ទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្តរបស់ Alderfer និង Herzberg ។ ទ្រឹស្ដីនៃការលើកទឹកចិត្តរបស់ McClelland (ទ្រឹស្តីតម្រូវការដែលទទួលបាន)។ · ការលើកទឹកចិត្តផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុ

គោលគំនិតជាមូលដ្ឋាននៃទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្ត និងការអភិវឌ្ឍន៍របស់វា។

ការលើកទឹកចិត្តគឺជាមុខងារសំខាន់បំផុតមួយនៃការគ្រប់គ្រង។ វាបង្កប់ន័យប្រព័ន្ធនៃកត្តា (កម្លាំងជំរុញទឹកចិត្ត) ដែលរួមចំណែកដល់ការបញ្ចប់កិច្ចការជាក់លាក់មួយ ដែលមានបំណងសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ។

ការលើកទឹកចិត្ត- ដំណើរការជំរុញបុគ្គល (និយោជិត អ្នកសំដែង) ឬក្រុមមនុស្សឱ្យធ្វើសកម្មភាពក្នុងគោលបំណងសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ។ កម្លាំងដែលលើកទឹកចិត្តដល់សកម្មភាព ដែលជាសក្ដានុពលផ្លូវចិត្តដែលដឹកនាំមនុស្សម្នាក់ទៅកាន់សកម្មភាពជាក់លាក់មួយ ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅជាក់លាក់មួយ។

ការជម្រុញ- ការជម្រុញផ្ទៃក្នុង (ជំរុញ) ដែលបង្ខំមនុស្សម្នាក់ឱ្យធ្វើសកម្មភាពតាមរបៀបជាក់លាក់មួយ។

វាត្រូវបានគេដឹងថាការជំរុញមនុស្សម្នាក់គឺទាក់ទងដោយផ្ទាល់ទៅនឹងការពេញចិត្តនៃតម្រូវការផ្សេងៗរបស់គាត់ (សរីរវិទ្យាខាងវិញ្ញាណសេដ្ឋកិច្ច) ។

ត្រូវការ- អវត្ដមាននៃស្មារតីនៃអ្វីមួយដែលបណ្តាលឱ្យមានការជម្រុញឱ្យធ្វើសកម្មភាព។ មានតម្រូវការបឋម និងអនុវិទ្យាល័យ។ កត្តាចម្បងគឺផ្អែកលើហ្សែន ហើយបន្ទាប់បន្សំត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងដំណើរនៃការយល់ដឹង និងបទពិសោធន៍។ តម្រូវការអាចពេញចិត្តជាមួយនឹងរង្វាន់។

រង្វាន់- នេះគឺជាអ្វីដែលមនុស្សម្នាក់ចាត់ទុកថាមានតម្លៃសម្រាប់ខ្លួនគាត់។ អ្នកគ្រប់គ្រងប្រើប្រាស់រង្វាន់ខាងក្រៅ (ការទូទាត់ជាសាច់ប្រាក់ ការផ្សព្វផ្សាយ) និងរង្វាន់ខាងក្នុងដែលទទួលបានតាមរយៈការងារខ្លួនឯង (អារម្មណ៍នៃភាពជោគជ័យ)។

ការអភិវឌ្ឍន៍ទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្តបានចាប់ផ្តើមនៅដើមសតវត្សទី 20 ។ ក្រុមខាងក្រោមនៃទ្រឹស្តីលើកទឹកចិត្តត្រូវបានសម្គាល់៖

និតិវិធី (វ. វ. វ. ជាដើម);

ទ្រឹស្តីផ្អែកលើអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សចំពោះការងារ (McGregor, Ouchi) ។

ទ្រឹស្តីនៃតម្រូវការរបស់ Maslow

យោងតាមទ្រឹស្ដីរបស់ A. Maslow មានតម្រូវការជាមូលដ្ឋានចំនួនប្រាំ។ តម្រូវការទាំងនេះគឺជារចនាសម្ព័ន្ធដែលកំណត់អាកប្បកិរិយារបស់មនុស្ស (រូបភាពទី 1) ហើយតម្រូវការនៃកម្រិតខ្ពស់បំផុតមិនជំរុញមនុស្សម្នាក់រហូតដល់តម្រូវការរបស់ថ្នាក់ទាបយ៉ាងហោចណាស់ពេញចិត្តមួយផ្នែក។

អង្ករ។ 1. ពីរ៉ាមីត A. Maslow

ទ្រឹស្តីរបស់ Maslow គឺផ្អែកលើគោលការណ៍ដូចខាងក្រោមៈ

- តំរូវការត្រូវបានបែងចែកទៅជាបឋម និងអនុវិទ្យាល័យ និងបង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធឋានានុក្រមប្រាំកម្រិត ដែលពួកវាមានទីតាំងនៅស្របតាមអាទិភាព។

- អាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សត្រូវបានកំណត់ដោយតម្រូវការមិនពេញចិត្តទាបបំផុតនៃរចនាសម្ព័ន្ធឋានានុក្រម;

- ភីនៅពេលដែលតម្រូវការត្រូវបានពេញចិត្ត ឥទ្ធិពលលើកទឹកចិត្តរបស់វាឈប់។

កម្រិតនៃការពេញចិត្តនៃតម្រូវការ (ពីអ្វីដែលចង់បាន) តាមកម្រិត៖

- កម្រិត 1 - 85%;

កម្រិត 2 -70%;

- កម្រិត 3 - 50%;

- កម្រិត 4 -40%

- កម្រិត 5-10%

ទ្រឹស្តីរបស់ Maslow ត្រូវបានអភិវឌ្ឍបន្ថែមទៀតនៅក្នុងទ្រឹស្តីរបស់ McClelland និង Herzberg ។

ទ្រឹស្តី McClelland និង Herzberg

នៅក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍នៃការចាត់ថ្នាក់របស់ Maslow D. McClelland ណែនាំពីគោលគំនិតនៃតម្រូវការអំណាច ភាពជោគជ័យ និងកម្មសិទ្ធិ (ឧទាហរណ៍ ដល់ថ្នាក់ជាក់លាក់មួយ) ឬតម្រូវការសង្គម។

តាមទស្សនៈរបស់គាត់ សព្វថ្ងៃនេះ តម្រូវការនៃលំដាប់ខ្ពស់បំផុតគឺមានសារៈសំខាន់បំផុត ចាប់តាំងពីតម្រូវការរបស់ថ្នាក់ក្រោមត្រូវបានពេញចិត្តជាក្បួន។

ទ្រឹស្តីរបស់ F. Herzberg គឺផ្អែកលើគោលការណ៍ដូចខាងក្រោមៈ

- តម្រូវការត្រូវបានបែងចែកទៅជាអនាម័យ (ចំនួននៃការទូទាត់ លក្ខខណ្ឌការងារ ទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គល ធម្មជាតិនៃការគ្រប់គ្រង) និងកត្តាជំរុញទឹកចិត្ត (អារម្មណ៍នៃភាពជោគជ័យ ការផ្សព្វផ្សាយ ការទទួលស្គាល់ ការទទួលខុសត្រូវ កំណើននៃឱកាស);

ទ្រឹស្តី McClelland នៃតម្រូវការដែលទទួលបាន

David McClelland បានសិក្សាពីតម្រូវការ និងឥទ្ធិពលរបស់ពួកគេលើការលើកទឹកចិត្តរបស់មនុស្ស។ ជាលទ្ធផល គាត់បានបង្កើតទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្ត ដែលត្រូវបានគេហៅថាទ្រឹស្តីរបស់ McClelland នៃតម្រូវការដែលទទួលបាន។

លទ្ធផលនៃការស្រាវជ្រាវរបស់គាត់ឥឡូវនេះត្រូវបានប្រើប្រាស់យ៉ាងទូលំទូលាយដោយអ្នកដឹកនាំផ្សេងៗគ្នាជុំវិញពិភពលោក។ នៅក្នុងអត្ថបទនេះ យើងនឹងយល់យ៉ាងខ្លីថា អ្វីជាគំនិតចម្បងនៃទ្រឹស្ដីរបស់គាត់នៃការលើកទឹកចិត្តរបស់មនុស្ស យោងតាម ​​McClelland គឺ។

សង្ខេប។ ទ្រឹស្តីសំខាន់ៗនៃទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្តរបស់ McClelland៖

McClelland បានកំណត់តម្រូវការមូលដ្ឋានរបស់និយោជិត៖

1. តម្រូវការសម្រាប់សមិទ្ធិផល

បើមិនដូច្នោះទេតម្រូវការនេះអាចត្រូវបានគេហៅថាតម្រូវការសម្រាប់ប្រសិទ្ធភាព។ នេះមានន័យថា និយោជិតខិតខំរកវិធីធ្វើការងារនោះឱ្យមានប្រសិទ្ធភាពជាងអ្វីដែលពួកគេធ្លាប់មានពីមុនមក។ នោះគឺ និយោជិតមានតម្រូវការក្នុងការធ្វើការងាររបស់ពួកគេកាន់តែងាយស្រួល និងលឿនជាងអ្វីដែលពួកគេធ្វើឥឡូវនេះ ឬពីមុន។

លើសពីនេះទៅទៀត មានបុគ្គលិកដែលតម្រូវការនេះត្រូវបានបង្ហាញយ៉ាងច្បាស់។ នៅក្នុងទ្រឹស្ដីរបស់ McClelland បុគ្គលិកបែបនេះត្រូវការកិច្ចការដែលតម្រូវឱ្យពួកគេប្រឈមមុខនឹងខ្លួនឯង ជម្នះការលំបាក ពោលគឺបុគ្គលិកបែបនេះត្រូវផ្តល់ឱកាសដើម្បីសម្រេចបានលទ្ធផល - នេះនឹងក្លាយទៅជាការលើកទឹកចិត្តខ្លាំងបំផុតសម្រាប់មនុស្សបែបនេះ។

2. តម្រូវការសម្រាប់ការចូលរួម

ឬនិយាយម្យ៉ាងទៀត តម្រូវការទំនាក់ទំនងមិត្តភាពជាមួយអ្នកដទៃ។ សម្រាប់បុគ្គលិកបែបនេះ គំនិតរបស់អ្នកដទៃអំពីខ្លួនឯងគឺសំខាន់ ហើយឋានៈរបស់ពួកគេគឺសំខាន់។ អ្នកគ្រប់គ្រងដែលមានបទពិសោធន៍បញ្ជូនបុគ្គលិកបែបនេះទៅកាន់កិច្ចការដែលទាក់ទងនឹងវិស័យសេវាកម្ម និងការទំនាក់ទំនងជាមួយអតិថិជន។

3. តម្រូវការសម្រាប់ថាមពល។

នៅទីនេះ យោងតាមទ្រឹស្ដីនៃការលើកទឹកចិត្តរបស់ McClelland យើងកំពុងនិយាយអំពីមនុស្សដែលចង់គ្រប់គ្រងបុគ្គលិកផ្សេងទៀត ចង់បានទំនួលខុសត្រូវច្រើន ចង់គ្រប់គ្រងមនុស្សផ្សេងទៀត។

នៅក្នុងតម្រូវការនេះ បុគ្គលិកត្រូវបានបែងចែកជាពីរប្រភេទ៖

• អ្នកដែលត្រូវការអំណាចសម្រាប់ជាប្រយោជន៍នៃអំណាច (ជម្រើសអាក្រក់បំផុត);
• អ្នកដែលត្រូវការថាមពលដើម្បីសម្រេចបានលទ្ធផលកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព (ជម្រើសដ៏ល្អគឺអ្នកដឹកនាំក្រុម)។

ការសន្និដ្ឋានពីទ្រឹស្តីរបស់ McClelland

McClelland ជឿជាក់ថាតម្រូវការទាំងបីប្រភេទនេះ ឬជាការរួមបញ្ចូលគ្នារបស់ពួកគេ កំណត់ការលើកទឹកចិត្តរបស់បុគ្គលិកណាមួយ។ ដោយដឹងពីតំរូវការរបស់និយោជិត អ្នកអាចបង្កើតប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តសម្រាប់គាត់ ហើយក៏យល់ពីការងារណាដែលល្អបំផុតសម្រាប់គាត់។

ដូច្នេះទ្រឹស្តីនៃតម្រូវការដែលទទួលបានអាចត្រូវបានប្រើប្រាស់យ៉ាងទូលំទូលាយក្នុងការអនុវត្ត (សូមមើលឧទាហរណ៍មួយចំនួន)។ ដើម្បីធ្វើដូច្នេះ អ្នកត្រូវកំណត់យ៉ាងច្បាស់នូវតម្រូវការ (ឬជាការរួមបញ្ចូលគ្នានៃពួកវា) សម្រាប់បុគ្គលិក ឬក្រុមបុគ្គលិក (នាយកដ្ឋាន នាយកដ្ឋាន)។

ទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្ត៖ ឋានានុក្រមនៃតម្រូវការរបស់ Maslow អ្នកចិត្តសាស្រ្តជនជាតិអាមេរិកលោក Abraham Maslow ឋានានុក្រមនៃតម្រូវការត្រូវបានផ្សំឡើងដោយកម្រិតអាស្រ័យគ្នាទៅវិញទៅមកចំនួនប្រាំមួយនៃតម្រូវការជាមូលដ្ឋានរបស់មនុស្ស។ កម្រិតនីមួយៗនៃឋានានុក្រមរបស់ Maslow ខាងក្រោមគឺជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ការលេចឡើងនៃការលើកទឹកចិត្តនៅកម្រិតខ្ពស់ ល្អ នៅកម្រិតខ្ពស់ជាងនេះ ការលើកទឹកចិត្តមិនអាចរឹងមាំគ្រប់គ្រាន់ទេ រហូតដល់តម្រូវការនៅកម្រិតទាបត្រូវបានពេញចិត្ត។ សូមពិនិត្យមើលឱ្យកាន់តែដិតដល់នូវឋានានុក្រមនេះ ដោយចាប់ផ្តើមពីកម្រិតទាបបំផុត។ ឋានានុក្រមនៃតម្រូវការរបស់ Maslow៖ 1. កម្រិតសរីរវិទ្យា - អាហារ ទីជម្រក សំលៀកបំពាក់។ 2. កម្រិតនៃសុវត្ថិភាព - ពីសត្វមំសាសី ប្រភេទរបស់ពួកគេ ហើយដូច្នេះនៅលើ។ 3. ស្នេហានិងកម្មសិទ្ធិ - ទំនាក់ទំនង។ 4. ភាពរុងរឿង កិត្យានុភាព និងកិត្តិយស - តំណែងក្នុងសង្គម។ 5. កម្រិតនៃចំណេះដឹង – ស្រេកឃ្លានចំណេះដឹង ចង់ដឹងចង់ឃើញ។ 6. ការយល់ដឹងដោយខ្លួនឯង - ការច្នៃប្រឌិត។ វាទៅដោយមិននិយាយថាអ្នកនឹងមិនមាន ឬមានការលើកទឹកចិត្តតិចតួចក្នុងការស្វែងរកចំណេះដឹង ឬបង្ហាញពីខ្លួនអ្នករហូតដល់តម្រូវការមូលដ្ឋាននៅកម្រិតដំបូងត្រូវបានពេញចិត្ត។ គួរកត់សម្គាល់ជាពិសេសនៅទីនេះគឺកម្រិតសរីរវិទ្យា និងកម្រិតសុវត្ថិភាព ដែលការរស់រានមានជីវិតរបស់យើងអាស្រ័យដោយផ្ទាល់។ ម៉្យាងវិញទៀត ជារឿយៗកម្រិតទាបមានការពេញចិត្តចំពោះការចំណាយនៃការងារនៅកម្រិតខ្ពស់ ដែលទោះជាយ៉ាងណា វាមិនធ្វើឱ្យទ្រឹស្តីរបស់ Maslow មិនអាចទទួលយកបាន ប៉ុន្តែទាមទារឱ្យមានការពិចារណាលម្អិតបន្ថែមទៀត។

ទ្រឹស្តីលើកទឹកចិត្ត - ទ្រឹស្តី ERG របស់ Alderfer ទ្រឹស្តី ERG គឺជាអក្សរកាត់ដែលបង្ហាញពីតម្រូវការបីកម្រិតរបស់ Alderfer: Existense, Related និង Growtn ។ ជាជាងទ្រឹស្តីរបស់ Alderfer គឺជាការកែប្រែ ឬទំនើបកម្ម (អ្វីដែលអ្នកចង់បាន) ទ្រឹស្តីរបស់ Maslow ដែលត្រូវបានសម្រួលដល់បីកម្រិត។ តម្រូវការពីរដំបូងនៃឋានានុក្រមរបស់ Maslow ត្រូវបានបញ្ចូលទៅក្នុងតម្រូវការនៃអត្ថិភាព តម្រូវការពីរទីពីរចូលទៅក្នុងតម្រូវការសម្រាប់ការតភ្ជាប់ និងតម្រូវការគូទីបីចូលទៅក្នុងការលូតលាស់ និងការអភិវឌ្ឍន៍ខ្លួនឯង៖ អត្ថិភាព - តម្រូវការសម្រាប់ការរស់រានមានជីវិត។ ការតភ្ជាប់ - ភាពឯកោនិងការតភ្ជាប់។ ការលូតលាស់ - រៀនអ្វីដែលថ្មី តម្រូវការកើនឡើង។ ដូច្នេះការបំពេញតម្រូវការនៅកម្រិតនៃអត្ថិភាពនាំឱ្យមានការលេចឡើងនៃតម្រូវការសម្រាប់ការតភ្ជាប់ - ការប្រាស្រ័យទាក់ទងរវាងមនុស្សការពេញចិត្តនៃតម្រូវការដែលនាំឱ្យមានការលេចឡើងនៃតម្រូវការនៅកម្រិតនៃកំណើន - ការស្រេកឃ្លានចំណេះដឹង ការបញ្ចេញមតិខ្លួនឯង។

ទ្រឹស្តីរបស់ David McClelland គំរូមួយទៀតនៃការលើកទឹកចិត្តដែលសង្កត់ធ្ងន់លើតម្រូវការកម្រិតខ្ពស់គឺទ្រឹស្តីរបស់ David McClelland ។ គាត់ជឿថាមនុស្សមានតម្រូវការបីគឺ អំណាច ភាពជោគជ័យ និងកម្មសិទ្ធិ។ តម្រូវការសម្រាប់អំណាចត្រូវបានបង្ហាញជាបំណងប្រាថ្នាដើម្បីមានឥទ្ធិពលលើមនុស្សផ្សេងទៀត។ នៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធឋានានុក្រមរបស់ Maslow តម្រូវការសម្រាប់អំណាចស្ថិតនៅកន្លែងណាមួយរវាងតម្រូវការសម្រាប់ការគោរព និងការបង្ហាញពីខ្លួនឯង។ មនុស្ស​ដែល​ត្រូវការ​អំណាច​មាន​ទំនោរ​និយាយ​ចេញ​ក្រៅ​និង​ស្វាហាប់ មិន​ខ្លាច​ការ​ប្រឈម​មុខ​ដាក់​គ្នា និង​មាន​ឆន្ទៈ​ក្រោក​ឈរ​ឡើង​សម្រាប់​តំណែង​របស់​ខ្លួន។ ពួកគេ​ច្រើន​តែ​ជា​វាគ្មិន​ល្អ ហើយ​ទាមទារ​ការ​យក​ចិត្ត​ទុក​ដាក់​ច្រើន​ពី​អ្នក​ដទៃ។ ការគ្រប់គ្រងជាញឹកញាប់ទាក់ទាញមនុស្សដែលមានតម្រូវការអំណាច ព្រោះវាផ្តល់ឱកាសជាច្រើនដើម្បីបង្ហាញ និងដឹងពីវា។ តម្រូវការសម្រាប់ភាពជោគជ័យក៏ស្ថិតនៅកន្លែងណាមួយរវាងតម្រូវការសម្រាប់ការគោរព និងតម្រូវការសម្រាប់ការបញ្ចេញមតិខ្លួនឯង។ តម្រូវការនេះត្រូវបានពេញចិត្តមិនមែនដោយការប្រកាសពីភាពជោគជ័យរបស់មនុស្សនេះដែលគ្រាន់តែបញ្ជាក់ពីឋានៈរបស់គាត់ប៉ុណ្ណោះទេប៉ុន្តែដោយដំណើរការនៃការនាំយកការងារទៅជាការបញ្ចប់ដោយជោគជ័យ។ មនុស្សដែលមានតំរូវការខ្ពស់សម្រាប់ភាពជោគជ័យ ប្រថុយប្រថានកម្រិតមធ្យម ដូចជាស្ថានភាពដែលពួកគេអាចទទួលខុសត្រូវផ្ទាល់ខ្លួនក្នុងការស្វែងរកដំណោះស្រាយចំពោះបញ្ហា ហើយចង់បានរង្វាន់ជាក់លាក់សម្រាប់លទ្ធផលដែលពួកគេសម្រេចបាន។ ដូចដែល McClelland កត់សំគាល់ថា: "វាមិនសំខាន់ទេថាតើមនុស្សម្នាក់មានតម្រូវការសម្រាប់ភាពជោគជ័យខ្លាំងប៉ុណ្ណា។ គាត់​ប្រហែល​ជា​មិន​ជោគជ័យ​ទេ លុះ​ត្រា​តែ​គាត់​មាន​ឱកាស​ធ្វើ​ដូច្នេះ លុះ​ត្រា​តែ​អង្គការ​គាត់​ផ្តល់​គំនិត​ផ្តួច​ផ្តើម​ឲ្យ​គាត់​គ្រប់គ្រាន់ និង​ផ្តល់​រង្វាន់​ដល់​គាត់​សម្រាប់​អ្វី​ដែល​គាត់​ធ្វើ»។ ដូច្នេះហើយ ប្រសិនបើអ្នកចង់ជំរុញមនុស្សដែលមានតម្រូវការជោគជ័យ អ្នកត្រូវតែកំណត់ភារកិច្ចឱ្យពួកគេជាមួយនឹងកម្រិតមធ្យមនៃហានិភ័យ និងលទ្ធភាពនៃការបរាជ័យ ប្រគល់សិទ្ធិអំណាចឱ្យពួកគេគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីបញ្ចេញគំនិតផ្តួចផ្តើមក្នុងការដោះស្រាយភារកិច្ចឱ្យបានទៀងទាត់ និងជាពិសេសផ្តល់រង្វាន់ដល់ពួកគេស្របតាម។ ជាមួយនឹងសមិទ្ធិផលរបស់ពួកគេ។ ការលើកទឹកចិត្តដោយផ្អែកលើតម្រូវការសម្រាប់ទំនាក់ទំនងយោងទៅតាម McClelland គឺស្រដៀងគ្នាទៅនឹងការលើកទឹកចិត្តយោងទៅតាម Maslow ។ មនុស្សបែបនេះចាប់អារម្មណ៍លើក្រុមហ៊ុនរបស់អ្នកស្គាល់គ្នា បង្កើតមិត្តភាព និងជួយអ្នកដទៃ។ មនុស្សដែលមានតំរូវការខ្លាំងសម្រាប់សម្ព័ន្ធភាពនឹងត្រូវបានទាក់ទាញទៅការងារដែលផ្តល់ឱ្យពួកគេនូវទំនាក់ទំនងសង្គមយ៉ាងទូលំទូលាយ។ អ្នកដឹកនាំរបស់ពួកគេត្រូវតែរក្សាបរិយាកាសដែលមិនកំណត់ទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គល និងទំនាក់ទំនង។ អ្នកដឹកនាំក៏អាចធានាថាតម្រូវការរបស់ពួកគេត្រូវបានបំពេញដោយចំណាយពេលច្រើនជាមួយពួកគេ និងនាំពួកគេមកជាមួយគ្នាជាក្រុមដាច់ដោយឡែកពីគ្នា។

កត្តាពីរ Frederick Herzberg នៅពាក់កណ្តាលទីពីរនៃទសវត្សរ៍ទី 50 លោក Frederick Herzberg និងសហការីរបស់គាត់បានបង្កើតគំរូនៃការលើកទឹកចិត្តមួយផ្សេងទៀតដោយផ្អែកលើតម្រូវការ។ ក្រុមអ្នកស្រាវជ្រាវនេះបានសួរវិស្វករ និងបុគ្គលិកការិយាល័យចំនួន 200 នាក់នៅក្រុមហ៊ុនថ្នាំលាបធំមួយដើម្បីឆ្លើយសំណួរខាងក្រោម: "តើអ្នកអាចពិពណ៌នាលម្អិតអំពីពេលវេលាដែលអ្នកមានអារម្មណ៍ល្អជាពិសេសបន្ទាប់ពីបំពេញភារកិច្ចរបស់អ្នក?" ហើយ "តើអ្នកអាចពណ៌នាលម្អិតបានទេ នៅពេលអ្នកញ៉ាំអាហារពេលកំពុងបំពេញមុខងារផ្លូវការ តើអ្នកមានអារម្មណ៍មិនល្អជាពិសេសទេ?" យោងតាមការរកឃើញរបស់ Herzberg ការឆ្លើយតបដែលទទួលបានអាចត្រូវបានបែងចែកជាពីរប្រភេទធំដែលគាត់ហៅថា "កត្តាអនាម័យ" និង "ការលើកទឹកចិត្ត" ។ កត្តាអនាម័យគឺទាក់ទងទៅនឹងបរិស្ថានដែលការងារត្រូវបានអនុវត្ត ហើយការលើកទឹកចិត្តគឺទាក់ទងទៅនឹងធម្មជាតិ និងខ្លឹមសារនៃការងារ។ យោងទៅតាម Herzberg នៅក្នុងអវត្តមានឬកម្រិតមិនគ្រប់គ្រាន់នៃវត្តមាននៃកត្តាអនាម័យមនុស្សម្នាក់ជួបប្រទះការមិនពេញចិត្តការងារ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ ប្រសិនបើពួកគេគ្រប់គ្រាន់ នោះនៅក្នុងខ្លួនពួកគេ ពួកគេមិនបង្កឱ្យមានការពេញចិត្តក្នុងការងារ និងមិនអាចជំរុញមនុស្សម្នាក់ឱ្យធ្វើអ្វីនោះទេ។ ផ្ទុយ​ទៅ​វិញ អវត្តមាន ឬ​ភាព​មិន​គ្រប់​គ្រាន់​នៃ​ការ​លើក​ទឹក​ចិត្ត មិន​នាំ​ឲ្យ​មាន​ការ​មិន​ពេញ​ចិត្ត​ការងារ​នោះ​ទេ។ ការប្រៀបធៀបទ្រឹស្តីផ្សេងគ្នានៃតម្រូវការ។ ទ្រឹស្ដីនៃការលើកទឹកចិត្តរបស់ Herzberg មានច្រើនដូចគ្នាទៅនឹងទ្រឹស្តីរបស់ Maslow ។ កត្តាអនាម័យរបស់ Herzberg ត្រូវនឹងតម្រូវការសរីរវិទ្យា តម្រូវការសុវត្ថិភាព និងទំនុកចិត្តនាពេលអនាគត ការលើកទឹកចិត្តរបស់គាត់គឺអាចប្រៀបធៀបទៅនឹងតម្រូវការរបស់ Maslow កម្រិតខ្ពស់។ ប៉ុន្តែមានចំណុចមួយដែលទ្រឹស្តីទាំងពីរនេះខុសគ្នាស្រឡះ។ Maslow បានចាត់ទុកកត្តាអនាម័យថាជាអ្វីមួយដែលបណ្តាលឱ្យមានអាកប្បកិរិយាជាក់លាក់មួយ។ ប្រសិនបើអ្នកគ្រប់គ្រងផ្តល់ឱ្យកម្មករនូវឱកាសដើម្បីបំពេញតម្រូវការមួយក្នុងចំណោមតម្រូវការទាំងនេះ កម្មករនឹងបំពេញការងារបានប្រសើរជាងក្នុងការឆ្លើយតប។ ផ្ទុយទៅវិញ Herzberg ជឿជាក់ថា និយោជិតចាប់ផ្តើមយកចិត្តទុកដាក់លើកត្តាអនាម័យ លុះត្រាតែគាត់ចាត់ទុកថាការអនុវត្តរបស់ពួកគេមិនគ្រប់គ្រាន់ ឬអយុត្តិធម៌។

(1943) ណែនាំថា ការលើកទឹកចិត្តរបស់មនុស្សគឺផ្អែកលើសំណុំនៃតម្រូវការ ហើយតម្រូវការរបស់មនុស្សជាក់លាក់មួយអាចត្រូវបានតំណាងក្នុងទម្រង់នៃឋានានុក្រមដ៏តឹងរឹងមួយ។ ប្រព័ន្ធនៃតម្រូវការត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយថាមវន្តថេរ - ដូចដែលអ្នកខ្លះពេញចិត្តអ្នកផ្សេងទៀតក្លាយជាពាក់ព័ន្ធ។ A. Maslow បានកំណត់តម្រូវការចំនួនប្រាំ ហើយជឿថាតម្រូវការរបស់ថ្នាក់ក្រោមមានឥទ្ធិពលលើមនុស្សម្នាក់មុនពេលតម្រូវការរបស់ថ្នាក់លើ។

1. តម្រូវការខាងសរីរវិទ្យា រួមមានតម្រូវការអាហារ សំលៀកបំពាក់ លំនៅដ្ឋាន ការរួមភេទ និងសុខភាព។ នៅក្នុងបរិយាកាសអង្គការ ទាំងនេះរួមមានតម្រូវការសម្រាប់ខ្យល់អាកាសស្អាត និងកន្លែងធ្វើការ កំដៅគ្រប់គ្រាន់ ការផ្តល់ម្ហូបអាហារ ការថែទាំក្នុងស្រុក និងវេជ្ជសាស្រ្តល្អ និងអត្រាប្រាក់បៀវត្សរ៍ជាមូលដ្ឋានដែលធានាការទូទាត់សងថ្លៃដើមនៃការរស់នៅនៅក្នុងប្រទេស។

3) ការពង្រីកឯករាជ្យ (ការទទួលខុសត្រូវ);

4) កំណើនអាជីព (ការលើកកម្ពស់);

5) ឧត្តមភាពវិជ្ជាជីវៈ (ការរីកចម្រើនផ្ទាល់ខ្លួន);

6) លក្ខណៈច្នៃប្រឌិតនៃការងារ (ធ្វើការដោយខ្លួនវាផ្ទាល់) ។

ប្រសិនបើតម្រូវការទាំងនេះត្រូវបានពេញចិត្ត នោះបុគ្គលនោះជួបប្រទះការពេញចិត្ត ភាពរីករាយ និងអារម្មណ៍នៃសមិទ្ធផលផ្ទាល់ខ្លួន ដែលមានន័យថាការលើកទឹកចិត្តក្នុងការងារកើនឡើង។

ដំណើរការនៃ "ការមិនពេញចិត្ត - អវត្តមាននៃការមិនពេញចិត្ត" ត្រូវបានកំណត់ដោយកត្តាដែលទាក់ទងជាចម្បងទៅនឹងបរិស្ថានដែលការងារត្រូវបានអនុវត្ត។ ទាំងនេះគឺជាកត្តាខាងក្រៅ។ អវត្តមានរបស់ពួកគេបណ្តាលឱ្យមានអារម្មណ៍មិនពេញចិត្តក្នុងចំណោមបុគ្គលិក ប៉ុន្តែវត្តមានរបស់ពួកគេមិនចាំបាច់បង្កឱ្យមានស្ថានភាពនៃការពេញចិត្តនោះទេ ពោលគឺកត្តាទាំងនេះមិនដើរតួរនាទីលើកទឹកចិត្តនោះទេ។ ពួកគេហាក់ដូចជាត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការលុបបំបាត់ "ការឈឺចាប់" "ការរងទុក្ខ" ។ ពួកគេត្រូវបានគេហៅថាកត្តាអនាម័យឬកត្តាសុខភាពដែលសង្កត់ធ្ងន់ថាពួកគេបង្កើតលក្ខខណ្ឌការងារដែលមានសុខភាពល្អធម្មតា។ កត្តាទាំងនេះរួមមាន: លក្ខខណ្ឌការងារ; ប្រាក់ខែ; សុវត្ថិភាពនៅកន្លែងធ្វើការ; ច្បាប់ ទម្លាប់ និងរបៀបប្រតិបត្តិការ; ទំនាក់ទំនងជាមួយការគ្រប់គ្រង; ទំនាក់ទំនងក្នុងក្រុម។

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន៖ ប្រសិនបើនិយោជិតមិនពេញចិត្ត អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែយកចិត្តទុកដាក់លើកត្តាដែលបណ្តាលឱ្យមានការមិនពេញចិត្ត ដើម្បីលុបបំបាត់វា។ នៅពេលដែលស្ថានភាពនៃការមិនពេញចិត្តត្រូវបានឈានដល់ វាចាំបាច់ក្នុងការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកដោយប្រើកត្តាលូតលាស់។

អង្គការជាច្រើនបានព្យាយាមអនុវត្តការយល់ដឹងទ្រឹស្តីទាំងនេះតាមរយៈកម្មវិធី Job Enrichment ។ កម្មវិធីទាំងនេះផ្តល់នូវការពង្រីកមុខងារការងារ ភាពស្មុគស្មាញរបស់ពួកគេ ការលុបបំបាត់ភាពឯកោ ប្រតិបត្តិការជាប្រចាំ ការបង្វិលការងារ ការបង្កើនការទទួលខុសត្រូវ និងឯករាជ្យភាពក្នុងការសម្រេចចិត្ត។ ការពង្រឹងការងារមានគោលបំណងបង្កើនការពេញចិត្តការងារក្នុងចំណោមអ្នកសំដែង ដែលបានបន្តធ្វើកិច្ចការដែលស្មុគស្មាញ និងមានអត្ថន័យ។

F. Herzberg បានស្នើនូវបច្ចេកវិទ្យា "បង្កើនកម្លាំងពលកម្ម" ខាងក្រោម៖

1) ការគ្រប់គ្រងដោយការចូលរួម - បច្ចេកវិទ្យាដែលមានប្រជាប្រិយភាពខ្លាំង និងមានវិធានការមួយចំនួនដើម្បីពង្រីកការចូលរួមរបស់បុគ្គលិកសាមញ្ញក្នុងការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រង។

2) ក្រុមការងារស្វយ័ត - វិធីសាស្រ្តនៃការងារជាក្រុមដែលក្នុងនោះសមាជិកក្រុមត្រូវបានប្រគល់ឱ្យទាំងសិទ្ធិអំណាចនិងការទទួលខុសត្រូវកាន់តែច្រើនសម្រាប់ដំណើរការនិងលទ្ធផលនៃសកម្មភាពរួមគ្នា។

3) ការពង្រីកភារកិច្ច និងទំនួលខុសត្រូវការងារ ដែលនាំឱ្យមិនសូវមានការកើនឡើងនៃបន្ទុកការងារទាំងមូល ប៉ុន្តែចំពោះសកម្មភាពផ្សេងៗដែលធ្វើឡើងដោយនិយោជិត។

4) ការបង្វិល - ការផ្លាស់ប្តូរការងារនិងប្រតិបត្តិការក្នុងអំឡុងពេលថ្ងៃឬសប្តាហ៍។ បច្ចេកវិទ្យានេះមិនត្រឹមតែផ្តល់អំណាចដល់និយោជិតប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងធ្វើពិពិធកម្មលក្ខណៈនៃសកម្មភាពដែលពួកគេអនុវត្តផងដែរ។

5) កាលវិភាគការងារដែលអាចបត់បែនបាន - ជម្រើសដោយឥតគិតថ្លៃនៃពេលវេលាចាប់ផ្តើមនិងចុងបញ្ចប់នៃថ្ងៃធ្វើការដែលក្នុងនោះបន្ទុកការងារសរុបត្រូវបានកំណត់ (គិតជាម៉ោងក្នុងមួយសប្តាហ៍) ហើយការសម្រេចចិត្តអំពីពេលដែលនិយោជិតនឹងបំពេញមុខងាររបស់គាត់នៅតែមានជាមួយគាត់ (មិនសមរម្យ។ សម្រាប់គ្រប់ប្រភេទនៃអង្គការនិងវិជ្ជាជីវៈ);

6) ចលនាវិជ្ជាជីវៈតាមកាលកំណត់ - ការងាររបស់មនុស្សដូចគ្នានៅក្នុងមុខតំណែងផ្សេងគ្នានៅក្នុងនាយកដ្ឋានផ្សេងគ្នាឬការអនុវត្តមុខងារនៃឯកទេសផ្សេងគ្នា;

7) ការរួមបញ្ចូលគ្នានៃវិជ្ជាជីវៈដែលពាក់ព័ន្ធ - ការធ្វើជាម្ចាស់ដោយមនុស្សម្នាក់ជំនាញនៃការធ្វើការនៅក្នុងឯកទេសជាច្រើនបង្កើនការលើកទឹកចិត្តរបស់និយោជិតសម្រាប់សកម្មភាពយល់ដឹង, និងវិជ្ជាជីវៈសម្រាប់ការកែលម្អខ្លួនឯង;

8) ការងារក្រៅម៉ោងផ្ទៃក្នុង - ការងាររបស់មនុស្សម្នាក់នៅការងារជាច្រើន;

9) វិធីសាស្រ្តសំណង - ភាពស្មុគស្មាញនៃលំនាំចង្វាក់នៃការងារ (តន្ត្រីមុខងារ, កាយសម្ព័ន្ធឧស្សាហកម្ម, ការរៀបចំឡើងវិញនៃការទំនាក់ទំនងនៅកន្លែងធ្វើការ) ។ ការអនុវត្តទ្រឹស្ដីរបស់ F. Herzberg ក្នុងការអនុវត្តការគ្រប់គ្រង អ្នកគ្រប់គ្រងបានកត់សម្គាល់ថា ជាដំបូង សម្រាប់មនុស្សផ្សេងគ្នា កត្តាដូចគ្នាអាចជាការលើកទឹកចិត្ត និងបំបាក់ទឹកចិត្ត ហើយទីពីរ មិនមានទំនាក់ទំនងតឹងរ៉ឹងរវាងការពេញចិត្តការងារ និងការបង្កើនកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងការងារ កំណើនផលិតភាពការងារ (ដូច F . Herzberg សន្មត់) ។ ជាឧទាហរណ៍ ប្រាក់ខែអាចត្រូវបានរួមបញ្ចូលនៅក្នុងក្រុមនៃតម្រូវការ "លើកទឹកចិត្ត" ប្រសិនបើទំហំរបស់វាប្រែប្រួលអាស្រ័យលើភាពជោគជ័យដ៏សំខាន់របស់និយោជិត បើប្រៀបធៀបទៅនឹងលទ្ធផលរបស់សហសេវិករបស់គាត់។ ម្យ៉ាងវិញទៀត ប្រាក់ខែក្នុងករណីនេះប្រែទៅជារង្វាស់នៃភាពជោគជ័យ និងសមិទ្ធផលជាក់លាក់របស់និយោជិត ហើយដោយហេតុនេះក្លាយជាផ្នែកមួយនៃក្រុមនៃតម្រូវការលើកទឹកចិត្ត។

ទ្រឹស្តីសំខាន់ទីបីនៃការលើកទឹកចិត្តគឺទ្រឹស្តីនៃ ERG (1972) (ពីអត្ថិភាពភាសាអង់គ្លេស - "អត្ថិភាព" ទំនាក់ទំនង - "អន្តរទំនាក់ទំនង" និងការលូតលាស់ - "កំណើន") ដោយ Clayton Alderfer ។ មិនដូច A. Maslow ទេ គាត់បានបញ្ចូលតម្រូវការរបស់មនុស្សជាបីក្រុម៖

1) តម្រូវការនៃអត្ថិភាពដែលរួមបញ្ចូលពីរក្រុមនៃតម្រូវការដោយ A. Maslow - សរីរវិទ្យានិងសុវត្ថិភាព;

2) តម្រូវការសម្រាប់ទំនាក់ទំនងគឺជាតម្រូវការសម្រាប់ការទំនាក់ទំនងសង្គមនិងអន្តរកម្ម;

3) តម្រូវការរីកចម្រើនត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការអភិវឌ្ឍសក្តានុពលខាងក្នុងរបស់បុគ្គលម្នាក់ និងត្រូវគ្នាទៅនឹងតម្រូវការសម្រាប់ការបញ្ចេញមតិដោយខ្លួនឯងដោយ A. Maslow ។

ភាពខុសគ្នាទីពីរនៅក្នុងទ្រឹស្ដីទាំងនេះគឺថា យោងទៅតាម A. Maslow ចលនាពីតម្រូវការ កើតឡើងតែពីបាតឡើង។ K. Alderfer ជឿថាចលនាដើរក្នុងទិសដៅទាំងពីរ៖ ឡើងប្រសិនបើតម្រូវការនៃកម្រិតទាបត្រូវបានពេញចិត្ត ហើយចុះប្រសិនបើតម្រូវការរបស់កម្រិតខ្ពស់មិនពេញចិត្ត។ ប្រសិនបើតម្រូវការនៅកម្រិតខ្ពស់មិនពេញចិត្ត ឥទ្ធិពលនៃតម្រូវការនៅកម្រិតទាបកាន់តែខ្លាំង ដែលផ្លាស់ប្តូរការយកចិត្តទុកដាក់របស់មនុស្សទៅកម្រិតនេះ។ វត្តមាននៃទិសដៅពីរនៃចលនាក្នុងការបំពេញតម្រូវការ បើកឱកាសបន្ថែមសម្រាប់ការលើកទឹកចិត្តមនុស្សនៅក្នុងអង្គការ។

ទ្រឹស្ដីសំខាន់ចុងក្រោយនៃការលើកទឹកចិត្តគឺទ្រឹស្តីតម្រូវការដែលទទួលបានរបស់ David McClelland ។ ទ្រឹស្តីសន្មតថាប្រភេទនៃតម្រូវការមួយចំនួន ការពេញចិត្តដែលមានសារៈសំខាន់សម្រាប់អង្គការត្រូវបានទទួលដោយមនុស្សពេញមួយជីវិតក្រោមឥទ្ធិពលនៃការបណ្តុះបណ្តាល បទពិសោធន៍ និងស្ថានភាពជីវិត។ ទាំងនេះគឺជាតម្រូវការនៃសមិទ្ធិផល ភាពជាកម្មសិទ្ធិ (ជាកម្មសិទ្ធិ) និងអំណាច។

តម្រូវការសម្រាប់សមិទ្ធិផលត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងបំណងប្រាថ្នាដើម្បីសម្រេចបាននូវអ្វីដែលលំបាក, ថ្មី, ដើម្បីសម្រេចបាននូវកម្រិតខ្ពស់នៃភាពជោគជ័យក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហា, យកឈ្នះ, លើសអ្នកដទៃនិងខ្លួនឯង។ មនុស្សម្នាក់ព្យាយាមសម្រេចគោលដៅរបស់គាត់ឱ្យមានប្រសិទ្ធភាពជាងគាត់ពីមុន។ មនុស្សដែលមានកម្រិតខ្ពស់នៃតម្រូវការសម្រាប់សមិទ្ធិផលចូលចិត្តកំណត់គោលដៅដោយខ្លួនឯង។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ជាធម្មតាពួកគេជ្រើសរើសគោលដៅ និងគោលបំណងដែលពិបាកកម្រិតមធ្យមដោយផ្អែកលើអ្វីដែលពួកគេអាចសម្រេចបាន។ មនុស្សទាំងនេះងាយស្រួលទទួលខុសត្រូវផ្ទាល់ខ្លួន ប៉ុន្តែពួកគេពិបាកក្នុងការចូលរួមក្នុងការងារដែលមិនមានលទ្ធផលច្បាស់លាស់ និងជាក់ស្តែងដែលកើតឡើងយ៉ាងឆាប់រហ័សគ្រប់គ្រាន់។ ពួកគេចូលចិត្តលទ្ធផលបុគ្គល ពួកគេមិនសូវពេញចិត្តនឹងលទ្ធផលរួម។

តម្រូវការសម្រាប់សម្ព័ន្ធភាពបង្ហាញខ្លួនឯងនៅក្នុងបំណងប្រាថ្នាដើម្បីបង្កើតទំនាក់ទំនងផ្ទាល់ខ្លួនជិតស្និទ្ធជាមួយអ្នកដទៃ។ មនុស្សដែលមានតម្រូវការនេះព្យាយាមបង្កើត និងរក្សាមិត្តភាពល្អ ជៀសវាងជម្លោះ ស្វែងរកការយល់ព្រមពីអ្នកដទៃ និងខ្វល់ខ្វាយអំពីរបៀបដែលអ្នកដទៃគិតដល់ពួកគេ។ មនុស្សបែបនេះធ្វើការបានយ៉ាងល្អនៅក្នុងមុខតំណែងទាំងនោះនៅក្នុងអង្គការ ដែលការប្រាស្រ័យទាក់ទងយ៉ាងសកម្មជាមួយទាំងមិត្តរួមការងារ និងអតិថិជនត្រូវបានទាមទារ។

តម្រូវការសម្រាប់អំណាចត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងបំណងប្រាថ្នាដើម្បីគ្រប់គ្រងធនធាន ដំណើរការមនុស្សផ្សេងទៀត មានឥទ្ធិពលលើអាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេ ទទួលខុសត្រូវចំពោះពួកគេ និងជាសិទ្ធិអំណាចសម្រាប់ពួកគេ។ បុគ្គលដែលមានកម្លាំងចិត្តខ្ពស់អាចបែងចែកជាពីរក្រុម។ ក្នុង​ក្រុម​ទីមួយ ប្រជាជន​ខិតខំ​ដើម្បី​អំណាច​ដើម្បី​អំណាច។ ពួកគេត្រូវបានទាក់ទាញដោយលទ្ធភាពនៃការបញ្ជាមនុស្សផ្សេងទៀត។ គោលដៅរបស់អង្គការច្រើនតែរលត់ទៅផ្ទៃខាងក្រោយ ដោយសារការយកចិត្តទុកដាក់គឺផ្តោតលើមុខតំណែងអ្នកដឹកនាំនៅក្នុងអង្គការ លើលទ្ធភាពនៃអំណាច។

ក្រុម​ទី​ពីរ​រួម​មាន​មនុស្ស​ដែល​ខិតខំ​ដើម្បី​អំណាច​ដើម្បី​ដោះស្រាយ​បញ្ហា។ មនុស្សទាំងនេះបំពេញតម្រូវការថាមពល តាមរយៈការកំណត់គោលដៅ និងគោលបំណងសម្រាប់ក្រុម និងតាមរយៈការចូលរួមក្នុងដំណើរការសម្រេចគោលដៅ។ ពួកគេខិតខំមិនមែនដើម្បីគ្រប់គ្រងលើការអះអាងខ្លួនឯងនោះទេ ប៉ុន្តែសម្រាប់ការងារដឹកនាំប្រកបដោយការទទួលខុសត្រូវ។ វាគឺជាតម្រូវការសម្រាប់ថាមពលនៃប្រភេទទីពីរនេះបើយោងតាម ​​​​D. McClelland ដែលមានសារៈសំខាន់បំផុតសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រង។

នៅក្នុងសកម្មភាពជាក់ស្តែង អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែគិតគូរពីតម្រូវការនៃសមិទ្ធិផល ភាពជាដៃគូ និងអំណាច ហើយម្យ៉ាងវិញទៀត ធ្វើទ្រង់ទ្រាយពួកគេ។ វាចាំបាច់ក្នុងការរៀបចំភារកិច្ចតាមរបៀបដែលនិយោជិតបំពេញតម្រូវការលេចធ្លោ ហើយដូច្នេះត្រូវអនុវត្តប្រភេទអាកប្បកិរិយាសមរម្យ។ លើសពីនេះ និយោជិតត្រូវតែយល់អំពីលក្ខខណ្ឌសម្រាប់កំណើនអាជីពបន្ថែមទៀត និងការរំពឹងទុកផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់នៅក្នុងអង្គការ។ បន្ទាប់មកកត្តាលើកទឹកចិត្តបន្ថែមនឹងលេចឡើង។

ទ្រឹស្តីសំខាន់ៗដែលបានរាយបញ្ជីនៃការលើកទឹកចិត្តជួយឱ្យយល់ពីអ្វីដែលជំរុញមនុស្សឱ្យធ្វើការងាររបស់ពួកគេឱ្យកាន់តែប្រសើរឡើង និងខិតខំដើម្បីទទួលបានលទ្ធផលខ្ពស់។ ទ្រឹស្ដីទាំងនេះត្រូវបានបញ្ជាក់ដោយការស្រាវជ្រាវជាក់ស្តែង ហើយត្រូវបានប្រើប្រាស់ក្នុងការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងអស់រយៈពេលជាយូរ។ ក្នុងកម្រិតដ៏អស្ចារ្យបំផុត សេចក្តីថ្លែងការណ៍នេះអនុវត្តចំពោះទ្រឹស្តីរបស់ A. Maslow និង F. Herzberg ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ទ្រឹស្ដីទាំងនេះផ្តោតលើការវិភាគកត្តាជំរុញទឹកចិត្ត ប៉ុន្តែមិនវិភាគដំណើរការនៃការលើកទឹកចិត្តនោះទេ។ នេះគឺជាគុណវិបត្តិចម្បងនៃទ្រឹស្តីសំខាន់ៗនៃការលើកទឹកចិត្ត។ ពួកគេមិនពន្យល់ពីរបៀបដែលមនុស្សជ្រើសរើសអាកប្បកិរិយាមួយប្រភេទ ឬផ្សេងទៀតក្នុងស្ថានភាពផ្សេងៗគ្នា។ យ៉ាងណាមិញ អាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សត្រូវបានកំណត់មិនត្រឹមតែដោយតម្រូវការប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងដោយបរិយាកាស ការរំពឹងទុករបស់មនុស្ស និងការវាយតម្លៃរបស់គាត់អំពីផលវិបាកនៃប្រភេទអាកប្បកិរិយាដែលបានជ្រើសរើស។

Taylor គឺជាមនុស្សដំបូងគេដែលទទួលស្គាល់បញ្ហានៃការលើកទឹកចិត្តកម្មករ។ លោក​បាន​រិះគន់​កម្រិត​ប្រាក់​ឈ្នួល​ដែល​មាន​ស្រាប់​នៅ​ជិត​ភាព​អត់ឃ្លាន​សម្រាប់​មនុស្ស​ម្នាក់។ គាត់បានកំណត់គោលគំនិតនៃ "ទិន្នផលប្រចាំថ្ងៃគ្រប់គ្រាន់" ហើយបានស្នើឱ្យបង់ប្រាក់ឱ្យកម្មករតាមសមាមាត្រទៅនឹងការរួមចំណែករបស់ពួកគេ។ មាន​តែ​កម្មករ​ដែល​ផលិត​ផលិតផល​ច្រើន​ជាង​ការ​គ្រោង​ទុក​ប៉ុណ្ណោះ​ដែល​ទទួល​បាន​ប្រាក់​ឈ្នួល​បន្ថែម។ ជាលទ្ធផលផលិតភាពរបស់កម្មករកើនឡើងគួរឱ្យកត់សម្គាល់។ យោងតាម ​​Taylor ភារកិច្ចគឺស្ថិតនៅលើការដាក់មនុស្សម្នាក់នៅកន្លែងដែលត្រឹមត្រូវដើម្បីឱ្យគាត់មានអារម្មណ៍ថាគាត់កំពុងប្រើកម្លាំងនិងសមត្ថភាពរបស់គាត់យ៉ាងពេញលេញ។ ខ្លឹមសារនៃទ្រឹស្តីរបស់គាត់ត្រូវបានកំណត់ដោយបទប្បញ្ញត្តិគោលគំនិតដូចខាងក្រោមៈ

• មនុស្សម្នាក់គឺជា "មនុស្សដែលមានហេតុផល" ដែលព្រួយបារម្ភអំពីការបង្កើនប្រាក់ចំណូលរបស់គាត់;
• មនុស្សមានប្រតិកម្មទៅនឹងស្ថានភាពសេដ្ឋកិច្ចជាលក្ខណៈបុគ្គល;
• មនុស្ស, ដូចជាម៉ាស៊ីន, អាចជាកម្មវត្ថុនៃស្តង់ដារ;
• កម្មករទាំងអស់ចង់បានប្រាក់ខែខ្ពស់។

ដូច្នេះ Taylor បានធ្វើការលើកទឹកចិត្តដោយប្រើវិធី "carrot and stick" កាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព។

A. ទ្រឹស្តីរបស់ Maslow

A. ទ្រឹស្តីរបស់ Maslow ត្រូវបានគេស្គាល់ថាជាទ្រឹស្តីឋានានុក្រមនៃតម្រូវការ ឬ "ពីរ៉ាមីតនៃតម្រូវការ" ។ វាផ្អែកលើការសិក្សាអំពីតម្រូវការរបស់មនុស្ស។ អ្នកគាំទ្រទ្រឹស្តីនេះ (ដែលបានលេចឡើងក្នុងទសវត្សរ៍ទី 40 នៃសតវត្សទី 20) ជឿថាអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សត្រូវបានកំណត់ដោយតម្រូវការរបស់គាត់។ Maslow បានបែងចែកតម្រូវការរបស់មនុស្សទាំងអស់ជាប្រាំក្រុមក្នុងលំដាប់ឋានានុក្រមយ៉ាងតឹងរឹងក្នុងទម្រង់ជាសាជីជ្រុង (មូលដ្ឋានគឺជាតម្រូវការខាងសរីរវិទ្យា កំពូលគឺជាតម្រូវការខាងវិញ្ញាណ)៖

1. តម្រូវការខាងសរីរវិទ្យា ឬមូលដ្ឋាន (អាហារ ទឹក ខ្យល់ ភាពកក់ក្តៅ សម្លៀកបំពាក់ ទីជម្រក ការគេង ការរួមភេទ);
2. តម្រូវការសម្រាប់សន្តិសុខ និងទំនុកចិត្តនាពេលអនាគត - ការការពារ សុវត្ថិភាព សុវត្ថិភាពពីការភ័យខ្លាច ជំងឺ ការរងទុក្ខ សណ្តាប់ធ្នាប់ ស្ថេរភាព ទំនុកចិត្តថាតម្រូវការជាមូលដ្ឋាននឹងត្រូវបានបំពេញ: ការអប់រំ ការធានារ៉ាប់រងអាយុជីវិត ទ្រព្យសម្បត្តិ សោធននិវត្តន៍;
3. តម្រូវការសង្គម - តម្រូវការនៃកម្មសិទ្ធិនិងកម្មសិទ្ធិ (ជាសមាជិកនៃក្រុមចូលរួមក្នុងព្រឹត្តិការណ៍សង្គមទំនាក់ទំនងជាមួយមនុស្សមានការគាំទ្រនិងមិត្តភាពស្រឡាញ់និងស្រលាញ់);
4. តម្រូវការដ៏មានកិត្យានុភាព - តម្រូវការសម្រាប់ការទទួលស្គាល់ និងការអះអាងខ្លួនឯង (ការខិតខំដើម្បីសមិទ្ធិផលផ្ទាល់ខ្លួន ការគោរពខ្លួនឯង ការយកចិត្តទុកដាក់ និងការគោរពអ្នកដទៃ កិត្យានុភាព កិត្តិនាម ឋានៈ មុខតំណែង ភាពជាអ្នកដឹកនាំ);
5. តម្រូវការខាងវិញ្ញាណ - តម្រូវការសម្រាប់ការសម្រេចដោយខ្លួនឯង (ការរកឃើញសក្តានុពលច្នៃប្រឌិត ទេពកោសល្យ បំណងប្រាថ្នាសម្រាប់ការប្រើប្រាស់ពេញលេញនៃចំណេះដឹង សមត្ថភាព ជំនាញ)។

ទម្រង់ដែលត្រូវការបង្ហាញខ្លួនឯងអាចខុសគ្នា មិនមានស្តង់ដារតែមួយទេ។ យើងម្នាក់ៗមានការលើកទឹកចិត្ត និងសមត្ថភាពរៀងៗខ្លួន។ ដូច្នេះ ជាឧទាហរណ៍ តំរូវការនៃការគោរព និងការទទួលស្គាល់អាចបង្ហាញឱ្យឃើញខុសគ្នាចំពោះមនុស្សផ្សេងៗគ្នា៖ មនុស្សម្នាក់ត្រូវតែក្លាយជាអ្នកនយោបាយឆ្នើម និងឈ្នះការយល់ព្រមពីជនរួមជាតិភាគច្រើន ចំណែកមួយទៀត វាគ្រប់គ្រាន់សម្រាប់កូនរបស់គាត់ដើម្បីទទួលស្គាល់។ សិទ្ធិអំណាចរបស់គាត់។ ជួរធំទូលាយដូចគ្នានៅក្នុងតម្រូវការដូចគ្នាអាចត្រូវបានគេសង្កេតឃើញនៅដំណាក់កាលណាមួយនៃសាជីជ្រុងសូម្បីតែនៅដំណាក់កាលដំបូង (តម្រូវការសរីរវិទ្យា) ។

បទប្បញ្ញត្តិសំខាន់ៗនៃទ្រឹស្តីរបស់ Maslow មានដូចខាងក្រោម៖

• តម្រូវការពីរក្រុមដំបូងគឺបឋម ហើយបីក្រុមផ្សេងទៀតគឺជាក្រុមបន្ទាប់បន្សំ។
• តម្រូវការនៃកម្រិតទាបគឺជាអាទិភាពសម្រាប់មនុស្សម្នាក់។
• ឋានានុក្រមនៃតម្រូវការគឺស្រដៀងគ្នាទៅនឹងការអភិវឌ្ឍន៍របស់មនុស្សពីកុមារភាពដល់វ័យចាស់។
• ការបាត់ខ្លួននៃតម្រូវការដែលពេញចិត្ត និងការលេចឡើងនៃអ្នកដទៃក្នុងទម្រង់នៃការលើកទឹកចិត្តកើតឡើងដោយមិនដឹងខ្លួន។
• មានអន្តរកម្មមួយចំនួនរវាងតម្រូវការទាំងប្រាំកម្រិត។

វាក៏មានការចាត់ថ្នាក់លម្អិតបន្ថែមទៀតផងដែរ។ ប្រព័ន្ធមាន ៧ កម្រិតសំខាន់ៗ (អាទិភាព)៖

1. (ទាប) តម្រូវការខាងសរីរវិទ្យា : ស្រេកឃ្លាន ស្រេកទឹក ចំណង់ផ្លូវភេទ ។ល។
2. តម្រូវការសន្តិសុខ៖ អារម្មណ៍នៃទំនុកចិត្ត សេរីភាពពីការភ័យខ្លាច និងការបរាជ័យ។
3. តម្រូវការសម្រាប់កម្មសិទ្ធិនិងស្នេហា;
4. តម្រូវការសម្រាប់ការគោរព: ការសម្រេចបាននូវភាពជោគជ័យ, ការអនុម័ត, ការទទួលស្គាល់;
5. តម្រូវការនៃការយល់ដឹង : ដឹង, អាច, រុករក;
6. តម្រូវការសោភ័ណភាព: ភាពសុខដុម, សណ្តាប់ធ្នាប់, ភាពស្រស់ស្អាត;
7. (ខ្ពស់បំផុត) តម្រូវការសម្រាប់ការអនុវត្តខ្លួនឯង : ការសម្រេចគោលដៅ សមត្ថភាព ការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិកលក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួន។

A. ទ្រឹស្តីរបស់ Maslow គឺជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ទ្រឹស្តីទំនើបនៃការលើកទឹកចិត្ត។

ទ្រឹស្តីរបស់ K. Alderfer

ទ្រឹស្តីរបស់ K. Alderfer ក៏ដាក់តំរូវការរបស់មនុស្សតាមឋានានុក្រមផងដែរ។ ភាពខុសគ្នានោះគឺថា Alderfer កំណត់តែបីក្រុមនៃតម្រូវការ ដែលតាមវិធីជាក់លាក់មួយទាក់ទងនឹងតម្រូវការរបស់ Maslow៖

1. តម្រូវការអត្ថិភាព - សម្រាប់ Maslow ទាំងនេះគឺជាតម្រូវការសរីរវិទ្យា និងសុវត្ថិភាព។
2. តម្រូវការទំនាក់ទំនង - សម្រាប់ Maslow ទាំងនេះគឺជាតម្រូវការសង្គម៖ បំណងប្រាថ្នាក្នុងការប្រាស្រ័យទាក់ទង និងមានមិត្តភក្តិ ក្រុមគ្រួសារ មិត្តរួមការងារ ចៅហ្វាយនាយ និងអ្នកក្រោមបង្គាប់ ព្រមទាំងតម្រូវការដ៏មានកិត្យានុភាពមួយចំនួន៖ បំណងប្រាថ្នាសម្រាប់មុខតំណែងជាក់លាក់មួយនៅក្នុងសង្គម សន្តិសុខក្រុម។
3. តម្រូវការរីកចម្រើន - សម្រាប់ Maslow ទាំងនេះគឺជាតម្រូវការខាងវិញ្ញាណ ហើយតម្រូវការដ៏មានកិត្យានុភាពទាំងនោះដែលត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងបំណងប្រាថ្នាក្នុងការអភិវឌ្ឍទំនុកចិត្តលើខ្លួនឯង ការកែលម្អខ្លួនឯង និងលើកឋានៈរបស់មនុស្សម្នាក់។

យោងតាមលោក Alderfer ចលនាតាមជំហាននៃឋានានុក្រមអាចធ្វើទៅបានក្នុងទិសដៅពីរ៖ ទាំងពីក្រោមឡើងលើ និងពីលើចុះក្រោម ប្រសិនបើតម្រូវការកម្រិតខ្ពស់មិនពេញចិត្ត។

ទ្រឹស្តីរបស់ D. McGregor

ទ្រឹស្ដីរបស់ D. McGregor ត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងទម្រង់នៃទ្រឹស្តី “X” និង “Y” ដែលពណ៌នាអំពីរូបមនុស្សពីររូប ដែលខុសគ្នាខ្លាំងពីគ្នាទៅវិញទៅមក។

ទ្រឹស្តី Xបង្កើតទស្សនវិជ្ជាបញ្ជា និងការគ្រប់គ្រងនៃការគ្រប់គ្រងបែបប្រពៃណី (ការគ្រប់គ្រងដោយការគ្រប់គ្រង): អ្នកគ្រប់គ្រងប្រាប់កម្មករនូវអ្វីដែលពួកគេតម្រូវឱ្យធ្វើ និងអនុវត្តការដាក់ទណ្ឌកម្ម ឬរង្វាន់នៅក្នុងដំណើរការ។ សកម្មភាពរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងគឺផ្អែកលើវិធីសាស្រ្តដូចខាងក្រោមៈ

• បុគ្គលនោះមានការមិនពេញចិត្តនឹងការងារ ហើយជៀសវាងវាតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។
• មនុស្សភាគច្រើនគួរតែត្រូវបានបង្ខំឱ្យធ្វើការ គ្រប់គ្រង និងដឹកនាំដោយការគំរាមកំហែងនៃការដាក់ទណ្ឌកម្ម។
• មនុស្សម្នាក់ស្វែងរកការជៀសវាងការទទួលខុសត្រូវ មិនមានមហិច្ឆតាខ្លាំង ចូលចិត្តដឹកនាំ និងចង់បានអ្វីទាំងអស់ សន្តិសុខ និងភាពស្ងប់ស្ងាត់។

ទ្រឹស្តី "X" ដូច្នេះត្រូវគ្នាទៅនឹងការលើកទឹកចិត្តអវិជ្ជមាន ហើយពិចារណាតែការពេញចិត្តនៃតម្រូវការបឋម (មូលដ្ឋាន) ដោយមិនប៉ះអ្នកដែលខ្ពស់ជាង។

ទ្រឹស្តី "Y"- មូលដ្ឋាននៃអ្វីដែលគេហៅថា "ការគ្រប់គ្រងដោយការចូលរួម" (ការគ្រប់គ្រងតាមរយៈការលើកទឹកចិត្ត); វាត្រូវបានផ្អែកលើការសន្មត់ដូចខាងក្រោមៈ

• ការងារគឺជាដំណើរការធម្មជាតិ ហើយមនុស្សធម្មតាមិនចូលចិត្តការងារដូចដែលពួកគេធ្វើនៅពេលលេង ឬសម្រាកលំហែកាយ។
• ការគ្រប់គ្រង និងការគំរាមកំហែងនៃការដាក់ទណ្ឌកម្ម មិនមែនជាមធ្យោបាយតែមួយគត់ដើម្បីបង្ខំមនុស្សម្នាក់ឱ្យធ្វើការដោយមនសិការនោះទេ៖ ប្រសិនបើមនុស្សត្រូវបានភ្ជាប់ទៅនឹងគោលដៅរបស់អង្គការ ពួកគេព្យាយាមធ្វើការយ៉ាងលំបាក ដោយប្រើការគ្រប់គ្រងខ្លួនឯង និងការគ្រប់គ្រងខ្លួនឯង។
• បំណងប្រាថ្នារបស់មនុស្សម្នាក់សម្រាប់គោលដៅជាក់លាក់មួយអាស្រ័យលើរង្វាន់ ហើយរង្វាន់ដ៏សំខាន់បំផុតគឺការពេញចិត្តនៃមោទនភាព និងបំណងប្រាថ្នារបស់គាត់សម្រាប់ការបញ្ចេញមតិខ្លួនឯង។
• នៅក្រោមលក្ខខណ្ឌមួយចំនួន មនុស្សម្នាក់មិនត្រឹមតែត្រៀមខ្លួនរួចជាស្រេចដើម្បីទទួលខុសត្រូវប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងខិតខំសម្រាប់វាទៀតផង។
• សមត្ថភាពក្នុងការបង្ហាញពីធនធាន ការស្រមើលស្រមៃ និងភាពច្នៃប្រឌិតក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហារបស់ស្ថាប័នគឺរីករាលដាលក្នុងចំណោមបុគ្គលិក។
• នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌផលិតកម្មទំនើប សក្ដានុពលរបស់កម្មករជាមធ្យមមិនត្រូវបានគេប្រើប្រាស់ពេញលេញទេ ហើយត្រូវតែពង្រីកអតិបរមា។

ទ្រឹស្ដី "Y" ទាក់ទងទៅនឹងការលើកទឹកចិត្តវិជ្ជមាន កង្វល់មិនពេញចិត្ត និងតម្រូវការខ្ពស់ជាង។ វាជួយកាត់បន្ថយការចំណាយលើសកម្មភាពត្រួតពិនិត្យបុគ្គលិក ព្រោះវាផ្តោតលើការគ្រប់គ្រងខ្លួនឯង និងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ។

McGregor បានអះអាងថា ជាទូទៅនិយោជិតទំនងជាមានឥរិយាបទស្របតាមបទប្បញ្ញត្តិនៃទ្រឹស្ដី Y ប៉ុន្តែលក្ខខណ្ឌរបស់អង្គការ និងការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងដែលប្រើដោយអ្នកគ្រប់គ្រងបង្ខំឱ្យពួកគេជ្រើសរើសអាកប្បកិរិយាស្របតាមទ្រឹស្តី X ។

ទ្រឹស្តីរបស់ F. Herzberg

ទ្រឹស្តីរបស់ F. Herzberg ត្រូវបានគេស្គាល់ថាជាទ្រឹស្តីនៃកត្តាពីរ។ ទ្រឹស្តីបានកើតឡើងទាក់ទងនឹងតម្រូវការដើម្បីបញ្ជាក់អំពីឥទ្ធិពលនៃសម្ភារៈ និងកត្តាអរូបីលើការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក។ វាត្រូវបានផ្អែកលើការពិតដែលថាបទពិសោធន៍រីករាយនិងមិនល្អនៅកន្លែងធ្វើការត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងកត្តាផ្សេងៗគ្នា។ ការស្ទង់មតិរបស់អ្នកឯកទេសរាប់រយនាក់មកពីក្រុមហ៊ុនផ្សេងៗគ្នាដែលបានធ្វើឡើងក្នុងឆ្នាំ 1959 បានបង្ហាញថាមានលក្ខខណ្ឌពីរ (កត្តា) ដែលនីមួយៗមានឥទ្ធិពលលើអាកប្បកិរិយារបស់កម្មករ៖

1. កត្តាអនាម័យការលុបបំបាត់ការមិនពេញចិត្តត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងបរិស្ថាន តម្រូវការផ្ទៃក្នុង ការបញ្ចេញមតិផ្ទាល់ខ្លួន - គោលនយោបាយរបស់ក្រុមហ៊ុន សុវត្ថិភាពនៅកន្លែងធ្វើការ លក្ខខណ្ឌផលិតកម្ម (ពន្លឺ សំឡេង ខ្យល់) ស្ថានភាព ប្រាក់ខែ ទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គលនៅក្នុងក្រុម កម្រិតនៃការគ្រប់គ្រងផ្ទាល់ដោយ អ្នកគ្រប់គ្រង, ទំនាក់ទំនងជាមួយថ្នាក់លើភ្លាមៗ;
2. កត្តាជំរុញទឹកចិត្តបណ្តាលឱ្យមានការពេញចិត្តគឺទាក់ទងដោយផ្ទាល់ទៅនឹងលក្ខណៈនៃការងារខ្លួនឯង - ខ្លឹមសារនៃដំណើរការការងារ (ការងារគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ឱកាសសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ការបណ្តុះបណ្តាលកម្រិតខ្ពស់ការច្នៃប្រឌិតនិងការរីកចម្រើនអាជីវកម្ម) កម្រិតខ្ពស់នៃការទទួលខុសត្រូវការទទួលស្គាល់ភាពជោគជ័យនិងលទ្ធផលនៃ ការងារ, ការផ្សព្វផ្សាយ។

ដូច្នេះកត្តាអនាម័យបង្កើតបរិយាកាសដែលការងារត្រូវបានអនុវត្ត។ ប្រសិនបើកត្តាទាំងអស់នេះត្រូវបានបង្ហាញមិនគ្រប់គ្រាន់ ឬអវត្តមានទាំងស្រុង នោះនិយោជិតនឹងមានអារម្មណ៍មិនពេញចិត្ត។ ប៉ុន្តែទោះបីជាកត្តាអនាម័យលុបបំបាត់ការមិនពេញចិត្តរបស់បុគ្គលិកក៏ដោយ ក៏ពួកគេតែម្នាក់ឯងមិនអាចជំរុញពួកគេបានទេ។ មានតែកត្តាលើកទឹកចិត្តប៉ុណ្ណោះដែលអាចបណ្តាលឱ្យមានអារម្មណ៍ពេញចិត្ត។ ប្រសិនបើកត្តាទាំងពីរត្រូវបានរៀបចំជាទម្រង់មាត្រដ្ឋានវាស់ នោះពួកគេនឹងមើលទៅដូចនេះ៖ កត្តាអនាម័យមានទីតាំងនៅលើមាត្រដ្ឋានពី "-" ទៅ "0" និងកត្តាលើកទឹកចិត្ត - ពី "0" ទៅ "+" ។ .

កត្តាអនាម័យត្រូវនឹងតម្រូវការមូលដ្ឋាននៃទ្រឹស្តីរបស់ Maslow ហើយកត្តាលើកទឹកចិត្តត្រូវគ្នាទៅនឹងតម្រូវការនៃកម្រិតខ្ពស់។ ការអនុវត្តកត្តាទាំងពីរក្រុមមានអត្ថប្រយោជន៍សម្រាប់ទាំងបុគ្គលិក និងអ្នកគ្រប់គ្រង៖ កត្តាអនាម័យធ្វើឲ្យប្រសើរឡើងនូវការអនុវត្ត ហើយកត្តាលើកទឹកចិត្តគឺចាំបាច់ដើម្បីសម្រេចបានជោគជ័យពិតប្រាកដ។

នៅក្នុងការអនុវត្ត ការសន្និដ្ឋាននៃទ្រឹស្តីរបស់ Herzberg បាននាំឱ្យមានការបង្កើតកម្មវិធី "ការពង្រឹង" ការងារដែលមានបញ្ជីលម្អិតនៃអនាម័យ និងកត្តាលើកទឹកចិត្ត។

ទ្រឹស្ដីរបស់ D. McClelland

ទ្រឹស្ដីរបស់ D. McClelland ត្រូវបានគេស្គាល់ថាជាទ្រឹស្ដីនៃតម្រូវការ វាកើតឡើងពីការពិតដែលថាជាមួយនឹងការអភិវឌ្ឍទំនាក់ទំនងសេដ្ឋកិច្ច និងការកែលម្អវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រង តួនាទីនៃតម្រូវការរបស់កម្រិតខ្ពស់កើនឡើង៖ តម្រូវការសម្រាប់ភាពជោគជ័យ អំណាច និងការចូលរួម។ អ្នកនិពន្ធមិនរៀបចំតម្រូវការទាំងនេះតាមឋានានុក្រមទេ ប៉ុន្តែចង្អុលបង្ហាញថាពួកវាមានឥទ្ធិពលយ៉ាងខ្លាំងទៅលើគ្នាទៅវិញទៅមក។

តម្រូវការសម្រាប់ភាពជោគជ័យត្រូវបានពេញចិត្តដោយដំណើរការនៃការនាំយកការងារទៅការបញ្ចប់ដោយជោគជ័យ។ McClelland បានយល់ពីតម្រូវការសម្រាប់ភាពជោគជ័យដែលជាសមត្ថភាពមានស្ថេរភាពក្នុងការខិតខំដើម្បីសម្រេចបាននិងជោគជ័យ។ គាត់បានរកឃើញថាមនុស្សដែលខិតខំដើម្បីសម្រេចបាន:

• ទទួលយកហានិភ័យដែលបានគណនាយ៉ាងល្អ;
• ចូលចិត្តកិច្ចការដែលមានភាពស្មុគស្មាញមធ្យម ប៉ុន្តែអ្វីដែលជារឿងប្រលោមលោក និងទាមទារគំនិតផ្តួចផ្តើមផ្ទាល់ខ្លួន និងវិធីសាស្រ្តប្រកបដោយការច្នៃប្រឌិត។
• ផ្តោតលើការងារច្រើនជាងបុគ្គលិក មិនចូលចិត្តសម្រាកក្នុងការងារ។
• ចូលចិត្តស្ថានភាពការងារ ដែលពួកគេអាចធ្វើការ និងធ្វើការសម្រេចចិត្តដោយឯករាជ្យ។
• ទាមទារមតិកែលម្អដោយផ្ទាល់ ការវាយតម្លៃជាញឹកញាប់នៃលទ្ធផលការងារ (ទាំងពីខាងក្រៅ និងរបស់ពួកគេផ្ទាល់);
• មានអារម្មណ៍ពេញចិត្តយ៉ាងខ្លាំងពីដំណើរការការងារ (ការលើកទឹកចិត្តខាងក្នុង);
• សម្រាប់ពួកគេ លុយដើរតួជាសូចនាករសម្រាប់វាយតម្លៃសមិទ្ធផល។

ប្រសិនបើអង្គការមិនផ្តល់ឱកាសឱ្យមនុស្សធ្វើការផ្តួចផ្តើមគំនិត និងផ្តល់រង្វាន់ដល់ពួកគេតាមនោះ វានឹងមិនអាចជោគជ័យបានទេ។

យោងតាម ​​McClelland ការលើកទឹកចិត្តសម្រាប់ភាពជោគជ័យគឺជាលក្ខខណ្ឌមួយសម្រាប់ការអនុវត្តជោគជ័យរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង។ ការសិក្សាជាច្រើនបានបង្ហាញថា អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវបានកំណត់ដោយការលើកទឹកចិត្តខ្ពស់សម្រាប់សមិទ្ធិផល និងភាពជោគជ័យជាងក្រុមវិជ្ជាជីវៈផ្សេងទៀតដែលមានការអប់រំសមស្រប។ វាក៏ត្រូវបានបង្កើតឡើងផងដែរដែលអ្នកគ្រប់គ្រងដែលទទួលបានជោគជ័យដ៏អស្ចារ្យ អាស្រ័យហេតុនេះ ការលើកទឹកចិត្តខ្ពស់ក្នុងការសម្រេចបានច្រើនជាងអ្នកដែលមិនបានទទួលជោគជ័យបែបនេះ។

តម្រូវការសម្រាប់អំណាចបង្ហាញខ្លួនឯងថាជាបំណងប្រាថ្នាដើម្បីមានឥទ្ធិពលលើមនុស្សផ្សេងទៀត។ ការគ្រប់គ្រងទាក់ទាញមនុស្សព្រោះវាអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេធ្វើលំហាត់ប្រាណនិងប្រើថាមពល។ មនុស្សដែលមានតម្រូវការអំណាចខ្ពស់ស្វែងរកការពេញចិត្តក្នុងស្ថានភាពដែលពួកគេទទួលខុសត្រូវចំពោះសកម្មភាព និងអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សផ្សេងទៀត។ ពួកគេចូលចិត្តកាន់កាប់មុខតំណែងដែលអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេសង្កត់ធ្ងន់លើឋានៈរបស់ពួកគេ ការប្រកួតប្រជែង និងបង្កើនឥទ្ធិពល និងកិត្យានុភាពរបស់ពួកគេដោយធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងឥតឈប់ឈរនូវប្រសិទ្ធភាពនៃការងាររបស់ពួកគេ។

តម្រូវការសម្រាប់ការចូលរួមត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងបំណងប្រាថ្នាចង់នៅក្នុងចំណោមមិត្តភក្តិ បង្កើតភាពជាដៃគូ ដើម្បីជួយអ្នកដទៃ (ការងារជួយបំពេញតម្រូវការទាំងនេះ)។ មនុស្សទាំងនេះចូលចិត្តកិច្ចសហប្រតិបត្តិការជាជាងការប្រកួតប្រជែងក្នុងការងាររបស់ពួកគេ ហើយខិតខំបង្កើតទំនាក់ទំនងជាមួយនឹងកម្រិតខ្ពស់នៃការយល់ដឹងគ្នាទៅវិញទៅមក។

ការសង្កេត និងការស្ទង់មតិរបស់កម្មករមួយចំនួនធំបានធ្វើឱ្យវាអាចទទួលបានទិន្នន័យអំពីរបៀបដែលកម្មករខ្លួនឯងវាយតម្លៃលក្ខខណ្ឌ និងលក្ខណៈផ្សេងៗនៃការងាររបស់ពួកគេ។ កត្តាពីរក្រុមត្រូវបានសិក្សា៖ កត្តាបង្កើនកម្លាំងពលកម្ម និងកត្តាដែលធ្វើឱ្យការងារកាន់តែទាក់ទាញ។

កត្តាជំរុញកម្លាំងពលកម្មត្រូវបានចាត់ថ្នាក់ដោយបុគ្គលិកដូចខាងក្រោម:

• ឱកាសល្អសម្រាប់កំណើនអាជីព;
• ប្រាក់ខែល្អ;
• ទំនាក់ទំនងរវាងប្រាក់ឈ្នួល និងលទ្ធផលការងារ;
• ការអនុម័ត និងការទទួលស្គាល់ដោយការគ្រប់គ្រងការងារដែលធ្វើបានល្អ;
• មាតិកាការងារដែលជំរុញការអភិវឌ្ឍសមត្ថភាពផ្ទាល់ខ្លួន;
• ការងារស្មុគ្រស្មាញ តានតឹង និងពិបាក;
• ការងារដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកគិតសម្រាប់ខ្លួនអ្នក;
• កម្រិតខ្ពស់នៃការទទួលខុសត្រូវសម្រាប់ការងារដែលបានកំណត់;
• ការងារដែលទាមទារវិធីសាស្រ្តច្នៃប្រឌិត។

ក្នុងចំណោម កត្តាដែលធ្វើឱ្យការងារកាន់តែទាក់ទាញដែល​មាន​ឈ្មោះ​ជា​ចម្បង​ដូច​ខាង​ក្រោម​:

• ធ្វើការដោយគ្មានភាពតានតឹងនិងភាពតានតឹងដែលមិនចាំបាច់;
• ទីតាំងងាយស្រួលនៃកន្លែងធ្វើការ;
• ភាពស្អាតស្អំ អវត្ដមាននៃសំលេងរំខាននៅកន្លែងធ្វើការ;
• ទំនាក់ទំនងមិត្តភាពជាមួយមិត្តរួមការងារ;
• ទំនាក់ទំនងល្អជាមួយថ្នាក់លើភ្លាមៗរបស់អ្នក;
• ការយល់ដឹងល្អអំពីស្ថានភាពនៃកិច្ចការនៅក្នុងអង្គការ;
• របៀបបត់បែន និងល្បឿននៃការងារ;
• អត្ថប្រយោជន៍បន្ថែមសំខាន់ៗ។

ដូច្នេះហើយ មូលដ្ឋាននៃទ្រឹស្តីសំខាន់ៗនៃការលើកទឹកចិត្តដែលចាត់ទុកថាជាការវិភាគនៃតម្រូវការរបស់មនុស្ស និងឥទ្ធិពលរបស់ពួកគេទៅលើការជម្រុញដែលជំរុញទឹកចិត្តមនុស្សម្នាក់ឱ្យធ្វើសកម្មភាព។