ടൊയോട്ട കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരം. ടൊയോട്ട എൻ്റർപ്രൈസിൻ്റെ ഉദാഹരണം ഉപയോഗിച്ച് കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരത്തിൻ്റെ രൂപീകരണത്തിലെ പ്രായോഗിക അനുഭവം. ദേശീയ അതിർത്തികളിലൂടെ സാംസ്കാരിക കൈമാറ്റത്തിൻ്റെ പ്രശ്നങ്ങൾ

ടൊയോട്ടയിൽ വിജയകരമായി രൂപീകരിച്ച കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരത്തിൻ്റെ ഒരു ഉദാഹരണം നോക്കാം.

ടൊയോട്ടയുടെ വിജയം നിർദ്ദിഷ്ട രീതികളല്ല, മറിച്ച് കമ്പനിയുടെ മാനേജ്മെൻ്റ് സംസ്കാരത്തിൻ്റെ സവിശേഷതകളെ ആശ്രയിച്ചിരിക്കുന്നു: ന്യായമായ ചിലവിൽ കുറ്റമറ്റ ഗുണനിലവാരത്തിൽ ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിക്കുക, മാനേജ്മെൻ്റും ജീവനക്കാരും തമ്മിലുള്ള പരസ്പര വിശ്വാസം, ഉൽപ്പാദന പ്രശ്നങ്ങൾ പരിഹരിക്കുന്നതിലും വ്യക്തിഗത വികസനത്തിലും മാനേജർമാരുടെ നേരിട്ടുള്ളതും ദൃശ്യപരവുമായ പങ്കാളിത്തം.

ലോകമെമ്പാടുമുള്ള ഓട്ടോമോട്ടീവ് കമ്പനികൾ ടൊയോട്ട പ്രൊഡക്ഷൻ സിസ്റ്റത്തിൻ്റെ ഘടകങ്ങൾ അവതരിപ്പിക്കുന്നു, എന്നാൽ മിക്ക കേസുകളിലും ഫലങ്ങൾ പ്രതീക്ഷയ്‌ക്കൊത്ത് ഉയരുന്നില്ല. 2005 മാർച്ചിൽ ഫോർഡ്, ജിഎം, ഡെയ്ംലർ ക്രിസ്‌ലർ എന്നിവയുടെ രണ്ടിരട്ടിയായിരുന്നു അതിൻ്റെ മാർക്കറ്റ് ക്യാപിറ്റലൈസേഷനിൽ പ്രതിഫലിക്കുന്ന ടൊയോട്ടയുടെ ശ്രദ്ധേയമായ വിജയങ്ങളാൽ നയിക്കപ്പെടുന്നത്-പല നിർമ്മാതാക്കളും അതിൻ്റെ ഉൽപ്പാദന സംവിധാനത്തിലെ ഏറ്റവും ദൃശ്യമായ ചില ഘടകങ്ങൾ പകർത്തിയിട്ടുണ്ട്. എന്നിരുന്നാലും, ടൊയോട്ടയുടെ അതേ പ്രവർത്തനക്ഷമത സ്ഥിരമായി കൈവരിച്ചവർ ചുരുക്കം (പട്ടിക 1 കാണുക). എന്തുകൊണ്ട്? ടൊയോട്ടയുടെ വിവിധ ടൂളുകളുടെയും ടെക്നിക്കുകളുടെയും പ്രാധാന്യം കമ്പനികൾ പെരുപ്പിച്ചു കാണിക്കുന്നതാണ് പ്രധാന കാരണം - പ്രധാനമാണെങ്കിലും, അവ നിർദ്ദിഷ്ട പ്രശ്നങ്ങൾ പരിഹരിക്കാനുള്ള ഒരു മാർഗം മാത്രമാണ്. ടൊയോട്ടയുടെ വിജയത്തിൻ്റെ യഥാർത്ഥ ഉറവിടം, അതായത് അതിൻ്റെ അതുല്യമായ മാനേജ്മെൻ്റ് സംസ്കാരത്തിൽ ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിക്കാം.

ടൊയോട്ട കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരത്തിലെ അഞ്ച് പ്രധാന ഘടകങ്ങൾ

ടൊയോട്ട പ്രൊഡക്ഷൻ സിസ്റ്റത്തിൻ്റെ ബാഹ്യ ആട്രിബ്യൂട്ടുകൾ നടപ്പിലാക്കുന്നതിനെ ആവശ്യമായ മാനേജ്മെൻ്റ് ഇൻഫ്രാസ്ട്രക്ചർ, മാനേജ്മെൻ്റ് ശൈലി, സംസ്കാരം എന്നിവ പിന്തുണയ്ക്കുന്നില്ലെങ്കിൽ, മെലിഞ്ഞ ഉൽപ്പാദനത്തിലേക്ക് നീങ്ങാനുള്ള ശ്രമങ്ങൾ പരാജയത്തിൽ അവസാനിക്കും. എല്ലാ ടൊയോട്ട സംരംഭങ്ങൾക്കും പൊതുവായുള്ള ഈ "സാംസ്കാരിക" ഘടകങ്ങളാണ് (പട്ടിക നമ്പർ 2 കാണുക), മറ്റ് വാഹന നിർമ്മാതാക്കളിൽ നിന്ന് കമ്പനിയെ വേർതിരിക്കുന്നത്.

• 1. ന്യായമായ ചിലവിൽ കുറ്റമറ്റ ഗുണമേന്മ കൈവരിക്കുന്നതിലും മാനേജർമാരും ജീവനക്കാരും തമ്മിൽ പരസ്പര ബഹുമാനത്തിൻ്റെ അന്തരീക്ഷം സൃഷ്ടിക്കുന്നതിലും ദീർഘകാല ശ്രദ്ധ. ടൊയോട്ടയുടെ സ്ഥാപകരും നിലവിലെ മാനേജ്‌മെൻ്റും പരിസ്ഥിതിയിലും കമ്പനിയുടെ സമൂഹത്തിലെ പങ്കിലും വളരെയധികം ശ്രദ്ധ ചെലുത്തുന്നു.
• 2 മാനേജർമാർ ഒരു പ്രശ്‌നം നേരിട്ടു പഠിക്കുമ്പോൾ അതിനുള്ള ഏറ്റവും നല്ല പരിഹാരം കണ്ടെത്തുന്നു. അങ്ങനെ ചെയ്യുന്നതിലൂടെ, അവർ ഒരു പഠന സംഘടന സൃഷ്ടിക്കുന്നു. മാനേജർമാർ അധ്യാപകരും, ഉപദേശകരും, മാതൃകകളും, പ്രോത്സാഹകരും ആയിരിക്കണം, കൂടാതെ എല്ലായ്‌പ്പോഴും ഉയർന്ന നിലവാരം പുലർത്തുകയും വേണം. നിർദ്ദിഷ്ട ബിസിനസ്സ് ജോലികൾ നന്നായി ചെയ്യാൻ മാനേജർമാർ ഫ്രണ്ട്-ലൈൻ ജീവനക്കാരെ പ്രോത്സാഹിപ്പിക്കണം. അഭിലാഷ ലക്ഷ്യങ്ങൾ വിശദമാക്കുകയും ഓർഗനൈസേഷൻ്റെ ഉയർന്ന തലങ്ങളിൽ നിന്ന് താഴേത്തട്ടിലേക്ക് ഇറങ്ങുകയും ചെയ്യുന്നു, കൂടാതെ ഈ ലക്ഷ്യങ്ങൾ കൈവരിക്കുന്നതിന് ആവശ്യമായ പിന്തുണയും സംരംഭങ്ങളും സാധാരണ ജീവനക്കാരിൽ നിന്ന് വരുന്നു.

സ്റ്റാൻഡേർഡൈസേഷന് നന്ദി, കൂടുതൽ മെച്ചപ്പെടുത്തലുകൾ നടപ്പിലാക്കാൻ എളുപ്പമാണ്.

മാനേജർമാർക്ക് വിശദമായ, സ്റ്റാൻഡേർഡ് നടപടിക്രമങ്ങൾ അവരുടെ പക്കലുണ്ട്. സമവായത്തിൻ്റെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ അവർ മെച്ചപ്പെടുത്തലുകളെ കുറിച്ച് തീരുമാനങ്ങൾ എടുക്കുന്നു: ഷീറ്റ് A3-ൽ തയ്യാറാക്കിയ റിപ്പോർട്ടുകൾ ഉപയോഗിച്ചാണ് ചർച്ചകൾ നടത്തുന്നത്, അതിൽ എല്ലാ മെച്ചപ്പെടുത്തൽ നിർദ്ദേശങ്ങളും രേഖപ്പെടുത്തിയിട്ടുണ്ട്.

മാനേജ്മെൻ്റ് സംസ്കാരത്തിൻ്റെ ഈ അഞ്ച് ഘടകങ്ങളുടെ മൊത്തത്തിലുള്ള ഏറ്റവും സമഗ്രമായ നിർവചനം "ടൊയോട്ട രീതി" ആണ്.

ടൊയോട്ട വേയോട് ചേർന്നുനിൽക്കുന്നതാണ്-നിരവധി പ്രശ്‌നപരിഹാര ഉപകരണങ്ങളും സാങ്കേതികതകളുമല്ല-ലോകത്തിലെ രണ്ടാമത്തെ വലിയ കാർ വിൽപ്പനക്കാരനാകാൻ കമ്പനിയെ സഹായിച്ചു. മാത്രമല്ല, ടൊയോട്ട മാനേജ്‌മെൻ്റ് ഈ ഉപകരണങ്ങളോ സാങ്കേതിക വിദ്യകളോ കമ്പനിയുടെ ഉൽപ്പാദന വ്യവസ്ഥയുടെ അടിസ്ഥാനപരമായി പ്രധാനപ്പെട്ട ഘടകങ്ങളായി കണക്കാക്കുന്നില്ല. നിർദ്ദിഷ്ട പ്രശ്നങ്ങൾക്കുള്ള താൽക്കാലിക ഉത്തരങ്ങളായി അവ കണക്കാക്കപ്പെടുന്നു, അതിനാൽ കൂടുതൽ പ്രതിരോധ നടപടികളായി കണക്കാക്കപ്പെടുന്നു, കാരണം അവരുടെ സഹായത്തോടെ അന്തിമ പരിഹാരം കണ്ടെത്തുന്നത് അസാധ്യമാണ്.

ടൊയോട്ടയുടെ കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരത്തിൻ്റെ ഏറ്റവും പൂർണ്ണമായ ചിത്രം ലഭിക്കുന്നതിന്, അഞ്ച് അടിസ്ഥാന ഘടകങ്ങളും വിശദമായി പരിശോധിക്കേണ്ടത് ആവശ്യമാണ്.

“ഇത് ഞാൻ വായിച്ച മറ്റൊരു പുസ്തകമാണ്, ഇത് ശരിക്കും മാർക്കറ്റിംഗിനെക്കുറിച്ചല്ല, മറിച്ച് പൊതുവെ ഒരു ബിസിനസ്സ് കെട്ടിപ്പടുക്കുന്നതിനെക്കുറിച്ചാണ്. ലോകത്തിലെ ഏറ്റവും വലിയ കാർ നിർമ്മാണ കമ്പനി എങ്ങനെയാണ് ഘടനാപരമായതും പ്രവർത്തിക്കുന്നതും എന്നതിനെക്കുറിച്ചുള്ള ഒരു പുസ്തകം - ടൊയോട്ടയെക്കുറിച്ചുള്ള ഒരു പുസ്തകം.

"ടൊയോട്ട കോർപ്പറേറ്റ് കൾച്ചർ" എന്ന പുസ്തകം മനസ്സിലാക്കാൻ പ്രയാസമാണ്. കുറഞ്ഞത് അതാണ് ഞാൻ ചിന്തിച്ചത്. കുറേ നാളായി അത് വായിച്ചു. 350 പേജുകൾക്കായി, ദിവസേനയുള്ള രണ്ട് മണിക്കൂർ വായനയുടെ ഏകദേശം 3 ആഴ്ചകൾ എനിക്ക് എടുത്തു. അതേ സമയം, പറഞ്ഞതിൻ്റെ അർത്ഥം ശരിക്കും മനസ്സിലാക്കാൻ എനിക്ക് ഈ അല്ലെങ്കിൽ ആ അധ്യായമോ പേജോ പലതവണ വീണ്ടും വായിക്കേണ്ടിവന്നു. മനസ്സിലാക്കാൻ കഴിയാത്തതും സവിശേഷവുമായ ധാരാളം വാക്കുകൾ ഉണ്ട്. ഞങ്ങൾ എന്താണ് സംസാരിക്കുന്നതെന്ന് നിങ്ങൾ മനസ്സിലാക്കുമ്പോഴേക്കും നിങ്ങൾ അത് മടുത്തു. ഇത് എൻ്റെ വ്യക്തിപരമായ അഭിപ്രായമാണെങ്കിലും, ഇത് ഒരു സിദ്ധാന്തമാണെന്ന് അവകാശപ്പെടുന്നില്ല, ആരെങ്കിലും പുസ്തകം കണ്ടെത്തിയേക്കാം, നേരെമറിച്ച്, ലളിതവും മനസ്സിലാക്കാവുന്നതുമാണ്.

ഡി. ലൈക്കറുടെയും എം. ജോസിയസിൻ്റെയും ടൊയോട്ട കോർപ്പറേറ്റ് കൾച്ചർ എന്ന പുസ്തകം വായിക്കാൻ ഞാൻ തീരുമാനിച്ചത് എന്തുകൊണ്ട്?

പുസ്തകം മാർക്കറ്റിംഗിനെക്കുറിച്ചല്ല എന്ന വസ്തുത ഉണ്ടായിരുന്നിട്ടും, തിരഞ്ഞെടുപ്പ് ആകസ്മികമായിരുന്നില്ല. വളരെ നാളായി ഞാൻ അത് വായിക്കാൻ ആഗ്രഹിക്കുന്നു. ഇതിന് നിരവധി കാരണങ്ങളുണ്ട്:

• ഒന്നാമതായി, മിക്കവാറും എല്ലാ രഹസ്യങ്ങളും രഹസ്യങ്ങളും ഉള്ള ബിസിനസ്സ് ചെയ്യുന്ന ലോകത്തിൻ്റെ അനുഭവമാണിത്.
• രണ്ടാമതായി, നന്നായി സ്ഥാപിതമായ പ്രക്രിയകളുള്ള മികച്ച സംരംഭങ്ങളിലൊന്നാണ് ടൊയോട്ട.
• മൂന്നാമതായി, വളരെ വ്യത്യസ്തമായ കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരമുള്ള ഒരു ജാപ്പനീസ് കമ്പനിയാണ് ടൊയോട്ട. ലോകത്തിലെ ഒരു രാജ്യത്തും നിങ്ങൾക്ക് കണ്ടെത്താൻ കഴിയാത്ത വ്യത്യസ്തമായ ചിന്താഗതിയാണ് ജപ്പാനിലുള്ളത്.

പൊതുവേ, പുസ്തകത്തിൻ്റെ അവസാന പേജ് വായിച്ചതിനുശേഷം, അത് അവസാനിച്ചുവെന്ന് എനിക്ക് ആശ്വാസം തോന്നിയില്ല. ധാരാളം ഉപയോഗപ്രദമായ പോയിൻ്റുകൾ ഉണ്ട്. റഷ്യൻ ബിസിനസ് സാഹചര്യങ്ങളിൽ അവ പ്രയോഗിക്കാൻ കഴിയുമോ എന്ന് പറയാൻ പ്രയാസമാണ്. ഒന്നും അസാധ്യമല്ലെങ്കിലും - അത് എടുത്ത് അത് ചെയ്യുക.

"ടൊയോട്ട കോർപ്പറേറ്റ് കൾച്ചർ" എന്ന പുസ്തകത്തിൽ നിന്നുള്ള ഉപയോഗപ്രദമായ പോയിൻ്റുകൾ.

പുസ്തകത്തിൽ നിങ്ങൾ ശരിക്കും എന്താണ് കണ്ടെത്തിയത്? എൻ്റർപ്രൈസസിൻ്റെ പ്രധാന തത്വങ്ങൾ തിരിച്ചറിയാൻ സാധിച്ചു. അവരിൽ പതിനഞ്ച് പേരുണ്ട്, അവർക്ക് ശബ്ദം നൽകുന്നതിൽ എനിക്ക് സന്തോഷമുണ്ട്.

1. നിങ്ങൾ ഒരു തെറ്റ് ചെയ്തു - സമ്മതിക്കുക.
2. ഒരു കമ്പനി ജീവനക്കാരനാണ് എൻ്റർപ്രൈസസിൻ്റെ മുഴുവൻ ആന്തരിക സംസ്കാരത്തിൻ്റെയും അടിസ്ഥാനം (കൂടാതെ, അവൻ്റെ സ്ഥാനം പ്രശ്നമല്ല, അത് ഒരു അസംബ്ലർ, ഫോർമാൻ അല്ലെങ്കിൽ പാചകക്കാരൻ ആകട്ടെ).
3. കമ്പനിയുടെയും അതിൻ്റെ ജീവനക്കാരുടെയും ലക്ഷ്യം ദീർഘകാല സംയുക്ത ക്ഷേമമാണ്.
4. ഏറ്റെടുക്കുന്ന സമയം മുതൽ മൂല്യം വർദ്ധിക്കുന്ന ഒരു കമ്പനിയുടെ ഏക ആസ്തി ആളുകൾ മാത്രമാണ്.
5. ടൊയോട്ട ജീവനക്കാരെ ആജീവനാന്തം നിയമിക്കുന്നു.
6. വളരെ കർശനമായ, മൾട്ടി-സ്റ്റേജ് പേഴ്സണൽ സെലക്ഷൻ സിസ്റ്റം.
7. നിങ്ങളുടെ ജീവനക്കാരെ പൊരുത്തപ്പെടുത്തുന്നതിനും പരിശീലിപ്പിക്കുന്നതിനുമുള്ള ഫലപ്രദമായ സംവിധാനം.
8. ജോലിക്കിടയിലും പുറത്തും ജീവനക്കാരുടെ ശ്രദ്ധയും പിന്തുണയും നൽകുന്നു.
9. ടൊയോട്ടയുടെ സംഘടനാ ഘടനയുടെ പ്രധാന യൂണിറ്റ് ഗ്രൂപ്പാണ്. ഒരു കമ്പനിയിൽ ജോലി ചെയ്യുന്നത് ഒരു ടീം ഗെയിമാണ്. ഒരു വ്യക്തിത്വവും ഉണ്ടാകില്ല.
10. കമ്പനിയുടെ പ്രവർത്തനങ്ങളുടെ അടിസ്ഥാനം ജോലിസ്ഥലത്തെ ജീവനക്കാരുടെ സുരക്ഷയാണ്.
11. ആശയവിനിമയവും കൂടുതൽ ആശയവിനിമയവും. ഒരു വകുപ്പിനുള്ളിൽ, ഗ്രൂപ്പുകൾക്കിടയിൽ, ഒരു ഗ്രൂപ്പിനും മാനേജ്മെൻ്റിനും ഇടയിൽ. മാത്രമല്ല, ആശയവിനിമയം ഔട്ട്‌ഗോയിംഗ് (മാനേജർ ടാസ്‌ക്കുകൾ നൽകുമ്പോൾ) ഇൻകമിംഗ് (ജീവനക്കാരൻ എന്തെങ്കിലും റിപ്പോർട്ടുചെയ്യുകയും ആവശ്യപ്പെടുകയും ചെയ്യുമ്പോൾ).
12. ഒരു മാനേജരും നേതാവും രണ്ട് വ്യത്യസ്ത കാര്യങ്ങളാണ്. ടൊയോട്ടയിൽ, അവർ മാനേജർമാരാകുന്ന നേതാക്കളെ നിയമിക്കുകയും വികസിപ്പിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു.
13. മാനേജർമാരുടെ കരിയർ വളർച്ച സാവധാനത്തിൽ സംഭവിക്കുന്നു, പക്ഷേ ആന്തരിക ജീവനക്കാരുടെ ചെലവിൽ, പുറത്തു നിന്ന് ആകർഷിക്കപ്പെടുന്നില്ല.
14. ടൊയോട്ടയുടെ മെലിഞ്ഞ നിർമ്മാണ സംസ്കാരമാണ് അതിൻ്റെ കാതൽ. പതിറ്റാണ്ടുകളായി അവതരിപ്പിക്കുകയും പ്രയോഗിക്കുകയും ചെയ്യുന്ന സംസ്കാരമാണിത്. വാസ്തവത്തിൽ, ഇതാണ് കമ്പനിയുടെയും അതിൻ്റെ നേതാക്കളുടെയും തത്വശാസ്ത്രം.
15. തുടർച്ചയായ മെച്ചപ്പെടുത്തൽ. എന്ത് ഫലങ്ങൾ നേടിയാലും നമുക്ക് നിർത്താൻ കഴിയില്ല.

ടൊയോട്ട കാർ പ്രൊഡക്ഷൻ പ്ലാൻ്റിൽ പ്രവർത്തിക്കുന്ന തത്വങ്ങൾ ഇവയാണ്. അവ നമുക്ക് ബാധകമാണോ - എന്തും സാധ്യമാണ്. അവർ ടൊയോട്ടയിൽ ജോലി ചെയ്യുകയും വളരെ വിജയിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു.

"ടൊയോട്ട കോർപ്പറേറ്റ് കൾച്ചർ" എന്ന പുസ്തകത്തെക്കുറിച്ചുള്ള എൻ്റെ ഹ്രസ്വ അവലോകനം ഞാൻ ഇവിടെ അവസാനിപ്പിക്കും. വായിക്കുക, സ്വയം മെച്ചപ്പെടുത്തുക, എല്ലാവർക്കും ആശംസകൾ നേരുന്നു.

7. ടൊയോട്ട കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരം

ടൊയോട്ടയിൽ വിജയകരമായി രൂപീകരിച്ച കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരത്തിൻ്റെ ഒരു ഉദാഹരണം നോക്കാം.

ടൊയോട്ടയുടെ വിജയം നിർദ്ദിഷ്ട രീതികളല്ല, മറിച്ച് കമ്പനിയുടെ മാനേജ്മെൻ്റ് സംസ്കാരത്തിൻ്റെ സവിശേഷതകളെ ആശ്രയിച്ചിരിക്കുന്നു: ന്യായമായ ചിലവിൽ കുറ്റമറ്റ ഗുണനിലവാരത്തിൽ ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിക്കുക, മാനേജ്മെൻ്റും ജീവനക്കാരും തമ്മിലുള്ള പരസ്പര വിശ്വാസം, ഉൽപ്പാദന പ്രശ്നങ്ങൾ പരിഹരിക്കുന്നതിലും വ്യക്തിഗത വികസനത്തിലും മാനേജർമാരുടെ നേരിട്ടുള്ളതും ദൃശ്യപരവുമായ പങ്കാളിത്തം.

ലോകമെമ്പാടുമുള്ള ഓട്ടോമോട്ടീവ് കമ്പനികൾ ടൊയോട്ട പ്രൊഡക്ഷൻ സിസ്റ്റത്തിൻ്റെ ഘടകങ്ങൾ അവതരിപ്പിക്കുന്നു, എന്നാൽ മിക്ക കേസുകളിലും ഫലങ്ങൾ പ്രതീക്ഷയ്‌ക്കൊത്ത് ഉയരുന്നില്ല. 2005 മാർച്ചിൽ ഫോർഡ്, ജിഎം, ഡെയ്ംലർ ക്രിസ്‌ലർ എന്നിവയുടെ രണ്ടിരട്ടിയായിരുന്നു അതിൻ്റെ മാർക്കറ്റ് ക്യാപിറ്റലൈസേഷനിൽ പ്രതിഫലിക്കുന്ന ടൊയോട്ടയുടെ ശ്രദ്ധേയമായ വിജയങ്ങളാൽ നയിക്കപ്പെടുന്നത്-പല നിർമ്മാതാക്കളും അതിൻ്റെ ഉൽപ്പാദന സംവിധാനത്തിലെ ഏറ്റവും ദൃശ്യമായ ചില ഘടകങ്ങൾ പകർത്തിയിട്ടുണ്ട്. എന്നിരുന്നാലും, ടൊയോട്ടയുടെ അതേ പ്രവർത്തനക്ഷമത സ്ഥിരമായി കൈവരിച്ചവർ ചുരുക്കം (പട്ടിക 1 കാണുക). എന്തുകൊണ്ട്? ടൊയോട്ടയുടെ വിവിധ ടൂളുകളുടെയും ടെക്നിക്കുകളുടെയും പ്രാധാന്യം കമ്പനികൾ പെരുപ്പിച്ചു കാണിക്കുന്നതാണ് പ്രധാന കാരണം - പ്രധാനമാണെങ്കിലും, അവ നിർദ്ദിഷ്ട പ്രശ്നങ്ങൾ പരിഹരിക്കാനുള്ള ഒരു മാർഗം മാത്രമാണ്. ടൊയോട്ടയുടെ വിജയത്തിൻ്റെ യഥാർത്ഥ ഉറവിടം, അതായത് അതിൻ്റെ അതുല്യമായ മാനേജ്മെൻ്റ് സംസ്കാരത്തിൽ ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിക്കാം.

ടൊയോട്ട കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരത്തിലെ അഞ്ച് പ്രധാന ഘടകങ്ങൾ

ടൊയോട്ട പ്രൊഡക്ഷൻ സിസ്റ്റത്തിൻ്റെ ബാഹ്യ ആട്രിബ്യൂട്ടുകൾ നടപ്പിലാക്കുന്നതിനെ ആവശ്യമായ മാനേജ്മെൻ്റ് ഇൻഫ്രാസ്ട്രക്ചർ, മാനേജ്മെൻ്റ് ശൈലി, സംസ്കാരം എന്നിവ പിന്തുണയ്ക്കുന്നില്ലെങ്കിൽ, മെലിഞ്ഞ ഉൽപ്പാദനത്തിലേക്ക് നീങ്ങാനുള്ള ശ്രമങ്ങൾ പരാജയത്തിൽ അവസാനിക്കും. എല്ലാ ടൊയോട്ട സംരംഭങ്ങൾക്കും പൊതുവായുള്ള ഈ "സാംസ്കാരിക" ഘടകങ്ങളാണ് (പട്ടിക നമ്പർ 2 കാണുക), മറ്റ് വാഹന നിർമ്മാതാക്കളിൽ നിന്ന് കമ്പനിയെ വേർതിരിക്കുന്നത്.

1. ന്യായമായ ചിലവിൽ കുറ്റമറ്റ ഗുണമേന്മ കൈവരിക്കുന്നതിലും മാനേജർമാരും ജീവനക്കാരും തമ്മിൽ പരസ്പര ബഹുമാനത്തിൻ്റെ അന്തരീക്ഷം സൃഷ്ടിക്കുന്നതിലും ദീർഘകാല ശ്രദ്ധ. ടൊയോട്ടയുടെ സ്ഥാപകരും നിലവിലെ മാനേജ്‌മെൻ്റും പരിസ്ഥിതിയിലും കമ്പനിയുടെ സമൂഹത്തിലെ പങ്കിലും വളരെയധികം ശ്രദ്ധ ചെലുത്തുന്നു.

3. 2 മാനേജർമാർ ഒരു പ്രശ്‌നം നേരിട്ടുതന്നെ അത് പഠിക്കുമ്പോൾ അതിനുള്ള മികച്ച പരിഹാരം കണ്ടെത്തുന്നു. അങ്ങനെ ചെയ്യുന്നതിലൂടെ, അവർ ഒരു പഠന സംഘടന സൃഷ്ടിക്കുന്നു. മാനേജർമാർ അധ്യാപകരും, ഉപദേശകരും, മാതൃകകളും, പ്രോത്സാഹകരും ആയിരിക്കണം, കൂടാതെ എല്ലായ്‌പ്പോഴും ഉയർന്ന നിലവാരം പുലർത്തുകയും വേണം. നിർദ്ദിഷ്ട ബിസിനസ്സ് ജോലികൾ നന്നായി ചെയ്യാൻ മാനേജർമാർ ഫ്രണ്ട്-ലൈൻ ജീവനക്കാരെ പ്രോത്സാഹിപ്പിക്കണം. അഭിലാഷ ലക്ഷ്യങ്ങൾ വിശദമാക്കുകയും ഓർഗനൈസേഷൻ്റെ ഉയർന്ന തലങ്ങളിൽ നിന്ന് താഴേത്തട്ടിലേക്ക് ഇറങ്ങുകയും ചെയ്യുന്നു, കൂടാതെ ഈ ലക്ഷ്യങ്ങൾ കൈവരിക്കുന്നതിന് ആവശ്യമായ പിന്തുണയും സംരംഭങ്ങളും സാധാരണ ജീവനക്കാരിൽ നിന്ന് വരുന്നു. സ്റ്റാൻഡേർഡൈസേഷന് നന്ദി, കൂടുതൽ മെച്ചപ്പെടുത്തലുകൾ നടപ്പിലാക്കാൻ എളുപ്പമാണ്. മാനേജർമാർക്ക് വിശദമായ, സ്റ്റാൻഡേർഡ് നടപടിക്രമങ്ങൾ അവരുടെ പക്കലുണ്ട്. സമവായത്തിൻ്റെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ അവർ മെച്ചപ്പെടുത്തലുകളെ കുറിച്ച് തീരുമാനങ്ങൾ എടുക്കുന്നു: ഷീറ്റ് A3-ൽ തയ്യാറാക്കിയ റിപ്പോർട്ടുകൾ ഉപയോഗിച്ചാണ് ചർച്ചകൾ നടത്തുന്നത്, അതിൽ എല്ലാ മെച്ചപ്പെടുത്തൽ നിർദ്ദേശങ്ങളും രേഖപ്പെടുത്തിയിട്ടുണ്ട്.

മാനേജ്മെൻ്റ് സംസ്കാരത്തിൻ്റെ ഈ അഞ്ച് ഘടകങ്ങളുടെ മൊത്തത്തിലുള്ള ഏറ്റവും സമഗ്രമായ നിർവചനം "ടൊയോട്ട രീതി" ആണ്. ടൊയോട്ട വേയോടുള്ള ഈ പ്രതിബദ്ധതയാണ്-അതിൻ്റെ നിരവധി പ്രശ്‌നപരിഹാര ഉപകരണങ്ങളും സാങ്കേതികതകളുമല്ല-ലോകത്തിലെ രണ്ടാമത്തെ വലിയ കാർ വിൽപ്പനക്കാരനാകാൻ കമ്പനിയെ സഹായിച്ചു. മാത്രമല്ല, ടൊയോട്ട മാനേജ്‌മെൻ്റ് ഈ ഉപകരണങ്ങളോ സാങ്കേതിക വിദ്യകളോ കമ്പനിയുടെ ഉൽപ്പാദന വ്യവസ്ഥയുടെ അടിസ്ഥാനപരമായി പ്രധാനപ്പെട്ട ഘടകങ്ങളായി കണക്കാക്കുന്നില്ല. നിർദ്ദിഷ്ട പ്രശ്നങ്ങൾക്കുള്ള താൽക്കാലിക ഉത്തരങ്ങളായി അവ കണക്കാക്കപ്പെടുന്നു, അതിനാൽ കൂടുതൽ പ്രതിരോധ നടപടികളായി കണക്കാക്കപ്പെടുന്നു, കാരണം അവരുടെ സഹായത്തോടെ അന്തിമ പരിഹാരം കണ്ടെത്തുന്നത് അസാധ്യമാണ്. ടൊയോട്ടയുടെ കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരത്തിൻ്റെ ഏറ്റവും പൂർണ്ണമായ ചിത്രം ലഭിക്കുന്നതിന്, അഞ്ച് അടിസ്ഥാന ഘടകങ്ങളും വിശദമായി പരിശോധിക്കേണ്ടത് ആവശ്യമാണ്.

7.1 സാമൂഹിക ഉത്തരവാദിത്തം, ഗുണനിലവാരത്തോടുള്ള പ്രതിബദ്ധത

ഇത് ഒരു അടിസ്ഥാന തത്വമാണ്, കമ്പനിയുടെ മാനേജ്മെൻ്റിൻ്റെ എല്ലാ സുപ്രധാന തീരുമാനങ്ങളും താരതമ്യം ചെയ്യുന്ന പ്രധാന മാനദണ്ഡം. ഉയർന്ന ഗുണമേന്മയുള്ള ഉൽപ്പന്നങ്ങൾ ന്യായമായ വിലയിൽ നൽകാനുള്ള പ്രതിബദ്ധതയാണ് ടൊയോട്ടയുടെ സാമൂഹിക ഉത്തരവാദിത്തം പ്രതിഫലിപ്പിക്കുന്നത്. ഉദാഹരണത്തിന്, കമ്പനിയുടെ നോർത്ത് അമേരിക്കൻ ഡിവിഷൻ യുഎസ് സമ്പദ്‌വ്യവസ്ഥയുടെ വളർച്ചയ്ക്കും, കമ്പനിയുടെ പ്രവർത്തനങ്ങളിൽ (വിതരണക്കാർ ഉൾപ്പെടെ) ഉൾപ്പെട്ടിരിക്കുന്ന എല്ലാവരുടെയും സ്ഥിരതയും ക്ഷേമവും, ടൊയോട്ടയുടെ മൊത്തത്തിലുള്ള വളർച്ചയും സംഭാവന ചെയ്യാൻ ശ്രമിക്കുന്നു.

മിക്ക മൾട്ടിനാഷണൽ കോർപ്പറേഷനുകളുടെയും പോളിസി ഡോക്യുമെൻ്റുകളിൽ സമാനമായ ഭാഷ കാണപ്പെടുന്നു, എന്നാൽ ടൊയോട്ട ഈ തത്ത്വങ്ങൾ മറ്റുള്ളവയേക്കാൾ സ്ഥിരമായി പാലിക്കുന്നു. ഇതിന് നിരവധി ഉദാഹരണങ്ങളുണ്ട്. യുണൈറ്റഡ് സ്റ്റേറ്റ്സിൽ വർദ്ധിച്ച നികുതിക്ക് വിധേയമായ "ഗ്യാസ് ഗസ്ലറുകളുമായി" അവരുടെ പുതിയ തലച്ചോറിന് യാതൊരു ബന്ധവുമില്ലെന്ന് കമ്പനിയുടെ മാനേജ്മെൻ്റ് ലെക്സസ് സെഡാൻ്റെ ഡെവലപ്പർമാരിൽ നിന്ന് ഔദ്യോഗികമായി ആവശ്യപ്പെട്ടുവെന്നിരിക്കട്ടെ. എല്ലാ ടൊയോട്ട എതിരാളികൾക്കും ഇപ്പോഴും ശക്തവും എന്നാൽ "വൃത്തിയുള്ളതുമായ" കാറുകൾ സൃഷ്ടിക്കാൻ കഴിയുന്നില്ല. ഹൈബ്രിഡ് ഗ്യാസോലിൻ-ഇലക്‌ട്രിക് എഞ്ചിൻ ഉപയോഗിച്ച് പുതിയതും പരിസ്ഥിതി സൗഹൃദവുമായ വാഹനം സൃഷ്ടിച്ച വ്യവസായത്തിലെ ആദ്യത്തെ കമ്പനി കൂടിയാണ് കമ്പനി. ഹൈഡ്രജൻ ഫ്യുവൽ സെല്ലുകളും ഡയറക്ട് ഇഞ്ചക്ഷൻ ഡീസൽ, ഗ്യാസോലിൻ എഞ്ചിനുകളും ഉൾപ്പെടെയുള്ള മറ്റ് ഹരിത വാഹന സാങ്കേതികവിദ്യകൾ വികസിപ്പിക്കുന്നതിന് ടൊയോട്ട വളരെയധികം നിക്ഷേപം നടത്തുന്നു. മതഭ്രാന്തിൻ്റെ അതിർത്തിയിൽ, വിശ്വസനീയവും സുരക്ഷിതവും മോടിയുള്ളതും സാമ്പത്തികവുമായ "വൃത്തിയുള്ള" കാറുകൾ നിർമ്മിക്കാനുള്ള ടൊയോട്ടയുടെ പ്രതിബദ്ധത ഉപഭോക്താക്കളുടെയും (കുറഞ്ഞ പ്രവർത്തനച്ചെലവും ഉയർന്ന പുനർവിൽപ്പന മൂല്യവും കാരണം) സമൂഹത്തിൻ്റെയും ആവശ്യങ്ങൾ നിറവേറ്റുന്ന ശക്തമായ കോർപ്പറേറ്റ് ഉത്തരവാദിത്തത്തിൽ നിന്നാണ്. പൊതുവായത് (കമ്പനി അതുവഴി ശുദ്ധവായു, ഊർജ്ജ സമ്പാദ്യം മുതലായവയുമായി ബന്ധപ്പെട്ട സാമൂഹിക പ്രശ്നങ്ങൾ പരിഹരിക്കുന്നതിനാൽ).

ഈ തത്വങ്ങളോടുള്ള ഈ പ്രതിബദ്ധത ടൊയോട്ട അതിൻ്റെ വിതരണക്കാരുമായി പ്രവർത്തിക്കുന്ന രീതിയിൽ പ്രതിഫലിക്കുന്നു. ഒരിക്കൽ, ഉദാഹരണത്തിന്, ടൊയോട്ട പ്ലാൻ്റ്, ചെലവ് കുറയ്ക്കുന്നതിന്, രണ്ട് പ്രധാന ഘടകങ്ങളുടെ വിതരണക്കാരൻ്റെ സേവനങ്ങൾ നിരസിക്കാനും അവരുടെ ഉൽപ്പാദനം വീട്ടിൽ തന്നെ സജ്ജമാക്കാനും വാഗ്ദാനം ചെയ്തു. ഈ ആശയം വളരെ ആകർഷകമായിരുന്നു, കാരണം അത് വേഗത്തിലുള്ള വരുമാനവും ഗുണനിലവാരത്തിലും ഇൻവെൻ്ററി മാനേജ്മെൻ്റിലും അധിക ആനുകൂല്യങ്ങളും വാഗ്ദാനം ചെയ്തു. എന്നിരുന്നാലും, മാനേജ്മെൻ്റ് ഈ ആശയം നിരസിച്ചു: കമ്പനി ഔട്ട്സോഴ്സിംഗ് ഉപേക്ഷിക്കുക മാത്രമല്ല, ചെലവ് കുറയ്ക്കുന്നതിനുള്ള അവസരങ്ങൾ തിരിച്ചറിയുന്നതിനായി നടത്തിയ ഗവേഷണത്തിൻ്റെ കണ്ടെത്തലുകളുമായി വിതരണക്കാരനെ പരിചയപ്പെടുത്തുകയും ചെയ്തു. തൽഫലമായി, വിതരണക്കാരന് ജോലി നഷ്ടപ്പെടുന്നില്ല, ചെലവ് കുറയുന്നു. മാത്രമല്ല, ടൊയോട്ട ഉടൻ തന്നെ മറ്റൊരു മോഡലിൻ്റെ ഘടകങ്ങൾ വിതരണം ചെയ്യുന്നതിനായി അദ്ദേഹവുമായി ഒരു കരാർ ഒപ്പിട്ടു. അങ്ങനെ, എല്ലാ പങ്കാളികൾക്കും പരസ്പര പ്രയോജനകരമായ ഒരു പരിഹാരം കണ്ടെത്തുന്നതിനുള്ള പ്രതിബദ്ധത കമ്പനി സ്ഥിരീകരിച്ചു. വാസ്തവത്തിൽ, ഉൽപ്പാദനക്ഷമത മെച്ചപ്പെടുത്താനും ചെലവ് കുറയ്ക്കാനും സഹായിക്കുന്നതിന് വിതരണക്കാരുമായി സ്വന്തം വൈദഗ്ധ്യം ആദ്യമായി പങ്കുവെച്ചത് ടൊയോട്ടയാണ്. ഉദാഹരണത്തിന്, യുഎസിൽ, വിതരണക്കാർക്ക് സാങ്കേതിക പിന്തുണ നൽകുന്ന ഒരു ഘടന ടൊയോട്ട സൃഷ്ടിച്ചു. ഈ രീതിയിൽ, കഴിഞ്ഞ ദശകങ്ങളായി ടൊയോട്ട വളർത്തിയെടുത്ത സഹകരണത്തിൻ്റെയും വിശ്വാസത്തിൻ്റെയും മനോഭാവം ശക്തിപ്പെടുത്തുകയാണ്. പ്രത്യേകിച്ചും, വിതരണക്കാർ കമ്പനിയെ മികച്ച ബിസിനസ്സ് പങ്കാളികളിൽ ഒരാളായി നിരന്തരം വിളിക്കുന്നു എന്ന വസ്തുത ഇതിന് തെളിവാണ്.

7.2 "സ്വന്തം കണ്ണുകൊണ്ട് കാണുക": മാനേജർമാർ മുൻനിരയിലേക്ക് പോകുന്നു

ടൊയോട്ടയുടെ മാനേജ്‌മെൻ്റ് ആശയങ്ങളിലൊന്ന് റഷ്യൻ ഭാഷയിലേക്ക് "സ്വന്തം കണ്ണുകൊണ്ട് കാണുക" എന്ന് വിവർത്തനം ചെയ്യാം. അതനുസരിച്ച്, മാനേജർമാർ സംഭവസ്ഥലത്ത് നേരിട്ട് യഥാർത്ഥ സാഹചര്യം മനസ്സിലാക്കണം. വലിയ കോർപ്പറേഷനുകളിൽ, തീരുമാനങ്ങൾ പലപ്പോഴും "വിദൂരമായി" എടുക്കുന്നു, എന്നാൽ നിങ്ങളുടെ സ്വന്തം കണ്ണുകൊണ്ട് എല്ലാം കാണാതെ പ്രശ്നത്തിൻ്റെ യഥാർത്ഥ ചിത്രം നേടുന്നത് അസാധ്യമാണെന്ന് ടൊയോട്ട വിശ്വസിക്കുന്നു (പട്ടിക നമ്പർ 3 കാണുക). സംഭവസ്ഥലത്ത് എത്തുമ്പോൾ, മാനേജർ സൈറ്റിൽ പ്രവർത്തിക്കുന്ന ആളുകൾക്കിടയിൽ ടീം വർക്കിനെ പ്രോത്സാഹിപ്പിക്കുകയും ഉപദേശം നൽകി അവരെ സഹായിക്കുകയും തൻ്റെ മാതൃകയിൽ അവരെ പ്രചോദിപ്പിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു. ഇത് കമ്പനിയുടെ തുടർച്ചയായ പഠന സംസ്കാരത്തെ ശക്തിപ്പെടുത്തുന്നു, കാരണം മാനേജരുടെ സാന്നിധ്യം സാധാരണ ജീവനക്കാർ പ്രശ്നം പരിഹരിക്കുന്നതിൽ സജീവമായി പങ്കെടുക്കുമെന്നും അതിൻ്റെ അടിത്തട്ടിൽ എത്തുമെന്നും പ്രശ്നം പരിഹരിക്കാൻ എല്ലാം ചെയ്യുമെന്നും ഉറപ്പാക്കുന്നു.

ഈ ആശയത്തിൻ്റെ പ്രായോഗിക പ്രയോഗത്തിൻ്റെ ഉദാഹരണങ്ങൾ മുൻനിരയിൽ ഒരു മാനേജർ ഉണ്ടായിരിക്കുന്നതിൻ്റെ ഫലപ്രാപ്തി തെളിയിക്കുന്നു. യൂറോപ്പിലെ അസംബ്ലി പ്ലാൻ്റുകളിലൊന്നിൽ, സ്റ്റിയറിംഗ് കോളം ഘടിപ്പിക്കുമ്പോൾ, സ്ക്രൂകളുടെ ത്രെഡുകൾ കീറിപ്പോയി. ആദ്യം, സ്ക്രൂകൾ മാറ്റിസ്ഥാപിച്ചു, ഗതാഗത സമയത്ത് കേടുപാടുകൾ സംഭവിച്ചതായി വിശദീകരിച്ചു.

എന്നിരുന്നാലും, ഒരേ അസംബ്ലി ലൈനിൽ വീണ്ടും വീണ്ടും പരാജയങ്ങൾ സംഭവിച്ചു. നിരവധി കാറുകളിൽ സമാനമായ കേടുപാടുകൾ ഉള്ള സ്ക്രൂകൾ കണ്ടെത്തി. എന്നാൽ അതേ കാറുകൾ കൂട്ടിച്ചേർത്ത ജാപ്പനീസ് എൻ്റർപ്രൈസസിൽ, ഇതുപോലൊന്ന് സംഭവിച്ചില്ല, അതിനർത്ഥം ഇതെല്ലാം അസംബ്ലി പ്രവർത്തനങ്ങളുടെ കാര്യമാണെന്ന് കമ്പനി തീരുമാനിച്ചു.

എന്നിരുന്നാലും, എല്ലാ ശ്രമങ്ങളും നടത്തിയിട്ടും പ്രശ്നം പരിഹരിക്കാൻ കഴിഞ്ഞില്ല. മാനേജർ ഒരു മണിക്കൂറിലധികം അസംബ്ലി ലൈനിൽ ചെലവഴിച്ചു, വ്യക്തിപരമായി സ്ക്രൂകൾ മുറുക്കുകയും തൊഴിലാളികളുടെ പ്രവർത്തനങ്ങൾ നിരീക്ഷിക്കുകയും ചെയ്തു. തൽഫലമായി, യൂറോപ്പിലും ജപ്പാനിലും വ്യത്യസ്ത സ്റ്റാമ്പിംഗ് രൂപങ്ങൾ ഉപയോഗിച്ചതിനാൽ ഉയർന്നുവന്ന ഡൈമൻഷണൽ ചെയിനിൻ്റെ ലംഘനമാണ് പ്രശ്നത്തിൻ്റെ റൂട്ട് എന്ന് അദ്ദേഹം മനസ്സിലാക്കി, അതായത്. ബിൽഡ് ക്വാളിറ്റിയല്ല, ഡിസൈനാണ് കുറ്റപ്പെടുത്തുന്നത്.

ആദ്യം, മാനേജ്മെൻ്റ്, സെക്കൻഡ് ഹാൻഡ് വിവരങ്ങളെ ആശ്രയിച്ച്, അസംബ്ലിയിൽ ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിക്കാൻ തൊഴിലാളികളെ നിർബന്ധിച്ചു. എന്നിരുന്നാലും, ഇതിനകം രംഗത്ത്, ഹാജരാകാത്ത രോഗനിർണയം തെറ്റാണെന്ന് മാനേജർക്ക് ബോധ്യപ്പെടുകയും ടീമിൻ്റെ ശ്രമങ്ങളെ ശരിയായ ദിശയിലേക്ക് നയിക്കുകയും ചെയ്തു.

തൽഫലമായി, പ്രശ്നം പരിഹരിച്ചു. ഈ സംഭവത്തിന് നന്ദി, ലൈനിൽ പരാജയങ്ങൾ സംഭവിക്കുമ്പോൾ, അവർ ആദ്യം എല്ലാം സ്വന്തം കണ്ണുകൊണ്ട് കാണണമെന്നും അതിനുശേഷം മാത്രമേ പ്രശ്നത്തിന് പരിഹാരം തേടേണ്ടതുള്ളൂവെന്നും പ്ലാൻ്റ് മാനേജർമാർക്ക് ബോധ്യപ്പെട്ടു.

ടൊയോട്ട സംസ്കാരം

ടൊയോട്ട വഴിയുടെ ഹൃദയവും ആത്മാവും

ജെഫ്രി കെ. ലൈക്കർ

ന്യൂയോർക്ക് ചിക്കാഗോ സാൻ ഫ്രാൻസിസ്കോ ലിസ്ബൺ ലണ്ടൻ

മാഡ്രിഡ് മെക്സിക്കോ സിറ്റി മിലാൻ ന്യൂഡൽഹി സാൻ ജുവാൻ സിയോൾ

സിംഗപ്പൂർ സിഡ്നി ടൊറൻ്റോ

ഓർഗ്പ്രോം സെൻ്ററിൻ്റെ സഹായത്തോടെ പ്രസിദ്ധീകരിച്ചു

വിവർത്തനം എം സാംസോനോവ

സയൻ്റിഫിക് എഡിറ്റർ ഇ.ബഷ്കർദിൻ

കമ്മീഷനിംഗ് എഡിറ്റർ എസ്. ടർക്കോ

പ്രോജക്റ്റ് മാനേജർ എ പോളോവ്നിക്കോവ

സാങ്കേതിക എഡിറ്റർ എൻ ലിസിറ്റ്സിന

കറക്റ്റർ ഇ അക്സെനോവ

കമ്പ്യൂട്ടർ ലേഔട്ട് എം പൊട്ടാഷ്കിൻ, എ ഫോമിനോവ്

© മക്ഗ്രോ-ഹിൽ, 2008

© വിവർത്തനം. സെൻ്റർ Orgprom LLC, 2011

© റഷ്യൻ ഭാഷയിലുള്ള പതിപ്പ്, ഡിസൈൻ. അൽപിന LLC, 2011

© ഇലക്ട്രോണിക് പതിപ്പ്. അൽപിന പബ്ലിഷർ LLC, 2012

റഷ്യൻ പതിപ്പിൻ്റെ ആമുഖം

പ്രിയ സുഹൃത്തുക്കളേ, സഹപ്രവർത്തകരെ, സഖാക്കളേ, സഹോദരന്മാരേ! വളരെക്കാലമായി കാത്തിരിക്കുന്ന ഒരു സൃഷ്ടിയാണ് നിങ്ങൾ നിങ്ങളുടെ കൈകളിൽ പിടിക്കുന്നത്, അത് അൽപ്പം പഠിച്ചതും പ്രായോഗികമായി പ്രകാശമില്ലാത്തതുമായ അറിവിൻ്റെ മേഖലയിലേക്ക് വെളിച്ചം വീശുന്നു. ചന്ദ്രൻ്റെ മറുവശം പോലെ, പലരും ചിന്തിച്ചിട്ടില്ല, അത് നിലവിലുണ്ടെന്ന് അവർ അനുമാനിച്ചെങ്കിലും, മെലിഞ്ഞ മാനേജ്മെൻ്റ് അല്ലെങ്കിൽ മെലിഞ്ഞ ഉൽപ്പാദനം മോശമായി തെളിയിക്കപ്പെട്ട പ്രതിഭാസങ്ങളെ സൂചിപ്പിക്കുന്നു, അതിൻ്റെ സ്വഭാവം വളരെക്കാലം വെളിപ്പെടുത്തിയിട്ടില്ല അല്ലെങ്കിൽ വ്യാഖ്യാനിക്കപ്പെട്ടു. ഷാമനിസത്തിൻ്റെ നിലവാരം. എൻ്റെ അഭിപ്രായത്തിൽ, ആധുനിക ശാസ്ത്ര മാനേജ്മെൻ്റിൻ്റെ വീക്ഷണകോണിൽ നിന്ന് ജെഫ്രി ലൈക്കറുടെയും മൈക്കൽ ഹോസിയസിൻ്റെയും ഗവേഷണം ഗലീലിയോ, ന്യൂട്ടൺ, ഐൻസ്റ്റീൻ, സിയോൾക്കോവ്സ്കി എന്നിവരുടെ വിപ്ലവകരമായ കണ്ടെത്തലുകൾക്ക് തുല്യമാണ്.

നിരവധി പഠനങ്ങൾ അനുസരിച്ച്, ആഭ്യന്തര സംരംഭങ്ങളുടെ ചില ഭാഗം (8-10% വരെ) ഒരു ഡിഗ്രി അല്ലെങ്കിൽ മറ്റൊന്നിലേക്ക് മെലിഞ്ഞ ഉൽപ്പാദനം പരിശീലിക്കുന്നു. എന്നാൽ അതേ സമയം, പകുതിയിലധികം (60%) മാനേജർമാർക്ക് ഒന്നുകിൽ അത് എന്താണെന്ന് അറിയില്ല അല്ലെങ്കിൽ അവ്യക്തമായ ആശയം ഇല്ല. ശരിയാണ്, ബാക്കിയുള്ളവരിൽ പകുതിയോളം പേർ തങ്ങൾക്ക് ഇതിനെക്കുറിച്ച് എല്ലാം അല്ലെങ്കിൽ മിക്കവാറും എല്ലാം അറിയാമെന്ന് കരുതുന്നു, പക്ഷേ ഇതുവരെ അവരുടെ അറിവ് ഒരു തരത്തിലും തെളിയിച്ചിട്ടില്ല. അതിനാൽ, വാസ്തവത്തിൽ, കുറഞ്ഞത് 80%, കൂടാതെ 90-95% റഷ്യൻ ബിസിനസ്സ് നേതാക്കൾ പോലും മെലിഞ്ഞ നിർമ്മാണത്തിൻ്റെ സാരാംശം പൂർണ്ണമായി മനസ്സിലാക്കുന്നില്ല, മാത്രമല്ല ഈ മുന്നേറ്റ ആശയത്തിൻ്റെ പ്രധാന പോസ്റ്റുലേറ്റുകൾ അംഗീകരിക്കുന്നില്ല. ഈ രീതി അവലംബിക്കുന്നുവെന്ന് അവർ പ്രഖ്യാപിക്കുന്നുവെങ്കിൽ, അത് ഇന്ന് ഈ "ചന്ദ്രനെ" കുറിച്ച് സംസാരിക്കുന്നതും പഠിക്കുന്നതും വരയ്ക്കുന്നതും എഴുതുന്നതും മറ്റും ഫാഷനായതുകൊണ്ടാണ്. നമ്മളിൽ നിന്ന് വ്യത്യസ്തമായി, വികസിത സമ്പദ്‌വ്യവസ്ഥകളിൽ കമ്പനിയുടെ പകുതിയിലേറെയും. എക്സിക്യൂട്ടീവുകൾ (60% മുതൽ) മെലിഞ്ഞ നിർമ്മാണത്തെക്കുറിച്ച് മാത്രമല്ല, ഈ രീതി സജീവമായി ഉപയോഗിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു. അതിനാൽ തൊഴിൽ ഉൽപാദനക്ഷമതയുടെ കാര്യത്തിൽ നാം ഈ സമ്പദ്‌വ്യവസ്ഥകളെ പിന്നിലാക്കുന്നതിൽ അതിശയിക്കാനില്ല - കൂടാതെ ഇത്തരത്തിലുള്ള മാനേജ്‌മെൻ്റിൻ്റെ ഏകദേശം അതേ തുക നമ്മുടെ രാജ്യത്ത് കുറവാണ്. മെലിഞ്ഞ നിർമ്മാണ തത്വങ്ങളെക്കുറിച്ചുള്ള അജ്ഞതയോ തെറ്റിദ്ധാരണയോ റഷ്യൻ മാനേജർമാരുടെ വിദ്യാഭ്യാസത്തിലെ ഒരു പോരായ്മയായി കണക്കാക്കാൻ എല്ലാ കാരണവുമുണ്ട്.

നിർഭാഗ്യവശാൽ, നമ്മുടെ വിദ്യാഭ്യാസമില്ലായ്മയെക്കുറിച്ച് ഞങ്ങൾ ചിലപ്പോൾ അഭിമാനിക്കുന്നു: “ഇത് ഏതുതരം വിഭാഗമാണ് - ലിൻ, അവർ എല്ലാത്തരം കാര്യങ്ങളും ഉണ്ടാക്കി! നിങ്ങൾ നല്ലതും ഉത്തരവാദിത്തത്തോടെയും പ്രവർത്തിക്കേണ്ടതുണ്ട്, വിദേശ വാക്കുകൾ ഉപയോഗിച്ച് നിങ്ങളെ ഭയപ്പെടുത്തുന്നതിൽ അർത്ഥമില്ല. ബഹിരാകാശത്തേക്ക് പറന്നത് ജപ്പാൻകാരല്ല. എന്നാൽ ഇവിടെ ഞങ്ങൾക്കുണ്ട് ... "ഇത് (അല്ലെങ്കിൽ സമാനമായ എന്തെങ്കിലും) 5 മുതൽ 20% വരെ ബിസിനസ്സ് നേതാക്കളിൽ നിന്ന് കേൾക്കാൻ കഴിയുന്നത് മോശമാണ്.

ഇവിടെ നമ്മൾ നിബന്ധനകൾ അംഗീകരിക്കേണ്ടതുണ്ട്. മെലിഞ്ഞ - ഇംഗ്ലീഷ് ലീനിൽ നിന്ന് - ഫിറ്റ്, മെലിഞ്ഞ, മെലിഞ്ഞ, വിഷവസ്തുക്കൾ ഇല്ലാതെ, കൊഴുപ്പ് ഇല്ലാതെ. ലീൻ മെത്തഡോളജിയുടെ ലക്ഷ്യവും അടിത്തറയും, ഉടമകൾ, മാനേജ്മെൻ്റ്, ജീവനക്കാർ എന്നിവരുടെ പരസ്പര ബഹുമാനത്തെ അടിസ്ഥാനമാക്കി, കാര്യക്ഷമമായ വികസനത്തിലൂടെയും മാനുഷിക കഴിവുകളുടെ പരമാവധി സാക്ഷാത്കാരത്തിലൂടെയും നിരന്തരം മെച്ചപ്പെടുത്തുന്നതിനും കാര്യക്ഷമത വർദ്ധിപ്പിക്കുന്നതിനും ലക്ഷ്യമിട്ടുള്ള പ്രക്രിയകൾ മെച്ചപ്പെടുത്തുന്നതിൽ എല്ലാ ഉദ്യോഗസ്ഥരെയും ഉൾപ്പെടുത്തുക എന്നതാണ്.

മാനേജുമെൻ്റ് എന്ന നൂതന ആശയം നിർവചിക്കുന്നതിനായി യുഎസ്എയിൽ കാൽ നൂറ്റാണ്ടിലേറെ മുമ്പ് ഈ പദം അവതരിപ്പിക്കുകയും യൂറോപ്യൻ ഭാഷകൾ ഉൾപ്പെടെ മിക്ക ഭാഷകളിലേക്കും ഈ രൂപത്തിൽ പ്രവേശിക്കുകയും ചെയ്തു. മെലിഞ്ഞ ചിന്ത - മെലിഞ്ഞ ചിന്ത, മെലിഞ്ഞ മാനേജ്മെൻ്റ്. പ്രമുഖ ആഭ്യന്തര വിദഗ്ധരുടെ അഭിപ്രായത്തിൽ, വിജയകരമായ വിവർത്തന ശ്രമങ്ങളൊന്നും രേഖപ്പെടുത്തിയിട്ടില്ലാത്തതിനാൽ, ലിപ്യന്തരണം വഴി നേരിട്ട് ഈ പദം കടമെടുക്കുന്നത് കൂടുതൽ ഉപയോഗപ്രദമാണ്. "മെലിഞ്ഞ ഉൽപ്പാദനം" എന്ന വിവർത്തന ഓപ്ഷൻ, ഞങ്ങളുടെ അഭിപ്രായത്തിൽ, ആശയത്തിൻ്റെ പൂർണ്ണതയെ പ്രതിഫലിപ്പിക്കുന്നില്ല; മാത്രമല്ല, ടൊയോട്ടയിൽ അന്തർലീനമായ അർത്ഥത്തിൽ നിന്ന് വളരെ അകലെ, പൂർണ്ണമായും പ്രയോജനപ്രദമായ പ്രവർത്തനമായി ഇത് പലപ്പോഴും സഹകാരി തലത്തിൽ കാണപ്പെടുന്നു. ഉദാഹരണത്തിന്, മെച്ചപ്പെടുത്തൽ പ്രവർത്തനങ്ങളിൽ പങ്കെടുക്കുന്ന ഒരാളുടെ നിർദ്ദേശം സപ്ലൈസ് ഉപയോഗിച്ച് “മിതവ്യയം”, വാങ്ങലുകൾ ലാഭിക്കാൻ - പുല്ലിൽ തുരുമ്പിച്ച അണ്ടിപ്പരിപ്പുകളും ബോൾട്ടുകളും തിരയാൻ: “അവയിൽ ധാരാളം ഉണ്ട്, അതിനാൽ നമുക്ക് അവ ഇടാം. ഉപയോഗിക്കാൻ."

താരതമ്യത്തിനായി, "ഇൻവേഷൻ", "ആധുനികവൽക്കരണം", "ക്ലസ്റ്റർ", "കാർ", "കമ്പ്യൂട്ടർ" എന്നീ വാക്കുകൾ റഷ്യൻ ഭാഷയിലേക്ക് വിവർത്തനം ചെയ്യാൻ ശ്രമിക്കുക ... ഒരു പ്രാദേശിക റഷ്യൻ പദമല്ല, എല്ലാം കടമെടുത്തതാണ്, എന്നാൽ കടമെടുത്തത് ആരും ശ്രദ്ധിക്കുന്നില്ല - വാക്കുകൾ നമുക്ക് ജന്മദേശമായി മാറിയിരിക്കുന്നു. അതിനാൽ, ഇത് ലീനും കൈസണും ആയിരിക്കുമെന്ന് ഞാൻ കരുതുന്നു - ഇപ്പോൾ മാനേജ്മെൻ്റിൻ്റെ ദൈനംദിന ഉപയോഗത്തിലേക്ക് നിബന്ധനകൾ അവതരിപ്പിക്കുന്ന ഒരു പ്രക്രിയയുണ്ട്.

കഴിഞ്ഞ എട്ട് വർഷമായി "മെലിഞ്ഞ ഉൽപ്പാദനം നടപ്പിലാക്കുക" അല്ലെങ്കിൽ "ലീൻ നടപ്പിലാക്കുക" എന്ന അഭിരുചിയുള്ള പ്രിയപ്പെട്ട വായനക്കാർക്ക്, ഇവിടെ പ്രധാനം ആദ്യത്തെ വാക്കാണെന്നും, "നടത്തൽ" എന്ന പ്രക്രിയയാണ് "മുട്ടിലൂടെ തകർക്കുക" അല്ലെങ്കിൽ സമാനമായ എന്തെങ്കിലും, തൃപ്തികരമല്ലാത്ത ഫലങ്ങൾ, നിരവധി "പോട്ടെംകിൻ ഗ്രാമങ്ങൾ", ചിലപ്പോൾ പൂർണ്ണമായ പരാജയം എന്നിവയ്ക്ക് കാരണമായത് എന്താണെന്ന് മനസിലാക്കാൻ ഈ പുസ്തകം നിങ്ങളെ സഹായിക്കും. ഈ മുള്ളുള്ള പാത ഇതുവരെ സ്വീകരിച്ചിട്ടില്ലാത്തവർക്ക്, അവരുടെ മുൻഗാമികളുടെ നിരവധി തെറ്റുകൾ എങ്ങനെ ആവർത്തിക്കരുതെന്ന് പുസ്തകം കാണിക്കും.

ജീവനക്കാരുടെ പ്രതിരോധത്തെ എങ്ങനെ മറികടക്കാം? ഒരേയൊരു വഴി മാത്രമേയുള്ളൂ - ഈ പ്രതിരോധത്തിൻ്റെ സ്വഭാവം നമ്മൾ മനസ്സിലാക്കുകയും അതിൻ്റെ മൂലകാരണം തടയുകയും വേണം: സമ്മർദ്ദമില്ലാതെ പ്രതിരോധമില്ല, "നടത്തൽ" ഉണ്ടാകില്ല - തിരസ്കരണം ഉണ്ടാകില്ല. പ്രതിരോധത്തിൻ്റെ പൊട്ടൻഷ്യൽ എനർജിയെ മാറ്റത്തിൻ്റെ ഗതികോർജ്ജമാക്കി മാറ്റുന്നത് എങ്ങനെ, തുടക്കത്തിൽ വെക്റ്ററിനെ ശരിയായ ദിശയിലേക്ക് തിരിക്കുക? ഇത് ശരിക്കും സാധ്യമാണോ? ഒരുപക്ഷേ "നടത്തൽ" എന്ന വാക്കിന് പകരം നമ്മൾ "നിർമ്മാണം", "പരിവർത്തനം", "വികസനം" എന്നീ പദങ്ങൾ ഉപയോഗിക്കണോ? വാക്ക് മാറ്റിസ്ഥാപിച്ചു - നിങ്ങൾക്ക് ഇതിനകം വ്യത്യാസം അനുഭവിക്കാൻ കഴിയുമോ? നിങ്ങളുടെ പ്രവർത്തനങ്ങൾ നിങ്ങളുടെ വാക്കുകൾക്ക് വിരുദ്ധമല്ല, മറിച്ച് അവ ഉചിതമായ ഉള്ളടക്കം കൊണ്ട് പൂരിപ്പിക്കേണ്ടത് പ്രധാനമാണ്.

മനുഷ്യൻ്റെ കഴിവിൻ്റെ മൂല്യത്തെക്കുറിച്ചുള്ള മനോഹരമായ മുദ്രാവാക്യങ്ങൾ ഞങ്ങൾ പരിചിതമാണ്, പക്ഷേ അതിൻ്റെ പിന്നിൽ എന്താണെന്ന് ഞങ്ങൾ അപൂർവ്വമായി ചിന്തിക്കുന്നു. ഇവിടെ പ്ലാൻ്റിൻ്റെ പ്രവേശന കവാടത്തിൽ "ജീവനക്കാർ ഏറ്റവും വിലപ്പെട്ട സ്വത്താണ്" എന്ന അത്ഭുതകരമായ വാക്കുകൾ ഉണ്ട്. ഞങ്ങൾ വായിക്കുകയും സന്തോഷിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു - എല്ലാം ശരിയാണ്. ഞങ്ങൾ വർക്ക്ഷോപ്പിലേക്ക് പോകുന്നു, ഒപ്പം - എൻ്റെ ദൈവമേ! - ഈ അത്ഭുതകരമായ മുദ്രാവാക്യത്തിൻ്റെ എത്രയെത്ര ലംഘനങ്ങളുണ്ട്! സുരക്ഷാ ലംഘനങ്ങളോടെയാണ് ഇവിടെ ജോലിസ്ഥലം സജ്ജീകരിച്ചിരിക്കുന്നത്. ഒരു ജീവനക്കാരൻ തെറ്റ് ചെയ്തു, കേടുപാടുകൾ സംഭവിച്ച ഭാഗം മേലുദ്യോഗസ്ഥർ കാണുന്നതുവരെ മറയ്ക്കുന്നു. ഇൻഷ്വർ ചെയ്ത ഇവൻ്റിന് നഷ്ടപരിഹാരം ലഭിക്കാൻ ശ്രമിക്കുന്ന ഒരു ക്ലയൻ്റ് ഇതാ, ഇൻഷുറൻസ് കമ്പനിയുടെ മാനേജർ അവനെ "ഡൈനാമിറ്റ്" ചെയ്യുകയാണ് പതിവ്. എന്തുകൊണ്ടാണത്? ഒരുപക്ഷേ ഷോപ്പ് മാനേജർ ഒരു ശത്രു ചാരനോ അതോ എതിരാളികളുടെ സംരക്ഷണക്കാരനാണോ? അതോ ഇൻഷുറൻസ് മാനേജർ തൻ്റേതായ ചില ലക്ഷ്യങ്ങൾക്കായി കുതന്ത്രം കാണിക്കുകയാണോ? എല്ലാം വളരെ ആഴത്തിലുള്ളതാണ്. സോവിയറ്റ് കാലം മുതൽ മിക്കവാറും എല്ലാ എൻ്റർപ്രൈസസിൻ്റെയും മാനേജ്മെൻ്റ് ദ്വൈതവാദത്തിൻ്റെ ഒരു സംസ്കാരത്തോട് ചേർന്നുനിൽക്കുന്നു: ഞങ്ങൾ ഒരു കാര്യം എഴുതുന്നു, രണ്ടാമത്തേത് ചിന്തിക്കുന്നു, മൂന്നാമത്തേത് ചെയ്യുന്നു. മേൽപ്പറഞ്ഞവയെല്ലാം യോജിക്കുന്ന സംരംഭങ്ങൾ വളരെ കുറവാണ്.

നമ്മൾ കാണുന്ന കാര്യങ്ങളെ എന്താണ് സംഭവിക്കുന്നതെന്ന് ബന്ധിപ്പിക്കേണ്ടതിൻ്റെ ആവശ്യകതയെ കുറിച്ച് ലൈക്കർ നമ്മെ ഓർമ്മിപ്പിക്കുന്നു, ആളുകളുടെ പെരുമാറ്റവും വ്യതിയാനങ്ങളോടും പ്രശ്‌നങ്ങളോടുമുള്ള പ്രതികരണങ്ങളും അതിനെക്കുറിച്ച് അവർ ചിന്തിക്കുന്ന കാര്യങ്ങളുമായി പൊരുത്തപ്പെടുന്നു. ടൊയോട്ടയിൽ, എല്ലാ മുദ്രാവാക്യങ്ങളും കർശനമായി പാലിക്കുക എന്നതാണ് പ്രധാന മുദ്രാവാക്യം: മാനേജുമെൻ്റും സ്റ്റാഫും തമ്മിലുള്ള പരസ്പര ബഹുമാനം, പ്രശ്നങ്ങളിലും പിശകുകളിലും സംയുക്ത പ്രവർത്തനം, കാരണങ്ങളിൽ ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിക്കുകയും കുറ്റവാളികളെ തിരയാൻ വിസമ്മതിക്കുകയും ചെയ്യുക. ഇവിടെ, പ്രശ്നങ്ങളുടെ തിരയലും പരിഹാരവുമാണ് ശാസ്ത്ര ഗവേഷണത്തിന് കാരണം, അനുമാനങ്ങളും പരീക്ഷണങ്ങളും, തെറ്റുകൾ വരുത്താനുള്ള അവകാശവും ഉറപ്പുള്ള സംരക്ഷണവും.

പലപ്പോഴും, ഫലത്തിനായി, ഞങ്ങൾ പീസ് വർക്ക് അവതരിപ്പിക്കുന്നു (മികച്ച മാനുഷിക ഗുണങ്ങളെ ഉത്തേജിപ്പിക്കുന്നില്ല), മനഃപൂർവ്വം പ്രശ്നങ്ങളിൽ നിന്ന് സ്വയം അകന്നു, ഉത്തരവാദികളെ കണ്ടെത്തി ശിക്ഷിക്കുന്നതിലേക്ക് അവയുടെ പരിഹാരവും പ്രതിരോധവും കുറയ്ക്കുന്നു. ഒരുതരം ഗുഹാ ക്രമം! ചിലപ്പോൾ അത്തരം സംരംഭങ്ങളുടെ മാനേജർമാർ തങ്ങൾ ഇതിനകം "മെലിഞ്ഞ ഉൽപ്പാദനം" നടപ്പിലാക്കിയതായി അവകാശപ്പെടുന്നതിൽ അതിശയിക്കാനില്ല. അവർ എന്താണ് മറികടക്കേണ്ടത്? “എനിക്ക് അറിയാൻ താൽപ്പര്യമില്ല, ഞങ്ങൾക്ക് ഇത് ആവശ്യമില്ല” എന്നതിൽ നിന്ന് “ഇത് ആവശ്യമാണെന്ന് എനിക്കറിയാം, അതിനെക്കുറിച്ച് ഞാൻ എന്തെങ്കിലും കേട്ടു, ഞാൻ അത് നടപ്പിലാക്കാൻ ശ്രമിക്കുന്നു” എന്നതിലേക്കുള്ള ഘട്ടം - അവർ ഇതിനകം അത് ചെയ്തുകഴിഞ്ഞു. അടുത്ത ഘട്ടം "എനിക്കറിയാം", "എനിക്ക് മനസ്സിലായി", "എനിക്ക് മനസ്സിലായി", "എനിക്ക് കഴിയും" എന്നിവയ്ക്കിടയിലുള്ള വിടവ് തിരിച്ചറിയുക, തുടർന്ന് "എനിക്ക് കഴിയും", "എനിക്ക് ചെയ്യാൻ കഴിയും" എന്നിവയ്ക്കിടയിലുള്ള വിടവ് തിരിച്ചറിയുക, ഒടുവിൽ "" എന്നതിൽ നിന്ന് നീങ്ങുക എന്നതാണ്. എനിക്ക് കഴിയുന്നതും സമയമുള്ളതും ഞാൻ ചെയ്യുന്നു”, “ഞാൻ ഇതനുസരിച്ച് ജീവിക്കുന്നു, ചെറിയ വ്യതിയാനവും അനുവദിക്കുന്നില്ല.”

മനുഷ്യ മൂലധനത്തിലെ നിക്ഷേപമാണ് വിജയത്തിൻ്റെ താക്കോൽ എന്ന് ആദ്യം മുതൽ ടൊയോട്ട വിശ്വസിച്ചിരുന്നു. ടൊയോട്ട പ്രൊഡക്ഷൻ സിസ്റ്റത്തിൻ്റെ അർത്ഥം പ്രാഥമികമായി കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരത്തെക്കുറിച്ചാണ് - ആളുകൾ ചിന്തിക്കുകയും പെരുമാറുകയും ചെയ്യുന്ന രീതി, ഇത് കമ്പനിയുടെ തത്വശാസ്ത്രത്തിലും തത്വങ്ങളിലും ആഴത്തിൽ വേരൂന്നിയതാണ്. ആളുകളോടുള്ള ആദരവും തുടർച്ചയായ പുരോഗതിയുമാണ് ശ്രദ്ധ.

ടൊയോട്ട ഒരു പുതിയ രാജ്യത്ത് ഉൽപ്പാദനം സ്ഥാപിക്കുമ്പോൾ, അത് പ്രാദേശിക സാഹചര്യങ്ങളെക്കുറിച്ചും അതിൻ്റെ കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരത്തെ എങ്ങനെ പൊരുത്തപ്പെടുത്താമെന്നും ശ്രദ്ധാപൂർവ്വം പഠിക്കുന്നു. ഇതിന്, പ്രത്യേകിച്ച്, യുഎസിലെ കെൻ്റക്കിയിലെ ജോർജ്ജ്ടൗണിലുള്ള ടൊയോട്ട പ്ലാൻ്റ് പതിനഞ്ച് വർഷമെടുത്തു. കൈസൻ ബ്ലിറ്റ്‌സുകളും സിക്‌സ് സിഗ്മ പ്രോജക്‌റ്റുകളും ഹ്രസ്വകാലവും അസ്ഥിരവുമായ ഫലങ്ങൾ മാത്രമേ നൽകുന്നുള്ളൂ എന്നതിൽ പല കമ്പനികളും നിരാശരാണ്. അവർക്ക് നഷ്ടപ്പെട്ടത് കണ്ടെത്താൻ അവർ ശ്രമിക്കുന്നു, അതിനാൽ ഈ പുസ്തകം ടൊയോട്ട പ്രൊഡക്ഷൻ സിസ്റ്റത്തിൻ്റെ ഡിഎൻഎ വിവരിക്കുകയും പര്യവേക്ഷണം ചെയ്യുകയും ചെയ്യുന്നു.

എന്താണ് കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരം (അത് നമ്മുടെ തലയിൽ ഉള്ളത്)

കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരത്തെക്കുറിച്ച് ആളുകൾക്ക് സാധാരണയായി വ്യത്യസ്തമായ ധാരണകളുണ്ട്. ആളുകളുടെ തലയിൽ എന്താണ് സംഭവിക്കുന്നതെന്ന് മനസ്സിലാക്കുന്നത് എളുപ്പമല്ല. കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരത്തിൻ്റെ മൂന്ന് തലങ്ങളെ ഗവേഷകർ തിരിച്ചറിയുന്നു (ചിത്രം 2).

1) പുരാവസ്തുക്കളും പെരുമാറ്റവും. ഇവ ഒരു ഉപരിതല തലത്തിൽ നിരീക്ഷിക്കാൻ കഴിയുന്ന കാര്യങ്ങളാണ് - വസ്തുക്കൾ, ജോലിസ്ഥലത്തെ ഭൗതിക ലേഔട്ട്, വിവിധ സാഹചര്യങ്ങളിൽ ആളുകളുടെ പെരുമാറ്റം, രേഖാമൂലമുള്ള രേഖകൾ. എന്നാൽ ഇത് മഞ്ഞുമലയുടെ അഗ്രം മാത്രമാണ്.

അരി. 2.

മാനദണ്ഡങ്ങളും മൂല്യങ്ങളും. മാനദണ്ഡങ്ങൾ പൊതുവെ അംഗീകരിക്കപ്പെട്ട പെരുമാറ്റച്ചട്ടങ്ങളാണ്. ആളുകൾ പ്രവർത്തിക്കുന്ന തത്വങ്ങളാണ് മൂല്യങ്ങൾ. ഉദാഹരണത്തിന്, ടൊയോട്ടയിലെ പ്രധാന മൂല്യങ്ങളിലൊന്ന് നിരന്തരം പ്രശ്നങ്ങൾ തിരിച്ചറിയാനും സിസ്റ്റം മെച്ചപ്പെടുത്താനുമുള്ള കഴിവാണ്. അടിസ്ഥാന വിശ്വാസങ്ങൾ. ഓർഗനൈസേഷൻ്റെ സ്വഭാവത്തെക്കുറിച്ചും അവയിൽ നമ്മുടെ പങ്കിനെക്കുറിച്ചും നമ്മൾ എന്താണ് ചിന്തിക്കുന്നത്? ഒരു ജീവനക്കാരൻ്റെ പങ്ക് അവരുടെ ഓർഗനൈസേഷൻ്റെ വിജയത്തിന് കഴിയുന്നത്ര സംഭാവന ചെയ്യുകയാണെന്ന് ഞങ്ങൾ വിശ്വസിക്കുന്നുണ്ടോ? മാനേജ്മെൻ്റിന് നമ്മുടേതുമായി വൈരുദ്ധ്യമുള്ള നിക്ഷിപ്ത താൽപ്പര്യങ്ങൾ ഉണ്ടെന്നും അതിനാൽ എല്ലാ ദിവസവും നമ്മുടെ അവകാശങ്ങൾക്കായി പോരാടണമെന്നും ഞങ്ങൾ കരുതുന്നുണ്ടോ? ജോലി ഉപജീവനത്തിനുള്ള പണം സമ്പാദിക്കാനുള്ള ഒരു മാർഗം മാത്രമാണെന്ന് ഞങ്ങൾ വിശ്വസിക്കുന്നുണ്ടോ അതോ സമൂഹത്തിൻ്റെ ക്ഷേമത്തിന് സംഭാവന ചെയ്യുന്നതിനുള്ള ഒരു മാർഗമാണോ? പലപ്പോഴും നമ്മുടെ വിശ്വാസങ്ങൾ ഉപബോധമനസ്സിലാണ്, അവ രൂപപ്പെടുത്താൻ പ്രയാസമാണ്. നമ്മൾ ചിലരെ സംശയിക്കുക പോലും ചെയ്യില്ല, "ഇതാണ് മനുഷ്യ സ്വഭാവം" എന്ന്. എല്ലാ വർഷവും ആയിരക്കണക്കിന് ആളുകൾ ടൊയോട്ട ഫാക്ടറികൾ സന്ദർശിക്കുന്നു, പുരാവസ്തുക്കളുടെയും ജീവനക്കാരുടെ പെരുമാറ്റത്തിൻ്റെയും തലത്തിലുള്ള ജോലി നിരീക്ഷിക്കുന്നു. യുഎസ്എയിലെ ജോർജ്‌ടൗണിലെ ടൊയോട്ട പ്ലാൻ്റിൽ സന്ദർശകർ ചോദിച്ച ചോദ്യങ്ങളുടെ ഒരു സാമ്പിൾ സെറ്റ് ഇതാ: ഉയർന്ന നിലവാരമുള്ള ഉൽപ്പന്നങ്ങൾ നിർമ്മിക്കുന്നതിന് ജീവനക്കാർക്ക് എന്ത് പണ പ്രതിഫലമാണ് ലഭിക്കുന്നത്? തൊഴിൽ ഫലങ്ങൾ എങ്ങനെ നിർണ്ണയിക്കും, ഏത് സൂചകങ്ങളാണ് നിങ്ങൾ ഉപയോഗിക്കുന്നത്? ഹാജരാകാത്ത നിരക്ക് എത്രയാണ്?

ജീവനക്കാർ ഓവർടൈമിനെ എതിർക്കുന്നുണ്ടോ, പ്രത്യേകിച്ചും അതിനെക്കുറിച്ച് മുൻകൂട്ടി മുന്നറിയിപ്പ് നൽകിയില്ലെങ്കിൽ?

ജീവനക്കാരിൽ നിന്ന് ഇത്രയധികം നിർദ്ദേശങ്ങൾ സ്വീകരിക്കാൻ ടൊയോട്ടയ്ക്ക് എങ്ങനെ കഴിയുന്നു?

പ്രതിഫലത്തിൻ്റെയും ശിക്ഷയുടെയും ഔദ്യോഗിക സമ്പ്രദായം നിസ്സംശയമായും താൽപ്പര്യമുള്ളതാണെങ്കിലും, അത് ചോദ്യങ്ങളുടെ ഒരു ഭാഗം മാത്രമേ ഉത്തരം നൽകുന്നുള്ളൂ. സന്ദർശകർ ചോദിക്കുന്ന ചോദ്യങ്ങൾ ടൊയോട്ടയെക്കുറിച്ചുള്ളതിനേക്കാൾ ഉൽപ്പാദന സംസ്കാരത്തെക്കുറിച്ചുള്ള അവരുടെ ധാരണകളെ കുറിച്ച് ഞങ്ങളോട് കൂടുതൽ പറയുന്നു! സന്ദർശകർക്ക് ആവശ്യമുള്ള ജീവനക്കാരുടെ പെരുമാറ്റം നേടാനുള്ള ഏക മാർഗം പ്രതിഫലത്തിൻ്റെയും ശിക്ഷയുടെയും ഔപചാരിക സംവിധാനങ്ങളിലൂടെയാണെന്ന് അവരുടെ സ്വന്തം വിശ്വാസമുണ്ടെന്ന് ഞങ്ങൾ മനസ്സിലാക്കി. ഏതെങ്കിലും വിധത്തിൽ റെക്കോർഡ് ചെയ്തിട്ടില്ലെങ്കിൽ, വ്യക്തിഗത സർട്ടിഫിക്കേഷനായി പണമായ പ്രതിഫലമോ കുറഞ്ഞത് അധിക പോയിൻ്റുകളോ ഇല്ലെങ്കിൽ ആർക്കെങ്കിലും എന്തെങ്കിലും ചെയ്യാൻ കഴിയുമെന്ന് അവർക്ക് സങ്കൽപ്പിക്കാൻ പ്രയാസമാണ്. ടൊയോട്ടയിൽ, ക്രൂ തലത്തിൽ ചെറിയ പ്രതിഫലം നൽകുന്ന ഒരു സമ്പ്രദായമുണ്ട്, കൂടാതെ പ്ലാൻ്റോ കമ്പനിയോ മൊത്തത്തിൽ മികച്ച പ്രകടനം കാഴ്ചവച്ചാൽ എല്ലാവർക്കും നൽകാവുന്ന വലിയ ആനുകൂല്യങ്ങളും. അതായത്, ടൊയോട്ട ജീവനക്കാർക്കിടയിൽ ഉയർന്ന ഉടമസ്ഥാവകാശവും അവരുടെ വിധി കമ്പനിയുടെ വിജയത്തെ ആശ്രയിച്ചിരിക്കുന്നു എന്ന ധാരണയും വികസിപ്പിക്കാൻ ശ്രമിക്കുന്നു. ടൊയോട്ടയിൽ, വ്യക്തിഗത മൂല്യങ്ങളും ഉൽപ്പാദന പ്രശ്നങ്ങളുമായി ബന്ധപ്പെട്ട മനോഭാവവും തമ്മിലുള്ള പൊരുത്തത്തിൻ്റെ അളവ് മറ്റ് കമ്പനികളിൽ കാണുന്നതിനേക്കാൾ വളരെ കൂടുതലാണ്. ടൊയോട്ടയുടെ പ്രൊഡക്ഷൻ സംസ്കാരം അനുമാനിക്കുന്നത് മാനേജർമാർ നേതാക്കളാണ്, രണ്ടാമത്തേതിൻ്റെ ഉത്തരവാദിത്തം ജീവനക്കാരെ പരിശീലിപ്പിക്കുക എന്നതാണ്. എൻ്റർപ്രൈസ് സന്ദർശിക്കുമ്പോൾ ഇത് ദൃശ്യമാകില്ല, എന്നിട്ടും ഇത് മാനേജരുടെ ജോലിയുടെ ഏറ്റവും പ്രധാനപ്പെട്ട ഭാഗമാണ്. ടൊയോട്ട ഒഴികെയുള്ള ലോകത്തിലെ ഒരു കമ്പനിയിലും ജീവനക്കാരുടെ പരിശീലനത്തിലും വ്യാവസായിക സാമൂഹികവൽക്കരണത്തിലും പരിശീലനരംഗത്തെ വലിയ തോതിലുള്ള ജോലിയിലും ഇത്രയും സ്ഥിരത ഞങ്ങൾ നിരീക്ഷിച്ചിട്ടില്ല.

ടൊയോട്ടയുടെ കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരത്തിൻ്റെ ആത്മാവും ഹൃദയവുമാണ് ആളുകൾ

കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരം ഒരു മൾട്ടി-ലെവൽ പ്രതിഭാസമാണ്, ആഴത്തിലുള്ളതും എല്ലായ്പ്പോഴും ബോധപൂർവമല്ലാത്തതുമായ വിശ്വാസങ്ങളിൽ വേരൂന്നിയതാണ്. ഈ സാംസ്കാരിക അടിത്തറ ഓരോ രാജ്യത്തിനും വ്യത്യസ്തമാണ്, ടൊയോട്ടയുടെ മാതൃകയിൽ നിന്ന് പഠിക്കാനുള്ള കമ്പനിയുടെ കഴിവ് വർദ്ധിപ്പിക്കുകയോ കുറയ്ക്കുകയോ ചെയ്യാം. ജാപ്പനീസ് സംസ്കാരം ദീർഘകാല ചിന്തയിലും കൂട്ടായ്മയിലും അധിഷ്ഠിതമാണ്, അവിടെ വ്യക്തി ഗ്രൂപ്പിന് കീഴിലാണ്, അതേസമയം പാശ്ചാത്യ സംസ്കാരങ്ങളിൽ വിപരീതം ശരിയാണ്, അതായത് സാഹചര്യപരമായ ചിന്തയും വ്യക്തിത്വവും അവിടെ നിലനിൽക്കുന്നു. എന്നിരുന്നാലും, ജാപ്പനീസ് കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരം പാശ്ചാത്യ രാജ്യങ്ങൾക്ക് അനുയോജ്യമല്ലെന്ന് ഇതിനർത്ഥമില്ല, അത് പാശ്ചാത്യ സംസ്കാരത്തിൽ നിന്ന് വ്യത്യസ്തവും വ്യത്യസ്തമായ പ്രത്യേകതകളുമുണ്ട്. ചോദ്യം പലപ്പോഴും ചോദിക്കാറുണ്ട്: ടൊയോട്ടയുടെ കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരം ജാപ്പനീസ് സംസ്കാരത്തിൽ ആഴത്തിൽ വേരൂന്നിയതിനാൽ ജപ്പാന് പുറത്തുള്ള ഒരു കമ്പനിക്ക് ടൊയോട്ടയിൽ നിന്ന് എന്തെങ്കിലും പഠിക്കാൻ കഴിയുമോ? ഭൂരിഭാഗം നിലനിൽപ്പിലും, ടൊയോട്ട ജപ്പാനിൽ മാത്രമാണ് പ്രവർത്തിച്ചിരുന്നത്, അതിൻ്റെ പ്രവർത്തന രീതികൾ രേഖാമൂലം രേഖപ്പെടുത്തിയിരുന്നില്ല. ആളുകൾ ഒരു പ്രത്യേക രീതിയിൽ പ്രവർത്തിക്കുകയും സാമൂഹികവൽക്കരിക്കുകയും ചെയ്തു, പുതിയ ജീവനക്കാർ അവരുടെ തൊഴിൽ പ്രവർത്തനങ്ങളിലൂടെയും പരിശീലനത്തിലൂടെയും ക്രമേണ പുതിയ തൊഴിൽ സംസ്കാരത്തിലേക്ക് സാമൂഹികവൽക്കരിക്കപ്പെട്ടു. സ്ഥാപക പിതാക്കന്മാരിൽ നിന്ന് ഉടലെടുത്ത പാരമ്പര്യങ്ങളും മനോഭാവങ്ങളും രീതികളും വാമൊഴിയായി കൈമാറ്റം ചെയ്യപ്പെട്ടു, കൂടാതെ രേഖാമൂലമുള്ള പ്രവർത്തന നടപടിക്രമങ്ങളോ മാനുവലുകളോ സൃഷ്ടിച്ചിട്ടില്ല. എന്നാൽ കമ്പനി വളർന്നപ്പോൾ, ജപ്പാനിലെ മറ്റ് പ്ലാൻ്റുകളിലേക്കും അതിൻ്റെ വിതരണക്കാരിലേക്കും ഉപഭോക്താക്കളിലേക്കും മാത്രമല്ല, മറ്റ് രാജ്യങ്ങളിലെ ടൊയോട്ട പ്ലാൻ്റുകളിലേക്കും അതിൻ്റെ സംഘടനാ രീതികൾ വ്യാപിപ്പിക്കേണ്ടത് ആവശ്യമായി വന്നു. ഇത് ചെയ്യുന്നതിന്, ടൊയോട്ട സിസ്റ്റത്തെ രേഖാമൂലം വിവരിക്കേണ്ടത് ആവശ്യമാണ്. അന്നത്തെ ടൊയോട്ട പ്രസിഡൻ്റ് ഫുജിയോ ചോയുടെ നേതൃത്വത്തിൽ ഇത്തരമൊരു രേഖ സൃഷ്ടിക്കാൻ ഏകദേശം പത്ത് വർഷമെടുത്തു. "ദ ടൊയോട്ട വേ 2001" എന്ന് വിളിക്കപ്പെടുന്ന ഈ പ്രമാണം ചൂടേറിയ സംവാദത്തിൻ്റെ ഫലമായിരുന്നു, അവസാനത്തേതിൽ സ്ഥിരതാമസമാക്കാൻ തീരുമാനിക്കുന്നത് വരെ ഇരുപതോളം പതിപ്പുകൾ സൃഷ്ടിക്കപ്പെട്ടു; ഈ പതിപ്പ് 2001 വരെ വിവരിക്കാൻ കഴിയുന്നത് മാത്രമേ ഉൾക്കൊള്ളുന്നുള്ളൂവെന്ന് തിരിച്ചറിഞ്ഞു, പക്ഷേ സിസ്റ്റം തന്നെ വികസിച്ചുകൊണ്ടിരിക്കുന്നു. ഈ പ്രമാണത്തിൽ 13 പേജുകൾ അടങ്ങിയിരിക്കുന്നു കൂടാതെ ചിത്രം 3 ൽ അവതരിപ്പിച്ചിരിക്കുന്ന തത്വങ്ങൾ വിശദീകരിക്കുന്നു.

ടൊയോട്ട ഈ തത്വങ്ങൾ ഇനിപ്പറയുന്ന രീതിയിൽ വിശദീകരിക്കുന്നു.

വിളി. ഞങ്ങൾ ഒരു ദീർഘകാല വീക്ഷണം സൃഷ്ടിക്കുകയും നമ്മുടെ സ്വപ്നങ്ങൾ സാക്ഷാത്കരിക്കുന്നതിന് ധൈര്യവും സർഗ്ഗാത്മകതയും ഉപയോഗിച്ച് പ്രശ്നങ്ങൾ പരിഹരിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു.

കൈസെൻ. നവീകരണത്തിനും വികസനത്തിനും വേണ്ടി നിരന്തരം പരിശ്രമിക്കുന്ന ഞങ്ങളുടെ പ്രവർത്തന പ്രക്രിയകൾ ഞങ്ങൾ തുടർച്ചയായി മെച്ചപ്പെടുത്തുന്നു.

ജെഞ്ചി ജെൻബുട്ട്സു. പ്രശ്നങ്ങൾ ഉണ്ടാകുമ്പോൾ, അവരുടെ സംഭവത്തിൻ്റെ സ്ഥാനം നിങ്ങൾ വ്യക്തിപരമായി പരിശോധിച്ച് കഴിയുന്നത്ര വേഗത്തിൽ ഇത് ചെയ്യണമെന്ന് ഞങ്ങൾ വിശ്വസിക്കുന്നു.

ബഹുമാനം. ഞങ്ങൾ മറ്റുള്ളവരെ ബഹുമാനിക്കുന്നു, പരസ്പരം മനസ്സിലാക്കാൻ എല്ലാ ശ്രമങ്ങളും നടത്തുന്നു, ഉത്തരവാദിത്തം ഏറ്റെടുക്കുകയും പരസ്പര വിശ്വാസത്തിൻ്റെ ഒരു സംവിധാനം കെട്ടിപ്പടുക്കുകയും ചെയ്യുന്നു. ടീം വർക്ക്. ഞങ്ങൾ വ്യക്തിപരവും തൊഴിൽപരവുമായ വളർച്ചയെ ഉത്തേജിപ്പിക്കുകയും നിലവിലുള്ള വികസന അവസരങ്ങൾ പങ്കിടുകയും വ്യക്തിഗതവും കൂട്ടായതുമായ പ്രകടന ഫലങ്ങൾ പരമാവധിയാക്കുകയും ചെയ്യുന്നു. അഞ്ച് അടിസ്ഥാന തത്ത്വങ്ങളിൽ ഓരോന്നിനും കീഴിൽ വിശദമായ ആശയങ്ങൾ ഉണ്ട്, ഉദാഹരണത്തിന്, "കൈസൻ" എന്ന തത്വത്തിന് കീഴിൽ മൂന്ന് ഉപവിഭാഗങ്ങളുണ്ട്: തുടർച്ചയായ മെച്ചപ്പെടുത്തലിനും നൂതന ചിന്തയ്ക്കും പ്രതിബദ്ധത, മെലിഞ്ഞ സംവിധാനങ്ങളും ഘടനയും കെട്ടിപ്പടുക്കുക, സംഘടനാ പഠനത്തെ ഉത്തേജിപ്പിക്കുക.

അരി. 3.

ആഴത്തിലുള്ള സാംസ്കാരിക വിശകലനം

ഏത് ലോകോത്തര ജാപ്പനീസ് മാനേജ്മെൻ്റ് രീതികളാണ് മറ്റ് രാജ്യങ്ങളിലേക്ക് കയറ്റുമതി ചെയ്യാൻ കഴിയുക എന്ന ചോദ്യം പതിറ്റാണ്ടുകളായി സൈദ്ധാന്തികരെയും ബിസിനസുകാരെയും ഉൾക്കൊള്ളുന്നു. റീമേഡ് ഇൻ അമേരിക്ക എന്ന പുസ്തകം ഈ ചോദ്യത്തിന് ഉത്തരം നൽകുന്നത് ഇപ്രകാരമാണ്: യുണൈറ്റഡ് സ്റ്റേറ്റ്സിലെ ജാപ്പനീസ് സംസ്കാരത്തിൽ നിന്ന് ഉയർന്നുവന്ന ഹൈബ്രിഡ് കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരം ഒരു ജാപ്പനീസ് കമ്പനിയുടെ സംസ്കാരത്തിൻ്റെ കൃത്യമായ പകർപ്പല്ല, എന്നിരുന്നാലും ഇത് വളരെ ഫലപ്രദമാണ്.

വാസ്തവത്തിൽ, ആളുകൾ ഉൾപ്പെടുന്ന സംവിധാനങ്ങൾ വളരെ സങ്കീർണ്ണമാണ്, ഒരു വിവരത്തിനോ ആശയവിനിമയ സംവിധാനത്തിനോ മാത്രം മുഴുവൻ പ്രക്രിയയും മാറ്റാൻ കഴിയില്ല. ഈ പ്രക്രിയയിൽ മാറ്റം സംഭവിക്കണമെങ്കിൽ, ആളുകൾ മാറണം, ഒരു വ്യക്തിയുടെ വിശ്വാസങ്ങളും മൂല്യങ്ങളും അവൻ്റെ സംസ്കാരത്തിൽ വേരൂന്നിയതാണ്.

ഒരേ ഉപകരണം അല്ലെങ്കിൽ രീതി പോലും വ്യത്യസ്ത സാംസ്കാരിക സന്ദർഭങ്ങളിൽ വളരെ വ്യത്യസ്തമായ അർത്ഥങ്ങൾ ഉണ്ടാകും. മത്സരത്തെ എങ്ങനെ മറികടക്കാമെന്ന് ടൊയോട്ടയിൽ നിന്ന് പഠിക്കാൻ ആഗ്രഹിക്കുന്ന എക്സിക്യൂട്ടീവുകൾക്ക് ഇത് എന്താണ് അർത്ഥമാക്കുന്നതെന്ന് നോക്കാം. ഒരുപക്ഷേ അവർ കൺസൾട്ടൻ്റുമാരെ നിയമിക്കുകയും ടൊയോട്ട ഫാക്ടറികൾ സന്ദർശിക്കുകയും ചെയ്യും, അവിടെ അവർ രസകരമായ ഒരുപാട് കാര്യങ്ങൾ കാണും. വൃത്തിയുള്ളതും സുസംഘടിതമായതുമായ ഉൽപ്പാദനം അവർ കാണും, അവിടെ എല്ലാ വസ്തുക്കളും ഉപകരണങ്ങളും അവരുടെ സ്ഥലങ്ങളിൽ ഭംഗിയായി സ്ഥാപിക്കുകയും ചലനം മൂലമുള്ള നഷ്ടം വളരെ കുറവാണ്; തൊഴിലാളികൾ അവരുടെ ഉത്തരവാദിത്തങ്ങൾ വ്യക്തമായി മനസ്സിലാക്കുകയും കുറ്റമറ്റ രീതിയിൽ അച്ചടക്കം പാലിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു. എന്നാൽ ഇതെല്ലാം നമ്മുടെ സ്വന്തം ഉൽപ്പാദനത്തിലേക്ക് മറ്റൊരു ഉൽപ്പാദന സംസ്ക്കാരത്തോടെ പറിച്ചുനടാൻ കഴിയുമോ? മറ്റൊരാളുടെ അവയവങ്ങൾ ഒരു വ്യക്തിക്ക് മാറ്റിവയ്ക്കുമ്പോൾ സംഭവിക്കുന്നതുപോലെ, സിസ്റ്റത്തിന് തിരസ്കരണം അനുഭവപ്പെടുമോ? മെച്ചപ്പെടുത്താനുള്ള ശക്തമായ ഉപകരണമാകുന്നതിനുപകരം, പുതിയ സമീപനം ജീവനക്കാരെ ശാസിക്കാനും ശിക്ഷിക്കാനും മാനേജ്മെൻ്റിന് കൂടുതൽ അവസരങ്ങൾ നൽകും. അത്തരം സന്ദർഭങ്ങളിൽ, മെലിഞ്ഞ ഉൽപ്പാദന സമ്പ്രദായം പ്രകോപനം ഉണ്ടാക്കാൻ തുടങ്ങുന്നു. യഥാർത്ഥ ജാപ്പനീസ് സംസ്കാരം മറ്റ് രാജ്യങ്ങളിലെ ഫാക്ടറികളിലേക്ക് മാറ്റുന്നതിലും ടൊയോട്ട പരാജയപ്പെട്ടു. ടൊയോട്ട അതിൻ്റെ കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരത്തിൻ്റെ അടിസ്ഥാന തത്ത്വങ്ങൾ സംരക്ഷിക്കാൻ കഴിഞ്ഞുവെന്ന് എപ്പോഴും ശഠിച്ചിരുന്നെങ്കിലും ഫലം എല്ലായ്പ്പോഴും ഒരു പുതിയ സംസ്കാരമായിരുന്നു, ഒരു മിശ്രിതമാണ്.

ദേശീയ അതിർത്തികൾ കടക്കുമ്പോൾ, കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരത്തിൻ്റെ അധിക തലങ്ങൾ ഉയർന്നുവരുന്നു - ഒരു നിശ്ചിത പ്രദേശത്തിൻ്റെ സംസ്കാരം, സംഘടന, വിഭജനം, വ്യക്തിഗത സംസ്കാരം. ഈ ലെവലുകൾ ചിത്രം 4 ൽ അവതരിപ്പിച്ചിരിക്കുന്നു.

ചിത്രം.4.

കമ്പനിയുടെ കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരത്തിൻ്റെ പശ്ചാത്തലത്തിലും പ്രാദേശികവും ദേശീയവുമായ സംസ്കാരത്തിൻ്റെ പശ്ചാത്തലത്തിലും ഒരു പ്രത്യേക എൻ്റർപ്രൈസ് നിലവിലുണ്ട്. കെൻ്റക്കിയിലെ ജോർജ്‌ടൗണിലുള്ള ടൊയോട്ടയുടെ പ്രൊഡക്ഷൻ സിസ്റ്റം ഇൻഡ്യാനയിലെ പ്രിൻസ്റ്റണിലുള്ളതിൽ നിന്ന് അൽപം വ്യത്യസ്തമായിരിക്കും. പ്രൊഡക്ഷൻ സംസ്കാരത്തിൽ തങ്ങളുടെ മുദ്ര പതിപ്പിക്കുന്ന എൻ്റർപ്രൈസസിൻ്റെ പ്രദേശങ്ങളും ചരിത്രവും ആളുകളും, മുൻകാലവും ഇന്നത്തെ മാനേജർമാരും വ്യത്യസ്തരാണ്.

ടൊയോട്ട കമ്പനിയുടെ ഭാഗമായി, യുഎസ്, ജാപ്പനീസ് ബിസിനസുകൾക്ക് കെൻ്റക്കിയിലായാലും ഇന്ത്യാനയിലായാലും മറ്റ് കമ്പനികളിൽ നിന്ന് വ്യത്യസ്തമായ സ്വന്തം സംസ്കാരമുണ്ട്. ടൊയോട്ട ഈ സംസ്കാരത്തെ ടൊയോട്ട സംഘടനാ സംസ്കാരം എന്ന് വിളിക്കുന്നു. ആളുകളുടെ വളർത്തലും വിശ്വാസങ്ങളും മൂല്യങ്ങളും വ്യത്യസ്തമാണ്, എന്നാൽ ടൊയോട്ട എല്ലാവരേയും ഒരേപോലെ ചിന്തിക്കാൻ നിർബന്ധിക്കേണ്ടതില്ല. ജോലിയുമായും ടൊയോട്ടയുമായും ബന്ധപ്പെട്ട ചില അടിസ്ഥാന മൂല്യങ്ങളും വിശ്വാസങ്ങളും ഉണ്ടെന്നതും എല്ലാ ജീവനക്കാരും അവ പങ്കിടുന്നതും ടൊയോട്ടയെ സംബന്ധിച്ചിടത്തോളം പ്രധാനമാണ്.

ഒരൊറ്റ എൻ്റർപ്രൈസിനുള്ളിൽ പോലും ഒരു ഏകീകൃത ഉൽപ്പാദന സംസ്കാരം വികസിപ്പിക്കുന്നതിൽ ടൊയോട്ട വിജയിച്ചുവെന്ന് സൂചിപ്പിക്കുന്നത് തെറ്റാണ്. ഒരു സംരംഭത്തിൽ സ്വാഭാവികമായും ഉപസംസ്കാരങ്ങൾ ഉണ്ടാകുന്നു. ഉദാഹരണത്തിന്, ഷോപ്പ് ലെവൽ മാനേജർമാരുടെ ഉപസംസ്കാരം പേഴ്സണൽ ഡിപ്പാർട്ട്മെൻ്റ് ജീവനക്കാരുടെ ഉപസംസ്കാരത്തിൽ നിന്ന് വ്യത്യസ്തമാണ്. മാനേജർമാർക്ക് തൊഴിലാളികളുടെ ഉപസംസ്കാരത്തിൽ നിന്ന് വ്യത്യസ്തമായ ഒരു ഉപസംസ്കാരം ഉണ്ട്.

ഷോപ്പ് ഫ്ലോറിനും അഡ്മിനിസ്ട്രേറ്റീവ് സേവനങ്ങൾക്കുമിടയിൽ പോലും ഒരു പൊതു ഉൽപ്പാദന സംസ്കാരം വികസിപ്പിക്കുന്നതിന് ടൊയോട്ട വളരെയധികം ചെയ്യുന്നു. ഉദാഹരണത്തിന്, HR ജീവനക്കാർ സാധാരണയായി കുറച്ച് സമയത്തേക്ക് ഷോപ്പ് ഫ്ലോർ മാനേജർമാരായി പ്രവർത്തിക്കുന്നു. ടൊയോട്ട തങ്ങളുടെ ഭൂരിഭാഗം സമയവും കമ്പ്യൂട്ടറിൽ ചെലവഴിക്കുന്നത് സാധാരണമല്ല, അതുവഴി അവരെ കമ്പനിയുടെ മൂല്യവർദ്ധിത ജീവനക്കാരിൽ നിന്ന് ഒറ്റപ്പെടുത്തുന്നു.

കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരത്തിൻ്റെ വിവിധ തലങ്ങളിൽ സ്ഥിരത കൈവരിക്കുക എന്നത് ബുദ്ധിമുട്ടുള്ള ഒരു പ്രക്രിയയാണ്, വിദേശത്തേക്ക് വ്യാപിച്ചതിനാൽ ടൊയോട്ടയ്ക്ക് എല്ലായ്പ്പോഴും ഒരു വെല്ലുവിളിയാണ്. ഇതിന് വർഷങ്ങളെടുക്കും. കെൻ്റക്കിയിലെ ടൊയോട്ട മാനുഫാക്‌ചറിങ്ങിൻ്റെ പ്രസിഡൻ്റായിരുന്നപ്പോൾ ഗാരി കോൺവിസ് ഒരു യഥാർത്ഥ ടൊയോട്ട മാനേജരാകാൻ എത്ര സമയമെടുത്തു എന്ന് ചോദിച്ചു. അവൻ പറഞ്ഞു: "ഏകദേശം 10 വർഷം." നിങ്ങളുടെ ജോലിയുടെ ഉത്തരവാദിത്തങ്ങൾ, സാങ്കേതിക ആവശ്യകതകൾ, ഗുണനിലവാരം, പ്രോസസ്സ് ആവശ്യകതകൾ, എന്താണ് പറയേണ്ടത് എന്നിവ പഠിക്കുന്നത് താരതമ്യേന എളുപ്പമാണ്, എന്നാൽ എല്ലായ്പ്പോഴും സ്വയം ശരിയായി പെരുമാറുന്നത് തികച്ചും വ്യത്യസ്തമായ കാര്യമാണ്. പ്രത്യേകിച്ച് സമ്മർദപൂരിതമായ സാഹചര്യങ്ങളിൽ, ആളുകൾ മുമ്പ് പഠിച്ച പെരുമാറ്റരീതികളിലേക്ക് വഴുതിവീഴുന്നു - അവർ പറയുന്നത് പോലെ തൊണ്ടയിൽ നിന്ന് കാര്യങ്ങൾ എടുക്കുക, അല്ലെങ്കിൽ "മൈക്രോമാനേജ്മെൻ്റ്" പരിശീലിക്കുക. റോബോട്ടുകളെ വളർത്താൻ ടൊയോട്ട ശ്രമിക്കുന്നില്ല; ദൈനംദിന അടിസ്ഥാനത്തിൽ പ്രശ്നങ്ങൾ പരിഹരിക്കാനും ഷോപ്പ് ഫ്ലോറിലെ ജോലി ഒപ്റ്റിമൈസ് ചെയ്യാനും കൈസണിൽ ഏർപ്പെടാനും നവീകരണത്തെ പ്രോത്സാഹിപ്പിക്കാനും കഴിയുന്ന ജീവനക്കാരെ വികസിപ്പിക്കാൻ ഇത് ശ്രമിക്കുന്നു - എല്ലാം തുടർച്ചയായ പുരോഗതിയുടെയും ആളുകളോടുള്ള ബഹുമാനത്തിൻ്റെയും ഒരു കമ്പനി സംസ്കാരത്തിനുള്ളിൽ.

ടൊയോട്ടയും ജനങ്ങളാൽ നിർമ്മിച്ചതാണ് - ആളുകൾ അപൂർണ്ണരാണ്

ടൊയോട്ട അതിൻ്റെ ദൈനംദിന പ്രവർത്തനത്തിൽ, അതിൻ്റെ കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരത്തിൻ്റെ പോസിറ്റീവ് ഘടകങ്ങൾ ദൈനംദിന യാഥാർത്ഥ്യമായി മാറുന്നുവെന്ന് ഉറപ്പാക്കാൻ ശ്രമിക്കുന്നു. അവൾ അത് വളരെ നന്നായി ചെയ്യുന്നു. കോർപ്പറേറ്റ് തത്വങ്ങൾക്കനുസൃതമായി ഒരു ഉൽപാദന സംസ്കാരം വികസിപ്പിക്കാൻ മുതിർന്ന മാനേജർമാർ ശ്രമിക്കുന്നു. ഇതിന് മാസങ്ങളല്ല, പതിറ്റാണ്ടുകൾ വേണ്ടിവരുമെന്ന് അവർ മനസ്സിലാക്കുന്നു.

നിർഭാഗ്യവശാൽ, ലോകം അപൂർണ്ണവും കൈകാര്യം ചെയ്യാൻ പ്രയാസവുമാണ്. വ്യവസ്ഥിതിയിൽ നിന്ന് എപ്പോഴും വ്യതിചലനങ്ങൾ ഉണ്ടാകും, പ്രത്യേകിച്ചും അത് ഒരു മനുഷ്യ സംവിധാനമാണെങ്കിൽ. അതാണ് ടൊയോട്ടയിൽ സംഭവിക്കുന്നത്, എന്നാൽ തത്വങ്ങളിൽ നിന്നുള്ള വ്യതിയാനങ്ങളെ അത് എങ്ങനെ കൈകാര്യം ചെയ്യുന്നു എന്നത് രസകരമായ കാര്യമാണ്.

ഏറ്റവും കൂടുതൽ കാലം ജീവിക്കുന്ന കമ്പനികൾ, ലോകത്തിന് നൽകാൻ കഴിയുന്ന അതുല്യമായത് എന്താണെന്ന് മനസ്സിലാക്കിയ കമ്പനികളാണ്, അത് വളർച്ചയിലോ പണത്തിലോ അല്ല, മറിച്ച് മികവ്, ആളുകളോടുള്ള ബഹുമാനം, ആളുകളെ സന്തോഷിപ്പിക്കാനുള്ള അവരുടെ കഴിവ് എന്നിവയിലാണ്. ഈ ഗുണങ്ങളെ ചിലപ്പോൾ ആത്മാവ് എന്ന് വിളിക്കുന്നു.

എങ്ങനെയാണ് ടൊയോട്ട പാപ്പരത്തത്തിൽ നിന്ന് രക്ഷപ്പെട്ടത് - ഉൽപ്പാദന സംസ്‌കാര ഘടകത്തിൻ്റെ അക്കൗണ്ടിംഗും ഉപയോഗവും

പല കമ്പനികളും ഇപ്പോൾ, ഒരു പ്രതിസന്ധി വരുമ്പോൾ, മെലിഞ്ഞ ഉൽപാദനത്തിലേക്ക് തിരിയുന്നു. അതിവേഗം മാറിക്കൊണ്ടിരിക്കുന്ന ആഗോള വിപണി, വക്രത്തിന് മുന്നിൽ നിൽക്കാൻ ഓർഗനൈസേഷനുകൾ വേഗത്തിൽ പ്രതികരിക്കേണ്ടതുണ്ട്. വേഗത്തിലും സമർത്ഥമായും പ്രതികരിക്കുന്നവർ മാത്രമേ അതിജീവിക്കുകയുള്ളൂ. എന്നാൽ ടൊയോട്ടയ്ക്ക് ഇതുമായി എന്ത് ബന്ധമുണ്ട്? രണ്ടാം ലോകമഹായുദ്ധത്തിന് ശേഷം തുടർച്ചയായി വളരുകയും തുടർച്ചയായി ലാഭമുണ്ടാക്കുകയും ചെയ്തതിനാൽ ടൊയോട്ടയ്ക്ക് ഇത് എളുപ്പമാണെന്ന് ചിലർ പറയുന്നു. പാപ്പരത്തത്തെ അഭിമുഖീകരിക്കുകയാണെങ്കിൽ ടൊയോട്ടയ്ക്ക് അതിൻ്റെ ഉന്നതമായ തത്ത്വങ്ങളിൽ ഉറച്ചുനിൽക്കാൻ കഴിയുമോ?

എന്നാൽ കമ്പനി സ്ഥാപിതമായതിന് തൊട്ടുപിന്നാലെ 1940 കളുടെ അവസാനത്തിൽ ടൊയോട്ട ഒരു പ്രതിസന്ധിയിലൂടെ കടന്നുപോയി. ജാപ്പനീസ് സമ്പദ്‌വ്യവസ്ഥ വിഷാദത്തിലായിരുന്നു, ആളുകൾ കാറുകൾ വാങ്ങുന്നില്ല, ടൊയോട്ടയ്ക്ക് വളരെ ബുദ്ധിമുട്ടുള്ള സമയമായിരുന്നു, കമ്പനിയെ മുന്നോട്ട് കൊണ്ടുപോകാൻ സാമ്പത്തിക കരുതൽ കണ്ടെത്തേണ്ടത് ആവശ്യമാണ്. ജീവനക്കാരെ പിരിച്ചുവിട്ട് ചെലവ് ചുരുക്കണമെന്ന് ബാങ്കുകൾ ആവശ്യപ്പെട്ടു, അല്ലാത്തപക്ഷം കമ്പനി അടച്ചുപൂട്ടുമെന്ന് ഭീഷണിപ്പെടുത്തി. എന്നാൽ ടൊയോട്ടയുടെ സ്പിരിറ്റിലാണ് കാർ കമ്പനിയുടെ സ്ഥാപകൻ കിച്ചിറോ ടൊയോഡ ഈ അവസ്ഥയിൽ നിന്ന് കരകയറിയത്.

ആദ്യം, അദ്ദേഹം ജീവനക്കാരെ കൂട്ടി, ടൊയോട്ടയുടെ സാമ്പത്തിക സ്ഥിതി വിശദീകരിക്കുകയും, കമ്പനി അതിജീവിക്കാൻ 1,500 ജീവനക്കാരെ കുറയ്ക്കേണ്ടതുണ്ടെന്ന് അവരോട് പറയുകയും ചെയ്തു. ടൊയോഡ ജീവനക്കാരോട് സ്വമേധയാ പിരിച്ചുവിടാൻ കഴിയുന്നവരുണ്ടോ എന്ന് ചോദിച്ചു, നിർബന്ധിത പിരിച്ചുവിടലിൻ്റെ ആവശ്യമില്ലാതെ, സന്നദ്ധരായ ആളുകളുടെ എണ്ണം അദ്ദേഹം ശേഖരിച്ചു. പിന്നീട് സ്ഥാപനത്തിൻ്റെ സമ്പത്തിൻ്റെ വ്യക്തിപരമായ ഉത്തരവാദിത്തം അദ്ദേഹം സ്വീകരിച്ചു (ഷെയറുകളുടെ ഒരു ഭാഗത്തിൻ്റെ സ്ഥാപകനും ഉടമയും എന്ന നിലയിൽ, സാഹചര്യത്തിൻ്റെ മേൽ അദ്ദേഹത്തിന് നിയന്ത്രണമില്ലെങ്കിലും) സ്വമേധയാ രാജിവച്ചു. അവൻ്റെ കാഴ്ചപ്പാടിൽ, അവൻ കമ്പനിയെയും ആളുകളെയും പരാജയപ്പെടുത്തി; പിന്നെ എങ്ങനെയാണ് അയാൾക്ക് കമ്പനി കൈകാര്യം ചെയ്യാനും അതിൻ്റെ ഫണ്ടുകൾ ഉപയോഗിക്കാനും കഴിയുക?

പ്രതിസന്ധിയുടെ മൂർദ്ധന്യാവസ്ഥയിൽ, കമ്പനിയുടെ ഭാവിയെക്കുറിച്ച് ചർച്ച ചെയ്യുന്നതിനും അതിൻ്റെ തൊഴിൽ സംസ്കാരത്തിന് അടിത്തറയിടുന്ന തീരുമാനങ്ങൾ എടുക്കുന്നതിനുമായി മിസ്റ്റർ ടൊയോഡ സീനിയർ മാനേജ്‌മെൻ്റുമായി ഒരു കൂടിക്കാഴ്ച നടത്തി. താഴെപ്പറയുന്ന തത്ത്വങ്ങളിൽ അവർ ഒരുമിച്ച് പ്രതിജ്ഞാബദ്ധരായി.

ടൊയോട്ട ബിസിനസ്സ് ചെയ്യുന്നത് ഉപേക്ഷിക്കില്ല, അഭിവൃദ്ധി പ്രാപിക്കുന്ന ഒരു ഓട്ടോമൊബൈൽ കമ്പനിയാകാനും ജാപ്പനീസ് സമ്പദ്‌വ്യവസ്ഥയുടെ വികസനത്തിന് സംഭാവന നൽകുന്നത് തുടരാനും ആവശ്യമായതെല്ലാം ചെയ്യും.

മാനേജ്‌മെൻ്റും കമ്പനിയുടെ സ്റ്റാഫും തമ്മിലുള്ള ബന്ധം പരസ്പര വിശ്വാസത്തിലായിരിക്കും.

ഉൽപ്പാദനക്ഷമതയും പരസ്പരം ക്ഷേമവും തൊഴിൽ സാഹചര്യങ്ങളും മെച്ചപ്പെടുത്തുന്നതിന് ടീമുകളും മാനേജ്മെൻ്റും സഹകരിക്കും.

കിച്ചിറോ ടൊയോഡയുടെ തുടർന്നുള്ള എല്ലാ പ്രവർത്തനങ്ങളും കമ്പനിയുടെ കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരം രൂപീകരിക്കാനുള്ള അദ്ദേഹത്തിൻ്റെ ഉദ്ദേശ്യങ്ങളുടെ ഗൗരവം സ്ഥിരീകരിച്ചു. ടൊയോട്ടയുടെ സ്ഥാപിതമായ മുതലുള്ള പ്രധാന തത്ത്വങ്ങളിൽ, ടൊയോട്ടയ്‌ക്ക് വേണ്ടി പ്രവർത്തിക്കുന്നത് പണം സമ്പാദിക്കാനുള്ള ഒരു ഉപാധി മാത്രമല്ല എന്ന തത്വമാണ്. പ്രക്രിയയുടെ ഇരുവശങ്ങളും വികസിപ്പിക്കുക എന്ന ലക്ഷ്യത്തോടെ ദീർഘകാല പങ്കാളിത്തത്തിൽ കമ്പനിയുടെയും ജീവനക്കാരൻ്റെയും ഭാഗത്തുള്ള പരസ്പര നിക്ഷേപമാണിത്. ടൊയോട്ട ഒരു പഠന സ്ഥാപനമാണ്, ആ ദുരന്തത്തിൽ നിന്ന് അത് ആഴത്തിലുള്ള പാഠങ്ങൾ പഠിച്ചു. കിച്ചിറോ ടൊയോഡ വിരമിച്ചപ്പോൾ, അദ്ദേഹത്തിൻ്റെ കസിൻ എയ്ജി ടൊയോഡ സ്ഥാനം ഏറ്റെടുത്തു, ശേഷിക്കുന്ന നേതാക്കൾ ഭാവിയിലെ രണ്ട് പ്രതിബദ്ധതകൾ അംഗീകരിച്ചു.

വീണ്ടും ജീവനക്കാരെ പിരിച്ചുവിടേണ്ട സാഹചര്യം അനുവദിക്കില്ല. ഈ പ്രതിബദ്ധത, പ്രയാസകരമായ സമയങ്ങളിൽ ഒരു ക്യാഷ് റിസർവ് (ഏകദേശം 30 ബില്യൺ ഡോളർ) സൃഷ്ടിക്കുന്നത് പോലുള്ള പ്രതിരോധ നടപടികൾ കൈക്കൊള്ളേണ്ടതിൻ്റെ ആവശ്യകത ഉൾക്കൊള്ളുന്നു.

ബിസിനസ് മോശമായാൽ പിരിച്ചുവിടൽ ഒഴിവാക്കാൻ മുഴുവൻ സമയ തൊഴിലാളികളെ നിയമിക്കുന്നതിൽ അവർ വളരെ ശ്രദ്ധാലുവായിരിക്കും.

വിപണിയിലെ ഏറ്റക്കുറച്ചിലുകളുടെ സമയത്ത് ഏറ്റവും ശ്രദ്ധാപൂർവ്വമുള്ള പേഴ്‌സണൽ പോളിസിയുടെ ആവശ്യകതയും താൽക്കാലിക ജീവനക്കാരെ വ്യാപകമായി ഉപയോഗിക്കേണ്ടതും ഇത് അനിവാര്യമാക്കി. മിക്കപ്പോഴും, മെലിഞ്ഞ ഉൽപ്പാദനം പ്രക്രിയകളിലെ മാലിന്യ നിർമാർജനമായി മാത്രമേ മനസ്സിലാക്കൂ. എന്നാൽ നഷ്ടങ്ങൾ ഇല്ലാതാക്കുന്നത് ആളുകൾ ആണ്, ആളുകൾ തന്നെ നഷ്ടങ്ങളല്ല. ടൊയോട്ട ഇത് വളരെ വ്യക്തമായി മനസ്സിലാക്കിയിട്ടുണ്ട്.

രണ്ട് പ്രധാന മൂല്യ സ്ട്രീം: ഉൽപ്പന്നവും ആളുകളും

ടൊയോട്ടയുടെ കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരത്തിൻ്റെ കാതൽ വിട്ടുവീഴ്ച ചെയ്യാനാവില്ല.

ടൊയോട്ടയുടെ കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരം കമ്പനിയുടെ ഡിഎൻഎയുടെ ഒരു പ്രധാന ഭാഗമാണ്, തത്ത്വങ്ങളുടെ അപചയത്തിൽ നിന്നുള്ള ഭീഷണികൾ ഒഴിവാക്കിക്കൊണ്ട് ഒന്നിലധികം രാജ്യങ്ങളിൽ ബിസിനസ്സ് സുസ്ഥിരമായി വിപുലീകരിക്കാൻ ഇത് അനുവദിക്കുന്നു. ഈ മോഡലിൻ്റെ കേന്ദ്രത്തിൽ ജീവനക്കാരുടെ മൂല്യ സ്ട്രീം ആണ്, ടൊയോട്ടയുടെ അഭൂതപൂർവമായ വിജയത്തിൻ്റെ കാരണങ്ങൾ മനസിലാക്കുമ്പോൾ ഇത് മനസ്സിലാക്കണം. ഞങ്ങളുടെ അഭിപ്രായത്തിൽ, ടൊയോട്ട അതിൻ്റെ ജീവനക്കാരോട് സ്വീകരിക്കുന്ന സമീപനം, ജോലിസ്ഥലത്ത് മാത്രമല്ല, പ്രശ്നങ്ങളുടെ ആഴത്തിലുള്ള വിശകലനം, ടൊയോട്ടയുടെ കോർപ്പറേറ്റ് മൂല്യങ്ങളോടുള്ള പ്രതിബദ്ധത വളർത്തിയെടുക്കൽ എന്നിവയുമാണ് ഈ വിജയത്തിന് കാരണം.

ജീവനക്കാരുടെ മൂല്യ സ്ട്രീം ഇല്ലെങ്കിൽ

മൂല്യ സ്ട്രീം ആശയം ഇതിനകം തന്നെ പല ഓർഗനൈസേഷനുകൾക്കും ഏറ്റവും സാധാരണയായി ഉപയോഗിക്കുന്ന ഉപകരണമായി മാറിയിരിക്കുന്നു, കാരണം ഇത് എല്ലാ നഷ്ടങ്ങളും വെളിപ്പെടുത്താനും അവ ഇല്ലാതാക്കാനുള്ള വഴികൾ രൂപപ്പെടുത്താനും നിങ്ങളെ അനുവദിക്കുന്നു.

ഒരു ജീവനക്കാരൻ്റെ മൂല്യ സ്ട്രീം മനസിലാക്കാൻ ഈ രീതിശാസ്ത്രം ഒരു ആശയ തലത്തിൽ ഉപയോഗിക്കാം. ഒരു ഉൽപ്പന്നം ഉൽപ്പാദിപ്പിക്കുമ്പോൾ, മിക്ക സമയവും അത് നീക്കുകയോ പ്രോസസ്സിംഗിനായി വരിയിൽ കാത്തിരിക്കുകയോ ചെയ്യുന്നുവെന്ന് സാധാരണയായി മാറുന്നു. ഒരു വ്യക്തിയുടെ കമ്പനിയിലേക്കുള്ള വരവ് മുതൽ അവൻ്റെ മുഴുവൻ വർക്ക് ഹിസ്റ്ററിയും നമുക്ക് മാപ്പ് ചെയ്യാൻ കഴിഞ്ഞാലോ? ഞങ്ങളുടെ ആവശ്യങ്ങൾക്കായി, ഒരു ജോലിക്കാരൻ പ്രശ്നങ്ങൾ പഠിക്കുമ്പോഴോ പരിഹരിക്കുമ്പോഴോ അവൻ്റെ മൂല്യം വർദ്ധിപ്പിക്കുമെന്ന് ഞങ്ങൾ അനുമാനിക്കുന്നു. ഈ കാലയളവുകളെ "റീ വർക്ക്" സെല്ലുകളാൽ നിയുക്തമാക്കാം, കൂടാതെ ഒരു വ്യക്തി പഠിക്കാത്ത എല്ലാ മണിക്കൂറുകളും കരുതൽ ത്രികോണങ്ങളാൽ നിയുക്തമാക്കാം, അതായത്. ഇതാണ് "നഷ്ടം". ഒരു വ്യക്തിക്ക് പ്രൊഡക്ഷൻ ടാസ്ക്കുകൾ നിർവഹിക്കാം, എന്നാൽ ഒരു ജീവനക്കാരൻ്റെ മൂല്യ സ്ട്രീം ഡോക്യുമെൻ്റ് ചെയ്യുന്നതിനായി, ആ വ്യക്തി ഏതെങ്കിലും വിധത്തിൽ പഠിക്കുകയോ വികസിപ്പിക്കുകയോ ചെയ്യുന്നില്ലെങ്കിൽ, അത്തരം സമയത്തെ പാഴായി തരം തിരിക്കാം. ഭൂരിഭാഗം സമയവും നഷ്ടമായി കണക്കാക്കുമെന്ന് അനുമാനിക്കാം. വാസ്‌തവത്തിൽ, നമ്മളിൽ മിക്കവരും പതിവ് ജോലികൾ ചെയ്യാനും ഇടവേളകളിൽ പാഴാക്കാനും ഫലപ്രദമല്ലാത്ത മീറ്റിംഗുകളിൽ ഇരിക്കാനും ധാരാളം സമയം ചെലവഴിക്കുന്നു. ടൊയോട്ടയുടെ കാര്യത്തിലും ഇത് ശരിയാണ്, എന്നാൽ മറ്റ് കമ്പനികളെ അപേക്ഷിച്ച് മൂല്യവർദ്ധിത പഠനത്തിനും വികസനത്തിനും ടൊയോട്ട കൂടുതൽ സമയം ചെലവഴിക്കുമെന്ന് ഞങ്ങൾ വിശ്വസിക്കുന്നു. തൊഴിലാളികൾ സാധാരണ ഉൽപ്പാദന പ്രവർത്തനങ്ങൾ നടത്തുന്ന കടയുടെ തറയിൽ പോലും, ബന്ധപ്പെട്ട കഴിവുകൾ അല്ലെങ്കിൽ കൂടുതൽ സങ്കീർണ്ണമായ പ്രവർത്തനങ്ങൾ പഠിക്കാൻ അവർ ധാരാളം സമയം ചെലവഴിക്കുന്നു. പ്രശ്‌നപരിഹാരം, ടീം വർക്ക് എന്നിവ പോലുള്ള പുതിയ കഴിവുകൾ അവർ പഠിക്കുന്നു, കൂടാതെ ഈ കഴിവുകൾ പതിവായി പ്രയോഗത്തിൽ വരുത്താനുള്ള അവസരവുമുണ്ട്. അവർക്ക് സുരക്ഷയെക്കുറിച്ച് ധാരാളം പഠിക്കുകയും ഒരു ഫോർമാൻ ആകാനുള്ള അവസരവുമുണ്ട്.

ടൊയോട്ടയിൽ, "സിസ്റ്റം" എന്ന പദം പലപ്പോഴും ഉപയോഗിക്കാറുണ്ട്, ഉൽപ്പന്ന മൂല്യ സ്ട്രീമും മാനുഷിക മൂല്യ സ്ട്രീമും പരസ്പരം ഇഴചേർന്ന് ടൊയോട്ട കോർപ്പറേറ്റ് സിസ്റ്റത്തിൻ്റെ ഡിഎൻഎയെ പ്രതിനിധീകരിക്കുന്ന ഒരു സിസ്റ്റം രൂപീകരിക്കുന്നു.

പ്രശ്‌നപരിഹാര രീതിശാസ്ത്രം രണ്ട് മൂല്യ സ്ട്രീമുകളെ സമന്വയിപ്പിക്കുന്നു

ടൊയോട്ടയുടെ കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്‌കാരത്തിന് പ്രശ്‌നപരിഹാര സാങ്കേതിക വിദ്യകളുടെ പ്രാധാന്യം അമിതമായി വിലയിരുത്താൻ പ്രയാസമാണ്. ഉൽപ്പന്നത്തിൻ്റെയും ജീവനക്കാരുടെയും മൂല്യ സ്ട്രീമുകളെ ബന്ധിപ്പിക്കുന്നതിനുള്ള നിർണായക പ്രവർത്തനം ഇത് നിർവഹിക്കുന്നു. ഒരു ഹാൻഡ്-ഓൺ, നിലവിലുള്ള പ്രശ്‌നപരിഹാര പ്രക്രിയ ഇല്ലെങ്കിൽ, ഏതൊരു കമ്പനിയുടെയും മെലിഞ്ഞ പരിവർത്തനത്തിൽ ഒരു വിടവ് ഉണ്ടാകും.

പ്രശ്‌നങ്ങൾ തിരിച്ചറിയുന്ന ഒരു ഉൽപ്പാദന സംവിധാനവും പ്രശ്‌നങ്ങൾ തിരിച്ചറിയാനും പരിഹരിക്കാനും ശ്രമിക്കുന്ന ആളുകളെ വികസിപ്പിക്കുന്ന ഒരു മാനുഷിക സംവിധാനവും ഉണ്ടായിരിക്കുക എന്നതാണ് വിജയത്തിൻ്റെ താക്കോൽ (ചിത്രം 5 കാണുക.). ടീമിൻ്റെ താൽപ്പര്യങ്ങൾക്കായി ചിന്തിക്കാൻ കഴിയുന്ന, പ്രശ്നങ്ങൾ തിരിച്ചറിയാനും പരിഹരിക്കാനും കഴിവുള്ളവരും പരിശീലിപ്പിക്കുന്നവരും മാത്രമല്ല, ഗ്രൂപ്പ് ലീഡർമാരെ വിശ്വസിക്കുന്നവരും, പ്രശ്നങ്ങൾ തിരിച്ചറിയാൻ മടിയില്ലാത്തവരും അവ പരിഹരിക്കാൻ പ്രേരിപ്പിക്കുന്നവരുമായ ആളുകൾ ഇതിന് ആവശ്യമാണ്.

പരസ്പര വിശ്വാസം ചിത്രം 5-ൽ കേന്ദ്രീകരിച്ചിരിക്കുന്നു, കാരണം പ്രശ്‌നപരിഹാരത്തെ പ്രോത്സാഹിപ്പിക്കുകയും അങ്ങനെ ചെയ്യാൻ ആളുകളെ പ്രേരിപ്പിക്കുകയും ചെയ്യുന്ന ഒരു അന്തരീക്ഷം സൃഷ്ടിക്കുന്നതിൽ അത് അത്യന്താപേക്ഷിതമാണ്. ടൊയോട്ട ഫിലോസഫി 2001-ൽ "ഓർഗനൈസേഷനിൽ പഠനം പ്രവർത്തനക്ഷമമാക്കൽ" എന്ന പേരിൽ ഒരു വിഭാഗം ഉണ്ട്: അതിൽ പറയുന്നു: ഞങ്ങൾ തെറ്റുകളെ പഠിക്കാനുള്ള അവസരങ്ങളായി കാണുന്നു. വ്യക്തിയെ കുറ്റപ്പെടുത്തുന്നതിനുപകരം, ഞങ്ങൾ തിരുത്തൽ നടപടിയെടുക്കുകയും സാഹചര്യത്തെക്കുറിച്ച് ആവശ്യമുള്ള എല്ലാവരേയും അറിയിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു. മാനേജർമാർ കീഴുദ്യോഗസ്ഥരെ പ്രചോദിപ്പിക്കുകയും പരിശീലിപ്പിക്കുകയും ചെയ്യുന്ന സ്ഥാപനത്തിലുടനീളമുള്ള ഒരു തുടർച്ചയായ പ്രക്രിയയാണ് പരിശീലനം.

ചിത്രം.5.

സിസ്റ്റം മോഡൽ അനുസരിച്ച്, ഏതൊരു ഓർഗനൈസേഷനും ലക്ഷ്യത്തെക്കുറിച്ച് വ്യക്തമായ കാഴ്ചപ്പാട് ഉണ്ടായിരിക്കണം, ഇക്കാര്യത്തിൽ ടൊയോട്ടയ്ക്ക് വ്യക്തമായ ലക്ഷ്യത്തിൻ്റെ ഒരു ഉദാഹരണമായിരിക്കാം, അത്തരമൊരു കാഴ്ചപ്പാട് കമ്പനിയുടെ മാനേജ്മെൻ്റ് പങ്കിടുന്നു. ടൊയോട്ടയുടെ വിവിധ ബിസിനസ്സ് യൂണിറ്റുകൾക്ക് കാലാകാലങ്ങളിൽ മാറുന്ന ഒരു കൂട്ടം മിഷൻ പ്രസ്താവനകൾ ഉണ്ട്, എന്നാൽ ഓരോന്നും ഇനിപ്പറയുന്ന അടിസ്ഥാന ഘടകങ്ങൾ നിലനിർത്തുന്നു:

ഉപഭോക്താക്കൾക്കും സമൂഹത്തിനും അധിക മൂല്യം സൃഷ്ടിക്കുക;

പ്രദേശത്തിൻ്റെയും രാജ്യത്തിൻ്റെയും സാമ്പത്തിക വളർച്ചയ്ക്ക് സംഭാവന ചെയ്യുക

ടീം അംഗങ്ങളുടെ സ്ഥിരതയും ക്ഷേമവും ശക്തിപ്പെടുത്തുക;

ഒരു കമ്പനിയെന്ന നിലയിൽ ടൊയോട്ടയുടെ വളർച്ചയ്ക്ക് സംഭാവന നൽകുന്നു.

ഒരു വാണിജ്യ ഓർഗനൈസേഷൻ ലാഭമുണ്ടാക്കാൻ ശ്രമിക്കുന്നുവെന്നത് വ്യക്തമാണ്, കൂടുതൽ ലാഭം, മികച്ചതാണ്. എന്നാൽ ലാഭത്തിൻ്റെ കുത്തൊഴുക്ക് ഉറപ്പാക്കുന്നത് ടൊയോട്ടയുടെ ജോലികളെ തടസ്സപ്പെടുത്തുന്നില്ല. ടൊയോട്ട ദീർഘകാലാടിസ്ഥാനത്തിൽ ചിന്തിക്കുന്നു, അതിൽ താൽപ്പര്യമുള്ള എല്ലാവർക്കും ദീർഘകാല പങ്കിട്ട സമൃദ്ധിയുടെ ഗ്യാരണ്ടിയാണ് ലാഭം, അതായത്. ബിസിനസ്സ് പ്രവർത്തിക്കുന്ന കമ്പനിയും സമൂഹവും, എന്നാൽ ലാഭം മത്സര നേട്ടത്തിൻ്റെ ഫലമാണെന്ന് അത് തിരിച്ചറിയുന്നു. സമൂഹത്തിന് അധിക മൂല്യം സൃഷ്ടിക്കുന്നതിൽ ഒരു കമ്പനി മികവ് പുലർത്തുമ്പോൾ മത്സരാധിഷ്ഠിത നേട്ടം സംഭവിക്കുന്നു, ഇത് നേടുന്നതിന്, മാനുഷിക മൂല്യ സ്ട്രീം കുറഞ്ഞ ചെലവിലും സമയത്തും ഉയർന്ന നിലവാരമുള്ള ഉൽപ്പന്നങ്ങൾ നിർമ്മിക്കുന്ന വിദഗ്ദ്ധരായ ആളുകളെ സൃഷ്ടിക്കണം.

ടൊയോട്ട കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരത്തിൻ്റെ ഉറവിടങ്ങൾ ഇവയാണ്:

പൊതു തത്വങ്ങളുടെ സംവിധാനം;

മൂല്യങ്ങൾ;

പങ്കാളിത്തങ്ങൾ;

ഉൽപാദന വ്യവസ്ഥയുടെ തത്വങ്ങൾ;

പ്രൊഫഷണൽ യോഗ്യത;

ഉചിതമായ മനുഷ്യ വിഭവങ്ങൾ.

സ്വന്തം ജീവനക്കാരെ നിയമിക്കുന്നതിനും പരിശീലിപ്പിക്കുന്നതിനും ടൊയോട്ട ഒരിക്കലും തങ്ങളുടെ എച്ച്ആർ വകുപ്പിനെ വിശ്വസിക്കുന്നില്ല. പേഴ്സണൽ സെലക്ഷനും പരിശീലനവും കമ്പനിയുടെ വിശാലമായ കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരത്തെ ആശ്രയിച്ചിരിക്കുന്നു.

പീപ്പിൾ പ്രോസസ്സുകളും ദൈനംദിന മാനേജ്മെൻ്റ് രീതികളും

ടൊയോട്ടയുടെ ആദർശങ്ങളോട് പ്രതിബദ്ധതയുള്ള ജീവനക്കാരെ വികസിപ്പിക്കുന്നതിന് നിരവധി സംവിധാനങ്ങൾ നിലവിലുണ്ട്. ഇത് പഠന പദ്ധതികൾ തയ്യാറാക്കുന്നതിനുള്ള ഉത്തരവാദിത്തമുള്ള എച്ച്ആർ വകുപ്പിൻ്റെ ചുമതല മാത്രമല്ല. ഇതിനു വിപരീതമായി, പരിചയസമ്പന്നരായ ഉപദേഷ്ടാക്കളുടെ തൊഴിൽ പരിശീലനത്തിൻ്റെ പാരമ്പര്യം ടൊയോട്ടയ്ക്കുണ്ട്. പുതുതായി ജോലിക്കെടുക്കുന്ന ജീവനക്കാർ നിലവിലുള്ള ഉൽപ്പാദന സമ്പ്രദായത്തിൽ മുഴുകി, വൃത്തിയുള്ളതും സുരക്ഷിതവുമായ അന്തരീക്ഷത്തിൽ ഗ്രൂപ്പ് പ്രവർത്തനങ്ങളിൽ പങ്കെടുക്കുന്നു, സഹായിക്കുകയും പഠിപ്പിക്കുകയും ചെയ്യുന്ന നേതാക്കളുടെ മാർഗ്ഗനിർദ്ദേശത്തിൽ തീവ്രമായ ആശയവിനിമയം നടത്തുന്നു:

പ്രശ്നങ്ങൾ പരിഹരിക്കാൻ ഗ്രൂപ്പുകളായി പ്രവർത്തിക്കുക;

ജോലിസ്ഥലത്ത് ക്രമം നിലനിർത്തുകയും സുരക്ഷാ മുൻകരുതലുകൾ നിരീക്ഷിക്കുകയും ചെയ്യുക;

രണ്ട്-വഴി ആശയവിനിമയവും വിഷ്വൽ മാനേജ്മെൻ്റ് രീതികളും;

മൂല്യം സൃഷ്ടിക്കുന്നവർക്ക് വ്യവസ്ഥകൾ നൽകാനുള്ള ഒരു മാർഗമായി നേതൃത്വം.

സംഘടനാ പ്രക്രിയകളും എച്ച്ആർ വകുപ്പിൻ്റെ പങ്കും

മൂല്യ സ്‌ട്രീമിൻ്റെ ഭാവി നില നിങ്ങൾ മാപ്പ് ചെയ്‌തുകഴിഞ്ഞാൽ, ഏത് ഓർഗനൈസേഷണൽ സിസ്റ്റങ്ങളാണ് ആ സ്‌ട്രീമിനെ പിന്തുണയ്‌ക്കേണ്ടതെന്ന് നിങ്ങൾ നിർണ്ണയിക്കേണ്ടതുണ്ട്. മിക്കവാറും, അത്തരം സംവിധാനങ്ങളുടെ ഓർഗനൈസേഷൻ എച്ച്ആർ വകുപ്പിൻ്റെ പരിധിയിൽ വരുന്നു.

ടൊയോട്ടയിൽ, പേഴ്‌സണൽ ഡാറ്റാബേസും പേഴ്‌സണൽ പോളിസികളും പരിപാലിക്കുന്നതിനൊപ്പം കൂടുതൽ കാര്യങ്ങൾക്കും ഹ്യൂമൻ റിസോഴ്‌സ് ഡിപ്പാർട്ട്‌മെൻ്റ് ഉത്തരവാദിയാണ്, കൂടാതെ കമ്പനിയുടെ ഏറ്റവും സ്വാധീനമുള്ള വകുപ്പുകളിലൊന്നായി ഇത് പ്രവർത്തിക്കുന്നു. മാനുഫാക്ചറിംഗ് ഡിപ്പാർട്ട്‌മെൻ്റുകളിൽ നിന്നുള്ള റൊട്ടേഷൻ വഴിയാണ് എച്ച്ആർ മാനേജർമാർ സാധാരണയായി ഈ സ്ഥാനങ്ങളിൽ പ്രവേശിക്കുന്നത്, അതിനാൽ അവർക്ക് മൂല്യവർദ്ധന പ്രക്രിയകളെക്കുറിച്ച് ധാരണയുണ്ട്. ബ്രിഗേഡ് തലം മുതൽ വകുപ്പുകളിൽ ഉണ്ടാകുന്ന എല്ലാ പ്രശ്‌നങ്ങളിലും എച്ച്ആർ വകുപ്പിന് താൽപ്പര്യമുണ്ട്. എച്ച്ആർ സ്പെഷ്യലിസ്റ്റുകളുടെ അംഗീകാരമില്ലാതെ ആർക്കും പ്രമോഷൻ ലഭിക്കില്ല. എച്ച്ആർ ഡിപ്പാർട്ട്മെൻ്റ് ആപ്ലിക്കേഷൻ മാർഗ്ഗനിർദ്ദേശങ്ങളുടെ ഉപയോഗം മാത്രമല്ല, എല്ലാ ജീവനക്കാരുടെയും കരിയർ ആസൂത്രണത്തിൽ നേരിട്ട് പങ്കാളിയാണ്.

എച്ച്ആർ വകുപ്പ് അത്തരം സംഘടനാ പ്രക്രിയകളെ ഏകോപിപ്പിക്കുന്നു:

കോർപ്പറേറ്റ് മൂല്യങ്ങളോടുള്ള ജീവനക്കാരുടെ പ്രതിബദ്ധത ഉറപ്പാക്കുകയും ജോലി നിലനിർത്തൽ ഉപകരണങ്ങൾ പ്രയോഗിക്കുകയും ചെയ്യുക;

ന്യായവും സ്ഥിരതയുള്ളതുമായ എച്ച്ആർ നയങ്ങളും സമ്പ്രദായങ്ങളും ഉറപ്പാക്കുന്നു;

നേതാക്കളെ വികസിപ്പിക്കുകയും ടീം വർക്ക് പ്രതിഫലം നൽകുകയും ചെയ്യുക;

ഹോഷിൻ കൻരി (നയ വിന്യാസം).

ഈ മോഡൽ ഒരു മാന്ത്രിക വടി അല്ല -- ഇത് ടൊയോട്ടയിലെ ദൈനംദിന പരിശീലനമാണ്

ടൊയോട്ട അതിൻ്റെ ഉൽപ്പാദന സംവിധാനത്തിന് പ്രശസ്തമാണ്, ലോകമെമ്പാടുമുള്ള കമ്പനികൾ അവരുടെ സ്ഥാപനങ്ങളിൽ അത്തരമൊരു സംവിധാനം നടപ്പിലാക്കാൻ ശ്രമിക്കുന്നു. മിക്കവാറും, ചില മേഖലകളിൽ ഫലങ്ങൾ തികച്ചും മാന്യമാണ്, എന്നാൽ മൊത്തത്തിൽ അവ നിരാശാജനകമാണ്. ടൊയോട്ടയെ സംബന്ധിച്ചിടത്തോളം മത്സരക്ഷമത കൈവരിക്കുന്നതിനുള്ള ഒരു പ്രധാന ഘടകമായ ശക്തമായ "പീപ്പിൾ സിസ്റ്റം" എന്ന് വിളിക്കാവുന്നത് ബിസിനസുകൾക്ക് നഷ്ടമാകുന്നു. ചിത്രം 6-ലെ ഹ്യൂമൻ സിസ്റ്റം മോഡൽ, ഒരു മാന്ത്രിക വടി അല്ലെങ്കിലും, ടൊയോട്ടയുടെ കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരം സൃഷ്ടിക്കുന്നതിന് എല്ലാ ഘടകങ്ങളും എങ്ങനെ ഇടപെടുന്നുവെന്ന് വിവരിക്കുന്നു.

ചിത്രം.6.

കഴിവുള്ളവരും കഴിവുള്ളവരുമായ ജീവനക്കാരുടെ രൂപീകരണം.

ജീവനക്കാരെ നിയമിക്കുന്നതിനുള്ള പരമ്പരാഗത സമീപനത്തിൽ നിന്ന് വ്യത്യസ്തമായി, ടൊയോട്ടയുടെ സമീപനം ആജീവനാന്തം ഒരു ജീവനക്കാരനെ നിയമിക്കുക എന്നതാണ്. അതിനാൽ, നിയമനത്തോടുള്ള മനോഭാവം അങ്ങേയറ്റം ഗുരുതരമാണ്. എച്ച്ആർ വകുപ്പിൻ്റെ പങ്ക് വളരെ ഉയർന്നതാണ്; ഒരു ജീവനക്കാരനെ നിയമിക്കുന്നത് അംഗീകരിക്കാൻ അതിന് മാത്രമേ കഴിയൂ. ഒരു ഒഴിവിലേക്ക് ഒരു ജീവനക്കാരനെ നിയമിക്കുന്നത് നടക്കുന്നു, എന്നാൽ ജീവനക്കാരനെ ജീവിതത്തിനായി നിയമിച്ചതിനാൽ, പ്രാരംഭ സ്ഥാനം നിർണായക പങ്ക് വഹിക്കുന്നില്ല. എഞ്ചിനീയർമാരെ നിയമിക്കുമ്പോൾ, കമ്പനിയുടെ വളർച്ചാ സാധ്യതകളും ഒഴിവുകൾ നികത്തലും അടിസ്ഥാനമാക്കി വ്യത്യസ്ത സ്പെഷ്യലൈസേഷനുള്ള എത്ര എഞ്ചിനീയർമാരെ ആവശ്യമാണെന്ന് ടൊയോട്ട നിർണ്ണയിക്കുന്നു. ഉദാഹരണത്തിന്, 50 ഇലക്ട്രിക്കൽ എഞ്ചിനീയർമാരെയും 60 മെക്കാനിക്കൽ എഞ്ചിനീയർമാരെയും 20 കെമിക്കൽ എഞ്ചിനീയർമാരെയും നിയമിക്കാൻ ഒരു തീരുമാനം എടുക്കുന്നു. അവർ മികച്ച സർവകലാശാലകളെ സമീപിക്കുകയും ടൊയോട്ടയുടെ കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരത്തിൻ്റെ മാനദണ്ഡങ്ങൾ പാലിക്കുന്ന മികച്ച ബിരുദധാരികളെ തിരഞ്ഞെടുക്കുകയും ചെയ്യുന്നു. ഇതിനുശേഷം, ഒരു ഇടുങ്ങിയ സ്പെഷ്യലൈസേഷൻ തിരഞ്ഞെടുക്കുന്നതിന് മുമ്പ് എഞ്ചിനീയർമാർ പൊതു സാങ്കേതിക എഞ്ചിനീയറിംഗ് സ്ഥാനങ്ങളിൽ (ഉദാഹരണത്തിന്, CAD ഡിസൈൻ) വർഷങ്ങളോളം പ്രവർത്തിക്കുകയും പഠിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു. അതായത്, ടൊയോട്ട ഒരു പ്രത്യേക സ്ഥാനത്തേക്ക് എഞ്ചിനീയർമാരെ നിയമിക്കുന്നില്ല - അത് ഭാവിയിൽ ഒരു എഞ്ചിനീയറെ നിയമിക്കുന്നു, തുടർന്ന് അവൻ്റെ പരിശീലനത്തിൽ നിക്ഷേപിക്കുന്നു, ഒരു പുതിയ എഞ്ചിനീയറെ രൂപീകരിക്കുന്നു, കൂടാതെ അവൻ കൃത്യമായി എവിടെ പ്രവർത്തിക്കുമെന്ന് തീരുമാനിക്കുന്നു.

"ഫണൽ" നിയമന മോഡൽ - നിരവധി ഉദ്യോഗാർത്ഥികൾ, സ്വീകാര്യമായവർ

ടൊയോട്ട വളരെ ശ്രദ്ധാലുക്കളായതിനാൽ, ഈ സമീപനം യുക്തിസഹമാണെന്ന് തോന്നുന്നു. നിയമന പ്രക്രിയയുടെ തുടക്കത്തിൽ ധാരാളം ഉദ്യോഗാർത്ഥികളെ ആകർഷിക്കാൻ സഹായിക്കുന്ന ഒരു ഘടകം കമ്പനിയുടെ ഉയർന്ന പ്രശസ്തി, ശമ്പള നിലവാരം, ആനുകൂല്യങ്ങൾ എന്നിവയുടെ പാക്കേജാണ്, ഇത് ഒരുപക്ഷേ ഓട്ടോമോട്ടീവ് വ്യവസായത്തിലെ ഏറ്റവും മികച്ചതാണ്, ഈ സാഹചര്യം കഴിഞ്ഞ 20 വർഷമായി തുടരുന്നു. ടൊയോട്ടയുടെ ജീവനക്കാരോടുള്ള മനോഭാവം സാധാരണമാണ്, "ആളുകൾ ഏറ്റെടുക്കുന്ന നിമിഷം മുതൽ മൂല്യത്തിൽ മാത്രം വർദ്ധിക്കുന്ന ഒരേയൊരു ആസ്തിയാണ്. മറ്റെല്ലാ ആസ്തികളും വാങ്ങുന്ന നിമിഷം മുതൽ കുറയാൻ തുടങ്ങുന്നു."

കാഴ്ചപ്പാടിനുള്ള തിരഞ്ഞെടുപ്പ്

ടൊയോട്ടയിൽ നിന്ന് മറ്റ് സ്ഥാപനങ്ങൾ പഠിക്കുന്നതിൻ്റെ പ്രധാന കാരണം അതിൻ്റെ കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരം മനുഷ്യ ശേഷി വർദ്ധിപ്പിക്കുന്നു എന്നതാണ്. ഉദ്യോഗാർത്ഥികളെ രണ്ട് വശങ്ങളിൽ എങ്ങനെ വിലയിരുത്താം എന്നതാണ് വെല്ലുവിളി: മുൻകാല പ്രവൃത്തി പരിചയവും ടൊയോട്ടയുടെ കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരവുമായി പൊരുത്തപ്പെടുന്നതും യഥാർത്ഥ ലോക ജോലി സാഹചര്യങ്ങളിൽ അവരുടെ അനുഭവവും കഴിവും ഉപയോഗിക്കാനുള്ള അവരുടെ കഴിവും.

ഉദാഹരണത്തിന്, ടീം അംഗം, ഫോർമാൻ (പ്രൊഡക്ഷൻ), ഗ്രൂപ്പ് ലീഡർ എന്നീ സ്ഥാനങ്ങൾക്കായി, ഇനിപ്പറയുന്ന മാനദണ്ഡങ്ങൾക്കനുസൃതമായി സ്ഥാനാർത്ഥികളെ പരിഗണിച്ചു:

1) ഒരു ടീമിൽ പ്രവർത്തിക്കാനുള്ള കഴിവ്;

2) മുൻകൈ;

3) വാക്കാലുള്ള ആശയവിനിമയത്തിൻ്റെ കഴിവ്;

4) പ്രശ്നങ്ങൾ തിരിച്ചറിയാനുള്ള കഴിവ്;

5) പ്രശ്നങ്ങൾ പരിഹരിക്കാനുള്ള കഴിവ്;

6) പഠന ശേഷി;

7) ജോലിയുടെ ആവശ്യമായ വേഗത നിലനിർത്താനുള്ള കഴിവ്;

8) വിവിധ സാഹചര്യങ്ങളുമായി പൊരുത്തപ്പെടൽ;

9) മെക്കാനിക്കൽ കഴിവുകൾ - അടിസ്ഥാന മെക്കാനിക്കൽ ജോലികൾ ചെയ്യാനുള്ള കഴിവ്.

തീർച്ചയായും, ഈ സ്വഭാവസവിശേഷതകളുള്ള ആരെയും കണ്ടെത്താൻ പ്രയാസമാണ്, അതിനാൽ പുതിയ ഖനിത്തൊഴിലാളികളെ പരിശീലിപ്പിക്കുന്നതിലും സാമൂഹികവൽക്കരിക്കുന്നതിലും അവരുടെ കഴിവുകൾ വികസിപ്പിക്കുന്നതിലും വളരെയധികം ശ്രദ്ധ ചെലുത്തുന്നു.

ഉദാഹരണത്തിന്, TMMK-യുടെ യുഎസ് സൗകര്യത്തിൽ ജീവനക്കാരെ നിയമിക്കുമ്പോൾ, 100,000-ത്തിലധികം ആളുകൾ അപേക്ഷിച്ചു, 25,000 പേർ തിരഞ്ഞെടുക്കൽ പ്രക്രിയയിലൂടെ കടന്നുപോയി, ഏകദേശം 3,000 പേർ ടീം ലീഡർമാരായും ഫോർമാൻമാരായും ക്രൂ അംഗങ്ങളായും നിയമിക്കപ്പെട്ടു.

ടൊയോട്ടയുടെ യു.എസ്.എയിലെ ജോർജ്ജ്ടൗൺ ഫെസിലിറ്റിയിൽ മണിക്കൂർ തോറും തൊഴിലാളികൾക്കുള്ള പ്രാരംഭ തിരഞ്ഞെടുപ്പും നിയമന പ്രക്രിയയും.

1987-1990 കാലഘട്ടത്തിലെ ഉദാഹരണം.

സ്ഥാനാർത്ഥി ഈ ജോലിയിൽ താൽപ്പര്യം കാണിക്കുന്നു

പുതിയ ടൊയോട്ട പ്ലാൻ്റിലേക്ക് തൊഴിലാളികളെ റിക്രൂട്ട് ചെയ്യുന്ന പത്രപരസ്യങ്ങളിലൂടെയും സംസ്ഥാന തൊഴിൽ ഏജൻസിയുടെ പ്രാദേശിക ശാഖയിലൂടെയും ടൊയോട്ട അപേക്ഷകരുടെ വലിയൊരു സംഘത്തിലേക്ക് എത്തി. 142,000 അപേക്ഷകൾ സമർപ്പിച്ചു.

ഘട്ടം 2: ആമുഖവും പരിശോധനയും

ഉദ്യോഗാർത്ഥി ജോലിയുമായി ഒരു പ്രാഥമിക പരിചയം നടത്തുന്നു

സ്ഥാനാർത്ഥിയെ കമ്പനിയിലേക്കും പുതിയ ജോലിസ്ഥലത്തെ അന്തരീക്ഷത്തിലേക്കും പരിചയപ്പെടുത്തുക എന്നതാണ് ലക്ഷ്യം, അതിലൂടെ അയാൾ ആ സ്ഥാനം ഏറ്റെടുക്കണമോ എന്നതിനെക്കുറിച്ച് സ്വന്തമായി തീരുമാനമെടുക്കാൻ കഴിയും. എൻ്റർപ്രൈസിനെക്കുറിച്ചും അത് ഉദ്ദേശിച്ച ജോലിസ്ഥലത്തെക്കുറിച്ചും ഒരു വീഡിയോ കാണിച്ചാണ് പരിചയപ്പെടുത്തൽ നടത്തുന്നത്. സിനിമയുടെ ടോൺ പോസിറ്റീവും എന്നാൽ യാഥാർത്ഥ്യവുമാണ്.

സ്ഥാനാർത്ഥി അപേക്ഷാ ഫോം പൂരിപ്പിക്കുന്നു

ചോദ്യാവലിയുടെ ഉദ്ദേശ്യം, സ്ഥാനാർത്ഥിയുടെ മുൻകാല പ്രവർത്തനങ്ങളെക്കുറിച്ചുള്ള വിവരങ്ങൾ ശേഖരിക്കുക എന്നതാണ്. വിജയങ്ങളുടെയും നേട്ടങ്ങളുടെയും വിഷയത്തിൽ പ്രത്യേക ശ്രദ്ധ ചെലുത്തുന്നു (നിർദ്ദിഷ്ട ഉദാഹരണങ്ങൾ ചോദിക്കുക).

സൈക്കോഫിസിയോളജിക്കൽ കഴിവുകൾക്കായുള്ള പരിശോധന

ഈ എഴുത്തുപരീക്ഷയുടെ ഉദ്ദേശം ഉദ്യോഗാർത്ഥികളുടെ പഠന കഴിവുകൾ, പെർസെപ്ച്വൽ കഴിവുകൾ, സൈക്കോമോട്ടോർ കഴിവുകൾ എന്നിവയെ അടിസ്ഥാനമാക്കി പരീക്ഷിക്കുക എന്നതാണ്; ഇതിനായി സാധാരണ ജനറൽ ആപ്റ്റിറ്റ്യൂഡ് ടെസ്റ്റ് ബാറ്ററിയാണ് ഉപയോഗിച്ചത്.

സ്ഥാനാർത്ഥി തൻ്റെ മുൻഗണനകളെക്കുറിച്ചുള്ള ഒരു ചോദ്യാവലി പൂരിപ്പിക്കുന്നു

ടൊയോട്ടയിലെ ജോലി ഉദ്യോഗാർത്ഥിയുടെ മുൻഗണനകളുമായി പൊരുത്തപ്പെടുന്ന ബിരുദം വിലയിരുത്തുക എന്നതാണ് ലക്ഷ്യം. അദ്ദേഹത്തിന് രണ്ട് ഭാഗങ്ങളായി ഒരു ചോദ്യാവലി വാഗ്ദാനം ചെയ്യുന്നു: സ്ഥാനാർത്ഥി അഞ്ച് പോയിൻ്റ് സ്കെയിലിൽ വിലയിരുത്തുന്ന നിരവധി പ്രസ്താവനകൾ അവയിൽ അടങ്ങിയിരിക്കുന്നു. ഉദാഹരണ പ്രസ്താവന: "ഒരു ഗ്രൂപ്പിൽ പ്രവർത്തിക്കുന്നതിനുപകരം വ്യക്തിപരമായി പ്രവർത്തിക്കാൻ ഞാൻ ആഗ്രഹിക്കുന്നു." ഇത് ടൊയോട്ടയുടെ ആവശ്യകതകളോട് സ്ഥാനാർത്ഥിയുടെ നിലവാരം മാത്രമല്ല, അവൻ്റെ ആഗ്രഹങ്ങളും പ്രചോദനവും അളക്കുന്നു.

സ്ഥാനാർത്ഥിയെ അംഗീകരിക്കുമോ എന്ന കാര്യത്തിൽ തീരുമാനമായി

ഈ സമയം ശേഖരിച്ച വിവരങ്ങൾ ഉപയോഗിച്ച്, തുടർന്നുള്ള ഘട്ടങ്ങളിലേക്കുള്ള സ്ഥാനാർത്ഥിയുടെ പ്രവേശനത്തെക്കുറിച്ച് ഒരു തീരുമാനം എടുക്കുന്നു. ഈ സാഹചര്യത്തിൽ, 42% ഉദ്യോഗാർത്ഥികൾ ഘട്ടം 2 ടെസ്റ്റുകൾ വിജയിച്ചു, അതായത് ഏകദേശം 60,000 ആളുകൾ. അവരുടെ കേസുകൾ അവലോകനം ചെയ്യുകയും കൂടുതൽ അവലോകനത്തിനായി ഏകദേശം 40,000 എണ്ണം ക്ലിയർ ചെയ്യുകയും ചെയ്തു. ഈ 40,000 പേരിൽ ചിലർക്ക് മറ്റ് സ്ഥാപനങ്ങളിൽ ജോലി കണ്ടെത്താൻ കഴിഞ്ഞു, ചിലർ മാറിത്താമസിച്ചു, 28,000 പേർ അവശേഷിച്ചു, അവർ അടുത്ത ഘട്ട സർട്ടിഫിക്കേഷനിൽ പ്രവേശിച്ചു.

ഘട്ടം 3: മൂല്യനിർണ്ണയ കേന്ദ്ര വ്യായാമങ്ങൾ

കാൻഡിഡേറ്റ് അര ദിവസത്തിൽ രണ്ടുതവണ ടെസ്റ്റുകൾ നടത്തുന്നു

ഈ ടെസ്റ്റ് സെഷനുകൾ സർട്ടിഫിക്കേഷൻ സെൻ്ററിൽ നടത്തുകയും ഒരു നിശ്ചിത എൻ്റർപ്രൈസസിൽ പ്രവർത്തിക്കാൻ ആവശ്യമായ പെരുമാറ്റവും കഴിവുകളും പ്രകടിപ്പിക്കാനുള്ള അവസരം ഉദ്യോഗാർത്ഥിക്ക് നൽകുകയും ചെയ്യുന്നു. ഒരു കൂട്ടം മാനദണ്ഡങ്ങൾക്കനുസൃതമായാണ് വിലയിരുത്തൽ നടത്തുന്നത്. ഉദാഹരണത്തിന്, "ഇനീഷ്യേറ്റീവ്" മാനദണ്ഡം അനുസരിച്ച്, ഒരു സ്ഥാനാർത്ഥിയുടെ ഇനിപ്പറയുന്ന ഗുണങ്ങൾ പരിശോധിക്കുന്നു:

ജോലി നിർവഹിക്കുന്നതിന് ആവശ്യമായ വിവരങ്ങൾ തിരയാനുള്ള കഴിവ്;

എന്തുചെയ്യണമെന്ന് പറയുന്നതിന് കാത്തിരിക്കുന്നതിനുപകരം പ്രവർത്തിക്കാനുള്ള കഴിവ്;

ഈ സ്ഥാനത്തിന് ആവശ്യമായ ഉടമസ്ഥാവകാശം;

സ്വന്തം ജോലി / ടീമിൻ്റെ ജോലിയുടെ ഉത്തരവാദിത്തം ഏറ്റെടുക്കാനുള്ള കഴിവ്;

മറ്റ് ടീം അംഗങ്ങളെ സഹായിക്കാനും ആവശ്യമെങ്കിൽ മറ്റൊരു ടീം അംഗവുമായി സഹകരിച്ച് പ്രവർത്തിക്കാനുമുള്ള സന്നദ്ധത.

ആദ്യ ദിവസം - ടീം വർക്ക് കഴിവുകൾ:

ഘടനാരഹിതമായ ഗ്രൂപ്പ് അല്ലെങ്കിൽ ടീം സാഹചര്യങ്ങളിൽ ഫലപ്രദമായി പ്രവർത്തിക്കാനുള്ള ഒരു സ്ഥാനാർത്ഥിയുടെ കഴിവ് വിലയിരുത്തുന്നതിനുള്ള ഒരു ഗ്രൂപ്പ് ചർച്ചാ വ്യായാമം.

ടീം പ്രശ്‌നപരിഹാര വ്യായാമം: ഉചിതമായ ചോദ്യങ്ങൾ ചോദിച്ച് ഒരു സാഹചര്യത്തിന് പ്രസക്തമായ ഡാറ്റ ശേഖരിക്കാനുള്ള സ്ഥാനാർത്ഥിയുടെ കഴിവ് വിലയിരുത്തുക, യുക്തിസഹമായ നിഗമനത്തിലോ പരിഹാരത്തിലോ എത്തിച്ചേരുക, ഒരു പരിഹാരം നിർദ്ദേശിക്കുകയും പ്രതിരോധിക്കുകയും ചെയ്യുക, എതിർവാദങ്ങൾ മുന്നോട്ട് വയ്ക്കുക.

പ്രകടന നൈപുണ്യ വ്യായാമം - ഉൽപ്പാദനക്ഷമതയെക്കുറിച്ചുള്ള തീരുമാനങ്ങൾ എടുക്കുകയും ഗ്രൂപ്പ് സാഹചര്യങ്ങളിൽ ഫലപ്രദമായി പ്രവർത്തിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു.

രണ്ടാം ദിവസം - പ്രൊഫഷണൽ കഴിവുകൾ: ഒരു വ്യായാമം

സമയവും വസ്തുക്കളും പാഴാക്കാതെ, ഒരു നിശ്ചിത വേഗതയിൽ ഗുണനിലവാരമുള്ള ജോലി നിർവഹിക്കാനുള്ള ഒരു സ്ഥാനാർത്ഥിയുടെ കഴിവ് വിലയിരുത്തുന്നതിനുള്ള ഒരു വ്യായാമം.

തീരുമാനമെടുക്കൽ

28,000 ഉദ്യോഗാർത്ഥികളിൽ നിന്ന് 12,000 പേരെ സാധാരണ മാനദണ്ഡങ്ങൾക്കനുസൃതമായി തിരഞ്ഞെടുത്തു.

ഘട്ടം 4: അന്തിമ തിരഞ്ഞെടുപ്പ്

ടിഎംഎംകെ തികച്ചും പരമ്പരാഗതമായ റെസ്യൂമുകളുടെയും റഫറൻസുകളുടെയും പരിശോധനയും നടത്തി. ഈ സ്ഥിരീകരണ നടപടിക്രമം സാധാരണയായി ഒരു മണിക്കൂറെടുക്കും. റഫറൻസുകൾ പരിശോധിക്കുമ്പോൾ, സാധാരണ ചോദ്യത്തിന് പുറമേ, "അത്തരമൊരു വ്യക്തി നിങ്ങൾക്കായി പ്രവർത്തിച്ചിട്ടുണ്ടോ, എത്ര കാലം, ഏത് സ്ഥാനത്ത്?" അവർ ചോദിച്ചു: "ഇയാളാണോ നിങ്ങളുടെ സ്ഥാപനത്തിലെ പുരോഗതിയുടെ തുടക്കക്കാരൻ?" ഈ ഘട്ടത്തിന് ശേഷം, ഏകദേശം 10,000 ആളുകൾ അവശേഷിച്ചു.

സ്ഥാനാർത്ഥി ഘടനാപരമായ അഭിമുഖത്തിന് വിധേയമാകുന്നു

ആറ് മാസത്തെ പ്രൊബേഷണറി കാലയളവിലേക്ക് ഉദ്യോഗാർത്ഥികളെ തിരഞ്ഞെടുക്കുക എന്നതാണ് അഭിമുഖത്തിൻ്റെ ലക്ഷ്യം. തിരഞ്ഞെടുക്കൽ മാനദണ്ഡങ്ങളിൽ വാക്കാലുള്ള ആശയവിനിമയ ശേഷി, വഴക്കം, മുൻകൈ, ജോലി അനുയോജ്യത / പ്രചോദനം, മെക്കാനിക്കൽ കഴിവുകൾ എന്നിവ ഉൾപ്പെടുന്നു. അഭിമുഖത്തിന് ശേഷം 8,000 ഉദ്യോഗാർത്ഥികൾ അവശേഷിക്കുന്നു.

ഘട്ടം 5: വൈദ്യപരിശോധന

സ്ഥാനാർത്ഥിയുടെ പൊതുവായ ആരോഗ്യം നിർണ്ണയിക്കുക എന്നതാണ് ലക്ഷ്യം. ഈ സ്ഥാനത്ത് ഫലപ്രദവും കഠിനാധ്വാനവും ചെയ്യുന്നതിനുള്ള വൈരുദ്ധ്യങ്ങൾ ഉണ്ടോ എന്ന് പരിശോധിക്കുന്നു. തൽഫലമായി, 6,000 ഉദ്യോഗാർത്ഥികൾക്ക് ആറാം ഘട്ടത്തിൽ പ്രവേശനം ലഭിച്ചു.

ഘട്ടം 6: പ്രൊബേഷണറി കാലയളവ്

പ്രൊബേഷണറി കാലയളവിൽ, ഉദ്യോഗാർത്ഥിയെ ജോലിസ്ഥലത്ത് നിരീക്ഷിക്കുന്നു

ടിഎംഎംകെയെ ഒരു ഉദാഹരണമായി ഉപയോഗിച്ചുകൊണ്ട്, നിരീക്ഷണങ്ങളുടെ ഫലമായി, മൊത്തം സ്ഥാനാർത്ഥികളിൽ, ആദ്യത്തെ നൂറുപേരെ ഗ്രൂപ്പ് ലീഡർ സ്ഥാനത്തേക്കും അടുത്ത 500 സ്ഥാനാർത്ഥികളെ ഫോർമാൻ സ്ഥാനത്തേക്കും ബാക്കിയുള്ളവരെ ഫോർമാൻ സ്ഥാനത്തേക്കും തിരഞ്ഞെടുത്തു. ടീം അംഗത്തിൻ്റെ സ്ഥാനം.

ഘട്ടം 7: അന്തിമ നിയമന തീരുമാനം

പ്രൊബേഷണറി കാലയളവിൻ്റെ ഫലത്തെ ആശ്രയിച്ച്, ആരാണ് ജോലിയിൽ തുടരേണ്ടത്, ആരെല്ലാം പ്രവർത്തിക്കില്ല എന്നതിനെക്കുറിച്ച് ഒരു തീരുമാനം എടുക്കുന്നു. ടൊയോട്ടയുടെ സംസ്കാരത്തെക്കുറിച്ചുള്ള ഒരു വർക്ക്‌ഷോപ്പിൽ പങ്കെടുത്ത ഒരാൾ തിരഞ്ഞെടുക്കൽ പ്രക്രിയയെക്കുറിച്ച് അഭിപ്രായപ്പെട്ടു: “ഞങ്ങളുടെ കമ്പനിയിൽ, ഞങ്ങൾ വാങ്ങുന്ന മെറ്റീരിയലുകൾക്ക് വ്യത്യസ്ത ആവശ്യകതകൾ ഉണ്ട്, ഞങ്ങൾ സ്പെസിഫിക്കേഷനുകൾ പാലിക്കേണ്ടതുണ്ട്, ഞങ്ങളുടെ ഡെലിവറി നടപടിക്രമങ്ങൾ പാലിക്കേണ്ടതുണ്ട്. ഇത് ദീർഘവും ചെലവേറിയതുമായ പ്രക്രിയയാണ്. വിതരണക്കാരുമായി പ്രവർത്തിക്കുന്നത്, ഞങ്ങൾ വളരെ ശ്രദ്ധയോടെ സമീപിക്കുന്നു. "ഗൌരവമായി. എന്നാൽ അതേ സമയം, ഞങ്ങൾ നിയമിക്കുമ്പോൾ, ഞങ്ങൾ അത്ര ഗൗരവമുള്ളവരല്ല, ഞങ്ങൾ ആരെയും നിയമിക്കുകയും വിറ്റുവരവിനെക്കുറിച്ച് പരാതിപ്പെടുകയും ചെയ്യും."

ടൊയോട്ട അതിൻ്റെ ജീവനക്കാർക്ക് സർജന്മാരെ പോലെ തന്നെ പരിശീലിപ്പിക്കുന്നു

ടൊയോട്ടയിൽ നിയമിച്ച എല്ലാ പുതിയ ജീവനക്കാരും ഒരു നല്ല പ്രക്രിയയിലൂടെ കടന്നുപോകുന്നു

ജോലിയെക്കുറിച്ച് അറിയുന്നതിനും അവരുടെ ജോലിസ്ഥലത്തേക്ക് വരുന്നതിനുമുള്ള ഒരു വികസിത പ്രക്രിയ, അവിടെ അവർ പ്രസക്തമായ പ്രവർത്തനങ്ങൾ നിർവഹിക്കുന്നതിന് ആവശ്യമായ എല്ലാ കഴിവുകളും കഴിവുകളും തീവ്രമായി കൈകാര്യം ചെയ്യുന്നു. തങ്ങളുടെ ജോലി വിദഗ്ധമായും കൃത്യസമയത്തും നിർവഹിക്കാൻ കഴിയുന്ന പൂർണ്ണ തൊഴിലാളികളായി അവർ ടീമിൽ ചേരണം. ഇതിനർത്ഥം അവർ ഓരോ ഓപ്പറേഷനും വികസിപ്പിച്ച സ്റ്റാൻഡേർഡ് അനുസരിച്ച് കൃത്യമായി നിർവഹിക്കുകയും കൃത്യസമയത്ത് യോജിക്കുകയും വേണം. ഒരു മാനേജരെ സംബന്ധിച്ചിടത്തോളം, ജോലികൾ ചെയ്യുമ്പോൾ സാഹചര്യം ശരിയായി വിലയിരുത്തുക, പ്രവർത്തനങ്ങൾ ഏകോപിപ്പിക്കുക, ഗണ്യമായ എണ്ണം ജീവനക്കാർക്കിടയിൽ ഉത്തരവാദിത്തങ്ങളും വിവരങ്ങളും വിതരണം ചെയ്യുകയും ഷെഡ്യൂൾ അനുസരിച്ച് ജോലികൾ പൂർത്തിയാക്കുന്നുവെന്ന് ഉറപ്പാക്കുകയും ചെയ്യുക എന്നതാണ്. ടൊയോട്ടയിൽ "അവിദഗ്ധ തൊഴിലാളി" എന്ന ആശയം ഇല്ല. അത്തരമൊരു പദം ഉപയോഗിക്കുന്നവർ, ഈ പ്രക്രിയയിൽ ഉൾപ്പെട്ടിരിക്കുന്ന പ്രവർത്തനങ്ങളെക്കുറിച്ച് ഗവേഷണം ചെയ്യാൻ മെനക്കെടുന്നില്ല, മാത്രമല്ല ഉയർന്ന പ്രൊഫഷണൽ തലത്തിലേക്ക് ഈ പ്രവർത്തനങ്ങൾ എങ്ങനെ നിർവഹിക്കണമെന്ന് നിർണ്ണയിച്ചിട്ടില്ല. മോശമായി രൂപകൽപ്പന ചെയ്തതും അസ്ഥിരവുമായ പ്രക്രിയകളിൽ പ്രവർത്തിക്കാൻ അവർ ആളുകളെ കുറ്റപ്പെടുത്തുന്നു.

തുടക്കം: ജോലിയെ പരിചയപ്പെടുത്തുന്നു

എച്ച്ആർ വകുപ്പ് ജീവനക്കാരന് അഞ്ച് ആഴ്‌ചത്തെ ഇൻഡക്ഷൻ പിരീഡ് സംഘടിപ്പിക്കുന്നു, അതിനുശേഷം അവൻ തൻ്റെ വകുപ്പിലേക്ക് മാറ്റുന്നു. പുതിയ ജീവനക്കാരനെ ടൊയോട്ട അന്തരീക്ഷത്തിലേക്കും തൊഴിൽ സംസ്‌കാരത്തിലേക്കും സാമൂഹികവൽക്കരിക്കുക എന്നതാണ് ഓറിയൻ്റേഷൻ പ്രോഗ്രാമിൻ്റെ ലക്ഷ്യം. ഈ പ്രക്രിയയുടെ ഷെഡ്യൂൾ നോക്കുകയാണെങ്കിൽ, അടിസ്ഥാന തത്വങ്ങളുമായി സ്വയം പരിചയപ്പെടാൻ മൂന്ന് ദിവസങ്ങൾ മാത്രമേ അനുവദിച്ചിട്ടുള്ളൂവെന്ന് നമുക്ക് കാണാം. ജീവനക്കാരുടെ സമയം കാര്യക്ഷമമായി വിനിയോഗിക്കുന്നതിനും താനും തൻ്റെ സമയവും കമ്പനിക്ക് വിലപ്പെട്ടതാണെന്ന് പുതുതായി വരുന്നയാൾ മനസ്സിലാക്കുകയും ചെയ്യുന്ന തരത്തിൽ അഞ്ച് ആഴ്‌ചകളും മണിക്കൂർ തോറും ഷെഡ്യൂൾ ചെയ്യുന്നു. ഉൽപ്പാദനത്തിൽ, പരിചയപ്പെടുത്തൽ മൂന്ന് മാസത്തെ പ്രൊബേഷണറി കാലയളവിൻ്റെ പ്രാരംഭ ഘട്ടം കൂടിയാണ്. ഓരോ ജീവനക്കാരനും ഷെഡ്യൂൾ നൽകിയിട്ടുണ്ട്, അത് നടപ്പിലാക്കുന്നതിനെക്കുറിച്ച് അദ്ദേഹം ദിവസവും റിപ്പോർട്ട് ചെയ്യുമെന്ന് പ്രതീക്ഷിക്കുന്നു. ഡേറ്റിംഗ് പ്രക്രിയയിൽ ഇനിപ്പറയുന്ന ഘടകങ്ങൾ ഉൾപ്പെടുന്നു.

ജോലി സാഹചര്യങ്ങൾക്കായുള്ള ശാരീരിക തയ്യാറെടുപ്പ് - ജീവനക്കാർ ഒരു ആധുനിക ഫിറ്റ്നസ് സെൻ്റർ സന്ദർശിക്കുന്നു, അവിടെ, പരിചയസമ്പന്നരായ ഇൻസ്ട്രക്ടർമാരുടെ മാർഗനിർദേശപ്രകാരം, ഉൽപ്പാദന ചുമതലകൾ നിർവഹിക്കുമ്പോൾ ആവശ്യമായ സഹിഷ്ണുതയും വൈദഗ്ധ്യവും വികസിപ്പിക്കുന്ന ലോഡുകളുമായി വേഗത്തിൽ പൊരുത്തപ്പെടാൻ അനുവദിക്കുന്ന വ്യായാമങ്ങൾ ചെയ്യുന്നു.

കമ്പനി നയങ്ങളിലേക്കും അടിസ്ഥാന പ്രവർത്തന നടപടിക്രമങ്ങളിലേക്കും ആമുഖം - മുതിർന്ന മാനേജ്മെൻ്റ് പുതിയ ജീവനക്കാരെ വ്യക്തിപരമായി സ്വാഗതം ചെയ്യുകയും കമ്പനിയുടെ വിജയത്തിന് ഓരോ വ്യക്തിയും എത്രത്തോളം പ്രധാനമാണെന്ന് അവരോട് വിശദീകരിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു.

ഉൽപ്പാദനം -- ഒരു ഓറിയൻ്റേഷൻ കാലയളവിനു ശേഷം, ഹ്യൂമൻ റിസോഴ്സസ് ജീവനക്കാരനെ പ്രൊഡക്ഷനിലേക്ക് മാറ്റുന്നു, അവിടെ അവൻ അല്ലെങ്കിൽ അവൾ നിർദ്ദിഷ്ട പ്രവർത്തനങ്ങളിൽ പരിശീലിപ്പിക്കപ്പെടുന്നു.

പ്രൊഡക്ഷൻ ഓപ്പറേഷൻസ് പരിശീലനം

ഫോർമാനും ഗ്രൂപ്പ് ലീഡറുമാണ് പരിശീലനം നടത്തുന്നത്. എന്നിരുന്നാലും, ടൊയോട്ട വ്യത്യസ്ത ഉദ്ദേശ്യങ്ങൾക്കായി വ്യത്യസ്ത തരത്തിലുള്ള പരിശീലനങ്ങളുള്ള വ്യത്യസ്ത സമീപനങ്ങൾ ഉപയോഗിക്കുന്നു, എല്ലാ സമീപനങ്ങളും ശ്രദ്ധാപൂർവ്വം വികസിപ്പിക്കുകയും ചിത്രം 7 ൽ പ്രദർശിപ്പിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു.

ചിത്രം.7.

ടൊയോട്ട സ്വാഭാവികമായും ഒരു വിദ്യാഭ്യാസ സ്ഥാപനമല്ല, പിന്നെ എന്തിനാണ് പരിശീലനത്തിന് ഇത്ര വലിയ ഊന്നൽ നൽകുന്നത്? ടൊയോട്ടയുടെ തൊഴിൽ സംസ്കാരത്തിൻ്റെ ഈ വശം ഇനിപ്പറയുന്ന ഘടകങ്ങളാൽ സ്വാധീനിക്കപ്പെടുന്നു.

ടൊയോട്ടയുടെ സ്ഥാപകർ കർഷക സമൂഹത്തിൽ നിന്നുള്ളവരാണ്. അടുത്ത തലമുറയെ കരകൗശലവിദ്യ എത്ര നന്നായി പഠിപ്പിക്കുന്നു എന്നതിനെ ആശ്രയിച്ചിരിക്കും തങ്ങളുടെ ഭാവിയെന്ന് കർഷകർക്ക് അറിയാം.

പരമ്പരാഗതമായി, ജാപ്പനീസ് സമൂഹത്തിൽ പഠനത്തിൻ്റെ മൂല്യം ഉയർന്നതാണ്. ഒരു ചെറിയ ദ്വീപിൽ സ്ഥിതി ചെയ്യുന്ന ഒരു വിഭവ ദരിദ്ര രാജ്യം സ്വാഭാവികമായും മാനവ വിഭവശേഷി വികസനത്തിന് വലിയ പ്രാധാന്യം നൽകുന്നു.

ഏതൊരു കരകൗശലവും വൈദഗ്ധ്യവും മെച്ചപ്പെടുത്താൻ ജാപ്പനീസ് എപ്പോഴും ശ്രമിച്ചിട്ടുണ്ട്. ജപ്പാനിൽ നിർമ്മിച്ച പാവകളുടെ പൂർണ്ണത, ഒരു ജാപ്പനീസ് പൂന്തോട്ടത്തിൻ്റെ രൂപകൽപ്പന അല്ലെങ്കിൽ ഒരു ഹോട്ടൽ മുറി തയ്യാറാക്കൽ എന്നിവയിൽ ശ്രദ്ധിച്ചാൽ മതി, ജാപ്പനീസ് സംസ്കാരത്തിൻ്റെ ഈ വശത്തെ അഭിനന്ദിക്കാൻ.

മോണോസുകുരിയുടെ സമ്പ്രദായം നിർമ്മാണ കലയാണ് (ഉത്പാദനം). മോണോസുകുരിയാണ് കമ്പനിയുടെ കാതൽ എന്ന് ഊന്നിപ്പറയുന്ന ഈ പദം പലപ്പോഴും ടൊയോട്ടയിൽ ബഹുമാനത്തോടെയാണ് ഉപയോഗിക്കുന്നത്. അങ്ങനെ, ദേശീയ പ്രൊഫഷണൽ മത്സരങ്ങൾ ജപ്പാനിൽ ജനപ്രിയമാണ്.

ജോലി നിർദ്ദേശ രീതി

അടിസ്ഥാന പ്രവർത്തനങ്ങളിൽ ഒരു ടീം അംഗത്തെ പരിശീലിപ്പിക്കുന്നതിലൂടെയാണ് ജോലിയിലെ ജീവനക്കാരുടെ വികസനം ആരംഭിക്കുന്നത്. യുണൈറ്റഡ് സ്റ്റേറ്റ്സിൽ ട്രെയ്നിംഗ് വിത്ത് ഇൻ ഇൻഡസ്ട്രി (TWI) എന്ന രീതിശാസ്ത്രത്തിൽ നിന്നാണ് ടൊയോട്ടയിൽ ഈ രീതി ഉത്ഭവിച്ചത്.

ഇപ്പോൾ ഈ പ്രക്രിയയെ "ടൊയോട്ടയിലെ വ്യാവസായിക പരിശീലനം" എന്ന് വിളിക്കുന്നു. ഇത് രണ്ട് പ്രധാന ഘടകങ്ങളെ അടിസ്ഥാനമാക്കിയുള്ളതാണ് - വിദ്യാഭ്യാസ സാമഗ്രികൾ, വിദ്യാഭ്യാസ രീതി. എഡ്വേർഡ്സ് ഡെമിങ്ങിൻ്റെ പ്രശസ്തമായ PDCA സൈക്കിൾ ഉപയോഗിച്ചാണ് രണ്ട് ഘടകങ്ങളും രൂപകൽപ്പന ചെയ്തിരിക്കുന്നത്. അവ ഹ്രസ്വമായി ഇനിപ്പറയുന്ന രീതിയിൽ അവതരിപ്പിക്കാം (ചിത്രം 8).

ചിത്രം.8.

വിവിധ തലങ്ങളിൽ പരിശീലനം

ലൈൻ ഉദ്യോഗസ്ഥരുടെ പരിശീലനത്തെക്കുറിച്ച് ഞങ്ങൾ മുകളിൽ ചർച്ച ചെയ്തു, എന്നാൽ മധ്യ, മുതിർന്ന മാനേജർമാരെ പരിശീലിപ്പിക്കുന്ന വിഷയങ്ങളും ഞങ്ങൾ പരിഗണിക്കും. നിങ്ങൾ ശ്രേണിയിലേക്ക് നീങ്ങുമ്പോൾ, ജോലിയുടെ ഉത്തരവാദിത്തങ്ങൾ വ്യക്തമായി നിർവചിക്കപ്പെടുന്നില്ല, ആവർത്തനങ്ങൾ കുറയുന്നു, എന്നാൽ ടൊയോട്ടയുടെ തൊഴിൽ പരിശീലന രീതിശാസ്ത്രത്തിൻ്റെ അടിസ്ഥാനതത്വങ്ങൾ അതേപടി തുടരുന്നു.

ടൊയോട്ടയുടെ ജീവനക്കാരുടെ പരിശീലനവും വികസന തന്ത്രവും മനസിലാക്കാൻ, ഓർഗനൈസേഷൻ്റെ ഓരോ ലെവലിൻ്റെയും റോളുകളും പ്രവർത്തനങ്ങളും തമ്മിൽ വേർതിരിച്ചറിയേണ്ടത് ആവശ്യമാണ്. അത്തരം നാല് തലങ്ങളുണ്ട്: ടീം അംഗം, ഫോർമാൻ/ടീം ലീഡർ, മാനേജർ, ജനറൽ ഡയറക്ടർ/വൈസ് പ്രസിഡൻ്റ് (ചിത്രം 9). ഓരോ ലെവലിലും, മാനേജർമാർ അവരുടേതായ ടൂളുകൾ ഉപയോഗിക്കുകയും ഈ ലെവലിനായി നിർദ്ദിഷ്ട വർക്ക് ഉള്ളടക്കം ഉണ്ടായിരിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു, എന്നാൽ എല്ലാ ലെവലുകളും പ്രശ്നപരിഹാര പ്രക്രിയയാൽ പരസ്പരം ബന്ധപ്പെട്ടിരിക്കുന്നു.

ഫോർമാൻമാരുടെയും ഗ്രൂപ്പ് ലീഡർമാരുടെയും പരിശീലനം

മുഴുവൻ സ്ഥാപനത്തിൻ്റെയും അടിസ്ഥാനം ഓരോ വ്യക്തിക്കും ഓരോ പ്രക്രിയയ്ക്കും വേണ്ടിയുള്ള എല്ലാ തലങ്ങളിലുമുള്ള സ്റ്റാൻഡേർഡ് പ്രവർത്തനങ്ങളാണ്. സ്റ്റാൻഡേർഡ് ഓപ്പറേഷനുകളിൽ നിന്ന് വ്യതിചലനങ്ങൾ സംഭവിക്കുകയാണെങ്കിൽ, ഫോർമാൻ അല്ലെങ്കിൽ ടീം ലീഡർ ഇടപെടുകയും, ഏതൊരു ജീവനക്കാരനെയും പോലെ, സ്റ്റാൻഡേർഡിനുള്ളിൽ പ്രോസസ്സ് തിരികെ കൊണ്ടുവരാൻ തൻ്റെ പ്രശ്നപരിഹാര കഴിവുകൾ ഉപയോഗിക്കുകയും വേണം. ഈ സമീപനം കണക്കിലെടുത്ത്, ജോലിസ്ഥലത്തെ ഓർഗനൈസേഷൻ, ഓപ്പറേറ്റിംഗ് മാനദണ്ഡങ്ങൾ പാലിക്കൽ, ടൊയോട്ട വർക്ക് ഇൻസ്ട്രക്ഷൻ രീതി എന്നിവയ്ക്ക് ഊന്നൽ നൽകിയാണ് സാധാരണ തൊഴിലാളികളുടെയും ഫോർമാൻമാരുടെയും ഗ്രൂപ്പ് ലീഡർമാരുടെയും പരിശീലനം നടത്തുന്നത്; പ്രശ്നങ്ങൾ പരിഹരിക്കുകയും വീണ്ടും പ്രശ്നങ്ങൾ പരിഹരിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു.

ചിത്രം.9. ടൊയോട്ടയിലെ പരിശീലനവും വികസന തന്ത്രവും: റോളുകൾ, ഊന്നൽ, ഉപകരണങ്ങൾ.

ഓരോ ലെവലിൻ്റെയും ജീവനക്കാരൻ്റെയും റോളുകളും ഉത്തരവാദിത്തങ്ങളും നിർവചിച്ചിട്ടുണ്ടെങ്കിൽ, ടൊയോട്ട വളരെ ലളിതമായി ജീവനക്കാരനെ അവൻ്റെ റോളിൽ ആദ്യം പരിശീലിപ്പിക്കുന്നു, തുടർന്ന് ഒരു ലെവലിലേക്ക് ഉയർന്നതിലേക്ക് നീങ്ങുന്നു. അതേ സമയം, കഴിവുകളും അറിവും, ആവശ്യമായ അനുഭവം, ജീവനക്കാരൻ പൂർത്തിയാക്കേണ്ട പദ്ധതികൾ മുതലായവ നിർണ്ണയിക്കപ്പെടുന്നു. അടുത്ത ലെവലിലേക്ക് നീങ്ങാൻ വേണ്ടി.

മാനേജർ തലത്തിലുള്ള പരിശീലനം

മിക്ക കേസുകളിലും, ടൊയോട്ടയിലെ മികച്ച മാനേജർമാർ ടീം ലീഡർമാരിൽ നിന്നാണ് വരുന്നത്. ഉദാഹരണത്തിന്, യുഎസ്എയിലെ ജോർജ്ജ്‌ടൗണിലെ ഒരു പ്ലാൻ്റിൽ, മാനേജർമാർ ഓരോ വ്യക്തിക്കും ജപ്പാനിൽ നിന്ന് ഒരു സ്ഥിരം കോർഡിനേറ്ററെ വർഷങ്ങളോളം നിയോഗിച്ചു, ടൊയോട്ട തത്വങ്ങൾക്കനുസൃതമായി എങ്ങനെ ഒരു ബിസിനസ്സ് നടത്താമെന്ന് ഒരു ഉപദേഷ്ടാവ് എന്ന നിലയിൽ തൻ്റെ ഉപദേഷ്ടാവിനെ പഠിപ്പിച്ചു. കോർഡിനേറ്റർ അക്ഷരാർത്ഥത്തിൽ മാനേജരുടെ കുതികാൽ ആയിരുന്നു, മാനേജർ ഈ അല്ലെങ്കിൽ മറ്റൊരു കാര്യത്തെക്കുറിച്ച് എന്താണ് ചിന്തിക്കുന്നതെന്ന് നിരന്തരം ചോദിക്കുകയും പഠിപ്പിക്കുകയും സാഹചര്യം താൻ പതിവിൽ നിന്ന് വ്യത്യസ്തമായി കാണണമെന്ന് ആവശ്യപ്പെടുകയും ചെയ്തു.

ഇത് ഒരു പുതിയ പ്ലാൻ്റ് എന്ന നിലയിൽ ജോർജ്ജ്ടൗൺ പ്ലാൻ്റിൻ്റെ ഒരു നേട്ടമായിരുന്നു. ദീർഘകാലമായി സ്ഥാപിതമായ ഒരു ഘടനയും ഓർഗനൈസേഷനുമായി ഞങ്ങൾ ഇടപെടുന്നിടത്ത്, മെലിഞ്ഞ ഉൽപ്പാദനത്തിലേക്ക് നീങ്ങുമ്പോൾ, മോശം തൊഴിൽ ശീലങ്ങളെ നേരിടേണ്ടിവരും. ടൊയോട്ട മറ്റ് രാജ്യങ്ങളിലേക്ക് അതിവേഗം വ്യാപിച്ചതിനാൽ ഇത് വെല്ലുവിളിയായി.

ജനറൽ ഡയറക്ടർ, വൈസ് പ്രസിഡൻ്റ് പരിശീലനം

മറ്റ് മാനേജർമാരുടെ പരിശീലനത്തിൻ്റെ അതേ തത്വങ്ങൾക്കനുസൃതമായാണ് മുതിർന്ന മാനേജ്മെൻ്റിൻ്റെ പരിശീലനം നടത്തുന്നത്.

ബ്രിഗേഡുകളും വർക്കിംഗ് ഗ്രൂപ്പുകളും സംഘടനാ ഘടനയുടെ അടിസ്ഥാന യൂണിറ്റുകളാണ്.

ടൊയോട്ട ടീമുകൾക്കൊപ്പം പ്രവർത്തിക്കാനുള്ള കഴിവിന് പേരുകേട്ടതാണ്, ക്രൂവും ഗുണനിലവാരമുള്ള സർക്കിളുകളും മുതൽ ഉൽപ്പന്ന വികസനത്തിനായി "മോഡുലാർ ഡെവലപ്‌മെൻ്റ് ടീമുകൾ" വരെ.

ടീമുകൾക്ക് ചെയ്യാൻ കഴിയുന്ന രണ്ട് പ്രധാന റോളുകൾ പരിഗണിക്കുന്നത് ഉപയോഗപ്രദമാണ്. ഒന്ന് ആളുകളെ അവരുടെ ജോലി ചെയ്യാൻ പിന്തുണയ്ക്കുന്നു, മറ്റൊന്ന് പ്രക്രിയകൾ മെച്ചപ്പെടുത്തുന്നതിനുള്ള പ്രശ്നങ്ങൾ പരിഹരിക്കുന്നു.

വർക്ക് ഗ്രൂപ്പുകൾ ദൈനംദിന ജോലികൾ നിർവഹിക്കുന്നു, ഈ പ്രക്രിയയിൽ, ജോലി ചെയ്യുന്ന രീതി തുടർച്ചയായി മെച്ചപ്പെടുത്തുന്നതിനുള്ള അവസരങ്ങൾക്കായി നോക്കുക.

പ്രശ്‌നപരിഹാര ടീമുകൾ പലപ്പോഴും താൽക്കാലിക അടിസ്ഥാനത്തിൽ സൃഷ്ടിക്കപ്പെടുന്നു, അവ സാധാരണയായി കമ്പനിയുടെ ഓർഗനൈസേഷണൽ ചാർട്ടിൽ പ്രതിഫലിക്കുന്നില്ല. നിർദ്ദിഷ്ട പ്രശ്നങ്ങൾ പരിഹരിക്കുന്നതിനായി സൃഷ്ടിച്ച പ്രത്യേക ഗ്രൂപ്പുകളാണ് ഇവ.

ടൊയോട്ട ഓർഗനൈസേഷണൽ സ്ട്രക്ചർ: ഫ്ലാറ്റ് സ്ട്രക്ചറും ഒപ്റ്റിമം മാനേജ്മെൻ്റ് സ്കീമും

സംഘടനാ ഘടനയെക്കുറിച്ച് സംസാരിക്കുമ്പോൾ, ഏറ്റവും കുറഞ്ഞ ചെലവിൽ ആവശ്യമുള്ള ഉൽപ്പാദന സൂചകങ്ങൾ നേടുന്നതിന് ജീവനക്കാരെ അണിനിരത്തുന്നതിനുള്ള ഒരു ശ്രേണിയും സംവിധാനവും ഞങ്ങൾ പലപ്പോഴും സങ്കൽപ്പിക്കുന്നു. ടൊയോട്ടയിൽ, ടീം വർക്ക് എന്നാൽ തിരശ്ചീന കണക്ഷനുകൾ ഉപയോഗിച്ച് പ്രശ്നങ്ങൾ പരിഹരിക്കുക എന്നാണ്. ടൊയോട്ടയെ സംബന്ധിച്ചിടത്തോളം, അനുയോജ്യമായ ഒരു സംഘടനാ ഘടന സൃഷ്ടിക്കുന്നത് അർത്ഥമാക്കുന്നത്:

എല്ലാ ജീവനക്കാർക്കും, പ്രാഥമികമായി മാനേജർമാർക്കും ഓർഗനൈസേഷൻ്റെ ലക്ഷ്യങ്ങളെക്കുറിച്ച് പൂർണ്ണമായ ധാരണ ഉറപ്പാക്കുന്നു;

വിവിധ ഡിവിഷനുകൾ, വകുപ്പുകൾ, ഗ്രൂപ്പുകൾ മുതലായവ തമ്മിലുള്ള സംയോജന പ്രവർത്തനങ്ങൾ ഉറപ്പാക്കുന്നു.

ഫങ്ഷണൽ സ്പെഷ്യലിസ്റ്റുകളുടെ സഹകരണം സംഘടിപ്പിക്കുന്നത് അവർക്ക് അവരുടെ പ്രത്യേക അറിവ് വർദ്ധിപ്പിക്കാനും അവരുടെ സ്പെഷ്യാലിറ്റിയിലെ നിലവാരം മെച്ചപ്പെടുത്താനും കഴിയും;

വേഗത്തിലുള്ള തീരുമാനമെടുക്കലും വിവരങ്ങളുടെ തടസ്സമില്ലാത്ത ഒഴുക്കും ഉറപ്പാക്കുന്നു;

ഇടത്തരം, ദീർഘകാല ബിസിനസ്സ് ലക്ഷ്യങ്ങളുടെ നേട്ടം ഉറപ്പാക്കുന്നു.

ഫലപ്രദമായ പ്രശ്‌നപരിഹാരം അനുവദിക്കുന്ന ഒരു ടീമിൻ്റെ വലുപ്പം നിലനിർത്തിക്കൊണ്ട് താരതമ്യേന പരന്ന സംഘടനാ ഘടന നിർമ്മിക്കാൻ ടൊയോട്ട ശ്രമിക്കുന്നു. ഒന്നോ രണ്ടോ ലെവലുകൾ മുകളിലേക്ക് പോകാൻ ഗ്രൂപ്പ് നിർബന്ധിതരായാൽ അല്ലെങ്കിൽ അവർക്ക് മതിയായ കഴിവുള്ള കാര്യങ്ങൾക്കായി മെയിൻ്റനൻസ് അല്ലെങ്കിൽ എഞ്ചിനീയറിംഗ് സേവനങ്ങളെ വിളിക്കുകയാണെങ്കിൽ അത് നഷ്ടമായി കണക്കാക്കപ്പെടുന്നു. പരന്ന സംഘടനാ ഘടനയുടെ വ്യക്തമായ നേട്ടമാണിത്. വിവരങ്ങളുടെ ഒഴുക്കാണ് മറ്റൊരു നേട്ടം. കുറച്ച് ലെവൽ വിവരങ്ങൾ കടന്നുപോകുന്നു, അത് വേഗത്തിൽ എത്തുന്നു (ചിത്രം 10).

ചിത്രം 10.

ഹ്യൂമൻ റിസോഴ്‌സ്, ക്വാളിറ്റി അഷ്വറൻസ്, ഡിസൈൻ ഡിപ്പാർട്ട്‌മെൻ്റുകൾ എന്നിവ പോലുള്ള സാധാരണ കോർപ്പറേറ്റ് ഡിപ്പാർട്ട്‌മെൻ്റുകളും ടീമുകളുടെ പ്രവർത്തനത്തെക്കുറിച്ച് ആഴത്തിൽ പരിശോധിക്കുകയും ഉപഭോക്താവിന് മൂല്യം സൃഷ്ടിക്കുന്നതിൽ അവരെ നിരന്തരം സഹായിക്കുകയും വേണം. ഇതിനായി നിരവധി സംവിധാനങ്ങൾ നിലവിലുണ്ട്. രസകരമെന്നു പറയട്ടെ, ഈ ഘടനയും മിക്ക ഓർഗനൈസേഷനുകളിലെയും ഘടനകളും തമ്മിൽ നിരവധി വ്യത്യാസങ്ങളുണ്ട്:

ടൊയോട്ടയിലെ ഫോർമാൻ വഹിച്ച പങ്ക് മറ്റൊരിടത്തും കാണില്ല;

ഞങ്ങൾ ടൊയോട്ടയിൽ കാണുന്നത് പോലെ, ദൈനംദിന അടിസ്ഥാനത്തിൽ ഡിപ്പാർട്ട്‌മെൻ്റുകളെ സഹായിക്കുന്നതിനുപകരം, സപ്പോർട്ട് സേവനങ്ങൾ കമ്പനി നയങ്ങൾ ജീവനക്കാരുമായി ആശയവിനിമയം നടത്തുക മാത്രമാണ് ചെയ്യുന്നത്;

മറ്റ് ഓർഗനൈസേഷനുകളിലെ താഴ്ന്ന തലത്തിലുള്ള മാനേജർമാർ സമ്മർദ്ദകരമായ പ്രശ്നങ്ങൾ പരിഹരിക്കുകയും അച്ചടക്കം പാലിക്കുകയും മാനേജ്മെൻ്റിൻ്റെ ഇഷ്ടം ഉൾക്കൊള്ളുന്നതിനുപകരം മാനേജ്മെൻ്റിൻ്റെ ഇഷ്ടം ഉൾക്കൊള്ളുകയും ചെയ്യുന്നു.

ടൊയോട്ടയ്ക്ക് ആവശ്യമായ വിശ്വാസവും പരിശീലനവും നൽകുന്ന ഒരു മാനേജ്മെൻ്റ് ഘടന ഉണ്ടായിരിക്കേണ്ടത് പ്രധാനമാണ്, അതേ സമയം പെട്ടെന്നുള്ള തീരുമാനങ്ങൾ എടുക്കുന്നതിനും വിവരങ്ങൾ വേഗത്തിൽ കൈമാറുന്നതിനും അനുവദിക്കുന്നു. ടൊയോട്ടയുടെ മൂന്ന് സവിശേഷതകളിലൂടെയാണ് ഇത് നേടുന്നത്:

1) ഒരു മാട്രിക്സ് ഓർഗനൈസേഷണൽ ഘടനയുടെ ഉപയോഗം;

2) വ്യക്തമായ മാനദണ്ഡങ്ങളെ അടിസ്ഥാനമാക്കിയുള്ള ഒരു തീരുമാനമെടുക്കൽ സംവിധാനം;

3) ടൊയോട്ട സ്റ്റാൻഡേർഡ് അനുസരിച്ച്, ഫോർമാൻമാർ അവരുടെ സമയത്തിൻ്റെ 50% ലൈനിൽ ചെലവഴിക്കണം, പ്രക്രിയയിൽ പങ്കെടുക്കണം, ശേഷിക്കുന്ന 50% ടീം അംഗങ്ങളും.

ചിത്രം 11.

സാമൂഹിക വ്യത്യാസങ്ങളൊന്നുമില്ല

ടൊയോട്ടയുടെ സംസ്കാരത്തിൻ്റെ ഒരു പ്രധാന ഘടകവും, എച്ച്ആർ ടീം വർക്കിൻ്റെ മറ്റൊരു ഉദാഹരണവും, സാമൂഹിക വ്യത്യാസങ്ങൾ കുറയ്ക്കലാണ്, അതായത്, എല്ലാവരും ഒരേ ടീമിൻ്റെ ഭാഗമാണ്, ജീവനക്കാരും മാനേജർമാരും തമ്മിൽ അവരുടെ സ്ഥാനമല്ലാതെ മറ്റൊരു വ്യത്യാസവുമില്ല എന്നതാണ് കമ്പനിയുടെ തത്വം. കമ്പനി. "ഞങ്ങൾ അവർക്കെതിരെ" എന്നതിലുപരി "ഞങ്ങൾ" എന്ന ആശയം പ്രകടിപ്പിക്കുന്ന ഒരു അന്തരീക്ഷവും ആളുകളോടുള്ള മനോഭാവവും സൃഷ്ടിക്കുക എന്നതാണ് കമ്പനിയുടെ ലക്ഷ്യം. ടൊയോട്ട അതിൻ്റെ തത്ത്വങ്ങൾ പല തരത്തിൽ പ്രായോഗികമാക്കുന്നു, ഉദാഹരണത്തിന്:

എല്ലാവർക്കും ഒരേ വസ്ത്രധാരണം;

പാർക്കിംഗ് സ്ഥലങ്ങളുടെയും മാനേജർമാർക്കുള്ള സ്ഥലങ്ങളുടെയും അഭാവം: മറ്റാരെക്കാളും നേരത്തെ എത്തുന്നവർ ഓഫീസിന് അടുത്തുള്ള പാർക്കിംഗ് സ്ഥലങ്ങൾ കൈവശപ്പെടുത്തുന്നു;

മാനേജർമാർക്ക് പ്രത്യേക ടോയ്‌ലറ്റുകളുടെ അഭാവം;

ഡൈനിംഗ് ഹാളുകളുടെയോ എക്സിക്യൂട്ടീവ് കാൻ്റീനുകളുടെയോ അഭാവം; എല്ലാവരും ഒരിടത്ത് ഭക്ഷണം കഴിക്കുന്നു (മറ്റ് കമ്പനികളിൽ നിന്നുള്ള പ്രത്യേക അതിഥികൾക്കുള്ള ഡൈനിംഗ് റൂമുകൾ ഒഴികെ);

മാനേജർമാർക്ക് പ്രത്യേക ഓഫീസുകളുടെ അഭാവം: എല്ലാ ഡെസ്കുകളും തുറന്ന ഓഫീസ് സ്ഥലത്താണ്;

എല്ലാ ജീവനക്കാർക്കും ഒരേ അടിസ്ഥാന ബോണസ്;

* പ്രത്യേക ഓഫീസുകളുടെ ഉപയോഗം, ഉദാഹരണത്തിന് മനോഹരമായ പ്രസിഡൻഷ്യൽ ഓഫീസ്, പ്രധാനമായും അതിഥികളെ സ്വീകരിക്കുന്നതിന്, അപൂർവ്വമായി എക്സിക്യൂട്ടീവ് ജോലികൾക്കായി.

ഈ ദൃശ്യമായ എല്ലാ പ്രകടനങ്ങളും സംസ്കാരത്തിൻ്റെ ത്രിതല മാതൃകയുടെ ഏറ്റവും ഉയർന്നതും ഉപരിപ്ലവവുമായ തലത്തിലാണ്. നിങ്ങൾക്ക് ഈ സവിശേഷതകളെല്ലാം പകർത്താനും യഥാർത്ഥ ടീം വർക്ക് നേടാനും കഴിയും. എന്നാൽ ടൊയോട്ടയുടെ നേതാക്കളിൽ നിന്നുള്ള സംഘടനാ ഘടനയും ദൈനംദിന സ്ഥിരതയുള്ള സന്ദേശങ്ങളും പൂരകമാകുമ്പോൾ, ഈ ദൃശ്യമായ സംഘടനാ സവിശേഷതകൾ "ഞങ്ങളെല്ലാം ഒരേ ടീമിൻ്റെ ഭാഗമാണ്" എന്ന സന്ദേശം നൽകുന്നു. ഒരുമിച്ച് ഭക്ഷണം കഴിക്കുക, "ഓപ്പൺ ഓഫീസുകളിൽ" തോളോട് തോൾ ചേർന്ന് പ്രവർത്തിക്കുക, മാനേജർമാരെ നയിക്കാൻ ഷോപ്പ് ഫ്ലോറിലേക്ക് പോകുക-ഇതെല്ലാം ഒരു പ്രതീകമെന്ന നിലയിൽ വിലപ്പെട്ടതാണ്, മാത്രമല്ല അനൗപചാരിക ആശയവിനിമയത്തിന് നിരവധി അവസരങ്ങളും നൽകുന്നു. ഇത് ആശയവിനിമയത്തിൻ്റെ ഗുണനിലവാരം മെച്ചപ്പെടുത്തുകയും വിശ്വാസം വളർത്തിയെടുക്കാനുള്ള അവസരം നൽകുകയും ചെയ്യുന്നു. ഒരു "തുറന്ന വാതിൽ" നയം നല്ലതാണ്, എന്നാൽ വാതിൽ നിലവിലുണ്ടെങ്കിൽ, താൻ ഒരു "ഉന്നതനായ" ഓഫീസിൽ പ്രവേശിക്കുകയാണെന്ന് "കീഴാളൻ" അപ്പോഴും ബോധവാനായിരിക്കും. ഒരു തുറന്ന ഓഫീസ് അർത്ഥമാക്കുന്നത് പരിധികളില്ല എന്നാണ്.

ശാരീരികമായി സുരക്ഷിതമായ പ്രക്രിയകൾ

ടൊയോട്ടയുടെ സംസ്കാരത്തിൻ്റെ പ്രധാന ഘടകം സുരക്ഷയാണ്. ഒരു ടീം അംഗത്തിൻ്റെ ജോലി സുരക്ഷിതമല്ലെങ്കിൽ, വിശ്വാസത്തിൻ്റെയും ബഹുമാനത്തിൻ്റെയും അന്തരീക്ഷം സൃഷ്ടിക്കുന്നതിനെക്കുറിച്ച് കമ്പനി മറന്നേക്കാം.

ഒരു ഓട്ടോമൊബൈൽ ഫാക്ടറിയിൽ ചെയ്യുന്നതിനേക്കാൾ ഇത് എളുപ്പമാണ്, അവിടെ ധാരാളം മാനുവൽ ജോലികളും ശക്തമായ ഉപകരണങ്ങളും യന്ത്രസാമഗ്രികളും ഗുരുതരമായ പരിക്കിനും മരണത്തിനും കാരണമാകും. അപകടസാധ്യതകളിൽ രാസവസ്തുക്കൾ (പെയിൻ്റ് പോലുള്ളവ), വെൽഡിംഗ് സ്പാർക്കുകൾ, മൾട്ടി-ടൺ പ്രസ്സുകൾ, ഉരുകിയ പ്ലാസ്റ്റിക്ക് എന്നിവയും മറ്റും ഉൾപ്പെടുന്നു. കൂടുതൽ സൗമ്യമായ മാനുവൽ അസംബ്ലി പ്രവർത്തനങ്ങളിൽ പോലും, സങ്കീർണ്ണമായ ചലനങ്ങൾ നിരന്തരം നടത്തണം, അത് ദിവസേന ആവർത്തിക്കുകയാണെങ്കിൽ, നിരാശയിലേക്ക് നയിച്ചേക്കാം.

പ്ലാൻ്റിലെ സൈക്കോളജിക്കൽ സേഫ്റ്റി

സുരക്ഷിതത്വം എന്നത് തികച്ചും ശാരീരികം മാത്രമല്ല, മാനസികമായ ഒരു ഘടകവും കൂടിയാണ്. ഇത് ആരംഭിക്കുന്നത് ബഹുമാനത്തിൻ്റെ അന്തരീക്ഷത്തിൽ നിന്നാണ്, അവിടെ ടീം അംഗങ്ങൾ മാനസിക ഉപദ്രവത്തെ ഭയപ്പെടുന്നില്ല. ജോലിസ്ഥലത്തെ അമിത പിരിമുറുക്കത്തിൽ നിന്ന് സംരക്ഷിക്കുന്ന കാര്യവും ഇത് കൈകാര്യം ചെയ്യുന്നു.ടൊയോട്ട ജീവനക്കാർക്ക് ബുദ്ധിമുട്ടുള്ള ജോലികൾ നൽകുന്നു, എന്നാൽ ബുദ്ധിമുട്ടുള്ള ജോലിയും മാനസിക സമ്മർദ്ദവും തമ്മിൽ വ്യത്യാസമുണ്ട്. ടൊയോട്ടയുടെ സംസ്കാരം ഉപകരണങ്ങളുടെ വിശ്വാസ്യതയും ടീം അംഗങ്ങളുടെ സുരക്ഷയും മുൻഗണനയാണെന്ന് നിലനിർത്തുന്നു.

സുരക്ഷയുടെയും ബഹുമാനത്തിൻ്റെയും പരിസ്ഥിതി

ഒരു ടീം അംഗത്തിന് ഒരു പ്രശ്നം ഉന്നയിക്കുന്നതിൽ സുഖം തോന്നുകയും കമ്പനിയോ ബോസോ അതിന് അവരെ ശിക്ഷിക്കില്ലെന്ന് അറിയുകയും വേണം. ഇതേ ആശയം വിശാലമായ സാംസ്കാരിക പശ്ചാത്തലത്തിലേക്കും വ്യാപിക്കുന്നു. താൻ ടിഎംഎംകെയിൽ എങ്ങനെ പ്രവർത്തിക്കാൻ തുടങ്ങിയെന്ന് മൈക്ക് ഹോസിയസ് ഓർക്കുന്നു: ജോർജ്ജ്ടൗൺ പ്ലാൻ്റിൻ്റെ തുടക്കത്തിൽ തന്നെ, ഒരു വ്യക്തിക്കും ഗ്രൂപ്പിനും നേരെയുള്ള അനാദരവുകളോ പ്രസ്താവനകളോ ചിഹ്നങ്ങളോ ഞങ്ങൾ സഹിക്കരുതെന്ന് മാനേജർമാർ എന്ന നിലയിൽ ഞങ്ങളിൽ കുത്തിവച്ചിരുന്നുവെന്ന് ഞാൻ ഓർക്കുന്നു. ആളുകളുടെ . പ്ലാൻ്റിനെക്കുറിച്ച്, പ്രത്യേകിച്ച് എൻ്റെ ടീമിനെക്കുറിച്ച് ചിന്തിക്കാനും എൻ്റെ അമ്മയോ മകളോ അവിടെ ജോലി ചെയ്യുന്നതുപോലെ പ്രവർത്തിക്കാനും എന്നോട് പറഞ്ഞു. ഇത്തരത്തിലുള്ള മനോഭാവമായിരുന്നു മാനദണ്ഡം. അതനുസരിച്ച്, ഫാക്ടറിയിലോ ലോക്കർ റൂമുകളിലോ പെൺകുട്ടികളുള്ള മതിൽ കലണ്ടറോ അശ്ലീല ഫോട്ടോകളോ ഉണ്ടാകാൻ പാടില്ല. ഷോപ്പ് ഫ്ലോറിലെ സംഭാഷണങ്ങളിലോ മാനേജ്‌മെൻ്റ് മീറ്റിംഗുകളിലോ മറ്റെവിടെയെങ്കിലുമോ ആണയിടുന്നത് നിരോധിച്ചിരിക്കുന്നു. അത്തരം അനാദരവുള്ള പെരുമാറ്റം ജോലിസ്ഥലത്ത് ഇപ്പോൾ കുറവാണെന്ന് ഞാൻ കരുതുന്നു, എന്നാൽ 20 വർഷം മുമ്പ് ടൊയോട്ട ഫാക്ടറി സംസ്കാരത്തിൻ്റെ എല്ലാ സ്റ്റീരിയോടൈപ്പുകളും അത്തരം ആവശ്യങ്ങളോടെ തകർത്തു. ടൊയോട്ടയിൽ ജോലി ചെയ്യുന്നതിൽ ഏറ്റവും ആശ്ചര്യം തോന്നിയത് എന്താണെന്ന സന്ദർശകരുടെ ചോദ്യത്തിന് ജോർജ്ജ്ടൗൺ പ്ലാൻ്റിലെ നിർമ്മാണ വിഭാഗം നിലവിലെ വൈസ് പ്രസിഡൻ്റ് ചെറിൽ ജോൺസ് പ്രതികരിച്ചത് ഞാൻ ഓർക്കുന്നു. അവിടെ ജോലി ചെയ്യുമ്പോഴും ഒരു സ്ത്രീയെന്ന നിലയിൽ തനിക്ക് സുരക്ഷിതത്വം തോന്നാറുണ്ടെന്നും, ഭാഷയുടെ അഭാവത്തിലും സ്ത്രീകളെ അപമാനിക്കുന്ന ചിത്രങ്ങളിലും സ്ത്രീകൾക്ക് കരിയർ ഗോവണിയിൽ മുന്നേറാനുള്ള അവസരത്തിലും പ്രതിഫലിക്കുന്ന ബഹുമാനത്തിൻ്റെയും വിശ്വാസത്തിൻ്റെയും സംസ്കാരത്തെ താൻ വിലമതിക്കുന്നുവെന്നും അവർ പറഞ്ഞു. പ്ലാൻ്റിൻ്റെ "കഠിനമായ" അന്തരീക്ഷത്തിനായി അവൾ സ്വയം തയ്യാറായി, പക്ഷേ ടൊയോട്ടയിൽ എല്ലാം വ്യത്യസ്തമായി മാറി. ഒരു പുരുഷനെന്ന നിലയിൽ, ഞാൻ അത്തരം കാര്യങ്ങളെക്കുറിച്ച് ചിന്തിക്കുമായിരുന്നില്ല, എന്നാൽ ഒരു സ്ത്രീ ഇത് പറയുന്നത് കേട്ട് സാംസ്കാരിക മനോഭാവത്തെ വിലമതിക്കുകയും ഇത് ടൊയോട്ടയുടെ പ്രവർത്തനമാണെന്നും അത് സാധാരണ രീതിയല്ലെന്നും മനസ്സിലാക്കി.

ധാരണ ലളിതമാക്കുന്നു: ബുദ്ധിമുട്ട്, പക്ഷേ സമ്മർദ്ദമല്ല

ടൊയോട്ടയുടെ സംസ്കാരം ജോലി സമ്മർദ്ദം കൂടാതെ വെല്ലുവിളി നിറഞ്ഞതായിരിക്കണം എന്ന ആശയം ഉണ്ട്; എല്ലാവരും മാനദണ്ഡങ്ങൾ പാലിക്കുകയും അവരുടെ പ്രക്രിയകൾ മെച്ചപ്പെടുത്തുകയും പ്രശ്നങ്ങൾ പരിഹരിക്കുകയും വേണം. ഈ മെച്ചപ്പെടുത്തൽ പ്രക്രിയ ടീം അംഗങ്ങളെ അവരുടെ സർഗ്ഗാത്മകത ഉപയോഗിക്കാനും അവരുടെ ഭാവനയുടെ സാധ്യതകൾ അഴിച്ചുവിടാനും അനുവദിക്കുന്നു. എന്നിരുന്നാലും, ഒരു വ്യക്തി സമ്മർദ്ദത്തിലാണെങ്കിൽ, അവൻ്റെ കഴിവ് പരിമിതമാണ്. സ്‌കൂൾ ഇംപ്രൂവ്‌മെൻ്റിലെ എക്‌സലൻസ് സെൻ്ററിലെ ഞങ്ങളുടെ പ്രവർത്തനത്തിൽ, ഒരു വിദ്യാർത്ഥിക്ക് വീട്ടിലോ സ്‌കൂളിലോ സമ്മർദ്ദം ഉണ്ടാകുമ്പോൾ, തലച്ചോറിൻ്റെ ഫൈറ്റ്-ഓഫ്-ഫ്ലൈറ്റ് ഭാഗം സജീവമാകുമെന്ന് കാണിക്കുന്ന ഏറ്റവും പുതിയ മസ്തിഷ്ക ഗവേഷണം ഞങ്ങൾ കണ്ടു; സോൺ, അത് മറ്റുള്ളവരെ തടയുന്നു. സൃഷ്ടിപരമായ ചിന്തയ്ക്ക് ഉത്തരവാദികളായ ഫ്രണ്ടൽ സോൺ ഉൾപ്പെടെയുള്ള തലച്ചോറിൻ്റെ ഭാഗങ്ങൾ.

ജോർജ്ജ്ടൗൺ പ്ലാൻ്റിൻ്റെ ആദ്യകാലങ്ങളിൽ, ഈ പ്രക്രിയ സമ്മർദ്ദരഹിതമാണെന്ന് ഉറപ്പാക്കാനും ടീം അംഗങ്ങൾക്ക് ചിന്തിക്കാൻ സമയം നൽകാനും ഫോർമാൻമാരെ പരിശീലിപ്പിച്ചിരുന്നു. ഒരു ജാപ്പനീസ് പരിശീലകൻ തത്ത്വശാസ്ത്രപരമായി ഇതിനെ “സെൻ സംഭവിക്കാൻ അനുവദിക്കുക” എന്ന് വിളിച്ചു. ടീം അംഗങ്ങളുടെ മനസ്സ് കീഴടക്കിയാൽ, ക്രിയാത്മകമായ ചിന്തയ്ക്ക് ഇടമില്ലെന്ന് അദ്ദേഹം വിശദീകരിച്ചു. ടീം അംഗങ്ങൾക്ക് സ്വതന്ത്രമായി ചിന്തിക്കാൻ കഴിയുമെന്ന് മുൻകരുതലുകൾ ഉറപ്പാക്കേണ്ടതായിരുന്നു. വിപരീത സാഹചര്യം ഇതേ പ്രശ്‌നത്തിലേക്ക് നയിക്കുന്നതായും കോച്ച് ശ്രദ്ധിച്ചു. പ്രക്രിയ വളരെ ലളിതവും രസകരമായ ജോലികളൊന്നും ഇല്ലെങ്കിൽ, ടീം അംഗങ്ങൾ ജോലി മെച്ചപ്പെടുത്തുന്നത് ഒഴികെ എല്ലാ കാര്യങ്ങളെക്കുറിച്ചും ചിന്തിക്കാൻ സാധ്യതയുണ്ട്. ഒരു ബാലൻസ് കണ്ടെത്തുക എന്നതാണ് പ്രധാന കാര്യം.

ടൊയോട്ടയുടെ സംസ്കാരത്തിലെ ഈ ലളിതവൽക്കരണ പ്രക്രിയ ആരംഭിക്കുന്നത് ടീമിലെ അംഗങ്ങളെ വിദഗ്ദരായി പരിഗണിക്കുന്നതിലൂടെയാണ്. കൂടാതെ കമ്പനിയിൽ മൂല്യവർദ്ധിത ജോലികൾ മാത്രം ചെയ്യുന്നതിനാൽ, അവർ ശ്രദ്ധിക്കേണ്ടതുണ്ട്. ഒരു ജപ്പാൻ പരിശീലകൻ മൈക്ക് ജോസിയസിനോട് പറഞ്ഞു, നിരയിലുള്ള ഒരു ടീം അംഗം ഒരു ഓപ്പറേഷൻ നടത്തുന്ന ഒരു സർജനായി കരുതണം. മെറ്റീരിയൽ ഡെലിവറി വ്യക്തിയുടെ ജോലി ടെക്നീഷ്യന് പിന്തുണ നൽകുകയും ആവശ്യമായ ഉപകരണങ്ങളും സപ്ലൈകളും ആവശ്യമുള്ളപ്പോൾ കൃത്യമായി നൽകുകയും ചെയ്യുക എന്നതാണ്, അതിനാൽ ടീം അംഗങ്ങൾക്ക് അതിനെക്കുറിച്ച് ചിന്തിക്കേണ്ടതില്ല, കൂടാതെ കാറിൽ ജോലി ചെയ്യുന്ന പ്രധാന ജോലിയിൽ ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിക്കാനും കഴിയും.

സുരക്ഷാ സംസ്കാരം

നിരവധി പ്രധാന സംവിധാനങ്ങളിലൂടെ പ്ലാൻ്റിൽ റിപ്പോർട്ട് ചെയ്യപ്പെട്ട സംഭവങ്ങളുടെ നിരക്ക് ഗണ്യമായി കുറയ്ക്കാൻ ടൊയോട്ടയ്ക്ക് കഴിഞ്ഞു: രോഗലക്ഷണങ്ങളോടുള്ള ആദ്യകാല പ്രതികരണം, റിപ്പോർട്ടിംഗിനുള്ള മാനേജ്മെൻ്റ് പിന്തുണ, ഒരു സുരക്ഷാ സംസ്കാരം സൃഷ്ടിക്കൽ.

ടീം അംഗങ്ങളുടെ പരിചരണം -- വ്യക്തിഗത ആരോഗ്യവും സുരക്ഷയും

പൂജ്യം പരിക്കുകൾക്കായി കമ്പനി പരിശ്രമിക്കുന്നുണ്ടെങ്കിലും, എന്തും സംഭവിക്കാം. ജോലിസ്ഥലത്ത് അല്ല, ജോലിസ്ഥലത്ത് സംഭവിക്കുന്നു. ടീം അംഗങ്ങളെ പരിപാലിക്കേണ്ടതിൻ്റെ ആവശ്യകത തുടരുന്നു.

ജോലിസ്ഥലത്തെ പരിക്കുകളുടെ പ്രശ്നം പരിഹരിക്കുന്നു

ജോലിക്കിടെ ഒരു ടീം അംഗത്തിന് പരിക്കേറ്റാൽ നിങ്ങൾ എന്തുചെയ്യണം? അവനെ വീട്ടിലേക്ക് അയക്കുക എന്നതാണ് പരമ്പരാഗതമായ ഉത്തരം. വാസ്തവത്തിൽ, അത്തരമൊരു നടപടി കമ്പനിക്കും പരിക്കേറ്റ ജീവനക്കാരനും അനുയോജ്യമല്ലെന്ന് മനസ്സിലായി.

സൈറ്റിലെ മെഡിക്കൽ സൗകര്യങ്ങൾ

തുടക്കം മുതൽ, ടൊയോട്ട ടിഎംഎംകെ സൈറ്റിൽ മെഡിക്കൽ ക്ലിനിക്കുകൾ സംഘടിപ്പിച്ചു, അതിൽ ഡോക്ടർമാരും നഴ്സുമാരും പ്രൊഡക്ഷനിൽ വൈദ്യസഹായം നൽകുന്നതിന് കരാർ പ്രകാരം പ്രവർത്തിച്ചു. രണ്ട് പ്രധാന മെച്ചപ്പെടുത്തലുകൾ ഈ സേവനം വിപുലീകരിച്ചു. ഒന്നാമതായി, മേൽപ്പറഞ്ഞ എല്ലാ സുരക്ഷാ മെച്ചപ്പെടുത്തലുകളും ക്ലിനിക്കിൻ്റെ സേവനം ആവശ്യമുള്ള തൊഴിലാളികളുടെ എണ്ണം കുറയ്ക്കുന്നതിന് കാരണമായി. രണ്ടാമതായി, ക്ലിനിക്കിൻ്റെ പ്രവർത്തനം തന്നെ മെച്ചപ്പെടുത്തി: "ടൊയോട്ട ഫിലോസഫി 2001" ൻ്റെ തത്വങ്ങൾ ക്ലിനിക്കിലെ പ്രക്രിയകളിൽ പ്രയോഗിക്കാൻ ടൊയോട്ട മാനേജർമാർ സഹായിച്ചു.

നഷ്ടം ഇല്ലാതാക്കാൻ ലക്ഷ്യമിട്ട് ഞങ്ങൾ കൈസെൻ ഇവൻ്റുകൾ നടത്തി. ക്ലിനിക്കിലെ ഓരോ സ്റ്റാഫ് അംഗത്തിനും ഞങ്ങൾ യമത്സുമി കാർഡുകൾ (ടൈം ബാലൻസ് കാർഡുകൾ) പോസ്റ്റ് ചെയ്തു, അവർ പകൽ സമയം എങ്ങനെ ചെലവഴിച്ചുവെന്ന് ട്രാക്ക് ചെയ്യാൻ അവരെ സഹായിക്കുന്നു. സ്റ്റാഫിനും ടീം അംഗങ്ങൾക്കും സേവന കാര്യക്ഷമത വർദ്ധിപ്പിക്കുകയും ഗുണനിലവാരം മെച്ചപ്പെടുത്തുകയും ചെയ്യുന്ന മെച്ചപ്പെടുത്തലുകൾ ടീം നടപ്പിലാക്കി.

10 പേരുടെ ജീവനക്കാരുള്ള ഒരു ക്ലിനിക്കിൽ, മനുഷ്യവിഭവശേഷിയുടെ ആവശ്യകത 2.6 ആളുകളുടെ എണ്ണം കുറയ്ക്കാൻ ടീമിന് കഴിഞ്ഞു. ടൊയോട്ട വഴിക്ക് അനുസൃതമായി, മെച്ചപ്പെടുത്തലുകളുടെ ഫലമായി ആർക്കും അവരുടെ ജോലി നഷ്ടപ്പെടാൻ ഞങ്ങൾ ആഗ്രഹിച്ചില്ല. തൊഴിലാളികളുടെ സ്വാഭാവികമായ അറ്റകുറ്റപ്പണികൾക്കായി ഞങ്ങൾക്ക് കാത്തിരിക്കാമായിരുന്നു, എന്നാൽ വിശാലമായ വീക്ഷണകോണിൽ, ടീം അംഗങ്ങളുടെ ജോലി സംബന്ധമായ അല്ലാത്ത രോഗങ്ങൾ - ജലദോഷം, പനി മുതലായവ ചികിത്സിക്കാൻ മോചിപ്പിച്ച തൊഴിലാളികളെ ഉപയോഗിക്കാൻ കമ്പനി തീരുമാനിച്ചു. ഇത് ടീമിന് കൂടുതൽ സൗകര്യപ്രദമാണ്. അംഗങ്ങൾ - അവർ ഒരു ബാഹ്യ ക്ലിനിക്കിൽ അധിക പേയ്‌മെൻ്റുകൾ നടത്തേണ്ടതില്ല; ഇത് ജോലി സംബന്ധമായ അസുഖങ്ങളുടെ ചികിത്സയ്ക്കായി മറ്റ് അസുഖ അവധിക്കുള്ള കമ്പനിയുടെ പേയ്‌മെൻ്റുകൾ കുറയ്ക്കുന്നു.

ആശയവിനിമയത്തിൻ്റെ ദുർബലത

ആശയവിനിമയത്തേക്കാൾ അപൂർണ്ണമായ എന്തെങ്കിലും സങ്കൽപ്പിക്കാൻ കഴിയുമോ? അപൂർണത എന്നതുകൊണ്ട് അർത്ഥമാക്കുന്നത് ആശയവിനിമയം വളരെ എളുപ്പത്തിൽ (പലപ്പോഴും) നമ്മൾ ആഗ്രഹിക്കുന്ന രീതിയിൽ പോകുന്നില്ല എന്നാണ്. ഞങ്ങൾ ആശയവിനിമയം നടത്താൻ ആഗ്രഹിക്കുന്നതിനെക്കുറിച്ച് ഞങ്ങൾ ചിന്തിക്കുന്നു, ഞങ്ങൾ പറയാൻ ഉദ്ദേശിക്കുന്നത് അവ പ്രതിഫലിപ്പിക്കുമെന്ന് പ്രതീക്ഷിക്കുന്നു, ഞങ്ങൾ അത് വാക്കുകളാക്കി, ശ്രോതാവ് സന്ദേശം നന്നായി കേൾക്കണം, തുടർന്ന് അത് ശരിയായി ഡീകോഡ് ചെയ്യണം, തുടർന്ന് അത് അവരുടെ കാഴ്ചപ്പാടിനെ അടിസ്ഥാനമാക്കിയുള്ള ചിന്തകളാക്കി മാറ്റണം. . ഓരോ ഘട്ടത്തിലും ആശയവിനിമയം തടസ്സപ്പെടാനുള്ള നിരവധി സാധ്യതകളുണ്ട്.

നമ്മൾ എന്താണ് ആശയവിനിമയം നടത്താൻ ആഗ്രഹിക്കുന്നതെന്ന് ആർക്കും മനസ്സിലാക്കാൻ കഴിയുന്ന തരത്തിൽ നമ്മൾ വളരെ വ്യക്തമായി സംസാരിക്കുന്നുവെന്ന് ഞങ്ങൾക്ക് ഉറപ്പുണ്ടായിരിക്കുമ്പോഴാണ് ആശയവിനിമയത്തിലെ ഏറ്റവും വലിയ പ്രശ്നങ്ങൾ ഉണ്ടാകുന്നത്. മൈൻഡ്‌സ് ഐയിൽ റോബർട്ട് സോമർ പറയുന്നതുപോലെ, “മറ്റുള്ളവരും തങ്ങൾ ചെയ്യുന്നതുപോലെ ചിന്തിക്കുന്നുവെന്ന് ആളുകൾ സ്വയമേവ ഊഹിക്കുമ്പോൾ തെറ്റിദ്ധാരണ സംഭവിക്കാം.”

നമ്മൾ പറയുന്നത് മറ്റുള്ളവർക്ക് മനസ്സിലാകുമെന്ന് നമ്മൾ എത്ര തവണ കരുതുന്നു? അവർക്ക് ഇത് മനസ്സിലാകുന്നില്ലെങ്കിൽ, അവർ ഇടുങ്ങിയ ചിന്താഗതിക്കാരായിരിക്കണം അല്ലെങ്കിൽ നമ്മുടെ വാക്കുകളെ മനപ്പൂർവ്വം വളച്ചൊടിക്കുക. ആശയവിനിമയത്തിൻ്റെ അപൂർണ്ണതയിൽ ഒരു വ്യക്തി യഥാർത്ഥത്തിൽ വിശ്വസിക്കുന്നത് ഫലപ്രദമായ ആശയവിനിമയത്തിന് ആവശ്യമാണ്. പരസ്പരം ആശയവിനിമയം ഇതിനകം ബുദ്ധിമുട്ടാണ്. ഒരു വ്യക്തിയും ധാരാളം ആളുകളും തമ്മിലുള്ള ആശയവിനിമയം കൂടുതൽ ബുദ്ധിമുട്ടാണ്. ഭാഷയിലും സാംസ്കാരിക വ്യത്യാസങ്ങളിലും ചേർക്കുക, ഉയർന്ന വൈകല്യ നിരക്കുകൾക്കുള്ള ഒരു പാചകക്കുറിപ്പ് നിങ്ങൾക്കുണ്ട്.

ടൊയോട്ട സംസ്കാരത്തിൽ, ആശയവിനിമയം എഞ്ചിൻ്റെ ലൂബ്രിക്കൻ്റാണ്. രണ്ട് ആളുകളോ 7,400 ടിഎംഎംകെ ജീവനക്കാരോ പരസ്പരം ആശയവിനിമയം നടത്തുന്നുണ്ടെങ്കിലും, പരസ്പരം ആശയവിനിമയം നടത്തുന്നതിനുള്ള ഫലപ്രദമായ മാർഗങ്ങളില്ലാതെ ഒരു ബന്ധത്തിൽ പരസ്പര വിശ്വാസം കൈവരിക്കുക അസാധ്യമാണ്. ആശയവിനിമയം വിശ്വാസത്തിൻ്റെ അടിസ്ഥാനമാണ്, തുറന്ന ആശയവിനിമയത്തിൻ്റെ അടിസ്ഥാനം വിശ്വാസമാണ്. നല്ല ആശയവിനിമയം എന്നാൽ നല്ല സംസാരം എന്നാണ് നമ്മൾ പലപ്പോഴും വിചാരിക്കുന്നത്, എന്നാൽ വിശ്വാസം വളർത്തിയെടുക്കാനുള്ള ഏറ്റവും നല്ല മാർഗം പ്രശ്നങ്ങൾ ശ്രദ്ധിക്കുകയും അവ ചർച്ച ചെയ്യുകയും ചെയ്യുക എന്നതാണ്.

ടൊയോട്ടയിൽ, ആശയവിനിമയങ്ങളും ആശയവിനിമയ സംവിധാനങ്ങളും മൂന്ന് വശങ്ങളിൽ നിന്ന് വീക്ഷിക്കപ്പെടുന്നു (ചിത്രം 12).

ഔപചാരിക ആശയവിനിമയങ്ങൾ, ലംബമായും തിരശ്ചീനമായും. കമ്പനിയിൽ നിന്ന് (അല്ലെങ്കിൽ മാനേജ്‌മെൻ്റ്) ജീവനക്കാർക്ക്, ജീവനക്കാരിൽ നിന്ന് മാനേജ്‌മെൻ്റിലേക്ക്, ജീവനക്കാർ തമ്മിലുള്ള വിവര കൈമാറ്റം എന്നിവ ഇതിൽ ഉൾപ്പെടുന്നു. എച്ച്ആർ വകുപ്പിൻ്റെ പ്രവർത്തനങ്ങൾ തുറന്നതും ഫലപ്രദവുമായ ആശയവിനിമയ മാർഗങ്ങൾ നിലനിർത്താൻ ലക്ഷ്യമിടുന്നു.

ആശയവിനിമയം സുഗമമാക്കുന്നതിനും മെച്ചപ്പെടുത്തുന്നതിനും ലക്ഷ്യമിട്ടുള്ള അനൗപചാരിക പ്രവർത്തനങ്ങൾ.

ചിത്രം 12.

ടൊയോട്ട സംസ്കാരത്തിൻ്റെ ഒരു പ്രധാന ഘടകമാണ് ആശയവിനിമയം. അതേസമയം, ടൊയോട്ട സംസ്കാരത്തിലെ മറ്റ് പല ആശയങ്ങളുമായി കൂടിച്ചേരുകയും ബന്ധിപ്പിക്കുകയും ചെയ്യുന്ന ഒരു ആശയമാണിത്. തീർച്ചയായും, ആശയവിനിമയം യോഗ്യതയുള്ള ജീവനക്കാരെ സൃഷ്ടിക്കുന്നതിനുള്ള ഒഴുക്കിൻ്റെ ഭാഗമാണെന്ന് ഒരാൾക്ക് പറയാം. ജോലിസ്ഥലത്തെ ഓറിയൻ്റേഷൻ, പരിശീലനം, പരിശീലനം, വികസനം, ജോലി ഇടപഴകലും പ്രശ്‌നപരിഹാരവും, ടീം വർക്ക്, നേതൃത്വം മുതലായവയുടെ അവിഭാജ്യ ഘടകമാണ് ആശയവിനിമയം. ഔപചാരികവും അനൗപചാരികവുമായ ആശയവിനിമയ സംവിധാനങ്ങൾക്ക് കൂടുതൽ ഊന്നൽ നൽകും.

ഔപചാരിക ആശയവിനിമയ ചാനലുകൾ

മുകളിൽ നിന്ന് താഴേക്കുള്ള ആശയവിനിമയം

പങ്കാളിത്തം എന്ന ആശയം ടൊയോട്ടയുടെ സംസ്കാരത്തിൻ്റെ കാതലാണ്. എല്ലാ ജീവനക്കാരും, വിതരണക്കാരെപ്പോലുള്ള മറ്റ് കമ്പനികളും, ബിസിനസിൽ പങ്കാളികളാണ്, അവർക്ക് പൊതുവായ ലക്ഷ്യങ്ങൾ ഉണ്ടായിരിക്കണം. കമ്പനിയുടെ ജീവനക്കാരുമായും മറ്റ് ബിസിനസ്സുകളുമായും പങ്കാളിത്തം നിലനിർത്തുന്നതിന്, മുതിർന്ന മാനേജ്‌മെൻ്റ് ബിസിനസിൽ എല്ലാവരെയും ഉൾപ്പെടുത്തുകയും ബിസിനസിൻ്റെ നിലയെക്കുറിച്ച് അവരെ അറിയിക്കുകയും വാഹന വ്യവസായത്തിൻ്റെ സൂക്ഷ്മതകളായ മത്സരത്തിൻ്റെ സ്വഭാവം, ചാക്രിക സ്വഭാവം എന്നിവ വിശദീകരിക്കുകയും വേണം. ഉൽപ്പന്ന വിൽപ്പന.

ടൊയോട്ടയുടെ ആശയവിനിമയ സംവിധാനം വളരെ പുരോഗമിച്ചതാണ്.

എല്ലാ വിനോദ മേഖലകളിലും ഓഫീസ് സ്ഥലങ്ങളിലും ടെലിവിഷനുകൾ എല്ലായ്‌പ്പോഴും ഓണാക്കിയിരിക്കും. പ്രതിമാസ പ്ലാൻ നിറവേറ്റുന്നതിന് നിങ്ങൾ എത്ര ഓവർടൈം ജോലി ചെയ്യണം, സുരക്ഷാ മുൻകരുതലുകളെക്കുറിച്ചുള്ള ഉപദേശം നൽകുക, അടുത്ത സ്വമേധയാ രക്തദാനത്തിൻ്റെ സമയത്തെക്കുറിച്ച് നിങ്ങളെ അറിയിക്കുക, ആനുകൂല്യങ്ങൾ എന്നിവയും അതിലേറെയും പോലുള്ള പൊതുവായ വിവരങ്ങൾ അവർ അറിയിക്കുന്നു. ഈ സംവിധാനത്തിൻ്റെ യഥാർത്ഥ ലക്ഷ്യം എല്ലാ 7,400 ജീവനക്കാരുമായും ഒരേസമയം ആശയവിനിമയം ഉറപ്പാക്കുക എന്നതാണ് (അല്ലെങ്കിൽ കുറഞ്ഞത് പകുതിയെങ്കിലും ആ ഷിഫ്റ്റിൽ ജോലി ചെയ്യുന്നു).

മറ്റൊരു ആശയവിനിമയ സംവിധാനം സ്വയം സേവന കമ്പ്യൂട്ടർ ടെർമിനലുകളാണ്. പ്ലാൻ്റിൻ്റെ ഏറ്റവും തിരക്കേറിയ സ്ഥലങ്ങളിൽ, പ്രധാനമായും കാൻ്റീനുകളിലാണ് അവ സ്ഥിതി ചെയ്യുന്നത്. എച്ച്ആർ അഡ്‌മിനിസ്‌ട്രേറ്റർമാർക്കുള്ള പേപ്പർവർക്കിൻ്റെയോ റഫറലുകളുടെയോ ആവശ്യകത ഇല്ലാതാക്കിക്കൊണ്ട്, നിരവധി ദൈനംദിന എച്ച്ആർ വിവര പ്രവർത്തനങ്ങൾ ഇപ്പോൾ ടീം അംഗങ്ങൾ തന്നെ കൈകാര്യം ചെയ്യുന്നു. അത്തരം പ്രവർത്തനങ്ങളിൽ ആനുകൂല്യങ്ങൾ/ആനുകൂല്യങ്ങൾ മാറ്റുക, അഭ്യർത്ഥനകൾ അയയ്ക്കൽ, ഒഴിവുകൾ തുറക്കുന്നതിനുള്ള അപേക്ഷകൾ എന്നിവ ഉൾപ്പെടുന്നു.

ടൊയോട്ടയ്ക്ക് ആന്തരിക കോർപ്പറേറ്റ് കമ്മ്യൂണിക്കേഷനുകൾക്കായി സമർപ്പിച്ചിരിക്കുന്ന ഒരു മുഴുവൻ അഡ്മിനിസ്‌ട്രേറ്റീവ് യൂണിറ്റും ഉണ്ട്: എല്ലാ പ്ലാൻ്റിലും ഹെഡ് ഓഫീസ്, ടൊയോട്ട ടെക്‌നിക്കൽ സെൻ്റർ, ടൊയോട്ട മോട്ടോർ ഫിനാൻസ് എന്നിങ്ങനെയുള്ള എല്ലാ പ്രധാന ബിസിനസ് യൂണിറ്റുകളിലും ഒന്ന് ഉണ്ട്. സ്ഥാപനത്തിലെ ആന്തരിക ആശയവിനിമയങ്ങൾക്ക് ഈ യൂണിറ്റുകൾ ഉത്തരവാദികളാണ്. ടിഎംഎംകെയിൽ ഉപയോഗിക്കുന്ന ആശയവിനിമയ ഉപകരണങ്ങളുടെ ലിസ്റ്റ് അനുബന്ധം 1 ൽ നൽകിയിരിക്കുന്നു.

മീറ്റിംഗുകൾ, മീറ്റിംഗുകൾ, മീറ്റിംഗുകൾ

ടൊയോട്ടയുടെ സംസ്‌കാരത്തിൽ, മുഖാമുഖ ആശയവിനിമയമാണ് മുൻഗണന. മാനേജ്‌മെൻ്റിനും ടീം അംഗങ്ങൾക്കും ഒത്തുചേരാനും തുറന്നതും സത്യസന്ധമായി ആശയവിനിമയം നടത്താനും കഴിയുന്നത്ര അവസരങ്ങൾ നൽകാൻ ടൊയോട്ട ശ്രമിക്കുന്നു. ഈ മീറ്റിംഗുകൾ ഒരു അനൗപചാരിക അന്തരീക്ഷം നിലനിർത്തേണ്ടതാണെങ്കിലും, മീറ്റിംഗുകൾ വളരെ ഘടനാപരമായ രീതിയിലാണ് നടത്തുന്നത്, അവ മൊത്തത്തിലുള്ള മാനേജ്മെൻ്റ് സിസ്റ്റത്തിൻ്റെയും തന്ത്രത്തിൻ്റെയും ഭാഗമാണ്. എച്ച്ആർ, പ്രൊഡക്ഷൻ എന്നിവ എങ്ങനെ ഒരുമിച്ച് പ്രവർത്തിക്കുന്നു എന്നതിൻ്റെ മികച്ച ഉദാഹരണമാണ് ദൈനംദിന ആശയവിനിമയ സംവിധാനം. മീറ്റിംഗുകളുടെ തരങ്ങളും അവയുടെ സാധാരണ ആവൃത്തിയും അനുബന്ധം 2-ൽ കാണിച്ചിരിക്കുന്നു.

താഴെയുള്ള ആശയവിനിമയം

എച്ച്ആർ വകുപ്പിൻ്റെ സഹായത്തോടെ

നേരത്തെ ചർച്ച ചെയ്തതുപോലെ, ടൊയോട്ടയുടെ എച്ച്ആർ വകുപ്പ് എല്ലാ ജീവനക്കാർക്കും ന്യായവും അനുകൂലവുമായ അന്തരീക്ഷം പ്രോത്സാഹിപ്പിക്കുന്നതുൾപ്പെടെ നിരവധി സുപ്രധാന പ്രവർത്തനങ്ങൾ ചെയ്യുന്നു. മാനേജ്മെൻ്റിനെ ശ്രദ്ധിക്കുന്നത് ഒരു കാര്യമാണ്, എന്നാൽ ജീവനക്കാരും അവരുടെ അഭിപ്രായങ്ങൾ പ്രകടിപ്പിക്കേണ്ടതുണ്ട്. യൂണിയനൈസ്ഡ് കമ്പനികളിൽ, യൂണിയൻ ഈ പങ്ക് വഹിക്കുന്നു: ഇത് ടീം അംഗങ്ങളുടെ കാഴ്ചപ്പാടുകൾ മാനേജ്മെൻ്റിന് കൈമാറുന്നു. യൂണിയനുകളില്ലാത്ത ടൊയോട്ട ഫാക്ടറികളിൽ, മാനവവിഭവശേഷി വകുപ്പാണ് ഈ പ്രവർത്തനം നടത്തുന്നത്.

അത്തരം ഒരു ആശയവിനിമയ സംവിധാനത്തെ "ഹോട്ട്‌ലൈൻ" എന്ന് വിളിക്കുന്നു: ഏതൊരു ടീം അംഗത്തിനും ഒരു റെക്കോർഡിംഗ് ഉപകരണമുള്ള ഒരു ടെലിഫോണിലേക്ക് അജ്ഞാതമായി നേരിട്ട് വിളിക്കാൻ കഴിയും. എച്ച്ആർ വകുപ്പ് ഈ സന്ദേശങ്ങൾ ഡോക്യുമെൻ്റ് ചെയ്യുകയും ലോഗ് ചെയ്യുകയും തുടർന്ന് പ്രശ്നത്തിന് ഉത്തരവാദികളായ വകുപ്പിൻ്റെ മാനേജ്മെൻ്റുമായി ഫോളോ അപ്പ് ചെയ്യുകയും ചെയ്യുന്നു. എച്ച്ആർ വകുപ്പും ബന്ധപ്പെട്ട വകുപ്പിൻ്റെ മാനേജ്മെൻ്റും ചേർന്ന് ഈ പ്രശ്നം പരിഹരിക്കുന്നു. മാനുഷിക വിഭവ പ്രശ്‌നങ്ങളും നിർമ്മാണ പ്രശ്‌നങ്ങൾ പോലെ തന്നെ, അതേ ഘട്ടങ്ങൾ പിന്തുടർന്ന് പരിഹരിക്കപ്പെടുന്നു. മറ്റൊരു വിധത്തിൽ പറഞ്ഞാൽ, പ്രശ്നം അതിൻ്റെ ഘടകങ്ങളായി വിഭജിക്കപ്പെടുന്നു, മൂലകാരണം നിർണ്ണയിക്കപ്പെടുന്നു, പ്രശ്നം ലഘൂകരിക്കാൻ ഹ്രസ്വകാല പ്രതിപ്രവർത്തനങ്ങൾ നടപ്പിലാക്കുന്നു, അത് വീണ്ടും സംഭവിക്കുന്നത് തടയാൻ ദീർഘകാല പ്രതിരോധ നടപടികൾ നടപ്പിലാക്കുന്നു.

കോർപ്പറേറ്റ് നിയമങ്ങളോടുള്ള വിയോജിപ്പ് അല്ലെങ്കിൽ മാനേജറുമായുള്ള വൈരുദ്ധ്യം കാരണം ഒരു സാഹചര്യത്തോടുള്ള അതൃപ്തി ആശയവിനിമയം നടത്താൻ ടീം അംഗങ്ങളെ അനുവദിക്കുന്ന ഒരു ചരടായി പ്രവർത്തിക്കുന്ന മറ്റൊരു സംവിധാനത്തെ കൺസൺ റെസൊല്യൂഷൻ പ്രോസസ് എന്ന് വിളിക്കുന്നു. എച്ച്ആർ വകുപ്പ് പ്രശ്നം രേഖപ്പെടുത്തുകയും പിന്നീട് എച്ച്ആർ, പ്രൊഡക്ഷൻ മാനേജ്മെൻ്റ് എന്നിവയുടെ വിവിധ തലങ്ങളിലൂടെ അത് ട്രാക്ക് ചെയ്യുകയും ചെയ്യുന്നു. ഒരു ടീം അംഗം തൻ്റെ പ്രശ്‌നത്തിനും അത് പരിഹരിക്കുന്നതിനുള്ള നിർദ്ദേശങ്ങൾക്കും വേണ്ടി മാനേജർമാരുമായി വ്യക്തിപരമായി കൂടിക്കാഴ്ച നടത്തുന്നു. മീറ്റിംഗിൻ്റെ അവസാനം, ലഭിച്ച ഉത്തരത്തിൽ അദ്ദേഹം തൃപ്തനല്ലെങ്കിൽ, അടുത്ത തലത്തിലുള്ള മാനേജർമാരോട് അയാൾക്ക് അപ്പീൽ ചെയ്യാം; ഒരു സ്ഥാപനത്തിലെ ഈ പ്രശ്നം വൈസ് പ്രസിഡൻ്റിൻ്റെ തലത്തിൽ എത്താം.

ടൊയോട്ടയുടെ എച്ച്ആർ ഡിപ്പാർട്ട്‌മെൻ്റ് ഉപയോഗിക്കുന്ന ഒരു അധിക ഉപകരണം ജീവനക്കാരുടെ അഭിപ്രായങ്ങളെയും കോർപ്പറേറ്റ് സ്പിരിറ്റിനെയും കുറിച്ചുള്ള ഗവേഷണമാണ്. ജീവനക്കാരുടെ അവസ്ഥ മനസ്സിലാക്കുന്നതിനായി 18-24 മാസത്തിലൊരിക്കൽ എല്ലാ ടീം അംഗങ്ങൾക്കും ചോദ്യാവലി വിതരണം ചെയ്യുന്നു. സർവേ വളരെ സമഗ്രമാണ്, ടീം അംഗങ്ങൾക്കും അവരുടെ മാനേജർമാർക്കും കമ്പനിക്കും ഇടയിലുള്ള ആശയവിനിമയത്തിൻ്റെയും വിശ്വാസത്തിൻ്റെയും നിലവാരം വിലയിരുത്തുന്ന നൂറിലധികം ചോദ്യങ്ങൾ ഇതിൽ ഉൾപ്പെടുന്നു.

സർവേയിലെ പങ്കാളിത്തം ടീം അംഗങ്ങൾക്ക് സ്വമേധയാ ഉള്ളതും അധികമായി നൽകപ്പെടുന്നതുമാണ്. സർവേ തുടക്കത്തിൽ ഓവർടൈം സമയത്താണ് നടത്തിയത്, എന്നാൽ നമ്മൾ കണ്ടതുപോലെ, അധിക വേതനത്തിന് പോലും ടീം അംഗങ്ങൾ അവരുടെ വ്യക്തിഗത സമയം കുറയ്ക്കാൻ ഇഷ്ടപ്പെടുന്നില്ല. ലൈൻ നിർത്തുകയും ടീം അംഗങ്ങൾക്ക് അവരുടെ ഷിഫ്റ്റ് സമയത്ത് സർവേകൾ പൂർത്തിയാക്കാൻ സമയം നൽകുകയും ചെയ്താൽ പങ്കാളിത്ത നിരക്ക് വർദ്ധിക്കുമെന്ന് കമ്പനി കണ്ടെത്തി. ടീം അംഗങ്ങൾക്ക്, ഈ ഇവൻ്റ് ഇപ്പോഴും സ്വമേധയാ ഉള്ളതാണ് - അവർക്ക് വേണമെങ്കിൽ, അവർക്ക് അവരുടെ ടീമിൽ തുടരാനും മറ്റ് ജോലികൾ ചെയ്യാനും കഴിയും. 90% ജീവനക്കാരും സർവേയിൽ പങ്കെടുക്കുന്നു; ലഭിച്ച വിവരങ്ങൾ വിലമതിക്കാനാവാത്തതാണ്. ചോദ്യങ്ങളുടെ ഉദാഹരണങ്ങൾ അനുബന്ധം 3 ൽ നൽകിയിരിക്കുന്നു.

അനൗപചാരിക ആശയവിനിമയ ചാനലുകൾ

ടൊയോട്ടയുടെ സംസ്കാരത്തിൻ്റെ ഘടകങ്ങളിലൊന്ന്, മാനേജ്മെൻ്റിനും ടീം അംഗങ്ങൾക്കും ജോലിയിലും ജോലി ചെയ്യാത്ത അന്തരീക്ഷത്തിലും ആശയവിനിമയം നടത്താൻ കഴിയുന്നത്ര അവസരങ്ങൾ സൃഷ്ടിക്കുക എന്നതാണ്. ടീം വർക്കിനെക്കുറിച്ചുള്ള 8-ാം അധ്യായത്തിൽ ഇത്തരത്തിലുള്ള ചില ഇടപെടലുകളെക്കുറിച്ച് ഞങ്ങൾ സംസാരിച്ചു. പകൽ സമയത്തെ സസ്യ വിനോദവും വിനോദവും, കായിക ഇവൻ്റുകൾ, കമ്പനി പിക്നിക്കുകൾ എന്നിവ പോലുള്ള സമാന തരത്തിലുള്ള ഇടപെടലുകൾ, ടീം അംഗങ്ങൾക്കും മാനേജർമാർക്കും ജോലി ചെയ്യാത്ത അന്തരീക്ഷത്തിൽ പരസ്പരം ഇടപഴകാൻ അവസരങ്ങൾ നൽകുന്നു, സ്ഥാനത്തിൻ്റെയും ശ്രേണിയുടെയും തടസ്സങ്ങൾ തകർത്തു.

ജോലിസമയത്ത് അനൗപചാരിക ആശയവിനിമയവും പ്രോത്സാഹിപ്പിക്കപ്പെടുന്നു. ജോലിയിലായിരിക്കുമ്പോൾ നേതൃത്വം നിർവഹിക്കണം എന്ന പ്രസിദ്ധമായ ആശയം ടൊയോട്ടയുടെ ജെഞ്ചി ജെൻബുട്ട്സു അല്ലെങ്കിൽ “പോയി കാണുക” എന്ന തത്വത്തിന് സമാനമാണ്: ഉറവിടത്തിലേക്ക് പോയി സ്വയം കണ്ടെത്തുക. പ്രശ്‌നപരിഹാരത്തിൽ ജെഞ്ചി ജെൻബുട്ട്സു മറ്റൊരു ഉദ്ദേശ്യത്തോടെ പരിശീലിക്കുന്നു - സാഹചര്യം വ്യക്തമാക്കുന്നതിനും പ്രശ്നത്തെക്കുറിച്ച് ആഴത്തിലുള്ള ധാരണ നേടുന്നതിനും.

നേതാക്കൾ സംസ്കാരം വികസിപ്പിക്കുന്നു

ഒരു നേതാവായിരിക്കുക എന്നതിൻ്റെ അർത്ഥമെന്താണ്? വ്യക്തമായും, ഒരു നേതാവിന് അനുയായികൾ ഉണ്ടായിരിക്കണം. ആളുകൾ ഒരു നേതാവിനെ പിന്തുടരുന്നത് നേതാവ് അവരെ ആകർഷിക്കുന്നതിനാലാണ്. എന്നിരുന്നാലും, മാനേജർമാർ നേതാക്കൾ ആയിരിക്കണമെന്നില്ല എന്നത് ഓർമിക്കേണ്ടതാണ്. സമയപരിധികൾ, ബജറ്റുകൾ, ചട്ടങ്ങൾ എന്നിവയാൽ നിയന്ത്രിക്കപ്പെടുന്ന നിർദ്ദിഷ്ട ജോലികൾ മാനേജർമാർ നിർവഹിക്കേണ്ടതുണ്ട്. ഈ ജോലികൾ ആവശ്യമായ രീതിയിൽ സമയബന്ധിതമായി പൂർത്തിയാക്കിയിട്ടുണ്ടെന്നും ബജറ്റ് മറികടക്കാതെയും അവർ ഉറപ്പാക്കണം. മാനേജ്മെൻ്റും നേതൃത്വവും തമ്മിലുള്ള വ്യത്യാസം ഇനിപ്പറയുന്ന രീതിയിൽ വിവരിക്കാം: ജീവനക്കാർ നേതാവിനെ പിന്തുടരാൻ ആഗ്രഹിക്കുന്നില്ല. തങ്ങളുടെ മാനേജർ പ്രചോദനമില്ലാത്തവനാണെന്നും അവൻ്റെ അല്ലെങ്കിൽ അവളുടെ നിയമങ്ങൾ കഠിനമാണെന്നും അവർക്ക് തോന്നിയേക്കാം. കാര്യങ്ങൾ എങ്ങനെ നന്നായി ചെയ്യാമെന്ന് തൊഴിലാളികൾ കരുതിയേക്കാം, എന്നാൽ മാനേജർ ചുമതലയുള്ളതിനാൽ അവർ നിയമങ്ങൾ പാലിക്കുന്നു.

ടൊയോട്ടയുടെ സംസ്കാരം നിലനിർത്താനും വികസിപ്പിക്കാനും ആഗ്രഹിക്കുന്നുവെങ്കിൽ ടൊയോട്ടയിലെ നേതാക്കൾ കമ്പനിയുടെ തത്വശാസ്ത്രം മനസ്സിലാക്കുക മാത്രമല്ല വേണ്ടത്; അവർ ഈ തത്ത്വചിന്തയിൽ ജീവിക്കുകയും മറ്റുള്ളവരെ പഠിപ്പിക്കുകയും വേണം. ടൊയോട്ട സംസ്കാരം അവരുടെ ഡിഎൻഎയുടെ ഭാഗമാകണമെങ്കിൽ, അവർ കമ്പനിക്കുള്ളിൽ വളരുകയും സംസ്കാരം സ്വയം അനുഭവിക്കുകയും വേണം. അതുകൊണ്ട് ടൊയോട്ടയ്ക്ക് നേതാക്കളെ മാത്രം നിയമിക്കാനാവില്ല; ടൊയോട്ട തത്ത്വചിന്തയ്ക്ക് അനുസൃതമായി എല്ലാ ദിവസവും ചിന്തിക്കുകയും പ്രവർത്തിക്കുകയും ചെയ്യുന്ന തരത്തിൽ ചില സ്വാഭാവിക നേതൃത്വ കഴിവുള്ള ആളുകളെ കമ്പനി എടുത്ത് വികസിപ്പിക്കണം - ഈ പ്രക്രിയയ്ക്ക് പത്തോ അതിലധികമോ വർഷങ്ങൾ എടുത്തേക്കാം.

ഉല്പന്ന മൂല്യ സ്ട്രീമുകളും ജീവനക്കാരുടെ മൂല്യ സ്ട്രീമുകളും സമന്വയിപ്പിക്കാനും, പ്രധാന കഴിവുകൾ തിരിച്ചറിയാനും, മികച്ചവരെ നിയമിക്കാനും, പ്രകടന നിലവാരം പുലർത്താൻ അവരെ പരിശീലിപ്പിക്കാനും, പ്രശ്‌നങ്ങൾ തിരിച്ചറിയുന്നതിനും പ്രശ്‌നപരിഹാര സാങ്കേതിക വിദ്യകളിലും അവരെ പരിശീലിപ്പിക്കുന്നതിനും ടൊയോട്ട നേതാക്കൾക്ക് കഴിയണം. ടൊയോട്ട നേതാക്കൾ ഒരു ടീമിൻ്റെ ഭാഗമാണ്, അവർ അവരുടെ ആളുകളിൽ കാണാൻ ആഗ്രഹിക്കുന്ന പെരുമാറ്റം മാതൃകയാക്കുന്നു, "സുരക്ഷ ആദ്യം" എന്ന മാനസികാവസ്ഥയിൽ പ്രവർത്തിക്കുന്നു, മാത്രമല്ല നന്നായി സംസാരിക്കാൻ മാത്രമല്ല, സജീവമായി കേൾക്കാനും കഴിയും. മറ്റുള്ളവരിൽ മൂല്യങ്ങളും വിശ്വാസങ്ങളും വ്യക്തിപരമായ ഉത്തരവാദിത്തം ഏറ്റെടുക്കാനുള്ള കഴിവും വികസിപ്പിക്കുന്നതിലൂടെ ടൊയോട്ട നേതാക്കൾ അവരുടെ ജോലികൾ മികച്ച രീതിയിൽ ചെയ്യുന്നു എന്നതാണ് ഏറ്റവും പ്രധാന കാര്യം. അവരുടെ പ്രവർത്തനങ്ങൾക്ക് അവർ അധികാരവും ഉത്തരവാദിത്തവും ഉത്തരവാദിത്തവും മറ്റുള്ളവരെ ഏൽപ്പിക്കുന്നു.

2001-ലെ ടൊയോട്ട തത്ത്വശാസ്ത്രം "കരുതലുള്ള നേതാക്കളെ" വിവരിക്കുന്നു, അവർ നിർവചനം അനുസരിച്ച്, "മറ്റുള്ളവരെ ഊർജ്ജസ്വലമാക്കാനും പുനരുജ്ജീവിപ്പിക്കാനും കഴിവുണ്ട്, വികസനത്തിനുള്ള യഥാർത്ഥ ലക്ഷ്യങ്ങളും അവസരങ്ങളും സജ്ജമാക്കുകയും മറ്റുള്ളവരിൽ നേട്ടബോധം സൃഷ്ടിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു." കരുതലുള്ള നേതാക്കൾ പ്രകടനം വ്യക്തിയെയും ടീമിനെയും നിരീക്ഷിക്കുന്നു. അവരുടെ പ്രവർത്തനങ്ങളുടെ ഉത്തരവാദിത്തം ഏറ്റെടുക്കാൻ ജീവനക്കാരെ പ്രോത്സാഹിപ്പിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു." കരുതലുള്ള നേതാക്കൾ ശരിയായ പ്രതിഫലങ്ങളും ശിക്ഷകളും സ്വയമേവ കീഴുദ്യോഗസ്ഥർ ആഗ്രഹിക്കുന്ന പെരുമാറ്റത്തിലേക്ക് നയിക്കുമെന്ന് കരുതുന്നില്ല. കീഴാളർ; ടീം അംഗങ്ങൾ ശരിയായ മൂല്യങ്ങളും വിശ്വാസങ്ങളും പങ്കിടുകയും എങ്ങനെ ചെയ്യണമെന്ന് നന്നായി പരിശീലിപ്പിക്കുകയും ചെയ്യുന്ന ഒരു സംസ്കാരത്തിൽ അവർ പ്രവർത്തിക്കുകയാണെങ്കിൽ, മികച്ച ഫലങ്ങൾ നൽകുന്നതിന് അവരുടെ ടീം അംഗങ്ങളെ ഫലപ്രദമായി നിയോഗിക്കാനും വിശ്വസിക്കാനും അനുവദിക്കുന്ന ഒരു സംസ്കാരം സൃഷ്ടിക്കാൻ കരുതലുള്ള നേതാക്കൾ കൂടുതൽ സാധ്യതയുണ്ട്. ജോലി, അങ്ങനെ അടിയന്തര സാഹചര്യങ്ങൾ ഉണ്ടാകുമ്പോൾ പ്രശ്നങ്ങൾ പരിഹരിക്കാൻ സഹായിക്കുന്നതിൽ നേതാക്കൾക്ക് ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിക്കാൻ കഴിയും. ടൊയോട്ട ഫിലോസഫി 2001 ലെ സേവക നേതൃത്വത്തിൻ്റെ തത്വത്തിൽ ഇത് പിടിച്ചെടുക്കുന്നു.

അധികാര പ്രതിനിധികൾ വഴിയുള്ള വികസനം. ഞങ്ങളുടെ ടീം അംഗങ്ങളെ ഞങ്ങൾ വിശ്വസിക്കുകയും ആശയങ്ങൾ സൃഷ്ടിക്കുന്നതിനും അവസരങ്ങൾ സൃഷ്ടിക്കുന്നതിനും പരിഹാരങ്ങൾ കണ്ടെത്തുന്നതിനുമുള്ള അവരുടെ കഴിവിൽ വിശ്വസിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു. മറ്റുള്ളവരെ ശാക്തീകരിക്കുന്നതിലൂടെയും ഉത്തരവാദിത്തം ഏറ്റെടുക്കുന്നതിലൂടെയും ലഭിക്കുന്ന സമയത്തിൻ്റെയും പരിശ്രമത്തിൻ്റെയും സമ്പാദ്യത്തെ ഞങ്ങൾ വിലമതിക്കുന്നു.

2001-ലെ ടൊയോട്ട ഫിലോസഫി പ്രസിദ്ധീകരിക്കുന്നതിന് മുമ്പ്, ടൊയോട്ട നേതൃത്വ തത്വങ്ങൾ തലമുറകളിലേക്ക് വാമൊഴിയായി കൈമാറി. ജോർജ്ജ്ടൗൺ പ്ലാൻ്റിലെ അമേരിക്കൻ നേതാക്കൾ ജാപ്പനീസ് നേതാക്കളിലൂടെ പരിചയപ്പെടുത്തിയ ഒരു പ്രധാന വശം "സെർവൻ്റ് ലീഡർഷിപ്പ്" എന്ന ആശയമായിരുന്നു. ഈ ആശയങ്ങൾ ശബ്ദമുയർത്തുകയും പരിശീലനത്തിലൂടെ ടൊയോട്ട നേതാക്കളുടെ മനസ്സിലും ഹൃദയത്തിലും പ്രവേശിക്കുകയും ചെയ്തു. ആശയത്തിൽ ഇതുപോലുള്ള പ്രസ്താവനകൾ ഉൾപ്പെടുന്നു:

"ടീം അംഗം ഒരു വിദഗ്ദ്ധനാണ്";

"പ്രശ്നത്തിൽ ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിക്കുക, വ്യക്തിയല്ല";

"ആളുകൾ അവരിൽ നിന്ന് പഠിക്കുകയാണെങ്കിൽ തെറ്റുകൾ ഭയാനകമല്ല";

"കാറുകൾ നിർമ്മിക്കുന്ന ആളുകളെ ഞങ്ങൾ പരിപാലിക്കേണ്ടതുണ്ട്";

"നിങ്ങൾ നിങ്ങളുടെ ടീം അംഗങ്ങൾക്കായി പ്രവർത്തിക്കുന്നു."

ഡിമാൻഡ് ഏറ്റക്കുറച്ചിലുകൾക്കനുസരിച്ചുള്ള ആസൂത്രണം

ഡിമാൻഡിലെ കാര്യമായ അല്ലെങ്കിൽ നിലവിലുള്ള മാറ്റങ്ങളെ അടിസ്ഥാനമാക്കിയുള്ളതാണ് സ്റ്റാഫ് പ്ലാനുകൾ. പേഴ്സണൽ പ്ലാനിംഗ് രണ്ട് ഘട്ടങ്ങളിലായാണ് നടപ്പിലാക്കുന്നത് - ആദ്യം ഒരു ഇടത്തരം അല്ലെങ്കിൽ ദീർഘകാല പദ്ധതി (സാധാരണയായി 1-3 വർഷത്തേക്ക്), പിന്നീട് ഹ്രസ്വകാല പദ്ധതികൾ (പ്രതിമാസ അല്ലെങ്കിൽ ത്രൈമാസിക). ഈ രണ്ട് ഘട്ടങ്ങളും ഒരു ലളിതമായ സമവാക്യം ഉപയോഗിച്ച് കൂട്ടിച്ചേർക്കുന്നു.

സ്റ്റാൻഡേർഡും വസ്തുതയും തമ്മിലുള്ള പൊരുത്തക്കേടാണ് ടൊയോട്ട പ്രശ്നത്തെ നിർവചിക്കുന്നത്. ഇതേ ആശയം ജീവനക്കാർക്കും ബാധകമാണ്. പ്രശ്നം "ആവശ്യമുണ്ട് - കഴിക്കുക" എന്ന് നിർവചിച്ചിരിക്കുന്നു. ഹ്രസ്വകാല, ദീർഘകാല വശങ്ങളിൽ നിന്ന് പ്രതീക്ഷിക്കുന്ന ആവശ്യം ടൊയോട്ട പരിഗണിക്കുന്നു. ഇത് ലഭ്യമായ വിഭവങ്ങളും ആസൂത്രിത ആവശ്യകതകളും പരിഗണിക്കുന്നു, തുടർന്ന് ഈ പൊരുത്തക്കേട് ഇല്ലാതാക്കാൻ ആവശ്യമായ നടപടികൾ കൈക്കൊള്ളുന്നു. ദൈർഘ്യമേറിയതും ഹ്രസ്വകാലവും ഉണ്ടായിരിക്കേണ്ടതുമായ എച്ച്ആർ ആസൂത്രണം ഒരൊറ്റ പ്രക്രിയയിൽ എങ്ങനെ സംയോജിപ്പിച്ചിരിക്കുന്നുവെന്ന് എക്സിബിറ്റ് 4 കാണിക്കുന്നു. വിൽപനയും ഉൽപ്പാദനവും തമ്മിൽ യോജിച്ച പ്രവചനത്തെ അടിസ്ഥാനമാക്കിയുള്ളതാണ് ത്രിവത്സര പദ്ധതി. പുതിയ ടൊയോട്ട എൻ്റർപ്രൈസസിൻ്റെ നിർമ്മാണം 5-10 വർഷത്തെ ബ്ലോക്കുകളിലായാണ് ആസൂത്രണം ചെയ്തിരിക്കുന്നത്, എന്നാൽ കുറച്ച് പരുക്കൻ പ്രവചനങ്ങളെ അടിസ്ഥാനമാക്കിയുള്ളതാണ്. വിദഗ്ധരുടെയും കഴിവുകളുടെയും മുൻകൂർ പരിശീലനം ഉറപ്പാക്കുകയാണ് മൂന്ന് വർഷത്തെ ആസൂത്രണം ലക്ഷ്യമിടുന്നത്. വോള്യങ്ങൾ പ്രവചിക്കുമ്പോൾ കമ്പനി ഒരു യാഥാസ്ഥിതിക നിലപാട് സ്വീകരിക്കുന്നു, അതിനാൽ ഏറ്റവും മോശം സാഹചര്യങ്ങളും മികച്ച സാഹചര്യങ്ങളും പരിഗണിക്കപ്പെടുന്നു.

ഹ്രസ്വകാല ആസൂത്രണം

പ്ലാൻ്റ് തലത്തിലുള്ള വിഭവങ്ങളുടെ ഹ്രസ്വകാല ആസൂത്രണവും സന്തുലിതാവസ്ഥയും തുടർച്ചയായി നടപ്പിലാക്കണം. ഉയർന്നതും ഇടത്തരവുമായ മാനേജ്മെൻ്റ് ദീർഘകാല പദ്ധതികൾ വികസിപ്പിക്കുന്നു, താഴ്ന്ന ഗ്രൂപ്പ് നേതാക്കൾ, സ്പെഷ്യലിസ്റ്റുകൾ ഹ്രസ്വകാല പദ്ധതികളിൽ പ്രവർത്തിക്കുകയും അവരുടെ ദൈനംദിന ജോലികൾ നിർവഹിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു. ത്രിവത്സര പദ്ധതി തയ്യാറാക്കിക്കഴിഞ്ഞാൽ, ഫാക്ടറികൾക്ക് വാർഷിക പദ്ധതികൾ തയ്യാറാക്കാം.

ഈ നിമിഷം മുതൽ, ജോലി ആവശ്യമുള്ളതും ലഭ്യമായതും സന്തുലിതമാക്കാൻ തുടങ്ങുന്നു, വളരെയധികം സ്റ്റാഫ് ഉണ്ടാകാതിരിക്കാൻ, അത് വളരെ ചെലവേറിയതാണ്. ഉദ്യോഗസ്ഥരുടെ കുറവുണ്ടെങ്കിൽ, ഇത് ഒരു യൂണിറ്റ് ഉൽപ്പാദനക്ഷമതയെ പ്രതികൂലമായി ബാധിക്കും (എല്ലാത്തിനുമുപരി, പ്രവർത്തനങ്ങളുടെ വേഗത കുറയും), അതുപോലെ തന്നെ ജോലിഭാരം വർദ്ധിക്കും. .

പ്രൊഡക്ഷൻ മാനേജ്‌മെൻ്റ്, ഹ്യൂമൻ റിസോഴ്‌സ് മാനേജ്‌മെൻ്റ്, എല്ലാ പ്രൊഡക്ഷൻ ഡിപ്പാർട്ട്‌മെൻ്റുകളും എച്ച്ആർ കോ-ഓർഡിനേറ്റർമാരെ നിയമിക്കുകയും അവർ അതത് മേഖലകളിൽ പ്രവർത്തിക്കുകയും ആവശ്യങ്ങളും ഹാജരായ ജീവനക്കാരുടെ യഥാർത്ഥ എണ്ണവും രേഖപ്പെടുത്തുകയും ചെയ്യുന്നു, ഈ നമ്പറുകൾ എല്ലാ ദിവസവും മാറുന്നു. ഇനിപ്പറയുന്നതുപോലുള്ള കാരണങ്ങളാൽ ആരാണ് ഹ്രസ്വകാലത്തേക്ക് ഹാജരാകാത്തതെന്ന് കണ്ടെത്താൻ അവർ ഗ്രൂപ്പ് നേതാക്കളുമായി നിരന്തരം സമ്പർക്കം പുലർത്തുന്നു:

സൈനികസേവനം;

കുടുംബ സാഹചര്യങ്ങൾ;

ഹ്രസ്വകാല അസുഖ അവധി;

നീണ്ട അസുഖ അവധി;

ഇനിപ്പറയുന്ന വിവരങ്ങളും ശേഖരിക്കുന്നു:

ഫോർമാൻ ലൈനിൽ ചെലവഴിക്കുന്ന സമയത്തിൻ്റെ അനുപാതം;

ഒരു യൂണിറ്റിന് മനുഷ്യ-മണിക്കൂറുകളുടെ എണ്ണം;

സമീപഭാവിയിൽ കൈസെൻ പദ്ധതികൾ;

നിലവിലെ ഓവർടൈം ലെവൽ.

ഈ വിവരങ്ങളെല്ലാം പ്ലാനിംഗ് ഷീറ്റുകളായി സമാഹരിച്ച് ആഴ്ചയിൽ ഒരിക്കൽ ഒരു ടീം മീറ്റിംഗിൽ ചർച്ചചെയ്യുന്നു, ഗ്രൂപ്പിനുള്ളിലെ ഹ്രസ്വകാല ആവശ്യങ്ങൾ സന്തുലിതമാക്കുക, ആവശ്യമെങ്കിൽ താൽക്കാലിക തൊഴിലാളികളുടെ ആവശ്യകത. ഈ പ്രവർത്തന രീതി ചിത്രീകരിക്കുന്നതിന് അനുബന്ധം 5 ഉണ്ട്, ഒരു പുതിയ മോഡൽ സമാരംഭിക്കുന്നതിനുള്ള മുഴുവൻ പ്രക്രിയയുടെയും ഉദാഹരണം.

എന്താണ് നീതി?

നീതി എന്ന ആശയം വളരെ ലളിതമാണെന്ന് തോന്നുന്നു. നമ്മളെല്ലാവരും മറ്റുള്ളവരോട് പെരുമാറുന്ന അതേ രീതിയിൽ തന്നെ പരിഗണിക്കപ്പെടാൻ ആഗ്രഹിക്കുന്നു, അത് ഒരു കുടുംബത്തിലായാലും, ഒരു കമ്മ്യൂണിറ്റി ഓർഗനൈസേഷനിലായാലും, ഒരു കായിക ടീമിലായാലും, എല്ലാവരും നീതിയോടെ പെരുമാറാൻ ആഗ്രഹിക്കുന്നു. അത്തരമൊരു ആഗ്രഹം സാധൂകരിക്കുന്ന ഒരു സിദ്ധാന്തം പോലും ഉണ്ട്. ജോൺ ആഡംസ് ഇതിനെ "സമത്വ സിദ്ധാന്തം" എന്ന് വിളിച്ചു. കൂടുതൽ ശാസ്ത്രീയമെന്ന് തോന്നിപ്പിക്കുന്നതിന് ചിലപ്പോൾ ഒരു സമവാക്യത്തിൻ്റെ രൂപത്തിൽ പ്രകടിപ്പിക്കുന്നു, നിങ്ങളുടെ സംഭാവനകൾ (പ്രകടനം) കൊണ്ട് ഹരിച്ച നിങ്ങളുടെ ഫലങ്ങൾ (പ്രതിഫലങ്ങൾ) നിങ്ങളുടെ പരിതസ്ഥിതിയിൽ അതേ സ്ഥാനത്തുള്ള മറ്റുള്ളവരുടെ പ്രതിഫലത്തിൻ്റെയും പ്രകടനത്തിൻ്റെയും അനുപാതത്തിന് തുല്യമായിരിക്കണം. .

മറ്റൊരു വിധത്തിൽ പറഞ്ഞാൽ, നിങ്ങളുടെ സമപ്രായക്കാരേക്കാൾ കമ്പനിക്ക് വേണ്ടി നിങ്ങൾ കൂടുതൽ കാര്യങ്ങൾ ചെയ്തുവെന്ന് നിങ്ങൾ വിശ്വസിക്കുകയും അതേതോ കുറഞ്ഞതോ ആയ നഷ്ടപരിഹാരം നിങ്ങൾക്ക് ലഭിക്കുകയും ചെയ്യുന്നുവെങ്കിൽ, നിങ്ങൾ ഈ പ്രക്രിയയെ അന്യായമായി കാണുകയും നിങ്ങളുടെ പ്രചോദനം കുറയുകയും ചെയ്യും. ജീവിതം തീർച്ചയായും അതിനേക്കാൾ സങ്കീർണ്ണമാണ്. ഉദാഹരണത്തിന്, നമ്മൾ നമ്മളെ ആരുമായി താരതമ്യം ചെയ്യുന്നുവെന്ന് പൂർണ്ണമായും വ്യക്തമല്ല. ആഡംസ് ഇതിനെ "താരതമ്യപ്പെടുത്താവുന്ന മാർക്കറ്റ് ഡാറ്റ" എന്ന് വിളിക്കുന്നു. സിഇഒയ്ക്ക് ദശലക്ഷക്കണക്കിന് ബോണസ് ലഭിക്കുന്നുണ്ടെങ്കിലും തൊഴിലാളികൾക്കും മറ്റ് ജീവനക്കാർക്കും ജീവനുള്ള വേതനം ലഭിക്കുന്നുണ്ടെങ്കിൽ അത് ന്യായമായി കണക്കാക്കാമോ? ആഡംസിൻ്റെ സിദ്ധാന്തമനുസരിച്ച്, തൊഴിലാളികൾ സ്വയം സിഇഒയുമായി താരതമ്യം ചെയ്യരുത്. കമ്പനിയിലെ ബുദ്ധിമുട്ടുള്ള സാഹചര്യം കാരണം ശമ്പളം വെട്ടിക്കുറയ്ക്കുമ്പോൾ തൊഴിലാളികൾ എത്ര രോഷാകുലരാണെന്ന് ഞങ്ങൾക്കറിയാം, എന്നാൽ അതേ സമയം, സീനിയർ മാനേജ്‌മെൻ്റിന് കോടിക്കണക്കിന് ഡോളർ ബോണസ് ലഭിക്കുന്നു. ടൊയോട്ട പോലുള്ള കമ്പനികൾ ദൈനംദിന ഇടപെടലുകളിലൂടെ ജീവനക്കാരുമായി വിശ്വാസം വളർത്തുന്നു. ഒരു സ്ഥാപനത്തിൻ്റെയോ നിർമ്മാണ പ്രവർത്തനത്തിൻ്റെയോ ഭാഗത്തിനുപകരം അവർ ഒരു കുടുംബത്തിൻ്റെയോ പങ്കാളിത്തത്തിൻ്റെയോ ഭാഗമാണെന്ന് തോന്നിപ്പിക്കുന്ന ഒരു സഹകരണ സംസ്കാരം അവർ സൃഷ്ടിക്കുന്നു. സ്ഥാപനങ്ങളിൽ രണ്ട് തരത്തിലുള്ള ഇടപെടലുകൾ ഉണ്ട്. ആദ്യത്തേത്, ഏറ്റവും സാധാരണമായത്, "ഞാൻ ഇത് നിങ്ങൾക്ക് തരുന്നു, നിങ്ങൾ അത് എനിക്ക് തരൂ" എന്ന തരത്തിലുള്ള ഒരു ഇടപെടലാണ്; ഒരു നിശ്ചിത മണിക്കൂർ ജോലി ചെയ്ത് കൂലി വാങ്ങുന്ന മാനസികാവസ്ഥയാണിത്. രണ്ടാമത്തെ തരം "സമ്മാനം" ബന്ധങ്ങളാണ്, എക്സ്ചേഞ്ച് നേരിട്ട് നഷ്ടപരിഹാരം വഴി നടക്കാത്തപ്പോൾ, വിശ്വാസവും പങ്കാളിത്തവും അടിസ്ഥാനമാക്കിയുള്ളതാണ്.

വിശ്വാസത്തെ അടിസ്ഥാനമാക്കിയുള്ള ഇടപെടൽ, ആവശ്യമെങ്കിൽ, പങ്കാളി തൻ്റെ ബാധ്യതകളുടെ ഒരു ഭാഗം നിറവേറ്റുമെന്ന് ഇരു കക്ഷികൾക്കും ഉറപ്പുണ്ടെന്ന് ഊഹിക്കുന്നു. വിശ്വാസം നഷ്‌ടപ്പെട്ടാൽ, വേദനിച്ച വ്യക്തിയുമായുള്ള വർഷങ്ങളോളം ന്യായമായ ബന്ധം പാഴാകും. ടൊയോട്ടയിൽ, വിശ്വാസത്തിൻ്റെ സമ്പദ്‌വ്യവസ്ഥ നിലനിർത്തുന്നതിന് ഉത്തരവാദിത്തമുള്ള ഒരു പ്രത്യേക ബോഡിയുണ്ട് - ഇതാണ് മനുഷ്യവിഭവശേഷി വകുപ്പ്.

പട്ടിക 2

വിപണി ഇടപെടലുകൾ	വിശ്വാസത്തിൻ്റെ ഇടപെടലുകൾ
ഒന്ന് മുതൽ ഒന്ന് വരെ കൈമാറ്റം	ന്യായമായ കൈമാറ്റം ദീർഘകാലാടിസ്ഥാനത്തിൽ ഫലങ്ങൾ നൽകുന്നു
കുറഞ്ഞ അപകടസാധ്യത	ഉയർന്ന അപകടസാധ്യത
എക്സ്ചേഞ്ച് പിശകുകൾ തിരുത്താൻ എളുപ്പമാണ്	വിശ്വാസവഞ്ചന തിരുത്താൻ പ്രയാസമാണ്.
ഓരോ കൈമാറ്റത്തിനും ശേഷം ബന്ധം വീണ്ടും ഔപചാരികമാക്കണം	തുറന്ന ബന്ധങ്ങൾ
വ്യവസ്ഥകൾ എല്ലാവരേയും അറിയിക്കുന്നു	വ്യവസ്ഥകൾ വളരെ വ്യക്തിഗതമാണ്
ഓരോ കക്ഷിയും മറ്റേ കക്ഷിയുടെ ചെലവിൽ പരമാവധി ആനുകൂല്യം വേർതിരിച്ചെടുക്കുന്നു	ഒരു പൊതു ലക്ഷ്യത്തിനായി ഇരുപക്ഷവും എന്തെങ്കിലും ത്യജിക്കുന്നു
വ്യക്തിഗത നേട്ടമാണ് ലക്ഷ്യം	പരസ്പരമുള്ള വളർച്ചയാണ് ലക്ഷ്യം
കറൻസി - പണം	നാണയം വിശ്വാസമാണ്

നീതിയും സ്ഥിരതയും -- ഹ്യൂമൻ റിസോഴ്‌സ് മാനേജ്‌മെൻ്റ് മാൻഡേറ്റ്

ന്യായവും സ്ഥിരതയും സംസാരിക്കാൻ എളുപ്പമുള്ള വിഭാഗങ്ങളാണ്, എന്നാൽ ഫലപ്രദമായി നടപ്പിലാക്കാൻ കൂടുതൽ ബുദ്ധിമുട്ടാണ്. "ഒരു മാനദണ്ഡം നിശ്ചയിക്കുക, എല്ലാവരേയും അതിലേക്ക് സ്ഥിരമായി പിടിച്ചുനിർത്തുക" എന്ന് പറയുന്നത് വളരെ എളുപ്പമാണ്, കൂടാതെ എല്ലാ അവസരങ്ങളിലും എല്ലാവരോടും ഒരുപോലെ പെരുമാറുക, അങ്ങനെ തങ്ങൾ അന്യായമായി പെരുമാറുന്നുവെന്ന് ആർക്കും തോന്നരുത്. ഇത് മിക്കവാറും അസാധ്യമാണ്, പക്ഷേ ജീവനക്കാരുമായുള്ള ബന്ധത്തിൽ ടൊയോട്ട പരിശ്രമിക്കുന്ന അനുയോജ്യമായ ചിത്രമാണിത്.

മൂല്യങ്ങളെ അടിസ്ഥാനമാക്കി കൈകാര്യം ചെയ്യാനും ഓർഗനൈസേഷനിലെ എല്ലാ അംഗങ്ങളും അവരുടെ ജീവിതത്തിൽ ഈ മൂല്യങ്ങൾ ജീവിക്കുന്നുണ്ടെന്ന് ഉറപ്പാക്കാൻ പരിശ്രമിക്കുകയുമാണ് ടൊയോട്ടയുടെ തത്വങ്ങൾ. ഈ സമീപനം മറ്റ് പല കമ്പനികളുടെയും സമീപനങ്ങളിൽ നിന്ന് വ്യത്യസ്തമാണ്, കുറച്ച് ആളുകൾ വായിക്കുന്ന വിശദമായ നടപടിക്രമങ്ങൾ വിവരിക്കുന്ന മാനുവലുകൾ വികസിപ്പിച്ചെടുത്തിട്ടുണ്ട്. ടൊയോട്ട ടീം അംഗങ്ങളുടെ മാനുവൽ കമ്പനിയുടെ നയങ്ങളിലെ പ്രധാന വ്യവസ്ഥകളുടെ വിവരണം ഉൾക്കൊള്ളുന്ന ഒരു ചെറിയ പുസ്തകമാണ്, ഉദാഹരണത്തിന് അവധിക്കാലത്തും അസുഖ അവധിയിലും. ഒരു TMMK ജീവനക്കാരനിൽ നിന്ന് പ്രതീക്ഷിക്കുന്ന പെരുമാറ്റം ഹ്രസ്വമായും ലളിതമായും വിവരിച്ചിരിക്കുന്നു:

ഓരോ ടീം അംഗവും കമ്പനിക്ക് പ്രധാനമാണ് കൂടാതെ ടിഎംഎംകെയിൽ ഒരു പ്രധാന പങ്ക് വഹിക്കുന്നു. ജീവനക്കാർ തങ്ങളുടെ ജോലിയിൽ സത്യസന്ധരാണെന്നും ഉത്തരവാദിത്തം നൽകുമ്പോൾ മതിയായ വിവരങ്ങളും ഗുണനിലവാരമുള്ള പരിശീലനവും നൽകിക്കൊണ്ട് ഉത്തരവാദിത്തത്തോടെ പ്രവർത്തിക്കുമെന്നും ടിഎംഎംകെ വിശ്വസിക്കുന്നു. പ്രവർത്തനങ്ങൾ നിർവഹിക്കുന്നതിനുള്ള പുതിയ രീതികളുടെ വികസനത്തിൽ ജീവനക്കാർ പങ്കാളികളാകുമെന്നും നിർവഹിച്ച ജോലിയുടെ ഗുണനിലവാരവും ഉൽപാദനക്ഷമതയും ഉൽപ്പാദിപ്പിക്കുന്ന ഉൽപ്പന്നത്തിൻ്റെ ഗുണനിലവാരവും തുടർച്ചയായി മെച്ചപ്പെടുത്താനും പ്രതീക്ഷിക്കുന്നു. ഈ പ്രക്രിയയിൽ, ടീം അംഗങ്ങൾ ഒരു ടീമായി ഫലപ്രദമായി പ്രവർത്തിക്കാനും പരസ്പരം സഹായിക്കാനും പഠിക്കുന്നു.

ടീം അംഗങ്ങൾ കൃത്യസമയത്ത് ജോലി ചെയ്യാനും, ഉയർന്ന നിലവാരമുള്ള ഉൽപ്പന്നത്തിൻ്റെ ഒരു നിശ്ചിത അളവ് നിർമ്മിക്കാനും, അവരുടെ പ്രദേശത്ത് ക്രമം നിലനിർത്താനും, പ്രക്രിയ തുടർച്ച നിലനിർത്താനും, സുരക്ഷിതമായ രീതിയിൽ പ്രവർത്തിക്കാനും പ്രതീക്ഷിക്കുന്നു.

ടീം അംഗങ്ങൾ ഇനിപ്പറയുന്നവ ചെയ്യണമെന്ന് ഞങ്ങൾ ആഗ്രഹിക്കുന്നു:

* ഒരു നല്ല "TMMK പൗരൻ" ആയിരിക്കുക - മറ്റ് ടീം അംഗങ്ങളെയോ എൻ്റർപ്രൈസസിൻ്റെ ഫലപ്രദമായ പ്രവർത്തനത്തെയോ പ്രതികൂലമായി ബാധിക്കുന്ന ഏതെങ്കിലും പ്രവർത്തനങ്ങളിൽ നിന്ന് വിട്ടുനിൽക്കുക;

ഒഴിവാക്കരുത്, വൈകരുത്;

സുരക്ഷാ മുൻകരുതലുകൾ നിരീക്ഷിക്കുക - എല്ലായ്പ്പോഴും നിയമങ്ങൾക്കനുസൃതമായി പ്രവർത്തിക്കുക;

ഒരു നല്ല തൊഴിലാളിയായിരിക്കുക - ആവശ്യമായ ഗുണനിലവാരവും ഉൽപാദനക്ഷമതയും ഉറപ്പാക്കുക;

ടിഎംഎംകെയിൽ നിർദ്ദേശിച്ചിട്ടുള്ള നടപടിക്രമങ്ങൾ പാലിക്കുകയും പാലിക്കുകയും ചെയ്യുക.

ടൊയോട്ടയിൽ, നീതിയുടെയും സ്ഥിരതയുടെയും ഔദ്യോഗിക രക്ഷാധികാരി ഹ്യൂമൻ റിസോഴ്‌സ് (എച്ച്ആർ) വകുപ്പാണ്. ഡിപ്പാർട്ട്‌മെൻ്റിൻ്റെ ഘടന രണ്ട് ഗ്രൂപ്പുകളുടെയും താൽപ്പര്യങ്ങൾ കണക്കിലെടുക്കുന്നതിന് മാനേജുമെൻ്റുമായും ടീം അംഗങ്ങളുമായും പ്രവർത്തിക്കാനുള്ള ചുമതലകളുമായി പൊരുത്തപ്പെടുന്നു. ഓർഗനൈസേഷണൽ ഘടന മറ്റ് വലിയ കമ്പനികളിൽ നിന്ന് വളരെ വ്യത്യസ്തമാണ് കൂടാതെ ഇനിപ്പറയുന്ന പ്രവർത്തനങ്ങൾ ഉൾപ്പെടുന്നു:

വേതനവും ആനുകൂല്യങ്ങളും (നഷ്ടപരിഹാരം);

പരിശീലനവും വികസനവും (മാനവ വിഭവശേഷി വികസനം);

സുരക്ഷാ മുൻകരുതലുകൾ;

തന്ത്രപരമായ ആസൂത്രണം;

ജീവനക്കാരുമായുള്ള ബന്ധം.

ടൊയോട്ടയുടെ പ്രത്യേകത ഈ ഡിവിഷനുകളിൽ സംഭവിക്കുന്നതാണ്. ജീവനക്കാരുടെ ബന്ധ വിഭാഗത്തിൻ്റെ പ്രവർത്തനം, ഉദാഹരണത്തിന്, ഓർഗനൈസേഷൻ്റെ മാനേജുമെൻ്റിനും സാധാരണ ജീവനക്കാർക്കും ഇടയിൽ "പാലങ്ങൾ നിർമ്മിക്കുക" എന്നതാണ്. ഈ ഗ്രൂപ്പിനുള്ളിൽ ഹ്യൂമൻ റിസോഴ്സ് പ്രതിനിധികൾ എന്നറിയപ്പെടുന്ന സ്പെഷ്യലിസ്റ്റുകൾ വഹിക്കുന്ന സ്ഥാനങ്ങളുണ്ട്. ടീം അംഗങ്ങളെ സംരക്ഷിക്കുക എന്നതാണ് അവരുടെ പ്രവർത്തനം. ഏത് തൊഴിലാളിക്കും അവരുമായി ബന്ധപ്പെടാനും അവരുടെ പ്രശ്നങ്ങൾ കേൾക്കാനും അവരുടെ പരിഹാരം ഏകോപിപ്പിക്കാനും കഴിയുന്ന തരത്തിൽ അവർ കടയുടെ തറയിലായിരിക്കണം.

ഹ്യൂമൻ റിസോഴ്‌സ് പ്രതിനിധിയുടെ പങ്ക് ടൊയോട്ട നിർവചിച്ചിരിക്കുന്നത് "തൊഴിൽ സ്ഥലത്തെ സാഹചര്യങ്ങൾ നിരീക്ഷിക്കുന്നതിനും ഓരോ ജോലിസ്ഥലത്തും ജീവനക്കാരുടെയും മാനേജ്‌മെൻ്റിൻ്റെയും പ്രശ്നങ്ങൾ പരിഹരിക്കുന്നതിനും മാനവ വിഭവശേഷി വകുപ്പ് നിയോഗിച്ച വ്യക്തി" എന്നാണ്. അവരുടെ പ്രാഥമിക ചുമതലകളിൽ ഇവ ഉൾപ്പെടുന്നു:

മാനേജർമാർക്ക് വിവരങ്ങൾ നൽകുകയും അവരോട് കൂടിയാലോചിക്കുകയും ചെയ്യുക;

മാനേജർമാരും ടീം അംഗങ്ങളും തമ്മിലുള്ള ആശയവിനിമയ രീതികൾ നിർദ്ദേശിക്കുക, മീറ്റിംഗുകളും അവരുടെ വേദികളും സംഘടിപ്പിക്കുക;

പേഴ്സണൽ മാനേജുമെൻ്റ് ഡിപ്പാർട്ട്മെൻ്റിൻ്റെ ആവശ്യകതകളുമായി നടപടികൾ നടപ്പിലാക്കുന്നതും നിരുപാധികമായി പാലിക്കുന്നതും ഉറപ്പാക്കുന്നു;

ജീവനക്കാരുടെ അഭിപ്രായങ്ങളും ആശങ്കകളും ശേഖരിക്കുകയും മാനേജ്മെൻ്റുമായി ആശയവിനിമയം നടത്തുകയും ചെയ്യുക, അതുപോലെ തന്നെ മാനേജർമാരുമായി സഹകരിച്ച് പരാതികൾ കൈകാര്യം ചെയ്യുകയും ചെയ്യുന്നു.

അവരുടെ പ്രവർത്തനങ്ങൾ നിർവഹിക്കുന്നതിന്, എച്ച്ആർ പ്രതിനിധികൾ മാനേജർമാർ, ജീവനക്കാർ, യൂണിയൻ പ്രതിനിധികൾ (അവർ നിലനിൽക്കുന്നിടത്ത്) എന്നിവരുമായി അടുത്ത ബന്ധം പുലർത്തേണ്ടതുണ്ട്, അവരെ വിശ്വസിക്കാൻ കഴിയുമെന്ന് കാണിക്കുന്നു, എല്ലായ്പ്പോഴും ലഭ്യവും സഹകരിക്കാൻ തയ്യാറുമാണ്. നിങ്ങൾ ആളുകളെ പഠിക്കുകയും ഓരോരുത്തരുടെയും സവിശേഷതകൾ അറിയുകയും, പേഴ്‌സണൽ മാനേജ്‌മെൻ്റ് ഡിപ്പാർട്ട്‌മെൻ്റും കോർപ്പറേഷനും സ്ഥാപിച്ച നിയമങ്ങളും നടപടിക്രമങ്ങളും അറിയുകയും കമ്പനിയിലെ അവസ്ഥകളും ഉൽപ്പാദനം, ഗുണനിലവാരം, ജോലിയോടുള്ള മനോഭാവം എന്നിവ കൃത്യമായി മനസ്സിലാക്കുകയും വേണം.

ടൊയോട്ടയുടെ കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരത്തിന് എച്ച്ആർ പ്രതിനിധിയുടെ സ്ഥാനവും പങ്കും വളരെ പ്രധാനമാണ്. പേഴ്‌സണൽ മാനേജ്‌മെൻ്റിനെ ഒരു ജെഞ്ചി ജെൻബുട്ട്‌സു ടൈപ്പ് സിസ്റ്റമായി തരംതിരിക്കാം - അതിൻ്റെ ജീവനക്കാർ ഷോപ്പ് ഫ്‌ളോറിലും ടീം അംഗങ്ങളുമായി പ്രവർത്തിക്കുന്നു, മാത്രമല്ല ജീവനക്കാരുമായുള്ള ബന്ധത്തിലെ പ്രശ്നങ്ങൾ വേഗത്തിൽ തിരിച്ചറിയാനും പരിഹരിക്കാനും കഴിയും.

ജീവനക്കാരോട് ന്യായമായും സ്ഥിരമായും പെരുമാറാൻ ടൊയോട്ട പ്രതിജ്ഞാബദ്ധമാണ്.

പ്രൊമോഷനുകൾ, നഷ്ടപരിഹാരം, അച്ചടക്കനടപടികൾ എന്നിവ തീരുമാനിക്കുമ്പോൾ എല്ലാ മാനേജർമാർക്കും ഒരേ മാനദണ്ഡം ഉണ്ടായിരിക്കുമെന്ന് ടൊയോട്ട വിശ്വസിക്കുന്നില്ല, അതിനാൽ ഈ ഉത്തരവാദിത്തം എച്ച്ആർ ഡിപ്പാർട്ട്മെൻ്റിൽ നിക്ഷിപ്തമാണ്.

ടൊയോട്ടയിൽ എച്ച്ആർ ഡിപ്പാർട്ട്‌മെൻ്റ് മറ്റ് കമ്പനികളിൽ കാണുന്നതിനേക്കാൾ വളരെ പ്രധാനപ്പെട്ട പങ്ക് വഹിക്കുന്നു. സീനിയർ മാനേജ്‌മെൻ്റ് തലത്തിൽ പോലും എല്ലാ പ്രമോഷനുകളുടെയും അന്തിമ അംഗീകാരം ഇതിൽ ഉൾപ്പെടുന്നു.

ടൊയോട്ടയിൽ എച്ച്ആർ വകുപ്പ് പ്രായോഗിക പ്രവർത്തനങ്ങളിൽ ഏർപ്പെട്ടിരിക്കുന്നു, സ്ഥാപനത്തിലുടനീളം അതിൻ്റെ പ്രതിനിധികൾ ഉണ്ട്, അവർ ആളുകളെ അടുത്തറിയുകയും അവരുടെ പരാതികൾ സജീവമായി കേൾക്കുകയും ചെയ്യുന്നു.

ടൊയോട്ട ന്യായത്തെ ആപേക്ഷിക വീക്ഷണകോണിൽ നിന്ന് വീക്ഷിക്കുന്നു, പൂർണ്ണമായും കരാർ ബന്ധങ്ങൾക്കപ്പുറം കൂടുതൽ വ്യക്തിഗത തലത്തിലേക്ക് നീങ്ങുന്നു, കൂടാതെ ദീർഘകാലാടിസ്ഥാനത്തിൽ പങ്കാളിത്തത്തെ അടിസ്ഥാനമാക്കിയുള്ള വിനിമയത്തിന് വേണ്ടി വാദിക്കുന്നു.

ടൊയോട്ടയുടെ സംസ്കാരം "ട്രസ്റ്റിംഗ് ഇൻ്ററാക്ഷനുകൾ" അടിസ്ഥാനമാക്കിയുള്ളതാണ്, അത് "ചരക്ക് വിനിമയങ്ങളിൽ" നിന്ന് വ്യത്യസ്തമായി, കാലക്രമേണ ന്യായമായ എക്സ്ചേഞ്ചുകൾ വികസിക്കുന്നുവെന്ന് അനുമാനിക്കുന്നു, അതിലൂടെ നിങ്ങൾ എന്തെങ്കിലും പകരം ചെയ്താൽ മാത്രമേ ഞാൻ നിങ്ങൾക്കായി ഇത് ചെയ്യൂ.

കമ്മോഡിറ്റി എക്സ്ചേഞ്ചുകളിൽ, ഓരോ കക്ഷിയും മറ്റ് കക്ഷിയുടെ ചെലവിൽ അതിൻ്റെ നേട്ടങ്ങൾ പരമാവധിയാക്കാൻ ശ്രമിക്കുന്നു, അതേസമയം ട്രസ്റ്റ് എക്സ്ചേഞ്ചുകളിൽ, ലക്ഷ്യം സംയുക്ത വളർച്ചയും ക്ഷേമവുമാണ്.

പരസ്പര വിശ്വാസത്തിൻ്റെ അന്തരീക്ഷം സൃഷ്ടിക്കാൻ ടൊയോട്ട പരിശ്രമിക്കുകയും നീതിക്കായുള്ള "പോലീസ്" ആയി HR-നെ വീക്ഷിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു, ഇത് തൊഴിലാളികളുടെ താൽപ്പര്യങ്ങൾ സംരക്ഷിക്കുന്നതിനുള്ള ഒരു മൂന്നാം കക്ഷിയുടെ ആവശ്യകത കുറയ്ക്കുന്നു.