Toyota'nın kurum kültürü. Toyota Kurumsal Kültürü: Diğer Şirketler İçin Dersler Metin. Doğu – Batı: farklı düşünme biçimleri

03.02.2022

“Bu da okuduğum başka bir kitap, gerçi aslında pazarlamayla ilgili değil, genel olarak bir iş kurmakla ilgili. Dünyanın en büyük otomobil üretim şirketinin nasıl yapılandırıldığı ve faaliyet gösterdiği hakkında bir kitap - Toyota hakkında bir kitap."

“Toyota Kurum Kültürü” kitabını anlamak oldukça zordur. En azından ben öyle düşündüm. Uzun süre okudum. 350 sayfalık günlük 2 saatlik okuma yaklaşık 3 haftamı aldı. Aynı zamanda söylenenlerin anlamını gerçekten anlamak için şu veya bu bölümü veya sayfayı birkaç kez yeniden okumak zorunda kaldım. Çok sayıda anlaşılmaz ve özel kelime var. Ve neden bahsettiğimizi anladığınızda yorulacaksınız. Her ne kadar bu benim aksiyom olma iddiasında olmayan kişisel görüşüm olsa da, birisi kitabı tam tersine basit ve anlaşılır bulabilir.

Neden D. Liker ve M. Joseus'un Toyota Kurumsal Kültürü kitabını okumaya karar verdim?

Kitabın tam olarak pazarlamayla ilgili olmamasına rağmen seçim tesadüfi değildi. Çok uzun zamandır okumayı istiyordum. Bunun birkaç nedeni var:

Birincisi, iş yapma konusunda neredeyse tüm sırları ve sırları içeren küresel bir deneyim var.
İkincisi, Toyota köklü süreçleri olan en iyi işletmelerden biridir.
Üçüncüsü, Toyota çok farklı bir kurumsal kültüre sahip bir Japon şirketidir. Japonya'nın dünyanın hiçbir ülkesinde bulamayacağınız farklı bir düşünce tarzı var.

Genel olarak kitabın son sayfasını okuduktan sonra bittiği için rahatlamadım. Pek çok faydalı nokta var. Bunları Rusya'nın iş koşullarında uygulamanın mümkün olup olmadığını söylemek zor. Hiçbir şey imkansız olmasa da, alın ve yapın.

“Toyota Kurum Kültürü” kitabından faydalı noktalar.

Kitapta gerçekte ne buldunuz? Ve işletmenin ana ilkelerini belirlemek mümkün oldu. On beş tane var ve onları seslendirmekten mutluluk duyacağım.

Bir hata yaptın - itiraf et.
Bir şirket çalışanı, işletmenin tüm iç kültürünün temelidir (dahası, ister montajcı, ister ustabaşı, isterse aşçı olsun, konumu önemli değildir).
Şirketin ve çalışanlarının hedefi uzun vadeli ortak refahtır.
İnsanlar bir şirketin satın alındığı andan itibaren değeri artan tek varlığıdır.
Toyota çalışanları ömür boyu işe alınır.
Çok katı, çok aşamalı bir personel seçme sistemi.
Çalışanlarınızı uyarlamak ve eğitmek için etkili bir sistem.
Personelin odaklanması ve desteği hem iş içinde hem de iş dışında sağlanır.
Toyota'nın organizasyon yapısının temel birimi gruptur. Bir şirkette çalışmak bir takım oyunudur. Bireysellik olamaz.
Şirketin faaliyetlerinin temeli çalışanların işyerindeki güvenliğidir.
İletişim ve daha fazla iletişim. Bir departman içinde, gruplar arasında, grupla yönetim arasında. Üstelik iletişim hem giden (yönetici görevleri dile getirdiğinde) hem de gelen (çalışan rapor edip bir şey talep ettiğinde) şeklindedir.
Yönetici ve lider iki farklı şeydir. Toyota, lider olacak liderleri işe alır ve geliştirir.
Yöneticilerin kariyer büyümesi yavaş gerçekleşir, ancak iç çalışanların pahasına ve dışarıdan etkilenmez.
Toyota'nın yalın üretim kültürü özünde yer almaktadır. Onlarca yıldır tanıtılan ve uygulanan kültür tam olarak budur. Aslında bu şirketin ve liderlerinin felsefesidir.
Devamlı gelişme. Hangi sonuç elde edilirse elde edilsin, duramayız.

Bunlar Toyota otomobil üretim tesisinde uygulanan prensiplerdir. Bizim için geçerli olup olmadığı - her şey mümkündür. Toyota'da çalışıyorlar ve oldukça başarılılar.

“Toyota Kurumsal Kültürü” kitabıyla ilgili kısa incelememi muhtemelen burada bitireceğim. Okuyun, kendinizi geliştirin, herkese bol şanslar.

Jeffrey Liker, Michael Joseus

Toyota Kurumsal Kültürü: Diğer Şirketler İçin Dersler

Toyota Kültürü

Toyota Tarzının Kalbi ve Ruhu

Jeffrey K. Liker

New York Chicago San Francisco Lizbon Londra

Madrid Meksika Citi Milano Yeni Delhi San Juan Seul

Singapur Sidney Toronto

Orgprom Merkezi'nin yardımıyla yayınlandı

Tercüme M.Samsonova

Bilimsel editör E. Başkardin

Editör devreye alma G.Türko

Proje Müdürü A. Polovnikova

Teknik editör N. Lisitsyna

Düzeltici E. Aksenova

Bilgisayar düzeni M. Potashkin, A. Fominov

Rusça baskının önsözü

Sevgili dostlarım, meslektaşlarım, yoldaşlarım ve silah arkadaşlarım! Elinizde, az çalışılmış ve pratik olarak aydınlatılmamış bir bilgi alanına ışık tutan, uzun zamandır beklenen bir çalışmayı tutuyorsunuz. Ay'ın diğer tarafı gibi, birçok kişinin varlığını düşünmemesine rağmen var olduğunu varsaydı, Yalın yönetim veya yalın üretim, doğası uzun süre açıklanmayan veya yorumlanmayan, zayıf bir şekilde kanıtlanan fenomeni ifade eder. Şamanizm seviyesi. Bana göre Jeffrey Liker ve Michael Hoseus'un modern bilimsel yönetim açısından araştırmaları Galileo, Newton, Einstein, Tsiolkovsky'nin devrim niteliğindeki keşiflerine eşdeğerdir...

Bir dizi araştırmaya göre yerli işletmelerin bir kısmı (%8-10'a kadar) bir dereceye kadar yalın üretim uygulamaktadır. Ancak aynı zamanda yöneticilerin yarısından fazlası (%60) bunun ne olduğunu ya bilmiyor ya da çok belirsiz bir fikre sahip. Doğru, geri kalanların yaklaşık yarısı bu konuda her şeyi veya hemen hemen her şeyi bildiklerini düşünüyor ancak bilgilerini henüz hiçbir şekilde kanıtlayamadılar. Yani aslında Rus iş liderlerinin en az %80'i ve hatta %90-95'i yalın üretimin özünü tam olarak anlamıyor ve bu çığır açan konseptin temel varsayımlarını kabul etmiyor. Ve eğer bu yönteme bağlı kaldıklarını beyan ediyorlarsa, bunun nedeni sadece bugün bu “Ay” hakkında konuşmanın, onu incelemenin, çizmenin, onun hakkında yazmanın vs. moda olmasındandır. Bizden farklı olarak, gelişmiş ekonomilerde şirketlerin yarısından fazlası yöneticiler (%60'tan itibaren) yalın üretimi bilmekle kalmıyor, aynı zamanda bu yöntemi de aktif olarak kullanıyor. Bu nedenle, işgücü verimliliği açısından bu ekonomilerin gerisinde kalmamız şaşırtıcı değil - ve ülkemizde bu tür bir yönetimin daha az yaygın olmasıyla hemen hemen aynı oranda. Yalın üretim ilkelerinin cehaletini veya yanlış anlaşılmasını Rus yöneticilerin eğitiminde bir kusur olarak düşünmek için her türlü neden var.

Ne yazık ki bazen eğitimsizliğimizle övünüyoruz: “Bu nasıl bir mezhep - Lin, bir sürü şey uydurmuşlar! İyi ve sorumlu bir şekilde çalışmanız gerekiyor ve sizi yabancı kelimelerle korkutmanın bir anlamı yok. Uzaya uçan Japonlar değildi. Ama işte buradayız...” Bunun (veya buna benzer bir şeyin) iş dünyası liderlerinin %5 ila %20'sinden duyulabilmesi kötü.

Burada şartlar üzerinde anlaşmamız gerekiyor. Yalın - İngilizceden Yalın - formda, yalın, ince, toksinsiz, yağsız. Yalın metodolojinin amacı ve temelleri, sahiplerin, yönetimin ve çalışanların karşılıklı saygısına dayalı olarak, insan potansiyelinin etkili bir şekilde geliştirilmesi ve maksimum düzeyde gerçekleştirilmesi yoluyla, süreçleri sürekli iyileştirmek ve verimliliği artırmak amacıyla tüm personeli iyileştirme süreçlerine dahil etmektir.

Bu terim, çeyrek asırdan fazla bir süre önce ABD'de yenilikçi yönetim kavramını tanımlamak amacıyla ortaya atılmış ve Avrupa dilleri de dahil olmak üzere çoğu dile bu biçimde girmiştir. Yalın Düşünce – Yalın düşünme, Yalın yönetim. Önde gelen yerli uzmanlara göre, başarılı bir çeviri girişimi kaydedilmediği için bu terimi doğrudan harf çevirisi yoluyla ödünç almak daha faydalıdır. Bizim görüşümüze göre "yalın üretim" tercüme seçeneği, kavramın bütünlüğünü yansıtmamaktadır; dahası, çoğunlukla çağrışımsal düzeyde, Toyota'da doğasında olan anlamdan uzak, tamamen faydacı bir eylem olarak algılanmaktadır. Örneğin, iyileştirme faaliyetlerine katılan bir katılımcının malzeme konusunda "tutumlu" olması, satın almalardan tasarruf etmesi - çimenlerin arasında paslı somun ve cıvata araması önerisini düşünün: "Burada onlardan çok var, o yüzden onları koyalım" kullanmak."

Karşılaştırma için, "inovasyon", "modernizasyon", "küme", "araba", "bilgisayar" kelimelerini Rusçaya çevirmeye çalışın... Tek bir yerli Rusça kelime yok, her şey ödünç alındı, ama neyin ödünç alındığı kimsenin umurunda değil - kelimeler bizim için yerli hale geldi. Bence Yalın ve Kaizen ile olacak - şimdi terimlerin yönetimin günlük kullanımına dahil edilmesi süreci var.

Geçtiğimiz sekiz yılda "yalın üretimi uygulama" veya "Yalın uygulamayı" deneyimlemiş olan sevgili okuyucular, buradaki anahtarın ilk kelime olduğunu, "uygulama" sürecinin bir süreç olduğunu bilirler. "Dizinizi kırmak" veya buna benzer bir şey, bu kitap nihayet tatmin edici olmayan sonuçlara, çok sayıda "Potemkin köyüne" ve bazen tam fiyaskoya neyin sebep olduğunu anlamanıza yardımcı olacaktır. Bu dikenli yolu henüz seçmemiş olanlar için kitap, seleflerinin sayısız hatasını nasıl tekrarlamamaları gerektiğini gösterecek.

Personel direnci nasıl aşılır? Tek bir yol var; bu direnişin doğasını anlamamız ve onun temel nedenini önlememiz gerekiyor: Baskı olmadan direniş olmaz, "uygulama" olmaz - reddetme olmaz. Başlangıçta vektörü doğru yöne çevirerek, direncin potansiyel enerjisini değişimin kinetik enerjisine nasıl dönüştürebilirim? Bu gerçekten mümkün mü? Belki de “uygulama” kelimesi yerine “inşaat”, “dönüşüm”, “gelişme” terimlerini kullanmalıyız? Sadece kelimeyi değiştirdiniz - ve farkı şimdiden hissedebiliyor musunuz? Ve eylemlerinizin sözlerinizle çelişmemesi, onları uygun içerikle doldurması önemlidir.

İnsan potansiyelinin değeriyle ilgili güzel sloganlara alışığız ama bunun arkasında ne yattığını nadiren düşünüyoruz. Fabrikanın girişinde “Çalışanlar en değerli varlıktır” diye harika sözler var. Okuyoruz ve seviniyoruz - her şey doğru. Atölyeye gidiyoruz ve - Tanrım! – bu harika sloganın ne kadar çok ihlali var! Burada iş yeri güvenlik ihlalleriyle dolu. Bir çalışan bir hata yapmıştır ve hasarlı parçayı amirleri görene kadar saklamaktadır. Burada sigortalı bir olay için tazminat almaya çalışan bir müşteri var ve sigorta şirketinin yöneticisi onu rutin olarak "dinamitliyor". Nedenmiş? Belki mağaza müdürü bir düşman casusu veya rakiplerin himayesi altındadır? Yoksa sigorta yöneticisi kendi hedefine ulaşmak için kurnazlık mı yapıyor? Her şey çok daha derin. Sovyet döneminden bu yana hemen hemen her işletmenin yönetimi bir dualizm kültürüne bağlı kaldı: Bir şey yazıyoruz, ikincisini düşünüyoruz ve üçüncüsünü yapıyoruz. Yukarıdakilerin hepsinin örtüştüğü çok az işletme var.

Liker bize gördüklerimizi olup bitenlerle ilişkilendirmemiz gerektiğini, insanların davranışlarını ve sapmalara ve sorunlara verdikleri tepkileri onların bu konudaki düşünceleriyle eşleştirmemiz gerektiğini hatırlatıyor. Toyota'da ana slogan, tüm sloganlara sıkı sıkıya bağlı kalmaktır: yönetim ve personel arasında karşılıklı saygı, sorunlar ve hatalar üzerinde ortak çalışma, nedenlere odaklanmak ve suçluları aramayı reddetmek. Burada problemlerin araştırılması ve çözümü, hipotezler ve deneylerle, hata yapma hakkıyla ve garantili korumayla bilimsel araştırmanın gerekçesidir.

Çoğu zaman, sonuç peşinde koşarken, parça başı çalışmayı (en iyi insan niteliklerini teşvik etmeyen) uygulamaya koyarız, kasıtlı olarak kendimizi sorunlardan uzaklaştırırız ve sorunların çözümünü ve önlenmesini sorumluları bulup cezalandırmaya indirgeriz. Bir çeşit mağara düzeni! Ve bazen bu tür işletmelerin yöneticilerinin zaten "yalın üretim" uyguladıklarını iddia etmeleri şaşırtıcı değildir. Neyin üstesinden gelmeleri gerekiyor? "Bilmek istemiyorum, buna ihtiyacımız yok"tan "Bunun gerekli olduğunu biliyorum ve bunun hakkında bir şeyler duydum, uygulamaya çalışıyorum"a kadar olan adımı zaten yaptılar. Bir sonraki adım, "Biliyorum" ile "Anlıyorum" arasındaki, ardından "Anlıyorum" ile "Yapabilirim" arasındaki, ardından "Yapabilirim" ile "Yapabilirim" arasındaki boşluğu fark etmek ve son olarak "Yapabilirim" ile "Yapabilirim" arasındaki boşluğu fark etmektir. Elimden geleni yapıyorum ve zamanım oldukça” diyerek “Bununla yaşıyorum ve en ufak bir sapmaya izin vermiyorum” dedi.

Şu temel soruların yanıtlarını bulmadan bu adımları atmak ve bir sonraki aşamaya geçmek zor, hatta bazen imkansızdır: Şirketin hedeflerini ve kültürünü paylaşacak personel nasıl seçilir? Kaizen ruhuna aykırı davranışların mümkün olmadığı bir kültür nasıl yaratılır? Yetenek zincirinde sürekli katma değer nasıl elde edilir? Şirketin ve çalışanların hedeflerinin örtüşmesi nasıl sağlanır? Yeteneği hangi prensip ve kriterlere göre yönetiyorsunuz? Çalışanların ve şirketin birbirinin bakış açısını görüp anlaması ve birlikte hareket etmesi için yetkinlikler nasıl geliştirilir? Yeni kültürdeki ana şey nedir? Hangi özellikler, hangi davranış ve hangi inançlarla karakterize edilir? Yalın tekniğin uygulamaya konulduğu bir şirketi hangi dış belirtilerle tanımlayabilirsiniz? Bu tür şirketlerin çalışanları neye inanıyor ve belirsiz durumlarda nasıl davranıyorlar?

Jeffrey Liker, Michael Joseus

Toyota Kurumsal Kültürü: Diğer Şirketler İçin Dersler

Toyota Kültürü

Toyota Tarzının Kalbi ve Ruhu

Jeffrey K. Liker

New York Chicago San Francisco Lizbon Londra

Madrid Meksika Citi Milano Yeni Delhi San Juan Seul

Singapur Sidney Toronto

Orgprom Merkezi'nin yardımıyla yayınlandı

Tercüme M.Samsonova

Bilimsel editör E. Başkardin

Editör devreye alma G.Türko

Proje Müdürü A. Polovnikova

Teknik editör N. Lisitsyna

Düzeltici E. Aksenova

Bilgisayar düzeni M. Potashkin, A. Fominov

Rusça baskının önsözü

Tüm bu soruların cevaplarını kendiniz bulabilirsiniz. Ancak bu kitap, "tekerleği yeniden icat etme" konusunda zamandan tasarruf etmek için paha biçilmez bir fırsat sunuyor ve her düşünen liderin formüle edebileceği Yalın kültürün temel yasalarının yorumlarına ve versiyonlarına yer bırakıyor. Peki, "başlangıcın anahtarı." 21. yüzyılın bilimsel yönetiminin “yeni vasiyetine” hoş geldiniz!

Aleksey Baranov,

"Orgprom" şirketler grubunun başkanı

Bölüm I Toyota Kültürü Nedir?

Her biri görevini maksimum düzeyde yapan insanları bir araya getirirseniz, yetenekleri aritmetik olarak değil, geometrik ilerlemeyle artacaktır.

Toyota Motor Company'nin kurucusu Kiichiro Toyoda

Bölüm 1 Toyota'nın kurumsal kültürü, DNA'sının temel bir parçasıdır

Toyota Üretim Sistemini öğrenme süreci hiç bitmeyecek gibi düşünülebilir. 43 yıldır bu şirkette çalışmama rağmen bunu tam olarak anladığımı düşünmüyorum!

Katsuaki Watanabe, Toyota Motor Corporation'ın Başkanı

Yalın ve Altı Sigma neden yeterli değil?

Toyota sistemini iyi bilen bir kişiden, herhangi bir işletmeyi yalın üretim konseptine uygunluğu açısından ziyaret etmesini ve değerlendirmesini isterseniz, çok düşük bir puan alacaktır çünkü uzman, öncelikle Altı Sigma rapor grafiklerine ve etkileyici tasarruflara dikkat etmeyecektir. rakamlar, ancak gemba'da işin nasıl ilerlediği hakkında - akışta herhangi bir kesinti var mı (herhangi bir atık var mı), geniş onarım alanları var mı (düşük kalite göstergesi), standart çalışma prosedürleri takip ediliyor mu, üretim takt zamanına dayalı mı , problemlerin çözümü vb. ile ilgili günlük çalışmalara katılan atölye personeli mi?

Toyota en başından beri insan sermayesine yapılan yatırımın başarının anahtarı olduğuna inanıyordu. Toyota Üretim Sistemi tamamen kurumsal kültürle, yani şirketin felsefesi ve ilkelerinde derinden kök salmış olan insanların düşünme ve davranış biçimleriyle ilgilidir. Odak noktası insana saygı ve sürekli gelişimdir.

Toyota yeni bir ülkede üretime geçtiğinde yerel koşulları ve kurumsal kültürünü bunlara nasıl uyarlayabileceğini dikkatle inceliyor. Bu, özellikle Georgetown, Kentucky, ABD'deki Toyota fabrikasının on beş yılını aldı. Pek çok şirket, kaizen saldırılarının ve Altı Sigma projelerinin yalnızca kısa vadeli ve istikrarsız sonuçlar üretmesinden dolayı hayal kırıklığı yaşıyor. Kaçırdıklarını bulmaya çalışıyorlar, bu yüzden bu kitap Toyota Üretim Sisteminin DNA'sını anlatıyor ve araştırıyor.

Kurumsal kültür nedir (kafamızda olan budur)

İnsanlar genellikle kurum kültürüne ilişkin çok farklı anlayışlara sahiptir. Ve insanların kafasında neler olup bittiğini anlamak kolay değil. Araştırmacılar kurum kültürünün üç düzeyini tanımlıyorlar.

1) Nesneler ve davranışlar. Yüzeysel düzeyde gözlemlenebilen şey budur; nesneler, işyerinin fiziksel düzeni, insanların çeşitli durumlardaki davranışları, yazılı belgeler. Ama bu buzdağının sadece görünen kısmı.

Pirinç. 1.1. Kurumsal kültürün üç seviyesi

2) Normlar ve değerler. Normlar herkes tarafından kabul edilen davranış kurallarıdır. Değerler insanların hareket ettiği ilkelerdir. Örneğin Toyota'nın temel değerlerinden biri, sorunları sürekli tespit etme ve sistemi iyileştirme yeteneğidir.

3) Temel İnançlar. Organizasyonların doğası ve onlar içindeki rolümüz hakkında gerçekte ne düşünüyoruz? Bir çalışanın rolünün kurumun başarısına mümkün olduğu kadar katkıda bulunmak olduğuna inanıyor muyuz? Yönetimin bizimkilerle çatışan çıkarları olduğunu ve bu nedenle haklarımız için her gün mücadele etmemiz gerektiğini mi düşünüyoruz? İşin sadece geçinmek için para kazanmanın bir yolu olduğuna mı inanıyoruz, yoksa toplumun refahına katkıda bulunmanın bir yolu mu? Çoğu zaman inançlarımız bilinçaltındadır ve formüle edilmesi zordur. Hatta bazılarından şüphelenmiyoruz ve “İnsanın doğası böyle” diyoruz.

Her yıl binlerce kişi Toyota fabrikalarını ziyaret ederek çalışmaları eserler ve çalışan davranışları düzeyinde gözlemliyor. ABD'nin Georgetown kentindeki Toyota fabrikasında ziyaretçilerin sorduğu örnek sorulardan bazıları:

Çalışanlar yüksek kaliteli ürünler ürettikleri için ne gibi parasal ödüller alıyorlar?

Doğum sonuçlarını nasıl belirliyorsunuz ve hangi göstergeleri kullanıyorsunuz?

Devamsızlık oranı nedir?

Çalışanlar, özellikle önceden uyarılmadıkları takdirde fazla mesaiye itiraz ediyorlar mı?

Toyota çalışanlardan bu kadar çok öneri almayı nasıl başarıyor?

Toyota'nın üretim kültürü, yöneticilerin lider olduğunu ve sorumluluklarının çalışanları eğitmek olduğunu varsayar. Bu, işletmeyi ziyaret ettiğinizde görünmez, ancak bu, yöneticinin işinin kesinlikle en önemli kısmıdır. Toyota dışında dünyadaki hiçbir şirkette çalışanların eğitimi ve endüstriyel sosyalleşmesinde bu kadar tutarlılığın yanı sıra eğitim alanındaki muazzam iş hacmini de gözlemlemedik.

İnsanlar Toyota'nın kurumsal kültürünün ruhu ve kalbidir

Bize sıklıkla şu soru soruluyor: Toyota'nın kurumsal kültürünün Japon kültürüne bu kadar derinden kök saldığı göz önüne alındığında, Japonya dışındaki bir şirket Toyota'dan bir şey öğrenebilir mi? Toyota varlığının büyük bölümünde yalnızca Japonya'da faaliyet gösterdi ve çalışma uygulamalarını yazılı olarak belgelemedi. İnsanlar belirli bir şekilde çalıştı ve sosyalleşti ve yeni çalışanlar, iş faaliyetleri ve eğitimleri yoluyla yavaş yavaş yeni iş kültürüne sosyalleştirildi. Kurucu Babalardan gelen gelenekler, tutumlar ve yöntemler sözlü olarak aktarıldı ve hiçbir yazılı çalışma prosedürü veya kılavuz oluşturulmadı. Ancak şirket büyüdükçe organizasyon yöntemlerini yalnızca Japonya'daki diğer işletmelere, tedarikçilerine ve müşterilerine değil, aynı zamanda diğer ülkelerdeki Toyota işletmelerine de genişletmek gerekli hale geldi. Bunun için Toyota sistemini yazılı olarak anlatmak gerekiyordu. O zamanki Toyota Başkanı Fujio Cho'nun liderliğinde böyle bir belgenin oluşturulması neredeyse on yıl sürdü. “Toyota Way 2001” olarak adlandırılan bu belge, hararetli tartışmaların meyvesiydi; sonuncusunda karar kılınıncaya kadar yaklaşık yirmi versiyon oluşturuldu; bu sürümün yalnızca 2001 yılı itibarıyla tanımlanabilecek olanı yakaladığı kabul edildi, ancak sistemin kendisi gelişmeye devam ediyor. Bu belge 13 sayfadan oluşmakta ve Şekil 1'de sunulan ilkelerin açıklamasını içermektedir. 1.2.

Toyota bu ilkeleri şu şekilde açıklıyor.

4) Meydan okuma. Hayallerimizi gerçekleştirmek için uzun vadeli bir vizyon yaratır, sorunları cesaret ve yaratıcılıkla çözeriz.

5) Kaizen. Operasyonel süreçlerimizi sürekli iyileştiriyor, sürekli yenilik ve gelişim için çalışıyoruz.

6) Genchi genbutsu. Sorunlar ortaya çıktığında, bunların meydana geldiği yeri bizzat incelemeniz ve bunu mümkün olan en kısa sürede yapmanız gerektiğine inanıyoruz.

7) Saygı. Başkalarına saygı duyarız, birbirimizi anlamak için her türlü çabayı gösteririz, sorumluluk alırız ve karşılıklı güven sistemi kurarız.

8) Takım çalışması. Kişisel ve mesleki gelişimi teşvik eder, mevcut gelişim fırsatlarını paylaşır, bireysel ve kolektif performans sonuçlarını en üst düzeye çıkarırız.

Beş temel ilkenin her birinin altında ayrıntılı kavramlar yer alır; örneğin, "kaizen" ilkesinin altında üç alt kategori vardır: sürekli iyileştirme ve yenilikçi düşünceye bağlılık, yalın sistemler ve yapı oluşturma ve kurumsal öğrenmeyi teşvik etme. "Yalın sistemler ve yapı inşa etmek" alt kategorisinin Toyota modelinde yalnızca üstten üçüncü seviyede yer aldığını ve merkezi bileşeni olmadığını belirtmek ilginçtir.

Pirinç. 1.2. Toyota Felsefesi 2001

Şirketi genişletirken ve başka ülkelerde çalışırken karşılaşılan temel sorun, Toyota felsefesi konularında herhangi bir taviz vermenin kesinlikle reddedilmesidir. Toyota, şirketin her bölümünde ve dünya çapındaki tüm ülkelerde güçlü bir kültür olmazsa rekabet avantajını kaybedeceğine inanıyor.

Derinlemesine Kültür Analizi

Hangi birinci sınıf Japon yönetim yöntemlerinin diğer ülkelere ihraç edilebileceği sorusu onlarca yıldır teorisyenleri ve iş adamlarını meşgul ediyor. Remade in America kitabı bu soruyu şu şekilde yanıtlıyor: Amerika Birleşik Devletleri'ndeki Japon şirketinden ortaya çıkan hibrit kurum kültürü, çok etkili olabilmesine rağmen bir Japon şirketinin kültürünün tam bir kopyası değildir.

Gerçekte insanları içeren sistemler çok karmaşıktır ve bir bilgi veya iletişim sistemi tek başına tüm süreci değiştiremez. Süreçte değişimin gerçekleşebilmesi için insanların değişmesi gerekir ve kişinin inançları ve değerleri kültürüne dayanır.

Aynı araç veya yöntem bile farklı kültürel bağlamlarda çok farklı anlamlara sahip olabilir. Bunun Toyota'dan rekabeti nasıl yeneceğini öğrenmek isteyen yöneticiler için ne anlama gelebileceğine bakalım. Belki danışmanlar tutacaklar ve Toyota fabrikalarını ziyaret edecekler, burada pek çok ilginç şey görecekler. Tüm malzeme ve aletlerin düzgünce yerlerine yerleştirildiği, hareketten kaynaklanan kayıpların minimum düzeyde olduğu, temiz, düzenli bir üretim görecekler; Çalışanlar sorumluluklarını açıkça anlar ve disipline kusursuzca uyarlar. Peki tüm bunlar farklı bir üretim kültürüyle kendi üretimimize kolayca aktarılabilir mi? Sistem, başkasının organlarının bir başkasına nakledilmesinde olduğu gibi ret mi yaşayacak? Yeni yaklaşım, iyileştirme için güçlü bir araç olmak yerine, yönetime çalışanları azarlama ve cezalandırma konusunda daha fazla fırsat sağlayacak. Böyle durumlarda yalın üretim sistemi sadece rahatsızlık vermeye başlıyor. Toyota ayrıca orijinal Japon kültürünü diğer ülkelerdeki fabrikalarına aktarmada da başarısız oldu. Sonuç her zaman yeni bir kültür, bir tür karışım oldu; ancak Toyota her zaman kurumsal kültürünün temel ilkelerini korumayı başardığında ısrar etti.

Ulusal sınırları aştığınızda, belirli bir yerelliğin, organizasyonun, bölümün ve bireysel kültürün kültürü gibi ek kurumsal kültür düzeyleri ortaya çıkar. Bu seviyeler Şekil 2'de gösterilmektedir. 1.3.

Pirinç. 1.3. Kültür seviyeleri

Belirli bir işletme, hem şirketin kurum kültürü bağlamında hem de yerel ve ulusal kültür bağlamında var olur. Toyota'nın Georgetown, Kentucky tesisindeki üretim sistemi Princeton, Indiana tesisindeki üretim sisteminden biraz farklı olacak. Üretim kültürüne damgasını vuran işletmenin yöresi, tarihi ve insanları, geçmiş ve şimdiki yöneticileri farklılık göstermektedir.

Toyota şirketinin bir parçası olarak ABD ve Japon işletmelerinin, ister Kentucky'de ister Indiana'da olsun, diğer şirketlerden farklı olan kendi kültürleri vardır. Bu kültüre Toyota organizasyon kültürü diyoruz. İnsanların yetiştirilme tarzı, inançları ve değerleri farklılık göstermektedir ancak Toyota'nın herkesi aynı şekilde düşünmeye zorlamasına gerek yoktur. Toyota'da çalışmak için geçerli olan bazı temel değer ve inançların olması ve bunları tüm çalışanların paylaşması Toyota için önemlidir.

Toyota'nın tek bir işletme içinde bile birleşik bir üretim kültürü geliştirmeyi başardığını öne sürmek yanlış olur. Bir işletmede alt kültürler doğal olarak ortaya çıkar. Örneğin, mağaza düzeyindeki yöneticilerin alt kültürü, personel departmanı çalışanlarının alt kültüründen farklıdır. Yöneticiler, çalışanların alt kültüründen vb. farklı bir alt kültüre sahiptir.

Toyota, atölye ve idari hizmetler arasında bile ortak bir üretim kültürü geliştirmek için çok şey yapıyor. Örneğin, İK çalışanları genellikle bir süreliğine atölye yöneticisi olarak çalışırlar. Toyota'nın zamanının çoğunu bilgisayarda geçirmesi ve dolayısıyla onları şirketin katma değerli çalışanlarından izole etmesi alışılmış bir durum değil.

Bir şirketin kültürünün farklı düzeyleri arasında tutarlılık sağlamak zordur ve yurt dışına doğru genişleyen Toyota için her zaman bir zorluk olmuştur. Bu yıllar alır. Gary Convis, Kentucky'deki Toyota İmalatı'nın başkanıyken kendisine dışarıdan bir yöneticinin gerçek bir Toyota yöneticisi olmasının ne kadar zaman aldığı soruldu. "Yaklaşık 10 yıl" dedi. İş sorumluluklarınızı, teknik gereksinimlerinizi, kalite ve süreç gereksinimlerinizi ve ne söyleyeceğinizi öğrenmek nispeten kolaydır, ancak kendinizi her zaman doğru bir şekilde yönetmek bambaşka bir konudur. Özellikle stresli durumlarda, insanlar daha önce öğrendikleri davranış kalıplarına girme eğilimindedirler - kendi deyimleriyle işleri boğazlarına almak veya "mikro yönetim" uygulamak. Toyota robot yetiştirmeye çalışmıyor; Günlük olarak sorunları çözebilen, atölyedeki çalışmayı optimize edebilen, kaizen uygulayabilen ve yeniliği teşvik edebilen çalışanları geliştirmeye çabalıyor; bunların tümünü sürekli iyileştirme ve insanlara saygıya dayalı bir şirket kültürü içinde gerçekleştiriyor.

Ulusal sınırlar arası kültürel aktarım sorunları

Doğu – Batı: farklı düşünme biçimleri

Bilişsel psikologlar özellikle Doğu ve Batı uygarlıklarının temsilcilerinin düşünme biçimleri açısından Doğu ve Batı arasındaki farklılıkları incelerler. Bu çalışmalar, Japonya, Kore, Çin, Singapur gibi çeşitli Doğu ülkelerinin temsilcileri arasındaki düşünce biçimindeki benzerlikleri ve Batı'daki düşünce biçiminden farklılıklarını ortaya çıkarmıştır.

Bu anlamda Japonya, uyumun, bir takıma üyeliğin ve aynı zamanda öz kontrolün vurgulandığı doğu kültürlerinin paradigmasına çok iyi uyuyor. Bildiğiniz gibi artık pek çok şirket "darboğazları ortadan kaldırmak" için "kaizen etkinlikleri" veya beş günlük etkinlikler olarak adlandırılan etkinlikleri kullanıyor. Benzer bir yaklaşım Toyota'da da kullanılıyor ve buna jisuken - "gönüllü kendi kendine eğitim" adı veriliyor. Sensei adı verilen özel eğitimli bir koordinatör kullanılır. Gruba yalnızca zor sorular sorar ve grup "doğru cevabı" bilmek istediğinde çoğu zaman bu soruları kendisi cevaplamayı reddeder. Grup üyelerinin bu tür etkinliklere katılarak kendilerini geliştirme konusunda kendi motivasyonlarına sahip olmaları gerekir ve sensei onlara bu süreçte yalnızca rehberlik ve tavsiyelerde bulunur. Elde edilen sonuçlar, etkinliğin maliyetinin gerekçesi olarak değil, eğitimdeki başarıların bir yansıması olarak önemlidir.

Doğu ve Batı temsilcilerinin bilişsel algılarına ilişkin çalışmaların sonuçları aşağıdaki farklılıkları yansıtmaktadır:

Dikkat ve algıya gelince, Doğu'nun temsilcileri çevreye, Batı'nın temsilcileri ise nesnelere daha fazla odaklanıyorlar ve ilki, olaylar arasındaki ilişkileri belirleme konusunda ikinciye göre daha büyük bir eğilime sahip;

Batı'nın temsilcileri, çevreyi kontrol etme olasılığına Doğu'nun temsilcilerinden daha fazla inanıyor;

Batılıların istikrar gördüğü yerde Doğulular değişim görüyor;

Batı'nın temsilcileri olayların nedenlerini açıklarken nesneler üzerinde yoğunlaşırken, Doğu'nun temsilcileri çevreyi de ele alıyor;

Batı'nın temsilcilerinin, Doğu'nun temsilcilerine kıyasla, olayları değerlendirirken resmi mantık arama ve ona başvurma olasılıkları daha yüksektir.

Bu tür farklılıklar temeldir ve bunların bilgisi, Batılıların neden yalın üretimi daha çok üretim ortamını yönetmek ve ölçülebilir sonuçlar elde etmek için bir dizi araç olarak ve Toyota'yı da süreçleri iyileştirme ve iyileştirme fikirleri olarak gördüklerini açıklamaya yardımcı olacaktır. hipotezdir ve hala pratikte test edilmesi gerekmektedir. Bu nedenle gerçek süreçler üzerinde çok sayıda deney yaparlar, sonuçları sürekli izlerler ve onlardan öğrenirler.

Şirketlerde kurum kültürünün değişmesinin sorunları

Ne yazık ki yalın üretim kavramını uygulayan birçok Batılı şirket, bu süreci yalnızca maliyet düşürme araçlarına "araç eklemek" veya "yalın üretimi uygulamak" olarak anlıyor. Bu yaklaşım Batı kültüründeki bir dizi eğilimi yansıtıyor:

Kısa vadeli oryantasyon;

Daha az tahmin edilebilir ve yönetilebilir görülen Doğu'nun çevreye uyum sağlama eğiliminin aksine, çevreyi kontrol etme yeteneğine olan inanç;

Doğu'nun daha bütünsel ve sezgisel yaklaşımının aksine, Batı'nın olayları anlamak ve tahmin etmek için mantığı kullanma eğilimi.

Bu nedenle, Batılı şirketler genellikle Toyota'nın başarılarını, açıkça tanımlanmış ve dolayısıyla kolayca devredilebilen bir dizi araç ve hedefe (örneğin, maliyetlerin ve stok seviyelerinin azaltılması) ulaşmanın bir sonucu olarak görüyor. Aslında belirli sonuçlara ulaşmak için süreç iyileştirme araçlarını kullanmakta yanlış bir şey yok; aslında Toyota'da kaizenin anlamı budur. Ancak Toyota, sorunlar ortaya çıktığında her zaman sorunların tekrarlanmasını mümkün kılabilecek daha geniş kültürel bağlamı dikkate almamız gerektiğinin bilincindedir.

Durum 1: “Berbat ettim” (ortak yazar Mike Joseus'un Toyota City, Japonya'daki Camry fabrikasının montaj hattındaki deneyiminden)

Bir ekip lideri olarak, bir montaj hattında çalışma deneyimi kazanmak ve süreçlerden birinde uygulamalı deneyim kazanmak için bir aylığına Tsutsumi fabrikasına gönderildim. Ustabaşı bize kimsenin görevi bir ayda tamamlayamayacağını söyledi ama ben onlara gerçekten yanıldıklarını kanıtlamak istedim. Montaj hattındaki işim şasi kuyusuna conta takmaktı. Bir gün havalı anahtarım kaydı ve keskin ucu nişin içini çizdi. Hatta şaşkınlıkla nefesim kesildi, etrafıma baktım ve bunu kimsenin fark etmediğini fark ettim. Bildiğiniz gibi konveyörün üzerinde “acil durum kablosu” var, onu çekerek tüm konveyörü durdurabiliyorsunuz. Herhangi bir kusur meydana gelirse veya tespit edilirse konveyörü durdurmamız gerektiği talimatı verildi. Bu hakikat anıydı. İlk tepkim hiçbir şey olmamış gibi davranmak oldu, çünkü büyük olasılıkla kimse çizikleri fark etmeyecek ve kimse bunun benim hatam olduğunu anlamayacaktı.

Ancak vicdanım beni rahatsız etti ve ayrıca şirketin kendi hatalarını kabul etme taleplerini ne kadar ciddiye aldığını kontrol etmek istedim. Ben de kabloyu çektim, ustabaşı sorunu çözmek için yanıma geldi ve ayrıca gelecekte böyle bir durumla karşılaşmamak için İngiliz anahtarını parmağımla nasıl tutacağımı da gösterdi. O çiziği yaptığım için hiç kızmış gibi görünmüyordu.

Öğleden sonra ekip liderinin bize güvenlik ve kalite konularında bilgi verdiği ve mürettebat üyelerinin endişelerini dinlediği küçük bir toplantı yaptık.

Konuşma Japoncaydı, bu yüzden "Mike-san"ı duyana kadar hiçbir şey anlamadım. Uyandım ve dikkatle dinlemeye başladım. Japonca kelimeler arasında İngilizceye benzer bir kelime duydum: “çizik, çizik”… Doğru, yakalandım, şimdi beni tekmeleyecekler… Ama birden bütün grup bana döndü. Herkes gülümsedi ve ellerini çırptı. Onlar dağılırken herkes sırtımı sıvazlayıp elimi sıkmaya başladı. Şaşırdım. Daha sonra tercüman aracılığıyla olayı anlattım, o da hata yaptığım ve bunu kabul ettiğim için alkışlandığımı doğruladı. Yalan söylemeyeceğim, çok gurur duydum. Gelecekte bir hata yaparsam ne yapacağımı düşünüyorsun?

Aslında yalın üretimi uygulamaya çalışan şirketler çoğu zaman kurum kültürünü değiştirmenin önemini anlamıyor ve bu alandaki değişiklikleri takdir etmiyor. Çok az şirketin Toyota'dan gerçekten bir şeyler öğrenmiş olmasının nedeninin bu olduğuna inanıyoruz. Sonuç odaklı bir kurum kültürü değişimi engeller ve bu nedenle değişmesi gerekir.

Açık olalım: Toyota da insanlardan oluşuyor ve insanlar kusurludur

Toyota, günlük çalışmalarında kurumsal kültürünün olumlu unsurlarının günlük bir gerçeklik haline gelmesini sağlamaya çalışmaktadır. Ve bunu çok iyi yapıyor. Üst düzey yöneticiler kurumsal ilkelere uygun bir üretim kültürü geliştirmeye çalışırlar. Bunun aylar değil onlarca yıl alacağını anlıyorlar.

Ne yazık ki dünya kusurlu ve yönetilmesi zor. Sistemden sapmalar her zaman olacaktır, özellikle de insani bir sistemse. Toyota'da durum böyle ama ilkelerden sapmalarla nasıl başa çıkacağını görmek ilginç olacak.

1) Toyota kurumsal sistemi, Japon kültürünün, Aichi Eyaletinin tarım alanlarının özel kültürünün, Toyoda ailesinin liderliğinin, Amerikalı uzmanların etkisinin ve Toyota grubunun özel gelişiminin benzersiz bir birleşimidir.

2) Toyota agresif bir küreselleşme politikası izledi, ancak bunu çok organik bir şekilde yaptı, bunu iç büyümeyle birleştirdi ve yurtdışındaki tüm işletmelerde Toyota kültürünü korumaya çalıştı.

3) Toyota, birçok belirgin Japon unsuru içeren üretim kültürünü, tamamen farklı ulusal kültürlere sahip diğer ülkelere aktarmakta zorluk yaşamıştır.

4) Güçlü bireyciliği, uzun vadeli düşünme eksikliği ve neden-sonuç ilişkilerine farklı yaklaşımıyla Batı kültürü, Toyota Üretim Sistemine özel zorluklar teşkil ediyor.

5) Toyota, sistemindeki bazı unsurları diğer ülkelere aktarırken taviz vermeyeceğini kendi deneyiminden öğrenmiştir.

6) Toyota, özel eğitim programları, iş başında mentorluk ve güçlü, tutarlı liderlik yoluyla kurumsal sistemini diğer ülkelerdeki çalışanlara nasıl öğreteceği konusunda daha iyi bir anlayış kazanmaya devam ediyor.

7) Toyota'nın üretim sistemini diğer ülkelere taşımadaki başarısı, diğer firmalara da bunu yapabilecekleri konusunda umut veriyor.

8) Toyota'nın üretim sistemi, şirket büyüdükçe, yeni zorluklarla karşılaştıkça ve küreselleştikçe gelişmeye devam ediyor, ancak Toyota göründüğü kadar mükemmel değil.

Bölüm 2 İnsan Sistemleri Modeli

En uzun ömürlü şirketler, dünyaya verebilecekleri benzersiz şeyin ne olduğunu anlamış, büyüme ya da parayla değil, mükemmellikle, insanlara saygıyla ve insanlara mutluluk getirme yetenekleriyle ilgilenen şirketlerdir. Bu niteliklere bazen ruh denir.

Toyota, üretim kültürü faktörünü hesaba katarak ve kullanarak kendisini iflastan NASIL kurtardı?

Artık birçok şirket kriz geldiğinde yalın üretime yöneliyor. Hızla değişen küresel pazar, kuruluşların çağın ilerisinde kalabilmek için hızla yanıt vermesini gerektiriyor. Yalnızca hızlı ve ustaca tepki verenler hayatta kalır. Peki Toyota'nın bununla ne ilgisi var? Bazıları bunun Toyota için daha kolay olduğunu çünkü İkinci Dünya Savaşı'nın bitiminden sonra sürekli büyüdüğünü ve sürekli kârlı olduğunu söylüyor. Toyota iflasla karşı karşıya olsaydı, yüce ve büyük ilkelerine sadık kalabilir miydi?

Ancak Toyota aslında 1940'ların sonlarında, şirket kurulduktan kısa bir süre sonra bir kriz yaşadı. Japon ekonomisi bunalımlıydı, insanlar araba satın almıyordu, Toyota çok zor zamanlar geçiriyordu, şirketi ayakta tutabilmek için mali rezerv bulmak gerekiyordu. Bankalar, çalışanlarını işten çıkararak maliyetlerin düşürülmesini talep etti, aksi takdirde şirketi kapatmakla tehdit etti. Ancak otomobil şirketinin kurucusu Kiichiro Toyoda, durumdan Toyota ruhuyla çıktı.

Önce çalışanları bir araya topladı, Toyota'nın mali durumunu anlattı ve onlara şirketin hayatta kalabilmesi için iş gücünü 1.500 çalışan azaltması gerektiğini söyledi. Toyoda Bey çalışanlara kendi isteğiyle ayrılabilecek kimse olup olmadığını sordu ve zorla işten çıkarmaya gerek kalmadan gerekli sayıda gönüllüyü topladı. Daha sonra firmanın kaderinin kişisel sorumluluğunu kabul etti (hisselerin yalnızca bir kısmının kurucusu ve sahibi olarak durum üzerinde hiçbir kontrolü olmamasına rağmen) ve gönüllü olarak istifa etti. Onun bakış açısına göre şirketi ve insanları başarısızlığa uğrattı; O halde şirketi nasıl yönetebilir ve fonlarını nasıl kullanabilirdi?

Bay Toyoda, krizin zirvesindeyken şirketin geleceğini tartışmak ve çalışma kültürünün temelini oluşturacak kararlar almak üzere üst düzey yönetimle bir toplantı yaptı. Birlikte aşağıdaki ilkelere bağlı kalacaklarına söz verdiler.

1) Toyota iş yapmaktan vazgeçmeyecek ve gelişen bir otomobil şirketi olmak ve Japon ekonomisinin gelişimine katkıda bulunmaya devam etmek için ne gerekiyorsa yapacaktır.

2) Şirketin yönetimi ile ekibi arasındaki ilişki karşılıklı güvene dayalı olacaktır.

3) Ekip ve yönetim, verimliliği artırmak, birbirlerinin refahını sağlamak ve çalışma koşullarını iyileştirmek için işbirliği yapacaktır.

Kiichiro Toyoda'nın sonraki tüm eylemleri, şirketin kurumsal kültürünü oluşturma niyetinin ciddiyetini doğruladı. Toyota'nın kuruluşundan bu yana temel ilkeleri arasında Toyota için çalışmanın sadece para kazanma aracı olmadığı ilkesi yer almaktadır. Sürecin her iki tarafını da geliştirmek amacıyla şirket ve çalışan tarafından uzun vadeli bir ortaklık içinde yapılan karşılıklı bir yatırımdır. Toyota öğrenen bir organizasyondur ve bu felaketten derin dersler almıştır. Kiichiro Toyoda emekli olduğunda onun yerini kuzeni Eiji Toyoda aldı ve geri kalan liderler geleceğe yönelik iki taahhüt üzerinde anlaştılar.

1) Çalışanları tekrar işten çıkarmak zorunda kalacakları bir duruma izin vermeyeceklerdir. Bu taahhüt, zor zamanlar durumunda nakit rezervi (yaklaşık 30 milyar dolar) oluşturmak gibi önleyici tedbirlerin alınması ihtiyacını da beraberinde getiriyordu.

2) İşlerin kötüye gitmesi durumunda işten çıkarmaları önlemek için tam zamanlı işçileri işe alma konusunda çok dikkatli olacaklar. Bu durum, piyasa dalgalanmaları sırasında yaşanan zirveleri yumuşatmak için çok dikkatli bir personel politikasının uygulanmasını ve geçici çalışanların yaygınlaştırılmasını zorunlu kıldı.

Yalın üretim çoğunlukla yalnızca süreçlerdeki israfın ortadan kaldırılması olarak anlaşılır. Ancak kayıplar insanlar tarafından ortadan kaldırılır ve insanların kendisi kayıp değildir. Toyota bunu çok net anladı.

İki kritik değer akışı: ürün ve insanlar

Toyota'nın kurumsal kültürünün özünden taviz verilemez.

Toyota'nın kurumsal kültürü, şirketin DNA'sının önemli bir parçası olup, ilkelerinin aşınmasından kaynaklanan potansiyel tehditlerden kaçınırken işini birden fazla ülkede sürdürülebilir bir şekilde genişletmesine olanak tanır. Bu modelin merkezinde çalışanların değer akışı yer alır ve Toyota'nın benzeri görülmemiş başarısının nedenleri anlaşılırken bu da anlaşılmalıdır. Bizce bu başarı, Toyota'nın çalışanlarına yaklaşımı, onları sadece iş yerinde eğitme, aynı zamanda sorunların derinlemesine analizi ve Toyota'nın kurumsal değerlerine bağlılık aşılamasından kaynaklanmaktadır.

Çalışan değer akışı yoksa

Değer akışı kavramı, tüm kayıpları ortaya çıkarmanıza ve bunları ortadan kaldırmanın yollarını özetlemenize olanak tanıdığından, birçok kuruluş için halihazırda en yaygın kullanılan araç haline geldi.

Bu metodoloji, bir çalışanın değer akışını anlamak için kavramsal düzeyde kullanılabilir. Genellikle bir ürün üretildiğinde zamanın çoğunun onu taşımakla veya işlenmek üzere sırada beklemekle geçtiği ortaya çıkar. Peki ya bir kişinin şirkete gelişinden başlayarak tüm iş geçmişinin haritasını çıkarabilseydik? Amacımız açısından, bir çalışanın öğrendiğinde veya sorunları çözdüğünde değerinin arttığını varsayıyoruz. Bu dönemler “yeniden çalışma” hücreleriyle belirlenebilir ve bir kişinin ders çalışmadığı tüm saatler rezerv üçgenleriyle belirlenebilir, yani bu “kayıptır”. Bir kişi üretim görevlerini yerine getirebilir, ancak bir çalışanın değer akışını belgelemek amacıyla, eğer kişi bir şekilde öğrenmiyor veya gelişmiyorsa, bu tür zaman israf olarak sınıflandırılabilir. Çoğu zaman kayıp olarak belirleneceği varsayılabilir. Aslında çoğumuz zamanımızın çoğunu rutin işler yaparak, molalarda harcayarak ve etkisiz toplantılarda oturarak harcıyoruz. Aynı şey muhtemelen Toyota için de geçerlidir, ancak Toyota'nın katma değerli öğrenmeye ve geliştirmeye diğer şirketlere göre çok daha fazla zaman harcadığına inanıyoruz. İşçilerin rutin üretim işlerini gerçekleştirdiği atölyede bile, ilgili becerileri veya daha karmaşık operasyonları öğrenmek için çok zaman harcıyorlar. Problem çözme ve takım çalışması gibi yeni beceriler öğreniyorlar ve bu becerileri düzenli olarak uygulamaya koyma fırsatı buluyorlar. Ayrıca güvenlik konusunda da çok şey öğreniyorlar ve ustabaşı olma fırsatına sahipler.

Toyota'da "sistem" terimi oldukça sık kullanılmaktadır; ürün değer akışı ve insan değer akışı, Toyota kurumsal sisteminin DNA'sını temsil eden bir sistem oluşturmak üzere yakından iç içe geçmiştir.

Problem çözme metodolojisi iki değer akışını bütünleştirir

Sorun çözme tekniklerinin Toyota'nın kurumsal kültürü açısından önemini abartmak zordur. Ürün ve çalışan değer akışlarını birbirine bağlama gibi kritik bir işlevi yerine getirir. Uygulamalı, devam eden bir sorun çözme süreci olmadan, herhangi bir şirketin yalın dönüşümünde bir boşluk olacaktır.

Başarının anahtarı, sorunları tanımlayan bir üretim sistemine ve sorunları tanımlayıp çözmeye çalışan insanları geliştiren bir insan sistemine sahip olmaktır (bkz. Şekil 2.1.). Bunun için ekibin çıkarları doğrultusunda düşünebilen, yalnızca sorunları tespit edip çözme konusunda yetkin ve eğitimli değil, aynı zamanda grup liderlerine güvenen, sorunları tespit etmekten korkmayan ve bunları çözmek için motive olan kişiler gerekir.

Şekil 2'deki merkeze. Tablo 2.1'e karşılıklı güveni koyuyoruz çünkü problem çözmeyi teşvik eden ve insanları bunu yapmaya motive eden bir ortam yaratmak için bu gereklidir. Toyota Felsefesi 2001 belgesinde “Organizasyonda öğrenmenin sağlanması” başlıklı bir bölüm bulunmaktadır:

Hataları öğrenme şansı olarak görüyoruz. Kişiyi suçlamak yerine düzeltici aksiyon alıyor ve ihtiyacı olabilecek herkesi durum hakkında bilgilendiriyoruz. Eğitim, yöneticilerin astlarını motive ettiği ve eğittiği, firma genelinde sürekli bir süreçtir; daha deneyimli olanlar yeni başlayanlarla aynısını yapar; ve her seviyedeki ekip üyeleri birbirleriyle bilgi paylaşımında bulunur.

İnsan sistemleri modeli

Çalışan Değer Akışının Ötesinde: Amaç, Sonuçlar ve Kaynaklar

Sistem modeline göre, herhangi bir kuruluşun amacına ilişkin net bir vizyona sahip olması gerekir ve Toyota bu bağlamda açık bir amaç vizyonunun örneği olabilir ve böyle bir vizyon şirket yönetimi tarafından geniş çapta paylaşılmaktadır. Toyota'nın çeşitli iş birimlerinin zaman zaman değişen bir dizi misyon beyanı vardır ve her biri aşağıdaki temel unsurları tutarlı bir şekilde korur:

Müşteriler ve toplum için ek değer yaratın;

İşin yürütüldüğü bölge ve ülkenin ekonomik büyümesine katkıda bulunmak;

Ekip üyelerinin istikrarını ve refahını güçlendirmek;

Toyota'nın şirket olarak büyümesine katkıda bulunmak.

Pirinç. 2.1. Sorun çözme, ürün ve çalışan akışlarını bütünleştirir

Ticari bir kuruluşun kar elde etmeye çalıştığı ve kar ne kadar büyükse o kadar iyi olduğu açıktır. Ancak kar akışının sağlanması Toyota'nın görevlerini durdurmaz. Toyota, kârın tüm ilgililer (yani hem şirket hem de içinde faaliyet gösterdiği toplum) için uzun vadeli ortak refahın garantisi olduğu, ancak aynı zamanda kârın rekabet avantajının sonucu olduğunun da farkında olan uzun vadeli bir düşünürdür. Rekabet avantajı, bir şirketin toplum için katma değer yaratmada başarılı olması durumunda ortaya çıkar ve bunu başarmak için insan değer akışının, düşük maliyetle ve zamanında yüksek kaliteli ürünler üreten yetenekli insanlar üretmesi gerekir.

Toyota kurumsal kültür kaynakları şunlardır:

Genel ilkeler sistemi;

Değerler;

Ortaklıklar;

Üretim sisteminin ilkeleri;

Profesyonel yetenekler;

Yeterli insan kaynağı.

Toyota, kendi personelini işe alma ve eğitme konusunda İK departmanına asla güvenmez. Personel seçimi ve eğitimi büyük ölçüde şirketin daha geniş kurumsal kültürüne dayanmaktadır.

İnsan süreçleri ve günlük yönetim uygulamaları

Toyota'nın ideallerine bağlı çalışanları geliştirmek için çeşitli sistemler mevcuttur. Ve bu sadece çalışma planlarının hazırlanmasından sorumlu olan İK departmanının görevi değildir. Bunun tersine, Toyota'nın deneyimli danışmanlar tarafından iş başında eğitim verme geleneği vardır. Yeni işe alınan çalışanlar, mevcut üretim sistemine dahil edilir, temizlik ve güvenlik ortamında grup faaliyetlerine katılır, aşağıdakilere yardımcı olan ve öğreten liderlerin rehberliğinde yoğun iletişim kurar:

1) sorunları çözmek için gruplar halinde çalışmak;

2) işyerinde düzeni sağlamak ve güvenlik önlemlerine uymak;

3) iki yönlü iletişim ve görsel yönetim yöntemleri;

4) değer yaratanlar için koşullar sağlamanın bir yolu olarak liderlik.

Pirinç. 2.2.İnsan sistemleri modeli

Organizasyonel süreçler ve İK departmanının rolü

Değer akışının gelecekteki durumunun haritasını çıkardıktan sonra, hangi organizasyonel sistemlerin bu akışı destekleyeceğini belirlemeniz gerekir. Bu tür sistemlerin organizasyonu çoğunlukla İK departmanının yetki alanına girmektedir.

Toyota'da İnsan Kaynakları departmanı, personel veri tabanı ve personel politikalarının sürdürülmesinin yanı sıra çok daha fazlasından sorumludur ve şirketin en etkili departmanlarından biri olarak hizmet vermektedir. İK yöneticileri genellikle bu pozisyonlara üretim departmanlarından rotasyon yoluyla girerler, dolayısıyla katma değer sağlayan süreçlere dair bir anlayışa sahiptirler. İK departmanı tugay seviyesinden başlayarak departmanlarda ortaya çıkan tüm sorunlarla ilgilenmektedir. İK uzmanlarının onayı olmadan hiç kimse terfi alamaz. İK departmanı sadece uygulama kılavuzlarının kullanımını sağlamakla kalmıyor, aynı zamanda tüm çalışanların kariyer planlamasına da doğrudan dahil oluyor.

İK departmanı aşağıdaki gibi organizasyonel süreçleri koordine eder:

1) çalışanların kurumsal değerlere bağlılığının sağlanması ve işleri korumaya yönelik araçların uygulanması;

2) adil ve tutarlı personel politikaları ve uygulamalarının sağlanması;

3) liderlerin geliştirilmesi ve ekip yaklaşımının ödüllendirilmesi;

4) hoshin kanri (politikanın yayılması).

Bu model sihirli bir değnek değil; Toyota'da bu günlük bir uygulamadır

Toyota, üretim sistemiyle ünlüdür ve dünya çapındaki şirketler, organizasyonlarında böyle bir sistemi uygulamaya çalışmaktadır. Çoğunlukla, sonuçlar bazı alanlarda oldukça iyi, ancak genel olarak hayal kırıklığı yaratıyor. İşletmeler, Toyota için rekabetçiliğe ulaşmada kilit bir faktör olan güçlü bir "insan sistemi" olarak adlandırılabilecek şeyi kaçırıyor. Teknik ve sosyal sistemler birlikte çalışarak, işbirlikçi sorun çözme kurumsal kültürünün oluşmasını sağlar. Böyle bir kurumsal sistemin araçları sorunları ortaya çıkarmak için tasarlanmıştır ve insan sistemleri, bu sorunları çözmek için çalışanları çekmek, geliştirmek ve işe dahil etmek için tasarlanmıştır. İnsan Sistem Modeli, sihirli bir değnek olmasa da, Toyota'nın kurumsal kültürünü oluşturmak için tüm faktörlerin nasıl etkileşime girdiğini açıklıyor.

Bölüm 3 Toyota Üretim Sistemi + Yerel Koşullar + Hedef = Başarı

Yalnızca para kazandıran bir iş kötü bir iştir.

Amaç – neden buradayız?

Bir ticari firmanın amacı nedir? Çalışanlar neden işe gidiyor? Bu temel soruların çok açık cevapları var. Şirket ve çalışan kişisel bencil çıkarlarla birleşiyor. Adam Smith ile başlayan geleneksel iktisatçılar, bu tür ticari işbirliklerinden hem yönetimin hem de çalışanların fayda sağladığını varsaymışlardır. Marksistler ise kapitalist firmanın yalnızca işçiyi sömürdüğüne ve patron ile işçi arasındaki ilişkinin tanımı gereği çatışma içerdiğine inanırlar.

Toyota yöneticileri, ekonomi biliminin öncülerinden önemli ölçüde farklı görüşlere sahipler; şirketin varlığının ve işçilerin işe gelmelerinin parasal nedenlerinin yanı sıra başka zorlayıcı nedenlerin de olduğuna inanıyorlar. Her seviyedeki Toyota çalışanlarına işlerinden ne beklediklerini sorun ve yanıtlar oldukça benzer (sonuçlar Şekil 3.1'de gösterilmektedir).

Pirinç. 3.1. Karşılıklılık üzerine inşa edilen refah, şirket ile çalışanı arasında bir ortaklık durumu yaratır

Şirketin ve çalışanların hedefleri, uzun vadeli ortak refah arzusuyla birleşiyor, ancak görülebileceği gibi tarafların her birinin para alma arzusunun çok ötesine geçen hedefleri var.

Toyota'nın hedefi, çalışanlardan şirketin refahına en büyük katkıyı elde etmek, karşılığında kendilerine vaat edilen tüm faydaları almaktır.

Yönetim ile çalışan sendikası arasında ilişkiler kurmanın bir örneği, Toyota ile General Motors'un Kaliforniya, ABD'deki ortak girişimi olan NUMMI'ya İK Direktörü olarak atanan Kiyoshi Furuta ile yapılan bir röportajda yer almaktadır. Diyor:

Her konuyu defalarca tartıştık. Öncelikle ortak bir niyet protokolü hazırladık. Üretim standartları ve karşılıklı güven ihtiyacı gibi temel noktaları açıkladı (ikincisi en zor noktaydı). Eğer sendikalar bir çatışma çıkarmak isteseydi, bunun karşılıklı güvene karşı değil yönetime karşı olmasını tercih ederdik. Yönetimin, sendikaların ve çalışanların kendi sorumlulukları vardır. Sendikaların üretkenliği artırmak için yönetimle birlikte çalışma sorumluluğu vardır; bu temel bir ilkedir. Bunun karşılığında, zor bir durum ortaya çıktığında ilk mağdur olanın işçiler değil, yönetim olmasını sağladık. Uzun süren mali zorluklar durumunda, öncelikle yönetimin maaşlarında kesinti yapılacak. Daha sonra dışarıdan aldığımızı kendi üretimimize aktaracağız ve ancak ondan sonra işleri kesmeyi düşüneceğiz. Hiçbir koşulda iş güvenliğini garanti etmiyoruz. Sendikalar verimliliği artırmak amacıyla bu tür işbirliği şartlarını kabul etti.

İşe başladıktan kısa bir süre sonra satışlar %30 düştü, ancak Bay Furuta sözünü tuttu ve yönetim tek bir çalışanı işten çıkarmadı. İyileştirmelerin uygulanması için çaba sarf etti ve hatta işçileri eğitmek için devletten hibe aldı.

Sonuç olarak şirket, uzun yıllar boyunca sadık bir çalışan edindi. Çok geçmeden piyasa koşulları iyileşti ve Toyota'nın yeni işçiler bulup onları eğitmesine gerek kalmadı. Zaten şirketlerine güvenen sadık ve eğitimli bir iş gücü vardı. Bu sadece bu işletmeyi değil, tüm şirketi ve dünyadaki tüm Toyota işletmelerini etkiledi.

İlk bölümle ilgili sonuçlar

Başlangıçta Toyota, hayatta kalma mücadelesi veren ancak her zaman daha fazlası için çabalayan küçük bir otomobil şirketiydi. Her şey oğlu Kiichiro'nun toplum için önemli bir şey yapmasını isteyen Sakiichi Toyoda'nın hayaliyle başladı. İlk başta kökleri Tokyo'dan uzakta küçük bir tarım topluluğuna dayanan bir aile şirketiydi. Aichi Eyaleti halkının bir karakter özelliği olarak tutumluluk ve tutumluluk, Japonya'nın her yerinde biliniyor ve Toyota'ya israfı ortadan kaldırma tutkusu şeklinde yansıyor. Toyota büyüdükçe liderler de fikirlerini ve sıkı çalışmalarını, en iyi şekilde öğrenen bir organizasyon olarak tanımlanabilecek benzersiz bir üretim kültürü yaratmak için harcadılar. Toyota Üretim Sistemi, bir öğrenme sürecinin sonuçlarından biridir, ancak sistemin yüzeyinde yatanın altında, artık insana saygı ve sürekli iyileştirme kavramlarıyla tanımlanan bir felsefenin temeli yatmaktadır.

Bu kitaba, üç seviyeyi birbirinden ayıran çalışma kültürü teorisini tanımlayarak başladık: yüzeyde görünenler, organizasyon liderlerinin savundukları ve organizasyonun sıradan üyelerinin anlayabileceği kadar apaçık görünen daha derin ilkeler. bunları açıkça formüle edemeyiz.

Bölüm II Nitelikli Çalışan Değer Akışı

İkinci bölüm, dört aşamadan oluşan bir süreç olan kilit kişilerin değer akışını inceliyor: çekme, geliştirme, etkinleştirme ve ilham verme. Toyota Üretim Sistemine sosyalleştirilebilmeleri için doğru niteliklere sahip kişilerin çekilmesi, işlerini yapacak uzmanlar olarak geliştirilmeleri, sürecin sürekli iyileştirilmesine katkıda bulunacak şekilde sürece dahil edilmeleri ve son olarak da şirketin kendini adamış çalışanları ve toplumun değerli üyeleri olmak için ilham verdi.

Çalışan değer akışında “tam zamanında”, “doğru miktarda üretim”, “doğru yere ve doğru zamanda teslimat” ilkeleri izlenmektedir. Toyota'daki tüm süreçlerde olduğu gibi, bir standart oluşturulduktan sonra PDCA döngüsü uygulanır. Bazen değişiklikler yapılır ve yeni bir standart oluşturulur. Mükemmel süreçler yoktur, her zaman gelişirler, bu özellikle sürekli genişleyen, başka ülkelerde üretime başlayan ve diğer kültürlerin özelliklerini inceleyen Toyota'da fark edilir.

Bölüm 4 Yetkin ve Eğitilebilir İnsanları Çekmek

Neyin yapılamayacağını bilmeme konusunda sonsuz kapasiteye sahip birçok insana ihtiyacım var.

Henry Ford, öncü otomobil üreticisi

Çalışanları işe alma konusundaki alışılagelmiş geleneksel yaklaşımın aksine Toyota'nın yaklaşımı, bir çalışanı ömür boyu işe almaktır. Bu nedenle işe alıma yönelik tutum son derece ciddidir. İK departmanının rolü çok yüksektir; bir çalışanın işe alınmasını yalnızca o onaylayabilir. Bir çalışanın boş bir pozisyon için işe alınması gerçekleşir, ancak çalışan ömür boyu işe alındığı için ilk pozisyon belirleyici bir rol oynamaz. Toyota, mühendisleri işe alırken, şirketin büyüme beklentilerine ve boş pozisyonların doldurulmasına bağlı olarak farklı uzmanlıklara sahip kaç mühendise ihtiyaç duyulacağını belirler. Örneğin 50 elektrik mühendisi, 60 makine mühendisi ve 20 kimya mühendisinin işe alınmasına karar veriliyor. En iyi üniversitelere yaklaşıyorlar ve Toyota'nın kurum kültürünün kriterlerini karşılayan en iyi mezunları seçiyorlar. Bundan sonra mühendisler, dar bir uzmanlık seçmeden önce birkaç yıl genel teknik mühendislik pozisyonlarında (örneğin CAD tasarımı) çalışır ve çalışırlar. Yani Toyota mühendisleri belirli bir pozisyon için işe almıyor; gelecek için bir mühendis işe alıyor, ardından onun eğitimine yatırım yapıyor, yeni bir mühendis oluşturuyor ve onun tam olarak nerede çalışacağına karar veriyor.

“Dönüşüm hunisi” işe alma modeli – çok sayıda aday, çok azı kabul edildi

Toyota çok seçici olduğundan bu yaklaşım mantıklı görünüyor. İşe alma sürecinin başında çok sayıda adayı çekmeye yardımcı olan faktörlerden biri de şirketin otomotiv sektörünün belki de en iyisi olan yüksek itibarı, maaş düzeyi ve yan haklar paketidir ve bu durum son 20 yıldır devam etmektedir. Toyota'nın çalışanlarına karşı tutumu tipiktir ve şu ifadeyle ifade edilir: “İnsanlar, edinildiği andan itibaren değeri artan tek varlıktır. Diğer tüm varlıklar satın alındığı andan itibaren değer kaybetmeye başlıyor.”

Çözüm

Toyota Üretim Sisteminde insanları cezbetmek, seçmek ve test etmek (ortalama çalışandan başkana kadar) çalışan değer akışının ve Toyota'nın kurumsal kültürünün gelişiminin kritik bir parçasıdır.

Şirketiniz için faydalı olabilecek önemli noktalar

1. İK departmanı, firma genelinde tek tip bir işe alım sürecinden sorumludur ve doğru niteliklere sahip kişilerin, doğru sayıda, doğru zamanda bulunmasını sağlar.

2. Açık pozisyonların ilanı, adayların değerlendirilmesi ve seçilmesi için görev, sorumluluk ve niteliklerin açık tanımlarına dayanan uygun bir süreç mevcuttur.

3. Adaydan yazılı (veya çevrimiçi) bir sınavda temel bilgileri göstermesi, davranışsal özellikleri değerlendirmek için pratik eğitim görevlerini tamamlaması ve iş başında deneme süresini tamamlaması istenir.

4. Bir çalışanı yeni bir pozisyona tanıtmak için açıkça geliştirilmiş bir program vardır ve adaylara şirketin iç politikasının, prosedürlerinin ve gerekliliklerinin tüm ana hükümleri hakkında bilgi vermek için bir ders programı hazırlanmıştır. Toyota'da eğitim ve sosyalleşme seçim sırasında başlar.

5. Sistemin iyileştirilmesine yönelik faaliyetlerin düzenlenmesi amacıyla tüm sistemin etkinliğinin izlenmesi ve veri toplanmasına yönelik bir sistem mevcuttur.

Bölüm 5 Yetkin ve Yetenekli Çalışanların Geliştirilmesi

Denemek yeterli değil; Önce ne yapacağınızı bilmeniz, sonra denemeniz gerekir.

Edwards Deming, kalite gurusu

Toyota, çalışanlarını cerrahların operasyon yapmak üzere eğitildikleri şekilde eğitiyor.

Toyota, adayları cezbetme ve seçme konusunda harika bir iş çıkardıktan sonra, onları kasvetli bir can sıkıntısı atmosferine yerleştirmeyi ve en iyinin parlamasını beklemeyi göze alabilir mi? Bu, bir çalışanın değer akışından yararlanmanın son derece verimsiz bir yolu olacaktır. Onlarca yıldır Toyota, çalışanların sürekli olarak süreçleri iyileştirmeye çalıştığı güçlü ve etkili bir kurumsal kültür geliştirmiştir. Toyota, her bir operasyonun nasıl yürütüldüğüne, insanların nasıl birlikte çalıştığına, nasıl iletişim kurduğuna ve sorunları nasıl çözdüğüne dair parça parça veri topladı.

Toyota'da bir işçi sıklıkla bir cerrahla karşılaştırılır. Ürüne gerçekten değer katan yalnızca işçiler olduğundan, diğer tüm çalışanlar onlara işlerini gerçekleştirmek için ihtiyaç duydukları malzemeleri, araçları, bilgileri ve diğer her şeyi sağlamak için ellerinden gelenin en iyisini yapmalıdır.

Toyota'da işe alınan tüm yeni çalışanlar, iyi geliştirilmiş bir iş başında oryantasyon sürecinden geçer ve ilgili operasyonlarını gerçekleştirmek için gerekli tüm beceriler konusunda yoğun bir şekilde eğitildikleri işyerine girerler. İşini ustaca ve zamanında yapabilen, tam teşekküllü çalışanlar olarak ekibe katılmaları gerekmektedir. Bu, her operasyonu tam olarak geliştirilen standarda göre yürütmeleri ve zamanında uyum sağlamaları gerektiği anlamına gelir. Bir yönetici için bu, görevleri yerine getirirken durumu doğru değerlendirmek, eylemleri koordine etmek, sorumlulukları ve bilgileri önemli sayıda çalışan arasında dağıtmak ve görevlerin programa uygun olarak tamamlanmasını sağlamak anlamına gelir. Toyota'da “vasıfsız işgücü” kavramı yoktur. Böyle bir terimi kullananlar, sürece dahil olan operasyonları araştırma zahmetine girmemişler ve bu operasyonların yüksek profesyonel düzeyde nasıl gerçekleştirileceğini belirleyememişlerdir. İnsanları kötü tasarlanmış ve istikrarsız süreçlerde çalışmaya mahkum ediyorlar.

Başlarken: işi tanımak

İK departmanı, çalışan için beş haftalık bir göreve başlama dönemi düzenler ve ardından çalışan kendi departmanına transfer olur. Oryantasyon programının amacı, yeni çalışanı Toyota atmosferine ve çalışma kültürüne alıştırmaktır. Bu sürecin takvimine baktığımızda temel prensipleri öğrenmek için sadece üç günün ayrıldığını görürüz. Beş haftanın tümü, çalışanların zamanının verimli kullanılması ve yeni gelenin kendisinin ve zamanının şirket için değerli olduğunu anlaması amacıyla saatlik olarak planlanır. Üretimde alıştırma aynı zamanda üç aylık deneme süresinin ilk aşamasıdır. Program her çalışana yayınlanır ve kendisinden programın uygulanmasına ilişkin günlük rapor vermesi beklenir. Flört süreci aşağıdaki bileşenleri içerir.

Çalışma koşulları için fiziksel hazırlık– çalışanlar, deneyimli eğitmenlerin rehberliğinde, üretim görevlerini yerine getirirken gerekli dayanıklılığı ve el becerisini geliştiren yüklere hızlı bir şekilde uyum sağlamalarını sağlayan egzersizler yaptıkları modern bir fitness merkezini ziyaret eder.

Şirket politikaları ve temel üretim prosedürlerine aşinalık– Üst düzey yönetim temsilcileri yeni çalışanları bizzat karşılar ve onlara her bir kişinin şirketin başarısı için ne kadar önemli olduğunu anlatır.

Üretme– oryantasyon döneminden sonra personel yönetimi hizmeti, çalışanı belirli operasyonlar konusunda eğitim aldığı üretime transfer eder.

Üretim Operasyonları Eğitimi

Eğitim ustabaşı ve grup lideri tarafından yürütülür. Ancak Toyota, farklı amaçlar için farklı eğitim türleriyle farklı yaklaşımlar kullanıyor, tüm yaklaşımlar özenle tasarlanıyor.

Pirinç. 5.1.İnsan kaynağını geliştirmenin yolları

Toyota doğal olarak bir eğitim kurumu değil, peki neden eğitime bu kadar önem veriyor? Bize göre Toyota'nın üretim kültürünün bu yönünü aşağıdaki faktörler etkilemektedir.

1. Toyota'nın kurucuları tarımla uğraşan bir topluluktan gelmektedir. Çiftçiler, geleceklerinin bu zanaatı gelecek nesillere ne kadar iyi öğrettiklerine bağlı olduğunu biliyor.

2. Japon toplumunda eğitim görmenin geleneksel olarak yüksek değeri. Küçük bir adada yer alan kaynak fakiri bir ülke, doğal olarak insan kaynaklarının geliştirilmesine büyük önem vermektedir.

3. Japonlar her zaman herhangi bir zanaat veya beceriyi geliştirmeye çabalamışlardır. Japon kültürünün bu yönünü takdir etmek için, Japonya'da yapılan bebeklerin mükemmelliğine, bir Japon bahçesinin tasarımında veya bir otel odasının hazırlanmasında gösterilen özene bakmak yeterlidir.

4. Monozukuri uygulaması - yapma (üretim) sanatı. Bu terim Toyota'da sıklıkla saygıyla kullanılıyor ve monozukuri'nin şirketin çekirdeği olduğunu vurguluyor. Bu nedenle, Japonya'da, örneğin kaynak yapma, preste aletleri değiştirme hızı ve diğer mesleki beceriler gibi alanlarda ulusal mesleki yarışmalar popülerdir.

Toyota'nın en büyük vurgusu iş başında eylem yoluyla öğrenmeye dayanmaktadır.

Sınıf eğitimi

Taiichi Ohno'nun zamanında sınıfta öğrenim popüler değildi, ancak şimdi giderek daha fazla önem kazanıyor. Sensei yardımıyla eski eğitim yöntemleri giderek daha az uygulanabilir hale geliyor, çünkü şirketin keskin genişlemesi nedeniyle sensei sıkıntısı yaşanıyor. Ayrıca sınıf eğitimi birçok açıdan daha etkilidir çünkü daha fazla materyalin işlenmesine ve katılımcıların geleneksel Toyota eğitiminin sağlamadığı soruları yanıtlamasına olanak tanır. Her ne kadar sınıf eğitimi kullanımının şirket geleneklerinin aşınması olduğuna dair bir görüş olsa da.

Kişiselleştirilmiş Eğitim Seçenekleri

Çalışanlar, Toyota'nın standart programında sunduklarına ek olarak özelleştirilmiş eğitim alma fırsatına da sahip oluyor. Bu tür bireysel çalışma seçeneklerine örnek olarak, maliyet azaltma konusunda özel bir grupta “İş Güvenliği” gibi projelere katılım gösterilebilir. Ayrıca her çalışan, mesai saatleri dışında da kalite çemberi lideri olmak için eğitim alabilir. Kurs sekiz saatten oluşuyor ve size kendi kalite çemberinizi yönetme hakkı veriyor. Bu liderlik, iletişim ve problem çözme becerilerini geliştirmek için mükemmel bir fırsattır.

Diğer bir örnek ise, örneğin TMMK'de, beş kolej ile işbirliği içinde, hem işletme bünyesinde hem de internette yürütülen, mühendislik alanında lisans derecesi veya organizasyonel gelişim alanında lisans derecesi için kurslardır. Kurs katılımcılarına, öğrenimlerinin sonuçlarına bağlı olarak öğrenim masraflarının %100'üne kadar geri ödeme yapılır.

İşyerinde çalışanların gelişimi

Toyota'da bu tür bir eğitim belki de tüm yöneticilerin en önemli sorumluluğudur ve Toyota buna sistematik bir düzeyde yaklaşmaktadır. Toyota "gelişme" terimini tercih ediyor çünkü kavram "öğrenmenin" ötesine geçiyor. Gelişim, yalnızca operasyonları yürütme ve plan yapma becerisini kazanmayı değil, aynı zamanda kişinin işi hakkında eleştirel düşünmeyi, yeni standartlar geliştirmeyi, verimliliği ve kaliteyi artırmayı ve başkalarını eğitmeyi de içerir.

Temel Beceri Eğitimi

İşçi, işyerine gitmeden ve fiili işlemleri öğrenmeye başlamadan önce, fiili işe benzer ve işçinin hızına göre giderek artan bir hızda eğitim görevlerine katılır. Bu eğitim görevleri, Küresel Üretim Merkezi olarak bilinen bir eğitim merkezinde tamamlanır ve Toyota'nın var olduğu tüm ülkelerde standarttır. Eğitim ulusal dillerdeki görsel-işitsel materyaller kullanılarak gerçekleştirilmektedir. Eğitim dünyanın her yerinde aynı programla uygulanmakta olup materyalde yapılacak değişiklik ve güncellemeler 24 saat içerisinde yapılmaktadır.

Standart İşlemler ve Bunların Dağılımı

Çoğu şirkette, yeni gelen kişinin en yakın meslektaşlarından birine, ona nasıl çalışılacağını öğretme görevi verilir ve bu akıl hocası, nasıl ve ne öğreteceğine kendisi karar verir.

Ancak işlemler standartlaştırılmadığından öğrenci bunları kendisine gösterilen biçimde özümser. Standart işlemler tekrarlanabilir bir süreç yaratmanın temelini oluşturur. Bunlar aynı zamanda öğrenmenin de temelini oluşturur. Toyota'da standart çalışma, belirli bir işlemi bugün gerçekleştirmenin en iyi yoludur ve daha iyi bir yol bulunup onaylanana kadar.

Operasyonları standartlaştırmak için, operasyonların ve çevresindeki süreçlerin istikrarlı olması gerekir.

Çalışma talimatı yöntemi

Çalışanların işteki gelişimi, bir ekip üyesinin temel operasyonlar konusunda eğitilmesiyle başlar. Yöntemin kökeni Toyota'da Amerika Birleşik Devletleri'nde kullanılan ve Endüstri İçinde Eğitim (TWI) adı verilen bir metodolojiden alınmıştır.

Pirinç. 5.2. Toyota'da üretim eğitimi

Artık bu sürece “Toyota'da Endüstriyel Eğitim” adı veriliyor. İki ana unsura dayanmaktadır: eğitim materyalleri ve eğitim yöntemi. Her iki öğe de Edwards Deming'in ünlü PDCA döngüsü kullanılarak tasarlanmıştır. Kısaca aşağıdaki gibi sunulabilirler.

1. Çalışma talimatları - ana eğitim materyali olan işlemleri gerçekleştirme yöntemini açıklayan ayrıntılı bir belge (genellikle ders başına bir sayfa). Belge aşağıdakilerden oluşur:

a) kilometre taşları – bir operasyonun bir öğesinin başarılı bir şekilde tamamlanması için gereken eylemler;

b) kilit noktalar - operasyondaki başarısının veya başarısızlığının bağlı olduğu noktalar. Kilit noktalar kalite, üretkenlik, maliyet ve iş gücünün korunması gibi kavramlarla ilgilidir. Bunlar aynı zamanda operasyonların yürütülmesini kolaylaştıran bileşenlerdir (örneğin algı, teknikler, deneyim, yöntemler, zamanlama ve özel bilgi);

c) mantık – kilit noktalar göz ardı edilirse ne olur? Neden bu şekilde gözlemleniyorlar? Nedeni ne?

2. Öğretme yöntemi:

a) öğrenciyi hazırlamak;

b) gerginliğini hafifletmek;

c) operasyonu formüle edin (standart bir operasyon tanımı kullanarak);

d) çalışanın operasyon hakkında halihazırda ne bildiğini sorun;

e) çalışanın operasyonu incelemeye ilgisini çekmek;

f) çalışanı, operasyonların yürütülmesini gözlemleyebileceği şekilde konumlandırmak;

g) işlemi gösterin.

3. İşlemi üç kez gösterin.

a) Bir unsuru ve ana bileşenlerini sırasıyla (ilk defa) gösterip açıklayınız.

b) Her kilit noktaya odaklanın (ikinci kez).

c) Her ana adımı ve kilit noktayı gerekçelendirin (üçüncü kez).

d) Açıkça, eksiksiz ve sabırla talimat verin.

e) Çalışanın işlemi gerçekleştirmeye çalışmasına izin verin.

4. İşçi işlemi dört kez gerçekleştirir.

a) Çalışan işlemi sessizce yapar ve hatalarını (ilk defa) kendisi düzeltir.

b) İşçi, işlemi tekrar (ikinci kez) gerçekleştirirken her bir unsuru ve ana adımı açıklar.

c) İşçi, işlemi yeniden gerçekleştirirken (üçüncü kez) her önemli noktayı açıklar.

d) Çalışan gerekçesini açıklar (dördüncü kez).

e) İşçi, siz işi iyice öğrendiğinden emin olana kadar işlemi yapmaya devam eder.

f) Yardım sağlayın.

5. Çalışan işlemi bağımsız olarak ancak bir öğretmenin huzurunda gerçekleştirir.

a) Çalışanın yardım isteyebileceği bir kişiyi belirleyin.

b) Çalışanı periyodik olarak izleyin.

c) Çalışanı soru sormaya teşvik edin.

d) Ek koçluk sağlayın ve destek düzeyini kademeli olarak azaltın.

Farklı seviyelerde eğitim

Yukarıda bölüm personelinin eğitimi konusunu ele aldık ancak orta ve üst düzey yöneticilerin eğitimi konularını da ele alacağız. Hiyerarşide yukarıya doğru ilerledikçe iş sorumlulukları daha az net bir şekilde tanımlanır ve daha az tekrarlanır hale gelir, ancak Toyota'nın iş eğitimi metodolojisinin temelleri aynı kalır.

Toyota'nın çalışan eğitimi ve geliştirme stratejisini anlamak için organizasyonun her seviyesinin rolleri ve işlevleri arasında ayrım yapmak gerekir. Bu tür dört seviye vardır: ekip üyesi, ustabaşı/ekip lideri, yönetici, genel müdür/başkan yardımcısı (Şekil 5.3). Her seviyede yöneticiler kendi araç setini kullanır ve bu seviyeye özel çalışma içeriğine sahiptir, ancak tüm seviyeler problem çözme süreciyle birbirine bağlıdır.

Ustabaşı ve grup liderlerinin eğitimi

Tüm organizasyonun temeli, her kişi ve her süreç için her seviyedeki standart operasyonlardır. Standart operasyonlardan sapmalar meydana gelirse, ustabaşı veya ekip lideri müdahale etmeli ve tıpkı herhangi bir çalışan gibi, süreci standarda geri getirmek için problem çözme becerilerini kullanmalıdır. Bu yaklaşım göz önünde bulundurularak, ön saflarda çalışanlara, ustabaşılara ve ekip liderlerine yönelik eğitimler, işyeri organizasyonu, çalışma standartlarına uyum, Toyota İş Koçluğu Yöntemi, problem çözme ve problem çözme konularına ağırlık verilerek yapılmaktadır.

Pirinç. 5.3. Toyota'da eğitim ve gelişim stratejisi: roller, vurgu ve araçlar

Her seviyenin ve çalışanın rolleri ve sorumlulukları tanımlanırsa, Toyota çok basit bir şekilde çalışanı önce kendi rolüne göre eğitir ve ardından bir üst seviyeye geçer vb. Aynı zamanda beceri ve bilgi, gerekli deneyim, Çalışanın bir sonraki aşamaya geçebilmesi için gerçekleştirmesi gereken projeler vb. belirlenir.

Yönetici düzeyinde eğitim

Çoğu durumda Toyota'daki en iyi yöneticiler ekip liderlerinden gelir. Örneğin, ABD'nin Georgetown kentindeki bir fabrikada yöneticiler, her kişiye birkaç yıllığına Japonya'dan kalıcı bir koordinatör atadı; bu koordinatör, mentor olarak mentisine bir işi Toyota ilkelerine göre nasıl yürüteceğini öğretti. Koordinatör kelimenin tam anlamıyla yöneticinin peşindeydi, sürekli yöneticinin şu ya da bu konu hakkında ne düşündüğünü soruyor, öğretiyor ve durumu alıştığından farklı görmesini talep ediyordu.

Bu, yeni bir tesis olarak Georgetown fabrikasının bir avantajıydı. Köklü bir yapı ve organizasyonla uğraştığımız yerde yalın üretime geçerken kötü çalışma alışkanlıklarıyla da uğraşmak zorunda kalıyoruz. Diğer ülkelere hızla genişleyen Toyota için bu durum zorlu oldu. Çin, Hindistan ve Rusya'daki fabrikalar faaliyete geçtiğinde Toyota'nın ABD'ye koordinatör olarak gönderebileceği yalnızca bir avuç uzman vardı.

Bu nedenle eğitim ve koçluk programları daha yaygın olarak kullanılmaya başlandı.

Yönetici rotasyonu ve “çapraz eğitim” (“ilgili mesleklerde uzmanlaşma”)

Toyota organizasyonun her seviyesindeki insanları rotasyona tabi tutar; bu önemli bir gelişim aracıdır. İş rotasyonunun, yöneticileri hem teknik bilgi hem de liderlik ve kişilerarası beceriler konusunda eğitmenin etkili bir yolu olduğuna inanılmaktadır. Montaj yöneticisinin muhasebe departmanına, İK yöneticisinin ise üretimi yönetmesi için görevlendirilmesi olağandışı bir durum değildir.

Toyota'da yöneticilerin rotasyonu ilkesine çok değer verilmektedir - genel müdür seviyesine yükselen hemen hemen herkes zorunlu olarak bir rotasyona tabi tutulmuş ve yönetici olarak en az iki alanda çalışmıştır.

Genel Müdür ve Başkan Yardımcısı eğitimi

Üst düzey yöneticilerin eğitimi, diğer yöneticilerin eğitimi ile aynı esaslara göre yürütülmektedir. Ayrıca kariyerleri boyunca öğrenmeleri bekleniyor. Rotasyon aynı zamanda başkan yardımcıları düzeyinde de yürütülmektedir. Örneğin, San Antonio, Teksas'taki kamyon fabrikasının kıdemli başkan yardımcısı Don Jackson, kariyerine Georgetown'daki Toyota'da başladı ve burada uzman pozisyonundan kalite direktörlüğüne ve ardından üretimden sorumlu başkan yardımcılığına yükseldi. Daha sonra Teksas'a transfer edildi ve kendisine yeni bir fabrika kurma sorumluluğu verildi. Bu pozisyonda yöneticilerin işe alınması ve eğitilmesi ile ilgili her türlü konudan ve bir anlamda organizasyonun tamamından sorumluydu. Aynı zamanda, yeni tesiste edinilen deneyim ve doğrudan şirketin Japon başkanından alınan eğitim yoluyla da büyümesi devam ediyor. Don, Toyota Üretim Sistemi hakkındaki bilgilerinin çoğunu Japon koordinatörlerin mentorluğu yoluyla doğrudan deneyim yoluyla elde etti ve bilgisini astlarına kişisel temas yoluyla doğrudan aktaracak. Bu tür resmi olmayan eğitim biçimlerinin yanı sıra yöneticilere yönelik bir eğitim programı da bulunmaktadır.

Japonya'daki Toyota Enstitüsü, yönetim eğitimi kursları geliştiriyor ve kendi ülkelerinde eğitim verebilecek sertifikalı eğitmenler yetiştiriyor. Bu tür kursların bir örneği, amacı üst düzey yönetimi, organizasyonun bütünsel resmini görme ve organizasyonun standartlara uyum açısından değerlendirilmesi için araçlar kullanma konusunda eğitmek olan “Toyota Üretim Sisteminin Bir Organizasyonda Uygulanması” kursudur.

Bu, aşağıdaki konuları içerir:

Toyota ilkelerine ve değerlerine dayalı bir strateji;

İşyeri etiği ve sosyal sorumluluk;

Liderlik sistemi, üst yönetimin karar verme mantığı ve güdüleri ve organizasyondaki her bölümün rolü;

Hoshin Kanri ilkesinin uygulanması;

Çalışan gelişimi yoluyla değer yaratmak;

Üretim süreçlerini iyileştirerek ve tedarikçilerle çalışarak değer yaratmak;

Günlük iş sonuçları ve yönetim kararları;

Bilginin karşılaştırılması, yayılması ve kullanılması.

Toyota eğitim yöntemine göre her eğitim kategorisi, mevcut durumun karşılaştırılacağı bir standardı tanımlar. Standartlar belirlenince yöneticiler işyerlerine giderek önerilen göstergelere göre durumu değerlendiriyorlar. Daha sonra çalışmaya geri dönerler ve sonuçları bir grup halinde tartışırlar. Ancak dinleyiciler yalnızca bilgileri tartışmak, görevleri koordine etmek ve geri bildirim sağlamak için kullanılır. Fiili çalışma yöneticinin ana iş yerinde gerçekleştirilir.

Toyota, organizasyonun her seviyesinde eğitim ve öğretimin tüm yönleri için standartlar geliştirmiştir. Yeni çalışan oryantasyonu, şirket değerleri eğitimi, fiziksel eğitim, temel beceri eğitimi ve ilgili üretim sürecine ilişkin bilgi eğitimini içerir. Temel beceri eğitimleri dünyanın her yerindeki işletmeler arasında koordine edilerek en iyi uygulamalar derleniyor ve İnternet üzerinden videolar aracılığıyla dağıtılıyor. Her ne kadar artık her zamankinden daha fazla oranda sınıf içi eğitim mevcut olsa da, tüm pozisyonlar için hâlâ iş başında öğrenmeye vurgu yapılıyor.

Bölüm 6 Yetkin ve motive çalışanların sürekli iyileştirmeye dahil edilmesi

Bunu yapmanın daha iyi bir yolu var. Onu bul.

Thomas Edison

Problem çözme tekniği tüm soruların cevabı mıdır?

Toyota Üretim Sisteminde sorunlara her duruma uygun tek bir çözüm yoktur, ancak sorun çözme teknikleri bu amaca mümkün olduğunca yaklaşmaktadır. Bir öğrenci Toyota Üretim Sistemini incelemek için Taiichi Ohno'ya geldiğinde, Ohno'nun yaptığı ilk şey ona problem çözme dersi vermek oldu. Bazen öğrencileri kelimenin tam anlamıyla mağazaya sürükledi ve onları bir tebeşir çemberi içinde durmaya, süreçleri gözlemlemeye ve mevcut sorunları anlamaya çalışmaya zorladı. Taiichi Ono her zaman uzmanlara neden başka bir sorun üzerinde değil de bu sorun üzerinde çalıştıklarını sorardı. Aslında Ono'nun atölyede çalışırken her gün kullandığı yönteme "pratik problem çözme" adı veriliyordu.

Son zamanlarda Toyota bir atılım gerçekleştirdi ve mevcut uygulamaları resmileştirmek ve mevcut birkaç uygulamayı birleştiren tek bir metodoloji oluşturmak amacıyla yeni bir sorun çözme yöntemini tanıttı. Sorun çözme teknikleri Toyota'nın kurumsal kültürünün kritik bir parçası olarak görülüyor, bu nedenle Toyota Dünya Çapında Ağ Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Bay Cho, kişisel olarak yeni bir Toyota İş Uygulamaları standardı başlattı.

Yeni Toyota Yöntemi, problem çözmeye yönelik standartlaştırılmış bir yaklaşımdır ancak standart operasyonlarda olduğu gibi, standart yaratıcılığı sınırlamaz, aksine onu geliştirmenin bir yolu olarak hizmet eder. İncirde. 6.1. bu yeni Toyota yönteminin özünü gösteriyor.

Pirinç. 6.1. Yeni Toyota Yöntemi - Geliştirilmiş Sorun Çözme Süreci

Günlük ve neredeyse sürekli sorun çözme, Toyota'nın başarısında önemli bir faktördür.

Toyota'da herkes sorunları çözmekle meşgul

Herhangi bir yeni çalışan veya transfer çalışan için ilk adım, yeni işi öğrenmektir. Belirli bir işi gerçekleştirmek için gerekli bilgi ve becerileri edinmeleri gerekir; ancak Toyota'da bu yalnızca başlangıçtır. Toyota'daki tam bir ekip üyesinin, operasyonları iyileştirmek için önerilerde bulunması gerekir.

Asya kültürüne ve bu kültür içinde gelişen Toyota düşünce tarzına dönecek olursak, tüm yargıların temelinde, kişinin gelecekte tam olarak ne olacağını asla bilemeyeceği varsayımının yattığını unutmamalıyız. Dünya dinamik ve karmaşıktır ve hepimiz onu anlamayı ve çevremize uyum sağlamayı öğrenmeliyiz.

Neden mühendislik işi yapması için bir ekip üyesini işe alıp bir çalışan fiyatına iki çalışan almıyorsunuz?

Temel İnançlar:İnsani ve teknik süreçler birbirine bağlı ve dinamik olduğundan, ilk tasarımlar yalnızca gösterge niteliğindedir ve tüm ekip üyeleri tarafından sürekli iyileştirmeye tabidir.

Sonuçlar: Gerçek sürece her düzeyde yüksek düzeyde katılım, sistemin sürekli olarak güçlendirilmesini ve beklentiler ile gerçeklik arasında yüksek düzeyde örtüşmeyi sağlar.

Pirinç. 6.2. Toyota'da sürekli iyileştirmeye yönelik kurumsal kültür

Bunun gerçekleşmesi için aşağıdakiler gereklidir (bkz. Şekil 6.2).

1) Sürece doğrudan katılan çalışanlardan veri alan mühendisler, geçmiş sorunların çözümünü dikkate alarak süreci organize etmek için mümkün olan her şeyi yapar.

2) Ekip üyeleri standarttan sapmaları izlemelidir (görsel yardımcılar kullanarak).

3) Kusurların sonraki işlemlere girmesini derhal önleyecek prosedürler belirlenmelidir.

4) Belirli bir dönemde ortaya çıkan sorunları periyodik olarak analiz edin ve sorunların ciddi zarara neden olmasına zaman kalmadan, sorunların kaynağını ortadan kaldırmak için karşı önlemler geliştirin.

5) Liderlerin daha büyük sistemik sorunları bulmaları ve daha iyi performans elde etmeleri için bir süreç olmalıdır.

Pirinç. 6.3. Yukarıdan aşağıya iletişim ve düzeltici eylem kültürü

Tablo 6.1. Toyota'da Sürekli İyileştirme Yaklaşımı

İncirde. 6.3 problem çözmeye yönelik geleneksel yaklaşımın bir diyagramını sunmaktadır. Bu yaklaşımla, kontrol edilen sistemin bir dizi statik süreç olduğu ve doğru manipülasyonlar yardımıyla istenilen sonuca ulaşılabileceği varsayılmaktadır. Üst yönetim bir hedefe ulaşmaya karar verir (veri analizinin rehberliğinde) ve bu amaçla emirler verir. Teknik uzmanlarla birlikte çalışan orta düzey yöneticiler sorunlara çözüm arar ve astlarına yeni bir şemaya göre çalışmaları ve yeni teknolojiyi kullanmaları yönünde emirler verir. Alt kademe yöneticilerin işçileri yeni süreçte eğitmesi ve motive etmesi bekleniyor. “Beklendiği gibi” diyoruz çünkü eğitimler genellikle zor oluyor, sonuç alınamıyor ve çalışanların tutumu “İşte yine başlıyoruz…” şeklinde aktarılıyor.

Mevcut çalışma kültürünü bireysel problem çözücüler aracılığıyla değiştirmeye yönelik herhangi bir ciddi çabanın başlangıç noktası, vizyon ile organizasyonun her düzeyinde uygulanması arasında doğrudan bir bağlantı olmalıdır. Toyota, sorunları tanımlamak ve çözmek ve onlardan öğrenen bir organizasyon oluşturmak için adım adım prosedürler geliştirmiştir. Tablo 6.1'de bu adımlar ve yöntemler listelenmektedir.

1. Mühendisler ve pilot ekipler geçmiş sorunlardan alınan derslere dayanarak başlangıç standartları oluştururlar.

Mühendisler standart operasyonlar geliştirmeye başlıyor

Mevcut bir tesiste yeni bir tesis veya yeni bir araba modeli piyasaya sürüldüğünde, tasarımcılar ürünün ve üretim teknolojisinin geliştirilmesinden sorumludur. Daha sonra sorunsuz üretimi sürdürme sorumluluğunu tesise devrederler. Toyota her şeyden önce bir imalat şirketidir ve tüm mühendislerine, her şeyden önce üretimi desteklemeleri gerektiği fikri aşılanmıştır. Bu destek, paralel ürün tasarımı ve üretim teknolojisi geliştirme adı verilen bir süreç aracılığıyla yeni araç geliştirmenin ilk aşamalarında zaten başlıyor. Çok sayıda yazılım aracı mevcut ve Toyota bunların hepsini kullanıyor ancak kilit oyuncular, gerçek montajda yer alanlar da dahil olmak üzere geçmiş modeller hakkında bilgi sahibi olan kişiler olmaya devam ediyor. Japonya'da Toyota her baharda yeni mühendisleri işe alıyor. Hepsi üretimde sıradan işçi olarak 2-3 aylık staj yapıyorlar. Ayrıca, alıcının neyle ilgilendiğine dair ilk elden bilgi edinmek için birkaç ay boyunca araba satıcısı olarak çalışıyorlar. Daha sonra mühendis tasarım departmanına atanır ve ona bir mentor atanır. Mentorluk, genç bir mühendise karmaşık bir ekipman tasarlamak ve nasıl yaptığını gözlemlemek gibi zor bir görev vermeyi içerir. Doğru kişilere gider ve doğru soruları sorarsa bu iyiye işarettir.

Ürün geliştirme mühendisleri araştırma ve geliştirme (Ar-Ge) departmanına, üretim mühendisleri ise üretim departmanına bağlıdır. Genellikle ofisleri doğrudan fabrikada, üretime daha yakın bir yerde bulunur. Üretim mühendisleri süreç mühendisleriyle yakın çalışır. Ürün geliştirmenin ilk aşamalarında devreye girerler ve onu üretime geçirirler.

Deneyimlerden öğrenilen dersler, ürün geliştiricileri ve teknoloji uzmanları tarafından ortaklaşa tutulan kontrol listelerine kaydedilir. Araçtaki her parçadan sorumlu kıdemli mühendis böyle bir kontrol listesi tutar ve her programı tamamladıktan sonra bu listeyi günceller. Kontrol listeleri teknik bilgi veri tabanında saklanır, ancak süreç hala aynıdır - çalışmanın gerçekleştirildiği her ayrıntı bilgisayara girilir. Bu şekilde bilgi biriktirilir ve her yeni programda kullanılabilir.

Pilot ekip - ekip üyelerini dahil etmenin ve geliştirmenin bir yolu

Toyota kültürünün önemli bir parçası, üretim teknolojisini geliştirme sorumluluğunu işi yapan ekibe devretmektir. Örneğin, mevcut bir modelde önemli değişiklikler yapıldığında veya yeni bir model başlatıldığında, ustabaşı veya ekip üyelerinden biri birincil sorumluluklardan kurtulur (genellikle ekip tarafından yapılan iyileştirmeler nedeniyle) ve ekibi temsil eder. yeni modeli piyasaya sürecek ekip. Böyle bir takıma pilot denir. Ekip temsilcisi süreç mühendisleriyle birlikte çalışır ve grubun geri kalanı onlara yardımcı olur. Bu tür yüksek katılımlı erken tasarım çalışmaları yalnızca standartlaştırılmış operasyonlarda değil aynı zamanda iyileştirmelerde de yaygındır. İyileştirmeler esas olarak her türlü kaybın ortadan kaldırılmasına yönelik önerilerden oluşmaktadır. Örneğin, 2006 Camry modelinin üretimine başlanması, işletme tarihindeki en sorunsuz olaydı. Yeni modelin üretimine geçiş sırasındaki aksama süresi yalnızca üç saatti ve yeni modelin ilk montajı yapılan arabalarının kalitesi, diğer geçiş durumlarına göre daha iyiydi.

2. Ekipler, suçlayacak birilerini aramaktan kaçınarak standartlara göre çalışır ve sapmaları tespit eder.

Standart olmazsa sorun olmaz

Toyota'da standartlar ve standardizasyon sistematik iyileştirmenin odak noktasıdır. En görünür standartlar 5S sistemiyle ilişkilidir. Toyota genellikle tedarikçilerinden birine bir temsilci gönderecek ve birlikte herhangi bir girişimde bulunmadan önce ondan işyerlerinde 5S'yi uygulamalarını isteyecektir.

Bu çalışmanın önemi sadece görsel standartların oluşturulması değil, aynı zamanda (ki bu daha da önemlisi) temel disiplinin sürdürülmesinin öneminin vurgulanmasıdır. Toyota işletmelerinde 5S programı aynı zamanda bir eğitim aracı olarak da kullanılıyor ve standardizasyonun önemi vurgulanıyor.

Pirinç. 6.4. 5S sisteminin merkezinde görsel standartlar yer alır

Örneğin, üretim sahasında sarf malzemelerinin bulunduğu dolaplar 5S yöntemine göre düzenlenmiştir - ekip üyeleri her zaman eldivenleri ve kulak tıkaçlarını nereden alabileceklerini bilir, dolaplar pırıl pırıl temizdir ve uygun işaretlerle donatılmıştır. Ayrıca bir mini kanban sistemi kullanıyorlar, yani her bir ürün için her malzemenin minimum ve maksimum miktarları belirleniyor. Örneğin asgari eldiven sayısı on çift olarak belirtilmişse ve işçi onuncuyu alıyorsa standarda göre sipariş kartını alıp belirli bir kutuya koyması gerekmektedir.

Standartlaştırılmış çalışma ekipteki iyileştirmelerin temelidir

Yalın dönüşümler bağlamında işin standartlaştırılması ilkesi sıklıkla yanlış anlaşılmaktadır. Operasyonların standartlaştırılmasının insanları robota dönüştürmeyi ve düşünme yeteneklerini ortadan kaldırmayı amaçladığına dair görüşleri sıklıkla duyuyoruz. Ancak bunun tersi doğrudur; Toyota kültüründe standartlaştırılmış çalışma, iyileştirmenin başlangıç noktasıdır.

Her ekip üyesi işlemleri farklı şekilde gerçekleştirirse ne olur? Herkes biraz iyileştirme önerebilir. Ancak herkes işlemleri farklı hızlarda gerçekleştirir. Ve her birinin kendi kalite sorunları var. Kaizen'e sistematik bir yaklaşımları olacak mı? Herkes becerilerde kendi yöntemiyle ustalaşır ve her zaman doğru şekilde olmaz. Ancak operasyonun gerçekleştirilme yöntemi çok iyi olsa bile kimsenin bundan haberi olmayacak. Böyle bir gelişme, üründe veya süreç verimliliğinde bir iyileşmeye yol açmasa ve operatöre sadece biraz zaman kazandırsa, yazara memnuniyet verir miydi?

Standartların kullanılması tüm işletmelerde aynı olacağı anlamına gelmemektedir.

Toyota'nın kaizen süreci, bitkilerin fidelerle çoğaltılması veya çoğaltılması anlamına gelen "yokoten" kavramını içerir. Bir Toyota çalışanının belirttiği gibi, “yokoten en iyi uygulamaların paylaşılmasıyla ilgilidir. Ancak bunun için farklı araçlar var. Kuzey Amerika'da NAPJM'miz (Kuzey Amerika Japon Üreticileri Konsorsiyumu) var. Her üç ayda bir farklı fabrikalarda toplantılar yapıyorlar. Her departman kendi çalışmalarını anlatıyor ve deneyimlerini paylaşıyor. Ama hiçbir zorlama yok. Fabrika temsilcilerinin ne kullanacaklarına kendilerinin karar vermesine izin veriyoruz. Bir şirket, birine şunu ya da bunu yapmasını söyleyemez çünkü bu, kurumsal sorunların çözümüne aykırı olacaktır."

Ekip üyelerinin görevi sorunları tespit etmektir.

Sürekli iyileştirme sürecinin ilk adımı sorunların belirlenmesidir ve tüm ekip üyelerinin yalnızca istekli olması değil aynı zamanda sorunlara dikkat çekmesi de gerekir.

Batı kültüründeki geleneksel sorun algıları ile Toyota'nın kurum kültüründeki algıları Tablo 6.2'de gösterilmektedir.

Tablo 6.2. Sorunlara ilişkin geleneksel bakış açısının Toyota görüşüyle karşılaştırılması

Toyota, sorunu yalnızca bir gerçek olarak, standarttan bir sapma olarak görüyor. İlk açıklama, sistemde bir arıza olduğudur ve bunun ana nedeni beş kez “Neden?” Sorusu ile belirlenebilir. İşi yapan insanlar sorun çıkarmazsa sistem gelişmeyecektir, bu nedenle çalışanların sorunların olduğunu kabul etmekten korkmamaları gerekir.

Kültürün aşamalı olarak oluştuğu ve zaman aldığı bilinmektedir. Büyük ölçüde deneyime dayalı olarak gelişir ve kurumsal kurallara ve yöneticilerin eylemlerine bağlıdır. Toyota'daki liderler, doğal olarak, liderin öncelikli olarak öğretmen rolünü oynadığı Japon kültürünün temsilcileriydi. Bir öğretmenin sabırlı olması, öğrencilerine örnek davranış sergileyebilme becerisine sahip olması ve sürekli mentorluk yapma fırsatlarını kollaması beklenir. Toyota'lı liderlerin Japonya dışında çalışırken sorunları tespit etme konusunda taviz vermemeleri çok önemliydi. Bu, Toyota Üretim Sisteminin Amerika Birleşik Devletleri'nde uygulanmasında büyük rol oynadı. Şirketin geleceği, Toyota'nın üretim kültürünün bu yönünün diğer ülkelerde de kopyalanıp kopyalanamayacağına bağlıydı.

3. Ekipler, "durumsal" problem çözme yoluyla üretim kesintilerini sınırlandırır.

Toyota, problem çözmeyi organizasyonun her düzeyinde temel bir faaliyet olarak görmektedir. İki tür problem çözme dikkate alınır: "durumsal" problem çözme yöntemi, korunması gereken standarttan sapma olan bireysel problemlerle karşılaşıldığında kullanılır ve hedef ayarlama yöntemi, yeni bir standart oluşturmak için kullanılır. Durumsal yöntem aşağıdaki örnekle açıklanabilir: Termostatı belirli bir sıcaklığa ayarlarsanız, aşırı ısındığında ısıtmayı kapatır ve soğuduğunda sıcaklık önceden ayarlanan değere eşit olana kadar açılır. bir. Hedef sıcaklık değeri sorgulanmaz. Hedef ayarlama yöntemi, sistemi iyileştirebileceğimizi değiştirerek ayarlanan sıcaklığın değerini tartışmayı içerir.

İş sırasında bir sorun ortaya çıktığında öncelikle yerelleştirerek üretime etkisini sınırlandırmak, işin normal şekilde devam etmesini sağlamak, ardından gün sonuna kadar çalışabilmenizi sağlamak ve ayrıca güvence altına almak gerekir. Kurulan standardın ertesi gün boyunca sürdürülmesi. Bazen durumsal problem çözme yöntemine “destekleyici kaizen” adı verilir.

Toyota Öneri Sistemi Durumsal Problem Çözme Yöntemini Destekliyor

Toyota'nın öneri sistemi, önemli miktarda tasarruf sağlamaya yardımcı olabilecek çok sayıda insanı içermesiyle ünlüdür. TMMK fabrikasının yılda 90.000'in üzerinde teklif sunması ve bunların %90'ının hayata geçirilmesi oldukça yaygın bir durum. Bunların hepsi önemli değil ancak yönetim bariz zarara neden olmayan her şeyi kabul etmeye hazır.

Toyota öneri sistemi, çalışanların yönetime gönderilmesi gereken, önerileri uygulayıp çalışana tazminat ödemek zorunda olan notlarını bıraktıkları bir öneri kutusu değildir. Bu tür sistemler her iki tarafta da sadece hayal kırıklığı yaratır.

Toyota'nın kurum kültüründe öneri sistemi çalışanların kendisi tarafından yönlendirilmektedir. Bir çalışanın bir teklifi varsa, sorunu, istenen durumu veya ulaşılması gereken hedefi açıkça, erişilebilir bir biçimde tanımladığı tek sayfalık bir formu doldurur. Bu sorunun olası nedenlerini açıklıyor ve asıl nedeni vurguluyor. Temel neden belirlendikten sonra karşı önlemler ve bunların maliyetleri, fizibiliteleri ve etkinlikleri hakkında önerilerde bulunabilir. Daha sonra, önerilen önlemlerin uygulanmasının sonuçlarına ilişkin bir tahmin oluşturuyor, standardizasyon yöntemlerini ve uygulamayı güçlendiren ek önlemleri açıklıyor. Bundan sonra ustabaşına gider ve kendi planını, ayrıca bir "pilot" proje stratejisini veya teklifinin test edilmesini önerir. Ustabaşı ya durumu kabul edip problem çözme sürecinin bir parçası olarak çalışanın yaklaşımını onaylar, öneriyi deneme izni verir ya da kişiye Toyota problem çözme yöntemini açıklar.

Test başarılı olursa çalışan, zaman tasarrufu gibi temel kaynak birimlerinde tasarruf sağladığını doğrular. Bir çalışan, bir rafı hareket ettirmek veya bir parçanın alınmasını kolaylaştırmak için bir raf inşa etmek gibi bir süreç iyileştirmesi yapmışsa, iki saniyeden tasarruf etmişse, öneri sistemi kılavuzuna gidebilir ve kendisine borçlu olduğu dolar tutarını hesaplayabilir. Daha sonra uygulamanın tamamlandığını belirten teklif formunu doldurur ve uygun sütuna belirli bir ücret tutarını girer.

Ustabaşı, tüm vardiyalar için ekipteki uygulamayı, sonuçları ve standardizasyon gerçeğini onaylar ve ödeme başvurusunu onaylar. Form, ödemelerden sorumlu olan ve rastgele uygulama kontrollerini yürüten İK departmanına gönderilir. Onay alındıktan sonra ücret ödenir.

Mürettebat üyelerine öneriler karşılığında maddi tazminat ödenmesine rağmen, Toyota'nın sistemi fikirlere para ödeyen diğerlerinden farklıdır. Çoğu durumda, bunlar küçük teklifler için küçük miktarlardır ve giderek büyük ödüllere, hatta bir arabaya kadar yükselir. İki saniyelik zaman tasarrufu için ödül büyük ihtimalle 20-25$ olacaktır. Herhangi bir güvenlik tehlikesini fark edip ortadan kaldırırsanız, ödül hemen hemen aynı olacaktır. On binlerce dolarlık tasarruf için ödül yaklaşık 100 dolar olacak.

4. Ekipler, problem çözmenin “ayarlama” yöntemi yoluyla standartları geliştirir.

Tipik olarak, bir çalışanın andon kablosunu etkinleştirmesi sorunu anında ortadan kaldıracaktır. Ekip lideri operasyonların sonuçlarını alır ve hangi sorunların bir sonraki çözüm düzeyine taşınması gerektiğini belirler. İş kazası veya ciddi bir kalite sorunu gibi bazı durumlar otomatik olarak sorunun daha ayrıntılı incelenmesine yol açar.

Bir standardın karşılanmasındaki zorluklara yanıt olarak "oluşturma" problem çözme yöntemi kullanılabilir, dolayısıyla onu revize etmeye ihtiyaç vardır. Örneğin, stok tampon düzeyi çok düşük ayarlanmış ve yükseltilmesi gerekiyor. Teknolojideki gelişmeler, başlı başına sorunların çözümünde “düzeltici” bir yöntem olan işletim standartlarında değişiklik yapılmasını gerektirebilir.

Bu, ekibin A3 formunu doldurmayı da içeren, birkaç hafta sürebilen sorun çözme sürecinin tamamını tamamlayacağı anlamına gelmez. Bu, operasyonu gözlemlemek, onu standart bir operasyonla karşılaştırmak ve ekip ile ekip lideri arasında bir değişiklik konusunda anlaşmaya varmak kadar basit olabilir.

Diğer durumlarda, mevcut durum zaten istikrarlı olduğunda problem çözmenin oluşturma yöntemi kullanılır, ancak sürekli iyileştirme ruhu yeni bir hedef belirlemeyi gerektirir. Yeni bir hedef belirlendiğinde, yeni bir standart belirlendiğinde, mevcut durum ile gelecekteki durum arasında bir tutarsızlık ortaya çıkar ve yeni bir problem çözme döngüsü gerektirir. Aşamalara göre problem çözme türleri Şekil 1'de sunulmaktadır. 6.5. Öncelikle standardın sağlanması gerekiyor, bu da bazı sorunların çözülmesini gerektirebilir. Daha sonra standarda ulaşmak, arızaların üstesinden gelmek ve sürdürülmesini sağlamak için durumsal problem çözme yöntemi kullanılır. Daha sonra daha yüksek düzeyde bir standarda ulaşmak için problem çözmenin “ayarlama” yöntemi kullanılır. Tipik olarak bu olaylar dizisi uzun bir süre boyunca tekrarlanır, ancak belirli bir arıza durumunda, standarda geri dönmek için özel amaçlı problem çözme bağımsız olarak uygulanabilir ve mutlaka bir değişiklik çalışması olmayabilir.

Pirinç. 6.5. Problem çözmenin üç aşaması

Sorunların çoğu hala birinci seviyede, standarda uygunluk düzeyinde çözülse de, her üç düzey de önemlidir. Bu, bu seviyedeki sorunların basit olduğu anlamına gelmez; çoğu durumda standart ihlalinin temel nedenini bulmak son derece zordur.

5. Sorun çözmeye yönelik geniş bir yaklaşım, sistemi iyileştirmenin bir yoludur

Sürekli iyileştirme, organizasyon genelinde ve işin her seviyesinde, tüm çalışanlar tarafından ve farklı ihtiyaçlara yanıt olarak gerçekleştirilir. Hepsi farklı durumlara uygulamak için aynı süreci ve terminolojiyi kullanır, ancak genel anlamda daha geniş sistem sorunları yöneticilerin sorumluluğundadır.

Bazen "sürekli iyileştirme" terimi çok dar bir şekilde anlaşılmaktadır; yalnızca atölye düzeyindeki bireysel operasyonlarda küçük değişiklikler olarak anlaşılmaktadır. Toyota'da sürekli iyileştirme, her düzeydeki herkesin iyileştirme fırsatlarının belirlenmesi sürecine dahil edilmesi anlamına gelir. Bunlar büyük, sistemik iyileştirmelerden işyerindeki artan küçük iyileştirmelere kadar değişebilir. Ayrıca, küçükten büyüğe tüm değişiklikler aynı problem çözme şemasına göre yapılır, ancak büyük değişiklikler veri toplama, analiz ve A3 formundaki raporların kullanımı da dahil olmak üzere daha resmi bir yaklaşım gerektirir ve esas olarak gerçekleştirilir. üst düzey yönetimin temsilcileri tarafından yürütülürken, çalışma grupları daha küçük, yerel iyileştirmelere odaklanır. Aynı zamanda kalite çemberleri, bireysel süreçlerin ötesine geçen daha büyük kaizen projelerine katılmalarına olanak tanır.

Organizasyonun çeşitli seviyelerindeki roller ve sorumluluklar Tablo 6.4'te gösterilmektedir, ancak gerçekte roller daha bulanıktır ve her çalışan her seviyedeki sorunların çözümüne katılabilir.

Çalışanların tek bir işe sıkı sıkıya bağlı olduğu şirketlerde, diğer operasyonlarla hiçbir bağlantıları olmadığı için, diğer operasyonlardaki iyileştirmeleri tartışmaya pek eğilimli değiller. Ayrıca kendi işlerini tartışırken savunmacı bir pozisyon alırlar: "Ben işimi biliyorum ve bana bunu nasıl yapacağımı söylemene gerek yok." Bunun anlamı şu: "Ben bu şekilde çalışmaya alışkınım ve bu işi nasıl kolaylaştıracağımı biliyorum, ama senin müdahale edip benim için her şeyi mahvetmeni istemiyorum." Ancak uzmanların rotasyonuyla birlikte ekip içindeki bireysel operasyonların tartışılmasına olan ilgi önemli ölçüde artıyor ve bu tür “korumacılık” daha az yaygınlaşıyor.

Operasyon düzeyinde yapılan değişiklikler, örneğin bir parçanın beslenme yöntemi, takımların takılması ve çeşitli mekanizasyon türleri ile ilgili olabilir. Bu küçük projelerin çoğu mürettebat düzeyinde onaylanıp tamamlanabilir. Gerekirse ustabaşı tarafından yürütülen onarım hizmetleri de dahil edilebilir. Ancak bu, diğer iki iyileştirme düzeyine katılamayacakları anlamına gelmez. Bir şirketteki en yüksek sorun çözme düzeyi, Bölüm 15'te daha ayrıntılı olarak tartışılacak olan Hoshin Kanri sürecidir.

Tablo 6.3. Sorunların çözümüne ilişkin sorumluluğun seviyeye göre dağılımı

Ekip liderleri ve mühendisler belirli süreç ve operasyon yönetimi sorunlarını çözerler. Operasyon yönetimi problemine bir örnek, hattaki parça sıkıntısı olabilir.

Ancak Toyota'da ekip liderleri sorunları sistem düzeyinde çözmek için de çalışabilirler. Sistem düzeyindeki bir soruna örnek olarak, yoğun yükleme zamanlarında kesintileri önlemek için malzemelerin teslimat yolunun düzenlenmesi verilebilir. Bu durum ulaşım grubu için bir sorun olsa da grup lideri çalışmalarına katılabilir. Daha da yüksek bir düzeyde, grup liderleri yıllık planlama sürecine (hoshin süreci) katılabilir, ancak esas olarak gruplarının iyileştirilmesine yönelik hedeflerin belirlenmesine ve günlük planların geliştirilmesine katılabilir.

İnsanlarla çalışmak ve ustabaşı ve takım lideri düzeyinde koçluk yapmak, bir yöneticinin işinin temel unsurudur. Sorunlar ortaya çıktığında bu çoğunlukla gayri resmi olarak yapılır, ancak bu süreci yürütmek için resmileştirilmiş bir sistem de vardır. Örneğin, Toyota'nın her vardiyada beş arabanın alındığı ve müfettişlerin bu arabaları kusurlara karşı kapsamlı bir şekilde incelediği bir iç denetim süreci vardır.

Jisuken - bir kaizen etkinliği veya liderleri geliştirmenin bir yolu

Kaizen etkinlikleri yalın üretim konseptinin uygulanmasında yaygın bir araç haline geldi. Genellikle Pazartesi günü eğitim, Salı günü analiz ve problem çözme içeren beş günlük etkinlikler halinde düzenlenirler; çözümlerin ve deneylerin uygulanması - Çarşamba ve Perşembe günleri ve sonuçların sunumu - Cuma günü. Toyota'da iyileştirme faaliyetleri oldukça yaygındır. Pek çok şirkette kaizen etkinlikleri yalın üretimin uygulanmasında ana araç haline geldi. Hatta bazı kuruluşlar, yalın üretim konseptini uygulamanın etkinliğini değerlendirirken kaizen olaylarını hesaba katıyor ve yönetim kuruluna yalın üretim uygulama başarısını gösterirken dolar tasarruflarını bir argüman olarak kullanıyor.

Toyota'da kaizen etkinlikleri öncelikle liderleri geliştirmek ve problem çözme becerilerini aşılamak için yürütülüyor. Doğal olarak bunun bir yan ürünü de üretim göstergelerindeki iyileşmedir. Son zamanlarda bu etkinliklere "gönüllü kendi kendine eğitim" anlamına gelen jisuken adı verilmeye başlandı.

2000'li yılların başında. Toyota'nın tedarik zinciri, hızla artan talep nedeniyle zayıflama belirtileri göstermeye başladı. Toyota bu durumu yöneticilerine yönetim becerilerini aşılamak için ek bir fırsat olarak kullandı. Tüm yöneticiler, jisuken etkinliklerine katılmak üzere iki hafta boyunca tedarikçi tesislerine gönderildi. İlk hafta bireysel süreçlerin iyileştirilmesine odaklandılar. Toyota ve tedarikçi yöneticileri yan yana çalıştı, ekip üyeleriyle anket yaptı, kayıpları tespit etti ve iyileştirmeler yaptı.

İkinci haftada, işletmenin yönetimi için jisuken üzerine bir eğitim düzenlediler ve burada bir imalat işletmesini yönetmenin daha geniş konularını - sistem kaizenini - tartıştılar.

Liderler liderlik, güven inşa etme ve disiplini sürdürme yoluyla kaizeni teşvik eder ve geliştirir.

Birçok şirkette, stratejik yönlendirmenin, tüm operasyonları düşünmek zorunda olan ve fikirlerini icracılara empoze etmek zorunda olan özel bir teknoloji uzmanları ve "uzman yöneticiler" grubunun işi olduğu bir güvensizlik atmosferi gözlemleyebiliriz. Bu yaklaşım yirminci yüzyılın başında Frederick Taylor'ın bilimsel yönetim teorisinin temelini oluşturdu. Mühendislerin her soruna en iyi çözümü bulabileceğine inanıyordu. Bu yaklaşım, önceki bölümde açıklanan "biz onlara karşı" kurumsal kültürünü yaratır. Bunun ardından çalışanlara öğretilen iyileştirmelerin pekiştirilmediği yönünde şikâyetler duyuluyor. Atölye çalışanlarının sahiplenme duygusu olmadığından, sağlamlaştırma ve iyileştirme ancak zorla, sürekli izleme ve ödül ve cezaların uygulanmasıyla gerçekleşebilir; bu da önerilen standardın gerekli seviyede tutulmasını sağlar.

Bu tür bir kurum kültürü, yalın dönüşüme girişmiş olanlarda bile birçok kuruluşta hala mevcuttur. Aynı zamanda Altı Sigma gibi yararlı araçlardan da çokça bahsediliyor; bazı kuruluşlar siyah ve yeşil kuşakların ve tamamlanan projelerin sayısını takip ediyor. Ortaya çıkan tüm sorunları çözmek için uzman ekipler oluşturulur. Onlara şunu soruyoruz: "Sorunları birkaç uzmanın çözmesini mi yoksa bunu kuruluşunuzdaki bir ordunun çözmesini mi tercih edersiniz?"

Etkin problem çözücü olan çalışanların yetiştirilmesi, açıklanan tüm yöntemler kullanılsa bile çok hızlı bir şekilde yapılamaz. Bu süreç sürekli mücadele ile karakterize edilir ve sıkı çalışma gerektirir. Mike Joseus, Japon koçlarının ona öğrettiği dersleri hatırlıyor:

Üretimimiz tam kapasiteyle çalışıyordu ancak talebi tam olarak karşılayamadığımız için planın yerine getirilmesi için her türlü çaba gösterildi. Bir gün ekipman arızalandı ve konveyör 10 dakika süreyle durdu. Bir grup tamirci ve mühendis hattı çalıştırmayı başardı ve diğer ekipmanların arızası hakkında bize bilgi verildiğinde, konveyörün tekrar durmasına neden olan durumu beş "neden" yöntemini kullanarak tartışmaya başladık. Bir "süper yönetici" olarak, olayı çözmek (yani "yangını söndürmek") için kaza mahalline koşmak istedim. Japon akıl hocam kelimenin tam anlamıyla beni kolumdan yakaladı ve kalmamı ve tamircilerden ve mühendislerden oluşan bir ekiple birlikte A3 yöntemini kullanarak tam bir sorun çözme döngüsü gerçekleştirmek üzere tesisimize gitmemi emretti. “Ama üretim buna değer,” diye yalvardım ona. "Hiçbir şey, hiçbir şey" dedi, "başarısızlığın temel nedenine ulaşmak, geçici bir çözüm bulmaktan daha önemli. Siz başarısızlıkların temel nedenini ararken, bırakın başkası hattı yönetsin." Psikolojik olarak çok zordu.

Bu nedenle Toyota'da her sorun, sorunların nasıl çözüleceğini öğrenmek için bir fırsat olarak görülüyor.

Sürekli iyileştirme döngüsü, standardizasyondan sürekli iyileştirmeye doğru giderek kendini defalarca tekrarlamaktadır ve bu aktivite Toyota çalışanları için oldukça zordur ancak kişisel yaşamlarında da bu yaklaşımı kullanmaktadırlar. Bir sonraki bölümde ekip üyelerinin kaizen uygulamalarını işyerinden kişisel ve sosyal yaşamlarına nasıl aktardığına bakacağız.

Şirketiniz için faydalı olabilecek önemli noktalar

1. Tüm operasyonlar için standartlar ve standartlaştırılmış yöntemler geliştirilir ve standarttan sapmaların tespit edilmesi için görsel yöntemler kullanılır.

2. Sorunları tanımlamaya yönelik yöntemler uygulanır, iyileştirmeler kaydedilir ve yeni standartlarda yer alır.

3. Ekip üyeleri, iş sorumluluklarının bir parçası olarak, günlük olarak sorunların çözümüne katılırlar.

4. Her seviyedeki çalışanlar problem çözme tekniklerini her zaman yaparak öğrenirler.

5. Kuruluş genelinde en iyi uygulamaların uygulanmasına ilişkin deneyimlerin belgelenmesi ve paylaşılması için bir sistem mevcuttur, ancak en iyi uygulamalar zorunlu kılınmamakta, tam tersine çok seçici bir şekilde uygulanmakta ve duruma göre uyarlanmaktadır.

6. Ekip üyelerini sorunları çözmeye ve iyileştirmeler yapmaya teşvik eden kalite çemberleri ve teklif sunma sistemi gibi destek sistemleri mevcuttur.

7. Kaizen süreci ve daha derin bir kültürel düzeyde ilgili öğrenme, genellikle projeler ve faaliyetler sırasında elde edilen spesifik sonuçlardan daha önemlidir.

8. Hem küçük süreç iyileştirmeleri hem de büyük sistem iyileştirmeleri uygulanır, ancak çok sayıda küçük olana, az sayıdaki büyük olandan daha fazla değer verilir.

Bölüm 7 Şirkete, Aileye ve Topluma Bağlılığın Geliştirilmesi

Grup çalışmasına bireysel bağlılık, bir takımda, bir şirkette, bir toplumda, bir medeniyette çalışmayı başarılı kılan şeydir.

Vince Lombardi, futbol antrenörü

Toyota'ya bağlı olmak ne anlama geliyor?

Toyota yalnızca çalışanlarının düşüncelerini geliştirmeye çalışmıyor. Duygular daha az önemli değil. Toyota, kuruluşundan bu yana kendisini yalnızca para kazandıran bir şirket olarak değil aynı zamanda sosyal bir kurum olarak gördü. Çalışanlarının yaşamlarında, işletmelerinin yakınındaki toplumun yaşamında ve bir bütün olarak toplumdaki rolünün bilincindedir.

Bu yaklaşımın çalışanlarda yarattığı sıkı çalışma, bireye güven ve şirkete bağlılığın birleşiminden oluşan eşsiz duyguyu sektörde başka hiçbir yerde bulmak zordur. Rakipleri tarafından kaçırılan Toyota yöneticileri nadiren başka bir yerde bu kadar elverişli bir ortam buluyor.

Çalışan değer akışının geliştirilmesinin bu aşamasında Toyota, standart operasyonları gerçekleştiren, sorunları çözerek standartları geliştiren ve kendini bir takımın parçası olarak hisseden insanlar yetiştirir. Görünüşe göre Toyota'nın başka neye ihtiyacı var?

Çalışanların kişisel ve mesleki gelişimini teşvik etmek

Jeffrey Liker, The Toyota Way adlı kitabında Toyota'nın çalışanlara yaklaşımının saygı duyma, zorlayıcı hedefler belirleme ve kişisel ve mesleki gelişimi teşvik etme arzusuyla tanımlandığını belirtti. Toyota'nın kurumsal kültüründe çalışanlara saygı duymak, büyümeyi teşvik etmek ve onların tam potansiyeline ulaşmak için çabalamak anlamına gelir. Bir kişi, rutin işleri yapmaktan çok endişe duymadığı ve ulaşılması zor hedefleri olmadığı sürece büyümeye meyilli değildir. Toyota bir mühendisten üretim maliyetlerini %70 oranında azaltacak bir projeyi tamamlamasını isterse, bu bireyin "elinden gelenin en iyisini yapması" gereken bir hedef belirlemek demektir ve bu da kişisel gelişime yol açar.

Bir gün Jeff Liker, bira ve suşi içerken Toyota yöneticilerinden biriyle bu konuyu konuştu ve kendisine sürekli zor görevler verilmesi nedeniyle çok fazla baskı hissedip hissetmediğini sordu. Yönetici aslında bu baskıyı sürekli hissettiğini ancak buna rağmen hedefine ulaştığında bir tatmin duygusu oluştuğunu ve bunun Toyota için çalışmayı ilginç hale getirdiğini söyledi.

The Tao of Toyota adlı kitap, Japonca'da "yansıma" anlamına gelen hansei ilkesini araştırıyordu. Bu sadece bir Toyota prensibi değil, daha çok Japon kültürüne ait bir konsepttir. Hansei'nin üç temel bileşeni vardır:

1. Kişi, beklenen ile ulaşılan arasında bir uçurum olduğunu anlamalı ve olumsuz sonuçlara hazırlıklı olmalıdır.

2. Kişinin gönüllü olarak kişisel sorumluluğu üstlenmesi ve hata durumunda derin bir pişmanlık duygusu hissetmesi gerekir.

3. Kişinin iyileştirme için belirli bir eylem planı seçmesi gerekir.

Toyota'nın üretim kültüründe hansei, kaizenin önemli bir bileşeni olarak görülüyor. Ve kaizen, kişinin içsel gelişme arzusu tarafından yönlendirilir. Kişi mevcut durumdan memnun değildir ve onu iyileştirmek için bir hedef belirler. Üstelik hedefe başarılı bir şekilde ulaşılması bile sürecin artık %100 ideal hale geldiği anlamına gelmiyor. Düşündükten sonra, kendiniz için her zaman yeni ve faydalı dersler öğrenebilirsiniz.

Toyota tarihindeki kırmızı çizgi, ellerinizi kirletmekten korkmamanın önemi ilkesidir. Toyota Motor Company'nin kurucusu Kiichiro Toyoda, "yemekten önce ellerindeki kiri yıkaması gerekmeyen" mühendislere güvenmiyordu. Gary Convis, Toyota'nın atölyede çalışmaya ve bir ekip üyesi olarak değer yaratılmasına katkıda bulunmaya nasıl değer verdiğini açıklıyor:

Grubun başarısı her zaman bireyin başarısından daha önemlidir. Çalışanların bunu anlaması gerekiyor. “Ben”in önüne “biz” koymak lazım… Toyota büyük egonun uygun olduğu bir yer değil. Eğer çok fazla egonuz varsa Toyota'da kariyer yapamazsınız.

Aile ve toplumun önemi

Toyota'nın bir şirket olarak sonuçlara, maliyetleri azaltmaya ve üretkenliği artırmaya bu kadar odaklanmış olması ve fabrikalarının bulunduğu topluluklarla sürdürülebilir ilişkiler kurmaya bu kadar çok çaba ve enerji harcaması şaşırtıcıdır. Georgetown'un halkla ilişkiler departmanı, bu yatırımların ölçülmesi zor olsa da, Toyota'nın çalışanları ve aileleri için gösterdiği ilginin iyi bir örneğidir. Tek amaç ihtiyacı olan ekip üyelerine yardım etmektir. Halkla ilişkiler departmanı, insan kaynakları departmanından bağımsız bir departman olup, kendi şefi ve beş kişilik bir kadrosu bulunmaktadır. Bölümün yegane amacı yukarıda açıklanan görevi yerine getirmektir.

Bu, örneğin belirli bir şehirde yaşamayan çalışanların hasta bir çocuğu ziyarete gelmeleri durumunda aile üyelerine kalacak yer bulma; evleri yangın veya sel nedeniyle zarar gören çalışanlara faizsiz kredi sağlanması; çalışanların aile üyeleri için cenaze törenlerinin düzenlenmesinde yardım; diğer sosyal yardımların sağlanması. Bunların hepsi İK departmanının sorumluluğunda gibi görünebilir, ancak departmanın çalışmaları bunun ötesine geçerek çalışan deneyimini bir cenaze evini ziyaret eden veya hasta bir kişiyi ziyaret eden bir çalışan kadar kişisel hale getiriyor.

Departmanın çalışanlarından biri, bir işçinin aile üyesinin öldüğü bir vakayı hatırlıyor. Bu işçi daha önce şirkete karşı kaba bir tavır sergiliyordu ancak cenazenin sonunda gözlerinde yaşlarla orada bulunan departman çalışanına şirkete karşı tavrının kökten değiştiğini söyledi. Gördüğümüz gibi, bir kişiye kişisel bir yaklaşım çoğu zaman şirkete karşı olumlu bir tutum elde edilmesine diğer eylemlerden çok daha iyi yardımcı olur.

Toyota, şirketlerin olgunluğunu iç ve dış ilişkilerinin gelişim düzeyine göre değerlendirir. Olgunlaşmamış bir şirket yalnızca kendisine ve kârına odaklanırken, daha olgun bir şirket kendisini daha geniş bir bağlamda görür. Bu süreç Şekil 2'de gösterilmektedir. 7.1.

Pirinç. 7.1. Toyota değerlerinin kapsamı genişletiliyor

Toyota'nın değerlerini dışarıya doğru genişletmesi, katılan herkes için bir kazan-kazan durumu yaratıyor. Çoğu zaman, Toyota gibi başarılı şirketler, bu şirketlerin topluma yardım sağlamalarının art niyetli olduğu iddiasıyla suçlanıyor. Onlara şöyle deniyor: "Topluma yalnızca siyasi puan kazanmak için hizmet veriyorlar." "Çevreyi önemsiyorlar çünkü bu onlara iş hayatında yardımcı oluyor." Toyota bu tür eleştirilere, şirketin kurumsal kültürüne yansıyan belirtilen amacını öne sürerek yanıt veriyor: "Karşılıklı, kalıcı refah." Toyota kurumsal amacına doğru ilerlediğini inkar etmiyor ancak başarısını tüm paydaşlarla paylaşarak çok daha fazlasını yapıyor.

Şirketin çalışanın ve ailesinin hayatındaki rolü, özellikle çalışandan beklenenler açısından Japonya ve Amerika Birleşik Devletleri'nde önemli ölçüde farklılık göstermektedir. Örneğin Japonya'da yeni çalışanların ilk kez yurtlarda yaşaması ve daha sonra şirkete ait konutlara taşınması yaygın bir uygulamadır. Ayrıca kurumsal tıbbi tesisler ve fitness merkezleri de bulunmaktadır. Şirket, şirket dışındaki çalışanların yaşamının birçok alanında aktif olarak yer almaktadır. İşçilerin çok fazla fazla mesai yapması bekleniyor ve birçoğu iş nedeniyle ülke içinde ve yurt dışında sık sık seyahat etmek zorunda kalıyor. Aynı zamanda ailelerinden uzakta yaşamak zorunda kalıyorlar.

Amerika Birleşik Devletleri'ndeki TMMK'de çalışmak üzere gönderilen Japon çalışanlar, Amerikalıların ailelerine daha bağlı olduklarını ve iş ile özel hayat arasında daha net bir ayrım olduğunu fark etti. Bu nedenle Amerika Birleşik Devletleri'ndeki Toyota, Japonya'da pek alışılmadık bir şekilde aileye vurgu yaparak birçok şey yapmaya başladı. Toyota'nın ABD'deki çalışanlara sağladığı ek hizmetlerden bazıları şunlardır:

Şirketin topraklarındaki çocuk tesisleri;

Tenis, beyzbol, basketbol için her türlü ekipman ve koşullara sahip aile fitness merkezleri;

Ofis çalışanları için esnek çalışma programı;

Küçük çocuğu olan çalışanların çalışma saatleri kısaltıldı;

Çalışanların aile üyelerine yaz aylarında veya boş zamanlarında iş sağlanması;

Yerel parkta aile piknikleri.

Topluluk (işletmenin bulunduğu bölgede çalışan)

Toyota yakın bölgede iki tür topluluk katılımını tanımlıyor. Bunlardan ilki, şirketin uygun görmesi durumunda doğrudan parasal yardımdır. İkincisi ise çalışanların zamanlarını ve yeteneklerini toplum yararına kullanmalarını teşvik etmektir.

Toyota, para ve diğer kaynaklara yatırım yaparken kamuoyunun dikkatini çekmekten aktif olarak kaçınıyor. Toyota'nın siyasi nüfuz kazanmaya çalıştığını iddia eden muhaliflerin görüşünün aksine Toyota, ne pahasına olursa olsun yerel siyaseti etkilemekten kaçınmaya çalışıyor. Toyota büyük ölçüde görünmez kalarak iyi halkla ilişkiler sürdürmeye çalışıyor.

Eğitimli çalışanlardan oluşan bir ekip nasıl korunur?

En iyi ve en parlakları çekmek ve elde tutmak birçok şirketin sloganıdır. Toyota için bu slogan şu şekilde genişletilebilir: "En iyi ve en parlak olanı çekin, geliştirin ve elinizde tutun."

Toyota'nın elde tutma performansı en iyi şekilde üç kategorideki insanlara bakılarak anlaşılabilir: 1) üretim çalışanları; 2) ustabaşı ve orta düzey yöneticiler; 3) üst düzey yönetim.

1. Bu kitabın yazıldığı tarih (2008) itibariyle, Kuzey Amerika işletmelerinde sanayide çalışan üretim işçileri arasında işten çıkarmaların payı %2,5 iken Toyota TMMK'da bu oran %1,7 idi.

2. Ekip liderleri, müdür yardımcıları ve Toyota yöneticilerinin kendileri, yalın dönüşüm geçiren işletmeler için yalın danışmanlar ve yalın geçiş uzmanları olarak işgücü piyasasında büyük talep görmektedir. Yalın üretim ilkelerini bilen uzmanlara olan ihtiyacın sürekli artmasına rağmen Toyota, çalışanlarının %98'ini bu kategoride tutmayı başarıyor. Yüksek maaşlar yerine ilkelere bağlılığı tercih ediyorlar.

3. Üst düzey yönetim grubunda, özellikle Toyota'da liderliğini oluşturanlar arasında personel değişimi son derece düşüktür. Toyota, Kentucky'de faaliyet göstermeye başladığında, otomotiv endüstrisinden işçilere ihtiyaç duyduğu için çalışanlarının yüzde 95'ini Kentucky içinden ve yalnızca yüzde 5'ini eyalet dışından işe alacağı konusunda eyaletle bir anlaşma yapmıştı. Özellikle yalın üretim konusunda uzman yöneticilere talebin yoğun olduğu bir dönem vardı ve bu dönemde TMMK'de bu gruptaki personel değişimi sorun oluyordu. Ancak bundan sonra sorunlar çözüldü ve şu anda personel azaltımının payı %1'in altına düştü.

Toyota, çalışanın değer akışının şirketin ihtiyaçlarını karşılayacağına inanıyordu, ancak durumu karmaşıklaştıran iki faktörün aynı anda devreye girdiği ortaya çıktı: liderlerin Toyota'dan diğer organizasyonlara akışı ve iç ihtiyaçların büyümesiyle bağlantılı olarak. Amerika Birleşik Devletleri'nde yeni işletmelerin inşası. Toyota'nın ABD'deki işgücü 1990'ların başında birkaç binden fazla arttı. 2008 yılına kadar 40.000 kişiye kadar

Toyota aktif olarak dışarıdan yönetici aramaya başladı, bu nedenle özellikle TMMK, General Motors ve Ford'dan işlerinde gerekli yeterlilikleri gösteren birçok yöneticiyi işe aldı. Bu liderler Toyota kültürüne asimile olmayı başardılar, ancak bu onların çok çalışmasını, "sistemi öğrenmesini" ve bilgi ve becerilerini pratikte sergilemesini gerektirdi.

Sadık Toyota çalışanları Japonya dışında da oluşturulabilir

Bize sık sık soruluyor: Sistem Japon olmayan şirketlerde çalışabilir mi? Elbette Toyota Üretim Sistemi Japonya kökenlidir ve büyük ölçüde Japon kültürünü yansıtmaktadır. Bazı açılardan Batı'ya yabancıdır. Öte yandan Toyota'nın yöntemlerine son derece bağlı olan ve onun üretim kültürüne mükemmel bir şekilde uyum sağlayan Amerikalıların örnekleri de var. Bu insanlar hakkında söylenebilecekler bunlar. Onlar:

İşlerine son derece tutkulu;

Yeteneklerine güvenen;

Problem çözme ve süreç iyileştirme konusunda olağanüstü beceriler kazandı;

Bir takımda çalışmaya ilişkin bir dizi "yumuşak" beceriye sahip olun - dinleme, anlatma, koordine etme, teşvik etme, destekleme, çatışmaları olumlu bir şekilde çözme;

Kendilerini Toyota'nın bir parçası olarak görüyorlar ve böyle olağanüstü bir kuruluşta çalışmaktan gurur duyuyorlar;

Kendileri ve zayıflıkları üzerine düşünmeye ve kendilerini geliştirmek için çabalamaya eğilimlidirler;

Hem iş sırasında hem de boş zamanlarında Toyota'da öğrendiklerini başkalarına öğretmeyi kendi sorumlulukları olarak görüyorlar.

Çözüm

Çalışan değer akışı, kişinin yeteneklerini, güvenini ve şirkete olan bağlılığını geliştiren sürekli bir döngüdür. Çalışanın başarısı şirketin başarısına eşittir ve bunun tersi de geçerlidir. Toyota başarılı bir şirket olmakla yetinmiyor. Toyota, herhangi bir şirketin olgunluğunu yalnızca finansal başarısına yaptığı katkıya göre değil, aynı zamanda ekip üyelerine, şirketin bulunduğu topluma ve çevrenin korunmasına yaptığı katkıya göre değerlendirir. Ayrıca çalışanların şirkete bağlılık derecesine göre de kendisini değerlendirir. Toyota, tüm çalışanlarını problem çözme becerilerini geliştirmeye, gerçekleri objektif olarak değerlendirme yeteneğini geliştirmeye, süreçleri iyileştirmeye ve şirkette edinilen becerileri kişisel ve sosyal yaşamlarında kullanmaya teşvik eder.

Şirketiniz için faydalı olabilecek önemli noktalar

1) Çalışan gelişiminin en yüksek derecesi, Toyota'nın ideallerine, değerlerine ve edinilen bilgilerin kişisel ve toplumsal yaşamda uygulanmasına bağlılıktır.

2) Nitelikli çalışanlar yaratmanın gerçek akışı doğrusal bir süreç değil, daha ziyade sarmal gibi bir süreçtir; dönüşleri tekrarlanır ve şirketin ideallerine daha derin bir anlayışa ve daha fazla bağlılığa yol açar.

3) ABD'de Toyota, çalışanın ailesinin ekibin bir parçası olarak kabul edildiği, iş-yaşam dengesini destekleyen bir sistem kullanıyor. Bu Amerikan kültürüne uyum sağlamak için yapıldı.

4) Hem yerel hayır faaliyetlerine mali katılıma yönelik sistemler hem de Toyota çalışanlarının kişisel katılımına yönelik sistemler mevcuttur.

5) Çevre koruma alanındaki iyileştirmeler, temel performans göstergeleri (KPI'ler) listesine dahil edilir ve şirketin tüm bölümleri için zorunludur.

Bölüm II'ye İlişkin Sonuçlar

Toyota kültürü, yukarıda açıklanan sistemlerin sürekli gözden geçirilmesi ve güncellenmesi döngüsüdür. Toyota'nın çalışanlarının gelişimine yaptığı önemli yatırım göz önüne alındığında, Toyota'nın şirkete %100 çalışan bağlılığı sağlamayı hedeflediği ve çalışanlardan ömür boyu istihdam edilmelerini beklediği açıktır.

Toyota tesislerine gelen ziyaretçiler, tesisin çok temiz olması ve çalışanların güler yüzlü ve işlerine bağlı olması gibi sıra dışı bir şey görüyorlar. İşin monotonluğu göz önüne alındığında bu şaşırtıcı görünebilir. Operasyonlar 55 saniyede bir tekrarlandığında beynin tamamen kapanması gerekiyor gibi görünüyor. Ancak ziyaretçi, çalışanların şirkete ve işlerine karşı tutumlarını şekillendirmek için uzun yıllardır yapılan çalışmaları görmüyor. Bu tür çalışmalara yapılan yatırım her iki taraf için de karşılığını verir.

Japonya'daki Toyota için çalışanlara uzun vadeli yatırımın masada bile olmadığı açık. Bu, gelecekte rekabet gücünü korumak açısından önemlidir ve yönetimin sorumluluğundadır. İncirde. II. Şekil 1, çıplak gözle görülebilen şu veya bu eylemin arkasında, bir kişinin temel değerlerine ve şirkete karşı olumlu tutumuna dair derin bir anlayış olduğunu göstermektedir. Bu "Doğulu" ilkeler Amerikalılara aşılanmıştır ve şirketin faaliyet gösterdiği her yerde var olması gereken üretim kültürünün temelini temsil etmektedir.

Pirinç. II. 1. Kurum kültürü analizi

Bölüm III İnsanları destekleyen süreçler

İnsanlığın henüz potansiyelinin farkına varamamış ve hiçbir zaman da gerçekleştiremeyecek olmasının nedenini tek kelimeyle ifade etmek zorunda kalsaydık, bu kelime “buluşmalar” olurdu.

Dave Berry, köşe yazarı ve hicivci

Toyota Üretim Sisteminin kalbinde, işlerini yapma biçimlerini sürekli olarak geliştirmeye kararlı çalışanlar yaratma ilkesi yer almaktadır. Bu tür çalışanları oluşturma sürecine “çalışan değer akışı” adını veriyoruz. Çalışan gelişimi tek başına gerçekleşmez. Sürekli çalışan bir dizi faktör vardır:

Sürekli öğrenmeyi ve takım halinde problem çözmeyi sağlayan çalışma grupları;

Ekip üyelerinin daha önemli üretim sorunlarını çözmeye odaklanmasına olanak tanıyan, işyerinde fiziksel ve psikolojik rahatlık sağlayan temiz ve güvenli bir işyeri;

Her iki yönde iletişim, hem ekip üyelerine hem de liderlere geri bildirim sağlayarak kendilerini ve süreçlerini geliştirmelerine olanak sağlamak;

Destekleyici, eğitici ve iletişime açık “Hizmetkar” liderlik (hizmetkar liderlik ilkesi).

“İnsani Destekleyici Süreçler” ekip üyesinin işi öğrenmesine, işini güvenli bir şekilde yapmasına ve sorunları çözmesine yardımcı olur.

Toyota'da bu tür yardımlar öncelikle ustabaşı ve takım arkadaşlarından gelir. Toyota sisteminin tamamının, çalışanın sürekli yardımı ve gelişimi beklentisiyle kurulmuş olmasının bir takım nedenleri vardır.

1) Stok fazlası ortadan kaldırıldığında, daha önce çözülmemiş bir dizi sorun ortaya çıkar. Bunlar genellikle üretimin durmasına yol açan çok ciddi sorunlardır. Yüksek derecede organizasyon, çoğunlukla riskli kararlar ve tüm eylemlerde artan hassasiyet gerektiren daha karmaşık koşullarda çalışmak zorunda kaldıkça, tüm çalışanlar ve işçiler üzerindeki baskı artıyor. Bu şartlarda meslektaşların ve ekibin yardımı çok önemli hale geliyor.

2) Toyota'da hakim olan görüş, bir ekibin bir sorunu çözmede her zaman bir kişiden daha iyi olduğu yönündedir; çünkü ekip daha fazla fikir üretebilir ve daha fazla çözüm üretebilir. Ekipte liderin rolü, sorunların tartışılmasını koordine etmek, sonraki eylemleri izlemek ve ekip üyeleri arasında sorun çözme yeteneklerini geliştirmektir.

3) Toyota'da çalışanlar meslektaşlarından, ustabaşılarından ve grup liderlerinden öğrenerek gelişirler. İkincisi, mesleği öğretme yöntemleri konusunda özel bir eğitimden geçiyor ve ekiplerinin üyelerini eğitmeleri gerekiyor.

4) Çalışanlar sosyal bir çalışma yaklaşımından hoşlanırlar; izole bir şekilde çalışmak zorunda kaldıklarında daha az motive olurlar ve Toyota'nın çalışan seçme sistemi, grup halinde çalışmaya daha yatkın olan çalışanların işe alınmasına yardımcı olur.

Ekipler halinde çalışmanın daha az verimli ve etkili olduğu, basit görevlerin bile aşırı derecede karmaşık hale geldiği ve bunların çözümünün koordinasyon nedeniyle yavaşladığı yönünde bir algı vardır; ancak Toyota, özellikle açıkça tanımlanmış rollerden oluşan bir kültür yaratarak ekipleri daha etkili hale getirmeye kararlıdır. ve sorumlulukların bölünmesi.

Bölüm 8 Çalışma Grupları ve Ekip Problem Çözme

Küçük bir grup düşünceli ve kararlı insanın dünyayı değiştirebileceğine şüphe yoktur. Aslında değişikliklerin gerçekleşmesinin tek yolu budur.

Margaret Mead, antropolog

Ekipler ve çalışma grupları Toyota'nın organizasyon yapısının temel birimleridir.

Toyota, ürün geliştirme için ekiplerden ve kalite çevrelerinden "modüler geliştirme ekiplerine" kadar uzanan ekiplerle çalışma yeteneğiyle ünlüdür. Takım çalışması, problem çözme teknikleriyle birlikte Toyota'yı karakterize eden "sırlardan" biri gibi görünüyor. Ancak yalın üretim ilkelerine göre dönüşümün tüm sorunlarını çözen her derde deva değildir.

Ekip çalışması konusunda farklı görüşler vardır. Bir yandan ekip halinde çalışmaya ilişkin olumsuz bir şey söylemek neredeyse küfür olarak kabul edilirken, diğer yandan bu tür çalışmaların çok fazla israf ve verimsizliğin kaynağı olduğu ve bireyin rolünü bir tür işe indirgediği yönünde bir görüş var. ortalama.

Toyota, grup çalışmasının ve toplantıların etkisiz hale gelebileceğini ve bireyleri daha az etkili hale getirebileceğinin bilincindedir. Bu nedenle, örneğin yöneticilerin süreçleri koordine etmeleri ve ekipler halinde sorunları çözmeleri için eğitilmesini içeren karşı önlemler alınır. Üretim alanında yüksek performanslı ekipler olmadan Toyota üretim sisteminin aynı şekilde işlemeyeceğini söylemek yanlış olmaz.

Takımların gerçekleştirebileceği iki ana rolü dikkate almakta fayda var. Biri insanların işlerini yapmalarına destek olmak, diğeri ise sorunları çözerek süreçleri iyileştirmek.

Çalışma grupları günlük işleri yürütür ve bu süreçte işin yapılma şeklini sürekli olarak iyileştirme fırsatlarını arar. Şirketin organizasyon yapısının bir parçasıdırlar ve hiyerarşinin bir parçasıdırlar. Atölyelerde, beş ila yedi kişiden oluşan küçük gruplar bir ustabaşına rapor verir ve bu tür ekiplerin birçoğu bir grup liderine rapor verir. Tasarım büroları da benzer bir yapıya sahiptir; küçük bir mühendis grubu baş mühendise rapor verir.

Sorun çözme ekipleri genellikle geçici olarak oluşturulur ve genellikle şirketin organizasyon şemasına yansıtılmaz. Bunlar özel gruplar, kalite çemberleri, belirli sorunları çözmek için oluşturulan geçici işlevler arası ekipler ve kalıcı komitelerdir. Çoğu zaman, çözümü organizasyonel engellerin aşılmasını gerektiren problemlerle uğraşırlar; örneğin, malzemelerin damgalama, kaynak ve montaj aşamalarından geçişindeki problemler.

Bu iki grup birbirini dışlayan değildir. Çalışma grupları ayrıca buluşur, sorunları çözer ve bazen sorun çözme grupları olarak hareket eder. Ve yeni bir arabanın üretimine hazırlanan pilot gruplar gibi bazı problem çözme grupları neredeyse kalıcı olarak faaliyet gösterebilir.

Ayrıca "gayri resmi gruplar" adı verilen üçüncü bir ekip türü de vardır. Resmi bir yapının parçası olmayıp, spor tutkunları, antika araba tutkunları gibi ilgi alanlarına göre insanları bir araya getirirler. Bazı gayri resmi gruplar kuruluşa zararlı görünebilir; örneğin bir sendika, istikrarsız firmalar için belirli bir tehdit oluşturabilir.

Toyota için tüm bu gruplar büyük önem taşıyor. İnsanların bir aidiyet duygusuna sahip olmaları gerekir ve hem resmi hem de gayri resmi küçük gruplar bu önemli işlevi yerine getirebilir.

Toyota organizasyon yapısı: düz yapı ve optimal yönetim şeması

Organizasyon yapısından bahsettiğimizde, çoğu zaman, arzu edilen üretim göstergelerine en düşük maliyetle ulaşmak için çalışanları harekete geçiren bir hiyerarşi ve sistem hayal ederiz. Toyota'da ekip çalışması, yatay bağlantıları kullanarak sorunları çözmek anlamına gelir. Toyota için ideal bir organizasyon yapısı oluşturmak şu anlama gelir:

Başta yöneticiler olmak üzere tüm çalışanların kuruluşun hedeflerini tam olarak anlamasını sağlamak;

Çeşitli bölümler, departmanlar, gruplar vb. arasında entegrasyon fonksiyonunun sağlanması;

Fonksiyonel uzmanların işbirliğini, uzmanlık bilgilerini derinleştirebilecekleri ve uzmanlıklarındaki standartları geliştirebilecekleri şekilde düzenlemek;

Hızlı karar almanın ve sorunsuz bilgi akışının sağlanması;

Orta ve uzun vadeli iş hedeflerine ulaşılmasını sağlamak.

Toyota, etkili problem çözümüne olanak tanıyan bir ekip boyutunu korurken, nispeten düz bir organizasyon yapısı oluşturmaya çalışmaktadır. Grubun bir veya iki seviye yukarı çıkmaya veya kendilerinin yeterli yetkinliğe sahip olduğu konularda bakım veya mühendislik hizmetlerine başvurmaya zorlanması bir kayıp olarak kabul edilir. Bu, düz bir organizasyon yapısının açık bir avantajıdır. Diğer bir avantaj ise bilgi akışıdır. Bilginin geçmesi gereken seviye sayısı ne kadar az olursa, o kadar hızlı ulaşır ve bozulma da o kadar az olur.

Pirinç. 8.1.İdeal tugay yönetim şeması

İnsan kaynakları, kalite güvence ve tasarım departmanları gibi tipik kurumsal departmanlar da ekiplerin çalışmalarını derinlemesine incelemeli ve onlara müşteri için değer yaratma konusunda sürekli yardımcı olmalıdır. Bu amaçla bir takım sistemler mevcuttur.

İlginç bir şekilde, bu yapı ile çoğu kuruluştaki yapılar arasında bir takım farklılıklar vardır:

1) ustabaşının Toyota'da oynadığı rol başka hiçbir yerde görülmez;

2) destek hizmetleri yalnızca şirket politikalarını çalışanlara iletir ve Toyota'da gördüğümüz gibi departmanlara günlük olarak yardımcı olmaz;

3) diğer kuruluşlardaki alt düzey yöneticiler, ekip üyelerine liderlik, koçluk, eğitim ve planlama konusunda yardım sağlamak yerine, akut sorunları çözer, disiplini korur ve yönetimin iradesini somutlaştırır.

Toyota için gerekli güveni ve koçluğu sağlayan, aynı zamanda hızlı karar almaya ve bilginin hızlı aktarımına olanak tanıyan bir yönetim yapısına sahip olmak önemlidir. Bu, Toyota'nın üç özelliği aracılığıyla elde edilir:

1) matris organizasyon yapısının kullanılması;

2) açık karar verme standartlarına ve ustabaşının açıkça tanımlanmış rolü ve işlevine dayanan bir karar verme sistemi;

3) Toyota standardına göre ustabaşı, zamanının %50'sini hatta, sürece katılarak, kalan %50'sini ise hat dışında, montaj hattı duruşlarına müdahale ederek, koçluk sağlayarak, ekip üyelerine yardımcı olarak ve sorunları çözerek geçirmelidir.

Not. CHK – ekip üyesi

Pirinç. 8.2. Ekipler ve çalışma grupları Toyota yapısındaki ana birimlerdir.

Çalışma grupları nasıl çalışır?

Çalışma gruplarının yapısı "Toyota Yöntemini Uygulamak: Toyota Yönetim İlkelerini Uygulamaya Yönelik Bir Kılavuz" kitabında ayrıntılı olarak açıklanmaktadır.

Bir iş günü boyunca bir ekip üyesi, ustabaşı ve ekip lideri tarafından gerçekleştirilen tipik görevleri listeleyen ve resmi roller ve sorumlulukların ayrıntılı bir resmini sunan beş sayfalık bir tablo sağlar.

Açıklayıcı bir örnek, şirkette takım paneli montaj hattında beş yıl boyunca bu pozisyonda çalışan TMMK fabrikasının ustabaşılarından biridir.

Toyota'ya basit bir işçi olarak katılan kadın, ekibin sorumlu olduğu tüm operasyonları öğrendi ve aynı zamanda liderlik vasıfları da sergiledi. Daha sonra ustabaşı olarak eğitim aldı ve Toyota ve bu şirketteki ustabaşılar için genellikle tipik olan üretim sistemi konusunda heyecanlıydı. Acil durumlarda ustabaşının nasıl hızla müdahale ettiğini, durumun gerektirdiği çeşitli görevleri üstlendiğini, grup lideri "patron"un nasıl yardıma geldiğini ve montaj hattında montajı kendisinin yaptığını anlatıyor. Kalite her zaman ön plandaydı, kriz anında bile, belirlenmiş kurallar yürürlükteydi, görsel yönetim sistemi çalışıyordu ve eylem sırasını belirlemeye yardımcı oluyordu, panik ya da “yangınla mücadele” yoktu, tüm ekip üyeleri nasıl yapılacağı konusunda iyi eğitilmişti. Molalarınızdan bile ödün vererek tüm işlemleri gerçekleştirin ve birlikte çalışın.

Herhangi bir Toyota ustabaşı buna benzer hikayeler anlatabilir. Bunlar ömür boyu hafızada kalan günlerdir ve insanın neden Toyota'da çalışmak istediğini netleştirir. Bu tür durumlar ekibi birleştirir ve meslektaşların birbirlerine güven duymasını sağlar. Toyota için bu, insana yapılan yatırımın karşılığını veren sonuçtur.

Çeşitli problem çözme grupları

Gerekli günlük işleri yapan ekiplerin yanı sıra, toplantılar için bir araya gelen veya sorunları birlikte çözen başka türde gruplar da vardır. Farklı gruplara ve eylem alanlarına örnekler:

Çalışma grupları (ekipler);

Kalite çemberi ekipleri;

Çeşitli üretim komiteleri (ekipler);

Grup liderlerinden oluşan ekipler;

Fabrika ekipleri;

Kıta Takımları;

Uluslararası takımlar.

Proje ekipleri de Toyota'da ortak bir araçtır. Bu tür ekipler, iyileştirmeleri uygulamak için organizasyonun çeşitli bölümlerinden temsilcileri içerir. En iyi örnek, yeni bir araba modelini piyasaya sürmek için kullanılan bir pilot ekip olabilir. Tasarımcılar, teknoloji uzmanları, üretim temsilcileri (ustabaşı düzeyinde), kaliteli hizmet temsilcileri, tedarikçiler bir araya gelerek konseptten üretime kadar yeni bir modeli hayata geçiriyor. Eski yaklaşım, tasarım aşaması tamamlandıktan sonra tasarımın onay için üretime sunulmasını içeriyordu ve bu da birçok yeniden çalışmaya ve teknik değişikliğe yol açıyordu.

Çeşitli gruplar çok çeşitli toplantılar düzenliyor. Tablo 8.1 Toyota'nın ABD'deki TMMK fabrikasında düzenlenen çoğu toplantı türünü göstermektedir.

Problem çözme gruplarının işleyişi (örnek)

Çalışma gruplarında olduğu gibi soyut açıklamalar da Toyota'da problem çözme ekibinin ne yaptığına dair bir fikir vermez. Sorun çözme ekipleri özenle seçilir, sorun çözme teknikleri konusunda eğitilir ve ardından tüm prosedürleri sıkı bir şekilde takip eder. Örnek olarak örnek bir kalite çemberi projesini alıp başından sonuna kadar takip edeceğiz. Kalite çemberinin çalışmalarının sonuçları genellikle bir A3 raporunda özetlenir.

Kalite çemberlerine katılım isteğe bağlıdır. Bir kişi veya küçük bir grup bu ihtiyacın farkına varmalı ve bir iyileştirme projesi düzenlemeye istekli olmalıdır. Resmi olarak destek talep etmeli ve yönlendirme sağlayacak, veri toplamayı mümkün kılacak ve karşı önlemleri uygulamak için gerekli kaynakları sağlayacak bir yönetim sponsoruna olan ihtiyacı belirtmelidirler. Takımlar, takım koordinasyonu ve Toyota problem çözme teknikleri konusunda özel eğitim alması gereken bir lider atar. Bu durumda kariyerinde ilk kez kalite çemberinin lideri Renee Brown oldu. Yerel bir hırdavat mağazasında hesap yöneticisi olarak çalıştı ve 1999'un sonlarında geçici işçi olarak Toyota'ya katıldı ve 2002'de montaj departmanında tam zamanlı çalışan oldu. Daha sonra Rene'ye montaj departmanında yeni bir görev teklif edildi. Renee bu rakamların ve temel performans göstergelerinin arttığını görmekten heyecan duysa da en büyük tatmininin birisiyle çalışmaktan ve onların bir fark yaratabileceklerini fark ettiklerinde gözlerindeki ışığı görmekten geldiğini söylüyor. Elbette bu deneyim Rene'nin Toyota hakkında daha fazla şey öğrenmesine ve problem çözme konusunda daha derin bir anlayış kazanmasına olanak sağladı. Kalite çevrelerinde çalışmanın bir sonucu olarak çalışan değer akışında daha yüksek bir seviyeye taşındı ve Toyota'ya olan değerini artırdı.

Tablo 8.1. TMMK fabrikalarında (ABD) yapılan toplantılardan örnekler

Bir kalite çemberinin hayatından (Renee Brown tarafından anlatılmıştır)

Yeni bir şeyler öğrenmek istedim ve bu nedenle kalite çemberine katıldım. Ekibim yaralanmaların olduğu bir operasyon gerçekleştirdi; durumu bir şekilde iyileştirebileceğimizi düşündük. İnsanlar bu işi yaparken omuzlarını incitmişlerdi ve biz de bir kalite çemberi oluşturup sorunu incelemek için izin aldık. Bu operasyonu sırayla gerçekleştirdik ve birbirimizi izledik; Herkesten en iyiyi aldık ve yaralanmaları önleyen yeni bir standart oluşturduk. Daha sonra sorunu gerçekten çözdüğümüzden emin olmak için bu operasyonu gözlemledik. Ekibimizin sağlığı üzerindeki olumlu etkisi, kalite çevreleri fikrine ısınmamı sağladı ve kendimi bir lider rolünde denemek istediğime karar verdim.

Daha sonra montaj, yeni Avalon modelinin üretim hızını artırıyordu ve arka amplifikatörün (tamponun takıldığı metal parça) kurulumunda bir sorun ortaya çıktı. Parçaları makineye çekiçle çakmak için çekiç kullanmak zorundaydınız (bkz. Şekil 8.4), bu da sorunun temel nedenini göz ardı etmek anlamına geliyordu. Farklı kesimlerden bazı ekip üyeleri bir araya gelip bu konuyu tartıştı ve birileri sorunu çözmek için bir daire oluşturmayı önerdi. “Süper Beşli” adlı mevcut bir gruptan adamlar aldık, birkaç tane daha ekledik ve gayri resmi olarak “Süper Yedi” olduk. Ekibimizde benim yanı sıra Crystal Brewer, Steve Denis, Chris Harris, Carl Hogg, Dave Gafford ve Marvin Robbins de vardı.

Sorunu daha net tanımlayarak çözüm sürecine başladık. Sorun objektif olarak şu şekilde tanımlandı:

Avalon'un arka amplifikatöründe günde 442 kez kötü oturma durumuyla karşılaştık;

Bu süreç bir ciddi yaralanmayla sonuçlandı;

323,28 dolara mal olan yedi arka lambayı reddetmek zorunda kaldı;

Konveyör, andon kordonu kullanılarak vardiya başına ortalama 650 kez durduruldu.

Önümüzdeki üç ay içinde arka amplifikatörün kötü takılmasıyla ilgili vakaların sayısını %90 oranında azaltma hedefini belirledik. Burada genchi genbutsu tekniğini kullandık. Hepimiz süreci kendi gözlerimizle görmek için gözlemlemeye gittik. Sorunu kaynağında gözlemledikten sonra olası nedenleri gösteren bir balık kılçığı diyagramı (neden-sonuç diyagramı) oluşturabildik (bkz. Şekil 8.3) ve ardından olası nedenleri üzerinde çalışabileceğimiz bir sayıya kadar daraltmaya başladık. .

Pirinç. 8.3. Neden Araştırması

Olası nedenleri araştırmak istediğimiz beşe indirdik, böylece her ekip üyesinin bunlardan birine bakması gerekiyordu: gidip bakın ve bunun temel neden olup olmadığını belirleyin (bkz. Tablo 8.2). Standardın karşılandığını kontrol etmekten ve tüm operatörlerin uygun şekilde eğitildiğinden ve aynı şekilde doğru kurulum prosedürünü takip ettiğinden emin olmaktan sorumluydum. Her şey yolundaydı ve bir sonraki olası nedene geçtik. Bu sefer tüm ekip önce gövdeye takılan parçanın braketlerini inceledi ve arka amplifikatör zaten ona takılmış durumda. Yardıma ihtiyacımız olan yer burasıydı, bu yüzden gelen parçaların kalitesinden sorumlu olan üretim mühendisliği ekibine başvurduk; Ölçümler yaptılar ve braketlerde her şeyin yolunda olduğu ortaya çıktı.

Tablo 8.2. Olası neden araştırma matrisi

“Değerlendirme” sütununun değerleri şunlardır: 0 – kabul edilebilir, 1 – iyileştirme gerekiyor, X – kötü sonuç.

Marvin daha sonra arka amplifikatörün yanlış hizalanıp hizalanmadığını kontrol etmekle görevlendirildi. Bunu kontrol etmek için kontrol grubuyla birlikte çalıştı. Amplifikatör bir kontrol cihazına yerleştirildi ve ölçümler yine her şeyin yolunda olduğunu gösterdi. Bundan sonra ne yapacağımızdan emin değildik, bu yüzden Kalite Çemberi danışmanından bize daha fazla fikir vermesini istedik. Grup liderimiz danışmanımızdı; gövdeyi kaynaklamak ve parçaların birbirine nasıl uyduğunu görmek için geri dönmemizi önerdi. Biz montajcılar için bu, başka bir dünyaya yürümek gibiydi, ancak Steve ve Crystal yine de gittiler ve braketin gövdeye nereye kaynaklandığını görene kadar "çizgiyi ters yönde yürüdüler". Parçayı kontrol ettiler ve bir sorun buldular; alt gövde paneli tolerans dışındaydı.

Bunu nasıl düzelteceklerini bulmaya çalışırken başka bir sorun keşfettiler. Alt gövde panelindeki braketin kendisi de standarda uymuyordu. Braket pimleri yanlış hizalanmıştı, dolayısıyla ona bağlanan sonraki her parça da yanlış hizalanmıştı. Bu parçanın gövdeye nereden kaynaklandığını bulmaya başladıklarında ustabaşı, “Bu parça kesinlikle burada yapılmıyor, tedarikçiden alıyoruz” dedi. Bunun üzerine ekip bir örnek braket aldı ve parçanın kalitesinden sorumlu olan imalat mühendisliği ekibine gitti. Mühendis John McCoy, her şeyi incelemek için tedarikçilere bile gitti. Tedarikçinin kalıp kılavuz pimlerinin yanlış hizalandığını ve bunun da pimlerin yanlış hizalanmasına neden olduğunu keşfetti. Temel nedeni bulduğumuzdan emin olmak için beş "neden" zincirini inceledik ve bulduğumuz ortaya çıktı (bkz. Şekil 8.4).

Pirinç. 8.4. Beş “neden” yöntemini kullanarak neden analizi

Ne yapacağımızı bulmak için John'la birlikte çalıştık. Tedarikçinin alması gereken üç ana karşı önlemi bulduk. Pimin kendisi uzundu ve bükülmeye eğilimliydi, bu nedenle hareketi azaltmak için onu 0,2 mm daha kalın yapmaya karar verdik. Ayrıca pimin hareket etmemesi için pimin sığacağı deliğin küçültülmesine karar verildi. Son olarak tedarikçi, kalıpların standartlara uygun olmasını sağlamak için önleyici bir bakım programı uyguladı ve hatta bunu yedeklemek için bize haftalık ve aylık kayıtlar gönderdi (bkz. Şekil 8.5).

Pirinç. 8.5. Karşı önlemler

John, ben ve tedarikçi, kaliteli parçaları üretim hattına alma ve geri kalan düşük kaliteli parçaları kullanma sorununu çözdük. Karşı önlemler mükemmel çalıştı (bkz. Şekil 8.8) ve kırıcıyı tekrar alet dolabına koyduk. Amplifikatör montaj sorunlarının sayısı önemli ölçüde azalarak günde 400'den 20'nin altına indi. Bu operasyonda artık insanlar yaralanmadı, arka lambalar artık reddedilmedi ve andon hattındaki durakların sayısı günde yaklaşık 1.500'den 1.000'in altına düştü. Ekip çok memnundu çünkü sorunu tespit etmek için gerekli araştırmayı biz kendimiz yapmıştık. Bu süreçte çalışan ekip üyelerinin geri kalanı da bunu takdir etti. Her ne kadar satıcı karşı önlemlerin uygulanmasında doğrudan yer alsa da, biz olmasaydık sorunu asla bilmeyecek veya üzerinde çalışmayacaklardı.

Pirinç. 8.6. sonuçlar

Japonya'ya gidip orada fabrikamızı temsil etmek için platin ödülü kazanmak istiyorduk ama bu ödülü başka bir ekip aldı. Altın kazandık. Bir noktada takım platin almadığımız için hayal kırıklığına uğradı, ancak bu uzun sürmedi. Ekip çok heyecanlıydı çünkü bir fark yaratmıştık. Sadece çekiçten kurtulmakla kalmadık, grubumuzun ve fabrikamızın temel performans göstergelerini de doğrudan etkiledik. Devam etmek istedik ve son iki yılda beş problemi daha çözerek bir gümüş ve iki bronz ödül kazandık.

Notlar

Liker J., Mayer D. Toyota Yöntemini Uygulamak: Toyota Yönetim İlkelerini Uygulama Kılavuzu. – M.: Alpina Yayınları, 2009.

Ücretsiz denemenin sonu.

Toyota en başından beri insan sermayesine yapılan yatırımın başarının anahtarı olduğuna inanıyordu. Toyota Üretim Sisteminin anlamı öncelikle kurumsal kültürle, yani insanların düşünme ve davranış biçimiyle ilgilidir ve bu, şirketin felsefesi ve ilkelerinde derin bir şekilde kök salmıştır. Odak noktası insana saygı ve sürekli gelişimdir.

KURUM KÜLTÜRÜ NEDİR (KAFAMIZDAKİ BUDUR)

1) Nesneler ve davranışlar. Bunlar yüzeysel düzeyde gözlemlenebilen şeylerdir; nesneler, işyerinin fiziksel düzeni, insanların çeşitli durumlardaki davranışları, yazılı belgeler. Ama bu buzdağının sadece görünen kısmı.

Pirinç. 2.

Normlar ve değerler. Normlar genel olarak kabul edilen davranış kurallarıdır. Değerler insanların hareket ettiği ilkelerdir. Örneğin Toyota'nın temel değerlerinden biri, sorunları sürekli tespit etme ve sistemi iyileştirme yeteneğidir. Temel İnançlar. Organizasyonların doğası ve onlar içindeki rolümüz hakkında gerçekte ne düşünüyoruz? Bir çalışanın rolünün kurumun başarısına mümkün olduğu kadar katkıda bulunmak olduğuna inanıyor muyuz? Yönetimin bizimkilerle çatışan çıkarları olduğunu ve bu nedenle haklarımız için her gün mücadele etmemiz gerektiğini mi düşünüyoruz? İşin sadece geçinmek için para kazanmanın bir yolu olduğuna mı inanıyoruz, yoksa toplumun refahına katkıda bulunmanın bir yolu mu? Çoğu zaman inançlarımız bilinçaltındadır ve formüle edilmesi zordur. Hatta bazılarından şüphelenmiyoruz ve “Bu insanın doğasıdır” diyoruz. Her yıl binlerce kişi Toyota fabrikalarını ziyaret ederek çalışmaları eserler ve çalışan davranışları düzeyinde gözlemliyor. ABD'nin Georgetown kentindeki Toyota fabrikasında ziyaretçilerin sorduğu örnek sorulardan bazıları şunlardır: Çalışanlar yüksek kaliteli ürünler ürettikleri için ne gibi parasal ödüller alıyorlar? Doğum sonuçlarını nasıl belirliyorsunuz ve hangi göstergeleri kullanıyorsunuz? Devamsızlık oranı nedir?

Çalışanlar, özellikle önceden uyarılmadıkları takdirde fazla mesaiye itiraz ediyorlar mı?

Toyota çalışanlardan bu kadar çok öneri almayı nasıl başarıyor?

Her ne kadar resmi ödül ve ceza sistemi şüphesiz ilgi çekici olsa da soruların yalnızca bir kısmına cevap veriyor. Ziyaretçilerin sorduğu sorular bize Toyota'dan çok üretim kültürü algıları hakkında bilgi veriyor! Ziyaretçilerin, istenen çalışan davranışına ulaşmanın tek yolunun resmi ödül ve ceza sistemleri yoluyla olduğuna dair kendi inançları olduğunu fark ettik. Herhangi bir şekilde kayıt altına alınmayan ve parasal bir ödül ya da en azından bireysel sertifikasyon için ek puanlar olmayan birinin bir şey yapabileceğini hayal etmeleri onlar için zordur. Toyota'da mürettebat düzeyinde küçük ödüller uygulaması vardır ve eğer fabrika veya şirket bir bütün olarak iyi performans gösterirse herkese sağlanan potansiyel olarak daha büyük faydalar vardır. Yani Toyota, çalışanlar arasında yüksek düzeyde sahiplenme ve kaderlerinin şirketin başarısına bağlı olduğu anlayışını geliştirmeye çalışıyor. Toyota'da kişisel değerler ile üretim konularına ilişkin tutumlar arasındaki uyum derecesi diğer şirketlere göre çok daha yüksektir. Toyota'nın üretim kültürü, yöneticilerin lider olduğunu ve ikincisinin sorumluluğunun personeli eğitmek olduğunu varsayar. Bu, işletmeyi ziyaret ettiğinizde görünmez, ancak bu, yöneticinin işinin kesinlikle en önemli kısmıdır. Toyota dışında dünyadaki hiçbir şirkette çalışanların eğitimi ve endüstriyel sosyalleşmesinde bu kadar tutarlılığın yanı sıra eğitim alanındaki muazzam iş hacmini de gözlemlemedik.

İNSAN TOYOTA'NIN KURUMSAL KÜLTÜRÜNÜN RUHU VE KALBİDİR

Kurumsal kültür, kökleri derin ve her zaman bilinçli olmayan inançlara dayanan çok düzeyli bir olgudur. Bu kültürel temel ülkeden ülkeye farklılık gösterir ve bir şirketin Toyota örneğinden öğrenme yeteneğini artırabilir veya azaltabilir. Japon kültürü, bireyin gruba tabi olduğu uzun vadeli düşünceye ve kolektivizme dayanırken, Batı kültürlerinde bunun tersi doğrudur, yani durumsal düşünme ve bireysellik hakimdir. Ancak bu, Japon kurum kültürünün Batı ülkelerine uygun olmadığı anlamına gelmiyor, sadece Batı kültüründen farklı ve kendine özgü özellikleri var. Sıklıkla şu soru soruluyor: Toyota'nın kurumsal kültürünün Japon kültürüne bu kadar derinden kök saldığı göz önüne alındığında, Japonya dışındaki bir şirket Toyota'dan bir şeyler öğrenebilir mi? Toyota varlığının büyük bölümünde yalnızca Japonya'da faaliyet gösterdi ve çalışma uygulamalarını yazılı olarak belgelemedi. İnsanlar belirli bir şekilde çalıştı ve sosyalleşti ve yeni çalışanlar, iş faaliyetleri ve eğitimleri yoluyla yavaş yavaş yeni iş kültürüne sosyalleştirildi. Kurucu babalardan gelen gelenekler, tutumlar ve yöntemler sözlü olarak aktarıldı ve hiçbir yazılı çalışma prosedürü veya kılavuz oluşturulmadı. Ancak şirket büyüdükçe organizasyon yöntemlerini yalnızca Japonya'daki diğer fabrikalara, tedarikçilerine ve müşterilerine değil, aynı zamanda diğer ülkelerdeki Toyota fabrikalarına da genişletmek gerekli hale geldi. Bunun için Toyota sistemini yazılı olarak anlatmak gerekiyordu. O zamanki Toyota Başkanı Fujio Cho'nun liderliğinde böyle bir belgenin oluşturulması neredeyse on yıl sürdü. "Toyota Yolu 2001" olarak adlandırılan bu belge hararetli tartışmaların meyvesiydi; sonuncusunda karar kılınıncaya kadar yaklaşık yirmi versiyon oluşturuldu; bu sürümün yalnızca 2001 yılı itibarıyla tanımlanabilecek olanı yakaladığı kabul edildi, ancak sistemin kendisi gelişmeye devam ediyor. Bu belge 13 sayfadan oluşmakta olup Şekil 3'te sunulan ilkeleri açıklamaktadır.

Toyota bu ilkeleri şu şekilde açıklıyor.

Arama. Hayallerimizi gerçekleştirmek için uzun vadeli bir vizyon yaratır, sorunları cesaret ve yaratıcılıkla çözeriz.

Kaizen. Operasyonel süreçlerimizi sürekli iyileştiriyor, sürekli yenilik ve gelişim için çalışıyoruz.

Genchi genbutsu. Sorunlar ortaya çıktığında, bunların meydana geldiği yeri bizzat incelemeniz ve bunu mümkün olan en kısa sürede yapmanız gerektiğine inanıyoruz.

Saygı. Başkalarına saygı duyarız, birbirimizi anlamak için her türlü çabayı gösteririz, sorumluluk alırız ve karşılıklı güven sistemi kurarız. Takım çalışması. Kişisel ve mesleki gelişimi teşvik eder, mevcut gelişim fırsatlarını paylaşır, bireysel ve kolektif performans sonuçlarını en üst düzeye çıkarırız. Beş temel ilkenin her birinin altında ayrıntılı kavramlar yer alır, örneğin "kaizen" ilkesinin altında üç alt kategori vardır: sürekli iyileştirme ve yenilikçi düşünceye bağlılık, yalın sistemler ve yapı oluşturma ve organizasyonel öğrenmeyi teşvik etme.

Pirinç. 3.

DERİNLEMESİNE KÜLTÜR ANALİZİ

Şekil 4.

Toyota şirketinin bir parçası olarak ABD ve Japon işletmelerinin, ister Kentucky'de ister Indiana'da olsun, diğer şirketlerden farklı olan kendi kültürleri vardır. Toyota bu kültüre Toyota organizasyon kültürü adını vermektedir. İnsanların yetiştirilme tarzı, inançları ve değerleri farklılık göstermektedir ancak Toyota'nın herkesi aynı şekilde düşünmeye zorlamasına gerek yoktur. İşe ve Toyota'ya ilişkin bazı temel değer ve inançların olması ve bunları tüm çalışanların paylaşması Toyota için önemlidir.

Farklı kurumsal kültür düzeyleri arasında tutarlılık sağlamak zor bir süreçtir ve yurt dışına doğru genişleyen Toyota için her zaman bir zorluk olmuştur. Bu yıllar alır. Gary Convis, Kentucky'deki Toyota İmalatı'nın başkanıyken kendisine dışarıdan bir yöneticinin gerçek bir Toyota yöneticisi olmasının ne kadar zaman aldığı soruldu. "Yaklaşık 10 yıl" dedi. İş sorumluluklarınızı, teknik gereksinimlerinizi, kalite ve süreç gereksinimlerinizi ve ne söyleyeceğinizi öğrenmek nispeten kolaydır, ancak kendinizi her zaman doğru bir şekilde yönetmek bambaşka bir konudur. Özellikle stresli durumlarda, insanlar daha önce öğrendikleri davranış kalıplarına girme eğilimindedirler - kendi deyimleriyle işleri boğazlarına almak veya "mikro yönetim" uygulamak. Toyota robot yetiştirmeye çalışmıyor; Günlük olarak sorunları çözebilen, atölyedeki çalışmayı optimize edebilen, kaizen uygulayabilen ve yeniliği teşvik edebilen çalışanları geliştirmeye çabalıyor; bunların tümünü sürekli iyileştirme ve insanlara saygıya dayalı bir şirket kültürü içinde gerçekleştiriyor.

TOYOTA DA İNSANLARDAN YAPILMIŞTIR VE İNSANLAR KUSURLUDUR

Ne yazık ki dünya kusurlu ve yönetilmesi zor. Sistemden sapmalar her zaman olacaktır, özellikle de insani bir sistemse. Toyota'da olan budur, ancak ilkelerden sapmalarla nasıl başa çıktığını görmek ilginç.

TOYOTA İFLASTAN NASIL KURTARILDI - MUHASEBE VE ÜRETİM KÜLTÜR FAKTÖRÜNÜN KULLANIMI

Toyota iş yapmaktan vazgeçmeyecek ve gelişen bir otomobil şirketi olmak ve Japon ekonomisinin gelişimine katkıda bulunmaya devam etmek için ne gerekiyorsa yapacak.

Yönetim ile şirket personeli arasındaki ilişki karşılıklı güvene dayalı olacaktır.

Ekipler ve yönetim, üretkenliği ve birbirlerinin refahını ve çalışma koşullarını iyileştirmek için işbirliği yapacaktır.

Çalışanları tekrar işten çıkarmak zorunda kalacakları bir duruma izin vermeyecekler. Bu taahhüt, zor zamanlar durumunda nakit rezervi (yaklaşık 30 milyar dolar) oluşturmak gibi önleyici tedbirlerin alınması ihtiyacını da beraberinde getiriyordu.

İşlerin kötü gitmesi durumunda işten çıkarmaları önlemek için tam zamanlı işçileri işe alma konusunda çok dikkatli olacaklar.

Bu durum, piyasa dalgalanmaları sırasında yaşanan zirveleri yumuşatmak için çok dikkatli bir personel politikasının uygulanmasını ve geçici çalışanların yaygınlaştırılmasını zorunlu kıldı. Yalın üretim çoğunlukla yalnızca süreçlerdeki israfın ortadan kaldırılması olarak anlaşılır. Ancak kayıplar insanlar tarafından ortadan kaldırılır ve insanların kendisi kayıp değildir. Toyota bunu çok net anladı.

İKİ ÖNEMLİ DEĞER AKIŞI: ÜRÜN VE İNSAN

Toyota'nın kurumsal kültürünün özünden taviz verilemez.

Çalışan değer akışı yoksa

Bu metodoloji, bir çalışanın değer akışını anlamak için kavramsal düzeyde kullanılabilir. Genellikle bir ürün üretildiğinde zamanın çoğunun onu taşımakla veya işlenmek üzere sırada beklemekle geçtiği ortaya çıkar. Peki ya bir kişinin şirkete gelişinden başlayarak tüm iş geçmişinin haritasını çıkarabilseydik? Amacımız açısından, bir çalışanın öğrendiğinde veya sorunları çözdüğünde değerinin arttığını varsayıyoruz. Bu dönemler “yeniden çalışma” hücreleriyle belirlenebilir ve bir kişinin ders çalışmadığı tüm saatler yedek üçgenlerle belirlenebilir; bu "kayıp"tır. Bir kişi üretim görevlerini yerine getirebilir, ancak bir çalışanın değer akışını belgelemek amacıyla, eğer kişi bir şekilde öğrenmiyor veya gelişmiyorsa, bu tür zaman israf olarak sınıflandırılabilir. Çoğu zaman kayıp olarak belirleneceği varsayılabilir. Aslında çoğumuz zamanımızın çoğunu rutin işler yaparak, molalarda harcayarak ve etkisiz toplantılarda oturarak harcıyoruz. Aynı şey muhtemelen Toyota için de geçerlidir, ancak Toyota'nın katma değerli öğrenmeye ve geliştirmeye diğer şirketlere göre çok daha fazla zaman harcadığına inanıyoruz. İşçilerin rutin üretim işlerini gerçekleştirdiği atölyede bile, ilgili becerileri veya daha karmaşık operasyonları öğrenmek için çok zaman harcıyorlar. Problem çözme ve takım çalışması gibi yeni beceriler öğreniyorlar ve bu becerileri düzenli olarak uygulamaya koyma fırsatı buluyorlar. Ayrıca güvenlik konusunda da çok şey öğreniyorlar ve ustabaşı olma fırsatına sahipler.

Problem çözme metodolojisi iki değer akışını bütünleştirir

Başarının anahtarı, sorunları tanımlayan bir üretim sistemine ve sorunları tanımlayıp çözmeye çalışan insanları geliştiren bir insan sistemine sahip olmaktır (bkz. Şekil 5.). Bunun için ekibin çıkarları doğrultusunda düşünebilen, yalnızca sorunları tespit edip çözme konusunda yetkin ve eğitimli değil, aynı zamanda grup liderlerine güvenen, sorunları tespit etmekten korkmayan ve bunları çözmek için motive olan kişiler gerekir.

Karşılıklı güven, Şekil 5'in merkezinde yer almaktadır çünkü problem çözmeyi teşvik eden ve insanları bunu yapmaya motive eden bir ortam yaratmada önemlidir. Toyota Felsefesi 2001'de “Organizasyonda öğrenmeyi mümkün kılmak” adlı bir bölüm var ve burada şöyle yazıyor: Hataları öğrenme fırsatları olarak görüyoruz. Kişiyi suçlamak yerine düzeltici aksiyon alıyor ve ihtiyacı olabilecek herkesi durum hakkında bilgilendiriyoruz. Eğitim, yöneticilerin astlarını motive ettiği ve eğittiği, firma genelinde sürekli bir süreçtir.

Şekil 5.

Sistem modeline göre herhangi bir organizasyonun net bir amaç vizyonu olması gerekir ve Toyota bu bağlamda net bir amaç vizyonunun örneği olabilir ve böyle bir vizyon şirket yönetimi tarafından da paylaşılmaktadır. Toyota'nın çeşitli iş birimlerinin zaman zaman değişen bir dizi misyon beyanı vardır, ancak her biri aşağıdaki temel unsurları korur:

müşteriler ve toplum için ek değer yaratmak;

Bölgenin ve ülkenin ekonomik büyümesine katkıda bulunmak

ekip üyelerinin istikrarını ve refahını güçlendirmek;

Toyota'nın bir şirket olarak büyümesine katkıda bulunmak.

Ticari bir kuruluşun kar elde etmeye çalıştığı ve kar ne kadar büyükse o kadar iyi olduğu açıktır. Ancak kar akışının sağlanması Toyota'nın görevlerini durdurmaz. Toyota, kârın onunla ilgilenen herkes için uzun vadeli paylaşılan refahın garantisi olduğu uzun vadeli düşünüyor. hem şirket hem de işletmenin faaliyet gösterdiği toplum, ancak aynı zamanda kârın rekabet avantajının sonucu olduğunun da bilincindedir. Rekabet avantajı, bir şirketin toplum için katma değer yaratmada başarılı olması durumunda ortaya çıkar ve bunu başarmak için insan değer akışının, düşük maliyetle ve zamanında yüksek kaliteli ürünler üreten yetenekli insanlar üretmesi gerekir.

Toyota kurumsal kültür kaynakları şunlardır:

genel ilkeler sistemi;

değerler;

ortaklıklar;

üretim sistemi ilkeleri;

profesyonel yetenekler;

uygun insan kaynakları.

Toyota, kendi personelini işe alma ve eğitme konusunda İK departmanına asla güvenmez. Personel seçimi ve eğitimi büyük ölçüde şirketin daha geniş kurumsal kültürüne dayanmaktadır.

İnsan süreçleri ve günlük yönetim uygulamaları

sorunları çözmek için gruplar halinde çalışmak;

işyerinde düzeni sağlamak ve güvenlik düzenlemelerine uymak;

iki yönlü iletişim ve görsel yönetim yöntemleri;

Değer yaratanlar için koşullar sağlamanın bir yolu olarak liderlik.

Organizasyonel süreçler ve İK departmanının rolü

İK departmanı aşağıdaki gibi organizasyonel süreçleri koordine eder:

çalışanların kurumsal değerlere bağlılığının sağlanması ve iş tutma araçlarının uygulanması;

adil ve tutarlı İK politikaları ve uygulamalarının sağlanması;

liderler geliştirmek ve ekip çalışmasını ödüllendirmek;

hoshin kanri (politika dağıtımı).

BU MODEL SİHİRLİ BİR DEĞNE DEĞİLDİR - BU TOYOTA'DA GÜNLÜK BİR UYGULAMADIR

Şekil 6.

Yetkin ve yetenekli çalışanların oluşturulması.

Çalışanları işe alma konusundaki geleneksel yaklaşımın aksine Toyota'nın yaklaşımı, bir çalışanı ömür boyu işe almaktır. Bu nedenle işe alıma yönelik tutum son derece ciddidir. İK departmanının rolü çok yüksektir; bir çalışanın işe alınmasını yalnızca o onaylayabilir. Bir çalışanın boş bir pozisyon için işe alınması gerçekleşir, ancak çalışan ömür boyu işe alındığı için ilk pozisyon belirleyici bir rol oynamaz. Toyota, mühendisleri işe alırken, şirketin büyüme beklentilerine ve boş pozisyonların doldurulmasına bağlı olarak farklı uzmanlıklara sahip kaç mühendise ihtiyaç duyulacağını belirler. Örneğin 50 elektrik mühendisi, 60 makine mühendisi ve 20 kimya mühendisinin işe alınmasına karar veriliyor. En iyi üniversitelere yaklaşıyorlar ve Toyota'nın kurum kültürünün kriterlerini karşılayan en iyi mezunları seçiyorlar. Bundan sonra mühendisler, dar bir uzmanlık seçmeden önce birkaç yıl genel teknik mühendislik pozisyonlarında (örneğin CAD tasarımı) çalışır ve çalışırlar. Yani Toyota mühendisleri belirli bir pozisyon için işe almıyor; gelecek için bir mühendis işe alıyor, ardından onun eğitimine yatırım yapıyor, yeni bir mühendis oluşturuyor ve onun tam olarak nerede çalışacağına karar veriyor.

"HUNİ" İŞE ALMA MODELİ - ÇOK ADAY, AZ KABUL EDİLDİ

Toyota çok seçici olduğundan bu yaklaşım mantıklı görünüyor. İşe alma sürecinin başında çok sayıda adayı çekmeye yardımcı olan faktörlerden biri de şirketin otomotiv sektörünün belki de en iyisi olan yüksek itibarı, maaş düzeyi ve yan haklar paketidir ve bu durum son 20 yıldır devam etmektedir. Toyota'nın çalışanlarına karşı tutumu tipiktir ve şu ifadeyle ifade edilir: "İnsan, satın alındığı andan itibaren değeri artan tek varlıktır. Diğer tüm varlıklar, satın alındığı andan itibaren değer kaybetmeye başlar."

PERSPEKTİF İÇİN SEÇİM

Diğer firmaların Toyota'dan öğrenmesinin temel nedeni, şirket kültürünün insan potansiyelini en üst düzeye çıkarmasıdır. Zorluk, adayların iki cephede nasıl değerlendirileceğidir: geçmiş iş deneyimleri ve Toyota'nın kurumsal kültürüne uygunluk ve deneyimlerini ve becerilerini gerçek dünyadaki çalışma durumlarında kullanma becerileri.

Örneğin ekip üyesi, ustabaşı (üretim) ve grup lideri pozisyonları için adaylar aşağıdaki kriterlere göre değerlendirildi:

1) bir takımda çalışabilme yeteneği;

2) inisiyatif;

3) sözlü iletişim yeteneği;

4) sorunları tanımlama yeteneği;

5) sorunları çözme yeteneği;

6) öğrenme yeteneği;

7) gerekli çalışma hızını koruma yeteneği;

8) çeşitli koşullara uyum sağlama;

9) mekanik yetenekler - temel mekanik işleri gerçekleştirme yeteneği.

Elbette tüm bu özelliklere sahip birini bulmak zor olduğundan, yeni madencilerin eğitilmesine, sosyalleştirilmesine ve yeteneklerinin geliştirilmesine çok önem veriliyor.

Örneğin, TMMK'nın ABD'deki tesislerine personel alımlarında 100.000'den fazla kişi başvurdu, 25.000 kişi seçim sürecinden geçti ve yaklaşık 3.000 kişi ekip lideri, ustabaşı ve ekip üyesi olarak işe alındı.

Toyota'nın ABD'deki Georgetown tesisinde saat ücretiyle çalışanlar için ilk seçme ve işe alma süreci.

1987-1990 dönemi örneği.

Aday bu işe ilgi gösteriyor

Toyota, yeni Toyota fabrikası için işçi alımına ilişkin basın ilanları ve devlet istihdam kurumunun yerel şubesi aracılığıyla geniş bir başvuru grubuna ulaştı. 142.000 başvuru yapıldı.

Aşama 2: giriş ve test

Aday işe ilişkin bir ön tanıtım yapar

Amaç, adayı şirkete ve yeni işyerinin atmosferine alıştırmak ve böylece pozisyonu alıp almama konusunda kendi kararını verebilmesini sağlamaktır. Tanıtım, işletme ve amaçlanan işyeri hakkında bir video gösterilerek gerçekleştirilir. Filmin tonu olumlu ama gerçekçi.

Aday başvuru formunu doldurur

Anketin amacı, uygunluğunun daha sonra değerlendirilmesi için adayın önceki çalışmaları hakkında bilgi toplamaktır. Başarılar ve başarılar konusuna özellikle dikkat edilir (özel örnekler isteyin).

Psikofizyolojik yetenekler için test

Bu yazılı sınavın amacı, adayları öğrenme yetenekleri, algısal yetenekleri ve psikomotor becerilerine göre taramak; Bu amaçla standart Genel Yetenek Test Bataryası kullanıldı.

Aday tercihleriyle ilgili bir anket doldurur

Amaç, Toyota'daki bir işin adayın tercihleriyle ne ölçüde eşleştiğini değerlendirmektir. Kendisine iki bölümden oluşan bir anket sunulur: Adayın beş puanlık bir ölçekte değerlendirdiği bir dizi ifade içerir. Örnek ifade: “Grup yerine bireysel çalışmayı tercih ederim.” Bu sadece adayın Toyota gerekliliklerine uyum derecesini değil, aynı zamanda arzularını ve motivasyonunu da ölçer.

Adayın kabul edilip edilmeyeceğine karar verildi

Bu zamana kadar toplanan bilgiler kullanılarak adayın sonraki aşamalara kabulüne karar verilir. Bu durumda adayların %42'si, yani yaklaşık 60.000 kişi faz 2 testlerini geçti. Davaları incelendi ve yaklaşık 40.000'inin daha ayrıntılı inceleme için uygun olduğu açıklandı. Bu 40.000 kişiden bazıları başka kuruluşlarda iş bulmayı başardı, bazıları taşındı ve 28.000'i kaldı ve bunlar bir sonraki sertifikasyon aşamasına kabul edildi.

Aşama 3: Doğrulama Merkezi alıştırmaları

Aday yarım günde iki kez teste girer

Bu test oturumları Sertifikasyon Merkezinde gerçekleştirilir ve adaya belirli bir kuruluşta çalışmak için gereken davranış ve yetkinlikleri gösterme fırsatı sağlanır. Değerlendirme bir dizi kritere göre yapılır. Örneğin “inisiyatif” kriterine göre bir adayın aşağıdaki nitelikleri kontrol edilir:

işi gerçekleştirmek için gerekli bilgileri arama yeteneği;

ne yapılacağının söylenmesini beklemek yerine harekete geçme yeteneği;

bu pozisyonun gerektirdiği sahiplenme duygusu;

kişinin kendi işinin/ekibinin çalışmasının sorumluluğunu üstlenme yeteneği;

Diğer ekip üyelerine yardım etme ve gerektiğinde başka bir ekip üyesiyle işbirliği içinde çalışma isteği.

Birinci gün - takım çalışması becerileri:

Bir adayın yapılandırılmamış grup veya takım durumlarında etkili bir şekilde çalışma yeteneğini değerlendirmeye yönelik bir grup tartışması alıştırması.

Takım Problem Çözme Alıştırması: Adayın uygun sorular sorarak bir durumla ilgili verileri toplama, mantıksal bir sonuca veya çözüme ulaşma, bir çözüm önerip savunma ve karşı argümanlar öne sürme yeteneğini değerlendirin.

Performans Becerileri Egzersizi - üretkenlik ve grup durumlarında etkili çalışma hakkında kararlar alma.

İkinci gün - mesleki beceriler: bir egzersiz

Bir adayın kaliteli işi belirli bir hızda, zaman ve malzeme israf etmeden gerçekleştirme yeteneğini değerlendirmeye yönelik bir alıştırma.

Karar verme

28.000 adaydan 12.000'i standart kriterlere göre seçildi.

Aşama 4: son seçim

TMMK ayrıca tamamen geleneksel bir özgeçmiş ve referans kontrolü de gerçekleştirdi. Bu doğrulama prosedürü genellikle yaklaşık bir saat sürer. Referansları kontrol ederken her zamanki "Böyle bir kişi sizin yanınızda ne kadar süre, hangi pozisyonda çalıştı?" ayrıca şunu da sordular: "Bu kişi organizasyonunuzda iyileştirmelerin başlatıcısı mıydı?" Bu aşamadan sonra yaklaşık 10.000 kişi kaldı.

Aday yapılandırılmış bir görüşmeye tabi tutulur

Mülakatın amacı altı aylık bir deneme süresi için adayları seçmektir. Seçim kriterleri sözlü iletişim yeteneği, esneklik, inisiyatif, işe uygunluk/motivasyon ve mekanik becerileri içerir. Mülakatların ardından geriye 8.000 aday kaldı.

Aşama 5: tıbbi muayene

Amaç adayın genel sağlık durumunun tespit edilmesidir. Bu pozisyonda etkili ve sıkı çalışmaya yönelik kontrendikasyonların olup olmadığı kontrol edilir. Sonuç olarak 6.000 aday 6. Aşamaya kabul edildi.

Aşama 6: denetimli serbestlik

Deneme süresi boyunca aday işyerinde izlenir.

TMMK örneğini kullanırsak, gözlemler sonucunda toplam aday sayısından ilk 100 adayın grup liderliğine, sonraki 500 adayın ustabaşı pozisyonuna, geri kalanların ise grup liderliğine seçildiğini görüyoruz. ekip üyesinin konumu.

Aşama 7: Nihai işe alma kararı

Deneme süresinin sonuçlarına göre kimin çalışmaya devam edeceğine, kimin çalışmayacağına karar veriliyor. Toyota kültürüyle ilgili bir çalıştaya katılanlardan biri seçim süreci hakkında şu yorumu yaptı: “Şirketimizde satın aldığımız malzemeler için farklı gereksinimlerimiz var, spesifikasyonların karşılanmasını istiyoruz ve teslimat prosedürlerimize uyuluyor. Bu uzun ve oldukça pahalı bir süreç. Tedarikçilerle çalışmayı çok ciddiye alıyoruz ama aynı zamanda işe alırken de o kadar ciddi değiliz ve kimseyi kabul etmiyoruz, sonra da cirodan şikayet ediyoruz."

TOYOTA ÇALIŞANLARINI TIPKI CERRAHİLER GİBİ AMELİYAT İÇİN EĞİTİYOR

Toyota'da işe alınan tüm yeni çalışanlar iyi bir süreçten geçiyor

İlgili işlemleri gerçekleştirmek için gerekli tüm beceri ve yeteneklere yoğun bir şekilde hakim oldukları, işi tanıma ve işyerlerine gelme konusunda gelişmiş bir süreç. İşini ustaca ve zamanında yapabilen, tam teşekküllü çalışanlar olarak ekibe katılmaları gerekmektedir. Bu, her operasyonu tam olarak geliştirilen standarda göre yürütmeleri ve zamanında uyum sağlamaları gerektiği anlamına gelir. Bir yönetici için bu, görevleri yerine getirirken durumu doğru değerlendirmek, eylemleri koordine etmek, sorumlulukları ve bilgileri önemli sayıda çalışan arasında dağıtmak ve görevlerin programa uygun olarak tamamlanmasını sağlamak anlamına gelir. Toyota'da "vasıfsız işçi" kavramı yoktur. Böyle bir terimi kullananlar, sürece dahil olan operasyonları araştırma zahmetine girmemişler ve bu operasyonların yüksek profesyonel düzeyde nasıl gerçekleştirileceğini belirleyememişlerdir. İnsanları kötü tasarlanmış ve istikrarsız süreçlerde çalışmaya mahkum ediyorlar.

BAŞLANGIÇ: ÇALIŞMANIN GİRİŞİ

Çalışma koşullarına fiziksel hazırlık - çalışanlar, deneyimli eğitmenlerin rehberliğinde, üretim görevlerini yerine getirirken gerekli dayanıklılığı ve el becerisini geliştiren yüklere hızlı bir şekilde uyum sağlamalarını sağlayan egzersizler yaptıkları modern bir fitness merkezini ziyaret eder.

Şirket Politikalarına Giriş ve Temel Çalışma Prosedürleri - Üst düzey yönetim, yeni çalışanları kişisel olarak karşılar ve onlara her bir kişinin şirketin başarısı için ne kadar önemli olduğunu açıklar.

Üretim - Bir oryantasyon döneminden sonra İnsan Kaynakları, çalışanı belirli operasyonlar konusunda eğitim aldığı üretime transfer eder.

ÜRETİM OPERASYONLARI EĞİTİMİ

Eğitim ustabaşı ve grup lideri tarafından yürütülür. Ancak Toyota, farklı amaçlar için farklı eğitim türleriyle farklı yaklaşımlar kullanıyor; tüm yaklaşımlar dikkatlice geliştirilip Şekil 7'de gösterilmektedir.

Şekil 7.

Toyota doğal olarak bir eğitim kurumu değil, peki neden eğitime bu kadar önem veriyor? Toyota'nın çalışma kültürünün bu yönü aşağıdaki faktörlerden etkilenir.

Toyota'nın kurucuları tarımla uğraşan bir topluluktan geliyor. Çiftçiler, geleceklerinin bu zanaatı gelecek nesillere ne kadar iyi öğrettiklerine bağlı olduğunu biliyor.

Geleneksel olarak Japon toplumunda öğrenmenin değeri yüksektir. Küçük bir adada yer alan kaynak fakiri bir ülke, doğal olarak insan kaynaklarının geliştirilmesine büyük önem vermektedir.

Japonlar her zaman herhangi bir zanaat veya beceriyi geliştirmeye çalıştılar. Japon kültürünün bu yönünü takdir etmek için, Japonya'da yapılan bebeklerin mükemmelliğine, bir Japon bahçesinin tasarımında veya bir otel odasının hazırlanmasında gösterilen özene bakmak yeterlidir.

Monozukuri uygulaması yapma (üretim) sanatıdır. Bu terim Toyota'da sıklıkla saygıyla kullanılıyor ve monozukuri'nin şirketin çekirdeği olduğunu vurguluyor. Bu nedenle ulusal profesyonel yarışmalar Japonya'da popülerdir.

Çalışma talimatı yöntemi

Artık bu sürece "Toyota'da endüstriyel eğitim" deniyor. İki ana unsura dayanmaktadır: eğitim materyalleri ve eğitim yöntemi. Her iki öğe de Edwards Deming'in ünlü PDCA döngüsü kullanılarak tasarlanmıştır. Kısaca aşağıdaki gibi sunulabilirler (Şekil 8).

Şekil 8.

FARKLI SEVİYELERDE EĞİTİM

Toyota'nın çalışan eğitimi ve geliştirme stratejisini anlamak için organizasyonun her seviyesinin rolleri ve işlevleri arasında ayrım yapmak gerekir. Bu tür dört seviye vardır: ekip üyesi, ustabaşı/ekip lideri, yönetici, genel müdür/başkan yardımcısı (Şekil 9). Her seviyede yöneticiler kendi araç setini kullanır ve bu seviyeye özel çalışma içeriğine sahiptir, ancak tüm seviyeler problem çözme süreciyle birbirine bağlıdır.

Ustabaşı ve grup liderlerinin eğitimi

Tüm organizasyonun temeli, her kişi ve her süreç için her seviyedeki standart operasyonlardır. Standart operasyonlardan sapmalar meydana gelirse, ustabaşı veya ekip lideri müdahale etmeli ve tıpkı herhangi bir çalışan gibi, süreci standarda geri getirmek için problem çözme becerilerini kullanmalıdır. Bu yaklaşım dikkate alınarak sıradan çalışanların, ustabaşıların ve grup liderlerinin eğitimi, işyeri organizasyonu, çalışma standartlarına uygunluk, Toyota iş talimatı yöntemi; sorunları çözmek ve sorunları yeniden çözmek.

Şekil 9. Toyota'da eğitim ve gelişim stratejisi: roller, vurgu, araçlar.

Her seviyenin ve çalışanın rolleri ve sorumlulukları tanımlanmışsa, Toyota çok basit bir şekilde çalışanı ilk önce kendi rolüne göre eğitir ve ardından bir seviye daha yükseğe çıkar ve bu şekilde devam eder. Aynı zamanda beceri ve bilgi, gerekli deneyim, çalışanın tamamlaması gereken projeler vb. belirlenir. Bir sonraki seviyeye geçmek için.

Yönetici düzeyinde eğitim

Genel Müdür ve Başkan Yardımcısı eğitimi

Üst düzey yöneticilerin eğitimi, diğer yöneticilerin eğitimi ile aynı esaslara göre yürütülmektedir.

TUGAYLAR VE ÇALIŞMA GRUPLARI, ORGANİZASYON YAPISININ TEMEL BİRİMLERİDİR.

Toyota, ürün geliştirme için ekiplerden ve kalite çevrelerinden "modüler geliştirme ekiplerine" kadar uzanan ekiplerle çalışma yeteneğiyle ünlüdür.

Takımların gerçekleştirebileceği iki ana rolü dikkate almakta fayda var. Biri insanların işlerini yapmalarına destek olmak, diğeri ise sorunları çözerek süreçleri iyileştirmek.

Çalışma grupları günlük işleri yürütür ve bu süreçte işin yapılma şeklini sürekli olarak iyileştirme fırsatlarını arar.

Sorun çözme ekipleri genellikle geçici olarak oluşturulur ve genellikle şirketin organizasyon şemasına yansıtılmaz. Bunlar belirli sorunları çözmek için oluşturulmuş özel gruplardır.

TOYOTA ORGANİZASYON YAPISI: DÜZ YAPI VE OPTİMUM YÖNETİM ŞEMASI

Kuruluşun hedeflerinin başta yöneticiler olmak üzere tüm çalışanlar tarafından tam olarak anlaşılmasının sağlanması;

çeşitli bölümler, departmanlar, gruplar vb. arasında entegrasyon fonksiyonlarının sağlanması;

fonksiyonel uzmanların işbirliğini, uzmanlık bilgilerini derinleştirebilecekleri ve uzmanlıklarındaki standartları geliştirebilecekleri şekilde organize etmek;

hızlı karar almanın ve engelsiz bilgi akışının sağlanması;

orta ve uzun vadeli iş hedeflerine ulaşılmasını sağlamak.

Toyota, etkili problem çözümüne olanak tanıyan bir ekip boyutunu korurken, nispeten düz bir organizasyon yapısı oluşturmaya çalışmaktadır. Grubun bir veya iki seviye yukarı çıkmaya veya kendilerinin yeterli yetkinliğe sahip olduğu konularda bakım veya mühendislik hizmetlerine başvurmaya zorlanması bir kayıp olarak kabul edilir. Bu, düz bir organizasyon yapısının açık bir avantajıdır. Diğer bir avantaj ise bilgi akışıdır. Bilgi ne kadar az seviyeden geçerse, o kadar hızlı ulaşır (Şekil 10).

Şekil 10.

Toyota'da ustabaşının oynadığı rol başka hiçbir yerde görülmüyor;

destek hizmetleri, Toyota'da gördüğümüz gibi günlük olarak departmanlara yardımcı olmak yerine yalnızca şirket politikalarını çalışanlara iletir;

Diğer kuruluşlardaki alt düzey yöneticiler, acil sorunları çözer, disiplini korur ve yönetimin iradesini somutlaştırmak yerine yönetimin iradesini somutlaştırır.

1) matris organizasyon yapısının kullanılması;

2) açık standartlara dayalı bir karar alma sistemi;

3) Toyota standardına göre ustabaşı, zamanının %50'sini hatta katılarak sürece katılmalı ve geri kalan %50'sini ekip üyelerine yardımcı olmalıdır.

Şekil 11.

SOSYAL FARK YOK

Toyota kültürünün önemli bir unsuru ve İK ekip çalışmasının bir başka örneği de sosyal farklılıkların en aza indirilmesidir; yani şirketin felsefesi, herkesin aynı ekibin parçası olması ve çalışanlar ile yöneticiler arasında şirketteki konumları dışında hiçbir farklılık olmamasıdır. şirket. Şirketin amacı, insanlara karşı "biz onlara karşı" yerine "biz" kavramıyla ifade edilecek bir atmosfer ve tutum yaratmaktır. Toyota ilkelerini aşağıdaki gibi çeşitli şekillerde uygulamaya koyar:

herkes için aynı kıyafet kuralı;

yöneticiler için park yeri ve alan eksikliği: herkesten daha erken gelenler ofise en yakın park yerlerini işgal eder;

yöneticiler için özel tuvaletlerin olmaması;

yemek salonlarının veya idari kantinlerin eksikliği; herkes tek bir yerde yemek yiyor (diğer şirketlerin özel misafirlerine yönelik yemek odaları hariç);

yöneticiler için özel ofislerin olmaması: tüm masalar açık ofis alanındadır;

tüm çalışanlar için aynı temel ikramiyeler;

* Özel ofislerin kullanımı, örneğin güzel başkanlık ofisi, çoğunlukla misafir kabul etmek için, nadiren yönetici işleri için.

Tüm bu görünür tezahürler, üç düzeyli kültür modelinin en yüksek, yüzeysel düzeyine aittir. Tüm bu özellikleri kopyalayabilir ve gerçek bir ekip çalışması elde edemeyebilirsiniz. Ancak organizasyonel yapı ve Toyota liderlerinin günlük tutarlı mesajlarıyla tamamlandığında, bu görünür organizasyonel özellikler "Hepimiz aynı takımın parçasıyız" mesajını iletmektedir. Birlikte yemek yemek, "açık ofislerde omuz omuza çalışmak", yöneticilerin liderlik için üretim alanına gitmesi - tüm bunlar yalnızca bir sembol olarak değerli olmakla kalmıyor, aynı zamanda resmi olmayan iletişim için de birçok fırsat sağlıyor. Bu, iletişimin kalitesini artırır ve güven oluşturma fırsatı sağlar. Bir "açık kapı" politikası iyidir, ancak kapı mevcutsa, "ast" yine de bir "üstün" ofisine girdiğinin farkında olacaktır. Açık ofis, eşiklerin olmadığı anlamına gelir.

FİZİKSEL OLARAK GÜVENLİ SÜREÇLER

Toyota kültürünün önemli bir unsuru güvenliktir. Bir ekip üyesinin işi güvensizse şirket güven ve saygı ortamı yaratmayı unutabilir.

Bunu söylemek, ciddi yaralanmalara ve hatta ölüme neden olabilecek çok sayıda manuel çalışmanın ve güçlü ekipman ve makinelerin bulunduğu bir otomobil fabrikasında yapmaktan daha kolaydır. Tehlikeler arasında kimyasal maddeler (boya gibi), kaynak kıvılcımları, çok tonlu presler, erimiş plastik ve daha fazlası yer alır. Daha hassas manuel montaj işlemlerinde bile karmaşık hareketlerin sürekli olarak yapılması gerekir; bu, her gün tekrarlanırsa hayal kırıklığına yol açabilir.

TESİSTE PSİKOLOJİK GÜVENLİK

Güvenlik yalnızca tamamen fiziksel değil, aynı zamanda psikolojik bir bileşeni de ifade eder. Ekip üyelerinin psikolojik zarardan korkmadığı bir saygı ortamı ile başlar. Toyota aynı zamanda işyerinde aşırı strese karşı korunmayı da ele alıyor, çalışanlara zor görevler veriyor, ancak zor bir görev ile psikolojik stres arasında bir fark var. Toyota kültürü, ekipman güvenilirliğinin ve ekip üyelerinin güvenliğinin en önemli öncelik olduğunu savunur.

Güvenlik ve saygı ortamı

Bir ekip üyesi bir sorunu dile getirme konusunda kendini rahat hissetmeli ve şirketin veya patronun bu konuda kendisini cezalandırmayacağını bilmelidir. Aynı kavram daha geniş kültürel bağlama da uzanır. Mike Hoseus, TMMK'de çalışmaya nasıl başladığını hatırlıyor: Georgetown fabrikasının en başında, yöneticiler olarak bize, herhangi bir kişiye veya gruba yönelik hiçbir saygısız eyleme, ifadeye veya sembole tolerans göstermememiz gerektiği aşılandığını hatırlıyorum. insanların . Bana tesisi, özellikle de ekibimi düşünmem ve sanki annem ya da kızım orada çalışıyormuş gibi davranmam söylendi. Bu tür bir tutum standarttı. Buna göre fabrikada veya soyunma odalarında kızların olduğu duvar takvimleri veya müstehcen fotoğrafların olmaması gerekirdi. Fabrikadaki konuşmalarda, yönetim toplantılarında veya başka herhangi bir yerde küfür yasaktı. İşyerinde bu tür saygısız davranışların artık daha az yaygın olduğunu düşünüyorum, ancak 20 yıl önce Toyota bu tür taleplerle fabrika kültürüne dair tüm stereotipleri yıktı. Georgetown fabrikasının şu anki üretimden sorumlu başkan yardımcısı Cheryl Jones'un, bir ziyaretçinin Toyota için çalışmanın kendisini en çok neyin şaşırttığına ilişkin sorusuna yanıt verdiğini hatırlıyorum. Orada çalışırken bir kadın olarak kendisini her zaman güvende hissettiğini ve dilin olmayışı, kadınların saldırgan görüntüleri ve kadınların kariyer basamaklarını yükseltme fırsatının yansıttığı saygı ve güven kültürüne değer verdiğini söyledi. Kendini fabrikanın "zorlu" ortamına hazırladı ama Toyota'da her şeyin farklı olduğu ortaya çıktı. Bir erkek olarak böyle şeyler düşünmezdim ama bir kadının bunu söylediğini duymak kültürel tutumu takdir etmemi ve bunun Toyota'nın işi olduğunu ve yaygın bir uygulama olmadığını anlamamı sağladı.

Algıyı basitleştirmek: zorluk, ancak stres değil

Toyota'nın kültürü, işin stresli olmadan zorlu olması gerektiği kavramına sahiptir; herkesin standartlara uyması, süreçlerini iyileştirmesi ve sorunları çözmesi gerekiyor. Bu iyileştirme süreci, ekip üyelerinin yaratıcılıklarını kullanmalarına ve hayal güçlerinin potansiyelini ortaya çıkarmalarına olanak tanır. Ancak kişi stresliyse potansiyeli sınırlıdır. Okul Gelişiminde Mükemmeliyet Merkezi'ndeki çalışmalarımızda, bir öğrenci evde veya okulda strese girdiğinde beynin savaş ya da kaç bölgesinin aktive olduğunu, diğer bölgeleri bloke ettiğini gösteren en son beyin araştırmalarını gördük; Yaratıcı düşünmeden sorumlu ön bölge de dahil olmak üzere beynin bazı kısımları.

Georgetown fabrikasının ilk günlerinde, sürecin stressiz olmasını sağlamak ve ekip üyelerine düşünmeleri için zaman tanımak amacıyla ustabaşılar eğitiliyordu. Bir Japon antrenör felsefi olarak buna "Zen'in gerçekleşmesine izin vermek" adını verdi. Ekip üyelerinin zihinleri meşgulse yaratıcı düşünceye yer kalmayacağını açıkladı. Ustabaşının ekip üyelerinin özgürce düşünebilmesini sağlaması gerekiyordu. Koç ayrıca bunun tersi durumun da aynı soruna yol açtığını fark etti. Süreç çok kolaysa ve hiç ilginç görev yoksa ekip üyeleri muhtemelen işi geliştirmek dışında her şeyi düşünecektir. Önemli olan bir denge bulmaktır.

Toyota kültüründeki bu basitleştirme süreci, hattaki ekip üyelerine uzman muamelesi yapılmasıyla başlar. Ve şirketteki tek katma değerli işi onlar yaptıkları için onlarla ilgilenilmesi gerekiyor. Japon bir antrenör Mike Joseus'a, hattaki bir ekip üyesinin ameliyat yapan bir cerrah olarak düşünülmesi gerektiğini söyledi. Malzeme teslimatı yapan kişinin görevi teknisyene destek sağlamak ve gerekli alet ve malzemeleri tam ihtiyaç duyulduğu anda sağlamaktır, böylece ekip üyelerinin bu konu hakkında düşünmelerine gerek kalmaz ve önemli bir görev olan araç üzerinde çalışmaya odaklanabilirler.

Güvenlik kültürü

Toyota, birkaç temel sistem aracılığıyla tesiste rapor edilen olayların oranını önemli ölçüde azaltmayı başardı: semptomlara erken müdahale, raporlama için yönetim desteği ve bir güvenlik kültürünün oluşturulması.

EKİP ÜYESİ BAKIMI - KİŞİSEL SAĞLIK VE GÜVENLİK

Şirket sıfır yaralanma için çabalasa da her şey olabilir. İş yerinde olur, iş yerinde olmaz. Ekip üyelerinin bakımına duyulan ihtiyaç devam ediyor.

İşyerinde yaralanma sorununun çözümü

Bir ekip üyesi iş sırasında yaralandığında ne yapmalısınız? Geleneksel cevap onu eve göndermektir. Aslında böyle bir önlemin hem şirket hem de yaralanan çalışan için ideal olmaktan uzak olduğu ortaya çıktı.

Tesis bünyesindeki tıbbi olanaklar

Toyota, en başından beri TMMK sahasında, doktor ve hemşirelerin sahada tıbbi bakım sağlamak üzere sözleşmeli olarak çalıştığı tıbbi klinikler düzenledi. İki önemli gelişme bu hizmeti genişletti. İlk olarak, yukarıda belirtilen güvenlik iyileştirmelerinin tümü, kliniğin hizmetlerine ihtiyaç duyan çalışan sayısının azalmasına katkıda bulunmuştur. İkinci olarak, kliniğin çalışması iyileştirildi: Toyota yöneticileri "Toyota Felsefesi 2001" ilkelerinin klinikteki süreçlere uygulanmasına yardımcı oldu.

Kayıpları ortadan kaldırmaya yönelik kaizen etkinlikleri gerçekleştirdik. Klinikteki her personele, gün içinde zamanlarını nasıl geçirdiklerini takip etmelerine yardımcı olmak amacıyla yamatsumi kartları (zaman dengesi kartları) astık. Ekip, personel ve ekip üyeleri için hizmet verimliliğinin yanı sıra kaliteyi de artıran iyileştirmeler uyguladı.

Ekip, 10 kişilik kadroya sahip tek klinikte insan kaynağı ihtiyacını 2,6 kişi azaltmayı başardı. Toyota Usulü'ne uygun olarak iyileştirmeler sonucunda kimsenin işini kaybetmesini istemedik. İşgücünün doğal olarak tükenmesini bekleyebilirdik, ancak daha geniş bir perspektiften bakıldığında şirket, işten çıkarılan işçileri ekip üyelerinin işle ilgili olmayan hastalıklarını (soğuk algınlığı, grip vb.) tedavi etmek için kullanmaya karar verdi. Bu, ekip için daha uygundur. üyeler - harici bir klinikte ek ödeme yapmak zorunda değiller; bu, şirketin işle ilgili olmayan hastalıkların tedavisine yönelik diğer hastalık izinleri için yaptığı ödemeleri azaltır.

İLETİŞİMİN KIRILGANLIĞI

İletişimden daha kusurlu bir şeyi hayal etmek mümkün mü? Kusurlu derken, iletişimin çok kolay (ve çoğu zaman) istediğimiz gibi gitmediğini kastediyoruz. Ne anlatmak istediğimizi düşünürüz, söylemek istediğimizi yansıtacağını umarak sözcüklere dökeriz, dinleyicinin mesajı iyi duyması, sonra doğru şekilde çözmesi ve sonra kendi bakış açısına göre düşüncelere dönüştürmesi gerekir. . Her aşamada iletişimin kesintiye uğraması için birçok olasılık vardır.

İletişimle ilgili en büyük sorunlar, herkesin ne anlatmak istediğimizi anlayabileceği kadar net konuştuğumuzdan kesinlikle emin olduğumuzda ortaya çıkıyor gibi görünüyor. Robert Sommer'ın Aklın Gözü'nde söylediği gibi, "İnsanlar otomatik olarak başkalarının da kendileri gibi düşündüğünü varsaydığında yanlış anlama meydana gelebilir."

Ne sıklıkla başkalarının söylediklerimizi anladığını varsayarız? Ve eğer bunu anlamıyorlarsa, o zaman dar görüşlü insanlar olmalılar ya da kasıtlı olarak sözlerimizi çarpıtıyorlar. Etkili iletişim, kişinin iletişimin kusurlu olduğuna gerçekten inanmasını gerektirir. Birebir iletişim zaten yeterince zor. Bir kişi ile çok sayıda insan arasındaki iletişim daha da zordur. Dil ve kültürel farklılıkları da eklediğinizde yüksek kusur oranlarına sahip bir tarifiniz olur.

Toyota kültüründe iletişim motorun yağlayıcısıdır. İster iki kişi ister 7.400 TMMK çalışanı birbiriyle iletişim kursun, etkili iletişim araçları olmadan bir ilişkide karşılıklı güvenin sağlanması mümkün değildir. İletişim güvenin temelidir, güven de açık iletişimin temelidir. Çoğu zaman iyi iletişimin iyi konuşmak anlamına geldiğini düşünürüz ancak güven oluşturmanın en iyi yollarından biri sorunları dinlemek ve tartışmaktır.

Toyota'da iletişim ve iletişim sistemlerine üç açıdan bakılmaktadır (Şekil 12).

Hem dikey hem de yatay resmi iletişim. Buna şirketten (veya yönetimden) çalışanlara, çalışanlardan yönetime bilgi aktarımı ve çalışanlar arasında bilgi alışverişi de dahildir. İK departmanının faaliyetleri açık ve etkili iletişim kanallarını sürdürmeyi amaçladı.

İletişimi kolaylaştırmayı ve geliştirmeyi amaçlayan resmi olmayan faaliyetler.

Şekil 12.

İletişim Toyota kültürünün önemli bir unsurudur. Aynı zamanda Toyota kültüründeki diğer birçok kavramla kesişen ve bağlantı kuran bir kavramdır. Elbette iletişimin nitelikli çalışan yaratma akışının bir parçası olduğu söylenebilir. İletişim, işyerinde oryantasyon, eğitim, koçluk ve gelişimin, işe bağlılık ve problem çözmenin, takım çalışmasının, liderliğin vb. ayrılmaz bir parçasıdır. Resmi ve gayri resmi iletişim sistemlerine daha fazla önem verilecektir.

RESMİ İLETİŞİM KANALLARI

Yukarıdan aşağıya iletişim

Ortaklık fikri Toyota kültürünün özünde yer alıyor. Tüm çalışanlar ve hatta tedarikçiler gibi diğer şirketler de işin ortağıdır ve ortak hedeflere sahip olmalıdır. Şirketin çalışanları ve diğer işletmelerle ortaklıkları sürdürmek için üst düzey yönetim herkesi işe dahil etmeli, onları işin durumu hakkında bilgilendirmeli ve rekabetin doğası ve işlerin döngüsel doğası gibi otomotiv endüstrisinin nüanslarını açıklamalıdır. ürün satışları.

Toyota'nın iletişim sistemi son derece gelişmiştir.

Tüm dinlenme alanları ve ofis alanlarında televizyonlar sürekli açıktır. Aylık planı gerçekleştirmek için ne kadar fazla mesai yapmanız gerektiği gibi genel bilgileri iletirler, güvenlik ipuçları verirler, bir sonraki gönüllü kan bağışının zamanlaması, faydaları ve çok daha fazlası hakkında sizi bilgilendirirler. Bu sistemin asıl amacı 7.400 çalışanın tamamıyla (veya o vardiyada en az yarısı çalışan) eş zamanlı iletişim sağlamaktır.

Bir diğer iletişim sistemi ise self-servis bilgisayar terminalleridir. Tesisin en kalabalık bölgelerinde, özellikle kantinlerde bulunurlar. Günlük İK bilgi faaliyetlerinin çoğu artık ekip üyeleri tarafından yürütülüyor ve bu da artan evrak işlerine veya İK yöneticilerine yönlendirme ihtiyacını ortadan kaldırıyor. Bu tür işlemler arasında yan hak/faydaların değiştirilmesi, taleplerin gönderilmesi ve açık kontenjan açılmasına yönelik başvurular yer almaktadır.

Toyota'nın dahili kurumsal iletişime ayrılmış tam bir idari birimi vardır: her fabrikada ve merkez ofis, Toyota Teknik Merkezi ve Toyota Motor Finansmanı gibi her büyük iş biriminde bir tane vardır. Bu birimler organizasyondaki iç iletişimden sorumludur. TMMK'da kullanılan iletişim araçlarının listesi Ek 1'de verilmektedir.

Toplantılar, toplantılar, toplantılar

Toyota kültüründe yüz yüze iletişim tercih ediliyor. Toyota, yönetim ve ekip üyelerinin bir araya gelip açık ve dürüst bir şekilde iletişim kurması için mümkün olduğu kadar çok fırsat sağlamaya çalışmaktadır. Bu toplantıların resmi olmayan bir atmosferde kalması gerekse de toplantılar oldukça yapılandırılmış bir şekilde yürütülür ve genel yönetim sistemi ve stratejisinin bir parçasıdır. Günlük iletişim sistemi, İK ve üretimin insanlara bilgi ulaştırmak için nasıl birlikte çalıştığının güzel bir örneğidir. Toplantı türleri ve standart sıklıkları Ek 2'de gösterilmektedir.

Aşağıdan yukarıya iletişim

İK departmanının yardımıyla

Daha önce tartışıldığı gibi Toyota'nın İK departmanı, tüm çalışanlar için adil ve olumlu bir ortamın teşvik edilmesi de dahil olmak üzere birçok önemli işlevi yerine getiriyor. Yönetimi dinlemek bir şeydir ancak çalışanların da fikirlerini dile getirmeleri gerekir. Sendikalı şirketlerde sendika şu rolü oynar: ekip üyelerinin görüşlerini yönetime iletir. Sendikanın bulunmadığı Toyota fabrikalarında bu fonksiyon insan kaynakları departmanı tarafından yerine getirilmektedir.

Böyle bir iletişim sistemine "Yardım Hattı" adı verilir: herhangi bir ekip üyesi, kayıt cihazı bulunan bir telefona isimsiz olarak doğrudan çağrı yapabilir. İK departmanı bu mesajları belgeliyor, günlüğe kaydediyor ve ardından sorundan sorumlu departmanın yönetimiyle takibini yapıyor. İK departmanı ve ilgili departmanın yönetimi bu sorunu birlikte çözüyor. İnsan kaynakları sorunları, üretim sorunlarıyla aynı şekilde, aynı adımlar izlenerek çözülür. Yani sorun bileşenlerine ayrılarak kök nedeni belirleniyor, sorunun hafifletilmesi için kısa vadeli, bir daha yaşanmaması için uzun vadeli karşı tedbirler uygulanıyor.

Bir kablo görevi gören ve ekip üyelerinin sorunları dile getirmesine ve çözüme kavuşturmasına olanak tanıyan bir diğer sistem, Ekip üyelerinin bazı kurumsal kurallarla ilgili anlaşmazlıklardan veya yöneticiyle çatışmadan kaynaklanan bir durumla ilgili memnuniyetsizliklerini iletmelerine olanak tanıyan Endişe Çözüm Süreci olarak adlandırılır. İK departmanı sorunu kaydeder ve ardından onu çeşitli İK ve üretim yönetimi seviyeleri aracılığıyla takip eder. Bir ekip üyesi, sorununu ve çözüm önerilerini dile getirmek için yöneticilerle kişisel olarak buluşur. Toplantı sonunda aldığı cevaptan memnun kalmazsa bir üst kademedeki yöneticilere itirazda bulunabilir; Bir kuruluşta bu konu başkan yardımcılığı düzeyine ulaşabilir.

Toyota'nın İK departmanı tarafından kullanılan ek bir araç da çalışanların görüşleri ve kurumsal ruhu üzerine yapılan araştırmalardır. Çalışanların durumunu anlamak amacıyla 18-24 ayda bir anket tüm ekip üyelerine dağıtılmaktadır. Anket oldukça kapsamlı olup, ekip üyeleri, yöneticileri ve şirket arasındaki iletişim ve güven düzeyini değerlendiren yüzden fazla soru içermektedir.

Ankete katılım ekip üyelerinin gönüllülüğüne bağlıdır ve ayrıca ödenir. Anket başlangıçta fazla mesai sırasında yürütüldü ancak gördüğümüz gibi ekip üyeleri ek ücret karşılığında bile kişisel zamanlarını azaltmaktan her zaman hoşlanmazlar. Şirket, hattın durdurulması ve ekip üyelerine vardiyaları sırasında anketleri tamamlamaları için zaman tanınması durumunda katılım oranlarının arttığını tespit etti. Ekip üyeleri için bu etkinlik hâlâ isteğe bağlıdır; isterlerse ekipte kalabilir ve başka işler yapabilirler. Ankete çalışanların %90'ından fazlası katılıyor; alınan bilgiler paha biçilemez. Soru örnekleri Ek 3'te verilmiştir.

RESMİ İLETİŞİM KANALLARI

Toyota kültürünün unsurlarından biri, yönetim ve ekip üyeleri için iş ve iş dışı ortamlarda bilinçli olarak mümkün olduğunca çok sayıda etkileşim fırsatı yaratmaktır. Bu tür etkileşimlerin bazılarından ekip çalışmasına ilişkin 8. Bölüm'de bahsetmiştik. Gündüz tesis eğlencesi ve eğlencesi, spor etkinlikleri ve şirket piknikleri gibi aynı türdeki etkileşimler, ekip üyelerine ve yöneticilere iş dışı bir ortamda birbirleriyle sosyalleşme fırsatları sunarak konum ve hiyerarşi engellerini ortadan kaldırır.

Gayri resmi iletişim çalışma saatleri içinde de teşvik edilmektedir. Liderliğin iş başındayken yapılması gerektiğine dair iyi bilinen fikir, Toyota'nın genchi genbutsu veya “git ve gör” ilkesine benzer: kaynağa gidin ve kendiniz öğrenin. Genchi genbutsu, problem çözmede farklı bir amaçla uygulanır - durumu açıklığa kavuşturmak ve problemin derinlemesine anlaşılmasını sağlamak.

LİDERLER KÜLTÜRÜ GELİŞTİRİR

Lider olmak ne anlama geliyor? Elbette bir liderin takipçilerinin olması gerekir. İnsanlar bir lideri takip eder çünkü lider onları cezbeder. Ancak yöneticilerin mutlaka lider olmadıkları unutulmamalıdır. Yöneticilerin son teslim tarihleri, bütçeler ve düzenlemelerle sınırlanan belirli görevleri yerine getirmesi gerekir. Bu görevlerin zamanında, istenilen şekilde ve bütçeyi aşmadan tamamlanmasını sağlamalıdırlar. Yönetim ve liderlik arasındaki fark şu şekilde açıklanabilir: Çalışanlar mutlaka lideri takip etmek istemezler. Yöneticilerinin ilham verici olmadığını ve kurallarının ağır olduğunu hissedebilirler. Çalışanlar işleri nasıl daha iyi yapacaklarını bildiklerini düşünebilirler, ancak yönetici yöneticidir, dolayısıyla kurallara uyarlar.

Toyota'daki liderler, Toyota kültürünü korumak ve geliştirmeye devam etmek istiyorlarsa yalnızca şirketin felsefesini anlamamalı; bu felsefeyi yaşamalı ve başkalarına da öğretmelidirler. Toyota kültürünün DNA'larının bir parçası haline gelmesi için şirket içinde büyümeleri ve kültürü bizzat deneyimlemeleri gerekiyor. Yani Toyota sadece liderleri işe alamaz; Şirket, doğal liderlik yeteneğine sahip insanları işe almalı ve onları her gün Toyota felsefesine göre düşünüp hareket edecek şekilde geliştirmelidir; bu süreç on yıl veya daha fazla sürebilir.

İdeal durumda, Toyota liderleri ürün değer akışları ile çalışan değer akışlarını entegre edebilmeli, temel yetkinlikleri belirleyebilmeli, en iyiyi işe alabilmeli, onları performans standartlarını karşılayacak şekilde eğitebilmeli ve onları problem tanımlama ve problem çözme teknikleri konusunda eğitebilmelidir. Toyota liderleri bir ekibin parçası olup, çalışanlarında görmek istedikleri davranışları örnek alırlar, “önce güvenlik” anlayışıyla hareket ederler, iyi konuşmanın yanı sıra aktif olarak dinleyebilirler. Sonuç olarak Toyota liderleri, başkalarının değerlerini, inançlarını ve kişisel sorumluluk alma becerilerini geliştirerek işlerini en iyi şekilde yapıyorlar. Eylemleri için başkalarına yetki, sorumluluk ve sorumluluk devrederler.

2001 Toyota Felsefesi, tanımı gereği, "başkalarına enerji verme ve yeniden enerji verme, gelişim için gerçekçi hedefler ve fırsatlar belirleme ve başkalarında başarı duygusu yaratma becerisine sahip" olan "ilgili liderleri" tanımlamaktadır. İlgili liderler, kişinin ve ekibin performansını izler. ve çalışanları eylemlerinin sorumluluğunu almaya teşvik edin." Şefkatli liderler, doğru ödül ve cezaların otomatik olarak astlarının istenen davranışlarına yol açacağını varsaymazlar. astlar; Şefkatli liderlerin, ekip üyelerinin doğru değerleri ve inançları paylaştığı ve nasıl yapılacağı konusunda iyi eğitildikleri bir kültürde çalışmaları koşuluyla, etkili bir şekilde görev dağılımı yapmalarına ve ekip üyelerinin mükemmel sonuçlar vereceğine güvenmelerine olanak tanıyan bir kültür yaratma olasılıkları daha yüksektir. Böylece liderler acil durumlar ortaya çıktığında sorunların çözümüne yardımcı olmaya odaklanabilirler. Bu, Toyota Felsefesi 2001'deki hizmetkar liderlik ilkesinde yansıtılmaktadır.

Yetki devri yoluyla geliştirme. Ekip üyelerimize güveniyor ve onların fikir üretme, fırsat yaratma ve çözüm bulma yeteneklerine inanıyoruz. Başkalarını güçlendirmek ve sorumluluk almaktan kaynaklanan zaman ve çaba tasarrufuna değer veriyoruz.

2001 Toyota Felsefesi'nin yayınlanmasından önce, Toyota liderlik ilkeleri sözlü olarak nesilden nesile aktarılıyordu. Georgetown fabrikasındaki Amerikalı liderlerin Japon liderler aracılığıyla tanıtıldığı önemli bir husus da "Hizmetkar Liderlik" kavramıydı. Bu fikirler dile getirildi ve pratik yoluyla Toyota liderlerinin zihinlerine ve kalplerine girdi. Konsept aşağıdaki gibi ifadeleri içerir:

"Ekip üyesi uzmandır";

“Kişiye değil, soruna odaklanın”;

"İnsanlar onlardan ders alırsa, hatalar korkunç değildir";

“Araba üreten insanlarla ilgilenmemiz gerekiyor”;

"Ekip üyeleriniz için çalışıyorsunuz."

TALEP DALGALANMALARINA GÖRE PLANLAMA

Personel planları, talepteki önemli veya devam eden değişikliklere dayanmaktadır. Personel planlaması iki aşamada gerçekleştirilir; önce orta vadeli veya uzun vadeli plan (genellikle 1-3 yıl), ardından kısa vadeli planlar (aylık veya üç aylık). Bu iki adım daha sonra basit bir denklem kullanılarak birleştirilir.

Toyota, sorunu standart ile gerçek arasındaki tutarsızlık olarak tanımlıyor. Aynı kavram personel için de geçerlidir. Sorun basitçe “ihtiyaç - yemek” olarak tanımlanıyor. Toyota beklenen talebi kısa vadeli ve uzun vadeli yönlerden değerlendiriyor. Mevcut kaynakları ve planlanan ihtiyaçları dikkate alır ve bu tutarsızlığı ortadan kaldırmak için gerekli aksiyonları alır. Ek 4, uzun vadeli, kısa vadeli ve olması gereken İK planlamasının nasıl tek bir sürece entegre edildiğini göstermektedir. Üç yıllık plan, satış ve üretim arasında mutabakata varılan bir tahmine dayanıyor. Yeni Toyota işletmelerinin inşası 5-10 yıllık bloklar halinde planlanıyor ancak kaba tahminlere dayanıyor; Üç yıllık planlama, uzmanların ve kapasitelerin ileri düzeyde eğitilmesini sağlamayı amaçlamaktadır. Şirket, hacimleri tahmin ederken ihtiyatlı bir tutum benimsiyor, bu nedenle en kötü ve en iyi durum senaryoları dikkate alınıyor.

Kısa vadeli planlama

Tesis düzeyinde kısa vadeli planlama ve kaynakların dengelenmesi sürekli olarak yapılmalıdır. Üst ve orta yönetim uzun vadeli planlar geliştirir, alt grup liderleri, uzmanlar ise kısa vadeli planlar üzerinde çalışarak günlük işlerini yürütürler. Üç yıllık plan hazırlandıktan sonra fabrikalar yıllık plan hazırlayabilir.

Bu noktadan itibaren iş, çok pahalı olan çok fazla personel bulundurmamak için ihtiyaç duyulan ile mevcut olanı dengelemeye başlar. Personel sıkıntısı varsa, bu, iş yükü artacağından, çalışanların kendileri üzerinde olduğu kadar, üretim birimi başına düşen adam-saat sayısı (sonuçta operasyonların hızı azalacaktır) üzerinde de olumsuz bir etkiye sahip olacaktır. .

Üretim yönetimi, insan kaynakları yönetimi, tüm üretim departmanları İK koordinatörlerini atar ve kendi alanlarında çalışarak ihtiyaçları ve mevcut çalışan sayısını kayıt altına alır ve bu sayılar her geçen gün değişmektedir. Aşağıdaki nedenlerden dolayı kimlerin kısa süreliğine devamsız olduğunu öğrenmek için grup liderleriyle sürekli iletişim halindedirler:

askeri servis;

aile koşulları;

kısa süreli hastalık izni;

uzun hastalık izni;

Aşağıdaki bilgiler de toplanır:

ustabaşının hatta harcadığı zamanın oranı;

birim başına adam-saat sayısı;

yakın geleceğe yönelik kaizen planları;

mevcut fazla mesai seviyesi.

Tüm bu bilgiler planlama tablolarında derleniyor ve grup içindeki kısa vadeli ihtiyaçlar ile gerekirse geçici işgücü ihtiyacını dengelemek amacıyla haftada bir kez yapılan bir ekip toplantısında tartışılıyor. Bu eylem yöntemini göstermek için, yeni bir modelin piyasaya sürülmesi sürecinin tamamının bir örneği olan Ek 5'te yer almaktadır.

ADALET NEDİR?

Adalet kavramının çok basit olduğu görülüyor. İster ailede, ister toplumsal bir organizasyonda, ister bir spor takımında olsun, hepimiz başkalarına nasıl davranılıyorsa aynı şekilde davranılmasını isteriz; herkes adil davranılmasını ister. Böyle bir arzuyu doğrulayan bir teori bile var. John Adams buna "eşitlik teorisi" adını verdi. Bazen daha bilimsel görünmesi için bir denklem şeklinde ifade edilirse, sonuçlarınızın (ödüllerinizin) katkılarınıza (performansınız) bölünmesiyle, çevrenizde aynı pozisyondaki diğer kişilerin ödül ve performans oranına eşit olması gerektiği ortaya çıkar. .

Yani şirket için emsallerinizden daha fazlasını yaptığınıza inanıyorsanız ve aynı ya da daha az tazminat alıyorsanız süreci adaletsiz görürsünüz ve motivasyonunuz düşer. Hayat elbette bundan daha karmaşıktır. Örneğin kendimizi kiminle karşılaştırdığımız tam olarak belli değil. Adams buna "karşılaştırılabilir piyasa verileri" diyor. CEO'nun milyonlarca ikramiye almasına rağmen, işçilere ve benzer işlerde çalışan diğer çalışanlara geçimini sağlayacak ücret ödeniyorsa bu adil sayılabilir mi? Adams'ın teorisine göre çalışanlar kendilerini CEO'yla karşılaştırmamalı. Ancak şirketteki zor durum nedeniyle maaşları kesildiğinde işçilerin ne kadar öfkeli olduklarını biliyoruz, ancak aynı zamanda üst düzey yönetim multimilyon dolarlık ikramiyeler alıyor. Toyota gibi şirketler, günlük etkileşimler yoluyla çalışanlar arasında güven inşa ediyor. Bir firmanın veya üretim operasyonunun parçası olmaktan ziyade, kendilerini bir ailenin veya ortaklığın parçası gibi hissetmelerini sağlayan işbirlikçi bir kültür yaratırlar. Firmalarda iki tür etkileşim vardır. Bunlardan ilki ve en tipik olanı, "Ben sana şunu veriyorum, sen de bana şunu ver" türünden bir etkileşimdir; belli bir saat çalışıp bunun karşılığını alma zihniyetidir. İkinci tür, alışverişin doğrudan ücret yoluyla gerçekleşmediği, güven ve ortaklığa dayalı olduğu "armağan" ilişkileridir.

Güvene dayalı etkileşim, her iki tarafın da, gerekirse ortağın yükümlülüklerinin kendi payına düşen kısmını yerine getireceğinden emin olduğunu varsayar. Güven kaybolursa, incinmiş hisseden kişiyle yıllarca süren adil ilişkiler boşa gidecektir. Toyota'da güven ekonomisini sürdürmekten sorumlu özel bir organ var - bu insan kaynakları departmanıdır.

Tablo 2

Pazar etkileşimleri	Güven etkileşimleri
Bire bir değişim	Adil değişim uzun vadede sonuç getirir
Düşük risk	Yüksek risk
Değişim hatalarının düzeltilmesi kolaydır	Güvene ihanetin düzeltilmesi zordur.
Her değişimden sonra ilişki yeniden resmileştirilmeli	Açık uçlu ilişkiler
Şartlar herkese iletildi	Koşullar son derece bireyseldir
Taraflardan her biri diğer tarafın zararına maksimum faydayı elde eder	Her iki taraf da ortak bir amaç uğruna bir şeyleri feda ediyor
Amaç bireysel fayda	Amaç karşılıklı büyüme
Para birimi - para	Para birimi güvendir

ADALET VE TUTARLILIK - İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN GÖREVİ

Adillik ve tutarlılık, hakkında konuşulması kolay ancak etkili bir şekilde uygulanması çok daha zor olan kategorilerdir. "Bir standart belirleyin ve herkesi tutarlı bir şekilde buna bağlı tutun" demek çok kolaydır ve herkese her durumda aynı şekilde davranın ki kimse kendisine haksızlık yapıldığını hissetmesin. Bu neredeyse imkansızdır, ancak Toyota'nın çalışanlarla ilişkilerinde ulaşmaya çalıştığı ideal tablo budur.

Toyota'nın ilkeleri değerlere dayalı olarak yönetmek ve organizasyonun tüm üyelerinin hayatlarında bu değerleri yaşamasını sağlamak için çaba göstermektir. Bu yaklaşım, çok az kişinin okuyabileceği, ayrıntılı prosedürleri açıklayan bir sürü kılavuz geliştiren diğer birçok şirketin yaklaşımından farklıdır. Toyota Ekip Üyesi El Kitabı, tatiller ve hastalık izinleri gibi şirket politikalarının ana hükümlerinin açıklamasını içeren küçük bir kitaptır. Bir TMMK çalışanından beklenen davranış kısaca ve basitçe şöyle anlatılıyor:

Her ekip üyesi şirket için önemlidir ve TMMK'da önemli bir rol oynamaktadır. TMMK, çalışanlarının işlerinde dürüst olduklarına, yeterli bilgi ve kaliteli eğitimle, sorumluluk verildiğinde sorumlu davranacaklarına inanmaktadır. Çalışanların, operasyonları gerçekleştirmeye yönelik yeni yöntemlerin geliştirilmesine katılmaları ve üretilen ürünün kalitesinin yanı sıra yapılan işin ve üretkenliğin kalitesinin sürekli olarak iyileştirilmesi bekleniyor. Bu süreçte ekip üyeleri ekip olarak etkili bir şekilde çalışmayı ve birbirlerine yardım etmeyi öğrenirler.

Ekip üyelerinin işe zamanında gelmeleri, belirlenen miktarda ve kaliteli ürün üretmeleri, kendi alanlarında düzeni sağlamaları, süreç sürekliliğini sağlamaları ve güvenli bir şekilde çalışmaları beklenmektedir.

Ekip üyelerinin aşağıdakileri yapmasını istiyoruz:

* iyi bir "TMMK vatandaşı" olun - diğer ekip üyelerini veya işletmenin etkin işleyişini olumsuz yönde etkileyebilecek her türlü eylemden kaçının;

atlamayın, geç kalmayın;

güvenlik önlemlerine uyun - her zaman kurallara göre çalışın;

iyi bir çalışan olun - gerekli kalite ve üretkenlik düzeyini sağlayın;

TMMK'da öngörülen prosedürleri sürdürmek ve bunlara uymak.

Toyota'da adalet ve tutarlılığın resmi koruyucusu İnsan Kaynakları (İK) departmanıdır. Bölümün yapısı, her iki grubun çıkarlarını dikkate almak amacıyla hem yönetim hem de ekip üyeleriyle birlikte çalışma görevlerine karşılık gelir. Organizasyon yapısı diğer büyük şirketlerinkinden çok az farklılık gösterir ve aşağıdaki işlevleri içerir:

ücretler ve sosyal haklar (tazminat);

eğitim ve geliştirme (insan kaynaklarının geliştirilmesi);

güvenlik önlemleri;

stratejik Planlama;

çalışanlarla ilişkiler.

Toyota'ya özgü olan şey bu bölümlerde yaşananlardır. Örneğin çalışan ilişkileri departmanının işlevi, kuruluşun yönetimi ile sıradan çalışanlar arasında "köprüler kurmaktır". Bu grup içerisinde insan kaynakları temsilcileri olarak bilinen uzmanların görev yaptığı pozisyonlar bulunmaktadır. Görevleri ekip üyelerini korumaktır. Herhangi bir çalışanın onlarla iletişime geçebilmesi, sorunlarını dinleyebilmesi ve çözümlerini koordine edebilmesi için atölyede bulunmaları gerekir.

İnsan Kaynakları Temsilcisinin rolü Toyota tarafından "İşyerindeki durumları izlemek ve her işyerindeki personel ve yönetim sorunlarını çözmek için İnsan Kaynakları Departmanı tarafından atanan bir kişi" olarak tanımlanıyor. Başlıca görevleri şunları içerir:

yöneticilere bilgi vermek ve onlara danışmanlık yapmak;

Yöneticiler ve ekip üyeleri arasındaki iletişim yöntemlerini önermek, toplantıları ve mekanlarını düzenlemek;

önlemlerin uygulanmasının ve personel yönetimi departmanının gerekliliklerine koşulsuz uyumun sağlanması;

Çalışanların görüş ve endişelerini toplamak ve yönetime iletmek, ayrıca şikayetleri yöneticilerle işbirliği içinde ele almak.

İK temsilcilerinin görevlerini yerine getirebilmeleri için yöneticiler, çalışanlar ve (varsa) sendika temsilcileriyle yakın temas halinde olmaları, onlara güvenilebileceğini, her zaman ulaşılabilir ve işbirliğine hazır olduklarını göstermeleri gerekir. İnsanları incelemeli ve her birinin özelliklerini bilmeli, personel yönetimi departmanı ve şirket tarafından belirlenen kural ve prosedürleri bilmeli, şirketteki ve üretimdeki koşulları, kaliteyi ve işe karşı tutumu doğru bir şekilde anlamalısınız.

İK Temsilcisinin konumu ve rolü Toyota'nın kurum kültürü açısından çok önemlidir. Personel yönetimi genchi genbutsu tipi bir sistem olarak sınıflandırılabilir; çalışanlar atölyede ekip üyeleriyle birlikte çalışır ve çalışanlarla ilişkilerdeki sorunları hızlı bir şekilde tespit edip çözebilir.

Toyota çalışanlarına adil ve tutarlı davranmaya kararlıdır.

Toyota, terfiler, tazminatlar ve disiplin cezaları konusunda karar verirken tüm yöneticilerin aynı kriterlere sahip olacağına inanmıyor; dolayısıyla bu sorumluluk İK departmanına ait.

İK departmanı Toyota'da diğer şirketlerde görmeye alışık olduğumuzdan çok daha önemli bir rol oynuyor. Bu, üst düzey yönetim seviyesinde bile tüm terfilerin nihai onayını içerir.

Toyota'da İK departmanı pratik çalışmalar yapıyor, organizasyon genelinde temsilcileri bulunuyor, insanları yakından tanıyor ve şikayetlerini aktif olarak dinliyor.

Toyota, adilliğe ilişkisel bir bakış açısıyla bakıyor, tamamen sözleşmeye dayalı ilişkilerin ötesinde daha bireysel bir seviyeye geçiyor ve uzun vadeli ortaklığa dayalı değişimleri savunuyor.

Toyota'nın kültürü, "emtia takası"nın aksine, adil alışverişin zaman içinde gelişeceğini varsayan "güvenilir etkileşimlere" dayanmaktadır; bu sayede bunu yalnızca siz karşılığında bir şey yaparsanız sizin için yapacağım.

Emtia borsalarında her bir taraf, diğer tarafın pahasına kazançlarını en üst düzeye çıkarmaya çalışırken, güven borsalarında amaç ortak büyüme ve refahtır.

Toyota, karşılıklı güven ortamı yaratmaya çabalıyor ve İK'yı adaletin "polisi" olarak görüyor ve çalışanların çıkarlarını korumak için üçüncü bir tarafa olan ihtiyacı azaltıyor.

Toyota Kültürü

Toyota Tarzının Kalbi ve Ruhu

Jeffrey K. Liker

New York Chicago San Francisco Lizbon Londra

Madrid Meksika Citi Milano Yeni Delhi San Juan Seul

Singapur Sidney Toronto

Orgprom Merkezi'nin yardımıyla yayınlandı

Tercüme M.Samsonova

Bilimsel editör E. Başkardin

Editör devreye alma G.Türko

Proje Müdürü A. Polovnikova

Teknik editör N. Lisitsyna