„Tai dar viena mano perskaityta knyga, nors ji tikrai ne apie rinkodarą, o apie verslo kūrimą apskritai. Knyga apie didžiausios pasaulyje automobilių gamybos įmonės struktūrą ir veiklą – knyga apie „Toyota“.

Knygą „Toyota Corporate Culture“ suprasti gana sunku. Bent jau taip maniau. Ilgai skaičiau. 350 puslapių man prireikė maždaug 3 savaičių, kai kasdien skaičiau dvi valandas. Tuo pačiu metu turėjau kelis kartus perskaityti tą ar kitą skyrių ar puslapį, kad tikrai suprasčiau to, kas pasakyta. Yra daug nesuprantamų ir specializuotų žodžių. Ir kai suprasi, apie ką mes kalbame, nuo to pavargsi. Nors tai mano asmeninė nuomonė, kuri nepretenduoja į aksiomą, kažkam knyga gali pasirodyti, atvirkščiai, paprasta ir suprantama.

Kodėl nusprendžiau perskaityti D. Liker ir M. Joseus knygą „Toyota Corporate Culture“?

Nepaisant to, kad knyga ne visai apie rinkodarą, pasirinkimas nebuvo atsitiktinis. Labai seniai norėjau perskaityti. Tam yra keletas priežasčių:

• Pirma, tai pasaulinė verslo patirtis su beveik visomis paslaptimis ir paslaptimis.
• Antra, „Toyota“ yra viena geriausių įmonių, turinti nusistovėjusius procesus.
• Trečia, „Toyota“ yra Japonijos įmonė, turinti labai skirtingą verslo kultūrą. Japonija turi kitokį mąstymo būdą, kurio nerasi nė vienoje pasaulio šalyje.

Apskritai, perskaičiusi paskutinį knygos puslapį, nepajutau, kad pagaliau ji baigėsi. Yra daug naudingų dalykų. Sunku pasakyti, ar įmanoma juos pritaikyti Rusijos verslo sąlygomis. Nors nieko nėra neįmanomo – imk ir daryk.

Naudingi punktai iš knygos „Toyota Corporate Culture“.

Ką iš tikrųjų radote knygoje? Ir buvo galima nustatyti pagrindinius įmonės principus. Jų yra penkiolika ir aš mielai juos įgarsinsiu.

1. Padarei klaidą – pripažink.
2. Įmonės darbuotojas yra visos įmonės vidinės kultūros pagrindas (be to, jo pareigos nesvarbu, ar tai būtų surinkėjas, meistras ar virėjas).
3. Įmonės ir jos darbuotojų tikslas – ilgalaikė bendra gerovė.
4. Žmonės yra vienintelis įmonės turtas, kurio vertė tik didėja nuo įsigijimo momento.
5. „Toyota“ darbuotojai samdomi visam gyvenimui.
6. Labai griežta, kelių etapų personalo atrankos sistema.
7. Veiksminga darbuotojų pritaikymo ir mokymo sistema.
8. Darbuotojų dėmesys ir parama teikiama tiek darbo metu, tiek už jo ribų.
9. Pagrindinis Toyota organizacinės struktūros vienetas yra grupė. Darbas įmonėje yra komandinis žaidimas. Individualumo negali būti.
10. Įmonės veiklos pagrindas – darbuotojų sauga darbe.
11. Bendravimas ir daugiau bendravimo. Skyriuje, tarp grupių, tarp grupės ir vadovybės. Be to, bendravimas yra ir išeinantis (kai vadovas išsako užduotis), ir įeinantis (kai darbuotojas praneša ir ko nors reikalauja).
12. Vadovas ir lyderis yra du skirtingi dalykai. „Toyota“ samdo ir ugdo lyderius, kurie tampa vadovais.
13. Vadovų karjeros augimas vyksta lėtai, tačiau vidinių darbuotojų sąskaita, o ne pritraukiamas iš išorės.
14. Toyota taupi gamybos kultūra yra jos esmė. Būtent tokia kultūra buvo diegiama ir taikoma dešimtmečius. Tiesą sakant, tokia yra įmonės ir jos vadovų filosofija.
15. Nuolatinis tobulinimas. Kad ir kokių rezultatų būtų pasiekta, negalime sustoti.

Tokie principai veikia Toyota automobilių gamykloje. Nesvarbu, ar jie tinka mums – viskas įmanoma. Jie dirba Toyotoje ir yra gana sėkmingi.

Čia tikriausiai baigsiu trumpą knygos „Toyota Corporate Culture“ apžvalgą. Skaitykite, tobulinkite save ir sėkmės visiems.

Jeffrey Likeris, Michaelas Joseusas

„Toyota“ verslo kultūra: pamokos kitoms įmonėms

„Toyota“ kultūra

„Toyota Way“ širdis ir siela

Jeffrey K. Likeris

Niujorkas Čikaga San Franciskas Lisabona Londonas

Madridas Mexico Citi Milanas Naujasis Delis San Chuanas Seulas

Singapūras Sidnėjus Torontas

Išleista padedant Orgprom centrui

Vertimas M. Samsonova

Mokslinis redaktorius E. Baškardinas

Eksploatacijos redaktorius S. Turco

Projekto vadovas A. Polovnikova

Techninis redaktorius N. Lisitsyna

Korektorius E. Aksenova

Kompiuterio išdėstymas M. Potaškinas, A. Fominovas

© McGraw-Hill, 2008 m

© Vertimas. „Center Orgprom LLC“, 2011 m

© Leidimas rusų kalba, dizainas. Alpina LLC, 2011 m

© Elektroninis leidimas. „Alpina Publisher LLC“, 2012 m

Rusiško leidimo įžanga

Brangūs draugai, kolegos, bendražygiai ir ginklo broliai! Jūs laikote savo rankose ilgai lauktą kūrinį, kuris nušviečia mažai tyrinėtą ir praktiškai neapšviestą žinių sritį. Kaip ir kita Mėnulio pusė, apie kurios egzistavimą daugelis negalvojo, nors manė, kad ji egzistuoja, Lean management arba taupi gamyba reiškia menkai pagrįstus reiškinius, kurių pobūdis ilgą laiką liko neatskleistas arba buvo interpretuojamas šamanizmo lygis. Mano nuomone, Jeffrey'aus Likero ir Michaelo Hoseuso tyrimai šiuolaikinės mokslo vadybos požiūriu prilygsta revoliucingiems Galilėjaus, Niutono, Einšteino, Ciolkovskio atradimams...

Daugelio tyrimų duomenimis, dalis (iki 8-10%) šalies įmonių vienokiu ar kitokiu laipsniu vykdo liesą gamybą. Tačiau tuo pat metu daugiau nei pusė (60%) vadovų arba nežino, arba labai miglotai įsivaizduoja, kas tai yra. Tiesa, maždaug pusė likusiųjų mano, kad apie tai žino viską arba beveik viską, tačiau savo žinių dar niekaip neįrodė. Taigi iš tikrųjų mažiausiai 80% ir net 90–95% Rusijos verslo lyderių iki galo nesuvokia taupios gamybos esmės ir nepripažįsta pagrindinių šios proveržio koncepcijos postulatų. Ir jei jie deklaruoja laikosi šio metodo, tai tik todėl, kad šiandien madinga kalbėti apie šį „Mėnulį“, jį tyrinėti, piešti, rašyti ir tt ir tt Skirtingai nei mes, išsivysčiusiose šalyse daugiau pusė įmonės vadovų (nuo 60 proc.) ne tik išmano apie liesą gamybą, bet ir aktyviai naudoja šį metodą. Tad nenuostabu, kad pagal darbo našumą atsiliekame nuo šių ekonomikų – ir maždaug tiek pat, kiek toks vadybos būdas mūsų šalyje yra rečiau paplitęs. Lean gamybos principų nežinojimą ar nesupratimą yra pagrindo laikyti Rusijos vadovų išsilavinimo trūkumu.

Deja, kartais pasigirstame neišsilavinimu: „Kokia čia sekta - Linai, jie visokių dalykų prisigalvojo! Dirbti reikia gerai ir atsakingai, o svetimžodžiais gąsdinti nėra prasmės. Į kosmosą skrido ne japonai. Bet štai mes turime...“ Blogai, kad tai (ar kažkas panašaus) gali išgirsti nuo 5 iki 20% verslo vadovų.

Čia reikia susitarti dėl sąlygų. Liesas – iš anglų kalbos Lean – tinkamas, lieknas, lieknas, be toksinų, be riebalų. Lean metodikos tikslas ir pagrindai yra įtraukti visą personalą į procesų tobulinimą, siekiant nuolat juos tobulinti ir didinti efektyvumą, efektyviai plėtojant ir maksimaliai realizuojant žmogiškąjį potencialą, pagrįstą abipuse savininkų, vadovų ir darbuotojų pagarba.

Šis terminas buvo pradėtas naudoti daugiau nei prieš ketvirtį amžiaus JAV apibrėžiant naujovišką vadybos sampratą ir tokia forma įvestas į daugumą kalbų, įskaitant Europos kalbas. Lean Thinking – liesas mąstymas, liesas valdymas. Žymiausių šalies ekspertų teigimu, naudingiau pasiskolinti šį terminą tiesiogiai per transliteraciją, nes nebuvo užfiksuota sėkmingų vertimo bandymų. Vertimo variantas „liesa gamyba“, mūsų nuomone, neatspindi sąvokos pilnatvės, be to, asociatyviu lygmeniu jis dažnai suvokiamas kaip grynai utilitarinis veiksmas, toli nuo „Toyota“ jam būdingos prasmės. Apsvarstykite, pavyzdžiui, vieno tobulinimo veiklos dalyvio pasiūlymą „taupyti“ atsargas, sutaupyti pirkiniams - ieškoti žolėje surūdijusių veržlių ir varžtų: „Jų čia daug, tad dėkime. naudoti."

Palyginimui pabandykite žodžius „inovacijos“, „modernizacija“, „klasteris“, „automobilis“, „kompiuteris“ išversti į rusų kalbą... Nė vieno gimtojo rusiško žodžio, viskas pasiskolinta, bet niekam neįdomu, kas pasiskolinta. - žodžiai mums tapo gimtieji . Taigi, manau, taip bus su Lean ir Kaizen – dabar vyksta terminų įvedimas į kasdienį vadybos vartojimą.

Tiems iš jūsų, mieli skaitytojai, kurie per pastaruosius aštuonerius metus jau spėjote ragauti „taupios gamybos“ arba „lean“ diegimo, žinantiems, kad čia svarbiausia yra pirmasis žodis, kad „diegimo“ procesas yra „Pralaužti kelį“ ar panašiai, ši knyga padės pagaliau suprasti, kas lėmė nepatenkinamus rezultatus, daugybę „Potiomkino kaimų“ ir kartais visišką fiasko. Tiems, kurie dar nenuėjo šiuo dygliuotu keliu, knyga parodys, kaip nepakartoti daugybės savo pirmtakų klaidų.

Kaip įveikti darbuotojų pasipriešinimą? Yra tik vienas būdas - turime suprasti šio pasipriešinimo prigimtį ir užkirsti kelią jo pagrindinei priežasčiai: be spaudimo nėra pasipriešinimo, nebus „įgyvendinimo“ - nebus atmetimo. Kaip potencialią pasipriešinimo energiją paversti kinetine kitimo energija, iš pradžių pasukant vektorių teisinga kryptimi? Ar tai tikrai įmanoma? Gal vietoj žodžio „įgyvendinimas“ reikėtų vartoti sąvokas „statyba“, „pertvarkymas“, „plėtra“? Ką tik pakeitė žodį – ir jau jaučiate skirtumą? Ir svarbu, kad jūsų veiksmai neprieštarautų jūsų žodžiams, o užpildytų juos atitinkamu turiniu.

Esame įpratę prie gražių šūkių apie žmogiškojo potencialo vertę, tačiau retai susimąstome, kas už to slypi. Čia, prie įėjimo į gamyklą, yra nuostabūs žodžiai, kad „darbuotojai yra pats vertingiausias turtas“. Skaitome ir džiaugiamės – viskas teisinga. Einame į dirbtuves, ir – Dieve mano! – kiek daug šio nuostabaus šūkio pažeidimų! Čia darbo vieta įrengta su saugos pažeidimais. Darbuotojas padarė klaidą ir slepia sugadintą dalį, kol jos nepamatys jo vadovai. Štai klientas bando gauti kompensaciją už draudiminį įvykį, o draudimo bendrovės vadovas jį įprastai „dinamina“. Kodėl taip? Gal parduotuvės vadovas – priešo šnipas ar konkurentų protežė? O gal draudimo vadovas gudrus, siekdamas kokio nors savo tikslo? Viskas daug giliau. Beveik kiekvienos įmonės valdymas nuo sovietmečio laikėsi dualizmo kultūros: rašome viena, galvojame antra, darome trečią. Per mažai įmonių, kuriose visa tai sutampa.

Liker primena mums, kad reikia susieti tai, ką matome, su tuo, kas vyksta, suderindamas žmonių elgesį ir reakciją į nukrypimus ir problemas su tuo, ką jie apie tai galvoja. Toyotoje pagrindinis šūkis – griežtas visų šūkių laikymasis: vadovybės ir personalo abipusė pagarba, bendras darbas sprendžiant problemas ir klaidas, susitelkimas į priežastis ir atsisakymas ieškoti kaltų. Čia problemų paieška ir sprendimas yra mokslinių tyrimų priežastis, su hipotezėmis ir eksperimentais, su teise klysti ir garantuota apsauga.

Labai dažnai, siekdami rezultato, įvedame gabalinį darbą (skatiname ne pačias geriausias žmogaus savybes), sąmoningai atsiribojame nuo problemų, o jų sprendimą ir prevenciją redukuojame iki atsakingų asmenų suradimo ir nubaudimo. Kažkokia urvo tvarka! Ir nenuostabu, kad kartais tokių įmonių vadovai teigia jau įgyvendinę „liesą gamybą“. Ką jie turi įveikti? Žingsnis nuo „Nenoriu žinoti, mums to nereikia“ iki „Žinau, kad to reikia, ir aš kažką apie tai girdėjau, bandau tai įgyvendinti“ - jie tai jau padarė. Kitas žingsnis yra atpažinti atotrūkį tarp "aš žinau" ir "aš suprantu", tada tarp "aš suprantu" ir "aš galiu", tada tarp "aš galiu" ir "aš" ir galiausiai pereiti nuo Aš darau viską, ką galiu ir kai turiu laiko“ į „Gyvenu pagal tai ir neleidžiu nė menkiausio nukrypimo“.

Sunku, o kartais ir neįmanoma žengti šių žingsnių ir pereiti į kitą lygį, nerandant atsakymų į esminius klausimus: kaip atrinkti darbuotojus, kurie dalinsis įmonės tikslais ir kultūra? Kaip sukurti kultūrą, kurioje neįmanomas kaizeno dvasiai prieštaraujantis elgesys? Kaip pasiekti nuolatinės vertės pridėjimo talentų sraute? Kaip užtikrinti, kad įmonės ir darbuotojų tikslai sutaptų? Kokiais principais ir kriterijais vadovaudamasis valdote talentą? Kaip ugdyti kompetencijas, kad darbuotojai ir įmonė matytų ir suprastų vienas kito perspektyvas ir veiktų kartu? Kas naujojoje kultūroje yra svarbiausia? Kokiomis savybėmis, kokiu elgesiu ir kokiais įsitikinimais jis pasižymi? Pagal kokias išorines apraiškas galima atpažinti įmonę, kurioje įdiegta Lean technika? Kuo tiki tokių įmonių darbuotojai ir kaip jie elgiasi neaiškiose situacijose?

Jeffrey Likeris, Michaelas Joseusas

„Toyota“ verslo kultūra: pamokos kitoms įmonėms

„Toyota“ kultūra

„Toyota Way“ širdis ir siela

Jeffrey K. Likeris

Niujorkas Čikaga San Franciskas Lisabona Londonas

Madridas Mexico Citi Milanas Naujasis Delis San Chuanas Seulas

Singapūras Sidnėjus Torontas

Išleista padedant Orgprom centrui

Vertimas M. Samsonova

Mokslinis redaktorius E. Baškardinas

Eksploatacijos redaktorius S. Turco

Projekto vadovas A. Polovnikova

Techninis redaktorius N. Lisitsyna

Korektorius E. Aksenova

Kompiuterio išdėstymas M. Potaškinas, A. Fominovas

© McGraw-Hill, 2008 m

© Vertimas. „Center Orgprom LLC“, 2011 m

© Leidimas rusų kalba, dizainas. Alpina LLC, 2011 m

© Elektroninis leidimas. „Alpina Publisher LLC“, 2012 m

Rusiško leidimo įžanga

Brangūs draugai, kolegos, bendražygiai ir ginklo broliai! Jūs laikote savo rankose ilgai lauktą kūrinį, kuris nušviečia mažai tyrinėtą ir praktiškai neapšviestą žinių sritį. Kaip ir kita Mėnulio pusė, apie kurios egzistavimą daugelis negalvojo, nors manė, kad ji egzistuoja, Lean management arba taupi gamyba reiškia menkai pagrįstus reiškinius, kurių pobūdis ilgą laiką liko neatskleistas arba buvo interpretuojamas šamanizmo lygis. Mano nuomone, Jeffrey'aus Likero ir Michaelo Hoseuso tyrimai šiuolaikinės mokslo vadybos požiūriu prilygsta revoliucingiems Galilėjaus, Niutono, Einšteino, Ciolkovskio atradimams...

Daugelio tyrimų duomenimis, dalis (iki 8-10%) šalies įmonių vienokiu ar kitokiu laipsniu vykdo liesą gamybą. Tačiau tuo pat metu daugiau nei pusė (60%) vadovų arba nežino, arba labai miglotai įsivaizduoja, kas tai yra. Tiesa, maždaug pusė likusiųjų mano, kad apie tai žino viską arba beveik viską, tačiau savo žinių dar niekaip neįrodė. Taigi iš tikrųjų mažiausiai 80% ir net 90–95% Rusijos verslo lyderių iki galo nesuvokia taupios gamybos esmės ir nepripažįsta pagrindinių šios proveržio koncepcijos postulatų. Ir jei jie deklaruoja laikosi šio metodo, tai tik todėl, kad šiandien madinga kalbėti apie šį „Mėnulį“, jį tyrinėti, piešti, rašyti ir tt ir tt Skirtingai nei mes, išsivysčiusiose šalyse daugiau pusė įmonės vadovų (nuo 60 proc.) ne tik išmano apie liesą gamybą, bet ir aktyviai naudoja šį metodą. Tad nenuostabu, kad pagal darbo našumą atsiliekame nuo šių ekonomikų – ir maždaug tiek pat, kiek toks vadybos būdas mūsų šalyje yra rečiau paplitęs. Lean gamybos principų nežinojimą ar nesupratimą yra pagrindo laikyti Rusijos vadovų išsilavinimo trūkumu.

Deja, kartais pasigirstame neišsilavinimu: „Kokia čia sekta - Linai, jie visokių dalykų prisigalvojo! Dirbti reikia gerai ir atsakingai, o svetimžodžiais gąsdinti nėra prasmės. Į kosmosą skrido ne japonai. Bet štai mes turime...“ Blogai, kad tai (ar kažkas panašaus) gali išgirsti nuo 5 iki 20% verslo vadovų.

Čia reikia susitarti dėl sąlygų. Liesas – iš anglų kalbos Lean – tinkamas, lieknas, lieknas, be toksinų, be riebalų. Lean metodikos tikslas ir pagrindai yra įtraukti visą personalą į procesų tobulinimą, siekiant nuolat juos tobulinti ir didinti efektyvumą, efektyviai plėtojant ir maksimaliai realizuojant žmogiškąjį potencialą, pagrįstą abipuse savininkų, vadovų ir darbuotojų pagarba.

Šis terminas buvo pradėtas naudoti daugiau nei prieš ketvirtį amžiaus JAV apibrėžiant naujovišką vadybos sampratą ir tokia forma įvestas į daugumą kalbų, įskaitant Europos kalbas. Lean Thinking – liesas mąstymas, liesas valdymas. Žymiausių šalies ekspertų teigimu, naudingiau pasiskolinti šį terminą tiesiogiai per transliteraciją, nes nebuvo užfiksuota sėkmingų vertimo bandymų. Vertimo variantas „liesa gamyba“, mūsų nuomone, neatspindi sąvokos pilnatvės, be to, asociatyviu lygmeniu jis dažnai suvokiamas kaip grynai utilitarinis veiksmas, toli nuo „Toyota“ jam būdingos prasmės. Apsvarstykite, pavyzdžiui, vieno tobulinimo veiklos dalyvio pasiūlymą „taupyti“ atsargas, sutaupyti pirkiniams - ieškoti žolėje surūdijusių veržlių ir varžtų: „Jų čia daug, tad dėkime. naudoti."

Palyginimui pabandykite žodžius „inovacijos“, „modernizacija“, „klasteris“, „automobilis“, „kompiuteris“ išversti į rusų kalbą... Nė vieno gimtojo rusiško žodžio, viskas pasiskolinta, bet niekam neįdomu, kas pasiskolinta. - žodžiai mums tapo gimtieji . Taigi, manau, taip bus su Lean ir Kaizen – dabar vyksta terminų įvedimas į kasdienį vadybos vartojimą.

Tiems iš jūsų, mieli skaitytojai, kurie per pastaruosius aštuonerius metus jau spėjote ragauti „taupios gamybos“ arba „lean“ diegimo, žinantiems, kad čia svarbiausia yra pirmasis žodis, kad „diegimo“ procesas yra „Pralaužti kelį“ ar panašiai, ši knyga padės pagaliau suprasti, kas lėmė nepatenkinamus rezultatus, daugybę „Potiomkino kaimų“ ir kartais visišką fiasko. Tiems, kurie dar nenuėjo šiuo dygliuotu keliu, knyga parodys, kaip nepakartoti daugybės savo pirmtakų klaidų.

Kaip įveikti darbuotojų pasipriešinimą? Yra tik vienas būdas - turime suprasti šio pasipriešinimo prigimtį ir užkirsti kelią jo pagrindinei priežasčiai: be spaudimo nėra pasipriešinimo, nebus „įgyvendinimo“ - nebus atmetimo. Kaip potencialią pasipriešinimo energiją paversti kinetine kitimo energija, iš pradžių pasukant vektorių teisinga kryptimi? Ar tai tikrai įmanoma? Gal vietoj žodžio „įgyvendinimas“ reikėtų vartoti sąvokas „statyba“, „pertvarkymas“, „plėtra“? Ką tik pakeitė žodį – ir jau jaučiate skirtumą? Ir svarbu, kad jūsų veiksmai neprieštarautų jūsų žodžiams, o užpildytų juos atitinkamu turiniu.

Esame įpratę prie gražių šūkių apie žmogiškojo potencialo vertę, tačiau retai susimąstome, kas už to slypi. Čia, prie įėjimo į gamyklą, yra nuostabūs žodžiai, kad „darbuotojai yra pats vertingiausias turtas“. Skaitome ir džiaugiamės – viskas teisinga. Einame į dirbtuves, ir – Dieve mano! – kiek daug šio nuostabaus šūkio pažeidimų! Čia darbo vieta įrengta su saugos pažeidimais. Darbuotojas padarė klaidą ir slepia sugadintą dalį, kol jos nepamatys jo vadovai. Štai klientas bando gauti kompensaciją už draudiminį įvykį, o draudimo bendrovės vadovas jį įprastai „dinamina“. Kodėl taip? Gal parduotuvės vadovas – priešo šnipas ar konkurentų protežė? O gal draudimo vadovas gudrus, siekdamas kokio nors savo tikslo? Viskas daug giliau. Beveik kiekvienos įmonės valdymas nuo sovietmečio laikėsi dualizmo kultūros: rašome viena, galvojame antra, darome trečią. Per mažai įmonių, kuriose visa tai sutampa.

Liker primena mums, kad reikia susieti tai, ką matome, su tuo, kas vyksta, suderindamas žmonių elgesį ir reakciją į nukrypimus ir problemas su tuo, ką jie apie tai galvoja. Toyotoje pagrindinis šūkis – griežtas visų šūkių laikymasis: vadovybės ir personalo abipusė pagarba, bendras darbas sprendžiant problemas ir klaidas, susitelkimas į priežastis ir atsisakymas ieškoti kaltų. Čia problemų paieška ir sprendimas yra mokslinių tyrimų priežastis, su hipotezėmis ir eksperimentais, su teise klysti ir garantuota apsauga.

Labai dažnai, siekdami rezultato, įvedame gabalinį darbą (skatiname ne pačias geriausias žmogaus savybes), sąmoningai atsiribojame nuo problemų, o jų sprendimą ir prevenciją redukuojame iki atsakingų asmenų suradimo ir nubaudimo. Kažkokia urvo tvarka! Ir nenuostabu, kad kartais tokių įmonių vadovai teigia jau įgyvendinę „liesą gamybą“. Ką jie turi įveikti? Žingsnis nuo „Nenoriu žinoti, mums to nereikia“ iki „Žinau, kad to reikia, ir aš kažką apie tai girdėjau, bandau tai įgyvendinti“ - jie tai jau padarė. Kitas žingsnis yra atpažinti atotrūkį tarp "aš žinau" ir "aš suprantu", tada tarp "aš suprantu" ir "aš galiu", tada tarp "aš galiu" ir "aš" ir galiausiai pereiti nuo Aš darau viską, ką galiu ir kai turiu laiko“ į „Gyvenu pagal tai ir neleidžiu nė menkiausio nukrypimo“.

Sunku, o kartais ir neįmanoma žengti šių žingsnių ir pereiti į kitą lygį, nerandant atsakymų į esminius klausimus: kaip atrinkti darbuotojus, kurie dalinsis įmonės tikslais ir kultūra? Kaip sukurti kultūrą, kurioje neįmanomas kaizeno dvasiai prieštaraujantis elgesys? Kaip pasiekti nuolatinės vertės pridėjimo talentų sraute? Kaip užtikrinti, kad įmonės ir darbuotojų tikslai sutaptų? Kokiais principais ir kriterijais vadovaudamasis valdote talentą? Kaip ugdyti kompetencijas, kad darbuotojai ir įmonė matytų ir suprastų vienas kito perspektyvas ir veiktų kartu? Kas naujojoje kultūroje yra svarbiausia? Kokiomis savybėmis, kokiu elgesiu ir kokiais įsitikinimais jis pasižymi? Pagal kokias išorines apraiškas galima atpažinti įmonę, kurioje įdiegta Lean technika? Kuo tiki tokių įmonių darbuotojai ir kaip jie elgiasi neaiškiose situacijose?

Atsakymus į visus šiuos klausimus galite rasti patys. Tačiau ši knyga suteikia neįkainojamą galimybę sutaupyti laiko „išradinėti dviratį iš naujo“, paliekant vietos pagrindinių Lean kultūros dėsnių interpretacijoms ir versijoms, kurias gali suformuluoti kiekvienas mąstantis lyderis. Na, „raktas į pradžią“. Sveiki atvykę į XXI amžiaus mokslo valdymo „naująjį testamentą“!

Aleksejus Baranovas,

„Orgprom“ įmonių grupės prezidentas

I dalis Kas yra „Toyota Culture“?

Jei subursite žmones, kurių kiekvienas maksimaliai atlieka savo pareigas, jų galimybės augs ne aritmetine, o geometrine progresija.

Kiichiro Toyoda, Toyota Motor Company įkūrėjas

1 skyrius Toyota verslo kultūra yra pagrindinė jos DNR dalis

Mokymosi apie Toyota gamybos sistemą procesas gali būti laikomas nesibaigiamu. Nemanau, kad pati puikiai suprantu, nors šioje įmonėje dirbau 43 metus!

Katsuaki Watanabe, Toyota Motor Corporation prezidentas

Kodėl Lean ir Six Sigma nepakanka?

Jei paprašysite gerai Toyota sistemą išmanančio žmogaus apsilankyti ir įvertinti bet kurią įmonę, ar ji atitinka liesos gamybos koncepciją, ji gaus labai žemą įvertinimą, nes ekspertas pirmiausia kreips dėmesį ne į Six Sigma ataskaitos grafikus ir įspūdingą taupymą. skaičiai, bet į tai, kaip vyksta darbas gemboje - ar yra srauto pertrūkių (ar yra atliekų), ar yra didelių remonto plotų (prastos kokybės požymis), ar laikomasi standartinių darbo procedūrų, ar gamyba pagrįsta takto laiku , ar parduotuvės darbuotojai dalyvauja kasdieniame problemų sprendimo darbe ir kt.

Nuo pat pradžių Toyota tikėjo, kad investicijos į žmogiškąjį kapitalą yra raktas į sėkmę. Toyota gamybos sistema yra susijusi su įmonės kultūra – žmonių mąstymu ir elgesiu, kuris yra giliai įsišaknijęs įmonės filosofijoje ir principuose. Didžiausias dėmesys skiriamas pagarbai žmonėms ir nuolatiniam tobulėjimui.

Kai Toyota pradeda gamybą naujoje šalyje, ji atidžiai tiria vietines sąlygas ir kaip prie jų gali pritaikyti savo verslo kultūrą. Tai visų pirma užtruko Toyota gamykloje Džordžtaune, Kentukyje, JAV, penkiolika metų. Daugelis įmonių yra nusivylusios, kad kaizen blitzes ir Six Sigma projektai duoda tik trumpalaikius ir nestabilius rezultatus. Jie bando rasti tai, ko praleido, todėl šioje knygoje aprašoma ir tyrinėjama Toyota gamybos sistemos DNR.

Kas yra įmonės kultūra (tai kas yra mūsų galvose)

Žmonės paprastai labai skirtingai supranta įmonės kultūrą. O suprasti, kas dedasi žmonių galvose, nėra lengva. Tyrėjai nustato tris verslo kultūros lygius.

1) Artefaktai ir elgesys. Būtent tai galima stebėti paviršiaus lygyje – daiktus, fizinį darbo vietos išplanavimą, žmonių elgesį įvairiose situacijose, rašytinius dokumentus. Tačiau tai tik ledkalnio viršūnė.

Ryžiai. 1.1. Trys verslo kultūros lygiai

2) Normos ir vertybės. Normos yra elgesio taisyklės, priimtos visiems. Vertybės yra principai, kuriais vadovaudamiesi žmonės veikia. Pavyzdžiui, viena iš pagrindinių Toyota vertybių yra gebėjimas nuolat identifikuoti problemas ir tobulinti sistemą.

3) Pagrindiniai įsitikinimai. Ką mes iš tikrųjų galvojame apie organizacijų prigimtį ir savo vaidmenį jose? Ar manome, kad darbuotojo vaidmuo yra kuo daugiau prisidėti prie savo organizacijos sėkmės? Ar manome, kad vadovybė turi interesų, kurie prieštarauja mūsų interesams, todėl turime kovoti už savo teises kiekvieną dieną? Ar manome, kad darbas yra tik būdas užsidirbti pinigų pragyvenimui, ar tai būdas prisidėti prie visuomenės gerovės? Labai dažnai mūsų įsitikinimai yra pasąmonėje ir juos sunku suformuluoti. Apie kai kuriuos net neįtariame ir sakome: „Tokia žmogaus prigimtis“.

Kasmet „Toyota“ gamyklose apsilanko tūkstančiai žmonių, stebinčių darbą artefaktų ir darbuotojų elgesio lygmenyje. Štai keletas klausimų, kuriuos lankytojai uždavė Toyota gamykloje Džordžtaune, JAV:

Kokius piniginius atlygius gauna darbuotojai už aukštos kokybės produktų gamybą?

Kaip nustatote darbo rezultatus ir kokius rodiklius naudojate?

Koks yra neatvykimo į darbą procentas?

Ar darbuotojai prieštarauja viršvalandžiams, ypač jei apie tai nėra įspėti iš anksto?

Kaip „Toyota“ sugeba gauti tiek daug darbuotojų pasiūlymų?

Nors oficiali atlygio ir bausmių sistema neabejotinai domina, ji atsako tik į dalį klausimų. Klausimai, kuriuos užduoda lankytojai, mums daugiau pasako apie jų gamybos kultūros suvokimą nei apie Toyota! Supratome, kad lankytojai turi savo įsitikinimus, kad vienintelis būdas pasiekti norimą darbuotojų elgesį yra formalios atlygio ir bausmių sistemos. Jiems sunku įsivaizduoti, kad kažkas gali ką nors padaryti, jei tai niekaip neužfiksuota ir nėra piniginio atlygio ar bent papildomų balų už individualų atestavimą. „Toyota“ taiko mažą atlygį įgulos lygmeniu ir galbūt didesnę naudą, kuri suteikiama visiems, jei gamykla ar įmonė veikia gerai. Tai reiškia, kad „Toyota“ siekia ugdyti darbuotojų aukštą nuosavybės lygį ir supratimą, kad jų likimas priklauso nuo įmonės sėkmės. „Toyota“ asmeninių vertybių ir požiūrio į gamybos klausimus sutapimo laipsnis yra daug didesnis nei pastebimas kitose įmonėse.

Toyota gamybos kultūra daro prielaidą, kad vadovai yra lyderiai ir kad jų pareiga yra mokyti darbuotojus. Lankantis įmonėje to nesimato, tačiau tai yra pati svarbiausia vadovo darbo dalis. Tokio darbuotojų mokymo ir pramoninės socializacijos nuoseklumo, taip pat didžiulio darbo apimčių mokymo srityje nepastebėjome nė vienoje pasaulio įmonėje, išskyrus „Toyota“.

Žmonės yra Toyota verslo kultūros siela ir širdis

Korporacinė kultūra yra daugiapakopis reiškinys, kurio šaknys yra gilūs ir ne visada sąmoningi įsitikinimai. Šis kultūrinis pagrindas įvairiose šalyse skiriasi ir gali padidinti arba sumažinti įmonės gebėjimą mokytis iš „Toyota“ pavyzdžio. Japonijos kultūra remiasi ilgalaikiu mąstymu ir kolektyvizmu, kai individas yra pavaldus grupei, o Vakarų kultūrose yra priešingai, t.y. ten vyrauja situacinis mąstymas ir individualizmas. Tačiau tai nereiškia, kad Japonijos verslo kultūra netinka Vakarų šalims, ji tiesiog skiriasi nuo Vakarų kultūros ir turi savitą specifiką.

Mums dažnai užduodamas klausimas: ar įmonė už Japonijos ribų gali ko nors pasimokyti iš „Toyota“, nes „Toyota“ verslo kultūra taip giliai įsišaknijusi Japonijos kultūroje? Didžiąją savo gyvavimo dalį Toyota veikė tik Japonijoje ir savo veiklos praktikos raštiškai nedokumentavo. Žmonės tiesiog dirbo ir socializavosi tam tikru būdu, o nauji darbuotojai per savo darbo veiklą ir mokymus palaipsniui buvo socializuojami į naują darbo kultūrą. Iš tėvų įkūrėjų kilusios tradicijos, nuostatos ir metodai buvo perduodami žodžiu, nebuvo kuriamos rašytinės veiklos procedūros ar vadovai. Tačiau įmonei augant, iškilo būtinybė išplėsti savo organizacinius metodus ne tik kitoms Japonijos įmonėms, tiekėjams ir klientams, bet ir „Toyota“ įmonėms kitose šalyse. Tam reikėjo raštu aprašyti Toyota sistemą. Tokiam dokumentui sukurti prireikė beveik dešimties metų vadovaujant tuometiniam „Toyota“ prezidentui Fujio Cho. Šis dokumentas, pavadintas „Toyota Way 2001“, buvo karštų diskusijų vaisius, buvo sukurta apie dvidešimt versijų, kol nuspręsta pasilikti prie paskutinės; buvo pripažinta, kad ši versija fiksuoja tik tai, ką galima apibūdinti 2001 m., tačiau pati sistema toliau tobulėja. Šis dokumentas susideda iš 13 puslapių ir jame paaiškinami principai, pateikti pav. 1.2.

„Toyota“ šiuos principus paaiškina taip.

4) Iššūkis. Kuriame ilgalaikę viziją ir drąsiai bei kūrybiškai sprendžiame problemas, kad įgyvendintume savo svajones.

5) Kaizen. Nuolat tobuliname savo veiklos procesus, nuolat siekiame naujovių ir tobulėjimo.

6) Genchi genbutsu. Manome, kad iškilus problemoms turėtumėte asmeniškai ištirti jų atsiradimo vietą ir tai padaryti kuo greičiau.

7) Pagarba. Mes gerbiame kitus, dedame visas pastangas, kad suprastume vieni kitus, prisiimame atsakomybę ir kuriame abipusio pasitikėjimo sistemą.

8) Komandinis darbas. Skatiname asmeninį ir profesinį augimą, dalijamės esamomis tobulėjimo galimybėmis ir maksimaliai padidiname individualius bei kolektyvinius veiklos rezultatus.

Pagal kiekvieną iš penkių pagrindinių principų yra išsamios sąvokos, pavyzdžiui, pagal „kaizen“ principą yra trys subkategorijos: įsipareigojimas nuolat tobulėti ir novatoriškas mąstymas, taupių sistemų ir struktūros kūrimas bei organizacijos mokymosi skatinimas. Įdomu pastebėti, kad „Toyota“ modelio subkategorija „sukurti taupias sistemas ir struktūrą“ yra tik trečiame lygyje nuo viršaus ir nėra jo pagrindinis komponentas.

Ryžiai. 1.2.„Toyota“ filosofija 2001 m

Pagrindinė problema plečiant įmonę ir dirbant kitose šalyse – absoliutus atsisakymas leistis į bet kokius kompromisus Toyota filosofijos klausimais. „Toyota“ mano, kad be stiprios kultūros visose įmonės dalyse ir visose pasaulio šalyse ji praras savo konkurencinį pranašumą.

Giluminė kultūros analizė

Klausimas, kokius pasaulinio lygio japoniškus vadybos metodus galima eksportuoti į kitas šalis, teoretikus ir verslininkus domina dešimtmečius. Knyga Perkurta Amerikoje į šį klausimą atsako taip: hibridinė įmonių kultūra, atsiradusi iš japoniškos JAV, nėra tiksli japonų kompanijos kultūros kopija, nors gali būti labai efektyvi.

Tiesą sakant, sistemos, kuriose dalyvauja žmonės, yra labai sudėtingos, o vien informacinė ar komunikacijos sistema negali pakeisti viso proceso. Kad procese įvyktų pokyčiai, žmonės turi keistis, o žmogaus įsitikinimai ir vertybės yra įsišaknijusios jo kultūroje.

Netgi ta pati priemonė ar metodas gali turėti labai skirtingas reikšmes skirtinguose kultūriniuose kontekstuose. Pažiūrėkime, ką tai gali reikšti vadovams, norintiems pasimokyti iš Toyota, kaip įveikti konkurentus. Galbūt pasisamdys konsultantus ir aplankys Toyota gamyklas, kur pamatys daug įdomių dalykų. Jie pamatys švarią, gerai organizuotą produkciją, kurioje visos medžiagos ir įrankiai tvarkingai išdėstyti savo vietose, o nuostoliai dėl judėjimo minimalūs; darbuotojai aiškiai supranta savo pareigas ir nepriekaištingai laikosi drausmės. Bet ar visa tai galima tiesiog persodinti į mūsų pačių produkciją su kitokia gamybos kultūra? Ar sistema patirs atmetimą, kaip nutinka, kai žmogui persodinami kažkieno organai? Užuot buvęs galingu tobulėjimo įrankiu, naujasis požiūris suteiks daugiau galimybių vadovybei barti ir bausti darbuotojus. Tokiais atvejais „liesos gamybos“ sistema pradeda kelti tik dirginimą. Toyota taip pat nesugebėjo perkelti originalios japonų kultūros į savo gamyklas kitose šalyse. Rezultatas visada buvo nauja kultūra, kažkoks mišinys, nors Toyota visada tvirtino, kad jai pavyko išsaugoti pagrindinius įmonės kultūros principus.

Kertant nacionalines sienas, atsiranda papildomi korporatyvinės kultūros lygiai – tam tikros vietovės, organizacijos, padalinio ir individualios kultūros kultūra. Šie lygiai pateikti fig. 1.3.

Ryžiai. 1.3. Kultūros lygiai

Konkreti įmonė egzistuoja tiek įmonės korporacinės kultūros, tiek vietinės ir nacionalinės kultūros kontekste. „Toyota“ gamybos sistema Džordžtaune, Kentukyje, šiek tiek skirsis nuo Prinstono, Indianos gamyklos. Skiriasi įmonės vietovės, istorija ir žmonės, buvę ir esami vadovai, paliekantys pėdsaką gamybos kultūroje.

Kaip „Toyota“ įmonės dalis, JAV ir Japonijos įmonės turi savo kultūrą, kuri skiriasi nuo kitų įmonių, tiek Kentukyje, tiek Indianoje. Šią kultūrą vadiname Toyota organizacine kultūra. Žmonių auklėjimas, įsitikinimai ir vertybės skiriasi, tačiau „Toyota“ nereikia versti visų galvoti vienodai. „Toyota“ svarbu, kad dirbant „Toyota“ būtų taikomos pagrindinės vertybės ir įsitikinimai, ir kad visi darbuotojai jais dalintųsi.

Būtų klaidinga teigti, kad „Toyota“ pavyko sukurti vieningą gamybos kultūrą net vienoje įmonėje. Subkultūros natūraliai atsiranda įmonėje. Pavyzdžiui, parduotuvės lygio vadovų subkultūra skiriasi nuo personalo skyriaus darbuotojų subkultūros. Vadovų subkultūra skiriasi nuo darbuotojų subkultūros ir pan.

„Toyota“ daro daug, kad sukurtų bendrą gamybos kultūrą, net tarp cecho ir administracinių paslaugų. Pavyzdžiui, personalo darbuotojai paprastai tam tikrą laiką dirba parduotuvės grindų vadovais. „Toyota“ nebūdinga didžiąją laiko dalį praleisti prie kompiuterio, tokiu būdu izoliuojant juos nuo pridėtinę vertę kuriančių įmonės darbuotojų.

Siekti nuoseklumo skirtinguose įmonės kultūros lygiuose yra sunku, todėl „Toyota“ plečiasi į užsienį visada buvo iššūkis. Tam reikia metų. Kai Gary Convis buvo „Toyota Manufacturing“ prezidentas Kentukyje, jo paklausė, kiek laiko užtruko, kol išorės vadovas taps tikru „Toyota“ vadovu. Jis pasakė: „Apie 10 metų“. Išmokti savo darbo pareigas, techninius reikalavimus, kokybės ir procesų reikalavimus ir ką jau kalbėti yra gana lengva, tačiau visai kas kita – visą laiką teisingai elgtis. Ypač stresinėse situacijose žmonės linkę paslysti į anksčiau išmoktus elgesio modelius – imti dalykus už gerklės, kaip sakoma, arba praktikuoti „mikrovadybą“. „Toyota“ nesistengia auginti robotų; Ji siekia ugdyti darbuotojus, kurie galėtų kasdien spręsti problemas, optimizuoti darbą ceche, įsitraukti į kaizen ir skatinti naujoves – visa tai vadovaujantis nuolatinio tobulėjimo ir pagarbos žmonėms kultūra.

Kultūros perdavimo per nacionalines sienas problemos

Rytai – Vakarai: skirtingi mąstymo būdai

Kognityviniai psichologai visų pirma tiria Rytų ir Vakarų skirtumus tarp Rytų ir Vakarų civilizacijų atstovų mąstymo būdo. Šie tyrimai atskleidė reikšmingus įvairių Rytų šalių, tokių kaip Japonija, Korėja, Kinija, Singapūras, atstovų mąstymo panašumus ir skirtumus nuo Vakarų mąstymo.

Šia prasme Japonija puikiai įsilieja į rytų kultūrų paradigmą, kur akcentuojama harmonija, narystė komandoje, bet kartu ir savikontrolė. Kaip žinote, daugelis įmonių dabar naudoja vadinamuosius „kaizen renginius“ arba penkių dienų renginius, kad „atstumtų kliūtis“. Panašus metodas naudojamas Toyota, kur jis vadinamas jisuken - „savanoriška saviugda“. Naudojamas specialiai apmokytas koordinatorius, vadinamas sensei. Jis užduoda grupei tik sudėtingus klausimus ir dažnai pats atsisako į juos atsakyti, kai grupė nori žinoti „teisingą atsakymą“. Grupės nariai turi turėti savo motyvaciją tobulėti dalyvaudami tokio pobūdžio veikloje, o sensei jiems šiame procese tik vadovauja ir pataria. Pasiekti rezultatai reikšmingi kaip pasiekimų ugdyme atspindys, o ne kaip renginio vykdymo išlaidų pagrindimas.

Rytų ir Vakarų atstovų kognityvinio suvokimo tyrimų rezultatai atspindi šiuos skirtumus:

Kalbant apie dėmesį ir suvokimą, tarp Rytų atstovų jie labiau orientuojasi į aplinką, o tarp Vakarų – į objektus, o pirmieji turi didesnį polinkį identifikuoti ryšius tarp įvykių nei antrieji;

Vakarų atstovai labiau tiki gebėjimu kontroliuoti aplinką nei Rytų atstovai;

Ten, kur vakariečiai mato stabilumą, rytiečiai mato pokyčius;

Aiškindami įvykių priežastis Vakarų atstovai koncentruojasi į objektus, o Rytų atstovai į svarstymo sritį įtraukia aplinką;

Vakarų atstovai, svarstydami įvykius, dažniau ieško formalios logikos ir jos griebiasi nei Rytų atstovai.

Tokie skirtumai yra esminiai, o jų žinojimas padės paaiškinti, kodėl vakariečiai linkę į taupią gamybą žiūrėti daugiau kaip į įrankių rinkinį, skirtą valdyti gamybos aplinką ir pasiekti išmatuojamų rezultatų, o „Toyota“ – kaip idėjas tobulinti ir tobulinti procesus, kurie iš esmės hipotezė ir dar turi būti patikrinta praktiškai. Todėl jie atlieka daugybę eksperimentų su realiais procesais, nuolat stebi rezultatus ir mokosi iš jų.

Įmonės kultūros kaitos problemos įmonėse

Deja, daugelis Vakarų kompanijų, diegiančių taupios gamybos koncepciją, šį procesą supranta tik kaip „įrankių įtraukimą į sąnaudų mažinimo priemonių rinkinį“ arba „taupios gamybos įgyvendinimą“. Šis požiūris atspindi daugybę Vakarų kultūros tendencijų:

Trumpalaikė orientacija;

Tikėjimas gebėjimu kontroliuoti aplinką, priešingai nei rytietiška tendencija prisitaikyti prie aplinkos, kuri laikoma mažiau nuspėjama ir valdoma;

Vakarų tendencija naudoti logiką įvykiams suprasti ir numatyti, priešingai nei holistiškesnis ir intuityvesnis Rytų požiūris.

Todėl Vakarų kompanijos dažnai laiko Toyota pasiekimus aiškiai apibrėžtų, todėl lengvai perkeliamų įrankių ir tikslų (pavyzdžiui, išlaidų ir atsargų lygio mažinimo) įvykdymo pasekmė. Tiesą sakant, nėra nieko blogo naudojant procesų tobulinimo priemones, kad būtų pasiekti konkretūs rezultatai; iš tikrųjų tai yra kaizeno reikšmė Toyotoje. Tačiau „Toyota“ supranta, kad iškilus problemoms visada reikia atsižvelgti į platesnį kultūrinį kontekstą, dėl kurio problemos gali pasikartoti.

1 atvejis: „Aš susigavau“ (iš bendraautorio Mike'o Joseuso patirties Camry gamyklos surinkimo linijoje Toyota City, Japonijoje)

Kaip komandos vadovas, buvau išsiųstas mėnesiui į Tsutsumi gamyklą įgyti patirties dirbant su surinkimo linija ir praktiškai atlikti vieną iš procesų. Meistras mums pasakė, kad niekas negali atlikti užduoties per mėnesį, bet aš labai norėjau įrodyti, kad jie klysta. Mano darbas surinkimo linijoje buvo važiuoklės šulinyje sumontuoti tarpiklį. Vieną dieną mano smūginis veržliaraktis paslydo ir aštrus galiukas subraižė nišos vidų. Iš nuostabos net aiktelėjau, apsidairiau ir supratau, kad niekas to nepastebėjo. Kaip žinote, ant konvejerio yra „avarinis laidas“, kurį patraukę galite sustabdyti visą konvejerį. Mums buvo nurodyta, kad atsiradus ar aptikus defektą privalome sustabdyti konvejerį. Tai buvo tiesos akimirka. Mano pirmoji reakcija buvo apsimesti, kad nieko neatsitiko, nes greičiausiai niekas nebūtų pastebėjęs įbrėžimo ir niekas nebūtų supratę, kad tai mano kaltė.

Tačiau mane kankino sąžinė, be to, norėjau pasitikrinti, kiek rimtai įmonė laikosi savo reikalavimų pripažinti savo klaidas. Taigi patraukiau laidą, pas mane priėjo meistras, kad išspręstų problemą, taip pat parodė, kaip reikia laikyti veržliaraktį pirštu, kad ateityje taip nenutiktų. Atrodė, kad jis visai nepyko, kad padariau tą įbrėžimą.

Po pietų surengėme nedidelį susitikimą, kuriame komandos vadovas informavo mus apie saugos ir kokybės klausimus bei išklausė įgulos narių rūpesčius.

Pokalbis vyko japonų kalba, todėl nieko nesupratau, kol neišgirdau „Mike-san“. Aš tapau budrus ir pradėjau atidžiai klausytis. Tarp japoniškų žodžių išgirdau žodį, panašų į anglišką: „scratch, scratch“... Tai va, mane pagavo, dabar mane įspirs... Bet staiga visa grupė atsisuko į mane. , visi šypsojosi ir plojo rankomis. Kai jie išsiskirstė, visi pradėjo man glostyti per nugarą ir spausti ranką. buvau nustebęs. Po to per vertėją išsiaiškinau, kas atsitiko, o jis patvirtino, kad sulaukiau plojimų, kad padariau klaidą ir ją pripažinau. Nemeluosiu, labai didžiavausi. Kaip manote, ką aš darysiu, jei padarysiu klaidą ateityje?

Tiesą sakant, įmonės, bandančios diegti taupią gamybą, dažnai nesuvokia korporacinės kultūros keitimo svarbos ir neįvertina pokyčių šioje srityje. Manome, kad todėl tik nedaugelis įmonių iš tikrųjų ko nors išmoko iš Toyota. Į rezultatus orientuota įmonės kultūra stabdo pokyčius, todėl turi keistis.

Būkime aiškūs: „Toyota“ taip pat sudaryta iš žmonių – o žmonės netobuli

Kasdieniame darbe Toyota stengiasi užtikrinti, kad teigiami įmonės kultūros elementai taptų kasdiene realybe. Ir ji tai daro labai gerai. Vyresnieji vadovai stengiasi ugdyti gamybos kultūrą pagal įmonės principus. Jie supranta, kad tai užtruks dešimtmečius, o ne mėnesius.

Deja, pasaulis netobulas ir sunkiai valdomas. Visada bus nukrypimų nuo sistemos, ypač jei tai žmogaus sistema. Taip yra „Toyota“, bet bus įdomu pamatyti, kaip ji susidoros su nukrypimais nuo principų.

1) „Toyota“ korporacinė sistema yra unikalus japonų kultūros, specifinės Aichi prefektūros žemės ūkio vietovių kultūros, „Toyoda“ šeimos lyderystės, Amerikos ekspertų įtakos ir specifinės „Toyota“ grupės raidos derinys.

2) Toyota vykdė agresyvią globalizacijos politiką, tačiau darė tai labai organiškai, derindama tai su vidiniu augimu, stengdamasi išlaikyti Toyota kultūrą visose įmonėse užsienyje.

3) „Toyota“ turėjo sunkumų perkelti savo gamybos kultūrą, turinčią daug ryškių japoniškų elementų, į kitas šalis su visiškai skirtingomis nacionalinėmis kultūromis.

4) Vakarų kultūra, turinti stiprų individualizmą, ilgalaikio mąstymo stoką ir skirtingą požiūrį į priežasties ir pasekmės ryšius, kelia ypatingų iššūkių Toyota gamybos sistemai.

5) „Toyota“ iš savo patirties išmoko, kad perleisdama šiuos elementus į kitas šalis nenusileis dėl tam tikrų savo sistemos elementų.

6) Toyota ir toliau geriau supranta, kaip mokyti savo įmonės sistemos darbuotojus kitose šalyse, vykdydama specialias mokymo programas, kurdama darbe ir tvirtą nuoseklų vadovavimą.

7) Toyota sėkmė perkeliant savo gamybos sistemą į kitas šalis suteikia vilties kitoms įmonėms, kad jos taip pat gali tai padaryti.

8) Toyota gamybos sistema toliau tobulėja įmonei augant, susiduriant su naujais iššūkiais ir globalėjant, tačiau Toyota nėra nė iš tolo tokia tobula, kaip gali atrodyti.

2 skyrius Žmogaus sistemų modelis

Ilgiausiai gyvena tos įmonės, kurios suprato, ką unikalaus gali duoti pasauliui, kurioms rūpi ne augimas ar pinigai, o meistriškumas, pagarba žmogui, gebėjimas teikti žmonėms džiaugsmą. Šios savybės kartais vadinamos siela.

KAIP Toyota išsigelbėjo nuo bankroto – atsižvelgiant ir panaudojant gamybos kultūros faktorių

Daugelis įmonių dabar, ištikus krizei, pereina prie taupios gamybos. Sparčiai besikeičianti pasaulinė rinka reikalauja, kad organizacijos greitai reaguotų, kad išliktų prieš kreivę. Išgyvena tik tie, kurie greitai ir sumaniai reaguoja. Bet ką su tuo turi „Toyota“? Kai kas sako, kad „Toyota“ buvo lengviau, nes pasibaigus Antrajam pasauliniam karui ji nuolat augo ir buvo nuolat pelninga. Ar „Toyota“ galėtų laikytis savo aukštų ir puikių principų, jei jai iškiltų bankrotas?

Tačiau „Toyota“ iš tikrųjų išgyveno krizę 1940-ųjų pabaigoje, netrukus po įmonės įkūrimo. Japonijos ekonomika buvo prislėgta, žmonės nepirko automobilių, „Toyota“ išgyveno labai sunkiai, reikėjo rasti finansinių rezervų, kad įmonė išliktų. Bankai reikalavo sumažinti išlaidas atleidžiant darbuotojus, priešingu atveju grasino uždaryti įmonę. Tačiau automobilių kompanijos įkūrėjas Kiichiro Toyoda išėjo iš situacijos Toyota dvasia.

Pirmiausia jis surinko darbuotojus, paaiškino „Toyota“ finansinę padėtį ir pasakė, kad įmonė, norėdama išgyventi, turi sumažinti savo darbuotojų skaičių 1500 darbuotojų. P. Toyoda paklausė darbuotojų, ar yra galinčių išeiti savo noru, ir, nereikalaujant priverstinio atleidimo, surinko reikiamą skaičių norinčiųjų. Tada jis prisiėmė asmeninę atsakomybę už įmonės turtus (nors, būdamas tik dalies akcijų įkūrėjas ir savininkas, situacijos nekontroliavo) ir savo noru atsistatydino. Jo požiūriu, jis žlugo kompanijai ir žmonėms; Kaip jis tada galėtų valdyti įmonę ir panaudoti jos lėšas?

Krizės įkarštyje J. Toyoda surengė susitikimą su vyresniąja vadovybe, kad aptartų įmonės ateitį ir priimtų sprendimus, kurie padėtų jos darbo kultūros pamatą. Kartu jie įsipareigojo laikytis šių principų.

1) „Toyota“ neatsisakys verslo ir padarys viską, kas būtina, kad taptų klestinčia automobilių kompanija ir toliau prisidėtų prie Japonijos ekonomikos plėtros.

2) Santykiai tarp įmonės vadovybės ir komandos bus grindžiami abipusiu pasitikėjimu.

3) Komanda ir vadovybė bendradarbiaus siekdami didinti produktyvumą ir siekti vieni kitų gerovės bei gerinti darbo sąlygas.

Visi vėlesni Kiichiro Toyoda veiksmai patvirtino jo ketinimų formuoti įmonės verslo kultūrą rimtumą. Vienas iš pagrindinių Toyota principų nuo pat jos įkūrimo buvo principas, kad darbas Toyotoje nėra tik būdas užsidirbti pinigų. Tai abipusė įmonės ir darbuotojo investicija į ilgalaikę partnerystę, kurios tikslas – plėtoti abi proceso puses. „Toyota“ yra besimokanti organizacija ir iš tos nelaimės ji išmoko gilių pamokų. Kai Kiichiro Toyoda išėjo į pensiją, jo vietą užėmė pusbrolis Eiji Toyoda, o likę lyderiai susitarė dėl dviejų būsimų įsipareigojimų.

1) Jie neleis situacijos, kai vėl turės atleisti darbuotojus. Dėl šio įsipareigojimo reikėjo imtis prevencinių priemonių, pavyzdžiui, sukurti grynųjų pinigų rezervą (apie 30 mlrd. USD) sunkiais laikais.

2) Jie bus labai atsargūs samdydami visą darbo dieną dirbančius darbuotojus, kad išvengtų atleidimo iš darbo, jei verslas klostysis blogai. Dėl to reikėjo labai kruopščios personalo politikos ir plačiai naudoti laikinus darbuotojus, kad būtų išlyginti piko svyravimai rinkoje.

Labai dažnai taupi gamyba suprantama tik kaip atliekų pašalinimas procesuose. Bet nuostolius pašalina žmonės, o patys žmonės nėra nuostoliai. „Toyota“ tai labai aiškiai suprato.

Du kritinės vertės srautai: produktas ir žmonės

„Toyota“ verslo kultūros esmė negali būti pažeista.

„Toyota“ verslo kultūra yra svarbi bendrovės DNR dalis, leidžianti tvariai plėsti verslą įvairiose šalyse, išvengiant galimų grėsmių, kylančių dėl savo principų erozijos. Šio modelio centre yra darbuotojų vertės srautas, ir tai turi būti suprantama suprantant precedento neturinčios Toyota sėkmės priežastis. Šią sėkmę, mūsų nuomone, lėmė požiūris, kurio Toyota laikosi su savo darbuotojais, apmokydama juos ne tik darbo vietoje, bet ir gilindama problemų analizę, taip pat diegdama įsipareigojimą laikytis Toyota korporatyvinių vertybių.

Jei nėra darbuotojo vertės srauto

Vertės srauto koncepcija jau tapo daugeliui organizacijų dažniausiai naudojamu įrankiu, nes leidžia atskleisti visus nuostolius ir nubrėžti būdus, kaip juos pašalinti.

Ši metodika gali būti naudojama konceptualiu lygmeniu norint suprasti darbuotojo vertės srautą. Dažniausiai paaiškėja, kad gaminant gaminį didžioji laiko dalis praleidžiama jį judant arba laukiant eilėje perdirbti. O kas, jei galėtume atvaizduoti visą žmogaus darbo istoriją, pradedant nuo jo atvykimo į įmonę? Savo tikslams darome prielaidą, kad darbuotojas, mokydamasis arba spręsdamas problemas, padidina savo vertę. Šie laikotarpiai gali būti pažymėti „perdirbimo“ langeliais, o visos valandos, kai žmogus nesimoko, gali būti žymimos rezervų trikampiais, t.y. tai yra „nuostolis“. Asmuo gali atlikti gamybines užduotis, tačiau darbuotojo vertės srauto dokumentavimo tikslais, jei asmuo kažkokiu būdu nesimoko ar nesitobulina, toks laikas gali būti priskiriamas švaistymui. Galima daryti prielaidą, kad didžioji laiko dalis bus priskirta nuostoliams. Iš tiesų, daugelis iš mūsų praleidžiame daug laiko dirbdami įprastus darbus, eikvodami jį pertraukoms ir sėdėdami neefektyviuose susitikimuose. Tas pats tikriausiai pasakytina ir apie Toyota, tačiau manome, kad Toyota kur kas daugiau laiko skiria mokymuisi ir tobulėjimui, nei kitos įmonės. Net ir dirbtuvėse, kur darbuotojai atlieka įprastus gamybos darbus, jie daug laiko praleidžia mokydamiesi susijusių įgūdžių ar sudėtingesnių operacijų. Jie išmoksta naujų įgūdžių, pavyzdžiui, problemų sprendimo ir komandinio darbo, ir turi galimybę reguliariai pritaikyti šiuos įgūdžius praktikoje. Taip pat jie daug sužino apie saugumą ir turi galimybę tapti meistru.

„Toyota“ įmonėje terminas „sistema“ vartojamas gana dažnai, produkto vertės srautas ir žmogaus vertės srautas yra glaudžiai susipynę ir sudaro sistemą, kuri atstovauja Toyota korporacinės sistemos DNR.

Problemų sprendimo metodika integruoja du vertės srautus

Sunku pervertinti problemų sprendimo metodų svarbą Toyota įmonės kultūrai. Ji atlieka esminę funkciją – sujungia produkto ir darbuotojų vertės srautus. Be praktinio, nuolatinio problemų sprendimo proceso bet kurioje įmonėje atsiras spraga.

Raktas į sėkmę – turėti gamybos sistemą, kuri identifikuoja problemas, ir žmogiškąją sistemą, kuri ugdo žmones, kurie stengiasi nustatyti ir išspręsti problemas (žr. 2.1 pav.). Tam reikalingi žmonės, galintys mąstyti komandos interesais, ne tik kompetentingi ir apmokyti identifikuoti bei spręsti problemas, bet ir pasitikintys grupės vadovais, nebijantys identifikuoti problemas ir motyvuoti jas spręsti.

Į centrą pav. Į 2.1 lentelę įtraukiame abipusį pasitikėjimą, nes tai būtina kuriant aplinką, kuri skatina spręsti problemas ir motyvuoja žmones tai daryti. „Toyota Philosophy 2001“ dokumente yra skyrius „Mokymosi organizacijoje užtikrinimas“, kuriame teigiama:

Klaidas matome kaip galimybę mokytis. Užuot kaltinę asmenį, imamės taisomųjų veiksmų ir apie situaciją informuojame visus, kuriems to gali prireikti. Mokymas yra nenutrūkstamas procesas visoje įmonėje, kurio metu vadovai motyvuoja ir moko pavaldinius; labiau patyrę tą patį daro su pradedančiaisiais; ir visų lygių komandos nariai dalijasi žiniomis vieni su kitais.

Žmogaus sistemų modelis

Už darbuotojų vertės srauto ribų: tikslas, rezultatai ir ištekliai

Pagal sistemų modelį bet kuri organizacija turi turėti aiškią savo tikslo viziją, o „Toyota“ šiuo atžvilgiu gali būti aiškios tikslo vizijos pavyzdys, tokia vizija plačiai pritaria ir įmonės vadovybė. Įvairūs „Toyota“ verslo padaliniai turi keletą misijos formuluočių, kurios karts nuo karto keičiasi, ir kiekvienas iš jų nuosekliai palaiko šiuos pagrindinius elementus:

Kurti papildomą vertę klientams ir visuomenei;

Prisidėti prie teritorijos ir šalies, kurioje vykdomas verslas, ekonomikos augimo;

Stiprinti komandos narių stabilumą ir gerovę;

Prisidėti prie Toyota, kaip įmonės, augimo.

Ryžiai. 2.1. Problemų sprendimas integruoja produktų ir darbuotojų srautus

Akivaizdu, kad komercinė organizacija siekia pelno, ir kuo didesnis pelnas, tuo geriau. Tačiau pelno antplūdžio užtikrinimas „Toyota“ užduočių nesustabdo. Toyota yra ilgalaikė mąstytoja, kurioje pelnas yra ilgalaikės bendros gerovės garantija visiems suinteresuotiems asmenims, t. y. ir įmonei, ir bendruomenei, kurioje ji veikia, tačiau taip pat pripažįsta, kad pelnas yra konkurencinio pranašumo rezultatas. Konkurencinis pranašumas atsiranda tada, kai įmonė puikiai kuria pridėtinę vertę visuomenei, o kad tai būtų pasiekta, žmogiškosios vertės srautas turi gaminti kvalifikuotus žmones, gaminančius aukštos kokybės produktus už mažą kainą ir laiku.

„Toyota“ verslo kultūros ištekliai yra šie:

Bendrųjų principų sistema;

Vertybės;

Partnerystės;

Gamybos sistemos principai;

Profesinė kvalifikacija;

Pakankami žmogiškieji ištekliai.

Toyota niekada nepasitiki savo personalo skyriumi samdyti ir apmokyti savo darbuotojus. Personalo atranka ir mokymas labai priklauso nuo platesnės įmonės kultūros.

Žmonių procesai ir kasdienė valdymo praktika

Yra keletas sistemų, skirtų tobulinti darbuotojus, atsidavusius Toyota idealams. Ir tai ne tik personalo skyriaus, atsakingo už studijų planų sudarymą, užduotis. Priešingai, Toyota turi tradiciją, kad patyrę mentoriai mokytųsi darbo vietoje. Naujai priimti darbuotojai yra pasinėrę į esamą gamybos sistemą, dalyvauja grupinėje veikloje švarioje ir saugioje aplinkoje, intensyviai bendrauja vadovaujami lyderių, kurie padeda ir moko:

1) darbas grupėse sprendžiant problemas;

2) tvarkos darbo vietoje palaikymas ir saugos priemonių laikymasis;

3) dvipusio bendravimo ir vizualinio valdymo metodai;

4) lyderystė kaip būdas sudaryti sąlygas tiems, kurie kuria vertę.

Ryžiai. 2.2.Žmogaus sistemų modelis

Organizaciniai procesai ir personalo skyriaus vaidmuo

Kai suplanuosite būsimą vertės srauto būseną, turite nustatyti, kurios organizacinės sistemos palaikys tą srautą. Daugeliu atvejų tokių sistemų organizavimas priklauso personalo skyriaus kompetencijai.

„Toyota“ žmogiškųjų išteklių skyrius yra atsakingas už daug daugiau, be personalo duomenų bazės ir personalo politikos tvarkymą, ir yra vienas įtakingiausių įmonės padalinių. Personalo vadovai paprastai į šias pareigas patenka rotacijos būdu iš gamybos skyrių, todėl jie supranta pridėtinės vertės kūrimo procesus. Personalo skyrius domisi visomis problemomis, kurios kyla skyriuose, pradedant nuo brigados lygio. Niekas negali gauti paaukštinimo be personalo specialistų pritarimo. Personalo skyrius ne tik suteikia galimybę naudotis paraiškų teikimo gairėmis, bet ir tiesiogiai dalyvauja planuojant visų darbuotojų karjerą.

Personalo skyrius koordinuoja tokius organizacinius procesus kaip:

1) užtikrinti darbuotojų įsipareigojimą gerbti įmonės vertybes ir taikyti priemones darbo vietoms išsaugoti;

2) sąžiningos ir nuoseklios personalo politikos ir praktikos užtikrinimas;

3) lyderių ugdymas ir komandinio požiūrio apdovanojimas;

4) hoshin kanri (politikos diegimas).

Šis modelis nėra burtų lazdelė – „Toyota“ tai yra kasdienė praktika

„Toyota“ garsėja savo gamybos sistema, o įmonės visame pasaulyje stengiasi tokią sistemą įdiegti savo organizacijose. Daugeliu atvejų kai kuriose srityse rezultatai yra gana geri, tačiau apskritai jie nuvilia. Įmonės pasigenda to, kas gali būti vadinama stipria „žmonių sistema“, kuri Toyota yra pagrindinis veiksnys siekiant konkurencingumo. Techninės ir socialinės sistemos veikia kartu, todėl sukuriama bendra problemų sprendimo įmonių kultūra. Tokios korporacinės sistemos įrankiai skirti problemoms atskleisti, o žmonių sistemos – pritraukti, tobulinti ir įtraukti darbuotojus į šias problemas spręsti. Žmogaus sistemos modelis, nors ir nėra stebuklinga kulka, aprašo, kaip visi veiksniai sąveikauja kuriant Toyota įmonės kultūrą.

3 skyrius „Toyota“ gamybos sistema + vietos sąlygos + tikslas = sėkmė

Verslas, kuris tik uždirba pinigus, yra blogas verslas.

Tikslas – kodėl mes čia?

Koks yra verslo įmonės tikslas? Kodėl darbuotojai eina į darbą? Šie pagrindiniai klausimai turi labai akivaizdžius atsakymus. Įmonę ir darbuotoją vienija asmeninis savanaudiškas interesas. Tradiciniai ekonomistai, pradedant Adamu Smithu, manė, kad iš tokio verslo bendradarbiavimo naudos gauna tiek vadovybė, tiek darbuotojai. Kita vertus, marksistai mano, kad kapitalistinė įmonė tik išnaudoja darbuotoją, o santykiai tarp viršininko ir darbuotojo pagal apibrėžimą yra susiję su konfliktu.

„Toyota“ vadovai laikosi pažiūrų, kurios labai skiriasi nuo ekonomikos protėvių pažiūrų, manydami, kad, be piniginių priežasčių, yra ir kitų įtikinamų priežasčių, kodėl įmonė egzistuoja ir kodėl darbuotojai ateina į darbą. Bet kokio lygio Toyota darbuotojų paklauskite, ko jie tikisi iš savo darbo, ir atsakymai bus labai panašūs (rezultatai pateikti 3.1 pav.).

Ryžiai. 3.1. Gerovė, pagrįsta abipusiškumu, sukuria partnerystės situaciją tarp įmonės ir jos darbuotojo

Įmonės ir darbuotojų tikslus vienija ilgalaikės bendros gerovės troškimas, tačiau, kaip matyti, kiekviena iš šalių turi tikslų, kurie gerokai peržengia norą gauti pinigų.

„Toyota“ tikslas – gauti didžiausią darbuotojų indėlį į įmonės klestėjimą, mainais jie gauna visą naudą, kuri jiems buvo pažadėta.

Santykių tarp vadovybės ir darbuotojų sąjungos kūrimo pavyzdys pateiktas interviu su Kiyoshi Furuta, kuris buvo paskirtas NUMMI, bendros Toyota ir General Motors įmonės Kalifornijoje, JAV, personalo direktoriumi. Jis sako:

Kiekvieną klausimą aptarėme daug kartų. Pirmiausia surašėme bendrą ketinimų protokolą. Jame buvo išdėstyti tokie pagrindiniai dalykai kaip gamybos standartai ir abipusio pasitikėjimo poreikis (pastarasis buvo pats sunkiausias punktas). Jei profsąjungos norėtų surengti konfrontaciją, norėtume, kad ji būtų nukreipta prieš valdymą, o ne prieš abipusį pasitikėjimą. Vadovybė, sąjungos ir darbuotojai turi savo pareigas. Profesinės sąjungos yra atsakingos už bendradarbiavimą su vadovybe siekiant pagerinti produktyvumą – tai pagrindinis principas. Už tai užtikrinome, kad susidarius sudėtingai situacijai pirmiausia nukentėtų ne darbuotojai, o vadovybė. Esant užsitęsusiems finansiniams sunkumams, pirmiausia bus mažinami vadovų atlyginimai. Tada tai, kas buvo perduota, perkelsime į savo gamybą ir tik po to galvosime apie darbų mažinimą. Jokiu būdu negarantuojame darbo saugumo. Profesinės sąjungos sutiko su tokiomis bendradarbiavimo sąlygomis, siekdamos padidinti našumą.

Netrukus po darbo pradžios pardavimai krito 30 proc., tačiau D. Furuta pažadą ištesėjo ir vadovybė neatleido nė vieno darbuotojo. Ji įdėjo pastangų įgyvendindama patobulinimus ir netgi gavo vyriausybės dotaciją darbuotojams mokyti.

Dėl to įmonė ilgus metus sulaukė lojalaus darbuotojo. Netrukus rinkos sąlygos pagerėjo, „Toyotai“ nebereikėjo ieškoti naujų darbuotojų ir jų mokyti. Ji jau turėjo lojalių ir apmokytų darbuotojų, kurie pasitikėjo savo įmone. Tai turėjo įtakos ne tik šiai įmonei, bet ir visai bendrovei bei visoms Toyota įmonėms pasaulyje.

Išvados apie pirmą dalį

Iš pradžių „Toyota“ buvo maža automobilių kompanija, kuri stengėsi išgyventi, bet visada siekė daugiau. Viskas prasidėjo nuo Sakiichi Toyodos svajonės, kuri norėjo, kad jo sūnus Kiichiro padarytų ką nors reikšmingo visuomenei. Iš pradžių tai buvo šeimos verslas, kurio šaknys buvo nedidelėje žemės ūkio bendruomenėje toli nuo Tokijo. Taupumas ir taupumas, kaip Aichi prefektūros žmonių charakterio bruožas, žinomi visoje Japonijoje ir Toyota atsispindi aistros šalinti atliekas pavidalu. Toyota augant, lyderiai išliejo savo idėjas ir sunkų darbą kurdami unikalią gamybos kultūrą, kurią geriausiai galima apibūdinti kaip besimokančią organizaciją. Toyota gamybos sistema yra vienas iš mokymosi proceso rezultatų, tačiau po to, kas slypi sistemos paviršiuje, yra filosofijos, kuri dabar apibūdinama pagarbos žmonėms ir nuolatinio tobulėjimo sąvokomis, pagrindas.

Šią knygą pradėjome aprašydami darbo kultūros teoriją, kuri išskiria tris lygmenis: tai, kas matoma paviršiuje, ką išpažįsta organizacijos vadovai, ir gilesnius principus, kurie atrodo tokie savaime suprantami, kad paprasti organizacijos nariai gali ir nesugebės jų aiškiai suformuluoti.

II dalis Kvalifikuotų darbuotojų vertės srautas

Antroje dalyje nagrinėjamas pagrindinių žmonių vertės srautas – procesas, susidedantis iš keturių etapų: pritraukimo, ugdymo, įgalinimo ir įkvėpimo. Reikia pritraukti žmones, turinčius tinkamų savybių, kad jie galėtų būti socializuojami į Toyota gamybos sistemą, jie turi būti ugdomi kaip specialistai atlikti savo darbą, jie turi būti įtraukti į procesą, kad prisidėtų prie nuolatinio jo tobulinimo ir galiausiai įkvėpė tapti atsidavę įmonės darbuotojais ir vertais visuomenės nariais.

Darbuotojų vertės srautas vadovaujasi principais „tik laiku“, „pagaminti reikiamu kiekiu“, „pristatymas į reikiamą vietą ir tinkamu laiku“. Kaip ir bet kuriame Toyota procese, sukūrus standartą, taikomas PDCA ciklas. Kartais atliekami pakeitimai ir sukuriamas naujas standartas. Tobulų procesų nebūna, jie visada vystosi, ypač tai pastebima nuolat plečiančioje Toyotoje, atidarančioje gamybą kitose šalyse, tyrinėjančioje kitų kultūrų ypatumus.

4 skyrius Kompetentingų ir apmokytų žmonių pritraukimas

Man reikia daug žmonių, kurie turi begalinį gebėjimą nežinoti, ko negalima padaryti.

Henry Fordas, novatoriškas automobilių gamintojas

Skirtingai nuo įprasto tradicinio požiūrio į darbuotojų samdymą, Toyota požiūris yra toks, kad jie samdo darbuotoją visam gyvenimui. Todėl požiūris į įdarbinimą yra itin rimtas. Personalo skyriaus vaidmuo labai didelis, tik jis gali pritarti darbuotojo įdarbinimui. Darbuotojo priėmimas į laisvą darbo vietą vyksta, tačiau kadangi darbuotojas priimamas visam gyvenimui, pradinė pareigybė neturi lemiamo vaidmens. „Toyota“, samdydama inžinierius, nustato, kiek skirtingų specializacijų inžinierių reikės, atsižvelgdama į įmonės augimo perspektyvas ir laisvų darbo vietų užpildymą. Pavyzdžiui, priimamas sprendimas įdarbinti 50 elektros inžinierių, 60 mechanikų, 20 chemijos inžinierių. Jie kreipiasi į geriausius universitetus ir atrenka geriausius absolventus, atitinkančius Toyota verslo kultūros kriterijus. Po to inžinieriai keletą metų dirba ir mokosi bendrosiose technikos inžinieriaus pareigose (pavyzdžiui, CAD projektavimo), prieš pasirenkant siaurą specializaciją. Tai yra, „Toyota“ nesamdo inžinierių konkrečioms pareigoms – pasisamdo inžinierių ateičiai, tada investuoja į jo mokymus, formuoja naują inžinierių ir nusprendžia, kur tiksliai jis dirbs.

„Piltuvinis“ samdymo modelis – daug kandidatų, mažai priimta

Kadangi Toyota yra labai išranki, toks požiūris atrodo logiškas. Veiksnys, padedantis pritraukti daug kandidatų įdarbinimo proceso pradžioje, yra aukšta įmonės reputacija, atlyginimų lygis ir išmokų paketas, kuris yra bene geriausias automobilių pramonėje, ir tokia situacija tęsiasi pastaruosius 20 metų. Tipiškas „Toyota“ požiūris į savo darbuotojus, išreikštas fraze „Žmonės yra vienintelis turtas, kurio vertė nuo įsigijimo momento tik didėja. Visas kitas turtas pradeda nuvertėti nuo įsigijimo momento“.

Išvada

Toyota gamybos sistemoje žmonių (nuo vidutinio darbuotojo iki prezidento) pritraukimas, atranka ir išbandymas yra esminė darbuotojų vertės srauto ir Toyota įmonės kultūros plėtros dalis.

Pagrindiniai punktai, kurie gali būti naudingi jūsų įmonei

1. Personalo skyrius yra atsakingas už vienodą įdarbinimo procesą visoje įmonėje, užtikrinant, kad reikiamą kvalifikaciją turintys žmonės būtų rasti reikiamu skaičiumi ir tinkamu laiku.

2. Yra tinkamas laisvų darbo vietų skelbimo, kandidatų vertinimo ir atrankos procesas, pagrįstas aiškiais pareigų, atsakomybės ir kvalifikacijos aprašymais.

3. Kandidato prašoma pademonstruoti pagrindines žinias atliekant testą raštu (ar internetu), atlikti praktinio mokymo užduotis, skirtas įvertinti elgesio ypatybes, atlikti bandomąjį laikotarpį darbe.

4. Yra aiškiai parengta darbuotojo įvedimo į naujas pareigas programa, sudarytas užsiėmimų grafikas, skirtas supažindinti kandidatus su visomis pagrindinėmis įmonės vidaus politikos nuostatomis, procedūromis ir reikalavimais. Mokymai ir socializacija Toyotoje prasideda atrankos metu.

5. Yra sukurta duomenų rinkimo ir visos sistemos efektyvumo stebėjimo sistema, siekiant organizuoti veiklą jai tobulinti.

5 skyrius Kompetentingų ir pajėgių darbuotojų ugdymas

Neužtenka pabandyti; Pirmiausia turite žinoti, ką daryti, o tada pabandyti.

Edwardsas Demingas, kokybės guru

„Toyota“ moko savo darbuotojus taip pat, kaip chirurgai mokomi dirbti.

Ar po to, kai „Toyota“ atliko puikų darbą pritraukdama ir atrinkdama kandidatus, ar ji gali sau leisti patalpinti juos į niūrią nuobodulio atmosferą ir laukti, kol pasirodys geriausi? Tai būtų labai neefektyvus būdas panaudoti darbuotojo vertės srautą. Per kelis dešimtmečius Toyota sukūrė stiprią ir efektyvią įmonės kultūrą, kurioje darbuotojai nuolat stengiasi tobulinti procesus. „Toyota“ rinko duomenis apie tai, kaip buvo atlikta kiekviena operacija, kaip žmonės dirbo kartu, bendravo ir sprendė problemas.

Toyotoje darbuotojas dažnai lyginamas su chirurgu. Tik darbuotojai tikrai prideda gaminio vertę, todėl visi kiti darbuotojai turi padaryti viską, kad aprūpintų juos medžiagomis, įrankiais, informacija ir visa kita, ko reikia jų darbams atlikti.

Visi nauji Toyota samdomi darbuotojai pereina gerai išvystytą orientavimosi į darbą procesą ir patenka į darbo vietą, kur yra intensyviai mokomi visų įgūdžių, reikalingų atitinkamoms operacijoms atlikti. Jie turi prisijungti prie kolektyvo kaip visaverčiai darbuotojai, galintys meistriškai ir laiku atlikti savo darbą. Tai reiškia, kad kiekvieną operaciją jie turi atlikti tiksliai pagal sukurtą standartą ir laiku prisitaikyti. Vadovui tai reiškia teisingą situacijos įvertinimą atliekant užduotis, veiksmų koordinavimą ir pareigų bei informacijos paskirstymą tarp nemažo skaičiaus darbuotojų bei užtikrinimą, kad užduotys būtų atliktos pagal grafiką. „Toyota“ neturi „nekvalifikuoto darbo“ sąvokos. Tie, kurie vartoja tokį terminą, tiesiog nepasivargino tyrinėti procese dalyvaujančių operacijų ir nenustatė, kaip šias operacijas atlikti iki aukšto profesinio lygio. Jie tiesiog pasmerkia žmones dirbti prastai suprojektuotuose ir nestabiliuose procesuose.

Darbo pradžia: darbo pažinimas

Personalo skyrius darbuotojui organizuoja penkių savaičių įvadinį laikotarpį, po kurio jis pereina į savo skyrių. Orientacinės programos tikslas – socializuoti naują darbuotoją į Toyota atmosferą ir darbo kultūrą. Jei pažvelgsime į šio proceso tvarkaraštį, pamatysime, kad susipažinti su pagrindiniais principais yra skirtos tik trys dienos. Visos penkios savaitės suplanuotos valandiškai, kad darbuotojų laikas būtų naudojamas efektyviai, o naujokas suprastų, kad jis ir jo laikas yra vertingi įmonei. Gamyboje susipažinimas taip pat yra pradinis trijų mėnesių bandomojo laikotarpio etapas. Tvarkaraštis išduodamas kiekvienam darbuotojui, jis turi kasdien atsiskaityti apie jo įgyvendinimą. Pasimatymo procesą sudaro šie komponentai.

Fizinis pasirengimas darbo sąlygoms– darbuotojai lankosi moderniame treniruoklių centre, kur, vadovaujami patyrusių instruktorių, atlieka pratimus, leidžiančius greitai prisitaikyti prie krūvių, lavinančių ištvermę ir vikrumą, būtiną atliekant gamybines užduotis.

Susipažinimas su įmonės politika ir pagrindinėmis gamybos procedūromis– Vyriausiosios vadovybės atstovai asmeniškai pasitinka naujus darbuotojus ir paaiškina, koks svarbus kiekvienas žmogus yra įmonės sėkmei.

Gamyba– pasibaigus orientaciniam laikotarpiui personalo valdymo tarnyba perkelia darbuotoją į gamybą, kur jis apmokomas konkrečių operacijų.

Gamybos operacijų mokymai

Mokymus veda meistras ir grupės vadovas. Tačiau „Toyota“ taiko skirtingus metodus su skirtingais mokymo tipais skirtingiems tikslams, visi metodai yra kruopščiai sukurti.

Ryžiai. 5.1.Žmogiškųjų išteklių plėtros būdai

Natūralu, kad „Toyota“ nėra mokymo įstaiga, tad kodėl joje toks didžiulis dėmesys skiriamas mokymams? Mūsų nuomone, šiam Toyota gamybos kultūros aspektui įtakos turi šie veiksniai.

1. „Toyota“ įkūrėjai kilę iš žemės ūkio bendruomenės. Ūkininkai žino, kad jų ateitis priklauso nuo to, kaip gerai jie mokys amato ateinančią kartą.

2. Tradiciškai aukšta studijų vertė Japonijos visuomenėje. Neturtinga šalis, esanti mažoje saloje, natūraliai teikia didelę reikšmę žmogiškųjų išteklių plėtrai.

3. Japonai visada stengėsi tobulinti bet kokį amatą ar įgūdžius. Užtenka pažvelgti į Japonijoje pagamintų lėlių tobulumą, rūpestingumą kuriant japonišką sodą ar ruošiant viešbučio kambarį, kad įvertintume šį japonų kultūros aspektą.

4. Monozukuri praktika – gamybos (gamybos) menas. Šis terminas Toyotoje dažnai vartojamas su pagarba, pabrėžiant, kad monozukuri yra įmonės pagrindas. Taigi Japonijoje populiarios nacionalinės profesionalų varžybos, pavyzdžiui, suvirinimo, įrankių keitimo spaudoje greičio ir kitų profesinių įgūdžių.

Toyota didžiausią dėmesį skiria mokymuisi darbe per veiksmus.

Mokymas klasėje

Taiichi Ohno laikais mokymasis klasėje nebuvo populiarus, tačiau dabar jis pamažu įgyja vis didesnę reikšmę. Senieji mokymo su sensei metodais vis mažiau pritaikomi, nes dėl staigios įmonės plėtros sensų trūksta. Be to, mokymai klasėje daugeliu atžvilgių yra veiksmingesni, nes leidžia pateikti daugiau medžiagos ir dalyviams atsakyti į klausimus, kurių nepateikė tradiciniai Toyota mokymai. Nors yra nuomonė, kad mokymų klasėje naudojimas yra įmonės tradicijų erozija.

Individualizuotos mokymo parinktys

Darbuotojai turi galimybę gauti individualų mokymą be to, ką Toyota siūlo savo standartinėje programoje. Tokių individualių studijų variantų pavyzdžiai galėtų būti dalyvavimas projektuose, tokiuose kaip „Darbų sauga“, specialioje išlaidų mažinimo grupėje. Taip pat bet kuris darbuotojas gali dalyvauti mokymuose tapti kokybės būrelio vadovu ne darbo valandomis. Kursas susideda iš aštuonių valandų ir suteikia teisę vadovauti savo kokybės ratui. Tai puiki galimybė lavinti lyderystės, bendravimo ir problemų sprendimo įgūdžius.

Kitas pavyzdys – inžinerijos bakalauro arba organizacijos plėtros bakalauro studijų kursai, kurie vykdomi, pavyzdžiui, TMMK, bendradarbiaujant su penkiomis kolegijomis, tiek įmonės patalpose, tiek internete. Priklausomai nuo studijų rezultatų kurso dalyviams kompensuojama iki 100% studijų išlaidų.

Darbuotojų tobulinimas darbo vietoje

Tokio tipo mokymai „Toyota“ yra bene svarbiausia visų vadovų pareiga, o „Toyota“ tai sprendžia sisteminiu lygmeniu. „Toyota“ teikia pirmenybę terminui „plėtra“, nes ši sąvoka apima ne tik „mokymąsi“. Tobulėjimas apima gebėjimą ne tik atlikti operacijas ir planuoti, bet ir kritiškai mąstyti apie savo darbą, kurti naujus standartus, gerinti efektyvumą ir kokybę, mokyti kitus.

Pagrindinių įgūdžių mokymas

Prieš eidamas į darbo vietą ir pradėdamas mokytis realių operacijų, darbuotojas dalyvauja mokymo užduotyse, kurios yra panašios į tikrąjį darbą, ir tokiu tempu, kuris palaipsniui didėja iki darbuotojo. Šios mokymo užduotys atliekamos mokymo centre, vadinamame Pasauliniu gamybos centru, ir yra standartinės visose šalyse, kuriose veikia Toyota. Mokymai vykdomi naudojant audiovizualinę medžiagą nacionalinėmis kalbomis. Mokymai vyksta pagal tą pačią programą bet kurioje pasaulio vietoje, o bet kokie medžiagos pakeitimai ar atnaujinimai atliekami per 24 valandas.

Standartinės operacijos ir jų suskirstymas

Daugumoje įmonių vienam iš artimiausių naujoko kolegų duodama užduotis išmokyti jį dirbti, o šis mentorius pats nusprendžia, kaip ir ką mokyti.

Tačiau kadangi operacijos nėra standartizuotos, besimokantysis jas įsisavina tokia forma, kokia jos jam rodomos. Standartinės operacijos yra pakartojamo proceso kūrimo pagrindas. Jie taip pat yra mokymosi pagrindas. „Toyota“ standartinė operacija yra geriausias būdas atlikti tam tikrą operaciją šiandien ir tol, kol bus rastas ir patvirtintas geresnis būdas.

Norint standartizuoti operacijas, jos ir aplinkiniai procesai turi būti stabilūs.

Darbo instruktavimo būdas

Darbuotojų tobulinimas darbe prasideda nuo komandos nario apmokymo atlikti pagrindines operacijas. Metodas atsirado „Toyota“ iš Jungtinėse Valstijose naudojamos metodikos, vadinamos „Training Within Industry“ (TWI).

Ryžiai. 5.2. Gamybos mokymai Toyota

Dabar šis procesas vadinamas „Pramoniniu mokymu Toyota“. Ji remiasi dviem pagrindiniais elementais – mokomąją medžiaga ir ugdymo metodu. Abu elementai sukurti naudojant garsųjį Edwardso Demingo PDCA ciklą. Trumpai juos galima pateikti taip.

1. Darbo instrukcijos – detalus operacijų atlikimo būdą aprašantis dokumentas, kuris yra pagrindinė mokomoji medžiaga (paprastai po vieną puslapį per pamoką). Dokumentą sudaro:

a) etapai – veiksmai, būtini norint sėkmingai užbaigti tam tikrą operacijos elementą;

b) pagrindiniai taškai – operacijos taškai, nuo kurių priklauso jos sėkmė ar nesėkmė. Pagrindiniai dalykai yra susiję su tokiomis sąvokomis kaip kokybė, našumas, sąnaudos ir darbo apsauga. Jie taip pat yra tie komponentai, kurie palengvina operacijų vykdymą (pavyzdžiui, suvokimas, technika, patirtis, metodai, laikas ir specialios žinios);

c) loginis pagrindas – kas atsitiks, jei nepaisoma pagrindinių dalykų? Kodėl jie taip stebimi? Kokia priežastis?

2. Mokymo metodas:

a) paruošti mokinį;

b) sumažinti jo įtampą;

c) suformuluoti operaciją (naudojant standartinį operacijos aprašymą);

d) paklausti, ką darbuotojas jau žino apie operaciją;

e) sudominti darbuotoją operacijos studijomis;

f) išdėstyti darbuotoją taip, kad jam būtų patogu stebėti, kaip atliekamos operacijos;

g) parodyti operaciją.

3. Tris kartus demonstruokite operaciją.

a) Parodykite ir paaiškinkite vieną elementą ir jo pagrindinius komponentus eilės tvarka (pirmą kartą).

b) Sutelkite dėmesį į kiekvieną pagrindinį tašką (antrą kartą).

c) Pagrįskite kiekvieną pagrindinį žingsnį ir pagrindinį dalyką (trečią kartą).

d) Nurodykite aiškiai, visiškai, kantriai.

e) Leiskite darbuotojui pabandyti atlikti operaciją.

4. Darbuotojas operaciją atlieka keturis kartus.

a) Darbuotojas operaciją atlieka tyliai ir savo klaidas ištaiso pats (pirmą kartą).

b) Atlikdamas operaciją dar kartą (antrą kartą), darbuotojas paaiškina kiekvieną elementą ir pagrindinį žingsnį.

c) Dar kartą atlikdamas operaciją (trečią kartą) darbuotojas paaiškina kiekvieną pagrindinį dalyką.

d) Darbuotojas paaiškina pagrindimą (ketvirtą kartą).

e) Darbuotojas toliau atlieka operaciją, kol įsitikinsite, kad jis gerai ją įvaldė.

f) Suteikti pagalbą.

5. Darbuotojas operaciją atlieka savarankiškai, tačiau dalyvaujant mokytojui.

a) Paskirti asmenį, į kurį darbuotojas gali kreiptis pagalbos.

b) Periodiškai stebėkite darbuotoją.

c) Skatinkite darbuotoją užduoti klausimus.

d) Teikti papildomą instruktavimą ir palaipsniui mažinti paramos lygį.

Mokymas įvairiais lygiais

Aukščiau aptarėme linijinio personalo mokymą, tačiau svarstysime ir viduriniosios grandies bei vyresniųjų vadovų rengimo klausimus. Kilus hierarchijai aukštyn, darbo pareigos tampa ne tokios aiškiai apibrėžtos ir mažiau pasikartojančios, tačiau „Toyota“ darbo mokymo metodikos pagrindai išlieka tie patys.

Norint suprasti Toyota darbuotojų mokymo ir tobulėjimo strategiją, būtina atskirti kiekvieno organizacijos lygio vaidmenis ir funkcijas. Yra keturi tokie lygiai: komandos narys, brigadininkas/komandos vadovas, vadovas, generalinis direktorius/viceprezidentas (5.3 pav.). Kiekviename lygyje vadovai naudoja savo įrankių rinkinį ir turi tam tikrą darbo turinį šiam lygiui, tačiau visi lygiai yra tarpusavyje susiję problemų sprendimo proceso.

Meistrų ir grupių vadovų mokymai

Visos organizacijos pagrindas yra standartinės operacijos kiekviename lygyje, kiekvienam asmeniui ir kiekvienam procesui. Jei atsiranda nukrypimų nuo standartinių operacijų, meistras ar komandos vadovas turi įsikišti ir, kaip ir bet kuris darbuotojas, panaudoti savo problemų sprendimo įgūdžius, kad procesas vėl atitiktų standartą. Atsižvelgiant į šį metodą, priekinės linijos darbuotojų, meistrų ir komandų vadovų mokymai vyksta daugiausia dėmesio skiriant darbo vietos organizavimui, eksploatavimo standartų laikymuisi, Toyota darbo instrukcijų metodui, problemų sprendimui ir problemų sprendimui.

Ryžiai. 5.3.„Toyota“ mokymų ir plėtros strategija: vaidmenys, akcentai ir įrankiai

Jei yra apibrėžtos kiekvieno lygio ir darbuotojo vaidmenys ir atsakomybės, tada Toyota labai paprastai apmoko darbuotoją pirmiausia atlikti jo vaidmenį, o tada pereina į vieną lygį aukštesnį ir pan. projektai, kuriuos darbuotojas turi atlikti, yra nustatomi ir pan., kad pereitų į kitą lygį.

Vadovo lygio mokymai

Daugeliu atvejų geriausi Toyota vadovai yra komandų vadovai. Pavyzdžiui, gamykloje Džordžtaune (JAV) vadovai kiekvienam žmogui kelerių metų laikotarpiui paskyrė nuolatinį koordinatorių iš Japonijos, kuris, būdamas mentorius, savo auklėtinį mokė vadovauti verslui pagal Toyota principus. Koordinatorius tiesiogine prasme lipo vadovui ant kulnų, nuolat klausinėdamas, ką vadovas mano apie tą ar kitą reikalą, mokydamas ir reikalaudamas, kad jis situaciją matytų kitaip, nei buvo įpratęs.

Tai buvo Džordžtauno gamyklos, kaip naujos gamyklos, pranašumas. Kai susiduriame su seniai nusistovėjusia struktūra ir organizacija, pereidami prie taupios gamybos turime susidurti su blogais darbo įpročiais. Tai pasirodė sudėtinga Toyota, nes ji greitai plečiasi į kitas šalis. Kai gamyklos pradėjo veikti Kinijoje, Indijoje ir Rusijoje, Toyota turėjo tik keletą specialistų, kuriuos ji galėjo siųsti į JAV kaip koordinatorius.

Dėl šios priežasties mokymo ir koučingo programos tapo plačiau naudojamos.

Vadovų rotacija ir „kryžminis mokymas“ („susijusių profesijų įvaldymas“)

Toyota rotuoja žmones visais organizacijos lygiais – tai svarbi plėtros priemonė. Manoma, kad darbo rotacija yra veiksmingas būdas mokyti vadovus tiek techninių žinių, tiek vadovavimo ir bendravimo įgūdžių. Neretai buhalterijai priskiriamas surinkimo vadovas, o gamybai – personalo vadovas.

„Toyotoje“ itin vertinamas vadovų rotacijos principas – beveik visi, pakilę iki generalinio direktoriaus lygio, būtinai perėjo rotaciją ir dirbo dar bent dviejose vadovo pareigose.

Generalinio direktoriaus ir viceprezidento mokymai

Vyresniosios vadovybės mokymai vykdomi tais pačiais principais kaip ir kitų vadovų mokymai. Taip pat tikimasi, kad jie mokysis per savo karjerą. Rotacija vykdoma ir viceprezidentų lygiu. Pavyzdžiui, Donas Džeksonas, sunkvežimių gamyklos San Antonijuje, Teksase, vyresnysis viceprezidentas, savo karjerą pradėjo Džordžtauno kompanijoje „Toyota“, kur iš specialisto pareigų tapo kokybės direktoriumi, o vėliau – gamybos viceprezidentu. Tada jis buvo perkeltas į Teksasą ir buvo atsakingas už naujos gamyklos paleidimą. Eidamas šias pareigas jis buvo atsakingas už visus vadovų samdymo ir mokymo klausimus ir tam tikra prasme už visą organizaciją. Tuo pačiu metu jos augimas tęsiasi per naujoje gamykloje įgytą patirtį ir mokymus tiesiogiai iš Japonijos bendrovės prezidento. Didžiąją dalį savo žinių apie Toyota gamybos sistemą Donas įgijo per tiesioginę patirtį, kur japonų koordinatoriai, o savo žinias perduos tiesiogiai per asmeninį kontaktą savo pavaldiniams. Be tokių neformalių mokymo formų, yra ir vadovų mokymo programa.

Toyota institutas Japonijoje rengia vadybos mokymo kursus ir rengia sertifikuotus instruktorius, galinčius vesti mokymus savo šalyse. Tokių kursų pavyzdys yra kursas „Toyota gamybos sistemos diegimas organizacijoje“, kurio tikslas – išmokyti vyresniąją vadovybę matyti holistinį organizacijos vaizdą ir naudoti įrankius įvertinti organizacijos atitiktį standartams.

Tai apima šias temas:

Toyota principais ir vertybėmis paremta strategija;

Darbo etika ir socialinė atsakomybė;

Lyderystės sistema, logika ir vyresniosios vadovybės sprendimų priėmimo motyvai bei kiekvieno padalinio vaidmuo organizacijoje;

Hoshin Kanri principo įgyvendinimas;

Vertės kūrimas per darbuotojų tobulėjimą;

Vertės kūrimas tobulinant gamybos procesus ir dirbant su tiekėjais;

Kasdienių darbų rezultatai ir valdymo sprendimai;

Lyginamoji analizė, informacijos sklaida ir naudojimas.

Pagal Toyota mokymo metodą kiekviena mokymo kategorija apibrėžia standartą, su kuriuo reikėtų palyginti esamą situaciją. Nustačius standartus, vadovai vyksta į savo darbo vietas ir įvertina situaciją pagal siūlomus rodiklius. Po to jie grįžta mokytis ir aptaria rezultatus grupėje. Tačiau auditorija naudojama tik informacijos aptarimui, užduočių derinimui ir grįžtamojo ryšio teikimui. Faktinis darbas atliekamas pagrindinėje vadovo darbo vietoje.

Toyota sukūrė standartus visiems švietimo ir mokymo aspektams kiekviename organizacijos lygmenyje. Orientacija į naują darbuotoją apima įmonės vertybių mokymą, fizinį pasirengimą, pagrindinių įgūdžių mokymą ir atitinkamo gamybos proceso išmanymą. Pagrindinių įgūdžių mokymas koordinuojamas įvairiose įmonėse visame pasaulyje, kaupiant geriausią praktiką ir skleidžiant ją vaizdo įrašais internete. Nors dabar yra didesnė mokymo klasėje dalis nei bet kada anksčiau, visose pareigose vis dar akcentuojamas mokymasis darbo vietoje.

6 skyrius Kompetentingų ir motyvuotų darbuotojų įtraukimas į nuolatinį tobulėjimą

Yra geresnis būdas tai padaryti. Surask jį.

Tomas Edisonas

Ar problemų sprendimo technika yra atsakymas į visus klausimus?

Nėra universalaus „Toyota“ gamybos sistemos problemų sprendimo, tačiau problemų sprendimo būdai yra kuo arčiau šio tikslo. Kai studentas atvyko į Taiichi Ohno studijuoti Toyota gamybos sistemos, pirmas dalykas, kurį Ohno padarė, buvo pamoka, kaip spręsti problemas. Tai kartais tiesiogine prasme įtempdavo mokinius į parduotuvę ir priversdavo stovėti kreidos rate, stebėti procesus ir bandyti suprasti esamas problemas. Taiichi Ono visada klausdavo ekspertų, kodėl jie sprendžia šią konkrečią problemą, o ne bet kurią kitą. Tiesą sakant, metodas, kurį Ono naudojo kiekvieną dieną dirbdamas dirbtuvėse, buvo vadinamas „praktiniu problemų sprendimu“.

Neseniai „Toyota“ padarė proveržį ir pristatė naują problemų sprendimo metodą, kurio tikslas – formalizuoti esamą praktiką ir sukurti vieną metodiką, apjungiančią kelias esamas. Problemų sprendimo būdai laikomi svarbia „Toyota“ verslo kultūros dalimi, todėl „Toyota Worldwide Network“ direktorių tarybos pirmininko pavaduotojas ponas Cho asmeniškai pristatė naują standartinę „Toyota“ verslo praktiką.

Naujasis Toyota metodas yra standartizuotas požiūris į problemų sprendimą, tačiau, kaip ir standartinėse operacijose, standartas neriboja kūrybiškumo, bet yra priemonė jį plėtoti. Fig. 6.1. parodo šio naujojo Toyota metodo esmę.

Ryžiai. 6.1. Naujas Toyota metodas – patobulintas problemų sprendimo procesas

Kasdienis ir beveik nuolatinis problemų sprendimas yra pagrindinis Toyota sėkmės veiksnys.

„Toyota“ įmonėje visi yra užsiėmę problemų sprendimu

Pirmasis kiekvieno naujo darbuotojo arba perkeliamo darbuotojo žingsnis yra išmokti naują darbą. Jie turi įgyti reikiamų žinių ir įgūdžių konkrečiam darbui atlikti, tačiau Toyotoje tai tik pradžia. Visas Toyota komandos narys turi pateikti pasiūlymus, kaip pagerinti veiklą.

Grįžtant prie Azijos kultūros ir Toyotos mąstymo būdo, susiformavusio tos kultūros gilumoje, reikia prisiminti, kad visų sprendimų pagrindas yra prielaida, kad žmogus niekada negali tiksliai žinoti, kas bus ateityje. Pasaulis yra dinamiškas ir sudėtingas, todėl visi turime išmokti jį suprasti ir prisitaikyti prie aplinkos.

Kodėl nepasisamdžius komandos nario, kuris atliktų inžinerinius darbus, ir neįdarbinus dviejų darbuotojų už vieno kainą?

Pagrindiniai įsitikinimai:žmogiškieji ir techniniai procesai yra tarpusavyje susiję ir dinamiški, todėl pradiniai projektai yra tik orientaciniai ir gali būti nuolat tobulinami visų komandos narių.

Rezultatai: didelis įsitraukimas į faktinį procesą visais lygiais užtikrina nuolatinį sistemos stiprinimą ir aukštą lūkesčių ir tikrovės atitikimą

Ryžiai. 6.2. Toyota nuolatinio tobulėjimo korporacinė kultūra

Kad tai įvyktų, būtina atlikti šiuos veiksmus (žr. 6.2 pav.).

1) Inžinieriai, gaudami duomenis iš darbuotojų, tiesiogiai dalyvaujančių procese, daro viską, kas įmanoma, kad procesą organizuotų atsižvelgdami į praeities problemų sprendimą.

2) Komandos nariai turi stebėti nukrypimus nuo standarto (naudodami vaizdines priemones).

3) Turi būti nustatytos procedūros, kad defektai nepatektų į vėlesnes operacijas.

4) Periodiškai analizuoti per tam tikrą laikotarpį iškilusias problemas ir kurti atsakomąsias priemones problemų šaltiniui pašalinti – kol problemos nespėja padaryti didelės žalos.

5) Turi būti procesas, kad lyderiai surastų didesnes sistemines problemas ir pasiektų geresnių rezultatų.

Ryžiai. 6.3. Bendravimo ir korekcinių veiksmų kultūra iš viršaus į apačią

6.1 lentelė. Toyota nuolatinis tobulinimas

Fig. 6.3 pateikia tradicinio požiūrio į problemų sprendimą diagramą. Taikant šį metodą, daroma prielaida, kad valdoma sistema yra statinių procesų visuma ir tinkamų manipuliacijų pagalba galima pasiekti norimą rezultatą. Aukščiausioji vadovybė nusprendžia pasiekti tikslą (vadovaudamasi duomenų analize), ir tam išduoda įsakymus. Vidurinės grandies vadovai, dirbantys su techniniais specialistais, ieško problemų sprendimų ir duoda pavaldiniams įsakymus dirbti pagal naują schemą ir naudoti naujas technologijas. Tikimasi, kad žemesnio lygio vadovai apmokys darbuotojus naujame procese ir juos motyvuos. Sakome „kaip ir tikėtasi“, nes mokymai dažniausiai būna sunkūs, rezultatų nepasiekiama, o darbuotojų požiūrį perteikia frazė „Štai mes vėl...“.

Bet kokių rimtų pastangų pakeisti esamą darbo kultūrą per individualius problemų sprendėjus išeities taškas turi būti tiesioginis ryšys tarp vizijos ir jos įgyvendinimo visuose organizacijos lygiuose. „Toyota“ sukūrė žingsnis po žingsnio procedūras, kaip nustatyti ir išspręsti problemas bei iš jų kurti besimokantį organizaciją. 6.1 lentelėje išvardyti šie veiksmai ir metodai.

1. Inžinieriai ir pilotų komandos sukuria pradinius standartus, pagrįstus praeities problemų pamokomis.

Inžinieriai pradeda kurti standartines operacijas

Kai esamoje gamykloje pristatoma nauja gamykla ar naujas automobilio modelis, už gaminio ir jo gamybos technologijos sukūrimą atsako dizaineriai. Tada jie perduoda gamyklai atsakomybę už sklandžią gamybą. „Toyota“ visų pirma yra gamybos įmonė, o visiems jos inžinieriams įskiepijama mintis, kad pirmiausia jie turi remti gamybą. Ši parama pradedama jau pradiniame naujų transporto priemonių kūrimo etape, taikant procesą, vadinamą lygiagrečiu gaminio projektavimu ir gamybos technologijų kūrimu. Yra daugybė programinės įrangos įrankių, o „Toyota“ naudoja juos visus, tačiau pagrindiniai žaidėjai išlieka žmonės, išmanantys ankstesnius modelius, įskaitant tuos, kurie dalyvavo montuojant. Japonijoje „Toyota“ kiekvieną pavasarį samdo naujus inžinierius. Visi jie atlieka 2-3 mėnesių stažuotę gamyboje kaip paprasti darbuotojai. Be to, jie kelis mėnesius dirba automobilių pardavėjais, kad iš pirmų lūpų sužinotų, kuo domina pirkėjas. Po to inžinierius paskiriamas į projektavimo skyrių ir jam paskiriamas mentorius. Mentorystė apima sudėtingą užduotį jaunam inžinieriui, pavyzdžiui, suprojektuoti sudėtingą įrangą ir stebėti, kaip jis tai daro. Jei jis eina pas reikiamus žmones ir užduoda tinkamus klausimus, tai geras ženklas.

Produktų kūrimo inžinieriai priklauso tyrimų ir plėtros (MTEP) skyriui, o gamybos inžinieriai – gamybos skyriui. Paprastai jų biurai yra tiesiai gamykloje, arčiau gamybos. Gamybos inžinieriai glaudžiai bendradarbiauja su procesų inžinieriais. Jie įsitraukia ankstyviausiuose produkto kūrimo etapuose ir pradeda jį gaminti.

Iš patirties išmoktos pamokos įrašomos į kontrolinius sąrašus, kuriuos bendrai tvarko produktų kūrėjai ir technologai. Vyresnysis inžinierius, atsakingas už kiekvieną automobilio dalį, tvarko tokį kontrolinį sąrašą ir atnaujina jį baigęs kiekvieną programą. Kontroliniai sąrašai yra saugomi „know-how“ duomenų bazėje, tačiau procesas išlieka tas pats – kiekviena detalė, pagal kurią buvo atliktas darbas, įvedama į kompiuterį. Taip kaupiamos žinios ir jas galima panaudoti kiekvienoje naujoje programoje.

Pilotinė komanda – būdas įtraukti ir tobulinti komandos narius

Pagrindinė Toyota kultūros dalis – atsakomybę už gamybos technologijų kūrimą deleguoti komandai, kuri atlieka darbą. Taigi, pavyzdžiui, atlikus reikšmingus esamo modelio pakeitimus arba paleidus naują, meistras arba vienas iš komandos narių atleidžiamas nuo pagrindinių pareigų (dažniausiai dėl komandos įdiegtų patobulinimų) ir atstovauja komandai naujo modelio pristatymo komanda. Tokia komanda vadinama pilotu. Komandos atstovas dirba su procesų inžinieriais, jiems padeda likusieji grupės nariai. Toks didelio dalyvavimo ankstyvasis projektavimo darbas yra įprastas ne tik standartizuotose operacijose, bet ir tobulinant. Patobulinimus daugiausia sudaro pasiūlymai pašalinti visų rūšių nuostolius. Pavyzdžiui, 2006 m. „Camry“ modelio gamybos pradžia buvo sklandžiausia per visą įmonės istoriją. Prastova pereinant prie naujo modelio gamybos buvo tik trys valandos, o pirmų surinktų naujojo modelio automobilių kokybė buvo geresnė nei kitais perėjimo atvejais.

2. Komandos dirba pagal standartą ir nustato nukrypimus, susilaiko nuo ko nors kalto

Be standarto nėra problemų

Toyota, standartai ir standartizacija yra sistemingo tobulinimo tikslas. Labiausiai matomi standartai yra susiję su 5S sistema. Dažnai „Toyota“ nusiųs atstovą pas vieną iš savo tiekėjų ir paprašys įdiegti 5S savo darbo vietose, kol jie kartu imsis kokios nors iniciatyvos.

Šio darbo reikšmė yra ne tik tai, kad formuojami vizualiniai standartai, bet ir (o tai yra svarbiau) tai, kad jame pabrėžiama pagrindinės disciplinos laikymosi svarba. Toyota įmonėse 5S programa taip pat naudojama kaip mokymo ir standartizacijos svarbos akcentavimo priemonė.

Ryžiai. 6.4. Vaizdiniai standartai yra 5S sistemos centre

Pavyzdžiui, gamybos vietoje spintos su eksploatacinėmis medžiagomis organizuojamos pagal 5S metodą – komandos nariai visada žino, kur gauti pirštines ir ausų kištukus, spintos žėrinčios švarios ir su atitinkamais ženklais. Jie taip pat naudoja mini-kanban sistemą, t. y. kiekvienai prekei nustatomi minimalūs ir didžiausi kiekvienos medžiagos kiekiai. Pavyzdžiui, jei nurodytas minimalus pirštinių skaičius yra dešimt porų, o darbuotojas pasiima dešimtą, jis pagal standartą turi paimti užsakymo kortelę ir įdėti ją į tam tikrą dėžutę.

Standartizuotas darbas yra komandos tobulėjimo pagrindas

Lean transformacijų kontekste dažnai klaidingai suprantamas darbo standartizavimo principas. Dažnai girdime nuomonių, kad veiklos standartizavimu norima žmones paversti robotais ir atimti gebėjimą mąstyti. Tačiau yra priešingai – Toyota kultūroje standartizuotas darbas yra tobulėjimo atskaitos taškas.

Kas atsitiks, jei kiekvienas komandos narys atlieka operacijas skirtingai? Kiekvienas gali pasiūlyti patobulinimų. Tačiau kiekvienas atlieka operacijas skirtingu greičiu. Ir kiekvienas turi savo kokybės problemų. Ar jie turės sistemingą požiūrį į kaizen? Kiekvienas įgyja įgūdžius savaip, ir ne visada teisingai. Bet net jei operacijos atlikimo būdas yra labai geras, niekas apie tai nesužinos. Ar toks patobulinimas suteiktų pasitenkinimą autoriui, jei jis nepagerintų produkto ar proceso našumo, o tik sutaupytų operatoriui šiek tiek laiko?

Standartų naudojimas nereiškia, kad jie bus vienodi visose įmonėse

Toyota kaizen procesas apima sąvoką „yokoten“ – augalų dauginimas arba dauginimas sodinukais. Kaip pažymi vienas „Toyota“ darbuotojas, „yokoten yra dalijimasis geriausia praktika. Tačiau tam yra įvairių priemonių. Šiaurės Amerikoje turime NAPJM (North American Japanese Manufacturers Consortium). Jie kas tris mėnesius rengia susitikimus skirtingose ​​gamyklose. Kiekvienas skyrius pasakoja apie savo darbą ir dalijasi patirtimi. Bet nėra prievartos. Leidžiame augalų atstovams patiems nuspręsti, ką jie naudos. Korporacija negali kam nors liepti daryti tą ar aną, nes tai prieštarautų įmonės problemų sprendimo būdui.

Komandos narių užduotis – nustatyti problemas

Pirmas žingsnis nuolatinio tobulėjimo procese yra problemų nustatymas, o visi komandos nariai turi ne tik norėti, bet ir gebėti atkreipti dėmesį į problemas.

Tradicinis problemų suvokimas Vakarų kultūroje, palyginti su jų suvokimu Toyota verslo kultūroje, parodytas 6.2 lentelėje.

6.2 lentelė. Palyginti tradicinį požiūrį į problemas su Toyota vaizdu

„Toyota“ į problemą žiūri tiesiog kaip į faktą – nukrypimą nuo standarto. Pirmas paaiškinimas – sistemoje įvyko gedimas, kurio pagrindinę priežastį galima nustatyti penkis kartus paklausus „Kodėl?“. Sistema nepagerės, jei dirbantys žmonės nekels problemų, todėl darbuotojai neturėtų bijoti pripažinti, kad yra problemų.

Žinoma, kad kultūra formuojasi palaipsniui ir tam reikia laiko. Ji vystosi daugiausia remiantis patirtimi ir priklauso nuo įmonės taisyklių bei vadovų veiksmų. „Toyota“ vadovai, žinoma, jau buvo japonų kultūros atstovai, kuriuose lyderis pirmiausia atlieka mokytojo vaidmenį. Iš mokytojo tikimasi kantrybės, gebėjimo rodyti savo mokiniams elgesio pavyzdį ir nuolat ieškoti galimybių patarti. Buvo labai svarbu, kad „Toyota“ lyderiai nenusižengtų identifikuodami problemas ir dirbdami už Japonijos ribų. Tai suvaidino didelį vaidmenį įgyvendinant Toyota gamybos sistemą JAV. Bendrovės ateitis priklausė nuo to, ar šis Toyota gamybos kultūros aspektas gali būti atkartotas kitose šalyse.

3. Įgulos apriboja gamybos sutrikimus spręsdamos „situacines“ problemas.

„Toyota“ problemų sprendimą laiko pagrindine veikla visuose organizacijos lygiuose. Svarstomi du problemų sprendimo tipai – „situacinis“ problemų sprendimo būdas naudojamas, kai susiduriama su individualiomis problemomis, kurios yra nukrypimas nuo standarto, kurį reikia išlaikyti, o tikslo koregavimo metodas taikomas nustatant naują standartą. Situacinį metodą galima iliustruoti tokiu pavyzdžiu: jei nustatysite termostatą iki tam tikros temperatūros, tada perkaitęs jis išjungs šildymą, o vėsdamas įjungs tol, kol temperatūra bus lygi iš anksto nustatytai. vienas. Nekyla abejonių dėl tikslinės temperatūros vertės. Tikslo koregavimo metodas apima nustatytos temperatūros vertės aptarimą, kurią keisdami galime patobulinti sistemą.

Iškilus problemai darbo metu, pirmiausia reikia ją lokalizuoti, apribojant jos poveikį gamybai, o tai leis dirbti įprastai, tuomet reikia užtikrinti, kad galėtumėte dirbti iki darbo dienos pabaigos, taip pat kad nustatytas standartas būtų išlaikytas visą kitą dieną. Kartais situacinis problemų sprendimo būdas vadinamas „palaikančiu kaizenu“.

„Toyota“ pasiūlymų sistema palaiko situacijos problemų sprendimo metodą

„Toyota“ pasiūlymų sistema garsėja tuo, kad joje dalyvauja daugybė žmonių, kurie gali padėti sutaupyti daug. Gana įprastas dalykas, jei TMMK gamykla per metus pateikia per 90 000 pasiūlymų ir 90 proc. Ne visi jie yra reikšmingi, tačiau vadovybė noriai stengiasi priimti viską, kas nekelia akivaizdžios žalos.

Toyota pasiūlymų sistema nėra pasiūlymų dėžutė, kurioje darbuotojai meta savo raštelius, kuriuos reikia nusiųsti vadovybei, kuri turi įgyvendinti pasiūlymus ir išmokėti darbuotojui kompensaciją. Tokios sistemos sukelia tik abiejų pusių nusivylimą.

Toyota verslo kultūroje pasiūlymų sistemą skatina patys darbuotojai. Jei darbuotojas turi pasiūlymą, jis užpildo vieno puslapio formą, kurioje aiškiai, prieinama forma aprašo problemą, norimą būseną ar siektiną tikslą. Jis aprašo galimas šios problemos priežastis ir išryškina pagrindinę. Nustačius pagrindinę priežastį, jis gali pasiūlyti atsakomąsias priemones ir jų išlaidas, pagrįstumą ir veiksmingumą. Toliau jis sudaro siūlomų priemonių įgyvendinimo rezultatų prognozę, aprašo standartizacijos būdus ir papildomas priemones, kurios konsoliduoja įgyvendinimą. Po to jis eina pas meistrą ir pasiūlo savo planą, taip pat „pilotinio“ projekto strategiją arba išbando savo pasiūlymą. Meistras arba pripažįsta situaciją ir patvirtina darbuotojo požiūrį į problemos sprendimo procesą, duoda leidimą išbandyti pasiūlymą arba paaiškina asmeniui Toyota problemų sprendimo metodą.

Jei testas sėkmingas, darbuotojas patvirtina, kad sutaupė pagrindinių išteklių vienetais, pavyzdžiui, sutaupė laiko. Jei darbuotojas patobulino procesą, pvz., perkėlė stelažą ar pastatė lentyną, kad detalę būtų lengviau paimti, sutaupydamas dvi sekundes, jis gali pereiti prie pasiūlymų sistemos vadovo ir apskaičiuoti sumą, kurią yra skolingas. Tada jis užpildo pasiūlymo formą, kurioje nurodoma, kad įgyvendinimas baigtas, ir į atitinkamą stulpelį įrašo tam tikrą atlygio sumą.

Meistras patvirtina vykdymą, rezultatus, standartizacijos faktą komandoje visoms pamainoms ir tvirtina mokėjimo prašymą. Forma siunčiama personalo skyriui, kuris yra atsakingas už mokėjimus ir atlieka atsitiktines įgyvendinimo patikras. Po patvirtinimo mokamas atlyginimas.

Nors ekipažo nariams už pasiūlymus kompensuojama finansiškai, „Toyota“ sistema skiriasi nuo kitų, mokančių už idėjas. Daugeliu atvejų tai yra nedidelės sumos už mažus pasiūlymus, kurie palaipsniui didėja iki didelių atlygių, net automobilio. Sutaupę dvi sekundes, atlygis greičiausiai bus 20–25 USD. Jei pastebėsite kokį nors pavojų saugai ir jį pašalinsite, atlygis bus maždaug toks pat. Sutaupius dešimtis tūkstančių dolerių, atlygis bus apie 100 USD.

4. Komandos tobulina standartus naudodamos problemų sprendimo „nustatymo“ metodą.

Paprastai, jei darbuotojas suaktyvins iron laidą, problema iš karto bus išspręsta. Komandos vadovas gauna operacijų rezultatus ir nustato, kurios problemos turi būti perkeltos į kitą sprendimo lygį. Kai kuriais atvejais problema automatiškai peržiūrima detaliau, pavyzdžiui, nelaimingas atsitikimas darbe ar rimta kokybės problema.

„Nustatymo“ problemų sprendimo metodas gali būti naudojamas reaguojant į standarto atitikimo sunkumus, todėl jį reikia peržiūrėti. Pavyzdžiui, atsargų buferio lygis nustatytas per žemas ir jį reikia padidinti. Tobulėjant technologijoms, gali prireikti keisti veiklos standartus, o tai savaime yra „taisymo“ problemų sprendimo būdas.

Tai nebūtinai reiškia, kad komanda atliks visą problemų sprendimo procesą, kuris gali užtrukti kelias savaites, įskaitant A3 formos užpildymą. Tai gali būti taip paprasta, kaip stebėti operaciją, palyginti ją su standartine operacija ir susitarti dėl pasikeitimo tarp komandos ir komandos vadovo.

Kitais atvejais steigiamasis problemų sprendimo būdas naudojamas tada, kai esama situacija jau stabili, tačiau nuolatinio tobulėjimo dvasia reikalauja išsikelti naują tikslą. Kai iškeliamas naujas tikslas, iškeliamas naujas standartas, atsiranda neatitikimas tarp esamos ir būsimos būsenos, reikalaujantis naujo problemų sprendimo ciklo. Problemų sprendimo etapais tipai pateikti pav. 6.5. Pirmiausia reikia pasiekti standartą, todėl gali tekti išspręsti kai kurias problemas. Tada naudojamas situacinis problemų sprendimo metodas, siekiant standarto, įveikti gedimus ir užtikrinti jo priežiūrą. Tada naudojamas problemų sprendimo „nustatymo“ metodas, siekiant aukštesnio lygio standarto. Paprastai ši įvykių seka kartojasi per ilgą laikotarpį, nors tam tikro gedimo atveju ad hoc problemų sprendimas gali būti taikomas atskirai, kad būtų sugrįžta prie standarto ir nebūtinai pakeitimo.

Ryžiai. 6.5. Trys problemos sprendimo etapai

Visi trys lygiai yra svarbūs, nors dauguma problemų vis dar išsprendžiamos pirmuoju lygmeniu, atitikties standartui lygiu. Tai nereiškia, kad šio lygio problemos yra paprastos – daugeliu atvejų itin sunku rasti pagrindinę standarto pažeidimo priežastį.

5. Platus požiūris į problemų sprendimą yra būdas pagerinti sistemą

Nuolatinis tobulinimas vykdomas visoje organizacijoje ir visuose verslo lygmenyse, visų darbuotojų ir reaguojant į įvairius poreikius. Visi naudoja tą patį procesą ir terminiją skirtingoms situacijoms, nors, paprastai kalbant, už platesnius sistemos klausimus atsako vadovai.

Kartais terminas „nuolatinis tobulinimas“ suprantamas per siaurai – tik kaip nedideli atskirų operacijų pokyčiai parduotuvės lygmeniu. Toyota nuolatinis tobulėjimas reiškia visų žmonių įtraukimą visais lygiais į tobulinimo galimybių nustatymą. Tai gali būti nuo didelių, sisteminių patobulinimų iki laipsniškų nedidelių patobulinimų darbo vietoje. Be to, visi pakeitimai, nuo mažų iki didelių, atliekami pagal tą pačią problemų sprendimo schemą, nors dideli pakeitimai reikalauja labiau formalizuoto požiūrio, įskaitant duomenų rinkimą, analizę ir A3 formos ataskaitų naudojimą, ir jie daugiausia atliekami. vyresniosios vadovybės atstovai, o darbo grupės daugiausia dėmesio skiria smulkesniems vietiniams patobulinimams. Tuo pačiu kokybės būreliai leidžia jiems dalyvauti didesniuose kaizen projektuose, kurie peržengia individualius procesus.

Vaidmenys ir atsakomybės įvairiuose organizacijos lygiuose pateikti 6.4 lentelėje, nors iš tikrųjų vaidmenys yra labiau neryškūs ir bet kuris darbuotojas gali dalyvauti sprendžiant problemas visais lygiais.

Įmonėse, kuriose darbuotojai yra griežtai priskirti vienam darbui, jie nėra linkę diskutuoti apie kitų operacijų tobulinimą, nes neturi su jais jokio ryšio. Be to, diskutuodami apie savo darbą jie laikosi gynybinės pozicijos: „Aš išmanau savo darbą ir tau nereikia man sakyti, kaip tai daryti“. Tai reiškia: „Aš įpratęs taip dirbti ir žinau, kaip tai palengvinti, bet nenoriu, kad tu trukdytum ir viską sugadintum už mane“. Tačiau, keičiantis specialistų rotacijai, susidomėjimas individualių operacijų aptarimu komandoje labai išauga ir toks „protekcionizmas“ pasitaiko rečiau.

Pakeitimai, atliekami eksploatacijos lygmeniu, gali būti susiję, pavyzdžiui, su dalies padavimo būdu, įrankių montavimu ir įvairiais mechanizavimo būdais. Dauguma šių mažesnių projektų gali būti patvirtinti ir užbaigti įgulos lygiu. Esant poreikiui gali būti pasitelktos remonto paslaugos, kurias atlieka meistras. Tačiau tai nereiškia, kad jie negali dalyvauti kituose dviejuose tobulinimo lygiuose. Aukščiausias problemų sprendimo lygis įmonėje yra Hoshin Kanri procesas, apie kurį plačiau bus kalbama 15 skyriuje.

6.3 lentelė. Atsakomybės už problemų sprendimą pasiskirstymas pagal lygius

Komandos vadovai ir inžinieriai sprendžia konkrečias procesų ir operacijų valdymo problemas. Operacijų valdymo problemos pavyzdys būtų dalių trūkumas linijoje.

Tačiau „Toyota“ komandų vadovai taip pat gali spręsti problemas sistemos lygmeniu. Sistemos lygio problemos pavyzdys būtų medžiagų pristatymo maršruto organizavimas, kad būtų išvengta trikdžių piko metu. Nors tai transporto grupės problema, grupės vadovas gali dalyvauti jų darbe. Dar aukštesniu lygiu grupių vadovai gali dalyvauti kasmetiniame planavimo procese (hoshin procese), bet daugiausia – nustatydami savo grupės tobulinimo tikslus ir rengdami dienos planus.

Darbas su žmonėmis ir koučingas meistro ir komandos vadovo lygmeniu yra pagrindinis vadovo darbo elementas. Labai dažnai tai daroma neoficialiai, kai kyla problemų, tačiau yra ir formalizuota šio proceso vykdymo sistema. Pavyzdžiui, „Toyota“ turi vidaus audito procesą, kurio metu į kiekvieną pamainą paimami po penkis automobilius, o inspektoriai nuodugniai patikrina, ar juose nėra defektų.

Jisuken – kaizen renginys arba būdas ugdyti lyderius

Kaizen renginiai tapo įprastu įrankiu diegiant taupios gamybos koncepciją. Paprastai jie organizuojami kaip penkių dienų renginiai su mokymais pirmadienį, analize ir problemų sprendimu antradienį; sprendimų ir eksperimentų įgyvendinimas – trečiadienį ir ketvirtadienį, o rezultatų pristatymas – penktadienį. Toyotos tobulinimo veikla yra gana įprasta. Daugelyje įmonių kaizen renginiai tapo pagrindiniu įrankiu diegti taupią gamybą. Kai kurios organizacijos netgi atsižvelgia į kaizen įvykius, vertindamos taupios gamybos koncepcijos įgyvendinimo efektyvumą, o sutaupytus dolerius naudoja kaip argumentą, demonstruodamos sėkmę diegiant taupią gamybą valdybai.

Toyotoje kaizen renginiai pirmiausia vyksta siekiant ugdyti lyderius ir diegti problemų sprendimo įgūdžius. Natūralu, kad to šalutinis produktas yra gamybos rodiklių pagerėjimas. Pastaruoju metu šie renginiai pradėti vadinti jisuken, o tai reiškia „savanorišką saviugdą“.

2000-ųjų pradžioje. Dėl sparčiai didėjančios paklausos „Toyota“ tiekimo grandinė pradėjo silpti. Toyota pasinaudojo šia situacija kaip papildoma galimybe diegti vadovams valdymo įgūdžius. Visi vadovai buvo išsiųsti į tiekėjų vietas dviem savaitėms dalyvauti jisuken renginiuose. Pirmąją savaitę jie sutelkė dėmesį į individualių procesų tobulinimą. Toyota ir tiekėjų vadovai dirbo greta, apklausė komandos narius, nustatė nuostolius ir tobulino.

Antrą savaitę vyko įmonės valdymo mokymai „Jisuken“, kuriuose buvo aptarti platesni gamybinės įmonės valdymo klausimai – sistema kaizen.

Lyderiai skatina ir ugdo kaizen vadovaudamiesi, kurdami pasitikėjimą ir palaikydami discipliną.

Daugelyje įmonių galime stebėti nepasitikėjimo atmosferą, kur strateginė kryptis yra specialios technologų ir „vadovų ekspertų“ grupės darbas, kuris turi apgalvoti visas operacijas ir primesti savo idėjas atlikėjams. Šis požiūris buvo XX amžiaus pradžios Fredericko Tayloro mokslinio valdymo teorijos pagrindas. Jis tikėjo, kad inžinieriai gali rasti geriausią bet kokios problemos sprendimą. Šis požiūris sukuria ankstesniame skyriuje aprašytą įmonės kultūrą „mes prieš juos“. Po to pasigirsta skundų, kad patobulinimai, kurių buvo mokomi darbuotojams, nėra sustiprinami. Kadangi dirbtuvių darbuotojai neturi savininko jausmo, konsolidacija ir tobulinimas gali vykti tik jėga, nuolat stebint ir taikant apdovanojimus bei bausmes, o tai užtikrina, kad siūlomas standartas būtų išlaikytas reikiamame lygyje.

Tokia verslo kultūra vis dar egzistuoja daugelyje organizacijų, net ir tose, kurios pradėjo liesas transformacijas. Tuo pat metu daug kalbama apie tokias naudingas priemones kaip „Six Sigma“, kai kurios organizacijos vejasi juodų ir žalių diržų bei įgyvendintų projektų skaičių. Visoms iškylančioms problemoms spręsti sudaromos ekspertų komandos. Mes jų klausiame: „Ar norėtumėte, kad problemas spręstų keli ekspertai, ar jūsų organizacijos žmonių armija tai padarytų?

Išugdyti darbuotojus, kurie yra veiksmingi problemų sprendėjai, neįmanoma labai greitai, net jei naudojami visi aprašyti metodai. Šiam procesui būdinga nuolatinė kova ir reikalaujantis sunkaus darbo. Mike'as Joseusas prisimena pamokas, kurias jam išmokė japonų treneriai:

Mūsų gamyba veikė visu pajėgumu, tačiau negalėjome visiškai patenkinti paklausos, todėl buvo dedamos visos pastangos, kad planas būtų įvykdytas. Vieną dieną sugedo įranga ir konvejeris sustojo 10 minučių. Grupei remontininkų ir inžinierių pavyko paleisti liniją ir mes pradėjome aptarinėti situaciją penkių „kodėl“ metodu, kai gavome informaciją apie kitos įrangos gedimą, dėl kurio konvejeris vėl sustojo. Kaip „supervadovas“ norėjau skubėti į nelaimės vietą jos sutvarkyti (t. y. „gesinti gaisrą“). Mano mentorius japonas tiesiogine prasme griebė mane už rankovės ir liepė pasilikti ir eiti su remontininkų bei inžinierių komanda į mūsų patalpas atlikti visą problemų sprendimo ciklą naudojant A3 metodą. „Bet gamyba to verta“, – maldavau jo. "Nieko, nieko, - sakė jis, - rasti pagrindinę gedimo priežastį yra svarbiau nei rasti laikiną sprendimą. Leiskite kam nors kitam vadovauti, kol jūs ieškote gedimų priežasties. Psichologiškai buvo labai sunku.

Taigi, kiekviena „Toyota“ problema vertinama kaip galimybė išmokti spręsti problemas.

Nuolatinio tobulėjimo ciklas eina nuo standartizacijos iki nuolatinio tobulėjimo, kartojasi vėl ir vėl, o ši veikla Toyota darbuotojams yra labai sunki, tačiau tokį požiūrį jie naudoja ir asmeniniame gyvenime. Kitame skyriuje apžvelgsime, kaip komandos nariai kaizen praktikas perkelia iš darbo vietos į asmeninį ir socialinį gyvenimą.

Pagrindiniai punktai, kurie gali būti naudingi jūsų įmonei

1. Visoms operacijoms sukurti standartai ir standartizuoti metodai, o nukrypimams nuo standarto nustatyti naudojami vaizdiniai metodai.

2. Taikomi problemų nustatymo metodai, patobulinimai fiksuojami ir įtvirtinami naujuose standartuose.

3. Komandos nariai kasdien dalyvauja sprendžiant problemas, o tai yra jų darbo pareigų dalis.

4. Visų lygių darbuotojai mokosi problemų sprendimo būdų, visada darydami.

5. Yra sukurta dokumentavimo ir dalijimosi patirtimi taikant geriausią praktiką visoje organizacijoje sistema, nors geroji praktika nėra vykdoma, o priešingai, taikoma labai selektyviai ir pritaikoma kiekvienu konkrečiu atveju.

6. Yra įdiegtos paramos sistemos, tokios kaip kokybės rateliai ir pasiūlymų pateikimo sistema, skatinanti komandos narius spręsti problemas ir tobulėti.

7. Kaizen procesas ir su juo susijęs mokymasis gilesniame kultūriniame lygmenyje dažnai yra svarbesnis už konkrečius rezultatus, pasiektus projektų ir veiklų metu.

8. Įgyvendinami tiek smulkūs procesų patobulinimai, tiek dideli sistemos patobulinimai, tačiau daug mažų yra vertinami labiau nei maža dalis didelių.

7 skyrius. Įsipareigojimo įmonei, šeimai ir bendruomenei ugdymas

Individualus įsipareigojimas grupiniam darbui yra sėkmingas darbas komandoje, įmonėje, visuomenėje, civilizacijoje.

Vince'as Lombardis, futbolo treneris

Ką reiškia atsiduoti Toyota?

„Toyota“ stengiasi lavinti ne tik savo darbuotojų mąstymą. Ne mažiau svarbūs jausmai. Nuo pat įkūrimo „Toyota“ į save žiūrėjo ne tik kaip į pinigus uždirbančią įmonę, bet ir kaip į socialinę instituciją. Ji pripažįsta savo vaidmenį savo darbuotojų gyvenime, bendruomenės, esančios šalia įmonių, ir visos visuomenės gyvenime.

Nepakartojamą jausmą, kai derinamas sunkus darbas, pasitikėjimas asmeniu ir įsipareigojimas įmonei, kurį šis požiūris sukuria darbuotojams, sunku rasti bet kurioje kitoje pramonės šakoje. Konkurentų brakonieriauti „Toyota“ vadovai retai kur kitur randa tokią palankią aplinką.

Šiame darbuotojų vertės srauto plėtros etape Toyota ugdo žmones, kurie atlieka standartines operacijas, tobulina standartus spręsdama problemas ir jaučiasi komandos dalimi. Atrodytų, ko dar reikia „Toyota“?

Skatinti asmeninį ir profesinį darbuotojų augimą

Savo knygoje „Toyota Way“ Jeffrey Likeris pažymėjo, kad „Toyota“ požiūris į darbuotojus pasižymi noru gerbti, kelti iššūkius keliančius tikslus ir skatinti asmeninį bei profesinį augimą. Toyota verslo kultūroje gerbti darbuotojus reiškia siekti skatinti augimą ir išnaudoti visas savo galimybes. Žmogus nėra linkęs augti, nebent jis labai jaudinasi dėl įprasto darbo ir neturi iššūkių keliančių tikslų. Jei „Toyota“ prašo inžinieriaus užbaigti projektą, kad gamybos sąnaudos būtų sumažintos 70%, tai yra užsibrėžtas tikslas, dėl kurio žmogus turi „atiduoti visas jėgas“, ir tai veda į asmeninį augimą.

Vieną dieną prie alaus ir sušių Jeffas Likeris kalbėjosi apie tai su vienu iš „Toyota“ vadovų ir paklausė jo, ar nejaučia per didelio spaudimo dėl to, kad jiems nuolatos duodamos sunkios užduotys. Vadovas atsakė, kad tikrai nuolat jaučia šį spaudimą, tačiau nepaisant to, pasiekus tikslą, jaučiamas pasitenkinimas, todėl darbas Toyotoje yra įdomus.

Knygoje „Toyota Tao“ buvo nagrinėjamas japoniškas hansei principas, kuris reiškia „atspindys“. Tai daugiau Japonijos kultūros idėja, o ne tik „Toyota“ principas. Hansei turi tris pagrindinius komponentus:

1. Žmogus turi suprasti, kad tarp to, ko tikimasi, ir to, kas pasiekta, yra atotrūkis ir būti pasiruošęs neigiamoms pasekmėms.

2. Žmogus turi savo noru prisiimti asmeninę atsakomybę ir jausti gilų apgailestavimą suklydus.

3. Žmogus turi pasirinkti konkrečią veiksmų kryptį tobulėjimui.

Toyota gamybos kultūroje hansei laikomas esminiu kaizen komponentu. O kaizen skatina vidinis žmogaus noras tobulėti. Žmogus nėra patenkintas esama padėtimi ir išsikelia tikslą ją pagerinti. Be to, net sėkmingas tikslo pasiekimas nereiškia, kad procesas dabar tapo 100% idealus. Apmąstę visada galite išmokti naujų naudingų pamokų.

Raudona linija Toyota istorijoje – tai principas, kad svarbu nebijoti susitepti rankų. „Toyota Motor Company“ įkūrėjas Kiichiro Toyoda nepasitikėjo inžinieriais, „kuriams prieš valgant nereikėjo nusiplauti nešvarumų nuo rankų“. Gary Convis paaiškina, kaip „Toyota“ vertina darbą parduotuvėje ir kaip komandos nariui prisidėti prie vertės kūrimo:

Grupės sėkmė visada yra svarbesnė už individo sėkmę. Darbuotojai turi tai suprasti. Reikia dėti „mes“ prieš „aš“... Toyota nėra ta vieta, kur tinkamas didelis ego. Jei turite per daug ego, karjeros Toyotoje nepadarysite.

Šeimos ir visuomenės svarba

Stebina tai, kad „Toyota“ kaip įmonė yra taip orientuota į rezultatus, sąnaudų mažinimą ir našumo didinimą, kad išleidžia tiek daug pastangų ir energijos kurdama tvarius santykius su bendruomenėmis, kuriose yra jos gamyklos. Džordžtauno viešųjų ryšių skyrius yra geras „Toyota“ susirūpinimo savo darbuotojais ir jų šeimomis pavyzdys, nors šias investicijas sunku kiekybiškai įvertinti. Vienintelis tikslas – padėti vargstantiems komandos nariams. Viešųjų ryšių skyrius yra nuo žmogiškųjų išteklių skyriaus nepriklausomas skyrius, turi savo vadovą ir penkis darbuotojus. Vienintelis skyriaus tikslas – vykdyti aukščiau aprašytą užduotį.

Tai apima, pavyzdžiui, tokias užduotis kaip būsto paieška darbuotojų, negyvenančių tam tikrame mieste, šeimos nariams, jei jie atvyksta aplankyti sergančio vaiko; beprocentinių paskolų teikimas darbuotojams, kurių namai buvo apgadinti gaisro ar potvynio; pagalba organizuojant darbuotojo šeimos narių laidotuves; kitų socialinių išmokų teikimas. Gali atrodyti, kad visa tai yra personalo skyriaus atsakomybė, tačiau skyriaus darbas neapsiriboja tuo, kad darbuotojo patirtis būtų tokia pat asmeniška, kaip darbuotojo lankymasis laidojimo namuose ar sergančio žmogaus.

Viena iš skyriaus darbuotojų prisimena atvejį, kai mirė darbuotojo šeimos narys. Anksčiau šis darbuotojas į įmonę elgėsi negailestingai, tačiau baigiantis laidotuvėms su ašaromis akyse esančiam skyriaus darbuotojui pasakė, kad jo požiūris į įmonę kardinaliai pasikeitė. Kaip matome, asmeninis požiūris į žmogų dažnai padeda pasiekti teigiamą požiūrį į įmonę daug geriau nei bet kokie kiti veiksmai.

„Toyota“ įmonių brandą vertina pagal savo vidinių ir išorinių santykių išsivystymo lygį. Nesubrendusi įmonė koncentruojasi tik į save ir savo pelną, o brandesnė įmonė žiūri į save platesniame kontekste. Šis procesas pavaizduotas fig. 7.1.

Ryžiai. 7.1. Toyota vertybių pasiekiamumo išplėtimas

Tai, kad Toyota išplečia savo vertybes į išorę, sukuria abipusiai naudingą situaciją. Labai dažnai sėkmingos įmonės, tokios kaip Toyota, yra kaltinamos slaptais motyvais, kai šios įmonės teikia pagalbą visuomenei. Jiems sakoma: „Jie teikia paslaugas visuomenei, kad pelnytų politinius taškus“, „Jiems rūpi tik aplinka, nes ji jiems padeda versle“. „Toyota“ į tokią kritiką atsako nurodydama išsakytą tikslą, atsispindintį įmonės korporacinėje kultūroje: „Abipusė, ilgalaikė gerovė“. „Toyota“ neneigia, kad juda link savo įmonės tikslo, tačiau ji daro daug daugiau, dalindama savo sėkmę su visomis suinteresuotosiomis šalimis.

Įmonės vaidmuo darbuotojo ir jo šeimos gyvenime Japonijoje ir JAV labai skiriasi, ypač kalbant apie tai, ko iš darbuotojo tikimasi. Pavyzdžiui, Japonijoje įprasta praktika, kai nauji darbuotojai pirmą kartą gyvena bendrabučiuose, o vėliau persikelia į įmonei priklausantį būstą. Taip pat yra įmonių medicinos įstaigų ir kūno rengybos centrų. Įmonė aktyviai dalyvauja daugelyje darbuotojų gyvenimo už įmonės ribų. Tikimasi, kad darbuotojai dirbs daug viršvalandžių, o daugelis turi dažnai keliauti verslo reikalais šalies viduje ir užsienyje. Tuo pačiu metu jie yra priversti gyventi toliau nuo savo šeimų.

Japonijos darbuotojai, kurie buvo išsiųsti dirbti į TMMK JAV, suprato, kad amerikiečiai yra labiau prisirišę prie savo šeimų ir aiškesnį atskyrimą tarp darbo ir asmeninio gyvenimo. Todėl „Toyota“ JAV pradėjo daug ką daryti akcentuodama šeimą, o tai Japonijoje nebūdinga. Štai keletas papildomų paslaugų, kurias „Toyota“ teikė darbuotojams JAV:

Vaikų patalpos įmonės teritorijoje;

Šeimos treniruoklių centrai su visa įranga ir sąlygomis tenisui, beisbolui, krepšiniui;

Lankstų darbo grafiką biuro darbuotojams;

Sutrumpintas darbo laikas darbuotojams su mažais vaikais;

Darbo suteikimas darbuotojų šeimos nariams vasaros metu arba laisvalaikiu;

Šeimos piknikai vietiniame parke.

Bendruomenė (darbas toje vietovėje, kurioje yra įmonė)

„Toyota“ išskiria du bendruomenės dalyvavimo artimiausioje aplinkoje tipus. Pirmasis yra tiesioginė piniginė pagalba, kai įmonė mano, kad tai tinkama. Antroji – skatinti darbuotojus panaudoti savo laiką ir gebėjimus visuomenės labui.

Investuodama pinigus ir kitus išteklius „Toyota“ aktyviai vengia būti visuomenės dėmesio centre. Priešingai nei teigia niekintojai, teigiantys, kad Toyota siekia įgyti politinę įtaką, Toyota bet kokia kaina stengiasi išvengti įtakos vietos politikai. „Toyota“ stengiasi palaikyti gerus ryšius su visuomene, išlikdama beveik nematoma.

Kaip išlaikyti apmokytų darbuotojų komandą

Pritraukti ir išlaikyti geriausius ir šviesiausius – tai daugelio įmonių šūkis. Toyota atveju šis šūkis gali būti išplėstas iki: „Pritraukti, plėtoti ir išlaikyti geriausius ir ryškiausius“.

„Toyota“ išlaikymo rodiklius geriausiai galima suprasti pažvelgus į tris žmonių kategorijas: 1) gamybos darbuotojus; 2) meistrai ir viduriniosios grandies vadovai; 3) vyresnioji vadovybė.

1. Šios knygos rašymo metu (2008 m.) Šiaurės Amerikos įmonėse pramonės darbuotojų sumažėjo 2,5%, o Toyota TMMK – 1,7%.

2. Komandų lyderiai, vadovų padėjėjai ir patys Toyota vadovai yra labai paklausūs darbo rinkoje kaip liesos transformacijos įmonėse kaip liesos plėtros konsultantai ir liesos pereinamojo laikotarpio specialistai. Nepaisant to, kad specialistų, išmanančių taupios gamybos principus, poreikis nuolat auga, „Toyota“ sugeba išlaikyti 98% šios kategorijos darbuotojų. Jie teikia pirmenybę ištikimybei principams, o ne didesniems atlyginimams.

3. Vyresniosios vadovybės grupėje darbuotojų kaita taip pat itin maža, ypač tarp tų, kurie suformavo savo vadovus Toyotoje. Kai „Toyota“ pradėjo veikti Kentukyje, ji susitarė su valstija, kad 95 procentus savo darbuotojų samdys iš Kentukio ir tik 5 procentus iš kitos valstijos, nes jai reikia darbuotojų iš automobilių pramonės. Buvo laikotarpis, kai buvo ypač didelis vadovų – liesos gamybos specialistų poreikis, o šiuo laikotarpiu TMMK šios grupės darbuotojų kaita buvo problema. Tačiau po to problemos buvo išspręstos, o dabar darbuotojų sumažinimas nesiekia 1 proc.

„Toyota“ tikėjo, kad darbuotojo vertės srautas patenkins įmonės poreikius, tačiau paaiškėjo, kad vienu metu veikė du veiksniai, kurie komplikavo situaciją: lyderių nutekėjimas iš „Toyota“ į kitas organizacijas ir vidinių poreikių augimas, susijęs su naujų įmonių statyba JAV. „Toyota“ JAV darbuotojų skaičius išaugo nuo kelių tūkstančių dešimtojo dešimtmečio pradžioje. iki 40 000 žmonių iki 2008 m

„Toyota“ pradėjo aktyviai ieškoti vadovų išorėje, todėl, visų pirma, TMMK pasamdė daug „General Motors“ ir „Ford“ vadybininkų, kurie savo darbe pademonstravo reikiamas kompetencijas. Šie lyderiai sugebėjo įsilieti į Toyota kultūrą, nors tam reikėjo sunkiai dirbti, „išmokti sistemą“ ir praktiškai pademonstruoti savo žinias bei įgūdžius.

Lojalūs „Toyota“ darbuotojai gali būti formuojami už Japonijos ribų

Mūsų dažnai klausia: ar gali sistema veikti ne Japonijos įmonėse? Žinoma, Toyota gamybos sistema atsirado Japonijoje ir daugiausia atspindi japonų kultūrą. Tam tikra prasme Vakarams tai svetima. Kita vertus, yra pavyzdžių, kai amerikiečiai yra labai atsidavę „Toyota“ būdams ir puikiai įsilieja į jos gamybos kultūrą. Štai ką galima pasakyti apie šiuos žmones. Jie:

Labai aistringas savo darbui;

Pasitikintys savo jėgomis;

Įgyti išskirtinių problemų sprendimo ir procesų tobulinimo įgūdžių;

Turėti keletą „minkštųjų“ darbo komandoje įgūdžių – išklausyti, pasakoti, koordinuoti, stimuliuoti, palaikyti, teigiamai spręsti konfliktus;

Laiko save Toyota dalimi ir didžiuojasi dirbdami tokioje išskirtinėje įmonėje;

Jie linkę apmąstyti save ir savo silpnybes bei siekti savęs tobulėjimo;

Jie laiko savo pareiga tiek darbe, tiek laisvalaikiu mokyti kitus to, ko patys išmoko Toyotoje.

Išvada

Darbuotojų vertės srautas – tai nenutrūkstamas ciklas, ugdantis žmogaus galimybes, pasitikėjimą ir įsipareigojimą įmonei. Darbuotojo sėkmė prilygsta įmonės sėkmei ir atvirkščiai. „Toyota“ nėra patenkinta sėkminga įmone. „Toyota“ bet kurios įmonės brandą vertina ne tik pagal jos indėlį į finansinę sėkmę, bet ir į indėlį į komandos narius, bendruomenę, kurioje yra įmonė, ir į aplinkos apsaugą. Ji taip pat įvertina, kiek darbuotojai yra įsipareigoję įmonei. Toyota meta iššūkį visiems darbuotojams tobulinti problemų sprendimo gebėjimus, ugdyti gebėjimą objektyviai vertinti faktus, tobulinti procesus ir panaudoti įmonėje įgytus įgūdžius asmeniniame ir socialiniame gyvenime.

Pagrindiniai punktai, kurie gali būti naudingi jūsų įmonei

1) Aukščiausias darbuotojų tobulėjimo laipsnis – atsidavimas Toyota idealams, jos vertybėms, įgytų žinių pritaikymas asmeniniame ir visuomeniniame gyvenime.

2) Tikrasis kvalifikuotų darbuotojų kūrimo srautas yra ne linijinis procesas, o labiau panašus į spiralę, kurios posūkiai kartojasi ir veda į vis gilesnį supratimą ir didesnį įsipareigojimą įmonės idealams.

3) JAV „Toyota“ naudoja sistemą, kuri palaiko darbo ir asmeninio gyvenimo pusiausvyrą, kai darbuotojo šeima yra laikoma komandos dalimi. Tai buvo padaryta siekiant prisitaikyti prie Amerikos kultūros.

4) Yra sistemos, skirtos tiek finansiniam dalyvavimui vietinėje labdaringoje veikloje, tiek asmeniniam Toyota darbuotojų dalyvavimui.

5) Patobulinimai aplinkos apsaugos srityje yra įtraukti į pagrindinių veiklos rodiklių (KPI) sąrašą ir yra privalomi visiems įmonės padaliniams.

Išvados dėl II dalies

„Toyota“ kultūra yra nenutrūkstamas aukščiau aprašytų sistemų peržiūros ir atnaujinimo ciklas. Atsižvelgiant į dideles „Toyota“ investicijas į savo darbuotojų tobulėjimą, akivaizdu, kad „Toyota“ siekia 100 % darbuotojų įsipareigojimo įmonei ir tikisi, kad darbuotojai bus įdarbinti visą gyvenimą.

„Toyota“ objektų lankytojai mato kažką neįprasto, pavyzdžiui, tai, kad čia labai švaru, o darbuotojai draugiški ir įsitraukę į savo darbą. Tai gali atrodyti stebina, atsižvelgiant į darbo monotoniškumą. Kai operacijos kartojamos kas 55 sekundes, atrodytų, kad smegenys turėtų visiškai išsijungti. Tačiau lankytojas nemato viso to daugelio metų darbo, kuris buvo atliktas su darbuotojais formuojant požiūrį į įmonę ir savo darbą. Investicijos į tokį darbą atsiperka abiem pusėms.

„Toyota“ Japonijoje akivaizdu, kad ilgalaikės investicijos į darbuotojus net neplanuojamos. Tai svarbu siekiant išlaikyti konkurencingumą ateityje, o tai yra vadovybės atsakomybė. Fig. II. 1 rodo, kad už vienokio ar kitokio veiksmo, matomo plika akimi, slypi gilus pamatinių žmogaus vertybių supratimas ir teigiamas požiūris į įmonę. Šie „rytiški“ principai buvo įskiepyti amerikiečiams ir yra įmonės gamybos kultūros pagrindas, kuris turėtų egzistuoti visur, kur ji veikia.

Ryžiai. II. 1.Įmonių kultūros analizė

III dalis Procesai, kurie palaiko žmones

Jei turėtume vienu žodžiu išreikšti priežastį, kodėl žmonija dar nesuvokė ir niekada neįsisąmonins savo potencialo, šis žodis būtų „susitikimai“.

Dave'as Berry, apžvalgininkas ir satyrikas

Toyota gamybos sistemos pagrindas yra principas sukurti darbuotojus, kurie yra įsipareigoję nuolat tobulinti savo darbo būdus. Tokių darbuotojų formavimo procesą vadiname „darbuotojų vertės srautu“. Darbuotojų tobulėjimas nevyksta atskirai. Yra keletas veiksnių, kurie veikia nuolat:

Darbo grupes, kurios užtikrina nuolatinį mokymąsi ir komandinį problemų sprendimą;

Švarią ir saugią darbo vietą, užtikrinančią fizinį ir psichologinį komfortą darbe, leidžiančią komandos nariams susikoncentruoti į svarbesnių gamybos klausimų sprendimą;

Bendravimas abiem kryptimis, suteikiantis grįžtamąjį ryšį tiek komandos nariams, tiek vadovams, leidžiantis tobulinti save ir procesus;

„Tarno“ lyderystė (tarnautojo lyderystės principas), kuri yra palaikanti, ugdanti ir atvira bendravimui.

„Žmogaus palaikymo procesai“ padeda komandos nariui mokytis darbe, saugiai atlikti savo darbą ir spręsti problemas.

„Toyota“ tokią pagalbą pirmiausia teikia meistras ir komandos draugai. Tai, kad visa „Toyota“ sistema sukurta tikintis nuolatinės pagalbos ir darbuotojo tobulėjimo, yra dėl daugelio priežasčių.

1) Pašalinus atsargų perteklių, išryškėja visa eilė problemų, kurios anksčiau nebuvo išspręstos. Tai dažnai yra labai rimtos problemos, dėl kurių sustabdoma gamyba. Spaudimas visiems darbuotojams ir darbuotojams didėja, nes jiems tenka dirbti sudėtingesnėmis sąlygomis, kurioms reikalingas aukšto lygio organizuotumas, dažnai rizikingi sprendimai ir didesnis visų veiksmų tikslumas. Tokiomis sąlygomis labai reikšminga tampa kolegų ir kolektyvo pagalba.

2) Toyotoje vyrauja požiūris, kad komanda visada geriau išsprendžia problemą nei žmogus – nes komanda gali sugalvoti daugiau idėjų ir pasiūlyti daugiau sprendimų. Vadovo vaidmuo komandoje – koordinuoti problemų aptarimą, stebėti tolimesnius veiksmus, ugdyti komandos narių problemų sprendimo gebėjimus.

3) „Toyota“ darbuotojai tobulėja mokydamiesi iš savo kolegų, meistrų ir grupių vadovų. Pastarieji yra specialiai apmokyti profesijos mokymo metodų ir privalo mokyti savo komandų narius.

4) Darbuotojai džiaugiasi socialiniu požiūriu į darbą – jie yra mažiau motyvuoti, jei tenka dirbti izoliuotai, o Toyota darbuotojų atrankos sistema padeda įdarbinti tuos darbuotojus, kurie labiau linkę dirbti grupėse.

Yra nuomonė, kad darbas komandose yra ne toks efektyvus ir efektyvus, kad net paprastos užduotys tampa pernelyg sudėtingos ir jų sprendimas sulėtina koordinavimą, tačiau „Toyota“ yra įsipareigojusi didinti komandų veiksmingumą, ypač kurdama aiškiai apibrėžtų vaidmenų kultūrą. ir pareigų pasiskirstymas.

8 skyrius Darbo grupės ir komandų problemų sprendimas

Neabejotina, kad maža mąstančių ir atsidavusių žmonių grupė gali pakeisti pasaulį. Tiesą sakant, tik taip įvyko pokyčiai.

Margaret Mead, antropologė

Komandos ir darbo grupės yra pagrindiniai Toyota organizacinės struktūros vienetai.

„Toyota“ garsėja gebėjimu dirbti su komandomis, pradedant brigadomis ir kokybės ratais iki „modulinių kūrimo komandų“, skirtų produktų kūrimui. Komandinis darbas, atrodo, yra viena iš tų „paslapčių“ kartu su problemų sprendimo būdais, būdingais Toyota. Tačiau tai nėra panacėja, išsprendžianti visas transformacijos pagal liesos gamybos principus problemas.

Yra įvairių nuomonių apie komandinį darbą. Viena vertus, yra laikoma beveik šventvagiška sakyti ką nors neigiamo apie darbą komandoje, kita vertus, yra nuomonė, kad toks darbas sukelia daug švaistymo ir neefektyvumo, o individo vaidmenį sumažina iki tam tikros rūšies. vidutinis.

„Toyota“ pripažįsta, kad grupinis darbas ir susitikimai gali tapti neveiksmingi, o asmenys – mažiau efektyvūs. Todėl imamasi atsakomųjų priemonių, kurios apima, pavyzdžiui, vadovų mokymą koordinuoti procesus ir spręsti problemas komandose. Galima drąsiai teigti, kad „Toyota“ gamybos sistema taip gerai neveiktų, jei dirbtuvėse dirbtų našios komandos.

Naudinga apsvarstyti du pagrindinius vaidmenis, kuriuos gali atlikti komandos. Viena – padėti žmonėms atlikti savo darbą, kita – problemų sprendimas, siekiant pagerinti procesus.

Darbo grupės atlieka kasdienį darbą ir ieško galimybių nuolat tobulinti darbo atlikimą. Jie yra įmonės organizacinės struktūros ir hierarchijos dalis. Dirbtuvėse nedidelės penkių – septynių žmonių grupės atsiskaito meistrui, o kelios tokios komandos – grupės vadovui. Projektavimo biurai turi panašią struktūrą – nedidelė inžinierių grupė atsiskaito vadovaujančiam inžinieriui.

Problemų sprendimo komandos dažnai kuriamos laikinai ir dažniausiai neatsispindi įmonės organizacinėje schemoje. Tai specialios grupės, kokybės būreliai, konkrečioms problemoms spręsti sukurtos laikinos tarpfunkcinės komandos, nuolatiniai komitetai. Dažniausiai jie sprendžia problemas, kurių sprendimui reikia įveikti organizacines kliūtis, pavyzdžiui, problemų, susijusių su medžiagų praėjimu per štampavimo, suvirinimo ir surinkimo etapus.

Šios dvi grupės nėra tarpusavyje nesuderinamos. Darbo grupės taip pat susitinka, sprendžia problemas ir kartais veikia kaip problemų sprendimo grupės. O kai kurios problemų sprendimo grupės gali veikti beveik nuolat, pavyzdžiui, bandomosios grupės, besiruošiančios naujo automobilio gamybai.

Taip pat yra trečias komandos tipas - vadinamosios „neformalios grupės“. Jie nėra oficialios struktūros dalis ir suburia žmones pagal pomėgius, pavyzdžiui, sporto aistruolius ar senovinių automobilių entuziastus. Kai kurios neformalios grupės gali atrodyti žalingos organizacijai, pavyzdžiui, sąjunga gali kelti tam tikrą grėsmę nestabilioms įmonėms.

„Toyota“ visos šios grupės yra labai svarbios. Asmenys turi jausti priklausymą, o nedidelės grupės, tiek formalios, tiek neformalios, gali atlikti šią svarbią funkciją.

Toyota organizacinė struktūra: plokščia struktūra ir optimali valdymo schema

Kalbėdami apie organizacinę struktūrą dažnai įsivaizduojame hierarchiją ir darbuotojų telkimo sistemą, kad būtų pasiekti norimi gamybos rodikliai mažiausiomis sąnaudomis. „Toyota“ komandinis darbas reiškia problemų sprendimą naudojant horizontalias jungtis. Toyota sukurti idealią organizacinę struktūrą reiškia:

Užtikrinti, kad visi darbuotojai, pirmiausia vadovai, suprastų organizacijos tikslus;

Integravimo funkcijų tarp įvairių padalinių, skyrių, grupių ir kt.

Funkcinių specialistų bendradarbiavimo organizavimas taip, kad jie galėtų pagilinti savo specializuotas žinias ir tobulinti savo specialybės standartus;

Greito sprendimų priėmimo ir sklandaus informacijos srauto užtikrinimas;

Vidutinės ir ilgalaikės veiklos tikslų pasiekimo užtikrinimas.

„Toyota“ siekia sukurti gana plokščią organizacinę struktūrą, išlaikydama komandos dydį, leidžiantį efektyviai spręsti problemas. Tai laikoma nuostoliu, jei grupė yra priversta pakilti vienu ar dviem lygiais arba kreiptis į techninės priežiūros ar inžinerines tarnybas tais klausimais, kuriems jie patys turi pakankamai kompetencijos. Tai aiškus plokščios organizacinės struktūros pranašumas. Kitas privalumas – informacijos srautas. Kuo mažiau lygių turi praeiti informacija, tuo greičiau ji pasiekia ir tuo mažiau iškraipoma.

Ryžiai. 8.1. Ideali brigados valdymo schema

Tipiški įmonių skyriai, tokie kaip žmogiškųjų išteklių, kokybės užtikrinimo ir dizaino skyriai, taip pat turi giliai įsigilinti į komandų darbą ir nuolat padėti joms kurti vertę klientui. Šiuo tikslu yra sukurta daugybė sistemų.

Įdomu tai, kad tarp šios struktūros ir daugumos organizacijų struktūrų yra keletas skirtumų:

1) „Toyota“ meistro vaidmuo niekur kitur nepastebimas;

2) palaikymo tarnybos tik praneša darbuotojams įmonės politiką, o ne kasdien padeda skyriams, ką matome Toyota;

3) žemesnio lygio vadovai kitose organizacijose sprendžia opias problemas, palaiko discipliną ir įkūnija vadovybės valią, o ne vadovavimą, instruktavimą, mokymus ir pagalbą planuojant komandos nariams.

„Toyota“ svarbu turėti valdymo struktūrą, kuri suteiktų reikiamą pasitikėjimą ir instruktavimą, o kartu leistų greitai priimti sprendimus ir greitai perduoti informaciją. Tai pasiekiama naudojant tris „Toyota“ funkcijas:

1) matricinės organizacinės struktūros naudojimas;

2) sprendimų priėmimo sistema, pagrįsta aiškiais sprendimų priėmimo standartais ir aiškiai apibrėžtu meistro vaidmeniu ir funkcija;

3) Pagal Toyota standartą, meistrai turi praleisti 50% laiko linijoje, dalyvaudami procese, o likusius 50% ne iš linijos, reaguodami į linijos sustojimą, teikti instruktavimą, padėti komandos nariams ir spręsti problemas.

Pastaba. CHK – komandos narys

Ryžiai. 8.2. Komandos ir darbo grupės yra pagrindiniai Toyota struktūros vienetai

Kaip veikia darbo grupės

Darbo grupių struktūra gana išsamiai aprašyta knygoje „Toyota Way: A Guide to Implementing Toyota Management Principles“.

Jame pateikiama penkių puslapių lentelė, kurioje išvardytos tipinės užduotys, kurias komandos narys, meistras ir komandos vadovas atlieka per darbo dieną, ir pateikiamas išsamus formalių vaidmenų ir pareigų vaizdas.

Iliustratyvus pavyzdys – vienas iš TMMK gamyklos meistrų, kuris įmonėje penkerius metus dirbo šiose pareigose įrankių skydų surinkimo linijoje.

Į „Toyotą“ kaip paprasta darbininke prisijungusi moteris išmoko visų operacijų, už kurias buvo atsakinga komanda, o kartu pademonstravo ir lyderio savybes. Tada ji mokėsi meistro ir buvo entuziastinga apie „Toyota“ ir jos gamybos sistemą, kas paprastai būdinga šios įmonės meistrui. Ji pasakoja, kaip avarinėse situacijose meistrai operatyviai reagavo, ėmėsi įvairių funkcijų, kurių reikalavo situacija, kaip į pagalbą atėjo grupės vadovas „bosas“ ir pats surinko ant konvejerio. Kokybė visada buvo svarbiausia, net ir krizės metu, galiojo nustatytos taisyklės, veikė vizualinė valdymo sistema ir padėjo nustatyti veiksmų seką, nebuvo panikos ar „gaisro gesinimo“, visi komandos nariai buvo gerai apmokyti, kaip atlikti visas procedūras ir dirbti kartu, net aukodami pertraukėles.

Bet kuris Toyota meistras galėtų papasakoti tokias istorijas. Tai dienos, kurios išlieka atmintyje visam gyvenimui, ir žmogui tampa aišku, kodėl jis nori dirbti „Toyotoje“. Tokios situacijos suvienija kolektyvą ir skiepija kolegų pasitikėjimą vieni kitais. „Toyota“ tai rezultatas, kuris atsiperka investicijas į žmones.

Keletas problemų sprendimo grupių tipų

Be reikalingus kasdienius darbus atliekančių komandų, yra dar kelios grupės, kurios susirenka susitikimams ar kartu sprendžia problemas. Įvairių grupių ir jų veiklos sričių pavyzdžiai:

Darbo grupės (komandos);

Kokybės rato komandos;

Įvairūs gamybos komitetai (komandos);

Grupių vadovų komandos;

Gamyklos komandos;

Žemyninės komandos;

Tarptautinės komandos.

Projektų komandos taip pat yra įprastas „Toyota“ įrankis. Tokiose komandose yra įvairių organizacijos dalių atstovai, kurie įgyvendina patobulinimus. Geriausias pavyzdys būtų pilotų komanda, naudojama naujam automobilio modeliui išleisti. Suburiami dizaineriai, technologai, gamybos atstovai (meisterio lygio), kokybiškų paslaugų atstovai, tiekėjai, kad būtų išleistas naujas modelis, nuo koncepcijos iki gamybos. Senasis metodas buvo susijęs su projekto pateikimu gamybai patvirtinti pasibaigus projektavimo etapui, dėl kurio buvo atlikta daug pertvarkymų ir techninių pakeitimų.

Įvairios grupės rengia įvairius susitikimus. 8.1 lentelėje parodyta dauguma susitikimų, vykstančių Toyota TMMK gamykloje JAV.

Kaip veikia problemų sprendimo grupės (pavyzdys)

Kaip ir darbo grupėse, abstraktūs aprašymai neperteikia to, ką „Toyota“ veikia problemų sprendimo komanda. Problemų sprendimo komandos yra kruopščiai atrenkamos, apmokomos problemų sprendimo technikos ir griežtai laikosi visų procedūrų. Kaip pavyzdį paimsime kokybės rato projekto pavyzdį ir vykdysime jį nuo pradžios iki pabaigos. Kokybės būrelio darbo rezultatai dažniausiai apibendrinami A3 ataskaitoje.

Dalyvavimas kokybės būreliuose yra savanoriškas. Vienas asmuo ar maža grupė turi pripažinti šį poreikį ir norėti organizuoti tobulinimo projektą. Jie turi oficialiai prašyti paramos ir nurodyti, kad vadovybės rėmėjas turi teikti nurodymus, sudaryti sąlygas rinkti duomenis ir suteikti reikiamus išteklius atsakomųjų priemonių įgyvendinimui. Komandos paskiria lyderį, kuris turi būti specialiai apmokytas komandos koordinavimo ir „Toyota“ problemų sprendimo būdų. Šiuo atveju kokybės būrelio lyderė pirmą kartą karjeroje buvo Renee Brown. Ji dirbo vietinėje techninės įrangos parduotuvėje klientų vadybininke ir 1999 m. pabaigoje prisijungė prie Toyota kaip laikina darbuotoja, o 2002 m. tapo visu etatu surinkimo skyriuje. Tada Rene buvo pasiūlytas naujas vaidmuo surinkimo skyriuje. Nors Renee džiaugiasi, kad šie skaičiai ir pagrindiniai veiklos rodikliai auga, ji sako, kad didžiausią pasitenkinimą patiria dirbdama su kuo nors ir matydami jų akių šviesą, kai jie suvokia, kad gali ką nors pakeisti. Žinoma, ši patirtis leido Rene sužinoti daugiau apie Toyota ir giliau suprasti problemų sprendimą. Dirbdama kokybės ratuose ji perėjo į aukštesnį darbuotojų vertės srauto lygį ir padidino savo vertę Toyota.

8.1 lentelė. TMMK gamyklose (JAV) vykusių susitikimų pavyzdžiai

Iš vieno kokybiško rato gyvenimo (pasakojo Renee Brown)

Norėjau išmokti ko nors naujo, todėl dalyvavau kokybės rate. Mano komanda atliko operaciją, kai buvo traumos; manėme, kad galime kaip nors pagerinti situaciją. Dirbdami šį konkretų darbą žmonės susižeidė pečius, todėl gavome leidimą sudaryti kokybės ratą ir panagrinėti problemą. Mes pakaitomis atlikome šią operaciją ir stebėjome vienas kitą; Iš visų paėmėme tai, kas geriausia, ir sukūrėme naują standartą, kuris apsaugo nuo traumų. Tada stebėjome operaciją, kad įsitikintume, jog problemą tikrai išsprendėme. Teigiamas poveikis mūsų komandos sveikatai privertė mane sušildyti kokybės būrelių idėją, todėl nusprendžiau, kad noriu išbandyti save lyderio vaidmenyje.

Tada surinkimas didino naujojo „Avalon“ modelio gamybos tempus ir iškilo problema sumontuojant galinį stiprintuvą (metalinę dalį, prie kurios tvirtinamas buferis). Dalims plaktuku į mašiną reikėjo naudoti plaktuką (žr. 8.4 pav.), o tai reiškė ignoruoti pagrindinę problemos priežastį. Kai kurie komandos nariai iš skirtingų linijų susibūrė ir aptarė tai, o kažkas pasiūlė suformuoti ratą problemai išspręsti. Paėmėme vaikinus iš esamos grupės „Super Five“, pridėjome dar kelis ir neoficialiai tapome „Super Seven“. Be manęs, mūsų komandoje buvo Crystal Brewer, Steve Denis, Chris Harris, Carl Hogg, Dave Gafford ir Marvin Robbins.

Pradėjome problemos sprendimo procesą aiškiau ją apibrėždami. Problema objektyviai apibūdinta taip:

442 kartus per dieną susidūrėme su blogomis sėdimomis vietomis ant „Avalon“ galinio stiprintuvo;

Dėl šio proceso buvo vienas rimtas sužalojimas;

Teko atmesti septynis galinius žibintus, kainuojančius 323,28 USD;

Konvejeris buvo sustabdytas naudojant andon laidą vidutiniškai 650 kartų per pamainą.

Išsikėlėme tikslą per ateinančius tris mėnesius 90 % sumažinti blogo galinio stiprintuvo montavimo atvejų skaičių. Čia mes panaudojome genchi genbutsu techniką. Visi nuėjome stebėti proceso, kad savo akimis pamatytume, kas vyksta. Pastebėję problemą šaltinyje, galėjome sukurti žuvies kaulų diagramą (priežasties ir pasekmės diagramą), kurioje parodytos galimos priežastys (žr. 8.3 pav.), o tada pradėjome siaurinti galimas priežastis iki skaičiaus, su kuriuo galėtume dirbti. .

Ryžiai. 8.3. Priežasties tyrimas

Galimas priežastis susiaurinome iki penkių, kurias norėjome ištirti, kad kiekvienas komandos narys turėjo išnagrinėti vieną iš jų: nueiti, pažiūrėti ir nustatyti, ar tai buvo pagrindinė priežastis (žr. 8.2 lentelę). Buvau atsakingas už standarto laikymosi patikrinimą ir užtikrinimą, kad visi operatoriai būtų tinkamai apmokyti ir vienodai laikytųsi tinkamos montavimo procedūros. Viskas buvo gerai ir mes perėjome prie kitos galimos priežasties. Šį kartą visa komanda apžiūrėjo tos dalies, kuri tvirtinama prie korpuso pirma, laikiklius, o prie jo jau pritvirtintas galinis stiprintuvas. Čia mums prireikė pagalbos, todėl kreipėmės į gamybos inžinierių komandą, kuri buvo atsakinga už gaunamų detalių kokybę; Padarė matavimus ir paaiškėjo, kad su kronšteinais viskas gerai.

8.2 lentelė. Galimos priežasties tyrimo matrica

Stulpelio „Įvertinimas“ reikšmės yra: 0 – priimtina, 1 – reikia tobulinti, X – prastas rezultatas.

Tada Marvinui buvo pavesta patikrinti, ar galinis stiprintuvas nebuvo sureguliuotas. Jis dirbo su kontroline grupe, kad tai patikrintų. Stiprintuvas buvo įdėtas į valdymo įrenginį, o matavimai vėl parodė, kad viskas gerai. Nežinome, ką daryti toliau, todėl paprašėme kokybės rato patarėjo, kad jis pateiktų daugiau idėjų. Mūsų grupės vadovas buvo mūsų patarėjas; jis pasiūlė grįžti suvirinti korpusą ir pažiūrėti, kaip dalys dera tarpusavyje. Mums, surinkėjams, tai buvo tarsi ėjimas į kitą pasaulį, bet Steve'as ir Crystal vis tiek nuėjo ir „vaikščiojo linija priešinga kryptimi“, kol pamatė, kur laikiklis buvo privirintas prie korpuso. Jie patikrino dalį ir nustatė problemą – apatinė kėbulo plokštė buvo netoleruojama.

Bandydami išsiaiškinti, kaip tai išspręsti, jie atrado kitą problemą. Pats laikiklis apatinėje kėbulo plokštėje taip pat neatitiko standarto. Kronšteino kaiščiai buvo neteisingai išlygiuoti, todėl kiekviena paskesnė prie jo pritvirtinta dalis taip pat buvo netinkamai išlygiuota. Pradėjus aiškintis, kur ši dalis privirinta prie kėbulo, meistras pasakė: „Ši detalė čia visai negaminta, gauname iš tiekėjo“. Taigi komanda paėmė pavyzdinį laikiklį ir kreipėsi į gamybos inžinierių komandą, atsakingą už dalies kokybę. Inžinierius John McCoy net nuvyko pas tiekėjus visko apžiūrėti. Jis išsiaiškino, kad tiekėjo formos kreiptuvo kaiščiai buvo netinkamai išlygiuoti, todėl kaiščiai buvo netinkamai išlygiuoti. Perėjome penkių „kodėl“ grandinę, kad įsitikintume, ar radome pagrindinę priežastį, ir paaiškėjo, kad radome (žr. 8.4 pav.).

Ryžiai. 8.4. Priežasčių analizė naudojant penkių „kodėl“ metodą

Dirbome su Jonu, kad išsiaiškintume, ką daryti. Mes sugalvojome tris pagrindines atsakomąsias priemones, kurių tiekėjas turėjo imtis. Pats kaištis buvo aukštas ir linkęs lenktis, todėl nusprendėme padaryti jį 0,2 mm storesnį, kad sumažintume judėjimą. Taip pat buvo nuspręsta, kad kaiščio skylė tilptų į mažesnę, kad kaištis negalėtų judėti. Galiausiai tiekėjas įgyvendino prevencinės priežiūros programą, siekdamas užtikrinti, kad formos atitiktų standartą, ir netgi atsiuntė mums savaitės ir mėnesio žurnalus, kad sukurtume atsargines kopijas (žr. 8.5 pav.).

Ryžiai. 8.5. Atsakomosios priemonės

Jonas, aš ir tiekėjas išsprendėme kokybiškų dalių tiekimo į liniją ir likusių žemos kokybės dalių naudojimo problemą. Atsakomosios priemonės suveikė puikiai (žr. 8.8 pav.) ir plaktuką vėl įdėjome į įrankių spintelę. Stiprintuvo montavimo problemų skaičius smarkiai sumažėjo – nuo ​​400 iki mažiau nei 20 per dieną. Žmonės per šią operaciją nebebuvo sužaloti, nebeatmetami galiniai žibintai, o andon linijos sustojimų skaičius sumažėjo nuo beveik 1500 iki mažiau nei 1000 kartų per dieną. Komanda buvo labai patenkinta, nes patys atlikome tyrimą, reikalingą problemai nustatyti. Tai įvertino ir kiti komandos nariai, dirbę prie šio proceso. Nors pardavėjas buvo tiesiogiai susijęs su atsakomųjų priemonių įgyvendinimu, jie niekada nebūtų žinoję apie problemą ar su ja dirbę, jei ne mes.

Ryžiai. 8.6. rezultatus

Norėjome laimėti platinos apdovanojimą, kad galėtume vykti į Japoniją atstovauti savo gamyklai, tačiau šį apdovanojimą gavo kita komanda. Iškovojome auksą. Kažkuriuo momentu komanda buvo nusivylusi, kad nepaėmėme platinos, bet neilgam. Komanda buvo labai susijaudinusi, nes padarėme skirtumą. Mes ne tik atsikratėme plaktuko, bet ir tiesiogiai paveikėme pagrindinius mūsų grupės ir gamyklos veiklos rodiklius. Norėjome tęsti, o per pastaruosius dvejus metus išsprendėme dar penkias problemas ir laimėjome sidabro bei du bronzos apdovanojimus.

Pastabos

Liker J., Mayer D. Praktikuojantis „Toyota Way“: „Toyota“ valdymo principų įgyvendinimo vadovas. – M.: Leidykla „Alpina“, 2009 m.

Nemokamo bandomojo laikotarpio pabaiga.

Nuo pat pradžių Toyota tikėjo, kad investicijos į žmogiškąjį kapitalą yra raktas į sėkmę. Toyota gamybos sistemos prasmė visų pirma susijusi su įmonės kultūra – žmonių mąstymu ir elgesiu, o tai giliai įsišaknijusi įmonės filosofijoje ir principuose. Didžiausias dėmesys skiriamas pagarbai žmonėms ir nuolatiniam tobulėjimui.

Kai Toyota pradeda gamybą naujoje šalyje, ji atidžiai tiria vietines sąlygas ir kaip prie jų gali pritaikyti savo verslo kultūrą. Tai visų pirma užtruko Toyota gamykloje Džordžtaune, Kentukyje, JAV, penkiolika metų. Daugelis įmonių yra nusivylusios, kad kaizen blitzes ir Six Sigma projektai duoda tik trumpalaikius ir nestabilius rezultatus. Jie bando rasti tai, ko praleido, todėl šioje knygoje aprašoma ir tyrinėjama Toyota gamybos sistemos DNR.

KAS YRA ĮMONIŲ KULTŪRA (TAI, KAS MŪSŲ GALVOJE)

Žmonės paprastai labai skirtingai supranta įmonės kultūrą. O suprasti, kas dedasi žmonių galvose, nėra lengva. Tyrėjai išskiria tris verslo kultūros lygius (2 pav.).

1) Artefaktai ir elgesys. Tai dalykai, kuriuos galima stebėti paviršiaus lygyje – objektai, fizinis darbo vietos išplanavimas, žmonių elgesys įvairiose situacijose, rašytiniai dokumentai. Tačiau tai tik ledkalnio viršūnė.

Ryžiai. 2.

Normos ir vertybės. Normos yra visuotinai priimtos elgesio taisyklės. Vertybės yra principai, kuriais vadovaudamiesi žmonės veikia. Pavyzdžiui, viena iš pagrindinių Toyota vertybių yra gebėjimas nuolat identifikuoti problemas ir tobulinti sistemą. Pagrindiniai įsitikinimai. Ką mes iš tikrųjų galvojame apie organizacijų prigimtį ir savo vaidmenį jose? Ar manome, kad darbuotojo vaidmuo yra kuo daugiau prisidėti prie savo organizacijos sėkmės? Ar manome, kad vadovybė turi interesų, kurie prieštarauja mūsų interesams, todėl turime kovoti už savo teises kiekvieną dieną? Ar manome, kad darbas yra tik būdas užsidirbti pinigų pragyvenimui, ar tai būdas prisidėti prie visuomenės gerovės? Labai dažnai mūsų įsitikinimai yra pasąmonėje ir juos sunku suformuluoti. Apie kai kuriuos net neįtariame ir sakome: „Tai žmogaus prigimtis“. Kasmet „Toyota“ gamyklose apsilanko tūkstančiai žmonių, stebinčių darbą artefaktų ir darbuotojų elgesio lygmenyje. Pateikiame pavyzdinį klausimų, kuriuos lankytojai uždavė „Toyota“ gamykloje Džordžtaune, JAV, rinkinį: Kokius piniginius atlygius gauna darbuotojai už aukštos kokybės produktų gamybą? Kaip nustatote darbo rezultatus ir kokius rodiklius naudojate? Koks yra neatvykimo į darbą procentas?

Ar darbuotojai prieštarauja viršvalandžiams, ypač jei apie tai nėra įspėti iš anksto?

Kaip „Toyota“ sugeba gauti tiek daug darbuotojų pasiūlymų?

Nors oficiali atlygio ir bausmių sistema neabejotinai domina, ji atsako tik į dalį klausimų. Klausimai, kuriuos užduoda lankytojai, mums daugiau pasako apie jų gamybos kultūros suvokimą nei apie Toyota! Supratome, kad lankytojai turi savo įsitikinimus, kad vienintelis būdas pasiekti norimą darbuotojų elgesį yra formalios atlygio ir bausmių sistemos. Jiems sunku įsivaizduoti, kad kažkas gali ką nors padaryti, jei tai niekaip neužfiksuota ir nėra piniginio atlygio ar bent papildomų balų už individualų atestavimą. „Toyota“ taiko mažą atlygį įgulos lygmeniu ir galbūt didesnę naudą, kuri suteikiama visiems, jei gamykla ar įmonė veikia gerai. Tai reiškia, kad „Toyota“ siekia išugdyti aukštą darbuotojų nuosavybės lygį ir supratimą, kad jų likimas priklauso nuo įmonės sėkmės. „Toyota“ asmeninių vertybių ir požiūrio į gamybos klausimus sutapimo laipsnis yra daug didesnis nei pastebimas kitose įmonėse. Toyota gamybos kultūroje daroma prielaida, kad vadovai yra lyderiai, o pastarųjų pareiga – apmokyti darbuotojus. Lankantis įmonėje to nesimato, tačiau tai yra pati svarbiausia vadovo darbo dalis. Tokio darbuotojų mokymo ir pramoninės socializacijos nuoseklumo, taip pat didžiulio darbo apimčių mokymo srityje nepastebėjome nė vienoje pasaulio įmonėje, išskyrus „Toyota“.

ŽMONĖS YRA TOYOTA ĮMONĖS KULTŪROS SIELA IR ŠIRDIS

Korporacinė kultūra yra daugiapakopis reiškinys, kurio šaknys yra gilūs ir ne visada sąmoningi įsitikinimai. Šis kultūrinis pagrindas įvairiose šalyse skiriasi ir gali padidinti arba sumažinti įmonės gebėjimą mokytis iš „Toyota“ pavyzdžio. Japonijos kultūra remiasi ilgalaikiu mąstymu ir kolektyvizmu, kai individas yra pavaldus grupei, o Vakarų kultūrose yra priešingai, t.y. ten vyrauja situacinis mąstymas ir individualizmas. Tačiau tai nereiškia, kad Japonijos verslo kultūra netinka Vakarų šalims, ji tiesiog skiriasi nuo Vakarų kultūros ir turi savitą specifiką. Dažnai užduodamas klausimas: ar įmonė už Japonijos ribų gali ko nors pasimokyti iš „Toyota“, nes „Toyota“ verslo kultūra taip giliai įsišaknijusi Japonijos kultūroje? Didžiąją savo gyvavimo dalį Toyota veikė tik Japonijoje ir savo veiklos praktikos raštiškai nedokumentavo. Žmonės tiesiog dirbo ir socializavosi tam tikru būdu, o nauji darbuotojai per savo darbo veiklą ir mokymus palaipsniui buvo socializuojami į naują darbo kultūrą. Tradicijos, nuostatos ir metodai, kilę iš protėvių, buvo perduodami žodžiu, nebuvo sukurta rašytinių veiklos procedūrų ar vadovų. Tačiau įmonei augant iškilo būtinybė savo organizacinius metodus išplėsti ne tik į kitas gamyklas Japonijoje, jos tiekėjus ir klientus, bet ir į Toyota gamyklas kitose šalyse. Tam reikėjo raštu aprašyti Toyota sistemą. Tokiam dokumentui sukurti prireikė beveik dešimties metų vadovaujant tuometiniam „Toyota“ prezidentui Fujio Cho. Šis dokumentas, pavadintas „Toyota Way 2001“, buvo karštų diskusijų vaisius, buvo sukurta apie dvidešimt versijų, kol nuspręsta apsispręsti ties paskutine; buvo pripažinta, kad ši versija fiksuoja tik tai, ką galima apibūdinti 2001 m., tačiau pati sistema toliau tobulėja. Šis dokumentas susideda iš 13 puslapių ir paaiškina 3 paveiksle pateiktus principus.

„Toyota“ šiuos principus paaiškina taip.

Skambinti. Kuriame ilgalaikę viziją ir drąsiai bei kūrybiškai sprendžiame problemas, kad įgyvendintume savo svajones.

Kaizen. Nuolat tobuliname savo veiklos procesus, nuolat siekiame naujovių ir tobulėjimo.

Genchi genbutsu. Manome, kad iškilus problemoms turėtumėte asmeniškai ištirti jų atsiradimo vietą ir tai padaryti kuo greičiau.

Pagarba. Mes gerbiame kitus, dedame visas pastangas, kad suprastume vieni kitus, prisiimame atsakomybę ir kuriame abipusio pasitikėjimo sistemą. Komandinis darbas. Skatiname asmeninį ir profesinį augimą, dalijamės esamomis tobulėjimo galimybėmis ir maksimaliai padidiname individualius bei kolektyvinius veiklos rezultatus. Pagal kiekvieną iš penkių pagrindinių principų yra išsamios sąvokos, pavyzdžiui, pagal „kaizen“ principą yra trys subkategorijos: įsipareigojimas nuolat tobulėti ir novatoriškas mąstymas, taupių sistemų ir struktūros kūrimas bei organizacijos mokymosi skatinimas.

Ryžiai. 3.

IŠGALIOJI KULTŪROS ANALIZĖ

Klausimas, kokius pasaulinio lygio japoniškus vadybos metodus galima eksportuoti į kitas šalis, teoretikus ir verslininkus domina dešimtmečius. Knyga Perkurta Amerikoje į šį klausimą atsako taip: hibridinė įmonių kultūra, atsiradusi iš japoniškos JAV, nėra tiksli japonų kompanijos kultūros kopija, nors gali būti labai efektyvi.

Tiesą sakant, sistemos, kuriose dalyvauja žmonės, yra labai sudėtingos, o vien informacinė ar komunikacijos sistema negali pakeisti viso proceso. Kad procese įvyktų pokyčiai, žmonės turi keistis, o žmogaus įsitikinimai ir vertybės yra įsišaknijusios jo kultūroje.

Netgi ta pati priemonė ar metodas gali turėti labai skirtingas reikšmes skirtinguose kultūriniuose kontekstuose. Pažiūrėkime, ką tai gali reikšti vadovams, norintiems pasimokyti iš Toyota, kaip įveikti konkurentus. Galbūt pasisamdys konsultantus ir aplankys Toyota gamyklas, kur pamatys daug įdomių dalykų. Jie pamatys švarią, gerai organizuotą produkciją, kurioje visos medžiagos ir įrankiai tvarkingai išdėstyti savo vietose, o nuostoliai dėl judėjimo minimalūs; darbuotojai aiškiai supranta savo pareigas ir nepriekaištingai laikosi drausmės. Bet ar visa tai galima tiesiog persodinti į mūsų pačių produkciją su kitokia gamybos kultūra? Ar sistema patirs atmetimą, kaip nutinka, kai žmogui persodinami kažkieno organai? Užuot buvęs galingu tobulėjimo įrankiu, naujasis požiūris suteiks daugiau galimybių vadovybei barti ir bausti darbuotojus. Tokiais atvejais liesos gamybos sistema pradeda kelti tik dirginimą. Toyota taip pat nesugebėjo perkelti originalios japonų kultūros į savo gamyklas kitose šalyse. Rezultatas visada buvo nauja kultūra, kažkoks mišinys, nors Toyota visada tvirtino, kad jai pavyko išsaugoti pagrindinius įmonės kultūros principus.

Kertant nacionalines sienas, atsiranda papildomi korporatyvinės kultūros lygiai – tam tikros vietovės, organizacijos, padalinio ir individualios kultūros kultūra. Šie lygiai pateikti 4 paveiksle.

4 pav.

Konkreti įmonė egzistuoja tiek įmonės korporacinės kultūros, tiek vietinės ir nacionalinės kultūros kontekste. „Toyota“ gamybos sistema Džordžtaune, Kentukyje, šiek tiek skirsis nuo Prinstono, Indianos gamyklos. Skiriasi įmonės vietovės, istorija ir žmonės, buvę ir esami vadovai, paliekantys pėdsaką gamybos kultūroje.

Kaip „Toyota“ įmonės dalis, JAV ir Japonijos įmonės turi savo kultūrą, kuri skiriasi nuo kitų įmonių, tiek Kentukyje, tiek Indianoje. Toyota šią kultūrą vadina Toyota organizacine kultūra. Žmonių auklėjimas, įsitikinimai ir vertybės skiriasi, tačiau „Toyota“ nereikia versti visų galvoti vienodai. „Toyota“ svarbu, kad būtų tam tikros pagrindinės vertybės ir įsitikinimai, susiję su darbu ir „Toyota“, ir kad visi darbuotojai jais dalytųsi.

Būtų klaidinga teigti, kad „Toyota“ pavyko sukurti vieningą gamybos kultūrą net vienoje įmonėje. Subkultūros natūraliai atsiranda įmonėje. Pavyzdžiui, parduotuvės lygio vadovų subkultūra skiriasi nuo personalo skyriaus darbuotojų subkultūros. Vadovų subkultūra skiriasi nuo darbuotojų subkultūros ir pan.

„Toyota“ daro daug, kad sukurtų bendrą gamybos kultūrą, net tarp cecho ir administracinių paslaugų. Pavyzdžiui, personalo darbuotojai paprastai tam tikrą laiką dirba parduotuvės grindų vadovais. „Toyota“ nebūdinga didžiąją laiko dalį praleisti prie kompiuterio, tokiu būdu izoliuojant juos nuo pridėtinę vertę kuriančių įmonės darbuotojų.

Siekti nuoseklumo įvairiuose verslo kultūros lygiuose yra sudėtingas procesas ir visada buvo iššūkis Toyota, besiplečiantis į užsienį. Tam reikia metų. Kai Gary Convis buvo „Toyota Manufacturing“ prezidentas Kentukyje, jo paklausė, kiek laiko užtruko, kol išorės vadovas taps tikru „Toyota“ vadovu. Jis pasakė: „Apie 10 metų“. Išmokti savo darbo pareigas, techninius reikalavimus, kokybės ir procesų reikalavimus ir ką jau kalbėti yra gana lengva, tačiau visai kas kita – visą laiką teisingai elgtis. Ypač stresinėse situacijose žmonės linkę paslysti į anksčiau išmoktus elgesio modelius – imti dalykus už gerklės, kaip sakoma, arba praktikuoti „mikrovadybą“. „Toyota“ nesistengia auginti robotų; Ji siekia ugdyti darbuotojus, kurie galėtų kasdien spręsti problemas, optimizuoti darbą ceche, įsitraukti į kaizen ir skatinti naujoves – visa tai įmonės nuolatinio tobulėjimo ir pagarbos žmonėms kultūroje.

TOYOTA TAIP PAT PAGAMINTA IŠ ŽMONIŲ – IR ŽMONĖS YRA NETOBULI

Kasdieniame darbe Toyota stengiasi užtikrinti, kad teigiami įmonės kultūros elementai taptų kasdiene realybe. Ir ji tai daro labai gerai. Vyresnieji vadovai stengiasi ugdyti gamybos kultūrą pagal įmonės principus. Jie supranta, kad tai užtruks dešimtmečius, o ne mėnesius.

Deja, pasaulis netobulas ir sunkiai valdomas. Visada bus nukrypimų nuo sistemos, ypač jei tai žmogaus sistema. Taip nutinka „Toyota“, bet įdomu, kaip ji sprendžia nukrypimus nuo principų.

Ilgiausiai gyvena tos įmonės, kurios suprato, ką unikalaus gali duoti pasauliui, kurioms rūpi ne augimas ar pinigai, o meistriškumas, pagarba žmogui, gebėjimas teikti žmonėms džiaugsmą. Šios savybės kartais vadinamos siela.

KAIP TOYOTA išgelbėjo NUO BANKROTO – APSKAITA IR GAMYBOS KULTŪROS FAKTORIŲ NAUDOJIMAS

Daugelis įmonių dabar, ištikus krizei, pereina prie taupios gamybos. Sparčiai besikeičianti pasaulinė rinka reikalauja, kad organizacijos greitai reaguotų, kad išliktų prieš kreivę. Išgyvena tik tie, kurie greitai ir sumaniai reaguoja. Bet ką su tuo turi „Toyota“? Kai kas sako, kad „Toyota“ buvo lengviau, nes pasibaigus Antrajam pasauliniam karui ji nuolat augo ir buvo nuolat pelninga. Ar „Toyota“ galėtų laikytis savo aukštų principų, jei jai gresia bankrotas?

Tačiau „Toyota“ iš tikrųjų išgyveno krizę 1940-ųjų pabaigoje, netrukus po įmonės įkūrimo. Japonijos ekonomika buvo prislėgta, žmonės nepirko automobilių, „Toyota“ išgyveno labai sunkiai, reikėjo rasti finansinių rezervų, kad įmonė išliktų. Bankai reikalavo sumažinti išlaidas atleidžiant darbuotojus, priešingu atveju grasino uždaryti įmonę. Tačiau automobilių kompanijos įkūrėjas Kiichiro Toyoda išėjo iš situacijos Toyota dvasia.

Pirmiausia jis surinko darbuotojus, paaiškino „Toyota“ finansinę padėtį ir pasakė, kad įmonė, norėdama išgyventi, turi sumažinti savo darbuotojų skaičių 1500 darbuotojų. P. Toyoda paklausė darbuotojų, ar yra galinčių išeiti savo noru, ir, nereikalaujant priverstinio atleidimo, surinko reikiamą skaičių norinčiųjų. Tada jis prisiėmė asmeninę atsakomybę už įmonės turtus (nors, būdamas tik dalies akcijų įkūrėjas ir savininkas, situacijos nekontroliavo) ir savo noru atsistatydino. Jo požiūriu, jis žlugo kompanijai ir žmonėms; Kaip jis tada galėtų valdyti įmonę ir panaudoti jos lėšas?

Krizės įkarštyje J. Toyoda surengė susitikimą su vyresniąja vadovybe, kad aptartų įmonės ateitį ir priimtų sprendimus, kurie padėtų jos darbo kultūros pamatą. Kartu jie įsipareigojo laikytis šių principų.

„Toyota“ neatsisakys verslo ir darys viską, kas būtina, kad taptų klestinčia automobilių kompanija ir toliau prisidėtų prie Japonijos ekonomikos plėtros.

Santykiai tarp vadovybės ir įmonės darbuotojų bus grindžiami abipusiu pasitikėjimu.

Komandos ir vadovybė bendradarbiaus, kad pagerintų produktyvumą ir vieni kitų gerovę bei darbo sąlygas.

Visi vėlesni Kiichiro Toyoda veiksmai patvirtino jo ketinimų formuoti įmonės verslo kultūrą rimtumą. Vienas iš pagrindinių Toyota principų nuo pat jos įkūrimo buvo principas, kad darbas Toyotoje nėra tik būdas užsidirbti pinigų. Tai abipusė įmonės ir darbuotojo investicija į ilgalaikę partnerystę, kurios tikslas – plėtoti abi proceso puses. „Toyota“ yra besimokanti organizacija ir iš tos nelaimės ji išmoko gilių pamokų. Kai Kiichiro Toyoda išėjo į pensiją, jo vietą užėmė pusbrolis Eiji Toyoda, o likę lyderiai susitarė dėl dviejų būsimų įsipareigojimų.

Jie neleis susidaryti situacijai, kai vėl teks atleisti darbuotojus. Dėl šio įsipareigojimo reikėjo imtis prevencinių priemonių, pavyzdžiui, sukurti grynųjų pinigų rezervą (apie 30 mlrd. USD) sunkiais laikais.

Jie bus labai atsargūs samdydami visą darbo dieną dirbančius darbuotojus, kad išvengtų atleidimo iš darbo, jei verslas klostysis blogai.

Dėl to reikėjo labai kruopščios personalo politikos ir plačiai naudoti laikinus darbuotojus, kad būtų išlyginti piko svyravimai rinkoje. Labai dažnai taupi gamyba suprantama tik kaip atliekų pašalinimas procesuose. Bet nuostolius pašalina žmonės, o patys žmonės nėra nuostoliai. „Toyota“ tai labai aiškiai suprato.

DU SVARBIOS VERTYBĖS SRAUTOS: PRODUKTAS IR ŽMONĖS

„Toyota“ verslo kultūros esmė negali būti pažeista.

„Toyota“ verslo kultūra yra svarbi bendrovės DNR dalis, leidžianti tvariai plėsti verslą įvairiose šalyse, išvengiant galimų grėsmių, kylančių dėl savo principų erozijos. Šio modelio centre yra darbuotojų vertės srautas, ir tai turi būti suprantama suprantant precedento neturinčios Toyota sėkmės priežastis. Šią sėkmę, mūsų nuomone, lėmė požiūris, kurio Toyota laikosi su savo darbuotojais, apmokydama juos ne tik darbo vietoje, bet ir gilindama problemų analizę, taip pat diegdama įsipareigojimą laikytis Toyota korporatyvinių vertybių.

Jei nėra darbuotojo vertės srauto

Vertės srauto koncepcija jau tapo daugeliui organizacijų dažniausiai naudojamu įrankiu, nes leidžia atskleisti visus nuostolius ir nubrėžti būdus, kaip juos pašalinti.

Ši metodika gali būti naudojama konceptualiu lygmeniu norint suprasti darbuotojo vertės srautą. Dažniausiai paaiškėja, kad gaminant gaminį didžioji laiko dalis praleidžiama jį judant arba laukiant eilėje perdirbti. O kas, jei galėtume atvaizduoti visą žmogaus darbo istoriją, pradedant nuo jo atvykimo į įmonę? Savo tikslams darome prielaidą, kad darbuotojas, mokydamasis arba spręsdamas problemas, padidina savo vertę. Šiuos periodus galima žymėti „perdirbimo“ langeliais, o visas valandas, kai žmogus nesimoko – rezervų trikampiais, t.y. tai yra "pralaimėjimas". Asmuo gali atlikti gamybines užduotis, tačiau darbuotojo vertės srauto dokumentavimo tikslais, jei asmuo kažkokiu būdu nesimoko ar nesitobulina, toks laikas gali būti priskiriamas švaistymui. Galima daryti prielaidą, kad didžioji laiko dalis bus priskirta nuostoliams. Iš tiesų, daugelis iš mūsų praleidžiame daug laiko dirbdami įprastus darbus, eikvodami jį pertraukoms ir sėdėdami neefektyviuose susitikimuose. Tas pats tikriausiai pasakytina ir apie Toyota, tačiau manome, kad Toyota kur kas daugiau laiko skiria mokymuisi ir tobulėjimui, nei kitos įmonės. Net ir dirbtuvėse, kur darbuotojai atlieka įprastus gamybos darbus, jie daug laiko praleidžia mokydamiesi susijusių įgūdžių ar sudėtingesnių operacijų. Jie išmoksta naujų įgūdžių, pavyzdžiui, problemų sprendimo ir komandinio darbo, ir turi galimybę reguliariai pritaikyti šiuos įgūdžius praktikoje. Taip pat jie daug sužino apie saugumą ir turi galimybę tapti meistru.

„Toyota“ įmonėje terminas „sistema“ vartojamas gana dažnai, produkto vertės srautas ir žmogaus vertės srautas yra glaudžiai susipynę ir sudaro sistemą, kuri atstovauja Toyota korporacinės sistemos DNR.

Problemų sprendimo metodika integruoja du vertės srautus

Sunku pervertinti problemų sprendimo metodų svarbą Toyota įmonės kultūrai. Ji atlieka esminę funkciją – sujungia produkto ir darbuotojų vertės srautus. Be praktinio, nuolatinio problemų sprendimo proceso bet kurioje įmonėje atsiras spraga.

Raktas į sėkmę – turėti gamybos sistemą, kuri identifikuoja problemas, ir žmogiškąją sistemą, kuri ugdo žmones, kurie stengiasi nustatyti ir išspręsti problemas (žr. 5 pav.). Tam reikalingi žmonės, galintys mąstyti komandos interesais, ne tik kompetentingi ir apmokyti identifikuoti bei spręsti problemas, bet ir pasitikintys grupės vadovais, nebijantys identifikuoti problemas ir motyvuoti jas spręsti.

Abipusis pasitikėjimas sutelktas 5 paveiksle, nes jis yra būtinas kuriant aplinką, kuri skatina spręsti problemas ir motyvuoja žmones tai daryti. „Toyota Philosophy 2001“ yra skyrius „Mokymosi įgalinimas organizacijoje“, kuriame sakoma: Mes vertiname klaidas kaip galimybes mokytis. Užuot kaltinę asmenį, imamės taisomųjų veiksmų ir apie situaciją informuojame visus, kuriems to gali prireikti. Mokymas yra nenutrūkstamas procesas visoje įmonėje, kurio metu vadovai motyvuoja ir moko pavaldinius.

5 pav.

Pagal sistemų modelį bet kuri organizacija turi turėti aiškią tikslo viziją, o Toyota šiuo atžvilgiu gali būti aiškios tikslo vizijos pavyzdžiu, tokia vizija pritaria ir įmonės vadovybė. Įvairūs „Toyota“ verslo padaliniai turi keletą misijos formuluočių, kurios retkarčiais keičiasi, tačiau kiekvienas iš jų išlaiko šiuos pagrindinius elementus:

sukurti papildomą vertę klientams ir visuomenei;

prisidėti prie teritorijos ir šalies ekonomikos augimo

stiprinti komandos narių stabilumą ir gerovę;

prisidėti prie Toyota, kaip įmonės, augimo.

Akivaizdu, kad komercinė organizacija siekia pelno, ir kuo didesnis pelnas, tuo geriau. Tačiau pelno antplūdžio užtikrinimas „Toyota“ užduočių nesustabdo. Toyota mąsto ilgalaikėje perspektyvoje, kurioje pelnas yra ilgalaikės bendros gerovės garantas visiems tuo besidomintiems, t.y. tiek įmonė, tiek bendruomenė, kurioje veikia verslas, bet taip pat pripažįsta, kad pelnas yra konkurencinio pranašumo rezultatas. Konkurencinis pranašumas atsiranda tada, kai įmonė puikiai kuria pridėtinę vertę visuomenei, o kad tai būtų pasiekta, žmogiškosios vertės srautas turi gaminti kvalifikuotus žmones, gaminančius aukštos kokybės produktus už mažą kainą ir laiku.

„Toyota“ verslo kultūros ištekliai yra šie:

bendrųjų principų sistema;

vertybės;

partnerystės;

gamybos sistemos principai;

Profesinė kvalifikacija;

tinkamus žmogiškuosius išteklius.

Toyota niekada nepasitiki savo personalo skyriumi samdyti ir apmokyti savo darbuotojus. Personalo atranka ir mokymas labai priklauso nuo platesnės įmonės kultūros.

Žmonių procesai ir kasdienė valdymo praktika

Yra keletas sistemų, skirtų tobulinti darbuotojus, atsidavusius Toyota idealams. Ir tai ne tik personalo skyriaus, atsakingo už studijų planų sudarymą, užduotis. Priešingai, Toyota turi tradiciją, kad patyrę mentoriai mokytųsi darbo vietoje. Naujai priimti darbuotojai yra pasinėrę į esamą gamybos sistemą, dalyvauja grupinėje veikloje švarioje ir saugioje aplinkoje, intensyviai bendrauja vadovaujami lyderių, kurie padeda ir moko:

darbas grupėse sprendžiant problemas;

palaikyti tvarką darbo vietoje ir laikytis saugos priemonių;

dvipusės komunikacijos ir vizualinio valdymo metodai;

lyderystė kaip būdas sudaryti sąlygas tiems, kurie kuria vertę.

Organizaciniai procesai ir personalo skyriaus vaidmuo

Kai suplanuosite būsimą vertės srauto būseną, turite nustatyti, kurios organizacinės sistemos palaikys tą srautą. Daugeliu atvejų tokių sistemų organizavimas priklauso personalo skyriaus kompetencijai.

„Toyota“ žmogiškųjų išteklių skyrius yra atsakingas už daug daugiau, be personalo duomenų bazės ir personalo politikos tvarkymą, ir yra vienas įtakingiausių įmonės padalinių. Personalo vadovai paprastai į šias pareigas patenka rotacijos būdu iš gamybos skyrių, todėl jie supranta pridėtinės vertės kūrimo procesus. Personalo skyrius domisi visomis problemomis, kurios kyla skyriuose, pradedant nuo brigados lygio. Niekas negali gauti paaukštinimo be personalo specialistų pritarimo. Personalo skyrius ne tik suteikia galimybę naudotis paraiškų teikimo gairėmis, bet ir tiesiogiai dalyvauja planuojant visų darbuotojų karjerą.

Personalo skyrius koordinuoja tokius organizacinius procesus kaip:

užtikrinti darbuotojų įsipareigojimą gerbti įmonės vertybes ir taikyti darbo išsaugojimo priemones;

sąžiningos ir nuoseklios personalo politikos ir praktikos užtikrinimas;

ugdyti lyderius ir atlyginti už komandinį darbą;

hoshin kanri (politikos diegimas).

ŠIS MODELIS NĖRA VEIKLA LAIDLĖ – TAI KASDIENĖ TOYOTA PRAKTIKA

„Toyota“ garsėja savo gamybos sistema, o įmonės visame pasaulyje stengiasi tokią sistemą įdiegti savo organizacijose. Daugeliu atvejų kai kuriose srityse rezultatai yra gana geri, tačiau apskritai jie nuvilia. Įmonės pasigenda to, ką galima pavadinti stipria „žmonių sistema“, kuri Toyota yra pagrindinis veiksnys siekiant konkurencingumo. Žmogaus sistemos modelis 6 paveiksle, nors ir nėra burtų lazdelė, aprašo, kaip visi veiksniai sąveikauja kuriant Toyota verslo kultūrą.

6 pav.

Kompetentingų ir pajėgių darbuotojų formavimas.

Skirtingai nuo įprasto požiūrio į darbuotojų samdymą, Toyota požiūris yra toks, kad jie samdo darbuotoją visam gyvenimui. Todėl požiūris į įdarbinimą yra itin rimtas. Personalo skyriaus vaidmuo labai didelis, tik jis gali pritarti darbuotojo įdarbinimui. Darbuotojo priėmimas į laisvą darbo vietą vyksta, tačiau kadangi darbuotojas priimamas visam gyvenimui, pradinė pareigybė neturi lemiamo vaidmens. „Toyota“, samdydama inžinierius, nustato, kiek skirtingų specializacijų inžinierių reikės, atsižvelgdama į įmonės augimo perspektyvas ir laisvų darbo vietų užpildymą. Pavyzdžiui, priimamas sprendimas įdarbinti 50 elektros inžinierių, 60 mechanikų ir 20 chemijos inžinierių. Jie kreipiasi į geriausius universitetus ir atrenka geriausius absolventus, atitinkančius Toyota verslo kultūros kriterijus. Po to inžinieriai keletą metų dirba ir mokosi bendrosiose technikos inžinieriaus pareigose (pavyzdžiui, CAD projektavimo), prieš pasirenkant siaurą specializaciją. Tai yra, „Toyota“ nesamdo inžinierių konkrečioms pareigoms – pasisamdo inžinierių ateičiai, tada investuoja į jo mokymus, formuoja naują inžinierių ir nusprendžia, kur tiksliai jis dirbs.

„PILTUVOS“ DARBOS MODELIS – DAUG KANDIDATŲ, KELIAI PRIIMTI

Kadangi Toyota yra labai išranki, toks požiūris atrodo logiškas. Veiksnys, padedantis pritraukti daug kandidatų įdarbinimo proceso pradžioje, yra aukšta įmonės reputacija, atlyginimų lygis ir išmokų paketas, kuris yra bene geriausias automobilių pramonėje, ir tokia situacija tęsiasi pastaruosius 20 metų. Tipiškas yra „Toyota“ požiūris į savo darbuotojus, išreiškiamas fraze „Žmonės yra vienintelis turtas, kurio vertė tik didėja nuo įsigijimo momento. Visas kitas turtas pradeda nuvertėti nuo įsigijimo momento“.

PERSPEKTYVOS PASIRINKIMAS

Pagrindinė priežastis, kodėl kitos įmonės mokosi iš Toyota, yra ta, kad jos verslo kultūra maksimaliai padidina žmogaus potencialą. Iššūkis yra įvertinti kandidatus dviem aspektais: ankstesnę darbo patirtį ir atitikimą Toyota verslo kultūrai bei jų gebėjimą panaudoti savo patirtį ir įgūdžius realiose darbo situacijose.

Pavyzdžiui, į komandos nario, meistro (gamybos) ir grupės vadovo pareigas kandidatai buvo svarstomi pagal šiuos kriterijus:

1) gebėjimas dirbti komandoje;

2) iniciatyvumas;

3) gebėjimas bendrauti žodžiu;

4) gebėjimas identifikuoti problemas;

5) gebėjimas spręsti problemas;

6) mokymosi gebėjimas;

7) gebėjimas išlaikyti reikiamą darbo greitį;

8) prisitaikymas prie įvairių sąlygų;

9) mechaniniai gebėjimai – gebėjimas atlikti pagrindinius mechaninius darbus.

Žinoma, sunku rasti žmogų, turintį visas šias savybes, todėl daug dėmesio skiriama naujų kalnakasių mokymui ir socializavimui bei jų gebėjimų ugdymui.

Pavyzdžiui, įdarbinant darbuotojus TMMK JAV objekte, kandidatavo per 100 000 žmonių, 25 000 dalyvavo atrankos procese, o maždaug 3 000 buvo įdarbinti komandos vadovais, meistrais ir įgulos nariais.

Pradinis valandinių darbuotojų atrankos ir samdymo procesas Toyota Džordžtauno gamykloje, JAV.

1987–1990 m. laikotarpio pavyzdys.

Kandidatas rodo susidomėjimą šiuo darbu

„Toyota“ susisiekė su dideliu kandidatų būriu per spaudos skelbimus, įdarbinančius darbuotojus naujajai „Toyota“ gamyklai, ir per vietinį valstybinės įdarbinimo agentūros skyrių. Buvo pateikta 142 000 paraiškų.

2 etapas: įvadas ir bandymai

Kandidatas atlieka išankstinį supažindinimą su darbu

Tikslas – supažindinti kandidatą su įmone ir naujos darbo vietos atmosfera, kad jis pats galėtų apsispręsti, ar eiti šias pareigas. Susipažinimas vyksta rodant filmuką apie įmonę ir numatomą darbo vietą. Filmo tonas teigiamas, bet tikroviškas.

Kandidatas užpildo anketą

Anketos tikslas – surinkti informaciją apie ankstesnį kandidato darbą, kad vėliau būtų galima įvertinti jo tinkamumą. Ypatingas dėmesys skiriamas sėkmių ir pasiekimų klausimui (teiraukitės konkrečių pavyzdžių).

Psichofiziologinių gebėjimų testas

Šio testo raštu tikslas – atrinkti kandidatus pagal jų mokymosi gebėjimus, suvokimo gebėjimus ir psichomotorinius įgūdžius; Tam buvo naudojama standartinė bendrojo tinkamumo testo baterija.

Kandidatas užpildo anketą apie savo pageidavimus

Tikslas – įvertinti, kiek darbas Toyotoje atitinka kandidato pageidavimus. Jam siūloma dviejų dalių anketa: jose yra nemažai teiginių, kuriuos kandidatas vertina penkiabalėje sistemoje. Teiginio pavyzdys: „Man labiau patinka dirbti individualiai, o ne grupėje“. Tai matuoja ne tik kandidato atitiktį Toyota reikalavimams, bet ir jo norus bei motyvaciją.

Priimamas sprendimas, ar kandidatas bus priimtas

Remiantis iki to laiko surinkta informacija, priimamas sprendimas dėl kandidato priėmimo į kitus etapus. Šiuo atveju 42% kandidatų išlaikė 2 fazės testus, tai yra apie 60 000 žmonių. Jų bylos buvo peržiūrėtos, o maždaug 40 000 buvo leista nagrinėti toliau. Iš šių 40 000 kai kuriems pavyko įsidarbinti kitose organizacijose, kai kurie persikėlė, o liko 28 000, kurie buvo priimti į kitą atestavimo etapą.

3 etapas: Patvirtinimo centro pratimai

Kandidatas testus laiko du kartus per pusę dienos

Šios testavimo sesijos yra vykdomos Sertifikavimo centre ir suteikia kandidatui galimybę pademonstruoti elgesį ir kompetencijas, reikalingas darbui konkrečioje įmonėje. Vertinimas atliekamas pagal tam tikrus kriterijus. Pavyzdžiui, pagal „iniciatyvumo“ kriterijų tikrinamos šios kandidato savybės:

gebėjimas ieškoti darbui atlikti reikalingos informacijos;

gebėjimas veikti, o ne laukti, kol bus pasakyta, ką daryti;

šioms pareigoms reikalingas nuosavybės jausmas;

gebėjimas prisiimti atsakomybę už savo/komandos darbą;

Noras padėti kitiems komandos nariams ir prireikus bendradarbiauti su kitu komandos nariu.

Pirma diena – komandinio darbo įgūdžiai:

Grupinės diskusijos pratimas, skirtas įvertinti kandidato gebėjimą efektyviai dirbti nestruktūrizuotose grupės ar komandos situacijose.

Komandos problemų sprendimo pratimas: įvertinkite kandidato gebėjimą surinkti svarbius duomenis apie situaciją, užduodant tinkamus klausimus, padaryti logišką išvadą ar sprendimą, pasiūlyti ir apginti sprendimą bei pateikti kontrargumentus.

Veiklos įgūdžių pratimas – sprendimų dėl produktyvumo priėmimas ir efektyvus darbas grupėse.

Antra diena – profesiniai įgūdžiai: vienas pratimas

Pratimas, skirtas įvertinti kandidato gebėjimus kokybiškai atlikti darbą tam tikru tempu, negailint laiko ir medžiagų.

Sprendimų priėmimas

Iš 28 000 kandidatų 12 000 buvo atrinkti pagal standartinius kriterijus.

4 etapas: galutinis pasirinkimas

TMMK taip pat atliko visiškai tradicinę gyvenimo aprašymų ir rekomendacijų patikrą. Ši patikrinimo procedūra paprastai trunka apie valandą. Tikrinant nuorodas, be įprasto klausimo „Ar toks žmogus pas tave dirbo, kiek laiko, kokiose pareigose? jie taip pat paklausė: „Ar šis asmuo buvo jūsų organizacijos tobulinimo iniciatorius? Po šio etapo liko maždaug 10 000 žmonių.

Kandidatas dalyvauja struktūriniame pokalbyje

Pokalbio tikslas – atrinkti kandidatus šešių mėnesių bandomajam laikotarpiui. Atrankos kriterijai apima gebėjimą bendrauti žodžiu, lankstumą, iniciatyvumą, tinkamumą darbui / motyvaciją ir mechaninius įgūdžius. Po pokalbių liko 8000 kandidatų.

5 etapas: medicininė apžiūra

Tikslas – nustatyti bendrą kandidato sveikatos būklę. Patikrinama, ar nėra kontraindikacijų efektyviam ir sunkiam darbui šioje pozicijoje. Dėl to į 6 etapą buvo priimti 6000 kandidatų.

6 etapas: bandomasis laikotarpis

Bandomuoju laikotarpiu kandidatas yra stebimas darbo vietoje

Kaip pavyzdį pateikę TMMK, matome, kad iš bendro kandidatų skaičiaus stebėjimų rezultatai buvo atrinkti pirmieji šimtai į grupės vadovų pareigas, kiti 500 kandidatų į brigadininkų pareigas, o likusieji – į grupės vadovų pareigas. komandos nario pareigas.

7 etapas: galutinis sprendimas dėl įdarbinimo

Atsižvelgiant į bandomojo laikotarpio rezultatus, sprendžiama, kas toliau dirbs, o kas ne. Vienas „Toyota“ kultūros seminaro dalyvis atsiliepė apie atrankos procesą: „Mūsų įmonėje keliami skirtingi reikalavimai perkamoms medžiagoms, reikalaujame atitikti specifikacijas ir pristatymo procedūras. Tai ilgas ir gana brangus procesas. darbo su tiekėjais, į kurį žiūrime labai atsargiai.“ „Rimtai. Bet tuo pačiu, kai samdome, nesame tokie rimti ir įdarbiname bet ką, o paskui skundžiamės apyvarta“.

TOYOTA MONO SAVO DARBUOTOJUS TAIP PAT OPERACIJAS CHIRUROGUS

Visi „Toyota“ pasamdyti nauji darbuotojai praeina gerą procesą

išplėtotas darbo pažinimo ir atėjimo į savo darbo vietą procesas, kuriame intensyviai įvaldomi visi atitinkamoms operacijoms atlikti reikalingi įgūdžiai ir gebėjimai. Jie turi prisijungti prie kolektyvo kaip visaverčiai darbuotojai, galintys meistriškai ir laiku atlikti savo darbą. Tai reiškia, kad kiekvieną operaciją jie turi atlikti tiksliai pagal sukurtą standartą ir laiku prisitaikyti. Vadovui tai reiškia teisingą situacijos įvertinimą atliekant užduotis, veiksmų koordinavimą ir pareigų bei informacijos paskirstymą tarp nemažo skaičiaus darbuotojų bei užtikrinimą, kad užduotys būtų atliktos pagal grafiką. „Toyota“ neturi „nekvalifikuotos darbo jėgos“ sąvokos. Tie, kurie vartoja tokį terminą, tiesiog nepasivargino tyrinėti procese dalyvaujančių operacijų ir nenustatė, kaip šias operacijas atlikti iki aukšto profesinio lygio. Jie tiesiog pasmerkia žmones dirbti prastai suprojektuotuose ir nestabiliuose procesuose.

PRADŽIA: DARBINIO PRISTATYMAS

Personalo skyrius darbuotojui organizuoja penkių savaičių įvadinį laikotarpį, po kurio jis pereina į savo skyrių. Orientacinės programos tikslas – socializuoti naują darbuotoją į Toyota atmosferą ir darbo kultūrą. Jei pažvelgsime į šio proceso tvarkaraštį, pamatysime, kad susipažinti su pagrindiniais principais yra skirtos tik trys dienos. Visos penkios savaitės suplanuotos valandiškai, kad darbuotojų laikas būtų naudojamas efektyviai, o naujokas suprastų, kad jis ir jo laikas yra vertingi įmonei. Gamyboje susipažinimas taip pat yra pradinis trijų mėnesių bandomojo laikotarpio etapas. Tvarkaraštis išduodamas kiekvienam darbuotojui, jis turi kasdien atsiskaityti apie jo įgyvendinimą. Pasimatymo procesą sudaro šie komponentai.

Fizinis pasirengimas darbo sąlygoms – darbuotojai lankosi moderniame kūno rengybos centre, kur, vadovaujami patyrusių instruktorių, atlieka pratimus, leidžiančius greitai prisitaikyti prie krūvių, lavinančių ištvermę ir vikrumą, būtiną atliekant gamybines užduotis.

Įvadas į įmonės politiką ir pagrindines veiklos procedūras – Vyresnioji vadovybė asmeniškai pasitinka naujus darbuotojus ir paaiškina jiems, koks svarbus kiekvienas žmogus yra įmonės sėkmei.

Gamyba – po orientacinio laikotarpio žmogiškieji ištekliai perkelia darbuotoją į gamybą, kur jis apmokomas atlikti konkrečias operacijas.

GAMYBOS OPERACIJŲ MOKYMAI

Mokymus veda meistras ir grupės vadovas. Tačiau „Toyota“ taiko skirtingus metodus su skirtingais mokymo tipais skirtingiems tikslams, visi metodai yra kruopščiai sukurti ir parodyti 7 paveiksle.

7 pav.

Natūralu, kad „Toyota“ nėra mokymo įstaiga, tad kodėl joje toks didžiulis dėmesys skiriamas mokymams? Šiam Toyota darbo kultūros aspektui įtakos turi šie veiksniai.

„Toyota“ įkūrėjai kilę iš žemės ūkio bendruomenės. Ūkininkai žino, kad jų ateitis priklauso nuo to, kaip gerai jie mokys amato ateinančią kartą.

Tradiciškai Japonijos visuomenėje mokymosi vertė yra didelė. Neturtinga šalis, esanti mažoje saloje, natūraliai teikia didelę reikšmę žmogiškųjų išteklių plėtrai.

Japonai visada stengėsi tobulinti bet kokį amatą ar įgūdžius. Užtenka pažvelgti į Japonijoje pagamintų lėlių tobulumą, rūpestingumą kuriant japonišką sodą ar ruošiant viešbučio kambarį, kad įvertintume šį japonų kultūros aspektą.

Monozukuri praktika yra gamybos (gamybos) menas. Šis terminas Toyotoje dažnai vartojamas su pagarba, pabrėžiant, kad monozukuri yra įmonės pagrindas. Taigi Japonijoje populiarios nacionalinės profesionalų varžybos.

Darbo instruktavimo būdas

Darbuotojų tobulinimas darbe prasideda nuo komandos nario apmokymo atlikti pagrindines operacijas. Metodas atsirado „Toyota“ iš Jungtinėse Valstijose naudojamos metodikos, vadinamos „Training Within Industry“ (TWI).

Dabar šis procesas vadinamas „Pramoniniu mokymu Toyota“. Ji remiasi dviem pagrindiniais elementais – mokomąją medžiaga ir ugdymo metodu. Abu elementai sukurti naudojant garsųjį Edwardso Demingo PDCA ciklą. Trumpai juos galima pateikti taip (8 pav.).

8 pav.

MOKYMAI ĮVAIRIAIS LYGMENIS

Aukščiau aptarėme linijinio personalo mokymą, tačiau svarstysime ir viduriniosios grandies bei vyresniųjų vadovų rengimo klausimus. Kilus hierarchijai aukštyn, darbo pareigos tampa ne tokios aiškiai apibrėžtos ir mažiau pasikartojančios, tačiau „Toyota“ darbo mokymo metodikos pagrindai išlieka tie patys.

Norint suprasti Toyota darbuotojų mokymo ir tobulėjimo strategiją, būtina atskirti kiekvieno organizacijos lygio vaidmenis ir funkcijas. Yra keturi tokie lygiai: komandos narys, brigadininkas/komandos vadovas, vadovas, generalinis direktorius/viceprezidentas (9 pav.). Kiekviename lygyje vadovai naudoja savo įrankių rinkinį ir turi tam tikrą darbo turinį šiam lygiui, tačiau visi lygiai yra tarpusavyje susiję problemų sprendimo proceso.

Meistrų ir grupių vadovų mokymai

Visos organizacijos pagrindas yra standartinės operacijos kiekviename lygyje, kiekvienam asmeniui ir kiekvienam procesui. Jei atsiranda nukrypimų nuo standartinių operacijų, meistras ar komandos vadovas turi įsikišti ir, kaip ir bet kuris darbuotojas, panaudoti savo problemų sprendimo įgūdžius, kad procesas vėl atitiktų standartą. Atsižvelgiant į šį požiūrį, vykdomi paprastų darbuotojų, meistrų ir grupių vadovų mokymai, akcentuojant darbo vietos organizavimą, veiklos standartų laikymąsi, Toyota darbo instruktavimo metodą; sprendžiant problemas ir vėl sprendžiant problemas.

9 pav. „Toyota“ mokymų ir tobulėjimo strategija: vaidmenys, akcentai, įrankiai.

Jei yra apibrėžti kiekvieno lygio ir darbuotojo vaidmenys ir atsakomybės, tai Toyota labai paprastai apmoko darbuotoją pirmiausia jo vaidmeniui, o tada pereina į vieną lygį aukštesnį ir pan. Kartu nustatomi įgūdžiai ir žinios, reikalinga patirtis, projektai, kuriuos darbuotojas privalo įvykdyti ir pan. norėdami pereiti į kitą lygį.

Vadovo lygio mokymai

Daugeliu atvejų geriausi Toyota vadovai yra komandų vadovai. Pavyzdžiui, gamykloje Džordžtaune (JAV) vadovai kiekvienam žmogui kelerių metų laikotarpiui paskyrė nuolatinį koordinatorių iš Japonijos, kuris, būdamas mentorius, savo auklėtinį mokė vadovauti verslui pagal Toyota principus. Koordinatorius tiesiogine prasme lipo vadovui ant kulnų, nuolat klausinėdamas, ką vadovas mano apie tą ar kitą reikalą, mokydamas ir reikalaudamas, kad jis situaciją matytų kitaip, nei buvo įpratęs.

Tai buvo Džordžtauno gamyklos, kaip naujos gamyklos, pranašumas. Kai susiduriame su seniai nusistovėjusia struktūra ir organizacija, pereidami prie taupios gamybos turime susidurti su blogais darbo įpročiais. Tai pasirodė sudėtinga Toyota, nes ji greitai plečiasi į kitas šalis.

Generalinio direktoriaus ir viceprezidento mokymai

Vyresniosios vadovybės mokymai vykdomi tais pačiais principais kaip ir kitų vadovų mokymai.

BRIGADOS IR DARBO GRUPĖS YRA PAGRINDINIAI ORGANIZACIJOS STRUKTŪROS VIENETAI.

„Toyota“ garsėja gebėjimu dirbti su komandomis – nuo ​​brigadų ir kokybės ratų iki „modulinių kūrimo komandų“, skirtų produktų kūrimui.

Naudinga apsvarstyti du pagrindinius vaidmenis, kuriuos gali atlikti komandos. Viena – padėti žmonėms atlikti savo darbą, kita – problemų sprendimas, siekiant pagerinti procesus.

Darbo grupės atlieka kasdienį darbą ir ieško galimybių nuolat tobulinti darbo atlikimą.

Problemų sprendimo komandos dažnai kuriamos laikinai ir dažniausiai neatsispindi įmonės organizacinėje schemoje. Tai specialios grupės, sukurtos konkrečioms problemoms spręsti.

TOYOTA ORGANIZACINĖ STRUKTŪRA: PLOKŠČIAS STRUKTŪRA IR OPTIMALI VALDYMO SCHEMA

Kalbėdami apie organizacinę struktūrą dažnai įsivaizduojame hierarchiją ir darbuotojų telkimo sistemą, kad būtų pasiekti norimi gamybos rodikliai mažiausiomis sąnaudomis. „Toyota“ komandinis darbas reiškia problemų sprendimą naudojant horizontalias jungtis. Toyota sukurti idealią organizacinę struktūrą reiškia:

užtikrinti, kad visi darbuotojai, pirmiausia vadovai, suprastų organizacijos tikslus;

integravimo funkcijų užtikrinimas tarp įvairių padalinių, skyrių, grupių ir kt.;

funkcinių specialistų bendradarbiavimo organizavimas taip, kad jie galėtų pagilinti savo specializuotas žinias ir tobulinti savo specialybės standartus;

greito sprendimų priėmimo ir netrukdomo informacijos srauto užtikrinimas;

vidutinės trukmės ir ilgalaikių verslo tikslų pasiekimo užtikrinimas.

„Toyota“ siekia sukurti gana plokščią organizacinę struktūrą, išlaikydama komandos dydį, leidžiantį efektyviai spręsti problemas. Tai laikoma nuostoliu, jei grupė yra priversta pakilti vienu ar dviem lygiais arba kreiptis į techninės priežiūros ar inžinerines tarnybas tais klausimais, kuriems jie patys turi pakankamai kompetencijos. Tai aiškus plokščios organizacinės struktūros pranašumas. Kitas privalumas – informacijos srautas. Kuo mažiau lygių informacija praeina, tuo greičiau ji pasiekia (10 pav.).

10 pav.

Tipiški įmonių skyriai, tokie kaip žmogiškųjų išteklių, kokybės užtikrinimo ir dizaino skyriai, taip pat turi giliai įsigilinti į komandų darbą ir nuolat padėti joms kurti vertę klientui. Šiuo tikslu yra sukurta daugybė sistemų. Įdomu tai, kad tarp šios struktūros ir daugumos organizacijų struktūrų yra keletas skirtumų:

„Toyota“ meistro vaidmens nematyti niekur kitur;

palaikymo tarnybos tik praneša apie įmonės politiką darbuotojams, o ne padeda skyriams kasdien, kaip matome Toyota;

Žemo lygio vadovai kitose organizacijose sprendžia aktualias problemas, palaiko discipliną ir įkūnija vadovybės valią, o ne įkūnija vadovybės valią.

„Toyota“ svarbu turėti valdymo struktūrą, kuri suteiktų reikiamą pasitikėjimą ir instruktavimą, o kartu leistų greitai priimti sprendimus ir greitai perduoti informaciją. Tai pasiekiama naudojant tris „Toyota“ funkcijas:

1) matricinės organizacinės struktūros naudojimas;

2) sprendimų priėmimo sistema, pagrįsta aiškiais standartais;

3) pagal Toyota standartą meistrai turi praleisti 50 % savo laiko linijoje, dalyvaudami procese, o likusieji 50 % – padėti komandos nariams.

11 pav.

JOKIŲ SOCIALINIŲ SKIRTUMŲ

Pagrindinis „Toyota“ kultūros elementas ir kitas personalo komandinio darbo pavyzdys yra socialinių skirtumų mažinimas, t. y. įmonės filosofija yra ta, kad visi yra tos pačios komandos dalis ir tarp darbuotojų ir vadovų nėra skirtumų, išskyrus jų pareigas įmonėje. bendrovė. Įmonės tikslas – sukurti atmosferą ir požiūrį į žmones, kuriuos išreikštų sąvoka „mes“, o ne „mes prieš juos“. „Toyota“ savo principus įgyvendina keliais būdais, pavyzdžiui:

visiems vienodas aprangos kodas;

parkavimo vietų ir zonų vadovams trūkumas: atvykusieji anksčiau už kitus užima arčiausiai biuro esančias stovėjimo vietas;

specialių tualetų vadovams trūkumas;

valgomųjų salių ar vadovų valgyklų trūkumas; visi valgo vienoje vietoje (išskyrus valgomuosius ypatingiems svečiams iš kitų įmonių);

trūksta specialių biurų vadovams: visi stalai yra atviroje biuro erdvėje;

vienodos pagrindinės priemokos visiems darbuotojams;

* specialių kabinetų, pavyzdžiui, gražiosios prezidentūros, naudojimas daugiausia svečiams priimti, retai vykdomam darbui.

Visos šios regimos apraiškos priklauso aukščiausiam, paviršutiniškam trijų lygių kultūros modelio lygiui. Galite nukopijuoti visas šias funkcijas ir nepasieksite tikro komandinio darbo. Tačiau kartu su organizacine struktūra ir kasdieniais nuosekliais Toyota vadovų pranešimais šios matomos organizacinės savybės perteikia žinią: „Mes visi esame tos pačios komandos nariai“. Valgyti kartu, dirbti petys į petį „atviruose biuruose“, vadybininkams eiti į parduotuvę vadovauti – visa tai ne tik vertinga kaip simbolis, bet ir suteikia daug galimybių neformaliam bendravimui. Tai pagerina bendravimo kokybę ir suteikia galimybę sukurti pasitikėjimą. „Atvirų durų“ politika yra gerai, bet jei durys iš tikrųjų yra, „pavaldinys“ vis tiek žinos, kad įeina į „viršininko“ kabinetą. Atviras biuras reiškia, kad nėra jokių slenksčių.

FIZIKAI SAUGI PROCESAI

Pagrindinis Toyota kultūros elementas yra saugumas. Jei komandos nario darbas nesaugus, įmonė gali pamiršti sukurti pasitikėjimo ir pagarbos aplinką.

Tai lengviau pasakyti nei padaryti automobilių gamykloje, kur daug rankų darbo ir galingos įrangos bei mechanizmų, galinčių rimtai susižaloti ir net mirti. Pavojus apima chemines medžiagas (pvz., dažus), suvirinimo kibirkštis, kelių tonų presus, išsilydžiusį plastiką ir kt. Net ir atliekant švelnesnes rankinio surinkimo operacijas, nuolat reikia atlikti sudėtingus judesius, kurie kasdien kartojami gali sukelti nusivylimą.

PSICHOLOGINĖ SAUGA GAMINE

Saugumas reiškia ne tik grynai fizinį, bet ir psichologinį komponentą. Tai prasideda nuo pagarbos aplinkos, kurioje komandos nariai nebijo psichologinės žalos. Ji taip pat susijusi su apsauga nuo per didelio streso darbe.Toyota suteikia darbuotojams sudėtingas užduotis, tačiau yra skirtumas tarp sunkios užduoties ir psichologinio streso. Toyota kultūra teigia, kad įrangos patikimumas ir komandos narių saugumas yra svarbiausias prioritetas.

Saugumo ir pagarbos aplinka

Komandos narys turėtų jaustis patogiai iškeldamas problemą ir žinoti, kad įmonė ar viršininkas jų už tai nenubaus. Ta pati sąvoka apima platesnį kultūrinį kontekstą. Mike'as Hoseusas prisimena, kaip pradėjo dirbti TMMK: Prisimenu, kad pačioje Džordžtauno gamyklos pradžioje mums, vadovams, buvo įskiepyta, kad neturėtume toleruoti jokių nepagarbių veiksmų, pareiškimų ar simbolių, nukreiptų į bet kurį asmenį ar grupę. žmonių . Man buvo liepta galvoti apie gamyklą, ypač apie savo komandą, ir elgtis taip, lyg ten dirbtų mano mama ar dukra. Toks požiūris buvo standartas. Atitinkamai, gamykloje ar rūbinėse neturėjo būti sieninių kalendorių su merginomis ar nepadoriomis nuotraukomis. Pokalbiuose parduotuvės aukšte, vadovų susirinkimuose ar bet kur kitur keiktis buvo draudžiama. Manau, kad dabar toks nepagarbus elgesys darbovietėse pasitaiko rečiau, tačiau prieš 20 metų „Toyota“ sulaužė visus gamyklinės kultūros stereotipus tokiais reikalavimais. Prisimenu, kaip dabartinė Džordžtauno gamyklos gamybos viceprezidentė Cheryl Jones atsakė į lankytojo klausimą apie tai, kas ją labiausiai nustebino dirbant „Toyota“. Ji teigė, kad dirbdama ten visada jautėsi saugi kaip moteris, vertina pagarbos ir pasitikėjimo kultūrą, kurią atspindi kalbos nebuvimas, įžeidžiantys moterų įvaizdžiai ir galimybė moterims kilti karjeros laiptais. Ji ruošėsi „kietai“ gamyklos aplinkai, tačiau „Toyotoje“ viskas pasirodė kitaip. Būdamas vyras, nebūčiau pagalvojęs apie tokius dalykus, bet išgirdusi moterį, supratau kultūringą požiūrį ir supratau, kad tai buvo Toyota, o ne įprasta praktika.

Supaprastinamas suvokimas: sunkumai, bet ne stresas

„Toyota“ kultūra laikosi koncepcijos, kad darbas turi būti sudėtingas ir nesukeliant streso; kiekvienas turi laikytis standartų, tobulinti savo procesus ir spręsti problemas. Šis tobulinimo procesas leidžia komandos nariams panaudoti savo kūrybiškumą ir išlaisvinti savo vaizduotės potencialą. Tačiau jei žmogus patiria stresą, jo galimybės yra ribotos. Savo darbe Mokyklų tobulinimo meistriškumo centre matėme naujausius smegenų tyrimus, rodančius, kad kai mokinys patiria stresą namuose ar mokykloje, suaktyvėja smegenų dalis „kovok arba bėk“; zona blokuoja kitus. smegenų dalys, įskaitant priekinę zoną, atsakingą už kūrybinį mąstymą.

Pirmosiomis Džordžtauno gamyklos darbo dienomis meistrai buvo mokomi užtikrinti, kad procesas būtų be streso ir komandos nariams būtų suteikta laiko pagalvoti. Vienas japonų treneris tai filosofiškai pavadino „leisti zenui įvykti“. Jis paaiškino, kad jei komandos narių protas užimtas, kūrybiniam mąstymui vietos nebelieka. Meistrai turėjo pasirūpinti, kad komandos nariai galėtų laisvai mąstyti. Treneris taip pat pastebėjo, kad atvirkštinė situacija veda prie tos pačios problemos. Jei procesas per lengvas ir visai nėra įdomių užduočių, komandos nariai greičiausiai pagalvos apie viską, išskyrus darbo tobulinimą. Svarbiausia rasti pusiausvyrą.

Šis supaprastinimo procesas Toyota kultūroje prasideda nuo komandos narių traktavimo kaip ekspertų. O kadangi jie atlieka vienintelį pridėtinės vertės darbą įmonėje, jais reikia pasirūpinti. Vienas japonų treneris pasakė Mike'ui Joseusui, kad komandos narys turi būti laikomas operaciją atliekančiu chirurgu. Medžiagų pristatymo darbuotojo darbas – teikti pagalbą technikui ir aprūpinti reikalingais įrankiais bei reikmenimis būtent tada, kai jų reikia, kad komandos nariams nereikėtų apie tai galvoti ir susitelkti į svarbią užduotį – darbą su automobiliu.

Saugos kultūra

„Toyota“ sugebėjo žymiai sumažinti pranešimų apie incidentus gamykloje skaičių, naudodama kelias pagrindines sistemas: ankstyvą reagavimą į simptomus, vadovybės pagalbą teikiant ataskaitas ir saugos kultūros sukūrimą.

KOMANDOS NARIŲ PRIEŽIŪRA – ASMENINĖ SVEIKATA IR SAUGA

Nors įmonė siekia nulio traumų, visko gali nutikti. Tai atsitinka darbe, o ne darbe. Poreikis rūpintis komandos nariais išlieka.

Sužalojimų darbo vietoje problemos sprendimas

Ką daryti, kai komandos narys susižeidžia darbe? Tradicinis atsakymas yra išsiųsti jį namo. Paaiškėjo, kad iš tiesų tokia priemonė toli gražu nėra ideali tiek įmonei, tiek nukentėjusiam darbuotojui.

Medicinos įstaigos vietoje

Nuo pat pradžių Toyota TMMK vietoje organizavo medicinos klinikas, kuriose pagal sutartis dirbo gydytojai ir slaugytojai, kad gamyboje teiktų medicininę priežiūrą. Du pagrindiniai patobulinimai išplėtė šią paslaugą. Pirma, visi minėti saugos patobulinimai padėjo sumažinti darbuotojų, kuriems reikia klinikos paslaugų, skaičių. Antra, buvo patobulintas pačios klinikos darbas: Toyota vadovai padėjo pritaikyti „Toyota Philosophy 2001“ principus klinikoje vykstantiems procesams.

Vykdėme kaizen renginius, kurių tikslas buvo panaikinti nuostolius. Kiekvienam klinikos darbuotojui paskelbėme yamatsumi korteles (laiko balanso korteles), kad padėtume jiems stebėti, kaip jie praleido laiką per dieną. Komanda įgyvendino patobulinimus, kurie padidino personalo ir komandos narių aptarnavimo efektyvumą bei pagerino kokybę.

Vos vienoje klinikoje, kurioje dirba 10 žmonių, komandai pavyko 2,6 žmogaus sumažinti žmogiškųjų išteklių poreikį. Laikydamiesi Toyota Way, nenorėjome, kad dėl patobulinimų kas nors prarastų darbą. Galėjome sulaukti natūralaus darbo jėgos išsekimo, tačiau žvelgiant platesnėje perspektyvoje, įmonė nusprendė išleistus darbuotojus panaudoti ne su darbu susijusioms komandos narių ligoms – peršalimui, gripui ir kt. – gydyti. Taip patogiau kolektyvui. nariai – jiems nereikia mokėti papildomų įmokų išorinėje klinikoje; tai sumažina įmonės išmokas už kitas nedarbingumo atostogas, skirtas su darbu nesusijusioms ligoms gydyti.

BENDRAVIMO TRAPUMAS

Ar įmanoma įsivaizduoti ką nors netobulesnio už bendravimą? Sakydami netobulą turime omenyje tai, kad bendravimas labai lengvai (ir dažnai) vyksta ne taip, kaip norėtume. Mes galvojame apie tai, ką norime perteikti, išdėstome tai žodžiais, tikėdamiesi, kad jie atspindės tai, ką ketiname pasakyti, klausytojas turi gerai išgirsti pranešimą, tada teisingai iššifruoti, o tada paversti mintimis pagal savo požiūrį. . Kiekviename etape yra daug komunikacijos sutrikimo galimybių.

Atrodo, kad didžiausios bendravimo problemos kyla tada, kai esame visiškai tikri, kad kalbame taip aiškiai, kad kiekvienas turėtų suprasti, ką norime bendrauti. Kaip sako Robertas Sommeris knygoje „Mind's Eye“, „nesusipratimas gali įvykti, kai žmonės automatiškai mano, kad kiti galvoja taip pat, kaip jie“.

Kaip dažnai manome, kad kiti supranta, ką mes sakome? O jeigu jie to nesupranta, vadinasi, turi būti siauro pažiūrų žmonės arba sąmoningai iškraipo mūsų žodžius. Efektyvus bendravimas reikalauja, kad žmogus tikrai tikėtų bendravimo netobulumu. Bendravimas vienas prieš vieną jau pakankamai sunkus. Bendravimas tarp vieno žmogaus ir daugybės žmonių yra dar sunkesnis. Pridėkite kalbos ir kultūrinius skirtumus ir gausite receptą, kaip sumažinti defektų skaičių.

Toyota kultūroje komunikacija yra variklio tepalas. Neįmanoma pasiekti abipusio pasitikėjimo santykiuose be veiksmingų tarpusavio bendravimo priemonių, nesvarbu, ar tarpusavyje bendrauja du žmonės, ar 7400 TMMK darbuotojų. Bendravimas yra pasitikėjimo pagrindas, o pasitikėjimas yra atviro bendravimo pagrindas. Dažnai manome, kad geras bendravimas reiškia gerai kalbėti, tačiau vienas geriausių būdų sukurti pasitikėjimą yra išklausyti problemas ir jas aptarti.

„Toyota“ komunikacijos ir ryšių sistemos vertinamos trimis aspektais (12 pav.).

Oficiali komunikacija, tiek vertikali, tiek horizontali. Tai apima informacijos perdavimą iš įmonės (ar vadovybės) darbuotojams, iš darbuotojų vadovybei, keitimąsi informacija tarp darbuotojų. Personalo skyriaus veikla skirta palaikyti atvirus ir efektyvius komunikacijos kanalus.

Neformali veikla, skirta bendravimui palengvinti ir tobulinti.

12 pav.

Bendravimas yra svarbus Toyota kultūros elementas. Kartu tai yra koncepcija, kuri susikerta ir jungiasi su daugeliu kitų Toyota kultūros sąvokų. Žinoma, galima sakyti, kad komunikacija yra dalis kvalifikuotų darbuotojų kūrimo srauto. Bendravimas yra neatsiejama orientavimosi, mokymo, instruktavimo ir tobulėjimo darbo vietoje, įsitraukimo į darbą ir problemų sprendimo, komandinio darbo, lyderystės ir kt. Daugiau dėmesio bus skiriama formalioms ir neformalioms komunikacijos sistemoms.

OFICIALIEJI RYŠIO KANALAI

Bendravimas iš viršaus į apačią

Partnerystės idėja yra Toyota kultūros pagrindas. Visi darbuotojai ir net kitos įmonės, pavyzdžiui, tiekėjai, yra verslo partneriai ir turėtų turėti bendrų tikslų. Siekdama palaikyti partnerystę su įmonės darbuotojais ir kitomis įmonėmis, vyresnioji vadovybė turi įtraukti visus į verslą, nuolat informuoti apie verslo būklę ir paaiškinti automobilių pramonės niuansus, tokius kaip konkurencijos pobūdis ir cikliškumas. produktų pardavimas.

„Toyota“ komunikacijos sistema yra itin pažangi.

Visose poilsio zonose ir biuro patalpose televizoriai įjungti visą laiką. Juose pateikiama bendra informacija, pvz., kiek viršvalandžių reikia dirbti, kad įvykdytumėte mėnesio planą, patarimai dėl atsargumo priemonių, informuojami apie kitos savanoriškos kraujo donorystės laiką, išmokas ir daug daugiau. Tikrasis šios sistemos tikslas – užtikrinti vienalaikį bendravimą su visais 7400 darbuotojų (ar bent puse dirbančių tą pamainą).

Kita ryšio sistema – savitarnos kompiuterių terminalai. Jie yra labiausiai perpildytose gamyklos vietose, daugiausia valgyklose. Daugelį kasdienės žmogiškųjų išteklių informacijos veiklos dabar atlieka patys komandos nariai, todėl nebereikia daugiau tvarkyti dokumentų ar kreiptis į personalo administratorius. Tokios operacijos apima išmokų / išmokų keitimą, užklausų ir paraiškų dėl laisvų darbo vietų siuntimą.

„Toyota“ turi visą administracinį padalinį, skirtą vidinei įmonės komunikacijai: po vieną yra kiekvienoje gamykloje ir kiekviename didesniame verslo padalinyje, pavyzdžiui, pagrindinėje buveinėje, „Toyota“ techniniame centre ir „Toyota Motor Finance“. Šie padaliniai yra atsakingi už vidinę komunikaciją organizacijoje. TMMK naudojamų komunikacijos priemonių sąrašas pateiktas 1 priede.

Susitikimai, susitikimai, susitikimai

Toyota kultūroje pirmenybė teikiama bendravimui akis į akį. „Toyota“ siekia suteikti kuo daugiau galimybių vadovybei ir komandos nariams susiburti ir bendrauti atvirai bei sąžiningai. Nors šiuose susitikimuose turėtų būti palaikoma neformali atmosfera, susitikimai vyksta labai struktūriškai ir yra bendros valdymo sistemos bei strategijos dalis. Kasdienės komunikacijos sistema yra geras pavyzdys, kaip žmogiškieji darbuotojai ir gamyba dirba kartu, kad informacija būtų perduota žmonėms. Susitikimų tipai ir jų standartinis dažnumas pateikti 2 priede.

Bendravimas iš apačios į viršų

su personalo skyriaus pagalba

Kaip aptarta anksčiau, Toyota personalo skyrius atlieka daug svarbių funkcijų, įskaitant sąžiningos ir teigiamos aplinkos visiems darbuotojams skatinimą. Vienas dalykas yra klausytis vadovybės, tačiau darbuotojai taip pat turi išsakyti savo nuomonę. Profesinės sąjungos įmonėse sąjunga atlieka šį vaidmenį: ji perduoda vadovybei komandos narių nuomonę. Toyota gamyklose, kuriose nėra profesinių sąjungų, šią funkciją atlieka žmogiškųjų išteklių skyrius.

Viena iš tokių komunikacijos sistemų vadinama „Karštoji linija“: bet kuris komandos narys gali anonimiškai skambinti tiesiai į telefoną su įrašymo įrenginiu. Personalo skyrius šiuos pranešimus užregistruoja, registruoja ir vėliau susisiekia su skyriaus, atsakingo už problemą, vadovybe. Personalo skyrius ir atitinkamo skyriaus vadovybė šią problemą sprendžia kartu. Žmogiškųjų išteklių problemos sprendžiamos taip pat, kaip ir gamybos problemos, atliekant tuos pačius veiksmus. Kitaip tariant, problema išskaidoma į komponentus, nustatoma pagrindinė priežastis, imamasi trumpalaikių atsakomųjų priemonių problemai sušvelninti, o ilgalaikės, kad ji nepasikartotų.

Kita sistema, kuri veikia kaip laidas ir leidžia komandos nariams išsakyti problemas ir jas išspręsti, yra vadinama Concern Resolution Process, kuri leidžia komandos nariams pranešti apie savo nepasitenkinimą situacija dėl nesutikimo su kokia nors įmonės taisykle arba konflikto su vadovu. HR skyrius užfiksuoja problemą ir seka ją įvairiais personalo ir gamybos valdymo lygiais. Komandos narys asmeniškai susitinka su vadovais, kad išsakytų savo problemą ir pasiūlymus jai spręsti. Jei susitikimo pabaigoje jo netenkina gautas atsakymas, jis gali kreiptis į kito lygio vadovus; šis klausimas organizacijoje gali pasiekti viceprezidento lygį.

Papildomas įrankis, kurį naudoja Toyota personalo skyrius, yra darbuotojų nuomonės ir korporacinės dvasios tyrimai. Anketa visiems komandos nariams išdalinama kartą per 18-24 mėnesius, siekiant suprasti darbuotojų būklę. Apklausa labai išsami, joje yra daugiau nei šimtas klausimų, įvertinančių komandos narių, jų vadovų ir įmonės bendravimo ir pasitikėjimo lygį.

Dalyvavimas apklausoje komandos nariams yra savanoriškas ir yra apmokamas papildomai. Apklausa iš pradžių buvo atlikta viršvalandžių metu, tačiau, kaip matėme, komandos nariai ne visada mėgsta sutrumpinti savo asmeninį laiką net ir už papildomą atlygį. Bendrovė nustatė, kad dalyvavimo lygis padidėjo, jei linija buvo sustabdyta, o komandos nariams buvo suteikta laiko atlikti apklausas per pamainą. Komandos nariams šis renginys vis dar yra savanoriškas – jei nori, gali likti savo komandoje ir dirbti kitus darbus. Apklausoje dalyvauja daugiau nei 90% darbuotojų, gauta informacija neįkainojama. Klausimų pavyzdžiai pateikti 3 priede.

NEFORMALIEJI RYŠIO KANALAI

Vienas iš Toyota kultūros elementų – kryptingai sukurti kuo daugiau sąveikos galimybių darbinėje ir nedarbinėje aplinkoje vadovybei ir komandos nariams. Apie kai kuriuos iš šių sąveikų tipų kalbėjome 8 skyriuje apie komandinį darbą. Tokios pačios sąveikos rūšys, tokios kaip dienos augalų poilsis ir pramogos, sporto renginiai ir įmonės piknikai, suteikia komandos nariams ir vadovams galimybę bendrauti vieniems su kitais ne darbo aplinkoje, sugriaunant padėties ir hierarchijos barjerus.

Neformalus bendravimas skatinamas ir darbo valandomis. Gerai žinoma mintis, kad lyderystė turi būti atliekama dirbant, yra panaši į Toyota genchi genbutsu principą arba „eik ir pamatyk“: eik į šaltinį ir sužinok pats. Genchi genbutsu praktikuojamas problemų sprendimas su kitokiu tikslu – išsiaiškinti situaciją ir pasiekti gilų problemos supratimą.

LYDERIAI KŪROJA KULTŪRĄ

Ką reiškia būti lyderiu? Akivaizdu, kad lyderis turi turėti pasekėjų. Žmonės seka lyderį, nes lyderis juos traukia. Tačiau reikia atminti, kad vadovai nebūtinai yra lyderiai. Vadovai turi atlikti konkrečias užduotis, kurias riboja terminai, biudžetai ir reglamentai. Jie turi užtikrinti, kad šios užduotys būtų atliktos laiku, reikiamu būdu ir neviršijant biudžeto. Vadybos ir lyderystės skirtumą galima apibūdinti taip: darbuotojai nebūtinai nori sekti paskui lyderį. Jie gali jausti, kad jų vadovas neįkvepiantis ir kad jo taisyklės yra sudėtingos. Darbuotojai gali manyti, kad žino, kaip tai padaryti geriau, tačiau vadovas yra atsakingas, todėl laikosi taisyklių.

„Toyota“ lyderiai turi ne tik suprasti įmonės filosofiją, jei nori išlaikyti ir toliau plėtoti „Toyota“ kultūrą; jie turi gyventi pagal šią filosofiją ir jos mokyti kitus. Kad Toyota kultūra taptų jų DNR dalimi, jie turi užaugti įmonėje ir patys patirti kultūrą. Taigi „Toyota“ negali samdyti tik lyderių; Įmonė turi priimti žmones, turinčius natūralų vadovavimo gebėjimą, ir ugdyti juos taip, kad jie kasdien mąstytų ir veiktų pagal Toyota filosofiją – procesas gali užtrukti dešimt ar daugiau metų.

Idealiu atveju „Toyota“ lyderiai turėtų gebėti integruoti produktų vertės srautus ir darbuotojų vertės srautus, nustatyti pagrindines kompetencijas, pasamdyti geriausius, išmokyti juos atitikti veiklos standartus ir išmokyti problemų nustatymo bei problemų sprendimo metodų. „Toyota“ lyderiai yra komandos dalis, modeliuoja elgesį, kurį nori matyti savo žmonėse, elgiasi vadovaudamiesi „saugumas pirmiausia“ mentalitetu ir gali ne tik gerai kalbėti, bet ir aktyviai klausytis. Esmė ta, kad Toyota lyderiai geriausiai atlieka savo darbą, ugdydami kituose vertybes, įsitikinimus ir gebėjimą prisiimti asmeninę atsakomybę. Jie perduoda valdžią, atsakomybę ir atskaitomybę kitiems už savo veiksmus.

2001 m. Toyota filosofija apibūdina „rūpestingus lyderius“, kurie pagal apibrėžimą „sugeba suteikti energijos ir atgaivinti kitus, išsikelti realius tikslus ir tobulėjimo galimybes bei sukurti kitų pasiekimo jausmą.“ Rūpestingi lyderiai stebi asmens ir komandos veiklą ir paskatinti darbuotojus prisiimti atsakomybę už savo veiksmus“. Rūpestingi vadovai nemano, kad teisingi apdovanojimai ir bausmės automatiškai lems norimą pavaldinių elgesį. pavaldiniai; Rūpestingi lyderiai labiau linkę sukurti kultūrą, leidžiančią efektyviai deleguoti ir pasitikėti savo komandos nariais, kad jie pasieks puikių rezultatų, jei jie dirba kultūroje, kurioje komandos nariai dalijasi teisingomis vertybėmis ir įsitikinimais ir yra gerai apmokyti, kaip tai daryti. darbą, kad vadovai galėtų sutelkti dėmesį į padėti išspręsti problemas iškilus kritinėms situacijoms. Tai užfiksuota „Toyota Philosophy 2001“ tarnautojo lyderystės principu.

Plėtra deleguojant įgaliojimus. Pasitikime savo komandos nariais ir tikime jų gebėjimu generuoti idėjas, kurti galimybes ir rasti sprendimus. Vertiname sutaupytą laiką ir pastangas suteikus galių kitiems ir prisiimant atsakomybę.

Prieš išleidžiant 2001 m. Toyota filosofiją, Toyota lyderystės principai buvo perduodami žodžiu iš kartos į kartą. Vienas iš pagrindinių aspektų, su kuriuo Amerikos lyderiai Džordžtauno gamykloje buvo supažindinti per Japonijos lyderius, buvo „tarnų lyderystės“ koncepcija. Šios idėjos buvo išsakytos ir praktikoje pateko į Toyota vadovų protus ir širdis. Sąvoka apima tokius teiginius kaip:

„Komandos narys yra ekspertas“;

„Sutelkite dėmesį į problemą, o ne į asmenį“;

„Klaidos nėra baisios, jei žmonės iš jų mokosi“;

„Turime rūpintis žmonėmis, kurie gamina automobilius“;

„Jūs dirbate savo komandos nariams“.

PLANAVIMAS PAGAL PAKLAUSOS SKRYČIUS

Personalo planai grindžiami reikšmingais arba nuolatiniais paklausos pokyčiais. Personalo planavimas vykdomas dviem etapais – pirmiausia vidutinės trukmės arba ilgalaikis planas (dažniausiai 1-3 metams), vėliau trumpalaikiai planai (mėnesio arba ketvirčio). Tada šie du žingsniai sujungiami naudojant paprastą lygtį.

„Toyota“ problemą apibrėžia kaip standarto ir fakto neatitikimą. Ta pati sąvoka galioja ir personalui. Problema apibrėžiama tiesiog kaip „reikia – valgyti“. „Toyota“ vertina tikėtiną paklausą trumpalaikiu ir ilgalaikiu aspektu. Ji apsvarsto turimus išteklius ir planuojamus reikalavimus, o tada imasi reikiamų veiksmų šiam neatitikimui pašalinti. 4 paveiksle parodyta, kaip ilgalaikis, trumpalaikis ir būtinas personalo planavimas yra integruotas į vieną procesą. Trejų metų planas pagrįstas prognoze, dėl kurios susitarta tarp pardavimo ir gamybos. Naujų Toyota įmonių statyba planuojama 5-10 metų blokais, tačiau remiasi kiek apytiksliais prognozėmis.; Trejų metų planavimu siekiama užtikrinti išankstinį specialistų ir gebėjimų rengimą. Bendrovė, prognozuodama apimtis, laikosi konservatyvios pozicijos, todėl atsižvelgiama į blogiausio ir geriausio atvejo scenarijus.

Trumpalaikis planavimas

Trumpalaikis išteklių planavimas ir balansavimas gamyklos lygiu turi būti vykdomas nuolat. Aukščiausia ir vidurinė vadovybė kuria ilgalaikius planus, o žemesniųjų grupių vadovai, specialistai dirba pagal trumpalaikius planus ir atlieka savo kasdienius darbus. Parengus trejų metų planą, gamyklos gali rengti metinius planus.

Nuo šio momento darbas pradeda derinti tai, ko reikia ir kas yra, kad nebūtų per daug darbuotojų, o tai per brangu. Jei pritrūks personalo, tai turės neigiamos įtakos darbo valandų skaičiui vienam produkcijos vienetui (juk sumažės veiklos greitis), taip pat ir patiems darbuotojams, nes padidės darbo krūvis .

Gamybos valdymo, žmogiškųjų išteklių valdymo skyriai, visi gamybos padaliniai skiria personalo koordinatorius ir dirba savo atitinkamose srityse, fiksuoja poreikius ir faktinį darbuotojų skaičių, o šie skaičiai keičiasi kiekvieną dieną. Jie nuolat bendrauja su grupių vadovais, kad išsiaiškintų, kas trumpam nedalyvauja dėl tokių priežasčių:

karinė tarnyba;

šeimyninės aplinkybės;

trumpalaikės nedarbingumo atostogos;

ilgos nedarbingumo atostogos;

Taip pat renkama ši informacija:

laiko dalis, kurią meistras praleidžia linijoje;

žmogaus darbo valandų skaičius vienetui;

kaizen artimiausios ateities planai;

dabartinis viršvalandžių lygis.

Visa ši informacija kaupiama į planavimo lapus ir kartą per savaitę aptariama komandos susitikime, siekiant subalansuoti trumpalaikius grupės poreikius ir, jei reikia, laikinojo darbo poreikį. Šiam veikimo būdui iliustruoti pateikiamas 5 priedas, viso naujo modelio paleidimo proceso pavyzdys.

KAS YRA TEISINGUMAS?

Atrodo, kad teisingumo samprata labai paprasta. Visi norime, kad su mumis būtų elgiamasi taip, kaip elgiamės su kitais, nesvarbu, ar tai būtų šeimoje, bendruomeninėje organizacijoje, sporto komandoje, visi nori, kad su mumis būtų elgiamasi teisingai. Yra net teorija, kuri pagrindžia tokį norą. Johnas Adamsas tai pavadino „lygybės teorija“. Kartais išreiškiama lygties forma, kad atrodytų moksliškiau, paaiškėja, kad jūsų rezultatai (atlygis), padalyti iš jūsų indėlio (našumo), turi būti lygūs atlygio ir kitų toje pačioje padėtyje jūsų aplinkoje esančių rezultatų santykiui. .

Kitaip tariant, jei manote, kad padarėte daugiau įmonės labui nei jūsų bendraamžis, ir gaunate tokią pat ar mažesnę atlygį, tuomet vertinate šį procesą kaip nesąžiningą ir jūsų motyvacija sumažės. Žinoma, gyvenimas yra daug sudėtingesnis. Pavyzdžiui, ne visai aišku, su kuo mes lyginame save. Adamsas tai vadina „palyginamais rinkos duomenimis“. Jei darbuotojams, kaip ir kitiems darbuotojams už panašų darbą, mokamas pragyvenimo lygis, ar tai gali būti laikoma sąžininga, nepaisant to, kad generalinis direktorius gauna milijonines premijas? Pagal Adamso teoriją, darbuotojai neturėtų lyginti savęs su generaliniu direktoriumi. Tačiau žinome, kaip piktinasi darbuotojai, kai dėl sunkios padėties įmonėje jiems mažinami atlyginimai, bet tuo pačiu metu vyresnioji vadovybė gauna milijonines premijas. Tokios įmonės kaip „Toyota“ kuria pasitikėjimą su darbuotojais kasdien bendraudamos. Jie sukuria bendradarbiavimo kultūrą, kuri leidžia jiems jaustis kaip šeimos ar partnerystės, o ne įmonės ar gamybos veiklos dalis. Įmonėse yra dviejų tipų sąveika. Pirmoji, tipiškiausia, yra „aš tau duodu tai, o tu man aną“ tipo sąveika; tai mentalitetas dirbti tam tikrą valandų skaičių ir už tai gauti atlyginimą. Antrasis tipas – „dovanų“ santykiai, kai mainai vyksta ne per tiesioginį atlygį, o grindžiami pasitikėjimu ir partneryste.

Pasitikėjimu pagrįsta sąveika suponuoja, kad abi šalys yra įsitikinusios, kad prireikus partneris įvykdys savo įsipareigojimų dalį. Jei prarasite pasitikėjimą, metai sąžiningų santykių su žmogumi, kuris jautėsi įskaudintas, bus švaistomi. „Toyota“ yra speciali institucija, atsakinga už pasitikėjimo ekonomikos palaikymą – tai žmogiškųjų išteklių skyrius.

2 lentelė

Rinkos sąveika	Pasitikėjimo sąveikos
Mainai vienas prieš vieną	Sąžiningi mainai duoda rezultatų ilgalaikėje perspektyvoje
Žema rizika	Didelė rizika
Keitimosi klaidas lengva ištaisyti	Pasitikėjimo išdavystę sunku ištaisyti.
Po kiekvieno mainų santykiai turi būti įforminami dar kartą	Neterminuoti santykiai
Visiems supažindinama su sąlygomis	Sąlygos labai individualios
Kiekviena šalis gauna didžiausią naudą kitos šalies sąskaita	Abi pusės kažką aukoja dėl bendro tikslo
Tikslas – individuali nauda	Tikslas – abipusis augimas
Valiuta – pinigai	Valiuta yra pasitikėjimas

SĄŽININGUMAS IR nuoseklumas – ŽMOGIŠKŲJŲ IŠTEKLIŲ VALDYMO MANDATA

Sąžiningumas ir nuoseklumas yra kategorijos, apie kurias lengva kalbėti, bet daug sunkiau efektyviai įgyvendinti. Labai lengva pasakyti: „Nustatykite standartą ir nuosekliai jo laikykitės visų“ ir visais atvejais elkitės su visais vienodai, kad niekas niekada nepajustų, jog su juo elgiamasi nesąžiningai. Tai beveik neįmanoma, tačiau tai yra idealus vaizdas, kurio Toyota siekia santykiuose su darbuotojais.

„Toyota“ principai – siekti tvarkytis remiantis vertybėmis ir siekti, kad visi organizacijos nariai šiomis vertybėmis gyventų savo gyvenime. Šis požiūris skiriasi nuo daugelio kitų įmonių, kurios sukūrė šūsnis vadovų, aprašančių išsamias procedūras, kurias skaito nedaugelis, požiūrio. „Toyota“ komandos nario vadovas yra nedidelė knyga, kurioje aprašomos pagrindinės įmonės politikos nuostatos, pavyzdžiui, dėl atostogų ir nedarbingumo atostogų. Trumpai ir paprastai aprašomas elgesys, kurio tikimasi iš TMMK darbuotojo:

Kiekvienas komandos narys yra svarbus įmonei ir atlieka svarbų vaidmenį TMMK. TMMK tiki, kad darbuotojai yra sąžiningi savo darbą ir elgsis atsakingai, kai jiems bus suteikta atsakomybė, pakankamai informacijos ir kokybiškai apmokyti. Tikimasi, kad darbuotojai dalyvaus kuriant naujus operacijų atlikimo būdus ir nuolat gerins atliekamo darbo kokybę ir produktyvumą bei gaminamos produkcijos kokybę. Šio proceso metu komandos nariai išmoksta efektyviai dirbti komandoje ir padėti vieni kitiems.

Tikimasi, kad komandos nariai dirbs laiku, pagamins nurodytą kiekį kokybiškos prekės, palaikys tvarką savo teritorijoje, palaikys proceso tęstinumą ir dirbs saugiai.

Norime, kad komandos nariai atliktų šiuos veiksmus:

* būti geru „TMMK piliečiu“ – susilaikyti nuo bet kokių veiksmų, kurie gali turėti neigiamos įtakos kitiems komandos nariams ar efektyviai įmonės veiklai;

nepraleisti, nevėluoti;

laikykitės saugos priemonių – visada dirbkite pagal taisykles;

būti geru darbuotoju – užtikrinti reikiamą kokybės ir produktyvumo lygį;

Laikytis ir laikytis TMMK nustatytų procedūrų.

Oficialus „Toyota“ sąžiningumo ir nuoseklumo sergėtojas yra žmogiškųjų išteklių (HR) skyrius. Skyriaus struktūra atitinka užduotis dirbti tiek su vadovybe, tiek su komandos nariais, siekiant atsižvelgti į abiejų grupių interesus. Organizacinė struktūra mažai skiriasi nuo kitų didelių įmonių ir apima šias funkcijas:

darbo užmokestis ir išmokos (kompensacijos);

mokymas ir tobulinimas (žmogiškųjų išteklių plėtra);

saugos priemonės;

Strateginis planavimas;

santykiai su darbuotojais.

„Toyota“ būdinga tai, kas vyksta šiuose padaliniuose. Pavyzdžiui, ryšių su darbuotojais skyriaus funkcija yra „nutiesti tiltus“ tarp organizacijos vadovybės ir paprastų darbuotojų. Šioje grupėje pareigas eina specialistai, žinomi kaip žmogiškųjų išteklių atstovai. Jų funkcija yra apsaugoti komandos narius. Jie turėtų būti parduotuvės aukšte, kad bet kuris darbuotojas galėtų su jais susisiekti, išklausyti jų problemas ir koordinuoti jų sprendimą.

Žmogiškųjų išteklių atstovo vaidmenį „Toyota“ apibrėžia kaip „žmogiškųjų išteklių departamento paskirtą asmenį, kuris stebi situacijas darbo vietoje ir sprendžia personalo bei valdymo problemas kiekvienoje darbo vietoje“. Jų pagrindinės užduotys apima:

informacijos teikimas vadovams ir jų konsultavimas;

vadovų ir komandos narių bendravimo metodų siūlymas, susitikimų ir jų vietų organizavimas;

priemonių įgyvendinimo ir besąlygiško personalo valdymo skyriaus reikalavimų laikymosi užtikrinimas;

rinkti ir pranešti vadovybei darbuotojų nuomones ir rūpesčius, taip pat bendradarbiaujant su vadovais nagrinėti skundus.

Kad galėtų atlikti savo funkcijas, personalo atstovai turi palaikyti glaudų ryšį su vadovais, darbuotojais ir profesinių sąjungų atstovais (kur jie yra), parodydami, kad jais galima pasitikėti, yra visada pasiekiami ir pasirengę bendradarbiauti. Turėtumėte studijuoti žmones ir žinoti kiekvieno savybes, žinoti personalo valdymo skyriaus ir korporacijos nustatytas taisykles ir procedūras, tiksliai suprasti sąlygas įmonėje ir gamyboje, kokybę ir požiūrį į darbą.

HR atstovo pareigos ir vaidmuo yra labai svarbūs Toyota verslo kultūrai. Personalo valdymas gali būti priskiriamas genchi genbutsu tipo sistemai – jos darbuotojai dirba ceche, su komandos nariais ir geba greitai atpažinti bei išspręsti santykių su darbuotojais problemas.

„Toyota“ įsipareigoja sąžiningai ir nuosekliai elgtis su darbuotojais.

„Toyota“ netiki, kad visi vadovai, spręsdami dėl paaukštinimo, kompensacijų ir drausminių priemonių, vadovausis vienodais kriterijais, todėl ši atsakomybė tenka personalo skyriui.

Personalo skyrius „Toyota“ atlieka daug svarbesnį vaidmenį, nei esame įpratę matyti kitose įmonėse. Tai apima galutinį visų paaukštinimų patvirtinimą, net ir vyresniųjų vadovų lygmenyje.

Personalo skyrius dalyvauja praktiniame Toyotos darbe, turėdamas savo atstovus visoje organizacijoje, iš arti susipažįsta su žmonėmis ir aktyviai išklauso jų nusiskundimus.

„Toyota“ į sąžiningumą žiūri iš santykių perspektyvos, peržengdama tik sutartinius santykius į labiau individualų lygmenį ir pasisako už ilgalaikius mainus, pagrįstus partneryste.

„Toyota“ kultūra grindžiama „pasitikėjimo sąveika“, kurioje daroma prielaida, kad laikui bėgant vystosi sąžiningi mainai, o ne „prekių mainai“, kai tai padarysiu tik tuo atveju, jei ką nors padarysite mainais.

Prekių biržose kiekviena šalis siekia maksimaliai padidinti savo pelną kitos šalies sąskaita, o pasitikėjimo biržose tikslas yra bendras augimas ir gerovė.

„Toyota“ siekia sukurti abipusio pasitikėjimo atmosferą ir žmogiškųjų išteklių valdžią vertina kaip teisingumo „policiją“, mažinančią trečiosios šalies poreikį ginti darbuotojų interesus.

„Toyota“ kultūra

„Toyota Way“ širdis ir siela

Jeffrey K. Likeris

Niujorkas Čikaga San Franciskas Lisabona Londonas

Madridas Mexico Citi Milanas Naujasis Delis San Chuanas Seulas

Singapūras Sidnėjus Torontas

Išleista padedant Orgprom centrui

Vertimas M. Samsonova

Mokslinis redaktorius E. Baškardinas

Eksploatacijos redaktorius S. Turco

Projekto vadovas A. Polovnikova

Techninis redaktorius N. Lisitsyna

Korektorius E. Aksenova

Kompiuterio išdėstymas M. Potaškinas, A. Fominovas

© McGraw-Hill, 2008 m

© Vertimas. „Center Orgprom LLC“, 2011 m

© Leidimas rusų kalba, dizainas. Alpina LLC, 2011 m

© Elektroninis leidimas. „Alpina Publisher LLC“, 2012 m

Rusiško leidimo įžanga

Brangūs draugai, kolegos, bendražygiai ir ginklo broliai! Jūs laikote savo rankose ilgai lauktą kūrinį, kuris nušviečia mažai tyrinėtą ir praktiškai neapšviestą žinių sritį. Kaip ir kita Mėnulio pusė, apie kurios egzistavimą daugelis negalvojo, nors manė, kad ji egzistuoja, Lean management arba taupi gamyba reiškia menkai pagrįstus reiškinius, kurių pobūdis ilgą laiką liko neatskleistas arba buvo interpretuojamas šamanizmo lygis. Mano nuomone, Jeffrey'aus Likero ir Michaelo Hoseuso tyrimai šiuolaikinės mokslo vadybos požiūriu prilygsta revoliucingiems Galilėjaus, Niutono, Einšteino, Ciolkovskio atradimams...

Daugelio tyrimų duomenimis, dalis (iki 8-10%) šalies įmonių vienokiu ar kitokiu laipsniu vykdo liesą gamybą. Tačiau tuo pat metu daugiau nei pusė (60%) vadovų arba nežino, arba labai miglotai įsivaizduoja, kas tai yra. Tiesa, maždaug pusė likusiųjų mano, kad apie tai žino viską arba beveik viską, tačiau savo žinių dar niekaip neįrodė. Taigi iš tikrųjų mažiausiai 80% ir net 90–95% Rusijos verslo lyderių iki galo nesuvokia taupios gamybos esmės ir nepripažįsta pagrindinių šios proveržio koncepcijos postulatų. Ir jei jie deklaruoja laikosi šio metodo, tai tik todėl, kad šiandien madinga kalbėti apie šį „Mėnulį“, jį tyrinėti, piešti, rašyti ir tt ir tt Skirtingai nei mes, išsivysčiusiose šalyse daugiau pusė įmonės vadovų (nuo 60 proc.) ne tik išmano apie liesą gamybą, bet ir aktyviai naudoja šį metodą. Tad nenuostabu, kad pagal darbo našumą atsiliekame nuo šių ekonomikų – ir maždaug tiek pat, kiek toks vadybos būdas mūsų šalyje yra rečiau paplitęs. Lean gamybos principų nežinojimą ar nesupratimą yra pagrindo laikyti Rusijos vadovų išsilavinimo trūkumu.

Deja, kartais pasigirstame neišsilavinimu: „Kokia čia sekta - Linai, jie visokių dalykų prisigalvojo! Dirbti reikia gerai ir atsakingai, o svetimžodžiais gąsdinti nėra prasmės. Į kosmosą skrido ne japonai. Bet štai mes turime...“ Blogai, kad tai (ar kažkas panašaus) gali išgirsti nuo 5 iki 20% verslo vadovų.

Čia reikia susitarti dėl sąlygų. Liesas – iš anglų kalbos Lean – tinkamas, lieknas, lieknas, be toksinų, be riebalų. Lean metodikos tikslas ir pagrindai yra įtraukti visą personalą į procesų tobulinimą, siekiant nuolat juos tobulinti ir didinti efektyvumą, efektyviai plėtojant ir maksimaliai realizuojant žmogiškąjį potencialą, pagrįstą abipuse savininkų, vadovų ir darbuotojų pagarba.

Šis terminas buvo pradėtas naudoti daugiau nei prieš ketvirtį amžiaus JAV apibrėžiant naujovišką vadybos sampratą ir tokia forma įvestas į daugumą kalbų, įskaitant Europos kalbas. Lean Thinking – liesas mąstymas, liesas valdymas. Žymiausių šalies ekspertų teigimu, naudingiau pasiskolinti šį terminą tiesiogiai per transliteraciją, nes nebuvo užfiksuota sėkmingų vertimo bandymų. Vertimo variantas „liesa gamyba“, mūsų nuomone, neatspindi sąvokos pilnatvės, be to, asociatyviu lygmeniu jis dažnai suvokiamas kaip grynai utilitarinis veiksmas, toli nuo „Toyota“ jam būdingos prasmės. Apsvarstykite, pavyzdžiui, vieno tobulinimo veiklos dalyvio pasiūlymą „taupyti“ atsargas, sutaupyti pirkiniams - ieškoti žolėje surūdijusių veržlių ir varžtų: „Jų čia daug, tad dėkime. naudoti."

Palyginimui pabandykite žodžius „inovacijos“, „modernizacija“, „klasteris“, „automobilis“, „kompiuteris“ išversti į rusų kalbą... Nė vieno gimtojo rusiško žodžio, viskas pasiskolinta, bet niekam neįdomu, kas pasiskolinta. - žodžiai mums tapo gimtieji . Taigi, manau, taip bus su Lean ir Kaizen – dabar vyksta terminų įvedimas į kasdienį vadybos vartojimą.

Tiems iš jūsų, mieli skaitytojai, kurie per pastaruosius aštuonerius metus jau spėjote ragauti „taupios gamybos“ arba „lean“ diegimo, žinantiems, kad čia svarbiausia yra pirmasis žodis, kad „diegimo“ procesas yra „Pralaužti kelį“ ar panašiai, ši knyga padės pagaliau suprasti, kas lėmė nepatenkinamus rezultatus, daugybę „Potiomkino kaimų“ ir kartais visišką fiasko. Tiems, kurie dar nenuėjo šiuo dygliuotu keliu, knyga parodys, kaip nepakartoti daugybės savo pirmtakų klaidų.

Kaip įveikti darbuotojų pasipriešinimą? Yra tik vienas būdas - turime suprasti šio pasipriešinimo prigimtį ir užkirsti kelią jo pagrindinei priežasčiai: be spaudimo nėra pasipriešinimo, nebus „įgyvendinimo“ - nebus atmetimo. Kaip potencialią pasipriešinimo energiją paversti kinetine kitimo energija, iš pradžių pasukant vektorių teisinga kryptimi? Ar tai tikrai įmanoma? Gal vietoj žodžio „įgyvendinimas“ reikėtų vartoti sąvokas „statyba“, „pertvarkymas“, „plėtra“? Ką tik pakeitė žodį – ir jau jaučiate skirtumą? Ir svarbu, kad jūsų veiksmai neprieštarautų jūsų žodžiams, o užpildytų juos atitinkamu turiniu.

Esame įpratę prie gražių šūkių apie žmogiškojo potencialo vertę, tačiau retai susimąstome, kas už to slypi. Čia, prie įėjimo į gamyklą, yra nuostabūs žodžiai, kad „darbuotojai yra pats vertingiausias turtas“. Skaitome ir džiaugiamės – viskas teisinga. Einame į dirbtuves, ir – Dieve mano! – kiek daug šio nuostabaus šūkio pažeidimų! Čia darbo vieta įrengta su saugos pažeidimais. Darbuotojas padarė klaidą ir slepia sugadintą dalį, kol jos nepamatys jo vadovai. Štai klientas bando gauti kompensaciją už draudiminį įvykį, o draudimo bendrovės vadovas jį įprastai „dinamina“. Kodėl taip? Gal parduotuvės vadovas – priešo šnipas ar konkurentų protežė? O gal draudimo vadovas gudrus, siekdamas kokio nors savo tikslo? Viskas daug giliau. Beveik kiekvienos įmonės valdymas nuo sovietmečio laikėsi dualizmo kultūros: rašome viena, galvojame antra, darome trečią. Per mažai įmonių, kuriose visa tai sutampa.

Liker primena mums, kad reikia susieti tai, ką matome, su tuo, kas vyksta, suderindamas žmonių elgesį ir reakciją į nukrypimus ir problemas su tuo, ką jie apie tai galvoja. Toyotoje pagrindinis šūkis – griežtas visų šūkių laikymasis: vadovybės ir personalo abipusė pagarba, bendras darbas sprendžiant problemas ir klaidas, susitelkimas į priežastis ir atsisakymas ieškoti kaltų. Čia problemų paieška ir sprendimas yra mokslinių tyrimų priežastis, su hipotezėmis ir eksperimentais, su teise klysti ir garantuota apsauga.

Labai dažnai, siekdami rezultato, įvedame gabalinį darbą (skatiname ne pačias geriausias žmogaus savybes), sąmoningai atsiribojame nuo problemų, o jų sprendimą ir prevenciją redukuojame iki atsakingų asmenų suradimo ir nubaudimo. Kažkokia urvo tvarka! Ir nenuostabu, kad kartais tokių įmonių vadovai teigia jau įgyvendinę „liesą gamybą“. Ką jie turi įveikti? Žingsnis nuo „Nenoriu žinoti, mums to nereikia“ iki „Žinau, kad to reikia, ir aš kažką apie tai girdėjau, bandau tai įgyvendinti“ - jie tai jau padarė. Kitas žingsnis yra atpažinti atotrūkį tarp "aš žinau" ir "aš suprantu", tada tarp "aš suprantu" ir "aš galiu", tada tarp "aš galiu" ir "aš" ir galiausiai pereiti nuo Aš darau viską, ką galiu ir kai turiu laiko“ į „Gyvenu pagal tai ir neleidžiu nė menkiausio nukrypimo“.