Mes nustatome grįžtamąjį ryšį su darbuotojais. Kaip pateikti grįžtamąjį ryšį darbuotojams Darbuotojų tipai teikiant atsiliepimus

02.06.2022

Gerai koordinuotas tandemas „vadovas - pavaldinys“ yra daugelio įmonės reikalų sėkmės raktas. Ir geri vadovai moka organizuoti šią darną. Konstruktyvus dialogas padeda pašalinti visus nesusipratimus ir nesutarimus tarp vadovo ir jo pavaldinių. Viena iš tokio dialogo sudedamųjų dalių yra vadovo grįžtamasis ryšys pavaldiniui. Vadovas, nekalbantis su darbuotojais, nenaudojantis grįžtamojo ryšio priemonių, nebesupras, ką galvoja ir jaučia pavaldiniai, gali praleisti kritinį momentą, situacija taps nekontroliuojama. Šiame straipsnyje kalbėsime apie tai, kas yra grįžtamasis ryšys, kaip tinkamai organizuoti „grįžtamojo ryšio sesiją“, kur tai svarbu ir kaip vadovas gali efektyviai jį panaudoti.

KAS YRA ATSILIEPIMAI PADAVIEMS?

Atsiliepimai pavaldiniui yra reakcijos į tam tikrus darbuotojo veiksmus išreiškimas. Kodėl tai būtina? Pirma, tai paprastas dėmesio veiksmas, kuris, kaip rodo įvairūs tyrimai, dažnai turi teigiamos įtakos santykiams tarp kartu dirbančių žmonių. Antra, savalaikis grįžtamasis ryšys leidžia prevenciškai, aktyviai dirbti su darbuotojo klaidomis. Trečia, grįžtamasis ryšys atlieka motyvuojančią funkciją, leidžia darbuotojui sužinoti, ko iš jo tikimasi ir kokiais kriterijais vadovaujamasi jo darbo vertinimui. O svarbiausia – grįžtamasis ryšys leidžia iš darbuotojo pasiekti norimų rezultatų.

Atsiliepimai parodo darbuotojui, kaip vertinama jo veikla. Todėl grįžtamuoju ryšiu gali būti laikomas ne tik tiesioginis (žodžiu ar raštu) darbuotojo veiklos vertinimas, bet ir įvairios skatinimo priemonės kaip netiesioginio vertinimo įrankis. Šios netiesioginės priemonės apima:
- padėkos ar papeikimai;
— atlyginimas arba atskaitymas;
- paaukštinimas ar pažeminimas.

Visos šios priemonės parodo darbuotojui, ar jo bendras darbas vertinamas gerai, ar blogai. Tačiau kartais pavaldiniui sunku suprasti, kodėl būtent jis buvo apdovanotas ar nubaustas. Todėl grįžtamasis ryšys yra efektyvus tik tada, kai vadovas išsamiai paaiškina darbuotojui, kas jo darbe yra gerai, o kas nelabai. Todėl veiksmingiausia grįžtamojo ryšio priemonė yra vadovo ir pavaldinio pokalbis, kai pavaldinys ne tik sužino apie savo darbo įvertinimą, bet ir turi galimybę užduoti klausimus bei patikslinti neaiškius dalykus.

Darbo gyvenime pasitaiko įvairių situacijų, kai grįžtamojo ryšio naudojimas yra ne tik tinkamas, bet ir būtinas. Šie atsiliepimų tipai apima:
1. Grįžtamasis ryšys kaip esamos darbuotojo veiklos įvertinimas.
2. Atsiliepimai apie darbuotojų pasiūlymus.
3. Atsiliepimai apie darbuotojų planus ir ataskaitas.
4. Atsiliepimai apie darbuotojo požiūrį į tai, kas vyksta įmonėje.

Pažvelkime į aukščiau išvardintus punktus išsamiau.
„Egzekucija negali būti atleista“ arba Atsiliepimai kaip esamos darbuotojo veiklos įvertinimas.

Su tokiu atsiliepimu vadovai susiduria dažniausiai. Darbuotojo veiklos vertinimas beveik visada vyksta vadovui priėmus pavaldinio darbą. O kadangi vadovas yra tiesiogiai suinteresuotas darbuotojo veiklos gerinimu, vien vertinti kategorijoje „Geras“ ar „Blogas“ neužtenka. Mums reikia pateisinimo, kur tai gerai, kodėl blogai ir kaip tai reikia taisyti.

Tyrimai patvirtina, kad dauguma žmonių, analizuodami kitų žmonių elgesį, pervertina žmogaus prigimties ir jo asmeninių galimybių įtaką bei neįvertina konkrečių aplinkybių, kuriomis vyksta jo reali veikla, įtaką. Pavyzdžiui, vadovas neproduktyvaus pavaldinio darbo priežastį greičiausiai sies su nepakankamomis darbuotojo asmeninėmis galimybėmis, o ne su esama situacija jo darbo vietoje. Šis reiškinys žinomas kaip pagrindinė priskyrimo klaida. Todėl vertinant darbuotoją labai svarbu su juo pasikalbėti, išsiaiškinti jo situaciją, kokiame įvykių kontekste jis buvo ir kas turėjo įtakos jo pateiktiems rezultatams ir pan. Būtent toks požiūris leis išvengti klaidų vertinant darbuotojo darbą ir būti objektyviems.

Grįžtamojo ryšio apie esamą veiklą tikslas: įvertinti darbuotojo darbą, parodyti, kas buvo padaryta gerai ir ką reikia padaryti ateityje, nustatyti trūkumus ir aptarti būdus juos ištaisyti. Be to, darbuotojui svarbu parodyti jo darbo reikšmę įmonei ir jį motyvuoti.

Pagrindinė taisyklė: atsiliepimai turi būti konstruktyvūs ir pagrįsti.

Negalite atsiliepimo paversti darbuotojo barimu ar pagyrimu: „Koks tu puikus vaikinas! arba „Na, eik, kas tai daro! Idealiu atveju atsiliepimuose turėtų būti pabrėžiamos darbuotojo veiklos ir elgesio stiprybės bei trūkumai – taisytinos vietos, rezervai darbuotojo tobulėjimui.

„Aš šauksiu, o atsakant bus tyla! arba Atsiliepimai apie darbuotojų pasiūlymus

Kartkartėmis iniciatyvūs darbuotojai ateina pas vadovus su savo pasiūlymais, kaip pagerinti darbo būdus ar situaciją įmonėje. Labai svarbu palaikyti tokias iniciatyvas, pademonstruoti, kad toks elgesys yra sveikintinas (net jei patys pasiūlymai dėl kokių nors priežasčių nepriimami).

Darbuotojai pateikė daug pasiūlymų, kaip geriau sukurti nematerialinę motyvavimo sistemą, ir labai laukė, kaip jų pasiūlymai bus paversti realybe. Dokumento tvirtinimas truko tris savaites, darbuotojai „gaudė“ vadovą, kad šis teiktų savo siūlymus. Tačiau darbuotojų pasiūlyti pakeitimai nebuvo atlikti. Visoje įmonėje pasklido įvairiausi gandai, spėlionės ir nepasitenkinimas. Įtemptą situaciją įmonėje palengvino tik vadovo kalba, paaiškinanti, kodėl šiuo metu negalima pasinaudoti darbuotojų pasiūlymais. Tačiau tolimesni vadovo pasiūlymai bet ką aptarti įmonėje buvo sutikti „tardymų“ stiliumi „ko galime tikėtis?“.

Tikslai:
— Remti iniciatyvą, skatinančią įmonės ir jos darbuotojų plėtrą.
— Optimalių, darbo įrankių, sistemų, tradicijų išsaugojimas; didinant jų svarbą darbuotojo akyse.
— Darbuotojų motyvacijos didinimas / tinkamos darbuotojų savigarbos formavimas.

Pagrindinė taisyklė: Jei renkate darbuotojų pasiūlymus, turite apie juos visus pateikti grįžtamąjį ryšį ir imtis bent tam tikrų veiksmų, kad parodytumėte darbuotojams, kad situacija keičiasi, arba paaiškinkite, kodėl jų pasiūlymai nebuvo priimti ir dar niekas nepasikeitė.

Po dviejų ar trijų pasiūlymų, paliktų be jokio dėmesio, darbuotojai „pasiduoda“. Jei nėra „korekcinio“ grįžtamojo ryšio apie darbuotojo pasiūlymą ar iniciatyvą komponento, geras pasiūlymas gali būti praleistas arba, atvirkščiai, darbuotojas laikys save „super didvyriu“, nors jo pasiūlymas yra neadekvatus poreikiams. , įmonės strategija ir vertybės.

Pokalbiai su grįžtamuoju ryšiu vyksta, kai gaunami darbuotojų pasiūlymai. Priklausomai nuo pasiūlymo sudėtingumo, strateginės reikšmės (pavyzdžiui, pasiūlymas gaminti korporacinius rašiklius visiškai nėra tas pats, kas pasiūlymas sukurti naują motyvavimo sistemą ar juo labiau pradėti naują verslo kryptį) ir pasiūlymo (išsakytos idėjos, anksčiau surinktos informacijos ar paruošto verslo plano) parengimas, jo aptarimas gali trukti nuo 5 minučių iki 1 valandos. Retais atvejais gerai ištirtų, bet labai ambicingų ar nebanalių strateginių pasiūlymų aptarimas gali užtrukti 2 valandas.

Ruošdamasis tokiam pokalbiui vadovas turi:
— Išstudijuokite darbuotojo pasiūlymą (rašytinį dokumentą, pokalbį).
— Įvertinkite tai kaip pirmąjį apytikslį: tinkamumą, naujumą, savalaikiškumą, būtinumą, adekvatumą ir kt.
— Priimkite sprendimą ir paruoškite atsisakymo argumentus arba, priešingai, duokite darbuotojui leidimą ir nustatykite, ką reikia toliau tobulinti.

Jei darbuotojas pats ko nors nepasako, turite užduoti pagrindinius klausimus. Svarbu, kad darbuotojas viską pasakytų pats, tada jis bus realistiškesnis ir kritiškesnis savo pasiūlymui.

Atsiliepimai apie darbuotojo pasiūlymą turėtų būti išdėstyti taip:
1) Kas įdomu, gerai apgalvota, pateikta
2) Ką ir kur galima patobulinti
3) Pažymėkite i pagal tinkamumą, įgyvendinamumą, tinkamumą ir kt.
4) Padaryti bendrą verdiktą: priimta / nepriimta; dabar / po tam tikro laikotarpio.
5) Susitarkite dėl tolesnių veiksmų.

„Jei aš nieko nesakiau, tai nereiškia, kad nevertinu jūsų darbo“ arba Atsiliepimai apie darbuotojų planus ir ataskaitas
Grįžtamasis ryšys egzistuoja ten, kur yra kontrolė. Vadovas turi stebėti, kaip darbuotojai įgyvendina planus, tačiau prieš atliekant stebėseną šis planas pirmiausia turi būti aptartas ir patvirtintas. Tai galima ir reikia padaryti naudojant grįžtamąjį ryšį.

Atsiliepimai apie darbuotojų planų aptarimą

Atsiliepimai apie planus darbuotojui teikiami tiek kartų, kiek rengiami patys planai. Savaitės planus geriau aptarti, pavyzdžiui, pardavimų vadybininkams kas savaitę (5-10 min.): kontrolei, motyvacijai, prioritetų nustatymui. O mėnesio planai aptariami atitinkamai kas mėnesį. Susitikimo planui aptarti ir tvirtinti struktūra gali turėti du scenarijus. Pirmuoju atveju (jei viskas, kas numatyta plane tenkina), reikia apie tai informuoti darbuotoją, o jei jam kyla klausimų ar reikia aptarti kokias nors svarbias smulkmenas – padėti.
Jei pateiktą planą reikia koreguoti, vadovas turi nuspręsti:
– Kad jis yra patenkintas šiuo klausimu ir gali būti paliktas.
— Aiškiai nuspręskite, kas tiksliai plane netenkina ir turi būti keičiama ar tobulinama (pavyzdžiui, tikslų formulavimas ar nustatymas, priemonės jiems pasiekti, prioritetų nustatymas, rodiklių ir terminų buvimas).
„Tuomet vadovas turi inicijuoti diskusiją darbuotojui keliančiais sunkumais klausimais arba pasiūlyti informacijos šaltinius, nustatyti „minčių“ kryptį.
— Susitarti dėl patikslinto plano pateikimo laiko.

Atsiliepimai apie darbuotojų ataskaitų aptarimą

Ataskaitos neturėtų būti biurokratinis atavizmas, bent jau jos neturėtų suvokti darbuotojų. Taip, tiesa, kad vadovas ne visada turi laiko išsamiai pasikalbėti apie ataskaitą su darbuotoju, tačiau tiesiog „surinkti juos ant savo stalo ar spintoje“ taip pat nėra. Be to, jei darbuotojas „pranešęs“ nieko negirdi, jis gali nuspręsti, kad „viskas yra blogai“, net jei jis yra labai geras darbuotojas, arba atvirkščiai, kad „viskas gerai“. Minimalus dalykas, kurį reikia padaryti, yra pranešti darbuotojui, kad ataskaita buvo sėkmingai priimta, ir pažymėti ryškiausius darbuotojo pasiekimus ir pasiekimus.

Jei ataskaitą reikia pataisyti, grįžtamasis ryšys apie darbuotojo ataskaitą pateikiamas pagal šią schemą:
— Vadovas darbuotojui pasako, kad yra patenkintas per ataskaitinį laikotarpį atliktu darbu, kad buvo atliktas gerai.
— Vadovas pasako darbuotojui, kuo jis nėra patenkintas ir ką reikia keisti (kokie tikslai, rodikliai nepasiekti; kokios užduotys neteisingai suskirstytos į prioritetus; kur praleisti terminai; kur nepatenkintas darbo kokybe; atsakomybės lygis, iniciatyvumas ir kt.)
— Vadovas aptaria su darbuotoju priežastį, kodėl jis neatliko tos ar kitos užduoties (ne kokybiškai; ne laiku ir pan.); kas padeda ir kas trukdo spręsti užduotis; kaip jis ištaisys situaciją ir pasieks savo tikslus; Ką jis darys ateityje, kad nesikartotų panašios klaidos ir situacijos?
— Vadovas nustato prioritetus spręsdamas problemas ir darbuotojų klaidas.

Pateikus pirminį grįžtamąjį ryšį apie planus ir ataskaitas, vadovas ir pavaldinys turi atlikti dar kelis veiksmus:
— Darbuotojas taiso arba papildo planą ar ataskaitą, atsižvelgdamas į vadovo atsiliepimus.
— Vadovas studijuoja pataisytus dokumentus.
— Vadovas pateikia pavaldiniui galutinį grįžtamąjį ryšį (raštu arba žodžiu).

Atsiliepimai apie darbuotojo požiūrį į tai, kas vyksta įmonėje (pokyčiai ir naujovės)

Tikslas: kad darbuotojai nesuprastų jiems pavestų užduočių, įmonės strategijos ir korporacinių vertybių.
Paprastai, siekdamos įgyvendinti pokyčius, įmonės informuoja darbuotojus. „Mes nusprendėme dabar gyventi kitaip“. Norint, kad pakeitimai būtų įgyvendinami kuo neskausmingiau (kaip žinia, ne visi nori keistis), labai svarbu pasiteirauti darbuotojų, ką jie apie tai galvoja, kokių rūpesčių ir prieštaravimų turi. Šiems tikslams naudojamos darbuotojų apklausos, „pasiūlymų dėžutės“ metodas, asmeniniai pokalbiai su darbuotojais. Kaip ir su darbuotojų pasiūlymais, darbuotojų rūpesčiai niekada neturėtų būti ignoruojami. Taigi atsiliepimuose darbuotojams turėtų būti:

1. „Prisijungimas“ prie darbuotojų situacijos „Suprantu, kad artėjantys pokyčiai atneša daug naujo mums visiems ir …………“
2. Darbuotojų gyrimas už pagrįstus rūpesčius ir įvardytas rizikas „Labai gerai, kad pastebėjote, kad šioje situacijoje tai pasikeis, ir mes turėsime ………“
3. „Mitų išsklaidymas“. Toliau reikėtų atsakyti į vadovui žinomus darbuotojų prieštaravimus, suteikiant papildomos informacijos, nes, kaip žinia, beveik visų prieštaravimų šaknys slypi būtent informacijos stoka.

Baigdami apibūdinkime pagrindines atsiliepimų teikimo taisykles:
1. Turi būti grįžtamasis ryšys! Nereikėtų tikėtis, kad pats darbuotojas viską supras vien vadovo žvilgsniu ar prasminga tyla.
2. Atsiliepimai turi būti pateikti laiku. Nėra prasmės po metų diskutuoti, kad „tas projektas žlugo dėl jūsų, nes jūs tada pateikėte neteisingus duomenis ir nenorėjote jų patikrinti. Mes, žinoma, nesakėme, nes vis tiek nebūtum spėjęs nieko taisyti...“
3. Atsiliepimai turi būti ir teigiami (už gerą – pagyrimas), ir neigiami (už blogą – barti). Tačiau net ir teikiant neigiamus atsiliepimus, svarbu rasti tai, už ką darbuotoją būtų galima pagirti. O pradėti reikia nuo įvertinimo, kas darbuotojo darbe yra gerai.
4. Teikiant grįžtamąjį ryšį svarbu ne asmenuoti („blogai padirbėjai, nes esi tinginys ir nekompetentingas“), o kalbėti apie veiksmus („Tavo darbą vertinu blogai, nes buvo pažeisti terminai ir informacija pateikta atsitiktinai, nestruktūrizuotai.“).
5. Kad būtų konstruktyvus, grįžtamasis ryšys turi būti konkretesnis. Pateikite faktus, o ne nuomones ar bendrus dalykus. Ne „man susidarė įspūdis, kad pradėjote dirbti be entuziazmo“, o „pastebiu, kad nustojote teikti pasiūlymus“.
6. Norint suteikti efektyvų grįžtamąjį ryšį į pokalbį su pavaldiniu, reikia pasiruošti.
7. Nereikia iš karto tikėtis, kad iškart po atsiliepimo viskas kardinaliai pasikeis „Aš tau pasakiau vakar! Deja, grįžtamojo ryšio seansas neveikia kaip burtų lazdelė. Pokyčiai yra ilgas ir sudėtingas procesas, kartais tą patį reikia kartoti daug kartų, nes įpročiai kažką daryti tam tikru būdu išnyksta tik su laiku ir tinkamai sustiprinus norimą elgesį.

Grįžtamojo ryšio teikimas pavaldiniams yra vienas iš galingiausių HR įrankių. Jei grįžtamasis ryšys organizuojamas teisingai ir sistemingai, tai leidžia iš pavaldinio įgyti teigiamą požiūrį į jam skirtas pastabas, supratimą ir kritikos priėmimą, taip pat norą ištaisyti trūkumus. Pavaldinys, pasiruošęs ir norintis ištaisyti savo trūkumus, ar toks darbuotojas nėra bet kurio vadovo svajonė?

Profesionalaus vadovo pagrindiniais įgūdžiais tradiciškai laikomas gebėjimas bendrauti su pavaldiniais ir duoti grįžtamąjį ryšį. Bet kuris vadovas turi turėti galimybę pasikalbėti su darbuotoju tinkamu laiku. Ir atrodo, kad lengviausia paskambinti ir pasikalbėti. Konkretus ir taškas. Pagyrė. Sukritikavo. Nustatykite užduotis. Jokiu problemu!

Tačiau praktiškai viskas toli gražu nėra taip rožinė. Keliose dešimtyse įmonių atliktos apklausos parodė, kad grįžtamąjį ryšį darbuotojai dažniausiai suvokia kaip probleminę santykių su vadovu sritį.

„Jis man paskambino ir pasakė, kad gavau premiją. Ir įteikė laišką, kuriame teigiama, kad apdovanojimas skirtas už puikų projekto užbaigimą. Pinigai buvo labai naudingi, bet norėjau išgirsti savo viršininko padėkos žodžius.

„Mums kiekvienas rytas prasideda riksmu. Atsiveria durys, o viršininkas iš savo kabineto pradeda barti visus po vieną. Anksčiau nerimavome, bet dabar jau pripratome. Tai jokiu būdu neturi įtakos darbui. Jis palengvins jo sielą, o mes dirbsime toliau.

„Jos visiškai neįdomu, kaip sekasi mano darbas. Suteikia užduotis, dažniausiai el. paštu. Aš darau. Atrodo, kad dirbčiau kitame mieste, nors jos biuras yra už dešimties metrų nuo mano stalo.

Grįžtamojo ryšio vertė

Grįžtamojo ryšio poreikis yra natūralus bet kuriam žmogui, nesvarbu, ar tai būtų aukščiausio lygio vadovas, ar paprastas darbuotojas. Ar darau tai, ko reikia įmonei? Teisinga ar neteisinga? Ar mano pastangos bus pripažintos? Grįžtamojo ryšio trūkumas, taip pat šiurkštus jo teikimo taisyklių pažeidimas atima iš žmogaus gaires organizacijoje ir mažina jo norą dirbti. Vadovui grįžtamasis ryšys yra įrankis, leidžiantis:

išreikšti darbuotojo pripažinimą ir palaikyti aukštą jo motyvaciją;
suprasti nepageidautino darbuotojo elgesio priežastis;
teisingas darbuotojų elgesys, nukrypstantis nuo standartų;
nukreipti darbuotoją tobulėti tam tikra kryptimi.

Septynios kokybiško grįžtamojo ryšio taisyklės

Ar ketinate pasikalbėti su darbuotoju apie „norite, kad tai veiktų“? Tada pradėkite nuo savo tikslų! Supraskite, kokį rezultatą norite gauti pokalbyje su darbuotoju. Tada bus daug lengviau teisingai struktūrizuoti pokalbį. Nepriklausomai nuo pokalbio tikslo, naudinga laikytis šių taisyklių:

Kalbėkite apie konkretų įvykį. „Šiandien pasirodei darbe 10.45 val. Tai jau antras kartas per savaitę, aptarkime“. Yra renginys, yra diskusijų tema. O jei taip: „Tu visada miegi iki vienuolikos ir visada vėluoji“? Apibendrinimas – mėgstama manipuliatorių technika ir amžina konfliktų tema. Netinka kokybiškam atsiliepimui.
Pateikite atsiliepimą netrukus po įvykio, kurį aptariate su darbuotoju. Kelias – šaukštas vakarienei. „Šiandien dirbote su šiuo VIP klientu. Pažiūrėkime, ką padarėme šį kartą“. Palyginkite: „Ar prisimeni, maždaug prieš du mėnesius aptarnaudavote vieną VIP klientą?“ Pažiūrėkime, kokią klaidą ten padarėte. Ką jie sako? Kas prisimins seną?
Naudokite įrodytus, konkrečius faktus.. „Pastebėjau, kad dirbdami su šiuo klientu nenaudojote naujos anketos. Ką girdi darbuotojas? Vadovas atidžiai stebėjo darbą, pastebėjo ir įsiminė – jam tai svarbu! O jei taip: „Jie sako, kad visiškai nustojote naudoti klausimynus“? Nebus konstruktyvaus pokalbio. Bus puolimo ir gynybos žaidimas. O lyderiui to nereikia.
Įtraukite darbuotoją į diskusiją – leiskite jam kalbėti.„Kaip manote, ką darys klientas, norėjęs pateikti skubų užsakymą, bet negalėjo susisiekti su mumis 9:30 val. Ką daryti, kad tokios situacijos nepasikartotų? Leisk jam pasakyti. Pirma, tai yra geras būdas paskatinti darbuotojo savarankišką mąstymą aptariama tema ir jo atsakomybę už sprendimus, dėl kurių sutariate diskusijos metu. Antra, nesuteikdami darbuotojui galimybės pasisakyti, galite atimti iš savęs svarbią informaciją ir net atsidurti nepatogioje padėtyje. Teko matyti situaciją, kai viršininkas priekaištavo darbuotojui dėl eilinio pranešimo pateikimo terminų pažeidimo – paaiškėjo, kad jis praleido, kad prieš dvi dienas visoje organizacijoje buvo išsiųsta nauja tvarka, dėl kurios pasikeitė ne tik terminai, taip pat ataskaitų teikimo formatas: dabar duomenys buvo įvesti į centralizuotą sistemą. Darbuotoja pradėjo veikti pagal naujus nurodymus. Taigi nereikėjo barti, o pagirti.
Aptarkite įvykius ir veiklą. Ne asmuo. Žmogaus paženklinimas – kelių minučių reikalas. "Tu esi savanaudis! Tu galvoji tik apie save!?" Porą kartų tai pasakykite darbuotojui – ir iš jo nebegalite tikėtis pagalbos, savitarpio pagalbos bei komandinio darbo noro. Juk jis yra egoistas, ir jūs jį pakėlėte į šį rangą su jums suteikta galia. Kažkas įsižeis ir pasitrauks į save. Kažkas pavirs jūsų priešininku. Ir kažkas pradės nukreipti kitus komandos narius prieš jus. Asmenybė yra subtilus dalykas, nejuokaukite su juo! Raskite kitus žodžius: „Aš vertinu jūsų norą išnaudoti kiekvieną galimybę dirbti su Klientu. Tuo pačiu metu turi būti pagrįstos ribos. Pagalvokite, kokį įvaizdį jūsų veiksmai gali sukurti mūsų įmonei tarp klientų?
Kalbėkite apie tai, ką galite pakeisti. Tai taikoma situacijoms, kai nukreipiate darbuotoją, kad jis ištaisytų elgesį ir ugdytų įgūdžius. N dirbs: „Taip, matau, kad turime bėdą, tokiu tyliu balsu sunku pelnyti Klientų palankumą“. Ką galvojome samdydami šį darbuotoją? Ech, broli, dabar aš turiu jai padėti! „Jei sėdėsite šioje pusėje, klientai jus geriau išgirs, pabandykime. Beje, gal pagalvokime apie mikrofoną“?
Galite girti viešai, bet geriau kritikuoti privačiai.. Yra keletas priežasčių. Vieša kritika labai demotyvuoja. Kartą. Rusijoje turime tvirtas paramos įžeistiesiems tradicijas. Tad nenustebkite, jei po viešo papeikimo jūsų sąjungininkų komanda sumažės. Du. Jei klystate (taip gali būti, žr. 4 punktą aukščiau), klysite visi. Ar tau to reikia? Trys. Pagirti – kitas reikalas. Ir tai yra visas menas! „Žinoma, gerai, kad taip greitai nuraminote klientą, bet kodėl mums nepranešėte apie naują produktą? Ar tai pagyrimas ar kritika? Nelabai aišku. „Jums taip greitai pavyko nuraminti klientą – pasidalykite paslaptimi, kaip tai darote? Bet tai daug geriau! Jie mane gyrė, pagyrė, kėlė savivertę ir motyvaciją. To ir reikėjo.

Pradėję naudoti šias taisykles pastebėsite, kiek produktyvesni tapo jūsų susitikimai su darbuotojais.

Net profesionalams sunku objektyviai įvertinti savo darbą. Vieni kenčia nuo apsimetėlių sindromo, o kiti, priešingai, pervertina save. Atsiliepimai padeda suprasti, ar gerai dirbate ir ką reikia tobulinti. Šiame straipsnyje sužinosite, kaip pateikti ir gauti grįžtamąjį ryšį ir kas padės tai padaryti efektyviausiai.

Daugiau nei kritika

Grįžtamasis ryšys – tai informacija, kuri suteikiama žmogui, siekiant pataisyti jo elgesį. Pati sąvoka buvo pradėta naudoti profesionalių komunikacijų srityje po Antrojo pasaulinio karo. Tačiau dirbant su talentu ji vis tiek atlieka svarbų vaidmenį. Atsiliepimai neturėtų būti tapatinami su kritika, nes tai neapsiriboja komentarais ar pagyrimais. Verslo aplinkoje tai yra grįžtamasis ryšys apie tai, kaip gerai darbuotojas atlieka savo pareigas ir kur galima patobulinti.

Kartą per metus ar kasdien?

Versle grįžtamasis ryšys pateikiamas įvairiais būdais. Vienas objektyviausių yra „360 vertinimas“, kai darbuotoją vertina jo kolegos ir vadovas. Tai leidžia sekti sėkmę ir problemas bei pašalina šališkumą. Paprastai „Įvertinimas 360“ Jis vyksta kas pusmetį ar metus, o pagal jo rezultatus darbuotojai gauna paaukštinimo pareigas.

Be to, įmonės renka atsiliepimus naudodamos klausimynus, apklausas, interviu ar pasiūlymų laukelius. Pavyzdžiui, įrankis populiarėja Raiffeisenbank, GE ir kitose užsienio korporacijose Atsiliepimai realiu laiku. Tai leidžia kiekvienam darbuotojui palikti atsiliepimą kolegai specialia forma ar paraiška. Skirtingai nuo šešių mėnesių vertinimo, grįžtamasis ryšys vyksta realiu laiku. Atsakymas pasirodo aktualesnis nei su „360 vertinimu“, kai atmintyje lieka tik bendras įspūdis, o detalės pasimiršta.

Atsiliepimų gavimas

Pradedančiam specialistui grįžtamasis ryšys yra svarbi tobulėjimo priemonė. To reikia ne tik tikėtis iš kolegų, bet ir pačiam prašyti. Norėdami tinkamai suvokti kitų grįžtamąjį ryšį, iš anksto paklauskite savo vadovo, kokiais kriterijais būsite vertinami. Paprastai dėmesys skiriamas darbo efektyvumui ir kokybei, asmeniniam ir profesiniam augimui, komandos sąveikai ir rezultatų siekimui. Žvelgdami į šiuos aspektus iš šalies, galėsite geriau analizuoti savo veiksmus. Ir kritiką, ir pagyrimą reikia priimti ramiai. Darbo aplinkoje tai ne asmeninių savybių įvertinimas, o būdas motyvuoti darbuotojus ir koreguoti jų darbą.

Grįžtamojo ryšio svarbą pabrėžia daugelis sėkmingų verslininkų. Billas Gatesas sakė: „Mums visiems reikia žmonių, kurie pateiktų atsiliepimus. Jų dėka mes tampame geresni“. Net tada, kai atrodo, kad žmogus objektyviai vertina savo veiksmus, aklosios dėmės išlieka. Dėl jų atsiliepimus galime laikyti nesąžiningais ir supykti. Verčiau geriau suprasti tokio atsiliepimo priežastis ir aptarti su kolegomis. Galbūt jūs tiesiog nepastebite savyje neigiamo bruožo.

Marija Makaruškina, partnerė, „ECOPSY Consulting“ VIP konsultavimo praktikos vadovė, pažymi, kad grįžtamasis ryšys veikia tik tada, kai būsi pasirengęs jį adekvačiai suvokti: „Atsiliepimai bus tobulinimo priemonė, jei pateks ant paruoštos žemės, tai yra, kai žmogus pamatys. savo trūkumus ir suvokia, kad kai kuriuos jo elgesio bruožus reikia tobulinti“.

Pateikiame atsiliepimus

Norint pateikti kokybišką grįžtamąjį ryšį, reikia analizuoti darbuotojo veiksmus ir stebėti jo pažangą. To išvengti reiškia prarasti didelę dalį komandos potencialo. Vieni nesužinos apie savo klaidas, o kiti negaus motyvacijos.

Populiarus įsitikinimas, kad pagyrimai silpnina ir mažina darbo kokybę, yra mitas. Nurodydami stipriąsias puses, didiname kolegų motyvaciją ir teigiamą požiūrį. Yra dar vienas klaidingas supratimas. Daugelis žmonių vengia teikti atsiliepimus, nes bijo įžeisti. Tačiau iš tikrųjų pagrįsta kritika padės darbuotojams pamatyti savo augimo sritis ir ištaisyti klaidas, kurių jie galbūt nepastebėjo.

Kaip teisingai pateikti atsiliepimą:

Pritaikykite atsiliepimus kiekvienam asmeniui individualiai. Pavyzdžiui, jei pastebite, kad produktyvus darbuotojas yra pavargęs ir demotyvuotas, palaikykite jį pagyrimais.
Įvertinkite ne žmogaus asmenybę, o jo poelgius.
Venkite bendrų žodžių; iliustruokite savo vertinimą pavyzdžiais.
Laiku pateikite grįžtamąjį ryšį, neatidėliokite, kol visi nepamirš apie susidariusią situaciją.
Kritikuokite konfidencialioje aplinkoje. Tuo pačiu metu kolegų tarpe galima pagirti.
Išanalizuokite ne tik poveikį, bet ir problemos priežastį.
Aiškiai nurodykite, kaip matote problemos sprendimą ir kokių veiksmų tikitės iš darbuotojo.

Yra keli modeliai, leidžiantys efektyviau perduoti savo atsiliepimus darbuotojui:

Sumuštinių metodas padeda subtiliai pateikti kritiką. Pranešimo pradžia turėtų sukelti teigiamas emocijas. Galite padėkoti darbuotojui už darbą. Viduryje verta dėti informaciją, kuri apsunkins adresatą: reikalavimą ar kritiką. Nurodykite, ką reikia taisyti ir patobulinti. Pabaigoje pagirkite pašnekovą ir išreikškite palaikymą. Štai darbo laiško, parašyto pagal sumuštinio principą, pavyzdys:

Laba diena, Michailai!
Labai ačiū už atliktą tyrimą, jis buvo labai informatyvus. Tik antroje dalyje patarčiau pakeisti 2014 m. duomenis savalaikesniais. Esu tikras, kad su jūsų pagalba projektą patobulinsime dar geriau. Jei reikia informacijos, susisiekite su mumis.

PPP (problema – priežastis – palaikymas). Aptarkite su darbuotoju, kas atsitiko ir kodėl. Po to kartu suformuluokite galimus problemos sprendimo ir prevencijos būdus.

OMRA(Stebėjimas – Motyvas – Rezultatas – Veiksmas). Klausimų-atsakymų formatu aptarkite su darbuotoju jo veiksmus. Sužinokite, kas buvo padaryta ir kokie buvo asmens motyvai. Tada išsiaiškinkite, kas nutiko ir kaip to išvengti.

SLC (Sėkmės – išmok – keisk) . Šis modelis naudojamas komandiniam darbui analizuoti. Kiekvienas projekto dalyvis išryškina savo pagrindinius pasiekimus, išvadas ir pokyčius, kuriuos reikės atlikti ateityje. Po to kolegos kartu pasirenka pagrindines sėkmes, pamokas ir būtiniausius pokyčius.

Norėdami išsamiau suprasti atsiliepimų temą, rekomenduojame perskaityti šias tris knygas:

"Atsiliepimas. Gaukite atsiliepimų!“, Igoris Mannas, Elena Žolina.
Timo Russello „Efektyvūs grįžtamojo ryšio įgūdžiai“.
„Ačiū už atsiliepimus: kaip reaguoti į atsiliepimus“, Douglas Stone, Sheila Heen.

Pagrindinė grįžtamojo ryšio, pagrįsto vertinimo rezultatais, užduotis – parodyti dalyviui
jos rezultatus ir padėti juos priimti, kad ateityje darbuotojas galėtų pasikliauti
žaidė iš savo stiprybių, ugdė dėmesio reikalaujančias kompetencijas ir delegavo darbus, kuriems atlikti neparodė nei potencialo, nei išsiugdytų įgūdžių. Tačiau pasitaiko, kad grįžtamojo ryšio metu konsultantui tenka atlikti neįprastą vaidmenį – pavyzdžiui, kliento įmonės ambasadoriaus.

Tamara Sumina, vertinimo ir plėtros centrų projektų vadovė, prisimena 3 atvejus, kai grįžtamasis ryšys peržengė vertinimo rezultatų aptarimą, o konsultantė susidūrė su užduotimis, kurias paprastai turi išspręsti vadovai.

Straipsnis bus naudingas vadovams ir HR. Tai padės vadovams pastebėti santykių su pavaldiniais momentus, kuriems jie dažniausiai neturi laiko.
ar jėgų, nors jų poveikis darbuotojo veiklai gali būti reikšmingas.
Jis personalo specialistams pasakys, į ką atkreipti dėmesį, užmezgant pokalbį tarp vadovo ir jo pavaldinio.

Atsiliepimai kaip galimybė išsiaiškinti nemalonius darbo momentus praeityje

Kažkada vadovavome kasybos įmonės vertinimo ir plėtros centrui.
Vienas iš dalyvių vertinimo metu buvo labai atsargus ir įsitempęs. Žinoma, vertinimo situacija visada kelia įtampą, todėl dažnai susiduriame su nepasitikėjimu ir įtampa. Tačiau kompetencijos pokalbio metu dalyvė elgėsi ypač keistai.

Uždaviau standartinius klausimus: „Pasakyk, kaip renkatės pavaldinių motyvavimo priemones“, „Pateikite pavyzdį, kai teko spręsti konfliktinę situaciją komandoje“ ir pan. Ir kiekvieną atsakymą dalyvis pradėjo savo klausimu: „Kodėl tu to klausi?

Psichometriniai rezultatai parodė gilų neapibrėžtumą,
ir čia aš pradėjau mūsų pokalbį grįžtamojo ryšio sesijoje. Paaiškėjo, kad likus metams iki vertinimo, pavaldiniai parašė skundą dėl dalyvio įmonės vyresniajai vadovybei ir pareikalavo jį nušalinti iš pareigų. Dalyvis buvo perkeltas į kitas pareigas: irgi aukštas, bet ne vadovaujančias, o ekspertines.

Todėl jis susiejo kiekvieną kompetencijos interviu klausimą, kurį uždaviau
su ta situacija. Ir nors tai buvo išspręsta, o dalyvis liko įmonėje, vadovybė nemanė, kad reikia kalbėtis su darbuotoju, išsiaiškinti šią nemalonią situaciją ir pripažinti jo darbo vertę: dalyvio kompetencija įmonėje buvo labai vertinama.

Vadovai dažnai mano, kad sprendimas palikti darbuotoją yra svarbesnis už pokalbius

Atsiliepimai suteikė dalyviui galimybę pasisakyti – pasikalbėti apie savo rūpesčius, abejones ir baimes. Ir svarbiausia būti išgirstam.

Jei jūsų darbuotojas padarė rimtą klaidą ar susidūrė su nesėkme, bet liko su kompanija, skirkite laiko pasikalbėti ir išsamiai aptarti nemalonią situaciją. Galbūt darbuotojas labai nerimauja dėl problemos
ir tai turi įtakos jo dabartinėms darbo užduotims. Atviras klaidų aptarimas ir savo darbo vertės pripažinimas padės darbuotojui įveikti situaciją, suvokti ją kaip naudingą patirtį ir išvengti panašių klaidų ateityje.

Atsiliepimai kaip būdas aptarti esamus sunkumus darbe

Kažkada vertinome didelės įmonės darbuotojus, siekdami pateikti rekomendacijas dėl personalo rezervo formavimo. Vertinimo metu vienas iš dalyvių rodė didelį nepasitikėjimą tvarka: nenorėjo dalyvauti personalo rezervo programoje, nes vadovo savybių ugdymas jo nedomino.

Daug svarbiau buvo dalyviui išlikti savo pozicijoje ir išsivystyti į eksperto vaidmenį. Todėl grįžtamojo ryšio sesijos metu, užuot kalbėję apie vadybinių įgūdžių ugdymo perspektyvas, aptarėme esamus sunkumus dirbant, remdamiesi vertinimo metu įvertintomis kompetencijomis.

Pavyzdžiui, dalyvis suprato, kodėl jam sunku susitarti su gretimu padaliniu – „kryžminės funkcinės sąveikos“ kompetencija.
buvo praktiškai neišvystytas. Tai parodė psichometrijos ir akis į akį vertinimo rezultatai: dalyvis pabrėžtinai išsakė savo požiūrį savarankiškai, neatsižvelgė į kolegų prieštaravimus ir reikalavo savo. Kitų padalinių situacijos ir interesai jam netrukdė.

Iš grįžtamojo ryšio sesijos dalyvis tikėjosi, kad bus „priverstas tobulėti“, todėl turėjau kuo švelniau kurti pokalbį ir parodyti
kad pastebėjimai, kuriuos atlikome vertinimo metu, gali būti naudingi ne tik siekiant karjeros, bet ir kasdieniame darbe. „Ačiū, maniau, kad bus blogiau“, – pokalbio pabaigoje prisipažino dalyvis.

Ne visiems darbuotojams reikia ar norisi lavinti valdymo įgūdžius ir kilti karjeros laiptais. Jei planuojate siųsti vertinimui vieną iš savo pavaldinių, pasidomėkite, ar darbuotojas nori tobulėti kaip vadovas, ar jam svarbiau išsiugdyti eksperto vaidmenį.

Grįžtamasis ryšys kaip adaptacijos naujoje komandoje įrankis

Pasitaiko, kad darbuotojas, įstojęs į įmonę, iš karto praeina per vertinimo centrą. Kartu reikalavimai, kuriuos jam kėlė ankstesnis darbdavys, dažnai nesutampa su naujoje įmonėje vertinamomis savybėmis. O vertinimo metu dalyvis iš įpročio elgiasi taip, kaip buvo skatinama ankstesnėje darbo vietoje.

Pavyzdžiui, ankstesnėje įmonėje pagrindinė kompetencija buvo taisyklių ir procedūrų laikymasis, iniciatyvumas nebuvo itin vertinamas. O naujose pareigose – priešingai: procedūros ir terminai yra antrame plane, o atvirumas naujiems dalykams ir pasirengimas pokyčiams – pirmiausia.

Šiuo atveju grįžtamojo ryšio konsultantas atlieka kliento ir jo įmonėje priimto kompetencijų modelio ambasadoriaus vaidmenį, tai yra, jis nukreipia dalyvį iš vienos koordinačių sistemos į kitą. Paaiškina, kad žemi vertinimo rezultatai
- tai nėra požymis, kad dalyvis nėra pakankamai profesionalus ar nesusitvarkė su bylomis, o greičiau sakoma, kad vertinimo metu jis vadovavosi ankstesniu kompetencijų modeliu. O naujoje darbo vietoje vertinamos ir reikalaujamos kitos kompetencijos.

Tokie atsiliepimai padeda darbuotojui greitai prisitaikyti naujoje vietoje.

HR užduotis tokioje situacijoje yra atkreipti darbuotojo dėmesį į skirtumą tarp kompetencijų, kurios buvo vertinamos ankstesnėse pareigose ir tų, kurių iš jo reikalaujama naujoje įmonėje. Kaip tarpininkui vadovo ir jo pavaldinio pokalbyje, personalo specialistui svarbu parodyti, kokių įgūdžių ir savybių darbuotojui prireiks naujoje vietoje, o svarbiausia – kaip juos ugdyti.