Visszajelzést adunk az alkalmazottaknak. Hogyan adjunk visszajelzést az alkalmazottaknak Az alkalmazottak típusai a visszajelzés során

02.06.2022

A jól koordinált tandem „vezető – beosztott” a kulcsa a cég számos ügyének sikeréhez. A jó vezetők pedig tudják, hogyan kell megszervezni ezt a koherenciát. A konstruktív párbeszéd segít megszüntetni minden félreértést és nézeteltérést a vezető és beosztottai között. Az ilyen párbeszéd egyik összetevője a visszajelzés a vezetőtől a beosztott felé. Az a vezető, aki nem beszél az alkalmazottakkal, nem használ visszacsatolási eszközöket, többé nem fogja megérteni, mit gondolnak és éreznek a beosztottai, és elmulaszthat egy kritikus pillanatot, és a helyzet kikerül az irányítás alól. Ebben a cikkben arról fogunk beszélni, hogy mi a visszajelzés, hogyan kell megfelelően megszervezni a „visszacsatolási munkamenetet”, hol fontos, és hogyan tudja a vezető hatékonyan felhasználni.

MI A VISSZAJELZÉS A BEosztottak SZÁMÁRA?

A beosztottnak adott visszajelzés a munkavállaló bizonyos cselekedeteire adott reakció kifejezése. Miért van erre szükség? Először is, ez egy egyszerű figyelem, amely – ahogyan azt különböző tanulmányok mutatják – gyakran jótékony hatással van az együtt dolgozó emberek közötti kapcsolatokra. Másodszor, az időben történő visszajelzés lehetővé teszi a megelőző, proaktív munkát a munkavállaló hibáival kapcsolatban. Harmadszor, a visszajelzésnek motiváló funkciója van, lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy megtudja, mit várnak el tőle, és melyek a munkája értékelésének szempontjai. És ami a legfontosabb, a visszajelzés lehetővé teszi a kívánt eredmények elérését a munkavállalótól.

A visszajelzés megmutatja a munkavállalónak, hogyan értékelik teljesítményét. Ezért nem csak a munkavállaló teljesítményének közvetlen (szóbeli vagy írásbeli) értékelése tekinthető visszacsatolásnak, hanem a különféle ösztönző eszközök is, mint közvetett értékelési eszköz. Ezek a közvetett eszközök a következők:
- köszönet vagy megrovás;
– díjazás vagy levonás;
- előléptetés vagy lefokozás.

Mindezek az eszközök megmutatják a munkavállalónak, hogy általános teljesítményét jól vagy rosszul értékelik. Néha azonban egy beosztottnak nehéz kitalálnia, hogy pontosan miért is jutalmazták vagy büntették meg. Ezért a visszajelzés csak akkor hatékony, ha a vezető részletesen elmagyarázza a munkavállalónak, hogy mi a jó a munkájában és mi az, ami nem. Ezért a leghatékonyabb visszacsatolási eszköz a vezető és a beosztott közötti beszélgetés, amikor a beosztott nemcsak a munkája értékeléséről értesül, hanem lehetősége van kérdéseket feltenni, tisztázatlan pontokat tisztázni.

A munkahelyi életben számos olyan helyzet adódik, amikor a visszacsatolás nem csak helyénvaló, hanem szükséges is. Az ilyen típusú visszajelzések a következők:
1. Visszajelzés, mint a munkavállaló aktuális teljesítményének értékelése.
2. Visszajelzés a munkavállalói javaslatokról.
3. Visszajelzés a munkavállalói tervekről és jelentésekről.
4. Visszajelzés a munkavállaló hozzáállásáról a cégben történtekhez.

Nézzük meg részletesebben a fenti pontokat.
„A kivégzést nem lehet megbocsátani” vagy Visszajelzés, mint a munkavállaló aktuális teljesítményének értékelése.

Ez az a fajta visszajelzés, amellyel a vezetők a leggyakrabban találkoznak. A munkavállaló teljesítményének értékelésére szinte mindig akkor kerül sor, amikor a vezető elfogadja a beosztott munkáját. És mivel a menedzser közvetlenül érdekelt a munkavállaló teljesítményének javításában, nem elegendő a „jó” vagy a „rossz” kategóriákban történő értékelés. Indoklásra van szükségünk, hogy hol jó, miért rossz és hogyan kell korrigálni.

A kutatások megerősítik, hogy amikor más emberek viselkedését elemezzük, a legtöbb ember túlbecsüli egy személy természetének és személyes képességeinek befolyását, és alábecsüli azoknak a konkrét körülményeknek a befolyását, amelyek között tényleges tevékenységei végbemennek. Például a vezető nagy valószínűséggel a beosztott nem produktív munkájának okát a munkavállaló elégtelen személyes képességeinek tulajdonítja, nem pedig a munkahelyén fennálló jelenlegi helyzetnek. Ezt a jelenséget alapvető attribúciós hibának nevezik. Ezért nagyon fontos egy alkalmazott értékelésénél, hogy beszélgessünk vele, tájékozódjunk a helyzetéről, milyen események kontextusában volt és mi befolyásolta az általa bemutatott eredményeket stb. Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy elkerülje a hibákat a munkavállaló munkájának értékelése során, és objektív legyen.

A jelenlegi tevékenységekkel kapcsolatos visszacsatolás célja: a munkavállaló munkájának értékelése, megmutatni, hogy mi történt jól és mit kell tenni a jövőben, feltárni a hiányosságokat és megbeszélni a javítási módokat. Emellett fontos megmutatni a munkavállalónak munkája jelentőségét a vállalat számára, és motiválni.

Alapszabály: A visszajelzésnek konstruktívnak és tényszerűnek kell lennie.

A visszajelzést nem lehet az alkalmazott szidására vagy dicséretére fordítani: „Milyen nagyszerű srác vagy!” vagy "Na, ugyan már, ki csinálja ezt!" Ideális esetben a visszajelzésnek tartalmaznia kell a munkavállaló tevékenységének és viselkedésének erősségeinek és gyengeségeinek kiemelését - azokat a helyeket, amelyek korrekciót igényelnek, tartalékokat a munkavállaló fejlesztésére.

– Kiabálok, és válaszul csend lesz! vagy Visszajelzés a munkavállalói javaslatokról

A proaktív alkalmazottak időről időre felkeresik a vezetőket a munkamódszerek vagy a vállalati helyzet javítására vonatkozó javaslataikkal. Nagyon fontos az ilyen kezdeményezések támogatása és annak bemutatása, hogy az ilyen magatartást üdvözlik (még akkor is, ha magukat a javaslatokat valamilyen okból nem fogadják el).

Az alkalmazottak rengeteg javaslatot tettek egy nem anyagi motivációs rendszer jobb felépítésére, és nagyon várták, hogy javaslataik hogyan valósulnak meg a valóságban. A dokumentum jóváhagyása három hétig tartott, a dolgozók újra és újra „elkapták” a vezetőt, hogy tegye meg javaslatait. A személyzet által javasolt változtatásokat azonban nem hajtották végre. Mindenféle pletyka, találgatás és elégedetlenség elterjedt az egész társaságban. Csupán a vezető beszéde, melyben kifejtette, hogy a dolgozók javaslatai jelenleg miért nem használhatók fel, enyhítette a feszült helyzetet a cégben. A menedzser további javaslatait, hogy bármit megvitassanak a cégben, azonban „mire számíthatunk?” stílusban „kihallgatások” fogadták.

Célok:
— Támogass egy olyan kezdeményezést, amely elősegíti a vállalat és dolgozói fejlődését.
— Optimális, működő eszközök, rendszerek, hagyományok megőrzése; jelentőségük növelése a munkavállaló szemében.
— Az alkalmazottak motivációjának növelése/megfelelő munkavállalói önbecsülés kialakítása.

Alapszabály: Ha munkavállalói javaslatokat gyűjt, mindegyikről visszajelzést kell adnia, és legalább néhány intézkedést meg kell tennie annak érdekében, hogy az alkalmazottaknak megmutassa, hogy a helyzet változik, vagy meg kell indokolnia, hogy javaslataikat miért nem fogadták el, és még semmi sem változott.

Két-három figyelmen kívül hagyott javaslat után az alkalmazottak „feladják”. A munkavállaló javaslatára vagy kezdeményezésére adott visszajelzés „korrekciós” összetevőjének hiánya azt eredményezi, hogy egy jó javaslat elmaradhat, vagy éppen ellenkezőleg, a munkavállaló „szuperhősnek” tekintheti magát, bár javaslata nem felel meg az igényeknek. , a vállalat stratégiája és értékei.

Az alkalmazottaktól érkező javaslatok alapján visszajelzési beszélgetéseket tartanak. A javaslat összetettségétől, stratégiai jelentőségétől függően (például a vállalati tollak gyártására tett javaslat egyáltalán nem azonos egy új motivációs rendszer kidolgozására, vagy még inkább egy új üzletág megnyitására tett javaslattal) és a javaslat (elhangzott ötlet, korábban összegyűjtött információ vagy kész üzleti terv) kidolgozása, megvitatása 5 perctől 1 óráig tarthat. Ritka esetekben 2 órát is igénybe vehet a jól átvizsgált, de nagyon ambiciózus vagy nem triviális stratégiai javaslatok megvitatása.

Amikor egy ilyen beszélgetésre készül, a menedzsernek a következőket kell tennie:
— Tanulmányozza át a munkavállaló javaslatát (írásos dokumentum, beszélgetés).
— Első közelítésként értékelje: relevancia, újdonság, időszerűség, szükségesség, megfelelőség stb.
— Hozz döntést, és készíts elő érveket az elutasítás mellett, vagy fordítva, adj engedélyt a munkavállalónak, és határozd meg, mi az, ami további fejlesztést igényel.

Ha a munkavállaló nem mond valamit, akkor vezető kérdéseket kell feltennie. Fontos, hogy a fentieket a munkavállaló maga mondja el, akkor reálisabb és kritikusabb lesz a javaslata.

A munkavállaló javaslatára adott visszajelzést a következőképpen kell felépíteni:
1) Ami érdekes, jól átgondolt, bemutatott
2) Mit és hol lehet javítani
3) Pontozza az i-t a relevancia, a megvalósíthatóság, a megfelelőség stb.
4) Hozzon általános ítéletet: elfogadja / nem fogadja el; most / egy bizonyos idő után.
5) Állapodjon meg a következő lépésekben.

„Az, hogy nem mondtam semmit, nem jelenti azt, hogy nem értékelem a munkáját” vagy Visszajelzés az alkalmazottak terveiről és jelentéseiről
A visszacsatolás ott van, ahol ellenőrzés van. A vezetőnek figyelemmel kell kísérnie a tervek alkalmazottak általi végrehajtását, de a monitorozás előtt ezt a tervet először meg kell vitatni és jóváhagyni. Ezt visszacsatolás segítségével lehet és kell is megtenni.

Visszajelzés a munkavállalói tervek megbeszéléséről

A tervekről visszajelzést adnak a munkavállalónak, ahányszor maguk a tervek elkészülnek. Jobb, ha hetente (5-10 perc) megbeszéljük a heti terveket, például az értékesítési vezetőknek: az ellenőrzésre, a motivációra, a prioritások meghatározására. A havi terveket pedig minden hónapban megbeszélik. A terv megvitatására és jóváhagyására irányuló értekezlet felépítésének két forgatókönyve lehet. Az első esetben (ha a tervben minden kielégítő) erről tájékoztatnia kell a munkavállalót, és ha kérdése van, vagy fontos részletet kell megbeszélnie, segítsen neki.
Ha a bemutatott terv módosítást igényel, akkor a vezetőnek döntenie kell:
- Hogy e tekintetben elégedett és elhagyható.
— Egyértelműen döntse el, hogy a tervben pontosan mi az, ami nem kielégítő, és mit kell változtatni vagy javítani (például a célok megfogalmazása vagy meghatározása, az elérést célzó intézkedések, a prioritások meghatározása, a mutatók és határidők megléte).
„Ezután a vezetőnek vitát kell kezdeményeznie a munkavállaló számára nehézséget okozó kérdésekről, vagy információforrásokat kell javasolnia, irányt kell szabnia a „gondolatoknak”.
— Megállapodás a felülvizsgált terv rendelkezésre bocsátásának ütemezésében.

Visszajelzés a munkavállalói jelentések megvitatásáról

A jelentések nem lehetnek bürokratikus atavizmusok, legalábbis ne tekintsék annak a munkavállalóknak. Igen, igaz, hogy a vezetőnek nem mindig van ideje részletesen megbeszélni a jelentést egy alkalmazottjával, de egyszerűen „összegyűjti őket az asztalon vagy a szekrényben” szintén nem az a helyzet. Sőt, ha egy alkalmazott, aki „bejelentést tett”, nem hall semmit, akkor dönthet úgy, hogy „minden rossz”, még akkor is, ha nagyon jó alkalmazott, vagy fordítva, hogy „minden jó”. A minimum, amit meg kell tenni, az az, hogy értesíteni kell a munkavállalót, hogy a jelentést sikeresen elfogadták, és fel kell jegyezni a munkavállaló legkiemelkedőbb eredményeit és eredményeit.

Ha a jelentés javítást igényel, akkor a munkavállaló jelentésére a következő séma szerint adnak visszajelzést:
— A vezető elmondja a dolgozónak, hogy elégedett a beszámolási időszakban végzett munkával, jól végezte.
— A vezető elmondja a munkavállalónak, hogy mi az, amivel nem elégedett, és miben kell változtatnia (milyen célok, mutatók nem valósultak meg; melyek a feladatok nem megfelelően rangsorolva; hol csúszott el a határidő; hol nem elégedett a munka minőségével; felelősség, kezdeményezőkészség stb.)
— A vezető megbeszéli a munkavállalóval, hogy miért nem végezte el ezt vagy azt a feladatot (nem jó minőségben, nem időben stb.); mi segíti és mi akadályozza a feladatok megoldását; hogyan fogja korrigálni a helyzetet és elérni céljait; Mit tesz a jövőben, hogy elkerülje a hasonló hibák és helyzetek megismétlődését?
— A menedzser prioritásokat állít fel a problémák és az alkalmazottak hibáinak megoldásában.

A tervekről és jelentésekről szóló kezdeti visszajelzést követően a vezetőnek és a beosztottnak még néhány lépést kell tennie:
— A munkavállaló a tervet, beszámolót a vezető visszajelzéseinek figyelembevételével kijavítja vagy kiegészíti.
— A menedzser áttanulmányozza a javított dokumentumokat.
— A vezető végső (írásbeli vagy szóbeli) visszajelzést ad a beosztottnak.

Visszajelzés a munkavállaló hozzáállásáról a cégben zajló eseményekhez (változások és innovációk)

Cél: elkerülni, hogy a munkatársak félreértsék a rájuk bízott feladatokat, a vállalat stratégiáját és vállalati értékeit.
Jellemzően a változtatások végrehajtása érdekében a vállalatok tájékoztatják a munkavállalókat. „Úgy döntöttünk, hogy most új módon élünk.” Ahhoz, hogy a változtatások a lehető legfájdalommentesebben valósuljanak meg (tudniillik nem mindenki akar változtatni), nagyon fontos megkérdezni a dolgozókat, mit gondolnak erről, milyen aggályaik, kifogásaik vannak. Ebből a célból alkalmazotti felméréseket, a „javaslat doboz” módszerét és a munkavállalókkal folytatott személyes beszélgetéseket alkalmazzák. A munkavállalói javaslatokhoz hasonlóan az alkalmazottak aggályait soha nem szabad figyelmen kívül hagyni. Ezért az alkalmazottaknak szóló visszajelzésnek tartalmaznia kell:

1. „Csatlakozás” a munkavállalók helyzetéhez „Megértem, hogy a közelgő változások sok újdonságot hoznak mindannyiunk számára és …………”
2. Munkavállalók dicsérete indokolt aggodalmakért és megnevezett kockázatokért „Nagyon jó, hogy észrevette, hogy ebben a helyzetben ez megváltozik, és nekünk kell………”
3. „Mítoszok eloszlatása”. Ezután meg kell válaszolnia az alkalmazottak vezető által ismert kifogásait, további információkat adva, mert, mint tudod, szinte minden kifogás gyökere pontosan az információhiányban rejlik.

Végezetül vázoljuk fel a visszajelzés megadásának alapvető szabályait:
1. Kell, hogy legyen visszajelzés! Nem szabad abban reménykednie, hogy maga az alkalmazott mindent megért a vezető pillantásából vagy jelentőségteljes hallgatásából.
2. A visszajelzésnek időszerűnek kell lennie. Nincs értelme egy évvel később arról beszélni, hogy „az a projekt ön miatt bukott meg, mert akkor rossz adatokat adott meg, és nem volt hajlandó ellenőrizni. Mi persze nem mondtuk el, mert úgysem lett volna időd javítani semmit...”
3. A visszajelzésnek pozitívnak (jóért - dicséret) és negatívnak (rosszra - szidásnak) kell lennie. De még a negatív visszajelzéseknél is fontos, hogy találjunk valamit, amiért dicsérni lehet a munkavállalót. És el kell kezdenie annak felmérésével, hogy mi a jó az alkalmazott munkájában.
4. A visszajelzésnél fontos, hogy ne személyeskedj („rossz munkát végeztél, mert lusta vagy és alkalmatlan”), hanem tettekről beszélj („Rosszul értékelem a munkáját, mert megsértették a határidőket és véletlenszerűen, strukturálatlanul mutatják be.”
5. Ahhoz, hogy konstruktív legyen, a visszajelzésnek konkrétabbnak kell lennie. Tényeket tartalmazzon, ne véleményeket vagy általánosságokat. Nem „az a benyomásom volt, hogy lelkesedés nélkül kezdett dolgozni”, hanem „megfigyelem, hogy abbahagyta a javaslatok megfogalmazását”.
6. Ahhoz, hogy hatékony visszajelzést adjon a beosztottakkal folytatott beszélgetéshez, fel kell készülnie.
7. Nem kell azonnal arra számítani, hogy a visszajelzés után azonnal minden drámai módon megváltozik „Megmondtam tegnap!” Sajnos a visszajelzés nem működik varázspálcaként. A változás hosszú és összetett folyamat, néha meg kell ismételni ugyanazt, mert a szokások, hogy valamit egy bizonyos módon csinálunk, csak idővel és a kívánt viselkedés megfelelő megerősítésével szűnnek meg.

A beosztottak visszajelzése az egyik leghatékonyabb HR-eszköz. Ha a visszajelzést helyesen és szisztematikusan szervezik meg, akkor ez lehetővé teszi, hogy a beosztott pozitív hozzáállást kapjon a neki címzett megjegyzésekhez, megértse és elfogadja a kritikát, valamint hajlandó legyen a hiányosságok kijavítására. Egy beosztott, kész és buzgón kijavítani hiányosságait, egy ilyen alkalmazott nem álma egyetlen vezetőnek sem?

A beosztottakkal való kommunikáció és visszajelzés képességét hagyományosan a professzionális vezető alapkészségeinek tekintik. Bármely vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy a megfelelő időben beszéljen egy alkalmazottal. És úgy tűnik, hogy könnyebb hívni és beszélni. Konkrétan és lényegre törően. Dicsérte. Kritizált. Állítsa be a feladatokat. Nincs mit!

A gyakorlatban azonban korántsem minden olyan rózsás. Az általam több tucat cégnél végzett felmérések azt mutatták, hogy a visszajelzéseket a munkavállalók leggyakrabban a vezetőjükhöz fűződő kapcsolatuk problématerületeként érzékelik.

„Felhívott, és azt mondta, hogy bónuszt kaptam. És átadott egy levelet, amelyben azt írta, hogy a díjat a projekt kiváló befejezéséért kapták. A pénz nagyon hasznos volt, de szerettem volna hallani a főnököm háláját.”

„Számunkra minden reggel sikoltozással kezdődik. Kinyílik az ajtó, és az irodájából a főnök egyenként mindenkit szidni kezd. Régen aggódtunk, de mára megszoktuk. Ez semmilyen módon nem befolyásolja a munkát. Megkönnyíti a lelkét, mi pedig folytatjuk a munkát.”

„Egyáltalán nem érdekli, hogyan megy a munkám. Feladatokat ad, többnyire e-mailben. Csinálok. Olyan érzés, mintha egy másik városban dolgoznék, bár az irodája tíz méterre van az asztalomtól.”

A visszajelzés értéke

A visszajelzés igénye minden ember számára természetes, legyen az felsővezető vagy hétköznapi alkalmazott. Azt csinálom, amire a cégnek szüksége van? Jó vagy rossz? Elismerik-e az erőfeszítéseimet? A visszajelzés hiánya, valamint az annak biztosítására vonatkozó szabályok durva megsértése megfosztja az embert az iránymutatásoktól a szervezetben, és csökkenti a munkavágyat. A vezetők számára a visszajelzés egy olyan eszköz, amely lehetővé teszi:

kifejezze elismerését a munkavállalónak, és támogassa magas motivációját;
megérteni a munkavállaló nemkívánatos viselkedésének okait;
az alkalmazottak szabványoktól eltérő magatartása;
hogy megcélozza a munkavállalót egy meghatározott irányú fejlődéssel.

A minőségi visszajelzés hét szabálya

Beszélni fog egy alkalmazottal arról, hogy „akarja, hogy ez működjön”? Akkor kezdd a céljaiddal! Értse meg, milyen eredményt szeretne elérni egy alkalmazottal folytatott beszélgetésből. Akkor sokkal könnyebb lesz helyesen felépíteni a beszélgetést. A beszélgetés céljától függetlenül hasznos betartani a következő szabályokat:

Beszéljen egy konkrét eseményről. „Ma 10:45-kor megjelentél a munkahelyen. Ez a második alkalom egy héten belül, beszéljük meg.” Van esemény, van vitatéma. Mi van, ha így van: „Mindig tizenegyig alszol, és mindig késel”? Az általánosítás a manipulátorok kedvenc technikája és a konfliktusok örök témája. Nem alkalmas minőségi visszajelzésre.
Hamarosan adjon visszajelzést a munkavállalóval megbeszélt esemény után. Az út egy kanál vacsorára. „Ma ezzel a VIP-ügyféllel dolgozott. Lássuk, mit csináltunk ezúttal." Hasonlítsa össze: „Emlékszel, körülbelül két hónappal ezelőtt kiszolgáltál egy VIP-ügyfelet?” Nézzük, milyen hibát követett el? Mit mondanak? Ki fog emlékezni a régire?
Használjon bizonyított, konkrét tényeket.. "Észrevettem, hogy nem használta az új kérdőívet, amikor ezzel az ügyféllel dolgozott." Mit hall a munkavállaló? A menedzser gondosan megfigyelte a munkát, észrevette és emlékezett - ez fontos számára! Mi van, ha ez a következő: „Azt mondják, teljesen felhagyott a kérdőívek használatával”? Nem lesz építő jellegű beszélgetés. Lesz támadás és védekezés. Egy vezetőnek pedig nem erre van szüksége.
Vonja be a munkavállalót a beszélgetésbe – hadd beszéljen."Szerinted mit fog tenni az az Ügyfél, aki sürgős rendelést akart leadni, de nem tudott 9:30-kor eljutni hozzánk?" Mit lehet tenni, hogy az ilyen helyzetek ne ismétlődhessenek meg? Hadd mondja. Először is, ez egy jó módja annak, hogy ösztönözze a munkavállaló önálló gondolkodását a tárgyalt témában, és felelősségét a megbeszélés során elfogadott döntésekért. Másodszor, ha nem ad lehetőséget az alkalmazottnak, hogy megszólaljon, megfoszthatja magát fontos információktól, és akár kellemetlen helyzetbe is kerülhet. Tanúja voltam egy olyan helyzetnek, amikor egy főnök megrovásban részesítette az alkalmazottat a szabályos bejelentési határidők megsértése miatt - kiderült, hogy lemaradt arról, hogy két nappal korábban új eljárást küldtek ki az egész szervezetben, ami nemcsak a határidőket, hanem a a jelentési formátum is: az adatok most egy központosított rendszerbe kerültek. Az alkalmazott az új utasítások szerint kezdett el cselekedni. Nem kellett tehát szidni, inkább dicsérni.
Beszéljétek meg az eseményeket és tevékenységeket. Nem egy személy. Egy személy felcímkézése percek kérdése. "Önző vagy! Csak magadra gondolsz!?" Mondja el ezt párszor egy alkalmazottnak – és már nem várhat tőle segítséget, kölcsönös segítségnyújtást és csapatmunka vágyát. Hiszen ő egy egoista, és te emelted őt erre a rangra a neked adott hatalommal. Valaki megsértődik és visszahúzódik önmagába. Valaki az ellenfeleddé válik. És valaki elkezdi ellened fordítani a csapat többi tagját. A személyiség kényes dolog, ne viccelj vele! Keressen más szavakat: „Nagyra értékelem, hogy minden lehetőséget kihasznál az Ügyféllel való együttműködésre. Ugyanakkor ésszerű határoknak kell lenniük. Gondoljon bele, milyen imázst kelthet az Ön tevékenysége cégünkről az ügyfelek körében?
Beszélj arról, min változtathatsz. Ez azokra a helyzetekre vonatkozik, amikor a munkavállaló viselkedésének javítását és készségek fejlesztését célozza meg. N fog működni: "Igen, látom, hogy baj van, ilyen halk hangon nehéz elnyerni az Ügyfelek tetszését." Mire gondoltunk, amikor felvettük ezt az alkalmazottat? Eh, testvér, most segítenem kell neki! „Ha ezen az oldalon ül, az ügyfelek jobban hallják, próbáljuk meg. Egyébként lehet, hogy gondoljunk egy mikrofonra”?
Lehet nyilvánosan dicsérni, de jobb, ha privátban kritizálod.. Ennek több oka is van. A nyilvános kritika nagyon demotiváló. Egyszer. Oroszországban erős hagyományaink vannak a sértettek támogatásában. Tehát ne lepődj meg, ha egy nyilvános megrovás után a szövetségesek csapata csökken. Kettő. Ha téved (ez lehet a helyzet, lásd a fenti 4. pontot), mindenki tévedni fog. Szükséged van rá? Három. A dicséret más kérdés. És ez egy egész művészet! – Természetesen jó, hogy ilyen gyorsan megnyugtatta az Ügyfelet, de miért nem szólt nekünk az új termékről? Ez dicséret vagy kritika? Nem túl világos. „Olyan gyorsan sikerült lecsillapítania az ügyfelet – ossza meg a titkát, hogyan csinálja?” De ez sokkal jobb! Megdicsértek, bókot mondtak, növelték az önbecsülésemet és a motivációmat. Erre volt szükség.

Ha elkezdi használni ezeket a szabályokat, észre fogja venni, hogy az alkalmazottakkal folytatott megbeszélései mennyivel eredményesebbek lettek.

Még a szakemberek is nehezen tudják objektíven értékelni munkájukat. Egyesek szélhámos szindrómában szenvednek, míg mások éppen ellenkezőleg, túlértékelik magukat. A visszajelzés segít megérteni, hogy jó munkát végez-e, és min kell javítania. Ebből a cikkből megtudhatja, hogyan adjon és fogadjon visszajelzést, és mi segít a leghatékonyabban.

Több mint kritika

A visszacsatolás olyan információ, amelyet egy személy a viselkedésének korrekciója érdekében kap. Magát a fogalmat a professzionális kommunikáció területén a második világháború után kezdték használni. De még mindig fontos szerepet játszik a tehetségekkel való munka során. A visszajelzést nem szabad egyenlővé tenni a kritikával, mert nem korlátozódik a megjegyzésekre vagy a dicséretekre. Üzleti környezetben ez visszajelzés arról, hogy egy alkalmazott mennyire látja el feladatait, és hol lehet még javítani.

Évente egyszer vagy minden nap?

Az üzleti életben a visszacsatolás többféleképpen történik. Az egyik legcélravezetőbb a „360-as értékelés”, amikor a munkatársat a kollégái és a vezető értékelik. Ez lehetővé teszi a sikerek és problémák nyomon követését, és kiküszöböli az elfogultságot. Általában "360 értékelés" Félévente vagy évente kerül sor, eredménye alapján a dolgozók előléptetésben részesülnek.

Ezenkívül a vállalatok kérdőívek, felmérések, interjúk vagy javaslati dobozok segítségével gyűjtenek visszajelzéseket. Például az eszköz egyre népszerűbb a Raiffeisenbankban, a GE-ben és más külföldi vállalatoknál Valós idejű visszajelzés. Lehetővé teszi minden alkalmazott számára, hogy visszajelzést küldjön egy kollégájának egy speciális űrlapon vagy alkalmazáson keresztül. A hat hónapos értékeléstől eltérően a visszajelzés valós időben történik. A válasz relevánsabbnak bizonyul, mint egy „360-as értékelésnél”, amikor csak az általános benyomás marad meg az emlékezetben, a részletek pedig feledésbe merülnek.

Visszajelzés szerzése

Egy kezdő szakember számára a visszajelzés fontos fejlesztési eszköz. Ezt nemcsak kollégáitól kell elvárnia, hanem magának is kérnie kell. A másoktól érkező visszajelzések megfelelő érzékeléséhez előzetesen kérdezze meg vezetőjét, hogy milyen szempontok szerint értékelik Önt. Jellemzően figyelmet fordítanak a munka hatékonyságára és minőségére, a személyes és szakmai fejlődésre, a csapat interakciójára és az eredmények elérésére. Ha ezeket a szempontokat kívülről nézzük, akkor jobban elemezhetjük cselekedeteinket. A kritikát és a dicséretet is nyugodtan kell fogadnod. Munkakörnyezetben ez nem a személyes tulajdonságok felmérése, hanem az alkalmazottak motiválása és munkájuk javítása.

A visszajelzés fontosságát sok sikeres vállalkozó hangsúlyozza. Bill Gates azt mondta: „Mindannyiunknak szükségünk van olyan emberekre, akik visszajelzést adnak. Nekik köszönhetően jobbak leszünk." Még akkor is, ha valaki úgy tűnik, objektíven értékeli tetteit, a vakfoltok megmaradnak. Emiatt igazságtalannak tarthatjuk a visszajelzést, és dühösek lehetünk. Ehelyett jobb megérteni az ilyen visszajelzések okait, és megbeszélni a kollégákkal. Talán egyszerűen nem vesz észre valamilyen negatív tulajdonságot magában.

Maria Makarushkina, partner, az ECOPSY Consulting VIP tanácsadási gyakorlatának vezetője megjegyzi, hogy a visszajelzés csak akkor működik, ha készen áll a megfelelő érzékelésre: „A visszajelzés akkor lesz fejlesztő eszköz, ha előkészített talajra kerül, vagyis amikor az ember látja hiányosságait, és rájön, hogy viselkedésének bizonyos jellemzőit javítani kell.”

Visszajelzést adunk

Ahhoz, hogy minőségi visszajelzést adjon, elemeznie kell az alkalmazott cselekedeteit, és figyelemmel kell kísérnie előrehaladását. Ennek elkerülése a csapat potenciáljának jelentős részének elvesztését jelenti. Vannak, akik nem tanulnak a hibáikról, míg mások nem kapnak motivációt.

Az a közhiedelem, hogy a dicséret gyengíti és rontja a munka minőségét, mítosz. Az erősségek rámutatásával növeljük kollégáink motivációját és pozitív hozzáállását. Van még egy tévhit. Sokan azért kerülik a visszajelzést, mert félnek megsérteni. Valójában azonban az indokolt kritika segíteni fog az alkalmazottaknak abban, hogy átlássák növekedési területeiket, és kijavítsák azokat a hibákat, amelyeket esetleg nem vettek észre.

A helyes visszajelzés módja:

A visszajelzéseket személyre szabva személyre szabhatja. Például, ha azt veszi észre, hogy egy produktív alkalmazott fáradt és demotivált, támogassa őt dicsérettel.
Ne a személy személyiségét értékelje, hanem a tetteit.
Kerülje az általános szavakat; példákkal illusztrálja értékelését.
Adjon visszajelzést időben, ne halassza addig, amíg mindenki megfeledkezett a helyzetről.
Kritikát fogalmazzon meg bizalmas környezetben. Ugyanakkor a kollégák körében nagyon lehet dicsérni.
Ne csak a hatást, hanem a probléma okát is elemezze.
Világosan fogalmazza meg, hogyan látja a probléma megoldását, és milyen lépéseket vár el a munkavállalótól.

Számos modell létezik, amelyek segítségével hatékonyabban továbbíthatja visszajelzéseit az alkalmazottaknak:

Szendvics módszer segít a kritika finom megfogalmazásában. Az üzenet elején pozitív érzelmeket kell kelteni. Megköszönheti az alkalmazott munkáját. Középre érdemes olyan információkat elhelyezni, amelyek a címzettet terhelik: igény vagy kritika. Jelölje meg, hogy mit kell javítani és javítani. A végén dicsérje meg beszélgetőpartnerét, és fejezze ki támogatását. Íme egy példa a szendvics elv szerint írt munkalevélre:

Jó napot, Mikhail!
Nagyon szépen köszönöm az általad végzett kutatást, nagyon informatív volt. Csak a második részben javaslom a 2014-es adatok időszerűbbre cserélését. Biztos vagyok benne, hogy az Ön segítségével még jobbá tesszük a projektet. Ha információra van szüksége, forduljon hozzánk.

PPP (Probléma – Ok – Támogatás). Beszélje meg az alkalmazottal, hogy mi történt és miért. Ezt követően közösen fogalmazzák meg a probléma megoldásának és megelőzésének lehetséges módjait.

OMRA(Megfigyelés - Motívum - Eredmény - Cselekvés). Kérdés-felelet formában beszélje meg az alkalmazottal a tetteit. Tudja meg, mit tettek, és mik voltak a személy indítékai. Ezután derítse ki, hogy mi történt, és hogyan lehet megelőzni a problémát.

SLC (Sikerek – Tanulás – Változás) . Ezt a modellt a csapatmunka elemzésére használják. A projekt minden résztvevője kiemeli fő eredményeit, következtetéseit és a jövőben végrehajtandó változtatásokat. Ezt követően a kollégák közösen választják ki a főbb sikereket, tanulságokat és a legszükségesebb változtatást.

A visszajelzés témakörének részletesebb megértéséhez javasoljuk, hogy olvassa el ezt a három könyvet:

"Visszacsatolás. Kérjen visszajelzést!”, Igor Mann, Elena Zolina.
Tim Russell "Hatékony visszacsatolási készségek".
„Köszönjük a visszajelzést: Hogyan válaszoljunk a visszajelzésekre” – Douglas Stone, Sheila Heen.

Az értékelési eredményeken alapuló visszacsatolás fő feladata, hogy megmutassa a résztvevőnek
eredményeit, és segít elfogadni, hogy a jövőben a munkavállaló támaszkodhasson
kijátszotta az erősségeit, olyan kompetenciákat fejlesztett ki, amelyek figyelmet igényeltek, és olyan munkát delegált, amelyhez sem potenciált, sem fejlett készségeket nem mutatott ki. Előfordul azonban, hogy a visszajelzés során a tanácsadónak szokatlan szerepkörben kell eljárnia - például az ügyfél cég nagyköveteként.

Tamara Sumina, az értékelési és fejlesztési központok projektmenedzsere 3 olyan esetre emlékszik vissza, amikor a visszajelzések túlmutattak az értékelési eredmények megbeszélésén, és a tanácsadónak olyan feladatokkal kellett szembenéznie, amelyeket általában a vezetőknek kell megoldaniuk.

A cikk hasznos lesz a vezetők és a HR számára. Segít a vezetőknek észrevenni azokat a pillanatokat a beosztottakkal való kapcsolatokban, amelyekre általában nincs idejük.
vagy erőket, bár ezek hatása a munkavállalói teljesítményre jelentős lehet.
Megmondja a HR-szakembereknek, hogy mire kell figyelniük a vezető és a beosztottja közötti beszélgetés során.

A visszajelzés, mint lehetőség a múlt kellemetlen munkapillanatainak tisztázására

Egyszer egy értékelő és fejlesztő központot működtettünk egy bányavállalatnál.
Az egyik résztvevő nagyon óvatos és feszült volt az értékelés során. Természetesen egy-egy értékelő helyzet mindig megterhelő, ezért gyakran találkozunk bizalmatlansággal, feszültséggel. A kompetenciainterjú során azonban a résztvevő különösen furcsán viselkedett.

Szokásos kérdéseket tettem fel: „Mondd el, hogyan választod ki az eszközöket a beosztottak motiválására”, „Hozzon példát, amikor egy konfliktushelyzetet csapatban kellett megoldani” stb. És a résztvevő minden választ a saját kérdésével kezdte: „Miért kérdezed ezt?”

A pszichometriai eredmények mély bizonytalanság állapotát jelezték,
és ott kezdtem a beszélgetésünket a visszacsatolási munkamenetben. Kiderült, hogy egy évvel az értékelés előtt a beosztottak feljelentést tettek a résztvevő ellen a cég felső vezetésénél, és kérték, hogy távolítsák el pozíciójából. A résztvevőt másik pozícióba helyezték át: szintén magas pozícióba, de nem vezetői, hanem szakértői pozícióba.

Ezért minden kompetenciainterjú kérdését összekapcsolta
azzal a helyzettel. És bár ez megoldódott, és a résztvevő a cégnél maradt, a vezetés nem tartotta szükségesnek, hogy beszéljen az alkalmazottal, tisztázza ezt a kellemetlen helyzetet és felismerje munkája értékét: a résztvevő szakértelmét nagyra értékelték a cégben.

A menedzserek gyakran úgy gondolják, hogy a munkavállaló elhagyásával kapcsolatos döntés fontosabb, mint a beszélgetések

A visszajelzés lehetőséget adott a résztvevőnek, hogy megszólaljon – beszéljen aggodalmairól, kétségeiről és félelmeiről. És a legfontosabb, hogy meghalljanak.

Ha alkalmazottja súlyos hibát követett el, vagy visszaesett, de a cégnél maradt, szánjon időt a kellemetlen helyzet részletes megbeszélésére és megbeszélésére. Lehet, hogy az alkalmazott mélyen aggódik a probléma miatt
és ez kihat jelenlegi munkafeladataira. A hibák nyílt megbeszélése és munkája értékének felismerése segít a munkavállalónak felülkerekedni a helyzeten, hasznos tapasztalatként fogja fel, és elkerüli a hasonló hibákat a jövőben.

A visszacsatolás, mint az aktuális munkahelyi nehézségek megbeszélésének módja

Egyszer felmértük egy nagyvállalat alkalmazottait, hogy javaslatot adjunk a személyi tartalék képzésére. Az értékelés során az egyik résztvevő nagy bizalmatlanságot tanúsított az eljárással szemben: nem kívánt részt venni a személyi tartalék programban, mivel a vezetői képességek fejlesztése nem érdekelte.

Sokkal fontosabb volt, hogy a résztvevő pozíciójában maradjon és szakértői szerepkörré fejlődjön. Ezért a visszacsatolás során ahelyett, hogy a menedzseri készségek fejlesztésének kilátásairól beszéltünk volna, az értékelés során értékelt kompetenciákra hivatkozva vitattuk meg a munka jelenlegi nehézségeit.

Például egy résztvevő megértette, miért volt nehéz neki megállapodásra jutni egy szomszédos részleggel – ez a „keresztfunkcionális interakció” kompetencia.
gyakorlatilag fejletlen volt. Ezt mutatták a pszichometriai és a személyes értékelés eredményei is: a résztvevő határozottan önállóan fejtette ki álláspontját, nem vette figyelembe kollégái kifogásait és ragaszkodott a sajátjához. Más egységek helyzetei és érdekei nem zavarták.

A visszajelzéstől azt várta a résztvevő, hogy „fejlődni kényszerül”, ezért a lehető legszelídebben kellett felépítenem a beszélgetést, és megmutatni.
hogy az értékelés során tett megfigyeléseink nem csak a szakmai előmenetelhez, hanem a mindennapi munkához is hasznosak lehetnek. „Köszönöm, azt hittem, rosszabb lesz” – ismerte el a résztvevő a beszélgetés végén.

Nem minden alkalmazottnak van szüksége vagy akarja fejleszteni a vezetői készségeket és feljebb lépni a karrierlétrán. Ha azt tervezi, hogy valamelyik beosztottját felmérésre küldi, derítse ki, hogy a munkavállaló szeretne-e vezetőként előrelépni, vagy fontosabb, hogy szakértői szerepkörré fejlődjön.

A visszajelzés, mint egy új csapatban való alkalmazkodás eszköze

Előfordul, hogy egy alkalmazott a vállalathoz való csatlakozása után azonnal átmegy egy értékelő központon. Ugyanakkor azok a követelmények, amelyeket az előző munkáltató támasztott vele szemben, gyakran nem esnek egybe azokkal a tulajdonságokkal, amelyeket az új cégben értékelnek. Az értékelés során pedig a résztvevő megszokásból úgy viselkedik, ahogy az előző munkahelyén ösztönözték.

Például az előző cégnél a fő kompetencia a szabályok és eljárások betartása volt, és a kezdeményezőkészséget nem értékelték különösebben. Új pozícióban pedig éppen ellenkezőleg: az eljárások és a határidők a háttérben, míg az új dolgokra való nyitottság és a változásra való készség az első helyen áll.

Ebben az esetben a visszacsatolási tanácsadó az ügyfél és a cégében elfogadott kompetenciamodell nagyköveteként tölti be, vagyis átirányítja a résztvevőt az egyik koordinátarendszerből a másikba. Elmagyarázza, hogy az alacsony értékelési eredmények
- ez nem annak a jele, hogy a résztvevő nem elég profi, vagy nem birkózott meg jól az esetekkel, hanem inkább azt mondják, hogy az értékelés során a korábbi kompetenciamodell vezérelte. Egy új munkahelyen pedig más kompetenciákat értékelnek és követelnek meg.

Az ilyen visszajelzések segítenek a munkavállalónak gyorsan alkalmazkodni egy új helyhez.

A HR feladata ilyen helyzetben az, hogy felhívja a munkavállaló figyelmét a korábbi pozícióban értékelt és az új cégben elvárt kompetenciák közötti különbségre. A vezető és beosztottja közötti beszélgetés közvetítőjeként fontos, hogy a HR-szakember megmutassa, milyen készségekre, tulajdonságokra lesz szüksége a munkavállalónak egy új helyen, és ami a legfontosabb, hogyan fejlesztheti ezeket.