Minőségirányítási rendszer szervezése a vállalkozásnál. Tanfolyami munka a „Minőségmenedzsment egy vállalkozásban” témában. Mi a minőségirányítás

A vállalatnál mindenkinek részt kell vennie a termékek minőségében - az igazgatótól az egyszerű munkásig, egy bizonyos minőségirányítási rendszer kialakításával, amely a munkavállalók állandó és célzott befolyásolásának folyamata, amelynek célja a szükséges minőség biztosítása a létrehozáskor és a minőségi szinten. termékek fogyasztása.

A gazdaságilag fejlett országok (elsősorban az USA, az EU-országok és Japán) tapasztalatai azt mutatják, hogy ott „teljes minőségirányítást” végeznek. Tekintsük a termékminőség-menedzsment főbb jellemzőit a külföldi országokban.

1. Az amerikai minőségirányítási tapasztalat alapja a termékek szigorú minőségellenőrzése, matematikai statisztikai módszerekkel, általánosságban javítva az űrlapkezelést.

2. Japánban 1962 óta működnek minőségi körök, amelyek több mint 1,5 millió embert foglalkoztatnak. A körök tevékenységi köre minden termelési műveletet, életciklus szakaszt, késztermékek értékesítését és fogyasztását érinti, irányítják a termelési költségek csökkentését, figyelemmel kísérik a berendezések működésének javítását, javítják a biztonsági óvintézkedéseket, növelik a munkafegyelmet, azonosítják, ill. problémák elemzése, javaslatok stb. Japánt az irányítás, az elemzés és a gyártásellenőrzés valamennyi műveletének magas fokú számítógépesítése jellemzi.

3. Az európai országok komoly jogszabályi alappal rendelkeznek a minőségértékeléssel és megerősítéssel kapcsolatos minden munka elvégzésére. Létrejöttek az országos szervezetek regionális hálózatai, amelyek jogosultak terméktanúsítási és minőségügyi rendszerekre, laboratóriumok akkreditációjára, minőségügyi szakemberek nyilvántartására stb.

A termékminőség-menedzsment nemzetközi gyakorlatának megfelelően a vállalkozás minőségpolitikát alakít ki, amely kiterjed a munkaerő tevékenységének irányításának minden funkciójára.

A teljes minőségirányítási rendszert úgy kell felépíteni, hogy biztosítsa a fogyasztó feltétlen diktálását a termék gyártója felett. A hatékonyság fő kritériuma pedig a minőségi mutatók, a termék versenyképessége, a profit legyen, és ne a termelékenység, pedig a termelékenység nagyon szorosan összefügg a minőséggel, a gazdasági növekedéssel, a termelés hatékonyságával, a profittal és a jövedelmezőséggel.

A minőségirányítás mindenekelőtt az emberek, munkamotivációik és érdeklődési köreik menedzselését jelenti; célok, stratégiák és cselekvések tervezése. Ezért a vállalat minőségirányítási politikáját úgy alakítják ki, hogy lefedje az egyes alkalmazottak tevékenységét, funkcióit, feladatait és a munkaterületével kapcsolatos felelősségét.

A termékminőség-irányítási rendszer modern védőszerkezeteket és egységes követelményeket feltételez a munkavállalók tevékenységére, a termelési folyamat megszervezésére, az erőforrások felhasználására, az irányítási mechanizmus tartalmát képező szabályozási és módszertani eszközökre, és végül a rendszer nem megfelelő működését kiváltó okok megszüntetése.

A minőségirányítási rendszer tipikus felépítése a következőket tartalmazza:

– általános szabályok és előírások;

– a szervek és személyek kötelezettségei és hatáskörei (általános és egyedi felelősségek és jogok, koordinációt biztosító intézkedések);

– szervezeti felépítés (egy vállalkozás vagy társaság teljes csapatának tevékenységének irányítása keretében kerül kialakításra; a funkciók hierarchiája és kölcsönhatása meghatározott);

– erőforrások és személyzet (emberi erőforrások, gyártási és tervezési berendezések, ellenőrző és tesztelő műszerek és szoftverek);

– munkafolyamatok (mindenféle, a problémák előfordulását kizáró tevékenység megszervezése, meghibásodások, hibák elhárítása, a rendszer hatékony működésének biztosítása);

– minőségi program (minőségcélok, konkrét jog-, kötelezettség- és felelősségmegosztás, speciális eljárások, módszerek és utasítások alkalmazása, a programváltoztatás módszerei).

A minőségbiztosítási rendszer vizsgálata (ellenőrzése) magában foglalja: ellenőrzési tervet, az ellenőrzést végző személyzet képesítésének követelményeit; a megállapítások, következtetések és ajánlások nyújtására szolgáló eljárások; nem megfelelőségi és termékhibákról szóló jelentések benyújtása; javaslatok az interakció kiigazítására; a korrekciós intézkedések végrehajtásának és hatékonyságának értékelése.

Az általános minőségirányítási rendszer elemzése, értékelése. A vállalkozás vezetésétől független gazdasági és műszaki szolgálatok szisztematikusan elemzik és értékelik a minőségbiztosítási rendszert, amelynek tartalmaznia kell:

– a minőségbiztosítási rendszer különböző elemeinek ellenőrzésének eredményei;

– a teljes termelés hatékonyságának értékelése a cél elérésében;

– javaslatok a rendszer működőképességének fenntartására az új technológiai minőségi koncepciók, a piaci stratégia, a termelési környezet társadalmi és egyéb feltételei által okozott változásoknak megfelelően.

Az új stratégia és a külföldi tapasztalatok a minőségirányításban, a teljes körű minőségellenőrzésben megkövetelik a szervezetektől az alábbi kötelező feltételek teljesítését:

– a minőséget, mint a vállalkozás fő stratégiai célját szisztematikus folyamatnak kell tekinteni, amely áthatja a vállalkozás teljes szervezeti struktúráját;

– a termékminőség javítására irányuló intézkedéseknek ebbe a folyamatba be kell vonni a vállalkozás valamennyi részlegét és valamennyi alkalmazottját, kivétel nélkül a termék életciklusának minden szakaszában;

– a folyamatos tanulási folyamatot és a munkavállalók továbbképzését egy adott munkahelyre, valamint a munkatársak motivációjának növelésére kell összpontosítani.

Tartalom
Bevezetés
1. A minőségirányítás elméleti alapjai egy vállalkozásban
1.1 Fogalmi apparátus: minőség, termékminőség, minőségirányítás, minőségirányítási rendszerek
1.2 Alapvető minőségirányítási rendszerek a vállalatnál
2. Minőségirányítás a Pyaterochka üzletben
2.1 A Pyaterochka üzlet általános jellemzői
2.2 Minőségirányítás a Pyaterochka-nál
Következtetés
Bibliográfia

Bevezetés

A vállalatnál jelenleg a minőségirányítás kapja a legnagyobb figyelmet, ami az országon belüli és a nemzetközi piacon is erős versenynek köszönhető. A versenytényező hatására a vállalkozások számára fontossá válik a minőségi szint megőrzése és annak folyamatos emelése, hiszen a versenyt – egyebek mellett – egy magasabb minőségi paraméterekkel rendelkező, illetve a minőségi kínálat széles skáláját kínáló vállalkozás nyeri. szolgáltatások („kísérő áruk”). Jelenleg sok vállalkozás a verseny hatására minőségjavító programokat hozott létre.

A minőségfejlesztési programok különféle vállalkozások általi létrehozásának és használatának objektív valósága olyan objektív mutatók kidolgozásának szükségességét vonja maga után, amelyek felmérik, hogy egy vállalkozás képes-e a szükséges minőségi jellemzőkkel rendelkező termékeket előállítani, mind a tudományos kutatás szintjén, mind a gyakorlatban. különböző intézmények, amelyek minőséget értékelnek az állami ellenőrzés számára, amelyet a jövőben a termékek megfelelőségi tanúsítványai igazolnak. Ennek eredményeként a különböző országokban számos tanulmány foglalkozik a minőségirányítással, és jelentős tapasztalat halmozódik fel a minőségirányítás területén.

A fentiek mindegyike meghatározza a vállalati minőségirányítási kutatás témájának relevanciáját.

A munka tárgya a vállalkozások minőségirányítási folyamata.

A mű témája az utcai Pyaterochka üzlet. 45 tartályhajó van.

A cél a minőségirányítás elemzése a vállalatnál - az utcai Pyaterochka üzletben. 45 tartályhajó van.

A cél elérése érdekében a következő feladatokat tűzzük ki:

1. Tanulmányozza a fogalmi apparátust: minőség, termékminőség, minőségirányítás, minőségirányítási rendszerek.
2. Fontolja meg a fő minőségirányítási rendszereket a vállalatnál.
3. Adja meg a vállalkozás leírását - a Pyaterochka üzletet az utcán. 45 tartályhajó van.
4. Tanulmányozza a minőségirányítási rendszert a vállalatnál - a Pyaterochka üzletben az utcán. 45 tartályhajó van.

1. A minőségirányítás elméleti alapjai egy vállalkozásban

1.1 Fogalmi apparátus: minőség, termékminőség, minőségirányítás, minőségirányítási rendszerek

A „minőség” fogalmának különböző meghatározásai vannak. A különbségek összefüggenek azzal a pozícióval, ahonnan ezt a koncepciót szemléljük, a gyártótól, versenytárstól a fogyasztóig.

Lehetséges ezt a koncepciót filozófiai szempontból úgy tekinteni, mint „a közvetlen létezés közvetlen jellemzőjét”, a politikai közgazdaságtanban - „a használati érték és az érték kölcsönhatásának eredményeként”. A Nemzetközi Szabványügyi Szervezet (ISO) számára a minőség „egy objektum azon jellemzőinek összessége, amelyek összefüggenek azzal a képességgel, hogy képes kielégíteni a meghatározott vagy tervezett igényeket”.

A termékminőség fogalmát a GOST 15467-79 „Termékminőség-menedzsment” szabályozza. Alapfogalmak. Kifejezések és meghatározások”, valamint az ISO 9000:2000.

A minőség fogalma alapján a minőségirányítás fogalmai is eltérnek egymástól. Általánosságban a minőségirányítás a termékek, szolgáltatások és termelés minőségének menedzselését jelenti. A minőségirányítás különböző szinteken lehetséges, beleértve az állami, a regionális és az ipari, valamint a vállalati (vállalati) szintet is.

Vállalati termékminőség-menedzsment sorozatot jelent a termék létrehozása, üzemeltetése vagy fogyasztása során a termék megkívánt minőségi szintjének megteremtése, biztosítása és fenntartása érdekében tehető intézkedések.

Egy vállalkozás termékminőségének kezelése során a menedzsment tárgyai közé tartoznak a termékek fogyasztói jellemzői, azok szintjét befolyásoló tényezők és feltételek, valamint a termékminőség kialakulásának folyamatai az életciklus különböző szakaszaiban. A vállalati vezetés alanyai közé tartoznak a különböző vezető testületek és személyek, akik különböző hierarchikus szinteken működnek, és minőségirányítási funkciókat látnak el az általánosan elfogadott elvek és módszerek szerint.

A minőség menedzselésére a vállalkozások kifejlesztett termékminőség-irányítási mechanizmust alkalmaznak.

Ez utóbbi magában foglalja a menedzsment egymással összefüggő objektumainak és alanyainak összességét, a menedzsment elveit, módszereit és funkcióit, amelyeket a termék életciklusának különböző szakaszaiban és a minőségirányítási szinteken alkalmaznak. A minőségirányítás alapvető funkcióinak hatékony végrehajtásához ellenőrzési mechanizmusra van szükség.

A termék minőségirányítási mechanizmusának strukturálása egy vállalatnál magában foglalja a benne rejlő funkciók felosztását egy általános, speciális és támogató alrendszerre.

A vállalkozás termékminőség-irányítási mechanizmusának általános alrendszere magában foglal egy alrendszert a termékek műszaki szintjének és minőségének előrejelzésére és tervezésére, egy alrendszert, amely közvetlenül a termelésben szabályozza a termék minőségét, figyelemmel kíséri a termék minőségét, elszámolja és elemzi a minőségi szint változásait, ösztönzőket és felelősséget a minőségért.

A termékminőség-irányítási mechanizmus speciális alrendszere a szabványosítás, a terméktesztelés, a gyártási hibák megelőzése, a tanúsítás és a tanúsítás alrendszere.

A termékminőség-irányítási mechanizmus támogató alrendszere alatt olyan alrendszert értünk, amely magában foglalja a termékminőség-menedzsmentet biztosító jogi, információs, logisztikai, metrológiai, személyi, szervezeti, technológiai és pénzügyi alrendszert.

Így az elméleti áttekintést követően a következő következtetéseket vontuk le:

Először is, a minőség a vállalat minőségirányítása szempontjából a termék azon tulajdonságainak összességét jelenti, amelyek meghatározzák, hogy a termék alkalmas-e bizonyos igények kielégítésére a rendeltetésének megfelelően.

Másodszor, a termékminőség-menedzsment alatt olyan cselekvések sorozatát kell érteni, amelyek egy termék létrehozása, üzemeltetése vagy fogyasztása során megtehetőek a termék kívánt minőségi szintjének megteremtése, biztosítása és fenntartása érdekében.

Harmadszor, a vállalatnál minőségirányítási funkciók vannak kidolgozva az irányításra, beleértve az általános, speciális és támogató alrendszereket.

1.2 Alapvető minőségirányítási rendszerek a vállalatnál

Jelenleg különféle minőségirányítási rendszereket alkalmaznak, mint például a teljes körű minőségirányítást (TQM), a teljes körű minőségirányítási rendszert (TQMS) vagy a teljes körű minőségirányítási rendszert.

A TQM-et az Egyesült Államok Védelmi Minisztériuma fejlesztette ki és vezette be. A TQM kifejezés a „Teljes minőségi vezetés” kifejezés módosításának eredménye. Utóbbiban a változásokat az okozta, hogy a „vezetés” szó nem volt alkalmas a katonai szférában való használatra, ahol a TQM a „teljes minőség” megvalósítására vonatkozó utasítás. Ezt követően a rendszerek széles körben elterjedtek az ipari vállalatok körében, ami egyértelműbb terminológiát igényelt. Ennek eredményeként 1992-re a minőségi problémák területén vezető tudósok és tanácsadók tevékenységének szintézisének köszönhetően egyértelmű definíciót kapott az ipari termelés TQM fogalma.

A teljes minőséget (TQ) egy emberközpontú irányítási rendszerként értelmezték, amelynek célja az ügyfelek elégedettségének folyamatos növelése a termékek vagy szolgáltatások valós költségének állandó csökkenése mellett. Vezetési rendszerként a TQ egy általános (teljes) rendszerszemléletű megközelítés (az egyes területek vagy programok azonosítása nélkül). Ráadásul ez a rendszer a felső szintű stratégia szerves részét képezi. A TQ hatása az egyes részlegek összes funkcióján keresztül, az egyes alkalmazottak bevonásával a vezetés minden szintjén (a dolgozótól az igazgatóig) megnyilvánul. Ugyanakkor a TQ áthatja a teljes beszállítói és fogyasztói láncot. Minőségirányítási rendszerként a teljes minőség a folyamatos változás tanításán és adaptálásán alapul, mint a szervezeti siker kulcsa. A TQ filozófiája tudományos módszereken alapul. A teljes minőség magában foglalja a rendszereket, módszereket és eszközöket. Ugyanakkor a rendszerek változásaira való érzékenység ellenére a TQ filozófiája nem fog változni. A teljes minőség olyan értékeken alapul, amelyek kiemelik az egyéni cselekvések és a kollektíva erejének fontosságát.

Ebből kifolyólag elmondható, hogy a TQM egy átfogó adminisztrációs filozófia és az alkalmazásához szükséges eszközök és technikák összessége. A minőségi elképzelések történeti fejlődése oda vezetett, hogy számszerűsíteni kell, hogy a vállalkozások és szervezetek meglévő minőségbiztosítási rendszerei megfelelnek-e a TQM általános elveinek.

A teljes körű minőségirányítás alkalmazásakor a vállalat feladja azt az elképzelést, hogy a minőség és a hatékonyság egymást kizáró fogalmak. A TQM elterjedése előtt a nyugati cégek piaci stratégiája a jó minőségű termék vagy annak alacsony árán alapult. Ami viszont befolyásolta a cég új termékével új piacra lépés stratégiáját. Ebben az esetben a vállalkozás (cég) kénytelen volt az árszínvonalra koncentrálni, a tervezés során olyan új tervezési és technológiai paramétereket (új minőséget) bevezetni, amelyek nem haladták meg a gyártási költségeket.

A teljes irányítási koncepció legfontosabb eleme a vállalatok minőségbiztosítási felelősségének teljes újraelosztása. Elavultnak tekinthető az a hagyományos funkcionális feladatmegosztás, amely szerint különösen a minőségellenőrzési osztályok a minőségért, a termelőegységek a termékkibocsátásért stb. minőségbiztosítási feladatokat. A legyártott termékek minőségéért elsősorban a vonal személyzetét terheli a felelősség – a dolgozóktól a minden rangú vezetőig. A termelésszervezési rendszer biztosítja a korábbi technológiai műveletek dolgozóinak ellenőrzését, minden dolgozó köteles figyelemmel kísérni, hogy az általa átvett terméken mennyire sikerült az előző technológiai műveletet elvégezni. Hiba észlelése esetén köteles a szállítószalagot leállítani és a terméket átdolgozás céljából visszaküldeni a hibát okozó személynek. Ebben az esetben a szállítószalag leállásáért felelős személy nevét a műhelyben egy nagyméretű kijelzőn, vagy az ebédszünetben a menza előtti állványon kifüggesztjük. Az ilyen eljárások pszichológiai hatása meglehetősen nagy: az „arcvesztéstől” való félelem és a felelősség teljes személyre szabása sokkal hatékonyabban járul hozzá a hibamentes munkavégzéshez, mint bármilyen anyagi ösztönzés. A hibák újrafeldolgozása során a szállítószalag leállása miatt elvesztett időt bőven kompenzálja a hibás termékek újrafeldolgozására szolgáló speciális gyártóberendezések hiánya (az USA-ban az ilyen termelés a különböző vállalatok kapacitásának 15-30%-át teszi ki) .

A teljes körű menedzsment magában foglalja a minőségbiztosítás teljes felelősségét is a termék életciklusának minden szakaszában, beleértve a kutatást és fejlesztést, a gyártást, az értékesítést és az értékesítés utáni szolgáltatást. Ebben az esetben a kutatási és tervező szervezetek és a termelési részlegek integrációjának különféle formáit használják.

A teljes minőségellenőrzésben különleges helyet foglal el a vállalat és az anyagok, alkatrészek és alkatrészek beszállítói közötti kapcsolat. Az ilyen beszerzések költsége egyes vállalatoknál a késztermékek költségének 50–60%-át is elérheti. Ugyanakkor a nagyvállalatok által előállított áruk minőségi színvonalát az alvállalkozók által szállított alkatrészek minőségétől teszik függővé, amelyek közül sok elavult berendezésekkel rendelkező kisvállalkozás. Ilyen körülmények között a nagyvállalatok (Sony, Nissan, Toyota stb.) kiterjesztik minőségellenőrzési gyakorlatukat a független alvállalkozó cégekre.

A minőség-ellenőrző körök fontos szerepet játszanak a minőség javításában és a munkaszervezés javításában. Egy ilyen kör egy termelési telephely dolgozóinak csoportja: a résztvevők száma általában 4-8 fő. A nagy létszám, amint azt a tapasztalat mutatja, nem ad minden résztvevőnek lehetőséget arra, hogy „kifejezze” magát. A kör általában heti 1-2 alkalommal, munkaidőben (és gyakran munkaidőn kívül is) 1-1,5 órában ülésezik, hogy feltárja a termelés hatékonyságát és termékminőségét érintő problémákat, és javaslatokat készítsen ezek kiküszöbölésére.

A fő különbség az ilyen körök és az egyéni racionalizálás között nemcsak a kollektív munkában van, hanem annak fókuszában is, és ami a legfontosabb, az egységes módszertani alap meglétében. A körök minden tagja képzésben részesül a statisztikai minőségellenőrzés, a problémaelemzés és az optimális megoldások kidolgozásának módszereiben. Ennek eredményeként lehetővé válik a termelési problémák értelmes elemzése, mindegyiknek a munka minőségére és hatékonyságára gyakorolt ​​hatásának felmérése, konkrét megoldások kidolgozása és megvalósítása a vállalati adminisztráció segítségével.

A minőségellenőrző körök tevékenységének eredménye azonban nem korlátozódik a közvetlen gazdasági hatásokra. Sokkal fontosabb a közvetett hatás, amelyet egy olyan erkölcsi és pszichológiai légkör megteremtése fejez ki, amely elősegíti a munkavállalók tevékenységének intenzívebbé tételét a saját telephelyükön történő munkaszervezés javítása érdekében. A japán vállalatok anyagi és erkölcsi ösztönzőrendszerének alkalmazása, valamint a kialakult viselkedési sztereotípiák rögeszmés propagandája fokozatosan hozzászoktatja az embereket az intenzív, magas színvonalú munka szükségességéhez.

"JIT" rendszer

Ez az "éppen időben" szervezet új formája, szó szerint azt jelenti, hogy "éppen időben termelés". Alapvető jelentése: nulla készlet, nulla meghibásodás, nulla hiba. További részletek A JIT egy olyan technológia, amely magában foglalja az anyagkészlet csökkentését azáltal, hogy minden egyes gyártási telephelyre alkatrészeket szállítanak abban a pillanatban, amikor szükség van rájuk. Ezt a technológiát „éppen időben” is nevezik. Leegyszerűsítve itt nincs különösebb bölcsesség, ez egy harc az alkatrészraktárak és az ideálisan szállított kellékek kiiktatásáért az alvállalkozóktól és beszállítóktól. Például a Toyota raktárak „biztonsági ráhagyása” átlagosan két-három óra, néhány egység esetében valamivel magasabb - legfeljebb fél nap. Összehasonlításképpen: az amerikai autóipari konszerneknél ez a szám legalább egy hónap vagy több. A jövőbeni használatra való tárolás kidobott pénz, idő és irracionális helykihasználás – ez a Toyota elve.

A JIT-re való átállás azonban nem könnyű feladat. Ez a rendszer kihívás elé állítja a termelés hagyományos szervezését, különösen erősen hat a termelés négy területére.

Végső soron a JIT rendszer célja a gyártás minden szakaszának integrálása és automatizálása, a tervezéstől a vevői garanciális szolgáltatásig. Ennek a tendenciának a jellemzői a gyártásra való tervezés, az automatizált gyártás és a számítógéppel támogatott minőségellenőrzés. Sőt, a JIT szakemberei még ellenzik is a megvalósítást, amíg a fenti követelmények teljes mértékben nem teljesülnek.

A készletellenőrzés a JIT termelés egyfajta sarokköve. Ezek csökkentése a nagyüzemi termelés kisüzemi termelésre való felváltásával és a termelést akadályozó készletek megszüntetésével gyakran az első lépés e módszer bevezetésében. A következő fontos lépés a raktárban tárolt alkatrészek számának fokozatos csökkentése, a rejtett problémák feltárása és a gyártás minimális raktárkészlettel történő lebonyolítása. Mit kell ezzel tenni? Minden az Ön döntésétől függ - vagy csökkenti a beállítási idő veszteségét, vagy növeli a gép sebességét, vagy kicseréli a berendezést...

A JIT a kisüzemi termelést segíti elő azáltal, hogy lehetővé teszi a termékpaletta napi igény szerinti változtatását. A rugalmas gyártási rendszerek (FMS) bevezetése előtt a kisüzemi gyártás veszteségesnek számított, mivel a rövid távú üzemeltetéshez megfelelő automata berendezések telepítése túl költséges volt. Ma azonban a GPS meg van győződve arról, hogy a kisüzemi gyártás gazdaságilag indokolt és műszakilag lehetséges, egészen a termék egyetlen példányának elkészítéséig. A JIT rendszer költség- és időbeli szempontból gazdaságossá teszi a különböző alkatrészek gyártásához szükséges berendezések cseréjét. Ezen túlmenően az egyik alkatrésztípus gyártásáról a másikra való átálláskor a költségek jelentősen csökkenthetők, ha csak a gyártási (összeszerelési) programot változtatjuk, és nem a berendezés alkatrészeit, pl. a termelés leállítása nélkül. A JIT koncepcióval a gépcsoportokról a gyártócellákra való átállás lehetővé teszi egy másik termelési szervezet - csoportos technológia - maximális kihasználását. A hagyományos módszer szerint egy például integrált áramkört gyártó cég az összes berendezést egybe csoportosíthatja, például az alkatrészek felszereléséhez az üzem egyik részébe, a lágyító kemencék egy másik részébe kerülnek stb. A termelés szekcionált felépítése a berendezések csoportos elrendezésének elhagyásához és több cella létrehozásához vezet, amelyek mindegyikében egy-egy gép lesz, amelyeket a technológiai folyamatnak megfelelően egymás után helyeznek el.

A szekcionált technológia lehetővé teszi a kezelő számára, hogy teljesebb ellenőrzést gyakoroljon a gyártási folyamat minden szakaszában. Mivel a JIT rendszerrel az alkatrész mindig a gyártási folyamatban van, és nem raktározásban van, a szekcionált gyártás hatékonyabb, ha a munkahelyet U betű alakban szervezzük, nem pedig egy vonalba húzzuk. A munkahely ilyen szervezése helyet takarít meg, és lehetővé teszi a kezelő számára, hogy gyorsabban mozogjon gépről gépre. A cellában lévő munkahelyek rekonstrukciója időt takarít meg az utánállítással kapcsolatban.

A JIT rendszer termelésbe való bevezetésekor nehézségek merültek fel a követelményeknek nem megfelelő beszállítók megnyerésében. A beszállítóknak biztosítaniuk kellett a hibamentes termékeket, mivel nem volt beérkező minőségellenőrzés. Ám ezek a problémák a kapcsolódó cégekkel való folyamatos kapcsolattartásnak és a kölcsönös megértés erősödésének köszönhetően elsimultak. Úgy gondolják, hogy a JIT megváltoztatja a verseny természetét: a minőségi termékeket szállító alvállalkozó nagyobb valószínűséggel marad életben, nem pedig az, amelyik az árért harcol.

Integrált termékminőség-irányítási rendszer (KSUKP)

Ezt a rendszert a Szovjetunióban fejlesztették ki a 70-es évek végén. XX század a vezető vállalatok és iparágak minőségirányítása terén bevált gyakorlatok általánosításán alapul, és állami szabványrendszer formájában dokumentálva. A GOST 15467-79 szerint a KSUKP kialakítja, biztosítja és fenntartja a termékminőség szükséges szintjét fejlesztése, gyártása és üzemeltetése során, szisztematikus minőség-ellenőrzéssel és a termékminőséget befolyásoló feltételek és tényezők célzott befolyásolásával.

Ez egy termelési társulás és ipari vállalkozás vezetésével kapcsolatos alrendszer (GOST 24525.2-80).

A termékminőség-menedzsmentet olyan feltételrendszernek, folyamatnak és tényezőnek kell tekinteni, amely a minőséget befolyásolja és annak tervezett szintjét biztosítja a termékek fejlesztése, előállítása, üzemeltetése vagy fogyasztása során.

A tudományos, műszaki, szervezési, gazdasági és társadalmi problémák sokfélesége, a köztük lévő kapcsolatok összetettsége és ennek megfelelően a komplex minőségirányítási rendszer számos kérdés napi megoldását igényli: a tervezés irányítása és a gyártás technológiai előkészítése. , technológiai folyamatok, műszaki, gazdasági és üzemeltetési gyártástervezés , javítás logisztikai támogatása és irányítása, energetikai és szállítási szolgáltatások, személyzeti menedzsment, termékek költsége és értékesítése, pénzügyi és számviteli tevékenység, gyártásszervezés fejlesztése, irányítási rendszerek, metrológiai támogatás, erkölcsi támogatás és anyagi ösztönzőket.

A KSUKP szervezeti és műszaki bázisa olyan vállalati szabványokkal rendelkezik, amelyek szabályozzák a vállalkozásnál végzett minden olyan munka eljárását, amely befolyásolja a termékek (termékek) minőségét. Ezen túlmenően, a szabványok szabályozzák a munkavégzést, amely lehetővé teszi az anyagi és munkaerő-erőforrások ésszerű és hatékony felhasználását, és minden kategóriába tartozó munkavállalók figyelmét és erőfeszítéseit a munka és a termékek minőségének javítására összpontosítja. Így a szabványok szabályozzák, hogy MIT, KI, HOL, MIKOR és HOGYAN kell tenni a vállalkozásnál. Ez azt jelenti, hogy a vállalat igazgatójától a hétköznapi előadóig minden alkalmazott tevékenységének szabályozási és jogi alapját képezik.

A vállalati szabvány egy dinamikus dokumentum. A szabvány a gyakorlatból és a tudományos eredmények legjobb gyakorlatából adódó változásokat tartalmazza. A szabvány szervezési szempontból egy költséghatékony dokumentum, világosan, világosan, érthetően és időben megírva.

A Szovjetunióban a minőségirányítási folyamatok szabályozására Ajánlásokat alkalmaztak, amelyek figyelembe vették a nemzetgazdaság ágazati jellegét. Az egész iparágra kiterjedő minőségirányítási rendszerre példa az Ipari Vállalkozás Termelési Hatékonyságának és Működési Minőségének Integrált Rendszerének szabványa. Termék minőségirányítási rendszer. Alapvető rendelkezések.

Így különféle vállalati minőségirányítási rendszerek léteznek, beleértve a KSUKP-t, a JIT-t, a teljes menedzsmentet, például a minőségellenőrzési köröket. A vállalatnál minden minőségirányítási rendszernek megvannak a maga sajátosságai, és figyelembe veszik a rendszert befolyásoló külső és belső tényezőket.

2. Minőségirányítás a Pyaterochka üzletben

2.1 A Pyaterochka üzlet általános jellemzői

Shop "Pyaterochka" az utcán. A Tankers 45 a Pyaterochka lánc részlege, amelyet viszont az X5 Retail Group (LSE: FIVE, Moody’s - B2, S&P - B+) irányít. Az X5 Retail Group hálózatába Perekrestok szupermarketek, Karusel hipermarketek és Express üzletek, valamint elosztóközpontok és teherjárművek tartoznak.

A Pyaterochka 1998-ban alakult, a kiskereskedelmi lánc első üzlete 1999-ben nyílt meg Szentpéterváron. 2013-ban megkezdődött a márkaváltás, valamint a pozicionálás és a kiskereskedelmi hálózat korszerűsítésének nagyszabású programja. A társaság kezelésében működő szupermarketek száma 6265 (2015. december 31-i adatok). Nettó kiskereskedelmi árbevétel 2015 12 hónapjában – 585,4 millió rubel.

Az üzlet minden alkalmazottjának megvannak a maga feladatai. Az üzlet igazgatója rendelkezik a legszélesebb feladatkörrel, beleértve: az üzlet sajátosságainak ismerete (szabályozási keretek, a személyzettel való munka jellemzői, különféle termékek szabványai, kereskedelmi eljárások (átvétel, bizonyos típusú áruk értékesítésének szabályai stb.) .) A tudáson túlmenően Az üzletvezetőnek számos irányítási feladata van, beleértve az ellenőrzést, az üzlet tevékenységének tervezését, a munkatársak motiválását, a szolgáltatás minőségének ellenőrzését, az alkalmazottak teljesítményének felmérését stb.

Az üzletigazgató-helyettes feladatai közé tartozik az áruátvétel ellenőrzése; áruk előkészítése eladásra; a személyzeti munka szervezése és ellenőrzése, a személyzet képzése; leltározás elvégzése; árurendelési kérelmek elkészítése; intézkedések végrehajtása a kereskedelmi forgalom növelésére és a veszteségek minimalizálására.

A frissességi igazgató feladatai közé tartozik a rövid szavatossági idejű termékek frissességének ellenőrzése, a lejárati idők és a termékek minőségének ellenőrzése az üzlet nyitása előtt, majd a nap folyamán óránként. Ha elavult terméket észlel, azt ártalmatlanításra küldi. A frissességi igazgatónak mindenkor az eladótéren kell lennie. Ezen túlmenően az ő feladatai közé tartozik a csarnok helyzetének figyelemmel kísérése és azonnali reagálás minden olyan körülményre, amely nem kényelmes a vevő számára. Beleértve a látogatók beáramlása esetén további pénztárosok küldését a pénztárgépekhez, és szükség esetén tanácsadást is.

A Pyaterochka kiskereskedelmi lánc olyan üzletként pozicionálja magát, amely csak a legfrissebb termékeket kínálja vásárlóinak, és gondosan figyelemmel kíséri azok időben történő frissítését a polcokon. A piaci versenyképesség növelése érdekében az üzletlánc kijelenti, hogy az üzletekben lejárt szavatosságú árut szinte lehetetlen megvásárolni, de ha ez megtörténik, az üzletenként működő „Felelős vagyok a minőségért!” program keretében. A Pyaterochka nemcsak a vásárolt termékért fizet vissza pénzt, hanem ugyanazt a friss, megfelelő minőségű terméket ajándékba is kínálja (egy egységnyi terméket ajándékozunk, függetlenül a vásárló által vásárolt lejárt áruk mennyiségétől, költsége nem haladja meg a lejárt lejárati idejű visszaküldendő vásárlásból származó legdrágább termék költségét).

A program támogatásával a kiskereskedelmi lánc egyszerre növeli versenyképességét és minőségi programot valósít meg a vállalkozásnál.

Így a vizsgálat tárgya a Pyaterochka szövetségi kiskereskedelmi lánc egy részlege. Az üzlet lineáris szervezeti felépítésű. A szóban forgó részleg rendelkezik minőségirányítási rendszerrel.

A minőség menedzselése érdekében minden Pyaterochka üzletben bevezették a „Frissesség igazgató” pozíciót. Feladatai közé tartozik az eladótérben a polcokon kihelyezett termékek lejárati idejének folyamatos figyelemmel kísérése.

Maga a vállalat minőségirányítási rendszere mind a szabványoknak, köztük a GOST-nak való megfelelésen, mind a szolgáltatás magas színvonalának fenntartásán alapul. Ez utóbbi a megfelelő környezet fenntartásában fejeződik ki az üzletben. Az üzlet (a lánc többi üzletéhez hasonlóan) felújított, újszerű külsőt kapott, tisztán tartották, világítást kapott.

A szolgáltatáshoz a „nem feltűnő” szolgáltatás formátumát választották. A dolgozókkal szemben támasztott főbb követelmények: az áruk kihelyezésének folyamatos ellenőrzése, a lejárati időn túli áruk elszállítása, a romlandó áru, a vevő segítsége kérése során, a munkatársak felcserélhetősége, a pénztárnál a sor hiányának ellenőrzése.

A Pyaterochka üzlet minőségirányítási rendszerének megvalósításához tervezési, ellenőrzési rendszereket és alkalmazottak motiválását alkalmazzák.

A Pyaterochka üzlet minőségirányítási rendszerének tervezése a vásárlói igények 1. táblázatban bemutatott felmérésén alapul.

A jövőben a minőségirányítási rendszer módosítható. A Pyaterochka üzlet minőségirányításának minden szakaszában ellenőrzést végeznek. Mire használják a belső és külső erőforrásokat? A belső erőforrások közé tartozik a vezető testületek általi ellenőrzés (igazgató-helyettes, üzletigazgató), az alkalmazottak ellenőrzése (kölcsönös ellenőrzések, frissességi igazgató). A külső ellenőrzés magában foglalja az ügyfelek közötti interakciót (forródrót a termékek frissességének figyelésére, kapcsolatfelvétel a pénztárnál lévő vonal meglétével kapcsolatban), kormányzati szervek által végzett ellenőrzés.
A vállalat, a Pyaterochka üzlet minőségirányítási rendszerében három befolyási szint létezik: a kiskereskedelmi lánctól, az üzlet alkalmazottaitól és a külső, beleértve a vásárlókat és a kormányzati hatóságokat is. Ennek eredményeként befolyási csatornák alakulnak ki: szabályozási (beleértve a kiskereskedelmi láncon belüli szabályozást, szabványosítást), közvetlen befolyásolás (vevői panaszok alapján, maguk a munkavállalók ellenőrzése). Az ilyen típusú hatások stratégiai vagy aktuális hatást, minőségirányítást alkotnak. A stratégiai menedzsment magában foglalja a szabványok kidolgozását azok utólagos bevezetésével, a jelenlegi menedzsment pedig a paraméterek jelen időben történő megváltoztatását, beleértve a sorok csökkentését és az elavult termékek eltávolítását a pultról.

Így a Pyaterochka üzlet minőségirányítása meglehetősen összetett szerkezettel rendelkezik. A minőségirányítási rendszer az üzletben a megadott mutatók (termékek frissessége, sorban állás hiánya a pénztárnál...) tervezésével és monitorozásával valósul meg. Az ellenőrzéshez külső (ügyfélszolgálati forródrót) és belső erőforrásokat (frissségi igazgató stb.) használnak.

Következtetés

A minőségirányítás kulcsfontosságú funkció minden vállalkozás tevékenységében. A termékek minősége, beleértve a szolgáltatásokat is, mindig az életciklus minden szakaszában végzett tevékenység végeredménye. A hatékony minőségirányítás jelenleg a megelőző tevékenységeket részesíti előnyben, szemben a meglévő nemmegfelelőségek észlelésének és megszüntetésének módszereivel.

A termékeik stabil minőségi szintjének elérésének eszközeként az ISO 9000-es sorozat szabványait világszerte elfogadták. Ezek csak szabványosított elemeket tartalmaznak a garantált minőségi szintről, és ajánlásokat fogalmaznak meg a minőségbiztosítási rendszer (QS) felépítéséhez.

De emellett a QS-nek egy új minőségfilozófián, egy új termelési kultúrán kell alapulnia, amely teljes mértékben a vállalatvezető akaratától és vágyától, valamint azoktól a hagyományoktól és tapasztalatoktól függ, amelyeket meg kell teremtenie, meg kell őriznie és fejlesztenie kell a múlt legjavát.

A vizsgálat tárgya a Pyaterochka szövetségi kiskereskedelmi lánc egy részlege. Az üzlet lineáris szervezeti felépítésű. A szóban forgó részleg rendelkezik minőségirányítási rendszerrel. A piaci versenyképesség növelése érdekében az üzletlánc kijelenti, hogy az üzletekben lejárt szavatosságú árut szinte lehetetlen megvásárolni, de ha ez megtörténik, az üzletenként működő „Felelős vagyok a minőségért!” program keretében. A Pyaterochka nemcsak a vásárolt termékért fizet vissza pénzt, hanem ugyanazt a friss, megfelelő minőségű terméket ajándékba is kínálja (egy egységnyi terméket ajándékozunk, függetlenül a vásárló által vásárolt lejárt áruk mennyiségétől, költsége nem haladja meg a lejárt lejárati idejű visszaküldendő vásárlásból származó legdrágább termék költségét).

A Pyaterochka üzlet minőségirányítása meglehetősen összetett szerkezetű. A minőségirányítási rendszer az üzletben a megadott mutatók (termékek frissessége, sorban állás hiánya a pénztárnál...) tervezésével és monitorozásával valósul meg. Az ellenőrzéshez külső (ügyfélszolgálati forródrót) és belső erőforrásokat (frissségi igazgató stb.) használnak.

Bibliográfia

1. Abakumova, O.G. Minőségirányítás: Előadási jegyzetek / O.G. Abakumov. – M.: A-Prior, 2011. – 128 p.
2. Arisztov, O.V. Minőségirányítás: Tankönyv / O.V. Arisztov. – M.: NIC INFRA-M, 2013. – 224 p.
3. Basovsky, L.E. Minőségirányítás: Tankönyv / L.E. Basovsky, V.B. Protasyev. – M.: NIC INFRA-M, 2013. – 253 p.
4. Beljajev, S. Yu. Minőségirányítás: Tankönyv agglegényeknek / S.Yu. Beljajev, Yu.N. Zabrodin, V.D. Shapiro. – M.: Omega-L, 2013. – 381 p.
5. Magomedov, Sh.Sh. Termékminőség-menedzsment: Tankönyv / Sh.Sh. Magomedov, G.E. Beszpalova. – M.: Dashkov i K, 2013. – 336 p.
6. Mishin, V.M. Minőségirányítás: Tankönyv agglegényeknek / A.G. Zekunov, V.N. Ivanov, V.M. Mishin; Szerk. A.G. Zekunov. – M.: Jurait, 2013. – 475 p.
7. Razumov, V.A. Minőségirányítás: Tankönyv / V.A. Razumov. – M.: INFRA-M, 2013. – 208 p.
8. Rozskov, V.N. Minőségirányítás: Tankönyv / V.N. Rozskov. – M.: Fórum, 2012. – 336 p.
9. Salimova, T.A. Minőségirányítás: Tankönyv / T.A. Salimova. – M.: Omega-L, 2013. – 376 p.
10. Freidina, E.V. Minőségirányítás: Tankönyv / E.V. Freidina. – M.: Omega-L, 2013. – 189 p.

A szó tágabb értelmében vett vezetésen a szervezeti rendszerek általános funkcióját értjük, amely biztosítja struktúrájuk megőrzését, a tevékenységi mód fenntartását, programjuk megvalósítását, a cél elérését.

A termékminőség-menedzsment a termék létrehozása, üzemeltetése és fogyasztása során a termékminőség adott szintjének kialakítása, biztosítása és fenntartása érdekében végzett tevékenységeket jelenti.

A minőségirányítási mechanizmus egymással összefüggő objektumok és irányítási alanyok, irányítási elvek, módszerek és funkciók összessége, amelyeket a termék életciklusának különböző szakaszaiban és a minőségirányítási szinteken használnak.

A termékminőség-menedzsment tárgyai a termékminőségi mutatók, azok szintjét meghatározó tényezők és feltételek, valamint a termékminőség kialakulásának folyamatai.

A termékminőség-irányítás alanyai a vezető testületek és személyek, akik a vezetési funkciókat a megállapított elvek és módszerek szerint valósítják meg.

A termék minőségirányítási funkciói a vállalatnál a következők:

• 1. a termékminőség előrejelzése és tervezése;
• 2. a termékminőség értékelése és elemzése;
• 3. termékminőség-ellenőrzés;
• 4. ösztönzők és felelősség a termék minőségéért.

A minőségirányítási módszer alatt a menedzsment objektumok befolyásolására szolgáló technikák és szabályok összességét értjük, amelyek célja a kívánt minőség elérése.

A következő minőségirányítási módszereket különböztetjük meg:

• 1) szervezeti (adminisztratív):
  • a) adminisztratív (irányelvek, parancsok stb.);
  • b) szabályozási (normák, szabványok, előírások);
  • c) fegyelmi (felelősség és bátorítás);
• 2) szociálpszichológiai:
  • a) szociális (oktatás és motiváció);
  • b) pszichológiai (pszichológiai légkör megteremtése a csapatban, pszichológiai befolyásolás pozitív példákkal);
• 3) műszaki és technológiai:
  • a) a minőség-ellenőrzés technikai módszerei;
  • b) a termékek és eljárások minőségének technológiai szabályozásának módszerei;
• 4) gazdasági:
  • a) a gazdasági ösztönzés és az anyagi érdekek módszerei
  • b) a minőségi szintet figyelembe vevő árképzés
  • c) finanszírozási tevékenység a minőség területén.

Egy szervezet sikeres működéséhez szisztematikusan és átláthatóan kell irányítani.

Amint E.A. Gorbashko megjegyzi, az ISO 9000 szabvány 2000-es verziója a következő nyolc TQM-elven alapul (B. 1. ábra).

Az alapelvek a következők:

• 1. folyamatos fejlesztés. Az általános teljesítmény folyamatos javítását minden szervezet folyamatos céljának kell tekinteni;
• 2. a vezető vezetése. A vezetők biztosítják a szervezet céljának és irányának egységét;
• 3. a munkavállalók bevonása. Az alkalmazottak minden szinten alkotják a szervezet gerincét. Az alkalmazottak bevonása lehetővé teszi a szervezet számára, hogy nyereségesen kihasználja képességeit és javítsa a termék minőségét;
• 4. a rendszer mint folyamat megközelítése. A kívánt eredményt hatékonyabban érik el, ha a tevékenységeket és a kapcsolódó erőforrásokat egyetlen folyamatként kezelik;
• 5. vevőorientáltság. A szervezetek az ügyfeleiktől függenek, ezért meg kell érteniük jelenlegi és jövőbeli igényeiket, és teljesíteniük kell követelményeiket;
• 6. a menedzsment szisztematikus megközelítése. Az egymással összefüggő folyamatok rendszerként történő azonosítása, megértése és kezelése hozzájárul a szervezet eredményességéhez és hatékonyságához céljai elérésében;
• 7. tényeken alapuló döntések meghozatala;
• 8. kölcsönösen előnyös kapcsolatok a beszállítókkal. A szervezet és beszállítói kölcsönösen függnek egymástól, és a kölcsönös előnyökkel járó kapcsolatok növelik mindkét fél értékteremtő képességét.

Ez a nyolc minőségirányítási alapelv képezi az ISO 9000-es sorozat minőségirányítási szabványainak alapját. A termelés hatása túlmutat az igények vizsgálatán és a termékszabványok szigorú betartásán. Ha a vezetési politikák magukban foglalják a felsorolt ​​TQM elveket, a vállalat versenyképes környezetben tud hatékonyan működni. A vállalkozás stabil működésével, amikor minden alkalmazott egyrészt elképzeli a szervezet céljait, másrészt megérti, hogy ezek a célok reálisak és mérhetőek, az összes érintett befolyása a vállalatra nő, hiszen jólétük. a cég sikerétől függ.

A TQM alapelveiben meghatározott valamennyi fél érdeklődésének felkeltése érdekében a vállalkozás tevékenysége iránti érdeklődésének növelése érdekében a vezetőségnek a következő vezetési megközelítéseket kell követnie:

• · a felső vezetés által kialakított politikának stabilnak kell lennie legalább a következő időszakban;
• · a szervezet szabályzatát minden dolgozóval közölni kell;
• · a vállalat előtt álló feladatokat érthető és egyszerű nyelvezeten kell megfogalmazni.

Az O.I. Volkov és V.K. Sklyarenko, a termékminőség-menedzsmentet szisztematikusan kell végrehajtani, azaz. A vállalkozásnak rendelkeznie kell termékminőség-irányítási rendszerrel, amely egy olyan szervezeti struktúra, amely egyértelműen megosztja a minőségirányításhoz szükséges felelősségeket, eljárásokat és erőforrásokat.

A minőségpolitika a szervezet fő irányai és céljai a minőség területén, amelyet hivatalosan a felső vezetés fogalmaz meg. Úgy alakítják ki, hogy lefedje minden alkalmazott tevékenységét, és a vállalkozás teljes csapatát a céljainak eléréséhez irányítsa. A minőségügyi rendszer kialakításának elsődleges lépése a minőségpolitika kialakítása és dokumentálása a vállalat vezetése által.

Egyik vagy másik szervezet által választott irányítási rendszer nagymértékben függ a vezetés által megfogalmazott céloktól és célkitűzésektől, valamint a termékkínálattól és a konkrét gyakorlati tapasztalatoktól.

Ahhoz tehát, hogy a fogyasztó minőségi termékeket kapjon, olyan irányítási rendszerre van szükség, amely lehetővé teszi valamennyi érdekelt fél érdekeinek figyelembevételét. Ez a megközelítés kevésbé ellentmondásossá teszi a minőségügyi rendszer bevezetését az integrált ellátási láncban. A javasolt rendszer megvalósítása lehetővé teszi a termelési vezető számára:

• · a termelés azonnali menedzselése a kockázatok minimalizálása mellett;
• · a szükségtelen veszteségek elkerülése és a termelési költségek minimalizálása;
• · valós időben fogadni az operatív információkat;
• · rugalmasan kezelni a folyamatokat.

Ez a nyolc minőségirányítási alapelv képezi az ISO 9000:2000 család minőségirányítási rendszerszabványai filozófiájának alapját.

Egy vállalkozás vonatkozásában a minőségirányítási módszerek megvalósítása lehet belső (vállalaton belüli) és külső jellegű. A minőségirányítási módszerek konkrét minőségirányítási eszközök alapján valósíthatók meg.

A B. 2. táblázat bemutatja a minőségirányítás főbb módszereit, és példákat ad ezek megvalósítására a vállalat külső és belső környezetében.

A minőség egy tágas, összetett és univerzális kategória, amely számos jellemzővel és szemponttal rendelkezik. A felhasználás céljától és mérlegelésétől függően többféle minőségirányítási módszer különböztethető meg.

A minőségirányítási módszerek olyan módszerek és technikák, amelyek az irányítási tevékenységek végzésére és a kezelt objektumok befolyásolására szolgálnak a minőség területén kitűzött célok elérése érdekében. A minőségirányítás gyakorlatában elsősorban adminisztratív, technológiai, gazdasági és pszichológiai módszereket alkalmaznak.

A minőségirányítás adminisztratív módszereit kötelező érvényű irányelvek, rendeletek és egyéb rendeletek útján hajtják végre, amelyek célja a minőség növelése és biztosítása.

A minőségpolitika a minőségirányítás egyik legfontosabb összetevője. Ez a dokumentum legyen az elsődleges a dokumentációban a minőségirányítás adminisztratív módszereinek alkalmazásakor, ez abból adódik, hogy a felsővezetőknek felelősséget kell vállalniuk a minőségpolitika megvalósításáért, amely elvileg a rendszerszintű minőségirányítás bevezetésekor válik kezdetivé. A vállalkozás minőségpolitikájának kialakításakor figyelembe kell venni az azzal szemben támasztott követelményeket; a vezetőségnek írásban kell meghatároznia a szabályzatot, amelyet az első vezető írja alá; összhangban kell lennie a vállalkozás tevékenységének más területeivel; a vezetésnek biztosítania kell, hogy a csapat minden tagja megértse a kidolgozott minőségpolitikát, és azt folyamatosan végrehajtsa és végrehajtsa; úgy kell megfogalmazni, hogy rendelkezései a munkaerő minden tagjára vonatkozzanak, ne csak a termékek minőségére. A minőségpolitikát ismertető dokumentumnak rövidnek, egyszerűnek, érthetőnek és emlékezetesnek kell lennie, tükrözve az egyes alkalmazottak munkájával szemben támasztott minőségi követelményeket. Lényegében elfogadható termékminőségi politikának tekinthető az, amely számos kérdésre pozitív választ ad: tömör-e; vonatkozik-e a vállalati csapat minden alkalmazottjára; megállapít-e szabványokat (követelményeket) a munka minőségére vonatkozóan; kiterjed-e a fogyasztónak szállított termékek és szolgáltatások minőségének minden aspektusára (e kérdésnek vonatkoznia kell a termékek szállítási idejére, a jenre, a vállalkozás tevékenysége végeredményének minőségére, beleértve a szolgáltatásokat is); A minőségpolitikát a vállalkozás első embere írja alá?

A külföldi gyakorlatban a minőségpolitika úgy van megfogalmazva, hogy az a fent felsorolt ​​kérdések közül sokra választ adjon.

Lényegében minden technológiai módszer felosztható a technológiai folyamatok minőségének kezelésének és a termékek minőségének ellenőrzésének egymással összefüggő módszereire, valamint ezek kombinált felhasználási módszereire. A tudomány és a technika jelenlegi állása lehetővé teszi, hogy a minőségirányítást változatos mérnöki és technológiai módszerekkel végezzék el, ezek konkrét megválasztása nagymértékben függ az ellenőrzött objektum tulajdonságaitól. Mindezek a minőségirányítási módszerek feltételesen besorolhatók automatikusra, automatizáltra, gépesítettre és manuálisra. A fogyasztói igények teljesebb kielégítésére a legalkalmasabb módszer a minőségirányítás célzott automatikus módszere. Ennek a módszernek a használatakor a folyamatok meghatározott paraméterektől való eltérését és a megfelelő műveleteket (ellenőrzési intézkedéseket) meghatározzák, fejlesztik és automatikusan hatnak az objektumra műszaki eszközök segítségével. Megjegyzendő, hogy ez a módszer a legígéretesebb mind a technológiai folyamatszabályozás, mind pedig különösen a termékminőség műszaki ellenőrzése szempontjából. Utóbbi esetben különösen fontos az automata módszer alkalmazása, mivel ez nem teszi lehetővé egyetlen hibás vagy hibás termék hiányát. A termékminőség automatikus műszaki ellenőrzésének alkalmazása roncsolásmentes ellenőrzési módszerek alkalmazására kötelezi a gyártót. Egyes esetekben azonban a gyártás bizonyos szakaszaiban roncsolásos védekezési módszerek alkalmazhatók.

E módszerek mellett a statisztikai módszereket is széles körben alkalmazzák a minőségirányítási gyakorlatban.

A technológiai módszerek hatékony alkalmazásában a metrológiai támogatás előtérbe kerül. A minőségirányítás technológiai módszereinek megvalósítása során gyakran alkalmaznak grafikus módszereket, beleértve a vezérlőtábla módszert is. Az ellenőrző diagramok formájában szerkesztett grafikonok abban különböznek a közönségesektől, hogy speciális vonalak vannak rajtuk, amelyek a szabályozási határokat (szabályozási határokat) jelzik. A vezérlőtáblák a termékminőség ellenőrzésére és a technológiai folyamatok szabályozására szolgálnak. Az ellenőrzés típusától függően az ellenőrzési táblázatokat mennyiségi (beleértve az alternatív) és minőségi jellemzőket is megkülönböztetik. Az első esetben a teljes termékegység-csoport minőségi mutatóinak számértékeit használják, a másodikban a termékegységek teljes csoportját több alcsoportra osztják, és az ellenőrzött tételre vonatkozó döntést attól függően hozzák meg. az egyes alcsoportok minőségi arányait. A statisztikai elemzés módszerének alkalmazásakor gyakran használnak Pareto-diagramokat. Leggyakrabban a minőségirányítás biztosítását és hatékonyságát pozitívan vagy negatívan befolyásoló okok és tényezők azonosítására használják, miközben egyértelműen megmutatja az egyes okok vagy tényezők fontosságát a csökkenő sorrendben. Ez a módszer hatékony eszköze az ellenőrzési intézkedések kidolgozásának is a kifejlesztett és gyártott termékek minőségi szintjének biztosítása, valamint a gyártási hibák megelőzése érdekében.

A gazdaságirányítási módszerek az aktív termelési (ritkábban nem termelési) tevékenységek motivációját és ösztönzését szolgáló gazdasági mechanizmusok működésén alapulnak. A szervezési és adminisztrációs módszerekkel ellentétben ezek a vezetési módszerek nem annyira az adminisztratív befolyásolásra (rendeletek, utasítások, utasítások stb.) irányulnak, hanem az aktív és eredményes tevékenység gazdasági ösztönzésére, jutalmazására. A gazdaságirányítási módszerek jelentősége meredeken növekszik a haszonszerzést, esetleg magasabb jövedelmet célzó piaci viszonyok alakulásával összefüggésben.

A gazdaságos módszer alkalmazásának egyik példája az anyagi ösztönzés: az előrehozott béremelésre válaszul a munkavállalótól a munkája minősége iránti felelősségteljesebb hozzáállásra, nagyobb lelkesedésre, és ennek eredményeként magasabb színvonalra számíthatunk. termékek minősége. Ez a megközelítés a következőképpen fogalmazható meg: magasabb bérek - magasabb minőségű termékek. Ez ellentmond a jelenleg széles körben alkalmazott magas hatékonyság - magas fizetés - megközelítésnek. Ennek a megközelítésnek a nagyarányú megvalósítása végső soron növelheti a lakosság keresletét és vásárlóerejét (a bérnövekedés miatt), ami ennek megfelelően növeli a termékértékesítés volumenét, a bruttó jövedelmet és a vállalkozások (beleértve az ott működő vállalkozásokat is) nyereségének tömegét. ezt a módszert alkalmazzák). Az értékesítési volumen nem csak a javuló termékminőség, hanem a termelési költségek csökkenése (majd ennek megfelelő árcsökkenés) és a termelési volumen növekedése miatt is nő. Mindez ennek a módszernek a megvalósításával összefüggő civilizált termelési kapcsolatok nagyon is valós következménye lesz.

A minőségirányítás pszichológiai módszerei a munkacsoportokban lezajló szociálpszichológiai folyamatok menedzselését befolyásoló tényezők egy csoportjának felhasználásán alapulnak a minőségcélok elérése érdekében.

Nézzük meg a minőségirányítást az Oktyabrsky Bakery LLC vállalkozás példáján.

Bevezetés

A termelés hatékonyságának növelésének egyik legfontosabb tényezője a termékek vagy nyújtott szolgáltatások minőségének javítása. A termékek minőségének javítását jelenleg a hazai és külföldi piacokon való versenyképessége meghatározó feltételének tekintik. A termékek versenyképessége nagymértékben meghatározza egy ország presztízsét, és döntő tényező a nemzeti vagyon növelésében.

A termék minősége az egyik legfontosabb kritérium a vállalkozás működéséhez egy viszonylag telített piacon és az uralkodó nem árversenyben. A termékek műszaki színvonalának és minőségének emelése meghatározza a tudományos és technológiai fejlődés ütemét és általában a termelési hatékonyság növekedését, jelentős hatással van a gazdaság élénkülésére, a hazai áruk versenyképességére és az ország lakosságának életszínvonalára. .

A termékek műszaki színvonalának és minőségének növekedése jelenleg az iparosodott országok vállalkozásainak munkájának legjellemzőbb jellemzője. Az uralkodó nem árverseny és a telített piac körülményei között a termékek magas minősége a fő sikertényező.

A termékek minősége joggal tekinthető minden vállalkozás tevékenységének egyik legfontosabb kritériumának. A termékminőség javulása határozza meg a vállalat piaci körülmények közötti túlélési fokát, a tudományos és technológiai fejlődés ütemét, a termelés hatékonyságának növekedését, valamint a vállalkozásban felhasznált összes erőforrás megtakarítását.

Az orosz vállalatok kiváló minőségű termékek gyártásának növekedése végső soron a gazdaság élénküléséhez, a lakosság életszínvonalának növekedéséhez, valamint az orosz áruk versenyképességének növekedéséhez vezet a hazai és a világpiacon. A modern vállalkozásoknak meg kell tanulniuk, hogyan tudják hatékonyabban használni a gazdasági, szervezeti és jogi befolyást a termék életciklusának minden szakaszában a kívánt minőség kialakításának, biztosításának és fenntartásának folyamatában.

A dolgozat céljatermékminőség-irányítási rendszerek tanulmányozása a vállalatnál.

A kitűzött célnak megfelelően számos probléma megoldása szükséges, nevezetesen: a termékek fogyasztói tulajdonságait jellemző alapfogalmak meghatározása; fontolja meg a termékek és eljárások minőségi kritériumait; tanulmányozza az irányítás és a termékminőség-ellenőrzés rendszerét, típusait és jellemzőit, valamint a termékek szabványosítási és tanúsítási folyamatainak elemzését.

A vizsgálat tárgyaaz IP "Housing Issue" által támogatott

A kutatás tárgyaa vállalkozás által nyújtott szolgáltatások.

1. A minőségirányítás elméleti vonatkozásai egy vállalkozásban

.1 A termékminőség fogalma és mutatói

A termék minősége a vállalkozás egyik legfontosabb teljesítménymutatója. A termékminőség javítása nagymértékben meghatározza egy vállalkozás piaci körülmények közötti fennmaradását, a műszaki fejlődés ütemét, az innovációt, a termelési hatékonyság növekedését és a vállalkozásban felhasznált összes erőforrás megtakarítását. A modern körülmények között a vállalkozások közötti verseny elsősorban a termékminőség terén fejlődik ki.

A termékminőség fogalmát az Orosz Föderációban a GOST 15467-79 „Termékminőség-menedzsment” állami szabvány szabályozza. Alapfogalmak. Kifejezések és definíciók: „A minőség egy termék azon tulajdonságainak összessége, amelyek meghatározzák, hogy a termék alkalmas-e bizonyos igények kielégítésére a rendeltetésének megfelelően.”

Minőségi terméknek tekinti a vásárló a fogyasztási feltételeknek megfelelő termékeket, függetlenül attól, hogy milyen konkrét igényeket kívántak kielégíteni.

Valójában előfordulhat, hogy a termék tulajdonságainak összessége megegyezik, vagyis a minőség nem változott, de a fogyasztó számára ez a termék elfogadhatatlan lehet.

A tulajdonságok halmaza egyáltalán nem lehet rossz vagy jó. A minőség csak relatív lehet. Ha egy termék minőségét kell értékelni, akkor az adott tulajdonságkészletet (tulajdonságkészletet) össze kell hasonlítani valamilyen szabvánnyal. A szabvány lehet a legjobb hazai vagy nemzetközi minták, szabványokban vagy műszaki előírásokban rögzített követelmények. Ebben az esetben a „minőségi szint” kifejezést használják (a külföldi szakirodalomban - „relatív minőség”, „minőségmérés”).

De bármely dokumentum vagy szabvány egy bizonyos tulajdonság- és jellemzőkészletet csak egy bizonyos ideig legitimál, és az igények folyamatosan változnak, így egy vállalkozás, amely a hatósági műszaki dokumentációnak szigorúan betartva is gyárt termékeket, fennáll annak a veszélye, hogy rossz minőségű terméket állít elő, ami nem felel meg a fogyasztónak.

Így a termékek vagy szolgáltatások minőségének értékelésében a fő hely a fogyasztóé, a szabványok, törvények és előírások (beleértve a nemzetközieket is) csak a minőség terén felhalmozott progresszív tapasztalatokat konszolidálják és szabályozzák.

Következésképpen a minőség mint gazdasági kategória egy olyan társadalmi értékelés, amely a szükségletek kielégítésének fokát jellemzi a termékben egyértelműen kifejezett vagy potenciálisan beágyazott tulajdonságok adott fogyasztási körülményei között.

Az igényeket általában tulajdonságokban fejezik ki, összehasonlítva egy alap- vagy referenciaminta hasonló tulajdonságaival. Ilyen tulajdonságok lehetnek tömeg, méretek, teljesítmény, szín, megbízhatóság, tartósság stb. Minden terméktulajdonság csoportokra van osztva: célmutatók (teljesítmény, divatosság, mérési tartomány); a megbízhatóság és a gyárthatóság mutatói; az egységesítés és a szabványosítás mutatói; ergonómiai mutatók; szállíthatósági mutató; szabadalmi és jogi mutatók; környezeti mutatók; biztonsági mutatók.

Igénytől függően egy vagy másik indikátort használnak. Például üzembiztonsági szempontból fontos a megbízhatósági mutató; a javítási költségek megtakarítása érdekében - karbantarthatóság, valamint a termék működőképes állapotban tartásának költségeinek csökkentése - a tartósság.

A célmutatók a termék működéséből származó jótékony hatás fő funkcionális értékét jellemzik. Megbízhatósági mutatók jellemzik a terméket a működési megbízhatóság - megbízhatóság, karbantarthatóság, tartósság - szempontjából.

A gyárthatósági mutatók olyan mutatók, amelyek biztosítják a technológiai ciklus ésszerű anyag-, munkaerő- és időfelhasználását. A szabványosítás és egységesítés mutatói jellemzik a termékek szabványos, szabványos és eredeti komponensekkel való telítettségét, valamint az egységesítés mértékét más termékekhez képest. Minden termék felosztható szabványosra, egységesre és eredetire. Minél nagyobb a termék szabványosítási és egységesítési együtthatója, annál jobb a gyártás és az üzemeltetés szempontjából.

A gazdasági mutatók azt tükrözik, hogy az emberek mennyire könnyen használhatják a terméket. Az ember és a termék interakciója az ember antropometriai, fiziológiai és pszichológiai tulajdonságainak komplexumán keresztül fejeződik ki. Esztétikai mutatók jellemzik a termék kompozíciós tökéletességét (színkombináció, formai kifejezőképesség).

A szállíthatósági mutatók azt tükrözik, hogy egy termék milyen mértékben szállítható különféle szállítóeszközökkel anélkül, hogy tulajdonságai sérülnének. A szabadalmi jogi mutatók a szabadalmi oltalmat és a termékek szabadalmi tisztaságát jellemzik. A környezeti mutatók a termékek tárolása, üzemeltetése vagy fogyasztása során fellépő káros környezeti hatások mértékét tükrözik. A biztonsági mutatók meghatározzák a termék üzemeltetésének és tárolásának biztonságossági fokát, azaz biztosítják a biztonságot az üzemeltetési feltételek, a javítások és az állásidő függvényében.

Ezek a mutatók együttesen alapot teremtenek a többi hasonló termékkel való összehasonlításhoz, és lehetővé teszik azok műszaki színvonalának és minőségének értékelését.

Jelenleg a különböző információforrások sokféle definíciót tartalmaznak a „menedzsment” fogalmára, vagyis a menedzsment meglehetősen elterjedt, de általános értelemben nem szabványosított fogalom.

Az E.M. munkáiban jelentős figyelmet fordítanak a menedzsment tartalmának nyilvánosságra hozatalára. Korotkova. „A menedzsment fogalma” című munkájában, amely a menedzsment szükségességét azonosítja, megjegyzi, hogy „az ember egész élete tevékenységeinek végtelen láncolata, amely változatos és változatos”. Az emberi tevékenység tudós által felépített osztályozási sémája lehetővé tette annak megszervezésének szükségességét.

1. ábra - A menedzsment meghatározása és fogalmai

Ehhez viszont előre kell látnia a tevékenység eredményét, értékelnie kell az eredményen alapuló cselekvéseket, és érdeklődnie kell iránta. A menedzsment a tudós meghatározása szerint az emberi tevékenység olyan fajtája, amely a közös munka, annak megosztása és együttműködése során keletkezett, létrejött és elszigetelődött, minden emberi tevékenység objektív szükséglete.

Az elvégzett kutatás alapján arra a következtetésre jutottunk, hogy a menedzsment „az emberi tevékenység sajátos fajtája, amely szükségletként és szükséges feltételként merült fel az egyéni és különösen a közös tevékenységekben az eredmények eléréséhez”.

A javasolt megközelítés lehetővé teszi számunkra, hogy azonosítsuk az irányítási folyamat fő összetevőit, ideértve: a cél koordinált tevékenységgé alakításának folyamatát; a vezérlőrendszer működése, a linkek interakciója; vezetői döntések kidolgozása; a menedzser tevékenysége időben és térben; a menedzsmentet alkotó műveletek sorozata (hatás); a hatás kialakulásának folyamata; vállalkozásfejlesztési problémák megoldása.

Megjegyzendő, hogy hol párhuzamosan, hol metszően, hol pedig egységes egészként, a „menedzsment” fogalmával együtt, a menedzsment elméletének és gyakorlatának fejlődésével, a „minőségmenedzsment” fogalmával, ill. a minőségirányítás elmélete és gyakorlata, fejlődött és fejlődik. Sőt, körülbelül az 1980-as évek végéig főként a „termékminőség-menedzsment” kifejezésről volt szó. Még 1979-ben A.V. Glicsev, M.I. Kruglov, I.D. Kryzhanovsky, O.G. Lositsky a termékminőség-menedzsmentet úgy határozta meg, mint „állandó, szisztematikus, céltudatos folyamat, amely minden szinten befolyásolja a tényezőket és feltételeket, biztosítva az optimális minőségű termékek létrehozását és azok teljes körű felhasználását”. Ugyanezt a meghatározást adja a T.V. Korneeva. A „Termékminőség” közgazdasági szótár a következőképpen értelmezi ezt a kifejezést: „A termékminőség-menedzsment az a folyamat, amelynek során a vállalkozások és szervezetek csapatai irányítják a tevékenységét annak érdekében, hogy a terméktulajdonságok dinamikus egyensúlyát érjék el és tartsák fenn az ilyen tulajdonságok iránti igények között. a legteljesebb elégedettség.”

1998-ban A.V. Glichev a „Termékminőség-menedzsment alapjai” című munkájában kissé eltérő definíciót ad. Ezt írja: „Termékminőség-irányítás az újonnan elsajátított vagy korszerűsített termékek minőségi mutatóinak, illetve a gyártott termékek minőségi mutatóiban bekövetkező változásoknak a minőségi tervbe, szabályozási, műszaki dokumentációba történő beépítése, valamint a szükséges munkák elvégzése. ezen indikátorértékek eléréséhez és fenntartásához.” A fenti definícióknak megfelelően elkészült a minőségirányítási folyamat diagramja.

2. ábra - A termékminőség-irányítási folyamat tartalma

menedzsment minőségi politika

A termékminőség-menedzsment tehát egy olyan folyamat, amely magában foglalja a termékszükségletek jellegének és mennyiségének meghatározását, minőségének tényleges szintjének felmérését, a termékminőség tervezett szintjét biztosító intézkedések kidolgozását, kiválasztását és végrehajtását.

Az 1980-as évek végére világossá vált, hogy csak a termékminőség-menedzsmentről beszélni azt jelenti, hogy azon tárgyak tizedét kell érteni, amelyek minőségirányításáról a modern körülmények között beszélni kell. E tekintetben szabványosították a „minőségirányítás” fogalmát. Az ISO 8 402 nemzetközi szabvány a minőségirányítást úgy definiálja, mint „a minőségi követelmények kielégítésére használt, operatív jellegű módszereket és tevékenységeket”. Ez a meghatározás azonban véleményünk szerint nem tükrözi a minőségirányítás valódi lényegét. Elolvasása után felvetődik egy logikus kérdés: a minőségirányítás miért csak operatív intézkedéseket foglal magában, és miért nem foglalkozik stratégiai szempontokkal? Az intézkedések operatív jellegére utalva a szabvány készítői hangsúlyozzák, hogy ezek azok a módszerek, akciók, amelyeket a jelenlegi időszakban hajtanak végre, miközben ennek az időtartamnak a megengedett időtartama nincs meghatározva. Valójában kiderült, hogy a határait túllépő cselekvések nem tulajdoníthatók a minőségirányításnak. És ez véleményünk szerint alapvetően rossz.

Természetesen a minőségirányítási tevékenységekben vannak olyan intézkedések, amelyeket gyorsan lehet és kell is végrehajtani (például egy adott technológiai művelet során feltárt inkonzisztenciák kiküszöbölése). Ugyanakkor a minőségirányításnak szükségszerűen tartalmaznia kell a stratégiai szempontokat, amelyek fejlesztése nélkül az operatív tevékenység lehetetlen.

A modern viszonyok között véleményünk szerint a minőségirányítás egy bizonyos stratégiát és taktikát jelent nemcsak a túlélés, hanem a társadalom egészének, az egyes szervezetek és az egyes emberek további boldogulásának érdekében is. Ezen túlmenően, a menedzsmentre vonatkozó fenti feltételek és megközelítések teljes mértékben érvényesek a minőségirányításra.

A minőségirányítás az emberiség objektív szükségleteként is felmerült, kezdetben jó minőségű termékre és technológiára, magasan képzett személyzetre, majd a tisztességes életminőségre. Sok menedzsment szakember azonban gyakorlatilag figyelmen kívül hagyja munkája során a minőségirányítás problémáit. Ezt a helyzetet nagyrészt az magyarázza, hogy a minőségirányítás helye és szerepe a teljes irányítási rendszerben korántsem nyilvánvaló mind a menedzsment szakterületen dolgozó szakemberek, sem a minőségi problémákkal foglalkozó tudósok számára. Sok hazai szakember csak annyit ért egyet, hogy a modern időkben általában a menedzsment és különösen a minőségirányítás forrása az F. Taylor rendszer. Valójában a „tudományos menedzsment atyja” volt az, aki nagyon odafigyelt a gyártási folyamat változékonyságának figyelembevételére, felértékelte annak ellenőrzésének és lehetőség szerint megszüntetésének fontosságát. Taylor rendszere magában foglalta a felső és alsó minőségi határok, tűréshatárok fogalmát, bevezette a mérőműszereket, mint például a sablonokat és mérőeszközöket, valamint alátámasztotta a független minőségellenőri pozíció szükségességét, a „hibakészítők” bírságolási rendszerét, a formákat és módszereket. a termék minőségének befolyásolása.

Az idő múlásával a minőségirányítással kapcsolatos elképzelések egyre több új elemet tartalmaztak, és megkövetelték a szervezet különböző szolgáltatásai és részlegei tevékenységeinek fokozott integrációját. Megjelenik és fejlődik a TQM – teljes körű minőségirányítás – koncepciója. Ezzel párhuzamosan a menedzsment funkcionális komponensekre oszlik, és elméletileg a célok szerinti menedzsmentként jelenik meg. Ennek a koncepciónak a fő gondolata a célok felépítése és bevezetése, majd egy szervezeti és motivációs rendszer kialakítása e célok elérése érdekében.

A minőségirányítás a gyártási folyamatra gyakorolt ​​hatást jelenti a kívánt termékminőség biztosítása érdekében. A menedzsmentnek ez a felfogása három elemet foglal magában: a vezetés alanyát (aki befolyásolja), az ellenőrzés tárgyát (mire irányul a befolyás) és magát a befolyásolási folyamatot. Az ellenőrzési objektum (gyártási folyamat) meghatározása után térjünk ki magára a befolyásolási folyamatra - a minőségirányítás „mechanizmusára”, „technológiájára”.

Mint minden irányítási folyamat, a minőségirányítás is irányítási funkciók megvalósításán keresztül valósul meg. A minőségmenedzsment koncepciójának felépítéséhez a menedzsment folyamatszemlélete különösen fontos, mint a menedzsmentelmélet egyik megközelítése. Ez a megközelítés lehetővé teszi számunkra, hogy a minőségirányítást logikusan összefüggő funkciók folyamatos láncolataként szervezzük és mutassuk be, amelyek a termelést a minőség biztosítása érdekében befolyásolják. A funkciók összetételének meghatározása után koncepciót fogalmazhat meg, és felállíthatja a minőségirányítás vizuális fogalmi modelljét, majd ennek megfelelően felvázolhatja az egyes funkciók végrehajtásának módszereit (minőségirányítási módszertan).

A folyamatszemlélet alkalmazása során a vállalatirányításban a következő funkciókat alkalmazzuk: tranzakciók megkötése, döntéshozatal, tervezés, szervezés, motiválás, személyi kiválasztás, irányítás, ellenőrzés, kommunikáció (információ), kutatás, értékelés, koordináció stb.

Ezekkel a funkciókkal analóg módon logikus a minőségirányítási folyamatot a külső környezettel, elsősorban a vevőkkel és a piacokkal való interakcióval kezdeni, melynek eredményeként a beszállító meghatározza termékei kívánt tulajdonságait és jellemzőit (minőségét). Ezen követelmények alapján a beszállító elemzi technológiai képességeit és meghatározza minőségpolitikáját, valamint az alvállalkozóira – anyag- és alkatrész-beszállítókra – vonatkozó követelményeket. A minőségi tervezés ezen irányelv alapján történik. Ezután a vállalati munka általános megszervezésének részeként megszervezik a munkát a termelési folyamatban a szükséges minőség elérése érdekében a szükséges erőforrások elosztásával, a személyzet képzésével és motiválásával. Továbbá közvetlenül a gyártási folyamat irányításakor a termék minőségét figyelik és elemzik a kapott információkat. A kapott információk elemzésének eredményei alapján megfelelő intézkedéseket dolgoznak ki, és a vállalkozás vezetése meghozza a szükséges döntéseket.

A minőségirányítás utolsó szakasza a tevékenységek végrehajtása. Ezek a tevékenységek általában a termékek tervezett tulajdonságaitól és jellemzőitől való azonosított eltérések kiküszöbölésére és a gyártási folyamat javítására irányulnak. De ezen túlmenően irányulhatnak a korábban elfogadott tervek kiigazítására, a munkaszervezés megváltoztatására, a képzés javítására és a személyzet motivációjának növelésére, valamint más, képzettebb anyagok és alkatrészek beszállítóinak kiválasztására.

A tevékenységek végrehajtása után a termékek a vevőhöz vagy a piacra kerülhetnek, és a minőségirányítási ciklus ugyanazon funkció teljesítésével zárul, mint amivel elkezdődött - a külső környezettel való interakció.

Ezt követően a beszállító tájékoztatást kap a piacról vagy a vevőtől a szállított termékek minőségéről.

Természetesen ez egy séma, egy irányítási elv. Az életben a megbízás elfogadásától a végrehajtásig egynél több fent leírt menedzsment ciklus valósul meg. Ha belegondolunk, az ilyen ciklusokat a termék létrehozásának minden szakaszában ismételten végrehajtják: a fejlesztés, a gyártás, a tesztelés, a telepítés és az üzembe helyezés során. Ebben az esetben minden alkalommal ugyanazokat az itt megjelölt funkciókat látjuk el, amelyek következetes megvalósítása esetén véleményünk szerint a minőségirányítási folyamatot alkotják.

Így a minőségirányítás fogalma a következőképpen fogalmazható meg. A minőségirányítás a termelés folyamatos befolyásolásának folyamata, logikailag összefüggő funkciók következetes megvalósításával a minőség biztosítása érdekében. Ezek a funkciók a következők: interakció a külső környezettel, minőségpolitika és tervezés, a személyzet képzése és motiválása, minőségi munka szervezése, minőségellenőrzés, minőségi tájékoztatás, tevékenységek fejlesztése, döntéshozatal és tevékenységek végrehajtása.

A modern minőségirányítás feltételezi, hogy a minőségirányítási tevékenységek a termék gyártása után nem lehetnek eredményesek; ezt a tevékenységet a termék előállítása során kell végezni. Fontosak a gyártási folyamatot megelőző minőségbiztosítási tevékenységek is.

A minőséget számos véletlenszerű, lokális és szubjektív tényező határozza meg. Ahhoz, hogy ezek a tényezők ne befolyásolják a minőségi szintet, minőségirányítási rendszerre van szükség. Ebben az esetben nem elszigetelt elszigetelt és epizodikus erőfeszítésekre van szükség, hanem olyan intézkedésekre, amelyek folyamatosan befolyásolják a termék létrehozásának folyamatát a megfelelő minőségi szint fenntartása érdekében.

A minőségirányítás elkerülhetetlenül a következő fogalmakkal operál: rendszer, környezet, cél, program.

1.2 Minőségirányítási modellek

A termékminőség-irányítási rendszer hatékonysága közvetlenül attól függ, hogy minden technológiai szakaszra kiterjedő információ áll rendelkezésre, amelyről – ahogyan azt sok vállalkozás már meggyőződött – csak a CALS technológiák biztosítják. És működési elemzést nyújtanak a minőség-ellenőrzési és irányítási szolgálatnak, valamint az ellátási lánc részlegeinek a termék életciklusának minden szakaszában. De ez csak e technológiák képességeinek megfelelő kihasználásával érhető el. Mindeközben számos, az ISO szabványok megvalósításában részt vevő szakemberünk úgy véli, hogy a fő hangsúlyt kizárólag a gyártási folyamat minőségére kell helyezni, hiszen az ő szempontjukból ez biztosítja a termékek elvárt versenyképességi szintjét. . Ez azonban nem egészen igaz. Nem kevesebb figyelmet kell fordítani a termelési cikkek javítására. És itt nem nélkülözheti a matematikai modellezést, mivel ez nemcsak a gyártás, hanem a terméktervezés szakaszában is segít a minőség javításában, csökkenti a munka idejét és költségét, mert olyan kutatási mechanizmusokat használ, amelyek teljes mértékben helyettesítik a drága kísérleti munkát. Természetesen csak azzal a feltétellel, hogy a modell pontosan és megfelelően írja le a vizsgálat tárgyát. Igaz, a modell meglehetősen összetett lehet. Különösen a termékek létrehozásának folyamatának modellje: ez a folyamat nagyszámú szakaszból, műveletből és egyéb átmenetből áll a kevésbé tökéletesből és teljesebbről a határozottabbra és teljesebbre. Ezenkívül az egyes szakaszok eltérhetnek az előző és az azt követő szakaszoktól mind formailag, mind tartalmilag, mind időtartamukban, végrehajtásuk helyében (egyazon vállalkozás különböző vállalkozásainál vagy részlegeinél) és sok más jellemzőben.

Bármilyen összetett is a modell, összeállításánál általában ugyanaz az algoritmus kell, hogy vezessen, melynek alapja a megoldandó feladatok sorrendje, valamint a kérdésfeltevés és a válaszadás sorrendje. Ezenkívül szem előtt kell tartania: egy folyamatvezérlő rendszert általában nem lehet egy egyenlettel leírni. Még egyszerűbb. Más szóval, mindig szükség van egy olyan egyenlethalmazra (rendszerre), amely tükrözi a folyamatok különböző szakaszait. Ezen túlmenően, mindegyik folyamat bizonyos számú részszakaszt és műveletet tartalmaz, amelyekhez külön leírási funkciók tartoznak.

Így a teljes folyamatirányítási rendszer egymással összefüggő műszaki, információs, szervezési és gazdasági módszereket és eszközöket jelent, amelyek befolyásolják a feltételeket és tényezőket, így a termékek minőségét fejlesztésük, gyártásuk és felhasználásuk folyamatában. Azaz egyetlen szoftvercsomag a termékminőség biztosítására, nyomon követésére és menedzselésére, amely szakaszok formájában is megjeleníthető.

Amint az ábrán látható, a komplexum „kiindulópontja” a termékre vonatkozó műszaki specifikáció, amelyet marketingpiaci kutatások és a cég minőségpolitikája alapján dolgoztak ki. A termék (termék) tervezési folyamatának és átvételi ellenőrzési tervének bemeneti paramétereinek szerepét töltik be, azaz. a minőség-ellenőrzési rendszer részei. A tervezési folyamat kimeneti paraméterei viszont bemeneti adatokként szolgálnak a gyártási folyamatokhoz és ismét a minőségellenőrzési rendszerhez. A gyártási folyamatok kimeneti adatai a technológiai (és nem csak) folyamatok stabilitását értékelő rendszer és ugyanazon minőségellenőrzési rendszer bemeneti paraméterei. Végül a stabilitásértékelő rendszer kimenete a minőségellenőrzési rendszer bemenete.

Ez a sorrend jellemző mind az összetett, mind az egyszerű termékek létrehozására. Vagyis az ábrán látható diagram egy olyan modell, amely lehetővé teszi a bemenet, a folyamat és a kimenet megfigyelését, valamint a bemenet és a folyamat kimenetre (eredményre) gyakorolt ​​hatásának mérését. És hozzon döntéseket a korrekciós intézkedések kidolgozásáról és alkalmazásáról.

A rendszerben szereplő minden szakasznak csak saját tulajdonságai és jellemzői vannak.

Például a tervezési szakaszban kialakítják az anyagtulajdonságok és a méretviszonyok közötti összefüggésrendszert, és ami különösen fontos, a termékminőség elérésének módszereit rögzítik, figyelembe véve a leggazdaságosabb gyártási módot a tervezett gyártás mellett. program.

A gyártási szakaszban a kapcsolatok megvalósításának összetettebb problémáit a technológiai folyamatok és műveletek menedzselésével oldják meg.

Ezek és az összes többi szakasz „dolgozik” a minőségbiztosítási rendszeren. Vagyis együtt alkotnak egy minőségirányítási rendszert.

Pontosabban, megvizsgáljuk a minőségirányítási eljárást az elektromechanikus átalakítók, pontosabban a VAZ autók generátorai példáján a tervezés és a gyártás szakaszában.

Kutatásuk modellje a MathLab integrált technikai környezetben összefüggő és egymásra épülő programok és matematikai modellek logikai láncolata, amely számításokat, grafikát és vizualizációt egyesít. Véleményünk szerint megfelel az ISO 9001 2000-es verzió nemzetközi szabvány alapkövetelményének, amely kimondja: „A szervezetnek minőségirányítási rendszert kell kidolgoznia, dokumentálnia, bevezetnie és karbantartania, és annak hatékonyságát folyamatosan javítania kell.”

Így, mivel a generátor aktív részének geometriai méretei jelentősen befolyásolják a termék minőségét, a modell felépítése tartalmaz egy „Programcsoport” blokkot, amely kiszámítja a figyelembe vett hatástényezőket. (input) paraméterek a termék minőségére vonatkozóan. Ezután az „Analytics” blokkban a legjelentősebb bemeneti paraméterek kerülnek kiemelésre, pl. A paramétereket aszerint rangsoroljuk, hogy milyen mértékben befolyásolják a kibocsátás (egység) minőségi mutatóit.

Ahhoz, hogy a gyártás során a termékminőség megfelelő szintjét biztosítsa, ismernie kell és ki kell használnia a technológiai folyamat lehetőségeit a generátor aktív részének méretparamétereinek pontossága tekintetében. Ezért a kutatási modell felépítése tartalmazza a „Mathematical Model” blokkot, amely matematikai és statisztikai modellezést biztosít. Ő az, aki kiszámítja a bemeneti paraméterek biztosítására szolgáló minőségi kritérium számértékét, a Monte Carlo-módszerrel egy virtuális termékcsoport létrehozására, amely tükrözi a valós technológiai eltéréseket mind a bemeneti méretparaméterekben, mind a kapcsolódó termékminőségi jellemzőkben. Ennek érdekében a blokk elemzi a gyártási folyamatot, optimalizálja az átvételi minőség-ellenőrzési tervet, meghatározza a bemeneti paraméterek és a kimeneti paraméterek közötti kapcsolatot, amely lehetővé teszi a generátor kimeneti paramétereinek szükséges minőségi szintjének biztosítását már a tervezési szakaszban.

A generátor aktív részének méreteit véletlenszám-generátor segítségével választjuk ki; a kiválasztott méretekhez tartozó teljesítményjellemzőket (minőségi jellemzőket) a felhasznált aktív alkatrészanyagok figyelembevételével számítják ki. (A bemeneti paraméterek minden esetben az aktív rész méreteinek átlagértékei és szórásai.) A számítási eredmények tömb formájában a program munkaablakába kerülnek.

A generátor gyártási folyamatának minőségi kritériuma annak valószínűségi értékelése, hogy egy méretparaméter a műszaki feltételek által meghatározott tűréshatáron belülre esik-e. Ebben az esetben azt feltételezzük, hogy a gyártási hibák egy normál törvény szerint oszlanak meg.

A technológiai folyamat minőségi mutatóinak értékeinek megszerzése után meghatározzák a tételben található hibás termékek lehetséges átlagos számát. Egy adott köteg minőségi szintje elfogadható vagy elfogadhatatlan meghatározására használt eszköz a szekvenciális elemzési grafikon, amely a Wald-féle binomiális valószínűségi arány egyenletek felhasználásával készül. Kiszámításának kezdeti paraméterei a gyártó (b) és a vevő kockázatai (c), az elfogadható (P1) és a garantált (P2) minőségi szintek.

Átvételi minőség-ellenőrzési tervet készítenek a technológiai folyamat minőségi kritériumának számértéke alapján az S.R. által még 1966-ban javasolt módszertan szerint. Calabro, amely a vevő és a fogyasztó elfogadott kockázati értékeihez kínál optimális szabályozási tervet egy terméktételhez. Ebben az esetben az elfogadható minőségi szint (P1), a hibás termékek elfogadható százalékos aránya vagy a garantált minőségi szint (P2), valamint a szállító és a fogyasztó kockázatának előzetes értékeit veszik alapul. paramétereket. (Elfogadható minőségi szintnek tekintjük, mint mindig, a hibás termékek optimális vagy elfogadható számát egy 100 egységnyi termék tételben. A szállítói kockázat annak a valószínűsége, hogy egy tételt rossz vagy pesszimista minta miatt elutasítanak, akár ha ténylegesen megfelel a fogyasztói kockázatnak - a tétel átvételének valószínűsége a kedvező minta véletlenszerű beérkezése miatt, miközben a termékek általános minősége rosszabb, mint a legrosszabb elfogadható szint.)

A terv elkészítésekor a Poisson-eloszlást alkalmazzuk: választását az határozza meg, hogy az optimális mintanagyság kevesebb, mint az ellenőrzött tétel térfogatának 10%-a, és a tételben lévő hibás termékek aránya is kevesebb, mint 10%. .

A kiválasztott átvétel-ellenőrzési tervhez egy működési jellemzőt és egy átlagos kimeneti minőség karakterisztikát építenek.

A vizsgálatok eredményei azt mutatták, hogy a munka matematikai strukturálása lehetővé tette egyrészt a bemeneti dimenziós paraméter technológiai elterjedésének összekapcsolását a kimeneti működési paraméter (minőségi mutató) lehetséges elterjedésével, és az elemzésüknek megfelelően a minőség-átvétel-ellenőrzési tervek ésszerűbb céljának megközelítése; másodszor, hogy világos képet kapjunk a termékminőség kialakulásának folyamatairól; harmadszor, végezzen kutatásokat a minőségi tervezés területén drága kísérletek nélkül; negyedszer, a rendszer, mint egymásra ható komponensek összessége és a köztük lévő kapcsolatok pontos, tömör, könnyen áttekinthető és elemző leírása segítségével holisztikus képet alkotnak a vállalkozásban (vállalatban) lezajló folyamatokról, ill. tartalmazza az egyes részlegek munkaszervezésének leírását.

Így a termékminőség-menedzsment számítógépes modelljei tükrözik az összes vállalati szolgáltatás kölcsönhatását a termékek fejlesztése, gyártása és üzemeltetése során. Ez egy olyan eszköz, amely egy teljes körű folyamatirányítási rendszer létrehozásához szükséges, beleértve a termékek minőségének ellenőrzésére és kezelésére szolgáló folyamatok megszervezését. Enélkül értelmetlen a végtermék minőségének folyamatos javításáról és a fogyasztói igények kielégítéséről beszélni.

.3 Minőségirányítási politika

Az ISO 8402 szabvány a következő meghatározást adja; A minőségpolitika a szervezet fő irányai és céljai a minőség területén, amelyet hivatalosan a felső vezetés fogalmaz meg. Egy megjegyzés ehhez a meghatározáshoz megjegyzi, hogy a minőségpolitika az átfogó politika egyik eleme, és a felső vezetés hagyja jóvá.

A menedzsment problémák szakirodalmában a következő fogalomhierarchia érvényesül: vállalati küldetés, célok, stratégia, taktika, politika. Ugyanakkor a politika olyan további iránymutatások összessége, amelyek az elfogadott stratégia végrehajtásához szükséges tevékenységek helyes irányát szolgálják. Így a Renault gyár küldetése a társadalom autóigényének kielégítése, a fő cél pedig az értékesítési piacokon való részesedés növelése. Ennek megfelelően az üzem 1998-ban stratégiát fogadott el a termelés növelésére. E stratégia megvalósítása érdekében az üzem általános politikát fogadott el, amely magában foglalja a költségek csökkentését, a munka termelékenységének növelését, a beszállítókkal való szoros együttműködést és az éjszakai műszak bevezetését.

A Minőségpolitika jogi értelemben egy vezetői nyilatkozat, amelyet a Minőségügyi Kézikönyv tartalmaz. Tartalmazza a minőségbiztosítási rendszer leírását, és bemutatja az ügyfeleknek.

A minőségpolitika kialakítását befolyásoló fő tényezők: az értékesítési piacok helyzete, a tudományos és technológiai fejlődés és a versenytársak eredményei, a vállalkozáson belüli helyzet, valamint a gazdaság általános állapota és a befektetések elérhetősége. a vállalkozás fejlesztésében.

A stabil fejlődés körülményei között általában előnyben részesítik a termelés mennyiségének és minőségének befolyásolásának kiterjedt módszereit.

Válság idején a vállalkozások túlélését az határozza meg, hogy képesek-e felülmúlni az ellenséget az intenzív „terápia” módszerekkel, pl. versenyképes műszaki, pénzügyi és marketing technológiák bevezetése a termelési volumen csökkenésével és létszámleépítéssel, alacsonyabb árakkal stb.

Mivel a válság a termékek kereskedelmi minőségének elvesztésének egy kifejezési formája, pl. versenyképességének nullára csökkentése olyan mértékben, hogy csak a beruházási és technológiai politika minőségi ugrása vezetheti ki a gazdaságot a válságból. Ezen túlmenően a nehézségek közös leküzdése érdekében célszerű aktívabb együttműködést biztosítani a vevőkkel és beszállítókkal.

Ezekben az időszakokban is gondoskodni kell az ország gazdasági helyzetének folyamatos elemzéséről, hogy a gazdaság válságból való kilábalásakor a minőség javítására adódó lehetőségeket azonnal ki lehessen használni. A minőségpolitikának minden esetben meg kell győznie a megrendelőt arról, hogy a vállalat meghatározott munkaterületeket és célokat határoz meg a minőség területén, és valós eszközöket választott ezek eléréséhez.

A minőségirányítási rendszerekre vonatkozó nemzetközi szabványok követelményeinek megfelelően a szervezet felső vezetésének Minőségpolitikát kell kidolgoznia. Ám a politika egyértelmű meghatározása érdekében a felső vezetésnek meg kell fogalmaznia két legfontosabb dokumentumot – a küldetést és a jövőképet, majd ki kell dolgoznia egy stratégiai tervet és üzleti tervet.

A küldetés olyan dokumentum, amelyben a felső vezetés megfogalmazza a létezés értelmét, a vállalkozás szerepét és jelentőségét az országban jelen pillanatban. Nyilvánvaló, hogy ez nehéz feladat, de ez az egyik vezérigazgató feladata. Bármilyen tanácsot és konzultációt használhat, de senki más nem tud dönteni.

A küldetés megjelenése és közzététele lehetővé teszi a következő lépés megtételét - a jövőkép megfogalmazását. A jövőkép egy ideál, egy álom, egy elképzelés arról, hogy a vezetőség milyennek szeretné látni a vállalkozását 5-10-15 év múlva.

Cél meghatározása (Jövőkép/Cél)

Háromféle cél létezik: magas célok, köztes célok és éves célok.

Magas célok. A magas célok absztraktak, és magán a vállalaton kívülre irányulnak, olyan gondolatokat foglalhatnak magukban, mint a „társadalom segítése” vagy az ügyfelek jólétének szolgálata. Alex d'Arbelof, a Terodyne a következő magasztos célt tűzte ki maga elé: a 10. fejezetben rögzített videóban azt mondta, hogy a cégnek az elektronikai ipar érdekében virágoznia kell. A számítástechnika és a kommunikáció területén tevékenykedő NEC-nek szintén magas célja a „társadalom előmozdítása mindenütt (a világ minden részén) a kölcsönös megértés elmélyítése és az emberi potenciál megvalósítása felé”. A vállalat növekedését és a profit növelését célzó hosszú távú célok nem magasztos célok.

Köztes célok . A cégnek mindenki számára érthető nyelven megfogalmazott köztes célokra is szüksége van. A magas célok cselekvésre motiválják az embereket, de túl elvontak ahhoz, hogy az embereket valódi vállalati célok elérésére irányítsák. Japánban a köztes célokat a következő gondolatok fejezik ki, például: "tények ellenőrzése", "fókuszban a létfontosságú néhány", tervezés, cselekvés, ellenőrzés, végrehajtás" és így tovább. Ezek a célok inspirálják a magas célok eléréséhez szükséges folyamatot.

Éves célok és célkitűzések. A cégnek külön cél, feladat is kell, például, hogy az előző évhez képest 10%-kal csökkentsék a költségeket. Japánban a vállalatok több éves célt is követhetnek, de minden erőfeszítésüket egyetlen cél elérésére összpontosítják. A NEC Shizuoka jó példát kínál mindhárom céltípusra. A Shizuokának, mint minden, a NEC vállalathoz tartozó vállalatnak van egy magas célja, amely minden más vállalatnál közös, fentebb leírtuk.

Cégvezetési filozófia három részre oszlik:

1A minőséget előtérbe helyező menedzsment.

Az ügyfél az első.

Egy olyan munkahely tudata, ahol az egyéni potenciál a legteljesebb mértékben kiaknázható

A cég mottója: „Azonnali válasz, ha a minőség forog kockán”, a vállalat minden eszközt mozgósít és minden erőforrást felhasznál. Végül minden cégvezetőnek vannak éves céljai és célkitűzései a minőség, a profit és a vezető gyártási idő biztosítása érdekében, amelyeket az előző évek eredményei alapján választanak ki.

Az amerikai vállalatok küldetésének és értékeinek meghatározása

A következő példákból nyilvánvaló, hogy az amerikai vállalatok céljainak és értékeinek meghatározása valahol a magas és a közepes célok között van.

Xerox. A minőség a Xerox működési elve. A minőség számunkra azt jelenti: új, korszerű termékeket és szolgáltatásokat nyújtani ügyfeleinknek, hogy igényeiket maradéktalanul kielégítsék. A minőség javítása minden Xerox-alkalmazott felelőssége.

3M.Folyamatos munkavégzés a minőség javítása érdekében bármely üzletágban, és a szükséges kiegészítő szolgáltatásokkal lépést tartva az idővel annak érdekében, hogy a kiválasztott piacokon vezető pozíciót szerezzen és tartson fenn világszerte.

Florida Power & Light. Az elkövetkező 10 év során a kampánymenedzsment szempontjából a legjobb cég akarunk lenni... az Egyesült Államokban és a legjobb vállalatként elismerni.

Ford Motor Company. Célunk termékeink és szolgáltatásaink minőségének folyamatos fejlesztése, hogy ügyfeleink minden igényét kielégítsük. Ez lehetővé teszi számunkra, hogy boldoguljunk üzletünkben, és biztosítsuk, hogy ésszerű osztalékot kapjanak befektetőink, akik a társaság tulajdonosai.

AT&T. A kiváló minőség a menedzsment alapja üzletünkben, küldetésünk sarokköve: ügyfeleink elégedettsége. Alapelvünk az is, hogy folyamatosan olyan termékeket és szolgáltatásokat kínálunk, amelyek megfelelnek ügyfeleink elvárásainak, és aktívan érjük el a folyamatosan javuló teljesítményt olyan programokkal, amelyek lehetővé teszik, hogy minden munkatárs első alkalommal jól végezze munkáját.

N.A. Philips. Mi... teljes mértékben alárendeljük a hosszú távú minőségi kiválóság céljának elérését vállalatunk minden részében. Ez azt jelenti, hogy mindannyiunknak meg kell értenie és meg kell felelnie ügyfeleink és munkatársaink igényeinek. Folyamatosan a minőség és a hibamentes teljesítmény javítására törekszünk mindenben, amit csinálunk...minden munkánkban, időben, mindig.

Héj. Feladatunk olyan termékeket, szolgáltatásokat és technológiákat kínálni, amelyek mindig és hibamentesen kielégítik fogyasztóink igényeit.

Hewlett-Packard. Célunk, hogy ügyfeleink számára a legmagasabb minőségű termékeket és szolgáltatásokat nyújtsuk úgy, hogy ezek a termékek a legnagyobb értéket képviseljék számukra, kivívva ezzel vásárlóink ​​tiszteletét és hűségét.

Az értékek és célok meghatározásával kapcsolatban három fő szempont van:

1A minőség javítása az üzlet alapja, és minden munkavállaló feladata.

Célunk, hogy globális vezető szerepet töltsünk be a vállalatirányításban, kivívjuk ügyfeleink tiszteletét és lojalitását, és jó osztalékot biztosítsunk részvényeseinknek.

Az alábbi módszertant alkalmazzuk:

a) maradéktalanul kielégíteni ügyfeleink elvárásait;

b) korszerű áruk és szolgáltatások igénybevételével;

c) mindent jól csinálsz az első alkalommal.

Ezt követően meg kell határozni a fogyasztók és minden érdekelt fél igényeit és elvárásait. Csak ezt követően lehet stratégiai célokat megfogalmazni és stratégiai tervet felvázolni. Pontosan ez az egyik fő célja egy magas rangú vezetőnek. Ráadásul különböző szintű tervek nélkül nem lehet ésszerű költségvetést kialakítani. Minőségre épülő stratégia nélkül nem lehet megmondani, hogy költségvetési hiányunk van, vagy fordítva, van-e elég pénz.

Az üzleti terv olyan dokumentum, amely elemzi a rendelkezésre álló erőforrásokat, azonosítja a további erőforrások szükségességét, és megkeresi ezen további erőforrások megszerzésének módjait. Ez magában foglalja a felvett pénzeszközök visszafizetésének mechanizmusát is, ha szükség van rájuk.

A fenti négy dokumentum fejlesztési folyamatának befejezése után a vezérigazgató az ISO 9001:2000 szabvány előírásainak megfelelően külön dokumentumban - „Minőségpolitika ”.

Ez a dokumentum különleges szerepet játszik a minőségirányítási rendszerben. Célja, hogy rávilágítson a menedzsment és az öt érdekelt fél közötti kapcsolatra:

a termékek fogyasztói (különféle szervezetek (vállalkozások) és az állam);

nyersanyagok, félkész termékek és alkatrészek beszállítói;

vállalati személyzet;

felettes szervezetek (tulajdonosok, részvényesek tanácsa);

szociális infrastruktúra (körzet, város, köztársaság, ország).

A minőségpolitika kialakításakor a felső vezetésnek figyelembe kell vennie:

1)a szervezet sikeres működéséhez szükséges jövőbeni fejlesztések szintje és típusa;

2)a vevői elégedettség elvárt vagy kívánt foka;

)a szervezet alkalmazottai képzettségének javítása;

)más érdekelt felek igényei és elvárásai;

)az ISO 9001 követelményeit meghaladó erőforrások;

)beszállítók és partnerek lehetséges hozzájárulásai.

A minőségpolitika akkor használható a fejlesztésre, ha:

1)összhangban van a felső vezetésnek a szervezet kilátásaira vonatkozó kilátásaival és stratégiájával;

2)Lehetővé teszi a minőségi célok megértését és megvalósítását az egész szervezetben;

)megerősíti a felső vezetés minőség iránti elkötelezettségét és elkötelezettségét a célok eléréséhez szükséges erőforrások biztosítása iránt;

)segíti a minőség iránti elkötelezettség kommunikálását az egész szervezetben, a felső vezetés egyértelmű vezetésével;

)magában foglalja az ügyfelek és más érdekelt felek igényeinek és elvárásainak kielégítésével kapcsolatos folyamatos fejlesztést;

)világosan megfogalmazva és ügyesen közölve minden munkatárssal.

A piaci viszonyok, a jogszabályok és egyéb külső körülmények változása miatt a minőségpolitikát időszakonként elemezni és felül kell vizsgálni, hogy biztosítva legyen az aktuális pillanathoz való maximális alkalmazkodás.

1.4 Minőségirányítási mechanizmus

A minőségirányítás állami, regionális és iparági szinten, valamint vállalati (vállalkozási) szinten történik.

A termékminőség-menedzsment a termékek létrehozása, üzemeltetése vagy fogyasztása során végzett tevékenységeket jelenti annak érdekében, hogy megteremtse, biztosítsa és fenntartsa a kívánt minőségi szintet.

Az irányítás közvetlen tárgyai ebben az esetben a termékek fogyasztói jellemzői, azok szintjét befolyásoló tényezők és feltételek, valamint a termék minőségének kialakulásának folyamatai az életciklus különböző szakaszaiban. A vezetés alanyai a különböző hierarchikus szinteken működő, minőségirányítási funkciókat az általánosan elfogadott vezetési elvek és módszerek szerint végrehajtó vezető testületek és személyek.

A termékminőség-irányítási mechanizmus egymással összefüggő objektumok és irányítási alanyok, a menedzsment elveinek, módszereinek és funkcióinak összessége, amelyeket a termék életciklusának és a minőségirányítás különböző szintjein alkalmaznak. Biztosítania kell a minőségirányítás fő funkcióinak hatékony megvalósítását, amelyek elsősorban a következőket foglalják magukban:

1)piaci igények, műszaki színvonal és termékminőség előrejelzése;

2)a termékminőség javításának tervezése;

)termékminőségi követelmények szabályozása és szabványosítás;

)termékek fejlesztése és gyártása;

)a gyártás technológiai előkészítése;

)a termékminőséggel kapcsolatos kapcsolatok megszervezése a nyersanyagok, anyagok, félkész termékek és alkatrészek szállítói, gyártói és fogyasztói között;

)a termék minőségének tervezett szintjének stabilitásának biztosítása annak életciklusának minden szakaszában;

)minőségellenőrzés és termékvizsgálat;

)a gyártási hibák megelőzése;

)termékek, technológiai folyamatok, munkahelyek, előadóművészek stb. gyártás közbeni tanúsítása;

)termékek, munkák, szolgáltatások, minőségi rendszerek és gyártás tanúsítása;

)ösztönzés és felelősség az elért minőségi szintért;

)gyártás közbeni elszámolás és a termékminőségről szóló jelentéskészítés;

)a termékminőség változásainak műszaki és gazdasági elemzése;

)termékminőség-menedzsment jogi támogatása;

)termékminőség-menedzsment információs támogatása;

)a termékminőség logisztikai támogatása;

)a termékminőség metrológiai biztosítása;

)a személyzet speciális képzése és továbbképzése;

)a termékminőség-menedzsment szervezési támogatása;

)termékminőség-menedzsment technológiai támogatása;

)a termékminőség-menedzsment pénzügyi támogatása.

A termékminőség-irányítási mechanizmus jellemzésére célszerű egy közös módszertani megközelítést alkalmazni a komplex gazdasági rendszerek strukturálására, amely magában foglalja ezen a mechanizmuson belül számos általános, speciális és támogató alrendszer azonosítását. A termékminőség-irányítási mechanizmus általános alrendszerei a termékek műszaki színvonalának és minőségének előrejelzésének és tervezésének, a termékminőség közvetlenül a termelésben történő szabályozásának, a termékminőség-ellenőrzésnek, a minőségi szint változásainak elszámolásának és elemzésének alrendszerei, az ösztönzők és a felelősségvállalás alrendszerei. minőség.

A termékminőség-irányítási mechanizmus speciális alrendszerei közé tartoznak a szabványosítás, a terméktesztelés, a gyártási hibák megelőzése, a tanúsítás és a tanúsítás alrendszerei.

A termékminőség-irányítási mechanizmus támogató alrendszerei a termékminőség-menedzsment jogi, információs, logisztikai, metrológiai, személyi, szervezeti, technológiai és pénzügyi támogatási alrendszerei.

Bármely menedzsment lényege a vezetési döntések kidolgozása, majd azok végrehajtása egy adott irányítási objektumnál. A termékminőség kezelése során a menedzsment közvetlen tárgyai általában azok a folyamatok, amelyektől a termék minősége függ.

Ezek a termék életciklusának gyártás előtti, gyártási és gyártás utáni szakaszában szerveződnek és zajlanak.

Minden vállalkozás (szervezet) fő feladata az előállított termékek és nyújtott szolgáltatások minőségének javítása. A vállalkozás sikeres működését egyértelműen meghatározott igényeknek, alkalmazási körnek vagy célnak megfelelő termékek vagy szolgáltatások előállításának kell biztosítania; megfelel a fogyasztói követelményeknek;

megfelelnek a vonatkozó szabványoknak és előírásoknak;

megfelel a hatályos jogszabályoknak és a társadalom egyéb követelményeinek;

versenyképes áron kínálják a fogyasztóknak; haszonszerzésre irányul.

1.5 Minőségirányítási módszerek

A minőségirányítási módszerek olyan módszerek és technikák, amelyekkel a menedzsment alanyok befolyásolják a termelési folyamat szervezetét és elemeit a minőség területén kitűzött célok elérése érdekében.

A szervezési módszerek módszerek összessége. Hozzájárulás a felügyelt alrendszer olyan megszervezéséhez, amely biztosítja a kívánt minőséget. Ebbe a módszercsoportba tartoznak az adminisztratív (parancsok, utasítások, határozatok, utasítások, utasítások); fegyelmező, motivációt biztosító (felelősségvállalás és ösztönzési formák megállapítása);

Stabilizáló, szervezetszintű és lineáris-funkcionális szabályozáson alapuló normák, szabványok, magyarázatok, konzultációk, megismertetések, figyelmeztetések.

A szociálpszichológiai módszerek a munkavállalók lelki érdekeinek befolyásolásának, a megfelelő minőség biztosításához kapcsolódó motivációik kialakításának módjainak összessége. Ezek a módszerek a következők: a vállalkozás iránti elkötelezettség ápolása és előmozdítása. Önmaga, mint egy adott vállalkozás alkalmazottja iránti tisztelet, büszkeség az eredményeire, az erkölcsi ösztönzés egy formája.

A minőségirányítás közgazdasági módszerei olyan befolyásolási módszerek, amelyek a gazdasági ösztönzők alkalmazásán és a minőségi cél elérése iránti anyagi érdek megteremtésén alapulnak. A gazdasági módszerek csoportjába tartozik még: finanszírozási tevékenység a minőségirányítás területén; a termelés gazdasági ösztönzése, a fogyasztók igényeinek megfelelő termékek és szolgáltatások biztosítása; új és modernizált típusú termékek és szolgáltatások létrehozásának tervezése; a termékek és szolgáltatások árazása, figyelembe véve azok minőségi szintjét; pénzeszközök kialakítása a minőség gazdasági ösztönzésére, a javadalmazási és anyagi ösztönző rendszer alkalmazása, figyelembe véve annak minőségét a termelési rendszer és a minőségirányítási rendszer egészének minden egyes munkahelyén; gazdasági intézkedések alkalmazása a szállítók befolyásolására az általuk szállított termékek és szolgáltatások minőségétől függően.

Szervezeti és technológiai módszerek - a minőségelemzési technológiákat a folyamat és a termékek minőségének ellenőrzésére szolgáló módszerekre, valamint a folyamat és a termékek minőségének szabályozására szolgáló módszerekre osztják. A szervezési és technológiai módszerekben a fő helyet a minőségirányítás statisztikai módszerei foglalják el.

A minőségirányítás statisztikai módszerei magukban foglalják a technológiai folyamatok statikus ellenőrzését és a statisztikai ellenőrzést. A technológiai folyamat statisztikai szabályozása a folyamatparaméterek kiigazítása a termékparaméterek szelektív monitorozásának eredményei alapján, amelyet az adott minőségi szint technológiai biztosítása érdekében hajtanak végre. A statisztikai ellenőrzés a termékminőség szelektív ellenőrzése, amely matematikai statisztikai módszerek használatán alapul, amelyek célja a termék minőségének a megállapított követelményeknek való megfelelés ellenőrzése. A statisztikai folyamatszabályozás az ellenőrzés aktív formája, hiszen célja a hibák megelőzése és megszüntetése.

Az egyes módszerek mellett megkülönböztetik azok kombinációit, összetett módszereket, fogalmakat és rendszereket. A termékminőség-irányítási módszerek megválasztása és azok leghatékonyabb kombinációjának keresése az egyik legkreatívabb mozzanat az irányítási rendszerek létrehozásában, mivel ezek közvetlen hatással vannak a termékek létrehozásában és gyártásában részt vevő személyekre, azaz az emberi tényező mozgósítása.

1.6 Termékminőség-ellenőrzés

A termékminőség-ellenőrzés a gyártási folyamat szerves része, és célja a késztermékek hibáinak azonosítása és a megbízhatóság ellenőrzése a gyártási folyamat során.

A termékminőség-ellenőrzés a gyártási folyamat minden szakaszában megvalósul, kezdve a felhasznált nyersanyagok minőségellenőrzésével és a kibocsátott termék műszaki jellemzőinek és paramétereinek való megfelelőségének megállapításával, nemcsak a tesztelés során, hanem az üzemeltetés során is. komplex típusú berendezések - egy bizonyos jótállási időszak biztosításával a berendezésnek az ügyfél vállalkozásánál történő telepítése után. Ez az ellenőrzési megközelítés magában foglalja a tesztek elvégzését, amikor a termék egyes részei készen állnak (ez különösen igaz az összetett típusú berendezésekre, különösen az összetett berendezésekre). A minőség-ellenőrzés erősödése nagyrészt annak köszönhető, hogy a termelés konkrét fogyasztó felé orientálódik.

A vállalati szintű minőségellenőrzést a központi minőségellenőrzési (vagy minőségbiztosítási) szolgálatra bízzák, amelynek feladatai közé tartozik a minőségi mutatók kidolgozása minden terméktípusra, a minőség-ellenőrzési módszerek és vizsgálati eljárások, a panaszok elemzése és azok rendezésének eljárása, a hibák és hibák okainak és megszüntetésük feltételeinek azonosítása. Az ellenőrző szolgálat tevékenységét a termelési részlegek illetékes szolgálataival, valamint a gyári minőségellenőrző szolgálatokkal (vagy műszaki ellenőrzési részlegekkel) szorosan együttműködve végzi. A központi ellenőrző szolgálat ellenőrizheti az alapanyagok és anyagok minőségét, a technológiai folyamatot, az ellenőrző vizsgálatok megszervezését, a gyári minőségügyi szolgálat vagy a műszaki ellenőrző részleg által alkalmazott átvételi szabályokat, esetenként pedig szelektíven ellenőrizheti a már megszerzett termékek minőségét. műszaki ellenőrzésen ment át. A központi irányítási szolgálat egyik legfontosabb funkciója a minőségbiztosítás területén végzett minden munka tervezése és koordinálása, a szükséges kapcsolatok kialakítása a vállalkozások termelési részlegeiben a minőségellenőrzési szolgáltatások között. A központi irányítási szolgáltatáson keresztül a menedzsment a termékek minőségének javítása terén központosított.

Így az ellenőrzés célja, hogy biztosítsa a vezetői döntések végrehajtásának ellenőrzését a vezetés minden szintjén a vállalat gazdasági tevékenységének megállapított normáinak és feltételeinek való megfelelés érdekében.

A termék minőségének ellenőrzéséhez a következőkre van szükség:

1 termékminőséget jellemző mutatók (szabványok, műszaki paraméterek);

2 a minőség-ellenőrzés módszerei és eszközei;

műszaki eszközök a teszteléshez;

hibák okai, hiányosságai és megszüntetésük feltételei.

A központi szolgáltatás mellett a termékminőség-ellenőrzést osztályokon, műhelyekben végzik. Elsőként kapnak tájékoztatást a normától, az anyagok összetételétől és minőségétől való eltérésekről, a technológiai folyamat eltéréseiről és figyelmeztetnek a gyártási hibák előfordulására. Az időben kapott információ lehetővé teszi, hogy gyorsan reagáljon a technológiai folyamat megszakításaira, és sürgős intézkedéseket tegyen a hibákból származó veszteségek csökkentése érdekében.

A megfigyelés során szerzett összes információ naponta és műszakban kerül elküldésre a fő diszpécserszolgálatnak.

A fő diszpécserszolgálat a következő fő funkciókat látja el:

figyelemmel kíséri a fő terméktípusok gyártási programjának előrehaladását, és intézkedéseket tesz a nyersdarabok, alkatrészek és összeszerelési egységek tervéből a lemaradás megszüntetésére;

intézkedik a technológiai berendezések működési zavaraiból, a szerszámok, anyagok, félkész termékek idő előtti rendelkezésre bocsátásából eredő meghibásodások megelőzésére a gyártás során.

Különféle statisztikai módszerek léteznek a termékminőség ellenőrzésére.

A statisztikai minőségellenőrzési módszer célja a termékminőség véletlenszerű eltéréseinek kiküszöbölése. Az ilyen változásokat meghatározott okok okozzák, amelyeket azonosítani és kiküszöbölni kell. (Például előfordulhat, hogy a dolgozó nem megfelelő szerszámot vagy munkamódszert használ, vagy a gép nem működik megfelelően).

A mintavétel-ellenőrzést akkor alkalmazzák, ha nagy tétel elfogadásakor minőségi döntést kell hozni az ebből a tételből származó korlátozott számú minta vizsgálatának eredményei alapján.

A szúrópróbaszerű ellenőrzést leggyakrabban a beszállítóktól származó alkatrészek vagy anyagok tételeinek átvételekor hajtják végre. A szelektív szabályozás lehetővé teszi az ellenőrzési költségek csökkentését. Olyan esetekben is alkalmazzák, amikor a terméket az ellenőrzés során meg kell semmisíteni.

Meg kell jegyezni, hogy a mintavételi ellenőrzésben rejlik egy bizonyos kockázat, mivel a teljes tétel minőségére vonatkozó döntés a minták kis mintájának ellenőrzésének eredményei alapján történik. Előfordulhat, hogy a „jó” tételt tévedésből elutasítják (a gyártó kockázata), vagy a rossz tételt (fogyasztói kockázat). Ez a kockázat csökkenthető a kontrollminták mintanagyságának növelésével, de ez növeli a költségeket. A gyakorlatban a fogyasztó és a gyártó tárgyalások útján megállapodik a mindkét fél számára elfogadható mintavételi technikában. A folyamatszabályozás hatékonyságának növelésében fontos szerepet játszhat egy speciális térkép, amely egy diagram, amelyen a minőségi paraméterek és a mérési eredmények megengedett határértékei meghatározott időkereten belül vannak ábrázolva, amely lehetővé teszi az eltérések azonnali vizuális észlelését. szabványokat, és szükség esetén megfelelő ütemtervet készítenek.

A folyamatszabályozási diagramot olyan esetekben használják, amikor a gyártási folyamat során szükséges a termékek vagy szolgáltatások minőségének ellenőrzése. A cél annak észlelése, ha egy gyártási folyamat kicsúszik az irányítás alól, és elfogadhatatlanul inkonzisztens minőségű termékeket állít elő. Ebben az esetben sürgősen megteheti a szükséges intézkedéseket a folyamat kijavításához.

A folyamatirányítási módszer a szolgáltatási és a gyártási szektorban egyaránt alkalmazható. Napközben a folyamat során véletlenszerűen három mintát vesznek. A folyamat akkor tekinthető megszakadtnak, ha öt egymást követő mintából három az elfogadható határokon kívül esik.

A termék gyártása előre kidolgozott technológiai eljárás szerint történik, amely bizonyos szabályozási paraméterek tartományában történik, amelyek jellemzik a folyamat esetleges eltéréseit. A technológiai folyamat szabályozási paramétereinek megengedett határainak túllépése hibás termékek kibocsátását vonja maga után, ezért az ellenőrzött paraméterek nyomon követése és a megfigyelt változások elemzése a korszerű gyártás elengedhetetlen feltétele.

Ezen túlmenően a tervezés során elkövetett hibák, vagy a gyártás korszerűsítésének igénye miatt folyamatosan technológiai változtatásokra van szükség, ami szintén elfogadhatatlan eltérésű termékek gyártását idézheti elő.

A paraméterek eltérése általában nagyszámú véletlenszerű tényező hatására következik be, ezért a hibák megjelenése és az azokat meghatározó okok véletlenszerűek, elemzésük speciális statisztikai módszerek alkalmazását igényli az áramlást jellemző információk feldolgozására. a gyártás technológiai folyamatáról. Kiemeljük a termékminőség-ellenőrzés alábbi statisztikai módszereit.

Oszlopdiagram. A hisztogram módszer egy hatékony adatfeldolgozási eszköz, és a gyártási folyamat során a folyamatos minőségellenőrzésre, a technológiai folyamatok képességeinek tanulmányozására, valamint az egyes előadók és egységek munkájának elemzésére szolgál. A hisztogram egy grafikus módszer az adatok egy bizonyos intervallumon belüli gyakorisága szerint csoportosított megjelenítésére.

Delamináció. Ezt a kizárólag megbízható adatokon alapuló módszert konkrét információk megszerzésére és az ok-okozati összefüggések azonosítására használják.

A vezérlőtáblák grafikusan tükrözik a folyamat dinamikáját, azaz. a mutatók időbeli változásai. A térkép az elkerülhetetlen szóródás tartományát mutatja, amely a felső és alsó határon belül van. Ezzel a módszerrel gyorsan nyomon követheti a paraméterek eltolódásának kezdetét bármely minőségi mutató szerint a technológiai folyamat során, hogy megelőző intézkedéseket tegyen és megelőzze a késztermékek hibáit.

Ellenőrző diagramokat olyan esetekben használnak, amikor a gyártási folyamat során szükséges a termékek vagy szolgáltatások minőségének ellenőrzése.

A vezérlőtáblák információkat tartalmaznak a technológiai folyamatról. Rengeteg felvételi lehetőség van. Ez a termék típusától és a termelési céloktól függ. A cél annak észlelése, hogy a gyártási folyamat mikor válik ki az irányítás alól, és azonnal megteszi a szükséges lépéseket a folyamat javítására.

Bármely menedzsment lényege a vezetési döntések kidolgozása, majd azok végrehajtása egy adott irányítási objektumnál. A termékminőség kezelése során a menedzsment közvetlen tárgyai általában azok a folyamatok, amelyektől a termék minősége függ. Ezek a termék életciklusának gyártás előtti, gyártási és gyártás utáni szakaszában szerveződnek és zajlanak.

Az irányítási döntések kidolgozása a vezérelt folyamat aktuális állapotára vonatkozó információk és a vezérlési program (előrejelzés, terv) által meghatározott jellemzőinek összehasonlítása alapján történik. A termékminőségi paraméterek vagy mutatók értékeit szabályozó szabályozó dokumentációt (termékfejlesztési műszaki előírások, szabványok, műszaki leírások, rajzok, szállítási feltételek) a termékminőség-irányítási program fontos részének kell tekinteni.

Minden vállalkozás (szervezet) fő feladata az előállított termékek és nyújtott szolgáltatások minőségének javítása. A vállalkozás sikeres működését olyan termékek vagy szolgáltatások előállításának kell biztosítania, amelyek

világosan meghatározott igények, alkalmazás vagy cél kielégítése; megfelel a fogyasztói követelményeknek; megfelelnek a vonatkozó szabványoknak és előírásoknak; megfelel a hatályos jogszabályoknak és a társadalom egyéb követelményeinek; versenyképes áron kínálják a fogyasztóknak; haszonszerzésre irányul.

2. A Kvartirny Vopros IP minőségirányítási elemzése

2.1 Az IP „lakáskérdés” általános jellemzői

A "Kvartirny Vopros" egyéni vállalkozó 2010 októberében alakult Birobidzsan városában. Szakterülete a lakossági szolgáltatások javítása és befejező munkái. Fő tevékenysége álmennyezetek szerelése.

A cég létszáma 20 fő:

a cég igazgatója:

4 értékesítési vezető;

3 könyvelő;

12 mérő és szerelő;

Cég termékei:

1)kiváló minőségű feszített mennyezetek a Sezar és a Delux francia szöveteiből;

2)művészi feszített mennyezetek;

)varrat nélküli feszített mennyezet (a jövőben);

)poliuretánból készült stukkó dekoráció.

A munka szakaszai:

)Fogyasztói tanácsadás;

2)Megrendelés elfogadása;

)A helyiség mérése;

)Költségszámítás;

)A vázlat egyeztetése a megrendelővel;

)Megállapodás megkötése;

)Fizetési (fizetési) viselkedés;

)Mennyezet rendelése a gyártótól;

)A polc felszerelése az ügyfél telephelyén;

)A szükséges dokumentáció aláírása.

Kezdetben, amikor a cég még csak indult, a fő hangsúly a lakosság minőségi szolgáltatásokkal, termékekkel való ellátásán volt. Hogy a felhasználók biztosak legyenek a megvásárolt termékek és szolgáltatások minőségében és megbízhatóságában.

A cég vezetése kiemelt figyelmet fordít a beszállító cégek kiválasztására. Ma a „Kvartirny Vopros” IP együttműködik a habarovszki „Sezar” céggel és a Primorsky „Belle” céggel.

A Sezar exkluzív, fotónyomtatással ellátott mennyezeteket és nem hagyományos anyagokból, például velúrból, gyöngyházból stb.

A "Belle" kiváló minőségű mennyezeteket gyárt matt, szatén és lakk textúrákból, viszonylag magas költségek mellett.

Mindkét gyártó francia gyártmányú textúrákat használ, amelyeket a feszített mennyezetek piacán értékelnek.

Ezen túlmenően a beszállító cégek a legfejlettebb berendezéseket használják, minden termék kötelező tanúsításon esik át. Így a „Kvartirny Vopros” IP már a beviteli szakaszban kiváló minőségű termékeket kap. Ha hibás termékek érkeznek (általában időjárási viszonyok - fagy miatt), a gyártó cégek saját költségükön újra megteszik a megrendelést.

A „Housing Issue” IP-cég:

1Engedély az ilyen típusú tevékenységekhez;

2nyersanyagok és termékek minőségi tanúsítványai;

termékek egészségügyi és járványügyi következtetései;

a termékek higiéniai jellemzői;

tűzoltósági bizonyítványok.

Az összes dokumentációt rendszeresen frissítik, és a fogyasztók megtekinthetik.

A feszített mennyezet minősége a szövet helyes vágásától függ. Ez viszont annak a helyiségnek a helyesen mért méreteitől függ, ahol a mennyezetet felszerelik.

A feszített mennyezet működésének minősége a felszerelés helyességétől és a pontos jelölésektől függ. A „Kvartirny Vopros” IP cég szerelői és mérői Habarovszkban speciális képzésen vettek részt, a Sezar vállalatnál tanúsítottak, és mesteri mérő- és szerelői képesítést igazoló tanúsítványt kaptak.

A „Kvartirny Vopros” IP cég szerelői tapasztalattal rendelkeznek az álmennyezetek beépítésében, beépítésük gyors és pontos.

A termék minőségének jele a gyártó által a termékre adott garancia. Köztudott, hogy minél jobb a termék minősége, annál hosszabb a garanciaidő, hiszen a gyártó cégek nem féltik terméküket. A „Kvartirny Vopros” IP-cég 10 év garanciát vállal álmennyezeteire. Hiba észlelése esetén az ügyfél bármikor felveheti a kapcsolatot a céggel, ahol a mennyezet szakszerű használata esetén ingyenesen kicseréli a mennyezetet egy újra.

A feszített mennyezetek, amelyeket a „Kvartirny Vopros” egyéni vállalkozó értékesít, kiváló minőségű francia alapanyagokból készülnek. Nem mérgező, nem gyúlékony, tartós (akár 100 litert is kibír 1 négyzetméterenként)

A cég minden ügyféllel szerződést köt, amely minden feltételt és garanciát rögzít. Kötelezettségei teljesítése után a cég a munkavégzési igazolást aláírja a megrendelővel.

A vezetők minden szakaszban figyelemmel kísérik a munka minőségét és következetességét. Az egyes szakaszok ellenőrzése létrejött. Eltérés esetén a vezetők koordinálják a munkát, és az esetet jelentik az igazgatónak. Az igazgató felügyeli a vezetők munkáját. Így a teljes munkafolyamat szigorú ellenőrzés mellett zajlik.

A munka utolsó szakaszában, amikor az átvételi igazolást aláírják, a vezetők megkérdezik a fogyasztókat a szolgáltatás minőségéről, a szakemberek munkájáról és magáról a termékről. Elfogadja az ügyfelek panaszait, javaslatait. A megszerzett adatok alapján a vezetők elemzik a vállalkozás munkáját, ha negatívan befolyásolják a szervezet munkáját és hírnevét, ezt jelentik a vállalat vezetőségének, amely megteszi a megfelelő intézkedéseket.

Egy vállalkozás gazdasági tevékenységeinek hatékonyságának átfogó értékeléséhez célszerű a következő sémát használni: Erőforrások - Költségek - Eredmények.

A „Kvartirny Vopros” IP 2010-2012-es mérlegadatainak felhasználásával ki lehet számítani a vállalkozás fő teljesítménymutatóit.

1. táblázat - Az IP „Housing Issue” fő teljesítménymutatóinak dinamikája 2010-2012-ben.

Mutatók A mutató értéke Abszolút eltérés (+/-) Növekedési ütem, % 2010 2011 2012 2012-2010 2012-2011 2012-2010 2012-2011 1 Befektetett eszközök éves átlagos költsége 3585442 ezer rubel 18, 79259.672 Az átlagos éves érték forgótőke ezer rubel 776482628590.5826.5328.5110.65103.983 forgalom forgalom6,46,84,2,9-2,370,3166,184 átlagszám, fő ezer rubel 3520,54876,458,3,1 16 ezer rubelbe kerül 1235,62536,06936,55700,94400,5561,39273,527 Nyereség ezer rubel 2284,92304,42417 , 0132.1112.6105.78104.88

Az 1. táblázatból megállapítható, hogy a „Kvartirny Vopros” vállalati IP általában 2010-2012 között működött. 2012-ben 2010-hez képest 9,098-ról 4,649-re, azaz közel kétszeresére csökkent az eredményes és gazdasági aktivitás integrált mutatója. Szintén 2012-ben meredeken csökkentek a kereskedelmi potenciál kihasználásának hatékonyságát és a munkaerő-tevékenység hatékonyságát jelző mutatók. A mutatók emelkedése azzal magyarázható, hogy 2012-ben a forgalmazási költségek növekedési üteme meghaladta a bevételek növekedését, ami hozzájárult a nyereség csökkenéséhez, valamint csökkent a vállalkozás személyi állományával szembeni tartozása.

2012-ben a társaság nyereséget ért el, de a növekvő forgalmazási költségek a költséghatékonysági mutató növekedéséhez vezettek. Negatív tendencia a forgóeszköz-forgalom 30%-os lassulása a vizsgált időszakban. Negatívumként említhetjük még a 2012-es bevétel 23%-os, míg a bruttó nyereség 60%-os csökkenése ugyanebben az időszakban. Érdemes megjegyezni, hogy az elmúlt 5 év során a társaság a legnagyobb nettó nyereséget érte el 2012-ben, ennek eredményeként 2012 végén a szolgálati időtől függő jutalmakra vonatkozó rendelkezésnek megfelelően prémium kifizetésre került sor; .

A 2012-es bevétel 2011-hez képest 4 474,1 ezer rubel, 2010-hez képest pedig 5 833,0 ezer rubelrel nőtt, ugyanakkor a költségek 2012-ben 2010-hez képest 5 700,9 ezer rubel, 20101-hez képest 4,400 rubelrel nőttek.

A nyereség 2012-ben 2417,0 ezer rubelt tett ki, ami 132,1 ezer rubelt jelent. több, mint 2010-ben és 1126 ezer rubel. mint 2011-ben.

Általánosságban elmondható, hogy 2011-ben és 2012-ben minden mutatóban pozitív tendencia figyelhető meg 2010-hez képest.

Először is elemezzük a vállalat eszközeinek és forrásainak összetételét és szerkezetét két év (2011-2012) alatt. A számítási adatokat a 2. táblázat tartalmazza.

2. táblázat - A „Kvartirny Vopros” IP eszközeinek és forrásainak szerkezeti és dinamikus elemzése (1. sz. formanyomtatvány szerint) 2011 elejére és 2012-re.

Mutató, ezer rubel, ezer rubel Növekedés/csökkenés mértéke, % Eszközök és források szerkezete 2011 2012 Változás (+/-) 2011 2012 Változás (+/-) 1. Befektetett eszközök összesen: 35813804223106,2328,3131,933,621,1. Immateriális javak 1513-20 000,120,11-0,011,2. Befektetett eszközök35663791225106,3128,1931,823,632. Forgóeszközök összesen: 90708111-95989.4371.6968.07-3.622.1. Tartalékok7366573-67937.7858.224.81-53.422.2. Követelések120374616258620,209,5162,6253,112.3. Készpénz 50177-42415.373,960.65-3.31 ESZKÖZÖSSZEG 1265111915-73694.181001000.001. Összes tőke és tartalék: 1020310681478104,6880,6589,648,991,1. Jegyzett tőke 10100100,000,080,080,001.2. Póttőke6466460100,005,115,420,321.3. Tartalék tőke52352300,004,134,390,261.4. Eredménytartalék90249502478105,3071,3379,758,422. Kötelezettségek összesen: 24481234-121450.4119.3510.36-8.992.1. Hosszú távú0000,000,000,000,002.2. Rövid távú 24481234-121450.4119.3510.36-8.992.2.1. Hitelek és hitelek1000250-75025,007,902,10-5,812.2.2. Kötelezettségek1448984-46467,9611,458,26-3,19 KÖTELEZETTSÉGEK ÖSSZESEN1265111915-73694,18100,00100,000,00

Általában a forgó- és befektetett eszközök aránya 70:30, ami nagy mennyiségű forgóeszköz jelenlétét jelzi. Az eszközök legnagyobb hányada 2011-ben a készletek aránya volt. 2012-re a vevőállomány aránya meglehetősen jelentősen, 62,6%-kal nőtt (2012 elején). Egy ilyen értéknek a vezetőség legnagyobb figyelmét kell felkelteni, mert mindig fennáll annak a veszélye, hogy az ügyfelek nem adják vissza a pénzüket.

Az adósság és a saját tőke aránya sem egyenlő - 90:10 (2012 elején). Ez jelzi a vállalkozás nagy pénzügyi függését a külső hitelezőktől, mert A legoptimálisabb arány 50:50. A beazonosított tény (nagy tőkerészesedés) kapcsán arra a következtetésre juthatunk, hogy a vállalkozás nem képes kölcsöntőke bevonására és felhasználására.

2.2 A Kvartirny Vopros IP minőségirányítási rendszerének tanulmányozása

Általánosságban elmondható, hogy a Kvartirny Vopros vállalatnál az integrált termékminőség-irányítási rendszer létrehozása során végzett minden munka három fő szakaszra osztható: előkészítés a rendszerfejlesztésre; tervezés; végrehajtás.

2012 óta a Kvartirny Vopros vállalat maga végez egy átfogó termékminőség-irányítási rendszer létrehozását. Bizonyos esetekben tervezési, kutatási és egyéb szervezetek vesznek részt benne.

Az előkészítés szakaszában a vállalkozási munka összehangolása érdekében a vállalkozás részlegeiből koordinációs és munkacsoportot (CWG) szerveznek. A legtöbb esetben a minőség-ellenőrzési osztály vezetője vezeti. A koordinációs munkacsoport egyik fő feladata, hogy javaslatokat készítsen az integrált termékminőség-irányítási rendszer munkájának megszervezésére és azok koordinálására. Az integrált termékminőség-irányítási rendszer nyomon követéséért és fejlesztéséért felelős részleg a gyártott termékek hibáinak elemzésével és azok okainak feltárásával kezdi meg munkáját. Ennek a munkának az eredménye, amelyben a vállalkozás szinte minden részlege részt vesz, javaslatok a termelés minőségének javítására a szükséges szervezési és technikai intézkedések felsorolásával és megvalósíthatósági tanulmányával.

Ebben a szakaszban azonban minden esetben a következő fő feladatokat kell megoldani:

1)a termékminőség szabályozási és műszaki dokumentáció követelményeinek való megfelelésének mértékének értékelése;

2)a technológiai folyamatparaméterek stabilitásának és a nyújtott szolgáltatásokra vonatkozó műszaki előírásoknak való megfelelésük mértékének értékelése;

)annak meghatározása, hogy a termelés milyen mértékben biztosított jó minőségű anyagokkal, berendezésekkel és műszaki dokumentációval;

)a minőségirányítás meglévő szervezeti struktúrája hatékonyságának értékelése;

)az alkalmazott műszaki ellenőrzési rendszer hatékonyságának meghatározása;

)a hibák és a hibákból eredő veszteségek megszüntetésének költségeinek elemzése és azonosítása;

)a nyújtott szolgáltatások minőségének a költségeire és a vállalkozás tevékenységének egyéb műszaki és gazdasági mutatóira gyakorolt ​​befolyásának mértéke;

)a termékminőség biztosításának és javításának egyedi kérdéseinek megoldási lehetőségeinek kiválasztása az anyagi, munkaerő- és pénzügyi erőforrások jobb kihasználása érdekében.

A vállalkozás felmérésének információforrásai a tervezett, működési, számviteli és jelentési statisztikai dokumentációk; osztályellenőrzés és alkalmazotti felmérés eredményei; felhasznált szabályozási, technikai és módszertani anyagokat.

A felmérési eredmények általánosítása és elemzése eredményeként kapott adatok az integrált termékminőség-irányítási rendszer kidolgozóira háruló feladatok alapján rendszerezésre kerülnek, és az elvégzett munkáról szóló beszámolóban szerepelnek. Az ilyen rendszerezést különféle létesítményekben végzik - műhelyek, technológiai vonalak, szakaszok, terméktípusok szerint, szervezeti, műszaki, szabályozási és metrológiai támogatás.

A felmérés eredményeinek elemzése alapján a vállalkozások egy integrált termékminőség-irányítási rendszer műszaki előírásait dolgozzák ki. Megállapítja az integrált termékminőség-irányítási rendszer fő célját, céljait és követelményeit, meghatározza fejlesztésének menetét, funkcióinak összetételét és az egyes funkciókhoz tartozó megoldandó feladatok listáját.

A feladatmeghatározás meghatározza a vállalati szabványok összetételét is. A leggyakrabban kidolgozott vállalati szabványok listáját a 3. táblázat tartalmazza.

Az integrált termékminőség-irányítási rendszer projektjének kidolgozásának szakaszában, a vállalati szabványok jóváhagyott listájának megfelelően, tevékenységük körét a vállalkozás részlegei közötti megfelelő elosztással határozzák meg.

3. táblázat – A „Kvartirny Vopros” IP integrált termékminőség-irányítási rendszerében használt vállalati szabványok összetétele

Integrált termékminőség-irányítási rendszer alrendszere Általános speciális tervezési szabványok A termékminőség javítását célzó tervezés eljárása A vállalkozás műhelyeiben a munkaerő- és termékminőségi mutatók tervezésének eljárása. Termékminőség-javító tevékenységek tervezési eljárása Vállalkozási alkalmazottak anyagi ösztönzése a magas termékminőségi mutatók eléréséhez. Folyamatos tervezés szervezése a munkaerő és a termékek minőségének javítására. A termékek gyárthatósági vizsgálatának eljárása. A termékminőséggel kapcsolatos, üzletek közötti panaszok figyelembevételének eljárása. A műhelymunkások anyagi ösztönzése. Anyagi ösztönzés a mérnökök és a vállalati részlegek dolgozói számára Általános műhely- és műhelyminőségi napok megtartásának rendje. Az állandó minőségügyi bizottság (PDQC) működési rendje. A vállalati szabványok kidolgozásának és használatának eljárása A minőségre vonatkozó számviteli és jelentési dokumentáció vezetésének eljárása. Munkaszervezés a munkaerő és a termékek minőségének felmérésére és elemzésére. Az anyagok elszámolásának és fogyasztásuk nyomon követésének eljárása. A termékek tanúsításra való előkészítésének eljárása. A gyártási szabványok biztosítása a vállalkozás műhelyeiben A dolgozók szabályozási, műszaki és tervezési dokumentációval való ellátásának eljárása. Információs támogatás. Általános rendelkezések. A gyártás technológiai előkészítése. Általános rendelkezések. Műszaki ellenőrzés. Általános helyzet. A teljesítményfegyelem ellenőrzése a vállalatnál. Általános rendelkezések. A mérnöki és műszaki dolgozók tanúsítása. Kárrendezési munka szervezése és lebonyolítása. Az állami felügyelet eredményein alapuló munkavégzés szervezete és rendje. A vállalkozás műhelyeinek ritmikus működésének biztosítása. Az energetikai paraméterek stabilitásának biztosítása. A termék minőségének metrológiai biztosítása. Beérkezés-, üzem- és átvétel-ellenőrzés szervezése. A technológiai fegyelem ellenőrzésének eljárása. A technológiai folyamatok nyomon követésének eljárása. A formák és berendezések pontosságának felügyelete. A műszaki ellenőrzési dokumentumok elkészítésének eljárása. A vállalati szabványok ilyen elosztása az osztályok munkaprofilját és az általuk ellátott funkciókat figyelembe véve történik. A vállalati szabványok kialakításának prioritása minden esetben egyedileg kerül meghatározásra, figyelembe véve az aktuális feltételeket és tényezőket, valamint a gyártott vasbeton termékek és szerkezetek minőségi szintjét. Ugyanakkor figyelembe veszik a személyzet, gépek, berendezések felkészültségi fokát és a vállalkozás valós képességeit a rendelkezésre álló erőforrások stb.

A vállalati alapszabvány kidolgozását koordinációs munkacsoport végzi; általános és speciális szabványok - divíziónként és szolgálatonként, funkciójuknak megfelelően.

Az integrált termékminőség-irányítási rendszer továbbfejlesztése során az egyes irányítási funkciókra vonatkozó feladatok és a megoldási rend tisztázásra kerül.

Az így divíziónként kialakított feladatok alapján, integrált termékminőség-irányítási rendszer keretében, a divíziók vezetésével, szükség esetén a vállalkozás más részlegeinek bevonásával megoldva a vállalati szabványok kialakítása, a szervezeti és technikai intézkedések összetétele. amelyek biztosítják megoldásuk meghatározását. A javaslatokat benyújtják a Minőségirányításhoz, ahol azokat elemzik és felhasználják egy átfogó termékminőség-fejlesztési terv kidolgozásához.

Az integrált termékminőség-irányítási rendszer kidolgozásának befejezése az integrált termékminőség-irányítási rendszer keretében a munkavégzés eljárási rendjét és szabályait szabályozó anyagok összessége, amely magában foglalja: kidolgozott és jóváhagyott vállalati szabványokat; a funkcionális egységekre és munkaköri leírásokra vonatkozó előírások pontosítása; jóváhagyott cselekvési tervek a vállalati szabványok és általában az integrált termékminőség-irányítási rendszer megvalósítására; a rendszer szervezeti felépítése kidolgozott; az egyes feladatok megoldására kialakított eljárás a rendszer összes vezérlő és támogató funkciójára vonatkozóan; információtámogató és dokumentumkezelő rendszert fejlesztettek ki.

A vezető egység feladatai általában a következők: koordináció, módszertani útmutatás és az integrált termékminőség-irányítási rendszer létrehozása és működésének biztosítása érdekében végzett munka előrehaladásának nyomon követése; részvétel a szabványok végrehajtásával kapcsolatos munkában, beleértve a vállalati szabványokat, a termékek és a munkaerő minőségének tervezését, ellenőrzését, értékelését és elemzését a vállalat részlegeiben; a gyártott termékek minőségének elemzése a hibák okainak azonosítása és azok megszüntetésére irányuló intézkedések kidolgozása érdekében; a termékminőség dinamikájának és az azt befolyásoló szervezeti és technikai tényezőknek hosszú távú elemzése; a termékminőség tanúsításával kapcsolatos munka szervezése és irányítása a gyártás technológiai előkészítésének szakaszában; az integrált termékminőség-irányítási rendszer kialakítása részeként végzett tevékenységek műszaki és gazdasági értékelésével kapcsolatos munka irányítása; a vállalati alkalmazottak információi a vezetés minden szintjén és az elért eredmények, a termékminőségi mutatók, a termékek minőségének javítására vonatkozó tervezett célok; az integrált termékminőség-irányítási rendszer keretében hozott döntések végrehajtásának ellenőrzése.

Az integrált termékminőség-irányítási rendszer problémáinak megoldása során a vállalat alkalmazottait a hatályos előírások, munkaköri leírások, vállalati szabványok és egyéb dokumentumok vezérlik, szükség esetén kiegészítve a munkavégzés szabályaira, a műszaki eszközök használatára, a az elsődleges műszaki dokumentáció vezetésének eljárása stb.

A „Kvartirny Vopros” vállalati IP integrált termékminőség-irányítási rendszerével kapcsolatos munka részeként egy sor technikai intézkedést terveznek végrehajtani. Beleértve: a szolgáltatások automatizált vezérlésére szolgáló helyi rendszerek fejlesztése, az üzemi irányító állomások felszerelése, információs standok felszerelése a műhelyekben, műhelyek és ellenőrzési szolgáltatások biztosítása mérőműszerekkel, technológiai térképek és üzemirányítási térképek kidolgozása. Intézkedéseket tesznek a munkakultúra javítására is - a fő- és segédműveletekben dolgozó munkavállalók munkakörülményeinek javítása, a munkahelyek megvilágítása, a zaj- és rezgésszint csökkentése, szellőzőrendszerek és klímaberendezések felszerelése, pihenőhelyek szervezése a műhelyekben. A szervezeti struktúra meghatározása és az integrált termékminőség-irányítási rendszer létrehozására irányuló munka részeként végrehajtott technikai intézkedések összessége alapján folyamatban van a rendszer információs támogatásának kidolgozása, amely az egyik legfontosabb feltétele annak eredményességének. működőképes.

Az átfogó termékminőség-irányítási rendszer bevezetése a „Kvartirny Vopros” vállalati IP-nél szakaszosan történik, miközben az egyes problémákra megoldásokat készítenek a rendszer elemeinek érvényesítésének jóváhagyott ütemezése szerint. Általánosságban elmondható, hogy az integrált termékminőség-irányítási rendszer megvalósításához a következő munkaterületek állnak rendelkezésre: a gyártási feltételeknek a vasbeton termékek gyártására vonatkozó minőségi követelményeknek való megfelelésének biztosítása; a műszaki ellenőrzés hatékonyságának növelése, elsősorban a hibák és a technológiai fegyelem megsértésének megelőzése; hibamentes munkavégzés, információs támogatás és vállalati szabványok bevezetése; integrált termékminőség-irányítási rendszer problémáinak megoldásának elsajátítása számítógép segítségével; az integrált termékminőség-irányítási rendszer összes komponense kölcsönhatásának tesztelése.

Az első szakaszban egy információs és referenciarendszer bevezetése zajlik. Célja, hogy minden szükséges információt előkészítsen a minőségirányítási döntések kidolgozásához. A következő szakaszban algoritmusokat dolgoznak ki a tipikus helyzetekben történő döntéshozatalhoz, a számítógépek fokozatos bevonásával a működési vezérlőkörbe. Minden esetben elsősorban olyan szervezési jellegű intézkedéseket hajtanak végre, amelyek nem igényelnek jelentős anyagköltséget. Ilyen intézkedések lehetnek: a műszaki ellenőrzés megerősítését célzó intézkedések, az előadók azonnali értesítése a feltárt hibákról, a meghozott döntések ellenőrzése, a funkciók egyértelmű elosztása a vállalkozás alkalmazottai között a termékminőség javítása érdekében, szervezeti és módszertani szabványok bevezetése, a hatékonyság növelése. az erkölcsi és anyagi ösztönző rendszerről.

Az átfogó termékminőség-irányítási rendszer megvalósítása során a koordinációs és munkacsoport folyamatosan figyelemmel kíséri a szabványosítási munka állapotát. Ezt a funkciót a jövőben a rendszer bevezetése után a helyette megszervezett termékminőség-menedzsment koordinációs és munkacsoport látja el.

Folyamatos munka folyik az előregyártott alkatrészek hibáinak azonosítása és rendszerezése, valamint okainak elemzése érdekében is. A hibaelemzés céljától függően különböző szempontok szerint rendszerezzük őket. Mindenekelőtt intézkedéseket tesznek az előregyártott alkatrészek kritikus hibáinak szisztematikus okainak kiküszöbölésére, pl. végső hibák, majd a jelentős hibák okainak megszüntetése, amelyek jelentősen csökkentik a gyártott termékek működési és technológiai minőségi mutatóit. Ezt követően intézkedéseket tesznek a leggyakrabban ismétlődő kisebb hibák okainak megszüntetésére.

Ebben az esetben a következő ellenőrzési tevékenységeket hajtják végre a vezetés különböző szintjein:

munkahely - a műveletek elvégzése a megállapított követelményeknek megfelelően;

telephely, műhely - közvetlenül a munkahelyen elkövetett jogsértések elemzése az előadó jelenlétében, a feltárt jogsértések megbeszélése műszakos munkaértekezleten (művezető, ellenőr és minőségellenőrző művezető; műszakvezető, telephelyvezető); technológiai jogsértések eseteinek megvitatása műszakjelentések során; műhelymunka Minőségi Napok tartása a szabálysértések okainak elemzésével és azok megszüntetésére irányuló intézkedések kidolgozásával (műszaktechnológus, műhelyvezető-helyettes, műhelyvezető);

vállalkozás - a normatív és műszaki dokumentációs követelmények szisztematikus megsértésének és hibáinak elemzése, a minőségügyi cselekvési terv végrehajtásának figyelemmel kísérése, üzemi megbeszélések tartása a műhely teljesítménymutatóinak elemzésével, gyári minőségi napok tartása (igazgató, főmérnök, igazgatóhelyettes vagy helyettes) minőségi főmérnök).

Az integrált termékminőség-irányítási rendszer műszaki és gazdasági hatékonyságát minőségi és mennyiségi mutatók segítségével értékelik. A minőségi hatások közé tartozik a termelésirányítás és a vezetői munkakörülmények javulása, az irányítás hatékonyságának növekedése stb. A számított hatások közé tartoznak az integrált termékminőség-irányítási rendszer megvalósításának és működésének társadalmi hatásainak és gazdasági hatékonyságának mutatói. A társadalmi hatékonyság mutatói közé tartozik az új típusú termékek fejlesztése, a nagypanelű lakóépületek elavult projektjeinek termékeinek kivonása. A gazdasági hatékonyság mutatói közé tartoznak az integrált termékminőség-irányítási rendszer önfenntartó gazdasági hatékonyságának mutatói, valamint a rendszer fejlesztési és bevezetési költségeinek gazdasági hatékonyságának mutatói.

A megvalósított rendszer fejlesztésének megvalósíthatósága számos feladatnak köszönhető: a termékek minőségi követelményeinek növelése és az új házsorozatok építésére való átállás előkészítése, a vállalkozások rekonstrukciója és a technológiai berendezések korszerűsítése, a technológiai folyamatok javítása. és termelésirányítás. Az integrált termékminőség-irányítási rendszer fejlesztésének jelenlegi szakaszában új szabványok felülvizsgálatára és kidolgozására, valamint a termékgyártás minőségének ellenőrzésére, elemzésére és értékelésére irányuló munka automatizálási szintjének növelésére irányul.

Ebben a szakaszban az egyik legfontosabb feladat a további termelési tartalékok felkutatása és a termékgyártás minőségének további javításának módjai. Megoldása általános esetben tartalmazza a végrehajtást.

3. A termékminőség-menedzsment javításának módjai a „Kvartirny Vopros” IP-nél

.1 A termékminőség-menedzsment szisztematikus megközelítésének kialakítása a „Kvartirny Vopros” IP-nél

A termékek minőségének javítására egy vállalkozásnál több lehetőség is lehetséges:

A vállalkozás tárgyi eszközeinek korszerűsítése, új technológiák alkalmazása.

A vállalkozás befektetett eszközeinek elemzése azt mutatta, hogy a vállalkozás a tárgyi eszközökkel együtt hatékonyan használja a tárgyi eszközöket, az optimális mértékű forgótőke megléte nagy jelentőséggel bír a vállalkozás működése szempontjából.

Így az IP „Lakáskérdés” tevékenységei a 2010-2012. az árbevétel növekedése, az értékesítés jövedelmezőségének növekedése, a befektetett és működő eszközök jövedelmezőségének növekedése jellemzi.

A vizsgált vállalkozásnak azonban negatív tendenciája is van - csökken a működőtőke-forgalmi arány, csökken a tőketermelékenység és a munkatermelékenység.

Ezért a szervezeti és gazdasági tevékenységet jellemző egyéni mutatók változásának pozitív tendenciája ellenére nem lehet egyértelmű következtetést levonni a vállalkozás hatékonyságának növekedéséről vagy csökkenéséről.

Új nyersanyag- és kellékszállítók keresése.

A vállalkozásnak kritériumrendszere van a beszállítók kiválasztásához. Ezek a termékek minősége, az ár, a szállító megbízhatósága, a szolgáltatás minősége, a fizetési feltételek és egyebek.

A „Kvartirny Vopros” IP beszállítók kiválasztásának fő módszerei a következők:

2költségbecslési módszer.

A beszállító kiválasztásának legáltalánosabb módszere a minősítési módszer. A beszállító kiválasztásának fő szempontjait kiválasztják, majd ezek jelentőségét a beszerzési szolgálat munkatársai vagy bevont szakértők szakértői eszközökkel állapítják meg. Tegyük fel például, hogy egy cégnek árut kell vásárolnia, és ennek hiánya elfogadhatatlan. Ennek megfelelően a szállító kiválasztásakor a szállítás megbízhatóságának kritériuma kerül az első helyre. Ennek a kritériumnak a részaránya lesz a legnagyobb.

A vállalkozás szervezeti felépítésének javítása.

Minőségügyi rendszer kézikönyvek és eljárások, valamint projektek, termékek és tevékenységek minőségügyi programjainak kidolgozása, karbantartása és javítása. Az eljárások és kézikönyvek a minőségügyi rendszer fő dokumentációja. Miután a minőségbiztosítási rendszer általános dokumentációja elérte a szükséges teljességet.

A „Kvartirny Vopros” IP vállalkozást lineáris-funkcionális szervezeti felépítés jellemzi.

A lineáris-funkcionális irányítási struktúrák használatában szerzett sokéves tapasztalat azt mutatja, hogy ott a leghatékonyabbak, ahol a menedzsment apparátusnak sok rutinszerű, gyakran ismétlődő eljárást és műveletet kell végrehajtania a vezetési feladatok és funkciók viszonylagos stabilitásával: merev kapcsolatrendszeren keresztül a az egyes alrendszerek és a szervezet egészének zavartalan működése biztosított .

3.2 Termékminőség-irányítási rendszer bevezetésének tervezése egyéni vállalkozóknál "lakásprobléma"

A „Kvartirny Vopros” egyéni vállalkozó sikeres működéséhez szisztematikus gazdálkodásra van szükség, továbbá a gazdálkodásnak átláthatónak kell lennie. Sikert egy olyan minőségirányítási rendszer bevezetésével és fenntartásával érhetünk el, amely a működés folyamatos fejlesztését szolgálja, az összes érdekelt fél igényeit figyelembe véve. A minőségirányítás egyik alapelve a nemzetközi szabványokban a vezetői vezetés.

A „Kvartirny Vopros” IP vezetőségének kezdetben biztosítania kell a minőségirányítási rendszer kidolgozására és bevezetésére vonatkozó kötelezettségek elfogadását, valamint hatékonyságának folyamatos javítását az alábbiak révén:

minőségpolitika kialakítása;

minőségi célok kialakításának biztosítása;

elemzések elvégzése és a szükséges források biztosítása.

Minden vállalkozásnak megvannak a termékeire vonatkozó követelmények, amelyeket a következő elemek figyelembevételével alakítanak ki:

a fogyasztó által meghatározott követelmények;

a termékekre vonatkozó jogi követelmények;

a fogyasztó által nem meghatározott, de meghatározott felhasználáshoz szükséges követelmények;

a vállalkozás által meghatározott egyéb követelmények.

A minőségirányítási rendszer bevezetésének fontos pontja a „Kvartirny Vopros” IP fogyasztói követelményeknek való megfelelésére vonatkozó információk figyelemmel kísérése. A vállalatvezetés is felelős ezért az ágazatért, és ezt biztosítania kell. Ennek eredményeként meg kell határozni ezen információk megszerzésének és felhasználásának módszereit.

Térjünk vissza a vállalat minőségpolitikájához, és nézzük meg részletesebben. A vállalkozás vezetésének biztosítania kell, hogy:

1)a minőségpolitika összhangban van a szervezet céljaival;

2)magában foglalja a követelményeknek való megfelelés és a minőségirányítási rendszer hatékonyságának folyamatos javítása iránti elkötelezettséget;

)megteremtette a minőségi célok kitűzésének és elemzésének alapját;

)fel kell hívni a vállalat személyzetének figyelmét és érthetőnek kell lenniük;

5)elemezték a folyamatos alkalmasságot.

A "Kvartirny Vopros" IP vezetőségének biztosítania kell, hogy a megfelelő osztályokon és a megfelelő szinteken minőségi célok kerüljenek megállapításra. A minőségi céloknak mérhetőnek kell lenniük, és összhangban kell lenniük a minőségpolitikával. A „Kvartirny Vopros” IP menedzsmentje a célok elérésének biztosítása érdekében az alábbi feladatokat látja el:

minőségirányítási rendszer létrehozásának és fejlesztésének tervezése;

a minőségirányítási rendszer integritásának megőrzése a változtatások tervezése és végrehajtása során.

Az IP „Kvartirny Vopros” minőségirányítási rendszerének bevezetésekor a munkatársak feladatai és felelősségei természetesen változnak. Az innováció megvalósítása is a menedzsment felelősségi körébe tartozik. A rendszer megvalósításának és támogatásának ellenőrzésére a menedzsment köréből a vállalkozás méretétől függően felelős személyt vagy személyeket kell kijelölni, akiknek a közvetlen feladatkörén túl az alábbi jogkörökkel kell ellátniuk:

a minőségirányítási rendszer által megkövetelt folyamatok fejlesztésének, megvalósításának és karbantartásának biztosítása;

jelentések készítése a minőségirányítási rendszer működéséről és a fejlesztések szükségességéről;

a követelmények megértésének elősegítése a vállalaton belül.

A vezetésnek gondoskodnia kell arról is, hogy a vállalat megfelelő folyamatokat dolgozzon ki az információcserére, beleértve a minőségirányítási rendszer hatékonyságát is.

A rendszert bizonyos időközönként elemezni kell. Ezt azért kell megtenni, hogy megértsük a rendszer folyamatos alkalmasságát, megfelelőségét és hatékonyságát. Az elemzés magában foglalja a fejlesztési lehetőségek felmérését és a változtatás szükségességét a vállalat minőségirányítási rendszerében, beleértve a minőségpolitikát és a célokat is. A „Kvartirny Vopros” IP menedzsmentje által végzett elemzéshez szükséges kimeneti adatoknak a következő információkat kell tartalmazniuk:

1)minőség-ellenőrzési eredmények;

2)visszajelzések a fogyasztóktól;

3)a folyamat teljesítménye és a termék megfelelősége;

)a megelőző és korrekciós intézkedések állapota;

)a korábbi vezetői felülvizsgálatokból eredő nyomon követési intézkedések;

)változások, amelyek hatással lehetnek a minőségirányítási rendszerre;

A „Kvartirny Vopros” IP vezetősége által végzett elemzés eredményének tartalmaznia kell minden olyan döntést és intézkedést, amely a következőkkel kapcsolatos:

a minőségirányítási rendszer és folyamatai hatékonyságának javítása;

termékek javítása a fogyasztói igények szerint;

erőforrás szükségletek.

Mindig előnyös, ha a minőségjavítás folyamatát a fogyasztó vezérli. Az ügyfelek igényeit általában jól fogadják az alkalmazottak. A minőségjavítási folyamat szükségszerűen további elvégzendő munkákat fog eredményezni, de ennek célja a stratégiai cél elérése, egy olyan munkamódszer bevezetése, ahol kevesebb időt töltenek a tüzek oltásával (nem megfelelőségek kijavítása), és erőforrásokat használnak fel a teljesítmény javítására. és – végső soron – ugyanezen munkavállalók jólétének javítása. A minőségbiztosítási rendszer fejlesztése mellett szól az egyik érv, hogy a szervezet képes lesz csökkenteni a minőségbiztosítással járó felesleges költségeket. Ismeretes, hogy a rossz minőség miatti vállalati veszteségek elérik, sőt néha meg is haladják az éves bevétel 20%-át.

A feladat összetettsége magában foglalja a munkaszervező kiválasztásának fontosságát. Ennek a személynek képesnek kell lennie motiválni az alkalmazottakat, meg kell tisztelnie a vállalat minden szintjén, és jól ismernie kell a műszaki kérdéseket és a vállalati hagyományokat.

Az ilyen személyt általában a cég alkalmazottai közül toborozzák. A megfelelő személy a munkavégzésre a legjobb garancia arra, hogy a programot konfliktusok és késedelem nélkül sikeresen végrehajtják. Azonban nem szabad mindent maga megtennie, megmutatva képességeit másoknak, kapcsolatba kell lépnie a vállalkozás összes vezetőjével.

A belső ellenőrzést szisztematikusan kell elvégezni, szisztematikusan ellenőrizve a vállalat összes folyamatát és minden részlegét. A belső audit a külső audittal ellentétben nem annyira a megfelelőségek vagy nem megfelelőségek felkutatását szolgálja, hanem az ISO 9000-nek megfelelő minőségirányítási rendszer fejlesztői számára nélkülözhetetlen visszajelzési módszer.

A belső ellenőrzés során a Kvartirny Vopros IP munkatársai ténylegesen kapcsolatba kerülnek a nemzetközi szabványok követelményeivel. Ez magyarázza a belső ellenőrzéseket végző szakemberek rendkívül fontos szerepét. Megkövetelik tőlük a minőségirányítás területén szerzett magas képzettséget, az ellenőrzött emberekkel és részlegekkel szembeni barátságos hozzáállást, ugyanakkor feddhetetlenséget és határozottságot.

A minőségirányítási rendszer hatékony felépítéséhez és megvalósításához részletes elemzést kell végezni a vállalatnál a minőségirányítás területén végzett munkáról, elemezni kell az üzleti folyamatokat, létre kell hozni egy munkacsoportot a minőségirányítási rendszer fejlesztésére és bevezetésére. a vállalkozásnál, és meghatározza a vállalat minőségi stratégiáját.

A minőségirányítási rendszer és a minőségirányítási rendszer dokumentált eljárásainak kidolgozása a legmunkaigényesebb és legkritikusabb szakasz, ezért a projekt egy külön szakaszához van hozzárendelve. A minőségirányítási rendszer kialakítása és bevezetése komplex projekt, amely a vállalat valamennyi részlegét érinti, így a vállalat valamennyi részlegének vezetőinek és dolgozóinak aktív részvétele és együttműködése szükséges.

A program határidejét folyamatosan figyelemmel kell kísérni annak érdekében, hogy a program a tervek szerint teljesüljön. Ez a „Kvartirny Vopros” IP felső vezetésének feladata.

A szabványok alkalmazása nem tudja biztosítani az IP „Kvartirny Vopros” által nyújtott szolgáltatások garantált minőségét, de célja a gyártási folyamat minden olyan hiányosságának garantált kiküszöbölése, amely jelentősen befolyásolja a termék minőségét.

Minden olyan gyártási folyamatot dokumentálni kell, amely jelentősen befolyásolhatja a késztermék minőségét, meg kell határozni a személyes felelősséget a megállapított szabályok betartásáért, és rendszeresen ellenőrizni kell a valós folyamatok dokumentált követelményeknek való megfelelését.

felső vezetés bevonása. A felső vezetés egyik fő feladata, hogy a minőségirányítási rendszer kialakításának legkorábbi szakaszában figyelembe kell venni a minőségi követelményeket, valamint folyamatosan ösztönözni kell az alkalmazottakat a termék- és szolgáltatásminőség magas színvonalának elérésére;

fogyasztók bevonása. A fogyasztónak, mint a szükségletek forrásának, közölnie kell igényeit a gyártóval. A gyártót viszont érdekelni kell ezekben az igényekben, hiszen végső soron a fogyasztó alakítja ki a végterméket, hiszen ő biztos abban, hogy mivel szüksége van valamire, biztosan lesz, akinek hasznát veszi annak előállítása;

termékek (szolgáltatások) fejlesztése a minőségi követelmények figyelembe vételével. Gyakran a termékek (szolgáltatásnyújtási technológiák) fejlesztése nemcsak a fogyasztói igények, hanem a termékminőségi követelmények figyelembevétele nélkül történik, hanem azon alapul, hogy milyen termékeket (szolgáltatásokat) lehet ténylegesen előállítani;

a gyártási folyamatok fejlesztése a minőségi követelmények figyelembevételével. A vállalati szabványoknak egyértelműen különbséget kell tenniük az ellenőrizhetetlen tényezők és az olyan tényezők között, mint a berendezések nem megfelelő működése, rossz minőségű anyagok, a technológiai folyamat be nem tartása, valamint az alkalmazottak elmulasztása munkaköri kötelezettségeik teljesítésében.

Az irányítási rendszer egyik célja a kontrollálható negatív tényezők kiküszöbölése a bevezetési folyamat során, és minimalizálni a nem kontrollálható tényezők termelési folyamatokra gyakorolt ​​hatását, vagy annak biztosítása, hogy:

ellenőrizhetetlen tényezők általában nem merültek fel;

a gyártási folyamatok ellenőrzése a minőség elérése érdekében;

kölcsönösen előnyös kapcsolatok a beszállítókkal. A „Kvartirny Vopros” egyéni vállalkozónak világos eljárásokkal kell rendelkeznie a beszállítók kiválasztására, és politikáját úgy kell követnie, hogy partnerséget alakítson ki velük;

az értékesítés utáni szolgáltatás a minőségirányítási rendszer fontos eleme;

a „Kvartirny Vopros” IP alkalmazottainak bevonása a minőségirányítási folyamatba. A vállalati alkalmazottakat megfelelően képzettnek, szervezettnek és motiváltnak kell lennie e szolgáltatások nyújtására. Az alkalmazottak minőségirányítási folyamatba való bevonásának gyakori módjai: minőségi körök létrehozása, innovációs javaslatokért jutalmak, termelési értekezletek tartása a szolgáltatásnyújtás javítása érdekében;

elkötelezettség a folyamatok folyamatos fejlesztése iránt az elért eredmények alapján. Folyamatos fejlesztés lehetséges a folyamatminőség-értékelések folyamatos nyomon követésével, több hasonló szolgáltatás szolgáltatási minőségének tesztelésével a legoptimálisabb megoldások azonosítása érdekében, valamint a széles körben alkalmazott informális tapasztalatcserével.

Végezetül szeretném megjegyezni, hogy a „Kvartirny Vopros” IP menedzsmentje a fő felelősség a minőségirányítási rendszer bevezetéséért, fenntartásáért és fejlesztéséért. A menedzsernek egy tevékenységi ciklust kell végrehajtania a célok kitűzésétől a munkavállalók számára olyan környezet kialakításáig, amelyben teljes mértékben részt vehetnek a vállalkozás céljainak elérésében.

Az orosz piacon számos akadály akadályozza a minőségirányítási rendszerek bevezetését a vállalatoknál. Az esetek többségében a vezetők professzionalizmusának hiánya, a rendszer bevezetésének szükségességével kapcsolatos vonakodás és megértés hiánya, valamint számos egyéb tényező.

Mivel a minőséget a termékek fejlesztése, előállítása és felhasználása során számos tényező befolyásolja, ezekben a szakaszokban minőségi költségek merülnek fel, amelyek eltérő jellegűek, gazdasági tartalommal, céllal, okokkal és előfordulási hellyel rendelkeznek.

A minőségi összköltség részeként három fő költségcsoportot különböztetünk meg:

megelőző vagy elővigyázatossági;

költségek ellenőrzése;

hibákból, hibákból és következetlenségekből eredő belső és külső költségek és veszteségek.

Mindegyik több elemet tartalmaz.

A termék minősége a gyártási folyamat minden elemétől, a reprodukció minden szakaszában végzett munka minőségétől, minden típusú erőforrás hatékony felhasználásától és egyéb tényezőktől függ.

Azáltal, hogy a termékei magas minőségére vonatkozó stratégiát választja, és jelenlegi tevékenységeinek prioritásaként egy adott fogyasztóra összpontosít, a vállalat nagy sikereket ér el a piacon. Ez a megközelítés a vállalkozás küldetésének teljesítésére irányul, amely biztosítja annak fejlődését és koordinálja tevékenységét a külső környezet és a piaci feltételek változásaihoz igazodva.

Következtetés

A „Kvartirny Vopros” IP vállalkozás szervezeti és gazdasági jellemzőinek elemzése alapján megállapítható, hogy a vállalkozás 2012-ben a termelési tevékenység volumenének csökkenése miatt rontott pénzügyi helyzetén. Az adósság/részvény arány túlságosan egyenlőtlen – 90:10 (2012). Ez a vállalkozás nagy pénzügyi függését jelzi a külső hitelezőktől. A „Kvartirny Vopros” IP esetében 2012-re a vevőállomány a 2010-es 73 helyett évi 8 forgalmat bonyolított le, vagyis a forgalom közel tízszeresére csökkent. Ugyanakkor a törlesztési ideje a 2010-es 3 napról 2012-re 28 napra nőtt. Ha minden forgóeszközökbe fektetett rubel után 2010-ben 17 kopejkát kapott a vállalkozás. nyereséget, majd 2012-re - csak 5 kopecket. A befektetett eszközökbe történő befektetések 98 kopejkát hoztak. bevétel 2010-ben, és 2012-re ennek a mutatónak az értéke 12 kopejkára csökkent. A Kvartirny Vopros egyéni vállalkozó minden egyes rubel bevétel után 11 kopejkát kapott 2010-ben. profit, 2012-ben - 10 kopejka.

Mindez – bár jelentéktelen – a pénzügyi-gazdasági tevékenységek hatékonyságának csökkenését jelzi.

A három év alatti tartozás felére, 998,0 ezer rubelre csökkent, ami meghaladja a készpénz abszolút csökkenését, i.e. arra a következtetésre juthatunk, hogy a Kvartirny Vopros IP vállalatnak olyan többletforrása volt, amely nem vett részt a forgalomban, azaz „befagyott”. A vevőállomány közel 8-szorosára nőtt, ami abszolút értékben 6648,0 millió rubelt tett ki. ez egy teljesen elfogadhatatlan negatív tény. Egy ilyen összegnek a vállalkozás forgalmától való eltérítése negatívan befolyásolja eszközeinek forgalmát, különösen azért, mert mindig fennáll annak a veszélye, hogy a vevők nem adják vissza a pénzt.

A pénzeszközöket főként áruk fizetésére használják fel. Az ilyen jellegű ráfordítások aránya éves szinten 69,1%, 67,3%, 77,9%. Ha ezekhez a kiadásokhoz hozzáadjuk a munkaerőköltséget (az eredmény 71,9%, 81,9%, 83,1%), akkor a termékek értékesítéséből származó bevétel elegendő lesz ezek előállításához. Ez a szervezet normális működését jelzi.

Rögtön meg kell jegyezni, hogy a vizsgált vállalkozás egyedül 2010-ben nem végez pénzügyi vagy befektetési tevékenységet, a vállalkozás befektetési tevékenységként 677,0 ezer rubelt fektetett be. tárgyi eszközök beszerzésében.

Általánosságban elmondható, hogy a vizsgált három év során a vállalkozás tevékenységének összesített pénzügyi eredménye nyereség volt. 2010-2012 folyamán. A teljes nettó cash flow emelkedő tendenciát mutatott, de 2010-ben csökkent. Ez az áruk, munkák és szolgáltatások értékesítéséből származó bevételek teljes összegének csökkenése miatt következett be. Ez kétségtelenül negatív tény a vállalkozás pénzügyi és gazdasági tevékenységében. Az alaptevékenységből származó nettó cash flow részesedése 2010-2012 között volt. 8,77%, 11,42%, 9,11%, illetve 10,56%.

A felhasznált források és irodalom listája

1.Arisztov O.V. Minőségirányítás: Proc. gyógypedagógiát tanuló egyetemisták számára. „Szervezetirányítás” / O.V. Arisztov. - M.: INFRA-M, 2008. - 237 p.

2. Basovsky L.E., Protasyev V.B. Minőségirányítás: Tankönyv. - M.: INFRA-M, 2010. - 212 p.

Voloshin D.A. Benchmarking – egy hatékony vezetői számviteli rendszer eleme // Audit nyilatkozatok. - 2008. 1. sz. - 74 - 78. o.

Generalova S. Versenyképesség kialakítása benchmarking módszerrel // A menedzsment elméletének és gyakorlatának problémái. - 2009. 1. sz. - 16 - 21. o.

Gerasimov B.I. Minőségirányítás: Tankönyv / B.I. Geraszimov, N.V. Zlobina, S.P. Spiridonov. - 2. kiadás, törölve. - M.: KNORUS, 2009. - 272 p.

Gribov V.D., Gruzinov V.P. Vállalkozásgazdaságtan: Tankönyv. Műhely. - 3. kiadás, átdolgozva. és további - M.: Pénzügy és Statisztika, 2008. - 336 p.

Efimov V.V. Minőségirányítási eszközök és módszerek: Tankönyv / V.V. Efimov. - M.: KNORUS, 2008. - 232 p.

Minőség a 21. században. A minőség szerepe a versenyképesség és a fenntartható fejlődés biztosításában / Szerk. T. Conti, E. Kondo, G. Watson / Angolból fordítva. A. Raskin. - M.: RIA "Szabványok és minőség", 2010. - 364 p.

Magomedov Sh. Koichakaev I. A termék minősége a fogyasztói érték felmérésében // Marketing. - 2008. 1. sz. - 39 - 46. o.

Minko E.V., Krichevsky M.L. Minőség és versenyképesség. - Szentpétervár: Péter, 2009. - 268 p.

Mironov M.G. Minőségirányítás: Tankönyv. - M.: TK Welby, Prospekt Kiadó, 2010. - 288 p.

Mikhailova E.A. A benchmarking alapjai. - M.: Jogász, 2008. - 110 p.

Május Margit. A pénzügyi funkció átalakítása: ford. angolról - M.: INFRA-M, 2010. - 232 p.

Nemtsev A.D., Syardova O.M. A termékminőség mint a regionális gazdaság versenyképességének növelésének alapja // Bulletin of the Samara State Economic University. - 2008. 6. sz. - 121-129. o.

Nikiforov A.D. Minőségirányítás: Tankönyv egyetemeknek / A.D. Nikiforov. - M.: Túzok, 2009. - 720 p.

Nikolic M., Nikolic B., Vukonyanski E. Kvantitatív megközelítés a benchmarkinghoz: az optimális stratégiai akciók kiválasztásának biztosítása // Russian Journal of Management. - 2009. 5. évfolyam 2. sz. - 29 - 44. o.

Okrepilov V.V. Minőségirányítás: Proc. egyetemeknek / V.V. Okrepilov. - 2. kiadás, add. és feldolgozva - M.: Közgazdaságtan, 2010. - 639 p.

Ostrovskaya V.I. A benchmarking folyamat megszervezésének koncepcionális modellje a kiskereskedelmi vállalkozásoknál // Regionális gazdaságtan. - 2008. 5. sz. - 44 - 49. o.

Panyukova V. Benchmarking technológiák, avagy legális titokcsere // Orosz kereskedelem. - 2009. 7-8. - 64 - 66. o.

Rampersad Hubert K. Teljes minőségirányítás: személyi és szervezeti változások / Ford. angolról - M.: ZAO "Olymp-Business", 2010. - 256 p.

Safronov N.A. Szervezetgazdaságtan (vállalkozás): Tankönyv hallgatóknak. /ON THE. Safronov. - M.: Közgazdász, 2008. - 250 p.

Szabványosítás és termékminőség-menedzsment: Tankönyv egyetemeknek / V.A. Shvandar, V.P. Panov, E.N. Kupryakov és mások; Szerk. prof. V.A. Shvandara. - M.: UNITY-DANA, 2009. - 487 p.

Starikov V.V. Benchmarking - a tökéletességhez vezető út // Marketing Oroszországban és külföldön. - 2009. 4. sz. - 12 - 18. o.

Minőségfejlesztési stratégia // Fatkhudinov R.A. Stratégiai menedzsment. - M.: Közgazdaságtan, 2008. - P. 264 - 302.

Uvarov V.V. A benchmarking mint az üzletvezetés modern módszere // Menedzsment Oroszországban és külföldön. - 2010. 4. sz. - 35 - 42. o.

Minőségirányítás // Vesnin V.R. Menedzsment. - M.: Prospekt, 2008. - P. 394 - 405.

Minőségirányítás // Godin A.M. Marketing: tankönyv közgazdasági szakos egyetemisták számára. szakember. - 3. átdolgozott kiadás. és további - M.: Dashkov és K, 2007. - 759 p.

Minőség- és versenyképesség-menedzsment // Ivanov I.M. Vállalati vezetés. - M.: UNITY-DANA, 2009. - P. 222 - 253.

Termékminőség-menedzsment a vállalatnál // A vállalati igazgató címtára. - M.: INFRA-M, 2008. - P. 521 - 550.

Fedjukin V.K., Durnev V.D., Lebegyev V.G. Az ipari termékek minőségének értékelésére és kezelésére szolgáló módszerek: Tankönyv. - M.: "Filin" Információs és Kiadó, Rilant, 2010. - 328 p.

Shestakov A.L., Maslov D.V. Vállalkozásellenes menedzsment, vagy hogyan ne romboljunk le egy vállalkozást, miközben javítjuk a minőségét. - M.: DMK-press Kiadó, Omega-L, 2009. - 208 p.

Shchadrin A.D. Minőség ellenőrzés. Az alapoktól a gyakorlatig. - M.: LLC. MTK "Pálya", 2010. - 2. kiadás, átdolgozva. - 360 s.

33. Vállalkozásgazdaságtan: Tankönyv egyetemek számára / Szerk. prof. V.Ya. Gorfinkel, prof. V.A. Shvandara. - 4. kiadás, átdolgozva. és további - M.: UNITY-DANA, 2009. - 670 p.

Egy vállalkozás (cég) gazdaságtana: Tankönyv / Szerk. prof. O.I. Volkova és Assoc. O.V. Devyatkina. - 3. kiadás, átdolgozva. és további - M.: INFRA-M, 2005. - 601 p.

Ezeket a technológiákat olyan iparosodott országokban fejlesztették ki és alkalmazzák sikeresen, amelyek gazdasága vagy exportorientált (Nyugat-Európa, Japán), vagy belföldi piacuk nyitott az import előtt (USA).

A gyártott termékek minősége mindig is probléma volt az orosz nemzetgazdaság számára. Az orosz cégek minőségirányítási gyakorlatában mára meghonosodott egy olyan szemlélet, amely nem a minőségirányítással, hanem az ellenőrzési képességgel kapcsolatos. A vállalatok a gyártási folyamat során több ellenőrzési pontból álló külső minőségellenőrzési rendszert vezetnek be. Ez a megközelítés reménytelenül elavult. Most már mindenki számára nyilvánvalóvá vált, hogy a minőséget a gyártás minden szakaszában megteremtik, és a minőségért a cég minden alkalmazottja felelős.

Az Orosz Menedzserek Szövetsége és az Ernst & Young CIS cég által végzett „Az orosz menedzserek kiemelt feladatai” című tanulmány eredményeként kiderült, hogy az orosz vállalatok vezetői „a vállalat piaci részesedésének növelését fontolgatják” A „képzett szakemberek bevonása és megtartása”, valamint a „költségek ellenőrzése és csökkentése” után csak a negyedik helyet kapta a szolgáltatás minőségének javítása. Ez azt jelenti, hogy az orosz menedzserek még piacgazdaságban is a „minőség-mennyiség” alternatíva mellett döntenek a „mennyiség” javára - növelve a termelést és növelve a piaci részesedést. Az orosz menedzserek ezen álláspontja általában természetes és érthető, mivel az orosz piac még mindig a telítettség szakaszában van, és a verseny szintje jelentősen alacsonyabb az ipari országokhoz képest. Ráadásul az orosz fogyasztónak gyakran nincsenek szigorú minőségi követelményei, különösen a szolgáltatási szektorban.

A minőségirányítási technológiák a következő irányítási technológiákat foglalják magukban:

Teljes körű minőségirányítás

Six Sigma technológia

Benchmarking

Teljes minőségirányítás (tqm - Teljes minőségirányítás)

Ez a minőségi, minőségi termékek előállításának megszervezésének módszere, melynek alapja az a munkavállaló, aki érti, mi a minőség, és arra törekszik, hogy elsőre jól végezze a munkáját. A TQM technológia bevezetése sok magyarázó munkát igényel, hogy minden dolgozó megértse, rajta is múlik a termék minősége.

"Diamond" rendszer

A TQM technológia adaptációjának sajátos módját az Instrum-Rand végezte, amely a Mercedes-Benz, a világ egyik legkritikusabb ügyfelének egyik beszállítója lett. Vadim Sorokin, az Instrum-Rand vegyesvállalat vezérigazgatója a következő álláspontból indul ki: „Egy termék minősége nagymértékben nem csak attól függ, hogy ki gyártja. A munkavállaló nem felelős a legtöbb folyamatért a vállalkozásban: nem ő választja meg a szállítót, a berendezést, a technológiát, a feldolgozási módot. És ha hibás alkatrészt csinált, mindannyiunk számára fontos megérteni, miért történt ez, és nem az utolsót büntetni. Így született meg a „gyémánt” fogalma. Most már senki sem rejti el a hibás alkatrészt, hanem az asztalra viszi „gyémántért”, egy cédula kíséretében, amelyen az adatai és az információ szerint szerinte miért történt a hiba. A mester pedig köszönetét fejezi ki egy ilyen munkásnak, és bónuszt ad azért, hogy az alkatrész nem került fel a szerelősorra... Három év munka telt el a „gyémánt” rendszerrel, és a hibák szintje csökkent. egy százalékra." A „gyémánt” koncepciót pedig David Clark, az Ingersoll-Rand holding európai részlegének minőségügyi programjainak vezetője vette át, hogy egy hasonló rendszert építsenek ki az információgyűjtésre és -elemzésre az angliai, németországi, franciaországi és olaszországi gyárakban. . Így a vállalat megbirkózott a minőségirányítás emberi tényezőjével.

Six Sigma technológia. A Six Sigma szabvány egy olyan minőségi szint, amelynél minden millió lehetőségre vagy műveletre valamivel több, mint három hiba lép fel (a statisztikákban a három szigma szinte megbízható eredmény). Ezt a technológiát a 80-as évek közepén fejlesztették ki. az Egyesült Államokban, a Motorola. Világszerte ezt a rendszert legfeljebb néhány tucat különösen fejlett vállalat használja, és Oroszországban csak néhány van belőlük. Ennek a technológiának az orosz körülmények között történő megvalósítása magában foglalja az érintett alkalmazottak képzését a francia Six Sigma Akadémián. A minőségirányítási rendszerrel szemben támasztott követelmények olyan magasak, hogy nem léteznek alternatívák adaptáció formájában (a nemzeti viszonyokhoz (a „hat szigma” az orosz viszonyok között még mindig „hat szigma”)!) Minőségfejlesztési projektek azonban közvetlenül a A vállalkozást maguk a „Six Sigma” program résztvevői fejlesztik, és a meglévő erőforrásokból, értékekből és felfogásokból származnak, és az alkalmazkodás még mindig előfordul, talán implicit formában.

Benchmarking (kontroll összehasonlítás, tanúsítás). A benchmark indikátorok adatbázisának létrehozása folyamatban van, amely más osztályok és más cégek tevékenységének nyomon követéséből származik. A benchmark legegyszerűbb példája: a gépelési hibák száma. Ahol kevesebb a hiba, ott szabvány van. Az orosz gyakorlatban széles körben alkalmazzák a külföldi vállalatokkal való összehasonlítást.

A benchmarking technológiát már a szovjet időkben javasolták a minőség értékelésére. Így a közgazdaságtan és a kutatás-fejlesztés menedzsmentjének híres szovjet és orosz kutatója, K. F. Puzynya a huszadik század 70-es éveinek közepén módszertant dolgozott ki a készülő berendezések tudományos és műszaki színvonalának felmérésére. Ebben a módszerben nem csak egy adott külföldi modellt választottak szabványnak a berendezés paramétereinek összehasonlítására, hanem egy ideális analógot, amelyet több gyártó összehasonlítható berendezéseinek legjobb paramétereiből alakítottak ki.

Ez a technológia a szabvány kialakításán alapul, vagyis arról, hogy mi számít szabványnak, az emberek döntenek, így lehetőség van az önámításra és a felettesek megtévesztésére. Az orosz vállalatok megpróbálják alkalmazni ezt a technológiát, de meglehetősen véletlenül használják, ami nem mindig hozza meg a várt hatást.

Emellett felmerül a bizalmas információk nyilvánosságra hozatalának problémája: nem mindig lehet nyilvánosságra hozni egy adott szervezet (és még inkább egy versenytárs szervezet) teljesítményének szintjét. A műveletek vagy a termékparaméterek elért teljesítményének felderítésére tett kísérleteket gyakran ipari kémkedési kísérletnek tekintik, annak minden következményével együtt.

HR technológiák

Ezek a technológiák nagy gyakorlati jelentőséggel bírnak, hiszen a menedzsment területén tevékenykedő teoretikusok és gondolkodók többször is megállapították, hogy a modern körülmények között a szervezet fő erőforrása az ember, a szervezet céljainak elérésében pedig a személyzeté az elsődleges szerep. A HR technológiák a következők:

Felhatalmazás

Csapatok kialakítása

Állás-garancia programok

Célok szerinti menedzsment (MBO - célok szerinti menedzsment)

Visszacsatoló rendszerek kiépítése

Felhatalmazás. Ez a technológia arra ösztönzi az alkalmazottakat, hogy bizonyos döntéseket hozzanak meg anélkül, hogy a vezetőségükkel konzultálnának. Ez a technológia az USA-ból érkezett. Az empowerment technológiát alkalmazó szervezetben a döntések azon a szinten születnek, ahol minden lényeges információ koncentrálódik.