A humánerőforrás-fejlesztés problémája. A humánerőforrás menedzsment modern európai technológiáinak fejlesztése: a szervezet személyi állományának marketingje A motivációs menedzsment egy motivációs prioritásokon alapuló irányítási rendszer felépítése, amely a

1.3. A személyzeti marketing alapelvei

Egy adott szervezetben a személyzeti marketing a személyi szükségletek azonosítására és lefedésére irányul. Az utóbbi időben a vállalkozói-piaci szemlélet vált uralkodóvá a személyzettel való munkavégzésben, amelyben a munkaerőt, annak körülményeit és munkahelyeit marketing terméknek tekintik. A személyzeti marketing feladatok összetételének és tartalmának meghatározásánál ma két alapelv érvényesül.

Első elv feltételezi, hogy a személyzeti marketingen olyan piaci filozófiát értünk, amely meghatározza az emberi erőforrások stratégiai irányítását (tág értelemben). Az ilyen marketing célja az emberi erőforrások optimális felhasználása a legkedvezőbb munkakörülmények megteremtésével; az emberi tényező aktiválása; minden alkalmazottban „olyan tulajdonságok halmazának fejlesztése, amelyek meghatározzák az anyagi és szellemi javak előállítására való munkaképességüket”, valamint partnerséget, lojális hozzáállást a vállalathoz. A személyzeti marketingnek ez az alapelve a maga tág értelmezésében igazolja az emberi erőforrás menedzsment gondolkodásának filozófiáját.

Második elv magában foglalja a személyzeti marketing szűkebb értelemben vett értelmezését - a személyzeti menedzsment szolgáltatás speciális funkciójaként. Ennek a funkciónak a célja, hogy azonosítsa és fedezze a vállalat humánerőforrás-szükségleteit. A fő különbség a fenti elvek között a következő.

A személyzeti menedzsment marketingkoncepciója tehát az az állítás, amely szerint a szervezet céljainak elérésének egyik legfontosabb feltétele a személyzettel szemben támasztott követelmények világos meghatározása, a szakmai tevékenység során felmerülő társadalmi szükségleteik, valamint annak biztosítása, hogy ezek a követelmények, ill. az igényeket hatékonyabban elégítik ki, mint a versenytársak. 3

A személyzeti marketing tág értelmezése magában foglalja a szervezet személyzeti politikájának egyik eleméhez való hozzárendelését, amelyet a személyzeti menedzsment szolgáltatás feladatsorának (célrendszer kialakítása, kereslettervezés, üzletfelmérés, karriermenedzsment, motiváció) megoldásával valósítanak meg. stb.). Szűk értelemben a személyzeti marketing a személyzeti menedzsment szolgáltatások sajátos, elszigetelt tevékenysége.

A személyzeti követelményeket a szervezet fejlesztési stratégiája, a személyzeti ütemterv, a pozíciókra és munkakörökre vonatkozó követelmények jelenlegi és jövőbeli elemzése alapján alakítják ki.

A személyzet megszerzésének és igénybevételének várható költségei a következőkből állnak:

1) külső költségek

fizetés az oktatási intézményekkel fennálló szerződéses kapcsolatokért, a személyzet kiválasztását és képzését szolgáló kereskedelmi struktúrákért, a foglalkoztatási szabályozó hatóságok alá tartozó képzési központokért;

az MP területén végzett kutatási és operatív munka költségei (információk gyűjtése és elemzése, reklámköltségek, reprezentációs költségek, marketingszolgálat munkatársainak üzleti útjai stb.);

2) belső költségek

tőkebefektetések új munkahelyek felszerelésére és a meglévők újbóli felszerelésére, beruházások további építkezésekbe és szociális infrastruktúra létesítmények, oktatási egységek stb. felszerelésébe;

új alkalmazottak vagy új végzettséggel rendelkező munkavállalók fizetésének költségei, beleértve a különféle szociális juttatásokat stb.

Személyzeti marketing funkciók

2.1. A személyzeti marketing információs funkciója.

A személyzeti marketing információs funkciója egy információs bázis létrehozása, amely a piacszegmentáció és a célcsoportok (piaci szegmensek) szerinti kommunikáció területén a tervezés alapját képezi. Konkrétabb funkciókra bontható: a pozíciókra és munkakörökre vonatkozó követelmények tanulmányozása; a szervezet külső és belső környezetének kutatása; munkaerő-piaci kutatás; a szervezetről mint munkáltatóról alkotott kép tanulmányozása.

A személyzeti menedzsment marketing információs rendszere olyan információcsere-rendszer, amely lehetővé teszi a személyzeti marketing szakemberek számára a marketingtevékenységek elemzését, tervezését és végrehajtását. A személyzeti marketing információs rendszer alapja ezen információk forrásai, nevezetesen:

oktatási programok és tervek az oktatási intézményekben végzett szakemberek számára;

oktatási programok kiegészítő képzéshez kereskedelmi képzési központokban és átképzési kurzusokhoz a munkaerőpiacokon;

az állami munkaügyi és foglalkoztatási hatóságok által közzétett elemző anyagok (szervezetek kérésére ilyen anyagok is elkészíthetők);

tájékoztató üzenetek a foglalkoztatási szolgálatoktól (munkaerő-tőzsdék);

beszélgetések a HR marketing szakemberei és a szervezet potenciális dolgozói között, külső partnerekkel, szervezetük alkalmazottaival stb.

2.1.1. Beosztások és munkakörök követelményeinek tanulmányozása.

A munkahelyekkel szemben támasztott követelmények elemzése egy olyan követelményrendszert alkot, amelyet a foglalkoztató szervezet támaszt az egyes állásokra jelentkező munkatársakkal szemben. A személyzettel szemben támasztott követelményeket általában paramétercsoportokban fejezik ki, és az adott pozícióban vagy egy adott munkahelyen végzett munka jellege határozza meg.

Képességek: szerzett iskolai végzettség; szükséges ismeretek (alap és kiegészítő); gyakorlati készségek a szakmai tevékenység egy bizonyos területén; bizonyos pozíciókban szerzett tapasztalat; az együttműködés és a kölcsönös segítségnyújtás készségei.

Tulajdonságok: egy bizonyos típusú tevékenységhez szükséges személyes tulajdonságok; a szakmai stressz érzékelésének képessége; képes koncentrálni a memóriát, a figyelmet, az erőfeszítést stb.

Motivációs installációk: az önkifejezés és az önmegvalósítás vágya; tanulási képesség; érdeklődés egy bizonyos pozícióban való munkavégzés iránt, a szakmai kilátások bizonyossága. 4

A pozícióra vonatkozó követelmények konkrét megfogalmazása a belső szervezeti szabályozó dokumentumokban található:

a munkakör vagy a munkakör leírása (munkaköri leírás), ideértve a munkakör szervezeti állapotát, a szakmai felelősséget, jogokat, a munkakörhöz vagy munkahelyhez fűződő viszonyokat;

munkaköri specifikáció, amely tükrözi a munkakörhöz szükséges személyes jellemzőket;

képesítési igazolvány, amely tartalmazza az általános és speciális oktatásra, munkakészségekre vonatkozó információkat;

kompetenciakártya (az ideális munkavállaló „profilja”), amely leírja a személyes jellemzőket, bizonyos funkciók ellátására való képességeket, viselkedéstípusokat és társadalmi szerepeket stb.

2.1.2. Munkaerő-piaci kutatás.

A munkaerőpiac vizsgálatának tárgya a felhasználni kívánt munkaerő teljes potenciálja. Ez a potenciál lefedi mind a külső munkaerőpiacot, mind a meglévő munkaerőt, pl. belső munkaerőpiac.

A külső munkaerőpiac elemzésének lényeges területeit az alábbiakban mutatjuk be: a munkaerőpiac szerkezete, ezen belül ágazati, regionális, életkori, képzettségi; munkaerő mobilitása; a személyzeti szükségletek fedezésének forrásai; a személyzeti igények fedezésének módjai; versenytársak viselkedése a munkaerőpiacon: munkaerőköltségek. Ezen területek elemzése lehetővé teszi olyan munkaerő-piaci paraméterek mennyiségi és minőségi állapotának megállapítását, mint a munkaerő-kereslet és a munkaerő-kínálat.

A munkaerő-piaci kutatás modern és jövőbeli kapcsolatok rendszerét képezi a szervezet és a különböző források (mind külső, mind belső) között a személyi igények fedezésére. A külső és belső munkaerőpiacot jellemző különböző területek elemzése megalapozza a szervezet munkaerő-piaci kommunikációs kapcsolataira vonatkozó intézkedések kidolgozását.

2.1.3 A szervezet munkáltatói imázsának tanulmányozása.

A szervezet imázsának vizsgálatának tárgya a belső és külső munkaerőpiacon kialakult kép. Ennek a tanulmánynak kiindulópontokat kell adnia a munkáltató imázsának javítását célzó tevékenységekhez, hogy az előnyösebbnek tűnjön a versenytársakkal szemben a szervezet potenciális és meglévő munkavállalói szempontjából egyaránt.

A szervezet arculatát az üzleti környezet külső behatásai, valamint az egyéni attitűdök és preferenciák alakítják. Az imázs alapvetően a munkáltatóként működő szervezet preferenciáiról és előnyeiről alkotott szubjektív képként létezik.

A képkutatási eszközök a következők:

a szervezet alkalmazottai, partnerei, fogyasztói és más embercsoportok véleményének felmérése;

toborzó cégek elemzése, különös tekintettel a sikertelen toborzási eseményekre, valamint a munkavállalók belső köréből származó toborzási eseményekre;

a munkavállalók által megfogalmazott igények tanulmányozása az üzleti elbírálás, adaptáció folyamatában vagy egy speciálisan szervezett igénykezelési rendszer keretében;

munkaerő-piaci kutatási adatok célzott elemzése. 5

A személyzeti marketing információs funkciójával azonosíthatók azok a területek, amelyek nehezíthetik a hosszú távú humánerőforrás-ellátást. Ilyen területek például a munkaerőpiac feszült állapota, a szakmák és pozíciók elmaradott rendszerezése, vagy a szervezetről kialakult negatív kép.

2.2. A személyzeti marketing kommunikációs funkciója.

A személyzeti marketing keretein belül minden kommunikációs tevékenység célja a személyi szükséglet fedezésének módjainak kialakítása és megvalósítása, valamint a szervezet, mint munkáltató előnyeinek bemutatása. A kommunikációs funkció objektumai a következők:

a szervezet azon alkalmazottai, akik a belső munkaerőpiac résztvevőiként lépnek fel, és egyben a szervezet imázsának hordozói is;

a külső munkaerőpiac, mint a potenciális jelentkezők átfogó forrása;

az irányítási rendszer (különösen annak információs komponense) nyitottsága, mint a szervezetről alkotott ítéletek kialakulását befolyásoló fő tényező.

2.2.1 A munkaerőpiac szegmentációja.

A kommunikációs funkció hatékony megvalósításának előfeltétele a munkaerőpiac szegmentáltsága. A szegmentáció a személyzet iránti kereslet és a kínálat felosztásának folyamata. Ezek az elemek jelentik azokat a célcsoportokat, amelyekre a munkáltató a munkaerőpiaci kapcsolataiban fókuszál. A kialakított célcsoportok belső tartalmukban lehetőleg homogének, de külső összetételükben heterogének legyenek.

A munkaerőpiac szegmentálásának fő módszerei a faktoriálisÉs klaszterelemzések. A faktoranalízis kritériumokat határoz meg a célcsoportok kialakításához. A személyzeti marketing világgyakorlatában elfogadott szegmentációs kritériumok típusai a földrajzi, demográfiai, gazdasági, pszichográfiai és viselkedési szempontok. A klaszteranalízis azonosítja bizonyos tulajdonságok hordozóit, amelyek homogenitásukban különböznek egymástól (életkor, nem, családi és földrajzi állapot, iskolai végzettség stb. szerint). 6

A hatékony szegmentálás lehetővé teszi, hogy pontosabban meghatározza a munkáltató és a munkaerőpiac közötti kapcsolat fő témáját - a források és a munkaerő-szükséglet fedezésének módjainak megállapítását és gyakorlati felhasználását.

2.2.2 A személyzeti igények fedezésének forrásai és módjai.

A személyi szükségletek fedezésének forrásai lehetnek külső és belsőek a foglalkoztató szervezet vonatkozásában

A külső források professzionális infrastrukturális létesítmények, amelyek fedezik a szervezet személyi szükségleteit. A belső források a szervezet azon képessége, hogy önellátóan tudjon személyi szükségleteket kielégíteni.

A további személyi szükségletek fedezésének módjainak meghatározásakor a szervezetnek az alkalmazottak megszerzésének folyamatában való részvételének mértéke szerint általában két típust különböztetnek meg: aktív és passzív.

A személyzeti igények fedezésének aktív módjai:

1. a szervezet közvetlenül az oktatási intézményekből vesz fel munkaerőt kétoldalú megállapodások megkötésével, mind ezzel az oktatási intézménnyel, mind a képzés résztvevőjével;

2. a szervezet pályázatokat nyújt be a helyi vagy interregionális foglalkoztatási szolgálatokhoz (munkaerő-börzéhez);

3. a szervezet személyzeti tanácsadói szolgáltatást vesz igénybe, valamint közvetítői feladatokat is elláthat a jelöltek kiválasztásában), valamint a szakosodott közvetítő toborzó cégek szolgáltatásait;

4. A szervezet az alkalmazottain keresztül új személyzetet toboroz. Ez elsősorban három irányban történik: jelöltek toborzása a munkavállalók családi köréből; jelöltek toborzása más szervezetekből; toborzás oktatási intézményekben;

5. a szervezet lízingszerződést köt más munkáltatókkal a humánerőforrás biztosítására meghatározott feltételek mellett.

Passzív módok a személyzeti igények fedezésére:

1. a szervezet a megüresedett állásait médiában és speciális kiadványokban hirdeti meg;

2. A szervezet helyi reklámkampány lebonyolítása után várja a jelentkezőket. 7

Így a marketingmunka lényege a munkaerőigények fedezésének módjainak megválasztásában a következő fő szakaszokban rejlik:

1. források megállapítása a szükségletek fedezésére;

2. a személyzet vonzásának módjainak meghatározása;

3. a források és módok elemzése abból a szempontból, hogy megfelelnek-e a potenciális munkavállalók minőségi és mennyiségi paraméterei követelményeinek, valamint egy adott forrás felhasználásával és a munkaerő bevonásának módjával kapcsolatos költségek.

2.2.3 Szervezeten belüli kommunikáció a személyzeti marketingben.

A személyzeti marketing kommunikációs funkciójának egyik megnyilvánulása a szervezeten belüli kapcsolatok megvalósítása. Ezeknek a kapcsolatoknak a fő feladata, hogy kiemeljék a szervezeti kapcsolatok informális elemeit, amelyek a formális struktúra keretein belül alakulnak ki. Így a szervezet alkalmazottai pozitív képet alakítanak ki munkáltatójukról. Ez a kép befolyásolhatja az emberi erőforrások szervezeten belüli megszilárdítását, és javíthatja a munkáltatóról alkotott imázst a szervezeten kívül is, hiszen a saját alkalmazottai az imázs hordozóinak számítanak. A személyzeti marketingben a kommunikációnak két fő területe van: a termelési folyamaton belüli kommunikáció; a termelési folyamattól független társadalmi igényeket.

A kommunikációt támogató lehetséges intézkedések a termelési feladatok ellátása során:

olyan vezetési stílus kialakítása, amely biztosítja a munkavállalók bevonását a döntéshozatali folyamatokba;

a személyi értékelés teljessége és objektivitása;

hatékony szervezeten belüli rendszer a munkavállalói javaslatok fogadására és mérlegelésére stb. 8

A termelési folyamaton kívüli társadalmi igények kielégítése például az alábbi tevékenységeken keresztül biztosítható:

az alkalmazottakkal kapcsolatos tanácsadás személyes problémákkal kapcsolatban;

szabadidős csoportok kialakítása;

sportesemények szervezése;

Házon belüli folyóirat kiadása;

belső céges ünnepek szervezése stb.

Következtetés

A személyzeti marketing a vállalkozások piaci körülmények közötti túlélése egyik legfontosabb tényezőjévé válik. Néha minimális befektetések és az „emberi erőforrások” maximális kihasználása lehetővé teszi egy vállalkozás számára, hogy megnyerje a versenyt.

A személyzeti marketing célja a munkaerő-piaci helyzet szabályozása, a személyi szükségletek fedezésének biztosítása, valamint a szervezet humánerőforrásának mennyiségi és minőségi jellemzőinek fejlesztésére szolgáló ideológia kialakítása. A marketingtevékenység bemutatható szekvenciálisan végrehajtott szabályozási szakaszok formájában (terv, program, személyzeti marketing projekt), ahol lefektetik a piaci ideológia képzésben, oktatásban és személyi fejlesztésben való megvalósításának technológiáját.

A személyzeti marketing fő területei stratégiailag összekapcsolódnak az általános („termelési”) marketinggel:

Személyi követelmények kialakítása;

Személyi szükségletek meghatározása;

A személyzet beszerzésének és további felhasználásának (reprodukciójának) költségeinek számítása;

A személyzeti igények fedezésére szolgáló lehetőségek kiválasztása és a személyi döntések meghozatala.

A személyzeti marketing, mint a személyzettel való célzott és eredményes munka eszköze, szerves részét képezi a piaci kapcsolatokban működő vállalkozás fennmaradását és fejlődését szolgáló stratégiának és taktikának. Ahogy a munkavállaló személyisége fejlődik, egyre inkább szükséges a piaci viszonyok és a cég dolgozóinak érdekeinek összehangolása. A termelés fejlesztése egyre inkább megköveteli a létszám tervezését.

Az „emberi erőforrások” hatékony felhasználását a vállalati személyzet kiválasztása és kiválasztása előzi meg. Ez a kérdés általában a legnagyobb figyelmet kap a személyzeti menedzsment központok munkájában. A személyzet kiválasztásában bekövetkezett hiba előre nem látható bonyodalmak láncolatát vonja maga után a vállalat munkájában, amely a munkavállaló esetleges áthelyezésével és néha elbocsátásával kapcsolatos.

Az emberi erőforrás menedzsmenttel foglalkozó szakembereknek átfogó tudásrendszerrel kell rendelkezniük a szociológia, a pszichológia és a jog területén. Csak ilyen feltételek mellett léphet át egy menedzser egyszerű statisztából a szó valódi értelmében vett menedzser rangra.

Bibliográfia

1. Alekseeva M.M. Vállalat tevékenységének tervezése: Oktatási és módszertani kézikönyv. – M.: EGYSÉG, 2000. – 248 p.

2. Belov V.I. Marketing: elmélet és gyakorlat alapjai - M.: KRONUS, 2009. - 672 p.

3. Boydachenko P.G. Személyzeti menedzsment szolgáltatás. – M.: Közgazdaságtan, 1999.

4. Bogdanova E.L. A személyzeti menedzsment és a versenyképes munkaerő megszervezésének marketing koncepciója. M.: Haladás - Akadémia, 2003.

5. Genkin B.M. Közgazdaságtan és munkaszociológia: Tankönyv egyetemek számára. – M.: INFRA-M, 2000.

6. Kibanov A.Ya. Fedorova N.V. Személyzeti menedzsment. – M.: Finstatinform, 2005.

7. Kotler F., Keller K. L. Marketingmenedzsment. 12. kiadás - Szentpétervár: Péter, 2009. - 816 p.

Marketing személyzet a vállalkozásnál Absztrakt >> Állam és jog

A cég feladatai. És így, marketing személyzet V szervezetek célja, hogy vonzza az alkalmazottakat, ... D. Személyzeti menedzsment modern szervezetek/ D. Hideg. - M.: Vershina, 2004. - 324 p. Martyinenko, O. Marketing személyzet// Marketing.- 2007.- N 3. - ...

A probléma megfogalmazása. A piacgazdaságra való átállás kapcsán a fogyasztói igények kielégítését célzó marketingkoncepció alkalmazása egyre fontosabbá válik a szervezetek tevékenységében. A marketingszemlélet különösen fontos a szolgáltató szektor vállalkozásainak tevékenységében. A szanatórium-üdülőkomplexumot magába foglaló szolgáltató ipar nagy kontaktusú terület, a nyújtott szolgáltatások minősége nagymértékben függ a szervezet személyzetétől, hiszen a szolgáltatás a vevő (nyaraló) és a munkavállaló közötti közvetlen kapcsolaton keresztül jön létre. . Itt a vállalkozás munkaeredményeinek fő mozgatórugója a szervezet személyzete által nyújtott ügyfélszolgálat minősége.

De az üdülőszektor jelenlegi körülményei között nem fordítanak kellő figyelmet erre a kérdésre. Jelző, hogy a Marketing Research Center (Simferopol) kutatásának eredményei szerint a Krímbe érkező nyaralók több mint 70%-a szívesebben tartózkodik és tölt időt az üdülőhelyen és rekreációs komplexumon kívül. A profitszerzésre törekvő üdülőipari vállalkozások vezetői nagyon gyakran elfelejtik, hogy bizonyos eredményt csak úgy lehet elérni, ha megtudja, mit akar a fogyasztó, és kielégíti igényeit. A nyaraló pedig szeretné megkapni a megfelelő szintű szolgáltatást, valamint a személyzet törődését és odafigyelését. Így a szolgáltatás minősége a szolgáltató vállalkozások fő profitforrása. Ez a tény arra kényszerít bennünket, hogy figyelmet fordítsunk a személyzetre, mint az üdülővállalatok fő erőforrására.

Ezzel a problémával foglalkozik a Tempus-tacis N°CD-JET-22044-2001/UKR management desorganisations et gestion des ressources humaines en crimee 2002. április 15. - 2005. április 14. „Szervezetek és emberi menedzsment” című transznacionális projekt. erőforrás-gazdálkodás a Krím-félszigeten.”

A legújabb kutatások és publikációk elemzése. Az üdülővállalkozások marketingkoncepciójában a személyzet szerepének meghatározásának problémáját jelenleg nem vizsgálják kellően, és csak szórványosan akadnak megoldási kísérletek.

Azon munkák közül, amelyek jelentősen hozzájárultak a szolgáltatási szektor marketing koncepciójának kidolgozásához általában, és különösen a vendéglátáshoz, kiemelhetők olyan külföldi tudósok tanulmányai, mint J. Bowen, J. Makens, F. Kotler, stb. Utóbbi jelentős figyelmet fordított az ügyfélszolgálat minőségével és a személyzet szolgáltatási folyamatban betöltött szerepével kapcsolatos kérdések mérlegelésére.

Ezen kívül a külföldi tudósok P. Voima, L. Barry, P. Ahmed és a hazai tudósok I. V., V. P. Bugakov, V. V marketing, mint a szervezet személyi állományának irányítását célzó koncepció.

Az üdülőterülettel kapcsolatos egyik ilyen jellegű publikáció példájaként említhető az orosz tudós, A. M. Vetitnev. „Elméleti alapok a marketing fogalmának alkalmazásához az üdülőgyakorlatban”, melyben a szerző a marketing alkalmazásának eredményességének feltételeit vizsgálta a szanatóriumi és üdülőszervezetek irányításában és meghatározta a szanatórium- és üdülőmarketinget, bemutatva azt egy szanatóriumok és üdülőszervezetek irányítási rendszere, amely a fogyasztókkal való kölcsönösen előnyös kapcsolatok kialakításán, fenntartásán és javításán alapuló rekreációs termék előállítására, értékesítésére és népszerűsítésére irányuló átfogó erőfeszítések révén átfogó tanulmányozásból áll az üdülőhelyi kezelések és rekreációs ügyfelek igényeinek teljes körű kielégítése érdekében. , személyzettel és más entitásokkal, hogy elérjék a folyamatban részt vevő összes fél céljait. Emellett kiemelhetünk ugyanannak a szerzőnek számos cikkét, amelyek a szanatóriumi és üdülőszervezetek vezetésének belső marketingjével foglalkoznak.

Mindezeket a tanulmányokat és publikációkat azonban az jellemzi, hogy hiányzik a szervezeti személyzet egységes pozíciójának meghatározása a marketingmixben és az általános marketingszemléletben. E tekintetben szükség van a személyzet szerepének egyértelműbb megfogalmazására az üdülővállalkozások marketingkoncepciójában.

A cikk célja: egyértelműbb cél kialakítása és a humán erőforrás helyének meghatározása az üdülőintézmények termelési folyamatában, marketingszemlélettel. Ehhez meg kell vizsgálni az üdülőintézetek szolgáltatásnyújtásának folyamatát, kiemelni annak jellemzőit, és meg kell közelíteni a személyzet figyelembevételét az üdülőhelyi vállalkozások marketingkomplexumának összetevőjeként.

Központi téma. Az üdülő intézmény szolgáltatásainak folyamata egy bizonyos szakaszból áll, amelynek eredményeként a fogyasztó (nyaraló) lehetőséget kap arra, hogy kielégítse rekreációs, kezelési, táplálkozási stb. Az üdülőintézmények termelési folyamatának minden sajátossága a szolgáltatás, mint termék jellemzőiből fakad (megfoghatatlanság, nem tárolhatóság, termelés és fogyasztás folyamatossága stb.)

Az üdülőtelep szolgáltatásnyújtási folyamatának fő jellemzője, amely a személyzet marketingkoncepcióban betöltött szerepének meghatározása szempontjából fontos, hogy közvetlenül előállítják és fogyasztják. az eladó és a vevő közötti interakció.

Sok tudós egyetért ezzel, munkáiban rámutatva a szolgáltatási szektor (függetlenül attól, hogy milyen szektorról van szó: az üdülőhelyi szolgáltatási szektor vagy bármely más) egyediségére abban az értelemben, hogy egy vállalkozás alkalmazottai és személyzete a termék részét képezik. . Az üdülőhelyeknek előnyben kell részesíteniük az ügyfelekkel való interakciót. De ahhoz, hogy ez az interakció hatékony legyen, biztosítani kell, hogy a szervezet minden személyzete megértse a vállalkozás általános céljait.

Az üdülőipar jelenlegi körülményei között a dolgozók a kapott képzettséggel és végzettséggel még nem tudják kielégíteni az üdülőszolgáltatások fogyasztóinak egyre növekvő igényeit. Ez a körülmény magyarázza azt a tényt, hogy a Krímbe érkező nyaralók többsége a magánszektorban (több mint 50%) vagy a barátokkal, rokonokkal (20%) a szervezetlen nyaralást részesíti előnyben az üdülőipar helyett. Ma a szanatóriumban tartózkodó nyaralók általában alacsony szintű szolgáltatási kultúrával szembesülnek. Ez annak a következménye, hogy az üdülőintézetek nem rendelkeznek letisztult szervezeti kultúrával, nem jól kidolgozott a munkaerő-felvételi rendszer, nincs kitüntetési és ösztönző rendszer - a szanatóriumi dolgozók nem számítanak növekvő profitforrásnak. Vagyis a személyzeti menedzsmentben nincs marketingszemlélet, ami komoly mulasztás az üdülőintézetek vezetése részéről.

Mindez arra késztet bennünket, hogy a személyzetre, mint az üdülőtelep fő erőforrására figyeljünk, és kiemeljük, mint a szolgáltató szektor vállalkozásainak marketingmixének kiegészítő elemét - az úgynevezett ötödik „pi”-t.

Általánosan elfogadott, hogy alatt marketing mix(a „4P” fogalom) alatt a szervezet marketingtevékenységének szabályozható paramétereinek, változóinak összességét értjük, amelyek manipulálásával igyekszik a legjobban megfelelni a célpiacok igényeinek. Más szavakkal, a marketingmix „szabályozható marketingváltozók halmazára...” utal. E felfogás szerint a marketingmix négy elemből áll, amelyek mindegyike angolul „p” betűvel kezdődik: termék, ár, a termék fogyasztóhoz, a helyszínre hozatala, a termék promóciója. Ezt a koncepciót először 1960-ban E. J. McCarthy javasolta. Ennek a koncepciónak megfelelően a szervezetek marketingtevékenységük részeként termék (áru), árképzési, értékesítési és kommunikációs politikát dolgoznak ki és valósítanak meg. Egy szervezet variálhatja a marketingmix paramétereit annak érdekében, hogy a lehető leghatékonyabban befolyásolja a piacot, a fogyasztókat a rendelkezésre álló képességek és a marketing szerepének megértése keretein belül. Ezeket az eszközöket sok más közül kiemelték, elsősorban azért, mert használatuk közvetlen hatással volt a keresletre, és vásárlásra ösztönözhette a fogyasztókat.

A személyzet kiválasztása a marketingmix kiegészítő elemeként (ötödik „pi”) az üdülővállalkozások számára meglehetősen indokoltnak tűnik, tekintettel arra, hogy a nyújtott szolgáltatások minősége és a vállalkozás tevékenységének végeredménye (cégek, szanatóriumok, stb.) függenek a vállalkozás személyzetétől stb.).

A marketing szakirodalomban ennek az elemnek tágabb értelmezése is létezik „emberek”, azaz „emberek” néven. általában minden, a termék marketingjével kapcsolatban álló személy, beleértve a különféle kapcsolattartói közönségek képviselőit is. Számos szerző (Saginova O.V., Paliy V.F. stb.) szerint azonban ez az állítás jogellenesnek tűnik, mivel túlmutat a marketing folyamat keretein, és azokra is vonatkozik, akikre ez a folyamat és a marketing erőfeszítések irányulnak. . Az ötödik „pi” jelentését az üdülőhelyi termékek (szolgáltatások) előállításával és értékesítésével foglalkozó személyzet megjelölésére korlátozva lehetővé válik a marketingmix jelentős kiegészítése anélkül, hogy túllépnénk a konkrét igény és igény kielégítésének céltudatos folyamatán. a fogyasztóé.

Egyes kutatók (Paliy V. F., Kotler F. stb.) azzal érvelnek, hogy a marketingmix kiterjesztett tartalma már nem elégíti ki e fogalom definícióját. A hagyományos marketingmix-struktúrát a világ vezető marketingesei átvették. A hozzáadott elemek nem a marketingmixet jellemzik, hanem a marketingtevékenységet befolyásoló tényezőket, amelyeket a marketingmix kialakításánál figyelembe kell venni. Ebből a szempontból azonban indokoltnak tűnik a személyzet ötödik „pi”-ként való felvétele a szolgáltató szektor vállalkozásaira, és különösen az üdülő- és rekreációs szektorra, tekintettel arra, hogy egy vállalkozás személyi összetétele jellemzi a marketingkomplexumot, ill. marketingtevékenység teljesen kezelhető paramétere, melynek segítségével az üdülő intézmény igyekszik kielégíteni a nyaralók igényeit. Vagyis csak az ipari termelés esetében igaz a marketingmix megalapozatlan „5P-re” bővítéséről szóló vélemény (a „személyes” rovására), mert ezek nem biztosítanak különösebb szerepet az ipari termelés személyi állományának. üdülőhelyi létesítmény üdülőhelyi termék értékesítése folyamatában.

Ugyanakkor, amikor megpróbáljuk meghatározni a vállalkozás humán erőforrásának szerepét és helyét az üdülőintézmény szolgáltatási folyamatában, nem korlátozódhatunk arra, hogy a személyzetet a marketingmix ötödik „pi”-jeként azonosítsuk. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy a komplexum minden eleme menedzsmentet igényel. Divatos a belső marketinget kiemelni, mint a marketingkomplexum ötödik „pi”-jének kezelését biztosító fő eszközt. A vezetés tárgya ebben az esetben maga a szervezet személyzete lesz.

Belső marketing koncepció az 1970-es évek végén és az 1980-as évek elején jelent meg. szolgáltatásmarketing külföldi kutatások keretében. A belső marketinget a különböző tudósok eltérően érzékelik.

A marketing területén általánosan elismert szaktekintély, F. Kotler a belső marketinget a vállalkozáson belüli, annak alkalmazottai felé orientált marketingnek, magát a belső marketing folyamatot pedig két szakaszból álló sorozatnak tekinti: a szolgáltatási kultúra kialakítását és a szolgáltatási kultúra kialakítását. az emberi erőforrás menedzsment marketing megközelítése.

Vetitnev A.M., a Szocsi Turisztikai és Üdülőgazdasági Egyetem professzora gyakorlati szempontból a belső marketing a marketingfilozófia, annak eszközei és megközelítései alkalmazását jelenti a szervezet személyzetére.

Mindkét szerző ragaszkodik a skandináv és amerikai marketingiskola erőfeszítései által megalkotott koncepcióhoz, amely szerint a szolgáltatási szektorban minden marketing úgy ábrázolható. szolgáltatási háromszög(1. ábra).

1. ábra. Szolgáltatási háromszög

A háromszög egyik oldala a belső marketing, amely biztosítja a személyzet bevonását a szervezet céljainak megvalósításába (részmunkaidős marketingesek). A háromszög másik oldala az interaktív marketing, amely a kliens és a kiszolgáló személyzet közötti közvetlen érintkezés folyamatában jön létre. A harmadik fél a vállalati marketing, vagyis az üdülőintézmény teljes rekreációs kínálata.

Pavey Voima és Christian Grönroos a belső marketinget olyan irányítási stratégiának tekinti, amely arra összpontosít, hogyan alakítsák ki az alkalmazottak vásárlóihoz való hozzáállását, nagy hangsúlyt fektetve a partnerkapcsolatok kialakítására.

A belső marketing meghatározásának meglévő megközelítéseit tanulmányozva az alábbiak szerint írhatjuk le alkalmazásának lehetőségét az üdülővállalkozások gyakorlati tevékenységében. Az üdülő személyzete a fő fogyasztó, aki számára a marketingmix fő elemeit kidolgozzák. A belső marketing fogalmával kapcsolatban ezeknek az elemeknek a tartalma a következő:

Termék - munka, munkalehetőség;
- ár - bérek, juttatások;
- a termék elszállítása a fogyasztóhoz - a szanatórium, az üdülőhelyiség, a szállítás, a parkoló stb. elhelyezkedése;
- előléptetés - az állás presztízse, előrelépési kilátások a karrierlétrán.

Ebből következik, hogy a kívánt tevékenységi eredmények elérése érdekében (a nyaralók számának növelése, profitszerzés) a szanatórium vezetőségének meg kell teremtenie a feltételeket a személyzet munkájához. Az üdülőlétesítmény dolgozóinak munkavégzésének feltételei megteremtése és a marketingkomplexum egyes figyelembe vett elemeinek állapotának javítására irányuló célzott munkavégzés után számítani lehet a dolgozók „megtérülésére”, ami nemcsak abban áll, hogy a személyzet osztozni fog a vállalkozás értékrendszerében, hanem abban is, hogy lehetősége és vágya lesz a nyaralókat szolgálni. Ebben az esetben a személyzet igényeinek ismerete, szükségleteik jobb megértése ugyanolyan szükséges, mint a nyaralók szükségleteinek kutatása.

Következtetések. Jelenleg bizonyos versenyelőnyök elérése és a piacgazdasági rendszerre való átállás modern körülményei között való „túlélés” érdekében az üdülővállalkozásoknak különös figyelmet kell fordítaniuk a nyaralók szolgáltatásának minőségére, amelyet nagymértékben meghatároz a kapcsolat jellege. az üdülőtelep személyzete és a fogyasztó (nyaralók) között. Ebben a tekintetben szükség van a szervezet személyzetének az üdülőintézmények marketingkomplexumának további elemeként (ötödik „pi”) kiosztására. A személyzet egyrészt a nyaralók szükségleteinek (kölcsönhatásban) kielégítésének eszköze, hiszen része a terméknek (üdülőterméknek), másrészt az ötödik „pi”-hez hasonlóan marketing (belső marketing) koncepciójával menedzselt.

Így az üdülőintézmény munkatársai marketing szempontból a menedzsment tárgyának (az ötödik „pi”), a belső marketing pedig olyan eszköznek tekinthető, amelynek segítségével a kínált szolgáltatások megfelelő minőségi színvonalát biztosítják. elérik, és ennek eredményeként profit keletkezik.

Források és irodalom

1. Vetitnev A.M. A marketing koncepció alkalmazásának elméleti alapjai az üdülőgyakorlatban // Üdülőközlöny - 2002. - 6. szám (12).
2. Vetitnev A.M. Belső marketing, mint szanatóriumi és üdülőszervezet irányítási eszköze // Üdülőlap - 2004. - 3. sz.
3. Dolbunov A.A. A vállalatirányítás marketing koncepciója // Marketing Oroszországban és külföldön. - 2004.
4. Kotler F., Armstrong G. A marketing alapjai / Ford. angolról - M.: Williams Kiadó, 2003. - 1200 p.
5. Kotler F., Bowen J., Makens J. Marketing. Vendéglátás és turizmus: Tankönyv egyetemek számára / Ford. angolról Szerk. R.B. Nozdrevoy. - M.: EGYSÉG, 1998. - 787 p.
6. Marketing: enciklopédia / Szerk. M. Baker. - Szentpétervár: Péter, 2002. - 1200 p.
7. Novatorov E. A marketingkommunikáció alapjai és sajátosságai a szolgáltatási szektorban // Marketing- és marketingkutatás Oroszországban - 2001. - 6. szám (37). - P.43.
8. Paliy V.F. Még egyszer a marketingmixről, vagy hagyjuk végre békén a „4P” koncepciót? // Könyvelés. - 2004.
9. Üdülőhelyi piackutatás. - Szimferopol: Marketingkutatási Központ, 2003. - 56 p.

Esszé

tudományág: Emberi erőforrás menedzsment

Téma: Humán erőforrás marketing menedzsment egy szervezetben

Cseljabinszk

2013

Bevezetés……………………………………………………………………………..3

1 Eredményalapú menedzsment……………………………………………………………………6

2 Menedzsment a motiváción keresztül…………………………………..….. .…7

3 Keretkezelés…………………………………………………………………8

4 Részvételi menedzsment…………………………………………….……11

5 Vállalkozási menedzsment……………………………………………………………. .12

Következtetés………………………………………………………………………..13

Felhasznált irodalom jegyzéke……………………………………………………………….14

Bevezetés

Az Oroszországban végbemenő radikális gazdasági átalakulások, a dinamikus innovációs folyamatok a gazdasági és termelési tevékenység minden területén, valamint a piaci verseny erősödése és a gazdaság globalizációja mély érdeklődést vált ki a hazai tudomány és vezetési gyakorlat iránt a gazdaság fokozásának világtapasztalataiban. emberi tényező a szervezetek hatékonyságának és versenyképességének eléréséhez.

A fejlett országok vezető vállalatainak sikerei a szervezeti szinten rendkívül hatékony humánerőforrás-gazdálkodási mechanizmusok létrehozásával függnek össze, amelyek kialakítása a munkaerő-potenciál felhasználásának és fejlesztésének integrált, stratégiai megközelítésén alapul.

Az 1970-es évek gazdasági válsága után. Az USA, Nyugat-Európa és Japán vállalatainál felerősödött az ellentmondás a bürokratikus irányítási rendszer és a tudományos és technológiai haladás felgyorsulása között. Ebben az időszakban felerősödött a hagyományos technokrata gazdálkodás alapelveinek felülvizsgálata, amely az 1980-as években. Az emberi erőforrás menedzsment tudományos koncepciójának kialakításával zárult, amely a vezetési gyakorlatot progresszív módszerekkel és technológiákkal gazdagította az emberek irányítására komplex innovatív környezetben. A prioritások a munkaerő-felhasználás rugalmas formái, a humán erőforrás minőségének folyamatos javítása, a munkaszervezés és -ösztönzés új megközelítései, valamint a termelékenység és a munkavégzés minősége kulturális és etikai tényezőinek kezelése voltak. Napjaink legsikeresebb vállalatai nemzetiségtől és iparágtól függetlenül közös jellemzőkkel rendelkeznek. A globális toborzási kampányok helyett munkahelyi biztonságot, előremutató karrierfejlesztési rendszereket és belső személyzetfejlesztést biztosítanak. Kivételesen széles lehetőségeket teremtenek az üzleti döntésekben való részvételre. Munkatársaikat nem alkalmazottként kezelik, hanem egy közös vállalati hálózat tagjaként. Kidolgozzák a közös értékek rendszerét. A vállalat hosszú távú egészségének kritikus fontossága alapján vezetőik valódi elkötelezettséget mutatnak az üzlet iránt, ahelyett, hogy csak a pénzügyi eredményeket hajszolnák.

Általánosságban elmondható, hogy a humánerőforrás-menedzsment trendjei globális jellegűek, és azt tükrözik, hogy a vezető vállalatok keresnek rendkívül hatékony rendszereket a kreatív és produktív potenciál megvalósítására. Az új koncepció alapvető elméleti álláspontja a humán erőforrás gazdasági hasznosságának és társadalmi értékének felismerése, amelynek fejlesztése, fejlesztése más típusú gazdasági erőforrásokhoz hasonlóan beruházást igényel. Ez nem terminológiai, hanem alapvető különbség a személyzeti menedzsment és az emberi erőforrás menedzsment fogalma között.

Az elmúlt évszázadban a vezetés elméletében és gyakorlatában változás következett be a személyzeti menedzsment fogalmaiban, a társadalom gazdasági, társadalmi és technikai fejlődésében bekövetkezett változások következtében. A vezetési gondolkodás fejlődésének evolúciós útján megkülönböztethető a technokratikus vezetés szakasza, amelyet a racionális személyzetirányítási eljárások bevezetése, a külső kontroll erősítése, az egyenlő bérrendszer bevezetése jellemez. A technokratikus menedzsment megvalósításához konkrét eszközöket javasolt a tudományos menedzsment iskola, amelynek alapítója F. Taylor. A taylorista felfogás úgy gondolta, hogy a munka mindenekelőtt egyéni tevékenység, ezért a kollektíva munkásra gyakorolt ​​hatása romboló, és kevésbé termelékenysé teszi a munkás munkáját. A dolgozótól nem kellett sem magas képzettséggel, sem kezdeményezőkészséggel vagy kreativitással rendelkeznie a munkahelyen. A munkásokat a szervezeti célok elérésének eszközének tekintették, például gépeket, berendezéseket és nyersanyagokat. Ezért ebben a szakaszban kialakul egy személyzeti irányítási rendszer, amelyben az ember mint egyén helyett csak a funkcióját veszik figyelembe - a munkaerőt, a munkaidő ráfordításán keresztül mérve. A személyzeti szolgálatok főként számviteli, ellenőrzési és adminisztratív feladatokat láttak el.

1950-60 óta, amikor a technokrata vezetési szemlélet feladta a helyét, a személyzeti menedzsment fogalmát felváltotta egy új személyzeti menedzsment koncepció. Az új berendezések és technológiák bevezetése a munkaerő-szervezés és -gazdálkodás radikális átalakítását követelte meg: a munkaerő-motiváció mechanizmusa összetettebbé vált, a kreativitás és a továbbképzés felé fordult át; folyamatos szakmai képzés rendszere jön létre; fejlődik a szociális partnerség, növekszik a szervezeti kultúra szerepe; A foglalkoztatási elvek felülvizsgálata folyamatban van, a rugalmas és egyéni munkaformákra helyezve a hangsúlyt. Ilyen körülmények között a személyzetirányítási rendszer a vezetési problémák széles skáláját fedi le: új munkatársak kiválasztása és szakmai adaptációja, szociális programok kidolgozása, a munkavállalók bevonása a vállalatirányításba, a termelő és kreatív munkát ösztönző rendszer kialakítása. Ebben a fogalomban az embert nem csupán munkavégzési funkció teljesítőjének tekintik, hanem a szervezet elemének, a munkaügyi kapcsolatok alanyának.

Tekintsük a fejlett országok vállalataiban elterjedt fő irányítási típusokat, amelyek tükrözik a humánerőforrás-menedzsment modern koncepciójának alapelveit.

1 Eredményalapú menedzsment

Ez egy irányítási rendszer, amelynek feladata egy decentralizált irányítási szervezetben (vállalati profitközpontokban) eredményeket elérni. A feladatokat munkacsoportokra delegálják, és meghatározzák a konkrét eredmények elérését. Egy ilyen rendszernek különböző szakaszai vannak az eredmények meghatározására, az eredmények mérésére és a monitoring eredmények szakaszaira. A központból delegált feladatokat a kapott eredményekkel való összehasonlításuk alapján ellenőrzik.

Az eredményalapú menedzsment nem csak a menedzsment, hanem a szervezeti tagok gondolkodásának és magatartásának rendszere is. A koncepció szerzői, T. Santalainen, E. Voutilainen, P. Porenne és J. Nissinen úgy vélik, hogy a vállalati stratégiák sikerének kulcsa az alkalmazottak bizonyos eredmények elérése iránti vágya. Ezért a célmenedzsment a fő hangsúlyt az emberi erőforrás motiválására, a munkaerő minden tagja közötti együttműködés biztosítására, a munkavállalók fejlesztésére, valamint a munkaerő folyamatos gazdagítására helyezi.

Az eredményalapú menedzsment tehát olyan célok és eredmények elérését célzó folyamatként definiálható, amelyben:

• a tervezési folyamat során különböző időintervallumokban határozzák meg a szervezet és tagjainak törekvéseit (vagyis a teljesítménykövetelményeket és az elvárt eredményeket);
• a tervek kitartó megvalósítását a tudatos napi ügy-, ember- és környezetkezelés támogatja;
• az eredményeket értékelik a nyomon követési tevékenységekhez vezető döntések meghozatalához.

2 Menedzsment a motiváción keresztül

Ez a modell a munkavállalók szükségleteinek, érdeklődésének, hangulatának, személyes céljainak tanulmányozásán, valamint a motiváció integrálásának lehetőségén alapul a termelési követelményekkel és a vállalkozás céljaival. A személyügyi politika e modell szerint a humán erőforrás fejlesztésére, az erkölcsi és pszichológiai légkör erősítésére, valamint a szociális programok megvalósítására összpontosít.

E. M. Korotkov „A menedzsment fogalma” című könyvében a motivációs menedzsmentet úgy definiálja, mint „olyan típusú vezetést, amely az üzleti magatartás, tevékenység és kapcsolatok motivációját részesíti előnyben az adminisztrációval és a szigorú ellenőrzéssel szemben”, vagyis az érdeklődés feltételeinek megteremtését. a végeredményben.

A motivációs menedzsment a motivációs prioritásokon alapuló, hatékony motivációs modell megválasztásán alapuló irányítási rendszer felépítése.

Mint ismeretes, a vezetéstudományban különféle motivációs modellek születtek, amelyek széleskörű gyakorlati alkalmazásra találtak a fejlett országok sikeres vállalataiban. Közülük a leghagyományosabbak:

• racionális motivációs modell, amely az anyagi ösztönzők alkalmazásán, azaz a munkaeredményeken alapuló jutalmazáson vagy büntetésen keresztül történik;
• az önmegvalósítás motivációs modellje, amelynek lényege, hogy aktiválja az ember belső indítékait, az önkifejezési lehetőségeket, a munka kreativitását, az érdemek elismerését, a függetlenség és a felelősség kiterjesztését, a karrierlehetőségeket és a szakmai fejlődést;
• a részvétel (részvétel) motivációs modellje az együttműködés, partnerség, irányításban való részvétel, tulajdonlás, hatáskör-átruházás fejlesztésén keresztül.

3 Keretkezelés

Ez a modell azt feltételezi, hogy az alkalmazottak saját döntéseiket előre meghatározott kereteken belül hozhatják meg. A keretet a folyamat fontossága, kiszámíthatatlansága, megsérthetetlen normái határozhatják meg. A keretrendszer menedzsment technológia a következő műveletsorokat foglalja magában: feladat meghatározása, munkatárs általi átvétel, megfelelő információs rendszer létrehozása, a függetlenség határainak és a vezetői beavatkozás módszereinek meghatározása.

A keretmenedzsment megteremti a feltételeket a munkavállalók kezdeményezőkészségének, felelősségvállalásának és függetlenségének fejlődéséhez, növeli a szervezettség és a kommunikáció szintjét a szervezetben, elősegíti a munkával való elégedettség fokozódását és kialakítja a vállalati vezetési stílust.

Fejlettebb humánerőforrás-menedzsment rendszer a delegáláson keresztül történő irányítás, amelyben a munkavállalók hatáskörrel és felelősséggel ruházzák fel, hogy önállóan hozzanak döntéseket és hajtsák végre azokat. Vezetés delegációval

A vezetésben régóta alkalmazzák a hatáskör-átruházást, ami azt jelenti, hogy a közvetlenül a vezetőjéhez rendelt funkciókat egy beosztottra ruházzák át, vagyis a feladatokat alacsonyabb szintre helyezik át. A hatáskör- és felelősség-átruházáson alapuló irányítás alapvetően különbözik a fentiektől. Ezt az irányítási modellt gyakran Bad Harzburg modellnek nevezik (alapítója R. Hen professzor, aki a németországi Bad Harzburg városában dolgozott), amelynek lényege, hogy három tevékenységet kombinál:

• a probléma egyértelmű megfogalmazása
• a döntéshozatali keret világos meghatározása
• a cselekvésekért és az eredményekért járó felelősség világos körülhatárolása.

Ennek a modellnek a célja az alkalmazottak viselkedésének megváltoztatása a „vezetés az alkalmazottakkal egységben”. Ennek a modellnek a kidolgozását az a meggyőződés diktálta, hogy a hagyományos tekintélyelvű vezetési stílus már nem felel meg a demokratikus társadalmi berendezkedésnek, különös tekintettel a modern, magasan képzett és önállóan gondolkodó munkás igényeire és képességeire. A Harzburg-modellt arra tervezték, hogy aktiválja az alkalmazottak kiaknázatlan potenciálját, és a hétköznapi előadókat vállalkozóként gondolkodó és cselekvővé alakítsa. A Harzburg-modell a következő elveken alapul:

• a termelési döntéseket azokon a szinteken kell meghozni, ahol ezekre szükség van, és ahol végrehajtják azokat;
• a termelési döntéseket nem a hivatalos hierarchia egyes felső- vagy középvezetőinek, hanem sok alkalmazottnak kell meghoznia;
• az egyéni utasítások helyett minden munkavállaló számára világosan meghatározott tevékenységi kört kell biztosítani, amelyen belül önállóan dönthet,
• a felelősséget nem szabad csak a felső vezetésre koncentrálni, gyakran át kell ruházni az ezekkel a problémákkal foglalkozó osztályokra és alkalmazottakra;
• a feladatok elosztásának nem felülről lefelé, hanem alulról felfelé kell következnie, a legmagasabb szintre való áthelyezés elve szerint csak azokat a döntéseket, amelyeket az alsó szinten nem lehet hozzáértően meghozni;
• a vezetők és az alkalmazottak közötti kapcsolatok alapelveit egyértelműen meg kell határozni és a vállalkozás irányításáról szóló külön dokumentumban formalizálni kell. Ezen elvek betartása mindenki számára kötelező.

A humán erőforrás menedzsment harzburgi modelljének fő előnye a munkavállalói kezdeményezőkészség, önállóság és munkamotiváció fejlesztése, amely általában növeli a szervezet hatékonyságát és versenyelőnyeit.

4 Részvételi menedzsment

Ez a modell azon a feltevésen alapul, hogy ha a munkavállaló részt vesz a vállalat ügyeiben, részt vesz a vezetésben és ebből elégedettséget kap, akkor érdeklődve, eredményesebben dolgozik. 6. A részvételi menedzsment a következők alapján valósítható meg telephely:

Rövid leírás

Az Oroszországban végbemenő radikális gazdasági átalakulások, a dinamikus innovációs folyamatok a gazdasági és termelési tevékenység minden területén, valamint a piaci verseny erősödése és a gazdaság globalizációja mély érdeklődést vált ki a hazai tudomány és vezetési gyakorlat iránt a gazdaság fokozásának világtapasztalataiban. emberi tényező a szervezetek hatékonyságának és versenyképességének eléréséhez.
A fejlett országok vezető vállalatainak sikerei a szervezeti szinten rendkívül hatékony humánerőforrás-gazdálkodási mechanizmusok létrehozásával függnek össze, amelyek kialakítása a munkaerő-potenciál felhasználásának és fejlesztésének integrált, stratégiai megközelítésén alapul.

Tartalom

Bevezetés…………………………………………………………………………………………………………………
1 Eredményalapú kezelés……………………………………………………………………………………
2 Menedzsment a motiváción keresztül……………………………………..7
3 Keretkezelés………………………………………………………………8
4 Részvételi menedzsment…………………………………………….……11
5 Vállalkozási menedzsment………………………………………………..12
Következtetés……………………………………………………………………………………..13
Felhasznált irodalom jegyzéke……………………………………………………………….14

A személyzeti marketing az emberi erőforrások optimális felhasználásának filozófiájának megnyilvánulása a legkedvezőbb foglalkoztatási feltételek megteremtésével a vállalatban a megüresedett állások sikeres munkaerő-piaci pozicionálása, valamint a munkaerő-hatékonyság növelése érdekében. A menedzsment vállalkozói-piaci megközelítésén alapul, és különbözik a gazdasági hatékonyság kérdéseit figyelmen kívül hagyó adminisztrációtól. A marketingszemléletű vállalati munkakörülmények a vállalat által létrehozott és a munkaerőpiacon kínált versenyképes terméknek minősülnek. A menedzsment arra törekszik, hogy a munkahelyek jövedelmező ajánlattá váljanak a hazai és a külföldi munkaerőpiacon, lehetővé téve számunkra a legversenyképesebb munkaerő bevonását.

Személyzeti marketing egy olyan cselekvési rendszer, amely a szervezet és az adott piacon működő más vállalatok, valamint a gazdaság más területein foglalkoztatott személyzet humán erőforrásának mennyiségi és minőségi jellemzőit vizsgálja annak érdekében, hogy ebbe a szervezetbe vonzza őket.

A személyzeti marketing a következő tevékenységeket foglalja magában:

· munkaerő-piaci kutatás;

· a jelöltek tulajdonságainak, követelményeinek és képességeinek kutatása;

· hatás a jelöltek szubjektív megítélésére a munkahely előnyeiről a szervezetben (reklámpozíciók);

· a munkaerőpiac szegmentálása és a vonzás módjának kiválasztása;

· potenciális jelöltek képzése a tartalékba a szervezeten belül.

A személyzeti marketing funkció ellátása magában foglalja az emberi erőforrásokra vonatkozó kiterjedt információs adatbázisok létrehozását és karbantartását. Az ilyen adatbázisok fő elemei a következők:

· a vállalatnál és ezen a piacon más cégeknél foglalkoztatott munkavállalók összlétszáma;

· az emberi erőforrások szegmentálása tevékenység típusa szerint;

· a szakmai szint és kompetencia felmérésének eredményei;

· az alkalmazottak jövedelmének nyomon követése;

· a szakembereket képző oktatási intézmények adatai;

· az alkalmazottak személyes nyilvántartása;

A vállalat munkaerő-piaci marketingtevékenységének megszervezéséhez a vezetőknek biztosítaniuk kell:

1) információforrások keresése és kiválasztása marketingtevékenységekhez;

2) a szervezet humánerőforrás-ellátását befolyásoló külső és belső tényezők elemzése;

3) marketing tevékenységek fejlesztése, személyzeti marketing tervek kialakítása;

4) marketing tevékenységek végrehajtása.

A marketingtevékenység fejlesztésére a vállalatok HR osztályai különféle információforrásokat használnak fel: állami munkaügyi és munkaközvetítő ügynökségek elemző áttekintését; munkaügyi központoktól, tanácsadó cégektől és munkaerő-közvetítő ügynökségektől származó adatok

A belső személyzeti marketing tényezőket a vonalvezetési apparátus és a személyzeti szolgáltatás alkotja. Ezek tartalmazzák:

· a szervezet küldetése és a személyzeti politikát meghatározó stratégiai céljai;

· marketingtevékenységre rendelkezésre álló finanszírozási összegek;

· a vállalkozás személyi potenciálja, vállalati képzési lehetőségek a szükséges képesítéssel rendelkező személyzet biztosítása terén;

· a cég imázsa a munkaerőpiacon (bérszínvonal, szociális csomag, a szervezetben való munkavégzés presztízse,).

Személyzeti tervezés a személyzeti politika folytatása, és a szervezet fejlesztési stratégiáján alapul. A személyi tervezés célja rövid, közép- és hosszú távú mennyiségi és minőségi összetételének meghatározása, amely nemcsak a vállalkozás fejlődését, hanem gazdasági növekedését is biztosítja.

Az emberi erőforrás tervezés bemeneti adatai a következők:

· szervezeti stratégia;

· szervezeti felépítés és az üzleti folyamat jellemzői;

· az alkalmazottak létszámának aránya a kampány értékesítő és nem értékesítő részlegében;

· adatok a munka termelékenységére, a munka automatizálásának szintjére;

· alkalmazottra jutó költségek;

· a vállalat évi költségvetése.

Az emberi erőforrás tervezési folyamat a következő lépéseket tartalmazza:

1. a szervezet külső környezetének tanulmányozása

2. humánerőforrás előrejelzése (igény, belső személyi tartalékok, külső munkaerő-források előrejelzése);

3. az emberi erőforrások programozása (ebben a szakaszban készülnek a rövid és középtávú felvételi és elbocsátási tervek és programok);

4. a tervek, eredmények hatékonyságának felmérése, a problémák azonosítása és a tervek módosítása

A vezetői tevékenység egyik eleme a marketing. Nem szabad azonban megfeledkezni az emberi erőforrás szerepéről sem a szervezet stratégiai céljainak elérésében. A marketinget és a személyzeti menedzsmentet egyetlen irányítási rendszerben összevonó kísérletek eltérő eredményekre vezették a tudósokat. Így egyes szerzők a belső marketing, míg mások a személyzeti marketing tartalmi vizsgálatára koncentrálnak.

A marketing egyfajta emberi tevékenység, amelynek célja a szükségletek és vágyak kielégítése csere útján.

A személyzeti menedzsment az emberek irányítását célzó tevékenység, amelynek célja egy szervezet vagy vállalkozás céljainak elérése ezen személyek munkaerejének, tapasztalatának és tehetségének felhasználásával, figyelembe véve a munkával való elégedettségüket.

A marketing tehát a fogyasztóra (vevőre, ügyfélre) irányul, a marketing hatóköre a szervezet külső környezete; a személyzeti menedzsment magában foglalja a munkavállaló befolyásolását, aki a szervezet belső környezetének eleme. A két tevékenységtípus közötti kapcsolat új megközelítéseket teremt a szervezetirányításban. Az egyik a személyzeti marketing (1. ábra).

1. ábra – A marketing és a személyzeti menedzsment kapcsolata

A személyzeti marketing az alkalmazottat a szervezet kulcsfontosságú stratégiai erőforrásaként vizsgálja. Foglalkozzunk részletesebben e kifejezés tartalmával.

A személyzeti marketing egyfajta menedzsment tevékenység, amelynek célja a szervezet hosszú távú emberi erőforrásokkal való ellátása. Ezek az erőforrások olyan stratégiai potenciált képeznek, amelynek segítségével konkrét célproblémák megoldhatók.

A személyzeti marketing tartalmi összetételének és célkitűzéseinek meghatározásának meglévő megközelítéseiben két fő szempontot különböztetnek meg:

1. A személyzet a szervezet külső és belső ügyfelének minősül. Az ilyen marketing célja az emberi erőforrások optimális felhasználása a legkedvezőbb munkakörülmények megteremtésével, amelyek elősegítik a hatékonyság növelését, valamint a partnerség és a szervezet iránti lojális hozzáállás kialakítását minden alkalmazottban. Ez lényegében a vállalkozás „eladása” a saját alkalmazottainak.

2. A személyzeti menedzsment szolgáltatás speciális funkciója, amely a vállalkozás humánerőforrás-igényének azonosítását és fedezését célozza.

A személyzeti marketing a munkahelyet olyan termékként kezeli, amelyet a munkaerőpiacon értékesítenek. Ebből a szempontból a személyzeti marketing fogalmi elemei az alábbiak szerint mutathatók be:

A stratégiai és operatív személyzeti tervezés irányítójaként működik;

Információs bázist hoz létre a személyzettel való munkavégzéshez a külső és belső munkaerőpiac kutatási módszereivel;

Célja a munkáltatói vonzerő elérése a célcsoportokhoz (piaci szegmensekhez) irányuló kommunikáció révén.

A személyzeti marketing fő területeiként szokás kiemelni a személyi követelmények alakulását; a személyi állomány beszerzésének és további igénybevételének igényének megállapítása, költségszámítása; a személyzeti igények fedezésének módjainak kiválasztása stb. .

A személyzeti menedzsment marketingkoncepcióját tehát az az álláspont jellemzi, amely szerint a szervezet céljainak elérésének egyik legfontosabb feltétele a személyzettel szemben támasztott követelmények, a szakmai tevékenység során felmerülő társadalmi szükségletek egyértelmű meghatározása, valamint annak biztosítása követelményeket és igényeket hatékonyabban elégítik ki, mint a versenytársak.

A személyzeti marketing szerepének növekedése a munkapiacok, a munkaerő-vásárlók és maga a munkaerő közötti interakció szükségességéből adódik; a vállalaton belüli személyzeti szabályozás és a humánerőforrás-potenciál ésszerű felhasználásának szükségessége.

Úgy gondolják, hogy a személyzeti marketing alkalmas a nagy szervezetek stratégiai problémáinak megoldására.

A személyzeti marketing lényegének tanulmányozása lehetővé tette sajátosságainak meghatározását (1. táblázat).

1. táblázat – A személyzeti marketing jellemzői*

	Személyzeti marketing
Meghatározás	A vezetői tevékenység olyan típusa, amelynek célja a szervezet személyi szükségleteinek azonosítása és kielégítése
A fogalom eredete	70-es évek XX század humánerőforrás menedzsment koncepció keretein belül
	Olyan személyek keresése, akik teljesítik a szervezet stratégiai céljait és célkitűzéseit
	Az emberi erőforrás potenciál ésszerű felhasználása
A tevékenység tárgya	Felső vezetés, HR szolgáltatás
A tevékenység tárgya	Munkaerő, munkahely
Stratégiai szerep	A szervezet hosszú távú személyzeti politikájának eleme
Menedzsment megközelítés	A marketing funkció kiterjesztése az emberi erőforrás menedzsment területére
Fő alkalmazási terület	Nagy szervezetek

Az elméleti források elemzése eredményeként arra a következtetésre jutottak, hogy a személyzet szerepe kulcsfontosságú a személyzeti marketingben. Ez azonban nem nélkülözhető magának a marketingnek az eszközei (kutatás, szegmentálás, ösztönző kommunikáció és belső reklám, marketing mix stb.) nélkül.

Így az emberi erőforrás menedzsment új koncepciójának egyik eleme a személyzeti marketing.

Irodalom:

1. Kotler F. A marketing alapjai. Fordítás angolból V.B. Bobrova / F. Kotler. - M.: Haladás. – 1991.- 567 p.

2. Kibanov A., Durakova I. A személyzeti marketing szervezése / A. Kibanov, I. Durakova // Személyzeti vezető. Személyzeti menedzsment. - 2008. - 11. sz. – P.23-25.

3. Belov V.I. Marketing: az elmélet és a gyakorlat alapjai / V.I. – M.: Kronus. - 2009. – 672 p.

4. Gaposhina L.G. HR marketing: tankönyv / L.G. Gaposhina. - M. – 2002. – 344 p.

5. Genkin B.M. Közgazdaságtan és munkaszociológia: tankönyv egyetemek számára / B.M. Genkin. – M.: INFRA-M. – 2000. – 458 p.