Valdymas kaip „darbo atlikimas padedant kitiems“.

Mayo sukūrė savo šlovę ir reputaciją per eksperimentą, atliktą tekstilės gamykloje Filadelfijoje 1923–1924 m. Darbo jėgos apyvarta šio fabriko verpimo skyriuje siekė 250 proc., o kituose sekcijose – tik 5 - 6 proc. Efektyvumo ekspertų pasiūlyti materialūs gamybos skatinimo būdai negalėjo paveikti aikštelės apyvartos ir žemo našumo, todėl įmonės prezidentas kreipėsi pagalbos į Mayo ir jo bendražygius.

Atidžiai apsvarsčiusi situaciją, Mayo nustatė, kad suktukų darbo sąlygos suteikia mažai galimybių bendrauti tarpusavyje, o jų darbas buvo mažai gerbiamas. Mayo manė, kad darbo jėgos kaitos mažinimo sprendimas slypi keičiant darbo sąlygas, o ne didinant atlyginimą. Administracijai leidus, kaip eksperimentą, spiningininkams nustatė dvi 10 minučių poilsio pertraukėles. Rezultatai buvo tiesioginiai ir įspūdingi. Darbo kaita smarkiai sumažėjo, darbuotojų moralė pagerėjo, o produkcija smarkiai išaugo. Kai inspektorius vėliau nusprendė atšaukti šias pertraukas, padėtis grįžo į ankstesnę būseną, taip įrodant, kad Mayo naujovė pagerino situaciją svetainėje.

Verpimo eksperimentas sustiprino Mayo įsitikinimą, kad vadovams svarbu atsižvelgti į darbuotojo psichologiją, ypač į kai kuriuos jos „kontraintuityvumus“. Jis priėjo prie tokios išvados: „Iki šiol socialiniuose ir pramoniniuose tyrimuose lieka nepakankamai suvokta, kad tokie maži nelogiškumas „vidutinio normalaus“ žmogaus galvoje kaupiasi jo veiksmuose. Galbūt jie nesukels jo paties „sugedimo“, bet sukels jo „gedimą“. darbinė veikla».

- Labas, studente! Pavargote ieškoti informacijos?)

— Kurso studentas/diplomas/esė greitai.

Hawthorne eksperimentą sudarė trys fazės:

Pirma fazė Hawthorne eksperimentas prasidėjo nuo eksperimentų su apšvietimu specialioje „bandymo patalpoje“, skirtoje nustatyti ryšį tarp apšvietimo intensyvumo pokyčių ir darbo našumo.

Rezultatas buvo netikėtas: padidėjus apšvietimui, darbuotojų našumas padidėjo ne tik „bandymų kambaryje“, bet ir kontrolinėje grupėje, kur apšvietimas išliko nepakitęs. Kai apšvietimas pradėjo mažėti, gamyba vis tiek didėjo tiek eksperimentinėje, tiek kontrolinėje grupėse. Šiame etape buvo padarytos dvi pagrindinės išvados: nėra tiesioginio mechaninio ryšio tarp vieno darbo sąlygų kintamojo ir našumo; reikėtų ieškoti svarbesnių darbinį elgesį lemiančių veiksnių.

Šiuo tikslu eksperimentai buvo išsamūs, kintamieji apėmė kambario temperatūrą, drėgmę ir kt., bet taip pat (nepriklausomai) įvairius darbo valandų ir poilsio laiko derinius. Čia būta ir netikėtumų: per pirmuosius dvejus su puse metų gamyba augo stabiliai, be jokio ryšio su įvestais eksperimentiniais pokyčiais, o vėliau, padidėjus daugiau nei 30%, stabilizavosi. Kaip tikino patys darbuotojai, pagerėjo ir jų fizinė būklė bei sveikata, tai patvirtino ir pažeidimų (vėlavimo, neatvykimo ir pan.) sumažėjimas. Tuomet šie reiškiniai buvo aiškinami nuovargio sumažėjimu, monotoniškumu, materialinių paskatų padidėjimu ir vadovavimo metodų pasikeitimu. Tačiau pagrindinis aptiktas veiksnys buvo vadinamoji „grupinė dvasia“, susiformavusi tarp „bandymų kambaryje“ dirbančių darbuotojų dėl poilsio pertraukų sistemos. „Grupinės dvasios“ stiprinimas pasireiškė pagalba sergantiems darbuotojams, artimų ryšių palaikymu ne darbo valandomis ir kt. Dėl to paaiškėjo, kad, pirma, darbo sąlygos tiesiogiai neįtakoja asmenų darbinio elgesio, o yra nulemtos per jų jausmus, suvokimą, nuostatas ir pan.; ir, antra, kad tarpasmeniniai santykiai gamybos aplinkoje turi teigiamą poveikį darbo našumui.

Antrasis etapas Hawthorne eksperimentas jau buvo tik subjektyvios gamyklos darbuotojų požiūrio į savo darbą, darbo sąlygas, vadybą ir kt. sferos tyrimas.Šiam tikslui buvo apklausta 21 tūkst. Remiantis gautais duomenimis, buvo padaryta išvada, kad tik retais atvejais buvo objektyviai nustatytas darbuotojų nepasitenkinimas. Pagrindinė priežastis tai buvo matyti individualiuose santykiuose; pastarąsias lėmė ankstesnė asmens patirtis, santykiai su darbuotojais, šeimoje ir kt. Tai reiškia, kad tiesiog bet kokių išorinės aplinkos elementų pakeitimas gali neatnešti norimo rezultato.

Trečioje fazėje Hawthorne eksperimentą, tyrėjai grįžo prie „bandymų kambario“ metodo, tačiau iškėlė kitą užduotį, ty peržengti individualų psichologinį požiūrį ir atsižvelgti į individo elgesį atsižvelgiant į jo santykius, kontaktus ir sąveiką su kitais nariais. komandos. Tyrimo (stebėjimo ir interviu derinio) rezultatai parodė, kad darbo grupė turi sudėtingą socialinę organizaciją su savo elgesio normomis, abipusiais vertinimais ir įvairiais ryšiais, kurie egzistuoja be tų, kuriuos nustato formali organizacija. Visų pirma, šios nenumatytos normos reguliavo gamybą, santykius su vadovybe, „pašaliniais“ ir kitus vidinio gyvenimo aspektus. Kiekvienas darbo grupės narys užėmė vienas ar kitas pareigas pagal pripažinimo ir prestižo laipsnį, kurį jam suteikė tam tikra makroaplinka. Tarp darbuotojų kontingento „bandymų kambaryje“ buvo nustatytos nedidelės grupės (jos buvo vadinamos „neformaliomis“, remiantis jų narių socialine ir psichologine bendruomene). Tyrėjų teigimu, šios grupės turėjo lemiamos įtakos darbuotojų darbo motyvacijai. O tai reiškė atsakymą į iš pradžių iškeltą klausimą apie pagrindinius darbo našumo veiksnius.

Taigi pagrindinis Hawthorne eksperimentų rezultatas yra:

1) persvarstyti žmogiškojo faktoriaus vaidmenį gamyboje, nutolti nuo darbuotojo kaip „ekonominio žmogaus“ sampratos, iškeliant į pirmą planą psichologinius ir socialinius-psichologinius darbo elgesio aspektus;

2) neformalios organizacijos fenomeno atradimas, kuris atskleidė daugelį sudėtingo gamybinės komandos socialinio gyvenimo aspektų.

E. Mayo eksperimentais atrado, kad aiškiai suplanuotos darbo operacijos ir dideli atlyginimai ne visada padidino produktyvumą, kaip tikėjo mokslinės vadybos mokyklos atstovai. Jėgos, atsirandančios sąveikaujant tarp žmonių, viršija lyderio pastangas. Dažnai darbuotojai daug stipriau reagavo į grupės kolegų spaudimą, o ne į vadovybės norus ir materialines paskatas.

„Žmonių santykių“ doktrinoje dėmesys sutelkiamas į tuos veiksnius, į kuriuos Tayloras mažai atsižvelgė: darbuotojo jausmus, jo elgesį, nuotaiką ir kt. Ši doktrina kyla iš to, kad žmogus gali būti priversti dirbti produktyviau, jei tam tikri socialiniai ir psichologiniai poreikiai.

Svarbiausi elementai„žmogiškų santykių“ sistemos yra: tarpusavio ryšių ir informacijos sistema, konfesinių pokalbių su darbuotojais sistema, dalyvavimas priimant sprendimus, neformalių grupių organizavimas ir jų valdymas.

E. Mayo suformulavo tokius mokslinio valdymo principus:

Žmogaus veiklą pirmiausia skatina nusistovėjusios grupės normos;

Griežta organizacijos hierarchija, vykdoma pagal Teiloro mokslinio valdymo principus, nesuderinama su žmogaus prigimtimi ir jo laisve;

Lyderiai pirmiausia turi sutelkti dėmesį į žmones.

Unikalus „žmonių santykių“ teorijos lūžis Japonijoje buvo visuotinis darbuotojų dalyvavimas kokybės valdyme. Darbas po darbo valandų kokybės ratuose tapo įprastas didelių Japonijos firmų darbuotojams ir darbuotojams, iš dalies dėl to, kad japonų vadovai sugebėjo suderinti japonų bendruomeninę psichologiją su šiuolaikine mokslo ir technologijų revoliucija. Daugeliu atžvilgių masinis dalyvavimas kokybės valdymo darbe buvo užtikrintas dėl įmonių administracijų rūpinimosi darbuotojų poreikiais, taip pat sumaniai panaudojus pagrindines šintoizmo religijos ir budizmo idėjas vadyboje. Taigi šintoizmo grožio matas tapo viena iš pagrindinių įmonėje dirbančių japonų darbuotojų motyvų, o budizme jugeno, kaip grožio mato, principas, derinamas su kantrybe darbe, skrupulingu požiūriu į jį ir kruopštumu dirbant. visos detalės, galiausiai užtikrino japoniškų gaminių pranašumą pasaulinėje rinkoje.rinka tiek kokybės, tiek estetinių parametrų prasme.

Analizuodami Japonijos patirtį, Amerikos vadovai sutelkia dėmesį į dvi „slaptas“ spyruokles, kurios Japonijos įmonėms suteikė reikiamą pagreitį.

Pirmasis iš jų yra tokios technologijos sukūrimas ir toks gamybos organizavimas, kad būtų galima pagaminti bet kokius, net ir pačius sudėtingiausius gaminius, remiantis standartiniais, paprastais ir lengvai valdomais operacijų rinkiniais, atliekamais universaliame lanksčiame kompiuteryje. Platus pasirinkimas perkonfigūruojama įranga.

Antrasis naujosios strategijos „slaptasis“ šaltinis – organizacinių ir vadybinių sąlygų sukūrimas, kad visus arba didžiąją dalį nukrypimų aptiktų ir tiesiogiai reguliuotų gamybos personalas lygiu. darbo vieta, plotas, dirbtuvės“.

Žmonių santykių mokyklos įkūrėjai: Mary Parker Follett (1868-1933), Elton Mayo (1880-1949), Douglas McGregor (1906-1964) ir elgesio mokslo mokyklos: Jacobas L. Moreno, Kurtas Lewinas (1890-1947), Abraomas Maslovas(Maslovas, 1908 - 1970).

Žmonių santykių (1930-1950) ir elgesio mokslų mokykla (1930-iki dabar). Trečiojo dešimtmečio sandūroje JAV pradėjo formuotis prielaidos, kurios vėliau lėmė kokybiškai kitokią vadybos situaciją. Pereinant nuo ekstensyvaus prie intensyvaus valdymo metodų, atsiranda poreikis ieškoti naujų valdymo formų, kurios būtų jautresnės žmogiškajam faktoriui. Tam tikras lūžis vadybos srityje įvyko trečiojo dešimtmečio sandūroje, kuri buvo paženklinta žmonių santykių mokyklos atsiradimu. Ji remiasi psichologijos ir sociologijos (žmogaus elgesio mokslų) pasiekimais.

Keisti

Lapas

Dokumentas Nr.

Parašas

data

Lapas

KR 15.02.07 09 00 00 PZ

Žmonių santykių mokykla. Žmonių santykių mokyklos įkūrėjas – amerikiečių psichologas Eltonas Mayo (1880-1949). Mayo nustatė, kad gerai suplanuotos darbo procedūros ir geras atlyginimas ne visada padidino produktyvumą, kaip tikėjo mokslinės vadybos mokyklos atstovai. Jėgos, atsirandančios sąveikaujant tarp žmonių, galėjo ir dažnai viršydavo lyderio pastangas. Kartais darbuotojai daug stipriau reaguodavo į grupės kolegų spaudimą nei į vadovybės pageidavimus ir materialines paskatas. Vėliau Abrahamo Maslow ir kitų psichologų atlikti tyrimai parodė, kad žmonių veiksmų motyvai daugiausia yra ne ekonominės jėgos, kaip tikėjo mokslinės vadybos mokyklos šalininkai ir pasekėjai, o įvairūs poreikiai, kuriuos pagalba galima patenkinti tik iš dalies ir netiesiogiai. pinigų.

Šios mokyklos mokslininkai manė, kad jei vadovybė labiau rūpinasi savo darbuotojais, tai didėja darbuotojų pasitenkinimo lygis, o tai natūraliai lemia produktyvumo augimą.

Šios mokyklos šalininkų tikslas buvo pabandyti kontroliuoti, darant įtaką socialinių-psichologinių veiksnių sistemai. Žmonių santykių mokykla buvo vadovybės bandymas į kiekvieną organizaciją žiūrėti kaip į socialinę sistemą.

Šios mokyklos įkūrėjas Eltonas Mayo tikėjo, kad organizacija turi vieną socialinė struktūra. O vadovybės uždavinys – be formalių priklausomybių tarp organizacijos narių, plėtoti vaisingus neformalius ryšius, kurie labai įtakoja veiklos rezultatus. Taigi formalią organizaciją papildytų neformali struktūra, kuri vertinama kaip būtina ir esminė efektyvaus organizacijos funkcionavimo sudedamoji dalis.

Organizacija lyginama su ledkalniu, kurio povandeninėje dalyje yra įvairūs neformalios sistemos elementai, o viršutinėje – formalieji organizacijos aspektai. Tai pabrėžia šios sistemos prioritetą prieš oficialiai nusistovėjusius santykius organizacijoje, gilesnį socialinių-psichologinių ypatybių organizacijoje lemiamą pobūdį.

Mayo ir jo pasekėjų pasiekimas analizuojant neformalią struktūrą buvo parodyti būtinybę plėsti ribas. organizacinė analizė už darbo struktūros ribų. Kabushkin N.I. Vadybos pagrindai: vadovėlis. pašalpa. - M.: Naujos žinios, 2002 m.

Keisti

Lapas

Dokumentas Nr.

Parašas

data

Lapas

KR 15.02.07 09 00 00 PZ

Elgesio mokslų mokykla. Ši mokykla gerokai nukrypo nuo žmonių santykių mokyklos. Šios mokyklos naujovė buvo siekis padėti darbuotojui suprasti savo galimybes remiantis elgsenos mokslų koncepcijų taikymu kuriant ir valdant organizacijas. Pagrindinis elgsenos mokslų mokyklos tikslas – gerinti organizacijos efektyvumą didinant jos žmogiškųjų išteklių efektyvumą.

Naują vadybos mokslo kryptį pradėjo C. Barnardas. Pirmuosius darbus jis skyrė bendradarbiavimo žmogaus veikloje problemoms. Barnardas pradėjo kurti bendradarbiavimo sistemų teorinį modelį su individu kaip atskira būtybe. Tuo pačiu metu kiekvienas individas neveikia vienas už bendradarbiavimo ir santykių su kitais žmonėmis ribų. Asmenys yra unikalūs, nepriklausomi ir atskiri, o organizacijos yra bendradarbiaujančios. Kaip nepriklausomi asmenys, žmonės gali pasirinkti, ar prisijungti prie konkrečios kooperatinės sistemos.

Bendradarbiavimo išsaugojimas priklauso nuo dviejų sąlygų: nuo jo veiksmingumo ir nuo jam būdingo efektyvumo. Efektyvumas apibūdina bendradarbiavimo tikslo pasiekimą ir yra socialinio pobūdžio, o efektyvumas reiškia individualių motyvų pasitenkinimą ir yra asmeninio pobūdžio. Vadovo funkcijos yra būtent užtikrinti kooperatyvo ir atskirų organizacijos komponentų sutapimą.

Barnardas taip pat nagrinėjo neformalių organizacijų prigimtį, į kurią jis žiūrėjo kaip į tam tikrą individų savigyną nuo formalių organizacijų plėtimosi: „Neformalią organizaciją turiu omenyje asmeninių kontaktų ir sąveikų visumą, taip pat susijusias žmonių grupes. “ Neformali organizacija yra labai miglota ir beveik bestruktūriška. Pagrindinės jos funkcijos apima: komunikaciją; sanglaudos palaikymas; asmeninio tapatumo jausmo, pagarbos sau, pasirinkimo savarankiškumo stiprinimas.

Barnardas tikėjo, kad „asmenybė visada yra strateginis veiksnys“. Būtent žmonių pastangos sudaro socialinių organizacijų energiją, tačiau jos imasi veiksmų tik paskatintos paskatų.

Pagrindinis vaidmuo kooperatinėse sistemose, pasak Barnardo, tenka vadovams, kurių funkcijos apima rafinuoto sprendimų priėmimo meno kūrimą, mąstymą per komunikacijos sistemą, įskaitant organizacijos schemą ir vadovaujančio personalo struktūrą.

Elgesio mokslų mokyklos mokslininkai pirmą kartą pateikė mokslinis pagrindas asmens motyvų ir poreikių vaidmuo jo darbinėje veikloje. Pagrindiniu žmonių požiūrio į darbą rodikliu jie laikė motyvus. Motyvų struktūra veikia kaip vidinė darbo charakteristika. Teigiama motyvacija* yra pagrindinis darbo sėkmės veiksnys. Vadybos teorijoje motyvacijos studijos yra ypatinga sritis. Svarbų indėlį į šią sritį įnešė A. Maslow, F. Herzberg ir Douglas McGregor.

Abraomas Maslow sukūrė poreikių teoriją, žinomą kaip „poreikių piramidė“. Remiantis Maslow mokymu, žmogus turi sudėtingą hierarchiškai išdėstytų poreikių struktūrą, o valdymas pagal tai turėtų būti vykdomas nustatant darbuotojo poreikius ir naudojant tinkamus motyvavimo metodus.

Nepaisant F. Tayloro ir jo pasekėjų pasiūlytos valdymo sistemos sėkmės, ji turi ir reikšmingų trūkumų. Visų pirma, Taylorizmas reikalavo, kad darbuotojai turėtų glaudų ryšį su mašina, iš esmės pajungdami žmogų, o tai natūraliai turėjo neigiamos įtakos jo psichologinei būklei.

Pagrindiniai darbuotojų nusiskundimai buvo tai, kad darbas pagal Teiloro ir jo pasekėjų sistemą reikalavo griežtai laikytis taisyklių, automatizmo ir laiko, atliekant darbo judėjimus. Tai ypač išryškėjo m masinė produkcija, kur daugiausia buvo monotoniškas darbas. Tuo pačiu metu atskiro darbuotojo vaidmuo ir kvalifikacija nėra ypač svarbūs. Pamažu atsirado jausmas, kad technologijų ir technologijų galimybės nėra beribės. Reikia adekvačiau įvertinti „žmogiškąjį faktorių“.

Amerikiečių psichologė Mary Parker Follett daug prisidėjo prie valdymo teorijos ir praktikos. 1920-aisiais ji paskelbė darbo ir kapitalo harmonijos idėją (racionalios motyvacijos ir visų suinteresuotų šalių interesų derinimo sąlygomis), pabrėžė žmonių santykių sistemos tyrimo svarbą, plėtojo valdymo idėjas, tradicinis tam laikui, griežtai nesilaikant formalaus recepto ir atsižvelgiant į konkrečią situaciją. Pagal M. Follett formuluotę, galia – tai gebėjimas siekti tam tikrų tikslų, būti jų priežastimi, generuoti pokyčius. Valdžia, jos nuomone, yra valdžios turėjimas, teisė kurti ir vykdyti valdžią.

Būtent M. Follettas pirmasis vadybą apibrėžė kaip „užtikrinimą, kad darbas būtų atliktas padedant kitiems žmonėms“. Tai tiesiogiai susiję su delegavimu, o tai reiškia užduočių ir įgaliojimų perdavimą darbuotojui, kuris prisiima atsakomybę už jų įgyvendinimą. Anot Follett, pats vadovas negali atlikti visų jo vadovaujamam padaliniui priskirtų funkcijų. Todėl dalį darbų pasilieka sau, o likusį paskirsto savo skyriaus darbuotojams. Būtent sumanus darbų paskirstymas yra pagrindinis vadovo menas. Kaip pažymėjo Follettas, vadovo užduotis yra gebėjimas „patraukti kitus atlikti darbą“ ne administracine jėga, o atsižvelgiant į abipusius darbdavio ir darbuotojo interesus.

Be to, M. Follett išplėtojo idėją, kad bendraudami, diskutuodami ir bendromis veiklomis žmonės gali išvengti kiekviename iš jų paslėptų idėjų atsiradimo ir gyventi atvirai, siekdami bendrų tikslų. Tikėdamas, kad kiekviena psichologinė situacija turi ypatingą pobūdį, skiriasi nuo absoliutaus jos sudedamųjų dalių pobūdžio, ty visuma yra daugiau nei tik atskirų dalių suma, Follettas teigė, kad grupės pagalba individai gali pasiekti pilnesnis jų pačių įsikūnijimas kūrybinės galimybės. Mokslinis individo ir bendrumo derinys yra Folletto teorijos kredo.

Grupės pastangų tikslas yra rasti vienijančią visumą, kuri būtų didesnė už jos sudedamąsias dalis. M. Follett bandė atsakyti į klausimus apie grupės vidaus konfliktą. Ji teigė, kad bet koks interesų konfliktas gali būti išspręstas trimis būdais:

• dominavimas (vienos iš konfliktuojančių šalių pergalė prieš kitą);
• kompromisas (susitarimas abipusėmis nuolaidomis);
• integracija (abiejų pusių nuomonių ir interesų išskaidymas į sudedamąsias dalis, kad būtų priimta daugiausia racionalus būdas konfliktų sprendimas).

Mary Follett priešinosi konflikto užbaigimui naudojant jėgą. Kompromisas yra reiškinys ir todėl, kad jis pakeičia klausimo esmę, ir todėl, kad „abi pusės negali turėti tiesos“. Integracija – tai abi puses tenkinančio sprendimo paieška be kompromisų ar dominavimo. Integracijos pagrindas buvo tai, ką Follett pavadino „grįžtamuoju ryšiu“ – procesas, pagrįstas kiekvienos šalies gebėjimu daryti įtaką kitai per atvirą sąveiką, kuriant bendradarbiavimo dvasią. 1920-aisiais Follett aktyviai rėmė darbuotojų atstovavimą. Atstovybių esmė ta, kad darbuotojai rinktų cecho ar darbo tarybos atstovus; atstovai tada dalyvavo įvaikinant valdymo sprendimai. Taigi visi darbuotojai turėjo galimybę tvarkytis.

Follettas sakė, kad vadovai turi suprasti, kad įmonės gali veikti geriau, leisdamos darbuotojams būti verslo partneriais. Darbuotojų atstovavimo tikslas yra ne dalytis valdžia, o ją didinti. Darbuotojų atstovavimas neturėtų tapti kova dėl kieno nors pajamų, bet turėtų būti žingsnis integracijos link. Taigi M. Follettas iškėlė idėją apie darbuotojų dalyvavimą valdyme. Ji iš esmės teigė, kad kaip nėra aiškios skiriamosios ribos tarp planavimo ir vykdymo, taip ir skirtumas tarp tų, kurie vadovauja, ir tų, kurie yra valdomi, yra neryškūs. Follettas buvo giliai įsitikinęs, kad darbuotojai neišvengiamai dalyvauja valdyme pagal valią tiksliai nuspręsti, kaip vykdyti užsakymus. Todėl progresyvus valdymas turi ugdyti darbuotojuose ne tik individualios, bet, svarbiausia, „kaupiamos“ atsakomybės jausmą (šią sąvoką įvedė Follett). Ji ragino įmonėse kurti „tikrosios interesų bendruomenės“ atmosferą, kurios pagrindu, pasak Follett, būtų galima užtikrinti maksimalų visų darbuotojų indėlį į efektyvią organizacinę veiklą.

Individo potencialas išliks tik potencialus, jei jis nebus realizuotas grupėse. Tikrąją laisvę žmogus gali įgyti tik per grupę. Svarbu tai, kad grupės principas buvo suformuluotas siekiant atremti idėją, kad žmonės mąsto, jaučia ir veikia savarankiškai. Follett nuomone, žmonių grupės gyvena kaip vienas subjektas, o ne kaip atskiri ego. Ji mano, kad individus sukuria socialinė sąveika. Naudodamas tokius posakius kaip „dvasinė vienybė“, „grupinis mąstymas“ ir „kolektyvinė valia“, Follettas siekė naujos visuomenės, paremtos grupės principu, o ne individualizmu. Tik grupėje žmogus gali rasti savo „tikrąjį aš“. Remdamasis grupės principu, Follettas padarė išvadą, kad „tikrasis žmogaus aš yra jo savastis grupėje“ ir kad „asmuo negali turėti teisių be, nepriklausomų ar prieš visuomenę“.

Mary Follett svariai prisidėjo prie žmonių santykių psichologijos mokyklos raidos. Ji pirmoji suformulavo mintį, kad lemiamą įtaką darbuotojų produktyvumo augimui turi ne materialinė, o daugiausia psichologinė ir socialiniai veiksniai. M. Follett tyrimai pastūmėjo vadybą spręsti žmonių santykių gerinimo gamybos sektoriuje problemą.

E. Mayo ir Hawthorne eksperimentai

E. Mayo, kritikuodamas klasikinius požiūrius į vadybą už supaprastintą požiūrį į žmogaus elgesio prigimtį organizacijoje, siekį kuo labiau sumažinti „žmogiškojo faktoriaus“ vaidmenį, daugiausia dėmesio skiria santykių formalizavimo prioritetui ir hierarchinei organizacijos struktūrai. , suabejojo ​​biurokratinės valdymo formos veiksmingumu ir iškėlė užduotį diegti metodus, kaip elgtis su darbuotoju kaip „socialine-psichologine“ būtybe.

Didžiausią šlovę E. Mayo susilaukė po daugybės didelio masto ir ilgalaikių socialinių eksperimentų vienoje iš elektros inžinerijos įmonės „Western Electric“ įmonių (netoli Čikagos, Hawthorne telefono įrangos gamykloje, kurioje dirbo apie 30 tūkst. darbuotojų). 1927-1932 metais. Šie mokslinio valdymo tyrimai vadinami Hawthorne efektu arba žmonių santykių teorija.

Atkreipkite dėmesį, kad 1920 m. Įmonėje reikalai klostėsi nepatenkinamai dėl žemo darbo našumo, darbuotojų nepasitenkinimo, sąmoningo produkcijos ribojimo, didelės kvalifikuotų darbuotojų kaitos, todėl gamyklos administracija pradėjo vykdyti eksperimentą F. Taylor idėjoms įgyvendinti. Šioje situacijoje prasidėjo E. Mayo grupės tyrimai. Nuspręsta pirmiausia atlikti eksperimentus, siekiant nustatyti optimalų pramoninio apšvietimo lygį. Tai galima paaiškinti tuo, kad XX a. Pramonė pradėjo laipsniškai atsisakyti neefektyvių anglies lempų, o pirmenybę teikia volframo lempoms, o elektros įmonės, susirūpinusios, kad pramonės energijos taupymo tendencijos kels grėsmę jų pelnui, pradėjo agresyvią kampaniją, siekdamos padidinti pramoninio apšvietimo lygį.

Tyrėjai turėjo ištirti, pavyzdžiui, kokio apšvietimo įmonėje reikia, kad būtų pasiektas maksimalus produktyvumas. Eksperimento sąlygos buvo sukurtos pagal geriausius to meto standartus. Tyrimo organizatoriai įrengė eksperimentines ir valdymo patalpas, pakeitimai buvo atliekami po vieną, griežtai kontroliuojant visus kitus parametrus. Rezultatai nustebino: pagerinus apšvietimą eksperimentinėje patalpoje, padidėjo produktyvumas, tačiau jis padidėjo ir valdymo kambaryje. Priešingai, sumažėjęs apšvietimas nuo dešimties iki trijų žvakių eksperimentinėje patalpoje taip pat padidino produktyvumą, o tai vienu metu įvyko valdymo kambaryje, išlaikant tą patį apšvietimo lygį.

Taigi laukiamas tiesioginis ryšys tarp fizinių darbo sąlygų ir darbo našumo nepasitvirtino. Aiškinant iš pažiūros paradoksalų rezultatą, buvo įtrauktas darbuotojų požiūrio į įmonę ir eksperimento veiksnys. Nuo to momento tiriamųjų požiūrio į dalyvavimą eksperimente įtaka tyrimo rezultatams imta vadinti Hawthorne efektu.

Per šiuos penkerius metus trukusius eksperimentus E. Mayo vadovaujama tyrimų grupė įrodė, kad darbo našumui įtakos turi ne tik techniniai ir ekonominiai, bet ir socialiniai-psichologiniai veiksniai (grupės sanglauda, ​​santykiai su vadovybe, palanki atmosfera darbo vietoje, t. pasitenkinimas darbu ir pan. .P.). Iš viso buvo atlikti šeši eksperimentai kaip Hawthorne tyrimo dalis. Paprastai literatūroje apie Hawthorne aprašomos trys ilgiausios ir reikšmingiausios: relės surinkimo grupė, telefono skydelio surinkimo grupė ir interviu programa.

Visi įvairūs veiksniai darbo našumą veikia dvejopai – arba didina, arba mažina. Pavyzdžiui, atliekant eksperimentą su moterų komanda, autoritarinį lyderį pakeitus demokratiniu, darbo našumas padidėjo, tačiau eksperimente su vyrų komanda mokslininkams nepavyko nieko pasiekti: faktas yra tas, kad neoficialus. normos, nustatančios žemą darbo našumo lygį, pasirodė neįveikiama kliūtis. Pastebėtina, kad E. Mayo vadovaujama mokslininkų grupė manė, jog tiek teigiami, tiek neigiami tyrimų rezultatai nenuginčijamai patvirtina jų teoriją.

Žmonių santykių doktrinos šalininkai įrodė, kad valdymo efektyvumą lemia neformali struktūra ir, visų pirma, nedidelė grupė, žmonių sąveika ir bendra kontrolė, savidisciplina ir kūrybinio augimo galimybės, kolektyvinis atlygis, atsisakymas. į siaura specializacija ir vadovavimo vienybę, demokratinį vadovavimo stilių, struktūros atitikimą žmonėms, o ne atvirkščiai. Faktas yra tas, kad pats darbuotojo suvokimo apie priklausymą „komandai“ ar kolektyvui, kuris dirba patobulintomis sąlygomis arba įmonės administracijos „globos“ sąlygomis, procesas žymiai padidina jo darbo našumą.

Vėliau, šeštajame dešimtmetyje, šis E. Mayo grupės atradimas buvo pradėtas sėkmingai panaudoti Japonijoje kuriant „kokybės ratus“, kuriuose aktyviai dalyvavo darbininkai aptariant gamybos problemas, taip pat visur įgyvendinant „kokybės ratus“. automatizuotos darbo vietos.

Tyrimo metu E. Mayo grupė pasiūlė naujas darbo našumo didinimo priemones:

• darbuotojų išsilavinimas;
• grupės sprendimai;
• pariteto valdymas ir kt.

Anot E. Mayo, vadybos užduotis yra apriboti iš apačios didžiules formalias struktūras – biurokratinius monstrus, besivaikančius materialaus efektyvumo, ir kažkaip jas pažaboti neformalia, žmogaus solidarumo ir humanizmo principais paremta organizacija.

E. Mayo žmogiškųjų santykių mokyklos principai

• žmogus yra „socialus gyvūnas“, kuris gali būti laimingas ir laisvas tik grupėje;
• jei žmogaus darbas įdomus ir prasmingas, tai jam gali suteikti tokį patį malonumą kaip žaidimas;
• paprastas žmogus siekia atsakomybės, o šios savybės turi būti naudojamos gamybinėje aplinkoje;
• ekonominių darbo skatinimo formų vaidmuo ribotas, jos nėra vienintelės, tuo labiau universalios;
• gamybos organizavimas kartu yra žmogaus socialinių poreikių tenkinimo, socialinių visuomenės problemų sprendimo sfera;
• Norint padidinti organizacijos efektyvumą, būtina atsisakyti valdymo principų, pagrįstų galios santykių postulatais, hierarchija, griežtu programavimu ir darbo specializacija.

Žmonių santykių teorijos tikslas – pagerinti mūsų supratimą apie sąlygas, kurias turi atitikti įmonė, kad gautų maksimalią investuoto kapitalo grąžą, t.y. maksimalus galimas pelnas. E. Mayo teigia, kad įmonės tikslo pasiekimas priklauso nuo trijų veiksnių:

• įmonės gebėjimas pasinaudoti šiuolaikinėmis technologijomis;
• sistemingas darbo organizavimas;
• adekvatus įmonės socialinės sistemos organizavimas, tai yra darbuotojų tarpusavio santykiai ir administracija.

E. Mayo prieštaravimai klasikinei F. Teiloro teorijai buvo tokie, kad Taylor atsižvelgė tik į pirmuosius du aukščiau nurodytus veiksnius. Nepaisydama socialinės sistemos organizavimo, įmonė nepasieks savo tikslo. Pagrindinė Mayo teorijos nuostata yra ta, kad tiesioginis ryšys tarp tinkamų darbo sąlygų ir produktyvumo yra neigiamas, todėl visos aplinkybės ir įvykiai, vykstantys darbo vietoje, tampa darbuotojų jausmų objektais.

Didėjanti socialinė įtampa kartu su didelėmis pramonės įmonėmis Didžiosios depresijos metu davė impulsą naujai vadybos mokslo krypčiai atsirasti. Neskaitant grynai ekonominių priežasčių socialiniai konfliktai iš dalies išprovokavo griežtas, beasmenis charakteris Bendri principai„klasikų“ sukurtas ir gamyboje plačiai naudojamas valdymas.

30-50-aisiais. XX amžiuje Vakaruose paplito „neoklasikinė“ mokykla, kuri iškilo priešpriešinant klasikinei krypčiai. Ji buvo pavadinta žmonių santykių mokykla, nes siekė papildyti nuasmenintus santykius, paremtus mokslinio valdymo teorija, taip pat pagal klasikinės mokyklos biurokratinius modelius, darbuotojų ir verslininkų bendradarbiavimo sampratą. Žmonių santykių mokykla orientuota į žmogiškojo faktoriaus problemos kompleksiškumą, kurio sprendimas yra pagrindinis personalo valdymo uždavinys. Kryptis buvo pagrįsta psichologijos ir sociologijos pasiekimais, todėl darbo našumo didinimo problema buvo išspręsta tiriant žmogaus elgesį m. darbo procesas. Mokslininkai suprato, kad sutelkę dėmesį į asmenį gali pasiūlyti metodus, kaip efektyviai paskatinti darbą. R. Owenas pirmasis atkreipė žmonių dėmesį. Jis tvirtino, kad įmonė daug laiko skiria įrangos priežiūrai (tepimui, remontui ir pan.) ir mažai rūpinasi žmonėmis. Todėl visai protinga tiek pat laiko skirti žmonių „priežiūrai“ („gyvoms mašinoms“), tada greičiausiai nebereikės žmonių „remontuoti“.

Ši mokslinė vadybos teorijos kryptis atsirado po to, kai buvo išsiaiškinta, kad aiškiai suplanuotos darbo operacijos ir geras atlyginimas ne visada padidina produktyvumą, kaip tikėjo mokslinės vadybos mokyklos atstovai. Kartais darbuotojai daug stipriau reaguodavo į grupės kolegų spaudimą nei į vadovybės norus ir materialines paskatas. Žmonių veiksmų motyvai, kaip nustatyta, yra ne tik ekonominiai veiksniai, bet ir įvairūs poreikiai, kuriuos tik iš dalies ir netiesiogiai galima patenkinti pinigų pagalba.

Remiantis šiais rezultatais, buvo padaryta išvada, kad jei vadovybė parodys didesnį rūpestį savo darbuotojais, pasitenkinimo lygis turėtų didėti. Tai savo ruožtu padidins produktyvumą. Ši mokykla rekomenduoja naudoti žmogiškųjų santykių valdymo metodus, apimančius veiksmingesnį vadovų valdymą, konsultacijas su darbuotojais ir didesnių bendravimo galimybių suteikimą darbe.

Siekdami įveikti daugybę klasikinės teorijos trūkumų, neoklasikinės mokyklos (arba žmonių santykių mokyklos) šalininkai sutelkė dėmesį į tarpasmeninių santykių tyrimą gamybos procese, perkeldami dėmesį nuo bendrųjų ir universalių valdymo principų prie žmonių santykių principų kūrimas ir jų tarpusavio priklausomybės bei organizacijos efektyvumo įvertinimas. Didžiausią neoklasikinės mokyklos raidą 1930–50-aisiais pasiekė tokie mokslininkai ir tyrinėtojai kaip E. Mayo, D. McGregor, F. Herzberg, A. Maslow, M. Follett, P. Drucker ir kt.

E. Mayo laikomas žmogiškųjų santykių mokyklos pradininku. Jis manė, kad ankstesni valdymo metodai buvo visiškai skirti materialiniam efektyvumui, o ne bendradarbiavimo užmezgimui, o tiesiog dėmesys žmonėms turėjo labai didelę įtaką darbo našumui. Iš kitų šios srities mokslininkų galima išskirti didžiulį indėlį į lyderystės teoriją įnešusį M. Follettą. Pagrindinis jos nuopelnas slypi tame, kad ji bandė į vieną visumą sujungti 3 vadybos mokyklas: mokslinę vadybą, administracinę ir žmogiškųjų santykių mokyklą. Follettas valdymą apibrėžė kaip „darbo atlikimą padedant kitiems“. Žmonių santykių mokykla orientuota į žmogiškojo faktoriaus problemos kompleksiškumą, kurio sprendimas yra pagrindinis personalo valdymo uždavinys. Taigi vadyba priartėjo prie sociologijos ir abu mokslai, kurie vystėsi savarankiškai, turėjo bendrą pagrindą.

Ypatinga vieta kuriant žmonių santykių teoriją tenka Eltonui Mayo (1880–1949), Harvardo universiteto pramoninių tyrimų skyriaus vadovui, kuris atliko eksperimentų seriją, pavadintą „Hawthorne eksperimentais“. XX amžiaus trečiojo dešimtmečio pabaigoje ir trečiojo dešimtmečio pradžioje „Western Electric“ Hawthorne gamykloje Ilinojaus valstijoje, JAV, buvo atlikta eksperimentų serija, siekiant nustatyti darbo sąlygų poveikį našumui. Tyrėjai manė, kad gerinant darbo vietos apšvietimą, įvedant pertraukas, reguliarų maitinimą ir kt. turėtų skatinti darbuotojus didinti našumą. Eksperimentui buvo atrinktos dvi darbuotojų grupės (eksperimento esmė darbininkams nebuvo paaiškinta), iš kurių viena dirbo naujomis sąlygomis, kita – senomis. Eksperimento rezultatas mokslininkams buvo netikėtas – darbo našumas abiejose grupėse padidėjo maždaug vienodai. Psichologai pateikė šio reiškinio paaiškinimą. Jau pats faktas, kad abi grupės buvo dėmesio centre, darbuotojų supratimas, kad jie daro kažką socialiai svarbaus ir reikšmingo, paskatino žmones dirbti geriau ir lėmė ženklų produktyvumo augimą. Šis reiškinys vadybos moksle vadinamas „Hawthorne efektu“. Reikėtų pažymėti, kad šie eksperimentai yra sociologiniai tyrimai. Tiriant įvairių veiksnių įtaką (darbo sąlygos ir organizacija, darbo užmokesčio, tarpasmeninius santykius ir vadovavimo stilių), kad padidėtų produktyvumas pramonės įmonė Mayo padarė išvadą, kad žmogiškasis faktorius vaidina ypatingą vaidmenį gamyboje. Empirinių duomenų apibendrinimas leido jam sukurti socialinę valdymo filosofiją („žmonių santykių“ sistemą). E. Mayo darbuose taip pat buvo pabrėžtas konflikto tarp formalios organizacijos struktūros ir neformalių jos grupių aštrumas.

Taigi „Hawthorne eksperimentai“ padėjo pagrindus daugybei santykių organizacijose tyrimų, atsižvelgiant į psichologinius reiškinius grupėse, identifikuojant motyvaciją dirbti tarpasmeniniuose santykiuose; akcentavo individo ir mažos grupės vaidmenį organizacijoje, buvo padėta sociologijos ir sociologinių tyrimų panaudojimo personalo valdymo sistemoje pradžia.

Žmonių santykių mokyklos atstovai siekė kiekvieną organizaciją laikyti tam tikra „socialine sistema“, o tai buvo naujas žingsnis vadybos teorijos raidoje.

Žmonių santykių teorijos išeities taškai yra šie:

žmones pirmiausia motyvuoja socialiniai poreikiai ir jie įgyja tapatumo jausmą per santykius su kitais žmonėmis;

dėl pramonės revoliucijos ir proceso racionalizavimo pats darbas iš esmės prarado savo patrauklumą, todėl žmogus pasitenkinimo ieško santykiuose su kitais žmonėmis;

žmonės labiau reaguoja į socialinė įtaka bendraamžių grupė, nei paskatinimas per kontrolę, kylančią iš vadovybės;

darbuotojas reaguoja į vadovo raginimą, jei į vadovą darbuotojas žiūri kaip į savo poreikių tenkinimo priemonę.

Vadovybės uždavinys šiame etape buvo užtikrinti, kad be formalių santykių (užsakymas-pavaldumas) tarp grupių (komandų) narių vystytųsi vaisingi neformalūs kontaktai. Neformalūs ryšiai bendro darbo procese buvo pripažinti reikšminga organizacine jėga, kuri prisideda prie/trukdo įgyvendinti įmonės tikslus. Todėl neoficialūs santykiai turėtų būti tvarkomi. Jei vadovybė rūpinasi savo darbuotojais, pasitenkinimo lygis turėtų padidėti, o tai padidina produktyvumą. Pagrindinis šios mokyklos tikslas buvo padidinti organizacijos efektyvumą per geriausias naudojimasŽmogiškieji ištekliai. Šios mokyklos atstovai atliko daug tyrimų ir eksperimentų žmonių motyvacijos, valdžios prigimties, lyderystės, darbinio gyvenimo kokybės ir kt. Dėl to buvo padaryta išvada, kad žmonių santykių sistema įtakoja darbo našumą ne mažiau nei darbo racionalizavimas.

Taigi, apsvarstę klausimą dėl pagrindinių žmonių santykių mokyklos nuostatų, prieiname prie išvados, kad žmogiškųjų santykių mokykla buvo tiesiogiai orientuota į žmogiškąjį faktorių, visiškai pagrįstai įžvelgdama jame pagrindinį elementą. sėkmingas darbas organizacijose. Skirtingai nei mokslinės vadybos mokykla, ji stengiasi paveikti darbuotojo psichiką ne per materialines paskatas, o per tarpasmeniniai santykiai neformali aplinka ir pasitikėjimas darbuotojais iš organizacijos (perduodant jiems kai kurias kontrolės ir valdymo funkcijas). Mokykla įdėmiai nagrinėja psichologinę žmogiškojo faktoriaus pusę veiksmingo poveikio jam kampu. Tai naujas vadovo matymo kampas, pabrėžiantis tikrąją darbuotojo, kaip jausmingos ir savaeigės gamybos priemonės, padėtį organizacijoje. „Žmonių santykiai“ nukreipia vadybos mokslo dėmesį į darbuotojų veiksmų ir veiksmų motyvus sąveikaujant tarpusavyje ir su techniniu gamybos sistemos posistemiu. Vadyba iš psichologijos ir žmonių santykių perspektyvos – tai mokslo indėlis į darbuotojų motyvavimo metodų rinkimą ir praktinis vadybos žingsnis link efektyvios manipuliacijos žmogiškaisiais ištekliais, siekiant organizacijos tikslų.

Klasikinė vadybos mokykla

Pirmoji vadybos mokykla buvo klasikinė mokslo mokykla susiformavo XIX amžiaus 90-ųjų laikotarpiu. Per 20-uosius 20 a Pagrindiniai šios mokyklos atstovai buvo Frederick Taylor, Frank Gilbert, Henri Fayol ir Max Weber.

M. Vėberis- racionalaus valdymo biurokratijos koncepcijos kūrėjas (biuras - stalas, kratas - jėga, galia).

Skirtingai nuo mokslinės vadybos mokyklos, kurioje daugiausia buvo sprendžiami racionalaus atskiro darbuotojo darbo organizavimo klausimai, klasikinės mokyklos atstovai sukūrė metodus, kaip pagerinti visos organizacijos valdymą.

Klasikinės mokyklos tikslas buvo sukurti universalius valdymo principus, kurių laikymasis vestų organizaciją į sėkmę.

Yra pagrindinės klasikinės vadybos mokyklos kryptys: mokslinė vadyba; administracinis požiūris; biurokratijos analizė.

Visų vadybos koncepcijų, sudarančių klasikinę mokyklą, pagrindas yra Adamo Smitho iškelta idėja, pagal kurią tik ekonominis atlygis skatina žmones dirbti: norėdami priversti žmones dirbti, vadovai turi patenkinti pinigų poreikį.

Pagrindiniai klasikinės mokyklos principai:

Žmones varo tik ekonominė nauda.

Asmenys yra tik pasyvi medžiaga, skirta manipuliuoti organizacijoms, kurios kontroliuoja ir motyvuoja jų elgesį. Emocijos nesuderinamos su ekonominiu racionalumu.

Organizacijos turi turėti būdų valdyti darbuotojų emocijas ir nenuspėjamą elgesį.

Tokios krypties kaip „mokslinis valdymas“ įkūrėjas buvo Frederickas Tayloras, amerikiečių inžinierius. Tayloras manė, kad norint išspręsti gamybos problemą, reikia supaprastinti darbo operacijas. Tayloras tikėjo, kad vadovai turi galvoti, o darbuotojai – dirbti. „Mokslo valdymo pagrinduose“ (1911) jis išdėstė pagrindines savo sistemos idėjas.

Pagrindinę mokslinio valdymo užduotį jis suprato kaip „didžiausią darbdavio gerovę ir maksimalią kiekvieno samdomo darbuotojo gerovę“. Darbdaviui „maksimali gerovė“ apima ne tik maksimalų pelną per trumpą laiką, bet ir visų įmonės veiklos sričių plėtrą iki nuolatinio klestėjimo. Darbuotojams „maksimali gerovė“ reiškia ne tik didesnį atlyginimą tiesiogiai, bet ir galimybes augti, kad jie galėtų efektyviai atlikti aukščiausius darbo lygius, atitinkančius jų asmenines galimybes.

Abipusė vadovų ir darbuotojų priklausomybė ir poreikis jiems dirbti kartu siekiant bendro tikslo didinti visų gerovę yra pakankamai aiškus Taylorui. Bet kodėl čia tiek daug neefektyvumo? Jis siūlo tris priežastis:

· klaidingas darbuotojų įsitikinimas, kad bet koks darbo našumo padidėjimas neišvengiamai sukels nedarbą;

· prastos valdymo sistemos, verčiančios darbuotojus riboti produktyvumą, siekiant apsaugoti savo interesus („sistemingas vengimas“);

· neveiksmingi, daug darbo reikalaujantys, amatiški darbo metodai, pagrįsti „sveiku protu“.

Tayloras daro išvadą, kad „mokslinio valdymo“ tikslas turėtų būti įveikti šias kliūtis. Tai galima pasiekti sistemingai tyrinėjant darbą, siekiant rasti efektyviausius jo atlikimo būdus, ir tiriant būdus, kaip pagerinti vadovybės gaires, siekiant rasti veiksmingesnių darbuotojų priežiūros būdų. Taigi mokslinė vadyba turėtų užtikrinti reikšmingą darbo efektyvumo didėjimą, o kartu ir organizacijos klestėjimą, o tai turėtų prisidėti prie užimtumo didinimo ir aukšto darbuotojų atlyginimo.

Kad tai pasiektų, Taylor suformulavo keturis „didžiuosius pagrindinius valdymo principus“:

Plėtoti tikrą darbo mokslą. Taylor pabrėžia, kad mes nelabai žinome, iš ko susideda kasdienis darbas; vadovas turi neribotas galimybes skųstis darbuotojų neadekvatumu, o darbuotojai niekada iš tikrųjų nežino, ko iš jų tikimasi. Tai galima ištaisyti nustatant „didžiąją dienos užduotį“, tai yra, kiek darbo vidutiniškai, gerai apmokytas darbuotojas turėtų atlikti optimaliomis sąlygomis. Už tai darbuotojai turėtų gauti žymiai didesnį atlyginimą nei už panašų darbą įmonėse, kuriose moksliniai valdymo metodai neįdiegti. Darbuotojų pajamos turi mažėti, jei jos nepasiekia moksliškai nustatyto produktyvumo lygio.

Mokslinė atranka ir laipsniškas darbuotojo tobulėjimas. Norint gauti tokį didelį darbo užmokestį, darbuotojai turi būti sistemingai atrenkami, siekiant užtikrinti, kad jie turėtų fizines ir psichines savybes, leidžiančias jiems pasiekti tokį produktyvumą. Tada jie turėtų būti išmokyti iki pirmos klasės. Tayloras mano, kad bet kuris darbuotojas gali puikiai atlikti tam tikrą darbą. Vadovybės pareiga yra ugdyti darbuotojus, suteikiant jiems tobulėjimo galimybes, kurios leistų jiems galiausiai atlikti kylančią kvalifikaciją atitinkantį ir didesnį uždarbį duodantį darbą.

Nuolatinis ir glaudus vadovybės ir darbuotojų bendradarbiavimas. Tarp vadovų ir darbuotojų atsakomybė pasiskirsto beveik vienodai. Tayloras parodė, kad sunku rasti bet kokį darbuotojo veiksmą, prieš kurį nebūtų atlikta vadovo veiksmų. Taip glaudžiai bendradarbiaujant, konfliktų galimybės beveik visiškai pašalinamos, nes valdžia nėra vykdoma savavališkai. Vadovai turi nuolat įrodinėti, kad jų sprendimams taikoma ta pati disciplina kaip ir darbuotojų veiksmams, ty moksliniam darbo tyrimui.

Taylor pasiūlyta nauja darbo organizavimo sistema reikalavo apibrėžti naujus reikalavimus vadovaujančiam personalui ir (pirmą kartą valdymo istorijoje) sudaryti „lyderio savybių“, įskaitant „protines ir dvasines savybes, būtinas atlikti visas šiems žmonėms pavestas pareigas“. Iš viso jis išskiria devynis tokius principus:

· Švietimas.

· Specialių ar techninių žinių; fizinis judrumas ir jėga.

· Energija.

· Ryžtingumas.

· Sąžiningumas.

· Sprendimas ir sveikas protas.

· Gera sveikata.

Žinoma, Tayloro sąrašas nupiešė idealaus lyderio-vadybininko įvaizdį, kurį suprato ir pats autorius, pažymėdamas, kad „žmonių, turinčių šešias ar aštuonias savybes, beveik visiškai neįmanoma gauti“. Tačiau, norėdamas išspręsti šią praktiškai neišsprendžiamą problemą, ieškant lyderių, turinčių visas minėtas lyderio savybes, Tayloras siūlo atsisakyti karinio tipo organizacijos: „Visoje administravimo linijoje karinis tipas turi būti panaikintas ir pakeistas tuo, ką mes turime. vadinkite „funkciniu tipu“. Funkcinis administravimas – tai valdymo darbų paskirstymas taip, kad kiekvienas darbuotojas – nuo ​​direktoriaus padėjėjo iki žemesnių pareigų – turėtų atlikti kuo mažiau funkcijų.

Pagrindiniai mokslinio valdymo principai F. Taylor yra tokie:

· optimalių darbo atlikimo metodų kūrimas remiantis moksliniu laiko, judesių, pastangų ir kt. sąnaudų tyrimu;

· absoliutus nustatytų standartų laikymasis;

· darbuotojų atranka, mokymas ir įdarbinimas į tuos darbus ir užduotis, kuriuos jie gali duoti didžiausia nauda;

· apmokėjimas pagal darbo rezultatus (mažiau rezultatų – mažesnis atlyginimas, daugiau rezultatų – didesnis atlyginimas);

· funkcinių vadovų, kurie vykdo kontrolę specializuotose srityse, naudojimas;

· palaikant draugiškus santykius tarp darbuotojų ir vadovų, kad būtų galima įgyvendinti mokslinį vadybą.

Klasikinei mokyklai būdingas Frank ir Lillian Gilbert tyrimų pavyzdys, kurie, naudodami specialius laikrodžius - mikrochronometrus ir filmavimo kamerą, nustatė ir aprašė 17 pagrindinių elementarių rankos judesių, vėliau rekomenduodami juos racionaliam darbo organizavimui.

Antroji klasikinės vadybos mokyklos kryptis išplėtojo problemas, susijusias su visos organizacijos darbu, taip pat, ypač, idėjas apie gerai parengtų administratorių lyderio savybes. Šios krypties atstovai bandė atsakyti į klausimą: „Kaip priversti žmones dirbti geriausias būdas organizacijos interesais? Reikšmingiausią indėlį plėtojant administravimo idėjas įnešė Henri Fayol. Garsiausias jo darbas „Bendra ir pramonės valdymas“ pasirodė 1916 m.

Fayol koncepcija buvo pagrįsta teiginiu, kad kiekvienoje įmonėje yra du organizmai: materialinis ir socialinis. Pirmoji apima patį darbą, darbo priemones ir darbo objektus jų visumą; antruoju jis turėjo omenyje žmonių santykius darbo procese. Šie santykiai tapo Fayol tyrimo objektu, t.y. jis sąmoningai apribojo savo tyrimų apimtį.

Valdyti, teigė Fayol, reiškia vesti įmonę link jos tikslo, išgaunant galimybes iš visų turimų išteklių.

Pasak Fayolo, administravimas yra valdymo dalis – nuolatinis universalus procesas, apimantis šešias pagrindines valdymo operacijų grupes:

1. techniniai ir technologiniai (gamyba, gamyba, perdirbimas);

2. komercinė (pirkimas, pardavimas, keitimas);

3. finansinis (kapitalo pritraukimas, buhalterinė apskaita ir racionalus lėšų leidimas);

4. saugumas (veikla, skirta apsaugoti nuosavybę ir žmonių gyvybes);

5. apskaita (statistinių duomenų, inventoriaus, balansų, gamybos sąnaudų analizė);

6. administracinis (organizavimas, planavimas, valdymas, koordinavimas ir kontrolė).

Fayol pažymėjo, kad verslumo atveju šios šešios veiklų grupės arba esminės jų funkcijos yra visada. Kiekviena operacijų grupė arba esminė funkcija atitinka tam tikrą „instaliaciją“. „Požiūriai“ skiriasi: techniniai, komerciniai, finansiniai, administraciniai ir kt. Šios nuostatos apibrėžia vadovų savybes ar įgūdžius, glaudžiai susijusius su jų vadovavimo pareigomis.

Kiekvienas iš šių „požiūrių“ remiasi savybių ir žinių rinkiniu, kurį galima sumažinti į šias šešias antraštes:

§ Fizinės savybės: sveikata, jėga, vikrumas;

§ Psichinės savybės: supratingumas, lengvas įsisavinimas, apdairumas, proto jėga ir lankstumas;

§ Moralinės savybės: energingumas, ištvermė, atsakomybės suvokimas, iniciatyvumas, pareigos jausmas, taktiškumas, orumo jausmas;

§ Bendras vystymasis:įvairių sąvokų, nesusijusių tik su atliekamos funkcijos sritimi, atsarga;

§ Specialios žinios: susiję tik su bet kokia apatine funkcija – ar tai būtų techninė, komercinė, finansinė ir pan.;

§ Patirtis: iš praktikos kylančios žinios; prisiminimai apie pamokas, kurias asmeniškai išmoko iš jų faktų.

Fayolio nuopelnas slypi tame, kad visas valdymo funkcijas jis suskirstė į bendrąsias, susijusias su bet kuria veiklos sritimi, ir specifines, tiesiogiai susijusias su pramonės įmonės valdymu. Jis manė, kad pati vadybos veikla turi tapti ypatingu tyrimo objektu. Fayol nustatė, kad valdymo veikla apima penkias privalomas bendrąsias funkcijas: numatymą (planavimą), organizavimą, valdymą, koordinavimą ir kontrolę. Jis suformulavo taisykles ir jų įgyvendinimo būdus.

Numatymas (planavimas). Tai išreiškiama rengiant įmonės veiksmų programą techninei, finansinei, komercinei ir kitoms operacijoms ateičiai ir dabartiniam laikotarpiui.

Fayol ypatingą reikšmę skyrė įžvalgumui. Jo nuomone, numatymas yra pati svarbiausia valdymo dalis.

Pagrindinė numatymo vieta skiriama veiksmų programos kūrimui, pagal kurią jis suprato „galutinį tikslą, orientacinę elgesio liniją, artėjančio kelio etapus ir priemones, kurios bus taikomos“. Ateities paveikslas ne visada gali būti aiškiai pateiktas, tačiau būsimi įvykiai gali būti pakankamai detalūs.

Organizacija. Organizuodamas įmonės darbą, Fayol reiškė aprūpinti ją viskuo, ko reikia darbui. Fayolis skyrė materialinę ir socialinę organizaciją. Materialinis organizavimas apima įmonės aprūpinimą reikalingomis medžiagomis, kapitalu, įranga, socialinį organizavimą – įmonės aprūpinimą žmonėmis. Socialinis organizmas turi būti pajėgus atlikti visas gamybos procesui vykdyti būtinas operacijas.

Nusiteikimas. Valdymo tikslas – iš vadovui pavaldžių darbuotojų išgauti didžiausią naudą visos įmonės labui. Vadovas, atliekantis valdymo funkciją, privalo laikytis šių taisyklių:

· puikiai pažinoti jam pavaldžius darbuotojus;

· atleisti nedarbingus darbuotojus;

· gerai išmanyti įmonę ir darbuotojus siejančias sąlygas;

· rodyti teigiamą pavyzdį;

· atlikti periodinius įmonės socialinio organo patikrinimus;

· rengti susitikimus su vadovaujančiais darbuotojais, siekiant susitarti dėl krypčių ir pastangų vienybės;

· siekti, kad įmonės personale vyrautų aktyvumas ir atsidavimas;

· nekreipti daug dėmesio į smulkmenas, kurios kenkia svarbiausių klausimų sprendimui.

Koordinacija. Pagrindinis jos tikslas yra pasiekti atitiktį ir darną tarp įvairių įmonės dalių, užmezgant racionalius ryšius gamyboje. Šie ryšiai yra labai įvairaus pobūdžio: savo turiniu gali būti techniniai, ekonominiai, organizaciniai; hierarchiniu pagrindu – jungtys tarp skirtingų valdomo objekto stadijų. Be to, tai apima ryšius tarp pačios gamybos, viena vertus, ir paskirstymo, mainų ir vartotojo, kita vertus.

Įmonės valdymas per koordinavimo funkciją yra skirtas racionaliai organizuoti visus šiuos ryšius, remiantis jų tyrimu ir tobulėjimu.

Kontrolė. Kontrolės užduotis – patikrinti vykdymą pagal priimtą programą. Kontrolė turi būti atlikta laiku ir turėti konkrečių pasekmių.

Fayol į įmonę žiūrėjo kaip į uždarą valdymo sistemą. Daugiausia dėmesio skyrė vidinėms galimybėms pagerinti įmonės efektyvumą tobulinant valdymo procesą. Fayolis suformulavo principus (taisykles), kurie, jo nuomone, galioja bet kokiai administracinei veiklai. Kartu jis pažymėjo, kad šie principai yra lankstūs ir mobilūs, o jų taikymas priklauso nuo besikeičiančių aplinkybių.

Fayol suformulavo 14 valdymo principų:

1. Darbo pasidalijimas. Darbo tikslas – tomis pačiomis pastangomis atlikti didesnius ir kokybiškesnius darbus. Tai pasiekiama sumažinus tikslų, į kuriuos nukreipiamas dėmesys ir pastangos, skaičių. Fayolis tikėjo darbo pasidalijimo efektyvumu, tačiau tik tam tikrose ribose, kurias peržengus, jo nuomone, tai gali lemti gamybos efektyvumo mažėjimą.

2. Valdžia. Oficialią valdžią turi palaikyti asmeninė valdžia ir ją papildyti atsakomybė.

3. Drausmė. Daugiausia tai susiję su susitarimų ir taisyklių laikymusi. Prisiima paklusnumą, pagarbą pasiektiems susitarimams, sąžiningai laukiamas sankcijas ir pan.

4. Komandos vienybė. Darbuotojas privalo gauti tiesioginio vadovo įsakymus ir nurodymus.

5. Krypties vienybė. Kiekviena grupė, veikianti pagal tą patį tikslą, turi turėti planą ir vieną lyderį. Fayolis pabrėžė: „Vienas vadovas ir vienas planas operacijų rinkiniui, turinčiam bendrą tikslą“.

6. Asmeninių interesų pajungimas bendriems interesams. Darbuotojų interesai turi būti nukreipti į visos įmonės interesų įgyvendinimą ir neturėtų būti viršesni už juos.

7. Atlygis, t.y. teikiamų paslaugų kaina. Atlyginimas turi būti teisingas ir pakankamas motyvuoti dirbti. Tai vienodai taikoma darbuotojams ir vadovams.

8. Centralizacija. Įmonė turi pasiekti tam tikrą centralizacijos ir decentralizacijos atitiktį (pav. Nr. 2), kuri priklauso nuo jos dydžio ir specifinių veiklos sąlygų. Centralizavimas – tai galių ir įgaliojimų kiekis, kurį vadovas turi bet kuriame lygyje (sprendimų, kuriuos jis gali priimti be vadovo pritarimo, kiekis). Fayol manė, kad kiekvienam sprendimo tipui turi būti atitinkamas lygis.

9. Skaliarinė grandinė (hierarchija). Visas personalas turi būti paskirstytas griežtai laikantis hierarchinės struktūros. Skaliarinė grandinė lemia darbuotojų pavaldumą. Skaliarinė grandinė yra asmenų, užimančių vadovaujančias pareigas, serija, pradedant nuo aukščiausią poziciją užimančio asmens iki žemiausio lygio vadovo. Klaidinga ir atsisakyti, ir palaikyti šią hierarchiją, kuri kenkia verslo interesams. Yra vertikalios ir horizontalios organizacijos - valdymo sluoksnių arba lygių rinkinys sudaro hierarchiją. Valdymo lygių skaičius priklauso nuo valdymo garsumo. Du trečdaliai visų organizacijų turi nuo 5 iki 8 valdymo lygių. (Romos katalikų bažnyčia turi 5 valdymo lygius – kunigą, vyskupą, arkivyskupą, kardinolą ir popiežių)

10. Įsakymas. Fayol padalino tvarką į „materialinę“ ir „socialinę“. Kiekvienas darbuotojas turi turėti savo darbo vietą, aprūpintą viskuo, ko reikia. Trumpai šį principą galima suformuluoti taip: „Vieta viskam ir viskas savo vietoje“.

11. Nešališkumas. Visų valdymo lygių vadovai turi sąžiningai elgtis su savo darbuotojais. Darbuotojas, su kuriuo elgiamasi teisingai, jaučia lojalumą įmonei ir stengiasi dirbti su visu atsidavimu.

12. Personalo stabilumas. Reikšmė didelės išlaidos rengti organizaciją išmanančius ir joje dirbančius vadovus. Didelė darbuotojų kaita mažina organizacijos efektyvumą. Fayol manė, kad organizacijai geriau turėti vidutinį vadovą, kuris nori likti joje, nei puikų vadovą, kuris ruošiasi palikti.

13. Iniciatyva. Iniciatyvos išlaisvinimas laikomas personalo motyvavimo priemone; vadovas turėtų skatinti šį procesą, net jei tai kenkia jo pasididžiavimui. Tai suteikia organizacijai jėgų ir energijos.

14. Korporacinė dvasia. Sąjunga yra jėga, kuri yra darnos tarp darbuotojų ir įmonės vadovybės rezultatas. Įmonės stiprybė slypi visų įmonės darbuotojų „vienybėje“. Fayol atkreipė dėmesį į nepriimtinumą valdyti principą „skaldyk ir valdyk“. Jis manė, kad lyderiai turėtų skatinti kolektyvizmą visomis jo formomis ir apraiškomis.

Centralizacijos ir decentralizacijos privalumai

Centralizacija	Decentralizacija
Valdomumas	Greitumas
Nuoseklumas	Lankstumas
Koordinacija	Atsakomybė
Atsakomybė	Tinkamumas
Taupykite pastangas	Motyvacija

Fayolo pasiūlyta valdymo principų klasifikacija prisidėjo prie valdymo proceso supaprastinimo. Fayolis manė, kad jo pasiūlyta principų sistema negali būti galutinai suformuluota. Ji turi likti atvira papildymams ir pakeitimams, paremtiems nauja patirtimi, jos analize ir apibendrinimais.

Pagrindinis Fayolio nuopelnas yra tai, kad jis apibrėžė, kas yra valdymas ir kokią vietą valdymo procese užima lyderio savybių turintis vadovas. Jis yra pirmasis žinomas mokslininkas, pateikęs teorinę vadovo veiklos analizę – analizę, atlaikiusią pusę amžiaus trukusias kritines diskusijas.

„Biurokratijos analize“ vadinamos krypties pamatus padėjo vokiečių filosofas ir sociologas Maxas Weberis (1864-1920). Jo mokslinių interesų spektras platus, tačiau pagrindinis jo indėlis į vadybos teoriją buvo biurokratinės organizacijos sampratos ir organizacijos lyderystės tipų sukūrimas.

Biurokratinė organizacija – tai organizacija, kuri neatsižvelgia į individualias, asmenines personalo savybes ir neskatina iniciatyvaus, kūrybingo darbo.

Tayloro teorinį darbą pagrindė vokiečių sociologas Maxas Weberis, iškeldamas prielaidas, kad griežta tvarka, paremta atitinkamomis (sukurtomis Tayloro) taisyklėmis, yra efektyviausias darbo metodas.

Atliekamo darbo padalijimas į atskirus komponentinius elementus – judesius, pagal Taylor-Weber teoriją, turi būti griežtai reguliuojamas ir kontroliuojamas.

Weberis manė, kad veikiančią organizaciją galima „suskaidyti“ į sudedamąsias dalis ir kiekvienos iš jų darbą „normalizuoti“. Šis darbo pasidalijimas specializuoja personalą ir atitinkamai kuria organizaciją linijiniu pagrindu (tai yra, kiekvienas yra atsakingas už savo veiksmus tik savo vadovui). Be to, Weberis pasiūlė ir pagrindė kitas mintis apie biurokratinės sistemos kūrimą. Visų pirma jis manė, kad galima reguliuoti ir funkcijas, ir vadovų skaičių.

Weberis iškėlė trijų galios tipų koncepciją – tradicinę, racionalią ir charizmatinę. Šiuos tris galios tipus jis vadina „idealiais tipais“.

Tradicinis tipas remiasi tradicijomis, socialiniais įpročiais ir remiasi tradiciniu veiksmu, „kaip jį vykdė senojo tipo patriarchas ir tėvynės kunigaikštis“. Anot R. Arono, tokioje visuomenėje „subjektas elgiasi pagal tradiciją, jam nereikia nei kelti tikslo, nei apibrėžti vertybių, nei patirti emocinio susijaudinimo – jis tiesiog paklūsta refleksams, kurie jame įsišaknijo per ilgą laiką. praktikos laikotarpis“. Tokios visuomenės būdingos ikiindustrinei erai.

Weberis racionalią-teisinę valdžios tipą apibūdina kaip „dominavimą dėl „teisėtumo“, tikėjimo teisinio valdymo ir verslo „kompetencijos“ privalomu pobūdžiu, pateisinama racionaliai sukurtomis taisyklėmis, tai yra orientacija į paklusnumą. įgyvendinant nustatytas taisykles - dominavimas tokia forma, kaip tai vykdo šiuolaikinis „valstybės tarnautojas“ ir visi tie valdžios nešėjai, kurie šiuo atžvilgiu yra panašūs į jį“. Taigi valdžia yra įgyvendinama šiuolaikinėse industrinėse valstybėse, kur žmonės organizacijose veikia pagal nustatytus įstatymus ir taisykles.

Įdomiausias yra trečiasis Weberio „dominavimo“ tipas arba tipas – charizmatinė galia.

„Charizma“ pagal ankstyvąją krikščioniškąją tradiciją yra sąvoka, reiškianti ypatingus, Dievo duotus gebėjimus, kurie išskiria ir iškelia žmogų aukščiau kitų. Etimologiškai „charizma“ reiškia dievišką dovaną.

Weberis charizmą apibrėžia taip: „autoritetas, viršijantis įprastą dovaną (charizmą), visiškas asmeninis atsidavimas ir asmeninis pasitikėjimas, kurį sąlygoja lyderio savybių buvimas kiekviename žmoguje: apreiškimai, herojiškumas ir kt. - charizmatiškas dominavimas, kurį įgyvendina pranašas, arba – lauko politikas – išrinktas karinis princas, arba plebiscitarinis valdovas, iškilus demagogas ir politinės partijos lyderis. Charizmatiško lyderio pasekėjai laisvai, noriai ir entuziastingai paklūsta jo autoritarinei vadovybei. Charizmatiškas lyderis reikalauja laimėjimų, kažko naujo ir neįprasto.

Weberis, vadovaudamasis klasikinės mokyklos tradicija, manė, kad lyderystę lemia ypatingų organizacijos nario savybių buvimas, kurias daugiau ar mažiau galima laikyti „charizmatiškomis“. Nors jis nepateikia viso sąrašo lyderio savybių, suteikiančių jam „charizmatiškų“ savybių, iš jo darbo konteksto matyti, kad šios savybės apima valią, ryžtą, tikslų aiškumą, lyderystės įgūdžius, gebėjimą uždegti“ žmones, pažadinti sekėjų entuziazmą ir atkaklumu bei atkaklumu, pasikliaujant sekėjais, jais manipuliuojant, siekiant tikslų.

Vėberis vargu ar įtarė, kokia baisi galia kasykloje buvo padėta visos šios konstrukcijos pamatuose. Biurokratinė sistema, kaip paaiškėjo, turi nepaprastą bruožą – „darbuotojų skaičius ir darbo kiekis visiškai nesusiję“.

Tačiau turi ir Privalumų – tikslumas, greitis, vienareikšmiškumas, pavaldumas, trinties, sąnaudų, materialinių ir žmogiškųjų išteklių mažinimas, galios hierarchija, kontrolė.

Atlikus visus tyrimus, buvo suformuotas klasikinis organizacijos modelis, pagrįstas keturiais principais:

· aiškus funkcinis darbo pasidalijimas;

· komandų ir įsakymų perdavimas „skaliarine grandine“ iš viršaus į apačią;

· vadovo vienybė;

· „kontrolės diapazono“ laikymasis.

Visi minėti organizacijos kūrimo principai galioja ir šiandien.

Naudotos literatūros sąrašas

1. Vadyba: vadovėlis. vadovas universiteto studentams, studijuojantiems pagal specialybes 351300 Komercija ir 061500 Rinkodara / Red. V.V. Lukaševičius, N.I. Astakhova. - M.: VIENYBĖ-DANA, 2005 - 255 p. - (Serija „Aukštasis profesinis išsilavinimas: vadyba“).

2. Vadybos pagrindai: Vadovėlis. universitetams / D.D. Vachugovas, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova ir kiti; Red. D.D. Vačugova. - 2 leidimas. perdirbtas ir papildomas - M.: baigti mokyklą, 2003. - 376 p.: iliustr.

3. Organizacijos valdymas: vadovėlis / red. A.G. Poršneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. -- 2-asis leidimas, pataisytas. ir papildomas - M.: INFRA-N, 1998;

4. Vadyba, 3 leidimas. O.S. Vikhansky, A.I. Naumovas. M.: 2002;

5. A.T. Zubas, S.G. Smirnovas. Vadovavimas valdyme. Leidykla: Resurrection, UAB "Print - Atelier", Maskva / 1999 m

6. „Vadyba Rusijoje ir užsienyje“, 5“2002 m. „Įmonių personalo valdymo problemos požiūrių raida.“ Gutgar R.D.

Administracinė (klasikinė) vadybos mokykla

Klasikinės vadybos mokyklos atmaina yra administracinė mokykla. Ji studijavo vadovo vaidmenį ir funkcijas. Buvo tikima, kad nustačius vadovo darbo esmę, lengviausia atpažinti labiausiai veiksmingi metodai vadovus. Vienas iš šios idėjos pradininkų buvo A. Fayolis (1841-1925). Visą valdymo procesą jis suskirstė į penkias pagrindines funkcijas, kurias vis dar naudojame valdydami organizaciją: planavimas, organizavimas, personalo atranka ir įdarbinimas, vadovavimas (motyvavimas) ir kontrolė. Remiantis A. Fayolio mokymu 20-aisiais, buvo suformuluota koncepcija organizacinė struktūraįmonė, kurios elementai reprezentuoja santykių sistemą, nuolatinių tarpusavyje susijusių veiksmų seką – valdymo funkcijas. A. Fayolio sukurti valdymo principai turėtų būti pripažinti savarankišku vadybos ir administravimo mokslo (iš čia ir „administracinės mokyklos“) rezultatu. Neatsitiktinai amerikiečiai prancūzą A. Fayolą vadina vadybos tėvu. Jo sukurtų valdymo principų esmė susiveda į: darbo pasidalijimą; valdžios valdžia ir atsakomybė; disciplina; vadovavimo vienybė; valdymo vieningumas; privataus intereso pajungimas bendrajam interesui; atlygis už darbą; pusiausvyra tarp centralizacijos ir decentralizacijos; to paties lygio vadovų koordinavimas; įsakymas; teisingumas; gerumas ir padorumas; personalo atsparumas; iniciatyva. Kiti administracinės mokyklos atstovai yra M. Bloomfieldas, sukūręs personalo valdymo, arba darbo jėgos valdymo, sampratą (1917), ir M. Weberis, pasiūlęs racionalios biurokratijos koncepciją (1921). Jis apibūdino idealius dominavimo tipus ir iškėlė poziciją, kad biurokratija yra taisyklėmis nustatyta tvarka ir efektyviausia žmonių organizavimo forma. Pagrindinis klasikinės mokyklos bruožas yra tas, kad yra tik vienas būdas pasiekti gamybos efektyvumą. Šiuo atžvilgiu „klasikinių“ vadovų tikslas buvo atrasti šį tobulą ir vienintelį priimtiną valdymo metodą. Klasikinė mokykla yra vienas iš pirmųjų pasaulio vadybos mokslo pamatų akmenų. Taigi klasikinė mokykla suformulavo organizacijos valdymo principus ir pagrindė biurokratinio valdymo modelio poreikį. Vis dėlto klasikinė mokykla, pripažindama žmogiškojo faktoriaus svarbą, nekėlė sau tikslo spręsti efektyvios darbo motyvacijos problemos. Į šią spragą tam tikru mastu atsižvelgė žmonių santykių mokyklos pasekėjai.

Administracinė arba klasikinė mokykla

Nagrinėja visos organizacijos tobulinimo klausimus, priešingai nei mokslinės vadybos mokykloje, kuri nagrinėjo atskiras gamybos operacijas. Šį skirtumą daugiausia lėmė mokyklos kūrėjų asmenybė. Teiloras pradėjo savo karjerą kaip darbininkas. Henris Fayolis (Fayol H . ), kurio pavadinimas siejamas su administracinės vadybos mokyklos atsiradimu ir kuris vadinamas vadybos tėvu, vadovavo didelė kompanija anglies kasybai. Administracinės (klasikinės) mokyklos tikslas buvo sukurti universalius valdymo principus.

Į bendrųjų vadybos principų kūrimą buvo įtrauktos beveik visos mokslinės vadybos sritys. Tačiau labiausiai paplito administracinės (klasikinės) vadybos mokyklos valdymo principų kūrimas. Henri Fayol suformuluotų 14 valdymo principų yra toks:

1. Darbo pasidalijimas – darbo specializacija, reikalinga efektyviam darbo jėgos panaudojimui. 2. Įgaliojimai ir atsakomybė – kiekvienam darbuotojui turi būti suteikta pakankamai įgaliojimų, kad jis būtų atsakingas už atliktą darbą. 3. Drausmė – darbuotojai privalo laikytis susitarimo tarp jų ir vadovybės sąlygų, vadovai privalo taikyti teisingas sankcijas tvarkos pažeidėjams. 4. Komandos vieningumas – darbuotojas priima įsakymus ir atsiskaito tik vienam tiesioginiam viršininkui. 5. Veiksmų vienybė – visi veiksmai, turintys tą patį tikslą, turi būti sujungti į grupes ir vykdomi pagal vieną planą. 6. Interesų pavaldumas – organizacijos interesai yra viršesni už atskirų darbuotojų interesus. 7. Personalo atlyginimas - darbuotojai, gaunantys teisingą atlyginimą už savo darbą.

8. Centralizacija yra natūrali tvarka organizacijoje, kuri turi valdymo centrą. Geriausi rezultatai pasiekiami laikantis tinkamos centralizacijos ir decentralizacijos proporcijos. Įgaliojimai (įgaliojimai) turi būti perduodami proporcingai atsakomybei. 9. Skaliarinė grandinė – nenutrūkstama komandų grandinė, per kurią perduodami visi įsakymai ir vykdomi ryšiai tarp visų hierarchijos lygių („viršininkų grandinė“). 10. Tvarka - darbo vieta kiekvienam darbuotojui ir kiekvienam darbuotojui savo darbo vietoje. 11. Sąžiningumas – nustatytos taisyklės ir susitarimai turi būti sąžiningai vykdomi visuose skaliarinės grandinės lygiuose. 12. Personalo stabilumas – darbuotojų lojalių organizacijai nustatymas ir ilgalaikis darbas, nes didelė darbuotojų kaita mažina organizacijos efektyvumą. 13. Iniciatyva – darbuotojų skatinimas plėtoti savarankiškas funkcijas, jiems suteiktų įgaliojimų ir atliekamo darbo ribose. 14. Korporatyvinė dvasia - personalo ir organizacijos interesų dermė užtikrina pastangų vienybę (vienybėje yra jėga).

Šie principai apima du pagrindinius aspektus. Vienas iš jų buvo racionalios organizacijos valdymo sistemos sukūrimas, visų pirma, nustatant geriausią būdą padalinti organizaciją į skyrius ar darbo grupes. Pagrindinis administracinės mokyklos indėlis į vadybos teoriją yra tas, kad ji į valdymą žiūrėjo kaip į universalų procesą, susidedantį iš kelių tarpusavyje susijusių funkcijų, tokių kaip planavimas ir organizavimas. Antroji klasikinių principų kategorija buvo susijusi su organizacijos struktūros konstravimu ir darbuotojų valdymu. Pavyzdys yra įsakymų vienybės principas, pagal kurį žmogus turi gauti įsakymus tik iš vieno viršininko ir paklusti tik jam vienam.

Kiekvieną savaitę „Pažvelk į mane“ apžvelgiamas dažnas klaidingas supratimas ir bandoma išsiaiškinti, kodėl ji tokia patraukli daugumai žmonių, kurie ją gina, ir galiausiai kodėl tai netiesa. Naujame numeryje kalbame apie tai, kad iš tikrųjų surinkimo linijos išrado ne Henris Fordas.

Pareiškimas:

Henris Fordas išrado surinkimo liniją.

Henry Fordo pavardė amžinai įsitvirtino žmonijos istorijoje. Visų pirma, to paties pavadinimo prekės ženklo dėka: „Ford“ garsėjo siekiu pigų automobilį padaryti prieinamą masėms, ką tikrai pasiekė. Be to, jo vardas įėjo į istoriją ekonominio termino „fordizmas“ forma. Fordizmo esmė yra nauja organizacija nuolatinė gamyba, kurią leido surinkimo linija. Taigi istorija įtraukė ir patį konvejerį tarp „Ford“ išradimų.

Kodėl tai netiesa:

„Ford“ neišrado surinkimo linijos, bet pirmasis organizavo nuolatinę gamybą.

Prieš tai Fordas jau buvo surinkęs savo pirmąjį automobilį, tačiau tai padarė rankiniu būdu, kaip ir visi to meto automobilių gamintojai. Todėl automobilis buvo vienetinis ir itin brangus, o transporto priemonės remontas virto techniniu galvosūkiu. Automobilių pramonei turėjo būti taikomi vienodi standartai.

Pirmasis žingsnis link konvejerio gamybos buvo surinkimo linija, kuri 1901 metais pasirodė Oldsmobile įmonėje, kurią įkūrė Ransom Olds, kurį šiuolaikine prasme galima vadinti konvejerio išradėju. Būsimo automobilio dalys ir komponentai buvo perkeliami ant specialių vežimėlių iš vieno darbo taško į kitą. Konvejerio prototipas padidino automobilių gamybą nuo 400 iki 5000 vienetų per metus. Henry Fordas suprato Oldso išradimo potencialą ir panaudojo visus savo išteklius, kad jį apeitų, pritaikydamas ir tobulindamas savo sukurtą sistemą.

1903 metais Fordas, studijuodamas srauto gamybos technologiją, lankėsi gamykloje, kur stebėjo, kaip gyvulių gaišenos, judančios veikiamos gravitacijos, patenka po pjaustytuvų peiliais. Pridėjęs diržus prie surinkimo linijos, „Ford“ savo gamyklose pristatė patobulintas technologijas. Taigi Fordas, apsėstas idėjos padaryti savo automobilius prieinamus, sėkmingai panaudojo iki jo sukauptą patirtį. Dėl to „Ford Model T“ kainavo maždaug 400 USD ir buvo pagamintas greičiau nei per 2 valandas. Dėl to Henry Fordas tapo milijonieriumi ir pripažintu XX amžiaus inžinierių genijumi, tačiau jis neišrado pačios surinkimo linijos.

Žmonių santykių mokykla „Žmonių santykių“ mokykla (1930–1950 m.)

Ši mokykla sutelkė dėmesį į žmogų: į tai, kaip jis bendrauja su kitais, kaip reaguoja į įvairias situacijas, norėdamas patenkinti savo poreikius. „Žmonių santykių“ mokykla siekė sukurti žmogaus elgesio modelius, kuo jis skiriasi nuo klasikinio, nagrinėjančio organizacijos modelius.

Ši mokslinė vadybos teorijos kryptis atsirado po to, kai buvo išsiaiškinta, kad darbo reguliavimas ir dideli atlyginimai nebūtinai padidina produktyvumą, kaip tikėjo mokslinės vadybos mokyklos atstovai.

Didelį indėlį į „žmonių santykių“ mokyklos plėtrą įnešė 1940–1960 m. elgsenos mokslininkai (iš anglų kalbos elgesio), sukūrę motyvacijos teorijas, ypač hierarchinę poreikių teoriją (A. Maslow) ir motyvacijos teoriją priklausomai nuo pasitenkinimo darbu ar nepasitenkinimo (F. Herzberg).

Eltonas Mayo(1880-1949), „žmonių santykių“ mokyklos įkūrėjas, atliko „Hawthorne“ eksperimentą, kuris įrodė, kad žmogaus elgesys organizacijoje ir jo darbo rezultatai visiškai priklauso nuo socialinių sąlygų, kuriomis šis asmuo yra. organizacijoje ir apie santykius, susiklosčiusius tarp darbuotojų bei tarp darbuotojų ir vadovų.

Hawthorne eksperimentas leido padaryti tokias išvadas:

socialinės elgesio normos įtakoja darbo našumą;

socialinės paskatos reikšmingai veikia organizacijos narių elgesį; Taigi eksperimento metu užfiksuoti atvejai, kai socialinės paskatos visiškai užblokavo ekonominių paskatų poveikį;

grupiniai elgesio veiksniai dominuoja prieš asmeninius;

Neformali lyderystė svarbi visos grupės veiklai.

Paaiškėjo, kad darbuotojai kartkartėmis daug stipriau reaguoja į kolegų spaudimą darbo grupėje nei į vadovybės norus ar pinigines paskatas. Jų motyvacija buvo pagrįsta ne tik ekonominiais veiksniais, bet ir įvairiais poreikiais, kuriuos pinigais galima patenkinti tik iš dalies ir netiesiogiai. Tai reiškia, kad jei vadovas rūpinsis savo pavaldiniais, padidės jų pasitenkinimo lygis, o tai lems darbo našumo didėjimą.

„Žmogiškų santykių“ mokykla vadybą apibrėžia kaip užtikrinimą, kad darbas būtų atliktas padedant kitiems žmonėms ir rekomenduojama naudoti efektyvius tiesioginių vadovų darbo metodus, konsultuotis su darbuotojais, suteikti jiems galimybę bendrauti darbe tvarkant žmogiškuosius santykius.

Mayo padarė išvadą, kad organizacijos produktyvumas priklauso ne tik nuo darbo sąlygų, materialinių paskatų buvimo ir valdymo, bet ir nuo socialinio bei psichologinio klimato darbo aplinkoje. „Žmogiškų santykių“ mokyklos įkūrėjai rekomendavo vadovams identifikuoti santykius, susiklosčiusius mažose neformaliose grupėse, nustatyti savo lyderį, o vėliau panaudoti tokių grupių ypatybes (psichologines ir socialines) gerinti tarpasmeninius santykius ir didinti darbuotojų pasitenkinimą. su savo darbais.

Pagrindinės „žmonių santykių“ mokyklos nuostatos yra šios:

darbo kolektyvas yra ypatinga socialinė grupė;

tarpasmeniniai santykiai veikia kaip veiksnys, didinantis kiekvieno darbuotojo efektyvumą ir potencialą;

griežta pavaldumo hierarchija nesuderinama su pačia žmogaus prigimtimi ir jo laisve;

Vadovai turi daugiau orientuotis į žmones, o ne į organizacijos gaminamus produktus.

Pagrindinėje jo knygoje " Socialinės problemos industrinė kultūra“ Mayo teigė, kad jo teorijos pritaikymo praktikoje rezultatas būtų padidėjęs pavaldinių prestižas ir lojalumas. Jo nuomone, trokštamų tikslų organizacijoje visiškai įmanoma pasiekti būtent tenkinant darbuotojų poreikius. Todėl bendravimo menas turėtų tapti svarbiausiu kriterijumi renkantis administratorius, pradedant nuo cecho meistro.

„Žmonių santykių“ mokyklos atstovai išreiškė nesutikimą su kai kuriais klasikinės mokyklos teiginiais. Taigi visiškas darbo pasidalijimas veda į paties darbo turinio nuskurdimą; Valdžios hierarchija, kuri yra tik iš viršaus į apačią, nėra veiksminga. Todėl Mayo su kolegomis pasiūlė formuoti gamybos valdymo komisiją, kuri užtikrintų efektyvesnę komunikaciją organizacijoje ir idėjų supratimą, kas leistų geriau suvokti ir efektyviau įgyvendinti bendrą organizacijos politiką.

„Žmonės“ atsakomybės delegavimą vertino kaip dvipusį procesą: administravimo ir veiklos koordinavimo funkcijos deleguojamos iš apačios, o sprendimų priėmimo teisė jų gamybinių funkcijų rėmuose – iš viršaus.

Mayo ir jo šalininkai savo darbe naudojo psichologijos ir sociologijos metodus; Taigi jie pirmieji, samdydami darbuotojus, naudojo testus ir specialias pokalbių formas. „Žmonių santykių“ valdymo mokykla praturtino psichologiją duomenimis apie žmogaus psichikos ir jo darbinės veiklos ryšį.