„Ez egy másik könyv, amit olvastam, bár nem igazán a marketingről szól, hanem általában a vállalkozás felépítéséről. Egy könyv a világ legnagyobb autógyártó vállalatának felépítéséről és működéséről – egy könyv a Toyotáról.”

A „Toyota vállalati kultúra” című könyvet meglehetősen nehéz megérteni. Legalábbis én így gondoltam. Sokáig olvastam. 350 oldalhoz körülbelül 3 hétig tartott napi két óra olvasás. Ugyanakkor többször is újra kellett olvasnom ezt vagy azt a fejezetet, oldalt, hogy valóban megértsem az elhangzottak jelentését. Nagyon sok az érthetetlen és speciális szó. És mire megérted, miről beszélünk, belefáradsz. Bár ez az én személyes véleményem, amely nem állítja magát axiómának, valakinek éppen ellenkezőleg, egyszerűnek és érthetőnek találhatja a könyvet.

Miért döntöttem úgy, hogy elolvasom D. Liker és M. Joseus Toyota Corporate Culture című könyvét?

Annak ellenére, hogy a könyv nem éppen a marketingről szól, a választás nem volt véletlen. Már nagyon régóta el akartam olvasni. Ennek több oka is van:

• Először is, ez a világ üzleti tapasztalata, szinte minden titkával és titkával.
• Másodszor, a Toyota az egyik legjobb vállalkozás, amely jól bevált folyamatokkal rendelkezik.
• Harmadszor, a Toyota egy japán cég, nagyon eltérő vállalati kultúrával. Japánnak más a gondolkodásmódja, amely a világ egyetlen országában sem található meg.

Általánosságban elmondható, hogy a könyv utolsó oldalának elolvasása után nem könnyítettem meg, hogy végre vége. Nagyon sok hasznos pont van. Nehéz megmondani, hogy lehetséges-e alkalmazni őket orosz üzleti körülmények között. Bár semmi sem lehetetlen - vedd és tedd meg.

Hasznos pontok a „Toyota Corporate Culture” című könyvből.

Mit találtál valójában a könyvben? És sikerült azonosítani a vállalkozás fő elveit. Tizenöten vannak, és szívesen hangot adok nekik.

1. Hibát követtél el – ismerd be.
2. A vállalati alkalmazott a vállalkozás teljes belső kultúrájának alapja (ráadásul a beosztása nem számít, legyen az összeszerelő, művezető vagy szakács).
3. A cég és dolgozói célja a hosszú távú közös jólét.
4. Az emberek az egyetlen olyan vagyontárgya egy vállalatnak, amelynek értéke csak a felvásárlástól kezdve nő.
5. A Toyota alkalmazottait egy életre alkalmazzák.
6. Nagyon szigorú, többlépcsős személyzeti kiválasztási rendszer.
7. Hatékony rendszer alkalmazottai adaptálására és képzésére.
8. A személyzet figyelme és támogatása a munkahelyen és azon kívül egyaránt biztosított.
9. A Toyota szervezeti felépítésének kulcsegysége a csoport. A vállalati munka csapatjáték. Nem létezhet egyéniség.
10. A társaság tevékenységének alapja a munkavállalók munkahelyi biztonsága.
11. Kommunikáció és még több kommunikáció. Osztályon belül, csoportok között, csoport és menedzsment között. Sőt, a kommunikáció egyszerre kimenő (amikor a vezető hangot ad a feladatoknak) és bejövő (amikor az alkalmazott jelent és követel valamit).
12. Egy menedzser és egy vezető két különböző dolog. A Toyotánál olyan vezetőket vesznek fel és fejlesztenek ki, akikből menedzserek lesznek.
13. A vezetők karriernövekedése lassan megy végbe, de a belső alkalmazottak rovására, és nem kívülről vonzzák őket.
14. A Toyota karcsú gyártási kultúrája áll a középpontjában. Pontosan ez az évtizedek óta bevezetett és alkalmazott kultúra. Valójában ez a cég és vezetőinek filozófiája.
15. Folyamatos fejlesztés. Nem számít, milyen eredményeket érünk el, nem állhatunk meg.

Ezek az elvek működnek a Toyota autógyártó üzemben. Akár ránk vonatkoznak, minden lehetséges. A Toyotánál dolgoznak, és meglehetősen sikeresek.

Valószínűleg itt fejezem be a „Toyota vállalati kultúra” című könyvről szóló rövid ismertetőmet. Olvass, fejleszd magad és sok sikert mindenkinek.

Jeffrey Liker, Michael Joseus

Toyota vállalati kultúra: Leckék más vállalatok számára

Toyota kultúra

A Toyota Way szíve és lelke

Jeffrey K. Liker

New York Chicago San Francisco Lisszabon London

Madrid Mexico Citi Milánó Újdelhi San Juan Szöul

Szingapúr Sydney Toronto

Megjelent az Orgprom Center közreműködésével

Fordítás M. Samsonova

Tudományos szerkesztő E. Bashkardin

Üzembe helyezési szerkesztő S. Turco

Projekt menedzser A. Polovnikova

Műszaki szerkesztő N. Lisitsyna

Korrigáló E. Aksenova

Számítógépes elrendezés M. Potaskin, A. Fominov

© McGraw-Hill, 2008

© Fordítás. Center Orgprom LLC, 2011

© Orosz nyelvű kiadás, design. Alpina LLC, 2011

© Elektronikus kiadás. Alpina Publisher LLC, 2012

Előszó az orosz kiadáshoz

Kedves barátaim, kollégáim, elvtársak és fegyveres testvérek! Egy régóta várt művet tartasz a kezedben, amely egy kevéssé tanulmányozott és gyakorlatilag kivilágítatlan tudásterületre világít rá. A Hold túloldalához hasonlóan, amelynek létezésére sokan nem gondoltak, bár feltételezték, hogy létezik, a karcsúsított menedzsment vagy a lean gyártás olyan rosszul alátámasztott jelenségekre utal, amelyek természete sokáig feltáratlan maradt, vagy az ún. a sámánizmus szintje. Véleményem szerint Jeffrey Liker és Michael Hoseus kutatásai a modern tudományos menedzsment szemszögéből egyenértékűek Galilei, Newton, Einstein, Ciolkovszkij forradalmi felfedezéseivel...

Számos tanulmány szerint a hazai vállalkozások egy része (akár 8-10%-a) valamilyen mértékben lean termelést folytat. Ugyanakkor a vezetők több mint fele (60%) nem tudja, vagy nagyon homályos elképzelése van arról, hogy mi az. Igaz, a fennmaradók mintegy fele úgy gondolja, hogy mindent vagy szinte mindent tud erről, de tudását még semmilyen módon nem bizonyította. Valójában tehát az orosz üzleti vezetők legalább 80%-a, sőt 90-95%-a nem érti teljesen a karcsú gyártás lényegét, és nem fogadja el ennek az áttörést jelentő koncepciónak a kulcsfontosságú tételeit. És ha kijelentik, hogy ragaszkodnak ehhez a módszerhez, az csak azért van így, mert manapság divat erről a „Holdról” beszélni, tanulmányozni, lerajzolni, írni stb., stb. Velünk ellentétben a fejlett gazdaságokban a cég több fele a vezetők (60%-tól) nemcsak ismerik a lean gyártást, hanem aktívan alkalmazzák is ezt a módszert. Nem meglepő tehát, hogy a munkatermelékenység tekintetében lemaradunk ezektől a gazdaságoktól - és megközelítőleg ugyanannyival, mint amennyivel nálunk ritkábban fordul elő ez a fajta gazdálkodás. Minden okunk megvan arra, hogy a karcsú gyártás elveinek tudatlanságát vagy félreértését az orosz vezetők oktatásának hibájának tekintsük.

Sajnos néha dicsekszünk az iskolázatlanságunkkal: „Miféle szekta ez – Lin, mindenfélét kitaláltak! Jól és felelősségteljesen kell dolgozni, és nincs értelme idegen szavakkal ijesztgetni. Nem a japánok repültek az űrbe. De itt van...” Rossz, hogy ezt (vagy valami hasonlót) a cégvezetők 5-20%-a hallja.

Itt meg kell állapodnunk a feltételekben. Lean - az angol Lean szóból - fitt, karcsú, karcsú, méreganyagok nélkül, zsír nélkül. A Lean módszertan célja és alapjai, hogy a tulajdonosok, a menedzsment és a munkavállalók kölcsönös tiszteletén alapuló emberi potenciál hatékony fejlesztése és maximális kihasználása révén minden munkatársat bevonjanak a folyamatok fejlesztésébe, azok folyamatos fejlesztése és a hatékonyság növelése érdekében.

A kifejezést több mint negyedszázaddal ezelőtt vezették be az USA-ban a menedzsment innovatív fogalmának meghatározásakor, és ebben a formában került be a legtöbb nyelvre, beleértve az európaiakat is. Lean Thinking – Lean gondolkodás, karcsú menedzsment. Vezető hazai szakértők szerint hasznosabb ezt a kifejezést közvetlenül átírással kölcsönözni, mivel nem jegyeztek fel sikeres fordítási kísérletet. A „lean production” fordítási lehetőség véleményünk szerint nem tükrözi a fogalom teljességét, sőt asszociatív szinten gyakran tisztán haszonelvű cselekvésként érzékelik, távol a Toyotánál benne rejlő jelentéstől. Vegyük például a fejlesztési tevékenységek egyik résztvevőjének azt a javaslatát, hogy „takarékoskodjon” a készletekkel, spóroljon a vásárlásokon – keressen rozsdás anyákat és csavarokat a fűben: „Nagyon sok van itt, szóval tegyük őket használni."

Összehasonlításképpen próbáld meg lefordítani oroszra az „innováció”, „modernizáció”, „klaszter”, „autó”, „számítógép” szavakat... Egyetlen orosz anyanyelvű szó sincs, minden kölcsön van, de senkit sem érdekel, hogy mit kölcsönöztek. - a szavak meghonosodtak bennünk . Szóval, azt hiszem, ez így lesz a Lean és a Kaizen esetében is – most már folyamatban van a kifejezések bevezetése a menedzsment mindennapi használatába.

Azoknak, kedves olvasóknak, akik az elmúlt nyolc év során belekóstoltak a „lean gyártás megvalósításába” vagy a „lean megvalósításába”, akik tudják, hogy itt a kulcs az első szó, hogy a „megvalósítás” folyamata egy „áttörni a térdét” vagy valami hasonlót, ez a könyv segít végre megérteni, mi okozta a nem kielégítő eredményeket, számos „Potyomkin falut” és néha teljes kudarcot. Azok számára, akik még nem jártak ezen a tüskés úton, a könyv megmutatja, hogyan ne ismételjék meg elődeik számos hibáját.

Hogyan lehet legyőzni a személyzet ellenállását? Csak egy út van - meg kell értenünk ennek az ellenállásnak a természetét és meg kell akadályoznunk kiváltó okát: nyomás nélkül nincs ellenállás, nem lesz „megvalósítás” – nem lesz elutasítás. Hogyan alakítsuk át az ellenállás potenciális energiáját a változás kinetikus energiájává, kezdetben a vektort a megfelelő irányba fordítva? Ez tényleg lehetséges? Lehet, hogy a „megvalósítás” szó helyett az „építés”, „átalakítás”, „fejlesztés” kifejezéseket kellene használnunk? Csak felváltotta a szót – és máris érzed a különbséget? És fontos, hogy tetteid ne mondják ellent szavaidnak, hanem megfelelő tartalommal töltsék meg azokat.

Megszoktuk, hogy gyönyörű szlogenek az emberi potenciál értékéről, de ritkán gondolunk arra, hogy mi van mögötte. Itt, az üzem bejáratánál csodálatos szavak vannak, hogy „az alkalmazottak a legértékesebb vagyon”. Olvasunk és örülünk - minden helyes. Megyünk a műhelybe, és - istenem! – hány megsértése van ennek a csodálatos szlogennek! Itt a munkahely biztonsági megsértésekkel van kialakítva. Egy alkalmazott hibázott, és addig rejtegeti a sérült részt, amíg a felettesei meg nem látják. Itt van egy ügyfél, aki egy biztosítási esemény miatt próbál kártérítést kapni, és a biztosító ügyvezetője rutinszerűen „dinamitja”. Miert van az? Lehet, hogy a boltvezető ellenséges kém vagy a versenytársak pártfogója? Vagy a biztosítási menedzser ravasz valami saját cél elérésében? Minden sokkal mélyebb. A szovjet idők óta szinte minden vállalkozás vezetése ragaszkodott a dualizmus kultúrájához: egyet írunk, a másodikat gondoljuk, és a harmadikat csináljuk. Túl kevés olyan vállalkozás van, ahol a fentiek mindegyike egybeesik.

Liker emlékeztet bennünket arra, hogy a látottakat össze kell kapcsolni a történésekkel, össze kell hangolni az emberek viselkedését és az eltérésekre és problémákra adott reakcióit azzal, amit erről gondolnak. A Toyotánál a fő mottó az összes szlogen szigorú betartása: a vezetőség és a személyzet kölcsönös tisztelete, közös munka a problémákon és hibákon, az okokra való összpontosítás és a bűnösök keresésének megtagadása. Itt a problémák keresése és megoldása a tudományos kutatás oka, hipotézisekkel, kísérletekkel, tévedési joggal és garantált védelemmel.

Az eredmények elérése érdekében túl gyakran vezetünk be darabmunkát (nem a legjobb emberi tulajdonságokat serkentve), tudatosan elhatároljuk magunkat a problémáktól, megoldásukat és megelőzését a felelősök megtalálására és megbüntetésére redukáljuk. Valamiféle barlangi rend! És nem meglepő, hogy néha az ilyen vállalkozások vezetői azt állítják, hogy már megvalósították a „lean termelést”. Mit kell leküzdeniük? A lépés a „Nem akarom tudni, ez nem kell nekünk”-től a „Tudom, hogy erre van szükség, és hallottam róla valamit, megpróbálom megvalósítani”-ig – már megtették. A következő lépés az, hogy felismerjük a szakadékot „tudom” és „értem”, majd az „értem” és a „tudom” között, majd a „tudom” és a „tudom” között, és végül el kell lépni Megteszem a tőlem telhető legjobbat, és amikor van időm” a „Ezzel élek, és a legkisebb eltérést sem engedem meg.”

Nehéz, sőt néha lehetetlen megtenni ezeket a lépéseket és a következő szintre lépni anélkül, hogy választ találnánk a kulcskérdésekre: hogyan válasszunk ki olyan személyzetet, aki osztja a vállalat céljait és kultúráját? Hogyan teremtsünk olyan kultúrát, amelyben a kaizen szellemével ellentétes viselkedés lehetetlen? Hogyan érhető el a folyamatos értéknövelés a tehetséggondozásban? Hogyan biztosítható, hogy a vállalat és az alkalmazottak céljai egybeesjenek? Milyen elvek és kritériumok alapján menedzseled a tehetségeket? Hogyan építsünk kompetenciákat úgy, hogy az alkalmazottak és a vállalat lássák és megértsék egymás szempontjait, és együtt cselekedjenek? Mi a legfontosabb az új kultúrában? Milyen jellemzők, milyen viselkedés és milyen meggyőződések jellemzik? Milyen külső megnyilvánulások alapján lehet azonosítani azt a céget, ahol a Lean technikát bevezették? Miben hisznek az ilyen cégek alkalmazottai, és hogyan viselkednek bizonytalan helyzetekben?

Jeffrey Liker, Michael Joseus

Toyota vállalati kultúra: Leckék más vállalatok számára

Toyota kultúra

A Toyota Way szíve és lelke

Jeffrey K. Liker

New York Chicago San Francisco Lisszabon London

Madrid Mexico Citi Milánó Újdelhi San Juan Szöul

Szingapúr Sydney Toronto

Megjelent az Orgprom Center közreműködésével

Fordítás M. Samsonova

Tudományos szerkesztő E. Bashkardin

Üzembe helyezési szerkesztő S. Turco

Projekt menedzser A. Polovnikova

Műszaki szerkesztő N. Lisitsyna

Korrigáló E. Aksenova

Számítógépes elrendezés M. Potaskin, A. Fominov

© McGraw-Hill, 2008

© Fordítás. Center Orgprom LLC, 2011

© Orosz nyelvű kiadás, design. Alpina LLC, 2011

© Elektronikus kiadás. Alpina Publisher LLC, 2012

Előszó az orosz kiadáshoz

Kedves barátaim, kollégáim, elvtársak és fegyveres testvérek! Egy régóta várt művet tartasz a kezedben, amely egy kevéssé tanulmányozott és gyakorlatilag kivilágítatlan tudásterületre világít rá. A Hold túloldalához hasonlóan, amelynek létezésére sokan nem gondoltak, bár feltételezték, hogy létezik, a karcsúsított menedzsment vagy a lean gyártás olyan rosszul alátámasztott jelenségekre utal, amelyek természete sokáig feltáratlan maradt, vagy az ún. a sámánizmus szintje. Véleményem szerint Jeffrey Liker és Michael Hoseus kutatásai a modern tudományos menedzsment szemszögéből egyenértékűek Galilei, Newton, Einstein, Ciolkovszkij forradalmi felfedezéseivel...

Számos tanulmány szerint a hazai vállalkozások egy része (akár 8-10%-a) valamilyen mértékben lean termelést folytat. Ugyanakkor a vezetők több mint fele (60%) nem tudja, vagy nagyon homályos elképzelése van arról, hogy mi az. Igaz, a fennmaradók mintegy fele úgy gondolja, hogy mindent vagy szinte mindent tud erről, de tudását még semmilyen módon nem bizonyította. Valójában tehát az orosz üzleti vezetők legalább 80%-a, sőt 90-95%-a nem érti teljesen a karcsú gyártás lényegét, és nem fogadja el ennek az áttörést jelentő koncepciónak a kulcsfontosságú tételeit. És ha kijelentik, hogy ragaszkodnak ehhez a módszerhez, az csak azért van így, mert manapság divat erről a „Holdról” beszélni, tanulmányozni, lerajzolni, írni stb., stb. Velünk ellentétben a fejlett gazdaságokban a cég több fele a vezetők (60%-tól) nemcsak ismerik a lean gyártást, hanem aktívan alkalmazzák is ezt a módszert. Nem meglepő tehát, hogy a munkatermelékenység tekintetében lemaradunk ezektől a gazdaságoktól - és megközelítőleg ugyanannyival, mint amennyivel nálunk ritkábban fordul elő ez a fajta gazdálkodás. Minden okunk megvan arra, hogy a karcsú gyártás elveinek tudatlanságát vagy félreértését az orosz vezetők oktatásának hibájának tekintsük.

Sajnos néha dicsekszünk az iskolázatlanságunkkal: „Miféle szekta ez – Lin, mindenfélét kitaláltak! Jól és felelősségteljesen kell dolgozni, és nincs értelme idegen szavakkal ijesztgetni. Nem a japánok repültek az űrbe. De itt van...” Rossz, hogy ezt (vagy valami hasonlót) a cégvezetők 5-20%-a hallja.

Itt meg kell állapodnunk a feltételekben. Lean - az angol Lean szóból - fitt, karcsú, karcsú, méreganyagok nélkül, zsír nélkül. A Lean módszertan célja és alapjai, hogy a tulajdonosok, a menedzsment és a munkavállalók kölcsönös tiszteletén alapuló emberi potenciál hatékony fejlesztése és maximális kihasználása révén minden munkatársat bevonjanak a folyamatok fejlesztésébe, azok folyamatos fejlesztése és a hatékonyság növelése érdekében.

A kifejezést több mint negyedszázaddal ezelőtt vezették be az USA-ban a menedzsment innovatív fogalmának meghatározásakor, és ebben a formában került be a legtöbb nyelvre, beleértve az európaiakat is. Lean Thinking – Lean gondolkodás, karcsú menedzsment. Vezető hazai szakértők szerint hasznosabb ezt a kifejezést közvetlenül átírással kölcsönözni, mivel nem jegyeztek fel sikeres fordítási kísérletet. A „lean production” fordítási lehetőség véleményünk szerint nem tükrözi a fogalom teljességét, sőt asszociatív szinten gyakran tisztán haszonelvű cselekvésként érzékelik, távol a Toyotánál benne rejlő jelentéstől. Vegyük például a fejlesztési tevékenységek egyik résztvevőjének azt a javaslatát, hogy „takarékoskodjon” a készletekkel, spóroljon a vásárlásokon – keressen rozsdás anyákat és csavarokat a fűben: „Nagyon sok van itt, szóval tegyük őket használni."

Összehasonlításképpen próbáld meg lefordítani oroszra az „innováció”, „modernizáció”, „klaszter”, „autó”, „számítógép” szavakat... Egyetlen orosz anyanyelvű szó sincs, minden kölcsön van, de senkit sem érdekel, hogy mit kölcsönöztek. - a szavak meghonosodtak bennünk . Szóval, azt hiszem, ez így lesz a Lean és a Kaizen esetében is – most már folyamatban van a kifejezések bevezetése a menedzsment mindennapi használatába.

Azoknak, kedves olvasóknak, akik az elmúlt nyolc év során belekóstoltak a „lean gyártás megvalósításába” vagy a „lean megvalósításába”, akik tudják, hogy itt a kulcs az első szó, hogy a „megvalósítás” folyamata egy „áttörni a térdét” vagy valami hasonlót, ez a könyv segít végre megérteni, mi okozta a nem kielégítő eredményeket, számos „Potyomkin falut” és néha teljes kudarcot. Azok számára, akik még nem jártak ezen a tüskés úton, a könyv megmutatja, hogyan ne ismételjék meg elődeik számos hibáját.

Hogyan lehet legyőzni a személyzet ellenállását? Csak egy út van - meg kell értenünk ennek az ellenállásnak a természetét és meg kell akadályoznunk kiváltó okát: nyomás nélkül nincs ellenállás, nem lesz „megvalósítás” – nem lesz elutasítás. Hogyan alakítsuk át az ellenállás potenciális energiáját a változás kinetikus energiájává, kezdetben a vektort a megfelelő irányba fordítva? Ez tényleg lehetséges? Lehet, hogy a „megvalósítás” szó helyett az „építés”, „átalakítás”, „fejlesztés” kifejezéseket kellene használnunk? Csak felváltotta a szót – és máris érzed a különbséget? És fontos, hogy tetteid ne mondják ellent szavaidnak, hanem megfelelő tartalommal töltsék meg azokat.

Megszoktuk, hogy gyönyörű szlogenek az emberi potenciál értékéről, de ritkán gondolunk arra, hogy mi van mögötte. Itt, az üzem bejáratánál csodálatos szavak vannak, hogy „az alkalmazottak a legértékesebb vagyon”. Olvasunk és örülünk - minden helyes. Megyünk a műhelybe, és - istenem! – hány megsértése van ennek a csodálatos szlogennek! Itt a munkahely biztonsági megsértésekkel van kialakítva. Egy alkalmazott hibázott, és addig rejtegeti a sérült részt, amíg a felettesei meg nem látják. Itt van egy ügyfél, aki egy biztosítási esemény miatt próbál kártérítést kapni, és a biztosító ügyvezetője rutinszerűen „dinamitja”. Miert van az? Lehet, hogy a boltvezető ellenséges kém vagy a versenytársak pártfogója? Vagy a biztosítási menedzser ravasz valami saját cél elérésében? Minden sokkal mélyebb. A szovjet idők óta szinte minden vállalkozás vezetése ragaszkodott a dualizmus kultúrájához: egyet írunk, a másodikat gondoljuk, és a harmadikat csináljuk. Túl kevés olyan vállalkozás van, ahol a fentiek mindegyike egybeesik.

Liker emlékeztet bennünket arra, hogy a látottakat össze kell kapcsolni a történésekkel, össze kell hangolni az emberek viselkedését és az eltérésekre és problémákra adott reakcióit azzal, amit erről gondolnak. A Toyotánál a fő mottó az összes szlogen szigorú betartása: a vezetőség és a személyzet kölcsönös tisztelete, közös munka a problémákon és hibákon, az okokra való összpontosítás és a bűnösök keresésének megtagadása. Itt a problémák keresése és megoldása a tudományos kutatás oka, hipotézisekkel, kísérletekkel, tévedési joggal és garantált védelemmel.

Az eredmények elérése érdekében túl gyakran vezetünk be darabmunkát (nem a legjobb emberi tulajdonságokat serkentve), tudatosan elhatároljuk magunkat a problémáktól, megoldásukat és megelőzését a felelősök megtalálására és megbüntetésére redukáljuk. Valamiféle barlangi rend! És nem meglepő, hogy néha az ilyen vállalkozások vezetői azt állítják, hogy már megvalósították a „lean termelést”. Mit kell leküzdeniük? A lépés a „Nem akarom tudni, ez nem kell nekünk”-től a „Tudom, hogy erre van szükség, és hallottam róla valamit, megpróbálom megvalósítani”-ig – már megtették. A következő lépés az, hogy felismerjük a szakadékot „tudom” és „értem”, majd az „értem” és a „tudom” között, majd a „tudom” és a „tudom” között, és végül el kell lépni Megteszem a tőlem telhető legjobbat, és amikor van időm” a „Ezzel élek, és a legkisebb eltérést sem engedem meg.”

Nehéz, sőt néha lehetetlen megtenni ezeket a lépéseket és a következő szintre lépni anélkül, hogy választ találnánk a kulcskérdésekre: hogyan válasszunk ki olyan személyzetet, aki osztja a vállalat céljait és kultúráját? Hogyan teremtsünk olyan kultúrát, amelyben a kaizen szellemével ellentétes viselkedés lehetetlen? Hogyan érhető el a folyamatos értéknövelés a tehetséggondozásban? Hogyan biztosítható, hogy a vállalat és az alkalmazottak céljai egybeesjenek? Milyen elvek és kritériumok alapján menedzseled a tehetségeket? Hogyan építsünk kompetenciákat úgy, hogy az alkalmazottak és a vállalat lássák és megértsék egymás szempontjait, és együtt cselekedjenek? Mi a legfontosabb az új kultúrában? Milyen jellemzők, milyen viselkedés és milyen meggyőződések jellemzik? Milyen külső megnyilvánulások alapján lehet azonosítani azt a céget, ahol a Lean technikát bevezették? Miben hisznek az ilyen cégek alkalmazottai, és hogyan viselkednek bizonytalan helyzetekben?

Mindezekre a kérdésekre Ön is megtalálhatja a választ. Ez a könyv azonban felbecsülhetetlen értékű lehetőséget kínál arra, hogy időt takarítson meg a „kerék újrafeltalálásával”, teret engedve a Lean kultúra alapvető törvényeinek értelmezéseinek és változatainak, amelyeket minden gondolkodó vezető megfogalmazhat. Nos, „a kezdet kulcsa”. Üdvözöljük a 21. század tudományos menedzsmentjének „új testamentumában”!

Alekszej Baranov,

Az Orgprom cégcsoport elnöke

I. rész Mi az a Toyota Culture?

Ha összehozza az embereket, akik mindegyike maximálisan ellátja feladatait, képességeik nem számtani, hanem geometriai progresszióban fognak növekedni.

Kiichiro Toyoda, a Toyota Motor Company alapítója

1. fejezet A Toyota vállalati kultúrája a DNS központi része

A Toyota Production System megismerésének folyamata véget nem érőnek tekinthető. Azt hiszem, magam sem értem tökéletesen, pedig 43 évig dolgoztam ennél a cégnél!

Katsuaki Watanabe, a Toyota Motor Corporation elnöke

Miért nem elég a Lean és a Six Sigma?

Ha megkér egy olyan személyt, aki jól ismeri a Toyota rendszerét, hogy keressen fel és értékeljen egy vállalkozást a lean gyártási koncepciónak való megfelelés szempontjából, az nagyon alacsony minősítést kap, mert a szakértő elsősorban nem a Six Sigma jelentés grafikonjaira és a lenyűgöző megtakarításokra fog figyelni. számadatokat, hanem azt, hogy hogyan halad a munka a gembában - van-e fennakadás az áramlásban (van-e hulladék), vannak-e nagy javítási területek (rossz minőségre utaló jel), szabványos működési eljárásokat követnek-e, ütemidőn alapul-e a gyártás , az üzlethelyiség munkatársai részt vesznek-e a problémák megoldásának napi munkájában stb.

A Toyota kezdettől fogva úgy gondolta, hogy a humántőkébe való befektetés a siker kulcsa. A Toyota Production System a vállalati kultúráról szól – az emberek gondolkodásáról és viselkedéséről, amely mélyen gyökerezik a vállalat filozófiájában és elveiben. A hangsúly az emberek tiszteletén és a folyamatos fejlődésen van.

Amikor a Toyota termelést indít egy új országban, alaposan tanulmányozza a helyi viszonyokat, és azt, hogy miként tudja ezekhez igazítani vállalati kultúráját. Ez különösen a Kentucky állambeli Georgetownban lévő Toyota gyárban tartott tizenöt évig. Sok vállalat csalódott, hogy a kaizen blitze és a Six Sigma projektek csak rövid távú és instabil eredményeket hoznak. Megpróbálják megtalálni, amit kihagytak, ezért ez a könyv a Toyota gyártási rendszerének DNS-ét írja le és tárja fel.

Mi a vállalati kultúra (ez jár a fejünkben)

Az emberek általában nagyon eltérően értelmezik a vállalati kultúrát. És nem könnyű megérteni, mi jár az emberek fejében. A kutatók a vállalati kultúra három szintjét azonosítják.

1) Műtermékek és viselkedés. Ez az, ami felszíni szinten megfigyelhető - tárgyak, a munkahely fizikai elrendezése, az emberek viselkedése különböző helyzetekben, írásos dokumentumok. De ez csak a jéghegy csúcsa.

Rizs. 1.1. A vállalati kultúra három szintje

2) Normák és értékek. A normák mindenki által elfogadott viselkedési szabályok. Az értékek azok az elvek, amelyek alapján az emberek cselekszenek. Például a Toyota egyik alapértéke a problémák folyamatos azonosítása és a rendszer fejlesztése.

3) Alapvető hitek. Mit gondolunk valójában a szervezetek természetéről és a bennük betöltött szerepünkről? Hiszünk abban, hogy a munkavállaló szerepe az, hogy a lehető legnagyobb mértékben hozzájáruljon szervezete sikeréhez? Azt gondoljuk, hogy a vezetésnek vannak olyan érdekei, amelyek ellentétesek a mieinkkel, és ezért nap mint nap meg kell küzdenünk a jogainkért? Hiszünk abban, hogy a munka csak egy módja annak, hogy pénzt keressünk a megélhetéshez, vagy a társadalom jólétéhez való hozzájárulás? Hiedelmeink nagyon gyakran a tudatalattiban vannak, és nehezen fogalmazhatók meg. Néhányról nem is gyanakodunk, és azt mondjuk: „Ilyen az emberi természet”.

Évente több ezer ember keresi fel a Toyota gyárait, és figyeli a munkát a műtermékek és az alkalmazottak viselkedésének szintjén. Íme egy minta azokra a kérdésekre, amelyeket a látogatók az egyesült államokbeli Georgetownban található Toyota gyárában tettek fel:

Milyen pénzjutalomban részesülnek az alkalmazottak a kiváló minőségű termékek előállításáért?

Hogyan határozza meg a munkaeredményeket, és milyen mutatókat használ?

Mennyi a hiányzási arány?

Kifogásolják-e az alkalmazottak a túlórákat, különösen, ha nem figyelmeztetik őket előre?

Hogyan tud a Toyota ennyi javaslatot kapni az alkalmazottaktól?

Bár a hivatalos jutalmazási és büntetés rendszere kétségtelenül érdekes, a kérdéseknek csak egy részére ad választ. A látogatók által feltett kérdések többet árulnak el a gyártási kultúráról alkotott felfogásukról, mint a Toyotáról! Felismertük, hogy a látogatóknak megvolt a saját meggyőződésük, hogy az alkalmazottak kívánt viselkedésének elérésének egyetlen módja a formális jutalmazási és büntetési rendszer. Nehéz elképzelni, hogy valaki megtehet valamit, ha az nincs rögzítve, és nincs pénzjutalom vagy legalább plusz pont az egyéni bizonyítványért. A Toyotánál a személyzet szintjén kisebb jutalmak és potenciálisan nagyobb juttatások érvényesülnek, amelyeket mindenki megkap, ha az üzem vagy a vállalat egésze jól teljesít. Ez azt jelenti, hogy a Toyota arra törekszik, hogy az alkalmazottakban magas szintű tulajdonlást alakítson ki, és megértse, hogy sorsuk a vállalat sikerétől függ. A Toyotánál a személyes értékek és a termelési problémákkal kapcsolatos attitűdök közötti kongruencia mértéke sokkal magasabb, mint más vállalatoknál.

A Toyota termelési kultúrája azt feltételezi, hogy a vezetők vezetők, és az ő felelősségük az alkalmazottak képzése. Ez nem látszik a vállalkozás látogatása során, pedig éppen ez a legfontosabb része a menedzser munkájának. A Toyota kivételével a világ egyetlen vállalatánál sem tapasztaltunk ilyen fokú következetességet az alkalmazottak képzésében és ipari szocializációjában, valamint a képzés területén végzett hatalmas munkamennyiséget.

Az emberek a Toyota vállalati kultúrájának lelke és szíve

A vállalati kultúra többszintű jelenség, amely mély és nem mindig tudatos hiedelmekben gyökerezik. Ez a kulturális alap országról országra változik, és növelheti vagy csökkentheti a vállalat azon képességét, hogy tanuljon a Toyota példájából. A japán kultúra a hosszú távú gondolkodásra és a kollektivizmusra épül, ahol az egyén alá van rendelve a csoportnak, míg a nyugati kultúrákban ennek az ellenkezője igaz, vagyis ott a szituációs gondolkodás és az individualizmus érvényesül. Ez azonban nem jelenti azt, hogy a japán vállalati kultúra ne lenne megfelelő a nyugati országok számára, csak eltér a nyugati kultúrától, és sajátosságai vannak.

Gyakran felteszik nekünk a kérdést: Tanulhat-e valamit egy Japánon kívüli vállalat a Toyotától, mivel a Toyota vállalati kultúrája olyan mélyen gyökerezik a japán kultúrában? A Toyota fennállásának nagy részében csak Japánban működött, és nem dokumentálta írásban működési gyakorlatát. Az emberek egyszerűen dolgoztak és szocializálódtak egy bizonyos módon, és az új munkavállalók fokozatosan szocializálódtak az új munkakultúrába a munkatevékenységük és képzésük révén. Az alapító atyáktól eredő hagyományokat, attitűdöket, módszereket szóban adták át, írásos működési szabályzat, kézikönyv nem készült. De ahogy a vállalat növekedett, szükségessé vált, hogy szervezeti módszereit ne csak más japán vállalkozásokra, beszállítóira és vásárlóira, hanem más országok Toyota vállalataira is kiterjessze. Ehhez a Toyota rendszert írásban kellett ismertetni. Majdnem tíz évbe telt egy ilyen dokumentum elkészítése a Toyota akkori elnöke, Fujio Cho vezetésével. Ez a „Toyota Way 2001” névre keresztelt dokumentum heves vita gyümölcse volt, mintegy húsz változat született, mígnem az utolsó mellett döntöttek; Felismerték, hogy ez a verzió csak a 2001-es állapotot rögzíti, de maga a rendszer tovább fejlődik. Ez a dokumentum 13 oldalból áll, és az ábrán bemutatott elvek magyarázatát tartalmazza. 1.2.

A Toyota a következőképpen magyarázza ezeket az elveket.

4) Kihívás. Hosszú távú jövőképet alkotunk, és bátran és kreativitással oldjuk meg a problémákat, hogy megvalósítsuk álmainkat.

5) Kaizen. Folyamatosan fejlesztjük működési folyamatainkat, folyamatosan törekszünk az innovációra és a fejlődésre.

6) Genchi genbutsu. Meggyőződésünk, hogy amikor problémák merülnek fel, személyesen kell megvizsgálnia az előfordulás helyét, és ezt a lehető leggyorsabban meg kell tennie.

7) Tisztelet. Tiszteljük másokat, mindent megteszünk annak érdekében, hogy megértsük egymást, felelősséget vállalunk és a kölcsönös bizalom rendszerét építsük ki.

8) Csapatmunka.Ösztönözzük a személyes és szakmai fejlődést, megosztjuk a meglévő fejlődési lehetőségeket, és maximalizáljuk az egyéni és kollektív teljesítményeredményeket.

Mind az öt alapelv alatt részletes fogalmak találhatók, például a „kaizen” elve alatt három alkategória van: a folyamatos fejlesztés és az innovatív gondolkodás iránti elkötelezettség, a karcsú rendszerek és struktúra építése, valamint a szervezeti tanulás ösztönzése. Érdekes megjegyezni, hogy a „karcsúsított rendszerek és szerkezetek építése” alkategória a Toyota modellben csak a harmadik szinten van, és nem központi eleme.

Rizs. 1.2. Toyota filozófia 2001

A cég bővítésekor és más országokban történő munkavégzés során a fő probléma a Toyota filozófiájának kérdésében a kompromisszumok teljes megtagadása. A Toyota úgy véli, hogy a vállalat minden részében és a világ minden országában erős kultúra nélkül elveszíti versenyelőnyét.

Mélyreható kultúraelemzés

Évtizedek óta foglalkoztatja a teoretikusokat és üzletembereket az a kérdés, hogy mely világszínvonalú japán vezetési módszereket lehet más országokba exportálni. A Remade in America című könyv erre a kérdésre a következőképpen válaszol: az Egyesült Államokban a japánból kialakult hibrid vállalati kultúra nem egy japán cég kultúrájának pontos mása, bár nagyon hatékony lehet.

Valójában az embereket bevonó rendszerek nagyon összetettek, és egy információs vagy kommunikációs rendszer önmagában nem tudja megváltoztatni a teljes folyamatot. Ahhoz, hogy változás történjen a folyamatban, az embereknek meg kell változniuk, és az ember hiedelmei és értékei a kultúrájában gyökereznek.

Még ugyanaz az eszköz vagy módszer is nagyon eltérő jelentéssel bírhat különböző kulturális kontextusokban. Nézzük meg, mit jelenthet ez azoknak a vezetőknek, akik szeretnének tanulni a Toyotától, hogyan győzzék le a versenytársakat. Talán tanácsadókat fogadnak fel, és ellátogatnak a Toyota gyáraiba, ahol sok érdekességet fognak látni. Tiszta, jól szervezett produkciót láthatnak, ahol minden anyag és eszköz szépen a helyére kerül, és minimális a mozgási veszteség; a dolgozók egyértelműen megértik felelősségüket, és hibátlanul betartják a fegyelmet. De vajon átültethető-e mindez egyszerűen a saját termelésünkbe, más termelési kultúrával? El fogja-e tapasztalni a rendszer kilökődését, mint amikor valaki más szerveit átültetik egy személybe? Ahelyett, hogy a fejlesztés hatékony eszköze lenne, az új megközelítés több lehetőséget biztosít a vezetés számára az alkalmazottak megrovására és megbüntetésére. Ilyenkor a „lean production” rendszer kezd csak irritációt okozni. A Toyotának sem sikerült átvinnie az eredeti japán kultúrát más országok gyáraiba. Az eredmény mindig egy új kultúra volt, valamiféle keverék, bár a Toyota mindig ragaszkodott ahhoz, hogy sikerült megőriznie vállalati kultúrája alapelveit.

Az országhatárok átlépésekor a vállalati kultúra további szintjei jelennek meg - egy adott település, szervezet, divízió és egyéni kultúra kultúrája. Ezeket a szinteket az ábra mutatja be. 1.3.

Rizs. 1.3. A kultúra szintjei

Egy konkrét vállalkozás létezik mind a vállalati vállalati kultúra, mind a helyi és nemzeti kultúra kontextusában. A Toyota termelési rendszere a Georgetown, Kentucky államban némileg eltér majd a Princetonban, Indiana államban. Különbözőek a termelési kultúrán nyomot hagyó vállalkozás helyszínei, története, emberei, korábbi és jelenlegi vezetői.

A Toyota vállalat részeként az amerikai és japán vállalkozások saját kultúrával rendelkeznek, amely eltér a többi vállalattól, legyen szó Kentuckyban vagy Indianában. Ezt a kultúrát Toyota szervezeti kultúrának hívjuk. Az emberek neveltetése, hiedelmei és értékrendje változó, de a Toyotának nem kell mindenkit rákényszerítenie, hogy ugyanazt gondolja. A Toyota számára fontos, hogy legyen néhány alapvető érték és meggyőződés, amely a Toyotánál való munkavégzésre vonatkozik, és hogy minden alkalmazott osztja ezeket.

Hiba lenne azt sugallni, hogy a Toyotának egyetlen vállalaton belül is sikerült egységes gyártási kultúrát kialakítania. A szubkultúrák természetesen kialakulnak egy vállalkozásban. Például a bolti szintű vezetők szubkultúrája eltér a személyzeti osztályok alkalmazottainak szubkultúrájától. A menedzserek szubkultúrája más, mint a dolgozók stb.

A Toyota sokat tesz a közös gyártási kultúra kialakításáért, még a műhely és az adminisztratív szolgáltatások között is. Például a HR-alkalmazottak egy ideig általában üzletvezetőként dolgoznak. A Toyotára nem jellemző, hogy idejük nagy részét számítógépen töltik, ezzel elszigetelve őket a cég értéknövelő alkalmazottaitól.

A vállalati kultúra különböző szintjei közötti összhang megteremtése nehéz feladat, és mindig is kihívást jelentett a Toyota számára a tengerentúli terjeszkedés során. Ez éveket vesz igénybe. Amikor Gary Convis a Toyota Manufacturing elnöke volt Kentuckyban, megkérdezték tőle, mennyi időbe telt, mire egy külső menedzserből igazi Toyota menedzser válhat. Azt mondta: "Körülbelül 10 éve." Viszonylag könnyű megtanulni a munkaköri feladatait, a műszaki követelményeket, a minőségi és folyamatkövetelményeket és a mondanivalót, de az már teljesen más kérdés, hogy folyamatosan helyesen viselkedjen. Különösen stresszes helyzetekben az emberek hajlamosak belesimulni abba a viselkedési mintába, amit korábban megtanultak – torkon ragadják a dolgokat, ahogy mondják, vagy „mikromenedzselést” gyakorolnak. A Toyota nem próbál robotokat felnevelni; Arra törekszik, hogy olyan alkalmazottakat fejlesszen ki, akik képesek napi szinten megoldani a problémákat, optimalizálni a műhelyben végzett munkát, részt venni a kaizenben és előmozdítani az innovációt – mindezt a folyamatos fejlődés és az emberek tiszteletének vállalati kultúráján belül.

Az országhatárokon átívelő kulturális transzfer problémái

Kelet – Nyugat: különböző gondolkodásmódok

A kognitív pszichológusok különösen a Kelet és Nyugat közötti különbségeket tanulmányozzák a keleti és nyugati civilizáció képviselőinek gondolkodásmódjában. Ezek a vizsgálatok jelentős hasonlóságokat tártak fel a különböző keleti országok – például Japán, Korea, Kína, Szingapúr – képviselőinek gondolkodásmódjában, illetve a nyugati gondolkodásmódtól való eltéréseiben.

Ebben az értelemben Japán jól illeszkedik a keleti kultúrák paradigmájába, ahol a harmónián, a csapattagságon van a hangsúly, ugyanakkor az önuralom. Mint ismeretes, sok cég ma már úgynevezett „kaizen eseményeket” vagy ötnapos rendezvényeket használ a „szűk keresztmetszetek megszüntetésére”. Hasonló megközelítést alkalmaznak a Toyotánál is, ahol jisukennek – „önkéntes önképzésnek” nevezik. Egy speciálisan képzett koordinátort használnak, úgynevezett senseit. Csak nehéz kérdéseket tesz fel a csoportnak, és gyakran nem hajlandó válaszolni rájuk, amikor a csoport tudni akarja a „helyes választ”. A csoporttagoknak saját motivációval kell rendelkezniük, hogy fejlesszék magukat az ilyen típusú tevékenységekben való részvétellel, és a sensei csak irányítja és tanácsolja őket ebben a folyamatban. Az elért eredmények az oktatásban elért eredményeket tükrözik, nem pedig a rendezvény lebonyolításának költségeit indokolják.

A keleti és nyugati képviselők kognitív észleléséről szóló tanulmányok eredményei a következő különbségeket tükrözik:

Ami a figyelmet és az észlelést illeti, a keleti képviselők inkább a környezetre, a nyugati képviselők pedig a tárgyakra összpontosítanak, és az előbbiek hajlamosabbak az események közötti kapcsolatok azonosítására, mint az utóbbiak;

A Nyugat képviselői nagyobb valószínűséggel hisznek a környezet irányításának képességében, mint a Kelet képviselői;

Ahol a nyugatiak stabilitást látnak, a keletiek változást látnak;

Az események okainak magyarázatakor a Nyugat képviselői a tárgyakra koncentrálnak, míg a Kelet képviselői a környezetet is a környezetre helyezik;

A Nyugat képviselői nagyobb valószínűséggel keresik a formális logikát és ehhez folyamodnak az események mérlegelésekor, mint a Kelet képviselői.

Az ilyen különbségek alapvetőek, és ezek ismerete segít megmagyarázni, hogy a nyugatiak miért tekintik a karcsú gyártást inkább a termelési környezet kezelésének és a mérhető eredmények elérésének eszköztárának, a Toyotát pedig a folyamatok javítására és javítására szolgáló ötleteknek, amelyek lényegében hipotézis, és a gyakorlatban még tesztelni kell. Ezért nagyszámú kísérletet végeznek valós folyamatokon, folyamatosan figyelik az eredményeket és tanulnak belőlük.

A vállalati kultúra változásának problémái a vállalatoknál

Sajnos sok nyugati vállalat, amely a karcsúsított gyártás koncepcióját alkalmazza, ezt a folyamatot csak úgy értelmezi, mint „eszközöket ad hozzá a költségcsökkentési eszközökhöz, vagy „karcsúsított gyártást valósít meg”. Ez a megközelítés a nyugati kultúra számos irányzatát tükrözi:

Rövid távú orientáció;

A környezet irányításának képességébe vetett hit, szemben a környezethez való alkalmazkodás keleti tendenciájával, amelyet kevésbé kiszámíthatónak és kezelhetőnek tartanak;

A nyugati tendencia, hogy logikát használ az események megértésére és előrejelzésére, szemben a kelet holisztikusabb és intuitívabb megközelítésével.

Ezért a nyugati vállalatok gyakran úgy tekintenek a Toyota vívmányaira, mint egy sor világosan meghatározott és ezért könnyen átruházható eszköz és cél teljesítésére (például a költségek és a készletszint csökkentése). Valójában nincs semmi baj azzal, ha folyamatjavító eszközöket használunk konkrét eredmények elérése érdekében, valójában ez a kaizen jelentése a Toyotánál. A Toyota azonban megérti, hogy amikor problémák merülnek fel, mindig figyelembe kell vennünk a szélesebb kulturális kontextust, amely lehetővé teheti a problémák megismétlődését.

1. eset: „Elrontottam” (a társszerző, Mike Joseus tapasztalataiból a japán Toyota Cityben lévő Camry üzem összeszerelősorán)

Csapatvezetőként egy hónapra elküldtek a tsutsumi üzembe, hogy tapasztalatot szerezzek az összeszerelő soron, és gyakorlatiassá váljak az egyik folyamatban. Az elöljáró azt mondta nekünk, hogy senki nem tudja egy hónap alatt elvégezni a feladatot, de nagyon szerettem volna bebizonyítani, hogy tévednek. A szerelősoron az volt a dolgom, hogy tömítést szereljek az alvázba. Egy nap a légcsavarkulcsom megcsúszott, és az éles hegye megkarcolta a fülke belsejét. Még fel is ziháltam a meglepetéstől, körülnéztem és rájöttem, hogy ezt senki sem vette észre. Tudniillik a szállítószalagon van egy „vészzsinór”, ennek meghúzásával az egész szállítószalag megállítható. Azt az utasítást kaptuk, hogy ha bármilyen hibát észlelünk vagy észlelünk, le kell állítani a szállítószalagot. Ez volt az igazság pillanata. Az első reakcióm az volt, hogy úgy tettem, mintha mi sem történt volna, mivel valószínűleg senki sem vette volna észre a karcolást, és senki sem értette volna, hogy az én hibám.

De a lelkiismeretem bántott, ráadásul ellenőrizni akartam, mennyire veszi komolyan a cég a saját követeléseit, hogy beismerje saját hibáit. Meghúztam hát a zsinórt, odajött hozzám a művezető, hogy megoldja a problémát, és azt is megmutatta, hogyan kell az ujjammal fogni a csavarkulcsot, hogy ez a jövőben ne forduljon elő. Egyáltalán nem tűnt dühösnek, amiért én csináltam ezt a karcolást.

Délután volt egy kis megbeszélésünk, ahol a csapatvezető tájékoztatott minket a biztonsági és minőségi kérdésekről, és meghallgatta a legénység tagjainak aggályait.

A beszélgetés japánul folyt, így nem értettem semmit, amíg meg nem hallottam, hogy "Mike-san". Éber lettem, és figyelmesen hallgatni kezdtem. A japán szavak között az angolhoz hasonló szót hallottam: „scratch, scratch”... Így van, elkaptak, most berúgnak... De hirtelen az egész csoport felém fordult. , mindenki mosolygott és összecsapta a kezét. Ahogy szétszéledtek, mindenki elkezdett veregetni a hátam és kezet fogni. El voltam bűvölve. Ezt követően a fordítón keresztül tisztáztam a történteket, ő pedig megerősítette, hogy megtapsolták, hogy hibáztam és beismertem. Nem hazudok, nagyon büszke voltam. Ön szerint mit tegyek, ha a jövőben hibázok?

Valójában a lean gyártást megkísérlő vállalatok gyakran nem értik a vállalati kultúra megváltoztatásának fontosságát, és nem értékelik az ezen a területen bekövetkezett változásokat. Úgy gondoljuk, hogy ez az oka annak, hogy kevés vállalat tanult valamit a Toyotától. Az eredményorientált vállalati kultúra gátolja a változást, ezért változtatni kell.

Tisztázzuk: a Toyota is emberekből áll – és az emberek tökéletlenek

A Toyota mindennapi munkája során arra törekszik, hogy vállalati kultúrájának pozitív elemei mindennapi valósággá váljanak. És nagyon jól csinálja. A felsővezetők igyekeznek a vállalati elveknek megfelelő termelési kultúrát kialakítani. Megértik, hogy ez évtizedekig tart, nem hónapokig.

Sajnos a világ tökéletlen és nehezen kezelhető. Mindig lesznek eltérések a rendszertől, különösen, ha emberi rendszerről van szó. Ez a helyzet a Toyotánál, de érdekes lesz látni, hogyan kezeli az elvektől való eltéréseket.

1) A Toyota vállalati rendszer a japán kultúra, az Aichi prefektúra mezőgazdasági területeinek sajátos kultúrájának, a Toyoda család vezetésének, az amerikai szakértők befolyásának és a Toyota csoport sajátos fejlődésének egyedülálló kombinációja.

2) A Toyota agresszív globalizációs politikát folytatott, de ezt nagyon szervesen tette, ötvözve a belső növekedéssel, és igyekezett fenntartani a Toyota kultúrát minden külföldi vállalkozásnál.

3) A Toyota nehezen tudta átvinni a sok kifejezetten japán elemet tartalmazó gyártási kultúráját más, teljesen eltérő nemzeti kultúrájú országokba.

4) A nyugati kultúra erős individualizmusával, a hosszú távú gondolkodás hiányával és az ok-okozati összefüggések eltérő megközelítésével különös kihívások elé állítja a Toyota termelési rendszerét.

5) A Toyota saját tapasztalataiból megtanulta, hogy nem köt kompromisszumot rendszerének egyes elemei tekintetében, amikor ezeket az elemeket más országokba szállítja.

6) A Toyota folyamatosan jobban megérti, hogyan taníthatja meg vállalati rendszerét más országok alkalmazottainak speciális képzési programok, munkahelyi mentorálás és erős következetes vezetés révén.

7) A Toyota sikere gyártási rendszerének más országokba való áthelyezésében reményt ad más vállalatoknak, hogy ők is megtehetik ezt.

8) A Toyota gyártási rendszere folyamatosan fejlődik, ahogy a vállalat növekszik, új kihívásokkal néz szembe és globalizálódik, de a Toyota közel sem olyan tökéletes, mint amilyennek látszik.

2. fejezet Emberi rendszerek modellje

Azok a cégek élnek a legtovább, amelyek megértették, mi az az egyedülálló, amit a világnak adhatnak, amelyek nem a növekedéssel vagy a pénzzel foglalkoznak, hanem a kiválósággal, az emberek tiszteletével és azzal, hogy képesek örömet okozni az embereknek. Ezeket a tulajdonságokat néha léleknek is nevezik.

HOGYAN mentette meg magát a Toyota a csődtől - a termelési kultúra tényezőt figyelembe véve és felhasználva

Sok vállalat most, amikor válság jön, a karcsú termelés felé fordul. A gyorsan változó globális piac megköveteli a szervezetektől, hogy gyorsan reagáljanak, hogy a görbe előtt maradjanak. Csak azok maradnak életben, akik gyorsan és ügyesen reagálnak. De mi köze ehhez a Toyotának? Egyesek szerint a Toyota számára könnyebb volt, mert a második világháború után folyamatosan növekedett, és folyamatosan nyereséges volt. Képes lenne a Toyota ragaszkodni magasztos és nagyszerű elveihez, ha csőd előtt állna?

De a Toyota valójában válságon ment át az 1940-es évek végén, röviddel a cég alapítása után. A japán gazdaság lehangolt, az emberek nem vettek autót, a Toyotának nagyon nehéz időszaka volt, pénzügyi tartalékokat kellett találni a cég életben tartásához. A bankok a költségek csökkentését követelték alkalmazottak elbocsátásával, ellenkező esetben a cég bezárásával fenyegetőztek. Kiichiro Toyoda, az autógyártó cég alapítója azonban a Toyota szellemében jött ki a helyzetből.

Először összegyűjtötte az alkalmazottakat, elmagyarázta a Toyota pénzügyi helyzetét, és elmondta nekik, hogy a vállalatnak 1500 fővel csökkentenie kell a létszámát a túlélés érdekében. Toyoda úr megkérdezte az alkalmazottakat, hogy van-e valaki, aki önként távozhat, és kényszer-elbocsátás nélkül összegyűjtötte a szükséges számú érdeklődőt. Ezután személyes felelősséget vállalt a cég vagyonáért (noha a részvények csak egy részének alapítójaként és tulajdonosaként nem volt befolyása a helyzetre), és önként lemondott. Az ő szemszögéből a céget és az embereket megbuktatta; Hogyan irányíthatta ezután a céget és hogyan használhatná fel a pénzeszközeit?

A válság tetőpontján Toyoda úr megbeszélést tartott a felső vezetéssel, hogy megvitassák a vállalat jövőjét, és olyan döntéseket hozzanak, amelyek megalapozzák munkakultúráját. Együtt elkötelezték magukat a következő elvek mellett.

1) A Toyota nem adja fel az üzleti tevékenységet, és mindent megtesz, hogy virágzó autóipari vállalattá váljon, és továbbra is hozzájáruljon a japán gazdaság fejlődéséhez.

2) A vállalat vezetése és csapata közötti kapcsolat kölcsönös bizalmon fog alapulni.

3) A csapat és a vezetőség együttműködik a termelékenység növelése és egymás jólétének elérése, valamint a munkakörülmények javítása érdekében.

Kiichiro Toyoda minden további lépése megerősítette a vállalati kultúra kialakítására irányuló szándékának komolyságát. A Toyota alapelvei között szerepel alapítása óta az az elv, hogy a Toyotánál dolgozni nem csak pénzkereseti eszköz. Ez egy kölcsönös befektetés a vállalat és a munkavállaló részéről egy hosszú távú partnerségben, melynek célja a folyamat mindkét oldalának fejlesztése. A Toyota egy tanuló szervezet, és mélyreható tanulságokat vont le ebből a katasztrófából. Amikor Kiichiro Toyoda nyugdíjba vonult, unokatestvére, Eiji Toyoda vette át a helyét, és a megmaradt vezetők két jövőbeli kötelezettségvállalásban állapodtak meg.

1) Nem engednek meg olyan helyzetet, amelyben ismét el kell bocsátaniuk az alkalmazottakat. Ez a kötelezettségvállalás magában foglalta a megelőző intézkedések meghozatalának szükségességét, például készpénztartalék létrehozását (mintegy 30 milliárd dollár) nehéz idők esetére.

2) Nagyon óvatosak lesznek a teljes munkaidős munkavállalók alkalmazásakor, hogy elkerüljék az elbocsátásokat, ha az üzlet rosszul megy. Ez szükségessé tette a nagyon körültekintő személyzeti politikát és az ideiglenes alkalmazottak széles körű alkalmazását a piaci ingadozások során fellépő csúcsok kiegyenlítése érdekében.

Nagyon gyakran a lean gyártás alatt csak a folyamatok során keletkező hulladékok kiküszöbölését értjük. De a veszteségeket az emberek szüntetik meg, és maguk az emberek nem veszteségek. A Toyota ezt nagyon világosan megértette.

Két kritikus értékfolyam: a termék és az emberek

A Toyota vállalati kultúrájának magja nem sérülhet.

A Toyota vállalati kultúrája fontos része a vállalat DNS-ének, lehetővé téve számára, hogy több országban is fenntarthatóan terjessze ki tevékenységét, miközben elkerüli az alapelvei eróziójából eredő potenciális veszélyeket. Ennek a modellnek a középpontjában az alkalmazottak értékárama áll, és ezt meg kell érteni, ha megértjük a Toyota példátlan sikerének okait. Ezt a sikert véleményünk szerint annak köszönheti, hogy a Toyota alkalmazottaival szembeni megközelítést alkalmaz, nem csak a munkahelyi képzésben, hanem a problémák mélyreható elemzésében, valamint a Toyota vállalati értékei iránti elkötelezettségben is.

Ha nincs alkalmazotti értékfolyam

Az értékáram koncepció már sok szervezet számára a leggyakrabban használt eszközzé vált, mivel lehetővé teszi az összes veszteség feltárását és a kiküszöbölésük módjainak felvázolását.

Ez a módszertan fogalmi szinten használható a munkavállaló értékfolyamának megértéséhez. Általában kiderül, hogy amikor egy terméket előállítanak, az idő nagy része a mozgatással vagy a feldolgozásra való sorbanállással telik el. Mi lenne, ha feltérképezhetnénk egy személy teljes munkatörténetét, kezdve a céghez érkezésével? Célunknál azt feltételezzük, hogy egy alkalmazott növeli értékét, ha tanul vagy megoldja a problémákat. Ezek az időszakok „átdolgozó” cellákkal jelölhetők, és minden óra, amikor az ember nem tanul, tartalék háromszögekkel jelölhető, vagyis ez „veszteség”. A személy végezhet termelési feladatokat, de a munkavállaló értékfolyamának dokumentálása céljából, ha az illető valamilyen módon nem tanul, nem fejlődik, az az idő pazarlásnak minősül. Feltételezhető, hogy az idő nagy részét veszteségként jelölik meg. Valójában a legtöbben sok időt töltünk rutinmunkával, szünetekre pazaroljuk, és eredménytelen üléseken ülünk. Valószínűleg ugyanez igaz a Toyotára is, de úgy gondoljuk, hogy a Toyota sokkal több időt fordít értéknövelő tanulásra és fejlesztésre, mint más cégek. Még a műhelyben is, ahol a dolgozók rutin termelési munkát végeznek, sok időt töltenek a kapcsolódó készségek vagy bonyolultabb műveletek elsajátításával. Olyan új készségeket sajátítanak el, mint a problémamegoldás és a csapatmunka, és lehetőségük van ezeket a készségeket rendszeresen a gyakorlatba is átültetni. Sokat tanulnak a biztonságról is, és lehetőségük van művezetővé válni.

A Toyotánál elég gyakran használják a "rendszer" kifejezést, a termék értékáram és az emberi értékáram szorosan összefonódik, és egy olyan rendszert alkot, amely a Toyota vállalati rendszerének DNS-ét képviseli.

A problémamegoldó módszertan két értékáramot integrál

Nehéz túlbecsülni a problémamegoldó technikák jelentőségét a Toyota vállalati kultúrájában. Ellátja azt a kritikus funkciót, hogy összekapcsolja a termék és a munkavállalói értékfolyamot. Gyakorlati, folyamatos problémamegoldó folyamat nélkül bármely vállalat karcsúsított átalakulásában rés lesz.

A siker kulcsa a problémákat azonosító termelési rendszer és a problémák azonosítására és megoldására törekvő embereket fejlesztő emberi rendszer (lásd 2.1. ábra). Ehhez olyan emberekre van szükség, akik tudnak a csapat érdekében gondolkodni, akik nem csak a problémák felismerésében és megoldásában kompetensek és képzettek, hanem megbíznak a csoportvezetőkben, nem félnek azonosítani a problémákat és motiváltak a megoldásukra.

ábra közepére. A kölcsönös bizalmat a 2.1. táblázatba helyezzük, mert ez szükséges a problémamegoldásra ösztönző és az embereket arra motiváló környezet megteremtésében. A Toyota Philosophy 2001 dokumentumban van egy „A tanulás biztosítása a szervezetben” című rész, amely kimondja:

A hibákat a tanulás lehetőségének tekintjük. A személy hibáztatása helyett korrekciós lépéseket teszünk, és mindenkit tájékoztatunk a helyzetről, akinek szüksége lehet rá. A képzés egy folyamatos folyamat a cég egészében, amelyben a vezetők motiválják és képezik a beosztottakat; a tapasztaltabbak ugyanezt teszik a kezdőkkel; és a csapat tagjai minden szinten megosztják egymással a tudást.

Emberi rendszerek modellje

Az alkalmazotti értékfolyamon túl: cél, eredmények és erőforrások

A rendszermodell szerint minden szervezetnek világos elképzeléssel kell rendelkeznie a céljáról, és a Toyota e tekintetben a világos céllátás példája lehet, és ezt a jövőképet széles körben osztja a vállalat vezetése. A Toyota különböző üzleti egységei küldetésnyilatkozatokkal rendelkeznek, amelyek időről időre változnak, és mindegyik következetesen fenntartja a következő alapvető elemeket:

További értéket teremtsen az ügyfelek és a társadalom számára;

Hozzájárulás annak a területnek és országnak a gazdasági növekedéséhez, ahol a vállalkozást folytatják;

A csapattagok stabilitásának és jólétének erősítése;

Hozzájárulni a Toyota mint vállalat növekedéséhez.

Rizs. 2.1. A problémamegoldás integrálja a termék- és az alkalmazotti áramlást

Nyilvánvaló, hogy egy kereskedelmi szervezet nyereségre törekszik, és minél nagyobb a profit, annál jobb. A profit beáramlásának biztosítása azonban nem akadályozza meg a Toyota feladatait. A Toyota egy hosszú távon gondolkodó, amelyben a profit a hosszú távú megosztott jólét garanciája minden érintett számára, azaz mind a vállalat, mind a közösség számára, amelyben működik, de azt is elismeri, hogy a profit a versenyelőny eredménye. Versenyelőnyről akkor beszélünk, ha egy vállalat kiemelkedően teljesít a társadalom számára hozzáadott érték létrehozásában, és ennek eléréséhez az emberi értékáramnak olyan képzett embereket kell előállítania, akik alacsony költséggel és időben jó minőségű termékeket állítanak elő.

A Toyota vállalati kultúra forrásai a következők:

Általános elvek rendszere;

Értékek;

Partnerségek;

A termelési rendszer alapelvei;

Szakmai Képesítések;

Megfelelő emberi erőforrás.

A Toyota soha nem bízik a HR részlegében saját alkalmazottak felvételében és képzésében. A személyzet kiválasztása és képzése nagymértékben függ a vállalat szélesebb körű vállalati kultúrájától.

Emberi folyamatok és napi vezetési gyakorlatok

Számos rendszer létezik a Toyota eszméi iránt elkötelezett alkalmazottak fejlesztésére. Ez pedig nem csak a HR osztály feladata, amely a tanulmányi tervek elkészítésével foglalkozik. Ezzel szemben a Toyotánál hagyománya van a tapasztalt mentorok által végzett munkahelyi képzésnek. Az újonnan felvett alkalmazottak elmerülnek a meglévő termelési rendszerben, tiszta és biztonságos környezetben vesznek részt csoportos tevékenységekben, intenzív kommunikációt folytatnak olyan vezetők irányítása mellett, akik segítik és tanítják:

1) csoportos munka a problémák megoldásán;

2) a rend fenntartása a munkahelyen és a biztonsági óvintézkedések betartása;

3) kétirányú kommunikációs és vizuális menedzsment módszerek;

4) a vezetés, mint a feltételek megteremtésének módja azok számára, akik értéket teremtenek.

Rizs. 2.2. Emberi rendszerek modellje

Szervezeti folyamatok és a HR osztály szerepe

Miután feltérképezte az értékfolyam jövőbeli állapotát, meg kell határoznia, hogy mely szervezeti rendszerek támogatják ezt az adatfolyamot. Az ilyen rendszerek szervezése nagyrészt a HR osztály hatáskörébe tartozik.

A Toyotánál a humánerőforrás részleg a személyzeti adatbázis és a személyzeti szabályzatok karbantartása mellett sokkal többért felelős, és a vállalat egyik legbefolyásosabb osztályaként szolgál. A HR-menedzserek jellemzően a gyártási részlegek rotációjával lépnek be ezekbe a pozíciókba, így értik az értéknövelő folyamatokat. A HR osztály minden osztályon felmerülő probléma érdekelt, a brigádszinttől kezdve. Senki sem kaphat előléptetést a HR-szakértők jóváhagyása nélkül. A HR osztály nemcsak a pályázati útmutatók felhasználását biztosítja, hanem közvetlenül is részt vesz minden dolgozó karriertervezésében.

A HR osztály olyan szervezeti folyamatokat koordinál, mint:

1) a munkavállalók vállalati értékek iránti elkötelezettségének biztosítása és a munkahelyek megőrzését szolgáló eszközök alkalmazása;

2) tisztességes és következetes személyzeti politikák és gyakorlatok biztosítása;

3) vezetők fejlesztése és a csapatszemlélet jutalmazása;

4) hoshin kanri (politikai bevetés).

Ez a modell nem varázspálca – a Toyotánál ez mindennapos gyakorlat

A Toyota híres gyártási rendszeréről, és a vállalatok világszerte igyekeznek ilyen rendszert bevezetni szervezeteikbe. Az eredmények többnyire meglehetősen tisztességesek bizonyos területeken, de összességében kiábrándítóak. A vállalkozások kimaradnak az úgynevezett erős „emberi rendszerből”, amely a Toyota számára kulcsfontosságú tényező a versenyképesség elérésében. A technikai és a szociális rendszerek együtt működnek, ami az együttműködésen alapuló problémamegoldás vállalati kultúráját eredményezi. Egy ilyen vállalati rendszer eszközei a problémák feltárására szolgálnak, az emberi rendszerek pedig arra, hogy vonzzák, fejlesszék és bevonják az alkalmazottakat e problémák megoldásába. Az Emberi Rendszer Modell, bár nem varázsvessző, leírja, hogy minden tényező hogyan kölcsönhatásba lép a Toyota vállalati kultúrájának kialakításában.

3. fejezet Toyota termelési rendszer + helyi feltételek + cél = siker

Az a vállalkozás, amelyik csak pénzt keres, rossz üzlet.

Cél – miért vagyunk itt?

Mi a célja egy gazdasági társaságnak? Miért mennek dolgozni az alkalmazottak? Ezekre az alapvető kérdésekre nagyon egyértelmű válaszok vannak. A vállalatot és a munkavállalót a személyes önző érdek köti össze. A hagyományos közgazdászok, kezdve Adam Smith-szel, azt feltételezték, hogy a vezetőség és az alkalmazottak egyaránt profitálnak az ilyen üzleti együttműködésekből. A marxisták viszont úgy vélik, hogy a kapitalista cég csak kizsákmányolja a munkást, a főnök és a munkás viszonya pedig értelemszerűen konfliktusokkal jár.

A Toyota vezetői a közgazdaságtan ősatyáitól jelentősen eltérő nézeteket vallanak, úgy vélik, hogy a pénzügyi okokon kívül más nyomós okok is vannak a cég létére, és arra, hogy miért jönnek dolgozni a dolgozók. Bármilyen szinten kérdezze meg a Toyota alkalmazottait, hogy mit várnak el a munkájuktól, és a válaszok nagyon hasonlóak (az eredményeket a 3.1. ábra mutatja).

Rizs. 3.1. A kölcsönösségre épülő jólét partneri helyzetet teremt a vállalat és munkavállalója között

A vállalat és a munkavállalók céljait a hosszú távú közös jólét iránti vágy egyesíti, de mint látható, mindegyik félnek vannak céljai, amelyek messze túlmutatnak a pénzszerzési vágyon.

A Toyota célja, hogy a dolgozók a lehető legnagyobb mértékben járuljanak hozzá a cég boldogulásához, cserébe megkapják mindazt a juttatást, amit ígértek nekik.

A vezetőség és a munkavállalói szakszervezet közötti kapcsolatok kiépítésének példája egy interjúban található Kiyoshi Furutával, akit a NUMMI HR igazgatójává neveztek ki, amely a Toyota és a General Motors vegyesvállalata Kaliforniában (USA). Mondja:

Minden kérdést többször megbeszéltünk. Először közös szándéknyilatkozatot készítettünk. Olyan alapvető szempontokat fogalmazott meg, mint a gyártási szabványok és a kölcsönös bizalom szükségessége (ez utóbbi volt a legnehezebb pont). Ha a szakszervezetek konfrontációt akarnak indítani, akkor azt szeretnénk, ha az a menedzsment ellen irányulna, nem pedig a kölcsönös bizalom ellen. A vezetőségnek, a szakszervezeteknek és az alkalmazottaknak megvan a maguk felelőssége. A szakszervezetek felelőssége, hogy együttműködjenek a vezetőséggel a termelékenység javítása érdekében – ez egy alapvető elv. Cserébe gondoskodtunk arról, hogy amikor nehéz helyzet adódik, a vezetőség szenvedjen először, ne a dolgozók. Hosszan tartó pénzügyi nehézségek esetén először a vezetőség fizetését csökkentik. Ezután a kiszervezetteket áttesszük a saját termelésünkbe, és csak ezután gondolunk a munkahelyek leépítésére. A munkahely biztonságát semmilyen körülmények között nem garantáljuk. A szakszervezetek a termelékenység növelése érdekében beleegyeztek az együttműködés ilyen feltételeibe.

Nem sokkal a munka megkezdése után az eladások 30%-kal estek vissza, de Furuta úr betartotta ígéretét, és a vezetőség egyetlen alkalmazottat sem bocsátott el. Erőfeszítéseket tett a fejlesztések végrehajtására, és még állami támogatást is kapott a munkavállalók képzésére.

Ennek eredményeként a cég hosszú évekre hűséges alkalmazottat kapott. A piaci feltételek hamarosan javultak, és a Toyotának nem kellett új munkavállalókat keresnie és kiképeznie. Már hűséges és képzett munkatársai voltak, akik megbíztak a cégükben. Ez nemcsak erre a vállalkozásra volt hatással, hanem az egész vállalatra és a világ összes Toyota vállalatára.

Következtetések az első részről

Eredetileg a Toyota egy kis autógyártó cég volt, amely küzdött a túlélésért, de mindig többre törekedett. Az egész Sakiichi Toyoda álmával kezdődött, aki azt akarta, hogy fia, Kiichiro tegyen valami jelentőset a társadalomért. Eleinte egy családi vállalkozás volt, melynek gyökerei egy Tokiótól távoli kis mezőgazdasági közösségben voltak. A takarékosság és takarékosság mint Aichi prefektúra lakosságának jellemvonása Japán-szerte ismert, és a Toyotánál a pazarlás megszüntetése iránti szenvedély formájában tükröződik. A Toyota növekedésével a vezetők ötleteikkel és kemény munkájukkal egy olyan egyedi gyártási kultúrát hoztak létre, amely leginkább tanuló szervezetként írható le. A Toyota gyártási rendszer egy tanulási folyamat eredménye, de a rendszer felszínén rejlő filozófia alapja van, amelyet ma az emberek tisztelete és a folyamatos fejlesztés fogalmain keresztül írnak le.

Ezt a könyvet a munkakultúra elméletének ismertetésével kezdtük, amely három szintet különböztet meg: ami a felszínen látszik, amit a szervezet vezetői vallanak, és a mélyebb alapelvek, amelyek annyira magától értetődőnek tűnnek, hogy a szervezet hétköznapi tagjai nem lesz képes világosan megfogalmazni őket.

II. rész A képzett munkavállalói értékfolyam

A második rész a kulcsemberek értékfolyamát vizsgálja, ez a folyamat négy szakaszból áll: vonzás, fejlesztés, lehetővé tétel és inspiráció. A megfelelő tulajdonságokkal rendelkező embereket be kell vonzani, hogy be lehessen szocializálni őket a Toyota Termelési Rendszerébe, szakemberré kell őket fejleszteni a munkájuk elvégzésére, be kell vonni őket a folyamatba, hogy hozzájáruljanak annak folyamatos fejlesztéséhez, és végül inspiráltak arra, hogy a vállalat elkötelezett alkalmazottaivá és a társadalom méltó tagjaivá váljanak.

A munkavállalói értékáram az „éppen időben”, „megfelelő mennyiségben történő gyártás”, „megfelelő helyre és időben történő szállítás” elveket követi. Mint minden Toyota folyamatnál, a szabvány létrehozása után a PDCA ciklus kerül alkalmazásra. Néha változtatásokat hajtanak végre, és új szabványt hoznak létre. Tökéletes folyamatok nincsenek, mindig fejlődnek, ez különösen a folyamatosan bővülő, más országokban gyártást nyitó, más kultúrák sajátosságait tanulmányozó Toyotánál szembetűnő.

4. fejezet Hozzáértő és képzett emberek vonzása

Sok olyan emberre van szükségem, akiknek végtelen képességük van arra, hogy ne tudják, mit nem lehet megtenni.

Henry Ford, úttörő autógyártó

Az alkalmazottak felvételének szokásos, hagyományos megközelítésétől eltérően a Toyota megközelítése az, hogy egy alkalmazottat egy életre felvesznek. Ezért a munkaerő-felvételhez való hozzáállás rendkívül komoly. A HR-részleg szerepe nagyon magas, csak az tudja jóváhagyni egy alkalmazott felvételét. A megüresedett állásra történő felvétel megtörténik, de mivel a munkavállalót életfogytiglanra veszik fel, a kiindulási pozíció nem játszik döntő szerepet. Mérnökök felvételekor a Toyota a vállalat növekedési kilátásai és a megüresedett állások betöltése alapján határozza meg, hogy hány különböző szakterületű mérnökre lesz szükség. Például 50 villamosmérnök, 60 gépészmérnök és 20 vegyészmérnök felvételéről döntenek. Megkeresik a legjobb egyetemeket, és kiválasztják a legjobb diplomásokat, akik megfelelnek a Toyota vállalati kultúrájának kritériumainak. Ezt követően a mérnökök több évig dolgoznak és tanulnak általános műszaki mérnöki pozíciókban (például CAD-tervezés), mielőtt szűk szakterületet választanak. Vagyis a Toyota nem vesz fel mérnököket egy adott pozícióra – felvesz egy mérnököt a jövőre, majd befektet a képzésébe, új mérnököt alakít, és eldönti, hogy pontosan hol fog dolgozni.

„Tölcsér” felvételi modell – sok jelölt, kevesen fogadták el

Mivel a Toyota nagyon válogatós, ez a megközelítés logikusnak tűnik. A felvételi folyamat elején nagyszámú jelentkező vonzását elősegítő tényező a cég jó hírneve, fizetési szintje és juttatási csomagja, amelyek talán a legjobbak az autóiparban, és ez a helyzet az elmúlt 20 évben fennáll. Jellemző a Toyota alkalmazottaihoz való hozzáállása, amely a következő mondatban fejeződik ki: „Az ember az egyetlen vagyon, amelynek értéke a beszerzés pillanatától kezdve csak nő. Az összes többi eszköz a vásárlás pillanatától kezd el amortizálódni.”

Következtetés

A Toyota Termelési Rendszerében az emberek vonzása, kiválasztása és tesztelése (az átlagos munkavállalótól az elnökig) a munkavállalói értékfolyam és a Toyota vállalati kultúrája fejlesztésének kritikus része.

Főbb pontok, amelyek hasznosak lehetnek cége számára

1. A HR osztály felelős az egységes felvételi folyamatért az egész cégen belül, biztosítva, hogy a megfelelő képzettséggel rendelkező embereket a megfelelő számban, a megfelelő időben találják meg.

2. Megfelelő eljárás van a megüresedett állások kiírására, a jelöltek értékelésére és kiválasztására, a feladatok, felelősségek és képesítések egyértelmű leírása alapján.

3. A vizsgázótól írásos (vagy online) teszten kell bizonyítania az alapvető ismereteket, a magatartási jellemzőket értékelő gyakorlati képzési feladatokat, valamint munkaköri próbaidőt kell teljesítenie.

4. Van egy világosan kidolgozott program a munkavállaló új pozícióba való bevezetésére, és összeállítottak egy órarendet, amely megismerteti a jelölteket a vállalat belső politikájának, eljárásainak és követelményeinek főbb rendelkezéseivel. A Toyotánál a képzés és a szocializáció a kiválasztás során kezdődik.

5. Létezik egy adatgyűjtési és a teljes rendszer hatékonyságának nyomon követésére szolgáló rendszer a fejlesztést szolgáló tevékenységek megszervezése érdekében.

5. fejezet: Hozzáértő és alkalmas alkalmazottak fejlesztése

Nem elég próbálkozni; Először tudnod kell, mit kell tenned, és csak utána próbáld meg.

Edwards Deming, minőségguru

A Toyota ugyanúgy képezi alkalmazottait, mint a sebészeket.

Miután a Toyota nagyszerű munkát végzett a jelöltek vonzásában és kiválasztásában, megengedheti magának, hogy az unalom sivár légkörébe helyezze őket, és várja, hogy a legjobbak ragyogjanak? Ez nagyon nem hatékony módja lenne a munkavállaló értékáramának hasznosításának. Az évtizedek során a Toyota erős és hatékony vállalati kultúrát alakított ki, amelyben az alkalmazottak folyamatosan a folyamatok javítására törekszenek. A Toyota aprólékos adatokat gyűjtött az egyes műveletek végrehajtásáról, az emberek együttműködéséről, kommunikációjáról és a problémák megoldásáról.

A Toyotánál a dolgozót gyakran sebészhez hasonlítják. Csak a dolgozók adnak igazán hozzáadott értéket a termékhez, ezért minden más alkalmazottnak mindent meg kell tennie, hogy ellássa őket az anyagokkal, eszközökkel, információkkal és minden mással, ami a munkája elvégzéséhez szükséges.

A Toyotánál felvett összes új alkalmazott jól kidolgozott munkahelyi orientációs folyamaton megy keresztül, és belép a munkahelyre, ahol intenzív képzésben részesülnek az adott műveleteik elvégzéséhez szükséges összes készségben. Teljes értékű munkavállalóként kell csatlakozniuk a csapathoz, akik ügyesen és határidőre tudják elvégezni a munkájukat. Ez azt jelenti, hogy minden műveletet pontosan a kidolgozott szabvány szerint kell végrehajtaniuk, és időben be kell illeszkedniük. A vezető számára ez azt jelenti, hogy a feladatok elvégzése során helyesen értékeli a helyzetet, koordinálja a cselekvéseket, és jelentős számú alkalmazott között elosztja a felelősséget és az információkat, és gondoskodik arról, hogy a feladatokat az ütemtervnek megfelelően végezzék. A Toyotánál nem létezik „képzetlen munkaerő” fogalma. Azok, akik ezt a kifejezést használják, egyszerűen nem foglalkoztak azzal, hogy kutassák a folyamatban résztvevő műveleteket, és nem határozták meg, hogyan kell ezeket a műveleteket magas szakmai színvonalon végrehajtani. Egyszerűen arra ítélik az embereket, hogy rosszul megtervezett és instabil folyamatokban dolgozzanak.

Kezdés: a munka megismerése

A HR osztály öthetes betanítási időszakot szervez a dolgozónak, ezt követően kerül át az osztályára. A orientációs program célja, hogy az új munkatársat a Toyota légkörébe és munkakultúrájába szocializálja. Ha megnézzük ennek a folyamatnak a menetrendjét, látni fogjuk, hogy mindössze három nap áll rendelkezésre az alapelvekkel való megismerkedésre. Mind az öt hét óránkénti ütemezésű, hogy az alkalmazottak idejét hatékonyan használják fel, és az újonnan érkező megértse, hogy ő és az ő ideje értékes a vállalat számára. A gyártásban az ismerkedés egyben a három hónapos próbaidő kezdeti szakasza is. Az ütemtervet minden dolgozó megkapja, ennek végrehajtásáról naponta be kell számolnia. A dátumozási folyamat a következő összetevőket tartalmazza.

Fizikai felkészülés a munkakörülményekre– a dolgozók modern fitneszközpontba látogatnak, ahol tapasztalt oktatók irányításával olyan gyakorlatokat végeznek, amelyek segítségével gyorsan alkalmazkodnak a termelési feladatok elvégzéséhez szükséges állóképességet és kézügyességet fejlesztő terhelésekhez.

A vállalati szabályzatok és alapvető gyártási eljárások megismerése– A felső vezetés képviselői személyesen fogadják az új munkatársakat, és elmagyarázzák nekik, hogy az egyes személyek mennyire fontosak a vállalat sikeréhez.

Termelés– a orientációs időszak után a személyzeti menedzsment szolgálat áthelyezi a munkavállalót a termelésbe, ahol konkrét műveletekre betanítják.

Gyártási műveletek képzése

A képzést a munkavezető és a csoportvezető végzi. A Toyota azonban más-más megközelítést alkalmaz a különböző célú képzések során, minden megközelítést gondosan megterveztek.

Rizs. 5.1. Az emberi erőforrások fejlesztésének módjai

A Toyota természetesen nem oktatási intézmény, miért helyez ekkora hangsúlyt a képzésre? Véleményünk szerint a következő tényezők befolyásolják a Toyota gyártási kultúrájának ezt a vonatkozását.

1. A Toyota alapítói mezőgazdasági közösségből származnak. A gazdálkodók tudják, hogy jövőjük attól függ, mennyire tanítják meg a mesterséget a következő generációnak.

2. A tanulás hagyományosan magas értéke a japán társadalomban. Egy kis szigeten elhelyezkedő, erőforrásokban szegény ország természetesen nagy jelentőséget tulajdonít az emberi erőforrások fejlesztésének.

3. A japánok mindig is törekedtek bármilyen mesterség vagy készség fejlesztésére. Elég csak a Japánban készült babák tökéletességére, a japánkert tervezésénél vagy a szállodai szoba előkészítésénél végzett gondosságra nézni, hogy értékeljük a japán kultúra ezen aspektusát.

4. A monozukuri gyakorlása - a készítés (gyártás) művészete. A kifejezést gyakran áhítattal használják a Toyotánál, hangsúlyozva, hogy a monozukuri a vállalat magja. Így Japánban népszerűek az országos szakmai versenyek, például hegesztésben, a sajtóban a szerszámcsere sebességében és egyéb szakmai ismeretek terén.

A Toyota a legnagyobb hangsúlyt a munka közbeni, cselekvésen keresztüli tanulásra helyezi.

Tantermi képzés

Taiichi Ohno idejében az osztálytermi tanulás nem volt népszerű, de mostanra fokozatosan egyre nagyobb jelentőséget kap. Egyre kevésbé alkalmazhatóak a sensei segítségével való képzés régi módszerei, hiszen a cég éles terjeszkedése miatt a senseiből hiány van. Ezenkívül az osztálytermi képzés sok szempontból hatékonyabb, mert több anyagot tesz lehetővé, és a résztvevők olyan kérdésekre válaszolnak, amelyeket a hagyományos Toyota képzés nem adott meg. Bár van olyan vélemény, hogy az osztálytermi képzés alkalmazása a cég hagyományainak eróziója.

Személyre szabott képzési lehetőségek

Az alkalmazottaknak lehetőségük van testreszabott képzésben részesülni a Toyota által standard programjában kínáltakon felül. Ilyen egyéni tanulmányi lehetőségek például a „Munkahelyi biztonság” projektekben való részvétel egy speciális költségcsökkentési csoportban. Ezen kívül minden alkalmazott részt vehet a munkaidőn kívüli minőségi körvezető képzésen. A tanfolyam nyolc órás, és jogot ad saját minőségi kör vezetésére. Ez egy kiváló lehetőség a vezetői, kommunikációs és problémamegoldó készségek fejlesztésére.

Egy másik példa a mérnöki alapképzéshez vagy a szervezetfejlesztési alapképzéshez szükséges kurzusok, amelyeket például a TMMK-ban, öt főiskolával együttműködve folytatnak, mind a vállalkozás telephelyén, mind az interneten. A kurzus résztvevői tanulmányaik eredményétől függően tanulmányi költségeik 100%-áig visszatérítést kapnak.

Munkavállalói fejlesztés a munkahelyen

Ez a fajta képzés a Toyotánál a vezetők talán legfontosabb feladata, és a Toyota rendszerszinten közelíti meg. A Toyota a "fejlesztés" kifejezést részesíti előnyben, mert a koncepció túlmutat a "tanuláson". A fejlesztés magában foglalja a képesség elsajátítását nem csak a műveletek elvégzésére és a terv készítésére, hanem arra is, hogy kritikusan gondolkozzon a munkájáról, új szabványokat dolgozzon ki, javítsa a hatékonyságot és a minőséget, és másokat is képezzen.

Alapkészségek képzése

Mielőtt a dolgozó a munkahelyre megy és elkezdi a tényleges műveletek elsajátítását, olyan képzési feladatokban vesz részt, amelyek hasonlóak a tényleges munkához, és olyan ütemben, amely fokozatosan a munkavállaló ütemére nő. Ezeket a képzési feladatokat a Global Manufacturing Center néven ismert oktatóközpontban végzik, és minden olyan országban szabványosak, ahol a Toyota jelen van. A képzés nemzeti nyelvű audiovizuális anyagok felhasználásával zajlik. A képzés ugyanazt a programot követi bárhol a világon, és az anyag bármilyen változtatása, frissítése 24 órán belül megtörténik.

Szabványos műveletek és azok bontása

A legtöbb cégben az újonnan érkező egyik legközelebbi munkatársa kapja azt a feladatot, hogy tanítsa meg a munkavégzésre, és ez a mentor maga dönti el, hogyan és mit tanítson.

De mivel a műveletek nincsenek szabványosítva, a tanuló asszimilálja azokat abban a formában, ahogyan megmutatják neki. A szabványos műveletek képezik az alapját az ismételhető folyamat létrehozásának. Ezek képezik a tanulás alapját is. A Toyotán a normál működés a legjobb módja egy adott művelet végrehajtásának ma, és mindaddig, amíg egy jobb módszert nem találnak és megerősítenek.

A műveletek szabványosítása érdekében ezeknek és a környező folyamatoknak stabilnak kell lenniük.

Munkautasítási módszer

Az alkalmazottak munkahelyi fejlesztése a csapattagok alapműveletekre való betanításával kezdődik. A módszer a Toyotánál az Egyesült Államokban alkalmazott Training Within Industry (TWI) módszertanból származik.

Rizs. 5.2. Gyártási képzés a Toyotánál

Ezt a folyamatot most „Ipari képzés a Toyotánál” nevezik. Két fő elemen – az oktatási anyagokon és az oktatási módszeren – alapul. Mindkét elemet Edwards Deming híres PDCA ciklusával tervezték. Ezek röviden a következők szerint mutathatók be.

1. Munkautasítás - a műveletek végrehajtásának módját leíró részletes dokumentum, amely a fő oktatási anyag (leckénként általában egy oldal). A dokumentum a következőkből áll:

a) mérföldkövek – a művelet egy elemének sikeres befejezéséhez szükséges intézkedések;

b) kulcspontok - a művelet azon pontjai, amelyektől a siker vagy a kudarc függ. A kulcspontok olyan fogalmakhoz kapcsolódnak, mint a minőség, a termelékenység, a költségek és a munkavédelem. Ezek azok az összetevők is, amelyek megkönnyítik a műveletek végrehajtását (például észlelés, technikák, tapasztalatok, módszerek, időzítés és speciális ismeretek);

c) indoklás – mi történik, ha figyelmen kívül hagyják a kulcsfontosságú pontokat? Miért figyelik meg őket így? Mi az ok?

2. Oktatási módszer:

a) felkészíti a tanulót;

b) oldja a feszültségét;

c) a művelet megfogalmazása (szabványos műveletleírás segítségével);

d) megkérdezni, mit tud már a munkavállaló a műveletről;

e) érdekelje a munkavállalót a működés tanulmányozása iránt;

f) úgy helyezze el a munkavállalót, hogy számára kényelmesen megfigyelhesse a műveletek végrehajtását;

g) mutassa be a műveletet.

3. Mutassa be a műveletet háromszor.

a) Mutasson be és magyarázzon el egy elemet és fő összetevőit sorrendben (első alkalommal).

b) Fókuszáljon minden kulcspontra (másodszor).

c) Indokolja meg minden fő lépést és kulcspontot (harmadik alkalommal).

d) Világosan, teljes mértékben, türelmesen utasítson.

e) Hagyja, hogy a munkavállaló megpróbálja elvégezni a műveletet.

4. A munkás négyszer hajtja végre a műveletet.

a) A munkavállaló csendben végzi a műveletet, és (első alkalommal) saját maga javítja ki a hibáit.

b) A dolgozó a művelet ismételt végrehajtásakor (második alkalommal) minden elemet és fő lépést elmagyaráz.

c) A dolgozó a művelet ismételt végrehajtásakor (harmadik alkalommal) minden kulcsfontosságú pontot elmagyaráz.

d) A munkavállaló ismerteti az indoklást (negyedszer).

e) A dolgozó mindaddig folytatja a művelet végrehajtását, amíg Ön nem biztos abban, hogy jól elsajátította.

f) Segítségnyújtás.

5. A munkavállaló a műveletet önállóan, de pedagógus jelenlétében végzi.

a) Jelöljön ki egy személyt, akihez a munkavállaló segítségért fordulhat.

b) Rendszeresen ellenőrizze a munkavállalót.

c) Bátorítsa a munkavállalót kérdések feltevésére.

d) További coaching biztosítása és a támogatás mértékének fokozatos csökkentése.

Képzés különböző szinteken

Fentebb tárgyaltuk a vonali személyzet képzését, de szó lesz a közép- és felsővezetők képzésének kérdéseiről is. A hierarchiában felfelé haladva a munkaköri kötelezettségek kevésbé egyértelműen meghatározottak és kevésbé ismétlődnek, de a Toyota munkaképzési módszertanának alapjai ugyanazok maradnak.

A Toyota alkalmazottak képzési és fejlesztési stratégiájának megértéséhez különbséget kell tenni a szervezet egyes szintjei szerepei és funkciói között. Négy ilyen szint létezik: csapattag, munkavezető/csoportvezető, menedzser, vezérigazgató/alelnök (5.3. ábra). A vezetők minden szinten saját eszközkészletüket használják, és erre a szintre meghatározott munkatartalommal rendelkeznek, de minden szintet összekapcsol a problémamegoldási folyamat.

Művezetők és csoportvezetők képzése

Az egész szervezet alapja a szabványos működés minden szinten, minden ember és minden folyamat számára. Ha eltérések fordulnak elő a szabványos műveletektől, a munkavezetőnek vagy a csoportvezetőnek be kell avatkoznia, és mint minden alkalmazottnak, problémamegoldó készségével vissza kell állítania a folyamatot a szabványon belülre. Ezt a megközelítést szem előtt tartva zajlik az első vonalban dolgozók, művezetők és csapatvezetők képzése a munkahelyi szervezetre, az üzemeltetési szabványok betartására, a Toyota munkautasítási módszerére, a probléma- és problémamegoldásra.

Rizs. 5.3. Képzési és fejlesztési stratégia a Toyotánál: szerepek, hangsúlyok és eszközök

Ha az egyes szintek és alkalmazottak szerepei és felelősségei meg vannak határozva, akkor a Toyota nagyon egyszerűen először betanítja az alkalmazottat a szerepére, majd egy szinttel feljebb lép stb. projektek, amelyeket a munkavállalónak végre kell hajtania, el kell határoznia stb., hogy a következő szintre lépjen.

Menedzser szintű képzés

A legtöbb esetben a Toyota legjobb menedzserei a csapatvezetők közül kerülnek ki. Például egy Georgetown-i (USA) gyárban a menedzserek minden személyhez kijelöltek egy állandó koordinátort Japánból több évre, aki mentorként megtanította mentoráltjának, hogyan kell vállalkozást vezetni a Toyota alapelvei szerint. A koordinátor szó szerint a menedzser nyomában volt, folyamatosan kérdezgette, hogy a menedzser mit gondol erről vagy arról az ügyről, tanított és követelte, hogy másképp lássa a helyzetet, mint ahogy megszokta.

Ez a Georgetown-i üzem előnye volt új üzemként. Ahol régóta kialakult struktúrával és szervezettel van dolgunk, ott a lean gyártásra való átálláskor a rossz munkavégzési szokásokkal kell szembenéznünk. Ez kihívást jelentett a Toyota számára, mivel gyorsan terjeszkedett más országokba. Amikor a gyárak megkezdték működésüket Kínában, Indiában és Oroszországban, a Toyotának csak egy maroknyi szakembere volt, akiket az Egyesült Államokba küldhetett koordinátorként.

Emiatt a képzési és coaching programok szélesebb körben elterjedtek.

A vezetők rotációja és „keresztképzés” („kapcsolódó szakmák elsajátítása”)

A Toyota a szervezet minden szintjén rotálja az embereket; ez egy fontos fejlesztési eszköz. Úgy gondolják, hogy a munkarotáció hatékony módja a vezetők képzésének mind a műszaki ismeretek, mind a vezetési és interperszonális készségek terén. Nem szokatlan, hogy az összeszerelési vezetőt a számviteli osztályhoz, a HR vezetőt pedig a termelés irányításához rendelik.

A vezetők rotációjának elvét nagyra értékelik a Toyotánál - szinte mindenki, aki vezérigazgatói szintre jutott, szükségszerűen rotáción ment keresztül, és legalább két másik területen dolgozott menedzserként.

Vezérigazgatói és alelnöki képzés

A felsővezetők képzése ugyanazon elvek szerint zajlik, mint a többi vezető képzése. Azt is elvárják tőlük, hogy pályafutásuk során tanuljanak. A rotáció az alelnökök szintjén is történik. Például Don Jackson, a texasi San Antonio-i teherautógyár vezető alelnöke a Georgetown-i Toyotánál kezdte pályafutását, ahol szakértői pozícióból minőségügyi igazgatóvá, majd termelési alelnökké emelkedett. Ezután Texasba helyezték át, és egy új üzem beindításáért felelt. Ebben a beosztásban a vezetők felvételével és képzésével kapcsolatos összes ügyért és bizonyos értelemben az egész szervezetért felelős volt. Ugyanakkor a növekedés tovább folytatódik az új üzemben szerzett tapasztalatok és a közvetlenül a cég japán elnökétől kapott képzések révén. Don a Toyota Termelési Rendszerrel kapcsolatos tudásának nagy részét közvetlen tapasztalatok révén sajátította el, japán koordinátorok mentorálása során, és tudását közvetlenül személyes kapcsolatfelvétel útján adja át beosztottainak. Az ilyen informális képzési formák mellett a vezetők számára képzési program is létezik.

A japán Toyota Institute vezetőképző tanfolyamokat fejleszt, és minősített oktatókat állít elő, akik saját országukban folytathatnak képzést. Ilyen kurzusok például a „Toyota termelési rendszer bevezetése egy szervezetben” című kurzus, amelynek célja a felső vezetés képzése a szervezet holisztikus képének megismerésére, valamint a szervezet szabványoknak való megfelelésének értékelésére szolgáló eszközök használatára.

Ez a következő témákat tartalmazza:

A Toyota elvein és értékein alapuló stratégia;

Munkahelyi etika és társadalmi felelősségvállalás;

A vezetési rendszer, a felső vezetés döntéshozatalának logikája és motívumai, valamint az egyes részlegek szerepe a szervezetben;

A Hoshin Kanri elv végrehajtása;

Értékteremtés a munkatársak fejlesztésével;

Értékteremtés a termelési folyamatok javításával és a beszállítókkal való együttműködéssel;

Napi munkaeredmények és vezetői döntések;

Benchmarking, információk terjesztése és felhasználása.

A Toyota képzési módszere szerint minden képzési kategória meghatároz egy szabványt, amelyhez a jelenlegi helyzetet össze kell hasonlítani. A standardok meghatározásakor a vezetők a munkahelyükre mennek, és a javasolt mutatók szerint értékelik a helyzetet. Ezt követően visszatérnek tanulni, és csoportban megbeszélik az eredményeket. De a hallgatóságot csak információ megbeszélésére, feladatok koordinálására és visszajelzésekre használják. A tényleges munkavégzés a vezető fő munkahelyén történik.

A Toyota a szervezet minden szintjén szabványokat dolgozott ki az oktatás és képzés minden aspektusára vonatkozóan. Az új munkavállalói orientáció magában foglalja a vállalati értékekkel kapcsolatos képzést, a fizikai képzést, az alapkészségek képzését és a vonatkozó gyártási folyamat ismeretét. Az alapkészségek képzését a világ különböző részein működő vállalkozások koordinálják, összegyűjtik a legjobb gyakorlatokat, és videókon terjesztik azokat az interneten keresztül. Bár ma minden korábbinál nagyobb arányban folyik tantermi képzés, minden pozícióban továbbra is a munkahelyi tanulásra helyezik a hangsúlyt.

6. fejezet A hozzáértő és motivált munkatársak bevonása a folyamatos fejlesztésbe

Van ennek jobb módja is. Találd meg.

Thomas Edison

A problémamegoldó technika minden kérdésre a válasz?

A Toyota gyártási rendszerében nincs mindenkire érvényes megoldás, de a problémamegoldó technikák a lehető legközelebb állnak ehhez a célhoz. Amikor egy diák eljött Taiichi Ohnóba, hogy a Toyota gyártási rendszerét tanulmányozza, Ohno első dolga volt, hogy leckét adott neki a problémamegoldásból. Néha szó szerint berángatta a diákokat az üzletbe, és arra kényszerítette őket, hogy egy krétakörben álljanak, figyeljék a folyamatokat és próbálják megérteni a meglévő problémákat. Taiichi Ono mindig megkérdezte a szakértőket, hogy miért éppen ezen a problémán dolgoznak, és miért nem máson. Valójában azt a módszert, amelyet Ono mindennap alkalmazott a műhelyben, „gyakorlati problémamegoldásnak” hívták.

A közelmúltban a Toyota áttörést ért el, és egy új problémamegoldási módszert vezetett be azzal a céllal, hogy formalizálja a meglévő gyakorlatokat, és egyetlen módszertant hozzon létre, amely több meglévő módszert kombinál. A problémamegoldó technikákat a Toyota vállalati kultúrájának kritikus részének tekintik, ezért Cho úr, a Toyota Worldwide Network igazgatótanácsának alelnöke személyesen mutatott be egy új szabványos Toyota üzleti gyakorlatot.

Az új Toyota módszer a problémamegoldás szabványos megközelítése, de a szabványos műveletekhez hasonlóan a szabvány nem korlátozza a kreativitást, hanem eszközül szolgál annak fejlesztésére. ábrán. 6.1. bemutatja ennek az új Toyota módszernek a lényegét.

Rizs. 6.1.Új Toyota-módszer – Továbbfejlesztett problémamegoldási folyamat

A napi és szinte folyamatos problémamegoldás kulcsfontosságú tényező a Toyota sikerében.

A Toyotánál mindenki a problémák megoldásával van elfoglalva

Minden új alkalmazott vagy áthelyezett alkalmazott első lépése az új munka elsajátítása. Meg kell szerezniük a szükséges ismereteket és készségeket egy adott munka elvégzéséhez, de a Toyotánál ez csak a kezdet. A Toyota teljes csapattagjának javaslatokat kell tennie a működés javítására.

Visszatérve az ázsiai kultúrához és a Toyotánál kialakult gondolkodásmódhoz, amely e kultúra mélyén alakult ki, emlékeznünk kell arra, hogy minden ítélet alapja az a feltevés, hogy az ember soha nem tudhatja pontosan, mi fog történni a jövőben. A világ dinamikus és összetett, és mindannyiunknak meg kell tanulnunk megérteni és alkalmazkodni a környezetünkhöz.

Miért nem fogad fel egy csapattagot mérnöki munkára, és szerezzen két alkalmazottat egy áráért?

Alapvető hitek: Az emberi és a technikai folyamatok összekapcsolódnak és dinamikusak, így a kezdeti tervek csak tájékoztató jellegűek, és a csapat minden tagja folyamatosan javítja

Eredmények: a tényleges folyamatban való nagyfokú részvétel minden szinten biztosítja a rendszer folyamatos erősítését, valamint az elvárások és a valóság közötti magas fokú megfelelést

Rizs. 6.2. A folyamatos fejlesztés vállalati kultúrája a Toyotánál

Ennek megvalósításához a következőkre van szükség (lásd 6.2. ábra).

1) A mérnökök, akik a folyamatban közvetlenül részt vevő dolgozóktól kapnak adatokat, mindent megtesznek a folyamat megszervezése érdekében, figyelembe véve a múltbeli problémák megoldását.

2) A csapattagoknak figyelniük kell a szabványtól való eltéréseket (szemléltetőeszközök segítségével).

3) Eljárásokat kell előírni annak érdekében, hogy azonnal megakadályozzák a hibák későbbi működésbe kerülését.

4) Rendszeresen elemezze a problémákat, amelyek egy bizonyos időszak alatt merültek fel, és dolgozzon ki ellenintézkedéseket a problémák forrásának megszüntetésére - még mielőtt a problémák jelentős károkat okoznának.

5) Legyen egy folyamat a vezetők számára, hogy nagyobb rendszerszintű problémákat találjanak, és jobb teljesítményt érjenek el.

Rizs. 6.3. A kommunikáció és a korrekciós cselekvés felülről lefelé irányuló kultúrája

6.1. táblázat. Folyamatos fejlesztési megközelítés a Toyotánál

ábrán. A 6.3 ábra a problémamegoldás hagyományos megközelítését mutatja be. Ezzel a megközelítéssel azt feltételezzük, hogy a szabályozott rendszer statikus folyamatok összessége, és a megfelelő manipulációk segítségével elérhető a kívánt eredmény. A felső vezetés dönt a cél eléréséről (adatelemzéssel vezérelve), és erre ad ki utasításokat. A műszaki szakemberekkel dolgozó középvezetők megoldást keresnek a problémákra, és utasításokat adnak a beosztottaknak, hogy új séma szerint dolgozzanak, új technológiát alkalmazzanak. Az alsóbb szintű vezetőktől elvárják, hogy a dolgozókat képezzék az új folyamatra és motiválják őket. Azért mondjuk, hogy „ahogy az elvárható”, mert a képzés általában nehéz, eredmény nem születik, a dolgozók hozzáállását pedig az „Itt megyünk újra...” mondat közvetíti.

A meglévő munkakultúra egyéni problémamegoldókon keresztül történő megváltoztatására irányuló komoly erőfeszítések kiindulópontja a jövőkép és annak megvalósítása közötti közvetlen kapcsolat kell, hogy legyen a szervezet minden szintjén. A Toyota lépésről lépésre dolgozott ki eljárásokat a problémák azonosítására és megoldására, valamint azokból tanuló szervezet felépítésére. A 6.1. táblázat felsorolja ezeket a lépéseket és módszereket.

1. A mérnökök és a kísérleti csapatok a múltbeli problémák tanulságai alapján hozzák létre a kezdeti szabványokat.

A mérnökök megkezdik a szabványos műveletek kidolgozását

Amikor egy új üzemet vagy új autómodellt dobnak piacra egy meglévő üzemben, a tervezők felelősek a termék és gyártási technológiájának fejlesztéséért. Ezt követően áthárítják a felelősséget a zökkenőmentes termelés fenntartásáért az üzemre. A Toyota mindenekelőtt egy gyártó cég, és minden mérnökét belé nevelték, hogy mindenekelőtt a termelést kell támogatniuk. Ez a támogatás már az új járművek fejlesztésének korai szakaszában megkezdődik a párhuzamos terméktervezés és gyártástechnológiai fejlesztés folyamaton keresztül. Számos szoftvereszköz áll rendelkezésre, és a Toyota mindegyiket használja, de a kulcsszereplők továbbra is azok az emberek, akik ismerik a múltbeli modelleket, beleértve azokat is, akik részt vettek a tényleges összeszerelésben. Japánban a Toyota minden tavasszal új mérnököket vesz fel. Valamennyien 2-3 hónapos szakmai gyakorlaton vesznek részt a termelésben, mint rendes munkás. Emellett több hónapig autókereskedőként dolgoznak, hogy első kézből értesüljenek arról, mi érdekli a vásárlót. Ezt követően a mérnököt a tervezői osztályra osztják be, és egy mentort rendelnek hozzá. A mentorálás során nehéz feladatot adunk egy fiatal mérnöknek, például meg kell tervezni egy összetett berendezést, és megfigyelni, hogyan teljesít. Ha a megfelelő emberekhez megy, és a megfelelő kérdéseket teszi fel, az jó jel.

A termékfejlesztő mérnökök a kutatás-fejlesztési (K+F) részleg alá, míg a gyártómérnökök a gyártási részleg alá tartoznak. Irodáik általában közvetlenül az üzemben találhatók, közelebb a termeléshez. A gyártómérnökök szorosan együttműködnek a folyamatmérnökökkel. A termékfejlesztés legkorábbi szakaszában bekapcsolódnak, és bevezetik a gyártásba.

A tapasztalatokból levont tanulságokat a termékfejlesztők és a technológusok által közösen vezetett ellenőrző listák rögzítik. Az autó minden alkatrészéért felelős vezető mérnök vezet egy ilyen ellenőrző listát, és minden egyes program elvégzése után frissíti. Az ellenőrző listákat a know-how adatbázisban tárolják, de a folyamat továbbra is ugyanaz - minden részlet, amelyen a munkát elvégezték, bekerül a számítógépbe. Ily módon a tudás felhalmozódik, és minden új programban felhasználható.

Pilot team – a csapattagok bevonásának és fejlesztésének módja

A Toyota kultúrájának kulcsfontosságú része, hogy a gyártási technológia fejlesztésének felelősségét a munkát végző csapatra ruházza át. Így például, ha egy meglévő modellen jelentős változtatásokat hajtanak végre, vagy újat vezetnek be, a munkavezető vagy a csapat egyik tagja felmentődik az elsődleges felelősség alól (általában a csapat által bevezetett fejlesztések miatt), és képviseli a csapatot az új modell bevezetéséért felelős csapat. Az ilyen csapatot pilótának hívják. A csapat képviselője a folyamatmérnökökkel dolgozik együtt, és a csoport többi tagja segíti őket. Ez a fajta nagy részvételt igénylő korai tervezési munka nemcsak a szabványosított műveleteknél, hanem a fejlesztéseknél is gyakori. A fejlesztések főként az összes veszteségtípus megszüntetésére irányuló javaslatokból állnak. Például a 2006-os Camry modell gyártásának beindítása a legzökkenőmentesebb volt a vállalkozás történetében. Az új modell gyártására való átállás során az állásidő mindössze három óra volt, és az új modell első összeszerelt autóinak minősége jobb volt, mint az átállás más eseteiben.

2. A csapatok a szabvány szerint dolgoznak, és azonosítják az eltéréseket, tartózkodva attól, hogy hibáztatót keressenek

Szabvány nélkül nincs probléma

A Toyotánál a szabványosítás és a szabványosítás áll a szisztematikus fejlesztés középpontjában. A leglátványosabb szabványok az 5S rendszerhez kapcsolódnak. A Toyota gyakran küld egy képviselőt valamelyik beszállítójához, és megkéri őket, hogy alkalmazzák az 5S-t a munkahelyükön, mielőtt bármilyen közös kezdeményezést kezdeményeznének.

Ennek a munkának nemcsak a vizuális standardok kialakítása a jelentősége, hanem (és ez még fontosabb), hogy az alapvető fegyelem megtartásának fontosságát hangsúlyozza. A Toyota vállalatainál az 5S programot képzési eszközként és a szabványosítás fontosságának hangsúlyozására is használják.

Rizs. 6.4. A vizuális szabványok az 5S rendszer középpontjában állnak

Például a gyártási telephelyen a fogyóeszközöket tartalmazó szekrényeket az 5S módszer szerint rendezik - a csapattagok mindig tudják, hol lehet kesztyűt és füldugót beszerezni, a szekrények csillogóan tiszták és megfelelő táblákkal vannak ellátva. Mini-kanban rendszert is alkalmaznak, azaz minden anyag minimális és maximális mennyiségét minden cikkhez meghatározzák. Például, ha a kesztyűk minimális számát tíz párban adják meg, és a dolgozó elveszi a tizedet, akkor a szabvány szerint el kell vennie a rendelési kártyát, és be kell helyeznie egy bizonyos dobozba.

A szabványosított munka a csapat fejlesztésének alapja

A munka szabványosításának elvét gyakran félreértik a lean transzformációk kapcsán. Gyakran hallani olyan véleményeket, hogy a műveletek szabványosításának célja, hogy az embereket robotokká változtassák, és elvonják gondolkodási képességüket. Ennek azonban az ellenkezője igaz – a Toyota kultúrájában a szabványosított munka a fejlődés kiindulópontja.

Mi történik, ha a csapat minden tagja eltérően hajtja végre a műveleteket? Mindenki tud valami fejlesztést javasolni. De mindenki más-más sebességgel hajt végre műveleteket. És mindegyiknek megvan a maga minőségi problémája. Szisztematikusan közelítik majd meg a kaizent? Mindenki a maga módján sajátítja el a készségeket, és nem mindig helyesen. De még ha a művelet végrehajtásának módja nagyon jó is, senki sem fog tudni róla. Megelégedést okozna-e a szerzőnek egy ilyen fejlesztés, ha nem vezetne a termék vagy a folyamat termelékenységének javulásához, hanem csak egy kis időt takarítana meg a kezelőnek?

A szabványok használata nem jelenti azt, hogy minden vállalkozásban azonosak lesznek

A Toyota kaizen eljárása magában foglalja a „yokoten” fogalmát – a növények palántákkal történő szaporítását vagy szaporítását. Ahogy a Toyota egyik alkalmazottja megjegyzi, „a yokoten a legjobb gyakorlatok megosztásáról szól. De erre különböző eszközök vannak. Észak-Amerikában működik a NAPJM (North American Japanese Manufacturers Consortium). Háromhavonta tartanak megbeszéléseket különböző gyárakban. Minden osztály beszél a munkájáról és megosztja tapasztalatait. De nincs kényszer. Hagyjuk, hogy az üzem képviselői maguk döntsék el, mit használnak. Egy vállalat nem mondhat meg valakinek, hogy ezt vagy azt tegye, mert ez ellentétes lenne a vállalati problémamegoldási módszerekkel.”

A csapattagok feladata a problémák azonosítása

A folyamatos fejlesztési folyamat első lépése a problémák azonosítása, és minden csapattagnak nemcsak hajlandónak kell lennie, hanem képesnek kell lennie a problémákra felhívni a figyelmet.

A problémák hagyományos felfogása a nyugati kultúrában a Toyota vállalati kultúrában tapasztalt felfogásukhoz képest a 6.2. táblázatban látható.

6.2. táblázat. A problémák hagyományos nézetének összehasonlítása a Toyota nézetével

A Toyota egyszerűen tényként tekint a problémára – a szabványtól való eltérésre. Az első magyarázat az, hogy hiba történt a rendszerben, aminek fő okát a „Miért?” ötszöri megkérdezésével lehet megállapítani. A rendszer nem fog fejlődni, ha a munkát végzők nem vetnek fel problémákat, ezért a dolgozóknak nem kell félniük beismerni, hogy vannak problémák.

Köztudott, hogy a kultúra fokozatosan alakul ki, és időbe telik. Ez nagyrészt a tapasztalatok alapján alakul ki, és a vállalati szabályoktól és a vezetők tevékenységétől függ. A Toyota vezetői már természetesen a japán kultúra képviselői voltak, amelyben a vezető elsősorban a tanári szerepet tölti be. A tanártól elvárás a türelem, a képesség, hogy példát mutasson tanítványai számára, és folyamatosan keresse a mentorálási lehetőségeket. Nagyon fontos volt, hogy a Toyota vezetői ne kössenek kompromisszumot a problémák azonosítása és a Japánon kívüli munka során. Ez nagy szerepet játszott a Toyota gyártási rendszerének egyesült államokbeli bevezetésében. A vállalat jövője attól függött, hogy a Toyota gyártási kultúrájának ezt az aspektusát meg lehet-e másolni más országokban.

3. A stábok „helyzeti” problémamegoldással korlátozzák a termelési zavarokat.

A Toyota a problémamegoldást alapvető tevékenységének tekinti a szervezet minden szintjén. A problémamegoldás két típusát veszik számításba - a "szituációs" problémamegoldó módszert akkor alkalmazzák, amikor olyan egyedi problémák merülnek fel, amelyek a standardtól való eltérést jelentik, és amelyet fenn kell tartani, és a célkiigazítási módszert egy új szabvány felállításához. A szituációs módszert a következő példával szemléltethetjük: ha a termosztátot egy bizonyos hőmérsékletre állítjuk, akkor túlmelegedéskor lekapcsolja a fűtést, hűtéskor pedig bekapcsolja, amíg a hőmérséklet el nem éri az előre beállított hőmérsékletet. egy. A célhőmérséklet értékét nem kérdőjelezik meg. A célbeállítási módszer a beállított hőmérséklet értékének megbeszélését jelenti, melynek változtatásával javíthatjuk a rendszert.

Ha munka közben probléma merül fel, először is meg kell határozni azt, korlátozva a termelésre gyakorolt ​​hatását, ami lehetővé teszi a munka normál folytatását, majd gondoskodnia kell arról, hogy a nap végéig tudjon dolgozni, valamint hogy a megállapított színvonalat a következő napon is betartsák. Néha a szituációs problémamegoldó módszert „támogató kaizennek” nevezik.

A Toyota Suggestion System támogatja a szituációs problémamegoldó módszert

A Toyota javaslati rendszere arról híres, hogy rengeteg olyan embert von be, akik jelentős megtakarítást tudnak elérni. Elég gyakori dolog, ha a TMMK-üzem évente több mint 90.000 pályázatot nyújt be, és ezek 90%-a megvalósul. Nem mindegyik jelentős, de a vezetőség hajlandó mindent elfogadni, ami nem okoz nyilvánvaló károkat.

A Toyota javaslati rendszere nem egy javaslatdoboz, ahová az alkalmazottak bedobják a jegyzeteiket, amelyeket el kell küldeni a vezetőségnek, akiknek végre kell hajtaniuk a javaslatokat és ki kell fizetniük a munkavállalói kompenzációt. Az ilyen rendszerek csak csalódást okoznak mindkét oldalon.

A Toyota vállalati kultúrájában a javaslati rendszert maguk az alkalmazottak vezérlik. Ha a munkavállalónak javaslata van, egy oldalas űrlapot tölt ki, ahol jól érthető formában, érthető formában leírja a problémát, a kívánt állapotot, elérendő célt. Leírja a probléma lehetséges okait, és kiemeli a főbbet. A kiváltó ok azonosítása után javasolhat ellenintézkedéseket és azok költségeit, megvalósíthatóságát és hatékonyságát. Ezt követően előrejelzést készít a javasolt intézkedések végrehajtásának eredményeiről, leírja a szabványosítási módszereket és a végrehajtást konszolidáló további intézkedéseket. Ezt követően elmegy a művezetőhöz, és javaslatot tesz a tervére, valamint egy „pilot” projekt stratégiájára vagy javaslatának tesztelésére. A munkavezető vagy tudomásul veszi a helyzetet, és jóváhagyja az alkalmazott megközelítését a problémamegoldó folyamat részeként, engedélyt ad a javaslat kipróbálására, vagy elmagyarázza a személynek a Toyota problémamegoldó módszerét.

Ha a teszt sikeres, az alkalmazott megerősíti a megtakarításokat a kulcsfontosságú erőforrások egységeiben, például az időmegtakarítást. Ha egy alkalmazott javított a folyamaton, például áthelyezett egy állványt vagy polcot épített, hogy egy alkatrészt könnyebben felvehessen, így megspórolt két másodpercet, akkor ugorhat a javaslati rendszer kézikönyvébe, és kiszámolhatja a tartozása dollárban. Ezt követően kitölti a pályázati űrlapot, amely jelzi, hogy a megvalósítás befejeződött, és a megfelelő oszlopba beír egy bizonyos összegű díjazást.

A munkavezető minden műszakra visszaigazolja a végrehajtást, az eredményeket, a szabványosítás tényét a csapatban, és jóváhagyja a kifizetési kérelmet. Az űrlapot elküldik a HR osztálynak, amely felelős a kifizetésekért és véletlenszerű végrehajtási ellenőrzéseket végez. A jóváhagyást követően a díjazás kifizetésre kerül.

Bár a személyzet tagjait anyagilag kompenzálják a javaslatokért, a Toyota rendszere eltér a többitől, amely az ötletekért fizet. A legtöbb esetben ezek kis összegek kis ajánlatokhoz, amelyek fokozatosan nagy jutalmakká nőnek, akár egy autó is. Két másodperces időmegtakarításért a jutalom valószínűleg 20–25 dollár lesz. Ha bármilyen biztonsági veszélyt észlel, és megszünteti azt, a jutalom körülbelül ugyanannyi lesz. Több tízezer dolláros megtakarítás esetén a jutalom körülbelül 100 dollár lesz.

4. A csapatok javítják a szabványokat a problémamegoldás „beállítási” módszerével.

Jellemzően, ha egy alkalmazott aktiválja az andon kábelt, akkor a probléma azonnal megszűnik. A csoportvezető megkapja a műveletek eredményeit, és meghatározza, hogy mely problémákat kell a megoldás következő szintjére emelni. Egyes esetek automatikusan a probléma részletesebb áttekintését eredményezik, például munkabaleset vagy súlyos minőségi probléma.

A „létrehozó” problémamegoldó módszer alkalmazható a szabvány teljesítésének nehézségeire válaszul, ezért szükség van annak felülvizsgálatára. Például a készletpuffer szintje túl alacsonyra van állítva, és meg kell emelni. A technológiai fejlesztések szükségessé tehetik a működési szabványok megváltoztatását, ami önmagában is egy „rögzítő” módszer a problémák megoldására.

Ez nem feltétlenül jelenti azt, hogy a csapat végigcsinálja a teljes problémamegoldási folyamatot, ami több hétig is eltarthat, ami magában foglalja az A3-as űrlap kitöltését is. Ez lehet olyan egyszerű, mint megfigyelni a műveletet, összehasonlítani egy szabványos művelettel, és megegyezni a változásban a csapat és a csoportvezető között.

Más esetekben a problémamegoldás megalapozó módszerét alkalmazzák, amikor a jelenlegi helyzet már stabil, de a folyamatos fejlesztés szelleme új cél kitűzését igényli. Amikor új célt tűznek ki, új mércét állítanak fel, eltérés keletkezik a jelenlegi és a jövőbeli állapot között, ami új problémamegoldási ciklust igényel. A szakaszonkénti problémamegoldás típusait az ábra mutatja be. 6.5. Először el kell érni a szabványt, amihez szükség lehet néhány probléma megoldására. Ezután a szituációs problémamegoldó módszert alkalmazzák a szabvány eléréséhez, a hibák leküzdéséhez és karbantartásának biztosításához. Ezután a problémamegoldás „beállítási” módszerét alkalmazzák a magasabb színvonal elérésére. Általában ez az eseménysorozat hosszabb ideig ismétlődik, bár egy adott hibaesemény esetén az ad hoc problémamegoldás önállóan is alkalmazható a standardhoz való visszatérés érdekében, és nem feltétlenül a változtatás munkája.

Rizs. 6.5. A problémamegoldás három szakasza

Mindhárom szint fontos, bár a legtöbb probléma még mindig az első szinten, a szabványnak való megfelelés szintjén oldódik meg. Ez nem jelenti azt, hogy ezen a szinten a problémák egyszerűek – sok esetben rendkívül nehéz megtalálni a szabvány megsértésének kiváltó okát.

5. A problémamegoldás széles körű megközelítése a rendszer javításának egyik módja

Folyamatos fejlesztést hajtanak végre az egész szervezetben és az üzleti élet minden szintjén, minden alkalmazott által, a különféle igényekre reagálva. Mindegyik ugyanazt a folyamatot és terminológiát alkalmazza a különböző helyzetekre, bár általánosságban elmondható, hogy a szélesebb rendszerproblémák a vezetők felelősségi körébe tartoznak.

Néha a „folyamatos fejlesztés” kifejezést túl szűken értelmezik – csak az egyes műveletek kis változásaiként az üzlet szintjén. A Toyotánál a folyamatos fejlesztés azt jelenti, hogy minden embert minden szinten bevonnak a fejlesztési lehetőségek azonosításába. Ezek a nagy, rendszerszintű fejlesztésektől a kisebb, fokozatos munkahelyi fejlesztésekig terjedhetnek. Ezenkívül a kicsitől a nagyig minden változtatás ugyanazon problémamegoldási séma szerint történik, bár a nagy változtatások formalizáltabb megközelítést igényelnek, beleértve az adatgyűjtést, elemzést és az A3-as formátumú jelentések használatát, és főként a felső vezetés képviselői, míg a munkacsoportok a kisebb, helyi fejlesztésekre összpontosítanak. A minőségi körök ugyanakkor lehetővé teszik számukra, hogy nagyobb, egyedi folyamatokon túlmutató kaizen projektekben is részt vegyenek.

A szerepek és felelősségek a szervezet különböző szintjein a 6.4. táblázatban láthatók, bár a valóságban a szerepek elmosódottabbak, és bármely alkalmazott részt vehet a problémák megoldásában minden szinten.

Azokban a vállalatokban, ahol az alkalmazottak szorosan egy munkakörhöz vannak rendelve, nem hajlandók megvitatni a többi tevékenység fejlesztését, mivel nincs kapcsolatuk velük. Emellett a saját munkájuk megbeszélésekor védekező álláspontra helyezkednek: „Tudom a munkámat, és nem kell megmondanod, hogyan csináljam.” A következmény a következő: „Megszoktam, hogy így dolgozom, és tudom, hogyan könnyítsem meg ezt a munkát, de nem akarom, hogy beleavatkozz és mindent elronts helyettem.” A szakemberek rotációjával azonban jelentősen megnő az érdeklődés a csoporton belüli egyéni műveletek megvitatása iránt, és ritkábban fordul elő az ilyen „protekcionizmus”.

Az üzemi szinten végrehajtott változtatások vonatkozhatnak például az alkatrész adagolásának módjára, a szerszámok beszerelésére és a különféle gépesítésekre. E kisebb projektek többsége a személyzet szintjén jóváhagyható és befejezhető. Szükség esetén javítószolgálat is bevonható, melyet a művezető végez. Ez azonban nem jelenti azt, hogy nem vehetnek részt a fejlesztés másik két szintjén. A vállalati problémamegoldás legmagasabb szintje a Hoshin Kanri folyamat, amelyről a 15. fejezetben lesz részletesebben szó.

6.3. táblázat. A problémák megoldási felelősségének szintenkénti megoszlása

A csoportvezetők és mérnökök konkrét folyamat- és műveletirányítási problémákat oldanak meg. Műveletkezelési probléma például az alkatrészhiány egy vonalon.

A Toyotánál azonban a csapatvezetők rendszerszintű problémák megoldásán is dolgozhatnak. A rendszerszintű probléma például az anyagok szállítási útvonalának megszervezése lehet, hogy elkerüljük a fennakadásokat a csúcsterhelés idején. Bár ez a közlekedési csoport számára problémát jelent, a csoportvezető részt vehet a munkájukban. Még magasabb szinten a csoportvezetők részt vehetnek az éves tervezési folyamatban (a hoshin folyamatban), de főként a csoportjuk fejlesztésére irányuló célok kitűzésében és a napi tervek kidolgozásában.

Az emberekkel való munka és a coaching munkavezetői és csoportvezetői szinten a vezetői munka kulcsfontosságú eleme. Ez nagyon gyakran informálisan történik, amikor problémák merülnek fel, de létezik egy formalizált rendszer is ennek a folyamatnak a végrehajtására. Például a Toyotánál van egy belső ellenőrzési folyamat, amelynek során minden műszakban öt autót vesznek fel, és az ellenőrök alaposan megvizsgálják azokat a hibákat keresve.

Jisuken - Kaizen esemény vagy egy módja a vezetők fejlesztésének

A Kaizen rendezvények a lean gyártási koncepció megvalósításának általános eszközévé váltak. Jellemzően ötnapos rendezvényként szervezik őket hétfőn képzéssel, kedden elemzéssel és problémamegoldással; megoldások és kísérletek megvalósítása - szerdán és csütörtökön, az eredmények ismertetése pedig pénteken. A fejlesztési tevékenységek meglehetősen gyakoriak a Toyotánál. Sok vállalatnál a kaizen rendezvények váltak a lean gyártás megvalósításának fő eszközévé. Egyes szervezetek még a kaizen eseményeket is figyelembe veszik a karcsú gyártási koncepció megvalósításának hatékonyságának értékelésekor, és a dollármegtakarítást használják érvként, amikor a karcsú gyártás megvalósításának sikerét demonstrálják az igazgatóság előtt.

A Toyotánál a kaizen rendezvényeket elsősorban a vezetők fejlesztése és a problémamegoldó képességek elsajátítása érdekében tartják. Ennek természetesen mellékterméke a termelési mutatók javulása. A közelmúltban ezeket az eseményeket jisukennek hívják, ami „önkéntes önképzést” jelent.

A 2000-es évek elején. A Toyota ellátási lánca a gyorsan növekvő kereslet miatt a gyengülés jeleit kezdte mutatni. A Toyota ezt a helyzetet további lehetőségként használta fel arra, hogy vezetői készségeket sajátítson el vezetőiben. Az összes vezetőt két hétre a beszállítói telephelyekre küldték, hogy részt vegyenek a jisuken rendezvényeken. Az első héten az egyéni folyamatok fejlesztésére helyezték a hangsúlyt. A Toyota és a beszállítói menedzserek egymás mellett dolgoztak, felmérték a csapat tagjait, azonosították a veszteségeket és fejlesztéseket hajtottak végre.

A második héten a jisukenről tartottak tréninget a vállalkozás vezetése számára, ahol megvitatták a gyártó vállalat vezetésének tágabb kérdéseit - system kaizen.

A vezetők ösztönzik és fejlesztik a kaizent a vezetés, a bizalomépítés és a fegyelem fenntartása révén.

Sok vállalatnál megfigyelhető a bizalmatlanság légköre, ahol a stratégiai irányt egy speciális technológusi és „szakértői menedzser” csoport munkája jelenti, akiknek minden műveletet végig kell gondolniuk, és elképzeléseiket ráerőltetniük kell az előadókra. Ez a megközelítés volt az alapja Frederick Taylor tudományos menedzsment elméletének a huszadik század elején. Úgy vélte, hogy a mérnökök minden problémára megtalálják a legjobb megoldást. Ez a megközelítés megteremti az előző fejezetben leírt „mi versus ők” vállalati kultúrát. Ezek után olyan panaszok hangzanak el, hogy nem erősítik meg azokat a fejlesztéseket, amelyeket a dolgozóknak tanítottak. Mivel a műhelymunkások nem rendelkeznek tulajdonosi érzéssel, a konszolidáció, fejlesztés csak erőszakkal, folyamatos ellenőrzéssel, jutalmak és büntetések alkalmazásával valósulhat meg, ami biztosítja a javasolt színvonal megfelelő szinten tartását.

Ez a fajta vállalati kultúra még mindig sok szervezetben létezik, még azokban is, amelyek karcsú átalakításba kezdtek. Ugyanakkor sok szó esik az olyan hasznos eszközökről, mint a Six Sigma, egyes szervezetek hajszolják a fekete-zöld övek számát és a befejezett projektek számát. Szakértői csoportokat hoznak létre az összes felmerülő probléma megoldására. Azt kérdezzük tőlük: „Szeretné inkább néhány szakértő megoldani a problémákat, vagy egy sereg ember a szervezetében?”

A hatékony problémamegoldó munkatársak fejlesztése még akkor sem valósítható meg gyorsan, ha az összes leírt módszert alkalmazzuk. Ezt a folyamatot állandó küzdelem jellemzi, és kemény munkát igényel. Mike Joseus emlékszik a leckékre, amelyeket japán edzői tanítottak neki:

Gyártásunk teljes kapacitással működött, de az igényeket nem tudtuk maradéktalanul kielégíteni, ezért mindent megtettünk a terv teljesítése érdekében. Egy nap a berendezés meghibásodott, és a szállítószalag 10 percre leállt. Szerelők és mérnökök egy csoportjának sikerült beüzemelnie a vonalat, és az öt „miért” módszerrel kezdtük megbeszélni a helyzetet, amikor más berendezések meghibásodásáról kaptunk tájékoztatást, ami a szállítószalag ismételt leállásához vezetett. „Szupermenedzserként” szerettem volna a baleset helyszínére sietni, hogy elintézzem (azaz „tüzet oltsam”). A japán mentorom szó szerint megragadt a hüvelyemnél, és megparancsolt, hogy maradjak, és menjek el egy csapat szerelővel és mérnökkel a telephelyünkre, hogy az A3-as módszerrel megoldjam a problémákat. – De a produkció megéri – könyörögtem neki. „Semmi, semmi – mondta –, hogy a kudarc kiváltó okát megtaláljuk, sokkal fontosabb, mint ideiglenes megoldást találni. Hagyd, hogy valaki más vezesse a vonalat, amíg te keresed a kudarcok kiváltó okát." Pszichológiailag nagyon nehéz volt.

Így a Toyotánál minden problémára lehetőségként tekintenek a problémák megoldásának megtanulására.

A folyamatos fejlesztés körforgása a szabványosítástól a folyamatos fejlesztésig tart, újra és újra megismétlődik, és ez a tevékenység nagyon nehéz a Toyota dolgozói számára, de ezt a megközelítést a magánéletükben is alkalmazzák. A következő fejezetben azt fogjuk megvizsgálni, hogy a csapat tagjai hogyan viszik át a kaizen gyakorlatokat a munkahelyükről a személyes és társadalmi életükbe.

Főbb pontok, amelyek hasznosak lehetnek cége számára

1. Minden művelethez szabványokat és szabványosított módszereket dolgoznak ki, a szabványtól való eltérések azonosítására vizuális módszereket alkalmaznak.

2. A problémák azonosítására szolgáló módszereket alkalmaznak, a fejlesztéseket rögzítik és új szabványokba foglalják.

3. A csapattagok napi szinten részt vesznek a problémák megoldásában, ami munkaköri feladataik közé tartozik.

4. Az alkalmazottak minden szinten elsajátítják a problémamegoldó technikákat, mindig cselekvés útján.

5. Létezik egy rendszer a legjobb gyakorlatok alkalmazásának dokumentálására és megosztására az egész szervezeten belül, bár a legjobb gyakorlatokat nem érvényesítik, hanem éppen ellenkezőleg, nagyon szelektíven alkalmazzák és eseti alapon adaptálják.

6. Támogató rendszerek működnek, mint például minőségi körök és javaslattételi rendszer, amely problémák megoldására és fejlesztésekre ösztönzi a csapat tagjait.

7. A kaizen folyamat és a kapcsolódó tanulás mélyebb kulturális szinten gyakran fontosabb, mint a projektek és tevékenységek során elért konkrét eredmények.

8. Mind a kis folyamatfejlesztéseket, mind a nagy rendszerfejlesztéseket végrehajtják, de a kicsik nagy részét többre értékelik, mint a kis számú nagyot.

7. fejezet A vállalat, a család és a közösség iránti elkötelezettség ápolása

A csoportmunka iránti egyéni elkötelezettség az, ami sikeressé teszi a munkát egy csapatban, egy társaságban, egy társadalomban, egy civilizációban.

Vince Lombardi, futballedző

Mit jelent a Toyota iránti elkötelezettség?

A Toyota nemcsak alkalmazottai gondolkodását igyekszik fejleszteni. Az érzések nem kevésbé fontosak. A Toyota megalakulásától fogva nemcsak pénzt kereső cégnek, hanem társadalmi intézménynek is tekintette magát. Felismeri szerepét alkalmazottai életében, a vállalkozásaihoz közeli közösség életében és a társadalom egészében.

A kemény munka, az egyénbe vetett bizalom és a vállalat iránti elkötelezettség ötvözésének egyedülálló érzését, amelyet ez a megközelítés kelt az alkalmazottakban, az iparágban máshol nehéz megtalálni. A versenytársak által orvvadászott Toyota-menedzserek ritkán találnak máshol ilyen kedvező környezetet.

Az alkalmazottak értékáramának fejlesztésének ebben a szakaszában a Toyota olyan embereket fejleszt ki, akik szabványos műveleteket végeznek, problémák megoldásával javítják a színvonalat, és egy csapat részének érzik magukat. Úgy tűnik, mi kell még a Toyotának?

Az alkalmazottak személyes és szakmai fejlődésének ösztönzése

Jeffrey Liker The Toyota Way című könyvében megjegyezte, hogy a Toyota alkalmazottaival kapcsolatos megközelítését a tisztelet, a kihívást jelentő célok kitűzése, valamint a személyes és szakmai fejlődés előmozdítása jellemzi. A Toyota vállalati kultúrájában az alkalmazottak tisztelete azt jelenti, hogy törekszünk a növekedés előmozdítására és a bennük rejlő lehetőségek kiaknázására. Az ember nem hajlik a növekedésre, hacsak nem nagyon aggódik a rutinmunka elvégzése miatt, és nincsenek kihívást jelentő céljai, amelyeket el kell érnie. Ha a Toyota felkér egy mérnököt, hogy fejezzen be egy projektet a termelési költségek 70%-os csökkentése érdekében, az egy olyan célt tűz ki, amelyért az egyénnek „a legjobbat kell nyújtania”, és ez személyes növekedéshez vezet.

Egy nap sör és sushi mellett Jeff Liker beszélt erről a Toyota egyik menedzserével, és megkérdezte tőle, hogy nem érez-e túl nagy nyomást amiatt, hogy folyamatosan nehéz feladatokat kaptak. A menedzser azt válaszolta, hogy valóban, folyamatosan érzi ezt a nyomást, de ennek ellenére, amikor eléri célját, elégedettség érződik, és ez érdekessé teszi a Toyotánál való munkát.

A The Tao of Toyota című könyv a hansei japán elvét vizsgálja, ami azt jelenti, hogy „tükrözés”. Ez inkább a japán kultúra koncepciója, és nem csak a Toyota elve. A Hansei három fő összetevőből áll:

1. Az embernek meg kell értenie, hogy szakadék van a várt és az elért között, és fel kell készülnie a negatív következményekre.

2. Egy személynek önként kell vállalnia a személyes felelősséget, és mélységes megbánást kell éreznie tévedése esetén.

3. Egy személynek konkrét cselekvési irányt kell választania a fejlesztéshez.

A Toyota gyártási kultúrájában a hansei a kaizen lényeges alkotóeleme. A kaizent pedig az ember belső fejlődési vágya hajtja. Az ember nem elégedett a dolgok jelenlegi állásával, és célul tűzi ki annak javítását. Ráadásul még a cél sikeres elérése sem jelenti azt, hogy a folyamat mára 100%-ban ideálissá vált. Ha átgondolod, mindig új, hasznos leckéket tanulhatsz magadnak.

A Toyota történetének piros vonala annak fontossága, hogy ne féljünk beszennyezni a kezünket. A Toyota Motor Company alapítója, Kiichiro Toyoda nem bízott azokban a mérnökökben, „akiknek nem kellett evés előtt lemosniuk a szennyeződést a kezükről”. Gary Convis elmagyarázza, hogy a Toyota hogyan értékeli a műhelyben való munkát, és hogyan járul hozzá az értékteremtéshez csapattagként:

A csoport sikere mindig fontosabb, mint az egyén sikere. Az alkalmazottaknak ezt meg kell érteniük. A „mi”-t az „én” elé kell tenni... A Toyota nem az a hely, ahol a nagy ego helyénvaló. Ha túl nagy az egod, akkor nem fogsz karriert csinálni a Toyotánál.

A család és a társadalom fontossága

Meglepő, hogy a Toyota mint vállalat annyira az eredményekre, a költségek csökkentésére és a termelékenység növelésére összpontosít, hogy annyi erőfeszítést és energiát fordít arra, hogy fenntartható kapcsolatokat építsen ki azokkal a közösségekkel, ahol gyárai találhatók. A Georgetown PR-osztálya jó példa arra, hogy a Toyota törődik alkalmazottaival és családjaikkal, jóllehet ezeket a beruházásokat nehéz számszerűsíteni. Az egyetlen cél a rászoruló csapattagok megsegítése. A PR osztály az emberi erőforrás osztálytól független osztály, saját vezetővel és öt fős létszámmal rendelkezik. Az osztály kizárólagos célja a fent leírt feladat ellátása.

Ide tartoznak például olyan feladatok, mint a nem adott városban élő alkalmazottak családtagjainak lakáskeresés, ha beteg gyermeket látogatnak meg; kamatmentes kölcsönök nyújtása azoknak az alkalmazottaknak, akiknek otthona tűz vagy árvíz károsodott; segítségnyújtás az alkalmazott családtagjainak temetésének megszervezésében; egyéb szociális juttatások biztosítása. Úgy tűnhet, hogy mindez a HR-osztály feladata, de az osztály munkája túlmutat azon, hogy a munkavállaló élményét olyan személyessé teszi, mint egy temetkezési vagy beteg ember látogatása.

Az osztály egyik alkalmazottja emlékszik egy esetre, amikor egy dolgozó családtagja meghalt. Korábban ez a dolgozó barátságtalanul viszonyult a céghez, de a temetés végén könnyes szemmel közölte a jelenlévő osztály munkatársával, hogy gyökeresen megváltozott a céghez való hozzáállása. Amint látjuk, a személyhez fűződő személyes megközelítés gyakran sokkal jobban segíti a vállalathoz való pozitív hozzáállást, mint bármely más cselekvés.

A Toyota a vállalatok érettségét belső és külső kapcsolatai fejlettségi szintje alapján értékeli. Egy éretlen vállalat csak önmagára és a nyereségére koncentrál, míg egy érettebb vállalat tágabb kontextusban tekinti önmagát. Ezt a folyamatot az ábra szemlélteti. 7.1.

Rizs. 7.1. A Toyota értékek elérhetőségének bővítése

Az a tény, hogy a Toyota kiterjeszti értékeit kifelé, mindenki számára előnyös helyzetet teremt. Az olyan sikeres vállalatokat, mint a Toyota, nagyon gyakran hátsó szándékkal vádolják, amikor ezek a vállalatok segítséget nyújtanak a társadalomnak. Azt mondják nekik: „Csak azért nyújtanak szolgáltatásokat a társadalomnak, hogy politikai pontokat szerezzenek”, „Csak a környezettel törődnek, mert az segíti őket az üzleti életben”. A Toyota az ilyen jellegű kritikákra azzal válaszol, hogy a kinyilvánított céljára hivatkozik, amely tükröződik a vállalati kultúrában: „Kölcsönös, tartós jólét”. A Toyota nem tagadja, hogy halad vállalati célja felé, de sokkal többet tesz azáltal, hogy sikereit minden érdekelt féllel megosztja.

A vállalatnak a munkavállaló és családja életében betöltött szerepe jelentősen eltér Japánban és az Egyesült Államokban, különösen a munkavállalóval szembeni elvárások tekintetében. Például Japánban bevett gyakorlat, hogy az új alkalmazottak először kollégiumban laknak, majd céges tulajdonú lakásba költöznek. Vannak vállalati egészségügyi létesítmények és fitneszközpontok is. A vállalat aktívan részt vesz a vállalaton kívüli munkavállalói élet számos területén. A munkavállalók várhatóan sok túlórát fognak dolgozni, és sokuknak gyakran kell üzleti ügyeikben utazniuk az országon belül és külföldre. Ugyanakkor kénytelenek családjuktól távol élni.

Az egyesült államokbeli TMMK-hoz küldött japán alkalmazottak felismerték, hogy az amerikaiak jobban kötődnek családjukhoz, és jobban elválasztják egymástól a munkát és a magánéletet. Ezért az Egyesült Államokban a Toyota sok mindent elkezdett a családra helyezve, ami Japánban nem jellemző rá. Íme néhány további szolgáltatás, amelyet a Toyota az Egyesült Államokban dolgozó alkalmazottainak nyújtott:

Gyermek létesítmények a cég területén;

Családi fitneszközpontok teljes körű felszereléssel és feltételekkel teniszhez, baseballhoz, kosárlabdához;

Irodai dolgozók rugalmas munkabeosztása;

Rövidített munkaidő kisgyermekes munkavállalók számára;

Munka biztosítása a munkavállalók családtagjai számára a nyári időszakban vagy szabadidejükben;

Családi piknik a helyi parkban.

Közösség (a vállalkozás székhelye szerinti területen végzett munka)

A Toyota a közösségi részvétel két típusát azonosítja a közvetlen környezetben. Az első a közvetlen pénzbeli segítségnyújtás, ha a vállalat ezt megfelelőnek tartja. A második a munkavállalók ösztönzése arra, hogy idejüket és képességeiket a társadalom javára fordítsák.

Pénz és egyéb erőforrások befektetése során a Toyota aktívan kerüli a nyilvánosság reflektorfényét. Ellentétben az ellenzők véleményével, akik azt állítják, hogy a Toyota politikai befolyásra törekszik, a Toyota minden áron megpróbálja elkerülni a helyi politika befolyásolását. A Toyota igyekszik jó közkapcsolatokat fenntartani, miközben nagyrészt láthatatlan marad.

Hogyan lehet fenntartani egy képzett alkalmazottakból álló csapatot

A legjobbak és legfényesebbek megnyerése és megtartása sok cég mottója. A Toyota esetében ez a mottó a következőre terjeszthető ki: „A legjobb és legfényesebb vonzása, fejlesztése és megtartása”.

A Toyota megtartási teljesítménye a legjobban az emberek három kategóriájának vizsgálatával érthető meg: 1) a termelésben dolgozók; 2) művezetők és középvezetők; 3) felső vezetés.

1. A könyv írásakor (2008) az észak-amerikai vállalatok termelési dolgozói körében a leépítések aránya 2,5%, míg a Toyota TMMK-nál 1,7% volt.

2. A csapatvezetőkre, a vezetőasszisztensekre és magukra a Toyota menedzserekre nagy kereslet van a munkaerőpiacon, mint karcsúsító tanácsadóként és karcsúsítási átalakuláson áteső vállalkozások karcsúsítási szakértőjeként. Annak ellenére, hogy a karcsú gyártás elveit ismerő szakemberek iránti igény folyamatosan növekszik, a Toyotának sikerül megtartania az alkalmazottak 98%-át ebben a kategóriában. Jobban szeretik az elvekhez való hűséget, mint a magasabb fizetéseket.

3. A felsővezetői csoportban is rendkívül alacsony a fluktuáció, különösen azok körében, akik a Toyotánál alkották vezetőségüket. Amikor a Toyota megkezdte működését Kentuckyban, megállapodást kötött az állammal, hogy alkalmazottainak 95 százalékát Kentucky államon belülről veszi fel, és csak 5 százalékát az államon kívülről, mert az autóiparból kellett dolgozókat. Volt egy időszak, amikor különösen nagy volt az igény a menedzserekre - a lean termelés specialistáira, és ebben az időszakban a TMMK-nál gondot okozott az ebbe a csoportba tartozó személyzet fluktuációja. Ezt követően azonban megoldódtak a problémák, és mára 1% alatti a létszámleépítés aránya.

A Toyota úgy gondolta, hogy az alkalmazotti értékáram biztosítja a vállalat igényeit, de kiderült, hogy egyszerre két olyan tényező játszik közre, amely bonyolította a helyzetet: a vezetők kiáramlása a Toyotából más szervezetekbe, valamint a belső igények növekedése a cég szükségleteinek megfelelően. új vállalkozások építése az Egyesült Államokban. A Toyota egyesült államokbeli munkaerő-állománya az 1990-es évek eleji több ezerről nőtt. 2008-ra akár 40 000 fő is lehet

A Toyota aktívan kezdett külső menedzsereket keresni, így a TMMK különösen sok olyan menedzsert vett fel a General Motorstól és a Fordtól, akik bizonyították munkájuk során a szükséges kompetenciákat. Ezek a vezetők be tudtak illeszkedni a Toyota kultúrájába, bár ehhez keményen kellett dolgozniuk, „megtanulniuk a rendszert”, és a gyakorlatban bemutatni tudásukat és készségeiket.

A hűséges Toyota alkalmazottak Japánon kívül is megalakulhatók

Gyakran kérdezik tőlünk: működhet-e a rendszer nem japán cégeknél? Természetesen a Toyota Production System Japánból származik, és nagyrészt a japán kultúrát tükrözi. Bizonyos szempontból idegen a Nyugattól. Másrészt vannak olyan amerikaiak, akik nagyon elkötelezettek a Toyota módszerei iránt, és tökéletesen illeszkednek a gyártási kultúrába. Ez az, amit el lehet mondani ezekről az emberekről. Ők:

Nagyon szenvedélyesek a munkájuk iránt;

Magabiztosak képességeikben;

Kiváló problémamegoldó és folyamatfejlesztési készségeket szerzett;

Rendelkezik a csapatmunka számos „puha” készségével - meghallgatás, elmondás, koordináció, ösztönzés, támogatás, konfliktusok pozitív megoldása;

A Toyota részének tekintik magukat, és büszkék arra, hogy egy ilyen kiemelkedő vállalkozásnak dolgozhatnak;

Hajlamosak önmagukra és gyengeségeikre reflektálni, és önfejlesztésre törekednek;

Felelősségüknek tekintik, hogy megtanítsák másoknak azt, amit ők maguk a Toyotánál tanultak, munka közben és szabadidejükben egyaránt.

Következtetés

A munkavállalói értékfolyam egy folyamatos ciklus, amely fejleszti az egyén képességeit, önbizalmát és a vállalat iránti elkötelezettségét. A munkavállaló sikere megegyezik a vállalat sikerével, és fordítva. A Toyota nem elégedett azzal, hogy sikeres cég. A Toyota minden vállalat érettségét nemcsak a pénzügyi sikerhez való hozzájárulása alapján tekinti, hanem a csapattagokhoz, a vállalat székhelye szerinti közösséghez és a környezetvédelemhez való hozzájárulásán is. Azt is értékeli, hogy az alkalmazottak mennyire elkötelezettek a vállalat iránt. A Toyota minden alkalmazottat kihívás elé állít, hogy fejlesszék problémamegoldó képességeiket, fejlesszék a tények objektív értékelésének képességét, javítsák a folyamatokat, és használják fel a vállalatnál megszerzett készségeiket a személyes és társadalmi életükben.

Főbb pontok, amelyek hasznosak lehetnek cége számára

1) A dolgozók fejlődésének legmagasabb foka a Toyota eszméi, értékei iránti elkötelezettség, a megszerzett tudás személyes és közéleti alkalmazása.

2) A képzett munkaerő létrehozásának valódi folyamata nem lineáris folyamat, sokkal inkább egy spirálszerű folyamat, amelynek fordulatai ismétlődnek, és egyre mélyebb megértéshez és a vállalat eszméi iránti elkötelezettséghez vezetnek.

3) Az Egyesült Államokban a Toyota a munka és a magánélet egyensúlyát támogató rendszert alkalmaz, ahol az alkalmazott családját a csapat részének tekintik. Ezt azért tették, hogy alkalmazkodjanak az amerikai kultúrához.

4) Vannak rendszerek a helyi jótékonysági tevékenységekben való pénzügyi részvételre és a Toyota alkalmazottainak személyes részvételére is.

5) A környezetvédelem területén végzett fejlesztések szerepelnek a kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI) listáján, és a vállalat minden részlegére kötelezőek.

Következtetések a II. részről

A Toyota kultúrája a fent leírt rendszerek felülvizsgálatának és frissítésének folyamatos ciklusa. Tekintettel arra, hogy a Toyota jelentős befektetést fektet be alkalmazottai fejlesztésébe, egyértelmű, hogy a Toyota célja a munkavállalók 100%-os elkötelezettsége a vállalat iránt, és elvárja, hogy az alkalmazottak élethosszig tartó alkalmazásban legyenek.

A Toyota létesítményeibe látogatók valami szokatlant látnak, például azt, hogy nagyon tiszta, az alkalmazottak pedig barátságosak és elkötelezettek a munkájukban. Ez meglepőnek tűnhet a munka monotonitása miatt. Ha a műveleteket 55 másodpercenként megismétlik, úgy tűnik, hogy az agynak teljesen ki kell kapcsolnia. Ám a látogató nem látja azt a sok éves munkát, amit az alkalmazottakkal a céghez és munkájukhoz való hozzáállásuk alakítása érdekében végeztek. Az ilyen munkába fektetett befektetés mindkét fél számára megtérül.

A japán Toyota számára egyértelmű, hogy a munkavállalókba való hosszú távú befektetés még csak szóba sem jöhet. Ez a versenyképesség jövőbeni megőrzése szempontjából fontos, a menedzsment feladata. ábrán. II. Az 1. ábra azt mutatja, hogy egy-egy szabad szemmel látható cselekvés mögött egy személy alapvető értékeinek és a vállalathoz való pozitív hozzáállásának mély megértése rejlik. Ezeket a "keleti" elveket az amerikaiakba oltották bele, és a vállalat termelési kultúrájának alapját jelentik, amelynek léteznie kell, bárhol is működik.

Rizs. II. 1. Vállalati kultúra elemzés

III. rész Az embereket támogató folyamatok

Ha egy szóval kellene kifejeznünk azt az okot, amiért az emberiség még nem ismerte fel, és miért nem fogja soha realizálni a benne rejlő lehetőségeket, akkor ez a szó „találkozók” lenne.

Dave Berry, rovatvezető és szatirikus

A Toyota termelési rendszerének középpontjában az az elv áll, hogy olyan alkalmazottakat hozzanak létre, akik elkötelezettek munkájuk folyamatos fejlesztése iránt. Az ilyen alkalmazottak kialakításának folyamatát „alkalmazotti értékfolyamnak” nevezzük. Az alkalmazottak fejlesztése nem elszigetelten történik. Számos tényező működik folyamatosan:

Folyamatos tanulást és csoportos problémamegoldást biztosító munkacsoportok;

Tiszta és biztonságos munkahely, amely fizikai és pszichológiai kényelmet biztosít a munkahelyen, amely lehetővé teszi a csapattagoknak, hogy a fontosabb termelési problémák megoldására koncentráljanak;

Kommunikáció mindkét irányban, visszajelzést adva mind a csapattagoknak, mind a vezetőknek, lehetővé téve számukra önmaguk és folyamatok fejlesztését;

„Szolga” vezetés (a szolgavezetés elve), amely támogató, nevelő és nyitott a kommunikációra.

Az „Emberi támogató folyamatok” segítik a csapattagot a munkavégzésben, biztonságos munkavégzésben és a problémák megoldásában.

A Toyotánál ez a segítség elsősorban a munkavezetőtől és a csapattársaktól érkezik. Az, hogy a Toyota egész rendszere a munkavállaló folyamatos segítségnyújtásának és fejlesztésének elvárásával épül fel, több oka is lehet.

1) Ha a készletfelesleget megszüntetjük, olyan problémák egész sora kerül felszínre, amelyeket korábban nem sikerült megoldani. Ezek gyakran nagyon súlyos problémák, amelyek a termelés leállásához vezetnek. Minden alkalmazottra és dolgozóra nehezedik a nyomás, mivel összetettebb körülmények között kell dolgozniuk, amelyek magas fokú szervezettséget, gyakran kockázatos döntéseket és fokozott pontosságot igényelnek minden tevékenységben. Ilyen körülmények között nagyon jelentőssé válik a kollégák és a csapat segítsége.

2) A Toyotánál az az uralkodó nézet, hogy egy csapat mindig jobban megoldja a problémát, mint az egyén – mert a csapat több ötlettel és megoldással áll elő. A vezető szerepe a csapatban a problémák megbeszélésének koordinálása, a további cselekvések figyelemmel kísérése, a csapattagok problémamegoldó képességének fejlesztése.

3) Az alkalmazottak a Toyotánál úgy fejlődnek, hogy tanulnak kollégáiktól, művezetőiktől és csoportvezetőiktől. Ez utóbbiak speciális képzésen vesznek részt a szakma oktatásának módszerei terén, és kötelesek képezni csapataik tagjait.

4) A munkavállalók élvezik a szociális megközelítést a munkához – kevésbé motiváltak, ha elszigetelten kell dolgozniuk, és a Toyota alkalmazotti kiválasztási rendszere segíti azokat a munkavállalókat, akik hajlamosabbak csoportmunkára.

Az a felfogás, hogy a csapatban végzett munka kevésbé hatékony és eredményes, még az egyszerű feladatok is túl bonyolulttá válnak, és a koordináció lassítja a megoldásukat, de a Toyota elkötelezett a csapatok hatékonyabbá tétele mellett, különösen az egyértelműen meghatározott szerepek kultúrájának kialakítása révén. és a felelősségek megosztása.

8. fejezet Munkacsoportok és csoportos problémamegoldás

Kétségtelen, hogy gondolkodó és elkötelezett emberek kis csoportja képes megváltoztatni a világot. Valójában csak így történtek változások.

Margaret Mead, antropológus

A csapatok és a munkacsoportok a Toyota szervezeti felépítésének alapegységei.

A Toyota arról híres, hogy képes csapatokkal együttműködni, a legénységtől és minőségi köröktől a termékfejlesztést szolgáló „moduláris fejlesztőcsapatokig”. Úgy tűnik, hogy a csapatmunka a Toyotára jellemző „titkok”, a problémamegoldó technikák mellett. Ez azonban nem csodaszer, amely a lean gyártás elvei szerint megoldja az átalakulás minden problémáját.

A csapatmunkáról különböző vélemények vannak. Egyrészt szinte istenkáromlásnak számít, ha bármi negatívat mondanak a csapatmunkáról, másrészt az a vélemény, hogy az ilyen munka sok pazarlás és eredménytelenség forrása, és az egyén szerepét valamiféleképpen csökkenti. átlagos.

A Toyota elismeri, hogy a csoportmunka és a találkozók hatástalanná válhatnak, és az egyének hatékonyságát kevésbé teszik lehetővé. Ezért ellenintézkedéseket tesznek, amelyek magukban foglalják például a menedzserek képzését a folyamatok koordinálására és a problémák csapaton belüli megoldására. Nyugodtan kijelenthetjük, hogy a Toyota gyártási rendszere nem működne olyan jól, ha nincs nagy teljesítményű csapat a műhelyben.

Célszerű figyelembe venni a csapatok által betölthető két fő szerepet. Az egyik az emberek támogatása munkájuk elvégzésében, a másik pedig a problémák megoldása a folyamatok javítása érdekében.

A munkacsoportok napi munkát végeznek, és ennek során keresik a lehetőségeket a munkavégzés folyamatos javítására. Részei a vállalat szervezeti felépítésének és a hierarchiának. A műhelyekben 5-7 fős kis csoportok egy munkavezetőnek, több ilyen csapat pedig csoportvezetőnek. A tervezőirodák hasonló felépítésűek – a mérnökök egy kis csoportja jelent a vezető mérnöknek.

A problémamegoldó csapatok gyakran ideiglenes jelleggel jönnek létre, és általában nem jelennek meg a vállalat szervezeti ábrájában. Ezek speciális csoportok, minőségi körök, meghatározott problémák megoldására létrehozott ideiglenes keresztfunkcionális csapatok, állandó bizottságok. Leggyakrabban olyan problémákkal foglalkoznak, amelyek megoldása a szervezeti akadályok leküzdését igényli, például az anyagok bélyegzési, hegesztési és összeszerelési szakaszain való áthaladásával kapcsolatos problémák.

Ez a két csoport nem zárja ki egymást. A munkacsoportok is találkoznak, problémákat oldanak meg, és néha problémamegoldó csoportként is működnek. Néhány problémamegoldó csoport pedig szinte állandó jelleggel működhet, például egy új autó gyártására készülő pilótacsoportok.

Létezik egy harmadik típusú csapat is – az úgynevezett „informális csoportok”. Nem egy hivatalos struktúra részét képezik, és érdeklődési körök alapján vonják össze az embereket, például a sportrajongókat vagy az antik autók szerelmeseit. Egyes informális csoportok károsnak tűnhetnek a szervezet számára, például egy szakszervezet bizonyos veszélyt jelenthet az instabil cégekre.

A Toyota számára mindezek a csoportok nagy jelentőséggel bírnak. Az egyéneknek érezniük kell az összetartozás érzését, és a formális és informális kis csoportok is elláthatják ezt a fontos funkciót.

A Toyota szervezeti felépítése: lapos felépítés és optimális irányítási séma

Amikor szervezeti felépítésről beszélünk, gyakran elképzelünk egy hierarchiát és egy olyan rendszert, amely a munkavállalókat mozgósítja, hogy a kívánt termelési mutatókat a legalacsonyabb költséggel érjék el. A Toyotánál a csapatmunka a problémák vízszintes csatlakozások segítségével történő megoldását jelenti. A Toyota számára az ideális szervezeti struktúra kialakítása a következőket jelenti:

A szervezet céljainak teljes megértésének biztosítása minden alkalmazott, elsősorban a vezetők számára;

Integrációs funkciók biztosítása különböző részlegek, osztályok, csoportok stb. között;

A funkcionális szakemberek együttműködésének megszervezése úgy, hogy azok elmélyíthessék szaktudásukat, javítsák szakterületük színvonalát;

Gyors döntéshozatal és zavartalan információáramlás biztosítása;

Közép- és hosszú távú üzleti célok elérésének biztosítása.

A Toyota egy viszonylag lapos szervezeti struktúra kialakítására törekszik, miközben megtartja a csapatlétszámot, amely lehetővé teszi a hatékony problémamegoldást. Veszteségnek minősül, ha a csoport kénytelen egy vagy két szinttel feljebb lépni, vagy karbantartó vagy mérnöki szolgáltatásokat kérni olyan ügyekben, amelyekben maguk is kellő kompetenciával rendelkeznek. Ez egyértelmű előnye a lapos szervezeti felépítésnek. További előnye az információáramlás. Minél kevesebb szinten kell áthaladnia az információnak, annál gyorsabban érkezik meg, és annál kisebb a torzítás.

Rizs. 8.1. Ideális brigádirányítási rendszer

A tipikus vállalati részlegeknek, mint például a humánerőforrás-, minőségbiztosítási és tervezési osztályoknak is mélyen el kell mélyedniük a csapatok munkájában, és folyamatosan segíteniük kell őket abban, hogy értéket teremtsenek az ügyfél számára. Erre a célra számos rendszer létezik.

Érdekes módon számos különbség van e struktúra és a legtöbb szervezet struktúrái között:

1) a Toyota művezetőjének szerepét máshol nem figyelik meg;

2) a támogatási szolgálatok csak a vállalati szabályzatokat kommunikálják az alkalmazottakkal, és nem segítik napi rendszerességgel az osztályokat, amit a Toyotánál látunk;

3) az alacsonyabb szintű vezetők más szervezetekben akut problémákat oldanak meg, fenntartják a fegyelmet és megtestesítik a vezetés akaratát, ahelyett, hogy vezetést, coachingot, képzést és tervezési segítséget nyújtanának a csapattagoknak.

A Toyota számára fontos, hogy olyan irányítási struktúrával rendelkezzen, amely biztosítja a szükséges bizalmat és coachingot, ugyanakkor lehetővé teszi a gyors döntéshozatalt és a gyors információátadást. Ez a Toyota három funkciójával érhető el:

1) mátrix szervezeti struktúra alkalmazása;

2) világos döntéshozatali standardokon és a munkavezető egyértelműen meghatározott szerepén és funkcióján alapuló döntéshozatali rendszer;

3) A Toyota szabvány szerint a művezetőknek az idejük 50%-át a vonalon kell tölteniük, részt kell venniük a folyamatban, a fennmaradó 50%-ot pedig a vonalon kívül, reagálniuk kell a vonal megállásaira, tanácsot kell adniuk, segíteniük kell a csapat tagjait és megoldani a problémákat.

Jegyzet. CHK – csapattag

Rizs. 8.2. A csapatok és a munkacsoportok a Toyota szerkezetének alapegységei

Hogyan működnek a munkacsoportok

A munkacsoportok felépítését a „Toyota Way gyakorlása: Útmutató a Toyota vezetési elveinek megvalósításához” című könyv írja le részletesen.

Öt oldalas táblázatot ad, amely felsorolja a csoporttag, a munkavezető és a csoportvezető által egy munkanap során végzett tipikus feladatokat, és részletes képet ad a formális szerepekről és felelősségekről.

Szemléltető példa erre a TMMK gyár egyik elöljárója, aki öt évig dolgozott a cégnél ebben a pozícióban a szerszámpanel-összeszerelő soron.

A Toyotához egyszerű munkásként érkezett nő minden olyan műveletet megtanult, amiért a csapat felelt, és egyúttal vezetői képességeket is bemutatott. Ezután művezetőnek tanult, és lelkesedett a Toyotáért és gyártási rendszeréért, ami általában jellemző ennél a cégnél a művezetőre. Elmeséli, hogy vészhelyzetekben az elöljárók gyorsan reagáltak, a helyzet által megkívánt feladatokat elvállalták, hogyan jött a csoport vezetője, a „főnök” segíteni, és maga végezte a szerelősoron az összeszerelést. A minőség mindig az élen volt, még válság idején is, a kialakult szabályok érvényesültek, a vizuális menedzsment rendszer működött és segített a cselekvések sorrendjének meghatározásában, nem volt pánik vagy „tűzoltás”, a csapat minden tagja jól kiképzett hajtson végre minden eljárást és dolgozzon együtt, még a szünetek feláldozásával is.

Bármely Toyota művezető tudna ehhez hasonló történeteket mesélni. Ezek azok a napok, amelyek egy életre az emlékezetben maradnak, és az ember számára világossá válik, miért akar a Toyotánál dolgozni. Az ilyen helyzetek összekovácsolják a csapatot, és bizalmat keltenek a kollégákban egymás iránt. A Toyota számára ez az eredmény megtérül az emberekbe fektetett befektetések.

Többféle problémamegoldó csoport

A szükséges napi munkát végző csapatokon kívül számos más típusú csoport is működik, amelyek találkoznak, vagy közösen oldanak meg problémákat. Példák különböző csoportokra és cselekvési területeikre:

Munkacsoportok (csapatok);

Minőségi kör csapatok;

Különféle produkciós bizottságok (csapatok);

Csoportvezetők csapatai;

gyári csapatok;

Kontinentális csapatok;

Nemzetközi csapatok.

A projektcsapatok szintén gyakori eszközei a Toyotának. Az ilyen csapatok a szervezet különböző részeinek képviselőit foglalják magukban a fejlesztések végrehajtása érdekében. A legjobb példa egy pilótacsapat, amelyet egy új autómodell piacra dobásához használnak. Tervezők, technológusok, gyártási képviselők (művezetői szint), minőségi szolgáltatások képviselői, beszállítók összefognak, hogy új modellt indítsanak el, a koncepciótól a gyártásig. A régi megközelítés szerint a tervezést a tervezési szakasz befejezése után benyújtották a gyártáshoz jóváhagyásra, ami sok átdolgozáshoz és műszaki változtatáshoz vezetett.

A különböző csoportok sokféle találkozót tartanak. A 8.1. táblázat bemutatja az egyesült államokbeli Toyota TMMK gyárában tartott megbeszélések legtöbb típusát.

Hogyan működnek a problémamegoldó csoportok (példa)

A munkacsoportokhoz hasonlóan az absztrakt leírások sem adják át azt az érzést, hogy mit csinál egy problémamegoldó csapat a Toyotánál. A problémamegoldó csapatokat gondosan választják ki, képzettek a problémamegoldó technikákra, majd szigorúan betartják az összes eljárást. Példaként egy minőségi kör projektet veszünk, és követjük az elejétől a végéig. A minőségügyi kör munkájának eredményeit általában A3-as jelentésben foglalják össze.

A minőségi körökben való részvétel önkéntes. Egy személynek vagy kis csoportnak fel kell ismernie ezt az igényt, és hajlandónak kell lennie egy fejlesztési projekt megszervezésére. Formálisan támogatást kell kérniük, és ki kell jelenteniük, hogy vezetői szponzorra van szükség, aki útmutatást ad, lehetővé teszi az adatgyűjtést, és biztosítja az ellenintézkedések végrehajtásához szükséges erőforrásokat. A csapatok kijelölnek egy vezetőt, akinek speciális képzésben kell részesülnie a csapatkoordináció és a Toyota problémamegoldó technikák terén. Jelen esetben a minőségi kör vezetője pályafutása során először Renee Brown volt. Egy helyi hardverboltban dolgozott ügyfélmenedzserként, és 1999 végén csatlakozott a Toyotához ideiglenes alkalmazottként, majd 2002-ben az összeszerelő osztályon lett teljes munkaidős alkalmazott. Aztán René új szerepet kapott az összeszerelő osztályon. Míg Renee izgatottan várja, hogy ezek a számok és a kulcsfontosságú teljesítménymutatók emelkednek, azt mondja, hogy a legnagyobb elégedettséget az adja, ha valakivel együtt dolgozik, és látja a szemük fényét, amikor rájön, hogy változást hozhat. Természetesen ez a tapasztalat lehetővé tette Rene számára, hogy sokkal többet tudjon meg a Toyotáról, és mélyebben megértse a problémamegoldást. A minőségi körökben végzett munka eredményeként a munkavállalói értékfolyam magasabb szintjére lépett, és növelte értékét a Toyota számára.

8.1. táblázat. Példák a TMMK üzemeiben (USA) tartott találkozókra

Egy minőségi kör életéből (Renee Brown narrátora)

Szerettem volna valami újat tanulni, ezért részt vettem a minőségi körben. A csapatom olyan műtétet hajtott végre, ahol sérülések történtek; úgy gondoltuk, valahogy javíthatunk a helyzeten. Az emberek vállsérülést szenvedtek e bizonyos munkavégzés közben, és engedélyt kaptunk, hogy minőségi kört alakítsunk, és megvizsgáljuk a problémát. Felváltva végeztük ezt a műveletet, és figyeltük egymást; Mindenkiből a legjobbat vettük, és új szabványt alkottunk, amely megakadályozza a sérüléseket. Ezután megfigyeltük a műveletet, hogy megbizonyosodjunk arról, hogy valóban megoldottuk a problémát. A csapatunk egészségére gyakorolt ​​pozitív hatás felmelegített a minőségi körök gondolatára, és úgy döntöttem, hogy szeretném kipróbálni magam a vezető szerepében.

Ezután az összeszerelés növelte az új Avalon modell gyártási ütemét, és probléma lépett fel a hátsó erősítő (a lökhárítót rögzítő fém rész) felszerelésével. Egy kalapáccsal kellett beverni az alkatrészeket a gépbe (lásd 8.4. ábra), ami a probléma kiváltó okának figyelmen kívül hagyását jelentette. Néhány csapattag a különböző vonalakból összeült és megbeszélték ezt, és valaki azt javasolta, hogy alakítsanak egy kört a probléma megoldására. Egy létező „Super Five” nevű csoportból vettünk srácokat, hozzáadtunk még néhányat, és nem hivatalosan „Super Seven” lett. Rajtam kívül a csapatunkban volt Crystal Brewer, Steve Denis, Chris Harris, Carl Hogg, Dave Gafford és Marvin Robbins.

A probléma megoldásának folyamatát a pontosabb meghatározásával kezdtük. A problémát objektív módon a következőképpen írták le:

Naponta 442 alkalommal találkoztunk rossz ülésekkel az Avalon hátsó erősítőjén;

Ez a folyamat egy súlyos sérüléshez vezetett;

El kellett utasítania hét hátsó lámpát, amelyek 323,28 dollárba kerültek;

Műszakonként átlagosan 650 alkalommal állították le a szállítószalagot az andon zsinór használatával.

Azt a célt tűztük ki, hogy a következő három hónapban 90%-kal csökkentsük a hátsó erősítő rossz felszerelésének eseteit. Itt a genchi genbutsu technikát használtuk. Mindannyian elmentünk megfigyelni a folyamatot, hogy a saját szemünkkel lássuk, mi történik. Miután a problémát a forrásnál megfigyeltük, létrehozhattunk egy halcsontdiagramot (ok-okozati diagram), amely bemutatja a lehetséges okokat (lásd 8.3. ábra), majd elkezdtük leszűkíteni a lehetséges okokat egy olyan számra, amellyel dolgozni tudunk. .

Rizs. 8.3. Ok Kutatás

Ötre leszűkítettük a lehetséges okokat, amelyeket meg akartunk vizsgálni, így minden csapattagnak meg kellett vizsgálnia egyet: menjen, nézze meg, és állapítsa meg, hogy ez volt-e a kiváltó ok (lásd 8.2. táblázat). Felelős voltam a szabvány betartásának ellenőrzéséért, valamint annak biztosításáért, hogy minden kezelő megfelelő képzésben részesüljön, és ugyanúgy kövesse a megfelelő telepítési eljárást. Minden rendben volt, és áttértünk a következő lehetséges okra. Ezúttal az egész csapat annak a résznek a konzoljait vizsgálta meg, amelyik először a karosszériára van rögzítve, és már rá van erősítve a hátsó erősítő is. Itt volt szükségünk segítségre, ezért a gyártó mérnöki csapathoz fordultunk, akik a beérkező alkatrészek minőségéért feleltek; Méréseket végeztek, és kiderült, hogy minden rendben van a konzolokkal.

8.2. táblázat. Lehetséges ok vizsgálati mátrix

Az „Értékelés” oszlop értékei: 0 – elfogadható, 1 – javításra szorul, X – rossz eredmény.

Marvin ezután azt a feladatot kapta, hogy ellenőrizze, nincs-e rosszul beállítva a hátsó erősítő. A kontrollcsoporttal együttműködve ellenőrizte ezt. Az erősítőt egy vezérlőkészülékbe helyezték, és a mérések ismét azt mutatták, hogy minden rendben van. Nem voltunk benne biztosak, hogy mit tegyünk, ezért megkértük a Minőségi Kör tanácsadóját, hogy adjon további ötleteket. Csoportvezetőnk volt a tanácsadónk; azt javasolta, hogy menjünk vissza hegeszteni a karosszériát, és nézzük meg, hogyan illeszkednek egymáshoz az alkatrészek. Nekünk összeszerelőknek olyan volt, mintha egy másik világba sétáltunk volna, de Steve és Crystal mégis elmentek, és „az ellenkező irányba mentek a vonalon”, amíg meg nem látták, hol van a tartó a testhez hegesztve. Ellenőrizték az alkatrészt, és hibát találtak - a karosszéria alsó panelje túl volt a tűréshatáron.

Miközben próbálták kitalálni, hogyan lehetne ezt megoldani, egy másik problémát fedeztek fel. Maga a tartó a karosszéria alsó panelén sem felelt meg a szabványnak. A konzol csapjai rosszul voltak beállítva, így minden további alkatrész, amelyet hozzá rögzítettek, szintén rosszul illeszkedett. Amikor elkezdték kideríteni, hogy hol van hegesztett ez az alkatrész a karosszériához, a munkavezető azt mondta: „Ez az alkatrész egyáltalán nem itt készült, a beszállítótól kapjuk.” Ezért a csapat vett egy mintatartót, és az alkatrész minőségéért felelős gyártómérnöki csapathoz fordult. John McCoy mérnök még a beszállítókhoz is elment, hogy mindent megvizsgáljon. Felfedezte, hogy a beszállító formavezető csapjai rosszul vannak beállítva, ami miatt a csapok rosszul illeszkedtek. Végigmentünk az öt „miért” láncon, hogy megbizonyosodjunk arról, hogy megtaláltuk a kiváltó okot, és kiderült, hogy meg is találtuk (lásd 8.4. ábra).

Rizs. 8.4. Okelemzés az öt „miért” módszerrel

Johnnal dolgoztunk, hogy kitaláljuk, mit tegyünk. Három fő ellenintézkedést találtunk ki, amelyeket a szállítónak meg kellett tennie. Maga a csap magas volt és hajlamos a hajlításra, ezért úgy döntöttünk, hogy 0,2 mm-rel vastagabbá tesszük, hogy csökkentsük a mozgást. Azt is elhatározták, hogy a csap lyukat kisebbre illesztik, hogy a csap ne tudjon elmozdulni. Végül a beszállító megelőző karbantartási programot hajtott végre annak biztosítására, hogy az öntőformák megfeleljenek a szabványnak, és még heti és havi naplókat is küldött nekünk, hogy biztonsági másolatot készítsünk róla (lásd a 8.5. ábrát).

Rizs. 8.5. Ellenintézkedések

John, én és a beszállító megoldottuk azt a problémát, hogy minőségi alkatrészek kerüljenek a sorba, és a megmaradt gyenge minőségű alkatrészeket felhasználjuk. Az ellenintézkedések tökéletesen működtek (lásd 8.8. ábra), és visszahelyeztük a kalapácsot a szerszámos szekrénybe. Az erősítőszerelési problémák száma drámaian csökkent, napi 400-ról kevesebb mint 20-ra. Az akció során már nem sérültek meg emberek, a hátsó lámpákat sem utasították el, és az andon vonali megállások száma napi 1500-ról kevesebb mint 1000-re esett vissza. A csapat nagyon elégedett volt, mert mi magunk végeztük el a probléma azonosításához szükséges vizsgálatot. A folyamaton dolgozó csapat többi tagja is nagyra értékelte ezt. Bár az eladó közvetlenül részt vett az ellenintézkedések végrehajtásában, soha nem tudtak volna a problémáról, és nem dolgoztak volna rajta, ha nem lennénk.

Rizs. 8.6. eredmények

Platina díjat akartunk nyerni, hogy Japánba menjünk, hogy ott képviseljük üzemünket, de egy másik csapat megkapta ezt a díjat. Aranyat nyertünk. Valamikor a csapat csalódott volt, hogy nem vittük el a platinát, de nem sokáig. A csapat nagyon izgatott volt, mert különbséget tettünk. Nem csak a kalapácstól szabadultunk meg, hanem közvetlenül befolyásoltuk csoportunk és üzemünk fő teljesítménymutatóit. Folytatni akartuk, és az elmúlt két évben további öt problémát oldottunk meg, és egy ezüst- és két bronzdíjat nyertünk.

Megjegyzések

Liker J., Mayer D. A Toyota-módszer gyakorlása: Útmutató a Toyota vezetési elveinek megvalósításához. – M.: Alpina Kiadó, 2009.

Az ingyenes próbaidőszak vége.

A Toyota kezdettől fogva úgy gondolta, hogy a humántőkébe való befektetés a siker kulcsa. A Toyota Production System jelentése elsősorban a vállalati kultúrára vonatkozik – az emberek gondolkodására és viselkedésére, és ez mélyen gyökerezik a vállalat filozófiájában és elveiben. A hangsúly az emberek tiszteletén és a folyamatos fejlődésen van.

Amikor a Toyota termelést indít egy új országban, alaposan tanulmányozza a helyi viszonyokat, és azt, hogy miként tudja ezekhez igazítani vállalati kultúráját. Ez különösen a Kentucky állambeli Georgetownban lévő Toyota gyárban tartott tizenöt évig. Sok vállalat csalódott, hogy a kaizen blitze és a Six Sigma projektek csak rövid távú és instabil eredményeket hoznak. Megpróbálják megtalálni, amit kihagytak, ezért ez a könyv a Toyota gyártási rendszerének DNS-ét írja le és tárja fel.

MI A VÁLLALATI KULTÚRA (AMI VAN A FEJÜNKBEN)

Az emberek általában nagyon eltérően értelmezik a vállalati kultúrát. És nem könnyű megérteni, mi jár az emberek fejében. A kutatók a vállalati kultúra három szintjét azonosítják (2. ábra).

1) Műtermékek és viselkedés. Ezek felszíni szinten megfigyelhető dolgok - tárgyak, a munkahely fizikai elrendezése, az emberek viselkedése különböző helyzetekben, írásos dokumentumok. De ez csak a jéghegy csúcsa.

Rizs. 2.

Normák és értékek. A normák általánosan elfogadott viselkedési szabályok. Az értékek azok az elvek, amelyek alapján az emberek cselekszenek. Például a Toyota egyik alapértéke a problémák folyamatos azonosítása és a rendszer fejlesztése. Alapvető hitek. Mit gondolunk valójában a szervezetek természetéről és a bennük betöltött szerepünkről? Hiszünk abban, hogy a munkavállaló szerepe az, hogy a lehető legnagyobb mértékben hozzájáruljon szervezete sikeréhez? Azt gondoljuk, hogy a vezetésnek vannak olyan érdekei, amelyek ellentétesek a mieinkkel, és ezért nap mint nap meg kell küzdenünk a jogainkért? Hiszünk abban, hogy a munka csak egy módja annak, hogy pénzt keressünk a megélhetéshez, vagy a társadalom jólétéhez való hozzájárulás? Hiedelmeink nagyon gyakran a tudatalattiban vannak, és nehezen fogalmazhatók meg. Nem is gyanakodunk egyesekre, és azt mondjuk: „Ez az emberi természet”. Évente több ezer ember keresi fel a Toyota gyárait, és figyeli a munkát a műtermékek és az alkalmazottak viselkedésének szintjén. Íme egy minta azokból a kérdésekből, amelyeket a látogatók feltesznek az egyesült államokbeli Georgetown-i Toyota gyárban: Milyen pénzjutalomban részesülnek az alkalmazottak a kiváló minőségű termékek gyártásáért? Hogyan határozza meg a munkaeredményeket, és milyen mutatókat használ? Mennyi a hiányzási arány?

Kifogásolják-e az alkalmazottak a túlórákat, különösen, ha nem figyelmeztetik őket előre?

Hogyan tud a Toyota ennyi javaslatot kapni az alkalmazottaktól?

Bár a hivatalos jutalmazási és büntetés rendszere kétségtelenül érdekes, a kérdéseknek csak egy részére ad választ. A látogatók által feltett kérdések többet árulnak el a gyártási kultúráról alkotott felfogásukról, mint a Toyotáról! Felismertük, hogy a látogatóknak megvolt a saját meggyőződésük, hogy az alkalmazottak kívánt viselkedésének elérésének egyetlen módja a formális jutalmazási és büntetési rendszer. Nehéz elképzelni, hogy valaki megtehet valamit, ha az nincs rögzítve, és nincs pénzjutalom vagy legalább plusz pont az egyéni bizonyítványért. A Toyotánál a személyzet szintjén kisebb jutalmak és potenciálisan nagyobb juttatások érvényesülnek, amelyeket mindenki megkap, ha az üzem vagy a vállalat egésze jól teljesít. Ez azt jelenti, hogy a Toyota arra törekszik, hogy az alkalmazottak körében magas szintű tulajdonosi viszonyt alakítson ki, és megértse, hogy sorsuk a vállalat sikerén múlik. A Toyotánál a személyes értékek és a termelési problémákkal kapcsolatos attitűdök közötti kongruencia mértéke sokkal magasabb, mint más vállalatoknál. A Toyota gyártási kultúrája azt feltételezi, hogy a menedzserek vezetők, és ez utóbbi feladata a személyzet képzése. Ez nem látszik a vállalkozás látogatása során, pedig éppen ez a legfontosabb része a menedzser munkájának. A Toyota kivételével a világ egyetlen vállalatánál sem tapasztaltunk ilyen fokú következetességet az alkalmazottak képzésében és ipari szocializációjában, valamint a képzés területén végzett hatalmas munkamennyiséget.

AZ EMBEREK A TOYOTA VÁLLALATI KULTÚRÁNAK LELKE ÉS SZÍVE

A vállalati kultúra többszintű jelenség, amely mély és nem mindig tudatos hiedelmekben gyökerezik. Ez a kulturális alap országról országra változik, és növelheti vagy csökkentheti a vállalat azon képességét, hogy tanuljon a Toyota példájából. A japán kultúra a hosszú távú gondolkodásra és a kollektivizmusra épül, ahol az egyén alá van rendelve a csoportnak, míg a nyugati kultúrákban ennek az ellenkezője igaz, vagyis ott a szituációs gondolkodás és az individualizmus érvényesül. Ez azonban nem jelenti azt, hogy a japán vállalati kultúra ne lenne megfelelő a nyugati országok számára, csak eltér a nyugati kultúrától, és sajátosságai vannak. Gyakran felteszik a kérdést: Tanulhat-e valamit egy Japánon kívüli vállalat a Toyotától, mivel a Toyota vállalati kultúrája olyan mélyen gyökerezik a japán kultúrában? A Toyota fennállásának nagy részében csak Japánban működött, és nem dokumentálta írásban működési gyakorlatát. Az emberek egyszerűen dolgoztak és szocializálódtak egy bizonyos módon, és az új munkavállalók fokozatosan szocializálódtak az új munkakultúrába a munkatevékenységük és képzésük révén. Az alapító atyáktól eredő hagyományokat, attitűdöket, módszereket szóban adták át, írásos működési szabályzat, kézikönyv nem készült. A vállalat növekedésével azonban szükségessé vált, hogy szervezeti módszereit ne csak más japán gyárakra, beszállítóira és vásárlóira, hanem más országok Toyota gyáraira is kiterjessze. Ehhez a Toyota rendszert írásban kellett ismertetni. Majdnem tíz évbe telt egy ilyen dokumentum elkészítése a Toyota akkori elnöke, Fujio Cho vezetésével. Ez a "The Toyota Way 2001" névre keresztelt dokumentum heves vita gyümölcse volt, mintegy húsz változat született, mígnem az utolsó mellett döntöttek; Felismerték, hogy ez a verzió csak a 2001-es állapotot rögzíti, de maga a rendszer tovább fejlődik. Ez a dokumentum 13 oldalból áll, és elmagyarázza a 3. ábrán bemutatott elveket.

A Toyota a következőképpen magyarázza ezeket az elveket.

Hívás. Hosszú távú jövőképet alkotunk, és bátran és kreativitással oldjuk meg a problémákat, hogy megvalósítsuk álmainkat.

Kaizen. Folyamatosan fejlesztjük működési folyamatainkat, folyamatosan törekszünk az innovációra és a fejlődésre.

Genchi genbutsu. Meggyőződésünk, hogy amikor problémák merülnek fel, személyesen kell megvizsgálnia az előfordulás helyét, és ezt a lehető leggyorsabban meg kell tennie.

Tisztelet. Tiszteljük másokat, mindent megteszünk annak érdekében, hogy megértsük egymást, felelősséget vállalunk és a kölcsönös bizalom rendszerét építsük ki. Csapatmunka. Ösztönözzük a személyes és szakmai fejlődést, megosztjuk a meglévő fejlődési lehetőségeket, és maximalizáljuk az egyéni és kollektív teljesítményeredményeket. Mind az öt alapelv alatt részletes fogalmak találhatók, például a „kaizen” elve három alkategóriát különböztet meg: a folyamatos fejlesztés és az innovatív gondolkodás iránti elkötelezettség, a karcsú rendszerek és struktúra építése, valamint a szervezeti tanulás ösztönzése.

Rizs. 3.

MÉLYKULTURÁLIS ELEMZÉS

Évtizedek óta foglalkoztatja a teoretikusokat és üzletembereket az a kérdés, hogy mely világszínvonalú japán vezetési módszereket lehet más országokba exportálni. A Remade in America című könyv erre a kérdésre a következőképpen válaszol: az Egyesült Államokban a japánból kialakult hibrid vállalati kultúra nem egy japán cég kultúrájának pontos mása, bár nagyon hatékony lehet.

Valójában az embereket bevonó rendszerek nagyon összetettek, és egy információs vagy kommunikációs rendszer önmagában nem tudja megváltoztatni a teljes folyamatot. Ahhoz, hogy változás történjen a folyamatban, az embereknek meg kell változniuk, és az ember hiedelmei és értékei a kultúrájában gyökereznek.

Még ugyanaz az eszköz vagy módszer is nagyon eltérő jelentéssel bírhat különböző kulturális kontextusokban. Nézzük meg, mit jelenthet ez azoknak a vezetőknek, akik szeretnének tanulni a Toyotától, hogyan győzzék le a versenytársakat. Talán tanácsadókat fogadnak fel, és ellátogatnak a Toyota gyáraiba, ahol sok érdekességet fognak látni. Tiszta, jól szervezett produkciót láthatnak, ahol minden anyag és eszköz szépen a helyére kerül, és minimális a mozgási veszteség; a dolgozók egyértelműen megértik felelősségüket, és hibátlanul betartják a fegyelmet. De vajon átültethető-e mindez egyszerűen a saját termelésünkbe, más termelési kultúrával? El fogja-e tapasztalni a rendszer kilökődését, mint amikor valaki más szerveit átültetik egy személybe? Ahelyett, hogy a fejlesztés hatékony eszköze lenne, az új megközelítés több lehetőséget biztosít a vezetés számára az alkalmazottak megrovására és megbüntetésére. Ilyen esetekben a lean termelési rendszer kezd csak irritációt okozni. A Toyotának sem sikerült átvinnie az eredeti japán kultúrát más országok gyáraiba. Az eredmény mindig egy új kultúra volt, valamiféle keverék, bár a Toyota mindig ragaszkodott ahhoz, hogy sikerült megőriznie vállalati kultúrája alapelveit.

Az országhatárok átlépésekor a vállalati kultúra további szintjei jelennek meg - egy adott település, szervezet, divízió és egyéni kultúra kultúrája. Ezeket a szinteket a 4. ábra mutatja be.

4. ábra.

Egy konkrét vállalkozás létezik mind a vállalati vállalati kultúra, mind a helyi és nemzeti kultúra kontextusában. A Toyota termelési rendszere a Georgetown, Kentucky államban némileg eltér majd a Princetonban, Indiana államban. Különbözőek a termelési kultúrán nyomot hagyó vállalkozás helyszínei, története, emberei, korábbi és jelenlegi vezetői.

A Toyota vállalat részeként az amerikai és japán vállalkozások saját kultúrával rendelkeznek, amely eltér a többi vállalattól, legyen szó Kentuckyban vagy Indianában. A Toyota ezt a kultúrát Toyota szervezeti kultúrának nevezi. Az emberek neveltetése, hiedelmei és értékrendje változó, de a Toyotának nem kell mindenkit rákényszerítenie, hogy ugyanazt gondolja. A Toyota számára fontos, hogy legyen néhány alapvető érték és meggyőződés, amelyek a munkához és a Toyotához kapcsolódnak, és minden alkalmazott osztja ezeket.

Hiba lenne azt sugallni, hogy a Toyotának egyetlen vállalaton belül is sikerült egységes gyártási kultúrát kialakítania. A szubkultúrák természetesen kialakulnak egy vállalkozásban. Például a bolti szintű vezetők szubkultúrája eltér a személyzeti osztályok alkalmazottainak szubkultúrájától. A menedzserek szubkultúrája más, mint a dolgozók stb.

A Toyota sokat tesz a közös gyártási kultúra kialakításáért, még a műhely és az adminisztratív szolgáltatások között is. Például a HR-alkalmazottak egy ideig általában üzletvezetőként dolgoznak. A Toyotára nem jellemző, hogy idejük nagy részét számítógépen töltik, ezzel elszigetelve őket a cég értéknövelő alkalmazottaitól.

A vállalati kultúra különböző szintjei közötti összhang elérése nehéz folyamat, és mindig is kihívást jelentett a Toyota számára, amikor külföldre terjeszkedett. Ez éveket vesz igénybe. Amikor Gary Convis a Toyota Manufacturing elnöke volt Kentuckyban, megkérdezték tőle, mennyi időbe telt, mire egy külső menedzserből igazi Toyota menedzser válhat. Azt mondta: "Körülbelül 10 éve." Viszonylag könnyű megtanulni a munkaköri feladatait, a műszaki követelményeket, a minőségi és folyamatkövetelményeket és a mondanivalót, de az már teljesen más kérdés, hogy folyamatosan helyesen viselkedjen. Különösen stresszes helyzetekben az emberek hajlamosak belesimulni abba a viselkedési mintába, amit korábban megtanultak – torkon ragadják a dolgokat, ahogy mondják, vagy „mikromenedzselést” gyakorolnak. A Toyota nem próbál robotokat felnevelni; Arra törekszik, hogy olyan alkalmazottakat fejlesszen ki, akik képesek napi szinten megoldani a problémákat, optimalizálni a műhelyben végzett munkát, részt venni a kaizenben és előmozdítani az innovációt – mindezt a folyamatos fejlesztés és az emberek iránti tisztelet vállalati kultúráján belül.

A TOYOTA IS EMBEREKBŐL KÉSZÜLT – ÉS AZ EMBEREK TÖKÉLETTELENEK

A Toyota mindennapi munkája során arra törekszik, hogy vállalati kultúrájának pozitív elemei mindennapi valósággá váljanak. És nagyon jól csinálja. A felsővezetők igyekeznek a vállalati elveknek megfelelő termelési kultúrát kialakítani. Megértik, hogy ez évtizedekig tart, nem hónapokig.

Sajnos a világ tökéletlen és nehezen kezelhető. Mindig lesznek eltérések a rendszertől, különösen, ha emberi rendszerről van szó. Ez történik a Toyotánál, de érdekes látni, hogyan kezeli az elvektől való eltéréseket.

Azok a cégek élnek a legtovább, amelyek megértették, mi az az egyedülálló, amit a világnak adhatnak, amelyek nem a növekedéssel vagy a pénzzel foglalkoznak, hanem a kiválósággal, az emberek tiszteletével és azzal, hogy képesek örömet okozni az embereknek. Ezeket a tulajdonságokat néha léleknek is nevezik.

HOGYAN MEGMENTETT A TOYOTA A CSŐDTŐL?

Sok vállalat most, amikor válság jön, a karcsú termelés felé fordul. A gyorsan változó globális piac megköveteli a szervezetektől, hogy gyorsan reagáljanak, hogy a görbe előtt maradjanak. Csak azok maradnak életben, akik gyorsan és ügyesen reagálnak. De mi köze ehhez a Toyotának? Egyesek szerint a Toyota számára könnyebb volt, mert a második világháború után folyamatosan növekedett, és folyamatosan nyereséges volt. Képes lenne a Toyota ragaszkodni magasztos nagy elveihez, ha csőd előtt állna?

De a Toyota valójában válságon ment át az 1940-es évek végén, röviddel a cég alapítása után. A japán gazdaság lehangolt, az emberek nem vettek autót, a Toyotának nagyon nehéz időszaka volt, pénzügyi tartalékokat kellett találni a cég életben tartásához. A bankok a költségek csökkentését követelték alkalmazottak elbocsátásával, ellenkező esetben a cég bezárásával fenyegetőztek. Kiichiro Toyoda, az autógyártó cég alapítója azonban a Toyota szellemében jött ki a helyzetből.

Először összegyűjtötte az alkalmazottakat, elmagyarázta a Toyota pénzügyi helyzetét, és elmondta nekik, hogy a vállalatnak 1500 fővel csökkentenie kell a létszámát a túlélés érdekében. Toyoda úr megkérdezte az alkalmazottakat, hogy van-e valaki, aki önként távozhat, és kényszer-elbocsátás nélkül összegyűjtötte a szükséges számú érdeklődőt. Ezután személyes felelősséget vállalt a cég vagyonáért (noha a részvények csak egy részének alapítójaként és tulajdonosaként nem volt befolyása a helyzetre), és önként lemondott. Az ő szemszögéből a céget és az embereket megbuktatta; Hogyan irányíthatta ezután a céget és hogyan használhatná fel a pénzeszközeit?

A válság tetőpontján Toyoda úr megbeszélést tartott a felső vezetéssel, hogy megvitassák a vállalat jövőjét, és olyan döntéseket hozzanak, amelyek megalapozzák munkakultúráját. Együtt elkötelezték magukat a következő elvek mellett.

A Toyota nem adja fel az üzleti tevékenységet, és mindent megtesz, hogy virágzó autóipari vállalattá váljon, és továbbra is hozzájáruljon a japán gazdaság fejlődéséhez.

A menedzsment és a vállalat munkatársai közötti kapcsolat a kölcsönös bizalomra épül majd.

A csapatok és a menedzsment együttműködik a termelékenység, valamint egymás jólétének és munkakörülményeinek javítása érdekében.

Kiichiro Toyoda minden további lépése megerősítette a vállalati kultúra kialakítására irányuló szándékának komolyságát. A Toyota alapelvei között szerepel alapítása óta az az elv, hogy a Toyotánál dolgozni nem csak pénzkereseti eszköz. Ez egy kölcsönös befektetés a vállalat és a munkavállaló részéről egy hosszú távú partnerségben, melynek célja a folyamat mindkét oldalának fejlesztése. A Toyota egy tanuló szervezet, és mélyreható tanulságokat vont le ebből a katasztrófából. Amikor Kiichiro Toyoda nyugdíjba vonult, unokatestvére, Eiji Toyoda vette át a helyét, és a megmaradt vezetők két jövőbeli kötelezettségvállalásban állapodtak meg.

Nem engednek meg olyan helyzetet, amelyben ismét el kell bocsátaniuk az alkalmazottakat. Ez a kötelezettségvállalás magában foglalta a megelőző intézkedések meghozatalának szükségességét, például készpénztartalék létrehozását (mintegy 30 milliárd dollár) nehéz idők esetére.

Nagyon óvatosak lesznek a teljes munkaidős munkavállalók alkalmazásakor, hogy elkerüljék az elbocsátásokat, ha az üzlet rosszul megy.

Ez szükségessé tette a nagyon körültekintő személyzeti politikát és az ideiglenes alkalmazottak széles körű alkalmazását a piaci ingadozások során fellépő csúcsok kiegyenlítése érdekében. Nagyon gyakran a lean gyártás alatt csak a folyamatok során keletkező hulladékok kiküszöbölését értjük. De a veszteségeket az emberek szüntetik meg, és maguk az emberek nem veszteségek. A Toyota ezt nagyon világosan megértette.

KÉT FONTOS ÉRTÉKÁRAM: TERMÉK ÉS EMBEREK

A Toyota vállalati kultúrájának magja nem sérülhet.

A Toyota vállalati kultúrája fontos része a vállalat DNS-ének, lehetővé téve számára, hogy több országban is fenntarthatóan terjessze ki tevékenységét, miközben elkerüli az alapelvei eróziójából eredő potenciális veszélyeket. Ennek a modellnek a középpontjában az alkalmazottak értékárama áll, és ezt meg kell érteni, ha megértjük a Toyota példátlan sikerének okait. Ezt a sikert véleményünk szerint annak köszönheti, hogy a Toyota alkalmazottaival szembeni megközelítést alkalmaz, nem csak a munkahelyi képzésben, hanem a problémák mélyreható elemzésében, valamint a Toyota vállalati értékei iránti elkötelezettségben is.

Ha nincs alkalmazotti értékfolyam

Az értékáram koncepció már sok szervezet számára a leggyakrabban használt eszközzé vált, mivel lehetővé teszi az összes veszteség feltárását és a kiküszöbölésük módjainak felvázolását.

Ez a módszertan fogalmi szinten használható a munkavállaló értékfolyamának megértéséhez. Általában kiderül, hogy amikor egy terméket előállítanak, az idő nagy része a mozgatással vagy a feldolgozásra való sorbanállással telik el. Mi lenne, ha feltérképezhetnénk egy személy teljes munkatörténetét, kezdve a céghez érkezésével? Célunknál azt feltételezzük, hogy egy alkalmazott növeli értékét, ha tanul vagy megoldja a problémákat. Ezeket az időszakokat „átdolgozó” cellákkal lehet kijelölni, és mindazokat az órákat, amikor az ember nem tanul, tartalék háromszögekkel, pl. ez "veszteség". A személy végezhet termelési feladatokat, de a munkavállaló értékfolyamának dokumentálása céljából, ha az illető valamilyen módon nem tanul, nem fejlődik, az az idő pazarlásnak minősül. Feltételezhető, hogy az idő nagy részét veszteségként jelölik meg. Valójában a legtöbben sok időt töltünk rutinmunkával, szünetekre pazaroljuk, és eredménytelen üléseken ülünk. Valószínűleg ugyanez igaz a Toyotára is, de úgy gondoljuk, hogy a Toyota sokkal több időt fordít értéknövelő tanulásra és fejlesztésre, mint más cégek. Még a műhelyben is, ahol a dolgozók rutin termelési munkát végeznek, sok időt töltenek a kapcsolódó készségek vagy bonyolultabb műveletek elsajátításával. Olyan új készségeket sajátítanak el, mint a problémamegoldás és a csapatmunka, és lehetőségük van ezeket a készségeket rendszeresen a gyakorlatba is átültetni. Sokat tanulnak a biztonságról is, és lehetőségük van művezetővé válni.

A Toyotánál elég gyakran használják a "rendszer" kifejezést, a termék értékáram és az emberi értékáram szorosan összefonódik, és egy olyan rendszert alkot, amely a Toyota vállalati rendszerének DNS-ét képviseli.

A problémamegoldó módszertan két értékáramot integrál

Nehéz túlbecsülni a problémamegoldó technikák jelentőségét a Toyota vállalati kultúrájában. Ellátja azt a kritikus funkciót, hogy összekapcsolja a termék és a munkavállalói értékfolyamot. Gyakorlati, folyamatos problémamegoldó folyamat nélkül bármely vállalat karcsúsított átalakulásában rés lesz.

A siker kulcsa a problémákat azonosító termelési rendszer és a problémák azonosítására és megoldására törekvő embereket fejlesztő emberi rendszer (lásd 5. ábra). Ehhez olyan emberekre van szükség, akik tudnak a csapat érdekében gondolkodni, akik nem csak a problémák felismerésében és megoldásában kompetensek és képzettek, hanem megbíznak a csoportvezetőkben, nem félnek azonosítani a problémákat és motiváltak a megoldásukra.

Az 5. ábrán a kölcsönös bizalom áll a középpontban, mert elengedhetetlen egy olyan környezet kialakításához, amely ösztönzi a problémamegoldást és motiválja az embereket erre. A Toyota Philosophy 2001-ben van egy „A tanulás lehetővé tétele a szervezetben” című rész, ahol ez áll: A hibákat tanulási lehetőségként tekintjük. A személy hibáztatása helyett korrekciós lépéseket teszünk, és mindenkit tájékoztatunk a helyzetről, akinek szüksége lehet rá. A képzés egy folyamatos folyamat a cég egészében, amelyben a vezetők motiválják és képezik a beosztottakat.

5. ábra.

A rendszermodell szerint minden szervezetnek világos céllátással kell rendelkeznie, a Toyota e tekintetben a világos céllátás példája lehet, és ezt a jövőképet a vállalat vezetése is osztja. A Toyota különböző üzleti egységei küldetésnyilatkozatokkal rendelkeznek, amelyek időről időre változnak, de mindegyik megőrzi a következő alapvető elemeket:

további értéket teremteni az ügyfelek és a társadalom számára;

hozzájárulnak a terület és az ország gazdasági növekedéséhez

a csapattagok stabilitásának és jólétének erősítése;

hozzájárul a Toyota mint vállalat növekedéséhez.

Nyilvánvaló, hogy egy kereskedelmi szervezet nyereségre törekszik, és minél nagyobb a profit, annál jobb. A profit beáramlásának biztosítása azonban nem akadályozza meg a Toyota feladatait. A Toyota hosszú távon gondolkodik, amelyben a profit a hosszú távú megosztott jólét garanciája minden iránta érdeklődő számára, i.e. mind a vállalat, mind a közösség, amelyben a vállalkozás működik, de azt is elismeri, hogy a profit a versenyelőny eredménye. Versenyelőnyről akkor beszélünk, ha egy vállalat kiemelkedően teljesít a társadalom számára hozzáadott érték létrehozásában, és ennek eléréséhez az emberi értékáramnak olyan képzett embereket kell előállítania, akik alacsony költséggel és időben jó minőségű termékeket állítanak elő.

A Toyota vállalati kultúra forrásai a következők:

általános elvek rendszere;

értékek;

partnerségek;

termelési rendszer alapelvei;

Szakmai Képesítések;

megfelelő emberi erőforrásokat.

A Toyota soha nem bízik a HR részlegében saját alkalmazottak felvételében és képzésében. A személyzet kiválasztása és képzése nagymértékben függ a vállalat szélesebb körű vállalati kultúrájától.

Emberi folyamatok és napi vezetési gyakorlatok

Számos rendszer létezik a Toyota eszméi iránt elkötelezett alkalmazottak fejlesztésére. Ez pedig nem csak a HR osztály feladata, amely a tanulmányi tervek elkészítésével foglalkozik. Ezzel szemben a Toyotánál hagyománya van a tapasztalt mentorok által végzett munkahelyi képzésnek. Az újonnan felvett alkalmazottak elmerülnek a meglévő termelési rendszerben, tiszta és biztonságos környezetben vesznek részt csoportos tevékenységekben, intenzív kommunikációt folytatnak olyan vezetők irányítása mellett, akik segítik és tanítják:

csoportban dolgozni a problémák megoldásán;

a munkahelyi rend fenntartása és a biztonsági óvintézkedések betartása;

kétirányú kommunikációs és vizuális menedzsment módszerek;

a vezetés, mint az értékteremtők feltételeinek megteremtése.

Szervezeti folyamatok és a HR osztály szerepe

Miután feltérképezte az értékfolyam jövőbeli állapotát, meg kell határoznia, hogy mely szervezeti rendszerek támogatják ezt az adatfolyamot. Az ilyen rendszerek szervezése nagyrészt a HR osztály hatáskörébe tartozik.

A Toyotánál a humánerőforrás részleg a személyzeti adatbázis és a személyzeti szabályzatok karbantartása mellett sokkal többért felelős, és a vállalat egyik legbefolyásosabb osztályaként szolgál. A HR-menedzserek jellemzően a gyártási részlegek rotációjával lépnek be ezekbe a pozíciókba, így értik az értéknövelő folyamatokat. A HR osztály minden osztályon felmerülő probléma érdekelt, a brigádszinttől kezdve. Senki sem kaphat előléptetést a HR-szakértők jóváhagyása nélkül. A HR osztály nemcsak a pályázati útmutatók felhasználását biztosítja, hanem közvetlenül is részt vesz minden dolgozó karriertervezésében.

A HR osztály olyan szervezeti folyamatokat koordinál, mint:

a munkavállalói elkötelezettség biztosítása a vállalati értékek iránt és a munkahelymegtartó eszközök alkalmazása;

tisztességes és következetes HR-politikák és gyakorlatok biztosítása;

vezetők fejlesztése és a csapatmunka jutalmazása;

hoshin kanri (politikai telepítés).

EZ A MODELL NEM VARÁZSAPÁC – EZ A TOYOTA MINDENNAPI GYAKORLATA

A Toyota híres gyártási rendszeréről, és a vállalatok világszerte igyekeznek ilyen rendszert bevezetni szervezeteikbe. Az eredmények többnyire meglehetősen tisztességesek bizonyos területeken, de összességében kiábrándítóak. A vállalkozások kimaradnak az úgynevezett erős „emberi rendszerből”, amely a Toyota számára kulcsfontosságú tényező a versenyképesség elérésében. A 6. ábrán látható Emberi Rendszer Modell, bár nem varázspálca, leírja, hogy minden tényező hogyan kölcsönhatásba lép a Toyota vállalati kultúrájának kialakításában.

6. ábra.

Hozzáértő és alkalmas munkatársak kialakítása.

Az alkalmazottak felvételének hagyományos megközelítésétől eltérően a Toyota megközelítése az, hogy egy alkalmazottat egy életre felvesznek. Ezért a munkaerő-felvételhez való hozzáállás rendkívül komoly. A HR-részleg szerepe nagyon magas, csak az tudja jóváhagyni egy alkalmazott felvételét. A megüresedett állásra történő felvétel megtörténik, de mivel a munkavállalót életfogytiglanra veszik fel, a kiindulási pozíció nem játszik döntő szerepet. Mérnökök felvételekor a Toyota a vállalat növekedési kilátásai és a megüresedett állások betöltése alapján határozza meg, hogy hány különböző szakterületű mérnökre lesz szükség. Például 50 villamosmérnök, 60 gépészmérnök és 20 vegyészmérnök felvételéről döntenek. Megkeresik a legjobb egyetemeket, és kiválasztják a legjobb diplomásokat, akik megfelelnek a Toyota vállalati kultúrájának kritériumainak. Ezt követően a mérnökök több évig dolgoznak és tanulnak általános műszaki mérnöki pozíciókban (például CAD-tervezés), mielőtt szűk szakterületet választanak. Vagyis a Toyota nem vesz fel mérnököket egy adott pozícióra – felvesz egy mérnököt a jövőre, majd befektet a képzésébe, új mérnököt alakít, és eldönti, hogy pontosan hol fog dolgozni.

"TÚLYÁS" FELVÉTELI MODELL - SOK JELÖLT, KEVESEN ELFOGADVA

Mivel a Toyota nagyon válogatós, ez a megközelítés logikusnak tűnik. A felvételi folyamat elején nagyszámú jelentkező vonzását elősegítő tényező a cég jó hírneve, fizetési szintje és juttatási csomagja, amelyek talán a legjobbak az autóiparban, és ez a helyzet az elmúlt 20 évben fennáll. Jellemző a Toyota hozzáállása alkalmazottaihoz, amely a következő mondatban fejeződik ki: "Az emberek az egyetlen vagyontárgy, amelynek értéke csak a beszerzés pillanatától nő. Minden egyéb eszköz a vásárlás pillanatától kezd leértékelődni."

VÁLASZTÁS A PERSPEKTIVÁBAN

A fő ok, amiért más cégek tanulnak a Toyotától, az az, hogy vállalati kultúrája maximalizálja az emberi potenciált. A kihívás az, hogy miként értékeljük a jelölteket két fronton: a korábbi munkatapasztalat és a Toyota vállalati kultúrájához való illeszkedés, valamint az, hogy képesek-e tapasztalataikat és készségeiket a valós munkahelyi helyzetekben hasznosítani.

Például a csapattag, a művezető (gyártás) és a csoportvezetői pozíciókba a jelölteket a következő kritériumok szerint vették figyelembe:

1) csapatban való munkavégzés képessége;

2) kezdeményezőkészség;

3) szóbeli kommunikáció képessége;

4) a problémák azonosításának képessége;

5) problémamegoldó képesség;

6) tanulási képesség;

7) a szükséges munkasebesség fenntartásának képessége;

8) alkalmazkodóképesség a különféle körülményekhez;

9) mechanikai képességek - az alapvető mechanikai munka elvégzésének képessége.

Természetesen nehéz olyan embert találni, aki mindezen tulajdonságokkal rendelkezik, ezért nagy figyelmet fordítanak az új bányászok képzésére, szocializációjára, képességeik fejlesztésére.

Például, amikor a TMMK egyesült államokbeli létesítményében alkalmazottakat vettek fel, több mint 100 000 ember jelentkezett, 25 000-en mentek keresztül a kiválasztási folyamaton, és hozzávetőleg 3 000 főt vettek fel csapatvezetőnek, művezetőnek és személyzeti tagnak.

Óramunkások kezdeti kiválasztási és felvételi folyamata a Toyota Georgetown-i üzemében, az Egyesült Államokban.

Példa az 1987-1990 közötti időszakra.

A jelölt érdeklődést mutat a munka iránt

A Toyota az új Toyota-gyárba dolgozókat toborzó sajtóhirdetéseken és az állami munkaügyi hivatal helyi kirendeltségén keresztül a jelentkezők nagy csoportját érte el. 142 000 pályázat érkezett be.

2. fázis: bevezetés és tesztelés

A jelölt előzetes megismerkedést tart a munkakörrel

A cél az, hogy a jelöltet megismertesse a céggel és az új munkahely légkörével, hogy ő maga dönthessen arról, hogy elvállalja-e a pozíciót. Az ismerkedés a vállalkozásról és a tervezett munkahelyről készült videó bemutatásával történik. A film hangvétele pozitív, de valósághű.

A jelentkező kitölti a jelentkezési lapot

A kérdőív célja, hogy információkat gyűjtsön a jelölt korábbi munkájáról, alkalmasságának későbbi értékeléséhez. Különös figyelmet fordítanak a sikerek és eredmények kérdésére (kérjen konkrét példákat).

Pszichofiziológiai képességek tesztje

Az írásbeli teszt célja a jelentkezők tanulási képességei, észlelési képességeik és pszichomotoros készségeik alapján történő kiszűrése; Erre a célra a szabványos általános alkalmassági teszt akkumulátort használtuk.

A jelölt kitölt egy kérdőívet a preferenciáiról

A cél annak felmérése, hogy a Toyotánál végzett munka milyen mértékben felel meg a jelölt preferenciáinak. Két részből álló kérdőívet kínálnak neki: számos állítást tartalmaznak, amelyeket a jelölt ötfokú skálán értékel. Példanyilatkozat: „Szívesebben dolgozom egyénileg, mint csoportban.” Ez nemcsak azt méri, hogy a jelölt mennyire felel meg a Toyota követelményeinek, hanem vágyait és motivációját is.

Döntés születik arról, hogy a jelöltet elfogadják-e

Az eddig összegyűjtött információk alapján döntés születik a jelölt felvételéről a következő szakaszokra. Ebben az esetben a jelöltek 42%-a teljesítette a 2. fázisú teszteket, ami körülbelül 60 000 embert jelent. Ügyeiket felülvizsgálták, és körülbelül 40 000 esetet engedélyeztek további felülvizsgálatra. Ebből a 40 000-ből néhánynak sikerült más szervezetekben elhelyezkednie, volt, aki elköltözött, és 28 ezren maradtak, akiket felvettek a minősítés következő szakaszába.

3. fázis: Validation Center gyakorlatok

A vizsgázó fél naponként kétszer vizsgázik

Ezek a tesztek a Tanúsítási Központban zajlanak, és lehetőséget adnak a jelöltnek, hogy bemutassa az adott vállalkozásban való munkavégzéshez szükséges magatartást és kompetenciákat. Az értékelés meghatározott szempontrendszer szerint történik. Például a „kezdeményezés” kritériuma szerint a jelölt következő tulajdonságait ellenőrzik:

a munkavégzéshez szükséges információk keresésének képessége;

a cselekvés képessége, nem pedig a várakozás, hogy megmondják, mit kell tenni;

az ehhez a pozícióhoz szükséges tulajdonosi érzés;

a saját/a csapat munkájáért való felelősségvállalás képessége;

Hajlandóság segíteni más csapattagoknak, és szükség esetén együttműködni egy másik csapattaggal.

Első nap – csapatmunka készségek:

Csoportos vitagyakorlat, amely felméri a jelölt azon képességét, hogy hatékonyan tud-e dolgozni strukturálatlan csoport- vagy csapathelyzetekben.

Csapatproblémamegoldó gyakorlat: Mérje fel a vizsgázó azon képességét, hogy megfelelő kérdések feltevésével gyűjtsön össze egy helyzetre vonatkozó releváns adatokat, tud-e logikus következtetésre vagy megoldásra jutni, megoldást javasolni és megvédeni, valamint ellenérveket felhozni.

Performance Skills Gyakorlat – döntéshozatal a termelékenységről és a hatékony munkavégzés csoporthelyzetekben.

Második nap – szakmai készségek: egy gyakorlat

Gyakorlat annak felmérésére, hogy a jelölt képes-e minőségi munkát végezni meghatározott ütemben, idő- és anyagpazarlás nélkül.

Döntéshozatal

A 28 000 jelölt közül 12 000-et standard kritériumok alapján választottak ki.

4. fázis: végső kiválasztás

A TMMK az önéletrajzok és referenciák teljesen hagyományos ellenőrzését is elvégezte. Ez az ellenőrzési eljárás általában körülbelül egy órát vesz igénybe. A referenciák ellenőrzésekor a szokásos „dolgozott Önnél egy ilyen személy, mennyi ideig, milyen beosztásban” kérdés mellett? azt is megkérdezték: „Ez a személy kezdeményezte a fejlesztéseket az Ön szervezetében?” E szakasz után körülbelül 10 000 ember maradt.

A jelölt strukturált interjún vesz részt

Az interjú célja a jelöltek kiválasztása hat hónapos próbaidőre. A kiválasztási kritériumok közé tartozik a szóbeli kommunikációs képesség, a rugalmasság, a kezdeményezőkészség, a munkára való alkalmasság/motiváció és a mechanikai készségek. Az interjúk után 8000 jelölt maradt.

5. fázis: orvosi vizsgálat

A cél a jelölt általános egészségi állapotának meghatározása. Ellenőrzik, hogy vannak-e ellenjavallatok az ebben a pozícióban végzett hatékony és kemény munkához. Ennek eredményeként 6000 jelöltet vettek fel a 6. fázisba.

6. szakasz: próbaidő

A próbaidő alatt a jelöltet a munkahelyen megfigyelik

A TMMK-t példaként használva azt látjuk, hogy a megfigyelések eredményeként az összes jelölt közül az első százat csoportvezetői, a következő 500 jelöltet a munkavezetői posztra választották ki, a többit pedig a csapattag pozíciója.

7. fázis: Végleges felvételi döntés

A próbaidő eredményétől függően döntenek arról, hogy ki folytatja a munkát és ki nem. A Toyota kultúrájával foglalkozó workshop egyik résztvevője így nyilatkozott a kiválasztási folyamatról: „Cégünknél különböző követelményeket támasztanak a vásárolt anyagokkal szemben, megköveteljük az előírások betartását és a szállítási eljárásaink betartását. Ez egy hosszú és meglehetősen költséges folyamat. a beszállítókkal való együttműködésről, amit nagyon körültekintően közelítünk meg.” „Komolyan. De ugyanakkor, amikor felveszünk, nem vagyunk olyan komolyak, és felveszünk bárkit, majd panaszkodunk a forgalomra.”

A TOYOTA ALKALMAZOTTAIT ÚGY KÉPZI MŰKÖDÉSRE, MINT A SEBÉSZEKET

A Toyotánál felvett összes új alkalmazott jó folyamaton megy keresztül

a munkakör megismerésének és a munkahelyükre érkezésének kidolgozott folyamata, ahol intenzíven elsajátítják mindazokat a készségeket és képességeket, amelyek a releváns műveletek elvégzéséhez szükségesek. Teljes értékű munkavállalóként kell csatlakozniuk a csapathoz, akik ügyesen és határidőre tudják elvégezni a munkájukat. Ez azt jelenti, hogy minden műveletet pontosan a kidolgozott szabvány szerint kell végrehajtaniuk, és időben be kell illeszkedniük. A vezető számára ez azt jelenti, hogy a feladatok elvégzése során helyesen értékeli a helyzetet, koordinálja a cselekvéseket, és jelentős számú alkalmazott között elosztja a felelősséget és az információkat, és gondoskodik arról, hogy a feladatokat az ütemtervnek megfelelően végezzék. A Toyotánál nem létezik a "képzetlen munkaerő" fogalma. Azok, akik ezt a kifejezést használják, egyszerűen nem foglalkoztak azzal, hogy kutassák a folyamatban résztvevő műveleteket, és nem határozták meg, hogyan kell ezeket a műveleteket magas szakmai színvonalon végrehajtani. Egyszerűen arra ítélik az embereket, hogy rosszul megtervezett és instabil folyamatokban dolgozzanak.

KEZDÉS: A MŰ BEMUTATÁSA

A HR osztály öthetes betanítási időszakot szervez a dolgozónak, ezt követően kerül át az osztályára. A orientációs program célja, hogy az új munkatársat a Toyota légkörébe és munkakultúrájába szocializálja. Ha megnézzük ennek a folyamatnak a menetrendjét, látni fogjuk, hogy mindössze három nap áll rendelkezésre az alapelvekkel való megismerkedésre. Mind az öt hét óránkénti ütemezésű, hogy az alkalmazottak idejét hatékonyan használják fel, és az újonnan érkező megértse, hogy ő és az ő ideje értékes a vállalat számára. A gyártásban az ismerkedés egyben a három hónapos próbaidő kezdeti szakasza is. Az ütemtervet minden dolgozó megkapja, ennek végrehajtásáról naponta be kell számolnia. A dátumozási folyamat a következő összetevőket tartalmazza.

Fizikai felkészülés a munkakörülményekre - a dolgozók modern fitneszközpontba látogatnak, ahol tapasztalt oktatók irányításával olyan gyakorlatokat végeznek, amelyek segítségével gyorsan alkalmazkodnak a termelési feladatok elvégzéséhez szükséges állóképességet és ügyességet fejlesztő terhelésekhez.

Bevezetés a vállalati irányelvekbe és az alapvető működési eljárásokba – A felső vezetés személyesen fogadja az új alkalmazottakat, és elmagyarázza nekik, hogy az egyes személyek mennyire fontosak a vállalat sikeréhez.

Gyártás -- Egy tájékozódási időszak után a Human Resources áthelyezi az alkalmazottat a termelésbe, ahol speciális műveletekre képezik ki.

GYÁRTÁSI MŰVELETEK KÉPZÉS

A képzést a munkavezető és a csoportvezető végzi. A Toyota azonban különböző megközelítéseket alkalmaz különböző típusú képzésekkel, különböző célokra, minden megközelítés gondosan kidolgozott és a 7. ábrán látható.

7. ábra.

A Toyota természetesen nem oktatási intézmény, miért helyez ekkora hangsúlyt a képzésre? A Toyota munkakultúrájának ezen aspektusát a következő tényezők befolyásolják.

A Toyota alapítói mezőgazdasági közösségből származnak. A gazdálkodók tudják, hogy jövőjük attól függ, mennyire tanítják meg a mesterséget a következő generációnak.

Hagyományosan a tanulás értéke magas a japán társadalomban. Egy kis szigeten elhelyezkedő, erőforrásokban szegény ország természetesen nagy jelentőséget tulajdonít az emberi erőforrások fejlesztésének.

A japánok mindig is törekedtek bármilyen mesterség vagy készség fejlesztésére. Elég csak a Japánban készült babák tökéletességére, a japánkert tervezésénél vagy a szállodai szoba előkészítésénél végzett gondosságra nézni, hogy értékeljük a japán kultúra ezen aspektusát.

A monozukuri gyakorlata az előállítás (gyártás) művészete. A kifejezést gyakran áhítattal használják a Toyotánál, hangsúlyozva, hogy a monozukuri a vállalat magja. Így Japánban népszerűek az országos szakmai versenyek.

Munkautasítási módszer

Az alkalmazottak munkahelyi fejlesztése a csapattagok alapműveletekre való betanításával kezdődik. A módszer a Toyotánál az Egyesült Államokban alkalmazott Training Within Industry (TWI) módszertanból származik.

Ezt a folyamatot most "Ipari képzés a Toyotánál" hívják. Két fő elemen – az oktatási anyagokon és az oktatási módszeren – alapul. Mindkét elemet Edwards Deming híres PDCA ciklusával tervezték. Ezeket röviden az alábbiak szerint lehet bemutatni (8. ábra).

8. ábra.

KÉPZÉS KÜLÖNBÖZŐ SZINTEKEN

Fentebb tárgyaltuk a vonali személyzet képzését, de szó lesz a közép- és felsővezetők képzésének kérdéseiről is. A hierarchiában felfelé haladva a munkaköri kötelezettségek kevésbé egyértelműen meghatározottak és kevésbé ismétlődnek, de a Toyota munkaképzési módszertanának alapjai ugyanazok maradnak.

A Toyota alkalmazottak képzési és fejlesztési stratégiájának megértéséhez különbséget kell tenni a szervezet egyes szintjei szerepei és funkciói között. Négy ilyen szint létezik: csapattag, munkavezető/csoportvezető, menedzser, vezérigazgató/alelnök (9. ábra). A vezetők minden szinten saját eszközkészletüket használják, és erre a szintre meghatározott munkatartalommal rendelkeznek, de minden szintet összekapcsol a problémamegoldási folyamat.

Művezetők és csoportvezetők képzése

Az egész szervezet alapja a szabványos működés minden szinten, minden ember és minden folyamat számára. Ha eltérések fordulnak elő a szabványos műveletektől, a munkavezetőnek vagy a csoportvezetőnek be kell avatkoznia, és mint minden alkalmazottnak, problémamegoldó készségével vissza kell állítania a folyamatot a szabványon belülre. Ezt a megközelítést figyelembe véve a hétköznapi munkások, művezetők és csoportvezetők képzése a munkahelyi szervezetre, az üzemeltetési előírások betartására, a Toyota munkaoktatási módszerére helyezve a hangsúlyt; a problémák megoldása és újra a problémák megoldása.

9. ábra. Képzési és fejlesztési stratégia a Toyotánál: szerepek, hangsúlyok, eszközök.

Ha az egyes szintek és alkalmazottak szerepei és felelősségei meg vannak határozva, akkor a Toyota nagyon egyszerűen először betanítja az alkalmazottat a szerepére, majd egy szinttel feljebb lép, és így tovább. Ugyanakkor meghatározásra kerülnek a készségek és ismeretek, a szükséges tapasztalatok, projektek, amelyeket a munkavállalónak el kell végeznie, stb. hogy a következő szintre léphessen.

Menedzser szintű képzés

A legtöbb esetben a Toyota legjobb menedzserei a csapatvezetők közül kerülnek ki. Például egy Georgetown-i (USA) gyárban a menedzserek minden személyhez kijelöltek egy állandó koordinátort Japánból több évre, aki mentorként megtanította mentoráltjának, hogyan kell vállalkozást vezetni a Toyota alapelvei szerint. A koordinátor szó szerint a menedzser nyomában volt, folyamatosan kérdezgette, hogy a menedzser mit gondol erről vagy arról az ügyről, tanított és követelte, hogy másképp lássa a helyzetet, mint ahogy megszokta.

Ez a Georgetown-i üzem előnye volt új üzemként. Ahol régóta kialakult struktúrával és szervezettel van dolgunk, ott a lean gyártásra való átálláskor a rossz munkavégzési szokásokkal kell szembenéznünk. Ez kihívást jelentett a Toyota számára, mivel gyorsan terjeszkedett más országokba.

Vezérigazgatói és alelnöki képzés

A felsővezetők képzése ugyanazon elvek szerint zajlik, mint a többi vezető képzése.

A SZERVEZETI FELÉPÍTÉS ALAPVETŐ EGYSÉGEI A BRIGÁDOK ÉS A MUNKACSOPORTOK.

A Toyota arról híres, hogy képes csapatokkal együttműködni, a legénységtől és minőségi köröktől kezdve a termékfejlesztést szolgáló „moduláris fejlesztőcsapatokig”.

Célszerű figyelembe venni a csapatok által betölthető két fő szerepet. Az egyik az emberek támogatása munkájuk elvégzésében, a másik pedig a problémák megoldása a folyamatok javítása érdekében.

A munkacsoportok napi munkát végeznek, és ennek során keresik a lehetőségeket a munkavégzés folyamatos javítására.

A problémamegoldó csapatok gyakran ideiglenes jelleggel jönnek létre, és általában nem jelennek meg a vállalat szervezeti ábrájában. Ezek speciális problémák megoldására létrehozott speciális csoportok.

A TOYOTA SZERVEZETI FELÉPÍTÉSE: LAPOS SZERKEZET ÉS OPTIMÁLIS IRÁNYÍTÁSI RENDSZER

Amikor szervezeti felépítésről beszélünk, gyakran elképzelünk egy hierarchiát és egy olyan rendszert, amely a munkavállalókat mozgósítja, hogy a kívánt termelési mutatókat a legalacsonyabb költséggel érjék el. A Toyotánál a csapatmunka a problémák vízszintes csatlakozások segítségével történő megoldását jelenti. A Toyota számára az ideális szervezeti struktúra kialakítása a következőket jelenti:

annak biztosítása, hogy minden alkalmazott, elsősorban a vezetők teljes mértékben megértsék a szervezet céljait;

a különböző részlegek, osztályok, csoportok stb. közötti integrációs funkciók biztosítása;

a funkcionális szakemberek együttműködésének megszervezése úgy, hogy azok elmélyíthessék szaktudásukat, javítsák szakterületük színvonalát;

gyors döntéshozatal és akadálytalan információáramlás biztosítása;

közép- és hosszú távú üzleti célok elérésének biztosítása.

A Toyota egy viszonylag lapos szervezeti struktúra kialakítására törekszik, miközben megtartja a csapatlétszámot, amely lehetővé teszi a hatékony problémamegoldást. Veszteségnek minősül, ha a csoport kénytelen egy vagy két szinttel feljebb lépni, vagy karbantartó vagy mérnöki szolgáltatásokat kérni olyan ügyekben, amelyekben maguk is kellő kompetenciával rendelkeznek. Ez egyértelmű előnye a lapos szervezeti felépítésnek. További előnye az információáramlás. Minél kevesebb szinten halad át az információ, annál gyorsabban érkezik meg (10. ábra).

10. ábra.

A tipikus vállalati részlegeknek, mint például a humánerőforrás-, minőségbiztosítási és tervezési osztályoknak is mélyen be kell mélyülniük a csapatok munkájába, és folyamatosan segíteniük kell őket abban, hogy értéket teremtsenek az ügyfél számára. Erre a célra számos rendszer létezik. Érdekes módon számos különbség van e struktúra és a legtöbb szervezet struktúrái között:

a Toyota művezetőjének szerepe sehol máshol nem látható;

A támogatási szolgáltatások csak a vállalati irányelveket kommunikálják az alkalmazottakkal, nem pedig napi rendszerességgel segítik az osztályokat, ahogyan azt a Toyotánál látjuk;

Az alacsony szintű vezetők más szervezetekben megoldják a sürgető problémákat, fenntartják a fegyelmet, és a vezetés akaratát testesítik meg, nem pedig a vezetés akaratát.

A Toyota számára fontos, hogy olyan irányítási struktúrával rendelkezzen, amely biztosítja a szükséges bizalmat és coachingot, ugyanakkor lehetővé teszi a gyors döntéshozatalt és a gyors információátadást. Ez a Toyota három funkciójával érhető el:

1) mátrix szervezeti struktúra alkalmazása;

2) világos szabványokon alapuló döntéshozatali rendszer;

3) A Toyota szabvány szerint a munkavezetőknek idejük 50%-át a vonalon kell tölteniük, részt kell venniük a folyamatban, a fennmaradó 50%-ot pedig a csapattagok segítésében.

11. ábra.

NINCS SZOCIÁLIS KÜLÖNBSÉG

A Toyota kultúrájának kulcseleme, és a HR csapatmunka egy másik példája a társadalmi különbségek minimalizálása, vagyis a vállalat filozófiája az, hogy mindenki ugyanannak a csapatnak a tagja, és nincs különbség az alkalmazottak és a vezetők között, csak az elfoglalt pozíciójuk. vállalat. A cég célja, hogy olyan légkört és attitűdöt teremtsen az emberek felé, amelyet a „mi” fogalma fejezne ki, nem pedig a „mi ellenük”. A Toyota számos módon ülteti át elveit a gyakorlatban, például:

mindenki számára azonos öltözködési kód;

parkolóhelyek és vezetői területek hiánya: a mindenkinél korábban érkezők az irodához legközelebb eső parkolóhelyeket foglalják el;

speciális WC-k hiánya a vezetők számára;

étkezők vagy vezetői étkezdék hiánya; mindenki egy helyen étkezik (kivéve a más cégek különleges vendégei számára kialakított étkezőket);

speciális vezetői irodák hiánya: minden íróasztal nyitott irodahelyiségben van;

ugyanazok az alapprémiumok minden alkalmazott számára;

* speciális irodák használata, például a gyönyörű elnöki iroda, elsősorban vendégek fogadására, ritkán vezetői munkára.

Mindezek a látható megnyilvánulások a kultúra háromszintű modelljének legmagasabb, felületes szintjéhez tartoznak. Ezeket a funkciókat lemásolhatja, és nem érhet el igazi csapatmunkát. De a szervezeti felépítéssel és a Toyota vezetőinek napi következetes üzeneteivel kiegészítve ezek a látható szervezeti jellemzők azt az üzenetet közvetítik, hogy „Mindannyian ugyanannak a csapatnak a részei vagyunk”. Együtt étkezni, vállvetve dolgozni „nyitott irodákban”, a menedzserek a műhelyben vezetni – mindez nem csak szimbólumként értékes, hanem számos lehetőséget biztosít a kötetlen kommunikációra is. Ez javítja a kommunikáció minőségét és lehetőséget ad a bizalom kiépítésére. A „nyitott ajtó” politika jó, de ha az ajtó létezik, a „beosztott” akkor is tudatában lesz annak, hogy „felettes” irodájába lép be. A nyitott iroda azt jelenti, hogy nincsenek küszöbök.

FIZIKAI BIZTONSÁGOS FOLYAMATOK

A Toyota kultúrájának kulcseleme a biztonság. Ha egy csapattag munkája bizonytalan, előfordulhat, hogy a vállalat megfeledkezik a bizalom és tisztelet környezetének megteremtéséről.

Ezt könnyebb mondani, mint megtenni egy autógyárban, ahol sok a kézi munka, és nagy teljesítményű berendezések és gépek, amelyek súlyos sérüléseket vagy akár halált is okozhatnak. A veszélyek közé tartoznak a vegyszerek (például festék), a hegesztési szikrák, a többtonnás prések, az olvadt műanyagok stb. A kíméletesebb kézi szerelési műveleteknél is folyamatosan bonyolult mozdulatokat kell végrehajtani, amelyek napi ismétlődése frusztrációhoz vezethet.

PSZICHOLÓGIAI BIZTONSÁG AZ ÜZEMBEN

A biztonság nemcsak tisztán fizikai, hanem pszichológiai összetevőt is jelent. Ez a tisztelet környezetével kezdődik, ahol a csapattagok nem félnek a lelki sérülésektől. A túlzott munkahelyi stressz elleni védekezéssel is foglalkozik.A Toyota nehéz feladatokat ad a dolgozóknak, de van különbség a nehéz feladat és a pszichés stressz között. A Toyota kultúrája fenntartja, hogy a berendezések megbízhatósága és a csapattagok biztonsága a legfontosabb.

Biztonság és tisztelet környezete

A csapattagnak nyugodtan kell felvetnie egy problémát, és tudnia kell, hogy a cég vagy a főnök nem fogja megbüntetni ezért. Ugyanez a fogalom kiterjed a tágabb kulturális kontextusra is. Mike Hoseus felidézi, hogyan kezdett a TMMK-nál dolgozni: Emlékszem, hogy a Georgetown-i üzem legelején belénk, vezetőként beleoltották, hogy ne tűrjünk el semmilyen tiszteletlen cselekedetet, kijelentést vagy jelképet, amely bármely személyre vagy csoportra irányul. emberek . Azt mondták nekem, hogy gondoljak az üzemre, különösen a csapatomra, és tegyek úgy, mintha anyám vagy lányom dolgozna ott. Ez a fajta hozzáállás volt a mérce. Ennek megfelelően a gyárban vagy az öltözőkben nem lett volna szabad falinaptár lányokkal vagy obszcén fényképekkel. Az üzlethelyiségen, a vezetőségi értekezleten vagy bárhol máshol folytatott beszélgetések során tilos volt a káromkodás. Azt hiszem, az ilyen tiszteletlen viselkedés ma már ritkábban fordul elő a munkahelyeken, de 20 évvel ezelőtt a Toyota megtörte a gyári kultúra minden sztereotípiáját ilyen igényekkel. Emlékszem, Cheryl Jones, a Georgetown gyár jelenlegi gyártási alelnöke válaszolt egy látogató kérdésére, hogy mi lepte meg a legjobban a Toyotánál végzett munkája során. Elmondta, hogy miközben ott dolgozott, nőként mindig biztonságban érezte magát, és nagyra értékeli a tisztelet és bizalom kultúráját, amely tükröződik a nyelv hiányában, a sértő nőképekben és a nőknek a karrier létrán való feljebb lépésében. Felkészült az üzem „kemény” környezetére, de a Toyotánál minden másképp alakult. Férfiként nem gondoltam volna ilyesmire, de amikor egy nőt hallottam erről, értékeltem a kulturális hozzáállást, és megértettem, hogy ez a Toyota dolga, és nem általános gyakorlat.

Az érzékelés leegyszerűsítése: nehézség, de nem stressz

A Toyota kultúrája az a koncepció, hogy a munkának kihívást kell jelentenie, anélkül, hogy stresszes lenne; mindenkinek követnie kell a szabványokat, javítania kell folyamatait és meg kell oldania a problémákat. Ez a fejlesztési folyamat lehetővé teszi a csapattagok számára, hogy kihasználják kreativitásukat, és szabadjára engedjék képzeletükben rejlő lehetőségeket. Ha azonban egy személy stresszes, lehetőségei korlátozottak. Az Iskolafejlesztési Kiválósági Központban végzett munkánk során láthattuk a legújabb agykutatást, amely kimutatta, hogy amikor egy diák stresszes otthon vagy az iskolában, az agy „harcolj vagy menekülj” része aktiválódik; zóna blokkolja a többieket. az agy részei, beleértve a kreatív gondolkodásért felelős frontális zónát is.

A Georgetown-i üzem korai időszakában a munkavezetőket kiképezték, hogy biztosítsák a folyamat stresszmentességét, és hogy a csapat tagjainak gondolkodási időt hagyjanak. Egy japán edző ezt filozófiailag „engedjük, hogy a zen megtörténjen”. Elmondta, hogy ha a csapattagok elméje le van foglalva, nincs helye a kreatív gondolkodásnak. Az elöljáróknak gondoskodniuk kellett arról, hogy a csapattagok szabadon gondolkodhassanak. Az edző azt is észrevette, hogy a fordított helyzet ugyanahhoz a problémához vezet. Ha a folyamat túl könnyű, és egyáltalán nincsenek érdekes feladatok, a csapattagok valószínűleg mindenre gondolnak, kivéve a munka javítását. A legfontosabb az egyensúly megtalálása.

Ez az egyszerűsítési folyamat a Toyota kultúrájában azzal kezdődik, hogy a csapat tagjait szakértőként kezelik. És mivel ők végzik az egyetlen értéknövelő munkát a cégben, vigyázni kell rájuk. Az egyik japán edző azt mondta Mike Joseusnak, hogy egy csapattagra úgy kell tekinteni, mint egy műtétet végző sebészre. Az anyagszállító feladata, hogy támogatást nyújtson a technikusnak, és pontosan akkor adja meg a szükséges eszközöket, kellékeket, amikor szükség van rájuk, hogy a csapattagoknak ne kelljen ezen gondolkodniuk, és az autóval való munka fontos feladatára tudjanak koncentrálni.

Biztonsági kultúra

A Toyota számos kulcsfontosságú rendszeren keresztül képes volt jelentősen csökkenteni a bejelentett incidensek arányát az üzemben: korai reagálás a tünetekre, vezetői támogatás a bejelentéshez, valamint biztonsági kultúra kialakítása.

CSAPATTAG GONDOZÁSA -- SZEMÉLYES EGÉSZSÉG ÉS BIZTONSÁG

Bár a cég törekszik a nulla sérülésre, bármi megtörténhet. A munkahelyen történik és nem a munkahelyen. Továbbra is szükség van a csapattagokról való gondoskodásra.

A munkahelyi sérülések problémájának megoldása

Mi a teendő, ha egy csapattag megsérül a munka során? A hagyományos válasz az, hogy hazaküldjük. Kiderült, hogy valójában egy ilyen intézkedés korántsem ideális sem a cég, sem a sérült munkavállaló számára.

Egészségügyi létesítmények a helyszínen

A Toyota a kezdetektől fogva orvosi rendelőket szervezett a TMMK telephelyén, amelyekben orvosok és nővérek dolgoztak szerződés alapján, hogy a gyártásnál egészségügyi ellátást nyújtsanak. Két jelentős fejlesztéssel bővült ez a szolgáltatás. Először is, a fenti biztonsági fejlesztések mindegyike hozzájárult a klinika szolgáltatásait igénylő dolgozók számának csökkenéséhez. Másodszor, maga a klinika munkáját javították: a Toyota vezetői segítettek a „Toyota Philosophy 2001” elveit alkalmazni a klinikán zajló folyamatokban.

Kaizen rendezvényeket bonyolítottunk le a veszteségek kiküszöbölésére. Yamatsumi kártyákat (időmérleg-kártyákat) tettünk ki a klinika minden alkalmazottja számára, hogy segítsünk nekik nyomon követni, hogyan töltötték az idejüket a nap folyamán. A csapat olyan fejlesztéseket hajtott végre, amelyek növelték a személyzet és a csapattagok szolgáltatási hatékonyságát, valamint javították a minőséget.

Egyetlen 10 fős klinikán a csapat 2,6 fővel tudta csökkenteni a humánerőforrás-szükségletet. A Toyota Way-nek megfelelően nem akartuk, hogy a fejlesztések következtében bárki elveszítse az állását. Várhattuk volna a munkaerő természetes lemorzsolódását, de tágabb távlatban a cég úgy döntött, hogy a felszabaduló dolgozókat a csapattagok nem munkával összefüggő betegségeinek – megfázás, influenza stb. – kezelésére használja fel. Így kényelmesebb a csapat számára. tagok - nem kell kiegészítő befizetést fizetniük külső klinikán; ez csökkenti a társaságnak a nem munkával összefüggő betegségek kezelésére szolgáló egyéb betegszabadság kifizetését.

A KOMMUNIKÁCIÓ TÖRÉNYE

El lehet-e képzelni valami tökéletlenebbet a kommunikációnál? A tökéletlenség alatt azt értjük, hogy a kommunikáció nagyon könnyen (és gyakran) nem úgy megy, ahogy szeretnénk. Átgondoljuk, hogy mit akarunk közölni, szavakba öntjük, remélve, hogy azok tükrözik azt, amit mondani akarunk, a hallgatónak jól kell hallania az üzenetet, majd helyesen dekódolnia, majd a saját nézőpontja alapján gondolatokká alakítani. . Minden szakaszban számos lehetőség van a kommunikáció megzavarására.

Úgy tűnik, a kommunikációval kapcsolatos legnagyobb problémák akkor merülnek fel, ha teljesen biztosak vagyunk abban, hogy olyan világosan beszélünk, hogy bárkinek meg kell értenie, mit akarunk közölni. Ahogy Robert Sommer mondja a Mind's Eye-ben: „Félreértés történhet, ha az emberek automatikusan azt feltételezik, hogy mások ugyanúgy gondolkodnak, mint ők.”

Milyen gyakran feltételezzük, hogy mások értik, amit mondunk? És ha ezt nem értik, akkor szűk látókörű embereknek kell lenniük, vagy szándékosan elferdítik a szavainkat. A hatékony kommunikáció megköveteli, hogy az ember valóban higgyen a kommunikáció tökéletlenségében. Az egy-egy kommunikáció már elég nehéz. Egy személy és sok ember közötti kommunikáció még nehezebb. Adja hozzá a nyelvi és kulturális különbségeket, és máris megvan a receptje a magas hibaarányra.

A Toyota kultúrában a kommunikáció a motor kenőanyaga. Hatékony kommunikációs eszközök nélkül lehetetlen elérni a kölcsönös bizalmat egy kapcsolatban, függetlenül attól, hogy két ember vagy 7400 TMMK alkalmazott kommunikál egymással. A kommunikáció a bizalom alapja, a bizalom pedig a nyílt kommunikáció alapja. Gyakran azt gondoljuk, hogy a jó kommunikáció azt jelenti, hogy jól beszélünk, de a bizalomépítés egyik legjobb módja a problémák meghallgatása és megbeszélése.

A Toyotánál a kommunikációt és a kommunikációs rendszereket három szempontból nézik (12. ábra).

Formális kommunikáció, függőleges és vízszintes egyaránt. Ez magában foglalja az információ átadását a vállalattól (vagy a vezetéstől) az alkalmazottakhoz, az alkalmazottaktól a vezetőséghez, valamint a munkavállalók közötti információcserét. A HR osztály tevékenysége a nyitott és hatékony kommunikációs csatornák fenntartását célozta.

A kommunikáció megkönnyítését és javítását célzó informális tevékenységek.

12. ábra.

A kommunikáció a Toyota kultúrájának fontos eleme. Ugyanakkor ez egy olyan fogalom, amely a Toyota kultúrájában sok más fogalommal keresztezi és összekapcsolódik. Természetesen mondhatjuk, hogy a kommunikáció része a képzett munkaerő létrehozásának folyamatának. A kommunikáció szerves része az orientációnak, a tréningnek, a coachingnak és a munkahelyi fejlesztésnek, a munkavállalásnak és a problémamegoldásnak, a csapatmunkának, a vezetésnek stb. További hangsúlyt kapnak a formális és informális kommunikációs rendszerek.

FORMÁLIS KOMMUNIKÁCIÓS CSATORNÁK

Felülről lefelé irányuló kommunikáció

A partnerség gondolata a Toyota kultúrájának középpontjában áll. Minden alkalmazott, sőt más cégek, például beszállítók is partnerek az üzletben, és közös céljaik kell, hogy legyenek. A vállalat alkalmazottaival és más vállalkozásaival való partneri kapcsolatok fenntartása érdekében a felső vezetésnek mindenkit be kell vonnia az üzletbe, tájékoztatnia kell őket az üzlet helyzetéről, és el kell magyaráznia az autóipar árnyalatait, például a verseny természetét és a ciklikusságot. termékértékesítés.

A Toyota kommunikációs rendszere rendkívül fejlett.

Minden rekreációs területen és irodahelyiségben a televízió folyamatosan be van kapcsolva. Általános információkat közölnek, mint például, hogy mennyi túlórát kell dolgoznia a havi terv teljesítéséhez, tanácsokat adnak a biztonsági óvintézkedésekről, tájékoztatják a következő önkéntes véradás időpontjáról, juttatásokról és még sok másról. Ennek a rendszernek az igazi célja az egyidejű kommunikáció biztosítása mind a 7400 alkalmazottal (vagy legalább a műszak felével).

Egy másik kommunikációs rendszer az önkiszolgáló számítógépes terminálok. Az üzem legzsúfoltabb területein helyezkednek el, főként az étkezdékben. Sok napi HR-információs tevékenységet ma már maguk a csapattagok bonyolítanak le, így nincs szükség megnövekedett papírmunkára vagy a HR-adminisztrátorokhoz való beutalásra. Ilyen műveletek közé tartozik a juttatások/juttatások megváltoztatása, a megüresedett állások megnyitására vonatkozó kérelmek és jelentkezések küldése.

A Toyotának egy teljes adminisztratív egysége van a belső vállalati kommunikációra: minden üzemben és minden nagyobb üzleti egységben van egy, például a központi irodában, a Toyota Műszaki Központban és a Toyota Motor Finance-ben. Ezek az egységek felelősek a szervezet belső kommunikációjáért. A TMMK-ban használt kommunikációs eszközök listáját az 1. számú melléklet tartalmazza.

Találkozók, értekezletek, értekezletek

A Toyota kultúrájában a személyes kommunikációt részesítik előnyben. A Toyota arra törekszik, hogy a lehető legtöbb lehetőséget biztosítson a vezetőségnek és a csapattagoknak a nyílt és őszinte kommunikációra. Bár ezeknek az üléseknek fenn kell tartaniuk a kötetlen légkört, az értekezletek nagyon strukturált módon zajlanak, és az általános irányítási rendszer és stratégia részét képezik. A napi kommunikációs rendszer jó példa arra, hogy a HR és a termelés hogyan működik együtt az információk eljuttatása érdekében az emberekhez. Az ülések típusait és azok szokásos gyakoriságát a 2. számú melléklet tartalmazza.

Alulról felfelé irányuló kommunikáció

a HR osztály segítségével

Amint arról korábban szó esett, a Toyota HR részlege számos fontos funkciót lát el, beleértve a tisztességes és pozitív környezet megteremtését minden alkalmazott számára. A vezetőség meghallgatása egy dolog, de az alkalmazottaknak is hangot kell adniuk véleményüknek. A szakszervezeti társaságokban a szakszervezet tölti be ezt a szerepet: a csapattagok véleményét közli a vezetőséggel. Azokban a Toyota gyárakban, ahol nincs szakszervezet, ezt a funkciót a humánerőforrás osztály látja el.

Az egyik ilyen kommunikációs rendszer az úgynevezett „Hotline”: a csapat bármely tagja névtelenül hívhat közvetlenül egy felvevőkészülékkel ellátott telefont. A HR osztály ezeket az üzeneteket dokumentálja, naplózza, majd felveszi a kapcsolatot a kérdésért felelős osztály vezetésével. A HR osztály és az illetékes osztály vezetése közösen oldja meg ezt a problémát. A humánerőforrás-problémákat ugyanúgy oldják meg, mint a gyártási problémákat, ugyanazokat a lépéseket követve. Vagyis a problémát összetevőire bontják, meghatározzák a kiváltó okot, rövid távú ellenintézkedéseket hajtanak végre a probléma enyhítésére, hosszú távú ellenintézkedéseket pedig az újbóli előfordulásának megakadályozására.

Egy másik rendszer, amely kötélként működik, és lehetővé teszi a csapattagoknak, hogy hangot adjanak a problémáknak és megoldják azokat, az úgynevezett Concern Resolution Process, amely lehetővé teszi, hogy a csapattagok közöljék elégedetlenségüket egy adott helyzettel kapcsolatban, ha nem értenek egyet valamilyen vállalati szabállyal, vagy konfliktusuk van a vezetővel. A HR osztály rögzíti a problémát, majd nyomon követi azt a HR és termelésirányítás különböző szintjein keresztül. A csapattag személyesen találkozik a vezetőkkel, hogy elmondja problémáját és javaslatait annak megoldására. Ha a megbeszélés végén nem elégedett a kapott válasszal, fellebbezhet a következő szint vezetőihez; ez a kérdés egy szervezetben elérheti az alelnöki szintet.

A Toyota HR részlegének további eszköze az alkalmazottak véleményének és vállalati szellemiségének kutatása. A kérdőívet minden csapattagnak 18-24 havonta egyszer kiosztják, hogy megértsék az alkalmazottak állapotát. A felmérés nagyon átfogó, több mint száz kérdést tartalmaz, amelyek a csapattagok, vezetőik és a vállalat közötti kommunikáció és bizalom szintjét mérik fel.

A felmérésben való részvétel önkéntes a csapattagok számára, és külön fizetendő. A felmérés eleinte túlórák alatt készült, de mint láttuk, a csapattagok nem mindig szeretik csökkenteni a személyes idejüket, még plusz fizetésért sem. A vállalat azt találta, hogy a részvételi arány nőtt, ha a vonalat leállították, és a csapattagoknak időt adtak a felmérések kitöltésére a műszak alatt. A csapattagok számára ez a rendezvény továbbra is önkéntes – ha akarnak, maradhatnak a csapatukban és más munkát végezhetnek. A felmérésben a munkavállalók több mint 90%-a vesz részt, a kapott információ felbecsülhetetlen. Példák a kérdésekre a 3. mellékletben találhatók.

INFORMÁLIS KOMMUNIKÁCIÓS CSATORNÁK

A Toyota kultúrájának egyik eleme, hogy célirányosan minél több interakciós lehetőséget teremtsen a munkahelyi és nem munkahelyi környezetben a vezetőség és a csapattagok számára. Néhány ilyen típusú interakcióról a csapatmunkáról szóló 8. fejezetben beszéltünk. Ugyanezen típusú interakciók, mint például a nappali üzemi kikapcsolódás és szórakozás, a sportesemények és a céges piknikek, lehetőséget adnak a csapattagoknak és a vezetőknek, hogy nem munkahelyi környezetben szocializálódjanak egymással, lebontva a pozíció és a hierarchia korlátait.

Munkaidőben is ösztönzik az informális kommunikációt. A jól ismert gondolat, hogy a vezetést munka közben kell végezni, hasonló a Toyota genchi genbutsu, vagyis „menj és nézd meg” elvéhez: menj a forráshoz, és tudd meg magad. A Genchi genbutsut a problémamegoldásban gyakorolják más céllal - a helyzet tisztázása és a probléma mély megértése érdekében.

A VEZETŐK KULTÚRÁT FEJLESZTENEK

Mit jelent vezetőnek lenni? Nyilvánvaló, hogy egy vezetőnek vannak követői. Az emberek azért követnek egy vezetőt, mert a vezető vonzza őket. Nem szabad azonban elfelejteni, hogy a menedzserek nem feltétlenül vezetők. A vezetőknek meghatározott feladatokat kell végrehajtaniuk, amelyeket határidők, költségvetések és előírások korlátoznak. Biztosítaniuk kell, hogy ezeket a feladatokat időben, a szükséges módon és a költségvetés túllépése nélkül végezzék el. A vezetés és a vezetés közötti különbség a következőképpen írható le: az alkalmazottak nem feltétlenül akarják követni a vezetőt. Úgy érezhetik, hogy menedzsere nem inspirál, és szabályai megterhelőek. A dolgozók azt gondolhatják, hogy tudják, hogyan kell jobban csinálni a dolgokat, de a vezető a felelős, ezért betartják a szabályokat.

A Toyota vezetőinek nemcsak a vállalat filozófiáját kell megérteniük, ha fenn akarják tartani és tovább akarják fejleszteni a Toyota kultúráját; e filozófia szerint kell élniük és meg kell tanítaniuk másoknak. Ahhoz, hogy a Toyota kultúra a DNS részévé váljon, a vállalaton belül kell felnőniük, és maguknak kell megtapasztalniuk a kultúrát. A Toyota tehát nem csak vezetőket alkalmazhat; A vállalatnak bizonyos természetes vezetői képességekkel rendelkező embereket kell felvennie, és úgy kell fejlesztenie, hogy a Toyota filozófiája szerint gondolkodjanak és cselekedjenek minden nap – ez a folyamat tíz vagy több évig is eltarthat.

Ideális esetben a Toyota vezetőinek képesnek kell lenniük a termékérték- és az alkalmazotti értékfolyamok integrálására, az alapvető kompetenciák azonosítására, a legjobbak felvételére, a teljesítménynormák teljesítésére való képzésre, valamint a probléma azonosítási és problémamegoldási technikákra. A Toyota vezetői egy csapat részei, modellezik azt a viselkedést, amelyet az embereikben látni szeretnének, „első a biztonság” mentalitással cselekszenek, és nem csak jól beszélnek, hanem aktívan hallgatnak is. A lényeg az, hogy a Toyota vezetői úgy végzik munkájukat a legjobban, hogy fejlesztik másokban az értékeket, a meggyőződést és a személyes felelősségvállalás képességét. Felhatalmazást, felelősséget és elszámoltathatóságot ruháznak át másokra tetteikért.

A 2001-es Toyota filozófia a „gondoskodó vezetőket” írja le, akik definíció szerint „megvan a képességük, hogy energiával töltsenek fel másokat, reális célokat és lehetőségeket tűzzenek ki a fejlődésre, és sikerélményt keltsenek másokban.” A gondoskodó vezetők figyelemmel kísérik a személy és a csapat teljesítményét. és ösztönözze az alkalmazottakat, hogy vállaljanak felelősséget tetteikért." A gondoskodó vezetők nem feltételezik, hogy a megfelelő jutalom és büntetés automatikusan a beosztottak kívánt viselkedéséhez vezet. beosztottak; A gondoskodó vezetők nagyobb valószínűséggel alakítanak ki egy olyan kultúrát, amely lehetővé teszi számukra a hatékony delegálást, és bíznak abban, hogy csapattagjaik kiváló eredményeket érnek el, feltéve, hogy olyan kultúrában dolgoznak, ahol a csapattagok a megfelelő értékeket és meggyőződéseket vallják, és jól képzettek. a munkát, hogy a vezetők vészhelyzet esetén a problémák megoldására összpontosíthassanak. Ezt a 2001-es Toyota Filozófia szolgai vezetés elve tartalmazza.

Fejlesztés hatáskör átruházásával. Bízunk csapatunkban, és hiszünk abban, hogy képesek ötleteket generálni, lehetőségeket teremteni és megoldásokat találni. Értékeljük azt az időt és erőfeszítést megtakarító megtakarítást, amelyet mások felhatalmazása és felelősségvállalása eredményez.

A 2001-es Toyota Filozófia megjelenése előtt a Toyota vezetői elveit szóban adták át nemzedékről nemzedékre. Az egyik kulcsfontosságú szempont, amellyel a Georgetown-i üzem amerikai vezetői a japán vezetőkön keresztül megismerkedtek, a „szolgavezetés” fogalma volt. Ezek az ötletek hangot adtak, és a gyakorlat révén bekerültek a Toyota vezetőinek elméjébe és szívébe. A fogalom olyan kijelentéseket tartalmaz, mint:

„A csapattag szakértő”;

„A problémára koncentrálj, ne a személyre”;

„A hibák nem szörnyűek, ha az emberek tanulnak belőlük”;

„Vigyáznunk kell az autókat gyártó emberekre”;

– A csapattagjaidért dolgozol.

TERVEZÉS A KERESLET INGADULÁSAI SZERINT

A létszámtervek a kereslet jelentős vagy folyamatos változásán alapulnak. A személyzeti tervezés két szakaszban történik - először egy közép- vagy hosszú távú terv (általában 1-3 évre), majd rövid távú tervek (havi vagy negyedévente). Ezt a két lépést egy egyszerű egyenlet segítségével kombináljuk.

A Toyota a problémát a szabvány és a tény közötti eltérésként határozza meg. Ugyanez a fogalom vonatkozik a személyzetre is. A problémát egyszerűen úgy határozzák meg, hogy „kell – egyél”. A Toyota a várható keresletet rövid és hosszú távú szempontokból veszi figyelembe. Figyelembe veszi a rendelkezésre álló erőforrásokat és a tervezett igényeket, majd megteszi a szükséges intézkedéseket az eltérés megszüntetésére. A 4. ábra azt mutatja be, hogy a hosszú távú, a rövid távú és a szükséges HR tervezés hogyan épül fel egyetlen folyamatba. A hároméves terv az értékesítés és a termelés között egyeztetett előrejelzésen alapul. Az új Toyota-vállalkozások építését 5-10 éves tömbökre tervezik, de kissé durva előrejelzéseken alapul.; A hároméves tervezés célja a szakemberek és a kapacitások továbbképzésének biztosítása. A vállalat konzervatív álláspontot képvisel a mennyiségek előrejelzésekor, ezért a legrosszabb és a legjobb forgatókönyvet is figyelembe veszi.

Rövid távú tervezés

Az üzemi szintű erőforrások rövid távú tervezését és kiegyensúlyozását folyamatosan kell végezni. A felső és középvezetők hosszú távú terveket dolgoznak ki, az alsó csoportvezetők, a szakemberek pedig rövid távú terveken dolgoznak és végzik napi munkájukat. A hároméves terv elkészítése után a gyárak elkészíthetik az éves terveket.

Ettől kezdve a munka elkezd egyensúlyozni a szükséges és a rendelkezésre álló között, elkerülve a túl sok alkalmazottat, ami túl drága. Ha létszámhiány van, az negatív hatással lesz az egységnyi termelésre jutó munkaórák számára (elvégre csökken a műveleti sebesség), valamint magukra a munkavállalókra is, mert nő a munkaterhelés .

A termelésirányítási, humánerőforrás-gazdálkodási osztályok, valamennyi termelési osztály HR-koordinátorokat nevez ki, és a saját területükön dolgoznak, rögzítik az igényeket és a tényleges létszámot, és ezek a számok naponta változnak. Folyamatosan kapcsolatban állnak a csoportvezetőkkel, hogy kiderítsék, kik hiányoznak rövid ideig, például:

katonai szolgálat;

családi körülmények;

rövid távú betegszabadság;

hosszú betegszabadság;

A következő információkat is gyűjtik:

a munkavezető a vonalon töltött idő aránya;

egységenkénti munkaórák száma;

kaizen tervek a közeljövőben;

jelenlegi túlóra szintje.

Mindezeket az információkat tervezőlapokba gyűjtik össze, és hetente egyszer egy team értekezleten vitatják meg azzal a céllal, hogy a csoporton belüli rövid távú szükségletek egyensúlyba kerüljenek az ideiglenes munkaerő igényével. Ennek a cselekvési módnak a szemléltetésére az 5. függelék, egy példa egy új modell bevezetésének teljes folyamatára.

MI AZ IGAZSÁGOSSÁG?

Úgy tűnik, hogy az igazságosság fogalma nagyon egyszerű. Mindannyian azt szeretnénk, hogy úgy bánjanak velünk, mint másokkal, legyen szó családról, közösségi szervezetről, sportcsapatról, mindenki azt akarja, hogy tisztességesen bánjanak vele. Még egy elmélet is létezik, amely alátámasztja az ilyen vágyat. John Adams ezt "az egyenlőség elméletének" nevezte. Néha egyenlet formájában kifejezve, hogy tudományosabbnak tűnjön, úgy működik, hogy az Ön eredményei (jutalom) osztva az Ön hozzájárulásaival (teljesítményével) egyenlőnek kell lenniük a jutalmak és a környezetében azonos pozícióban lévők teljesítményének arányával. .

Más szóval, ha úgy gondolja, hogy Ön többet tett a cégért, mint társa, és ugyanannyi vagy kevesebb ellentételezést kap, akkor igazságtalannak tartja a folyamatot, és csökken a motivációja. Az élet persze ennél bonyolultabb. Például nem teljesen világos, hogy kihez hasonlítjuk magunkat. Adams ezt "összehasonlítható piaci adatoknak" nevezi. Ha a dolgozóknak, valamint a hasonló munkáért más alkalmazottaknak megélhetési bért fizetnek, az igazságosnak tekinthető annak ellenére, hogy a vezérigazgató milliós bónuszt kap? Adams elmélete szerint a dolgozóknak nem szabad magukat a vezérigazgatóhoz hasonlítani. De tudjuk, mennyire felháborodnak a dolgozók, amikor a cégnél kialakult nehéz helyzet miatt csökkentik a fizetésüket, ugyanakkor a felső vezetés több millió dolláros bónuszt kap. Az olyan vállalatok, mint a Toyota, a napi interakciók révén bizalmat építenek ki az alkalmazottakkal. Együttműködési kultúrát hoznak létre, amelyben úgy érzik, hogy egy család vagy partnerség részei, nem pedig egy cég vagy gyártási művelet részei. A cégeknél kétféle interakció létezik. Az első, legjellemzőbb, az „én ezt adom, te pedig azt” típusú interakció; ez az a mentalitás, hogy bizonyos számú órát dolgozunk, és pénzt kapunk érte. A második típus az „ajándék” kapcsolatok, amikor a csere nem közvetlen ellentételezéssel történik, hanem bizalmon és partnerségen alapul.

A bizalomra épülő interakció feltételezi, hogy mindkét fél biztos abban, hogy szükség esetén a partner teljesíti kötelezettségeinek részét. Ha a bizalom elveszik, akkor az évekig tartó tisztességes kapcsolat azzal a személlyel, aki úgy érezte, hogy megbántott, kárba vész. A Toyotánál van egy speciális testület, amely a bizalom gazdaságának fenntartásáért felelős – ez az emberi erőforrások osztálya.

2. táblázat

Piaci interakciók	A bizalom kölcsönhatásai
Egytől egyig csere	A tisztességes csere hosszú távon eredményeket hoz
Alacsony kockázatú	Nagy kockázat
A cserehibák könnyen javíthatók	A bizalom elárulását nehéz korrigálni.
A kapcsolatot minden csere után újra formalizálni kell	Nyílt végű kapcsolatok
A feltételeket mindenkivel közöljük	A feltételek erősen egyéniek
Mindkét fél a legnagyobb hasznot a másik fél kárára szerzi ki	Mindkét fél feláldoz valamit a közös cél érdekében
A cél az egyéni haszon	A cél a kölcsönös növekedés
Valuta – pénz	A valuta bizalom

MÉNTESSÉG ÉS KÖVETKEZTETÉS -- AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MEGJEGYZÉSE

A méltányosság és a következetesség olyan kategóriák, amelyekről könnyű beszélni, de sokkal nehezebb hatékonyan megvalósítani. Nagyon könnyű azt mondani: „Állíts fel egy mércét, és következetesen ragaszkodj hozzá mindenkihez”, és bánj mindenkivel minden alkalommal ugyanúgy, hogy soha senki ne érezze úgy, hogy igazságtalanul bánnak vele. Ez szinte lehetetlen, de ez az ideális kép, amelyre a Toyota törekszik az alkalmazottakkal való kapcsolatában.

A Toyota alapelvei, hogy törekedjünk az értékeken alapuló gazdálkodásra, és törekedjünk arra, hogy a szervezet minden tagja megélje ezeket az értékeket életében. Ez a megközelítés eltér sok más vállalat megközelítésétől, amelyek olyan kézikönyveket dolgoztak ki, amelyek részletesen leírják az eljárásokat, amelyeket kevesen olvasnak. A Toyota csapattagok kézikönyve egy kis könyv, amely a vállalati szabályzatok főbb rendelkezéseit írja le, például a szabadságokra és a betegszabadságra vonatkozóan. A TMMK alkalmazottaitól elvárt viselkedés röviden és egyszerűen leírható:

Minden csapattag fontos a cég számára, és jelentős szerepet tölt be a TMMK-ban. A TMMK hisz abban, hogy az alkalmazottak őszinték a munkájukhoz, és felelősségteljesen járnak el, ha felelősséget kapnak, elegendő információval és minőségi képzéssel. Az alkalmazottaktól elvárják, hogy részt vegyenek új műveletvégzési módszerek kidolgozásában, és folyamatosan javítsák az elvégzett munka minőségét és a termelékenységet, valamint az előállított termék minőségét. A folyamat során a csapattagok megtanulnak hatékonyan csapatként dolgozni és segíteni egymást.

A csapat tagjaitól elvárás, hogy időben megjelenjenek a munkában, meghatározott mennyiségű, jó minőségű terméket állítsanak elő, a területükön rendet tartsanak fenn, a folyamatok folytonosságát fenntartsák, és biztonságosan dolgozzanak.

Azt szeretnénk, ha a csapat tagjai a következőket tegyék:

* legyen jó "TMMK állampolgár" - tartózkodjon minden olyan cselekedettől, amely negatív hatással lehet a csapat többi tagjára vagy a vállalkozás hatékony működésére;

ne ugorj, ne késs;

tartsa be a biztonsági óvintézkedéseket - mindig a szabályok szerint dolgozzon;

legyen jó dolgozó - biztosítsa a szükséges minőségi és termelékenységi szintet;

Tartsa be és tartsa be a TMMK-ban előírt eljárásokat.

A Toyotánál a tisztesség és következetesség hivatalos őre a Humán Erőforrás (HR) osztály. Az osztály felépítése megfelel a vezetőséggel és a csapattagokkal való együttműködés feladatainak, mindkét csoport érdekeinek figyelembe vétele érdekében. A szervezeti felépítés alig tér el más nagyvállalatokétól, és a következő funkciókat foglalja magában:

bérek és juttatások (kompenzáció);

képzés és fejlesztés (humán erőforrás fejlesztés);

biztonsági intézkedések;

stratégiai tervezés;

az alkalmazottakkal való kapcsolatok.

A Toyota sajátossága az, ami ezekben a részlegekben történik. A munkavállalói kapcsolatok osztály feladata például, hogy „hidakat építsen” a szervezet vezetése és a hétköznapi alkalmazottak között. Ezen a csoporton belül vannak olyan pozíciók, amelyeket humán erőforrás képviselőként ismert szakemberek töltenek be. Feladatuk a csapattagok védelme. A műhelyben kell lenniük, hogy bármely dolgozó kapcsolatba tudjon lépni velük, meghallgassa problémáit és összehangolja megoldásukat.

A humánerőforrás-képviselő szerepét a Toyota úgy határozza meg, mint „az Emberi Erőforrások Osztálya által kinevezett személy, aki figyelemmel kíséri a munkahelyi helyzeteket, és megoldja a személyzeti és vezetési problémákat minden munkahelyen”. Elsődleges feladataik közé tartozik:

információnyújtás vezetők számára és tanácsadás velük;

javaslattétel a menedzserek és a csapattagok közötti kommunikáció módszereire, találkozók és helyszíneik szervezése;

az intézkedések végrehajtásának és a személyzetirányítási osztály követelményeinek feltétel nélküli betartásának biztosítása;

a munkavállalók véleményének, aggályainak összegyűjtése és közlése a vezetőséggel, valamint a vezetőkkel együttműködve a panaszok kezelése.

Feladataik ellátásához a HR képviselőknek szoros kapcsolatot kell fenntartaniuk a vezetőkkel, az alkalmazottakkal és a szakszervezeti képviselőkkel (ahol vannak), megmutatva, hogy megbízhatnak bennük, mindig elérhetőek és készek az együttműködésre. Tanulmányoznia kell az embereket és ismernie kell mindegyikük jellemzőit, ismernie kell a személyzeti osztály és a vállalat által megállapított szabályokat és eljárásokat, pontosan meg kell értenie a vállalati és a termelési feltételeket, a minőséget és a munkához való hozzáállást.

A HR-képviselő pozíciója és szerepe nagyon fontos a Toyota vállalati kultúrája szempontjából. A személyzetirányítás a genchi genbutsu típusú rendszerekhez sorolható - alkalmazottai a műhelyben, csapattagokkal dolgoznak, és képesek gyorsan azonosítani és megoldani a munkatársakkal való kapcsolati problémákat.

A Toyota elkötelezett amellett, hogy tisztességesen és következetesen bánjon alkalmazottaival.

A Toyota nem hiszi, hogy minden menedzsernek ugyanazok a kritériumai lesznek az előléptetésről, a kompenzációról és a fegyelmi eljárásról, ezért ez a felelősség a HR-osztályt terheli.

A HR részleg sokkal jelentősebb szerepet tölt be a Toyotánál, mint azt más cégeknél látni szoktuk. Ez magában foglalja az összes előléptetés végleges jóváhagyását, még a felső vezetés szintjén is.

A Toyotánál a HR osztály részt vesz a gyakorlati munkában, ahol az egész szervezetben képviseltetik magukat, közelről ismerik meg az embereket, és aktívan meghallgatják panaszaikat.

A Toyota a méltányosságot a kapcsolati perspektívából szemléli, a tisztán szerződéses kapcsolatokon túl egyénibb szintre lépve, és a partnerségen alapuló, hosszú távú eszmecserét támogatja.

A Toyota kultúrája a „megbízható interakciókon” alapul, amelyek azt feltételezik, hogy a tisztességes csere az idő múlásával alakul ki, szemben az „árutőzsdével”, vagyis csak akkor teszem ezt meg Ön helyett, ha cserébe tesz valamit.

Az árutőzsdéknél mindkét fél a nyereség maximalizálására törekszik a másik fél rovására, míg a bizalomtőzsdéknél a közös növekedés és jólét a cél.

A Toyota arra törekszik, hogy megteremtse a kölcsönös bizalom légkörét, és a HR-t az igazságszolgáltatás „rendőrségének” tekinti, csökkentve a munkavállalók érdekeit védő harmadik fél szükségességét.

Toyota kultúra

A Toyota Way szíve és lelke

Jeffrey K. Liker

New York Chicago San Francisco Lisszabon London

Madrid Mexico Citi Milánó Újdelhi San Juan Szöul

Szingapúr Sydney Toronto

Megjelent az Orgprom Center közreműködésével

Fordítás M. Samsonova

Tudományos szerkesztő E. Bashkardin

Üzembe helyezési szerkesztő S. Turco

Projekt menedzser A. Polovnikova

Műszaki szerkesztő N. Lisitsyna

Korrigáló E. Aksenova

Számítógépes elrendezés M. Potaskin, A. Fominov

© McGraw-Hill, 2008

© Fordítás. Center Orgprom LLC, 2011

© Orosz nyelvű kiadás, design. Alpina LLC, 2011

© Elektronikus kiadás. Alpina Publisher LLC, 2012

Előszó az orosz kiadáshoz

Kedves barátaim, kollégáim, elvtársak és fegyveres testvérek! Egy régóta várt művet tartasz a kezedben, amely egy kevéssé tanulmányozott és gyakorlatilag kivilágítatlan tudásterületre világít rá. A Hold túloldalához hasonlóan, amelynek létezésére sokan nem gondoltak, bár feltételezték, hogy létezik, a karcsúsított menedzsment vagy a lean gyártás olyan rosszul alátámasztott jelenségekre utal, amelyek természete sokáig feltáratlan maradt, vagy az ún. a sámánizmus szintje. Véleményem szerint Jeffrey Liker és Michael Hoseus kutatásai a modern tudományos menedzsment szemszögéből egyenértékűek Galilei, Newton, Einstein, Ciolkovszkij forradalmi felfedezéseivel...

Számos tanulmány szerint a hazai vállalkozások egy része (akár 8-10%-a) valamilyen mértékben lean termelést folytat. Ugyanakkor a vezetők több mint fele (60%) nem tudja, vagy nagyon homályos elképzelése van arról, hogy mi az. Igaz, a fennmaradók mintegy fele úgy gondolja, hogy mindent vagy szinte mindent tud erről, de tudását még semmilyen módon nem bizonyította. Valójában tehát az orosz üzleti vezetők legalább 80%-a, sőt 90-95%-a nem érti teljesen a karcsú gyártás lényegét, és nem fogadja el ennek az áttörést jelentő koncepciónak a kulcsfontosságú tételeit. És ha kijelentik, hogy ragaszkodnak ehhez a módszerhez, az csak azért van így, mert manapság divat erről a „Holdról” beszélni, tanulmányozni, lerajzolni, írni stb., stb. Velünk ellentétben a fejlett gazdaságokban a cég több fele a vezetők (60%-tól) nemcsak ismerik a lean gyártást, hanem aktívan alkalmazzák is ezt a módszert. Nem meglepő tehát, hogy a munkatermelékenység tekintetében lemaradunk ezektől a gazdaságoktól - és megközelítőleg ugyanannyival, mint amennyivel nálunk ritkábban fordul elő ez a fajta gazdálkodás. Minden okunk megvan arra, hogy a karcsú gyártás elveinek tudatlanságát vagy félreértését az orosz vezetők oktatásának hibájának tekintsük.

Sajnos néha dicsekszünk az iskolázatlanságunkkal: „Miféle szekta ez – Lin, mindenfélét kitaláltak! Jól és felelősségteljesen kell dolgozni, és nincs értelme idegen szavakkal ijesztgetni. Nem a japánok repültek az űrbe. De itt van...” Rossz, hogy ezt (vagy valami hasonlót) a cégvezetők 5-20%-a hallja.

Itt meg kell állapodnunk a feltételekben. Lean - az angol Lean szóból - fitt, karcsú, karcsú, méreganyagok nélkül, zsír nélkül. A Lean módszertan célja és alapjai, hogy a tulajdonosok, a menedzsment és a munkavállalók kölcsönös tiszteletén alapuló emberi potenciál hatékony fejlesztése és maximális kihasználása révén minden munkatársat bevonjanak a folyamatok fejlesztésébe, azok folyamatos fejlesztése és a hatékonyság növelése érdekében.

A kifejezést több mint negyedszázaddal ezelőtt vezették be az USA-ban a menedzsment innovatív fogalmának meghatározásakor, és ebben a formában került be a legtöbb nyelvre, beleértve az európaiakat is. Lean Thinking – Lean gondolkodás, karcsú menedzsment. Vezető hazai szakértők szerint hasznosabb ezt a kifejezést közvetlenül átírással kölcsönözni, mivel nem jegyeztek fel sikeres fordítási kísérletet. A „lean production” fordítási lehetőség véleményünk szerint nem tükrözi a fogalom teljességét, sőt asszociatív szinten gyakran tisztán haszonelvű cselekvésként érzékelik, távol a Toyotánál benne rejlő jelentéstől. Vegyük például a fejlesztési tevékenységek egyik résztvevőjének azt a javaslatát, hogy „takarékoskodjon” a készletekkel, spóroljon a vásárlásokon – keressen rozsdás anyákat és csavarokat a fűben: „Nagyon sok van itt, szóval tegyük őket használni."

Összehasonlításképpen próbáld meg lefordítani oroszra az „innováció”, „modernizáció”, „klaszter”, „autó”, „számítógép” szavakat... Egyetlen orosz anyanyelvű szó sincs, minden kölcsön van, de senkit sem érdekel, hogy mit kölcsönöztek. - a szavak meghonosodtak bennünk . Szóval, azt hiszem, ez így lesz a Lean és a Kaizen esetében is – most már folyamatban van a kifejezések bevezetése a menedzsment mindennapi használatába.

Azoknak, kedves olvasóknak, akik az elmúlt nyolc év során belekóstoltak a „lean gyártás megvalósításába” vagy a „lean megvalósításába”, akik tudják, hogy itt a kulcs az első szó, hogy a „megvalósítás” folyamata egy „áttörni a térdét” vagy valami hasonlót, ez a könyv segít végre megérteni, mi okozta a nem kielégítő eredményeket, számos „Potyomkin falut” és néha teljes kudarcot. Azok számára, akik még nem jártak ezen a tüskés úton, a könyv megmutatja, hogyan ne ismételjék meg elődeik számos hibáját.

Hogyan lehet legyőzni a személyzet ellenállását? Csak egy út van - meg kell értenünk ennek az ellenállásnak a természetét és meg kell akadályoznunk kiváltó okát: nyomás nélkül nincs ellenállás, nem lesz „megvalósítás” – nem lesz elutasítás. Hogyan alakítsuk át az ellenállás potenciális energiáját a változás kinetikus energiájává, kezdetben a vektort a megfelelő irányba fordítva? Ez tényleg lehetséges? Lehet, hogy a „megvalósítás” szó helyett az „építés”, „átalakítás”, „fejlesztés” kifejezéseket kellene használnunk? Csak felváltotta a szót – és máris érzed a különbséget? És fontos, hogy tetteid ne mondják ellent szavaidnak, hanem megfelelő tartalommal töltsék meg azokat.

Megszoktuk, hogy gyönyörű szlogenek az emberi potenciál értékéről, de ritkán gondolunk arra, hogy mi van mögötte. Itt, az üzem bejáratánál csodálatos szavak vannak, hogy „az alkalmazottak a legértékesebb vagyon”. Olvasunk és örülünk - minden helyes. Megyünk a műhelybe, és - istenem! – hány megsértése van ennek a csodálatos szlogennek! Itt a munkahely biztonsági megsértésekkel van kialakítva. Egy alkalmazott hibázott, és addig rejtegeti a sérült részt, amíg a felettesei meg nem látják. Itt van egy ügyfél, aki egy biztosítási esemény miatt próbál kártérítést kapni, és a biztosító ügyvezetője rutinszerűen „dinamitja”. Miert van az? Lehet, hogy a boltvezető ellenséges kém vagy a versenytársak pártfogója? Vagy a biztosítási menedzser ravasz valami saját cél elérésében? Minden sokkal mélyebb. A szovjet idők óta szinte minden vállalkozás vezetése ragaszkodott a dualizmus kultúrájához: egyet írunk, a másodikat gondoljuk, és a harmadikat csináljuk. Túl kevés olyan vállalkozás van, ahol a fentiek mindegyike egybeesik.

Liker emlékeztet bennünket arra, hogy a látottakat össze kell kapcsolni a történésekkel, össze kell hangolni az emberek viselkedését és az eltérésekre és problémákra adott reakcióit azzal, amit erről gondolnak. A Toyotánál a fő mottó az összes szlogen szigorú betartása: a vezetőség és a személyzet kölcsönös tisztelete, közös munka a problémákon és hibákon, az okokra való összpontosítás és a bűnösök keresésének megtagadása. Itt a problémák keresése és megoldása a tudományos kutatás oka, hipotézisekkel, kísérletekkel, tévedési joggal és garantált védelemmel.

Az eredmények elérése érdekében túl gyakran vezetünk be darabmunkát (nem a legjobb emberi tulajdonságokat serkentve), tudatosan elhatároljuk magunkat a problémáktól, megoldásukat és megelőzését a felelősök megtalálására és megbüntetésére redukáljuk. Valamiféle barlangi rend! És nem meglepő, hogy néha az ilyen vállalkozások vezetői azt állítják, hogy már megvalósították a „lean termelést”. Mit kell leküzdeniük? A lépés a „Nem akarom tudni, ez nem kell nekünk”-től a „Tudom, hogy erre van szükség, és hallottam róla valamit, megpróbálom megvalósítani”-ig – már megtették. A következő lépés az, hogy felismerjük a szakadékot „tudom” és „értem”, majd az „értem” és a „tudom” között, majd a „tudom” és a „tudom” között, és végül el kell lépni Megteszem a tőlem telhető legjobbat, és amikor van időm” a „Ezzel élek, és a legkisebb eltérést sem engedem meg.”