Alderfer és Herzberg motivációs elméletei. McClelland motivációelmélete (Acquired Needs Theory). · pénzügyi ösztönzők

Tervezés, dekoráció
05.05.2021

A motiváció elméletének alapfogalmai és fejlesztése

A motiváció a menedzsment egyik legfontosabb funkciója. Olyan tényezők (motiváló erők) rendszerét jelenti, amelyek hozzájárulnak a szervezet céljainak elérését célzó konkrét feladat elvégzéséhez.

Motiváció- egy személy (alkalmazott, előadóművész) vagy embercsoport olyan tevékenységekre való ösztönzése, amelyek a szervezet céljainak elérését célozzák; cselekvésre ösztönző erő, pszichoenergetikai potenciál, amely egy bizonyos tevékenységre, egy bizonyos cél elérésére irányítja az embert.

Indíték- belső késztetés (impulzus), amely egy bizonyos cselekvésre kényszeríti az embert.

Köztudott, hogy az ember stimulálása közvetlenül összefügg különféle (fiziológiai, lelki, gazdasági) szükségleteinek kielégítésével.

Szükség- valaminek a tudatos hiánya, ami cselekvésre késztet. Vannak elsődleges és másodlagos igények. Az elsődlegesek genetikai alapúak, a másodlagosak a megismerés és tapasztalat során alakulnak ki. Az igényeket jutalommal lehet kielégíteni.

Jutalmak- ezt tartja értékesnek az ember önmaga számára. A menedzserek külső jutalmakat (készpénzes fizetés, promóciók) és a munka során szerzett belső jutalmakat (a sikerélmény) alkalmazzák.

A motivációelmélet kialakulása a XX. század elején kezdődött. A motivációs elméletek következő csoportjait különböztetjük meg:

Eljárási (Vroom stb.);

Az egyén munkához való hozzáállásán alapuló elméletek (McGregor, Ouchi).

Maslow szükségletelmélete

A. Maslow elmélete szerint öt alapvető szükséglettípus létezik. Ezek a szükségletek az emberi viselkedést meghatározó struktúra (1. ábra), és a legmagasabb szintű szükségletek nem motiválják az embert addig, amíg az alsó szint szükségletei legalább részben ki nem elégülnek.

Rizs. 1. A. Maslow piramisa

Maslow elmélete a következő elveken alapul:

- a szükségletek elsődleges és másodlagos részekre oszlanak, és ötszintű hierarchikus struktúrát alkotnak, amelyben prioritás szerint helyezkednek el;

- az emberi viselkedést a hierarchikus struktúra legalacsonyabb kielégítetlen szükséglete határozza meg;

- P A szükséglet kielégítése után annak motiváló hatása megszűnik.

Az igények kielégítésének mértéke (a kívánttól) szint szerint:

- 1. szint - 85%;

2. szint -70%;

- 3. szint - 50%;

- 4. szint -40%

- 5-10%

Maslow elméletét McClelland és Herzberg elméletei fejlesztették tovább.

McClelland és Herzberg elmélet

A Maslow-féle osztályozás kidolgozása során D. McClelland bevezeti a hatalom, a siker és a tartozás (például egy bizonyos osztályhoz) vagy a társadalmi szükségletek fogalmát.

Az ő szemszögéből ma a legmagasabb rendű szükségletek a legnagyobb jelentőséggel bírnak, hiszen az alsóbb szintek szükségletei rendszerint ki vannak elégítve.

F. Herzberg elmélete a következő elveken alapul:

- az igényeket higiéniai (fizetés összege, munkakörülmények, interperszonális kapcsolatok, kontroll jellege) és motiváló tényezőkre (sikerérzés, előléptetés, elismerés, felelősség, lehetőségek növekedése) osztják;

McClelland elmélete a szerzett szükségletekről

David McClelland a szükségleteket és azok emberi motivációra gyakorolt ​​hatását tanulmányozta. Ennek eredményeként megalkotta a motiváció elméletét, amelyet McClelland szerzett szükségletek elméletének is neveznek.

Kutatásának eredményeit ma már széles körben használják számos vezető szerte a világon. Ebben a cikkben röviden megértjük, mi az emberi motiváció elméletének fő gondolata McClelland szerint.

Röviden. McClelland motivációelméletének főbb posztulátumai:

McClelland azonosította az alkalmazottak alapvető igényeit:

1. A teljesítmény igénye

Egyébként ezt az igényt hatékonyságigénynek nevezhetjük. Ez azt jelenti, hogy az alkalmazottak a korábbinál hatékonyabb munkavégzési módokra törekszenek. Ez azt jelenti, hogy az alkalmazottaknak könnyebben és gyorsabban kell elvégezniük a munkájukat, mint most vagy korábban.

Sőt, vannak olyan alkalmazottak, akiknél ez az igény egyértelműen kifejeződik. McClelland elmélete szerint az ilyen alkalmazottaknak olyan feladatokra van szükségük, amelyek megkívánják önmaguk kihívását, leküzdeni a nehézségeket, vagyis lehetőséget kell adni az ilyen munkavállalóknak az eredmények elérésére – ez lesz a legerősebb motiváció egy ilyen ember számára.

2. A részvétel szükségessége

Vagy más szóval a másokkal való baráti kapcsolatok szükségessége. Az ilyen munkavállalók számára fontos mások véleménye magukról, és fontos a státusza. A tapasztalt menedzserek ilyen munkatársakat küldenek a szolgáltatási szektorral és az ügyfelekkel való kommunikációval kapcsolatos feladatokra.

3. A hatalom szükségessége.

Itt McClelland motivációs elmélete szerint olyan emberekről van szó, akik irányítani akarnak más alkalmazottakat, nagyobb felelősséget akarnak, irányítani akarnak másokat.

Ebben az esetben a munkavállalókat két típusra osztják:

  • akiknek hatalomra van szükségük a hatalomért (a legrosszabb lehetőség);
  • akiknek erőre van szükségük a hatékonyabb eredmény eléréséhez (kiváló lehetőség a csapatvezető).

Következtetés McClelland elméletéből

McClelland úgy vélte, hogy ez a három szükséglettípus, vagy inkább ezek kombinációja határozza meg minden alkalmazott motivációját. Ismerve egy alkalmazott igényeit, motivációs rendszert építhet neki, és azt is megértheti, hogy milyen feladatokat a legjobb ráosztani.

Így a szerzett szükségletek elmélete széles körben alkalmazható a gyakorlatban (lásd néhány példát). Ehhez egyértelműen meg kell határozni az alkalmazottak vagy alkalmazotti csoportok (osztályok, osztályok) igényeit (vagy inkább ezek kombinációját).

Motivációelmélet: Maslow szükségleteinek hierarchiája Abraham Maslow amerikai pszichológus szükségleteinek hierarchiája az alapvető emberi szükségletek hat, egymással összefüggő szintjéből áll. A Maslow-féle hierarchia minden egyes szintje a motiváció magasabb szinten való megjelenésének alapja, nos, magasabb szinten a motiváció nem lehet elég erős addig, amíg az alacsonyabb szinten lévő szükségletek kielégítésre nem kerülnek. Nézzük meg közelebbről ezt a hierarchiát, a legalacsonyabb szinttől kezdve. Maslow szükségleti hierarchiája: 1. Élettani szint - élelem, szállás, ruházat. 2. Biztonsági szint – ragadozóktól, saját fajtájuktól stb. 3. Szerelem és összetartozás – kapcsolatok. 4. Jólét, presztízs és becsület – pozíció a társadalomban. 5. Tudásszint – tudásszomj, kíváncsiság. 6. Önmegvalósítás - kreativitás. Magától értetődik, hogy nem, vagy csak minimális motiváció lesz a tudás keresésére vagy az önkifejezésre, amíg az első szinteken az alapvető szükségletek kielégítésre nem kerülnek. Itt különösen figyelemre méltó a fiziológiai szint és a biztonság szintje, amelytől túlélésünk közvetlenül függ. Másrészt az alacsonyabb szintek gyakran elégedettek a magasabb szinteken végzett munka rovására, ami azonban nem teszi tarthatatlanná Maslow elméletét, hanem részletesebb megfontolást igényel.

Motivációelmélet – Alderfer ERG elmélete Az ERG elmélet egy mozaikszó, amely Alderfer szükségleteinek három szintjét jelzi: létezés, kapcsolat és növekedés. Alderfer elmélete inkább egy módosított vagy modernizált (bármit akar) Maslow elmélete, három szintre egyszerűsítve. Maslow hierarchiájának első két szükséglete a létszükségletté, a második két szükséglet az összekapcsolódás szükségletévé, a harmadik szükségletpár pedig a növekedéshez és az önfejlődéshez kapcsolódik: Lét – a túlélés szükséglete. Összekapcsoltság – elszigeteltség és kapcsolódás. Növekedés – valami új tanulása, az igények növelése. Így a szükségletek kielégítése a létezés szintjén a kapcsolódási igény kialakulásához vezet - az emberek közötti kommunikáció, a szükségletek kielégítése a növekedés szintjén - a tudás, az önkifejezés iránti szomjúság kialakulásához.

David McClelland elmélete A motiváció másik modellje, amely a magasabb szintű igényeket hangsúlyozta, David McClelland elmélete volt. Úgy vélte, hogy az embereknek három szükségletük van: hatalom, siker és összetartozás. A hatalom iránti igény más emberek befolyásolására irányuló vágyként fejeződik ki. Maslow hierarchikus struktúráján belül a hatalom iránti igény valahol a megbecsülés és az önkifejezés szükségletei közé esik. A hatalomra szoruló emberek szókimondóak és energikusak, nem félnek a konfrontációtól, hajlandóak kiállni álláspontjukért, gyakran jó szónokok és sok figyelmet követelnek másoktól. A menedzsment nagyon gyakran vonzza a hatalomigényű embereket, mivel számos lehetőséget kínál ennek kifejezésére és megvalósítására. A siker igénye is valahol a megbecsülés és az önkifejezés igénye között van. Ezt az igényt nem az ember sikerének hirdetésével elégítik ki, ami csak megerősíti státuszát, hanem a munka sikeres befejezésének folyamatával. Azok az emberek, akiknek nagy szükségük van a sikerre, mérsékelt kockázatot vállalnak, például olyan helyzeteket, amelyekben személyes felelősséget vállalhatnak egy probléma megoldásáért, és konkrét jutalmat szeretnének az elért eredményekért. Ahogy McClelland megjegyzi: „Nem számít, mennyire van egy embernek szüksége a sikerre. Lehetséges, hogy soha nem fog sikerülni, hacsak nincs rá lehetősége, hacsak a szervezete nem ad neki kellő kezdeményezést, és nem jutalmazza azért, amit tesz.” Ha tehát sikerigényes embereket szeretne motiválni, akkor mérsékelt kockázati fokú és kudarc lehetőséggel járó feladatokat kell eléjük állítania, kellő felhatalmazást kell ruháznia rájuk a kezdeményezések felszabadítására a feladatok megoldásában, rendszeresen és kifejezetten jutalmaznia kell őket. eredményeikkel.eredményeikkel. A hovatartozási szükségleten alapuló motiváció McClelland szerint hasonló a Maslow szerinti motivációhoz. Az ilyen embereket érdekli az ismerősök társasága, barátságok létesítése és mások segítése. Azok az emberek, akiknek erős hovatartozásra van szükségük, vonzódni fognak az olyan munkákhoz, amelyek kiterjedt társadalmi interakciót biztosítanak számukra. Vezetőiknek olyan légkört kell fenntartaniuk, amely nem korlátozza az interperszonális kapcsolatokat és kapcsolatokat. Egy vezető úgy is biztosíthatja szükségleteinek kielégítését, ha több időt tölt velük, és rendszeresen összehozza őket külön csoportként.

Kéttényezős Frederick Herzberg Az 50-es évek második felében Frederick Herzberg és munkatársai egy másik, szükségleteken alapuló motivációs modellt dolgoztak ki. Ez a kutatócsoport egy nagy festékgyártó cég 200 mérnökét és irodai dolgozóját kérte meg, hogy válaszoljanak a következő kérdésekre: „Le tudná írni részletesen azt az időszakot, amikor különösen jól érezte magát munkaköri feladatai elvégzése után?” és "Le tudná írni részletesen, mikor evett hivatalos feladatok ellátása közben, különösen rosszul érezte magát?" Herzberg megállapításai szerint a kapott válaszok két nagy kategóriába sorolhatók, amelyeket "higiéniai tényezőknek" és "motivációnak" nevezett. A HIGIÉNIAI TÉNYEZŐK a munkavégzés környezetéhez, a MOTIVÁCIÓ pedig a munka természetéhez és lényegéhez kapcsolódnak. Herzberg szerint a higiéniai tényezők hiányában vagy elégtelen mértékű jelenlétében az ember munkával elégedetlenséget tapasztal. Ha azonban elegendőek, akkor önmagukban nem okoznak munkahelyi elégedettséget, és nem tudnak semmire motiválni az embert. Ezzel szemben a motiváció hiánya vagy elégtelensége nem vezet munkahelyi elégedetlenséghez. KÜLÖNBÖZŐ SZÜKSÉGLETELMÉLETEK ÖSSZEHASONLÍTÁSA. Herzberg motivációs elméletének sok közös vonása van Maslow elméletével. Herzberg higiéniai tényezői megfelelnek a fiziológiai szükségleteknek, a biztonság és a jövőbe vetett bizalom szükségleteinek, motivációi hasonlóak Maslow magasabb szintjeihez. De van egy pont, ahol ez a két elmélet élesen eltér egymástól. Maslow úgy tekintett a higiéniai tényezőkre, mint valamire, amelyek egy bizonyos viselkedési vonalat okoznak. Ha egy menedzser lehetőséget ad a dolgozónak e szükségletek valamelyikének kielégítésére, a dolgozó jobban teljesít majd. Herzberg éppen ellenkezőleg, úgy véli, hogy a munkavállaló csak akkor kezd odafigyelni a higiéniai tényezőkre, ha úgy ítéli meg, hogy azok végrehajtása nem megfelelő vagy igazságtalan.

(1943) azt sugallja, hogy az emberi motiváció egy sor szükségleten alapul, és egy adott személy szükségletei szigorú hierarchia formájában reprezentálhatók. A szükségletrendszert állandó dinamizmus jellemzi - ahogy egyesek elégedettek, mások aktuálissá válnak. A. Maslow a szükségletek öt szintjét azonosította, és úgy vélte, hogy az alsóbb szintek szükségletei jobban befolyásolják az embert, mint a felsőbb szintek szükségletei.

1. A fiziológiai szükségletek közé tartozik az élelem, a ruházat, a lakhatás, a szex és az egészség szükséglete. Szervezeti környezetben ezek közé tartozik a tiszta levegő és munkatér, a megfelelő fűtés, étkeztetés, a jó háztartási és egészségügyi ellátás, valamint az országos megélhetési költségek megtérítését garantáló alapbérek igénye.

3) a függetlenség (felelősség) kiterjesztése;

4) karrier növekedés (előléptetés);

5) szakmai kiválóság (személyes fejlődés);

6) a munka kreatív jellege (a munka önmagában).

Ha ezek az igények kielégítésre kerülnek, akkor az ember elégedettséget, örömöt és személyes sikerélményt tapasztal, ami azt jelenti, hogy nő a munkamotiváció.

Az „elégedetlenség – elégedetlenség hiánya” folyamatát főként a munkavégzés környezetéhez kapcsolódó tényezők határozzák meg. Ezek külső tényezők. Hiányuk elégedetlenség érzést okoz a dolgozókban, de jelenlétük nem feltétlenül okoz elégedettségi állapotot, azaz ezek a tényezők nem játszanak motiváló szerepet. Úgy tűnik, hogy a „fájdalom”, a „szenvedés” megszüntetéséhez kapcsolódnak. Ezeket higiéniai tényezőknek vagy egészségügyi tényezőknek nevezzük, ami azt hangsúlyozza, hogy normális, egészséges munkakörülményeket teremtenek. Ezek a tényezők a következők: munkakörülmények; fizetés; munkahelyi biztonság; szabályok, rutin és működési mód; kapcsolatok a vezetőséggel; kapcsolatok a csapatban.

Következtetés: ha a munkavállalók elégedetlenek, a vezetőnek oda kell figyelnie azokra a tényezőkre, amelyek az elégedetlenséget okozzák annak megszüntetése érdekében. Az elégedetlenségi állapot elérésekor növekedési tényezőkkel kell motiválni a dolgozókat.

Sok szervezet megkísérelte ezeket az elméleti meglátásokat Munkahelygazdagító programokon keresztül megvalósítani. Ezek a programok biztosítják a munkavégzési funkciók bővítését, bonyolítását, a monoton, rutinszerű műveletek kiküszöbölését, a munkaköri rotációt, a felelősség növelését, a döntéshozatali függetlenséget. A munkakör gazdagításának célja az volt, hogy növelje a munkával való elégedettséget az előadók körében, akik összetettebb és értelmesebb feladatokat láttak el.

F. Herzberg a következő „munkagazdagítási” technológiákat javasolta:

1) részvételi menedzsment - olyan technológia, amely nagyon népszerű, és számos intézkedést tartalmaz a hétköznapi alkalmazottak részvételének kiterjesztésére a vezetői döntéshozatalban;

2) autonóm munkacsoportok - csapatmunka, amelyben a csapattagok nagyobb hatáskörrel és nagyobb felelősséggel ruházzák fel a közös tevékenységek folyamatát és eredményeit;

3) a munkaköri feladatok és felelősségek kibővítése, ami nem annyira az általános munkaterhelés növekedéséhez, hanem a munkavállaló által végrehajtott tevékenységek szélesebb köréhez vezet;

4) rotáció - munkahelyek és műveletek megváltoztatása napközben vagy héten. Ez a technológia nemcsak képessé teszi az alkalmazottakat, hanem változatossá teszi az általuk végzett tevékenységek jellegét is;

5) rugalmas munkarend - szabadon megválasztható a munkanap kezdő és befejező időpontja, amelyben a teljes munkaterhelést meghatározzák (heti órákban), és a döntés arról, hogy a munkavállaló mikor fogja ellátni feladatait (nem alkalmas) minden típusú szervezet és szakma számára);

6) időszakos szakmai mozgások - ugyanannak a személynek a munkája különböző pozíciókban, különböző osztályokon vagy különböző szakterületeken végzett feladatok ellátása;

7) a kapcsolódó szakmák kombinációja - a több szakterületen való munkavégzés készségeinek egy személy általi elsajátítása növeli a munkavállaló motivációját a kognitív tevékenységre, a szakember pedig az önfejlesztésre;

8) belső részmunkaidő - egy személy több munkahelyen végzett munkája;

9) kompenzációs módszerek - a munka ritmikus mintázatának komplikációja (funkcionális zene, ipari torna, a munkahelyi kommunikáció átszervezése). F. Herzberg elméletét a vezetési gyakorlatban alkalmazva a vezetők észrevették, hogy egyrészt különböző emberek számára ugyanazok a tényezők lehetnek motiválóak és demotiválóak, másrészt nincs szoros kapcsolat a munkával való elégedettség és a megnövekedett munkavégzés, valamint a munkatermelékenység növekedése között (mint F. . Herzberg feltételezte). A fizetés például akkor kerülhet a „motiváló” szükségletek körébe, ha annak nagysága a munkatárs jelentős sikerétől függően ingadozik a kollégáihoz képest. Más szóval, a fizetés ebben az esetben a munkavállaló konkrét sikereinek és eredményeinek mértékévé válik, és ezáltal a motiváló szükségletek csoportjába kerül.

A motiváció harmadik szubsztantív elmélete az ERG (1972) elmélete (az angol egzisztencia - „létezés”, rokonság – „összeköttetések” és növekedés – „növekedés”) elmélete, Clayton Alderfertől. A. Maslow-val ellentétben ő három csoportba sorolta az emberi szükségleteket:

1) létszükségletek, amelyek A. Maslow szerint két szükségletcsoportot foglalnak magukban - fiziológiai és biztonsági;

2) a kapcsolatok iránti igények a társas kapcsolatok és interakciók szükségletei;

3) a növekedési szükségletek az ember belső potenciáljának fejlődéséhez kapcsolódnak, és megfelelnek A. Maslow önkifejezési szükségleteinek.

A második különbség ezekben az elméletekben az, hogy A. Maslow szerint a szükségletből a szükségletbe való mozgás csak alulról felfelé történik. K. Alderfer úgy véli, hogy a mozgás mindkét irányban halad: felfelé, ha az alsó szint szükséglete kielégítő, és lefelé, ha a magasabb szint szükséglete nem kielégítő. Ha egy magasabb szintű szükségletet nem elégítenek ki, akkor az alacsonyabb szintű szükséglet hatása felerősödik, ami az ember figyelmét erre a szintre helyezi. A két mozgási irány jelenléte az igények kielégítésében további lehetőségeket nyit az emberek motiválására a szervezetben.

A motiváció legújabb szubsztantív elmélete David McClelland szerzett szükségletek elmélete. Az elmélet azt feltételezi, hogy bizonyos típusú szükségleteket, amelyek kielégítése fontos a szervezet számára, az emberek életük során képzés, tapasztalat és életkörülmények hatására sajátítják el. Ezek a teljesítmény, a hovatartozás (tartozás) és a hatalom szükségletei.

A teljesítmény iránti igény abban nyilvánul meg, hogy vágyunk valami nehéz, új véghezvitelre, hogy magas szintű sikereket érjünk el a problémák megoldásában, hogy megelőzzünk, felülmúljunk másokat és magunkat. Az ember hatékonyabban igyekszik elérni céljait, mint korábban. Azok az emberek, akiknek nagy a teljesítményigényük, szívesebben tűznek ki célokat önállóan. Általában azonban közepesen nehéz célokat és célkitűzéseket választanak az alapján, hogy mit tudnak elérni. Ezek az emberek könnyen vállalják a személyes felelősséget, de nehezen vállalnak olyan munkát, amelynek nincs egyértelmű és kézzelfogható eredménye, ami elég gyorsan megtörténik. Előnyben részesítik az egyéni eredményeket, kevésbé elégedettek a kollektív eredményekkel.

A hovatartozás igénye a másokkal való szoros személyes kapcsolatok kialakításának vágyában nyilvánul meg. Az ilyen igényű emberek igyekeznek jó barátságokat kialakítani és fenntartani, elkerülik a konfliktusokat, jóváhagyást kérnek másoktól, és aggódnak amiatt, hogy mások mit gondolnak róluk. Az ilyen emberek jól dolgoznak azokban a pozíciókban a szervezetben, ahol aktív interakcióra van szükség mind a kollégákkal, mind az ügyfelekkel.

A hatalom iránti igény abban nyilvánul meg, hogy az erőforrásokat, folyamatokat, más embereket irányítani, viselkedésüket befolyásolni, felelősséget viselni értük, tekintélynek lenni számukra. A magas motivációjú egyéneket két csoportra oszthatjuk. Az első csoportban az emberek hatalomra törekszenek a hatalom érdekében. Vonzza őket az a lehetőség, hogy parancsolhatnak másoknak. A szervezet céljai gyakran háttérbe szorulnak, mivel a figyelem a szervezetben elfoglalt vezető pozícióra, a hatalom lehetőségére összpontosul.

A második csoportba azok az emberek tartoznak, akik hatalomra törekednek a problémák megoldása érdekében. Ezek az emberek azáltal elégítik ki a hatalomigényt, hogy célokat és célokat tűznek ki a csapat számára, és részt vesznek a célok elérésének folyamatában. Nem uralkodó önigazolásra, hanem felelős vezetői munkára törekednek. D. McClelland szerint ez a második típusú hatalomigény a legfontosabb a vezetők számára.

A gyakorlati tevékenység során a vezetőknek egyrészt figyelembe kell venniük a teljesítmény-, hovatartozás- és hatalomigényeket, másrészt ezeket alakítani. A feladatokat úgy kell megtervezni, hogy a munkavállaló a domináns szükségleteket elégítse ki, és ezáltal a megfelelő magatartást tanúsítsa. Ezenkívül a munkavállalónak meg kell értenie a karrier további növekedésének feltételeit és saját kilátásait a szervezetben. Ekkor további motivációs tényezők jelennek meg.

A felsorolt ​​érdemi motivációs elméletek segítenek megérteni, mi motiválja az embereket a munkájuk jobb elvégzésére és a magas eredmények elérésére. Ezeket az elméleteket empirikus kutatások is megerősítették, és a vezetési gyakorlatban meglehetősen régóta alkalmazzák. Ez a megállapítás a legnagyobb mértékben A. Maslow és F. Herzberg elméletére vonatkozik. Ezek az elméletek azonban a motiváció hátterében álló tényezők elemzésére összpontosítanak, de nem elemzik a motiváció folyamatát. Ez a szubsztantív motivációs elméletek fő hátránya. Nem magyarázzák meg, hogy az emberek hogyan választanak egy vagy másik viselkedéstípust különböző helyzetekben. Hiszen az emberek viselkedését nem csak a szükségletek határozzák meg, hanem a környezet, az ember elvárásai és a választott magatartástípus következményeinek megítélése is.

Taylor az elsők között ismerte fel a dolgozók motiválásának problémáját. Bírálta a jelenlegi bérszintet, amely az ember éhhalálának szélén áll. Tárgyilagosan meghatározta az „elegendő napi teljesítmény” fogalmát, és javasolta, hogy a dolgozókat a hozzájárulásuk arányában fizessék. Csak azok a dolgozók kaptak többletbért, akik a tervezettnél több terméket állítottak elő. Ennek eredményeként a dolgozók termelékenysége jelentősen nőtt. Taylor szerint a feladat abból adódik, hogy az embert a megfelelő helyre kell állítani, hogy úgy érezze, teljes mértékben kihasználja erősségeit és képességeit. Elméletének lényegét a következő fogalmi rendelkezések határozzák meg:

  • egy személy „racionális lény”, aki aggódik a jövedelme növeléséért;
  • az emberek egyénileg reagálnak a gazdasági helyzetekre;
  • az emberek, akárcsak a gépek, szabványosítás tárgyát képezhetik;
  • a dolgozók csak magas fizetést akarnak.

Így Taylor hatékonyabbá tette a „répa és bot” módszerrel történő motivációt.

A. Maslow elmélete

A. Maslow elmélete a szükségletek hierarchikus elméleteként vagy a „szükségletek piramisaként” ismert. Az emberi szükségletek tanulmányozásán alapul. Ennek az elméletnek a támogatói (amely a huszadik század 40-es éveiben jelent meg) úgy vélik, hogy az emberi viselkedést az ő szükségletei határozzák meg. Maslow az összes emberi szükségletet öt csoportra osztotta szigorú hierarchikus sorrendben piramis formájában (az alap a fiziológiai szükségletek, a csúcs a spirituális szükségletek):

  1. élettani vagy alapvető szükségletek (étel, víz, levegő, meleg, ruházat, menedék, alvás, szex);
  2. a biztonság és a jövőbe vetett bizalom szükségletei - védelem, biztonság, biztonság a félelemtől, betegségtől, szenvedéstől, rend, stabilitás, bizalom, hogy az alapvető szükségletek kielégítésre kerülnek: oktatás, életbiztosítás, ingatlan, nyugdíj;
  3. szociális szükségletek - az összetartozás és az összetartozás szükségletei (csoporttagnak lenni, társadalmi eseményeken való részvétel, emberekkel való kommunikáció, támogatás és barátság, szeretni és szeretve lenni);
  4. presztízsigények - elismerés és önigazolás szükségletei (személyes eredményekre való törekvés, önbecsülés, mások figyelme és tisztelete, presztízs, hírnév, státusz, pozíció, vezetés);
  5. spirituális szükségletek – önmegvalósítási szükségletek (kreatív potenciál, tehetség felfedezése, tudás, képességek, készségek minél teljesebb kihasználása iránti vágy).

A szükségletek megnyilvánulásának formái különbözőek lehetnek, nincs egységes szabvány. Mindannyiunknak megvannak a saját motivációi és képességei. Ezért például a tisztelet és az elismerés iránti igény másként nyilvánulhat meg különböző emberekben: valakinek kiemelkedő politikussá kell válnia, és el kell nyernie polgártársai többségének tetszését, míg a másiknak elég, ha saját gyermekei ismerik fel. a tekintélyét. Ugyanazon szükségleten belül ugyanaz a széles tartomány figyelhető meg a piramis bármely szakaszában, még az elsőnél is (fiziológiai szükségletek).

Maslow elméletének főbb rendelkezései a következők:

  • az első két szükségletcsoport elsődleges, a másik három pedig másodlagos;
  • az alsóbb szintek igényei prioritást élveznek az ember számára;
  • a szükségletek hierarchiája hasonló az emberi fejlődéshez a gyermekkortól az idős korig;
  • a kielégített szükségletek eltűnése és mások motiváció formájában való megjelenése öntudatlanul történik;
  • Mind az öt szükségletszint között van némi kölcsönhatás.

Van egy részletesebb besorolás is. A rendszernek hét fő szintje (prioritása) van:

  1. (alacsonyabb) élettani szükségletek: éhség, szomjúság, nemi vágy stb.;
  2. biztonság iránti igény: a bizalom érzése, a félelemtől és a kudarctól való mentesség;
  3. összetartozás és szeretet igénye;
  4. tisztelet iránti igény: siker, jóváhagyás, elismerés elérése;
  5. kognitív szükségletek: ismerni, tudni, felfedezni;
  6. esztétikai igények: harmónia, rend, szépség;
  7. (legmagasabb) önmegvalósítási igény: céljainak, képességeinek megvalósítása, saját személyiségének fejlesztése.

A. Maslow elmélete a modern motivációs elméletek alapja.

K. Alderfer elmélete

K. Alderfer elmélete az emberi szükségleteket is hierarchikusan helyezi el. A különbség az, hogy Alderfer csak három szükségletcsoportot azonosít, amelyek bizonyos módon korrelálnak Maslow szükségleteivel:

  1. létezési szükségletek - Maslow számára ezek fiziológiai és biztonsági szükségletek;
  2. kommunikációs szükségletek - Maslow számára ezek a társadalmi szükségletek: a kommunikáció és a barátok, a család, a kollégák, a főnökök és a beosztottak vágya, valamint néhány rangos szükséglet: egy bizonyos társadalmi pozíció vágya, csoport biztonsága;
  3. növekedési szükségletek - Maslow számára ezek spirituális szükségletek, és azok a rangos szükségletek, amelyek az önbizalom fejlesztésének, az önfejlesztésnek és a státusz emelésének vágyához kapcsolódnak.

Alderfer szerint a hierarchia lépcsői mentén történő mozgás két irányban lehetséges: alulról felfelé és felülről lefelé is, ha nem elégítik ki a magasabb szint igényét.

D. McGregor elmélete

D. McGregor elmélete „X” és „Y” elméletek formájában fogalmazódik meg, amelyek egy személy két egymástól rendkívül eltérő portréját írják le.

X elmélet megfogalmazza a hagyományos vezetés (irányítás általi irányítás) parancs- és irányítási filozófiáját: a vezető elmondja a dolgozóknak, hogy mit kell tenniük, és ennek során büntetést vagy jutalmat alkalmaz. A menedzser tevékenysége a következő megközelítéseken alapul:

  • a személy idegenkedik a munkától, és lehetőség szerint kerüli azt;
  • a legtöbb embert munkára kell kényszeríteni, büntetés fenyegetésével irányítani és irányítani;
  • egy személy igyekszik kerülni a felelősséget, nincsenek erős ambíciói, jobban szereti, ha vezetik, és mindenekelőtt biztonságra és nyugalomra vágyik.

Az "X" elmélet tehát a negatív motivációnak felel meg, és csak az elsődleges (alap) szükségletek kielégítését veszi figyelembe, a magasabb szükségletek érintése nélkül.

"Y" elmélet– az úgynevezett „részvételi menedzsment” (motiváción keresztüli menedzsment) alapja; a következő feltételezéseken alapul:

  • a munka természetes folyamat, és a hétköznapi emberek ugyanúgy nem szeretik a munkát, mint amikor játszanak vagy pihennek;
  • az ellenőrzés és a büntetés fenyegetése nem az egyetlen módja annak, hogy az embert lelkiismeretes munkára kényszerítsék: ha az emberek kötődnek a szervezeti célokhoz, akkor igyekeznek keményen dolgozni, önuralmat és önkormányzást alkalmazva;
  • egy személy vágya egy bizonyos cél után a jutalomtól függ, és a legfontosabb jutalom büszkeségének és önkifejezési vágyának kielégítése;
  • bizonyos feltételek mellett az ember nemcsak kész a felelősségvállalásra, hanem törekszik is rá;
  • az alkalmazottak körében elterjedt a találékonyság, a képzelőerő és a kreativitás kimutatásának képessége a szervezeti problémák megoldásában;
  • A modern termelési körülmények között az átlagos munkavállaló potenciálja nincs teljesen kihasználva, és azt maximalizálni kell.

Az "Y" elmélet a pozitív motivációnak felel meg, a kielégítetlen és magasabb szükségletekre vonatkozik. Segít csökkenteni a személyzeti tevékenységek nyomon követésének költségeit, mivel az önkontrollra és az együttműködésre összpontosít.

McGregor azzal érvelt, hogy az alkalmazottak általában nagyobb valószínűséggel az Y elmélet előírásainak megfelelően viselkednek, de a vezetők által alkalmazott szervezeti feltételek és vezetési gyakorlatok arra kényszerítik őket, hogy az X elméletnek megfelelő magatartást válasszanak.

F. Herzberg elmélete

F. Herzberg elmélete két tényező elméleteként ismert. Az elmélet azzal kapcsolatban merült fel, hogy tisztázni kellett az anyagi és immateriális tényezők munkavállalói motivációra gyakorolt ​​hatását. Ez azon alapul, hogy a munkahelyi kellemes és kellemetlen élmények különböző tényezőkkel járnak együtt. Egy 1959-ben, különböző vállalatok több száz szakemberével végzett felmérés kimutatta, hogy két olyan feltétel (tényező) létezik, amelyek a maga módján befolyásolják a dolgozók viselkedését:

  1. Higiéniai tényezők, kiküszöböli az elégedetlenséget, összefüggésbe hozható a környezettel, a belső szükségletekkel, a személyes önkifejezéssel - vállalati politika, munkahelyi biztonság, termelési feltételek (világítás, zaj, levegő), státusz, fizetés, interperszonális kapcsolatok a csapatban, a közvetlen irányítás mértéke a vezető, kapcsolat a közvetlen felettesével;
  2. Motivációs tényezők, elégedettséget okozó, közvetlenül összefügg magának a munka jellegével - a munkafolyamat tartalmával (érdekes munka, fejlődési lehetőség, továbbképzés, kreatív és üzleti növekedés), nagyfokú felelősségvállalás, a sikerek és eredmények elismerése munka, előléptetés.

Így a higiéniai tényezők alakítják a munkavégzés környezetét. Ha mindezek a tényezők nem kellően kifejeződnek vagy teljesen hiányoznak, akkor a munkavállalóban elégedetlenség érzése alakul ki. De még ha a higiéniai tényezők megszüntetik is a személyzet elégedetlenségét, önmagukban nem tudják motiválni őket. Csak a motivációs tényezők okozhatják az elégedettség érzését. Ha mindkét tényezőcsoport mérőskála formájában van elrendezve, akkor ezek így fognak kinézni: a higiéniai tényezők a „-”-tól a „0-ig”, a motivációs tényezők pedig a „0”-tól a „+”-ig terjedő skálán helyezkednek el. .

A higiéniai tényezők a Maslow-féle elmélet alapvető szükségleteinek, a motivációs tényezők pedig a magasabb szintek igényeinek felelnek meg. Mindkét tényezőcsoport megvalósítása előnyös mind a munkavállaló, mind a menedzsment számára: a higiéniai tényezők javítják a teljesítményt, a valódi sikerhez pedig motivációs tényezők szükségesek.

A gyakorlatban Herzberg elméletének következtetései a higiéniai és motiváló tényezők részletes listáját tartalmazó munkaerő-gazdagító programok létrehozásához vezettek.

D. McClelland elmélete

D. McClelland elmélete a szükségletek elméleteként ismert, abból indul ki, hogy a gazdasági kapcsolatok fejlődésével, a gazdálkodási módszerek javulásával megnő a magasabb szintek szükségleteinek szerepe: a siker, a hatalom és a részvétel igénye. A szerző ezeket az igényeket nem hierarchikusan rendezi, hanem rámutat, hogy jelentősen befolyásolják egymást.

A siker szükségességét a munka sikeres befejezésének folyamata elégíti ki. McClelland a siker szükségességét a teljesítményre és a sikerre való törekvés stabil képességeként értette. Megállapította, hogy az eredményekre törekvő emberek:

  • jól kiszámított kockázatvállalás;
  • a közepes bonyolultságú, de az újszerű, személyes kezdeményezést és kreatív megközelítést igénylő feladatokat részesíti előnyben;
  • jobban koncentráljon a munkára, mint az alkalmazottakra, nem szereti a szüneteket a munkában;
  • előnyben részesítik a munkahelyi helyzeteket, ahol önállóan tudnak dolgozni és döntéseket hozni;
  • igénylik a közvetlen visszajelzést, a munkaeredmények gyakori értékelését (mind kívülről, mind saját magukról);
  • nagy elégedettséget érez a munkafolyamattal (belső motiváció);
  • Számukra a pénz inkább az eredmények értékelésének mutatója.

Ha egy szervezet nem ad lehetőséget arra, hogy az emberek kezdeményezzenek és ennek megfelelően jutalmazzák őket, akkor soha nem lesz sikeres.

McClelland szerint egy menedzser sikeres teljesítményének feltétele a sikermotiváció. Számos tanulmány kimutatta, hogy a menedzsereket magasabb teljesítmény- és sikermotiváció jellemzi, mint más megfelelő végzettségű szakmai csoportokat. Az is megállapítást nyert, hogy a nagy sikereket elért vezetők ennek megfelelően nagyobb motivációval bírnak az elérésre, mint azok, akik nem értek el ilyen sikereket.

A hatalom iránti igény más emberek befolyásolásának vágyaként nyilvánul meg. A menedzsment vonzza az embereket, mert lehetővé teszi számukra, hogy gyakorolják és gyakorolják a hatalmat. A nagy hatalomigényű emberek olyan helyzetekben találnak elégedettséget, amikor felelősek mások tetteiért és viselkedéséért. Inkább olyan pozíciókat töltenek be, amelyek lehetővé teszik státuszuk hangsúlyozását, versenyeztetést, valamint saját befolyásuk és presztízsük növelését munkájuk hatékonyságának folyamatos javításával.

A részvétel igénye abban nyilvánul meg, hogy vágyunk a barátok között lenni, a társaságot kialakítani, másokon segíteni (a munka segít ezeknek az igényeknek a kielégítésében). Ezek az emberek munkájuk során inkább az együttműködést részesítik előnyben, mint a versengést, és arra törekszenek, hogy magas szintű kölcsönös megértéssel járó kapcsolatokat alakítsanak ki.

A nagyszámú munkavállalón végzett megfigyelések és felmérések lehetővé tették, hogy adatokat szerezzenek arról, hogy maguk a munkavállalók hogyan értékelik munkájuk különböző feltételeit és jellemzőit. A tényezők két csoportját vizsgálták: a munkaintenzitást serkentő és a munkát vonzóbbá tevő tényezőket.

A munkaintenzitást serkentő tényezők, a következőképpen rangsorolják az alkalmazottak szerint:

  • jó lehetőségek a karrier növekedéséhez;
  • jó fizetés;
  • kapcsolat a bérek és a munkaeredmények között;
  • a jól végzett munka jóváhagyása és elismerése a vezetőség részéről;
  • a személyes képességek fejlődését serkentő munkatartalom;
  • összetett, stresszes és nehéz munka;
  • olyan munka, amely lehetővé teszi, hogy önállóan gondolkodjon;
  • magas fokú felelősség a rábízott munkáért;
  • kreatív megközelítést igénylő munka.

Között olyan tényezők, amelyek vonzóbbá teszik a munkát, amelynek elnevezése elsősorban a következő:

  • szükségtelen feszültség és stressz nélkül dolgozni;
  • a munkavégzés helyének kényelmes elhelyezkedése;
  • tisztaság, zaj hiánya a munkahelyen;
  • baráti kapcsolat a kollégákkal;
  • jó kapcsolat közvetlen felettesével;
  • a szervezet helyzetének megfelelő ismerete;
  • rugalmas munkamódszer és munkatempó;
  • jelentős további előnyök.

Így a vizsgált szubsztantív motivációs elméletek alapja az emberek szükségleteinek elemzése, illetve azok befolyása az embert cselekvésre ösztönző motívumokra.