យុទ្ធសាស្ត្ររួមបញ្ចូលបញ្ឈរ

ក្នុងកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងដើម្បីពង្រីក និងអភិវឌ្ឍអាជីវកម្មរបស់អ្នក អ្នកត្រូវតែប្រកាន់ខ្ជាប់នូវផែនការជាក់លាក់ និងលំដាប់នៃការសម្រេចចិត្ត និងសកម្មភាព។ បើមិនដូច្នេះទេ ប្រសិនបើអ្នកធ្វើសកម្មភាពដោយចៃដន្យ ដោយមិនគិត ហើយភ្លាមៗនោះ អ្នកមិនត្រឹមតែអាចឈានទៅមុខគ្រប់ទីកន្លែងប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងបាត់បង់នូវអ្វីដែលអ្នកទទួលបានរួចហើយផងដែរ។ ហើយបន្ទាប់ពីទាំងអស់ ការប្រយុទ្ធត្រូវបានឈ្នះដោយអ្នកយុទ្ធសាស្រ្តល្អជាងដោយមេបញ្ជាការនៃកងទ័ពជាច្រើន និងបំពាក់យ៉ាងល្អបំផុត។

IN ប្រព័ន្ធទំនើបអាជីវកម្មមានយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍អាជីវកម្មសំខាន់ៗចំនួនបួន៖ យុទ្ធសាស្ត្រកំណើនប្រមូលផ្តុំ យុទ្ធសាស្ត្រកំណើនរួមបញ្ចូលគ្នា យុទ្ធសាស្ត្រកំណើនចម្រុះ និងយុទ្ធសាស្ត្រកាត់បន្ថយ។ ប្រព័ន្ធទាំងនេះនីមួយៗអាចអនុវត្តបានក្នុងស្ថានភាពរបស់ខ្លួន និងដោះស្រាយបញ្ហាជាក់លាក់មួយចំនួន។

យុទ្ធសាស្រ្តអាចត្រូវបានប្រើក្នុងទម្រង់ដ៏បរិសុទ្ធរបស់ពួកគេ ឬពួកគេអាចត្រូវបានបញ្ចូលគ្នា និងរួមបញ្ចូលគ្នាជាឧទាហរណ៍ ដោយប្រើក្នុងពេលដំណាលគ្នានូវវិធីសាស្រ្តនៃយុទ្ធសាស្ត្រកំណើន និងការធ្វើពិពិធកម្មរួមបញ្ចូលគ្នា។

យុទ្ធសាស្ត្រកំណើនរួមបញ្ចូលគ្នា

សហគ្រាសដែលមានស្ថិរភាពដែលបានស្ទាត់ជំនាញទីផ្សាររបស់ខ្លួនបានយ៉ាងល្អ និងទទួលបានគោលជំហរនៅក្នុងវាអាចព្យាយាមអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្តកំណើនរួមបញ្ចូលគ្នា។ សរុបមក នេះគឺជាការពង្រីកសកម្មភាពតាមរយៈការទទួលបានសហគ្រាស និងឧស្សាហកម្មថ្មីៗ ឬដោយការបង្កើនរចនាសម្ព័ន្ធផ្ទៃក្នុង។

នៅក្នុងវេន យុទ្ធសាស្រ្តកំណើនរួមបញ្ចូលគ្នាត្រូវបានបែងចែកទៅជាវិធីសាស្រ្តនៃការរួមបញ្ចូលបញ្ឈរថយក្រោយ និងការរួមបញ្ចូលបញ្ឈរទៅមុខ។

យុទ្ធសាស្ត្ររួមបញ្ចូលបញ្ឈរបញ្ច្រាស

ប្រសិនបើសហគ្រាសរៀបចំនាយកដ្ឋានផ្គត់ផ្គង់ និងទិញថ្មី ទិញក្រុមហ៊ុនដែលពាក់ព័ន្ធនឹងការផ្គត់ផ្គង់វត្ថុធាតុដើម បើកការិយាល័យថ្មីដែលផលិតមិនមែនជាផលិតផលសំខាន់ ប៉ុន្តែឧទាហរណ៍ គ្រឿងបន្លាស់ ឬវត្ថុធាតុដើមសម្រាប់វា - ទាំងអស់នេះហៅថាការប្រើប្រាស់។ យុទ្ធសាស្ត្ររួមបញ្ចូលបញ្ឈរបញ្ច្រាស។

វិធីសាស្រ្តនេះអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកកាត់បន្ថយការចំណាយលើការទិញនិងរក្សាម្រាមដៃរបស់អ្នកនៅលើជីពចរនៃស្ថានភាពជាមួយនឹងវត្ថុធាតុដើមនៅលើទីផ្សារ។

ឆ្ពោះទៅមុខយុទ្ធសាស្ត្រសមាហរណកម្មបញ្ឈរ

ការរួមបញ្ចូលបញ្ឈរទៅមុខបង្កប់ន័យកាត់បន្ថយចំនួនអន្តរការីរវាងសហគ្រាសខ្លួនឯង និងអ្នកប្រើប្រាស់ចុងក្រោយ។ ដោយប្រើយុទ្ធសាស្រ្តនេះ អ្នកអាចទិញក្រុមហ៊ុនអន្តរការី ជួលបុគ្គលិកថ្មីដែលនឹងចូលរួមក្នុងសកម្មភាពអន្តរការី ឬសូម្បីតែបើកហាងយីហោផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នក ជំនួសឱ្យការលក់ផលិតផលទៅរចនាសម្ព័ន្ធផ្សេងទៀត។

យុទ្ធសាស្ត្រកំណើនចម្រុះ

មិនយូរមិនឆាប់អ្នកទាំងអស់គ្នា សហគ្រាសធំមានពេលមួយដែលទីផ្សារឧស្សាហកម្មត្រូវបានអភិវឌ្ឍយ៉ាងពេញលេញ ហើយការផ្លាស់ប្តូរទាំងអស់ដែលអាចគិតបានគឺត្រូវបានធ្វើឡើងរួចហើយចំពោះផលិតផល។ យ៉ាង​ណា​ក៏​ដោយ ខ្ញុំ​ចង់​បាន​ការ​បង្កើត​ថ្មី និង​ការ​អភិវឌ្ឍ។ បន្ទាប់មក វាដល់ពេលហើយ ដើម្បីអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រកំណើនចម្រុះ។

នៅក្នុងវេន យុទ្ធសាស្រ្តអភិវឌ្ឍន៍អាជីវកម្មយោងនេះ ត្រូវបានបែងចែកជាបីជម្រើសវិធីសាស្រ្ត៖

• យុទ្ធសាស្ត្រធ្វើពិពិធកម្មផ្ដេក;
• យុទ្ធសាស្ត្រធ្វើពិពិធកម្មកណ្តាល;
• conglomerate (conglomerate) យុទ្ធសាស្ត្រធ្វើពិពិធកម្ម។

យុទ្ធសាស្ត្រធ្វើពិពិធកម្មផ្ដេក

ស្ទើរតែគ្រប់សហគ្រាសដែលផលិតផលិតផលណាមួយអាចស្វែងរកឧស្សាហកម្មថ្មីមួយដែលវាអាចអនុវត្តផលិតផលរបស់ខ្លួន។ ជាឧទាហរណ៍ ក្រុមហ៊ុនផលិតឱសថអាចទទួលបានឱសថស្ថានដែលមានស្រាប់ សហគ្រាសកែច្នៃគ្រាប់ធញ្ញជាតិអាចទិញបានរោងចក្រផលិតបង្អែមជាដើម។

នេះគឺជាវិធីសាស្រ្ត (យុទ្ធសាស្ត្រ) នៃការធ្វើពិពិធកម្មផ្តេក៖ អ្នកបន្តធ្វើការជាមួយវត្ថុធាតុដើម និងបុគ្គលិកដែលមានស្រាប់ ប៉ុន្តែនៅពេលជាមួយគ្នាពង្រីកការយល់ដឹងរបស់អ្នក។

យុទ្ធសាស្ត្រធ្វើពិពិធកម្មកណ្តាល

យុទ្ធសាស្រ្តនៃការធ្វើពិពិធកម្មកណ្តាលពាក់ព័ន្ធនឹងការចេញផ្សាយផលិតផលថ្មីដោយប្រើប្រាស់ទាំងស្រុង បច្ចេកវិទ្យា​ថ្មីប៉ុន្តែសំដៅលើអ្នកប្រើប្រាស់ដូចគ្នា។ ម៉្យាងវិញទៀត នេះគឺជាដំណើរការដ៏ស្មុគស្មាញមួយ ដែលទាមទារការគ្រប់គ្រង ដើម្បីធ្វើជាម្ចាស់លើផ្នែកចំណេះដឹងថ្មី ហើយប្រហែលជាវិធីសាស្រ្តថ្មីនៃការគ្រប់គ្រង មិនមែនគ្រប់គ្នាប្រហែលជាត្រៀមខ្លួនរួចជាស្រេចសម្រាប់រឿងនេះ ហើយអាចដោះស្រាយវាបាននោះទេ។ ម្យ៉ាងវិញទៀត ប្រសិនបើផែនការនេះត្រូវបានអនុវត្តដោយជោគជ័យ ក្រុមហ៊ុននឹងវិនិយោគដោយជោគជ័យនូវមូលនិធិ និងបង្រួបបង្រួមទីតាំងរបស់ខ្លួននៅក្នុងទីផ្សារជាច្រើនក្នុងពេលតែមួយ។

ជាឧទាហរណ៍ យុទ្ធសាស្រ្តនេះត្រូវបានបន្តដោយការគ្រប់គ្រងនៃខ្សែសង្វាក់សណ្ឋាគារ Hilton ដែលជាម៉ាកល្បីសម្រាប់ថ្នាក់ខ្ពស់ និងកម្រិតនៃសេវាកម្មរបស់ខ្លួន។ ឥឡូវនេះ អ្នកគ្រប់គ្រងកំពុងសាងសង់ខ្សែសង្វាក់នៃសណ្ឋាគារជាយក្រុង ជាមួយនឹងតម្លៃទាបជាងច្រើន និងទំហំតូចជាង ប៉ុន្តែរក្សាកម្រិតនៃសេវាកម្មដូចគ្នា និងរក្សាបាននូវផាសុកភាព និងទំនើបនៃបន្ទប់។

យុទ្ធសាស្ត្រធ្វើពិពិធកម្មរបស់សាជីវកម្ម

p>ការធ្វើពិពិធកម្ម Conglomerate (ក្រុមចម្រុះ) ពាក់ព័ន្ធនឹងការអភិវឌ្ឍន៍ទីផ្សារថ្មីទាំងស្រុង និងផលិតផលថ្មីដែលមិនទាក់ទងនឹងផលិតផល និងឧស្សាហកម្មដែលមានស្រាប់។ ការគណនានៅក្នុង ក្នុងករណី​នេះត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅលើការទទួលស្គាល់អ្នកប្រើប្រាស់ ពាណិជ្ជសញ្ញា. ជាការពិតណាស់ មានតែព្រឹត្តិការណ៍ធំ និងជោគជ័យទេដែលអាចមានហានិភ័យបែបនេះ ប៉ុន្តែប្រសិនបើជោគជ័យនោះ មានឱកាសទទួលបានផលចំណេញមួយទៀត។

ជាឧទាហរណ៍ រោងចក្រផលិតលោហធាតុអ៊ុយក្រែនដ៏ធំ Zaporizhstal បានផលិតផលិតផលសាច់ក្រកជាច្រើនឆ្នាំមកហើយ។ គុណភាព​ខ្ពស់ដែលអាចស្គាល់ និងស្រលាញ់ដោយអ្នកប្រើប្រាស់។

ការរួមបញ្ចូល -បញ្ចូលគ្នាទៅក្នុង ទាំងមូល. ផ្នែកឬធាតុនៅក្នុងដំណើរការនៃការអភិវឌ្ឍ (វិទ្យាសាស្ត្រ) ។

យុទ្ធសាស្ត្រអាជីវកម្មដែលពាក់ព័ន្ធនឹងការពង្រីកក្រុមហ៊ុនដោយបន្ថែមរចនាសម្ព័ន្ធថ្មី។ ត្រូវបានគេហៅថាយុទ្ធសាស្ត្រកំណើនរួមបញ្ចូលគ្នា។ជាធម្មតា ក្រុមហ៊ុនមួយអាចប្រើយុទ្ធសាស្ត្របែបនេះបាន ប្រសិនបើវាស្ថិតនៅក្នុងអាជីវកម្មដ៏រឹងមាំ មិនអាចបន្តយុទ្ធសាស្រ្តកំណើនដែលប្រមូលផ្តុំបាន ហើយក្នុងពេលជាមួយគ្នានោះ កំណើនរួមបញ្ចូលគ្នាមិនផ្ទុយនឹងគោលដៅរយៈពេលវែងរបស់វានោះទេ។ ក្រុមហ៊ុនមួយអាចបន្តការរីកចម្រើនរួមបញ្ចូលគ្នាដោយទទួលបានកម្មសិទ្ធិ ឬដោយការពង្រីកពីខាងក្នុង។ ក្នុងករណីទាំងពីរនេះ ទីតាំងរបស់ក្រុមហ៊ុននៅក្នុងឧស្សាហកម្មផ្លាស់ប្តូរ។

យុទ្ធសាស្ត្រកំណើននៃការធ្វើសមាហរណកម្ម ដូចដែលបានកត់សម្គាល់រួចមកហើយ ត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងលទ្ធភាពនៃការរួមបញ្ចូលជាមួយធាតុផ្សេងទៀតនៃប្រព័ន្ធទីផ្សារនៃឧស្សាហកម្មនេះ។ គោលដៅសំខាន់នៃទិសដៅនៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់ក្រុមហ៊ុននេះគឺកំណើននៅក្នុងខ្សែសង្វាក់បច្ចេកវិទ្យាឧស្សាហកម្ម។

យុទ្ធសាស្រ្តនៃប្រភេទនេះគឺត្រឹមត្រូវនៅពេលដែលមិនមានលទ្ធភាពនៃកំណើនទាក់ទងនឹងទីផ្សារមូលដ្ឋាន ដែលអាចបណ្តាលមកពីស្ថេរភាពរបស់វា (ដំណាក់កាលនៃភាពចាស់ទុំនៃវដ្តជីវិតឧស្សាហកម្ម ទីផ្សារត្រូវបានបែងចែក។ល។)។

មានយុទ្ធសាស្ត្រកំណើនរួមបញ្ចូលគ្នាពីរប្រភេទសំខាន់ៗ៖

យុទ្ធសាស្ត្ររួមបញ្ចូលបញ្ឈរមានគោលបំណងពង្រីកសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុនតាមរយៈការទិញក្រុមហ៊ុនផ្គត់ផ្គង់វត្ថុធាតុដើម វត្ថុធាតុដើម និងផលិតផលពាក់កណ្តាលសម្រេច (យុទ្ធសាស្ត្រសមាហរណកម្មបញ្ឈរបញ្ច្រាស) ឬក្រុមហ៊ុនលក់ (យុទ្ធសាស្ត្ររួមបញ្ចូលដោយផ្ទាល់)។ នៅពេលដែលយុទ្ធសាស្ត្រទាំងពីរនេះត្រូវបានអនុវត្តក្នុងពេលដំណាលគ្នា ការសន្ទនាគឺអំពីការបង្កើតប្រព័ន្ធរួមបញ្ចូលគ្នាបញ្ឈរ។

អាស្រ័យលើទិសដៅដែលពួកគេត្រូវបានសម្គាល់ ត្រង់ (រីកចម្រើន)) និង ការរួមបញ្ចូលបញ្ឈរបញ្ច្រាស (តំរែតំរង់)(រូបភាព 6.3) ។

1. យុទ្ធសាស្រ្តនៃការរួមបញ្ចូលបញ្ឈរបញ្ច្រាស (តំរែតំរង់) គឺសំដៅលើការរីកចម្រើនរបស់ក្រុមហ៊ុនតាមរយៈការទិញ ឬការពង្រឹងការគ្រប់គ្រងលើអ្នកផ្គត់ផ្គង់។

សមាហរណកម្មតំរែតំរង់គឺជាចំលើយចំលើយទៅនឹងសំណួរ "បង្កើតឬទិញ?" នៅក្នុងការពេញចិត្តនៃការបន្ថែមខ្សែសង្វាក់បច្ចេកវិទ្យាទៅនឹងសកម្មភាពចម្បង។ ទម្រង់នៃការធ្វើសមាហរណកម្មនេះត្រូវបានប្រើជាចម្បងដើម្បីធ្វើស្ថិរភាព ឬការពារប្រភពផ្គត់ផ្គង់ដ៏សំខាន់ជាយុទ្ធសាស្ត្រ ហើយដោយហេតុនេះកាត់បន្ថយការពឹងផ្អែករបស់ក្រុមហ៊ុនលើអ្នកផ្គត់ផ្គង់។ ឧទាហរណ៍ក្រុមហ៊ុនផលិតស្រាបៀរ Baltika បានបង្កើត ផលិតកម្មផ្ទាល់ខ្លួន malt ដែលជាវត្ថុធាតុដើមសំខាន់សម្រាប់ផលិតផលិតផលចុងក្រោយ។ នេះគឺសមហេតុផលនៅពេលដែលវិធីបែបនេះនៃការដោះស្រាយជាមួយនឹងអស្ថិរភាពនៃការផ្គត់ផ្គង់ និងការពឹងផ្អែកលើ អ្នកផ្គត់ផ្គង់សំខាន់ៗដូចជាការបង្កើនស្តុក កិច្ចសន្យាជាមួយនឹងតម្លៃថេរ ធ្វើការជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់មួយចំនួនធំ ការជំនួសទំនិញស្តង់ដារជាមួយនឹងទំនិញជំនួស គឺមិនមានភាពទាក់ទាញដល់ក្រុមហ៊ុននោះទេ។ ជួនកាលការរួមបញ្ចូលបែបនេះត្រូវបានប្រើប្រាស់ ដោយសារអ្នកផ្គត់ផ្គង់មិនអាចផ្តល់នូវគុណភាពដែលត្រូវការនៃធនធានបញ្ចូល។

ជាមួយនឹងសកម្មភាពផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ក្រុមហ៊ុននៅក្នុងផ្នែកផ្សេងទៀតនៃខ្សែសង្វាក់បច្ចេកវិជ្ជាឧស្សាហកម្ម ការធ្វើសមាហរណកម្មការតំរែតំរង់ផ្តល់នូវអត្ថប្រយោជន៍ជាយុទ្ធសាស្រ្តយ៉ាងសំខាន់នៅពេលដែល៖

សមាសធាតុដែលបានផ្គត់ផ្គង់មានចំនួនច្រើននៃថ្លៃដើមនៃផលិតផលចុងក្រោយរបស់ក្រុមហ៊ុន។

ជំនាញបច្ចេកវិទ្យាដែលត្រូវការគឺងាយស្រួលក្នុងការរៀន;

ការរួមបញ្ចូលទៅក្នុងផ្នែកជាច្រើននៃខ្សែសង្វាក់តម្លៃផ្តល់ឱ្យក្រុមហ៊ុននូវឱកាសក្នុងការបែងចែកដោយបន្ថែមលក្ខណៈទៅនឹងផលិតផលដែលបង្កើនតម្លៃរបស់វាចំពោះអ្នកទិញ។

បរិមាណផលិតកម្មដែលត្រូវការគឺមានទំហំធំដូច្នេះវាផ្តល់នូវសេដ្ឋកិច្ចដូចគ្នាទៅនឹងអ្នកផ្គត់ផ្គង់។

2. យុទ្ធសាស្រ្តនៃការរួមបញ្ចូលបញ្ឈរទៅមុខ (រីកចម្រើន) ត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងការរីកចម្រើនរបស់ក្រុមហ៊ុនតាមរយៈការទទួលបានឬការពង្រឹងការគ្រប់គ្រងលើរចនាសម្ព័ន្ធដែលមានទីតាំងរវាងក្រុមហ៊ុន និងអ្នកប្រើប្រាស់ចុងក្រោយ ពោលគឺប្រព័ន្ធចែកចាយ និងការលក់។

សមាហរណកម្មរីកចម្រើនត្រូវបានអនុវត្តដោយបង្កើតបណ្តាញចែកចាយផលិតផលរបស់ខ្លួន ដោយហេតុនេះការបន្តគោលដៅនៃការធានាការគ្រប់គ្រងលើបណ្តាញចែកចាយ។ កង្វះការគ្រប់គ្រងបែបនេះអាចនាំឱ្យមានការប្រមូលផ្តុំ សារពើភ័ណ្ឌការប្រើប្រាស់តិចជាញឹកញាប់នៃសមត្ថភាពផលិត ដែលនាំឱ្យអស្ថិរភាពនៃផលិតកម្ម និងអសមត្ថភាពក្នុងការទទួលបានការសន្សំបន្ថែម។ ប្រភេទនៃការធ្វើសមាហរណកម្មនេះគឺមានអត្ថប្រយោជន៍ខ្លាំងណាស់នៅពេលដែលសេវាកម្មអន្តរការីកំពុងពង្រីកយ៉ាងខ្លាំង ឬនៅពេលដែលក្រុមហ៊ុនមិនអាចស្វែងរកអន្តរការីជាមួយនឹងកម្រិតការងារដែលមានគុណភាពខ្ពស់នោះទេ។

43 វិធីសាស្រ្តនៃការបង្កើតការត្រួតពិនិត្យបញ្ឈរ

វិធីសាស្រ្តសំខាន់នៃកិច្ចសន្យាបញ្ឈររវាងក្រុមហ៊ុននៅក្នុងខ្សែសង្វាក់បញ្ឈរនៃទំនាក់ទំនងរួមមានដូចខាងក្រោម:

ការកំណត់តម្លៃលីនេអ៊ែរ គឺជាស្ថានភាពមួយដែលក្រុមហ៊ុនផ្តាច់មុខខ្លួនឯងកំណត់តម្លៃលក់បន្ត ហើយជម្រើសនៃបរិមាណនៃការទិញផលិតផលកម្រិតមធ្យមនៅតែមានជាមួយក្រុមហ៊ុនអតិថិជន។

ការកំណត់តម្លៃមិនមែនលីនេអ៊ែរក្នុងទម្រង់ជាពន្ធពីរផ្នែក។ ក្នុងករណីនេះ ក្រុមហ៊ុនទីមួយនៅក្នុងខ្សែសង្វាក់បញ្ឈរផ្តល់សិទ្ធិផ្តាច់មុខដល់ក្រុមហ៊ុនទីពីរចំពោះផលិតផលរបស់ខ្លួនជាថ្នូរនឹងសិទ្ធិផ្តាច់មុខ ដែលជាចំនួន "តម្លៃលោះ" ថេរសម្រាប់ការចូលទៅកាន់ទីផ្សារ ដែលត្រូវបានបន្ថែមតម្លៃនៃឯកតាកម្រិតមធ្យម។ ល្អ

ការគ្រប់គ្រងកម្រិតតម្លៃលក់រាយ។ ក្រុមហ៊ុនផ្តាច់មុខអាចកំណត់នូវអ្វីដែលហៅថាតម្លៃដែលបានណែនាំសម្រាប់ពាណិជ្ជករ។ នេះអាចជាតម្លៃលក់បន្តអតិបរមា ឬអប្បបរមា។ ការគ្រប់គ្រងកម្រិតនៃតម្លៃលក់រាយអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកមានឥទ្ធិពលលើតម្រូវការចុងក្រោយ និងដោយហេតុនេះប្រាក់ចំណេញរបស់អ្នកផលិត។

បទប្បញ្ញត្តិបរិមាណលក់។ ក្នុងករណីនេះ ក្រុមហ៊ុនផលិតបញ្ជាក់ទៅកាន់អ្នកលក់រាយនូវបរិមាណលក់អប្បបរមា ឬអតិបរមា ដែលកិច្ចសន្យាបញ្ឈរនៅតែមានជាធរមាន។ ប្រសិនបើលក្ខខណ្ឌទាំងនេះមិនត្រូវបានបំពេញ កិច្ចសន្យាត្រូវបានបញ្ចប់។

សិទ្ធិនៃទឹកដីផ្តាច់មុខ។ អាចផ្តល់ឱ្យអ្នកលក់រាយជាច្រើនដើម្បីលុបបំបាត់ការប្រកួតប្រជែងដែលមិនចាំបាច់។ ទឹកដីផ្តាច់មុខសំដៅទៅលើភាពខុសគ្នានៃទំហំទាំងពីរ—ពាណិជ្ជករផ្សេងគ្នាលក់ទំនិញរបស់ពួកគេនៅក្នុងទីផ្សារផ្សេងៗគ្នាតាមទំហំ និងការបែងចែកទីផ្សារតាមប្រភេទអ្នកទិញ។

កិច្ចសន្យាផ្តាច់មុខ ឬការចង។ កិច្ចសន្យាផ្តាច់មុខផ្ដល់នូវការលក់ផលិតផលទៅឱ្យអ្នកទិញតែម្នាក់ ឬការទិញផលិតផលតែពីអ្នកលក់ដែលបានផ្តល់ឱ្យប៉ុណ្ណោះ។ ដូច្នោះហើយ យើងអាចបែងចែកកិច្ចសន្យាទិញផ្តាច់មុខ និងកិច្ចសន្យាលក់ផ្តាច់មុខបាន។ ការចងត្រូវបានប្រើដើម្បីលុបបំបាត់ឥទ្ធិពលជំនួសនៃទំនិញកម្រិតមធ្យមរវាងអ្នកផ្គត់ផ្គង់ផ្តាច់មុខ និងអ្នកផ្គត់ផ្គង់មិនផ្តាច់មុខ។ ដោយសារអ្នកផ្គត់ផ្គង់ផ្តាច់មុខផ្តល់ទំនិញក្នុងតម្លៃខ្ពស់ ពាណិជ្ជករតែងតែមានការលើកទឹកចិត្តដើម្បីប្តូរទៅផលិតផលរបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់ដែលមិនផ្តាច់មុខ ដែលជាក់ស្តែងនឹងមានតម្លៃទាបជាង។ ប្រសិនបើវាអាចទៅរួចនោះហើយជាអ្វីដែលកើតឡើង។ ដើម្បីទប់ស្កាត់ស្ថានភាពនេះ កិច្ចសន្យាផ្តាច់មុខត្រូវបានប្រើ។

ការកំណត់ចំនួនពាណិជ្ជករ។ លើសពីនេះ ដើម្បីលុបបំបាត់ការប្រកួតប្រជែងហួសហេតុ និងគ្រោះថ្នាក់នៃ "សង្គ្រាមតម្លៃ" ដែលបំផ្លិចបំផ្លាញ ក៏ដូចជាទប់ស្កាត់ភាពខុសគ្នានៃផលិតផលហួសហេតុ (ហាងដែលមានទីតាំងនៅជិតពេកនៃក្រុមហ៊ុនផលិតដូចគ្នា) ឬនៅពេលដែលមានការសម្របសម្រួលមិនគ្រប់គ្រាន់នៃអ្នកចែកបៀ ការកំណត់ជាកាតព្វកិច្ចលើ ចំនួនអ្នកចែកចាយនៃក្រុមហ៊ុនផលិតដូចគ្នាត្រូវបានអនុវត្តក្រុមហ៊ុនផលិត។

សម្រាប់ សេដ្ឋកិច្ចរុស្ស៊ីកំណត់លក្ខណៈដោយប្រភេទពិសេសនៃការរួមបញ្ចូលបញ្ឈរ - ទំនាក់ទំនងភាពជាដៃគូដែលផ្តល់នូវការរក្សាសិទ្ធិកម្មសិទ្ធិរបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់ផលិតផលកម្រិតមធ្យមទៅផលិតផលចុងក្រោយ ដែលត្រូវបង់ថ្លៃបន្ថែមទៅអ្នកផ្គត់ផ្គង់នេះ។ ហេតុផលសម្រាប់ការរួមបញ្ចូលពាក់កណ្តាលនេះគឺ៖

ភាពរលាយទាបនៃអ្នកផលិត;

ការប្រើប្រាស់ការដោះដូរ ការទូទាត់សាច់ប្រាក់ វិក័យប័ត្រប្តូរប្រាក់ ការលើកលែងពន្ធ។

ការទូទាត់មិនមែនសាច់ប្រាក់កាត់បន្ថយបញ្ហានៃការក្ស័យធន និងអនុញ្ញាតឱ្យគេចពន្ធ។

ទន្ទឹមនឹងនេះ ការគណនាបែបនេះកំណត់ជម្រើសនៃបណ្តាញចែកចាយផលិតផលសម្រាប់ក្រុមហ៊ុន ហើយការប្រើប្រាស់ការដោះដូរនឹងកាត់បន្ថយភាពទាក់ទាញរបស់សហគ្រាសសម្រាប់ធនាគារដោយសារតែចំណូលទាប។ ការចំណាយលើការដឹកជញ្ជូន ការផ្ទុក និងការលក់ផលិតផលកំពុងកើនឡើង។

ចំណែកនៃ 60%-80% នៃវត្ថុធាតុដើមដែលផ្គត់ផ្គង់ដោយអតិថិជននាំទៅរកការផ្លាស់ប្តូរគោលដៅបច្ចុប្បន្ន និងការថយចុះនៃការប្រកួតប្រជែង។

មិនដូចរុស្ស៊ីនៅក្នុង ប្រទេសអភិវឌ្ឍន៍ការរួមបញ្ចូលបញ្ឈរត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីកាត់បន្ថយថ្លៃដើមផលិតកម្ម។

ក្នុងអំឡុងសម័យសូវៀត សេដ្ឋកិច្ចមានកម្រិតទាបនៃការធ្វើសមាហរណកម្មបញ្ឈរ ចាប់តាំងពីការគ្រប់គ្រងត្រូវបានមជ្ឈិម។ ក្នុងអំឡុងឆ្នាំនៃសេរីភាវូបនីយកម្មសហគ្រាស ដំណាក់កាលផ្សេងៗគ្នាខ្សែសង្វាក់ផលិតកម្មបច្ចេកវិទ្យាទទួលបានឯករាជ្យជាផ្លូវការ។ ការបំផ្លិចបំផ្លាញនៃប្រព័ន្ធរដ្ឋបាលត្រូវបានអមដោយការបញ្ចប់កិច្ចសន្យាសេដ្ឋកិច្ចនៅក្នុងឧស្សាហកម្ម។ នេះក៏ដោយសារតែការតម្រង់ទិសរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងឆ្ពោះទៅរកលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនៃការអនុវត្តរយៈពេលខ្លី។ ជាលទ្ធផលមានការថយចុះបរិមាណផលិតកម្ម។

នៅក្នុងឆ្នាំដំបូងនៃកំណែទម្រង់ ជាមួយនឹងជំនាញខ្ពស់នៃក្រុមហ៊ុនផលិត វាមិនមានហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធព័ត៌មានចាំបាច់ដើម្បីស្វែងរកអ្នកទិញ និងអ្នកផ្គត់ផ្គង់ថ្មីនោះទេ។ ជាលទ្ធផល ក្រុមហ៊ុនផលិតត្រូវបានបង្ខំឱ្យរក្សាទំនាក់ទំនងអាជីវកម្មជាមួយសហគ្រាសចាស់ អ្នកទិញ និងអ្នកផ្គត់ផ្គង់។

នេះបានផ្តល់ឱ្យពួកគេនូវអំណាចទីផ្សារដ៏សំខាន់។ ដូច្នេះបញ្ហានៃ "ការដក" ប្រាក់ចំណេញពីក្រុមហ៊ុនផលិត។ ក្នុងលក្ខខណ្ឌបែបនេះ ប្រតិបត្តិការខាងក្រៅត្រូវបានជំនួសដោយផ្នែកខាងក្នុង (ការធ្វើពិពិធកម្ម និងការរួមបញ្ចូលបញ្ឈរ)។ ដោយសារវត្តមាននៃការរឹតបន្តឹងរបស់រដ្ឋាភិបាលលើដំណើរការនៃការធ្វើសមាហរណកម្មបញ្ឈរនៅក្នុងឧស្សាហកម្មភាគច្រើន សហគ្រាសបានចាប់ផ្តើមដាក់ជាក្រុមទៅជាក្រុមអាជីវកម្ម និងប្រើប្រាស់ការទូទាត់ផ្លាស់ប្តូរ។

ការលើកទឹកចិត្តចម្បងសម្រាប់ការរួមបញ្ចូលគ្នាជាក្រុមនៅដើមទសវត្សរ៍ទី 90 គឺផលប្រយោជន៍បុគ្គលនៃការគ្រប់គ្រង - ការដកទ្រព្យសម្បត្តិ និងការក្ស័យធននៃសហគ្រាសដើម្បីរកប្រាក់ចំណេញ។

45 ផលវិបាកនៃការរួមបញ្ចូលបញ្ឈរសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍទីផ្សារឧស្សាហកម្ម

ការធ្វើសមាហរណកម្មបញ្ឈរ ជួយកាត់បន្ថយថ្លៃដើមផលិតកម្ម (ជាពិសេសកាត់បន្ថយថ្លៃប្រតិបត្តិការដែលទាក់ទងនឹងការសម្របសម្រួលទីផ្សាររបស់ក្រុមហ៊ុន ហានិភ័យនៃឱកាសនិយម និងព័ត៌មានមិនស៊ីមេទ្រី) ពង្រឹងទីតាំងប្រកួតប្រជែងរបស់ក្រុមហ៊ុន។

ការធ្វើសមាហរណកម្មបញ្ឈរកាន់តែស៊ីជម្រៅ បង្កើតឥទ្ធិពលរួមនៃអន្តរកម្មរវាងហិរញ្ញវត្ថុ ពាណិជ្ជកម្ម និងមូលធនបញ្ញា។ ជំរុញកំណើននៃប្រសិទ្ធភាពផលិតកម្ម; រួមចំណែកដល់ការធ្វើឱ្យសកម្មនៃសកម្មភាពវិនិយោគ ហើយជាលទ្ធផល បង្កើតលក្ខខណ្ឌ និងការលើកទឹកចិត្តសម្រាប់ការច្នៃប្រឌិត និងទំនើបកម្មនៃសេដ្ឋកិច្ចរុស្ស៊ី។

រចនាសម្ព័ននៃទម្រង់រួមបញ្ចូលគ្នាបញ្ឈរនៃអង្គការអាជីវកម្ម ដែលជាការរួមបញ្ចូលគ្នានៃដំណាក់កាលបន្តបន្ទាប់នៃខ្សែសង្វាក់បច្ចេកវិទ្យាតែមួយ និងការបង្កើតការគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុនមួយលើពួកគេ ជំរុញការច្នៃប្រឌិត និងការផ្ទេរបច្ចេកវិទ្យា ការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានយុទ្ធសាស្ត្ររវាងតំណភ្ជាប់នៅក្នុងខ្សែសង្វាក់បច្ចេកវិទ្យា។ ហើយជាលទ្ធផលជួយបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃការច្នៃប្រឌិត។

ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយការអភិវឌ្ឍន៍បញ្ឈរ ដំណើរការសមាហរណកម្មគោលបំណងផ្តល់នូវលក្ខណៈផ្តាច់មុខ (oligopolistic) សេដ្ឋកិច្ច​ទីផ្សារ, ទម្ងន់ប្រឆាំង ការប្រកួតប្រជែងដ៏ល្អឥតខ្ចោះដែល​ជា​លទ្ធផល តម្រូវ​ឱ្យ​មាន​គោលនយោបាយ​សេដ្ឋកិច្ច​រដ្ឋ​ត្រឹមត្រូវ​និង​មាន​ប្រសិទ្ធភាព​ទាក់ទង​នឹង​រចនាសម្ព័ន្ធ​សាជីវកម្ម​ដែល​រួម​បញ្ចូល​គ្នា​បញ្ឈរ។

រចនាសម្ព័ន្ធរួមបញ្ចូលគ្នាបញ្ឈរជារឿយៗបង្កើតភាពផ្តាច់មុខក្នុងតំបន់ដែលមិនសហការជាមួយអាជីវកម្មខ្នាតតូច និងមធ្យមក្នុងស្រុក ប៉ុន្តែផ្ទុយទៅវិញបង្ក្រាបពួកគេ។ ភាគច្រើននៃប្រាក់ចំណូលពន្ធត្រូវបានផ្ទេរទៅកន្លែងចុះឈ្មោះការិយាល័យកណ្តាលរបស់ពួកគេនៅខាងក្រៅតំបន់នៃប្រតិបត្តិការផ្ទាល់ដោយកំណត់សមត្ថភាពហិរញ្ញវត្ថុក្នុងតំបន់។

ការរួមបញ្ចូលបញ្ឈរ ហើយជាដំបូងក្រុមហ៊ុនឯកទេសខ្ពស់ក៏មានផលវិបាកអវិជ្ជមានដូចជា៖ ការិយាធិបតេយ្យ ឧបសគ្គជាយុទ្ធសាស្ត្រ ការបាត់បង់ការចល័ត។ ដើម្បីបន្សាបផលវិបាកទាំងនេះ ក្រុមហ៊ុនងាកទៅរកភាពខុសគ្នានៃវិធានការយុទ្ធសាស្ត្រ និងអង្គការ ជាពិសេសតាមរយៈការធ្វើពិពិធកម្ម សកម្មភាពសេដ្ឋកិច្ចដើម្បីជម្នះឧបសគ្គធនធានដ៏តឹងរ៉ឹង និងភាពមិនចេះប្រែប្រួល។

46 ភាពចម្រុះនៃផលិតកម្ម៖ ប្រភេទ និងការជម្រុញ

ការធ្វើពិពិធកម្មដែលពាក់ព័ន្ធមានន័យថា ការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតផល ឬទីផ្សារដែលទាក់ទងនឹងអាជីវកម្មស្នូលរបស់ក្រុមហ៊ុន។ មានទម្រង់បីនៃការធ្វើពិពិធកម្មពាក់ព័ន្ធ៖

- ការធ្វើពិពិធកម្មក្នុងការផ្គត់ផ្គង់ មានន័យថា ការអភិវឌ្ឍន៍សកម្មភាពដែលផ្តល់លំហូរនៃធាតុចូលដល់ក្រុមហ៊ុន (ឧទាហរណ៍ ការផលិតគ្រឿងបរិក្ខារ។ល។);

- ការធ្វើពិពិធកម្មទៅក្នុងការផ្សព្វផ្សាយ សំដៅលើការអភិវឌ្ឍន៍នៃសកម្មភាពដែលទាក់ទងនឹងស្ទ្រីមទិន្នផល (ឧទាហរណ៍ ការដឹកជញ្ជូន ការដឹកជញ្ជូន ការជួសជុល ថែទាំ)។

- ការធ្វើពិពិធកម្មផ្ដេក ដែលពាក់ព័ន្ធនឹងការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតផលជំនួស ឬផលិតផលដែលបំពេញបន្ថែមជួរដែលបានផលិតរួច។

ការធ្វើពិពិធកម្មដែលមិនទាក់ទងគ្នា សំដៅលើការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតផល ឬទីផ្សារដែលមិនទាក់ទងនឹងអាជីវកម្មស្នូលរបស់ក្រុមហ៊ុន និងផ្តល់អត្ថប្រយោជន៍ដូចខាងក្រោមៈ ការប្រើប្រាស់សាច់ប្រាក់លើស ឬប្រាក់ចំណូល។ ការប្រើប្រាស់សមត្ថភាពទំនេរ និងធនធានផ្សេងទៀត; ការចោលអាជីវកម្មដែលមានស្រាប់; ការចែកចាយហានិភ័យ។

អាស្រ័យលើទំហំនៃការគ្របដណ្តប់ ដែនដីត្រូវបានសម្គាល់៖

- ការធ្វើពិពិធកម្មតូចចង្អៀតដែលធ្វើឡើងនៅក្នុងប្រព័ន្ធសេដ្ឋកិច្ចសង្គមជាតិ។

- ការធ្វើពិពិធកម្មទូលំទូលាយ អមដោយការជ្រៀតចូលទៅក្នុងប្រព័ន្ធផលិតកម្មអន្តរជាតិ។

មានការបង្វែរដោយផ្ទាល់ និងដោយប្រយោល។ ការធ្វើពិពិធកម្មដោយប្រយោលកើតឡើងក្រោមការរឹតបន្តឹងផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុ និងការគ្រប់គ្រង ខណៈពេលដែលការធ្វើពិពិធកម្មដោយផ្ទាល់កើតឡើងក្រោមលក្ខខណ្ឌបន្ថែមសម្រាប់ការពង្រីកផលិតកម្ម។

សមាហរណកម្មគឺជាការបង្រួបបង្រួមចូលទៅក្នុងផ្នែកទាំងមូលនៃផ្នែកខ្លះឬធាតុនៅក្នុងដំណើរការនៃការអភិវឌ្ឍ។

យុទ្ធសាស្រ្តអាជីវកម្មដែលពាក់ព័ន្ធនឹងការពង្រីកក្រុមហ៊ុនដោយបន្ថែមរចនាសម្ព័ន្ធថ្មីត្រូវបានគេហៅថាយុទ្ធសាស្រ្តកំណើនរួមបញ្ចូលគ្នា។ ជាធម្មតា ក្រុមហ៊ុនមួយអាចប្រើយុទ្ធសាស្ត្របែបនេះបាន ប្រសិនបើវាស្ថិតនៅក្នុងអាជីវកម្មដ៏រឹងមាំ មិនអាចបន្តយុទ្ធសាស្រ្តកំណើនដែលប្រមូលផ្តុំបាន ហើយក្នុងពេលជាមួយគ្នានោះ កំណើនរួមបញ្ចូលគ្នាមិនផ្ទុយនឹងគោលដៅរយៈពេលវែងរបស់វានោះទេ។

ក្រុមហ៊ុនមួយអាចបន្តការរីកចម្រើនរួមបញ្ចូលគ្នាដោយទទួលបានកម្មសិទ្ធិ ឬដោយការពង្រីកពីខាងក្នុង។ ក្នុងករណីទាំងពីរនេះ ទីតាំងរបស់ក្រុមហ៊ុននៅក្នុងឧស្សាហកម្មផ្លាស់ប្តូរ។

មានយុទ្ធសាស្ត្រកំណើនរួមបញ្ចូលគ្នាពីរប្រភេទសំខាន់ៗ៖

យុទ្ធសាស្ត្ររួមបញ្ចូលបញ្ឈរ មានគោលបំណងពង្រីកសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុនតាមរយៈការទិញយកក្រុមហ៊ុនណាមួយដែលផ្គត់ផ្គង់វត្ថុធាតុដើម វត្ថុធាតុដើម និងផលិតផលពាក់កណ្តាលសម្រេច (យុទ្ធសាស្ត្រសមាហរណកម្មបញ្ឈរបញ្ច្រាស) ឬក្រុមហ៊ុនលក់ (យុទ្ធសាស្ត្ររួមបញ្ចូលដោយផ្ទាល់)។ នៅពេលដែលយុទ្ធសាស្ត្រទាំងពីរនេះត្រូវបានអនុវត្តក្នុងពេលដំណាលគ្នា ការសន្ទនាគឺអំពីការបង្កើតប្រព័ន្ធរួមបញ្ចូលគ្នាបញ្ឈរ។

សមាហរណកម្មបញ្ឈរបន្តគោលដៅនៃការពង្រឹងសមត្ថភាពប្រកួតប្រជែងរបស់ក្រុមហ៊ុនដោយបង្កើតការគ្រប់គ្រងលើតំណភ្ជាប់សំខាន់ៗជាយុទ្ធសាស្រ្តនៅក្នុងសង្វាក់ផលិតកម្ម និងការលក់ (រូបភាព 5.2) ។ យុទ្ធសាស្ត្ររួមបញ្ចូលបញ្ឈរពាក់ព័ន្ធនឹងការពង្រីកវិសាលភាពនៃសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុនដោយការបង្កើនខ្សែសង្វាក់ផលិតកម្មរបស់ខ្លួន។ ដោយផ្អែកលើកម្រិតនៃការចូលរួមរបស់ក្រុមហ៊ុននៅក្នុងវដ្តផលិតកម្មឧស្សាហកម្ម ភាពខុសគ្នាមួយត្រូវបានធ្វើឡើងរវាងការរួមបញ្ចូលពេញលេញ និងដោយផ្នែក។

រូបភាព 5.2 - ដំណាក់កាលនៃខ្សែសង្វាក់បច្ចេកវិទ្យា និងទិសដៅនៃការរួមបញ្ចូលបញ្ឈរ

ដោយផ្អែកលើទិសដៅពួកគេបែងចែករវាងការរួមបញ្ចូលបញ្ឈរដោយផ្ទាល់ (រីកចម្រើន) និងបញ្ច្រាស (តំរែតំរង់) (រូបភាព 5.2) ។

1. យុទ្ធសាស្រ្តរួមបញ្ចូលបញ្ឈរបញ្ច្រាស (តំរែតំរង់)មានគោលបំណងពង្រីកក្រុមហ៊ុនតាមរយៈការទិញ ឬពង្រឹងការគ្រប់គ្រងលើអ្នកផ្គត់ផ្គង់។

2. យុទ្ធសាស្រ្តនៃការរួមបញ្ចូលបញ្ឈរទៅមុខ (រីកចម្រើន)បានបង្ហាញនៅក្នុងការរីកចម្រើនរបស់ក្រុមហ៊ុនតាមរយៈការទិញ ឬការពង្រឹងការគ្រប់គ្រងលើរចនាសម្ព័ន្ធដែលមានទីតាំងរវាងក្រុមហ៊ុន និងអ្នកប្រើប្រាស់ចុងក្រោយ ពោលគឺប្រព័ន្ធចែកចាយ និងការលក់។

សមាហរណកម្មរីកចម្រើនត្រូវបានអនុវត្តដោយបង្កើតបណ្តាញចែកចាយផលិតផលរបស់ខ្លួន ដោយហេតុនេះការបន្តគោលដៅនៃការធានាការគ្រប់គ្រងលើបណ្តាញចែកចាយ។ កង្វះការគ្រប់គ្រងបែបនេះអាចនាំឱ្យមានការប្រមូលផ្តុំសារពើភ័ណ្ឌ ការប្រើប្រាស់តិចនៃសមត្ថភាពផលិត ដែលនៅទីបំផុតនាំទៅរកអស្ថិរភាពនៃផលិតកម្ម និងអសមត្ថភាពក្នុងការទទួលបានការសន្សំបន្ថែម។

ប្រភេទនៃការធ្វើសមាហរណកម្មនេះគឺមានអត្ថប្រយោជន៍ខ្លាំងណាស់នៅពេលដែលសេវាកម្មអន្តរការីកំពុងពង្រីកយ៉ាងខ្លាំង ឬនៅពេលដែលក្រុមហ៊ុនមិនអាចស្វែងរកអន្តរការីជាមួយនឹងកម្រិតការងារដែលមានគុណភាពខ្ពស់នោះទេ។

ការរួមបញ្ចូលផ្តេក បន្តគោលដៅនៃការពង្រឹងទីតាំងរបស់ក្រុមហ៊ុនតាមរយៈការទិញ ឬការរួមបញ្ចូលគ្នាជាមួយអង្គការស្រដៀងគ្នា បង្កើតអត្ថប្រយោជន៍ជាយុទ្ធសាស្ត្រ។

៣.២.២. យុទ្ធសាស្ត្រកំណើនចម្រុះ

យុទ្ធសាស្ត្រកំណើនតាមរយៈការធ្វើពិពិធកម្ម ផ្ទុយទៅនឹងកំណើនសមាហរណកម្ម ពាក់ព័ន្ធនឹងការដើរហួសពីខ្សែសង្វាក់បច្ចេកវិទ្យាឧស្សាហកម្ម ដោយប្រើឱកាសដែលបើកនៅខាងក្រៅតំបន់នៃសកម្មភាពប្រពៃណីរបស់ក្រុមហ៊ុន ពោលគឺនៅខាងក្រៅឧស្សាហកម្ម។ ទិសដៅនៃការអភិវឌ្ឍន៍នេះគឺត្រឹមត្រូវប្រសិនបើសង្វាក់ផលិតកម្មដែលក្រុមហ៊ុនមានទីតាំងនៅផ្តល់ឱកាសតិចតួចសម្រាប់កំណើន ឬប្រាក់ចំណេញ។

សព្វថ្ងៃនេះ ការធ្វើពិពិធកម្មនៃសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុនគឺជាផ្នែកមួយក្នុងចំណោមផ្នែកទូទៅបំផុត និងជោគជ័យបំផុតនៃការរីកចម្រើន និងការអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការ ហើយក្នុងករណីខ្លះវាគឺជាមធ្យោបាយតែមួយគត់សម្រាប់ក្រុមហ៊ុនដើម្បីរស់រានមានជីវិត។ ក្រុមហ៊ុនមួយចំនួនធំដែលបានចាប់ផ្តើមសកម្មភាពរបស់ខ្លួនជាសហគ្រាសឯកទេសខ្ពស់ យូរៗទៅត្រូវប្រឈមមុខនឹងតម្រូវការក្នុងការសម្រេចចិត្តធ្វើពិពិធកម្មសកម្មភាពរបស់ពួកគេ។

យុទ្ធសាស្ត្រធ្វើពិពិធកម្មមានបីប្រភេទ៖

ផ្ដេក

ការផ្តោតអារម្មណ៍

សម្ព័ន្ធ។

យុទ្ធសាស្ត្រធ្វើពិពិធកម្មផ្ដេកផ្តល់សម្រាប់ការពង្រីកជួរផលិតផល ឬសេវាកម្មដែលមានស្រាប់របស់ក្រុមហ៊ុនជាមួយនឹងទំនិញ ឬសេវាកម្មថ្មីដែលមិនទាក់ទងទៅនឹងជួរបច្ចុប្បន្ន ប៉ុន្តែជាចំណាប់អារម្មណ៍របស់អ្នកប្រើប្រាស់។

យុទ្ធសាស្ត្រប្រមូលផ្តុំ (ស៊ីសង្វាក់គ្នា តភ្ជាប់)ការធ្វើពិពិធកម្មពាក់ព័ន្ធនឹងនៅពេលដែលក្រុមហ៊ុនមួយផ្លាស់ទីហួសពីខ្សែសង្វាក់ឧស្សាហកម្មរបស់ខ្លួន វត្តមាននៃការផ្គូផ្គងជាយុទ្ធសាស្រ្តនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌបច្ចេកវិទ្យា និង/ឬពាណិជ្ជកម្មរវាងសកម្មភាពដែលមានស្រាប់ និងផ្នែកថ្មីនៃអាជីវកម្ម។ នៅទីនេះគោលដៅចម្បងគឺដើម្បីពង្រីកទីផ្សារសក្តានុពល និងសម្រេចបាននូវឥទ្ធិពលរួម។

យុទ្ធសាស្ត្រធ្វើពិពិធកម្ម Conglomerate (សុទ្ធ មិនពាក់ព័ន្ធ)- ការអភិវឌ្ឍរបស់ក្រុមហ៊ុននៃប្រភេទសកម្មភាពថ្មីនៅខាងក្រៅសង្វាក់ផលិតកម្មឧស្សាហកម្មដែលមានការតម្រឹមយុទ្ធសាស្ត្រខ្សោយជាមួយនឹងអាជីវកម្មដែលមានស្រាប់របស់ខ្លួន។ គោលដៅគឺដើម្បីធ្វើបច្ចុប្បន្នភាពផលប័ត្រអាជីវកម្មដើម្បីទទួលបានប្រាក់ចំណេញកាន់តែច្រើន និងកាត់បន្ថយហានិភ័យ ដែលអាចបណ្តាលមកពីទំនាក់ទំនងគ្នាទៅវិញទៅមក និងការពឹងផ្អែកគ្នាទៅវិញទៅមកនៃសកម្មភាពបុគ្គលរបស់ក្រុមហ៊ុន។

IV. យុទ្ធសាស្ត្ររួមបញ្ចូលគ្នា។តំណាងឱ្យការរួមបញ្ចូលគ្នានៃជម្រើសជាយុទ្ធសាស្រ្តដែលបានពិចារណា។ យុទ្ធសាស្ត្រនេះជាធម្មតាត្រូវបានអនុវត្តដោយសហគ្រាសធំៗដែលកំពុងប្រតិបត្តិការក្នុងឧស្សាហកម្មមួយចំនួន។

សំណួរ៖យុទ្ធសាស្ត្របង្កើតគុណសម្បត្តិប្រកួតប្រជែង។ យុទ្ធសាស្ត្រអាជីវកម្មមូលដ្ឋាន។

ផែនការឆ្លើយតប៖

គោលគំនិតនៃការគ្រប់គ្រងជាយុទ្ធសាស្រ្តពាក់ព័ន្ធនឹងការមិនត្រឹមតែបំពេញតម្រូវការរបស់អ្នកប្រើប្រាស់ប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែការបំពេញពួកគេឱ្យបានល្អជាងដៃគូប្រកួតប្រជែង។ ដើម្បីធ្វើដូច្នេះបាន ក្រុមហ៊ុនត្រូវតែមានគុណសម្បត្តិប្រកួតប្រជែង។ យុទ្ធសាស្ត្រអាជីវកម្ម ដែលយើងចាត់ទុកថាជាផែនការគ្រប់គ្រងសម្រាប់អង្គភាពអាជីវកម្មជាយុទ្ធសាស្ត្រដាច់ដោយឡែករបស់ក្រុមហ៊ុនមួយ គួរតែឆ្លើយសំណួរជាមូលដ្ឋាននេះ - តើធ្វើដូចម្តេចដើម្បីសម្រេចបាននូវអត្ថប្រយោជន៍ប្រកួតប្រជែងប្រកបដោយនិរន្តរភាព?

ក្រោមគុណសម្បត្តិប្រកួតប្រជែងយើង​នឹង​យល់​ដឹង​អំពី​តម្លៃ​សំខាន់​ទាក់ទង​នឹង​ភាព​ប្រកួតប្រជែង និង​សក្ដានុពល​នៃ​ការ​ប្រកួត​ប្រជែង។

ភាពប្រកួតប្រជែង (KS)- នេះគឺជាផលវិបាកនៃប្រសិទ្ធភាពនៃដំណើរការរបស់ក្រុមហ៊ុននៅក្នុង រយៈ​ពេល​ខ្លីដែលត្រូវបានកំណត់ដោយសមត្ថភាពរបស់ខ្លួនក្នុងការបង្កើតផលត្រឡប់មកវិញលើដើមទុនវិនិយោគដែលមិនទាបជាងមធ្យមភាគស្ថិតិនៅក្នុងវិស័យអាជីវកម្មដែលពាក់ព័ន្ធ។

សក្តានុពលប្រកួតប្រជែង (CP)- នេះគឺជាសមត្ថភាពសក្តានុពលរបស់ក្រុមហ៊ុនក្នុងការរក្សា ឬបង្កើនការប្រកួតប្រជែងនាពេលអនាគត។

នៅក្នុងវិធីសាមញ្ញ អត្ថប្រយោជន៍ប្រកួតប្រជែងអាចត្រូវបានតំណាងថាជាមុខងារបន្ថែម។

គុណសម្បត្តិប្រកួតប្រជែង = α KS + β CP,

ដែល α, β គឺជាមេគុណទម្ងន់ដែលបង្ហាញពីសារៈសំខាន់ដែលទាក់ទងនៃកត្តានីមួយៗ ហើយបន្ថែមរហូតដល់ 1.0 ។ សមាមាត្រទាំងនេះបង្ហាញពីភាពទាក់ទាញដែលទាក់ទងគ្នានៃស្តង់ដារសម្រាប់ក្រុមហ៊ុន។

ភាពខុសគ្នានៃកត្តាដែលបង្កើតគុណសម្បត្តិប្រកួតប្រជែងអាចត្រូវបានដាក់ជាក្រុមធំពីរប្រភេទ ដែលផ្អែកលើគុណសម្បត្តិដែលពួកគេបង្កើតអាចជាខាងក្នុង និងខាងក្រៅ។

គុណសម្បត្តិប្រកួតប្រជែងផ្ទៃក្នុងគឺផ្អែកលើឧត្តមភាពរបស់ក្រុមហ៊ុនទាក់ទងនឹងការចំណាយ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យវាសម្រេចបាននូវការចំណាយទាបជាងដៃគូប្រកួតប្រជែងរបស់ខ្លួន។

វាគួរតែត្រូវបានដោយសារក្នុងចិត្តថាតម្លៃទាបផ្តល់ឱ្យក្រុមហ៊ុននូវអត្ថប្រយោជន៍ប្រសិនបើផលិតផលបំពេញតាមស្តង់ដារគុណភាពមធ្យមនៃឧស្សាហកម្ម។ បើមិនដូច្នេះទេ ផលិតផលដែលមានគុណភាពអន់ជាងអាចលក់បានតែតាមរយៈការកាត់បន្ថយតម្លៃរបស់វា ដែលកាត់បន្ថយចំណែកនៃប្រាក់ចំណេញ។ ដូច្នោះហើយ នៅក្នុងតំណាងនេះ អត្ថប្រយោជន៍នៃការចំណាយមិនផ្តល់អត្ថប្រយោជន៍ទេ។

អត្ថប្រយោជន៍ប្រកួតប្រជែងផ្ទៃក្នុង កើតចេញពីផលិតភាពខ្ពស់ និងការគ្រប់គ្រងការចំណាយប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។ ការចំណាយទាប៖

ផ្តល់ឱ្យក្រុមហ៊ុននូវប្រាក់ចំណេញកាន់តែច្រើន និងភាពធន់នឹងតម្លៃលក់ទាបដែលកំណត់ដោយទីផ្សារ ឬការប្រកួតប្រជែង។

អនុញ្ញាតឱ្យធ្វើការប្រកួតប្រជែងតម្លៃ ការកំណត់តម្លៃទាប ដើម្បីបង្កើនចំណែកទីផ្សារ។

ពួកគេគឺជាប្រភពនៃប្រាក់ចំណេញដែលអាចត្រូវបានវិនិយោគឡើងវិញនៅក្នុងផលិតកម្ម ដើម្បីបង្កើនគុណភាពផលិតផល ទម្រង់ផ្សេងទៀតនៃភាពខុសគ្នានៃផលិតផល ឬប្រើដើម្បីគាំទ្រផ្នែកផ្សេងទៀតនៃអាជីវកម្ម។

បង្កើត ការការពារប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពប្រឆាំងនឹងកម្លាំងប្រកួតប្រជែងប្រាំ។

គុណសម្បត្តិប្រកួតប្រជែងខាងក្រៅដោយផ្អែកលើលក្ខណៈសម្បត្តិពិសេសនៃផលិតផល ឬសេវាកម្មដែលបង្កើត "តម្លៃអតិថិជន" ធំជាងសម្រាប់អ្នកទិញជាងផលិតផលស្រដៀងគ្នារបស់អ្នកប្រកួតប្រជែង។ នេះអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកកំណត់តម្លៃលក់ខ្ពស់ជាងដៃគូប្រកួតប្រជែងដែលមិនផ្តល់គុណភាពប្លែកដែលត្រូវគ្នា។

នៅពេលដែលក្រុមហ៊ុនផ្តោតលើការបង្កើតគុណសម្បត្តិប្រកួតប្រជែងខាងក្រៅ ឧត្តមភាពអាចសម្រេចបានដោយការកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងបំពេញការរំពឹងទុករបស់អតិថិជនដែលមិនពេញចិត្តនឹងផលិតផល ឬសេវាកម្មដែលមានស្រាប់។

ចំណុចកណ្តាលនៃទិសដៅយុទ្ធសាស្រ្តរបស់ក្រុមហ៊ុនគឺជាជម្រើសនៃយុទ្ធសាស្រ្តប្រកួតប្រជែងជាមូលដ្ឋានសម្រាប់តំបន់អាជីវកម្មជាក់លាក់មួយ។ សំខាន់គឺជ្រើសរើសអាកប្បកិរិយាប្រកួតប្រជែងនៅក្នុងទីផ្សារដែលបង្កើតអត្ថប្រយោជន៍ប្រកួតប្រជែងប្រកបដោយនិរន្តរភាព។

យុទ្ធសាស្ត្រប្រកួតប្រជែងត្រូវតែផ្អែកលើលក្ខខណ្ឌសំខាន់ពីរ។

ទីមួយ គោលដៅយុទ្ធសាស្ត្ររបស់ក្រុមហ៊ុនសម្រាប់ផលិតផល/សេវាកម្មដែលបានផ្តល់ឱ្យត្រូវតែកំណត់ក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃវិសាលភាពនៃការប្រកួតប្រជែង។

ទីពីរ ប្រភេទនៃគុណសម្បត្តិប្រកួតប្រជែងត្រូវបានជ្រើសរើស។

គោលដៅយុទ្ធសាស្ត្ររបស់ក្រុមហ៊ុនកំណត់ទីផ្សារគោលដៅ ហើយតាមនោះ ទំហំនៃការប្រកួតប្រជែង ដែលពាក់ព័ន្ធនឹងការកំណត់គោលដៅទីផ្សារទាំងមូល ឬផ្នែកទីផ្សារដាច់ដោយឡែក។

យុទ្ធសាស្ត្រប្រកួតប្រជែងជាមូលដ្ឋានប្រែប្រួលអាស្រ័យលើអត្ថប្រយោជន៍ដែលពួកគេពឹងផ្អែកលើ។

នៅទីនេះអ្នកត្រូវឆ្លើយសំណួរខាងក្រោម៖

1. តើគុណសម្បត្តិប្រកួតប្រជែងប្រភេទណាដែលគួរត្រូវបានពេញចិត្ត - ផ្ទៃក្នុងដោយផ្អែកលើគុណសម្បត្តិថ្លៃដើម ឬខាងក្រៅដោយផ្អែកលើភាពពិសេសនៃផលិតផល;

2. តើអត្ថប្រយោជន៍មួយណាដែលងាយស្រួលក្នុងការការពារនៅក្នុងទីផ្សារជាក់លាក់មួយ?

M. Porter ដោយផ្អែកលើទំនាក់ទំនងរវាងមាត្រដ្ឋាននៃការប្រកួតប្រជែង និងប្រភេទនៃអត្ថប្រយោជន៍ប្រកួតប្រជែងបានកំណត់យុទ្ធសាស្ត្រប្រកួតប្រជែងជាមូលដ្ឋានចំនួនបី (រូបភាព 6.1)៖

យុទ្ធសាស្ត្រដឹកនាំចំណាយ;

យុទ្ធសាស្ត្របែងចែក;

ការផ្តោតអារម្មណ៍លើការចំណាយ ឬយុទ្ធសាស្រ្តភាពខុសគ្នា។

រូបភាព 6.1 – យុទ្ធសាស្រ្តអាជីវកម្មជាមូលដ្ឋានយោងទៅតាម M. Porter

យុទ្ធសាស្ត្រកំណើនរួមបញ្ចូលគ្នា -ពាក់ព័ន្ធនឹងការពង្រីកក្រុមហ៊ុនដោយបន្ថែមរចនាសម្ព័ន្ធថ្មី។ មានយុទ្ធសាស្ត្រកំណើនរួមបញ្ចូលគ្នាពីរប្រភេទសំខាន់ៗ៖

· យុទ្ធសាស្រ្តសមាហរណកម្មបញ្ឈរបញ្ច្រាសដែលមានគោលបំណងបង្កើនក្រុមហ៊ុនតាមរយៈការទទួលបាន ឬការពង្រឹងការគ្រប់គ្រងលើអ្នកផ្គត់ផ្គង់ ក៏ដូចជាតាមរយៈការបង្កើតក្រុមហ៊ុនបុត្រសម្ព័ន្ធដែលអនុវត្តការផ្គត់ផ្គង់។

· យុទ្ធសាស្រ្តនៃសមាហរណកម្មបញ្ឈរឆ្ពោះទៅមុខ ដែលបង្ហាញនៅក្នុងការរីកចម្រើនរបស់ក្រុមហ៊ុន តាមរយៈការទិញ ឬការពង្រឹងការគ្រប់គ្រងលើរចនាសម្ព័ន្ធដែលមានទីតាំងនៅចន្លោះក្រុមហ៊ុន និងអ្នកប្រើប្រាស់ចុងក្រោយ ពោលគឺឧ។ លើប្រព័ន្ធចែកចាយ និងលក់

យុទ្ធសាស្ត្រកំណើនចម្រុះ

យុទ្ធសាស្ត្រកំណើនចម្រុះ -យុទ្ធសាស្ត្រនៃប្រភេទនេះមានដូចខាងក្រោម៖

· យុទ្ធសាស្រ្តនៃការធ្វើពិពិធកម្មកណ្តាលដោយផ្អែកលើការស្វែងរក និងការប្រើប្រាស់អ្នកទោសនៅក្នុងអាជីវកម្មដែលមានស្រាប់ លក្ខណៈ​ពិសេស​បន្ថែម​ទៀតសម្រាប់ការផលិតផលិតផលថ្មី។

· យុទ្ធសាស្ត្រធ្វើពិពិធកម្មផ្ដេក ដែលពាក់ព័ន្ធនឹងការស្វែងរកឱកាសរីកចម្រើននៅក្នុងទីផ្សារដែលមានស្រាប់តាមរយៈ ផលិតផល​ថ្មីតម្រូវ​ឱ្យ​មាន​ប​ច្ចេ​ក​វិទ្យា​ថ្មី​ខុស​ពី​ការ​ដែល​បាន​ប្រើ​

· យុទ្ធសាស្រ្តបង្វែរក្រុមចម្រុះ ដែលមាននៅក្នុងការពិតដែលថាក្រុមហ៊ុនពង្រីកតាមរយៈការផលិតផលិតផលថ្មីដែលមិនទាក់ទងនឹងបច្ចេកវិទ្យាទៅនឹងផលិតផលដែលផលិតរួច ដែលត្រូវបានលក់ក្នុងទីផ្សារថ្មី

យុទ្ធសាស្ត្រឆ្លើយតប

យុទ្ធសាស្ត្រឆ្លើយតប- បង្ហាញពីការខ្វះខាតនៃការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នាជាបន្តបន្ទាប់រវាងយុទ្ធសាស្រ្ត រចនាសម្ព័ន្ធ និងវប្បធម៌របស់ក្រុមហ៊ុន។ ក្នុងករណីភាគច្រើនរបស់ពួកគេមិនមានប្រសិទ្ធភាព ការឆ្លើយតបទៅនឹងសម្ពាធ និងការផ្លាស់ប្តូរ បរិស្ថានជាទូទៅពាក់ព័ន្ធនឹងការផ្លាស់ប្តូរបន្តិចម្តងៗនៅក្នុងយុទ្ធសាស្ត្រ។ ២១

ទំនាក់ទំនងរវាងបរិស្ថានទូទៅ និងការប្រកួតប្រជែង

បរិយាកាសទូទៅ និងការប្រកួតប្រជែងមានទំនាក់ទំនងគ្នាទៅវិញទៅមក និងផ្លាស់ប្តូរជានិច្ច។ ជាទូទៅ បរិយាកាសទូទៅមានឥទ្ធិពលខ្លាំងលើបរិយាកាសប្រកួតប្រជែង ឥទ្ធិពលផ្ទុយពីបរិយាកាសប្រកួតប្រជែងលើមនុស្សទូទៅ។ ជាឧទាហរណ៍ ការផ្លាស់ប្តូរអត្រាការប្រាក់ និងការប្រែប្រួលរូបិយប័ណ្ណអាចជះឥទ្ធិពលយ៉ាងសំខាន់ទៅលើតម្រូវការ ហើយដូច្នេះប្រាក់ចំណេញនៃឧស្សាហកម្មជាច្រើន។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ សកម្មភាពបុគ្គល ឬរួមគ្នារបស់ក្រុមហ៊ុននៅក្នុងឧស្សាហកម្មតែមួយអាចកម្រមានឥទ្ធិពលលើសូចនាករម៉ាក្រូសេដ្ឋកិច្ច។ ២២

ព័ត៌មាន បរិស្ថាន

ដើម្បីឱ្យអង្គការមួយអាចសិក្សាពីស្ថានភាពនៃធាតុផ្សំនៃបរិយាកាសទូទៅ និងប្រកួតប្រជែងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព ប្រព័ន្ធតាមដានពិសេសត្រូវតែបង្កើត បរិស្ថានខាងក្រៅ. ប្រព័ន្ធនេះគួរតែអនុវត្តទាំងការសង្កេតពិសេសដែលទាក់ទងនឹងព្រឹត្តិការណ៍ពិសេសមួយចំនួន និងការសង្កេតជាប្រចាំ (ជាធម្មតាម្តងក្នុងមួយឆ្នាំ) អំពីស្ថានភាពសំខាន់សម្រាប់អង្គការ។ កត្តាខាងក្រៅ. ការសង្កេតអាចត្រូវបានអនុវត្តតាមវិធីជាច្រើន។ នៅក្នុងវិធីផ្សេងៗ. វិធីសាស្ត្រត្រួតពិនិត្យទូទៅបំផុតគឺ៖

ü ការចូលរួមក្នុងសន្និសីទវិជ្ជាជីវៈ;

ü ការវិភាគបទពិសោធន៍របស់អង្គការ;

ü សិក្សាមតិរបស់បុគ្គលិករបស់អង្គការ;

ü ដឹកនាំកិច្ចប្រជុំ និងការពិភាក្សាផ្ទៃក្នុង។ ២៣

ការសិក្សាអំពីធាតុផ្សំនៃបរិយាកាសខាងក្រៅ មិនគួរបញ្ចប់ដោយសេចក្តីថ្លែងការណ៍នៃរដ្ឋដែលពួកគេធ្លាប់មានពីមុន ឬនៅក្នុងរដ្ឋអ្វីដែលពួកគេកំពុងស្ថិតនៅក្នុងនោះទេ។ ពេលនេះពេលវេលា។ វាក៏ចាំបាច់ផងដែរក្នុងការកំណត់អត្តសញ្ញាណនិន្នាការទាំងនោះដែលជាលក្ខណៈនៃការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងស្ថានភាពនៃកត្តាសំខាន់ៗរបស់បុគ្គល ហើយព្យាយាមទស្សន៍ទាយទិសដៅនៃការអភិវឌ្ឍន៍នៃកត្តាទាំងនេះ។ នេះនឹងជួយទន្ទឹងរង់ចាំថាតើការគំរាមកំហែង និងឱកាសអ្វីខ្លះអាចរង់ចាំអង្គការ។ ២៤

ព្យាករណ៍

ការប្រមូលព័ត៌មានអំពីធាតុផ្សំនៃបរិយាកាសទូទៅ និងការប្រកួតប្រជែងពីប្រភពផ្ទៃក្នុងគួរតែត្រូវបានអនុវត្តទាំងដោយការសិក្សាឯកសារ និងសម្ភារៈផ្សេងៗនៃផ្នែកសហគ្រាសដែលមានទំនាក់ទំនងជាមួយបរិយាកាសខាងក្រៅ និងដោយធ្វើការស្ទង់មតិអ្នកជំនាញរបស់បុគ្គលិករបស់ពួកគេ។ នៅពេលប្រមូលព័ត៌មាន "បន្ទាប់បន្សំ" ខាងក្រៅ ចាំបាច់ត្រូវប្រើកាសែត ទស្សនាវដ្តី ការបោះពុម្ពផ្លូវការ សៀវភៅយោង ការប្រមូល កាតាឡុក ការផ្សាយពាណិជ្ជកម្មដែលបានបោះពុម្ពផ្សេងទៀត ឯកសារយោង និងប្រព័ន្ធច្បាប់ និងអ៊ីនធឺណិត។

ដើម្បីទទួលបានព័ត៌មានដ៏ទូលំទូលាយអំពីអ្នកប្រើប្រាស់ ដៃគូប្រកួតប្រជែង និងអង្គភាពទីផ្សារផ្សេងទៀតដែលទាក់ទងនឹងបរិស្ថានខ្នាតតូចរបស់សហគ្រាស ព័ត៌មាន "បឋម" ក៏គួរតែត្រូវបានប្រមូលដោយប្រើវិធីសាស្ត្រសង្កេត ការស្ទង់មតិ និងការពិសោធន៍ផងដែរ។ ស្របជាមួយនឹងការប្រមូលព័ត៌មានអំពីបរិយាកាសខាងក្រៅ ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាយុទ្ធសាស្ត្រ ការត្រួតពិនិត្យបរិយាកាសខាងក្រៅគួរតែត្រូវបានអនុវត្ត។ ២៥

និយមន័យនៃយុទ្ធសាស្រ្តសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនជាមូលដ្ឋានគឺអាស្រ័យលើស្ថានភាពជាក់លាក់ដែលខ្លួនរកឃើញ។ ជាពិសេស បញ្ហានេះទាក់ទងនឹងរបៀបដែលអ្នកគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុនយល់ឃើញពីឱកាសទីផ្សារផ្សេងៗ ភាពខ្លាំងនៃសក្តានុពលដែលក្រុមហ៊ុនមានបំណងប្រើប្រាស់ ទំនៀមទម្លាប់ក្នុងវិស័យការសម្រេចចិត្តជាយុទ្ធសាស្ត្រមាននៅក្នុងក្រុមហ៊ុនជាដើម។ តាមពិតទៅ យើងអាចនិយាយបានថា ក្រុមហ៊ុនជាច្រើនមានស្រាប់ វាមានយុទ្ធសាស្ត្រជាក់លាក់ជាច្រើន។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយនេះមិនមានន័យថាវាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការអនុវត្តប្រភេទមួយចំនួននៃយុទ្ធសាស្រ្តគ្រប់គ្រង។ ការវិភាគលើការអនុវត្តនៃការជ្រើសរើសយុទ្ធសាស្រ្តបង្ហាញថាមានវិធីសាស្រ្តទូទៅក្នុងការបង្កើតយុទ្ធសាស្រ្ត និងក្របខ័ណ្ឌទូទៅដែលយុទ្ធសាស្រ្តត្រូវគ្នា។

ដូចដែលបាននិយាយមុននេះនៅក្នុង ទិដ្ឋភាពទូទៅយុទ្ធសាស្ត្រគឺជាទិសដៅទូទៅនៃសកម្មភាពរបស់អង្គការ ការប្រកាន់ខ្ជាប់នូវអ្វីដែលក្នុងរយៈពេលវែងគួរនាំវាទៅរកគោលដៅរបស់ខ្លួន។ ការយល់ដឹងអំពីយុទ្ធសាស្រ្តនេះគឺមានសុពលភាពលុះត្រាតែពិចារណាវានៅកម្រិតកំពូលនៃការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការមួយ។ សម្រាប់កម្រិតទាបជាងនៅក្នុងឋានានុក្រមរបស់ស្ថាប័ន យុទ្ធសាស្ត្រកម្រិតកំពូលក្លាយជាគោលដៅ ទោះបីជាសម្រាប់ច្រើនទៀតក៏ដោយ។ កម្រិតខ្ពស់នាងគឺជាមធ្យោបាយមួយ។ ដូច្នេះ ជាឧទាហរណ៍ យុទ្ធសាស្ត្រឥរិយាបថទីផ្សារត្រូវបានបង្កើតឡើងសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនទាំងមូលដែលជាគោលដៅសម្រាប់សេវាកម្មទីផ្សាររបស់ក្រុមហ៊ុននេះ។ ដើម្បីជៀសវាងភាពមិនច្បាស់លាស់ក្នុងការបកស្រាយយុទ្ធសាស្ត្រ ក្រោយមកនៅក្នុងជំពូកនេះ មានតែយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការទាំងមូលប៉ុណ្ណោះដែលនឹងត្រូវបានពិចារណា មិនមែនសម្រាប់អង្គភាពនីមួយៗរបស់វានោះទេ។

នៅពេលកំណត់យុទ្ធសាស្ត្ររបស់ក្រុមហ៊ុន ការគ្រប់គ្រងត្រូវប្រឈមមុខនឹងបញ្ហាសំខាន់ៗចំនួនបីដែលទាក់ទងនឹងទីតាំងរបស់ក្រុមហ៊ុននៅក្នុងទីផ្សារ៖

អាជីវកម្មណាដែលត្រូវបញ្ឈប់;

តើអាជីវកម្មអ្វីដែលត្រូវបន្ត;

តើអាជីវកម្មមួយណាដែលត្រូវទៅ?

ទន្ទឹមនឹងនេះ ការយកចិត្តទុកដាក់គឺផ្តោតលើ៖

អ្វីដែលអង្គការធ្វើនិងមិនធ្វើ;

អ្វី​ដែល​សំខាន់​ជាង និង​អ្វី​ដែល​មិន​សូវ​សំខាន់​ក្នុង​សកម្មភាព​ដែល​អនុវត្ត​ដោយ​អង្គការ។

វិធីសាស្រ្តនៃការអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្ត្រ

យោងតាមទ្រឹស្ដី និងអ្នកឯកទេសឈានមុខគេម្នាក់ក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ លោក M. Porter មានវិធីសាស្រ្តសំខាន់ៗចំនួនបីក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្ត្រសម្រាប់ឥរិយាបថរបស់ក្រុមហ៊ុននៅក្នុងទីផ្សារ ( Porter ជំពូក 2) ។

វិធីសាស្រ្តដំបូងគឺទាក់ទងនឹង ភាពជាអ្នកដឹកនាំក្នុងការកាត់បន្ថយការចំណាយ។ ផលិតផល. ប្រភេទនៃយុទ្ធសាស្រ្តនេះត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការពិតដែលថាក្រុមហ៊ុនសម្រេចបាននូវការចំណាយទាបបំផុតនៃការផលិតនិងការលក់ផលិតផលរបស់ខ្លួន។ ជាលទ្ធផល វាអាចសម្រេចបានចំណែកទីផ្សារធំជាងមុន តាមរយៈតម្លៃទាបសម្រាប់ផលិតផលស្រដៀងគ្នា។ ក្រុមហ៊ុនដែលអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្តប្រភេទនេះត្រូវតែមាន អង្គការល្អ។ផលិតកម្មនិងការផ្គត់ផ្គង់, បច្ចេកវិទ្យាល្អ។និងមូលដ្ឋានវិស្វកម្ម និងការរចនា ព្រមទាំង ប្រព័ន្ធល្អ។ការចែកចាយផលិតផល។ ដើម្បីសម្រេចបាននូវការចំណាយទាបបំផុត អ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលទាក់ទងទៅនឹងតម្លៃនៃការផលិត និងការកាត់បន្ថយរបស់វាត្រូវតែត្រូវបានអនុវត្តនៅកម្រិតខ្ពស់នៃការប្រតិបត្តិ។ ការធ្វើទីផ្សារជាមួយនឹងយុទ្ធសាស្រ្តនេះមិនចាំបាច់ត្រូវបានអភិវឌ្ឍខ្ពស់នោះទេ។

វិធីសាស្រ្តទីពីរនៃការអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្រ្តគឺទាក់ទងទៅនឹង ជំនាញក្នុងផលិតកម្ម. ក្នុងករណីនេះ ក្រុមហ៊ុនត្រូវអនុវត្តផលិតកម្មឯកទេស និងទីផ្សារប្រកបដោយគុណភាព ដើម្បីក្លាយជាអ្នកដឹកនាំក្នុងវិស័យរបស់ខ្លួន។ នេះនាំឱ្យមានការពិតដែលថាអ្នកទិញជ្រើសរើសផលិតផលរបស់ក្រុមហ៊ុននេះទោះបីជាតម្លៃខ្ពស់ក៏ដោយ។ ក្រុមហ៊ុនដែលអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្តប្រភេទនេះត្រូវតែមានសមត្ថភាព R&D ខ្ពស់ អ្នករចនាដ៏ល្អឥតខ្ចោះ ប្រព័ន្ធដ៏ល្អសម្រាប់ធានាផលិតផលគុណភាពខ្ពស់ និងប្រព័ន្ធទីផ្សារដែលបានអភិវឌ្ឍ។

វិធីសាស្រ្តទីបីសំដៅទៅលើ ការជួសជុលផ្នែកទីផ្សារជាក់លាក់មួយ និងការប្រមូលផ្តុំកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងក្រុមហ៊ុននៅក្នុងផ្នែកទីផ្សារដែលបានជ្រើសរើស។ ក្នុងករណីនេះ ក្រុមហ៊ុនកំណត់យ៉ាងហ្មត់ចត់នូវតម្រូវការនៃផ្នែកទីផ្សារជាក់លាក់សម្រាប់ប្រភេទជាក់លាក់នៃផលិតផល។ ក្នុងករណីនេះ ក្រុមហ៊ុនអាចខិតខំកាត់បន្ថយការចំណាយ ឬបន្តគោលនយោបាយឯកទេសក្នុងការផលិតផលិតផល។ វាក៏អាចធ្វើទៅបានដើម្បីបញ្ចូលគ្នានូវវិធីសាស្រ្តទាំងពីរនេះ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ អ្វីដែលចាំបាច់សម្រាប់ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រនៃប្រភេទទី 3 គឺថាក្រុមហ៊ុនត្រូវតែផ្អែកលើសកម្មភាពរបស់ខ្លួនជាចម្បងលើការវិភាគអំពីតម្រូវការរបស់អតិថិជននៅក្នុងផ្នែកទីផ្សារជាក់លាក់មួយ។ នោះ​គឺ​វា​គួរតែ​ផ្អែកលើ​ចេតនា​របស់​វា​មិនមែន​លើ​តម្រូវការ​ទីផ្សារ​ជាទូទៅ​ទេ ប៉ុន្តែ​ផ្អែកលើ​តម្រូវការ​របស់​អតិថិជន​ជាក់លាក់ ឬ​សូម្បីតែ​ជាក់លាក់​។

សូមក្រឡេកមើលយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍អាជីវកម្មទូទៅមួយចំនួន ដែលផ្ទៀងផ្ទាត់ដោយការអនុវត្ត និងគ្របដណ្តប់យ៉ាងទូលំទូលាយនៅក្នុងអក្សរសិល្ប៍ (សូមមើលឧទាហរណ៍។ Kotler, ខ។ ៥៨–៥៩)។ យុទ្ធសាស្ត្រទាំងនេះត្រូវបានគេហៅថាជាធម្មតា មូលដ្ឋាន, ឬ ឯកសារយោង. ពួកគេឆ្លុះបញ្ចាំងពីវិធីសាស្រ្តផ្សេងគ្នាចំនួនបួនចំពោះការរីកចម្រើនរបស់ក្រុមហ៊ុនមួយ ហើយត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងស្ថានភាពនៃធាតុមួយ ឬច្រើន៖ 1) ផលិតផល; 2) ទីផ្សារ; 3) ឧស្សាហកម្ម; 4) ទីតាំងរបស់ក្រុមហ៊ុននៅក្នុងឧស្សាហកម្មនេះ; 5) បច្ចេកវិទ្យា។ ធាតុនីមួយៗនៃធាតុទាំងប្រាំនេះអាចស្ថិតនៅក្នុងរដ្ឋមួយក្នុងចំណោមរដ្ឋពីរ៖ រដ្ឋដែលមានស្រាប់ ឬរដ្ឋថ្មី។ ឧទាហរណ៍ សម្រាប់ផលិតផលមួយ នេះអាចជាការសម្រេចចិត្តផលិតផលិតផលដូចគ្នា ឬផ្លាស់ប្តូរទៅផលិតផលិតផលថ្មី។

យុទ្ធសាស្ត្រ​កំណើន​ដែល​ផ្តោត

ក្រុមទីមួយនៃយុទ្ធសាស្ត្រស្តង់ដាររួមមានអ្វីដែលគេហៅថា យុទ្ធសាស្ត្រកំណើនប្រមូលផ្តុំ. នេះរួមបញ្ចូលទាំងយុទ្ធសាស្រ្តទាំងនោះដែលត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងផលិតផល និង (ឬ) ទីផ្សារ ហើយមិនប៉ះពាល់ដល់ធាតុបីផ្សេងទៀត។ នៅពេលធ្វើតាមយុទ្ធសាស្រ្តទាំងនេះ ក្រុមហ៊ុនមួយព្យាយាមកែលម្អផលិតផលរបស់ខ្លួន ឬចាប់ផ្តើមផលិតថ្មីដោយមិនផ្លាស់ប្តូរឧស្សាហកម្មរបស់ខ្លួន។ ចំពោះទីផ្សារ ក្រុមហ៊ុនកំពុងស្វែងរកឱកាសដើម្បីកែលម្អទីតាំងរបស់ខ្លួននៅក្នុងទីផ្សារដែលមានស្រាប់ ឬផ្លាស់ប្តូរទៅកាន់ទីផ្សារថ្មី។

ប្រភេទជាក់លាក់នៃយុទ្ធសាស្ត្ររបស់ក្រុមទីមួយមានដូចខាងក្រោម៖

យុទ្ធសាស្ត្រពង្រឹងទីតាំងទីផ្សារដែលក្នុងនោះក្រុមហ៊ុនធ្វើអ្វីគ្រប់យ៉ាងដើម្បីឈ្នះតំណែងល្អបំផុតជាមួយនឹងផលិតផលដែលបានផ្តល់ឱ្យនៅក្នុងទីផ្សារដែលបានផ្តល់ឱ្យ។ ប្រភេទនៃយុទ្ធសាស្រ្តនេះទាមទារការខិតខំប្រឹងប្រែងទីផ្សារជាច្រើនដើម្បីអនុវត្ត។ វាក៏អាចមានការប៉ុនប៉ងដើម្បីអនុវត្តនូវអ្វីដែលហៅថាការរួមបញ្ចូលផ្តេក ដែលក្នុងនោះក្រុមហ៊ុនព្យាយាមបង្កើតការគ្រប់គ្រងលើដៃគូប្រកួតប្រជែងរបស់ខ្លួន។

យុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍ទីផ្សារដែលរួមមានក្នុងការស្វែងរកទីផ្សារថ្មីសម្រាប់ផលិតផលដែលផលិតរួច។

យុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍ផលិតផលដែលពាក់ព័ន្ធនឹងការដោះស្រាយបញ្ហានៃកំណើនតាមរយៈការផលិតផលិតផលថ្មីដែលនឹងដាក់លក់នៅលើទីផ្សារដែលបានអភិវឌ្ឍរួចហើយដោយក្រុមហ៊ុន។

នៅក្នុងការអនុវត្តអាជីវកម្ម

កូកា-កូឡា ដែលជាក្រុមហ៊ុននាំមុខគេលើពិភពលោកក្នុងការផលិតភេសជ្ជៈ កូកា-កូឡា បើទោះបីជាទំហំដ៏មហិមារបស់វាក៏ដោយ ក៏នៅតែបន្តអភិវឌ្ឍយ៉ាងខ្លាំងក្លា ដោយបានវិនិយោគប្រាក់យ៉ាងច្រើនក្នុងការពង្រីកសក្តានុពលរបស់ខ្លួន។ ក្នុងឆ្នាំ 1996 ជី . ក្រុមហ៊ុនបានបណ្តាក់ទុនក្នុងបរិមាណ 1,5 ពាន់លានដុល្លារ។ វាមិនដែលមានការវិនិយោគដ៏ធំបែបនេះនៅក្នុងប្រវត្តិសាស្រ្តជាងមួយរយឆ្នាំរបស់ខ្លួននោះទេ។ ផ្នែកសំខាន់នៃការវិនិយោគទាំងនេះត្រូវបានធ្វើឡើងនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ី សម្រាប់ទីផ្សារសក្តានុពលដែលក្រុមហ៊ុន Coca-Cola ស្ថិតក្នុងការប្រកួតប្រជែងយ៉ាងស្វិតស្វាញជាមួយក្រុមហ៊ុន Pepsico ដែលបានដំណើរការនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ីតាំងពីដើមទសវត្សរ៍ទី 70 ។

ដោយបានមកដល់ប្រទេសរុស្ស៊ីយឺតជាងក្រុមហ៊ុន PepsiCo កូកា-កូឡា ដោយដឹងថាវាមានទីតាំងអាក្រក់ជាងបន្តិចបើធៀបនឹងគូប្រជែងរបស់ខ្លួន បានចាប់ផ្តើមកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងយ៉ាងខ្លាំងដើម្បីបង្កើតមូលដ្ឋានផលិតកម្ម។ នៅខែមេសាឆ្នាំ 1994 ជី . នាងបានបញ្ជាឱ្យរោងចក្រផលិតដបមួយនៅទីក្រុងមូស្គូ ដែលជាសំណង់ដែលនាងចំណាយអស់ 65 លានដុល្លារ។ បន្តនៅខែធ្នូ ឆ្នាំ ១៩៩៥ ជី . រោងចក្រមួយត្រូវបានដាក់ឱ្យដំណើរការនៅ Pulkovo ជិត St. Petersburg ដែលការសាងសង់ត្រូវចំណាយអស់ 40 លានដុល្លារ ដោយទទួលបានមូលដ្ឋានផលិតកម្មនៅក្នុងតំបន់នៃទីក្រុងធំៗរបស់រុស្ស៊ី កូកា-កូឡា បានបង្វែរការចាប់អារម្មណ៍របស់ខ្លួនទៅកាន់តំបន់ផ្សេងទៀតនៃប្រទេសរុស្ស៊ី។ នៅឆ្នាំ 1998 ក្រុមហ៊ុន Coca-Cola គ្រោងនឹងបង្កើនការវិនិយោគសរុបរបស់ខ្លួននៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ីដល់ 500 លានដុល្លារ។

កូកា-កូឡា ចាត់​ទុក​ស៊ីបេរី ជា​តំបន់​ដ៏​ទាក់ទាញ​បំផុត​មួយ​សម្រាប់​ការ​អភិវឌ្ឍ​អាជីវកម្ម។ ក្នុងឆ្នាំ 1995 ជី . នាងបានព្យាយាមទទួលបានការយល់ព្រមពីក្រុមហ៊ុនផលិតភេសជ្ជៈដ៏ធំបំផុតនៅស៊ីបេរី ដែលជាក្រុមហ៊ុន Novosibirsk VINAP ដើម្បីចាប់ផ្តើមសកម្មភាពរួមគ្នា។ ប៉ុន្តែ PepsiCo ដែលបានក្លាយជាដៃគូយុទ្ធសាស្ត្ររបស់ VINAP បានចាញ់។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយនេះមិនបានបញ្ឈប់ក្រុមហ៊ុនកូកា-កូឡានោះទេ។ នាងបានចាប់ផ្តើមសាងសង់រោងចក្រនៅ Krasnoyarsk ។ លើសពីនេះ ក្រុមហ៊ុន Coca-Cola គ្រោងនឹងសាងសង់រោងចក្ររបស់ខ្លួននៅក្នុងទីក្រុងផ្សេងទៀតនៃស៊ីបេរី។

រួមជាមួយនឹងការសាងសង់រោងចក្រនៅ Krasnoyarsk ក្រុមហ៊ុន Coca-Cola បានចាប់ផ្តើមបង្កើតបណ្តាញចែកចាយនៅស៊ីបេរី ដែលជាមជ្ឈមណ្ឌលចែកចាយនៅក្នុងទីក្រុងមួយចំនួន។ វាក៏ត្រូវបានគ្រោងបង្កើតប្រព័ន្ធដឹកជញ្ជូនភេសជ្ជៈដែលនឹងគិតគូរពីលក្ខណៈនៃតំបន់។ ជាពិសេសការដឹកជញ្ជូនប្រភេទជាក់លាក់ដូចជាការដឹកជញ្ជូនតាមដងទន្លេនឹងត្រូវបានប្រើដើម្បីដឹកជញ្ជូនទំនិញ។

យុទ្ធសាស្ត្រកំណើនរួមបញ្ចូលគ្នា

ក្រុមទីពីរនៃយុទ្ធសាស្រ្តស្តង់ដាររួមមានយុទ្ធសាស្រ្តអាជីវកម្មទាំងនោះដែលត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការពង្រីកក្រុមហ៊ុនដោយបន្ថែមរចនាសម្ព័ន្ធថ្មី។ យុទ្ធសាស្ត្រទាំងនេះត្រូវបានគេហៅថា យុទ្ធសាស្ត្រកំណើនរួមបញ្ចូលគ្នា. ជាធម្មតា ក្រុមហ៊ុនមួយអាចប្រើយុទ្ធសាស្ត្របែបនេះបាន ប្រសិនបើវាស្ថិតនៅក្នុងអាជីវកម្មដ៏រឹងមាំ មិនអាចបន្តយុទ្ធសាស្រ្តកំណើនដែលប្រមូលផ្តុំបាន ហើយក្នុងពេលជាមួយគ្នានោះ កំណើនរួមបញ្ចូលគ្នាមិនផ្ទុយនឹងគោលដៅរយៈពេលវែងរបស់វានោះទេ។ ក្រុមហ៊ុនមួយអាចបន្តការរីកចម្រើនរួមបញ្ចូលគ្នាដោយទទួលបានកម្មសិទ្ធិ ឬដោយការពង្រីកពីខាងក្នុង។ ក្នុងករណីទាំងពីរនេះ ទីតាំងរបស់ក្រុមហ៊ុននៅក្នុងឧស្សាហកម្មផ្លាស់ប្តូរ។

មានយុទ្ធសាស្ត្រកំណើនរួមបញ្ចូលគ្នាពីរប្រភេទសំខាន់ៗ៖

យុទ្ធសាស្ត្ររួមបញ្ចូលបញ្ឈរបញ្ច្រាស មានគោលបំណងពង្រីកក្រុមហ៊ុនតាមរយៈការទិញ ឬពង្រឹងការគ្រប់គ្រងលើអ្នកផ្គត់ផ្គង់។ ក្រុមហ៊ុនអាចបង្កើតក្រុមហ៊ុនបុត្រសម្ព័ន្ធដែលអនុវត្តការផ្គត់ផ្គង់ ឬទិញក្រុមហ៊ុនដែលអនុវត្តការផ្គត់ផ្គង់រួចហើយ។ ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្តសមាហរណកម្មបញ្ឈរបញ្ច្រាសអាចផ្តល់ឱ្យក្រុមហ៊ុននូវលទ្ធផលអំណោយផលយ៉ាងខ្លាំងដោយសារតែការពិតដែលថាការពឹងផ្អែករបស់វាទៅលើការប្រែប្រួលនៃតម្លៃសមាសភាគ និងការទាមទាររបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់នឹងថយចុះ។ លើសពីនេះទៅទៀត ការផ្គត់ផ្គង់ជាមជ្ឈមណ្ឌលចំណាយសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនអាចប្រែទៅជាមជ្ឈមណ្ឌលចំណូលនៅក្នុងករណីនៃការរួមបញ្ចូលបញ្ឈរបញ្ច្រាស។

យុទ្ធសាស្ត្រសម្រាប់ការរួមបញ្ចូលបញ្ឈរទៅមុខបានបង្ហាញនៅក្នុងការរីកចម្រើនរបស់ក្រុមហ៊ុនតាមរយៈការទិញ ឬការពង្រឹងការគ្រប់គ្រងលើរចនាសម្ព័ន្ធដែលមានទីតាំងរវាងក្រុមហ៊ុន និងអ្នកប្រើប្រាស់ចុងក្រោយ ពោលគឺប្រព័ន្ធចែកចាយ និងការលក់។ ប្រភេទនៃការធ្វើសមាហរណកម្មនេះគឺមានអត្ថប្រយោជន៍ខ្លាំងណាស់នៅពេលដែលសេវាកម្មអន្តរការីកំពុងពង្រីកយ៉ាងខ្លាំង ឬនៅពេលដែលក្រុមហ៊ុនមិនអាចស្វែងរកអន្តរការីជាមួយនឹងកម្រិតការងារដែលមានគុណភាពខ្ពស់នោះទេ។

នៅក្នុងការអនុវត្តអាជីវកម្ម

មានការប្រកួតប្រជែងយ៉ាងស្វិតស្វាញនៅលើទីផ្សារទីក្រុងម៉ូស្គូសម្រាប់ផលិតផលសាច់ក្នុងស្រុក។ ទីផ្សារត្រូវបានបែងចែកស្ទើរតែទាំងស្រុងរវាងរោងចក្រកែច្នៃសាច់ចំនួនប្រាំមួយ ហើយការកើនឡើងនៃការលក់អាចកើតឡើងបានលុះត្រាតែឈ្នះចំណែកទីផ្សារពីដៃគូប្រកួតប្រជែង។ នៅដើមឆ្នាំ 1997 អ្នកដឹកនាំនៅក្នុងទីផ្សារផលិតផលសាច់គឺជារោងចក្រកែច្នៃសាច់ដ៏ធំបំផុតនៅទីក្រុងម៉ូស្គូគឺ Mikoms ។ វាមានចំនួន 30% នៃទីផ្សារ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយក្នុងរយៈពេល 10 ខែភាគហ៊ុននេះបានធ្លាក់ចុះដល់ 17% ។ ជាលទ្ធផល Mikoms បានរកឃើញខ្លួនឯងនៅក្នុងចំណាត់ថ្នាក់ទីបីនៅពីក្រោយ Cherkizovsky MPK (ចំណែកទីផ្សារ 28%) និង Tsaritsynsky MPK (ចំណែកទីផ្សារ 24%) ។

ការខ្សោះជីវជាតិយ៉ាងខ្លាំងបែបនេះនៅក្នុងទីតាំងរបស់ Mikoms នៅលើទីផ្សារម៉ូស្គូគឺបណ្តាលមកពីការរួមបញ្ចូលគ្នានៃកាលៈទេសៈមិនអំណោយផល។ ជាពិសេស ជាលទ្ធផលនៃការថយចុះចំនួនសត្វពាហនៈ និងការផ្លាស់ប្តូរទៅជាសាច់នាំចូល ការប្រើប្រាស់សមត្ថភាពសម្លាប់សត្វមានការថយចុះគួរឱ្យកត់សម្គាល់។ ការប្រើប្រាស់មិនគ្រប់គ្រាន់នៃសមត្ថភាពទាំងនេះមានផលប៉ះពាល់អវិជ្ជមានលើ សូចនាករសេដ្ឋកិច្ចការងាររបស់រុក្ខជាតិ។ សកម្មភាពរបស់រោងចក្រក៏រងផលប៉ះពាល់អវិជ្ជមានផងដែរដោយបំណុលដ៏ច្រើនរបស់អតិថិជន។ ស្ថានភាព​នៅ​រោងចក្រ​នេះ​មាន​ការ​លំបាក​រហូត​ដល់​មាន​សំណួរ​អំពី​ការ​លក់​ភាគហ៊ុន​ដែល​គ្រប់គ្រង។ ដែលគ្រប់គ្រងដោយការគ្រប់គ្រងរោងចក្រ។

អគ្គនាយក​ថ្មី​បាន​កំណត់​គោលដៅ​នាំ​រោងចក្រ​នេះ​ចេញពី​វិបត្តិ​ក្នុង​រយៈពេល​ប្រាំមួយ​ខែ​។ សំខាន់និងច្រើនបំផុត វិធានការមានប្រសិទ្ធភាពសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍនៃរុក្ខជាតិដែលបានស្នើឡើង អគ្គនាយកគឺជាការបោះបង់ចោលអន្តរការីរវាងរោងចក្រ និងអាជីវករលក់ដុំ ដែលជាមូលដ្ឋានកណ្តាល Mikoms និងការសាងសង់ផ្សារផ្ទាល់ខ្លួនចំនួនពីរ ដែលមួយនឹងលក់សាច់ និងមួយទៀតនឹងធ្វើពាណិជ្ជកម្មលក់ដុំខ្នាតតូច។ វាត្រូវបានគេរំពឹងថាវិធានការទាំងនេះនឹងនាំឱ្យមានការកាត់បន្ថយតម្លៃលក់រាយនៃផលិតផលរបស់រោងចក្រចាប់តាំងពីអន្តរការីនឹងត្រូវបានដកចេញពីខ្សែសង្វាក់នៃរោងចក្រនិងអ្នកប្រើប្រាស់ចុងក្រោយ។

យុទ្ធសាស្ត្រកំណើនចម្រុះ

ក្រុមទីបីនៃយុទ្ធសាស្រ្តអភិវឌ្ឍន៍អាជីវកម្មស្តង់ដារគឺ យុទ្ធសាស្ត្រកំណើនចម្រុះ. យុទ្ធសាស្រ្តទាំងនេះត្រូវបានអនុវត្តក្នុងករណីដែលក្រុមហ៊ុនមិនអាចអភិវឌ្ឍបន្ថែមទៀតនៅក្នុងទីផ្សារដែលបានផ្តល់ឱ្យជាមួយនឹងផលិតផលដែលបានផ្តល់ឱ្យនៅក្នុងឧស្សាហកម្មដែលបានផ្តល់ឱ្យ។ កត្តាចម្បងដែលកំណត់ជម្រើសនៃយុទ្ធសាស្ត្រកំណើនចម្រុះត្រូវបានបង្កើតឡើង (គ្លូក, ខ។ 211):

ទីផ្សារសម្រាប់អាជីវកម្មដែលកំពុងដំណើរការរកឃើញថាខ្លួនពួកគេស្ថិតក្នុងស្ថានភាពនៃការតិត្ថិភាព ឬការថយចុះនៃតម្រូវការសម្រាប់ផលិតផលដោយសារតែការពិតដែលថាផលិតផលស្ថិតក្នុងដំណាក់កាលស្លាប់។

អាជីវកម្មបច្ចុប្បន្នផ្តល់នូវលំហូរនៃប្រាក់ដែលលើសពីតម្រូវការ ដែលអាចទទួលបានផលចំណេញក្នុងការវិនិយោគលើផ្នែកផ្សេងទៀតនៃអាជីវកម្ម។

អាជីវកម្មថ្មីអាចបង្កើតការរួមបញ្ចូលគ្នា ឧ. ការប្រើប្រាស់ល្អបំផុតឧបករណ៍ សមាសធាតុ វត្ថុធាតុដើម ។ល។

បទប្បញ្ញត្តិ Antimonopoly មិនអនុញ្ញាតឱ្យពង្រីកអាជីវកម្មបន្ថែមទៀតនៅក្នុងឧស្សាហកម្មនេះទេ។

ការខាតបង់ពន្ធអាចត្រូវបានកាត់បន្ថយ;

ការចូលទៅកាន់ទីផ្សារពិភពលោកអាចត្រូវបានសម្របសម្រួល។

បុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាពថ្មីអាចត្រូវបានទាក់ទាញ ឬសក្តានុពលរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងដែលមានស្រាប់អាចត្រូវបានប្រើប្រាស់កាន់តែប្រសើរ។

យុទ្ធសាស្ត្រសំខាន់ៗសម្រាប់កំណើនចម្រុះមានដូចខាងក្រោម៖

យុទ្ធសាស្ត្រធ្វើពិពិធកម្មកណ្តាលគឺផ្អែកលើការស្វែងរក និងការប្រើប្រាស់ឱកាសបន្ថែមសម្រាប់ការផលិតផលិតផលថ្មីដែលមាននៅក្នុងអាជីវកម្មដែលមានស្រាប់។ នោះគឺជា ផលិតកម្មដែលមានស្រាប់នៅតែជាចំណុចកណ្តាលនៃអាជីវកម្ម ហើយអ្វីដែលថ្មីកើតឡើងដោយផ្អែកលើឱកាសដែលមាននៅក្នុងទីផ្សារអភិវឌ្ឍន៍ បច្ចេកវិទ្យាដែលបានប្រើ ឬនៅក្នុងភាពខ្លាំងផ្សេងទៀតនៃដំណើរការរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ជាឧទាហរណ៍ សមត្ថភាពបែបនេះអាចជាសមត្ថភាពនៃប្រព័ន្ធចែកចាយឯកទេសដែលបានប្រើ។

នៅក្នុងការអនុវត្តអាជីវកម្ម

ខ្សែសង្វាក់សណ្ឋាគារ Hilton ត្រូវបានគេស្គាល់យ៉ាងទូលំទូលាយនៅក្នុងពិភពលោកសម្រាប់សណ្ឋាគារលំដាប់ខ្ពស់របស់ខ្លួនដែលមានទីតាំងនៅ តំបន់កណ្តាលទីក្រុងធំៗ។ សាលសន្និសីទ និងពិធីជប់លៀងដ៏ធំ សាលធំ អ្នកបើកទ្វារក្នុងរោងការ។ល។ គឺជាលក្ខណៈពិសេសរបស់សណ្ឋាគារ Hilton ដែលអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេត្រូវបានចាត់ថ្នាក់ជាប្រណីត។ ការគ្រប់គ្រងនៃខ្សែសង្វាក់ Hilton មិនដែលបង្ហាញពីចំណាប់អារម្មណ៍លើការសាងសង់ និងប្រតិបត្តិការនៃសណ្ឋាគារលំដាប់មធ្យមតម្លៃថោក ដែលមានបុព្វបទ "សណ្ឋាគារអាជីវកម្ម" (សណ្ឋាគារសម្រាប់ពាណិជ្ជករ) ឬ "Inn" (ផ្ទះសំណាក់) ចំពោះឈ្មោះរបស់ពួកគេ។

ការប្តេជ្ញាចិត្តរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងក្នុងការរក្សារូបភាពនៃសណ្ឋាគារ Hilton ដែលមានតម្លៃថ្លៃ និងខ្ពស់បាននាំឱ្យការពិតដែលថាការរីកលូតលាស់នៃទំហំសណ្ឋាគារបានឈប់អនុវត្តជាក់ស្តែង។ នេះគឺដោយសារតែការពិតដែលថាទីផ្សារសម្រាប់ថ្នាក់នៃសេវាកម្មសណ្ឋាគារនេះប្រែទៅជាឆ្អែតនិងមិនពង្រីក។ ដើម្បីបំបែកភាពជាប់គាំងបច្ចុប្បន្ន និងពង្រីកទំហំសណ្ឋាគារ (នៅចុងសហស្សវត្សរ៍នេះ កំណើនអវកាសត្រូវបានគ្រោងទុក 50%) អ្នកគ្រប់គ្រងបានសម្រេចចិត្តចាប់ផ្តើមសាងសង់សណ្ឋាគារតម្លៃថោកចំនួន 100 សម្រាប់ពាណិជ្ជករកម្រិតមធ្យម ក៏ដូចជាកន្លែងស្នាក់នៅជាលក្ខណៈគ្រួសារផងដែរ។ . សណ្ឋាគារថ្មីគួរតែមានទីតាំងនៅជាយក្រុងនៃទីក្រុងធំ ៗ ដែលជាលក្ខណៈធម្មតាសម្រាប់សណ្ឋាគារនៃថ្នាក់នេះ។ តម្លៃបន្ទប់នៅក្នុងសណ្ឋាគារនៃសង្វាក់ថ្មី Hilton Garden Inn នឹងស្ថិតក្នុងចន្លោះពី 50 ទៅ 80 ដុល្លារ។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះដោយគិតគូរពីការពិតដែលថាមានទាំងតម្រូវការខ្ពស់ និងការប្រកួតប្រជែងដ៏អស្ចារ្យនៅក្នុងទីផ្សារសម្រាប់តម្លៃថោក។ សណ្ឋាគារប្រភេទនេះ សាជីវកម្ម Hilton គ្រោងនឹងសម្រេចបាននូវអត្ថប្រយោជន៍ប្រកួតប្រជែងមួយចំនួន ដោយសារកម្រិតសេវាកម្មអតិថិជនខ្ពស់គួរសម។ ជាពិសេស បន្ទប់នីមួយៗនឹងមានទូរហ្វេក និងម៉ាស៊ីនព្រីន។ លើសពីនេះទៀតបន្ទប់នីមួយៗនឹងមានផ្ទះបាយមួយដែលមានមីក្រូវ៉េវ។

យុទ្ធសាស្ត្រធ្វើពិពិធកម្មផ្ដេកពាក់ព័ន្ធនឹងការស្វែងរកឱកាសរីកចម្រើននៅក្នុងទីផ្សារដែលមានស្រាប់ តាមរយៈផលិតផលថ្មីដែលទាមទារបច្ចេកវិទ្យាថ្មីខុសពីអ្វីដែលកំពុងប្រើប្រាស់នាពេលបច្ចុប្បន្ន។ ជាមួយនឹងយុទ្ធសាស្ត្រនេះ ក្រុមហ៊ុនគួរតែផ្តោតលើការផលិតផលិតផលដែលមិនទាក់ទងគ្នានឹងបច្ចេកវិទ្យា ដែលនឹងប្រើប្រាស់សមត្ថភាពដែលមានស្រាប់របស់ក្រុមហ៊ុន ឧទាហរណ៍ក្នុងវិស័យផ្គត់ផ្គង់។ ដោយសារផលិតផលថ្មីត្រូវតែផ្តោតលើអ្នកប្រើប្រាស់ផលិតផលសំខាន់ គុណភាពរបស់វាត្រូវតែបំពេញបន្ថែមទៅនឹងផលិតផលដែលបានផលិតរួចហើយ។ លក្ខខណ្ឌសំខាន់មួយសម្រាប់ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្តនេះគឺជាការវាយតម្លៃបឋមដោយក្រុមហ៊ុននៃសមត្ថកិច្ចរបស់ខ្លួនក្នុងការផលិតផលិតផលថ្មីមួយ;

នៅក្នុងការអនុវត្តអាជីវកម្ម

ក្រុមហ៊ុនផ្គត់ផ្គង់វត្ថុធាតុដើមសំខាន់សម្រាប់ឧស្សាហកម្មសំបកកង់ក្នុងស្រុក (35% នៃការផលិតសំបកកង់ទាំងអស់ត្រូវបានផលិតចេញពីវត្ថុធាតុដើមទាំងនេះ) ដែលជាក្រុមហិរញ្ញវត្ថុ និងឧស្សាហកម្ម Neftehimpro បានទិញភាគហ៊ុនគ្រប់គ្រងនៅក្នុងសហគ្រាសអ៊ុយក្រែន Dneproshina ។ ការទិញនេះបានសម្គាល់ការចូលរបស់ Neftehimprom FIG ទៅក្នុងអាជីវកម្មថ្មីមួយសម្រាប់វា - ការផលិតសំបកកង់។ ពីមុន ក្រុមនេះរួមបញ្ចូលសហគ្រាសដែលចូលរួមតែក្នុងផលិតកម្មគីមី (ការកែច្នៃវត្ថុធាតុដើម និងផលិតកម្មបឋម សមា្ភារៈគីមី): "Orgsintez", Novokuybyshevsk Petrochemical Plant, "Sintez Kauchuk", "Khimvolokno", "Nipromtex" ។ បន្ថែមពីលើការចម្រាញ់ប្រេង និងការបង្កើតសមា្ភារៈសំយោគ ក្រុមហ៊ុន Neftekhimrpom FIG បានលក់សំបកកង់ដែលផលិតចេញពីវត្ថុធាតុដើមតាមលំដាប់របស់វា។ តាមរយៈបណ្តាញលក់របស់យើងផ្ទាល់។ នៅពេលអនាគត Neftehimprom មានបំណងពង្រីកអាជីវកម្មសំបកកង់របស់ខ្លួនដោយរួមបញ្ចូលរោងចក្រសំបកកង់ក្នុងស្រុកតូចៗនៅក្នុងក្រុម។

យុទ្ធសាស្ត្រធ្វើពិពិធកម្មនៃក្រុមហ៊ុនមាននៅក្នុងការពិតដែលថាក្រុមហ៊ុនពង្រីកតាមរយៈការផលិតផលិតផលថ្មីដែលមិនទាក់ទងនឹងបច្ចេកវិទ្យាទៅនឹងផលិតផលដែលបានផលិតរួចហើយដែលត្រូវបានលក់នៅក្នុងទីផ្សារថ្មី។ នេះគឺជាយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍ដ៏លំបាកបំផុតមួយក្នុងការអនុវត្ត ដោយសារការអនុវត្តជោគជ័យរបស់វាអាស្រ័យទៅលើកត្តាជាច្រើន ជាពិសេសលើសមត្ថភាពរបស់បុគ្គលិកដែលមានស្រាប់ និងជាពិសេសអ្នកគ្រប់គ្រង រដូវកាលក្នុងជីវិតទីផ្សារ ភាពអាចរកបាននៃចំនួនទឹកប្រាក់ចាំបាច់។ ល។

នៅក្នុងការអនុវត្តអាជីវកម្ម

នៅក្នុងគំនិតរបស់មនុស្សជាច្រើន ក្រុមហ៊ុនដែលផលិតរថយន្ត Mercedes គួរតែជាក្រុមហ៊ុនដែលទទួលបានជោគជ័យបំផុត។ អស់រយៈពេលជាយូរមកហើយគំនិតនៃការព្រួយបារម្ភ Daimler-Benz នេះមិនស្ថិតក្នុងការសង្ស័យទេ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយការចាប់ផ្តើមនៃឆ្នាំ 1996 ត្រូវបានសម្គាល់ដោយអារម្មណ៍មួយ។ ប្រធាន​ក្រុមហ៊ុន Daimler-Benz បាន​ប្រកាស​ថា​ការ​ខាត​បង់​នៃ​ការ​ព្រួយ​បារម្ភ​នេះ​ក្នុង​ឆ្នាំ ១៩៩៥ ជី . មានចំនួនច្រើនពាន់លានដុល្លារ ហើយថា ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញយ៉ាងធ្ងន់ធ្ងរនៅក្នុងក្តីបារម្ភនឹងមកដល់។

បង្កើត​ឡើង​ក្នុង​ឆ្នាំ 1926 ជី . ការព្រួយបារម្ភអំពីរថយន្ត Daimler-Benz នៅពាក់កណ្តាលទសវត្សរ៍ទី 80 ។ កំណត់វគ្គសិក្សាសម្រាប់ការពង្រីកយ៉ាងខ្លាំងតាមរយៈការធ្វើពិពិធកម្មសកម្មភាពរបស់ខ្លួន។ គំនិតដើមគឺចង់ប្រែក្លាយ Daimler-Benz ទៅជាកង្វល់ផ្នែកបច្ចេកវិទ្យាចម្រុះ។ ការផលិតយន្តហោះត្រូវបានជ្រើសរើសជាតំបន់សំខាន់នៃការពង្រីកសម្រាប់ការព្រួយបារម្ភ។ INឆ្នាំ ១៩៨៥ . ក្រុមហ៊ុន Daimler-Benz បានទិញយកក្រុមហ៊ុន Motor und Turbinen Union ដែលផលិតម៉ាស៊ីនយន្តហោះ។ ក្នុងឆ្នាំដដែលនោះគាត់បានទិញភាគហ៊ុនគ្រប់គ្រងនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនផលិតយន្តហោះ Dornier ដែលឆ្នាំ ១៩៨៨ . គាត់បានទិញវាពេញ។ ទន្ទឹមនឹងការចូលទៅក្នុងឧស្សាហកម្មផលិតយន្តហោះ ក្រុមហ៊ុន Daimler-Benz ក៏បានចូលផលិតកម្មវិស្វកម្មអគ្គិសនីផងដែរ។ INឆ្នាំ ១៩៨៥ . កង្វល់ដែលទទួលបាន 25% ភាគហ៊ុនរបស់ក្រុមហ៊ុនវិស្វកម្មអគ្គិសនី AEG ។ នៅឆ្នាំ 1986 ជី . គាត់បានបង្កើនភាគហ៊ុនរបស់គាត់នៅក្នុងដើមទុនភាគហ៊ុនរបស់ AEG ទៅ 56%, និងនៅឆ្នាំ 1988 ជី -រហូតដល់ 80% ។

ការធ្វើពិពិធកម្មសកម្មភាពផលិតកម្មទាមទារឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូររចនាសម្ព័ន្ធនៃការព្រួយបារម្ភ។ នៅឆ្នាំ 1989 ជី . ការព្រួយបារម្ភរបស់ Daimler-Benz ត្រូវបានផ្លាស់ប្តូរទៅជាក្រុមហ៊ុនកាន់កាប់ដែលបង្រួបបង្រួមផ្នែកចំនួនបួន៖ ផ្នែករថយន្ត Mercedes-Benz ផ្នែកផលិតយន្តហោះនៃក្រុមហ៊ុន Deutsche Aerospace (អក្សរកាត់ថា Dasa) ផ្នែកអគ្គិសនីនៃ AEG និងផ្នែកនៃ Daimler-Benz Interservices ។ .

កម្មវិធីអភិវឌ្ឍន៍ Daimler-Benz មិនបានបញ្ចប់នៅទីនោះទេ។ វគ្គឆ្ពោះទៅរកសកលភាវូបនីយកម្មនៃសកម្មភាពបាននាំឱ្យមានការពិតដែលថានៅក្នុងឆ្នាំ 1993 ភាគហ៊ុននៃការព្រួយបារម្ភត្រូវបានរួមបញ្ចូលនៅក្នុងការចុះបញ្ជីនៃផ្សារហ៊ុនញូវយ៉ក។

នៅក្នុងកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងដើម្បីពង្រីកវត្តមានរបស់ខ្លួននៅក្នុងអាជីវកម្មអវកាស Dasa បានចាប់ផ្តើម ជី . ការចរចាជាមួយក្រុមហ៊ុនផលិតយន្តហោះហូឡង់ Fokker លើការទិញភាគហ៊ុនរបស់ខ្លួន។ ការចរចាបានចាប់ផ្តើមនៅឆ្នាំដែលក្រុមហ៊ុន Fokker ទទួលបានប្រាក់ចំណេញខ្ពស់ណាស់។ ការ​ចរចា​ទាំង​នេះ​បាន​បញ្ចប់​ដោយ​ការ​ទិញ​យក​ក្រុមហ៊ុន Das inឆ្នាំ ១៩៩៣ 51%ភាគហ៊ុនរបស់ Fokker ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយនៅឆ្នាំក្រោយ Fokker បានទទួលរងនូវការខាតបង់ដ៏ធំ។ Dasa ដែលព្យាយាមជួយសង្គ្រោះស្ថានការណ៍មហន្តរាយបានវិនិយោគជាង 600 លានដុល្លារនៅក្នុង Fokker ប៉ុន្តែនៅឆ្នាំ 1995 ជី . Fokker បានរងការខាតបង់ម្តងទៀត Daimler-Benz បានសម្រេចចិត្តថាវាមិនអាចផ្តល់ជំនួយដល់ Fokker ទៀតទេ។ នេះមានន័យថាទុកវាចោល ហើយខាតបង់រាប់ពាន់លាន។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ Daimler-Benz ក៏បានសម្រេចចិត្តចូលរួមជាមួយភាគហ៊ុនគ្រប់គ្រងនៅ Dornier ផងដែរ។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការខាតបង់ដែលទាក់ទងនឹងសកម្មភាពរបស់នាយកដ្ឋានអវកាស Das មិនមែនសម្រាប់តែ Daimler-Benz នោះទេ។ សកម្មភាពដែលមិនទទួលបានផលចំណេញនៅក្នុងទីផ្សារសម្រាប់ turboprops និងយន្តហោះប្រតិកម្មត្រូវបានពន្យល់ទាំងស្រុងដោយការធ្លាក់ចុះនៃតម្រូវការសម្រាប់ផលិតផលទាំងនេះដោយសារតែការបញ្ចប់នៃសង្គ្រាមត្រជាក់។ ប៉ុន្តែក្រុមហ៊ុន Daimler-Benz ក៏ទទួលរងការខាតបង់យ៉ាងសំខាន់ពីសកម្មភាពនៃនាយកដ្ឋានវិស្វកម្មអគ្គិសនីនៃ AEG ផងដែរ។ នេះ​បាន​បង្ខំ​ឱ្យ​មាន​ការ​ព្រួយ​បារម្ភ​ដើម្បី​បញ្ចប់​អត្ថិភាព​ឯករាជ្យ​នៃ​នាយកដ្ឋាន​នេះ។ តាម​ពិត នេះ​មាន​ន័យ​ថា​គាត់​ទទួល​រង​ការ​ខាត​បង់​យ៉ាង​ធំ។ Daimler-Benz កំណត់វគ្គសិក្សាសម្រាប់ការចាកចេញពីឧស្សាហកម្មទាំងនោះដែលវាមិនមានដើមឡើយ ហើយនៅក្នុងនោះវាបានចូលដោយស្វែងរកការវិនិយោគប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៅក្នុងរដ្ឋធានីដែលបានបង្កើតឡើងនៅក្នុងតំបន់ស្នូលនៃសកម្មភាពរបស់ខ្លួន - ឧស្សាហកម្មរថយន្ត។

យុទ្ធសាស្ត្រកាត់បន្ថយ

យុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍អាជីវកម្មស្តង់ដារ MT និងទីបួនគឺ យុទ្ធសាស្ត្រកាត់បន្ថយ. ពួកវាត្រូវបានអនុវត្តនៅពេលដែលក្រុមហ៊ុនត្រូវការប្រមូលផ្តុំកងកម្លាំងឡើងវិញបន្ទាប់ពីរយៈពេលវែងនៃកំណើន ឬដោយសារតែតម្រូវការដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាព នៅពេលដែលមានការធ្លាក់ចុះសេដ្ឋកិច្ច និងការផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងខ្លាំងនៅក្នុងសេដ្ឋកិច្ច ដូចជាឧទាហរណ៍ ការកែតម្រូវរចនាសម្ព័ន្ធជាដើម។ នៅក្នុងករណីទាំងនេះ ក្រុមហ៊ុនងាកទៅរកយុទ្ធសាស្ត្រកាត់បន្ថយផលិតកម្មដែលបានកំណត់ និងគ្រោងទុក។ ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្តទាំងនេះជារឿយៗមិនឈឺចាប់សម្រាប់ក្រុមហ៊ុនទេ។ ទោះបីជាយ៉ាងណាក៏ដោយ វាត្រូវតែយល់យ៉ាងច្បាស់ថា ទាំងនេះគឺជាយុទ្ធសាស្រ្តអភិវឌ្ឍន៍ដ៏រឹងមាំដូចគ្នាទៅនឹងយុទ្ធសាស្រ្តកំណើនដែលបានពិភាក្សា ហើយនៅក្រោមកាលៈទេសៈមួយចំនួន ពួកគេមិនអាចត្រូវបានជៀសវាងបានទេ។ ជាងនេះទៅទៀត ជួនកាលទាំងនេះគឺជាយុទ្ធសាស្ត្រតែមួយគត់ដែលអាចធ្វើទៅបានសម្រាប់ការបន្តអាជីវកម្ម ចាប់តាំងពីក្នុងករណីភាគច្រើនការបន្ត និងកំណើនគឺជាដំណើរការអភិវឌ្ឍអាជីវកម្មផ្តាច់មុខទៅវិញទៅមក។

នៅក្នុងការអនុវត្តអាជីវកម្ម

ក្រុមហ៊ុនផលិតក្រដាស់និងក្រដាសធំជាងគេនៅភាគខាងត្បូងនៃប្រទេសរុស្ស៊ីគឺ JSC Astrakhanbumprom (មុនពេលធ្វើឯកជនភាវូបនីយកម្មក្នុងឆ្នាំ 1992 ។ ជី . Astrakhan pulp និងក្រដាសកាតុងធ្វើកេស) ក្នុងឆ្នាំ ១៩៩៥ . ជិតដល់ការក្ស័យធន។ បង្កើតនៅចុងទសវត្សរ៍ទី 60 ។ រោងចក្រនេះទទួលបានជោគជ័យយ៉ាងខ្លាំងក្នុងការផ្គត់ផ្គង់ផលិតផលរបស់ខ្លួនដល់អ្នកប្រើប្រាស់មិនត្រឹមតែនៅក្នុងតំបន់ភាគខាងត្បូងនៃប្រទេសរុស្ស៊ីប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏មាននៅក្នុងប្រទេស Azerbaijan កាហ្សាក់ស្ថាន និងសូម្បីតែប្រទេសចិនផងដែរ។ សមត្ថភាពរបស់រោងចក្របានអនុញ្ញាតឱ្យវាផលិតប្រហែល 250 លាន m 2 នៃក្រដាសកាតុងធ្វើកេសវេចខ្ចប់ ជាង 80 ពាន់តោននៃ cellulose និងប្រហែលចំនួនដូចគ្នានៃក្រដាស។

រោងចក្រនេះបានធ្វើការលើវត្ថុធាតុដើមនាំចូលដែលមកពីស៊ីបេរី និងភាគពាយ័ព្យនៃប្រទេសរុស្ស៊ី។ ពន្ធផ្លូវរថភ្លើងទាបបានអនុញ្ញាតឱ្យរោងចក្រប្រើប្រាស់សេវាកម្មរបស់អ្នកផលិតវត្ថុធាតុដើមពីចម្ងាយ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយការកើនឡើងយ៉ាងខ្លាំងនៃពន្ធគយសម្រាប់ការដឹកជញ្ជូនតាមផ្លូវដែកបានបង្ខំឱ្យការគ្រប់គ្រងរបស់ Astrakhanbumprom JSC ទៅនៅក្នុងខែមិថុនា 1995 ។ ជី . ដើម្បីបញ្ឈប់ការផលិត។ រដ្ឋបាលថ្នាក់តំបន់បានសម្រេចចិត្តចាប់ផ្តើមដំណើរការនីតិវិធីក្ស័យធនសម្រាប់ក្រុមហ៊ុន។

ដើម្បីជៀសវាងការក្ស័យធន ការគ្រប់គ្រងរបស់ Astrakhanbumprom JSC បានសម្រេចចិត្តអនុវត្តការផ្លាស់ប្តូររ៉ាឌីកាល់មួយចំនួន។ ទីមួយ វាត្រូវបានសម្រេចចិត្តរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញនូវសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ដោយប្រើប្រាក់កម្ចីគោលដៅអនុគ្រោះដែលទទួលបានពីរដ្ឋបាលក្នុងតំបន់ ឧបករណ៍សម្រាប់ផលិតឱសថ និងគ្រឿងស្រវឹងអាហារត្រូវបានទិញ។ វាត្រូវបានសម្រេចចិត្តបង្កកការផលិតក្រដាសនិងក្រដាសកាតុងធ្វើកេសរហូតដល់លក្ខខណ្ឌសមស្របត្រូវបានបង្កើតឡើង។

ទីពីរ វិធានការ​ត្រូវ​បាន​គេ​យក​ទៅ​ធ្វើ​ឱ្យ​ប្រសើរ​ឡើង​នូវ​ទីតាំង​ហិរញ្ញវត្ថុ​របស់​ក្រុមហ៊ុន។ ជាពិសេស បុគ្គលិករបស់ក្រុមហ៊ុនត្រូវបានកាត់បន្ថយជាងពីរភាគបី។ ឧបករណ៍មួយចំនួនត្រូវបានលក់ (ឧបករណ៍ខ្លះត្រូវបានលក់សម្រាប់សំណល់អេតចាយ)។ ទីបំផុតនៅចុងឆ្នាំ ១៩៩៥ ជី . ក្រុមហ៊ុនបានផ្ទេរសម្ភារៈសង្គម និងវប្បធម៌ទាំងអស់ទៅក្នុងតារាងតុល្យការរបស់ទីក្រុង។

យុទ្ធសាស្ត្រកាត់បន្ថយអាជីវកម្មគោលដៅមានបួនប្រភេទ៖

យុទ្ធសាស្ត្រលុបបំបាត់ តំណាងឱ្យករណីធ្ងន់ធ្ងរនៃយុទ្ធសាស្ត្រកាត់បន្ថយ ហើយត្រូវបានអនុវត្តនៅពេលដែលក្រុមហ៊ុនមិនអាចធ្វើអាជីវកម្មបន្ថែមទៀត។

យុទ្ធសាស្ត្រប្រមូលផលពាក់ព័ន្ធនឹងការបោះបង់ចោលនូវទិដ្ឋភាពរយៈពេលវែងនៃអាជីវកម្ម ដើម្បីជាប្រយោជន៍ដល់ការបង្កើនប្រាក់ចំណូលក្នុងរយៈពេលខ្លី។ យុទ្ធសាស្រ្តនេះត្រូវបានអនុវត្តចំពោះអាជីវកម្មចុងបំផុតដែលមិនអាចលក់បានផលចំណេញ ប៉ុន្តែអាចបង្កើតប្រាក់ចំណូលនៅពេលប្រមូលផល។ យុទ្ធសាស្ត្រនេះពាក់ព័ន្ធនឹងការកាត់បន្ថយការចំណាយលើការទិញ ថ្លៃពលកម្ម និងការបង្កើនប្រាក់ចំណូលពីការលក់ផលិតផលដែលមានស្រាប់ និងផលិតកម្មដែលបន្តធ្លាក់ចុះ។ យុទ្ធសាស្រ្ត "ការប្រមូលផល" ត្រូវបានរៀបចំឡើងដើម្បីធានាថាដោយកាត់បន្ថយបន្តិចម្តងៗនូវអាជីវកម្មដែលបានផ្តល់ឱ្យទៅសូន្យ ដោយសម្រេចបានប្រាក់ចំណូលសរុបអតិបរមាក្នុងអំឡុងពេលនៃការកាត់បន្ថយ។

យុទ្ធសាស្ត្រកាត់បន្ថយរួមមានការបិទ ឬលក់ផ្នែកមួយ ឬអាជីវកម្មរបស់ខ្លួន ដើម្បីមានឥទ្ធិពលលើការផ្លាស់ប្តូររយៈពេលវែងនៅក្នុងព្រំដែនអាជីវកម្ម។ ជាញឹកញាប់យុទ្ធសាស្រ្តនេះត្រូវបានអនុវត្តដោយក្រុមហ៊ុនចម្រុះនៅពេលដែលឧស្សាហកម្មណាមួយមិនសមល្អជាមួយអ្នកដទៃ។ យុទ្ធសាស្ត្រនេះក៏ត្រូវបានអនុវត្តផងដែរនៅពេលដែលវាចាំបាច់ដើម្បីទទួលបានមូលនិធិសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍអាជីវកម្មដែលកាន់តែរីកចម្រើន ឬការចាប់ផ្តើមអាជីវកម្មថ្មីដែលសមស្របទៅនឹងគោលដៅរយៈពេលវែងរបស់ក្រុមហ៊ុន។ មានស្ថានភាពផ្សេងទៀតដែលតម្រូវឱ្យមានយុទ្ធសាស្រ្តកាត់បន្ថយ;

យុទ្ធសាស្ត្រកាត់បន្ថយថ្លៃដើមគឺពិតជាជិតស្និទ្ធនឹងយុទ្ធសាស្ត្រកាត់បន្ថយ ដោយសារគំនិតចម្បងរបស់វាគឺស្វែងរកឱកាសដើម្បីកាត់បន្ថយការចំណាយ និងអនុវត្តវិធានការសមស្របដើម្បីកាត់បន្ថយការចំណាយ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ យុទ្ធសាស្ត្រនេះមានលក្ខណៈពិសេសប្លែកពីគេ ដែលវាផ្តោតសំខាន់លើការលុបបំបាត់ប្រភពនៃការចំណាយតិចតួច ហើយការអនុវត្តរបស់វាស្ថិតនៅក្នុងលក្ខណៈនៃវិធានការបណ្តោះអាសន្ន ឬរយៈពេលខ្លី។ ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្តនេះត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការកាត់បន្ថយថ្លៃដើមផលិតកម្ម បង្កើនផលិតភាព កាត់បន្ថយការជួល និងសូម្បីតែការបញ្ឈប់បុគ្គលិក ការបញ្ឈប់ការផលិតទំនិញដែលមិនទទួលបានផលចំណេញ និងការបិទកន្លែងដែលមិនរកប្រាក់ចំណេញ។ វាអាចត្រូវបានចាត់ទុកថាយុទ្ធសាស្រ្តកាត់បន្ថយការចំណាយប្រែទៅជាយុទ្ធសាស្រ្តកាត់បន្ថយនៅពេលដែលការបែងចែកឬទ្រព្យសម្បត្តិថេរចាប់ផ្តើមត្រូវបានលក់ក្នុងបរិមាណធំគ្រប់គ្រាន់។

នៅក្នុងការអនុវត្តជាក់ស្តែង ក្រុមហ៊ុនមួយអាចអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រជាច្រើនក្នុងពេលដំណាលគ្នា។ នេះជារឿងធម្មតាជាពិសេសក្នុងចំណោមក្រុមហ៊ុនឧស្សាហកម្មជាច្រើន។ ក្រុមហ៊ុនក៏អាចបន្តនូវលំដាប់ជាក់លាក់មួយក្នុងការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រផងដែរ។ ទាក់​ទង​នឹង​ករណី​ទី​១ និង​ទី​២ គេ​ថា​ក្រុមហ៊ុន​កំពុង​អនុវត្ត​យុទ្ធសាស្ត្រ​រួម។

ការរុករក

« »