Vertikalios integracijos strategija

09.10.2019

Siekdami plėsti ir plėtoti savo verslą, turite laikytis konkretaus plano ir sprendimų bei veiksmų sekos. Priešingu atveju, jei elgsitės atsitiktinai, neapgalvotai ir staiga, galite ne tik niekur nepažengti į priekį, bet ir prarasti tai, ką jau įsigijote. O juk mūšius greičiau laimi geri strategai nei gausiausios ir geriausiai aprūpintos kariuomenės vadai.

IN moderni sistema verslui yra keturios pagrindinės (referencinės) verslo plėtros strategijos: koncentruoto augimo strategija, integruota augimo strategija, diversifikuota augimo strategija ir mažinimo strategija. Kiekviena iš šių sistemų yra pritaikyta tam tikroje situacijoje ir išsprendžia daugybę konkrečių problemų.

Strategijos gali būti naudojamos gryna forma arba gali būti derinamos ir derinamos, pavyzdžiui, vienu metu naudojant integruotų augimo ir diversifikacijos strategijų metodus.

Integruotos augimo strategijos

Gerai savo rinką įvaldžiusi ir joje įsitvirtinusi stabili įmonė gali pabandyti taikyti integruotas augimo strategijas. Trumpai tariant, tai veiklos plėtra įsigyjant naujas įmones ir pramonės šakas arba didinant vidines struktūras.

Savo ruožtu integruotos augimo strategijos skirstomos į atgalinės vertikalios integracijos ir pirmyn vertikaliosios integracijos metodus.

Atvirkštinės vertikalios integracijos strategija

Jei įmonė organizuoja naujus tiekimo ir pirkimo skyrius, įsigyja įmones, užsiimančias žaliavų tiekimu, atidaro naujus biurus, kurie gamina ne pagrindinį produktą, o, pavyzdžiui, atsargines dalis ar žaliavas jam - visa tai vadinama naudojimu. atvirkštinės vertikalios integracijos strategija.

Šis metodas leidžia sumažinti pirkimo išlaidas ir stebėti situaciją dėl žaliavų rinkoje.

Pirmyn vertikalios integracijos strategija

Išankstinė vertikali integracija reiškia tarpininkų tarp pačios įmonės ir galutinio vartotojo skaičiaus sumažėjimą. Naudodami šią strategiją galite išpirkti tarpines įmones, pasamdyti naujus darbuotojus, kurie užsiims tarpininkavimo veikla, ar net atidaryti savo firmines parduotuves, užuot pardavę produkciją kitoms struktūroms.

Įvairios augimo strategijos

Anksčiau ar vėliau visi didelė įmonė ateina laikas, kai pramonės rinka yra visiškai išvystyta ir visi gaminio pakeitimai, apie kuriuos buvo galima galvoti, jau padaryti. Nepaisant to, aš noriu naujovių ir plėtros. Tada laikas įgyvendinti įvairias augimo strategijas.

Savo ruožtu ši orientacinė verslo plėtros strategija suskirstyta į tris metodus:

horizontalioji diversifikavimo strategija;
orientuota diversifikavimo strategija;
konglomerato (konglomerato) diversifikavimo strategija.

Horizontalioji diversifikavimo strategija

Beveik kiekviena įmonė, gaminanti bet kokį produktą, gali rasti naują pramonės šaką, kurioje gali pritaikyti savo produktą. Pavyzdžiui, vaistų gamintojas gali įsigyti jau veikiančią vaistinę, grūdų perdirbimo įmonė – konditerijos fabriką ir pan.

Toks yra horizontalios diversifikacijos požiūris (strategija): toliau dirbi su esamomis žaliavomis ir personalu, bet tuo pačiu plečia savo akiratį.

Centrinė diversifikacijos strategija

Centrinio diversifikavimo strategija apima naujo produkto išleidimą, naudojant visiškai nauja technologija, bet skirta tam pačiam vartotojui. Viena vertus, tai sudėtingas procesas, reikalaujantis, kad vadovybė įsisavintų naują žinių sritį ir, galbūt, naują požiūrį į valdymą; ne visi gali būti tam pasirengę ir su tuo susidoroti. Kita vertus, sėkmingai įgyvendinus planą, įmonė sėkmingai investuos lėšas ir įtvirtins savo pozicijas keliose rinkose vienu metu.

Tokios strategijos laikosi, pavyzdžiui, „Hilton“ viešbučių tinklo vadovybė – prekės ženklas, žinomas dėl aukštos klasės ir aptarnavimo lygio. Dabar vadovybė kuria užmiesčio viešbučių tinklą, kuriame kainos gerokai mažesnės, o erdvės mažesnės, tačiau išlaikomas vienodas aptarnavimo lygis ir išlaikomas kambarių komfortas bei modernumas.

Konglomerato diversifikavimo strategija

p>Konglomerato (konglomerato) diversifikacija apima visiškai naujos rinkos ir naujo produkto, niekaip nesusijusio su esamais produktais ir pramone, kūrimą. Skaičiavimas į tokiu atveju yra pagrįsta vartotojų pripažinimu prekės ženklas. Žinoma, tokią riziką gali sau leisti tik didelis ir sėkmingas renginys, tačiau pasisekus yra tikimybė gauti kitą pelningą verslą.

Pavyzdžiui, didelė Ukrainos metalurgijos gamykla „Zaporizhstal“ jau keletą metų gamina dešrų gaminius. Aukštos kokybės, atpažįstamas ir mėgstamas vartotojo.

Integracija – susijungti į visas. dalys ar elementai kūrimo procese (moksliniai).

Verslo strategijos, apimančios įmonės išplėtimą pridedant naujas struktūras vadinamos integruotomis augimo strategijomis. Paprastai įmonė gali griebtis tokių strategijų, jei ji veikia stipriai, negali siekti koncentruotų augimo strategijų, o tuo pačiu integruotas augimas neprieštarauja jos ilgalaikiams tikslams. Įmonė gali siekti integruoto augimo įsigydama nuosavybę arba plėsdama iš vidaus. Abiem atvejais keičiasi įmonės padėtis pramonėje.

Integracijos augimo strategija, kaip jau minėta, siejama su galimybėmis derinti su kitais pramonės rinkodaros sistemos elementais. Pagrindinis šios įmonės plėtros krypties tikslas – augimas pramonės technologinėje grandinėje.

Tokio tipo strategija pasiteisina, kai nėra galimybės augti bazinės rinkos atžvilgiu, o tai gali lemti jos stabilizavimas (industrijas gyvavimo ciklo brandos etapas, rinka pasidalijusi ir pan.).

Yra du pagrindiniai integruoto augimo strategijų tipai:

Vertikalios integracijos strategija yra skirta plėsti įmonės veiklą įsigyjant žaliavų, medžiagų ir pusgaminių tiekimo įmones (atvirkštinės vertikalios integracijos strategija), arba pardavimo įmones (tiesioginės integracijos strategija). Kai abi šios strategijos įgyvendinamos vienu metu, kalbama apie vertikaliai integruotos sistemos kūrimą.

Priklausomai nuo krypties jie išskiriami tiesus (progresyvus)) Ir atvirkštinė (regresyvi) vertikali integracija(6.3 pav.).

1. Atvirkštinės vertikalios integracijos (regresyvios) strategija yra nukreipta į įmonės augimą įsigyjant ar stiprinant tiekėjų kontrolę.

Regresinė integracija iš esmės yra atsakymas į klausimą „pagaminti ar pirkti? už technologinės grandinės įtraukimą į pagrindinę veiklą. Ši integracijos forma pirmiausia naudojama stabilizuoti arba apsaugoti strategiškai svarbų tiekimo šaltinį ir taip sumažinti įmonės priklausomybę nuo tiekėjų. Pavyzdžiui, alaus darykla „Baltika“ sukūrė savos gamybos salyklas, kuris yra pagrindinė žaliava galutiniam produktui gaminti. Tai pateisinama, kai tokie būdai sprendžiami tiekimo nestabilumo ir priklausomybės nuo pagrindiniai tiekėjai, pavyzdžiui, atsargų didinimas, sutartys su fiksuotomis kainomis, darbas su dideliu tiekėjų skaičiumi, standartinių prekių keitimas pakaitalais, įmonei nėra patrauklūs. Kartais tokia integracija naudojama, nes tiekėjai negali užtikrinti reikiamos kokybės įvesties išteklių.

Pačios įmonės veiksmais kitose pramonės technologinės grandinės dalyse regresinė integracija suteikia didelių strateginių pranašumų, kai:

Tiekiami komponentai sudaro didžiąją įmonės galutinio produkto sąnaudų dalį;

Reikalingus technologijų įgūdžius lengva išmokti;

Integracija į daugiau vertės grandinės dalių suteikia įmonei galimybę išsiskirti, pridedant prie produkto savybių, kurios padidina jo vertę pirkėjui;

Reikalinga gamybos apimtis yra tokia didelė, kad užtikrina tokią pat masto ekonomiją kaip ir tiekėjai.

2. Išankstinės vertikalios integracijos strategija (progresyvi) išreiškiama įmonės augimu, įsigyjant arba stiprinant kontrolę tarp įmonės ir galutinio vartotojo esančioms struktūroms, būtent paskirstymo ir pardavimo sistemoms.

Progresyvi integracija vykdoma formuojant savo produktų platinimo tinklus, taip siekiant tikslo užtikrinti platinimo kanalų kontrolę. Tokios kontrolės trūkumas gali sukelti kaupimąsi inventorius, dažnas nepakankamas gamybos pajėgumų panaudojimas, dėl kurio galiausiai atsiranda gamybos nestabilumas ir nesugebėjimas sutaupyti papildomų lėšų. Tokio tipo integracija labai naudinga, kai labai plečiasi tarpininkavimo paslaugos arba kai įmonė negali rasti kokybiškai atliekančių tarpininkų.

43 Vertikalios kontrolės nustatymo metodai

Pagrindiniai vertikaliųjų sutarčių tarp įmonių vertikalioje santykių grandinėje metodai yra šie:

Linijinė kainodara – tai situacija, kai monopolinė įmonė pati nustato perpardavimo kainą, o tarpinių produktų pirkimo apimties pasirinkimas lieka kliento įmonei.

Netiesinė kainodara dviejų dalių tarifo forma. Tokiu atveju pirmoji vertikalios grandinės įmonė suteikia antrajai įmonei išskirtines teises į savo gaminius mainais į franšizę – pastovią „išpirkos“ sumą už patekimą į rinką, prie kurios pridedama tarpinio produkto vieneto kaina. Gerai.

Mažmeninių kainų lygio kontrolė. Monopolinė įmonė prekybininkams gali nustatyti vadinamąją rekomenduojamą kainą. Tai gali būti didžiausia arba mažiausia perpardavimo kaina. Mažmeninių kainų lygio kontrolė leidžia daryti įtaką galutinei paklausai, o kartu ir gamintojo pelnui.

Pardavimo apimties reguliavimas. Tokiu atveju gamintojas mažmenininkui nurodo minimalias arba maksimalias pardavimo apimtis, kurioms esant vertikali sutartis galioja. Jei šios sąlygos neįvykdomos, sutartis nutraukiama.

Išskirtinės teritorijos teisė. Gali suteikti keliems mažmenininkams, kad būtų pašalinta nereikalinga konkurencija. Išskirtinė teritorija reiškia ir erdvinį diferenciaciją – skirtingi prekybininkai parduoda savo prekes erdvėje skirtingose rinkose – ir rinkos segmentavimą pagal pirkėjo tipą.

Išskirtinės sutartys arba privalomos. Išskirtinėse sutartyse numatomas prekės pardavimas tik vienam pirkėjui arba prekės pirkimas tik iš konkretaus pardavėjo. Atitinkamai galime išskirti išskirtines pirkimo sutartis ir išskirtines pardavimo sutartis. Susiejimas naudojamas siekiant pašalinti tarpinių prekių pakeitimo efektą tarp monopolinių ir nemonopolinių tiekėjų. Kadangi monopolinis tiekėjas prekes tiekia didesne kaina, prekybininkas visada turi paskatą pereiti prie nemonopolinio tiekėjo produkcijos, kuri akivaizdžiai turės mažesnę kainą. Jei įmanoma, taip ir atsitinka. Siekiant išvengti tokios situacijos, naudojamos išskirtinės sutartys.

Prekybininkų skaičiaus ribojimas. Be to, siekiant pašalinti per didelę konkurenciją ir destruktyvaus „kainų karo“ pavojų, taip pat užkirsti kelią pernelyg dideliam produktų diferencijavimui (per arti to paties gamintojo parduotuvės) arba esant nepakankamam prekiautojų koordinavimui, privalomas apribojimas To paties gamintojo platintojų skaičius yra taikomas gamintojas.

Dėl Rusijos ekonomika būdingas ypatingas vertikalios kvaziintegracijos tipas – partnerystės santykiai, numatantys tarpinių produktų tiekėjo nuosavybės teisių į galutinį produktą išsaugojimą, sumokėjus šiam tiekėjui pridėtinę vertę. Šios kvaziintegracijos priežastys yra šios:

Žemas gamintojų mokumas;

Mainų naudojimas, mokėjimai grynaisiais, vekseliai, atleidimas nuo mokesčių.

Atsiskaitymai negrynaisiais pinigais sušvelnina nemokumo problemą ir leidžia išvengti mokesčių.

Kartu tokie skaičiavimai riboja firmų produktų platinimo kanalų pasirinkimą, o mainų naudojimas mažina įmonės patrauklumą bankams dėl mažos apyvartos. Didėja produkcijos transportavimo, sandėliavimo ir pardavimo išlaidos.

60–80% klientų tiekiamų žaliavų lemia dabartinių tikslų pasikeitimą ir konkurencingumo mažėjimą.

Skirtingai nuo Rusijos išsivyščiusios šalys sukuriamos vertikalios integracijos siekiant sumažinti gamybos sąnaudas.

Sovietmečiu ekonomika buvo žema vertikalios integracijos laipsniu, nes valdymas buvo centralizuotas. Įmonių liberalizavimo metais skirtingi etapai technologinė gamybos grandinė įgijo formalų savarankiškumą. Administracinės sistemos sunaikinimą lydėjo ūkinių sutarčių nutraukimas pramonėje. Taip yra ir dėl vadovų orientacijos į trumpalaikius veiklos kriterijus. Dėl to sumažėjo gamybos apimtys.

Pirmaisiais reformų metais, esant didelei gamintojų specializacijai, nebuvo informacinės infrastruktūros, būtinos ieškant naujų pirkėjų ir tiekėjų. Dėl to gamintojai yra priversti palaikyti verslo ryšius su senomis įmonėmis, pirkėjais ir tiekėjais.

Tai suteikė jiems didelę įtaką rinkoje. Iš čia kyla pelno „atėmimo“ iš gamintojo problema. Tokiomis sąlygomis išoriniai sandoriai pakeičiami vidiniais (diversifikacija ir vertikali integracija). Atsižvelgiant į vyriausybės apribojimus vertikalios integracijos procesams daugelyje pramonės šakų, įmonės pradėjo burtis į verslo grupes ir naudoti mainų mokėjimus.

Pagrindinė paskata susijungti į grupes 90-ųjų pradžioje buvo individualūs vadovybės interesai - turto atėmimas ir įmonių bankrotas siekiant pelno.

45 Vertikalios integracijos pasekmės pramonės rinkos plėtrai

Vertikali integracija, padedanti sumažinti gamybos kaštus (ypač mažinant sandorių sąnaudas, susijusias su įmonių rinkos koordinavimu, oportunizmo riziką, asimetrinę informaciją), stiprina įmonės konkurencinę padėtį.

Gilėjanti vertikalioji integracija sukuria sinerginį finansinio, prekybos ir intelektinio kapitalo sąveikos efektą; skatina gamybos efektyvumo augimą; prisideda prie investicinės veiklos aktyvinimo ir dėl to sukuria sąlygas bei paskatas inovacijoms ir Rusijos ekonomikos modernizavimui.

Pati vertikaliai integruotų verslo organizavimo formų struktūra, kaip vienos technologinės grandinės vienas po kito einančių etapų ir vienos įmonės kontrolės per juos nustatymas, skatina inovacijas ir technologijų perdavimą, strateginės informacijos mainus tarp technologinės grandinės grandžių. ir dėl to padeda didinti inovacijų efektyvumą.

Tačiau vertikalios plėtros integracijos procesai objektyviai suteikia monopolinį (oligopolinį) pobūdį rinkos ekonomika, atsvara Puikios varžybos, kuri savo ruožtu reikalauja teisingos ir efektyvios valstybės ekonominės politikos vertikaliai integruotų įmonių struktūrų atžvilgiu.

Vertikaliai integruotos struktūros dažnai sukuria regionines monopolijas, kurios nebendradarbiauja su vietos smulkiuoju ir vidutiniu verslu, o jas slopina. Didžioji dalis mokesčių įplaukų pervedama į jų centrinių buveinių registracijos vietą už tiesioginės veiklos regiono ribų, ribojant regiono finansines galimybes.

Vertikaliai integruotos, o pirmiausia labai specializuotos firmos turi ir tokių neigiamų pasekmių kaip: biurokratizacija, strateginis suvaržymas, mobilumo praradimas. Norėdamos neutralizuoti šias pasekmes, įmonės imasi įvairių strateginių ir organizacinių priemonių, ypač diversifikacijos ekonominė veikla siekiant įveikti griežtus išteklių suvaržymus ir prastą manevringumą.

46 Gamybos diversifikavimas: rūšys ir motyvai

Susijusi diversifikacija – tai su pagrindine įmonės veikla susijusių produktų ar rinkų plėtra. Yra trys susijusios diversifikacijos formos:

– tiekimo diversifikavimas – veiklos, kuri suteikia įmonei sąnaudų srautus, plėtra (pavyzdžiui, ruošinių, įrangos gamyba ir pan.);

– diversifikavimas į reklamą, reiškia veiklos, susijusios su produkcijos srautais, plėtojimą (pavyzdžiui, transportavimas, pristatymas, remontas, priežiūra);

– horizontalioji diversifikacija, apimanti pakaitalų arba jau pagamintą asortimentą papildančių produktų kūrimą.

Nesusijęs diversifikavimas reiškia produktų ar rinkų, nesusijusių su pagrindine įmonės veikla, plėtrą ir suteikia tokią naudą: grynųjų pinigų ar pajamų pertekliaus panaudojimą; nenaudojamų pajėgumų ir kitų išteklių naudojimas; esamo verslo perleidimas; rizikos paskirstymas.

Atsižvelgiant į aprėpties plotį, išskiriamos teritorijos:

– siaura diversifikacija, vykdoma nacionalinėje socialinėje ir ekonominėje sistemoje;

– plati diversifikacija kartu su skverbimu į tarptautines gamybos sistemas.

Yra tiesioginis ir netiesioginis diversifikavimas. Netiesioginė diversifikacija vystosi esant finansiniams ir vadybiniams apribojimams, o tiesioginė diversifikacija vystosi esant papildomoms gamybos plėtros sąlygoms.

Integracija yra kai kurių dalių ar elementų sujungimas į visumą vystymosi procese.

Verslo strategijos, apimančios įmonės plėtrą pridedant naujas struktūras, vadinamos integruotomis augimo strategijomis. Paprastai įmonė gali griebtis tokių strategijų, jei ji veikia stipriai, negali siekti koncentruotų augimo strategijų, o tuo pačiu integruotas augimas neprieštarauja jos ilgalaikiams tikslams.

Įmonė gali siekti integruoto augimo įsigydama nuosavybę arba plėsdama iš vidaus. Abiem atvejais keičiasi įmonės padėtis pramonėje.

Yra du pagrindiniai integruoto augimo strategijų tipai:

Vertikalios integracijos strategija siekiama plėsti įmonės veiklą įsigyjant žaliavas, medžiagas ir pusgaminius tiekiančias įmones (atvirkštinės vertikalios integracijos strategija), arba pardavimo įmones (tiesioginės integracijos strategija). Kai abi šios strategijos įgyvendinamos vienu metu, kalbama apie vertikaliai integruotos sistemos kūrimą.

Vertikalioji integracija siekia stiprinti įmonės konkurencingumą, nustatant strategiškai svarbių gamybos ir pardavimo grandinės grandžių kontrolę (5.2 pav.). Vertikalios integracijos strategija apima įmonės veiklos apimties išplėtimą didinant gamybos grandinę. Atsižvelgiant į įmonės dalyvavimo pramonės gamybos cikle laipsnį, skiriama visiška ir dalinė integracija.

5.2 pav. – Technologinės grandinės etapai ir vertikalios integracijos kryptys

Pagal savo kryptį jie išskiria tiesioginę (progresyviąją) ir atvirkštinę (regresyviąją) vertikaliąją integraciją (5.2 pav.).

1. Atvirkštinės vertikalios integracijos strategija (regresyvi) siekiama plėsti įmonę įsigyjant arba stiprinant tiekėjų kontrolę.

2. Į priekį vertikalios integracijos strategija (progresyvi) išreikštas įmonės augimu, įsigyjant arba stiprinant kontrolę tarp įmonės ir galutinio vartotojo esančioms struktūroms, būtent paskirstymo ir pardavimo sistemoms.

Progresyvi integracija vykdoma formuojant savo produktų platinimo tinklus, taip siekiant tikslo užtikrinti platinimo kanalų kontrolę. Tokios kontrolės nebuvimas gali lemti atsargų kaupimąsi, dažną gamybinių pajėgumų nepakankamą išnaudojimą, o tai galiausiai lemia gamybos nestabilumą ir nesugebėjimą sutaupyti papildomų lėšų.

Tokio tipo integracija labai naudinga, kai labai plečiasi tarpininkavimo paslaugos arba kai įmonė negali rasti kokybiškai atliekančių tarpininkų.

Horizontali integracija siekia stiprinti įmonės pozicijas per įsigijimą ar susijungimą su panašiomis organizacijomis, kuriant strateginius pranašumus.

3.2.2. Diversifikacijos augimo strategija

Augimo strategija per diversifikaciją, priešingai nei integracijos augimas, apima perėjimą už pramonės technologinės grandinės ribų, pasinaudojant galimybėmis, kurios atsiveria už įmonės tradicinės veiklos ribų, t.y. už pramonės ribų. Ši plėtros kryptis yra pateisinama, jei gamybos grandinė, kurioje yra įmonė, suteikia mažai galimybių augti ar pelningai.

Šiandien įmonės veiklos diversifikavimas yra viena iš labiausiai paplitusių ir perspektyviausių organizacijų augimo ir plėtros sričių, o kai kuriais atvejais tai yra vienintelis būdas įmonei išlikti. Nemažai įmonių, kurios savo veiklą pradėjo kaip labai specializuotos įmonės, laikui bėgant susiduria su būtinybe diversifikuoti savo veiklą.

Yra trijų tipų diversifikavimo strategijos:

Horizontaliai,

Koncentrinis

Konglomeratas.

Horizontalioji diversifikavimo strategija numato išplėsti įmonės turimą prekių ar paslaugų asortimentą naujomis prekėmis ar paslaugomis, kurios nesusijusios su esamu asortimentu, tačiau domina vartotojus.

Koncentrinė (sinerginė, susieta) strategija Diversifikacija apima, kai įmonė peržengia savo pramonės grandinę, technologiniu ir (arba) komerciniu požiūriu strateginius atitikmenis tarp esamos veiklos ir naujų verslo sričių. Čia pagrindinis tikslas – išplėsti potencialią rinką ir pasiekti sinergijos efektų.

Konglomerato (gryno, nesusijusio) diversifikavimo strategija- Įmonės naujų rūšių veikla už pramonės gamybos grandinės ribų, kurios turi silpną strateginį derinimą su esama veikla. Tikslas – atnaujinti verslo portfelį siekiant didesnio pelno ir sumažinti riziką, kurią gali lemti atskirų įmonės veiklų tarpusavio ryšys ir priklausomybė.

IV. Kombinuota strategija. Reiškia bet kokį svarstomų strateginių alternatyvų derinį. Šios strategijos dažniausiai laikosi didelės įmonės, veikiančios keliose pramonės šakose.

Klausimas:Konkurencinio pranašumo kūrimo strategijos. Pagrindinės verslo strategijos.

Reagavimo planas:

Strateginio valdymo koncepcija apima ne tik vartotojų poreikių tenkinimą, bet ir geresnį nei konkurentų poreikių tenkinimą. Kad tai padarytų, įmonė turi turėti konkurencinių pranašumų. Verslo strategija, kurią laikėme atskiro strateginio įmonės verslo padalinio valdymo planu, turėtų atsakyti į šį pagrindinį klausimą – kaip pasiekti tvarų konkurencinį pranašumą?

Pagal konkurencinį pranašumą suprasime vertės integralą konkurencingumo ir konkurencinio potencialo atžvilgiu.

Konkurencingumas (KS)– tai įmonės veiklos efektyvumo pasekmė trumpalaikis, kurią lemia jo gebėjimas generuoti investuoto kapitalo grąžą, ne mažesnę nei atitinkamos verslo srities statistinis vidurkis.

Konkurencinis potencialas (CP)– tai potencialus įmonės gebėjimas išlaikyti arba padidinti konkurencingumą ateityje.

Supaprastintu būdu konkurencinis pranašumas gali būti pavaizduotas kaip papildoma funkcija.

Konkurencinis pranašumas = α KS + β CP,

kur α, β yra svoriniai koeficientai, kurie rodo santykinę kiekvieno veiksnio svarbą ir sudaro 1,0. Šie rodikliai rodo santykinį lyginamųjų indeksų patrauklumą įmonei.

Konkurencinį pranašumą sukuriančių veiksnių įvairovę galima suskirstyti į dvi dideles kategorijas, kurios, atsižvelgiant į jų sukuriamus pranašumus, gali būti vidinės ir išorinės.

Vidinis konkurencinis pranašumas remiasi firmos pranašumu kaštų atžvilgiu, kas leidžia pasiekti mažesnius kaštus nei konkurentai.

Reikėtų nepamiršti, kad mažesnė kaina suteikia įmonei pranašumą, jei produktas atitinka vidutinį pramonės kokybės standartą. Priešingu atveju prastesnės kokybės prekė gali būti parduodama tik sumažinus jos kainą, o tai sumažina pelno dalį. Atitinkamai, šiame įgyvendinimo variante sąnaudų pranašumas nesuteikia naudos.

Vidinis konkurencinis pranašumas atsiranda dėl didelio našumo ir efektyvaus išlaidų valdymo. Santykinai mažos išlaidos:

Suteikti įmonei didesnį pelningumą ir atsparumą mažesnėms rinkos ar konkurencijos primetamoms pardavimo kainoms;

Prireikus leisti vykdyti kainų konkurenciją, nustatant mažesnes kainas, siekiant padidinti rinkos dalį;

Jie yra pelno šaltinis, kurį galima reinvestuoti į gamybą, siekiant pagerinti produktų kokybę, kitokias produktų diferenciacijos formas arba panaudoti kitoms verslo sritims paremti;

Sukurti veiksminga apsauga prieš penkias konkurencines jėgas.

Išorinis konkurencinis pranašumas remiantis išskirtinėmis prekės ar paslaugos savybėmis, kurios sukuria didesnę pirkėjo „naudą pirkėjui“ nei panašios konkurentų prekės. Tai leidžia nustatyti didesnes pardavimo kainas nei konkurentai, kurie nesuteikia atitinkamos išskirtinės kokybės.

Kai įmonė yra orientuota į išorinio konkurencinio pranašumo kūrimą, pranašumą galima pasiekti identifikuojant ir patenkinant klientų, nepatenkintų esamais produktais ar paslaugomis, lūkesčius.

Svarbiausias įmonės strateginės orientacijos aspektas yra pagrindinės konkurencinės strategijos pasirinkimas konkrečiai verslo sričiai. Iš esmės tvarų konkurencinį pranašumą sukuria konkurencinio elgesio rinkoje pasirinkimas.

Konkurencinė strategija turi būti pagrįsta dviem esminėmis sąlygomis.

Pirma, įmonės strateginis tikslas tam tikram produktui/paslaugai turi būti nustatytas atsižvelgiant į konkurencijos apimtį.

Antra, pasirenkamas konkurencinio pranašumo tipas.

Įmonės strateginis tikslas identifikuoja tikslinę rinką ir atitinkamai konkurencijos mastą, kuris apima orientavimąsi į visą rinką arba atskirą rinkos segmentą.

Pagrindinės konkurencijos strategijos skiriasi priklausomai nuo to, kokiu pranašumu jos remiasi.

Čia reikia atsakyti į šiuos klausimus:

1. Kokiam konkurencinio pranašumo tipui turėtų būti teikiama pirmenybė – vidiniam, pagrįstam kaštų pranašumais, ar išoriniam, remiantis prekės išskirtinumu;

2. Kurį pranašumą lengviau apginti konkrečioje rinkoje?

M. Porteris, remdamasis konkurencijos masto ir konkurencinio pranašumo tipo ryšiu, išskyrė tris pagrindines konkurencijos strategijas (6.1 pav.):

Išlaidų lyderystės strategija;

Diferencijavimo strategija;

Išlaidų orientavimo arba diferenciacijos strategija.

6.1 pav. – Pagrindinės verslo strategijos pagal M. Porterį

Integruota augimo strategija – apima įmonės išplėtimą įtraukiant naujas struktūras. Yra du pagrindiniai integruoto augimo strategijų tipai:

· atvirkštinės vertikalios integracijos strategija, kuria siekiama plėsti įmonę įsigyjant ar stiprinant tiekėjų kontrolę, taip pat kuriant dukterines įmones, kurios vykdo tiekimą

· į priekį vertikalios integracijos strategija, išreikšta įmonės augimu, įsigyjant arba stiprinant struktūrų, esančių tarp įmonės ir galutinio vartotojo, kontrolę, t.y. per platinimo ir pardavimo sistemas

Diversifikuota augimo strategija

Diversifikuota augimo strategija –Šio tipo strategijos yra šios:

· sutelktos diversifikacijos strategija, pagrįsta kalinių paieška ir panaudojimu esamose įmonėse papildomos funkcijos naujų gaminių gamybai

· horizontalioji diversifikavimo strategija, kuri apima augimo galimybių paiešką esamoje rinkoje per Nauji produktai reikalauja naujos technologijos, kuri skiriasi nuo naudotos

· konglomerato diversifikavimo strategija, kurią sudaro tai, kad įmonė plečiasi gamindama naujus produktus, kurie technologiškai nesusiję su jau pagamintais, parduodami naujose rinkose.

Reagavimo strategija

Reagavimo strategija– rodo, kad trūksta nuolatinės komunikacijos tarp įmonės strategijos, struktūros ir kultūros. Jų, daugeliu atvejų neveiksmingos, reakcijos į spaudimą ir pokyčius aplinką paprastai apima laipsnišką strategijos keitimą. 21

BENDROSIOS IR KONKURENCINĖS APLINKOS RYŠYS

Bendra ir konkurencinė aplinka yra tarpusavyje susijusios ir nuolat kinta. Iš esmės bendroji aplinka turi didesnį poveikį konkurencinei aplinkai, priešingą konkurencinės aplinkos poveikį bendrajai. Pavyzdžiui, palūkanų normų pokyčiai ir valiutų svyravimai gali turėti didelės įtakos paklausai, taigi ir daugelio pramonės šakų pelnui. Tačiau atskiri ar bendri tos pačios pramonės įmonių veiksmai retai gali turėti įtakos makroekonominiams rodikliams. 22

INFORMACINĖ APLINKA

Kad organizacija galėtų efektyviai ištirti bendrosios ir konkurencinės aplinkos komponentų būklę, turi būti sukurta speciali sekimo sistema. išorinė aplinka. Ši sistema turėtų atlikti tiek specialius stebėjimus, susijusius su kai kuriais ypatingais įvykiais, tiek reguliarius (dažniausiai kartą per metus) svarbios organizacijai būklės stebėjimus. išoriniai veiksniai. Stebėjimus galima atlikti įvairiais būdais įvairiais būdais. Dažniausiai naudojami stebėjimo metodai:

ü Dalyvavimas profesinėse konferencijose;

ü Organizacijos patirties analizė;

ü Organizacijos darbuotojų nuomonės studijavimas;

ü Organizacinių susitikimų ir diskusijų vedimas. 23

Išorinės aplinkos komponentų tyrimas neturėtų baigtis tik nurodant būseną, kurioje jie buvo anksčiau arba kokioje būsenoje jie yra šiuo metu. Šis momentas laikas. Taip pat būtina nustatyti tas tendencijas, kurios būdingos atskirų svarbių veiksnių būklės pokyčiams, ir bandyti numatyti šių veiksnių raidos kryptį. Tai padės numatyti, kokios grėsmės ir galimybės gali laukti organizacijos. 24

PROGNOZAVIMAS

Informacijos apie bendrosios ir konkurencinės aplinkos komponentus rinkimas iš vidinių šaltinių turėtų būti atliekamas tiek nagrinėjant įvairius su išorine aplinka kontaktuojančių įmonių padalinių dokumentus bei medžiagą, tiek atliekant ekspertines jų darbuotojų apklausas. Renkant išorinę „antrinę“ informaciją, būtina naudotis įvairiais laikraščiais, žurnalais, oficialiais leidiniais, žinynais, rinkiniais, katalogais, kita spausdinta reklama, informacinėmis ir teisinėmis sistemomis, internetu.

Norint gauti išsamią informaciją apie vartotojus, konkurentus ir kitus su įmonės mikroaplinka susijusius rinkos subjektus, „pirminė“ informacija taip pat turėtų būti renkama naudojant stebėjimo metodus, apklausas ir eksperimentus. Kartu su informacijos apie išorinę aplinką rinkimu strateginėms problemoms spręsti turėtų būti vykdomas ir išorinės aplinkos monitoringas. 25

Įmonės strategijos apibrėžimas iš esmės priklauso nuo konkrečios situacijos, kurioje ji atsidūrė. Visų pirma tai susiję su tuo, kaip įmonės vadovybė suvokia įvairias rinkos galimybes, kokias savo potencialo stipriąsias puses įmonė ketina panaudoti, kokios tradicijos strateginių sprendimų srityje egzistuoja įmonėje ir pan. Tiesą sakant, galime sakyti, kad kiek egzistuoja įmonių, tiek yra ir konkrečių strategijų. Tačiau tai nereiškia, kad neįmanoma atlikti tam tikros valdymo strategijų tipologijos. Strategijų pasirinkimo praktikos analizė rodo, kad egzistuoja bendri strategijos formulavimo požiūriai ir bendra struktūra, į kurią strategijos telpa.

Kaip buvo sakyta anksčiau, m bendras vaizdas Strategija yra bendra organizacijos veiklos kryptis, kurios laikymasis ilgalaikėje perspektyvoje turėtų lemti jos tikslą. Toks strategijos supratimas galioja tik tada, kai ją svarstome aukščiausiu organizacijos valdymo lygmeniu. Žemesniam organizacijos hierarchijos lygiui aukščiausio lygio strategija tampa tikslu, nors ir daugiau aukštas lygis ji buvo priemonė. Taigi, pavyzdžiui, visai įmonei sukurtos rinkos elgesio strategijos veikia kaip šios įmonės rinkodaros paslaugos tikslai. Siekiant išvengti strategijų aiškinimo dviprasmybių, vėliau šiame skyriuje bus nagrinėjamos tik visos organizacijos, o ne atskirų jos padalinių strategijos.

Vadovybė, nustatydama įmonės strategiją, susiduria su trimis pagrindiniais klausimais, susijusiais su įmonės padėtimi rinkoje:

Kokį verslą sustabdyti;

Kokį verslą tęsti;

Į kokį verslą eiti?

Tuo pačiu metu dėmesys sutelkiamas į:

Ką organizacija daro ir nedaro;

Kas svarbiau, o kas mažiau svarbu organizacijos vykdomoje veikloje.

Požiūriai į strategijos kūrimą

Pasak vieno iš pirmaujančių strateginio valdymo srities teoretikų ir specialistų M. Porterio, yra trys pagrindiniai požiūriai į įmonės elgesio rinkoje strategijos kūrimą ( Porteris, 2 skyrius).

Pirmasis požiūris yra susijęs su lyderystė mažinant išlaidas. gamyba. Tokio tipo strategija siejama su tuo, kad įmonė pasiekia mažiausius savo produkcijos gamybos ir pardavimo kaštus. Dėl to ji gali užimti didesnę rinkos dalį dėl mažesnės panašių produktų kainos. Tokio tipo strategiją įgyvendinančios įmonės privalo turėti gera organizacija gamyba ir tiekimas, gera technologija ir inžinerinė bei projektavimo bazė, taip pat gera sistema produktų platinimas. Siekiant kuo mažesnių kaštų, viskas, kas susiję su gamybos savikaina ir jos mažinimu, turi būti atlikta aukštu vykdymo lygiu. Rinkodara pagal šią strategiją nebūtinai turi būti labai išvystyta.

Antrasis požiūris į strategijos kūrimą yra susijęs su specializacija gamyboje. Tokiu atveju įmonė, norėdama tapti savo srities lydere, turi vykdyti itin specializuotą gamybą ir kokybišką rinkodarą. Tai lemia tai, kad pirkėjai renkasi šios įmonės gaminius, net jei kaina yra gana didelė. Tokio tipo strategiją įgyvendinančios įmonės turi turėti aukštus MTEP pajėgumus, puikius dizainerius, puikią aukštos kokybės produktų užtikrinimo sistemą, išvystytą rinkodaros sistemą.

Trečiasis požiūris nurodo tam tikro rinkos segmento fiksavimas ir pastangų sutelkimas firmų pasirinktame rinkos segmente. Tokiu atveju įmonė nuodugniai nustato tam tikro rinkos segmento poreikius tam tikros rūšies produktui. Tokiu atveju įmonė gali siekti sumažinti išlaidas arba laikytis specializacijos politikos gaminant produktą. Taip pat galima derinti šiuos du būdus. Tačiau trečiojo tipo strategijai vykdyti yra absoliučiai privaloma tai, kad įmonė savo veiklą pirmiausia turi grįsti tam tikro rinkos segmento klientų poreikių analize. Tai yra, savo ketinimus ji turėtų grįsti ne rinkos poreikiais apskritai, o labai specifinių ar net konkrečių klientų poreikiais.

Pažvelkime į kai kurias dažniausiai pasitaikančias verslo plėtros strategijas, patikrintas praktikos ir plačiai aprašytas literatūroje (žr., pvz. Kotleris, gim. 58-59). Šios strategijos paprastai vadinamos pagrindinis, arba nuoroda. Jie atspindi keturis skirtingus požiūrius į įmonės augimą ir yra susiję su vieno ar kelių elementų būklės pasikeitimu: 1) produktas; 2) turgus; 3) pramonė; 4) įmonės padėtis pramonės šakoje; 5) technologija. Kiekvienas iš šių penkių elementų gali būti vienoje iš dviejų būsenų: esamos arba naujos būsenos. Pavyzdžiui, gaminiui tai gali būti sprendimas gaminti tą patį produktą arba pereiti prie naujo produkto gamybos.

Koncentruotos augimo strategijos

Pirmoji standartinių strategijų grupė susideda iš vadinamųjų koncentruotos augimo strategijos. Tai apima tas strategijas, kurios yra susijusios su produkto ir (ar) rinkos pokyčiais ir neturi įtakos kitiems trims elementams. Vykdydama šias strategijas, įmonė bando tobulinti savo produktą arba pradėti gaminti naują, nekeisdama savo pramonės. Kalbant apie rinką, įmonė ieško galimybių pagerinti savo pozicijas esamoje rinkoje arba pereiti į naują rinką.

Konkretūs pirmosios grupės strategijų tipai yra šie:

padėties rinkoje stiprinimo strategija, kurioje įmonė daro viską, kad laimėtų geriausią poziciją su tam tikru produktu tam tikroje rinkoje. Tokio tipo strategijai įgyvendinti reikia daug rinkodaros pastangų. Taip pat gali būti bandoma įgyvendinti vadinamąją horizontaliąją integraciją, kurios metu įmonė bando įtvirtinti savo konkurentų kontrolę;

rinkos plėtros strategija, kurį sudaro naujų rinkų paieška jau pagamintam produktui;

produkto kūrimo strategija, kuris apima augimo problemos sprendimą gaminant naują produktą, kuris bus parduodamas įmonės jau sukurtoje rinkoje.

Verslo praktikoje

Pasaulinė gaiviųjų gėrimų gamybos lyderė „Coca-Cola“, nepaisant savo milžiniško dydžio, toliau intensyviai vystosi, investuodama didžiulius pinigus į savo potencialo plėtrą. 1996 metais G . Įmonė investavo sumą 1,5 milijardo dolerių. Per visą savo daugiau nei šimto metų istoriją ji dar niekada nedarė tokių didelių investicijų. Nemaža dalis šių investicijų buvo investuota Rusijoje, dėl kurios potencialios rinkos „Coca-Cola“ aršiai konkuruoja su nuo 70-ųjų pradžios Rusijoje veikiančia „Pepsico“.

Į Rusiją atvykusi gerokai vėliau nei „PepsiCo“, „Coca-Cola“, supratusi, kad turi šiek tiek prastesnę padėtį, palyginti su konkurentu, pradėjo intensyviai kurti gamybinę bazę. 1994 metų balandžio mėn G . ji Maskvoje užsakė išpilstymo gamyklą, kurios statyba jai kainavo 65 milijonų dolerių. Po to 1995 m. gruodžio mėn G . netoli Sankt Peterburgo esančiame Pulkovo mieste buvo pradėta eksploatuoti gamykla, kurios statyba kainavo 40 Užsitikrinusi gamybinę bazę didžiausių Rusijos miestų rajone, „Coca-Cola“ atkreipė dėmesį į kitus Rusijos regionus. Iki 1998 metų „Coca-Cola“ planuoja padidinti savo bendras investicijas Rusijoje iki 500 mln.

„Coca-Cola“ Sibirą laiko viena patraukliausių verslo plėtros sričių. 1995 metais G . ji bandė gauti didžiausios gėrimų gamintojos Sibire Novosibirsko įmonės VINAP sutikimą pradėti bendrą veiklą. Tačiau strateginiu VINAP partneriu tapusi „PepsiCo“ pralaimėjo. Tačiau tai nesustabdė „Coca-Cola“ kompanijos. Ji pradėjo statyti gamyklą Krasnojarske. Be to, „Coca-Cola“ savo gamyklas planuoja statyti kituose Sibiro miestuose.

Kartu su gamyklos Krasnojarske statyba, „Coca-Cola“ kompanija pradėjo kurti platinimo tinklą Sibire – platinimo centrus daugelyje miestų. Taip pat planuojama sukurti gėrimų transportavimo sistemą, kuri atsižvelgs į regiono ypatumus. Visų pirma prekėms pristatyti bus naudojama tokia specifinė transporto rūšis kaip upių transportas.

Integruotos augimo strategijos

Antrajai standartinių strategijų grupei priskiriamos tos verslo strategijos, kurios siejamos su įmonės plėtra pridedant naujas struktūras. Šios strategijos vadinamos integruotos augimo strategijos. Paprastai įmonė gali griebtis tokių strategijų, jei ji veikia stipriai, negali siekti koncentruotų augimo strategijų, o tuo pačiu integruotas augimas neprieštarauja jos ilgalaikiams tikslams. Įmonė gali siekti integruoto augimo įsigydama nuosavybę arba plėsdama iš vidaus. Abiem atvejais keičiasi įmonės padėtis pramonėje.

Yra du pagrindiniai integruoto augimo strategijų tipai:

atvirkštinės vertikalios integracijos strategija siekiama plėsti įmonę įsigyjant arba stiprinant tiekėjų kontrolę. Įmonė gali arba steigti dukterines įmones, kurios vykdo tiekimą, arba įsigyti įmones, kurios jau tiekia. Atvirkštinės vertikalios integracijos strategijos įgyvendinimas gali duoti įmonei labai palankių rezultatų dėl to, kad sumažės jos priklausomybė nuo komponentų kainų svyravimų ir tiekėjų poreikių. Be to, tiekimas, kaip įmonės išlaidų centras, atvirkštinės vertikalios integracijos atveju gali virsti pajamų centru;

tolesnės vertikalios integracijos strategija išreikštas įmonės augimu, įsigyjant arba stiprinant kontrolę tarp įmonės ir galutinio vartotojo esančioms struktūroms, būtent paskirstymo ir pardavimo sistemoms. Tokio tipo integracija labai naudinga, kai labai plečiasi tarpininkavimo paslaugos arba kai įmonė negali rasti kokybiškai atliekančių tarpininkų.

Verslo praktikoje

Maskvos vidaus mėsos gaminių konkurencija yra labai didelė. Rinka beveik visiškai padalinta į šešias mėsos perdirbimo gamyklas, o pardavimų padidėjimas gali atsirasti tik iškovojant rinkos dalį iš konkurentų. Iki 1997 metų pradžios mėsos produktų rinkos lyderiu tapo didžiausia Maskvos mėsos perdirbimo įmonė „Mikoms“. Ji užėmė 30% rinkos. Tačiau per 10 mėnesių ši dalis sumažėjo iki 17%. dėl to Mikoms atsidūrė trečioje vietoje po Cherkizovsky MPK (28% rinkos dalis) ir Tsaritsynsky MPK (24% rinkos dalis).

Tokį staigų Mikoms padėties Maskvos rinkoje pablogėjimą lėmė nepalankių aplinkybių derinys. Visų pirma, sumažėjus gyvulių skaičiui ir perėjus prie importinės mėsos, labai sumažėjo gyvulių skerdimo pajėgumų išnaudojimas. Nepakankamas šių pajėgumų panaudojimas turėjo neigiamos įtakos ekonominiai rodikliai gamyklos darbas. Gamyklos veiklą neigiamai paveikė ir didžiulės klientų skolos. Padėtis gamykloje tapo tokia sunki, kad iškilo klausimas dėl kontrolinio akcijų paketo pardavimo. kurį valdo gamyklos vadovybė.

Naujasis generalinis direktorius užsibrėžė tikslą per šešis mėnesius išvesti gamyklą iš krizės. Pagrindinis ir labiausiai veiksminga priemonė siūlomos gamyklos plėtrai generalinis direktorius, yra atsisakius tarpininko tarp gamyklos ir didmenininkų, ty „Mikomo“ centrinės bazės, ir pastatyti du nuosavus turgus, kurių viename bus prekiaujama mėsa, o kitame bus vykdoma nedidelė didmeninė prekyba. Tikimasi, kad šios priemonės sumažins gamyklos produktų mažmeninę kainą, nes tarpininkas bus pašalintas iš gamyklos grandinės ir galutinis vartotojas.

Įvairios augimo strategijos

Trečioji standartinių verslo plėtros strategijų grupė yra įvairias augimo strategijas. Šios strategijos įgyvendinamos tuo atveju, kai įmonė negali toliau vystytis tam tikroje rinkoje su tam tikru produktu tam tikroje pramonės šakoje. Suformuluoti pagrindiniai veiksniai, lemiantys diversifikuotos augimo strategijos pasirinkimą ( Gliukas, gim. 211):

Vykdomo verslo rinkos yra prisotintos arba sumažėjusi produkto paklausa dėl to, kad produktas yra mirštančioje stadijoje;

Dabartinis verslas numato poreikius viršijantį pinigų antplūdį, kurį galima pelningai investuoti į kitas verslo sritis;

Naujas verslas gali sukurti sinergiją, pvz. geriausias naudojimasįranga, komponentai, žaliavos ir kt.;

Antimonopolinis reguliavimas neleidžia toliau plėsti verslo šioje pramonės šakoje;

Galima sumažinti mokestinius nuostolius;

Gali būti palengvintas patekimas į pasaulines rinkas;

Galima pritraukti naujų kvalifikuotų darbuotojų arba geriau panaudoti esamų vadovų potencialą.

Pagrindinės diversifikuoto augimo strategijos yra šios:

orientuota diversifikavimo strategija yra pagrįsta papildomų galimybių naujų produktų, esančių esamame versle, gamybai paieška ir naudojimu. Tai yra esama gamyba išlieka verslo centre, o nauji dalykai atsiranda remiantis galimybėmis, kurios slypi išsivysčiusioje rinkoje, naudojamoje technologijoje ar kitose stipriosiose įmonės veiklos srityse. Tokios galimybės gali būti, pavyzdžiui, naudojamos specializuotos paskirstymo sistemos galimybės;

Verslo praktikoje

„Hilton“ viešbučių tinklas yra plačiai žinomas pasaulyje dėl savo įsikūrusių aukštos klasės viešbučių centriniai regionai dideli miestai. Didžiulės konferencijų ir pobūvių salės, didelės salės, durininkai iškabose ir kt. yra tos „Hilton“ viešbučių savybės, leidžiančios juos priskirti prabangiems. „Hilton“ tinklo vadovybė niekada nesidomėjo nebrangių vidutinės klasės viešbučių, kurių pavadinime yra priešdėlis „verslo viešbutis“ (viešbutis verslininkams) arba „Inn“ (užeiga), statybomis ir eksploatavimu.

Vadovybės įsipareigojimas išsaugoti „Hilton“ viešbučių, kaip brangių ir prabangių, įvaizdį lėmė tai, kad viešbučių ploto augimas praktiškai sustojo. Taip buvo dėl to, kad šios klasės viešbučių paslaugų rinka pasirodė persotinta ir nesiplėtė. Siekdama išeiti iš dabartinės aklavietės ir išplėsti viešbučių plotą (iki šio tūkstantmečio pabaigos planuojamas ploto augimas 50%), vadovybė nusprendė pradėti statyti 100 nebrangių viešbučių vidutinio lygio verslininkams, taip pat apgyvendinimui šeimoms. . Nauji viešbučiai turėtų įsikurti didžiųjų miestų priemiesčiuose, kas būdinga šios klasės viešbučiams. Kambario kaina naujojo „Hilton Garden Inn“ tinklo viešbutyje sieks 50 - 80 dolerių. Tuo pačiu, atsižvelgiant į tai, kad nebrangių prekių rinkoje yra ir didelė paklausa, ir didelė konkurencija. tokio tipo viešbučių „Hilton“ korporacija planuoja pasiekti tam tikros konkurencinės naudos dėl gana aukšto klientų aptarnavimo lygio. Visų pirma, kiekviename kambaryje bus telefaksas ir spausdintuvas. Be to, kiekviename kambaryje bus virtuvė su mikrobangų krosnele.

horizontalioji diversifikavimo strategija apima augimo galimybių esamoje rinkoje ieškojimą naudojant naujus produktus, kuriems reikia naujos technologijos, kuri skiriasi nuo šiuo metu naudojamos technologijos. Taikant šią strategiją, įmonė turėtų orientuotis į technologiškai nesusijusių produktų gamybą, kuri išnaudotų turimas įmonės galimybes, pavyzdžiui, tiekimo srityje. Kadangi naujas produktas turi būti orientuotas į pagrindinio produkto vartotoją, jo savybės turi papildyti jau pagamintą produktą. Svarbi šios strategijos įgyvendinimo sąlyga – įmonės preliminarus savo kompetencijos naujo produkto gamybos srityje įvertinimas;

Verslo praktikoje

Pagrindinis žaliavų tiekėjas vietinei padangų pramonei (iš šių žaliavų pagaminama 35 proc. visos padangų produkcijos) finansų ir pramonės grupė „Neftehimprom“ įsigijo Ukrainos įmonės „Dneproshina“ kontrolinį akcijų paketą. Šis pirkinys pažymėjo „Neftehimprom FIG“ įėjimą į naują jam skirtą verslą – padangų gamybą. Anksčiau į grupę buvo įtrauktos įmonės, užsiimančios tik chemijos gamyba (pirminių žaliavų perdirbimu ir gamyba cheminių medžiagų): „Orgsintez“, Novokuybyshevsko naftos chemijos gamykla, „Sintez Kauchuk“, „Chimvolokno“, „Nipromtex“. Be naftos perdirbimo ir sintetinių medžiagų kūrimo, „Neftekhimrpom FIG“ pagal užsakymą pardavė padangas, pagamintas iš jos žaliavų. per mūsų pardavimo tinklą. Ateityje „Neftehimprom“ ketina plėsti padangų verslą, įtraukdama į grupę mažas vietines padangų gamyklas.

konglomerato diversifikavimo strategija susideda iš to, kad įmonė plečiasi gamindama naujus produktus, kurie technologiškai nesusiję su jau pagamintais ir parduodami naujose rinkose. Tai viena iš sunkiausiai įgyvendinamų plėtros strategijų, nes jos sėkmingas įgyvendinimas priklauso nuo daugelio veiksnių, ypač nuo esamo personalo ir ypač vadovų kompetencijos, sezoniškumo rinkos gyvenime, reikiamų pinigų sumų prieinamumo, ir tt

Verslo praktikoje

Daugelio nuomone, Mercedes automobilį gaminanti įmonė turėtų būti itin sėkminga įmonė. Ilgą laiką ši koncerno Daimler-Benz idėja nekėlė abejonių. Tačiau 1996-ųjų pradžia buvo paženklinta sensacija. „Daimler-Benz“ koncerno vadovas pranešė, kad koncerno nuostoliai 1995 m G . siekė kelis milijardus dolerių ir artėja rimtas koncerno restruktūrizavimas.

Sukurta 1926 m G . automobilių koncernas Daimler-Benz devintojo dešimtmečio viduryje. nubrėžė dramatiškos plėtros kryptį diversifikuojant savo veiklą. Pirminė idėja buvo paversti „Daimler-Benz“ įvairiapusių technologijų koncernu. Lėktuvų gamyba buvo pasirinkta pagrindine koncerno plėtros sritimi. IN 1985 m . „Daimler-Benz“ įsigijo įmonę „Motor und Turbinen Union“, gaminančią orlaivių variklius. Tais pačiais metais jis įsigijo kontrolinį lėktuvų gamybos įmonės „Dornier“ akcijų paketą, kuris 1988 m . jis nusipirko visą. Kartu su orlaivių gamybos pramone Daimler-Benz taip pat pradėjo gaminti elektrotechniką. IN 1985 m . įsigijo koncernas 25% elektros inžinerijos bendrovės AEG akcijų. 1986 metais G . jis padidino savo dalį AEG įstatiniame kapitale iki 56%, ir 1988 m G . - iki 80 proc.

Gamybos veiklos įvairinimas pareikalavo struktūrinės koncerno pertvarkos. 1989 metais G . „Daimler-Benz“ koncernas buvo pertvarkytas į kontroliuojančiąją bendrovę, kuri sujungė keturis padalinius: „Mercedes-Benz“ automobilių padalinį, „Deutsche Aerospace“ (sutrumpintai kaip „Dasa“) orlaivių gamybos padalinį, AEG elektros skyrių ir „Daimler-Benz Interservices“ padalinį. ..

Tuo Daimler-Benz plėtros programa nesibaigė. Kursas į veiklos globalizaciją lėmė tai, kad 1993 metais koncerno akcijos buvo įtrauktos į Niujorko vertybinių popierių biržos sąrašą.

Siekdama išplėsti savo buvimą aviacijos ir kosmoso versle, „Dasa“ pradėjo G . derybos su Nyderlandų orlaivių gamybos įmone „Fokker“ dėl jos akcijų įsigijimo. Derybos prasidėjo tais metais, kai įmonė Fokker gavo labai didelį pelną. Šios derybos baigėsi „Das in“ įsigijimu 1993 m 51 %„Fokker“ akcijų. Tačiau jau kitais metais „Fokker“ patyrė didžiulių nuostolių. „Dasa“, bandydama išgelbėti katastrofišką situaciją, į „Fokker“ investavo per 600 mln. G . „Fokker“ vėl patyrė nuostolių, „Daimler-Benz“ nusprendė, kad pagalbos „Fokker“ teikti nebeįmanoma. Tai reiškė jo palikimą ir milijardus nuostolių. Tuo pat metu „Daimler-Benz“ taip pat nusprendė atsiskirti su kontroliniu „Dornier“ akcijų paketu.

Tačiau su „Das“ aviacijos ir kosmoso skyriaus veikla susiję nuostoliai „Daimler-Benz“ nebuvo vieninteliai. Nepelninga veikla turbosraigtinių ir reaktyvinių lėktuvų rinkoje buvo visiškai paaiškinta dėl Šaltojo karo pabaigos sumažėjusia šių produktų paklausa. Tačiau didelių nuostolių „Daimler-Benz“ patyrė ir dėl AEG elektrotechnikos skyriaus veiklos. Tai privertė koncerną nutraukti savarankišką šio skyriaus egzistavimą. Tiesą sakant, tai reiškė, kad jis patyrė didelių nuostolių. „Daimler-Benz“ nustatė kursą pasitraukti iš tų pramonės šakų, kuriose iš pradžių nebuvo ir į kurias įžengė, siekdama efektyviai investuoti į kapitalą, sukurtą pagrindinėje veiklos srityje – automobilių pramonėje.

Sumažinimo strategijos

Ketvirtosios MT ir standartinės verslo plėtros strategijos yra mažinimo strategijos. Jie diegiami, kai įmonei reikia pergrupuoti pajėgas po ilgo augimo laikotarpio arba dėl poreikio didinti efektyvumą, kai ekonomikoje vyksta nuosmukiai bei dramatiški pokyčiai, tokie kaip, pavyzdžiui, struktūrinis koregavimas ir pan. Tokiais atvejais įmonės imasi tikslingų ir suplanuotų gamybos mažinimo strategijų. Šių strategijų įgyvendinimas įmonei dažnai nėra neskausmingas. Tačiau reikia aiškiai suprasti, kad tai yra tos pačios įmonės plėtros strategijos, kaip ir aptartos augimo strategijos, ir tam tikromis aplinkybėmis jų negalima išvengti. Be to, kartais tai yra vienintelės galimos verslo atnaujinimo strategijos, nes daugeliu atvejų atnaujinimas ir augimas yra vienas kitą paneigiantys verslo plėtros procesai.

Verslo praktikoje

Didžiausia celiuliozės ir popieriaus gaminių gamintoja pietinėje Rusijos dalyje yra UAB „Astrakhanbumprom“ (prieš privatizavimą 1992 m. G . Astrachanės celiuliozės ir kartono gamykla). 1995 m . buvo ant bankroto slenksčio. Sukurta 60-ųjų pabaigoje. Gamykla gana sėkmingai aprūpino savo produkciją ne tik pietinių Rusijos regionų, bet ir Azerbaidžano, Kazachstano ir net Kinijos vartotojus. Gamyklos pajėgumai leido pagaminti apie 250 m 2 pakavimo kartono, per 80 tūkst. tonų celiuliozės ir maždaug tiek pat popieriaus.

Gamykla dirbo su importuota žaliava, kuri buvo atvežta iš Sibiro ir Rusijos šiaurės vakarų dalies. Žemi geležinkelio tarifai leido gamyklai naudotis tokių tolimų žaliavų gamintojų paslaugomis. Tačiau staigus geležinkelių transporto tarifų padidėjimas privertė Astrakhanbumprom JSC vadovybę 1995 m. birželio mėn. G . sustabdyti gamybą. Regiono administracija nusprendė iškelti įmonei bankroto bylą.

Siekdama išvengti bankroto, UAB „Astrakhanbumprom“ vadovybė nusprendė atlikti keletą radikalių pakeitimų. Pirmiausia nuspręsta pertvarkyti įmonės veiklą. Pasinaudojus lengvatine tiksline paskola, gauta iš regiono administracijos, įsigyta įranga medicininio ir maistinio alkoholio gamybai. Nuspręsta šaldyti popieriaus ir kartono gamybą, kol susidarys tinkamos sąlygos.

Antra, buvo imtasi priemonių pagerinti įmonės finansinę padėtį. Visų pirma, bendrovės darbuotojų skaičius buvo sumažintas daugiau nei dviem trečdaliais. Dalis technikos buvo parduota (dalis technikos parduota į laužą). Galiausiai 1995 m G . įmonė visus socialinius ir kultūrinius objektus perkėlė į miesto balansą.

Yra keturių tipų tikslinės verslo mažinimo strategijos:

pašalinimo strategija yra kraštutinis etatų mažinimo strategijos atvejis ir vykdomas, kai įmonė negali vykdyti tolesnio verslo;

derliaus nuėmimo strategija apima ilgalaikio požiūrio į verslą atsisakymą siekiant maksimaliai padidinti pajamas trumpuoju laikotarpiu. Ši strategija taikoma aklavietės verslui, kurio negalima pelningai parduoti, tačiau derliaus nuėmimo metu jis gali gauti pajamų. Ši strategija apima pirkimo kaštų, darbo sąnaudų mažinimą ir pajamų, gautų pardavus esamą produktą ir produkciją, kuri ir toliau mažėja, didinimą. „Derliaus nuėmimo“ strategija skirta užtikrinti, kad laipsniškai sumažinus tam tikrą verslą iki nulio, per sumažinimo laikotarpį būtų pasiektos didžiausios bendros pajamos;

mažinimo strategija susideda iš to, kad įmonė uždaro arba parduoda vieną iš savo padalinių ar verslo įmonių, siekdama ilgalaikio verslo ribų pakeitimo. Dažnai šią strategiją įgyvendina diversifikuotos įmonės, kai viena iš pramonės šakų nedera su kitomis. Ši strategija įgyvendinama ir tada, kai reikia gauti lėšų perspektyvesniam verslui plėtoti ar naujų, labiau atitinkančių ilgalaikius įmonės tikslus, pradžiai. Yra ir kitų situacijų, kai reikia mažinimo strategijos;

išlaidų mažinimo strategija yra gana arti mažinimo strategijos, nes pagrindinė jos idėja – ieškoti galimybių sumažinti išlaidas ir imtis atitinkamų priemonių kaštams mažinti. Tačiau ši strategija turi tam tikrų išskirtinių bruožų, ty tai, kad ji labiau orientuota į gana mažų sąnaudų šaltinių pašalinimą, taip pat tai, kad jos įgyvendinimas yra laikinų ar trumpalaikių priemonių pobūdis. Šios strategijos įgyvendinimas siejamas su gamybos kaštų mažinimu, našumo didinimu, darbuotojų samdymo ir net atleidimu, nuostolingų prekių gamybos stabdymu ir nuostolingų objektų uždarymu. Galima laikyti, kad sąnaudų mažinimo strategija virsta mažinimo strategija, kai pradedami parduoti padaliniai ar ilgalaikis turtas pakankamai dideliais kiekiais.

Realioje praktikoje įmonė vienu metu gali įgyvendinti kelias strategijas. Tai ypač būdinga daugeliui pramonės įmonių. Taip pat įmonė gali siekti tam tikros strategijų įgyvendinimo sekos. Kalbant apie pirmąjį ir antrąjį atvejus, jie sako, kad įmonė įgyvendina kombinuotą strategiją.