McGregor'un x ve y teorisi. Personelin çalışmaya motivasyonu hakkında bir bilgi sisteminin geliştirilmesinde temel unsurlar olarak Douglas McGregor'un x, y ve z teorileri

Okumaya dayalı kitaplarİşletmenin İnsani Tarafı

McGraw-Hill, 2005

Douglas McGregor harika bir liderdi. Yetenekli, esprili ve anlayışlı biri olarak astları tarafından büyük saygı görüyordu ve insanların doğal olarak coşkulu, sorumlu ve ahlaklı olduğuna inanıyordu. Buna o kadar güçlü bir şekilde inanıyordu ki, 1960 yılında, o zamanlar insanların doğal olarak tembel olduğu ve yalnızca zorla çalıştıkları fikrine dayanan yönetim teorisini sonsuza dek değiştiren bir kitap yazdı. Yönetim teorisi ve pratiğine önemli katkılarda bulunan McGregor, 1964 yılında öldü. yaratıcı miras uzun süre araştırma konusu olmaya devam edecek. Yayınlanmasından yarım yüzyıl sonra bile gazeteciler ve bilim insanları düzenli olarak yeniden basılan bu kitaba atıfta bulunuyor! İnsanları yönetiyorsanız ancak henüz McGregor'un kitabını okumadıysanız acele etmelisiniz.

“Teori X”

Sizce insanları yönetmenin en etkili yöntemi nedir? Teori X'e göre insanlar doğası gereği tembeldir ve yalnızca zorlandıklarında çalışırlar. Bir zamanlar "Teori X" yönetime yönelik en yaygın yaklaşımdı, ancak bugün üç nedenden dolayı modası geçmiş görünüyor:

1. Modası geçmiş paradigmalara dayanır. Ordu veya kilise gibi hiyerarşik modeller modern iş. Örneğin, günümüzde çalışma gruplarının üyeleri çoğu zaman tek bir patrona rapor vermek yerine birden fazla departmanın sorunlarını aynı anda çözmektedir.

2. Çok soyut. “Teori X” bireysel bir şirketin politik, sosyal ve ekonomik koşullarını dikkate almaz.

3. İnsan doğasına ilişkin yanlış öncüllerden yola çıkar. Örneğin bu teori, insanların ancak mecbur kaldıkları takdirde çalışabileceklerini ileri sürmektedir. Ancak her türlü zorlamanın da sınırları vardır. Çoğu zaman insanlar birlikte çalışmaya olan inancın veya ilginin etkisi altında çok daha iyi çalışırlar.

“Teori X” insan doğasına karamsar bir bakış açısı getiriyor. Buna göre yöneticiler ile astlar arasındaki ilişki karşılıklı düşmanlığa dayanmaktadır. Bu teoriyi takip eden yöneticiler, çalışanların bağımsız düşünüp hareket edemediğine inanmaktadır. Bu nedenle, bu tür yöneticiler, şirketin daha büyük çıkarı için, astlarının faaliyetlerini yakından izleme eğilimindedir; insanların yalnızca maaşla ilgilendikleri için gönüllü olarak sorumluluk almaya istekli olmadıklarını varsayarlar. Astlarının büyük resmi göremediğini veya bir bütün olarak şirketin başarısını umursamadığını düşünüyorlar. Başka bir deyişle, “X Teorisi”ne bağlı yöneticiler, astlarının yalnızca birileri onları sürekli izlediğinde çalıştıklarına inanırlar.

“Teori X” üç önermeye dayanmaktadır:

1. İnsanlar çalışmak istemiyor. Bir kişinin doğuştan çalışmaktan hoşlanmaması vardır ve bundan kaçınmaya çalışır. Üretim standartları, hedeflerin karşılanması ve zaman saatleri, yöneticilerin insanların doğal gevşeme eğilimlerine verdiği tepkilerdir.

2. Zorlama kaçınılmazdır. Bir şirket, çalışanlarına baskı yapılmadan ve korkutulmadan hedeflerine ulaşamayacaktır. Çalışmaya yönelik tek teşvikleri ödül değil, cezadır. Terfiler, ikramiyeler ve avantajlar, kişinin sıkı çalışma arzusunu uyandırmak yerine yalnızca taleplerini artırır.

3. İnsanlar sorumluluktan kaçmaya çalışırlar. Hayattan tek istedikleri düzenli maaşlı, sakin bir iş.

“Teori X”in nesi yanlış?

Teori X şirketlerinde insanların doğal mükemmellik arzusunu engelleyen bir şüphe ortamı vardır. Her şeyden önce, patronlarının kendilerini yaratıcı bir şekilde ifade etme fırsatlarını en aza indirmesinden korkuyorlar. Bir çalışan kovulma tehlikesiyle karşı karşıya olduğundan şüphelendiğinde, yalnızca kendini korumayı düşünmeye başlar ve üstlerinin eylemlerini onaylamayacağı ve hatta onu cezalandırmayacağı korkusuyla risk alma konusunda son derece isteksizdir.

Çalışanların risk almaktan korkmamaları ve yenilikçi teklifler ortaya koyma konusunda daha aktif olabilmeleri için öncelikle kendilerini güvende hissetmeleri gerekiyor. Başka bir deyişle, saygı görmeyi, övülmeyi ve takdir edilmeyi isterler. Pek çok insan, başkalarıyla birlikte başardıklarından gurur duymak için kendilerini bir takımın parçası gibi hissetme ihtiyacı duyuyor. Ancak “X Teorisi”ne inanan yöneticiler, çalışanların herhangi bir birliğinin bir tehdit olduğuna, çünkü bu durumun engel teşkil edebileceğine inanmaktadır. başarılı çalışmaşirketler. Bu nedenle, bu tür yöneticiler kolektif etkileşimi teşvik etmek yerine, çalışanlar arasında düşmanlık tohumları ekmek için mümkün olan her yolu denerler.

Yöneticiler genellikle yüksek maaşların, tıbbi yardımların, iyi tatil ücretlerinin, hastalık maaşlarının ve cömert emeklilik katkılarının astlarını motive etmekte neden çok az işe yaradığını anlayamıyorlar. Gerçek şu ki, tüm bu önlemler yeterli değil. İnsan öncelikle önemli ve anlamlı bir iş yaptığını bilmek ister. Fikrinin dikkate alındığını hissetmek istiyor. Bu nedenle şirketin yaptığı işe değer vermediğini anladığı anda kayıtsızlık onu ele geçirir, işine resmi olarak davranmaya başlar ve iş yaparken her şeyden önce işten çıkarılma nedeni vermemeye çalışır.

“Teori Y”

Eğer “Teori X” yanlışsa alternatifi nedir? Y Teorisi, insanları yönetmek için tamamen farklı bir yaklaşım sunar: patronlar, astlarına saygı duymalı ve onlara, ahlaki ilkeleri takip etme ve disiplini sürdürme arzusunu uyandırmak için onlara bağımsız hareket etme fırsatı vermelidir. Y Teorisine göre eğer çalışanlar işle ilgilenmiyor ve emirlere uymuyorsa, bu durumda suç çalışanlarda değil, kötü yönetimde olmalıdır. “Y Teorisi” aşağıdaki varsayımlara dayanmaktadır:

İnsanların çalışmaya karşı doğuştan bir isteksizlikleri yoktur. Belirli koşullar altında işçiler yaptıkları işten keyif alırlar.

Çalışanların korku içinde tutulmasına gerek yok. Uygun şekilde motive olmuş çalışanlar, zorlanmadan çalışacak ve şirketin karşı karşıya olduğu sorunları çözmek için aktif çaba gösterecektir.

Başarı duygusu insana keyif verir. Başarılar Kendine güven geliştirirler ve bunun sonucunda çalışanlar hedeflerine ulaşmak için daha aktif bir şekilde çaba gösterirler.

İnsanlar sorumlu işler yapmak isterler. İnsanın doğası gereği tembel ve sorumsuz olduğu doğru değildir. Aslında tam tersine sorumlu bir iş yapmak için her türlü fırsatı arıyor.

İnsanlar yaratıcı olma konusunda doğal bir yeteneğe sahiptir. Çoğu insan karşılaştıkları sorunları yaratıcı bir şekilde çözme yeteneğine sahiptir.

İnsanlar akıllı ve anlayışlıdır. Yöneticiler genellikle astlarının entelektüel yeteneklerini büyük ölçüde hafife alırlar.

"Teori X" şunu belirtir: iç politikaŞirket hiçbir konuda personele danışılmadan, yönetimi tarafından belirlenmelidir. “Y Teorisi”ne göre yönetim, hem bir bütün olarak şirketin ihtiyaçlarını hem de kuruluşlarına fayda sağlamak isteyen çalışanlarının ihtiyaçlarını dikkate almalıdır.

İki teori arasındaki farklar

Yönetimi “Teori X”e dayanan şirketlerde, önemli resmi bir hiyerarşiye bağlıdır. Kalite kontrol örneğine bakalım. Kalite kontrol departmanından bir kontrolör, departmanlardan birinin ürünlerini kontrol ederken bir sorun keşfettiğinde, bunu derhal amirine bildirir. İkincisi, bu bilgiyi bölüm başkanına bildiren bölüm başkan yardımcısına iletir ve kendisi de üretimden sorumlu yardımcısını arayarak hoş olmayan haberi ona bildirir. Milletvekili tekrar yerine döner ve sorunla doğrudan ilgili olan çalışanları arar. Bu işçiler, müfettişlerin ürünlerini denetlediğinden habersiz oldukları için kendilerini bir anda bir çatışma durumunun içinde buluyorlar.

“Y Teorisi”ne göre faaliyet gösteren bir şirkette kalite kontrol departmanındaki kontrolör, öncelikle çalışanlara tespit edilen sorunu bildirir ve çalışanlar sorunu hemen çözmeye başlar. İlk durumda olduğu gibi, kontrolör üst kademelere rapor verir, ancak raporu hiyerarşinin en üst seviyesine ulaştığında sorun çözülür. Çalışanlar, yönetimin kendilerini cezalandırmayacağını veya casusluk yapmayacağını biliyor ve bu dürüst yaklaşımı takdir ediyorlar.

Sonuç olarak şüphe yerine karşılıklı saygı ortamı güçleniyor.

Uygulamada “Y Teorisi”

Birinin yönetmeni lise olağanüstü yetenekli bir lider olduğu ortaya çıktı. Bu okuldaki öğrenciler standart testlerde sürekli olarak başarılıdır ve ebeveynleri de destekleyicidir iyi bir ilişkiöğretmenlerle. Eğitim Bakanlığı müfettişinin, müdürün yeteneklerini okul bölgesindeki idari bir pozisyonda kullanmaya karar vermesi şaşırtıcı değildir. Bir düzine adayla görüştükten sonra bölge kurulu söz konusu direktöre bir tavsiyede bulunur.

Yönetmene maaşında önemli bir artış ve sağlam bir pozisyon teklif edilir. Tek sorun geçiş yapmak istememesi yeni iş. Okul müdürü olmaktan ve gençlerin olgunlaşmasını, bilgi ve iletişim becerileri kazanmasını izlemekten hoşlanıyor. Tüm astları ona adanmıştır ve patronları için her şeyi yapmaya hazırdır. Müdür, bakanlık müfettişine aynı fikirde olmadığını belirtir ancak pes etmek istemez. Bu geçişin bölgenin fayda sağlayacağına ve müdürün de yeni görevine alıştıktan sonra kararından memnun olacağına inanıyor.

İki yıl sonra müfettiş eski müdürün işinden hala memnun kalacak, ancak eski müdür mutsuz hissedecek ve eski okuluna dönmenin hayalini kuracak. Bu, “X Teorisi”nin en kötü tezahürünün bir örneğidir: Kamu yararı adına, tek taraflı olarak, tarafların çıkarlarını dikkate almayan bir karar alınır. Belirli kişi. Bu durumdaki yönetmen, kariyer olanaklarını tehlikeye atmadan yeni pozisyonu reddedemezdi.

Bir okul bölgesi "Y Teorisi"ne göre yönetilseydi, okul müdürü ve bölüm müdürü ihtiyaçlarını birbirleriyle açıkça tartışırdı. Müfettiş, müdürden önerilen pozisyonun önemini değerlendirmesini isteyecek ve başlangıç ​​döneminde yardım ve destek sunacaktır. Ayrıca yönetmene, deneyimini zenginleştirmek ve yönetim becerilerini geliştirmek için yeni fırsatları nasıl kullanabileceğini anlatacaktı. Buna karşılık, yönetmen muhtemelen, kalbinde kin besleyerek teklifi kabul etmek yerine, deneyimi zenginleştirme şansını değerlendirmenin ve anlaşmaya varmanın daha iyi olduğunu anlayacaktır. “Y Teorisi”, bir liderin ortak çıkar için baskıya başvurmak zorunda kalsa bile, yine de karşılıklı olarak kabul edilebilir bir çözüm bulunması gerektiğini öne sürüyor.

“Y Teorisi” ve güç

“Y Teorisi”, ordu gibi bir organizasyonda bile uygulanabilir; öyle görünüyor ki, “X Teorisi”nin üstün gelmesi gerekir. Askeri personel, komutanlarının emirlerini sorgusuz sualsiz yerine getirmekle yükümlüdür. Askerlerini muharebeye gönderen bir subay, bu muharebeye katılmanın kendisine katkı sağlayıp sağlamadığı konusunda endişelenmez. kişisel Gelişim. Örneğin Amerikalı General George Patton, savaşta askerlerin istek ve ihtiyaçlarının dikkate alınması gerektiği fikrine sadece gülerdi.

Ancak emir vermek ile yönetmek farklı şeylerdir. Subay, askerlerinin muharebe görevini tamamlamak için her türlü çabayı göstermemesi halinde muharebenin kaybedileceğini anlıyor. Bu onun askerleri kontrol etmediği, aksine onlara bağlı olduğu anlamına geliyor. General Patton ayrıca emirlerini zincir boyunca iletmek için astlarına güveniyordu. İş dünyası liderleri gibi ordu komutanlarının da hava durumu üzerinde sahip olduklarından daha fazla halkları üzerinde kontrolleri yok. Astlarına tam bir güven duymaları gerekir ama yine de emir verebilirler. Güven ve komuta birbirini dışlayan şeyler değildir.

Y Teorisinde liderler kararlı bir şekilde hareket etmekle kalmaz, aynı zamanda da hareket etmelidir çünkü karşılaştıkları sorunların çözümünden nihai olarak sorumludurlar. Kritik bir durum ortaya çıktığında astlar, hangi eylemlerin gerçekleştirileceği konusunda talimat almak için onlardan yardım isteyeceklerdir. Bu, kriz sırasında “Y Teorisi”nin geçersiz olacağı anlamına gelmiyor. Kritik bir durumda bile bir lider, insanların amaçlarını sorgulamadan kibar ve tarafsız davranmalıdır. Bununla birlikte, kararlı bir şekilde hareket etmeli ve gerekirse çalışanları, özellikle de zihniyeti "Teori X" ile örtüşenleri bile işten çıkarmalı.

Görünüm ve gerçeklik

Temel nezaketten bile yoksun görünen katı, otoriter liderlerin çoğu zaman sadık ve motive astları vardır. Eğer bir bölüm başkanının astlarına bağırma, küfür kullanma ve onları disiplin cezasıyla tehdit etme gibi bir alışkanlığı varsa, bu liderlik tarzının doğru olduğunu düşünebilirsiniz.

“Teori X”in illüstrasyonu. Bununla birlikte, bu patronun astları diğer departmanların çalışanlarından daha kötü ve bazen daha iyi çalışmıyorlar ve aynı zamanda işlerinden memnun, profesyonelce başarılı insanlar gibi görünüyorlar.

Gerçek şu ki, görünüşte kaba olan bu patron, çalışanlarının hayatlarıyla gerçekten ilgileniyor. Ailevi sorunlarıyla ilgileniyor, zor durumdaki insanlara her zaman yardım etmeye hazır ve zaman zaman çalışanları öğle yemeğine davet ederek onlara ne kadar değer verdiğini gösteriyor. Bu patron, üstleriyle olan çatışmalarda astlarının çıkarlarını inatla savunur ve hatta onlar için konumunu feda etmeye hazırdır. Yöneticilerine güvenebileceklerini bilen çalışanlar, kendi gücü ve yüksek verimlilikle çalışmaya hazırız.

yazar hakkında
Douglas McGregor- eski başkan Antioch College, Massachusetts Teknoloji Enstitüsü'ndeki Sloan İşletme Okulu'nun kurucularından biridir.

Douglas MacGregor 1906'da doğdu. Doktora derecesini Harvard Üniversitesi'nden aldı ve ardından orada birkaç yıl öğretmen olarak çalıştı ve 1937'de Massachusetts Üniversitesi'ne taşındı. Teknoloji Enstitüsü(MİT).

MIT'de endüstriyel ilişkiler bölümünün kurucularından biri oldu ve 1948'e kadar görev yaptı ve 1954'e kadar bu görevi sürdürdü. 1948'e kadar bu görevi sürdürdü. 1964'te ölüm

50'li yılların başında. McGregor yönetim hakkındaki fikirlerini ilk kez formüle etti.
1960 ana eseri “Girişimin İnsani Tarafı” yayınlandı.
1964'te öldü.
Ana işler:
- “İşletmenin insani tarafı”
- “Profesyonel Yönetici”

Douglas MacGregor, İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra yönetim gurusu haline gelen bir sosyal psikologdu.
Araştırmacı Douglas McGregor, öncelikle insan doğası hakkında iki varsayımı formüle etmesiyle ünlüdür: Teori X ve Teori Y.
Çok basit: Teori X, insanlara karşı büyük ölçüde olumsuz bir bakış açısını yansıtıyor.
Bu önermeye göre, hepsinin çok az hırsı var, çalışmayı sevmiyorlar, sorumluluktan kaçmak için çabalıyorlar ve ancak sıkı bir denetim altında etkili bir şekilde çalışabiliyorlar. Y Teorisi olumlu bir bakış açısına sahiptir. Buna göre insanlar kendi kendini organize edebiliyor, sorumluluk alabiliyor ve işi dinlenme veya oyun kadar doğal bir şekilde algılayabiliyor. D. McGregor, sanatçının işyerindeki faaliyetlerini analiz etti ve yöneticinin, sanatçının eylemlerini belirleyen aşağıdaki parametreleri kontrol edebildiğini buldu:
- bir astın aldığı görevler;
- görevin yerine getirilmesinin kalitesi;
- görevi alma zamanı;
- beklenen görev tamamlanma süresi;
- görevi tamamlamak için mevcut araçlar;
- astın çalıştığı ekip (ortam);
- bir ast tarafından alınan talimatlar;
- astını görevin mümkün olduğuna ikna etmek;
- astını başarılı iş için ödüle ikna etmek;
- yapılan iş için ücret miktarı;
- astın işle ilgili sorunlar yelpazesine katılım düzeyi.
McGregor, Y Teorisi hükümlerinin işçilerin gerçek doğasını daha doğru yansıttığına ve yönetim uygulamasının onlara dayandırılması gerektiğine inanıyordu. Teori X ve Teori Y'nin ana hükümleri tabloda açıklanmıştır. McGregor'un analizi motivasyon teorisine nasıl uyuyor? Bu sorunun cevabı A. Maslow'un sunduğu yapıda çok iyi ifade edilmiştir.

Teori X, bir kişinin alt düzey ihtiyaçların hakimiyetinde olduğunu ve Teorik Y'ye göre ise üst düzey ihtiyaçların baskın olduğunu öne sürdü.
McGregor'un kendisi de Y Teorisinin X Teorisinden daha geçerli olduğu görüşündeydi. Bu temelde karar alma sürecine katılımın, sorumluluk sahibi ve ilginç bir çalışma Ekip içindeki iyi ilişkilerin yanı sıra çalışanın etkili çalışma motivasyonu da en üst düzeye çıkarılabilir.

McGregor, Teori X'in örgütsel literatürde en yaygın şekilde temsil edilen öneri olduğunu ve mevcut yönetim politikaları ve uygulamalarında örtülü olduğunu savunuyor.

Bir sosyal psikolog olarak Felsefe Doktoru Douglas McGregor uzun süredir yönetim sorunlarıyla ilgileniyor. İkinci Dünya Savaşı'nın bitiminden sonra adı bu alandaki parlak fikirlerle yakından ilişkilendirildi.

Ne yazık ki Douglas McGregor yönetime yalnızca tamamlanmış bir çalışmayla katkıda bulundu. Bu çalışma, bilim adamının 57 yaşında ölmeden önce dünyaya sunabildiği tek çalışmaydı. Douglas McGregor'un Teori X ve Y'si ve hiçbir zaman tamamlanmamış birkaç makale taslağı, bu Amerikalı sosyoloğun tek mirasıdır.

McGregor'un X hakkındaki ana fikri

Douglas McGregor, davranışın insan doğasına ilişkin iki varsayımda bulundu. Araştırması sırasında insan özünün ne kadar ikili olabileceğini fark etti.

Dolayısıyla Douglas McGregor'un Teorisi X, insanlar hakkında olumsuz bir düşünceyi varsayar.

Bir kişiyi aşağıdaki özelliklere sahip biri olarak nitelendirir:

• hırsı vardır (küçük bir dereceye kadar bile bu özellik herkesin doğasında vardır);
• çalışmayı sevmiyor;
• sorumluluktan kaçınmaya çalışır;
• yalnızca sıkı denetim altında etkili bir şekilde çalışabilir.

McGregor'un Y hakkındaki ana fikri

Buna karşılık, Douglas McGregor'un Y Teorisi, bir kişiyi olumlu bir bakış açısıyla karakterize eder.

Bir kişiyi aşağıdakileri yapabilen bir kişi olarak gösterir:

• kendi kendini organize etmeye;
• sorumluluk almak;
• işi oyun ya da dinlenmeyle karşılaştırılabilecek doğal bir şey olarak algılarlar.

Bu çelişkili teoriler yapılan araştırmalara dayanarak ortaya atılmıştır.

Teorinin parametrelerinin tanımlanması

Douglas McGregor'un analiz ettiği bir dizi temel faktör var. Teori x ve y, sanatçının işyerindeki faaliyetlerine dayanmaktadır. Araştırma sonucunda icracının eylemlerini belirleyen belirli parametrelerin olduğu ortaya çıktı. Yönetici, onları kontrolü altına alarak astlarının eylemlerini kontrol edebilecektir.

Bu seçenekler aşağıdakilere dayanmaktadır:

• bir ast tarafından alınan görevler;
• görevleri alma zamanı;
• astın uygun ücretin alınmasını garanti altına alma konusundaki inançları;
• iş görevlerinin yerine getirilmesinin kalitesi;
• beklenen görev yürütme süresi;
• astın çalıştığı ekip (yakın çevre);
• görevlerin yerine getirilmesi için sağlanan fonlar;
• yönetim tarafından verilen talimatlar;
• astın görevi tamamlamak için elinden geleni yapacağına dair inancı;
• başarıyla tamamlanan iş için garanti edilen ücret miktarı;
• Astın görevle ilgili sorun alanına katılım düzeyi.

Douglas McGregor, Y Teorisi ile ilgili hükümlerin gerçeğe daha yakın olduğu görüşünü dile getirdi. Çalışanların özünü daha doğru bir şekilde yansıtırlar, dolayısıyla yönetim stratejisi ve uygulaması oluşturulurken bu hükümler dikkate alınmalıdır.

Teori X: ana hükümleri

Teori X’e ilişkin hükümler aşağıdaki gibidir:

1. Doğaları gereği çalışanların keskin olumsuz tutumçalışmak. Koşullar uygunsa, her şekilde bundan kaçınmaya çalışırlar.
2. İstenilen sonucu elde etmek için astların çalışmaya zorlanması gerekir. Çalışan sıkı gözetim altında olmalıdır. Bunun bir alternatifi, düşük performans nedeniyle ceza tehdidi olabilir.
3. Çalışanlar kendilerine verilen sorumluluklardan kaçmak için taktikler uygularlar. Daha fazla iş performansı için, bunun ön koşullarının ortaya çıktığı hemen hemen her durumda resmi talimatlara ihtiyaç duyulur.
4. Çoğu çalışan için öncelik, güvenlik duygusudur ve ancak o zaman işle ilgili tüm diğer faktörlerdir. Kural olarak, büyük hırs bu tür koşullarda nadiren kendini gösterir.

Y Teorisi: ana hükümleri

Douglas McGregor'un bu teorisi şu noktaları içeriyor:

1. İş algısı, çalışanlar tarafından oyun ya da dinlenme ile aynı doğal biçimde kabul edilmektedir.
2. Personelin kendini şirketlerine adaması ve çalışmaları sırasında iyi sonuçlar elde etmeye odaklanması koşuluyla, hiçbir ek talimata veya dış kontrole gerek kalmayacaktır.
3. İstatistiksel olarak ortalama bir kişi, faaliyetlerinin sorumluluğunu almayı öğrenebilir ve hatta bunun için bir arzu geliştirmeyi öğrenebilir.
4. Nüfus arasında, alma yeteneği doğru kararlar oldukça yaygındır. Bu yeteneğin mutlaka yönetim düzeyindeki personele özgü olması gerekmez.

Teori X: İlk noktanın açıklığa kavuşturulması

Douglas McGregor, Teori X'in doğasında bulunan hükümlerin örgüt literatüründe oldukça yaygın olduğuna dikkat çekiyor. Gerçekte, yönetim uygulaması ve politikası bu hükümleri son derece nadiren kullanır.

Ortalama bir insanın işten hoşlanmama duygusuyla doğduğunu göz önünde bulunduran McGregor, bu pozisyonun gelişim tarihinin bile izini sürebildi ve yöneticilere rehberlik eden vurguyu tespit edebildi. Üretim hacimlerinin olası sınırlaması konusunda endişelerini dile getiriyorlar. Bu, özel bir bireysel ücretlendirme sisteminin oluşmasına yol açar. Rolü, bu sistemin temelinde, insanın işten kaçma eğilimiyle mücadele etmek için yönetimin çaba göstermesi gerektiğine olan inancın yattığını tam olarak gösteriyor.

Teori X: ikinci noktanın açıklığa kavuşturulması

Yukarıdakilerden ikinci nokta ortaya çıkıyor. Bir kişinin doğuştan çalışma konusundaki isteksizliğini hesaba katarsak, yönetimin belirli eylemlere ihtiyacı vardır.

Bu eylemler şunlardır:

• bir kişiyi iş yapmaya zorlamak;
• egzersiz kontrolü;
• onu eyleme yönlendirin;
• çoğu kişiye karşı bir sindirme politikası uyguluyorlar.

Tüm bu eylemler, bireyleri kuruluşun genel hedeflerine ulaşmaya mümkün olan katkıyı yapmaya teşvik etmeyi amaçlamaktadır.

Bu durumda sonuç, ödül sisteminin çalışanın kendisine verilen görevleri başarıyla tamamlamasının garantisi olmadığını ortaya koyuyor. Tek zorlayıcı faktör ceza tehdidi olabilir. Ve tüm bunlar, insanların ancak dış baskı ve kontrolün etkisi altında iş yapabilecekleri inancından kaynaklanmaktadır.

Teori X: Üçüncü noktanın açıklığa kavuşturulması

Üçüncü önerme, ortalama bireyin başkaları tarafından kontrol edilmeyi tercih edeceğini belirtmektedir. Sorumluluktan korkuyor, özel hırsların varlığıyla karakterize edilmiyor ve faaliyetlerinde öncelikle güvenlik için çabalıyor.

Her ne kadar Amerikan sosyal ve politik değerleri ortalama bir insanın ideal erdemlere sahip olduğunu öne sürse de, Amerika'daki çoğu yönetici gerçek hayat“Kitlelerin vasat olduğu” inancıyla yaşayın.

McGregor, vurgulanan hükümlerden yola çıkarak bu entelektüel şemanın soyut olmadığını kanıtlamaya çalışmaktadır. Modern dünyada yönetim uygulamalarında yaygındır.

Y Teorisinin Açıklaması

Teori X'in hükümleri McGregor tarafından eleştirildi. U teorisine göre, kişi zihinsel ve fiziksel gücünü yalnızca dinlenmeye veya oyuna değil aynı zamanda çalışmaya da harcar; doğal doğa bu masraf. Bu nedenle, ortalama bir birey kendisine verilen görevleri tamamlamaktan hoşlanmamayabilir.

Bu gibi durumlarda dışarıdan kontrole gerek yoktur. Kişi, kendi başarılarıyla ilişkilendirdiği ödül işlevlerinin sorumlu olduğu özyönetime ve öz denetime tabi olacaktır. Üstelik birey açısından işinin en değerli ödülü, kendini gerçekleştirme ve kendini onaylama ihtiyaçlarının karşılanma hissidir.

ABD teorisi çerçevesinde kuruluşun hedeflerine ulaşmanın temelini oluşturan bu özlemlerdir.

Teori Xçoğu insana güvenilemeyeceği gerçeğine dayanan bir görüştür. İnsanları sürekli denetleyeceğiniz, işlerini yaptıklarından emin olacağınız bir yönetim sistemi kurmanız gerekiyor.

Teori e– bu, daha fazla güvene sahip insanlara bakmanın bir yoludur. Bu teori şunu söylüyor: İnsanların gerçekten iyi bir iş yapmak istediğine inanıyorum.

Teori X sayıda noktadan oluşur. Birinci unsurların organize edilmesinden yönetimin sorumlu olduğunu belirtmektedir. üretim süreci. Bu, paranın, ekipmanın, malzemelerin ve diğer kaynakların kuruluşun çıkarlarını karşılayacak şekilde kullanılması gerektiği anlamına gelir. Yönetim, işletmenin ekonomik amaçlarla organize edilmesinden sorumludur. Doğru yönetimin kuruluşun kar düzeyinde bir artış sağlayacağı ve aşırı kar elde edeceği varsayılmaktadır.

Saniye mesele insanları ilgilendiriyor. İnsanların çabalarına rehberlik etme sürecinden, motivasyonlarından, eylemlerini kontrol etme sürecinden, davranışlarını modelleme sürecinden bahseder. Yöneticilerden, örgütün ihtiyaç duyduğu işlerin yapılabilmesi için insanların davranışlarını örgüte fayda sağlayacak şekilde değiştirmeleri beklenir.

Paragraf üçüncü Yönetimin müdahalesi olmadan insanların pasif kalacağını ve organizasyonun ihtiyaç duyduğu şeyleri yapmaya direneceğini belirtmektedir. İnsanların ikna edilmesi, ödüllendirilmesi, cezalandırılması ve faaliyetlerinin kontrol altına alınması gerekiyor. Yönetimin görevi çalışanları yönetmektir.

Paragraf dördüncü ortalama bir insanın çalışkan olmadığını söylüyor. Ortalama bir insan doğası gereği tembeldir ve mümkün olduğu kadar az çalışır. Gerçekte çalışmadığımız halde çok çalışıyormuş gibi davranırız. Çok çalışıyormuş gibi yaparak çok fazla enerji harcıyoruz. İşi kolayca halledebilecekken çok çaba harcıyormuş gibi yaparız.

Ana tez beşinci mesele şu ki ortalama konu hırslı değildir, başkalarının sorumluluk almasını tercih eder.

Paragraf altıncı ortalama öznenin kalıtsal olarak benmerkezci olduğunu ve örgütün ihtiyaçlarına karşı kayıtsız olduğunu belirtir. Böyle bir kişiye benmerkezci diyoruz. Yalnızca kendisiyle ilgilenir.

Paragraf yedinci Ortalama özne doğası gereği değişime direnir. Değişimi sevmiyoruz çünkü mevcut sistemi iyi algılıyoruz.

Paragraf sekizinci– ortalama bir kişi çok saftır ve pek akıllı değildir; kolayca kandırılır. Bu nedenle kolaylıkla manipüle edilebilir.

Eğer bu inançlara sahipseniz insanları yönetmenin tek yolu otoriter olmaktır. Yani ne yapmaları gerektiğini anlatıyorum, ne istediğimi anlatıyorum. Bunu yaptıklarından emin olmak için onlara göz kulak olmam gerekiyor. Bu otoriter liderliktir. Bu, işi benim yöntemimle yaptıkları anlamına geliyor. Ben bir liderim ve sana gerçekten güvenmiyorum. Sana göz kulak olmam gerekiyor.

Teori X- kendilerini ortalama denekten daha iyi bireyler olarak gören birçok insanın inancı. Pek çok insanın benden aşağı olduğunu düşünüyorlar. Pek çok insan benden daha az eğitimli. Pek çok insan organizasyonun gelişmesini istemiyor çünkü bunu önemsemiyor. Sadece kendilerini önemsiyorlar. Ve ortalama bir konu böyle olduğu için ona göz kulak olmam gerekiyor. Yönetimi, benim ne olduğunu bilmeden tek bir adım atmaması için organize etmeliyim. Muhasebe ve fiyatlandırma sistemlerimi, sizin neye harcadığınızı ve bunun bana ne kadara mal olduğunu bilecek şekilde kurmam gerekiyor.

İlk nokta Bu teori, yönetimin üretim sürecinin unsurlarının çalışmalarını organize etmekten sorumlu olduğunu belirtir. Yani bu, X teorisindekiyle aynıdır. Yönetimin kaynakları topladığı ve işletmenin çalışmalarını, kuruluşun ürün alması, kârı artırması veya aynı seviyede tutması için düzenlediği varsayılmaktadır. Ancak ikinci nokta Zaten insanların doğası gereği pasif olmadıklarını ve organizasyonun taleplerine direnmediklerini, ancak kazanılan deneyimler sonucunda öyle olduklarını öne sürüyoruz. farklı organizasyonlar. Organizasyona zarar vermek istemiyoruz. Başarılı olmasını istiyoruz, ancak önceki deneyimlerimiz bize yalnızca bize söyleneni yapmamız gerektiğini öğretiyor.

Üçüncü nokta insanların gelişme motivasyonuna ve potansiyeline, sorumluluk alma ve davranışlarını örgütün hedeflerine ulaşma yönünde yönlendirme yeteneğine sahip olduğunu belirtmektedir. İnsanlara bu nitelikleri kazandıran yönetim değildir. Sadece bu niteliklerin gelişmesi için koşulları yaratır. Yönetim bu özelliklerin tanınmasını ve geliştirilmesini sağlamaktan sorumludur.

En önemli görevler şu şekilde formüle edilmiştir: dördüncü nokta: İnsanların çabalarını örgütün hedeflerine yönlendirerek kendi hedeflerine ulaşabilmeleri için bu tür örgütsel koşulları yaratmak ve bu tür iş yapma yöntemlerini bulmak gerekir. Yönetimin sorumluluğu, insanları denetlemek değil, işlerini yapmalarına yardımcı olacak şeyler yapmaktır. Bu baskıcı bir hükümet değil. Kendi yöntemlerinizi kullanarak işi yapmanızı sağlar. İnsanların kendi kararlarını vermelerine olanak sağlar.

Aynı şey çalışanlar için de geçerli. Güvenebileceğiniz insanlar var çünkü onların işi ellerinden gelen en iyi şekilde yapacaklarını biliyorsunuz. mümkün olan en iyi şekilde. Başkalarına güvenemezsiniz çünkü onlar işe yaramayacaklarını defalarca kanıtlamışlardır. Ve yine şu soru ortaya çıkıyor: İnsan doğası nedir? Bir kişi bir şeyden daha fazlaya sahipse, başka bir kişi diğerinden daha fazlaya sahipse, o zaman başka seçeneğiniz kalmaz, onları sürekli gözlemlemek zorunda kalırsınız: çünkü onlara daha düşük varlıklar olarak bakılır. İnsanlar onlara güvenmediğiniz gerçeğine direnirler. İnsanlara özen, ilgi ve büyük bir güvenle davranırsanız, bu insanların çoğunun güvenilebileceğini ve sizin için verimli bir şekilde çalışacağını göreceksiniz.. Ancak burada bir sorun ortaya çıkıyor. Hangi insanlara güvenebileceğimizi, hangilerine güvenemeyeceğimizi bilmiyoruz.

Bireylerin fiziksel ve zihinsel çabaları, oyun ya da dinlenme kadar doğaldır. Ortalama bireyin doğuştan çalışmaktan hoşlanmadığı iddiası hatalıdır. Dış kontrolü ve ceza tehditlerini, bireyleri örgütün hedeflerine ulaşmaya yönelik çaba göstermeye motive etmenin tek yolu olarak görmek yanlıştır. Paylaştığı hedefler için çabalayan bir kişi, etkili bir şekilde kendini yönetme ve kendi kendini kontrol etme becerisi gösterir. Belirli koşullar altında, ortalama bir birey yalnızca sorumluluğu kabul etmekle kalmaz, aynı zamanda ek yükümlülükleri de yerine getirmeye hazırdır. İşçilerin çoğu (ve hiçbir şekilde bir azınlık değil) nispeten yüksek düzeyde hayal gücü, yaratıcılık ve beceri sergileme kapasitesine sahiptir. Modern endüstriyel yaşam koşullarında ortalama bireyin entelektüel potansiyeli tam anlamıyla kullanılmaktan uzaktır.

McGregor buna inanıyordu Y Teorisi kontrolü daha verimlidir Yöneticinin görevi ise çalışanlar için, örgütün hedeflerini yerine getirirken aynı zamanda kişisel hedeflerine de ulaşabilecekleri koşulları yaratmaktır. Y Teorisinin temel fikri, çalışanlarının zekasını ve hayal gücünü daha iyi kullanan kuruluşların kazanç elde etme fırsatına sahip olmasıdır. ek yararlar. Eğer yaratırsan gerekli koşullarÇalışanlar, hem sorumluluk hem de öz kontrol göstererek, kurumsal hedeflere ulaşmak için bilinçli olarak çaba göstereceklerdir. Günümüzde bazı şirketler hala Teori X ilkelerine göre yönetilmekte ve birçok kuruluş da Teori Y'nin fikirlerini uygulamaktadır.

Y teorisinin kullanımına bir örnek. Sorumlu bir çalışan yetiştiren olgun bir kişinin özellikleri.Örnek 1: Douglas McGregor'dan Ohio'daki bir kolejin başkanı olması istendi. Oraya gitti ve artık yetenekli öğrencileri ve yetenekli öğretmenleri olduğunu söyledi. Öğrencilerin en iyisi ve öğretmenlerin en iyisi. Ve o, bu kolejin başkanı olarak onlara yönetimin nasıl yapılacağını öğretme niyetinde değil. Eğitim kurumu, ancak öğrencilerin okulu kendilerinin yönetmesine izin vermeyi amaçlıyor. Öğrenciler almak istedikleri dersleri seçecekler. Öğrenciler çok yetenekli oldukları için hayattan ne istediklerini bildiklerine karar verdiler.

Böyle mantık yürüttüler. Biz olgun insanlarız. Hiçbirine ihtiyacımız yok Zorunlu dersler. Ne istediğimizi kendimiz seçeceğiz. Sadece bizim için önemli olduğunu düşündüğümüz dersleri inceleyeceğiz. Siz üniversite profesörlerinin bize önce şu ya da bu dersi almamız gerektiğini söylemenize gerek yok. Öğretmenler de bu adamların üniversiteden eğitimli ayrılmalarını istediklerini savundu. Ve eğitim alabilmeleri için bazı dersleri sevmeseler bile almalarının onlara bir zararı olmaz.

Üniversitede tartışmalar yaşandı. Öğretmenler ve öğrenciler birbirlerinden şikayetçi oldu. McGregor üniversiteyi yönetmek için Y Teorisini kullandı ve üniversite kötü performans göstermeye başladı. Sonunda mütevelli heyeti Douglas McGregor'dan istifasını istedi.

Çözüm: İyi bir lider karar verme sorumluluğunu çalışanlara, orta ve alt düzey yöneticilere devredemez. Ben örgütün başkanıyım. Eğer sana güvenirsem, sana güvenirim, eğer senin iyi çalışabileceğine ve çalışacağına ikna olursam, senin sıradan bir benmerkezci olduğunu düşünürsem, yine de lider olarak kalırım. Hala her zor kararın sorumluluğunu üstlenmek zorundayım.

Gençlerin çoğu özgürlüğü sever. Her şeyi akıllarıyla başarmayı severler. Çoğu yaşlı insan için dünyaları geçmişte kaldı. Her şeyi daha önce alıştıkları şekilde yapmaktan hoşlanıyorlar. Risk almaktan hoşlanmazlar, birçok yeni şeyin olmasından hoşlanmazlar. Birçok kez yaptıkları ve iyi yaptıkları şeyleri yapmaktan hoşlanırlar. Gençler bundan hoşlanmıyor. Yeni şeyler deneyimlemeyi ve kendi kararlarını vermeyi severler. Verdikleri kararların yanlış olabileceğini umursamıyorlar bile. Eski nesil hata yapmaya karşıdır. Zor bir duruma düşmekten korkuyor. Gençler bunu denemeleri gerektiğini düşünüyor. Eğer işe yaramazsa başka bir şey deneyeceğiz. Gençler baharatlı, romantik durumları severler. Yaşlı kuşak alışık olduğu şeyleri seviyor, böylece tanıdık şeyler tekrarlanıyor.

Örnek 2. İşçiler üç yıl içinde örgütün başına neler geleceğini düşünmüyorlar. Ancak iyi bir lider şunu söylemeli: Şirketin fonlarının bir kısmını bir kenara ayırmalıyım. Geleceğe, araştırmaya, yeni ekipmanlara, yeni bir binaya yatırım yapmalıyım. Şirketin üç ya da dört yıl içinde zenginleşmesi, beş, yedi yıl içinde güçlü olması için fonun bir kısmını bugün harcamam gerekiyor. İşçilerin bunu anlaması zordur. Şirketin para kazandığını görüyorlar ve çoğunu hak ettiklerine inanıyorlar. Gerçekten hak ediyorlar ama yönetici onlara hem beş hem de yedi yıl iş garantisi vermek zorunda. Ve yönetici zor kararlar vermek zorundadır.

Toplumumuz daha az otoriter, daha az sosyalist, daha kapitalist bir toplum tipine doğru ilerliyor. Yaşlıların bunu kabul etmesi zordur. Her insanı aynı şekilde yönetemezsiniz. Bazı insanların bu şekilde yönlendirilmesi gerekiyor, bazılarının ise tamamen farklı şekilde yönlendirilmesi gerekiyor. Gençlere liderlik etmek istiyorsanız onlardan ne istediğinizi onlara anlatmalısınız. Ancak yaşlı insanlara liderlik etmek istiyorsanız, onlara yalnızca neye ihtiyacınız olduğunu söylemekle kalmamalı, aynı zamanda bunun nasıl yapılmasını istediğinizi de göstermelisiniz. Bazıları bu şekilde birikmiş deneyimi kaybettiğimizi iddia edecek. Bu itirazı organizasyonun başında olan yaşlı insanlardan duyuyorsunuz. Genç yöneticilere işin nasıl yapılması gerektiğini anlatmaları gerekmez mi? Ama bu işin ancak bu şekilde yapılması konusunda ısrar etmeye gerek yok.

Kendinize basit bir soru sormalısınız. Toplumumuzda insanlar çok benmerkezci mi? Toplumumuz olgun insanlardan mı oluşuyor? Yoksa çoğunlukla olgunlaşmamış insanlar mı? Belki yaşlılar ama yetişkin değiller? Dünyadaki çoğu insanın yaşlı çocuklar gibi olduğuna ve pek de olgun olmadıklarına bahse girmek isterim. Bu ifade Amerika, Avrupa, Asya için geçerlidir. Olgunlaşmamışlıktan ne anlıyoruz? Ve gerçek şu ki biz oldukça pasifiz. Bağımsız bireylerden çok bağımlı insanlarız. Her zaman kendi ihtiyaçlarımızı görüyoruz ama etrafımızdaki dünyanın ihtiyaçlarını asla göremiyoruz. Bu olgunlaşmamışlıktır.

Çalışanlarınızın kendi ayakları üzerinde durmasını ve kendi kararlarını vermesini istiyorsanız öncelikle onlara güvenin ve ikinci olarak olgun çalışanları elinizde tutun. Eğer onları işe alırsanız ve hala tamamen olgunlaşmamışlarsa olgun insanlar nereden gelecek? Onları olgunlaştırmanın tek yolu işi nasıl yapacaklarını söylemeden yapmalarına izin vermektir. Kendi ayakları üzerinde durmalarına izin vererek, kendi ayakları üzerinde durmalarını teşvik etmiş olursunuz.

İnsanlar gerçekten mi sorumlu yaratıklar mı yoksa sorumsuz yaratıklar mı? Peter Druckerşu cevabı verdi: “Soruyu yanlış soruyorsunuz.” İnsanların sorumlu ya da sorumsuz olması önemli değil. İnsanlara sorumluluk verirsiniz, onlar da bunu kabul ederler. Arkalarına bakmadan karar vermelerini, kendi ayakları üzerinde durmalarını sağlayın. Onlara bir görev verin ve bunun tamamlanması gerektiğini söyleyin, o zaman insanlar çok çabuk büyüyeceklerdir. Bir kişinin elinden tutarsanız ve kendi başına yürümesine izin vermezseniz yürümeyi öğretemezsiniz. Yürümesine izin vermelisin. Birkaç kez düşmesine izin vermelisin. Mobilyalara koşmasına izin vermelisiniz, sonra yürümeyi öğrenecektir. Aynı şey iş organizasyonu için de geçerlidir. Eğer sahip olmak istiyorsan iyi işçiler Elinizden tutmadan kendi başlarına yürümelerini sağlamanız gerekiyor. Onlara öğrenme şansı vermek için birkaç kez düşmelerini sağlamalısınız. Ama onları derin bir nehre atıp yüzmeyi öğren demezsiniz. Onları güvenli bir havuza götürüyorsunuz ve orada yüzmeyi öğretiyorsunuz.

McGregor'un Teorisi X ve Y, yönetim yapısındaki davranış teorisi ve astların çalışma koşullarına motivasyonu.

Yönetimde bu teori, liderlik ve güç teorileriyle, çalışanlar üzerindeki kontrol derecesinin yanı sıra bir yöneticinin, liderin davranışının ve eylemlerinin altını çizen prosedürel motivasyonla ilgilidir.

McGregor'un Teorisi X ve Y

McGregor, “X” ve “Y” teorilerini geliştirirken çalışanın motivasyonunu ve şirket yöneticisinin davranışını iki taraftan, iki yaklaşımla değerlendirdi. Bu nedenle aldık farklı güzergahlar Bunlara “Teori X” ve “Teori Y” adı verildi.

Teorilerin her birini ayrı ayrı ele alalım.

McGregor'un Teorisi X:

• İnsanlar doğası gereği hareketsizdir ve ilk fırsatta mümkün olan her şekilde kaçarlar;
• İnsanda hırs eksikliği, sorumluluktan kurtulma, yönlendirme altında çalışma;
• Çalışanın temel ilkesi onun güvenliğidir;
• Kontrol, baskı ve ceza tehdidi kişiyi etkili çalışmaya zorlar.

McGregor'un teorisi Y:

• İş, bir kişi için karakteristik bir süreç olarak kabul edilir.
• Uygun çalışma koşulları, öz kontrol ve sorumluluğun geliştirilmesine katkıda bulunur;
• Yaratıcı çözümler ve entelektüel potansiyel kısmen kullanılıyor;
• Belirli bir hedefe ulaşıldığında ödüllendirilir.

McGregor'un Teorisi X ve Y, 1960 yılında önerildi ve Girişimin İnsani Tarafı başlığı altında yayınlandı.

McGregor'un motivasyon teorisi, insanın doğal niteliklerine ilişkin görüşlerin bir sonucu olarak görülen, otokratik, negatif bir teori olan "X" ve demokratik, pozitif bir teori olan "Y" şeklinde ortaya çıkan bir yaklaşımdır. Teori, öncüller ve varsayımlar kavramının yanı sıra yöneticilerin astlarla ilişkilerinin analizi üzerine inşa edilmiştir.

McGregor'un ilk Teorisi X doğru değildi. Şu anda ihtiyaçlarımızı karşılamıyor.
McGregor'un ikinci teorisi "Y", bir kişinin kendi kendini yönetme ve yaratıcı olma yeteneğine sahip olduğunu, yalnızca doğru motivasyonu seçmenin gerekli olduğunu belirtir.

Yukarıdakilerden, iki teori arasında önemli bir fark olduğunu görüyoruz.
Bu nedenle, bir yöneticinin kendi uygulamasında esas olarak McGregor'un "U" teorisine bağlı kalması gerekir.

Douglas McGregor Teorisi X ve Y

Douglas McGregor mükemmel bir yönetici, esprili ve gözlemci olarak hafızalarda kaldı. Astlarından saygı görür. İnsanın doğal olarak coşku, ahlak ve sorumlulukla donatıldığına inanıyor ve biliyordu.

Ancak onun teorisinde "X" tam tersinden yola çıktı ve böylece yönetim pratiğini ve teorisini değiştirdi. D. McGregor'un liderlik yönündeki bilimsel çalışmalarının şu anda yeniden basılmakta ve yayınlanmakta olan yöneticilere yönelik olması boşuna değildir.

Süreç motivasyon teorisi, Douglas McGregor'un X ve Y teorileri, aşağıdaki parametrelere göre çalışanlar üzerindeki kontrolü açıklar:

• Görevler;
• Bu görevin yüksek kalitede yürütülmesi;
• Görevin verilme zamanı ve tamamlanma zamanı;
• Görevi gerçekleştirmek için yardımcı yöntemler;
• Çalışma sırasında güvenlik talimatlarının uygulanması;
• Çalışanı görevin mümkün olduğuna ikna etmek;
• Değerli bir ödülün başarıyla tamamlanacağına dair söz;
• Çalışanı işle ilgili zorluklarla tanıştırmak.

A. Maslow, birçok yöneticinin, çalışanların düşük seviyelerden gelen ihtiyaçlar tarafından kontrol edildiğine ikna olduğunu yazıyor; "X" teorisine göre. McGregor, yöneticilerin gizli veya açık bir biçimde kendini gösteren bu yaklaşımını doğruluyor.

Buna karşılık McGregor, şirket üyelerinin hazırlık ve karar süreçlerine evrensel katılımı fikri olan, yöneticilere çalışanın sorumluluğunu veren ve riski kişisel motivasyonun bir faktörü olarak kabul etme yeteneği olan "U" teorisini desteklemektedir.

McGregor'un "X" ve "Y" teorisinin dehası, soruna basit bakış açısı nedeniyle hem takdir hem de eleştiri aldı.

Douglas McGregor teorisi

McGregor'un X ve Y Teorisinde yönetici için eylemler sağlanır:

• Astların çalışmalarını yapılandırmak;
• Çalışanlara karar verme özgürlüğü tanımayın;
• Her işçinin kendi görevi vardır;
• Çalışmayı ve uygulamayı kontrol edin;
• Görevin zamanında tamamlanamaması durumunda yönetici psikolojik baskı uygulayabilmektedir.

Sonuç olarak birim yöneticisi, yetki sınırları dahilinde, yakından ve zamanında planın uygulanmasını sağlar.

Yönetici, astını yüksek bir aşamanın (seviyenin) ihtiyaçlarına hitap eden mekanizmalarla etkilemeyi tercih eder: büyük hedefler, kendini ifade etme ve özerklik, ait olma ihtiyaçları. Yönetici kendi iradesini işçiye dayatmaktan kaçınmalıdır.

McGregor, bir organizasyonda demokratik tarzın hakimiyetinin karakteristik olduğunu savundu. yüksek derece yetkilerin merkezileştirilmesi. Yardıma ihtiyacı olan bir çalışan, güven ve açıklık ortamı yaratmak için büyük çaba harcayarak yöneticiye yönelecektir. İki yönlü bir sirkülasyon yaratarak yöneticinin kendisi ana rolü oynar: rehber.

McGregor'un X ve Y Teorisi yönetici hakkında kısaca

Bu motivasyon teorisi, yöneticilerin davranışlarını ve türlerini açıklayan bir süreç teorisidir. Onlar da ekibin bir parçasıdır; davranışları ve işlerine yönelik motivasyonları karakteristiktir.

Bir yöneticinin davranışsal özellikleri şunları içerir: otoriter ve demokratik liderlik olabilen çalışanlar üzerinde kontrol.

Otoriter liderlik Gücün merkezileşmesi ile karakterize edilen, katı ve sürekli izleme türlerine göre psikastenoid olan belirli bir işçi kategorisi üzerinde. Astlar X teorisine aittir: işte inisiyatif göstermezler, lidere itaat etmezler, kötü taleplerden ve düşük ücretlerden rahatsız olurlar.

Demokratik liderlik Yetki devrine saygı gösterir, ekipte tam anlaşmaya varılır, psikolojik ihtiyaçlar (çalışanların değer görmesi, saygı duyulması, övülmesi için), çalışanların motivasyonunun dikkate alınması, görev içeriğinin iyileştirilmesi, U.

Örnek:
Bazı patronlar astlarına bağırmayı ve kötü dil kullanmayı göze alabilirler. Ama işçiler onun bu alışkanlıklarını affediyor; iyi ve bilinçli çalışıyorlar, çünkü Zor zaman birim başkanı onlara yardımcı olacak, onları koruyacak ve üst yönetim önünde çıkarlarını savunacaktır.

McGregor'un X ve Y teorileri varlığını sürdürme hakkına sahiptir. Uygulamada diğer yönetim stilleri ile birlikte karşımıza çıkmaktadır. Günümüz dünyasında bu teorilere yapılan atıflar sıklıkla ders kitaplarında bulunmaktadır. pratik uygulama işletmenin üyelerini yönetmek ve çalışanları motive etmek.

McGregor'un Teorisi X ve Y'nin ikili bir anlamı vardır; Teori X, yalnızca liderin iç konumunu belirler. Ve U teorisi, yöneticiyi ve astlarını karşılıklı anlayışla birleştirir. Yönetici şirketin, astlarının ve onların ihtiyaçlarıyla ilgilenir. Astlar şirkete büyük faydalar sağlıyor.