ចំណាត់ថ្នាក់ និងវិធីសាស្រ្តក្នុងការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យវប្បធម៌អង្គការ។ ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យនៃវប្បធម៌អង្គការ

ឧទាហរណ៍នៃការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យវប្បធម៌អង្គការ

© I.N. ម៉ាល់ថាវ៉ាការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យនៃវប្បធម៌សាជីវកម្ម
ដំណាក់កាលដំបូងនៃការអនុវត្តប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងវប្បធម៌សាជីវកម្មគឺជាការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យរបស់វា។ ការសិក្សាសាកល្បងនៃវប្បធម៌សហគ្រាសដែលធ្វើឡើងដោយអ្នកឯកទេសធនធានមនុស្សនៅដើមឆ្នាំ 2004 គឺផ្អែកលើគំរូតម្លៃប្រកួតប្រជែង និងប្រសិទ្ធភាពនៃអង្គការរបស់ Kim Cameron និង Robert Quinn ។ បច្ចេកទេសនេះ។អនុញ្ញាតឱ្យអ្នកកំណត់ប្រភេទនៃវប្បធម៌សាជីវកម្មដែលមានស្រាប់ និងចង់បាន ពោលគឺបង្កើតទម្រង់របស់វា និងបង្កើតទិសដៅនៃការអភិវឌ្ឍន៍សហគ្រាស។

1. ត្រកូល (គ្រួសារ) ។ វប្បធម៌ត្រូវបានបង្កប់ដោយតម្លៃរួម និងគោលបំណង ភាពស្អិតរមួត ភាពជាម្ចាស់ និងអារម្មណ៍នៃអង្គការជា "ពួកយើង" ។ ទស្សនៈសំខាន់ៗ៖

• ជាមួយ បញ្ហាខាងក្រៅវាជាការល្អបំផុតក្នុងការដោះស្រាយដោយការរៀបចំការងារជាក្រុម និងការថែរក្សាការកែលម្អជំនាញរបស់បុគ្គលិក។
• អ្នកប្រើប្រាស់គឺជាដៃគូ;
• វាចាំបាច់ក្នុងការបង្កើតបរិយាកាសខាងក្រៅប្រកបដោយមនុស្សធម៌សម្រាប់សមាជិកក្រុម។
• ភារកិច្ចចម្បងរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងគឺផ្ទេរសិទ្ធិអំណាចទៅឱ្យអ្នកក្រោមបង្គាប់ សម្របសម្រួលលក្ខខណ្ឌសម្រាប់ការចូលរួមក្នុងអាជីវកម្មរបស់ពួកគេ និងបង្ហាញពីការយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះអាជីវកម្ម និងអង្គការ។

2. Adhocracy ។ វប្បធម៌គឺជាលក្ខណៈនៃក្រុមហ៊ុនដែលកំពុងអភិវឌ្ឍយ៉ាងស្វាហាប់ ដែលសង្កត់ធ្ងន់លើតម្រូវការក្នុងការផលិតផលិតផល និងផ្តល់សេវាកម្មដោយគិតគូរពីបច្ចេកវិទ្យាថ្មីៗ និងការបង្ហាញពីសមត្ថភាពសហគ្រិន។ ឆន្ទៈក្នុងការផ្លាស់ប្តូរ ពិសោធន៍ និងការច្នៃប្រឌិតត្រូវបានចាត់ទុកថាសំខាន់។ ក្នុងរយៈពេលវែងអង្គការផ្តោតលើ កំណើនលឿននិងការទទួលបានធនធានថ្មី។

3. ការិយាធិបតេយ្យ (វប្បធម៌ឋានានុក្រម) ។ វប្បធម៌របស់អង្គការត្រូវបានរៀបចំ និងរៀបចំជាផ្លូវការ។ ផែនការរយៈពេលវែងរបស់ក្រុមហ៊ុនគឺធានានូវស្ថិរភាព ការព្យាករណ៍ និងប្រាក់ចំណេញ។ សកម្មភាពរបស់ប្រជាជនត្រូវបានគ្រប់គ្រងដោយច្បាប់ផ្លូវការ និងគោលនយោបាយផ្លូវការ។ តម្លៃសំខាន់ៗនៃភាពជោគជ័យគឺការបែងចែកយ៉ាងច្បាស់លាស់នៃអំណាចនៃការសម្រេចចិត្ត នីតិវិធីស្តង់ដារ ការគ្រប់គ្រង និងយន្តការគណនេយ្យ។

4. ទីផ្សារ។ ធ្វើការនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនដែលមានវប្បធម៌ប្រភេទនេះគឺតម្រង់ទិសលទ្ធផល (ការសម្រេចគោលដៅ)។ ភាពជោគជ័យត្រូវបានកំណត់ដោយចំណែកទីផ្សារ និងការជ្រៀតចូលទៅក្នុងទីផ្សារថ្មី។ តម្លៃស្នូល៖ ការប្រកួតប្រជែង និងផលិតភាព។ ភារកិច្ចចម្បងរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងគឺដើម្បីបង្កើនផលិតភាពរបស់អង្គការនិងនាំវាទៅរកលទ្ធផលនិងប្រាក់ចំណេញ។

គំរូនេះពន្យល់ពីឥទ្ធិពលនៃក្រុមតម្លៃមួយចំនួនលើវប្បធម៌អង្គការ។ អ្នកនិពន្ធនៃគំរូបានពិនិត្យលើសូចនាករចំនួន 39 នៃប្រសិទ្ធភាពរបស់អង្គការ ដោយដាក់ឱ្យពួកគេធ្វើការវិភាគស្ថិតិ និងកំណត់វិមាត្រយោងទៅតាមសូចនាករទាំងនេះត្រូវបានចែកចាយជាបួនក្រុម។

1. សមាហរណកម្ម - ភាពខុសគ្នា - ការវាស់វែងដែលឆ្លុះបញ្ចាំងពីការរចនានៃការងារនិងដំណើរការរបស់ក្រុមហ៊ុនទាំងមូល។ បង្ហាញពីកម្រិតនៃការគ្រប់គ្រង (ចំណូលចិត្តសម្រាប់ស្ថិរភាព សណ្តាប់ធ្នាប់ និងភាពអាចព្យាករណ៍បាន) ឬភាពបត់បែន (ការសង្កត់ធ្ងន់លើការបង្កើតថ្មី ការសម្របខ្លួន និងការផ្លាស់ប្តូរ)។

2. ការផ្តោតអារម្មណ៍ខាងក្នុង - ការផ្តោតអារម្មណ៍ខាងក្រៅ - វិមាត្រឆ្លុះបញ្ចាំងពីភាពលេចធ្លោនៃចំណាប់អារម្មណ៍នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនទាំងនៅក្នុងអង្គការនៃកិច្ចការផ្ទៃក្នុងរបស់ខ្លួន (ការសម្របសម្រួលការងារនិងការពេញចិត្តរបស់បុគ្គលិក) ឬក្នុងការពង្រឹងទីតាំងរបស់ក្រុមហ៊ុនទាំងមូលនៅក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅ។ .

3. មធ្យោបាយ/ឧបករណ៍ – លទ្ធផល/សូចនាករ – ជារង្វាស់ដែលបង្ហាញពីភាពខុសគ្នានៃការប្រមូលផ្តុំ ម្យ៉ាងវិញទៀត លើដំណើរការ និងនីតិវិធី (ការធ្វើផែនការ ការកំណត់គោលដៅ។ល។) ម្ខាងទៀតលើសូចនាករនៃលទ្ធផលចុងក្រោយ (ផលិតភាព, ប្រសិទ្ធភាព។ល។)

វិមាត្រទាំងនេះនាំទៅរកវិធីសាស្រ្តចំនួនបួនដើម្បីបង្កើតគំរូនៃប្រសិទ្ធភាពរបស់អង្គការ។

ការបង្កើតទម្រង់វប្បធម៌សាជីវកម្មសម្រាប់សហគ្រាស

ដើម្បីកំណត់ប្រភេទវប្បធម៌សាជីវកម្មដែលមានស្រាប់ និងចង់បានរបស់រោងចក្រ Kirov OCM ការស្ទង់មតិមួយត្រូវបានធ្វើឡើងដែលក្នុងនោះអ្នកគ្រប់គ្រង 70 នាក់មកពីបីកម្រិតនៃការគ្រប់គ្រងបានចូលរួម៖

• អ្នកគ្រប់គ្រងកំពូល;
• អ្នកគ្រប់គ្រងមុខងារ;
• អ្នកគ្រប់គ្រងថ្នាក់កណ្តាល និងថ្នាក់ក្រោម។

គំរូនេះត្រូវបានធ្វើឡើងតែពីក្នុងចំណោមអ្នកគ្រប់គ្រងប៉ុណ្ណោះព្រោះវាជាតម្លៃរបស់ពួកគេដែលត្រូវបានចាត់ទុកនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនថាជាមូលដ្ឋានកំណត់នៃវប្បធម៌សាជីវកម្មរបស់សហគ្រាស។

អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវបានស្នើឱ្យបំពេញកម្រងសំណួរ (សូមមើលឧបសម្ព័ន្ធ)។ វាមានពីរផ្នែក៖ ទីមួយគឺសំដៅកំណត់រូបភាពដែលមានស្រាប់របស់អង្គការនៅក្នុងគំនិតរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង។ ទីពីរអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យរូបភាពដែលចង់បានរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ផ្នែកនីមួយៗ ចែកចេញជាប្រាំមួយផ្នែក ដែលមានលក្ខណៈជាលក្ខណៈនៃប្រភេទវប្បធម៌សាជីវកម្មទូទៅ៖

• រចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំ;
• រចនាប័ទ្មគ្រប់គ្រង;
• ខ្លឹមសារនៃទំនាក់ទំនងរបស់អង្គការ (កត្តាដែលបង្រួបបង្រួមបុគ្គលិក);
• គោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រ;
• លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យជោគជ័យ។

សម្រាប់ផ្នែកនីមួយៗ * នៃលក្ខណៈ សេចក្តីថ្លែងការណ៍ចំនួនបួនត្រូវបានស្នើឡើងដែលត្រូវគ្នាទៅនឹងប្រភេទនៃវប្បធម៌សាជីវកម្ម៖ A – clan, B – adhocratic, C – market, D – bureaucratic ។ អ្នកគ្រប់គ្រងវាយតម្លៃសេចក្តីថ្លែងការណ៍ទាំងនេះដោយជ្រើសរើសចម្លើយដែលសមស្របបំផុត៖

• 1 - មិនយល់ស្របទាំងស្រុង;
• 2 - យល់ព្រមដោយផ្នែក;
• 3 - យល់ស្របច្រើនជាងមិន;
• 4 - យល់ព្រម;
• ៥- យល់ស្របទាំងស្រុង។

អ្នកគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សបានដំណើរការកម្រងសំណួរ និងកំណត់ពិន្ទុមធ្យមសម្រាប់ប្រភេទនីមួយៗ។ ដោយផ្អែកលើទិន្នន័យដែលទទួលបាន ទម្រង់ដែលមានស្រាប់ និងចង់បាននៃវប្បធម៌សាជីវកម្មរបស់សហគ្រាសត្រូវបានចងក្រង (មើលរូបភាព)។

លើសពីនេះ ទម្រង់នៃវប្បធម៌សាជីវកម្មត្រូវបានសាងសង់ដែលឆ្លើយតបទៅនឹងការយល់ឃើញរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងនៅកម្រិតផ្សេងៗនៃការគ្រប់គ្រង៖ អ្នកគ្រប់គ្រងកំពូល អ្នកគ្រប់គ្រងមុខងារ និងអ្នកគ្រប់គ្រងជួរ។ ដោយផ្អែកលើលទ្ធផលនៃការដំណើរការកម្រងសំណួរ វាបានប្រែក្លាយថាចក្ខុវិស័យនៃវប្បធម៌សាជីវកម្មមិនអាស្រ័យលើអាយុ និងភេទរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងនោះទេ។

ប្រវត្តិនៃវប្បធម៌សាជីវកម្មនៃរោងចក្រ Kirov OCM

ដោយផ្អែកលើការវិភាគនៃទម្រង់ទូទៅនៃវប្បធម៌របស់អង្គការ ក៏ដូចជាទម្រង់សម្រាប់កម្រិតនៃការគ្រប់គ្រងនីមួយៗ ការសន្និដ្ឋានមួយចំនួនត្រូវបានដកចេញ៖

1. ប្រភេទលេចធ្លោនៃវប្បធម៌ដែលមានស្រាប់គឺឋានានុក្រម (តម្លៃ 3.18) ដែលបង្ហាញខ្សោយបំផុតគឺប្រភេទត្រកូល (2.51)។

កម្រិតនៃការគ្រប់គ្រងកាន់តែទាប ប្រភេទនៃវប្បធម៌ឋានានុក្រមកាន់តែច្បាស់ ហើយប្រភេទត្រកូល និងប្រភេទ adhocracy កាន់តែមិនសូវច្បាស់។

2. ប្រភេទលេចធ្លោនៃវប្បធម៌សាជីវកម្មដែលចង់បានគឺទីផ្សារ (តម្លៃ 3.97)។ វប្បធម៌សាជីវកម្មការិយាធិបតេយ្យ (ឋានានុក្រម) ត្រូវបានបង្ហាញខ្សោយ (៣.២៤)។ កម្រិតនៃការគ្រប់គ្រងកាន់តែទាប តម្រូវការនៃវប្បធម៌ប្រភេទនេះកាន់តែមិនសូវច្បាស់។ ឋានៈផ្លូវការរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងខ្ពស់ជាង តម្រូវការសម្រាប់ប្រភេទត្រកូលកាន់តែច្បាស់។

3. គំនិតនៃរូបភាពនាពេលអនាគតរបស់អង្គការមានភាពខុសគ្នាយ៉ាងខ្លាំងនៅក្នុងគំនិតរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងដែលមានឋានៈផ្លូវការខុសៗគ្នាព្រោះ មានភាពមិនស៊ីសង្វាក់គ្នានៃមតិរបស់ពួកគេលើលក្ខណៈនៃវប្បធម៌សាជីវកម្មដូចជា រចនាប័ទ្មគ្រប់គ្រង គោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យជោគជ័យ។

4. អ្នកគ្រប់គ្រងគ្រប់កម្រិតចូលចិត្តវប្បធម៌សាជីវកម្មនៃត្រកូល ការប្រកាន់ខ្ជាប់ និងប្រភេទទីផ្សារ ដែលបង្ហាញពីការខ្វះការសហការគ្នាក្នុងក្រុម ការផ្តួចផ្តើមគំនិតទាបរបស់បុគ្គលិក និងការផ្តោតអារម្មណ៍ខ្សោយលើលទ្ធផលចុងក្រោយ។

ផ្ញើការងារល្អរបស់អ្នកនៅក្នុងមូលដ្ឋានចំណេះដឹងគឺសាមញ្ញ។ ប្រើទម្រង់ខាងក្រោម

ការងារ​ល្អទៅកាន់គេហទំព័រ">

សិស្សានុសិស្ស និស្សិតបញ្ចប់ការសិក្សា អ្នកវិទ្យាសាស្ត្រវ័យក្មេង ដែលប្រើប្រាស់មូលដ្ឋានចំណេះដឹងក្នុងការសិក្សា និងការងាររបស់ពួកគេ នឹងដឹងគុណអ្នកជាខ្លាំង។

បង្ហោះនៅលើ http://www.allbest.ru/

ការណែនាំ

វិធីសាស្រ្តក្នុងការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យនៃវប្បធម៌អង្គការ

3. ឱកាស និងដែនកំណត់ នៅក្នុងវិធីផ្សេងៗការវិភាគនៃវប្បធម៌អង្គការ

4. វិធីសាស្រ្តពហុកម្រិតសម្រាប់សិក្សាវប្បធម៌អង្គការ

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន

តម្លៃនៃវប្បធម៌នៃស្ថាប័នប្រកួតប្រជែង

ការណែនាំ

អង្គការដែលមានស្រាប់ទាំងអស់មានភាពខុសគ្នាពីគ្នាទៅវិញទៅមក ដោយថាស្ថាប័ននីមួយៗមានប្រវត្តិផ្ទាល់ខ្លួន ទស្សនវិជ្ជា រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ ប្រភេទនៃការទំនាក់ទំនង ប្រព័ន្ធ និងនីតិវិធីសម្រាប់កំណត់ និងដោះស្រាយបញ្ហា ពិធីសាសនា ប្រពៃណី និងទេវកថា។ ដូច្នេះ អង្គការនីមួយៗមានវប្បធម៌រៀបចំពិសេសរៀងៗខ្លួន ហើយវាបង្ហាញខ្លួនឯងនៅក្នុងទំនាក់ទំនងរវាងមនុស្សនៅក្នុងអង្គការ។ អ្នកស្រាវជ្រាវភាគច្រើនដែលពាក់ព័ន្ធនឹងបញ្ហារបស់អង្គការបានដឹងពីឥទ្ធិពលនៃវប្បធម៌លើលទ្ធផលនៃសកម្មភាពផលិតកម្ម និងប្រសិទ្ធភាពរបស់សហគ្រាស។ លើសពីនេះ វប្បធម៌របស់អង្គការមានឥទ្ធិពលលើបុគ្គលម្នាក់ៗ គុណសម្បត្តិសីលធម៌, ការលះបង់, សុខភាព​រាងកាយនិងស្ថានភាពអារម្មណ៍។

បញ្ហា​នៃ​ការ​ធ្វើ​រោគវិនិច្ឆ័យ​និង​សិក្សា​វប្បធម៌​របស់​អង្គការ​បច្ចុប្បន្ន​គឺ​ពាក់ព័ន្ធ​ខ្លាំង​ណាស់​ព្រោះ​ វាមានតំរូវការក្នុងការធ្វើអោយប្រសើរឡើងនូវទិដ្ឋភាពផ្សេងៗនៃដំណើរការនៃកម្លាំងការងារ ធ្វើអោយប្រសើរឡើង ដំណើរការការងារនិងកាត់បន្ថយការខាតបង់ផ្សេងៗ។

គោលដៅចម្បងនៃការវិនិច្ឆ័យវប្បធម៌របស់ស្ថាប័នគឺដើម្បីបង្កើតឧបករណ៍ និងមូលដ្ឋានសម្រាប់ធ្វើការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រងក្នុងវិស័យកិច្ចការអាជីវកម្មបច្ចុប្បន្ន ក្នុងវិស័យកិច្ចការយុទ្ធសាស្ត្រ ក៏ដូចជាសម្រាប់ព្យាករណ៍ពីសក្តានុពលរបស់ក្រុមហ៊ុនក្នុងស្ថានភាពនៃការផ្លាស់ប្តូរ។ ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យនៃវប្បធម៌សាជីវកម្មវាយតម្លៃយ៉ាងទូលំទូលាយអំពីការរៀបចំដំណើរការអាជីវកម្ម និងប្រសិទ្ធភាពនៃអន្តរកម្មរបស់បុគ្គលិកនៅក្នុងពួកគេ។ ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យវប្បធម៌ក៏ចាំបាច់ផងដែរ មុនពេលរៀបចំផែនការផ្លាស់ប្តូរវប្បធម៌ខ្លួនឯង។

ផែនការមួយជំហានម្តង ៗ សម្រាប់ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យវប្បធម៌អង្គការរួមមានជំហានដូចខាងក្រោមៈ

1. និយមន័យនៃប្រធានបទនៃការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យ៖ ការកំណត់ភារកិច្ចគ្រប់គ្រង និងកំណត់គោលដៅនៃការសិក្សា។

2. ការកំណត់វត្ថុរោគវិនិច្ឆ័យ៖ ការជ្រើសរើសទិដ្ឋភាពនៃវប្បធម៌អង្គការដែលត្រូវសិក្សា។

3. ការជ្រើសរើសយុទ្ធសាស្រ្តវាស់វែង។ ការអភិវឌ្ឍឧបករណ៍វិធីសាស្រ្តនិងការអនុវត្ត។

4. ការវាស់វែង។

5. ការវិភាគលើលក្ខណៈដែលទទួលបាននៃវប្បធម៌អង្គការ ការកំណត់ប្រភេទរបស់វា (ប្រសិនបើផ្តល់ដោយវិធីសាស្រ្ត)។

6. មូលដ្ឋានសម្រាប់ការព្យាករណ៍ និងធ្វើការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រង។ ការអភិវឌ្ឍន៍សំណុំនៃវិធានការ (អនុសាសន៍ជាក់លាក់) ។ ការព្យាករណ៍អំពីបញ្ហាដែលអាចកើតមានក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក និងក្នុងការងាររបស់សហគ្រាសជាទូទៅ។

ជាប្រពៃណី មានយុទ្ធសាស្ត្រសំខាន់ៗចំនួនបីសម្រាប់សិក្សាអំពីវប្បធម៌របស់អង្គការ ដែលនីមួយៗរួមមានវិធីសាស្រ្តស្រាវជ្រាវ និងការវិភាគផ្ទាល់ខ្លួនរបស់វា៖

យុទ្ធសាស្ត្ររួមរួមបញ្ចូល ជ្រមុជទឹក​ឱ្យ​បាន​ជ្រៅអ្នកស្រាវជ្រាវអំពីវប្បធម៌ និងសកម្មភាពនៅក្នុងវា ជាអ្នកសង្កេតការណ៍ ទីប្រឹក្សា ឬសូម្បីតែសមាជិកនៃក្រុម។ ទាំងនេះគឺជាអ្វីដែលគេហៅថា វិធីសាស្រ្តវាលសិក្សា​ស្ថានការណ៍​ដោយ​ចុះ​ចូល​ក្នុង​ខ្លួន​យ៉ាង​ពិត​ប្រាកដ។ គោលដៅចម្បងរបស់អ្នកស្រាវជ្រាវគឺដើម្បីក្លាយជា "អ្នកខាងក្នុង" ហើយបន្ទាប់មកប្រើឃ្លាំងអាវុធទាំងមូលនៃមធ្យោបាយនៃការសង្កេត និងការទទួលបានព័ត៌មាន។

· យុទ្ធសាស្ត្រប្រៀបធៀប (ភាសា) មានការសិក្សាគំរូនៃឯកសារបទដ្ឋាន និងវិធីសាស្រ្តដែលមានស្រាប់។ ឯកសារគ្រប់គ្រងប្រព័ន្ធទំនាក់ទំនង និងការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានរវាងផ្នែកផ្សេងៗនៃអង្គការ។ ការរាយការណ៍ ក៏ដូចជាភាពប្លែកនៃភាសានៃឯកសារទាំងនេះ រឿងនិទាន និងរឿងព្រេងនិទាន រឿង និងទេវកថា រឿងខ្លី និងរឿងកំប្លែង គំរូទំនាក់ទំនង ពាក្យស្លោក ភ្លេង និងបាវចនារបស់ក្រុមហ៊ុន។

· យុទ្ធសាស្ត្របរិមាណពាក់ព័ន្ធនឹងការប្រើប្រាស់ការស្ទង់មតិ កម្រងសំណួរ ការសម្ភាសន៍ ក្រុមផ្តោត និងវិធីសាស្ត្រស្រដៀងគ្នាផ្សេងទៀត ដែលខ្ចីភាគច្រើនពីសង្គមវិទ្យា ក៏ដូចជាវិធីសាស្ត្រវិភាគគំរូ។ គុណសម្បត្តិនៃកម្រងសំណួរគឺថា ពួកវាអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកគ្របដណ្តប់គ្រប់ស្រទាប់នៃអង្គការក្នុងរយៈពេលដ៏ខ្លី និងទទួលបានរូបភាពគោលដៅនៃតម្លៃ និងអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្ស។ ជាផ្នែកមួយនៃយុទ្ធសាស្ត្រវិភាគវប្បធម៌បរិមាណ វិធីសាស្ត្រវិនិច្ឆ័យដ៏ពេញនិយមបំផុតមួយគឺវិធីសាស្ត្ររបស់ K. Cameron និង R. Quinn ។

នៅពេលនេះ អ្នកចិត្តសាស្រ្ត និងសង្គមវិទូបានបង្កើតវិធីសាស្រ្តមួយចំនួនធំគួរសមសម្រាប់ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យ និងសិក្សាអំពីវប្បធម៌អង្គការ ដែលមានគុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិរៀងៗខ្លួន។ ចូរយើងពិចារណាវិធីសាស្ត្រវិនិច្ឆ័យសំខាន់ៗ។

វិធីសាស្រ្តក្នុងការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យនៃវប្បធម៌អង្គការ

1. វិធីសាស្រ្តរបស់ K. Cameron, R. Quinn ផ្អែកលើគំនិតនៃការរចនាក្របខ័ណ្ឌនៃតម្លៃប្រកួតប្រជែង

ឧបករណ៍វាយតម្លៃវប្បធម៌របស់អង្គការ (OCAI) គឺផ្អែកលើគំរូទ្រឹស្តីនៃក្របខ័ណ្ឌតម្លៃប្រកួតប្រជែង។ ឧបករណ៍នេះត្រូវបានរចនាឡើងដើម្បីវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពនៃវប្បធម៌អង្គការ និងកំណត់ទិដ្ឋភាពទាំងនោះដែលក្រុមហ៊ុនចង់ផ្លាស់ប្តូរ ហើយក៏ពិនិត្យមើលទិដ្ឋភាពទាំងនោះដែលកំណត់មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃវប្បធម៌របស់អង្គការផងដែរ។

មានបីដំណាក់កាលក្នុងការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យវប្បធម៌អង្គការនៅពេលប្រើឧបករណ៍ OCAI៖

1. ធ្វើការជាមួយកម្រងសំណួរ។

និយោជិតត្រូវបានផ្តល់ជូនកម្រងសំណួរមួយដែលមានសំណួរចំនួនប្រាំមួយជាមួយនឹងជម្រើសចម្លើយចំនួនបួន។ វាចាំបាច់ក្នុងការចែកចាយចំណុចនៃការវាយតម្លៃ 100 ចំណុចរវាងជម្រើសទាំងបួននេះ។ ផលបូកត្រូវតែចាំបាច់ស្មើនឹង 100។ ដោយសារតែការពិតដែលថាអ្នកនិពន្ធបានស្នើគំនិតរបស់ពួកគេមិនត្រឹមតែសម្រាប់ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែវាក៏សម្រាប់កំណត់វិធីផ្លាស់ប្តូរវប្បធម៌សាជីវកម្មផងដែរ ពួកគេបានផ្តល់អនុសាសន៍ឱ្យកំណត់ចំណុចដើម្បីវាយតម្លៃអង្គការមិនត្រឹមតែនៅក្នុងពេលបច្ចុប្បន្នប៉ុណ្ណោះទេ (the ជួរឈរ "ឥឡូវនេះ") ប៉ុន្តែនិងដើម្បីវាយតម្លៃស្ថានភាពដែលចង់បាននាពេលអនាគតរបស់អង្គការ (ជួរឈរ "ពេញចិត្ត") ។ បន្ទាប់ពីបំពេញកម្រងសំណួរ ពិន្ទុនៃចម្លើយទាំងអស់ A នៅក្នុងជួរឈរ "ឥឡូវនេះ" ត្រូវបានបូកសរុបលទ្ធផលសរុបត្រូវបានបែងចែកដោយ 6 ហើយពិន្ទុមធ្យមសម្រាប់ជម្រើស A ត្រូវបានទទួល។ ការគណនាដូចគ្នាត្រូវបានធ្វើម្តងទៀតសម្រាប់ជម្រើស B, C, ឃ. ជួរឈរ "ពេញចិត្ត" គួរតែត្រូវបានដំណើរការតាមរបៀបដូចគ្នា។

2. គូរទម្រង់។

ដើម្បីបង្កើត Profile អ្នកគួរ៖

· គ្រោងការវាយតម្លៃជាមធ្យមសម្រាប់ជម្រើសនីមួយៗក្នុងទម្រង់នៃដ្យាក្រាមដែលត្រូវបានគេហៅថា "ទម្រង់អង្គការ" ។

· ភ្ជាប់ចំណុចដែលបានសម្គាល់នៅក្នុងរាងបួនជ្រុងនីមួយៗ ដើម្បីបង្កើតជាចតុកោណ។

· ធ្វើដូចគ្នាចំពោះសំណួរនីមួយៗដោយឡែកពីគ្នា។

ជាលទ្ធផលយើងទទួលបាន 7 ដ្យាក្រាម - "ទម្រង់អង្គការ" ។ ដោយប្រើវិធីដូចគ្នានេះ យើងអនុវត្តការប៉ាន់ស្មានពីជួរឈរ "ពេញចិត្ត" ទៅកាន់ពួកវា ដោយគ្រាន់តែមានបន្ទាត់ចំនុច (ដើម្បីកំណត់ពីភាពខុសគ្នារវាងស្ថានភាពដែលចង់បាន និងជាក់ស្តែងរបស់អង្គការ)។

3. ការបកស្រាយទម្រង់វប្បធម៌។

នៅពេលដែលអ្នកមានរូបភាពនៃទម្រង់វប្បធម៌ទូទៅនៃស្ថាប័នមួយ ក៏ដូចជាទម្រង់នៃលក្ខណៈទាំងប្រាំមួយនោះ អ្នកអាចបកស្រាយវាតាមទស្សនៈផ្សេងៗគ្នា។

Cameron និង Quinn ស្នើឱ្យមើលទិដ្ឋភាពស្តង់ដារប្រាំមួយនៅក្នុងអង្គការមួយ:

· យោងទៅតាមប្រភេទលេចធ្លោនៃវប្បធម៌អង្គការ។

· ដោយភាពខុសគ្នារវាងវប្បធម៌បច្ចុប្បន្ន និងអនាគតដែលពេញចិត្ត។

·ដោយកម្លាំងនៃប្រភេទលេចធ្លោនៃវប្បធម៌;

· យោងទៅតាមភាពជាប់លាប់នៃទម្រង់នៃគុណលក្ខណៈវប្បធម៌ផ្សេងៗគ្នា និងការវាយតម្លៃបុគ្គលផ្សេងៗគ្នានៃគុណលក្ខណៈទាំងនេះដោយសមាជិកនៃអង្គការ។

· ផ្អែកលើលទ្ធផលនៃការប្រៀបធៀបទម្រង់វប្បធម៌របស់អង្គការជាមួយនឹងទម្រង់វប្បធម៌ជាមធ្យម។

· ភាពឆបគ្នានៃនិន្នាការរបស់អង្គការជាមួយនឹងនិន្នាការទូទៅមួយចំនួនដែលបានកំណត់ក្នុងអំឡុងពេលនៃការអនុវត្តឧបករណ៍ OCAI ។

ប្រភេទ។ បួនជ្រុងដែលមានពិន្ទុខ្ពស់បំផុតបង្ហាញពីប្រភេទនៃវប្បធម៌ដែលអង្គការមាននិន្នាការសង្កត់ធ្ងន់បំផុត។

ភាពខុសគ្នា។ ការវិភាគលើផ្នែកនៃភាពខុសគ្នាខ្លាំងបំផុតនៅក្នុងទម្រង់របស់អង្គការសម្រាប់អនាគតដែលពេញចិត្ត និងវប្បធម៌បច្ចុប្បន្ន ធ្វើឱ្យវាអាចធ្វើទៅបានដើម្បីគូសបញ្ជាក់ប្រភេទផែនទីនៃផ្លូវនៃការផ្លាស់ប្តូរ។ យកចិត្តទុកដាក់ជាពិសេសចំពោះតារាងដែលបង្ហាញពីភាពខុសគ្នាច្រើនជាងដប់ចំណុច។ កំណត់នូវអ្វីដែលត្រូវផ្លាស់ប្តូរ ដើម្បីកាត់បន្ថយភាពខុសគ្នានៃជួរ។

បង្ខំ។ ភាពខ្លាំងនៃវប្បធម៌របស់អង្គការត្រូវបានកំណត់ដោយចំនួនពិន្ទុវាយតម្លៃដែលបានផ្តល់ឱ្យប្រភេទជាក់លាក់ណាមួយនៃវប្បធម៌។ ពិន្ទុកាន់តែខ្ពស់ ប្រភេទកាន់តែរឹងមាំ ហើយវប្បធម៌ពិសេសនោះកាន់តែលេចធ្លោនៅក្នុងស្ថាប័ន។

ភាពជាប់លាប់។ ភាពស៊ីសង្វាក់គ្នានៃវប្បធម៌សំដៅទៅលើលំនឹងរវាងទិដ្ឋភាពផ្សេងៗនៃវប្បធម៌របស់អង្គការមួយ។ នោះគឺផ្នែកផ្សេងៗនៃអង្គការសង្កត់ធ្ងន់ទៅលើប្រភេទវប្បធម៌ដូចគ្នា។

ការប្រៀបធៀបជាមួយទម្រង់មធ្យម។ ការប្រៀបធៀបប្រវត្តិរូបរបស់ស្ថាប័នផ្ទាល់ខ្លួនទៅនឹងទម្រង់ទូទៅនៃឧស្សាហកម្មរបស់បុគ្គល និងទម្រង់មធ្យមរបស់វាសម្រាប់សំណួរនីមួយៗនៅលើឧបករណ៍វាយតម្លៃ OCAI អាចជួយផ្តល់នូវទស្សនវិស័យដែលមានព័ត៌មានបន្ថែមទៀតអំពីលទ្ធភាពនៃការផ្លាស់ប្តូរវប្បធម៌ដែលអាចធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវការអនុវត្តរបស់អង្គការ។ ប្រសិនបើទម្រង់វប្បធម៌របស់ក្រុមហ៊ុនខុសពីមធ្យមភាគសម្រាប់ឧស្សាហកម្មរបស់អ្នក ឧទាហរណ៍ នេះអាចមានន័យថាស្ថាប័នរបស់អ្នកមានគុណសម្បត្តិប្រកួតប្រជែងពិសេសមួយចំនួន ប៉ុន្តែវាក៏អាចកើតមានផងដែរដែលថាមានភាពមិនស៊ីគ្នានឹងតម្រូវការបរិស្ថាននៃឧស្សាហកម្មដែលវាដំណើរការ។ ការងារ។

ក្នុងអំឡុងពេលដំណើរការសង្កេត និន្នាការខាងក្រោមត្រូវបានកំណត់អត្តសញ្ញាណ៖

1. អ្នកគ្រប់គ្រងកំពូលខិតខំធ្វើឱ្យមានការវាយតម្លៃត្រកូលកើនឡើង។ ពួកគេផ្តល់ការវាយតម្លៃខ្ពស់នៃសមាសធាតុត្រកូលនៃវប្បធម៌របស់អង្គការជាងអ្នកគ្រប់គ្រងដែលមានកម្រិតទាបជាងឋានានុក្រមរបស់វា។

2. ធាតុផ្សំនៃអ្នកប្រកាន់យកជាធម្មតាទទួលបានចំណាត់ថ្នាក់ទាបបំផុត។ មិនត្រឹមតែពិន្ទុនៃការប្រកាន់ខ្ជាប់ជាមធ្យមទាបជាងក្រុមហ៊ុនដទៃទៀតនោះទេ ប៉ុន្តែនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនបុគ្គលតិចតួចបំផុត វប្បធម៌ប្រកាន់ខ្ជាប់គឺមានភាពលេចធ្លោបើប្រៀបធៀបទៅនឹងយ៉ាងហោចណាស់ប្រភេទវប្បធម៌មួយក្នុងចំណោមប្រភេទវប្បធម៌ទាំងបីផ្សេងទៀត។

3. យូរៗទៅ មានទំនោរក្នុងក្រុមហ៊ុននានាក្នុងការបញ្ជាក់យ៉ាងច្បាស់អំពីទំនោរទៅរកប្រភេទវប្បធម៌តាមឋានានុក្រម និងទីផ្សារ។ វាហាក់បីដូចជានៅពេលដែលទម្រង់វប្បធម៌របស់ពួកគេចាប់ផ្តើមត្រូវបានគ្របដណ្ដប់ដោយ quadrant ខាងក្រោមទាំងពីរនេះ វាកាន់តែពិបាកក្នុងការសង្កត់ធ្ងន់លើ quadrant ទាំងពីរខាងលើ។ នេះគឺស្រដៀងទៅនឹងការធ្លាក់ក្រោមឥទ្ធិពលនៃទំនាញផែនដី។ រាងបួនជ្រុងទាបមានទំនោរនៅតែលេចធ្លោជាពិសេសក្នុងរយៈពេលយូរ។

គុណសម្បត្តិចម្បងរបស់ឧបករណ៍ OCAI គឺ៖

· ការតំរង់ទិសជាក់ស្តែង។ វាគ្របដណ្តប់ការផ្លាស់ប្តូរវប្បធម៌សំខាន់ៗទាំងនោះ ដែលត្រូវបានកំណត់រួចហើយថាជាអ្នកទទួលខុសត្រូវចំពោះភាពជោគជ័យរបស់អង្គការ។

· ភាពទាន់ពេលវេលា - ដំណើរការនៃការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យ និងយុទ្ធសាស្រ្តផ្លាស់ប្តូរការកសាងអាចត្រូវបានអនុវត្តក្នុងពេលវេលាសមហេតុផល។

· វិសាលភាពនៃការចូលរួម - អ្នកអាចចូលរួមជាមួយសមាជិកណាមួយនៃអង្គការ ចាប់តាំងពីកម្រងសំណួរគឺសាមញ្ញ និងអាចយល់បាន។

· ការវាយតម្លៃបរិមាណនិងគុណភាព - ដំណើរការពឹងផ្អែកលើបរិមាណក៏ដូចជាការវាយតម្លៃគុណភាព។

· ភាពអាចរកបានសម្រាប់ការគ្រប់គ្រង - ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យអាចត្រូវបានអនុវត្តដោយក្រុមរបស់យើងផ្ទាល់។

2. ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យនៃវប្បធម៌អង្គការយោងទៅតាម E. Schein ។ វិធីសាស្រ្តនៃការប្រមូលទិន្នន័យនៅពេលសិក្សាវប្បធម៌អង្គការ

យោងតាមលោក Schein វិធីសាស្រ្តសម្រាប់សិក្សាវប្បធម៌របស់អង្គការមានភាពខុសប្លែកគ្នានៅក្នុងកម្រិតនៃការចូលរួមរបស់អ្នកស្រាវជ្រាវនៅក្នុងអង្គការ និងកម្រិតនៃការចូលរួមរបស់សមាជិកអង្គការនៅក្នុងដំណើរការប្រមូលទិន្នន័យ។ វិធីសាស្រ្តរបស់ Shane ត្រូវបានគេហៅថាការសិក្សាជនជាតិផងដែរ។ តោះមើលវិធីសាស្រ្តសំខាន់ៗរបស់វា៖

1. ស្ថិតិប្រជាសាស្រ្ត។ វិធីសាស្រ្ត៖ ថតរូបរូបរាងខាងក្រៅ សិក្សាព័ត៌មានដែលមាន សង្កេតមើលអង្គការ បង្ហាញរូបអនាមិក ចូលរួមការប្រជុំ។

2. ការសង្កេត។ ដំបូន្មានសំខាន់ដែលអ្នកជំនាញផ្តល់ឱ្យសម្រាប់ការប្រើវិធីសាស្រ្តនេះគឺ "សង្កេតមើលអ្វីគ្រប់យ៉ាងពេញមួយរយៈពេលទាំងមូលនៃការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យវប្បធម៌របស់អង្គការ" ។

3. ការសិក្សាអំពីប្រជាប្រិយផ្ទាល់មាត់។ អង្គការនីមួយៗមានរឿងព្រេងនិទានរៀងៗខ្លួន ដែលមិនត្រូវបានសរសេរចុះនៅកន្លែងណា ហើយត្រូវបានបញ្ជូនបន្តពីមាត់មួយទៅមាត់មួយ។ វាស្ថិតនៅក្នុងវាដែលលក្ខណៈសំខាន់នៃវប្បធម៌អង្គការដែលមានស្រាប់ត្រូវបានឆ្លុះបញ្ចាំង។ តម្លៃ និងអាកប្បកិរិយាដែលមានឥទ្ធិពលសម្រេចចិត្តលើអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលិករបស់អង្គការមិនត្រូវបានបញ្ជូនតាមរយៈ ការណែនាំជាលាយលក្ខណ៍អក្សរបញ្ជាឬការណែនាំ។

4. ការវិភាគឯកសារ។ វប្បធម៌របស់អង្គការត្រូវបានឆ្លុះបញ្ចាំងនៅក្នុងឯកសារ (ផែនការ កម្មវិធី ការបញ្ជាទិញ ការណែនាំ បទបញ្ជា)។ ការវិភាគព័ត៌មានដែលមាននៅក្នុងឯកសារអាចជួយកំណត់អត្តសញ្ញាណគំនិតចម្បងរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង - ពិតប្រាកដ មិនត្រូវបានប្រកាស - ទាក់ទងនឹងដំណើរការគ្រប់គ្រង។

5. ការសិក្សាអំពីច្បាប់ និងទំនៀមទម្លាប់ដែលបានបង្កើតឡើងនៅក្នុងអង្គការ។ ជីវិតរបស់អង្គការណាមួយគឺស្ថិតនៅក្រោមប្រព័ន្ធជាក់លាក់នៃច្បាប់ផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការ។ ឧទាហរណ៍នៃច្បាប់ផ្លូវការដែលបានបង្កើតឡើងគឺបទប្បញ្ញត្តិការងារផ្ទៃក្នុង។ ច្បាប់ក្រៅផ្លូវការទាក់ទងនឹងការប្រាស្រ័យទាក់ទងជាមួយសហសេវិក ទំនាក់ទំនងអ្នកក្រោមបង្គាប់ - អ្នកគ្រប់គ្រង សំលៀកបំពាក់ វចនានុក្រមវិជ្ជាជីវៈ។ល។

6. ការសិក្សាអំពីការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងដែលមានស្រាប់។ ការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការក៏ជាប្រភពសំខាន់នៃព័ត៌មានអំពីវប្បធម៌របស់អង្គការដែលកំពុងមាន។ វិសាលភាពដែលការគ្រប់គ្រងផ្តាច់ការគ្របដណ្តប់លើក្រុមហ៊ុន របៀបដែលការសម្រេចចិត្តត្រូវបានធ្វើឡើង (ដោយរង្វង់មនុស្សតូចចង្អៀត ឬការចូលរួមយ៉ាងទូលំទូលាយរបស់កម្មករក្នុងការរៀបចំការសម្រេចចិត្តដ៏សំខាន់បំផុតត្រូវបានអនុញ្ញាត) ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងទូទៅ កម្រិតនៃការយល់ដឹងរបស់កម្មករ។ អំពីស្ថានភាពនៃកិច្ចការនៅក្នុងអង្គការ - ទាំងអស់នេះគឺជាលក្ខណៈសំខាន់បំផុតនៃការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងដែលមានឥទ្ធិពលលើផ្នែកសំខាន់ៗនៃវប្បធម៌របស់អង្គការ។

7. សម្ភាសន៍។ វិធីមួយដើម្បីចាប់ផ្តើមសិក្សាវប្បធម៌គឺការស្ទង់មតិមនុស្សនៅក្នុងអង្គការ។ អ្នកអាចចាប់ផ្តើមដោយសួរថា "តើអ្នកអាចពិពណ៌នាអំពីវប្បធម៌ដែលមាននៅក្នុងស្ថាប័នរបស់អ្នកបានទេ?"

ដើម្បីទទួលបានការយល់ដឹងកាន់តែលម្អិតអំពីវប្បធម៌របស់អង្គការ វាក៏សំខាន់ផងដែរក្នុងការទទួលបានចម្លើយចំពោះសំណួរខាងក្រោម៖

· តម្លៃយុទ្ធសាស្ត្រសំខាន់ៗ៖ តើគំនិតអ្វីខ្លះដែលបញ្ជាក់ពីការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងបច្ចុប្បន្នរបស់អង្គការ? តើ​អ្វី​ជា​ចំណុច​សំខាន់​បំផុត​ក្នុង​បញ្ហា​នេះ? តើនេះបង្ហាញដោយរបៀបណានៅក្នុងការងាររបស់ក្រុមហ៊ុន?

· និមិត្តសញ្ញាអង្គការ៖ តើមានគោលគំនិត លក្ខខណ្ឌ ពាក្យដែលអាចយល់បានចំពោះតែសមាជិកនៃអង្គការរបស់អ្នកទេ?

· អង្គការ “វីរៈបុរស”៖ តើមនុស្សប្រភេទណាដែលទំនងបំផុតក្នុងការបង្កើតអាជីពលឿនក្នុងស្ថាប័នរបស់អ្នក? តើ​អ្វី​ដែល​ធ្វើ​ឲ្យ​មនុស្ស​ជោគជ័យ​បំផុត​ក្នុង​ស្ថាប័ន​របស់​អ្នក​មាន​ភាព​ខុស​គ្នា?

· ច្បាប់ និងទំនៀមទម្លាប់៖ តើច្បាប់ និងទំនៀមទម្លាប់អ្វីខ្លះដែលសមាជិកនៃអង្គការប្រកាន់ខ្ជាប់ក្នុងការងារ និងសកម្មភាពកម្សាន្តរបស់ពួកគេ? តើព្រឹត្តិការណ៍អ្វីខ្លះត្រូវបានប្រារព្ធនៅក្នុងស្ថាប័នរបស់អ្នក?

· តម្លៃអង្គការ៖ តើមនុស្សឱ្យតម្លៃអ្វី? តើអ្វីបណ្តាលឱ្យមានការថ្កោលទោស ឬការមិនយល់ព្រមជាទូទៅ? តើការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងអង្គភាពការងារ និងអាកប្បកិរិយាបែបណាដែលនិយោជិតចង់ឃើញ?

8. កម្រងសំណួរ។ នៅពេលសិក្សាអំពីវប្បធម៌នៃអង្គការនៃក្រុមហ៊ុនជាក់លាក់មួយ វាមានសារៈសំខាន់ណាស់ក្នុងការធានានូវភាពជឿជាក់នៃព័ត៌មានដែលទទួលបាន។ នេះត្រូវបានសម្របសម្រួលដោយការប្រើប្រាស់វិធីសាស្រ្តទាំងមូល ដែលការស្ទង់មតិបុគ្គលិករបស់អង្គការអាចដើរតួនាទីយ៉ាងសំខាន់។

វិធីសាស្រ្ត "ជនជាតិភាគតិច" គឺជាវិធីសាស្រ្តសំខាន់សម្រាប់ការសិក្សា OK ។ អ្នកស្រាវជ្រាវរស់នៅយ៉ាងសំខាន់នៅខាងក្នុង សិក្សាអង្គការនានា ហើយដោយសង្កេតមើលអាកប្បកិរិយាប្រចាំថ្ងៃរបស់សមាជិក និងអាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេក្នុងស្ថានភាពមិនធម្មតា ព្យាយាមកំណត់តម្លៃដែលឈរនៅពីក្រោយវា។ វាហាក់បីដូចជាវិធីសាស្រ្តនេះពិតជាធ្វើឱ្យវាអាចទទួលបានទិន្នន័យដែលមិនមែនជារឿងតូចតាច ប៉ុន្តែការវិភាគរបស់ពួកគេទាមទារពេលវេលាច្រើន និងមូលដ្ឋានទ្រឹស្តីដ៏រឹងមាំ។ លើសពីនេះ អង្គការមួយចំនួនធំគ្រប់គ្រាន់ត្រូវតែត្រួតពិនិត្យ។ វិធីសាស្រ្តគឺសាមញ្ញបំផុតនិង "ថោកបំផុត" ប៉ុន្តែក៏ជាប្រធានបទច្រើនបំផុតផងដែរ។ នៅក្នុងប្រធានបទកុហក គុណវិបត្តិចម្បងនៃវិធីសាស្រ្តនេះ។ ដូច្នេះហើយ វាមិនអាចប្រើជាវិធីសាស្រ្តតែមួយគត់សម្រាប់ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យវប្បធម៌សាជីវកម្មបានទេ។

3. វិមាត្រនៃវប្បធម៌សាជីវកម្មយោងទៅតាម E. Schein ។ ការសិក្សាគ្លីនិក

យោងតាមលោក E. Shane “ការស្រាវជ្រាវជនជាតិភាគតិច” គឺជាដំណើរការដ៏យូរ និងពឹងផ្អែកលើកម្លាំងពលកម្ម ខណៈពេលដែលមានវិធីសាស្រ្តដែលពេញចិត្ត និងសមហេតុផលជាងនេះទៀត៖ វិធីសាស្រ្តពិសោធន៍ និងការស្រាវជ្រាវគ្លីនិក។

វិធីសាស្រ្តដែលហៅថា ការស្រាវជ្រាវគ្លីនិក ឬ "ការសម្ភាសគ្លីនិករួមបញ្ចូលគ្នា" ដោយ E. Schein ចាប់ផ្តើមទៅជា "... ទំនាក់ទំនងជាបន្តបន្ទាប់ និងការរុករករួមគ្នាដែលធ្វើឡើងដោយអ្នកស្រាវជ្រាវ និងអ្នកចាប់អារម្មណ៍ដែលមានព័ត៌មាន ជាសមាជិកនៃអង្គការ និងរួមបញ្ចូល។ ទិដ្ឋភាពខ្លះនៃវប្បធម៌របស់វា”។

ខ្លឹមសារនៃវិធីសាស្រ្តរបស់ Shane គឺថា ដោយសារ OC គឺជាប្រព័ន្ធនៃគំនិតរួម មានតែទិន្នន័យដែលទទួលបាននៅពេលធ្វើការជាមួយក្រុមប៉ុណ្ណោះដែលអាចជាការពិត និងអាចទុកចិត្តបាន។ លោក​បាន​ស្នើ​ឲ្យ​សិក្សា​វប្បធម៌​របស់​អង្គការ​មួយ​តាម​រយៈ​ការ​ពិភាក្សា​ជា​ក្រុម​ដោយ​អ្នក​កាន់​វប្បធម៌​ខ្លួន​ឯង។ សមាសភាពនៃក្រុមត្រូវបានកំណត់ដោយអ្នកគ្រប់គ្រងដែលជ្រើសរើសមនុស្សដែលបំផុសទំនុកចិត្តនិងមានកេរ្តិ៍ឈ្មោះសម្រាប់ភាពបើកចំហ។ ការសិក្សា (ឌិគ្រីប) នៃវប្បធម៌កើតឡើងក្នុងបីកម្រិត។ កម្រិតអរូបីនៃវប្បធម៌រៀបចំគឺអាចមើលឃើញដោយអ្នកសង្កេតការណ៍ខាងក្រៅតាមរយៈវត្ថុបុរាណ។ តាមរយៈវត្ថុបុរាណ Shane មានន័យថាផលិតផលវប្បធម៌ជាក់លាក់ (ផ្ទាល់មាត់ សរសេរ វត្ថុ)។ នៅកម្រិតនេះ វត្ថុ និងបាតុភូតមានភាពងាយស្រួលក្នុងការរកឃើញ ប៉ុន្តែមិនអាចតែងតែត្រូវបានបកស្រាយ និងបកស្រាយក្នុងន័យនៃវប្បធម៌អង្គការនោះទេ។ កម្រិតផ្ទៃរងមានបទដ្ឋាន ច្បាប់នៃអាកប្បកិរិយា និងតម្លៃ។ ទន្ទឹមនឹងនេះដែរក្រុមហ៊ុនមានបទដ្ឋាននិងតម្លៃដែលអាចមើលឃើញ។ ទាំងនេះគឺជាបទដ្ឋាន និងតម្លៃដែលបានប្រកាស។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនមួយ ជារឿយៗមាន "ស្តង់ដារទ្វេរដង" ច្បាប់ទាំងនោះដែលមិនត្រូវបាននិយាយអំពីកន្លែងណានោះទេ ប៉ុន្តែគ្រប់គ្នាដឹងពីអ្វីដែលអាចធ្វើបាន និងអ្វីដែលមិនអាចធ្វើបាន។ ទាំងនេះគឺមិនទាន់ឃើញច្បាស់, i.e. បទដ្ឋានដែលលាក់សម្រាប់អ្នកសង្កេតខាងក្រៅ ដែលមិនអាចមើលឃើញពីខាងក្រៅ។ មិនដូចវត្ថុបុរាណវប្បធម៌ទេ តម្លៃមិនត្រូវបានផ្តល់ឱ្យដោយផ្ទាល់ទៅអ្នកស្រាវជ្រាវទេ៖ ការរកឃើញរបស់ពួកគេទាមទារឱ្យធ្ងន់ធ្ងរ ការងារស្រាវជ្រាវ. ជាវិធីសាស្រ្តក្នុងការស្វែងរក និងពណ៌នាអំពីពួកវា Shane ស្នើឱ្យធ្វើបទសម្ភាសន៍ស៊ីជម្រៅជាមួយអ្នកតំណាងនៃស្ថាប័នស្នូល ការវិភាគខ្លឹមសារនៃឯកសារក្នុងស្ថាប័ន។ល។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយនៅកម្រិតនេះយើងទទួលបានតែតម្លៃទាំងនោះដែលត្រូវបានទទួលស្គាល់ដោយសមាជិកនៃអង្គការខ្លួនឯងឬត្រូវបានលើកទឹកចិត្តដោយការដឹកនាំរបស់ខ្លួន។

ប៉ុន្តែវប្បធម៌ត្រូវបានកំណត់មិនមែនដោយតម្លៃដែលបានប្រកាសនោះទេ ប៉ុន្តែជាក្បួនដោយ "គំនិតមូលដ្ឋាន" ដោយមិនដឹងខ្លួនដែលបង្កើតជាកម្រិតទីបី ឬជ្រៅនៃវប្បធម៌អង្គការ។ ជំនឿជាមូលដ្ឋានទាំងនេះកំណត់ពីរបៀបដែលសមាជិកក្រុមយល់ឃើញជុំវិញខ្លួន អ្វីដែលពួកគេគិត ធ្វើ និងមានអារម្មណ៍។

សំណុំនៃគំនិតជាមូលដ្ឋានយោងទៅតាម Schein បង្កើតអ្វីដែលគេហៅថា "គំរូវប្បធម៌" របស់អង្គការ។ ពួកវាត្រូវបានរៀបចំឡើងដោយបង្កើតរូបភាពពេញលេញឬតិច។ ដំណើរការនៃការរួមផ្សំ និងការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធនៅក្នុងគំនិតនៃគំនិតជាក់លាក់នេះបើយោងតាមលោក Schein ត្រូវបានបង្កឡើងដោយបំណងប្រាថ្នារបស់បុគ្គលម្នាក់ៗដើម្បីជៀសវាងភាពមិនច្បាស់លាស់ និងសម្រេចបាននូវភាពប្រាកដប្រជាក្នុងជីវិតប្រចាំថ្ងៃ។ "គំរូវប្បធម៌ (អង្គការ)" ដោយសារតែសារៈសំខាន់ទូទៅរបស់វា (នៅក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃអង្គការដែលបានផ្តល់ឱ្យ) ជួយឱ្យជៀសវាងភាពមិនច្បាស់លាស់នេះ និងកំណត់អាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលចំពោះពិភពលោកជុំវិញគាត់ គំនិតអំពីធម្មជាតិ មនុស្ស និងអត្ថន័យនៃ សកម្មភាពរបស់គាត់។ វាត្រូវបានបង្កើតឡើងជុំវិញគំនិតជាមូលដ្ឋានចំនួនប្រាំ ហើយត្រូវបានកំណត់ដោយតួនាទីអ្វីដែលសមាជិកនៃអង្គការទទួលយកលើការសន្មតជាមូលដ្ឋានដូចខាងក្រោមៈ

1. អាកប្បកិរិយាចំពោះធម្មជាតិ៖ តើសមាជិកនៃអង្គការមានទស្សនៈយ៉ាងណាចំពោះទំនាក់ទំនងរបស់អង្គការទៅនឹងបរិយាកាសរបស់ខ្លួន - ជាការលេចធ្លោ អ្នកក្រោមបង្គាប់ ការចុះសម្រុងគ្នា ឬជាភារកិច្ចរបស់ខ្លួនក្នុងការស្វែងរកទីផ្សារពិសេសមួយ?

2. ធម្មជាតិនៃការពិត និងការពិត៖ ភាសា និងច្បាប់អាកប្បកិរិយា ដែលកំណត់ថាអ្វីពិត និងអ្វីមិនពិត អ្វីជា "ការពិត" ហើយការពិតត្រូវបានកំណត់យ៉ាងដូចម្ដេច? តើការពិតត្រូវបានរកឃើញទេ? តើអ្វីជាគោលគំនិតជាមូលដ្ឋាននៃពេលវេលា និងលំហ?

3. ធម្មជាតិរបស់មនុស្ស៖ តើមនុស្សមានន័យដូចម្តេច ហើយអ្វីដែលគេមើលឃើញថាជាខាងក្នុង ឬជាមូលដ្ឋាន? តើមនុស្សតាមធម្មជាតិល្អ អាក្រក់ ឬអព្យាក្រឹត? តើអត្ថិភាពរបស់មនុស្សល្អឥតខ្ចោះទេ? គំនិតទាំងនេះត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងចម្លើយទៅនឹងសំណួរថាតើមនុស្សម្នាក់ជាអ្វី របៀបដែលគាត់ទាក់ទងនឹងការងាររបស់គាត់ និងទំនួលខុសត្រូវរបស់គាត់ វិធីសាស្រ្តបែបណាដែលសមរម្យដើម្បីអនុវត្តចំពោះគាត់ (ឧទាហរណ៍ ទ្រឹស្តី X ឬ Y) តើគេអាចពឹងផ្អែកលើអ្វីបាន? នៅពេលវិនិយោគលើការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក។

4. ធម្មជាតិនៃសកម្មភាពរបស់មនុស្ស៖ តើមនុស្សធ្វើអ្វីដែលត្រឹមត្រូវមានន័យដូចម្តេច? តើ​វា​មាន​ន័យ​ថា​ជា​សកម្ម, អកម្ម, អភិវឌ្ឍ​ខ្លួន​ឯង, ស្លាប់?

5. ធម្មជាតិនៃទំនាក់ទំនងរបស់មនុស្ស៖ តើអ្វីត្រូវបានចាត់ទុកថាជា "ត្រឹមត្រូវ" នៅក្នុងទំនាក់ទំនងរវាងមនុស្ស? តើជីវិតជាផ្នែកនៃកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ ឬការប្រកួតប្រជែង - ក្រុមបុគ្គល ឬសហគមន៍? តើទំនាក់ទំនងផ្អែកលើអ្វី - សិទ្ធិអំណាចលីនេអ៊ែរប្រពៃណី ឬមន្តស្នេហ៍?

យោងតាមលោក Shane អត្ថប្រយោជន៍នៃវិធីសាស្រ្តពិសោធន៍ និងការស្រាវជ្រាវគ្លីនិកគឺល្បឿននៃការពិនិត្យ និងការប្រើប្រាស់យ៉ាងឆាប់រហ័ស។ វិធីសាស្រ្តសកម្មការ​ប្រមូល​ទិន្នន័យ។ ការសន្មត់ចម្បងរបស់ E. Schein គឺថានៅក្នុងករណីទីមួយ និងទីពីរ វាអាចបកស្រាយគំនិតវប្បធម៌សំខាន់ៗ និងយល់ពីភាពអាស្រ័យគ្នាទៅវិញទៅមករបស់ពួកគេបានតែតាមរយៈការងាររួមគ្នារបស់អ្នកចូលរួមក្នុងអង្គការដែលកំពុងសិក្សា និងភាគីទីបីប៉ុណ្ណោះ។ ម៉្យាងវិញទៀត ការងាររួមគ្នានឹងលុបបំបាត់កំហុសដែលបង្កឡើងដោយប្រធានបទនៃបុគ្គលិករបស់អង្គការ ហើយម្យ៉ាងវិញទៀត យកឈ្នះលើឧបសគ្គដែលរារាំងពួកគេមិនឱ្យយល់ពីខ្លឹមសារនៃអង្គភាព។

4. វិធីសាស្រ្តពហុកម្រិតសម្រាប់សិក្សាវប្បធម៌អង្គការ

ភាពចម្រូងចម្រាសដ៏ធំបំផុតក្នុងចំណោមអ្នកស្រាវជ្រាវនៃវប្បធម៌អង្គការគឺបណ្តាលមកពីវិធីសាស្រ្តបរិមាណ។ សំណួរចំបងនៃការចាប់អារម្មណ៍ចំពោះអ្នកប្រាជ្ញគឺថាតើវាមានសុពលភាព ឬថាតើមានតែវិធីសាស្ត្រគុណភាពក្នុងការវាយតម្លៃវប្បធម៌របស់ស្ថាប័នគឺអាចទុកចិត្តបាន គួរឱ្យទុកចិត្ត ត្រឹមត្រូវ ហើយដូច្នេះវិធីតែមួយគត់ដើម្បីស្វែងរក និងពណ៌នាអំពីវប្បធម៌។

យោងតាមលោក David Matsumoto ការកំណត់នៃវិធីសាស្ត្រវាយតម្លៃបែបនេះ គឺពួកគេទាំងអស់គ្នាសិក្សាវប្បធម៌តែក្នុងកម្រិតបុគ្គលិកម្នាក់ៗប៉ុណ្ណោះ ដោយមិនគិតពីឥទ្ធិពលនៃវប្បធម៌ជាតិ និងវប្បធម៌រៀបចំនៃអង្គភាពរចនាសម្ព័ន្ធ។ យោងតាមអ្នកស្រាវជ្រាវ រហូតមកដល់ពេលថ្មីៗនេះ មិនទាន់មានវិធីសាស្រ្តណាដែលអាចគ្របដណ្តប់លើវប្បធម៌អង្គការទាំងបីកម្រិត (បុគ្គល អន្តរអង្គការ និងអន្តរអង្គការ) នោះទេ។

K. Colvin និង D. Matsumoto បានបង្កើតវិធីសាស្រ្តស្រាវជ្រាវពហុកម្រិតថ្មី (MLRM) ដែលធ្វើឱ្យវាអាចធ្វើទៅបានដើម្បីយកឈ្នះលើដែនកំណត់នៃការស្រាវជ្រាវពីមុនទាំងអស់។

អាស្រ័យ​លើ ការស្រាវជ្រាវទំនើបនៅក្នុងវិស័យធុរកិច្ច ការគ្រប់គ្រង និងចិត្តវិទ្យាឧស្សាហកម្ម/អង្គការ ការសិក្សាទាំងនេះបានកំណត់លក្ខណៈលេចធ្លោបំផុតនៃការចាត់ថ្នាក់អង្គការចំនួនប្រាំប្រភេទ៖ ក្រុមហ៊ុនចាប់ផ្តើមឡើង ការិយាធិបតេយ្យ ក្រុមហ៊ុនគ្រប់គ្រងគុណភាពសរុប អង្គការសិក្សា និងអង្គការលំដាប់ពិភពលោក។ ពួកគេអាចកំណត់លក្ខណៈសម្រាប់ប្រភេទអង្គការនីមួយៗ និងសម្រាប់កម្រិតវប្បធម៌សាជីវកម្មនីមួយៗ ដោយដាក់ក្រុមវាទៅជាតំបន់សំខាន់ៗចំនួនប្រាំ៖ កត្តាវប្បធម៌ (តំបន់បុគ្គល) ធនធានមនុស្ស ការអនុវត្ត និងរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ (តំបន់ផ្ទៃក្នុង) និងកត្តាបរិស្ថាន (អន្តរអង្គការ។ តំបន់) ។ តំបន់នីមួយៗមានធាតុប្រហែល 20 ដែលឆ្លុះបញ្ចាំងពីតម្លៃ អាកប្បកិរិយា បទដ្ឋាន និងការអនុវត្តដែលត្រូវគ្នា។

អត្ថប្រយោជន៍នៃការវាយតម្លៃវប្បធម៌ពហុកម្រិតគឺថាវាផ្តល់ឱ្យអ្នកស្រាវជ្រាវ និងមនុស្សដែលពាក់ព័ន្ធក្នុងទិដ្ឋភាពដែលបានអនុវត្តនៃបញ្ហានេះ។ ឧបករណ៍មានប្រយោជន៍ដើម្បីយល់ពីវប្បធម៌របស់អង្គការជាប្រព័ន្ធរៀបចំ និងរួមបញ្ចូលគ្នា ដែលរួមមានកត្តាម៉ាក្រូ និងកម្រិតមីក្រូ។ វិធីសាស្រ្តនេះអនុញ្ញាតឱ្យមានការសិក្សាអំពីបុគ្គលនៅក្នុងប្រព័ន្ធសង្គមធំមួយ ដោយគិតគូរពីភាពខុសគ្នាជាប្រព័ន្ធ និងបុគ្គល។

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន

បញ្ហានៃការគ្រប់គ្រងវប្បធម៌របស់អង្គការកំពុងក្លាយជាពាក់ព័ន្ធជាពិសេស និងមានសារៈសំខាន់នាពេលបច្ចុប្បន្ននេះ ព្រោះវាមិនត្រឹមតែបែងចែកអង្គភាពមួយពីស្ថាប័នមួយផ្សេងទៀតប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងកំណត់ភាពជោគជ័យរបស់ក្រុមហ៊ុនក្នុងរយៈពេលវែងផងដែរ។

ក្នុងអំឡុងពេលការវិនិច្ឆ័យរបស់អង្គការ អ្នកអាចទទួលបានឱកាសពិសេសមួយដើម្បីមានឥទ្ធិពលលើអនាគតរបស់ក្រុមហ៊ុន។

បញ្ជីនៃឯកសារយោងដែលបានប្រើ

1. Cameron K., Quinn R. ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យ និងការផ្លាស់ប្តូរក្នុងវប្បធម៌អង្គការ / Transl. ពីភាសាអង់គ្លេស កែសម្រួល​ដោយ I.V. Andreeva ។ - សាំងពេទឺប៊ឺគៈ ពេត្រុស ឆ្នាំ ២០០៩ -៣២០ ទំ។

2. Solomanidina T. O. វប្បធម៌រៀបចំរបស់ក្រុមហ៊ុន។ សៀវភៅសិក្សា/T. O. Solomanidina ។ - M. : Infra-M, 2010. - 186 ទំ។

3. Trufanov A.V. វិធីសាស្រ្តជាមូលដ្ឋានក្នុងការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យវប្បធម៌អង្គការ [អត្ថបទ] // សេដ្ឋកិច្ច ការគ្រប់គ្រង ហិរញ្ញវត្ថុ៖ សម្ភារៈនៃ III អន្តរជាតិ។ វិទ្យាសាស្ត្រ conf ។ (Perm, ខែកុម្ភៈ 2014) ។ - Perm: Mercury, 2014. - ទំព័រ 153-156 ។

បានដាក់ប្រកាសនៅលើ Allbest.ru

...

ឯកសារស្រដៀងគ្នា

សេចក្តីផ្តើមអំពីបញ្ហានៃការផ្លាស់ប្តូរវប្បធម៌អង្គការ។ លក្ខណៈពិសេសនៃវប្បធម៌អង្គការ។ ការកែលម្អវប្បធម៌អង្គការ។ ការប្រើប្រាស់ក្របខ័ណ្ឌដើម្បីធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យ និងផ្លាស់ប្តូរវប្បធម៌របស់អង្គការ។

ការងារវគ្គសិក្សា, បានបន្ថែម 05/27/2007


គំនិតនិងប៉ារ៉ាម៉ែត្រនៃវប្បធម៌អង្គការ។ ទំនាក់ទំនងរវាង "សាជីវកម្ម" និង "ស៊ីវិល" ។ ប្រភេទ​នៃ​វប្បធម៌​រៀបចំ​ដោយ​ផ្អែក​លើ​តម្លៃ​ប្រកួតប្រជែង។ ប្រភេទនៃវប្បធម៌អង្គការយោងទៅតាម M. Burke ។ វប្បធម៌ខ្លាំងនិងខ្សោយទំនាក់ទំនងរបស់ពួកគេ។

ការងារវគ្គសិក្សា, បានបន្ថែម 08/15/2009


លក្ខណៈទូទៅអង្គការ LLC "ហិរញ្ញវត្ថុ-ដៃគូ" ។ ការបំពេញកម្រងសំណួរ Cameron-Quinn ។ ការកំណត់ប្រភេទនៃវប្បធម៌រៀបចំរបស់ក្រុមហ៊ុន ការសាងសង់ទម្រង់ក្រាហ្វិករបស់វា។ ការពិពណ៌នាអំពីវប្បធម៌អង្គការដែលមានស្រាប់នៅសហគ្រាស។

សាកល្បង, បានបន្ថែម 12/02/2014


គំនិតនៃវប្បធម៌របស់អង្គការ តម្លៃ និងបទដ្ឋាន។ វិធីសាស្រ្តនៃការសិក្សាអំពីវប្បធម៌អង្គការ។ វិធីសាស្រ្តនៃការបង្កើតវប្បធម៌អង្គការ។ ការបង្កើតមនោគមវិជ្ជានៃវប្បធម៌អង្គការដោយផ្អែកលើវិធីសាស្រ្តតាមវិស័យនៅក្នុង FermaStroyKomplekt LLC ។

និក្ខេបបទបន្ថែម ០២/០៥/២០១២


គំនិតនៃវប្បធម៌អង្គការ ធាតុរបស់វា។ គោលបំណង និងប្រធានបទនៃវប្បធម៌អង្គការ។ ជម្រើសសម្រាប់អន្តរកម្មរវាងការគ្រប់គ្រង និងវប្បធម៌អង្គការ។ ការវិភាគនៃវប្បធម៌អង្គការនៅ Kommunenergo OJSC និងសំណើសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍របស់វា។

ការងារវគ្គសិក្សា, បានបន្ថែម 11/07/2013


វប្បធម៌រៀបចំជាធាតុផ្សំសំខាន់នៃដំណើរការគ្រប់គ្រង៖ ខ្លឹមសារ អត្ថន័យ អក្សរសាស្ត្រ។ ការវិភាគនៃវប្បធម៌អង្គការដោយប្រើឧទាហរណ៍នៃ OJSC "UNR KEU": លក្ខខណ្ឌសម្រាប់ការកែលម្អរបស់ខ្លួន ការប្រើប្រាស់ក្របខ័ណ្ឌសម្រាប់ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យ និងការផ្លាស់ប្តូរ។

ការងារវគ្គសិក្សា, បានបន្ថែម 07/27/2012


តើអង្គការជាអ្វី? វិធីសាស្រ្តវិភាគចំពោះវប្បធម៌អង្គការ។ រចនាសម្ព័ន្ធ និងខ្លឹមសារនៃវប្បធម៌អង្គការ។ ការបង្កើតវប្បធម៌អង្គការ។ ឥទ្ធិពលនៃវប្បធម៌លើប្រសិទ្ធភាពអង្គការ។ ការផ្លាស់ប្តូរវប្បធម៌អង្គការ។

ការងារវគ្គសិក្សាបន្ថែម 10/09/2006


បាតុភូតនៃវប្បធម៌អង្គការ ការស្រាវជ្រាវក្នុងវិទ្យាសាស្ត្រ។ វិធីសាស្រ្តនៃការសិក្សាអំពីវប្បធម៌អង្គការ។ គំនិតនៃវប្បធម៌អង្គការ។ ធាតុផ្សំនៃវប្បធម៌អង្គការ។ ថែរក្សា និងអភិវឌ្ឍវប្បធម៌អង្គការ។ អាកប្បកិរិយារបស់អង្គការ។

អរូបីបន្ថែម ០១/១៨/២០០៨


លក្ខណៈនៃគំនិត ការសិក្សាអំពីធាតុ ការពិពណ៌នាអំពីកត្តា និងការលាតត្រដាងនៃខ្លឹមសារនៃវប្បធម៌អង្គការ។ ការកំណត់កម្រិត និងការវិភាគនៃធាតុផ្សំនៃវប្បធម៌រៀបចំរបស់សហគ្រិនម្នាក់ៗ Reshetnikov N.F. ទិសដៅសម្រាប់បង្កើនប្រសិទ្ធភាពវប្បធម៌រៀបចំរបស់សហគ្រាស។

និក្ខេបបទបន្ថែម ០៨/២៩/២០១២


រចនាសម្ព័ន្ធ លក្ខណៈ មុខងារ និងប្រភេទនៃវប្បធម៌របស់អង្គការ ឥទ្ធិពលរបស់វាទៅលើអង្គការ និងអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលិក។ ការបង្កើត ការគ្រប់គ្រង និងវិធីសាស្រ្តផ្ទេរវប្បធម៌អង្គការ។ ហេតុផលសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរ និងឧបករណ៍សម្រាប់កែលម្អវប្បធម៌របស់អង្គការ។

អ័រគីដេនីមួយៗមានវប្បធម៍ពិសេសរៀងៗខ្លួន ដែលមានតែនៅក្នុងវាប៉ុណ្ណោះ ប៉ុន្តែសម្រាប់ភាពងាយស្រួល និងការរៀបចំជាប្រព័ន្ធ វប្បធម៌ដែលនៅជិតបំផុត និងស្រដៀងគ្នាបំផុតជាធម្មតាត្រូវបានបញ្ចូលគ្នាជាក្រុម ឬប្រភេទ។

នៅក្នុងការអនុវត្តក្នុងពិភពលោក និងក្នុងស្រុក មានវិធីសាស្រ្តផ្សេងគ្នាចំពោះប្រភេទនៃវប្បធម៌រៀបចំ (តារាង 16)។

វិធីសាស្រ្តរបស់អ្នកវិទ្យាសាស្ត្រចំពោះប្រភេទនៃវប្បធម៌អង្គការ

តារាង 16

	លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ TNPO.YUGI-	លក្ខណៈនៃវប្បធម៌អង្គការ
R. Ruettnger	"ភាពទន់ខ្សោយ"	វប្បធម៌ "ខ្លាំង" ត្រូវបានកំណត់ថាមិនចម្រូងចម្រាស (តម្លៃនិងអាកប្បកិរិយាស្របគ្នា); វប្បធម៌ "ទន់ខ្សោយ" មិនប្រកែកទេ (ខ្វះតម្លៃច្បាស់លាស់ និងគោលដៅរយៈពេលវែង);
	បទប្បញ្ញត្តិនៃទំនាក់ទំនងនិងទំនាក់ទំនង	ពួកគេខុសគ្នា៖ វប្បធម៌ទីផ្សារ (ឥទ្ធិពលនៃទំនាក់ទំនងតម្លៃ); - វប្បធម៌ការិយាធិបតេយ្យ (ការគ្រប់គ្រង, ការណែនាំ, សមត្ថភាព); - វប្បធម៌ត្រកូល (ប្រព័ន្ធតម្លៃក្រៅផ្លូវការ);
	ការចែកចាយថាមពល	- វប្បធម៌នៃអំណាច (ប្រភពនៃអំណាចគឺជាធនធាននៅក្នុងការចោលរបស់អ្នកដឹកនាំ); វប្បធម៌តួនាទី (ប្រភពនៃអំណាច - ទីតាំងកាន់កាប់នៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធឋានានុក្រម); - វប្បធម៌ការងារ (ប្រភពនៃអំណាចគឺវិជ្ជាជីវៈ និងការកាន់កាប់ធនធានព័ត៌មាន); - វប្បធម៌ផ្ទាល់ខ្លួន (ប្រភពនៃអំណាច - ភាពជិតស្និទ្ធនឹងធនធាន វិជ្ជាជីវៈ និងសមត្ថភាពក្នុងការចរចា);
F. Trompenaars ។ C. Hampden-Turner	ការតំរង់ទិស	- "Incubator" (តម្រង់ទិសបុគ្គលិកលក្ខណៈនិងកម្រិតខ្ពស់នៃគណៈប្រតិភូ); - "កាំជ្រួចដឹកនាំ" (ផ្លូវការខ្ពស់ តម្រង់ទិសកិច្ចការ ប៉ុន្តែមានគណៈប្រតិភូជាន់ខ្ពស់); - "ប៉ម Eiffel" (មជ្ឈិម, អង្គការផ្លូវការ, ជាមួយនឹងកម្រិតទាបនៃគណៈប្រតិភូ); - "គ្រួសារ" (កណ្តាល ប៉ុន្តែតម្រង់ទិសបុគ្គល)។
S. Belyaev	ការគ្រប់គ្រង	សរីរាង្គ (ប្រភេទសមូហភាព); - សហគ្រិន (ប្រភេទទីផ្សារ); - ការិយាធិបតេយ្យ (ប្រភេទការិយាធិបតេយ្យ); - ការចូលរួម (បែបប្រជាធិបតេយ្យ, ប្រភេទផ្អែកលើចំណេះដឹង);
O. Vikhansky	ការគ្រប់គ្រង	- រដ្ឋបាល (ការិយាធិបតេយ្យ, ផ្លូវការ, កណ្តាល); - សហគ្រិន (ប្រជាធិបតេយ្យ វិមជ្ឈការ) ។

សង្គមវិទូជនជាតិអាមេរិក C. Handy បានស្នើឱ្យមានការចាត់ថ្នាក់របស់គាត់អំពីប្រភេទនៃវប្បធម៌អង្គការ ដែលផ្អែកលើប្រព័ន្ធនៃការបែងចែកអំណាច សិទ្ធិអំណាច និងការទទួលខុសត្រូវ។ មានកម្លាំងជាច្រើនប្រភេទដែលប្រតិបត្តិការនៅក្នុងអង្គការ - អំណាចទីតាំង អំណាចធនធាន ថាមពលចំណេះដឹង និងអំណាចបុគ្គលិកលក្ខណៈ។ អាស្រ័យលើកងកម្លាំងណាដែលមានឥទ្ធិពលលើសលុបនៅក្នុងអង្គការ មនោគមវិជ្ជាជាក់លាក់នៃទំនាក់ទំនងរវាងផ្នែកធាតុផ្សំ និងសមាជិកនៃអង្គការ និងវប្បធម៌អង្គការដែលត្រូវនឹងទំនាក់ទំនងទាំងនេះត្រូវបានបង្កើតឡើង និងអភិវឌ្ឍ។

ដោយផ្អែកលើការសិក្សាអំពីប៉ារ៉ាម៉ែត្រទាំងនេះ C. Handy បានកំណត់អត្តសញ្ញាណ 4 ប្រភេទនៃវប្បធម៌អង្គការ។

1. "វប្បធម៌នៃអំណាច" ("វប្បធម៌នៃ Zeus") - តួនាទីពិសេសមួយត្រូវបានលេងដោយអ្នកដឹកនាំ គុណសម្បត្តិ និងសមត្ថភាពផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់។ ធនធាននៅការចោលរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវបានចាត់ទុកថាជាប្រភពនៃអំណាច។ អង្គការជាធម្មតាមានរចនាសម្ព័ន្ធឋានានុក្រមរឹង។ មានមជ្ឈមណ្ឌលធ្វើការសម្រេចចិត្តច្បាស់លាស់តែមួយ។ ការគ្រប់គ្រងតែងតែធ្វើឡើងពីមជ្ឈិម គឺជ្រើសរើសដោយចៃដន្យ ហើយត្រូវបានអនុវត្តទៅតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យបុគ្គល ដែលត្រូវបានកំណត់តាមប្រធានបទ និងមិនត្រូវបាននិយាយខ្លាំងៗដោយអ្នកគ្រប់គ្រងឡើយ។

ក្រុមហ៊ុនត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយរចនាសម្ព័ន្ធថាមពលក្រៅផ្លូវការ (អ្នកណាដែល "ជិតស្និទ្ធនឹងរាងកាយ" គឺខ្លាំងជាង) ច្បាប់ និងនីតិវិធីមួយចំនួនតូចដែលបង្កើតសកម្មភាពជាផ្លូវការ។ ប្រភេទនៃវប្បធម៌នេះអនុញ្ញាតឱ្យអង្គការឆ្លើយតបយ៉ាងឆាប់រហ័សចំពោះការផ្លាស់ប្តូរស្ថានភាព ធ្វើការសម្រេចចិត្តយ៉ាងឆាប់រហ័ស និងរៀបចំការអនុវត្តរបស់ពួកគេ។ វាជាតួយ៉ាងសម្រាប់អង្គការដែលដឹកនាំដោយអ្នកដឹកនាំដែលមានចិត្តសប្បុរស (និកាយ គណបក្សនយោបាយមួយចំនួន) សហគ្រាសដែលម្ចាស់ក៏ជាអ្នកដឹកនាំសំខាន់ និងអង្គការឯកទេសខ្ពស់ៗ (កងទ័ព ស្ថាប័នប៉ារ៉ាយោធា)។

វប្បធម៌​នេះ​ក្លាយ​ជា​អស្ថិរភាព​ខ្លាំង​នៅ​ពេល​ដែល​មេដឹកនាំ​មាន​បញ្ហា។ អង្គការចាប់ផ្តើមមានអារម្មណ៍ក្តៅក្រហាយ ប្រសិនបើអ្នកដឹកនាំដែលមានចិត្តសប្បុរសមិនអាចទប់ទល់នឹងបញ្ហាដែលកើតឡើងនៅចំពោះមុខគាត់ ឬមេដឹកនាំនៃអង្គការរដ្ឋាភិបាល (អង្គភាព) មិនពេញចិត្តនឹងថ្នាក់លើរបស់គាត់។

ជាធម្មតានៅក្នុងក្រុមហ៊ុនបែបនេះគឺត្រូវបានលើកទឹកចិត្ត ហើយការងារជាក្រុមមិនត្រូវបានគេគោរពទេ រាល់ទំនាក់ទំនងក្នុងក្រុមហ៊ុនត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយការជឿទុកចិត្ត និងការទំនាក់ទំនងផ្ទាល់ខ្លួន។ នៅទីនេះយើងមិនចូលចិត្តការទទួលខុសត្រូវរួមគ្នាទេ។ និយោជិតជាធម្មតាអាចធ្វើការដោយឯករាជ្យ និងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។ កន្លែងធ្វើការអាចត្រូវបានបង្កើតឡើងសម្រាប់មនុស្សម្នាក់ដែលអ្នកគ្រប់គ្រងចូលចិត្ត។

ការជ្រើសរើសបុគ្គលិក និងការលើកកម្ពស់តាមរយៈជំហាននៃឋានានុក្រមត្រូវបានអនុវត្តជាញឹកញាប់ យោងទៅតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនៃភាពស្មោះត្រង់ផ្ទាល់ខ្លួន ឬភាពស្រដៀងគ្នានៃវិធីគិតរបស់បេក្ខជនជាមួយនាយក។ ក្រុមហ៊ុនដែលមានវប្បធម៌ Zeus គឺសមបំផុតសម្រាប់បុគ្គលិកដែលមាន លក្ខណៈដូចខាងក្រោម: បំណងប្រាថ្នាសម្រាប់ហានិភ័យ; លូតលាស់នៅក្នុងបរិស្ថានដែលមានកម្រិតខ្ពស់នៃភាពមិនច្បាស់លាស់; ភាពប៉ិនប្រសប់ខាងនយោបាយ និងការតំរង់ទិសអំណាច។

2. "វប្បធម៌តួនាទី" ("វប្បធម៌អាប៉ូឡូ") - កំណត់លក្ខណៈដោយការចែកចាយមុខងារយ៉ាងតឹងរឹងនៃតួនាទី និងឯកទេសនៃតំបន់។ ប្រភេទនៃអង្គការនេះដំណើរការលើមូលដ្ឋាននៃប្រព័ន្ធនៃច្បាប់ នីតិវិធី និងស្តង់ដារនៃការអនុវត្ត ការអនុលោមតាមដែលត្រូវតែធានានូវប្រសិទ្ធភាពរបស់វា។ មានឯកទេសច្បាស់លាស់ មុខងារបុគ្គលដែលអនុវត្តដោយបុគ្គលិក និងក្រុមនៅក្នុងអង្គការត្រូវបានកំណត់យ៉ាងល្អ។ អន្តរកម្មរវាងនាយកដ្ឋានត្រូវបានគ្រប់គ្រងដោយតួនាទី និងនីតិវិធីទំនាក់ទំនង ច្បាប់សម្រាប់រៀបចំកិច្ចប្រជុំ សន្និសីទ និងកិច្ចប្រជុំនៃក្រុមការងារ។ ប្រភពសំខាន់នៃអំណាចមិនមែនជាគុណសម្បត្តិផ្ទាល់ខ្លួនទេ ប៉ុន្តែតំណែងដែលកាន់កាប់នៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធឋានានុក្រម។

អង្គការបែបនេះអាចដំណើរការដោយជោគជ័យក្នុងបរិយាកាសស្ថិរភាព។ អត្មាគឺជាវប្បធម៌រីករាលដាលបំផុត។ វាមានពូជជាច្រើន។ ទាំងនេះគឺជារចនាសម្ព័ន្ធនៃការិយាធិបតេយ្យឧស្សាហកម្មធំៗ (សហគ្រាសផលិតច្រើន) ការិយាធិបតេយ្យវិជ្ជាជីវៈមួយចំនួន (មន្ទីរពេទ្យធំ សាកលវិទ្យាល័យ) ជាដើម។ ដោយសារសិទ្ធិធ្វើការសម្រេចចិត្តត្រូវបានចែកចាយយ៉ាងទូលំទូលាយនៅទូទាំងអង្គការ វប្បធម៌នេះមានស្ថេរភាព និងអភិរក្សនិយម។ វាពិបាកក្នុងការច្នៃប្រឌិតនៅក្នុងវា។

តួនាទី (មុខងារ, មុខតំណែង, កន្លែងធ្វើការ) គឺសំខាន់ជាងអ្នកដែលលេង (សម្តែងជំនួស) វា។ នៅក្នុងអង្គការបែបនេះ នីតិវិធីតួនាទីត្រូវបានពិពណ៌នាយ៉ាងច្បាស់ ឧ. ការពិពណ៌នាការងារនិងនីតិវិធីទំនាក់ទំនង។ ការ​ជ្រើសរើស​បុគ្គលិក​ត្រូវ​បាន​អនុវត្ត​ដោយ​ឈរ​លើ​គោលការណ៍​ដែល​គុណភាព​របស់​បេក្ខជន​ត្រូវ​គ្នា​នឹង​លក្ខខណ្ឌ​តម្រូវ​នៃ​មុខ​តំណែង ដូច្នេះ​មាន​តម្រូវការ​តឹងរ៉ឹង​សម្រាប់​បុគ្គលិក។

ប្រភេទ​នៃ​អង្គការ​ទាំងនេះ​ផ្តល់​ឱ្យ​មនុស្ស​នូវ​សុវត្ថិភាព និង​ការ​ព្យាករ។ ដូច្នេះហើយ នៅពេលជ្រើសរើសបុគ្គលិកនៅថ្នាក់ក្រោមនៃឋានានុក្រម អ្នកត្រូវរកមើលបេក្ខជនដែលមានលក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួនដូចខាងក្រោមៈ ឧស្សាហ៍ព្យាយាម; ការថប់បារម្ភ: បំណងប្រាថ្នាសម្រាប់ស្ថេរភាព។ ការយកចិត្តទុកដាក់គួរត្រូវបានបង់ចំពោះការពិតដែលថាមនុស្សដែលមានអំណាចតម្រង់ទិស មានមហិច្ឆតា និងចាប់អារម្មណ៍លើលទ្ធផលច្រើនជាងមធ្យោបាយនឹងអាចធ្វើការក្នុងវប្បធម៌តួនាទីបានតែនៅក្នុងការគ្រប់គ្រងកំពូលប៉ុណ្ណោះ។

3. "វប្បធម៌កិច្ចការ" ("វប្បធម៌ Athena") - ផ្អែកលើការកាន់កាប់ចំណេះដឹងជាក់លាក់ និងត្រូវបានរចនាឡើងដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាជាក់លាក់។ វាអភិវឌ្ឍនៅក្នុងករណីដែលសកម្មភាពលេចធ្លោរបស់អង្គការ ឬនាយកដ្ឋានទាក់ទងនឹងតម្រូវការក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាដែលមានតែអ្នកជំនាញដែលមានលក្ខណៈសម្បត្តិគ្រប់គ្រាន់ដែលមានចំណេះដឹងសមស្របប៉ុណ្ណោះដែលអាចដោះស្រាយបាន។ វប្បធម៌នេះគឺជារឿងធម្មតាសម្រាប់ អង្គការរចនាក្រុមហ៊ុនផ្តោតលើការរចនា និងផលិតផលិតផល និងផលិតផលថ្មីៗ ក្រុមការងារនឹងត្រូវបានបង្កើតឡើងសម្រាប់កិច្ចការនីមួយៗ។ ប្រសិទ្ធភាពនៃអង្គការដែលមានវប្បធម៌បែបនេះត្រូវបានកំណត់យ៉ាងទូលំទូលាយដោយវិជ្ជាជីវៈខ្ពស់របស់និយោជិត និងឥទ្ធិពលនៃក្រុមសហការ។

អំណាចកាន់តែច្រើននៅក្នុងអង្គការបែបនេះជាកម្មសិទ្ធិរបស់អ្នកដែលបច្ចុប្បន្នជាអ្នកជំនាញក្នុងវិស័យឈានមុខគេនៃសកម្មភាពនិងមាន ចំនួនអតិបរមាព័ត៌មាន។

នៅក្នុងវប្បធម៌ការងារ រចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងម៉ាទ្រីសត្រូវបានប្រើប្រាស់ ក្រុមការងារត្រូវបានប្រើប្រាស់ ការគ្រប់គ្រងគម្រោងត្រូវបានប្រើប្រាស់ និងការទំនាក់ទំនងផ្តេកត្រូវបានប្រើប្រាស់យ៉ាងទូលំទូលាយ។ អ្នកឯកទេសអាចផ្លាស់ទីពីក្រុមមួយទៅក្រុមមួយទៀត ហើយធ្វើការលើគម្រោងជាច្រើនក្នុងពេលដំណាលគ្នា។

នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនបែបនេះ ការងារត្រូវបានវាយតម្លៃដោយផ្អែកលើលទ្ធផលនៃការដោះស្រាយបញ្ហា។ នៅពេលជ្រើសរើសបុគ្គលិក អ្នកត្រូវគិតគូរថា មនុស្សដែលមានប្រសិទ្ធភាពបំផុតដែលធ្វើការនៅទីនេះ គឺជាអ្នកដែលលើកទឹកចិត្តខ្លួនឯង តម្រង់ទិសទៅរកការងារផ្សេងៗគ្នា និងមិនងាយនឹងទម្លាប់។

4. "វប្បធម៌នៃបុគ្គលិកលក្ខណៈ" ("វប្បធម៌នៃ Dionysus") - អង្គការដែលមានវប្បធម៌ប្រភេទនេះបង្រួបបង្រួមមនុស្សមិនឱ្យដោះស្រាយបញ្ហាមួយចំនួនប៉ុន្តែដើម្បីឱ្យពួកគេអាចសម្រេចបាននូវគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ។ អំណាចគឺផ្អែកលើភាពជិតស្និទ្ធនឹងធនធាន វិជ្ជាជីវៈ ភាពខ្លាំងនៃគុណភាពផ្ទាល់ខ្លួន សមត្ថភាព និងទេពកោសល្យ និងសមត្ថភាពក្នុងការចរចា។ អំណាច និងការគ្រប់គ្រងកំពុងសម្របសម្រួលនៅក្នុងធម្មជាតិ។ វប្បធម៌នេះមាននៅក្នុងអង្គការដែលមានសមាគមនៃបុគ្គលនីមួយៗ ដែលនីមួយៗមានភាពឯករាជ្យ និងមានបុគ្គលិកលក្ខណៈ និងឥទ្ធិពលផ្ទាល់ខ្លួន។ នៅក្នុងវប្បធម៌បុគ្គលិកលក្ខណៈ បុគ្គលបន្តគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ; ពួកគេ​ដាក់​ផលប្រយោជន៍​និង​តម្លៃ​របស់​ខ្លួន​លើស​មនុស្ស​ទូទៅ។

ប្រសិនបើតួនាទីរបស់បុគ្គលណាម្នាក់ចាប់ផ្តើមលើសពីតួនាទីរបស់អ្នកដទៃយ៉ាងខ្លាំង នោះភាពសប្បុរសជាក់លាក់មួយអាចនឹងចាប់ផ្តើមនៅក្នុងក្រសែភ្នែករបស់មនុស្សជិតស្និទ្ធនឹងពួកគេ។ បន្ទាប់មកបុគ្គលិកលក្ខណៈនេះបានច្របាច់គូប្រជែងចេញពីស្ថាប័នបន្តិចម្តងៗ ហើយវប្បធម៌នៃស្ថាប័នក៏ធ្លាក់ចុះទៅជាវប្បធម៌នៃអំណាច។

វប្បធម៌បុគ្គលិកលក្ខណៈគឺជាលក្ខណៈរបស់អង្គការវិជ្ជាជីវៈមួយចំនួន ដូចជាក្រុមហ៊ុនច្បាប់ សមាគមអ្នកនិពន្ធ និងសិល្បករ និងនាយកដ្ឋានសាកលវិទ្យាល័យ ប៉ុន្តែគំរូនេះត្រូវបានអនុវត្តដោយអ្នកប្រឹក្សាផ្សេងៗដែលធ្វើការក្រោមឈ្មោះយីហោរបស់ក្រុមហ៊ុនប្រឹក្សាយោបល់។

និយោជិតនៃអង្គការបែបនេះមានតម្រូវការខ្ពស់សម្រាប់ឯករាជ្យ ខណៈដែលពួកគេមានទំនោរក្នុងការរួបរួមសម្រាប់ការគាំទ្ររូបភាព និងស្វែងរកអតិថិជនសាជីវកម្ម។ នៅពេលជ្រើសរើសបុគ្គលិក បន្ថែមពីលើជំនាញវិជ្ជាជីវៈ ចាំបាច់ត្រូវគិតគូរពីទំនោររបស់មនុស្សក្នុងការធ្វើការជា "សិល្បករឥតគិតថ្លៃ"។

វប្បធម៌បុគ្គលិកលក្ខណៈមានភាពផ្ទុយគ្នា និងមិនស្ថិតស្ថេរ។ វាកម្រកើតឡើងក្នុងទម្រង់ច្បាស់លាស់។ ប្រសិនបើក្រុមហ៊ុនមិនបែកបាក់គ្នាជាលទ្ធផលនៃជម្លោះនិងភាពផ្ទុយគ្នានោះ តាមក្បួនក្នុងអង្គការតូចៗ វប្បធម៌នេះត្រូវបានបំប្លែងទៅជាវប្បធម៌អំណាច នៅក្នុងអង្គការមធ្យម និងធំ - ទៅជាវប្បធម៌តួនាទី។ យោងទៅតាម C. Handy វប្បធម៌គ្រប់ប្រភេទអាចត្រូវបានតាមដាននៅក្នុងអង្គការតែមួយនៅក្នុងដំណើរការនៃការវិវត្តរបស់វា។ ដូច្នេះ នៅដំណាក់កាលចាប់ផ្តើម វប្បធម៌នៃអំណាចបានគ្របដណ្ដប់ នៅដំណាក់កាលនៃការលូតលាស់ - វប្បធម៌នៃតួនាទី នៅដំណាក់កាលអភិវឌ្ឍន៍ វប្បធម៌ការងារ ឬវប្បធម៌បុគ្គលិកលក្ខណៈអាចត្រូវបានបង្កើតឡើង។ ក្នុងដំណាក់កាលពុកផុយ ដំណាំទាំងបួនប្រភេទអាចប្រើប្រាស់បាន។ ចំណេះដឹងអំពីប្រភេទវប្បធម៌ឈានមុខគេរបស់ប្រទេស និងអង្គការអនុញ្ញាតឱ្យយើងវាយតម្លៃភាពឆបគ្នានៃវប្បធម៌ ប្រទេសផ្សេងៗពិភពលោក ព្យាករណ៍ពីការអភិវឌ្ឍន៍នៃអន្តរកម្មរបស់ពួកគេ គ្រប់គ្រងបញ្ហាចម្រូងចម្រាស និងធ្វើការសម្រេចចិត្តប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។ នៅពេលជ្រើសរើសបុគ្គលិក វាមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់ក្នុងការយកចិត្តទុកដាក់ជាពិសេសមិនត្រឹមតែទៅលើភាពស័ក្តិសមនៃវិជ្ជាជីវៈរបស់បេក្ខជនប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែវាក៏មានសារៈសំខាន់ចំពោះភាពសមស្របរបស់គាត់ផងដែរ។ លក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួនប្រភេទនៃវប្បធម៌រៀបចំរបស់ក្រុមហ៊ុនដែលបុគ្គលិកកំពុងត្រូវបានជ្រើសរើស។ អាស្រ័យលើប្រភេទជាក់លាក់នៃវប្បធម៌ផ្ទៃក្នុងក្រុមហ៊ុន តម្រូវការសម្រាប់បេក្ខជននឹងផ្លាស់ប្តូរ។

ការចាត់ថ្នាក់មួយទៀតនៃប្រភេទនៃវប្បធម៌អង្គការគឺកម្រងសំណួរ OCAI (ឧបករណ៍វាយតម្លៃវប្បធម៌អង្គការ) ដោយ K. Cameron និង R. Quinn ដែលបង្កើតឡើងដោយផ្អែកលើក្របខ័ណ្ឌតម្លៃប្រកួតប្រជែង។ ការចាត់ថ្នាក់របស់ពួកគេគឺផ្អែកលើ 2 ប៉ារ៉ាម៉ែត្រ:

• 1) ស្ថេរភាពការគ្រប់គ្រង / ភាពបត់បែននិងភាពច្នៃប្រឌិត;
• 2) ការផ្តោតអារម្មណ៍ខាងក្រៅ / ការផ្តោតអារម្មណ៍ខាងក្នុង (រូបភាព 17) ។

អង្ករ។ 17. ការរចនាក្របខ័ណ្ឌនៃតម្លៃប្រកួតប្រជែង (យោងទៅតាម K. Cameron, R. Quinn)

វិមាត្រខាងលើនៃតម្លៃអង្គការបង្កើតបានជាបួនជ្រុងនៅលើយន្តហោះ ដែលត្រូវគ្នានឹងសំណុំសូចនាករចំនួនបួននៃប្រសិទ្ធភាពរបស់អង្គការ។ ចតុកោណ​លទ្ធផល​នីមួយៗ​ទាក់ទង​នឹង​ប្រភេទ​វប្បធម៌​របស់​អង្គការ។

សូមក្រឡេកមើលការពិពណ៌នាសង្ខេបនៃប្រភេទនីមួយៗនៃវប្បធម៌អង្គការ (តារាង 17)។

ប្រភេទវប្បធម៌នេះបង្ហាញពីរបៀបដែលប្រភេទនៃវប្បធម៌ទាំងនេះត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងអង្គការ។ វាជាការសំខាន់ក្នុងការកត់សម្គាល់ថាប្រភេទទាំងនេះអាចផ្លាស់ប្តូរនៅកម្រិតផ្សេងៗគ្នានៅក្នុងវដ្តជីវិតរបស់អង្គការមួយ ប៉ុន្តែមនុស្សម្នាក់នឹងតែងតែជាអ្នកដឹកនាំ។

ដើម្បីកំណត់ប្រភេទនៃវប្បធម៌អង្គការវាចាំបាច់ដើម្បីធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យវា។

ពាក្យ "រោគវិនិច្ឆ័យ" មកពីភាសាក្រិច "រោគវិនិច្ឆ័យ" ដែលមានន័យថា "អាចដឹងបាន" ។ នៅក្នុងន័យជិតស្និទ្ធទៅនឹងអត្ថន័យទំនើប វាត្រូវបានណែនាំជាលើកដំបូងទៅក្នុងឈាមរត់ក្នុងវេជ្ជសាស្ត្រ ដែលជាកន្លែងដែលវាត្រូវបានភ្ជាប់ជាប្រពៃណីជាមួយនឹងដំណើរការ និងវិធីសាស្រ្តនៃការកំណត់ជំងឺ (ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យ) ដោយផ្អែកលើការពិនិត្យរបស់អ្នកជំងឺ។ ក្រោយមកត្រូវបានខ្ចីដោយវិទ្យាសាស្ត្រផ្សេងទៀត ហើយត្រូវបានប្រើប្រាស់យ៉ាងទូលំទូលាយនៅក្នុងបច្ចេកវិទ្យា ភូគព្ភវិទ្យា ជីវវិទ្យា កសិកម្ម វិទ្យាសាស្ត្រកុំព្យូទ័រ សេដ្ឋកិច្ច និងចិត្តវិទ្យា។ នៅក្នុងវិទ្យាសាស្ត្រទាំងនេះ ពាក្យនេះបានឆ្លងកាត់ការផ្លាស់ប្តូរជាក់លាក់ និងមាននៅក្នុងការកែប្រែផ្សេងៗ។

ទោះបីជាមានវិធីសាស្រ្តផ្សេងគ្នាក្នុងការយល់ដឹងអំពីរោគវិនិច្ឆ័យនៅក្នុងវិទ្យាសាស្ត្រផ្សេងៗក៏ដោយ មាននិយមន័យទូទៅដែលផ្តល់ដោយ V.V. Shcherbina ដែលបង្ហាញពីមូលដ្ឋានគ្រឹះនៃការប្រើប្រាស់របស់វានៅក្នុងផ្នែកវិទ្យាសាស្ត្រ និងការអនុវត្តណាមួយ។

ការវិនិច្ឆ័យគឺជាដំណើរការជាក់លាក់នៃសកម្មភាព ដែលធ្វើឡើងនៅចំនុចប្រសព្វនៃវិទ្យាសាស្ត្រ និងការអនុវត្ត ហើយភ្ជាប់ជាមួយនឹងការកំណត់ស្ថានភាពនៃវត្ថុមួយ ដើម្បីអនុវត្តសកម្មភាពកែតម្រូវជាបន្តបន្ទាប់ និងផ្លាស់ប្តូរលក្ខខណ្ឌ ឬរបៀបប្រតិបត្តិការរបស់វា។

តារាង 17

លក្ខណៈនៃប្រភេទនៃវប្បធម៌អង្គការ (ប៉ុន្តែ K. Cameron, R. Quinn)

វប្បធម៌ត្រកូល (ការ៉េ L)	វប្បធម៌អាដហុក (quadrant B)
អង្គការមួយប្រៀបដូចជាគ្រួសារមួយ អ្នកដឹកនាំដែលគេយល់ថាជាអ្នកអប់រំ (ឪពុកម្តាយ)។ វាផ្តោតលើអត្ថប្រយោជន៍រយៈពេលវែងនៃការកែលម្អផ្ទាល់ខ្លួន ការសហការជាក្រុម និងបរិយាកាសសីលធម៌ និងប្រពៃណីមានសារៈសំខាន់។ អង្គការលើកទឹកចិត្តដល់ការងារជាក្រុម ការចូលរួមរបស់មនុស្សក្នុងអាជីវកម្ម និងភាពសុខដុមរមនា។	កន្លែងធ្វើការប្រកបដោយភាពស្វាហាប់ សហគ្រិនភាព និងប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិត។ អ្នកដឹកនាំត្រូវបានគេមើលឃើញថាជាអ្នកបង្កើតថ្មី និងអ្នកទទួលយកហានិភ័យ។ មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃអង្គការគឺជាការយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះការពិសោធន៍ និងការច្នៃប្រឌិត។ ក្នុង​រយៈ​ពេល​វែង អង្គការ​ផ្ដោត​លើ​ការ​រីក​ចម្រើន និង​ការ​ទទួល​បាន​ធនធាន​ថ្មី។ អង្គការលើកទឹកចិត្តឱ្យមានគំនិតផ្តួចផ្តើម និងសេរីភាពផ្ទាល់ខ្លួន du-
វប្បធម៌ឋានានុក្រម (ការ៉េ ឃ)	វប្បធម៌ទីផ្សារ (quadrant C)
កន្លែងធ្វើការនិងរៀបចំជាផ្លូវការ។ អង្គការ​មួយ​ត្រូវ​បាន​ប្រារព្ធ​ឡើង​រួម​គ្នា​ដោយ​ច្បាប់​ផ្លូវ​ការ​និង​គោល​នយោបាយ​ផ្លូវ​ការ។ កង្វល់រយៈពេលវែងរបស់អង្គការគឺស្ថិរភាព និងសូចនាករការអនុវត្ត។ ភាពជោគជ័យត្រូវបានកំណត់នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃភាពជឿជាក់នៃការផ្គត់ផ្គង់ កាលវិភាគដែលបានគ្រោងទុក និងការចំណាយទាប។ ការ​គ្រប់​គ្រង​បុគ្គលិក​មាន​ការ​ព្រួយ​បារម្ភ​ចំពោះ​សុវត្ថិភាព​ការងារ​និង​ការ​ព្យាករ​រយៈ​ពេល​វែង។	អង្គការដែលផ្តោតលើលទ្ធផលដែលមានកង្វល់ចម្បងគឺការបំពេញការងារ។ មនុស្សមានគោលដៅ និងការប្រកួតប្រជែង។ អ្នកដឹកនាំគឺជាអ្នកគ្រប់គ្រងដ៏ស្វិតស្វាញ និងជាគូប្រជែងដ៏ស្វិតស្វាញ។ កេរ្តិ៍ឈ្មោះ និងភាពជោគជ័យគឺជាកង្វល់ទូទៅ។ ការផ្តោតអារម្មណ៍នៃទស្សនវិស័យត្រូវបានកំណត់លើសកម្មភាពប្រកួតប្រជែង ការដោះស្រាយបញ្ហាដែលបានកំណត់ និងការសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលអាចវាស់វែងបាន។ ភាពជោគជ័យត្រូវបានកំណត់ដោយការដណ្តើមយកទីផ្សារថ្មី និងការបង្កើនចំណែកទីផ្សារ។

ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យនៃវប្បធម៌អង្គការយោងទៅតាមការចាត់ថ្នាក់របស់ C. Handy ត្រូវបានអនុវត្តដោយប្រើវិធីសាស្ត្រកម្រងសំណួរ។ កម្រងសំណួរមាន 15 ផ្នែក ដែលផ្នែកនីមួយៗមាន 4 សេចក្តីថ្លែងដែលបង្ហាញពីប្រភេទវប្បធម៌ជាក់លាក់មួយ។ អ្នកឆ្លើយសំណួរដាក់ចំណាត់ថ្នាក់ជម្រើសចម្លើយដោយផ្អែកលើកម្រិតនៃភាពជិតនៃលក្ខណៈនេះចំពោះអង្គការដែលកំពុងសិក្សា។ កម្រងសំណួរអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកយកទៅពិចារណា និងប្រៀបធៀបទាំងគំនិតរបស់ស្ថាប័ន និងគំនិតផ្ទាល់ខ្លួនរបស់បុគ្គលិកម្នាក់ៗ។ លទ្ធផលត្រូវបានគណនាដោយការបន្ថែមពិន្ទុសម្រាប់សេចក្តីថ្លែងការណ៍ដែលមានលេខដូចគ្នានៅគ្រប់ផ្នែកទាំងអស់ ប៉ុន្តែដាច់ដោយឡែកពីគ្នានៅក្នុងជួរឈរ "មតិរបស់អង្គការ" និង "មតិផ្ទាល់ខ្លួន" ។ ចំនួនតិចបំផុតនឹងកំណត់លក្ខណៈនៃប្រភេទវប្បធម៌លេចធ្លោ។

ឧបករណ៍សម្រាប់វាយតម្លៃវប្បធម៌អង្គការដោយ K. Cameron និង R. Quinn គឺផ្អែកលើគំរូទ្រឹស្តីដែលហៅថា Competing Values ​​Framework។ អ្នកនិពន្ធចាត់ទុកគំរូនេះថាជា ជំនួយដើម្បីរៀបចំ និងបកស្រាយនូវបាតុភូតផ្សេងៗរបស់អង្គការ។ ឧបករណ៍នេះត្រូវបានរចនាឡើងដើម្បីវាយតម្លៃវិមាត្រសំខាន់ៗចំនួនប្រាំមួយនៃវប្បធម៌អង្គការ។ មិនមានចម្លើយត្រឹមត្រូវ ឬខុសចំពោះសំណួរទាំងនេះទេ គ្រាន់តែមិនមានវប្បធម៌ត្រូវ ឬខុស។ ស្ថាប័ននីមួយៗទំនងជានឹងផ្តល់នូវចម្លើយតែមួយគត់។ សំណួរនីមួយៗក្នុងចំណោមសំណួរទាំងប្រាំមួយដែលបានរួមបញ្ចូលនៅក្នុងឧបករណ៍វាយតម្លៃវប្បធម៌របស់អង្គការមានចម្លើយជំនួសចំនួនបួន។ វាចាំបាច់ក្នុងការចែកចាយចំណុចនៃការវាយតម្លៃ 100 ចំណុចក្នុងចំណោមជម្រើសទាំងបួននេះនៅក្នុងសមាមាត្រទម្ងន់ដែលសមស្របបំផុតសម្រាប់អង្គការ។ ចំនួនពិន្ទុខ្ពស់បំផុតអាចត្រូវបានផ្តល់ទៅឱ្យជម្រើសដែលប្រហាក់ប្រហែលនឹងអង្គការដែលកំពុងសិក្សា។ នៅក្នុងកំណែដំបូងនៃឧបករណ៍ អង្គការត្រូវបានវាយតម្លៃថាវាស្ថិតនៅក្នុងពេលបច្ចុប្បន្ន (ចំណងជើង "ឥឡូវនេះ") ។ នៅក្នុងកំណែទីពីរនៃបច្ចេកទេសដូចគ្នា ជួរឈរមានចំណងជើង "ពេញចិត្ត" ។

ដើម្បីគណនាចំណាត់ថ្នាក់ អ្នកត្រូវបន្ថែមពិន្ទុនៃចម្លើយ "A" ទាំងអស់នៅក្នុងជួរឈរ "ឥឡូវនេះ" ហើយបន្ទាប់មកចែកចំនួនលទ្ធផលដោយ 6 ពោលគឺឧ។ គណនាកម្រិតមធ្យមសម្រាប់ជម្រើស "A" ។ ការគណនាដូចគ្នាត្រូវបានធ្វើម្តងទៀតសម្រាប់ជម្រើស "B", "C" និង "D" ។ ជំហានទីពីរគឺត្រូវបន្ថែមចម្លើយ "A" ទាំងអស់នៅក្នុងជួរឈរ "ពេញចិត្ត" ហើយបែងចែកផលបូកដោយ 6 ពោលគឺឧ។ ពិន្ទុមធ្យមត្រូវបានគណនាម្តងទៀតសម្រាប់ជម្រើស "A" ប៉ុន្តែសម្រាប់ជួរឈរ "ពេញចិត្ត" ។ បន្ទាប់មក ពិន្ទុនៃចំលើយទាំងអស់ “B” ត្រូវបានបន្ថែម ហើយផលបូកត្រូវបានបែងចែកដោយ 6។ ការគណនាដូចគ្នាគឺត្រូវបានធ្វើម្តងទៀតសម្រាប់ជម្រើស “C” និង “D”។

ទិន្នន័យដែលទទួលបានអនុញ្ញាតឱ្យយើងបង្កើតទម្រង់នៃវប្បធម៌អង្គការ (រូបភាព 18) ។

អង្ករ។ ១៨.

នៅពេលធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យវប្បធម៌អង្គការ ចាំបាច់ត្រូវចាំថា ការសិក្សានេះគឺជាប្រធានបទនៅក្នុងធម្មជាតិ ដូច្នេះដើម្បីទទួលបានទិន្នន័យគោលបំណង វិធីសាស្ត្រវិនិច្ឆ័យជាច្រើនគួរតែត្រូវបានប្រើ។

ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យនៃការលើកទឹកចិត្តការងាររបស់បុគ្គលិក

និយោជិតម្នាក់ៗមានតម្រូវការ គុណតម្លៃ និងការជម្រុញតែមួយគត់ដែលត្រូវតែយកមកពិចារណានៅពេលបង្កើតប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តរបស់អង្គការ។ ដើម្បី​រក​ឃើញ​ពួក​គេ អង្គការ​ធ្វើ​ការ​វិភាគ​លើ​ការ​លើក​ទឹក​ចិត្ត​ការងារ​របស់​បុគ្គលិក។

ជាលទ្ធផលនៃការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យសមាមាត្រនៃប្រភេទមូលដ្ឋាននៃការលើកទឹកចិត្តត្រូវបានកំណត់សម្រាប់បុគ្គលិកម្នាក់ៗ។ ជាលទ្ធផល បុគ្គលិកទាំងអស់អាចត្រូវបានបែងចែកជាប្រភេទមួយចំនួន ដែលបង្ហាញយ៉ាងច្បាស់ពីភាពខុសគ្នានៃការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក។

ចំណេះដឹងអំពីរចនាសម្ព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តការងារនឹងអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងដោះស្រាយបញ្ហាលំបាកនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សដូចជា

ការបង្កើតបុគ្គលិក;

ការអភិវឌ្ឍន៍ប្រភេទ និងទម្រង់នៃការលើកទឹកចិត្ត រួមទាំងការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃប្រាក់ឈ្នួលបុគ្គលិក។

ការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិក;

អង្គការការងារ;

ទំនាក់ទំនងផ្ទៃក្នុង។

គោលដៅសំខាន់នៃការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យការលើកទឹកចិត្តការងារ៖

1. ការបង្កើនសមត្ថភាពគ្រប់គ្រង និងការប្រកួតប្រជែងរបស់អង្គការ។

2. ការបង្កើត និងអភិវឌ្ឍសមត្ថភាពសំខាន់ៗ ដើម្បីធានាការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ។

3. ការបង្កើតលក្ខខណ្ឌសម្រាប់ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្តរបស់អង្គការ។

4. ការបង្កើនផលិតភាព និងប្រសិទ្ធភាពរបស់អង្គការ។

5. បង្កើនភាពស្មោះត្រង់ និងការពេញចិត្តរបស់បុគ្គលិក។

ដំណាក់កាលនៃការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យការលើកទឹកចិត្តការងារ៖

1. ការសាកសួរអ្នកគ្រប់គ្រង និងបុគ្គលិក។

2. ដំណើរការទិន្នន័យ។

4. ការរៀបចំនិងការបង្ហាញរបាយការណ៍។

វប្បធម៌អង្គការ- សំណុំនៃតម្លៃរួម និមិត្តសញ្ញា ជំនឿ គំរូនៃអាកប្បកិរិយារបស់សមាជិកនៃអង្គការ។ បង្រួបបង្រួមវប្បធម៌នៃនាយកដ្ឋានផ្សេងៗ ក្រុម និងតំបន់នៃសកម្មភាពទៅជាតែមួយ។ អនុវត្តសន្តិសុខ សមាហរណកម្ម និយតកម្ម ការសម្របខ្លួន ការតំរង់ទិស មុខងារលើកទឹកចិត្ត និងបង្កើតរូបភាពរបស់អង្គការផងដែរ។ វប្បធម៌អង្គការមានវត្តមាននៅក្នុងអង្គការណាមួយ ហើយកំណត់ពីភាពប្លែក និងប្រភពដើមរបស់វា។

គោលដៅនៃការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យវប្បធម៌អង្គការ៖

1. សិក្សាពីលក្ខណៈវប្បធម៌របស់អង្គការ។

2. ការកំណត់តម្លៃសាជីវកម្ម ច្បាប់ និងបទដ្ឋាននៃអាកប្បកិរិយា។

3. ការវាយតម្លៃ “ចន្លោះប្រហោង” នៃវប្បធម៌ ការវិភាគសមរវាងវប្បធម៌ និងយុទ្ធសាស្ត្ររបស់ក្រុមហ៊ុន។

ដំណាក់កាលនៃការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យវប្បធម៌អង្គការ៖

1. ការវិភាគលើគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រ និងប្រតិបត្តិការរបស់អង្គការ។

2. ការវិនិច្ឆ័យតម្លៃបុគ្គលនៃបុគ្គលិក។

3. ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យនៃតម្លៃអង្គការរបស់ក្រុមហ៊ុន។

4. ការកសាងទម្រង់នៃវប្បធម៌អង្គការ។

5. ការរៀបចំរបាយការណ៍ និងការបង្ហាញលទ្ធផលរោគវិនិច្ឆ័យដល់អ្នកគ្រប់គ្រងក្រុមហ៊ុន។

វិធីសាស្ត្រវិនិច្ឆ័យ៖

1. ការសម្ភាសន៍ស៊ីជម្រៅ។

2. ការស្ទង់មតិបុគ្គលិក។

3. ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យដោយខ្លួនឯងរួម។

4. ការសង្កេតរោគវិនិច្ឆ័យ។

ត្រួតពិនិត្យសំណួរ៖

1. កំណត់ ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យអង្គការ. ខ្លឹមសារនៃការវិនិច្ឆ័យអង្គការ។

2. រាយបញ្ជីគោលដៅនៃការវិនិច្ឆ័យរបស់អង្គការ។

3. វិធីសាស្រ្តនៃការវិនិច្ឆ័យអង្គការ។

4. លទ្ធផលនៃការវិនិច្ឆ័យអង្គការ។

5. តើបច្ចេកវិទ្យាមជ្ឈមណ្ឌលវាយតម្លៃគឺជាអ្វី?

6. រាយបញ្ជីនីតិវិធីសំខាន់ៗសម្រាប់ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យរបស់អង្គការ។

ឧបសម្ព័ន្ធ ១

គំរូបទប្បញ្ញត្តិនៃការបែងចែក

ខ្ញុំ​បាន​អនុម័ត

អគ្គនាយករង

ឈ្មោះ​ពេញ។

ភាពពាក់ព័ន្ធនៃការស្រាវជ្រាវ។ភាពពាក់ព័ន្ធនៃប្រធានបទដែលត្រូវបានជ្រើសរើសសម្រាប់ការស្រាវជ្រាវត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការប្រកួតប្រជែងខ្ពស់ និងតម្រូវការអតិថិជនដែលកំពុងកើនឡើងឥតឈប់ឈរ។ វប្បធម៌របស់អង្គការគឺជាកត្តាដែលអាចកើតមានសម្រាប់ការបង្កើនតម្លៃនៃយុទ្ធនាការ និងមូលធននីយកម្មរបស់ពួកគេ។ នៅក្នុងវិស័យសេវាកម្ម វាគឺជាសក្តានុពលបន្ថែមសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍនៃសហគ្រាសណាមួយ ការប្រើប្រាស់ដែលអាចបង្កើនប្រសិទ្ធភាពសេដ្ឋកិច្ច និងសង្គមរបស់ខ្លួន។ នេះតម្រូវឱ្យមានការប្រើប្រាស់យ៉ាងទូលំទូលាយនៃបច្ចេកវិជ្ជាវិភាគ និងការផ្លាស់ប្តូរវប្បធម៌របស់ស្ថាប័នក្នុងទិសដៅដែលបានផ្តល់ឱ្យ។ ក្នុងន័យនេះ អ្នកគ្រប់គ្រងសហគ្រាសកំពុងភ្ជាប់សារៈសំខាន់កាន់តែខ្លាំងឡើងចំពោះវិធីសាស្រ្តនៃការបង្កើតវប្បធម៌អង្គការ។

ការស្រាវជ្រាវសម័យទំនើបបានបង្ហាញថាមានឥទ្ធិពលទៅវិញទៅមកប្រកបដោយស្ថិរភាពរវាងការផ្លាស់ប្តូរស្ថាប័ន និងវប្បធម៌សាជីវកម្មរបស់ក្រុមហ៊ុន ការប្រើប្រាស់ដែលបើកវិធីសាស្រ្តថ្មីក្នុងការគ្រប់គ្រងសកម្មភាពអាជីវកម្ម។ អន្តរកម្មប្រកបដោយគោលបំណងនៃការផ្លាស់ប្តូរ និងវប្បធម៌អង្គការផ្តល់នូវឥទ្ធិពលរួមពីឥទ្ធិពលនៃការគ្រប់គ្រងស្មុគ្រស្មាញ។ បច្ចុប្បន្ននេះបញ្ហានៃទំនាក់ទំនងរវាងការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងអង្គការនិងការណែនាំនៃការច្នៃប្រឌិតនិងវប្បធម៌អង្គការនៅក្នុងសកម្មភាពសហគ្រិនគឺជាផ្នែកមួយនៃការសិក្សាតិចតួចបំផុតដូច្នេះការសិក្សារបស់វាមានសារៈសំខាន់ខាងទ្រឹស្តីនិងការអនុវត្តជាក់ស្តែង។

ទិដ្ឋភាពទាំងនេះបង្ហាញពីភាពពាក់ព័ន្ធខ្ពស់នៃប្រធានបទនេះ ដើម្បីឱ្យអង្គភាពអាជីវកម្មសម្រេចបាននូវប្រសិទ្ធភាពសេដ្ឋកិច្ចដ៏អស្ចារ្យបំផុត។

កម្រិតនៃការអភិវឌ្ឍន៍ប្រធានបទ. បញ្ហានៃវប្បធម៌អង្គការត្រូវបានសិក្សា វិទ្យាសាស្ត្រសេដ្ឋកិច្ចចិត្តវិទ្យា វិទ្យាសាស្ត្រនយោបាយ និងសង្គមវិទ្យា។ល។ ទិសដៅសំខាន់នៃការសិក្សាវប្បធម៌អង្គការគឺការសិក្សាអំពីមុខងារ និងខ្លឹមសាររបស់វា ការវិនិច្ឆ័យ លក្ខខណ្ឌនៃការបង្កើត និងលទ្ធភាពសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុង ប៉ារ៉ាម៉ែត្រដែលបានផ្តល់ឱ្យ. ក្នុងចំណោមអ្នកនិពន្ធក្នុងស្រុក ប្រធានបទទាំងនេះត្រូវបានឆ្លុះបញ្ចាំងយ៉ាងទូលំទូលាយបំផុតដោយ A.V. Kezin, R.L. Krichevsky, V.L. Mikhelson-Tkach, E.G. Moll, A.I. Prigozhin, T.O. សូឡូម៉ាឌីន, V.A. Spivak et al ។

ក្នុងចំណោមអ្នកស្រាវជ្រាវបរទេស K. Cameron, R. Quinn, V. Ouchi, V. Sathe, G. Hofsteede, C. Handy, E. Shane និងអ្នកផ្សេងទៀតលេចធ្លោ។

ទោះបីជាមានវត្តមានការងារមួយចំនួនធំដោយអ្នកវិទ្យាសាស្ត្រក្នុងស្រុក និងបរទេសក្នុងវិស័យសិក្សាវប្បធម៌អង្គការក៏ដោយ ក៏គំរូដែលទាក់ទងនឹងឥទ្ធិពលទៅវិញទៅមកនៃការផ្លាស់ប្តូរស្ថាប័ន និងវប្បធម៌មិនទាន់ត្រូវបានកំណត់អត្តសញ្ញាណនៅឡើយ យន្តការនៃឥទ្ធិពលនៃវប្បធម៌អង្គការលើការអនុវត្ត។ នៃយុទ្ធសាស្ត្រសហគ្រាស ហើយផ្ទុយទៅវិញ ឥទ្ធិពលនៃយុទ្ធសាស្ត្រលើការបង្កើត និងការផ្លាស់ប្តូរវប្បធម៌អង្គការ ធាតុផ្សំនៃយន្តការបែបនេះ និងការទាក់ទងគ្នារបស់ពួកគេមិនត្រូវបានបង្ហាញឱ្យដឹងទេ លទ្ធភាពនៃការអនុវត្តរបស់ខ្លួនក្នុងការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងមិនត្រូវបានបង្កើតឡើងទេ វិស័យនានានៃ ការប្រើប្រាស់សមហេតុផលភាគច្រើនមិនត្រូវបានកំណត់ទេ។

គោលបំណង និងគោលបំណងនៃការសិក្សា. គោលបំណងនៃការស្រាវជ្រាវនិក្ខេបបទគឺដើម្បីសិក្សាការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យនៃវប្បធម៌សាជីវកម្ម និងវិធីសាស្រ្តនៃឥទ្ធិពលវានៅពេលអនុវត្តការផ្លាស់ប្តូរអង្គការ។

ដើម្បី​សម្រេច​បាន​នូវ​គោល​ដៅ​នេះ ត្រូវ​បាន​កំណត់ និង​ដោះស្រាយ​ដូច​ខាង​ក្រោម៖ ភារកិច្ច:

វត្ថុនៃការសិក្សា- វប្បធម៌សាជីវកម្មរបស់សហគ្រាស។

ប្រធានបទនៃការសិក្សា- វប្បធម៌សាជីវកម្មរបស់សហគ្រាសនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃការផ្លាស់ប្តូរអង្គការ។

ទ្រឹស្ដី, វិធីសាស្រ្ត និងមូលដ្ឋានជាក់ស្តែងនៃការសិក្សាបានបម្រើការជាការវិភាគប្រព័ន្ធ ការងារវិទ្យាសាស្ត្រជាមូលដ្ឋាន និងអនុវត្តក្នុងវិស័យវប្បធម៌អង្គការ។

និក្ខេបបទនេះគឺផ្អែកលើសមិទ្ធិផលរបស់អ្នកវិទ្យាសាស្ត្រក្នុងស្រុកនិងបរទេសក្នុងវិស័យសិក្សាវប្បធម៌សាជីវកម្មនៅក្នុងអង្គការមួយ។

នៅក្នុងដំណើរការនៃការធ្វើការស្រាវជ្រាវ វិធីសាស្រ្ត និងបច្ចេកទេសដូចជាការបញ្ចូល និងការកាត់ចេញ ការវិភាគ និងការសំយោគ ភាពស្រដៀងគ្នា និងការប្រៀបធៀប វិធីសាស្រ្តសម្រាប់ការវិនិច្ឆ័យវប្បធម៌អង្គការ ការផ្លាស់ប្តូរអង្គការ និងផ្សេងទៀតត្រូវបានប្រើប្រាស់។

វិធីសាស្រ្តសិក្សាវប្បធម៌សាជីវកម្មគឺផ្អែកលើវិធីសាស្ត្រ OCAI ដែលបង្កើតឡើងដោយ K. Cameron និង R. Quinn ។

ភាពថ្មីថ្មោងបែបវិទ្យាសាស្ត្រការស្រាវជ្រាវនិក្ខេបបទគឺដើម្បីអភិវឌ្ឍគំនិតច្នៃប្រឌិតសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងជាយុទ្ធសាស្រ្តនៃវប្បធម៌រៀបចំរបស់អង្គភាពអាជីវកម្មដែលមានឯកទេសក្នុងវិស័យសេវាកម្ម រួមចំណែកបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងសាជីវកម្មដែលជាកត្តាមួយក្នុងការធានានូវការប្រកួតប្រជែងអាជីវកម្ម។

សារៈសំខាន់ទ្រឹស្តីនិងការអនុវត្តការ​ស្រាវជ្រាវ​និក្ខេបបទ​ស្ថិត​នៅ​ក្នុង​លក្ខណៈ​ប្រធានបទ​និង​ការ​វិភាគ​នៃ​ការ​ស្រាវជ្រាវ​ទ្រឹស្ដី​និង​ការ​ស្រាវជ្រាវ​ជាក់ស្តែង​មួយ​ចំនួន​ធំ។ ការសន្និដ្ឋានទ្រឹស្តី និងការសន្និដ្ឋានដែលមាននៅក្នុងនិក្ខេបបទអាចរកឃើញកម្មវិធីនៅក្នុង ការងារវិទ្យាសាស្ត្រឧទ្ទិសដល់បញ្ហានៃទំនាក់ទំនងរវាងការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងអង្គការ និងវប្បធម៌នៃសហគ្រាស។

រចនាសម្ព័ន្ធនៃនិក្ខេបបទត្រូវបានកំណត់ដោយគោលបំណងដែលបានកំណត់ក្នុងការសិក្សា និងត្រូវបានឆ្លុះបញ្ចាំងនៅក្នុងខ្លឹមសាររបស់វា។ ការងាររួមមាន សេចក្តីផ្តើម ជំពូកបី សេចក្តីសន្និដ្ឋាន និងបញ្ជីឯកសារយោង។

លក្ខណៈ, ប្រភេទ, វិធីសាស្រ្តស្រាវជ្រាវ

១.១. វិធីសាស្រ្តជាប្រព័ន្ធ និងសុពលភាពនៃការប្រើប្រាស់របស់វាក្នុងការគ្រប់គ្រង

វិធីសាស្រ្តប្រព័ន្ធ គឺជាវិធីសាស្រ្តដែលប្រព័ន្ធណាមួយ (វត្ថុ) ត្រូវបានចាត់ទុកថាជាសំណុំនៃធាតុដែលមានលទ្ធផល (គោលដៅ) ការបញ្ចូល (ធនធាន) ការភ្ជាប់ជាមួយ បរិស្ថានខាងក្រៅនិងមតិកែលម្អ។ នេះគឺជាវិធីសាស្រ្តដ៏លំបាកបំផុតនៅទីនោះ។ ភាពជាប្រព័ន្ធក្នុងការសិក្សា និងការយល់ដឹងអំពីវត្ថុ និងបាតុភូត បានក្លាយជាគោលការណ៍វិធីសាស្រ្តសំខាន់នៃការស្រាវជ្រាវសម្រាប់ការសាងសង់ទ្រឹស្តី និងទស្សនវិជ្ជាទាំងអស់។ វិធីសាស្រ្តជាប្រព័ន្ធគឺផ្តោតលើការសិក្សាអំពីស្ថិរភាព និងស្ថិរភាពក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍គ្រប់បាតុភូតនៃការពិត។

ប្រព័ន្ធមួយគឺជាប្រព័ន្ធដែលមានការរៀបចំផ្ទៃក្នុងដែលធាតុទាំងអស់មានទំនាក់ទំនងយ៉ាងជិតស្និទ្ធជាមួយគ្នាទៅវិញទៅមក ដែលពួកគេធ្វើសកម្មភាពទាក់ទងនឹងលក្ខខណ្ឌជុំវិញ និងប្រព័ន្ធផ្សេងទៀតទាំងមូល។ ធាតុនៃប្រព័ន្ធគឺជាឯកតាតិចតួចបំផុតនៅក្នុងទាំងមូលដែលបានផ្តល់ឱ្យដែលអនុវត្តមុខងារជាក់លាក់មួយនៅក្នុងវា។

ប៉ុន្តែនៅក្នុងពិភពលោកមានភាពស្មុគស្មាញ និងការប្រមូលផ្តុំដែលទំនាក់ទំនង និងទំនាក់ទំនងរវាងផ្នែកខាងក្រៅ ចៃដន្យ និងមិនមានការរៀបចំ។ ដូច្នេះ ប្រព័ន្ធមួយមិនមែនគ្រាន់តែជាសំណុំនៃវត្ថុ និងទំនាក់ទំនងរវាងពួកវាប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែជារចនាសម្ព័ន្ធលំដាប់ វត្ថុស្មុគស្មាញតែមួយ។

ធម្មជាតិនៃការតភ្ជាប់ដែលមានរវាងធាតុនៃប្រព័ន្ធត្រូវបានកំណត់នៅក្នុងគំនិតនៃ "រចនាសម្ព័ន្ធ" ។ រចនាសម្ព័ន្ធគឺជាសំណុំនៃធាតុពាក់ព័ន្ធនៅក្នុងប្រព័ន្ធ វាកំណត់លក្ខណៈគុណភាព និងមុខងារនៃប្រព័ន្ធ។ មុខងារគឺជាតួនាទីដែលដើរតួដោយធាតុបុគ្គលនៅក្នុងប្រព័ន្ធមួយ មុខងារនៃធាតុតែងតែទាក់ទងទៅនឹងរចនាសម្ព័ន្ធខាងក្នុងរបស់វា ហើយការខូចទ្រង់ទ្រាយនៃរចនាសម្ព័ន្ធនាំឱ្យខូចមុខងារនៃប្រព័ន្ធ។

វិធីសាស្រ្តប្រព័ន្ធឆ្លុះបញ្ចាំងពីគ្រប់ទិដ្ឋភាពទាំងអស់នៃដំណើរការអភិវឌ្ឍន៍។ ប្រព័ន្ធនីមួយៗស្ថិតក្នុងដំណើរការនៃចលនា និងការអភិវឌ្ឍន៍ឥតឈប់ឈរ ទាំងដោយសារហេតុផលខាងក្នុង ឬខាងក្រៅ។ និយាយអំពីប្រព័ន្ធវាចាំបាច់ដើម្បីពិចារណាលម្អិតអំពីលក្ខណៈសម្បត្តិមូលដ្ឋានរបស់វា។

1. សុចរិតភាព។

នៅក្នុងទ្រឹស្ដីប្រព័ន្ធ ចំណុចចាប់ផ្តើមគឺជាការសន្មត់ថាប្រព័ន្ធមានទាំងមូលដែលអាចបែងចែកជាសមាសធាតុ។ សមាសធាតុទាំងនេះមានតែដោយសារគុណធម៌ទាំងមូលប៉ុណ្ណោះ។ ជាងនេះទៅទៀត ទ្រឹស្ដីប្រព័ន្ធសំខាន់ៗ គឺជាមូលដ្ឋានគ្រឹះនៃទាំងមូល។ នៅក្នុងប្រព័ន្ធទាំងមូល ផ្នែកនីមួយៗដំណើរការរួមគ្នា បង្កើតបានជាដំណើរការនៃដំណើរការទាំងមូលតែមួយ។

លើសពីនេះទៅទៀតនៅពេលសិក្សាប្រព័ន្ធមួយ ចាំបាច់ត្រូវពិចារណាដំណើរការទាំងមូល លក្ខណៈសម្បត្តិ និងទំនាក់ទំនងជាមួយបរិយាកាសខាងក្រៅ ហើយមានតែផ្នែកនីមួយៗរបស់វាប៉ុណ្ណោះ។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ដំណើរការនៃប្រព័ន្ធមិនអាចកាត់បន្ថយបានត្រឹមតែដំណើរការនៃសមាសធាតុនីមួយៗរបស់វានោះទេ។ មុខងាររួមបញ្ចូលគ្នានៃធាតុដែលជាប់ទាក់ទងគ្នាច្រើនប្រភេទ ផ្តល់ការកើនឡើងនូវលក្ខណៈសម្បត្តិមុខងារថ្មីប្រកបដោយគុណភាពនៃទាំងមូល ដែលមិនមាន analogues នៅក្នុងលក្ខណៈសម្បត្តិនៃសមាសធាតុរបស់វា។ ពីនេះធ្វើតាមទិដ្ឋភាពទីពីរនៃសុចរិតភាពនៃប្រព័ន្ធ - ការមិនបន្ថែម។ ទ្រព្យសម្បត្តិនៃសុចរិតភាពនៃប្រព័ន្ធនេះមានន័យថា ភាពមិនអាចកាត់ថ្លៃបានជាមូលដ្ឋាននៃលក្ខណៈសម្បត្តិរបស់ប្រព័ន្ធទៅនឹងផលបូកនៃលក្ខណៈសម្បត្តិនៃសមាសធាតុរបស់វា និងការមិនទទួលបាននៃលក្ខណៈសម្បត្តិនៃប្រព័ន្ធទាំងមូលពីលក្ខណៈសម្បត្តិនៃសមាសធាតុរបស់វា។

ក្នុងករណីនេះ ចាំបាច់ត្រូវផ្តោតលើប្រសិទ្ធភាពនៃការរួមបញ្ចូលគ្នាដែលកំពុងលេចឡើង។ ការគ្រប់គ្រងមានប្រសិទ្ធភាពប្រសិនបើ 2+2=5 ដែលឯកតាបន្ថែមត្រូវបានទទួល ដោយសារអន្តរកម្មរលូននៃសមាសធាតុនៅក្នុងប្រព័ន្ធ។ ស្ថានភាពផ្ទុយគ្នាកើតឡើងនៅពេលដែល 2+2=3 ពោលគឺវ៉ិចទ័រនៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងមិនស្របគ្នា ហើយប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងគឺអវិជ្ជមាន។

ទិដ្ឋភាពមួយទៀតនៃសុចរិតភាពនៃប្រព័ន្ធគឺការរួបរួមនៃភាពចម្រុះនៃទម្រង់ ទិដ្ឋភាពនៃសកម្មភាព រចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការ។ល។នៅក្នុងជីវិតសម្ភារៈ និងខាងវិញ្ញាណនៃសង្គម។

2. រចនាសម្ព័ន្ធ។

ដូចដែលបានបញ្ជាក់រួចមកហើយ រចនាសម្ព័នត្រូវបានយល់ថាជាសំណុំនៃធាតុផ្សំនៃប្រព័ន្ធ និងការតភ្ជាប់របស់វា ដែលកំណត់រចនាសម្ព័ន្ធខាងក្នុង និងការរៀបចំរបស់វត្ថុជាប្រព័ន្ធអាំងតេក្រាលមួយ។ រចនាសម្ព័នដ៏ល្អប្រសើរត្រូវតែមានចំនួនសមាសភាគដែលត្រូវការអប្បបរមា ប៉ុន្តែក្នុងពេលតែមួយ ពួកគេត្រូវតែបំពេញមុខងារដែលបានផ្តល់ឱ្យយ៉ាងពេញលេញ។

រចនាសម្ព័នត្រូវតែមានលក្ខណៈចល័ត ពោលគឺអាចសម្របខ្លួនបានយ៉ាងងាយស្រួលទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរតម្រូវការ និងគោលដៅ។ ដំណើរការនៃការអភិវឌ្ឍប្រព័ន្ធឆ្លុះបញ្ចាំងពីការវិវត្តនៃរចនាសម្ព័ន្ធរបស់វាទាក់ទងនឹងខ្លឹមសារនៅក្នុងលំហ និងពេលវេលា។

3. ការពឹងពាក់គ្នាទៅវិញទៅមក និងអន្តរកម្មនៃប្រព័ន្ធ និងបរិយាកាសខាងក្រៅ។

ទ្រព្យសម្បត្តិនៃប្រព័ន្ធនេះត្រូវបានពន្យល់ដោយការពិតដែលថាប្រព័ន្ធត្រូវបានបង្កើតឡើងនិងបង្ហាញលក្ខណៈសម្បត្តិរបស់វាតែនៅក្នុងដំណើរការនៃអន្តរកម្មជាមួយបរិស្ថានខាងក្រៅប៉ុណ្ណោះ។ ប្រព័ន្ធឆ្លើយតបទៅនឹងឥទ្ធិពលនៃបរិយាកាសខាងក្រៅ ខណៈពេលដែលរក្សាបាននូវភាពជាក់លាក់ និងលក្ខណៈសម្បត្តិប្រកបដោយគុណភាព ធានាបាននូវស្ថេរភាពដែលទាក់ទង និងការសម្របសម្រួលនៃដំណើរការរបស់ប្រព័ន្ធ។

បើគ្មានអន្តរកម្មជាមួយបរិយាកាសខាងក្រៅទេ គ្មានសហគ្រាសណាអាចដំណើរការបានឡើយ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការរំខានតិចនៅក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅ សហគ្រាសនឹងដំណើរការកាន់តែមានស្ថេរភាព។

4. ឋានានុក្រម។

នេះមានន័យថាសមាសធាតុនីមួយៗនៃប្រព័ន្ធអាចត្រូវបានចាត់ទុកថាជាប្រព័ន្ធរងនៃប្រព័ន្ធសកលធំជាង។

5. ការពិពណ៌នាច្រើននៃប្រព័ន្ធ។

ដោយសារតែភាពស្មុគស្មាញរបស់វានិងភាពមិនអាចទៅរួចនៃការដឹងពីប៉ារ៉ាម៉ែត្រនិងលក្ខណៈសម្បត្តិទាំងអស់នៃប្រព័ន្ធវាចាំបាច់ត្រូវសិក្សាពីលក្ខណៈបុគ្គលរបស់វា។

6. ការបន្តនៃមុខងារ និងការវិវត្តន៍។

ប្រព័ន្ធមានដរាបណាវាដំណើរការ។ ដំណើរការទាំងអស់នៅក្នុងប្រព័ន្ធគឺបន្ត និងអាស្រ័យគ្នាទៅវិញទៅមក។ ដំណើរការនៃសមាសធាតុរបស់វាកំណត់លក្ខណៈនៃដំណើរការនៃប្រព័ន្ធនិងច្រាសមកវិញ។ ទន្ទឹមនឹងនេះ ប្រព័ន្ធត្រូវតែមានសមត្ថភាពសិក្សា និងអភិវឌ្ឍន៍ (ការអភិវឌ្ឍន៍ខ្លួនឯង)។ សហគ្រាសដែលមិនវិភាគ និងព្យាករណ៍ពីប្រភពខាងក្រៅ និងខាងក្នុងនៃការអភិវឌ្ឍន៍ខ្លួនឯង ទទួលរងការក្ស័យធន។

ប្រភពនៃការវិវត្តន៍នៃប្រព័ន្ធសេដ្ឋកិច្ចសង្គម ជាពិសេសអាចជា៖

ក) ភាពផ្ទុយគ្នារវាងវិស័យផ្សេងគ្នានៃសកម្មភាព;

ខ) ការប្រកួតប្រជែង;

គ) ភាពខុសគ្នានៃទម្រង់និងវិធីសាស្រ្តនៃដំណើរការ;

ឃ) គ្រាមភាសានៃការអភិវឌ្ឍន៍ និងការតស៊ូប្រឆាំង និងអ្នកដទៃ។

បន្ថែមពីលើទាំងនេះ វាមានលក្ខណៈសម្បត្តិផ្សេងទៀតនៃប្រព័ន្ធដូចជា គោលបំណង បំណងប្រាថ្នាសម្រាប់ស្ថានភាពនៃលំនឹងស្ថិរភាព វិធីជំនួសនៃមុខងារ និងការអភិវឌ្ឍន៍ តំណពូជ អាទិភាពនៃគុណភាព អាទិភាពនៃផលប្រយោជន៍នៃប្រព័ន្ធជាងផលប្រយោជន៍របស់វា។ សមាសធាតុ ភាពជឿជាក់ និងផ្សេងទៀត។

ដូច្នេះ អង្គការ​ដែល​មាន​សេចក្តី​ស្រឡាញ់​គឺ​ជា​ប្រព័ន្ធ។ វប្បធម៌សាជីវកម្មគឺជាផ្នែកមួយ ដែលជាធាតុផ្សំនៃប្រព័ន្ធនេះ។ ហើយនោះហើយជាមូលហេតុដែលវិធីសាស្រ្តត្រឹមត្រូវក្នុងការគ្រប់គ្រងធាតុនេះគឺចាំបាច់សម្រាប់ដំណើរការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន ហើយជាលទ្ធផលការទទួលបានប្រាក់ចំណេញអតិបរមា។

ការគ្រប់គ្រងសម័យទំនើបចាត់ទុកវប្បធម៌អង្គការជាឧបករណ៍យុទ្ធសាស្ត្រដ៏មានឥទ្ធិពល ដែលអនុញ្ញាតឱ្យនាយកដ្ឋាន និងបុគ្គលិកទាំងអស់តម្រង់ឆ្ពោះទៅរកគោលដៅរួម។

នៅក្នុងអក្សរសិល្ប៍ទំនើប មាននិយមន័យមួយចំនួននៃគំនិត "វប្បធម៌អង្គការ"។ ដូចគោលគំនិតផ្សេងទៀតនៃវិញ្ញាសារៀបចំ និងការគ្រប់គ្រង គំនិតនៃវប្បធម៌អង្គការមិនមាននិយមន័យជាសកលទេ។ មានតែការពិពណ៌នាមុខងារផ្សេងៗនៃតំបន់វប្បធម៌មួយប៉ុណ្ណោះដែលអាចធ្វើទៅបាន ដែលរាល់ពេលត្រូវបានបង្កើតឡើងអាស្រ័យលើគោលដៅជាក់លាក់នៃការសិក្សា ប៉ុន្តែមិនមាននិយមន័យសំខាន់ៗនៃវប្បធម៌ដែលបានទទួលយកជាទូទៅនោះទេ។

អ្នកនិពន្ធភាគច្រើនយល់ស្របថាវប្បធម៌នៃអង្គការគឺជាសមាសភាពស្មុគ្រស្មាញនៃការសន្មត់សំខាន់ៗ (ជាញឹកញាប់ពិបាកក្នុងការបង្កើត) ទទួលយក និងចែករំលែកដោយសមាជិកក្រុមដោយគ្មានភស្តុតាង។ ជាញឹកញយ វប្បធម៌របស់អង្គការត្រូវបានបកស្រាយថាជាទស្សនវិជ្ជាគ្រប់គ្រង និងមនោគមវិជ្ជាដែលទទួលយកដោយភាគច្រើននៃអង្គការ ការសន្មត់ ការតំរង់ទិសតម្លៃ ជំនឿ ការរំពឹងទុក ទំនួលខុសត្រូវ និងបទដ្ឋានដែលបង្កប់នូវទំនាក់ទំនង និងអន្តរកម្មទាំងក្នុងអង្គភាព និងខាងក្រៅវា។

មាននិយមន័យជាច្រើននៃវប្បធម៌អង្គការ (សាជីវកម្ម)៖

តម្លៃ និងគំនិតដែលកំណត់ខ្លឹមសារនៃទំនាក់ទំនងរបស់អង្គការជាមួយ បរិស្ថាន

ប្រព័ន្ធនៃតម្លៃ គំនិត ទំនៀមទម្លាប់ទូទៅនៅក្នុងអង្គការមួយ ដែលអន្តរកម្មជាមួយរចនាសម្ព័ន្ធផ្លូវការ ទម្រង់បែបបទនៃអាកប្បកិរិយា

Abramova S.G.,

សំណុំនៃតម្លៃ បទដ្ឋាន និងគោលការណ៍ ដែលត្រូវបានចែករំលែកដោយបុគ្គលិកទាំងអស់នៃអង្គការ អនុញ្ញាតឱ្យអ្នកកំណត់អត្តសញ្ញាណអង្គភាពនៅក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅ និងសម្រេចបាននូវការរួមបញ្ចូលផ្ទៃក្នុងរបស់វា។

Milkhenson-Tkach V.L., Sklyar E.N.

ប្រព័ន្ធក្រៅផ្លូវការដែលបង្កើតឡើងដោយឯកឯងតាមរយៈអន្តរកម្មនៃតម្លៃរបស់កម្មករខ្លួនឯង

សំណុំនៃគំនិតអំពីវិធីសាស្រ្តនៃសកម្មភាព បទដ្ឋាននៃឥរិយាបទ សំណុំនៃទម្លាប់ ច្បាប់សរសេរ និងមិនបានសរសេរ ការហាមឃាត់ តម្លៃ ការរំពឹងទុក គំនិតអំពីអនាគត និងបច្ចុប្បន្ន។ អង្គការ

សំណុំនៃប្រពៃណី តម្លៃ គោលនយោបាយ ជំនឿ និងអាកប្បកិរិយាដែលផ្តល់បរិបទទាំងមូលសម្រាប់អ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលយើងរៀន ឬធ្វើនៅក្នុងស្ថាប័នមួយ។

សំណុំនៃការសន្មត់ ជំនឿ តម្លៃ និងបទដ្ឋានដែលត្រូវបានចែករំលែកដោយសមាជិកទាំងអស់នៃអង្គការមួយ។

Ouchi W., Kilman R.,

ទស្សនវិជ្ជាចែករំលែកដោយសមាជិកនៃអង្គការ

សំណុំនៃគោលគំនិតជាមូលដ្ឋានដែលក្រុមដែលបានផ្តល់ឱ្យបានបង្កើត រកឃើញ ឬសម្រេចបានលទ្ធផលផ្សេងទៀតជាលទ្ធផលនៃការព្យាយាមសម្របខ្លួនទៅនឹងបរិយាកាសខាងក្រៅ ឬដោះស្រាយបញ្ហាដែលទាក់ទងនឹងការធានាសមាហរណកម្មផ្ទៃក្នុង។ គំនិតដែលបានផ្តល់ឱ្យបាន "ដំណើរការល្អ" គ្រប់គ្រាន់នៅក្នុងស្ថានភាពដែលបានផ្តល់ឱ្យត្រូវបានចាត់ទុកថាសមរម្យដោយក្រុមនោះហើយដូច្នេះសមនឹងត្រូវបានបញ្ជូនទៅសមាជិកថ្មី ... វិធីត្រឹមត្រូវ។ការយល់ឃើញ និងការយល់ដឹងពីការពិត និងវិធីត្រឹមត្រូវក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាបែបនេះ

ប្រព័ន្ធអាំងតេក្រាលដែលមានដើម្បីផ្តល់អត្ថន័យដល់លទ្ធផល និងដំណើរការនៃសកម្មភាព បង្កើតទម្រង់នៃអន្តរកម្ម និងការអនុវត្តរបស់វា បង្កើត និងបង្កើតឡើងវិញជាបន្តបន្ទាប់តាមរយៈអន្តរកម្មនេះ។

វិធីសាស្រ្ត ដំណើរការ និងលទ្ធផលនៃការសរសេរកម្មវិធីប្រព័ន្ធទំនាក់ទំនងដែលមានសារៈសំខាន់សម្រាប់សមាជិកនៃអង្គការ អនុញ្ញាតឱ្យធានាបាននូវលទ្ធភាពជោគជ័យរបស់អង្គការតាមរយៈការបង្កើត និងការអនុវត្តគំរូនៃការយល់ដឹង និងអាកប្បកិរិយាសមស្រប។

ឥរិយាបថរបស់អង្គការ

បរិស្ថាន, បរិយាកាសដែលយើងរកឃើញខ្លួនយើង; អ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលនៅជុំវិញយើងជាមួយនឹងអ្វី (និងនរណា) ដែលយើងដោះស្រាយនៅកន្លែងធ្វើការ

វិធី​ដែល​បង្កើត​ឡើង ទម្លាប់​នៃ​ការ​ប្រព្រឹត្ត និង​វិធី​គិត​ដែល​បុគ្គលិក​ទាំងអស់​នៃ​អង្គការ​ប្រកាន់​ខ្ជាប់​ក្នុង​កម្រិត​ជាក់លាក់​មួយ ហើយ​អ្នក​ចំណូល​ថ្មី​ចូល​រួម ហើយ​យ៉ាង​ហោច​ណាស់​ក៏​ទទួល​យក​មួយ​ផ្នែក ដើម្បី​ឱ្យ​សមាជិក​ក្រុម​ដែល​ទើប​បង្កើត​ថ្មី​ក្លាយ​ជា "មួយ​នៃ​ពួកគេ"។

មូលដ្ឋានតែមួយគត់នៃតម្លៃ បទដ្ឋាន គំរូនៃឥរិយាបទ ជំនឿ ។ល។ កំណត់វិធីនៃការបង្រួបបង្រួមបុគ្គល និងក្រុមចូលទៅក្នុងអង្គការមួយ ដើម្បីសម្រេចបាននូវភារកិច្ចដែលបានប្រគល់ឱ្យពួកគេ។

ដើរតួជាសំណុំនៃការរំពឹងទុក និងជំនឿដែលត្រូវបានចែករំលែកដោយសមាជិកទាំងអស់នៃអង្គការ។ ដោយមានជំនួយពីជំនឿ និងការរំពឹងទុកទាំងនេះ បទដ្ឋានត្រូវបានបង្កើតឡើងដែលភាគច្រើនកំណត់ឥរិយាបថនៅក្នុងអង្គការនៃក្រុមបុគ្គល និងបុគ្គល។

លក្ខណៈពិសេសនៃការយល់ឃើញនៃលក្ខណៈពិសេសរបស់អង្គការដែលសម្គាល់វាពីអង្គការផ្សេងទៀតនៅក្នុងឧស្សាហកម្ម

អ្វី​ដែល​អង្គការ​គឺ​មិន​មែន​ជា​អ្វី​ដែល​អង្គការ​មាន

សំណុំនៃអាកប្បកិរិយាសំខាន់ៗ (ជួនកាលពិបាកក្នុងការបង្កើត) ដែលត្រូវបានចែករំលែកដោយសមាជិកនៃអង្គការជាក់លាក់មួយ។

សំណុំនៃសម្មតិកម្មមូលដ្ឋានដែលបានរកឃើញ បង្កើត ឬបង្កើតនៅក្នុងអង្គការដើម្បីបង្រៀនដំណោះស្រាយចំពោះបញ្ហានៃការធ្វើសមាហរណកម្មផ្ទៃក្នុង និងការសម្របខ្លួនពីខាងក្រៅ។ វាចាំបាច់សម្រាប់ស្មុគ្រស្មាញនេះដើម្បីធ្វើការជាយូរណាស់មកហើយ ដោយបញ្ជាក់ពីសុពលភាពរបស់វា ហើយដូច្នេះវាត្រូវតែបញ្ជូនទៅសមាជិកថ្មីនៃអង្គការជាវិធីត្រឹមត្រូវនៃការគិត និងអារម្មណ៍ទាក់ទងនឹងបញ្ហាដែលបានរៀបរាប់។

វិធីមួយក្នុងការបង្កើតសកម្មភាពរបស់អង្គការតាមរយៈការប្រើប្រាស់ភាសា ប្រពៃណី រឿងព្រេងនិទាន និងមធ្យោបាយផ្សេងទៀតនៃការបញ្ជូនមនោគមវិជ្ជា ជំនឿ គុណតម្លៃជាមូលដ្ឋាន ដែលដឹកនាំសកម្មភាពរបស់អង្គការក្នុងទិសដៅដែលត្រូវការ។

មនសិការដោយប្រយោល មើលមិនឃើញ និងក្រៅផ្លូវការនៃអង្គការដែលគ្រប់គ្រងអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្ស និងត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយអាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេ។

អ្វី​គ្រប់​យ៉ាង​ដែល​មាន​លក្ខណៈ​ធម្មតា​សម្រាប់​អង្គការ​មួយ​: ទំនាក់ទំនង​ដែល​មាន​លក្ខណៈ​ទូទៅ​របស់​វា​ លក្ខណៈ​លក្ខណៈ​ ស្តង់ដារ​ដែល​បាន​បង្កើត​ឡើង​នៃ​បទដ្ឋាន​នៃ​អាកប្បកិរិយា​ដែល​ទទួល​យក

ទស្សនៈទូទៅ និងថេរដែលទាក់ទង តម្លៃ និងអាកប្បកិរិយាដែលមាននៅកណ្តាលអង្គការ

សំណុំនៃទស្សនៈ តម្លៃ និងវិធីសាស្រ្តសម្រាប់ការដោះស្រាយបញ្ហាពិតប្រាកដដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងអំឡុងពេលសកម្មភាពរបស់អង្គការ និងមានការតំរង់ទិសនៃការបង្ហាញនៅក្នុងទម្រង់សម្ភារៈផ្សេងៗ។

បរិយាកាសឬអាកាសធាតុនៅក្នុងអង្គការ។ វប្បធម៌របស់អង្គការឆ្លុះបញ្ចាំងពីការឆ្លុះបញ្ចាំង ទំនៀមទម្លាប់ និងទំនៀមទម្លាប់ដែលមានស្រាប់នៅក្នុងអង្គការ

សំណុំនៃនិមិត្តសញ្ញា អាកប្បកិរិយា ទេវកថា និងពិធីសាសនាដែលត្រូវគ្នាទៅនឹងតម្លៃរួមដែលមាននៅក្នុងអង្គការ ហើយត្រូវបានបញ្ជូនទៅបុគ្គលិកម្នាក់ៗជាបទពិសោធន៍ជីវិតតាមរយៈពាក្យសម្ដី។

ប្រព័ន្ធនៃទំនាក់ទំនង វត្ថុបុរាណ និងសកម្មភាពដែលឈរលើការសាកល្បងនៃពេលវេលា និងទម្រង់នៅក្នុងសមាជិកនៃអង្គការដែលបានផ្តល់ឱ្យ គឺជាចិត្តវិទ្យារួមគ្នាដ៏កម្រសម្រាប់ពួកគេ

សំណុំនៃច្បាប់សម្រាប់អាកប្បកិរិយា និងការដោះស្រាយបញ្ហានៃការធ្វើសមាហរណកម្មផ្ទៃក្នុង និងនិយោជិតខាងក្រៅ ច្បាប់ដែលបានរាប់ជាសុចរិតដោយខ្លួនឯងកាលពីអតីតកាល និងបញ្ជាក់ពីភាពពាក់ព័ន្ធរបស់ពួកគេ

សំណុំនៃតម្លៃ គំនិត គំរូ និងនិមិត្តសញ្ញានៃអាកប្បកិរិយាដែលត្រូវបានចែករំលែកដោយសមាជិកទាំងអស់នៃអង្គការ

ជាការពិតណាស់នេះគឺនៅឆ្ងាយពី បញ្ជីពេញលេញទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ និយមន័យនៃវប្បធម៌អង្គការដោយយោងទៅលើវាផ្តល់នូវហេតុផលមួយចំនួនដើម្បីជឿថា ក្នុងករណីភាគច្រើន វប្បធម៌អង្គការត្រូវបានមើលពីទស្សនៈមុខងារ ឬសមហេតុផល។ ទន្ទឹមនឹងនេះ កន្លែងឈានមុខគេក្នុងចំណោមនិយមន័យផ្សេងៗគ្នាជាច្រើនត្រូវបានកាន់កាប់ដោយប្រភេទនៃ "តម្លៃ" និង "បទដ្ឋាននៃអាកប្បកិរិយា" ។ បន្ទាប់​មក តាម​លំដាប់​ចុះ​គឺ “អាកប្បកិរិយា” “ជំនឿ” “ចំណេះដឹង” ជាដើម។

ការចែករំលែកយ៉ាងទូលំទូលាយនូវទស្សនៈរបស់ Kilman R., Shane E., Cameron K. និងអ្នកស្រាវជ្រាវដទៃទៀតទាក់ទងនឹងបាតុភូតនៃវប្បធម៌អង្គការជាប្រព័ន្ធនៃតម្លៃ និងទំនាក់ទំនង យើងជឿថាវប្បធម៌អង្គការគឺជាសំណុំនៃការសន្មតជាមូលដ្ឋាន តម្លៃ ចំណូលចិត្ត និងបទដ្ឋានដែលកំណត់បុគ្គលិកនៃឥរិយាបទការងារ ធានានូវអន្តរកម្មស្ថាបនានៅក្នុងក្រុម និងរួមចំណែកដល់ការប្រព្រឹត្តទៅប្រកបដោយជោគជ័យរបស់អង្គការនៅក្នុងសៀគ្វីខាងក្រៅ។

មានវិធីសាស្រ្តជាច្រើនក្នុងការកំណត់អត្តសញ្ញាណផ្សេងៗដែលកំណត់លក្ខណៈ និងកំណត់អត្តសញ្ញាណវប្បធម៌ជាក់លាក់មួយទាំងកម្រិតម៉ាក្រូ និងមីក្រូ។ ដូច្នេះ F. Harris និង R. Moran (1991) ស្នើឱ្យពិចារណាអំពីវប្បធម៌អង្គការជាក់លាក់មួយដោយផ្អែកលើដប់ ច​រិ​ក​លក្ខណៈ:

ការយល់ដឹងអំពីខ្លួនឯង និងទីកន្លែងរបស់បុគ្គលនៅក្នុងអង្គការ(វប្បធម៌ខ្លះឲ្យតម្លៃលើការលាក់បាំងរបស់និយោជិតនៃអារម្មណ៍ខាងក្នុងរបស់គាត់ ខ្លះទៀតលើកទឹកចិត្តដល់ការបង្ហាញខាងក្រៅរបស់ពួកគេ ក្នុងករណីខ្លះ ឯករាជ្យភាព និងគំនិតច្នៃប្រឌិតត្រូវបានបង្ហាញតាមរយៈកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ និងខ្លះទៀតតាមរយៈបុគ្គលនិយម);

ប្រព័ន្ធទំនាក់ទំនង និងភាសាទំនាក់ទំនង(ការប្រើប្រាស់ការប្រាស្រ័យទាក់ទងផ្ទាល់មាត់ សរសេរ មិនមែនពាក្យសំដី "សិទ្ធិទូរស័ព្ទ" និងការបើកចំហរនៃការទំនាក់ទំនងប្រែប្រួលពីក្រុមមួយទៅក្រុម ពីអង្គការមួយទៅអង្គការមួយ; វចនានុក្រម អក្សរកាត់ កាយវិការប្រែប្រួលអាស្រ័យលើឧស្សាហកម្ម មុខងារ និងដែនដីនៃអង្គការ) ;

រូបរាង សម្លៀកបំពាក់ និងការបង្ហាញខ្លួនឯងនៅកន្លែងធ្វើការ(ភាពខុសគ្នានៃឯកសណ្ឋាន និងសម្លៀកបំពាក់ការងារ រចនាប័ទ្មអាជីវកម្ម ភាពស្អាតស្អំ គ្រឿងសំអាង ស្ទីលម៉ូដសក់។ល។ បញ្ជាក់ពីវត្តមានរបស់មីក្រូវប្បធម៌ជាច្រើន);

អ្វី និងរបៀបដែលមនុស្សបរិភោគ ទម្លាប់ និងប្រពៃណីនៅក្នុងតំបន់នេះ។(ការរៀបចំអាហារសម្រាប់និយោជិត រួមទាំងវត្តមាន ឬអវត្តមាននៃកន្លែងបែបនេះនៅសហគ្រាស មនុស្សនាំយកអាហារមកជាមួយ ឬទស្សនាអាហារដ្ឋានក្នុង ឬក្រៅស្ថាប័ន ការឧបត្ថម្ភអាហារ ភាពញឹកញាប់ និងរយៈពេលនៃអាហារ តើបុគ្គលិកនៃកម្រិតផ្សេងៗគ្នាបរិភោគជាមួយគ្នា ឬដោយឡែក។ល។);

ការយល់ដឹងអំពីពេលវេលា អាកប្បកិរិយាចំពោះវា និងការប្រើប្រាស់របស់វា។(កម្រិតនៃភាពត្រឹមត្រូវ និងទំនាក់ទំនងនៃពេលវេលាក្នុងចំណោមកម្មករ ការអនុលោមតាមកាលវិភាគ និងការលើកទឹកចិត្តសម្រាប់ការនេះ ការប្រើប្រាស់ពេលវេលា monochronic ឬ polychronic);

ទំនាក់ទំនងរវាងមនុស្ស(តាមអាយុ និងភេទ ឋានៈ និងអំណាច ប្រាជ្ញា និងបញ្ញា បទពិសោធន៍ និងចំណេះដឹង ឋានៈ និងពិធីការ សាសនា និងសញ្ជាតិ។

តម្លៃ(ជាសំណុំនៃការណែនាំសម្រាប់អ្វីដែលវាគឺជា ល្អនិងអ្វី អាក្រក់)និង បទដ្ឋាន(ជាសំណុំនៃការសន្មត់ និងការរំពឹងទុកទាក់ទងនឹងប្រភេទជាក់លាក់នៃឥរិយាបទ) - អ្វីដែលមនុស្សឱ្យតម្លៃនៅក្នុងជីវិតរបស់អង្គការ (មុខតំណែង តំណែង ឬការងារខ្លួនឯង។ល។) និងរបៀបដែលតម្លៃទាំងនេះត្រូវបានរក្សា;

ជំនឿលើអ្វីមួយ និងអាកប្បកិរិយា ឬអាកប្បកិរិយាចំពោះអ្វីមួយ(ជំនឿលើភាពជាអ្នកដឹកនាំ ភាពជោគជ័យ កម្លាំងផ្ទាល់ខ្លួន ជំនួយទៅវិញទៅមក អាកប្បកិរិយាប្រកបដោយសីលធម៌ យុត្តិធម៌។ល។ សីលធម៌);

ដំណើរការអភិវឌ្ឍបុគ្គលិក និងការបណ្តុះបណ្តាល(ការអនុវត្តន៍ការងារដោយមិនដឹងខ្លួន ឬដឹងខ្លួន ពឹងផ្អែកលើភាពវៃឆ្លាត ឬកម្លាំង នីតិវិធីសម្រាប់ផ្តល់ដំណឹងដល់កម្មករ ការទទួលស្គាល់ ឬការបដិសេធនូវភាពសំខាន់នៃតក្កវិជ្ជាក្នុងហេតុផល និងសកម្មភាព ការអរូបី និងការយល់ដឹងក្នុងការគិត ឬទន្ទេញ វិធីសាស្រ្តក្នុងការពន្យល់ហេតុផល);

ក្រមសីលធម៌ការងារ និងការលើកទឹកចិត្ត(អាកប្បកិរិយាចំពោះការងារ និងទំនួលខុសត្រូវសម្រាប់ការងារ ការបែងចែក និងការជំនួសការងារ ភាពស្អាតស្អំនៃកន្លែងធ្វើការ គុណភាពការងារ ទម្លាប់ការងារ ការវាយតម្លៃការងារ និងរង្វាន់ ទំនាក់ទំនងបុរស-ម៉ាស៊ីន ការងារបុគ្គល ឬក្រុម ការផ្សព្វផ្សាយនៅកន្លែងធ្វើការ)។

លក្ខណៈខាងលើនៃវប្បធម៌របស់អង្គការមួយ យកមករួមគ្នាឆ្លុះបញ្ចាំង និងផ្តល់អត្ថន័យដល់គំនិតនៃវប្បធម៌អង្គការ។ ជំនួយក្នុងការយល់ដឹងអំពីគោលគំនិតនេះអាចត្រូវបានផ្តល់ដោយគំរូនៃទំនាក់ទំនងរវាងខ្លឹមសារនៃវប្បធម៌របស់អង្គការ ការបង្ហាញរបស់វា និងការយល់ឃើញ និងការបកស្រាយអំពីវប្បធម៌នេះដោយបុគ្គលិក។

សមាជិកនៃអង្គការ ការចែករំលែកសេចក្តីជំនឿ និងការរំពឹងទុក បង្កើតបរិយាកាសរាងកាយរបស់ពួកគេ អភិវឌ្ឍភាសានៃការទំនាក់ទំនង អនុវត្តសកម្មភាពដែលអ្នកដទៃយល់ឃើញគ្រប់គ្រាន់ និងបង្ហាញពីអារម្មណ៍ និងអារម្មណ៍ដែលអាចយល់បានសម្រាប់មនុស្សគ្រប់គ្នា។ ទាំងអស់នេះនៅពេលដែលយល់ឃើញដោយនិយោជិត ជួយឱ្យពួកគេយល់ និងបកស្រាយពីវប្បធម៌របស់អង្គការ ពោលគឺឧ។ ផ្តល់អត្ថន័យរបស់អ្នកចំពោះព្រឹត្តិការណ៍ និងសកម្មភាព និងធ្វើឱ្យបរិយាកាសការងាររបស់អ្នកមានន័យ។ អាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គល និងក្រុមនៅក្នុងអង្គការមួយត្រូវបានចងភ្ជាប់យ៉ាងខ្លាំងជាមួយនឹងបទដ្ឋានដែលបានមកពីជំនឿ ការរំពឹងទុក និងសកម្មភាពរួមគ្នាទាំងនេះ។

ខ្លឹមសារនៃវប្បធម៌អង្គការមានឥទ្ធិពលលើទិសដៅនៃឥរិយាបទ ហើយមិនត្រូវបានកំណត់ដោយផលបូកសាមញ្ញនៃការសន្មត់នោះទេ ប៉ុន្តែដោយរបៀបដែលពួកវាត្រូវបានទាក់ទងគ្នា និងរបៀបដែលពួកគេបង្កើតគំរូមួយចំនួននៃអាកប្បកិរិយា។ អ្វី​ដែល​ប្លែក​ពី​វប្បធម៌​មួយ​គឺ​លំដាប់​ទាក់ទង​គ្នា​ដែល​ការ​សន្មត​មូលដ្ឋាន​ដែល​បង្កើត​វា​ត្រូវ​បាន​រៀបចំ​ដោយ​បង្ហាញ​ថា​គោលនយោបាយ​និង​គោលការណ៍​មួយ​ណា​គួរ​មាន​នៅ​ពេល​មាន​ជម្លោះ​កើតឡើង​រវាង​សំណុំ​នៃ​ការ​សន្មត​ផ្សេងៗ។ ដូច្នេះក្រុមហ៊ុនពីរអាចប្រកាសស្មើៗគ្នាថាជាតម្លៃមួយរបស់ពួកគេក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍កិច្ចសហប្រតិបត្តិការ និងការប្រកួតប្រជែងផ្ទៃក្នុងនៅក្នុងការងាររបស់ពួកគេ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនមួយ កិច្ចសហប្រតិបត្តិការនឹងមានច្រើនទាក់ទងនឹងដំណើរការធ្វើការសម្រេចចិត្ត ហើយការប្រកួតប្រជែងផ្ទៃក្នុងនឹងមានច្រើនទៀតទាក់ទងនឹងការធ្វើផែនការអាជីព។ នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនមួយផ្សេងទៀត ការសង្កត់ធ្ងន់អាចត្រូវបានដាក់ក្នុងលំដាប់បញ្ច្រាស។ វប្បធម៌នៃអង្គការទាំងពីរនឹងមានភាពខុសប្លែកគ្នាយ៉ាងខ្លាំងនៅក្នុងខ្លឹមសារ ទោះបីជាការពិតដែលថាសំណុំនៃការសន្មត់មានសារៈសំខាន់ដូចគ្នាក៏ដោយ។

ខាងលើជាថ្មីម្តងទៀតបង្ហាញយ៉ាងច្បាស់ថាមិនចាំបាច់និយាយអំពីវប្បធម៌អង្គការជាបាតុភូត monolithic ទេ។ វាគ្រាន់តែជា វប្បធម៌មួយក្នុងអង្គភាព។ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ ចាំបាច់ត្រូវយល់ថាអាចមានវប្បធម៌ "ក្នុងស្រុក" ជាច្រើននៅក្នុងអង្គការមួយ។ នេះសំដៅទៅលើវប្បធម៌មួយដែលគ្របដណ្ដប់ទូទាំងស្ថាប័នទាំងមូល និងវប្បធម៌នៃផ្នែករបស់វា (កម្រិត ការបែងចែក វិជ្ជាជីវៈ តំបន់ ជាតិ អាយុ យេនឌ័រ និងក្រុមផ្សេងទៀត)។ ផ្សេងៗគ្នាទាំងនេះ វប្បធម៌រងអាចរួមរស់ក្រោមដំបូលនៃវប្បធម៌រួមមួយ។

វប្បធម៌រងមួយ ឬច្រើននៅក្នុងអង្គការមួយ អាចស្ថិតនៅក្នុងវិមាត្រដូចគ្នាទៅនឹងវប្បធម៌លេចធ្លោនៅក្នុងអង្គការ ឬបង្កើតជាវិមាត្រទីពីរនៅក្នុងស្ថាប័ននោះ។ ក្នុងករណីដំបូង វានឹងជារង្វង់មួយដែលការប្រកាន់ខ្ជាប់នូវតម្លៃស្នូលនៃវប្បធម៌លេចធ្លោគឺច្បាស់ជាងនៅក្នុងផ្នែកផ្សេងទៀតនៃអង្គការ។ ជាធម្មតាវាកើតឡើងជាមួយនឹងវប្បធម៌រងនៃបរិធានកណ្តាលនៃអង្គការ ឬប្រព័ន្ធនៃស្ថាប័នគ្រប់គ្រង។ ក្នុងករណីទី 2 តម្លៃសំខាន់ៗនៃវប្បធម៌លេចធ្លោនៅក្នុងអង្គការមួយត្រូវបានទទួលយកដោយសមាជិកនៃក្រុមមួយរបស់ខ្លួនក្នុងពេលដំណាលគ្នាជាមួយនឹងសំណុំដាច់ដោយឡែកនៃតម្លៃផ្សេងទៀតដែលជារឿយៗមិនប៉ះទង្គិចសម្រាប់ខ្លួនគេ។ នេះអាចត្រូវបានគេសង្កេតឃើញនៅលើបរិវេណនៃអង្គការ ឬនៅក្នុងស្ថាប័នរដ្ឋាភិបាលដែនដី។ តាមវិធីនេះ ការសម្របខ្លួនទៅនឹងសកម្មភាពជាក់លាក់ (សេវាកម្មមុខងារ) ឬលក្ខខណ្ឌក្នុងតំបន់ (ការិយាល័យដែនដី) អាចសម្រេចបាន។

ស្រដៀងគ្នាទៅនឹងអ្វីដែលកើតឡើងនៅក្នុងសង្គម អាចមានប្រភេទទីបីនៃវប្បធម៌រងនៅក្នុងអង្គការដែលប្រកាន់ខ្ជាប់ក្នុងការបដិសេធនូវអ្វីដែលអង្គការទាំងមូលចង់សម្រេចបាន។ ក្នុងចំណោមស្ថាប័នទាំងនេះ ប្រឆាំងវប្បធម៌ប្រភេទខាងក្រោមអាចត្រូវបានសម្គាល់:

(២) ការប្រឆាំងទៅនឹងរចនាសម្ព័ន្ធអំណាចនៅក្នុងវប្បធម៌លេចធ្លោរបស់អង្គការ។

(3) ការប្រឆាំងទៅនឹងគំរូនៃទំនាក់ទំនង និងអន្តរកម្មដែលរក្សាដោយវប្បធម៌លេចធ្លោ។

ការប្រឆាំងវប្បធម៌ជាធម្មតាលេចឡើងនៅក្នុងអង្គការ នៅពេលដែលបុគ្គល ឬក្រុមរកឃើញថាខ្លួនពួកគេនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌដែលពួកគេមានអារម្មណ៍ថាមិនអាចផ្តល់ឱ្យពួកគេនូវការពេញចិត្តដែលពួកគេទម្លាប់ឬចង់បាន។ ក្នុងន័យមួយ ការប្រឆាំងវប្បធម៌របស់អង្គការគឺជាការអំពាវនាវឱ្យជួយក្នុងគ្រាមានភាពតានតឹង ឬវិបត្តិ ពោលគឺឧ។ នៅពេលដែលប្រព័ន្ធគាំទ្រដែលមានស្រាប់បានដួលរលំ ហើយមនុស្សកំពុងព្យាយាមគ្រប់គ្រងឡើងវិញនូវជីវិតរបស់ពួកគេនៅក្នុងអង្គការ។ ក្រុម "ប្រឆាំងវប្បធម៌" មួយចំនួនអាចមានឥទ្ធិពលខ្លាំងក្នុងអំឡុងពេលការផ្លាស់ប្តូរទ្រង់ទ្រាយធំដែលទាក់ទងនឹងការផ្លាស់ប្តូរសំខាន់ៗនៅក្នុងធម្មជាតិ ការរចនា និងចរិតលក្ខណៈរបស់អង្គការ។ ឧទាហរណ៍ដ៏ល្អនៃក្រុមទាំងនេះគឺជាក្រុមប្រឹក្សាដែលមានអំណាចទាំងអស់នៃសមូហភាពការងារ ដែលឥឡូវនេះកំពុងលេចឡើងក្នុងអំឡុងពេលការធ្វើឯកជនភាវូបនីយកម្មនៃក្រុមនៃម្ចាស់ភាគហ៊ុនគ្រប់គ្រងនៅក្នុងសហគ្រាស និងការបែងចែកពាណិជ្ជកម្មនៃអង្គការថវិកា។

ដូច្នេះ ការវិភាគនៃទ្រឹស្តី និងវិធីសាស្រ្តសំខាន់ៗក្នុងការសិក្សាអំពីវប្បធម៌អង្គការ បានបង្ហាញថា និយមន័យនៃគោលគំនិតនេះនៅក្នុងអក្សរសិល្ប៍វិទ្យាសាស្ត្រទំនើបគឺមានភាពប្រែប្រួលខ្លាំង។ នៅក្នុងការងារនេះ វប្បធម៌របស់អង្គការត្រូវបានគេយល់ថាជាសំណុំនៃជំនឿ តម្លៃ បទដ្ឋាន និងច្បាប់នៃអាកប្បកិរិយា ទំនាក់ទំនង លក្ខណៈខាងក្រៅដែលទទួលយក និងចែករំលែកដោយបុគ្គលិកនៃអង្គការ កំណត់គោលការណ៍ណែនាំសម្រាប់អាកប្បកិរិយាដែលអង្គការឆ្ពោះទៅរកភាពជោគជ័យ។
វប្បធម៌បង្រួបបង្រួមរាល់សកម្មភាព និងទំនាក់ទំនងទាំងអស់ក្នុង និងក្រៅស្ថាប័ន វាបង្កើតរូបភាពរបស់អង្គការ ជួយប្រមូលផ្តុំកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងលើទិសដៅយុទ្ធសាស្ត្រសំខាន់ៗ បង្កើត "វិស័យសេដ្ឋកិច្ចសង្គម" ដែលធានានូវផលិតភាពខ្ពស់ ភាពស្មោះត្រង់ និងការប្តេជ្ញាចិត្តរបស់បុគ្គលិក/ សមាជិក ហើយទីបំផុតរួមចំណែកដល់ភាពជោគជ័យរបស់អង្គការ។ មនុស្សបង្កើតស្ថាប័នមួយ ផលិតផល និងសេវាកម្មរបស់វាមានលក្ខណៈប្លែកពីគេ។ ចំណុចសំខាន់មួយគឺត្រូវប្រើទុនបំរុងលាក់កំបាំងរបស់បុគ្គលម្នាក់ ស្វែងរកគុណសម្បត្តិពិសេសៗរបស់បុគ្គលិកម្នាក់ៗ ហើយប្រើប្រាស់វាសម្រាប់ជាប្រយោជន៍ដល់ស្ថាប័ន។

4. ការវាស់វែង។

5. ការវិភាគលើលក្ខណៈដែលទទួលបាននៃវប្បធម៌អង្គការ ការកំណត់ប្រភេទរបស់វា (ប្រសិនបើផ្តល់ដោយវិធីសាស្រ្ត)។

6. មូលដ្ឋានសម្រាប់ការព្យាករណ៍ និងធ្វើការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រង។ ការអភិវឌ្ឍន៍សំណុំនៃវិធានការ (អនុសាសន៍ជាក់លាក់) ។ ការព្យាករណ៍អំពីបញ្ហាដែលអាចកើតមានក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក និងជាទូទៅក្នុងការងាររបស់សហគ្រាស។

យុទ្ធសាស្ត្ររួមពាក់ព័ន្ធនឹងអ្នកស្រាវជ្រាវដែលត្រូវបានជ្រមុជយ៉ាងជ្រៅនៅក្នុងវប្បធម៌ និងធ្វើសកម្មភាពនៅក្នុងវាជាអ្នកសង្កេតការណ៍ ទីប្រឹក្សា ឬសូម្បីតែសមាជិកនៃក្រុម។ ទាំងនេះគឺជាអ្វីដែលគេហៅថា វិធីសាស្រ្តវាលនៃការសិក្សាអំពីស្ថានភាពមួយតាមរយៈការជ្រមុជពិតប្រាកដនៅក្នុងវា។ គោលដៅចម្បងរបស់អ្នកស្រាវជ្រាវគឺដើម្បីក្លាយជា "អ្នកខាងក្នុង" ហើយបន្ទាប់មកប្រើឃ្លាំងអាវុធទាំងមូលនៃមធ្យោបាយនៃការសង្កេត និងការទទួលបានព័ត៌មាន។ ឧបករណ៍សម្រាប់ការវិភាគបែបនេះ៖ ការកំណត់ពេលវេលា ការរក្សាកំណត់ហេតុប្រចាំថ្ងៃ វិធីសាស្រ្តនៃការសង្កេតជាក់ស្តែង ការបញ្ឈប់លំហាត់ បទពិសោធន៍នៃការសារភាព។ល។ អ្នកប្រឹក្សាទំនើបក៏ប្រើទម្រង់ការងារបែបនេះដែរ ដូចជាក្រុមការងារដែលមានទីប្រឹក្សា និងបុគ្គលិកក្រុមហ៊ុន សិក្ខាសាលា និងការពិភាក្សាជាមួយមន្ត្រីសំខាន់ៗរបស់ក្រុមហ៊ុន។

យុទ្ធសាស្ត្រប្រៀបធៀប (ភាសា) មានការសិក្សាគំរូនៃឯកសារបទដ្ឋាន និងវិធីសាស្រ្តដែលមានស្រាប់។ ឯកសារគ្រប់គ្រងប្រព័ន្ធទំនាក់ទំនង និងការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានរវាងផ្នែកផ្សេងៗនៃអង្គការ។ ការរាយការណ៍ ក៏ដូចជាភាពប្លែកនៃភាសានៃឯកសារទាំងនេះ រឿងនិទាន និងរឿងព្រេងនិទាន រឿង និងទេវកថា រឿងខ្លី និងរឿងកំប្លែង គំរូទំនាក់ទំនង ពាក្យស្លោក ភ្លេង និងបាវចនារបស់ក្រុមហ៊ុន។ ឧទាហរណ៍ ជាវិធីសាស្រ្តមួយក្នុងការស្វែងរក និងពណ៌នាអំពីតម្លៃ E. Schein ផ្តល់នូវការវិភាគខ្លឹមសារនៃឯកសារក្នុងស្ថាប័ន។

យុទ្ធសាស្ត្របរិមាណពាក់ព័ន្ធនឹងការប្រើប្រាស់ការស្ទង់មតិ កម្រងសំណួរ ការសម្ភាសន៍ ក្រុមផ្តោត និងវិធីសាស្រ្តស្រដៀងគ្នាផ្សេងទៀតដែលខ្ចីភាគច្រើនពីសង្គមវិទ្យា ក៏ដូចជាវិធីសាស្ត្រវិភាគគំរូ។ គុណសម្បត្តិនៃកម្រងសំណួរគឺថា ពួកវាអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកគ្របដណ្តប់គ្រប់ស្រទាប់នៃអង្គការក្នុងរយៈពេលដ៏ខ្លី និងទទួលបានរូបភាពគោលដៅនៃតម្លៃ និងអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្ស។ ដើម្បីឱ្យវិធីសាស្រ្តទាំងនេះមានប្រសិទ្ធភាពពិតប្រាកដ វាចាំបាច់ក្នុងការបង្កើតសំណួរតាមរបៀបដែលពួកវាឆ្លុះបញ្ចាំងពីប្រព័ន្ធតម្លៃមូលដ្ឋានរបស់និយោជិត (ឧទាហរណ៍ វប្បធម៌ខ្លួនវា) ហើយមិនមែនជាអាកប្បកិរិយាបន្ទាប់បន្សំចំពោះខ្លឹមសារនៃបាតុភូត (សម្រាប់ ឧទាហរណ៍ បរិយាកាសសង្គមក្នុងក្រុម)។

ដូច្នេះ K. Cameron និង R. Quinn បានសិក្សាសូចនាករប្រតិបត្តិការរបស់ក្រុមហ៊ុនធំ ៗ តាមវិមាត្រពីរ។ នៅក្នុងវិមាត្រទីមួយ ក្រុមហ៊ុនមួយចំនួនចាត់ទុកខ្លួនឯងថាមានប្រសិទ្ធភាព ប្រសិនបើពួកគេមានស្ថេរភាព អាចព្យាករណ៍បាន និងស្របតាមយន្តការផ្សេងទៀត - ប្រសិនបើពួកគេងាយនឹងផ្លាស់ប្តូរ សម្របខ្លួន និងបន្តទៅមុខជានិច្ច។ វិមាត្រទី 2 ចាត់ទុកលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនៃការអនុវត្តជាការតំរង់ទិសខាងក្នុង សមាហរណកម្ម និងឯកភាព ឬការតំរង់ទិសខាងក្រៅ ភាពខុសគ្នា និងការប្រកួតប្រជែង។ វិមាត្រទាំងពីរនេះបង្កើតបានជាបួនជ្រុង ដែលនីមួយៗត្រូវគ្នាទៅនឹងប្រភេទផ្សេងគ្នានៃវប្បធម៌អង្គការ។ អក្សរសាស្ត្រនេះតំណាងឱ្យ តម្លៃជាក់ស្តែងដូចដែលវាគ្របដណ្តប់លក្ខណៈសំខាន់ៗនៃដំណាំ រួមទាំង។ នៅក្នុងផ្នែកនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក អនុញ្ញាតឱ្យអ្នកទទួលបានការវាយតម្លៃគុណភាព និងបរិមាណរបស់ពួកគេ និងធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងវប្បធម៌នៃសហគ្រាស។ ឧបករណ៍​សម្រាប់​វាយ​តម្លៃ​វប្បធម៌​បច្ចុប្បន្ន និង​ស្ថានភាព​ដែល​ខ្លួន​ពេញចិត្ត​គឺ​កម្រង​សំណួរ​ដែល​បង្កើត​ឡើង​ដោយ​អ្នក​និពន្ធ​អក្សរសាស្ត្រ។ វិធីសាស្រ្តសម្រាប់ការសាងសង់ទម្រង់វប្បធម៌របស់អង្គការ (OCAI) ត្រូវបានគេស្គាល់ និងពេញនិយមក្នុងចំណោមអ្នកប្រឹក្សាលោកខាងលិច និងក្នុងស្រុក។

ការសិក្សាជាច្រើនដែលធ្វើឡើងនៅសហគ្រាសរុស្ស៊ីបង្ហាញថាក្រុមហ៊ុនភាគច្រើនត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយបំណងប្រាថ្នារបស់បុគ្គលិកដើម្បីអភិវឌ្ឍក្នុងទិសដៅនៃវប្បធម៌ត្រកូល ជាពិសេសនៅក្នុងបញ្ហានៃរចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំ ដែលតាមពិតទៅគឺការភ្ជាប់ទំនាក់ទំនងរវាងស្ថាប័ន និងបុគ្គលិករបស់ខ្លួន។ ដូច្នេះសម្រាប់សម័យទំនើប មេដឹកនាំរុស្ស៊ីការអភិវឌ្ឍន៍ជំនាញ និងសមត្ថភាពត្រកូលហាក់ដូចជាមានការរីកចម្រើន និងចាំបាច់ខ្លាំងណាស់ ដើម្បីក្លាយជាអ្នកផ្សព្វផ្សាយសកម្មនៃវប្បធម៌អង្គការក្នុងចំណោមបុគ្គលិក។

ដូច្នេះ ការវិនិច្ឆ័យរបស់អង្គការផ្តល់គំនិតអំពីភាពខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយរបស់អង្គការ ធនធាន សមត្ថភាពសក្តានុពល និងបង្ហាញពីធាតុណាមួយនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងមិនត្រូវបានអើពើ ខកខាន ឬប៉ាន់ស្មានមិនដល់។ លើសពីនេះទៀតការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យអង្គការគឺខ្លាំងណាស់ ការងារមានប្រយោជន៍ដើម្បីអភិវឌ្ឍការគិតរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង និងបង្កើនជំនាញគ្រប់គ្រងរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុនខ្លួនឯង។ នេះគឺជាធនធានដ៏មានតម្លៃបំផុតដែលត្រូវការ "ការចិញ្ចឹម" ឥតឈប់ឈរ និងការអភិវឌ្ឍន៍ជាបន្តបន្ទាប់។

ក្នុងអំឡុងពេលការវិនិច្ឆ័យរបស់អង្គការ អ្នកអាចទទួលបានឱកាសពិសេសមួយដើម្បីមានឥទ្ធិពលលើអនាគតរបស់ក្រុមហ៊ុន។ នៅពេលធ្វើការវិនិច្ឆ័យ មតិយោបល់ ការវិនិច្ឆ័យ និងការវាយតម្លៃណាមួយត្រូវបានយកមកពិចារណា។ ព័ត៌មានដែលប្រមូលបានទាំងអស់ដែលទទួលបានក្នុងអំឡុងពេលសកម្មភាពវិនិច្ឆ័យ ខណៈពេលដែលរក្សាបាននូវភាពអនាមិក និងការសម្ងាត់ពេញលេញត្រូវបានផ្តល់ជូនអ្នកគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការសម្រាប់ការប្រើប្រាស់ជាបន្តបន្ទាប់ក្នុងផលប្រយោជន៍នៃអាជីវកម្ម។

ដូច្នេះការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យវប្បធម៌សាជីវកម្មមានការចាប់អារម្មណ៍ក្នុងអំឡុងពេលនៃការវិភាគបញ្ហានៃការស្រាវជ្រាវនិក្ខេបបទ។

ការចាត់ថ្នាក់នៃវប្បធម៌អង្គការគឺចាំបាច់ដើម្បីកំណត់ និងវិភាគប្រភេទចម្បងរបស់វាដើម្បីកំណត់លក្ខណៈជាក់លាក់នៃវប្បធម៌នៃអង្គការជាក់លាក់នីមួយៗ ក៏ដូចជាដើម្បីបង្កើតវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រាន់សម្រាប់ការកែលម្អរបស់វា។

ប្រភេទនៃវប្បធម៌រៀបចំត្រូវបានយល់ថាជាក្រុមជាក់លាក់នៃវប្បធម៌ដែលរួបរួមគ្នាដោយលក្ខណៈទូទៅ និងសំខាន់បំផុតដែលបែងចែកប្រភេទនេះពីអ្នកដទៃ។

វត្តមាននៃវិធីជាច្រើនដើម្បីចាត់ថ្នាក់វប្បធម៌បង្ហាញថា បច្ចុប្បន្នអ្នកស្រាវជ្រាវបានស្នើវិធីសាស្រ្តយ៉ាងទូលំទូលាយចំពោះប្រភេទអក្សរសាស្ត្រនៃវប្បធម៌អង្គការ ដូច្នេះការរៀបចំប្រព័ន្ធមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់ ដែលត្រូវបានរៀបចំឡើងដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃការប្រើប្រាស់ប្រភេទអក្សរសាស្ត្រផ្សេងៗ។ ការងារនេះធ្វើប្រព័ន្ធ typologies នៃវប្បធម៌អង្គការ ដើម្បីប្រៀបធៀបសមត្ថភាពវិភាគ និងអនុវត្តនៃវិធីសាស្រ្តដែលមានស្រាប់ និងកំណត់វិសាលភាពនៃកម្មវិធីរបស់ពួកគេ។

ដូច្នេះ typologies នៃវប្បធម៌រៀបចំអាចត្រូវបានចាត់ថ្នាក់តាមចំនួននៃលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យដែលបានប្រើ (ទូទៅបំផុតគឺ typologies ពីរវិមាត្រ ដែលត្រូវបានបង្ហាញក្នុងទម្រង់ម៉ាទ្រីស ឬប្រព័ន្ធកូអរដោណេ) ក៏ដូចជាដោយចំនួននៃប្រភេទដែលសម្គាល់ ( ភាគច្រើនជាញឹកញាប់ 4 ប្រភេទត្រូវបានសម្គាល់) ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ វិធីសាស្រ្តនេះមិនអនុញ្ញាតឱ្យយើងធ្វើការសន្និដ្ឋានប្រកបដោយអត្ថន័យ ឬប្រៀបធៀបសមត្ថភាពឧបករណ៍នោះទេ។ ភាពខុសគ្នានៃ typlogies អាចត្រូវបានរួមតូចយ៉ាងខ្លាំង ប្រសិនបើការរៀបចំជាប្រព័ន្ធត្រូវបានអនុវត្តដោយផ្អែកលើគោលការណ៍វិធីសាស្រ្តដែលបានបង្កប់នៅក្នុងពួកវា។ ខ្ញុំបានបែងចែក typology ទាំងអស់ជាបួនក្រុម អាស្រ័យលើមូលដ្ឋានដែលលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យទូទៅដែល typology ត្រូវបានផ្អែកលើ (សូមមើលតារាង) ។ ភាពខុសគ្នានៃជាតិពន្ធុវិទ្យា (ឆ្លងវប្បធម៌) ត្រូវបានជ្រើសរើសជាលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យបែបនេះ។ តម្លៃ អាកប្បកិរិយា គុណភាពផ្ទាល់ខ្លួន និងចរិតលក្ខណៈអាកប្បកិរិយា; ប្រព័ន្ធនៃការបែងចែកអំណាច សិទ្ធិអំណាច និងការទទួលខុសត្រូវ; ប៉ារ៉ាម៉ែត្រអង្គការ និងមុខងារ និងលក្ខណៈពិសេសនៃអន្តរកម្មជាមួយបរិយាកាសខាងក្រៅ។

តារាង 2

លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យទូទៅ
ភាពខុសគ្នានៃវប្បធម៌	G. Hofstede; G. Mintzberg; F. Trompenaars និង C. Hampden-Turner; F. Kluckhohn និង F.L. Strotbeck, G. Lane, J. Distefano, និង N. Adler; S. Schwartz
តម្លៃ អាកប្បកិរិយា គុណសម្បត្តិផ្ទាល់ខ្លួន និងចរិតលក្ខណៈ	Manfred F. R., Ke de Vries និង D. Miller; S. Medoc និង D. Parkin; R. R. Blake និង D. S. Mouton; S.G. Abramova, I.A. Kostenchuk; អក្សរសាស្ត្រ វប្បធម៌រុស្ស៊ី
ប្រព័ន្ធបែងចែកអំណាច សិទ្ធិអំណាច និងការទទួលខុសត្រូវ	គ.ងាយស្រួល; R. Ackoff; ឃ. ខូល; T.Yu. បាហ្សារ៉ូវ; យ៉ា
ប៉ារ៉ាម៉ែត្រអង្គការ និងមុខងារ និងលក្ខណៈពិសេសនៃអន្តរកម្មជាមួយបរិយាកាសខាងក្រៅ	M. Burke; T. Deal និង A. Kennedy; K. Cameron និង R. Quinn; ឃ. សូណិនហ្វែល; L. Konstantin; R. Goffey និង G. Jones; L. Nelson និង F. Burns; L.I. Umansky

ដោយសារលក្ខណៈជាក់លាក់នៃការស្រាវជ្រាវនិក្ខេបបទ ប្រភេទនៃវប្បធម៌យោងទៅតាមវិធីសាស្រ្តរបស់ K. Cameron និង R. Quinn ហាក់ដូចជាពាក់ព័ន្ធ។

Cameron និង Quinn បានបង្កើតទម្រង់បួននៃវប្បធម៌អង្គការ៖

ត្រកូល

អាដហុក

ឋានានុក្រម

និងវប្បធម៌ទីផ្សារ។

អង្ករ។ 2. ទម្រង់បួននៃវប្បធម៌អង្គការ (Cameron និង Quinn)

វប្បធម៌ត្រកូល

កន្លែងធ្វើការប្រកបដោយភាពរួសរាយរាក់ទាក់ ជាកន្លែងដែលមានមនុស្សច្រើនដូចគ្នា។
អង្គការគឺដូចជាគ្រួសារធំ។ ឬប្រធានអង្គការត្រូវបានគេយល់ថាជាអ្នកអប់រំ ហើយប្រហែលជាសូម្បីតែឪពុកម្តាយក៏ដោយ។
អង្គការនេះត្រូវបានប្រារព្ធឡើងរួមគ្នាដោយការលះបង់និងប្រពៃណី។ ការប្តេជ្ញាចិត្តរបស់អង្គការគឺខ្ពស់។ វាសង្កត់ធ្ងន់លើអត្ថប្រយោជន៍រយៈពេលវែងនៃការអភិវឌ្ឍន៍ផ្ទាល់ខ្លួន និងសង្កត់ធ្ងន់លើកម្រិតខ្ពស់នៃភាពស្អិតរមួតជាក្រុម និងបរិយាកាសសីលធម៌។ ភាពជោគជ័យត្រូវបានកំណត់ក្នុងន័យនៃអារម្មណ៍ល្អចំពោះអតិថិជន និងការយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះមនុស្ស។ អង្គការលើកទឹកចិត្តដល់ការងារជាក្រុម ការចូលរួមរបស់មនុស្សក្នុងអាជីវកម្ម និងភាពសុខដុមរមនា។

វប្បធម៌ឋានានុក្រម

កន្លែងធ្វើការដែលមានរចនាសម្ព័ន្ធ និងមានលក្ខណៈផ្លូវការ។ អ្វី​ដែល​មនុស្ស​ធ្វើ​គឺ​ត្រូវ​បាន​គ្រប់គ្រង​ដោយ​នីតិវិធី។ អ្នកដឹកនាំមានមោទនភាពចំពោះភាពជាអ្នកសម្របសម្រួល និងជាអ្នករៀបចំប្រកបដោយហេតុផល។

ការថែរក្សាគឺសំខាន់ណាស់។ ដំណើរការរលូនសកម្មភាពរបស់អង្គការ។ អង្គការ​មួយ​ត្រូវ​បាន​ប្រារព្ធ​ឡើង​រួម​គ្នា​ដោយ​ច្បាប់​ផ្លូវ​ការ​និង​គោល​នយោបាយ​ផ្លូវ​ការ។ កង្វល់រយៈពេលវែងរបស់អង្គការគឺធានាស្ថិរភាព និងដំណើរការរលូននៃប្រតិបត្តិការក្នុងលក្ខណៈសន្សំសំចៃ។ ភាពជោគជ័យត្រូវបានកំណត់នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃការចែកចាយ, រលូន, តាមកាលវិភាគ និងការចំណាយទាប។ ការ​គ្រប់​គ្រង​បុគ្គលិក​មាន​ការ​ព្រួយ​បារម្ភ​ចំពោះ​សុវត្ថិភាព​ការងារ​និង​ការ​ព្យាករ​រយៈ​ពេល​វែង។

វប្បធម៌អាដហុក

កន្លែងធ្វើការប្រកបដោយភាពស្វាហាប់ សហគ្រិនភាព និងប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិត។ មនុស្សមានឆន្ទៈដាក់ករបស់ពួកគេនៅលើបន្ទាត់ហើយទទួលយកហានិភ័យ។ អ្នកដឹកនាំត្រូវបានគេមើលឃើញថាជាអ្នកបង្កើតថ្មី និងអ្នកទទួលយកហានិភ័យ។ ខ្លឹមសារនៃការបង្រួបបង្រួមរបស់អង្គការគឺការយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះការពិសោធន៍ និងការច្នៃប្រឌិត។ តម្រូវការសម្រាប់សកម្មភាពនៅជួរមុខត្រូវបានសង្កត់ធ្ងន់។ ក្នុង​រយៈ​ពេល​វែង អង្គការ​ផ្ដោត​លើ​ការ​រីក​ចម្រើន និង​ការ​ទទួល​បាន​ធនធាន​ថ្មី។ ជោគជ័យមានន័យថា ការផលិត/ការផ្តល់ផលិតផល និង/ឬសេវាកម្មថ្មីប្លែក និងប្លែក។ វាមានសារៈសំខាន់ណាស់ក្នុងការក្លាយជាអ្នកដឹកនាំនៅក្នុងទីផ្សារនៃផលិតផល និងសេវាកម្ម។ អង្គការលើកទឹកចិត្តឱ្យមានគំនិតផ្តួចផ្តើម និងសេរីភាពផ្ទាល់ខ្លួន។

វប្បធម៌ទីផ្សារ

អង្គការដែលផ្តោតលើលទ្ធផលដែលមានកង្វល់ចម្បងគឺការបំពេញការងារ។ មនុស្សមានគោលដៅ និងការប្រកួតប្រជែង។ អ្នកដឹកនាំគឺជាអ្នកដឹកនាំដ៏ស្វិតស្វាញ និងជាគូប្រជែងដ៏ស្វិតស្វាញ។ ពួកគេ​មិន​ងាករេ​និង​ទាមទារ។ អ្វី​ដែល​ចង​សម្ព័ន្ធ​ភាព​ជា​មួយ​គ្នា​គឺ​ការ​ផ្ដោត​លើ​ការ​ឈ្នះ។ កេរ្តិ៍ឈ្មោះ និងភាពជោគជ័យគឺជាកង្វល់ទូទៅ។ ការផ្តោតសំខាន់នៃយុទ្ធសាស្ត្ររយៈពេលវែងគឺទៅលើសកម្មភាពជាក់លាក់ ការដោះស្រាយកិច្ចការដែលបានកំណត់ និងការសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលអាចវាស់វែងបាន។ ភាពជោគជ័យត្រូវបានកំណត់ក្នុងន័យនៃការជ្រៀតចូលទីផ្សារ និងការបង្កើនចំណែកទីផ្សារ។ តម្លៃប្រកួតប្រជែងនៅលើទីផ្សារមានសារៈសំខាន់។ រចនាប័ទ្មនៃអង្គការគឺជាបន្ទាត់រឹងឆ្ពោះទៅរកការប្រកួតប្រជែង។

ដូច្នេះ ការងារផ្តោតលើភាពចម្រុះនៃប្រភេទនៃវប្បធម៌អង្គការ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ វប្បធម៌ត្រូវបានចាត់ថ្នាក់ជាប្រភេទដូចខាងក្រោមៈ

ត្រកូល

អាដហុក

ឋានានុក្រម

និងវប្បធម៌ទីផ្សារ។

ការចាត់ថ្នាក់នេះគឺពាក់ព័ន្ធដោយសារតែការពិតដែលថា typology នេះត្រូវនឹងលក្ខខណ្ឌទីផ្សារទំនើបសម្រាប់អត្ថិភាពនៃអង្គការ។

ជាមួយនឹងវប្បធម៌អង្គការ

២.១. តម្រូវការជាមុនសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរស្ថាប័ន

នៅក្នុងការគ្រប់គ្រងទំនើបបញ្ហានៃការគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងអង្គការកាន់កាប់កន្លែងសំខាន់មួយ។ ការស្រាវជ្រាវទ្រឹស្តីក្នុងទិសដៅនេះបានចាប់ផ្តើមនៅពាក់កណ្តាលទីពីរនៃសតវត្សទី 20 នៅពេលដែលដោយសារតែការបង្កើនល្បឿននៃវឌ្ឍនភាពវិទ្យាសាស្ត្រ និងបច្ចេកវិទ្យា បរិយាកាសអាជីវកម្មរបស់ក្រុមហ៊ុនកាន់តែចល័ត ហើយអ្នកគ្រប់គ្រងមានអារម្មណ៍ថាខ្វះចំណេះដឹង និងជំនាញដែលអាចឱ្យពួកគេធ្វើ អនុវត្តការផ្លាស់ប្តូរអង្គភាពក្នុងលក្ខណៈទាន់ពេលវេលា និងជោគជ័យ។

ការអភិវឌ្ឍន៍បន្ថែមទៀតនៃទ្រឹស្តីនៃការគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរគឺដោយសារកត្តាដូចខាងក្រោមៈ

លក្ខណៈបុគ្គល និងថាមវន្តនៃឥរិយាបទអ្នកប្រើប្រាស់,

ការបង្កើនល្បឿននៃវឌ្ឍនភាពវិទ្យាសាស្ត្រ បច្ចេកវិទ្យា និងសង្គម។

កាត់បន្ថយវដ្តជីវិតនៃទំនិញ,

សកលភាវូបនីយកម្មនៃអាជីវកម្ម,

ការប្រកួតប្រជែងកើនឡើង

ការអភិវឌ្ឍបណ្តាញព័ត៌មាន,

ការផ្លាស់ប្តូរតួនាទីធនធានមនុស្ស។ល។

បញ្ហានៃការគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរស្ថាប័នរួមមានទិដ្ឋភាពផ្សេងៗគ្នាជាច្រើន ការស្រាវជ្រាវរបស់ពួកគេត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃផ្នែកជាច្រើននៃចំណេះដឹងវិទ្យាសាស្ត្រ។ ទាំងនេះរួមមានទ្រឹស្ដីអង្គការ ទ្រឹស្ដីប្រព័ន្ធ អាកប្បកិរិយារបស់អង្គការ ការច្នៃប្រឌិត និងការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ។ ទ្រឹស្ដីអង្គការសិក្សាពីបញ្ហានៃការផ្លាស់ប្តូរទាក់ទងនឹងទំនាក់ទំនងរបស់អង្គការរវាងអង្គភាពទាំងមូល និងធាតុផ្សំនៃរចនាសម្ព័ន្ធរបស់ពួកគេ។ ទ្រឹស្ដីប្រព័ន្ធពិនិត្យមើលការបំប្លែងនៅក្នុងអង្គការពីវិធីសាស្រ្តប្រព័ន្ធ។ អាកប្បកិរិយារបស់អង្គការផ្តោតលើកត្តាសង្គម-ផ្លូវចិត្ត និងវិធីសាស្រ្តនៃការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនទំនើប។ តាមទស្សនៈនៃការគ្រប់គ្រងនវានុវត្តន៍ ការគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរត្រូវបានសិក្សាជាកត្តាមួយក្នុងការអនុវត្តប្រកបដោយជោគជ័យនៃការច្នៃប្រឌិត។ នៅក្នុងការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ ការគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរត្រូវបានចាត់ទុកថាជាដំណើរការដែលធានាដល់ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រដែលបានជ្រើសរើស។

ការរួមចំណែកយ៉ាងសំខាន់ក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ទ្រឹស្តីនៃការគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរត្រូវបានធ្វើឡើងដោយអ្នកវិទ្យាសាស្ត្របរទេស I. Ansoff, F. Hughes, W. French, S. Bell, M. Hammer, J. Champi, K. Levin, E. Shane, F. J. Guillard , D. N. Kelly, J. P. Cotter, D. S. Cohen និងអ្នកដទៃ។

I. Ansoff បានប្រៀបធៀបប្រភេទនៃអាកប្បកិរិយារបស់សហគ្រិនជាមួយនឹងការកើនឡើងមួយ។

ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះដែរ ប្រភេទនៃឥរិយាបទរបស់អង្គការមួយត្រូវបានកំណត់ថាជាការបង្កើននៅពេលដែលការអភិវឌ្ឍន៍របស់វាពាក់ព័ន្ធនឹងការផ្លាស់ប្តូរតិចតួចបំផុតទាក់ទងទៅនឹងអាកប្បកិរិយាបែបប្រពៃណី និងជាប្រភេទនៃសហគ្រិន - បំណងប្រាថ្នាដ៏មានគោលបំណងសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរដែលធានាបាននូវជ័យជំនះក្នុងការប្រកួតប្រជែង និងប្រាក់ចំណេញអតិបរមា។ លទ្ធផលចុងក្រោយនៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រត្រូវបានប្រកាសជាលើកដំបូងថាជាគុណភាពថ្មី និងកម្រិតនៃកំណើននៃសក្តានុពលប្រព័ន្ធ ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការនាពេលអនាគត ហើយបន្ទាប់ពីនេះ - រចនាសម្ព័ន្ធថ្មីដែលធានាការសម្របខ្លួនយ៉ាងឆាប់រហ័សរបស់អង្គការទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរដែលរំពឹងទុកនៅក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅ។ . I. Ansoff បានកំណត់វិធីសាស្រ្តចំនួនបួនក្នុងការគ្រប់គ្រងការតស៊ូក្នុងដំណើរការនៃការផ្លាស់ប្តូរ៖ ការបង្ខិតបង្ខំ ការសម្របខ្លួន វិបត្តិ និងការគ្រប់គ្រង។

F. Hughes, W. French, S. Bell បានស្នើឡើងនូវគោលគំនិតនៃការអភិវឌ្ឍន៍អង្គការ យោងទៅតាមការអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការ គឺជាដំណើរការដែលមានគោលបំណងធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវអាកប្បកិរិយារបស់អង្គការ តាមរយៈការផ្លាស់ប្តូរវប្បធម៌អង្គការ និងក្នុងដំណើរការរៀបចំដោយជំនួយពីបច្ចេកវិទ្យា ការស្រាវជ្រាវ និងទ្រឹស្តី។ នៃវិទ្យាសាស្ត្រអាកប្បកិរិយា។

M. Hammer និង J. Champi បានបង្កើតគោលគំនិតនៃការកែច្នៃអាជីវកម្មឡើងវិញ។ តាមគំនិតរបស់ពួកគេ វិស្វកម្មសេដ្ឋកិច្ចគឺជាការគិតឡើងវិញជាមូលដ្ឋាន និងការរៀបចំឡើងវិញនៃសហគ្រាស និងដំណើរការដ៏សំខាន់បំផុតរបស់វា។ លទ្ធផលគឺមានភាពប្រសើរឡើងយ៉ាងខ្លាំង (តាមលំដាប់លំដោយ) នៅក្នុងសូចនាករបរិមាណដ៏សំខាន់បំផុតនៃការចំណាយ គុណភាព សេវាកម្ម និងពេលវេលាកំណត់។

K. Levin បានបង្ហាញពីការផ្លាស់ប្តូរដែលកំពុងត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនក្នុងទម្រង់ជាបីដំណាក់កាលបន្តបន្ទាប់គ្នា៖ ការមិនបង្កក ចលនា ការបង្កក។ គាត់ក៏បានស្នើគំរូវាលកម្លាំងដោយផ្អែកលើគោលគំនិតនៃស្ថេរភាព។ កត្តាដែល "ជំរុញ" សម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរ និងកងកម្លាំងដែលមានគោលបំណងរក្សាស្ថិរភាព នាំទៅដល់ការបង្កើត និងរក្សាតុល្យភាព។ យោងតាមលោក K. Levin អ្នកគ្រប់គ្រងដែលកំពុងស្វែងរក "ជំរុញ" ដំណើរការនៃការផ្លាស់ប្តូរអង្គភាពគួរតែខិតខំប្រឹងប្រែងយ៉ាងសំខាន់ដើម្បីកាត់បន្ថយឥទ្ធិពលនៃការកំណត់កម្លាំង ដែលជួយកាត់បន្ថយភាពតានតឹង ខណៈដែលការបង្កើនកម្លាំងជំរុញគ្រាន់តែបង្កើនការតស៊ូប៉ុណ្ណោះ។

F. J. Guillard និង D. N. Kelly បានស្នើឱ្យយល់ឃើញថាអង្គការជាសារពាង្គកាយមានជីវិត - "សាជីវកម្មជីវសាស្រ្ត" ហើយបានកំណត់ទិដ្ឋភាពបួននៃមុខងាររបស់វា៖ ស្មារតី សារពាង្គកាយ ទំនាក់ទំនងនៃសារពាង្គកាយជាមួយបរិស្ថាន វិញ្ញាណ។ ពួកគេបានបង្កើតអនុសាសន៍សម្រាប់ការអនុវត្តក្នុងពេលដំណាលគ្នានៃការផ្លាស់ប្តូរស្ថាប័ននៅក្នុងទិដ្ឋភាពទាំងអស់នេះ។

J.P. Kotter បានបង្កើតវិធីសាស្រ្តមួយជំហានម្តង ៗ សម្រាប់ការអនុវត្តការផ្លាស់ប្តូររបស់អង្គការ និងបានស្នើឧបករណ៍សមស្រប។

អ្នកវិទ្យាសាស្ត្ររុស្ស៊ីក៏កំពុងធ្វើការលើបញ្ហានៃការគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរផងដែរ: N. P. Maslennikova, L. A. Malysheva, A. N. Morozov, N. Yu. Kruglova, L. G. Zaitsev, M. I. Sokolova និងអ្នកដទៃ។ ទោះបីជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ទោះបីជាមានការស្រាវជ្រាវយ៉ាងសកម្មនៅក្នុងតំបន់នេះក៏ដោយ ក៏បញ្ហាជាច្រើននៃការគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរនៅតែបើកចំហ សម្រាប់អ្នកមួយចំនួនមិនមានមតិច្បាស់លាស់នៅក្នុងសហគមន៍វិទ្យាសាស្ត្រនោះទេ។

គោលគំនិតសំខាន់មួយនៅក្នុងទ្រឹស្ដីគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរគឺ និរន្តរភាពនៃអង្គការ។ ក្នុងន័យនេះ ចំណុចសំខាន់មួយគឺវប្បធម៌អង្គការ ដែលដើរតួជាប្រភេទនៃអ្នកអភិរក្ស។

ដើម្បីបង្ហាញគំរូនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គភាពធម្មតា ចាំបាច់ត្រូវធ្វើការវិភាគទ្រឹស្តីនៃគោលគំនិតនៃ "គម្រោង"។

ដូច្នេះហើយ ប្រសិនបើអ្នកងាកទៅវចនានុក្រមសព្វវចនាធិប្បាយធំ អ្នកអាចរកឃើញនិយមន័យបីនៃគំនិត "គម្រោង"៖

គម្រោង (ពីឡាតាំង projectus ព្យញ្ជនៈ - បោះទៅមុខ)

1) សំណុំនៃឯកសារ (ការគណនា, គំនូរ, ល) សម្រាប់ការបង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធឬផលិតផលណាមួយ។

2) អត្ថបទបឋមនៃឯកសារ។

3) គំនិត, ផែនការ។

ជម្រើសនិយមន័យដែលបានបង្ហាញបង្ហាញពីភាពចម្រុះនៃទស្សនៈលើគម្រោងជាគំនិតមួយ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ និយមន័យទាំងអស់នៃពាក្យនេះអាចត្រូវបានដាក់ជាក្រុមជាពីរទិសដៅ៖ ការបកស្រាយតូចចង្អៀត និងទូលំទូលាយនៃគំនិត។

គម្រោងមួយ ដែលយល់ក្នុងន័យតូចចង្អៀតនៃពាក្យ គឺគ្រាន់តែជាឯកសាររចនា ពោលគឺឧ។ សំណុំនៃឯកសារបច្ចេកទេស សេដ្ឋកិច្ច អង្គការចាំបាច់សម្រាប់ការអនុវត្តផែនការគម្រោង គំនិតគម្រោង។ ក្នុងន័យនេះ គម្រោងមួយគឺជាលទ្ធផលនៃការបង្កើតឯកសារគម្រោង ពោលគឺឧ។ សំណុំពេញលេញនៃឯកសាររចនា រួមទាំងគំនូរ ការគណនា យុត្តិកម្ម ផែនការការងារសម្រាប់ការអនុវត្តគម្រោង។

គម្រោងមួយ ដែលយល់ក្នុងន័យទូលំទូលាយនៃពាក្យ រួមមានសំណុំឯកសារ វិធានការ និងសកម្មភាពទាំងមូល ដើម្បីអនុវត្តផែនការគម្រោងឱ្យក្លាយជាការពិត រហូតដល់ការបញ្ចប់ពេញលេញ និងសម្រេចបាននូវលទ្ធផលចុងក្រោយ។

ជម្រើសនិយមន័យដែលបានបង្ហាញបង្ហាញពីភាពចម្រុះនៃទស្សនៈលើគម្រោងជាគំនិតមួយ។ វាអាចត្រូវបានអះអាងថាអ្នកឯកទេសនីមួយៗដែលនិយាយគម្រោងពាក្យមានគំនិតផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់អំពីខ្លឹមសារនៃគំនិតនេះ។ ដោយគ្មានលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ការជ្រើសរើសនិយមន័យមួយ ឬមួយផ្សេងទៀត អ្នកនិពន្ធត្រូវបង្ខំឱ្យបង្កើតដោយខ្លួនឯង។

ដូច្នេះ ចាំបាច់ត្រូវបង្កើតគំនិតផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកនៃ "គម្រោង" ដែលនឹងត្រូវបានប្រើនៅក្នុងនិក្ខេបបទនៅពេលស្រាវជ្រាវ បរិស្ថានខាងក្នុងគម្រោង។

ដូច្នេះ គម្រោងគឺជាសំណុំដែលមានគោលបំណងនៃវិធានការទាក់ទងគ្នាដើម្បីបង្កើត ឬផ្លាស់ប្តូរវត្ថុមួយ (សំណុំវត្ថុ) ដែលមានបំណងសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលបានកំណត់ទុកជាមុនក្នុងរយៈពេលដែលបានកំណត់ ជាមួយនឹងថវិកាដែលបានកំណត់ និងគុណភាពជាក់លាក់មួយ។

គម្រោងគឺជាការផ្លាស់ប្តូរដែលមានគោលបំណងកំណត់ពេលវេលាទៅប្រព័ន្ធដាច់ដោយឡែកជាមួយនឹងតម្រូវការដែលបានបង្កើតឡើងសម្រាប់គុណភាពនៃលទ្ធផល ក្របខ័ណ្ឌដែលអាចធ្វើទៅបានសម្រាប់ការចំណាយថវិកា និងអង្គការជាក់លាក់មួយ។ ដូច្នេះហើយ យើងអនុវត្តវិធីសាស្រ្តជាប្រព័ន្ធក្នុងការអនុវត្តសកម្មភាពគម្រោង។ ក្នុងករណីនេះ គម្រោងនេះលេចចេញជាប្រព័ន្ធរងដាច់ដោយឡែក ដោយប្រើគោលការណ៍នៃវិធីសាស្រ្តជាប្រព័ន្ធក្នុងការគ្រប់គ្រងគម្រោង ពោលគឺជាប្រព័ន្ធសេដ្ឋកិច្ចសង្គមជាក់លាក់មួយ។ ប្រព័ន្ធសេដ្ឋកិច្ចសង្គមមានលក្ខណៈពិសេសមួយចំនួនដែលបែងចែកពួកវាពីប្រព័ន្ធបច្ចេកទេស។

គម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការជាប្រភេទនៃប្រព័ន្ធសេដ្ឋកិច្ចសង្គមមានលក្ខណៈពិសេសទាំងអស់ដែលមាននៅក្នុងប្រព័ន្ធ ប៉ុន្តែមានលក្ខណៈសម្បត្តិជាក់លាក់មួយចំនួនដែលមិនមាននៅក្នុងប្រព័ន្ធផ្សេងទៀតនៃប្រភេទនេះ។

គម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការត្រូវបានចាត់ថ្នាក់ជាប្រព័ន្ធបើកចំហដោយសារតែ៖

· វាបើកចំហសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មាន ហើយការផ្លាស់ប្តូរបែបនេះធ្វើឱ្យវាអាចដំណើរការបាន។

· ប៉ារ៉ាម៉ែត្របញ្ចូលអាចត្រូវបានបញ្ជាក់ក្នុងទម្រង់មិនច្បាស់លាស់ ហើយមានជម្រើសដែលអាចធ្វើបានសម្រាប់របៀបដែលពួកគេត្រូវបានយល់ឃើញដោយគម្រោងជាប្រព័ន្ធ។

· នៅចុងបញ្ចប់នៃគម្រោង លទ្ធផលដែលចង់បានអាចទទួលបានជាមួយនឹងកម្រិតផ្សេងៗគ្នានៃប្រូបាប៊ីលីតេ។

· ដំណើរការដែលកើតឡើងនៅក្នុងគម្រោងជាប្រព័ន្ធមួយមិនត្រូវបានផ្តល់ឱ្យទេ ទិសដៅ និងអាំងតង់ស៊ីតេរបស់ពួកគេអាចផ្លាស់ប្តូរផលប្រយោជន៍នៃការសម្រេចបាននូវគោលដៅគម្រោង។

ដូច្នេះ គម្រោងមិនមែនជាការប្រមូលផ្ដុំគ្នានៃធាតុផ្សំផ្សេងៗ (គោលដៅ ធនធាន សកម្មភាព។ល។)។ អាស្រ័យលើវិធីសាស្រ្តនៃអង្គការដែលបានជ្រើសរើស គម្រោងមួយអាចត្រូវបានកំណត់ដោយលក្ខណៈសម្បត្តិផ្សេងៗ រួមទាំងវត្ថុសំខាន់ៗផងដែរ។ ឧទាហរណ៍ លំដាប់នៃសកម្មភាពដែលមិនមានប្រសិទ្ធភាពអាចនាំឱ្យមានការកើនឡើងនៃពេលវេលាបញ្ចប់គម្រោង ពោលគឺឧ។ ដើម្បីផ្លាស់ប្តូរលក្ខណៈសំខាន់បំផុតមួយរបស់វា។

លក្ខណៈសំខាន់ៗនៃគម្រោង រួមទាំងគម្រោងនៃការផ្លាស់ប្តូរស្ថាប័ន៖

1. គោលបំណងនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ;

2. ពេលវេលាសម្រាប់ការបញ្ចប់គម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ;

3. ធនធានមានកំណត់;

4. ភាពជាក់លាក់នៃអង្គការ និងការសម្របសម្រួលនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ។

1. គោលបំណងនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ។

គោលដៅជាលក្ខណៈសំខាន់នៃគំនិតនៃ "គម្រោង" កំណត់លក្ខណៈរបស់វាទាក់ទងនឹងលទ្ធផលដែលគួរទទួលបាននៅចុងបញ្ចប់នៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ។ គោលដៅនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការគឺជាលទ្ធផលដែលចង់បាននៃសកម្មភាពដែលសម្រេចបានក្នុងចន្លោះពេលជាក់លាក់មួយ។

គោលបំណងនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការភាគច្រើនកំណត់យន្តការសម្រាប់ការអនុវត្តរបស់វា ក៏ដូចជាសកម្មភាពដែលបានអនុវត្តនៅក្នុងក្របខ័ណ្ឌរបស់វា។ យន្តការទាំងនេះត្រូវតែត្រូវបានកំណត់រចនាសម្ព័ន្ធយ៉ាងល្អប្រសើរ ដើម្បីសម្រេចបាននូវលទ្ធផលដែលត្រូវការ ដោយគិតគូរពីធនធានដែលមាន និងផលប៉ះពាល់នៃម៉ាក្រូ និងមីក្រូបរិស្ថាន។ បើមិនដូច្នេះទេ គម្រោងផ្លាស់ប្តូរស្ថាប័ននឹងមិនមានប្រសិទ្ធភាពទេ ដោយសារការខាតបង់ពេលវេលា និងថវិកាបន្ថែម។ ដូច្នេះហើយ អ្នកនិពន្ធជឿថា គោលដៅនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ គឺជាលក្ខណៈសំខាន់មួយរបស់វា និងជាលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសំខាន់នៃចំណាត់ថ្នាក់។

2. ពេលវេលាសម្រាប់ការបញ្ចប់គម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ

គម្រោងផ្លាស់ប្តូរស្ថាប័នគឺជាដំណើរការចុងក្រោយដែលកំណត់យ៉ាងច្បាស់នូវប៉ារ៉ាម៉ែត្រដំបូង (ធនធាន ស្ថានភាពដំបូងនៃវត្ថុ) និងគោលដៅចុងក្រោយ។ វាមិនអាចត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយប៉ារ៉ាម៉ែត្រដូចជារយៈពេលនៃវដ្តផលិតកម្ម រយៈពេលនៃការផ្លាស់ប្តូរ។ល។ លក្ខណៈនៃដំណើរការវដ្តគ្មានទីបញ្ចប់។ យោងតាមអ្នកនិពន្ធ លក្ខណៈពេលវេលានៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការគឺជាថ្ងៃផុតកំណត់សម្រាប់ការអនុវត្តរបស់វា។

តាមកាលកំណត់សម្រាប់ការបញ្ចប់គម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ អ្នកនិពន្ធយល់ពីចន្លោះពេលដែលត្រូវផ្តល់ដោយលក្ខខណ្ឌ និងប៉ារ៉ាម៉ែត្រនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ ដែលចាំបាច់ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅទាំងអស់ ដោយគិតគូរពីកម្រិតនៃហានិភ័យដែលមាននៅក្នុងគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ។

និយមន័យខាងលើកំណត់លក្ខណៈ រយៈពេលបទប្បញ្ញត្តិគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ ចាត់ទុកដោយអ្នកនិពន្ធថាជារយៈពេលកំណត់ដោយឯកសារគម្រោង។ ផ្ទុយទៅនឹងបទដ្ឋានមួយ រយៈពេលជាក់ស្តែងនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការត្រូវបានសម្គាល់ - រយៈពេលដែលចំណាយលើការអនុវត្តជាក់ស្តែង។

រយៈពេលនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការគឺជាលក្ខណៈដ៏សំខាន់បំផុតមួយរបស់វា និងជាលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសំខាន់នៃចំណាត់ថ្នាក់។ នេះត្រូវបានបញ្ជាក់ជាពិសេសដោយការពិតដែលថាសូចនាករដ៏សំខាន់បំផុតមួយដែលត្រូវបានវាយតម្លៃដោយក្រសួងអភិវឌ្ឍន៍សេដ្ឋកិច្ចនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ីក្នុងអំឡុងពេលនៃជម្រើសប្រកួតប្រជែងនៃគម្រោងវិនិយោគគឺជារយៈពេលសងត្រលប់របស់ពួកគេ។

3. ធនធានមានកំណត់

ធនធាននៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការគឺជាសំណុំនៃធនធានហិរញ្ញវត្ថុ និងសម្ភារៈ អង្គការ បុគ្គលិក បច្ចេកវិទ្យា បច្ចេកទេស និងសមត្ថភាពផ្សេងទៀតដែលចាំបាច់សម្រាប់ការអនុវត្តគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការនេះ។ ធនធាននៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការត្រូវបានកំណត់ថាជាលក្ខណៈសំខាន់របស់វា។

មូលដ្ឋានធនធាននៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ (ផ្ទុយទៅនឹងគោលដៅ) គឺស្ថិតនៅក្រោមឥទ្ធិពលនៃភាពមិនច្បាស់លាស់។ ក្នុងន័យនេះ វាត្រូវបានណែនាំឱ្យនិយាយតែអំពីសំណុំជាក់លាក់នៃស្ថានភាពដែលអាចធ្វើបាននៃមូលដ្ឋានធនធានទាំងមូល និងធាតុនីមួយៗរបស់វា ដែលនីមួយៗមានប្រូបាប៊ីលីតេនៃការអនុវត្តផ្ទាល់របស់វា។ នេះកំណត់ពីតម្រូវការក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍គម្រោងពហុបំរែបំរួលដែលផ្តល់នូវលទ្ធភាពទទួលយកបាននៃសកម្មភាពកែតម្រូវ។

ពីខាងលើវាដូចខាងក្រោមថាគម្រោងការផ្លាស់ប្តូរអង្គការមិនមែនជាបាតុភូតឋិតិវន្តមួយម្តងនិងសម្រាប់ទាំងអស់ដែលបានកំណត់និងលក្ខខណ្ឌដោយមូលដ្ឋានធនធាន។ ទន្ទឹមនឹងនេះ ទោះបីជាការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងមូលដ្ឋានធនធានបង្កឱ្យមានឥទ្ធិពលកែតម្រូវក៏ដោយ ក៏ខ្លឹមសារនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការនៅតែមិនផ្លាស់ប្តូរ។ ករណីលើកលែងមួយអាចជាករណីទាំងនោះ នៅពេលដែលជម្រៅនៃការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងមូលដ្ឋានធនធានធ្វើឱ្យវាមិនអាចជាមូលដ្ឋានដើម្បីអនុវត្តគម្រោងផ្លាស់ប្តូរស្ថាប័នដោយមិនចាំបាច់មានការកែតម្រូវសំខាន់ៗចំពោះប៉ារ៉ាម៉ែត្រសំខាន់ៗរបស់វា។

4. ភាពជាក់លាក់នៃអង្គការ និងការសម្របសម្រួលនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ

ការសម្របសម្រួលនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការពាក់ព័ន្ធនឹងការសម្របសម្រួល និងការសម្របសម្រួលនៃធនធាន គោលដៅ និងសកម្មភាពដែលបានធ្វើឡើងនៅក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ។ ការរៀបចំ និងការសម្របសម្រួលគម្រោងផ្លាស់ប្តូរស្ថាប័នមានគោលបំណងធានាថា កិច្ចការដែលបានចាត់តាំងត្រូវបានបញ្ចប់ ហើយធនធានដែលមានកំណត់ត្រូវបានប្រើប្រាស់ក្នុងក្របខ័ណ្ឌពេលវេលាដែលបានកំណត់តាមរបៀបសមហេតុផល និងមានប្រសិទ្ធភាពបំផុត។

គម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការមិនមែនជាការប្រមូលផ្ដុំគ្នានៃធាតុផ្សំផ្សេងៗ (គោលដៅ ធនធាន សកម្មភាព។ល។)។ អាស្រ័យលើវិធីសាស្រ្តនៃអង្គការដែលបានជ្រើសរើស គម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការអាចត្រូវបានកំណត់ដោយលក្ខណៈសម្បត្តិផ្សេងៗ រួមទាំងកត្តាសំខាន់ៗផងដែរ។ ឧទាហរណ៍ លំដាប់នៃសកម្មភាពដែលមិនមានប្រសិទ្ធភាពអាចនាំឱ្យមានការកើនឡើងនៃរយៈពេលនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរស្ថាប័ន ពោលគឺឧ។ ដើម្បីផ្លាស់ប្តូរលក្ខណៈសំខាន់បំផុតមួយរបស់វា។

ដើម្បីចាត់ថ្នាក់គម្រោង លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យចំណាត់ថ្នាក់ខាងក្រោមត្រូវបានប្រើ៖

1. មាត្រដ្ឋាននៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ;

2. រយៈពេលនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ;

3. សមាសភាពនិងរចនាសម្ព័ន្ធនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការនិងប្រធានបទរបស់វា;

4. វាលនៃសកម្មភាពដែលគម្រោងកំពុងត្រូវបានអនុវត្ត;

6. ធម្មជាតិនៃប្រធានបទនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ;

7. ភាពស្មុគស្មាញនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ។

គម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការមានអ្នកចូលរួមនៅក្នុងគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការដែលទទួលខុសត្រូវចំពោះគុណភាពនៃការអនុវត្តរបស់វា។

អ្នកចូលរួមនៅក្នុងគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការគឺជាបុគ្គល ឬអង្គការដែលចូលរួមយ៉ាងសកម្មនៅក្នុងគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ ឬផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេអាចត្រូវបានប៉ះពាល់ដោយលទ្ធផលនៃការប្រតិបត្តិឬការបញ្ចប់នៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ។ អ្នកចូលរួមក៏អាចមានឥទ្ធិពលលើគោលដៅ និងលទ្ធផលនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គភាពផងដែរ។ ក្រុមគ្រប់គ្រងគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការត្រូវតែកំណត់អត្តសញ្ញាណអ្នកចូលរួមនៅក្នុងគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ កំណត់តម្រូវការ និងការរំពឹងទុករបស់ពួកគេ ហើយតាមលទ្ធភាពដែលអាចធ្វើបាន គ្រប់គ្រងឥទ្ធិពលរបស់ពួកគេទាក់ទងនឹងតម្រូវការ ដើម្បីធានាឱ្យសម្រេចបានជោគជ័យនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ។ នៅក្នុងរូបភព។ 3. បង្ហាញពីទំនាក់ទំនងរវាងអ្នកចូលរួមគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ និងក្រុមគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ។

រូបភាពទី 3. ទំនាក់ទំនងរវាងអ្នកចូលរួមគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ និងគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ

អ្នកចូលរួមគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការមានកម្រិតខុសៗគ្នានៃការទទួលខុសត្រូវ និងសិទ្ធិអំណាចនៅពេលចូលរួមក្នុងគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ ហើយការទទួលខុសត្រូវ និងសិទ្ធិអំណាចអាចផ្លាស់ប្តូរនៅដំណាក់កាលផ្សេងៗគ្នានៃវដ្តជីវិតគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ។ ទំនួលខុសត្រូវ និងសិទ្ធិអំណាចរបស់ពួកគេមានចាប់ពីការចូលរួមម្តងម្កាលក្នុងការពិនិត្យឡើងវិញ និងក្រុមផ្តោតការយកចិត្តទុកដាក់ដើម្បីបំពេញតម្រូវការពេញលេញនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ រួមទាំងការគាំទ្រផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុ និងនយោបាយ។ អ្នកចូលរួមនៅក្នុងគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការដែលមិនអើពើនឹងការទទួលខុសត្រូវរបស់ពួកគេអាចបណ្តាលឱ្យមានផលវិបាកដែលមិនអាចជួសជុលបានចំពោះគោលដៅនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ។ ដូចគ្នាដែរ អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការដែលមិនអើពើអ្នកពាក់ព័ន្ធគម្រោងការផ្លាស់ប្តូររបស់អង្គការគួរតែរំពឹងថានឹងមានផលវិបាកធ្ងន់ធ្ងរចំពោះលទ្ធផលគម្រោងនៃការផ្លាស់ប្តូរអង្គការ។

ពេលខ្លះកំណត់អត្តសញ្ញាណអ្នកចូលរួមនៅក្នុងគម្រោងផ្លាស់ប្តូរស្ថាប័នគឺពិបាកណាស់។ ជាឧទាហរណ៍ បុគ្គលិកខ្សែសង្វាក់ដំឡើងដែលកំណើនវិជ្ជាជីវៈនៅក្នុងសហគ្រាសអាស្រ័យទៅលើលទ្ធផលនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរស្ថាប័នដើម្បីអភិវឌ្ឍផលិតផលថ្មីក៏ជាអ្នកចូលរួមនៅក្នុងគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការផងដែរ។ ភាពល្ងង់ខ្លៅរបស់អ្នកចូលរួមសំខាន់ៗនៅក្នុងគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការអាចនាំឱ្យមានការលំបាកយ៉ាងខ្លាំងក្នុងការអនុវត្តគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ។

អ្នកចូលរួមអាចមានឥទ្ធិពលវិជ្ជមាន ឬអវិជ្ជមានលើគម្រោង។ អ្នកចូលរួមមានឥទ្ធិពលជាវិជ្ជមាន ជាទូទៅគឺជាអ្នកដែលទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ពីការបញ្ចប់ដោយជោគជ័យនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរស្ថាប័នមួយ ចំណែកឯអ្នកចូលរួមមានឥទ្ធិពលអវិជ្ជមានយល់ឃើញថាការបញ្ចប់ដោយជោគជ័យនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការជាការមិនចង់បាន។ ជាឧទាហរណ៍ សហគមន៍ធុរកិច្ចនៃសង្គមដែលនឹងទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ពីគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការអភិវឌ្ឍន៍ឧស្សាហកម្មអាចជាឥទ្ធិពលវិជ្ជមាន ដោយសារពួកគេមើលឃើញអត្ថប្រយោជន៍សេដ្ឋកិច្ចនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការប្រកបដោយជោគជ័យចំពោះសង្គម។ ផ្ទុយទៅវិញ ក្រុមបរិស្ថានអាចជាតួអង្គអវិជ្ជមាន ប្រសិនបើពួកគេជឿថា គម្រោងផ្លាស់ប្តូរស្ថាប័នមានផលប៉ះពាល់ដល់បរិស្ថាន។ វានឹងជាផលប្រយោជន៍ល្អបំផុតរបស់អ្នកមានឥទ្ធិពលវិជ្ជមាន ដើម្បីជួយក្នុងការអនុវត្តគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ ឧទាហរណ៍ ក្នុងការទទួលបានលិខិតអនុញ្ញាតចាំបាច់។ សកម្មភាពរបស់អ្នកមានឥទ្ធិពលអវិជ្ជមានអាចជាការរារាំងដល់ការអនុវត្តគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការដោយទាមទារឱ្យមានការត្រួតពិនិត្យបរិស្ថានឱ្យបានហ្មត់ចត់បន្ថែមទៀត។ ក្រុម​គម្រោង​ផ្លាស់ប្តូរ​អង្គការ​ច្រើនតែ​មិន​យកចិត្ត​ទុកដាក់​លើ​ឥទ្ធិពល​អវិជ្ជមាន​ទេ ដោយហេតុនេះ​អាច​ប្រឈម​នឹង​ការបរាជ័យ​គម្រោង។

អ្នកចូលរួមសំខាន់ៗនៅក្នុងគម្រោងផ្លាស់ប្តូរស្ថាប័នណាមួយរួមមាន:

· អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ -អ្នកទទួលខុសត្រូវក្នុងការគ្រប់គ្រងគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ។

· អតិថិជន/អ្នកប្រើប្រាស់ - បុគ្គល ឬអង្គការដែលនឹងប្រើប្រាស់ផលិតផលនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ។ អតិថិជនអាចមានច្រើនកម្រិត។ ជាឧទាហរណ៍ អតិថិជននៃឱសថថ្មីអាចរួមបញ្ចូលវេជ្ជបណ្ឌិតដែលចេញវេជ្ជបញ្ជាឱសថ អ្នកជំងឺដែលលេបថ្នាំ និងអ្នកធានាដែលបង់ប្រាក់សម្រាប់វា។ នៅក្នុងផ្នែកខ្លះនៃកម្មវិធី អតិថិជន និងអ្នកប្រើប្រាស់គឺដូចគ្នា ខណៈពេលដែលអ្នកផ្សេងទៀត អតិថិជនសំដៅទៅលើអង្គភាពដែលទទួលផលិតផលគម្រោងផ្លាស់ប្តូររបស់អង្គការ ហើយអ្នកប្រើប្រាស់សំដៅទៅលើអ្នកដែលនឹងប្រើប្រាស់ផលិតផលគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការដោយផ្ទាល់។

· អង្គការប្រតិបត្តិ -សហគ្រាសដែលនិយោជិតចូលរួមដោយផ្ទាល់ក្នុងការអនុវត្តគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ។

· សមាជិកក្រុមគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ -ក្រុមដែលអនុវត្តការងារលើគម្រោង។

· ក្រុមគ្រប់គ្រងគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ -សមាជិកនៃក្រុមគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការចូលរួមដោយផ្ទាល់ក្នុងការគ្រប់គ្រងប្រតិបត្តិការរបស់ខ្លួន។

· អ្នកឧបត្ថម្ភ -បុគ្គល ឬក្រុមមនុស្សដែលផ្តល់ធនធានហិរញ្ញវត្ថុ-ជាសាច់ប្រាក់ ឬជាលក្ខណៈ-សម្រាប់គម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ។

· ប្រភពនៃឥទ្ធិពល -មនុស្ស ឬក្រុមដែលមិនពាក់ព័ន្ធដោយផ្ទាល់ក្នុងការទទួល ឬប្រើប្រាស់ផលិតផលនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ ប៉ុន្តែអ្នកដែលដោយសារតែមុខតំណែងរបស់ពួកគេនៅក្នុងអតិថិជន ឬអង្គការដែលកំពុងដំណើរការ អាចមានឥទ្ធិពលវិជ្ជមាន ឬអវិជ្ជមានដល់វឌ្ឍនភាពនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ។

· ការិយាល័យគ្រប់គ្រងគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ (PMO) ។ប្រសិនបើអង្គការដែលកំពុងអនុវត្តមានការិយាល័យនេះ វាអាចជាអ្នកចូលរួមក្នុងគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ ប្រសិនបើខ្លួនទទួលខុសត្រូវដោយផ្ទាល់ ឬដោយប្រយោលចំពោះលទ្ធផលនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ។

បន្ថែមពីលើអ្នកចូលរួមគម្រោងផ្លាស់ប្តូរស្ថាប័នសំខាន់ៗដែលបានរាយបញ្ជីខាងលើ មានឈ្មោះ និងប្រភេទផ្សេងៗគ្នាជាច្រើននៃអ្នកចូលរួមគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ រួមមានទាំងខាងក្នុង និងខាងក្រៅ ម្ចាស់ និងអ្នកវិនិយោគ អ្នកលក់ និងអ្នកម៉ៅការ សមាជិកក្រុម និងក្រុមគ្រួសាររបស់ពួកគេ ភ្នាក់ងាររដ្ឋាភិបាល និងប្រព័ន្ធផ្សព្វផ្សាយ។ ប្រជាពលរដ្ឋម្នាក់ៗ អង្គការ និងសង្គមដែលទទួលការបញ្ចុះបញ្ចូលបណ្តោះអាសន្ន ឬអចិន្ត្រៃយ៍។

នៅពេលសិក្សាគម្រោងការផ្លាស់ប្តូរអង្គការជាប្រព័ន្ធ ចាំបាច់ត្រូវពិចារណាពីសក្ដានុពលនៃការអភិវឌ្ឍន៍សកម្មភាពគម្រោង អាស្រ័យលើវដ្តជីវិតនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ។

វដ្តជីវិតរបស់គម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ(កំឡុងពេលរវាងពេលនៃការលេចចេញ ការចាប់ផ្តើមនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គភាព និងពេលនៃការរំលាយចោល ការបញ្ចប់) គឺជាគំនិតដំបូងសម្រាប់សិក្សាពីបញ្ហានៃការងារគម្រោងហិរញ្ញប្បទាន និងធ្វើការសម្រេចចិត្តសមស្រប។

វដ្តជីវិតនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរស្ថាប័នកំណត់ដំណាក់កាលដែលភ្ជាប់ការចាប់ផ្តើមនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការទៅនឹងការបញ្ចប់របស់វា។ ការផ្លាស់ប្តូរពីដំណាក់កាលមួយទៅដំណាក់កាលមួយទៀតនៅក្នុងវដ្តជីវិតនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការជាធម្មតាពាក់ព័ន្ធនឹងការចែកចាយទំនិញដែលអាចចែកចាយបាន ហើយនេះច្រើនតែជាអ្វីដែលបង្ហាញពីការផ្លាស់ប្តូរពីដំណាក់កាលមួយទៅដំណាក់កាលមួយ។ លទ្ធផលនៃដំណាក់កាលមួយជាធម្មតាត្រូវបានពិនិត្យសម្រាប់ភាពពេញលេញ និងភាពត្រឹមត្រូវ ហើយត្រូវបានអនុម័ត មុនពេលការងារនៅដំណាក់កាលបន្ទាប់ចាប់ផ្តើម។

មិនមានមួយ។ មធ្យោបាយ​ល្អ​បំផុតកំណត់វដ្តជីវិតដ៏ល្អនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ។

វដ្តជីវិតរបស់គម្រោងជាច្រើនមានលក្ខណៈទូទៅមួយចំនួន៖

· ដំណាក់កាលជាធម្មតាដំណើរការជាបន្តបន្ទាប់ ហើយត្រូវបានកំណត់ចំពោះការផ្ទេរព័ត៌មានបច្ចេកទេស ឬការផ្តល់ធាតុបច្ចេកទេស។

· ការចំណាយ និងបុគ្គលិកដែលពាក់ព័ន្ធមានកម្រិតទាបនៅដើមដំបូង កើនឡើងនៅពេលដែលគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការរីកចម្រើន និងធ្លាក់ចុះយ៉ាងឆាប់រហ័សនៅចុងបញ្ចប់នៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ។

ការផ្លាស់ប្តូរទាំងនេះត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងរូបភព។ ៤.

រូបភាពទី 4. ឧទាហរណ៍ធម្មតានៃការផ្លាស់ប្តូរកម្រិតនៃការចំណាយ និងចំនួនបុគ្គលិកដែលពាក់ព័ន្ធក្នុងអំឡុងពេលវដ្តជីវិតនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ

· កម្រិតនៃភាពមិនច្បាស់លាស់ ហើយដូច្នេះហានិភ័យនៃការមិនសម្រេចបាននូវគោលដៅ គឺធំជាងគេនៅដើមដំបូងនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ។ ទំនុកចិត្តក្នុងការបញ្ចប់គម្រោងផ្លាស់ប្តូរស្ថាប័នជាធម្មតាកើនឡើងនៅពេលដែលគម្រោងផ្លាស់ប្តូរស្ថាប័នដំណើរការ។

· សមត្ថភាពរបស់អ្នកចូលរួមគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការដើម្បីជះឥទ្ធិពលលើលក្ខណៈចុងក្រោយនៃផលិតផលគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ និងការចំណាយចុងក្រោយនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការគឺធំបំផុតនៅដើមដំបូងនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ និងថយចុះនៅពេលដែលគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការរីកចម្រើន។ នេះត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងរូបភព។ 5. មូលហេតុចម្បងសម្រាប់បញ្ហានេះគឺថា ការចំណាយលើការផ្លាស់ប្តូរគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គភាព និងការកែកំហុសជាទូទៅកើនឡើងនៅពេលដែលគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការរីកចម្រើន។

រូបភាពទី 5. ឥទ្ធិពលនៃអ្នកចូលរួមគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការក្នុងអំឡុងពេលគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ

វដ្តជីវិតរបស់គម្រោងមួយចំនួនមានលក្ខណៈដូចគ្នាបេះបិទនឹងគ្នាទៅវិញទៅមក ទោះបីជាក្នុងករណីជាច្រើន វដ្តជីវិតរបស់គម្រោងរួមមានដំណាក់កាលដែលមានឈ្មោះស្រដៀងគ្នាក៏ដោយ។

រូបភាពទី 6. លំដាប់ធម្មតានៃដំណាក់កាលនៅក្នុងវដ្តជីវិតនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ

ដូច្នេះ សរុបសេចក្តីមកផ្នែកនេះនៃនិក្ខេបបទ សូមសង្ខេប។

គម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការគឺជាសំណុំគោលបំណងនៃវិធានការទាក់ទងគ្នាដើម្បីបង្កើត ឬផ្លាស់ប្តូរវត្ថុមួយ (សំណុំវត្ថុ) ដែលមានបំណងសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលបានកំណត់ទុកជាមុនក្នុងរយៈពេលជាក់លាក់មួយ ជាមួយនឹងថវិកាដែលបានកំណត់ និងគុណភាពជាក់លាក់មួយ។

គម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការគឺជាប្រព័ន្ធបើកចំហដែលគ្របដណ្តប់ប្រព័ន្ធរងខាងក្នុង និងខាងក្រៅដែលមានឥទ្ធិពលលើវឌ្ឍនភាពនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ។ ជាលទ្ធផល គម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការចាំបាច់ប៉ះពាល់ដល់បរិយាកាសវប្បធម៌របស់អង្គការ។

សព្វថ្ងៃនេះ អង្គការដើម្បីរស់រានមានជីវិតនៅក្នុងទីផ្សារ និងនៅតែមានការប្រកួតប្រជែងត្រូវតែបន្តផ្លាស់ប្តូរ និងធ្វើការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងសកម្មភាពរបស់ពួកគេ។

នៅពេលពិចារណាលើបញ្ហានៃភាពធន់របស់វប្បធម៌អង្គការចំពោះការច្នៃប្រឌិត វប្បធម៌ត្រូវបានគេយល់ថាជាឧបសគ្គ ឬឧបសគ្គដែលត្រូវតែជំនះ។

នៅពេលការពារខ្លួន វប្បធម៌រៀបចំគឺជាប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងខ្លួនឯងដែលប្រមូលកម្លាំងទាំងអស់របស់ខ្លួន។

ប្រព័ន្ធនេះស្ថិតក្នុងលំនឹងទាក់ទងគ្នា រហូតដល់មានផលប៉ះពាល់យ៉ាងសំខាន់ពីបរិយាកាសខាងក្រៅ។ ផលប៉ះពាល់បណ្តាលឱ្យមានមតិកែលម្អអវិជ្ជមាន ដែលរក្សាប្រព័ន្ធឱ្យមានតុល្យភាព និងរារាំងចលនាឆ្ពោះទៅរកគោលដៅដែលបានគ្រោងទុក។ ហៅ​រដ្ឋ​បែប​នេះ​ថា​មាន​ស្ថិរភាព​ដែល​បង្កឡើង​ដោយ​សកម្មភាព​នៃ​កងកម្លាំង​ដឹកនាំ​ផ្ទុយ​គ្នា​ជាច្រើន​។ ដូច្នេះ ប្រព័ន្ធ​នេះ​ហាក់​ដូចជា​មិន​អាច​ចល័ត​បាន និង​អកម្ម​ទេ តាមពិត ប្រព័ន្ធ​ទប់ទល់​គឺជា​ដុំ​ថាមពល។ ម្យ៉ាងវិញទៀត ភាពធន់គ្រប់ប្រភេទតំណាងឱ្យការចល័តថាមពល មិនមែនជាការខ្វះខាតនោះទេ។ ហើយបន្ទាប់មកសំណួរកើតឡើងអំពីរបៀបបង្វែរថាមពលដែលមានស្រាប់នៃការតស៊ូក្នុងទិសដៅត្រឹមត្រូវក្នុងទិសដៅនៃការអភិវឌ្ឍន៍អង្គការឬលក្ខខណ្ឌនៃបរិយាកាសខាងក្រៅនិងខាងក្នុងដែលចាំបាច់សម្រាប់ការលេចឡើងនៃមតិវិជ្ជមាន។ ការយល់ដឹងពីភាពធន់នឹងការចល័តថាមពលធ្វើឱ្យវាអាចចាត់ទុកការតស៊ូជាបាតុភូតវិជ្ជមាន។

អង្ករ។ 7. ការបង្ហាញពីគំនិតនៃទិដ្ឋភាពជាច្រើននៃវប្បធម៌របស់អង្គការនៅពេលដែលមានផលប៉ះពាល់ដោយការផ្លាស់ប្តូរ

ហេតុផលវប្បធម៌សម្រាប់ភាពធន់នឹងការផ្លាស់ប្តូរត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការផ្លាស់ប្តូរក្នុងទិសដៅតម្លៃ និងបទដ្ឋានសង្គមដែលប្រតិបត្តិការនៅក្នុងអង្គការ។ ហេតុផល​ទាំងនោះ​រួម​មាន​ដូច​តទៅ៖

1. ឥទ្ធិពលនៃតម្លៃពីមុន។

ដោយសារសមាជិកម្នាក់ៗនៃអង្គការផ្តោតទៅលើតម្លៃម៉ាទ្រីសផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់ អន្តរាគមន៍ពីខាងក្រៅអាចនាំឱ្យមានការបដិសេធយ៉ាងច្បាស់លាស់ ឬដោយចេតនានៃតម្លៃថ្មី ហើយកម្លាំងនៃនិចលភាពនៃការប្តេជ្ញាចិត្តគឺអស្ចារ្យណាស់។ ដូច្នេះប្រសិនបើនៅក្នុងអង្គការដែលបុគ្គលិកផ្តោតលើសកម្មភាពរបស់ពួកគេតែលើគំនិតរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង ហើយក្នុងលក្ខខណ្ឌថ្មី ពួកគេត្រូវពឹងផ្អែកលើគំនិតរបស់ពួកគេ ឬមតិរបស់សហសេវិក នោះវានឹងផ្លាស់ប្តូរទិសដៅតម្លៃរបស់ពួកគេយ៉ាងខ្លាំង។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ សមាជិកអង្គការមិនអាចផ្លាស់ប្តូរទិសដៅរបស់ពួកគេភ្លាមៗ និងក្លាយជាអស់សង្ឃឹមក្នុងការប្រឈមមុខនឹងភាពមិនប្រាកដប្រជានៃបច្ចេកវិទ្យា ដែលបណ្តាលឱ្យមានការតស៊ូនឹងការផ្លាស់ប្តូរ។

2. ត្រឡប់ទៅប្រពៃណី។

នៅក្នុងសហគមន៍សង្គមណាមួយ អ្នកអាចឮមតិថា កាលពីសម័យដើម ជីវិតគឺប្រសើរជាង។ នេះគឺជាបាតុភូតទូទៅមួយ ដោយផ្អែកលើទម្លាប់ និងគំរូដែលធ្វើឱ្យវាកាន់តែងាយស្រួលសម្រាប់មនុស្សក្នុងការរុករកបរិយាកាសសង្គមរបស់ពួកគេ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ទម្លាប់ និងទំនៀមទម្លាប់ដែលមានប្រយោជន៍ខ្លាំងណាស់សម្រាប់មនុស្សអាចប្រែទៅជាមិនចាំបាច់ និងមានគ្រោះថ្នាក់នៅពេលធ្វើជាម្ចាស់លើស្ថានភាពថ្មី។ ដូច្នេះ ភាពរឹងមាំនៃទម្លាប់ និងទំនៀមទម្លាប់ក្នុងវប្បធម៌របស់អង្គការមានឥទ្ធិពលយ៉ាងសំខាន់ទៅលើការទទួលយក និងការអនុវត្តការផ្លាស់ប្តូរសង្គម។

ទោះបីជាសម្រាប់ហេតុផលតូចតាចបែបនេះក៏ដោយ ភាពធន់នឹងការផ្លាស់ប្តូរអាចកើតឡើង ដែលជំរុញដោយការចងចាំដ៏រីករាយនៃពិធីជប់លៀងតែដោយឥតគិតថ្លៃ។

3. ឥទ្ធិពលនៃការត្រួតពិនិត្យបទប្បញ្ញត្តិ។

ដូចដែលអ្នកបានដឹងហើយថា បទដ្ឋាននៃជីវិតរបស់ស្ថាប័នមួយត្រូវបានទទួលយកដោយបុគ្គលិក និងរៀបចំផ្ទៃក្នុងតាមរបៀបដែលពួកគេក្លាយជាមនុស្សងាយស្រួល និងស្គាល់បំផុត។ ការអនុលោមតាមបទដ្ឋានត្រូវបានត្រួតពិនិត្យតាមរយៈការត្រួតពិនិត្យក្រៅផ្លូវការ ហើយវាពិបាកផ្លូវចិត្តសម្រាប់សមាជិកអង្គការក្នុងការមិនគោរពតាមបទដ្ឋាននៃការអនុវត្តដែលមានស្រាប់។ អនុលោមតាមច្បាប់នៃការគ្រប់គ្រងក្រៅផ្លូវការ បទដ្ឋានថ្មីណាមួយនៅក្នុងតំបន់នៃសកម្មភាពត្រូវបានចាត់ទុកថាជាគម្លាត ដែលប្រឆាំងនឹងការដាក់ទណ្ឌកម្មនៃការគ្រប់គ្រងសង្គមត្រូវបានដឹកនាំ។ នៅពេលនេះ ភាពធន់នឹងការច្នៃប្រឌិតកើតឡើង។

ដូច្នេះហើយ នៅពេលអនុវត្តការផ្លាស់ប្តូរ វប្បធម៌ដើរតួនាទីយ៉ាងសំខាន់ក្នុងការអនុវត្តសកម្មភាពគម្រោង។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយតួនាទីនៃវប្បធម៌ប្រែប្រួលអាស្រ័យលើដំណាក់កាលនៃវដ្តគម្រោង។

ដូច្នេះ នៅដំណាក់កាលដំបូងនៃវដ្តជីវិតនៃគម្រោងផ្លាស់ប្តូរអង្គការ វប្បធម៌ "ស៊ីម៉ង់" អង្គការ និងបង្រួបបង្រួមវា។ អ្នកដឹកជញ្ជូន និងអ្នកដឹកនាំវប្បធម៌សំខាន់នៅទីនេះ គឺជាស្ថាបនិក និងជាប្រធានអង្គការ។ នៅដំណាក់កាលមធ្យម វប្បធម៌កំណត់គោលនយោបាយក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក លក្ខណៈពិសេសនៃទំនាក់ទំនងជាមួយបរិយាកាសខាងក្រៅ និងធានា "ភាពបត់បែននៃអាកប្បកិរិយារបស់អង្គការ" ។ នៅដំណាក់កាលចុងក្រោយ វប្បធម៌ច្រើនតែប្រែទៅជា “ថ្មជុំវិញក” របស់អង្គការ។ ស្ថានភាពកាន់តែធ្ងន់ធ្ងរទៅៗ ដោយសារវាស៊ាំ និងស៊ាំពេកក្នុងការផ្លាស់ប្តូរ ឬផ្លាស់ប្តូរវា។

អ្នកដឹកនាំត្រូវតែកំណត់អត្តសញ្ញាណមុខងារ និងមុខងារមិនដំណើរការនៃវប្បធម៌ដែលមានស្រាប់ ហើយអនុវត្ត "បដិវត្តវប្បធម៌" (ប្រសិនបើ "ការវិវត្តន៍វប្បធម៌" មិនដំណើរការទេ) ដោយអនុវត្តគំរូវប្បធម៌ដែលនឹងអនុញ្ញាតឱ្យអង្គការអាចរស់រានមានជីវិតក្នុងលក្ខខណ្ឌថ្មី។ ការយល់ដឹងអំពីវប្បធម៌មានសារៈសំខាន់សម្រាប់បុគ្គលិកទាំងអស់ ប៉ុន្តែភាគច្រើនបំផុតសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រង ប្រសិនបើពួកគេពិតជាចង់ក្លាយជាមនុស្សតែមួយ។

ដូច្នេះ សំណួរអំពីកម្រិតនៃឥទ្ធិពលនៃវប្បធម៌អង្គការលើភាពជោគជ័យរបស់ក្រុមហ៊ុន និងដំណើរការប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិតគឺពាក់ព័ន្ធ។ ទោះបីជាយ៉ាងណាក៏ដោយ វាច្បាស់ណាស់ថាទំនាក់ទំនងរវាងវប្បធម៌ និងការអនុវត្តរបស់អង្គការ និងរវាងវប្បធម៌ និងការផ្លាស់ប្តូរការរចនានៅក្នុងអង្គការ ភាគច្រើនអាស្រ័យទៅលើខ្លឹមសារនៃតម្លៃដែលត្រូវបានបញ្ជាក់ដោយវប្បធម៌ជាក់លាក់មួយនៅក្នុងអង្គការ។

៣.១. លក្ខណៈទូទៅរបស់ក្រុមហ៊ុន

ក្រុមហ៊ុនទទួលខុសត្រូវមានកម្រិត "MATRIX" ត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយបង្កើតនៅថ្ងៃទី 20 ខែមករា ឆ្នាំ 2005។ ក្រុមហ៊ុនអនុវត្តសកម្មភាពរបស់ខ្លួននៅលើមូលដ្ឋាននៃធម្មនុញ្ញនិងច្បាប់នៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី។ ធម្មនុញ្ញឆ្លុះបញ្ចាំងពីសកម្មភាពគ្រប់ប្រភេទដែលអង្គការអាចចូលរួមបាន ឆ្លុះបញ្ចាំងពីគោលដៅរបស់ខ្លួន ស្ថានភាពផ្លូវច្បាប់ ទំនួលខុសត្រូវ សិទ្ធិរបស់ម្ចាស់ភាគហ៊ុន។ល។

ក្រុមហ៊ុនត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងគោលបំណងបំពេញតម្រូវការសាធារណៈសម្រាប់ផលិតផល ការងារ សេវាកម្ម និងការលក់ដោយផ្អែកលើប្រាក់ចំណេញដែលទទួលបានពីផលប្រយោជន៍សង្គម និងសេដ្ឋកិច្ចរបស់អ្នកចូលរួម និងបុគ្គលិករបស់ខ្លួន។

LLC "MATRIX" - សិទ្ធិផ្តាច់មុខរបស់ក្រុមហ៊ុន "1C" សកម្មភាពសំខាន់របស់អង្គការគឺការអភិវឌ្ឍន៍ការអនុវត្តនិងថែទាំកម្មវិធី។ សកម្មភាពបង្កើត និងប្រើប្រាស់មូលដ្ឋានទិន្នន័យ និងធនធានព័ត៌មាន។ សេវាប្រឹក្សាយោបល់សម្រាប់ក្រុមហ៊ុនហិរញ្ញវត្ថុ និងធានារ៉ាប់រង ដោយផ្អែកលើកម្មវិធី 1C: សហគ្រាស។

ក្រុមហ៊ុន MATRIX LLC ត្រូវបានទទួលស្គាល់ថាបានអនុវត្តតាមស្តង់ដារប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាព ISO 9001:2000។ វិញ្ញាបនបត្រនេះមានសុពលភាពសម្រាប់បញ្ជីសេវាកម្មដូចខាងក្រោម៖ “ការផ្តល់សេវាស្វ័យប្រវត្តិកម្មដ៏ទូលំទូលាយសម្រាប់គណនេយ្យ និងការងារការិយាល័យដោយផ្អែកលើផលិតផលសូហ្វវែរ 1C៖ ជំនួយក្នុងការជ្រើសរើសកម្មវិធី ការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតផលកម្មវិធី ការលក់ ការដឹកជញ្ជូន ការដំឡើង ការកំណត់រចនាសម្ព័ន្ធ ការអនុវត្ត បន្ទាប់ពី- សេវាកម្មលក់។”

ក្រុមហ៊ុនគឺជាអ្នកដឹកនាំដែលត្រូវបានទទួលស្គាល់ក្នុងចំណោមអ្នកបង្កើតកម្មវិធីឧស្សាហកម្មដោយផ្អែកលើ « 1C: Enterprise" សម្រាប់ក្រុមហ៊ុនហិរញ្ញវត្ថុ និងធានារ៉ាប់រង។ ដំណោះស្រាយត្រូវបានបញ្ជាក់ដោយ 1C ដែលធានាគុណភាពខ្ពស់នៃផលិតផលសូហ្វវែរដែលបានផ្គត់ផ្គង់ ហើយវិធីសាស្រ្តប្រកបដោយវិជ្ជាជីវៈខ្ពស់ចំពោះការអនុវត្តប្រព័ន្ធត្រូវបានបញ្ជាក់ដោយវិញ្ញាបនបត្រពីអ្នកឯកទេស។

ដូច្នេះ ខាងក្រោមនេះអាចបញ្ជាក់បាន៖

· តាមលក្ខណៈនៃសកម្មភាពរបស់ខ្លួន ក្រុមហ៊ុនគឺជាក្រុមហ៊ុនស្រាវជ្រាវ និងផលិត ដើរតួជាអ្នកផលិត និងផ្តល់សេវាកម្មដែលមានកម្រិតបញ្ញាខ្ពស់។

· ទាក់ទងនឹងការគាំទ្រផ្នែកបច្ចេកទេស ក្រុមហ៊ុនស្ថិតក្នុងកម្រិតបច្ចេកវិទ្យាព័ត៌មានទំនើប។

· ការអភិវឌ្ឍន៍ដែលមានស្រាប់របស់ក្រុមហ៊ុនក្នុងវិស័យសរសេរកម្មវិធី បំពេញបានយ៉ាងពេញលេញនូវតម្រូវការកម្មវិធីទំនើប និងត្រូវគ្នាទៅនឹងកម្រិតនៃកិច្ចការដែលក្រុមហ៊ុនប្រឈមមុខ។

សូមក្រឡេកមើលរចនាសម្ព័ន្ធ (រូបភាពទី 4) នៃការគ្រប់គ្រងអង្គការដោយ តារាងបុគ្គលិកសម្រាប់ឆ្នាំ ២០០៦-២០០៩។

នៅក្នុងក្របខណ្ឌនៃរចនាសម្ព័ន្ធ ដំណើរការគ្រប់គ្រងមួយកើតឡើង ក្នុងចំណោមអ្នកចូលរួមដែលមុខងារគ្រប់គ្រង និងភារកិច្ចត្រូវបានចែកចាយ។ ពីមុខតំណែងនេះ រចនាសម្ព័នរបស់អង្គការ គឺជាទម្រង់នៃការបំបែក និងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការនៃសកម្មភាពគ្រប់គ្រង ដែលនៅក្នុងនោះ ដំណើរការគ្រប់គ្រងកើតឡើង ក្នុងគោលបំណងសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ។

· នាយក​ប្រតិបត្តិ- ជាប្រធានអង្គការ ដោយផ្អែកលើកិច្ចសន្យា។ សម្របសម្រួលការងារគ្រប់ផ្នែកទាំងអស់របស់ក្រុមហ៊ុន។ យោងតាមកិច្ចសន្យា និងធម្មនុញ្ញរបស់អង្គការ នាយកអនុវត្តការគ្រប់គ្រងបច្ចុប្បន្ននៃសកម្មភាពរបស់អង្គការ។ ចេញបញ្ជា និងផ្តល់ការណែនាំជាចាំបាច់សម្រាប់បុគ្គលិកទាំងអស់នៃអង្គការ។ កំណត់ដោយឯករាជ្យនូវរចនាសម្ព័ន្ធនៃការគ្រប់គ្រង បរិធានគ្រប់គ្រង លេខ បុគ្គលិកដែលមានលក្ខណៈសម្បត្តិគ្រប់គ្រាន់ និងបុគ្គលិក។ ជួល (តែងតាំង) និងបណ្តេញបុគ្គលិកនៃអង្គការ; បើកគណនីចរន្ត និងគណនីផ្សេងទៀត។ ធ្វើការសម្រេចចិត្តលើការអនុវត្តការអភិវឌ្ឍន៍ពាណិជ្ជកម្ម និងការលើកកម្ពស់សេវាកម្មដែលផ្តល់ដោយអង្គការ។

អង្ករ។ 8. ដ្យាក្រាមរចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងរបស់ MATRIX LLC

· អគ្គនាយករងចូលរួមក្នុងការបង្កើតឯកសារច្បាប់; ចូលរួមក្នុងការរៀបចំការឆ្លើយតបជាក់ស្តែង នៅពេលដែលការទាមទារត្រូវបានបដិសេធ។ ចូលរួមក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ និងការអនុវត្តវិធានការពង្រឹងគណនេយ្យសេដ្ឋកិច្ច កិច្ចសន្យា ហិរញ្ញវត្ថុ និងវិន័យការងារ និងធានាសុវត្ថិភាពនៃទ្រព្យសម្បត្តិរបស់អង្គការ។

· មេធាវី- អនុវត្តការគ្រប់គ្រងវិធីសាស្រ្តនៃការងារច្បាប់សម្រាប់អង្គការ; ផ្តល់ជំនួយផ្នែកច្បាប់ដល់អង្គភាពរចនាសម្ព័ន្ធ; វិភាគ និងសង្ខេបលទ្ធផលនៃការពិចារណាលើបណ្តឹងទាមទារសំណង តុលាការ និងមជ្ឈត្តកម្ម ព្រមទាំងសិក្សាពីការអនុវត្តការសន្និដ្ឋាន និងការអនុវត្តកិច្ចសន្យា ដើម្បីបង្កើតសំណើសមស្រប ដើម្បីលុបបំបាត់ចំណុចខ្វះខាតដែលបានកំណត់ និងកែលម្អសកម្មភាពរបស់អង្គការ។ ចូលរួមក្នុងការងារលើការបញ្ចប់កិច្ចសន្យា រៀបចំមតិលើសុពលភាពផ្លូវច្បាប់ ពិចារណាលើបញ្ហានៃអ្នកទទួល និងបំណុល។ គ្រប់គ្រងភាពទាន់ពេលវេលានៃការបញ្ជូនវិញ្ញាបនបត្រ ការគណនា ការពន្យល់ និងសម្ភារៈផ្សេងទៀតសម្រាប់រៀបចំការឆ្លើយតបទៅនឹងការទាមទារ។

· ទីប្រឹក្សា- ចូលរួមក្នុងការរៀបចំសេចក្តីសន្និដ្ឋាន បញ្ហាផ្លូវច្បាប់បញ្ហាដែលកើតឡើងនៅក្នុងសកម្មភាពរបស់អង្គការ សេចក្តីព្រាងបទប្បញ្ញត្តិដែលបានដាក់ជូនសម្រាប់ការត្រួតពិនិត្យ ក៏ដូចជានៅក្នុងការបង្កើតសំណើសម្រាប់ការកែលម្អសកម្មភាពរបស់អង្គការ។ អនុវត្តការងារដើម្បីស្គាល់មន្ត្រីរបស់អង្គការជាមួយនឹងបទប្បញ្ញត្តិទាក់ទងនឹងសកម្មភាពរបស់ពួកគេ និងការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងច្បាប់បច្ចុប្បន្ន។ ផ្តល់ព័ត៌មាន និងដំបូន្មានដល់និយោជិតនៃអង្គការអំពីច្បាប់បច្ចុប្បន្ន ហើយថែមទាំងធ្វើការសន្និដ្ឋានលើបញ្ហាអង្គការ ច្បាប់ និងច្បាប់ផ្សេងទៀត ជួយក្នុងការរៀបចំឯកសារ និងសកម្មភាពនៃទ្រព្យសម្បត្តិ និងលក្ខណៈផ្លូវច្បាប់។

· នាយកហិរញ្ញវត្ថុ- រៀបចំការគ្រប់គ្រងចលនាធនធានហិរញ្ញវត្ថុរបស់អង្គភាព និងបទប្បញ្ញត្តិនៃទំនាក់ទំនងហិរញ្ញវត្ថុ ដើម្បីប្រើប្រាស់ធនធានគ្រប់ប្រភេទប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពបំផុតក្នុងដំណើរការលក់សេវាកម្ម និងទទួលបានប្រាក់ចំណេញអតិបរមា។ កំណត់ប្រភពហិរញ្ញប្បទានសម្រាប់សកម្មភាពសេដ្ឋកិច្ចរបស់អង្គការ (ហិរញ្ញប្បទានថវិកា ការផ្តល់ប្រាក់កម្ចីរយៈពេលខ្លី និងរយៈពេលវែង ការចេញ និងការទិញមូលបត្រ ការផ្តល់ហិរញ្ញប្បទានភតិសន្យា ការខ្ចី និងការប្រើប្រាស់មូលនិធិផ្ទាល់ខ្លួន); សំរបសំរួលធ្វើការលើការវិភាគស្ថានភាពហិរញ្ញវត្ថុ និងសេដ្ឋកិច្ចរបស់អង្គការ (ការវិភាគរបាយការណ៍ហិរញ្ញវត្ថុ ការវិភាគផ្តេក និងបញ្ឈរ ការវិភាគនិន្នាការ ការគណនាសមាមាត្រហិរញ្ញវត្ថុ); ធានានូវការអភិវឌ្ឍន៍គោលនយោបាយគណនេយ្យរបស់អង្គការ។ កំណត់គោលនយោបាយភាគលាភរបស់អង្គការ; រៀបចំការងារលើការអភិវឌ្ឍន៍ផ្នែកនៃផែនការអាជីវកម្ម (ផ្នែកនៃសូចនាករសំខាន់ៗនៃស្ថានភាពហិរញ្ញវត្ថុ និងសេដ្ឋកិច្ចរបស់អង្គការ ផ្នែកសម្រាប់វាយតម្លៃហានិភ័យហិរញ្ញវត្ថុ និងវិធីសាស្រ្តនៃការធានារ៉ាប់រងពួកគេ ផ្នែកសម្រាប់ការព្យាករណ៍ប្រាក់ចំណេញ និងការបាត់បង់ ការព្យាករណ៍ចលនា (លំហូរ សាច់ប្រាក់); ធានានូវការអភិវឌ្ឍន៍គោលនយោបាយពន្ធរបស់អង្គការ។ ការកំណត់យន្តការសម្រាប់ការប្រើប្រាស់អត្ថប្រយោជន៍ពន្ធ។ល។); រៀបចំការរៀបចំរបាយការណ៍សម្រាប់ប្រធានអង្គការ (កិច្ចប្រជុំទូទៅនៃស្ថាបនិក (ម្ចាស់ភាគហ៊ុន)) លើបញ្ហាហិរញ្ញវត្ថុ។ ទទួលខុសត្រូវលើបញ្ហាហិរញ្ញវត្ថុដោយឈរលើមូលដ្ឋានស្មើភាពជាមួយប្រធានអង្គការ និងមានសិទ្ធិចុះហត្ថលេខាទីពីរ។

· ប្រធាន​គ្រប់គ្រង​ធនធានមនុស្ស- អនុវត្តការត្រួតពិនិត្យលើការអនុវត្តទាន់ពេលវេលានៃការបញ្ជាទិញបុគ្គលិក; រក្សាកំណត់ត្រាបុគ្គលិកនៃអង្គការ និងផ្នែករបស់ខ្លួនដោយអនុលោមតាមទម្រង់បង្រួបបង្រួមនៃឯកសារបឋម។ រៀបចំការជួល ផ្ទេរ និងបណ្តេញនិយោជិតជាផ្លូវការ ស្របតាមច្បាប់ការងារ បទប្បញ្ញត្តិ និងបញ្ជារបស់ប្រធានអង្គការ ព្រមទាំងឯកសារបុគ្គលិកដែលបានបង្កើតឡើងផ្សេងទៀត; រៀបចំការស្វែងរក និងជ្រើសរើសបុគ្គលិកសម្រាប់មុខតំណែងទំនេរ។ ធ្វើការសម្ភាសន៍ជាមួយបេក្ខជនសម្រាប់មុខតំណែងបើកចំហ។

· អ្នកគ្រប់គ្រង​ការិយាល័យ- អនុវត្តការងារលើការរៀបចំនិងការគាំទ្របច្ចេកទេសសម្រាប់សកម្មភាពរដ្ឋបាលនិងរដ្ឋបាលនៃបរិធានរដ្ឋបាល។ ទទួលយកការឆ្លើយឆ្លងដែលបានទទួលសម្រាប់ការពិចារណាដោយអ្នកគ្រប់គ្រងបញ្ជូនវាស្របតាម ដោយការសម្រេចចិត្តទៅអង្គភាពរចនាសម្ព័ន្ធ ឬអ្នកម៉ៅការជាក់លាក់សម្រាប់ប្រើប្រាស់ក្នុងដំណើរការការងារ ឬការរៀបចំចម្លើយ។ អនុវត្តការងារការិយាល័យ អនុវត្តប្រតិបត្តិការផ្សេងៗដោយប្រើបច្ចេកវិទ្យាកុំព្យូទ័រដែលបានរចនាឡើងដើម្បីប្រមូល ដំណើរការ និងបង្ហាញព័ត៌មាននៅពេលរៀបចំ និងធ្វើការសម្រេចចិត្ត។ ទទួលយកឯកសារ និងរបាយការណ៍ផ្ទាល់ខ្លួនសម្រាប់ហត្ថលេខារបស់អ្នកគ្រប់គ្រង; រៀបចំឯកសារ និងសម្ភារៈចាំបាច់សម្រាប់ការងាររបស់អ្នកគ្រប់គ្រង; ត្រួតពិនិត្យការត្រួតពិនិត្យទាន់ពេលវេលា និងការដាក់ស្នើដោយអង្គភាពរចនាសម្ព័ន្ធ និងអ្នកអនុវត្តជាក់លាក់នៃឯកសារដែលបានដាក់ជូនអ្នកគ្រប់គ្រងសម្រាប់ការចុះហត្ថលេខា ធានានូវការកែសម្រួលគុណភាពខ្ពស់របស់ពួកគេ។ រៀបចំការសន្ទនាតាមទូរស័ព្ទ កត់ត្រាព័ត៌មានដែលបានទទួលនៅពេលអវត្តមាន និងនាំយកខ្លឹមសាររបស់វាទៅយកចិត្តទុកដាក់ បញ្ជូន និងទទួលព័ត៌មានតាមរយៈ intercoms ក៏ដូចជាសារទូរស័ព្ទ ទំនាក់ទំនងភ្លាមៗនូវព័ត៌មានដែលទទួលបានតាមរយៈបណ្តាញទំនាក់ទំនងទៅកាន់បុគ្គលិកផ្នែករដ្ឋបាល។ ក្នុងនាមសេចក្តីព្រាងលិខិត សំណើ ឯកសារផ្សេងៗ រៀបចំការឆ្លើយតបចំពោះអ្នកនិពន្ធលិខិត។ អនុវត្តការងារលើការរៀបចំកិច្ចប្រជុំ និងការប្រជុំ (ប្រមូលសម្ភារៈចាំបាច់ ជូនដំណឹងដល់អ្នកចូលរួមអំពីពេលវេលា និងទីកន្លែងនៃកិច្ចប្រជុំ របៀបវារៈ ការចុះឈ្មោះរបស់ពួកគេ) ការថែរក្សា និងរៀបចំកំណត់ហេតុកិច្ចប្រជុំ និងការប្រជុំ។ អនុវត្តការត្រួតពិនិត្យលើការប្រតិបត្តិដោយនិយោជិតនៃអង្គការនៃការបញ្ជាទិញដែលបានចេញនិងសេចក្តីណែនាំក៏ដូចជាការអនុលោមតាមកាលកំណត់សម្រាប់ការបំពេញសេចក្តីណែនាំនិងការណែនាំរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងដែលត្រូវបានគ្រប់គ្រង។ រៀបចំការទទួលភ្ញៀវ សម្របសម្រួលការពិចារណាភ្លាមៗនៃសំណើ និងសំណូមពរពីបុគ្គលិក។ បង្កើតឯកសារដោយអនុលោមតាមនាមនាមដែលបានអនុម័ត ធានាសុវត្ថិភាពរបស់ពួកគេ និងបញ្ជូនវាទៅបណ្ណសារក្នុងរយៈពេលកំណត់។

· នាយកដ្ឋាន​ហិរញ្ញវត្ថុ- រៀបចំគណនេយ្យនៃសកម្មភាពសេដ្ឋកិច្ច និងហិរញ្ញវត្ថុរបស់អង្គការ និងគ្រប់គ្រងការប្រើប្រាស់សេដ្ឋកិច្ចនៃសម្ភារៈ កម្លាំងពលកម្ម និងធនធានហិរញ្ញវត្ថុ និងសុវត្ថិភាពនៃទ្រព្យសម្បត្តិរបស់អង្គការ។ ដឹកនាំការងារលើ៖ ការរៀបចំ និងការអនុម័តតារាងការងារនៃគណនី ទម្រង់នៃឯកសារគណនេយ្យបឋមដែលប្រើសម្រាប់ធ្វើប្រតិបត្តិការអាជីវកម្មជាផ្លូវការ ដែលមិនមាន ទម្រង់ស្តង់ដារឯកសារគណនេយ្យផ្ទៃក្នុង; ធានានូវនីតិវិធីសម្រាប់ធ្វើសារពើភ័ណ្ឌ; គ្រប់គ្រងលើការប្រតិបត្តិប្រតិបត្តិការអាជីវកម្ម ការអនុលោមតាមបច្ចេកវិជ្ជានៃដំណើរការព័ត៌មានគណនេយ្យ និងនីតិវិធីលំហូរឯកសារ។

· នាយកដ្ឋានដំណោះស្រាយឧស្សាហកម្ម- ផ្តល់ជូនក្រុមហ៊ុនហិរញ្ញវត្ថុ និងធានារ៉ាប់រង ក៏ដូចជាអង្គការផ្សេងទៀតនូវគណនេយ្យជាក់លាក់នៃឧស្សាហកម្មផ្សេងៗគ្នា សេវាកម្មពេញលេញដែលចាំបាច់សម្រាប់ការអនុវត្ត និងការគាំទ្រប្រព័ន្ធស្វ័យប្រវត្តិ៖ ការពិនិត្យ ការអភិវឌ្ឍន៍លក្ខណៈបច្ចេកទេស ការកំណត់រចនាសម្ព័ន្ធ និងការសម្របសម្រួល ព្រមទាំងការគាំទ្រពី ប្រព័ន្ធស្វ័យប្រវត្តិដោយប្រើដំណោះស្រាយឧស្សាហកម្មដែលត្រៀមរួចជាស្រេច។ ឃ បន្ថែមផ្នែកនៃសកម្មភាពរបស់នាយកដ្ឋានដំណោះស្រាយឧស្សាហកម្មគឺ៖ ការអនុវត្តប្រព័ន្ធរាយការណ៍ការគ្រប់គ្រងស្របតាមស្តង់ដារ IFRS; ការអនុវត្តប្រព័ន្ធ ថវិកា; នៅ ការ​គ្រប់គ្រង​គម្រោងស្តីពីការអនុវត្ត 1C: សហគ្រាស, ការត្រួតពិនិត្យរបស់អ្នកនិពន្ធនេះបើយោងតាមគម្រោង; រ ការអភិវឌ្ឍនៃលក្ខណៈបច្ចេកទេសសម្រាប់ការសរសេរកម្មវិធីនៅក្នុងប្រព័ន្ធ 1C: សហគ្រាស; ទៅ ការពិគ្រោះយោបល់គណនេយ្យនៅក្នុងឧស្សាហកម្មធានារ៉ាប់រង និងហិរញ្ញវត្ថុ; ផ្តល់ការគាំទ្រផ្នែកបច្ចេកទេស និងការប្រឹក្សា។

· នាយកដ្ឋានដំណោះស្រាយស្តង់ដារ- អនុវត្តការងារជាច្រើនលើការអនុវត្ត និងថែទាំការកំណត់រចនាសម្ព័ន្ធស្តង់ដារនៃប្រព័ន្ធ 1C: សហគ្រាស៖ ការផ្តល់ ការអនុវត្ត និងការគាំទ្រ។

· មជ្ឈមណ្ឌលអប់រំ - ធ្វើសិក្ខាសាលាណែនាំ និងពិគ្រោះយោបល់លើបញ្ហាគណនេយ្យ និងគណនេយ្យពន្ធដារនាពេលបច្ចុប្បន្ន ដោយមានការចូលរួមពីអ្នកជំនាញឈានមុខមកពីនាយកដ្ឋាននៃក្រសួងហិរញ្ញវត្ថុនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី និងសវនករ ព្រមទាំងសិក្ខាសាលាបណ្តុះបណ្តាលស្តីពីការប្រើប្រាស់កម្មវិធី និងសន្និសីទតាមអ៊ីនធឺណិត។ ធ្វើការបណ្តុះបណ្តាល និងរៀបចំបុគ្គលិករបស់អង្គការ ដើម្បីឆ្លងកាត់ការបញ្ជាក់នៅក្នុងក្រុមហ៊ុន 1C ។

· ផ្នែកលក់កម្មវិធី- បំពេញផែនការលក់; វិភាគ និងរៀបចំប្រព័ន្ធមូលដ្ឋានអតិថិជន; គ្រប់គ្រងស្ថានភាពនៃគណនីទទួល និងទូទាត់របស់អតិថិជន។ ដោះស្រាយស្ថានភាពជម្លោះ "អ្នកគ្រប់គ្រងអតិថិជន"; ចូលរួមក្នុងការរៀបចំ និងរៀបចំការតាំងពិពណ៌ និងការបង្ហាញផលិតផលសូហ្វវែរថ្មីៗ។ ដោះស្រាយបញ្ហាបណ្តឹងទាក់ទងនឹងសេវាកម្មជាមួយអតិថិជន រៀបចំឯកសារចាំបាច់។ កំណត់ និងគ្រប់គ្រងតម្លៃលក់ បង្កើតគោលការណ៍កំណត់តម្លៃ។ រៀបចំការងារដើម្បីសិក្សាពីកត្តាសំខាន់ៗដែលជះឥទ្ធិពលដល់សក្ដានុពលនៃតម្រូវការអតិថិជនសម្រាប់សេវាកម្ម។ ដោយផ្អែកលើលទ្ធផលនៃការស្រាវជ្រាវទីផ្សារ បង្កើតយុទ្ធសាស្រ្តទីផ្សារពាណិជ្ជកម្មទូទៅសម្រាប់អង្គការ។ បង្កើតថវិកាទីផ្សារ គ្រប់គ្រងធនធានហិរញ្ញវត្ថុដែលបានបែងចែកទៅនាយកដ្ឋានទីផ្សារពាណិជ្ជកម្ម។ អនុវត្តការបែងចែកប្រភេទ និងកំណត់ក្រុមអាទិភាពនៃអ្នកប្រើប្រាស់សក្តានុពល ដើម្បីបង្កើតសកម្មភាពដែលរួមចំណែកដល់ការពង្រីកទីផ្សារលក់ទំនិញ។

ដូច្នេះនៅក្នុង MATRIX LLC ប្រធានគ្រប់គ្រងគឺជាអគ្គនាយក។ គាត់រៀបចំការងារ និងអន្តរកម្មប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃការបែងចែករបស់ក្រុមហ៊ុន និងគ្រប់គ្រងសូចនាករចុងក្រោយ។ នេះគឺដោយសារតែការពិតដែលថានៅដើមនៃសកម្មភាពរបស់ខ្លួនក្នុងឆ្នាំ 2005 ។ បុគ្គលិករបស់ក្រុមហ៊ុនមិនលើសពី 35 នាក់ទេ ហើយមិនចាំបាច់មានការផ្ទេរអំណាច និងការចែកចាយមុខងារគ្រប់គ្រងនោះទេ ប៉ុន្តែជាមួយនឹងការអភិវឌ្ឍន៍របស់ក្រុមហ៊ុន និងការពង្រីកសកម្មភាពពាណិជ្ជកម្ម បុគ្គលិកស្ទើរតែកើនឡើងបីដង ហើយនៅឆ្នាំ 2009 ។ យោងតាមតារាងបុគ្គលិកមាន 120 នាក់។

វាកើតឡើងពីនេះថា ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាបច្ចុប្បន្ន និងធ្វើការសម្រេចចិត្តផ្នែកប្រតិបត្តិការ និងការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយការយល់ដឹងសម្រាប់ផ្នែកទាំងអស់របស់ក្រុមហ៊ុន អគ្គនាយកឥឡូវនេះត្រូវការពេលវេលាច្រើនជាងបីដង ជាលទ្ធផល មិនមែនបញ្ហាទាំងអស់ត្រូវបានដោះស្រាយនោះទេ ប៉ុន្តែមានតែប្រធានបទសំខាន់ប៉ុណ្ណោះ។ ការដោះស្រាយបញ្ហាបច្ចុប្បន្នភាគច្រើនត្រូវបានពន្យារពេល។

ចូរយើងពិចារណាសូចនាករសេដ្ឋកិច្ចដែលនឹងអនុញ្ញាតឱ្យយើងធ្វើការសន្និដ្ឋានអំពីប្រសិទ្ធភាពប្រតិបត្តិការរបស់ក្រុមហ៊ុន MATRIX LLC ។

ភាគច្រើនជាញឹកញាប់ ដើម្បីវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពរបស់អង្គការ សូចនាករនៃប្រសិទ្ធភាពនៃតម្លៃពលកម្មត្រូវបានប្រើប្រាស់ ជាពិសេសសូចនាករនៃផលិតភាពការងារ។ វាបម្រើដើម្បីកំណត់ប្រសិទ្ធភាព (ផលិតភាព) សកម្មភាពការងារក្រុមអង្គការ៖

តើបរិមាណនៃសេវាកម្មដែលបានលក់ក្នុងអំឡុងពេលប្រតិទិនជាក់លាក់មួយ (លានរូប្លិ៍);

T - តម្លៃពលកម្ម (ចំនួនបុគ្គលិកជាមធ្យម) ។

តារាងទី 3

ការគណនាសូចនាករផលិតភាពការងារពីឆ្នាំ 2006 ដល់ឆ្នាំ 2009 ។

ពីទិន្នន័យដែលទទួលបាន (តារាងទី 3) ក្នុងអំឡុងពេលដែលបានវិភាគ បរិមាណនៃការលក់សេវាកម្មប្រចាំឆ្នាំកើនឡើង: ក្នុងឆ្នាំ 2008 ។ ធៀបនឹងឆ្នាំ ២០០៧ តួលេខនេះបានកើនឡើង 104.1 លានរូប្លិ៍។ ឬ ២៣%; ក្នុងឆ្នាំ ២០០៩ ធៀបនឹងឆ្នាំ២០០៨ - ដោយ 121,7 លានរូប្លិ៍។ ឬ ២១,៨៦%; ក្នុងឆ្នាំ ២០០៩ មានទំនោរទៅរកការកើនឡើងនៃបរិមាណនៃការលក់សេវាកម្ម។

ចំនួនបុគ្គលិកជាមធ្យមក្នុងឆ្នាំ 2008 ធៀបនឹងឆ្នាំ ២០០៧ កើនឡើង 15 នាក់ ឬ 18.07%; ក្នុងឆ្នាំ ២០០៩ ធៀបនឹងឆ្នាំ២០០៨ - ដោយមនុស្ស 13 នាក់ ឬ 13.27%; ក្នុងឆ្នាំ ២០០៩ ត្រឹម ៩ ខែ ក៏មានការកើនឡើងផងដែរ។ ចំនួនមធ្យមបុគ្គលិក។

ដូច្នេះសូចនាករផលិតភាពការងារនៅ MATRIX LLC ក្នុងឆ្នាំ 2008 គឺ ធៀបនឹងឆ្នាំ ២០០៧ កើនឡើង 0,23 លានរូប្លិ៍។ (4.17%); ក្នុងឆ្នាំ ២០០៩ ទាក់ទងទៅនឹងឆ្នាំ 2008 កើនឡើង 0,43 លានរូប្លិ។ (7.59%); ក្នុងឆ្នាំ ២០០៩ មាននិន្នាការឆ្ពោះទៅរកការបង្កើនផលិតភាពការងារ។

កំណើននៃសូចនាករបង្ហាញថាផលិតភាពរបស់បុគ្គលិកកំពុងកើនឡើង វាកំពុងកើនឡើងសមាមាត្រទៅនឹងកំណើននៃបរិមាណនៃសេវាកម្មដែលបានផ្តល់ក្នុងអំឡុងពេលដែលបានវិភាគ ដែលត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការកើនឡើងនៃតម្រូវការហិរញ្ញវត្ថុ និងក្រុមហ៊ុនធានារ៉ាប់រងសម្រាប់ស្វ័យប្រវត្តិកម្មនៃការគ្រប់គ្រង។ សកម្មភាពគណនេយ្យ និងការគ្រប់គ្រង។

ធាតុសំខាន់មួយនៃការចំណាយបុគ្គលិករបស់អង្គការណាមួយគឺមូលនិធិប្រាក់ឈ្នួល ហើយសំខាន់បំផុត ផ្នែកសំខាន់សំណង (ទំហំរបស់វាទម្រង់។ ល។ ) ។ វាក៏ជាឧបករណ៍ពាក់ព័ន្ធ (បច្ចុប្បន្ន) សម្រាប់ជំរុញការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកឱ្យធ្វើការ។

MATRIX LLC បានបង្កើតទម្រង់ប្រាក់ឈ្នួលតាមពេលវេលា ដោយប្រើប្រាក់ខែពន្ធប្រចាំខែ ស្របតាមតារាងបុគ្គលិកដែលបានអនុម័ត។ ជារៀងរាល់ឆ្នាំ ជាមួយនឹងការពិនិត្យឡើងវិញនៃតារាងបុគ្គលិក អគ្គនាយកបង្កើនប្រាក់ខែជាមធ្យម 20% ដោយមិនធ្វើការគណនាសេដ្ឋកិច្ចនៃលទ្ធភាពនៃការកើនឡើងរបស់ពួកគេ និងដោយមិនគណនាប្រសិទ្ធភាពសេដ្ឋកិច្ចនៃវិធានការទាំងនេះ។ ប្រាក់រង្វាន់ និងកត្តាលើកទឹកចិត្តផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុផ្សេងទៀតមិនត្រូវបានប្រើនៅក្នុងអង្គការទេ ដោយសារតែ ផ្អែកលើបទសម្ភាសន៍ជាមួយអ្នកគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុន អគ្គនាយកជឿជាក់ថាផ្នែកដែលមានការធានាខ្ពស់នៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធប្រាក់ចំណូលជំរុញបុគ្គលិកច្រើនជាងការពឹងផ្អែករបស់គាត់លើការគណនា និងការវិភាគជាទៀងទាត់នៃគុណសម្បត្តិការងាររបស់ពួកគេ។

ដូច្នេះហើយ ជាក់ស្តែងមិនមានឧបករណ៍ណាដែលនៅសេសសល់ដើម្បីបង្កើនការលើកទឹកចិត្តការងារ ដោយមានជំនួយពីការលើកទឹកចិត្តផ្នែកសេដ្ឋកិច្ចនៅក្នុងក្រុមនោះទេ។ អង្គការមិនគិតពីគុណសម្បត្តិបុគ្គលរបស់និយោជិត ដែលកាត់បន្ថយការលើកទឹកចិត្តផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេឱ្យធ្វើការកាន់តែមានផលិតភាព។

ចូរយើងពិចារណាតម្លៃនៃថ្លៃពលកម្មរបស់អង្គការ (3) ។ នៅក្នុងអង្គការផ្សេងៗគ្នា តម្លៃក្នុងមួយឯកតានៃកម្លាំងពលកម្មគឺមិនដូចគ្នាទេ ព្រោះបរិមាណនៃតម្លៃពលកម្មខុសគ្នា៖

តារាងទី 4

ការគណនាថ្លៃដើមក្នុងមួយឯកតានៃកម្លាំងពលកម្ម

កំឡុងពេលសិក្សា (តារាងទី 4) ទាំងចំនួនបុគ្គលិកជាមធ្យម និងថ្លៃដើមនៃថ្លៃពលកម្មរបស់អង្គការកំពុងកើនឡើង។ តម្លៃឯកតាការងារក្នុងឆ្នាំ 2008 ទាក់ទងទៅនឹងឆ្នាំ 2007 ថយចុះដោយ RUB 35,594.00 ។ នេះគឺដោយសារតែផែនការពង្រីកបុគ្គលិករបស់អង្គការដោយការបង្កើនចំនួនបុគ្គលិកឯកទេស ហើយការបំពេញមុខតំណែងថ្មីពិតប្រាកដបានកើតឡើងបន្តិចម្តងៗ។ ក្នុងឆ្នាំ ២០០៩ ធៀបនឹងឆ្នាំ២០០៨ ការកើនឡើងនេះមានចំនួន RUB 86,075.00; ក្នុងឆ្នាំ ២០០៩ សូចនាករនេះក៏កំពុងបង្ហាញពីនិន្នាការកើនឡើង និងកំពុងខិតជិតទិន្នន័យឆ្នាំ 2009 ។ កំណើននេះត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការពង្រីកសកម្មភាពរបស់អង្គការ ការទាក់ទាញអតិថិជនថ្មី ដែលត្រូវការបុគ្គលិកបន្ថែម ដូច្នេះការកើនឡើងនៃបរិមាណសេវាកម្មគឺសមាមាត្រទៅនឹងការកើនឡើងនៃការចំណាយរបស់ក្រុមហ៊ុនលើប្រាក់ខែបុគ្គលិក។

ដោយភាពស្រដៀងគ្នាជាមួយនឹងសូចនាករនៃអាំងតង់ស៊ីតេដើមទុននៃផលិតផល យើងអាចគណនាសូចនាករដែលតំណាងឱ្យ "អាំងតង់ស៊ីតេនៃថ្លៃសេវាជាក់លាក់" ដែលការចំណាយរបស់អង្គការសម្រាប់ការថែរក្សាកម្លាំងពលកម្មត្រូវបានយកជាការចំណាយ៖

ដូច្នេះយោងទៅតាមទិន្នន័យ (តារាងទី 3) MATRIX LLC ក្នុងឆ្នាំ 2006 - 2009 ។ សូចនាករសមត្ថភាពស្តុកមានស្ថេរភាពនិងជាមធ្យម 0.07 rubles ។ សម្រាប់ 1 ជូត។ ចំណូល។ ហើយនៅឆ្នាំ ២០០៩ វាក៏ចាំបាច់ផងដែរក្នុងការចំណាយ 0,07 rubles ។ សម្រាប់កម្លាំងពលកម្មដើម្បីទទួលបាន 1 ជូត។ ចំណូល។

តារាងទី 5

ការគណនាអាំងតង់ស៊ីតេនៃការចំណាយជាក់លាក់នៃ MATRIX LLC 2006 - 2009 ។

សូចនាករនេះត្រូវបានកំណត់ថាជាកូតានៃការបែងចែកបរិមាណនៃកិច្ចសន្យាដែលបានបញ្ចប់ក្នុងលក្ខខណ្ឌតម្លៃដោយបរិមាណនៃតម្លៃពលកម្ម៖

តារាងទី 6

ការគណនានៃការកើនឡើងនៃបរិមាណសេវាកម្មរបស់ MATRIX LLC 2006 - 2009 ។

ពី (តារាងទី 6) យើងអាចសន្និដ្ឋានថាជាមួយនឹងការកើនឡើងនៃបរិមាណនៃការលក់សេវាកម្មប្រចាំឆ្នាំនៅ MATRIX LLC និងការកើនឡើងនៃថ្លៃពលកម្ម ការកើនឡើងនៃបរិមាណសេវាកម្មក្នុង 1 ជូត។ តម្លៃពលកម្មបានកើនឡើងក្នុងឆ្នាំ 2008 បើប្រៀបធៀបទៅនឹងឆ្នាំ 2006 ដោយ 2.15 rubles និងក្នុងឆ្នាំ 2009 ធៀបនឹងឆ្នាំ២០០៨ ថយចុះ - ដោយ 2.30 rubles ក្នុងឆ្នាំ 2009 ។ យើងក៏ឃើញនិន្នាការឆ្ពោះទៅរកការកើនឡើងនៃបរិមាណសេវាកម្មផងដែរ។

នៅក្នុងរយៈពេលដែលបានវិភាគ ការកើនឡើងនៃបរិមាណសេវាកម្មមាននិន្នាការមានស្ថេរភាព ប៉ុន្តែការប្រែប្រួលរបស់វាបង្ហាញយ៉ាងច្បាស់ ការប្រើប្រាស់សមហេតុផលរៀបចំសក្តានុពលការងាររបស់និយោជិតរបស់ខ្លួន។

ជាទូទៅ ការសង្ខេបព័ត៌មានដែលទទួលបាន យើងអាចនិយាយអំពីការកើនឡើងនៃការចំណាយបុគ្គលិកដែលទាក់ទងនឹងការកើនឡើងនៃចំនួនរបស់វា។ ទន្ទឹមនឹងនេះដែរ ក្នុងអំឡុងពេលដែលកំពុងសិក្សា អត្រានៃការលក់សេវាកម្មប្រចាំឆ្នាំកំពុងកើនឡើង ដែលត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការណែនាំនៃការអភិវឌ្ឍន៍ថ្មីៗរបស់ក្រុមហ៊ុនទៅកាន់ទីផ្សារ។

ការពង្រីកកម្លាំងពលកម្មគឺដោយសារតែការកើនឡើងនៃបរិមាណនៃការលក់សេវាកម្ម ហើយដូច្នេះត្រូវការបុគ្គលិកបន្ថែម ដើម្បីអាចបំពេញគម្រោងបានទាន់ពេលវេលា។ ដូច្នេះ វាអាចទៅរួចដែលថាយូរៗទៅ ជាមួយនឹងការកើនឡើងជាបន្តបន្ទាប់នៃបរិមាណនៃការបញ្ជាទិញ និងក្រុមការងារដែលបានបង្កើតឡើង ការចំណាយលើបុគ្គលិកនឹងថយចុះជាលំដាប់ ហើយផលិតភាពការងារនឹងកើនឡើង។

នៅក្នុងទិដ្ឋភាពនៃការផ្លាស់ប្តូរដែលកំពុងបន្តនៅក្នុងអង្គការ យើងចាប់អារម្មណ៍លើវប្បធម៌សាជីវកម្មរបស់ MATRIX LLC លក្ខណៈគុណភាព និងនិន្នាការនៃការផ្លាស់ប្តូររបស់វា។ ដូច្នេះហើយ នៅកថាខណ្ឌបន្ទាប់នៃនិក្ខេបបទ យើងនឹងវិភាគការអភិវឌ្ឍន៍នៃវប្បធម៌អង្គការរបស់ក្រុមហ៊ុន។

ដើម្បីវិភាគការអភិវឌ្ឍនៃវប្បធម៌អង្គការរបស់ក្រុមហ៊ុនមួយ វាចាំបាច់ក្នុងការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យវប្បធម៌របស់ខ្លួន។ ដោយសារការវិនិច្ឆ័យរបស់អង្គការគឺជាប្រភេទនៃសវនកម្មនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងដែលមានស្រាប់របស់ក្រុមហ៊ុន វាគឺជាការសិក្សាដែលត្រូវបានអនុវត្តក្នុងគោលបំណងដើម្បីទទួលបានព័ត៌មានដ៏មានតម្លៃថ្មីអំពីស្ថានភាពនៃអង្គការ កំណត់បញ្ហារបស់វា និងទំនាក់ទំនងរវាងពួកគេ។

ដើម្បីធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យវប្បធម៌សាជីវកម្មរបស់ក្រុមហ៊ុន MATRIX LLC វិធីសាស្រ្តស្រាវជ្រាវវប្បធម៌របស់អង្គការ OCAI ដ៏ពេញនិយមដែលបង្កើតឡើងដោយ K. Cameron និង R. Quinn ត្រូវបានជ្រើសរើស។

វិធីសាស្រ្តនៃការស្រាវជ្រាវវប្បធម៌សាជីវកម្ម OCAI

ប្រភេទ. បួនជ្រុងដែលមានពិន្ទុខ្ពស់បំផុតបង្ហាញពីប្រភេទនៃវប្បធម៌ដែលអង្គការមាននិន្នាការសង្កត់ធ្ងន់។ និន្នាការទាំងនេះកំណត់ការសន្មត់ រចនាប័ទ្ម និងតម្លៃដែលមានមូលដ្ឋាន។ នៅពេលពិចារណាអំពីអនាគតដ៏យូរអង្វែងរបស់ក្រុមហ៊ុន ទម្រង់ស្ថាប័ននឹងមានប្រយោជន៍ក្នុងការកំណត់អត្តសញ្ញាណប្រភេទនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំដែលទំនងជាមានតម្លៃបំផុត អាកប្បកិរិយាបែបណាដែលទំនងជាត្រូវបានគេយល់ថាសមស្រប និងផ្តល់រង្វាន់ និងរបៀបគ្រប់គ្រងបែបណា។ ពេញចិត្ត។

ភាពខុសគ្នា. ការវិភាគលើផ្នែកនៃ "ភាពខុសគ្នានៃទម្រង់ស្ថាប័ន" ដ៏អស្ចារ្យបំផុតសម្រាប់អនាគតដែលពេញចិត្ត និងវប្បធម៌បច្ចុប្បន្ន ធ្វើឱ្យវាអាចគូសបញ្ជាក់ប្រភេទផែនទីនៃផ្លូវនៃការផ្លាស់ប្តូរ។ ការយកចិត្តទុកដាក់ជាពិសេសគួរតែត្រូវបានបង់ទៅតារាងដែលបង្ហាញពីភាពខុសគ្នាលើសពីដប់ពិន្ទុ។

បង្ខំ. ភាពខ្លាំងនៃវប្បធម៌របស់អង្គការត្រូវបានកំណត់ដោយចំនួនពិន្ទុវាយតម្លៃដែលបានផ្តល់ឱ្យប្រភេទវប្បធម៌ជាក់លាក់មួយ។ ពិន្ទុកាន់តែខ្ពស់ ប្រភេទនេះកាន់តែរឹងមាំ ហើយវប្បធម៌នេះកាន់តែលេចធ្លោនៅក្នុងអង្គការ។ ការស្រាវជ្រាវបង្ហាញថា វប្បធម៌រឹងមាំត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងឯកសណ្ឋាននៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែង ភាពច្បាស់លាស់នៃការផ្តោតអារម្មណ៍របស់អង្គការ និងការអនុវត្តកាន់តែប្រសើរឡើងនៅក្នុងបរិយាកាសដែលទាមទារឱ្យមានការសហការគ្នាក្នុងស្ថាប័ន និងទស្សនៈវិស័យរួមគ្នា។

ភាពជាប់លាប់. ភាពស៊ីសង្វាក់គ្នានៃវប្បធម៌សំដៅទៅលើលំនឹងរវាងទិដ្ឋភាពផ្សេងៗនៃវប្បធម៌របស់អង្គការមួយ។ នោះគឺផ្នែកផ្សេងៗនៃអង្គការសង្កត់ធ្ងន់ទៅលើប្រភេទវប្បធម៌ដូចគ្នា។ ជាឧទាហរណ៍ យុទ្ធសាស្ត្រ រចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំ ប្រព័ន្ធរង្វាន់ វិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក និងលក្ខណៈលេចធ្លោនៃវប្បធម៌ដែលជាប់ទាក់ទងគ្នា មានទំនោរយ៉ាងជិតស្និទ្ធដើម្បីបញ្ជាក់ពីតម្លៃវប្បធម៌ដូចគ្នា។
ការតម្រឹមវប្បធម៌ ទោះបីវាមិនធានាជោគជ័យក៏ដោយ គឺមានជាទូទៅនៅក្នុងអង្គការដែលមានដំណើរការខ្ពស់ជាងការតម្រឹមខុស។ យ៉ាងណាមិញ វត្តមាន​នៃ​ភាព​ខុស​គ្នា​នៃ​វប្បធម៌​តែងតែ​ជំរុញ​ឱ្យ​អង្គការ​មួយ​ទទួល​ស្គាល់​តម្រូវការ​សម្រាប់​ការ​ផ្លាស់ប្តូរ។

ប៉ុន្តែដូចដែល Cameron និង Quinn កត់សម្គាល់យ៉ាងត្រឹមត្រូវ នៅពេលវិភាគភាពមិនស៊ីសង្វាក់គ្នានៃវប្បធម៌ វាជាការសំខាន់ណាស់ដែលមិនត្រូវភ្លេចថាអង្គភាពមួយណាដែលកំពុងត្រូវបានពិចារណា។ ឧទាហរណ៍ប្រសិនបើបុគ្គលមកពី ផ្នែកផ្សេងគ្នាអង្គការផ្តល់ការវាយតម្លៃការវាយតម្លៃដល់អង្គភាពដែលខ្លួនពួកគេផ្ទាល់ ទម្រង់វប្បធម៌អាចប្រែទៅជាខុសគ្នា។

ការយកចិត្តទុកដក់ជាពិសែសគួរតែូវបានបង់ទៅលើភាពមិនស្របគ្នា លើសពីដប់ពិន្ទុ។ វត្តមានរបស់ពួកគេអាចបង្ហាញពីការមិនយកចិត្តទុកដាក់ កង្វះការយល់ដឹងច្បាស់លាស់អំពីវប្បធម៌ក្នុងចំណោមអ្នកឆ្លើយសំណួរ ឬការពិតដែលថាភាពស្មុគស្មាញនៃបរិយាកាសខាងក្រៅតម្រូវឱ្យមានភាពមិនច្បាស់លាស់នៃលក្ខណៈវប្បធម៌នៅក្នុងធាតុផ្សេងៗគ្នានៃអង្គការ។

ដូច្នេះ វិធីសាស្រ្តនេះត្រូវបានជ្រើសរើសដើម្បីវិភាគការសិក្សាអំពីវប្បធម៌សាជីវកម្មនៅ MATRIX LLC សម្រាប់ហេតុផលដូចខាងក្រោមៈ

ការតំរង់ទិសជាក់ស្តែង - វាគ្របដណ្តប់ការផ្លាស់ប្តូរវប្បធម៌សំខាន់ៗទាំងនោះដែលត្រូវបានកំណត់រួចហើយថាជាអ្នកទទួលខុសត្រូវចំពោះភាពជោគជ័យរបស់អង្គការ។

ភាពទាន់ពេល - ដំណើរការនៃការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យ និងយុទ្ធសាស្រ្តផ្លាស់ប្តូរការកសាងអាចត្រូវបានអនុវត្តក្នុងពេលវេលាសមហេតុផលមួយ;

វិសាលភាពនៃការចូលរួម - អ្នកអាចចូលរួមជាមួយសមាជិកណាមួយនៃអង្គការ ចាប់តាំងពីកម្រងសំណួរគឺសាមញ្ញ និងអាចយល់បាន។ ប៉ុន្តែសារៈសំខាន់ជាពិសេសគឺការចូលរួមរបស់អ្នកទទួលខុសត្រូវក្នុងការកំណត់ទិសដៅ ការគាំទ្រតម្លៃ និងការផ្លាស់ប្តូរជាមូលដ្ឋានឈានមុខគេ។

ការវាយតម្លៃបរិមាណនិងគុណភាព - ដំណើរការពឹងផ្អែកលើការវាយតម្លៃបរិមាណក៏ដូចជាការវាយតម្លៃគុណភាព។

ភាពអាចរកបានសម្រាប់ការគ្រប់គ្រង - ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យអាចត្រូវបានអនុវត្តដោយក្រុមរបស់យើងផ្ទាល់។

ដូច្នេះនៅ MATRIX LLC ការវិភាគអំពីវប្បធម៌សាជីវកម្មត្រូវបានអនុវត្តដោយការស្ទង់មតិបុគ្គលិក។ ការស្រាវជ្រាវបានបន្ត។ វិធីសាស្រ្តនៃដំណើរការព័ត៌មានគឺអេឡិចត្រូនិច។ រយៈពេលនៃការស្ទង់មតិ៖ ៣ ខែ៖ ខែសីហា ដល់ខែតុលា ឆ្នាំ២០០៩។

ក្នុងទម្រង់អេឡិចត្រូនិច កម្រងសំណួរមើលទៅដូចនេះ៖

កម្មវិធីកត់ត្រាចម្លើយចំពោះសំណួររបស់បុគ្គលិកម្នាក់ៗ។

នេះជាអ្វីដែលការឆ្លើយតបរបស់បុគ្គលិក V.I. Lzhebok មើលទៅ។

ជាលទ្ធផលនៃការស្ទង់មតិរបស់បុគ្គលិក MATRIX LLC រូបភាពចុងក្រោយនៃវប្បធម៌សាជីវកម្មរបស់ក្រុមហ៊ុនត្រូវបានទទួល៖

ដូច្នេះ ដោយផ្អែកលើទិន្នន័យដែលទទួលបានក្នុងកថាខណ្ឌបន្ទាប់នៃនិក្ខេបបទ យើងនឹងផ្តល់មធ្យោបាយដើម្បីកែលម្អវប្បធម៌រៀបចំរបស់ MATRIX LLC ។
តម្រូវការក្នុងការស៊ើបអង្កេតស្ថានភាពដែលបានអភិវឌ្ឍនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនគឺដោយសារកត្តាដូចខាងក្រោមៈ - ការគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុនបានចាត់ទុកធនធានមនុស្សជាគន្លឹះក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍អង្គភាព និងសម្រេចបានជោគជ័យយូរអង្វែង។ -នៅពេលនោះ ក្រុមហ៊ុនមិនអាចផ្តល់ឱ្យបុគ្គលិករបស់ខ្លួននូវប្រាក់ចំណូលដែលអាចប្រកួតប្រជែងជាមួយនឹងអ្វីដែលក្រុមហ៊ុនបរទេស ឬក្រុមហ៊ុនធំៗផ្តល់ជូននោះទេ។ - អ្នកគ្រប់គ្រងគ្រោងនឹងរក្សាបុគ្គលិកដោយពឹងផ្អែកលើទំនាក់ទំនង "ជិតស្និទ្ធ/មិត្តភាព" ដែលវាហាក់ដូចជានៅពេលនោះបានអភិវឌ្ឍនៅក្នុងក្រុម លើប្រភេទគ្រួសារនៃវប្បធម៌សាជីវកម្ម និងលើការលើកកម្ពស់គំនិត "ការងារគឺជាផ្ទះទីពីរ" ។ ការសិក្សាគួរតែអនុញ្ញាតឱ្យយើងវាយតម្លៃពីវប្បធម៌សាជីវកម្មជាក់ស្តែង និងបង្ហាញថាតើផែនការរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងដែលបានបង្កើតឡើងយ៉ាងល្អសម្រាប់ធ្វើការជាមួយបុគ្គលិកមានកម្រិតណា។ ដូច្នេះ នៅពេលនេះ ប្រភេទត្រកូលនៃវប្បធម៌សាជីវកម្មគឺមានភាពលេចធ្លោសម្រាប់អង្គការ។

តាមទស្សនៈរបស់និយោជិត តម្លៃនៃវប្បធម៌ប្រកាន់ខ្ជាប់នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនគួរតែគ្របដណ្តប់នាពេលអនាគត។ ទស្សនៈពិភពលោករបស់និយោជិតផ្សេងៗគ្នាមិនស្របគ្នាទេ៖ - ក្រុមអ្នកគ្រប់គ្រងមានគំនិតផ្ទុយគ្នាអំពីអ្វីដែលអង្គភាពកំពុងមាននៅពេលនេះ។ វាជាឯកច្ឆ័ន្ទច្រើនជាងក្នុងការកំណត់ថាតើអង្គការប្រភេទណាដែលវាគួរតែជា... នៅពេលអនាគត ភាពខុសគ្នាក្នុងការវាយតម្លៃស្ថានភាពជាក់ស្តែងអាចនាំឱ្យមានភាពមិនស៊ីសង្វាក់គ្នាក្នុងការសម្រេចចិត្ត ការជ្រើសរើសមធ្យោបាយ និងវិធីដោះស្រាយបញ្ហា។ - បុគ្គលិកភាគច្រើនមិនមានគំនិតច្បាស់លាស់ ទាំងថាតើក្រុមហ៊ុនមានលក្ខណៈបែបណានៅលើទីផ្សារ ឬអំពីអ្វីដែលក្រុមហ៊ុនមានលក្ខណៈដូចពីខាងក្នុង (អ្វីដែលវាផ្តល់តម្លៃចំពោះបុគ្គលិក តើការរំពឹងទុកអ្វីខ្លះដែលអាចធ្វើទៅបានសម្រាប់បុគ្គលិក)។ ទន្ទឹមនឹងនេះដែរ ការវាយតម្លៃស្ថានភាពដោយអ្នកគ្រប់គ្រង និងនិយោជិតធម្មតា ពេលខ្លះគឺផ្ទុយគ្នាដោយផ្ទាល់។ ពួកគេមើលឃើញក្រុមហ៊ុនខុសគ្នាឥឡូវនេះ ហើយវាយតម្លៃការរំពឹងទុករបស់វាខុសគ្នា ពួកគេមានការវាយតម្លៃផ្ទុយគ្នានៃទិដ្ឋភាពផ្សេងៗនៃសកម្មភាពរបស់អង្គការ។
នេះគឺជាដែនកំណត់ដ៏សំខាន់ទាំងសម្រាប់ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍ដែលផ្តោតលើទីផ្សាររបស់ក្រុមហ៊ុន និងសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក និងការប្រើប្រាស់សក្តានុពលរបស់ពួកគេប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។ មាន "អារម្មណ៍វ៉ាលី" នៅក្នុងក្រុមហ៊ុន។ - ការងារនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនត្រូវបានចាត់ទុកដោយអ្នកជំនាញវ័យក្មេងជាច្រើនថាជាបន្ទះចាប់ផ្តើមសម្រាប់ការរីកចម្រើនបន្ថែមទៀតនៃអាជីព។ មនុស្សមិនភ្ជាប់ផែនការរយៈពេលវែងរបស់ពួកគេជាមួយក្រុមហ៊ុនទេ ពួកគេចាប់អារម្មណ៍តែលើការរំពឹងទុករបស់ក្រុមហ៊ុនក្នុងរយៈពេលខ្លីប៉ុណ្ណោះ។
ស្ថានភាពនេះមិនស្របតាមគំនិតនៃ "ការងារគឺជាផ្ទះទីពីរ" ។ តាមពិតទៅ សម្រាប់បុគ្គលិកជាច្រើន ការងារគឺជា “កន្លែងស្នាក់នៅបណ្តោះអាសន្ន”។ លទ្ធផលនៃការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យនៃវប្បធម៌សាជីវកម្ម បន្ទាប់ពីបានស្គាល់លទ្ធផលនៃការសិក្សា អគ្គនាយកបានលើកជាសំណួរអំពីការត្រួតពិនិត្យជាបន្ទាន់នៃប្រព័ន្ធការងារជាមួយបុគ្គលិកដែលបានអភិវឌ្ឍនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន។ ជាដំបូង ការងារព័ត៌មានជាមួយនិយោជិតគ្រប់កម្រិតត្រូវបានពង្រឹង។ កិច្ចប្រជុំយុទ្ធសាស្ត្រមួយចំនួនត្រូវបានធ្វើឡើងជាមួយនឹងអ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់ និងថ្នាក់កណ្តាល ហើយការប្រជុំតាមប្រធានបទរបស់បុគ្គលិកធម្មតាជាមួយនឹងអ្នកគ្រប់គ្រងកំពូលរបស់ក្រុមហ៊ុនត្រូវបានធ្វើឡើង។ គ្រោងការណ៍សម្រាប់ការទាក់ទាញ ការបណ្តុះបណ្តាល និងការលើកកម្ពស់អ្នកឯកទេសវ័យក្មេងត្រូវបានបង្កើតឡើង។ ក្រុមហ៊ុនដែលដើរតួនាទីជា "ធនធានមនុស្ស" នៅលើទីផ្សារមានគុណសម្បត្តិផ្ទាល់ខ្លួន អ្វីដែលសំខាន់គឺត្រូវរៀនពីរបៀបប្រើប្រាស់វា។
ប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុសម្រាប់បុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាពខ្ពស់ត្រូវបានបង្កើតឡើង។

ក្នុងអំឡុងពេលដំណើរការសង្កេត និន្នាការខាងក្រោមត្រូវបានកំណត់អត្តសញ្ញាណ៖

អ្នកគ្រប់គ្រងកំពូលខិតខំឱ្យមានចំណាត់ថ្នាក់ត្រកូលខ្ពស់ជាង។ ពួកគេផ្តល់ការវាយតម្លៃខ្ពស់នៃសមាសធាតុត្រកូលនៃវប្បធម៌ ជាងអ្នកគ្រប់គ្រងដែលមានទីតាំងនៅកម្រិតទាបនៃឋានានុក្រមរបស់វា។

សមាសធាតុទីផ្សារទទួលបានចំណាត់ថ្នាក់ទាបបំផុត។

យូរ ៗ ទៅក្រុមហ៊ុនមានទំនោរនឹងសង្កត់ធ្ងន់ទៅលើត្រកូល និងប្រភេទនៃវប្បធម៌តាមឋានានុក្រមកាន់តែខ្លាំងឡើង។ ការផ្លាស់ប្តូរវប្បធម៌ឆ្ពោះទៅរកទីផ្សារ និង/ឬប្រភេទអ្នកប្រកាន់ខ្ជាប់ ទាមទារការខិតខំប្រឹងប្រែងដ៏ធំសម្បើម និងភាពជាអ្នកដឹកនាំមិនធម្មតា។

នៅចុងបញ្ចប់នៃការងារសូមយើងសង្ខេប។

នៅក្នុងការស្រាវជ្រាវនិក្ខេបបទ វប្បធម៌របស់អង្គការ (សាជីវកម្ម) ត្រូវបានគេយល់ថាជាសំណុំនៃការសន្មត់ គុណតម្លៃ ចំណូលចិត្ត និងបទដ្ឋានដែលកំណត់ឥរិយាបថការងាររបស់បុគ្គលិក ធានានូវអន្តរកម្មស្ថាបនាក្នុងក្រុម និងរួមចំណែកដល់ការប្រព្រឹត្តទៅប្រកបដោយជោគជ័យរបស់អង្គការក្នុងផ្នែកខាងក្រៅ។ សៀគ្វី។ ភាពជាអ្នកនិពន្ធនៃនិយមន័យនេះជាកម្មសិទ្ធិរបស់ Kilman R., Shane E., Cameron K. និងអ្នកស្រាវជ្រាវដទៃទៀតនៃបាតុភូតនេះ។

គោលដៅចម្បងនៃការវិនិច្ឆ័យវប្បធម៌របស់ស្ថាប័នគឺដើម្បីបង្កើតឧបករណ៍ និងមូលដ្ឋានសម្រាប់ធ្វើការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រងក្នុងវិស័យកិច្ចការអាជីវកម្មបច្ចុប្បន្ន ក្នុងវិស័យកិច្ចការយុទ្ធសាស្ត្រ ក៏ដូចជាសម្រាប់ព្យាករណ៍ពីសក្តានុពលរបស់ក្រុមហ៊ុនក្នុងស្ថានភាពនៃការផ្លាស់ប្តូរ។ ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យនៃវប្បធម៌សាជីវកម្មវាយតម្លៃយ៉ាងទូលំទូលាយអំពីការរៀបចំដំណើរការអាជីវកម្ម និងប្រសិទ្ធភាពនៃអន្តរកម្មរបស់បុគ្គលិកនៅក្នុងពួកគេ។ ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យវប្បធម៌ក៏ចាំបាច់ផងដែរ មុនពេលរៀបចំផែនការផ្លាស់ប្តូរវប្បធម៌ខ្លួនឯង។

ផែនការមួយជំហានម្តង ៗ សម្រាប់ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យវប្បធម៌អង្គការរួមមានជំហានដូចខាងក្រោមៈ

1. និយមន័យនៃប្រធានបទនៃការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យ៖ ការកំណត់ភារកិច្ចគ្រប់គ្រង និងកំណត់គោលដៅនៃការសិក្សា។

2. ការកំណត់វត្ថុរោគវិនិច្ឆ័យ៖ ការជ្រើសរើសទិដ្ឋភាពនៃវប្បធម៌អង្គការដែលត្រូវសិក្សា។

3. ការជ្រើសរើសយុទ្ធសាស្រ្តវាស់វែង។ ការអភិវឌ្ឍឧបករណ៍វិធីសាស្រ្តនិងការអនុវត្ត។

4. ការវាស់វែង។

5. ការវិភាគលើលក្ខណៈដែលទទួលបាននៃវប្បធម៌អង្គការ ការកំណត់ប្រភេទរបស់វា (ប្រសិនបើផ្តល់ដោយវិធីសាស្រ្ត)។

6. មូលដ្ឋានសម្រាប់ការព្យាករណ៍ និងធ្វើការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រង។ ការអភិវឌ្ឍន៍សំណុំនៃវិធានការ (អនុសាសន៍ជាក់លាក់) ។ ការព្យាករណ៍អំពីបញ្ហាដែលអាចកើតមានក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក និងក្នុងការងាររបស់សហគ្រាសជាទូទៅ។

ជាប្រពៃណី មានយុទ្ធសាស្ត្រសំខាន់ៗចំនួនបីសម្រាប់សិក្សាអំពីវប្បធម៌របស់អង្គការ ដែលនីមួយៗរួមមានវិធីសាស្រ្តស្រាវជ្រាវ និងការវិភាគផ្ទាល់ខ្លួនរបស់វា៖

យុទ្ធសាស្ត្ររួមពាក់ព័ន្ធនឹងអ្នកស្រាវជ្រាវដែលត្រូវបានជ្រមុជយ៉ាងជ្រៅនៅក្នុងវប្បធម៌ និងធ្វើសកម្មភាពនៅក្នុងវាជាអ្នកសង្កេតការណ៍ ទីប្រឹក្សា ឬសូម្បីតែសមាជិកនៃក្រុម។

យុទ្ធសាស្ត្រប្រៀបធៀប (ភាសា) មានការសិក្សាគំរូនៃឯកសារបទដ្ឋាន និងវិធីសាស្រ្តដែលមានស្រាប់។ ឯកសារគ្រប់គ្រងប្រព័ន្ធទំនាក់ទំនង និងការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានរវាងផ្នែកផ្សេងៗនៃអង្គការ។ ការរាយការណ៍ ក៏ដូចជាភាពប្លែកនៃភាសានៃឯកសារទាំងនេះ រឿងនិទាន និងរឿងព្រេងនិទាន រឿង និងទេវកថា រឿងខ្លី និងរឿងកំប្លែង គំរូទំនាក់ទំនង ពាក្យស្លោក ភ្លេង និងបាវចនារបស់ក្រុមហ៊ុន។

យុទ្ធសាស្ត្របរិមាណពាក់ព័ន្ធនឹងការប្រើប្រាស់ការស្ទង់មតិ កម្រងសំណួរ ការសម្ភាសន៍ ក្រុមផ្តោត និងវិធីសាស្រ្តស្រដៀងគ្នាផ្សេងទៀតដែលខ្ចីភាគច្រើនពីសង្គមវិទ្យា ក៏ដូចជាវិធីសាស្ត្រវិភាគគំរូ។

ជាផ្នែកមួយនៃយុទ្ធសាស្ត្រវិភាគវប្បធម៌បរិមាណ វិធីសាស្ត្រវិនិច្ឆ័យដ៏ពេញនិយមបំផុតមួយគឺវិធីសាស្ត្ររបស់ K. Cameron និង R. Quinn ។ អ្នកនិពន្ធស្នើឱ្យប្រើវិធីសាស្រ្តនេះជា “នីតិវិធីវិភាគសេណារីយ៉ូ ដែលការឆ្លើយតបរបស់អ្នកឆ្លើយតបឆ្លុះបញ្ចាំងពីវិសាលភាពដែលសេណារីយ៉ូដែលសរសេរមានសារៈសំខាន់ចំពោះវប្បធម៌នៃស្ថាប័នរបស់ពួកគេ... អ្នកឆ្លើយសំណួរអាចនឹងមិនដឹងពីគុណលក្ខណៈវប្បធម៌សំខាន់ៗ រហូតដល់ពួកគេប្រឈមមុខ ជាមួយនឹងសញ្ញាមួយ រួមបញ្ចូលនៅក្នុងស្គ្រីបកម្រងសំណួរ។

ប្រធានបទនៃការស្រាវជ្រាវគឺជាវប្បធម៌សាជីវកម្មរបស់ MATRIX LLC ។

ក្រុមហ៊ុនទទួលខុសត្រូវមានកម្រិត "MATRIX" ត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយបង្កើតនៅថ្ងៃទី 20 ខែមករា ឆ្នាំ 2005។ LLC "MATRIX" - សិទ្ធិផ្តាច់មុខរបស់ក្រុមហ៊ុន "1C" សកម្មភាពសំខាន់របស់អង្គការគឺការអភិវឌ្ឍន៍ការអនុវត្តនិងថែទាំកម្មវិធី។ សកម្មភាពបង្កើត និងប្រើប្រាស់មូលដ្ឋានទិន្នន័យ និងធនធានព័ត៌មាន។ សេវាប្រឹក្សាយោបល់សម្រាប់ក្រុមហ៊ុនហិរញ្ញវត្ថុ និងធានារ៉ាប់រង ដោយផ្អែកលើកម្មវិធី 1C: សហគ្រាស។

តម្រូវការសិក្សាពីវប្បធម៌អង្គការនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនគឺដោយសារកត្តាដូចខាងក្រោមៈ - ការគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុនបានចាត់ទុកធនធានមនុស្សជាគន្លឹះក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍អង្គភាព និងសម្រេចបានជោគជ័យយូរអង្វែង។ -នៅពេលនោះ ក្រុមហ៊ុនមិនអាចផ្តល់ឱ្យបុគ្គលិករបស់ខ្លួននូវប្រាក់ចំណូលដែលអាចប្រកួតប្រជែងជាមួយនឹងអ្វីដែលក្រុមហ៊ុនបរទេស ឬក្រុមហ៊ុនធំៗផ្តល់ជូននោះទេ។ - អ្នកគ្រប់គ្រងគ្រោងនឹងរក្សាបុគ្គលិកដោយពឹងផ្អែកលើទំនាក់ទំនង "ជិតស្និទ្ធ/មិត្តភាព" ដែលវាហាក់ដូចជានៅពេលនោះបានអភិវឌ្ឍនៅក្នុងក្រុម លើប្រភេទគ្រួសារនៃវប្បធម៌សាជីវកម្ម និងលើការលើកកម្ពស់គំនិត "ការងារគឺជាផ្ទះទីពីរ" ។ ដូច្នេះ នៅពេលនេះ ប្រភេទត្រកូលនៃវប្បធម៌សាជីវកម្មគឺមានភាពលេចធ្លោសម្រាប់អង្គការ។

នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនបុគ្គលិកអនុវត្ត ការងាររចនាលើការអនុវត្តផលិតផលសូហ្វវែរ។ ជាលទ្ធផលបរិយាកាសសីលធម៌អំណោយផលមានសារៈសំខាន់និងអភិវឌ្ឍក្នុងការងារ។ អង្គការលើកទឹកចិត្តដល់ការងារជាក្រុម ការចូលរួមរបស់មនុស្សក្នុងអាជីវកម្ម និងភាពសុខដុមរមនា។

តាមទស្សនៈរបស់និយោជិត តម្លៃនៃវប្បធម៌ប្រកាន់ខ្ជាប់នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនគួរតែគ្របដណ្តប់នាពេលអនាគត។

1. Ansoff I. ការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ។ ក្នុងមួយ។ ពីភាសាអង់គ្លេស - M. : សេដ្ឋកិច្ច ឆ្នាំ ២០០៩

2. Anisimov D.P. វប្បធម៌អង្គការ។ Belgorod, 2008, 168 ទំ។

3. Akhmadova Yu.A. វប្បធម៌អង្គការ។ ទីក្រុងម៉ូស្គូ: Liberea-Bibinform, 2008, 135 ទំ។

4. Antopolskaya T.A. វប្បធម៌អង្គការ។ Kursk: គ្រឹះស្ថានបោះពុម្ពផ្សាយរដ្ឋ Kursk ។ Univ., 2007, 227 ទំ។

5. Akhmadova Yu.A. វប្បធម៌អង្គការ។ Krasnodar, 2007, 299 ទំ។

6. Burmisrov A., Trifiltseva N., Orlov V. ដើម្បីបង្ខំ ឬបញ្ចុះបញ្ចូល? របៀបដែលសហគ្រាស St. Petersburg យកឈ្នះលើភាពធន់នឹងការផ្លាស់ប្តូររបស់អង្គការ // Top-Manager, 2002, លេខ 20

7. ដុត T.F., Stalker G.M. វប្បធម៌គ្រប់គ្រង។ - M.: INFRA-M, 2009 ។

8. Beer S. Management Science (បកប្រែពីភាសាអង់គ្លេស)។ - M. : ថាមពល, 2001. - 112 ទំ។

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. ការគ្រប់គ្រង៖ បុគ្គល យុទ្ធសាស្ត្រ អង្គការ ដំណើរការ៖ សៀវភៅសិក្សា។ - M. : Moscow State University Publishing House, 2009 - 416 ទំ។

10. Drucker P. F. បញ្ហាគ្រប់គ្រងក្នុងសតវត្សទី XXI / Transl ។ ពី​ភាសា​អង់គ្លេស​: Uch ។ ភូមិ - M.: Williams Publishing House, 2000. - 272 p.

11. Danilov P. ទីកន្លែង និងតួនាទីនៃវប្បធម៌អង្គការ // #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> Mesarovich M., Mako D., Tahakara N. ទ្រឹស្ដីនៃប្រព័ន្ធពហុកម្រិតឋានានុក្រម៖ Trans ។ ពីភាសាអង់គ្លេស - M. : Mir, 2003. P. 78

Dracheva E.L. ការគ្រប់គ្រង៖ Proc ។ ជំនួយសម្រាប់សិស្ស ស្ថាប័ន សាស្រ្តាចារ្យ ការអប់រំ / E.L. Dracheva, L.I. យូលីកូវ។ - បោះពុម្ពលើកទី 3, លុប។ - អិមៈ គ្រឹះស្ថានបោះពុម្ព។ មជ្ឈមណ្ឌល "Academy", 2003. ទំព័រ 65

Nikanorov S.P. លក្ខណៈនិងវិសាលភាពនៃការរចនាគំនិតនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងអង្គការ (CP SOU) ។ នៅថ្ងៃសៅរ៍ ស្នាដៃវិទ្យាសាស្ត្រ "ការរចនាគំនិតនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងអង្គការ (KP SOU) និងការអនុវត្តរបស់វាក្នុងការសាងសង់ដើមទុន" ។ TsNIIEUS ។ - M. , 2009, ទំ។ ៨.

Savchenko L.S. ការគ្រប់គ្រងវប្បធម៌អង្គការនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធសហគ្រិន: ឌី។ បណ្ឌិតវិទ្យាសាស្ត្រសេដ្ឋកិច្ច។ សាំងពេទឺប៊ឺគ ឆ្នាំ២០០៨