A vezetői beszámolás jellemzői a szervezetben. Vezetői jelentés – mit tartalmaz?

Dmitrij Ryabykh A moszkvai Alt-Invest LLC vezérigazgatója

Milyen kérdésekre talál választ ebben a cikkben?

• Mi a különbség a pénzügyi és vezetői beszámolás és a számvitel között?
• Melyik gyakorlati vonatkozásai lehetővé teszi az értékesítés jövedelmezőségének elemzését
• Milyen vezetői jelentési mutatókat kell ismernie a főigazgatónak
• Mire figyelnek a potenciális befektetők?

A vállalati beszámolásnak három típusa van: számviteli (adó), pénzügyi és menedzsment. Nézzük meg, melyek mindegyikük jellemzői.

Számviteli (adó) beszámolás mind orosz cégek. Ez a jelentés magában foglalja a mérleget, az eredménykimutatást, az adóbevallásokat és számos más űrlapot. Ez azért érdekes, mert a kormányzati szervek ellenőrzik, ezért a pénzügyi kimutatások az első, amit hitelezői vagy vállalati partnerei tanulmányozni akarnak. Ha azonban az Ön cége szürke sémákat alkalmaz a munkájában, akkor a jelentési adatok torzulnak, és Ön valószínűleg nem tudja megfelelően értékelni a vállalat helyzetét. Éppen ezért a társaságnak rendelkeznie kell vagy pénzügyi és vezetői jelentésekkel, vagy egyszerűen vezetői jelentésekkel.

Pénzügyi beszámolás külsőleg számviteli (adó)hoz hasonlíthat. A pénzügyi kimutatásoknak azonban van egy lényeges különbsége. Megfelelőségi okokból nem áll össze törvényi normákés az adóoptimalizálás, de az üzleti élet valós pénzügyi folyamatainak legpontosabb tükrözésére összpontosítva. Ez vonatkozik például a kötelezettségek elszámolására, a költségek leírására, az értékcsökkenésre és az alaptőke értékelésére.

Vezetői jelentés a vállalkozás belső aspektusaira összpontosít. Ez lehet például bármilyen termelési adat (ilyen vezetői jelentést a termelési igazgató készíthet Önnek), az adósokkal és hitelezőkkel való együttműködéssel kapcsolatos információk, készletadatok és hasonló adatok. Bár nem tükrözi a teljes képet az üzletről, a vezetői beszámolók jó alapot adnak a célok kitűzéséhez és azok elérésének nyomon követéséhez. Különösen fontos a vezetői beszámolók elkészítése azoknál a kis- és középvállalatoknál, amelyek nem vezetnek minden adatot hivatalosan. Valójában csak a vezetői jelentések által vezérelve tudja felmérni a cég valós helyzetét (lásd még Két alapelv a jelentéskészítéshez).

Főbb pénzügyi beszámolási mutatók

A pénzügyi kimutatások általában nagyvállalatok számára készülnek. Ebben az esetben a Nemzetközi Pénzügyi Beszámolási Standardok (IFRS) vagy az amerikai GAAP szabvány vezérlik őket. A kis- és középvállalatok vezetői számára azt javaslom, hogy az alábbiakban ismertetett mutatókat legalább a vezetői beszámoló részeként alakítsák ki. Ezt a munkát a pénzügyi igazgatóra vagy a főkönyvelőre bízhatja.

1.Értékesítési jövedelmezőség. Ez a legfontosabb mutató, erre kell először figyelni. Az árbevétel megtérülését, vagyis a nettó nyereség és a forgalom arányát soha nem a pénzügyi kimutatások alapján számítják ki, hanem pénzügyi beszámolóra van szükség. Ha nincs ott, akkor érdemes elemezni a vezetői jelentéseket. Az árbevétel-arányos megtérülés növekedése jó, de a csökkenés problémákat jelez. A megtérülési rátát általában maga a vállalkozás határozza meg; értéke a piaci szektortól, a választott stratégiától és számos egyéb tényezőtől függ.

A magas jövedelmezőség azt jelzi, hogy a vállalat sokkal szabadabban fektethet be hosszú távú projektekbe, és pénzt költhet üzletfejlesztésre, versenyképesség növelésére. A sikert fejleszteni és megszilárdítani kell. Ha a jövedelmezőség alacsony, akkor meg kell határozni egy olyan intézkedéscsomagot, amely az értékesítés növelésére vagy a költségek csökkentésére irányul. Vagy törekedjen az eladások és a költségek befolyásolására. Például csökkentheti a hosszú távú projektekbe való befektetést, és megpróbálhat megszabadulni a nem termelési költségektől.

2. Forgótőke. Pénzügyi és számviteli kimutatások alapján is elemezheti a forgótőkét. A következtetések azonban eltérőek lesznek. A pénzügyi jelentés a tényleges forgótőke-gazdálkodás minőségét értékeli. Az elemzés magában foglalja a leggyakoribb mutatók tanulmányozását:

• készletforgalom (a készletértékesítés sebességét tükrözi, míg a magas készletforgalom növeli az anyagellátás stabilitásának követelményeit, és befolyásolhatja a vállalkozás fenntarthatóságát);
• kintlévőség-forgalom (az adósság beszedéséhez szükséges átlagos időt mutatja; ennek megfelelően az arány alacsony értéke a forrásbeszedés nehézségeire utalhat);
• szállítói forgalom.

A készletek és a követelések a vállalat jelenlegi üzleti folyamataiban befagyasztott pénzeszközök. Ha nagyok, akkor a vállalat inaktívvá válik, alacsony nyereséget hoz a részvényeseknek, és hitelfelvételt igényel. Másrészt azonban a készletek csökkenése veszélyeztetheti a termelést vagy a kereskedelmet, és az adósokkal szembeni szigorú követelmények befolyásolják cége vonzerejét a potenciális ügyfelek számára. Minden cégnek magának kell meghatároznia a mutatók optimális értékeit és a feladatok között pénzügyi menedzsment, ami iránt érdeklődnie kell a főigazgatónak, nem utolsósorban fontos a működő tőke szintjének rendszeres ellenőrzése.

A számlák növelése esetén ingyenes finanszírozási forrást jelenthetnek. De a kintlévőségekhez hasonlóan ezt sem lehet egyszerűen növelni – ez hatással lesz a vállalat likviditására és fizetőképességére. Itt is meg kell határozni azt az optimális értéket, amelyre törekedni kell.

A forgóeszköz-tételek pénzügyi kimutatásokon alapuló elemzése (különösen a mérleg II. szakasza „Forgóeszközök”) megmutatja például, hogy a dokumentumáramlás mennyire van kialakítva a társaságban. Ehhez hasonlítsa össze a mérlegben szereplő forgalmat a pénzügyi vagy vezetői beszámoló szerint számított forgalommal, valamint az Ön optimális értékeivel. Ha az adatok eltérnek, az azt jelenti, hogy nem minden pénzügyi bizonylat jut el a számviteli osztályhoz. Emiatt nem létező készletek, eszközök és kötelezettségek kezdenek felhalmozódni a számviteli számlákban és ennek megfelelően a mérlegben. Például bizonyos költségeket már leírtak a termelésbe, de még mindig a mérlegben a „Készletek” tétel alatt szerepelnek. Az ilyen „szemét” megjelenése azt is jelzi, hogy cége felesleges adókockázatokat vállal, és nem használja ki a törvényi lehetőségeket az adófizetés csökkentésére.

3. Eszközök és források. Ezek a jellemzők meghatározzák a vállalat pénzügyi helyzetét hosszú távon. Az operatív irányítás során a pénzügyi szolgálatoknak figyelemmel kell kísérniük ezeket a mutatókat. De az is hasznos, ha rendszeresen feltesz magának néhány kérdést ezen a területen:

• Van-e elegendő tárgyi eszköze a cégnek? Újszerű állapotban vannak karbantartva? Ezt viszonylag könnyű ellenőrizni. A berendezésekbe és a szállításba történő éves beruházás nem lehet kevesebb, mint az ingatlanok értékcsökkenése (és általában 20-30%-kal több az infláció kompenzálására).
• Mekkora a társaság összes kötelezettsége? Mekkora a kötelezettségek aránya a társaság vagyonában? Mennyire fedezi az éves forgalom a kötelezettségeket?
• Mekkora a kamatozó adósság hányada (banki hitelek és egyéb kötelezettségek, amelyekre szigorúan meghatározott kamatot kell fizetni)? Mennyire fedezi az éves nyereség a kamatokat?

Ellenkező esetben a pénzügyi kimutatásokat a pénzügyi igazgatóra hagyhatja elemzés céljából.

Vezetői jelentés

Ha a pénzügyi és számviteli beszámolás egységes szabályok szerint épül fel, és lefedi a vállalat összes tevékenységét, akkor a vezetői jelentések egyediek, és általában a munka egyes szempontjaira összpontosítanak. Között vezetőségi jelentések, amelyeket a főigazgató tanulmányoz, leggyakrabban jelen vannak:

1. Jelentés a termelési mutatókról, vagyis a munka fizikai mennyiségei. A jelentés tartalma nagymértékben eltér a vállalkozás típusától függően. Ha ez ipari termelés, akkor a jelentés jelzi az előállított és a vevőknek szállított áruk darabszámát. A kereskedésben ez lehet pénzben kifejezett értékesítési adatok vagy a kulcsfontosságú termékek fizikai értékesítési volumene. A projektüzletágban egy ilyen jelentés a munkatervek végrehajtásának ütemezésén alapulhat.

2. A bevételek és költségek szerkezetének elemzése. A jelentés tartalmazhatja az eladott termékek költségét és értékesítésük jövedelmezőségét, vagy csak a helyzet egészét tükrözi. A vezérigazgató feladata ezen jelentések tanulmányozása során az indokolatlanul növekvő költségtételek meglátása, valamint annak feltárása, hogy a vállalat egyes szolgáltatásait vagy termékeit veszteségesen kezdi el értékesíteni. Ennek megfelelően a költségszerkezetet úgy választják meg, hogy annak alapján könnyen meg lehessen fogalmazni a megoldást igénylő feladatokat. Nagyon gyakori lehetőség az összes költség tételenkénti és származási hely szerinti strukturálása (részlegek, fióktelepek stb.).

A fent elmondottakat tegyük egyetlen tervbe, amely szerint a vezérigazgató beszámoltatással építheti fel munkáját. Ezt a tervet személyre szabhatja vállalkozása sajátosságainak megfelelően. Kezdetnek azonban módosítás nélkül használhatja (lásd. táblázat).

Táblázat. Milyen jelentési mutatókat kell tanulmányoznia a főigazgatónak?

Mutató neve	Megjegyzések
Pénzügyi beszámolás. A pénzügyi igazgató biztosítja, havonta. A teljesítményben bekövetkezett változásokat a pénzügyi igazgatónak kell véleményeznie.
EBITDA (nettó működési eredmény adózás, hitelkamatok és értékcsökkenési leírás előtt)	Ez azt jelzi, hogy mekkora a jelenlegi tevékenységből származó nettó bevétel. A befolyt pénzt a cég jelenlegi szintjének fejlesztésére, fenntartására fordíthatják. Ha az EBITDA csökken, akkor érdemes elgondolkodni az üzleti vagy más válságellenes intézkedések csökkentésén. A negatív EBITDA azt jelzi, hogy a helyzet nagyon súlyos
Teljes adósságfedezet (a nettó pénzbeáramlás és a kamat- és tőkefizetés aránya)	Ennek a mutatónak 1-nél nagyobbnak kell lennie. Sőt, minél kevésbé stabil a jövedelem, annál magasabb a fedezeti követelmények. A skála szélső értékei a következők lehetnek: fenntartható termelés esetén 1,1-1,2-nél nagyobb értékek is elfogadhatók; instabil cash-flow-val rendelkező projektüzletágnál célszerű 2-nél nagyobb fedezetet fenntartani
Gyors likviditás (forgóeszközök és rövid lejáratú kötelezettségek aránya)	Az 1-nél kisebb érték ok arra, hogy alaposan tanulmányozzuk a helyzetet és szigorítsuk a költségvetés feletti ellenőrzést.
Készletforgalmi időszak, napokban (az átlagos készletek és az értékesítési mennyiség aránya)	Elsősorban a kereskedelemben tanulmányozzák. A mutató növekedése megköveteli a beszerzési politika helyzetének megvitatását
Vezetői jelentés. Az érintett területek vezetői biztosítják havi rendszerességgel. A jövedelmezőségi mutatókat a pénzügyi igazgató ismerteti.
Fizikai értékesítési mennyiségek	A termékek nagyobb kategóriákba vannak csoportosítva – az egyes kategóriákban 3-10 tétellel kapcsolatos értékesítési változásokat az osztályvezetők kommentálják, ha ez a változás nagyobbnak bizonyult, mint a szokásos mennyiségi ingadozás.
Költségszerkezet	A költségeket forrás szerint csoportosítják (anyagbeszerzés, árubeszerzés, bérleti díj, fizetések, adók stb.). Kérjen magyarázatot, ha bizonyos költségtételek értéke eltér a szokásostól.
Nettó eredmény (a vállalat összes tényleges bevételének és kiadásának figyelembevételével kiszámított vezetői eredmény)	Meg kell határozni a vállalat cél profitszintjét. Ezenkívül össze kell hasonlítania a jelenlegi mutatókat az előző év azonos időszakának értékeivel.
Eszközarányos megtérülés (a nettó nyereség és az átlagos mérlegfőösszeg aránya)	A vállalkozás eszközeinek általános hatékonyságát és a vállalat azon képességét tükrözi, hogy megőrizze eszközeit. A 10% alatti értékek kis ásásoknál és 5% alatti értékek nagyoknál problémákat jeleznek.
Számviteli kimutatások. Negyedévente egyszer bemutatják a pénzügyi igazgatónak. Minden értékhez hasonló, pénzügyi vagy vezetői jelentésekből számított mutató tartozik.
Követelések mérete	A pénzügyi (vezetői) kimutatásokban szereplő összegtől való eltéréshez a pénzügyi igazgató magyarázata, szükség esetén a számviteli nyilvántartásban való rendbetétele szükséges.
A fizetendő számlák összege	Hasonlóképpen
Készletköltség	Hasonlóképpen
A saját tőke és az idegen tőke aránya	A gyártó és szolgáltató cégeknél ennek a mutatónak nagyobbnak kell lennie 1-nél. A kereskedelemben a mutató lehet 1-nél kisebb is, de minél alacsonyabb, annál kevésbé stabil a vállalat.

A cég a hitelező vagy befektető szemével

Utolsó elem pénzügyi elemzés amit elvégezhet, az a részvényesek és a hitelezők helyzetéből kiinduló cégértékelés. Jobb ezt a pénzügyi kimutatások alapján megtenni, mivel a bank ezeket a kimutatásokat fogja használni. A legegyszerűbb lehetőség az értékelések a következőket tartalmazzák:

• a vállalat hitelminősítésének kiszámítása az egyik bank módszertanával;
• üzleti érték kiszámítása. A számítás egyik módja a többi vállalattal való összehasonlítás. Ebben az esetben egy vagy két kulcsfontosságú „értékhajtóerőt” azonosítanak, és kiszámítják a piaci együtthatókat.

Ezeknek a mutatóknak a nulláról történő kiszámítása kényelmetlen lehet. De ha felveszi őket a pénzügyi szolgáltatások által nyújtott standard jelentési rendszerbe, akkor a szeme előtt lesz jó kép, amely a vállalat helyzetének stratégiai nézetét tükrözi.

Köztudott, hogy egy jó bankkal vagy befektetővel dolgozó cég gyakran stabil pénzügyi helyzettel rendelkezik. Ez annak is köszönhető, hogy tevékenységét rendszeresen ellenőrzik, objektív jelentési adatok alapján, és az ajánlott mutatóktól való eltérések kemény reakciót váltanak ki a befektető részéről. Bármely cég elérhet hasonló eredményt. Ehhez azonban gyakrabban kell a pénzügyi és vezetői jelentésekből származó adatokra hagyatkoznia az ítéleteiben és elrendeléseiben.

Két alapelv a jelentéskészítéssel kapcsolatban

1. Egyetlen jelentés sem tökéletes vagy univerzális. Egyes szempontok rosszabbul, mások jobban tükröződnek. Ezért fontos megérteni, hogy mi volt a legfontosabb a tanulmányozott jelentés elkészítésekor, és csak erre koncentráljon. Általános szabály, hogy minden jelentésből két-három olyan mutatót lehet leszűrni, amelyek a legpontosabban tükröződnek, így elkerülhetetlenül különböző adatforrásokkal kell dolgoznia az elemzéshez.

2. Csak azt tanuld, amit irányítani tudsz. Ha valamilyen jelentés alapján nem tervez célokat kitűzni a beosztottai elé, akkor ez a beszámoló érdekes lehet, de nem kapcsolódik közvetlenül a cég vezetéséhez. Jobb a háttérbe helyezni. Elsődleges jelentőségűek azok a jelentések, amelyek közvetlenül felhasználhatók a vállalat stratégiai vagy taktikai céljaiban, és amelyekből ezeknek a céloknak a megvalósulásának mértéke kiszámítható.

Excel táblázatkezelő rendszerek
kényelmes analitikával

A kezdeti (vezetői) számvitel felállítása olyan eszközök létrehozása, amelyek segítségével információt szerezhetünk a vállalkozás aktuális helyzetéről. Leggyakrabban ez egy táblázatok és az ezeken alapuló jelentések rendszere az Excelben. Kényelmes napi elemzéseket tükröznek a valós nyereségről és veszteségről, pénzforgalomról, elmaradt fizetésekről, beszállítókkal vagy vevőkkel való elszámolásokról, költségekről stb. A tapasztalatok szerint egy kisvállalkozásnak elegendő egy 4-6 könnyen kitölthető táblázatból álló rendszer.

Ez hogy működik

A „My Financial Director” cég szakemberei belemélyednek az Ön vállalkozásának és formájának részleteibe optimális rendszer vezetői számvitel, beszámolókészítés, tervezés, gazdasági számítások a legelérhetőbb programok (általában Excel és 1C) alapján.

Maga a munka a kezdeti adatok táblákba történő beviteléből áll, és nem vesz igénybe napi 1-2 óránál többet. Lebonyolításához elegendő a meglévő főállású szakemberei közül 1-2, aki nem rendelkezik számviteli ismeretekkel.

Táblázatok rendszere szervezhető az információhoz való hozzáférés megosztásával. Csak a vállalkozás igazgatója (tulajdonosa) láthatja az összképet és az adatok titkos részét, az előadók pedig mindenki a saját részét.

Az így létrejövő automatikus jelentések a kívánt részletességű képet adják: költség és jövedelmezőség terméksoronként külön-külön, költségösszegzés költségcsoportonként, eredménykimutatás, cash flow kimutatás, vezetői mérleg, stb. pontos és operatív vezetési információk.

A Kérdések és válaszok részben pénzforgalmi tervre és pénzforgalmi elszámolási rendszerre talál példákat a hozzá tartozó jelentésekkel.

FONTOS! Tapasztalt pénzügyi igazgatói szintű szolgáltatásokat kap, mint egy közgazdász.

Tanítás vagy karvezetés

Gondoskodunk arról, hogy alkalmazottait megtanítsuk az asztalokkal való önálló munkavégzésre. Ha nincs kire bízni ezt a munkát, készek vagyunk kiszervezni könyvelését. Ez 2-3-szor olcsóbb, mint egy személy felvétele és fenntartása.

Garantált támogatás és támogatás 24/7

Az elvégzett munkákra garancia vonatkozik. A kezdeti könyvelési rendszer mindaddig működőképes állapotban van, amíg Ön használja. Igény esetén minden szükséges konzultációt és felvilágosítást megkap.

Ha módosítani, kiegészíteni szeretne valamit, szakembereink elvégzik a szükséges módosításokat, függetlenül attól, hogy milyen régen nyújtották a szolgáltatást. Lépjen kapcsolatba velünk, a támogatási szolgáltatás éjjel-nappal elérhető.

Hol kezdjem

Hívás +7 950 222 29 59 kérdéseket feltenni és további információkat kapni.

Elemzések és jelentések letöltése Excel formátumban

Példafájlok archívuma az Excelben különféle feladatok végrehajtásáról szóló webhelycikkekhez: elemzések, jelentések, dokumentum-űrlapok, táblázatok képletekkel és számításokkal, grafikonok és diagramok.

Példák letöltése elemzésekre és jelentésekre

Telefonkönyv sablon.
Interaktív kapcsolati címtár sablon vállalkozások számára. Nagy névjegyadatbázis kényelmes kezelése.

Leltárkönyvelés Excelben ingyenesen letölthető.
A raktári könyvelési program kizárólag funkciók és szabványos eszközök felhasználásával jön létre. Nincs szükség makróra vagy programozásra.

Tőkearányos megtérülési képlet "ROE".
Egy képlet, amely megjeleníti a „ROE” pénzügyi mutató gazdasági jelentését.

Vezetői számvitel egy vállalatnál - példák Excel táblázatokra

Hatékony eszköz egy vállalkozás befektetési vonzerejének felmérésére.

Kereslet és kínálat ütemezése.
Egy grafikon, amely két fő pénzügyi mennyiség: a kereslet és a kínálat közötti kapcsolatot mutatja be. Valamint a kereslet-kínálat rugalmasságának megállapítására szolgáló képletek.

Teljes beruházási projekt.
A beruházási projekt kész részletes elemzése, amely minden szempontot tartalmaz: pénzügyi modell, számítás gazdasági hatékonyság, megtérülési idők, befektetés megtérülése, kockázati modellezés.

Rövidített beruházási projekt.
Alapvető beruházási projekt, amely csak a főbb elemzési mutatókat tartalmazza: megtérülési idők, befektetés megtérülése, kockázatok.

A beruházási projekt elemzése.
Egy befektetési projekt jövedelmezőségének teljes számítása és elemzése kockázatok modellezhetőségével.

Gordon képlet grafikonja.
Grafikon ábrázolása egy exponenciális trendvonallal a Gordon-modell segítségével az osztalékból származó befektetési hozam elemzésére.

Bertrand modell diagram.
Kész megoldás a Bertrand-modell grafikonjának felépítésére, amellyel a duopolpiaci árdömping körülményei között elemezhető a kereslet-kínálat függősége.

Algoritmus a TIN dekódolásához.
Képlet az adómutató számának megfejtésére: Oroszország, Ukrajna és Fehéroroszország.

A magánszemélyek és jogi személyek minden típusú TIN-je (10 és 12 jegyű szám), valamint a személyi szám támogatott.

Variancia faktoranalízis.
Vállalkozás határjövedelmének eltéréseinek faktoranalízise a következő mutatók figyelembevételével: anyagköltség, bevétel, határjövedelem, ártényező.

Óratábla.
Töltsön le egy munkaidő-nyilvántartást Excelben a táblázat automatikus kitöltéséhez szükséges képletekkel + a referenciakönyvek karbantartásával a munka megkönnyítése érdekében.

Értékesítési előrejelzés szezonalitás figyelembe vételével.
Kész értékesítési előrejelzés a következő évre az előző évi értékesítési adatok alapján, a szezonalitás figyelembevételével. Az előrejelzési és szezonális diagramok mellékelve.

A vállalati teljesítménymutatók előrejelzése.
Űrlap egy vállalkozás tevékenységének előrejelzésére képletekkel és mutatókkal: bevétel, anyagköltség, határbevétel, rezsiköltség, nyereség, árbevétel megtérülése (ROS)%.

Munkaidő egyensúly.
Jelentés a vállalati alkalmazottak munkaidejének tervezéséről olyan időmutatók szerint, mint: „naptári idő”, „idő”, „maximum lehetséges”, „látogatottság”, „tényleges”.

A beruházási projekt érzékenysége.
Az eredmények változásának dinamikájának elemzése a kulcsparaméterek változásaihoz viszonyítva a beruházási projekt érzékenysége.

Az üzlet fedezeti pontjának kiszámítása.
Gyakorlati példa egy üzlet vagy más típusú kiskereskedelmi egység esetében a nullszaldós időkeret kiszámítására.

Táblázat a pénzügyi elemzéshez.
A szoftvereszköz Excelben készült, és a vállalkozások pénzügyi elemzésének elvégzésére szolgál.

Vállalati elemző rendszer.
Egy vállalkozás informatív pénzügyi elemzése könnyen elvégezhető egy elemző rendszer segítségével a közgazdasági és pénzügyi szakterületen dolgozó szakemberektől.

Példa az üzleti jövedelmezőség pénzügyi elemzésére.
Egy táblázat képletekkel és függvényekkel az üzleti jövedelmezőség elemzéséhez a vállalkozás pénzügyi mutatói alapján.

Példa a vezetői számvitel karbantartására Excelben

A vezetői számvitel célja, hogy a vállalkozás aktuális helyzetét reprezentálja, és ennek megfelelően az adatok alapján döntsön. vezetői döntések. Ez egy táblázatokból és jelentésekből álló rendszer kényelmes napi elemzésekkel a cash flow-ról, a nyereségről és veszteségről, a szállítókkal és vevőkkel való elszámolásokról, a termékköltségekről stb.

Minden vállalat saját maga választja ki a vezetői számvitel és az elemzéshez szükséges adatok vezetésének módját. A táblázatokat leggyakrabban Excelben állítják össze.

Példák vezetői számvitelre Excelben

A vállalkozás fő pénzügyi dokumentumai a cash flow kimutatás és a mérleg. Az első az értékesítés szintjét, az előállítási költségeket és az áruk értékesítését mutatja egy bizonyos időszakon belül. A második a társaság eszközei és forrásai, a saját tőke. A jelentések összehasonlításával a vezető észreveszi a pozitív és negatív tendenciákat, és vezetői döntéseket hoz.

Könyvtárak

Ismertesse a kávézói munka elszámolását. A cég saját termékeit és vásárolt áruit értékesíti. Vannak nem működési bevételek és kiadások.

Az adatbevitel automatizálására egy Excel vezetői számviteli táblázatot használnak. Javasolt továbbá a kezdőértékekkel rendelkező kézikönyvek és folyóiratok összeállítása.

Ha egy közgazdász (könyvelő, elemző) azt tervezi, hogy a bevételeket tételenként sorolja fel, akkor számára is létrehozható ugyanaz a címtár.

Kényelmes és érthető beszámolók

Nem szükséges egy jelentésben feltüntetni a kávézó munkájára vonatkozó összes adatot.

Legyenek ezek külön táblázatok. És mindegyik egy oldalt foglal el. Javasoljuk, hogy széles körben használjon olyan eszközöket, mint a „legördülő listák” és a „csoportosítás”. Nézzünk egy példát egy étterem-kávézó vezetői számviteli tábláira az Excelben.

Jövedelem elszámolás

Nézzük meg közelebbről.

könyvelés, riportok és tervezés Excelben

A kapott mutatókat képletekkel találtuk meg (szokásos matematikai operátorokat használtunk). A táblázat kitöltése legördülő listák segítségével automatizált.

A lista készítésekor (Adat – Adatellenőrzés) a bevételre létrehozott Könyvtárra hivatkozunk.

Költségelszámolás

Ugyanezeket a technikákat alkalmazták a jelentés kitöltésekor.

Eredmény-kimutatás

A vezetői számviteli célokra leggyakrabban az eredménykimutatást használják, nem pedig különálló bevételi és ráfordítási kimutatásokat. Ez a rendelkezés nem szabványosított. Ezért minden vállalkozás önállóan választ.

A létrehozott jelentés képleteket, a cikkek automatikus kiegészítését legördülő listák segítségével (hivatkozások a könyvtárakra) és adatcsoportosítást használ az eredmények kiszámításához.

A kávézó ingatlanszerkezetének elemzése

Az elemzés információforrása a mérleg eszköz (1. és 2. szakasz).

Az információ jobb észlelése érdekében készítsünk egy diagramot:

Amint a táblázat és az ábra mutatja, a vizsgált kávézó ingatlanszerkezetében a fő részesedést a befektetett eszközök teszik ki.

Töltse le a vezetői számvitel példáját Excelben

A mérleg szerinti kötelezettség elemzése ugyanezen elv alapján történik. Ezek azok a források, amelyeken keresztül a kávézó működik.

Költségelemek

Tehát szükségünk van egy projekt költségvetésre, amely költségtételekből áll. Először is készítsünk egy listát ugyanezekről a költségtételekről a Micfosoft Project 2016-ban.

Ehhez egyéni mezőket fogunk használni. Az Erőforrások tábla Szöveg típusú egyéni mezőjéhez helyettesítő táblát készítünk, például, mint ezen az ábrán (természetesen lesznek saját költségtételei, ez a lista csak egy példa):

Rizs. 1. Költségtételek jegyzékének kialakítása

Az egyéni mezőkkel való munkavégzésről a Microsoft Project 2016 projektmenedzsment oktatóanyaga szól (lásd az 5.1.2-es szakaszt). A kényelem kedvéért a mező átnevezhető Költségtételekre. A költségtételek listájának létrehozása után azokat hozzá kell rendelni az erőforrásokhoz. Ehhez adja hozzá a Költségtételek mezőt az Erőforrások nézethez, és rendelje hozzá minden erőforráshoz a saját költségtételét (lásd.

Vezetői számvitel egy vállalatnál: példa Excel táblázatra

Rizs. 2. Költségelemek hozzárendelése az erőforrásokhoz

A Microsoft Project 2016 szolgáltatásai lehetővé teszik, hogy erőforrásonként csak egy költségtételt rendeljen hozzá. Ezt figyelembe kell venni a költségtételek listájának elkészítésekor. Például, ha két költségtételt hoz létre (1. Bér, 2. Társadalombiztosítási járulék), akkor azok nem rendelhetők egy munkavállalóhoz. Ezért ajánlatos a költségtételeket úgy csoportosítani, hogy egy tétel egy erőforráshoz rendelhető legyen. Példánkban létrehozhat egy költségtételt - bérszámfejtést.

A költségvetés költségtételek és időszakok szerinti megjelenítéséhez az Erőforrás-felhasználás nézet megfelelő, amelyet az alábbiak szerint kell kissé módosítani:

1. Hozzon létre egy csoportosítást költségtétel szerint (lásd a Microsoft Project 2016 projektmenedzsment oktatóanyagának 2.5-ös szakaszát, a Csoportosítások használata)

Rizs. 3. Költségtételek csoportosításának létrehozása

2. A nézet bal oldalán a Munkaköltségek mező helyett jelenítse meg a Költségek mezőt.

3. A nézet jobb oldalán a Munkaköltségek mező helyett jelenítse meg a Költségek mezőt (az egér jobb oldalán kattintva):

Rizs. 4. Válassza ki a mezőket az Erőforráshasználat nézet jobb oldalán

4. Állítson be egy kényelmes skálát a jobb oldalra, például havi bontásban. Ehhez kattintson a jobb gombbal a táblázat jobb oldalán lévő fejlécére.

5. Projekt költségvetési példa

Ezen egyszerű lépések eredményeként a Microsoft Project 2016-ban megkapjuk a projekt költségvetését meghatározott költségtételek és időszakok összefüggésében. Ha szükséges, az egyes költségtételeket konkrét erőforrásokra és feladatokra részletezheti, ha egyszerűen rákattint az Erőforrás neve mező bal oldalán lévő háromszögre.

Rizs. 6. A projekt költségeinek részletezése

Projekt S-görbe

A költségek időbeli változásainak grafikus megjelenítéséhez általánosan elterjedt a projektköltséggörbe használata. A költséggörbe alakja a legtöbb projektre jellemző, és az S betűhöz hasonlít, ezért a projekt S-görbéjének is nevezik.

Az S-görbe a költségek összegének a projekt időzítésétől való függését mutatja. Tehát, ha a munka „A lehető legkorábban” kezdődik, az S-görbe a projekt elejére tolódik el, és ha a munka „A lehető legkésőbb” kezdődik, ennek megfelelően a projekt végére.

Rizs. 7. Projekt költséggörbe a feladatok határidőitől függően

A „Lehető legkorábbi” feladatok tervezésével (ez a Microsoft Project 2016-ban a projekt elejétől a tervezéskor automatikusan be van állítva) csökkentjük a határidők elmulasztásának kockázatát, ugyanakkor ismerni kell a projekt finanszírozási ütemezését. , ellenkező esetben pénzhiány keletkezhet a projekten. Azok. feladataink költségei meghaladják a rendelkezésre álló pénzügyi forrásokat, ami a projektben végzett munka leállításának kockázatát hordozza magában.

A feladatok „A lehető legkésőbbi” ütemezésével (ez a Microsoft Project 2016-ban a projekt végétől tervezéskor automatikusan be van állítva) a projektet a határidők elmulasztásának nagyobb kockázatának tesszük ki.

Ez alapján a menedzsernek meg kell találnia " arany középút Más szóval, bizonyos egyensúly a határidők elmulasztása és a projekt készpénzhiányának kockázata között.

Rizs. 8. Projekt költséggörbe MS-Excelben az MS-Projectből való információ letöltésével

Vállalati költségvetés elkészítése Excelben, kedvezmények figyelembevételével

A következő évi költségvetést a vállalkozás működésének figyelembevételével alakítják ki: értékesítés, beszerzés, termelés, raktározás, könyvelés stb. A költségvetés tervezése hosszú és összetett folyamat, mert a szervezetek működési környezetének nagy részét lefedi.

Mert egyértelmű példa Tekintsünk egy disztribúciós céget, és készítsünk neki egy egyszerű vállalati költségvetést egy Excel-példával (a költségvetési példa letölthető a cikk alatti linkről).

Vezetői számvitel egy vállalatnál Excel táblák használatával

Költségkeretében megtervezheti az ügyfelek bónuszkedvezményeinek kiadásait. Lehetővé teszi különféle hűségprogramok modellezését és egyúttal a költségek ellenőrzését.

Adatok a bevételek és kiadások költségvetési tervezéséhez

Cégünk mintegy 80 ügyfelet szolgál ki. Az áruválaszték az árlistán mintegy 120 tételből áll. Az áruk árának 15%-át felárazza, és így meghatározza az eladási árat. Az ilyen alacsony felárat gazdaságilag indokolja az intenzív verseny, és indokolja a nagy forgalom (mint sok más elosztó vállalkozásnál).

Bónusz jutalmazási rendszert kínálnak az ügyfeleknek. Kedvezmény százalékos vásárlás esetén nagy ügyfelek és viszonteladók számára.

A bónuszrendszer feltételeit és kamatlábait két paraméter határozza meg:

1. Mennyiségi korlát. Egy adott termék megvásárolt mennyisége, amely lehetőséget biztosít a vásárlónak bizonyos kedvezmény igénybevételére.
2. Százalékos kedvezmény. A kedvezmény mértéke egy százalék, amelyet az ügyfél által a mennyiségi korlát (bar) túllépésekor vásárolt összegből számítanak ki. A kedvezmény mértéke a mennyiségi korlát nagyságától függ. Minél több terméket vásárol, annál nagyobb a kedvezmény.

Az éves költségvetésben a bónuszok az „értékesítési tervezés” részhez tartoznak, így a vállalat fontos mutatóját érintik - a haszonkulcsot (a nyereségmutató a teljes bevétel százalékában). Ezért fontos feladat, hogy több bónusz opciót is beállíthassunk különböző határokkal az értékesítési szinteken és a megfelelő %-os bónuszokat. Szükséges, hogy a haszonkulcsot bizonyos határok között kell tartani (például nem kevesebb, mint 7% vagy 8%, mert ez a vállalat nyeresége). Az ügyfelek pedig több lehetőséget is választhatnak a bónuszkedvezményekhez.

A bónuszokat tartalmazó költségvetési modellünk meglehetősen egyszerű, de hatékony lesz. De először készítsünk jelentést egy adott ügyfél pénzmozgásáról, hogy megállapítsuk, lehetséges-e kedvezményt adni neki. Ügyeljen azokra a képletekre, amelyek egy másik lapra hivatkoznak, mielőtt kiszámítja a százalékos engedményt az Excelben.

Vállalati költségvetés készítése Excelben a hűség figyelembe vételével

Az Excel költségvetési projektje két lapból áll:

1. Értékesítés – egy adott ügyfél esetében az elmúlt év pénzmozgásának történetét tartalmazza.
2. Eredmények – tartalmazza a bónuszok kiszámításának feltételeit és egy egyszerű beszámolót a forgalmazó teljesítményéről, amely meghatározza az ügyfél vonzereje mutatóinak előrejelzését a vállalat számára.

Az ügyfelek pénzforgalma

Az „Értékesítések” lapon található „Értékesítések 2015-re:” táblázat szerkezete:

Vállalati költségvetési modell

A második lapon meghatározzuk a bónuszok elérésének határait és a hozzájuk tartozó kedvezmény százalékokat.

Az alábbi táblázat a bevételi és kiadási költségvetés alapvető formája az Excelben, amely bemutatja a cég általános pénzügyi teljesítményét egy éves időszakra vonatkozóan.

A „Bónuszrendszer feltételei” táblázat felépítése az „eredmények” lapon:

1. Bónuszsáv szegélye 1. A szegélysáv szintjének mennyiség szerinti beállítására szolgáló hely.
2. Bónusz % 1. Az első határ átlépésekor kedvezmény beállításának helye. Hogyan számítják ki az első határra vonatkozó kedvezményt? Jól látható az „eladási” lapon. Az =IF(Mennyiség > 1 bónuszsáv korlátja[mennyiség]; Értékesítési volumen * 1 bónuszkedvezmény százaléka; 0) függvény használata.
3. Bónuszsáv limit 2. Az előző limithez képest magasabb limit, amivel nagyobb kedvezményt lehet kapni.
4. Bónusz % 2 – kedvezmény a második határra. Az =IF(Mennyiség > a bónuszsáv 2. korlátja [mennyiség]; Értékesítési volumen * 2 bónuszkedvezmény százaléka; 0) függvénnyel számítva.

Az „Eredmények” lapon található „Általános jelentés a társaság forgalmáról” táblázat felépítése:

Kész vállalati költségvetési sablon Excelben

Így van egy kész vállalati költségvetési modellünk az Excelben, amely dinamikus. Ha a bónusz limit 200, és a bónusz kedvezmény 3%. Ez azt jelenti, hogy tavaly 200 terméket vásárolt az ügyfél. Az év végén pedig 3%-os bónuszkedvezményt kap a költségekből. És ha egy ügyfél 400 darabot vásárolt egy bizonyos termékből, az azt jelenti, hogy átlépte a bónuszok második határát, és már 6% kedvezményt kap.

Ilyen feltételek mellett megváltozik a „Margin 2” mutató, vagyis a forgalmazó nettó nyeresége!

Az elosztó cég vezetőjének feladata a legoptimálisabb határsávok kiválasztása a vásárlók számára nyújtott kedvezmények érdekében. Úgy kell választania, hogy a „Margin 2” mutató legalább 7% és 8% között legyen.

Töltse le a vállalati költségvetési bónuszt (minta Excelben).

Hogy ne keresgéljen legjobb megoldás véletlenszerűen, és a hibák elkerülése érdekében javasoljuk, hogy olvassa el a következő cikket. Leírja, hogyan készítsünk egy egyszerű és hatékony eszközt az Excelben: adattáblázatot Excelben és számmátrixot. Az „adattábla” segítségével automatikusan a legtöbbet vizualizálhatja optimális feltételeket az ügyfél és a forgalmazó számára.

A vezetői beszámoló kialakításának és elkészítésének szakaszai

Fontos szempontok a vezetői beszámoló elkészítésekor: nyomtatványok és példák. A vezetői jelentéskészítés az egyik legfontosabb forrása a vállalat teljesítményével kapcsolatos információk megszerzésének, amely pénzügyi, értékesítési, marketing, termelési és egyéb mutatók összessége alapján történik.

A vezetői jelentésekben szereplő információknak gazdaságilag érdekesnek kell lenniük, és a vezetők, alapítók és üzlettulajdonosok aktívan használják őket. A vezetői beszámolókban közölt adatok minden tevékenység elemzéséhez szükségesek. Ez segít az üzleti stratégia által meghatározott paraméterektől való esetleges eltérések okainak időben történő azonosításában, valamint a vállalat által eddig fel nem használt tartalékok (pénzügyi, anyagi, munkaerő stb.) kimutatásában.

Az alábbiakban a vezetői jelentések kialakításának és elkészítésének 7 szakaszát mutatjuk be.

1. lépés: A vállalat meglévő irányítási rendszerének diagnosztikája

Ez a szakasz szükséges az elemzéshez szervezeti felépítés vállalat, a folyamatmodellezés formátuma kerül meghatározásra. Ha a vállalat rendelkezik üzleti folyamat diagramokkal és azok leírásával, akkor ezeket a dokumentumokat elemzik, és azonosítják a főbbeket problémás területek, optimalizálást igényel.

Diagnosztikai célok	Szisztematikus megközelítések keresése a vezetői jelentéskészítés hatékonyságának növelésére
Osztályozás és elemzés meglévő formák jelentéstétel	Előadási forma szerint- táblázatos, grafikus, szöveges; Üzleti szegmens szerint– beszerzési jelentések, értékesítési jelentések, adóbevallások; A prezentáció célzásával- jelentések a vezetőség számára, jelentések a központi szövetségi körzet vezetői számára, jelentések a vezetők számára; Az információ mennyisége szerint - aktuális projektekről szóló operatív jelentések, beruházási jelentések, pénzügyi zárójelentések, összefoglaló (fő)jelentések; Tartalom szerint -átfogó jelentések, elemző mutatók, jelentések a legfontosabb teljesítménymutatókról KPI.
A minőség javítása és a minőségi vezetői döntések meghozatalához szükséges kimeneti analitikai információk megszerzéséhez szükséges idő csökkentése.	Az elemző jelentések akkor értékesek, ha rövid időn belül beszerezhetők, és olyan formában tartalmazzák az információkat, amelyek a legjobban megfelelnek a jelentés alapján döntést hozó munkavállaló igényeinek.
A tárolt információk megbízhatóságának növelése.	A döntések meghozatalához csak megbízható információkra kell hagyatkoznia. Nem mindig érthető meg, hogy a jelentésekben szereplő információk mennyire megbízhatóak; Ennek megfelelően nő a rossz minőségű döntések kockázata. Másrészt, ha a munkavállaló nem vállal hatósági felelősséget a bevitt adatok pontosságáért, akkor nagyon nagy valószínűséggel nem fogja kellő körültekintéssel kezelni az információkat.
Az információ analitikai értékének növelése.	Az információk bevitelének és tárolásának nem szisztematikus megközelítése azt a tényt eredményezi, hogy annak ellenére, hogy nagy mennyiségű információ kerül az adatbázisba, szinte lehetetlen ezeket az információkat jelentés formájában bemutatni. A nem rendszeresség itt azt jelenti, hogy az alkalmazottak fejlesztés nélkül inputot adnak hozzá általános szabályokat, ami ahhoz a helyzethez vezet, hogy ugyanaz az információ a különböző alkalmazottaknak, egymástól eltérő formában kerül bemutatásra.
Az információk következetlenségének és következetlenségének megszüntetése	Ha nem egyértelmű a felelősségek és a munkavállalók közötti információbeviteli jogok megosztása, akkor ugyanazt az információt gyakran többször is megadják a vállalat különböző részlegeiben. A nem szisztematikus megközelítéssel kombinálva az információk megkettőzésének ténye akár lehetetlen is megállapítani. Az ilyen sokszorosítás lehetetlenné teszi a bevitt információk alapján a teljes jelentés beszerzését.
Egy bizonyos eredmény elérésének kiszámíthatóságának növelése	A döntéshozatal szinte mindig az elmúlt időszakok információinak értékelésén alapul. De gyakran előfordul, hogy a szükséges információkat egyszerűen soha nem adták meg. A legtöbb esetben nem lenne nehéz eltárolni a hiányzó információkat, ha valaki előre feltételezi, hogy egyszer szükség lesz rá.
Eredmény	Diagnosztika alapján és hozott döntéseket A munkaköri leírások véglegesítése, a meglévő üzleti folyamatok újratervezése, az adatelemzéshez információt nem nyújtó beszámolási űrlapok megszüntetése, a KPI indikátorok bevezetése, a számviteli rendszerek igazítása a tényleges adatok megszerzéséhez, valamint a menedzsment összetétele és időzítése. a jelentést javítják.

2. lépés: Vezetői jelentéskészítési módszertan létrehozása

Ez a szakasz a működési költségvetések összeállítása és az egyes pénzügyi felelősségi központok (FRC) felelősségének meghatározásához szükséges az egyes költségvetési tervek (a vezetői beszámolási szegmensek) elkészítéséhez.

1. ábra: A vezetői beszámolási módszertan felépítésének szakaszai.

A vezetői beszámolás bevezetésének eredményeként megoldott célok és célkitűzések a vállalatnál:

• Speciális kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI) létrehozása és elérése;
• A „gyenge” láncszemek azonosítása a vállalat szervezeti felépítésében;
• A teljesítményfigyelő rendszer bővítése;
• A pénzáramlások átláthatóságának biztosítása;
• Fizetési fegyelem erősítése;
• Munkavállalói motivációs rendszer kialakítása;
• Gyors reagálás a változásokra: piaci feltételek, értékesítési csatornák stb.;
• A vállalat belső erőforrásainak azonosítása;
• Kockázatértékelés stb.

Vezetői jelentések összetétele elsősorban a vállalat tevékenységének jellegétől függ. Amint azt a gyakorlat mutatja, a vezetői jelentés (főjelentés) összetétele általában a következőket tartalmazza:

• Cash flow kimutatás (direkt módszer);
• Cash flow kimutatás (indirekt módszer);
• Eredmény-kimutatás;

2. ábra. Példa vezetői jelentési struktúrára.

3. ábra: Kapcsolat a vezetői jelentések osztályozója és a vezetői számviteli objektumok között.

A költségvetések konszolidációja

A konszolidált vezetői beszámoló elkészítése meglehetősen munkaigényes folyamat. A konszolidált pénzügyi irányítási jelentés az egymással összefüggő szervezetek egy csoportját egyetlen egésznek tekinti. Az eszközöket, kötelezettségeket, bevételeket és kiadásokat egy közös vezetői jelentési rendszerben egyesítik. Az ilyen adatszolgáltatás jellemzi a teljes cégcsoport fordulónapi vagyoni és pénzügyi helyzetét, valamint tevékenységének beszámolási időszakra vonatkozó pénzügyi eredményeit. Ha a holding olyan társaságokból áll, amelyek működési szinten nem kapcsolódnak egymáshoz, akkor a vezetői beszámolók konszolidálása meglehetősen egyszerűen megoldott. Ha üzleti ügyleteket bonyolítanak le a holding társaságai között, akkor ebben az esetben nem minden olyan nyilvánvaló, mert ki kell zárni a kölcsönös ügyleteket, hogy ne torzuljanak a holding bevételei és kiadásai, eszközei és kötelezettségei. szinten a konszolidált kimutatásokban. A vállalat költségvetési politikájának meg kell szilárdítania a VGO-k megszüntetésére vonatkozó szabályokat és elveket.

Ezért célszerűbb az információs rendszerek alkalmazása. Erre a célra használhatja a „WA: Financier” rendszert. A rendszer lehetővé teszi az elsődleges dokumentumok feldolgozásának szintjén a cégen belüli forgalom kiküszöbölését és a korrekt információk gyors megszerzését, ami leegyszerűsíti és felgyorsítja a vezetői jelentéskészítés folyamatát és minimalizálja az emberi tényezőhöz kapcsolódó hibákat. Ezzel párhuzamosan a csoporton belüli forgalom egyeztetése, kiszűrése, javító bejegyzések elvégzése és egyéb műveletek automatikusan megtörténik.

Példa vezetői jelentéstételre: A vállalat 100%-os tulajdonosa B vállalatnak. Az „A” cég 1500 rubel értékben adott el árut. A termék vásárlása A vállalatnak 1000 rubelbe került. B cég teljes egészében kifizette a leszállított árut. A beszámolási időszak végén a B társaság nem értékesítette az árut, és azok szerepelnek a beszámolójában.

A konszolidáció eredményeként meg kell szüntetni azt a nyereséget (500 rubel), amelyet a vállalat még nem kapott meg, és csökkenteni kell a készletek költségét (500 rubel).

A VGO-k és a B vállalat által még meg nem szerzett nyereség kizárása. Kiigazításokat kell végezni.

A vezetői beszámolók konszolidációjának eredménye

4. ábra Előrejelzési egyenleg (vezetői mérleg).

Kulcsfontosságú teljesítménymutatók meghatározása (KPI – Kulcsteljesítménymutatók)

A kulcsfontosságú ellenőrző mutatók bevezetése lehetővé teszi a pénzügyi felelősségi központok kezelését az elfogadott mutatók korlátainak, szabványértékeinek vagy maximális határainak meghatározásával. Az egyes központi pénzügyi körzetek teljesítménymutatóinak készlete jelentősen függ e felelősségi központ irányítási rendszerben betöltött szerepétől és az ellátott funkcióktól. Az indikátorértékek meghatározása a vállalat stratégiai terveinek és az egyes üzleti területek fejlődésének figyelembevételével történik. A mutatórendszer hierarchikus felépítést vehet fel, mind a vállalat egészére, mind pedig az egyes pénzügyi felelősségi központokig részletesen. A legfelső szintű KPI-k részletezése és a központi szövetségi körzet és az alkalmazottak szintjeire való átvitele után hozzá lehet kapcsolni az alkalmazottak javadalmazását stb.

5. ábra Példa a legfontosabb vállalati mutatók használatára.

A vezetői beszámolás és végrehajtás ellenőrzése és elemzése

A vezetői beszámolókban szereplő költségvetések végrehajtásánál három ellenőrzési területet lehet megkülönböztetni:

• előzetes;
• jelenlegi (működési);
• végső.

Cél előzetes ellenőrzés- ez az esetleges költségvetési jogsértések, más szóval az indokolatlan kiadások megelőzése. Az üzleti tranzakciók lebonyolítása előtt hajtják végre. Az ilyen ellenőrzés leggyakoribb formája a kérések jóváhagyása (például fizetés vagy áru raktárból történő kiszállítása).

Jelenlegi vezérlés A költségvetés végrehajtása magában foglalja a pénzügyi felelősségi központok tevékenységének rendszeres nyomon követését, hogy megállapítsák tényleges teljesítménymutatóik tervezetttől való eltérését. Naponta vagy hetente, az operatív jelentés alapján.

Végső ellenőrzés A költségvetés végrehajtása nem más, mint az időszak zárása utáni tervek megvalósításának elemzése, a társaság egészének pénzügyi-gazdasági tevékenységének, valamint a vezetői számviteli objektumok értékelése.

A költségvetések végrehajtása során fontos az eltérések legkorábbi szakaszban történő azonosítása. Határozza meg, hogy a vállalatnál milyen előzetes és aktuális költségvetési ellenőrzési módszerek alkalmazhatók. Például vezessen be eljárásokat a fizetési kérelmek jóváhagyására vagy az anyagok raktárból való kiadására. Ezzel elkerülheti a szükségtelen kiadásokat, megelőzheti a költségvetés kudarcát, és előre intézkedik. Feltétlenül szabályozza az ellenőrzési eljárásokat. Készítsen külön költségvetési ellenőrzési rendeletet. Mutassa be benne az ellenőrzések típusait, szakaszait, gyakoriságát, a költségvetések felülvizsgálatának menetét, a főbb mutatókat és azok eltérési tartományait. Ez átláthatóvá és érthetővé teszi az ellenőrzési folyamatot, és növeli a vezetői fegyelmet a vállalatban.

6. ábra A vezetői beszámolás tervezett indikátorai megvalósításának nyomon követése.

3. lépés: A vállalat pénzügyi struktúrájának megtervezése és jóváhagyása

Ez a szakasz magában foglalja a költségvetések és költségvetési tételek osztályozóinak kialakítását, a működési költségvetések halmazának kidolgozását, a tervezési tételeket és azok egymáshoz való viszonyát, valamint a költségvetés-típusok kiszabását a vállalat irányítási struktúrájának szervezeti egységeire.

A vállalat szervezeti felépítése alapján pénzügyi struktúrát alakítanak ki. E munka részeként a szervezeti egységekből (divíziókból) pénzügyi felelősségi központokat (FRC) alakítanak ki, és kiépítik a pénzügyi struktúra modelljét. A vállalkozás pénzügyi szerkezetének felépítésének fő feladata, hogy választ kapjon arra a kérdésre, hogy kinek milyen költségvetést kell készítenie a vállalkozásban. A vállalkozás helyesen felépített pénzügyi struktúrája lehetővé teszi, hogy megtekintse azokat a „kulcspontokat”, amelyeken a nyereség kialakul, figyelembe veszik és valószínűleg újraelosztják, valamint ellenőrizni tudja a vállalat kiadásait és bevételeit.

Pénzügyi Felelősségi Központ (FRC)– a vállalat pénzügyi szerkezetének olyan tárgya, amely felelős minden pénzügyi eredményért: bevétel, nyereség (veszteség), költségek. Minden központi pénzintézet végső célja a profit maximalizálása. Minden központi pénzügyi körzetre mindhárom fő költségvetés készül: a bevételek és kiadások költségvetése, a pénzforgalmi költségvetés és az előrejelzési egyenleg (vezetői mérleg) Általában az egyes szervezetek központi pénzügyi körzetként működnek. holdingok leányvállalatai; különálló egységek, nagyvállalatok képviseleti irodái és fióktelepei; több iparágat felölelő vállalatok regionálisan vagy technológiailag elszigetelt tevékenységtípusai (üzletei).

Pénzügyi Számviteli Központ (FAC)- a vállalat pénzügyi szerkezetének olyan tárgya, amely csak néhány pénzügyi mutatóért felelős, például a bevételekért és a költségek egy részéért. A DFS-hez bevételi és kiadási költségvetés, vagy egyes magán- és funkcionális költségvetés (munkaerő-költségvetés, értékesítési költségvetés) készül. gyártó (összeszerelő) műhelyek; értékesítési szolgáltatások és részlegek. A pénzügyi számviteli központok szűk fókuszúak lehetnek:

• marginális profit center (profit center)– olyan szerkezeti egység vagy egységcsoport, amelynek tevékenysége közvetlenül kapcsolódik a társaság egy vagy több üzleti projektjének megvalósításához, biztosítva a nyereség bevételét és elszámolását;
• bevételi központ– olyan szerkezeti egység vagy egységcsoport, amelynek tevékenysége bevételszerzésre irányul, és nem foglal magában nyereségelszámolást (például értékesítési szolgáltatás);
• befektetési központ (kockázati központ)– olyan szerkezeti egység vagy egységcsoport, amely közvetlenül kapcsolódik új üzleti projektek szervezéséhez, amelyektől a jövőben várható nyereség.
• költséghely- a vállalkozás pénzügyi szerkezetének tárgya, amely csak a költségekért felel. És nem minden kiadásra, hanem az úgynevezett szabályozott kiadásokra, amelyek kiadásait, megtakarításait a jegybank vezetése tudja ellenőrizni. Ezek olyan osztályok, amelyek a fő üzleti folyamatokat szolgálják ki. Csak néhány kiegészítő költségvetés készül központi tervezésre. A vállalkozás kisegítő szolgálatai (háztartási osztály, biztonsági szolgálat, adminisztráció) központi védelmi központként működhetnek. Költséghely is hívható Költséghely (költséghely).

7. ábra A vállalat pénzügyi szerkezetének kialakítása.

4. lépés Költségvetési modell kialakítása

A belső vezetői jelentéstétel osztályozójának kialakítására nincsenek szigorú követelmények. Ahogy nincs két teljesen egyforma vállalat, úgy nincs két teljesen egyforma költségvetési struktúra sem. A formális pénzügyi kimutatásoktól eltérően: eredménykimutatás vagy mérleg, a vezetői beszámolásnak nincs szabványosított formája, amelyet szigorúan be kell tartani. A belső vezetői beszámolás felépítése függ a vállalat sajátosságaitól, a társaság által elfogadott költségvetési politikától, a vezetés kívánságaitól az elemzésre szánt cikkek részletezettségével kapcsolatban stb. Csak általános ajánlásokat tudunk adni a komponáláshoz optimális szerkezet vezetői jelentés.

8. ábra Költségvetési formák interakciós sémája a legegyszerűbb költségvetési modell példáján.

Tételek osztályozása a Cash Flow kimutatás példáján keresztül

9. ábra Pénzforgalmi költségvetés (CF (BDDS)) végrehajtása.

5. lépés Költségvetési politika elfogadása és szabályozás kidolgozása

A költségvetési politikát azzal a céllal alakítják ki, hogy kidolgozzák és megszilárdítsák e tételekre vonatkozó indikátorok kialakításának és konszolidációjának elveit, valamint értékelési módszereiket. Ez magában foglalja: az időtartam, a tervezési eljárások, a költségvetési formák és a folyamatban részt vevők cselekvési programjának meghatározása. A költségvetési modell kidolgozása után át kell térni a költségvetési folyamat szabályozására.

Meg kell határozni, hogy mely költségvetések alakulnak ki a vállalatnál és milyen sorrendben. Minden költségvetésnél meg kell határozni az előkészítésért felelős személyt (egy adott alkalmazott, egy központi szövetségi körzet) és valakit, aki a költségvetés végrehajtásáért felelős (osztályvezető, központi szövetségi körzet vezetője), és korlátokat, standard értékeket vagy maximális határokat határozzon meg egy központi szövetségi körzet teljesítménymutatóihoz. Költségvetési bizottság megalakítása feltétlenül szükséges - ez a költségvetési folyamat irányítására, végrehajtásának nyomon követésére és döntéshozatalra létrehozott testület.

10. ábra Vállalati költségvetés tervezési fázisai.

6. lépés: Számviteli rendszerek auditálása

A társaság vezetői beszámolóinak összetételének kidolgozásának és jóváhagyásának szakaszában azt is figyelembe kell venni, hogy a költségvetési tételek osztályozójának kellően részletesnek kell lennie ahhoz, hogy hasznos információkkal szolgáljon a társaság bevételeiről és kiadásairól. Ugyanakkor meg kell értenie, hogy minél több részletezési szintet osztanak ki, annál több idő- és munkaerőköltségre lesz szükség a vezetői beszámolók, költségvetések és jelentések összeállításához, de annál részletesebb elemzések érhetők el.

Figyelembe kell venni azt is, hogy a vezetői beszámolási módszertan kidolgozása következtében a számviteli rendszerek adaptálása is szükségessé válhat, mert A költségvetés végrehajtásának elemzéséhez a tervezett mutatókat össze kell vetni a rendelkezésre álló tényleges információkkal.

7. lépés: Automatizálás

Ez a szakasz magában foglalja a szoftvertermék kiválasztását, a műszaki specifikációk elkészítését, a rendszer megvalósítását és karbantartását.

A jogszabályok sajátosságai miatt az oroszországi vállalkozásoknak bizonyos kötelezettségeik vannak a kormányzati hatóságok számára történő különféle jelentések benyújtásával kapcsolatban. A szükséges dokumentumok szakszerű elkészítése gyakran nagy volumenű belső vállalati erőforrások konszolidációját igényli. A legtöbb cég vezetői beszámolót is készít, amelyet nem kell benyújtani az állami szervekhez, de sok cég készíti el ezeket a dokumentumokat. Miért van tehát szükség az ilyen típusú jelentésekre?

Miért készülnek a vezetői jelentések?

A vállalkozás vezetői beszámolója egy belső dokumentum, amely a vállalat üzleti tevékenységének különböző aspektusait tükrözi bizonyos számadatokat.

Az ilyen jelentéstétel az üzleti tervezés fontos eleme. Az ezt alkotó dokumentumok olyan adatokat tükröznek, amelyek nagyon fontosak az esetleges vezetői döntések kilátásainak kiszámításakor. Amikor a vállalat fejlődésének egyik vagy másik szakasza befejeződik, ezek a dokumentumok lehetővé teszik számunkra, hogy elemezzük és azonosítsuk a cégvezetés hibáit, valamint e hiányosságok okait és más megoldási lehetőségeket.

Fontos megérteni, hogy a pénzügyi, számviteli és vezetői beszámolás különbözik egymástól. Először is eltérő módszertanuk van. Tehát, ha az első két jelentéstípus a tőkeforgalmat tükröző statisztikai adatokat reprezentálja, akkor a vezetői beszámoló nem csak a statisztikákat tükrözi, hanem a számokat is értelmezi. Így a vezetőség nem csak látja a számokat, hanem érti is, mit jelentenek.

Például a vezetői jelentés megmutatja, hogy mi határozza meg a magasabb jövedelmezőséget bizonyos típusú termékek előállításánál, vagy éppen ellenkezőleg, mi az oka az elégtelen bevételi mutatóknak és a túl magas költségeknek egy adott üzletágban. Az ilyen értelmezett számadatok ezekben a jelentésekben segítik a vezetőket a megfelelő döntések meghozatalában, a tárgyi eszközök frissítésében, a berendezések időben történő korszerűsítésében stb.

A vállalaton belüli vezetői jelentéskészítés, ha helyesen és időben összeállították, segít azonosítani az üzlet kevésbé hatékony területeit.

Szakértői vélemény

Hogyan lehet hasznos a vezetői jelentéskészítés

Jevgenyij Kabanov,

A Kubanagroprod cégcsoport vezérigazgatója, Krasznodar régió

Ahhoz, hogy megértse, miért van szükség a vezetői számvitelre és jelentéskészítésre, egyértelműen meg kell határoznia a kitűzött célokat, valamint a megoldandó feladatokat. A társaság részvényesei, köztük én is kénytelenek választ találni különféle stratégiai kérdésekre, mert látni kell a sokéves üzleti tevékenységünk eredményét. A vezetői beszámolók fő mutatója a vállalat értéke. Ezen adatok mérésének módszertana megköveteli a vállalat magánértékének kiszámítására szolgáló algoritmus megértését, és azt, hogy ez miben tér el egy olyan vállalat értékének számítási módszerétől, amelynek részvényeit a tőzsdén jegyzik.

Ráadásul a különféle iparági tényezők nagyban befolyásolhatják egy vállalat értékét. Vállalkozásunk esetében a holding ára az értékesítési volumen, a nettó nyereség, a pénzügyi tőkeáttétel és a pénzügyi erő margin abszolút és relatív mutatóitól függ. Igyekszünk odafigyelni a feldolgozás költségeire és annak elszámolására, vagyis a munkatermelékenység szintjére. Ha más feltételek azonosak, akkor ez a mutató határozza meg a verseny győztesét.

Különös jelentőséget tulajdonítanak a nem pénzügyi mutatóknak (például az ügyfelek száma egy adott időszakra), az ügyfélstruktúrának és egyéb adatoknak. Ezek megszerzését a vezetői jelentések teszik lehetővé.

On pillanatnyilag Cégünknél az információk az automatizált könyvelésből kerülnek be a vezetői jelentési rendszerbe, valamint Excelben generálódnak és elemeznek. Az információgyűjtéssel, -feldolgozással és -elemzéssel járó szervezési problémák és egyéb kellemetlenségek kiküszöbölése érdekében 2005 végén úgy döntöttünk, hogy vállalkozásainknál a könyvelést teljesen automatizált rendszerre helyezzük át.

A legjellemzőbb példa az Enron. A társaság befektetői és hitelezői éppen azért vesztették el pénzük nagy részét, mert minden figyelmüket a pénzügyi kimutatásoknak szentelték, és nem láttak mást ezen adatok mögött. fontos mutatók, tükrözve az üzleti fejlődést.

Mit tartalmaz a vezetői jelentés

A vezetői beszámolásnak a törvényi keretek között nincs szigorú előírása, szabad formában van kialakítva, és kizárólag egy adott társaság gazdálkodási igényeinek kell megfelelnie. Emiatt számos lehetőség kínálkozik az ilyen dokumentációra. Vannak azonban bizonyos árnyalatok, amelyeket fontos belefoglalni a jelentésbe.

1. Működési jelentések

A működési tevékenység a vállalat fő tevékenysége, amelynek célja a profitszerzés (ez árutermelés, szolgáltatásnyújtás és egyéb nyereségtermelő tevékenység).

Az ilyen jelentések a következőkre vonatkozó adatokat tartalmazzák:

• áruk előállítása;
• leltári cikkek beszerzése;
• nyersanyagok, fogyóeszközök és alkatrészek beszerzése;
• késztermék készletek a raktárakban;
• pénzforgalom;
• kintlévőség.

Így egy ilyen jelentés a vállalat jelenlegi helyzetét tükrözi.

2. Beszámolók a befektetési tevékenységről

A befektetés fontos része a cég tevékenységének. Hiszen a legkisebb vállalkozás is különít el olyan forrásokat, amelyek az üzlet fejlesztésére és bővítésére fordítják.

Az ilyen típusú vezetői jelentések a következőkről tartalmaznak adatokat:

• állóeszközök mozgása;
• a társaság immateriális javainak mozgása;
• hosszú lejáratú készpénzbetétek;
• tervezett beruházások és tőkebefektetések;
• beruházási projektek megvalósítása.

3. Pénzügyi tevékenységi jelentések

Ez a jelentés a rövid távú befektetésekkel, az adósság- és részvénytőke-emeléssel, a hitelezéssel és a készpénzkezeléssel foglalkozik.

4. Értékesítésekről vagy nyújtott szolgáltatásokról szóló jelentések

Ezeket a jelentéseket az értékesítési szolgálat készíti el a szervezet vezetése és felsővezetői számára. Egy ilyen dokumentum megmutatja, hogy a termékeket milyen mennyiségben és milyen árcédulán értékesítik. Néha további információk is megjelenhetnek a szállítmányok dinamikájáról, a raktárakban lévő készletekről, a termékek értékesítésének költségeiről stb.

5. Beszerzési jelentések

Egy ilyen jelentés nyersanyagok, fogyóeszközök, berendezések, szerszámok és egyéb termelési eszközök beszerzésére vonatkozó adatokat tartalmaz. Ez a dokumentum különösen fontos a nagy termelésben, ahol nagyszámú különböző anyagi eszközt használnak fel a munkában.

Szakértői vélemény

A vezetői jelentéseknek tükrözniük kell a vállalat fő teljesítménymutatóit

Natalja Gazizova,

Az Epicor Scala CIS moszkvai képviseleti irodájának vezetője

Annak érdekében, hogy kizárja a kreatív megközelítést a vállalat vezetői beszámolóinak elkészítésében a pénzügyi szolgáltatások munkájában, a vezetőnek egyértelműen ki kell emelnie a vállalat tevékenységének fő mutatóit. Ugyanakkor ezeknek az adatoknak informatívnak kell lenniük, és lehetővé kell tenniük a munka eredményeinek nyomon követését és előrejelzések készítését. Cégünknél a következő mutatókat alkalmazzuk:

• a kintlévőségek és a fennálló számlák mennyisége (DSO, angolul: napi értékesítés fennálló - a ki nem fizetett értékesítések mutatója);
• az értékesítési mennyiségek jelenlegi és új ügyfelekhez viszonyított aránya a beszámolási időszakban;
• bruttó árrés (keresztrés);
• vállalati költségek elemzése (run-rate elemzés);
• az egyes tevékenységi területek (az egyes terméktípusok) hozzájárulása a vállalat nyereségéhez (hozzájárulás);
• tőkekiadások.

Tekintettel arra, hogy tanácsadó és projektorientált cég vagyunk, fontos, hogy figyelembe vegyük az átlagos tanácsadói órabért és a megvalósítást is (ez a mutató lehetővé teszi tanácsadóink projektekben való foglalkoztatásának mértékét).

A vezetői beszámolás alapvető formái

A vezetői beszámolásnak számos formája létezik, például a vezetői mérleg.

Vezetői egyensúly többnyire hasonló a számvitelhez. Van azonban egy lényeges különbség a vezetői számviteli jelentéstől, amely annak funkcionális célja. Ez a fajta jelentés nem csak a számokat tükrözi, hanem lehetővé teszi azok értelmezését is a szervezet üzleti modelljének eredményessége szempontjából, vagyis lehetővé teszi, hogy képet lássunk a dolgok általános állapotáról. a társaság vagyonát és különféle kötelezettségeit a partnerekkel szemben, és fordítva.

A vezetői beszámolási mutatók értelmezésétől függően egy eredeti vezetői jelentési struktúra jön létre. Ebben az esetben különösen fontos, hogy pontosan ki fogja használni ezeket a jelentéseket.

A vezetői mérleg univerzális dokumentum, hiszen nemcsak a vezérigazgatót, hanem helyettesét és magát a cégtulajdonost is érdekes információkkal látja el.

Milyen egyéb vezetői jelentéstípusok léteznek?

Eredmény-kimutatás egy dokumentum, amelyet be kell nyújtani az illetékes hatóságoknak. Ugyanakkor forrásként használható a vezetői beszámolók készítésekor ezt a dokumentum kényelmes szerkezete is elősegíti.

Egy ilyen jelentés célja, hogy pénzügyi szempontból rögzítse a vállalat tevékenységének egy bizonyos időszak alatti eredményeit. Digitális adatokat tartalmaz a bevételekről, költségekről és pénzügyi eredményekről, összesített összeggel. A vezetői beszámolás keretein belül a bevételi források, a kiadási tételek és a társaság jövedelmezősége jelennek meg. Ahhoz azonban, hogy ezek ne csak számok, hanem értelmezések is legyenek, szükséges a fent leírt adatokhoz további forrásokat mellékelni, amelyek rögzítik a jelentésben leírt mutatókra vonatkozó szükséges magyarázatokat.

A jelentés másik fontos típusa az cash flow kimutatás. Ez a dokumentum a finanszírozás beérkezését a forrásokkal összefüggésben mutatja be. Ezenkívül tükrözi a szervezet kifizetéseit a kulcsfontosságú kiadási területekhez kapcsolódóan (bizonyos időszakon keresztül), és lehetővé teszi a vállalat hitelképességének meghatározását. Egy ilyen jelentés nemcsak a vállalkozás vezetése, hanem a tulajdonosai számára is hasznos.

A figyelembe vett vezetői beszámolási módok mindegyike kiegészíthető más forrásokkal, amelyek viszont leginkább alapulhatnak különböző megközelítésekösszeállításukra.

Követelmények, amelyeknek a belső vezetői jelentéstételnek meg kell felelnie

1. Világosság.

Fontos tudni, hogy egy adott típusú vezetői jelentés fő célkitűzéseinek megértése jelentősen növeli annak érthetőségét egy adott felhasználó számára. Ugyanakkor a vezetői beszámolási osztályozó kialakítása során meg kell határozni a beszámolók céljait.

Egyértelmű tehát, hogy egy ilyen jellegű jelentésnek érthetőnek kell lennie a vezetői jelentéseket használó felhasználó számára, de van egy kis árnyalat: ennek a felhasználónak viszont speciális ismeretekkel is rendelkeznie kell. Ennek alapja a pénzügyi és gazdasági információk.

Természetesen a vállalatvezetésnek nem szükséges alaposan megértenie a vezetői jelentések készítésének módszertanát, de a vezetőknek tisztában kell lenniük a jelentésekben feltüntetett főbb mutatók jelentésével, valamint ismerniük kell a vezetői számviteli politikákat. Ennek kapcsán fontos a szakirányú képzés megtervezése, és a cégvezetők számára is. A legtöbb vállalat nem fordít kellő figyelmet erre a kérdésre, és a képzés hiánya számos negatív következménnyel jár.

Tehát a jelentésben szereplő információknak érthetőnek kell lenniük egy olyan felhasználó számára, aki ismeri a vezetői beszámolókészítés alapelveit, és rendelkezik alapvető közgazdasági és pénzügyi ismeretekkel.

2. Jelentőség

A vezetői jelentéseknek mindig kizárólag releváns információs adatokat kell tükrözniük. Annak ellenére, hogy a dokumentumok nevéből kiderül, hogy az ilyen jelentések fontosak a szervezet számára, és csak jelentős adatokat tartalmazhatnak, sok cégnél még mindig túlterheltek felesleges információkkal. Ráadásul a jelentéstételre való megfelelő előkészítés hiánya az oka az ilyen információs redundanciának. Különösen gyakran nem gondolják át a vezetői jelentéstétel fő osztályozóját, és elfelejtik egyértelműen meghatározni a célokat. Ennek eredményeképpen a jelentések tele vannak szükségtelen információkkal.

Azok, akik szeretnek további adatokat hozzáadni a jelentéshez, kihasználhatják a speciális szoftvertermékek speciális lehetőségeit, amelyek lehetővé teszik, hogy ne minden mutató jelenjen meg a képernyőn. Egyrészt a beállításokban azonnal megadhatja az összes potenciálisan érdekes mutatót egy adott jelentéshez, másrészt viszont a vizualizáció során csak néhányat emeljen ki.

Fontos megérteni, hogy egyik vagy másik mutatónak eltérő jelentése lehet különböző időszakok idő. Például egy útépítő cégnél a felső vezetők megkövetelik a termelési osztályoktól, hogy napi jelentést készítsenek. Annak ellenére, hogy távmunka mindig nagyobb ellenőrzést biztosítanak, az ilyen jelentések, mivel minden nap készültek, csak 30%-ban voltak szignifikánsak az általános ok szempontjából. Így ez a megközelítés egyszerűen időpocsékolásnak bizonyult a DRSU (útjavító építkezések) alkalmazottai számára.

Tehát minden vezetői jelentési információnak hasznosnak kell lennie, és hozzá kell járulnia a döntéshozatalhoz, valamint a múltbeli, jelen és jövőbeli események értékeléséhez, ami viszont lehetővé teszi a korábbi becslések helyesbítését vagy megerősítését.

3. Megbízhatóság (megbízhatóság)

Annak ellenére, hogy a pénzügyi beszámolástól eltérően a vezetői beszámolás nem követeli meg a precíz pontosságot, ez a jellemző még mindig nagyon fontos a beszámoló elkészítésekor. Tény, hogy a vezetőnek néha fontosabb, hogy viszonylag pontos, de szigorúan meghatározott időkereten belüli jelentést kapjon, mint a legapróbb részletekig igazolt, de késedelmes jelentést. Ez azonban nem jelenti azt, hogy a vezetői jelentések egyáltalán nem igényelnek pontosságot.

Kiemelés: A vezetői jelentésnek tükröznie kell a szervezet valós helyzetét, és nem tartalmazhat jelentős hibákat.

Fontos, hogy bizonyos feltételek teljesüljenek a megbízható vezetői jelentések biztosításához.

4. Igazmondás

Ez a feltétel kimondja, hogy a jelentésnek valós tranzakciókat és egyéb eseményeket kell tükröznie, amelyek az elkészítésének alapját képezték. Az igaz információk hiánya néha az események azonosításának és értékelésének nehézségei miatt következik be. Ez a jelentés kitöltésekor és az adatok megadásakor fordulhat elő, különösen akkor, ha a bevitel olyan elsődleges dokumentáción alapul, amelyben lehetetlen egyértelműen meghatározni az elemzést. Ez akkor is előfordul, ha az elsődleges dokumentum nem érkezett meg időben, és a belső elsődleges dokumentum hibákat tartalmazott.

5. Semlegesség

Ennek feltétele, hogy a bemutatott információk elfogulatlanok legyenek, és ne befolyásolják a döntéshozatalt a tervezett eredmény elérése érdekében. Bár a semlegesség hiánya gyakran előfordul, amikor a vezetők túlságosan az intuíciójukra hagyatkoznak. Vagyis egy kész döntést tartanak a fejükben, és a vezetői jelentést csak eszköznek tekintik a döntés megerősítésére. Ezután az információt egyszerűen ugyanahhoz a kész eredményhez lehet igazítani, bár öntudatlanul.

Az információk ilyen kiigazítása magában foglalhatja azon mutatók kizárását a vezetői jelentésekből, amelyek egyértelműen mutatják a megvalósított vagy készülő megoldás gyengeségeit. Továbbá, hogy a beszámolót a fejben kiforrott képhez igazítsák, a mutatók kiszámításakor eltérő számviteli politika is alkalmazható.

Az a tény, hogy gyakran ugyanazok a mutatók vannak eltérő jelentése az üzleti tranzakciók elismerésére és értékelésére vonatkozó különböző elvek alkalmazásától függően. Ez a módszer A korrekciós információk sikeresen felhasználhatók a tervezett vezetői beszámolók (költségvetések) kialakítása során, hiszen valójában kizárólag a korábban bevitt adatok alapján lehet beszámolni, ami azt jelenti, hogy a vezetői számviteli politikák nem változtathatók könnyen.

Fontos megérteni, hogy a vezetői számviteli politikákat kezdetben úgy lehet megválasztani, hogy a használatuk során a vállalat tulajdonosait érdeklő mutatók vonzóbbnak tűnjenek.

6. A lényeg túlsúlya a jogi formával szemben

Az információ megbízhatóságának biztosítása érdekében azokat gazdasági lényegének és valóságának figyelembevételével kell bemutatni, nem csak a jogi formájának megfelelően. Nyilvánvaló, hogy ez a feltétel közvetlenül összefügg a vezetői számviteli politikával, pontosabban annak a számviteli politikától való bármely eltérésével.

7. Diszkréció(konzervativitás)

Ez a fogalom óvatosságot feltételez a jelentéskészítés során, különösen bizonytalan körülmények között. Nem szabad túlbecsülni vagyonát és alábecsülni kötelezettségeit.

Ha a bizonytalanság mértéke nagyon magas, akkor az eseményeket kizárólag a jelentés megjegyzéseiben kell közzétenni. Vagyis a beszámolót nem szabad úgy díszíteni, hogy a vállalkozás vezetőjének, tulajdonosának jobban tetszene.

8. Összehasonlíthatóság

Fontos megérteni, hogy a vezetői jelentési formátumok gyakori változásai miatt rendkívül nehéz lesz összehasonlítani, ellenőrizni és elemezni az ilyen dokumentumok mutatóinak dinamikáját.

Természetesen nem minden esetben lehet azonnal kialakítani a vezetői beszámolás optimális formáját. És ha teljesen biztos akar lenni az űrlap teljességében, általában többször kell vezetői jelentést készítenie, hogy számokkal tesztelje.

A vezetői jelentések formátumaiban különféle módosítások vannak, de ezt követően jobb, ha nem változtatjuk meg a jelentések formáját, hacsak nem feltétlenül szükséges. Ez az igény a vállalati stratégia változása kapcsán merülhet fel, ami a jelentés elkészítése során korábban nem használt új mutatók tervezését és nyomon követését vonja maga után.

Ilyen helyzetben a vezetői beszámolás formátuma eltérő lehet, de a szervezet általában ritkán változtat stratégiáján, ezért a jelentés formája rendkívül ritkán változik.

A jelentések összetétele és száma egyéb okok miatt változhat. Például egy vállalat költségvetési menedzsment rendszert használ, és valamiért részletezték a tervezési modellt, amely a költségvetések, mutatók megjelenésének alapja lett. Ebben az esetben is szükséges a tényleges vezetői beszámolók számának és összetételének növelése, hogy a későbbi elemzéshez terv-tény jelentéseket lehessen beszerezni.

Ezek a lépések viszont a jelenlegi vezetői jelentéskészítési formátumok megváltoztatását vonhatják maguk után.

Szakértői vélemény

Az informatív vezetői jelentéskészítés elvei

Pavel Mensikov,

A Mostotrest Company vezérigazgatójának ügyviteli irodájának főkönyvelője, a Moszkva Mostotrest Company főkönyvelő-helyettese

Számos alapelv segíthet a vezetői számvitel olyan megszervezésében, hogy ne töltsön felesleges időt a beszámolási dokumentumok áttanulmányozásával.

1. Nem kell semmit bonyolítani. Jobb, ha táblázatos űrlapot használunk. Ha lehetséges a jelentés grafikussá tétele, akkor érdemes grafikonokat és diagramokat használni.
2. Kellene három fő formában értékelje a cég állapotát:mérleg, eredménykimutatás és cash flow kimutatás. Kisvállalkozásokban ezekkel az űrlapokkal elemezheti az eszközök állapotát és értékelheti a működési eredményeket. De ha a vezetői számviteli politikák eltérnek a számviteli politikáktól, akkor a nyomtatványoknak nem számvitelinek, hanem menedzsmentnek kell lenniük.
3. Költségek osztja fel a vezetői beszámolás főbb mutatóit abszolút és relatív mutatókra. A bevételek volumene, a nyereség, a határjövedelem és a költség mutatóit abszolútnak kell tekinteni. Sőt, nemcsak pénzben, hanem természetben is bemutathatók. A mutatók második csoportja a vállalat, a részleg és a munkavállalók teljesítményének értékelésére szolgál. A legjobb ezeket a mutatókat idővel elemezni. Plusz minden relatív mutatók lehetőséget nyújt arra, hogy összehasonlítsa vállalata fő teljesítménymutatóit az iparág más vállalataival.
4. Minél nagyobb a szervezete, annál gyakrabban kerül rá figyelje a főbb mutatókat(havonta vagy hetente egyszer). Ugyanakkor a vezetőnek személyesen kell értékelnie a mutatók egy kis csoportját, vagyis nem kell túl sokat vállalni. Jobb, ha megfelelő utasításokat ad a helyetteseinek, akik bizonyos mutatókat személyesen is figyelemmel kísérnek.
5. Gyűjtsön jó minőségű elsődleges információkat. Tehát, ha egy termelő részleget kiengednek a raktárból két, egyenként 50 kg-os standard tömegű cukor zsák lemérése nélkül, akkor két 50 kg-os zsák kiadását kell rögzíteni, nem pedig 100 kg cukrot. Természetesen lehet kilogrammban kifejezett súlyt is figyelembe venni, de csak akkor, amikor az árusított anyagokat lemérjük, mert a standard tömeg néha jelentősen eltér a ténylegestől. Egy másik gyakori probléma az adatbázisok minősége. Például ugyanaz a szerződő fél különböző néven kerülhet be az adatbázisba (LLC „Stroymarket”, „Stroymarket”, „Stroy Market”, „Stroy-market”). Hasonló probléma adódik az anyagok nevének írásakor. Az ilyen pontatlanságok kiküszöbölése érdekében érdemes jó, hozzáértő automatizáláson dolgozni. Kisebb szervezeteknél a legjobb az Excel használata. De ha a cég nagy, és a vezetői jelentéseket több tucat ember állítja össze, akkor speciális információs rendszert kell használni.
6. Egyetlen adatbázis fenntartása. Gyakran az értékesítési igazgatóságon, a pénzügyi szolgálaton és a számviteli osztályon állnak rendelkezésre információk mondjuk a kintlévőségekről. Sőt, minden részleg saját személyes számviteli mikrorendszerrel rendelkezik. A minőségi vezetői jelentés gyors beszerzése érdekében egységes információs rendszert kell alkalmazni, és minden osztályt szigorúan kötelezni arra, hogy csak abban vezessen nyilvántartást. Így például a termékek raktárból történő kiszállítása vagy kiadása fogyóeszközök előállítása csak a rendszerbe való bejelentkezéssel és a kísérő dokumentum kinyomtatásával lehetséges. Ugyanakkor csak akkor lehet megszerezni, ha az összes szükséges adatot helyesen bevitték az adatbázisba.

A vezetői beszámolás kialakulása: főbb szakaszok

1. szakasz.Lista összeállítása azokról az emberekről, akiknek szükségük van vezetői jelentéskészítésre

Ebben a listában szerepelnie kell az általános és kereskedelmi igazgatóknak, a felsővezetőknek és az értékesítési vezetőknek, mert előbb-utóbb mindegyiküknek szüksége lesz vezetői jelentésre.

2. szakasz.A meglévő vezetői jelentések összegyűjtése a jelenlegi állapotában

Azokban az esetekben, amikor pénzügyi kimutatásokat használnak, azokat is tartalmazni kell a csomagban.

3. szakasz.Mátrix készítése a vezetői jelentésekhez

Ennek a mátrixnak az összeállítása során a következő információkat kell megadni: jelentésfelhasználók/jelentéstípusok, a metszéspontnál fel kell írni, hogy az egyes felhasználók pontosan mit néznek meg a jelentésben (szó szerint hol néz, melyik cellában, milyen eredménynél - sorrendben) haszontalan vagy kényelmetlen formában lévő információ észlelésére, amikor a jelentésfelhasználó valami mást újraszámol a számológépen).

Ezenkívül megfelelő kérdéseket kell feltenni annak meghatározásához, hogy a felhasználók pontosan mi hiányzik a jelentésből. Tehát, ha a vállalat rendelkezik kontroll- és célmutatóként használt mutatókkal, akkor ezeket fel kell vennie a táblázatba azon jelentések celláiba, amelyekből az értékeket veszik. Ez rendkívül fontos a vezetői beszámoló elkészítésekor.

Táblázat. Vezetői jelentési mátrix

	Adatszolgáltatás a holding értékesítéséről. Célmutató – értékesítési volumen	Az egyes fiókok értékesítési adatai. Benchmark – az egyes fióktelepek értékesítési volumene	Vevőállomány jelentés Benchmarkok – a fiókokkal szembeni követelések összegei	Jelentés a terjesztési költségekről. Benchmark – Margin
Főigazgató	Felhívja a figyelmet az értékesítés eredményére. Kötelező: régiónként összesen	Felhívja a figyelmet az összes fiók értékesítésére. Kötelező: tételcsoportonként összesen	Felhívja a figyelmet a lejárt tartozások végösszegére	Összehasonlítja a teljes kiadást a haszonkulccsal. Hátrányok: az árrés mutató hiánya ugyanabban a jelentésben. Nem kell apróságokon megfejteni a kiadásokat. Szükséges: különítse el a gyártási költségeket az adminisztratív költségektől
kereskedelmi igazgató	Minden régióban felhívja a figyelmet az eladások mennyiségére.	Figyelmet fordít az egyes menedzserek eladásainak összegére. Kötelező: nyomon követni az új ügyfelek számát menedzserenként	Felhívja a figyelmet az egyes vezetők lejárt és teljes tartozására

Ebben a szakaszban képet kapunk arról, hogy a dolgok valójában hogyan is állnak. Ebből ki kell választani a legracionálisabb mutatókat, hogy az új vezetői számvitel mindent tartalmazzon, amit korábban használtak.

4. szakasz.Menedzsment osztályozó kidolgozása, létrehozása

Ebben a szakaszban fontos egy kompetens osztályozó létrehozása, amely tükrözi a kiadásokat és bevételeket, valamint a cash flow-kat (CBDS) és a beruházási költségvetést, és tartalmaz a mérlegtételek közötti forgalom elszámolására szolgáló tételeket is.

5. szakasz.Annak eldöntése, hogy milyen további elemző segédkönyvekre van szükség

A következő lépés annak eldöntése, hogy milyen egyéb analitikai referenciakönyvekre van szükség a vezetői jelentések elkészítéséhez. Tegyük fel, hogy a fentebb leírt táblázatot figyelembe véve azonnal arra a következtetésre juthatunk, hogy divíziónkénti (ágazati), régiónkénti, termékcsoportonkénti, vezetői, esetleg költségtételenkénti, kivitelezői címtárak válnak szükségessé. A készpénzkezelési jelentés általában megköveteli a pénzügyi eszközök tárolási helyeinek (folyószámlák, pénztárak, számlavezetők) analitikus elszámolását. Ezeket a címtárakat a már kifejlesztett adatbázisokból kell átvenni (egy könyvelési adatbázisból például a partnerek címjegyzékét veheti fel), vagy saját maga is létrehozhat újakat, de minden olyan személlyel egyeztetni kell, aki a jelentést erre az adott célra használja. haszon.

6. szakasz.Alapvető bejelentőlapok elkészítése

Most szükséges a vezetői beszámolás alapvető formáinak kidolgozása (BDR, BDDS, Mérleg). Ellenőrizni kell, hogy a jelentés pontosan azokat az információkat tartalmazza, amelyeket a vezetés korábban felhasznált. Ezért az űrlapoknak valós adatokon kell alapulniuk. Tehát, ha az űrlapokat Excel táblában fejlesztjük, ne felejtsük el hozzáadni az összes szükséges analitikus elszámolást (például forgalmi tételek szerint), megjeleníteni a régiókat vagy termékcsoportokat, és havi bontásban oszlopokat készíteni.

Ha űrlapok létrehozására használja szoftver„Üzleti tervezés”, akkor csak úgy tud boldogulni, ha kitölti a „Költségvetési űrlapok” referenciakönyvet, majd ellenőrzi, hogy a jelentés megjeleníti-e a szükséges elemzések bontását.

7. szakasz.Egyéb bejelentőlapok elkészítése

A felhasznált elemző segédkönyvek alapján szükséges a vezetői beszámolás más formáinak létrehozása is. Kezdetben olyan űrlapokat kell készítenie, amelyek hasonlóak lesznek a szervezetben már használtakhoz. Ezután mérlegelnie kell a cégéhez hasonló szervezetek anyagait és értékelnie kell a felhasználóikat, majd javaslatot kell tennie a megvalósításra további űrlapok jelentéseket.

8. szakasz.Képletek és számított értékek hozzáadása a generált jelentésekhez

Ebben a szakaszban a dokumentáció kezdi felvenni a vezetői jelentés formáját.

9. szakasz.Bejelentési űrlapok kitöltése

Az űrlapokat kizárólag valós adatokkal kell kitölteni, ugyanarra a hónapra vonatkozóan. A kitöltött nyomtatványokat azokkal a személyekkel is egyeztetni szükséges, akik korábban a vezetői beszámolók elkészítésében vettek részt.

10. szakasz.A jelentéskészítés koordinálása a felhasználókkal

Az elkészült jelentéseket meg kell állapodni a felhasználókkal. Ebben az esetben fennáll annak a lehetősége, hogy a vezetői beszámolási dokumentációt a beérkezett észrevételeknek megfelelően javítani és véglegesíteni kell.

Tehát a vezetői beszámolók elkészítése szakaszosan történik. Sőt, mindegyik nagyon fontos, és gondoskodnia kell arról, hogy helyesen legyen kitöltve. Csak ezután kerül sor a jelentés megfelelő összeállítására.

Milyen gyakran szükséges a vezetői jelentéstétel?

Azt, hogy milyen gyakran kell vezetői jelentést készíteni, minden vezető egyénileg dönti el. A gyakoriság megválasztásánál a fő kritérium a jelentések alapján hozott döntések időszerűsége. Ugyanakkor az alacsonyabb vezetési szintek számára a döntéshozatal hatékonysága fontosabb, mint a felsőbb szinteknél. Ezért az alacsonyabb szinteken történő jelentéstétel gyakoriságának gyakoribbnak kell lennie.

A vezetői beszámolók nyújtására három feltételes alapidőszakot szokás megkülönböztetni.

1. Rövid távú a jelentéseket a lehető leggyakrabban állítják össze – minden nap vagy hetente egyszer. De az utolsó időszak kizárólag a termelés sajátosságaitól függ. Az ilyen jelentések különböző szempontok szerinti elsődleges dokumentumok alapján készülnek. Vagyis ez a vállalat számára a leglényegesebb információ, amely a termelés legfontosabb és legdinamikusabban változó aspektusait tükrözi. Leggyakrabban a vezetői beszámolásnak ezt a formáját a középszintű vezetők alkalmazzák, akik ezen dokumentumok alapján hozzák meg döntéseiket.
2. Középlejáratú a jelentés hetente vagy havonta készül. Egyesíti a jelenlegi és az előre jelzett mutatókat. Így nyomon követheti a nyersanyagárak változásait a teljes hónapra vonatkozó adatok alapján, és előre jelezheti a további változásokat a változó piaci árak alapján. E jelentések fő fogyasztói a felsővezetők és az üzleti vezetők. Az e jelentések alapján hozott döntések különösen fontos a vállalat számára, és jelentősen befolyásolják tevékenységének eredményét.
3. Időszakos (vagy hosszú távú) vezetői beszámoló havonta vagy félévente készül. Fő célja, hogy kapcsolatot létesítsen a pénzügyi kimutatásokkal, hogy tükrözze a vezetési mutatók és a jelentési adatok közötti változásokat és kapcsolatokat. Tekintettel arra, hogy minden vállalat rendelkezik negyedéves jelentésekkel, ez a fajta vezetői jelentés kizárólag stratégiai és elemző eszköz. Mivel a helyzet változásaira a pénzügyi kimutatásoknak megfelelően negyedévente kell reagálni, a legfontosabb továbbra is a rövid távú vezetői beszámolás, amely tükrözi a dinamika változásait.

Annak ellenére, hogy a jelentéskészítést a vállalat egyedileg határozza meg, rendkívül fontos a megfelelő ütemezés, mert az ilyen jelentések a szervezet átfogó belső kontrollrendszerének szerves részét képezik.

Ha időszerű visszacsatolás hiányában nagy a valószínűsége annak, hogy a vezető elveszíti az irányítást. Ekkor minden cél elveszti jelentőségét, és egyszerűen papírra írt, meg nem valósult terv marad. Ha nincs mód arra, hogy gyorsan megtudja, mennyire hatékony a szervezet, a menedzser elveszíti a lehetőséget a különféle problémák megoldását célzó kiigazításokra. Belső vezetői jelentéskészítés – fontos eszköz egy vezető kezében, aki nagy felelősséget visel minden kitűzött cél elérése és az összes kijelölt feladat elvégzése érdekében.

A belső riportok fő hátránya a formálásuk hagyományos megközelítésében, hogy a túlzottan a hibákra összpontosítanak ahelyett, hogy a felsővezetők számára biztosítanák a szükséges információkat, amelyek ténylegesen lehetővé teszik számukra a hatékony cselekvést. A visszacsatolás tehát sokszor csak egy audit megszervezésére vagy a már nem javítható mulasztások felkutatására irányul, a múlt eseményeinek hangsúlyozása pedig nem hagyja el a jövővel való munka lehetőségét.

Milyen nehézségekkel járhat a vezetői beszámoló elkészítése?

Az üzleti és menedzsment terület szakértői úgy vélik, hogy a vezetői beszámolók elkészítésének fő problémája az, hogy mind a szervezet alkalmazottai, mind pedig egyes esetekben az üzleti vezetők és tulajdonosok nem hűségesek az ilyen dokumentációhoz. Ennek gyakran az az oka, hogy nem szívesen fordítanak időt a további jelentések készítésére, mivel a cégeknek már eleve kötelezettségeik vannak bizonyos hivatalos dokumentumok benyújtására a kormányzati szervek felé, ami szintén sok időt és erőfeszítést igényel. Ezért előfordul, hogy a vezetői jelentéstételt egyszerűen nem tekintik olyan dokumentációnak, amely valóban figyelmet érdemel. Sőt, nem csak az igazgató, hanem maguk a cégtulajdonosok is gondolkodhatnak így, ahogy fentebb említettük. Az a tény, hogy a vezetés gyakran az ilyen jelentéstételt a vezetőség képviselőinek megtévesztésének egy másik módszereként érzékeli, különösen akkor, ha el kell terelni a figyelmet a sikertelen termelési mutatókról.

Mi lehet a megoldás erre a problémára? Az elemzők általában azt tanácsolják, hogy a vezetői szintről kezdjék. A felsővezetők elsősorban a vezetői beszámolók elkészítésében legyenek érdekeltek, mert ők tudják megalkotni mindazokat a helyi jogszabályokat, amelyek alapján a többi munkatársnak segítenie kell a vonatkozó dokumentumok kialakításában.

A probléma megoldásának másik nehézsége abban rejlik, hogy folyamatosan új megközelítéseket kell kidolgozni a jelentésben szereplő számadatok értelmezésére. Ennek a ténynek feltétele az üzleti termelés szerkezetében bekövetkezett változások. A számviteli és pénzügyi kimutatásokkal végzett munka során nincs szükség a számok értelmezésére, ami azt jelenti, hogy szabványosított űrlapokat használhat, amelyek rögzítik a releváns mutatókat.

A vezetői jelentések más problémák megoldására szolgálnak. Először is, ezekre a jelentésekre magának a vállalatnak van szüksége, nem pedig bármely kormányzati szervnek (ellentétben a számviteli és pénzügyi beszámolási űrlapokkal). Még akkor sem, ha a vezetői jelentésekben szereplő számadatok értelmezése, tekintettel a termelés egy adott időszakra jellemző szerkezetére, pozitív szerepet játszott, nincs garancia arra, hogy ez ugyanolyan hasznos lesz, feltéve, hogy bizonyos üzleti folyamatok jellemzői megváltoztak.

Ha a gyártási területen változás történik, a jelentési dokumentáció összeállítója kénytelen lesz javítani a digitális adatok értelmezésének megközelítésén. Ez meglehetősen hosszadalmas folyamat, mert a fordítónak nagy valószínűséggel nemcsak a saját, hanem a kollégáinak személyes idejét is el kell töltenie, akikhez tanácsért, véleményért, vagy valamilyen segédmutatóért fordulhat. a vállalkozás.

Erre a problémára kiváló megoldás a munkatársak közötti kommunikáció (például olyan értekezletek, ahol áttekintik az aktuális mutatókat és intézkedéseket dolgoznak ki azok javítására, beleértve az új jelentéstételi módszerek, például a menedzsment bevezetését).

Mit foglal magában a vezetői beszámolás elemzése?

Rendkívül fontos nemcsak a vezetői beszámolók helyes elkészítése, hanem a kapott mutatók és adatok helyes értelmezése is. A jobb és vizuálisabb érzékelés érdekében ne csak táblázatokat, hanem grafikus képeket (beleértve az ábrákat is) használjon szöveges leírásokkal. Hasznos lesz összehasonlító elemzés a jelenlegi időszak mutatói a korábbi évek hasonlókkal stb.

A vezetői beszámolás elemzésének célja a vállalkozás beszámolási időszakra vonatkozó hatékonyságának felmérése.

Az elemző munkát a következők értékelésére végezzük:

• az üzemi és nettó, valamint más típusú nyereség kiszámítása;
• a kölcsöntőke és a saját tőke aránya, a kötelezettségek fizetési képessége.

Érdemes a likviditás, az üzleti aktivitás, a fizetőképesség, a piaci aktivitás és a tőkeszerkezet pénzügyi mutatóinak csoportjait használni. Alapvető gazdálkodási igények alapján készülnek, és nem csak kombináltan, hanem külön-külön is használhatók.

Rendkívül körültekintően kell kezelni azokat a mutatókat, amelyeket a jövőben stratégiai döntések meghozatalára tervezünk. Azokban az esetekben, amikor pontatlan adatokat vagy durva módszertani hibákat használnak a számítások során, nagy a kockázata, mivel súlyos gazdálkodási hibákat okozhat, amelyek jelentős pénzügyi nehézségekkel járnak.

Egy másik fontos szempont az orosz és a nemzetközi pénzügyi beszámolási standardok közötti alapvetően fontos különbségek megértése. Az a tény, hogy egyes fogalmak oroszra fordítva másként értelmezhetők (például nyelven Orosz Föderáció monetáris források alatt olyan pénzeszközöket kell érteni, amelyek egy vállalkozás pénztárában vagy bankszámlán vannak, és a nemzetközi szabványok keretein belül a monetáris források közé tartozik minden magas likviditású eszköz is, amely devizaegyenértékre váltható át). Egy másik fontos különbség a számviteli módszer: például az Orosz Föderációban néha az eredményszemléletű módszert alkalmazzák, míg az IFRS szerint csak a készpénzes módszert fogadják el.

Az IFRS a vezetői számvitelhez legszükségesebb információkat gyorsabban és gyakrabban alkalmazza a pénzügyi igazgatók.

Mikor van szükség a vezetői jelentéskészítés automatizálására?

A vezetői jelentéskészítés automatizálását akkor érdemes elkezdeni, ha már rendelkezik ilyen típusú számviteli eljárásokkal, vagy olyan esetekben, amikor kezdetben világos és hozzáértő műszaki specifikációt tud készíteni a kiválasztott szoftvertermékkel dolgozó programozók számára.

Az automatizált vezetői jelentéstétel bevezetésének fokozatosnak kell lennie. A pénzügyi számvitel automatizálásával kell kezdenie. A pénzügyi források mozgatására érdemes részletesen költségvetést készíteni felelősségi pontok, bevételi, kiadási tételek szerint. Mindez csak egy ellenőrzött könyvelési folyamat.

Ha a cég egyáltalán nem rendelkezik vezetői számvitellel, vagy éppen fejlesztés alatt áll, akkor érdemes megfontolni az „egyszerűről a komplexre való átállást”.

A vezetői jelentés megfelelő elkészítéséhez a következőkre van szüksége:

• meghatározza a felelősségi pontok diagramját;
• megállapítja a készpénz-költségvetés formátumát, amely megköveteli e költségvetés tételeinek megfelelő felosztását;
• fizetési kérelmet nyújtson be.

Ugyanakkor a vezetői jelentési rendszer automatizálásához nem szükséges drága ERP rendszert vásárolni. Eszik nagy választék számviteli programok, amelyek lehetővé teszik a vezetői jelentéskészítés automatizálását.

Ha még nem rendelkezik 1C-vel a vezetői jelentéskészítés automatizálásához, akkor érdemes ezt a programot megvásárolni. Segít a pénzeszközök mozgásának automatikus nyomon követésében. Természetesen vannak lehetőségek drágább programokra is, de figyelembe kell venni a következőket.

1. Cégének nem feltétlenül van szüksége a szolgáltatások széles skálájára.
2. Ha szervezete még nem fejlesztette ki a vezetői jelentéskészítést, akkor nem tudja azonnal hozzáértő műszaki specifikációkat kidolgozni a programozók számára. Ezen túlmenően, üzleti tevékenységének minél több területét tervezi elszámolni, annál több időre lesz szüksége a megfelelő beállítások elvégzésére.
3. Nem mindegyik standard megoldás, amelyet a tanácsadó felkínál Önnek, kifejezetten az Ön vállalkozása számára lesz megfelelő. Ha lépést akar tartani a szabványokkal, akkor vagy módosítania kell a produkciót a programra, vagy a programot a termeléshez kell igazítania, de nem az összes szoftver termékek alkalmasak az ilyen feldolgozásra. Ráadásul ez időbe telik.
4. Ne gondolja, hogy csak azért, mert sok pénzt fizetett egy jól ismert beszállítónak a piacon, akkor garantált a sikeres automatizálás. Mindenesetre Önnek kell elkészítenie a feladatkört, mivel ha azt a beszállító cég képviselői állítják össze, akkor valószínűleg nem tudnak mindent figyelembe venni. fontos árnyalatok konkrétan az Ön vállalkozása.

Ha nincsenek jól bevált vezetői számviteli eljárások, a műszaki specifikációk elkészítése és egyeztetése a kezdetektől fogva megköveteli a vállalkozás minden aspektusának kidolgozását. Ugyanakkor rendkívül fontos, hogy ne vesztegessük az időt, és ne akadozzuk el ezt az egész folyamatot.

Vezetői jelentéskészítés outsourcing segítségével

Ha úgy dönt, hogy elkezdi használni a vezetői jelentéskészítést a szervezetében, de nem tudja, hol kezdje, akkor válasszon szakértőket ezen a területen, és bízza rájuk ezt a feladatot. Íme a főbb jelek, amelyek ezen a területen az igazi szakembereket jellemzik.

1. A jelentéskészítés hatékonysága

Azokban az esetekben, amikor a jelentési dokumentációt lassan és későn nyújtják be, az adatok irrelevánssá válnak. Az ilyen jelentéseknek egyáltalán nincs értéke, mert lehetetlen elfogadni a helyes döntés, már nem releváns adatok alapján.

Azokban az esetekben, amikor a jelentés sokkal később érkezik, mint a vezetői kérés, nincs értéke - gondoljon a megvalósításra új rendszer egy másik outsourcing cégtől.

1. Az információk megbízhatósága

Azokban az esetekben, amikor az adatok visszaigazolása nem lehetséges, és az alkalmazottak nem tudják megmagyarázni, honnan származnak egyes digitális adatok, érdemes levonni a következtetést, hogy a rendszer még korántsem tökéletes, vagy nem tudják megfelelően használni. Mindenesetre azok a hibásak, akik bevezettek egy ilyen vezetői jelentési rendszert.

1. A jelentések egyszerű és érthető formában készülnek

A vezetőknek leggyakrabban nincs idejük az összetett táblázatok és grafikonok megértésére, valamint a szükségtelen adatok közötti fontos információk keresésére. Ezért a vezetői jelentésnek világosnak, tömörnek és strukturáltnak kell lennie. Érdemes azonban emlékezni arra, hogy a túlzott részletezés éppen olyan rossz, mint a felesleges információ. Ezért meg kell találni a középutat.

Információk a szakértőkről

Jevgenyij Kabanov, a Kubanagroprod cégcsoport vezérigazgatója, Krasznodar régió. A GC "Kubanyagroprod" egy agráripari vertikálisan integrált vállalat, amely a haszonállatok takarmány-szójafehérje előállításának teljes technológiai folyamatát (szójabab vásárlása, tárolása, feldolgozása) és a végtermékek - szójafehérje és szójaolaj - értékesítését irányítja. A csoporthoz három krasznodari régióbeli cég és egy moszkvai értékesítési iroda tartozik. Szervezeti forma: LLC. Helyszín: Krasznodar régió

Natalja Gazizova, az Epicor Scala CIS moszkvai képviseleti irodájának vezetője. Az Epicor Scala CIS vállalat az ERP osztályba tartozó menedzsment-automatizálási információs rendszerek, az SCM (ellátási lánc menedzsment - az anyag- és információáramlás integrált kezelése az ellátási láncban), a CRM és az ESA (vállalati szolgáltatásautomatizálás - automatizálás) fejlesztésével és bevezetésével foglalkozik. szolgáltató cégek és design-orientált üzletág). A cégnek Moszkvában, Szentpéterváron, Almatiban és Kijevben van irodája. Székhelye Irvine (USA, Kalifornia), irodái és fióktelepei szerte a világon találhatók. A FÁK-beli vállalati ügyfelek közül: Novotel, Marriott, Hyatt, Tetra Pak, ABB, Danone, CPC Foods, Bolsevik gyár, Cseljabinszki Elektrometallurgiai Üzem, Svetogorsk OJSC, Novorossiysk Shipping Company.

Pavel Mensikov, a Mostotrest Company Vezetői Iroda főkönyvelője, a Mostotrest Társaság főkönyvelő-helyettese, Moszkva. Pavel Mensikov a Moszkvai Acél- és Ötvözettudományi Intézetben (MISiS) végzett. Szakértő a hatékonyan működő részlegek felépítésében és a vállalati információs rendszerek bevezetésében. Mielőtt csatlakozott volna a Mostotresthez, tanácsadói projekteket vezetett különböző iparágakban (a szolgáltató szektortól az iparig; megrendeléseket hajtott végre a legnagyobb ipari holdingoktól, köztük az Egyesült Kohászati ​​Vállalattól és az Uralkali cégtől). Szemináriumokat tart a vezetői számvitelről, a dokumentumáramlásról és szervezetfejlesztés. A „Számvitel rohanó munkák és problémák nélkül” című könyv szerzője. Hogyan alakítsunk ki hatékony számviteli munkát. Gyakorlati útmutató igazgatóknak és könyvelőknek" (M.: Dobraya kniga, 2010).

09.03.2013

A cikk a vezetői jelentéskészítéssel kapcsolatos leggyakoribb problémákat és azok megoldási módjait tárgyalja. A vezetői beszámolók optimális összetétele úgy van megadva, hogy ne legyen túlterhelve, és egyúttal a vezetői döntések meghozatalához szükséges információkkal is ellássa a felhasználókat.

Nem titok, hogy egy cégtulajdonos gyakran nincs megelégedve a kapott vezetői beszámolók összetételével és minőségével.

Néha nagyon későn készül el a jelentés, van, hogy megkérdőjeleződik a megbízhatósága, van, hogy a vezetői beszámolók formátumait újra és újra megváltoztatják.

Gyakori helyzet az, amikor egy vállalat nem rendelkezik a vezetői beszámolási űrlapok univerzális készletével.

A tulajdonos leggyakoribb követelései ebben az esetben a következők:

1. A bejelentés nem történik azonnal: A kérdés feltevésétől a válasz megérkezéséig több óra, különösen súlyos esetben napok is eltelhetnek. Érthető, hogy ha az adatok végre elkészülnek, akkor azok irrelevánssá válhatnak. Az ezek alapján hozzáértő vezetői döntés meghozatala problémás lesz, használnia kell az intuícióját. A tulajdonos felteszi a következő kérdést, aminek a megválaszolásához még néhány óra/nap kell a finanszírozóknak... Ebben az esetben nem kell magas üzleti menedzselhetőségről beszélni.


2. Kétséges a jelentés megbízhatósága. Gyakran előfordul, hogy a tulajdonos, miután tájékoztatást kapott és kérdezősködni kezd, nem kap gyors, hozzáértő választ a finanszírozóktól (lásd 1. ok), vagy miután megkapta az átiratokat, pontatlanságokat talál bennük, és egy dolgot talált kételkedjen az összes számban. Vagy a tulajdonos nem érti magát a jelentéstételi folyamatot illetően, és ez bizalmatlanságot kelt a finanszírozók iránt. Nem azt akarom mondani, hogy a tulajdonosnak értenie kell a jelentéskészítési technológiát, de biztosnak kell lennie abban, hogy a finanszírozók minden mechanizmussal rendelkezzenek a megbízható jelentéskészítéshez, és a pénzügyi igazgató feladata, ha a tulajdonosnak kérdése van, az egyszerű nyelven magyarázza el, honnan származik egy adott szám.


3. A jelentés formátuma nehezen érthető. Sok tulajdonos panaszkodik, hogy nehezen tudja önállóan elolvasni és megérteni azokat a nehézkes, számokkal teli táblázatokat, amelyeket a finanszírozók biztosítanak számukra. A tulajdonos gyakran nem rendelkezik pénzügyi végzettséggel, vagy ennek köszönhető egyéni jellemzők Nehezen tudja elolvasni és megérteni a számokat, jobban érzékeli az információkat a grafikonokon.

Mindezek az okok együttesen patthelyzethez vezethetnek, amikor a tulajdonos újabb és újabb megkeresésekkel bombázza a finanszírozókat, és ezek megválaszolására egyre újabb vezetői beszámolási formákat készítenek elő.

Néha a tulajdonos kéri a megadott információk visszafejtését, és egy ilyen visszafejtés előkészítése érdekében a finanszírozó rövid időn belül szó szerint új formát talál ki a térdén.

És mivel a tulajdonos általában nem korlátozódik egy kérdésre a vezetői beszámolás tanulmányozása során, az ilyen formák száma nő és megsokszorozódik. geometriai progresszió. Kell-e mondanom, hogy minden finanszírozónak van aktuális terhelése is? A beszámolási űrlapok jóváhagyott és érthető listája, a benyújtási határidők és a felelős személyek hiánya túlórákkal jár, és növeli a stressz szintjét a pénzügyi osztályon.

Az első dolog, amit mindig emlékezned kell: vezetői beszámolók összetétele elegendőnek kell lennie, de nem túlzottnak.

A vezetői döntések minősége nem az elkészített jelentések számától függ, hanem attól, hogy milyen gyorsan készülnek el, mennyire megbízhatóak a bennük lévő információk, mennyire olvashatók, érthetőek.

Így,

• képződés sebessége (időszerűség)
• adatmegbízhatóság
• a végfelhasználó könnyű észlelése
• ne terhelje túl a jelentéseket felesleges nyomtatványokkal

Véleményem szerint ezek azok a fő kritériumok, amelyeket a vezetői jelentéskészítésnek ideális esetben meg kell felelnie bármely vállalkozásban.

A vezetői beszámolás összetétele, mint már többször elhangzott (további információ a cikkben olvasható "A vezetői számvitel és a számvitel kapcsolata és különbségei"), magában foglalja a működési (vagy támogatási) és a végleges pénzügyi költségvetést.

Mind a működési, mind a pénzügyi költségvetést tervszerűen és ténylegesen is meg kell alakítani. Lényegében a működési költségvetések a pénzügyi költségvetési számok átiratai. Ha összetételük elegendő, nincs szükség további átiratokra a vezetői jelentésekhez.

Általánosságban elmondható, hogy a vezetői jelentéskészítés során a fenti problémák megoldásának receptje nagyon egyszerű. Itt van:

1. 1. lépés: Határozza meg a működési költségvetések teljes listáját.

Például egy kis kereskedelmi lánc esetében ez a lista a következő lehet:

• Bevételi terv
• A tervezett költség kiszámítása
• A kiskereskedelmi egységek és a vezetők részletesen megtervezik a bérleti díjakat és a rezsit (iroda és központi elosztó raktár bérlése).
• Tervezze meg az irányítási apparátus kereskedelmi és adminisztratív költségeit.
• Bérterv és levonások az eladók fizetéséből
• A vezető állomány bérterve és levonásai
• Adóterv: ÁFA, nyereségadó, ingatlanadó, egyszerűsített adórendszer, UTII stb.
• Értékcsökkenési terv
• Közvetlen kiadások terve: a kiskereskedelmi egységek és a vezetőség részletezi

évi működési költségvetésének összetétele gyártó vállalkozás valamivel bonyolultabb és tágabb lesz, az elv szerintem egyértelmű.

A pénzügyi költségvetések listája minden vállalkozás esetében mindig így lesz:

• Bevételi és kiadási költségvetés (IBB)
• Pénzforgalmi költségvetés (CFB)
• Vezetői egyensúly
• Tőkeváltozások (kiegészítő formanyomtatványként)

1. 2. lépés: Működési költségvetésenként írja elő és hagyja jóvá az elkészítési gyakoriságot (lehetőségek: napi, havi, negyedéves), az elkészítési és jóváhagyási határidőket. Regisztráljon és hagyja jóvá a felelősöket. Mindez igaz a tervezett és a tényleges költségvetések elkészítésére is.
2. 3. lépés: Minden pénzügyi költségvetéshez írja elő és hagyja jóvá az előkészítés gyakoriságát (lehetőségek: napi, pl. BDDS, havi, negyedéves), az elkészítési és jóváhagyási határidőket. Regisztráljon és hagyja jóvá a felelősöket. Mindez igaz a tervezett és a tényleges költségvetések elkészítésére is.

1. TIPP:

Javasolnám, hogy a tervezett költségvetések elkészítésének és elfogadásának időpontját külön határozzák meg a tényleges költségvetések elkészítésének és jóváhagyásának időpontjától. Ugyanis a tervezési folyamat (költségvetési időszak) a tényleges költségvetések elkészítésével szemben egyrészt időben megnyúltabb, másrészt maga a tervalkotás mechanizmusa eltér a tényleges adatgyűjtés mechanizmusától.

TIPP 2:

A működési (tervezett és tényleges) költségvetések elkészítésének és teljesítésének határidejének kitűzésekor „a végétől” kell elmenni, pl. Először határozza meg azt a dátumot, ameddig a végső pénzügyi költségvetésnek be kell érkeznie. Ezután ettől a dátumtól kezdődően „tekerje vissza” a költségvetési láncot. Így a tervezéshez a költségvetési időszak kezdő dátuma kerül kiszámításra.

Más a helyzet a tényleges költségvetésekkel: a működési költségvetések készültségi időpontjaiból kell kiindulni, mert függenek az elsődleges dokumentumok begyűjtésének határidejétől, illetve ezektől a tényleges pénzügyi költségvetések benyújtásának időpontjáig.

1. 4. lépés: egységes formátumok kidolgozása a működési és pénzügyi költségvetéshez. Az ajánlás itt egyszerű: törekedni kell arra, hogy a működési és pénzügyi költségvetések formátuma egységes legyen a társaság minden részlegénél. Ennek végrehajtása és ellenőrzése különösen fontos a több üzletággal rendelkező holdingoknál, valamint a fejlett fiókhálózattal rendelkező cégeknél.

Ha ez a követelmény nem teljesül, az adatkonszolidáció óriási időt vesz igénybe, és a hibák számának növekedéséhez vezet.

Valójában itt van a teljes algoritmus a vezetői jelentéskészítéssel kapcsolatos leggyakoribb problémák megoldására.

Mondhatja, hogy elméletben könnyű érvelni, de a gyakorlatban az ajánlások önmagukban nem elegendőek.

Igen és nem. Ha a fenti algoritmus segítségével megoldja a vezetői jelentéssel kapcsolatos problémákat, és egyértelműen átgondolja és ennek megfelelően hajt végre mindent, akkor biztosítom, hogy a vezetői jelentésekkel kapcsolatos legnehezebb problémái megszűnnek. A másik dolog az, hogy igen, ezen magának kell keményen dolgoznia. A költségvetések összetételét, azok kapcsolatait és időzítését nem könnyű végiggondolni. De megvalósítható.

Sok sikert kívánok ehhez a törekvéshez! Kérdéseiket e-mailben küldhetik el.