Szervezeti irányítási struktúra

Felszerelés
09.10.2019

SZERVEZETI VEZETÉSI STRUKTÚRA

    Vezetési struktúra koncepció

    A vállalatirányítás szervezeti struktúráinak fő típusai

    Vezetési struktúrák összehasonlítása

1. Az irányítási struktúra fogalma

A szervezet vezetési struktúráján egymással összefüggő elemek rendezett halmazát értjük, amelyek stabil kapcsolatban állnak egymással, biztosítva azok egységes egészként való működését és fejlődését.

Az irányítási struktúra biztosítja az általános és specifikus irányítási funkciók megvalósítását, megfelelő vertikális és horizontális kapcsolatokat, valamint az irányítási elemek elkülönítését.

A vertikális felosztást a vezetési szintek száma, valamint az alá- és irányítási viszonyok határozzák meg. Így a vállalat hierarchikus struktúraként jön létre. A vízszintes felosztás az iparág jellemzői szerint történik.

A szervezeti felépítés szabályozza:

    a feladatok osztályokra és részlegekre való felosztása;

    kompetenciájuk bizonyos problémák megoldásában;

    ezen elemek általános kölcsönhatása.

A munkamegosztás vertikális kiépítése irányítási szinteket formál. A vezetési szint alatt a szervezet irányítási rendszerében egy bizonyos szintet elfoglaló vezetési egységek (azaz strukturális részlegek vagy egyéni szakemberek) összességét értjük. A szervezetirányítás szintjeit az ábra mutatja be. 2.3.

Rizs. 2.3. A szervezetirányítás szintjei

Függetlenül attól, hogy hány vezetési szint létezik, a vezetőket hagyományosan három kategóriába sorolják. Talcott Parsons ezt a három kategóriát a vezető szervezetben betöltött funkciója szempontjából szemléli. Parsons meghatározása szerint a személyek a technikai szinten(vonali vezetők vagy üzemeltetési vezetők) elsősorban a napi működéssel és tevékenységekkel foglalkoznak, amelyek szükségesek ahhoz, hogy a termékek vagy szolgáltatások előállítása során megszakítás nélküli hatékony működést biztosítsanak. Személyek bekapcsolva vezetői szint(középvezetők) , Főleg szervezeten belüli irányítással és koordinációval foglalkoznak, koordinálják a szervezet különböző egységeinek különböző tevékenységi formáit, erőfeszítéseit. Menedzserek a intézményi szinten(senior manager) főként a hosszú távú (hosszú távú) tervek kidolgozásával, a célok megfogalmazásával, a szervezet különféle változásokhoz való hozzáigazításával, a szervezet és a külső környezet, valamint a társadalom közötti kapcsolat menedzselésével foglalkoznak. szervezet létezik és működik.

Rizs. 2.4. A vezetők által eltöltött idő tevékenység típusa és vezetési szintje szerint

Meg kell jegyezni, hogy a vezetők a vezetés minden szintjén nemcsak vezetői, hanem végrehajtói funkciókat is ellátnak. A vezetés szintjének emelkedésével a végrehajtó funkciók aránya csökken.

A következő tényezők befolyásolják a szervezeti felépítést:

    vállalkozás mérete;

    használt technológia;

    környezet.

2. A vállalatirányítás szervezeti struktúráinak fő típusai

Az irányítási apparátus szervezeti felépítése a termelésirányítás munkamegosztásának egy formája. Minden részleg és beosztás meghatározott vezetési funkciók vagy munkakörök ellátására jött létre. Az egység feladatainak ellátásához a tisztviselőket bizonyos erőforrás-kezelési jogokkal ruházzák fel, és felelősek a rájuk ruházott feladatok ellátásáért.

A vezetés szervezeti felépítésének diagramja tükrözi az osztályok és beosztások statikus helyzetét és a köztük lévő kapcsolat jellegét.

Vannak kapcsolatok:

    lineáris (adminisztratív alárendeltség);

    funkcionális (by tevékenységi köre, közvetlen igazgatási alárendeltség nélkül);

    keresztfunkcionális, vagy kooperatív (azonos szintű osztályok között).

A kapcsolatok jellegétől függően a szervezeti irányítási struktúrák több fő típusát különböztetjük meg:

    lineáris;

    funkcionális;

    lineáris-funkcionális;

    mátrix;

    divíziós;

    többszörös.

A lineáris irányítási struktúrában minden vezető vezetést biztosít az alacsonyabb szintű egységek számára minden típusú tevékenységhez. Előnyök: egyszerűség, gazdaságosság, rendkívüli parancsegység. A fő hátrány a vezetők képesítésével szemben támasztott magas követelmények (2.5. ábra).

D – rendező; R. - osztályvezetők; Én - előadók

Rizs. 2.5. Lineáris irányítási struktúra

Funkcionális szervezeti felépítés - az adminisztratív irányítás és a funkcionális irányítás megvalósítása közötti kapcsolat (2.6. ábra).

ábrán. 2.6. A funkcionális vezetők adminisztratív kapcsolatai a végrehajtókkal (I1–I4) megegyeznek az I5 végrehajtóéval (az ábra áttekinthetősége érdekében nincsenek feltüntetve). A funkcionális irányítást bizonyos, a döntéshozatalhoz szükséges bizonyos típusú munkák elvégzésére szakosodott osztályok végzik, ezért ennek a struktúrának a fő előnye a szakemberek magas kompetenciája.

D – rendező; FN – funkcionális vezetők; Én - előadók

Rizs. 2.6. Funkcionális irányítási struktúra

Ebben a struktúrában azonban sérül a parancsegység elve, és nehézkes a koordináció.

Lineáris-funkcionális struktúra – lépcsős hierarchikus. Ennek értelmében a vonalvezetők az egyedüli parancsnokok, akiket funkcionális szervek segítik. Az alacsonyabb szintű vezetők adminisztratív szempontból nincsenek alárendelve a magasabb vezetési szinteken működő funkcionális vezetőknek. Ezt használják legszélesebb körben (2.7. ábra).

Rizs. 2.7. Lineáris-funkcionális irányítási struktúra: D – igazgató; FN – funkcionális vezetők; FP – funkcionális egységek; OP – fő termelési egységek

Néha egy ilyen rendszert főhadiszállási rendszernek neveznek, mert a megfelelő szintű funkcionális vezetők alkotják a közvetlen vezető székhelyét (a 2.7. ábrán a funkcionális vezetők alkotják az igazgató állományát).

Divisional(elágazó) szerkezetét a ábra mutatja. 2.8.

Központ

Rizs. 2.8. Divíziós vezetési struktúra

A divíziókat (ágakat) tevékenységi terület szerint vagy földrajzilag különböztetik meg.

Mátrix– funkcionális-idő-cél struktúra. Ez egy speciális, teljes egészében projekttípusra épülő, hosszú ideig működő szervezet, amely a folyamatosan projekt formában létező szervezetekre jellemző. Ezt a fajta struktúrát az jellemzi, hogy a vállalkozónak két vagy több menedzsere lehet (az egyik lineáris, a másik egy program vagy irány vezetője). Ezt a sémát régóta használják a K+F menedzsmentben, és ma már széles körben alkalmazzák számos területen dolgozó vállalatoknál. Egyre inkább kiszorítja a lineáris funkciót az alkalmazásból.

A mátrix szervezeti struktúra előnyei:

    a menedzserek tevékenységének fokozása programegységek létrehozásával és a funkcionális egységekkel való kapcsolattartás erőteljes növelésével;

    a szervezet humán erőforrásának rugalmas felhasználása.

Az ilyen típusú struktúrák hátrányai magának a struktúrának a bonyolultságában rejlenek, amelyet a nagyszámú vertikális és horizontális kapcsolat előírása okoz, valamint a szervezet irányításának bonyolultsága olyan helyzetben, amikor nincs irányítási egység.

Többes szám a struktúra különféle struktúrákat egyesít a vezetés különböző szintjein. Például egy fiókirányítási struktúra az egész vállalatra alkalmazható, a fióktelepeken pedig lehet lineáris-funkcionális vagy mátrixos.

3. Vezetési struktúrák összehasonlítása

Az irányítási struktúrák előnyeinek és hátrányainak elemzése lehetővé teszi számunkra, hogy kritériumokat találjunk azok optimális felhasználásához.

A tisztán lineáris és funkcionális irányítási struktúrákat manapság ritkán alkalmazzák.

A lineáris-funkcionális rendszer a hierarchia második szintjétől kezdve biztosítja a vezetési feladatok „funkció szerinti” felosztását. A központok központi és egyéb kormányzati szervekben hozhatók létre, személyzeti hierarchiát alkotva.

Ezt az irányítási struktúrát a következők jellemzik:

    a stratégiai döntések magas szintű centralizáltsága és az operatív döntések decentralizáltsága;

    az irányelves kommunikáció szervezése egyvonalas elven;

    a koordinációs eszközök túlnyomó része technikai támogatással.

A központnak tanácsot kell adnia és részt kell vennie a döntések előkészítésében, de konkrét utasításokat nem kell adnia. Munkatársaik azonban szakmai hozzáértésükből adódóan gyakran erős informális befolyást gyakorolnak a közvetlen vezetőkre. Ha csak ajánló funkciót látnak el, akkor fennáll annak a veszélye, hogy munkájuk kevéssé befolyásolja a termelési folyamatok menetét.

A divíziós irányítási struktúrák a termékekre, piacokra és régiókra összpontosítanak.

Ez biztosítja:

    az osztályvezetők viszonylag nagyobb függetlensége;

    direktíva kommunikáció szervezése lineáris alapon;

    a koordinációs eszköz viszonylag erőteljes használata technikai támogatással;

    gyors reagálás a piaci változásokra;

    a vállalat felső vezetőinek felmentése az operatív és rutin döntések alól;

    hanyatlás konfliktushelyzetek osztályban a gólok homogenitása miatt.

Az ilyen szerkezetek hátrányai:

    a decentralizáció miatt viszonylag magas koordinációs költségek a költségvetési és elszámolóár-rendszer elkülönítéséig;

    A decentralizációval az együttműködés előnyei elvesznek, ami gyakran az egyes funkciók (K+F, beszerzés stb.) központosítását igényli.

A többdimenziós szervezési és irányítási formákat két (mátrix) vagy több (tenzoros) kritérium alkalmazása jellemzi a feladatmegosztásnál.

E szervezeti forma általános jellemzői a következők:

    korlátozott mozgástér az irányító hatóságok döntéshozatalára;

    irányelves kommunikáció szervezése multilineáris elven;

    a hatóságok közötti koordináció magas költségei.

Különbséget lehet tenni termelés-orientált és projektorientált struktúrák között.

A gyártásra irányuló szerkezetet nem korlátozzák időkeretek. Van egy funkcionális menedzsment terület (ahol sok stabil szervezeti döntés található) és termékmenedzsment (egy horizontális szelet, amely minden vállalkozást lefed).

Egy ilyen szervezet problémái a következők:

    a termékmenedzserek feladatainak, hatáskörének és felelősségének szabályozásában;

    magas koordinációs költségek;

    lehetséges irányelvütközések.

A projektorientált struktúrák általában időkorlátosak, és jellemzőek az összetett és kockázatos projektekre.

A problémáik a következők:

    a hatóságok és a projektvezetők közötti konfliktusokban (ellentmondó utasítások, erőforrás-konfliktusok);

    a vezetők bizonytalansága a projektfeladatok teljesítésének határidejével kapcsolatban.

A nemzetközi piacon működő vállalkozásoknál háromdimenziós (tenzoros) irányítási struktúra alkalmazható: termék-régió-függvény.

Problémák egy ilyen irányítási struktúrával:

    hatalmi konfliktus több hatóság képviselői között;

    túlnyomórészt csoportos munkavégzés, ezáltal a döntéshozatal esetleges késése, valamint a kollektív felelősség (felelőtlenség).

Ez egy speciális összetétele független egységek vagy egyéni beosztások, amelyek vezetői funkciókat látnak el. Ezt a szerkezetet leggyakrabban úgy ábrázolják, hogy a szerkezeti egységek kapcsolatát, alárendeltségét mutatja be. Más szavakkal, ez funkcionális és speciális egységek összessége, amelyek összekapcsolódnak a fejlesztés, az indoklás, a megvalósítás és a

Szervezeti irányítási struktúra sok vállalkozásnál a huszadik század elején kialakult elvre épül. A megfogalmazott elvek alapján ezt a struktúrát kezdték bürokratikusnak nevezni, ill. Az ilyen struktúrák egyik leggyakoribb típusa a lineáris struktúra, ami azt jelenti, hogy a szerkezeti egységet egy vezetőnek kell vezetnie. Az egyedüli vezetőnek rendelkeznie kell minden jogkörrel, valamint egységes vezetést kell gyakorolnia alkalmazottai felett, és el kell látnia minden irányítási funkciót. És így, lineáris szervezeti irányítási struktúra Minden beosztottnak csak egy vezetője van, akien keresztül minden szükséges parancs átmegy. Ebben az esetben maga a vezetés annak a vezetőnek van alárendelve, aki a szintje felett áll.

A lineáris szerkezetnek, mint minden más típusú szerkezetnek, megvannak a maga előnyei és előnyei. A legfontosabb előnyök a következők:

Ennél a típusnál egyértelmű a kölcsönös kapcsolatok, közvetlenül, funkciókon belüli betartása, valamint az ezeknek megfelelő osztályokon egy világos rendszer.

Biztosított az osztály egyértelmű munkarendszere. Ebben az esetben a vezető képes a kezében tartani az egység tevékenységét alkotó összes munkát és az összes funkciót.

A felelősség elengedhetetlen.

Megvalósítva gyors munka funkcionális végrehajtó egységek a magasabb egységek utasításai alapján.

A legjelentősebb hátrányok a következők:

Egy ilyen lineáris szerkezetű egység működési problémákat mutat, pl.

Nagyon nagy a függés a személyzet képzettségétől, üzleti és személyes tulajdonságaiktól.

Nagy számú szint az alkalmazottak és a vezető munkája között.

Kevés rugalmasság és alkalmazkodóképesség a megváltozott helyzetekhez.

Az egyes alkalmazottak és a vezetői apparátus részlegei látják el a vállalkozás tevékenységének irányítását. Ebben az esetben a köztük lévő kapcsolat egyszerre gazdasági, társadalmi és szervezeti, valamint pszichológiai. Egy ilyen fogalom, mint a vállalatirányítás szervezeti felépítése azt jelzi, hogy itt minden dolgozó és alkalmazott egy vezetőnek van alárendelve. A szervezeti irányítási struktúrák sokfélesége attól függ, hogy milyen funkcionális kapcsolatok lesznek az alkalmazottak és az osztályok között.

Jelenleg 3 fő irányítási struktúra létezik - cél, lineáris és funkcionális. Funkcionális szervezeti irányítási struktúra A lineárishoz hasonlóan teljes munkaidős vezetővel és megfelelő részlegekkel rendelkezik. A lineáris szerkezet olyan munkára irányul, amelyet egy vonal mentén hajtanak végre a tetejétől az aljáig. De nem képes önállóan megoldani a gazdasági, tervezési, technológiai és ellátási problémákat. És ebben az esetben funkcionális vezetésre van szükség a munka elvégzéséhez.

Szervezeti irányítási struktúra egymással összefüggő elemek rendezett halmaza, amelyek stabil kapcsolatban állnak egymással, biztosítva azok egységes egészként való működését és fejlődését.

A szervezet irányítási struktúrájának elemei egyéni dolgozók, szolgálatok és a vezetési apparátus egyéb részei, és a köztük lévő kapcsolatokat általában horizontális és vertikálisra osztott kapcsolatok tartják fenn. Ezenkívül a kapcsolatok lehetnek lineárisak és funkcionális jellegűek.

Vízszintes kapcsolatok koordinációs jellegűek, és általában egyszintűek.

Függőleges csatlakozások- alá-fölérendeltségi kapcsolatokról van szó, s ezek igénye akkor merül fel, ha a vezetés hierarchikus, i. több szintű menedzsmenttel.

Lineáris kapcsolatok mozgást tükrözik vezetői döntések valamint az úgynevezett közvetlen vezetők, vagyis a szervezet vagy annak strukturális részlegeinek tevékenységéért teljes körűen felelős személyek közötti információ.

Funkcionális kapcsolatok az információáramlás és az egyes irányítási funkciókra vonatkozó vezetői döntések mentén zajlanak.

Vezetői végzettség (szint).- ez a megfelelő hierarchikus vezetési szint vezetői kapcsolatainak halmaza, amelyek alárendeltségi sorrendje alulról felfelé haladva - alárendeltségi viszonyok (a szervezeten belüli hatalmi viszonyok), felső és alsó szint. Három vagy több szint esetén a középső réteg több szintből áll.

A szervezeti struktúrák típusai

A szervezeti struktúráknak két fő típusa van:

  1. mechanikus (hierarchikus, bürokratikus);
  2. organikus.

Mechanikus típusú vezérlőszerkezet

Mechanikus típusú vezérlőszerkezet világos munkamegosztáson és a munkavállalók felelősségének a biztosított jogkörökkel való összhangján alapul. Ezeket a struktúrákat hierarchikusnak vagy bürokratikusnak nevezzük.

A hierarchikus struktúra leggyakoribb típusai a lineáris és a lineáris-funkcionális irányítási szervezet. A leghatékonyabbak ott, ahol a vezetői apparátus rutinszerű, gyakran ismétlődő feladatokat és funkciókat hajt végre.

Az irányítási egységek szervezetileg különálló szerkezeti egységekből állnak (részlegek, szolgálatok, csoportok). Mindegyik link teljesít bizonyos feladatokat, a funkcionális munkamegosztás követelményei szerint: menedzsment, marketing, szervezés, ellenőrzés és motiváció.

A vezérlőszerkezet mechanikus típusát a következők jellemzik:

  • formális szabályok és eljárások alkalmazása;
  • a döntéshozatal központosítása;
  • szűken meghatározott levelezés a munkában;
  • merev hatalmi hierarchia.

A mechanikai szerkezet hátrányai:

  • a rugalmasság hiánya;
  • az irányíthatósági határ túllépése;
  • túlzott centralizáció;
  • irracionális információáramlások kialakulása.

Lineáris szerkezet

Lineáris szerkezet- ez a különböző szintű vezetők hierarchikus rendszere, akik mindegyike kizárólagos ellenőrzést gyakorol a neki alárendelt összes alacsonyabb rangú vezető felett, és minden alacsonyabb beosztású vezetőnek csak egy közvetlen felettese van.

A lineáris szerkezet előnyei:

  • a kölcsönös kapcsolatok, funkciók és felosztások világos rendszere;
  • a parancsegység egyértelmű rendszere - az egyik vezető a kezében összpontosítja a közös céllal rendelkező folyamatok teljes halmazának irányítását;
  • a felelősség egyértelműen tükröződik;
  • az előadó gyors reagálása magasabb tisztviselők közvetlen utasításaira.

A lineáris szerkezet hátrányai:

  • a stratégiai tervezésben részt vevő kapcsolatok hiánya; A „folyékonyság” uralja a vezetők munkáját;
  • a bürokráciára való hajlam és a felelősség áthárítása több osztály részvételét igénylő problémák megoldása során;
  • nagy számú „szint” a termékeket előállító munkavállalók és a vezetők között;
  • a felső szintű vezetők túlterhelése;
  • a szervezet teljesítményének fokozott függősége a vezetők kompetenciájától.

A többnyire lineáris szerkezetnek az egyéni döntéshozatalból adódó hátrányai vannak.

Ide tartoznak a szakosodott részlegek (központok), amelyek nem rendelkeznek döntési és alsóbb osztályok irányítási jogaival, hanem csak bizonyos funkciók, elsősorban a stratégiai tervezési és elemzési funkciók ellátásában segítik a vezetőt.


Vonalszemélyzet irányítási struktúra

A soros személyzeti struktúra előnyei:

  • a stratégiai kérdések rugalmasabb fejlesztése;
  • némi könnyítés a felsővezetők számára;
  • külső tanácsadók és szakértők bevonásának lehetősége.

A vonalvezetési struktúra hátrányai:

  • nem egyértelmű a felelősség megosztása, mivel a döntés előkészítői nem vesznek részt annak végrehajtásában;
  • a lineáris szerkezet egyéb hátrányai némileg legyengült formában.

Nál nél lineáris-funkcionális szerkezet a funkcionális szolgáltatások felhatalmazást kapnak a megfelelő speciális funkciókat ellátó alacsonyabb szintű szolgáltatások ellenőrzésére. Azonban nem lineáris, hanem funkcionális hatásköröket delegálnak. Példa egy lineáris-funkcionális szerkezetre:


A lineáris-funkcionális irányítási struktúrában a vonalvezetők lineáris, a funkcionálisak pedig a beosztott közvetlen vezetőkkel, a lineáris pedig a beosztottaikkal szemben rendelkeznek.


Funkcionális struktúra

Nál nél Funkcionális struktúra folyamatban van a szervezet felosztása egyedi elemek, amelyek mindegyikének világosan meghatározott, konkrét feladata és felelőssége van. A szervezet blokkra van osztva, például: termelés, marketing, pénzügy stb.


Divíziós szerkezet

A vállalkozások méretének növelése, tevékenységük diverzifikálása a vállalkozások kialakulásához vezet divíziós irányítási struktúrák, amely bizonyos függetlenséget kezdett biztosítani termelési részlegeik számára, és a fejlesztési stratégiát, a kutatás-fejlesztést, a pénzügyi és befektetési politikát a vállalat vezetésére bízta.


Divíziós felépítéssel a specializáció lehetséges:

  1. élelmiszerbolt;
  2. fogyasztó;
  3. regionális.

A felosztási struktúra előnyei:

  • egy multidiszciplináris vállalkozás vezetése nagyszámú alkalmazottal és földrajzilag távoli részlegekkel;
  • nagyobb rugalmasság, a változásokra való reagálás a lineárishoz képest;
  • világosabb kapcsolat a termelés és a fogyasztók között.

A felosztási struktúra hátrányai:

  • nagyszámú a vezetők „padlói” a dolgozók és a vállalatvezetés között;
  • a fő kapcsolatok vertikálisak, így innen erednek a hierarchikus struktúrákban jellemző hiányosságok: bürokrácia, vezetők túlterheltsége, gyenge interakció a problémák megoldása során;
  • a funkciók megkettőződése a különböző „szinteken”, és ennek eredményeként az irányítási struktúrák fenntartásának igen magas költségei.

Az osztályok lineáris vagy lineáris-funkcionális struktúrát tartanak fenn, minden előnyével és hátrányával.

Szerves típusú irányítási struktúra

NAK NEK organikus típusú irányítási struktúra olyan irányítási struktúrára utal, amelyet minden alkalmazott személyes felelőssége jellemez az átfogó eredményért. Itt nincs szükség a munkafajták szerinti részletes munkamegosztásra, és az irányítási folyamat résztvevői között olyan kapcsolatok alakulnak ki, amelyeket nem a struktúra, hanem a megoldandó probléma természete szab meg. Ezeknek a szerkezeteknek a fő tulajdonsága, hogy viszonylag könnyen megváltoztatják alakjukat, alkalmazkodnak az új feltételekhez, és szervesen illeszkednek a vezérlőrendszerbe. Ezek a struktúrák komplex programok és projektek felgyorsított megvalósítására összpontosítanak nagy szervezetek, iparágak és régiók határain belül. Általában ideiglenes jelleggel, azaz egy projekt, program, problémamegoldás vagy a kitűzött célok megvalósításának időszakára jönnek létre.

Az organikus típus a hierarchikussal ellentétben egy decentralizált irányítási szervezet, amelyre jellemzőek:

  • a folyamatok és kapcsolatok formalizálásának és bürokratizálásának megtagadása;
  • a hierarchiaszintek számának csökkentése;
  • magas szint horizontális integráció;
  • kapcsolati kultúrának az együttműködés, a kölcsönös tudatosság és az önfegyelem irányultsága.

Az organikus típus leggyakoribb struktúrái a munkaszervezés projekt-, mátrix-, program-cél- és csapatformái.

Projekt felépítése

Projekt felépítése projektek kidolgozása során jön létre, vagyis a rendszerben végbemenő célzott változtatási folyamatok során (például a termelés korszerűsítése, új termékek és technológiák fejlesztése, létesítmények építése stb.). A projektmenedzsment magában foglalja a célok meghatározását, a struktúra kialakítását, a munka tervezését és megszervezését, valamint az előadók tevékenységének összehangolását. A projektmenedzsment struktúrával a szervezet tevékenységei folyamatban lévő projektek halmazának minősülnek.


A projektszerkezet előnyei:

  • nagy rugalmasság;
  • a vezetői létszám csökkentése a hierarchikus struktúrákhoz képest.

A projekt szerkezetének hátrányai:

  • nagyon magas követelmények a projektmenedzser képesítésével szemben;
  • az erőforrások projektek közötti elosztása;
  • a projekt interakciójának összetettsége.

Mátrix szerkezet

Mátrix szerkezet— az előadóművészek kettős alárendeltségének elvén alapuló struktúra:

  1. a funkcionális szolgáltatás közvetlen vezetője, aki személyi és technikai segítséget nyújt a projektmenedzsernek;
  2. a projektmenedzser, aki felhatalmazást kap az irányítási folyamat tervezett időkeretnek, erőforrásoknak és minőségnek megfelelő lefolytatására.

A mátrix szerkezet előnyei:

  • jobb tájékozódás a projekt céljaihoz;
  • hatékonyabb folyamatos gazdálkodás, a személyi erőforrások és tudásuk felhasználásának hatékonyságának növelése;
  • A projekt igényeire való reagálási idő lecsökkent, vagyis van horizontális kommunikáció és egyetlen döntéshozatali központ.

A mátrix szerkezetének hátrányai:

  • a munkavégzés egyértelmű felelősségének megállapításának nehézsége (a kettős alárendeltség következménye);
  • szükségesség állandó megfigyelés a projektek forrásainak aránya;
  • magas képesítési követelmények;
  • konfliktusok a projektvezetők között.

A szervezeti struktúrák kialakulásának tényezői

Az irányítási struktúra és a kulcsfontosságú vezetési koncepciók – célok, funkciók, személyi állomány és jogkörök – közötti szoros kapcsolat jelenléte azt jelzi, hogy jelentős hatással van a szervezet munkájának minden aspektusára. Ezért a vezetők minden szinten nagy figyelmet fordítanak a kialakítás elveire és módszereire, a struktúrák típusainak kiválasztására, tanulmányozzák felépítésük tendenciáit és értékelik, hogy megfelelnek-e a szervezet céljainak és célkitűzéseinek.

Az irányítási struktúrák tartalmának sokoldalúsága meghatározza a kialakításuk elveinek sokféleségét. Mindenekelőtt a struktúrának tükröznie kell a szervezet céljait és célkitűzéseit, és alkalmazkodnia kell a felmerülő változásokhoz. tükröznie kell funkcionális felosztás munkaügyi és a vezetői alkalmazottak jogkörének köre, amelyet szabályzatok, eljárások, szabályok és munkaköri leírások. Ugyanakkor a vezető jogkörét bármely szinten nemcsak belső tényezők korlátozzák, hanem tényezők is külső környezet, a kultúra szintje és a társadalom értékirányelvei.

Az irányítási struktúrának meg kell felelnie a szociokulturális környezetnek, felépítésénél figyelembe kell venni, hogy milyen körülmények között fog működni.

Ragaszkodni kell egyrészt a funkciók és hatáskörök, másrészt a képesítések és a kultúra szintje közötti megfelelés elvének megvalósításához.

A szervezeti struktúra típusának megválasztásának módszerei

A szervezeti struktúrák kiválasztását és kialakítását befolyásoló fő tényezők:

  • a termelés jellege (ipari jellemzői, technológiái, munkamegosztása, termelési mérete);
  • külső környezet (gazdasági környezet);
  • a vállalkozás szervezeti céljai;
  • vállalati stratégia.

A szervezeti struktúrák tervezésének módszerei:

  1. analógiák módszerei: hasonló technikák alkalmazása, tapasztalat, szervezeti struktúrák kialakítása hasonló szervezetekben;
  2. szakértői módszer: azon alapul különféle projektek szakemberek;
  3. célok strukturálása: magában foglalja egy célrendszer kialakítását, utólagos összehasonlítását a struktúrával. Az alap a szisztematikus megközelítés;
  4. szervezeti modellezés elve. Lehetővé teszi, hogy egyértelműen megfogalmazza a szervezeti döntések racionalitási fokának értékelésére szolgáló kritériumokat. Lényege: formalizált, matematikai, grafikus, gépi leírások kialakítása, hatáskör- és felelősségmegosztás a szervezetben.

A szervezet vezetési struktúrájának elemzése és értékelése a feladatok végrehajtásának szintje, az irányítási rendszer megbízhatósága és szervezettsége, a meghozott vezetői döntések gyorsasága és optimálissága szerint végezhető el.

A szervezeti felépítéssel szemben támasztott követelmények:

  • rugalmasság;
  • stabilitás: a tulajdonságok külső tényezők hatására történő fenntartásának képessége;
  • jövedelmezőség: minimális költségek;
  • hatékonyság: a döntéshozatal gyorsasága;
  • megbízhatóság: a szerkezeti elemek folyamatos működésének biztosítása;
  • optimalitás: racionális kapcsolatok jelenléte, amikor a legkevesebb szám vezetői szintek.

A hagyományos, vagy úgynevezett hierarchikus szervezeti struktúrák koncepcióját Max Weber fogalmazta meg. E koncepció szerint a struktúrák lineárisak és funkcionálisak.

BAN BEN lineáris szerkezet az irányítási rendszer részekre bontása a termelési jellemzők szerint történik, figyelembe véve a termelés koncentráltságának mértékét, technológiai jellemzők, a termékskála szélességét és egyéb jellemzőit.

A lineáris struktúra jól működik ismétlődő műveletekkel végzett problémák megoldásában, de nehéz alkalmazkodni az új célokhoz és célkitűzésekhez. A lineáris irányítási struktúrát széles körben alkalmazzák az egyszerű termelést folytató kis- és középvállalkozások, amelyek hiányában a vállalkozások közötti széleskörű szövetkezeti kapcsolatok állnak fenn (5.6. táblázat).


5.6. táblázat

Lineáris szervezeti felépítés


Alkalmazási terület Funkcionális struktúra– ezek egytermékes vállalkozások; komplex és hosszú távú innovatív projekteket megvalósító vállalkozások; középméretű, magasan szakosodott vállalkozások; kutatási és fejlesztési szervezetek; nagy szakosodott vállalkozások (5.7. táblázat).

Konkrét irányítási feladatok funkcionális struktúra használatakor:

kvvad a funkcionális osztályok szakvezetőinek gondos kiválasztása;

egységek kvvad terheléselosztása;

kvvad a funkcionális egységek tevékenységének összehangolásának biztosítása;

kvvad speciális motivációs mechanizmusok fejlesztése;


5.7. táblázat

Funkcionális szervezeti felépítés



funkcionális egységek autonóm fejlesztését biztosító kvvad;

kvvad a szakemberek prioritását a vonalvezetőkkel szemben.

A modern szervezeti felépítés az lineáris-funkcionális szerkezet, amely biztosítja a vezetői munkamegosztást. Ugyanakkor a lineáris menedzsment kapcsolatokat parancsolják, a funkcionálisakat pedig tanácsadásra és segítségnyújtásra a fejlesztésben. konkrét kérdéseketés megfelelő döntések, programok, tervek elkészítése. A funkcionális szolgálatok vezetői formálisan gyakorolnak befolyást a termelési egységekre, anélkül, hogy általában joguk lenne önállóan megbízást adni nekik (5.8. táblázat).

A lineáris-funkcionális szervezeti struktúra minőségileg új munkamegosztást biztosított a vezetésben, de a problémás problémák megoldása során hatástalanná válik.

A lineáris-funkcionális szervezeti struktúra fejlesztése vezetett a megjelenéshez divíziós szervezeti felépítés menedzsment, amikor az egyes egységek bizonyos önállósággal önfinanszírozás alapján szerződéses viszonyba lépnek egymással. A stratégiai döntéseket a felső vezetésre bízzuk.


5.8. táblázat

Lineáris-funkcionális szervezeti felépítés



A divíziós struktúra alkalmazásának szükségessége a vállalkozások méretének meredek növekedése, tevékenységeik diverzifikációja és a növekvő komplexitás kapcsán merült fel. technológiai folyamatok. Az ilyen felépítésű szervezetek vezetésének kulcsfigurái nem a funkcionális osztályok vezetői, hanem a termelési osztályokat vezető vezetők.

A szervezet részlegekre bontása általában az egyik kritérium szerint történik: gyártott termékek, vevőorientáció, kiszolgált régiók. A másodlagos funkcionális szolgáltatások vezetői a termelési egység vezetőjének jelentenek. A funkcionális szolgáltatások tevékenységét a termelési osztály vezetőjének asszisztensei irányítják, tevékenységüket horizontálisan koordinálják (5.9. táblázat).


5.9. táblázat

Divíziós szervezeti felépítés



Alkalmazási terület: több iparágat átfogó vállalkozások; ben található vállalkozások különböző régiókban; komplex innovatív projekteket megvalósító vállalkozások.

Konkrét irányítási feladatok divíziós szervezeti struktúra alkalmazásakor:

kvvad projektek és termékcsoportok azonosítására vonatkozó kritériumok indoklása;

kvvad az osztályvezetők gondos kiválasztása;

kvvad egységes innovációs politika biztosítása minden termékcsoportban;

kvvad a termékcsoportok közötti vállalaton belüli verseny megakadályozása;

kvvad termékcsoportok autonóm fejlesztésének megakadályozása;

kvvad vállalaton belüli együttműködést szabályozó speciális motivációs mechanizmusok kidolgozása;

kvvad prioritása a vonalvezetőknek a szakemberekkel szemben.

A hatékony irányítási struktúra keresése során a kérdések mindig is a figyelem középpontjában álltak helyes arány centralizáció és decentralizáció az irányításban. A gyakorlatban nincsenek teljesen centralizált vagy decentralizált struktúrák. Erősen decentralizált struktúrájú szervezetekben fontosabb döntéseket gyakran csak megfelelő pozíciót betöltő alkalmazottak fogadják el magas pozíciókat(nem alacsonyabb, mint az osztályvezető). A decentralizációnak ezt a formáját a nagy cégeknél szövetségi decentralizációnak nevezik.

Egy szervezet központosítási fokának meghatározásához a többihez képest a következő jellemzőket használjuk:

kvvad alacsonyabb vezetői szinteken hozott döntések száma: mint nagyobb számban az alacsonyabb szintű vezetők döntései, annál alacsonyabb a centralizáció foka;

kvvad az alacsonyabb szinteken hozott döntések fontosságát;

az alacsonyabb szinteken hozott döntések kvvad következményei. Ha a középvezetők több funkciót is érintő döntéseket hozhatnak, akkor a szervezet gyengén centralizált;

kvvad ellenőrzése a beosztottak munkája felett. Egy gyengén centralizált szervezetben a felső vezetés ritkán tekinti át a beosztott vezetők napi döntéseit. Az intézkedések értékelése az elért összeredmény alapján történik.

A menedzsmentben a centralizáció és decentralizáció kérdésének megoldása szerves típusú struktúrák kialakulásához vezetett. Az ilyen struktúrákat minden alkalmazott egyéni felelőssége jellemzi az átfogó eredményért. Az ilyen, a vezetési gyakorlatban rugalmasnak és adaptívnak ismert struktúrák fő tulajdonsága, hogy képesek viszonylag könnyen megváltoztatni alakjukat, alkalmazkodni az új feltételekhez, és szervesen illeszkedni a vezetési rendszerbe (5.10. táblázat).

Az organikus típusú struktúrák komplex programok és projektek felgyorsított megvalósítására irányulnak nagyvállalatokon és egyesületeken belül, egész iparágakon és régiókon belül.

Az organikus gazdálkodási struktúrák rendszerint ideiglenes jelleggel jönnek létre, pl. projekt, program megvalósításának, problémamegoldásnak vagy kitűzött célok elérésének időszakára.


5.10. táblázat

A hierarchikus és organikus gazdálkodási típusok összehasonlító jellemzői



Az organikus típusú struktúrák változatai programcélú szervezeti struktúrák. Az ilyen struktúrák akkor jönnek létre, amikor egy szervezet projekteket dolgoz ki, amelyek alatt a rendszer célzott változásainak bármely folyamatát értjük, például a termelés korszerűsítését, új termékek vagy technológiák fejlesztését, létesítmények építését stb.

A projekt- és funkcionális menedzserek számának növelését igénylő multifunkcionális programok menedzselésével összefüggésben azzá válik szükséges alkotás speciális főhadiszállás-koordinátor középszinten. Feladatai: projektmenedzserek ellátása a szükséges információkkal, szervezési és technikai megoldások elemzése, programhatáridők rögzítése stb. Ezt a szerkezetet ún mátrix-stáb. A menedzsment minden típusát tükrözi: lineáris, funkcionális, divíziós, a tevékenységek koordinációját biztosítva közöttük.

Az egyik legújabb fejlesztés, amely továbbfejleszti az ötletet rugalmas szervezeti struktúrák, fordított piramis formájú konstrukciójuk, amelyben a hierarchia legfelső szintjén a hivatásos szakemberek, míg a diagram alján a szervezet vezetője található (5.3. ábra).

Rizs. 5.3. Rugalmas szervezeti felépítés


Az ilyen szervezeti struktúrákat ott lehet alkalmazni, ahol a szakemberek rendelkeznek azzal a tapasztalattal és tudással, amely lehetővé teszi számukra, hogy önállóan és ügyesen cselekedjenek a vevői igények kielégítése érdekében, például egészségügyi és oktatási szervezetekben, ahol nagyszámú szakember koncentrálódik, és önállóan dolgoznak együtt az ügyfelekkel. támogató vagy szerviz személyzet támogatása.

Piaci viszonyok között a diverzifikált vállalkozások integrációjának új formái jelennek meg (5.11. táblázat). Az ilyen struktúrák létrehozásának elve: az erőforrások koncentrálása, kapacitások, különféle profilú gyártólétesítmények tömegpiaci termékek előállításához, pénzmozgások képessége, termelési költségek csökkentése, előfeltételek megteremtése a tudományos és műszaki innovációk bevezetéséhez.


| |

Alatt szervezeti struktúra a vállalatirányítás a vállalatirányítási apparátus részlegeinek, szolgáltatásainak, részlegeinek összetételét (listáját), az alárendeltség jellegét, az interakciókat, a koordinációs és információs kapcsolatokat, a vezetési funkciók elosztásának eljárását jelenti. különböző szintekenés hadosztályok.

A vállalatirányítás szervezeti felépítésének alapja a termelési struktúra. A vállalatirányítás szervezeti felépítésében a következő alrendszerek különböztethetők meg:

  • termelési folyamatok szervezése;
  • új gyártás technológiai előkészítése;
  • a termék- és munkaminőség műszaki ellenőrzése;
  • a fő termelés karbantartása;
  • termelési és értékesítési menedzsment;
  • személyzeti menedzsment;
  • gazdasági és pénzügyi szolgáltatások stb.

Funkcionális kapcsolatok és lehetséges módjai az osztályok és az alkalmazottak közötti megoszlásuk változatos, ami meghatározza a sokszínűséget lehetséges típusok a termelésirányítás szervezeti struktúrái.

BAN BEN modern körülmények között a szervezeti struktúrák fő típusai a vezérlők a következők:

  • lineáris,
  • vonali személyzet;
  • funkcionális;
  • lineáris-funkcionális;
  • divíziós;
  • mátrix (design).

Lineáris szervezeti felépítés A vezetésre jellemző, hogy minden részleg élén egy vezető áll, aki ellátja az összes irányítási funkciót és a beosztott alkalmazottak felügyeletét. Vagyis egy vállalkozás lineáris szervezeti felépítésének alapja a parancsegység elve, amely szerint minden alkalmazottnak csak egy közvetlen felettese van. A döntés felülről lefelé halad a láncon, amely egy adott vállalkozás hierarchiáját alkotja. A szervezet felső vezetőjét az egyes alsóbb szintű alkalmazottakkal egyetlen, a megfelelő középső vezetési szinteken áthaladó parancsnoki lánc köti össze (5.1. ábra).

5.1. ábra – Lineáris menedzsmentstruktúra

A lineáris szervezeti irányítási struktúrát a vertikális: felsővezető - az egység vonalvezetője - teljesítők jellemzik, azaz csak vertikális kapcsolatok vannak. Ez a szerkezet kiemelő funkciók nélkül épül fel.

A lineáris szervezeti irányítási struktúra fő előnyei:

  • az irányítás hatékonysága;
  • a funkciók és az osztályok közötti kölcsönös kapcsolatok egyértelmű rendszere;
  • a parancsegység egyértelmű rendszere - az egyik vezető a kezében összpontosítja az összes olyan folyamat irányítását, amelyeknek közös célja van.

A lineáris szervezeti irányítás fő hátrányai:

  • a stratégiai tervezésben részt vevő kapcsolatok hiánya;
  • az irányítás magas szintű központosítása;
  • nagy számú vezető;
  • a vállalkozás teljesítményének függősége a felsővezetők képzettségétől, személyes és üzleti tulajdonságaitól.

A lineáris szervezeti irányítási struktúra az egyszerű technológiával és minimális specializációval rendelkező kisvállalkozásoknál használatos és hatékony.

A vezetés lineáris személyzeti szervezeti felépítése hasonló a lineárishoz, de az irányítás a központban összpontosul (5.2. ábra). Központ- ez egy olyan munkavállalói csoport, amely információkat gyűjt, elemzi, tanácsadói munkát végez, és a vezető megbízásából elkészíti a szükséges adminisztratív dokumentumok tervezetét.


5.2. ábra – A vonali személyzet irányítási struktúrája

A vonali személyzet szervezeti irányítási struktúrájának fő előnyei:

  • a stratégiai kérdések lineárisnál mélyebb fejlesztésének lehetősége;
  • némi könnyítés a felsővezetők számára;
  • külső tanácsadók, szakértők bevonásának lehetősége stb.

Az irányítás vonali személyzeti szervezeti felépítésének fő hátránya a személyzeti szakemberek felelősségének hiánya a végeredményért.

A termelés mértékének és összetettségének növekedése, amelyet a munkamegosztás elmélyülése és a menedzsment specializálódása kísér, funkcionális szervezeti irányítási struktúra alkalmazásához vezet.

A vezetés funkcionális szervezeti felépítése magában foglalja az irányítási apparátusban tevékenységi területek szerint külön részlegek kialakítását. Ezen osztályok vezetői az adott területen legképzettebb szakembereket nevezik ki (5.3. ábra).


5.3. ábra – Funkcionális irányítási struktúra

Ez a struktúra ösztönzi az üzleti és szakmai specializációt, csökkenti a párhuzamos erőfeszítéseket a funkcionális területeken, és javítja a tevékenységek koordinációját.

Menedzsment vertikum jellemzi: menedzser - funkcionális vezetők (termelés, marketing, pénzügy) - előadók, azaz vannak vertikális és szintközi kapcsolatok.

A funkcionális szervezeti irányítási struktúra fő előnyei:

  • a szakemberek közvetlen hatása a termelésre;
  • magas szintű menedzsment specializáció;
  • a meghozott döntések minőségének javítása;
  • többcélú és multidiszciplináris tevékenységek irányításának képessége.

A funkcionális szervezeti irányítási struktúra fő hátrányai a következők:

  • bonyolultság és hatékonyság hiánya, mivel sok felosztás létezik, és ezért irányítási csatorna is létezik;
  • a rugalmasság hiánya;
  • a funkcionális osztályok tevékenységének rossz koordinációja;
  • a vezetői döntések meghozatalának alacsony sebessége;
  • a funkcionális vezetők felelősségének hiánya a vállalkozás végeredményéért.

Funkcionális szervezeti irányítási struktúrát célszerű alkalmazni azoknál a vállalkozásoknál, amelyek viszonylag korlátozott termékválasztékot állítanak elő, stabil külső körülmények között működnek, és működésük biztosításához standard gazdálkodási feladatok megoldását igénylik.

A gyakorlatban általában használják lineáris-funkcionális szervezeti irányítási struktúra, funkcionális egységek létrehozását biztosítva a lineáris irányítási struktúra fő láncszemein (5.4. ábra).


5.4. ábra - Lineáris-funkcionális irányítási struktúra

A lineáris-funkcionális szervezeti irányítási struktúra egyesíti a lineáris és a funkcionális irányítási struktúrák előnyeit.

A lineáris-funkcionális szervezeti irányítási struktúra hátrányai a következők:

  • a termelési egységek közötti szoros kapcsolatok és interakciók hiánya horizontális szinten;
  • az áthaladás és a végrehajtás időtartama vezetői csapatokés eljárások;
  • a funkcionális osztályok közötti konfliktusok lehetősége stb.

Divíziós szervezeti irányítási struktúra magában foglalja a tevékenységük végrehajtása során viszonylag különálló és nagyobb jogokkal felruházott szervezeti egységek, az úgynevezett részlegek kiosztását.

A felosztás az alábbi kritériumok egyike szerint jön létre:

  • termékek szerint (szolgáltatások és munkák);
  • meghatározott vásárlói csoportok megcélzása;
  • kiszolgált földrajzi régiók;
  • több piac vagy nagy fogyasztói csoportok;
  • terméktípusok és értékesítési régiók;
  • régiók és terméktípusok.

A különböző típusú felosztási struktúráknak ugyanaz a célja - biztosítani gyors reagálás a környezeti tényezők változásaira. Például egy termékirányítási struktúra lehetővé teszi új típusú termékek kifejlesztését és bevezetését a termelésbe versenykörnyezetben.

A divíziós szervezeti irányítási struktúra megteremti a feltételeket a vállalkozáson belül a döntéshozatali folyamat részleges decentralizálásához és a nyereségtermelési felelősség divíziókra való átruházásához (5.5. ábra).

A divíziós szervezeti irányítási struktúra fő előnyei:

Nagy létszámú alkalmazottat foglalkoztató multidiszciplináris vállalkozások és földrajzilag távoli részlegek irányítását látja el;


5.5. ábra - Divíziós (termék) szervezeti irányítási struktúra

  • rugalmasabb és gyorsabb reagálás a külső környezet változásaira;
  • a részlegek „profit központokká” válnak;
  • szorosabb kapcsolat a termelés és a fogyasztók között.

A divíziós szervezet fő hátrányai

irányítási struktúrák:

  • az irányítási vertikum nagyszámú „szintje”;
  • a részlegek részlegeinek elkülönítése az anyavállalat részlegeitől;
  • a fő vezetési kapcsolatok vertikálisak, így megmaradnak a hierarchikus struktúrákra jellemző hiányosságok: bürokrácia, nem kellően egyértelmű interakció a részlegek között a problémák megoldása során, túlterhelt vezetők stb.;
  • a funkciók megkettőzése a különböző „szinteken”, ami az irányítási struktúra fenntartásának magas költségeihez vezet;
  • a hadosztályokban rendszerint megmarad a lineáris vagy vonalvezetési struktúra annak minden hiányosságával együtt.

Mátrix (projekt) szervezeti felépítés A menedzsment kétféle struktúra: lineáris és divíziós kombinációja alapján jön létre. Az előadók számára általános utasításokat a közvetlen vezetők, a speciális utasításokat pedig az adott projektet megvalósító részlegek vezetői adják (5.6. ábra).


5.6. ábra - Mátrix (projekt) szervezeti felépítés

menedzsment

És így, jellegzetes tulajdonsága A mátrix szervezeti irányítási struktúra két vezető jelenléte az egyenlő jogokkal rendelkező munkavállalók számára. A vállalkozó a funkcionális szolgálat vezetőjének és a projektmenedzsernek tesz jelentést, akit a projekt megvalósítása keretében bizonyos hatáskörökkel ruháznak fel.

A mátrix szervezeti irányítási struktúra fő előnyei:

  • világos orientáció a projekt céljai felé;
  • hatékonyabb folyamatos projektmenedzsment;
  • több hatékony felhasználása a vállalati személyzet képzettsége;
  • a projekt egyes feladatai és szakaszai végrehajtása feletti ellenőrzés erősítése;
  • csökkentve a vezetői döntések meghozatalának idejét, hiszen létrejött a horizontális kommunikáció és az egységes döntéshozatali központ.

A mátrix szervezeti irányítási struktúra fő hátrányai:

  • projektvégrehajtók kettős alárendeltsége;
  • az információs kapcsolatok összetettsége;
  • magas követelmények a projektben részt vevő alkalmazottak képesítésével, személyes és üzleti tulajdonságaival szemben;
  • az osztály és a projektvezetők közötti konfliktushelyzetek lehetősége.

Ezt a fajta irányítási struktúrát használják nagyvállalatok, amelynek termelése viszonylag rövid életciklusés miatt gyakran változik tudományos és műszaki ipari fejlődést, vagy kiterjedt tudományos kutatást és műszaki fejlesztést igényel.

A gyakorlatban a felsorolt ​​irányítási struktúrák egyikét sem használják tiszta formájában, a lineáris kivételével, majd csak kisvállalkozásokban. Túlnyomó többségük vegyes típusú szabályozást alkalmaz.

A szervezeti irányítási struktúrák felépítése a vállalkozás sajátos feltételeinek figyelembevételével történik: tevékenységi kör, terméktípus, termelés jellege, tevékenységi kör (helyi, nemzeti, külföldi piac), az alkalmazottak képzettsége, a menedzsment automatizálása. munka stb.

A szervezeti irányítási struktúra kialakítása a következő szakaszokból áll:

  • a vállalkozás céljainak és célkitűzéseinek meghatározása;
  • a vállalkozás által a céljai elérése érdekében végzett funkciók meghatározása (általános irányítás, tervezés, pénzügy, pénzügyi ellenőrzés, irányítás és számvitel, személyzeti menedzsment, marketing, beszerzés és értékesítés, termelés);
  • a funkciók csoportosítása és (vagy) összekapcsolása;
  • meghatározott funkciók megvalósításáért felelős szerkezeti egységek meghatározása;
  • minden fő munkatípus elemzése, tervezése és leírása;
  • toborzási és képzési program kidolgozása új osztályok számára.

A szervezeti irányítási struktúrának meg kell felelnie a következő követelményeknek:

  • az irányítás hatékonyságának biztosítása;
  • meghatározott feltételek mellett minimális számú vezetői szinttel és racionális kapcsolattal kell rendelkeznie a vezető testületek között;
  • legyen gazdaságos.

Új típusú termékek fejlesztése fokozódó verseny körülményei között, intenzív megvalósítás modern technológiaés technológiák, a termelésszervezés új módszereinek kifejlesztése a szervezeti irányítási struktúrák folyamatos fejlesztését igényli.

Ellenőrző kérdések

  • 1. Mit értünk termelésszervezés alatt?
  • 2. Mit értünk gyártási folyamat alatt?
  • 3. Nevezze meg a szervezési elveket! gyártási folyamat a vállalkozásnál.
  • 4. Mit értünk termelési ciklus alatt?
  • 5. Milyen tényezők befolyásolják a termelési ciklus idejét?
  • 6. Melyik gazdasági jelentősége Mi a gyártási ciklus ideje?
  • 7. Milyen formák vannak közszervezet Termelés?
  • 8. Mi a termeléskoncentráció lényege?
  • 9. Miért kapcsolódik egymáshoz a szakosodás és a termelési együttműködés?
  • 10. Melyek a termelési specializáció formái?
  • 11. Mi a termelés kombinációja?
  • 12. Milyen formái vannak a termelés kombinálásának?
  • 13. Melyek a különböző termelési típusok?
  • 14. Mit értünk egy vállalkozás termelési struktúráján?
  • 15. Milyen tényezők határozzák meg egy vállalkozás termelési szerkezetét?
  • 16. Mi az a termelőhely, munkahely?
  • 17. Mit jelent az termelési infrastruktúra vállalkozások?
  • 18. Mit értünk egy vállalkozás szervezeti felépítésén?
  • 19. Milyen követelményeknek kell megfelelnie egy vállalkozás szervezeti irányítási struktúrájának?
  • 20. Miért szükséges a szervezeti irányítási struktúra fejlesztése?