Mi lehet rosszabb, mint egy végtelen találkozó – elhúzódik és elhúzódik! Vezetőként ügyelnie kell arra, hogy senki ne térjen el túlságosan a témától, és ne húzza el az előadást. És hogyan segíthet az embereknek összpontosítani anélkül, hogy feladatvezetővé vagy elfojtott kezdeményezéssé válna?

Amit a szakértők mondanak

Egy dolog szép: a moderálási szabályok még mindig nem felsőbb matematika, és valószínűleg már tudja, hogyan kell viselkedni. De itt van a probléma: fegyelemre van szükség ahhoz, hogy egy találkozó ne csússzon ki a sínekből, és csak kevesen hajlandóak megfelelő erőfeszítéseket tenni. „Vannak, akik nem gondolkodnak azon, hogyan kell lebonyolítani egy találkozót, van, akit nem tanítottak meg, és van, akinek még arra sem volt idejük, hogy felkészüljön” – mondja Robert Posen, a Harvard Business School vezető oktatója, a Brookings Institution munkatársa. , valamint a „Lehetőség csúcsán. A szakemberek hatékonyságának szabályai." „A vállalatoknál manapság a munka üteme óriási ütemben gyorsul, és a vezetőknek egyszerűen nincs idejük előre gondolkodni, hogyan szervezik meg ezt vagy azt a találkozót” – erősíti meg Roger Schwartz szervezetpszichológus és a könyv szerzője. „Intelligens vezetők, okosabb csapatok.” De ha ma perceket nyersz, holnap órákat veszítesz. Tegye meg tehát az extra mérföldet a heti csapatmegbeszélések vagy a szervezet egészére kiterjedő megbeszélések előkészítése során, hogy megvitassa a részlegre vagy cégre kiterjedő stratégiát. Íme néhány módszer, amellyel a következő találkozót az összes korábbinál eredményesebbé teheti.

Legyen tisztában a céljával

Sok probléma elkerülhető, ha azonnal meghatározza a találkozó célját. Schwartz emlékszik egy táblára az Intel konferenciatermében: „Ne kezdjen megbeszélést, hacsak nem tudja, mire való.” Jó tanács. Előre küldje el a napirendi anyagokat, hogy a résztvevők tudják, miről lesz szó. Ha szükséges, készítsen listát azokról a témákról, amelyeket nem fog megvitatni. Schwartz azt javasolja, hogy kérdések formájában írják meg, vagyis ne „A videók alapján beszéljétek meg a menetrendet”, hanem „Mikor lesznek készen a videók?” - ezáltal azonnal beállítja a kívánt eredményt. Az egyes tételek mellett célszerű feltüntetni az értekezlet résztvevőinek szerepét - kitől vársz információt, kitől friss ötletek aki meghozza a döntéseket.

Irányítsd a méretet

Ha túl sok ember gyűlik össze, a találkozó kikerülhet az irányítás alól. „A résztvevők valószínűleg figyelmetlenek, és senki sem akar majd felelősséget vállalni azért, ami történik” – mondja Posen. De a résztvevők elégtelen száma sem biztosítja a vélemények szükséges sokszínűségét. Csak azokat hívd meg, akik valóban hasznosak lesznek. „Nem kell mindenkit meghívni, akinek köze van a témához” – tanácsolja Posen. „Ha attól tart, hogy megbánt valakit, küldje el neki az állásfoglalást és az ülés egyéb anyagait, hogy tudatában legyen.”

Állítsa be a megfelelő hangot

A menedzseren múlik, hogy az emberek mennyire szabadon fejezik ki véleményüket. "Minden ötletet egy találkozón kell összehoznia" - figyelmeztet Schwartz. Úgy kell beállítani az embereket, hogy akarjanak tanítani és tanulni. Ne vesztegesse az idejét azzal, hogy mindenki egyetértsen veled, hanem figyelmesen hallgassa meg az egymással ellentétes véleményeket és értékeléseket. Valld be, hogy nincs minden válaszod, ahogy senki sem tudja meg. Ne félj hibázni. Schwartz szerint az szükséges, hogy „a résztvevők puzzleként vagy mozaikként érzékeljék a találkozót – mindenki kirakja a darabját, és mindenki együtt állítja össze az összképet”.

Fékezze meg a beszélőket

„Az emberek gyakran beszédet mondanak ahelyett, hogy kérdéseket tennének fel” – emlékeztet Posen. A beszélőt nehéz megfékezni, de néha nincs más kiút. Schwartz a következő képletet kínálja: „Rendben, Bob, száz százalékig igazad van, és érdemes ezt külön megbeszélnünk.” Bobnak bele kell egyeznie, és azon a napon nem próbálja meg újra elmondani ugyanazt a beszédet egy másik alkalommal. És ha van olyan csapattag, aki szeretne jó szót váltani, előtte vagy szünetben beszélje meg velük, és kérje meg, hogy a lehető legkevesebbre tegye a megjegyzéseit, hogy mások is megszólalhassanak.

Irányítsa a beszélgetést a megfelelő irányba

Néha az a probléma, hogy valaki beszél, bár nem túl sokáig, de nem éppen erről. „Ha kettő vagy három kapcsolódó, de nem közvetlenül releváns kérdéseket vet fel, a vita elfajul” – figyelmeztet Posen. Vissza kell vinnünk őket a fő témához. Néha szándékosan folyamodnak egy zavaró manőverhez: lehet, hogy a beszélő elégedetlen a beszélgetés irányával, vagy nem akarja feladni a döntés jogát senkinek. Ne kapja el az ilyen személyt, aki meg akarja zavarni a találkozót, hanem kérdezze meg, mi folyik itt. Posen ezt a képletet kínálja: „Nem ez az első alkalom, hogy eltérsz a napirendtől. Zavar téged valami?” Azonnal foglalkoznunk kell ezzel a problémával, meg kell akadályoznunk a szakadást, és visszatérnünk a találkozó fő témájához.

Építs hidakat

„Általában az előadó akkor tér át a következő témára, amikor jónak látja – mondja Schwartz –, de a beszélgetőpartnerek nem tudnak lépést tartani vele, és elakadnak az előző pontokon. Mielőtt rátérne a következő kérdésre, kérdezze meg, hogy mindenki megértett-e mindent az előző kérdéssel. "Hagyjon időt az embereknek a beszélgetésre" - tanácsolja Posen. Ezáltal a beszélgetés fókuszáltabb lesz.

Tudja, hogyan kell helyesen befejezni

Egy eredményes értekezletnek a megfelelő hangon kell véget érnie, hogy valódi eredményes munka következhessen. Posen azt javasolja, hogy kérdezzék meg a résztvevőket: „Milyen lépéseket tegyünk ezután? Milyen ütemtervet tűzünk ki a megvalósításra?” Írd le válaszaidat és küldd el a címre email hogy mindenki tisztában legyen. Ez elősegíti a felelősségvállalást: „Senki sem hivatkozhat tudatlanságra” – mondja Posen.

Ne feledje az alapelveket

• Világosan fogalmazza meg az ülés célját, és előre küldje el a napirendi anyagokat.
• Előzetesen beszéljen azokkal, akik hajlamosak a bőbeszédre, és kérje meg őket, hogy a lehető legrövidebbek legyenek.
• A találkozó után küldje el e-maileket az azonnali lépések listájával, a végrehajtási ütemterv egyes tételeiért felelős előadókkal.

Ne tedd:

• Hívjon meg túl sok résztvevőt – csak azokat hívja meg, akikre valóban szükség van.
• Térjen át egy másik témára, mielőtt mindenki megszólalt.
• Elterelheti a figyelmét a kapcsolódó témák. Ajánlja fel a kisebb érdekes kérdések megbeszélését máskor.

1. példa: Hallgass meg mindenkit

Bill Collins, az American Airlines karbantartási, javítási és üzemeltetési alelnöke a szakszervezeti tagokkal való kapcsolatok javítását kapta. A nagy beszélgetésre Bill tömegtalálkozókat szervezett, meghívva 6500 tagját. Ezek az összejövetelek nem jártak sikerrel: „Tizenöt éve nem tartottak tömegrendezvényeket, az emberekben felhalmozódott az irritáció, és mindegyikük szívesen megszólal. Szívesen felfűztek volna” – emlékezett vissza Collins. Az egyórásra tervezett értekezletek két vagy több ideig elhúzódtak.

Bill úgy döntött, változtat valamit. Mindenekelőtt tevékenységtípusonként és műszakonként kezdtem megszervezni a találkozókat úgy, hogy minden alkalommal legfeljebb 250 ember tartózkodott egy helyiségben. – Mindenesetre fel akartak akasztani, de legalább, beszélgetés alakult ki” – mondja. Emellett megváltoztatta az ülés menetét azzal, hogy már az elején bemutatta a témát, és arra kért mindenkit, hogy nyíltan beszéljen a problémáiról. "Azt mondtam: "Ezt és azt akarjuk megbeszélni. Mit akarsz megvitatni?" És ha valaki egészen más témáról próbálna beszélni, akkor Bill azt válaszolta: "Ezt részletesen megbeszéljük, ha a kérdésekhez és válaszokhoz érünk. Jó ez?" - és várna legalább egy bólintást, mielőtt továbblépne. .

Amikor Collins leírta az övét új módszer, sokan kételkedtek abban, hogy a találkozók tovább húzódnak-e, mint korábban, mert most mindenkinek joga van megszólalni. De Bill bízott benne, hogy minden sikerülni fog. "A dolgozók általában nem bíznak a vezetésben, és ez a folyamat közelebb hozott minket egymáshoz." A órakor tartott első találkozó után új út, megkapta a szükséges bizonyítékot: „Senki sem kiabált. Mindenki nyugodtan és szívélyesen beszélgetett. És végül pozitívan zártuk a találkozót. A szakszervezeti vezetők szerint ez volt a valaha látott legjobb találkozó.”

2. példa. Aktívan korlátozza a zavaró embereket

Amikor Betsy Loucks átvette a HealthRight vezérigazgatói posztját, Nonprofit szervezet, a Rhode Island-i egészségügyi ellátással foglalkozó új feladatkörébe tartozik – havi találkozókat tart húsz egészségügyi intézmény képviselőjével, a szakszervezetektől, kórházaktól, biztosítótársaságoktól a betegvédőkig. A felgyülemlett problémák megoldására és kompromisszumok megkötésére volt szükség. Mielőtt Betsy Loucks megérkezett, minden találkozót egy adott témának szenteltek, de nem volt egyértelmű lebonyolítási struktúra, és lehetetlen volt végleges döntést hozni. Ennek eredményeként minden rosszra fordult. „Mindenkinek megvoltak a maga problémái – és csak beszélt róluk” – mondja Betsy.

Úgy döntött, hogy ezeket a találkozókat másként vezeti - azonnal elkezdte meghatározni a célt. Ez segített összpontosítani a vitát. Betsy megpróbált kapcsolatokat építeni olyan emberekkel is, akik hajlamosak voltak átvenni a beszélgetést. „Az egészségügy reformja sok nagyon érzékeny kérdésre terjed ki. A résztvevők mindegyike csak a saját problémája miatt aggódik, és vannak, akik a végtelenségig képesek ugyanarról a dologról beszélni, mert úgy érzik, senki sem hallgat rájuk” – magyarázza Luks. Ezekkel az emberekkel a havi közgyűlés előtt találkozott, személyesen meghallgatta őket, és ellenőrizte, hogy helyesen érti-e álláspontjukat. Akkor már at Általános találkozó, egy ilyen résztvevő engedélyével nyilvánosan, de rövidebben kifejtette álláspontját.

Olyan emberekhez rendelt „megfigyelőt”, akikkel nehéz volt kommunikálni. „Volt egy emberünk, aki mindig ugyanazt a beszédet ismételte” – emlékszik vissza Betsy. Megkérte az elnökség egyik tagját, hogy üljön a fecsegő mellé, és állítsa le, amint szétoszlik. Az asszisztense minden alkalommal tiszteletteljesen azt mondta: „Igen, ez egy csodálatos ötlet”, és megismételte, de röviden. A fecsegőt tiszteletben tartották, és Betsy nyugodtan folytatta a találkozót. „Megszabadultam a forgalomirányítói szereptől, ugyanakkor nem veszekedtem az unalommal” – fejezte be.

Betsy ugyanezeket a módszereket használta kisebb eseményeken. „Ha egynél több beszélgetőtárs van, ezt a taktikát alkalmazom. Ha meghívsz a megfelelő embereket, küldjön ki egy világos tervet, és előzetesen semlegesítse a nehéz résztvevőket, minden úgy fog menni, mint a karikacsapás.”

Tájékoztassa, hogy az ülés 14:00-kor kezdődik, és csak 14:10-kor kezdődik. Ütemezzen be egy találkozót 10:13-ra, és az alkalmazottak szó szerint értelmezik.

Cyril Northcote Parkinson

Ebben a felülvizsgálatban: hogyan kell hatékony értekezletet lebonyolítani, melyek a találkozók eredményességének kritériumai. Szóba kerülnek a főbb szakaszok és szabályok is, amelyek elősegítik a színvonalas találkozó lebonyolítását és céljainak elérését.

A találkozók hatékonyságának meghatározásához végezzen kísérletet. Gondosan írjon le minden olyan kérdést, amellyel a beosztottak megkeresik Önt (egyénileg, e-mailben). Számolja meg a kérelmek számát. Gondolja át, hogy ezek közül a problémák közül melyiket lehet egyszer megoldani egy értekezleten, és számolja ki, mennyi időt takarít meg.

Ahogy a találkozó technikája javul, az ilyen „zavaró” hívások száma minden bizonnyal csökkenni fog.

Sok szervezetben a megbeszéléseket nem tekintik a napi feladatok elvégzésének munkaeszközének. Alapvetően az ülések kaotikusan, időről időre zajlanak, nincsenek felkészülve, és a vezető nem tudja, hogyan kell levezetni őket. Ezért sok találkozó résztvevője helytelenül érzékeli az információkat („nem hallotta”, „nem értette”, „elfelejtette”), szükséges megoldásokat nem fogadják el (félreteszik és felakasztják), és ha elfogadják is, gyakran nem valósulnak meg.

A statisztikák ezt mondják: „Amikor a vezetők elkezdenek találkozókat tartani a beosztottaikkal, kezdetben nem adnak nekik nagy jelentőségűés ne várj sokat tőlük. De minél tovább tartanak találkozókat, annál hasznosabbak lesznek. Először is így „eltolják” a rutin 90%-át. A vezetőknek nem kell olyan szigorúan ellenőrizniük az alkalmazottakat – az eredmények magukért beszélnek, és ez nagyszerű ösztönző a személyzet számára. Az értekezletek segítik a Társaság munkájának gördülékenyebbé tételét, és azonnal világossá válik, hogy mit kell tenni ezután.

De ahhoz, hogy az ülések valóban működjenek, figyelembe kell venni a lebonyolítás sok finomságát.

Egy tapasztalt vezető tudja, hogy a találkozók szervezettséget teremtenek. Segítségükkel fenntarthatja a Vállalaton belüli kapcsolatokat és végrehajthatja a meghozott döntéseket, ellenőrizheti a célok felé haladást és lebonthatja az alkalmazottak közötti akadályokat. Ha nem tart megbeszéléseket a beosztottaival, akkor felmerül a pletykák problémája, ami az alkalmazottak jövőjét illetően megosztottsághoz és bizonytalansághoz, majd az irányítás elvesztéséhez vezet.

Egy jól szervezett és lebonyolított találkozó lehetővé teszi, hogy:

• azonnal megoldja a csapaton belüli aktuális problémákat;
• motiválja a személyzetet a terv végrehajtására;
• vélemények gyűjtése és tervezett változtatások tesztelése;
• csoportból csapatot alkotni;
• a lehető leggyorsabban és minimális költséggel vigye előre a Társaságot;

Sajnos az egyetemeken nem tanítják meg a találkozók helyes lebonyolítását...

Ebben az áttekintésben bemutatjuk Önnek a megbeszélések során előforduló leggyakoribb hibákat, és bemutatjuk, hogyan lehet ezeket kijavítani.

Három fő szempontot kell figyelembe venni az ülések megtartásakor:

• ALATT
• és a találkozó UTÁN.

Mit kell tenni az ülés ELŐTT?

1. Határozzon meg különféle típusú találkozókat, amelyeket rendszeresen fog tartani. Határozza meg előírásaikat, és ütemterv szerint hajtsa végre. Amíg nem találkoztok rendszeresen, addig nem fejlődik a csapata.

2. A be nem jelentett értekezletek szükségtelen beszélgetéseket, szorongást és néha félelmet keltenek az adminisztrátorok körében. Rendkívül ritkán, csak „tűz esetén” szervezzen ilyen találkozót. A sürgősségi üléseken csak egy témával foglalkozzon. A sürgősségi értekezleteknek rövidnek kell lenniük (próbálja meg azokat legfeljebb 45 percig tartani, még akkor is, ha összetett és nehéz problémát kell megoldania). Világosan fogalmazza meg és kommunikálja előre: a találkozó célját, résztvevőit, időpontját ...-tól ...-ig, helyét. Az alkalmazottak ne gyűljenek össze feleslegesen, hanem nyugodtan folytassák fő tevékenységüket, nevezetesen a pénzkeresést.

3. Rendkívül nehéz minden találkozóra felkészülni. Hol találok erre időt? Ezért célszerű egyszer megtenni Az ülések szabályzata, amibe mindent leírsz fontos szempontokat: az ülés gyakorisága (havi/heti), az ülés ideje és helye, résztvevők, kérdések az üléshez. Most nem egy találkozót kell előkészítenie, hanem csak az egyes kérdésekről szóló információkat.

4. Az információk megkettőzése a különböző találkozókon általános elégedetlenséget okoz az adminisztrátorok körében – mindenki értékeli az idejét. Csak a sürgető kérdéseket vegye figyelembe. Ne ismételje önmagát – tegyen általánosításokat és hivatkozásokat. Tegyen fel mindent, amit csak lehet, vizuális formában a táblára - táblázatokat, grafikonokat. Akkor nem kell felolvasnod, azonnal rátérhetsz az elemzésre. (Emellett egyes becslések szerint az emberek 55%-a vizuálisan tanul és észlel új információ rossz - nem több, mint az összes információ 7%-a).

5. Hozzon létre egy jelentési űrlapot, amelyről mindenki beszámol.
Először is, mindenki pontosan tudja, mit kell mondania, és előre elkészíti a számokat.
Másodszor, ezt a jelentést előre megtekintheti, ami azt jelenti, hogy felkészülhet a találkozóra, elemzi az információkat, következtetéseket vonhat le, és átgondolhatja a döntéseket.
Harmadszor, az információk a történelem/statisztika számára maradnak, ami megfizethetetlen az üzleti életben.
A nem rendszeres kérdésekre külön készítsen tájékoztatást.

6. Gondosan gondolja át, mit szeretne elérni az egyes kérdésekben, és pontosan hogyan fogja ezt megtenni. Ha lehetséges, mondd el a szöveget magadnak vagy valaki másnak. Távolítsa el a felesleges szavakat. Beszéljen világosan és egyszerűen. Minden alkalommal készüljön fel – ezzel időt takaríthat meg Önnek és alkalmazottainak.

Mit kell tenni a találkozó ALATT?

1. Ha valaki nincs jelen az értekezleten, győződjön meg róla, hogy megtudhatja, milyen döntéseket hoztak. Az értekezlet elején nevezzen ki egy felelőst a főbb pontok és feladatok lejegyzéséért.

2. Tanulj önfegyelmet, alakítsd ki a találkozási szabályokat, és ne engedj a kísértéseknek és a „kreatív impulzusoknak”. Jobb, ha nem hagyja ki a megbeszéléseket: ha a heti találkozó egybeesik egy ünnepnappal, tegyük át egy másik napra, és tájékoztassuk az előző ülésen.
Mindig időben kezdje el! Soha ne várjon senkire – „a hajó pontosan a menetrend szerint indul.” Csak így lehet mindenkit megtanítani arra, hogy pontosan a Szabályok szerint gyűljön össze.
Ha itt az ideje megváltoztatni a Szabályokat, akkor írásban hajtsa végre a változtatásokat, értesítsen róla mindenkit, és éljen újra a Szabályok szerint.

3. Ne hagyja, hogy a beszélő eltérjen a szabályoktól. Azonnal szakítsa félbe: „Az időd lejárt. Eltértél a témától." Vezesse az ülést ennek megfelelően: felvetődött a kérdés, mindenki beszámolt, a problémát azonosították, mindenki megszólalt. A menedzser összegezte a dolgot, és megkérdezte: „Van-e más kérdés vagy vélemény ezzel a témával kapcsolatban? Nem. Menjünk tovább." A résztvevőket meg kell tanítani arra is, hogyan kell hozzáértően részt venni az üléseken.
Először el kell magyaráznia a játékszabályokat, majd be kell tartania azokat: szakítsa félbe a beszélőket, röviden és tömören értékelje az információkat és a dolgokat.

4. Ha fájdalmas és unalmas légkör támad egy találkozón, akkor talán lényegtelen kérdések kerülnek megvitatásra - fontos kérdéseket mindenkit magában foglal. Vagy a beosztottai zártak, nem bíznak benned, félnek kifejteni véleményüket. Vagy csak mindenki fáradt.
Mindig figyelje a jelenlévők hangulatát. Gyorsan reagáljon a helyzetre. Viccelődéssel próbáld enyhíteni a helyzetet. Hagyja, hogy a résztvevők mosolyogjanak – és a problémák gyorsabban megoldódnak.

5. Minden résztvevőnek fel kell szólalnia. A vezető kezdi és fejezi be a találkozót – használja ki a legtöbbet ezekből a pillanatokból. Aktuális és fejlesztési kérdésekben is mindenkinek legyen „beszólása”. Egy előadó válasza nem haladhatja meg a 3-5 percet. Beleértve a Vezetőt is.
Ennek eredményeként mindenki bevonódik, és aktívan részt vesz a problémák megoldásában.

6. Minden alkalmazott önállóan számoljon be eredményeiről.

7. Először mindenki beszéljen, vonja be a vitába, kérje ki mindenki véleményét.

8. A vezetőnek tudnia kell, mikor és hogyan kell helyesen dicsérni és szidni, bátorítani és megbüntetni, és a találkozó a leginkább jó helyen ezért. A megbeszélés előtt tájékozódjon és készítse el véleményét, és ha szükséges, ez segít abban, hogy gyorsan reagáljon a tényekre, és azonnal a kívánt hatást érje el a csapatra. Néha nem lehet előre felkészülni, de gyorsan kell reagálni, félretéve a kérdést és azt mondva: „Majd meggondolom” nem lehetséges. A probléma technológiai megoldásának legegyszerűbb módja, ha összehasonlítjuk az elmúlt időszak adatait a legújabb eredményekkel. Csak növekedésnek kell lennie. Aki magas, az nagyszerű srác. Akinek nincs magassága, annak piros jelzést adnak. Táncolhatsz a tervből: „Elérjük? Hogyan növelhetjük teljesítményünket?"

9. Ha egy értekezleten hirtelen szükség van egy előkészítetlen kérdés megvitatására, és magában az ülésen sietve döntést kell hozni, akkor elhalasztja a vitát, és még inkább a döntés meghozatalát. A legtöbb, amit tehetsz, hogy meghallgatod a többi résztvevő véleményét, ha ez számukra is releváns. Írd le a kérdést, hogy ne felejtsd el. A megbeszélés után térjen vissza hozzá, és döntse el, mit kezdjen vele.

10. A végrehajtó eszközt rendkívül óvatosan használja - Nagyon nagy az ereje, önmaga ellen fordíthatja. Ha nem tudod nem szidni, add a legerősebbnek. A többiek mindent maguk értenek meg. Soha ne szidj mindenkit egyszerre, nehogy ellenzékbe kerülj a csapattal. Sokkal hatékonyabb a „kihallgatásokat” a séma szerint lebonyolítani: „Hibát követtünk el, ezt tettük, és ez vezetett oda. Hogyan javítjuk a helyzetet, és hogyan akadályozzuk meg, hogy ez legközelebb megtörténjen?”

11. Minden egyes találkozó eredménye cselekvések, konkrét tettek legyenek, különben nincs értelme gyűjtögetni. A megbeszélés végére mindenkinek tudnia kell, mit és hogyan kell tennie a meghozott döntések végrehajtása érdekében. A vezető feladata annak ellenőrzése, hogy a felelősök valóban vállalták-e a felelősséget és készek-e a rábízott feladatok végrehajtására. Ehhez végezzen kockázatértékelést, és kérdezze meg minden résztvevőtől: „Mi akadályozhatja meg céljai elérését? Milyen kockázatokat lát? Ha az ülés keretein belül nem lehet döntést hozni, jelezze, hogy hol, mikor és ki a felelős érte.

Mit kell tennie a találkozó UTÁN?

1. Az értekezlet elhagyásakor a résztvevőknek világosan meg kell érteniük a Vállalat helyzetét, és azt, hogy az egyes személyeknek mit kell tenniük a közös és személyes cél elérése érdekében. Az értekezlet után hagyjon maga után okirati nyomokat: jelöljön ki valakit az ülés jegyzőkönyvvezetéséért, hadd írja le a meghozott döntéseket.

2. Meghozott döntések a Vezetőnek kell ellenőriznie, ellenőrizve, megvalósítva. Ha legalább egyszer megengedte magának, hogy „lelassítsa” általános döntéseinek végrehajtását, akkor miért fog valaki más ülési döntéseket végrehajtani legközelebb? Ne tartsa meg a következő ülést, utasítsa el az embereket - hajtsa végre a meghozott döntéseket.

3. A vezetőnek elemeznie kell a hibáit az értekezlet után. Tekintse át újra a találkozó tervet. Játszd el újra a fejedben, hogyan csináltad. Írj magadnak ajánlásokat

Milyen gyakran kell értekezleteket tartania az alkalmazottaival? Mit gondolsz? Mitől függ ez?

A tipikus problémák „kifejtése” a havi értekezletek alkalmával célszerű, ha ilyen megbeszéléseket tartanak, ha sürgősen át kell adnia a munkavállalóknak a Vállalatban bekövetkezett változásokkal kapcsolatos információkat, ezeket a változásokat elektronikus úton is közölheti.

Van egy másik érdekes módon A találkozók minőségének ellenőrzésének legjobb módja, ha megtudja, hogyan vélekednek erről a távollévők. Miért nem voltak ott a találkozón? Felháborodtak, hogy lemaradtak a találkozóról, és aprólékosan megkérdezték a jelenlévőktől, hogy mi ment el mellettük. Vagy fontosabb dolguk volt? Vond le a megfelelő következtetéseket.

Ne feledje, hogy a találkozók szabályzatát is rendszeresen módosítani kell. Ez vonatkozik mind a tárgyalt kérdésekre, mind az ülések gyakoriságára. Beosztottai nőnek, tanulnak meg dolgozni: jelentsenek és oldjanak meg problémákat. Fokozatosan csökkentse az aktuális helyzet áttekintésére fordított időt. Növelje az időt a problémák megoldására és természetesen azok fejlesztésére. A heti ritmus lehetővé teszi, hogy a találkozóig időben elvégezze a feladatokat. Időbe telik, de senki nem mondta le a jelenlegi munkát.

Nyikolaj Doroscsuk felügyelői munkafüzet

16. fejezet: Hogyan lehet hatékonyan lebonyolítani egy értekezletet?

Ez a téma nagyon sokrétű, és alapos áttekintést igényel. A közeljövőben ezt külön tanulmányként emelem ki, ahol a következő kérdéseket fogjuk megvizsgálni:

Hogyan használjuk az ötletbörzét egy értekezleten?

1. Hogyan ragaszkodjunk a találkozó témájához?

2. Hogyan bánjunk a „kritikusokkal” egy találkozó során?

3. Hogyan lehet érdekessé tenni a megbeszéléseket munkatársai számára?

4. Hogyan lehet a találkozókat csapatépítésre használni?

Most a találkozó főbb pontjain szeretnék elidőzni.

1. Határozza meg a találkozó célját

Mindenki, aki elmegy egy találkozóra, tudni akarja, mi fog történni ott. A nem tervezett, témát nem tartalmazó értekezletek mindig félelmet keltenek a személyzetben. Emlékezzen arra az időre, amikor a főnöke mindenkit arra kért, hogy gyűljenek össze ma 17:00-kor. mit tapasztaltál? Nem félelem? Valószínűleg elkezdett emlékezni arra, hogy mit csinált rosszul, vagy mit felejtett el. Milyen kérdéseket kezdett feltenni kollégáinak: „Ki a főnök? Milyen kérdésben? Az ismeretlen félelmet szül, ami megakadályozza a produktív munkavégzést. Nem gondolsz másra, csak arra, hogy miért gyűjt össze mindenkit a főnök, és keresed azokat a hibákat, amelyekért büntetést kaphatsz. Nem?

Ugyanez történik a munkatársaival is. Ha nem szeretné, hogy munkatársai egész nap terméketlenül dolgozzanak, tegye a következőket. Reggel tájékoztassa a csapat egyik tagját, hogy ma este találkozó lesz, és mindenkinek részt kell vennie. Ez minden. A félelem fokozása érdekében a nap közepén lapozzon a személyzetnek, vagy küldjön SMS-t: „Ma este mindenkinek sürgősen legyen a találkozón. A jelenlét kötelező."

OLVASSA EL EZT FIGYELMESEN!

A legrosszabb találkozó az, amelynek egyáltalán nincs célja. A vezetők gyakran szerveznek értekezleteket, hogy ismét „levágják” a személyzetet, és nyilvánosan megbüntessék a „rossz” alkalmazottakat. A vezető azt feltételezi, hogy ezzel megtanítja másoknak, mit ne tegyenek. Ez a vezető legszakszerűtlenebb cselekedete. Minél több megbeszélést tart, annál inkább elveszíti munkatársai bizalmát.

Ha közli a találkozó célját, számos előnnyel jár:

1. Ön bizonyosságot ad a személyzetnek enyhíti a félelmet ezáltal megőrzi hatékonyságát.

2. Ön engedélyezi a személyzetet felkészülni a találkozóra, ezzel növelve magának a találkozónak a hatékonyságát.

3. Te szabod meg a határokat találkozók, ami a megvalósítás hatékonyságát is növeli. Határozza meg a megbeszélés célját, és közölje ezt a személyzettel. A találkozó célja lehet:

Egy hét, hónap, fél év munkaeredményeinek összegzése.

Személyi változások a szervezetben.

Változások az árpolitikában.

Változások a beszállítókkal való együttműködésben.

A találkozó célja az legyen fontosés viselni Tábornok karakter. Ne mondj semmit az ülésen, amit a faliújságon közölni lehet. A legjobb találkozó az, amelyet le lehet mondani.

Az értekezletről előre értesítse a munkatársakat hirdetőtáblán. Példaként álljon itt egy hirdetés, amelyet elhelyezhet a faliújságon:

Értékesítési képviselők figyelmébe!

Holnap 19.00-kor lesz a találkozó.

Napirend:

1. A „Ripe Peach” új termék értékesítésének előzetes eredményeinek összegzése.

2. Új rendszer az ügyfelekkel való együttműködéshez.

3. Strukturális változások a szervezetben.

Ha figyelmesen elolvasta a fent tárgyaltakat, nagy valószínűséggel leveszi az első pontot az ülés napirendjéről. Ehhez használhatsz egy faliújságot, ahol adatokat, grafikonokat és kis megjegyzésedet is közzéteheted.

Vagy úgy gondolja, hogy jobban emlékszik arra, amit hangosan mondanak? Egy személy az információnak csak 7% -ára emlékszik a hallási (hallási) csatornán keresztül, és 55% -ára vizuálisan (vizuálisan).

Ha a megbeszélés célja világosan és világosan megfogalmazva van, ha az értekezlet konkrét résztvevői számára jelentőségteljes, akkor biztos lehet benne, hogy a munkatársak vágyakozással érkeznek megbeszélésére.

2. Tudja meg, mit akarnak a találkozó résztvevői

Válaszolnia kell a találkozón jelenlévők elvárásaira és javaslataira. Tegye fel a kérdést: „Milyen információkat szeretne kapni erről a találkozóról?” Ha már tudja, mit akarnak, próbálja meg felvenni az ülés napirendjére. Ezzel tudatja Önnel:

a találkozó résztvevőinek hangulata;

aktuális kérdéseket, amelyek jelenleg foglalkoztatják munkatársait.

Kínáljon választási lehetőséget a találkozó résztvevőinek. Például először beszélje meg az értékelési kritériumokat vagy kritériumokat bérek. Ha lehetséges, ajánljon fel egy listát a találkozási kérdésekről, amelyek közül választhat.

Az emberek hajlandóak meghallgatni, mi aggasztja őket Ebben a pillanatban. De ne hagyja figyelmen kívül a találkozó fő célját (erről bővebben lásd: „Hogyan tartsunk témában egy találkozót?” és „Hogyan tegyünk érdekessé egy találkozót a munkatársak számára?”).

3. Értékelje a személyzet készségeit és tudását

Nem kell arról beszélni, ami már ismert – beszéljenek róla maguk az alkalmazottak. Lehetőséget kell biztosítani a munkatársak számára ötleteik kifejezésére és információk megosztására. Ha valaki úgy érzi, hogy értékelik, további ösztönzést kap a gyűjtésre. A gyakorlatban gyakran látom, hogy vezetők monoton módon ugyanazt ismételgetik minden találkozón. Hallott már ilyet a vezetőségétől? Ugyanakkor azt gondolja: "Istenem, hányszor beszélhetek erről?!"

Példa egy találkozóra

"Jó estét. Ahogy a közleményben is szerepel, ma két kérdéssel foglalkozunk. Ki tudja megmondani, hogy pontosan milyen kérdések voltak felírva a hirdetőtáblára?” Ugyanakkor várja meg a visszajelzést. Hagyd, hogy a személyzet szóljon Miért ma gyűltek össze. Amikor megkapja a megerősítést, folytassa: „Rendben. Milyen kérdéssel kezdhetjük? Mit szeretnél először tudni?" Ismét várja a visszajelzést. "Rendben, kezdjük az információkkal új rendszerügyfelekkel dolgozni." Ha emlékeztetni szeretnél a meglévő munkarendre, semmi esetre se mondd el magad – kérdezd meg erről a megbeszélés résztvevőit: „Emlékeztessen, milyen munkarendet dolgozunk ki ügyfeleinkkel.” HallgatÉs írd le Az asztalon. Ezután kérdezze meg: „Milyen hátrányokat lát az ilyen munkavégzésben?” És ismét - hallgass és rögzíts. Mit fog ez adni neked?

Az összes résztvevőt bevonja a találkozó folyamatába, ezáltal bizalmi légkört teremt.

Megtudhatja, hogyan érti munkatársai a mai helyzetet.

További információkat tudhat meg, amelyek segíthetik a találkozót.

Ha korábban nem vonta be munkatársait az értekezlet folyamatába, akkor nagy valószínűséggel hallgatnak az Ön által feltett kérdésekről. Ez azt jelenti, hogy még nem bíznak benned, és minden kérdésed, amit feltesz, a manipuláció módszereként fog értékelni. Abban a helyzetben, amikor a munkatársai hallgatnak, álljon meg, nézzen mindenkire és várjon válasz. Eleinte úgy tűnik, hogy a szünet túl hosszú, de továbbra is várjon, és alaposan nézze meg az értekezlet minden résztvevőjét. Soha ne keress "áldozatot"(„Petrov, mondja el nekünk, milyen munkarendje van az ügyfelekkel”).

Ha 30-40 másodpercen belül nem kap választ, mondja el a munkatársainak: „Régebben beszéltem, és te hallgattál rám. Ezek a találkozók unalmasak voltak, és mindannyian vártátok, hogy befejezzem. Mától kommunikálni szeretnék Önnel, és a találkozásunk eredményessége attól függ, hogyan beszélünk Önnel. Ezért arra buzdítalak mindenkit, hogy legyen aktív.” Soha többé ne tedd fel ugyanazt a kérdést. E szavak után folytassa a találkozót.

A megbeszélés befejezése után közölje a személyzet által levont következtetéseket; Hangsúlyozza minden lehetséges módon a csoportos tevékenységek eredményeit.

4. Szerezze meg munkatársait!

Igen, uraim, menedzserek, kérem a személyzetüket. Ha sikerül, akkor szívesebben hallgatnak rád és isznak belőled, hiszen te leszel számukra a parancsolat mintája. A tanulás fő típusa más emberek viselkedésének másolása. Igyekszünk lemásolni azoknak a viselkedését, akiket szeretünk. Mosoly! Próbáljon meg ne teremteni feszült légkört azzal, hogy elégedetlenségét fejezi ki az egyik alkalmazott viselkedése miatt, például ha késik.

A legtöbb ember szeret szórakozni. Mosolyogtasd meg őket, és kapcsolatba lépsz velük. Készíts egy listát a viccekről különböző esetek. A vicceknek, anekdotáknak kapcsolódniuk kell a témához, és bevezetés nélkül kell elmondani. Az olyan mondatok, mint a „Most elmesélek egy történetet...”, „Van egy vicc a...”-hoz hasonló kifejezések figyelmeztetik az embereket, hogy készüljenek fel a humorra. (Cél a legalább néhány mosoly, ne hangos nevetés.

Emlékeztető a menedzsernek, hogyan kell hatékonyan lebonyolítani egy értekezletet:

1. Határozza meg a találkozó célját.

2. Tudja meg, mit szeretnének a találkozó résztvevői.

3. Értékelje a személyzet készségeit és tudását.

4. Tedd olyanná a munkatársaidat, mint te!

A Beat the pénzügyi piac című könyvből: hogyan lehet pénzt keresni negyedévente. "Rövid" befektetési stratégiák szerző Appel Gerald

8. fejezet Kincsek a szeméthalomban – Hogyan fektessünk be hatékonyan magas hozamú kötvényekbe Ami az egyik ember szemete, az a másik kincse. – Ismeretlen szerző A 9. fejezetben, „Végső portfólióépítés – az egész jobb, mint a részek összege” látni fogjuk, hogy

A Hová megy a pénz című könyvből? Hogyan gazdálkodjunk okosan családi költségvetés szerző Szaharovskaya Julia

2. fejezet A pénz hatékony kezelésének megkezdése Tehát az előző fejezetben arról beszéltünk tipikus hibák, amivel pénzt veszítünk. Hogyan lehet pénzt megtakarítani? Nem igazán szeretem a „megtakarítás” szót. És ahogy a gyakorlat azt mutatja, nem vagyok egyedül. Ebben a szóban van valami... elrejtve

A PROvocateur című könyvből. Vagyunk szerző Smirnov Sergey

A Nincs indíték – nincs munka című könyvből. Motiváció nekünk és nekik is szerző Snezhinskaya Marina

5. fejezet A büntetés nem olyan hatékony A szervezetben a munkafegyelmet mindkét ösztönző intézkedés támogatja, amelyeket a második részben rögzítünk munkakönyv(Információk a díjakról), és a jelentkezés fegyelmi szankciókat. A motiváció nem csak bátorítás,

A Csináld magad üzlet című könyvből. Hogyan lehet egy hobbit bevételi forrássá tenni szerző Bykovskaya Ada A.

Hogyan tartsunk ötletpartit 1. Először határozzuk meg, milyen problémát kell megoldanunk. Válasszon egy ötletet (álmot), amelyet meg szeretne valósítani. Az ötlet az Ön munkájához kapcsolódhat (lépjen be a piacra, bővítse projektjét, indítson új üzletágat vagy új formátumot). De

szerző Nyikolaj Doroscsuk

4. fejezet: Hogyan adjunk hatékony visszajelzést? Először is határozzuk meg, hogy a negatív visszacsatolás nem egy beosztott „navigálása”, hanem a kijelölt feladatok elvégzésének eredményeinek összegzése. Többféle visszajelzés létezik: teljes meg nem felelés, amikor

A Felügyelői munkafüzet című könyvből szerző Nyikolaj Doroscsuk

13. fejezet: Hogyan lehet hatékonyan helyettesíteni egy értékesítési képviselőt? 1. Dolgozzon egy értékesítési rendszer létrehozásán Gyakran felteszem a felügyelőknek és az értékesítési vezetőknek a kérdést: „Mit szeretne szívesebben lenni egy olyan helyzetben, ahol az erős vezetés egy olyan rendszer létrehozására összpontosít, ahol

A Felügyelői munkafüzet című könyvből szerző Nyikolaj Doroscsuk

17. fejezet: Hogyan használjuk az értekezleteket csapatépítéshez? Az üzleti életben az eredmények értékesek. Először is szeretném megértetni a csapat fontosságát. Nem tartozom azon menedzserek közé, akik inkább a vállalati szellem megteremtésére koncentrálnak, mintsem egy konkrét cél elérésére,

A Felügyelői munkafüzet című könyvből szerző Nyikolaj Doroscsuk

18. fejezet: Hogyan lehet hatékonyan képezni a személyzetet? Bármely képzés két részre osztható: 1. A képzés „tartalma”, vagyis maga az anyag és annak összetétele.2. Az a "folyamat", amellyel az anyagot továbbítod, vagyis az interakció közted és

A Felügyelői munkafüzet című könyvből szerző Nyikolaj Doroscsuk

28. fejezet: Hogyan lehet gyorsan és hatékonyan belépni a felügyelői pozícióba? Ehhez mindenekelőtt gondolkodáson kell változtatni – magasabb szintre emelkedni.1. Felejtsd el, hogy értékesítési képviselő vagy. Ön már olyan közvetlen vezető, aki mások segítségével irányítja az értékesítést

A Felügyelői munkafüzet című könyvből szerző Nyikolaj Doroscsuk

29. fejezet: Hogyan tűzzünk ki hatékonyan egy célt? A célok kitűzése minden törekvés fő lépése. Ha nem tudod, hova mész, akkor sehol sem érsz el. Ha az árral mész, akkor nem mész sehova. Ha nem határozod meg az úti célt, sok időd lesz

A Felügyelői munkafüzet című könyvből szerző Nyikolaj Doroscsuk

30. fejezet: Hogyan gazdálkodj hatékonyan az időddel? Az időgazdálkodás fő elve a következőképpen fogalmazódik meg: vagy felhasználjuk az időt, vagy elveszítjük. És itt helyénvaló az önfegyelem szokásának kialakítása, ennek a szokásnak a kialakításához létre kell hoznod magadnak

Az Üzleti terv 100% című könyvből. Stratégia és taktika hatékony üzlet írta: Rhonda Abrams

Hogyan végezzünk piackutatást A legfontosabb információk egy része, amelyet egyetlen közzétett forrásban sem talál meg. Ez az Ön piacára vagy új termékére vonatkozó információkra vonatkozik. Ezen adatok megszerzéséhez saját maga kell elvégeznie

Bár sok találkozó időpocsékolás, ennek nem kell így lennie. Az alábbiakban bemutatunk néhány iránymutatást a hatékony értekezlet lebonyolításához.

• Készítsen napirendet. A napirend a találkozó útmutatója, amely megmutatja Önnek és a többi résztvevőnek, hogy mit kell megvitatnia. A napirend nagyban javítja a megbeszélés hatékonyságát, mert a többi résztvevő előre felkészülhet rá.
• Kezdje el időben és fejezze be időben (vagy még korábban). Legyen tiszteletben a találkozó résztvevőivel, és időben kezdje és fejezze be. Kivételt képez az, amikor a találkozó valamennyi résztvevője ragaszkodik a meghosszabbításhoz.
• Tartson ritkábban, de hatékonyabb találkozókat. Csak akkor tarts üléseket, ha feltétlenül szükséges. Kerülje a „fix” találkozókat, mint például: „Minden kedden két órakor találkozunk.” Ezeknek az értekezleteket célzó találkozóknak nem lesz egyértelműen meghatározott célja. De ha találkozót szervez, készítsen elő egy napirendet, és küldje el a leendő résztvevőknek. Ha minden probléma megoldódott az ülés előtt, törölje azt. Hidd el, hálás leszel ezért!
• Gondoljon arra, hogy kit vonjon be, és ne kit zárjon ki. Ne hívjon meg minden alkalmazottat az értekezletre, hanem csak azokat, akik valóban relevánsak a szóban forgó kérdésben. Ezután győződjön meg arról, hogy minden meghívott tudja, miért kell eljönnie, és mit várnak el tőlük a találkozón. Ez segít nekik a megfelelő felkészülésben és a szükséges információk összegyűjtésében.
• Ne légy megzavarva. Ne engedje, hogy a találkozó résztvevői eltérjenek a tervezett témától, még akkor sem, ha igazán érdekes kérdések megvitatását javasolják. Tartsa be az egyes napirendi pontokhoz megadott időkeretet is. A tervezett tervtől csak az egész csoport engedélyével és beleegyezésével térhet el.
• Jegyezze fel, mit kell tennie. Az értekezlet előrehaladtával határozza meg, hogy mit kell tennie, és azonnal állapodjon meg, hogy ki fogja megtenni. Ezenkívül egy idő után meg kell győződnie arról, hogy ez a munka valóban megtörténik.
• Visszajelzést kapni. Visszacsatolás- ez egy bajnok reggelije. Nemcsak azt mondja el, hogy mit tettél jól, hanem azt is, hogy mit tettél rosszul, és hogyan teheted hatékonyabbá a következő találkozókat. Kérje meg a találkozó résztvevőit, hogy adjanak őszinte visszajelzést, akár szóban, akár írásban, majd elemezzék azt, és tanuljanak belőle a jövőre nézve.

Való Világ

Ahogy Peter Drucker egyszer megjegyezte: „Vagy dolgozhatsz, vagy találkozót tarthatsz, de mindkettőt nem” (Peter Drucker, The Effective Executive (New York: HarperCollins, 1993)). Vállaljon aktív szerepet, hogy a legtöbbet hozza ki a találkozóból, amelyen részt vesz. Ha a többi résztvevő nem különösebben lelkes, vegye a kezdeményezést a saját kezébe. Foglalja össze az ítéletet, és javasolja a következő lépést: "Úgy tűnik, ezt a kérdést már megbeszéltük és véleményt nyilvánítottunk róla. Esetleg döntsünk?" vagy "Sally, azt hiszem, John egyetért azzal, amit mondasz, de csak azt akarja kitalálni, hogyan kerülhetjük el a hasonló helyzetet a jövőben." Ha kifejezi, mit gondol a többi résztvevő – de tétovázik kimondani –, akkor vezető pozícióba kerül, és a többiek általában hálásak lesznek Önnek. Amikor a megbeszélés véget ért, mondd, hogy ha nincs ellenvetés, mindannyian visszatérnek a munkádhoz. A csoport és az idő tiszteletben tartása önmagad és az időd tiszteletben tartásával kezdődik. Készülj fel. A közelgő találkozóra való felkészülés nem fog sok időt igénybe venni, de sokkal eredményesebbé teszi azt. Hozzon létre egy nyitó nyilatkozatot, amely röviden felvázolja a találkozó okát és az azt követő döntéseket vagy intézkedéseket.

Meglepő, hogy időnként szükség van egy fotósra, aki készen áll arra, hogy „Az erőszak elméletének kritikáját” tegye közzé honlapján. Az orosz föld gazdag.
Igor Csubarov filozófus az erőszak hozzáadott értékéről, a hazugságért való üldözésről és az igazságra kényszerítésről. Az erőszakkritika elmélete elsősorban abban különbözik az erőszak elméletétől, hogy nem igazolja az erőszakot, nem próbálja megmagyarázni azt semmilyen konkrét, speciális tudomány szemszögéből... http://color-foto.com /kategória/előadás/

Termékek Alumínium radiátorok Cseljabinszkban. Felszerelés kiválasztása magán- és lakóépületekhez. Mindig szükség van a GOST R 53643-2006 szabványnak megfelelő anyákkal és alátétekkel ellátott építőcsavarokra Parker fogantyúk Egy szoba új módon - üvegezett loggia Aszinkron villanymotorok Hogyan termesztik a kávét Modern technológiák a csővezetékek védelmére és ballasztozására kőzetlemezekkel és lágy erővel öv

A név magáért beszél. Ezeken a találkozókon a csapattagok úgy értékelik az előrehaladást, hogy összehasonlítják az egyéni feladatokat és az elért eredményeket a tervezettel. A találkozók második fontos célja az elkövetkező időszak munkafeladatainak megtervezése.

A jelenlegi helyzet elemzése az egyik legfontosabb vezetői stratégia a csapattagok felelősségének növelésére és munkaminőségének javítására.

A találkozók hasznosak, mert:

• pozitív hatást gyakorol a csoport minden tagjára. Mindenki vállalja, hogy elvégzi a munkát, és a következő ülésen beszámol az eredményekről. Senki sem tud kibújni a felelősség alól, majd a galérián ülni egy értekezleten, így a csapat minden tagja tudja, ki dolgozik valójában, és ki az, aki csak látszat. Ugyanakkor a találkozók lehetővé teszik, hogy vezetőként tudja, kire számíthat igazán;
• naprakészen tarthatja anélkül, hogy mikrokezelésre kényszerítené. Az értekezletek lehetővé teszik a vezető számára, hogy holisztikus képet lásson a kollektív és egyéni munkáról, anélkül, hogy időigényes egyéni beszélgetésekhez és ellenőrzésekhez folyamodna. Azt is megtudhatja, hogy mely csapattagoknak van szükségük az Ön személyes segítségére;
• tervezési készségek fejlesztése. Ezeken a találkozókon a csapattagok megtanulják tervezni és reálisan felmérni képességeiket. Több találkozón való részvétel után kezdik jobban megérteni valódi képességeiket, és egyúttal megtanulják, hogy ne korlátozzák a mai napot, hanem tervezzék meg a jövőt, ami nagyon fontos hatékony munkavégzés csapatok;
• fókuszt biztosítanak. Ne feledje az elszántság elvét - a csapatépítés egyik sarokkövét. Minden csapattag rendelkezik a csapat és az egyéni munkaterv egy példányával, így mindenki tudja, hogy konkrétan ki a felelős egy adott feladat elvégzéséért. Ves-ek ismerik munkacéljaikat és prioritásaikat, mert ők maguk segítettek ezek kialakításában;
• azonosítani tényleges problémák megoldásokat igényel. A találkozók segítenek azonosítani és megoldani a nehéz helyzeteket, így a csapattagoknak nem kell egyedül küzdeniük a problémákkal. A gyors problémamegoldásnak köszönhetően a csapat gyorsabban ér el jó eredményeket;
• növeli a felelősségérzetet, ami kétségtelenül a siker alapja.

A hatékonyság érdekében rendszeresen, egy-két hetente kell tartani az állapotfelmérő értekezleteket, az üzleti igényektől és a csapattagok igényeitől függően. A találkozó általában három szakaszban zajlik. Az első szakaszban a csapat beszámol az aktuális helyzetről, a második szakaszban megbeszéli és megoldja az aktuális problémákat, a harmadik szakaszban pedig a következő rövid időszakra tervezi a munkát. A következő három cikkben vázlatot adok egy hatékony állapotfelmérési értekezlet lebonyolításához.

Szüksége van egy előrehaladási jelentésre?

Az alábbiakban az állapotfelmérési értekezlet első szakaszának terve látható. Minden csapattag elmondja, mit tett (vagy nem tett meg) a csapatfeladat ezen vagy azon pontján. A jelentések összefoglalói a „Jelenlegi állapot” oszlopba kerülnek. Az értekezlet után ez az írásos vázlat protokollként szolgál a kollektív és egyéni feladatok elvégzéséről szóló beszámolóhoz.

Vezetőként az Ön feladata, hogy elősegítse a találkozót. Nem kell több feladatot végeznie, ezért kérjen meg egy csapattagot a titkári szerepkör betöltésére, és töltse ki a jelentési űrlapot, majd készítse el az ülés hivatalos jegyzőkönyvét. A felelősségek elosztása a csapattagok között hasznos a csapat kohéziójának és felelősségének növelése érdekében.

Aktuális problémák megbeszélése.

Az egyéni jelentések gyakran olyan problémákat tárnak fel, amelyeket azonnal meg lehet beszélni. Ha nincs probléma, az értekezlet a szokásos módon folytatódik; Néha a problémák olyan jelentősek, hogy külön értekezletre van szükség a megvitatásukra és megoldásukra.

A problémák gyakran azzal kapcsolatosak, hogy a csapattagok nem hajtják végre a feladatokat. Az ehhez hasonló helyzetekben mindössze annyit kell tennie, hogy a következőhöz hasonló kérdéseket tesz fel.

Mit fog tenni, hogy befejezze ezt a feladatot?

Milyen segítségre van szüksége a csapat többi tagjától a feladat elvégzéséhez?

Milyen lépéseket kell megtenni az Ön előtt álló kihívások leküzdéséhez?

A problémák megoldása során a csapattrénernek többet kell megkérdeznie arról, hogy a csapattagok mit fognak tenni, ahelyett, hogy megmondaná nekik, mit tegyenek. Nem kell hozzáértőnek lenni, aki tanácsot ad, csak arra kell ügyelni, hogy problémahelyzettel szembesülve a csapat kezelni tudja azt.

Tervezési feladatok a következő időszakra.

A harmadik szakaszban a következő időszak feladatait tervezzük. Először jelölje ki a következő találkozó időpontját, majd kérje meg a csapat tagjait, hogy jelezzék, milyen eredményeket várnak el addig. A tervezési szakaszban segíthet nekik a feladatokra összpontosítani, és reálisan értékelni a feladatok elvégzésének képességét.

A menedzser szerepe az aktuális helyzetet elemző értekezleten az elvégzett és teljesítetlen feladatokra való rákérdezésre korlátozódik. Ne adjon nyilvános fenekelést, ha néhány munka nem készült el, mivel a csapat tagjai megértik a helyzetet, és gyakran a következő találkozóig megoldják a problémákat. Személyes beszélgetésre van szükség azokkal a munkavállalókkal, akik tartósan nem végzik munkájukat.

A találkozók minél hatékonyabbá tétele.

Mivel az értekezletek a produktív csapattevékenység alapját képezik, a csapatoknak felelősségre kell vonniuk a hatékony értekezletek megtartását.

Mik a hatékony találkozók jellemzői?

Az első találkozók egyikén az Ön vezetése alatt álló csapattagoknak meg kell határozniuk a hatékony értekezlet kritériumait. Számos tényező fontos egy eredményes munkaértekezlethez:

• a találkozó időben kezdődik és ér véget;
• a csapat tagjai aktívan és konstruktívan vesznek részt az értekezleten;
• a találkozónak világosan meghatározott jelentéssel és céllal kell rendelkeznie;
• az ülés napirendjét előre el kell készíteni, és ki kell osztani a csoport tagjainak;
• a csapat tagjai felkészülten jönnek az ülésekre;
• az üléseken csak a napirenden szereplő kérdéseket tárgyalják;
• a találkozónak eredményesnek kell lennie;
• Az ülésről jegyzőkönyv készül, a jegyzőkönyv minden résztvevő számára hozzáférhető.

Az első néhány megbeszélés után és azt követően rendszeresen kérje meg a csapat tagjait, hogy értékeljék az értekezletek hatékonyságát. Az értékelés és a megbeszélés eredményét is rögzítse az ülés jegyzőkönyvében.

Ha bizonyos témákkal kapcsolatos értekezleteket rendszeresen eredménytelennek találják, beszélje meg ezt, és egy rendkívüli ülésen hozzon döntést.

A vezetőség és a szervezet más alkalmazottai gyakran felteszik a kérdést: „Mit csinál ez a csapat?” Kétféle stratégia létezik a kérdés megválaszolására: rövid beszámoló írása és prezentáció tartása. Egyrészt növelik a csapattagok felelősségérzetét, másrészt kielégítik az érintettek kíváncsiságát.

Rövid beszámoló írása

Az összefoglaló jelentés a csapat teljesítményének írásos elemzése, és nem csak belső használatra szolgál, hanem arra is, hogy tájékoztassa az érintetteket a csapat előrehaladásáról. Az ilyen jelentések általában havonta vagy negyedévente készülnek.

Egy jól elkészített jelentés átfogó képet ad az érdekelt feleknek az elért eredményekről, ezért ne menjen bele túlságosan a részletekbe, csak emelje ki az alapvető tényeket. Íme a jelentés hozzávetőleges tartalma:

• fontos termelési feladatok állapotának elemzése;
• ha szükséges, az eredmények összehasonlítása a főbb mutatókkal és a csapat munkájának minőségére vonatkozó kritériumokkal;
• az összes jelentős csapateredmény áttekintése;
• tervei a következő időszakra;
• a munkával és a személyzettel kapcsolatos egyéb lényeges információk.

Mivel a rövid jelentés a teljes csapat tevékenységét leírja, ennek előkészítésében minden tagnak részt kell vennie. Nem engedheti meg, hogy a jelentés elkészítése és megírása állandóan kizárólag az Ön vállára essen. A vezető feladata a zárójelentés áttekintése. Tegye a csoport munkájának szerves részévé a jelentéskészítést, ahol minden csapattag elkészíti a maga részét, és egy-két dolgozó az összes információt egységes egészbe hozza.

Ha minden alkalmazott beszámol feletteseinek a csapat eredményeiről, igyekszik a lehető leghatékonyabban végezni munkáját.