İnsan sermayesi ve sosyo-ekonomik süreçlerin yönetimi. Japon liderlik yönteminin tam bir oybirliği gerektirdiği unutulmamalıdır. Bu çoğunluk kararı değil. Japonlar çoğunluğun zulmünden nefret ediyor. Tam bir oybirliği yoksa, p

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

http://www.allbest.ru/ adresinde yayınlandı

giriiş

yönetim insan sermayesi motivasyonu

Konunun alaka düzeyi, piyasa ilişkilerine geçişin mevcut koşullarında en iyiyi bulma ihtiyacına göre belirlenir. yönetim kararları, organizasyonlarda yönetimin iyileştirilmesi. İnsan sermayesinin kalitesini analiz etme yollarının yanı sıra izleme yollarının dikkate alınması, kuruluşlarda hizmet ve üretim verimliliğinin artırılmasını amaçlamaktadır. Pazar ilişkilerinin gelişmesi, kuruluşun personel yönetiminin iyileştirilmesini gerektiren yeni görevlerin ortaya çıkmasına neden olur. İşletme yöneticilerinin, insan sermayesi yönetimini sürekli iyileştirme ihtiyacını anlamaları, genişletilmesine, tesislerin yeniden inşasına, uygulamaya dikkat etmeleri önemlidir. son teknolojiler vesaire.

Bu çalışmanın amacı insan sermayesi yönetiminin verimliliğini artıracak yöntemleri belirlemektir.

Bu amaç doğrultusunda bu çalışmanın temel amaçları şunlardır:

Bir organizasyonda insan sermayesi kavramını verir.

Rusya'da ve dünyada insan sermayesi yönetimi arasında karşılaştırmalı bir analiz yapın.

İnsan sermayesi yönetiminin kalitesini artırmak için bir yapı geliştirmek.

Beşeri sermayeyi iyileştirme yöntemlerini açıklar.

Kuruluşun personeli için bir motivasyon sistemi geliştirin.

Kuruluşun personelinin iyileştirilmesine yönelik öneriler geliştirin.

Önerilen önlemlerin etkililiğini değerlendirin.

Çalışmada araştırmanın amacı organizasyondaki insan sermayesidir. Çalışmanın konusu personel yönetimi yöntemlerinin geliştirilmesidir.

Bu çalışmanın teorik ve metodolojik temeli, beşeri sermaye analizine yönelik pazarlama ve yönetim yaklaşımlarını uygulayan yerli ve yabancı iktisatçıların klasik ve modern eserlerinde sunulan ve kanıtlanan kavram ve hipotezlerdir.

Düzenleyici çerçeve, Rusya Federasyonu Kanunlarından, Rusya Devlet Başkanı ve Hükümetinin yasal ve düzenleyici düzenlemelerinin yanı sıra eleştirel anlayışlarındaki diğer resmi belge ve materyallerden oluşuyordu.

Çalışmanın ampirik temeli kitaplar, monografik eserler, güncel yayınlar ve süreli yayınlar materyallerinde yönetim karar vermedeki ana eğilimlerin incelenmesiydi.

Araştırmanın enstrümantal ve metodolojik aparatları. Pratik ve teorik materyalleri analiz ederken ve özetlerken karşılaştırma yöntemleri, yapısal ve fonksiyonel analiz ve istatistiksel yöntemler kullanıldı.

Tez bir giriş, üç bölüm, bir sonuç ve kullanılan kaynakların listesinden oluşmaktadır.

Giriş, bu konunun uygunluğunu kanıtlar ve çalışmanın amacını ve ana hedeflerini tanımlar.

Kullanılan kaynakların listesi 21 başlık içermektedir.

1 . Bir organizasyonda insan sermayesinin özü

1.1 Bir araştırma nesnesi olarak insan sermayesi

"İnsan sermayesi" terimi ilk olarak az gelişmiş ülkelerin durumuyla ilgilenen bir ekonomist olan Theodore Schultz'un çalışmalarında ortaya çıktı. Schultz, yoksul insanların refahını artırmanın toprağa, teknolojiye ya da onların çabalarına değil, bilgiye bağlı olduğunu belirtti. Ekonominin bu niteliksel yönüne “insan sermayesi” adını verdi. 1979'da Nobel Ödülü'nü alan Schultz şu tanımı yaptı: “İnsanın tüm yetenekleri ya doğuştandır ya da sonradan edinilmiştir. Her insan, doğuştan gelen yeteneklerini belirleyen bireysel bir gen seti ile doğar. İnsanın kazandığı, uygun yatırımlarla güçlendirilebilecek değerli niteliklere insan sermayesi diyoruz.”

İş açısından insan sermayesi aşağıdaki faktörlerin birleşimi olarak tanımlanabilir.

Bir kişinin işine kattığı nitelikler: zeka, enerji, pozitiflik, güvenilirlik, özveri.

Bir kişinin öğrenme yeteneği: yetenek, hayal gücü, yaratıcı kişilik, yaratıcılık (“işlerin nasıl yapılacağı”).

Bilgi ve bilgiyi paylaşmak için insan motivasyonları: takım ruhu ve hedef yönelimi.

Yönetimde insan bileşeni tüm varlıkların en külfetli olanıdır. İnsanların neredeyse sınırsız çeşitliliği ve öngörülemezliği, onların değerlendirilmesini inanılmaz derecede zorlaştırıyor; önceden belirlenmiş pratik özelliklerle birlikte gelen herhangi bir elektromekanik aksamdan çok daha zor. Ancak değer üretme yeteneğine sahip tek unsur insandır. Diğer tüm değişkenler (para ve onun “göreceli” kredisi, hammaddeler, fabrikalar, ekipman ve enerji) yalnızca atıl potansiyeller sunabilir. Doğaları gereği hiçbir şey katmazlar ve bir kişi, ister en düşük vasıflı işçi, ister en yetenekli profesyonel, ister en üst düzey yönetici olsun, bu potansiyeli çalıştırarak kullanmayana kadar hiçbir şey ekleyemezler.

Mümkün olan en iyi çalışma ortamını yaratan bir kuruluşun başarılı bir şekilde büyüyeceğine, en üretken çalışanları elinde tutacağına ve en sadık müşterilere sahip olacağına dair açık ve bol miktarda kanıtımız var.

İşin yapılmasını sağlayan ana itici güçlerden biri bilgidir. Ne kadar başarılı olduğumuzu bilmek yaptığımız işten duyulan memnuniyetle doğrudan ilişkilidir. Bize kendi başarılarımızı düşünmekten daha fazla keyif veren tek şey, patronumuzun yaptığımız işin sonuçlarını görmesi ve iyi yaptığımız bir iş için bizi övmesidir.

21. yüzyıl pazarında rekabetçi bir konumu sürdürmek için yönetimin insanların farkındalığını artıracak yöntemler bulması gerekecek. Yetenek eksikliğine en uygun maliyetli ve kalıcı çözüm, herkesin daha üretken olmasına yardımcı olmaktır. Bu, yönetimin insan performans potansiyeline nasıl yatırım yapılacağını bulmasını zorunlu kılar. Endüstriyel çağda üretim araçları hammaddeleri etkiliyor. Post-endüstriyel dönemde üretim araçları bilgiyi etkiler ve bu da bize ilgili bilgi ve hizmetlerin nasıl ve ne zaman değiştirileceğini söyler. Yararlı veriler üretmek ve bunları hızlı bir şekilde işlemek için elektronik teknolojilerin kullanımı daha yeni başlıyor. İnsanlar tam olarak hangi bilgiye ihtiyaç duyduklarını, nerede, ne zaman, hangi biçimde ve kimden geldiklerini öğrendiklerinde üretim döngüsü kapanmaya başlar. İnsanlar bu bilginin ne anlama geldiğini öğrendiğinde döngü tamamlanır ve verimlilik artar. Analiz etme ve yorumlama yeteneği, verileri bilgiye, bazen de farkındalığa dönüştürür. Bu tek şey gerçek yol Yetenek eksikliği sorununu çözün. O zamanlar, onlarca yıl önce Schultz haklıydı.

İÇİNDE son yıllar 20. yüzyıl yönetimi paranın, binaların veya teknolojinin değil insanların belirleyici olduğuna inanıyordu ayırt edici özellik başarılı bir girişim. Yeni milenyuma geçtikçe ve bilgiye dayalı bir ekonomide yaşadıkça, kârın kaynağının insan olduğunu inkar etmek imkansız hale geliyor. Organizasyonların insanlar dışındaki tüm varlıkları atıl durumdadır; değer üretmek için insan müdahalesini gerektiren pasif kaynaklardır.

Bir şirketin karlılığını veya sağlıklı bir ekonomiyi sürdürmenin anahtarı iş gücü verimliliği ve insan sermayesidir. GSYİH'nın yarısından fazlasının bilgi sektöründen geldiği Amerikan ekonomisi için bilgili insanların itici güç olduğu açıktır.

Borsa, insan bilgisinin gücünün farkına vardı; Bir şirketin insan sermayesi değerinin kendi fonlarına oranı olup, defter değerini defalarca aşan şirketleri hizmet ve teknoloji için piyasa değerindeki artışla ödüllendirir. Kaldıraç, yatırım veya satış getirisini artırmak için belirli sabit varlıkların kullanılmasıdır.

Bir organizasyonda insan sermayesinin özünü anlamak için öncelikle insan sermayesini teorik anlayışıyla tanımlamak gerekir.

Ekonomide insan sermayesi, insanların üretim sürecine katılma yeteneğidir.

İnsan sermayesi çeşitli türlere ayrılabilir:

Bir kişinin çeşitli işlerde, çeşitli endüstrilerde ve çeşitli girişimlerde kullanılabilen zihinsel ve fiziksel özelliklerinin toplamına Toplam İnsan Sermayesi denir.

Bir kişinin yalnızca tek bir işyerinde ve yalnızca belirli ürünlerin üretiminde uzmanlaşmış tek bir kuruluşta uygulayabileceği beceri ve bilgilere belirli insan becerileri denir.

Bir kişinin profesyonelliği, nitelik düzeyi, eğitim düzeyi, deneyimi gibi özelliklerinin toplamına entelektüel insan sermayesi denir.

Bu nedenle, insan sermayesi genellikle bir kişinin maddi mallar üretmek ve kar elde etmek için kullandığı tüm beceri, deneyim ve yetenek seti olarak anlaşılır. Ancak insan sermayesi kavramının daha geniş anlaşılmasında, çok daha fazla sayıda faktörün yer aldığı dikkate alınmalıdır:

Bir kişinin sahip olduğu ve üretim süreci için kullandığı gerçek mevcut beceriler;

Üretim sürecinin en verimli olması ve verimliliğin artmasına katkıda bulunması için bu beceriler hangi alanda kullanılmalıdır?

Bu becerilerin kullanılması, cari dönemde ücretlerin artmasına neden olabileceği gibi, gelecek dönemde de mevcut tüketimin reddedilmesine yol açabilir.

İnsan sermayesine yatırım, çalışanların ücretleri ne kadar yüksek olursa, daha verimli çalışma teşviklerinin de o kadar yüksek olması gerçeğinden önemli ölçüde etkilenmektedir.

Her kişi, bir veya başka bir sektörde uygulanabilecek bilgi, deneyim ve beceriler içerir.

Personel motivasyon sistemi, üretim sürecinin son aşamasını resmileştirmek için insan sermayesinin birikiminin ve kullanımının oluşması için bir ön koşuldur.

İnsan sermayesinin bağımsız bir birim olmadığı, personelin eğitimi ve şirket içindeki hareketi yoluyla oluşan kuruluşun toplam sermayesinin bir parçası olduğu anlaşılmalıdır. Beşeri sermayenin sınıflandırılması maliyetlere, yatırım türlerine ve türlerine, eğitim ve yeniden eğitim maliyetlerine göre yapılır.

IV. Ilyinsky, insan sermayesinin şu bileşenlerini tanımlıyor: Bir kişinin eğitiminin maliyeti, sağlık sermayesi ve kültür düzeyi.

Bir kuruluştaki insan sermayesi miktarını hesaplamanıza olanak tanıyan bir formül derledi.

CHK = Kz + Kk + Ko,

CHK'nın insan sermayesi olduğu yerde;

Ko - eğitimin başkenti;

Kz - sağlık sermayesi;

Kk - kültürün başkenti.

Sağlık sermayesi, sağlığını geliştirerek performansını artırmak amacıyla bir kişiyi belirli bir fiziksel formda tutmak için gerekli olan bir kuruluşun maliyetleridir. Sağlık sermayesi bir kişinin toplam sermayesinin en önemli bileşenidir.

İnsan sağlığına yapılan yatırım aynı zamanda onun hayati fonksiyonlarının korunması, güvenliği, hastalık ve ölüm oranlarını azaltacak yolların geliştirilmesi ve çalışma yaşının uzatılması anlamına da gelmektedir. Sağlık sermayesinin bir diğer özelliği ve özelliği ise kalıtsal olmasıdır. Yani her hastalık sonraki nesillere damgasını vuruyor. Kalıtsal sağlık özelliklerinin yanı sıra yaşam sonucu edinilenler de vardır. insan aktivitesi ve toplumun onun üzerindeki etkisinden. Böylece bir kişinin yaşamı boyunca insan sermayesinde “aşınma ve yıpranma” meydana gelir. Ancak yatırımlar ve kişinin yaşam standardı ve çalışma koşullarının yetkin bir şekilde hesaplanması bu süreci yavaşlatabilir. Ancak insan sağlığına yapılan yatırımların yanlış seçimi gereksiz maliyetlere yol açabileceğinden ve insan sermayesine fayda sağlayamayacağından uygun ve maliyet etkin olanların seçilmesi gerekmektedir. Toplamda sağlık sermayesi ulusal mirasın bir parçasıdır.

Ilyinsky temel ve kazanılmış sağlık sermayesi arasında ayrım yapıyor. Temel - bir kişinin mal ve hizmet üretme sürecinde kullanılabilecek bir dizi fiziksel özelliği. Bu seviye, kişinin kendisi tarafından yaşamı boyunca “değiştirilebilir”, ancak önceden belirlenir.

Edinilmiş sermaye, işletmeye bir miktar kar getiren insanın fiziksel özelliklerinin üretimde kullanılması sürecinde oluşur. Bir işletmeye yenilikler getirme koşullarında, bir kişiden reaksiyon hızı, bilgi işleme hızı vb. Gibi ek yetenekler gereklidir.

Bugün dünyada beşeri sermayenin çok sayıda sınıflandırması vardır. Bunlar arasında insan sermayesinin tüketici ve üretken olarak bölünmesi öne çıkıyor. Tüketici sermayesi, bu tür insan sermayesinin doğrudan tüketilen hizmetlerin akışıyla yaratıldığını ima eder. İşletmede maddi olmayan fonlar olarak belirlenmişler ve çeşitli yaratıcı ve eğitici faaliyetleri temsil ediyorlar. Üretken sermaye, üretim araçlarının ve üretim nesnelerinin yanı sıra üretim sürecinde kullanılan teknolojiler ve kaynakların üretimini de ifade eder.

Ayrıca özünü ve temel özelliklerini yansıtan ayrı insan sermayesi biçimleri de vardır:

Yaşayan sermaye. Bir kuruluş tarafından kullanılan becerilerin, deneyimlerin ve becerilerin toplamını temsil eder.

Canlı olmayan sermaye. İnsan bilgisini doğal haliyle temsil eder.

Kurumsal sermaye. Beşeri sermayenin etkin kullanımının geliştirilmesinde yer alan ilgili idari ve yönetim otoriteleri.

Bir kuruluşta insan sermayesi kullanımının etkinliğini belirlemek için, kuruluştaki insan sermayesinin niteliksel ve niceliksel değerlendirmesini yansıtan bir dizi göstergenin kullanılması gelenekseldir.

Bu tür göstergeler, bütünsel, ekonomik (maliyet göstergeleri), sosyal (işletmenin muhasebe kayıtlarına yansıyan adam-gün, adam-saat) ve özel olarak bölünmüştür.

İnsan sermayesinin işe alınmasının değerlemesi ve karlılığı hem mikro hem de makro düzeyde değerlendirilir.

Mikro düzey, firmanın insan sermayesini kullanma maliyetlerinin maliyetini yansıtır ve şu anlama gelir:

halihazırda işe alınmış çalışanların niteliklerinin iyileştirilmesi;

Tıbbı muayene;

iş göremezlik nedeniyle hastalık izninin ödenmesi;

işgücü koruma maliyetleri;

şirket tarafından ödenen gönüllü sağlık sigortası;

şirket çalışanlarına yönelik tıbbi ve diğer sosyal hizmetler için ödeme;

sosyal kurumlara hayırsever yardım vb. Firmaların motivasyonu bu durumda elde edilecek gelirin katlanılan maliyetlerden daha yüksek olacağıdır.

Makro düzey, hedeflenen devlet harcamaları tarafından sağlanan imtiyazlı vergilendirmenin de kullanıldığı, çalışanlara ayni ve nakdi olarak ödenen çeşitli sosyal transferleri ifade etmektedir. Bu maliyetler, beşeri sermayenin korunması ve onarılmasına yönelik hane halkı harcamalarını ifade etmektedir.

Ancak ekonomistler insan sermayesinin başka bir tanımını veriyorlar: Beşeri sermaye miktarı, iskonto yoluyla belirli bir ana kadar azaltılan emekten beklenen tüm gelirin toplamıdır.

Halperin, yeteneklerinin özelliklerini kullanarak sermayenin ekonomik değerlendirmesini uygular.

İnsan sermayesi, ailenin, devletin, ailenin aşağıdakileri amaçlayan belirli harcamalarını ifade eder:

Sağlığı değerlendirmek ve sürdürmek;

Bir çalışanın yeniden eğitimi ve ileri eğitimi;

İş arama;

üretimde mesleki eğitim ve yeniden eğitim için;

kişiye bağlı ve bağımsız nedenlerle göç etmek;

çocukların doğumu ve yetiştirilmesi için;

Fiyatlar ve kazançlar vb. hakkında kabul edilebilir bilgileri aramak.

Beşeri sermayeye yapılan yatırımların ekonomik verimliliğini hesaplamak için ülkedeki (bölgedeki) sosyo-ekonomik durumu karakterize eden hayati göstergelerin dikkate alınması gerektiği genel olarak kabul edilmektedir. Bu gösterge bir bütün olarak ülke için GSYİH veya bölge için GRP'dir.

“İnsan sermayesi” kavramını tam olarak karakterize etmek için aşağıdaki özellikleri dikkate alan göstergeler kullanılır.

1. İnsan sermayesi bir devletin ekonomik büyümesinde en önemli faktörlerden biridir.

2. İnsan kaynakları yalnızca kişisel özelliklere bağlı olarak değil, aynı zamanda bir bütün olarak toplumun gelişimine bağlı olarak gelişir.

3. Birey beceri, deneyim ve yetenekler kazandıkça hem kendisi hem de organizasyon için insan sermayesi birikir ve bu da onun refahının artmasına eşlik eder.

4. Beşeri sermayenin değeri kullanım sırasında sadece fiziksel olarak değil ahlaki olarak da yıpranır. Aynı zamanda bilgisi de geçerliliğini yitirir ve bu da sonuçta ekonomik değerini kaybetmesine yol açar.

5. İnsan sermayesine yapılan yatırımlar büyük bir risk olmasına rağmen çoğu zaman uzun vadede çok iyi getiriler sağlar.

6. İnsan sermayesine yapılan yatırımlar oldukça uzun vadelidir. Ve eğer eğitimin beşeri sermayesine yapılan yatırımlar 12 - 20 yıllık bir süreye sahipse, o zaman kişi tüm zaman dilimi boyunca sağlık sermayesine yatırım yapar.

7. Beşeri sermaye, likidite açısından fiziksel sermayeden farklılık gösterir. İnsan sermayesi, taşıyıcısından, yaşayan bir insan kişiliğinden ayrılamaz.

8. Bir kişinin elde ettiği doğrudan gelir, yatırımın kaynağına bakılmaksızın kendisi tarafından kontrol edilir.

9. Beşeri sermayenin işleyişi kişinin kararına, iradesini ifade etmesine bağlıdır. Beşeri sermaye kullanımından elde edilen getiri derecesi, kişinin bireysel çıkarlarına, tercihlerine, maddi ve manevi çıkarlarına, dünya görüşlerine ve kültürünün genel düzeyine bağlıdır.

Beşeri sermaye niceliksel olarak değerlendirilir: toplam kişi sayısı, aktif nüfus sayısı, öğrenci sayısı vb. Niteliksel özellikler: beceri, eğitim ve ayrıca kişinin performansını etkileyen ve işgücü verimliliğini artırmaya yardımcı olan özellikler.

1.2 Yurt içi ve yurt dışı yönetim deneyimiinsan sermayesi

Büyük sanayi firmalarında personel yönetiminin yapısı çeşitli faktörlerin etkisi altında oluşmaktadır. Bunlar bir yandan üretimdeki büyümenin ölçeği ve ürünlerin artan karmaşıklığının ortaya çıkardığı gereksinimlerdir. Öte yandan belirli firmaların oluşumunun tarihsel özelliklerinin izlerini taşır. Bu, geleneksel olarak kurulmuş şirket türlerinin bazı durumlardaki hakimiyetinden doğrudan etkilenir; Firmaların ekonomik faaliyetlerini düzenleyen mevzuattaki farklılıklar vb. Bu faktörlerin her birinin kendi önemi olmasına rağmen, hem belirli bir şirketin hem de bireysel ülkelerdeki şirketlerin personel yönetimi yapısının özelliklerini belirleyen bunların kombinasyonudur. Bu nedenle, büyük firmaların yönetim yapısında birçok ortak özellik bulunmasına rağmen, belirli koşullarda gelişen belirli özellikleri dikkate almak ve incelemek yine de önemlidir. nai'de daha büyük ölçüde Bu özellikler, oluşum ve gelişimlerinin tarihsel koşulları tarafından belirlenir ve şirketin gelişiminin belirli aşamalarında ortaya çıkan işletme türünün izlerini taşır. Örnek olarak ABD'yi ele alalım.

Pek çok yazar, 80'li yıllarda Amerikan yönetiminde önemli değişikliklerin meydana geldiğini, bunun da yeni yönetim yapılarına geçişe ve personel yönetimiyle ilgili olanlar da dahil olmak üzere yönetim kararları alırken önceliklerin yeniden dağıtılmasına yol açtığını belirtiyor. Uzun vadeli hedeflerin uygulanmasına dayalı stratejik planlamanın görevleri artık en büyük şirketlerde ön plana çıkıyor. Ancak Amerikan şirketlerindeki personel politikası, literatür kaynaklarından takip edebildiğimiz kadarıyla aşağıdaki alanlarda da aşağı yukarı aynı ilkelere dayanmaktadır.

1. Personelin seçimi. Personel seçimi için genel kriterler şunlardır: eğitim, pratik iş deneyimi, psikolojik uyumluluk, takım halinde çalışabilme yeteneği. Şirkette yönetici personel atanır. Ayarlayıcı, alet yapımcısı ve tamir personeli gibi mesleklerde nitelikli çalışanların sağlanması özellikle zordur.

Nitelikli alt yönetim personeli - ustabaşı ve şantiye yöneticileri - sıkıntısı var. Bu, M.V.'ye göre. Grachev, - yüksek gereksinimler ve sorumluluk nedeniyle; yetersiz ahlaki ve maddi teşvik; vasıflı işçilerin ustabaşı pozisyonlarını işgal etme konusundaki isteksizliği; teknoloji ve insan faktörleri alanında bu çalışmaya yönelik talepler artmaktadır.

2. Çalışma koşulları. Üretimde amortismanın getirilmesi, personelin çalışma koşullarında önemli değişikliklere yol açtı: katı meslek listelerinin değiştirilmesi ve iş tanımları işçiler için daha geniş, daha kabul edilebilir ve kullanışlı; merkezi hizmetlerdeki iş hacminin azaltılması ve idari aygıtın azaltılması; esnek ücretlere geçiş; mühendisleri, bilim adamlarını ve üretim çalışanlarını uçtan uca (tasarımdan ürün imalatına kadar) ekipler - tasarım - hedef gruplar halinde birleştirmek.

Otomasyonun üretime dahil edilmesi sürdürülebilirlik ve istikrar yaratır. Her ne kadar bilgisayarlar birkaç kişinin yaratıcılığını gerektirse de, birçok çalışan için işin standartlaştırılması anlamına geliyor.

Şimdi Japonya'ya dönelim. Ancak öncelikle Amerikan yönetim tarzının Japonlardan oldukça farklı olduğunu belirtelim. Böylece, Amerikan şirketlerinde her çalışanın sorumluluğu açıkça tanımlanmış ve her yönetici, yönlendirici planlama koşullarında belirlenen göstergelerin uygulanmasından kişisel sorumluluk üstlenirken, Japon şirketlerinde kararların geliştirilmesi, benimsenmesi ve uygulanması için kolektif sorumluluk sağlanmıştır. . Diğer bir özellik ise Amerikan şirketlerinin yabancı şubelerinin ana şirketin sermayesini, teknolojisini ve yönetim deneyimini daha özgürce kullanmasıdır. Yasal olarak, Amerikan TNC'lerinin yabancı firmalarının büyük çoğunluğu yerel yasalara tabi yan kuruluşlardır; Japon TNC'ler ise %100 Japon sermayesine sahip olan ve faaliyetleri üzerinde ana şirketin tam kontrolüne sahip şubelerin hakimiyetindedir. Japon şirketlerinde yönetim organizasyonunun bir özelliği, yönetim tarzını ve yöntemlerini geliştirmeye büyük önem vermeleridir. Japon şirketleri Amerikan ve Batı Avrupalı ​​şirketlere göre daha merkezi olma eğilimindedir. Bununla birlikte, yüksek merkezileşme çerçevesinde, anlaşma, eylemlerin koordinasyonu, geliştirme ve yürütme kademesi tarafından ayrıntılı ön tartışma ve onay sonrasında karar alma ilkeleri yaygındır. Grup karar almaya dayalı Japon yönetim tarzının daha etkili olduğuna inanılıyor çünkü aşağıdakileri içeriyor:

1. Taslak kararları sadece yöneticilerle değil, aynı zamanda ilgili departman personeliyle de mutabakata vararak ve tartışarak orta yönetimin kararların geliştirilmesine katılımı;

2. Karar almada oy birliği ilkesine uyulması;

3. Temel olarak işçilerin yaşam boyu istihdamını, hizmet süresine göre ücretlerde terfi ve artışı, yaşlılık ve hastalık için sosyal güvenliği sağlayan özel bir personel yönetim sisteminin kullanılması;

4. Personel yönetimi de dahil olmak üzere yönetim sanatının sürekli iyileştirilmesi.

Japonya'nın personel yönetiminde aşağıdaki özelliklere dayanan kendine has özellikleri vardır: işçilerin ömür boyu işe alınması veya uzun vadeli işe alınması; hizmet süresi arttıkça maaş artar; işçilerin şirket içinde (ABD'de olduğu gibi endüstri içinde değil) oluşturulan sendikalara katılımı.

Japon yönetim tipinin aşağıdaki temel ilkeleri ayırt edilebilir:

1. Şirketlerin ve çalışanların çıkarlarının ve yaşam alanlarının iç içe geçmesi: çalışanın şirketine yüksek bağımlılığı, şirkete sadakat ve çıkarlarını koruma isteği karşılığında kendisine önemli özel garantiler ve faydalar sağlanması;

2. Bireysellik yerine kolektif prensibin önceliği, şirket içindeki kişilerin çeşitli küçük gruplar içindeki işbirliğinin teşvik edilmesi, pozisyonlarına bakılmaksızın çalışanlar arasında eşitlik ortamının sağlanması;

3. Şirketin işleyişini sağlayan üç ana gücün (yöneticiler, diğer çalışanlar ve yatırımcılar) etki ve çıkar dengesini korumak;

4. Tedarikçiler ve ürün alıcıları dahil olmak üzere firmalar - iş ortakları arasında bağlantı kurma yöntemi.

Dolayısıyla Japonya'daki insan kaynakları yönetim sistemi iş güvenliğini içerir; yeni çalışanları çekmek ve onları eğitmek; hizmet süresine bağlı olarak ücret; esnek maaş sistemi.

Japonya'da garantili istihdam, işçilere 55-60 yaşına gelene kadar uygulanan ömür boyu istihdam sistemiyle bir dereceye kadar sağlanıyor. Bu sistem büyük firmalarda çalışan Japon işçilerin yaklaşık %25-30'unu kapsamaktadır. Ancak keskin bir bozulma durumunda Finansal durum Japon firmaları hâlâ işten çıkarmalar gerçekleştiriyor; İş garantilerine ilişkin resmi bir belge bulunmamaktadır. Ancak Japon firmalarının çalışanlarına sağladığı iş güvenliğinin, verimliliğin ve ürün kalitesinin artırılmasında ve çalışanların şirketlerine bağlılığının sağlanmasında elde edilemeyen başarıların temelinde olduğuna inanılıyor.

Bir Japon şirketinde ilk sırada personel gelir. V.A. Pronnikov ve I.D. Ladanov, "Denemelerinde" oybirliğiyle, tüm Japon şirketlerinin başkanlarını birleştiren ortak bir noktanın olduğunu belirtiyor. Öncelikle bunlar, tüm departmanlardaki durum, tüm hizmetlerin işleyişi hakkında bilgi sahibi olmaya yönelik faaliyetlerdir. Prensipleri: “Komutunuz altında 100 kişi varsa onların arasında olmalısınız. 1000 kişi olduğunda merkezde yer alabilirsiniz, ancak 10.000 kişi öndeyseniz biraz uzakta ama her şeyi görebileceğiniz bir yerde olun.” Japon tarzının ikinci özelliği, şirket çalışanlarının mesleki becerilerini geliştirmeye yönelik ısrarlı arzudur. Matsushito şirketinin başkanının deneyiminin de gösterdiği gibi, çalışanlarıyla olan tüm iletişimini "sıradan insanlarda olağanüstü yetenekler geliştirme" hedefine tabi kıldı. Bu amacın peşinde koşarken, "kendi üzerinde azim ve yoğun çalışmanın her zaman başarıya yol açacağını" ilan eden Japon halk pedagojisinin ilkeleri ona rehberlik etti. Japon tarzının üçüncü özelliği, inisiyatifin enerjik olarak teşvik edilmesidir. Japonlar inisiyatifin amacının, modern koşullarda herhangi bir şeye liderlik etmenin imkansız olduğuna inanıyor. Bir anlaşmazlıkta mümkün olduğu kadar çok sayıda yakınlaşma noktası bulmanın her zaman mümkün olmasını sağlarlar.

Ancak Japonların, çalışanlarına manevi değerleri aşılama konusunda özel bir felsefeye sahip olduklarını ve bunun esasen yalnızca tüm ülke için değil, yurt dışındaki şubeleri için de geçerli olduğunu belirtmek gerekir. Bu felsefe son derece ulusaldır ve milliyetçi bir ruhla doludur. Japonları ulusal çıkarlara katılımlarını gerçekleştirmeye teşvik eden fikirler içerir, ancak diğer uluslara karşı iç kibire yol açar, ancak bunu asla göstermezler, ancak diğer halkların temsilcilerini dahili olarak kendilerine yaklaştırmalarına asla izin vermez. . Japonya'daki bir yabancı, özellikle de yurtdışında gerçekleşirse, asla tamamen "kendinden biri" olmayacaktır. Bu dünya görüşü yalnızca çalışanlara yönelik tutuma değil aynı zamanda ücretlerine de yansıyor. Yabancıların hiçbir zaman şirketlerine onlar kadar bağlı olamayacaklarına inanıyorlar. Ve onlar için şirkete tam bağlılık başarının anahtarıdır. Onlar için manevi değerler:

1. şirkete hizmet ederek millete hizmet etmek;

2. dürüstlük;

3. uyum ve işbirliği;

4. kalite mücadelesi;

5. itibar ve teslimiyet;

6. Şirketle özdeşleşme;

7. şirkete şükran.

Japonlara göre, bu fikirleri içtenlikle kabul eden bir şirketin çalışanı, yukarıdan talimat beklemeden maksimum üretkenlik gösterme ve amaçlı inisiyatif gösterme yeteneğine sahiptir.

Bir Japon şirketinde kısa vadeli kâr değil, gerçekleştirilen işlevlerin kalitesi ön plandadır. Asıl kişi tüketicidir, yani her zaman son kullanıcının bakış açısını almanız gerekir. İşteki ilk şey saygı duymaktır kendi çalışanları ve olası aşağılanmalardan kaçınarak onlara kendi fikirlerine sahip olma fırsatı verin. Ve ilerisi. Fonksiyonel yönetim, astların kıdemlilere sorgusuz sualsiz tabi kılınması üzerine inşa edilmeli, aynı zamanda kontrol ve öz kontrol ihtiyacı hissini uyandırmalıdır.

Japon liderlik yönteminin tam bir oybirliği gerektirdiği unutulmamalıdır. Bu çoğunluk kararı değil. Japonlar çoğunluğun zulmünden nefret ediyor. Tam oy birliği sağlanamadığı takdirde karar alınmaz. Birbirine bağımlı olduğu için tüm ekibin ikna edilmesi gerektiğine ve hedefe ancak birlikte verimli bir şekilde ulaşabileceğimize inanılıyor.

Son zamanlarda, Latince adapro'dan çeviride uyarlıyorum anlamına gelen "adaptasyon" terimi, post-sosyalist devletlerin piyasa ilişkilerine geçişiyle ilişkili olan yabancı ülkelerin ekonomik deneyimlerinin incelenmesinde yaygın olarak kullanılmaya başlandı.

Yabancı firmaların, işletmelerin, şirketlerin vb. personel sistemini yönetme deneyiminin uyarlanması süreci. Rusya koşullarımızda artık oldukça sürekli oluyor. Dolayısıyla bu süreç, piyasa ilişkileri ve piyasanın personel yönetim sistemi ve bir bütün olarak işgücü piyasası üzerindeki etkisinden kaynaklandığı için herhangi bir zaman dilimiyle sınırlandırılamaz. Belki yeterince aktif değil ama en büyük başarıya sahip olan önde gelen işletmelerin personel politikasının bazı yabancı ilkelerini benimsediği fark edildi. Rus işletme ve kuruluşlarının pazara adaptasyonunun en başarılı örneklerinin analizi, ekonomik faaliyetlerin organizasyonunda ve personel yönetiminde bazı olumlu değişikliklerin meydana geldiğini göstermektedir. Örneğin, yöntemlerin hızlandırılmış gelişimi ve işgücü potansiyelinin belirli bir işletmenin özel gereksinimlerine göre daha eksiksiz kullanılması. Dış pazara yönelim bizi ister istemez personel seçim kriterlerini, ardından da yönetim kalitesi kriterlerini yeniden düşünmeye zorluyor.

İnovasyon yönetimi diye bir sorun üzerinde duralım; başarılı bir şekilde uygulanması başarılı personel seçimine bağlıdır. Ve burada Yabancı deneyim geçerli olabilir. Özü nedir? Bugün kendimizi ülke ekonomisinin birçok alanında önemli miktarda bilimsel temelli gelişmenin biriktiği bir durumda buluyoruz, ancak tüm inovasyon sistemini harekete geçirecek en hayati kaldıraçların harekete geçirilmesi gerekiyor. Yenilik her zaman ilerlemenin temel bir bileşeni olmuştur. Ancak inovasyon sürecini özellikle uygulama aşamasında yavaşlatan faktörler var. Sanatçıların fikirlerini küçümseyerek ifade edilen liderin muhafazakarlığını kastediyoruz. İyi bir lider, sanatçıların görüşlerini dikkate alabilmeli ve hatalı olsalar bile onları dinleyebilmelidir. Son olarak, herhangi bir yönetici, sanatçılarının profesyonelliğini ve eğitim düzeyini sürekli olarak geliştirmekle ilgilenmelidir. Personel politikasında geniş bir görev grubu bulunmaktadır. Rusya'nın sahip olduğu bir sır yok büyük bir problem"beyin göçü" İnovasyon yönetiminin görevi “zihnimizin” bizimle kalmasını sağlamaktır. Örneğin çok gelişmiş ülkelerde yapıldığı gibi, kullanım tahminlerine bakılmaksızın ilerici, yeni olan her şeyi destekleyen bir teşvik sistemi geliştirmek gerekir. Geleneksel yönetim çerçevesinde bu sorun pratikte çözülmemiştir. Bu görev grubu, şirketin bölümleri arasındaki bilgi engelinin kaldırılmasını içerir. Bu görevi gerçekleştirmek için farklı yöntemler vardır. Seçimleri lidere bağlıdır. Organizasyonda “benzer düşünen insanlardan oluşan bir ruh” yaratmak gerekiyor. Kuruluşun sorunlarına ilişkin tüm departmanların güvenilir farkındalığını ancak tek bir “ekip” ile sağlamak mümkün olabilir. Şunu da aklımızda tutmalıyız psikolojik engellerÖzellikle bizim durumumuzda yaygın olan, yeni ekonomik koşullara yeni geçiş yapan ülkemizde yenilikçi faaliyetlerin yoğunlaşması açık bir şekilde algılanmıyor. Yani muhafazakar çalışanların, özellikle de yönetim kararlarını verenlerin dikkatli psikolojik önlenmesi gereklidir. Araştırmalar, başarısız inovasyon deneylerinin %65'inden fazlasının yetersiz inovasyon nedeniyle başarısız olduğunu gösteriyor. psikolojik hazırlık onların algısına.

Modern bir liderin bize olumsuz bir miras olarak aktarılan sonsuz bürokratik prosedürlerin yararsızlığını anlaması çok önemli, buna inanıyoruz. Yenilik konusunda gerçek bir anlayış eksikliğinin olduğu ve yenilik sürecine karşı özel bir direncin olduğu yerlerin zamanında tespit edilmesini sağlayacak bir "soru-cevap" sistemi geliştirmek daha iyidir. Bir lider, başarısızlıkların ortaya çıkmasını öngörebilmeli ve organizasyonda hoşgörü ortamı yaratabilmelidir. İnsanları körü körüne onun talimatlarını takip etmeye ve fikrin uygulanması sürecindeki sözde başarısızlıklar hakkında konuşmamaya zorlamak bir hata olur.

Şirketin inovasyon politikasını başarılı bir şekilde uygulamak için modern bir inovasyon yöneticisinin çözmesi gereken hala birçok görev var. Bir yöneticinin ve onun personel yönetiminin doğru tanımlanmış işlevleri, yenilikçi bir projenin başarısının anahtarı olabilir.

Dolayısıyla günümüz ortamında hayatta kalabilmek için bir kuruluşun değişen çevreye uyum sağlaması ve sürekli uyum sağlaması gerekir. Çalışma, dış dünyadaki sürekli değişiklikleri takip edecek şekilde organize edilmelidir. Hugh Graham'ın popüler kitabı “İnsan Kaynakları Yönetimi”nde yazdığı gibi: “Bir şirket istikrarlı olamaz, tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılamak için sürekli değişmeli ve yoğun rekabet ortamında rakiplerine boyun eğmemelidir; personel politikalarını iyileştirmeli ve personeli için gerçekçi hedefler belirlemeli ve bu hedeflere ulaşmak için yaratıcı hareket özgürlüğü sağlamalıdır.”

2 . İnsan kaynakları yönetiminin verimliliğini artırmanın formları, yolları ve yöntemleri Örgütün Avrupa başkenti

2.1 İLE iyileştirme yapısı

Kamuoyunun aksine, insan sermayesi yönetim sisteminin iyileştirilmesinin uygulanması süreci; kabul edilen uzun vadeli planın uygulanmasına yönelik olağan, rutin faaliyetler. Bu, pratikte hatalı eylemlere yol açan bir hatadır.

Hataların nedeni, aslında uzun vadeli bir planın olağan uygulanması süreci ile bir stratejinin uygulanması sürecinin önemli ölçüde farklılık göstermesidir.

Modern strateji geliştirme süreci doğası gereği orijinal bir şeydir ve bir organizasyonun insan sermayesinin koordinasyonu ve yönetimi sistemi, işlevsel ilişkiler ve karşılıklı bağımlılıklardan oluşan karmaşık bir hiyerarşik sistem olduğundan, bir tür yeniliğin getirilmesini gerektirir.

Aynı zamanda, herhangi bir stratejik değişikliğin doğruluğunun tek bir kriteri vardır - kuruluşun başarısı ve başarısının nihai etkinliği.

Dolayısıyla, bir strateji uygulama süreci ile sistem analizi ve geri bildirim kullanılarak gerçekleştirilen insan kaynakları yönetimi sürecini iyileştirmeye yönelik uzun vadeli bir plan uygulama süreci arasındaki ilk önemli fark.

İkinci önemli fark ise strateji uygulama aşamasında organizasyonun düzgün işleyişi için her türlü koşulun yaratılması, bu da kurumun insan sermayesi sisteminin eğilimlerinin ve özelliklerinin dikkate alınması ve daha sonra bu sistemin iyileştirilmesinde yatmaktadır.

Strateji uygulama süreci ile uzun vadeli plan uygulama süreci arasındaki üçüncü önemli fark şu şekildedir. Normal koşullar altında, planın uygulanması yalnızca bir dereceye kadar güvenilirdir, hesap verebilirdir, ancak her durumda, yalnızca işletme tarafından belirlenen kesin sınırlar dahilinde verilen, halihazırda alınmış kararların uygulanmasıdır. Birçok firma, karar alma amacı sorununun üst yönetimden alt yönetime aktarıldığı ve sorumlulukların dağıtıldığı hiyerarşik bir yönetim stratejisine bağlı kalmaktadır.

Stratejide ise durum tamamen farklıdır. Bir stratejinin uygulanmasının ilk aşamasından itibaren uygulanmasına yönelik modern süreç, yalnızca halihazırda benimsenmiş bir stratejinin uygulanmasının başlangıcı değil, aynı zamanda bir sonrakini oluşturma sürecinin de başlangıcıdır, yani. örgütün gelecek stratejisi.

Strateji, bir organizasyonun stratejik yönetiminin ana unsuru, bir aracıdır. “Stratejik yönetim” terimi 60-70'lerde tanıtıldı. XX yüzyıl İş birimleri düzeyinde gerçekleştirilen günlük yönetimi, en üst düzeydeki yönetimden ayırmak için. Gelişim sürecinde, 1980'lerde uygulamalı bir faaliyet olarak yönetim. Ayırt edici özelliği, üst yönetimin dikkatinin dış çevreye doğru kayması olan, içinde meydana gelen değişikliklere zamanında ve yeterli yanıt verilmesine olanak tanıyan ve kuruluşa rakiplere göre avantaj sağlayan yeni bir aşamaya girmiştir.

Rusya koşullarında stratejik yönetim ihtiyacı anlatılıyor Aşağıdaki sebeplerden dolayı. Birincisi, son on yılda yerli işletmelerin faaliyet gösterdiği ortam kökten değişti. Birçok kuruluşun istikrarsız ekonomik durumu, çoğu yöneticinin derin ekonomik bilgi, yönetim becerileri ve rekabetçi bir ortamda çalışma deneyimi eksikliğinden ve kuruluşları sürekli değişen çevre koşullarına uyarlama ihtiyacından kaynaklanmaktadır.

İkincisi, Rusya'daki kuruluşların faaliyetlerinin, özelleştirmenin ve tüm ekonomik dönüşüm sürecinin merkezi planlamasından uzaklaşma, yöneticilerin öngörebilmelerini, stratejilerini formüle edebilmelerini, güçlü yönlerini ve rekabet avantajlarını belirleyebilmelerini, stratejik tehditleri ve tehlikeleri önleyebilmelerini gerektirir; tüm stratejik yönetim araçlarını kullanın.

Üçüncüsü, stratejik yönetim fikir ve ilkelerinin uygulanması ve yönetim sistemindeki değişiklikler yalnızca aşağıdakiler için geçerli değildir: büyük şirketler Stratejik yönetimin ortaya çıkışının ilişkili olduğu, aynı zamanda orta ölçekli ve hatta küçük ölçekli işletmeler için de geçerlidir. Bu, kişinin gelişim stratejisine ilişkin bilginin, değişen durumlara cevap verme yeteneğinin, geliştirilen politikayı aktif olarak uygulama ve benzer düşünen insanlardan oluşan bir ekip oluşturma becerisinin hem atölye, hem kafe, hem de çamaşırhane için önemli olduğu gerçeğiyle açıklanmaktadır. bir taşıma inşa tesisi için.

Personel yönetimi stratejisi, kuruluşun gelişim stratejisini uygulamak için personeli etkilemeye yönelik etkili bir sistemin değerlendirilmesine, analiz edilmesine ve geliştirilmesine olanak tanıyan planlar, eylem talimatları, alınan kararların sırası ve yöntemlerdir.

Personel yönetimi stratejisi, hem kuruluşun yönetiminin çıkarları hem de personelinin çıkarları dikkate alınarak geliştirilir. Özü aşağıdaki gibidir:

Personel yönetiminin hedeflerini belirlemek, yani. Personel yönetimi alanında kararlar alırken hem ekonomik yönler (benimsenen personel yönetimi stratejisi) hem de çalışanların ihtiyaçları ve çıkarları (makul ücretler, tatmin edici çalışma koşulları, çalışanların yeteneklerinin geliştirilmesi ve uygulanması için fırsatlar vb.) dikkate alınmalıdır. dikkate alınmalıdır;

ideolojinin oluşumu ve personel çalışması ilkeleri, yani. Personel çalışması ideolojisi bir belge biçiminde yansıtılmalı ve kuruluşun başından başlayarak kuruluşun tüm yapısal bölümlerinin başkanları tarafından günlük çalışmalara uygulanmalıdır. Bu belge, kuruluş personeliyle çalışırken ihlale tabi olmayan bir dizi etik standardı temsil etmelidir. Organizasyon geliştikçe ve organizasyonun personel çalışmasının dış koşulları değiştikçe, şu açıklığa kavuşturulabilir;

organizasyonda işgücü kaynaklarının kullanımının ekonomik ve sosyal verimliliği arasında bir denge sağlanmasına yönelik koşulların belirlenmesi. İK yönetiminde maliyet etkinliğinin sağlanması, personelin hedeflere ulaşmak için en uygun şekilde kullanılması anlamına gelir girişimcilik faaliyeti kuruluşa uygun sınırlı işgücü kaynaklarına sahip kuruluş (örneğin, üretim hacimlerinin arttırılması). Sosyal verimlilik, kuruluş çalışanlarının sosyo-ekonomik beklentilerini, ihtiyaçlarını ve çıkarlarını karşılamayı amaçlayan bir önlemler sisteminin uygulanmasıyla sağlanır.

Bu tür kaynakların yönetimine yönelik modern bilimsel yaklaşımların uygulanmasına dayalı olarak kuruluşun insan kaynaklarının etkin ve esnek yönetimini sağlayan bir personel yönetim sisteminin oluşturulması ve işletilmesi;

kuruluşun refahını sağlamada personelin belirleyici rolünün her düzeydeki yöneticiler tarafından derinlemesine anlaşılması, insan kaynakları yönetimi eylemlerinin sosyal özünün ve sosyal sorumluluğunun anlaşılması;

dış sosyal faktörlerin etkisini dikkate alarak, çalışanların sosyal ihtiyaçlarını gerçek sosyal statülerini sağlayacak düzeyde karşılayarak, yaşam döngülerine odaklanarak kuruluşun personel yönetiminin sosyal yöneliminin uygulanması;

personel tarafından paylaşılan ve hem kuruluş ölçeğinde hem de bireysel yapısal bölümler ölçeğinde kuruluşların karşı karşıya olduğu görevlerin uygulanmasına kolektif bir yaklaşım sağlayan kuruluşun birleşik bir organizasyon kültürünün oluşturulması;

Kaynak olarak personelin geliştirilmesi için kuruluş tarafından tahsis edilen fonların yüksek verimliliğinin sağlanması. Kuruluşun mevcut insan kaynaklarının verimsiz kullanımı ve fazla işgücü kaynağından kaynaklanan maliyetlerin azaltılması;

Personel yönetiminde temel önceliklerde kademeli bir değişiklik: basit operasyonel sorun çözümünden insanların gelecekteki ihtiyaçlarının belirlenmesine ve potansiyellerinin geliştirilmesine kadar. Bu, yenilikçi liderliğe ve insan kaynakları yönetimi fonksiyonlarının entegrasyonuna dayanan sözde proaktif yönetimdir.

Personel yönetimi stratejisi temelinde geliştirilen kuruluşun personel politikasının ana yönleri şunlardır:

personel alanında pazarlama faaliyetlerinin yürütülmesi;

kuruluşun personel ihtiyaçlarının planlanması;

yeni teknolojilerin kullanıma sunulmasını dikkate alarak yeni iş yaratımını tahmin etmek;

personelin çekilmesi, seçimi, değerlendirilmesi ve belgelendirilmesinin organizasyonu, kariyer rehberliği ve personelin işgücüne uyarlanması;

personelin seçimi ve yerleştirilmesi;

işe ve ücrete olan ilgiyi ve memnuniyeti artırmak için teşvik sistemlerinin ve motivasyon mekanizmalarının geliştirilmesi;

kuruluşun personel maliyetlerinin rasyonelleştirilmesi;

eğitim sistemlerinin iyileştirilmesi, çalışanların kariyer gelişimi ve liderlik pozisyonlarına terfi için rezerv hazırlanmasına dayalı olarak kuruluşun yalnızca bugünün değil gelecekteki sorunlarının çözümü için personel geliştirme programlarının geliştirilmesi;

iş ve işyerlerinin organizasyonu;

istihdam ve sosyal programların geliştirilmesi;

organizasyonda istihdam edilen çalışanların etkin dağıtımı ve kullanımı, sayılarının optimizasyonu;

personel çalışmalarındaki yeniliklerin yönetimi;

personelin güvenliğini ve sağlığını sağlamak;

personelin işten çıkarılma nedenlerinin analizi ve en rasyonel seçeneklerin seçimi;

yüksek düzeyde iş, çalışma yaşamı ve iş sonuçları kalitesi sağlamak;

kuruluşun personel yönetimini iyileştirmeye ve sosyal ve ekonomik verimliliği değerlendirmeye yönelik projelerin geliştirilmesi.

Böyle bir personel politikasının uygulanması, kuruluşun personel yönetimi hizmetinin çalışmalarının yeniden yapılandırılmasını içerir. Personel yönetimi hizmetinin temel amacı, kuruluşa personel kazandırmak, bunların etkin kullanımını, mesleki ve sosyal gelişimini ve piyasa koşullarında kuruluşun sorunlarını etkin bir şekilde çözebilecek personel sağlamaktır.

Personel yönetimi stratejisi, personel politikası stratejisine bağlıdır. Ayrıca personel politikası stratejisi kuruluşun personel yönetimi stratejisini de belirler.

Şu anda personel politikası stratejisinin üç kavramı vardır.

İlk kavram, İK stratejisinin kuruluşun stratejisi tarafından belirlendiğini varsaymaktadır. Personel yönetimi, kuruluş için gerekli personelin performansını sağlamak ve sürdürmek olan bir hizmet fonksiyonunu yerine getirir.

İkinci kavram, personel yönetimi stratejisinin merkezi, bağımsız ve kuruluşun stratejisinden bağımsız olduğu gerçeğine dayanmaktadır. Organizasyonda istihdam edilen çalışanlar, kalite ve yeteneklerine bağlı olarak, koşullar altında ortaya çıkan çeşitli sorunların çözülmesinin mümkün olduğu bağımsız kaynaklar olarak kabul edilmektedir. Pazar ekonomisi. İÇİNDE bu durumdaİK stratejisi mevcut veya potansiyel insan kaynaklarına bağlıdır.

Üçüncü kavram önceki ikisinin bir sentezidir. Kuruluşun stratejisinin mevcut ve potansiyel insan kaynakları ile karşılaştırılması yapılarak personel politikası stratejisinin yönlerine uygunluğu belirlenir. Böyle bir karşılaştırma sonucunda tüm organizasyonun stratejisi ve personel politikası değiştirilebilir.

Organizasyonlar, personel yönetimi stratejisini geliştirirken ve uygularken son dönemde yetkinlik yönetimi teknolojilerini kullanmaya başladı.

Yetkinlik yönetimi, bir kuruluşun personel ihtiyaçlarını mevcut işgücü kaynaklarıyla karşılaştırma ve bunları üretim gereksinimleriyle uyumlu hale getirecek etki biçimlerini seçme sürecidir.

Bu durumda kuruluşun ihtiyacı gerekli niceliksel ve yüksek kaliteli kompozisyon Gelişim stratejisine uygun olarak belirlenen personel. Kaynaklar, kuruluşun ulaşılmış yeterlilik, arzu, motivasyon ve arzu düzeylerine sahip çalışanları anlamına gelir. İhtiyaçların ve kaynakların karşılaştırılması sonucunda rotasyon, terfi, işe alım ve personel gelişimi ile ilgili yönetim kararları alınır.

Yetkinlik yönetimi teknolojisi, hedeflere göre yönetim, üretim gereksinimlerinin belirlenmesi ve kuruluş personelinin bu gereksinimlere uygun hale getirilmesine yönelik teknolojileri entegre eder.

Yetkinlikler, başarılı faaliyetler için gerekli olan personelin özellikleridir: bir dizi bilgi, beceri, yetenek, çaba ve davranış modeli.

Bilgi bütünü, bir işi gerçekleştirmek için gerekli bilgilere sahip olmayı içerir. Bilgi, kişinin entelektüel potansiyelini belirler.

Beceriler, belirli görevleri yerine getirme araçlarına ve yöntemlerine hakim olmaktır. Beceriler fiziksel güç ve el becerisinden uzmanlık eğitimine kadar uzanır. Becerilerin ortak noktası, özgüllükleridir.

Yetenekler, belirli bir aktiviteyi gerçekleştirmek için doğuştan gelen bir yatkınlık tarafından belirlenir. Yetenek aynı zamanda üstün zekânın kabaca eşanlamlısı olarak da düşünülebilir.

İlgili çaba, zihinsel ve fiziksel kaynakların belirli bir yönde bilinçli uygulanmasıyla ilişkilidir. Çaba, iş ahlakının temelidir. Herkes yetenek eksikliği veya ortalama yetenek eksikliği nedeniyle affedilebilir, ancak çaba eksikliği nedeniyle asla affedilemez. İnsan çaba harcamadan lokomotifsiz, yine “yeteneklerle” dolu ama rayların üzerinde cansızca duran arabalara benzer.

Davranış stereotipleri, belirli işleri gerçekleştirmek için gerçekleştirilen görünür eylem biçimleridir. Davranış, durumlara ve durumsal uyaranlara verilen kalıtsal ve öğrenilmiş tepkileri içerir. Davranışlarımız değerlerimizi, ahlakımızı, inançlarımızı ve çevremizdeki dünyaya tepkilerimizi ortaya koyar. Bir kişi kendine güven gösterdiğinde, meslektaşları arasında ekip oluşturduğunda veya eyleme geçme eğilimi gösterdiğinde davranışı örgütün gereksinimlerine karşılık gelir.

Yetkinlikler, ifade düzeylerine göre karakterize edilebilir (Ek 2).

Yetkinliğin, kuruluş çalışanlarının anlayabileceği, teşhis etme olasılığını büyük ölçüde kolaylaştıran ayrıntılı bir açıklaması vardır.

Örneğin, bir çalışanın doğasında bulunan “Esneklik” yetkinliği şöyle anlatılıyor:

Farklı kişi ve gruplarla çeşitli durumlarda çalışmaya hızla uyum sağlar.

Organizasyon içindeki ve dışındaki değişimlere uygun olarak çalışma yaklaşımlarını değiştirir.

Bir problemi çözmeye yönelik çoklu yaklaşımların yararlarını anlar ve takdir eder.

Optimum planı seçtikten sonra bile alternatif çözümlere dönüş olasılığını korumaya çalışır.

Başlangıçta seçilen yola ilişkin umutların haklı çıkmadığı durumlarda bile verimli çalışma yeteneğini korur.

Stratejik yönetim, birbiriyle ilişkili beş yönetim sürecinin dinamik bir kümesi olarak görülebilir. Bu süreçler mantıksal olarak birbirini takip eder (veya takip eder). Ancak istikrarlı bir geri bildirim vardır ve buna bağlı olarak her sürecin diğerleri ve onların bütünlüğü üzerinde ters etkisi vardır. Bu stratejik yönetim sisteminin önemli bir özelliğidir. Stratejik yönetimin yapısı Ek 2'de şematik olarak gösterilmiştir.

2.2 İLE Seçimin ve profesyonelliğin iyileştirilmesi profesyonel İnsan gelişimi gökyüzü başkent

İnsan sermayesi teorisini kurumsal düzeyde kullanmaya yönelik en ilginç ve bilinen girişimlerden biri, 60'lı yılların başında Eric Flamholz tarafından önerilen "İnsan Kaynakları Muhasebesi" (HRA) kavramıdır.

AHR'nin ortaya çıkışı, kullanımında önemli rezervlerin gizlendiği kuruluşun önemli bir kaynağı olarak personele olan ilginin ortaya çıkmasıyla ilişkilidir. Herhangi bir kaynak, kullanımının ekonomik verimliliği ile karakterize edilir. Bu nedenle yöneticilerin personelini daha verimli kullanmasını, bu verimliliği değerlendirmesini ve diğer kaynak türleriyle ortak bir parasal değere getirmesini sağlayacak araçların geliştirilmesi gerekiyordu. O zaman var olan ve şimdi var olan muhasebe sistemi, personeli yatırım nesnesi olarak görmemize izin vermiyor. Bu nedenle, birkaç bin dolara sıradan bir bilgisayar satın almak, şirketin varlıklarında bir artış olarak kabul edilecek ve yüksek vasıflı bir uzman bulmak için on binlerce dolar harcamak, kârı azaltan tek seferlik bir harcama olarak değerlendirilecektir. raporlama dönemi.

E. Flamholz ilk çalışmalarında AFR'nin üç ana görevine dikkat çekti:

hem İK yöneticilerine hem de üst düzey yönetime İK kararları vermek için gereken bilgileri sağlamak;

yöneticilere belirli kararlar almak için gerekli insan kaynaklarının maliyetini sayısal olarak ölçmeye yönelik yöntemler sağlamak;

Yöneticileri, insanları en aza indirilecek maliyetler olarak değil, optimize edilecek varlıklar olarak düşünmeye motive edin.

Benzer belgeler

Organizasyondaki insan sermayesi. İnsan sermayesi yönetiminde yurt içi ve yurt dışı deneyim. Bir kuruluşun insan sermayesi yönetiminin verimliliğini artırmanın biçimleri, yolları, yöntemleri. İnsan sermayesinin işe alımı ve mesleki gelişimi.

tez, 11/16/2010 eklendi


Beşeri sermayenin özü. OJSC Neftekamskshina şirketinin mali ve ekonomik faaliyetlerinin özellikleri. Kurum içi eğitimlerin değerlendirilmesi. “Bilgi yönetimi” kavramına dayalı olarak insan sermayesi yönetimini iyileştirmenin yolları.

tez, 11/17/2010 eklendi


“İnsan sermayesi” kavramının tanımı. Beşeri sermayeye yapılan yatırımların sınıflandırılmasının dikkate alınması. Rusya Federasyonu'nda ve yurtdışında insan sermayesi gelişiminin durumunun belirlenmesi. Bu alandaki sorunların ve bunların üstesinden gelme yöntemlerinin incelenmesi.

kurs çalışması, eklendi 02/02/2015


İnsan sermayesi kavramı ve özü, yönetiminin ilkeleri ve organizasyonu. İncelenmekte olan işletmede insan kaynakları yönetiminin organize edilmesi alanında araştırma, geliştirme ve bu süreci iyileştirmeye yönelik önlemler için beklentiler.

kurs çalışması, eklendi 26.06.2013


Beşeri sermaye ve ekonomik sistemdeki yeri, oluşum yaklaşımları ve temel yatırım türleri. İnsan sermayesine yatırımın karşılaştırmalı analizi: yerli ve yabancı deneyim, araştırma ve verimliliği artırmaya yönelik talimatlar.

kurs çalışması, eklendi 12/12/2013


Beşeri sermayenin özü, türleri ve özellikleri, ekonomik sistemdeki yeri ve önemi. Modern bir işletmede insan sermayesinin oluşumuna yönelik yaklaşımlar, değerlendirme yöntemleri. İnsan sermayesine yapılan yatırım türleri ve bunların etkinliğinin analizi.

kurs çalışması, eklendi 29.05.2010


Beşeri sermaye teorisinin özü ve kavramı, ana içeriği ve ortaya çıkışı. Kuruluşun personel yönetimi sürecinin düzenlilikleri. Rusya'da insan sermayesinin gelişimine yönelik eğilimler ve gelecek beklentiler, kullanılan yöntem ve teknikler.

kurs çalışması, eklendi 11/05/2015


19. ve 20. yüzyıl iktisatçıları arasında insan sermayesinin analizine yönelik teorik yaklaşımlar hakkındaki tartışmanın gözden geçirilmesi. Çalışanların motivasyonu ve uyarılmasının rolü, özü ve görevleri. Personel yönetim sisteminin iyileştirilmesine yönelik tedbirlerin geliştirilmesi.

tez, 26.07.2010 eklendi


Sermaye birikiminin ekonomik özü ve süreci. Üretim kaynağı olarak sermaye ve cirosu Sermaye yapısı. Sermayenin sınıflandırılması. Sermaye maliyeti. Sermaye yönetimi. Kendi sermaye yönetimi. Borç sermayesi yönetimi.

ders çalışması, eklendi 09.09.2008


İnsan kaynaklarının gelişimi kavramı ve yönleri: planlama, oluşum, değerlendirme. Beşeri sermayenin özü ve türleri. Personel geliştirme teknolojisi, emek motivasyonunun temel işlevleri. İnsan sermayesine yapılan yatırımların özelliklerinin analizi.

İNSAN SERMAYESİ YÖNETİMİ

İnsan sermayesi yönetimi: verimlilik,

iş itibarı, yaratıcı potansiyel

Beşeri sermayeyi oluşturan nitelikler de dahil olmak üzere yönetimin kişiselleştirilmesi dikkate alınmaktadır. Bu sermayenin yönetiminin verimliliğinin artmasını etkileyen faktörler analiz edilmektedir.

· İnsan sermayesi yönetimi, bir kişinin bilgi, beceri ve yeteneklerini ifade eder.

· Beşeri sermayenin oluşumu, bireyin yüksek performans sonuçlarına yönelik motivasyon sisteminden, üretim tecrübesinden, eğitim seviyesinden, niteliklerinden, sağlık durumundan etkilenmektedir.

· Bu işaretlerin tezahürü doğrudan yönetime bağlıdır

· Modern yönetimin etkinliği büyük ölçüde insan sermayesinin önceliğiyle belirlenir. Bunun önemli bir sonucu da kurumun ticari itibarının artması ve yönetimin yaratıcı potansiyelinin artmasıdır.

Yönetimin insan faktörü en açık şekilde personel yönetimi probleminde kendini gösterir. “Personel” kavramının ana içeriği, kişinin yönetim süreçlerindeki rolüne odaklanmaktır. "Personel" kelimesi "kişi" kelimesinden gelir ve kişi her zaman kişisel olmayan bir şey değil, bireyselliği olan, bir şeyin özelliği olan bir şeydir. “Kişi” kavramı, yönetimde insanlara karşı muhasebe, vizyon ve bireyselliklerine, kişiliklerine saygı açısından tutumu yansıtır. Bu da modern yönetimde personel veya insan kaynakları gibi kavramların kullanılmasından ziyade insan faktörünün rolünün arttırılması fikriyle daha tutarlıdır.

Özelliklerinin tüm kompleksinde personel ile çalışma sistemi, bir kişinin özel niteliklerini ve gruptaki faaliyetlerini geliştirmeyi amaçlamalıdır. “İnsan sermayesi” kavramı, yönetimin ve insan faktörünün kişiselleştirilmesi fikrinin daha da geliştirilmesine karşılık gelmektedir.

“Sermaye” kavramı, herhangi bir toplumsal gelişme sürecindeki ana, ana sermaye anlamına gelir. Sermaye, insanlar arasındaki ortak ilişkilerin başarısını belirleyen özel bir ilişki türüdür. ekonomik aktivite. İnsan emek olarak değerlendirilebileceği gibi sermaye olarak da değerlendirilebilir. İşlevleri ve emirleri yerine getiren kişi (ve bu türden gerekli sayıda kişi gerçekte mevcuttur) işgücüdür. Ancak belli bir bireyselliğe, zekaya, psikolojiye sahip, bir gruba organik olarak uyan bir kişi, emek gücünden daha fazlasıdır, sermayedir. Yönetimde bir kişi iş gücü olarak hareket edebilir, yani. ruhsuz bir yönetim nesnesi veya sermaye. Her şey yönetimde bir kişiye karşı tutumun ne olduğuna, personel yönetimi işinin nasıl yapılandırıldığına, niteliklerinin ne olduğuna bağlıdır.

Genelleştirilmiş ve basitleştirilmiş bir bakış açısıyla insan sermayesi, bir kişinin üretken gücünün büyümesine katkıda bulunan bilgi, beceri ve yeteneklerini ifade eder. İnsan sermayesi aynı zamanda insanlara bahşedilen ve başarılı iş performansını organize etmek için yönetimde ustaca kullanılabilen motivasyon ve enerjiyi de içerir.

20. yüzyılın 50'li yıllarının sonlarında Batı ekonomi teorisinde insan sermayesi fikrinin yoğun gelişimi, bilimsel ve teknolojik devrimin yarattığı gerçek sosyo-ekonomik değişiklikleri dikkate alma arzusu da dahil olmak üzere nesnel nedenlerden kaynaklandı. Kriz yönetimine yönelik artan ihtiyaç da bunda rol oynadı.

Önde gelen iktisatçılardan biri olan Chicago Üniversitesi'nde ekonomi ve sosyoloji profesörü Gary S. Becker, insan sermayesi fikirlerinin geliştirilmesi nedeniyle 1992 yılında Nobel Ödülü'nü aldı. İnsan sermayesi teorisinin gelişimine önemli bir katkı, Gary Becker'in Chicago Üniversitesi'ndeki meslektaşı ve aynı zamanda Nobel Ödülü'ne layık görülen Theodore Schultz tarafından yapıldı.

İNSAN SERMAYESİ KAVRAMININ İÇERİĞİ

Bir bütün olarak toplumun zenginliği, insanlarla doğrudan ilişkili olmayan insan sermayesi ile maddi (fiziksel) sermayenin bir birleşimi olarak görülebilir. Uzmanlara göre insan sermayesi ABD'nin toplam zenginliğinin yüzde 50'sini oluşturuyor.

Böylece, genelleştirilmiş ve sistematikleştirilmiş bir biçimde insan sermayesi kavramı aşağıdaki özelliklerle karakterize edilebilir:.

1. Bir kişinin eğitimi ve eğitim düzeyini sürekli geliştirebilme yeteneği.

2. Gelişim ve yenilenme dinamiklerinde mesleki bilgi, beceri ve yetenek sistemi.

3. Yeterlilik düzeyi, işlevlere hazırlık ve mesleki faaliyetin rol yapısı.

4. Bireysel yeteneklerin, hareketliliğin, motivasyonun, saygınlığın ve sağlığın geliştirilmesi.

5. Eğitimin ve yeteneklerin geliştirilmesinin bir sonucu olarak yaratıcı potansiyel, gelişme ve iyileştirme motivasyonu.

6. Bir organizasyondaki faaliyet kültürünü karakterize eden sosyal ve psikolojik ilişkiler.

7. Değer sisteminin bileşenleri.

İnsan sermayesi anlayışı, çalışanların potansiyelinin giderek kritik bir gelişme faktörü haline geldiğinin farkına varılmasına dayanmaktadır ve birçok durumda, sadece yeterli insan kaynağının olmadığı, yeterli insan sermayesinin olmadığı ortaya çıkmaktadır; son derece etkili çalışma yeteneğine sahip ve yaratıcı çıktılarla ilgilenen uzmanlar. İnsan sermayesi fikrinden yalnızca sosyal ortaklık fikri değil, aynı zamanda modern kişisel işbirliği fikri de doğuyor.

Fiziksel sermayenin oluşumu ve insan sermayesinin oluşumu belirli bir benzerliğe sahiptir: her ikisi de önemli fonların mevcut tüketimin zararına yönlendirilmesini gerektirir, gelecekteki ekonomik kalkınma düzeyi her ikisine de bağlıdır ve her iki yatırım türü de uzun bir süre sağlar. - vadeli üretken etki.

Ancak insan sermayesinin oluşumu bazen önemli yatırımlar gerektirir; bunlar arasında özellikle şunlar yer alır:

· eğitim ve öğretim maliyetleri, ikamet ve iş yerlerinin değiştirilmesi, enerji potansiyelinin ve yaratıcı yeteneklerin geri dönüşü için gerekli koşulların sağlanması dahil doğrudan yatırımlar;

· sağlığın korunmasına ve sağlıklı bir yaşam tarzının teşvik edilmesine yönelik yatırımlar;

· eğitim veya iş almanın gelir kaybıyla ilişkilendirilebilmesi nedeniyle fırsat maliyetinin bir unsuru olan kayıp kazançlar;

· manevi zarar, örneğin eğitim almak zor ve her zaman hoş olmayan bir aktivite olduğundan, streslidir gergin sistem ve yerinden edilme eski arkadaşların ve tanıdıkların kaybına yol açar.

Bir kişiye yapılan en önemli yatırım türleri genellikle eğitim, endüstriyel eğitim, sağlık hizmeti, çeşitli motivasyon türleri. İşyerinde eğitim ve öğretim kişinin bilgi düzeyini artırır; İnsan sermayesinin hacmini artırın ve niteliğini değiştirin. Sağlığın korunması, hastalık ve ölüm oranlarını azaltarak kişinin ömrünü uzattığı gibi kullanım yoğunluğunu da arttırır. Motivasyon insan performansının artmasına yardımcı olur.

Beşeri sermayenin oluşumu birçok farklı faktörden etkilenir. Ancak insan sermayesinin bilinçli, tutarlı ve amaçlı oluşumuna yönelik mekanizmalara sahipse, kuruluşun amacı ve misyonu, kültürü bu süreçlere katkıda bulunuyorsa, oluşumunda asıl rol yönetime aittir.

Modern yönetimde insan sermayesinin rolü son derece önemlidir. Aşağıdaki faktörlerde kendini gösterir.

Öncelikle bu kriz durumlarının önlenmesi. Beşeri sermayenin kalitesi, karar vermedeki hataların sayısını ve niteliğini, döngüsel kalkınma sinyallerinin zamanında algılanmasını, durumların objektif değerlendirilmesini ve kriz karşıtı faaliyetlerin tasarlanmasını etkiler. Sonuçta personel ancak profesyonelliği, motivasyonu ve organizasyona karşı tutumu belirlediğinde insan sermayesi haline gelir. yüksek kalite aktiviteler. Beşeri sermayenin varlığıyla derin ve yıkıcı bir krizin yaşanma olasılığı azalır.

İkincisi, kriz sırasında İnsan sermayesi dengeleyici bir faktör olarak hareket eder. Eğitimli insanlar çevredeki gerçeklikte yaşanan olaylara dair daha derin bir anlayışa sahiptir ve bu nedenle bunlara daha az panik, rahatlama ve disiplinsizlik unsurlarıyla tepki verirler. Birçoğu bunun bireyin doğası ve karakteri tarafından belirlendiğine inanıyor. Buna kısmen katılarak, profesyonellik kazanma, eğitim uygulama, kurum kültürünün tezahürü süreçlerinde başta güven, soğukkanlılık, verimlilik olmak üzere pek çok kişilik özelliğinin oluştuğunu görmemek mümkün değil. Beşeri sermaye kavramını ve gerçekliğini yansıtan her şey.

Üçüncü, Bir krizden çıkarken insan sermayesi bu sürecin hızlandırılmasında önemli bir rol oynar. Burada büyük önem profesyonellik, coşku, genel eğitimin sağladığı umut verici düşünme ve yenilikçilik potansiyeli gibi özelliklere sahiptir. Kriz karşıtı yönetimde, bir nesne olarak insan sermayesinin bir yönetim aracı olarak uyumu özellikle önemlidir. Krizi hafifletmek veya organizasyonun gelişimi lehine çözmek amacıyla insan sermayesinin gelişimi teşvik edilmelidir. Eğitime, sağlıklı bir yaşam tarzına vb. yatırım yapın, işyerinde yaratıcılığı motive edin, uygun sosyo-psikolojik koşullar yaratın, gelenekler ve değerler oluşturun, deneyim birikimini teşvik edin ve kurum kültürü düzeyini iyileştirin. İnsan sermayesi, gerçekliğine ve özelliğine göre, krizlerin aşılması, üretimin modernleştirilmesi, çeşitli yeniliklerin tasarlanması ve kullanılması, teknolojilerin güncellenmesi vb. sorunların çözümünde, yönetim mekanizmasının bir aracı veya unsuru olarak hareket etmektedir.

Dördüncüsü, İnsan sermayesi fikrinin uygulanması, modern yönetimin insanlığı ve sosyalliği tarafından büyük ölçüde kolaylaştırılmıştır.. Bir kişinin değerlerini ve çıkarlarını görmeyi ve hesaba katmayı içerir; işin entelektüelleştirilmesini ve tanımını teşvik eder. umut verici yönler bilimsel ve teknolojik ilerleme.

Beşinci olarak, Beşeri sermaye sürdürülebilir kalkınmaya odaklanıyor Bu, döngüsel doğasını inkar etmiyor, ancak genel gelişme eğiliminden döngüsel sapmaları yumuşatıyor.

Altıncıda, İnsan sermayesi bir kuruluşun ticari itibarını etkileyen bir faktördür ortaklarıyla olan ilişkilerinin başarısının ve rekabet avantajlarının bağlı olduğu bir şirkettir.

Yedinci, İnsan sermayesi kuruluşun yaratıcı potansiyelinin arttırılmasına katkıda bulunur Eğitim ve motivasyon süreçlerinin bir sonucu olarak.

Elbette insan sermayesinin kendiliğinden oluşması mümkündür. Ancak bu süreç bilinçli ve amaçlı yönetilmezse tüm olumlu özellikleriyle oluşmayacaktır. Yönetim teorisi ve pratiğinin geliştirilmesindeki küresel eğilimlerden biri, insan kaynakları yönetimi (personel yönetimi) paradigmasından, öncelikli hale gelmesi gereken insan sermayesi gelişiminin yönetimine geçiştir.

Beşeri sermayenin oluşumu bu öncelik ile başlar. Ancak öncelik tek başına yeterli değildir. Başka bir mekanizmaya ihtiyaç vardır - kaynaklar, çıkar bilgisi, değer sistemi, sosyal sorumluluk vb. İnsan sermayesini yönetmek için, onun tüm özelliklerine sahip olmak gerekir. Ancak, insan sermayesinin özelliklerinin, onları “bütünlük içinde” doğru bir şekilde değerlendirmenin zor olduğu kabul edilmelidir.

İNSAN SERMAYESİ YÖNETİMİNİN ETKİNLİĞİ

Yüksek performans sonuçları, üretim deneyimi, yetenek ve eğitim düzeyi, nitelikler, sağlık durumu için motivasyon sistemi - tüm bunlar, öyle ya da böyle, maaş miktarına yansıtılmalı ve yönetim süreçlerinde insan sermayesinin oluşumuna yönelik çalışmalara yansıtılmalıdır. .

Ama aynı zamanda başrol oynanıyor eğitim. Genel olarak eğitimin sermaye olup olmadığını veya sermaye kavramının, pratik ve mesleki faaliyet türüne karşılık gelen eğitimin doğasına ve özgüllüğüne dayalı olup olmadığını düşünmek faydalıdır. Gerçekten de, belirli bir faaliyet organizasyonuyla, eğitimin “sermaye karşıtı” olduğu, mesleki faaliyetlere müdahale ettiği veya “mesleki kretinizm”e yol açtığı bir durum mümkündür.

Sağlık durumu Beşeri sermaye kavramında her insan, bir kısmı miras alınan, bir kısmı ise edinilen sağlık sermayesi olarak yorumlanmaktadır. Sağlığın korunmasına ilişkin yatırımlar insan performansını ve üretkenliğini artırabilir. Sağlık fonu tarafından üretilen hizmetlerin akışı böylece "hastalıksız zamana" indirgenir. Daha iyi eğitim hazırlığına sahip kişilerin “sağlık sermayelerini” üretmede ve kullanmada daha etkili oldukları kaydedildi: daha sağlıklı bir yaşam tarzı sürdürüyorlar, ortalama olarak daha az zararlı ve tehlikeli meslekler seçiyorlar, tıbbi hizmetleri daha akıllıca kullanıyorlar vb.

Aynı zamanda yüksek eğitim ve iyi sağlık, bazı ortak nedenlerin bağımsız sonuçları da olabilir. Örneğin, bir kişinin sözde öznel zaman tercihi normu (yani, gelecekteki mallara kıyasla mevcut malları tercih etme derecesi) ne kadar düşükse, bugün yarını ile o kadar aktif bir şekilde ilgilenir. Hem eğitim hem de sağlıkla ilgili faaliyetler gelecekteki faydalar için mevcut maliyetleri içerir. Genel olarak bireyler ve kuruluşların bu tür ileriyi düşünen yatırımlar yapma istekleri farklılık göstermektedir.

Akılcı kullanım doğal yetenekler aynı zamanda insan sermayesi yönetiminin bir fonksiyonudur. Bir benzetme yapılabilir - bir kişinin doğal yetenekleri, bir anlamda, rant yaratan toprağın orijinal nitelikleriyle karşılaştırılabilir. İnsan sermayesini yönetmede en önemli unsur onun artışına ve kalitesine yatırım yapmaktır.

İnsan sermayesi yalnızca bir yönetim nesnesi değil, aynı zamanda şirketin gelişimindeki birçok sorunu çözmenin bir aracı, dolayısıyla bir yönetim aracıdır. Belirli bir türdeki insan sermayesinin amaçlı oluşumu ve gelişimi, yönetim mekanizmasını zenginleştirir ve böylece şirketin rekabet gücünün arttırılması, yeni modern teknolojilerin kullanılması, üretim verimliliği ve üretkenliğinin arttırılması ile ilgili birçok sorunun başarıyla çözülmesini mümkün kılar.

İnsan sermayesi yönetiminin verimliliğini artırmaya yönelik başlıca araç ve yöntemler şunlardır.

1. Beşeri sermayenin kalitesine ve gelişimine yapılan yatırımlar , teknoloji geliştirme yatırımlarının yüksek verimliliğine ve iş gücü verimliliğinin artmasına katkıda bulunmak.

2. Beşeri sermayenin işaretlerini karakterize eden insani niteliklerin oluşumu ve tezahürü için motivasyon . Bu motivasyon, yönetim verimliliğinin artmasına, ekipte olumlu bir sosyo-psikolojik atmosferin yaratılmasına ve faaliyetlerde yaratıcı bir ruha yol açar.

3. Ücretlendirme sistemi Faaliyet motivasyonu ve kişisel gelişim ilkelerine karşılık gelen, olumlu iş deneyimi biriktirdi.

4. Değerler Yönetim süreçlerinde kullanılanlar.

5. Nitelikler ve Yetkinlik , Profesyonellik düzeyinin artırılması, etkili faaliyetler için beceri ve yeteneklerin geliştirilmesi.

6. Bilgi faaliyet alanı . Yeni bilgi kriterleri, faaliyetin işlevsel içeriği, çalışanın eğitim ve yeterlilik düzeyi hakkında bilgi sağlanması yeterlilik faktörünü yansıtır.

7. Kültür – genel, organizasyonel, kurumsal, metodolojik vb.

8. Faaliyetlerin organizasyonu Yaratıcı yaklaşımlar için fırsatlar açabilir veya onları kısıtlayabilir, eğitimi motive edebilir veya bireyin ve bir bütün olarak ekibin gelişimindeki rolünü göz ardı edebilir.

Tüm bu araç ve yöntemler birbiriyle yakından bağlantılıdır ve yalnızca bunların sistematik kullanımı, insan sermayesinin gerçek etkisinin elde edilmesini mümkün kılar. Uygulamada bu kolay bir iş değildir, ancak insan sermayesini yönetim önceliklerine ve durumunu değerlendirme yöntemlerine göre izlemeye yönelik bir sistem varsa mümkündür. En basit değerlendirme yöntemi Doğrudan personel maliyetlerini hesaplama yöntemi. Ekonomik maliyetleri içerir ücretler personel, vergiler, güvenlik ve çalışma koşullarının iyileştirilmesi, eğitim ve ileri eğitim maliyetleri. Ancak böyle bir değerlendirme, insan sermayesinin gerçek değerini yansıtmaz çünkü yaratıcılığın ve kişisel eğitimin motivasyonel yönünü hesaba katmaz.

Bu yönteme alternatif olan yöntem ise insan sermayesinin değerinin rekabetçi değerlendirmesi. Kendi personeli için rakip bir kuruluştaki personelin çalışma koşullarından daha iyi koşullar yaratmayı içerir. Bu, insan sermayesinin çekilmesine ve bunun rakip firmalardan transfer edilmesine yardımcı olur. Ancak burada sadece maliyetleri değil, aynı zamanda çalışanın olası ayrılması durumunda şirkete gelebilecek potansiyel zararı da değerlendirmek gerekiyor. Bu yönteme personel cirosunu düzenleme yöntemi denilebilir. Kriz durumlarında büyük önem kazanıyor. Bir krizden çıkmak her zaman insan sermayesinin korunmasını, daha doğrusu arttırılmasını gerektirir. Aynı zamanda, insan sermayesinin arttırılması hiçbir şekilde basit personel artışına indirgenemez.

Ayrıca birde şu var insan sermayesinin değerinin ileriye dönük değerlendirilmesi yöntemi, gelecek 5, 10, 20 yıl için insan sermayesinin değerinin dinamiklerini dikkate alarak. Bu yöntemin sadece çok etkili olduğu değil, aynı zamanda bazen büyük, uzun vadeli inovasyon projeleri için de gerekli olduğu ortaya çıkıyor. En önemli ve kayda değer sonuçlar elde edilirken bazı çalışanların değeri değişebilir ve olası ayrılmaları da dikkate alınması gereken büyük ekonomik kayıplarla ilişkilendirilir.

İnsan sermayesini anlamak, onu yalnızca bireylerin özelliklerinin bir kompleksi olarak düşünmeyi gerektirmez. Bireysel personel gruplarının ve kuruluşun tüm personelinin genelleştirilmiş bir açıklaması gereklidir. Bu özelliğe “organizasyonun ayrılmaz sermayesi” denilebilir. Bu özellik, genel yaratıcı potansiyel, personelin genel eğitim düzeyi, çalışanların sosyal özelliklere göre yapısı (deneyim, yaş, organizasyondaki çalışma süresi) gibi özelliklere göre grup ve ekibin özelliklerini yansıtan bir göstergeler bütünüdür. , medeni durum vb.), ticari faaliyet, sağlık durumu vb.

Bu özelliklerin bilinçli olarak değiştirilmesiyle insan sermayesinin yönetilmesi, şekillendirilmesi ve niteliğinin değiştirilmesi mümkündür. Bu durumda insan sermayesi bir yönetim nesnesi olarak hareket eder. Ancak aynı zamanda hedeflere ulaşmanın bir yoludur, yani. kontrol mekanizmasının unsurudur. Yönetici, insan sermayesini oluşturarak örgütün gelişim sürecine etki eder, hızlandırır, gerektiğinde yönünü değiştirir, örgütün işleyişindeki olumsuz etkenleri ortadan kaldırır veya zayıflatır. İnsan sermayesinin her bir özelliği bir araca, bir çeşit kaldıraca dönüşür.

İŞ İTİBARI

Bir yöneticinin, bireysel bir çalışanın ve bir bütün olarak organizasyonun en önemli özelliklerinden biri ticari itibardır. Yalnızca işin sonuçlarını değil aynı zamanda insan sermayesini karakterize eden nitelikleri de yansıtır. Bu nedenle iş itibarı yönetimi bazı durumlarda acil fakat her bakımdan önemli bir konu haline gelir.

İşletme itibarının finansal yönüne şerefiye adı verilmektedir. . Şerefiyenin varlığı doğrudan kuruluşun sektör ortalamasını aşan kârlar sağlayan bir avantaja sahip olmasına bağlıdır. Bu avantajların elde edilmesinde insan sermayesinin rolü çok büyüktür.

Şerefiye, ticari itibarın bir unsuru ve bir şirketin mali durumunun piyasa göstergesi olarak pozitif veya negatif bir değer olabilir. Pozitif bir şerefiye değeri, finansal analistin (veya piyasanın) şirketin değerinin, özsermaye değerinden (net varlıklar) daha yüksek olduğuna inandığı anlamına gelir; negatif bir değer, şirketin değerinin toplamdan daha düşük olduğu anlamına gelir. Bu şirketin varlık ve yükümlülüklerinin değeri. Sıfır itibar, genellikle pazara yeni giren ve kendileri hakkında fikir sahibi olmaya vakti olmayan şirketlerin karakteristik özelliğidir.

Şerefiye değerlendirmesi bir kuruluşun finansal istikrarı için bağımsız ve etkili bir kriter olarak kullanılabilir. Bunun nedeni şirketin kapitalizasyonunun ve ekonomik katma değerinin hesaplanması ihtiyacıdır. Negatif değerlerşerefiye, şirketin varlığına yönelik potansiyel bir tehlikenin (iflas, düşmanca devralmalar) bir sinyali olarak değerlendirilebilir. Olumlu bir ticari itibar, bir kuruluşun işgücü, sermaye, kaynaklar ve menkul kıymetler piyasalarında belirli rekabet avantajlarına sahip olmasına ve dolayısıyla ek gelir elde etmesine olanak tanıdığından, kuruluşun konumunu güçlendirmenin önemli bir aracı haline gelir. Olumlu bir itibar, yalnızca şirketin çeşitli kaynaklara (kredi, maddi, finansal vb.) erişimini kolaylaştırmakla kalmaz, aynı zamanda şirketin dış çevredeki çıkarlarının güvenilir bir şekilde korunmasını sağlar ve yönetim kararlarının geçerliliğini etkiler.

Ticari itibarın ayırt edici özelliği, belirli bir tüzel kişilik veya belirli bir kuruluşla bağlantı dışında var olmamasıdır. Şirketten ayrı olarak devredilemez, tasarruf edilemez ve muhasebeleştirilemez.

İş itibarı, bir organizasyonun işleyişinin ve gelişiminin sürdürülebilirliği üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Bir kuruluşun gelişiminin sürdürülebilirliği, dış çevrenin istikrarsızlığı, artan rekabet ve durumun belirsizliği koşullarında olumlu değişim eğilimlerini sürdürme yeteneği olarak anlaşılmaktadır. Bu yetenek, bir dizi faktör tarafından belirlenir (şekle bakınız).

YARATICI YÖNETİM

Özellikle insan sermayesi ve maddi olmayan varlıkların artan rolü açısından yönetimin modern gelişimi, günümüzde karmaşık yönetim sorunlarını yalnızca önerilen ve kanıtlanmış tekniklerde yer alan bilgilerin temel kullanımına dayanarak çözmenin imkansız olduğunu doğrulamaktadır. Hayatta o kadar hızlı değişimler oluyor ki bunların özelliklerini dikkate almak giderek zorlaşıyor. Bir yöneticinin karşılaştığı sorunlar değişir. Yöneticinin yönettiği kişi değişir, değer sistemi revize edilir vb. Bu değişiklikler çok spesifik bir şekilde yönetim türünde bir değişikliği gerektirir: idari-örgütselden sosyo-psikolojik (insan faktörünün önceliğiyle) ve ardından insan sermayesinin rolünü en iyi şekilde karakterize eden yaratıcıya.

Modern yönetimde, zekanın rolünün güçlendirilmesinde gözle görülür eğilimler vardır; yönetim giderek hem yöneticiler hem de personel tarafından entelektüel faaliyet tekniklerinin derinleştirilmesine ve ustalaşmasına bağlıdır. Modern yönetimin giderek karmaşıklaşan süreçleri, hataların maliyetini arttırmakta ve istihbaratın rolünü arttırmaktadır. bilimsel yaklaşım, yeni teknolojilere hakim olmak ve bunları geliştirmek. Ancak zeka farklı olabilir. Bunun özel bir türü, insanlar arasındaki yaratıcılığın ve yaratıcı etkileşimin uygulanmasıdır. Bu şuna yansıyor yaratıcı yönetim Personelin yaratıcılığına dayanan ve yöneticinin her türlü sorunu çözme konusunda yaratıcı yaklaşımını içeren bir yönetim türüdür. Yaratıcılık aynı zamanda sıra dışı, standart dışı yaklaşım arayışı, entelektüel hayal gücünün özgürleşmesi, geleceği görme arzusu, bireyselliği gerçekleştirme arzusu ve olasılığı olarak da sınıflandırılır. Dahası, yaratıcılık yalnızca bir içgörü (eureka) değildir; durumların, sorunların, eğilimlerin, faktörlerin vb. incelenmesine dayanır.

Herhangi bir kuruluşun yönetimi, yönetimin en önemli özelliklerinden biri olan yaratıcı potansiyelinin büyüklüğü ve düzeyi açısından değerlendirilebilir.

“Potansiyel” kavramı insan faaliyetini karakterize etmede yaygın olarak kullanılmaktadır. Bu, çeşitli kaynakların bütünlükleri ve sistemik bağlantıları içinde kullanılma olasılığı anlamına gelir. Bunların başında bilgi, enformasyon, tecrübe, zaman, teknik araçlar vb. Bu kavram, finansal dahil ekonomik kaynakların yanı sıra sosyal kaynakları (güven, saygı ve destek kaynağı) ve organizasyonel (belirli organizasyon türlerinin kanıtlanmış deneyimi) içerir. Bir kişinin entelektüel ve yaratıcı yetenekleri aynı zamanda başarılı faaliyetleri için de bir kaynaktır. Ve bu kaynağı kullanma olasılığı “yaratıcı potansiyel” kavramını yansıtıyor. İnsan sermayesine yapılan yatırımlar.

Potansiyel ve kaynak genellikle aynı kavramlar olarak kabul edilir. Ancak bunları birbirinden ayırmak mantıklıdır. Potansiyel, çeşitli kaynakların bir arada kullanılmasına yönelik olasılıkları karakterize eder. Bu da onların yapısına, beceri ve eğitimine, yöneticinin deneyimine ve faaliyetleri organize etme sistemine bağlıdır. Potansiyel sadece kaynakların temini değil aynı zamanda onlara yönelik tutumdur.

Üretimin ve toplumun, teknolojinin ve insanın gelişiminin özelliklerini ve koşullarını yansıtan modern yönetim, giderek artan bir araştırma yaklaşımına ihtiyaç duymaktadır. Yönetimin dinamizmini ve perspektifini, yaratıcı potansiyelinin büyümesini, yönetim kararlarının alınmasında artan profesyonelliği ve yönetimin bilimsel doğasını teşvik eder.

Çalışmak amacı şu olan bir tür insan faaliyetidir:

· sorunları ve durumları tanımak;

· kökenlerini belirlemek;

· özellikleri, içeriği, davranış kalıplarını ve gelişimi tanımlamak;

· bu sorun ve durumların bilgi birikimi sistemindeki yerlerini tespit etmek;

· Belirli bir sorunla ilgili yeni fikirleri veya bilgileri, onu çözme pratiğinde kullanmanın yollarını, araçlarını ve fırsatlarını bulun.

Araştırma daha zengin bir içeriğe sahiptir ve analiz, tasarım veya teşhisten daha geniş bir yöntem yelpazesi içerir. Buna gözlem, değerlendirme, deney yapma, sınıflandırma, gösterge oluşturma ve çok daha fazlası dahildir. Araştırma mutlaka analizi içerir ancak bununla sınırlı değildir. Dolayısıyla araştırma, insanın yaratıcı faaliyetinin daha yüksek bir düzeyini temsil eder.

Yönetim geliştirme süreçlerinde, içeriğine bir şekilde yansıyan yeni gerçeklikler ve yeni ihtiyaçlar ortaya çıkar. Günümüzde yönetimin temel işlevlerinden biri araştırma işlevidir. Bu, kriz karşıtı yönetimde önemli bir faktör olan yönetimin dinamizminin ve çeşitliliğinin artmasının ve yönetimde profesyonelliğin rolünün artmasının bir sonucudur.

Modern yönetimde araştırma faaliyetleri, yöneticinin çalışma süresinin (veya çabasının) en az %30'unu oluşturmalıdır. Başarıya sahipse, bunu neden başardığını ve bunu nasıl pekiştirebileceğini anlamalıdır. Bir yöneticinin kararları başarısızlıkla sonuçlanıyorsa bu başarısızlığın gerçek nedenlerini görmek gerekir. Bu durumda sadece sezgiye değil aynı zamanda metodolojik araştırma aparatına da güvenmek gerekir.

Gelecekte araştırma faaliyetlerinin payı görünüşe göre artacaktır. Bu, yönetimin gelişiminde doğal bir eğilimdir, çünkü bugün yönetimde kural olarak basit çözümler yoktur. İnsan faaliyetinin etkinliğinin durumlarını, sorunlarını, koşullarını, faktörlerini incelemek gerekir; artan çeşitlilik ve seçenek sayısı arasından sağlam temellere dayanan bir çözüm seçimine ihtiyacımız var.

Organizasyon sürekli gelişim halindedir. Bu, zamanında ele alınması ve çözülmesi gereken birçok soruna yol açmaktadır. Pek çok durum ve sorun beklenmedik bir şekilde ortaya çıkar, aniden ortaya çıkar ve düşünmeye zaman ayırmaz. Çözümlerini ertelemek ya da geciktirmek bir kriz, hatta belki de bir felaket tehdididir. Sorunları zamanında çözmek, yaratıcı yönetimin görevlerinden biridir.

Modern yönetimde giderek daha önemli bir rol oynanmaktadır. öngörü, tahmin. Bugün, yalnızca sezgiye veya mevcut olayların geleceğe yönelik basit tahminlerine dayalı tahminlerde bulunmak düşünülemez. Ve burada yine krizleri, ani değişiklikleri tahmin etmek, geleceğin paradokslarına hazırlıklı olmak, kaçırılmaması gereken başarı şansını değerlendirmek için bir yönetim işlevi olarak araştırmanın yararları fikrine geliyoruz. ve farkına vardım. Geleceği ancak günümüzün küçük ve büyük tüm eğilimlerinin derinlemesine anlaşılmasına güvenerek görebilirsiniz. Başarılı ve güvenilir tahmin araştırma yapılmadan gerçekleşemez. Yönetim araştırması, yönetimin kendisini keşfedici ve dolayısıyla etkili, sürdürülebilir, uygulanabilir ve her türlü değişikliğe uyarlanabilir hale getirir.

Araştırma sadece modern yönetimin bir işlevi değil, aynı zamanda tüm yönetim sisteminin işleyiş tarzı, personel faaliyetlerinin belirli bir organizasyon türüdür (gereksinimler, sorumluluk, motivasyon, standartlar).

Yenilikçi yönetim ve yaratıcı yönetim kavramlarının çok yakın olduğunu unutmayın. Ancak aralarında mutlak bir özdeşlik yoktur. Yenilikler her zaman araştırma ve tahminlere dayalı değildir. Deneyime ve bazen de sağduyuya dayalı olarak tanıtılabilirler. Yaratıcı yönetim, bir araştırma yaklaşımına, trendlerin incelenmesine, yaratıcı faaliyete, temelde yeni yeniliklerin araştırılmasına ve hatta bazen genel kabul görmüş ve genel kabul görmüş deneyimlerin reddedilmesine dayanmaktadır. En iyi seçenek Yönetim, yenilikçi ve yaratıcı yaklaşımların birleşimidir.

Yönetim sadece yaratıcı ve keşfedici olmamalı, aynı zamanda tüm rasyonelleştirme, modernizasyon ve iyileştirmelerde keşfedici yaklaşımdan da etkilenmelidir. Başka bir deyişle, yalnızca yönetim nesnesinin süreçlerini değil, aynı zamanda yönetimin işleyiş ve gelişim süreçlerini de incelemek gerekir. Burada hem incelenen problemlerin doğası, hem de bunların çalışılma yöntemleri ve sonuçların kullanımı açısından bir özgüllük vardır.

Yönetim araştırmalarında çalışmanın konusu yönetim organizasyonu, resmi olmayan yönetim, personel profesyonelliği, motivasyon mekanizmaları, zaman tasarrufu, bilgisayar teknolojisinin kullanımı vb. olabileceği gibi çeşitli sorunların birleşimi de olabilir. Bir çalışma konusu seçmek ve hem kendinizin hem de personelinizin dikkatini o konuya odaklamak yönetim sanatıdır. Elbette modern bir yönetici, kelimenin tam anlamıyla bir bilim adamı olmamalıdır, ancak temel tekniklere hakim olmalıdır. Araştırma çalışması ve yönetim verimliliğini artıracak yeni faktörleri araştırmak için bunu organize edebilme.

Dolayısıyla günümüzde araştırma, yönetimin temel işlevlerinden biri, yönetim kararlarının kalitesini sağlayan bir yönetim yaklaşımı, yönetimi iyileştirme aracı (profesyonellik, yenilikçilik, motivasyon) ve insan sermayesinin oluşumunda bir faktör olarak hareket etmektedir. ve gelişimini yönetmek.

Modern yönetimin formülü “iyileştirerek ve geliştirerek yönetmek”tir. Yalnızca yönetim araştırması bu formülün hayata geçirilmesine olanak tanıyacaktır. Bu nedenle araştırma, başarının, yönetim verimliliğinin artırılmasının ana faktörüdür.

Çeşitli faaliyet alanlarında profesyonelliğin gelişimi, araştırmanın pratik etkinliğinin mantıksal ve doğal bir unsuru olarak anlaşılmasına yol açmaktadır. Modern trendlerin çoğu, insan sermayesi yönetiminin verimliliğinin artırılmasını gerektiriyor. Beşeri sermaye yönetiminin ekonomik ve sosyal verimliliği, kullanımı ve uygulanması şunlara bağlıdır: "gerginlik alanları". Yönetim sisteminin özelliklerine göre belirlenir ve aşağıdaki gibidir.

1. Yönetimin merkezileştirilmesi ve dağıtılmasının bir kombinasyonu. Bu, yaratıcılık ve inisiyatif özgürlüğünü, insani nitelikleri ifade etme özgürlüğünü ve bunları görme olasılığının yanı sıra ilgili değerlendirmeyi de belirler. farklı seviyeler yönetmek. Bazen kişi, yöneticinin yeteneklerini, potansiyelini ve ilgi alanlarını anlamadığını hisseder. Toplu raporlarda, genel kararlarda, sertifikalarda, raporlarda, incelemelerde bireysellik sıklıkla kaybolur. Kalkınma umutları kayboluyor, coşku kayboluyor. En iyi ihtimalle kişi vicdanlı, iyi bir icracıya dönüşür. Beşeri sermaye oluşturma olanakları kötüleşiyor.

2. Faaliyetlerin entegrasyonu ve farklılaşması. Entegrasyon, başarılı yönetimde en önemli faktördür, ancak bireyselliği yok etmeyecek, bunun tezahürünü, onaylanmasını ve gelişimini teşvik edecek şekilde inşa edilmelidir. Bu, personelle çalışma sisteminde uygun bir ortam varsa, eğer personel araştırması, entegrasyonu bireyselliğin herhangi bir tezahürünü yok eden mekanik bir birlikteliğe dönüştürmeyecek şekilde onunla çalışmaya yönelik araç ve koşulları bulmaya odaklanmışsa mümkündür.

3. Kolektivizm ve bireyciliğin birleşimi. Her insanın bireysel ve kişisel çıkarları vardır, ancak önceliklere, davranıştaki role, insanlara karşı tutuma, gelişim belirtilerine göre her insan için bunlar kendi kombinasyonlarındadır. Kolektivizmin bireysel niteliklerin herhangi bir tezahürünü pratik olarak yok ettiği, acı verici bir adalet fikrine neden olduğu, bireyselliğin gelişme olanaklarını kısıtladığı ve sınırladığı durumlar vardır. Bireyciliğin kolektivist çıkarları aşıp bunları yalnızca bireysel çıkarlara tabi kıldığı durumlarda zıt durumlar da mümkündür. Her iki uç nokta da “gerilim alanını” karakterize ediyor. Beşeri sermayeyi oluştururken bu gerilimi çözmek gerekiyor.

4. Ekonomi ve personelin ekolojisi arasındaki çelişkiler. Bu gerilim personel yönetim sistemine bağlıdır ve insan sermayesi yönetimindeki faktörlerden biridir. Personelden tasarruf etmek, onlardan yeteneklerini ve potansiyellerini yansıtan getiri elde etme arzusudur. Şirket için gereklidir ve yönetim organizasyonunun gerçek koşullarını karakterize eder. Personelin ekolojisi - onlara dikkatli davranılması, olası aşırı yüklerden korunma veya Stresli durumlar, olumlu değişime destek. Sonuçta, motivasyon farklı şekillerde oluşturulabilir: Sağlıklı bir yaşam tarzı için maaş ikramiyesi verebilir, eğitim seviyenizi yükseltebilirsiniz, ancak ikramiye şartlarını çaba, sağlık ve maliyet maliyetlerini hesaba katmadan yalnızca üretim başarılarıyla sınırlayabilirsiniz. zaman.

5. Dış ve iç politikalar. Politika, strateji ve yönetim taktiklerinin birleşimidir. Ancak siyaset ekonomiyle her zaman yakından bağlantılıdır ve aralarında uyum ya da keskin çelişkiler olabilir. İnsan her zaman bu çelişkilerin alanında, ekonomi ve siyaset arasındaki etkileşimin gerilimindedir. Ve bu onun faaliyetlerini, bireysel niteliklerinin tezahürünü ve işe, insanlara ve bir bütün olarak organizasyona karşı tutumunu etkilemekten başka bir şey yapamaz. Yalnızca siyaset ve ekonomi arasındaki ilişkileri uyumlu hale getiren yönetim, kişinin kişiliğinin potansiyelini ortaya çıkarmaya ve onu sermayeye dönüştürmeye yardımcı olur.

Modern yönetim fikirleri, kuruluşların yönetimini iyileştirmenin gerçek ihtiyaçlarını ve sorunlarını, özellikle de insan sermayesi sorunlarını yansıtmalıdır. Ancak bu sorunlar yönetim literatüründe yeterince ayrıntılı olarak sunulmaktadır. Yönetim bilimi, uygulamayı yeni yaklaşımlar ve yöntemlerle zenginleştirmeli, sadece bugünün değil geleceğin görevlerini de görmelidir. Beşeri sermayenin geliştirilmesine ilişkin konuların anlaşılması henüz yeterli değildir. Bunlar birçok açıdan geleceğin sorunları ama bugünden bu yönde çalışmak gerekiyor.

EDEBİYAT

1. Bukovich U., Williams R. Bilgi yönetimi: eylem kılavuzu / Çev. İngilizceden – M.: INFRA-M, 2002.

2. Daft R.L. Organizasyon teorisi / Çev. İngilizceden – M.: BİRLİK-DANA, 2006.

3. Korotkov E.M. Rus yönetimi kavramı. – M.: DeKA, 2004.

4. Kreiner S. Yönetimin temel fikirleri / Çev. İngilizceden – M.: INFRA-M, 2002.

5. Chernyshev V.N., Dvinin A.P. Yönetimdeki kişi ve personel. – St. Petersburg: Energoatomizdat, 1997.

İnsan sermayesi teorisi. Beşeri sermaye kavramı

Beşeri sermaye teorisinin oluşumu geleneksel olarak T. Schultz ve G. Becker'in isimleriyle ilişkilendirilir. T. Schultz, söz konusu insan bilgisi alanının uygun isimle izole edilmesini öneren ilk kişi oldu ve aynı zamanda insan sermayesi teorisi üzerine ilk ders kitabını yayınladı. G. Becker, eğitime yatırım yapmanın karlılığını değerlendirmek için sosyal araştırma yöntemlerinin kullanımını aktif olarak geliştirdi ve bu daha sonra derin bir gelişme gösterdi.

Not 1

İnsan sermayesi teorisi, uygulamanın ihtiyaçlarına bir yanıt olarak hareket etti: Bilimsel ve teknolojik ilerleme, nesnel olarak, "yeni" ekonomiye hizmet eden işçilerin potansiyelini geliştirerek kuruluşların verimliliğini niteliksel olarak artırabilecek yeni yönetim yöntemlerinin oluşturulmasını gerektiriyordu.

T. Schultz, insan sermayesinin şu tanımını önerdi: bunlar, bir bireyin eğitim ve pratik deneyim yoluyla edindiği, değerli olan ve yatırımları çekerek geliştirilebilen doğuştan gelen yetenekleridir.

Bugün, insan sermayesi daha geniş bir şekilde yorumlanmaktadır: Bu olgu, yalnızca öğrenme ve pratik faaliyetler sürecinde edinilen doğuştan gelen bilgi, beceri ve yetenekler kümesi olarak değil, aynı zamanda bireyin sağlığı, kişisel özellikleri olarak da tanımlanmaktadır. belirli bir çalışma alanı, işgücü verimliliğinde ve üretim verimliliğinde ve ayrıca çalışanların refahında artış sağlar.

Bir kuruluşun verimliliğini artırmak için bir kaynak olarak insan sermayesinin özellikleri aşağıdakileri içerir:

• Söz konusu iyinin kaynağından yani bireyden ayrılamazlığı. Bu, insan kaynaklarını maddi, finansal ve diğerlerinden ayıran belirli bir özelliktir: insan sermayesi yalnızca işe alım nesnesi olarak hareket edebilir. Başka bir deyişle birey, sahip olduğu kaynağı örgütün kullanımına aktarmaktadır. Bu tür bir kullanım ancak karşılıklı fayda olması durumunda etkili kabul edilecektir: kuruluşun üretkenliğinin ve kârının artması, yaşam koşullarından (kendilerinin ve ailelerinin) ve ücretlerinden memnun olan çalışanlar tarafından sağlanır;
• kullanım süresi;
• hem “bakım” hem de geliştirme için yatırım gerektirir;
• Değer, piyasadaki arz ve talep arasındaki ilişki tarafından belirlenir ve aynı zamanda onun tamamladığı diğer üretim faktörlerine de bağlıdır.

İnsan sermayesi yönetimi kavramı ve anlamı

En genel haliyle yönetim, organize bir sistemin etkin organizasyonunu ve işleyişini ve bu işleyişin hedeflerine ulaşmasını sağlamak için yönetilmesidir.

Not 2

Bir sistem olarak insan sermayesi hem iç hem de dış çeşitli faktörlerden etkilenir.

Bazıları rastgele, hedeflenmeyen bir etkiye sahipken, diğerleri ise tam tersine, yönetim konusu olarak hareket eden özel bir etkiye sahiptir. İç ekonomi koşullarında, bunun etkisi harici faktör devlet politikası olarak

Günümüzde devlet, işveren ve çalışanla birlikte insan sermayesinin yönetiminin öznesi olarak hareket etmektedir. Bu tür bir yönetim, hem işgücü faaliyetinin yasal düzenlemesi yoluyla doğrudan etkiyi, bir çalışanın haklarını sağlamak için asgari garantilerin oluşturulmasını hem de dolaylı olarak - ekonomik kalkınma, vergi politikası, diğer devletlerle etkileşim vb. yönlerinin belirlenmesi yoluyla içerir. Başka bir deyişle, temsil ettiği devlet Devlet kurumları ve yetkililer nüfusun sosyo-ekonomik ve politik yaşam koşullarından sorumludur.

Ancak devlet, kamusal yaşamın tüm alanlarının düzenleyicisi olarak hareket ediyor, genel yönetimi yürütüyorsa, insan sermayesi yönetiminin özel özneleri işveren (kamu kurum ve kuruluşları, ticari kuruluşlar, bireysel girişimciler) ve çalışandır.

Bireyin bakış açısından insan sermayesi yönetimi süreci kişinin eğitimine, sağlığına vb. yatırım yapmaktır. Bu, daha sonraki kâr için kişinin kendi fonlarına yaptığı bir yatırımdır: bireyin beklentilerine göre, çabaları (sadece finansal değil aynı zamanda zihinsel, fiziksel, psikolojik vb.) gelecekte "karşılığını vermelidir" ve bu da aşağıdakilere yansıyacaktır: sosyal durum, yaşam koşulları, ücretler ve benzerleri. Buradaki ana yatırımlar, elde etme maliyetlerini içerir. özel Eğitim, ek eğitim ve endüstriyel eğitim, çünkü mesleki bilgi, beceri ve yeteneklerin oluşumunu sağlamayı gerçekten mümkün kılan tam da bu tür harcamalardır. Bu tür harcamalar şunları içerir:

• için katkıda bulundu profesyonel eğitimödemek;
• Bir bireyin eğitim sırasında çalışamaması nedeniyle yaptığı harcamalar.

Ayrıca ek maliyetlerden de bahsedebiliriz:

• sağlık bakımı veya tedavisi için yapılan harcamalar;
• iş yerine taşınmayla ilgili masraflar ve daha fazlası.

İşveren açısından bakıldığında, insan sermayesi yönetimi, kuruluşun insan sermayesinin “kalitesine” ilişkin bilgilerin toplanması ve değerlendirilmesi, geliştirilmesi için amaç, hedef ve kaynakların belirlenmesi, bir kalkınma planının geliştirilmesi ve uygulanması, değerin değerlendirilmesi için bir önlemler sistemidir. İnsan sermayesi ve örgütün verimliliği açısından önemi.

İnsan sermayesi yönetimi modern organizasyonlar Kuruluşun işleyişinin belirli bir aşamasında amaç ve hedeflerinde meydana gelen değişikliklere uygun olarak sürekli olarak dönüştürülen, bilimsel temelli ve pratik olarak kanıtlanmış bir strateji üzerine inşa edilmelidir. Bu, kuruluşun karlarını, üretkenliğini artırmasına, pazar konumunu değiştirmesine veya korumasına vb. olanak tanıyacaktır.

İşverenin bakış açısından insan sermayesi yönetimi, çalışan üzerinde aşağıdaki etki alanlarını birleştirir:

• Çalışanları arayarak, onları eğiterek ve niteliklerini geliştirerek çalışanların mesleki eğitim düzeyini yönetmek;
• çalışanları kendi kendine eğitime teşvik etmek;
• İnsana yakışır ücretler sağlamak da dahil olmak üzere, bir bütün olarak çalışan için uygun çalışma koşulları ve yaşam aktiviteleri yaratmak;
• Yönetimi sağlamak için kaynak arayın.

Bir kriz organizasyonunun personel yönetimi şunları içerir:

1) personelin kriz dinamikleri açısından değerlendirilmesi;

2) uzun vadeli bir personel yapısının planlanması (kriz ve kriz sonrası);

3) çalışanların işe alınması ve işten çıkarılması;

4) Genel Eğitim ve çalışmak için eğitim aşırı koşullar;

5) çatışmanın önlenmesi.

Kriz yönetiminin bu işlevleri birbirine bağlıdır: şirketin personelinin yakın ve uzun vadeli planlanması, personelin kriz dinamikleri açısından değerlendirilmesinin sonuçlarına dayanır (olayların gelişimini tahmin etmenin temeli olarak); yeni işe alım, işten çıkarılanların işten çıkarılması planlı yapıya dayalı olup; genel mesleki eğitim ve aşırı koşullarda çalışma eğitimi, planlanan hedeflere ulaşmanın bir yoludur; Çatışmanın önlenmesi, sosyal ve maddi kayıpların önlenmesi, kuruluş personelinin genel yönetim kalitesinin birleştirilmesi ve iyileştirilmesi için temel oluşturur.

Personel yönetimi ilkeleri esas olarak bir yöneticinin yönetim faaliyetlerinde kullanması gereken temel norm ve kuralları temsil eder. Trendleri, ekonomik yasaları ve yönetim hükümlerini yansıtırlar.

Personel yönetiminin pek çok ilkesi vardır. Araştırmacılar aşağıdaki grupları tanımlıyor:

1) temel;

2) özel;

3) spesifik.

Temel ilkeler kural olarak hükümet organları düzeyinde işler; bunlar arasında yasallık, demokrasi, bilimsellik ve süreklilik yer alır. Ticari organizasyonlarda personel yönetiminde belirli ilkeler kullanılmaktadır: kuruluşun personelinin optimizasyonu; organizasyondaki yönetim rollerinin bölünmesi; personel potansiyeli oluşturmak.

Bunlardan özellikle personelin çalışmasına ilişkin ilkeler yer almaktadır: arama, dağıtım, eğitim, ek eğitim.

Kriz yönetiminde, yukarıdakilere ek olarak, kullanımı bir kriz durumunda ve bunun üstesinden gelme döneminde personeli yetkin bir şekilde yönetmenize olanak tanıyan ve ayrıca krizlerin önlenmesine yardımcı olan belirli bir dizi ilke vardır:

1. Tutarlılık ilkesi - çerçevesinde, yöneticiler, uzmanlar ve kuruluşun tüm çalışanları, dış iş ortamıyla yakından bağlantılı bütünleşik bir dinamik sistem olarak kabul edilir. Bu, kuruluşun personelinin tüm oluşum ve değişim süreçlerinin tam koordinasyonunu gerektirir.

2. Ekip çalışması ilkesi - yöneticilerin çoğu, kuruluşlarında bir ekip oluşturmaya çalışır - özel olarak seçilmiş çalışanlar ve çeşitli işlevleri yerine getiren ancak ortak amaç ve hedeflerle birleşen uzmanlar. Bu ilke, kriz sırasındaki işletmeler için özellikle önemlidir, çünkü bir sorunun çözümü çoğu zaman evrensel birleşme ve etkileşimi gerektirir. Bununla birlikte, bu prensip yalnızca kriz durumlarını kapsamaz; birçok yönetici en başından itibaren ekibi birlikte yakın çalışmaya yönlendirir, bu da onların görevleri ve sorunları daha başarılı bir şekilde çözmelerine olanak tanır.

3. Eşit fırsat ilkesi - sınıfı, uyruğu veya cinsiyeti ne olursa olsun tüm çalışanlara eşit hak ve fırsatlar sağlanması. Ne yazık ki, geçmişteki gelenekler nedeniyle bu prensip diğerleri kadar yaygın değildir. Ancak, çalışanlar arasındaki iç çatışmalardan kaçınmanıza izin veren tam da budur.

4. Yatay işbirliği ilkesi - birçok modern kuruluşun sorunu, görev ve sorumlulukların alt bölümlere kaydırılması gibi bir olgunun varlığıdır. Kural olarak, bu departmanların iş performansı zayıf bir şekilde kontrol ediliyor ve bu da olumsuz sonuçlara yol açıyor. Bu nedenle gerekli düzeyde bilgi ve kontrolü sağlayacak yatay bağlantıların oluşturulması gerekmektedir.

5. Yasal ve sosyal güvenlik ilkesi - temeli, Rusya Federasyonu Anayasası'na, çeşitli yasal düzenlemelere ve kanunlara sıkı ve sıkı bir şekilde uymaktır.

Ayrıca modern bir yöneticinin iş, idari, medeni ve diğer kanun ve hukuk dallarını bilmesi ve kullanması gerektiği anlamına gelir. Aksi takdirde yöneticinin yetersiz hazırlığı, örneğin iş ilişkileriyle ilgili olarak çeşitli türde çatışma durumlarına yol açabilir.

6. Her çalışana bireysel yaklaşım ilkesi - modern koşullarda, çalışanın kişisel niteliklerine, becerilerine ve yeteneklerine giderek daha fazla önem verilmektedir. Bu ilke, çalışanların ticari yeteneklerini kullanmak için en iyi koşulları yaratmamıza olanak tanır.

Ayrıca bu prensip herhangi bir sorunun aydınlatıldığı durumlarda da geçerlidir.

Bu nedenle, bir kriz durumunda personel yönetimi dikkatli ve çoğu zaman önceden düşünülmüş, yol boyunca ayarlanabilen ve değiştirilebilen bir süreçtir. Bu konunun göz ardı edilmesinin oldukça ciddi sonuçlara yol açabileceği unutulmamalıdır, çünkü normal bir işletmede bile personelin çalışmasını koordine etmek, krizden bahsetmek bile çok önemlidir.

Kriz yönetimi uzmanı.

Yakın zamana kadar, bir kriz yönetimi uzmanının yalnızca kriz durumları ve kuruluşun iflası konularında hizmet veren özel kuruluşlarda çalıştığına inanılıyordu. Ancak bu oldukça dar bir yaklaşımdır. Şu anda hemen hemen her kuruluş bu tür uzmanlara ihtiyaç duymaktadır.

Davranışının stratejisi birçok faktöre bağlıdır: kişisel nitelikler, belirli bir durumun koşulları, profesyonellik düzeyi vb. Genel olarak, krizle mücadele yöneticisinin hem teorik hem de pratik açıdan çok iyi hazırlanmış olması gerektiğine dikkat edilmelidir. görüş açısından.

Davranış stratejisi çok sayıda bileşenden oluşur. Krizle mücadele yöneticisinin faaliyetleri ancak belirli koşulların mevcut olması durumunda etkili olacaktır.

1. Liderlik olasılığı - aslında kriz karşıtı yönetici organizasyonu yönetir, stratejisini, temel yöntemlerini ve krizi aşmanın yollarını belirler. Sadece çeşitli alternatiflerin seçimiyle uğraşmak zorunda değil, aynı zamanda belirli görevleri de belirliyor.

2. Organizasyondaki liderlik konumu - kriz karşıtı bir yönetici, ancak çalışanların onu lider olarak tanıması ve itaat etmeye hazır olması durumunda hedefine ulaşma fırsatına sahiptir. Burada psikolojik yön büyük rol oynuyor.

3. Danışmanlık - Bir kriz yöneticisi çoğu zaman diğer çalışanların bilmediği becerilere sahiptir. Sadece dağıtmakla kalmamalı, aynı zamanda verilen görevleri de açıklamalıdır.

Davranışsal bir strateji geliştirebilmek için yöneticinin durumu net bir şekilde anlaması ve zaman dilimini belirlemesi gerekir. Ayrıca, durumun üstesinden gelmek için kullanılabilecek tüm mevcut araçlar hakkında bilgi sahibi olmalıdır.

Çoğunlukla bir kriz yöneticisinin yaptığı ilk şey, durum üzerinde birlikte çalışan kendi ekibini oluşturmaktır. Kural olarak, çeşitli uzmanları içerir - ekonomistler, avukatlar, pazarlamacılar vb.

İlk aşamada mevcut durum değerlendirilir ve ortaya çıkma nedenleri belirlenir. Bu, krizin boyutunu ve yaklaşık bir eylem planını değerlendirmenize olanak tanır.

Seçilen strateji her zaman başarılı olmaz. Başarısı sadece elde edilen verilerin güvenilirliğine ve alternatifin doğru seçimine değil, aynı zamanda kriz yöneticisinin kurumun diğer çalışanlarıyla olan ilişkisine ve adaptasyonuna da bağlıdır.

Krizle mücadele yöneticisinin davranış stratejisi büyük ölçüde psikolojik bir faktör içerir. Aynı durumdaki farklı uzmanlar farklı taktikler seçebilir. Strateji sert ya da oldukça yumuşak olabilir; personelin meydana gelen değişikliklere nasıl tepki vereceğine bağlıdır. Ek olarak, çoğu şey yöneticinin bireysel özelliklerine bağlıdır.

Davranış stratejisinin işin ilk aşaması olduğu söylenmelidir. İşletmeyi analiz etme ve teşhis etme sürecini, personel ile iletişim yöntemlerini vb. belirler. Daha hızlı adaptasyonları için diğer tüm çalışanların konumunuzu ilk anlardan itibaren net bir şekilde tanımlaması gerekir.

Birçok kriz yönetimi uzmanının belirli bir davranış stratejisi vardır ancak bunun sürekli kullanımı bir noktada işe yaramayabilir. Sert önlemler her zaman iyi sonuçlar getirmez ve uzun hazırlıklar son teslim tarihlerinin kaçırılmasına neden olabilir.

Bu nedenle herhangi bir davranış stratejisi için belirleyici faktör, durumun değerlendirilmesidir. Üstelik yalnızca yüksek vasıflı uzmanların başarabileceği maksimum verinin kısa sürede elde edilmesi önemlidir.

6. Kriz karşıtı yönetim süreçlerinde iş ilişkilerinin düzenlenmesi

Buna göre İş Kanunu Rusya Federasyonu'nda 21 Aralık 2001'de kabul edilen (Aralık 2006 ve Nisan 2007'de değiştirilen şekliyle) çalışma ilişkileri, işveren ile çalışan arasında, çalışanın belirli bir iş fonksiyonu ücreti karşılığında kişisel performansına ilişkin bir anlaşmaya dayanan ilişkilerdir. Ayrıca, işverenin iş mevzuatı, sözleşmeler ve çeşitli sözleşme türlerinde öngörülen çalışma koşullarını sağlaması durumunda, çalışanın iç kurallara tabi olmasını sağlar.

Beşeri sermaye teorisi, kişisel gelir dağılımının yapısını, yaşa bağlı kazanç dinamiklerini, kadın ve erkek emeği için ücret eşitsizliğini, göç nedenlerini vb. açıklamayı mümkün kılar. Bu teori sayesinde eğitim yatırımları yapılmaya başlandı. sıradan yatırımlardan daha az önemli olmayan, ekonomik büyümenin kaynağı olarak değerlendirilmelidir.

Bu durumda alınan eğitimin kişiyi sadece daha etkili bir çalışan değil, aynı zamanda daha etkili bir öğrenci yapması da önemli bir rol oynamaktadır. Ayrıca kişi ne kadar yetenekliyse yeni bilgiler edinmek için o kadar az çaba harcar. maliyeti ne kadar düşükse, eğitime olan talep de o kadar yüksek olur.

İnsan sermayesi yatırım için en karlı nesnedir. Ve bu eğilim giderek daha fazla ivme kazanıyor ve bugün modadan başlayarak birçok yapının kesinlikle rasyonel, pragmatik bir politikasına dönüşüyor. Herhangi bir faaliyetin ayrıntılarından bahsetmek hem zor hem de basittir. Pratisyen psikologların büyük çoğunluğu gibi biz de “danışana zarar vermeme” ilkesinden hareket ediyoruz. Yaklaşımın özelliği aşağıdaki ilkelere uygunluktur. Öncelikle ben ve meslektaşlarım organizasyona bir bütün olarak bakıyoruz. Bu anlamda bir numaralı ilke örgütsel bütünlük ilkesidir. İkincisi, organizasyonu gelişen bir varlık olarak görüyoruz. Bizim için bir organizasyonun gelişiminin döngülerini ve aşamalarını teşhis etmek çok önemlidir, çünkü incelediğimiz birçok fenomen ve pratik olarak çözdüğümüz problemlerin çoğu tam olarak bu nedenlerle belirlenmektedir. Dolayısıyla iki numaralı ilke gelişme ilkesidir. Üçüncüsü, ilgilendiğimiz organizasyon genel olarak hangi bilime tabi olduğuyla ilgilenmiyor: psikoloji, ergonomi, hukuk vb. Bu nedenle üçüncü ilke disiplinlerarasılık ve “müşteri odaklılık”tır. Ve son olarak dördüncü prensip, organizasyonun insani boyutuyla çalışmaya teknolojik bir yaklaşıma duyulan ihtiyaçtır. Bu, asıl meselenin hangi araştırma yöntemlerini veya kullandığımızı etkilemediği anlamına gelir. Gerçek şu ki, yöntemlerin kendisi çoğunlukla değişmezdir. Her seferinde şu veya bu organizasyonun kendisini içinde bulduğu özel durumlarla uğraşırız. Dolayısıyla bu özel durumları bulup geliştirebilmeniz gerekiyor. Teknoloji olarak adlandırdığım uygun yöntem dizilerini (yani belirli yöntem dizilerini), aslında belirli bir organizasyonla çalışmanın özelliklerini belirleyen belirli bir kalıpla, ortaya çıkan sorunlara uyarlayabilmeniz gerekir. bu organizasyonda var.

Ekonomistler eğitim ve öğretimin maliyetini bir yatırım biçimi olarak görüyorlar. Bu açıdan bakıldığında muhasebeci olmak için ders almak, çakıl taşımaya başlamak için bir kamyon satın almakla hemen hemen aynı şeydir. Her iki durumda da kişi, gelecekte kendisine daha fazla kazanma fırsatı verecek bir şeyi elde etmek için halihazırda harcama yapmaktadır. Buradaki temel fark, bir kamyon şoförünün araba şeklinde sermaye alması, muhasebecinin ise insan sermayesi, yani zihinsel yetenekler şeklinde sermaye almasıdır. Bazı insanlar belirli yeteneklerle doğarlar ya da en azından gelişimleri için olağandışı fırsatlarla. Profesyonel sporcuların, birinci sınıf opera sanatçılarının ve diğer süperstarların yüksek maaşları bu fırsatların doğrudan bir sonucudur. Ancak insanların doğuştan sahip olduğu yetenekler savaşın sadece yarısıdır. Avukatlardan muhasebecilere, cam üfleyicilerden kuaförlere kadar pek çok meslekte eğitim ve öğretim en az doğal yetenek kadar önemlidir. İşçinin sosyal statüsü, işle ilişkisinin niteliği ve emeğin satış koşulları değiştiğinden, personel sorunlarının piyasa ilişkileri ve işgücü piyasası koşullarında çözülmesi özellikle önem kazanmaktadır. Bu koşullarda, işletmenin başkanı (işveren), kararlarında, insan potansiyelinin çalışan için uygun koşullar altında ortaya çıktığı ve onun iş yapma ve sorunlu olanlar da dahil olmak üzere sorunları çözme yeteneklerinin birçok niteliksel faktöre bağlı olduğu gerçeğinden yola çıkmalıdır. onu kişilik ve uzman olarak karakterize eden göstergeler. İnsan kaynakları yönetim sistemi kapsamlı olmalı ve işgücünün yenilenemeyen bir kaynak veya insan sermayesi olarak görülmesi kavramı üzerine inşa edilmelidir. İnsan kaynakları yönetiminde yöneticilerin önemli faaliyetlerinden biri işe alımdır. Personeli çekme görevi, net personel ihtiyacının yer ve zaman dikkate alınarak niteliksel ve niceliksel olarak karşılanmasını sağlamak ve ayrıca işletme tarafından çözülen görevlerin niteliğini işletmenin insan doğasıyla etkili bir şekilde bağlamaktır. bu görevi yerine getiren işçiler. Her ne kadar birçok yönetici işe alırken öncelikle kişinin daha önce çalıştığı yere odaklansa ve bu bilgiyi genellikle kişisel bir görüşmeden veya iş kaydından alsa da, dünya uygulamalarında başarıyla kullanılan bazı personel seçme teknolojileri vardır. İki farklı faaliyet içerirler: işe alma ve seçme. Bir kuruluşun herhangi birine iş teklif etmeden önce, onu beğenecek kişileri bulması gerekir. İşe alım tamamen bununla ilgilidir; tüm pozisyonlar için gerekli yedek aday rezervinin oluşturulması ve daha sonra bunlar arasından en uygun çalışanların seçilmesi. Yani personel seçiminin asıl görevi, işe alım sırasında oluşturulan rezervden en uygun adayları seçmektir. Bu durumda, firma ve kuruluşların kendilerine en uygun kişileri seçmelerinin yardımıyla çok sayıda seçim şekli ve yöntemi kullanılmaktadır. İnsan kaynakları yönetiminde personel seçimi önemlidir, çünkü kuruluşların ileriki faaliyetleri büyük ölçüde buna bağlıdır, çünkü yalnızca nitelikli personel ile en iyi sonuçları ve atanan görevleri elde edebileceklerdir.

Toplam işgücündeki yapısal değişiklikler, ekonomik büyüme faktörlerine olan ilgi ve ekonomik dinamikler, beşeri sermaye teorisinin ortaya çıkmasına ve gelişmesine neden olmuştur. İktisatçıların çoğu, insan sermayesinin yapısını maliyet ilkesine göre oluşturur. çeşitli türler insan sermayesine yapılan yatırımlar. Sosyo-ekonomik durum düzeyini değerlendirmek ve karşılaştırmak çeşitli ülkelerİnsani Gelişme Endeksi (İGE) kullanılmaktadır.

Beşeri sermayeye yapılan yatırımın beklenen getirisi, daha yüksek düzeyde kazanç, seçilen işten daha fazla tatmin ve piyasa dışı faaliyetlerin daha fazla takdir edilmesidir.

Krizle mücadele yöneticisinin işlevleri spesifiktir, oldukça emek yoğundur ve çeşitli bilgi alanlarında yeterlilik gerektirir. Tüm daha yüksek değer Yerli girişimciliğin yeni bir yönetimsel katmanını temsil eden, kriz karşıtı yöneticiler olarak itibar ve imaj kazanmalıdırlar. Kriz karşıtı önlemlerin uygulanmasındaki profesyonellik düzeyi, ekonomik kalkınmanın istikrara kavuşturulması açısından belirleyicidir.

Elbette asıl önemli olan yöneticinin çalışanlarına karşı adil olması gerektiğidir. Adalet olmadan güven olmaz, dolayısıyla sosyal sermaye de olmaz. Ayrıca yöneticinin kulakkolik olması ve çalışanlarını dinleyebilmesi gerekir. Çalışanlar, liderlerinin gerçekten dinleme ve diğer bakış açılarını kabul etme yeteneğine sahip olduğunu anladıklarında, düşüncelerini ifade etme ve özgür fikir alışverişine katılma konusunda daha özgüvenli olacaklardır. Bir liderin açık fikirli ve muhalefete karşı hoşgörülü olması gerekir.

M. Bauer'e göre dört tane var temel ilkeler Her düzeyde bir lidere rehberlik etmesi gerekenler:

Çalışanlara karşı saygılı tutum - lider, başkalarının başarılarını dinleyebilmeli, takdir edebilmeli ve onların çıkarlarını dikkate alabilmelidir;

Çalışanların özgüven ve özsaygılarının geliştirilmesi, kendilerine ve işlerine ilişkin olumlu algının geliştirilmesi; Liderlik odaklı olmayan patronlar, genellikle başkalarının önünde kaba ve yapıcı olmayan eleştirilerle çalışanların güvenini ve özgüvenini neredeyse yok edebilir;

Takipçilerin yetiştirilmesi - Çalışanların, şirket faaliyetlerinin sonucunun gerçekten kendilerine bağlı olduğuna dair güvenini geliştirmek gerekir; tüm çalışanların kişisel niteliklerini geliştirmelerine yardımcı olunmalıdır;

Tüm çalışanları ortak yapmaya kararlıdır.

2. Kriz karşıtı personel yönetim sistemi

Bir işletmenin personeli, sağlam ve düzenli bir yönetim sistemine ihtiyaç duyan derin ve karmaşık bir yapıdır.

Personel yönetimi sürecinin kendisi, personelin seçimini ve dağıtımını içeren bir dizi yönetimsel eylemdir; çalışanların çalışmalarını planlamak ve organize etmek; personel teşhisi; hareketinin muhasebeleştirilmesi; mesleki gelişim programları; işin motivasyonu ve teşviki ve elbette olumlu ve güvenli koşullar iş gücü.

Kriz yönetimi, yukarıdaki önlemlerin tümüne ek olarak, ek programlarçalışanların aktivitelerinin yanı sıra sosyo-psikolojik faktörleri de içermektedir.

Modern koşullarda, istikrarlı bir durumun çoğunlukla kısa vadeli bir olgu olduğu durumlarda, çalışanların değişen koşullara hızlı adaptasyonu, motivasyonları ve garantilerin sağlanması konularına özel dikkat gösterilmesi gerekmektedir.

Yeni koşulların ve faktörlerin ortaya çıkmasıyla birlikte sorunların eski programlar çerçevesinde çözülmesi etkisiz hale gelmekte, çevre koşullarına uygun yeni programların geliştirilmesi gerekmektedir.

Genel anlamda, kriz karşıtı personel yönetim sistemi, genel ve hat yönetimi alt sistemlerinin yanı sıra uygulamadan sorumlu bireysel fonksiyonel alt sistemlerden oluşan bir komplekstir. belirli görevler.

Genel ve hat yönetimi alt sistemi üst düzey yönetim, üst düzey ve orta düzey yöneticiler tarafından temsil edilir. Genel yönetim sürecini yürütürler.

Fonksiyonel alt sistemler aşağıdaki görevleri gerçekleştirmek üzere tasarlanmıştır:

1) personel seçimi ve dağıtımının yönetimi;

2) çalışanların çalışma sürecini planlamak;

3) motivasyon sisteminin yönetimi;

4) çalışma ilişkileri yönetimi;

5) personel geliştirme yönetimi;

6) sosyal ve yasal çerçevenin yönetimi;

7) personel yönetim sisteminin bilgi desteği.

Yönetim sisteminin yapısı genellikle işletmenin özelliklerine bağlıdır: ölçeği, faaliyet niteliği, bölgesel konumu, iş alanı vb. Kural olarak, büyük kuruluşlarda personel yönetim sistemi oldukça karmaşık ve kapsamlıdır; Orta ve küçük ölçekli kuruluşlarda, bir alt sistemin aynı anda birden fazla işlevi yerine getirebileceği tek bir alt sistem vardır.

Kriz karşıtı personel yönetiminin uygun düzeyde olmasını sağlamak için yöneticilerin, onunla çalışırken personel stratejilerinin planlanmasına ve geliştirilmesine dikkat etmesi gerekir. Ana önlemler burada:

1) yeni çalışanların ve uzmanların ilgisini çekmek;

2) yeni program ve teknolojilerin kullanımıyla bağlantılı olarak çalışanların yeniden eğitilmesi;

3) bir garanti sisteminin geliştirilmesi (sosyal, hukuki vb.);

4) bir işletmenin yeniden tasarlanması sırasında çalışanların istihdam edilmesine yönelik bir sistemin organizasyonu.

Son zamanlarda kriz karşıtı personel yönetimi alanında personel pazarlamasına büyük önem verilmektedir. Bu, çalışanların nitelik düzeyinin artırılmasını ve personel gelişimini amaçlayan bir dizi önlemdir.

Personel pazarlamasında kullanılan ana yöntemler, belirli bir işletme bünyesinde uzman uzmanların yetiştirilmesi için eğitim kurumlarının oluşturulması; lisans ve lisansüstü öğrencilerini staj ve uygulama için çekmek; çeşitli istihdam hizmetleriyle işbirliği; mevcut çalışanların mesleki seviyelerini geliştirmek amacıyla bir eğitim sisteminin geliştirilmesi; personel kiralama kullanımı.

Kriz karşıtı personel yönetiminde bir diğer önemli alan, profesyonelogramların kullanılmasıdır - bu, belirli bir pozisyon için gerekli ve tercih edilen çalışan nitelikleri dizisidir. Meslekogramlar, işletmenin belirli bir aşamasında belirli bir düzeydeki çalışanın (niteliklerinin) olası ihtiyaçlarının planlanması ve tahmin edilmesi açısından büyük önem taşımaktadır. Hiçbir işletme organizasyon kültürü olmadan yapamaz, varlığının bir parçasıdır. Ayrıca etkin yönetim statik bir temel üzerine kurulamaz; en son gelişme işletmenin organizasyonel ve kültürel temeli alanında.

Bibliyografik açıklama:

Nesterov A.K. İnsan sermayesi yönetimi [Elektronik kaynak] // Eğitim ansiklopedisi web sitesi

İnsan sermayesi olmadan hiçbir işletme var olamaz, bu nedenle işletmenin işleyişinin teori ve pratiğinin en önemli yönlerinden biridir.

İnsan sermayesi yönetimi stratejisi

Bir kuruluşun insan sermayesinin yönetimiyle ilgili bir dizi konu, bir işletmenin modern koşullarda ekonomik faaliyetinin en önemli yönlerinden biridir.

Herhangi bir endüstri ve faaliyet alanındaki işletmelerin ekonomik faaliyetlerinin etkinliği, insan sermayesinin yönetiminin ve kullanımının etkinliğine bağlıdır.

Sonuç olarak işletmeler, analiz sonuçlarına göre aksiyon alabilmek için kaçınılmaz olarak insan sermayesinin nasıl yönetilmesi gerektiği sorusuyla karşı karşıya kalmaktadır. etkili önlemler kullanımının verimliliğini artırmak.

İnsan sermayesi yönetimine entegre bir yaklaşım, potansiyelini değerlendirme sonuçlarının kullanımına dayanmalıdır. İç içerik açısından bakıldığında insan sermayesi yönetiminin hedeflerinin belirlenmesi gerekmektedir.

Şekil 1. İnsan sermayesi yönetimi

Bir insan sermayesi yönetimi stratejisi üç temel prensibe dayanmalıdır:

1. yüksek vasıflı uzmanların işe alınması veya gerekli alanlarda kendi yüksek vasıflı uzmanlarımızın yetiştirilmesi;
2. bir takımda etkili bir şekilde çalışmak için gerekli ahlaki özelliklere ve becerilere sahip, en nitelikli, deneyimli çalışanların mesleki gelişimine ve organizasyonda tutulmasına yardımcı olacak koşulların yaratılması;
3. İnsan potansiyeli yönetim sisteminin organizasyonunu bir bütün olarak geliştirmek.

Gelecekte, organizasyonlara daha gelişmiş personel değerlendirme prosedürlerinin getirilmesi ve insan sermayesi değerlendirmesinin geliştirilmesiyle insan sermayesi yönetiminin görevi acil hale gelecektir.

İnsan sermayesi yönetimi stratejisinin etkin bir şekilde uygulanması, iş faaliyetlerini yoğunlaştırarak işgücü verimliliğini artırmayı ve mevcut personel potansiyelini bunun için çekmeyi mümkün kılar. Değerlendirme sonuçlarına dayanan insan sermayesi yönetimi, bir işletmenin ekonomik faaliyetlerinin performansını iyileştirmesine olanak tanır.

İnsan Sermayesi Yönetim Sistemi

İnsan sermayesi yönetim sisteminin oluşturulması için nesnel önkoşulların olduğu unutulmamalıdır.

Beşeri sermaye birikiminin özellikleri, piyasanın işgücünün kalitesine yeni talepler dayatmasında yatmaktadır. Açık Rusya pazarı Eğitim ve mesleki deneyim için işgücü gereksinimleri sürekli artmaktadır, bu nedenle insan sermayesi birikiminin aslında sürekli olarak gerçekleşmesi gerekmektedir. Organizasyondaki insan sermayesinin yapısında radikal değişikliklere, insanların eğitim sisteminde ve üretim faaliyetleri sürecinde ve ileri eğitim sırasında edindiği bilgi, deneyim ve becerilerin yıpranmasına izin verilmemelidir.

İnsan sermayesi yönetim sistemine her düzeyde önemli fonlar yatırılmaktadır. Devlet düzeyinde eğitim, sağlık vb. İşletme düzeyinde - çalışanların eğitimi ve mesleki gelişim şeklinde. Beşeri sermayenin sahipleri düzeyinde, yani. Kişi doğrudan ek eğitim alır, bağımsız olarak niteliklerini geliştirir ve mesleki beceriler kazanır. Tüm bu yatırımlar sonuçta çalışanın insan sermayesini artırır.

İnsan sermayesi yönetim sistemi çerçevesinde, yatırımın ana şekli, başta yüksek öğrenim olmak üzere örgün eğitimdir. İnsan sermayesi yönetimi için edinilen bilgi, beceri ve sosyal bağlantıların kalitesi büyük önem taşımaktadır. Eğitim düzeyi ve istihdam birbiriyle doğrudan ilişkilidir. İnsan sermayesi yönetim sistemi içinde daha yüksek bir eğitim düzeyi daha önemlidir.

Bir sonraki unsur mesleki deneyimdir, yani. pratik üretim deneyiminin birikmiş bagajı. Hacim açısından, mesleki deneyim düzeyi, bireysel bir çalışanın insan sermayesi yapısındaki örgün eğitim hacmiyle karşılaştırılabilir. Bu durumda, birçok işletmede insan sermayesi yönetimi açısından kilit öneme sahip olan özel ve genel mesleki eğitim arasındaki farkın da dikkate alınması gerekir. Modern koşullarda, insan sermayesini artırmaya yönelik iki yaklaşım yaklaşık olarak eşit derecede popülerdir:

1. Özel mesleki eğitim, masrafları işletmenin karşılayacağı şekilde sağlanır ve bu tür beceriler, bu özel işletmede uygulanabilir.
2. Genel mesleki eğitim, çeşitli işletmelerde kullanılabilecek beceri ve yeteneklerdir; bu tür eğitim çoğunlukla bir kişi tarafından bağımsız olarak gerçekleştirilir.

Bir işletmenin insan sermayesi yönetim sisteminin oluşumundaki nesnel ilgisi, modern rolŞirketin mevcut ekonomik faaliyetleri için. Özellikle insan sermayesi, ekonomik faaliyetlerin verimliliğini ve etkinliğini, yenilikçi faaliyetlerin uygulanmasını belirlemekte ve aynı zamanda işgücü verimliliğinin arttırılmasına da katkıda bulunmaktadır.

Bu nedenle, işletmelerin, insan sermayesini yönetmek ve kuruluş çalışanlarının üretken güçlerini kullanmanın etkinliğini belirlemeye olanak sağlayacak personelin yeteneklerini değerlendirmek için bir sistem oluşturması önemlidir. İnsan sermayesinin, bir işletmenin modern koşullarda başarılı işleyişinde kilit bir faktör olduğu dikkate alınmalıdır. "Bir kuruluşun insan sermayesinin önemli ve sürdürülebilir rekabet avantajının ana kaynağı olduğunu" belirtmek objektif görünüyor. burada önemli husus Yönetim, insan sermayesi kullanımının doğrudan etkisini değerlendirebilmektedir. Bu bağlamda, insan sermayesini yönetim amacıyla değerlendirmek için bir sistemin oluşturulması, işletme yönetiminin modern koşullarını ve bir bütün olarak ulusal ekonomik sistemin gelişimini karşılamaktadır.

İnsan sermayesi yönetimini etkileyen faktörler

		Etkinin doğası
	Yıllık üretim hacmi	Bireysel bir çalışanın kaybından kaynaklanan en büyük kayıp, onun kuruluşun satışlarına ve kârına yaptığı katkının kaybıdır. Bu nedenle, insan sermayesinin toplam değerinin ölçülmesindeki objektif faktörlerden biri, her çalışanın yıllık gelir ve kârlara yaptığı mali katkının değerlendirilmesidir. Bir şirketin gelirine tüm çalışanların katkılarının birleşimi, bir üretim organizasyonu için insan sermayesinin değerini yansıtır.
	Kuruluş çalışanlarının yaş aralığı	Çalışanların yaşı, organizasyondaki toplam üretim hacminde bir artış olması nedeniyle, o bölümdeki insan sermayesini ölçen faktörü yansıtmaktadır. İşçinin yaşı arttıkça, mesleki beceri ve yeteneklerin yaşla birlikte kazanılmasından kaynaklanan işgücünün değeri de artar. Aynı zamanda, emeklilik yaşı yaklaştıkça, bir kuruluşun bireysel çalışanının insan sermayesinin değeri azalır ve emekli olduğunda insan sermayesi sıfıra düşer.
	Kazanılan deneyimin niteliği ve niceliği	Kazanılan deneyim, bireysel bir çalışanın insan sermayesinin değerinin değerlendirilmesinde temel faktörlerden biri olan çalışan eğitiminin sonuçları olarak değerlendirilebilir. Bir çalışan kuruluştan ayrılırsa, eğitimini, ileri eğitimini ve mesleki bilgi edinimini finanse etmek için harcanan fonları kaybeder.
	Yeni çalışanları işe almanın maliyeti	Bir çalışanın kuruluştan ayrılması nedeniyle doğrudan kaybı, çalışan bulma maliyetiyle ilgili maliyetlere de yansır. Aslında, çalışanların değiştirilmesinin maliyeti, personelin işe alınması ve seçilmesinin fiili maliyetlerine dayalı olarak insan sermayesinin değerinin değerlendirilmesine nesnel olarak dahil edilebilir.

Bu bağlamda, insan sermayesi yönetimi, hem sermayeyi oluşturan doğrudan bilgi ve yetenekleri hem de sermayeleştirme olanaklarını dikkate almalıdır; Üretken karakteri artırmak amacıyla birikim. Aynı zamanda kuruluşun insan sermayesinin doğrudan kullanımından elde edilen gelirin de hesaba katılması gerekmektedir. Bununla birlikte, her çalışanın benzersiz olması nedeniyle doğası gereği bireysel olan insan sermayesinin değerlendirilmesi, belirli bir çalışanın karakteristik özelliklerinin dikkate alınmasını gerektirdiğinden büyük ölçüde uzman faaliyetinin sonucudur. Bu nedenle, bir insan sermayesi yönetimi ve değerlendirme sistemi aracılığıyla bir kuruluş, finansal ve fiziksel varlıklarının ötesinde değer yaratma yeteneğini belirleyebilir.

Aynı zamanda, insan sermayesi yönetiminin etkinliği, geliştirilmesi ve kuruluş tarafından ticari faaliyetlerin verimliliğini artırmak için kullanılması, çalışanın hırslarına ve motivasyonuna bağlıdır.

Buna uygun olarak, bir işletmenin insan sermayesinin yönetimi, çalışanların motivasyonunun ve işletmenin ekonomik faaliyetinin sonuçlarının döngüsel olarak birbirine bağlı olduğu bir modele dayanabilir.

Şekil 2. Kurumsal insan sermayesi yönetimi

İnsan sermayesi yönetimi, insan sermayesinin kuruluşun mülkü olmadığı objektif pozisyonuna dayanmaktadır, bu nedenle, etkili kullanımı için, emek verimliliğinde bir artış sağlamak amacıyla sahibinin faaliyetlerini yoğunlaştırmaya teşvik edilmesi gerekir. Bu varlığın temel özelliği taşıyıcının kendisinden ayrılamaz olması olduğundan, insan sermayesi yönetimi bu gerçeği dikkate almalıdır. Sonuç olarak, insan sermayesinin niceliksel açıdan değerlendirilmesi, yönetimin asıl görevi olan kuruluşun kendi çıkarları doğrultusunda kullanımından elde edilecek potansiyel gelirin belirlenmesini mümkün kılar.

Böylece, bu modele dayalı bir insan sermayesi yönetim sisteminin oluşturulması, kullanımının sonuçlarına dayanarak, kuruluşun ekonomik verimliliğini belirlemek için insan sermayesinin gerçek bir değerlendirmesini yapılmasına olanak tanır. Ayrıca bu yönetim modeline göre insan sermayesinin değerlendirilmesi, çalışanın yetkinliklerinin değerlendirilmesine dayanmaktadır. Bu nedenle, insan sermayesini bir kuruluşun tasarrufunda bulunan özel bir varlık olarak yönetim amacıyla değerlendirmek için, sabit olarak değerlendirilebilecek bileşen unsurlara ayrıştırılması gerekir. Aynı zamanda beşeri sermaye, zaman içinde artma veya azalma yönünde nesnel olarak değişen, sürekli bir emek geliri akışıdır. Bu durumda, bireysel bir çalışanın insan sermayesindeki baskın unsurun özel veya yüksek öğrenim olduğu, geri kalan unsurların edinilmiş ve örtülü bilgi, beceri ve yeteneklerle ilişkili olduğu varsayılmalıdır.

İnsan sermayesi yönetimine ilişkin beklentiler

Birçok endüstri ve faaliyet alanındaki işletmelerin büyük ilgisini çeken, insan sermayesi yönetiminin verimliliğini artırmaya yönelik önlemlerin uygulanmasının, birçok ekonomist tarafından çeşitli yaklaşımlarla incelendiği belirtilmelidir.

1. Yönetim bilimi çerçevesinde, insan sermayesini yönetmek ve değerlendirmek için bir sistemin oluşumunun önemli bir yönü, kullanımını optimize etme, çalışma süresi potansiyelini artırma, işletme çalışanlarının emek ve mesleki potansiyelini geliştirme yeteneğidir.
2. İnsan sermayesinin yönetimi ve değerlendirilmesi konularının yönetsel ve organizasyonel yönündeki düzenleme ve bunların işletme içindeki mevcut politika çerçevesinde resmileştirilmesi, çalışanların emek ve mesleki sorumluluklarını daha etkin bir şekilde yerine getirmelerine olanak tanır.
3. Sosyo-psikolojik araştırma çerçevesinde, iş faaliyetinin etkinliğinin çalışanın nitelik düzeyine ve faaliyet sonuçlarına ilişkin sorumluluk derecesine bağlı olduğu tespit edilmiştir. Sonuç olarak bu bağımlılığın dikkate alınması işletmelerin insan sermayesi yönetimi yoluyla sürekli olumlu etki elde etmelerine olanak sağlayacaktır.

Dolayısıyla şu sonuca varmalıyız:

Bir insan sermayesi yönetim sisteminin oluşturulması, işletmenin bu varlığının değerlendirilmesi ile ilgili mevcut durumu iyileştirmenize ve işletmedeki işgücü verimliliğini artırmanıza olanak tanır ve bu, şirketin finansal sonuçlarını doğrudan etkileyecektir.

Kurumsal insan sermayesi yönetim modeli, aşağıdaki hususları dikkate alırsa etkili olur: spesifik özellikler organizasyon, genel olarak işgücü ve özel olarak bireysel çalışanlar, bunun sonucunda işletme, işgücü verimliliğinin artması şeklinde olumlu bir ekonomik etki elde eder. Sonuçta bu, nihai mali sonuçta bir artış anlamına gelir.

Böylece, modern ekonomik gerçekleri dikkate alarak bir işletmede insan sermayesi yönetim sistemi oluşturmanın fizibilitesinden bahsedebiliriz.

Ayrıca, bir insan sermayesi yönetim sisteminin oluşumunun gerçek verilere dayanması ve işletmedeki, bölgedeki ve bir bütün olarak ülkedeki ekonomik durumu dikkate alması gerektiği, bunun işgücü verimliliğini artıracağı ve bunun da yol açacağı unutulmamalıdır. işletmenin gelirinde ve kârında artışa yol açar. İnsan sermayesi yönetiminin doğrudan uygulanması, işletmelerin işgücü kaynaklarının kullanımına ilişkin niteliksel ve niceliksel göstergelerin iyileştirilmesini mümkün kılar.

Gelecekte, insan sermayesi yönetimi, bir kuruluşun mevcut değerlendirme yöntemlerine ve mevcut insan sermayesinin belirlenmesine yönelik kritere dayalı bir yaklaşıma dayanarak personelinin potansiyelinin niceliksel göstergelerini objektif olarak değerlendirmesine olanak tanıyacaktır.

Ayrıca insan sermayesi yönetiminin çeşitli yabancı modellerini de sunacağız.

İnsan sermayesi yönetiminin yabancı modelleri

Sears Roebuck modeli, çalışan davranışının müşteri tutumlarını ve satış hacimlerini etkilediği ve bunun sonucunda şirketin kârının arttığı çalışan-müşteri-kar zincirini tanımlamaktadır. Bu insan sermayesi yönetimi modeli, bir işletmenin mükemmel çalışma koşullarına sahip olması durumunda çalışanların çalışma koşullarından memnun kalacağını ve bunun da onların işte kalmalarına katkıda bulunacağını varsaymaktadır. Yararlı ve satılabilir değer yaratarak, deneyimlerine dayanarak şirketi alışveriş için harika bir yer olarak öneren memnun tüketicileri elde tutmak daha kolaydır. Buna karşılık, bu durum kaçınılmaz olarak işletmenin karlılığında bir artışa, karda bir artışa, yani. yatırım yapmak için harika bir yer yaratmak. Sears Roebuck yönetim modeli Şekil 3'te gösterilmektedir. Model, işe bağlılık ve tatmini değerlendirmek için kolektif grup tutumlarının belirlenmesine dayanmaktadır. Çalışan bağlılığı ne kadar yüksek olursa, müşteriler de o kadar memnun olur.

Şekil 3. Sears Roebuck Çalışan-Müşteri-Kar Modeli

İnsan sermayesi yönetiminin dengeli puan kartı modeli, şirketlerin kısa vadeli finansal sonuçlara odaklanma eğilimine karşı koymayı amaçlamaktadır. Bu model Şekil 4'te grafiksel olarak sunulmaktadır.

Şekil 4. Dengeli puan kartına dayalı insan sermayesi yönetimi modeli

“Dengeli puan kartı kontrolden ziyade strateji ve vizyonu vurgular.” Dolayısıyla bu model, çalışanların bireysel çalışmalarını işletmenin genel gelişim stratejisiyle koordine etmeye yardımcı olabilir.

İç içerik açısından bakıldığında, bu modele dayanan insan sermayesi yönetim sistemi, bu kavrama göre kuruluşun performansının gerçek bir resmini sunması gereken bir dizi doğrudan ve dolaylı mali göstergeler ve mali olmayan göstergelerdir. elindeki insan sermayesini hesaba katar. Bu yaklaşımın avantajı, her şirketin, bir değerlendirme sistemi geliştirirken, insan sermayesinin değerini belirleyen gösterge ve kriterleri bağımsız olarak belirleyebilmesidir.

Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) insan sermayesi yönetimi modeli, Şekil 5'te grafiksel olarak gösterilmektedir.

Şekil 5. EFQM kalite modeli

EFQM kalite modeli, yönetim tarafından sağlanan müşteri memnuniyeti, çalışan memnuniyeti ve sosyal etki ölçümlerini içerir.

Edebiyat

1. Alaverdov A.A. Organizasyonel insan kaynakları yönetimi. – M.: Sinerji, 2012.
2. Armstrong M. İnsan kaynakları yönetimi uygulaması. – St.Petersburg: Peter, 2012.
3. Golovanova E.N. İşletmenin insan sermayesine yapılan yatırımlar. – M.: Infra-M, 2011.
4. Russell J. Beşeri sermaye [Metin] / J. Russell. – M.: Infra-M, 2012.
5. Hugheslid M. Bir stratejiyi uygulamak için insan sermayesi nasıl yönetilir? – St.Petersburg: Peter, 2012.