Faaliyet alanı ve mülkiyet şekli ne olursa olsun her şirkette çalışanların mesleki eğitimi gereklidir. Üstelik çalışanların etkili mesleki gelişimi, "yukarıdan" emirle standart, zorunlu önlemlerin getirilmesiyle resmi olarak sağlanamaz. Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi, çalışanların sürekli hedefe yönelik eğitimi, İK ve iç eğitmenlerle etkileşimin organize edilmesi her bölüm yöneticisinin sorumluluğundadır.

Profesyonel eğitim- bu, çalışanlar arasında özel bilginin amaçlı olarak oluşturulması, işgücü verimliliğinin artırılmasına, fonksiyonel görevlerin mümkün olan en yüksek kalitede yerine getirilmesine, yeni faaliyet türlerinde ustalaşmaya olanak tanıyan gerekli beceri ve yeteneklerin geliştirilmesi sürecidir. Seçilen personel eğitimi alanları her şeyden önce şirketin stratejik ve operasyonel hedeflerine uygun olmalıdır. Eğitim programları, personelin kalitesinin incelenmesi ve hem şirketin bir bütün olarak uzun vadeli gelişiminin hem de bireysel yapısal bölümlerinin görevleri dikkate alınarak hazırlanmalıdır.

Personelin mesleki eğitimi çeşitli durumlarda gereklidir:

• yeni çalışanları işe alırken (“genç savaşçı kursu”);
• çalışanları başka pozisyonlara transfer ederken;
• çalışanları personel rezervine kaydederken;
• şirkete yeni ekipman ve yeni teknolojiler sunarken;
• Şirketin rekabet gücünü artırmak amacıyla;
• işçi verimliliğini artırmak;
• Çalışanların yeni faaliyet alanlarına hakim olmaları için.

Personelin etkili mesleki eğitimini düzenlerken, bir dizi görevi tutarlı bir şekilde uygulamak gerekir:

• eğitim ihtiyaçlarını belirlemek;
• uygun yöntemleri seçin;
• trene;
• etkinliğini değerlendirin.

Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi

Çalışanlarınızın ne tür bir eğitime ihtiyaç duyduğunu anlamak çok önemlidir. şu an. Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi ve doğru planlanması için aşağıdaki teknolojiler kullanılmaktadır: görev Analizi (görev analizi) Ve performans analizi (performans analizi).

Mesleki yeterliliklerin gerekli gelişim düzeyini ve performans kalitesini belirlemek, yani bunun nasıl "olması gerektiğini" anlamak için bir çalışanın karşılaştığı görevleri analiz etmek gerekir. Görevleri analiz ederken iş profili incelenir, iş tanımları ve departmandaki iş planlamasına ilişkin belgeler.

Performans analizi, eksikliklerin belirlenmesi, yani "bunun gerçekte nasıl gerçekleştiğinin" anlaşılması da dahil olmak üzere gerçek durumun belirlenmesine yardımcı olur. Faaliyetleri analiz ederken aşağıdaki yöntemler kullanılabilir: gözlem, bir çalışanla konuşma, mesleki ve psikolojik testler, sorgulama (Ek 1); odak gruplarının yürütülmesi*; profesyonel performans değerlendirmesi veya sertifikasyonu(bkz. Personel Performans Değerlendirmesi).

Yürütmeyi analiz ederken aşağıdaki soruların cevaplarını almak gerekir:

• Çalışan işini yaparken sorunlarla karşılaşıyor mu?
• Sorunların var olduğunu gösteren nedir?
• Sorunlara ne sebep oluyor ve çalışan bunlara nasıl tepki veriyor?
• Bir çalışan (çalışan grubu) sorunları çözmek için ne yapmalıdır?
• Sorunları çözmek için hangi alternatifler mevcut?
• Mevcut problem çözme yöntemleri ne kadar etkilidir ve optimize edilebilirler mi?
• Çalışan bunu yapabilecek mi?
• Çalışan eğitimi sorunun çözülmesine yardımcı olacak mı?

Görevlerin analizi ve yürütmenin analizi, mesleki yeterliliklerin gerekli ve mevcut gelişim düzeyleri arasındaki farkı görmemizi sağlar. Bu, eğitim ihtiyacını "hedeflemeyi" mümkün kılar. Bu departmanın bölüm yöneticisi, yapısal birimin çalışanlarının eğitim ihtiyacını en doğru şekilde belirleyebilir. Aynı zamanda, tüm şirketin çalışanları için doğrudan eğitim düzenleyen ve bölüm yöneticilerine danışmanlık ve metodolojik yardım sağlayan İK yöneticisi ile yakın çalışmalıdır.

Öğretim yöntemlerinin seçimi

Eğitim ihtiyaçları belirlendikten sonra, açıkça formüle edilmesi gerekir. mesleki eğitim hedefleri: Çalışanlarımıza tam olarak ne eğitimi vermek istiyoruz? Daha sonra, en etkili mesleki eğitim yöntemlerini seçmeniz gerekir. Bunlardan en yaygın olanlarına bakalım.

Eğitim- grup eğitim şekli (12-16 kişi). Temel olarak becerileri geliştirmeyi ve yeni iş teknolojilerinde uzmanlaşmayı hedefliyoruz. Ortalama eğitim süresi iki ila üç gündür. Uygulamasında kullanılan ana yöntemler: alıştırmalar, rol yapma oyunları, mini dersler, küçük gruplar halinde çalışma, beyin fırtınası, vaka analizi (durumsal analiz), deneyim alışverişi vb.

Seminer- grup eğitimi (100 kişiye kadar katılım). Esas olarak yeni bilgilerin aktarılmasını amaçlamaktadır. Ortalama süre yarım günden üçe kadardır. Seminerlerde kullanılan ana yöntemler: dersler ve soruların cevapları.

Mentorluk (koçluk)- Bireysel iş başında eğitim (doğrudan uygulama sürecinde) fonksiyonel sorumluluklar). Bu tür bir eğitimin süresi çoğunlukla deneme süresinin süresine denk gelir. Mentor, deneyimli ve mesleki açıdan başarılı çalışanlar arasından atanır ve aynı zamanda doğrudan yönetici olabilir. Önemli nüans: Bu eğitim şeklinin etkinliğini sağlamak için mentorun iyi hazırlanmış ve motive olması gerekir.

Mentorluk- Bireysel gelişim ve eğitim şekli. Hem işyerinde hem de işyeri dışında yapılabilir. Mentor, mentiye adeta “patronluk yapar”, “koruyucu” tavsiyelerini verir ve ona destek olur. pratik yardım. “Mentorluk” kavramının anlamı “koçluk” kavramından daha geniştir. Koçluk yaparken, becerilerin veya yeterliliklerin geliştirilmesine odaklanırlar, mentorluk ise yalnızca nesnel bilginin değil, aynı zamanda bireysel faaliyet yöntemlerinin, öznel görüşlerin ve hayata (iş) karşı kişisel tutumların aktarılmasıyla da ilişkilidir. Birincil yönetici mentor olarak hareket edemez; yalnızca üst yönetimin temsilcisi veya harici bir danışman olabilir.

Döndürme- çalışanların bir yapısal birim veya tüm şirket içinde bir işyerinden diğerine hareketi. Döndürme, birkaç önemli sorunu aynı anda çözmenize olanak tanır:

• Profesyonelliğin büyümesini teşvik ederek, yatay hareket fırsatı sağlayarak çalışanların faaliyetlerini teşvik etmek;
• departmandaki çalışanların değişebilirliğini sağlamak;
• çalışanların becerilerini geliştirmek.

Çalışanlarınız için bir eğitim yöntemi seçerken amaç ve hedeflerinizin yanı sıra mevcut kaynakları da göz önünde bulundurmanız gerekir.

Eğitimin yürütülmesi

Eğitim ihtiyaçları belirlendikten, amaç ve hedefleri formüle edildikten ve yöntemler belirlendikten sonra bir sonraki aşamaya, yani çalışan eğitiminin gerçek organizasyonu ve yürütülmesine geçebilirsiniz. Şirketin büyüklüğüne, kaynakların mevcudiyetine ve zaman kısıtlamalarına bağlı olarak eğitim şu şekilde gerçekleştirilebilir: Iç kuvvetlerşirketler (doğrudan yönetici, deneyimli çalışan, İK yöneticisi, iç eğitmen vb.) ve dış yüklenicilerin - eğitim ve danışmanlık şirketleri veya serbest çalışanların (bağımsız eğitmenler ve danışmanlar) katılımıyla.

Mesleki eğitimi organize ederken ve yürütürken aşağıdaki temel ilkelere rehberlik etmek çok önemlidir:

• Eğitimin konusu doğrudan katılımcıların mesleki faaliyetleriyle ilgili olmalı, önemli ve onlarla alakalı olmalıdır.
• Çalışanların öğrenme sürecine aktif olarak katılmaları ve bunu yapabilmek için de yeni beceri ve bilgiler edinme konusunda motive edilmeleri gerekmektedir.
• Katılımcılar için tamamen yeni olan bilgiler, tekrarlama, alıştırmalar yapma, sunum hazırlarken ve yürütürken vb. yoluyla "pekiştirilmelidir".
• Katılımcıların sürekli geri bildirimde bulunmaları gerekir; örneğin, mesleki yarışmaları öğrenme sürecine dahil etmek, sonuçları özetlemek, her birinin özetini çıkarmak ayrı aşama eğitim vb.

Araştırmalar, eğitimin etkinliğinin %60'ının yetkin bir şekilde yürütülen hazırlığa (ihtiyaçların belirlenmesi, net hedef belirleme, seçim) bağlı olduğunu göstermiştir. mevcut program eğitim, doğru eğitmen veya danışmanın çekilmesi); %20'si eğitmenin profesyonelliğinden ve %20'si öğrencilerin "katılımından", motivasyonundan ve arzusundan. Eğer çalışanlar bunu sadece işten kafalarını dağıtmak ve eğlenmek için bir fırsat olarak görüyorlarsa (özellikle eğitim dışarıda yapılıyorsa) eğitim etkili olamaz; belirtilen konu hakkındaki bilginizi gösterin; bir köşeye oturun ya da tam tersine dikkatleri kendinize çekin. Öğrenmeye karşı böyle bir tutum sergileyen kişi, yalnızca öğrenmenin avantajlarından yararlanamayacak, yeni bilgi, materyali öğrenin ve becerileri uygulayın, ancak aynı zamanda meslektaşlarınızın dikkatini dağıtacaktır. Bir grupta bu tür "tatilcilerin" varlığı, kapanmaların "zincirleme reaksiyonuna" neden olabilir. İÇİNDE bu durumda Verilen eğitimin etkinliğinden ve hatta bilgi ve becerilerin geliştirilmesinden (ve dolayısıyla yatırımların gerekçesinden) bahsetmeye hiç gerek yok. Bu nedenle, bölüm yöneticisinin ve İK yöneticisinin çok önemli bir görevi, çalışanların planlanan eğitime karşı olumlu bir tutum oluşturmasını ve onları verimli faaliyetlere hazırlamasını sağlamaktır.

Verilen eğitimin etkililiğinin değerlendirilmesi

Çalışmanın son aşaması, verilen mesleki eğitimin etkinliğinin değerlendirilmesi ve çalışanların faaliyetlerindeki değişikliklerin analiz edilmesidir. Değerlendirme için D. Kirkpatrick'in pratikte kendini kanıtlamış dört seviyeli modelini kullanabilirsiniz ( Donld Kirkptrick).

1. seviye- katılımcıların eğitime tepkisi. Kural olarak antrenmandan hemen sonra veya ertesi gün değerlendirilir. İK yöneticisi anketleri katılımcılara dağıtır ( Ek 2) ve bir bütün olarak program, eğitmen ve eğitim sürecinin organizasyonu hakkındaki görüşlerinizi belirtmenizi ister. Alınan bilgiler özetlenir ve analiz edilir.

2. seviye- bilginin asimilasyonu. Alınan bilgilerin eksik özümsenmesi fizyolojik bir olgudur. Bir kişi için tamamen yeni olan bilgiler onun bilgisinde yer almıyorsa günlük hayat, daha sonra ilk haftanın sonunda bilgilerin %40'a kadarı kaybolur. Buna göre, bir hafta sonra, eğitim katılımcılarının hafızasında ne kadar yeni bilginin özümsendiği ve pekiştirildiğinin düzeyini "ölçmek" mantıklı olacaktır. Bunun için ya onlarla yapılan görüşmelerden ya da önceden hazırlanmış testlerden/anketlerden yararlanabilirsiniz.

3. seviye- davranış değişikliği. Bu düzeyde, yeni bilgilerin yanı sıra edinilen beceri ve yeteneklerin katılımcıların gerçek mesleki faaliyetlerinde ne ölçüde pekiştirildiğini belirlemek önemlidir. Bir beceriyi otomatikleştirme süresi 21 gün olduğundan, eğitim tamamlandıktan bir ay sonra bu düzeyde bir değerlendirme yapmak daha iyidir. En sık kullanılan araç gözlemdir.

4. seviye- iş sonuçları üzerindeki etkisi. Üç ila altı ay sonra gerçekleştirilen eğitimin spesifik sonuçlarının ölçülmesi tavsiye edilir. Bir kişinin değişiklikleri fark etmesi ve yeni bilgiyi "sindirmesi" ve nihayet mesleki faaliyetlerde yeni davranış biçimlerini pekiştirmesi için ihtiyaç duyduğu dönem tam da budur. İş sonuçlarını değerlendirirken ve analiz ederken, bireysel bir çalışanın veya yapısal birimin çalışmalarının niceliksel ve niteliksel göstergeleri kullanılır. Bu analiz bölüm müdürü ve İK yöneticisi tarafından ortaklaşa yürütülür.

Pratik görev

1. Departmanınız için çalışan eğitimi yoluyla çözülebilecek güncel bir sorunu vurgulayın.
2. Verilen problemlerin çözümünde hangi öğretim yönteminin en etkili olduğunu belirleyin?
3. Amaçları, hedefleri, katılımcı sayısını, performans değerlendirme kriterlerini ve eğitimin fark yaratma konusunda beklenen etkisini içeren bir mesleki öğrenme planı hazırlayın.
4. Çalışan eğitim planınızı uygulamak için hangi kaynakların (finansal, zaman, insan) gerekli olacağını değerlendirin.

Ek 1

Eğitim İhtiyaçları Anketi

(çalışan tarafından doldurulacaktır)

Ek 2

ANKET

Tamamlanan eğitimin değerlendirilmesi

_____________________

* Odak grubu- bu, şirket çalışanlarının ihtiyaçlarını, özelliklerini ve hazırlık düzeylerini incelemenize olanak tanıyan bir bilgi toplama ve analiz etme yöntemidir; kuruluşun öğrenmesinin çerçevesini, zamanlamasını ve eğilimlerini oluşturmak; Yönetimin, uzmanların ve şirket çalışanlarının eğitim sürecine katılımını açıkça tanımlayın.

• Eğitim, Gelişim, Yetenek Yönetimi

Personelin mesleki eğitiminin organizasyonu

Modern üretim en az 10-15 yıllık bir eğitim gerektirir ancak tamamlandığında Eğitim kurumu zaten 5-6 yıl geride kalacak ve 10 yıl sonra edinilen bilgi ve nitelikler tamamen güncelliğini yitirecek, dolayısıyla sürekli güncellenmeleri gerekiyor. Buradan, en önemli faktör Mesleki gelişim çalışanların eğitimidir.

Rus çalışma mevzuatı işçiler için aşağıdaki mesleki eğitim türlerini sağlamaktadır: yeniden eğitim; ikinci (ilgili) mesleklerde eğitim; eğitim.

Eğitim kurumlarında iki ana eğitim türü vardır: iş başında ve iş dışında.

Yeni çalışanların eğitimi, işletme tarafından işe alınan ve daha önce mesleği olmayan kişilerin (bu tür eğitim 6 ayı geçmez) ilk mesleki eğitimidir. Üretimde yeni işçiler için temel eğitim biçimleri bireyseldir (yeni gelenin yüksek vasıflı bir işçiye bağlanması); grup (ekip) eğitim şekli (öğrenciler özel gruplar halinde birleştirilir) ve iki aşamada gerçekleştirilen karmaşık mesleklerde çalışanların eğitimi için 59 kurs eğitim şekli: ilki, özel olarak bir ustanın rehberliğinde bir eğitim grubunda. bir işletmenin veya eğitim tesisinin eğitim ve üretim üssünü oluşturdu ve ardından endüstriyel bir eğitim eğitmeninin rehberliğinde işe başladı.

Kurs veya grup eğitimi sırasında teorik eğitim çalışma gruplarında, eğitim merkezlerinde ve özel kurslarda yapılır.

Yöneticiler için iş başında eğitimin bir biçimi, eski sorumlulukların korunduğu ve yeni sorumlulukların kısmen yerine getirildiği yeni bir pozisyonda çalışmak için stajdır. Yardım etme, çoğaltma, ortak liderlik şeklini alır ve bazı ön deneyimler sağlar.

Modern organizasyonlarda mesleki eğitim, birkaç aşamayı içeren karmaşık ve sürekli bir süreçtir: ihtiyaçların belirlenmesi, eğitim bütçesinin oluşturulması, eğitim hedeflerinin belirlenmesi, programların içeriğinin belirlenmesi, eğitim yöntemlerinin seçilmesi ve eğitimin etkinliğinin değerlendirilmesi.

Mesleki eğitim sürecinin yönetilmesi, kurum personelinin gelişim ihtiyaçları ve çalışanların mevcut iş sorumluluklarını yerine getirme ihtiyaçları temelinde oluşan ihtiyaçların belirlenmesi ile başlar.

Esas olarak personelin kurumun hedeflerine ulaşması için sahip olması gereken mesleki bilgi ve beceriler ile gerçekte sahip olduğu bilgi ve beceriler arasındaki farklılıkların belirlenmesinden bahsediyoruz. Bireysel bir çalışanın mesleki gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesi, personel servisinin, çalışanın kendisinin ve yöneticisinin ortak çabasını gerektirir. Bölüm başkanları ve çalışanlar, mesleki eğitim için başvuruları eğitim planlarının hazırlandığı personel servisine gönderirler.

Mesleki eğitim ihtiyaçlarını yeterli bir şekilde belirlemek için, bu sürece dahil olan tarafların her biri, kuruluşun personelinin gelişimine yönelik ihtiyaçlarını hangi faktörlerin etkilediğini anlamalıdır. Bu faktörler şunlardır:

Dinamik dış ortam(tüketiciler, rakipler, tedarikçiler, hükümet);

Yeni ürünlerin, hizmetlerin ve üretim yöntemlerinin ortaya çıkmasını gerektiren ekipman ve teknolojinin geliştirilmesi;

Kuruluşun gelişim stratejisinin değiştirilmesi;

Yeni bir tane oluştur örgütsel yapı;

Yeni aktivite türlerine hakim olmak

Mesleki eğitim ihtiyaçlarına ilişkin bir diğer bilgi kaynağı ise sertifikasyon sonuçlarına göre çalışanların hazırladığı bireysel gelişim planlarıdır.

Kuruluşun özel belgelerde ve üst düzey yöneticilerinin konuşmalarında kaydedilen gelişim stratejisi, aynı zamanda eğitim ihtiyaçları hakkında da önemli bir bilgi kaynağıdır.

Mesleki eğitim bütçesi

Eğitim önemli maddi maliyetlerle ilişkilidir. Bütçenin büyüklüğünü iki faktör etkiler: kuruluşun eğitim ihtiyaçları ve mali durumu. Üst düzey yöneticiler yıl içinde personel eğitimine ne kadar harcama yapılabileceğini belirler ve mesleki eğitim için öncelikleri belirler.

Eğitim bütçesi hesaplanırken tüm maliyet bileşenlerinin dikkate alınması gerekir. Çoğu zaman kuruluşlar yalnızca doğrudan maliyetleri hesaplar - davet edilen eğitmenlerin tazminatı, eğitim tesislerinin kiralanması, malzeme ve ekipman satın alma maliyetleri vb., çalışanların işyerinde bulunmamasıyla ilgili diğer maliyet türleri, iş gezileri, yemek vb. harcamalar göz ardı edilir. . .

Yalnızca kullanılabilirlik tüm bilgiler Mesleki eğitimle ilgili maliyetler hakkında kabul etmeyi mümkün kılar en uygun çözüm Eğitim yöntemi hakkında.

Mesleki eğitimin hedeflerini ve etkinliğini değerlendirmek için kriterleri belirlemek

Belirlenen ihtiyaçlara dayanarak İK departmanı her eğitim programı için özel hedefler belirlemelidir. Onlar olmalıdır:

Özel;.

Belirli pratik becerilerin edinilmesine odaklanılmıştır.

Değerlendirilebilir (ölçülebilir)

Hedefleri tanımlarken, mesleki eğitim ile eğitim arasındaki farkı hatırlamak gerekir: Birincisi, belirli bir kuruluşun ihtiyaç duyduğu belirli beceri ve yetenekleri geliştirmeye hizmet ederken, ikincisi, öğrencinin belirli bir bilgi alanında genel gelişimini hedefler. .

Örneğin, bir otomobil satıcısının satış temsilcilerine yönelik mesleki eğitim kursunun amacı, belirli bir coğrafi bölgede belirli model arabaları satma becerilerini geliştirmektir. Pazarlama ve Satış alanında yüksek lisans programının amacı, organizasyon yönetimi alanında mezunlarda bir bilgi tabanı geliştirmektir.

Eğitim programlarının etkililiğinin değerlendirilmesi mesleki eğitimin yönetimi açısından merkezi bir öneme sahiptir. modern organizasyon. Eğitim maliyetleri giderek artan bir şekilde personel gelişimine yapılan bir yatırım olarak görülüyor ve kurumun verimliliğinin artması şeklinde bir getiri getirmesi gerekiyor.

Eğitimin etkinliği, emek göstergeleri tarafından belirlenen sosyo-ekonomik sonuçlar olarak anlaşılmalıdır. yaratıcı aktivite Kuruluşun eğitim almış çalışanları.

Gerekli koşul Eğitimin etkinliğini objektif olarak belirlemek için, belirli göstergelerin bir karşılaştırması yapılmalıdır. emek faaliyeti antrenman öncesi ve sonrası. Temel göstergeler ekonomik verim eğitimler şunlardır:

Artan emek verimliliği;

Üretim hacmindeki büyüme;

Yıllık ekonomik etki;

Personelden kaynaklanan kazaların azaltılması;

Personel değişiminin azaltılması vb.

Bazı eğitim programları belirli becerileri geliştirmek için değil, belirli bir düşünce ve davranış tipini geliştirmek için oluşturulur. Sonuçları uzun vadeli bir dönem için tasarlandığından ve doğru bir şekilde değerlendirilemeyen insanların davranış ve bilinçleriyle ilişkili olduğundan, bu tür bir eğitimin etkililiğini doğrudan ölçmek oldukça zordur. Bu durumda dolaylı yöntemler kullanılır:

Eğitim öncesi ve sonrası yapılan testler;

Eğitimli çalışanların işyerindeki davranışlarını gözlemlemek;

Programın etkililiğinin öğrencilerin kendileri tarafından bir anket kullanarak veya açık bir tartışma sırasında değerlendirilmesi.

Her durumda değerlendirme kriterleri eğitimden önce oluşturulmalı ve öğrencilere iletilmelidir. Eğitim tamamlandıktan ve değerlendirildikten sonra sonuçlar personel servisine, öğrenci amirlerine ve çalışanlara raporlanır.

Mesleki eğitim programının geliştirilmesi ve uygulanması Mesleki eğitim ihtiyaçlarını belirledikten, bütçeyi eline aldıktan ve etkililiği değerlendirme kriterlerini bilen eğitim departmanı (İK uzmanı) programlar hazırlamaya başlar. Program geliştirme, içeriğinin belirlenmesini ve öğretim yöntemlerinin seçilmesini içerir. İçerik, her şeyden önce belirli bir kuruluşun mesleki eğitim ihtiyaçlarını yansıtan hedeflerine göre belirlenir. Eğitim yöntemlerini seçerken, bir kuruluş öncelikle belirli bir öğrenci grubu üzerindeki etkisinin etkinliğine göre yönlendirilir.

Eğitim uzmanları tek bir evrensel yöntem olmadığına inanıyor; her birinin kendine göre avantajları ve dezavantajları var. Bu nedenle, modern mesleki eğitim programları, çeşitli materyal sunma yöntemlerinin (dersler, videolar, iş oyunları, tartışmalar vb.) birleşimidir. Programlar kuruluşun kendisi tarafından geliştirilip uygulanabilir veya dışarıdan danışmanlar kullanılabilir."

Çalışanın belirli bir mesleki eğitim kursuna katılma yeteneğinin, yani hazırlık derecesinin belirlenmesi de önemlidir. Bunun dolaylı göstergeleri eğitim düzeyi, mesleki deneyim ve sertifikasyon sonuçlarıdır. Adayların bir eğitim kursuna katılım için ön testlerine tabi tutulması da sıklıkla kullanılmaktadır ( giriş kontrolü). Grupta yetersiz (veya aşırı) hazırlıklı bir katılımcının bile bulunması, tüm kursun etkinliğini önemli ölçüde azaltabilir.

Mesleki eğitim yöntemleri

Mesleki bilgi ve becerileri geliştirmek için çok sayıda yöntem vardır. Hepsi iki büyük gruba ayrılabilir: doğrudan işyerinde eğitim ve işyeri dışında (sınıfta) eğitim. İş başında eğitimin ana yöntemleri şunlardır: koçluk, rotasyon, çıraklık ve mentorluk.

Talimat, işyerindeki çalışma tekniklerinin açıklanması ve gösterilmesidir ve deneyimli bir işçi veya özel eğitimli bir eğitmen tarafından gerçekleştirilebilir. Kısa ömürlüdür ve stajyerin sorumluluklarının bir parçası olan belirli bir operasyon veya prosedürü incelemeyi amaçlamaktadır. Koçluk ucuzdur ve basit aktiviteler için etkilidir.

Rotasyon, bir çalışanın yeni beceriler kazanmak amacıyla geçici olarak başka bir pozisyona kaydırıldığı, hızının kendi belirlediği bir öğrenme yöntemidir. Rotasyon, bir çalışanın çeşitli mesleklerde uzmanlaşmasını gerektiren işletmeler tarafından yaygın olarak kullanılmaktadır. Tamamen eğitici etkisinin yanı sıra, rotasyonun çalışan motivasyonu üzerinde olumlu bir etkisi vardır ve monoton üretim fonksiyonlarının neden olduğu stresin üstesinden gelmeye yardımcı olur. Rotasyon, çalışanların tamamen değişebilirliğini sağlamamıza ve hastalık, işten çıkarma vb. durumlarda kriz durumlarından kaçınmamıza olanak tanır.

Çıraklık ve mentorluk geleneksel yöntemler işçi eğitimi - eski çağlardan beri genç işçiler bir ustanın yanında çalışarak bir meslek öğrenmişlerdir. Bu yöntem günümüzde hala yaygın olarak kullanılmaktadır. Mentorluk, bilgi ve becerilerin daha deneyimli ve yetkin bir uzmandan daha az deneyimli bir uzmana iletişim süreci yoluyla aktarılması sürecidir. Bu çerçevede yöneticiler veya deneyimli çalışanlar yeni gelenleri eğitir, onları karar alma sürecine dahil eder, stajyerlere bazı güncel yetkiler sağlar, tavsiye ve ipuçları konusunda yardım sağlar.

İş başında eğitim, mevcut iş görevlerini yerine getirmek için gerekli becerileri geliştirmek için idealdir. Aynı zamanda, bu tür eğitimler çoğu zaman çalışanın potansiyelini geliştirme, yeni davranış ve davranış geliştirme konusunda fazla spesifiktir. mesleki yeterlilikler. İş dışı eğitim programları bu tür hedeflere ulaşmada daha etkilidir.

Ders, büyük miktarda eğitim materyali sunmanın eşsiz bir yoludur. kısa vadeli, bir derste birçok yeni fikir geliştirmenize ve gerekli vurguları yapmanıza olanak tanır. Derslerin sınırlamaları, dinleyicilerin olup bitenlere pasif katılımcılar olması, rollerinin materyalin algılanması ve bağımsız olarak anlaşılmasıyla sınırlı olmasından kaynaklanmaktadır. Geribesleme yok.

Pratik durumların (vakaların) dikkate alınması bu dezavantajı bir dereceye kadar aşmamızı sağlar. Bu öğretim yöntemi, bir açıklama, 62 video vb. şeklinde sunulabilen belirli durumların analizini ve grup tartışmasını içerir. Pratik durumların dikkate alınması, öğrencilerin aktif rol oynadığı tartışmaya, görüşlerin tartışılmasına dayanır. Kullanım Bu method Eğitim programı katılımcılarının diğer kuruluşların deneyimlerini tanımalarına, karar verme becerilerini, strateji geliştirme vb. geliştirmelerine olanak tanır.

İş oyunları, öğrencilerin gerçek mesleki faaliyetlerine en yakın öğretim yöntemidir. İş oyunları hem küresel (şirket yönetimi) hem de yerel (müzakereler, bir iş planının hazırlanması ve savunulması) olabilir. Bu yöntemin kullanılması, katılımcıların çeşitli mesleki işlevleri yerine getirmesine ve böylece kuruluşa ve çalışanların ilişkilerine ilişkin kendi anlayışlarını genişletmelerine olanak tanır.

Kendi kendine eğitim En çok basit görünüm eğitim - bir eğitmene, özel bir odaya veya belirli bir zamana ihtiyaç duymaz - öğrenci kendisine uygun olan şekilde öğrenir.

Kendi kendine öğrenmenin temel özelliği bireysel doğasıdır. Öğretmen eğitimin hızını, tekrar sayısını, ders süresini belirleyebilir, yani öğrenme sürecinin önemli parametrelerini kontrol edebilir. Çalışanların kendi kendine eğitimi, yönetici tarafından onaylanan ve onun kontrolü altında yürütülen bireysel bir plana göre gerçekleştirilir.

Personel eğitimi de dahil olmak üzere herhangi bir eğitimin temel amacı bilgi edinmektir.

Mesleki eğitimin hedefleri şunlar olmalıdır:

somut ve spesifik;

pratik beceriler edinmeye yönelik;

değerlendirilebilir (ölçülebilir).

Eğitim iş sonuçlarına ve çalışanlara odaklanabilir. Öncelikle işin sonucunu hedefleyen eğitimin yüksek etkinliği, esas olarak doğrudan iş için gerekli olan bilgi ve becerilerin çalışana aktarılmasıyla elde edilir. Çalışanları geliştirmeyi ve motive etmeyi amaçlayan eğitimler genellikle hızlı iş sonuçları doğurmaz. Aksine, bu tür eğitim çalışanlara yapılan bir yatırımı temsil eder. Uygulamada öğrenme hedefleri bu iki temel faktörün birleşimine dayanmaktadır. Ana hedefler ve özellikleri tablo 1.2'de sunulmaktadır.

Tablo 1.2

Öğrenme hedefleri.

	Hedef özellikleri
Çalışanlara etkili bir şekilde çalışabilmeleri için gerekli bilgi ve becerileri sağlamak	Bir çalışanın en azından işini yerine getirebilecek gerekli becerilere sahip olması gerekir. Anlamlı, esnek ve gerekirse yaratıcı bir yaklaşım için kişinin uygun bilgiye de ihtiyacı vardır. Organizasyonlarda çalışan çoğu kişi, genellikle faaliyet profiliyle ilgili olan ve çoğu zaman alakası olmayan bir temel eğitime sahiptir. Ancak çok iyi bir uzmanlık eğitimine sahip olmak bile yaşam boyu garanti etmez başarılı çalışma bu konuda uzman profesyonel alan. Düzenli eğitim almayan bir çalışan, yaş anlamında değil, görevlerini başarıyla yerine getirme yeteneği açısından "yaşlanıyor". Bilgi ve becerilerin yaşlanması doğal ve oldukça hızlı bir süreçtir. Genel olarak yüksek mesleki eğitimin 5 yıl boyunca işle ilgili kaldığı kabul edilmektedir. Her halükarda, yeni bir organizasyona işe alınan nitelikli ve deneyimli bir çalışanın bile, şirketin sunduğu ürün veya hizmetlerin özelliklerini ve iş süreçlerindeki yerini tanıması için eğitime ihtiyacı vardır.
Personelin profesyonel düzeyini korumak ve onları modern teknolojik gelişmeler, sosyo-ekonomik durumdaki değişiklikler ve yasal koşullarla tanıştırmak	Bu en anlaşılır, pragmatik ve nispeten kolay ulaşılabilir öğrenme hedefidir. Geleneksel olarak “ileri eğitim” terimi bunu belirtmek için kullanılır. Bu hedefe ulaşmak için tedbirlerin uygulanması, genellikle bu sistemin bulunmadığı kuruluşlarda personel eğitim sisteminin kurulmasıyla başlar. Ancak burada da tuzaklar var. Eğitimin amacına ancak eğitimin işyerine ve belirli bir kuruluşun faaliyetlerinin gerçeklerine sıkı sıkıya bağlı olması durumunda ulaşılabilir. Yöneticilerin yönetsel niteliklerini korumak ve geliştirmek için düzenli yönetim eğitimleri düzenlenmelidir. Bu arada, bu durumda teknoloji geliştirme ile hem diğer şirketlerde ortaya çıkan ya da literatürde açıklanan yeni yönetim teknolojilerini hem de kurumsal yönetimdeki değişiklikleri anlamak mantıklıdır: yeniden yapılanma, proje yönetiminin uygulanması ve diğerleri. Bu nedenle çalışanın, yapılan işin profiline ve değişikliklere uygun olarak bilgi ve becerilerini düzenli olarak güncellemesi gerekir.
Çalışanları tatil, hastalık, iş gezisi sırasında ve işten çıkarılma durumunda olası meslektaşların değiştirilmesine hazırlamak	Her çalışanın işe gelmediği zamanı oldukça sayarsanız Iyi sebepler, o zaman yıllık çalışma süresinin ortalama% 8 ila 10'u olacaktır. Bu, her onuncu ila onikinci çalışanın her gün işe gelmediği anlamına geliyor. Devam etmeyen çalışanların işi, kaçınılmaz olarak kalanlar tarafından yapılır ve eğer bu konuda önceden eğitilmezlerse, ya kötü yapılır ya da hiç yapılmaz. Uygulamada çoğu zaman, ilgili mesleklerden çalışanları "aşırı yüklenmiş" alanlara dahil etmek gerektiğinde, tek tek çalışanların ve tüm departmanların eşit olmayan iş yüküyle uğraşmak zorunda kalıyoruz. Çalışanların işten çıkarılması veya yer değiştirmesi durumunu özellikle belirtmekte fayda var. Burada da emekli bir çalışanın en azından geçici olarak değiştirilmesine ihtiyaç var. Elbette tatillerden farklı olarak personelin işten çıkarılmasını veya yer değiştirmesini önceden öngörmek her zaman mümkün değildir. Ancak istifa eden kişiler, her yıl tatile çıkanlar ve bu sırada yeniden değiştirilmeleri gereken kişilerdir! Bu nedenle, bir kuruluşun başarılı bir şekilde çalışabilmesi için, belirli bir oranda çalışanın, mevcut olmayan meslektaşlarının yerine geçebilecek beceriler konusunda eğitilmesi gerekir.
Çalışanları yeniden görevlendirme veya terfi için hazırlamak	Herhangi bir şirketin çalışan kitlesi arasında, yüksek büyüme potansiyeline sahip belirli bir yüzde insan vardır. Bu insanlar örgütün “altın fonudur” ve onun başarılı ve ilerici gelişimini sağlarlar. Bununla birlikte, gelecek vaat eden çalışanların organizasyon açısından olumsuz bir özelliği vardır: daha aktiftirler, hareketlidirler ve ilginç bir teklif alırlarsa istedikleri zaman işlerini değiştirebilirler. Bu tür çalışanların potansiyelini en etkili şekilde kullanmak ve ayrılmalarını önlemek, ancak onları derhal kariyer basamaklarını yükseltirseniz veya en azından sorumluluklarını ve yetkilerini genişleterek onlara daha ilginç işler verirseniz ve maaşlarını artırırsanız mümkündür. Bütün bunlar yapılmazsa gelecek vaat eden çalışanlar organizasyonda kalamayacak ve işlerinin etkinliği hızla azalacaktır. Ancak çalışanları terfi ettirmeden önce eğitim almaları gerekiyor. Sonuçta, sadece kendi yerlerinde görevleri yerine getirerek, yeni bir pozisyonda çalışmak için gerekli becerilere hakim olamazlar. Bu grubun özelliği, yüksek nitelikli uzmanların genellikle yönetici olarak atanmasıdır. Ancak atanmalarından sonra iş sorumlulukları önemli ölçüde değişiyor: Her şeyden önce, insanları yönetmek de dahil olmak üzere yönetim becerilerine ihtiyaçları var. Kuruluş, gelecek vaat eden çalışanları olası terfilere hazırlamak amacıyla planlı eğitim faaliyetleri yürütmelidir.
Kuruluşun faaliyetlerine personel arasında katılım duygusunu yaratın ve sürdürün, çalışanları aşağıdaki konularda bilgilendirin: strateji, yapısı, hizmetleri, operasyon teknolojisi	Doğrudan yerine getirilen sorumluluklar hakkında bilgi vermekle sınırlı olan ve işin kalitesi, şirketin genel yönelimleri ve hedefleri hakkında bilgi vermeyen bir iletişim süreci, işletme çalışanlarının performansını olumsuz yönde etkilemektedir. Bir çalışanın yaptığı işin anlamı, kuruluşun genel hedefleriyle ideolojik bağlantısı ve çalışanların işinin kalitesi hakkında uygun şekilde yapılandırılmış bilgi iletişimi, şirkete önemli faydalar sağlayacaktır. Uzmanlara ve yöneticilere yönelik planlı seminerlerde şirket hayatına ilişkin güncel mesajlar aktarılabilir. Bu amaçla seminer programlarında şirketin üst yönetimiyle yapılan toplantılar ve söyleşiler yer alıyor. Bu nedenle, herhangi bir çalışanın yalnızca ilgili bilgi ve becerilere değil, aynı zamanda şirkette gerçekleşen süreçleri daha iyi anlamak için yönetimden sürekli bilgi almasına da ihtiyacı vardır.
Çalışanlara destek olumlu davranışçalışmak	Organizasyonda gerçekleştirilen çalışan eğitimi gerçeği, genellikle ruh halini iyileştirmeye ve işe yönelik motivasyonunu artırmaya yardımcı olur. Bu yaklaşım, şirketin çalışanlarına önem verdiği ve onlarla uzun vadeli işbirliği yapmayı umduğu anlamına gelir. Eğitime şirket yöneticileriyle bir toplantı eşlik ediyorsa ve eğitim sırasında kahve molaları, öğle yemekleri ve eğitim gören çalışanlara yönelik diğer ilgi işaretleri varsa, yani resmi olmayan iletişim fırsatı ortaya çıkarsa, bu olumlu etki daha da artar. fark edilir ve eğitimin etkinliği artar. Bu nedenle, bir organizasyonda başarılı bir çalışma için eğitimin yönetimin aktif ilgisiyle, iyi koşullarda yapılması gerekir ve uygulanmasında şirket yöneticilerinin doğrudan veya dolaylı katılımı arzu edilir.
Mevcut mevzuatla belirlenen öğrenme hedefleri	Aktif İş Kanunu Rusya Federasyonu ve diğer federal yasalar, çeşitli işçi kategorilerinin iş güvenliği ve sağlığı düzenlemeleri konusunda zorunlu eğitimini öngörmektedir. Herhangi bir kuruluşun hangi yöneticilerinin ve sorumlu çalışanlarının maddi ve diğer yaptırımlara tabi olabileceği ihlali durumunda ilgili departman düzenlemeleri de yayınlanmıştır.

Öğrenme çıktılarının değerlendirilmesi:

Eğitimin sonuçları, yukarıda tartışılan sistematik eğitim modelinin, hedeflerin tanımlanmasından başlayarak, hazırlanmasından başlayarak tüm döngüye yöneticinin doğrudan katılımından etkilenir. müfredat ve eğitimin ilerleyişini takip etmek. Ancak buna ek olarak başka bir husus daha önemlidir: Eğitim sürecinde edinilen bilgi ve becerilerin pratikte uygulanması için fırsatlar yaratılmalıdır. Öğrenme çıktılarını gözden geçirirken, eğitim kursunu tamamlayan herkese, edinilen bilgiyi günlük görevlerin yerine getirilmesinde uygulayacak koşulların sağlanmasını sağlamak gerekir.

Bir çalışanın öğrendikleri ancak sınıftan sınıfa aktarıldığında faydalı olacaktır. iş yeri. İş yerine coşkuyla döndüğünde destek bulamayabilir ve fırsatlardan yararlanamayabilir. geri bildirim. Bir süre sonra sosyal çevre onu daha önce yaptığı davranışa dönmeye zorlayacaktır. Böylece verilen eğitimin değerli olan her şeyi kaybolur ve en kötü durumda eğitim ihtiyacını doğuran tüm motive edici faktörler reddedilir.

Öğrenmeyi değerlendirmek bizi öğrenme döngüsünün başlangıcına geri götürür. Bu tür bilgilerin yardımıyla eğitim planlarını geliştirebiliyor, onları belirlenen hedeflere daha uygun hale getirebiliyor ve belirli çalışanların ileri eğitim ihtiyaçlarına odaklanabiliyoruz.

Eksiksiz bir eğitim değerlendirmesi, eğitime harcanan paranın değerinin hesaplanmasıyla ilgili soruların yanıtlanmasına yardımcı olacaktır. Bu, yatırımları ve yatırım getirilerini değerlendirmenin en zor seviyesidir. Sadece bir çalışan düzeyinde değil, aynı zamanda departman ve organizasyon düzeyinde de personel ve muhasebe hizmetlerinden uzmanlar tarafından yapılmalıdır.

Personel eğitimi bir kuruluş için başlı başına bir amaç olamaz. Bu anlaşılabilir. Eğitime harcanan para genellikle oldukça önemlidir. Çok az insan, sırf personel eğitiminin iyi bir şey olduğunu düşündükleri için, uygun bir getiri beklemeden para harcamayı kabul edecektir.

Eğitim, personel yönetim sisteminin en önemli unsurudur ve organizasyonel gelişim süreçleriyle, organizasyonun stratejik hedeflerine ulaşma çalışmaları ile, organizasyonda çalışan kişilerin karşılaştıkları sorunları çözmeye maksimum hazır olmalarını sağlamak için ayrılmaz bir şekilde bağlantılı olmalıdır.

Öte yandan, eğitimin kendisi, personelin yeni çalışma yaklaşımlarına, yeni bilgi ve becerilere hakim olması nedeniyle yeni ve daha karmaşık sorunların çözümü için önkoşulları oluşturur.

Zaten yeni çalışanların seçilmesi aşamasında kuruluş, eğitime ihtiyacı olan çalışanları belirler ve ilgili eğitim programlarının içeriğini açıklığa kavuşturmak için gerekli bilgileri alır. Çoğunlukla mülakatlar veya testler sırasında sadece güçlü yönler ortaya çıkmaz, aynı zamanda zayıf taraflar yeni gelenler. Bu, yeni çalışanların kuruluşta kalmalarının ilk aşamasında, becerilerini eğitmek veya geliştirmek için öncelikli adımların belirlenmesine olanak tanır.

Burada kişinin yeni bilgiler edinmeye hazır olması ve gelişmeye yönelik zihniyeti de büyük önem taşıyor. Öğrenme, yeni bilgileri özümseme ve yeni becerilerde uzmanlaşma yeteneği, yeni çalışanları ararken ve seçerken en önemli kriterlerden biridir. Bu bir tesadüf değil Son zamanlarda birçok kuruluş veriyor büyük önem Yalnızca kuruluşun gereksinimlerini karşılamakla kalmayıp, aynı zamanda öğrenebilen ve öğrenmek isteyen kişileri aramak.

Genellikle yeni çalışanlar için eğitim, yeni çalışanların eğitim ihtiyaçlarının belirlendiği bir seçim prosedürünün hemen ardından gelir. Aynı zamanda gelen eğitimler, onların organizasyondaki işe uyum sağlama süreciyle de yakından ilişkilidir.

İK çalışanları için eğitimden önce genellikle yıllık performans incelemesi (sertifikasyon) yapılır. Performans göstergelerinin değerlendirilmesi sürecinde çalışanların eğitim ihtiyaçları netleştirilerek beceri düzeylerinin organizasyonda belirlenen gereksinimler ve standartlarla uyumlu hale getirilmesi sağlanır. Aynı zamanda, belirli bir mesleki eğitim eksikliğine sahip olan ve eğitim sonucunda performans göstergelerini iyileştirebilecek çalışanların yanı sıra, potansiyeli terfi için yedek rezerve alınmasına olanak tanıyan çalışanlar da belirlenebilir. uygun gelişimsel eğitim.

Bir işletmenin çalışanları, işletmedeki çalışmalarının olanaklarını görmeli, diğer taraftan işletme, çalışanlarının gelişimi ve üretkenliklerinin arttırılmasıyla ilgilenmektedir. Gelecek vaat eden çalışanlara yönelik eğitimlerin planlanması, kurum içi personel eğitimleri kapsamında uygulanan ayrı bir alandır.

Eğitim sorumluluğu. Personel eğitiminin sorumluluğu genellikle İK uzmanları (psikologlar, eğitim departmanı çalışanları) ve yöneticiler arasında paylaştırılır. farklı seviyeler. Aynı zamanda, eğer yöneticiler eğitim ihtiyacını belirlemekten, kendi departmanlarındaki çalışanları eğitime göndermekten ve eğitim sonuçları talebinden sorumluysa, o zaman personel hizmetleri uzmanları (eğitim departmanları) esas olarak eğitimin hazırlanmasından ve uygulanmasından sorumludur. için eğitim programları farklı kategoriler personel. Yöneticilerin sadece astlarının eğitim ihtiyaçlarını belirleme ve eğitim sonuçlarını değerlendirme göreviyle karşı karşıya oldukları unutulmamalıdır. Yöneticiler genellikle mentor olarak hareket eder ve astlarını onlarla günlük iş bağlantıları yoluyla eğitir.

Kuruluşun büyüklüğüne bağlı olarak personel eğitimi alanındaki çalışmalar farklı şekilde yapılandırılabilir.

Daha küçük firmalarda personel eğitimi ve geliştirme çalışmaları geleneksel İK departmanı bünyesinde yürütülebilir. Bu durumda, personel eğitimi yalnızca çeşitli çalışan kategorilerinin mesleki eğitiminde uzmanlaşmış dış kuruluşlar tarafından gerçekleştirilir.

Kuruluş personelinin eğitimi ve ileri eğitimi ile ilgili çalışmalar, ana eğitim alanlarını ve eğitim ve ileri eğitim prosedürünü belirten onaylanmış düzenlemelere uygun olarak inşa edilmiştir.

Bir firmanın eğitim departmanının durumu ve organizasyon yapısındaki konumu konusuna yaklaşımı, personel eğitimine ne kadar yer verildiğini açıkça göstermektedir. Çoğu zaman, bir organizasyonun yapısının şemasına basitçe bakmak, öğrenmenin üst yönetimin öncelikleri arasında nerede yer aldığını netleştirmeye yardımcı olabilir. Çoğu zaman, personel eğitiminden sorumlu departman yardımcı üretimle eşitlenir ve üretim departmanlarıyla karşılaştırıldığında düşük bir statüye sahiptir. Daha sık olarak, bu departman personel servisinin (personel departmanı) bir parçasıdır. Eğitim departmanına başkanlık eden yöneticinin yetkisi, kural olarak, iş sürecinde etkileşimde bulunması gereken yöneticilerin yetkisinden daha düşüktür.

Kurum içi eğitim sistemi oluşturulurken karşılaşılan sorunlar çözüldü. Kurum içi bir eğitim sistemi geliştirirken eğitim departmanlarının yöneticileri ve uzmanları tarafından çözülen görevler arasında aşağıdakiler tespit edilebilir:

Stratejik;

Araştırma;

metodik;

Organizasyonel.

Stratejik hedefler. Eğitim departmanı başkanı, üst düzey yönetimle birlikte, Genel Plan Personelin eğitimi ve ileri eğitimi alanındaki faaliyetler. Aşağıdaki soruları yanıtlamak burada faydalı olabilir.

Kuruluşumuz yakın ve uzun vadede neyi başarmaya çalışıyor?

Bu hedeflere başarılı bir şekilde ulaşmak için kuruluşumuz çalışanlarının nitelikleri hangi gereksinimleri karşılamalıdır? Çalışanlarımız hangi bilgi, beceri ve yeteneklere sahip değil?

Personel eğitim düzeyini kuruluşun çok yakın gelecekte çözmek zorunda kalacağı görevlerle uyumlu hale getirmek için ne yapılmalıdır?

Araştırma görevleri. Çeşitli personel kategorilerinin eğitimi öncesinde, sırasında ve sonrasında bilgi toplamak, analiz etmek ve elde edilen sonuçları özetlemek, kuruluş çalışanlarının eğitim ihtiyaçlarını belirlerken ve eğitim programlarının yapısını ve içeriğini geliştirirken öncelikle çözülmesi gereken görevlerdir. . Özellikle zorlu araştırma problemleri, yöneticilere yönelik eğitim programlarının hazırlanmasıyla ilişkilidir. Eğitim, öğrencilere yönetim sorunlarının çözümünde yeni yaklaşımlar göstermek, üretkenlik, iş ve personel kalitesi ile ilgili tutumlar oluşturmak ve hem bireysel çalışanların hem de iş verimliliğinin artmasına maksimum katkıda bulunacak böyle bir öncelikler sistemi oluşturmak için tasarlanmıştır. tüm organizasyon ve bölümleri. Bunun için eğitim programları geliştirilirken özellikle farklı düzeylerdeki yöneticilerin işlerine yaklaşımlarını belirleyen tutum ve davranış modellerinin incelenmesine önem verilmesi gerekmektedir.

Metodolojik görevler. Eğitim düzenlerken çözülen bir diğer sorun, eğitim yöntemlerinin seçimi ve ileri eğitim ve personel gelişimine yönelik programların geliştirilmesidir. Her şeyden önce bunlar öyle eğitim yöntem ve biçimleri olmalı ki büyük ölçüde kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olabilir (mal ve hizmetlerin kalitesini artırmak, üretim maliyetlerini azaltmak, yeni bir organizasyon kültürü oluşturmak, her çalışanın verimliliğini artırmak vb.).

Metodolojik problemleri çözmedeki temel zorluk, her öğrenci kategorisi için en uygun öğretim yöntemlerini seçmek ve/veya bunların doğru oranını (kombinasyonunu) belirlemektir. Personel eğitiminin organizasyonundaki modern eğilimler, materyalin tamamen derse dayalı sunumunun süresini azaltmak ve aktif öğrenme yöntemlerinin (iş oyunları, grup tartışmaları, yerli ve Batılı şirketlerin deneyimlerinin analizi vb.) giderek yaygınlaşmasıdır. Ayrıca, çalışılan materyalin pratik gelişimine ve öğrencilerin pratik becerilerinin güçlendirilmesine giderek daha fazla önem verilmektedir.

Personel eğitiminde yer alan uzmanların sorumlulukları genellikle aşağıdaki metodolojik sorunların çözülmesini içerir:

(işyerinde üretimde kesinti olsun veya olmasın) formların ve eğitim yöntemlerinin belirlenmesi ve işletmenin yönetimi ile koordinasyon; eğitim programlarının geliştirilmesi veya eğitim merkezleri tarafından sunulan programlardan seçim yapılması; eğitimi yürütmekle görevlendirilecek kuruluşun seçimi;

kendi öğretmenlerinin seçimi ve eğitimi (muhtemelen üçüncü taraf kuruluşların katılımıyla); eğitim etkinliğinin değerlendirilmesi.

Organizasyonel görevler. Kurum çalışanlarının eğitim ve gelişim ihtiyaçları önceden belirlenmeden kurum içi eğitim sisteminin kurulmasına başlanması mümkün değildir. Bu sorunun çözümüne yalnızca personel servisinin temsilcileri değil, her düzeydeki yöneticiler de katılmalıdır.

Personel eğitimi, net bir sorumluluk dağılımına, net bir planlama ve kontrol sistemine dayanmalıdır. Organizasyonel görevler, eğitimin yürütülmesinden sorumlu olanların atanması, ilgili emir ve yönetmeliklerin hazırlanması, eğitim gruplarının görevlendirilmesi ve katılımın izlenmesi, öğretmenlerin seçilmesi, eğitimin gerçekleşeceği tesislerin hazırlanması, eğitim için teknik ekipman sorunlarının çözülmesi ve diğer yardımcı konular gibi rutin görevleri içerir. .

Şirkette neredeyse her zaman personel eğitimiyle ilgili çok çeşitli organizasyonel sorunlarla ilgilenen kişiler (veya departmanlar) bulunur. Bu sorular doğası gereği özel bilgi gerektirmez, ancak tüm çalışmanın başarısı çoğu zaman çözümlerinin kalitesine bağlıdır. Öğrenmenin etkinliği, havasız bir oda, kalem eksikliği, tebeşir eksikliği veya kapının dışındaki yabancı seslerle dinleyicilerin dikkatinin sürekli dağılması gibi "küçük şeyler" nedeniyle büyük ölçüde azaltılabilir.

Önemli bir çalışma alanı, eğitim ve mesleki gelişim konularına ilişkin dokümantasyonun sürdürülmesi ve raporlanmasıdır.

Bir kuruluşun ekonomik sağlığının belirleyici koşulu, iç ve dış çevrenin değişen koşullarına uyum sağlama yeteneğidir. Bu nedenle, çoğu Rus kuruluşunun oldukça zor mali durumuna rağmen, personel eğitimiyle ilgili maliyetler öncelikli ve gerekli görülmeye başlandı. Giderek daha fazla kuruluş, yalnızca eğitimli, yüksek vasıflı ve motivasyonu yüksek personelin işletmenin gelişmesinde ve rakiplere karşı zafer kazanmasında belirleyici bir faktör olacağının farkına vararak, çeşitli düzeylerde personel ve yöneticilere yönelik geniş kapsamlı eğitimler yürütüyor.

Bir işletmenin rekabet gücünün artırılması ve organizasyonel gelişim süreçlerinde eğitimin artan rolü aşağıdaki üç faktörden kaynaklanmaktadır:

Personel eğitimi kurumun stratejik hedeflerine ulaşmasının en önemli yoludur.

Eğitim, bir kuruluşun insan kaynaklarına değer katmanın kritik bir yoludur.

Zamanında personel eğitimi olmadan organizasyonel değişiklikler çok zor veya imkansız hale gelir.

Bu faktörlere daha yakından bakalım.

1. Kuruluşun stratejik hedeflerine ulaşmanın bir yolu olarak eğitim. Kuruluşun en önemli stratejik hedeflerine ulaşmadaki başarısı, büyük ölçüde personelin stratejik hedeflerin ne ölçüde farkında olduğuna ve bu hedeflere ulaşmak için çalışmaya ne kadar ilgi ve hazırlıklı olduğuna bağlıdır. Artan rekabet karşısında hızlı organizasyonel değişikliklere ve yönetim ilkelerinde bir değişikliğe duyulan ihtiyaç - tüm bunlar, personel verimliliğinde bir artış, mal kalitesinde bir artış, müşteri hizmetlerinde bir iyileşme ve iş konusunda yaratıcı ve yenilikçi bir tutum gerektirir. . Personel eğitimi ancak üst yönetim, pazar stratejilerinin uygulanmasının tüm çalışan kategorileri için daha yüksek düzeyde mesleki eğitim gerektirdiğini fark ettiğinde, personel yönetiminin öncelikli alanlarından biri haline gelir.

Bir kuruluş çalışanlarının eğitimi okul eğitiminden farklıdır. Okulda çocuklar daha iyi veya daha kötü çalışabilirler, okuldan nefret edebilirler, dersleri atlayabilirler ve sadece kendilerine zarar verebilirler. Okul bu durumdan zarar görmüyor. Kuruluş personelinin eğitimi, tüm kuruluşun performansını etkiler. Bir futbol takımında, eğer takım sonuçlarını iyileştirmiyorsa, bireysel oyuncuların becerilerinin gelişmesinden bahsetmek imkansızsa, performansta iyileşmeye yol açmıyorsa personel eğitiminin faydalarından bahsetmek de saçmadır. bir bütün olarak şirketin.

İş geliştirmenin mantığı, kaçınılmaz olarak personel eğitim süreçleri ile organizasyonel gelişim süreçleri arasında daha yakın bir bağlantı gerektirir. Nitekim son 2-3 yılda birçok şirketin üst yönetiminin çalışanların eğitimine yönelik tutumunda bir değişiklik görüyoruz. Eğitim giderek artan bir şekilde kurumsal stratejiyi destekleyen bir araç olarak görülüyor.

Her geçen gün artan rekabet ortamında bir şirketin etkin çalışması, organizasyonun her kademesinde operasyonel verimlilik artırılmadan mümkün değildir. Daha yüksek iş sonuçlarının elde edilmesinin önündeki temel engeller, yalnızca personelin mesleki eğitiminin yetersiz düzeyde olması değil, aynı zamanda organizasyonun farklı seviyelerindeki eski çalışma yaklaşımlarıdır. Bu engellerin üstesinden ancak kurum içi eğitim alanında, tüm işçi kategorilerine yönelik çeşitli eğitim ve öğretim programları içeren yeni bir politikanın geliştirilmesi ve pratik olarak uygulanması durumunda gelinebilir.

2. Bir kuruluşun insan kaynaklarının değerini artırmanın bir yolu olarak eğitim. Bazı kuruluşlar, bu gider kalemini gerekli görmedikleri için, örneğin gerekli niteliklere sahip uzmanları işe alırlarsa eğitimden kolayca vazgeçilebileceğine inandıkları için personelinin eğitimine gereken önemi vermiyorlar. Bununla birlikte, er ya da geç, herhangi bir kuruluşun yönetimi kaçınılmaz olarak, çalışanlarının bilgi düzeyini artırmaya ve mesleki becerilerini geliştirmeye para yatırmazlarsa, kuruluşun insan kaynaklarının getirisinin daha az olacağı gerçeğiyle yüzleşmek zorundadır. ve her yıl daha az.

Herhangi bir kişi, eğer almak istiyorsa bunu anlar iyi hasat, o zaman bunu yapmak için önce toprağı hazırlamanız, tohumları ekmeniz, ardından toprağı sulamanız, yabani otları temizlemeniz, gevşetmeniz ve gübrelemeniz gerekir. Ve ne kadar çok çaba harcarsanız, güvenebileceğiniz hasat da o kadar büyük olur.

Akıllı kuruluşlar ileri görüşlü ebeveynlerle aynı şekilde çalışır. Bir çocuğunu prestijli bir üniversiteye veya üniversiteye hazırlayan ve öğretmenlere çok para harcayan ebeveynler, bunun çöpe atılan para değil, eğitime yatırılan para olduğunu anlıyor. Benjamin Franklin'in dediği gibi, "Cüzdanınızın içindekileri kafanıza dökerseniz, onu kimse sizden alamaz." Eğitimin maliyeti, çocukları bir işe girdiğinde, iyi bir uzmanlık aldığında ve yüksek düzeyde bir genel eğitime sahip olduğunda, işverenler için cazip hale geldiğinde kendini amorti edecektir. Mezunlar prestijli üniversiteler Büyük şirketlerde yüksek maaşlı insanları işe almaktan mutluluk duyuyorlar.

Bir şirket, personelinin eğitimi konusunda zamandan ve mali kaynaklardan tasarruf sağlayacağına inanarak "hazır" uzmanları işe almayı tercih ederse, o zaman çalışanlara gerekli bilgiyi sağlamanın ve becerileri geliştirmenin yanı sıra, bu gerçeği gözden kaçırır. İş için gerekli olan eğitim, öğrencilere kuruluş hakkında önemli bilgiler kazandırmayı, işe karşı “doğru” tutumların oluşmasına katkıda bulunmayı, arzu edilen davranış kalıplarını güçlendirmeyi ve personelin kuruluşlarına bağlılık derecesini arttırmayı amaçlamaktadır.

Hasatla benzetmeye devam edersek, hazır uzmanları edinme stratejisi, bir mağazadan veya pazardan ürün satın almaya eşdeğer olabilir. Kendi mahsulümüzü yetiştirmek için zaman veya çaba harcamıyoruz, ancak aynı zamanda (1) hazır ürün satın almanın kendimiz yetiştirmekten daha pahalı olduğunu ve (2) kalitenin her zaman beklentilerimizi karşılamadığını da anlıyoruz. Çoğu zaman, "satın alınan" bir çalışan takıma uymuyor ve yönetimin gereksinimlerini karşılamıyor.

3. Personel eğitimi, yönetimin insan kaynağı potansiyelini artırma ve örgüt kültürünün oluşumuna etki etme fırsatına sahip olduğu en önemli araçtır.

Pazar durumundaki hızlı değişiklikler bağlamında, yüksek düzeyde rekabet gücü sağlamak için parlak yeteneklere ve yeni fikirlere her zamankinden daha fazla ihtiyaç duyulmaktadır. Çalışanlarını eğitmek için para yatırmaya istekli kuruluşlar, mesleki eğitim seviyelerini yükselten çalışanların daha karmaşık sorunları daha kolay ve hızlı çözebileceklerine, daha ısrarla arayacaklarına ve daha sık bulabileceklerine güvenebilirler. Ortaya çıkan sorulara en iyi yanıtları verecekler ve işteki zorluklarla daha hızlı başa çıkacaklar, işletmelerine daha yüksek bir bağlılık düzeyine sahip olacaklar, tam bir özveriyle onun için çalışmaya daha yüksek bir istekliliğe sahip olacaklar.

Organizasyonların yönetilmesine yönelik modern yaklaşımlar, personelin diğer tüm kaynakların kullanım verimliliğini belirleyen temel faktör olarak kabul edilmesi gerçeğine dayanmaktadır. En başarılı yerli ve yabancı şirketlerin deneyimlerinin gösterdiği gibi, personele yapılan yatırımlar, çalışanların büyümesi için koşullar yaratmak ve mesleki potansiyellerini artırmak, yalnızca üretim sorunlarını çözmeyi amaçlayan fonlardan 2-3 kat daha yüksek getiri sağlıyor.

Birçok kuruluş için en büyük zorluk eğitimli çalışanları elde tutmaktır. Bir kuruluş, personel eğitimine para yatırarak en önemli sermayesinin, yani insanların değerini artırır. Ancak aynı zamanda, bazı kuruluşlar, eğitime çok para harcadıktan sonra, bir süre sonra eğitimli çalışanların önemli bir kısmına sahip olamayabilecekleri gerçeğiyle karşı karşıyadır - diğer daha "bilgili" kuruluşlar tarafından satın alınırlar. Bu şirketler, personel eğitiminden tasarruf ederek daha yüksek maaşlar ödemeye, daha geniş yelpazede faydalar sağlamaya, Daha iyi koşullarÇalışanların profesyonel gelişimi ve ilerlemesi için işler veya büyük fırsatlar. Bu sorunla karşı karşıya kalan yöneticilerin söylediğine göre biz başkaları için personel hazırlıyoruz ve parayı çöpe atıyoruz. Eğitime para yatırıyoruz ve çalışanlarımız başka kuruluşlar tarafından satın alınıyor. Bununla birlikte, çoğu zaman suçlanması gereken, eğitimli personeli kaçıran rakipler değil, eğitim sonuçlarının talep edilmemesi ve eğitimli personelin daha yüksek bir nitelik elde etmeye teşvik edilmemesi nedeniyle kendileridir.

Ne yazık ki, çalışanların eğitimlerini tamamladıktan sonra çalışmalarının daha anlamlı, daha sorumlu hale gelmesini, emeklerinin karşılığının daha yüksek olmasını sağlamak için herhangi bir çaba gösterilmeden eğitime veya ileri eğitime gönderildiği birçok kuruluşun çalışmalarında bu uygulama yaygınlaşmıştır. artışlar, kariyer gelişimi, kariyer basamaklarında yükselme veya iş sorumluluklarının kapsamının genişlemesi için yeni olasılıkların arttığını göstermektedir. Bu durum, bir kuruluşun yalnızca eğitim sonucunda personelinden alabileceği getiriyi değil aynı zamanda çalışanların öğrenme motivasyonunu da azaltır.

Kuruluş pahasına çalışan veya becerilerini geliştiren çalışanları kaybetme riskini azaltmak için birçok şirket, bu kategorideki çalışanları güvence altına almayı ve elde tutmayı amaçlayan bir yasal, örgütsel ve ahlaki-psikolojik önlemler sistemi geliştiriyor ve uyguluyor. şirket. Çalışanlara eğitimi tamamladıktan sonra kariyer gelişimi için daha fazla fırsat sağlayan özel programların geliştirilmesi ve uygulanması ve edinilen bilgi ve becerilere yönelik talep, eğitimli personelin kuruluşta tutulmasına yardımcı olan önlemlerdir.

Batı, zorlu rekabeti kazanmanın ana faktörlerinden birinin personel eğitimi olduğunu uzun zamandır anlamıştır. Sovyetler Birliği ilk uyduyu fırlattığında Amerikalılar nasıl tepki verdi? Öncelikle eğitime ödenekleri artırdılar.

Günümüzde büyük Batılı şirketler yıllık bütçelerinin %2 ila %5'ini çalışanların eğitimi ve gelişimine harcıyor. Örneğin ABD endüstrisinde eğitim maliyetleri yılda 200 milyar dolardan fazladır; ve yalnızca IBM, 1990 gibi yakın bir tarihte eğitime yılda 1,5 milyar dolardan fazla para harcadı. Kanada'da (bu alandaki liderlerden biri değil), çalışan başına ortalama eğitim ve gelişim maliyeti yıllık 500 dolardan fazladır.

Rusya'da 90'lı yıllarda çalışanlarının becerilerini eğitmek ve geliştirmek için yeterli mali kaynağa sahip işletmelerin sayısı keskin bir şekilde azaldı. Ancak zamanımızda 70-80'lerde ortaya konan kaynak üzerinde uzun süre çalışmak artık mümkün değil. Piyasa koşullarında çalışmaya geçiş ve iç ve dış pazarlarda rekabetin artması, yeni teknolojilerin ortaya çıkması, üretimin yeniden düzenlenmesi ve nesillerin değişmesi, çalışanların nitelik düzeyinin artırılmasına ilişkin bir dizi sorunun çözümünü gerektirmiştir. Bu sadece geçmişte kendini kanıtlamış eski, denenmiş ve test edilmiş yaklaşımların kullanımını değil, aynı zamanda yeni yöntemlerin, programların ve öğretim stratejilerinin giderek yaygınlaşan kullanımını da içermektedir.

Organizasyonel değişimi kolaylaştıracak bir araç olarak eğitim. Yetmiş yıllık planlı ekonomi, Rusya'da neredeyse tüm yöneticilere, uzmanlara ve sıradan işçilere piyasa ekonomisinin temellerinin öğretilmesi gereken bir durum yarattı. Daha önce hangi ürünün, hangi miktarda, nerede satılacağına ve hangi fiyata satılacağına ilişkin tüm kararlar Devlet Planlama Komitesi tarafından veriliyordu, ancak artık tüm işletmeler bu kararları bağımsız olarak alma zorunluluğuyla karşı karşıyadır.

Bugün piyasa acımayı bilmiyor. O umursamıyor en yüksek kalite bir veya başka bir işçi kategorisinin işi veya tek bir damgalama veya başka herhangi bir atölyenin en yüksek verimliliği. Piyasa, şirketin tamamının verimli çalışmasını talep ediyor. Pazar, sürekli değişen tüketici taleplerini zamanında ve verimli bir şekilde karşılama ihtiyacını belirler.

Örgütsel değişim sürecini değerlendirirken, uzmanlar genellikle yollarının önündeki önemli engelin genellikle gerekli kaynakların eksikliği veya rakiplerin entrikaları değil, kendi personelinin direnci olduğunu belirtiyorlar. Direncin birçok nedeni olabilir; en yaygın olanları şunlardır:

yeni koşulların gerektirdiği personel bilgi ve becerilerinin eksikliği;

yönetime güvensizlik;

çalışanların davranışlarını belirleyen eski değerler ve öncelikler sistemi;

yeni olandan duyulan korku, belirsizlik kendi gücü; değişikliklerin uygulanmasına yönelik hedeflerin ve yolların anlaşılmaması;

değişime ilgi eksikliği.

Personelin organizasyonel değişim sürecine karşı direncinin olası nedenlerini içeren verilen listeye üstünkörü bir bakış bile, personelin uygun eğitimi olmadan, değişim konusunda çalışanlardan gelecek ilgili desteğe güvenmenin zor olduğunu göstermektedir. İyi organize edilmiş, dikkatlice düşünülmüş ve zamanında yapılan eğitim, engelleyici güçlerin üstesinden gelebilir ve değişikliklerin başarısını sağlayabilir.

Öğrenme hedeflerine başarılı bir şekilde ulaşılması, yalnızca öğrenciler için uygun koşulların yaratılmasını, eğitim içeriğinin doğru tanımlanmasını ve bu sorunları en iyi çözecek araçların seçilmesini değil, aynı zamanda öğrenmeyi sağlayan en önemli ilkelerin tam olarak kullanılmasını da içerir. eğitim faaliyetlerinin yüksek verimliliği. Uygulanması eğitimin başarısını sağlayan en önemli ilkeler arasında öncelikle şunları vurgulayabiliriz:

kursiyerlere eğitimlerinin etkililiği konusunda tam ve zamanında geri bildirim sağlamak;

edinilen bilgi ve becerilerin pratik gelişimi;

edinilen bilgi ve becerilerin çalışma koşullarına aktarılması;

öğrenme çıktılarına yönelik talep;

öğrenme için yüksek motivasyonun oluşumu ve sürdürülmesi;

Öğrencilerin başlangıç ​​bilgi düzeyleri dikkate alınarak.

Şirket çalışanları için eğitim ve ileri eğitim sistemi, ancak personel yönetimindeki en önemli çalışma alanlarıyla, işgücü teşvik sistemiyle (ücretler, ikramiyeler, sosyal yardımlar, manevi teşvikler vb.) yönetim pozisyonları, personel geliştirme programları vb. için bir rezerv.

Ne yazık ki, bugün bir kuruluşun çeşitli çalışan kategorilerinin eğitim ihtiyaçlarını belirlemeye yeterince dikkat etmemesi durumu oldukça tipiktir. Bunun nedeni gereksiz görülmesi değil, sadece eğitim ihtiyacını gözle değerlendirmeye uzun süredir alışmış olmamızdır. Ek olarak, personel eğitiminin organizasyonunda yer alan uzmanlar çoğu zaman bu tür çalışmaları etkin bir şekilde yürütecek yöntem ve prosedürlere sahip değildir. Bu koşullarda kuruluş çalışanları, iş için gerekli bilgi ve beceri eksikliğini telafi etmek zorunda kalmaktadır.

Personel eğitimi sonucunda kuruluşun elde ettiği faydalar aşağıda ifade edilmiştir.

1. Çalışan eğitimi, kuruluşun yeni faaliyet alanlarıyla ilgili sorunları daha başarılı bir şekilde çözmesine ve sürdürmesine olanak tanır. gereken seviye rekabetçilik (personel çalışmasının kalitesini ve üretkenliğini (verimliliğini) artırmak, maliyetleri azaltmak ve maliyetleri azaltmak, yaralanmaları azaltmak vb.).

2. Personelin kuruluşlarına bağlılığını arttırmak, personel değişimini azaltmak.

3. Personelin değişen sosyo-ekonomik koşullara ve piyasa gereksinimlerine uyum sağlama yeteneğinin arttırılması. Bu şekilde kuruluş elindeki insan kaynağının değerini artırır.

4. Eğitim, organizasyon kültürünün temel değerlerini ve önceliklerini çalışanlar arasında korumanıza ve yaymanıza, organizasyonel stratejiyi desteklemek için tasarlanmış yeni yaklaşımları ve davranış normlarını teşvik etmenize olanak tanır.

Yüksek vasıflı personel herhangi bir kuruluşun başarısının anahtarıdır. Kuruluşun çalışanlarına yönelik eğitim düzenleme ihtiyacının nedeni tam olarak budur. Derslere katılmanın amaç ve hedeflerine bağlı olarak seçilen farklı şekil ve yöntemlerle gerçekleştirilir.

Personel eğitimi organizasyonu

Çalışanların derslere katılma ihtiyacı uygulama gibi faktörler tarafından belirlenir. yenilikçi teknoloji veya teknoloji, modern malların üretimi vb. Bu, çeşitli dinleyici gruplarına yönelik eğitimler, konferanslar olabilir. Belirli iş türlerinde değişiklik yapılması için koşullar yaratılmaktadır, bu nedenle temel eğitim çalışanlara gerekli nitelikleri tam olarak sağlayamamaktadır.

Yeni teknolojilere aşina olmak veya bilgiyi yeniden eğitmek için farklı şekillerde yürütülen derslere ihtiyacınız olacak. Lütfen çalışanlara yönelik mesleki eğitimin organize edilemeyeceğini unutmayın. gerekli ekipman, malzemeler ve araçlar. Kurumsal eğitimler düzenlerken bilmeniz gerekenleri öğrenebilirsiniz. Ancak bunu uzman şirketlerin yapmasının daha iyi olacağını unutmayın. Sonuçta sadece profesyonel eğitmenler gerekli eğitim seviyesini sağlayacak, böylece kursu tamamlamanın etkinliği en üst düzeyde olacaktır.

Personel eğitim sistemi

Bu, birbirini güçlendiren, belirli hedeflere ulaşmak için çalışan, farklı koordineli ve birbirine bağlı bileşenler kümesidir. Sistem çeşitli seminerler, konferanslar ve diğer formları içerir. Kurumsal ekip oluşturma eğitimleri çok önemlidir. Bu sınıfların özelliklerini okuyun.

Personel geliştirme sisteminin doğru organizasyonu aşağıdaki sonuçları verir:

1. Artan emek verimliliği.
2. Yeni çalışanların şirkete adaptasyonunu ve gerekli verimlilik seviyesine ulaşmalarını hızlandırmak.
3. Personelin asıl görevlerini aksatmadan veya işlerine minimum düzeyde ara vererek eğitimlere katılmaları sayesinde çalışanların doğrudan işyerlerinde bilgi sahibi olmaları sağlanmaktadır.
4. Çalışanların kendilerinin farkında olmayabilecekleri bilgilerinin belirlenmesi, bilgilerin sistematize edilmesi, etkili çalışma bir takımda.
5. Organizasyon planındaki değişikliklerin kolay uygulanması.
6. Çalışan bağlılığının ve ortak bir amaç doğrultusunda çalışma isteğinin arttırılması.
7. Organizasyon için önemli pozisyonlarda çalışanların tutarlılığının sağlanması.

çeşitler

Günümüzde ana eğitim türleri ayırt edilmektedir: mesleki eğitim, ileri eğitim ve personelin yeniden eğitimi (yeniden eğitim). Ele alınan yöntemlerin yalnızca temel özelliklerini ele alalım; daha ayrıntılı bilgi bulabilirsiniz. onu burada bul.

Profesyonel eğitim

Bu tür, bir takım özel bilgi, beceri ve yeteneklere sahip nitelikli personelin yetiştirilmesinden oluşur. Bir kişi belirli bir faaliyet türünü yürütecek nitelikleri aldığında eğitim tamamlanmış sayılabilir.

Personel geliştirme

Personel gelişimi veya mesleki gelişim, artan iş gereklilikleri, terfi ve diğer faktörlerle bağlantılı olarak bilgiyi geliştirmek amacıyla çalışanlara yönelik düzenlenen sınıflardır.

Personelin yeniden eğitimi

Yeniden eğitim, yeni bilgi, beceri ve yeteneklerin kazanılmasından oluşur. Yeni bir mesleğe hakim olmanız veya emek sonuçlarına ilişkin gereksinimlerin değişmesi durumunda yeniden eğitim gereklidir.

Temel yöntemler ve formlar

İki ana yöntem vardır: Çalışanın görevini yerine getirdiği işyerinde; işyeri dışında, bir çalışanın kuruluş dışında düzenlenen özel derslere katılması. İkinci seçenek daha etkilidir ve genellikle ileri düzey eğitim için seçilir.

İşyerinde kullanılan yöntemler:

1. Belirli bir alanda deneyim kazanmak.

2. İş başında eğitim (çalışanı yeni sorumluluklarla veya yeni bir çalışma ortamıyla tanıştırmak).

3. Personel rotasyonu (iş yeri değişikliği).

4. Çalışanları stajyer olarak kullanmak.

5. Proje gruplarında eğitim (büyük sorunların bir grup çalışan tarafından çözülmesi).

İşyeri dışında kullanılan yöntemler:

1. Ön ders (ders) – büyük miktarda bilgiyi kompakt bir biçimde hızlı bir şekilde aktarmanın gerekli olduğu durumlarda kullanılır.

2. Konferanslar ve seminerler – aktif öğrenme Konunun çeşitli yönlerinin toplu olarak tartışıldığı ve tartışmalar sayesinde mantıksal düşünmenin geliştirildiği bir ortam.

4. Uzman anketi – katılımcıların sorular sorduğu ve nitelikli uzmanların bu soruları yanıtladığı bir etkinlik.

Daha detaylı bilgi Personel eğitimi yöntem ve biçimleri tartışılacaktır. başka bir makale.

Personele yönelik seminerler

Seminerler aşağıdakilere yönelik faaliyetlerdir: büyük gruplar Teorik materyali sunmak ve tartışmalar yoluyla daha da pekiştirmek için insanlarla. Bu verimli görünüm, ancak yine de çoğu yönetici bir takımda çalışmayı tercih ediyor.

Eğitimlerin düzenlenmesi

Personel eğitimi, temel yetkinlikleri geliştirmenize ve çalışanların beceri ve yeteneklerini mümkün olan en kısa sürede geliştirmenize olanak tanır. Uzmanlaşabilirler: pazarlamacılar, muhasebeciler, avukatlar, lojistik departmanı uzmanları vb. için. Çalışanların kişisel niteliklerini geliştirmek amacıyla motivasyon, zaman yönetimi, liderlik ve takım çalışması eğitimleri verilmektedir. Yöneticiler ne tür bir eğitimin alınacağını kendileri seçerler daha uygun olurduçalışanları için.

İş koçluğu nedir

İş koçluğu- Bu etkili yöntem Klasik danışmanlık ve eğitimden farklı olarak tavsiye ve öneride bulunmayıp müşteri ile birlikte sorunun çözümünün yolları aranır. Koçluk, motivasyonu hedeflemesi açısından normal danışmanlıktan farklıdır. Bu arada sitede kullanabileceğiniz çeşitli motivasyon videoları var.

Her öğretim yöntemi belirli hedeflere ulaşmaya dayanır. Buna dayanarak yöneticiler, hangisinin çalışanlar için en uygun olduğuna ve maksimum sonuç vereceğine kendileri karar verirler.

Personel rezerviyle hangi çalışma biçimleri ve türleri mevcuttur? Bir kuruluşta personelin eğitimi ve geliştirilmesi nereden sipariş edilmelidir? Personelin eğitim ihtiyaçlarını belirleme yöntemleri nelerdir?

Herkese selam! Bugün ben Alla Prosyukova, personel eğitimi hakkında konuşmayı öneriyorum.

Teknolojinin hızla gelişmesi, işverenleri eğitim yoluyla personel seviyesini sürekli iyileştirmeye zorlamaktadır. Profesyonel personel şirketin rekabet gücünü ve kârını artırır.

İyileştirilmiş nitelikler aynı zamanda çalışanlara da yarar sağlar. Verilen görevlerle daha iyi başa çıkıyorlar, bu da daha yüksek maaşlara ve kariyer ilerlemelerine yol açıyor. Ancak istenen sonuçları elde etmek için personel eğitimi düzenlemenin ana noktalarını bilmeniz gerekir. Yeni yazımda tam olarak bu tartışılacak.

Sonuna kadar okuyanlar bir bonus alacak - faydalı ipuçları makalenin konusu ve ilginç video materyali hakkında.

1. Personel eğitimi nedir ve neden yapılır?

Sürekli şunu duyuyoruz: “personel eğitimi, personel eğitimi.” Ancak pek çok kişi bu sürecin aslında ne olduğunu net bir şekilde açıklayamıyor.

O halde temel tanımla başlayalım.

Eğitimçalışanların mesleki beceri, yetenek ve bilgilerinin şirketin hedef ve stratejisine uygun olarak geliştirilmesidir.

Yukarıda da yazdığım gibi çalışanların eğitimi sadece işveren için değil, çalışanların kendileri için de önemlidir.

İşveren için faydaları:

• en karmaşık sorunları çözebilecek son derece profesyonel personel;
• personel değişiminde azalma;
• personel rezervinin oluşturulması;
• işe alım maliyetlerinin azaltılması;
• çalışan motivasyonunu arttırmak.

Çalışan için olumlu noktalar:

• yeni mesleki bilgi ve becerilerin kazanılması;
• maaş zammı;
• terfi;
• geleceğe güven;
• işini kaybetme korkusu yok;
• artan saygı ve takdir;
• çalışma motivasyonunu arttırmak.

2. Ne tür personel eğitimi mevcuttur - İLK 3 ana tür

Personel eğitimi aşağıdakilere göre sınıflandırılır: çeşitli kriterler. Türüne göre eğitim, yeniden eğitim ve olmak üzere ikiye ayrılır.

Onlarla birlikte sizi daha ayrıntılı olarak tanıtacağım.

Tip 1. Personel eğitimi

Çalışan eğitiminin amacı, belirli görevleri yerine getirmek için gerekli bilgi ve becerileri elde etmektir.

Örnek

Dasha bu bahar okuldan mezun oldu ve üniversiteye girmeye çalıştı. Ancak yeterli puanı alamadım. Kız ücretli bölüme gitmemeye, gelecek yıl hazırlanıp tekrar denemeye karar verdi. Bu arada işe gitmemiz lazım! Elbette bir mesleği yoktu.

Duruma göre Dasha, işi için en yakın süpermarketi seçti. Uygun program, eve yakın "canlı" çalışma, ayrıca doğrudan işyerinde eğitim ve personel eğitimi. Ve mesleğe hakim olursunuz ve maaş gelir.

Tip 2. Personelin yeniden eğitimi

Bu tür eğitimin adından açıkça anlaşılıyor ki yeniden eğitim– bu, meslek değişikliği veya meslek gereksinimlerindeki değişikliklerle bağlantılı olarak çalışanların bilgi edinmesidir.

Örnek

Natalia Kozina, ekonomi alanında yüksek öğrenim gördü ve 4 yıllık muhasebeci tecrübesine sahipti. İşinin bir parçası olarak ekonomik planlama servisiyle yakın etkileşim içindeydi. Bu nedenle şirkette ekonomist pozisyonu açıldığında yönetim bu pozisyonu Kozina'ya teklif etmeye karar verdi.

Ama Natalya'nın yoktu gerekli bilgi. Yönetim onu ​​kısa süreli yeniden eğitim için kendi eğitim merkezlerine göndermeye karar verdi.

Tip 3. İleri eğitim

Bu tür, çalışanların değişikliklerle bağlantılı olarak ek bilgi edinmesini içerir. kalite gereksinimleri belirli bir pozisyona, uzmanlığa vb.

Bu tür bir eğitim, çalışanın yeni koşullara kayıpsız uyum sağlamasına ve görevlerini uygun düzeyde yerine getirmeye devam etmesine yardımcı olacaktır.

Bazen ileri düzey eğitim işinizi korumanın tek yoludur.

3. İşyerinde personel yetiştirmenin temel yöntemleri - 6 ana yöntem

Personelin yetiştirilmesinde çeşitli yöntemler kullanılmaktadır. Seçimleri bilgi edinme yöntemine bağlıdır: iş başında eğitim veya iş dışında eğitim.

Her iki yöntemle ilgili yöntemleri ele alacağız. İş başında eğitimde kullanılan 6 yönteme bakarak başlayalım.

Yöntem 1: Kopyalama

Burada her şey çok açık. Yeni bir çalışan, daha deneyimli bir çalışanın eylemlerini gözlemler, tüm hareketlerini sanki okuyormuş gibi tekrarlar.

Bunları ne kadar doğru tekrarlarsa, yeni başlayan kişi gerekli mesleki becerileri o kadar hızlı geliştirecektir.

Yöntem 2. İş başında eğitim

İşe alındığınızda size nasıl işbaşı eğitimi verildiğini elbette hatırlıyorsunuzdur.

İş başında eğitim, yeni bir pozisyona girmeyi kolaylaştıran ve yeni işyerine alışmayı kolaylaştıran, gelecek işlevsellik hakkında genelleştirilmiş bilgilerdir.

Yöntem 3. Mentorluk

Bu yöntemin kökleri uzak yıllara, genç Sovyet cumhuriyetinin doğuşuna kadar uzanıyor.

Mentorluk- eğitim genç uzman Yeni gelen birinin yanında belirli bir süre görevlendirilen ve onun himayesini üstlenen deneyimli bir çalışan.

Bu yöntemin ayırt edici özelliği eğitimin doğrudan iş başında gerçekleştirilmesidir. çalışma zamanı Bir mentorun gözetimi altında ve onun sürekli desteğiyle.

Mentorluk gelişiminde 5 aşamadan geçer.

8. Sonuç

Personel eğitiminin etkili olabilmesi için temel türlerini ve yöntemlerini bilmeniz gerekir. Ben de size yazımda aynen bunu anlattım sevgili okurlar. Artık sürecin ana nüanslarını biliyorsunuz, bu da şirketinizde eğitim düzenlemeye hazır olduğunuz anlamına geliyor!

Okuyucular için soru

Şirketinizde ne tür eğitimler kabul ediliyor? Derse dayalı öğretimi etkili buluyor musunuz?
Personel gelişimi nedir - Tam inceleme Bir organizasyonda personel eğitimi kavramları ve yöntemleri + personel rotasyonunu kullanarak personel gelişiminin 5 aşaması