Yıldız haberleri
Teşhis org. kültür. Bir organizasyon örneğini kullanarak organizasyon kültürünün teşhisi
Okulunuzun değerlendirmesini tamamlayarakBu aracı kullanarak bir resim elde edeceksinizokulunuz nasıl çalışıyor ve nedeğerlerle karakterize edilir. Sunulan soruların doğru ya da yanlış cevapları olmadığı gibi, doğru ya da yanlış da yoktur.Vilna kültürü. Her okul muhtemelensadece ona özgü bir dizi cevap verecek.
İndirmek:
Ön izleme:
OKUL ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TANILANMASI İÇİN METODOLOJİ
Talimatlar. Bu aracı kullanarak okulunuzu değerlendirerek okulunuzun nasıl işlediğine ve temsil ettiği değerlere dair bir resim elde edeceksiniz. Doğru ya da yanlış kültür olmadığı gibi, bu soruların da doğru ya da yanlış cevapları yoktur. Her okul büyük olasılıkla kendisine özgü bir dizi yanıt verecektir. Okulun organizasyon kültürüne ilişkin teşhisinizi mümkün olduğunca doğru yapmak için soruları mümkün olduğunca doğru ve objektif bir şekilde yanıtlamaya çalışın.
Metodolojide yer alan altı sorunun her biri dört cevap alternatifi sunmaktadır. 100 puanlık değerlendirmenin puanlarını bu dört seçenek arasında en fazla ağırlık oranına göre dağıtın. daha büyük ölçüde okulunuzla eşleşiyor. En büyük miktar Okulunuza en uygun cevap seçeneğine puan verin.
Örneğin, ilk soruya yanıt olarak, A seçeneğinin okulunuza çok benzediğini, B ve C seçeneklerinin bazı yönlerden okula eşit derecede uygun olduğunu ve D seçeneğinin okulunuza pek benzemediğini düşünüyorsanız, o zaman A seçeneğine 55 puan, B ve C seçeneğine 20 puan, D seçeneğine ise sadece 5 puan verin.Altı sorunun her birini cevaplarken vereceğiniz puanların toplamının 100 olmasına dikkat edin. Formda “Şimdi” sütununa puan koyuyorsunuz yani okulunuzu göründüğü gibi değerlendiriyorsunuz. şu anda size. Puanlar daha sonra "Tercih Edilenler" sütununa yerleştirilir; bu, okulun daha da başarılı olması için beş yıl içinde olması gerektiğini düşündüğünüz durumu derecelendirdiğiniz anlamına gelir.
Alınan verilerin işlenmesi
1. Öncelikle “Şimdi” sütununda tüm A cevaplarının puanlarını toplamanız ve ardından ortaya çıkan tutarı 6'ya bölmeniz, yani A seçeneği için ortalama puanı hesaplamanız gerekir. Aynı hesaplamalar B seçeneği için de yapılır. , C, D.
“Okul Organizasyon Profili Formu”ndaki “Şimdi” sütununa her seçenek için (A, B, C ve D) ortalama notları girin.
3. A Seçeneği şunu temsil eder: aile (klan) kültürü. Uygun değeri işaretleyin köşegen, matrisin sol üst çeyreğine kadar gidiyor. B seçeneğinin temsil ettiğini göz önünde bulundurarak diğer seçenekler için de aynısını yapın. yenilikçi kültür, C seçeneği - etkili (piyasa) kültürü ve D seçeneği - rol yapma oyunu (hiyerarşik) kültür.
4. Çapraz çizgiler üzerinde işaretlediğiniz noktaları birleştirin.
5. “Tercih Edilenler” sütunundaki derecelendirmeler için de aynısını yapın. Noktaları farklı renkteki çizgilerle birleştirin.
6. Metodolojinin altı sorusunun her biri için elde edilen tahminler için aynı analitik işlemlerin tümü ayrı ayrı gerçekleştirilebilir.
Öğretim elemanlarının örgüt kültürünün incelenmesi. Anonim olarak
Hedef: Progymnasium'un organizasyon kültürünün profilini belirlemek, yani; Progymnasium'un hangi değerlerle karakterize edildiğini ve nasıl çalıştığını belirleyin. Talimatlar: Sorulan soruların doğru ya da yanlış cevabı yoktur. Tıpkı doğru ya da yanlış okul kültürünün olmadığı gibi. Soruları mümkün olduğunca doğru ve objektif bir şekilde yanıtlamaya çalışın. Altı sorunun her birinin 4 alternatif cevabı vardır. Bunun Pro-Gymnasium'a karşılık geldiğini düşündüğünüz için 100 puanlık değerlendirmenin puanlarını dört seçenek arasında dağıtın.
1. Önemli özellikler | Şimdi | Tercihen |
|
Okulun kendine has birçok özelliği bulunmaktadır. O şöyle büyük aile. Okul personelinin pek çok ortak noktası var Okul çok dinamik bir şekilde gelişiyor ve yenilik ruhuyla dolu. Çalışanlar iş uğruna çeşitli fedakarlıklar yapmaya ve risk almaya isteklidir Okul öncelikle yüksek eğitim sonuçlarına odaklanmıştır. Önemli olan idare tarafından belirlenen görevlerin yerine getirilmesini sağlamaktır. Çalışanlar hedeflerine ulaşmada birbirleriyle rekabet etmeye odaklanırlar. Okul idare tarafından sıkı bir şekilde kontrol edilmektedir. Çalışanların eylemleri açıkça kontrol ediliyor ve resmi prosedürlerle belirleniyor Toplam | |||
2. Genel stil liderlik | Şimdi | ||
Okuldaki liderlik tarzı süreklilik ilkesine dayanmaktadır. geri bildirim yardım etme veya öğretme arzusuyla belirlenir Okul liderliği stili deneme, yenilik ve risk alma ile ilişkilidir. Okuldaki liderlik tarzı, verimlilik, açıklık ve faaliyetlerin nihai sonuçlarına odaklanma ile karakterize edilir. Okul liderliği tarzı, eylemlerin koordinasyonu, faaliyetlerin açık bir şekilde organize edilmesi ve istikrara odaklanılmasıyla karakterize edilir. Toplam | |||
3. Öğretim kadrosunun yönetimi | Şimdi | ||
Okuldaki yönetim tarzı, öğretmenler arasında işbirlikçi grup çalışmasının, kolektif karar almanın ve oybirliğinin teşvik edilmesiyle karakterize edilir. Okul yönetim tarzı yenilikçiliği, özgürlüğü ve özgünlüğü ve bireysel riski teşvik etme ile karakterize edilir. Okuldaki yönetim tarzı, yüksek talepler, hedeflere ulaşma konusunda güçlü bir istek ve çalışanların yüksek sonuçlar elde etmesinin teşvik edilmesiyle karakterize edilir. Okul yönetimi tarzı, ilişkilerde öngörülebilirlik ve istikrar, resmi itaat talepleri ile karakterize edilir ve elde edilen sonuçların sürdürülmesini amaçlar. Toplam | |||
4. Okulun bağlayıcı özü | Şimdi | ||
Okul ortak bir amaca bağlılıkla birbirine bağlıdır ve karşılıklı güven. Çalışanların ve yönetimin bağlılığı üst düzeyde Okulu bir arada tutan şey yenilik ve iyileştirmeye olan bağlılıktır. Ön planda olmanın gerekliliğini vurguluyor Okul, hedeflere ulaşma, verilen görevleri tamamlama ve nihai başarıya odaklanma vurgusuyla birleşmiştir. Okul, resmi kurallar ve resmi eğitim politikasıyla birbirine bağlıdır ve işlerin düzgün akışı arzusu Toplam | |||
5. Stratejik hedefler | Şimdi | ||
Okul, takımda insani değerlerin geliştirilmesine odaklanır. Yüksek güven, açıklık ve katılım sürekli olarak korunur Okul yeni kaynaklar bulmaya ve yeni hedefler belirlemeye odaklanır. Deney yapmak, yeni şeyler denemek ve sorunları çözmek için yenilikçi yollar bulmak değerlidir Okul, çalışanların bireysel başarılarına odaklanır. Güçlerin kasıtlı gerilimi hakimdir, ortaya çıkan zorlukları yenme arzusu Okul geleneklerin istikrarına ve değişmezliğine odaklanır. Faaliyetlerde en önemli şey açıklık ve kontroldür Toplam | |||
6. Başarı kriterleri | Şimdi | ||
Okul, başarıyı insan kaynaklarının gelişimine, takım çalışmasına, öğretmenlerin tutkusuna ve her çalışana özen göstermeye dayalı olarak tanımlar. Okul, başarıyı benzersiz, ileri düzey yöntemlere sahip olma ve eğitim teknolojileri. Bu okul lider ve yenilikçi olmaya çabalıyor Bir okul başarıyı eğitim pazarındaki diğer okullardan daha iyi performans göstermesine göre tanımlar Okul başarıyı istikrar ve kaçınmaya dayalı olarak tanımlar olası sorunlar Toplam | |||
Örnek: A seçeneği Progymnasium'u çok anımsatıyor, B ve C seçenekleri bazı açılardan eşit derecede karakteristiktir ve D seçeneği Progymnasium'un pek karakteristik özelliği değildir. Puanlar aşağıdaki gibi dağıtılabilir. A yanıtı - 55 puan, B ve C - her biri 20 puan, B - 5 puan. Toplam -100 puan. | |||
Örgüt kültürü çalışmalarına iki ana yaklaşımın temsilcileri arasındaki farklılıklar, diğer hususların yanı sıra, bir örgütün kültürünü teşhis etmek ve sürdürmek için metodolojik destek konusunda ortaya çıktı.
Evet temsilciler fenomenolojik yaklaşım (A. Pettigrew, M. Louis, S. Robbins), örgütsel kültürü çalışmanın ana yöntemi olarak katılımcı gözlem yöntemine yakın olan sözde "etnografik" yaklaşımı önermektedir.
Bu yöntem, bir organizasyonun gözlemlenebilirliği ve temsil edilebilirliği fikrinin yanı sıra üyelerinin davranışlarının nispeten sabit bir mantığa bağlı olması fikrine dayanmaktadır. Yaklaşım, davranışsal eylemlerin anlaşılmasıyla ilgili olarak birincil olarak dikkate alınmasıyla karakterize edilir, yani. bu yaklaşımın taraftarları, incelenen organizasyonel kültürlerin belirli ve tipik özelliklerini tespit etmek için öncelikle gözlemlenen davranışın gerçekleriyle ilgilenirler.
Metodolojik açıdan etnografik yaklaşım, araştırmacının uzun ve titiz bir araştırma yapmasını gerektirir. gözlemler. Araştırmacı aslında incelenen organizasyonun içinde yaşar ve üyelerinin günlük davranışlarını ve standart dışı durumlardaki davranışlarını gözlemleyerek bunun arkasındaki anlam ve değerleri belirlemeye çalışır. Fenomenolojik yaklaşımın temsilcilerine göre bu özel gereksinime uymak, araştırmacının örgütün gerçekliğini yaşayan bir olgu olarak hissetmesine yardımcı olabilir.
Temsilciler akılcı talimatlar (E. Shein, I. Ansoff, T. Peters, R. Waterman) “ organizasyonel Gelişim", organizasyon kültürünün durumunu değiştirme süreçlerine odaklanıyor. Bu nedenle, çalışmanın amacı, kültürel özelliklerin tanımlanmasından ziyade, teşhis aşamasında veya sonrasında gerçekleştirilen olası gelişimidir.
İşletmenin işleyişinin mantığını ortaya koyan ve çeşitli yönetim sorunlarının çözümüne yardımcı olan etnografik yaklaşımdan temel farkı olan örgüt kültürünün değişmesi, gelişmesi ve oluşması sorunu bu yaklaşım çerçevesinde gündeme gelmektedir. Kuruluşun özgüllüğüne ilişkin mevcut anlayışa dayanmaktadır.
“Örgütsel gelişim” yönünün temel ilkeleri E. Shein tarafından geliştirilmiştir. Ona göre etnografik ve savunduğu yaklaşımlar arasındaki fark, etnografik ve klinik yaklaşımlar arasındaki fark şeklini alır. İlk durumda araştırmacı, kendi bilimsel çıkarlarını tatmin etmek amacıyla kültürü anlamak için belirli veriler toplar; bu olguyu teorilerin ve yorum modellerinin prizmasından algılar. Klinik yaklaşım danışanla etkileşimde tam olarak ortaya çıkar. Uzmanlardan yardım isteyen müşteridir ve danışmanların elindeki modeller ve ilkeler belirli bir kuruluşa veya belirli bir kişiye yardım etmeye hizmet eder.
E. Schein'e göre örgüt kültürü çeşitli düzeylerde kendini gösterebilir. Araştırmacı için en erişilebilir olan ilki, kullanılan teknoloji ve mimari, mekan ve zaman kullanımı, örgüt üyelerinin sürdürülebilir davranış biçimleri, dil, sloganlar vb. gibi tezahürleri içeren görünür kültürel eserlerden oluşur. yani insanın bilinen beş duyusu aracılığıyla hissedilebilen ve algılanabilen her şey. Organizasyon kültürünün tüm bu tezahürlerini tespit etmek kolaydır; bunlara az çok erişilebilirler. gözlemler Ve Açıklamalar.
Belirli bir organizasyonda neden bu özel biçimi aldıkları sorusuna cevap vermek çok daha zordur. Bu sorunun cevabı analizin ikinci düzeyinde, yani kurumsal değerler düzeyinde yatmaktadır.
Kültürel eserlerden farklı olarak değerler doğrudan araştırmacıya verilmez; bunların keşfi oldukça ciddi bir çalışma gerektirir. Araştırma çalışması. Bunları tespit etmenin bir yöntemi olarak Shane, şunları yapmayı önerir: derinlemesine röportaj Organizasyon çekirdeğinin temsilcileriyle birlikte, içerik analizi kuruluş içi belgeler vb.
Şu anda, organizasyon kültürünü incelemek için çok çeşitli yöntemler vardır; bunlar arasında aşağıdakiler yer almaktadır:
* röportaj;
* dolaylı yöntemler;
* anket;
* sözlü folklor çalışması;
* belgelerin incelenmesi;
* Organizasyonda oluşturulan kuralların, geleneklerin, törenlerin ve ritüellerin incelenmesi;
* Mevcut yönetim uygulamalarının incelenmesi.
Yerli ve yabancı örgüt kültürü araştırmacılarının çalışmalarını incelemek, örgüt kültürünü teşhis etmek, sürdürmek ve değiştirmek için bağımsız yöntem gruplarını belirlememize olanak sağlar.
Seçeneklerden biri Örgüt kültürünü teşhis etme ve geliştirme yöntemleri M.N. tarafından geliştirilmiştir. Pavlova, G. Hofstede ve Fransız yönetim danışmanı D. Bollinger'in araştırma sonuçlarına dayanmaktadır.
Bu tekniğin ana hükümleri aşağıdaki gibidir. Dayalı "bireycilik - kolektivizm" bireylerin gruplara entegrasyon derecesi değerlendirilir. Kolektivist topluluk, bir kişinin kuruluşa büyük duygusal bağımlılığını ve buna bağlı olarak kuruluşun çalışanlarına karşı büyük sorumluluk almasını gerektirir. İçin "kolektivist" kültür aşağıdakiler tipiktir:
1) çalışanlar, kuruluşun kişisel işleriyle (bir ailede olduğu gibi) ilgileneceğini ve çıkarlarını koruyacağını bekler, bu nedenle kuruluşun yaşamı, üyelerinin refahını büyük ölçüde etkiler;
2) organizasyondaki etkileşim görev duygusuna dayanır
ve sadakat;
3) terfi, hizmet süresine göre gerçekleştirilir;
4) yöneticiler, astların faaliyetlerini sürdürme biçimlerine ilişkin geleneksel görüşlere bağlı kalır;
5) kuruluş içindeki sosyal bağlantılar uyumla karakterize edilir;
6) yönetim ile çalışanlar arasındaki ilişkiler genellikle ahlaki bir temele, kişisel ilişkilere dayanır (yani kişiliğin kendisi değerlendirilir).
İçin "bireyci" kültürşu karakteristiktir:
1) çalışanlar kuruluşun kişisel yaşamlarına müdahale etmesini ve vesayetinden kaçınmasını istemezler; yalnızca kendilerine güvenirler, çıkarlarını savunurlar;
2) kuruluşun çalışanlarının refahı üzerinde çok az etkisi vardır; işleyişi her üyenin bireysel inisiyatifi beklentisiyle gerçekleştirilir;
3) terfi, bireyin yetkinliği ve "piyasa değeri" esas alınarak kuruluş içinde veya dışında gerçekleştirilir;
4) yönetim en yeni fikirlerin ve yöntemlerin farkındadır, bunları uygulamaya çalışır, alt çalışanların ve grupların faaliyetlerini teşvik eder;
5) kuruluş içindeki sosyal bağlantılar belirli bir mesafeyle karakterize edilir;
6) İdare ile çalışanlar arasındaki ilişkiler genellikle çalışanın kişisel katkısının dikkate alınmasına dayanır (yani bireyin faaliyetleri değerlendirilir).
Sonuç olarak, eğer bir organizasyonun kolektivist kültürü, kişisel ilişkiler temelinde karar almayı içeriyorsa, o zaman bireyci kültür, resmi iş ilkesine ana vurguyu yapar.
Dayalı "güç mesafesi" Yönetim tarzının demokratikleşme (otoriterleşme) düzeyini karakterize eder. Bir kuruluşun yönetim yapısındaki, rol dağıtım sistemindeki vb. derin farklılıkları karakterize eden düşük veya yüksek güç mesafesi endeksleri kavramları tanıtıldı. Her kuruluşun, sosyal olarak onaylanmış çalışan statüsü eşitsizliğinin kendi derecesi vardır (Tablo 8).
Tablo 8
“Güç mesafesi” ilkesine dayalı kuruluşların özellikleri
Tablonun içeriğini analiz etmek. 8. Güç mesafesi endeksinin yüksek olması; hiyerarşinin doğal bir eşitsizlik olduğunun kabul edilmesi, emirlerin tartışılmaması, gücün sağdan üstün gelmesi, üst yönetimin erişilemez olması, çalışanların fikirlerini ifade etmekten korkması, fikir ayrılıklarını dile getirmesi ve karar vermekten çekinmesi anlamına gelebilir. birbirinize çok güvenin.
Düşük bir endeks ise organizasyonda rol eşitsizliğinin oldukça açık bir şekilde tanımlandığı ve hiyerarşik liderliğin çalışanlara uygun bir yönetim tarzına odaklandığı, hakkın güçten önce geldiği, üst düzey yöneticilerin erişilebilir olduğu, yeniden dağıtıma odaklanıldığı anlamına gelir. Gücün gücü mevcut hiyerarşiyi değiştirmeye yeterlidir; Yöneticiler ile astlar arasında gizli bir uyum, sıradan çalışanlar arasında ise dayanışma vardır.
Belirtildiği gibi örgüt kültürünün önemli bir özelliği belirsizlikten kaçınma eğilimi. G. Hofstede ve D. Bollinger tarafından yapılan araştırma, kural olarak, belirsizlikten kaçınma endeksi yüksek olan bir organizasyonda yöneticilerin özel konular ve ayrıntılarla daha fazla meşgul olduklarını, görev odaklı olduklarını ve yönetimlerinde az çok sabit olduklarını göstermektedir. stil sahibi, riskli kararlar almayı ve sorumluluk almayı sevmeyen; Düşük personel değişimi normal ve olumlu olarak görülüyor. Bu endeksin değeri düşük olan organizasyonlarda yöneticiler, stratejik konularla ilgilenmeyi tercih ederler, insan odaklıdırlar ve esnek bir yönetim tarzına sahiptirler, riskli kararlar almaya hazırdırlar ve tüm sorumluluğu kendi üzerine alırlar; Yüksek personel değişimi normal ve olumlu bir olgu olarak görülmektedir. Özellikler Farklı anlamlar“Belirsizliği önleme arzusu” endeksi Tabloda verilmiştir. 9
Organizasyon kültürünün teşhisine bir örnek
© I.N. MaltsevaKurum kültürünün teşhisi
Bir kurum kültürü yönetim sistemini uygulamanın ilk aşaması onun teşhisidir. İK uzmanları tarafından 2004'ün başlarında gerçekleştirilen kurumsal kültüre ilişkin pilot çalışma, Kim Cameron ve Robert Quinn'in Rekabetçi Değerler ve Organizasyonel Etkililik modeline dayanıyordu. Bu teknik Mevcut ve istenen kurum kültürü türünü belirlemenize, yani profilini oluşturmanıza ve işletmenin gelişim yönünü belirlemenize olanak tanır.
1. Klan (aile). Kültür, ortak değerler ve amaç, uyum, sahiplenme ve organizasyonun "biz" olduğu duygusuyla doludur. Ana görünümler:
- ekip çalışmasını düzenleyerek ve çalışanların becerilerini geliştirmeye özen göstererek dış sorunlarla baş etmek en iyisidir;
- tüketiciler ortaktır;
- bir ekip üyesi için insancıl bir dış ortam yaratmak gereklidir;
- Yöneticilerin temel görevi astlarına yetki vermek, onların işe katılım koşullarını kolaylaştırmak, işe ve organizasyona bağlılık göstermektir.
2. Adokrasi. Kültür, yeni teknolojileri ve girişimcilik yeteneklerinin tezahürünü dikkate alarak ürün üretme ve hizmet sunma ihtiyacını vurgulayan, dinamik olarak gelişen bir şirketin karakteristiğidir. Değişim, deneme ve yenilik yapma isteğinin önemli olduğu düşünülmektedir. Uzun vadede organizasyon şu konulara odaklanır: hızlı büyüme ve yeni kaynakların edinilmesi.
3. Bürokrasi (hiyerarşik kültür). Örgüt kültürü resmileştirilmiş ve yapılandırılmıştır. Şirketin uzun vadeli planları istikrarı, öngörülebilirliği ve karlılığı sağlamaktır. İnsanların eylemleri resmi kurallara ve resmi politikalara tabidir. Başarının temel değerleri karar verme yetkilerinin, standart prosedürlerin, kontrol ve muhasebe mekanizmalarının net bir şekilde dağıtılmasıdır.
4. Pazar. Bu tür bir kültüre sahip bir şirkette çalışmak sonuç odaklıdır (hedeflere ulaşmak). Başarı, pazar payı ve yeni pazarlara nüfuz etme ile belirlenir. Temel değerler: rekabet gücü ve üretkenlik. Yöneticilerin temel görevi örgütün verimliliğini artırmak, onu sonuçlara ve kâra ulaştırmaktır.
Bu model belirli değer gruplarının örgüt kültürü üzerindeki etkisini açıklamaktadır. Modelin yazarları, örgütsel etkililiğin 39 göstergesini incelemiş, bunları istatistiksel analize tabi tutmuş ve bu göstergelerin dört gruba dağıldığı boyutları belirlemiştir.
1. Entegrasyon - farklılaşma - işin tasarımını ve şirketin bir bütün olarak işleyişini yansıtan bir ölçüm. Kontrol derecesini (istikrar, düzen ve öngörülebilirlik tercihi) veya esnekliği (yenilik, uyum ve değişime vurgu) gösterir.
2. İç odak - dış odak - ya iç işlerinin organizasyonunda (iş koordinasyonu ve çalışan memnuniyeti) ya da şirketin bir bütün olarak dış çevredeki konumunun güçlendirilmesinde şirkete olan ilginin baskınlığını yansıtan bir boyut .
3. Araçlar/araçlar – sonuçlar/göstergeler – bir yandan süreçler ve prosedürler (planlama, hedef belirleme vb.), diğer yandan nihai sonuçların göstergeleri (üretkenlik, verimlilik) üzerindeki konsantrasyon farkını gösteren bir ölçüm. verimlilik vb.)
Bu boyutlar örgütsel etkililik modelleri oluşturmaya yönelik dört yaklaşıma yol açmaktadır.
Bir işletme için kurum kültürü profili oluşturmak
Kirov OCM fabrikasının mevcut ve istenen kurum kültürü türünü belirlemek için, üç yönetim kademesinden 70 yöneticinin katıldığı bir anket yapıldı:
- en iyi teknik direktörler;
- fonksiyonel yöneticiler;
- orta ve alt düzey hat yöneticileri.
Örneklem sadece yöneticiler arasından yapılmıştır, çünkü şirkette işletmenin kurum kültürünün belirleyici temeli olarak kabul edilen değerlerdir.
Yöneticilerden bir anket doldurmaları istendi (bkz. Ek). İki bölümden oluşur: Birincisi, yöneticilerin zihnindeki kuruluşun mevcut imajını tanımlamayı amaçlamaktadır; ikincisi şirketin istenen imajını teşhis etmenizi sağlar. Her bölüm sırasıyla, hakim kurum kültürü türünü karakterize eden altı bölüme ayrılmıştır:
- liderlik tarzı;
- Yönetim stili;
- organizasyonun bağlayıcı özü (çalışanları birleştiren faktörler);
- stratejik hedefler;
- başarı kriterleri.
Özelliğin her bir kısmı* için, kurumsal kültür türlerine karşılık gelen dört ifade önerilmektedir: A – klan, B – adhokratik, C – pazar, D – bürokratik. Yöneticiler bu ifadeleri değerlendirerek en çok uygun seçenek cevap:
- 1 – kesinlikle katılmıyorum;
- 2 – kısmen katılıyorum;
- 3 – katılmayanlardan daha çok katılıyorum;
- 4 – katılıyorum;
- 5 – tamamen katılıyorum.
İK yöneticileri anketleri işleyerek her tür için ortalama puanı belirledi. Elde edilen verilere dayanarak işletmenin kurum kültürünün mevcut ve arzu edilen profilleri derlendi (bkz. Şekil).
Ayrıca yöneticilerin algılarına uygun kurum kültürü profilleri oluşturuldu. farklı seviyeler yönetim: üst düzey yöneticiler, fonksiyonel ve bölüm yöneticileri. Anketlerin işlenmesinin sonuçlarına dayanarak, kurum kültürü vizyonunun yöneticilerin yaşına ve cinsiyetine bağlı olmadığı ortaya çıktı.
Kirov OCM fabrikasının kurum kültürünün profili
Organizasyon kültürünün genel profilinin yanı sıra her yönetim düzeyine ilişkin profillerin analizine dayanarak bir takım sonuçlara varıldı:
1. Mevcut kültürün baskın türü hiyerarşiktir (değer 3.18), en zayıf ifade edileni ise klan türüdür (2.51).
Yönetim düzeyi ne kadar düşük olursa, hiyerarşik kültür türü o kadar belirgin olur ve klan ve adhokrasi türü o kadar az belirgin olur.
2. İstenilen kurum kültürünün baskın türü pazardır (değer 3,97). Bürokratik (hiyerarşik) kurum kültürü zayıf bir şekilde ifade edilmektedir (3.24). Yönetim seviyesi ne kadar düşük olursa, bu tür bir kültüre olan ihtiyaç o kadar az belirgin olur; Yöneticilerin resmi statüsü ne kadar yüksek olursa, klan türüne duyulan ihtiyaç da o kadar belirgin olur.
3. Kuruluşun gelecekteki imajı fikri, farklı resmi statüye sahip yöneticilerin kafasında önemli ölçüde farklılık göstermektedir, çünkü kurum kültürünün yönetim tarzı, stratejik hedefler, başarı kriterleri gibi özelliklerine ilişkin görüşlerinde tutarsızlıklar bulunmaktadır.
4. Her düzeydeki yöneticiler klan, adhokrasi ve piyasa tipinde bir kurumsal kültürü tercih ederler; bu da ekipte uyum eksikliğini, personelin düşük inisiyatifini ve nihai sonuca zayıf odaklanmayı gösterir.
44.Örgüt kültürünün teşhisi: ilkeler, aşamalar, yöntemler, araçlar.
Organizasyon kültürü(tamam) – Bir kuruluşun çalışanlarının düşüncelerini diğerinden ayırt edecek şekilde, bir kuruluşun çalışanlarının düşüncelerinin kolektif programlanması. Teşhis görevleri: Durum açıklaması , durumu tahmin etmek , Mevcut ve potansiyel sorunları çözmenin yollarını aramak
Aşamalar organizasyonel teşhis (Bir teşhis modelinin geliştirilmesi, Kuruluşun fiili durumu hakkında bilgi toplamak ( röportajlar, anketler , kişilik testleri , gözlem , belge analizi , veri analizi ) nedensel faktörlerin belirlenmesi, teşhis sonuçlarının sunulması)Organizasyonel teşhis araçları:Karşılaştırma- en iyi uygulamaların uygulanmasıyla diğer insanların deneyimlerinin analizi , Uzman incelemesi, Retrospektif analiz, Risk izleme, Organizasyonun sorun alanının yapılandırılması. Yöntemler: 1) Fenomenoloji ve kavramsallaştırma yöntemleri; bizi ilgilendiren sorunları belirlemek için ön çalışma yapmamızı sağlar 2) araştırma ve teşhis yöntemleri; gözlem, araştırma, deney, analiz. 3) işleme ve yorumlama yöntemleri sayıların ve kalıpların kavramlara ve yargılara dönüştürülmesi. 4) düzeltme ve tedavi yöntemleri; insanların becerilerini, yeteneklerini ve davranışlarını geliştirmenize olanak tanır 5 ) motivasyon ve yönetim yöntemleri; 6) eğitim ve geliştirme yöntemleri; 7) tasarım ve yaratıcılık yöntemleri. çözmek için grup etkileşiminin potansiyelini kullanmanıza izin verir çatışma durumu, gelişim teknik cihaz, öğretme teknikleri
45.Örgüt kültürünün yönetimi: oluşumu, sürdürülmesi, değişimi.
Örgüt kültürü (OC), bir kuruluş çalışanlarının düşüncelerinin kolektif programlanmasıdır ve bu, bir kuruluş çalışanlarının düşüncelerini diğerinden ayıracaktır. Bir organizasyon, yaşam potansiyelinin temeli organizasyon kültürü olan karmaşık bir organizmadır.Örgüt kültürünün oluşumu, organizasyonun gelişimindeki dış ve iç faktörlere bağlıdır, kendiliğinden ortaya çıkabilir veya amaçlı olabilir. Organizasyonda. Kültür sosyal ve iş ortamından, ulusal devlet ve etnik faktörlerden etkilenir. Formasyon:1.kurumun misyon ve hedeflerini tanımlamak;2. işletmenin çalışanları için bir ikramiye sisteminin getirilmesi.3. zaman çizelgelerinin oluşturulması.4. Yeni başlayanlar için şirketin tarihçesini, organizasyonun misyon ve hedeflerini, kalite standardını, iç düzenlemeleri, sosyal paketi, departmanlara ilişkin bilgileri anlatan özel bir broşür hazırlanır.5. Haftalık planlama toplantıları yapılmalıdır.6. İş konularında gelişimsel sınıfların (eğitimin bir parçası olarak) yürütülmesi.7. Her kurumsal tesiste bilgi standlarının oluşturulması. Bir işletme kültürünün başarılı bir şekilde oluşmasındaki temel faktör, işletme yöneticilerinin devam eden değişimlere doğrudan katılımıdır. Organizasyon kültürünü sürdürme yöntemleri: 1. Yöneticilerin dikkat, değerlendirme, kontrol nesneleri ve konuları; 2. Kritik durumlara ve organizasyonel krizlere yönetim tepkisi;3. Rol modelleme, eğitim ve öğretim;4. Ücret ve statünün belirlenmesine ilişkin kriterler;5. İşe alma, terfi ve işten çıkarma kriterleri 6. Örgütsel semboller ve ritüeller. Bir kuruluşun kültürünü değiştirme yöntemleri: - Yöneticinin ilgi duyduğu nesne ve konularda değişiklik; - Kriz veya çatışma yönetimi tarzında değişiklik; - Rollerin yeniden tasarlanması ve eğitim programlarındaki odak noktasında değişiklik; - Teşvik kriterlerinde değişiklik; - Personel politikasındaki vurguda değişiklik; - Örgütsel sembollerde ve ritüellerde değişiklik. Değişikliklerin hazırlık aşaması şunları içerir: - Değişim ihtiyacının farkındalığı - Değişimin meydana geldiği seviyelerin belirlenmesi: bireysel, grup, departman, organizasyonel - ve değişimin uygulanmasının ilişkilendirileceği olası karmaşıklık derecesi; - Teşvik eden ve kısıtlayan güçlerin belirlenmesi Organizasyonel değişim; - Muhtemel direnç derecesinin belirlenmesi, Olası nedenler bu tür direnç ve bunun üstesinden gelmenin yolları - Değişimin etkili bir şekilde yönetilebileceği uygun bir değişim stratejisinin seçimi Bu hazırlık aşamasını geçtikten sonra değişim sürecine - değişim programına - geçebilir ve bu sürecin ne kadar başarılı olduğunu değerlendirebilirsiniz. gerçekleştirildiği .
İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın
Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.
Yayınlanan http://www.allbest.ru/
GİRİİŞ
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TANILANMASINA YÖNELİK YÖNTEMLER
3. Fırsatlar ve sınırlamalar çeşitli şekillerde organizasyon kültürünün analizi
4. Organizasyon kültürlerini incelemek için çok düzeyli yöntem
ÇÖZÜM
kültür organizasyonel değer rekabetçi
GİRİİŞ
Mevcut tüm kuruluşlar, her birinin kendine ait olması bakımından birbirinden farklıdır. kendi hikayesi Felsefe, organizasyon yapısı, iletişim türleri, sorunları belirleme ve çözmeye yönelik sistemler ve prosedürler, belirli ritüeller, gelenekler ve mitler. Dolayısıyla her örgütün kendine özel bir örgüt kültürü vardır ve bu, örgütteki insanlar arasındaki ilişkilerde kendini gösterir. Örgütsel sorunlarla ilgilenen çoğu araştırmacı, kültürün üretim faaliyetlerinin sonuçları ve işletmelerin etkinliği üzerindeki etkisinin farkındadır. Ayrıca örgüt kültürünün bireyler üzerinde etkisi vardır. ahlaki niteliklerözveri, fiziksel sağlık ve duygusal durum.
Örgüt kültürünü teşhis etme ve inceleme sorunu şu anda oldukça alakalı çünkü İşgücünün işleyişinin çeşitli yönlerinin iyileştirilmesine, optimize edilmesine ihtiyaç vardır. emek süreci ve çeşitli kayıpların en aza indirilmesi.
Örgüt kültürünü teşhis etmenin temel amacı, benimseme için araçlar ve bir temel oluşturmaktır. yönetim kararları mevcut iş görevleri alanında, stratejik görevler alanında ve ayrıca bir değişim durumunda şirketin potansiyelini tahmin etmek. Kurum kültürünün teşhisi, iş süreçlerinin organizasyonunu ve bunlardaki çalışan etkileşiminin etkinliğini kapsamlı bir şekilde değerlendirir. Kültürün kendisindeki değişiklikleri planlamadan önce kültürü teşhis etmek de gereklidir.
Organizasyon kültürünü teşhis etmek için adım adım plan aşağıdaki adımları içerir:
1. Teşhis konusunun tanımı: bir yönetim görevi belirlemek ve çalışmanın hedeflerini belirlemek.
2. Teşhis nesnesinin belirlenmesi: örgüt kültürünün incelenecek yönlerinin seçilmesi.
3. Bir ölçüm stratejisinin seçilmesi. Metodolojik ve pratik araçların geliştirilmesi.
4. Ölçüm yapmak.
5. Örgüt kültürünün elde edilen özelliklerinin analizi, türünün belirlenmesi (metodoloji tarafından öngörülmüşse).
6. Yönetim kararlarını tahmin etme ve almanın temeli. Bir dizi önlemin geliştirilmesi (özel öneriler). Personel yönetimi alanında ve genel olarak işletmenin çalışmalarında olası sorunları tahmin etmek.
Geleneksel olarak, organizasyon kültürünü incelemek için her biri kendi araştırma ve analiz yöntemlerini içeren üç ana strateji vardır:
Bütünsel strateji şunları içerir: derin dalış araştırmacıyı, derinlemesine ilgili bir gözlemci, danışman ve hatta ekibin bir üyesi olarak kültür ve eyleme dahil eder. Bunlar sözde saha yöntemleri kendinizi gerçekten içine kaptırarak durumu incelemek. Araştırmacının asıl amacı “içeriden biri” olmak ve ardından tüm gözlem ve bilgi edinme araçları cephaneliğini kullanmaktır.
· Mecazi (dilsel) strateji, mevcut normatif ve metodolojik belgelerin örneklerinin incelenmesinden oluşur; kuruluşun çeşitli bölümleri arasındaki ilişkiler ve bilgi alışverişi sistemini düzenleyen belgeler; raporlamanın yanı sıra bu belgelerin dilinin özellikleri, masallar ve efsaneler, hikayeler ve mitler, anekdotlar ve şakalar, iletişim stereotipleri, argo, marşlar ve şirket sloganları.
· Niceliksel strateji, model analiz yöntemlerinin yanı sıra, ağırlıklı olarak sosyolojiden alınan anketler, anketler, röportajlar, odak grupları ve diğer benzer yöntemlerin kullanılmasını içerir. Anketlerin avantajları, kısa sürede organizasyonun tüm katmanlarını kapsamanıza ve insanların değer ve tutumlarına ilişkin objektif bir tablo elde etmenize olanak sağlamasıdır. Kantitatif kültür tanı stratejisinin bir parçası olarak en popüler tanı yöntemlerinden biri K. Cameron ve R. Quinn'in yöntemidir.
Açık şu an psikologlar ve sosyologlar, örgüt kültürünü teşhis etmek ve incelemek için kendi avantajları ve dezavantajları olan oldukça fazla sayıda yöntem geliştirdiler. Ana teşhis yöntemlerini ele alalım.
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TANILANMASINA YÖNELİK YÖNTEMLER
1. K. Cameron, R. Quinn'in rakip değerlerin çerçeve tasarımı kavramına dayanan metodolojisi
Örgütsel Kültür Değerlendirme Aracı (OCAI), Rekabetçi Değerler Çerçevesinin teorik modeline dayanmaktadır. Araç, organizasyon kültürünün etkinliğini değerlendirmek ve şirketin değiştirmek istediği yönlerini belirlemek için tasarlanmıştır ve ayrıca organizasyon kültürünün temelini belirleyen yönleri de inceler.
OCAI aracını kullanırken organizasyon kültürünü teşhis etmenin üç aşaması vardır:
1. Anketle çalışmak.
Çalışanlara altı sorudan ve dört cevap alternatifinden oluşan bir anket sunulmaktadır. 100 puanlık değerlendirmenin puanlarının bu dört alternatif arasında dağıtılması gerekmektedir. Toplamın mutlaka 100'e eşit olması gerekir. Yazarlar konseptlerini sadece teşhis amaçlı değil, aynı zamanda kurum kültürünü değiştirmenin yollarını belirlemek için de önerdiklerinden, organizasyonu yalnızca mevcut zamanda değil (şu anda) değerlendirmek için puan verilmesini önerdiler. “şimdi” sütunu), ancak ve kuruluşun gelecekte arzu edilen durumunu (“tercih edilen” sütunu) değerlendirmek için kullanılır. Anket doldurulduktan sonra “şimdi” sütunundaki tüm A cevaplarının puanları toplanır, elde edilen toplam 6’ya bölünerek A alternatifinin ortalama puanı elde edilir.Aynı hesaplamalar B, C, alternatifleri için de tekrarlanır. D. “Tercih edilen” sütunu da aynı şekilde işlenmelidir.
2. Profil çizme.
Bir profil oluşturmak için şunları yapmalısınız:
· her alternatif için ortalama derecelendirmeleri “organizasyon profili” olarak adlandırılan bir diyagram biçiminde çizin;
· bir dörtgen oluşturmak için şeklin her çeyreğinde işaretlenen noktaları birleştirin;
· aynı işlemi her soru için ayrı ayrı yapın.
Sonuç olarak 7 diyagram elde ediyoruz - “kurumsal profiller”. Aynı yöntemi kullanarak, "tercih edilen" sütunundaki tahminleri onlara yalnızca noktalı çizgiyle uygularız (organizasyonun arzu edilen durumu ile fiili durumu arasındaki farkları belirlemek için).
3. Kültürel profillerin yorumlanması.
Bir kuruluşun genel kültür profilinin yanı sıra altı özelliğin her birinin profiline dair bir resme sahip olduğunuzda, bunları farklı perspektiflerden yorumlayabilirsiniz.
Cameron ve Quinn bir organizasyonda altı standart görünüme bakmayı öneriyor:
· günümüzün hakim örgüt kültürüne göre;
· mevcut ve tercih edilen gelecek kültürü arasındaki farka göre;
· kuvvetle baskın tip kültür;
· farklı kültürel niteliklere ilişkin profillerin tutarlılığına ve bu niteliklerin kuruluş üyeleri tarafından farklı bireysel değerlendirmelerine göre;
· kuruluşun kültür profilini ortalama kültür profilleriyle karşılaştırmanın sonuçlarına dayanarak;
· Kuruluşun eğilimlerinin, OCAI aracının uygulanması sırasında belirlenen bir takım genel eğilimlerle uyumluluğu.
Tip. En yüksek puan alan çeyrekler, kuruluşun en çok vurgulama eğiliminde olduğu kültür türlerini gösterir.
Farklılıklar. Tercih edilen gelecek ve mevcut kültür için kuruluşun profillerinde en büyük farklılık gösteren alanların analizi, değişim yollarının bir tür haritasının ana hatlarını çizmeyi mümkün kılar. Özel dikkat On noktadan fazla fark gösteren grafiklere odaklanın. Farklılık aralığını azaltmak için nelerin değiştirilmesi gerektiğini belirleyin.
Güç. Bir kuruluşun kültürünün gücü, herhangi bir kültür türüne verilen değerlendirme puanının sayısına göre belirlenir. Puan ne kadar yüksekse, tür o kadar güçlü ve belirli bir kültürün organizasyonda o kadar baskın olduğu anlamına gelir.
Tutarlılık. Kültürel tutarlılık, bir organizasyonun kültürünün farklı yönleri arasındaki dengeyi ifade eder. İçinde farklı parçalarÖrgütler aynı kültür türlerini vurgulamaktadır.
Ortalama profillerle karşılaştırma. Bir kişinin kendi kuruluşunun profilini, kendi sektörünün genel profiliyle ve OCAI değerlendirme aracındaki her soru için ortalama profilleriyle karşılaştırması, kurumsal performansı iyileştirebilecek kültürel değişikliklerin yapılabilirliği konusunda daha bilinçli bir bakış açısı sağlamaya yardımcı olabilir. Bir firmanın kültürel profili sektörünüzün ortalamasından farklıysa, bu, örneğin kuruluşunuzun benzersiz bir rekabet avantajına sahip olduğu anlamına gelebilir, ancak bazı uyumsuzlukların da olması da mümkündür. çevreçalıştığı alan.
Gözlem süreci sırasında aşağıdaki eğilimler tespit edildi:
1. Üst düzey yöneticiler klan reytinglerini artırmaya çalışır. Organizasyon kültürünün klan bileşenine, hiyerarşinin daha alt seviyelerinde yer alan yöneticilere göre daha yüksek bir puan verirler.
2. Adhokrasi bileşeni genellikle en düşük puanı alır. Ortalama adhokrasi puanının diğerlerinden biraz daha düşük olmasının yanı sıra, çok az sayıda bireysel firmada adhokrasi kültürü, diğer üç kültür türünden en az birine göre baskındır.
3. Zamanla şirketlerde hiyerarşik ve piyasa kültür türlerine olan eğilimi giderek daha açık bir şekilde vurgulama eğilimi vardır. Öyle görünüyor ki, kültürel profilleri bu alt iki çeyreğin hakimiyetinde olmaya başladıktan sonra, üst iki çeyreğin vurgulanması giderek zorlaşıyor. Bu, yerçekiminin etkisi altına girmeye çok benzer. Alt kadranlar özellikle uzun süreler boyunca baskın kalma eğilimindedir.
OCAI aracının ana avantajları şunlardır:
· Pratik yönlendirme. Kuruluşun başarısından sorumlu olduğu halihazırda belirlenmiş olan temel kültürel değişiklikleri kapsar;
· Zamanındalık - değişim stratejilerinin teşhis edilmesi ve oluşturulması süreci makul bir sürede gerçekleştirilebilir;
· Katılımın genişliği - anket çok basit ve anlaşılır olduğundan organizasyonun herhangi bir üyesini dahil edebilirsiniz;
· Niceliksel ve niteliksel değerlendirme – süreç niteliksel değerlendirmenin yanı sıra niceliksel değerlendirmeye de dayanır.
· Yönetime ulaşılabilirlik - teşhis kendi ekibimiz tarafından yapılabilir.
2. E. Schein'e göre örgüt kültürünün teşhisi. Organizasyon kültürünü incelerken veri toplama yöntemleri
Schein'a göre örgüt kültürünü inceleme yöntemleri, araştırmacının örgüte katılım düzeyine ve örgüt üyelerinin veri toplama sürecine katılım düzeyine göre farklılık gösterir. Shane'in yaklaşımına etnik çalışmalar da denilmektedir. Temel yöntemlerine bakalım:
1.Demografik istatistikler. Yöntemler: dış görünüşü fotoğraflamak, mevcut bilgileri incelemek, organizasyonu gözlemlemek, gizli görünmek, toplantılara katılmak.
2. Gözlem. Uzmanların bu yöntemi kullanmak için verdikleri temel tavsiye, “örgüt kültürünü teşhis etme süreci boyunca her şeyi gözlemlemek”tir.
3. Sözlü folklorun incelenmesi. Her örgütün hiçbir yerde yazılı olmayan ve ağızdan ağza aktarılan kendine ait bir folkloru vardır. Mevcut organizasyon kültürünün temel özelliklerinin yansıtıldığı yer burasıdır. Kuruluş çalışanlarının davranışları üzerinde belirleyici etkiye sahip olan değer ve tutumlar, yazılı talimat, emir veya talimat yoluyla aktarılmaz.
4.Belgelerin analizi. Kuruluşun kültürü belgelere (planlar, programlar, emirler, talimatlar, düzenlemeler) yansır. Dokümantasyonda yer alan bilgilerin analizi, yönetim sürecine ilişkin yönetimin ana fikirlerinin (gerçek, beyan edilmemiş) belirlenmesine yardımcı olabilir.
5. Organizasyonda oluşturulan kural ve geleneklerin incelenmesi. Herhangi bir kuruluşun yaşamı belirli bir resmi ve gayri resmi kurallar sistemine tabidir. Yerleşik resmi kuralların bir örneği İç Çalışma Düzenlemeleridir. Gayri resmi kurallar meslektaşlarla iletişim, ast-yönetici ilişkileri, giyim, mesleki jargon vb. ile ilgilidir.
6. Mevcut yönetim uygulamalarının incelenmesi. Bir organizasyonun yönetim uygulamaları aynı zamanda hakim organizasyon kültürü hakkında önemli bir bilgi kaynağıdır. Şirkette otoriter yönetim ne ölçüde hakim, kararlar nasıl alınıyor (dar bir çevre tarafından mı yoksa çalışanların eğitime daha geniş katılımına izin veriliyor mu?) büyük kararlar), hakim kontrol sistemleri, çalışanların organizasyondaki durum hakkındaki farkındalık derecesi - bunların hepsi, organizasyon kültürünün ana bileşenlerini etkileyen yönetim uygulamasının en önemli özellikleridir.
7. Röportaj. Kültürü incelemeye başlamanın bir yolu, organizasyondaki insanları araştırmak. “Kurumunuzda var olan kültürü anlatabilir misiniz?” diye sorarak başlayabilirsiniz.
Kuruluşun kültürünü daha ayrıntılı bir şekilde anlamak için aşağıdaki soruların yanıtlarını almak da önemlidir:
· Temel stratejik değerler: Kuruluşun mevcut yönetim uygulamalarının altında hangi fikirler yatmaktadır? Bu konudaki en önemli şey nedir? Bu durum şirketin çalışmalarında nasıl kendini gösteriyor?
· Organizasyonel semboller: Sadece organizasyonunuzun üyelerinin anlayabileceği özel kavramlar, terimler, kelimeler var mı?
· Örgütsel “Kahramanlar”: Kuruluşunuzda hızlı bir kariyer yapma olasılığı en yüksek olan tür insanlar nelerdir? Kuruluşunuzda en başarılı kişileri ayıran özellikler nelerdir?
· Kurallar ve gelenekler: Kuruluşun üyeleri iş ve boş zaman etkinliklerinde hangi kurallara ve geleneklere uyuyorlar? Kuruluşunuzda hangi etkinlikler kutlanıyor?
· Organizasyonel değerler: İnsanlar neye değer veriyor? Genel kınamaya veya onaylanmamaya ne sebep olur? Çalışanlar iş organizasyonunda ve tutumlarında ne gibi değişiklikler görmek ister?
8. Anket. Belirli bir şirketin organizasyon kültürünü incelerken alınan bilgilerin güvenilirliğini sağlamak önemlidir. Bu, kuruluşun çalışanlarının araştırılmasının hayati bir rol oynayabileceği çok çeşitli yöntemlerin kullanılmasıyla kolaylaştırılır.
“Etnografik” yaklaşım, OK çalışmasının ana yöntemidir. Araştırmacı esasen içeride yaşar, örgütleri inceler ve üyelerinin günlük davranışlarını ve olağandışı durumlardaki davranışlarını gözlemleyerek örgütün arkasında yatan değerleri belirlemeye çalışır. Görünüşe göre bu yaklaşım önemsiz olmayan veriler elde etmeyi gerçekten mümkün kılıyor, ancak analizleri çok zaman ve güçlü bir teorik temel gerektiriyor. Ayrıca yeterince fazla sayıda kuruluşun izlenmesi gerekir. Yöntem en basit ve "en ucuz" ama aynı zamanda en öznel olanıdır. Bu yöntemin temel dezavantajı öznelliktir. Bu nedenle kurum kültürünü teşhis etmede tek yöntem olarak kullanılamaz.
3. E. Schein'a göre kurum kültürünün boyutları. Klinik çalışma
E. Shane'e göre “etnografik araştırma” uzun ve emek yoğun bir süreçtir, ancak daha tercih edilebilir ve akılcı yaklaşımlar da vardır: deneysel yaklaşım ve klinik araştırma.
E. Schein tarafından klinik araştırma veya "bütünleyici klinik görüşme" olarak adlandırılan yaklaşım, "... araştırmacı ve bilgi sahibi, kuruluşun üyeleri olan ve bunları somutlaştıran ilgili kişiler tarafından gerçekleştirilen bir dizi temas ve ortak keşif" anlamına gelir. kültürünün belirli yönleri.”
Shane'in yaklaşımının özü, OC'nin kolektif fikirlerden oluşan bir sistem olması nedeniyle, yalnızca bir grupla çalışırken elde edilen verilerin doğru ve güvenilir olabilmesidir. Bir organizasyonun kültürünü, kültür taşıyıcılarının grup tartışması yoluyla incelemeyi önerdi. Grubun bileşimi, insanları seçen yönetim tarafından belirlenir. güvenilir ve açıklık konusunda bir üne sahip olmak. Kültürün incelenmesi (şifresinin çözülmesi) üç düzeyde gerçekleşir. Örgüt kültürünün yüzeysel düzeyi, dış gözlemciler tarafından eserler aracılığıyla görülebilir. Shane, eserler derken belirli kültürel ürünleri (sözlü, yazılı, nesneler) kastediyor. Bu düzeyde, olayları ve olguları tespit etmek kolaydır ancak her zaman örgüt kültürü açısından deşifre edilip yorumlanamaz. Yeraltı seviyesi normları, davranış kurallarını ve değerleri içerir. Aynı zamanda şirketin görülebilen normları ve değerleri vardır. Bunlar beyan edilen normlar ve değerlerdir. Ancak bir şirkette çoğu zaman bir "çifte standart" vardır, bu kurallar hiçbir yerde konuşulmaz, ancak neyin yapılabileceğini ve neyin yapılamayacağını herkes bilir. Bunlar gizlidir, yani. Artık dışarıdan görülemeyen, dışarıdan bir gözlemci için gizli olan normlar. Kültürel eserlerden farklı olarak değerler doğrudan araştırmacıya verilmez: bunların keşfi oldukça ciddi araştırma çalışmaları gerektirir. Bunları tespit etmenin ve tanımlamanın bir yöntemi olarak Shane, organizasyonel çekirdeğin temsilcileriyle derinlemesine görüşmeler yapılmasını, organizasyon içi dokümantasyonun içerik analizini vb. önermektedir. Bununla birlikte, bu düzeyde yalnızca kuruluşun üyeleri tarafından az çok tanınan veya liderliği tarafından teşvik edilen değerleri alıyoruz.
Ancak kültür, beyan edilen değerler tarafından değil, kural olarak, kurumsal kültürün üçüncü veya derin düzeyini oluşturan bilinçsiz "temel fikirler" tarafından belirlenir. Bu temel inançlar grup üyelerinin çevrelerini nasıl algıladıklarını, ne düşündüklerini, yaptıklarını ve hissettiklerini belirler.
Schein'e göre temel fikirler dizisi, organizasyonun sözde "kültürel paradigmasını" oluşturur. Az çok eksiksiz bir görüntü yaratacak şekilde yapılandırılmışlardır. Schein'a göre bu belirli fikirlerin zihinde özümsenmesi ve yapılandırılması süreci, bireyin belirsizlikten kaçınma, belirliliğe ulaşma arzusundan kaynaklanmaktadır. Gündelik Yaşam. Genel önemi nedeniyle (belirli bir organizasyon çerçevesinde) “kültürel (örgütsel) paradigma”, bu belirsizliğin önlenmesine yardımcı olur ve bireyin etrafındaki dünyaya karşı tutumunu, doğa, insan ve yaşamın anlamı hakkındaki fikirlerini belirler. onun faaliyetleri. Beş temel fikir etrafında şekillenir ve kuruluş üyelerinin aşağıdaki temel varsayımlar doğrultusunda hangi pozisyonu aldıklarına göre belirlenir:
1. Doğaya karşı tutum: Kuruluşun üyeleri, kuruluşun çevresiyle olan ilişkisini nasıl görüyor - baskın, ikincil, uyumlu olarak mı, yoksa görevi uygun bir yer bulmak mı?
2. Gerçekliğin ve hakikatin doğası: Neyin gerçek olduğunu, neyin olmadığını, neyin “gerçek” olduğunu ve hakikatin nihai olarak nasıl belirlendiğini belirleyen dilsel ve davranışsal kurallar? Gerçek keşfedildi mi? Zaman ve mekanla ilgili temel kavramlar nelerdir?
3. İnsan doğası: İnsan olmak ne anlama gelir ve içsel veya temel olarak görülen şey nedir? İnsan doğası gereği iyi mi, kötü mü yoksa tarafsız mı? İnsan varlığı mükemmel midir? Bu fikirler, bir kişinin ne olduğu, işiyle ve sorumluluklarıyla nasıl ilişki kurduğu, ona hangi yaklaşımın uygulanmasının uygun olduğu (örneğin, X veya Y teorisi), sonuçta neye güvenilebileceği sorusunun cevabıyla ilişkilidir. Personel gelişimine yatırım yaparken.
4. İnsan faaliyetinin doğası: Bir kişinin bir şeyi doğru yapması ne anlama gelir? Aktif, pasif, kendini geliştiren, kaderci olmak anlamına mı geliyor?
5. İnsan ilişkilerinin doğası: İnsanlar arasındaki ilişkilerde ne “doğru” kabul edilir? Yaşam bir işbirliği alanı mı yoksa rekabet alanı mı - bireysel grup mu yoksa toplumsal mı? İlişkiler neye dayanıyor - geleneksel doğrusal otoriteye mi yoksa karizmaya mı?
Shane'e göre deneysel yaklaşımın ve klinik araştırmanın avantajı, incelemenin nispeten hızlı temposu ve aktif yöntemler Veri toplama. E. Schein'in temel varsayımı, hem birinci hem de ikinci durumda, önemli kültürel fikirleri deşifre etmenin ve bunların karşılıklı bağımlılığını anlamanın ancak incelenen kuruluştaki katılımcıların ve üçüncü tarafların ortak çalışmasıyla mümkün olduğudur. Ortak çalışma, bir yandan örgüt çalışanlarının öznelliğinden kaynaklanan hataları ortadan kaldıracak, diğer yandan da örgütün özünü anlamalarının önündeki engeli aşacaktır.
4. Örgüt kültürünü incelemek için çok düzeyli yöntem
Örgüt kültürü araştırmacıları arasındaki en büyük tartışma niceliksel yaklaşımdan kaynaklanmaktadır. Akademisyenlerin ilgisini çeken asıl soru, geçerliliğinin olup olmadığı ya da örgüt kültürünü değerlendirmeye yönelik yalnızca niteliksel yöntemlerin güvenilir, güvenilir, geçerli ve dolayısıyla kültürü keşfetmenin ve tanımlamanın tek yolu olup olmadığıdır.
David Matsumoto'ya göre, bu tür değerlendirme yöntemlerinin sınırlaması, ulusal kültürün ve yapısal birimlerin örgütsel kültürünün etkisini hesaba katmadan, hepsinin kültürü yalnızca bireysel çalışanlar düzeyinde incelemesidir. Araştırmacıya göre yakın zamana kadar örgüt kültürünün üç düzeyini de (bireysel, örgüt içi ve örgütler arası) kapsayacak bir yöntem yoktu.
K. Colvin ve D. Matsumoto, önceki tüm araştırmaların sınırlamalarının üstesinden gelmeyi mümkün kılan yeni bir çok düzeyli araştırma yöntemi (MLRM) geliştirdi.
Dayalı modern araştırmaİşletme, yönetim ve endüstri/örgüt psikolojisi alanlarındaki bu çalışmalar, beş tür örgütsel sınıflandırmanın en belirgin özelliklerini tanımlamıştır: yeni kurulan şirketler, bürokrasiler, toplam kalite yönetim şirketleri, öğrenen örgütler ve birinci sınıf örgütler. Her organizasyon türüne ve kurum kültürünün her düzeyine ilişkin özellikleri tanımlayarak bunları beş ana bölgeye ayırabildiler: kültürel faktörler (bireysel bölge), insan kaynakları, yürütme ve yönetim. örgütsel yapı(örgüt içi bölge), çevresel faktörler (örgütlerarası bölge). Her bölge, kendisine karşılık gelen değerleri, tutumları, normları ve uygulamaları yansıtan yaklaşık 20 maddeden oluşur.
Çok düzeyli kültür değerlendirmesinin faydaları, araştırmacılara ve uygulayıcılara, makro ve mikro düzeydeki faktörleri içeren organize ve entegre bir sistem olarak örgüt kültürünü anlamak için yararlı bir araç sağlamasıdır. Bu yaklaşım, hem sistematik hem de bireysel farklılıkları dikkate alarak daha geniş bir sosyal sistem içindeki bireylerin incelenmesine olanak tanır.
ÇÖZÜM
Organizasyon kültürünü yönetme konuları, yalnızca bir organizasyonu diğerinden ayırmakla kalmayıp aynı zamanda şirketin uzun vadede başarısını da belirlediği için günümüzde özellikle alakalı ve önemli hale geliyor.
Organizasyonel teşhis sırasında şirketin geleceğini etkilemek için eşsiz bir fırsat yakalayabilirsiniz.
KULLANILAN REFERANSLARIN LİSTESİ
1. Cameron K., Quinn R. Örgüt kültüründe teşhis ve değişim / Çev. İngilizceden tarafından düzenlendi IV. Andreeva. - St. Petersburg: Peter, 2009. -320 s.
2. Solomanidina T. O. Şirketin organizasyon kültürü. Ders Kitabı/T. O. Solomanidina. - M .: Infra-M, 2010. - 186 s.
3. Trufanov A.V. Örgüt kültürünü teşhis etmeye yönelik temel yaklaşımlar [Metin] // Ekonomi, yönetim, finans: III. Enternasyonal'in materyalleri. ilmi konf. (Perm, Şubat 2014). - Perm: Merkür, 2014. - s. 153-156.
Allbest.ru'da yayınlandı
...Benzer belgeler
Örgüt kültürünü değiştirme sorununa giriş. Örgüt kültürünün özellikleri. Organizasyon kültürünün iyileştirilmesi. Organizasyon kültürünü teşhis etmek ve değiştirmek için çerçeveyi kullanmak.
kurs çalışması, eklendi 27.05.2007
Örgüt kültürü kavramı ve parametreleri. “Kurumsal” ve “sivil” kültür arasındaki ilişki. Rekabet eden değerlere dayalı örgüt kültürünün tipolojisi. M. Burke'e göre örgüt kültürü türleri. Güçlü ve zayıf kültür, aralarındaki ilişki.
kurs çalışması, eklendi 08/15/2009
Finance-Partner LLC kuruluşunun genel özellikleri. Cameron-Quinn Anketini doldurmak. Şirketin organizasyon kültürünün türünün belirlenmesi, grafik profilinin oluşturulması. İşletmedeki mevcut organizasyon kültürünün tanımı.
test, 12/02/2014 eklendi
Örgüt kültürü kavramı, değerler ve normlar. Örgüt kültürü çalışmalarına yaklaşımlar. Örgüt kültürünü oluşturma yöntemleri. FermaStroyKomplekt LLC'de sektörel yaklaşıma dayalı organizasyon kültürü ideolojisinin oluşumu.
tez, eklendi 02/05/2012
Örgüt kültürü kavramı, unsurları. Örgüt kültürünün nesnel ve öznel yönleri. Yönetim ve organizasyon kültürü arasındaki etkileşim seçenekleri. Kommunenergo OJSC'de organizasyon kültürünün analizi ve geliştirilmesine yönelik öneriler.
kurs çalışması, eklendi 11/07/2013
Yönetim sürecinin önemli bir bileşeni olarak örgüt kültürü: öz, anlam, tipoloji. OJSC "UNR KEU" örneğini kullanarak organizasyon kültürünün analizi: iyileştirilmesi için koşullar, teşhis ve değişim için bir çerçevenin kullanılması.
kurs çalışması, eklendi 27.07.2012
Organizasyon nedir? Örgüt kültürüne analitik yaklaşım. Örgüt kültürünün yapısı ve içeriği. Örgüt kültürünün oluşumu. Kültürün örgütsel etkililiğe etkisi. Organizasyon kültürünün değiştirilmesi.
kurs çalışması, 10/09/2006 eklendi
Örgüt kültürü olgusu, bilimdeki araştırması. Örgüt kültürü çalışmalarına yaklaşımlar. Örgüt kültürü kavramı. Örgüt kültürünün bileşenleri. Örgüt kültürünü korumak ve geliştirmek. Örgütsel davranış.
özet, 18.01.2008 eklendi
Kavramın özellikleri, unsurların incelenmesi, faktörlerin tanımlanması ve örgüt kültürünün özünün açıklanması. Bireysel girişimcilerin organizasyon kültürü unsurlarının düzeyinin ve analizinin belirlenmesi Reshetnikov N.F. İşletmelerin organizasyon kültürünü optimize etmeye yönelik talimatlar.
tez, 29.08.2012 eklendi
Örgüt kültürünün yapısı, özellikleri, işlevleri ve türleri, örgüte ve çalışan davranışlarına etkisi. Örgüt kültürünün oluşumu, yönetimi ve aktarım yöntemleri. Değişim nedenleri ve organizasyon kültürünü geliştirmeye yönelik araçlar.
