A szervezet pénzügyi politikája. Teszt: Tesztek a hosszú távú pénzügyi politika vizsgához

ÉN.

Egy vállalkozás pénzügyi politikájának főbb típusai

Egy vállalkozás pénzügyi politikája a megvalósítás időbeli jellemzőitől függően két részre oszlik fajta: hosszú távú és rövid távú.

A hosszú távú pénzügyi politika hosszú távú intézkedések összessége, amelyek célja a finanszírozás célirányos kialakítása, megszervezése és felhasználása a vállalkozás stratégiai céljainak elérése érdekében.

A rövid távú pénzügyi politika olyan rövid távú intézkedések összessége, amelyek célja a finanszírozás célirányos kialakítása, megszervezése és felhasználása a vállalkozás taktikai céljainak elérése érdekében, alárendelve a fejlesztés átfogó stratégiájának.

A hosszú távú pénzügyi politika célja, hogy olyan döntéseket hozzon, amelyek hosszú ideig, általában egy évnél hosszabb ideig befolyásolják a vállalkozás tevékenységét. Rövid távú – aktuális döntések meghozatalára irányul, legfeljebb egy évre, vagy a működési ciklus időtartamára, ha az több mint 12 hónap.

A hosszú távú pénzügyi politika irányvonalakat határoz meg a vállalat jövőbeni változásaihoz és növekedéséhez, és magában foglalja a vállalkozás tőkegazdálkodásának pénzügyi politikáját, az osztalék- és befektetési politikát.

A rövid távú pénzügyi politika főként az árak, a költségek, a forgóeszközök kezelésének politikájához, valamint a vállalkozás jelenlegi tevékenységeinek kezelését szolgáló átfogó pénzügyi politikához kapcsolódik.

Egy vállalkozás pénzügyi politikáját a tulajdonosok és a pénzügyi vezetők határozzák meg.

1. A fejlesztés stratégiai irányainak meghatározása;

2. Tervezés: stratégiai, operatív, költségvetési;

3.A fő létesítmények kezelésének optimális koncepciójának kidolgozása:

§ tőke;

§ osztalék;

§ vagyona;

§ pénzáramlások;

§ árak;

§ költségek;

4. Ellenőrzés: tervek megvalósulásának ellenőrzése, összehasonlító elemzés, auditok, audit, pénzügyi monitoring.

A pénzügyi politikák kialakítását és végrehajtását folyamatosan figyelemmel kell kísérni. Az ellenőrzési szakaszt nehéz a pénzügyi politika egyik vagy másik típusának tulajdonítani. Az ellenőrzésnek egyesítenie kell a hosszú és a rövid távú politikákat, alárendelve azokat a vállalat átfogó pénzügyi stratégiájának.

A vállalkozásnak nyílt információs politikát kell folytatnia, különösen a potenciális befektetőkkel, hitelezőkkel és hatóságokkal. Azok a pénzügyi politikák, amelyeket nem támogat a befektetőkkel való rendszeres, megbízható információcsere, negatív hatással van a vállalkozás piaci értékére.

Tehát a pénzügypolitika egy dokumentum! A kérdésre választ adó információ – mit kell tenni, az nyitott, de hogyan – üzleti titok!!!

A pénzügypolitika alanyai és tárgyai

A pénzügyi politika a vállalkozás pénzügyi irányítási folyamatának alapja. Fő irányait a vállalkozás alapítói, tulajdonosai és részvényesei határozzák meg. A pénzügyi politika megvalósítása azonban csak a szervezeti alrendszeren keresztül lehetséges, amely a pénzügyi döntéseket előkészítő és közvetlenül végrehajtó egyének és szolgáltatások összessége.

A menedzsment alanyai általában a vezető és a számviteli, pénzügyi vagy gazdasági tervezési szolgálat.

A fő felügyeleti objektumok a következő irányokkal rendelkeznek:

1. Tőkegazdálkodás:

teljes tőkekövetelmény meghatározása;

tőkestruktúra optimalizálás;

a tőkeköltség minimalizálása;

hatékony tőkefelhasználás biztosítása.

2. A vállalkozás osztalékpolitikája:

a nyereség aktuális felhasználása és tőkésítése közötti optimális arányok meghatározása.

3. Vagyonkezelés:

az eszközszükségletek meghatározása;

az eszközök összetételének optimalizálása a hatékony felhasználás szempontjából;

a likviditás biztosítása és az eszközforgalom gyorsítása;

pénzáramlások kialakítása és szinkronizálása;

hatékony használatátmenetileg rendelkezésre álló pénzeszközök egyenlege.

4. Folyó költségek kezelése:

a forgóeszközök hatékony finanszírozási formáinak és forrásainak kiválasztása;

költségminimalizálás;

költség-arányosítás;

fix és változó költségek arányának optimalizálása.

5. Árkezelés:

az árak optimalizálása a vállalatnál;

az áruk piaci promócióját szolgáló technikák fejlesztése.

Így tehát azért sikeres megvalósítása A vállalkozás pénzügyi politikájának megfelelően a vezetésnek:

megbízható információi vannak róla külső környezetés előre jelezni annak lehetséges változásait;

információval rendelkezzen a belső pénzügyi helyzet aktuális paramétereiről;

szisztematikusan elemezze az eredményeket gazdasági tevékenység mind statikusan, mind dinamikusan.

A pénzügypolitika lényege és jelentősége a vállalkozás fejlődésében

Az elmúlt 3-5 évben az orosz gazdaság stabilizálódásában észrevehető tendenciák jelentkeztek. Az infláció lassulása, a rubel árfolyamának éles ingadozásainak hiánya, a kamatláb csökkenése, a lakosság vásárlóerejének növekedése stb. hozzájárulnak a külgazdasági környezet javulásához. vállalkozások. Ezért, amikor a külső feltételek kiszámíthatóbbá válnak, egy vállalkozás sikeres növekedéséhez egyértelműen meg kell határozni a fejlődési irányokat mind hosszú, mind rövid távra, valamint olyan belső tartalékokat kell találni, amelyek hozzájárulnak a céljainak hatékonyabb eléréséhez. A vállalkozás fejlesztési irányainak összekapcsolása, valamint e célok pénzügyi források segítségével történő elérését szolgáló mechanizmus kialakítása a pénzügyi politika révén valósul meg.

A vállalkozás pénzügyi politikája– intézkedéscsomag a pénzügyek célirányos kialakítására, megszervezésére és a vállalkozás céljainak elérése érdekében történő felhasználására.

Az 1998 előtt önállóan működő vállalkozás pénzügyi politika kialakításának szükségessége. törvényi szinten nem volt szabályozva.

1997.10.01. Az Orosz Föderáció Gazdasági Minisztériuma kiadta a 118. sz. Módszertani ajánlások a vállalkozások (szervezetek) reformjáról", beleértve a következő szakaszokat:

ÉN. szabványos (hozzávetőleges) vállalati reformprogram;

Tehát a pénzügyi politika a legfontosabb eleme egy vállalkozás átfogó fejlesztési politikájának, beleértve a beruházást, az innovációt, a termelést, a személyzetet, a marketinget stb. De csak a pénzügyi politika fejlesztése és végrehajtása a vállalatnál teszi lehetővé a fejlődés fő irányainak pontosabb meghatározását.

A pénzügypolitika alapja a vállalkozás hosszú és rövid távú fejlesztésének egységes koncepciójának világos meghatározása, a legoptimálisabbak kiválasztása a kitűzött célok elérését szolgáló különféle mechanizmusok közül, valamint a vállalkozások fejlesztése. hatékony ellenőrzési mechanizmusok.

A pénzügyi politika a következő kérdésekre ad választ:

Hogyan lehet optimálisan ötvözni egy vállalkozás pénzügyi fejlesztésének stratégiai céljait?

Hogyan érheti el céljait konkrét pénzügyi és gazdasági körülmények között?

Mely mechanizmusok a legalkalmasabbak céljainak eléréséhez?

Érdemes-e változtatni egy pénzügyi eszközöket használó vállalkozás pénzügyi szerkezetén?

Hogyan lehet nyomon követni céljai elérését?

Csak fejlettekkel pénzügyi politika a legalacsonyabb költséggel és a lehető legrövidebb idő alatt érheti el céljait.

Minden szervezet egy céltudatos tevékenységrendszer. Minden szervezeti forma egyedi válaszként jelenik meg és fejlődik azokra a különféle feladatokra, amelyeket egy személy vagy embercsoport célirányos tevékenysége során tűz ki maga elé. A szervezetek létrehozásának és működésének folyamatában olyan mérnöki megközelítés alkalmazható, amely lehetővé teszi hatékony szervezeti rendszerek tervezését.

... a cél célja és az eléréséhez szükséges eszközök megválasztása alkotja a jelentést

rendszerek tanulmányozása. A rendszerelmélet léte igazolt

lehetőséget, hogy segítségével elérd, amit szeretnél

rendszer állapota.

<В.Д. Могилевский>

1. A szervezetek, mint céltudatos tevékenységi rendszerek

Szervezet akkor jön létre, ha egyes kezdeti objektumok (különösen emberek és/vagy embercsoportok) között természetes kapcsolatok jönnek létre, amelyek egy bizonyos ideig stabilak, frissítve vagy korlátozva a létrehozandó vagy átalakítandó rendszer bizonyos tulajdonságait.

A szervezetek létrehozása és működése egy céltudatos tevékenységrendszer változatai, és maguk a szervezetek (vállalkozások, cégek, konszernek, közösségek, klubok stb.) valójában eszközként működnek céljaik elérésében. Ráadásul a deklarált célok konkrét halmaza igen tág határok között változhat – az anyagi haszonszerzéstől a politikai, társadalmi, erkölcsi, etikai vagy bármilyen más ellentmondások feloldásáig. Így minden szervezeti forma egyedi válaszként jelenik meg és fejlődik arra a feladatok sokaságára, amelyeket egy személy vagy embercsoport célirányos tevékenysége során tűz ki maga elé.

1. példa: Szervezet működés közben.

Probléma: tegyük fel, hogy egy egész ligetet szeretne kivágni. Természetesen megvárhatja, amíg ez a Z esemény (az összes fa a földre dől) magától megtörténik. Például egy tornádó érkezik hozzánk a „Made in USA” bélyegzővel. De ez nagyon valószínűtlen, ha Oroszországról beszélünk. Röviden, valószínűség p spontán átmenet a Z eseményhez szinte semmiben sem különbözik a nullától.

De egy liget kivágásának feladatát másként is meg lehet közelíteni - céltudatosan, nevezetesen, céltudatosan toborozzon egy favágó csapatot, biztosítsa őket felszereléssel, és állítson be egy fakivágási ütemtervet, amely új P valószínűséggel, sokkal nagyobb, mint p, megadja számunkra a Z állapotot (minden fa a földön fekszik).

Érezted a különbséget? Ez a szervezetek lényege.

A szervezetek létrehozásának nagyjából két fő módja különböztethető meg: (1) intuitív, spontán; (2) célorientált, tudományosan megalapozott. Az első esetben egy bizonyos tevékenységrendszer fejlődésének és/vagy létrejöttének véletlenszerű folyamatáról beszélhetünk (azaz egy bizonyos tevékenységrendszer önszerveződéséről), a második esetben pedig a tevékenység folyamatának irányításáról. tevékenységi rendszer kialakítása, amely az önszerveződési folyamattal együtt is megvalósulhat. Ugyanakkor az új szervezeti egység kialakításának vagy megváltoztatásának folyamata minőségileg jellemezhető evolúciós, adaptív, regressziós stb. E fogalmak többségének nincs egyértelmű értelmezése, és gyakran meglehetősen önkényesen használják őket. Tehát például az evolúció egy rendszer módosítása a környezeti feltételekhez való alkalmazkodóképességének növelése (bizonyos paraméterek optimalizálása) irányába. A fejlődést a többi dinamikus folyamattól, például a növekedési folyamattól megkülönböztető fő jellemző a rendszer állapotát jellemző paraméterek időbeli minőségi változása (a növekedési folyamatot csak a paraméterek mennyiségi változása jellemzi), ill. ez a változás hirtelen, gyakran visszafordíthatatlan. A céltudatos cselekvés elsősorban abban különbözik a spontán cselekvéstől, hogy növeli annak valószínűségét, hogy a rendszer az aktuális állapotból egy meghatározott állapotba kerül. Nyilvánvalóan éppen az ilyen változások kezdeményezésében rejlik a menedzsment értelme.

Mutassunk be néhány formális jelölést és rövidítést:

CD - céltudatos cselekvés(Q);

R- erőforrás(tárgyi-technikai, pénzügyi, munkaügyi, információs) célzott tevékenységek megvalósítására fordított;

S- környezeti feltételek (külső környezet, makrokörnyezet), amelyben Q művelet történik;

Z- cél akciók (gól esemény);

W-" melléktermék”, amely a Z cél eseményének megvalósítását kíséri ;

Központi zár - cél link- egy adott célirányos cselekvésre jellemző S + R + Z + W kombináció;

p a Z-vel egyenértékű esemény spontán bekövetkezésének valószínűsége;

P a céltudatos cselekvés valószínűsége.

Általános szabály, hogy P > p ³ 0.

Q céltudatos cselekvése tehát " híd"(eszköz, mechanizmus, módszer, átvitel stb.) a meglévő erőforrásokkal (R, S) egy új Z helyzetbe való átmenethez, és az átmenetet általában a W melléktermékek felszabadulásával kíséri. , és megvalósításának valószínűsége nagyobb, mint a Z-vel egyenértékű esemény spontán bekövetkezésének valószínűsége. Formalizált formában a céltudatos cselekvés általános sémája (Q):

Q(P>p): [ R,S] ® [ Z,W] (1)

Hangsúlyozzuk, hogy céltudatos cselekvés (Q) vagy célirányos cselekvési operátor Q alatt minden olyan folyamatot, mechanizmust, cselekvési (művelet) sorozatot értünk, amely egy adott munka elvégzésére létezik és/vagy létrejön.

2. példa A CD operátorok szerepe a következő:

Különálló technikai eszközök (például a fosszilis tüzelőanyagok célzott hasznosításának üzemeltetői, eszközök):

- Emberek(specialisták, mint operátorok bizonyos műveletek elvégzésére bizonyos körülmények között, nagy valószínűséggel P);

- bináris rendszerek„személy” + „személy”, „személy” + „műszaki eszköz” (ilyen kombinációra példa egy áruház - egy célzott áruértékesítési rendszer -, amely magában foglalja mind a szakembereket (például az értékesítési vezetőket), mind a műszaki eszközöket ( nyomtatók, bélyegzők, számológépek, helyiségvilágítási eszközök stb.), amelyek együttes használata ideális esetben növeli az eladási aktus P valószínűségét).

3. példa: Üzleti folyamatok és ellátási láncok, mint a megcélzott tevékenységek üzemeltetőinek speciális esetei.

Az üzleti vállalkozás az összetett rendszer, amelyen belül dinamikus folyamatok teljes készlete valósul meg. A szervezetirányítás elméletében és gyakorlatában e folyamatok fő osztályának megjelölésére az általánosított „üzleti folyamat” fogalmát szokás használni. Üzleti folyamat- ez különböző típusú tevékenységek összessége, amelyeken belül egy vagy több típusú erőforrást „input” használnak, és ennek a tevékenységnek az „output” eredményeként olyan termék jön létre, amely értékes a fogyasztó számára (Hammer, Champy, 1999).

A logisztikai paradigmában az üzleti folyamatok keretein belül külön műveleteket, a hozzájuk tartozó erőforrások és előadók. Egy üzleti folyamat végrehajtását események (helyzetek) indítják el, és maga az üzleti folyamat a külső vagy belső környezet paramétereinek változásaira adott válaszok egyik formája. Konkrétan a „szolgáltatás-válasz logisztika” (SRL) fogalmát használják, amely a logisztikai tevékenységek összehangolásának folyamata, amely ahhoz szükséges, hogy a szolgáltatásokat a költségek és a vevői elégedettség szempontjából a leghatékonyabb módon biztosítsák (Ballou, 1993). Így a vállalkozást többszintű szolgáltatási rendszerként kezelik , valamint a vállalatirányítás - mint az üzleti folyamatok vagy az ellátási láncok paramétereinek szabályozása.

Ezen az oldalon minden típusú szervezetet a fenti értelemben vett céltudatos tevékenység komplex működtetőjének tekintünk. Bizonyos hasonló operátorkészletek alkalmazása lehetővé teszi a „cél (feladat) – szervezeti döntés” alaplánc megvalósítását.

A lényeg a céltudatos tevékenység működtetőinek tudatos, indokolt kombinációjában rejlik. szervezeti és társadalmi konstrukció.

2. A szervezetek tipológiája

Minden tudományág saját, a tárgykörének megfelelő megközelítést kínál a szervezetek osztályozására. Véleményünk szerint mindezek a definíciók a maguk módján helyesek abban az összefüggésben, amelyre megfogalmazták őket.

Jelen cikk szempontjából nem tartjuk szükségesnek ezen osztályozások tárgyalását. Maradjunk annyiban, hogy a szervezet a fő érdekelt csoportok (elsősorban tulajdonosok, felső vezetés, munkatársak, fogyasztók, társadalom stb.) által kialakított célegyüttes megvalósításának eszköze. Ez a meghatározás alapvető jellegű, és nincs összefüggésben egy adott gazdasági egység szervezeti és jogi formájával.

Arra a feltételezésre alapozunk, hogy egy szervezet definíciójától függetlenül:

• (1) séma szerint működik, azaz. céltudatos tevékenységrendszer;
• meghatározott célok (feladatok) alapján jön létre és fejlesztik, amelyek elérésére léte irányul.

Így a szervezés a társadalmi problémák és ellentmondások feloldásának társadalmi formája. Figyeljük meg, hogy feladat alatt szigorúan megfogalmazott ellentmondást értünk a kívánt (cél) és a tényleges állapotok között.

4. példa Társadalmi feladatok és ellentmondások:

4.1. A híres forradalmi ellentmondás „a vezetők nem tudnak<компетентно управлять>, de az alsóbb osztályok nem akarják<жить по старому>"Számos szervezetet hozott létre, amelyek mindegyike a maga módján oldja fel ezt az ellentmondást. A leghíresebbek talán egy olyan szervezet, mint a parlament és a terrorszervezetek.

4.2. A termékkel kapcsolatos információterjesztés (az értékesítés bővítésének részfeladata) egy időben a reklámügynök figuráját, majd egy ilyen szervezetet, mint reklámügynökséget szült.

Ráadásul a szervezetek által deklarált összes cél végső soron szociálpszichológiai természetű.

5. példa 2001-ben a Lucent Technologies és az Alcatel egyesülése meghiúsult, 1999-ben a Texaco Inc. és a Chevron Corp, 1998-ban a Monsanto Co. az American Home Products Corp.-val. Kétségtelen, hogy mindezen összeolvadások gyarapítanák az egyesülő társaságok vagyonát. A tárgyalások megszakadásának oka minden esetben az, hogy két felsővezető nem tudott megegyezni abban, hogy melyikük irányítsa az egyesült társaságot, i. inkább felcserélték a cég jólétét személyes társadalmi és szakmai státuszukkal.

A szervezetek létrehozásának és működésének kizárólagos célzott jellege lehetővé teszi, hogy javaslatot tegyünk a szervezetek alapvető tipológiájára, amelyek cél szerint csoportosulnak.

Véleményünk szerint a céltudatos cselekvésnek az (1) bejegyzésben bemutatott összetevői elegendőek a szervezetek tipológiájának felvázolásához. Szinte minden szervezet a céltudatos cselekvés mintájaként írható le (1). Ehhez tegyük fel magunknak a kérdést: milyen célból egyesülnek az emberek és/vagy embercsoportok? Vagyis milyen céllal jönnek létre bizonyos szervezetek? Az (1) alapján pedig azt a választ adjuk, hogy emberek és/vagy embercsoportok hoznak létre egy szervezetet (lásd 1.1. táblázat):

1. A szocializációért/források megosztásáért R

Példa egy erre a célra létrehozott szervezetre:

A konzorcium olyan szervezeti forma, amely több bank vagy iparvállalat közötti ideiglenes társulás, amelynek célja közös hitelnyújtás, vagy egy tőkeprojekt tőkeintenzív szakaszának megvalósítása, ha egy résztvevő pénzügyi forrásai elégtelenné válnak.

2. W melléktermékek eltávolítása/újrahasznosítása

Szervezeti példa:

Az elmegyógyintézet M. Foucault szerint egy olyan szervezet, amelyet a társadalommal szemben romboló viselkedésű egyének „megsemmisítésére” hoztak létre.

3. Közös és/vagy egymást kiegészítő célok körül Z(1) … Z(n)

Szervezeti példa:

A céges áruház tevékenységi alrendszerekből áll, amelyek céljai nem közösek. Így az üzletben az értékesítési részleg egy adatközponti rendszer, amely az áruk értékesítését biztosító operátorok létrehozására szakosodott. Az üzemeltetők itt olyan értékesítési módszerek - a verbálistól a non-verbálisig -, valamint a riportok, tranzakciók elkészítését felgyorsító, az áruk és a kiállítási eszközök előnyös bemutatását biztosító berendezések. Ennek az osztálynak az alkalmazottai a maximális értékesítési volumen iránt érdeklődnek. Másrészt a szomszédos részleg - az áruk beszerzési és raktározási osztálya - azt a célt követi, hogy biztosítsa a vállalat összes készpénzes és nem készpénzes pénzeszközének lehető leggyorsabb áruba történő átcsoportosítását. Ezen alrendszerek céljai között nyilvánvaló az ellentmondás: az eladók egyre többet akarnak eladni, de a beszerzési osztály nem tudja számukra korlátlan mennyiségű árut biztosítani. Azonban az olyan alrendszerekkel kiegészítve, mint a pénzügyi osztály és a hirdetési osztály, egy működőképes tevékenység IS jön létre - a céges üzlet legegyszerűbb célrendszere.

4. A helyzet konfliktusmentes és/vagy kölcsönösen előnyös kihasználására S

Szervezeti példa:

Kartell - társadalmi egyesület politikai pártok, amely egy fontos kérdésben közösen elfogadott program végrehajtására jött létre.

5. Új üzemeltetők szocializációja/megosztása céljából

Osztály (üzemben, kutatóintézetben) - a szakemberek tevékenységének integrálására, új technikák létrehozására és az eszköztár képességeinek bővítésére jön létre.

6. Az asszociációk különféle vegyes formái paragrafuskombinációk alapján. 1-5

Kaszinó – megoldja a pénz érzelmekre való cseréjének problémáját.

Törzsi közösség - az R erőforrások (föld) és az üzemeltetők (termelési eszközök, emberek - a közösség tagjai) hatékony közös felhasználásának problémája megoldódik.

1.1. táblázat

A szervezetek tipológiája

Szervezettípusok (csoportosítás céljellemzők szerint)
Célcsoportok	Általánosítás/források megosztása	Melléktermékek eltávolítása/feldolgozása	Közös/kiegészítő célok megvalósítása	Konfliktusmentes és/vagy kölcsönösen előnyös helyzetkihasználás	Általánosítás / felosztás / tevékenység operátorok kialakítása	A korábbi célok különféle kombinációi
Példa a szervezetekre	Kereskedelmi vállalkozás, konzorcium	Pszichiátriai kórház, ipari hulladékok "temetője".	Egyesületek, szakszervezetek, szupermarketek	Kartelek, parlamenti csoportok	Funkcionális osztályok, brigádok, csapatok	Kaszinó, törzsi közösség

A javasolt tipológia (1.1. táblázat) keretein belül lényegében lényegtelenné válik, hogy például a szervezet kereskedelmi jellegű-e. A hangsúly azon van, hogy minden szervezet megold egy problémát, és ez a feladat nem feltétlenül kapcsolódik a profitszerzéshez. Nem állítjuk, hogy tipológiánk egy adott szervezet összes jellemzőjét megragadja. Használata azonban lehetővé teszi, hogy gyorsan azonosítsa azokat a kulcsfontosságú problémákat, amelyek akadályozzák az egyik vagy másik szervezeti forma fejlődését, és áttérhet az új formák keresésére, amelyek lehetővé teszik a felmerülő ellentmondás feloldását.

3. Mi az a szervezeti és társadalmi tervezés?

Fentebb megjegyeztük, hogy a szervezés a társadalmi problémák és ellentmondások feloldásának társadalmi formája. Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy egy tipikusan szociológiai szubjektumot – a társadalmi asszociációt – kezeljünk. társadalmi interakció) – mérnöki szempontból. Valójában egy mérnök, aki bármelyiket létrehozza és/vagy javítja műszaki rendszer, azzal kezdi munkáját, hogy technikai ellentmondást fogalmaz meg a kívánt (Z) és a bekövetkező (S) között. Ezután következik az úgynevezett leltár. a rendelkezésére álló anyagi-területi erőforrások (R). És csak ezután jön létre egy céltudatos cselekvési operátor, amelynek köszönhetően az (1) átmenet lehetséges:

Q(P > p): ® .

A szervezeti rendszerek természetére (különösen a működés céltudatosságára) és tipológiájára vonatkozóan elmondottak fényében nincs alapvető korlát a fent leírt mérnöki eljárásnak a szervezetalakítási problémára való alkalmazásában.

Megjegyzés a szövegben

Sajnos vezetőink és szociális munkásaink körében a társadalmi ellentmondások felismerésének képessége vagy intuícióra és ösztönre redukálódik, vagy hiányzik. Mindeközben minden szakmailag fejlődni vágyó vezetőnek nap mint nap gyakorolnia kell a társadalmi és szervezeti ellentmondások feltárását. Ahhoz, hogy elkezdjük érezni a kialakuló társadalmi ellentmondásokat, szükség van rá, mint mindenre kreatív tevékenység, dönt lényeges feladatokat. Ezért honlapunkon létrehoztunk egy „Problémakönyv a társadalomépítésről” rovatot, ahol elhelyezheti saját, saját tapasztalataiból „szenvedett”, vagy könyvekből merített problémáit és/vagy megismerkedhet az általunk ismert problémákkal, kipróbálva. hogy másként oldjuk meg őket, mint mi vagy e problémák szerzői. Emlékeztetni kell arra, hogy az életben minden problémára több megoldás is létezik.

Hangsúlyozzuk, hogy a „mérnöki paradigma” alkalmazása elméletben és gyakorlatban szervezetfejlesztés nem valami alapvetően új. A szervezet mint egyetemes sémák rendszerének általános elképzelése a 20. század 20-as éveiben fogalmazódott meg A.A. munkáiban. Bogdanov, aki alátámasztotta az egyetemes szervezettudomány (tekológia) létrehozásának szükségességét. I.S. munkáiban Ladenko az „intelligens rendszerek” iránti elkötelezettségében felmerült a tevékenység, mint séma-reflexibilis entitás kérdése, a tevékenység, a gondolkodás, a tanulás és a menedzsment kapcsolatának általános problémái. univerzális modellek. A hierarchikus szervezet mint összehangolt döntések összessége gyakorlatorientált modellleírását M. Mesarovic dolgozta ki. A mérnöki (vagy „mérnöki”) megközelítés az üzleti modellezés általánosan elfogadott szabványainak (például az IDEF módszertan), valamint a szerkezeti elemzés és tervezés módszertanának (Strukturált elemzés és tervezési technika, SADT) alapja, a funkcionális költség alapja. elemzés (Activity Based Costing, ABC) és széles körben implementálható szoftverrendszerek(ARIS, IDEF/ Design, Rational Rose, SAP R/3, „Galaktika”, „Parus”, „Etalon” stb.).

A mérnöki módszerek társadalmi kérdésben való alkalmazásának lehetőségét az elmúlt évtizedek számos módszertani munkája bizonyítja (Zlotin B.N., Zusman A.V., 1989; Radshun R.V., 1997; Korogodin V.I., Sosnin E.A., Poizner B.N., 2000). Konkrétan kiderült, hogy minden céltudatos tevékenységrendszer azonos minták szerint fejlődik, és ezért az olyan céltudatos tevékenység fejlesztésének tapasztalata, mint az új technikai objektumok létrehozása, (fenntartásokkal) átvihető a társadalmi és szervezeti tervezés területére.

Tehát a szervezeti tervezés alatt olyan idővel bevezetett eljárások összességét értjük, amelyek lehetővé teszik egy bizonyos céltudatos tevékenységrendszer (szervezet) kialakítását. Mindegyik eljárás beavatkozik az események megállapított vagy véletlenszerű lefolyásába, növelve a cél kimenetel P valószínűségét.

A tervezési folyamat alapja a szervezet formális logikai modelljének kialakítása, amely megfelel a főbb érintetti csoportok céljainak. A mérnöki tervezéshez hasonlóan (lásd például Iljicsev A.V., 1991), a kezdeti szakaszban a rendszer megjelenését választják ki, az adott célnak és erőforrásoknak megfelelően, figyelembe véve. alternatív lehetőségek adott cél elérése és a legjobb kiválasztása. A szakaszt a társadalmi rendszer fejlesztésének taktikai és technikai specifikációinak kidolgozása teszi teljessé, amely például a következőket tartalmazza: 1) a célzott tevékenység (Q) szereplőinek meghatározása (például a szükséges szakemberek toborzása, géppark összetétele, módszertani támogatása); 2) az erőforrás-ellátás lehetséges lehetőségeinek meghatározása (R) ( például nyersanyag- és energiaszállítási szerződések megkötése, internet csatlakozás); 3) a szervezet és a külső környezet interakciójának modellje ( például terjesztési csatornák szervezése, regisztráció szabályozó dokumentumokat, bankszámla nyitása); 4) a szervezet szervezeti és jogi létezési formáinak lehetséges lehetőségei ( például egy cég bejegyzése mint jogi személy ) stb..

Ennek eredményeként dokumentumot (projektet) kell készíteni, amely tartalmazza: 1) a javasolt megoldások indoklását; 2) a szervezet egészének folyamatmodellje; 3) a fő folyamatok paraméterei (célzott cselekvések); 4) a szervezet személyzetére vonatkozó követelmények; 5) részletes műszaki, gazdasági, szociálpszichológiai, környezetvédelmi és egyéb tervezési feladatok.

Ezt követően a projekt alapján a szociális rendszer összeállítása/átalakítása és az azt követő működtetés történik.

Amint az a munkákban (Zlotin B.N., Zusman A.V., 1989; Korogodin V.I., Sosnin E.A., Poizner B.N., 2000) látható, a szervezet projektje (mint céltudatos tevékenységi rendszer) szabványos eljárásokra épül, és csak egy kevés ilyen eljárás. A különböző szerzők másként nevezik őket. A memetikában (Dawkins, 1993) úgy hívják mémek, a szocioergonikában (Korogodin V.I., Sosnin E.A., Poizner B.N., 2000) a társadalmi ellentétek feloldásának normái. Egész halmazuk egyfajta technikák konstruktorát alkotja, amelyek alapján a társadalmi ellentmondások leküzdésének eszközeként társadalmi rendszert lehet felépíteni vagy modernizálni. Így a szervezet tervezése egy adatközpont-üzemeltető felépítésének folyamataként is felfogható, meghatározott szabványok alapján.

A munka az Orosz Alapítvány projektjének megvalósítása során szerzett anyagokat tartalmaz alapkutatás № 00-06-80195.

Irodalom

1. Ballou R. H. Üzleti logisztikai menedzsment. 3 ed. - N.Y.: Prentice Hall International, Inc., 1993.
2. Dawkins, R. 1993. Viruses of the Mind, in Dahlbom B. (szerk.) Dennett és kritikusai: Demisztifikáló elme. Oxford: Blackwell, 13-27.
3. Bogdanov A.A. Általános szervezéstudomány (tektológia). - M. - L.: 1929. - 153 p.
4. Zlotin B.L., Zusman A.V. Modellek az alkotónak. // TRIZ Journal. - 1994. - 1. szám (9). - P.82-91.
5. Iljicsev A.V. A tervezett berendezés hatékonysága: Az elemzés alapjai. - M.: Gépészet, 1991. - 336 p.
6. Korogodin V.I., Sosnin E.A., Poizner B.N. Társadalmi építési munkafüzet (Interdiszciplináris Projekt). 1. rész - Tomszk: Tom kiadó. Egyetem, 2000. - 152 p.
7. Mintzberg G., Ahlstrand B., Lampel J. A stratégia iskolái. - Szentpétervár: "Peter" kiadó, 2000. - 336 p.
8. Nikanorov S.P. Rendszerelemzés és rendszerszemlélet. In: Rendszerkutatás-71. M., Nauka, 1972.
9. Nikanorov S.P. A szervezetirányítási rendszerek (CP SOU) koncepcionális tervezésének jellemzői és hatóköre. szombaton tudományos munkák „Szervezeti irányítási rendszerek (KP SOU) koncepciótervezése és alkalmazása a tőkeépítésben”. TsNIIEUS Gosstroy Szovjetunió. M., 1989, p. 8-29.
10. Nikolaev V.I., Brook V.M. Rendszertervezés: módszerek és alkalmazások. - L.: Gépészmérnök, Leningrád. osztály, 1985. - 1999 pp., ill.
11. Radshun R.V. Miért indokolt a ZRTS kiterjesztése bármilyen jellegű rendszerre // TRIZ Journal? - 1997. - 1(14) sz. - P.44-45.
12. Sorokin P.A. A szociológia rendszere. T.1. Társadalmi analitika: A legegyszerűbb (általános) társadalmi jelenség szerkezetének vizsgálata. - M.: Nauka, 1993. - 447 p.
13. Hammer M., Champi D. A vállalat újratervezése: Az üzleti forradalom kiáltványa. Per. angolból - St. Petersburg: St. Petersburg University Publishing House, 1997. - 332 p.

A vállalkozás pénzügyi politikájaa pénzügyek célirányos kialakítását, megszervezését és a vállalkozás céljainak megvalósítását szolgáló intézkedések összessége.

A kidolgozott pénzügyi politika lehetővé teszi, hogy a vállalkozás ne lassítsa a fejlődés ütemét, különösen akkor, ha a legszembetűnőbb növekedési tartalékok, mint a kiaknázatlan piacok, szűkös termékek, üres rések már kimerültek. Ebben a pillanatban azok a cégek kerülnek a verseny élére, amelyek egyrészt helyesen tudják meghatározni stratégiájukat, másrészt minden erőforrást mobilizálni stratégiai céljaik eléréséhez.

A pénzügyi politika a legfontosabb összetevőáltalános vállalkozásfejlesztési politika, amely magában foglalja a befektetési politikákat, az innovációt, a termelést, a személyzetet, a marketinget és egyebeket is.Ha a „politika” fogalmát tágabban tekintjük, akkor egy cél elérését célzó cselekvésekről van szó. Így a vállalkozás előtt álló bármely feladat teljesítése bizonyos fokig szükségszerűen összefügg a pénzügyekkel: költségekkel, bevételekkel, cash flow-kkal, és minden döntés végrehajtása mindenekelőtt anyagi támogatást igényel. A pénzügyi politika tehát nem korlátozódik a lokális, elszigetelt kérdések megoldására, mint például a piacelemzés, a szerződések átadására és jóváhagyására vonatkozó eljárások kidolgozása, a termelési folyamatok ellenőrzésének megszervezése, hanem átfogó.

A pénzügypolitika viszonylag új tudományág. Nem tanulmányozza a lényeget pénzügyi kapcsolatokés nem is dolgoz ki mechanizmusokat vagy módszereket a bevételek, kiadások szabályozására és optimalizálására, pénzáramlások, hanem a pénzügyi menedzsment tanfolyamon tárgyalt meglévőket használja. Szerepe és jelentősége azonban nem csökken. A pénzügyi források előállításának, elosztásának és felhasználásának számos módja van, amelyek végső soron lehetővé teszik a vállalkozás fejlődését. De csaka pénzügyi politika kialakítása és végrehajtása a vállalkozásnál lehetővé teszi a fő fejlesztési irányok pontosabb meghatározását.

Jelenleg sok vállalkozásnál vagy nincsenek stratégiai célok, vagy nincsenek egyértelműen meghatározva azok megvalósításának kritériumai és határideje. A pénzgazdálkodás fő erőforrásai a különböző vezetési szinteken egymásnak ellentmondó feladatok és törekvések összehangolására irányulnak. Ebben a tekintetben a következő szakasz lehetetlen -választás optimális mechanizmusok lehetővé téve céljai elérését a lehető legrövidebb idő alatt és a legalacsonyabb költséggel.

A meghatározott költségmutatók és az ezek eléréséért felelős pénzügyi felelősségi központok hiánya miatt nem valósítható megvezérlő funkció - a tényleges és a tervezett paraméterek összehasonlítása.

Pénzügyi politikai kereta vállalkozás hosszú és rövid távú fejlesztésének egységes koncepciójának világos meghatározása, a különféle mechanizmusok közül a legoptimálisabbak kiválasztása a kitűzött célok elérésére, valamint hatékony ellenőrzési mechanizmusok kialakítása.

A pénzügyi politika a következő kérdésekre ad választ:

Hogyan lehet optimálisan ötvözni egy vállalkozás pénzügyi fejlesztésének stratégiai céljait?

Hogyan érheti el céljait konkrét pénzügyi és gazdasági körülmények között?

Mely mechanizmusok a legalkalmasabbak céljainak eléréséhez?

Érdemes-e a vállalkozás pénzügyi szerkezetét pénzügyi eszközök felhasználásával megváltoztatni?

Hogyan és milyen szempontok alapján tudja nyomon követni céljai elérését?

Csak egy kidolgozott pénzügyi politika segítségével érheti el céljait a legalacsonyabb költséggel és a lehető legrövidebb idő alatt. Éppen ezért a „pénzügyi politikát” cselekvési algoritmusként egyre gyakrabban alkalmazzák a vállalatirányítás gyakorlati szférájában. A gazdálkodó szervezetek vezetői a gyakorlatban hosszú ideje próbálnak hatékony adópolitikát kialakítani, igazolni árpolitika, szabályozza a hitelpolitikát, valutát stb. a „fekete doboz” módszer elkerülése érdekében a pénzügyi folyamatokkal kapcsolatban. De ezek csak speciális esetei egy vállalkozás általános pénzügyi politikájának, amelyet átfogóan és egységes stratégiai irányok keretein belül kell kialakítani.

1.2. A pénzügyi politika alakításának céljai, célkitűzései és irányai

Számos megoldandó feladatot sorolhatunk fel a hosszú távú pénzügypolitika szervezésénél:

Kerülje el a pénzügyi nehézségeket és a csődöt;

a vállalat túlélése versenykörnyezetben;

Maximalizálja az értékesítési mennyiséget és a piaci szektort;

Minimalizálja a költségeket;

Maximalizálja a profitot.

Maximalizálja a vállalat piaci értékét

Egy adott cél prioritását másként magyarázzák a létező vállalkozásszervezési elméletek.

A legelterjedtebb kijelentés az, hogy egy cégnek úgy kell működnie, hogy a tulajdonosai maximális jövedelmet biztosítsanak.. Jellemzően nyereséges működéssel, megnövekedett nyereséggel és alacsonyabb költségekkel jár.

A hagyományos neoklasszikus gazdasági modell azt feltételezi, hogy minden cég a profit maximalizálására létezik. Mármint azonban az idei profit? Ha az aktuális év nyereségét értjük, akkor igen, olyan tevékenységeket, mint például a jövőre való megtakarítás karbantartás, a készletek fokozatos csökkentésébe való be nem avatkozás és egyéb rövid távú költségcsökkentő intézkedések a jelenben a nyereség növekedéséhez vezetnek, de az ilyen tevékenységek nem feltétlenül kívánatosak.

A profitmaximalizálási cél jelenthet „végső” vagy „átlagos” profitot, de még mindig nem világos, hogy ez mit jelent. Először is, a nettó jövedelem vagy az egy részvényre jutó eredmény elszámolására gondolunk? Másodszor, mit értünk „végső” alatt?

Gyakran hivatkoznak a „normális” profit fogalmára, pl. nyereség, amely megfelel ennek a vállalkozásnak a tulajdonosainak. Valójában a különböző típusú termelés jövedelmezősége jelentősen eltérhet, ami mindazonáltal nem okozza az összes üzletember vágyát, hogy egyidejűleg jövedelmezőbbre változtassa vállalkozását. Ez a megközelítés a gyártott termékek nagyon elterjedt árképzésén is alapul: „költség plusz némi prémium, amely megfelel a gyártónak”.

Más kutatók szerint a cégek tevékenysége és vezetése a termelési és értékesítési volumen növelésének vágyán alapul. Ezt az indokolja, hogy sok vezető személyesíti meg pozícióját ( bérek, státusz, pozíció a társadalomban) a vállalat méretével nagyobb mértékben, mint a jövedelmezőségével.

Ennek az elméletnek a keretein belül más formális kritériumokat is alkalmaznak, különösen az adott vállalat egészének hatékonyságának felmérésére, nagyon elterjedt az „egy részvényre jutó jövedelem” mutató; a beruházások eredményességének értékelésére a „befektetés megtérülése” mutatót ( ROI ). Azonban ezek és hasonló mutatók alapján nem mindig nyilvánvaló a döntés.

Példa

Tegyük fel, hogy egy bizonyos vállalat elérte a mutató értékét ROI = 30%. Ez azt jelenti, hogy a lehetőséget a tőke elhelyezésére ROI - 25%, de egy sokkal kevésbé kockázatos vállalkozást feltétel nélkül el kell utasítani? A választás nem olyan egyszerű, mint amilyennek látszik. Különösen új beruházást kell végrehajtani, ha

a) a finanszírozási források megtalálásának költsége kevesebb, mint 25 %;

b) a társaság átmenetileg szabad tőkével rendelkezik, és azt nem tudja nyereségesebben elhelyezni egy ugyanolyan kockázati fokú vállalkozásban.

Példa

Tegyük fel, hogy az A vállalat pénzügyi vezetője két alternatív P1 és P2 befektetési projekt közül választ:

A befektetett tőke várható megtérülése (RUB)

Projekt	1. év	2. év	3. év	Mindössze 3 év alatt

A teljes tőkehozam maximalizálásának kritériuma alapján a P2 projektet kell előnyben részesíteni. Azonban ez a következtetés hibátlan? Nyilvánvaló, hogy ebben az esetben a pénz időértékét nem veszik figyelembe. Ha ez utóbbit vesszük figyelembe, akkor az első projekt vonzóbb lehet, mert lényegesen nagyobb pénzforgalmat biztosít az első évben; ezek az alapok újra befektethetők, és további bevételt generálhatnak.

A fent felsorolt ​​célok eltérőek, de általában azok d hazudni két osztálynak.

Az első a jövedelmezőségre vonatkozik.. Ez a cél magában foglalja az értékesítési mennyiséget, a piaci szektort és a költségszabályozást, amely legalábbis potenciálisan ehhez kapcsolódik különféle módokon pr. fogadása vagy növeléseés azok voltak.

A második csoport, ideértve a csőd elkerülését, a stabilitást és a biztonságot, valamilyen módon kapcsolódik ehhezkockázatkezelés.

Sajnos ez a két típusú cél némileg ellentmond egymásnak. A haszonszerzés általában magában foglal valamilyen kockázati elemet, így gyakorlatilag lehetetlen egyszerre maximalizálni e mégpedig a biztonság és a haszon. Ezért olyan célra van szükségünk, amely egyszerre tartalmazza mindkét tényezőt.

Az elmúlt években a legelterjedtebb a „részvényesek vagyonának maximalizálásának elmélete”. Ennek az elméletnek a kidolgozásakor abból indultunk ki, hogy a meglévő kritériumok egyike sem - profit, jövedelmezőség, termelési mennyiség stb. nem tekinthető a meghozott pénzügyi döntések eredményességének általános kritériumának. Ennek a kritériumnak:

a) a társaság tulajdonosainak jövedelmének előrejelzésén kell alapulnia;

b) legyen ésszerű, világos és pontos;

c) elfogadhatónak kell lennie a vezetői döntéshozatali folyamat minden aspektusában, beleértve a források keresését, magát a befektetést és a jövedelem (osztalék) elosztását.

Úgy gondolják, hogy ezeknek a feltételeknek a legjobban a saját tőke maximalizálásának kritériuma felel meg, pl. a cég piaci értéke. A cégtulajdonosok vagyonának növelése nem annyira a folyó nyereség növekedésében, hanem az ingatlanuk piaci árának növekedésében rejlik. Így minden olyan pénzügyi döntést, amely a részvények értékének jövőbeni növekedését biztosítja, a tulajdonosoknak és/vagy a vezetőknek kell meghozniuk.

A pénzügyi politika fő célja a vállalkozás tulajdonosai jólétének maximalizálása a jelen és a következő időszakban.

Jellemzően ez a cél konkrét kifejezést kap a rendelkezésbena vállalkozás piaci értékének maximalizálása

Ennek a kritériumnak a gyakorlati megvalósítása sem mindig nyilvánvaló.

Először is, a jövőbeni bevételekre, kiadásokra, cash flow-kra és az ezekkel kapcsolatos kockázatokra vonatkozó valószínűségi becsléseken alapul.

Másodszor, nem minden cég rendelkezik olyan piaci értékkel, amelyet a pénzügyi elemzők tisztán értenek, különösen, ha egy vállalat nem viszi be a részvényeit a tőzsdére, nehéz meghatározni a piaci értékét.

Harmadszor, ez a kritérium bizonyos esetekben nem működik. Ez különösen akkor fordulhat elő, ha az egyetlen vagy korlátozott számú tulajdonossal rendelkező társaság a vagyon vagy a szuperosztalék reményében hosszú távon kockázatos befektetés mellett dönt. Az ilyen cégek intézkedései bizonyos mértékig csökkenthetik részvényeik árát a befektetési tevékenységükben rejlő kockázat mértéke miatt.

Negyedszer, ez a kritérium nem érvényes, ha a társaságnak más célja is van, mint a maximális nyereség elérése a tulajdonosok számára. Elsőbbséget élvez például a jótékonyság és más társadalmi cél.

Ha egy vállalat piaci értékének maximalizálásának kritériuma nem alkalmazható, akkor a nyereség és a jövedelmezőség abszolút és relatív mutatóinak használata javasolt. Csak meg kell emlékezni a „profitmaximalizálási” kritérium főbb hátrányairól és az e kritérium alapján levezetett mutatókról. Leghangsúlyosabb formájukban a következőképpen fogalmazhatók meg:

létezik különféle típusok a „nyereség” mutató (alaptevékenységből származó nyereség, mérleg, bruttó, adózás előtti, adóköteles, nettó stb.), ezért a pénzügyi döntések eredményességét értékelő konkrét mutatók kialakításakor ezt a kétértelműséget ki kell küszöbölni;

ez a kritérium nem működik, ha két alternatíva különbözik a tervezett jövedelem nagyságában és keletkezésének idejében;

a kritérium nem veszi figyelembe a várható bevétel minőségét, a megszerzésükhöz kapcsolódó bizonytalanságot és kockázatot.

Külön szerepet kapnak a pénzügyi vezetők, akik, mint A Jellemzően a társaság részvényesei helyett hoznak döntéseket. Ekkor a pénzügyi vezető lehetséges céljainak felsorolása helyett tulajdonképpen egy alapvetőbb kérdésre kell válaszolnunk: milyen a jó pénzügyi vezető döntése? n bagolymenedzsment a részvényesek szemszögéből?

Ha feltételezzük, hogy a részvényesek anyagi haszonszerzés céljából vásárolnak részvényeket, akkor a válasz nyilvánvaló: a jó döntések növelik a részvény értékét, a rosszak pedig csökkentik.

Ebből az álláspontból az következik, hogy a pénzügyi vezető a részvényesek legjobb érdekeit szem előtt tartva jár el, amikor a részvények értékét növelő döntéseket hoz. A pénzügyi vezető megfelelő célkitűzése ezután egészen egyszerűen megfogalmazható: A pénzügyi menedzsment célja a meglévő törzstőke egy részvényre jutó aktuális értékének maximalizálása.

A fenti cél (a részvényárfolyam maximalizálása) alapján felvetődik egy kézenfekvő kérdés: mi lenne a megfelelő cél, ha a cégnek nincsenek forgalmazott részvényei? A vállalatok határozottan nem az egyetlen üzlettípus, és sok vállalatnál a részvények ritkán cserélnek gazdát, ami megnehezíti a részvény értékének egy adott időpontban történő meghatározását.

A vállalkozás létrehozásának fő céljacélja a vállalkozás tulajdonosai jólétének maximalizálása a jelen időszakban és a jövőben is.Ez a cél konkrétan megnyilvánul a vállalkozás piaci értékének maximalizálásában, ami nem lehetséges a pénzügyi források hatékony felhasználása és az optimális pénzügyi kapcsolatok kiépítése nélkül, mind a vállalkozáson belül, mind a partnerekkel és az állammal.

A fő cél elérése érdekében a pénzügyi politika keretein belül folyamatosan keresik az optimális egyensúlyt a stratégiai célok között, amelyek közül a legfontosabbak:

profitmaximalizálás;

pénzügyi stabilitás biztosítása.

Az első stratégiai irány kialakítása lehetővé teszi, hogy a tulajdonosok bevételhez jussanak a befektetett tőkéből, a második irány stabilitást és biztonságot ad a vállalkozásnak, és valamilyen módon kapcsolódik a kockázatkezeléshez.

A pénzügyi stratégia kidolgozása bizonyos szakaszokból áll:

a korábbi pénzügyi stratégia kritikai elemzése;

stratégiai célok igazolása (igazítása);

a pénzügyi stratégia időzítésének meghatározása;

stratégiai célok és megvalósításuk időszakainak meghatározása;

a felelősség megosztása a stratégiai célok eléréséért.

A stratégiai célok eléréséhez egy vállalkozásnak számos taktikai problémát kell megoldania.

Pénzügyi taktika – Ezek olyan operatív akciók, amelyek célja a pénzügyi stratégia egyik vagy másik szakaszának elérése a jelenlegi időszakban.

Így a pénzügyi stratégiával ellentétben a pénzügyi taktika a helyi vállalatirányítási feladatok végrehajtásához kapcsolódik.

A profitmaximalizálás érdekében a következő problémákat kell megoldani:

az értékesítési mennyiség növelése;

hatékonyan kezeli a jövedelmezőség létrehozásának folyamatát;

a termelést folyamatosan pénzügyi forrásokkal ellátni;

ellenőrzést gyakorolni a kiadások felett,

minimalizálja a gyártási ciklus időtartamát,

a készletszint optimalizálása stb.

A második stratégiai irány olyan problémák megoldását foglalja magában, mint:

a pénzügyi kockázatok minimalizálása;

cash flow szinkronizálás;

a szerződő felek alapos elemzése;

a szükséges készpénzegyenleg rendelkezésre állása;

pénzügyi ellenőrzés stb.

Ez a két stratégiai irány némileg ellentmond egymásnak. A haszonszerzés általában fokozott kockázattal jár, a kölcsöntőke felhasználásának megtagadása, jelentős készpénzállomány tartása és a pénzügyi stabilitást biztosító egyéb intézkedések csökkentik a termelés jövedelmezőségét. Így a biztonság és a haszon maximalizálása lehetetlen.

Ahhoz, hogy a pénzügyi politika rendszerszemléletűvé váljon, a stratégiai célokat súlyozással kell rangsorolni. Így a tőkeszerkezet optimalizálása, a forgóeszközök vagy bármilyen típusú cash flow kezelése során fontos a fejlesztési prioritások megválasztása, hiszen ettől függ mind a vállalkozás pénzügyi stabilitásának mértéke, mind a profit szintje.

Az „egyensúly” kifejezés nagyon fontos jelentéssel bír, „kiegyensúlyozottként” definiálja azt a vezetési rendszert, ahol egyenlő tényezők egyensúlyi befolyását érik el, és nagy figyelmet fordítanak a fontosabbakra. A pénzügyi politika pedig az üzleti jövőkép kiegyensúlyozott megközelítését javasolja.

A stratégiai célok prioritása időszakosan változik egy-egy vállalkozáson belül és vállalatonként is. Egy adott stratégiai cél fontosságát számos tényező befolyásolja, amelyek együttesen két nagy kategóriába sorolhatók: belső és külső.

A főbe belső tényezők tulajdonítható:

vállalati léptékű;

maga a vállalkozás fejlődési szakasza;

a vállalatvezetés és a tulajdonosok szubjektív tényezője.

Vállalati méretarányfontos szerepet játszik. A kis- és középvállalkozásoknál a fő hangsúly az autonómián (függetlenségen) van, amely általában domináns helyet foglal el. A nagyvállalatoknál a stratégiai irányt a profitráta uralja, és a legnagyobb hangsúlyt a gazdasági növekedés kapja.

A vállalkozásfejlesztés szakaszais biztosítja jelentős befolyást hogy rangsorolja stratégiai céljait. Az életciklus fogalma lehetővé teszi, hogy meghatározzuk különféle problémák olyan problémákat, amelyek egy vállalkozás számára a fejlesztés teljes időszaka alatt felmerülnek, és tisztázza a pénzügyi megoldások különféle kombinációit, amelyek lehetővé teszik azok sikeres megoldását.

Gyermekkorában,ha egy vállalkozás forgalma kicsi, a vállalkozás főként túlélési problémákkal szembesül, amelyek a pénzügyi szektorban jelentkeznek a pénzeszközökkel kapcsolatos nehézségek formájában; nem csak közvetlenül az üzleti kiadások fedezésére kell forrást találnia, hanem a jövőbeni fejlődéséhez szükséges beruházásokhoz is. Itt a pénzügyi stabilitás játssza a legfontosabb szerepet.

Ifjúságom idején A megnövekedett értékesítési volumen és az első nyereség lehetővé teszi a vállalat számára, hogy megoldja cash flow-problémáit, vezetői pedig fokozatosan a pénzügyi stabilitásról a gazdasági növekedés felé tolják el céljaikat.

Az érettségi időszak alatt,Amikor egy vállalkozás már elfoglalta a piaci rést, és az önfinanszírozási képessége meglehetősen jelentős, a vállalkozás igyekszik maximális profitot kihozni mindazon lehetőségekből, amelyeket volumene, valamint műszaki és kereskedelmi potenciál kínál számára.

Idős korbanA forgalom növekedésének lelassulásával a vállalkozás stratégiai fejlődésének vektora ismét a pénzügyi stabilitás felé mozdul el.

Ezenkívül a vállalkozás stratégiai fejlődésének vektora attól függszubjektív tényező. A fő célokat általában a vállalkozás tulajdonosai határozzák meg. On nagyvállalatok amikor sok tulajdonos van, például nagy részvénytársaság, a fő stratégiai irányokat az igazgatóság vagy a vezérigazgató alakíthatja, de a tulajdonosok érdekében. Valójában, bár a részvényesek nem vesznek részt közvetlenül az üzleti döntéshozatalban, különösen napi szinten, hűségesek maradnak a vállalkozáshoz mindaddig, amíg érdekeiket szolgálják.

Külső tényezők a vállalkozás egyik vagy másik stratégiai céljának prioritását is befolyásolják. Különösen a pénzügyi piac helyzete, az állam adó-, vám-, költségvetési és monetáris politikája, jogszabályi keretei befolyásolják a vállalkozás működésének fő paramétereit.

Így, pénzügyi politikamindig az egyensúly keresése, a több fejlesztési terület aktuálisan optimális kapcsolata és a leghatékonyabb módszerek és mechanizmusok kiválasztása ezek elérésére.

A kialakult pénzügyi politika nem határozható meg és nem rendíthető meg végleg. Az elmúlt évek megmutatták, milyen alapvető változások lehetnek az üzleti feltételekben. Ezenkívül a pénzügyi piacokon ma is gyors változások zajlanak, a kormányzati szabályozás és a vállalatirányítási gyakorlatok terén. Ezért a pénzügyi politikának rugalmasnak kell lennie, és figyelembe kell vennie minden érdek változását és azt befolyásoló tényezőt.

Ezzel kapcsolatban a pénzügypolitika egyik alapelve, hogy ne annyira a tényleges helyzetre, mint inkább annak változásainak előrejelzésére kell alapozni. Csak az előrelátás alapján válik fenntarthatóvá a pénzügyi politika.

1.3. A vállalkozás pénzügyi politikájának főbb szakaszai

A vállalkozás pénzügyi politikája úgy is jellemezhető, mint egy bizonyos cselekvési algoritmus a vállalkozás fő céljának elérése érdekében, amely egymást követő szakaszokból áll, és magában foglalja különféle hangszerekés mechanizmusok.

A fejlesztés stratégiai irányainak meghatározása

Tervezés

stratégiai tervezés;

operatív tervezés

költségvetés tervezése.

Optimális szabályozási koncepció kialakítása

tőkekezelés;

vagyonkezelés;

cash flow menedzsment;

árkezelés;

költségkezelés;

Ellenőrzés

a tervek megvalósításának ellenőrzése;

összehasonlító elemzés;

auditok;

könyvvizsgálat.

A pénzügyi politika szakaszait hosszú távú és rövid távú szakaszokra osztják. A legjelentősebb különbség a pénzáramlások időzítése. A hosszú távú pénzügypolitika olyan döntések meghozatalát jelenti, amelyek hosszú ideig, általában egy évnél hosszabb ideig befolyásolják a vállalkozás tevékenységét. Például a stratégiai tervezés olyan berendezések vásárlásával kapcsolatos döntéseket foglal magában, amelyek több éven keresztül befolyásolják a pénzügyi eredményeket. Ezzel szemben a rövid távú politikában a döntések az aktuális döntések meghozatalára irányulnak legfeljebb egy évre, vagy a működési ciklus időtartamára, ha az több mint 12 hónap. Tehát a rövid távú pénzügyi döntések akkor születnek, amikor egy cég rendel készletek, kifizeti és megtervezi a késztermékek értékesítését, szinkronizálja a pénzáramlásokat stb.

A pénzügypolitika úgy készült, hogy a kitűzött célok elérése és a rábízott feladatok teljesítése érdekében figyelembe vegye a pénzgazdálkodás többtényezős, többkomponensű és többváltozós jellegét. Így a hosszú távú pénzügyi politika irányvonalakat határoz meg a vállalat változásai és növekedése érdekében, és az események összképére összpontosít, anélkül, hogy részletesen megvizsgálná e politika egyes összetevőit. A rövid távú pénzügypolitika elsősorban a forgóeszközöket és rövid lejáratú kötelezettségeket érintő kérdések elemzésével foglalkozik.

A pénzügyi politikák kialakítását és végrehajtását folyamatosan figyelemmel kell kísérni. Ebben a tekintetben nagyon nehéz az ellenőrzési szakaszt a pénzügyi politika egyik vagy másik típusának tulajdonítani. Az ellenőrzésnek ezt a két típust integrálnia kell a vállalat átfogó pénzügyi stratégiájába.

1.4. A pénzügypolitika alanyai és tárgyai

A pénzügyi politika a vállalkozás pénzügyi irányítási folyamatának alapja. Ennek eredményeképpen szubjektív és volumetrikus To kreatív kezdet a pénzügyi politika végrehajtásának folyamatában.

A vállalkozás pénzügyi politikáját az alapítók, a vagyon határozzák meg n nickek, mivel végső soron ők végzik a pénzgazdálkodást. A pénzügyi politika megvalósítása azonban csak az apparátuson vagy szervezeti alrendszeren keresztül lehetséges, amely osztályok összessége. b pénzügyi döntéseket előkészítő és végrehajtó ny személyek és szolgáltatások e nia.

A pénzügyi politika megvalósítása a vállalkozásoknál többféleképpen valósul meg. Ez függ a gazdálkodó szervezet szervezeti és jogi formájától, a tevékenységi körtől, valamint a vállalkozás méretétől.

A menedzser és a könyvelő a kisvállalkozásokban a vezetés alanyaként működhet, mivel a kisvállalkozás nem jelenti a vezetői funkciók mély megosztását. Néha külső szakértőket, tanácsadókat vonnak be a fejlesztési irányok kiigazításához.

A középvállalkozásoknál az aktuális pénzügyi tevékenységek más részlegeken belül koncentrálódnak (számvitel, adminisztráció, stb.), míg a komoly pénzügyi döntéseket (befektetés, finanszírozás, hosszú és középtávú nyereségfelosztás) a gazdasági társaságok általános vezetése hozza meg. a cég.

A nagyvállalatoknál lehetőség van a szervezeti struktúra, a létszám bővítésére, valamint a jogkörök és felelősségek egyértelmű megkülönböztetésére:

információs szervek: jogi, adózási, számviteli és egyéb szolgáltatások;

pénzügyi hatóságok: pénzügyi osztály, treasury osztály, értékpapír-kezelési osztály, költségvetési osztály stb.;

ellenőrző szervek: belső ellenőrzés, ellenőrzés.

Általános szabály, hogy a pénzügyi igazgató felelős a pénzügyi problémák felvetéséért és annak elemzéséért, hogy lehetséges-e a megoldás egyik vagy másik módja megválasztása. Ha azonban a meghozott döntés jelentős a vállalkozás számára, akkor csak a felsővezetők tanácsadója.

A nagyvállalatoknál a pénzügyi politikák kidolgozásának és végrehajtásának struktúrája lehet centralizált vagy decentralizált. A pénzügyi tevékenység azonban decentralizált struktúrában is szigorúan a stratégiai fejlesztési irányok keretein belül marad.

A fő kezelési objektumok a következő területeket foglalják magukban:

Pénzkezelés

teljes tőkekövetelmény meghatározása;

tőkestruktúra optimalizálás;

a tőkeköltség minimalizálása;

hatékony tőkefelhasználás biztosítása;

Osztalék politika:

a nyereség aktuális felhasználása és tőkésítése közötti optimális arányok meghatározása;

Vagyonkezelés:

az eszközszükségletek meghatározása;

az eszközök összetételének optimalizálása a hatékony felhasználás szempontjából;

az eszközök likviditásának biztosítása;

az eszközforgalmi ciklus felgyorsítása;

hatékony eszközfinanszírozási formák és források kiválasztása.

A folyó költségek kezelése.

VP elemzéssel;

költségminimalizálás;

költség-arányosítás;

fix és változó költségek arányának optimalizálása.

Cash flow menedzsment (üzemi, befektetési és pénzügyi tevékenységhez).

a bejövő és kimenő pénzáramok kialakítása, mennyiségi és időbeli szinkronizálása;

az átmenetileg rendelkezésre álló pénzeszközök hatékony felhasználása.

1.5. Pénzügyi politika információs támogatásának megszervezése

A pénzügyi politika kialakítása és végrehajtása során a vállalatvezetés számos alternatív irányból kénytelen folyamatosan vezetői döntéseket hozni. A legjövedelmezőbb megoldás kiválasztása érdekében létfontosságú szerepet az időszerű és pontos tájékoztatás játszik szerepet.

A modern gazdasági helyzetben a gazdasági társaságok, különösen a nagyvállalatok sok pénzt és időt fordítanak arra, hogy folyamatosan biztosítsák pénzügyi politikájuk információs összetevőjét. Az információ költségét nem csak a formálására vagy fejlesztésére, rendszerezésére, elemzésére és tárolására fordított élő- és anyagi munka mennyisége határozza meg, hanem a megbízhatóság, az átvétel időszerűsége és a kizárólagosság is. Ebben a tekintetben az információ piaci értékét nem szabad csak úgy felfogni, mint annak közvetlen pénzért történő megvásárlását a pénzügyi piacokon. Az ilyen információk hiánya hatalmas mennyiségű közvetlen veszteségbe, elmaradt haszonba, valamint taktikailag és stratégiailag helytelen vezetési döntésekbe kerülhet egy vállalkozás számára.

A vállalkozás pénzügyi politikájának információs támogatása két nagy csoportra osztható: külső forrásból és belső forrásból származóra.

Egy vállalkozás pénzügyi politikáját támogató információs mutatórendszer külső forrásokból:

Az ország általános gazdasági fejlettségét jellemző mutatók.Ezek a következők:

a bruttó hazai termék és a nemzeti jövedelem növekedési üteme;

pénzkibocsátás mennyisége a vizsgált időszakban;

a lakosság készpénzbevétele;

lakossági betétek bankokban;

inflációs index;

jegybanki diszkontráta.

Ez a típus az informatív mutatók alapul szolgálnak a vállalkozás működése külső környezeti feltételeinek elemzéséhez és előrejelzéséhez a pénzügyi tevékenységek terén hozott stratégiai döntések meghozatalakor (vagyon- és tőkefejlesztési stratégiák, befektetési tevékenységek megvalósítása, rendszer kialakítása). fejlesztési célterületek). Ennek a csoportnak a mutatórendszerének kialakítása a közzétett állami statisztikákon alapul.

A pénzpiaci viszonyokat jellemző mutatók.Ez olyan információkat tartalmaz, mint:

a tőzsdén és a tőzsdén kívüli tőzsdén forgalmazott főbb részvényinstrumentumok (részvények, kötvények, származékos termékek stb.) típusai;

a részvényeszközök főbb típusainak jegyzett kínálati és keresleti árai;

az egyes kereskedelmi bankok hitelkamatlába, a pénzügyi kölcsön feltételei szerint differenciáltan;

az egyes kereskedelmi bankok betéti kamata, látra szóló és lekötött betétek szerint megkülönböztetve;

az egyes valuták hivatalos árfolyamai;

Ennek a csoportnak a normatív mutatóinak rendszere a vezetői döntések meghozatalát szolgálja a hosszú távú pénzügyi befektetések portfóliójának kialakítása, a rövid távú pénzügyi befektetések, a szabad pénzeszközök elhelyezésének lehetőségei stb. E csoport mutatórendszerének kialakítása a jegybank időszakos publikációira, kereskedelmi kiadványokra, tőzsdékre, devizatőzsdékre, valamint hivatalos statisztikai kiadványokra épül.

A szerződő felek és a versenytársak tevékenységét jellemző mutatók.

Ennek a csoportnak a tájékoztató mutatóinak rendszere elsősorban a pénzügyi források kialakításának és felhasználásának egyes szempontjairól szóló operatív irányítási döntések meghozatalára szolgál. Ezeket a mutatókat általában a következő blokkok keretében alakítják ki: „Bankok”; „Biztosító társaságok”; „Termékszállítók”; „Termékvásárlók”; „Versenytársak”. Ennek a csoportnak a mutatóinak kialakításának forrásai a jelentési anyagok sajtóban való közzététele (bizonyos típusú gazdasági társaságok esetében az ilyen közzététel kötelező), a megfelelő minősítések a fő teljesítménymutatókkal (bankok, biztosítók esetében), valamint az egyes információs cégek által biztosított fizetett üzleti referenciák.

Szabályozási mutatók.

Ezen mutatók rendszerét figyelembe veszik a vállalkozások pénzügyi tevékenységének állami szabályozásának sajátosságaival kapcsolatos pénzügyi döntések előkészítése során. A csoportra vonatkozó mutatók kialakításának forrása a különböző kormányzati szervek által elfogadott szabályozás.

A pénzügyi menedzsment információs támogatásának belső forrásokból előállított mutatórendszere két csoportra oszlik:

Elsődleges információ:

formák pénzügyi kimutatások(mérleg, eredménykimutatás; tőkeváltozás kimutatás; pénzforgalmi kimutatás; mérleg melléklet; jelentés az átvett pénzeszközök rendeltetésszerű felhasználásáról),valamint a nemzetközi szabványoknak megfelelő jelentéskészítés;

operatív pénzügyi számvitel.

Ennek a csoportnak a tájékoztató mutatóinak rendszerét széles körben használják külső és belső felhasználók egyaránt. A pénzügyi elemzés, tervezés, a pénzügyi stratégia és a pénzügyi tevékenység fő szempontjaira vonatkozó politika kialakítása során használják, és a legösszesítettebb képet ad a vállalkozás pénzügyi tevékenységének eredményeiről.

A pénzügyi elemzési folyamat során szerzett információk:

horizontális elemzés (a pénzügyi mutatók összehasonlítása az előző időszakkal és számos korábbi időszakra vonatkozóan);

vertikális elemzés (az eszközök, kötelezettségek és cash flow-k strukturális elemzése);

összehasonlító elemzés (ipari átlagos pénzügyi mutatókkal, versenytársak mutatóival, jelentési és tervezett mutatókkal);

pénzügyi mutatók elemzése (pénzügyi stabilitás, fizetőképesség, forgalom, jövedelmezőség);

integrált pénzügyi elemzés (Dupont rendszer integrált elemzés, integrált rendszer portfólióelemzés stb.).

Így a vállalat pénzügyi politikájának sikeres végrehajtásához a vezetésnek:

először is megbízható információkkal kell rendelkeznie a külső környezetről, és különösen ismernie annak lehetséges változásait,

másodszor, információval kell rendelkeznie a belső pénzügyi helyzet aktuális jelentési paramétereiről, és

harmadszor a legpontosabb pénzügyi elemzés, amely lehetővé teszi a pénzügyi tevékenységek eredményeinek kvantitatív értékelését az egyes szempontok összefüggésében, mind statikusan, mind dinamikusan.

Ezenkívül a vállalkozásnak nyílt tájékoztatási politikát kell folytatnia, különösen a potenciális befektetőkkel, hitelezőkkel és hatóságokkal szemben. A vállalkozás pénzügyi politikája, amelyet nem támaszt alá külső befektetők rendszeres, megbízható információszolgáltatása, negatív hatással van a vállalkozás piaci értékére, mivel növeli a gyanút és a nem teljesen pontos és megbízható információk önálló gyűjtésének kockázatát.

1.6. Pénzügyi politika és egyéb funkcionális tudományágak

A pénzügyi politika kialakítása és végrehajtása egyszerre tartalmaz pénzügyi, irányítási, gazdasági, jogi, sőt technikai szempontokés e tekintetben interdiszciplináris megközelítést igényel. Valójában az olyan fogalmak, mint az eszközök, a forgótőke, a költségek, az árak, valamint a költségvetési módszerek, a forgótőke-arányosítás és egyebek, nem tartoznak a „pénzügyi politika” tárgykörébe, és számos gyakorlati, ill. tudományos diszciplínák. Módszertani szempontból azonban ez egy kereszteződésű tudományág, amely egy egésszé generálja a vállalkozásfejlesztés célját, a cél elérésének mechanizmusát és szakaszait.

A számvitel, a pénzgazdálkodás, a közgazdaságtan, a jog, a statisztika, a matematika, a számítástechnika és más funkcionális tudományágak hozzájárulnak bármely vállalkozás pénzügyi politikájának gyakorlati megvalósításához.

Pénzügyi politika és pénzügy.A pénzügypolitika annak ellenére, hogy olyan feltételekre épül, amelyek lényege a „pénzügy” diszciplínában tárul fel, közvetlenül nem vizsgálja a pénzügyi kapcsolatok tartalmát és összetételét, a pénzügyet alapvető eszközként használja céljai eléréséhez. és célkitűzéseket. A pénzügyi politika segít pontosabban meghatározni, hogyan lehet pénzügyi források segítségével elérni a kitűzött célokat.

Pénzügyi politika és pénzgazdálkodás. A pénzügyi politika meghatározza a vállalkozásfejlesztés általános koncepcióját. A pénzügyi politika azonban pénzgazdálkodási módszerekkel valósul meg. A pénzügyi menedzsment inkább a cselekvéssel, elemzéssel és döntés-előkészítéssel foglalkozik, míg a pénzügyi politika a meglévő módszereket a céljainak, irányainak és célkitűzéseinek megfelelően adaptálja.

Pénzügyi politika és számvitel. Minden pénzügyi politikai döntés szorosan összefonódik a számvitellel. Valójában a számvitel biztosítja azokat az alapvető elsődleges információkat, amelyek a pénzügyi politikák végrehajtásához szükségesek. Emellett számtalan kifejezés, fogalom és fogalom született a számvitel tárgyköréből.

Pénzügyi politika és jog. A jognak a pénzügyi politika végrehajtására gyakorolt ​​hatása közvetve a polgári, munkajogi, közigazgatási és eljárásjogi elemeken keresztül tükröződik.

Pénzügyi politika és adózás.Egy-egy, a pénzügypolitika keretein belül kitűzött stratégiai cél elérését számos pénzáramlás befolyásolja, ezeket pedig jelentősen befolyásolja a jelenlegi adórendszer. Ezen kívül a jelenlegi adójogszabályok gyakran kényszerként hat egy-egy pénzügyi cselekvésre.

Pénzügyi politika és matematikai és statisztikai tudományágak. A pénzügyi célok általában formalizálást foglalnak magukban, míg a statisztika és a matematika közvetlenül ad eszközöket az elemzéshez és a modellezéshez. Ezek az eszközök különösen akkor szükségesek, ha figyelembe vesszük a kockázatot és a bizonytalanságot a vezetői döntésekben. Megjegyzendő, hogy a matematika használata jelentősen bővült. A matematikát régóta használják a pénzgazdálkodásban. A pénzügyi matematikát már régóta használják annak eldöntésére, hogy kölcsönt adjunk ki vagy vegyenek fel, vagy a tőkeköltség kiszámításához.

Pénzügypolitika és számítástechnika.A számítástechnika a szóban forgó tudományágra, mint olyanra szinte semmilyen befolyást nem gyakorol, alkalmazása azonban – akárcsak a menedzsment más területein – jelentősen növeli a gyakorlati megoldások hatékonyságát. Számos számítógépes pénzügyi program létezik, amelyek szinte minden vállalkozás számára elérhetővé teszik a pénzügyi modellezést; Nevezzük meg különösen az asztali feldolgozókat, a pénzügyi modellező rendszereket és a szakértői rendszereket.

Pénzügyi menedzsment és...Számos tudományos és gyakorlati tudományág is segítséget nyújt egy vállalkozás felelős finanszírozójának, például a pénzkezelésben elkezdték alkalmazni a rendszerelemzést; Egyes nagyvállalatok humán felmérési technikákat alkalmaznak a részvényesek összetételének megismerésére és az osztalékpolitikák jobb irányítására. Vannak más példák is a különböző tudományágak módszertanának használatára.

Ez a diszciplína tehát szervezetileg egyetlen egésszé köt össze mindenféle elemet az elsődleges cél, a stratégiai irányok meghatározásától kezdve egészen a konkrét döntések megvalósításáig, és megfelel a vállalatirányítás gyakorlati igényeinek.

Kérdések az önkontrollhoz:

Határozza meg a vállalkozás pénzügyi politikáját.

Milyen stratégiai célokat tűz ki a pénzügyi politika?

Mit jelentenek a „pénzügyi stratégia” és a „pénzügyi taktika” kifejezések?

Mutassa be a pénzügyi politika fejlesztésének főbb irányait.

Ki határozza meg egy vállalkozás pénzügyi politikájának kialakításának fő irányait?

Sorolja fel a pénzügyi politika végrehajtása során megoldott főbb taktikai feladatokat!

Sorolja fel a vállalkozás pénzügyi politikájának főbb szakaszait!

Adja meg a pénzügyi politika stratégiai céljainak prioritását befolyásoló főbb tényezőket!

Jelölje meg a vállalkozás pénzügyi politikájának támogatásának főbb információs forrásait.

Mi a vállalkozás pénzügyi politikájának tárgya és tárgya?

Az "Archívum letöltése" gombra kattintva teljesen ingyenesen letölti a szükséges fájlt.
Letöltés előtt ezt a fájlt gondoljon azokra a jó esszékre, tesztekre, kurzusokra, szakdolgozatokra, cikkekre és egyéb dokumentumokra, amelyek igény nélkül hevernek a számítógépén. Ez az Ön munkája, részt kell vennie a társadalom fejlődésében és az emberek javára. Keresse meg ezeket a műveket, és küldje be a tudásbázisba.
Mi és minden diák, végzős hallgató, fiatal tudós, aki a tudásbázist tanulmányai és munkája során használja, nagyon hálásak leszünk Önnek.

Egy dokumentumot tartalmazó archívum letöltéséhez írjon be egy ötjegyű számot az alábbi mezőbe, majd kattintson az "Archívum letöltése" gombra.

_______ ___ _____ ___ ______
(__) /) / ___ \ /) / ____ \
| () | / /) | ((___)) / /) | ((\/
| | | | / (_) (_ \ / / (_) (_ | (____
| | | |(____ _) / ___ \ (____ _)| ___ \
| (__) | | | ((___)) | | ((___))
(_______) (_) \_____/ (_) \_____/

Írja be a fent látható számot:

Hasonló dokumentumok

A vállalati pénzügyek megszervezésének alapjai. Pénzügyi tervezés. Pénzügyi irányítás és értékelés gazdasági hatékonyság termelésirányítás. Általános elvek a pénzügyi menedzsment és a kisvállalkozás, mint pénzügyi rendszer.

szakdolgozat, hozzáadva: 2006.09.13


Egy modern vállalkozás hosszú távú politikájának fogalmai és céljai. A fő tőkeforrások költsége, meghatározásának módszerei és elvei. Osztalékpolitika: koncepció és tartalom, sajátosságok és befolyásoló tényezők. A pénzügyi tervezés módszerei és modelljei.

tanfolyami munka, hozzáadva 2014.04.17


Általános jellemzők stratégiai vállalatirányítás. A stratégiai menedzsment mint rendszer. Elemzése a külső és belső környezet vállalkozások. A vállalkozás küldetésének és céljainak meghatározása. Vállalati stratégia kidolgozása és kiválasztása.

tudományos munka, hozzáadva 2007.10.05


A vállalati tevékenységek stratégiai tervezésének elméleti és módszertani alapjai, lényege, módszerei és modelljei. A szervezeti vezetési célok kiválasztásának folyamata és megvalósításuk módjai. Módszertani ajánlások stratégiai terv kidolgozásához.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.09.20


Pénzügyi stratégia koncepciója, kidolgozása és megvalósítása. Stratégiai pénzügyi elemzés és megvalósításának módszerei. Stratégiai pénzügyi döntések kialakítása és elfogadása. A pénzügyi stratégia megvalósításának irányítása és végrehajtásának ellenőrzése.

tanfolyami munka, hozzáadva 2010.10.30


Fejlesztési stratégia és stratégiai tervezés. Vállalkozásfejlesztési referenciastratégiák, stratégia megvalósításának menedzselése. Vállalkozási tervek felépítése, stratégiai tervezés. Vállalkozásfejlesztési stratégia és stratégiai menedzsment kidolgozása.

tanfolyami munka, hozzáadva 2013.02.09


A modern vállalatok személyzeti irányítási rendszerének auditálásának módszertana: egyedülálló megközelítés, amely biztosítja a vállalat hatékony működését. Gabonabefogadó vállalkozás nyereségének és jövedelmezőségének mutatói. A vállalkozás pénzügyi és szervezési tevékenysége.

tanfolyami munka, hozzáadva 2017.04.07

A gazdálkodás megszervezésének egyik legfontosabb problémája a rendszere céltudatosságának meghatározása, i. a társaság fennállásának fő (általános) céljának megállapítása.

A cél a rendszer kívánt állapota. Kétféle cél létezik: fejlesztés és stabilizáció.

A vállalat átfogó célját alkotó céloknak számos jellemzővel kell rendelkezniük: a vezetési tervezés ellenőrzése

• *specifitás (bizonyos eredmény);
• *láthatóság (rövid távú, hosszú távú);
• *valóság (elérhetőség);
• * összekapcsoltság (konzisztencia más célokkal);
• *hatékonyság (hatékonyság és jövedelmezőség).

A legfontosabb az, hogy meghatározzuk azokat a célokat, amelyek megfelelnek a vállalat érdekeinek, és ezért meghatározzuk azokat a menedzsment funkciókat, amelyek ezeket a célokat megvalósítják.

A célok az irányítási funkciókon keresztül valósulnak meg. Az egyes funkciók megvalósítását a megfelelő irányítási egység biztosítja, amely az irányítási rendszer strukturális eleme. Az irányítási rendszerben a szerkezeti egységek létezésének érvényességét mindig a funkcióik határozzák meg. Az egyes egységek hatékonysága viszont a belső felépítésétől függ, melynek elemeit (a csoportokat és az egyes alkalmazottakat) az ezeket a funkciókat alkotó műveletek határozzák meg.

A vezetési funkciókat a munkamegosztás generálja, a kumulatív hatásnak homogén jellegű elemeit és a közbenső célok közösségét kombinálva, pl. egyéni irányítási munka. A menedzsment funkciók megnevezéséhez meg kell határozni a célok homogenitásának, közösségének jeleit, a célzott befolyásolás elemeit. Egyik függvény sem önmagában vagy a függvények egyszerű összege nem ad fogalmat a vezérlésről. Csak elválaszthatatlan egységben és kölcsönhatásban alkotnak egyetlen irányítási ciklust.

Bármilyen Az irányítási funkció ötféle irányítási tevékenységből áll viszonylagos függetlenséggel:

• 1. tervezés;
• 2. szervezetek;
• 3. koordináció;
• 4. aktiválás;
• 5. ellenőrzés.

Minden korábbi tevékenység szükséges előfeltétele a következőnek, amíg ez a funkció teljesen meg nem valósul. Ez azt jelenti, hogy az irányítási funkció megvalósításának teljességi foka a vezetési tevékenységek összetettségétől függ.

Az egyes irányítási funkciók tartalmának megértéséhez ezeket az öt fő egymással összefüggő irányítási tevékenység halmazaként kell bemutatni. Az érthetőség kedvéért szemléltessük ezt a tervezési funkcióval egy konkrét terv kidolgozásakor. Ezt a munkát a munkavállalók jelentős csoportja végzi. A cél eléréséhez (terv kidolgozásához) tevékenységüket meg kell tervezni, megszervezni, koordinálni, aktiválni és ellenőrizni. Ebben a példában láthatja a különbséget a „tervezés” mint irányítási funkció és a „tervezés” mint annak alkotóeleme, amely a funkció öt irányítási tevékenységének egyike. Ugyanígy, ha a munkavállalók egy csoportja kidolgozza a vállalat dolgozóinak jutalmazási rendszerét, akkor munkájukat meg kell tervezni, megszervezni, koordinálni, aktiválni (ösztönözni) és ellenőrizni. Vagyis az „aktiválási” menedzsment funkció végrehajtásakor a dolgozókat aktiválni kell.

Tekintsük most a menedzsment akciók típusait.

• 1. Az első típus a tervezés, i.e. adott idő- és erőforrás korlátok mellett az optimális eredmény meghatározása. Bármelyikben vezetői döntés, mindig megvan a válasz a kérdésekre: kinek mit kell tennie, mennyit és mikor.
• 2. Arra a kérdésre, hogy ezt hogyan lehet megtenni, a második típusú menedzsment tevékenység - a szervezés, i.e. a cél elérésének módjainak, módszereinek és eszközeinek meghatározása. A funkciók megvalósításának elemzésekor komolyan ellenőrizni kell, hogy a szervezet stratégiáját milyen hierarchikus vezetési szinten valósítják meg, illetve melyik taktikát.
• 3. A harmadik típus a koordináció, vagyis a harmonizáció, i.e. harmónia megteremtése a tervezett folyamat résztvevőinek közös munkájában. Az ilyen típusú tevékenységek funkcióinak elemzésekor ügyelni kell a megvalósítási időre. Általános szabály, hogy a gyakorlatban az ilyen típusú irányítási tevékenységet a gyártási folyamat, és nem indulás előtt. Ebből adódik az úgynevezett ötperces találkozók nagy száma, amelyek gyakran több órán át tartanak. Ezért a funkciók elemzésekor érdemes odafigyelni a különböző ülések jegyzőkönyveire, amelyeken főleg gyorsan koordinációs kérdések megoldódnak.
• 4. A negyedik típus az aktiválás, vagy stimuláció, azaz. olyan munkakörülmények megteremtése, amelyek mellett minden alkalmazott a legmagasabb hatékonysággal dolgozhat.
• 5. A vezetői tevékenység ötödik típusát - az ellenőrzést - különösen körültekintően kell végezni. A gyakorlatban sajnos az ellenőrzés és az elszámolás összekeveredik. Gyakran a munka előrehaladásának előrejelzése helyett az idő jelentős részét a feladatok sikertelenségének okainak feltárásával töltik. Az ellenőrzés mindenekelőtt az eltérések előrejelzését és azok időbeni megelőzését jelenti. Az eltérések megelőzése a tökéletes irányítási rendszer fő feladata.

A menedzsment komplexitást feltételez az irányítási funkciók megvalósításában. A hatékony kezeléshez figyelembe kell venni:

• *az irányítás tartalmát alkotó funkciók teljes összessége, és megállapítja, hogy ez az összeg mennyire felel meg az adott irányítási rendszer céljainak és célkitűzéseinek;
• *az egyes funkciók végrehajtásának összetettsége tevékenységtípusonként, a funkciók megosztásának összehangolása, ha azokat különböző teljesítők hajtják végre, valamint a funkció ellátásának összetettsége, figyelembe véve az egyenlő munkaintenzitást;
• *eljárások az egyes funkciók megvalósítására a végrehajtásukhoz szükséges technológia egyszerűsítése és fejlesztése érdekében.

A funkció végrehajtásának eredményességének elemzése lehetővé teszi a vezetői apparátus alkalmazottainak felelősségi körének és jogainak pontosabb meghatározását és ennek alapján további tervezést is. racionális rendszer menedzsment.

A funkciók az irányítás alapját képezik. A vezetői apparátus egészének összetételét és létszámát, valamint részlegeinek összetételét és létszámát az irányítási funkciók és az azokat alkotó műveletek határozzák meg. A felügyelt rendszerre gyakorolt ​​bármilyen hatás csak a vezérlési funkciókon keresztül valósítható meg.

A vezetői apparátus tevékenysége arra irányul, hogy a vezetői munka általános áramlásában egyesítse az összes viszonylag különálló, bár elválaszthatatlanul összefüggő irányítási funkciót. azért fontos rendelkezik a menedzsment funkcionális apparátusának elemzésével.

A vezetési funkciók elemzése lehetővé teszi a fejlődés dinamikájáról, üteméről és irányairól szóló ismeretek rendszerezését, ok-okozati összefüggésekés a funkciók összefüggései, tartalékok szervezetük fejlesztésére. A vezetési funkciók elemzése a vezetés egyik összetevője, az elemzés eredményei a meglévő irányítási rendszer fejlesztésének alapját képezik.

Az elemzés tárgyának megválasztása a megvalósítás céljaitól függ. Lehetővé válik az egymással szorosan összefüggő, egyben egyetlen irányítási funkciót képviselő munkatípusok azonosítása, a rendszerszintű tájékoztatás, a jogok és felelősségek megoszlása ​​az irányítási rendszerben. Az elemzés tárgya a teljes rendszer funkciói, majd általános rendszerelemzés történik. Ha pedig konkrét információk alátámasztására van szükség, akkor azt az alfunkciót (funkcionális alrendszert) vesszük az elemzés tárgyává, amely magában foglalja ezt a munkakört.

Az egyes munkahelyi műveletek elemzésére olyan esetekben kerül sor, amikor ki kell emelni a vezetők azonos képesítését igénylő munkát.

Az elemzés sokoldalúsága, a tartalékok felkutatásának szükségessége a vezetés minden szintjén az egyes funkciók ellátása során megköveteli a felelősség szigorú megosztását az összes láncszem között ennek végrehajtásában. elemző munka. Minden osztálynak és szolgálatnak aktuális, működési elemzést kell végeznie, és részt kell vennie a munka funkciónkénti vagy alfunkciónkénti, működési vizsgálatában. Az átfogó elemzés végrehajtása bizonyos szolgálatokhoz (menedzsment-szervezési részlegekhez) rendelődik, amelyeknek a céljainak és célkitűzéseinek megfelelő funkcióknak megfelelően koordinálniuk kell az irányítási apparátus munkáját.

Az elemzés kiinduló adatai a következők lehetnek: kérdőív vagy interjú eredményei; a menedzsment előrehaladásának nyomon követése (a munkanap fotói, egy funkcionális részleg munkájának hosszú távú megfigyelése stb.); dokumentumfolyam-elemzés; szabályozási és oktatóanyagok tanulmányozása, munkavégzésről szóló jelentések, szakbizottságok következtetései, ülések, értekezletek jegyzőkönyvei stb.

A menedzsment funkciók elemzése során a következőket tanulmányozzák:

• * a kezelt objektum céljainak összhangja a menedzsment funkciókkal kapcsolatos munka tartalmával;
• *az egyes funkciók munkájának tartalma vezetői szinten;
• *a vezetői funkciók osztályok közötti megosztása;
• *a jogok és kötelezettségek megosztása a vezetői apparátus alkalmazottai között;
• *vezérlési funkciók csatlakoztatása.

Mindezek a vezetési funkciók elemzésének fő irányai. Függetlenül a tárgytól, a módszerektől és a megvalósítás irányaitól, szigorú sorrendben kell végrehajtani: elemzési programot készítenek, kiválasztják és tanulmányozzák a kiindulási adatokat, összegzik az elemzés eredményeit és megfelelő ajánlásokat adnak.

A szabályozási funkciók elemzésének eredményei a következőképpen fejezhetők ki:

• *funkcionális (gazdasági-szervezeti) irányítási modell, amely a vezetési funkciók és a konkrét teljesítők kapcsolatát tükrözi;
• *funkcionális diagram (funkcionális diagram), amely megmutatja, hogyan kapcsolódnak össze a statikus felosztások;
• * munkarend (hálózat vagy naptár), amely tükrözi a munkavégzés dinamikáját és azok összefüggéseit.

Az elemzés eredménye olyan tevékenységek lehetnek, amelyek célja:

• *kisegítő és rutin elszámolási munkák osztálya;
• * az alkalmazottak és az előadók közötti kommunikáció racionalizálása;
• *hangsúly általános munkák az irányítási rendszer egészére vonatkozóan, amelynek eredményeit minden osztály felhasználja;
• *koordináló keresztfunkcionális munka kiosztása.

Így a vezetési funkciók elemzésének fő irányai a teljes összegük tanulmányozása, amely a menedzsment tartalmát alkotja, annak megállapítása, hogy mennyire felel meg a vezetési objektum céljainak és célkitűzéseinek, valamint javítja szervezetét.

Az eltérések kiküszöbölése érdekében a vállalat kontrollt alkalmaz.

Ellenőrzés olyan folyamat, amely biztosítja a szervezet céljainak elérését. Fel kell ismerni és megoldani a felmerülő problémákat, mielőtt azok túlságosan súlyossá válnának, és a sikeres teljesítmény serkentésére is használható.

Az ellenőrzési folyamat a szabványok megállapításából, a ténylegesen elért eredmények megváltoztatásából és a kiigazításokból áll, ha az elért eredmények jelentősen eltérnek a megállapított szabványoktól.

A vezetők attól a pillanattól kezdik gyakorolni az irányítási funkciót, amikor megfogalmazták a célokat és a célkitűzéseket, és létrehozták a szervezetet. Az ellenőrzés nagyon fontos egy szervezet sikeres működéséhez.

Vezérlő funkció- ez egy olyan vezetési jellemző, amely lehetővé teszi a problémák azonosítását és a szervezet tevékenységének megfelelő beállítását, mielőtt ezek a problémák válsággá fejlődnének.

Az ellenőrzés szükségességének egyik legfontosabb oka, hogy természetesen minden szervezetnek képesnek kell lennie arra, hogy időben rögzítse a hibáit, és kijavítsa azokat, mielőtt azok sértenék a vállalat céljainak elérését.

Ugyanilyen fontos az irányítás pozitív oldala, amely abban áll, hogy teljes mértékben támogatják mindazt, ami a vállalat tevékenységében sikeres. Más szóval, az egyik fontos szempontokat az ellenőrzés célja annak meghatározása, hogy a vállalat tevékenységének mely területei a leghatékonyabbak. A vállalat sikereinek és kudarcainak és azok okainak meghatározásával gyorsan tudjuk a szervezetet a külső környezet dinamikus követelményeihez igazítani.

Az irányítás nemcsak megengedi a problémákat, hanem olyan módon reagál rájuk, amelyik eléri azokat

változások társaságunk tevékenységében. Az ellenőrzés kritikus és összetett funkció menedzsment. Az ellenőrzés egyik legfontosabb jellemzője, amelyet először is figyelembe kell venni, hogy az ellenőrzésnek átfogónak kell lennie. Minden vezetőnek, rangjától függetlenül, munkaköri feladatai szerves részeként kell gyakorolnia az irányítást, még akkor is, ha ezt kifejezetten senki nem bízta meg vele.

Az ellenőrzés az irányítási folyamat alapvető eleme. Sem a tervezés, sem a szervezeti struktúrák kialakítása, sem a motiváció nem tekinthető teljesen elszigetelten az irányítástól. Valójában gyakorlatilag mindegyik szerves része közös rendszer ellenőrzés ebben a szervezetben. A vezérlésnek három fő típusa van: előzetes, aktuális és végleges. Megvalósítási formáját tekintve ezek az ellenőrzési típusok hasonlóak, hiszen ugyanaz a céljuk: annak biztosítása, hogy a ténylegesen elért eredmények a lehető legközelebb álljanak a szükségesekhez. Csak a megvalósítás idejében különböznek egymástól.