A menedzsment „munkavégzés mások segítségével”.

Mayo egy philadelphiai textilgyárban 1923 és 1924 között végzett kísérlettel építtette hírnevét és hírnevét. Ennek a malomnak a fonó részlegében a munkaerő-forgalom elérte a 250%-ot, míg a többi szakaszon csak 5-6%. A hatékonysági szakértők által javasolt anyagi termelésösztönzési módok nem tudták befolyásolni a telephely forgalmát és alacsony termelékenységét, ezért a cég elnöke Mayohoz és társaihoz fordult segítségért.

A helyzet alapos mérlegelése után Mayo megállapította, hogy a fonók munkakörülményei kevés lehetőséget adnak az egymással való kommunikációra, és nem tisztelik munkájukat. Mayo úgy érezte, hogy a munkaerő fluktuáció csökkentésének megoldása a munkakörülmények megváltoztatásában rejlik, nem pedig a javadalmazásban. Az adminisztráció engedélyével kísérleti jelleggel két 10 perces pihenőt állított be a pörgetők számára. Az eredmények azonnaliak és lenyűgözőek voltak. A munkaerő fluktuációja meredeken visszaesett, a munkások morálja javult, és a kibocsátás drámaian nőtt. Amikor az ellenőr utólag úgy döntött, hogy megszünteti ezeket a szüneteket, a helyzet visszatért a korábbi állapotába, bizonyítva ezzel, hogy Mayo újítása javította az oldal helyzetét.

A fonókísérlet megerősítette Mayo meggyőződését, hogy fontos, hogy a menedzserek figyelembe vegyék a dolgozó pszichológiáját, különösen annak bizonyos "ellentétességét". A következő következtetésre jutott: „A társadalomkutatásban és az ipari kutatásban mindmáig nem ismerik fel kellőképpen, hogy az „átlagos normális” ember fejében ilyen apró logikátlanságok halmozódnak fel cselekedeteiben. Talán nem önmagában fognak „összeomlást” okozni, de „összeomlást” okoznak benne munkaügyi tevékenység».

- Helló diák! Belefáradt az információkeresésbe?)

— Gyorsan kurzushallgató/diploma/esszé.

A Hawthorne-kísérlet három fázisból állt:

Első fázis A Hawthorne-kísérlet egy speciális „teszthelyiségben” végzett világítási kísérletekkel kezdődött, amelyek célja a fényintenzitás változása és a munkatermelékenység közötti összefüggés azonosítása volt.

Az eredmény váratlan volt: a megnövekedett megvilágítás mellett a dolgozók teljesítménye nem csak a „próbateremben”, hanem a kontrollcsoportban is nőtt, ahol a megvilágítás változatlan maradt. Amikor a megvilágítást elkezdték csökkenteni, a termelés ennek ellenére tovább nőtt mind a kísérleti, mind a kontrollcsoportban. Ebben a szakaszban két fő következtetést vontunk le: nincs közvetlen mechanikai kapcsolat a munkakörülmények egyik változója és a termelékenység között; fontosabb munkamagatartást meghatározó tényezőket kell keresni.

Ennek érdekében a kísérletek mélyrehatóak voltak, a változók között szerepelt szobahőmérséklet, páratartalom stb., de (önállóan is) a munkaidő és a pihenőidő különböző kombinációi is. Itt is voltak meglepetések: a termelés az első két és fél évben folyamatosan nőtt, a bevezetett kísérleti változtatásokkal nem volt összefüggésben, majd több mint 30%-kal nőtt a későbbiekben stabilizálódott. Mint maguk a dolgozók is vallották, fizikai állapotuk és egészségi állapotuk is javult, amit a szabálysértések (késések, hiányzások stb.) csökkenése is igazolt. Ezeket a jelenségeket aztán a fáradtság csökkenésével, az egyhangúsággal, az anyagi ösztönzők növekedésével és a vezetési módszerek megváltozásával magyarázták. De a fő felfedezett tényező az úgynevezett „csoportszellem”, amely a „próbateremben” dolgozók között a pihenőszünet rendszerének köszönhetően alakult ki. A „csoportszellem” erősítése a beteg dolgozók segítésében, a munkaidőn kívüli szoros kapcsolattartásban stb. Ennek eredményeként világossá vált, hogy egyrészt a munkakörülmények nem közvetlenül befolyásolják az egyének munkamagatartását, hanem érzéseik, észleléseik, attitűdjeik stb. határozzák meg őket; másodsorban pedig azt, hogy a termelési körülmények között fennálló interperszonális kapcsolatok jótékony hatással vannak a munkateljesítményre.

Második fázis A Hawthorne-kísérlet már csak a gyári munkások munkához, munkakörülményekhez, gazdálkodáshoz stb. való hozzáállásának szubjektív szféráját vizsgálta. Ebből a célból 21 ezer embert kérdeztek meg. A beszerzett adatok alapján arra a következtetésre jutottak, hogy a munkavállalók elégedetlenségét csak ritka esetekben határozták meg objektíven. fő ok ez látszott az egyéni kapcsolatokon; ez utóbbiakat az egyén korábbi tapasztalatai, alkalmazottaival, családjában, stb. Ez azt jelenti, hogy a külső környezet bármely elemének egyszerű megváltoztatása nem feltétlenül hozza meg a kívánt eredményt.

A harmadik fázisban A Hawthorne-kísérlet során a kutatók visszatértek a „tesztszoba” módszeréhez, azonban egy másik feladatot tűztek ki, nevezetesen, hogy túllépjenek az egyéni pszichológiai megközelítésen, és az egyén viselkedését a többi taggal való kapcsolatai, kapcsolatai és interakciói fényében mérlegeljék. a csapatból. A vizsgálat eredményei (megfigyelés és interjúk kombinációjával) azt mutatták, hogy a munkacsoport összetett társadalmi szervezettel rendelkezik, saját viselkedési normákkal, kölcsönös értékelésekkel, és a formális szervezet által létrehozottakon túlmenően létező különféle kapcsolatokkal. Ezek az el nem írt normák különösen szabályozták a termelést, a vezetéssel, a „kívülállókkal” való kapcsolatokat és a belső élet egyéb vonatkozásait. A munkacsoport minden tagja az adott makrokörnyezet által felruházott elismertségnek és presztízsnek megfelelően foglalt el egy-egy pozíciót. A „tesztteremben” dolgozók kontingense között kis csoportokat azonosítottak (ezeket tagjaik szociálpszichológiai közössége alapján „informálisnak” nevezték). A kutatók szerint ezek a csoportok döntően befolyásolták a dolgozók munkamotivációját. Ez pedig választ jelentett az eredetileg feltett kérdésre a munkatermelékenység főbb tényezőiről.

Így a Hawthorne-kísérletek fő eredménye:

1) az emberi tényező szerepének újragondolása a termelésben, eltávolodva a munkavállaló „gazdasági ember” fogalmától, előtérbe helyezve a munkás magatartás pszichológiai és szociálpszichológiai vonatkozásait;

2) az informális szerveződés jelenségének felfedezése, amely feltárta a produkciós csapat összetett társadalmi életének számos aspektusát.

E. Mayo kísérletekkel felfedezte, hogy a világosan megtervezett munkaműveletek és a magas bérek nem mindig vezetnek a termelékenység növekedéséhez, ahogy azt a tudományos menedzsment iskola képviselői hitték. Az emberek közötti interakció során fellépő erők meghaladják a vezető erőfeszítéseit. Az alkalmazottak gyakran sokkal erőteljesebben reagáltak a csoport kollégáinak nyomására, mint a vezetés kívánságára és az anyagi ösztönzőkre.

Az „emberi kapcsolatok” doktrínája azokra a tényezőkre összpontosítja a figyelmet, amelyeket Taylor kevesen vett figyelembe: a munkás érzéseire, viselkedésére, hangulatára stb. Ez a doktrína abból a tényből indul ki, hogy az embert akkor lehet hatékonyabban dolgozni, ha az bizonyos szociális és pszichológiai szükségletek.

A legfontosabb elemek Az „emberi kapcsolatok” rendszerei: a kölcsönös kapcsolatok és információk rendszere, a dolgozókkal folytatott gyóntató beszélgetések rendszere, a döntéshozatalban való részvétel, az informális csoportok szervezése és azok menedzselése.

E. Mayo a következő tudományos menedzsment elveket fogalmazta meg:

Az emberi tevékenységet elsősorban a kialakult csoportnormák motiválják;

A szervezet merev hierarchiája, amelyet Taylor tudományos irányítási elveinek megfelelően hajtanak végre, összeegyeztethetetlen az emberi természettel és szabadságával;

A vezetőknek először az emberekre kell összpontosítaniuk.

Az „emberi kapcsolatok” elméletének egyedülálló megtörése Japánban a munkások egyetemes részvétele a minőségirányításban. A minőségi körökben végzett munkavégzés mindennapossá vált a nagy japán cégek dolgozói és alkalmazottai számára, részben annak köszönhetően, hogy a japán vezetőknek sikerült ötvözni a japánok közösségi pszichológiáját a modern tudományos és technológiai forradalommal. A minőségirányítási munkában való tömeges részvételt sok tekintetben a vállalati adminisztráció dolgozóinak szükségletei iránti törődése, valamint a sintó vallás és a buddhizmus alapgondolatainak menedzsmentben való ügyes felhasználása biztosította. Így a sintó szépségmérték a vállalatnál dolgozó japán személyzet egyik alapvető motivációjává vált, a buddhizmusban pedig a yugen elve, mint a szépség mértékegysége, a munka türelemmel, a hozzá való precíz hozzáállással és az edzés alaposságával kombinálva. minden részlet, végső soron biztosította a japán termékek felsőbbrendűségét a világpiacon.piacon mind minőségi, mind esztétikai paraméterek tekintetében.

A japán tapasztalatokat elemezve az amerikai menedzserek két „titkos” rugóra fókuszálnak, amelyek a japán vállalatok számára biztosították a szükséges gyorsulást.

Ezek közül az első olyan technológia kifejlesztése és a termelés olyan megszervezése, amely egy univerzális, rugalmas számítógépen végzett szabványos, egyszerű és könnyen kezelhető műveletsorok alapján bármilyen, még a legösszetettebb terméket is előállíthat. széleskörűújrakonfigurálható berendezés.

Az új stratégia második „titkos” rugója a szervezeti és vezetési feltételek megteremtése annak érdekében, hogy az eltérések mindegyikét vagy túlnyomó többségét közvetlenül a termelő személyzet észlelje és szabályozza. munkahely, terület, műhely."

Az emberi kapcsolatok iskolájának alapítói: Mary Parker Follett (1868-1933), Elton Mayo (1880-1949), Douglas McGregor (1906-1964) és viselkedéstudományi iskolák: Jacob L. Moreno, Kurt Lewin (1890-1947), Abraham Maslow(Maszlov, 1908-1970).

Emberi kapcsolatok iskola (1930-1950) és viselkedéstudományok (1930-tól napjainkig). A harmincas évek fordulóján az Egyesült Államokban olyan előfeltételek kezdtek kialakulni, amelyek később minőségileg eltérő helyzethez vezettek a menedzsmentben. Az extenzív gazdálkodási módszerekről az intenzívre való átmenet összefüggésében új, az emberi tényezőre érzékenyebb gazdálkodási formák felkutatására van szükség. A menedzsment területén bizonyos áttörés a harmincas évek fordulóján következett be, amelyet az emberi kapcsolatok iskolájának megjelenése fémjelzett. A pszichológia és a szociológia (az emberi viselkedés tudománya) eredményein alapul.

változás

Lap

Dokumentum száma.

Aláírás

dátum

Lap

KR 15.02.07 09 00 00 PZ

Emberi Kapcsolatok Iskolája. Az emberi kapcsolatok iskolájának alapítója Elton Mayo (1880-1949) amerikai pszichológus. Mayo úgy találta, hogy a jól megtervezett munkafolyamatok és a jó bérek nem mindig vezetnek a termelékenység növekedéséhez, ahogy azt a tudományos menedzsment iskola képviselői hitték. Az emberek közötti interakció során fellépő erők meghaladhatták és gyakran meg is haladták a vezető erőfeszítéseit. Az alkalmazottak néha sokkal erőteljesebben reagáltak a csoport kollégáinak nyomására, mint a vezetés kívánságára és az anyagi ösztönzőkre. Később Abraham Maslow és más pszichológusok által végzett kutatások kimutatták, hogy az emberek cselekedeteinek indítékai elsősorban nem gazdasági erők, ahogy azt a tudományos menedzsment irányzatának támogatói és követői hitték, hanem különféle szükségletek, amelyeket a segítséggel csak részben és közvetve lehet kielégíteni. pénzről.

Ennek az iskolának a kutatói úgy vélték, hogy ha a vezetés jobban törődik alkalmazottaival, akkor nő az alkalmazottak elégedettségi szintje, ami természetesen a termelékenység növekedéséhez vezet.

Az iskola támogatóinak célja az volt, hogy a szociálpszichológiai tényezők rendszerének befolyásolásával próbáljanak irányítani. Az emberi kapcsolatok iskola a menedzsment kísérlete volt, hogy minden szervezetet társadalmi rendszernek tekintsen.

Ennek az iskolának az alapítója, Elton Mayo úgy gondolta, hogy a szervezetnek van egyetlen szociális struktúra. A menedzsment feladata pedig az, hogy a szervezet tagjai közötti formális függőségek mellett gyümölcsöző informális kapcsolatokat alakítson ki, amelyek nagyban befolyásolják a működés eredményét. Így a formális szervezetet kiegészítené egy informális struktúra, amely a szervezet hatékony működésének szükséges és lényeges eleme.

A szervezetet egy jéghegyhez hasonlítják, amelynek víz alatti részében az informális rendszer különféle elemei, a felső részében pedig a szervezet formális vonatkozásai találhatók. Ez hangsúlyozza ennek a rendszernek a prioritását a szervezetben hivatalosan kialakított kapcsolatokkal szemben, a szervezet szociálpszichológiai jellemzőinek mélyebben meghatározó jellegét.

Mayo és követői eredménye az informális struktúra elemzésében az volt, hogy bebizonyítsa a határok kiterjesztésének szükségességét. szervezeti elemzés túl a munkaköri struktúrán. Kabushkin N.I. A gazdálkodás alapjai: tankönyv. juttatás. - M.: Új ismeretek, 2002.

változás

Lap

Dokumentum száma.

Aláírás

dátum

Lap

KR 15.02.07 09 00 00 PZ

Viselkedéstudományi Iskola. Ez az iskola jelentősen eltávolodott az emberi kapcsolatok iskolájától. Ennek az iskolának az újdonsága az volt, hogy a viselkedéstudományok koncepcióinak alkalmazása alapján szervezeti felépítésben és -irányításban segítse a munkavállalót abban, hogy megértse képességeit. A magatartástudományi iskola fő célja a szervezet hatékonyságának javítása az emberi erőforrások hatékonyságának növelésével.

A menedzsmenttudomány új irányzatát C. Barnard indította el. Első munkáit az emberi tevékenység együttműködésének problémáinak szentelte. Barnard elkezdte felépíteni a kooperatív rendszerek elméleti modelljét, amelyben az egyén mint diszkrét lény. Ugyanakkor minden egyén nem cselekszik egyedül a másokkal való együttműködésen és kapcsolatokon kívül. Az egyének egyediek, függetlenek és különállóak, míg a szervezetek együttműködőek. Független egyénekként az emberek eldönthetik, hogy csatlakoznak-e egy adott szövetkezeti rendszerhez vagy sem.

Az együttműködés megőrzése két feltételtől függ: annak eredményességétől és a benne rejlő hatékonyságtól. Az eredményesség a kooperatív cél elérését jellemzi, és társadalmi jellegű, míg a hatékonyság az egyéni motívumok kielégítésére utal, és személyes jellegű. A menedzser feladata éppen az, hogy biztosítsa a szervezet szövetkezeti és egyéni összetevőinek egybeesését.

Barnard az informális szervezetek természetét is tanulmányozta, amelyre az egyének egyfajta önvédelmének tekintett a formális szervezetek terjeszkedésével szemben: „Informális szervezet alatt a személyes kapcsolatok és interakciók összességét, valamint a kapcsolódó embercsoportokat értem. ” Az informális szervezet nagyon homályos és szinte strukturálatlan. Fő funkciói a következők: kommunikáció; a kohézió fenntartása; a személyes identitástudat, az önbecsülés, a választási függetlenség erősítése.

Barnard úgy vélte, hogy "mindig az egyén a stratégiai tényező". Az emberek erőfeszítései jelentik a társadalmi szervezetek energiáját, de csak az ösztönzők hatására lépnek fel.

A szövetkezeti rendszerekben a központi szerep Barnard szerint a menedzsereket illeti, akiknek feladatai közé tartozik a döntéshozatal kifinomult művészetének fejlesztése, a kommunikációs rendszer átgondolása, beleértve a szervezeti felépítést és a vezetői személyzet felépítését.

A Magatartástudományi Iskola kutatói először adtak tudományos alapon az ember indítékainak és szükségleteinek szerepe munkatevékenységében. Az emberek munkához való hozzáállásának fő mutatójának az indítékokat tekintették. A motívumok szerkezete a munka belső jellemzőjeként hat. A pozitív motiváció* a munka sikerének fő tényezője. A vezetéselméletben a motiváció vizsgálata speciális terület. A. Maslow, F. Herzberg és Douglas McGregor jelentős mértékben hozzájárult ehhez a területhez.

Abraham Maslow kidolgozta a „szükségletek piramisaként” ismert szükségletelméletet. Maslow tanításai szerint az embernek összetett, hierarchikusan elhelyezkedő szükségleteinek struktúrája van, az ennek megfelelő gazdálkodást a dolgozó szükségleteinek azonosítása és a megfelelő motivációs módszerek alkalmazása alapján kell végezni.

Az F. Taylor és követői által javasolt irányítási rendszer sikerei ellenére jelentős hátrányai is vannak. A taylorizmus különösen azt követelte meg a dolgozóktól, hogy szoros kapcsolatban legyenek a géppel, lényegében leigázva az embert, ami természetesen negatív hatással volt pszichológiai állapotára.

A munkások fő kifogásai az voltak, hogy a Taylor és követői rendszere szerinti munka megkövetelte tőlük a szabályok, az automatizmus és az időzítés szigorú betartását a munkaerőmozgások végrehajtása során. Ez különösen nyilvánvaló volt abban tömegtermelés, ahol többnyire monoton munka folyt. Ugyanakkor az egyes munkavállalók szerepe és képzettsége nem különösebben fontos. Fokozatosan kialakult az az érzés, hogy a technológia és a technológia lehetőségei nem korlátlanok. Szükség van az „emberi tényező” megfelelőbb értékelésére.

Mary Parker Follett amerikai pszichológus jelentősen hozzájárult a menedzsment elméletéhez és gyakorlatához. Az 1920-as években hirdette a munka és a tőke harmóniájának eszméjét (a racionális motiváció és az összes érdekelt fél érdekeinek összehangolása mellett), hangsúlyozta az emberi kapcsolatok rendszerének tanulmányozásának fontosságát, vezetési elképzeléseket dolgozott ki, mint pl. az erre az időre hagyományos, nem szigorúan a formális előírásnak megfelelően, és figyelembe véve konkrét helyzet. M. Follett megfogalmazása szerint a hatalom bizonyos célok elérésének képessége, azok oka, és változások generálása. A tekintély szerinte a hatalom birtoklása, a hatalom megteremtésének és gyakorlásának joga.

M. Follett volt az első, aki úgy határozta meg a menedzsmentet, mint „biztosítja, hogy a munka más emberek segítségével történjen”. Ez közvetlenül kapcsolódik a delegáláshoz, ami azt jelenti, hogy a feladatokat és a jogköröket átadják egy alkalmazottnak, aki felelősséget vállal azok végrehajtásáért. Follett szerint maga a menedzser nem tudja ellátni az általa vezetett egységhez rendelt összes funkciót. Ezért a munka egy részét fenntartja magának, a többit elosztja osztálya dolgozói között. A munka ügyes elosztása a vezető fő művészete. Ahogy Follett megjegyezte, a menedzser feladata az, hogy „másokat rávegyen a munka elvégzésére”, nem adminisztratív erővel, hanem figyelembe véve a munkáltató és a munkavállaló kölcsönös érdekeit.

Mindemellett M. Follett azt a gondolatot dolgozta ki, hogy a kommunikáció, a megbeszélés és a közös tevékenységek révén az emberek elkerülhetik a rejtett gondolatok felbukkanását mindegyikükben, és nyitottan élhetnek a közös célok elérése érdekében. Follett úgy vélte, hogy minden pszichológiai szituációnak van egy különleges karaktere, amely eltér alkotóelemeinek abszolút természetétől, vagyis az egész több, mint az egyes részek összessége, Follett azzal érvelt, hogy egy csoport segítségével az egyének elérhetik saját maguk teljesebb megtestesülése kreatív lehetőségeket. Follett elméletének hitvallása az egyén és az általános tudományos kombinációja.

A csoportmunka célja egy olyan egyesítő egész megtalálása, amely nagyobb, mint az alkotórészei. M. Follett megpróbált válaszolni a csoporton belüli konfliktusokkal kapcsolatos kérdésekre. Feltételezte, hogy minden összeférhetetlenséget háromféleképpen lehet feloldani:

• dominancia (az egyik konfliktusban lévő fél győzelme a másik felett);
• kompromisszum (megegyezés kölcsönös engedményeken keresztül);
• integráció (mindkét oldal véleményének és érdekeinek részekre bontása a legtöbb elfogadás érdekében racionális módon konfliktusmegoldó).

Mary Follett ellenezte a konfliktus erőszakkal történő lezárását. A kompromisszum jelenség egyrészt azért, mert megváltoztatja a kérdés lényegét, másrészt azért, mert „mindkét félnek nem lehet igaza”. Az integráció olyan megoldás keresése, amely mindkét felet kielégíti kompromisszumok és uralom nélkül. Az integráció alapja az volt, amit Follett "visszacsatolásnak" nevezett – ez egy olyan folyamat, amely azon a képességen alapul, hogy mindkét fél képes befolyásolni a másikat a nyílt interakción keresztül, megteremtve az együttműködés szellemét. Az 1920-as években Follett aktívan támogatta a munkásképviseletet. A képviseleti irodák lényege, hogy a dolgozók a műhely vagy az üzemi tanács képviselőit választják; képviselői ezután részt vettek az örökbefogadásban vezetői döntések. Így minden dolgozónak lehetősége volt gazdálkodni.

Follett szerint a vezetőknek meg kell érteniük, hogy a vállalkozások jobban teljesíthetnek, ha lehetővé teszik a dolgozóknak, hogy partnerek legyenek az üzletben. A munkavállalói képviselet célja nem a hatalom megosztása, hanem annak növelése. A munkásképviselet ne váljon harcba senki jövedelméért, hanem egy lépés az integráció felé. Így M. Follett felvetette a munkavállalók menedzsmentben való részvételének ötletét. Alapvetően azzal érvelt, hogy ahogy nincs egyértelmű választóvonal a tervezés és a végrehajtás között, úgy elmosódik a különbség az irányítók és az irányítottak között. Follett mélyen meg volt győződve arról, hogy a dolgozók elkerülhetetlenül részt vesznek a vezetésben, amikor tetszés szerint pontosan eldönti, hogyan kell végrehajtani a parancsokat. Ezért a progresszív vezetésnek nemcsak az egyéni, hanem – ami a legfontosabb – a „halmozott” felelősségérzetet kell kialakítania a dolgozókban (ezt a koncepciót Follett vezette be). Egy olyan „valódi érdekközösség” légkörének kialakítását szorgalmazta a vállalkozásokban, amelyre alapozva Follett szerint biztosítható minden munkavállaló maximális hozzájárulása a hatékony szervezeti tevékenységhez.

Az egyénben rejlő potenciál csak akkor marad potenciális, ha nem csoportosan valósul meg. Az ember csak egy csoporton keresztül nyerheti el az igazi szabadságot. Lényeges, hogy a csoportelvet úgy fogalmazták meg, hogy szembeszálljon azzal a gondolattal, hogy az emberek függetlenül gondolkodnak, éreznek és cselekszenek. Follett nézete szerint az embercsoportok egyetlen entitásként élnek, nem pedig különálló egoként. Úgy véli, hogy az egyéneket a társadalmi interakciók hozzák létre. Follett olyan kifejezéseket használva, mint a "lelki egység", a "csoportos gondolkodás" és a "kollektív akarat", egy új társadalmat keresett, amely inkább a csoportelvre épül, mint az individualizmusra. Csak egy csoportban találhatja meg az ember „igazi énjét”. Follett a csoportelvet követve arra a következtetésre jutott, hogy "az ember igazi énje az ő énje egy csoportban", és hogy "egy személynek nem lehetnek jogai a társadalomtól függetlenül, attól függetlenül vagy a társadalom ellen."

Mary Follett jelentős mértékben hozzájárult az emberi kapcsolatok pszichológiai iskolájának fejlődéséhez. Ő volt az első, aki megfogalmazta azt az elképzelést, hogy a munkavállalói termelékenység növekedését nem anyagi, hanem elsősorban pszichológiai, ill. társadalmi tényezők. M. Follett kutatásai arra késztették a menedzsmentet, hogy megoldja az emberi kapcsolatok javításának problémáját a termelési szektorban.

E. Mayo és a Hawthorne-kísérletek

E. Mayo a vezetés klasszikus megközelítéseit kritizálva az emberi viselkedés természetének egy szervezeten belüli leegyszerűsítéséért, az „emberi tényező” szerepének minimalizálásáért, a kapcsolatok formalizálásának prioritására és a szervezet hierarchikus felépítésére összpontosít. , megkérdőjelezte a bürokratikus irányítási forma hatékonyságát, és feladatul tűzte ki a dolgozóval mint „szociálpszichológiai” lénnyel való bánásmód módszereinek bevezetését.

E. Mayo a legnagyobb hírnevet egy sor nagyszabású és hosszú távú társadalmi kísérlet után szerezte meg a Western Electric elektromérnöki vállalat egyik vállalkozásában (Chicagó mellett, a Hawthorne Telephone Equipment Plantban, ahol körülbelül 30 ezer munkás dolgozott) 1927-1932-ben. Ezeket a tudományos menedzsment tanulmányokat Hawthorne-effektusnak, vagy az emberi kapcsolatok elméletének nevezik.

Vegyük észre, hogy az 1920-as évek elején. Az alacsony munkatermelékenység, a munkások elégedetlensége, a kibocsátás szándékos korlátozása és a szakmunkások nagy fluktuációja miatt a dolgok nem kielégítően mentek a vállalatnál, és az üzem adminisztrációja kísérletbe kezdett F. Taylor elképzeléseinek megvalósítására. Ebben a helyzetben kezdődött E. Mayo csoportjának kutatása. Úgy döntöttek, hogy először kísérleteket végeznek az ipari világítás optimális szintjének meghatározására. Ez azzal magyarázható, hogy a XX. Az ipar megkezdte a nem hatékony szénlámpák használatának megszüntetését a volfrámlámpák javára, az elektromos közművek pedig attól tartva, hogy az ipari energiatakarékossági trendek veszélybe sodorják nyereségüket, agresszív kampányba kezdtek az ipari világítás szintjének növelésére.

A kutatóknak meg kellett vizsgálniuk például, hogy egy vállalkozásban milyen világításra van szükség a maximális termelékenység eléréséhez. A kísérleti körülményeket az akkori legjobb szabványok szerint alakították ki. A kutatás szervezői kísérleti és vezérlőtermeket szereltek fel, a változtatásokat egyenként hajtották végre, minden egyéb paraméter szigorú ellenőrzése mellett. Az eredmények meglepőek voltak: a kísérleti helyiség jobb megvilágításával nőtt a termelékenység, de nőtt a vezérlőteremben is. Ellenkezőleg, a kísérleti helyiségben a világítás tízről három gyertyára való csökkenése a termelékenység növekedését is biztosította, ami egyidejűleg a vezérlőteremben is megtörtént, miközben a világítás változatlan maradt.

Így a fizikai munkakörülmények és a munkatermelékenység közötti várható közvetlen kapcsolat nem igazolódott be. A paradoxnak tűnő eredmény magyarázata során a dolgozók vállalkozáshoz és kísérlethez való viszonyulási tényezője is szerepet kapott. Ettől a pillanattól kezdve az alanyok kísérletben való részvételhez való hozzáállásának a vizsgálati eredményekre gyakorolt ​​hatását Hawthorne-effektusnak nevezték.

Ezen ötéves kísérletek során egy E. Mayo vezette kutatócsoport bebizonyította, hogy a munkatermelékenységet nemcsak technikai és gazdasági, hanem szociálpszichológiai tényezők is befolyásolják (csoportkohézió, vezetőkkel való kapcsolatok, kedvező munkahelyi légkör, munkával való elégedettség stb. .P.). A Hawthorne-tanulmány részeként összesen hat kísérletet végeztek. A Hawthorne-ról szóló irodalom általában a három leghosszabb és legjelentősebb típust írja le: a relé-összeállítási csoportot, a telefonpanel-összeszerelő csoportot és az interjúkészítő programot.

Az összes különböző tényező kétféleképpen hat a munka termelékenységére - vagy növeli, vagy csökkenti. Például egy női csapattal végzett kísérletben egy tekintélyelvű vezető demokratikusra cserélése a munka termelékenységének növekedéséhez vezetett, de egy férfiakból álló csapattal végzett kísérletben a tudósok nem tudtak semmit elérni: az tény, hogy informális A munkatermelékenység alacsony szintjét meghatározó normák leküzdhetetlen akadálynak bizonyultak. Figyelemre méltó, hogy az E. Mayo vezette tudóscsoport úgy vélte, hogy mind a pozitív, mind a negatív kutatási eredmények cáfolhatatlanul megerősítették elméletüket.

Az emberi kapcsolatok tanának hívei bebizonyították, hogy a menedzsment hatékonyságát az informális struktúra és mindenekelőtt egy kis csoport, az emberek interakciója és az általános kontroll, az önfegyelem és a kreatív növekedés lehetőségei, a kollektív jutalmazás, az elutasítás határozza meg. nak nek szűk specializációés a parancsegység egysége, a demokratikus vezetési stílus, a struktúra embernek való megfelelése, és nem fordítva. A tény az, hogy maga a folyamat, amikor a munkavállaló tudatában van annak, hogy egy „csapathoz” vagy kollektívához tartozik, amely a vállalati adminisztráció által javított körülmények között vagy „védnökség” körülményei között dolgozik, jelentősen növeli munkája termelékenységét.

Később, az 1950-es években E. Mayo csoportjának ezt a felfedezését kezdték sikeresen alkalmazni Japánban a „minőségi körök” létrehozására, amelyek a munkások aktív részvételét vonták maguk után a termelési problémák megvitatásában, valamint mindenhol a „minőségi körök” koncepciójának megvalósításában. automatizált munkahelyek.

A kutatás során E. Mayo csoportja új eszközöket javasolt a munka termelékenységének növelésére:

• alkalmazottak oktatása;
• csoportos döntések;
• paritáskezelés stb.

E. Mayo szerint a menedzsment feladata, hogy alulról korlátozza a hatalmas formális struktúrákat - az anyagi hatékonyságot kergető bürokratikus szörnyetegeket, és valamiképpen megfékezze őket az emberi szolidaritás és humanizmus elveire épülő informális szervezettel.

Az E. Mayo School of Human Relations alapelvei

• az ember „társas állat”, aki csak csoportban lehet boldog és szabad;
• ha az ember munkája érdekes és tartalmas, akkor ugyanolyan örömet szerezhet neki, mint egy játék;
• az átlagember felelősségre törekszik, és ezeket a tulajdonságokat termelési környezetben kell használni;
• a munkaerő-ösztönzés gazdasági formáinak szerepe korlátozott, nem ezek az egyedüliek, még kevésbé univerzálisak;
• a termelésszervezés egyben az emberi társadalmi szükségletek kielégítésének, a társadalom szociális problémáinak megoldásának szférája;
• A szervezet hatékonyságának növelése érdekében fel kell hagyni a hatalmi viszonyok, a hierarchia, a merev programozás és a munkaerő specializáció posztulátumaira épülő irányítási elvekkel.

Az emberi kapcsolatok elméletének célja, hogy jobban megértsük azokat a feltételeket, amelyeket egy vállalkozásnak teljesítenie kell ahhoz, hogy a befektetett tőke maximális megtérülése legyen, pl. maximális lehetséges profit. E. Mayo azzal érvel, hogy egy vállalkozás céljainak elérése három tényezőtől függ:

• a vállalkozás azon képessége, hogy hasznot húzzon a modern technológia előnyeiből;
• a munka szisztematikus szervezése;
• a vállalkozás társadalmi rendszerének megfelelő megszervezése, vagyis a dolgozók egymáshoz és a közigazgatáshoz való viszonya.

E. Mayo kifogása F. Taylor klasszikus elméletével szemben az volt, hogy Taylor csak a fent említett első két tényezőt vette figyelembe. A társadalmi rendszer szervezetének figyelmen kívül hagyásával a vállalkozás nem éri el célját. Mayo elméletének fő tétele az, hogy tagadják a megfelelő munkakörülmények és a termelékenység közötti közvetlen kapcsolatot, így a munkahelyen előforduló minden körülmény és esemény a dolgozók érzéseinek tárgyává válik.

A nagy gazdasági világválság idején a társadalmi feszültség növekedése a nagy ipari vállalkozásokkal együtt lendületet adott a menedzsmenttudomány új irányvonalának megjelenéséhez. Eltekintve attól, hogy tisztán gazdasági okokból társadalmi konfliktusok részben merev, személytelen jellem váltotta ki őket Általános elvek a „klasszikusok” által kifejlesztett és a termelésben széles körben alkalmazott menedzsment.

A 30-50-es években. A 20. században Nyugaton elterjedt a klasszikus irányzattal szembenálló „neoklasszikus” iskola. Az emberi kapcsolatok iskolájának nevezték, mert igyekezett kiegészíteni a tudományos menedzsment elméletére épülő elszemélytelenített kapcsolatokat, valamint a klasszikus iskola bürokratikus modelljeinek, a munkavállalók és a vállalkozók közötti együttműködés koncepciójának megfelelően. Az emberi kapcsolatok iskolája az emberi tényező probléma összetettségére helyezte a hangsúlyt, ennek megoldása a személyzeti menedzsment fő feladata. Az irányt a pszichológia és a szociológia vívmányaira alapozták, ezért a munkatermelékenység növelésének problémáját az emberi viselkedés tanulmányozásával oldották meg. munkafolyamat. A tudósok rájöttek, hogy figyelmüket az egyénre összpontosítva módszereket kínálhatnak a munka hatékony ösztönzésére. R. Owen volt az első, aki felhívta az emberek figyelmét. Azzal érvelt, hogy a cég sok időt fordít a berendezések karbantartására (kenés, javítás stb.), és keveset törődik az emberekkel. Ezért meglehetősen ésszerű ugyanannyi időt fordítani az emberek „gondozására” („élő gépekre”), akkor valószínűleg nem lesz szükség az emberek „javítására”.

Ez a tudományos irányvonal a menedzsmentelméletben azután alakult ki, hogy kiderült, hogy a világosan megtervezett munkaműveletek és a jó bérek nem mindig vezetnek a termelékenység növekedéséhez, ahogy azt a tudományos menedzsment iskola képviselői vélték. Az alkalmazottak néha sokkal erőteljesebben reagáltak a csoport kollégáinak nyomására, mint a vezetés és az anyagi ösztönzők vágyaira. Az emberek cselekvésének motívumai, mint megállapították, nemcsak gazdasági tényezők, hanem különféle szükségletek is, amelyeket csak részben és közvetve lehet pénzzel kielégíteni.

Ezen eredmények alapján arra a következtetésre jutottak, hogy ha a vezetés nagyobb aggodalmat mutat alkalmazottai iránt, akkor az elégedettség szintjének növekednie kell. Ez viszont a termelékenység növekedéséhez vezet. Ez az iskola olyan emberi kapcsolatok menedzsment technikák alkalmazását javasolja, amelyek magukban foglalják a felügyelők hatékonyabb irányítását, az alkalmazottakkal való konzultációt, és nagyobb kommunikációs lehetőségeket biztosítanak számukra a munkahelyen.

A klasszikus elmélet számos hiányosságának leküzdésére törekedve a neoklasszikus iskola (vagy az emberi kapcsolatok iskolája) hívei a termelési folyamatban a személyközi kapcsolatok tanulmányozására összpontosították figyelmüket, áthelyezve a hangsúlyt az általános és univerzális irányítási elvekről a az emberek közötti kapcsolatok elveinek kialakítása, egymásrautaltságuk és a szervezet eredményességének értékelése. A neoklasszikus iskola az 1930-50-es években érte el legnagyobb fejlődését olyan tudósok és kutatók munkáiban, mint E. Mayo, D. McGregor, F. Herzberg, A. Maslow, M. Follett, P. Drucker és mások.

E. Mayót az emberi kapcsolatok iskolája alapítójának tartják. Úgy vélte, hogy a korábbi gazdálkodási módszerek teljes mértékben az anyagi hatékonyság elérésére irányultak, nem pedig az együttműködés kialakítására, miközben az emberre való odafigyelés nagyon nagy hatással volt a munka termelékenységére. Ezen a területen a többi tudós közül kiemelhető M. Follett, aki óriási mértékben hozzájárult a vezetés elméletéhez. Legfőbb érdeme abban rejlik, hogy 3 menedzsment iskolát igyekezett egyetlen egésszé egyesíteni: a tudományos menedzsmentet, az adminisztratív és az emberi kapcsolatok iskoláját. Follett volt az, aki úgy határozta meg a menedzsmentet, mint „munkavégzést mások segítségével”. Az emberi kapcsolatok iskolája az emberi tényező probléma összetettségére helyezte a hangsúlyt, ennek megoldása a személyzeti menedzsment fő feladata. Így a menedzsment közelebb került a szociológiához, és a két, egymástól függetlenül fejlődő tudománynak közös pontja volt.

Az emberi kapcsolatok elméletének megalkotásában különleges helyet foglal el Elton Mayo (1880-1949), a Harvard Egyetem ipari kutatási részlegének vezetője, aki a „Hawthorne-kísérleteknek” nevezett kísérletsorozatot végzett. Az 1920-as évek végén és az 1930-as évek elején kísérletsorozatot végeztek a Western Electric Hawthorne-i üzemében, Illinois államban (USA), hogy meghatározzák a munkakörülmények termelékenységre gyakorolt ​​hatását. A kutatók úgy vélték, hogy a munkahelyi világítás javítása, szünetek, rendszeres étkezések bevezetése stb. ösztönöznie kell a munkavállalókat a termelékenység növelésére. A kísérlethez két munkáscsoportot választottak ki (a kísérlet lényegét nem magyarázták el a dolgozóknak), amelyek közül az egyik új, a másik régi körülmények között dolgozott. A kísérlet eredménye váratlan volt a kutatók számára - a munkatermelékenység mindkét csoportban megközelítőleg egyformán nőtt. A pszichológusok magyarázatot adtak erre a jelenségre. Maga a tény, hogy mindkét csoport a figyelem középpontjában volt, a dolgozók tudata, hogy valami társadalmilag fontosat és jelentőset tesznek, jobb munkavégzésre ösztönözte az embereket, és jelentős termelékenységnövekedéshez vezetett. Ezt a jelenséget a menedzsmenttudományban „Hawthorne-effektusnak” nevezik. Meg kell jegyezni, hogy ezek a kísérletek lényegükben szociológiai tanulmányok. Különféle tényezők (munkakörülmények és szervezet, bérek, interperszonális kapcsolatok és vezetési stílus) a termelékenység növelése által ipari vállalkozás Mayo arra a következtetésre jutott, hogy az emberi tényező különleges szerepet játszik a termelésben. Az empirikus adatok általánosítása lehetővé tette számára a menedzsment társadalomfilozófiájának (az „emberi kapcsolatok rendszerének”) megalkotását. E. Mayo munkái is hangsúlyozták a szervezet formális struktúrája és informális csoportjai közötti konfliktus súlyosságát.

Így a „Hawthorne-kísérletek” számos, a szervezeti kapcsolatokról szóló tanulmány alapját fektették le, figyelembe véve a csoportos pszichológiai jelenségeket, azonosítva az interperszonális kapcsolatokban való munkamotivációt; hangsúlyozta az egyén és a kiscsoport szerepét a szervezetben, a szociológia és a szociológiai kutatások alkalmazásának kezdetét fektették le a személyzetirányítási rendszerben.

Az emberi kapcsolatok iskolájának képviselői arra törekedtek, hogy minden egyes szervezetet egy bizonyos „társadalmi rendszernek” tekintsenek, ami új lépés volt a vezetéselmélet fejlődésében.

Az emberi kapcsolatok elméletének kiindulópontjai a következők:

az embereket elsősorban társadalmi szükségletek motiválják, és más emberekkel való kapcsolataik révén szerzik meg az identitástudatot;

az ipari forradalom és a folyamat racionalizálása következtében maga a munka nagyrészt elvesztette vonzerejét, így az ember másokkal való kapcsolatában keresi az elégedettséget;

az emberek jobban reagálnak társadalmi befolyás társak csoportja, mint a vezetéstől származó kontrollon keresztül történő ösztönzés;

a munkavállaló reagál a vezető felszólítására, ha a munkavállaló a vezetőt szükségletei kielégítésének eszközének tekinti.

A vezetés feladata ebben a szakaszban az volt, hogy a formális kapcsolatokon (rend-alárendeltség) kívül gyümölcsöző informális kapcsolatok alakuljanak ki a csoportok (csapatok) tagjai között. Az informális kapcsolatokat a közös munka során jelentős szervezeti erőként ismerték el, amely hozzájárul/gátolja a vállalati célok megvalósítását. Ezért az informális kapcsolatokat kezelni kell. Ha a vezetés törődik alkalmazottaival, akkor az elégedettség szintjének növekednie kell, ami a termelékenység növekedéséhez vezet. Ennek az iskolának a fő célja a szervezet hatékonyságának növelése volt legjobb felhasználása emberi Erőforrások. Ennek az iskolának a képviselői rengeteg kutatást, kísérletet végeztek az emberek motivációjának, a hatalom természetének, a vezetésnek, a munkahelyi élet minőségének stb. Ennek eredményeként arra a következtetésre jutottak, hogy az emberi kapcsolatok rendszere nem kevésbé befolyásolja a munka termelékenységét, mint a munka racionalizálása.

Így az emberi kapcsolatok iskolája főbb rendelkezéseinek kérdését átgondolva arra a következtetésre jutunk, hogy az emberi kapcsolatok iskolája közvetlenül az emberi tényezőre összpontosított, teljesen jogosan látva benne a fő elemet. sikeres munka szervezetek. A tudományos menedzsment iskolától eltérően nem anyagi ösztönzőkkel, hanem a munkavállalók pszichéjét próbálja befolyásolni. személyek közötti kapcsolatok informális környezet és az alkalmazottakba vetett bizalom a szervezetből (néhány irányítási és irányítási funkció átruházása rájuk). Az iskola közelről vizsgálja az emberi tényező pszichológiai oldalát a rá gyakorolt ​​hatás szempontjából. Ez a vezetői látásmód egy új szöge, amely hangsúlyozza a munkavállaló valódi pozícióját a szervezetben, mint érző és önjáró termelési eszközt. Az „emberi kapcsolatok” a vezetéstudomány figyelmét a munkások cselekvéseinek és cselekvéseinek motívumaira összpontosítják, amikor egymással és a termelési rendszer műszaki alrendszerével kölcsönhatásba lépnek. A menedzsment a pszichológia és az emberi kapcsolatok szemszögéből a tudomány hozzájárulása az alkalmazottak motiválására szolgáló módszerek összegyűjtéséhez, és a vezetés gyakorlati lépése az emberi erőforrások hatékony manipulálása felé a szervezet céljainak elérése érdekében.

Klasszikus menedzsment iskola

Az első menedzsment iskola volt klasszikus tudományos iskola század 90-es éveinek időszakában alakult ki. A 20-as évekig 20. század Ennek az iskolának a fő képviselői Frederick Taylor, Frank Gilbert, Henri Fayol és Max Weber voltak.

M. Weber- a racionális menedzsment bürokrácia koncepciójának kidolgozója (iroda - asztal, krat - erő, hatalom).

Ellentétben a tudományos menedzsment iskolájával, amely főként az egyes munkások ésszerű munkaszervezésének kérdéseivel foglalkozott, a klasszikus iskola képviselői megközelítéseket dolgoztak ki a szervezet egészének irányításának javítására.

A klasszikus iskola célja olyan univerzális vezetési elvek megalkotása volt, amelyek követése sikerre vezeti a szervezetet.

A klasszikus menedzsment iskolának vannak fő irányai: tudományos menedzsment; adminisztratív megközelítés; a bürokrácia elemzése.

A klasszikus iskolát alkotó összes vezetési koncepció alapja Adam Smith gondolata, amely szerint csak a gazdasági jutalom ösztönzi az embereket a munkára: ahhoz, hogy az embereket munkába állják, a vezetőknek ki kell elégíteniük pénzigényüket.

A klasszikus iskola alapelvei:

Az embereket csak a gazdasági haszon hajtja.

Az egyének csak passzív anyagok a viselkedésüket irányító és motiváló szervezetek általi manipulációhoz. Az érzelmek összeegyeztethetetlenek a gazdasági racionalitással.

A szervezeteknek módot kell adni arra, hogy kezeljék az alkalmazottak érzelmeit és kiszámíthatatlan viselkedését.

Az olyan irányzat, mint a „tudományos menedzsment” alapítója Frederick Taylor amerikai mérnök volt. Taylor úgy vélte, hogy egy termelési probléma megoldásához a munkafolyamatok ésszerűsítésére van szükség. A menedzsereknek gondolkodniuk kell, a dolgozóknak pedig dolgozniuk, hitte Taylor. Rendszerének fő gondolatait a „Tudományos menedzsment alapjai”-ban (1911) vázolta.

A tudományos menedzsment fő feladatát úgy értelmezte, hogy „a munkaadó maximális jólétének maximalizálása az egyes bérmunkások maximális jólétével együtt”. A munkaadó számára a „maximális jólét” nem csak a maximális profitot foglalja magában rövid időn belül, hanem a vállalkozás tevékenységének minden területének az állandó jólét állapotába való fejlesztését. Az alkalmazottak számára a „maximális jólét” nem csupán közvetlenül magasabb fizetést jelent, hanem növekedési lehetőségeket is, hogy a személyes képességeiknek megfelelő legmagasabb szintű munkát végezhessenek hatékonyan.

A menedzserek és a dolgozók kölcsönös függése, valamint az, hogy együtt kell működniük a közös cél érdekében, hogy mindenki jólétét növeljék, elég világos Taylor számára. De miért van itt ennyi eredménytelenség? Három okot javasol:

· a munkavállalók téves meggyőződése, hogy a munkatermelékenység növekedése elkerülhetetlenül munkanélküliséghez vezet;

· rossz irányítási rendszerek, amelyek arra kényszerítik a munkavállalókat, hogy korlátozzák a termelékenységüket érdekeik védelme érdekében („szisztematikus kibújás”);

· hatástalan, munkaigényes, kézműves munkamódszerek a „józan ész” alapján.

Taylor arra a következtetésre jut, hogy a "tudományos menedzsment" célja ezen akadályok leküzdése kell, hogy legyen. Ez úgy érhető el, hogy szisztematikusan tanulmányozzuk a munkát, hogy megtaláljuk a leghatékonyabb módszereket, és tanulmányozzuk a vezetői útmutatás javításának módjait a dolgozók felügyeletének hatékonyabb módjainak megtalálása érdekében. Így a tudományos menedzsmentnek biztosítania kell a munkaerő-hatékonyság jelentős növekedését és egyben a szervezet jólétét, aminek hozzá kell járulnia a foglalkoztatottság növekedéséhez és a munkavállalók magas fizetéséhez.

Ennek elérése érdekében Taylor négy „nagyszerű vezetési alapelvet” fogalmazott meg:

A munka valódi tudományának kidolgozása. Taylor rámutat, hogy nem igazán tudjuk, miből áll a napi munka; a menedzsernek korlátlan lehetősége van panaszkodni a dolgozók alkalmatlansága miatt, és a dolgozók sosem tudják igazán, mit várnak el tőlük. Ez korrigálható egy "nagy napi feladat" megállapításával, vagyis azzal, hogy egy átlagos, jól képzett dolgozónak mennyi munkát kell elvégeznie optimális körülmények között. Ezért a munkavállalóknak lényegesen magasabb fizetést kell kapniuk, mint az olyan vállalkozások hasonló munkáiért, amelyekben nem vezettek be tudományos irányítási módszereket. A munkavállalók jövedelmének csökkennie kell, ha nem éri el a termelékenység tudományosan megállapított szintjét.

A dolgozó tudományos szelekciója és fokozatos fejlesztése. Az ilyen magas bérek megszerzéséhez a munkavállalókat szisztematikusan kell kiválasztani, biztosítva, hogy rendelkezzenek azokkal a fizikai és szellemi tulajdonságokkal, amelyek lehetővé teszik számukra az ilyen termelékenység elérését. Ezután első osztályú szintre kell őket képezni. Taylor úgy véli, hogy bármely munkás kiváló lehet egy adott munkában. A menedzsment feladata a dolgozók fejlesztése, olyan előrelépési lehetőségek biztosítása számukra, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy végső soron emelkedő képzettségüknek megfelelő és nagyobb keresetet biztosító munkát végezzenek.

Folyamatos és szoros együttműködés a vezetőség és a dolgozók között. A felelősség szinte egyenlően oszlik meg a vezetők és a dolgozók között. Taylor megmutatta, hogy nehéz olyan tevékenységet találni a dolgozó részéről, amelyet nem előz meg a vezető valamilyen intézkedése. Ilyen szoros együttműködés mellett a konfliktus lehetőségei szinte teljesen megszűnnek, hiszen a hatalomgyakorlás nem önkényesen történik. A vezetőknek folyamatosan bizonyítaniuk kell, hogy döntéseikre ugyanaz a fegyelem vonatkozik, mint a dolgozók cselekedeteire, nevezetesen a munka tudományos tanulmányozására.

A Taylor által javasolt új munkaszervezési rendszer megkövetelte a vezetői személyzettel szembeni új követelmények meghatározását, és (a vezetés történetében először) a „vezetői tulajdonságok” listájának kidolgozását, beleértve „a szellemi és szellemi tulajdonságokat, amelyek szükségesek ahhoz, hogy teljesítse az ezekre az emberekre rótt összes feladatot." Összességében kilenc ilyen elvet azonosít:

· Oktatás.

· Speciális vagy műszaki ismeretek; fizikai mozgékonyság és erő.

· Energia.

· Határozottság.

· Őszinteség.

· Ítélet és józan ész.

· Jó egészség.

Természetesen Taylor listája egy ideális vezető-menedzser képét festette, amit maga a szerző is megértett, megjegyezve, hogy „hat-nyolc tulajdonságú embereket szinte teljesen lehetetlen megszerezni”. Azonban ennek a gyakorlatilag megoldhatatlan problémának a megoldására, hogy olyan vezetőket találjunk, akik rendelkeznek a vezető valamennyi tulajdonságával, Taylor azt javasolja, hogy hagyjunk fel a katonai típusú szervezettel: „Az egész igazgatási vonalon a katonai típust meg kell szüntetni, és fel kell váltani azzal, amit mi nevezzük „funkcionális típusnak”. A funkcionális adminisztráció abból áll, hogy a vezetői munkát úgy kell elosztani, hogy az igazgatóhelyettestől az alacsonyabb beosztásig minden alkalmazottnak a lehető legkevesebb funkciót kelljen ellátnia.”

A tudományos menedzsment alapelvei F. Taylor a következő:

· a munkavégzés optimális módszereinek kidolgozása az idő, a mozgás, az erőfeszítés stb. költségeinek tudományos tanulmányozása alapján;

· a kidolgozott szabványok abszolút betartása;

· a munkavállalók kiválasztása, képzése és elhelyezése azokban a munkakörökben és feladatokban, ahol adni tudnak legnagyobb haszon;

· munkaeredményeken alapuló fizetés (kevesebb eredmény - kevesebb fizetés, több eredmény - több fizetés);

· speciális területeken ellenőrzést gyakorló funkcionális vezetők alkalmazása;

· baráti kapcsolatok fenntartása a dolgozók és a vezetők között a tudományos menedzsment megvalósításának lehetővé tétele érdekében.

A klasszikus iskolára jellemző Frank és Lillian Gilbert kutatásának példája, akik speciális órák - mikrokronométerek és filmkamera segítségével - azonosították és leírták a kéz 17 alapvető elemi mozdulatát, utólag a munka ésszerű megszervezéséhez ajánlva azokat.

A klasszikus vezetési iskola második iránya az egész szervezet munkájával kapcsolatos problémákat, és különösen a jól képzett adminisztrátorok vezetői képességeivel kapcsolatos elképzeléseket alakított ki. Ennek az iránynak a képviselői arra a kérdésre próbáltak válaszolni: „Hogyan lehet munkára bírni az embereket a legjobb mód a szervezet érdekében? Az adminisztrációs ötletek kidolgozásához a legjelentősebb mértékben Henri Fayol járult hozzá. Leghíresebb műve, az „Általános és ipari menedzsment” 1916-ban jelent meg.

Fayol koncepciója azon a feltevésen alapult, hogy minden vállalkozásban két organizmus van: az anyagi és a társadalmi. Az első magában foglalja magát a munkát, a munkaeszközöket és a munka tárgyait a maguk összességében; a második alatt az emberek munkafolyamatbeli kapcsolatait értette. Ezek a kapcsolatok váltak Fayol kutatásának tárgyává, i.e. szándékosan korlátozta kutatásai körét.

Fayol érvelése szerint menedzselni azt jelenti, hogy egy vállalkozást a célja felé vezetünk, minden rendelkezésre álló erőforrásból lehetőségeket kivonva.

Fayol szerint az adminisztráció a menedzsment része – egy folyamatos univerzális folyamat, amely a menedzsment műveletek hat fő csoportját foglalja magában:

1. műszaki és technológiai (gyártás, gyártás, feldolgozás);

2. kereskedelmi (vétel, eladás, csere);

3. pénzügyi (tőkebevonás, számvitel és a pénzeszközök ésszerű elköltése);

4. biztonság (tulajdon és emberélet védelmét szolgáló tevékenységek);

5. számvitel (statisztikai adatok elemzése, leltár, mérlegek, termelési költségek);

6. adminisztratív (szervezés, tervezés, irányítás, koordináció és ellenőrzés).

Fayol megjegyezte, hogy a vállalkozói tevékenységben ez a hat tevékenységcsoport, vagy ezek alapvető funkciói mindig jelen vannak. Minden műveletcsoport vagy alapvető funkció egy speciális „telepítésnek” felel meg. A „hozzáállások” különböznek: műszaki, kereskedelmi, pénzügyi, adminisztratív stb. Ezek az attitűdök a vezetők azon tulajdonságait vagy készségeit határozzák meg, amelyek szorosan kapcsolódnak vezetői felelősségükhöz.

Ezen „attitűdök” mindegyike olyan tulajdonságokon és tudáson nyugszik, amelyek a következő hat címszóra redukálhatók:

§ Fizikai tulajdonságok: egészség, erő, mozgékonyság;

§ Mentális tulajdonságok:érthetőség, könnyű asszimiláció, megfontoltság, az elme ereje és rugalmassága;

§ Erkölcsi tulajdonságok: energia, állóképesség, felelősségtudat, kezdeményezőkészség, kötelességtudat, tapintat, méltóságérzet;

§ Általános fejlesztés: különféle fogalmak készlete, amelyek nem kizárólag az elvégzett funkció területére vonatkoznak;

§ Speciális tudás: kizárólag bármely alsó funkcióra vonatkozik - legyen az műszaki, kereskedelmi, pénzügyi stb.;

§ Tapasztalat: gyakorlatból fakadó tudás; a tényeikből személyesen levont tanulságok emlékei.

Fayol érdeme abban rejlik, hogy az összes irányítási funkciót általános, bármely tevékenységi területhez kapcsolódó és specifikus, közvetlenül egy ipari vállalkozás vezetéséhez kapcsolódó funkciókra osztotta. Úgy vélte, hogy magának a vezetési tevékenységnek a vizsgálat különleges tárgyává kell válnia. Fayol megállapította, hogy a vezetési tevékenységek öt kötelező általános funkciót foglalnak magukban: előrelátás (tervezés), szervezés, irányítás, koordináció és ellenőrzés. Megfogalmazta azok végrehajtásának szabályait és technikáit.

Előrelátás (tervezés). A jövőre és a jelen időszakra vonatkozó műszaki, pénzügyi, kereskedelmi és egyéb műveletekre vonatkozó vállalati cselekvési program kidolgozásában fejeződik ki.

Fayol különös jelentőséget tulajdonított az előrelátásnak. Véleménye szerint az előrelátás a menedzsment leglényegesebb része.

Az előrelátásban a fő helyet egy cselekvési program kidolgozása kapja, amellyel megértette „a végső célt, a magatartás vezérvonalát, a közelgő út állomásait és a cselekvésre szánt eszközöket”. A jövő képét nem mindig lehet egyértelműen bemutatni, de a közelgő eseményeket kellő részletességgel ki lehet dolgozni.

Szervezet. Egy vállalkozás munkájának megszervezésével Fayol azt jelentette, hogy mindennel ellátta, ami a munkához szükséges. Fayol különbséget tett az anyagi és a társadalmi szervezet között. Az anyagi szervezés magában foglalja a vállalkozás ellátását a szükséges anyagokkal, tőkével, felszereléssel, társadalmi szervezést - a vállalkozás emberrel való ellátását. A társadalmi szervezetnek képesnek kell lennie a termelési folyamat végrehajtásához szükséges összes művelet elvégzésére.

Diszpozíció. A vezetés célja, hogy a vállalat egésze érdekében a legnagyobb hasznot hozza ki a vezetőnek alárendelt alkalmazottakból. Az irányítási funkciót ellátó vezetőnek az alábbi szabályokat kell betartania:

· tökéletesen ismeri a neki beosztott alkalmazottakat;

· a munkaképtelen munkavállalók elbocsátása;

· jól ismeri a vállalkozást és a munkavállalókat összekötő feltételeket;

· pozitív példát mutatni;

· a vállalkozás szociális szervének időszakos ellenőrzését;

· megbeszéléseket tartani a vezető munkatársakkal, hogy megegyezzenek az irányok és erőfeszítések egységét illetően;

· törekedni kell arra, hogy a vállalat alkalmazottai között az aktivitás és odaadás érvényesüljön;

· a legfontosabb kérdések megoldásának rovására ne fordítson túl sok figyelmet az apróságokra.

Koordináció. Fő célja, hogy a termelésben racionális kapcsolatok kialakításával konformitást és koherenciát érjen el a vállalkozás különböző részei között. Ezek az összefüggések igen sokrétűek: tartalmilag lehetnek műszakiak, gazdaságiak, szervezetiek; hierarchikus alapon - kapcsolatok a kezelt objektum különböző szakaszai között. Ráadásul ez magában foglalja egyrészt maga a termelés, másrészt az elosztás, a csere és a fogyasztó közötti kapcsolatokat.

A koordinációs funkción keresztüli vállalatirányítás célja mindezen kapcsolatok racionális megszervezése azok tanulmányozása és fejlesztése alapján.

Ellenőrzés. Az ellenőrzés feladata az elfogadott program szerinti végrehajtás ellenőrzése. Az ellenőrzést időben kell végrehajtani, és konkrét következményekkel kell járnia.

Fayol zárt irányítási rendszernek tekintette a vállalkozást. Azokra a belső lehetőségekre összpontosított, amelyekkel az irányítási folyamat fejlesztésével javítani lehet egy vállalkozás hatékonyságát. Fayol olyan elveket (szabályokat) fogalmazott meg, amelyek véleménye szerint minden adminisztratív tevékenységre vonatkoznak. Ugyanakkor megjegyezte, hogy ezek az elvek rugalmasak és mobilak, alkalmazásuk a változó körülményektől függ.

Fayol 14 menedzsment elvet fogalmazott meg:

1. Munkamegosztás. A munkaerő célja nagyobb volumenű és jobb minőségű munka elvégzése azonos erőfeszítéssel. Ezt úgy érik el, hogy csökkentik azon célok számát, amelyekre a figyelem és az erőfeszítés irányul. Fayol hitt a munkamegosztás hatékonyságában, de csak bizonyos határok között, amelyen túl – véleménye szerint – a termelési hatékonyság csökkenéséhez vezethet.

2. Hatóság. A hatósági hatalmat személyes tekintélynek kell alátámasztania és felelősséggel kell kiegészítenie.

3. Fegyelem. Főleg a megállapodások és szabályok betartására vonatkozik. Feltételezi az engedelmességet, a megkötött megállapodások tiszteletben tartását, a méltányosan elvárható szankciókat stb.

4. A parancs egysége. A munkavállalónak közvetlen felettesétől utasításokat és utasításokat kell kapnia.

5. Az irány egysége. Minden, ugyanazon a célon belül működő csoportnak rendelkeznie kell egy tervvel és egy vezetővel. Fayol hangsúlyozta: "Egy vezető és egy terv egy közös céllal rendelkező műveletsorozathoz."

6. A személyes érdekek alárendelése a közös érdekeknek. A munkavállalók érdekeinek az egész vállalkozás érdekeinek érvényesítésére kell irányulniuk, és nem érvényesülhetnek azokkal szemben.

7. Jutalom, azaz nyújtott szolgáltatások ára. A javadalmazásnak méltányosnak és elegendőnek kell lennie ahhoz, hogy motiválja a munkát. Ez egyaránt vonatkozik a dolgozókra és a vezetőkre.

8. Központosítás. A vállalkozásnak el kell érnie egy bizonyos megfelelést a centralizáció és a decentralizáció között (2. ábra), amely méretétől és sajátos működési feltételeitől függ. A központosítás az a hatalom és felhatalmazás mértéke, amellyel a vezető bármely szinten rendelkezik (a vezető jóváhagyása nélkül meghozható döntések mennyisége). Fayol úgy vélte, hogy minden döntéstípushoz meg kell adni a megfelelő szintet.

9. Skaláris lánc (hierarchia). A teljes személyzetet szigorúan a hierarchikus struktúra szerint kell elosztani. A skaláris lánc határozza meg a dolgozók alárendeltségét. A skalárlánc vezető pozícióban lévő személyek sorozata, a legmagasabb pozícióban lévő személytől a legalacsonyabb szintű menedzserig. Hiba ezt a hierarchiát elutasítani és támogatni, ami sérti az üzleti érdekeket. Vannak vertikális és horizontális szervezetek - irányítási rétegek vagy szintek gyűjteménye hierarchiát alkot. A szabályozási szintek száma a szabályozás hangerejétől függ. Az összes szervezet kétharmada 5-8 szintű menedzsmenttel rendelkezik. (A Római Katolikus Egyháznak 5 kormányzati szintje van – pap, püspök, érsek, bíboros és pápa)

10. Rendelés. Fayol a rendet „anyagira” és „társadalmira” osztotta. Minden alkalmazottnak saját munkahelye kell, hogy legyen, mindennel ellátva. Ez az elv röviden így fogalmazható meg: „Hely mindennek és minden a maga helyén.”

11. Pártatlanság. A vezetőknek a vezetés minden szintjén tisztességesen kell bánniuk alkalmazottaikkal. Az a munkavállaló, aki úgy érzi, hogy tisztességesen bánnak vele, lojalitást érez a vállalathoz, és igyekszik teljes odaadással dolgozni.

12. A személyzet stabilitása. Jelentése magas költségek a szervezetet ismerő és abban dolgozó vezetők képzésére. A nagy fluktuáció csökkenti a szervezet hatékonyságát. Fayol úgy vélte, hogy jobb egy szervezetnek egy közepes menedzser, aki benne akar maradni, mint egy kiváló menedzser, aki távozni készül.

13. Kezdeményezés. A kezdeményezés felszabadítása a személyzet motiválásának eszköze; a menedzsernek ösztönöznie kell ezt a folyamatot, még akkor is, ha ez sérti a büszkeségét. Erőt és energiát ad a szervezetnek.

14. Vállalati szellem. A szakszervezet olyan erő, amely a személyzet és a vállalat vezetése közötti harmónia eredménye. A vállalkozás ereje a vállalkozás összes alkalmazottjának „egységében” rejlik. Fayol rámutatott az „oszd meg és uralkodj” elv alkalmazásának megengedhetetlenségére a menedzsmentben. Úgy vélte, hogy a vezetőknek bátorítaniuk kell a kollektivizmust annak minden formájában és megnyilvánulásában.

A centralizáció és a decentralizáció előnyei

Központosítás	Decentralizálás
Irányíthatóság	Gyorsaság
Következetesség	Rugalmasság
Koordináció	Felelősség
Elszámoltathatóság	Megfelelőség
Takarékoskodjon az erőfeszítéssel	Motiváció

A vezetési elvek Fayol által javasolt osztályozása hozzájárult az irányítási folyamat egyszerűsítéséhez. Fayol úgy vélte, hogy az általa javasolt elvrendszert nem lehet véglegesen megfogalmazni. Nyitottnak kell maradnia az új tapasztalatokon, azok elemzésén és általánosításán alapuló kiegészítésekre és változtatásokra.

Fayol fő érdeme, hogy meghatározta, mi a menedzsment, és milyen helyet foglal el a vezetői tulajdonságokkal rendelkező menedzser a vezetési folyamatban. Ő az első ismert kutató, aki elméleti elemzést adott a vezetői tevékenységről – ez az elemzés fél évszázados kritikai vitát is kibírt.

A „bürokrácia-elemzésnek” nevezett irányzat alapjait Max Weber (1864-1920) német filozófus és szociológus fektette le. Tudományos érdeklődési köre széles, de a vezetéselmélethez fő hozzájárulása a bürokratikus szervezet fogalmának és a szervezeti vezetés típusainak kidolgozása volt.

A bürokratikus szervezet olyan szervezet, amely nem veszi figyelembe a személyzet egyéni, személyes jellemzőit, és nem serkenti a proaktív, kreatív munkát.

Taylor elméleti munkáját Max Weber német szociológus támasztotta alá, aki azt a feltevést támasztotta alá, hogy a megfelelő (Taylor által kidolgozott) szabályokkal alátámasztott merev rend a leghatékonyabb munkamódszer.

Az elvégzett munka egyes alkotóelemekre - mozgásokra való felosztását a Taylor-Weber elmélet szerint szigorú szabályozásnak és ellenőrzésnek kell alávetni.

Weber úgy gondolta, hogy egy működő szervezetet fel lehet bontani alkotóelemeire, és mindegyik munkája „normalizálható”. Ez a munkamegosztás specializálja a személyzetet, és ennek megfelelően lineáris alapon építi fel a szervezetet (tehát mindenki csak a felettesének felelős tetteiért). Emellett Weber más gondolatokat is javasolt és indokolt a bürokratikus rendszer kiépítésével kapcsolatban. Különösen úgy vélte, hogy szabályozni lehet mind a funkciókat, mind a vezetők számát.

Weber háromféle hatalom koncepcióját terjesztette elő – a hagyományos, a racionális és a karizmatikus. Ezt a három hatalomtípust „ideális típusnak” nevezi.

A hagyományos típus a hagyományokon, a társadalmi szokásokon és a hagyományos cselekvésen alapul, „ahogy azt a régi típus pátriárkája és ősfejedelme hajtotta végre”. R. Aron szerint egy ilyen társadalomban „a szubjektum a hagyományok szerint cselekszik, nem kell célt kitűznie, sem értékeket definiálnia, sem érzelmi izgalmat tapasztalnia – egyszerűen engedelmeskedik a hosszú ideje bevésődött reflexeinek. gyakorlati időszak." Az ilyen társadalmak jellemzőek az iparosodás előtti korszakra.

Weber a racionális-jogi hatalomtípust úgy jellemzi, mint „a „törvényességen alapuló uralom”, a jogi gazdálkodás és az üzleti „kompetencia” kötelező jellegébe vetett hit alapján, amelyet racionálisan megalkotott szabályok indokolnak, vagyis a behódolás irányultsága. a kialakult szabályok végrehajtásában - uralkodás abban a formában, ahogyan azt a modern „köztisztviselő” és mindazok a hatalomhordozók, akik e tekintetben hozzá hasonlók, végrehajtják. Így a hatalmat a modern ipari államokban gyakorolják, ahol az emberek a szervezetekben a megállapított törvényeknek és szabályoknak megfelelően cselekszenek.

A legérdekesebb a Weber által azonosított „uralom” harmadik típusa vagy típusa – a karizmatikus hatalom.

A „karizma” az ókeresztény hagyomány szerint olyan különleges, Istentől kapott képességeket jelöl, amelyek megkülönböztetik és a többi ember fölé emelik az embert. Etimológiailag a „karizma” isteni ajándékot jelent.

Weber a karizmát a következőképpen definiálja: „a közönséges ajándékon (karizmán) túlmutató tekintély, teljes személyes odaadás és személyes bizalom, amelyet a vezető tulajdonságainak minden emberben való jelenléte okoz: kinyilatkoztatások, hősiesség stb. – karizmatikus dominancia, amelyet egy személy gyakorol. próféta, vagy – térpolitikus – megválasztott katonai fejedelem, vagy népszavazó uralkodó, kiemelkedő demagóg és politikai pártvezető.” Egy karizmatikus vezető követői szabadon, készségesen és lelkesen hódolnak autoriter vezetésének. A karizmatikus vezető eredményeket kíván, valami újat és szokatlant.

Weber a klasszikus iskola hagyományának megfelelően úgy vélte, hogy a vezetést a szervezet egy tagjában lévő különleges tulajdonságok megléte határozza meg, amely többé-kevésbé határozottan „karizmatikusnak” tekinthető. Bár nem ad teljes listát a vezető tulajdonságairól, amelyek „karizmatikus” tulajdonságokkal ruházzák fel, munkája kontextusából az következik, hogy ezek a tulajdonságok magukban foglalják az akaratot, az elszántságot, a célok egyértelműségét, a vezetői képességeket, a „karizmatikus” tulajdonságokat. lángra lobbantani az embereket, felébreszteni a követők lelkesedését, és szívósan és kitartóan, a követőkre támaszkodva, manipulálva a célokat.

Weber aligha sejtette, hogy a bánya milyen szörnyű erőt fektet ennek az egész építkezésnek az alapjába. A bürokratikus rendszernek, mint kiderült, van egy figyelemreméltó tulajdonsága - „az alkalmazottak száma és a munka mennyisége teljesen független”.

Vannak azonban előnyei is - pontosság, gyorsaság, egyértelműség, alárendeltség, súrlódáscsökkentés, költségek, anyagi és emberi erőforrások, hatalmi hierarchia, irányítás.

Az összes kutatás eredményeként négy alapelvre épülő klasszikus szervezési modell alakult ki:

· világos funkcionális munkamegosztás;

· parancsok és parancsok továbbítása a „skaláris láncon” felülről lefelé;

· a vezető egysége;

· az „ellenőrzési tartomány” betartása.

A fenti szervezetépítési elvek mindegyike ma is érvényes.

Felhasznált irodalom jegyzéke

1. Menedzsment: Tankönyv. kézikönyv a 351300 kereskedelem és a 061500 marketing szakokon tanuló egyetemisták számára / Szerk. V.V. Lukashevics, N. I. Asztahova. - M.: UNITY-DANA, 2005 - 255 p. - ("Felsőfokú szakmai oktatás: Menedzsment" sorozat).

2. A gazdálkodás alapjai: Tankönyv. egyetemeknek / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova és mások; Szerk. D.D. Vachugova. - 2. kiadás átdolgozva és további -M.: elvégezni az iskolát, 2003. - 376 p.: ill.

3. Szervezetmenedzsment: tankönyv / szerk. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. -- 2. kiadás, átdolgozva. és további - M.: INFRA-N, 1998;

4. Menedzsment, 3. kiadás. O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. M.: 2002;

5. A.T. Zub, S.G. Szmirnov. Vezetés a menedzsmentben. Kiadó: Resurrection, JSC "Print - Atelier", Moszkva / 1999

6. „Menedzsment Oroszországban és külföldön”, 5"2002. „A vállalati személyzeti menedzsment problémájának megközelítéseinek fejlődése." Gutgar R.D.

Adminisztratív (klasszikus) menedzsment iskola

A klasszikus menedzsment iskola egy változata az adminisztratív iskola. A menedzser szerepét és funkcióit tanulmányozta. Úgy gondolták, hogy miután a vezetői munka lényege meghatározásra került, könnyen azonosítható a legtöbb hatékony módszerek kézikönyveket. Ennek az ötletnek az egyik alapítója A. Fayol (1841-1925) volt. A teljes irányítási folyamatot öt fő funkcióra osztotta, amelyeket a szervezet irányítása során még mindig használunk: tervezés, szervezés, személyzet kiválasztása és elhelyezése, vezetés (motiváció) és ellenőrzés. A. Fayol 20-as évekbeli tanításai alapján fogalmazták meg a koncepciót szervezeti struktúra olyan vállalat, amelynek elemei kapcsolatrendszert, folyamatos, egymással összefüggő cselekvések sorozatát - vezetési funkciókat - képviselik. Az A. Fayol által kidolgozott vezetési elveket a menedzsment és adminisztráció tudományának (innen ered az „adminisztratív iskola”) önálló eredményeként kell elismerni. Nem véletlenül nevezik az amerikaiak a francia A. Fayolt a menedzsment atyjának. Az általa kidolgozott irányítási elvek lényege a következőkben rejlik: munkamegosztás; a kormány hatásköre és felelőssége; fegyelem; a vezetés egysége; az irányítás egységessége; a magánérdek alárendelése az általános érdeknek; munkadíj; egyensúly a centralizáció és a decentralizáció között; az azonos szintű vezetők koordinációja; rendelés; igazságszolgáltatás; kedvesség és tisztesség; a személyzet rugalmassága; kezdeményezés. Az adminisztratív iskola további képviselői közé tartozik M. Bloomfield, aki kidolgozta a személyzeti menedzsment vagy munkaerő-menedzsment fogalmát (1917), és M. Weber, aki a racionális bürokrácia koncepcióját javasolta (1921). Az uralkodás ideális típusait jellemezte, és azt az álláspontot képviselte, hogy a bürokrácia szabályok által kialakított rend, az emberi szervezet leghatékonyabb formája. A klasszikus iskola fő jellemzője, hogy a termelési hatékonyság elérésének egyetlen módja van. E tekintetben a „klasszikus” menedzserek célja az volt, hogy felfedezzék ezt a tökéletes és egyedül elfogadható vezetési módszert. A klasszikus iskola a világmenedzsment-tudomány megalapozásának egyik első köve. Így a klasszikus iskola megfogalmazta a szervezetirányítás alapelveit, és alátámasztotta a bürokratikus irányítási modell szükségességét. Az emberi tényező fontosságát felismerve a klasszikus iskola azonban nem a hatékony munkamotiváció problémájának megoldását tűzte ki célul. Ezt a szakadékot bizonyos mértékig figyelembe vették az emberi kapcsolatok iskolájának hívei.

Közigazgatási vagy klasszikus iskola

Figyelembe veszi a szervezet egészének fejlesztésének kérdéseit, ellentétben a tudományos menedzsment iskolájával, amely az egyes termelési műveleteket tanulmányozta. Ezt a különbséget nagyban meghatározta az iskolafejlesztők személyisége. Taylor munkásként kezdte pályafutását. Henri Fayol (Fayol H . ), akinek a nevéhez fűződik a menedzsment adminisztratív iskola kialakulásához, és akit a menedzsment atyjának neveznek, vezette nagy cég a szénbányászat számára. Az adminisztratív (klasszikus) iskola célja egyetemes gazdálkodási elvek megalkotása volt.

Az általános gazdálkodási elvek kialakításában a menedzsment szinte valamennyi tudományos területe részt vett. A legelterjedtebb azonban az adminisztratív (klasszikus) vezetési iskola vezetési elveinek kialakítása. A Henri Fayol által megfogalmazott 14 menedzsment alapelv a következő tartalommal rendelkezik:

1. Munkamegosztás - a munka hatékony felhasználásához szükséges szakosodás. 2. Felhatalmazás és felelősség – minden munkavállalóra elegendő felhatalmazást kell adni ahhoz, hogy felelősséget vállaljon az elvégzett munkáért. 3. Fegyelem – a dolgozóknak be kell tartaniuk a köztük és a vezetőség között létrejött megállapodás feltételeit, a vezetőknek méltányos szankciókat kell alkalmazniuk a rend megsértőivel szemben. 4. A parancsegység egysége - a munkavállaló parancsokat kap, és csak egy közvetlen felettesének tesz jelentést. 5. Cselekvési egység - minden olyan cselekvést, amelynek ugyanaz a célja, csoportokba kell vonni, és egyetlen terv szerint kell végrehajtani. 6. Az érdekek alárendeltsége - a szervezet érdekei elsőbbséget élveznek az egyes alkalmazottak érdekeivel szemben. 7. Személyi díjazás - a munkavállalók munkájukért méltányos díjazásban részesülnek.

8. A központosítás a természetes rend egy olyan szervezetben, amelynek van irányító központja. A legjobb eredményeket a központosítás és a decentralizáció megfelelő arányával érik el. A jogkört (felhatalmazást) a felelősség arányában kell átruházni. 9. Skaláris lánc – parancsok megszakítás nélküli láncolata, amelyen keresztül minden parancs továbbításra kerül, és a kommunikáció a hierarchia minden szintje között zajlik („felettesek lánca”). 10. Rendelés - egy munkahely minden alkalmazottnak és minden alkalmazottnak a saját munkahelyén. 11. Méltányosság – a megállapított szabályokat és megállapodásokat a skalárlánc minden szintjén tisztességesen érvényesíteni kell. 12. A személyzet stabilitása - a munkatársak szervezethűségre és hosszú távú munkára késztetése, mivel a nagy fluktuáció csökkenti a szervezet hatékonyságát. 13. Kezdeményezés - a munkavállalók önálló funkcióinak kialakítására ösztönzés, a rájuk ruházott jogkörök és az elvégzett munka határain belül. 14. Vállalati szellem - a személyzet és a szervezet érdekeinek összhangja biztosítja az erőfeszítések egységét (az egységben az erő).

Ezek az elvek két fő szempontot fednek le. Az egyik a szervezet racionális irányítási rendszerének kidolgozása volt, különös tekintettel a szervezet osztályokra vagy munkacsoportokra való felosztásának legjobb módjára. Az adminisztratív iskola fő hozzájárulása a vezetéselmélethez az, hogy a menedzsmentet egy univerzális folyamatnak tekintette, amely több, egymással összefüggő funkcióból áll, mint például a tervezés és a szervezés. A klasszikus elvek második kategóriája a szervezeti struktúra felépítésére és a munkavállalói menedzsmentre vonatkozott. Példa erre a parancsegység elve, amely szerint egy személy csak egy felettestől kaphat parancsot, és csak neki engedelmeskedik.

A Look At Me hetente egy pillantást vet egy általános tévhitre, és megpróbálja kitalálni, hogy miért olyan vonzó ez az azt védő emberek többsége számára, és végül miért nem igaz. Az új számban arról beszélünk, hogy a futószalagot valójában nem Henry Ford találta fel.

Nyilatkozat:

Henry Ford feltalálta a futószalagot.

Henry Ford vezetékneve örökre bevésődött az emberiség történelmébe. Mindenekelőtt az azonos nevű márkának köszönhetően: a Ford arról volt híres, hogy egy olcsó autót akart tömegek számára elérhetővé tenni, amit valóban elért. Emellett neve a „fordizmus” közgazdasági kifejezés formájában vonult be a történelembe. A fordizmus lényege az új szervezet folyamatos gyártás, amit a futószalag tett lehetővé. A történelem tehát magát a futószalagot is a Ford találmányai közé sorolta.

Miért nem igaz ez:

A Ford nem találta fel a futószalagot, hanem elsőként szervezte meg a folyamatos gyártást.

Ezt megelőzően a Ford már összeállította első autóját, de manuálisan csinálta, mint minden akkori autógyártó. Ezért volt az autó darabáru és rendkívül drága, a járműjavítás pedig technikai fejtörővé változott. Az autóipart egységes szabványok alá kellett vonni.

A szállítószalag-gyártás felé az első lépés az összeszerelő sor volt, amely 1901-ben jelent meg a modern értelemben vett szállítószalag feltalálójának nevezhető Ransom Olds által alapított Oldsmobile cégnél. A leendő autó alkatrészeit és alkatrészeit speciális kocsikon mozgatták egyik munkahelyről a másikra. A szállítószalag prototípusa évi 400-ról 5000 darabra növelte az autók gyártását. Henry Ford megértette Olds találmányában rejlő lehetőségeket, és minden erőforrását ennek megkerülésére fordította, adaptálva és javítva az általa kifejlesztett rendszert.

1903-ban Ford az áramlásos gyártási technológiát tanulmányozva ellátogatott az üzembe, ahol megfigyelte, hogyan esnek a gravitáció hatására mozgó állati tetemek a vágó kései alá. Az összeszerelősor hevedereinek hozzáadásával a Ford továbbfejlesztett technológiát vezetett be gyáraiban. Így Ford, aki megszállottja volt az ötletnek, hogy autóit akadálymentessé tegye, sikeresen kamatoztatta az előtte felhalmozott tapasztalatokat. Ennek eredményeként a Ford Model T körülbelül 400 dollárba került, és kevesebb, mint 2 óra alatt készült el. Ez tette Henry Fordot milliomossá és a 20. század elismert mérnökzsenijévé, de magát a futószalagot nem ő találta fel.

Emberi Kapcsolatok Iskola Az "emberi kapcsolatok" iskolája (1930-1950-es évek)

Ez az iskola az emberre összpontosította figyelmét: arra, hogyan lép kapcsolatba másokkal, hogyan reagál a különféle helyzetekre, szükségleteit akarja kielégíteni. Az „emberi kapcsolatok” iskolája az emberi viselkedés modelljeit igyekezett felépíteni, miben különbözik a klasszikustól, amely a szervezeti modellekkel foglalkozott.

Ez a tudományos irány a menedzsmentelméletben azután alakult ki, hogy kiderült, hogy a munkaügyi szabályozás és a magas bérek nem feltétlenül vezetnek a termelékenység növekedéséhez, ahogyan azt a tudományos menedzsment iskola képviselői vélték.

Az 1940-1960-as években jelentősen hozzájárultak az „emberi kapcsolatok” iskolájának fejlődéséhez. viselkedéstudósok (az angol behaviour - behaviour szóból), akik kidolgozták a motiváció elméleteit, különösen a szükségletek hierarchikus elméletét (A. Maslow) és a munkával való elégedettségtől vagy elégedetlenségtől függő motiváció elméletét (F. Herzberg).

Elton Mayo(1880-1949), az „emberi kapcsolatok” iskolájának megalapítója, végrehajtotta a „Hawthorne-kísérletet”, amely bebizonyította, hogy az ember szervezetben való viselkedése és munkájának eredménye teljes mértékben attól függ, hogy milyen társadalmi körülmények között él. a szervezetben, valamint a dolgozók, illetve a dolgozók és a vezetők között kialakult kapcsolatokon.

A Hawthorne-kísérlet lehetővé tette számunkra, hogy a következő következtetéseket vonjuk le:

a társadalmi viselkedési normák befolyásolják a munka termelékenységét;

a társadalmi ösztönzők jelentősen befolyásolják a szervezet tagjainak viselkedését; Így a kísérlet során olyan eseteket rögzítettek, amikor a társadalmi ösztönzők teljesen blokkolták a gazdasági ösztönzők hatását;

a csoportos viselkedési tényezők dominálnak a személyesekkel szemben;

Az informális vezetés fontos az egész csoport tevékenysége szempontjából.

Kiderült, hogy a dolgozók időről időre sokkal erősebben reagálnak a munkacsoportban dolgozó kollégáik nyomására, mint a menedzsment vagy a pénzbeli ösztönzők vágyaira. Motivációjuk nemcsak gazdasági tényezőkön alapult, hanem különféle igényeken is, amelyeket a pénz csak részben és közvetetten képes kielégíteni. Ez azt jelenti, hogy ha egy vezető gondoskodik beosztottjairól, akkor megnő az elégedettségük, ami a munka termelékenységének növekedéséhez vezet.

Az „emberi kapcsolatok” iskolája a vezetést úgy definiálja, mint annak biztosítását, hogy a munka más emberek segítségével történjen, és javasolt a közvetlen felettesek hatékony munkamódszereinek alkalmazása, a munkatársakkal való konzultáció, valamint a munkahelyi kommunikáció lehetőségének biztosítása az emberi kapcsolatok menedzseléséhez.

Mayo arra a következtetésre jutott, hogy egy szervezet termelékenysége nemcsak a munkakörülményektől, az anyagi ösztönzők meglététől és a menedzsmenttől függ, hanem a munkakörnyezet szociális és pszichológiai légkörétől is. Az „emberi kapcsolatok” iskolájának alapítói azt javasolták a vezetőknek, hogy azonosítsák a kis informális csoportokban kialakult kapcsolatokat, azonosítsák vezetőjüket, majd az ilyen csoportok (pszichológiai és szociális) jellemzőit használják fel az interperszonális kapcsolatok javítására és a dolgozók elégedettségének növelésére. munkájukkal.

Az „emberi kapcsolatok” iskolájának főbb rendelkezései a következők:

a munkakollektíva egy speciális társadalmi csoport;

az interperszonális kapcsolatok az egyes alkalmazottak hatékonyságát és potenciálját növelő tényezőként működnek;

a merev alárendeltségi hierarchia összeegyeztethetetlen az ember természetével és szabadságával;

A vezetőknek inkább az emberekre kell összpontosítaniuk, mint a szervezet által előállított termékekre.

Fő könyvében " Szociális problémák ipari kultúra" Mayo azzal érvelt, hogy elméletének gyakorlati alkalmazásának eredménye a beosztottak presztízse és lojalitása nő. Véleménye szerint egy szervezetben pontosan a munkavállalói igények kielégítésével lehet elérni a kívánt célokat. Ezért a kommunikáció művészetének kell a legfontosabb kritériummá válnia az adminisztrátorok kiválasztásánál, kezdve a műhelyvezetővel.

Az „emberi kapcsolatok” iskola képviselői nem értenek egyet a klasszikus iskola egyes állításaival. Így a teljes munkamegosztás magának a munkatartalomnak az elszegényedéséhez vezet; Az a hatalmi hierarchia, amely csak felülről lefelé halad, nem hatékony. Ezért Mayo és munkatársai egy bizottság létrehozását javasolták a termelés irányítására, amely hatékonyabb kommunikációt biztosítana a szervezésben és az ötletek megértésében, ami lehetővé tenné a szervezet általános politikájának jobb észlelését és hatékonyabb végrehajtását.

Az „emberek” a felelősség átruházását kétirányú folyamatnak tekintették: alulról delegálják az adminisztrációs és tevékenységkoordinációs funkciókat, felülről pedig a döntési jogot a termelési funkcióik keretében.

Mayo és támogatói a pszichológia és a szociológia módszereit alkalmazták munkájuk során; Így ők alkalmaztak először teszteket és speciális interjúkat a munkaerő felvételekor. Az „emberi kapcsolatok” menedzsment iskolája a pszichológiát az emberi psziché és munkatevékenységének kapcsolatára vonatkozó adatokkal gazdagította.