Organizasyonel yönetim yapılarının incelenmesi, mevcut organizasyonel yönetim yapılarının bir analizinin yanı sıra bu yönetim yapılarının bir sentezidir.

Mevcut yönetim organizasyon yapısının analizi, organizasyonun gerekliliklerini ne ölçüde karşıladığını belirlemeyi amaçlamaktadır; Kalitesini karakterize eden yerleşik değerlendirme kriterleri açısından yönetim yapısının ne kadar rasyonel olduğunu belirlemek. Değerlendirme kriterleri şunları içerir:

· yönetim ilkeleri - merkezileşme ve merkezi olmayan yönetim arasındaki ilişki (alt düzeyde kaç tane ve hangi kararlar alınır? bunların sonuçları nelerdir? yönetimin her düzeyinde kontrol fonksiyonlarının kapsamı nedir?);

· yönetim aygıtı - bölümlerin yeniden gruplandırılması, aralarındaki ilişkilerin değiştirilmesi, yetki ve sorumlulukların dağıtılması, bazı birimlerin bağımsız yapılara ayrılması, şirketler arası bağlantıların niteliğinin değiştirilmesi, yönetim aygıtında gerekli ara bağlantıların oluşturulması vb.;

· yönetim fonksiyonları - stratejik planlamanın güçlendirilmesi (“iş planının” ayarlanması), ürün kalitesi üzerindeki kontrolün güçlendirilmesi, hisse satışı yoluyla çalışanların yönetime dahil edilmesi, işgücü motivasyonuna yönelik yaklaşımların değiştirilmesi vb.

Analiz sonucunda kuruluşun faaliyetlerindeki darboğazlar tespit edilebilir. Bu, büyük bir yönetim düzeyi, işte paralellik, dış ortamda devam eden değişikliklerden dolayı organizasyon yapısının gelişiminde bir gecikme olabilir.

Yönetimin ilk doğrusal organizasyon yapısını ele alalım. Burada dikey çizgiler, lider - ast (veya geri bildirim durumunda tam tersi) ilkesine dayalı kurumsal iletişimi gösterir. Yatay çizgiler, aynı seviyedeki yöneticiler arasındaki, meslektaşlar arasındaki iş bağlantılarını gösterir (doğrusal yapı, yatay iletişim bağlantıları sağlamaz). Bu tür yapı dikey olarak aşağıya doğru uzanan hiyerarşik bir zincire sahiptir. Başka bir deyişle, her liderin kendisine bağlı birkaç (birden fazla) örgüt üyesi vardır.

Doğrusal yapı, yöneticilerin yönetici olarak uzmanlaşmasını sağlamaz ve kuruluşun bölümlerini ve bir bütün olarak organizasyonu yönetme sorunları, dar profilli uzmanlar tarafından çözülür. Saf haliyle doğrusal yapı, yöneticinin kendi çalışma alanında tüm üretim sorunlarını (teknolojik, personel, tedarik sorunları, kontrol, planlama vb.) çözmesi gerektiğini varsayar.

Doğrusal yapı içerisinde örgüt üyelerinin davranışları tamamen en yakın amir üzerinde yoğunlaşmıştır. Herhangi bir sorun yalnızca en yakın amir aracılığıyla çözülmelidir. Aynı zamanda yöneticilerin izni olmadan astların girişimlerine ve yeniliklere izin verilmez. Tabii ki, mümkünse kapsamlı bir yönetim kontrolü olmaksızın bu gerçekçi değildir. Astların normlara ilişkin koşulsuz davranışları, üretim sorunlarının çözümünde meslektaşlık ve alt yönetim düzeylerinde karar almada belirli bir bağımsızlık sağlayan yatay bağlantıların bulunmaması nedeniyle doğrusal bir yapıda elde edilir.

Doğrusal bir yapı içinde başarılı liderlik, ancak her düzeydeki yöneticilerin, astların tüm eylemlerinin muhasebesi ve kontrolü açısından yetkilerini kullanması durumunda mümkündür. Sonuç olarak, hat yapılarının yöneticileri astlarının cezalandırılmasını ve ödüllendirilmesini motive edici bir teşvik olarak kullanır. Diğer motivasyon yöntemleri pratikte kullanılmamaktadır. Kural olarak, ekip üyelerinin düşük düzeyde olgunluğa sahip olduğu, az sayıda organizasyonel rolde ustalaştığı ve bu rollere yatkın olmadığı durumlarda doğrusal yapılar uygundur. bağımsız kararlar ve inisiyatif.

Genel olarak doğrusal yapıların aşağıdaki avantajlara sahip olduğunu söyleyebiliriz:

Kuruluşun basit ve hızlı çözümler modunda çalışabilme yeteneği. Aynı zamanda, kararların algılanmasında neredeyse hiç belirsizlik yoktur ve kuruluş üyelerinin tam anlamıyla tüm eylemleri üzerinde en eksiksiz kontrol uygulanır;

Orta düzey yöneticilerin üst düzey yöneticilerin kararlarına karşı direncini önemli ölçüde azaltan, aynı seviyedeki yöneticilerden oluşan koalisyonlar oluşturma olasılığının en aza indirilmesi;

Organizasyondaki yönetici sayısını en aza indirmek. Uzmanlaşma eksikliği, çeşitli düzeylerdeki yöneticilerin çok işlevliliği, doğrusal yapının temelinde yer alan resmileştirme ve katılık, uzmanlaşmış işlevlerin sayısında bir azalmaya yol açmakta ve asıl vurgu kontrol işlevi üzerindedir. Yöneticinin astları arasında yetkiye sahip olması durumunda, ikincisi minimum maliyetle gerçekleştirilebilir.

Ancak bu yapıların eksiklikleri o kadar önemlidir ki, modern organizasyonlar pratikte tamamen doğrusal yapılar temelinde inşa edilmemektedir. Dezavantajları ise öncelikle;

· dış çevredeki herhangi bir değişikliğe uyum sağlamada aşırı zorluklar

· başlangıçta sağlanan uzmanlığın eksikliği, bunun sonucunda hat yapılarındaki yöneticilerin sadece kendi departmanları düzeyindeki tüm süreçleri yönetme işlevlerini değil aynı zamanda tüm teknik konularda uzmanların rolünü de yerine getirmeleri gerekir; dar bir üretim alanındaki uzmanlar-profesyoneller;

· Yalnızca dikey iletişim bağlantılarının ve çok düzeyli yönetim yapısının varlığı, departman yönetimi düzeyinde kolektif, koordineli kararların yokluğunu belirler.

Doğrusal organizasyonel yapılar, sadece çok sınırlı sayıda organizasyonel işleyiş durumunda, özellikle basit hedeflerin ve değişmeyen bir dış ortamın varlığında etkilidir. Gerçekten karmaşık bir pazar ortamı, işin yaratıcı doğası veya dış çevreye uyum sağlama ihtiyacı ile ilgili hedefler durumunda, bu tür yapılar etkili değildir ve fiili kullanımlarından vazgeçilmelidir.

Doğrusal fonksiyonel yapılar. Kullanılabilirlik fonksiyonel elemanlar yönetim yapılarında, kuruluşların yönetiminin, yöneticilerin yüksek yönetim ve liderlik niteliklerini kullanma ve aynı zamanda gerektiren yüksek uzmanlık alanlarında yetkin, bilinçli kararlar alma konusundaki sürekli arzusu nedeniyle özel Eğitim ve özel bilgi ve beceriler.

Bir organizasyonun işlevsel yapısının özü, her şeyin karmaşık çözümler teknik, ekonomik, hukuki, psikolojik ve diğer özel bilgi gerektiren, yalnızca bu alanlarda uzmanlaşmış ve sıradan bölüm yöneticilerinin sahip olmadığı gerekli yeterliliğe sahip çalışanlar tarafından kabul edilmelidir.

İşlevsel yapı, en fazla sayıda yetkili uzman yöneticinin, dar bilgi ve faaliyet alanlarındaki profesyonellerin dahil edilmesiyle organizasyonel süreçlerin yönetimine izin verir, ancak verimsizliği nedeniyle modern organizasyonlarda pratikte kullanılmaz.

Deneyimler, kuruluşların faaliyetlerinin etkisinin yalnızca bir departmandaki veya bir tesisteki tüm üretim sürecinden tek bir kişinin, tek bir yöneticinin sorumlu olması durumunda elde edildiğini göstermektedir; Aslında bölüm müdüründen bahsediyoruz. Uzman yöneticilerin sürekli değişmesi, kaçınılmaz olarak sorumsuzluğa ve faaliyetler üzerinde kontrol eksikliğine yol açmakta; çifte bağlılığın yanı sıra rol çatışmaları ve rol ortamlarının belirsizliği. Bu koşullar nedeniyle işlevsel yapı saf haliyle şu anda kullanılmamaktadır.

Doğrusal yapıların kullanılması uygulaması, özellikle merkezi bir doğrusal yapı ile oldukça uzmanlaşmış bir işlevsel yapının birleşimi olmak üzere, bunların eksikliklerinin üstesinden gelmek için bazı yollar önermiştir. Doğrusal-fonksiyonel bir yapının özü, organizasyon yapısının yüksek düzeyde uzmanlaşmış işlevleri yüksek profesyonel düzeyde yerine getiren ayrı yapısal birimler (bölümler) içermesidir. Bu yapısal birimlerin faaliyetlerinin etkisi, doğrusal yapının bireysel yönlerine şu şekilde uzanır: faaliyetin bir noktasında, bölüm yöneticisi, yönetim haklarını fonksiyonel yapının temsilcilerine devreder, ancak bu yapının ayrıcalıklarının yerine getirilmesini sağlar. fonksiyonel yönetici kendi yetkinliğinin ötesine geçmez.

Böyle bir örgütün birliğini sağlamak çok zordur. Doğrusal ve işlevsel yapıların birleştirilmesiyle ilgili tüm sorunlar, bir organizasyondaki gücün eylem yasasıyla ilgilidir. Her bölüm yöneticisi yalnızca kendisinin kabul edebileceğine inanır doğru kararlar ve bunların uygulanmasını teşvik etmek. Aynı zamanda dar bir faaliyet alanında uzman olan fonksiyonel bir yönetici, sorunlarını kendisinden başka kimsenin anlamadığına inanır. Örgütsel birimlerde karar alma konularına yönelik bu tür bir tutum, hat yöneticileri ile fonksiyonel yöneticiler arasında gerilime ve çatışmalara, ayrıca icracılarla ilgili ikili liderlik sorununa yol açabilir.

Bölünmüş yapılar. Geçiş ekonomisindeki işletmelerin örgütsel yeniden yapılandırılmasında göze çarpan eğilimlerden biri, yönetim yapılarının bireysel bölümlerinin bağımsızlığının ve bu temelde yan kuruluşların oluşturulmasının önemli ölçüde artmasıdır. Etrafında büyük işletmeler Değişen talebe hızla uyum sağlayabilecek küçük mobil firmalardan oluşan bir ağ oluşturuluyor. Bu sayede imalat işletmeleri tüketici sektörüne yakınlaştırılmakta ve ürün satış süreci hızlandırılmaktadır. Birçok büyük işletmenin üretim ve organizasyon yapısından, tam üretim döngüsüne sahip bölümler ayırt edilir. Bir yandan belirli tüketicilere odaklanan bağımsız ekonomik varlıklar yaratılırken, diğer yandan üretim ve teknolojik kompleksin bütünlüğü, faaliyetlerinin genel odağı ve profili korunur.

Bölümsel yapı, belirli bir pazara hizmet veren ve merkezi olarak yönetilen organizasyonel birimlerin birleşimi olarak düşünülebilir. Mantığı, departman özerkliğinin merkezi olarak kontrol edilen kaynak tahsisi ve sonuçların değerlendirilmesi süreciyle birleşiminde yatmaktadır.

Matris yapıları. Modern pazar ilişkileri, özellikle üretici - tüketici veya üretici - rakipler ve üretici - sosyal kurumlar gibi ilişkiler, kuruluşun girdi ve çıktı arasındaki dengeyi korumak için yanıt vermesi gereken sürekli değişikliklere uğramaktadır. Örneğin, piyasa koşullarındaki bir değişiklik farklı bir ürünün piyasaya sürülmesini (veya üründe başka bir modifikasyonun) yapılmasını gerektiriyorsa, kuruluşun yapısal birimlerinin bir kısmı değiştirilmeli veya yeni yapısal birimlerle değiştirilmeli ve geçici olarak piyasadan çekilmelidir. üretim süreci. Bununla birlikte, önceki yapının tüm parçaları sıkı bir şekilde birbirine bağlıdır, kuruluş üyelerinin tüm rolleri katı bir şekilde atanmıştır, bu nedenle kuruluşa büyük maliyetler getiren büyük yapısal değişikliklerin gerçekleştirilmesi gerekmektedir.

Bu koşulları dikkate alma ihtiyacı, sonuçta, pazardaki ve kurumsal ortamdaki değişiklikler gibi dış etkilere kolaylıkla yanıt verebilecek yeni organizasyonel yapıların aranmasına yol açtı. Bu yapılara esnek denir. Esneklikleri iki ana açıdan kendini gösterir:

· yapısal esneklik - yapısal birimler arasındaki ilişkilerin hareketliliği;

· sayısal esneklik - organizasyonel faaliyetin belirli alanlarına odaklanan personel sayısındaki değişkenlik.

Matris organizasyonda proje yöneticileri, belirli bir projeyle ilgili tüm faaliyetlerin koordinasyonundan ve kaynakların kullanılmasından sorumludur. Bu amaçla bu projeye yönelik tüm maddi ve mali kaynaklar onların kullanımına aktarılmıştır. Proje yöneticileri aynı zamanda niceliksel, niteliksel ve zamana bağlı tüm göstergeler açısından projenin planlanması ve ilerlemesinden de sorumludur. Fonksiyonel departmanların başkanlarına gelince, sorumluluklarının bir kısmını proje yöneticisine devrederler ve şu veya bu işin nerede ve nasıl yapılması gerektiğine karar verirler.

Matris yapısı, üretimin nadir veya pahalı kaynak türlerini kullanma ihtiyacını içerdiği durumlarda hayati önem taşıyan kaynakların kolektif harcamasını teşvik eder. Bu durumda, aslında işlevsel yapılarda bulunmayan belirli bir esneklik elde edilir, çünkü bunlarda tüm çalışanlar kalıcı olarak belirli işlevsel birimlere atanır. Matris organizasyonu, esnekliğin yanı sıra işin etkili koordinasyonu için büyük fırsatlar sunar.

Şu anda, proje yönetimi ile birlikte doğrusal-fonksiyonel yapı varlığını sürdürmektedir; proje yapısının büyük olasılıkla eksikliklerin üstesinden gelmenin ve belirtilen yapıyı tamamlamanın yollarından biri olduğu ve onun yerine geçmediği anlaşılmaktadır.

Bir kuruluş, değişen önem derecelerine, kuruluş üzerindeki etkiye, kaynak yoğunluğuna, üretkenliğe vb. sahip birbiriyle ilişkili birçok unsuru içeren karmaşık bir sistemdir. Herhangi bir şirketin analizi, bu kuruluşun nasıl çalıştığı hakkında fikir edinmenize, organizasyon yapısındaki zayıflıkları belirlemenize ve bunları ortadan kaldırmak için önlemler almanıza olanak tanır.

Herhangi bir mekanizmanın nasıl çalıştığını anlamak için onun nasıl çalıştığını anlamanız gerekir. Organizasyon yapısını analiz ederken bir şirkete yaptıkları da tam olarak budur. Bu analizin sonucu kimin kime ve kime rapor verdiğinin net bir resmini veren bir şirket yönetim şemasıdır. Böyle bir çalışma yapıldıktan sonra organizasyonu yönetmek ve yönetim yapısına ilişkin her türlü değişikliği uygulamak çok daha kolay hale gelir.

Kural olarak, analiz yapılırken bir veya üç tür yapıya gelirler: doğrusal, matris ve fonksiyonel. Doğrusal yapı, yukarıdan aşağıya katı bir itaat anlamına gelir: Bir patron vardır, astlar vardır ve aynı çalışanlar her zaman aynı patrona rapor verir. İşlevsel bir organizasyon biraz farklı bir yaklaşım benimser: İşlevsel bir yapıya sahip bir organizasyonda, astlar yaptıkları işe bağlı olarak farklı patronlara rapor verirler. Matris yapısı, önceki iki yapının özelliklerini birleştirir ve her astın, biri hiyerarşide doğrudan, diğeri işlevsel olmak üzere iki üstü vardır. Bu yapı, gerçekleştirilmesi en zor olan organizasyon yapısının analizi için tipiktir.

Bir şirketin yapısını analiz ederek, yapısının hangi alanlarının etkisiz olduğunu ve belirli sorunlu alanların işleyişinin nasıl iyileştirilebileceğini belirlemek mümkündür. Analiz gibi bir prosedürün amacı da tam olarak budur.Aşağıdaki alan türleri etkisiz olabilir:

Üç veya daha fazla amiri olan bir ast, hem herkesin isteklerini aynı anda karşılayamayacağından, hem de çok fazla görev aldığından verimli çalışamayacaktır.

Patronun önemli bir nüfuzu yokken yalnızca resmi olarak teslim olan bir çalışan - bu çalışan daha verimli çalışmak için motive değildir ve bu nedenle şirketin gelişimini engelleyecektir.

Çok az çalışanı olan departmanlar, organizasyon yapısının düşük kapasiteleri nedeniyle kendilerine verilen sorumlulukların tümünü karşılayamayan "darboğaz" alanlarıdır.

Çok fazla çalışanın bulunduğu departmanlar ise tam tersine, görevleri mükemmel bir şekilde yerine getirir ancak kaynakların verimsiz kullanımıyla karakterize edilir. Bu tür departmanlarda hemen hemen her zaman, çalışma günleri izlemeyle sınırlı olan bir veya iki kötü şöhretli tembel insan vardır. sosyal ağlar ve bitmek bilmeyen çay partileri. Kural olarak bu tür çalışanlar, personel sıkıntısının olduğu departmanlara transfer edilir, burada işe mükemmel uyum sağlar ve şirket yararına çalışmaya başlarlar. Böyle bir transfer son derece nadiren çalışanlar arasında memnuniyetsizliğe neden olur - genellikle insanlar şirkete faydalı olmaya çalışır ve transferi normal olarak algılar.

Organizasyon yapısının analizi ne kadar erken ve detaylı yapılırsa, tüm sorunlu alanlar o kadar çabuk bulunup ortadan kaldırılır, şirket o kadar hızlı gelişir ve o kadar fazla kâr getirir. Sana başarılar diliyorum, verimli çalışma ve yüksek karlar sevgili girişimciler!

Sayfa
2

Sistem analizinin temel kavramları.

Sistem analizi, değişen karmaşıklıktaki problemlere ilişkin kararları hazırlamak ve gerekçelendirmek için kullanılan karmaşık sistemleri araştırmak ve oluşturmak için kullanılan bir yöntemler sistemidir.

Sistem, birbirine bağlı, birbirine bağımlı ve bütünsel bir oluşumu temsil eden öğeler kümesidir; unsurları etkileşim sürecinde ortak yönlerini ortaya koyan, bilinç tarafından izole edilen gerçekliğin bir parçası.

Bir sistemin unsuru, bir sistemin belirli bir problemin ve amacın çözümü açısından bölünmesinin sınırıdır.

Bir sistemin dış ortamı, sistemin davranışını etkileyebilen veya sistem davranışlarından etkilenebilen, sistem dışındaki öğeler kümesinin bir parçasıdır.

Kısıtlama, bir elemanın serbestlik derecesinin sınırlandırılmasıdır.

Alt sistem, sistemin temel özelliklerini koruyan nispeten bağımsız bir parçasıdır.

Sistemin yapısı, uygulama sırasında sistemin durumu değiştiğinde sistemde değişmeden kalan şeydir. çeşitli formlar davranış.

Senaryo, gelecekte ne olabileceğine dair varsayımsal bir alternatif açıklamadır.

Organizasyon yapısı ve yönetim sisteminin analizi

Örgütsel yapı

Aşağıdaki şemada organizasyonun organizasyon yapısı gösterilmektedir.

Elemanların seçilmesi.

Departmanlar organizasyonumuzun unsurları olarak seçilmiştir. Bu seçim tesadüfi değildir; bilgi alışverişi, maliyetler ve niteliklerin her departman için bir bütün olarak dikkate alınması daha kolaydır.

1. Güvenlik departmanı.

2. Finans departmanı.

3. İK departmanı.

4. Ticaret Departmanı.

5. Ofis yönetimi departmanı.

6. İdari ve ekonomik departman.

Bu ders çalışmasının Komplektservis LLC'nin faaliyetlerini doğrudan incelediği göz önüne alındığında, organizasyonu daha ayrıntılı olarak ele almanın doğru olduğunu düşünüyorum.

CEOşirketin tüm çalışanlarının yönetim ve kontrolünü yapar ve kendisine verilen lisansa dayanarak şirket adına Partners ile sözleşme imzalanması konusunda kararlar alır.

Yönetim konusu bu organizasyonda idari işlevlerle donatılmış bir Genel Müdür bulunmaktadır. Kontrol konusu, kontrol nesnesini etkileyen bir kontrol sisteminin bir bağlantısı veya parçasıdır. Yönetim alt sistemi, yönetim sürecinde hangi işlevlerin yerine getirilmesi gerektiğine göre belirlenir (gerekli bilgileri toplayın ve işleyin, belirli bir ürün için piyasayı inceleyin, muhasebeyi sürdürün, kontrol edin, işletmenin faaliyetlerini planlayın, para akışını sağlayın) üretimin büyüklüğü ve karmaşıklığının yanı sıra.

Yönetim nesneleri Bir organizasyonda departmanların yanı sıra hizmet sunarken departmanlar arasında gelişen tüm ilişkiler sistemi vardır. Yönetimin konusu, amacı ve bunlar arasında var olan çeşitli bağlantılar kuruluşun yönetim sistemini oluşturur.

Organizasyonel yönetim yapısının türünün seçimi büyük ölçüde organizasyonun bireysel bölümlerinin karşı karşıya olduğu görevleri çözmek için hangi işlevleri yerine getirmesi gerektiğine bağlıdır. Klasik yönetim yapıları arasında doğrusal, işlevsel, doğrusal-işlevsel, matris vb. bulunur.

Organizasyon yapısı- bunlar, organizasyonun hedeflerine en etkili şekilde ulaşmanıza olanak tanıyan bir biçimde inşa edilmiş, yönetim seviyeleri ve fonksiyonel alanlar arasındaki mantıksal ilişkilerdir. Sistemin durumu değiştiğinde, çeşitli davranış biçimleri uygulandığında sistemde düşük kalan şey budur.

Komplektservis LLC'nin yapısı doğrusal. Üst düzey bir yöneticinin kendisine bağlı alt yöneticilerin yönetimini tek başına üstlendiği ve alt yöneticilerin yalnızca bir kişiye, yani bir üst yöneticiye rapor verdiği hiyerarşik bir yönetim sistemi. Doğrusal-fonksiyonel yapı, doğrusal yönetim bağlantılarının komuta etmeye çağrıldığı ve işlevsel olanların, yönetimsel işlerin geliştirilmesinde tavsiyelerde bulunmaya ve yardımcı olmaya çağrıldığı böyle bir yönetimsel işbölümünü sağlar. spesifik konular ve uygun kararların, programların, planların hazırlanması.

Doğrusal yönetim yapısının avantajları:

§ fonksiyonlar ve departmanlar arasında açık bir karşılıklı bağlantı sistemi;

§ açık bir komuta birliği sistemi - bir lider, ortak bir hedefi olan tüm süreçlerin yönetimini kendi elinde toplar;

§ Sorumluluğun açıkça ifade edilmesi;

§ Yönetici departmanlarının üstlerden gelen direkt talimatlara hızlı tepki vermesi.

§ sanatçıların eylemlerinin tutarlılığı;

§ karar vermede verimlilik;

§ organizasyonel formların basitliği ve ilişkilerin netliği.

Yapının dezavantajları:

§ her bağlantı şirketin genel amacına değil, kendi dar amacına ulaşmakla ilgilenir;

§ laboratuvarlar arasında yatay düzeyde yakın ilişkilerin ve etkileşimin olmayışı;

§ aşırı gelişmiş dikey etkileşim sistemi;

§ Stratejik görevlerin yanı sıra çeşitli operasyonel görevleri çözmek için üst düzeyde yetki birikimi.

Sorunun mantıksal yapısının analizi.

Sorunun yapısını daha iyi anlamak ve çözmek için daha fazla fırsata sahip olmak için sorunun özüne bakmak gerekir. Neyden oluştuğunu anlamaya çalışın.

Çalışan sayısı ciddi oranda arttı. Her departmana önceki 2 yönetici yerine 5-7 satış elemanı geldi. Emtia uzmanlarının kadrosu 7'ye çıkarıldı, baş muhasebeci yardımcısı pozisyonu ortaya çıktı ve nakitsiz satış departmanındaki çalışan sayısı 7 kişi yerine 15'e çıktı. Depo çalışanlarının sayısı 10 yerine 18'e çıktı. Ekonomik işçilerin sayısı keskin bir şekilde arttı vb. Bunun sonucunda şirket çalışanlarının sayısı altı ay önce 28 iken bugün 52 kişiye yükseldi. Ayrıca araç filosu da artırıldı. Daha önce 2 adet Gazelle kargo minibüsü ve 2 adet binek otomobilden oluşmaktaydı; ayrıca 2 adet minibüs ve 2 adet otomobil daha satın alınmıştı.

Dış ve iç ortamın analizi. SWOT yönteminin uygulanması

organizasyon kültürü sosyal yönetim

Stratejik Yönetim- Misyonunu gerçekleştirmek için kuruluşun iç ve dış çevresi arasında dinamik bir denge kurmak. Bu, yönetimin en yüksek seviyelerinin çoğudur. Stratejik yönetimde asıl önemli olan, devam eden değişikliklere zamanında yanıt verebilmek için üst yönetimin dikkatinin odağını çevreye kaydırmaktır.

Uzun vadede başarılı bir şekilde hayatta kalabilmek için bir kuruluşun gelecekte yolunda ne gibi zorluklarla karşılaşabileceğini ve kendisine ne gibi yeni fırsatlar açabileceğini tahmin edebilmesi gerekir. Bunu yapmak için dış ve iç ortamı analiz etmek gerekir.

En uygun analiz şeması SWOT analizidir. Dış çevreden gelen fırsat ve tehditler karşısında kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekten oluşur. Daha sonra örgütün iç çevresi ile dış çevresi arasında dinamik bir denge kurma olanakları değerlendirilir. SWOT yöntemini kullanarak organizasyonun doğasında olan güçlü ve zayıf yönler ile dış tehditler ve fırsatlar arasında iletişim hatları kurmak mümkündür. SWOT metodolojisi, öncelikle güçlü ve zayıf yönlerin yanı sıra tehdit ve fırsatların belirlenmesini ve daha sonra bunlar arasında daha sonra kuruluşun stratejisini formüle etmek için kullanılabilecek bağlantı zincirleri oluşturmayı içerir.

Organizasyon yönetim yapısının analizi

Organizasyon yapısının analizi, parametrelerinin işletmenin çalışma koşullarının gerekliliklerine uygunluğunun belirlenmesini içerir. Piyasa koşullarında en yüksek değer dış ortamın parametrelerine verilir. Birçoğu var, ancak en önemlileri şunlardır: öngörülebilirlik, karmaşıklık, çeşitlilik ve düşmanlık.

Ortamın öngörülebilirliği olayların gelişiminin öngörülebilirlik derecesine göre belirlenir. Ortam karmaşıklığı– kurumsal görevlerin çeşitliliği, bunları çözmek için yöntemleri standartlaştırma olasılığı, işi gerçekleştirmek için gerekli personelin nitelik düzeyi. Çevre çeşitliliği Bir işletmenin faaliyetleri sırasında yüzleşmek zorunda olduğu kararların çeşitliliği tarafından belirlenir. Düşman çevre işletmenin gelişmesine engel olan koşulların katılığı ile belirlenir.

Yönetim yapısının dış çevreye uygunluğunun değerlendirildiği parametrelerin seçimi, işletmenin özelliklerini dikkate alır. Aşağıda listelenmiştir.

tablo 1

Dış çevrenin bazı parametreleri ile kurumsal yönetim yapısı arasındaki ilişkinin özellikleri

Çarşamba	Örgütsel yapı
1. Tahmin Edilebilirlik	Uyarlanabilirlik
Çevrenin öngörülebilirlik düzeyi ne kadar düşük olursa, yapının uyarlanabilir yeteneklerine yönelik gereksinimler de o kadar yüksek olur. Seçenekler
-Tedarikçilerin değişimi; - sözleşme disiplini; -talep yapısındaki değişim oranı; - işletmenin kanunla düzenlenen faaliyetlerine ilişkin çerçeve koşulların sayısı; -siyasi ve ekonomik durumun istikrarı; - ürün çeşitliliği yapısının güncellenme hızı; -dinamik teknik özelliklerürünler, bilimsel ve teknolojik ilerlemenin etkisi altındaki tüketici özellikleri, moda....; - Taşımacılık, paketleme, depolama teknolojilerindeki vb. değişikliklerin dinamikleri.	-Süreçlerin standardizasyon düzeyi (mevcut kuralların, prosedürlerin sayısı); -doğrudan kontrolün varlığı (kontrol fonksiyonları çerçevesinde dikey bağlantıların sayısı); -karşılıklı koordinasyon (yatay bağlantı sayısı)
2. Zorluk
Çevre ne kadar karmaşıksa, yapının dikey ve yatay ademi merkeziyetçilik düzeyi de o kadar yüksek olur. Seçenekler
-Karar verme için gereken bilgilerin hacmi ve karmaşıklığı; -karar vermek ve harekete geçmek için gerekli nitelikler; -tecrübenin bulunmadığı yeni alanlardaki varlık ve faaliyet hacmi	-Güç dağıtımı (her yönetim seviyesinde alınan önemli kararların sayısı, fonksiyonel uzmanlaşma)
3. Çevrenin çeşitliliği	Yapının uzmanlaşması
Çevrenin çeşitlenme derecesi ne kadar yüksek olursa, işlevlerin ve yapısal birimlerin uzmanlaşma derecesi de o kadar yüksek olur. Seçenekler
-Faaliyetlerin çeşitlendirme derecesi; -tedarikçi sayısı; -satış pazarlarının sayısı; -harici bağlantıların sayısı; -malların geldiği bölgelerin sayısı; -malların tedarik edildiği bölgelerin sayısı; -toptan alıcıların sayısı; -Ürün yelpazesini pazara göre segmentlere ayırma yeteneği	-Pazar odaklı uzman ve departmanların sayısı; -işlevsel birimlerin sayısı; - yatay ademi merkeziyetçilik düzeyi (uygulanan uzmanlaşmış işlevlerin sayısı); -destekleyici bağlantıların yoğunluğu (alınan toplam karar hacminde, fonksiyonel uzmanlarla yapılan istişarelere dayanarak bölüm yöneticileri tarafından alınan kararların sayısı); -yapısal bir birimdeki ürün gruplarının sayısı;
4. Düşmanlık	Güç yoğunlaşması
Ortam ne kadar agresif olursa, dikey merkezileştirme düzeyi de o kadar yüksek olur Parametreler
-Doğrudan rakiplerin sayısı: -faaliyetlerini karakterize eden göstergeler; -dış çevrenin temsilcileriyle çatışma durumlarının sıklığı ve olasılığı; - Medyadaki yayınların uzman görüşü ve genelleştirilmesi	-Hükümetin en üst düzeylerinde alınan önemli kararların sayısı; - yönetim seviyelerinden geçen bilgilerin eksiksizliği ve hızı; - doğrudan kontrolün varlığı; - geliştirme ve karar verme zamanı; - Kararın verildiği andan icranın başlangıcına kadar geçen süre

Yönetimin organizasyon yapısı aynı zamanda işletmenin yaşı, faaliyetlerinin büyüklüğü ve özellikleri gibi iç faktörlerden de etkilenir. İşletmenin yaşı ve büyüklüğü, etkileşim sistemlerinin resmileştirilme derecesini ve süreç uygulamasını belirler. Organizasyonun büyüklüğü arttıkça yapısal birimlerin uzmanlaşması ve büyüklüğü derinleşir.

Organizasyon yapısını değerlendirmek için çeşitli yaklaşımların kullanılması önerilmektedir.:

1)İşletmenin sonuçlarını özetleyen göstergelere (örneğin satış hacmi, kar, karlılık) dayalı yapının değerlendirilmesi. Ancak bu göstergelerin dinamikleri, elde edilen sonuçları etkileyen yapısal parametreleri belirlememize izin vermemektedir.

2) Kuruluşun pazar fırsatlarını kullanma yeteneğini yansıtan göstergelere dayalı yapının değerlendirilmesi. Bu göstergeler şunları içerir:

Satılan mal (hizmet) yelpazesinin talep yapısına uygunluk derecesi;

Belirli bir ürüne yönelik tüketici talebinin memnuniyet derecesi;

Emtia arzı şartları (talebin ortaya çıktığı andan karşılanmasına kadar geçen süre, bir fikrin ortaya çıktığı andan uygulanmasına kadar geçen süre);

Yeni satış pazarlarının geliştirilmesi ve hedef pazar segmentlerine nüfuz etme dinamikleri;

Dış ortamdaki değişikliklere tepki hızı.

Ancak bu yaklaşım yapısal dönüşümlerin yönlerini belirlememize izin vermiyor.

3) Bireysel özellikleri dikkate alınarak yapının durumunun değerlendirilmesi. Bu özellikleri yansıtan göstergelerin listesi aşağıda verilmiştir.

Tablo 2.

Bir ticari işletmenin yapısını karakterize eden göstergelerin listesi

Yapı Özellikleri	Göstergeler
Yapının elemanları ve ilişkileri	1.Yönetim seviyelerinin sayısı. 2. Her seviyedeki yapısal birimlerin sayısı. 3. Her seviyedeki yapısal birimlerin (konumların) sayısı. 4. Her seviyedeki personel sayısının oranı. 5. İşletmenin doğrusal, fonksiyonel, personel ve destek birimlerinin personel sayısının oranı.
Bilgi Desteği	Karar vermek için kullanılan bilgi miktarı / toplam bilgi miktarı. Bilginin üst düzey yönetimden alt düzeylere ve geri seviyelere ulaşması için geçen süre.
Hak ve sorumlulukların dağılımı	Hak ve sorumlulukların organizasyon yapısının unsurlarına göre korelasyonu.
Yapı sertliği	1. Kuruluşta yürürlükte olan düzenlemelerin, resmi kuralların ve prosedürlerin sayısı. 2. Düzenlenen eylemlerin kapsamı.
Yapı elemanlarının ilişkisi	1. Fonksiyonlar arası ve hedef grupların sayısı. 2. Çeşitli departmanların temsilcileri tarafından alınan ortak kararların sayısı. 3.Yapısal birimler arasındaki bağlantıların sayısı (doğrusal, fonksiyonel, destek). 4.Koordinasyon fonksiyonlarını yerine getiren bağlantıların sayısı.
Yönetim personelinin uzmanlık düzeyi	1. Her düzeyde uygulanan uzmanlaşmış işlevlerin (görevlerin) sayısı. 2. Yapısal birim tarafından uygulanan işlevlerin (görevlerin) sayısı. 3. Bir yapısal birim tarafından uygulanan ve uzmanlığının özelliği olmayan işlevlerin (görevlerin) sayısı.
Karar vermenin merkezileşme düzeyi	1. Her seviyede alınan karar sayısının toplam karar sayısına oranı. 2. Her düzeyde alınan kararların önem derecesi: - tüm işletmenin4 sonuçlarını etkiliyor - birimin sonuçlarını etkiliyor. 3.Stratejik kararların sayısı. 4.İdari kararların sayısı. 5. Operasyonel kararların sayısı. 6. Yönetici personel sayısının toplam personel içindeki payı.
Yapı hareketlilik düzeyi	1. Organizasyon yapılarında yıllara göre gerçekleştirilen değişiklik sayısı. 2. 3-5 yıl içinde gerçekleştirilen büyük yapısal dönüşümlerin sayısı. 3. İşletmede belirli bir süre içinde tanıtılan yeniliklerin sayısı.
Performans disiplini düzeyi	1. Uygulanan kararların, her yönetim düzeyinde benimsenen toplam karar sayısı içindeki payı. 2. Gerçekte uygulanan işlevlerin sayısı / standart işlev sayısı.
Yönetim maliyetleri	1. Bir yönetim çalışanının işleyişine ilişkin maliyetler. 2. Yönetim personeli maliyetlerinin genel maliyet yapısındaki payı. 3. Yönetim maliyetlerinin satış hacmindeki payı.

Hesaplanan göstergeler, tanımı emek yoğun bir görev olan standartlarla (standartlar) karşılaştırılır; bu nedenle, pratikte organizasyon yapısının değerlendirmesi genellikle yönetim aparatını çalıştırmanın maliyetleri dikkate alınarak gerçekleştirilir. aşağıdaki göstergeler:

Bir yönetim çalışanı başına net kar (brüt kar, satış geliri) miktarı;

1 ruble başına net kar miktarı (brüt kar, satış geliri). Yönetim personelinin katlandığı maliyetler.

Benzer hesaplamalar çeşitli departmanlar (ticari hizmetler, pazarlama hizmetleri vb.) ve personel kategorileri için de yapılabilir. Organizasyonel yönetim yapısının değerlendirilmesinin sonuçlarına göre, yeniden düzenlenmesine yönelik yönler belirlenir. Geliştirilen organizasyon yapısı düzenleyici belgelerde sabitlenmiştir: Yapısal bölümlere ilişkin düzenlemeler, Görev tanımları, personel programları, kurallar, bireysel işlerin uygulanmasına ilişkin düzenlemeler. İşletme başkanının onayından sonra faaliyete geçerler.

Organizasyon yönetimi iş yeri

giriiş

Bir kuruluşun ekonomik istikrarı, piyasa koşullarında hayatta kalması ve operasyonel verimliliği, sürekli iyileştirme ve gelişmeyle ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır. Bu durumda iyileştirmenin dış ortama uyum ilkesine göre yapılması gerekmektedir.

Bu nedenle, herhangi bir organizasyonun başarısı ve hayatta kalma olasılığı, dış değişikliklere hızla uyum sağlama yeteneğine bağlıdır. Modern üretimin ve toplumun dinamizmi bağlamında, yönetimin sürekli bir gelişme durumunda olması gerekir; bu, bugün trendleri ve fırsatları incelemeden, alternatifleri ve gelişim yönlerini seçmeden sağlanamaz.

Bu araştırma konusunu seçmenin önemi, bugün herhangi bir ticari kuruluş için büyük önem organizasyonel bir yönetim yapısına, sorumlulukların dağılımına yönelik yaklaşımlara, gelecek vaat eden bir organizasyon yaratma ilkelerine vb. sahiptir. Bu nedenle, günümüzde yönetimin organizasyon yapısının iyileştirilmesine büyük önem verilmektedir, çünkü organizasyonun ana hedeflerine ulaşmak, organizasyonun tüm avantaj ve dezavantajları dikkate alınarak oluşturulan etkin bir organizasyon yapısı ile mümkündür.

Organizasyonel yönetim yapısının amacı, organizasyonun karşılaştığı sorunları çözmek olduğundan, yapının iyileştirilmesi organizasyonun stratejik planlarına dayanmalı ve yapısı, organizasyonun stratejisinin uygulanmasını sağlamalıdır. Ayrıca kuruluşun bulunduğu ve çevresel faktörlerden oluşan durumu, kuruluşun teknolojisini ve boyutunu da dikkate almak gerekir.

Tez araştırmasının amacı, Garant-Povolzhye Construction Company LLC'nin yönetiminin organizasyon yapısının durumunu analiz etmek ve iyileştirilmesi için öneriler geliştirmektir.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:

dikkate almak teorik temel organizasyonel yönetim yapısı;

mali analiz yapmak - ekonomik göstergeler kuruluşlar;

kuruluşun organizasyon yapısını etkileyen dış çevresel faktörleri incelemek;

fonksiyonel departmanların ve yönetim seviyelerinin çalışmalarını analiz etmek;

kuruluşun organizasyon yapısının verimliliğini artırmanın yollarını geliştirmek;

Diploma projesinin araştırmasının konusu, LLC İnşaat Şirketi "Garant-Povolzhye" (bundan böyle LLC SK "Garant-Povolzhye" olarak anılacaktır) yönetiminin organizasyon yapısıdır.

Çalışmanın amacı, ana faaliyeti inşaat hizmetlerinin sağlanması olan SK Garant-Povolzhye LLC organizasyonudur.

Çalışmada aşağıdaki araştırma yöntemleri kullanılmıştır: SWOT analizi, işletmenin mali ve ekonomik durumunun analizi, rekabet avantajlarının analizi, işletme geliştirme stratejisinin analizi.

Teorik ve pratik önemiÇalışma, yönetimin organizasyon yapısı kavramını incelemek, LLC IC "Garant-Povolzhye" nin faaliyetlerini analiz etmek, mevcut yönetim organizasyon yapısının eksikliklerini tespit etmek, iyileştirilmesi için seçenekler önermek, uygulanmasından oluşmaktadır. bu da organizasyonun daha verimli gelişmesine ve çalışmasına olanak sağlayacaktır.

Çalışmanın metodolojik ve bilimsel temeli T.Yu'nun çalışmasıydı. Bazarova, A.P. Egorshina, O.A. Vikhansky, A.Ya. Kibanova, B.Z. Milner ve ark.

Çalışma bir giriş, alt paragraflarla birlikte iki bölüm, bir sonuç, bir referans listesi ve uygulamalardan oluşmaktadır.

1. Teorik bölüm. Bir kuruluşun yönetiminin organizasyon yapısının teorik temelleri

.1 Organizasyonel yönetim yapısının kavramı ve özü

Öncelikle “organizasyon” kavramını ele alalım. Bu tanımın bilimsel literatürde birçok yorumu bulunmaktadır. Organizasyon - en fazla niteliksel ve niceliksel sonuç elde etmek için üretim faktörlerinin yapısı ve bunların etkileşimi Kısa bir zaman ve üretim faktörlerinin minimum maliyetiyle. Milner B.Z.'ye göre. Bir kuruluş, ortak bir amaç veya hedeflere ulaşmak için nispeten kalıcı bir temelde faaliyet gösteren, belirli sınırlara sahip, bilinçli olarak koordine edilen bir sosyal varlıktır.

Dolayısıyla, bir organizasyon tanımının, çalışanlar arasındaki etkileşimin resmi koordinasyonu ihtiyacını sağladığını görüyoruz.

Herhangi bir kuruluş, kendi bireyselliği ve özgüllüğü olan karmaşık bir teknik, ekonomik ve sosyal sistemdir ve koordineli yönetim gerektirir, bu nedenle kuruluşun yönetim sistemi, kuruluşun tüm hizmetlerinin toplamını, tüm alt sistemleri ve aralarındaki iletişimleri ve ayrıca süreçleri içerir. belirtilen işleyişi sağlayın.

Organizasyonel yönetim, belirlenen bir hedefe ulaşma açısından en iyi sonuçları elde etmek için bir çalışanın, grubun veya organizasyonun performansını bir bütün olarak etkilemeye yönelik sürekli bir süreçtir. “Yönetmek, bir kuruluşu hedefine doğru yönlendirmek, elindeki tüm kaynaklardan maksimum fırsatları elde etmek anlamına gelir.”

Literatürde “örgütsel yönetim yapısı” kavramının tanımlanmasına yönelik çeşitli yaklaşımlar bulunmaktadır. İlk olarak, organizasyon yapısı birbirine bağlı yönetim birimlerinin bileşimi ve bağlılığıdır. İkincisi, yönetimin organizasyon yapısı, yönetim sürecinin, belirlenen görevleri çözmeyi ve amaçlanan hedeflere ulaşmayı amaçlayan ilgili işlevlere göre yürütüldüğü çerçevede yönetim faaliyetlerinin bir ayrılması ve işbirliği biçimidir. Bizim görüşümüze göre, Milner B.Z tarafından verilen yönetim organizasyon yapısının tanımı oldukça başarılıdır. Onun bakış açısına göre, yönetimin organizasyon yapısı “yönetim faaliyetlerinin bir tür ayrılması ve işbirliği içinde, yönetim faaliyetleri” olarak tanımlanmaktadır. Yönetim sürecinin, verilen görevleri çözmeyi ve amaçlanan hedeflere ulaşmayı amaçlayan ilgili işlevlere göre yürütüldüğü çerçeve. Bu pozisyonlardan yönetim yapısı optimal bir dağıtım sistemi şeklinde sunulur. fonksiyonel sorumluluklar kurucu yönetim organları ile bu organlarda çalışan kişiler arasındaki haklar ve sorumluluklar, düzen ve etkileşim biçimleri.

Dolayısıyla yönetimin organizasyon yapısı, bağımsız yönetim birimleri ile yönetim fonksiyonlarını yerine getiren bireysel pozisyonların ilişkisi ve bağlılığı olarak tanımlanabilir. Bu yapı, onu oluşturan bağlantılar ve yönetim düzeyleri tarafından belirlenir. Bu yapı, kontrol elemanları arasındaki bağlantıların stabilitesini ve sistemin bir bütün olarak güvenilir çalışmasını sağlamalıdır.

Yönetim yapısının temel kavramları unsurlar, bağlantılar (ilişkiler), seviyeler ve otoritelerdir. Yönetimin organizasyonel yapısının unsurları, hem bireysel çalışanlar (yöneticiler, uzmanlar, çalışanlar) hem de hizmetler veya görevlerini yerine getiren belirli sayıda uzmanı çalıştıran yönetim aparatının organları olabilir. Organizasyonel yönetim yapısının unsurlarının iki uzmanlık alanını vurgulayalım:

Kuruluşun yapısal bölümlerinin bileşimine bağlı olarak, yönetim yapısındaki pazarlamayı, üretim yönetimini, bilimsel ve teknolojik ilerlemeyi vb. yürüten bağlantılar belirlenir.

karaktere dayalı genel işlevler Yönetim sürecinde gerçekleştirilen planlama, organizasyon, motivasyon ve kontrolle ilgili organlar oluşturulur.

Yönetim işlevlerinin bir kısmını veya bu işlevlerin bir dizisini gerçekleştiren ayrı bir birim yönetim birimidir. Yönetim seviyeleri, yapısal bölümlerin faaliyetlerini düzenleyen ve koordine eden liderleri ve yöneticileri içermelidir. Birimler arasındaki ilişkiler, bağlantı ve iletişim yoluyla sürdürülür.

Organizasyon yapısı birbiriyle ilişkili iki yapıyı içerir:

yatay üretim yapısı;

dikey olarak konuşlandırılmış kontrol yapısı.

Bir organizasyonun üretim yapısı, organizasyonel hedeflere ulaşmayı amaçlayan, organizasyonun ana ve yardımcı bölümlerinin belirli düzenli etkileşimi olarak tanımlanabilir.

Kuruluşun üretim yapısının gerçek durumu, her şeyden önce üretim profili, büyüklüğü ve ana ve yardımcı teknolojik süreçlerin özelliklerine göre belirlenir.

En yüksek seviye kuruluşun yönetimi Kurucular Kurulu, Genel Müdür ve onun yardımcıları tarafından temsil edilebilir. Organizasyonun bu kısmına genellikle idari ve yönetimsel aygıt denir. Kontrol bölümünün girdi etkisi ve son ürünü bilgidir. Bu yönetim seviyesi kuruluşun politikasını geliştirir ve pratik uygulamasını sağlar.

Orta düzey yöneticiler, üst düzey yönetim tarafından geliştirilen kuruluşun işletme politikalarının uygulanmasını sağlar ve departmanlara daha ayrıntılı görevlerin iletilmesinden ve bunların zamanında yerine getirilmesinden sorumludur. Bu gruba dahil olan uzmanlar, kural olarak, geniş bir sorumluluk yelpazesine sahiptir ve karar verme konusunda büyük bir özgürlüğe sahiptir. Bunlar bölüm başkanları, bina başkanları, atölyeler ve fonksiyonel departmanlardır. En düşük yönetim seviyesi, kıdemsiz yöneticiler tarafından temsil edilir. Kıdemsiz yöneticiler, artık altlarında kimse bulunmayan sıradan çalışanları doğrudan denetler. Bunlar ustabaşı, ustabaşı, büro başkanları, laboratuvarlar olabilir. Bu düzeydeki yönetimin görevi, doğrudan uygulayıcılara belirli görevler vermek ve bu görevlerin uygulanmasını sağlamaktır. Yönetim yapısının unsurları arasındaki ilişkileri ele alalım. Yönetim yapısının unsurları arasındaki ilişkiler genellikle yatay ve dikey olarak ikiye ayrılır. Yatay ilişkiler koordinasyon niteliğindedir ve tek düzeylidir. Dikey ilişkiler, tabiiyet ilişkileridir (organizasyon içindeki güç ilişkileri). Yönetim sistemi hiyerarşik olarak yapılandırıldığında, yani her biri kendi hedeflerini takip eden farklı yönetim seviyeleri olduğunda bunlara olan ihtiyaç ortaya çıkar. İki seviyeli bir yapı ile üst yönetim seviyeleri (bir bütün olarak organizasyonun yönetimi) ve alt seviyeler (icracıların çalışmalarını doğrudan denetleyen yöneticiler) oluşturulur. Organizasyonel yönetim yapısında üç veya daha fazla seviye ile, birkaç seviyeden oluşabilen orta katman adı verilen bir katman oluşturulur.

Başarılı bir şekilde işleyebilmesi için bir işletmenin organizasyon yapısının aşağıdaki faktörlerin gereksinimlerini karşılaması ve bunlara uyması gerekir.

Pirinç. 1.1. Organizasyon yapısının işleyişini etkileyen faktörler

1.2 Organizasyonel yönetim yapılarının özellikleri ve sınıflandırılması

Yönetim yapısının teşhis analizini yapmamıza ve işletmenin organizasyon yapısını temel alarak oluşturmamıza olanak tanıyan yönetim yapısının unsurlarının ayrıntılı bir sınıflandırmasını ele alalım (Şekil 1.3):

Şekil 1.2 Yönetim yapısının sınıflandırılması

1. Organizasyon yapısı, birbirine bağlı yönetim birimlerinin bileşimi ve bağlılığıdır.

Fonksiyonel yapı, yönetim fonksiyonlarının yönetim ve bireysel bölümler arasındaki bölümünü yansıtır.

Personel yapısı, departmanların kompozisyonunu ve pozisyon listesini, resmi maaşların büyüklüğünü ve ücret fonunu belirler.

Sosyal yapı, işgücünü sosyal göstergelere (cinsiyet, yaş, meslek ve nitelikler, uyruk, eğitim vb.) göre karakterize eder.

Rol yapısı, üretim, iletişim ve davranışsal rollerdeki yaratıcı sürece katılım yoluyla ekibi karakterize eder.

Organizasyon yapısı çok önemlidir. Modern yönetim öncelikle iki tür organizasyonu dikkate alır: bürokratik (mekanistik) ve organik. Bürokratik organizasyonlar hiyerarşik yapılarla karakterize edilir; bunlar doğrusal, işlevsel, doğrusal-işlevsel, bölümsel olabilir. Bir organizasyon yapısı oluşturmak, bölümlerin düzeylere ve yönetim fonksiyonlarına göre ilişkileri göstererek bir diyagram üzerinde yerleştirilmesidir.

Doğrusal yönetim yapılarını ele alalım. Doğrusal bir yapı oluşturmanın temel ilkesi dikey hiyerarşidir, yani yönetim bağlantılarının aşağıdan yukarıya doğru sıralanmasıdır.

Pirinç. 1.3. Doğrusal yönetim yapısı

Doğrusal yapı - yönetim ölçeğinde uzmanlaşmış işletme bölümlerinin dikey bir şekilde tabi kılınması şeması, her bölümün tam yetkiye sahip bir yönetici tarafından yönetildiği komuta birliği ilkesini ima eder. Doğrusal yapının avantajlarını vurgulayalım:

Yönetim birliği;

yetkinin yukarıdan aşağıya devredilmesi;

sanatçıların eylemlerinin tutarlılığı;

karar vermede verimlilik;

itaatin basitliği ve netliği.

Doğrusal bir yapının dezavantajları şunlardır:

işlevlere göre uzmanlaşma eksikliği;

çok aşamalı bilgi aktarımı;

büyük bir belge akışı;

Yüksek nitelikli bir uzman olması gereken yöneticiden yüksek talepler.

Doğrusal yönetim yapıları yalnızca daha düşük üretim seviyelerinde ve ayrıca küçük işletmelerde veya işletmelerde oluşum aşamasında kullanılır.

Fonksiyonel yapı, bölümlerin uzmanlaştığı ve işlevsel olarak tabi olduğu bir işletmenin diyagramıdır (Şekil 1.4). Bu tür yapılar, her birinin belirli görev ve sorumlulukları olan bölümlerin oluşturulmasıyla karakterize edilir. İşlevsel yapı, işlevsel organın talimatlarının uygulanmasının kendi yetkisi dahilinde olması ve yürütülmesi için zorunlu olması gerçeğinden oluşan tam yönetim ilkesine dayanmaktadır.

Fonksiyonel bir yapının avantajları şunları içerir:

departmanların işlevler kümesine göre net bir şekilde bölünmesi;

işlevlerin yerine getirilmesinden sorumlu uzmanların yüksek yeterliliği;

bireysel hizmetler için yönetim görevlerinin yerine getirilmesinde tekrarların ortadan kaldırılması.

Fonksiyonel yapının dezavantajları:

koordine eden bir birim ya da birey yok;

uzun karar verme prosedürü;

komuta birliği ilkesinin ihlali;

farklı hizmetler arasındaki ilişkileri sürdürmek zordur;

Genel olarak icracıların ve yöneticilerin iş sorumluluğunun azaltılması.

Doğrusal-fonksiyonel (personel) yapının temeli doğrusal yapıdır, ancak aradaki fark, belirli yönetim işlevlerini yerine getirme konusunda uzmanlaşmış alt yöneticilerin özel birimlerinin oluşturulmasıdır. Bu servislerin karar verme hakkı yoktur, sadece kendi uzmanları aracılığıyla bölüm yöneticisinin görevlerini daha nitelikli olarak yerine getirmesini sağlar. bölümlerin bağlı olduğu doğrusal ve işlevsel bloklara sahip bir işletmenin diyagramı.

Karargah yapısının özellikleri (Şekil 1.4):

Fonksiyonel

(doğrusal) Genel merkez (doğrusal-fonksiyonel)

Pirinç. 1.4. Fonksiyonel ve personel (doğrusal-fonksiyonel) yapılar

İki bölüm bloğunun varlığı: doğrusal ve işlevsel;

tüm birimler için tek bir koordinasyon birimi bulunmaktadır;

Doğrusal ve fonksiyonel blokların bölümleri arasındaki doğrudan etkileşimin karmaşıklığı.

Doğrusal-fonksiyonel (merkez) yapının avantajı, fonksiyonel alanlardaki faaliyetlerin koordinasyonunun iyileştirilmesi, organizasyonun yeterli ve etkili üretim tepkisidir. Dezavantajı yatay düzeyde yakın ilişkilerin olmaması ve bunun sonucunda geliştirilen stratejinin aşınmasıdır.

Bir tür doğrusal-fonksiyonel yapı, doğrusal ve fonksiyonel blokların bölümleri arasındaki ilişkileri gösteren, sıralamanın belirlendiği bir matris yapısıdır (Şekil 1.5).

Matris yapısının ana özellikleri:

doğrusal ve fonksiyonel departman bloklarının net bir şekilde tanımlanması;

tüm birimlerin eylemlerini ana birim aracılığıyla koordine etme yeteneği;

Doğrudan doğrusal ve fonksiyonel blokların bölünmesiyle çözülen bir dizi görevin varlığı.

Pirinç. 1.5. Matris yapısı

Diğer bir doğrusal-fonksiyonel yapı türü, projelerin geliştirilmesi ve uygulanması için doğrusal ve fonksiyonel blok bölümlerinin geçici olarak tabi kılındığı proje yapısıdır (Şekil 1.6).

Proje yapısının ayırt edici bir özelliği, bir veya daha fazla projenin geliştirilmesi veya uygulanması için doğrusal ve fonksiyonel blokların bölümlerinden oluşan geçici birliklerin oluşturulmasıdır. Projenin tamamlanmasının ardından bu birimler acil fonksiyonlarını tam olarak yerine getirmeye başlıyor. Proje üzerinde çalışma süresi boyunca, diğer işlevsel departmanlara devredilmesi nedeniyle işlevler kümesi azalır.

Proje yapılarının temel avantajı, tüm çabaların bir sorunu çözmeye ve belirli bir yöneticinin kişisel sorumluluğunu artırmaya yoğunlaştırılmasıdır.

Dezavantajları ise kaynakların parçalanması ve sürdürülebilir varlıkları temsil etmeyen proje gruplarının oluşmasıdır.

Pirinç. 1.6. Proje yapısı

Matris ve proje yapılarının organik organizasyonların karakteristik özelliği olduğunu da eklemek gerekir.

Bölünmüş yapı, doğrusal fonksiyonel yapıların eksikliklerine tepki olarak ortaya çıkan hiyerarşik tipin en gelişmiş yapısıdır. Büyük bir şirketi tek merkezden yönetmek modern koşullar etkisiz hale gelir. Ve bölümsel bir yapıyla, üst düzey yönetim personeli stratejik sorunları çözmek için serbest bırakılır ve kural olarak birkaç merkezi işlevsel birime güvenir.

Buna göre bölümsel yapı, yönetimin üst seviyelerindeki merkezi stratejik planlamanın, operasyonel yönetimin gerçekleştirildiği ve kar elde etmekten sorumlu olan departmanların merkezi olmayan faaliyetleriyle birleşimi ile karakterize edilir.

Bölünmüş yaklaşım, kuruluşun dış ortamdaki değişikliklere tepkisini hızlandırır ve üretim ile tüketiciler arasında yakın bir bağlantı sağlar. Bu durumda şirketin yapılanması aşağıdaki ilkelerden birine göre gerçekleştirilir:

üretilen ürünlerin veya sunulan hizmetlerin özellikleri dikkate alınarak;

belirli bir tüketicinin yönelimine bağlı olarak;

hizmet verilen bölgeye bağlı olarak (bölgesel prensip).

Pirinç. 1.7. Bölüm yönetim yapısı

Ayrıca bölümsel yapının ayırt edici bir özelliği, başka yerlerde bulunan veya çeşitli mal türlerinde uzmanlaşmış doğrusal bölümlerin varlığıdır. Bu bölümlerin kendi işlevsel blokları olabilir.

Şirketin bölümler halinde yapılandırılması üç prensipten birine göre gerçekleştirilir:

ürün açısından - üretilen ürünlerin veya sunulan hizmetlerin özellikleri dikkate alınarak;

belirli bir tüketiciye yönelik yönelime bağlı olarak;

bölgesel olarak - hizmet verilen bölgelere bağlı olarak.

Organizasyonel yönetim yapısı türlerinin özelliklerini dikkate aldığımızda, yönetim yapısının her şeyden önce karmaşık bir yapıya sahip olan herhangi bir organizasyonun en önemli parçası olduğunu söyleyebiliriz. Organizasyonel, fonksiyonel, personel, sosyal ve rol yapılarından oluşur. Yönetim teorisinde farklı yapı türleri vardır: doğrusal, işlevsel, doğrusal-işlevsel, bölümsel.

1.3 Organizasyon yapılarını oluşturma ilkeleri ve araştırma aşamaları

Bir organizasyonun en önemli parçası olan organizasyon yapıları, organizasyon türüne bağlı olarak belirli ilkelere göre inşa edilir. Bir organizasyon yapısı oluşturmanın ilkelerine dikkat edelim (Şekil 1.8).

Pirinç. 1.8 Organizasyon yapısı oluşturma ilkeleri

1. Esneklik. Personel ve üretimde meydana gelen değişikliklere göre hızlı bir şekilde uyum sağlama yeteneğini karakterize eder.

1.Merkezileşme. Operasyonel yönetim fonksiyonlarının daha alt seviyeye aktarılmasıyla, işletmenin departmanlarındaki ve hizmetlerindeki çalışanların fonksiyonlarının makul şekilde merkezileştirilmesinden oluşur.

2.Uzmanlık. Her bölüme belirli yönetim fonksiyonlarının atanması sağlanır.

.Hak ve sorumlulukların birliği. Bu, departmanların ve çalışanların hak ve sorumluluklarının diyalektik birlik içinde olması gerektiği anlamına gelir.

.Güçler ayrılığı. Hat yönetimi, ürünün piyasaya sürülmesi konusunda karar alınmasını sağlarken, fonksiyonel yönetim, kararların hazırlanmasını ve uygulanmasını sağlar.

.Ekonomik. Bir organizasyonel yönetim yapısının inşası ve bakımı için gerekli minimum maliyetlerin elde edilmesini karakterize eder.

Yönetim yapısı için, yönetim açısından kilit önemini yansıtan birçok gereksinim vardır. Organizasyonel yönetim yapısının oluşturulması esaslarında dikkate alınırlar. Yönetim yapısının uyması gereken, hangi doğrultuda inşa edilmesi gereken ana faktörler şu şekilde belirlenebilir.

Yönetimin organizasyon yapısı her şeyden önce organizasyonun amaç ve hedeflerini yansıtmalı ve bu nedenle üretime ve onun ihtiyaçlarına bağlı olmalıdır.

Yönetim organları ile bireysel çalışanlar arasında işin yaratıcı doğası ve normal iş yükünün yanı sıra uygun uzmanlaşmayı sağlayacak şekilde optimal bir iş bölümü sağlanmalıdır.

Bir yönetim yapısının oluşumu, her çalışanın ve yönetim organının yetki ve sorumluluklarının belirlenmesi ve aralarında dikey ve yatay bağlantılar sisteminin kurulmasıyla ilişkilendirilmelidir.

Bir yanda işlevler ve sorumluluklar ile diğer yanda yetki ve sorumluluklar arasında yazışmaların sürdürülmesi gerekir, bunun ihlali bir bütün olarak yönetim sisteminin işlevsizliğine yol açar.

Yönetimin organizasyon yapısı, merkezileşme ve detay seviyesi, yetki ve sorumlulukların dağılımı, bağımsızlık derecesi ve yönetim kapsamı ile ilgili kararlar üzerinde önemli bir etkiye sahip olan organizasyonun sosyo-kültürel ortamına uygun olacak şekilde tasarlanmıştır. Liderlerin ve yöneticilerin kontrolü. Uygulamada bu, diğer sosyo-kültürel koşullarda başarılı bir şekilde işleyen yönetim yapılarını körü körüne kopyalamaya yönelik girişimlerin istenen sonucu garanti etmediği anlamına gelir.

Yönetim yapısı ile kuruluşun yaşam döngüsünün aşamaları arasındaki bağlantıya dikkat etmek önemlidir. Örneğin, bir organizasyonun başlangıç ​​aşamasında yönetim çoğunlukla girişimcinin kendisi tarafından yürütülür. Büyüme aşamasında yöneticiler arasında işlevsel bir iş bölümü vardır. Olgunluk aşamasında, yönetim yapısında çoğunlukla ademi merkeziyetçilik eğilimi ortaya çıkar.

Durgunluk aşamasında, genellikle ihtiyaçlara ve üretimdeki değişim eğilimlerine uygun olarak yönetim yapısını iyileştirmeye yönelik önlemler geliştirilir. Son olarak kuruluşun varlığının sona ermesi aşamasında, yönetim yapısı ya tamamen yıkılır (eğer şirket tasfiye edilirse) ya da yeniden düzenlenir.

Yönetim yapısının oluşumu, işletmelerin faaliyet gösterdiği organizasyonel formlardaki değişikliklerden etkilenir. Dolayısıyla, bir şirket herhangi bir derneğin, örneğin bir derneğin, bir kaygının vb. parçası olduğunda, yönetim fonksiyonlarının yeniden dağıtımı meydana gelir (bazı fonksiyonlar doğal olarak merkezileştirilmiştir), dolayısıyla şirketin yönetim yapısı değişir.

Rasyonel bir yönetim yapısı, günümüzün yeni ekonomik koşullarının organizasyon yapılarına dayattığı gereksinimleri karşılamalıdır; bunlar arasında aşağıdakiler yer almaktadır:

Açıklık. Kuruluşun her bölümü, her çalışanı (özellikle her yönetici) nerede olduğunu ve bilgi, yardım veya çözüm için nereye başvuracağını açıkça bilmelidir.

Ekonomik. Kontrol, denetim ve teşvik gibi yönetim fonksiyonları minimum düzeyde çaba gerektirmeli ve yönetim yapısı öz kontrolü ve motivasyonu teşvik etmelidir. Bir işletmenin yolunda gitmesi için mümkün olan en az sayıda insanın (özellikle yüksek vasıflı ve verimli kişilerin) “yönetim”, “organizasyon”, “kontrol”, “iletişim”, “personel sorunları” konularına dikkat ve çaba göstermesi gerekir.

Çalışanların dikkatini bir bütün olarak işletmenin sonuçlarına yönelik çabalara yönlendirmek. Yöneticilerin performansı, yeterlilik veya idari beceri gibi dar mesleki standartlara göre değil, ekonomik sonuçlara göre değerlendirilmelidir.

Kuruluşun genel hedefinde her çalışanın görev ve işlevlerini açıkça tanımlayın. Çabalarını bütünün iyiliğiyle ilişkilendirmek için her çalışan, görevinin genel görevle nasıl ilişkili olduğunu ve genel görevin kendi görevini, çabalarını, katkısını nasıl belirlediğini anlamalıdır.

Bir kuruluşun karar alma sürecini kolaylaştırıp kolaylaştırmadığına göre de değerlendirilmesi gerekir. Kararları mümkün olan en düşük düzeyde vermek yerine yukarı iten, kritik kararları geciktiren, dikkati gereksiz veya ikincil sorunlara yoğunlaştıran bir yapı kötü bir yapıdır.

Yukarıdaki gerekliliklere uygunluk, herhangi bir dış faktörün etkisinden kaynaklanan değişikliklere hızlı bir şekilde yanıt verebilen esnek bir sistemin oluşturulmasına katkıda bulunur. Bu gereklilikler, işletmede yönetim sisteminin gelişmesine katkıda bulunacak, organizasyon düzeyini artıracak ve işletmenin bir bütün olarak etkin işleyişi için tüm koşulları yaratacak bir organizasyon yapısının oluşturulmasını mümkün kılacaktır.

Yeni bir organizasyon yapısının tasarlanması veya mevcut bir organizasyon yapısının iyileştirilmesi için gerekli olan strateji analizi ve kurumsal gelişim aşamalarına daha yakından bakalım (Şekil 1.9).

İlk aşama, kuruluşun ana hedeflerini, belirsizlik alanlarını ve en olası gelişme alternatiflerini netleştirmektir. Kuruluşun hedefleri, faaliyetlerinin hedefleri hakkındaki soruya doğru, kanıtlanmış bir cevap büyük ölçüde genel yapıyı tanımlar.

Organizasyon yapısı analizinde ikinci adım, görev performansını önemli ölçüde etkileyen değişkenlerin belirlenmesidir. Bu aşamada işletmenin ekonomik ve üretim yapısının ve ana bileşenlerinin analizi gereklidir.

Ayrıca kuruluşun faaliyet gösterdiği veya faaliyetlerinin planlandığı dış çevrenin analizini de gerektirir. Bu birbiriyle yakından ilişkili iki alanın (dış ve iç) incelenmesi, kuruluşun tüm faaliyetlerinin başarısını belirleyebilecek önemli kararlara yol açar.

Pirinç. 1.9 Organizasyonel yönetim yapısını iyileştirmek için kurumsal analizin aşamaları

Analizin üçüncü aşamasında, genellikle en az bir yıl olmak üzere belirli bir süre boyunca hedef ve planların incelenmesi gerekir. Mevcut hedeflerin kuruluşun ana misyonuyla tutarlı olmasını ve planların başarılı operasyon için temel faktörlerle uyumlu olmasını sağlamak önemlidir. Bu önemlidir çünkü hedefler ve planlar, öncelikleri ve anlamı önceden belirleyerek organizasyon yapısı üzerinde doğrudan etkiye sahiptir. alınan kararlar. Herhangi bir organizasyonel proje, örneğin üretim verimliliği ile yenilik arasındaki ilişki, satış pazarının hacmi ile ürün kalitesi arasındaki, kısa vadeli ve uzun vadeli planlama arasındaki ilişki gibi kaçınılmaz değişiklikleri içerir. Kuruluşun planları, stratejisi benimsenmesinin temel temelidir bilinçli kararlar Bir organizasyon yapısı tasarlarken.

Dördüncü aşamada örgüt yapısının, işleyişinin başarısının bağlı olduğu görev, hedef, plan ve faktörleri ne ölçüde karşıladığı değerlendirilir. Bunu yapmak için, kuruluşun mevcut resmi yapısını dikkatlice incelemek, güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek, resmi yapıdaki hangi eksikliklerin gayri resmi unsurlarla telafi edildiğini ve ne kadar etkili olduğunu bulmak gerekir.

Bir kuruluşun analizinde önemli bir nokta, işletmenin insan kaynaklarının değerlendirilmesidir. Bazen belirli uzmanlık alanlarındaki işçi eksikliği, çalışanların işletme içinde yeterince hızlı eğitilmesiyle veya dışarıdan işe alınmasıyla telafi edilemeyebilir ve mevcut organizasyon yapısı içindeki görev dağılımında bu durum göz ardı edilemez. Değişen yönetim süreçlerinin olasılığı ve geçerliliği dikkate alınır. Bir organizasyonun ve onun dış çevresinin analizi, analitik sürecin son aşaması olan organizasyonun yapısı hakkında bir karara varılabilmesi için değerlendirilmesi gereken çok büyük miktarda bilgi sağlar.

Özellikle önemli olan, dış çevrenin kuruluşun organizasyon yapısı üzerindeki etkisinin doğasıdır. Dış çevre, bu kuruluşun faaliyetlerini doğrudan etkileyen çevresel konulardan oluşan kuruluşun yakın çevresi olarak anlaşılmaktadır. Bu nedenle tasarım, organizasyonun dış ortamının incelenmesi aşamalarına dayanmalıdır.

Aşama I - dış ortamın tanımlanması ve tanımlanması;

Aşama II - dış çevrenin unsurları arasındaki ana ilişkilerin belirlenmesi;

Aşama III - dış çevrenin unsurlarının çeşitliliğinin belirlenmesi;

Aşama IV - organizasyon yapısının her bir unsurunun dış çevreyi dikkate alarak tasarlanması;

Aşama V - organizasyon yapısının unsurlarının ve dış ortamının özelliklerini dikkate alarak bir yönetim mekanizmasının oluşturulması.

.4 Organizasyonel yönetim yapılarının geliştirilmesindeki ana eğilimler

Sistem yönetiminin organizasyon yapısı, unsurları arasındaki işlevsel ilişkileri belirler, görev dağılımını, itaat ve sorumluluk hiyerarşisini ve gerekli uzmanlaşmayı resmileştirir. Bir işletmenin yapısında hiyerarşik seviyeler ne kadar az olursa, dış ve iç ortamdaki değişikliklere o kadar kolay uyum sağlar, ancak yöneticilerinin sorumluluğu önemli ölçüde artar ve uygulayıcıların eğitim düzeyinin daha yüksek olması gerekir. Optimal (belirli bir süre için) organizasyon yapısının karşılaması gereken bir takım gereksinimler belirlenmiştir:

-kurumsal yönetim yapısı, temel üretim ve organizasyonel hedeflere etkin bir şekilde ulaşılmasını sağlamalıdır;

-yapının tüm unsurları, bilimsel, teknik, hat ve yönetim personeli arasındaki etkileşimi sağlamak;

-Dış ortamdaki değişikliklere yeterince yanıt vermek.

Her işletmenin resmi yapısının yanı sıra departmanlar arasında özellikle yatay düzeyde kişiler arası gayri resmi yapısal bağlantının da olduğu dikkate alınmalıdır. Hiyerarşik yapının yatay seviyelerinde dolaşan bilgi akışlarının kendine has özellikleri vardır. Bozulmalara daha az maruz kalırlar, esasen bir düzen doğasından ziyade bir koordinasyona sahiptirler, daha verimlidirler, ancak mesajları doğrulamak için mekanizmalar içermediklerinden her zaman güvenilir değildirler. Yatay bağlantıların yardımıyla karmaşık üretim sorunları daha kolay ve hızlı bir şekilde çözülüyor, ancak söylentiler ve spekülasyonlar da yaygınlaşıyor.

Organizasyon yapılarının türünün haklı seçimi birçok faktörün dengeli bir analizine bağlıdır: yapıları analiz etmek için bilgisayar teknolojisini kullanma olasılığı, incelenen dönem için kurumsal geliştirme stratejisi, gerçekleştirilen iş hacmi ve son olarak üretim deneyimi yönetim personelinin. Bir organizasyon yapısını seçmenin en basit ve en sık kullanılan yöntemi, başarılı bir şekilde gelişen ilgili işletmelerin yapılarını incelemektir. Bir diğer yöntem ise profesyonel danışman ve uzmanların önerileri doğrultusunda yeni bir yapı geliştirmektir. Hedef yapılandırma ve organizasyonel modelleme yöntemleri daha az sıklıkla kullanılmaktadır.

En gelişmiş üretim yönetimi yapısı bile değişmeye ve daha fazla gelişmeye mahkumdur. Yönetim organları bu değişikliklere olan ihtiyacı ne kadar erken belirlerse, yönetim süreci o kadar etkili olacak, sistemin durgunluk ve gerileme tehdidi o kadar az olacaktır.

Yeni organizasyonel ilişkilerin ve buna karşılık gelen yönetim yapılarının kaçınılmazlığının nedeni, yönetim sisteminin unsurları arasında işlevlerin sürekli geliştirilmesi ve yeniden dağıtılması, yapının eskimesi ve bilimsel ve teknolojik ilerleme gibi sosyal, ekonomik ve yönetimsel değişiklikler için böylesine güçlü bir katalizörde yatmaktadır. (ekipmanın değiştirilmesi, yeni ürün ve teknolojilerin geliştirilmesi). Ancak çoğu yapısal değişiklik personelin direnciyle karşılanır ve bu değişikliklerin başarı şansı, organizasyonun üst yönetiminin aktif rol alması halinde yüksek olacaktır. Yapısal değişiklik ihtiyacının herkes için açık olması ve her yeniliğin uygun şekilde gerekçelendirilmesi önemlidir. İşletme yöneticileri, işteki olası aksaklıklara ve olağan faaliyet ritmindeki aksamalara karşı zihinsel olarak hazırlıklı olmalıdır.

Önde gelen Rus işletmelerinin ve başarılı bir şekilde faaliyet gösteren yabancı firmaların deneyimi, tamamen mühendislik ve dar işlevsel çalışmanın, bağımsız yönetim kararları gerektiren daha yaratıcı, çeşitli çalışmalarla değiştirilmesi yönünde ısrarcı bir eğilimin olduğunu göstermektedir. Daha düşük yapısal seviyeler yönetim sürecine giderek daha fazla dahil olurken, daha yüksek hiyerarşik seviyeler en karmaşık, stratejik sorunların çözümüne odaklanıyor. Yönetsel işin içeriğindeki bu değişiklikler karmaşık hiyerarşik yapıların basitleştirilmesini gerektirmektedir.

Organizasyon yapılarının kalitesine ilişkin ana kriter, nihai sosyo-ekonomik ve bazen de psikolojik sonuçtur. Bilgi toplamak ve işlemek için otomatik sistemlerin kullanımı bağlamında üretim ölçeğindeki artış ve bunun karmaşıklığı, yeni organizasyonel yönetim yapılarının gelişimini belirlemektedir. Bu gelişimin temelinde üretimde meydana gelen değişimlere hızlı tepki veren yapılara geçiş yer alıyor. Çoğu firma organizasyon yapılarını sürekli olarak geliştirmektedir.

Organizasyonel yönetim yapılarını, yönetim biçimlerini ve yöntemlerini iyileştirmenin ana yönleri şunlardır:

üretim ve satış operasyonlarının merkezileştirilmesi;

yenilikçi genişleme; yönetim tarzında dar uzmanlaşmadan yönetim faaliyetlerinin içeriğinde ve doğasında entegrasyona geçiş;

İdari koordinasyon ve kontrol araçlarını kullanmayı reddetmek.

Yeni yönetim yapılarının geliştirilmesi ve uygulanmasıyla ilgili deneyimlerin giderek arttığını vurgulamak önemlidir. Karakteristik özellik 20. yüzyılın son on yılı. .

Bu deneyler sırasında, kuruluşlar tarafından kendi işleyişlerinin özel koşullarına uyarlanan, bilinen tür ve yapı türlerinin çok çeşitli kombinasyonları sıklıkla kullanılır. Ancak yine de ana eğilim, sonraki her yapının daha önce var olanlara kıyasla daha basit ve daha esnek hale gelmesidir.

Bu durumda etkili üretim yönetimi yapılarının oluşumunun aşağıdaki on gereksinimi ve özelliği adlandırılmaktadır:

) departmanların boyutunun küçültülmesi ve bunlara daha nitelikli personel getirilmesi;

) yönetim seviyelerinin sayısının azaltılması;

) yeni bir yönetim yapısının temeli olarak grup işgücü organizasyonu;

) programlar ve prosedürler de dahil olmak üzere mevcut işin müşteri taleplerine göre yönlendirilmesi;

) esnek ürün ambalajı için koşullar yaratmak;

) stokların en aza indirilmesi;

) değişikliklere hızlı yanıt;

) esnek ekipman;

) yüksek verimlilik ve düşük maliyetler;

) kusursuz ürün kalitesi ve tüketiciyle güçlü bağlantılara odaklanma.

Organizasyonel yapıların geliştirilmesindeki eğilimleri özetlersek, geleceğin organizasyonunun şu şekilde karakterize edildiği belirtilebilir: entegrasyon; emeğin rasyonelleştirilmesi ve yapının rasyonelleştirilmesi yerine otomasyon ve personel gelişimi; yönetimin ortadan kaldırılması; şeklini bozma; bilişim; sanallaştırma; sosyalleşme.

Organizasyonların sanallaştırılması sorunu özel dikkat gerektirir. Sanallaştırma sürecinin karakteristik bazı alanlarını ele alalım.

İlk yön. Aslında sanallaştırma, bir organizasyonun yapısını oluşturan bölümlerinin dış ortama "silinmesi", yapının sistem oluşturucu önemini kaybetmesi, organizasyonun giderek daha "içi boş" hale gelmesi ve dış çevre ile bütünleşmesi anlamına gelir. . Aşırı durumlarda, kuruluşa, yöneticinin evinde bulması en iyi seçenek olan bir ofis bırakılabilir.

Sanallaştırmanın birinciyle ilgili, ancak özgüllüğü nedeniyle bağımsız bir ilgi alanı olan ikinci yönü, gezegen boyunca gerçek zamanlı bilgi alışverişine ve devasa veritabanları ve bilgi tabanlarının oluşturulmasına olanak tanıyan sanal bir iletişim alanının oluşturulmasıdır. .

Sanallaştırmanın üçüncü yönü organizasyonun gerçek yapısal yönlerini etkiler. Herhangi bir organizasyon, belirli ortak faaliyetleri yürüten belirli bir insan türüdür. Aynı zamanda, organizasyondaki insanların ve grupların etkileşiminin nedenleri ve doğası, faaliyetlerinin hedefleri tarafından belirlenir; bu nedenle, faaliyetin içeriği değişirse, organizasyonun da değişmesi gerekir. Bir örgütün anlamı, onun içsel ve dışsal olarak ne olduğu değil, bir unsur olarak dahil olduğu sistemdeki rolünün ne olduğudur. Bu sistem sosyo-kültürel çevreye dahil olan bir iş alanı olarak sunulmaktadır.

Sanallaştırmanın dördüncü yönü sosyokültürel süreci belirler. Geleneksel bir organizasyonun sistemi oluşturan ana faktörleri hedefler ve yapıdır. Gelecekte organizasyon hedef sistem olmaktan çıktığı ve yapı ilgisini kaybettiği için, yeni sistemi oluşturan faktör her şeyden önce organizasyon kültürü haline gelir, ancak kurum kültürü olarak değil, kurum kültürünün bir unsuru olarak. sivil toplum. Sosyokültürel süreç açısından bakıldığında dış çevre, kuruluşlar arasında medeni işbirliğinin alanı haline gelir.

Yakın gelecekte her biri belirli bir organizasyonun ihtiyaçlarını karşılayacak çok çeşitli yapılarla karşılaşacağımıza şüphe yok.

İlk bölüme ilişkin sonuçlar

Kuruluşun yönetim yapısının teorik temelleri dikkate alındığında, örgütsel yönetim yapısının, kuruluşun bir bütün olarak işleyişini ve gelişimini sağlayan, sürekli olarak birbirine bağlı unsurlardan oluşan düzenli bir dizi olarak anlaşıldığı görülmüştür.

Organizasyon yapısı organizasyonel, fonksiyonel, personel, sosyal ve rol yapılarını içerir. Yönetim teorisinde farklı yapı türleri vardır: doğrusal, işlevsel, doğrusal-işlevsel, bölümsel.

Organizasyon yapısını analiz etme süreci, organizasyonun amaç ve hedeflerinin formüle edilmesini, bölümlerin kompozisyonunun ve konumunun belirlenmesini, kaynak sağlanmasını ve dış çevrenin organizasyonun organizasyon yapısı üzerindeki etkisinin analiz edilmesini içerir. Bu faktörleri göz önünde bulundurarak, yönetim yapısının ve onun kuruluşun faaliyetlerine uygunluğunun iyileştirilmesi gerektiği sonucuna varabiliriz.

2. Pratik bölüm. Analiz organizasyonel yapılar yönetmek OOO SK « Garant-Volga bölgesi» Ve teklifler İle o gelişim

.1 Kuruluşun faaliyetlerinin özellikleri ve ana mali ve ekonomik göstergelerin analizi

Bu çalışmanın amacı tez bir inşaat organizasyonu LLC İnşaat Şirketi "Garant-Povolzhye"dir. Kuruluş Nizhny Novgorod, st. Şalyapina, 2007'de 2-a.

IC "Garant-Povolzhye" bir limited şirkettir. Organizasyon, 02/08/1998 N 14-FZ tarihli (28/12/2010 tarihinde değiştirildiği şekliyle) Federal “Sınırlı Sorumluluk Şirketleri” Kanununa (LLC Hakkında) uygun olarak oluşturulmuştur.

LLC IC "Garant-Povolzhye" kurucusu bir bireydir - Rusya Federasyonu vatandaşı. LLC IC "Garant-Povolzhye" ana faaliyeti için cari bir hesaba, yuvarlak bir mühüre, kendi adını taşıyan bir ambleme ve diğer pul ve mühürlere sahiptir. LLC SK "Garant-Povolzhye" tüzel kişiliktir, kuruluş bu statüyü kurulduğu andan itibaren kazanmıştır. devlet kaydı. Yasal statü, Rusya Federasyonu Medeni Kanunu, kuruluş tüzüğü, kurucu sözleşme ve diğer düzenleyici belgeler tarafından belirlenir. LLC IC "Garant-Povolzhye" ayrı bir mülke sahiptir ve bu mülkle ilgili yükümlülüklerinden sorumludur, bağımsız bir bilançoya sahiptir, kendi adına mülk ve kişisel mülkiyet dışı hakları edinebilir ve kullanabilir ve mahkemede davacı ve davalı olabilir .

Bu işletmenin faaliyetlerini düzenleyen ana belge Şarttır. Şart, kurucular tarafından imzalandığı ve devlet tescili yapıldığı andan itibaren yürürlüğe girmiştir. Limited şirketin tescil edildiği andan itibaren tüzel kişilikŞirketin ortaklarla ilişkilerinde sözleşme hükümlerine uyulması zorunludur.

Yüce vücut Bir limited şirketin yönetimi, münhasır yetkisi aşağıdakileri içeren kurucularının genel kuruludur:

- Büyüklüğünü değiştirmek de dahil olmak üzere şirketin tüzüğünü değiştirmek kayıtlı sermaye;

- şirkete bir icra müdürü ve denetim komisyonunun (denetçi) atanması ve yetkilerinin erken feshedilmesi;

- şirketin yürütme organlarının oluşturulması ve yetkilerinin erken sona ermesi;

- şirketin yıllık raporlarının, bilançolarının, kar ve zarar hesaplarının onaylanması ve kar ve zararın dağıtılması;

- şirketin yeniden düzenlenmesi veya tasfiyesi vb. hakkında karar.

Faaliyet ölçeği açısından, 24 Temmuz 2007 tarihli N 209-FZ Federal Kanunu uyarınca (6 Aralık 2011'de değiştirilen şekliyle) “Rusya Federasyonu'nda küçük ve orta ölçekli işletmelerin geliştirilmesi hakkında” ve yukarıda belirtilen Rusya Federasyonu Hükümeti Kararnamesi uyarınca LLC SK "Garant-Povolzhye" küçük işletmeler için geçerlidir. Ekonomik bir varlık olarak küçük bir işletme, ekonomik faaliyetlerini yürütmede, üretilen ürünleri elden çıkarmada, vergileri ödedikten sonra kalan karları ve diğer zorunlu ödemeleri yapma konusunda bağımsızlığa sahiptir; diğer herhangi bir işletme gibi, organizasyonel ve kurumsal yapısını tanımlayan bir tüzük temelinde faaliyet gösterir. işletmenin yasal şekli, adı, yeri, faaliyetin konusu ve amacı (Ek A).

İnşaat organizasyonu SK Garant-Povolzhye LLC'nin hedefleri:

Pazar payını arttırmak.

Koruma ve bakım gereken seviye her türlü finansal kaynak.

Değerli kaynakların çekilmesi: nitelikli çalışanlar, sermaye, modern ekipman.

Çalışanların yaratıcı potansiyelini geliştirmek, işe olan memnuniyet ve ilgi düzeyini artırmak için gerekli koşulları sağlamak.

Operasyonel verimliliğin iyileştirilmesi.

İstikrarlı bir kar elde etmek.

LLC SK "Garant-Povolzhye", Nijniy Novgorod ve bölgede her türden özel ev ve kır evi inşaatı için hizmet vermektedir. Özel binaların yanı sıra binaların yenilenmesi ve bitirilmesi konusunda da geniş deneyime sahiptir. Onarımlar, müşterinin onarımlara ve tesislerin düzenlenmesine yatırım yapmak istediği fonlara dayalı olarak tasarım ve tahmin belgelerinin geliştirilmesiyle başlar. LLC SK Garant-Povolzhye uzmanları, müşterilerin yeteneklerini ve maliyetlerini en iyi şekilde birleştirerek onarım maliyetlerini tahmin ediyor, bileşenleri arıyor.

LLC SK "Garant-Povolzhye" aşağıdaki faaliyet türlerini gerçekleştirmek için devlet lisanslarına sahiptir:

inşaat, montaj, onarım ve bitirme işlerinin uygulanması;

hem standart hem de bağımsız olarak geliştirilmiş belgeleri kullanarak her türlü inşaat ve mühendislik tesisinin yanı sıra bireysel (özel) binaların genel inşaatı, özel inşaatı, onarımı ve yeniden inşası;

LLC IC "Garant-Povolzhye" Tüzüğü tarafından öngörülen mimari faaliyetleri ve diğer faaliyet türlerini yürütmek.

LLC IC "Garant-Povolzhye", 30 Aralık 2009 tarihli Rusya Federasyonu Federal Kanunu N 384-FZ "Binaların ve Yapıların Güvenliğine İlişkin Teknik Düzenlemeler" uyarınca faaliyet göstermektedir.

LLC IC "Garant-Povolzhye" nin 2010-2011 yılı faaliyetlerinin ana ekonomik göstergelerini analiz edelim. mali tablolara dayanarak (temel - form No. 1 ve No. 2, Ek A, B). LLC IC "Garant-Povolzhye" muhasebesi, Rusya Federasyonu Medeni Kanunu, Rusya Federasyonu Vergi Kanunu, 21 Kasım 1996 tarihli N 129-FZ Federal Kanunu (28 Kasım'da değiştirildiği şekliyle, 2011) “Muhasebe Hakkında” vb. Rusya Federasyonu Hükümeti Kararı, Rusya Federasyonu Maliye Bakanlığı'nın Emirleri ve muhasebeye ilişkin metodolojik tavsiyeler.

Tablo 2.1 LLC IC Garant-Povolzhye'nin faaliyetlerinin ana mali göstergelerinin dinamikleri, bin ruble.

Göstergeler 31 Aralık 2010 itibarıyla 31 Aralık 2011 itibarıyla Abs. sapmaRel. sapma % Satış geliri 117086.0131268.114182.110.8 İşin maliyeti 58113.265320.07206.811.03 Brüt kar 34523.040320.05797.014.4 Satış ve idari giderler 61.364.02.74.2 Satış karı (zararı),9519, 2 11671.62152.418.4 Önceki kar (zarar) vergi 8598.210840.62242.420.6 Net dönem kârı (zararı) 8398.210619.62221.420.9 Satış getirisi, % 0.070.080.0112.5

Tablo 2.1'den görülebileceği gibi, 2011 yılında gelir, 2010 yılına göre %10,8'lik bir büyüme oranıyla 14182,1 bin ruble arttı. Maliyet 7206,8 bin ruble arttı, göstergedeki değişim oranı ise %11,03 oldu. Brüt kar, %14,4 artışla 5.797,0 bin ruble arttı. Net kâr 2221,4 bin ruble veya %20,9 arttı, bu da işletmenin mali performansının iyi bir göstergesi. Satış karlılığı %12,5 arttı. Modern piyasa koşullarında bir inşaat organizasyonu için bu göstergeler tatmin edicidir. LLC IC "Garant-Povolzhye" nin 2011 yılındaki performansını 2010 yılının aynı dönemiyle karşılaştırmalı olarak analiz edelim. İncelenen kuruluşun elde edilen karlılık göstergelerini analiz edelim.

Tablo 2.2 LLC IC Garant-Povolzhye'nin mali tablolara göre karlılık düzeyi ve dinamiklerinin analizi

Göstergeler Raporlama dönemine ait Önceki benzer döneme ait Sapma Sayı Değişim + / - Büyüme oranı % (2011) (2010) 1 Vergi öncesi kar, bin ruble 10840.68598.2 + 2242.420.62 Net kar, rub. 10619 ,68398.2+2221.420 .93 Satış geliri, rub. 131268.1117086.0+14182.110.84 Satışların toplam maliyeti, rub. 65320.058113.2+7206.811.035 Olağan faaliyetler için maliyet karlılığı 5.1 Vergiye kadar kar için, %16.614,8+1.810.85,2 Net kar için, %16.214,4+1.811,16 Ticari kuruluşun satış getirisi 6.1 Vergi öncesi kâr için, %8.267,34+0.9211.16.2 Net kâr için, %8.097,17+ 1.0212,67 ortalama tutar varlıklar (gayrimenkul), bin ruble 29 09325 968 + 312510,78 Ticari bir kuruluşun varlıklarının (gayrimenkul) getirisi 8.1 Vergi öncesi kar için, % 37.233,1-4.111.08.2 Net kar için, % 36.532,3-4.211,59 Kayıtlı sermaye, bin ruble 4 4984 498010 Kayıtlı sermaye getirisi 10,1 Vergi öncesi kar için % 41.552,3 + 10.820.610,2 Net kar için % 42.353,5 + 11.220,9

LLC IC "Garant-Povolzhye" nin 2011 yılındaki performansını 2010 yılının aynı dönemiyle karşılaştırmalı olarak analiz edelim. İncelenen kuruluşun elde edilen karlılık göstergelerini analiz edelim. LLC IC "Garant-Povolzhye"'nin kayıtlı sermayesi 4.498 bin ruble'dir (Tablo 2.2'nin 9. maddesi). Kayıtlı sermaye getirisi (Tablo 2.2'nin 10.1, 10.2 maddeleri) sermaye kullanımının verimliliğini yansıtır. LLC IC Garant-Povolzhye'nin kayıtlı sermayesinin karlılığı, incelenen dönemde hem vergi öncesi kâr (+%20,6) hem de net kâr (+%20,9) açısından arttı.

LLC SK "Garant-Povolzhye" satışlarının karlılığı (Tablo 2.2'deki 6.1, 6.2 maddeleri) inşaat hizmetleri satışlarının verimliliğini yansıtmaktadır. İncelenen iki yıl boyunca kuruluşun satış kârlılığı hafif bir dinamik gösteriyor; vergi öncesi kârda %11,0 ve net kârda %12,6 artış. Sıradan faaliyet türleri - onarım ve bitirme işleri (Tablo 2.2'nin 5.1, 5.2 maddeleri) için maliyetlerin karlılığı, LLC SK Garant-Povolzhye'nin maliyet verimliliğini yansıtmaktadır. İncelenen kuruluşun maliyet verimliliği de %10-11 oranında arttı; bu, malzeme, bileşen ve işin maliyetinde bir artışa işaret ediyor.

Bir kuruluşun mülkünün ortalama değeri 2010 yılından bu yana 3.125 bin ruble arttı. (tablo 2.2'nin 7. maddesi). Varlıkların (mülk) getirisi (madde 8.1, 8.2, Tablo 2.2), kuruluşun mülkünün kullanımının verimliliğini yansıtır. İncelenen dönemde LLC SK Garant-Povolzhye'nin mülkünü kullanmanın karlılığı 2011 yılında %11,5 arttı. Bu durum kuruluşun üretim ve teknik donanımının gerçekte kullanılandan daha yüksek bir kapasiteye sahip olduğunu göstermektedir. LLC IC "Garant-Povolzhye", faaliyetlerinin geliştirilmesi için bir üretim kapasitesi rezervine sahiptir; eksiklik nedeniyle kullanılmamaktadır. gerekli miktar siparişler ve faaliyetlerde yer almayan mülkler satılır. Genel olarak hesaplanan göstergeler LLC IC Garant-Povolzhye'nin ekonomik faaliyetlerinin verimliliğini yansıtıyordu.

İncelenen kuruluşun mali durumunun analizinden elde edilen sonuç: 2010 ve 2011 yılları için ekonomik göstergelerdeki sapmalar. anlamlı değil, tüm göstergelerin büyüme oranları yaklaşık olarak aynı. Bu, SK Garant-Povolzhye LLC'nin istikrarlı bir şekilde geliştiğini, daha fazla büyüme fırsatlarına sahip olduğunu ve inşaat hizmetleri pazarında rekabetçi konumu korumak için mevcut tüm kaynakların maksimumda kullanılması gerektiğini gösteriyor. Şirketin genel karlılığını olumlu yönde etkileyecek yeni müşteri çekme ve satış rakamlarının artmasını sağlamaya yönelik faaliyetlerin geliştirilmesi gerekmektedir.

LLC IC Garant-Povolzhye'nin yapısını etkileyen dış çevresel faktörleri analiz edelim. Bir kuruluşun faaliyet göstermek zorunda olduğu dış ortam sürekli hareket halindedir ve değişime tabidir. Tüketici zevkleri değişiyor, rublenin diğer para birimlerine karşı piyasadaki döviz kuru değişiyor, yeni kanunlar ve vergiler getiriliyor, piyasa yapıları değişiyor, yeni teknolojiler üretim süreçlerinde devrim yaratıyor ve diğer birçok faktör iş başında. Bir kuruluşun bu çevresel değişikliklere yanıt verme ve bunlarla başa çıkma yeteneği, başarısının en önemli bileşenlerinden biridir. Bu yetenek aynı zamanda planlanan stratejik değişikliklerin hayata geçirilmesinin de koşuludur.

Bir kuruluşun dış çevresi, kuruluşun performansını etkileyen, kuruluşun dışındaki güçlerdir (Şekil 2.1).

Pirinç. 2.1. Kuruluşun dış çevresi

Kuruluşun dış çevresinin işlevsel alanları şunları içerir:

) Sosyal çevre - nüfus artışı, kültür ve eğitimin gelişimi potansiyel pazarın doğasını belirler, tüketilen malların (ürünler, konut, konfor) miktar ve kalitesine yönelik ihtiyaçlardaki değişiklikler, yaşam tarzı istihdam ve istihdam kavramlarının dönüşümüne yol açar. boş vakit, sağlıklı görüntü yaşam, konut konforu ve bunun sonucunda mal ve hizmet üretimini değiştirmeye yönelik bir motivasyondur. Sosyal çevrenin, tüketici talebinin yönü ve büyüklüğünün ve dolayısıyla şirketin ürün ve hizmetlerini satma yeteneğinin büyük ölçüde bağlı olduğu tüketici tercihlerinin oluşumu açısından SK Garant-Povolzhye LLC üzerinde etkisi vardır.

) Yasal ortam - kuruluşlar yasal bir çerçeve içinde faaliyet gösterir, hukuk kuralları onların davranışlarını düzenler ve kendileri ile bir bütün olarak toplum arasındaki çatışmaların çözümüne katkıda bulunur, bu nedenle mevzuat, karşılaştırmalı hukuk ve tüketicinin korunması geliştirilmektedir. LLC IC "Garant-Povolzhye"nin faaliyetleri ilgili hükümet yetkilileri (vergi, teknik ve yangın denetimi) tarafından kontrol edilmektedir.

) Devlet ortamı - ekonomik alanda devlet üç farklı rol oynayabilir: ekonomik süreçlere müdahale etmeme (serbest piyasa); ekonomiye radikal müdahale (sosyalizm ve komünizm); ekonomiye pragmatik müdahale, yani. siyasi görüşlerin koordinasyonu, bireysel inisiyatif, kâr motivasyonu, piyasa güçleri (düzenlenmiş piyasa). Günümüzde siyasi bileşenin temel süreci iktidar mücadelesidir. İktidar bir yandan paraya erişimin nasıl sağlanacağını, diğer yandan devletin ihtiyaçları için paranın kuruluşlardan nasıl ve ne ölçüde yabancılaştırılacağını belirler. Bu süreçlerin her ikisi de LLC IC Garant-Povolzhye'nin işleyişi için bir fırsat ve tehdit kaynağıdır. İç pazar siyasi olaylardan ve kararlardan etkilenir ve benzer şekilde siyasi faktörler uluslararası ticari operasyonları etkileyebilir.

) Teknolojik çevre - İşgücü, kaynak ve finansal piyasalardaki arz ve talep dinamikleri yenilik süreçlerinin hızını etkiler, rekabet güçleri teknolojinin gelişimini teşvik eder. Teknoloji geliştirme sürecinin takibi, yalnızca yeni teknolojik gelişmeleri zamanında kullanmaya başlamanın gerekli olması nedeniyle değil, aynı zamanda kuruluşun kullanılan teknolojinin terk edilme anını öngörmesi ve öngörmesi gerektiği için de önemlidir. . Doğrudan inşaat teknolojileri ile ilgilenen SK Garant-Povolzhye LLC'nin yeni gelişmelere hızla cevap verebilmesi ve yenilikleri kendisinin sunabilmesi gerektiği açıktır. Ancak günümüzde rekabetçi kalabilmek için hemen hemen tüm kuruluşlar, en azından faaliyetlerinin etkinliğinin bağlı olduğu gelişmelere ayak uydurmak zorunda kalmaktadır.

) Ekonomik çevre – üretim her zaman ekonomik çevreyle özel bir bağlantı içindedir: istihdam düzeyi, ödemeler dengesi, ekonomik büyüme oranı. Ekonomik bileşenin analizi, durumunun kapsamlı bir değerlendirmesini amaçlamalıdır. Her şeyden önce bu, LLC SK Garant-Povolzhye'nin risk seviyesinin, rekabet yoğunluğunun derecesinin ve ticari çekicilik seviyesinin sabitlenmesidir. LLC IC Garant-Povolzhye'nin potansiyelini incelemek, dış ortamını, güçlü ve zayıf yönlerini analiz etmek için bir SWOT analizi yapmak gerekir (Tablo 2.3., Ek 3).

SK Garant-Povolzhye LLC'nin dış ortamına yönelik ana tehditler, yeni rakiplerin ortaya çıkması, ülke veya bölgedeki genel ekonomik durumun bozulması nedeniyle inşaat hizmetlerine olan talebin azalma olasılığıdır. Bu tehditleri en aza indirmek için sürekli pazar araştırması yapmak ve rekabet avantajlarını artırıcı önlemler geliştirmek gerekir. Müşteri akışı azaldığında, reklam etkinlikleri, bilgilendirmeler yapın, bir indirim sistemi tanıtın, promosyonlar yapın vb.

LLC IC "Garant-Povolzhye" başarılı gelişim fırsatlarına sahiptir; bunların başlıcaları nitelikli personelin varlığı, köklü bir satış ve müşteri hizmetleri süreci ve tedarikçilerle köklü ilişkilerin varlığıdır. Fırsatların kullanımını en üst düzeye çıkarmak için aşağıdaki önlemlerin uygulanması önerilmektedir:

personel niteliklerini iyileştirmek;

artan tüketici taleplerini yeni teknolojilerin ve modern yapı malzemelerinin kullanımıyla karşılamak;

Tedarikçilerle kurulan ilişkileri kullanmak ve geliştirmek, sözleşme şartlarını zamanında yerine getirmek.

Tüketici memnuniyetinin derecesini aşağıdaki yollarla artırmayı amaçlayan faaliyetler: geniş bir hizmet ve malzeme yelpazesi de rekabette etkili olacaktır; hizmetler için taksitli ödeme imkanı sağlamak, indirimler, ikramiyeler sağlamak; işin tamamlanma süresinin azaltılması. Önerilen önlemler her durumda ek yatırım gerektirecektir, bu nedenle maliyetleri rasyonel olarak azaltmanın yollarını aramak gerekir.

.2 LLC IC "Garant-Povolzhye" nin fonksiyonel birimlerinin ve yönetim seviyelerinin çalışmalarının analizi

LLC SK Garant-Povolzhye'deki emek ve ücret göstergelerine bakalım (Tablo 2.4).

Tablo 2.4 LLC SK Garant-Povolzhye'nin 2010-2011 yılları için işgücü göstergeleri.

Göstergeler, ölçü birimleri 2010 2011 Mutlak değişim dinamiği % Ortalama çalışan sayısı 414212,4, kişi: Yöneticiler 6600 Uzman 101000 İşçi 252613,8 Şirketten ayrıldı 46233,3 Devir oranı 9.714.24.531,7 Ortalama 14 00015 0001 0006,6maaş, ovmak.

Tablo 2.4'ten de görebileceğimiz gibi ortalama maaş %6,6 arttı, bu da şüphesiz şirket için olumlu bir gerçek. Ancak yine de ücret artışının enflasyondan yüksek olmadığı ortaya çıktı, bu nedenle ücretlerin daha da artırılması gerekiyor. Personel devir hızı düşük düzeyde ancak son bir yılda bu oranda bir artış gördük, bu durum organizasyonda net bir personel yönetiminin olmayışından kaynaklanıyor olabilir.

LLC IC "Garant-Povolzhye"nin organizasyon yapısı doğrusal işlevseldir (Şekil 2.3., Ek E).

LLC IC "Garant-Povolzhye" Genel Müdür tarafından yönetilmektedir. İÇİNDE Genel görünüm LLC IC "Garant-Povolzhye"nin yönetim yapısı üst yönetimden (genel müdür), orta seviyeden (ticari direktör, Şef Mühendis ve baş muhasebeci) ve operasyonel ve ekonomik birimleri içeren alt düzey.

En üst düzey yönetim, kuruluşun gelişiminin stratejik yönünü belirler ve önemli üretim, ekonomik ve teknik sorunları çözer.

Orta düzey yönetim (ticari direktör, baş mühendis, baş muhasebeci), tüm bölümlerini koordine ederek işletmenin işleyişinin ve gelişiminin verimliliğini sağlar.

Alt seviye (bölümler, depo, destek çalışanları), asıl görevi üretim programının uygulanması olan bireysel yapısal birimler çerçevesinde ekonomik faaliyetlerin organizasyonundaki operasyonel sorunları çözer.

Mevcut organizasyonel yönetim yapısına uygun olarak yönetim fonksiyonlarının dağılımını ele alalım.

Şirketin en yüksek yönetim organı, katılımcılarının genel toplantısıdır, LLC IC "Garant-Povolzhye" bir katılımcıya sahip olduğundan, Şirket katılımcılarının genel kurul toplantısının yetkisine giren konulardaki kararlar, toplantının tek katılımcısı tarafından alınır. Şirket bireysel olarak ve yazılı olarak düzenlenir. Şirketin tek katılımcısının münhasır yetkinliği şunları içerir:

Şirketin faaliyetlerinin ana yönlerinin belirlenmesi;

Şirketin kayıtlı sermayesinin tüzüğünün ve boyutunun değiştirilmesi;

ana sözleşmede yapılan değişiklikler;

Şirket Genel Müdürünün atanması, yetkilerinin erken sona erdirilmesine ilişkin kararın alınması;

Şirketin mülkü pahasına ve katılımcıların ek katkıları pahasına kayıtlı sermayede artış;

yıllık raporların ve yıllık bilançoların onaylanması;

Şirketin yeniden düzenlenmesi veya tasfiyesine karar verilmesi;

şubelerin oluşturulması, temsilciliklerin açılması konusunda kararlar almak;

büyük işlemlere ilişkin kararlar almak;

Şirketin iç belgelerinin onaylanması.

Şirketin tek icra organı Genel Müdürdür. Genel Müdür (LLC'de IC Garant-Povolzhye Şirket üyesi değildir) üç yıllık bir süre için atanır ve sınırsız sayıda yeniden atanabilir. Genel Müdürün faaliyet şartları, hakları, görevleri, yetkileri ve ücreti, kendisi ile Şirket üyelerinden biri arasında yapılan sözleşme ile belirlenir. Genel Müdür, LLC IC "Garant-Povolzhye" şirketinin, Şirket üyelerinin münhasır yetki alanına girmeyen faaliyetleriyle ilgili konularda kararlar alır.

LLC IC "Garant-Povolzhye" Genel Müdürü şu haklara sahiptir: vekaletname olmadan Şirket adına hareket etmek, dahil. çıkarlarını temsil eder; Büyük olarak tanımlanan işlemler haricinde işlem yapmak; Şirket adına temsil hakkı için vekaletname düzenlemek; kuruluş çalışanlarının atanması, transferleri ve işten çıkarılmalarına ilişkin emirler vermek; çalışanlara teşvik tedbirleri uygulamak ve cezalar vermek.

Direktör, LLC SK Garant-Povolzhye'nin faaliyetlerini planlar ve yönetir, yapısal bölümlerin etkileşimlerini koordine eder, sorumlulukları dağıtır ve çalışanların sorumluluk derecesini belirler, iş kalitesi standartlarına uyumu izler, inşaat organizasyonunun çalışmalarındaki sorunları belirler ve analiz eder. ve bunları çözmek için önlemler alır, mahkemede, tahkimde, hükümet ve idari organlarda vb. bir inşaat kuruluşunun çıkarlarını temsil eder.

İnşaat organizasyonu LLC SK Garant-Povolzhye'nin Genel Müdürü aşağıdaki görevleri yerine getirir:

bir inşaat kuruluşunun ekonomik ve mali faaliyetlerini yürürlükteki mevzuata uygun olarak yönetir;

kendisine bağlı inşaat organizasyonunun sorunlarının çözümüne yönelik önlem ve yöntemleri belirler;

sözleşmelerin, sözleşmelerin ve yükümlülüklerin inşaat organizasyonu tarafından zamanında ve yüksek kalitede uygulanmasını sağlar;

İnşaat organizasyonuna nitelikli personel sağlanmasına yönelik tedbirleri alır, akılcı kullanım mesleki bilgi ve deneyimleriyle yaşam ve sağlık için güvenli ve elverişli çalışma koşulları yaratmayı;

çalışanları işe alır ve işten çıkarır, teşvik önlemleri uygular veya cezalar verir, mesleki gelişimleri için koşullar yaratır;

iç düzenleyici organizasyonel ve yasal belgeleri onaylar;

inşaat işleri alanında fiyatlandırma politikasını belirler;

Bir inşaat organizasyonunun faaliyetlerinde yasalara uygunluğu kontrol eder ve sağlar, belirlenen vergi ve harçların zamanında ödenmesini, ekonomik ve idari yönetim yöntemlerinin doğru kombinasyonunu, sorunların tartışılması ve çözülmesinde komuta birliği ve meslektaşlık, iyileştirme için manevi ve maddi teşvikler inşaat işinin kalitesi, çalışanın kendisine verilen iş için herkesin maddi çıkarı ve sorumluluğu ilkesinin uygulanması ve tüm ekibin çalışmalarının sonuçları, ücretlerin zamanında ödenmesi;

inşaat işlerini yaparken çevre koruma mevzuatına uymak için önlemler alır.

Direktöre doğrudan bağlı olanlar ticari direktör, baş mühendis, baş muhasebeci ve avukattır.

LLC IC "Garant-Povolzhye" ticari müdürü, kuruluşun bölümünün - deponun faaliyetlerini yönetir. Ticari müdürün temel sorumlulukları: inşaat malzemelerinin lojistik, tedariki ve depolanması alanındaki mali ve ekonomik faaliyetlerin yönetimi, malzeme tedarikçileriyle ekonomik ve mali anlaşmaların zamanında sonuçlandırılması için önlemler alır, doğrudan ve uzun vadeli ilişkileri genişletir, sağlar sözleşme yükümlülüklerinin yerine getirilmesi.

Tahmin-sözleşme ve üretim-teknik departmanları baş mühendise bağlıdır. Sözleşmeye dayalı tahmin uzmanı, siparişler için tahminler oluşturma işini gerçekleştirir ve iki mühendis - tahminciden oluşur. Üretim ve teknik departman, inşaat siparişlerinin yerine getirilmesine ilişkin ana işi yerine getirir. Departman, çeşitli inşaat uzmanlıklarından ustabaşı ve işçileri içermektedir.

Baş muhasebeci, tüm ticari işlemleri belgeleyerek mülkiyet, kuruluşların yükümlülükleri ve mülkün hareketi hakkındaki bilgilerin kaydedilmesi ve özetlenmesi işlevlerini yerine getirir.Kuruluşta muhasebeyi düzenleme ve ticari faaliyetleri yürütürken yasalara uyma sorumluluğu, baş muhasebeciye aittir. kuruluşlar.

LLC IC "Garant-Povolzhye"de gerçekleştirilen tüm ticari işlemler uygun belgelerle belgelenmektedir. Bu belgeler, muhasebenin yapıldığı esasına göre birincil muhasebe belgeleri görevi görür. Ticari işlemleri resmileştirmek için kullanılan belgeler nakit, genel müdür ve baş muhasebeci tarafından imzalanır.

Yukarıda belirtildiği gibi, SK Garant-Povolzhye LLC şirketinin muhasebecisi, doğrudan işine ek olarak, kuruluşun büro işlerini yürütür (yani sekreterin işlevlerini yerine getirir) ve personel çalışanının görevlerini yerine getirir. Bir muhasebeci, özellikle muhasebe ve vergi raporlama döneminde aşırı iş yükü altındadır.

Avukat doğrudan genel müdüre rapor verir, kuruluşun tüm ekonomik ve ticari işlemlerinde hukuki danışmanlık ve destek sağlar ve gerekirse mahkemede, devlet kurumlarında vb. nezdinde şirketin çıkarlarını temsil eder.

İşletme çalışanları üzerindeki kurumsal etki, iç denetimlerin hazırlanmasına ve onaylanmasına dayanmalıdır. düzenleyici belgeler Personelin faaliyetlerini düzenlemek. LLC IC "Garant-Povolzhye"de bunlar, idare ile işgücü arasındaki toplu sözleşmeyi, iç çalışma düzenlemelerini, kuruluşun personel programını, çalışanların iş tanımlarını ve işyerlerinin organizasyonunu içerir. Bu belgelere uymak tüm çalışanlar için zorunludur ve uyulmaması, disiplin yaptırımları.

LLC IC "Garant-Povolzhye"de kuruluşun yönetim sistemini - kuruluşun felsefesini, yapısal birimlere (bölümlere) ilişkin düzenlemeleri - düzenleyen hiçbir belgenin bulunmadığı ortaya çıktı. Bu belgelerin geliştirilmesi gerekiyor.

LLC SK Garant-Povolzhye'nin organizasyonel yönetim yapısını analiz ederken, etkili yönetim yapılarının aşağıdaki kriterleri karşılaması gerektiğini dikkate aldık:

1.Bir departmanda veya çalışanda yalnızca bir acil amir olabilir.

2.Kontrol edilebilirlik ilkesini koruyarak 7+/-2'den fazla kişi doğrudan bağlı olmamalıdır.

.Her çalışanın belirli fonksiyonel sorumlulukları olmalıdır.

.Sorumlulukları devrederken, bunların uygulanmasına ilişkin sorumluluğu da devretmek gerekir; kontrol devredilmez.

.Çalışanların bölümler halinde ilişkilendirilmesi, bazı gruplandırma ilkeleri (gerçekleştirilen işlevin birliği, iş sürecinin birliği, müşterinin birliği vb.) temelinde gerçekleştirilmelidir.

.Her fonksiyon tamamen tek bir departmanda gerçekleştirilmelidir.

Buna göre, SK Garant-Povolzhye LLC'nin sunulan organizasyon yapısının aşağıdakiler gibi bir takım avantajları vardır: yüksek nitelikli uzmanların ortaya çıkmasına yol açan iş bölümü; yönetim düzeyleri hiyerarşisi; personelin görevlerini yerine getirmesinde tekdüzelik ve çeşitli görevlerin koordinasyonunu sağlayan, birbirine bağlı bir genelleştirilmiş resmi kurallar ve standartlar sisteminin varlığı; işe alım teknik kurallara tam olarak uygun olarak gerçekleştirilir kalite gereksinimleri. Listelenen avantajların yanı sıra, tüm doğrusal fonksiyonel yapıların doğasında bulunan dezavantajlara da sahiptir:

bireysel birimler arasında yatay düzeyde yakın ilişkilerin bulunmaması, bu da farklı fonksiyonel birimlerin eylemlerini koordine etme ihtiyacına yol açar ve yöneticilerin iş miktarını keskin bir şekilde artırır;

standartlaştırılmış kuralların, prosedürlerin ve normların öneminin abartılması, tüm konu ve sorunların emsallere dayalı olarak çözülmesi nedeniyle belirli durumlarda davranış esnekliğinin kaybına yol açar;

Yöneticilerin sorumlulukları ve yetkileri arasında bir tutarsızlığa izin verilir farklı seviyeler;

Çeşitli birimlerin çalışmalarının özellikleri dikkate alınmaz.

Genel olarak organizasyon yapısının kuruluşun genel hedefine karşılık geldiği, ancak biraz iyileştirme gerektirdiği, bazı işlevler mantıksız bir şekilde dağıtıldığından, birçok işlevi yerine getiren baş muhasebecinin aşırı yüklenmesi sorunu olduğu belirlendi. Muhasebe kayıtlarının tutulmasının yanı sıra, personel kayıtlarının yönetimi de kendisine emanet edilmiştir. Milletvekilinin bu kadar aşırı yük ve sorumluluk sahibi olması, iş sonuçlarını olumsuz etkileyebileceği gibi, işte hata ve eksikliklerin oluşmasına da yol açabilmektedir. Personelin işe alınması konusunda mutabakata varılmış bir sistem yoktur; bu çalışma planlanmamıştır ve yalnızca doğrudan bir pozisyon oluştuğunda gerçekleştirilmektedir. Belki de devir oranlarının artması sorunu buradan kaynaklanıyor. Ayrıca personel işlerinin bir kısmının (mülakat, işe alım kararı) genel müdür tarafından yapılması da onun aşırı yüklenmesine neden oluyor. Genel stratejiyi tanımlama sorumluluğuna sahip olmalıdır. personel politikası Personelin yerleştirilmesi, ücretlendirilmesi, işe alınması ve personelin seçimi, değerlendirilmesi, işten çıkarılması sisteminde ortaya çıkan diğer konular bir uzman - personel yöneticisi tarafından yürütülmelidir.

2.3 Yönetim yapısının iyileştirilmesine dayalı olarak kuruluşun etkinliğini iyileştirmenin ve değerlendirmenin yolları

Yönetim yapısının bir analizi, LLC SK Garant-Povolzhye'de genel müdür ve baş muhasebecinin personel işleri ile aşırı yüklendiğini ve bunun sonucunda personel çalışmasının etkisiz bir şekilde yürütüldüğünü, personel işe almak için tutarlı bir sistemin bulunmadığını gösterdi. ve geçen yıl ciro oranında bir artış yaşandı.

Önerilen yeni personel pozisyonunu - İK yöneticisini - ele alalım. İK Müdürü doğrudan Genel Müdüre rapor verecektir. Organizasyon yapısında önerilen değişikliklerden sonra (İK yöneticisinin pozisyonunun getirilmesi), muhasebeci yalnızca şirketin finansal varlıklarının muhasebeleştirilmesiyle ilgili ana sorumluluklarını yerine getirecektir. Yeni organizasyon yapısı Ek B'de sunulmaktadır.

İK yöneticisinin faaliyetleri aşağıdakileri hedeflemelidir:

Personel yönetim sisteminin geliştirilmesi: personelin seçimi, değerlendirilmesi, yerleştirilmesi, uyarlanması, eğitimi.

Personelle çalışmanın organizasyonu: organizasyon felsefesinin tanımlanması ve hazırlanması, personel yapısının izlenmesi ve analiz edilmesi, yönetim düzenlemesi, işin bilimsel organizasyonu vb.

Motivasyon, ödeme ve personel performansı: motivasyon sisteminin geliştirilmesi, optimal ücret sistemi, personel yönetim yöntemleri, personel performansının analizi.

İK Yöneticisinin ofis işleri alanındaki sorumlulukları:

Gelen belgeleri alın ve görüntüleyin, kaydedin, sanatçılara gönderin; Derhal değerlendirilmesi gereken belgeleri seçer, bunları Genel Müdüre rapor eder ve taslak kararları sunar.

Belgelerin geçişine ilişkin operasyonel kayıtları tutun ve belgelerin ve Genel Müdürün sözlü talimatlarının yapısal bölüm başkanları tarafından yerine getirilmesine ilişkin son tarihleri ​​günlük olarak izleyin.

Genel Müdür adına taslak dokümanların hazırlanması, departman başkanları ile projelerin koordinasyonunun sağlanması, yönetim ve idari dokümanların hazırlanması ve yürütülmesi.

Genel müdür adına kurum içi evrak akışını yürütmek ve kontrol etmek, işletme ile diğer kurum, kuruluş, kurumlar arasındaki evrak akışını yürütmek.

Evrak işlerini yürütün, belgelerin güvenliğini sağlayın, dosyaları formüle edin.

Kayıtları tutun, vekaletname verin, yetkili temsilcilerin raporlarını kabul edin.

Şirket çalışanları için günlük zaman çizelgelerini tutun.

Seyahat belgelerini hazırlayın.

Çalışanların personel kayıtlarını tutun, işe alım ve işten çıkarmaları, tatilleri ve hastalık izinlerini kaydedin.

Siparişlerin ve talimatların öğrenilmesini, kaydedilmesini ve saklanmasını sağlayın.

LLC IC Garant-Povolzhye'nin yöneticileri arasında fonksiyon dağılımının ne kadar etkili olduğunu belirlemek için, organizasyonel yönetim yapısına dayanarak, yönetim fonksiyonlarının dağılımına ilişkin bir matris hazırlayacağız (Ek E).

Yönetim fonksiyonlarının dağıtım matrisi, bunları açıkça ayırmanıza, yönetim operasyonlarının teknolojik sırasını belirlemenize ve operasyonları belirli yöneticilere veya uzmanlara açıkça atamanıza olanak tanır. Sunulan matris, bir inşaat organizasyonunun yönetim fonksiyonlarının sınıflandırıcısına dayanmaktadır.

İnşaat organizasyonu SK Garant-Povolzhye LLC'nin yönetim çalışanları arasındaki rasyonel fonksiyon dağılımını bu şekilde görüyoruz. CEO'nun daha az işlevi vardır, bu da ona kuruluşun stratejik sorunlarını çözmeye, geliştirme stratejisi ve iş geliştirmeye daha fazla zaman ayırmasına olanak tanır. Organizasyonun her yöneticisi kendi iş profiline göre ve yetkileri dahilinde fonksiyonlar yerine getirir. Böylece yönetim personelinin çalışmaları en etkili ve kaliteli olacaktır. Görev dağılımını belgelemek için LLC SK Garant-Povolzhye çalışanları için iş tanımlarının geliştirilmesi ve çalışanların görev tanımlarında değişiklik yapılması gerekmektedir.

LLC SK Garant-Povolzhye'de bu aşamada, organizasyonun yeni yapısına ve fonksiyonel sorumlulukların dağılımına uygun olarak düzenlemelerin geliştirilmesi gerekmektedir, bu nedenle İK yöneticisinin bazı belgeleri geliştirerek veya ayarlayarak çalışmaya başlaması gerekecektir. Başlangıç ​​verilerinin tamamının derlenmesinin İK yöneticisinin yetkisi dahilinde olmadığı unutulmamalıdır. Bu nedenle, kuruluşun felsefesinin, ücretlendirme düzenlemelerinin vb. geliştirilmesi SK Garant-Povolzhye LLC'nin genel müdürünün yetkisi dahilindedir. Ancak İK yöneticisi, yapısal bölüm başkanlarıyla birlikte bir işyeri modeli, iç düzenlemeler, iş tanımları ve yapısal bölümlere ilişkin düzenlemeler üzerinde çalışabilir. Ek D, E'de Geliştirilen Üretim ve Teknik Daire Başkanlığı Yönetmeliği ile Üretim ve Teknik Daire Başkanının Görev Tanımı sunulmaktadır.

LLC IC "Garant-Povolzhye"deki iş modellerine, boş pozisyonlar için adaylar değerlendirilirken ve kuruluş çalışanlarının çalışmaları değerlendirilirken gereken özen gösterilmemektedir. Personel seçimi sorununa etkili bir çözüm, personelin birleşik bir metodolojik temelde seçilmesini, değerlendirilmesini ve yerleştirilmesini sağlayan, işçiler ve çalışanlar için bilimsel temelli iş yeri modellerinin geliştirilmesini gerektirir. Mavi yakalı işler modeli, işyerinin niteliksel ve niceliksel özelliklerini temsil eden 15 unsuru içermektedir.

1.Personel verileri: personel kayıt sayfası, istihdam geçmişi, özellikleri, otobiyografisi, eğitim belgelerinin kopyası.

2.İşçi deneyimi: yaşam, üretim, hükümet, kamu. Görüşmeler ve anketlerle belirlenir.

.Belirli akademik disiplinlerde mesleki bilgi. İş oyunlarının bir sonucu olarak ortaya çıktı.

.Profesyonel beceriler: Bir çalışanın gerçekleştirebileceği bir dizi yönetim işi. Bunlar röportajlar, iş oyunları ve pratik tatbikatlar sırasında belirlenir.

.Kişisel nitelikler: Sosyolojik bir araştırmayla belirlenen bir çalışanın bir dizi iş niteliği ve eksiklikleri.

.Kişilik psikolojisi: kişilik tipi, mizaç, zeka, motivasyon - şunlara göre belirlenir: psikolojik testlerçalışan.

.Durumun tıbbi tanısıyla sağlık ve performans: sağlıklı, pratik olarak sağlıklı, hasta.

.Yeterlilik düzeyi: edinilen uzmanlık, eğitim ve ileri eğitime göre belirlenir.

.Çalışanın potansiyelinin ve kariyer gelişimine olan ilgisinin değerlendirilmesine dayanarak bir kariyer yolu oluşturulur.

.Hobiler: Görüşmeler, gözlemler ve anketler yoluyla belirlenir.

.Kötü alışkanlıklar ve eksiklikler: alkol ve sigara bağımlılığı vb. Anketler, gözlemler ve sosyolojik araştırmalar yoluyla belirlenir.

.İşin organizasyonu: tesisler, teknik araçlar, Ulaşım. İşyeri organizasyon standartlarına göre ve çalışanla görüşme yapılarak oluşturulurlar.

.Ücretlendirme: Maaşlar ve ücretler, personel tablosuna ve belirli bir bölgedeki işçilerin ortalama gelirine göre belirlenir.

.Sosyal faydalar: Şirkette markalı kıyafet temini, kişisel koruyucu ekipman, yaşam koşulları, termal koşullar vb. toplu sözleşmede işveren ile çalışanlar arasında yapılan bir anlaşmaya dayanarak belirlenir.

.Sosyal garantiler: geçici sakatlık yardımları, emekli maaşı, işten çıkarılma durumunda sosyal yardımlar. Devlet standartlarına göre belirlenir.

İşyeri modellerine göre personel seçimi sorununun çözülmesinin ana aşamaları.

1.Personel işyeri modeli kavramının geliştirilmesi, unsurları, özellikleri ve ağırlık katsayıları.

2.Personel pozisyonları için standart iş yeri modellerinin geliştirilmesi.

.Uzmanların (uzmanların) katılımıyla değerlendirme merkezlerinde bir işyeri modeline dayalı kapsamlı personel değerlendirmesi metodolojisi.

.Boş pozisyonlar için personelin kapsamlı bir değerlendirmesinin sonuçlarına dayanarak iş merkezlerinde atıl veya işten çıkarılmış personelle çalışma teknolojisi.

.Bir kuruluştaki personelle çalışma teknolojisi (personel sertifikasyonu, kariyer planlaması, ileri eğitim ve personelin yeniden eğitimi).

İK yöneticisinin işyerinin bir modelini hazırlamak için genel müdürü, ticari müdürü ve diğer yapısal bölümlerin başkanlarını uzman (uzman) olarak dahil edebilirsiniz. İşyeri modelinde yer alan unsurlara ilişkin uzman değerlendirmelerinin toplanması gerekmektedir. Bir pazarlama uzmanının çalışma yerinin bir modelini oluşturalım. Genel müdürü, müdür yardımcısını ve diğer uzmanları uzman (uzman) olarak çekebilirsiniz. Ayrıca bir işyeri modeli geliştirmek için işgücü piyasasını, bu alandaki uzmanların gereksinimlerini, ücret düzeyini ve büyüklüğünü etkileyen faktörleri incelemek gerekir. Nijniy Novgorod'daki Perakende Servisi, Şans ve danışmanlık merkezi Maxima gibi personel (işe alma) kurumlarından elde edilen veriler incelendi. Ayrıca Superjob, RabotaVGorode.Ru, HeadHunter ve Rabota.ru gibi İnternet sitelerindeki İK uzmanlarının gereksinimleri de dikkate alındı.

Bu uzmanların gereksinimlerinin analizi, bir işletmedeki sıradan bir İK yöneticisinin oldukça geniş bir sorumluluk yelpazesini yerine getirdiğini gösterdi. Bunlar şunları içerebilir: Çalışanların etkin kullanımını ve mesleki gelişimini sağlamak için personel politikasının talimatlarına uygun olarak personel ile çalışmanın organize edilmesi; Gerekli personelin sağlanmasına yönelik olası kaynakların belirlenmesi amacıyla işgücü piyasasının incelenmesi. Personel seçiminin yanı sıra işe alınanlarla yapılan görüşmeler; çalışanların iş mevzuatına, personel kayıtlarına vb. uygun olarak kabulü, transferi, yer değiştirmesi ve işten çıkarılmasının zamanında kaydedilmesi. Toplanan verileri işledikten sonra İK yöneticisinin işyerinin bir modelini elde ediyoruz (Tablo 3.2., Ek G).

Bu örnekten yola çıkarak İK yöneticisi, yapısal bölüm başkanlarının yardımıyla organizasyondaki tüm pozisyonlar için işyeri modelleri geliştirmelidir. Personel değerlendirilirken de bu belgelere ihtiyaç duyulacaktır.

Düzenleyici belgelerin kuruluşlara sunulmasıyla bir takım hedeflere ulaşılır (Şekil 3.1., Ek H).

LLC SK Garant-Povolzhye'nin geliştirilen organizasyonel yönetim sisteminin ekonomik verimliliğini hesaplayalım. 2012 yılı için planlanan ekonomik ve finansal göstergeleri sunalım (Tablo 3.3).

Tablo 3.3 LLC SK "Garant-Povolzhye"nin 2012 yılı için planlanan ekonomik göstergeleri

Göstergeler 2012 (plan)1. Gelir, bin ruble 150 5802. İş maliyeti, malzeme, bin ruble 73 7903. Brüt kar, bin ruble 76 7904. Satış ve idari giderler, bin ruble 6505. Satış kârı (zararı), bin ruble 12 5906. Satış getirisi, % 26% 7. Net kâr, bin ruble 63 550

Kuruluşun ekonomik göstergelerinin arttırılması ve inşaat işlerine ilişkin siparişlerin artırılması planlanmaktadır. Yönetim sistemi ve personel ile çalışma sistemi geliştirilerek ticari ve idari giderlerin makul sınırlar içerisinde artırılması, çalışanların etkin çalışmaya motive edilmesi planlanmaktadır. LLC IC Garant-Povolzhye'nin çalışan sayısında herhangi bir azalma beklenmiyor.

Ekonomik açıdan yönetim verimliliğinden bahsedecek olursak, planlı rakamlar sağlamak ve geliştirilen yönetim sisteminin işletmeye ne kadar faydalı olduğunu hesaplamak mümkündür. 2012 yılında planlanan toplam brüt kâr 76.790 bin ruble olup, kârın %3'ünün uygulamadan sağlanması beklenmektedir. yeni sistem LLC SK "Garant-Povolzhye" yönetimi - işletmenin organizasyonel, işlevsel ve personel yapılarında değişiklikler ve personel ile çalışmanın kolaylaştırılması. Buna göre geliştirilen yönetim sisteminden elde edilecek karın 2.303 bin ruble olması bekleniyor. Yeni bir yönetim sisteminin geliştirilmesi ve uygulanması için tahmini mali maliyetler 281.200 ruble olacak, hesaplamalar Tablo 3.4'te sunulmaktadır.

Tablo 3.4 LLC IC Garant-Povolzhye için bir yönetim sisteminin geliştirilmesine yönelik mali maliyetlerin gerekçesi

No. Maliyet Tutarı (ruble cinsinden) 1. İK yöneticisi oranı (aylık) 15.0002. Vergi kesintileri (Emeklilik Fonu, Federal Göç Servisi, Sosyal Sigorta Fonu'na katkılar) - %34 (aylık) 51.003. İK yöneticisinin maaşı (yıllık) 180.0004. Vergi kesintileri (yıllık) 61 2005. İşyerinin organizasyonu - gerekli programlara sahip kişisel bilgisayar 40.000 Toplam 281.200

Kâr yaratmanın toplam maliyeti 281.200 ruble olacak.

Genel etkililiğin bir parçası olarak kuruluşlar, yönetim etkinliğini dikkate alır. Ekonomik literatürde verimlilik, belirli bir sonucun uygulanmasından elde edilen tasarrufların (kârın) aşağıdaki formüle göre yaratılma maliyetlerine oranı olarak hesaplanır:

E = E/Z(3.1),

nerede, E - ekonomik verimlilik, paylar;

E - tasarruf veya kar, ovmak;

Z - tasarruf yaratmanın maliyetleri, ovmak.

E = 2.303.000 / 281.200 = 8,2

Ekonomik verimlilik göreceli bir göstergedir; yeniliklerden elde edilen kârın uygulama maliyetlerine oranıdır.

T = Z/E, (3.2),

burada T, sermaye maliyetlerinin geri ödeme süresidir, yıl.

T = 281.200 / 2.303.000 = 0,1 yıl.

LLC IC "Garant-Povolzhye"nin personel yapısını artırmanın maliyetleri - İK yöneticisi pozisyonunun getirilmesi ortalama 1,5 ay içinde kendini amorti etmelidir.

İkinci bölüme ilişkin sonuçlar

LLC SK "Garant-Povolzhye" şirketinin ekonomik faaliyetlerinin verimliliğine ilişkin bir analiz gerçekleştirildi. Hesaplama, 2010 ve 2011 yılları için ekonomik göstergelerdeki sapmaların incelenen organizasyonda anlamlı değil, tüm göstergelerin büyüme oranları yaklaşık olarak aynı, organizasyon istikrarlı bir şekilde gelişiyor.

SK Garant-Povolzhye LLC'nin dış ortamına yönelik ana tehditler, yeni rakiplerin ortaya çıkması, ülke veya bölgedeki genel ekonomik durumun bozulması nedeniyle inşaat hizmetlerine olan talebin azalma olasılığıdır. Bu tehditleri en aza indirmek için sürekli pazar araştırması yapmak ve rekabet avantajlarını artırıcı önlemler geliştirmek gerekir.

Organizasyon yapısının organizasyonun genel amacına uygun olduğu ancak biraz iyileştirilmesi gerektiği, baş muhasebecinin aşırı yüklenme sorunu olduğu tespit edilmiştir. İK yöneticisinin işyerinin bir modeli derlendi ve geliştirilen organizasyonel yönetim sisteminin ekonomik verimliliği hesaplandı; bu, yeni pozisyonun 1,5 ayda geri dönüşünü gösterdi.

Çözüm

Tez araştırmasını özetleyelim. Proje, organizasyonun organizasyon yapısının teorik temellerini inceledi, organizasyonel yönetim yapısının kavramını ve özünü inceledi. Yönetimin organizasyon yapısının, bağımsız yönetim birimleri ile yönetim işlevlerini yerine getiren bireysel pozisyonların ilişkisi ve bağlılığı olduğu tespit edilmiştir. Yönetim yapısının unsurları arasındaki ilişkiler analiz edilir ve ana organizasyonel yapı türleri karakterize edilir.

Çalışma kapsamında LLC IC "Garant-Povolzhye" şirketinin organizasyonel yönetim yapısının bir analizi yapılmış ve iyileştirilmesi için önerilerde bulunulmuştur. SK Garant-Povolzhye LLC'nin faaliyetlerinin ana ekonomik göstergelerinin ve karlılık göstergelerinin analizi, SK Garant-Povolzhye LLC'nin istikrarlı bir şekilde geliştiğini, daha fazla büyüme fırsatlarına sahip olduğunu ve inşaat hizmetleri pazarında rekabetçi konumunu korumak için, Mevcut tüm kaynakların maksimum düzeyde kullanılması gerekir. Şirketin genel karlılığını olumlu yönde etkileyecek yeni müşteri çekme ve satış rakamlarının artmasını sağlamaya yönelik faaliyetlerin geliştirilmesi gerektiği tespit edilmiştir.

LLC SK Garant-Povolzhye'nin yapısını etkileyen dış çevresel faktörlerin analizi ve tehditlerin ve gelişme fırsatlarının SWOT analizinin sonuçları, dış çevreye yönelik ana tehditlerin yeni rakiplerin ortaya çıkması, talepte azalma olasılığı olduğunu gösterdi. Ülkede veya bölgede genel ekonomik durumun bozulması nedeniyle inşaat hizmetleri. Ancak başarılı gelişim için fırsatlar vardır; bunların başlıcaları nitelikli personelin varlığı, köklü bir satış ve müşteri hizmetleri süreci ve tedarikçilerle iyi kurulmuş ilişkilerin varlığıdır.

LLC IC "Garant-Povolzhye"nin organizasyon yapısı analiz edildi ve türü belirlendi - doğrusal-fonksiyonel. LLC IC "Garant-Povolzhye"nin yönetim sistemini düzenleyen bazı belgelerden yoksun olduğu ortaya çıktı - organizasyonun felsefesi, yapısal bölümlere (bölümler) ilişkin düzenlemeler; geliştirilmesine yönelik bir öneri geliştirilmiştir.

Genel olarak organizasyon yapısı, organizasyonun genel amacına karşılık gelir, ancak biraz iyileştirme gerektirir, çünkü bazı işlevler mantıksız bir şekilde dağıtıldığından, mali tabloların korunmasına ek olarak birçok işlevi yerine getiren baş muhasebecinin aşırı yüklenmesi sorunu vardır. , personel kayıtlarının yönetimiyle görevlendirilmiştir.

Yeni bir personel pozisyonu - İK yöneticisi getirilmesi önerildi. İK Müdürü doğrudan Genel Müdüre rapor verecektir. Organizasyon yapısında önerilen değişikliklerden sonra (İK yöneticisinin pozisyonunun getirilmesi), muhasebeci yalnızca şirketin finansal varlıklarının muhasebeleştirilmesiyle ilgili ana sorumluluklarını yerine getirecektir. Ayrıca LLC IC Garant-Povolzhye'deki boş pozisyonlar için adayların değerlendirilmesinde ve kuruluş çalışanlarının çalışmalarının değerlendirilmesinde iş modellerine yeterince dikkat edilmediği belirlendi. Yöneticinin işyerine ilişkin bir model geliştirildi ve bu örneğe dayanarak, İK yöneticisi, personeli değerlendirirken bu belgelere de ihtiyaç duyulacağından, yapısal bölüm başkanlarının yardımıyla organizasyondaki tüm pozisyonlar için işyeri modelleri geliştirmelidir. Geliştirilen organizasyonel yönetim sisteminin ekonomik verimliliği, 2012 yılı için planlanan ekonomik ve finansal göstergelere göre hesaplanmıştır. LLC IC Garant-Povolzhye'nin personel yapısını artırmanın - İK yöneticisi pozisyonunu getirmenin - maliyetinin ortalama 1,5 ay içinde kendini amorti etmesi gerektiği belirlendi. Böylece işin amacına ulaşıldı, verilen tüm görevler çözüldü.

Kullanılan kaynakların listesi

Rusya Federasyonu Anayasası (12 Aralık 1993 tarihinde halk oylamasıyla kabul edilmiştir) (30 Aralık 2008 tarihli Rusya Federasyonu Anayasası'nda yapılan değişikliklere ilişkin Rusya Federasyonu Kanunları tarafından yapılan değişiklikler dikkate alınarak Aralık tarihli N 6-FKZ) 30, 2008 N 7-FKZ) - Rus gazetesi 20.12.1993 tarihli

30 Kasım 1994 tarihli Rusya Federasyonu Medeni Kanunu (Birinci Bölüm) N 51-FZ (7 Şubat 2011'de değiştirildiği şekliyle) - 14 Şubat 2011 tarihli Rusya Federasyonu Mevzuat Koleksiyonu/No. 6

02/08/1998 tarihli Federal Kanun N 14-FZ (28/12/2010 tarihinde değiştirilen şekliyle) “Sınırlı Sorumlu Şirketlere İlişkin” (01/01/2011 tarihinde değiştirilen ve eklenen şekliyle) - Rusya Federasyonu No. 2, 01/09/2011 tarihli

Babaev, Yu.A., Komissarova I.P., Borodin V.A. Muhasebe. Ders kitabı. 2. baskı. /Yayınevi: Unity-Dana/2005. - 527 s.

Borodin V.A., Lukina E.V. İnovasyon faaliyetlerinin organizasyonu ve yönetimi/Monograf. Borodin V.A., Lukina E.V.; Altay Devlet Teknik Üniversitesi - Barnaul, Altay Devlet Teknik Üniversitesi Yayınevi, 2010. - 118 s.

Butakova, T.Yu. Bir sigorta şirketinde organizasyon yapısının / yönetiminin tanımına ve özüne entegre bir yaklaşım. - 2007.- Sayı 2. - S. 80-86.

Vikhansky, OS Stratejik yönetim: ders kitabı / O.S. Vikhansky, M .: Economist, 2008. - 296 s.

Vikhansky, O.A.. Naumov, A.I. Yönetim: ders kitabı / O.A. Vikhansky, A.I. Naumov. - M .: Ekonomist, 2007. - 288 s.

Vladimirova, I.G. Şirketteki değişiklikleri yönetmek / Rusya'da ve yurtdışında yönetim, 2009, No. 5. - 23-28 sn.

Dashkova, T. L., Turizm işinde pazarlama / Yayıncı: Dashkov i Co. - 2010. - 172 s.

Egorshin, A.P. Yönetimin temelleri. Ders Kitabı / A.P. Yegorshin. - N. Novgorod, 2008. - 317 s.

Ivanova, T.Yu. Prikhodko, V.I. Organizasyon teorisi: Üniversiteler için ders kitabı / M.: KNORUS, - 2007. - 384 s.

Ignatieva, A.V., Maksimtsov, M.M. Kontrol sistemlerinin araştırılması: Ders kitabı. üniversiteler için el kitabı. / M.: BİRLİK-DANA, 2010. - 167 s.

Kabushkin, N.I. Yönetimin temelleri: üniversiteler için ders kitabı / N.I. Kabuşkin, Ed. 8. - M.: Yeni bilgi, - 2007. - 336 s.

Katernyuk, A. V. Kontrol sistemlerinin araştırılması. Organizasyonel tasarıma giriş/Üniversiteler için ders kitabı//Phoenix, 2009 - 320 s.

Kibanov, A.Ya.Personel yönetiminin temelleri: Ders Kitabı / A.Ya.Kibanov, M.: INFRA-M, 2011. - 448 s.

Klishevich, N. B. Organizasyonel finans: yönetim ve analiz. Ders Kitabı / N. B. Klishevich, M.: Knorus, 2009. - 301 s.

Bir işletmenin kapsamlı ekonomik analizi / Ed. N.V. Voitolovsky, A.P. Kalinina. - St. Petersburg: Peter, 2010. - 256 s.19. Kreichman, F. S. Etkili kurumsal yönetim. Ders Kitabı / F. S. Kreichman, M.: RANS, - 2009. - 367 s.

Kunz, G., O Donnell, S. Yönetim: yönetim fonksiyonlarının sistemik ve durumsal analizi. t.1./ M.: İlerleme, - 2005. - 493 s.

Lebedeva, O.A., Lygina, N.I. Pazarlama pazar araştırması / M.: INFRA - M, - 2009. - 192 s.

Organizasyon yönetimi: Ders kitabı. Düzenleyen: A. V. Tebekin, B. S. Kasaev / M .: Knorus, - 2010. - 414 s.

Milner, B.Z. Organizasyon Teorisi Ders Kitabı / B.Z. Milner, 7. baskı, revize edildi. ve ek - M.: INFRA-M, - 2010. - 864 s.

Moshkina, T. Çok yönlü yapı / Personel yönetimi. - 2010. - No. 12. - S. 38-42.

Petukhova, S.V. Shemetov, P.V. Organizasyon teorisi: Üniversiteler için ders kitabı / Omega-L, - 2009. - 282 s.

Porshnev, A.G. Organizasyon yönetimi. Ders Kitabı / A.G. Porshnev, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - 3. baskı, revize edildi. ve ek //M.: INFRA-M, 2009. - 736 s.

Rogozhin, S.V., Rogozhina, T.V. Organizasyon teorisi: ders kitabı / M .: Yayınevi. Sınav, - 2007. - 320 s.

Soboleva, E.A. Bir seyahat acentesinin faaliyetlerinin finansal ve ekonomik analizi. - M .: Finans ve İstatistik, 2010. - 112 s.

Organizasyon teorisi: Üniversiteler için ders kitabı. Ed. Alieva V.G. /Ed. 2., revize edilmiş, ek // Ekonomi, - 2006. - 434 s.

Ukolov, V.F. Kontrol teorisi. Ders Kitabı / V.F. Ukolov, M.: “ZAO Yayınevi Ekonomika”, - 2007. - 704 s.

Ushakov, D.S., Butko, I.I., Sitnikov, E.A. Turist işletmesi. Organizasyonun temelleri/Yayıncı: Phoenix. - 2008. - 384 s.

Shamarina, L. V. Etkili bir organizasyonel yönetim yapısının oluşturulması. / Ekonomi. Durum. Sağ. - 2010, Sayı 2. - 26-31 sn.

Shokhin, E.I., Seregin, E.V., Germogentova, M.N. Finansal yönetim: Üniversiteler için ders kitabı. / Ed. Shokhina E.I. // KnoRus, - 2011. - 480 s.

.#"justify">.#"justify">.#"justify">.#"justify">.#"justify">.#"justify">.http://www.kc-maxima.narod.ru /

Etiketler: İşletme yönetiminin organizasyon yapısının analizi ve iyileştirilmesine yönelik önerilerin geliştirilmesi Diploma Yönetimi