Hazır iş süreci örnekleri. Kurumsal model örnekleri

Talimatlar

Birincisi, açıklanan sürecin adının anlaşılır olması ve süreci oluşturan eylemler dizisinin genel özünü yansıtması gereken doğru bir şekilde formüle edilmesidir. Örneğin, "Bir başvuruyu üretim için göndermek ve yürütülmesini izlemek" yerine, süreci "Ürün Kontrolü" olarak adlandırmak yeterlidir. alt süreç fonksiyonları ve bunların yürütülme sırasını belirler. Böyle bir bölünme ile anlatılan süreç üst düzey bir süreç olacaktır. Üst düzey süreçteki ayrıntı düzeyi farklılık gösterebilir ancak açıklamanızı kullanacak hedef kitlenin anlayabileceği düzeyde olmalıdır.

Bir iş sürecini tanımlamanın birkaç yolu vardır. Bunlardan en popüler olanı, çeşitli gösterimlerle yapılan grafiktir (gösterim, bir şeyi belirtmek için bir dizi semboldür).
İş süreçlerini açıklamaya yönelik en yaygın gösterim türleri IDEF0, BPMN, EPC (ARIS) vb.'dir.
Örnek olarak, CASE aracı PowerDesigner kullanılarak BPMN'de (İş Süreci Modelleme Gösterimi) yapılan bir diyagrama bakalım (Şekil 1). Diyagramdaki ana unsurlar şunlardır:
1. “Süreç” (işlev) - köşeleri yuvarlatılmış bir dikdörtgen;
2. “Geçiş” - süreçleri birbirine bağlayan bir ok;
3. "Çözüm" - yalnızca "Evet" veya "Hayır" olarak yanıtlanabilecek bir soruyu içeren bir elmas;
4. Koşullar - bir işlevden diğerine geçişin gerçekleştiği metin ifadeleri. Koşullar her zaman köşeli parantez içine alınır. Bazen kendinizi "Parçalara" (kurumun bölümlerini veya belirli bir işlevi yerine getirmekten sorumlu çalışanları gösteren dikey veya yatay bölümlere) bölmek yararlı olabilir. Bu durumda bu fonksiyonun kendi bölümü içerisinde bulunması gerekir. Listelenen öğelere ek olarak, süreç için girdi veya çıktı olan verilerin bir listesinin yanı sıra belirli bir işlevin yerine getirilmesine ilişkin kural veya düzenlemelere bağlantılar da içerebilir. “Ürün üretim kontrolü” iş sürecinin açıklamasına bir örnek Şekil 1'de gösterilmektedir. Bu diyagramın, problemin çözümüne yönelik algoritmanın akış şemasına çok benzediğini görmek kolaydır.

Bir sürecin grafiksel açıklaması, aşağıdaki sütunları içeren bir tablo biçimindeki fonksiyonlarının-alt süreçlerinin bir metin açıklamasıyla da desteklenebilir: süreç adı, departman (süreç sahibi), süreç açıklaması, süreç yürütme sonucu. Böyle bir açıklamanın bir örneği Şekil 2'de gösterilmektedir. Tanımlanan iş sürecinin daha fazla optimizasyonu bekleniyorsa, yürütülen süreçlerin zorluklarını veya eksikliklerini açıklayan tabloya başka bir sütun ekleyebilirsiniz. şu an işlevler-alt süreçler.

Yararlı tavsiye

İş süreçlerini açıklamak için her zaman seçilen grafik gösteriminin kurallarına uyun.

Kaynaklar:

• M. Rybakov. İş süreçlerinin optimizasyonu.
• iş süreci nasıl oluşturulur

Bir olgu olarak süreç, gözlem nesnesinde belirli bir süre boyunca meydana gelen niteliksel bir değişimdir. Bu nedenle, açıklamaya başlamadan önce bile gözlem nesnesini ve zaman dilimini belirtmelisiniz.

Talimatlar

Öncelikle sürecin özünü yani gözlemlediğiniz niteliksel değişimi anlatmanız gerekiyor. Mesela alev aldı, yandı, söndü (olayın özü yanma sürecidir). Değişiklik dışarıdan görülebilir (tüm bir kibrit bir çubuğa dönüştü), tam olarak neyi izlediğinize bağlı olarak nesnenin yapısı, bağlantı sistemi değişebilir. Her durumda, değişikliği açıklarken, ayrıca süreyi ve hızı da belirtmeniz gerekecektir (örneğin, kibrit 20 saniye boyunca yandı, kömürleşme hızı saniyede 2 milimetreydi). Bazen buna “döngüsellik” gibi bir süreç özelliği de eklenir (gözlemlediğiniz değişim bir kez veya periyodik olarak gerçekleşir).

Değişimin özünü gösterdikten sonra genellikle süreci bir dizi “durum” olarak tanımlamaya devam ederler.

Şirketlerin iş süreçlerine yeniden yönlendirilmesi - iş yeniden yapılanması- yeniden yapılandırmak anlamına gelir iç çalışma ve kontrol sistemleri. Bu, şirket çalışanlarının alışılagelmiş kalıplarını kırmak, sorumluluklarını gözden geçirmek, sorumluluklarını azaltmak/artırmak gibi zorlu ve sancılı bir süreçtir. ücretler ve sıklıkla - işten çıkarmalar. Çok var çeşitli iş ve diğer şeylerin yanı sıra - yeni iş planları tasarlamak ve dolayısıyla yeni iş süreçleri.

İyi iş sürecinin resmileştirilmesi neden önemlidir?

1. Düşüncelerimizi geniş bir tartışma konusu haline getirmemizi sağlar.
2. Yeni çalışma kurallarının bunlara uyacak çalışanlara aktarılmasını mümkün kılar.
3. Resmileştirilmiş iş süreçlerinin değiştirilmesi ve modernleştirilmesi daha kolaydır.
4. İş süreçlerinin resmileştirilmesi, şirketteki daha sonraki iş otomasyonu için iyi bir temel oluşturur: çeşitli bilgi sistemlerinin ve standart otomasyon paketlerinin oluşturulması/yapılandırılması.

Görsel modellerin biçimlendirme aracı olarak sunulduğunu tahmin etmek zor değil. Bu yöntemin sıradan metinlere göre avantajları gelenekseldir: İnsanların büyük metinleri okuması zordur, ancak diyagramları kolayca tartışabilirler. Aynı zamanda diyagramlar, eylem türlerini, katılımcıları ve sonuçları adım adım belirlemenize olanak tanıyan oldukça resmi açıklamalardır.

İş süreci örneği

Örnek olarak büyük bir mobilya perakende mağazasını ve onun “Müşterinin mal satın alması” iş sürecini ele aldım. İncirde. Şekil 9.1, bu iş sürecinin BPMN notasyonundaki diyagramını, notasyonla ilgili yorumlarla birlikte göstermektedir.

Tüm iş süreci, köşeleri yuvarlatılmış dikdörtgenler olarak gösterilen eylemlere bölünmüştür. Etkinlikler arasındaki geçişler oklarla gösterilir ve bir etkinlik tarafından oluşturulan veya kullanılan belgeler sağ köşesi köşeli dikdörtgenler olarak gösterilir. Bu dikdörtgenler, onları oluşturan eyleme ve kullanıldıkları eylemlere kesikli çizgilerle bağlanır.

Aşağıdaki iş süreci eylemlerini vurgulayalım.

1. "Sipariş vermek." İlk olarak müşteri siparişini verir. Bundan önce asıl şeye, neye ihtiyacı olduğuna karar verdiği varsayılıyor. Örneğin, mutfak seti. Daha sonra ticaret bölümünde mutfak mobilyası bu departmanın yöneticilerinden biriyle birlikte, satın alması için (mutfağının büyüklüğüne ve isteklerine uygun olarak) bir tasarım projesi hazırlar, siparişinin parametrelerini netleştirir ve bileşenleri ve malzemeleri kesin olarak belirler.
2. "Malların alınması." Müşteri depoya gider ve siparişinin tüm bileşenlerini kendisi seçer, ihtiyaç duyduğu şeyin tam bir listesine sahip olur. Aynı zamanda depo çalışanları da ona yardım ediyor.
3. "Mallar için ödeme ve teslimat düzenlemeleri." Müşteri, seçtiği ürünlerle birlikte (onları bir araba üzerinde taşır) kasaya gider ve seçtiği ürünün parasını öder. Daha sonra, malların parası ödendikten sonra teslimat departmanına gider ve burada mobilyalarının teslimatını ve montajını (eğer ihtiyacı varsa) düzenler ve öder; daha sonra evden ayrılır.
4. "Teslimat". Ücreti ödenen ürünler üç gün içerisinde müşteriye teslim edilir.
5. "Toplantı". Bundan sonra eğer müşteri montaj emrini vermişse, usta bir montajcı kendisine gelerek teslim edilen mobilyaların montajını yapar.

İncirde. 9.1 aynı belgeler birkaç kez mevcuttur. Bu kolaylık sağlamak amacıyla yapılır, böylece büyük miktar Diyagramdaki çizgiler. Bu, önceki derslerde tartışılan bir model öğesini bir diyagrama yükleme kavramını kullanır: aynı model öğesi bir diyagrama birçok kez yüklenebilir. Bu durumda, karşılık gelen birçok diyagramatik öğe vardır, ancak yalnızca bir model öğe vardır.

İş süreci ayrıştırması

Yukarıda sunulan iş sürecinin bütün detaylarıyla birlikte çok daha büyük olduğu açıktır. Ancak tüm bu ayrıntılar tek bir şemaya yerleştirilirse anlaşılması son derece zor olacak ve yalnızca otomatik işleme uygun olacaktır. Böyle bir diyagramın yardımıyla iş prosedürünü çalışanlara ve müşterilere açıklamak mümkün olmayacak; uygun bir yol olarak hizmet edemeyecek. pratik rehber. Bununla birlikte, kendinizi yalnızca üst düzey ayrıntılarla sınırlandırırsanız, "prensipte" bir spesifikasyon elde edersiniz - bu, yönetim raporlarına eklenebilir ve yalnızca mobilyaların nasıl satıldığına ilişkin ilk, "temel" tanıdık için kullanılabilir. bir dükkan. Ancak iş süreci spesifikasyonunun insanlar için anlaşılır, erişilebilir olmasını ve aynı zamanda eksiksiz olmasını istiyorum. Daha sonra farklı uzmanlar, spesifikasyonlarımızı kullanarak mağazanın ilkeleriyle tanışmalarını basitleştirebilirler - ve sadece genel bir bilgi almak isteyenler

İş süreçlerinin yatay tanımına yönelik ana yaklaşımlara bakalım. Şu anda üç ana açıklama yöntemi vardır:

1. Metin:“Satış departmanı bir anlaşma hazırlıyor ve bunu hukuk departmanıyla koordine ediyor.”

2. Tablo halinde.

3.Grafik.

İlk yöntem, bir iş sürecinin metinsel sıralı açıklamasından başka bir şey değildir. Yukarıda bir iş süreci parçasının metin açıklaması örneği verilmiştir.

Pek çok Rus şirketi, faaliyetlerinde, bazıları süreç düzenlemeleri olan ve iş süreçlerinin metinsel bir açıklamasından başka bir şey olmayan düzenleyici belgeler geliştirmiş ve kullanmaktadır.

Ancak şirketin faaliyetlerini analiz etmek ve optimize etmek amacıyla bu seçenek optimal değildir. Gerçek şu ki, bir iş sürecinin açıklamasını metin biçiminde sistematik olarak gözden geçirmek ve analiz etmek imkansızdır. Metin bilgileri insan beyni tarafından sıralı olarak algılanır. Örneğin bir kişi bir yönetmeliği okuyup sonuna geldiğinde neredeyse her zaman belgenin başında ne olduğunu unutuyor. Bir iş sürecinin metinsel temsilinin ikinci dezavantajı, insan bilinci yalnızca görsellerle etkili bir şekilde çalışabilecek şekilde tasarlanmıştır. Metinsel bilgileri algılayıp analiz ederken, insan beyni onu bir dizi görüntüye ayırır ve bu da ek zaman ve zihinsel çaba gerektirir. Bu nedenle, iş süreçlerinin metinsel bir tanımını kullanırken, faaliyetleri optimize etmeye yönelik kararların üretkenliği ve kalitesi, arzu edilen çok şey bırakır; bu, özellikle karar bir grup insan tarafından verildiğinde belirgindir.

Bir zamanlar bilgi teknolojisi uzmanları iş süreçlerini tanımlamak için daha yapılandırılmış bir yaklaşım geliştirdiler. İş sürecini, her sütun ve satırın belirli bir anlama sahip olduğu yapılandırılmış bir tablonun hücrelerine bölmeyi önerdiler. Bu tablonun okunması daha kolaydır, iş sürecinde kimin neden sorumlu olduğunu, işin hangi sırayla yapıldığını anlamayı kolaylaştırır ve buna bağlı olarak iş sürecinin analiz edilmesi daha kolaydır. İş süreçlerini açıklayan tablo biçimi, metin biçiminden daha etkilidir ve şu anda bilgi teknolojisi uzmanları tarafından otomasyon görevlerine uygulamadaki iş süreçlerini tanımlamak için aktif olarak kullanılmaktadır.

İÇİNDE Son zamanlardaİş süreçlerinin tanımlanmasında grafik yaklaşımlar yoğun bir şekilde geliştirilmeye ve kullanılmaya başlandı. Öyle kabul ediliyor ki grafiksel yöntemlerŞirketin faaliyetlerini tanımlama, analiz etme ve optimize etme sorunlarını çözmede en etkilidir.

Grafiklerin iyi olduğu ortaya çıktı çünkü kişinin görüş alanında yer alan grafik bilgiler aynı anda beyni tarafından da algılanıyor. İkinci avantaj, herhangi bir kişi gibi bir yöneticinin de sağ beyin düşüncesine sahip olması ve görüntüler biçiminde düşünmesidir. Herhangi bir metin bilgisini görsellere çevirir. Bilgi kendisine grafik görseller halinde sunulduğunda analiz etme ve karar verme yeteneği önemli ölçüde artar. Makale, kendilerini iyi kanıtladıkları ve bir kuruluşun faaliyetlerini optimize etmek için etkili bir şekilde kullanılabildikleri için süreçleri tanımlamaya yönelik grafiksel yaklaşımları ele alacaktır.

İŞ SÜRECİ ORTAMININ TANIMI

Bir iş sürecini tanımlamanın ilk adımı, iş sürecinin bir dizi girdisini ve çıktısını temsil eden, tedarikçileri ve müşterileri belirten ortamının tanımlanmasıdır. Sürecin tedarikçileri ve müşterileri hem iç hem de dış olabilir. İç tedarikçiler ve müşteriler, şirketin bu süreçle etkileşimde bulunan departmanları ve çalışanlarıdır.

örnek 1

“Şirket personeli için bir çalışanın aranması, seçilmesi ve işe alınması” iş sürecinde girdi, uzman bir departmandan gelen bir çalışanın seçimine yönelik bir uygulamadır. bu durumda dahili süreç tedarikçisidir. Sürecin çıktısı, bu uzmanlaşmış bölüme gönderilen işe alınan bir çalışandır ve bu durumda uzman bölüm aynı zamanda iş sürecinin bir iç müşterisidir.

Yatay bir iş süreci tanımı, girdileri, çıktıları, tedarikçileri ve müşterileri açıkça tanımlayarak iş sürecinin ve sınırlarının daha doğru bir şekilde temsil edilmesine olanak tanır. Bu, dikey yaklaşıma göre avantajlarından biridir.

Örnek 2

Bir şirkette, şirkette uygulanan süreçlerin ve çalışmaların bir listesinin formüle edildiği çerçevede faaliyetlerin dikey bir tanımı gerçekleştirildi. Bu iş süreçleri arasında “Devreye Alma” adı verilen bir süreç de vardı. Şirkete yeni gelen çalışanlar bunun nasıl bir iş süreci olduğunu uzun süre anlayamadılar. Bu organizasyonda birkaç yıl çalışan çalışanların, organizasyonun yapısına dair kafa karıştırıcı ve farklı açıklamalar yapması ilginçtir.

Bir faaliyetin dikey tanımı için bu tamamen doğal bir durum olarak kabul edilir, çünkü bir iş sürecini tek bir isimle net bir şekilde tanımlamak imkansızdır. Bu kuruluş, bu sürecin ortamının tanımlandığı yatay bir tanımlama uyguladığında aşağıdaki gibi olduğu ortaya çıktı. "Devreye Alma" iş sürecinin girdisi, dahili süreç tedarikçisi olan satış departmanından gelen sipariş seçimi talebiydi. Bu sürecin çıktısı, iç müşterisi teslimat departmanı olan ve daha sonra siparişi dış müşteriye teslim eden tamamlanmış bir sipariştir. Artık “Devreye Alma” iş sürecinin bir müşteri için bir dizi siparişi temsil ettiğini ve bu sürecin depoda gerçekleştiğini tahmin edebiliriz. Yalnızca girdilerin ve çıktıların açıklaması, bir iş sürecinin sınırlarını doğru ve spesifik olarak tanımlamanıza olanak tanır ve çoğu zaman yatay açıklama Karmaşık durumlarda iş süreçlerini yönetmek neredeyse imkansızdır.

İŞ SÜREÇLERİNİN GİRİŞ VE ÇIKTILARININ SINIFLANDIRILMASI

Bir iş sürecinin ortamını tanımlarken girdileri ve çıktıları iki türe ayrılmalıdır: birincil ve ikincil. Bu bölünme, birincil ve ikincil girdilerin yanı sıra birincil ve ikincil çıktılarla da sonuçlanır.

Bu, 20'den 80'e kadar Pareto ilkesini ihlal etmemek için yapılır. Gerçek şu ki, bir iş sürecinin ortamı tanımlandığında miktar da artar. çeşitli girişler ve çıktıların çok büyük olduğu ortaya çıkıyor, bunun sonucunda açıklanan ortam son derece hantal ve doymuş hale geliyor. Bu çok fazla zaman ve çaba gerektirir ve aynı zamanda analiz ve karar verme için önemsiz olan bilgiler vizyonu gereksiz yere karmaşıklaştıracak ve bu da gelecekte projenin şirketin faaliyetlerini optimize etmede başarısız olmasına yol açabilecektir. Temel olanı zorunlu olmayandan ayırmak için, bir iş sürecinin girdi ve çıktılarının birincil ve ikincil olarak bölünmesi kullanılır. Böyle bir ayrım yapmak için tabloda ve örneklerde verilen tanımları kullanmanız gerekir.

İş sürecinin birincil ve ikincil girdi ve çıktılarının özellikleri

Birincil giriş bir iş sürecinin başlamasını başlatan bir girdidir. "Devreye Alma" iş süreci örneğinde, sipariş seti talebi birincil girdidir. İÇİNDE bu süreç Sipariş yazan dizgiciler de girdi olan kapları kullanır ancak bu ikincil bir girdidir, iş sürecini başlatmaz.

Bir iş sürecini anlatırken birincil girdilere odaklanmanız ve bunları göstermeniz gerekir. İkincil girdileri unutabilirsiniz. Daha düşük bir seviyede bu girdilerin birincil olduğu işlemler olacağından, bunlar otomatik olarak sürecin daha ayrıntılı ayrıntılarıyla açıklanacaktır.

Aynı durum çıkışlar için de geçerlidir. Birincil çıktı, sürecin var olduğu çıktıdır. "Devreye Alma" iş süreci örneğinde birincil çıktı, toplanan sipariştir. Bu iş sürecini gerçekleştirirken başka seçenekler de vardı. Belirli bir ürün kalemini içeren bir depo kutusunun boş olduğu ortaya çıkarsa dizgici, sorumlulukları arasında "Konteynerlerin yenilenmesi" iş sürecini de içeren depo çalışanlarını bu konuda bilgilendirdi. Bu bilgi de bir çıktıdır ancak bu çıktı “Devreye Alma” iş süreci için birincil değildir; süreç onun adına mevcut değildir. Bu nedenle ikincildir.

Bu birincil-ikincil araç seti, şirketin faaliyetlerini tanımlama ve optimize etmeye yönelik çalışmaların kalitesini basitleştirmek, hızlandırmak ve iyileştirmek için kullanılmalıdır. Kullanım kuralı şu şekildedir: Bir iş sürecinin ortamını tanımlarken, onun birincil girdi ve çıktılarını açıklamaya odaklanmanız gerekir; Bu girdi ve çıktıların birincil hale geldiği alt süreçler olduğunda, ikincil girdi ve çıktıların daha ayrıntılı bir düzeyde tanımlanması gerekir.

İŞ SÜREÇLERİNİ TANIMLAMAK İÇİN KLASİK METODOLOJİ

Bir iş sürecinin ortamını tanımladıktan sonra sıra onun iç yapısını tanımlamaya gelir. Dikey açıklama iş sürecini oluşturan çalışmaları gösteriyordu. Yatay açıklama aşamasında, malzeme ve bilgi akışları da dahil olmak üzere faaliyetler arasındaki etkileşimler tanımlanır.

Şu anda, iş süreçlerini tanımlamak için birkaç düzine yaklaşım veya standart vardır - ARIS, IDEF0, vb. Aynı zamanda, iş süreçlerini tanımlama ve optimize etme becerilerinde uzmanlaşmak isteyen insanlar genellikle zor bir görevle karşı karşıyadır: tüm bunları anlamak çeşitlilik ve belirli bir durumda hangi standardın kullanılacağına dair nihai kararı kabul etmek.

İş süreçlerini ilk bakışta tanımlamanın görünürdeki karmaşıklığı abartılıyor. Süreç yönetimi teknolojilerinin doğuşunun şafağında geliştirilen iş süreçlerini tanımlamaya yönelik klasik teknoloji oldukça basittir ve iş süreçlerini tanımlamak için yalnızca iki standarttan oluşur - DFD ve WFD. Diğer modern standartların çoğu, farklı isimlerine rağmen, iki klasik yaklaşım olan DFD ve WFD'nin varyasyonlarını ve uzantılarını temsil eder.

Klasik yaklaşıma göre Veri Akış Diyagramı anlamına gelen DFD standardı, üst düzey iş süreçlerini tanımlamak için kullanılan bir veri akış diyagramıdır. Buna karşılık, WFD standardı İş Akış Şeması anlamına gelir ve alt düzey iş süreçlerini tanımlamak için kullanılan bir iş akış şemasıdır. İş akış diyagramının başka bir adı vardır - algoritma diyagramı. İş süreçlerini tanımlamaya yönelik klasik metodolojiyi oluşturan bu iki standarda bakalım.

VERİ AKIŞ ŞEMALARININ OLUŞTURULMASI - DFD

Bir veri akış şeması, açıklanan iş sürecinin parçası olan etkinliklerin yanı sıra her bir etkinliğin girdilerini ve çıktılarını gösterir. Bu girdiler ve çıktılar bilgi veya malzeme akışlarını temsil eder. Bu durumda bir işin çıktısı diğer bir işin girdisi olabilir.

İş süreci ortamını açıklarken gösterilen girdiler ve çıktılar (bkz. Şekil 1) haricidir. Bir DFD diyagramındaki harici girdiler dışarıdan süreç sağlayıcısından gelir ve harici çıkışlar dışarıdan süreç istemcisine akar. Bir iş sürecinin DFD diyagramını oluştururken bunların süreç ortamı diyagramından DFD diyagramına aktarılması gerekir. İş sürecinin nihai açıklaması için geriye yalnızca dahili bilgi ve malzeme akışlarının tanımlanması kalır. Her biri bir işin çıktısı ve aynı zamanda diğerinin girdisidir (Şekil 2).

Bir iş sürecinin DFD diyagramını oluştururken, bu diyagramın malzeme ve bilgi akışlarını gösterdiğini ve hiçbir durumda işin zaman dizisinden bahsetmediğini hatırlamanız gerekir. Çoğu durumda işin zaman sırası, iş sürecindeki akış yönü ile örtüşür. Genel olarak bu doğru değildir, çünkü Şekil 2'de gösterilen örneğe benzer durumlar olabilir. 3.

Bu örnekte ikinci iş, ilk işten daha erken çalışmaya başladı ancak belge ilk işten ikinciye taşınıyor. Bu nedenle DFD standardı, genel olarak işin zaman sırasını belirtmenin imkansız olduğu durumlarda, üst düzey iş süreçlerini veya makro süreçleri tanımlamak için uygundur, çünkü tüm işler aynı anda gerçekleştirilir veya farklı sıralar için çeşitli seçenekler vardır; farklı bakış açılarına da bağlıdır. Şekil 2'de gösterilen bir iş süreci örneğine bakalım. 4.

Bir şirket "depoya" çalışma şemasını kullanıyorsa, ilk önce ne olacağı sorusuna (ürünlerin satın alınması mı yoksa satışı mı) iki yanıt verilebilir. çeşitli durumlar. Belirli bir ürün stokta mevcutsa, satın alınması satışından daha önce gerçekleşir. Müşteri iletişime geçtiğinde stokta ürün yoksa ve müşteri satın alma gerçekleşene kadar beklemeye hazırsa satış süreci satın almadan önce başlar ve daha sonra biter. Bu nedenle bu ve benzeri iş süreçlerini anlatırken işin zaman sırasına odaklanmayan DFD standardının kullanılması tavsiye edilir.

Bir iş sürecinin DFD diyagramını oluştururken, sürecin çalışmasına dahil olan ve bunların uygulanmasından sorumlu olan departmanları ve pozisyonları da göstermeniz gerekir. Her esere bir numara veya tanımlayıcı verilmesi ve eserin başlığını oluştururken iki kuralın kullanılması tavsiye edilir.

Kural 1. Eser başlıkları aşağıdaki formüle göre oluşturulmalıdır:

İşin adı = Eylem + Eylemin gerçekleştirildiği nesne.

Örneğin bu çalışma ürün satışına yönelik bir eylemse o zaman buna “Ürün Satışı” denilmeli, hatta daha iyisi ne tür ürünler olduğu belirtilmelidir. Bu durumda “satış” bir eylem, “ürün” ise satış eyleminin gerçekleştirildiği nesnedir.

Kural 2.İş unvanını belirlerken verimliliği artıracak kısa ve öz bir ifade kullanmaya çalışmalısınız. daha fazla çalışma iş süreci optimizasyonu hakkında. İdeal seçenek Eserin başlığının 2-3 kelime kullanılarak formüle edildiği bir durum vardır. Son çare olarak başlıkta 50 karakteri geçmemeye çalışmalısınız. Zor durumlarda eserin her kısa başlığı için bir tane yapılması tavsiye edilir. Detaylı Açıklama, sözlüğe dahil edilmelidir.

Malzeme ve bilgi akışlarının adlarını formüle ederken de benzer kuralları kullanmanız gerekir. Bu durumda ikinci kural değiştirilmeden kullanılır ve birinci kural aşağıdaki formülle ifade edilir:

İş parçacığı adı = İş parçacığını sağlayan nesne + Nesne durumu.

Örneğin, eğer Hakkında konuşuyoruz Müşteriye gönderilen ürünler hakkında bilgi istiyorsanız bu akışın şu şekilde formüle edilmesi gerekir: "Gönderilen ürünler" veya "Müşteriye gönderilen ürünler." Bu durumda “ürün” akışı temsil eden bir nesnedir ve “müşteriye sevk edildi” nesnenin durumudur.

İŞ SÜREÇLERİ AĞI OLUŞTURULMASI

Bir kuruluşun faaliyetlerini tanımlamaya ve optimize etmeye yönelik bir projede, en üst düzeyde, yani bir bütün olarak şirket düzeyinde bir DFD diyagramının geliştirilmesi tavsiye edilir. İş süreçleri belirlenirken süreçlerin temel, destek ve yönetim olarak sınıflandırıldığı bir iş süreci ağacı geliştirilir. Bu sınıflandırmanın temel amaçları, süreçlerin tanımlanması işini kolaylaştırmak ve eksik olma olasılığını azaltmaktır. önemli süreçler, seçilen iş süreçlerinin küçük gruplara ayrılmış görsel bir temsilinin yanı sıra.

Bir şirketin iş süreçlerinin bir başka görsel temsili, ağacı oluşturan iş süreçleri temelinde oluşturulan bir DFD diyagramını temsil eden süreç ağıdır.

İş süreci ortamını oluştururken girdiler ve çıktılar tanımlandı. Her iş sürecinin girdisi ve çıktısı, sırasıyla kuruluşun etkileşimde bulunduğu başka bir iş sürecinin veya dış varlığın çıktısı ve girdisidir. Ağacı oluşturan iş süreçleri arasındaki etkileşimler bir süreç ağı kullanılarak gösterilmektedir (Şekil 5).

Modeli karmaşıklaştırmamak için iş süreçlerinin süreç ağlarına hiyerarşik bağlantıları ve sınıflandırılması gösterilmemiştir. Bir iş süreci ağacından farklı olarak süreç ağı, yalnızca kuruluşun öğelerini değil aynı zamanda bunlar arasındaki etkileşimleri de göstermenize olanak tanıdığından, kuruluşun etkinliklerinin daha eksiksiz bir sistemik görünümünü sağlar. Ek olarak, süreçler ağı, kuruluşun faaliyetlerine ilişkin geliştirilen modelin bütünlük, iş süreçlerinin tanımlanmasının doğruluğu ve ortamlarının tanımlanması açısından kontrol edilmesini sağlar. İş süreçlerinden birinin çıktısı, örneğin bir belge, başka bir yerde kullanılmıyorsa, yani başka bir iş süreci veya harici varlık için bir girdi değilse, bu şu anlama gelir: iş sürecinin açıklanan çıktısı, ya hatalıdır ya da gereksizdir. Aksi takdirde, bu çıktının girdi olduğu bir iş süreci bulmanız ve bu iş süreci için ortam diyagramını değiştirmeniz gerekir.

Pratikte süreç ağına genellikle ağ veya iş süreci etkileşim diyagramı adı verilir. Bir süreç ağı ile klasik bir DFD diyagramı arasındaki fark, ağın, şirketin iş süreçlerinin etkileşimde bulunduğu harici varlıkları (müşteriler, tedarikçiler, bankalar vb.) göstermesi gerekmesidir. Şekil 6, bir iş süreci ağı örneğini göstermektedir. üretim şirketi.

İŞ SÜRECİ AYRIŞTIRMASI

Bir iş sürecinin DFD diyagramını oluştururken, iş süreci diyagramının ortalama yedi faaliyetten oluşacağı bir soyutlama ve ayrıntı düzeyi seçmeniz gereken "7" kuralını kullanmanız gerekir. Daha fazla ayrıntının kullanılması ve buna bağlı olarak iş sayısı, planın önemli ölçüde karmaşıklaşmasına ve iş sürecinin niteliksel bir analizini yapma olasılığının azalmasına yol açacaktır. Bunun nedeni, bir kişinin en fazla yedi farklı nesneyle etkili bir şekilde çalışabilmesidir. Bir iş süreci diyagramında az detay ve daha az sayıda iş kullanılması, işin gereksiz derecede büyük olmasına yol açacağı gibi, niteliksel analiz ve optimizasyon yapma olasılığını da azaltacaktır.

Bir iş sürecini optimize etme hedeflerine ulaşmak için daha fazla ayrıntı gerekiyorsa, bu, süreci oluşturan işlerin ayrıştırılması yoluyla yapılmalıdır. Bunu yapmak için, sürecin her bir çalışması veya bir kısmı bir alt süreç olarak kabul edilir ve ayrı bir ikinci düzey iş süreci diyagramı şeklinde tanımlanır (Şekil 7).

Geliştirilen ikinci düzey diyagram için iş süreçlerini açıklayan klasik yaklaşımla, işin düzeyine ve küreselliğine bağlı olarak hem DFD hem de WFD tanımlama formatları kullanılabilmektedir. İşin küresel olması ve daha küçük işlerden oluşan bir zaman dizisi olarak temsil edilememesi durumunda, tanımı için DFD standardı kullanılır. Aksi takdirde çalışmanın bir WFD modeli kullanılarak tanımlanması tavsiye edilir.

Gerekirse, ikinci düzey süreç diyagramı üzerindeki çalışma, üçüncü düzey iş süreci diyagramlarına vb. ayrıştırılabilir. Bir iş sürecinin ayrıştırılması, tanımındaki hedeflere ulaşılıncaya kadar devam etmelidir. Bu durumda “iç içe süreç” veya “alt süreç” kavramlarını kullanmak uygundur. İncirde. 7 işin süreç diyagramı 3, üst düzey bir sürecin iç içe geçmiş bir süreci veya alt sürecidir. Benzer şekilde, iş akışı diyagramları 3.1 ve 3.4, iç içe geçmiş süreçler veya ikinci düzey bir sürecin alt süreçleridir.

Sonuç olarak, bir iş sürecinin tanımı, hiyerarşik olarak sıralanmış bir DFD ve WFD diyagramları kümesidir; burada üst düzey diyagramlar, alt düzey diyagramlara karşılık gelir. Aynı zamanda daha fazlası için kullanılan DFD şemaları yüksek seviyeler DFD ve WFD diyagramları tarafından ayrıştırılır veya referans alınır. Daha düşük seviyelerde kullanılan WFD diyagramları ayrıştırılır veya yalnızca WFD diyagramları tarafından referans alınır .

BİR İŞ AKIŞ ŞEMASI OLUŞTURMA - WFD

Alt düzey iş süreçlerini açıklarken biraz farklı süreç diyagramları kullanılır - WFD. Bu diyagramlarda, sürecin tanımlandığı ek nesneler görünür: mantıksal operatörler, sürecin başlangıcı ve bitişiyle ilgili olaylar ve ayrıca zaman gecikmelerini gösteren öğeler (Şekil 8).

Karar blokları olarak da adlandırılan mantıksal operatörlerin yardımıyla, sürecin hangi durumlarda bir teknolojiyi kullanarak, hangi durumlarda diğerini kullanarak ilerlediği gösterilir. Örneğin, bu unsurları kullanarak, değeri belirli bir tutarın altında olan bir sözleşmenin bir grup çalışan tarafından üzerinde anlaşmaya varıldığı ve daha karmaşık bir teknoloji veya zincir kullanılarak daha yüksek değere sahip bir sözleşme üzerinde anlaşmaya varıldığı bir durumu tanımlayabilirsiniz. daha fazla sayıda çalışanın dahil olduğu.

İşlem başlangıç ​​ve işlem bitiş olayları, bir işlemin ne zaman başlayıp bittiğini gösterir. Bütçeleme gibi kesin olarak resmileştirilmiş iş süreçleri için olaylar zaman olabilir.

Bir iş sürecinin tanımının daha fazla zaman optimizasyonu amacıyla gerçekleştirildiği durumlarda, sıralı olarak gerçekleştirilen işler arasında zaman boşluğunun olduğu yerleri gösteren zaman gecikmesi unsurları kullanılır. Bu durumda, sonraki çalışma yalnızca bir öncekinin tamamlanmasından bir süre sonra başlar.

Klasik WFD yaklaşımında belgeler bu şemada gösterilmemektedir. Bu diyagramlar, adı girdinin ve çıktının ne olduğunu açıkça belirten ayrıntılı çalışma içeren alt düzey süreçleri tanımlamak için kullanılır.

WFD diyagramının ayırt edici bir özelliği, iş süreci operasyonları arasındaki okların nesne akışlarını (bilgi ve malzeme) değil, akışları veya işin zaman sırasını göstermesidir.

Yani iki kişinin yardımıyla klasik şemalar— DFD ve WFD — şirketin tüm iş süreçlerini ayrıntılı olarak tanımlayabilirsiniz.

SANTİMETRE. Kovalev, CEO BİTEK firması V.M. BİTEK'in baş danışmanı Kovalev

Bir işletmenin iş süreçlerinin tanımlanması verimsizlikle mücadele yöntemlerinden biridir. Herhangi bir şirketin faaliyetleri ardışık ve paralel olarak gerçekleştirilen birçok sürecin toplamı olarak tanımlanabilir. Kağıt üzerinde resmileştirildikten sonra bunları planlamak ve "nasıl olması gerektiğini" hayal etmek daha kolay hale gelir. Bunları nasıl tanımlayacağınızla ilgili makaleyi okuyun ve bir finansal hizmetin iş süreçlerinin açıklamasına ilişkin bir örnek görün.

İş süreçlerini neden tanımlamalıyız?

Her işletme, faaliyetleri sırasında çeşitli kayıplarla (zaman, kusur, yönetim eksikliği, kaçırılan fırsatlar) karşı karşıya kalır ve kayıplara uğrar.

Yıl sonunda hasar miktarını hesapladıktan sonra, bazen zamanda geriye gidip bir hatayı düzeltmek, bazı işleri farklı yapmak için güçlü bir istek duyulur. Ancak geçmişi geri döndüremezsiniz ve bir işletmenin gelecek yıl aynı hatayı yaptığı durumlar ne sıklıkla görülür? Doğru şekilde analiz edilmeyen ve personele iletilmeyen hatalar tekrar tekrar meydana gelir ve karı etkiler.

Verimsizlikle mücadele yöntemlerinden biri süreç odaklı bir yaklaşımın devreye sokulması ve işletmenin iş süreçlerinin tanımlanmasıdır. Herhangi bir işletmenin faaliyetleri, sıralı ve paralel olarak gerçekleştirilen birçok iş sürecinin toplamı olarak tanımlanabilir.

Bu neden gerekli?

1. Bir işletmenin faaliyetlerine ilişkin kaotik bir fikir, iş süreçlerine dönüştürüldüğünde ve kağıt üzerinde resmileştirildiğinde, hangi eylemlerin doğru ve zamanında yapıldığı, hangilerinin ayarlanması gerektiği ve hangilerinin tamamen terk edilebileceği açıkça ortaya çıkar. Noktalar - hata oluşturucular - fark edilir hale gelir.
2. Kağıt üzerinde resmileştirildikten sonra bunları planlamak ve "nasıl olması gerektiğini" hayal etmek daha kolay hale gelir.
3. Her iş sürecinin bir sahibi vardır ve her eylem bir çalışana (gruba) atanır. Bir hata tespit edilirse “suçluyu” tespit etmek ve birlikte hatanın tekrarını önlemek kolay olacaktır.
4. Açıklanan iş süreçlerini kullanarak yeni çalışanları bilgilendirmek çok daha kolaydır. Ekibin %60'ı değişse bile işletmeye yönelik tehdit minimum düzeyde olacaktır.
5. Entegre bir bilgi sisteminin uygulanmasına her zaman iş süreçlerinin yazılması eşlik eder.
6. Açıklanan süreçlere sahip bir işletmenin ölçeklendirilmesi kıyaslanamaz derecede daha kolaydır. Şube açmak (), bölümler, ortaklıklar, franchise satmak - her türlü fırsat size açıktır.

Bir iş süreci nedir

Bir iş süreci, bir ürün üretmek veya bir hizmet sunmak için gerçekleştirilmesi gereken bir dizi eylemdir. Bu durumda, eylemler kaotik olarak değil, belirli bir sırayı koruyarak gerçekleştirilir.

Bunları grafiksel olarak blok diyagramlar - akışlar şeklinde temsil etmek uygundur. Her iş sürecinin, ister iç ister dış olsun, tüketicileri vardır. Tüketici, iş süreci ve nihai sonuç için gereklilikleri belirler. Tüketici aynı zamanda iş sürecinin varlığını da etkileyebilir. Her birinin girişinde tüketiciden bir gereksinim (talep), çıktıda ise bu gereksinimin karşılanması olacaktır.

Bir iş sürecinin bir sahibi vardır; şirkette sürecin sonucundan sorumlu olan bir yetkili. İÇİNDE büyük şirketler Sürecin yürütülmesini yöneten ancak sonuçtan sorumlu olmayan bir süreç yöneticisi de atanabilir.

Örneğin, tüketiciler Finans Müdürü olabilir ve Ticari yönetmen. Sonuç, dönem sonunda vadesi geçmiş borç tutarı ve borçlulardan tahsil edilen tutar olacaktır. Sahibi Mali Kontrolör olacaktır. Tüketiciler, doğrulama sıklığı, bir dizi borç tahsilatı eylemi ve planlanan iade tutarı gibi süreç için gereksinimleri belirleyebilir.

İş süreçleri şunlardır:

1. Temel.
2. Ek.
3. Yöneticiler.

Başlıcaları ürünü yaratanlardır (ürün üretilir, hizmet sunulur). Bunların uygulanması olmadan bir işletmenin varlığı imkansızdır, bu nedenle ortadan kaldırılamazlar, yalnızca optimize edilebilirler.

Yardımcı olanlar ana olanlara paralel olarak gerçekleştirilir ve işletmenin faaliyetlerini sürdürmek için gereklidir. Bunlar arasında personel seçimi, bordro, kalite kontrol vb. yer alır. Tasarrufun kaynağı yardımcı süreçlerde yatmaktadır. Optimize edilebilir, senkronize edilebilir, birleştirilebilir ve hatta bazen ortadan kaldırılabilirler.

Kontrol iş süreçleri, tanımlanması en zor ve optimizasyona en uygun süreç grubudur. Kontrol, planlama ve tahmin ile şirket geliştirme gereksinimlerini karşılarlar. Bir yandan yönetim çok yaratıcı bir alandır ve bunu her zaman belgelemek mümkün değildir. Ancak öte yandan yönetimde resmileştirilebilecek ve optimize edilebilecek birçok süreç var. Bu. Örneğin:

1. Yıllık bütçe hazırlamak.
2. Nakit akışı planlaması.
3. Potansiyel ortakların kontrol edilmesi vb.

Yönetim maliyetlerinin önemli bir kısmını oluştururlar, bu nedenle analiz edilmeleri ve en iyi sonuca ulaştırılmaları gerekir.

İş süreçleri nasıl tanımlanır

Açıklama her zaman "olduğu gibi" (gerçekte gerçekleştirilen) işlevlerin bir listesiyle başlamalıdır. Hem süreç yaklaşımıyla ilk kez karşılaşan bir işletme için, hem de bazı süreçlerin daha önce anlatıldığı bir işletme için.

Liste üç adımda hazırlanıyor:

1. İşletmenin organizasyon yapısını inceleyin (oluşturun).
2. Her bölüm için, ilgili olduğu işlevleri ve faaliyetleri yazın. Çalışanların gerçekleştirdiği tüm süreçleri listelemek için bu çalışanlarla bizzat iletişim kurmanız gerektiğini unutmamanız önemlidir. Sadece yüz yüze iletişim sürecinde yeterli bir resim elde edebilirsiniz.
3. Herhangi bir işlevin yinelenip kopyalanmadığını veya herhangi bir işlevin eksik olup olmadığını görmek için listeyi inceleyin. İki departmanın aynı işi yaptığı durumlar vardır; örneğin, satış departmanı çalışanları için KPI'ların hesaplanması Finansal Hizmet ve satış departmanının kendisi tarafından yapılır. Bir işlev var ama bunu gerçekleştiren çalışan yok.

Sonuç olarak, hiçbir kavşak veya boş alanın olmadığı bir işlev - çalışan (grup) listeniz olmalıdır.

Bir fonksiyon havuzundan iş süreçleri oluşturmak için bunları hangi temelde gruplandıracağınıza karar vermeniz gerekir. İş sürecinin temel amacı “bitmiş ürün” yaratmak ve kullanıcı gereksinimlerini karşılamaktır. Yakından bakıldığında her fonksiyonun amacının aynı zamanda belirli bir “ürün” yaratmak olduğu görülecektir. Bu nedenle iş süreçleri Şekil 1'de gösterilen işlevlerden oluşturulur.

Resim 1. Bir fonksiyondan iş süreci nasıl oluşturulur?

Bu adımları tamamladıktan sonra bir liste alacaksınız:

• İş süreci 1 ve diğer işlevler
• İş süreci 2 ve diğer işlevler
• Ve benzeri.

Her sürece özünü yansıtan bir ad verin. Hazırlık çalışmaları Bu tamamlandı ve artık bir süreç haritası çizmenin zamanı geldi.

Süreç haritası, küçük kaynaklarla başlayan, daha sonra yeni derelerle doldurulan ve birleşip tam akan bir nehir olarak denize akan bir su akışını anımsatıyor.

Slayttaki şekilleri uygulandıkları sıraya göre düzenleyin. Süreci belirtmek için rakamları - okları - kullanarak soldan sağa bir harita çizmek gelenekseldir.

şekil 2. Tanım

Paralel olarak gerçekleştirilebilecek işlemleri ana işlemlerin üstüne ve altına yerleştirin.

Onları oklarla bağlayın. Bir işlem için yalnızca oku kullanmak gerekli değildir. İşleme bir veya birkaçından girilebilir. Çıkışlarda da durum benzer.

Artık harita hazır olduğuna göre tüm süreçlerin girdileri ve çıktıları nettir. Her bir süreci tasvir etmeye başlayabilirsiniz.

1. Bunu yapmak için işlemin giriş ve çıkışını boş bir slayta yerleştirin.
2. Sayfayı yatay olarak alanlara - katılımcıların rollerine - bölün.
3. Katılımcıların rollerine göre ana blokları - sürecin işlevlerini - düzenleyin. Tutarlılığı koruyun.
4. Çatallar ve ek özellikler ekleyin.
5. Yürütme sırasında oluşturulması gereken belgeleri şemaya yerleştirin. E-posta Excel tabloları aynı zamanda süreç açısından da belgelerdir.
6. Kullanılan programları ve veritabanlarını tanımlayın. Programın adını değil, belirli bir yazılım bloğunu (örneğin, 1C değil 1C Ödeme Takvimi vb.) yazmanız önerilir.
7. Performans göstergelerini test edildikleri sürece ekleyin.
8. Ortaya çıkan diyagramı diğer işlemlere bağlayın.

Tüm bu adımları uyguladıktan sonra tam bir diyagram elde edeceksiniz (bkz. Şekil 3).

Figür 3. İş süreci açıklaması örneği

Bir iş sürecini anlatırken asıl amacınız onu “sokaktaki adamın” bile okuyabilmesini sağlamaktır. Bu nedenle detay, verimlilik ilkesiyle yönlendirilir. Genel çizgilerle belirsiz bir şekilde yazılmış bir iş süreci, ek açıklama yapılmadan anlaşılmaz olacaktır. Aşırı ayrıntı size (ve okuyucuya) çok şey katacaktır ekstra iş, ancak çok az ek değer olacaktır.

Ve sonuç olarak çok ekleyelim önemli kural: Açıklamada asla "olduğu gibi" ve "olması gerektiği gibi" kavramlarını karıştırmamalısınız. Veri toplamada yer alan birçok çalışan, gerçeği süsleme ve kendilerine göre mevcut olması gereken ancak gerçekte uygulanmayan özellikler ekleme eğilimindedir. Bu tür "dilekler" arasında net bir ayrım yapmaya çalışın.

İlk aşamada iş süreçlerini “olduğu gibi” yazarsınız, ikinci aşamada ise “olması gerektiği gibi” değiştirirsiniz.

Kârsız iş süreçleri nasıl bulunur?

Şirketin getirdiği iş süreçlerini tanımlamak ek hasarlar ve suçluları hesaplayın, kullanın yönetim raporlaması. Bunu iş süreçlerine ayırın ve her birine sorumlu bir üst düzey yönetici atayın. Bu şekilde belirli bir sürecin başarısından veya başarısızlığından kimin sorumlu olduğunu anlayabilir ve koordinasyonu sağlayabilirsiniz. Yönetim ekibi gelecek dönemler için.

Bakmak adım adım algoritma Etkisiz iş süreçlerini bulmak ve ortadan kaldırmak için nasıl hareket edileceği. STAN yapım şirketinin finans direktörü deneyimini paylaşıyor.

İş süreçlerini tanımlamanın dezavantajları

İş süreçlerinin tanımlanması birçok avantajın yanı sıra bir takım dezavantajları da bünyesinde barındırmaktadır.

Bunlardan ilki ve en önemlisi, süreç yaklaşımını uygulamanın yüksek maliyetidir. Süreçler şu şekilde tanımlanabilir: kendi başımıza ve davet edilen danışmanların yardımıyla, ancak her iki durumda da uygulama maliyetleri önemli miktarda olacaktır. İşletme yönetiminin süreç yaklaşımının tanımıyla ilgilenmesi ve sonuçlarının nasıl uygulanacağını bilmesi gerekir. Aksi takdirde şirketin parası boşa gidecektir.

İkincisi, daha az önemli olmayan, işletmenin ve onun iş süreçlerinin de açıklanması gereken gelişimidir. “Açıklandı – sonuç alındı ​​– unutuldu” çözümü süreç yaklaşımına uygun değildir. Aksi takdirde altı aydan bir yıla kadar süreçler anlamsız hale gelecek ve paralar yine boşa gidecek. Hazır ol sabit maliyetler eskort için.

Üçüncü dezavantaj ise uygulama süresidir. Proje 6 aydan 1 yıla kadar sürebilir.

Dördüncü dezavantaj ise çalışanların ve yöneticilerin direncidir. Tüm verimlilik iyileştirme projelerinde olduğu gibi, süreç yaklaşımının uygulamaya konması, personelin azaltılması ve çalışanların iş yükünün artması da dahil olmak üzere kurumsal maliyetlerin optimizasyonuna yol açar.

İş süreci kavramı, süreçlerin ve alt süreçlerin yapısı

Bir iş süreci (BP), bir kuruluşun belirli bir ürün veya hizmet yaratmayı amaçlayan bir grup faaliyeti (olaylar ve görevler) olarak anlaşılmaktadır. Özellikle aynı iş sürecinde yer alan iki veya daha fazla departmanın temas noktasında analiz yaparak çeşitli maliyet ve engelleri kolaylıkla ortadan kaldırabilir, süreç odaklı bir işletme veya organizasyon inşa edebilirsiniz. İş süreçleri genellikle alt süreçlere bölünerek ve ayrıntılı haritalar çıkarılarak değerlendirilir. Bir dizi iş sürecinin hiyerarşik diyagramına iş süreci ağacı denir. O yansıtıyor basit diyagram Bütün BP'lerin kendi bütünlükleri içindeki karşılıklı ilişkileri.

Genel ve ayrıntılı BP modelleri vardır. En üst (genel) seviyede, genellikle şirketin departmanları tarafından gerçekleştirilen bir ürünün satışına yönelik operasyonların bir listesi sağlanır; daha ayrıntılı bir versiyonda, tüm yönleriyle birlikte temel aşamalar ve şemalar daha ayrıntılı olarak açıklanır.

İş süreci grupları

Ana, yardımcı ve yönetim süreçleri vardır - bunlar iş süreçlerinin ana gruplarıdır. BP geliştirme, bir kez gerçekleştirilen benzersiz bir süreç olarak ayrı ayrı tanımlanır. BP ana grubunun odak noktası:

• tüketici için değerli ürünlerin (hizmetlerin) üretimi;
• katma değer oluşumu;
• ürünü müşterinin bakış açısından değerli olan niteliklerle doldurmak;
• kar tahmini

Ana iş süreçleri, sonuçları son kullanıcıya yönelik olduğundan müşteri odaklıdır. Destekleyici (yardımcı) BP'ler işle daha yakından ilişkilidir; şunları sağlarlar:

• dahili iş alanlarına yönelik ürünler yaratmak;
• Şirketin işlevlerini ve altyapı bileşenini sürdürmek

Yönetim süreçleri tüm BP setini (ana, destekleyici, geliştirme BP'si) koordine eder.

BP'nin geliştirilmesi, uzun vadeli kar elde etme beklentisinin yanı sıra şirketin gelecekteki faaliyetlerini iyileştirmeyi amaçlamaktadır (şu anda meydana gelen süreçlerin organizasyonunu sağlamazlar).

Sunulan sınıflandırma nihai değildir. Her şirketteki BP, kendine özgü ayırt edici özelliklerine bağlıdır.

Bir imalat ve ticaret şirketi için ana güç kaynaklarının açıklaması (örnek):

• pazarlama süreçleri;
• bir ürün veya hizmetin tasarlanması, geliştirilmesi;
• nihai ürünün üretimi;
• lojistik süreçler (satış, teslimat, tedarik);
• satış ve servis yönetimi

Destekleyici güç kaynakları:

• finansal Kontrol;
• hizmet ve personel yönetimi;
• ekolojik süreçler (çevre koruma süreçleri);
• kurumsal iletişim yönetimi;
• sistemlerin ve tasarımlarının desteklenmesi;
• altyapı yönetimi

Bu modele ilişkin yönetim iş süreçleri, tüm yönetim döngüsünün bilgi toplanması, faaliyetlerin planlanması ve düzenlenmesi, analiz süreçleri ve kontrolü ile ilgili tüm süreçleri içerir.

BP geliştirme, bir tür işletme mühendisliği olan faaliyetlerin iyileştirilmesidir.

BP'nin tanımı ve analizi

BP'nin açıklaması, her çalışanın şirketteki yerini belirlemenize, analize dayalı olarak faaliyetlerinde gerekli değişiklikleri yapmanıza olanak tanır: iyileştirme bilgi sistemi, risk yönetimini değiştirin, sertifikasyon gerçekleştirin vb. Kuruluşu yönetim açısından daha anlaşılır hale getirmenize olanak tanır ve fazla mali ve diğer kaynakları bulmanızı sağlar. Açık nedenlerden dolayı, personel genellikle iş sürecinin tanımında şeffaflığın yanı sıra güvenilirlikle de ilgilenmez; bu, örneğin sorumlulukların dağılımı hakkında gerçek bilgilerin elde edilmesini zorlaştırır.

Model görselleştirme.

Model genellikle diyagramlar, açıklamalı tablolar veya grafik ve metin açıklaması (gösterim) vb. kombinasyonu şeklinde görüntülenir. Nesnenin ayrıntı derecesi ve açıklamanın eksiksizliği bu modelin özel uygulamasına bağlıdır. Bu yöntemlerden herhangi birinin görevi, BP'yi "eylem-fonksiyon" ilkesine göre tanımlamak olacaktır. Her BP'nin kendi uygulayıcısı vardır - bunun da belirtilmesi gerekir. Bir departman veya belirli bir pozisyon olacaktır. “Girdiler” maddi, bilgilendirici ve malidir ve “çıktılar” ürün veya hizmetlerin bir listesi şeklinde sunulur. Sanatçının eyleminin sonucu bir "çıktı" olacaktır; eylemler birbirleriyle mantıksal bağlantı ilkesine göre de birleştirilebilir, daha sonra "girdiler" ve sonuçlar aralarında koordine edilmelidir. “Girdi” ve “çıktı” arasındaki bağlantı, aralarındaki geçiş sırasında sonuca ulaşmaya yönelik faaliyetlerle sağlanır.

BP açıklamasının nasıl uygulandığı

Yukarıda belirtildiği gibi, modelin uygulanmasına ilişkin grafiksel, metinsel ve tablosal yöntemleri ayırt edebiliriz. Avantajları ve dezavantajlarına rağmen, her biri böyle bir açıklama için belirlenen hedeflere karşılık geldiğinden hepsi uygulama alanı buluyor.

1. Metin açıklaması.

Bu formun temel avantajı, kesin standartların bulunmaması ve hemen hemen her sürecin veya onun nüansının esnek bir şekilde tanımlanması olanağıdır. Bir kuruluş, raporlamanın herhangi bir metin biçimini ve yapısını kullanabilir toplanan bilgiler kendi takdirine bağlı olarak. Kusurlar:

• metin bilgilerinin sıralı algılanması;
• Bir işletmenin faaliyetlerini metinsel bir temsile dayanarak analiz etmek zordur;
• formalite ve tanımlayıcı standartların eksikliği (duruma bağlı olarak hem artı hem de eksi);
• Büyük hacimli metinleri algılama ve karşılaştırmada zorluk

2. Tablo formu. Sıralı süreçleri tanımlamak için uygundur. Veritabanı olarak grafiksel uygulamaya geçiş olarak kullanılabilir.

3. Modeller ve diyagramlar şeklinde grafiksel açıklamalar.

İş sürecinin aşamalarında düzenlemenin nasıl gerçekleştiğini açıklamak gerekiyorsa: icracı kimdir, uygulama nasıl gerçekleşir, hangi sıra ve dokümantasyon söz konusudur, o zaman işi şu şekilde açıklayan algoritmik bir yöntem kullanmak uygundur: akış grafiği.

Bir sonraki seçenek, süreci bir nesne akışı olarak temsil etmektir. Bireysel görevleri ve bir kuruluştaki girdi-çıktı ilkesine göre çalışan departmanları tanımlamak için uygulanabilir ve kullanışlıdır ve bu iki bileşen arasında olup bitenleri doğrudan izlemenize olanak tanır. “Girdi” ve “çıktı” akışları bilgi, malzeme tedariki ve dokümantasyon olacaktır.

Güç kaynağını tanımlamak için kullanılan teknolojiler:

1. IDEF - hemen hemen her yerde standart olarak kabul edilmiştir. Fonksiyon Modelleme için Entegrasyon Tanımı – fonksiyonel modelleme teknolojisi. Aşağıdakiler tarafından desteklenmektedir yazılım– BPWIN, MS Visio, vb. Bu modelleme yöntemleri seti, tüm seviyelerin BP'lerini hem tek blokta hem de ayrı diyagramlarda sunarak ayrıntılandırmanıza olanak tanır.

2. Modelleme teknolojileri Birleşik Modelleme Dili'ni (UML) kullanır. BP'yi doğrudan anlaşılır bir dilde tanımlamanıza olanak tanır bilgisayar programları, bir otomasyon aracıdır. Önde gelen yazılım geliştiricileri tarafından desteklenen uygulama için ana araç yazılım aracı IBM'den Rational Rose.

3. EPC (genişletilmiş Olay-Süreç Zinciri) diyagramları. Bunlar sayesinde işlem sırasını, katılımcıları, kullanılan kaynakları görüntülemek, durumu görüntülemek mümkündür. şu an zaman.

4. ARIS (Entegre Bilgi Sistemleri Mimarisi) teknolojisi, en büyük otomasyon sistemlerinden biri olan SAP R/3'te yerleşik bir araç olarak kullanılır.

BP modelleme, bir organizasyon modeli oluşturmayı amaçlayan, tüm nesnelerin (bilgi, malzeme vb.) ve süreçlerin, departmanların rollerinin ve bireysel pozisyonların ve aralarındaki bağlantıların bir tanımını ima eden bir dizi faaliyettir. Modellerin hazırlanması, BP mühendisliğinin ve bunların yeniden düzenlenmesinin ana yöntemidir; bu aynı zamanda metodolojilerin sürekli iyileştirilmesi için kullanılmasına olanak tanır ve bir kuruluş veya kuruluştaki her türlü faaliyetin verimliliğini yeniden düşünmenize ve artırmanıza olanak tanır.

Modelleme sırasındaki eylemlerin algoritması:

1. BP'yi tanımlamak için hedeflerin tanımı. Modellemeye hazırlanmak, model seçmek. Model doğrudan pratik kullanım için derlendiğinden, böyle bir tanımlamanın hedefleri gelecekteki beklentilerle tutarlı olmalıdır. Tüm iş süreçleri (temel, yardımcı (destekleyici), yönetim, geliştirme) açıklamaya tabidir.

2. BP ortamının tamamının tanımları, yani bu aşamalardaki tüm kaynaklar da dahil olmak üzere "girdi" ve "çıktı"da bağlantılı olduğu tüm süreçlerin göstergesi.

3. BP'nin işlevsel içeriğinin açıklaması. Organizasyondaki her departman veya pozisyon için tüm sorumluluk alanlarının bir tanımını ifade eder.

4. BP akışlarının ve yapılarının tanımı. Ulaştığı hedeflere göre belirlenir. Bilgi sisteminin iyileştirilmesi gerekiyorsa, bilgi akışı, belge akışı vb. açıklanır; eğer amaç finansmanı doğru dağıtmaksa, o zaman finansal akış ve bunların içindeki BP.

5. Tercihlere ve hedeflere bağlı olarak bir metnin, grafik modelin veya diyagramın oluşturulması.

6. BP'de bir dizi eylemin hazırlanması. Gerçekleştirilecek işlevlerin sırasının, yürütme koşullarının ve böyle bir algoritmayı belirleyen parametrelerin belirlenmesi.

Doğru yaklaşımla, bu tür bir yönetimin uygulanması hem geçici hem de maddi olarak çok fazla kaynak gerektirmez. Önemli olan, belirli bir şirket içinde böyle bir yeniden yapılanmanın gerekli olduğundan emin olmaktır.