Yönetim muhasebesi raporlamasının kullanılması amaçlanmaktadır. Temel yönetim raporları oluşturmak için etkili bir sistem nasıl oluşturulur?

Yönetim raporlamasının oluşumu ve hazırlanması aşamaları

Önemli hususlar Yönetim raporlamasını hazırlarken: formlar ve örnekler. Yönetim raporlaması, bir dizi finansal, satış, pazarlama, üretim ve diğer göstergelere dayanarak şirketin performansı hakkında bilgi edinmenin en önemli kaynaklarından biridir.

Yönetim raporlamasındaki bilgiler ekonomik açıdan ilgi çekici olmalı ve yöneticiler, kurucular ve işletme sahipleri tarafından aktif olarak kullanılmalıdır. Yönetim raporlamasında açıklanan veriler tüm faaliyetlerin analizi için gereklidir. Bu, iş stratejisi tarafından belirlenen parametrelerden olası sapmaların nedenlerinin zamanında belirlenmesine ve şirket tarafından o zamana kadar kullanılmayan rezervlerin (mali, malzeme, işçilik vb.) Gösterilmesine yardımcı olur.

Aşağıda yönetim raporlamasının oluşturulması ve hazırlanmasının 7 aşaması bulunmaktadır.

Adım 1. Şirketteki mevcut yönetim sisteminin teşhisi

Bu aşama analiz için gereklidir örgütsel yapı Firmanın süreç modelleme formatı belirlenir. Şirketin iş süreci diyagramları ve açıklamaları varsa bu belgeler analiz edilir ve ana olanlar belirlenir. sorunlu alanlar optimizasyon gerektirir.

Teşhis hedefleri	Yönetim raporlamasının verimliliğini artırmak için sistematik yaklaşımlar arayın
Sınıflandırma ve analiz mevcut formlar raporlama	Sunum şekline göre- tablo, grafik, metin; İş segmentine göre– satın alma raporları, satış raporları, vergi raporları; Sunumun hedeflenmesiyle- yönetim raporları, Merkezi Federal Bölge yöneticileri için raporlar, yöneticiler için raporlar; Bilgi hacmine göre – mevcut projelere ilişkin operasyonel raporlar, yatırım raporları, nihai mali raporlar, özet (ana) raporlar; İçeriğe göre - kapsamlı raporlar, analitik göstergeler, temel performans göstergeleri KPI'ya ilişkin raporlar.
Kalitenin iyileştirilmesi ve kalitenin benimsenmesi için gerekli çıktı analitik bilgilerinin elde edilmesi için gereken sürenin azaltılması yönetim kararları.	Analitik raporlar, kısa sürede elde edilebildiğinde ve bu rapora dayanarak karar veren çalışanın ihtiyaçlarını en iyi karşılayacak biçimde bilgi içerdiğinde değeri yüksektir.
Saklanan bilgilerin güvenilirliğini arttırmak.	Karar vermek için yalnızca güvenilir bilgilere güvenmelisiniz. Raporlarda sunulan bilgilerin ne kadar güvenilir olduğunu anlamak her zaman mümkün olmuyor; Buna bağlı olarak kalitesiz kararlar alma riski de artıyor. Öte yandan, eğer çalışan girilen bilgilerin doğruluğu konusunda resmi bir sorumluluk taşımıyorsa bu çok büyük ölçüde büyük ihtimalle bilgilere gerekli özeni göstermeyecektir.
Bilginin analitik değerini arttırmak.	Bilgi girme ve saklama konusunda sistematik olmayan bir yaklaşım, veri tabanına büyük miktarda bilgi girilmesine rağmen bu bilgilerin rapor halinde sunulmasının neredeyse imkansız olmasına yol açmaktadır. Buradaki sistematik olmama, çalışanların gelişme olmaksızın bilgi girişi anlamına gelir Genel kurallar bu da aynı bilginin farklı çalışanlara birbirinden farklı biçimde sunulması gibi bir duruma yol açmaktadır.
Tutarsızlık ve bilgi tutarsızlığının ortadan kaldırılması	Çalışanlar arasında bilgi girme konusundaki sorumluluk ve hakların paylaşımı konusunda net olmayan bir netlik varsa, aynı bilgiler genellikle şirketin farklı departmanlarına birden çok kez girilir. Sistematik olmayan bir yaklaşımla birlikte, bilgilerin kopyalanması gerçeğinin belirlenmesi imkansız bile olabilir. Bu tür bir çoğaltma, girilen bilgilere dayanarak tam bir rapor elde edilmesini imkansız hale getirir.
Belirli bir sonucun elde edilmesinin öngörülebilirliğini arttırmak	Karar verme neredeyse her zaman geçmiş dönemlerden gelen bilgilerin değerlendirilmesine dayanır. Ancak çoğu zaman gerekli bilgilerin hiç girilmediği de olur. Çoğu durumda, eğer birileri bir gün bu bilgilere ihtiyaç duyulacağını önceden varsaysaydı, eksik bilgileri depolamak zor olmazdı.
Sonuç	Teşhise dayalı ve alınan kararlar Görev tanımları tamamlanıyor, mevcut iş süreçleri yeniden tasarlanıyor, veri analizi için bilgi sağlamayan raporlama formları ortadan kaldırılıyor, KPI göstergeleri devreye giriyor, muhasebe sistemleri gerçek verileri elde edecek şekilde uyarlanıyor, yönetimin kompozisyonu ve zamanlaması raporlamalar düzeltiliyor.

Adım 2. Yönetim raporlama metodolojisinin oluşturulması

Bu aşama, işletme bütçelerinin hazırlanması ve belirli mali sorumluluk merkezlerinin (FRC) belirli mali sorumluluk merkezlerinin (FRC) sorumluluklarının belirlenmesi açısından yetki devri yapılması için gereklidir. bütçe planları(yönetim raporlama bölümleri).

Şekil 1. Yönetim raporlama metodolojisinin oluşturulmasındaki aşamaların sırası.

Şirkette yönetim raporlamasının uygulanması sonucunda çözülen amaç ve hedefler:

• Belirli temel performans göstergelerinin (KPI'lar) oluşturulması ve elde edilmesi;
• Şirketin organizasyon yapısındaki “zayıf” bağlantıların belirlenmesi;
• Performans izleme sisteminin arttırılması;
• Nakit akışlarının şeffaflığının sağlanması;
• Ödeme disiplininin güçlendirilmesi;
• Çalışan motivasyon sisteminin geliştirilmesi;
• Değişikliklere anında yanıt verilmesi: piyasa koşulları, satış kanalları vb.;
• Şirketin iç kaynaklarının belirlenmesi;
• Risk değerlendirmesi vb.

Yönetim raporlarının bileşimiöncelikle şirketin faaliyetlerinin niteliğine bağlıdır. Uygulamada görüldüğü gibi, yönetim raporlamasının (ana rapor) bileşimi genellikle şunları içerir:

• Trafik Raporu Para(direkt yöntem);
• Nakit akış tablosu (dolaylı yöntem);
• Kazanç ve kayıp raporu;

Şekil 2. Yönetim raporlama yapısına örnek.

Şekil 3. Yönetim raporlarının sınıflandırıcısı ile yönetim muhasebesi nesneleri arasındaki ilişki.

Bütçelerin konsolidasyonu

Konsolide yönetim raporlamasının hazırlanması oldukça emek yoğun bir süreçtir. Konsolide mali yönetim raporlaması, birbiriyle ilişkili kuruluşlar grubunu tek bir bütün olarak ele alır. Varlıklar, yükümlülükler, gelir ve giderler birleştirilir ortak sistem yönetim raporları. Bu tür raporlama, raporlama tarihi itibarıyla tüm şirketler grubunun mülkünü ve mali durumunu ve ayrıca raporlama dönemindeki faaliyetlerinin mali sonuçlarını karakterize eder. Holding, operasyonel düzeyde birbiriyle bağlantısı olmayan şirketlerden oluşuyorsa, yönetim raporlamasını konsolide etme görevi oldukça basit bir şekilde çözülür. Holding şirketleri arasında ticari işlemler gerçekleştiriliyorsa, bu durumda her şey o kadar açık değildir, çünkü holdingin gelir ve giderleri, varlık ve yükümlülüklerine ilişkin verileri bozmamak için karşılıklı işlemlerin hariç tutulması gerekecektir. konsolide tablolardaki seviye. Şirketin bütçe politikasının, VGO'ları ortadan kaldırmaya yönelik kural ve ilkeleri birleştirmesi gerekiyor.

Bu nedenle bilgi sistemlerini kullanmak daha uygundur. Bu amaçlar için “WA: Financier” sistemini kullanabilirsiniz. Sistem, birincil belgelerin işlenmesi düzeyinde şirket içi ciroyu ortadan kaldırmanıza ve doğru bilgileri hızlı bir şekilde elde etmenize olanak tanır; bu, yönetim raporlaması oluşturma sürecini basitleştirir ve hızlandırır ve insan faktörüyle ilgili hataları en aza indirir. Aynı zamanda grup içi cironun mutabakatı, bunların ortadan kaldırılması, düzeltici girişlerin yapılması ve diğer işlemler otomatik olarak gerçekleştirilir.

Yönetim raporlamasına örnek: A Şirketi, B Şirketinin %100'üne sahiptir. A Şirketi 1.500 ruble tutarında mal sattı. Bu ürünün satın alınması A şirketine 1000 rubleye mal oldu. B Şirketi teslim edilen malların tamamını ödedi. Raporlama dönemi sonu itibarıyla B Şirketi ürünü satmamıştır ve raporlamasına dahil edilmiştir.

Konsolidasyon sonucunda şirketin henüz elde etmediği karı (500 ruble) ortadan kaldırmak ve stok maliyetini (500 ruble) azaltmak gerekiyor.

B Şirketinin henüz kazanmadığı VGO'ları ve karları hariç tutmak. Ayarlamaların yapılması gerekiyor.

Yönetim raporlaması konsolidasyonunun sonucu

Şekil 4. Tahmin dengesi (yönetim dengesi).

Anahtar performans göstergelerinin belirlenmesi (KPI – Anahtar performans göstergeleri)

Temel kontrol göstergelerinin tanıtılması, kabul edilen göstergelerin limitlerini, standart değerlerini veya maksimum sınırlarını belirleyerek finansal sorumluluk merkezlerini yönetmenize olanak tanır. Bireysel merkezi finans bölgeleri için performans göstergeleri seti, bu sorumluluk merkezinin yönetim sistemindeki rolüne ve gerçekleştirilen işlevlere önemli ölçüde bağlıdır. Gösterge değerleri şirketin stratejik planları ve bireysel iş alanlarının gelişimi dikkate alınarak belirlenir. Göstergeler sistemi, hem şirketin tamamı için hem de her mali sorumluluk merkezine kadar ayrıntılı olarak hiyerarşik bir yapıya bürünebilir. Üst düzey KPI'ları detaylandırdıktan ve bunları Merkezi Federal Bölge ve çalışanlar seviyelerine aktardıktan sonra, personel ücretleri vb. bunlara bağlanabilir.

Şekil 5. Temel şirket göstergelerinin kullanımına örnek.

Yönetim raporlaması ve yürütmesinin kontrolü ve analizi

Yönetim raporlamasında yer alan bütçelerin uygulanması için üç kontrol alanı ayırt edilebilir:

• ön hazırlık;
• akım (operasyonel);
• final.

Hedef ön kontrol- Bu, olası bütçe ihlallerinin önlenmesi, yani makul olmayan harcamaların önlenmesidir. Ticari işlemler yapılmadan önce gerçekleştirilir. Bu tür kontrolün en yaygın şekli, taleplerin onaylanmasıdır (örneğin, malların bir depodan ödenmesi veya gönderilmesi için).

Akım kontrolü Bütçenin uygulanması, gerçek performans göstergelerinin planlananlardan sapmalarını belirlemek için mali sorumluluk merkezlerinin faaliyetlerinin düzenli olarak izlenmesini içerir. Operasyonel raporlamaya dayalı olarak günlük veya haftalık olarak gerçekleştirilir.

Son kontrol bütçenin uygulanması, dönemin kapanışından sonra planların uygulanmasının bir analizinden, bir bütün olarak şirketin mali ve ekonomik faaliyetlerinin ve yönetim muhasebesi nesnelerinin değerlendirilmesinden başka bir şey değildir.

Bütçelerin uygulanması sürecinde sapmaların en erken aşamalarda tespit edilmesi önemlidir. Hangi ön hazırlık yöntemlerini belirleyin ve akım kontrolü Bütçe şirkette kullanılabilir. Örneğin, ödeme taleplerinin onaylanmasına veya malzemelerin depodan serbest bırakılmasına yönelik prosedürleri tanıtın. Bu, gereksiz harcamalardan kaçınmanıza, bütçe aksaklıklarının önüne geçmenize ve önceden harekete geçmenize olanak sağlayacaktır. Kontrol prosedürlerini düzenlediğinizden emin olun. Ayrı bir bütçe kontrol düzenlemesi oluşturun. Denetimlerin türlerini ve aşamalarını, bunların sıklığını, bütçeleri revize etme prosedürünü, temel göstergeleri ve sapma aralıklarını burada açıklayın. Bu, kontrol sürecini şeffaf ve anlaşılır hale getirecek ve şirketteki yönetim disiplinini artıracaktır.

Şekil 6. Planlanan yönetim raporlama göstergelerinin uygulanmasının izlenmesi.

Adım 3. Şirketin mali yapısının tasarlanması ve onaylanması

Bu aşama, bütçelerin ve bütçe kalemlerinin sınıflandırıcılarının oluşturulması, bir dizi işletme bütçesinin geliştirilmesi, planlama kalemleri ve bunların birbirleriyle ilişkileri, bütçe türlerinin şirketin yönetim yapısının organizasyon birimlerine uygulanması üzerine çalışmaları içerir.

Şirketin organizasyon yapısına göre bir mali yapı geliştirilir. Bu çalışmanın bir parçası olarak, organizasyonel birimlerden (bölümlerden) mali sorumluluk merkezleri (FRC'ler) oluşturulmakta ve mali yapının bir modeli oluşturulmaktadır. Bir işletmenin mali yapısını oluşturmanın asıl görevi, işletmede kimin hangi bütçeleri hazırlaması gerektiği sorusuna cevap bulmaktır. Bir işletmenin doğru şekilde oluşturulmuş mali yapısı, kârların oluşturulacağı, dikkate alınacağı ve büyük olasılıkla yeniden dağıtılacağı "anahtar noktaları" görmenin yanı sıra şirketin giderleri ve geliri üzerinde kontrol sağlar.

Mali Sorumluluk Merkezi (FRC)– şirketin mali yapısının tüm mali sonuçlardan sorumlu olan nesnesi: gelir, kar (zarar), maliyetler. Herhangi bir merkezi finans kuruluşunun nihai hedefi karı maksimize etmektir. Her merkezi finans bölgesi için üç ana bütçenin tümü hazırlanır: bir gelir ve gider bütçesi, bir nakit akışı bütçesi ve bir tahmin dengesi (yönetim bilançosu).Kural olarak, bireysel kuruluşlar merkezi finans bölgeleri olarak hareket eder; holdinglerin bağlı ortaklıkları; ayrı birimler, temsilcilikler ve şubeler büyük şirketler; Çok sektörlü şirketlerin bölgesel veya teknolojik olarak izole edilmiş faaliyet türleri (işletmeleri).

Finansal Muhasebe Merkezi (FAC)– şirketin mali yapısının yalnızca bazı mali göstergelerden (örneğin gelir ve maliyetlerin bir kısmı) sorumlu olan bir nesnesi. DFS için gelir ve gider bütçesi veya bazı özel ve fonksiyonel bütçeler (işgücü bütçesi, satış bütçesi) hazırlanır.DFS, sıralı veya sürekli bir teknoloji döngüsüne sahip işletmelerde birleşik teknoloji zincirlerine katılan ana üretim atölyeleri olabilir; üretim (montaj) atölyeleri; satış hizmetleri ve bölümleri. Finansal muhasebe merkezlerinin dar bir odağı olabilir:

• marjinal kar merkezi (kar merkezi)- faaliyetleri doğrudan şirketin bir veya daha fazla ticari projesinin uygulanmasıyla ilgili olan, kârın alınmasını ve muhasebeleştirilmesini sağlayan yapısal bir birim veya birimler grubu;
• gelir merkezi- faaliyetleri gelir elde etmeyi amaçlayan ve kâr muhasebesini içermeyen bir yapısal birim veya birimler grubu (örneğin, bir satış hizmeti);
• yatırım merkezi (girişim merkezi)- Gelecekte kar elde edilmesi beklenen yeni iş projelerinin organizasyonuyla doğrudan ilgili olan yapısal bir birim veya birimler grubu.
• ödeme merkezi- işletmenin mali yapısının bir nesnesi; yalnızca masraflardan sorumludur. Ve tüm harcamalar için değil, Merkez Bankası yönetiminin harcamaları ve tasarrufları kontrol edebildiği, düzenlenmiş harcamalar olarak adlandırılan harcamalar için. Bunlar ana iş süreçlerine hizmet eden departmanlardır. Merkezi planlama için yalnızca bazı yardımcı bütçeler hazırlanır. İşletmenin yardımcı hizmetleri (kat hizmetleri departmanı, güvenlik hizmeti, idare) merkezi koruma merkezi görevi görebilir. Ödeme merkezi ayrıca çağrılabilir Maliyet merkezi (maliyet merkezi).

Şekil 7. Şirketin mali yapısının tasarımı.

Adım 4. Bütçe modelinin oluşturulması

İç yönetim raporlaması sınıflandırıcısının geliştirilmesine yönelik katı gereksinimler yoktur. Nasıl ki hiçbir şirket tam olarak aynı değilse, hiçbir bütçe yapısı da tam olarak aynı değildir. Resmileştirilmiş mali tabloların (kar ve zarar tablosu veya bilanço) aksine, yönetim raporlamasının kesinlikle uyulması gereken standart bir formu yoktur. İç yönetim raporlamasının yapısı, şirketin özelliklerine, şirket tarafından benimsenen bütçe politikasına, yönetimin analize yönelik makalelerin ayrıntı düzeyine ilişkin isteklerine vb. bağlıdır. Sadece nasıl hazırlanacağına dair genel öneriler verebiliriz optimal yapı yönetim raporlaması.

Şekil 8. En basit bütçe modeli örneğini kullanarak bütçe formlarının etkileşim şeması.

Nakit Akış Tablosu örneğini kullanarak kalemlerin sınıflandırılması

Şekil 9. Nakit akışı bütçesinin yürütülmesi (CF (BDDS))

Adım 5. Bütçe politikasının onaylanması ve düzenlemelerin geliştirilmesi

Bütçe politikası, bu kalemlere ilişkin göstergelerin oluşturulması ve konsolidasyonuna ilişkin ilkelerin ve bunların değerlendirilmesine yönelik yöntemlerin geliştirilmesi ve pekiştirilmesi amacıyla oluşturulmuştur. Bu şunları içerir: Sürenin belirlenmesi, planlama prosedürleri, bütçe formatları, süreçteki her bir katılımcının eylem programı. Bütçe modelini geliştirdikten sonra bütçe sürecini düzenlemeye geçmek gerekir.

Şirkette hangi bütçelerin hangi sırayla oluştuğunu belirlemek gerekir. Her bütçe için, hazırlıktan sorumlu bir kişinin (belirli bir çalışan, bir merkezi federal bölge) ve bütçenin yürütülmesinden sorumlu bir kişinin (bir daire başkanı, bir merkezi federal bölge başkanı) tanımlanması gerekir ve merkezi bir federal bölgenin performans göstergeleri için sınırlar, standart değerler veya maksimum sınırlar belirleyin. Bir bütçe komitesi oluşturmak zorunludur - bu, bütçe sürecini yönetmek, uygulanmasını izlemek ve karar vermek amacıyla oluşturulmuş bir organdır.

Şekil 10. Kurumsal bütçeleme planlama aşamaları.

Adım 6. Muhasebe sistemlerinin denetimi

Şirketin yönetim raporlamasının kompozisyonunun geliştirilmesi ve onaylanması aşamasında, bütçe kalemlerinin sınıflandırılmasının size şirketin gelir ve giderleri hakkında yararlı bilgiler sağlayacak kadar ayrıntılı olması gerektiği de dikkate alınmalıdır. Aynı zamanda, ne kadar fazla ayrıntı düzeyi tahsis edilirse, yönetim raporlamasını, bütçeleri ve raporları derlemek için o kadar fazla zaman ve işçilik maliyeti gerekeceğini ancak daha ayrıntılı analizlerin elde edilebileceğini de anlamalısınız.

Yönetim raporlama metodolojisinin geliştirilmesi sonucunda muhasebe sistemlerinin uyarlanmasının gerekli olabileceği de dikkate alınmalıdır, çünkü Bütçe uygulamasını analiz etmek için planlanan göstergelerin mevcut gerçek bilgilerle karşılaştırılması gerekecektir.

Adım 7. Otomasyon

Bu aşama, bir yazılım ürününün seçilmesi, oluşturulması, başvuru şartları, sistemin uygulanması ve bakımı.

Finansal ve farklı olarak Vergi muhasebesi Standartlar ve mevzuatla sıkı bir şekilde düzenlenen yönetim muhasebesi, belirli bir işletmenin yönetiminin bilgi ihtiyaçlarına uygun olarak sürdürülür. Bu nedenle, bir yönetim muhasebesi sisteminin geliştirilmesine, sürdürülme yöntemlerine ve hatta yönetim muhasebesinin tanımına kadar pek çok farklı yaklaşım vardır. Uzun yıllara dayanan yazar kişisel deneyim Rus şirketlerinde finansal yönetim sistemlerinin inşasına ilişkin, yönetim muhasebesinin geliştirilmesi ve uygulanmasına yönelik evrensel ilkeleri vurgulamaktadır.

Molvinsky Alexey Bir işletmede yönetim muhasebesi sistemi kurmanın temel amacı, şirket yönetiminin maksimum düzeyde olmasını sağlamaktır. tüm bilgiler, için gerekli verimli çalışma. Genellikle Rus işletmelerinde, yönetim muhasebesinin tanıtımı, belirli yönetim bilgilerinden yoksun olan üst yönetimin inisiyatifiyle gerçekleştirilir.

Yönetim muhasebesi sisteminin geliştirilmesi ve uygulanması çok fazla çaba ve zaman gerektirir (büyük işletmelerde bu süreç birkaç ay sürebilir) ve hemen sonuç vermez. Hem sistemin test edilmesi hem de uygulama sırasında yönetim muhasebesi sisteminin ayarlanmasına yardımcı olacak bilgilerin toplanması zaman alacaktır.

Kişisel deneyim

Sergey Nikanorov, AVPK "Sukhoi" Mali Direktör Yardımcısı

Uygulamamda, tipik bir orta ölçekli imalat ve ticaret şirketinde yönetim muhasebesi uygulama deneyimim vardı. Firma 6'sını kendi ürettiği 10-12 farklı ürün sattı. Şirketin yaklaşık 20 büyük müşterisi (satışların %95'ini oluşturuyor) ve yaklaşık 200 tedarikçisi vardı. Satış hacmi 80-100 milyon ABD dolarıydı. İşletmenin sahibi, yönetim muhasebesini tanıtmakla ilgileniyordu. Ancak buna rağmen, yönetim muhasebesi sisteminin geliştirilmesinin başlamasından yalnızca üç ay sonra ilk yönetim raporlama paketini (bilanço, kar ve zarar tablosu, UFRS'ye dayalı nakit akış tablosu) aldı. Sistemin kesintisiz işleyişinin sağlanması ve yönetim raporlamasının düzenli olarak sunulması iki ay daha sürdü.

Olumlu sonuçlar elde etmek için yönetim muhasebesinin birkaç aşamada yapılması tavsiye edilir.
-Finansal sorumluluk merkezlerinin belirlenerek işletmenin mali yapısının belirlenmesi.
-Yönetim raporlamasının kompozisyonunun, içeriğinin ve formatlarının geliştirilmesi. Yönetim muhasebesi sınıflandırıcılarının geliştirilmesi.
-Maliyetlerin yönetim muhasebesi ve üretim maliyetlerinin hesaplanması için yöntemlerin geliştirilmesi.
-Yönetim hesap planının ve standart ticari işlemleri yansıtma prosedürünün geliştirilmesi.
-Yönetim muhasebesinin sürdürülmesini düzenleyen iç düzenlemelerin ve talimatların geliştirilmesi.
-İşletmedeki organizasyonel değişikliklerin yürütülmesi.

Listelenen aşamaların her birinde yapılması gerekenlere daha yakından bakalım.

Aşama 1. İşletmenin mali yapısının belirlenmesi

Finansal yapı oluşturmanın ilkeleri

Yönetim bilgilerini toplamaya, işlemeye ve değerlendirmeye başlamadan önce, hangi birimlerin gerekli verileri sağlayabileceğini açıkça belirlemek önemlidir. Bu amaçla, işletmenin bir dizi mali sorumluluk merkezi (FRC)2 olan bir mali yapısı oluşturulur.

Kişisel deneyim

Sergey Nikanorov

Yönetim muhasebesini sıfırdan uygularsanız, aynı veriler şirketin farklı departmanlarından geldiğinde paradoksal bir durumla karşılaşabilirsiniz. Doğal olarak, hizmetlerin her biri daha önce bilgileri “kendisi için” doğru saydığı şekilde topladığı için rakamlar farklı olacaktır. Buna göre görevlerden biri, finansal ve ekonomik hizmetin yönetim muhasebesinde hangi göstergeleri kullanabileceğini belirleyebilmesi için farklı departmanlarda derlenen verileri uzlaştırmaktır.

Kurumsal yönetim teorisi ve uygulamasına uygun olarak, bireysel şirketler, yapısal bölümler, hizmetler, atölyeler, departmanlar veya gruplar mali sorumluluğun merkezleridir. Patronları belirli çalışma alanlarından ve yönetim tarafından belirlenen görevleri çözmekten sorumludur. Bir yapısal birimin yöneticilerinin yetki ve sorumluluklarına bağlı olarak maliyet merkezi, gelir merkezi, kar merkezi veya yatırım merkezi olabilmesi mümkündür.

Uygulamada, herhangi bir işletmenin mali yapısı yukarıdaki mali sorumluluk merkezi türleri kullanılarak tanımlanabilir.

Kısa Terimler Sözlüğü

Ödeme merkezi- başkanının tahsis edilen maliyet bütçesi dahilinde verilen görevleri yerine getirmekten sorumlu olduğu bir bölüm (bir dizi bölüm).

İki ana maliyet yeri türü vardır: standart maliyet merkezi; yönetim maliyet merkezi.

Standart Maliyet Merkezi- başkanı üretim birimi başına (iş, hizmetler) planlanan maliyet seviyesine ulaşmaktan sorumlu olan bir bölüm (bir dizi bölüm) (örneğin, bir üretim departmanı, bir satın alma departmanı).

Yönetim Maliyet Merkezi- başkanı planlanan toplam maliyet seviyesine (örneğin muhasebe, yönetim) ulaşmaktan sorumlu olan bir bölüm (bir dizi bölüm).

Gelir Merkezi- başkanının tahsis edilen maliyet bütçesi dahilinde satış gelirini en üst düzeye çıkarmaktan sorumlu olduğu bir bölüm (bir dizi bölüm).

Kar merkezi- başkanının kârı en üst düzeye çıkarmaktan sorumlu olduğu bir bölüm (bir dizi bölüm) (hem maliyetleri düşürerek hem de gelirleri artırarak kârı etkileyen kararlar alma yetkisine sahiptir).

Yatırım Merkezi- Başkanı, kâr merkezi başkanının yetkisine sahip olan ve aynı zamanda yatırımların düzeyinden ve verimliliğinden de sorumlu olan bir sorumluluk merkezi.

Finansal yapı oluşturma örneği

Rus holding şirketi "Toptan Ticaret Şirketi"3 işletmeleri, bölgesel merkezler - şubeler bazında çeşitli ürün gruplarının tüketim mallarının ticaretini yapmaktadır.

Yönetim şirketi yedi fonksiyonel alanda çalışan bölümlerden oluşur: idari faaliyetler, pazarlama, bilgi teknolojisi, lojistik, depo faaliyetleri, satın alma, satış (mal türüne göre). Ayrıca kuruluşun her biri yönetim şirketi ile aynı faaliyetleri yürüten bölümlerden oluşan dört şubesi bulunmaktadır. Buna dayanarak holdingin mali yapısını oluşturmak mümkündür (bkz. Tablo 1).

Yönetim muhasebesi verilerinin daha rahat ve eksiksiz bir şekilde yorumlanması için makalenin yazarı, her finans bölgesine belirli bir seviye atanmasını önermektedir. Yani tabloda. Seviye 1, yönetim şirketine ve onun bölgesel şubelerine karşılık gelir; ikinci seviye - tüm holdingin işlevsel faaliyet alanlarına göre gruplandırılmış bölümler; üçüncü seviye - ayrı yapısal birimler Yönetim şirketi ve şubeler. Her CFO’ya belirli seviyelere göre kodlar atanır. Şirket, uygulanan bilgi sisteminde merkezi finans bölgesini kodlamak için altı haneli kodlar kullandı: ilk iki hane, holdingin bölgesel bölümünü gösterir (10 - Yönetim şirketi, 20 - Şube 1, vb.4). Merkezi Federal Bölge kodundaki ilk iki rakam olan “00”, holdingin tamamından bahsettiğimiz anlamına geliyor.

İkinci iki rakam faaliyetin yönünü gösterir: 01 - Yönetim, 02 - Pazarlama, 03 - Bilgi teknolojisi, 04 - Lojistik, 05 - Depolama, 06 - Satınalma, 07 - Genel satışlar, 08 - İlk ürün serisinin satışı (TN) 1), 09 - TN 2 Satışı, 10 - TN 3 Satışı. Merkezi Federal Bölge kodundaki ikinci iki haneli “00”, tüm faaliyet alanlarından bahsettiğimiz anlamına gelir.

Son iki rakam fonksiyonel alan veya bölgesel birim içindeki ünite numarasını gösterir. Örneğin, "10 05 02" kodu, bir yönetim şirketinden (10) bahsettiğimiz anlamına gelir, işlevsel yön depo faaliyetleridir (05) ve "02" sayıları bu işlevsel içindeki yönetim şirketinin ikinci bölümünü gösterir. yön (depo No. 1) . Merkezi Federal Bölge kodundaki üçüncü iki haneli “00”, işlevsel bir alan veya bölgesel birim içindeki tüm birimlerden bahsettiğimiz anlamına gelir.

Bu nedenle, örneğin ikinci düzey maliyet merkezi 00 01 00 “İdare” için toplu veriler, tüm holdingin yönetimini sürdürmenin maliyetlerini yansıtır (yönetim şirketinin yönetiminin ve tüm şubelerin idarelerinin sürdürülmesinin toplam maliyetleri) .

Kişisel deneyim

Evgeny Titaev, Jutland Şirketler Grubu (Novosibirsk) Mali Direktörü, İktisadi Bilimler Adayı

Şu anda kuruluşumuzun yönetim yapısı proje tipinde olup, her gelir yaratma merkezi ayrı bir proje olarak değerlendirilmektedir. Benzer şekilde merkezi federal bölgelere de şubeler ve bağlı şirketler tahsis ediyoruz. Şirketimiz sürekli gelişiyor: Ticaret cirosu artıyor, ürün grupları genişliyor, ürün dağıtımına yönelik yeni projeler hayata geçiriliyor. Bu bağlamda işletmenin organizasyonel ve mali yapısı değişmektedir. Bu nedenle mali yapının yeni ortaya çıkan mali sorumluluk merkezlerine uyum sağlayacak şekilde tasarlanması gerekmektedir.

Aşama 2. Yönetim raporlamasının geliştirilmesi

Tasarım ilkeleri

Her sorumluluk merkezi için, faaliyetlerinin etkinliğini karakterize eden bir dizi göstergenin yanı sıra alınan bilgilerin toplanması, işlenmesi ve saklanmasına ilişkin düzenlemelerin geliştirilmesi gerekmektedir. Bunu yapmak için tüm verilerin girileceği yönetim raporlama formları oluşturmanız gerekir.

Yönetim raporlamasının bileşimi, içeriği ve biçimleri aşağıdaki ilkeler dikkate alınarak geliştirilmelidir:
-ilgililik (yönetim raporlaması, yalnızca şirket faaliyetlerinin belirli yönleri hakkında bilgi vermekle kalmamalı, belirli yönetim kararlarının alınmasında faydalı olmalıdır);
- yeterlik; hedefleme (raporlama, yönetim hiyerarşisindeki konumlarına uygun olarak belirli yöneticilere sunulmalıdır);
- yeterlilik (raporlamadaki bilgiler uygun düzeyde yönetim kararları almak için yeterli olmalı, aynı zamanda gereksiz olmamalı ve yöneticilerin dikkatini önemsiz veya ilgisiz bilgilere dağıtmamalıdır);
-analitiklik (yönetim raporlaması, daha sonraki analizlerin minimum zaman yatırımı ile gerçekleştirilmesi olasılığını ima etmelidir);
-anlaşılabilirlik;
-güvenilirlik;
- karşılaştırılabilirlik (yönetim raporlamasının karşılaştırılabilirliği, kullanıcılara çeşitli raporlama paketlerinde sunulan verilerdeki benzerlikleri ve farklılıkları belirleme fırsatı verir. Karşılaştırılabilirlik, benzer işlem ve koşullarda aynı muhasebe ilkelerinin kullanılmasıyla sağlanır).

Rus işletmelerinde yönetim muhasebesini sürdürme uygulamasının gösterdiği gibi, tüm yönetim raporlaması üç bloğa ayrılabilir:
-Finansal durum, performans sonuçları ve değişikliklere ilişkin yönetim raporlaması Finansal durum işletmeler;
-temel performans göstergelerine ilişkin yönetim raporlaması;
- kurumsal bütçelerin uygulanmasına ilişkin yönetim raporlaması.

Kişisel deneyim

Evgeniy Titaev

Jutland Şirketler Grubu'na dahil olan işletmelerde mevcut finansal yönetim, bir bütçeleme sistemine dayanmaktadır - bir gelir ve gider bütçesi ve bir nakit akışı bütçesi oluşturulmaktadır. Bütçelerin uygulanmasını hesaba katmak ve kontrol etmek için, ana kurumsal bilgi sisteminde uygulanan bir “gerçekliğe yönelik plan” analizi gerçekleştirilir.

Bireysel merkezi finans bölgelerinin faaliyetlerini değerlendirmek için kullanılırlar. çeşitli şekiller raporlama. Gelir elde etmekten sorumlu merkezi finans departmanları için satış hacimlerini, ürün gruplarına ve satış kanallarına göre kar marjlarını, alacak tutarlarını ve brüt kârı kontrol edebilecekleri ve dikkate alabilecekleri bir form tanımlanmıştır. Maliyet merkezlerine ilişkin raporlama formu, alınan hizmetlerin, işin, tüketilen malzemelerin ve mülk varlıklarının hacmini ve maliyetini yansıtır.

Ayrıca alacak hesapları düzenli olarak analiz edilerek her müşteri bazında oranı belirlenmektedir. Alacak hesaplarına ilişkin planın uygulanması ayrı bir raporda vurgulanmıştır. Ayrıca yerleştirmenin etkinliğini değerlendirmenize olanak tanıyan bir yönetim raporlama biçimi de vardır. işletme sermayesiçeşitli ürün gruplarına ayırıyoruz. Geleneksel raporlama biçimleri arasında döviz kuru farklarını dikkate alan bir kar ve zarar tablosu (ana muhasebe para birimimiz ABD doları olduğundan), bir bilanço ve bir nakit akış tablosu yer alır. Şirketimizin yönetim muhasebesinde kabul edilen asgari raporlama dönemi bir aydır.

Rus şirketlerinin yönetim raporlaması kural olarak IFRS, GAAP veya Rus muhasebe standartlarına göre hazırlanmaktadır. Yönetim raporlaması ile muhasebe arasındaki temel farklar ayrıntı derecesi (yönetim raporlaması daha ayrıntılı analitik bilgi sağlar), verileri gruplandırma yöntemleri (yönetim raporlamasında veriler muhasebeden farklı ilkelere göre gruplandırılabilir) ve bilgilerin doğruluk derecesidir. (bazı durumlarda, özellikle operasyonel yönetim raporlarında belirli bir hataya ve yaklaşık verilerin kullanılmasına izin verilir).

Raporlamayı derlemek ve işlemek için bir metodoloji geliştirirken, yönetim raporlamasının sunulması için son tarihlerin, sunulan veri miktarının ve bunların formatının belirlenmesinde dengeli bir yaklaşım gereklidir.

Kişisel deneyim

Sergey Nikanorov

Aylık yönetim raporlaması kural olarak raporlama ayını takip eden ayın beşinci ve onuncu günleri arasında hazırlanır. Bununla birlikte, şirket sahibinin veya CEO'nun, halihazırda ayın 29'unda, yani raporlama döneminin bitiminden önce cari ay için en azından yaklaşık raporlamaya ihtiyaç duyacağı bir durum ortaya çıkabilir. Bu durumda, hem uzun vadeli tahminler hem de aylık bütçeler hazırladığımız iş simülasyon modelleri paha biçilmez yardım sağlayacaktır. Şu anda mevcut olan veriler modele girilir ve raporlama döneminin sonuna kadar kalan günlere tahmin edilir. Sonuç, öncelikle gerçek verilere dayanan, ancak belirli varsayımlara sahip yönetim raporlamasıdır. Kural olarak, böyle bir hesaplamanın doğruluğu operasyonel kararlar vermek için oldukça yeterlidir.

Her kuruluş, öncelikle yönetim bilgisi ihtiyaçlarına odaklanarak yönetim raporlaması geliştirir. Bir yandan tüm bilgiler olmadan şirket yönetimi bilinçli kararlar veremeyecek; diğer yandan çok fazla bilgi varsa yöneticinin gerekli bilgiyi içeren en önemli verileri belirlemesi zorlaşacaktır. İşletmenin gelişimi üzerinde en büyük etki. Böylece, "Firmanın Sırrı" dergisine göre, Nizhny Tagil ve Batı Sibirya metalurji tesislerini içeren holdingin yönetimi, holdingin iş süreçlerinin optimalliğini yalnızca bir verimlilik göstergesiyle - çalışma hareket hızıyla - değerlendiriyor. sermaye5.

Yönetim raporlaması örneği

Rus sanayi holdingi Pishcheprom'un yönetim raporlaması aşağıdaki gibi sunulmaktadır.

1. Şirketin mali durumu, faaliyet sonuçları ve mali durumundaki değişikliklere ilişkin standart yönetim raporlaması:

1.1. Yönetimsel denge.

1.2. Yönetim gelir tablosu.

1.3. Yönetim nakit akış tablosu:

1.3.1. Yönetim nakit akış tablosu 1 (doğrudan yöntem).

1.3.2. Yönetim nakit akış tablosu 2 (dolaylı yöntem). Referans 6

Nakit akış tablosu hazırlamanın doğrudan yöntemi.

Temel faaliyetlere ilişkin net nakit girişi/çıkışını hesaplama yöntemi. Gerçek nakit akışlarıyla güvence altına alınan gelir ile gerçek ödemelerle ilgili giderler arasındaki fark olarak hesaplanır.

Nakit akış tablosu hazırlamanın dolaylı yöntemi.

Net gelir veya zararın gayri nakdi işlemlerin sonuçlarına, önceki dönemlere ait ertelemeler veya tahakkuklara veya gelecekteki faaliyetlerden elde edilen nakit tahsilat veya ödemelerine ve yatırımla ilgili gelir veya gider kalemlerine göre düzeltildiği işletme faaliyetlerinden kaynaklanan nakit akışlarını sunma yöntemi veya nakit akışlarının finansmanı.

2. Temel performans göstergelerine ilişkin yönetim raporlaması.

3. Bütçenin uygulanmasına ilişkin yönetim raporlaması (bkz. Tablo 2).

Bu yönetim raporlama bloğu, Pishcheprom holdinginde derlenen tüm bütçeler için bir "plan-gerçek" analizi ile temsil edilmektedir.

Aşama 3. Yönetim muhasebesinin sınıflandırıcılarının ve kodlayıcılarının geliştirilmesi

Sınıflandırıcı ve kodlayıcı geliştirme ilkeleri

Yönetim muhasebesi sınıflandırıcıları, çeşitli muhasebe nesnelerini, işletmedeki planlama, organizasyon, teşvik ve kontrol süreçlerindeki tüm katılımcılar tarafından açık bir şekilde yorumlanması amacıyla tanımlar ve tanımlar. Yönetim raporlamasında olduğu gibi her işletme, kullandığı sınıflandırıcıların sayısını ve türlerini kendi ihtiyaçlarına göre belirler. Rus şirketlerinde kullanılan en yaygın yönetim muhasebesi sınıflandırıcıları şunlardır:
-üretilen ürünlerin, işlerin ve sunulan hizmetlerin türleri;
-gelir türleri;
- mali sorumluluk merkezleri;
-maliyetlerin ortaya çıktığı yerler;
-maliyet türleri (ekonomik unsurlar);
- maliyet kalemleri;
- varlık türleri;
-yükümlülük türleri;
- özsermaye türleri;
-projeler;
-yatırım yönleri;
-ana ve yardımcı iş süreçleri;
-müşteri türleri;
- personel kategorileri.

Sürekli numaralandırma her sınıflandırıcıya dahil edilir. Muhasebe nesnelerini detaylandırmaya ihtiyaç varsa çok seviyeli kod yapısını kullanabilirsiniz. Sınıflandırıcılar ve kodlayıcılar oynuyor önemli rol ve yönetim muhasebesinin otomasyonunda7.

Sınıflandırıcı örneği

Tipik bir sınıflandırıcının bir örneği Tabloda verilmiştir. 3. Gerekirse, sınıflandırıcıda maliyet öğelerinin her birini alt öğelere bölerek beş basamaklı bir kod kullanabilirsiniz. Örneğin, 101 kodlu "Satın alınan hammaddeler ve malzemeler" maliyet kaleminde, 10101 - "Yakıt", 10102 - "Temel malzemeler", 10103 - "Yardımcı malzemeler" vb. alt kalemler görünecektir.

Gerekli tüm sınıflandırıcıları geliştirdikten sonra işletme, yönetim maliyet muhasebesi ve maliyet hesaplaması için yöntemleri belirlemeye geçebilir.

Materyalin hazırlanması, derginin Uzman Konseyi üyesi ve Sukhoi AVPK Mali Direktör Yardımcısı tarafından denetlendi. Sergey Nikanorov _______________________________________________
1 Yönetim muhasebesinin metodolojisi ve tanımı hakkında daha fazla bilgi için mali direktörlerin, danışmanların ve bu alandaki diğer uzmanların görüşlerine bakın, bu sayıya bakın - Not. editörler.
2 Mali sorumluluk merkezlerinin belirlenmesinde farklı yaklaşımlar bulunmaktadır. Özellikle, bu makalenin yazarı, Oleg Dronchenko'nun “Finansal yapı: bütçelemeye ilk adım” (“Finansal Direktör”, 2002, No. 6) makalesinde kullandığı terminolojiden farklı bir terminoloji (kenar çubuğuna bakın) kullanıyor. Dergimizin www.fd.ru web sitesinde, bütçeleme şirketi Intalev'in danışmanları bu soruna başka bir yaklaşım sundular. Ayrıca herkes bu konuyla ilgili görüşlerini sitemizden dile getirebilir. - Not. editörler.
3 Bu makaledeki tüm örnekler yazarın pratik deneyimine dayanmaktadır. Yazarın bahsettiği şirketler, gizliliği korumak için isimleri değiştirilen gerçek Rus şirketleridir. - Not. editörler.
4 Tabloda. 1 bölgesel birimin tanımı, toplam birim sayısı ondan az olduğundan ilk rakamla yapılır. Aksi takdirde kodlar aşağıdaki prensibe göre atanmalıdır: 01, 02, ..., 10, 11, 12, vb. - Not. editörler.
5 Bkz. “Bürokrasi ve kaos arasında”, “Firmanın Sırrı”, 2003, Sayı. 5, s. 76 – Not. editörler.
6 Bilgiler editörler tarafından hazırlanmıştır. Nakit akış tablosu hazırlamanın doğrudan ve dolaylı yöntemleri hakkında daha fazla bilgi için “Bir yatırım projesinin nakit akışının değerlendirilmesi”, “Finansal Direktör”, 2002, No. 4 makalesine bakın. - Not. editörler.
7 Aşağıdaki sayılarda yönetim muhasebesinin otomasyonu hakkında bilgi edinin. - Not. editörler.

Tüm işletmelerin muhasebe kayıtlarını tutması ve rapor hazırlaması kanunen zorunludur. Ancak standart muhasebe raporları bir işletmeyi etkili bir şekilde yönetmek için gereken tüm bilgileri içermez. Bu nedenle çoğu işletmede muhasebenin yanı sıra yönetim raporlaması da hazırlanmaktadır. Yönetim raporlamasının nasıl hazırlandığına ve analiz edildiğine bakalım.

Yönetim raporlamasının oluşumunun dayandığı ilkeler

Yönetim raporlaması ile muhasebe arasındaki temel fark, iç kullanıcıların ihtiyaçlarına odaklanmasıdır. Yönetim raporlamasının hazırlanması bütçeleme süreciyle ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır. Özünde bu aynı süreçtir ve iç yönetim raporlaması öncelikle bütçelerin uygulanmasının izlenmesiyle ilgili amaçlar için kullanılır.

Bütçeleme ve yönetim raporlamasının temelleri aşağıdaki ilkelere dayanmaktadır: :

1. Zamanındalık – etkili yönetimi sağlamak için tüm bilgiler gerekli zaman çerçevesi içinde toplanmalı ve sağlanmalıdır.
2. Yeterlilik – bilgiler eksiksiz olmalı ancak gereksiz olmamalıdır.
3. Nesnellik – veriler işletmenin gerçek durumuna uygun olmalıdır.
4. Karşılaştırılabilirlik – planlanan rakamları gerçek rakamlarla ve farklı raporlama dönemlerine ait göstergelerle objektif olarak karşılaştırma yeteneği.
5. Gizlilik – kullanıcılara iş sorumluluklarına uygun olarak bilgiler sağlanmalıdır.
6. Ekonomik fizibilite: Bilgi toplama ve işleme maliyetleri, bilginin kullanımından elde edilecek ekonomik faydaları aşmamalıdır.

Yönetim raporlamasının analizi, finansal raporlama için kullanılan ilkelere göre gerçekleştirilir. Bilançonun yapısı, maliyetlerin kompozisyonu incelenir, planla ve önceki dönemlerle karşılaştırma yapılır, çeşitli göreceli göstergeler- karlılık, likidite vb.

Buradaki önemli fark frekanstır. Muhasebe raporları üç ayda bir derlenir ve analiz edilir, yönetim raporları ise çok daha sıktır. Tipik olarak, önemli yönetim raporları aylık olarak hazırlanır. Ancak bir dizi gösterge için (örneğin, üretim hacimleri, satışlar, nakit girişleri) bilgiler daha da sık sağlanabilir - on gün, haftalık ve hatta günlük.

Bu nedenle operasyonel analiz fırsatları bu durumdaçok daha fazla. Bu, şirket yönetiminin değişen pazar durumuna "gerçek zamanlı" yanıt vermesini sağlar.

Yönetim raporlama formları

Yönetim raporlamasının hazırlanması, kullanıcılara işletmenin faaliyetlerinin tüm yönleri hakkında eksiksiz bilgi sağlamalıdır. Bu amaçla yönetim raporlamasında aşağıdaki ana formlar yer alır:

1. Yönetimsel denge. Genel olarak, kural olarak muhasebenin yapısını tekrarlar. Bireysel varlık veya yükümlülük gruplarının değerinin değerlendirilmesinde farklılıklar olabilir. Örneğin, yönetim muhasebesi için, diğer amortisman hesaplama yöntemleri kullanılabilir; bu durumda sabit varlıkların ve maddi olmayan duran varlıkların maliyeti farklı olacaktır.
2. Gelir beyanı. Buradaki rapor formu da genellikle bir muhasebe analoguna benzemektedir. Ancak göstergelerin kendileri önemli ölçüde farklılık gösterebilir, çünkü Yönetim muhasebesinde gelir ve giderlerin kalemlere göre dağılımı muhasebede kabul edilen ilkelerle örtüşmeyebilir.
3. Nakit akış tablosu. Bu form birçok yöneticinin en sevdiği soruyu yanıtlıyor: "Neden raporda kâr var ama hesapta para yok?" Bu rapor nakit giriş ve çıkışlarının yapısını gösterir. Genellikle nakit akışları temel faaliyetler, yatırım faaliyetleri ve finansal faaliyetler açısından ayrı ayrı değerlendirilir.

Böylece rapor “hacimli” hale gelir; işletmenin faaliyetlerinin sonuçları bir perspektiften ele alınır. farklı taraflar Her biri ayrı bir yönetim raporlaması biçiminden “sorumludur”. Mali sonuçların ve nakit akış tablolarının doldurulmasına ilişkin bir örnek aşağıda verilmiştir.

Rus işletmelerinin, yasal gereklilikler nedeniyle, devlet kurumlarına, özellikle muhasebe raporları olmak üzere çeşitli raporlama türleri sağlama yükümlülükleri olabilir. İlgili belgelerin hazırlanması, önemli miktarda iç kurumsal kaynağın konsolidasyonunu gerektirebilir. Aynı zamanda birçok şirket özel olarak yönetim raporlamasının oluşturulmasına dikkat etmektedir. Bunu devlet kurumlarına sunmak gerekli değildir, ancak birçok şirket bunu oluşturur ve bu süreç şirket açısından daha az çaba gerektirmeyebilir. Bunları uygulamak neden mantıklı? Uygun raporlama türünün faydası nedir?

Yönetim raporlamasının rolü

Yönetim raporlaması nedir ve bir kuruluştaki rolü nedir? Bu terim, şirketin ticari faaliyetlerinin çeşitli yönlerini yansıtan rakamları içeren bir dizi dahili belge olarak anlaşılmaktadır.

Yönetim raporlaması, örneğin muhasebe raporlamasından farklı olarak gönüllü olarak hazırlanır. Federal Vergi Servisi'ne ve diğer devlet kurumlarına gönderilmesine gerek yoktur. Rolü, şirket yönetimine veya sahiplerine organizasyondaki durum hakkında güvenilir bilgi sağlamaktır.

Yönetim raporlaması, iş modelinin optimize edilmesi ve şirketin karlılığının arttırılması açısından son derece önemli olan verilerin üretilmesi açısından muhasebe veya finansal raporlamayı tamamlayabilir. Söz konusu faaliyet türü aynı zamanda şirket yönetimi tarafından alınan yönetim kararlarının etkinliğinin doğru yorumlanması için önemli olan finansal olmayan bilgileri de içerebilir. Bu tür raporlama, etkileyici rakamlar içermesi nedeniyle değil, tam tersi, işletmenin iş modelindeki başarılı büyümeyi engelleyen eksiklikleri tespit etme fırsatı nedeniyle değerlidir.

Yönetim raporlaması planlamanın önemli bir bileşenidir. Bunu oluşturan belgeler, aşağıdaki verileri içerir: büyük önem yönetim düzeyinde belirli kararların uygulanmasına yönelik beklentileri hesaplamak. Buna karşılık, şirketin gelişiminin bir veya başka aşamasını tamamladıktan sonra, söz konusu raporlama türü, şirket yönetiminin bazı noktalarda farklı davranması gerektiğini ve bunun neyle bağlantılı olduğunu analiz etmemize olanak sağlayacaktır.

Yönetim Raporlamanın Faydaları

Finansal, muhasebe ve yönetim raporlaması arasındaki temel fark nedir? Her şeyden önce metodoloji. İlk iki tür finansal raporlama, iş süreçlerinin belirli alanlarında sermayenin cirosunu yansıtan esas olarak istatistiksel bilgilerin toplanmasını içerir. Yönetim raporlaması ise sadece istatistiklerin yansıtılmasını değil aynı zamanda ilgili rakamların yorumlanmasını da içerir. Şirketin yönetimi yalnızca belirli göstergeleri gözlemlemekle kalmayacak, aynı zamanda bunların ne anlama geldiğini de anlayabilecek.

Böylece, bir kuruluşun yönetim raporlaması, belirli ürün türlerinin üretiminde neyin daha yüksek karlılığa neden olduğunu veya tersine, belirli bir iş alanında yetersiz gelir göstergelerinin ve çok yüksek maliyetlerin nedeninin ne olduğunu gösterebilir. Yönetim raporlamasında kaydedilen rakamların yorumlanması, şirket yönetiminin gerekli satın almalar, sabit varlıkların yenilenmesi, ekipmanların modernizasyonu vb. konularda akıllı kararlar almasına olanak tanır.

İç yönetim raporları zamanında hazırlanırsa, şirket çalışanlarının performansının yeterince yüksek olmadığı iş süreci alanlarını hızlı bir şekilde tespit edebilir.

Söz konusu raporlama türünü oluşturan belgelerde neler bulunabilir? Önemli olan, uygun türdeki bilgi kaynaklarının, büyük miktarçeşitleri. Kural olarak, belirli belgeler belirli yöneticiler için uyarlanmıştır. Raporlamaya, özellikle yöneticilere yönelik olması nedeniyle yönetim raporlaması adı verilmektedir.

Yönetim yapısında modern organizasyonlar kural olarak pozisyonlar vardır genel müdür ve milletvekilleri de. Bunlar şunlar olabilir: üretimden, satıştan veya örneğin mali konulardan sorumlu bir vekil. İlk durumda, iç yönetim raporlaması aşağıdakilerle ilgili verileri içerebilir:

• üretilen ürün veya hizmetlerin maliyeti (belirli ürün türleriyle ilgili olarak);
• devam eden işin özellikleri, belirli müşterilerden gelen siparişlerle ilgili olarak mal ve hizmetlerin serbest bırakılması;
• depoya gönderilen ürünlerin üretim hacmi;
• Malların üretiminde kullanılan hammadde, malzeme veya bileşen stokları.

Raporlama Satış Direktör Yardımcısına sunulursa yapısı şunları içerebilir:

• belirli müşterilerle belirli mal ve hizmet türlerine ilişkin satış yapısı hakkında bilgi;
• ürün sevkiyatlarının dinamiklerine ilişkin veriler;
• depodaki stoklar hakkında bilgi;
• mal satma veya tüketicilere teslim etme maliyetine ilişkin veriler;
• depoda malların teslim alınmasına ilişkin planlı göstergeler;
• Satılan eşyalara ilişkin alacak hesaplarına ilişkin bilgiler.

Raporlamanın Finans Direktör Yardımcısına sunulması gerekiyorsa, aşağıdakileri içerebilir:

• işletme bütçesinin uygulanmasına ilişkin bilgiler;
• ticari faaliyetlerle ilgili maliyetler hakkında bilgi;
• üretilen mal veya hizmetlerin maliyetini yansıtan rakamlar;
• kar ve zarar verileri;

Raporlama aynı zamanda alacak hesapları ve şirketin kredilere ilişkin kendi borçları ve diğer yükümlülükler hakkında da bilgi içerebilir.

Yönetim raporlama sıklığı

Yönetim raporlaması ne sıklıkla hazırlanmalıdır? İşletmenin belirtilen faaliyet alanlarını yansıtan bilgilerin bir haftadan fazla güncelliğini yitirmemesi arzu edilir. Bazı durumlarda belirli bir kuruluş, daha sık güncellenmesi gereken temel göstergeleri belirlemiş olabilir. Benzer şekilde yönetim, derlenmesi fazla zaman gerektirmeyen ikincil göstergeleri kaydedebilir ve dolayısıyla bu tür bilgiler çok daha az sıklıkla sağlanabilir.

Hissedar raporlaması

Buradaki temel özellik, şirket ortaklarının şirket yönetiminde doğrudan görev alamamasıdır. Çoğu zaman ilgilendikleri tek alan saf kâr rakamlarıdır. Şirket hissedarlarına sunulan raporlarda yönetim kararlarının detaylandırılması bazı durumlarda uygunsuzdur. Ancak üst düzey yöneticilerin atanmasına ilişkin kilit kararları şirket sahipleri aldığından, raporlar genel müdür ve yardımcılarının çalışmalarının etkinliğini karakterize eden bilgileri yansıtabilecektir.

Raporlama neye benzeyebilir?

Hangi yönetim raporlama biçimleri vardır? Yukarıda, mali ve muhasebe belgelerinden farklı olarak, karşılık gelen kağıt türünün doğası gereği gayri resmi olduğunu belirtmiştik. Yönetim raporlama formları hiçbir şekilde kanunla düzenlenmemiştir. Bu nedenle kuruluş tarafından en uygun yapıya göre (örneğin raporların alıcısına bağlı olarak) geliştirilebilirler.

Belki de finanstan sorumlu müdür yardımcısı elektronik tablo belgeleriyle daha rahat ilgilenecek ve şirket sahibi, belirli faktörlere bağlı olarak kârın nasıl değiştiğini açıkça gösteren grafiklerle daha rahat çalışacaktır. Bazı durumlarda söz konusu raporlama formları mali veya muhasebe göstergelerinin toplanması için hazırlananlara çok benzeyebilir.

Raporlama prosedürü

Bu tür belgeler nasıl oluşturulabilir? Söz konusu raporlama iki grup sorunun çözümünü içermektedir.

Öncelikle gerekli sayıları topluyor. Kaynakları muhtemelen devam eden faaliyetler sırasında şirketin muhasebe ve üretim departmanları tarafından oluşturulan dosyalar olacaktır. Örneğin, belirli bir miktarda mal bir depoya sevk edildiyse, ilgili veriler genellikle şirketin CRM sistemine kaydedilir. İşletmede yürütülen diğer ticari faaliyetlere ilişkin veriler de benzer şekilde yansıtılmaktadır.

İkincisi, çeşitli üretim yerlerinde toplanan veya muhasebe rakamlarında sunulan göstergelerin yorumlanmasıdır. Yönetim raporlamasının analizi gereklidir. Bunun uygulanması yine ilgili belgelerin tam olarak nereye aktarılması gerektiğine bağlı olacaktır. Ayrıca, bazı durumlarda göstergelerin daha az detaylandırılması, bazı durumlarda ise daha fazla detay verilmesi arzu edilir. Benzer şekilde, sonuçların uzun bir şekilde yorumlanması teşvik edilebilir veya tam tersine aşırı kısalık gerekli olabilir.

Bazı durumlarda rakamların yorumlanması hiç gerekli olmayabilir; örneğin konu raporların deneyimli bir mali direktöre teslim edilmesi olduğunda. Muhtemelen sonuçları diğer menajerlerden daha iyi yorumluyor ve saf rakamlar onun için yeterli olacak.

Rapor oluşturmak için algoritma

Yönetim raporlamasının pratikte nasıl oluşturulabileceğini ele alalım. Çevrede Rus uzmanlar Popüler bir algoritma, ele alınan problemin aşağıdaki aşamalarda çözülmesini içerir.

İlk adım, genel müdürün, yardımcılarının ve sahiplerinin ne tür raporlama bilgilerini hangi sıklıkta görmek istediklerini bulmaktır. Bazıları rakamları haftalık olarak görmeyi tercih ederken, bazıları da temel göstergeleri ayda bir görmeyi tercih edebilir. Gelecekteki rapor hazırlayıcısının, yönetimle etkileşimin en başında hangi tür verinin öncelikli, hangi tür verinin ikincil olacağını öğrenmesi de tavsiye edilir.

Bir sonraki adım, söz konusu sorunun çözümünde yer alan kişinin gerekli sayıları talep edeceği bir algoritmanın belirlenmesi için bir muhasebeci ile iletişim kurmaktır. Raporlamayı hazırlayan kişi, gerekli belgeler için önemli göstergelerin oluşturulduğu alanlarda şirketin diğer çalışanlarıyla da etkileşime girebilir. İşletme, tüm yetkin çalışanların katılacağı bir yönetim raporlama sistemi geliştirmelidir.

Bir sonraki adım, bir yandan sayıların kaydedileceği, diğer yandan yorumlanacağı belge formları oluşturmaktır. Aynı zamanda, raporlamadan sorumlu kişi, belirli bir muhatap için (genel müdür, yardımcıları, sahipler) uyarlanmış farklı belge biçimleri oluşturma ihtiyacıyla karşı karşıya kalabilir.

Sonraki adımlar raporların fiili oluşturulmasıyla ilgili olacaktır. İşletme küçükse, prensip olarak, söz konusu sorunun çözümüne dahil olan kişi gerekli sayıları kendisi toplamaya çalışabilir. Ancak muhtemelen iş arkadaşlarının yardımına ihtiyaç duyacaktır. Bu durumda pratik aşamalar Bilgi toplanmasıyla ilgili toplantılardan önce, bir kişinin diğer çalışanlara yönetim raporlamasının temellerini, ilgili belgelerin hangi amaçla oluşturulduğunu ve bunun şirket için neden önemli olduğunu anlatacağı belirli toplantılar yapılabilir. Bu sorunun çözümü, bireysel çalışanların raporlamadan sorumlu kişinin çalışmalarına yardımcı olmasını gerektiren yerel yasal düzenlemelerin çıkarılmasıyla şirket yönetimi tarafından kolaylaştırılabilir.

Raporlama türleri

Düşündükten sonra temel ilkeler Yönetim raporlaması sayesinde, işletmenin faaliyetlerini yansıtan rakamların görüntülenmesi için belirli türdeki ilgili modelleri inceleyebiliriz.

Söz konusu raporlama türlerinden ilki yönetim bilançosudur. Özellikleri nelerdir?

Yönetim bilançosu prensip olarak muhasebe bilançosuna benzer. Temel farkı işlevsel amacında yatmaktadır. Yönetim bilançosu yalnızca rakamları yansıtacak şekilde değil, aynı zamanda bunları kuruluşun iş modelinin etkinliği, kuruluşun varlıkları açısından durum, şirketin ortaklara karşı yükümlülükleri ve bunun tersi açısından yorumlamak için tasarlanmıştır.

Muhasebe, yönetim ve mali raporlamayı içeren sayılar prensip olarak aynı formlara girilebilir. Ancak ilgili göstergelerin nasıl yorumlandığı belgelerin tamamen özgün bir yapıda oluşturulmasını belirleyebilir. Yönetim raporlamasının kullanıcılarının kim olduğu önemlidir, bunu yukarıda söylemiştik.

Düşündüğümüz bilanço, hem yöneticinin hem de yardımcılarının yanı sıra şirket sahibinin ilgisini çekebilecek bilgilerin dahil edilmesini içerir. Bu anlamda oldukça evrensel bir belge olabilir.

Başka ne tür yönetim raporlaması vardır? Bunların arasında kâr ve zarar tablosu da yer alıyor. Aynı zamanda geleneksel olarak bir muhasebe kaynağı olarak kabul edilir. Kâr ve zarar tablosu, işletmelerin resmi raporlamanın bir parçası olarak düzenleyici otoritelere sunması gereken bir belgedir. Aynı zamanda yönetim raporlamasının oluşturulmasında da kaynak olarak kullanılabilir. Bu öncelikle bu belgenin çok kullanışlı yapısından kaynaklanmaktadır.

Bir kuruluşun kar ve zarar tablosu, şirketin belirli bir zaman dilimindeki faaliyetlerinin mali sonuçlarını kaydeder. Gelir, maliyetler ve tahakkuk toplamı ile finansal sonuçlara ilişkin rakamları yansıtır. Bu tür bir belgenin yapısı şunları yansıtır: gelir kaynakları, gider kalemleri, şirketin karlılığı. Ancak yukarıda tanımladığımız gibi yönetim muhasebesi ve raporlaması, rakamların toplanmasıyla ilgili sorunların çözülmesinden ziyade çeşitli göstergelerin yorumlanmasını içerir. Bu nedenle söz konusu belgeye muhtemelen şirketin gelir, gider ve kârını yansıtan rakamlara ilişkin gerekli açıklamaları kaydedecek ek kaynakların da eklenmesi gerekecektir.

Bir diğer önemli belge ise nakit akış tablosudur. Bu kaynak, kaynaklarla bağlantılı olarak şirketin mali gelirini ve aynı zamanda belirli bir döneme ilişkin olarak ana gider alanlarıyla ilgili olarak şirkete yapılan ödemeleri yansıtır. Nakit akış tablosu, mevcut üretim sonuçları ve likidite alanında şirkette işlerin nasıl gittiğini gösterebilir. Bu belge şirketin kredi itibarını değerlendirmenizi sağlar. Söz konusu kaynak hem şirket yönetimine hem de sahiplerine faydalı olabilir.

Göz önünde bulundurduğumuz ana yönetim raporlaması türleri - kar ve zarar tablosu, bilanço ve nakit akışlarına ilişkin verileri kaydeden bir belge - elbette başka kaynaklarla desteklenebilir. Bunlar ya bizim incelediklerimize benzer olabilir ya da temelde farklı derleme yaklaşımlarına dayanabilirler.

Raporlamadaki zorluklar

Böylece, yönetim raporlamasının ne olduğunu, muhasebe veya finansal raporlamadan nasıl farklı olduğunu inceledik ve oluşum prosedürünü öğrendik. Hazırlanmasına eşlik eden olası zorlukları da dikkate almak yararlı olacaktır.

İşletme yönetimi uzmanlarına göre en çok ana problem Söz konusu raporlama sürecinin özelliği, işletme çalışanlarının ve bazı durumlarda üst düzey yöneticilerin ve sahiplerin ilgili belgeye olan sadakatinin yetersiz olmasıdır. Şirket çalışanları - muhasebeciler, üretim sahası çalışanları - yönetim raporlamasını her zaman zaman verilmesi gereken, üzerinde çaba harcamanın mantıklı olduğu bir belge olarak algılamazlar. İşletmeler, bildiğiniz gibi, hazırlanması en kolay iş olmayan resmi belgeleri zaten devlet kurumlarına sağlamakla yükümlüdür.

Yukarıda da belirttiğimiz gibi, yönetim raporlamasının dikkate değer bir şey olarak algılanmadığı durumlarda, üst düzey yöneticiler ve şirket sahipleri de benzer bir pozisyona sahip olabilir. Uzmanlara göre yöneticilerin çoğu, söz konusu belgeleri, özellikle de dikkati en göze çarpan üretim göstergelerinden başka yöne çekmek gerekiyorsa, bir tür yanıltıcı yönetim yöntemi olarak görüyor.

Böyle bir problem nasıl çözülür? Analistler yönetim düzeyinde başlamayı öneriyor. Yöneticilerin, yönetim raporlaması hazırlama ihtiyacına ilgi duymaları daha haklı olacaktır, böylece onlar da, diğer çalışanların ilgili belgelerin oluşturulmasında yardımcı olması gerekecek şekilde gerekli yerel yasal düzenlemeleri formüle ederler.

Söz konusu sorunun çözümünü karakterize eden bir diğer zorluk da, raporlamada yer alan rakamların yorumlanmasına yönelik sürekli olarak yeni yaklaşımlar geliştirme ihtiyacıdır. Bunun nedeni öncelikle işletmenin üretim yapısındaki değişiklikler olabilir. Bildiğimiz gibi muhasebe ve mali tablolar söz konusu olduğunda rakamların yorumlanmasına gerek yoktur. Dolayısıyla ilgili göstergelerin kaydedildiği standart formların kullanılması mümkün hale gelmektedir.

Bir kuruluşun yönetim raporlaması ise biraz farklı sorunları çözer. Her şeyden önce şirketin kendisi tarafından ihtiyaç duyulur, değil Devlet kurumları Muhasebe ve mali göstergelerde olduğu gibi. Yönetim raporlamasında yer alan rakamların yorumlanması, belirli bir dönemdeki üretim yapısı göz önüne alındığında olumlu bir rol oynamışsa, belirli iş süreçlerinin özelliklerinin değişmesi koşuluyla, bu kadar faydalı olacağı garanti edilmez. Büyük olasılıkla, raporlama belgelerini hazırlayan kişi, şirketin üretim faaliyetleri değiştikçe yorumlama yaklaşımlarını geliştirmek zorunda kalacaktır. Bu, rakamların yorumlanmasına yönelik yaklaşımın nasıl geliştirileceğini anlamak için hem kendisinin hem de tavsiye, fikir veya şirketin performansını yansıtan bazı destekleyici göstergeler için başvurabileceği meslektaşlarının zamanı kadar çok zaman gerektirebilir.

Belirtilen sorun, yine, konusu mevcut üretim göstergelerinin dikkate alınması ve yeni raporlamanın getirilmesi de dahil olmak üzere bunları iyileştirmeye yönelik önlemlerin geliştirilmesi olan toplantılar formatında meslektaşlarla periyodik iletişim yoluyla çözülebilir. yönetimi gibi yöntemler. Üretim performansını optimize etmeye yönelik olumlu yaklaşımlar bağlamında, şirket çalışanları tarafından olumlu algılanma olasılığı daha yüksektir.

Cari dönemin bitiminden birkaç ay sonra tamamlanan mutabakata varılmış mali tablolar, bankalar, vergi otoriteleri veya planlanan göstergelerle karşılaştırma yapmak için iyi bir araçtır. Ancak operasyonel yönetim için güncel bilgileri içeren, olası hataları da dikkate alan raporlar oluşturmak çok daha önemlidir. Yönetim raporlaması, finans direktörünün nabzını tutmasına, günlük kararlar almasına ve gelişim eğilimlerini takip etmesine olanak tanır.

Yönetim raporlamasının temelleri ve bileşimi

Her sektörün yönetim raporlamasının hazırlanması ve analizi için kendine özgü özellikleri olacaktır. Ayrıca yönetim raporlamasının şekli yöneticilerin ve işletme sahiplerinin istekleriyle doğrudan ilgilidir.

Genel kabul görmüş standartlara göre, genel kabul görmüş raporlama yapısı her zaman temel olarak alınır ve aşağıdakileri içerir:

• yönetim dengesi;
• nakit akış tablosu;
• Kar ve Zarar Raporu.

Sıklık (günlük, haftalık, aylık vb.) ve ayrıntı (analitik derinliği ve göstergelerin yorumlanması) her şirket için ayrı ayrı onaylanır.

Geniş anlamda yönetim raporlaması (MA), bir ekonomik veya bütçe döneminin sonunda hazırlanan verilerdir. Dar bir MA'da bu, üst düzey yöneticilerin talebi üzerine veya mali düzenlemelere uygun olarak bir finans departmanı tarafından hazırlanan herhangi bir belge veya sertifikadır.

Önemli! Yönetim raporlamasının karşılaması gereken temel ilkeler: güvenilirlik, verimlilik, tüm kullanıcılar için algılama kolaylığı.

• Yönetim raporlama formlarının geliştirilmesi her işletme için ayrı ayrı yapılmalıdır. Yöneticinin isteklerine ek olarak muhasebe yapısı aşağıdakilerden etkilenir:
• endüstri;
• Şirketin büyüklüğü, bölümlerin varlığı, bağlı ortaklıklar, bölümler;
• faaliyet türü ve diğer birçok faktör.

Yönetim raporlama formları

Güvenilir bir mali bağlantının bulunduğu büyük holdinglerde, raporların hazırlanması ve son teslim tarihleri, en üst düzeyde onaylanan katı düzenlemelere tabidir.

Mali yıl yılın herhangi bir ayında başlayabilir ve raporlama dönemleri bir güne bölünebilir.

Bir örneğe bakalım. Bırakın "X" şirketi dijital ekipmanlar için hizmet sunsun, bir düzine üreticiyle işbirliği yapsın ve Güney'in her yerinde çalışsın Federal Bölge. Bu tür büyük şirketler için aşağıdaki rapor grubunun kullanılması tavsiye edilir:

1. Yönetim bilançosu (Form 1).
2. Kâr ve zararlara ilişkin yönetim raporu (MR) (Form 2).
3. Alanlarda uygulama konusunda yüksek lisans (Form 3).
4. Nakit akışı konusunda MA (Form 4).
5. Şirketin işletme giderleri hakkında MA (Form 5).
6. Üretim maliyetleri konusunda MA (Form 5.1).
7. Faaliyet dışı gelir ve giderlere ilişkin MA (Form 6).

Küçük ve orta ölçekli şirketlerde finans departmanı, belirli mesleki terminolojiyi bilmeyen yöneticinin anlayabileceği yönetim raporlamasına erişilebilirlik ilkesine özellikle dikkat etmelidir.

Bu tür işletmelerde TOS'un üç temel formunun kullanılması tavsiye edilir ve bu belgelerin son kullanıcılarının ihtiyaçlarına bağlı olarak günlük raporlar bağımsız olarak geliştirilebilir.

Hakikat! Dahili kullanıma yönelik raporlama en küçük ayrıntısına kadar doğrulanmalı ve yalnızca mali işlerin ve planlamanın durumunu değerlendirmek için gerçekten kullanılacak bilgilendirici göstergeler ve öğeler içermelidir.

Yönetim raporlamasının analizi

Derlemenin yanı sıra elde edilen gösterge ve verilerin doğru yorumlanması da önemlidir. Açıklık sağlamak için, elektronik tablolara ek olarak diyagramlar ve kısa metin açıklamaları kullanmak daha iyidir. Ayrıca mutlak değerlerin yanı sıra, ürün ve şube türüne göre gelir yapısı gibi göreceli değerleri de göz önünde bulundurun. İçinde bulunduğumuz döneme ait göstergelerin geçmiş yıllardaki benzer göstergelerle karşılaştırılmasında fayda var.

Yönetim raporlamasının analizi diğer finansal muhasebe türlerine benzer şekilde gerçekleştirilir. Amacı, işletmenin raporlama dönemi için verimliliğini değerlendirmektir.

Analitik çalışma esas olarak aşağıdakileri değerlendirmek için gerçekleştirilir:

• faaliyet, net ve diğer kâr türlerinin miktarının hesaplanması;
• özsermaye ve borç sermayesi oranının yanı sıra yükümlülükler için ödeme yeteneği.

Likidite, ticari faaliyet, ödeme gücü, piyasa faaliyeti ve sermaye yapısına ilişkin mali gösterge grupları kullanılmalıdır.

Bu gruplar yönetimin temel ihtiyaçlarına göre geliştirilmiş olup, hem birlikte hem de ayrı ayrı kullanılabilir.

Önemli bilgi! Yanlış verilerin kullanılması veya hesaplama sırasında büyük metodolojik hataların yapılması durumunda, stratejik kararlar vermek için kullanılacak göstergelere çok dikkat etmek önemlidir. Bu, ciddi yönetim hatalarına ve büyük mali zorluklara neden olabilir.

Mali politikanın uygulanmasında bir diğer önemli nokta, Rusya ve uluslararası mali raporlama standartları arasındaki temel farklılıkların anlaşılmasıdır. Bu nedenle, Rusçaya çevrilen bir dizi kavram farklı şekillerde yorumlanabilir (örneğin, Rusya'daki parasal kaynaklar genellikle kasadaki ve kasadaki para olarak anlaşılır). banka hesabı ve IFRS'ye göre bunlar aynı zamanda hızlı bir şekilde para birimine dönüştürülebilen tüm yüksek likit varlıkları da içermektedir). Bir diğer küresel farklılık muhasebe yöntemleriyle ilgilidir; Rusya'da bazen tahakkuk yöntemi kullanılırken, UFRS'ye göre yalnızca nakit yöntemi kabul edilmektedir.