GİRİİŞ

Sayfa 2

1. İNSAN İLİŞKİLERİ YÜKSEKOKULU

1.2Elton Mayo'nun araştırması.

2. DAVRANIŞ BİLİMLERİ FAKÜLTESİ

2.1 Chester Barnard'ın teorisi.

3.1 Abraham Maslow'un teorisi.

4. MOTİVASYON SÜREÇ TEORİSİ

4.2.Adalet teorisi.

5. MODERN YÖNETİM KAVRAMLARI İNSAN KAYNAKLARI TARAFINDAN.

ÇÖZÜM

BİBLİYOGRAFİK LİSTE

GİRİİŞ

20'li ve 30'lu yılların başında, yirmi yıl sonra yönetimde niteliksel olarak farklı bir duruma yol açan önkoşullar oluşmaya başladı.

O yıllarda başlayan kapsamlı yönetim yöntemlerinden yoğun yönetim yöntemlerine geçiş koşullarında, daha belirgin sosyolojik ve psikolojik önyargılarla karakterize edilen yeni yönetim biçimleri arayışına ihtiyaç duyuldu. Bu yöntemlerin amacı, bilimsel yönetim teorileri ve bürokratik modellerin doğasında var olan kişiliksizleştirilmiş endüstriyel ilişkileri ortadan kaldırmak ve bunların yerine işçi-işveren işbirliği kavramını koymaktı. İşletmenin ekonomik hedeflerine rasyonel ve rasyonel bir şekilde ulaşmak için üretim süreci üzerinde bilimsel kontrol getirildi. etkili yöntemler. Ancak girişimciler ve çalışanlar arasındaki kişilerarası ilişkiler alanında benzer bir şey gözlemlenmedi.

Yönetim teorisyenleri 1930'larda emek motivasyonu, yani "insan faktörü" sorunlarına yöneldiler. Bazılarının görüşlerine göre, endüstriyel üretimin rasyonelleştirilmesi büyük ölçüde işletmenin sosyal organizasyonunun geliştirilmesine bağlıdır; bu, yalnızca maddi unsurlarla sınırlı değildir, etik standartlara ve çalışanların psikolojisine de uzanır. Bu dönemde idari yapıların ölçeğinin ekonominin ihtiyaçlarına uygun hale getirilmesine ihtiyaç vardı. seri üretim ve dağıtım. Maddi kaynakların kullanımındaki rasyonelleşme ve üretim süreçlerinin bilimsel yönetimi, bunun bir ölçüde karşılanmasını mümkün kıldı. Üretimin ekonomik verimliliğinin benzeri görülmemiş bir şekilde güçlendiği bir dönem başladı. Bununla birlikte, eğer endüstriyel uygarlık gelecekte hayatta kalacaksa, insan davranışının genellikle motivasyonla değil, motivasyonla motive edildiği gerçeğine dayanarak, iş organizasyonunda insan motivasyonunun ve insan davranışının rolüne ilişkin yeni bir anlayış geliştirmesi gerektiği kısa sürede anlaşıldı. mantık veya gerçekler, ancak duygularla.

1. İNSAN İLİŞKİLERİ YÜKSEKOKULU

İki bilim adamı, Mary Parker Follett ve Elton Mayo, yönetimde insan ilişkileri okulunun geliştirilmesinde en büyük otoriteler olarak adlandırılabilir. Yönetimi "işlerin başkalarının yardımıyla yapılması" olarak ilk kez Mary Parker Follett tanımladı.

Daha sonra “insan ilişkileri okulu” olarak anılacak olan endüstride yeni yönetim biçimleri ve yöntemlerinin getirilmesine yönelik hareketin lideri Amerikalı sosyolog ve psikolog Elton Mayo (1880 – 1949) idi. Önceki yönetim yöntemlerinin işbirliği kurmayı değil, maddi verimliliği sağlamayı amaçladığına inanıyordu. “İnsan ilişkileri” okulu, yönetim düşüncesinin şüphesiz bir başarısı olan, her endüstriyel organizasyonu belirli bir “sosyal sistem” olarak kabul etme yönündeki yeni yönetim arzusunun uygulanmasıydı. Önemli olan, ekonomik gelir konularının yanı sıra üretim verimliliğinin tamamen teknolojik yönünün, endüstriyel organizasyonun bu yönlerinin endüstrinin gerçek insani, sosyal faktörü ile olan ilişkisinin prizması yoluyla değerlendirilmesi gerektiğiydi. Doğal olarak her çalışanın belirli fizyolojik ve malzeme ihtiyaçları Gelişmiş bir ekonomide makul ölçüde tatmin edilmesi nispeten kolaydır. Burada, bir kişinin aynı zamanda sosyal ihtiyaçları da olduğu - iletişim, kendini gerçekleştirme, tanınma - ve bunların karşılanmasının çok daha zor olduğu gerçeğini hesaba katmak daha önemlidir.

Elton Mayo'nun ünlü deneyleri, özellikle Hawthorne'daki Western Electric fabrikasında gerçekleştirilenler, kontrol teorisinde yeni bir yön açtı. E. Mayo açıkça tasarlanmış çalışma prosedürlerinin ve iyi maaş her zaman emek verimliliğine yol açmadı. İnsanlar arasındaki etkileşim sırasında ortaya çıkan güçler, liderin çabalarını aşabilirdi ve çoğu zaman da aşıyordu. Bazen çalışanlar, gruptaki meslektaşlarının baskısına, yönetimin istekleri ve maddi teşviklerden çok daha güçlü tepki veriyorlardı. Daha sonra Abraham Maslow ve diğer psikologların araştırmaları bu olgunun nedenlerinin anlaşılmasına yardımcı oldu. A. Maslow, insanların eylemlerinin güdülerinin, bilimsel yönetim okulunun destekçileri ve takipçilerinin inandığı gibi, esas olarak ekonomik olmayan güçler olduğunu, ancak paranın yardımıyla yalnızca kısmen ve dolaylı olarak karşılanabilecek çeşitli ihtiyaçlar olduğunu öne sürüyor.

Bu bulgulara dayanarak, psikoloji araştırmacıları, yönetimin çalışanlarına daha fazla ilgi göstermesi halinde çalışan memnuniyeti düzeyinin artması gerektiğine ve bunun da verimliliğin artmasına yol açacağına inanıyordu. Daha etkili denetçiler, çalışanlara danışma ve onlara işyerinde daha fazla iletişim fırsatları sağlama dahil olmak üzere insan ilişkileri yönetimi tekniklerinin kullanılmasını tavsiye ettiler.

1.1 Mary P. Follett'in araştırması

Mary P. Follett (1868 – 1933) küçük gruplarda sosyal ilişkiler üzerine çalıştı. Görüşlerini, bazıları ancak ölümünden sonra yayınlanan kitaplarda özetledi: “Yaratıcı Deneyim” (1924), “Enerjetik Yönetim” (1941), “Özgürlük ve İtaat” (1949). Onun bakış açısına göre iş kolektiflerindeki çatışma her zaman yıkıcı değildir; bazı durumlarda yapıcı olabilir. Bir insanın diğerine tabi kılınması olarak ele alınan güç, insan duygularını incitir ve etkili bir endüstriyel organizasyonun temeli olamaz. Demokrasi, herkesi kullanan ve bireysel bireylerin kusurlarını toplum yaşamıyla iç içe geçirerek telafi eden muazzam bir güçtür. Liderlik, tahakküm kurmaya alışmış bir bireyin kaderi değildir; Liderler yalnızca doğuştan değil, aynı zamanda uygun eğitim yoluyla da olurlar. Gerçek bir lider sadece gelecekteki durumu tahmin etmekle kalmamalı, aynı zamanda onu yaratmalıdır. “Bir Meslek Olarak Yönetim” (1925) adlı makalesinde, artan yönetim ihtiyacında şu faktörleri tespit etmiştir:

· Günleri sayılı olan doğal kaynakların sömürülmesinin yerini etkin yönetim alır;

· Yönetim şu faktörler tarafından belirlenir: yoğun rekabet;

işgücü kaynaklarının eksikliği;

insan ilişkilerinde daha geniş bir etik kavramı; Etkin bir şekilde sunulmasına yönelik sorumluluk duygusuyla birlikte, işin bir kamu hizmeti olduğu konusunda artan bir farkındalık.

Başlangıçta, "insan ilişkileri" teorisyenleri eserlerinde şu argümana bağlı kalıyorlar: Sanayi öncesi toplumda kişi yerini, geleceğini biliyordu ve içinde sosyal dayanışma hüküm sürüyordu; Aile ve akrabalık ilişkileri temelinde ortaya çıkan ataerkil sistem, kişiye işte ve bir ölçüde de sosyal yaşamda doyum sağlamıştır. Fabrika sistemi ve ona eşlik eden bireysel izolasyon süreci, eski toplumsal dayanışmayı yok ederek, bireyi doğal yapısından kopardı. sosyal temel. Öncelikle doğanın içinde bulunduğu büyük ölçekli organizasyonların büyümesi nedeniyle sosyal ilişkiler kişiselleştirilmiş bağımlılıklardan resmi-kişisel olmayan bağımlılıklara doğru kaymıştır. Sonuç olarak, toplumun bütünlüğünü ve amacını uzun süre ve güvenilir bir şekilde sağlayan geleneksel bağlar ve türbelerle birlikte unutulmaya yüz tutmuş, insanların bireysel kimliğinin kaybolduğu, ahlaki değerlerden yoksun, köksüz bir yaşam tarzı oluştu. insan varlığı. Yaygın sosyal anonimlik, sonuçta hem insanların kişisel yaşamlarının deformasyonuna hem de üretim ekiplerinin düzensizliğine yol açtı; bu, değersizlik duygusu, telafisi mümkün olmayan kayıplar duygusu ve endüstriyel medeniyetin başarılarıyla ilgili derin hayal kırıklığıyla açıkça ortaya çıktı. İşletmelerdeki sosyal iklimin bozulması, faaliyetlerin ekonomik göstergeleri üzerinde olumsuz etki yarattı. Bütün bunlar girişimciler ve yöneticiler arasında endişeye neden oldu.

1.2 Elton Mayo'nun araştırması.

E. Mayo'ya göre herhangi işçi organizasyonu birleşik ve entegre bir yapıya sahiptir sosyal yapı Başlıca tezleri şu şekildedir:

· insanlar çoğunlukla sosyal ihtiyaçlarla motive olurlar ve diğer insanlarla olan ilişkileri aracılığıyla kendi bireyselliklerini hissederler;

· sanayi devrimi ve emek sürecinin rasyonelleşmesinin bir sonucu olarak, iş, çekiciliğini büyük ölçüde kaybetmiştir, dolayısıyla kişi, sosyal ilişkilerde doyum aramak zorundadır;

· İnsanlar, yönetimden gelen teşvik ve kontrol tedbirlerinden ziyade, kendilerine eşit bir grup insanın sosyal etkisine daha duyarlıdır;

· Yönetici, astlarının sosyal ihtiyaçlarını ve anlaşılma isteklerini karşılayabiliyorsa, çalışan yöneticinin emirlerine yanıt verir.

Bu aşamadaki yönetimin görevi, bürokratik yönetim modelinin incelenmesi sırasında önemi ortaya çıkan organizasyon üyeleri arasındaki resmi bağımlılıklara ek olarak verimli gayri resmi temaslar geliştirmekti. E. Mayo ve meslektaşlarının yaptığı deneylerin gösterdiği gibi, insanların ortak üretim faaliyetlerinin sonuçlarını çok önemli ölçüde etkiliyorlar. Western Electric Company'nin sahibi olduğu Hawthorne (Illinois) fabrikasında 12 yıl süren (1924 - 1936) araştırma, üretim sürecinin yapısında, üyeleri arasındaki ilişkilerin belirli bir yapıya sahip olduğu gayri resmi bir grup olgusunu ortaya çıkardı. emeğin ritmi ve üretkenliği üzerinde somut etki. Örneğin, grubun kendi normlarını, değerlerini ve konumlarını geliştirme ve ekibin bireysel üyelerinin emek sürecindeki davranışları üzerinde katı bir sosyal kontrol kurma konusunda doğuştan gelen bir arzuya sahip olduğu ortaya çıktı. Araştırma ayrıca, gayri resmi grupların, örgütün resmi yapısı tarafından oluşturulan davranışsal çerçeveyi aşmış, doğal olarak oluşturulmuş sosyal oluşumlar olduğunu göstermiştir. E. Mayo'ya göre, bir gruptaki işbirliği faktörü, önem açısından yönetimin kendisiyle karşılaştırılabilecek son derece önemli bir durumdur. Başka bir deyişle, üretim sürecindeki resmi olmayan ilişkiler, yönetimin emirlerini boykot etme veya yönergelerinin uygulanmasını kolaylaştırma kapasitesine sahip önemli bir örgütsel güç olarak kabul edildi. Bu nedenle enformel ilişkiler hiçbir durumda şansa bırakılmamalı, çalışanlar ve yönetim arasındaki işbirliği temelinde yönetilmesi öğrenilmelidir.

2.2 Douglas McGregor'un teorisi.

“İnsan kaynakları” teorisinin bir diğer önemli temsilcisi ise Douglas McGregor'dur (1906-1964). 1960 tarihli Girişimin İnsani Tarafı adlı kitabında şunları yazdı: "Yönetim yeteneklerimizi ancak kontrolün, insanları kendi arzularımıza göre yönlendirmeye çalışmaktan ziyade, insan doğasına seçici bir şekilde uyum sağlamaktan ibaret olduğunu kabul edersek geliştirebiliriz." . Böyle bir kontrol kurma girişimleri başarısız olursa, bunun nedeni kural olarak uygun olmayan araçların seçiminde yatmaktadır.” D. McGregor, yöneticilerin oluşumunun yalnızca küçük bir ölçüde yönetimin yönetsel kendini geliştirme konusundaki resmi çabalarının bir sonucu olduğu görüşünü dile getirdi. Bu, büyük ölçüde yönetimin görevlerinin doğası ve tüm politikaları ve uygulamaları hakkındaki farkındalığının bir sonucudur. Bu nedenle yönetim gelişimini yalnızca yönetim programlarının resmi işleyişi açısından incelemeye çalışanlar yanlış yola saparlar. Mevcut koşullarda, diye devam etti D. McGregor, iyi eğitimli yöneticilerin bile pratik getirisi azdır. Yeteneği nasıl etkili bir şekilde kullanacağımızı, insanın büyümesine olanak sağlayan bir organizasyonel iklimi nasıl yaratacağımızı henüz öğrenmedik ve genel olarak insan kaynaklarının temsil ettiği potansiyeli doğru bir şekilde anlamaktan uzağız.

D. McGregor'un bakış açısına göre tarih boyunca, organizasyonlardaki insanların davranışlarını kontrol etme araçlarıyla ilgili iki ana dönüş ayırt edilebilir. Birincisi, fiziksel şiddet kullanımından resmi otoriteye güvenmeye geçişti. Bu süreç yüzyıllar sürdü. İkinci dönüş, başlangıcı uzak geçmişte olmasına rağmen en azından geçen yüzyıldan beri yaşanıyor; resmi otoriteden liderliğe geçiştir. Ancak bugün bile bu süreç tamamlanmaktan çok uzaktır. Örneğin siyasette otoriterlik şüphelidir ve güce tamamen güvenmenin çözdüğünden daha fazla sorun yarattığı gerçeği genel olarak kabul edilir. Bir yöneticinin ekipmanındaki tek silah güçse, hedeflerine başarılı bir şekilde ulaşma umudu yoktur, ancak bundan, D. McGregor şöyle devam eder: Bu silahı bir kenara atmak zorunda olduğu sonucu çıkmaz. Hedeflerine ulaşmak için başka hiçbir şeyin uygun olmadığı zamanlar gelir ve bu silaha başvurur.

Liderlik belirli bir sosyal tutumdur. En az dört değişken dahil edilmelidir:

· Liderin özellikleri;

· Takipçilerinin konumları, ihtiyaçları ve diğer özellikleri;

· Kuruluşun amacı, yapısı, gerçekleştirilecek görevlerin niteliği gibi özellikleri;

· Sosyal, ekonomik ve politik ortam.

D. McGregor, konseptini teorilerin ikilemine dayandırdı ve onları geleneksel olarak "X" ve "Y" sembolleriyle gösterdi. Bunlardan ilki, sosyal yönetimin sorunlarına ilişkin geleneksel görüşe karşılık gelirken, ikincisi, yeni bir yönetim türünün temeli olarak gördüğü bireysel ve örgütsel hedeflerin yönetim sürecine entegrasyonunun önkoşullarını yorumladı. Teori X'in ana hükümleri:

· Sıradan bir insanın çalışmaya karşı içsel bir nefreti vardır ve bundan herhangi bir şekilde kaçınmaya çalışır;

· Bu nedenle, insanların büyük çoğunluğunun, örgütün hedeflerine ulaşmak için uygun çaba göstermeleri konusunda motive edilmeleri amacıyla zorlanması ve yönlendirilmesi gerekir;

· Sıradan bir insan kontrol edilmeyi tercih eder, sorumluluktan kaçmaya çalışır;

· Sadece çok küçük hırsları var ve esas olarak korunmaya ihtiyacı var.

Aslında McGregor'un savunduğu Y Teorisi'nin önermeleri tam tersidir:

· Çalışırken fiziksel ve entelektüel gücün harcanması, oyun sırasında ve hatta dinlenme sırasında olduğu gibi doğaldır;

· Dış kontrol ya da ceza tehdidi kurumsal hedeflere ulaşmanın tek yolu değildir;

· Kişi kendisine verilen görevlerin öz yönetimini ve öz kontrolünü uygular;

· Ödül, arzu edilen hedeflere ulaşmanın ayrılmaz bir işlevi olmalıdır;

· Sıradan bir insan, uygun koşullar altında, yalnızca sorumluluğu kabul etmeyi değil, aynı zamanda onu aramayı da öğrenir;

· Organizasyonel sorunların çözümünde nispeten yüksek derecede hayal gücü, özgünlük ve yaratıcılık gösterme yeteneği, insanlar arasında giderek yaygınlaşmaktadır;

· Endüstriyel yaşamın mevcut koşulları altında, ortalama bir insanın entelektüel gücü yalnızca kısmen kullanılmaktadır.

Geleneksel yönetim yaklaşımı olan X teorisinin eksenini oluşturan temel prensip, gücün doğrudan uygulanması yoluyla liderlik ve kontroldür ve kişi yalnızca güç etkisinin hareketsiz bir nesnesidir. Aksine, Y Teorisinin temel taşı entegrasyondur, yani kuruluş üyelerinin, işletmenin ticari başarısını teşvik ederek bireysel hedeflerine ulaşabilecekleri koşulların yaratılmasıdır.

Davranış bilimi okulunun başarıları, insan kaynakları yönetimi kavramının temelini oluşturdu; bunun ana içeriği, insan teorisinin karakteristiği olarak, organizasyondaki ahlaki bileşeni ve kişisel tatmin derecesini arttırmakla sınırlı değil. ilişkiler. Bir organizasyonun insan kaynakları yönetiminin amacı karar alma ve kontrol etkinliğini geliştirmektir. Yönetici, insan ilişkileri teorisinin doğasında var olan yaklaşımları uygularken, üretkenliği artırmanın ana yolu olarak yalnızca çalışanların çalışma koşullarından memnuniyetini artırmak ve işletmedeki ahlaki iklimi iyileştirmek için bilgi paylaşır, astlarına danışır ve öz yönetimi teşvik ederse, insan kaynaklarının kullanımı doktrininde yönetici, astlarının yönetim sürecine katılımına izin verir, çünkü çoğu etkili çözümler kural olarak bunlardan doğrudan etkilenenler tarafından kabul edilir.

İnsan kaynakları yönetimi kavramı, işletmedeki ahlaki iklimin ve çalışan memnuniyetinin, çalışanların yönetime katılımından kaynaklanan yaratıcı problem çözmenin ürünü olduğu önermesine dayanmaktadır. Ancak bu katılım, birincil çalışma grubunun çerçevesiyle ve onun doğrudan yetki alanına giren konularla sınırlıdır.

3.1 Abraham Maslow'un teorisi.

İş yöneticilerinin insan ihtiyaçlarının karmaşıklığını ve bunların motivasyon üzerindeki etkisini öğrendiği ilk davranış bilimcilerden biri Abraham Maslow'du. Maslow 1940'lı yıllarda motivasyon teorisini oluşturduğunda insanların birçok farklı ihtiyacı olduğunu fark etti ancak bu ihtiyaçların beş ana kategoriye ayrılabileceğine de inanıyordu.

Bu fikir, çağdaşı Harvard psikoloğu Murray tarafından ayrıntılı olarak geliştirildi.

1. Fizyolojik ihtiyaçlar hayatta kalmak için gereklidir. Bunlar yiyecek, su, barınma, dinlenme ve cinsel ihtiyaçları içerir.

2. Geleceğe yönelik güvenlik ve güven ihtiyaçları, dış dünyadan gelebilecek fiziksel ve psikolojik tehlikelerden korunma ihtiyacını ve fizyolojik ihtiyaçların gelecekte karşılanacağına dair güveni içerir. Geleceğe olan güven ihtiyacının bir tezahürü, bir sigorta poliçesinin satın alınması veya araştırılmasıdır. güvenilir çalışma Emeklilik için iyi beklentiler ile.

3. Bazen bağlılık ihtiyaçları olarak da adlandırılan sosyal ihtiyaçlar, bir şeye veya birine ait olma duygusunu, başkaları tarafından kabul edilme hissini, sosyal etkileşim, şefkat ve destek duygularını içeren bir kavramdır.

4. Saygınlık ihtiyaçları; öz saygı, kişisel başarı, yeterlilik, başkalarından saygı görme ve tanınma ihtiyaçlarını içerir.

5. Kendini ifade etme ihtiyaçları – kişinin potansiyelini gerçekleştirme ve birey olarak gelişme ihtiyacı.

Motivasyon ve ihtiyaçlar hiyerarşisi. Maslow'un teorisine göre tüm bu ihtiyaçlar, Şekil 1'de gösterildiği gibi katı bir hiyerarşik yapı şeklinde düzenlenebilir. Bununla, daha düşük düzeydeki ihtiyaçların tatmin gerektirdiğini ve dolayısıyla daha yüksek düzeydeki ihtiyaçların motivasyonu etkilemeye başlamadan önce insan davranışını etkilediğini göstermek istedi. Herhangi bir anda, kişi kendisi için daha önemli veya daha güçlü olan ihtiyacını karşılamaya çalışacaktır. Bir sonraki seviyedeki ihtiyaç, insan davranışının en güçlü belirleyicisi haline gelmeden önce, daha düşük seviyedeki ihtiyacın karşılanması gerekir. Psikolog Calvin Hall ve Gardner Lindsay, Maslow'un teorisini yorumlarken şöyle diyorlar: “En güçlü ve en öncelikli ihtiyaçlar karşılandığında, hiyerarşide onları takip eden ihtiyaçlar ortaya çıkar ve tatmin talep ederler. Bu ihtiyaçlar karşılandığında insan davranışını belirleyen faktörler merdiveninde bir sonraki adıma geçiş olur.”

Şekil 1. Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi.

Bireyin gelişimiyle birlikte potansiyel yetenekleri de genişleyeceğinden, kendini ifade etme ihtiyacı hiçbir zaman tam olarak karşılanamaz. Bu nedenle davranışları ihtiyaçlar yoluyla motive etme süreci sonsuzdur.

Açlık yaşayan kişi önce yiyecek bulmaya çalışacak, yemek yedikten sonra ise barınak inşa etmeye çalışacaktır. Konfor ve güvenlik içinde yaşayan kişi, öncelikle sosyal temas ihtiyacıyla faaliyete motive olacak, daha sonra başkalarından saygı görmek için aktif olarak çabalamaya başlayacaktır. Kişi ancak içsel tatmin ve başkalarından saygı duyduktan sonra, en önemli ihtiyaçları potansiyeline uygun olarak büyümeye başlayacaktır. Ancak durum kökten değişirse, en önemli ihtiyaçlar da dramatik biçimde değişebilir. En yüksek ihtiyaçların hiyerarşik merdivenden ne kadar hızlı ve güçlü bir şekilde inebildiği ve en düşük seviyelerdeki ihtiyaçların ne kadar güçlü olabileceği, 1975'te And Dağları'ndaki bir uçak kazasından sağ kurtulan insanların hayatta kalmak için davranışlarını gösteriyor; bu tamamen normal insanlar ölü yoldaşlarını yemek zorunda kaldılar.

İhtiyaçlar hiyerarşisinin bir sonraki üst düzeyinin insan davranışını etkilemeye başlaması için, alt düzeydeki ihtiyacın tamamen karşılanması gerekmez. Dolayısıyla hiyerarşik düzeyler ayrı adımlar değildir. Örneğin insanlar genellikle güvenlik ihtiyaçları karşılanmadan veya fizyolojik ihtiyaçları tam olarak karşılanmadan çok önce belirli bir toplulukta kendilerine yer aramaya başlarlar. Kıtlık ve tehlike her zaman mevcut olmasına rağmen, Amazon ormanlarının ve Afrika'nın bazı bölümlerinin ilkel kültürleri için ritüellerin ve sosyal ilişkilerin büyük önemi bu noktayı çok iyi bir şekilde örneklendirebilir.

Başka bir deyişle, her ne kadar şu anda ihtiyaçlardan biri baskın olsa da, insan faaliyeti yalnızca onun tarafından uyarılmıyor. Dahası. Maslow'un notları:

“Şu ana kadar ihtiyaç hiyerarşik düzeylerinin sabit bir düzene sahip olduğunu söylüyorduk ama aslında bu hiyerarşi sandığımız kadar “katı” değil. Birlikte çalıştığımız insanların çoğunun temel ihtiyaçlarının kabaca listelediğimiz sıraya göre düştüğü doğrudur. Ancak bir takım istisnalar da vardı. Örneğin kendine saygının sevgiden daha önemli olduğu insanlar var.”

Maslow'un teorisinin yönetimde kullanılması. Maslow'un teorisi, insanların çalışma arzusunun altında yatan şeyin anlaşılmasına son derece önemli bir katkı sağlamıştır. Çeşitli kademelerdeki liderler, insanların motivasyonunun geniş bir yelpazedeki ihtiyaçları tarafından belirlendiğini anlamaya başladı. Belirli bir kişiyi motive etmek için lider, tüm organizasyonun hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunacak bir eylem planı aracılığıyla onun en önemli ihtiyaçlarını karşılamasını sağlamalıdır. Çok uzun zaman önce, insanların davranışları esas olarak daha düşük seviyelerdeki ihtiyaçları tarafından belirlendiğinden, yöneticiler astlarını neredeyse yalnızca ekonomik teşviklerle motive edebiliyordu. Bugün durum değişti. İşçi sendikaları ve hükümet düzenlemeleri (1970 tarihli Çalışan Sağlığı ve Güvenliği Yasası gibi) aracılığıyla kazanılan daha yüksek ücretler ve sosyal haklar sayesinde, organizasyonel hiyerarşinin daha alt seviyelerinde bulunan insanlar bile nispeten yüksek seviyelerde konumlandırılır: Maslow'un hiyerarşisi. Terence Mitchell'in belirttiği gibi:

“Toplumumuzda fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçları çoğu insan için nispeten küçük bir rol oynuyor. Yalnızca nüfusun gerçekten haklarından mahrum edilmiş ve en yoksul kesimleri bu alt düzey ihtiyaçlar tarafından yönlendirilmektedir. Bu, kontrol sistemi teorisyenlerinin daha yüksek seviyedeki ihtiyaçların, daha düşük seviyedeki ihtiyaçlardan daha iyi motive edici faktörler olarak hizmet edebileceği yönündeki bariz sonuca yol açmaktadır. Bu faktör, işçilere faaliyetlerinin amaçları hakkında anketler yapan araştırmacılar tarafından da doğrulandı.”

Sonuç olarak, eğer bir liderseniz, astlarınızı hangi aktif ihtiyaçların yönlendirdiğine karar vermek için dikkatlice gözlemlemeniz gerekir. Bu ihtiyaçlar zamanla değiştiği için bir kez işe yarayan motivasyonun her zaman etkili bir şekilde çalışmasını bekleyemezsiniz.

Çok uluslu bir ortamda çalışırken ihtiyaçlar hiyerarşisi. Uluslararası yöneticiler de yerli meslektaşları gibi çalışanların ihtiyaçlarını karşılayacak fırsatlar sağlamalıdır. Beri çeşitli ülkelerİhtiyaçların göreceli önemi farklı şekilde belirlenir; uluslararası faaliyet gösteren kuruluşların yöneticileri bu farklılıkların farkında olmalı ve bunları dikkate almalıdır.

Bir tanesi yeterli tam araştırma hiyerarşiye dayalı Maslow'un ihtiyaçları tutuldu kıyaslama beş farklı liderlik grubu. Bu gruplar coğrafi temelde oluşturulmuştur: 1) İngiliz ve Amerikan firmalarının başkanları; 2) Japon liderler; 3) kuzey ve orta Avrupa ülkelerinin (Almanya, Danimarka, İsveç ve Norveç) şirket başkanları; 4) güney ve batı Avrupa ülkelerindeki (İspanya, Fransa, Belçika, İtalya) şirketlerin yöneticileri; 5) gelişmekte olan ülkelerdeki (Arjantin, Şili, Hindistan) şirketlerin başkanları. Bu çalışmanın bulgularından biri, gelişmekte olan ülkelerdeki yöneticilerin daha yüksek değer Maslow hiyerarşisinin tüm ihtiyaçları ve memnuniyet dereceleri diğer ülkelerin liderlerinden daha fazladır. Gelişmekte olan ve güneybatı Avrupa ülkelerindeki yöneticiler sosyal ihtiyaçları karşılama konusunda en istekli olanlardır. Bu, onlarla çalışırken artan statü, sosyal saygı ve liyakat tanınması gibi ödülleri kullanmanın önemini gösterir. Aynı konuyla ilgili, anket sonuçlarına dayanan ve 40'tan fazla ülkeden insanların ihtiyaçlarını belirlemeyi amaçlayan daha yeni bir çalışma, Amerikalı bilim adamları tarafından geliştirilen motivasyon teorilerinin, Amerikan kültürel değerler sisteminin örtülü varsayımına dayandığı sonucuna varıyor. ve idealler yurtdışında da var. Ancak bu doğru değil

Ne yazık ki, motivasyona ilişkin uluslararası düzeyde sistematik bir çalışma bulunmamaktadır. Ancak uluslararası alanda faaliyet gösteren yöneticilerin, etkileşim içinde oldukları kişilerin ihtiyaçlarındaki kültürel farklılıkları sürekli dikkate almaları, anlamaları ve bunlara duyarlı olmaları gerektiği sonucuna varılabilir. Yöneticiler, bir uyruktan çalışanların diğerine açıkça tercih edilmesinden mümkün olan her şekilde kaçınmalıdır. Yurt dışında yönettiğiniz kişilerin ülkenizde benim sahip olduğum ihtiyaçların aynısına sahip olmasını bekleyemezsiniz. Ne yapalım? Yönettiğiniz kişilerin etkili bir şekilde çalışıyorlarsa ihtiyaçlarının karşılandığından emin olmanız gerekir.

Maslow'un teorisinin eleştirisi. Her ne kadar Maslow'un insan ihtiyaçları teorisi, yöneticilere motivasyon sürecinin çok yararlı bir tanımını sağlamış gibi görünse de, daha sonraki deneysel çalışmalar bunu tam olarak doğrulamamıştır. Elbette, prensip olarak, insanlar, daha yüksek veya daha düşük düzeydeki bazı ihtiyaçlarla karakterize edilen, oldukça geniş bir kategoriye ayrılabilir, ancak görünüşe göre Maslow'a göre beş aşamalı net bir hiyerarşik ihtiyaç yapısı mevcut değil. En önemli ihtiyaçlar kavramı da tam olarak onaylanmadı. Herhangi bir ihtiyacın karşılanması, otomatik olarak bir sonraki seviyedeki ihtiyaçların insan faaliyetini motive eden bir faktör olarak dahil edilmesine yol açmaz.

Maslow'un teorisine yöneltilen temel eleştiri, onun insanlar arasındaki bireysel farklılıkları dikkate almamasıydı. Edward Lawler ise tam tersine, bir kişinin geçmiş deneyimlerine dayanarak oluşturduğu bireysel ihtiyaçların - tercihlerin hiyerarşik bir yapısını ortaya koydu. Bu nedenle, geçmiş deneyimlerine dayanarak, bir kişi en çok kendini ifade etmeye ilgi duyabilirken, görünüşte ona benzeyen ve aynı zamanda çalışan bir başkasının davranışı öncelikle ihtiyaç tarafından belirlenecektir. meslek, sosyal ihtiyaçlar ve güvenlik ihtiyacı. Örneğin bazı insanlar 1930'lardaki Büyük Buhran karşısında o kadar şok olmuşlardı ki, daha sonra (zengin olmayı başarsalar bile) güvenlik ihtiyacı hayatları boyunca baskın olmaya devam etti.

Nihayetinde Mitchell'in belirttiği gibi. “Yöneticilerin, her çalışanın ödül sisteminde neyi tercih ettiğini ve bazı astlarınızın diğerleriyle çalışmayı reddetmesine neden olan şeyin ne olduğunu bilmesi gerekiyor. Hırpani insanlar farklı şeylerden hoşlanırlar ve eğer bir lider, astlarını etkili bir şekilde motive etmek istiyorsa, onların bireysel ihtiyaçlarına duyarlı olmalıdır."

3.2 David McClelland'ın teorisi

Üst düzey ihtiyaçları vurgulayan bir diğer motivasyon modeli David McClelland'ın teorisiydi. İnsanların üç ihtiyacı olduğuna inanıyordu: güç, başarı ve ait olma. Güç ihtiyacı diğer insanları etkileme arzusu olarak ifade edilir. Maslow'un hiyerarşik yapısında güç ihtiyacı, saygınlık ihtiyacı ile kendini ifade etme ihtiyacı arasında bir yerde yer alır. Güce ihtiyaç duyan insanlar açık sözlü ve enerjik olma eğilimindedirler, yüzleşmekten korkmazlar ve pozisyonlarını savunmaya isteklidirler. Genellikle iyi konuşmacılardır ve diğerlerinden çok fazla ilgi beklerler. Yönetim, güce ihtiyacı olan insanları sıklıkla cezbeder, çünkü bunu ifade etmek ve gerçekleştirmek için birçok fırsat sunar.

Başarı ihtiyacı aynı zamanda saygınlık ihtiyacı ile kendini ifade etme ihtiyacı arasında bir yerdedir. Bu ihtiyaç, bu kişinin yalnızca statüsünü teyit eden başarısının ilan edilmesiyle değil, işin tamamlanması süreciyle karşılanır. başarılı tamamlama.

Başarı ihtiyacı yüksek olan kişiler, bir soruna çözüm bulma konusunda kişisel sorumluluk alabilecekleri ve elde ettikleri sonuçlar için belirli ödüller istedikleri durumlar gibi orta düzeyde riskler alırlar. McClelland'ın belirttiği gibi: "Bir kişinin başarıya ne kadar güçlü bir şekilde ihtiyaç duyduğu önemli değildir. Organizasyonu ona yeterince inisiyatif vermedikçe ve yaptığı şeyden dolayı onu ödüllendirmedikçe, bunu yapma fırsatına sahip olmadığı sürece asla başarılı olamaz.”

Bu nedenle, başarı ihtiyacı olan insanları motive etmek istiyorsanız, onlara orta derecede risk ve başarısızlık olasılığı olan görevler belirlemeli, görevleri çözme konusunda inisiyatif kullanmaları için onlara yeterli yetkiyi vermeli, düzenli ve özel olarak onları uygun şekilde ödüllendirmelisiniz. başarılarıyla, sonuçlarıyla.

McClelland'a göre bağlılık ihtiyacına dayalı motivasyon, Maslow'a göre motivasyona benzer. Bu tür insanlar tanıdıklarla birlikte olmak, arkadaşlık kurmak ve başkalarına yardım etmekle ilgilenirler. Güçlü bir bağlılık ihtiyacı duyan insanlar, kendilerine kapsamlı sosyal etkileşim sağlayan işlere ilgi duyacaklardır. Liderleri, kişilerarası ilişkileri ve temasları sınırlamayan bir atmosfer sağlamalıdır. Bir lider, onlarla daha fazla zaman geçirerek ve onları belirli aralıklarla ayrı bir grup olarak bir araya getirerek de ihtiyaçlarının karşılanmasını sağlayabilir.

3.3 Frederick Herzberg'in iki faktör teorisi

50'li yılların ikinci yarısında Frederick Herzberg ve meslektaşları ihtiyaçlara dayalı başka bir motivasyon modeli geliştirdiler: Bu araştırmacı grubu, büyük bir boya ve vernik firmasının 200 mühendisi ve ofis çalışanından aşağıdaki soruları yanıtlamalarını istedi: “Açıklayabilir misiniz? Resmi görevleri yerine getirdikten sonra kendinizi özellikle ne zaman iyi hissettiğinizi ayrıntılarıyla anlatın?” ve “Resmi görevleri yerine getirirken yemek yediğiniz ve kendinizi özellikle hasta hissettiğiniz bir zamanı ayrıntılı olarak anlatabilir misiniz?”

Herzberg'in bulgularına göre alınan yanıtlar “hijyen faktörleri” ve “motivasyon” olarak adlandırdığı iki büyük kategoriye ayrılabilir (Tablo 1.).

Tablo 1.

Hijyen faktörleri

Motivasyonlar

Şirket ve yönetim politikası

Çalışma şartları

Kariyer gelişimi

Kazanç

Tanıma ve onay

Üstler, meslektaşlar ve astlarla kişilerarası ilişkiler

Yüksek derecede sorumluluk

İş üzerinde doğrudan kontrol derecesi

Yaratıcılık ve iş büyümesi için fırsatlar

Hijyen faktörleri işin yapıldığı ortamla, MOTİVASYON ise işin doğası ve özüyle ilgilidir. Herzberg'e göre hijyenik faktörlerin yokluğu veya yetersiz derecede varlığı durumunda kişi iş tatminsizliği yaşamaktadır. Ancak yeterli iseler, kendi başlarına iş tatmini yaratmazlar ve kişiyi herhangi bir şey yapmaya motive edemezler. Aksine motivasyonun yokluğu veya yetersizliği iş tatminsizliğine yol açmaz.

Farklı ihtiyaç teorilerinin karşılaştırılması.

Herzberg'in motivasyon teorisinin Maslow'un teorisiyle pek çok ortak noktası var. Herzberg'in hijyen faktörleri fizyolojik ihtiyaçlara, güvenlik ihtiyaçlarına ve geleceğe yönelik güvene karşılık gelir, motivasyonları Maslow'un daha yüksek seviyelerinin ihtiyaçlarıyla karşılaştırılabilir (Şekil 2). Ancak bu iki teorinin birbirinden keskin biçimde ayrıldığı bir nokta var. Maslow, hijyen faktörlerini belirli bir davranış biçimine neden olan bir şey olarak gördü. Bir yönetici, çalışanına bu ihtiyaçlardan birini karşılama fırsatı verirse, çalışan buna karşılık olarak daha iyi performans gösterecektir. Herzberg ise tam tersine, çalışanın hijyen faktörlerine ancak bunların uygulanmasının yetersiz veya adaletsiz olduğunu düşündüğünde dikkat etmeye başladığına inanıyor.

Şekil 2. Maslow ve Herzberg'in ihtiyaç teorileri arasındaki korelasyon.

Maslow, McClelland ve Herzberg modellerinin temel özellikleri Tablo 2'de karşılaştırılmaktadır.

Tablo 2. Maslow, McClellend ve Herzberg'in teorilerinin karşılaştırılması

Maslow'un teorisi

1. İhtiyaçlar birincil ve ikincil olarak ayrılır ve öncelik sırasına göre düzenlendikleri beş seviyeli hiyerarşik bir yapıyı temsil eder

2. İnsan davranışı, hiyerarşik yapının en düşük tatmin edilmemiş ihtiyacına göre belirlenir.

3. Bir ihtiyaç karşılandığında onun motive edici etkisi sona erer.

McClelland'ın teorisi

1. İnsanı motive eden üç ihtiyaç; güç, başarı ve ait olma ihtiyacıdır (sosyal ihtiyaç)

2. Bugün, bu üst düzey ihtiyaçlar özellikle önemlidir, çünkü daha düşük düzeydeki ihtiyaçlar kural olarak zaten karşılanmıştır.

Herzberg'in teorisi

1. İhtiyaçlar hijyen faktörleri ve motivasyonlar olarak ikiye ayrılır.

2. Hijyen faktörlerinin varlığı yalnızca iş tatminsizliğinin gelişmesini engeller

3. Maslow ve McClelland'a göre kabaca daha yüksek düzeydeki ihtiyaçlara karşılık gelen motivasyonlar, insan davranışını aktif olarak etkiler

4. Astları etkili bir şekilde motive etmek için liderin işin özünü kendisi anlaması gerekir

Herzberg teorisinin yönetim pratiğine uygulanabilirliği.

Herzberg'in teorisine göre hijyen faktörlerinin varlığı çalışanları motive etmeyecektir. Sadece iş tatminsizliği duygularını önleyecektir. Motivasyonun sağlanabilmesi için yöneticinin sadece hijyeni değil aynı zamanda motive edici faktörlerin de varlığını sağlaması gerekmektedir. Birçok kuruluş bu teorik anlayışları çalışma “GENELLEME” programları aracılığıyla uygulamaya çalıştı. İşgücü “zenginleştirme” programının uygulanması sırasında, iş, doğrudan icracısına daha tatmin edici ödüller getirecek şekilde yeniden yapılandırılır ve genişletilir. İşin “ZENGİNLENDİRİLMESİ”, iş faaliyetini, icracıya kendisine verilen görevin karmaşıklığını ve önemini, karar seçiminde bağımsızlığı, monotonluk ve rutin operasyonların yokluğunu, belirli bir görevin sorumluluğunu hissettirecek şekilde yapılandırmayı amaçlamaktadır. kişinin tamamen ayrı bir görevi yerine getirdiği hissi. bağımsız iş. Yorgunluğun olumsuz etkilerini ve bunun sonucunda ortaya çıkan verimlilik kaybını ortadan kaldırmak için Work ENRICH programlarını kullanan yüzlerce firma arasında I.T. ve T., American Airlines ve Texas Instruments gibi büyük şirketler de var. " “Emek ZENGİNLEŞTİRME” kavramı yaygın olarak kullanılsa da birçok durumda uygulanmaktadır.

Herzberg'in teorisini etkili bir şekilde kullanabilmek için hijyen ve özellikle motive edici faktörlerin bir listesini oluşturmak ve çalışanlara neyi tercih ettiklerini belirleme ve belirtme fırsatı vermek,

Herzberg'in teorisinin eleştirisi.

Bu teori her ne kadar birçok kuruluşta etkin bir şekilde kullanılmış olsa da eleştiriler de olmuştur. Bunlar esas olarak araştırma yöntemleriyle ilgiliydi. Aslında, insanlardan iş yaptıktan sonra kendilerini iyi veya kötü hissettikleri durumları tanımlamaları istendiğinde, içgüdüsel olarak olumlu durumları kişiliklerinin rolü ve kontrol ettikleri nesnelerle, olumsuz durumları ise diğer insanların rolüyle ve nesnel olarak kabul edilen şeylerle ilişkilendirirler. yanıt verenler tarafından bilinmiyor. Böylece Herzberg'in elde ettiği sonuçlar şöyleydi: en azından kısmen soruların sorulma şeklinin bir sonucu.

Herzberg motivasyonun anlaşılmasına önemli katkılarda bulunsa da teorisi kendisiyle ilişkili durumları belirleyen birçok değişkeni dikkate almamaktadır.

4. MOTİVASYON SÜREÇ TEORİSİ

Süreç teorileri motivasyona farklı bir bakış açısıyla bakar. Bir kişinin hedeflere ulaşmak için çabalarını nasıl dağıttığını ve davranış biçimini nasıl seçtiğini analiz ederler. Bu tür teoriler arasında beklenti teorisi veya V. Vroom'a göre motivasyon modeli, adalet teorisi ve Porter-Lawler modeli yer almaktadır.

4.1 Victor Vroom'un beklenti teorisi.

Beklenti teorisine göre motivasyon için gerekli olan tek koşul bir ihtiyacın varlığı değildir. Kişi aynı zamanda seçtiği davranış türünün gerçekten amaçlanan hedefe ulaşacağını ummalı (beklemelidir).

Bu modele göre beklentiler, bir olayın olasılığının tahmini olarak kabul edilebilir. Motivasyonu analiz ederken üç unsur arasındaki ilişki dikkate alınır:

· maliyetler – sonuçlar;

· sonuçlar – ödül;

Değerlik (ödülden duyulan memnuniyet).

Vroom'un modeli şu şekilde temsil edilebilir:

Motivasyon = ST * RT * Değerlik

burada ST, çabaların istenen sonuçları üreteceği beklentisidir;

RT - sonuçların ödüllere yol açacağına dair beklentiler;

Değerlik, bir ödülün beklenen değeridir.

Bu faktörlerden birinin değeri düşükse motivasyon da düşük olacaktır.

4.2.Adalet teorisi.

Eşitlik teorisi, insanların aldıkları ödülü, harcanan çaba ve diğer insanların ödülleriyle ilişkilendirerek subjektif olarak değerlendirdiklerini varsayar. İnsanlar kendilerine haksızlık yapıldığına inanırlarsa motivasyonları düşer ve çabalarının yoğunluğunu azaltma eğiliminde olurlar.

L. Porter - E. Lawler'ın motivasyon teorisi.

Bu teori, beklenti teorisi ve eşitlik teorisinin unsurlarının bir kombinasyonu üzerine inşa edilmiştir. Bunun özü, ücretlendirme ile elde edilen sonuçlar arasındaki ilişkinin ortaya konmasıdır.

L. Porter ve E. Lawler, ücret miktarını etkileyen üç değişkeni ortaya koydu: harcanan çaba, kişinin kişisel nitelikleri ve yetenekleri ve emek sürecindeki rolüne ilişkin farkındalık. Buradaki beklenti teorisinin unsurları, çalışanın ödülü harcadığı çabaya göre değerlendirmesi ve bu ödülün harcanan çabaya göre yeterli olacağına inanması ile ortaya çıkmaktadır. Eşitlik teorisinin unsurları, insanların diğer çalışanlarla karşılaştırıldığında ödüllerin doğruluğu veya yanlışlığı ve buna bağlı olarak memnuniyet derecesi hakkında kendi yargılarına sahip olmaları gerçeğinde ortaya çıkar. Buradan çıkan önemli sonuç, çalışan memnuniyetinin nedeninin iş sonuçları olduğu ve bunun tersinin olmadığıdır.

Yerli bilim adamları arasında motivasyon teorisini geliştirmede en büyük başarılar L.S. Vygodsky ve öğrencileri A. N. Leontiev ve B. F. Lomov. Ancak psikolojinin sorunlarını yalnızca pedagojik faaliyet örneğini kullanarak inceledikleri için çalışmaları gelişmedi.

Vygodsky'nin teorisi, insan ruhunda, bir kişinin yüksek ve düşük ihtiyaçlarını belirleyen ve paralel olarak gelişen iki paralel gelişim düzeyi olduğunu belirtir: en yüksek ve en düşük. Bu, bir düzeyin ihtiyaçlarını diğerinin araçlarını kullanarak karşılamanın imkansız olduğu anlamına gelir.

Örneğin, belirli bir zamanda bir kişinin öncelikle daha düşük ihtiyaçlarını karşılaması gerekiyorsa, maddi teşvikler tetiklenir. Bu durumda insanın en yüksek ihtiyaçları ancak maddi olmayan yollarla gerçekleştirilebilir. L.S. Vygodsky, paralel ve bağımsız olarak gelişen yüksek ve düşük ihtiyaçların kolektif olarak insan davranışını ve faaliyetlerini kontrol ettiği sonucuna vardı.

5. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE MODERN KAVRAMLAR.

İnsanların toplumsal üretime katılımı çeşitli bakış açılarından değerlendirilmiştir ve görülebilir. Personel yönetiminin bazı modern kavramlarını ele alalım.

L.I. Evenko, üretimde personelin rolüne ilişkin dört kavramda değişiklik olduğuna inanıyor:

1. İşgücü kaynaklarının kullanımı kavramı. Zaman: 19. yüzyılın sonları – 20. yüzyılın ortaları. Sonuç olarak: Üretimdeki bir kişi yerine yalnızca onun işlevi dikkate alındı ​​- çalışma süresi ve ücretlerin maliyetiyle ölçülen emek. Batı'da bu kavram Marksist ve Taylorist teorilere, SSCB'de emeğin devlet tarafından sömürülmesine yansıdı.

2. Personel yönetimi kavramı. Zaman: 20. yüzyılın 30'lu yıllarından itibaren. Bir kişinin işgal ettiği resmi rol - bir pozisyon ve kişiliksizleştirildiği ve yönetimin idari mekanizmalar (ilkeler, yöntemler, yetkiler, işlevler) aracılığıyla gerçekleştirildiği bürokratik örgütler teorisine dayanmaktadır.

3. İnsan kaynakları yönetimi kavramı. Zaman: Yaklaşık 70'li yıllardan itibaren. Öz: Bir kişi, bir yapı (pozisyon) unsuru olarak değil, bir tür yenilenemeyen kaynak olarak - üç ana bileşenin birliğinde bir sosyal organizasyon unsuru olarak görülmeye başlandı ( emek işlevi, sosyal ilişkiler, çalışanın durumu). Rus uygulamasında bu kavram 80'li yılların ortalarında "perestroyka" yıllarında gelişti ve "insan faktörünün etkinleştirilmesi" olarak adlandırıldı.

4. İnsan yönetimi kavramı. Bu kavrama uygun olarak, kişi artık yalnızca yönetimin özel bir nesnesi değil, aynı zamanda artık bir “kaynak” olarak değerlendirilemeyecek bir yönetim öznesidir. Örgütün stratejisi ve yapısı kişinin istek ve yeteneklerine göre oluşturulmalıdır. Konseptin kurucuları Japon K. Matsushita ve A. Morita'dır.

İngiliz profesörü S. Lees, insan ilişkileri teorisi açısından personelle çalışmanın yedi stratejik yönünü belirledi.

1. Reddet spesifik yer çekimiüretim maliyetindeki ücretler ve işçilerin tazminatı.

ABD ve Avrupa'daki yüksek işçi ücretleri nedeniyle birçok Batılı firmanın ürünleri rekabet edemez hale geldi. Çıkış yolu olarak personelin iki gruba ayrılması öneriliyor: Sosyal güvenceleri olan yüksek vasıflı kalıcı işçiler ve yüksek maaşlı “çekirdek”; sosyal güvencesi olmayan ve düşük maaşlı düşük vasıflı mevsimlik işçiler (“çevre”).

2. Çalışanlar en üst düzeye çıkarılması gereken bir kaynaktır.

Pazarda uzun vadeli avantajın tek kaynağının, deneyimi “kopyalamak” yerine, çalışanlarınızın yeteneklerini bilmek ve yaratıcılıklarını, motivasyonlarını ve insan ilişkilerini en üst düzeye çıkarmak olduğuna inanılıyor. en iyi şirketler. (örnek: IBM, Hewlett-Packard).

3. Kurumsal strateji ile personel yönetimi stratejisi arasındaki ayrılmaz bağlantı.

Şirketin türüne bağlı olarak, tek merkezden merkezi bir strateji (Chandler'ın basamaklı modeli) ve bağımsız bölümler olduğunda merkezi olmayan bir strateji uygulayabilir. Büyük şirket Pazarda esnek pazarlama yürütmek (Porter ve Fombrook modelleri).

4. Geliştirme organizasyon kültürü: ortak hedefler, kolektif değerler, karizmatik liderler, güçlü pazar konumları, çalışanların sosyal araçlarla kontrolü

Bu durumda amaç “sıradan insanların faaliyetleri yoluyla olağanüstü sonuçlara” ulaşmaktır. Bazı şirketler için yüksek bir iç organizasyon kültürünün başarının anahtarı olduğuna inanılmaktadır.

5. En büyük Japon şirketlerinin başarısından sonra yaygınlaşan personel yönetimi yöntemlerinin “Japonlaştırılması”.

Yönetim seviyelerinin sayısının en aza indirilmesi, yüksek organizasyon kültürü, esnek iş organizasyonu biçimleri, Yüksek kaliteürünler, çalışanların şirkete olan bağlılığı vb.

6. İnsan kaynakları yönetimi stratejik bir fonksiyondur.

Bu yön, bir personel stratejisinin geliştirilmesini, şirket felsefesine göre personel seçimini, kalite dikkate alınarak ücretlendirmeyi içerir. bireysel aktivitelerİş anlaşmazlıklarını en aza indirmek ve işyerinde uyum yaratmak, Şirketin hayatta kalmasını amaçlayan kolektif çabaları teşvik etmek

7. Personelle çalışırken dört ana hususu dikkate alarak yönetimsel seçim modellerinin kullanılması: çalışanın etkisi ve onu etkilemenin yolları; şirketteki çalışanların hareketi için prosedür; ödül sistemleri; işyerinin organizasyonu.

Model, bir kişinin şirketin başarısına katkısını en üst düzeye çıkaracak bir politika seçme sorununu başarıyla çözmektedir.

Personelle önerilen çalışma alanları, Batı'daki başarılı şirketlerin deneyimine ve modern yönetim konseptlerine yoğunlaşmaktadır.

Koşullarımız biraz farklı. G.M. Personel yönetimi alanında tanınmış bir uzman olan Ozerov, Rusya'daki personel yönetiminin aşağıdaki ilkelere dayanması gerektiğine inanıyor:

1. İnsanlar kurum kültürünün temelidir.

Başarılı işletmeler çalışanlarına büyük önem verir; İnsanlar değişimin ön saflarına yerleştirildiğinde değişimin itici gücü haline gelirler.

2. Herkes için yönetim.

Yönetim üç düzeyde gerçekleştirilmelidir: üst yönetim, orta yönetim (“ekip”) ve alt yönetim (“çalışanlar”).

3. Bir organizasyonun başarısının kriteri olarak verimlilik.

Hedeflere ulaşmak mı optimum kullanım Kaynaklar ve kar maksimizasyonu.

4. Bir örgütün başarısının kriteri olarak ilişkiler.

“Psikoloji dünyasından” ortaya çıkan sorunlara (psikolojik ilişkiler, iletişimler, değerler, güdüler), “gerçekler dünyasından” (teknik, teknoloji, organizasyon) kaynaklanan sorunlara göre öncelik verilmelidir.

5. Etkililiğin kriteri olarak kalite.

Birbiriyle ilişkili beş kalite alt sistemiyle çalışmak gerekir: kişisel kalite, ekip kalitesi, ürün kalitesi, hizmet kalitesi, organizasyon kalitesi.

6. Bir organizasyonun başarısının kriteri olarak takımlar.

Organizasyonda çalışan herkes çalışandır. Hepsi bir sosyal grubun (ekip) üyeleridir. Bir ekibin içindeki tüm ekipler ve bireyler, organizasyonun hem başarısına hem de başarısızlığına katkıda bulunur.

7. Eğitim, gelişim ve değişimin anahtarıdır ve bir organizasyonu ileriye taşımanın hayati sürecinin ayrılmaz bir parçasıdır.

Yukarıda özetlenen kavramları analiz ederek personel yönetimine yönelik yaklaşımları genelleştirebiliriz. Pek çok yayın, toplumsal üretimde insanın rolünün iki kutbuna dikkat çekiyor:

· Üretim sisteminin kaynağı olarak insan (emek, insan, insan), üretim ve yönetim sürecinin önemli bir unsurudur;

· İhtiyaçları, güdüleri ve değerleri olan bir birey olarak kişi, yönetimin temel konusudur.

Araştırmacıların bir kısmı da personeli, çalışanların en önemli alt sistem olarak hareket ettiği alt sistem teorisi perspektifinden ele almaktadır. İki grup sistem en açık şekilde ayırt edilebilir:

· maddi malların üretimi, değişimi, dağıtımı ve tüketimi sorunlarının hakim olduğu ve buna dayanarak personelin bir işgücü kaynağı veya bir insan organizasyonu (ekip) olarak kabul edildiği ekonomik;

· insanlar, sosyal gruplar, manevi değerler ve bireyin kapsamlı gelişiminin yönleri arasındaki ilişkiler konularının hakim olduğu ve personelin sosyal olarak görüldüğü sosyal ana sistem benzersiz bireylerden oluşur.

ÇÖZÜM.

Yönetimde insan ilişkileri ve davranış bilimi okullarının temel amacı, o zamana kadar etkisizliğini tamamen ortaya koyan, üretimdeki katı bir şekilde resmileştirilmiş, kişisellikten arındırılmış ilişkileri yerinden etmekti. Bu anlamda sanayi kuruluşlarının yorumlanması integral sistemlerÜretim sürecinde sosyal faktörlerin gücünü gösterdi. İlk kez tanındı kişisel faktör gayri resmi ilişkilerin dolaylı etkisine ilişkin konulara da dikkat çekildi. ekonomik göstergeler Firmalar ve işletmeler. Bununla birlikte bu teorilerin bazı dezavantajları da vardı. Böylece, sosyal çatışmaların karmaşık konularını atlayarak dikkatlerini işbirliği sorunlarına odakladılar. İşçilerin sosyo-psikolojik yöntemler kullanılarak manipüle edilebileceği seviyeyi açıkça abartıyorlar. Çalışanın bağımsız olarak etkileyen bir “faktör” olarak tanınması üretim süreci Elbette ileriye doğru bir adım, ancak üretimde işçilerin öz örgütlenmesi ve özyönetimi ihtiyacını tanımak yeterli değildi. İşçilerin karar alma süreçlerinde “suç ortaklığı” konusu gündeme getirilmiş olsa da olumlu bir çözüm bulunamadı.

Etkili yönetimin yolu insan motivasyonunu anlamaktan geçer. Yalnızca bir kişiyi neyin motive ettiğini, onu harekete geçmeye neyin motive ettiğini, eylemlerinin altında hangi güdülerin yattığını bilerek, bir kişiyi yönetmek için etkili bir form ve yöntem sistemi geliştirmeye çalışabiliriz. Bunu yapmak için belirli güdülerin nasıl ortaya çıktığını veya neden olduğunu, güdülerin nasıl ve hangi yollarla eyleme geçirilebileceğini, insanların nasıl motive edildiğini bilmeniz gerekir.

BİBLİYOGRAFİK LİSTE

1.V.I. Knorring "Teori, uygulama ve yönetim sanatı." "Yönetim" uzmanlığındaki üniversiteler için ders kitabı. M-1999, NORM-INFRA.

2. A.P. Egorshin "Personel Yönetimi", ed. Nijniy Novgorod - NIMB, 1999

3. A. Bolshakov "Yönetim". Öğretici. St.Petersburg, ed. JSC "PITER", 2000. Kısa kurs serisi.

4. A.Ya. Kibanov, D.K. Zakharov "Bir işletmede personel yönetimi organizasyonu" - M. Devlet Tarım Üniversitesi, 1994

5. Egorshin A.P. Personel yönetimi. N. Novgorod: NIMB, 1997. 607 s.

6. Maslov E. V. Bir işletmenin personel yönetimi: Ders Kitabı / Ed. Shemetova P.V.M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 1998. 312 s.

7. Bir İşletmenin Dizini / Ed. Lapusty M.G. 4. baskı, revize edildi, değiştirildi. ve ek M.: INFRA-M, 2000. 784 s.

8. Personel yönetimi: Üniversiteler için ders kitabı / Ed. Bazarova T. Yu., Eremina B.L., M.: Bankalar ve borsalar, UNITI, 1998. 423 s.

9. Organizasyonel personel yönetimi: Ders Kitabı / Ed. A.Ya.Kibanova. M.: INFRA-M, 2000. 512 s.

10. Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri "Yönetim Temelleri." Başına. İngilizce'den - M.: "Delo LTD", 1995.

11. Yu.A. Tsypkin, A.N. Lyukshinov, N.D. Eriashvili “Yönetim” BİRLİK Moskova, 2001.

De... (lat.de...) – ayırmayı, kaldırmayı, iptali ifade eden bir önek, örneğin: kişiliksizleştirilmiş – kişiliksizleştirilmiş, zıt. – kişiselleştirilmiş (kişi (Latince şahsiyet) – kişi, kişilik).

Etik - ahlaki, etikle ilgili (etik (lat.ethika, gr.ethos) - herhangi bir sınıftan, sosyal veya mesleki gruptan bir kişinin ahlaki davranış normları sistemi; Etik gereksinimleri karşılamak.

Bağlam (enlem. bağlam - yakın bağlantı, bağlantı), içinde yer alan ayrı bir kelimenin veya cümlenin anlamını belirlemek için gerekli olan, yazılı veya sözlü konuşmanın anlamsal olarak eksiksiz bir pasajıdır.

Ortadan kaldırmak – hariç tutmak, ortadan kaldırmak.

Duygu (Fransızca duygu - duygu), kelimelerde ve eylemlerde kendini gösteren aşırı hassasiyettir.

Kavram (Latince konseptio) – 1) bir görüş sistemi, bir veya başka bir fenomen anlayışı, süreçler; 2) herhangi bir çalışmanın önde gelen düşüncesi olan tek bir tanımlayıcı kavram, bilimsel çalışma vesaire.

Ampirik (gr. empeiria – deneyim) – deneyime dayalı.

Davranışçılık (eng.davranışçılık, davranış - davranış) - çalışma psikolojik yönlerçalışan davranışlarını, motivasyonlarını ve tercihlerini belirleme.

Ayrık (enlem. Ayrık) – aralıklı, ayrı parçalardan oluşan; ayrık miktar, değerleri yalnızca sonlu sayıda başka değer içeren bir miktardır; tersi sürekli bir değerdir.

İşbirliği (lat.işbirliği - işbirliği), çok sayıda insanın aynı veya farklı ancak birbirine bağlı emek süreçlerine ortaklaşa katıldığı bir emek organizasyonu biçimidir.

Alternatif (Fransızca Alternatif, Latince Alter – ikisinden biri) – 1) birbirini dışlayan olasılıklar arasında seçim yapma ihtiyacı; 2) birbirini dışlayan olasılıkların her biri.

Dichotomy (gr. Dichotomia, Dicha - iki parçaya ve tome - bölüm) - bütünün sırayla iki parçaya bölünmesi, sonra her parça tekrar ikiye vb.

Uyarıcı (enlem. Uyarıcı - yaktı. hayvanları sürmek için kullanılan sivri uçlu bir çubuk, üvendire) - eyleme teşvik, motive edici bir neden.

Danışmanlık alma olasılığını öğrenmek için hemen konuyu belirterek başvurunuzu gönderin.

Ölçek

Konuya göre

Kültür alanında yönetim

İnsan İlişkileri Okulu

giriiş

1. İnsan ilişkileri okulunun kurucuları, destekçileri ve karşıtları.

1.1 Douglas McGregor'un teorisi

2. Davranış bilimleri ekolünün kurucuları, destekçileri ve karşıtları

2.1 Chester Barnard'ın teorisi

3. Pratik kısım

Çözüm

Kaynakça

giriiş

Yönetimin doğuşu, yönetim düşüncesinin gelişiminde, her biri insanın, üretimin ve toplumun gelişmesinde belirli önceliklerin baskınlığı ile karakterize edilen dönemlerin ardışık bir değişimini temsil eder.

Yönetimin doğuşu, geçmiş deneyimleri ve birikmiş bilgileri inceleyerek mevcut durumu değerlendirmeye olanak tanır; geçmişi, bugünü ve geleceği karşılaştırıp gelecekteki yönetim geliştirme eğilimlerini görmek, bu nedenle etkili bir yönetim için çalışması gereklidir.

Konunun alaka düzeyi, tarih çalışmasının tüm liderler için büyük önem taşımasından kaynaklanmaktadır, çünkü Hakkında konuşuyoruz düşünme biçimi, güncel olaylar arasında ilişkiler kurma ve bu olayların gelecekte tekrarlanma olasılığını değerlendirmeyle ilgili. Tarih bağlam gibidir modern problemler. Yalnızca tarihe dönmek, olup bitenlerin gerçek anlamını ortaya çıkaracak, durumun gelişimini değerlendirecek ve yöneticilere en çok işaret edecek umut verici yönler organizasyonun gelişimi.

Bu çalışmanın amacı insan ilişkileri ve davranış bilimleri ekolünü incelemektir.

Hedefe ulaşmak için aşağıdaki sorunları çözmek gerekir:

1. İnsan ilişkileri ekolünün kurucularının, destekçilerinin ve karşıtlarının özellikleri;

2. Douglas McGregor'un teorisinin incelenmesi;

3. Davranış bilimleri ekolünün kurucularının, destekçilerinin ve karşıtlarının özellikleri;

4. Chester Barnard'ın teorisinin incelenmesi;

5. Pratik kısmın yürütülmesi.

1. İnsan ilişkileri ekolünün kurucuları, destekçileri ve karşıtları

Motivasyona yönelik sosyolojik ve psikolojik yaklaşımlar yakından ilişkilidir, bu nedenle onları sistematikleştirirken, motivasyonun doğasında sosyal olana daha fazla önem veren bilim adamlarını şartlı olarak vurgulayacağız (R. Owen, E. Mayo, M. Follett, D. McGregor, W. Ouchi) ve zihinsel – (A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland, F. Herzberg, V. Vroom, E. Locke, S. Adams).

Sosyo-psikolojik faktörlerin emek üretkenliğinin büyümesi üzerindeki etkisinin önemini anlamak, ünlü İngiliz ütopik sosyalist ve yönetici Robert Owen'a (1771-1851) 20. yüzyıldan çok önce geldi. Owen, 1800'den 1828'e kadar New Lenark'ta (İskoçya) bir dizi tekstil fabrikasının yöneticisi olarak çalıştı. girişimciler ve işçiler arasındaki ilişkileri insanileştirmeyi amaçlayan bir deney gerçekleştirdi. Çalışma ve yaşam koşulları iyileştirildi, konutlar inşa edildi ve iyileştirildi, işçiler için uygun fiyatlarla mağaza ticareti yapıldı, okullar açıldı, kadın ve çocuk emeğini azaltacak önlemler alındı. Owen da diğerlerinden daha önce işçilerin ahlaki teşvikinin önemini anladı. Bir gün elinde üç çile kurdeleyle (sarı, yeşil ve kırmızı) fabrikasına geldi ve iyi performans gösteren işçilerin makinelerine kırmızı kurdeleler, ortalama üretim düzeyine sahip işçilerin makinelerine yeşil kurdeleler ve sarı kurdeleler bağladı. Belirlenen standartları karşılamayan işçilerin makinelerine. İşçiler bunu hemen fark etti ve iki ay sonra tüm makinelerde kırmızı kurdeleler belirmeye başladı. Böylece Owen, ücretleri artırmadan emek verimliliğinde bir artış elde etti. Owen deneyimini “Topluma Yeni Bir Bakış veya Eğitim İlkeleri Üzerine Bir Deneyim” kitabında özetledi. insan karakteri(1813). Yönetimde insan ilişkileri ekolünün kurucularından biri Harvard Üniversitesi profesörü Elton Mayo'dur. Bu okulun ortaya çıkmasının nedeni, Mayo grubu tarafından işçilerin üretimini etkileyen faktörleri incelemek ve işi yoğunlaştırmanın yeni yöntemlerini bulmak için yürütülen sosyal ve psikolojik bir deneydi. Çalışma Hawthorne, Illinois'deki Western Electric fabrikasında gerçekleştirildi. 1920'lerin başında, çalışanların düşük üretkenliği nedeniyle işletmedeki işler tatmin edici değildi. Bu nedenle 1926'da Yönetim, Harvard Üniversitesi'ndeki bilim adamlarıyla birlikte neredeyse 8 yıl süren bir deney yürütmeye başladı. Sonuç olarak, daha sonra insan ilişkileri okulunun ortaya çıkmasına yol açan büyük keşifler yapıldı.

Hawthorne deneylerine dayanarak E. Mayo ve meslektaşları “insan ilişkileri” doktrinini formüle ettiler. Temeli şu ilkelerdir;

Kişi, diğer insanlara yönelik ve grup davranışı bağlamına dahil olan sosyal bir varlıktır.

Katı bir hiyerarşi ve bürokratik itaat organizasyonu insan doğasıyla bağdaşmaz.

İş dünyası liderleri insanların ihtiyaçlarını karşılamaya daha fazla odaklanmalı,

Bireysel ödüller grup ve kolektif ödüllerle, ekonomik teşvikler ise sosyo-psikolojik teşviklerle (olumlu ahlaki iklim, iş tatmini, demokratik liderlik tarzı) desteklenirse emek verimliliği daha yüksek olacaktır.

Emek motivasyonuyla ilgili bu sonuçlar normalde klasik okulun (idari yaklaşım) ve bilimsel yönetim okulunun (ekonomik yaklaşım) ana hükümlerinden farklıydı, çünkü Mayo asıl dikkati ekipteki ilişkiler sistemine kaydırdı.

Amerikalı sosyolog Mary Parker Follett de insan ilişkileri ekolünün gelişimine önemli katkılarda bulundu. Mayo'nun önündeydi ve işçi verimliliğinin artması üzerindeki belirleyici etkinin maddi değil, esas olarak sosyal ve psikolojik faktörler olduğu fikrini formüle eden ilk kişiydi. Folette, “işçilerin yönetime katılımı” fikrini ilk ortaya atanlardan biriydi. İşçilerin yönetime katılımına bir örnek, belirli bir emrin nasıl yerine getirileceğine ilişkin kararların benimsenmesidir. Ona göre işletmede "gerçek bir çıkarlar birliği" hüküm sürmeli. Folette, "ekonomik insan" kavramının yerini "sosyal insan" kavramının aldığına inanıyordu. Eğer bir “ekonomik insan” emek gücünü satarak maksimum maddi fayda elde etmeye çabalıyorsa, o zaman “ sosyal Kişi“Tanınmak, kendini ifade etmek ve manevi ödüller almak için çabalar.

Daha sonraki yıllarda motivasyon kavramı, insan ilişkileri ekolü geleneğinde Michigan Üniversitesi profesörü Douglas McGregor tarafından geliştirildi. “Girişimin İnsani Tarafı” (1960) adlı çalışmasında liderlik, yönetim tarzı ve organizasyonlardaki insanların davranışları hakkındaki görüşlerini özetledi. McGregor tarafından oluşturulan kavram, insan kaynaklarının doğasını ve davranışını dikkate alan “sosyal bilimin” kazanımlarının pratikte kullanılması ihtiyacına dayanmaktadır. Teori X ve Teori Y olarak adlandırılan iki liderlik davranışı modeli geliştirir (Şekil 2). Teori X, otokratik bir liderin iradesini astlarına dayatmak için kullandığı zorlama ve ödül yöntemlerinin (havuç ve sopa) kullanımına dayanmaktadır (motivasyona idari yaklaşım). Y Teorisi, çalışanların teşvik edilmesine yardımcı olan koşullar yaratmaya ve onlara kuruluşun hedeflerine ulaşmada inisiyatifi, yaratıcılığı ve bağımsızlığı en üst düzeye çıkarma fırsatları sağlamaya odaklanır. Demokratik tarzın liderleri, Y Teorisinin ana hükümleri tarafından yönlendirilir.

Şekil 2. Motivasyon teorileri

1981'de Amerikalı profesör William Ouchi, sanki McGregor'un fikirlerini tamamlıyormuşçasına Z Teorisini öne sürdü. Japon yönetim deneyimini inceleyen Ouchi, herhangi bir organizasyonu motivasyon da dahil olmak üzere yönetmenin en iyi yolunu formüle etmeye çalıştı. Ouchi kavramının başlangıç ​​noktası, kişinin herhangi bir organizasyonun temeli olduğu ve işleyişinin başarısının öncelikle ona bağlı olduğu konumudur. Uzun vadeli işe alım, grup karar alma, bireysel sorumluluk ve kapsamlı çalışan bakımı gibi fikirler Ouchi'nin konseptinin temelini oluşturuyor.

"Klasik" teorinin savunucuları, yönetim etkinliğinin resmi yönetim yapısı, koordinasyon ve ayrıntılı kontrol tarafından belirlendiğine inanıyordu. sıkı uyum disiplin, bireysel ücret miktarı, görevlerin dar uzmanlaşması, komuta birliği, otoriter yönetim yöntemleri, personel ve araçların doğru seçimi, kişilerin yapıya uyumu. Rakipleri ise tam tersini kanıtladı: Yönetimin etkinliği, resmi olmayan yapı ve her şeyden önce küçük bir grup, insanların etkileşimi ve genel kontrol, öz disiplin ve yaratıcı gelişim fırsatları, kolektif ödüller, sorumlulukların reddedilmesi tarafından belirlenir. dar uzmanlık ve komuta birliği, demokratik liderlik tarzı, yapının insanlarla uyumu, tersi değil.

Klasik (idari) okulun temsilcileri, çalışanların bireysel özelliklerini dikkate almadan bir organizasyonu yönetmeye yönelik ilkeler, öneriler ve kurallar geliştirdi. Üretimde insanın yerinin böyle yorumlanması, girişimcilerle işçilerin çıkar birliğine yol açamaz. İnsan ilişkileri teorisi insanlara olan ilgiyi arttırmayı amaçlamaktadır. İnsanların nasıl etkileşimde bulundukları ve tepki verdikleri hakkında bilgi sağlar. çeşitli durumlar ihtiyaçlarını karşılama çabası içinde. Organizasyon modelleri inşa eden klasik ekolden farklı olarak bu okul, çalışan davranışı modelleri oluşturmaya çalıştı.

Okulun önde gelen temsilcileri: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. F. Taylor yöneticilere işgücü verimliliğinde artış sözü verdiyse, E. Mayo kuruluşun prestijinde ve çalışanların sadakatinde artış sözü verdi.

İnsan ilişkileri teorisi, Hawthorne'daki Western Electric fabrikalarında işçi grupları üzerinde 13 yıl (1927-1939) süren deneylerin sonuçlarının genelleştirilmesine dayanarak ortaya çıktı.

Hawthorne Deneyleri başladı:

• organizasyonlardaki ilişkilere ilişkin çok sayıda çalışma;
• gruplardaki psikolojik olayların dikkate alınması;
• kişilerarası ilişkilerde çalışma motivasyonunun belirlenmesi;
• bir organizasyonda belirli bir kişinin ve küçük bir grubun rolünün incelenmesi;
• Bir çalışan üzerinde psikolojik etki sağlamanın yollarını belirlemek.

İnsan ilişkileri okulunun bilimsel temeli psikoloji, sosyoloji ve sözde davranış bilimleriydi.

E. Mayo, işçilerin üretkenliğinin yalnızca çalışma koşullarına, maddi teşviklere ve yönetim eylemlerine değil, aynı zamanda işçiler arasındaki psikolojik iklime de bağlı olduğunu savundu.

Bu okulun temsilcileri idari okulun bazı hükümlerini sorguladı. Örneğin, pratikte iş içeriğinin yoksullaşmasına ve hiyerarşi yoluyla koordinasyona yol açan maksimum işbölümü. Gücü yalnızca yukarıdan aşağıya yönlendirmenin etkili olmadığına inanıyorlardı. Bu bağlamda komisyonlar aracılığıyla koordinasyon yapılması önerildi. Yetki devri ilkesine yeni bir yaklaşım getirdiler. Bunu iki yönlü bir süreç olarak değerlendirdik. Organizasyonun alt seviyeleri yönetim ve faaliyetlerin koordinasyonu fonksiyonlarını yukarıya devretmeli, üst seviyeler ise kendi üretim fonksiyonları çerçevesinde karar alma hakkını aşağıya devretmelidir.

İnsan ilişkileri okulunun ana hükümleri:

• insanlar öncelikle sosyal ihtiyaçlarla motive olurlar ve başkalarıyla olan ilişkileri aracılığıyla bir kimlik duygusuna sahiptirler;
• sanayi devriminin bir sonucu olarak iş çekiciliğini yitirdi, bu nedenle kişinin sosyal ilişkilerde doyum araması gerekiyor;
• insanlar, yönetimden kaynaklanan teşvik ve kontrollerden çok, kendi akran gruplarının sosyal etkisine daha duyarlıdır;
• Yönetici astlarının sosyal ihtiyaçlarını karşılayabiliyorsa çalışan yöneticinin emirlerine yanıt verir.

E. Mayo'nun ana teorik sonucu: Bir işletme, insan davranışını düzenleyen gayri resmi gruplardan oluşan bir sosyal sistemdir.

İnsan İlişkileri Yüksekokulu önceki yönetim anlayışlarında aşağıdaki değişiklikleri yaptı:

• insanın sosyal ihtiyaçlarına artan ilgi;
• aşırı uzmanlaşmanın olumsuz etkilerini azaltarak işlerin iyileştirilmesi;
• güç hiyerarşisine yapılan vurgunun reddedilmesi ve çalışanların yönetime katılımı çağrısı;
• Gayri resmi ilişkilerin kabulü artıyor.

İnsan İlişkileri Okulu kolektifi vurguladı. Bu nedenle 50'li yılların başında. 20. yüzyılda buna ek olarak, bireysel çalışanların bireysel yeteneklerini ve yeteneklerini incelemeyi ve geliştirmeyi amaçlayan davranışsal kavramlar oluşturuldu.

Psikoloji ve sosyolojinin davranış bilimleri, işyerindeki insan davranışının incelenmesini titizlikle bilimsel hale getirmiştir.

Bu yönün temsilcileri: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.

Davranış bilimi okulu, öncelikle kişilerarası ilişkiler kurma, motivasyon, liderlik, organizasyonda iletişim kurma yöntemlerine, her birinin yeteneklerinin ve potansiyelinin tam olarak gerçekleştirilmesi için koşulların incelenmesi ve yaratılmasına odaklanarak, insan ilişkileri okulundan önemli ölçüde uzaklaştı. çalışan.

Bu okul çerçevesinde McGregor'un yönetimin organizasyonuna iki ana yaklaşım sunduğu X ve Y teorileri ilgi çekicidir.

Teori X, aşağıdaki insan görüşüyle ​​karakterize edilir:

• Ortalama insan doğası gereği tembeldir, işten kaçınmaya çalışır;
• hırstan yoksundur, sorumluluktan hoşlanmaz;
• örgütün sorunlarına kayıtsızdır;
• doğası gereği değişime direnir;
• maddi fayda elde etmeyi amaçlayan;
• güvenir, pek akıllı değildir, inisiyatiften yoksundur, yönetilmeyi tercih eder.

İnsanların bu bakış açısı, insanlara ne yapmaları gerektiğini söylemeyi, yapıp yapmadıklarını belirlemeyi ve ödül ve cezaları uygulamayı mümkün kılan "havuç ve sopa" politikasına, kontrol taktiklerine, prosedürlerine ve yöntemlerine yansıyor.

McGregor'a göre insanlar doğası gereği hiç de böyle değildir ve zıt niteliklere sahiptirler. Bu nedenle yöneticilerin, Y teorisi adını verdiği başka bir teoriye göre yönlendirilmesi gerekir. Y teorisinin ana hükümleri:

• İnsanlar doğal olarak pasif veya örgütün hedeflerine karşı değildir. Bir organizasyonda çalışmanın sonucunda bu hale geliyorlar;
• insanlar sonuç için çabalarlar, fikir üretebilirler, sorumluluk alabilirler ve örgütün hedeflerine ulaşmak için davranışlarını yönlendirebilirler;
• Yönetimin sorumluluğu, insanların bu insani nitelikleri fark etmelerine ve geliştirmelerine yardımcı olmaktır.

Y Teorisi, ilişkilerin doğasına, kuruluşa sadakatin ortaya çıkmasına yardımcı olan bir ortamın yaratılmasına, bunlara ulaşmada inisiyatifin, yaratıcılığın ve bağımsızlığın maksimum tezahürü için bir fırsatı temsil eden hedeflerine daha fazla vurgu yapar. Bu durumda vurgu dış kontrole değil, çalışanın şirketin hedeflerini kendisininmiş gibi algılamasıyla ortaya çıkan öz kontrole yöneliktir.

İnsan ilişkileri ekolü ve davranış bilimleri ekolünün yönetim teorisine katkıları:

• 1. Çalışan verimliliğini artırmak için kişilerarası ilişki yönetimi tekniklerinin uygulanması.
• 2. Her çalışanın tüm potansiyelinden yararlanabilmesi için insan davranışı bilimlerinin organizasyonların yönetimine ve şekillendirilmesine uygulanması.
• 3. Çalışan motivasyonu teorisi. Motivasyon yoluyla emek ve sermayenin çıkarlarının koordinasyonu.
• 4. Yönetim kavramı ve liderlik stilleri.

Daha önceki teorilerde olduğu gibi, bu okulların temsilcileri yönetim sorunlarını çözmenin “en iyi tek yolunu” savundular. Ana ilkesi, insan davranışı biliminin doğru uygulanmasının hem bireysel çalışanın hem de bir bütün olarak organizasyonun etkinliğini her zaman artıracağıydı. Ancak daha sonra ortaya çıktığı gibi işin içeriğini değiştirmek ve çalışanların işletme yönetimine katılımı gibi teknikler yalnızca belirli durumlarda etkilidir. Pek çok önemli olumlu sonuca rağmen bu yaklaşım, kurucularının incelediklerinden farklı durumlarda bazen başarısız oldu.

Yönetim “başkalarının yardımıyla işlerin yapılması”dır.

Mayo, ününü ve itibarını 1923-1924'te Philadelphia'daki bir tekstil fabrikasında yapılan bir deneyle kazandı. Bu fabrikanın eğirme bölümündeki işgücü cirosu %250'ye ulaşırken, diğer bölümlerde bu oran yalnızca %5-6 idi. Verimlilik uzmanları tarafından önerilen üretimi teşvik etmenin maddi yolları, tesisin cirosu ve düşük üretkenliğini etkileyemedi, bu nedenle şirketin başkanı yardım için Mayo ve yoldaşlarına başvurdu.

Durumu dikkatle değerlendirdikten sonra Mayo, iplikçilerin çalışma koşullarının birbirleriyle iletişim için çok az fırsat sağladığını ve işlerine çok az saygı duyulduğunu belirledi. Mayo, işgücü devrini azaltmanın çözümünün, ücreti artırmaktan ziyade çalışma koşullarını değiştirmekte yattığını hissetti. Yönetimin izniyle deneme amaçlı olarak iplikçiler için 10'ar dakikalık iki dinlenme molası belirledi. Sonuçlar anında ve etkileyiciydi. İşgücü devri keskin bir şekilde düştü, işçilerin morali iyileşti ve çıktı önemli ölçüde arttı. Müfettiş daha sonra bu araları iptal etmeye karar verdiğinde durum önceki durumuna döndü ve böylece sahadaki durumu iyileştiren şeyin Mayo'nun yeniliği olduğu kanıtlandı.

İplikçi deneyi, Mayo'nun, yöneticilerin işçinin psikolojisini, özellikle de "mantık dışılığın" bir kısmını hesaba katmasının önemli olduğu inancını güçlendirdi. Şu sonuca vardı: “Şimdiye kadar sosyal araştırmalarda ve endüstriyel araştırmalarda, 'ortalama normal' insanın zihnindeki bu kadar küçük mantıksızlıkların eylemlerinde biriktiği yeterince anlaşılmamıştı. Belki kendisinde bir “çöküntüye” yol açmayacaklar ama iş aktivitesinde bir “çöküntüye” neden olacaklar.”

- Merhaba öğrenci! Bilgi aramaktan bıktınız mı?)

— Kurs öğrencisi/diploma/kompozisyon hızlı bir şekilde.

Hawthorne deneyi üç aşamadan oluşuyordu:

İlk etap Hawthorne deneyi, aydınlatma yoğunluğundaki değişiklikler ile emek verimliliği arasındaki ilişkiyi tanımlamayı amaçlayan özel bir "test odasında" aydınlatma deneyleriyle başladı.

Sonuç beklenmedikti: Aydınlatmanın artmasıyla işçilerin çıktısı yalnızca "test odasında" değil, aynı zamanda aydınlatmanın değişmeden kaldığı kontrol grubunda da arttı. Aydınlatma azaltılmaya başlandığında hem deney hem de kontrol gruplarında üretim yine de artmaya devam etti. Bu aşamada iki ana sonuç çıkarıldı: Çalışma koşullarındaki tek bir değişken ile üretkenlik arasında doğrudan mekanik bir bağlantı yoktur; İş davranışını belirleyen daha önemli faktörler aranmalıdır.

Bu amaçla, deneyler derinlemesine yapıldı; değişkenler arasında oda sıcaklığı, nem vb.nin yanı sıra (bağımsız olarak) çalışma saatleri ve dinlenme sürelerinin çeşitli kombinasyonları da vardı. Burada da sürprizler vardı: Üretim, ilk iki buçuk yıl boyunca, uygulanan deneysel değişikliklerle hiçbir bağlantısı olmadan istikrarlı bir şekilde arttı ve %30'dan fazla artarak sonraki dönemde istikrara kavuştu. İşçilerin bizzat ifade ettiği gibi, fiziksel durumları ve sağlıkları da iyileşti ve bu, ihlallerdeki (geç kalma, devamsızlık vb.) azalmayla da doğrulandı. Bu olgular daha sonra yorgunlukta azalma, monotonluk, maddi teşviklerde artış ve liderlik yöntemlerinde değişiklik ile açıklandı. Ancak keşfedilen asıl faktör, dinlenme molaları sistemi sayesinde "test odasındaki" işçiler arasında gelişen sözde "grup ruhu"ydu. "Grup ruhunun" güçlendirilmesi, hasta çalışanlara yardım etme, çalışma saatleri dışında yakın temasları sürdürme vb. şekillerde kendini gösterdi. Sonuç olarak, öncelikle çalışma koşullarının bireylerin iş davranışlarını doğrudan etkilemediği, onların duygu, algı, tutum vb. yoluyla belirlendiği; ve ikinci olarak üretim ortamlarındaki kişilerarası ilişkilerin iş performansı üzerinde olumlu bir etkisi vardır.

İkinci aşama Hawthorne deneyi zaten fabrika işçilerinin işlerine, çalışma koşullarına, yönetime vb. karşı tutumlarının yalnızca öznel alanını inceleyen bir çalışmaydı. Bu amaçla 21 bin kişiyle görüşüldü. Elde edilen verilere dayanarak, çalışan memnuniyetsizliğinin yalnızca nadir durumlarda objektif olarak belirlendiği sonucuna varıldı. Bunun temel nedeni bireysel ilişkilerde görüldü; ikincisi bireyin önceki deneyimlerinden, çalışanlarla, aile içindeki ilişkilerinden vb. kaynaklanmıştır. Bu, herhangi bir öğedeki basit bir değişikliğin dış ortam istenilen sonucu getiremeyebilir.

Üçüncü aşamada Hawthorne deneyinin ardından araştırmacılar "test odası" yöntemine geri döndüler, ancak başka bir görev belirleyerek bireysel psikolojik yaklaşımın ötesine geçerek bireyin davranışını diğer üyelerle olan ilişkileri, temasları ve etkileşimleri ışığında değerlendirdiler. Takımdan. Araştırmanın sonuçları (gözlem ve görüşmelerin birleşimi yoluyla), çalışma grubunun resmi organizasyon tarafından kurulanlara ek olarak kendi davranış normları, karşılıklı değerlendirmeleri ve var olan çeşitli bağlantılarıyla karmaşık bir sosyal organizasyona sahip olduğunu gösterdi. Bu önceden belirlenmemiş normlar özellikle üretimi, yönetimle ilişkileri, “dışarıdakileri” ve iç yaşamın diğer yönlerini düzenliyordu. Çalışma grubunun her üyesi, söz konusu makro ortamın kendisine bahşettiği tanınma ve prestij derecesine uygun olarak şu veya bu pozisyonu işgal ediyordu. "Test odasındaki" işçiler arasında küçük gruplar belirlendi (üyelerinin sosyo-psikolojik topluluğuna dayanarak bunlara "gayri resmi" adı verildi). Araştırmacılara göre bu grupların çalışanların iş motivasyonu üzerinde belirleyici bir etkisi vardı. Ve bu, emek üretkenliğinin ana faktörleri hakkında başlangıçta sorulan soruya bir cevap anlamına geliyordu.

Böylece Hawthorne deneylerinin ana sonucu şudur:

1) İnsan faktörünün üretimdeki rolünün yeniden ele alınması, işçinin “ekonomik insan” kavramından uzaklaşılması, emek davranışının psikolojik ve sosyo-psikolojik yönlerinin ön plana çıkarılması;

2) Yapım ekibinin karmaşık sosyal yaşamının birçok yönünü ortaya çıkaran resmi olmayan örgütlenme olgusunun keşfi.

E. Mayo, bilimsel yönetim okulunun temsilcilerinin inandığı gibi, açıkça tasarlanmış iş operasyonlarının ve yüksek ücretlerin her zaman üretkenliğin artmasına yol açmadığını deneylerle keşfetti. İnsanlar arasındaki etkileşim sırasında ortaya çıkan güçler liderin çabalarını aşar. Çoğu zaman çalışanlar, gruptaki meslektaşlarının baskısına, yönetimin isteklerinden ve maddi teşviklerden çok daha güçlü tepki gösterdiler.

"İnsan ilişkileri" doktrini, Taylor'ın çok az hesaba kattığı faktörlere dikkat çeker: işçinin duyguları, davranışları, ruh hali vb. Bazı sosyal ve psikolojik ihtiyaçlar.

“İnsan ilişkileri” sisteminin en önemli unsurları şunlardır: karşılıklı bağlantı ve bilgi sistemi, işçilerle itiraf konuşmaları sistemi, karar alma süreçlerine katılım, gayri resmi grupların organizasyonu ve yönetimi.

E. Mayo aşağıdaki bilimsel yönetim ilkelerini formüle etti:

İnsan faaliyeti öncelikle yerleşik grup normları tarafından motive edilir;

Taylor'un bilimsel yönetim ilkelerine uygun olarak yürütülen katı organizasyon hiyerarşisi, insanın doğasıyla ve özgürlüğüyle bağdaşmaz;

Liderler öncelikle insanlara odaklanmalıdır.

Japonya'da "insan ilişkileri" teorisinin benzersiz bir yansıması, işçilerin kalite yönetimine evrensel katılımıydı. Kısmen Japon yöneticilerin Japonların toplumsal psikolojisini modern bilimsel ve teknolojik devrimle birleştirmeyi başarmaları nedeniyle, büyük Japon şirketlerinin işçileri ve çalışanları için kalite çevrelerinde saatlerce çalışmak sıradan hale geldi. Şirket yönetimlerinin çalışanların ihtiyaçlarına gösterdiği ilgi ve Şinto dini ve Budizm'in temel fikirlerinin yönetimde ustaca kullanılması sayesinde birçok açıdan kalite yönetim çalışmalarına kitlesel katılım sağlandı. Böylece Şinto güzellik ölçüsü, şirkette çalışan Japon personelin temel motivasyonlarından biri haline geldi ve Budizm'de güzellik ölçüsü olarak yugen ilkesi, işte sabır, titiz yaklaşımlar ve çalışmadaki titizlik ile birleşti. Tüm detaylar, sonuçta Japon ürünlerinin dünya pazarında hem kalite hem de estetik parametreler açısından üstünlüğünü sağladı.

Japon deneyimini analiz eden Amerikalı yöneticiler, Japon şirketlerine gerekli ivmeyi sağlayan iki "gizli" kaynağa odaklanıyor.

Bunlardan ilki, standart, basit ve kolay yönetilebilir operasyon setlerine dayalı, ayarlanabilir evrensel, esnek ekipmanlarla gerçekleştirilen, en karmaşık ürünleri bile üretebilecek bir teknolojinin ve böyle bir üretim organizasyonunun geliştirilmesidir. geniş bir yelpazede.

Yeni stratejinin ikinci “gizli” baharı, sapmaların tamamının veya büyük çoğunluğunun doğrudan üretim personeli tarafından işyeri, saha, atölye düzeyinde tespit edilip düzenlenmesini sağlayacak organizasyonel ve yönetimsel koşulların yaratılmasıdır.”

İnsan ilişkileri okulu 20'li ve 30'lu yılların başında ortaya çıktı. Psikoloji ve sosyolojinin kazanımlarına dayanıyordu, bu nedenle emek verimliliğini artırma sorunu insan davranışını inceleyerek çözüldü. emek süreci. Bilim adamları, dikkatlerini bireye odaklayarak çalışmayı etkili bir şekilde teşvik edecek yöntemler sunabileceklerini fark ettiler.

İnsanların dikkatini ilk çeken R. Owen oldu. Şirketin ekipman bakımına (yağlama, onarım vb.) çok fazla zaman harcadığını ve insanları çok az önemsediğini savundu. Bu nedenle, aynı zamanı insanlara ("canlı makineler") "bakım" için harcamak oldukça mantıklıdır, o zaman büyük olasılıkla insanları "onarmaya" gerek kalmayacaktır.

E. Mayo, insan ilişkileri okulunun kurucusu olarak kabul edilir. Önceki yönetim yöntemlerinin işbirliği kurmayı değil, tamamen maddi verimliliği sağlamayı amaçladığına, yalnızca insanlara dikkat etmenin emek verimliliği üzerinde çok büyük bir etkiye sahip olduğuna inanıyordu.

Bu yöndeki diğer bilim adamları arasında liderlik teorisine büyük katkı sağlayan M. P. Follett'i öne çıkarabiliriz.

İnsan ilişkileri okulunun temsilcileri, her organizasyonu belirli bir "sosyal sistem" olarak görmeye çalıştı ve bu, yönetim teorisinin gelişiminde yeni bir adımdı.

İnsan ilişkileri teorisinin başlangıç ​​noktaları şunları içerir:

· insanlar esas olarak sosyal ihtiyaçlarla motive olurlar ve bireyselliklerini diğer insanlarla olan ilişkileri yoluyla hissederler;

· sanayi devrimi ve sürecin rasyonelleşmesinin bir sonucu olarak, işin kendisi çekiciliğini büyük ölçüde kaybetmiştir, bu nedenle insanlar diğer insanlarla ilişkilerde tatmin ararlar;

· insanlar, yönetimden kaynaklanan kontrol yoluyla teşviklerden çok, bir grup akranının sosyal etkisine daha duyarlıdır;

· Yönetici, çalışan tarafından ihtiyaçlarını karşılamanın bir aracı olarak görülüyorsa, çalışan da yöneticinin dürtüsüne karşılık verir.

Bu aşamadaki yönetimin görevi, resmi ilişkilerin (düzen-tabiiyet) yanı sıra, grup üyeleri (ekipler) arasında verimli gayri resmi temasların gelişmesini sağlamaktı. Ortak çalışma sürecindeki resmi olmayan ilişkiler, kurumsal hedeflerin uygulanmasını teşvik eden/engelleyen önemli bir organizasyonel güç olarak kabul edildi. Bu nedenle gayri resmi ilişkilerin yönetilmesi gerekir. Yönetim çalışanlarına önem veriyorsa memnuniyet düzeyi artmalı, bu da verimliliğin artmasına yol açmalıdır.

Daha sonra (20. yüzyılın 40-60'ları), insan ilişkileri okulunun fikirleri, temsilcileri A. Maslow, McGregor, Herzberg vb. olan davranış bilimleri okulunun temelini oluşturdu. Sosyoloji ve psikoloji, insan davranışını emek sürecinde bilimsel bir temele oturtarak incelemeyi mümkün kıldı. Yönetime davranışsal (davranışçı) yaklaşımın temeli, sosyal etkileşimin çeşitli yönleridir; bu, özel bir sosyal topluluk olarak bir ekip oluşturma ve organizasyon içindeki kişilerarası ilişkiler teorisinin ve yöntemlerinin geliştirilmesine yol açmıştır. Yönetim tarzına ve bunun üretkenlik ve çalışanların işlerinden memnuniyeti üzerindeki etkisine özel önem verilmektedir.

Bu okulun kurucuları, yönetimin ana görevlerini personel yönetimi organizasyonunda, iletişim, motivasyon, liderlik faktörlerini kullanarak ve personele aktif insan kaynakları olarak karşı tutumu sürdürerek görüyorlar. Yani insan kaynaklarının verimliliğini artırarak işletmenin verimliliğini artırmaya çalışırlar.

Bilimsel yönetim ve idari yönetim (fonksiyonel) yönetim okulları, insan ilişkilerinin üretim ve yönetim alanındaki faaliyetlerin etkinliği üzerindeki etkisi dikkate alınmadan oluşturulmuştur. Yönetimde insan faktörünün önemi, adil ücretler, ekonomik teşvikler ve yönetim çalışanları arasında resmi işlevsel ilişkilerin kurulması gibi yönlerle sınırlıydı. Deneyimler, yönetim sürecini, yönetim hedefine ulaşmaya odaklanan bir dizi fonksiyona bölmenin, fonksiyonları ilgili departmanlara ve bireysel çalışanlara atamanın kendi başına iş gücü verimliliğinde bir artışa yol açmadığını ve başarıyı garanti etmediğini göstermiştir. işletmenin hedeflerinden.

Bir kişinin bir organizasyondaki rolü, kendi kendini organize edebilme yeteneği, ona yaratıcılığı katarak işgücü verimliliğini arttırması veya organizasyondaki psikolojik iklimi iyileştirmenin bir sonucu olarak sosyologların ve yöneticilerin dikkatini çekmiştir. Bu soruna yönelik ciddi araştırmalar 1930'ların başından beri yürütülmektedir. Araştırmanın ve örgütsel pratik araştırma ve deneylerin amacı, bir kuruluştaki insan davranışı, “insan ilişkileri” idi. Amerikalı sosyologlar M. P. Follett ve E. Mayo'nun isimleri bu yön ile ilişkilidir.

Çalışma kolektiflerindeki insanlar arasındaki ilişkilerin, iş verimliliğinin artmasına, işin net bir şekilde organize edilmesinden ve maddi teşviklerden daha fazla katkıda bulunduğu bulunmuştur. Son derece etkili çalışmanın nedenleri, önceki yönetim okullarının temsilcilerinin inandığı gibi ekonomik çıkarlar değil, çalışanların ekipteki sosyo-psikolojik iklime dayanan işlerinden memnuniyetidir.

M. Follet'in çalışmalarında güç ve otorite, bunların sınırlandırılması ve resmi olmayan algısı, sorumluluk ve sorumluluğun devredilmesi, çalışanların yönetime katılımı gibi konular ilk kez ele alınmıştır. Ekiplerdeki çatışma sorununu inceledi, bunları hakimiyet, uzlaşma ve bütünleşme olarak sınıflandırarak uygun öneriler geliştirdi. M. Follett başlangıçta yönetimi, işin diğer insanların yardımıyla yapılmasını sağlamak olarak tanımladı.

50'li yıllardan bu yana, bugün hala gelişmeye devam eden bir davranış bilimleri okulu haline geldi. Bir organizasyonda insan davranışına yönelik bir motivasyon piramidi öneren A. Maslow'un isimleri, R. Likert, D. McGregor, F. Gretzberg, K. Argyris bu yönle ilişkilidir. Yukarıda adı geçen yazarlar ve diğerleri de dahil olmak üzere sözde davranışçı (davranışsal) yönün destekçileri, güdüleri ve buna karşılık gelen teşvik dizisini belirlemeye yönelik kendi yaklaşımlarını önerdiler.Sosyoloji ve psikolojinin gelişimi, davranışçılık için bilimsel bir temel sağlamayı mümkün kıldı. çalışma gruplarındaki insanların davranışlarının incelenmesi.

K. Argyris'in gösterdiği gibi, astların üretkenliğini artırmak için yöneticilerin artan baskı ve kontrolü, yönetim sistemi ve çalışanlar arasında çatışma yaratır ve düşük üretkenliği, devamsızlığı, personel değişimini ve işe olan ilgi kaybını önlemeye yardımcı olmaz. Aksine, R. Likert'e göre çatışma çözümü, ekip üyeleri arasındaki yapıcı ilişkiler, ekip içindeki ilişkileri düzenleme konusundaki deneyim ve becerilerle kolaylaştırılır ve yüksek derece Takıma karşılıklı güven. Takımdaki karşılıklı güven, saygı ve olumlu ilişkiler, takım üzerinde olumlu etkisi olan iyi bir ahlaki ve psikolojik iklim yaratır. önemli etkiÇalışanları son derece etkili işler yapma konusunda motive etmek.

Davranış bilimleri okulu esas olarak çalışma gruplarında kişilerarası ilişkiler kurmaya yönelik yöntemlere odaklandı. Temel hedefi kuruluşların insan kaynaklarını kullanma verimliliğini artırarak verimliliğini artırmaktı. Ana varsayım, davranış biliminin uygulanmasının her zaman hem bireysel çalışanın hem de bir bütün olarak organizasyonun verimliliğini artıracağıydı. Hem bilimsel yönetim okulu hem de idari yönetim okulu ve davranışsal okul, tek ve en iyi olarak kendi yollarını savundu. Bununla birlikte, bilim ve yönetim uygulamalarının daha sonra kanıtladığı gibi, işin içeriğindeki değişiklikler ve çalışanların işletme yönetimine katılımı, tüm işçiler üzerinde değil, yalnızca bazı üretim durumlarında olumlu bir etkiye sahiptir.

İnsan İlişkileri ve Davranış Bilimleri Fakültesi

İnsan ilişkileri okulunun özellikleri. İnsan ilişkileri hareketi, bilimsel yönetimin ve klasik okulun insan faktörünü etkili organizasyonun temel unsuru olarak tam olarak tanımadaki başarısızlığına yanıt olarak ortaya çıktı. İnsan ilişkileri okulunun (1930-1950) gelişimine en büyük katkı iki bilim adamı - Mary Parker Follett ve Elton Mayo tarafından yapıldı. E. Mayo'nun deneyleri kontrol teorisinde yeni bir yön açtı. O öğrendi, iyi tasarlanmış çalışma prosedürleri ve iyi ücretlerin her zaman üretkenliğin artmasına yol açmadığı. İnsanlar arasındaki etkileşim sırasında ortaya çıkan güçler çoğu zaman liderlerin çabalarını aşıyordu.

Daha sonra Abraham Maslow ve diğer psikologların araştırmaları bu olgunun nedenlerinin anlaşılmasına yardımcı oldu. Maslow'a göre insanların eylemlerinin nedenleri esas olarak ekonomik güçler değil, çeşitlidir. ihtiyaçlar parayla ancak kısmen ve dolaylı olarak tatmin edilebilir. Bu bulgulara dayanarak araştırmacılar, yönetimin çalışanlarına daha fazla ilgi göstermesi durumunda memnuniyet düzeylerinin artması gerektiğine ve bunun da verimliliğin artmasına yol açacağına inanıyordu. Tavsiye ettiler Daha etkili denetçiler, çalışanlarla istişarede bulunma ve onlara iş yerinde karşılıklı iletişim için daha büyük fırsatlar sağlamayı içeren insan ilişkileri yönetimi tekniklerini kullanmak .

Davranışsal ilişkilerin geliştirilmesi. Davranışsal yönün daha sonraki döneminin (1950'den günümüze) en öne çıkan figürleri arasında K. Argyris, R. Likert, D. McGregor, F. Herzberg gibi bilim adamları bulunmaktadır. Bunlar ve diğer araştırmacılar, sosyal etkileşim, motivasyon, güç ve otoritenin doğası, liderlik, örgütsel yapı, örgütlerdeki iletişim, işin içeriğindeki değişiklikler ve iş yaşamının kalitesinin çeşitli yönlerini incelediler.

Yeni yaklaşım, davranış bilimi kavramlarının organizasyonların inşası ve yönetimine uygulanması yoluyla çalışanın kendi yeteneklerini anlamasında daha fazla yardım sağlamayı amaçladı. Okulun temel amacı, insan kaynaklarının verimliliğini artırarak organizasyonun verimliliğini artırmaktı. Ana varsayım davranış biliminin doğru uygulanmasının hem çalışanın hem de organizasyonun performansını her zaman artıracağıydı. Ancak bazı durumlarda bu yaklaşımın savunulamaz olduğu ortaya çıktı.