Değerler örgüt kültürünün temelidir. Personel davranışının kriter temeli olarak örgüt kültürünün değerleri ve normları

giriiş

Bölüm 1. Öz ve rol organizasyon kültürü

1.1 “Örgüt kültürü” kavramı

1.2 Organizasyon kültürünün önemi

1 Değer

Çözüm

Kullanılan kaynakların listesi

GİRİİŞ

Liderlerin ve yöneticilerin karşılaştığı temel zorluklardan biri modern organizasyon, tüm personelin ana amaç ve hedefler etrafında bütünleşmesidir. Uygulamada örgüt kültürü kendini gösterir: örgütün doğasında var olan değerler sisteminde; genel iş ahlakı ilkelerinde; örgütün geleneklerinde ve yaşamının özelliklerinde; kişilerarası ilişkilerin ve personel politikalarının belirli normlarında; şirketin resmi inancında ve çalışanlarının resmi olmayan inançlarında; iletişim sisteminde ve hatta örgütte yaygın olan “folklor”da. Birçoğunun etkisi dışarıdan pek fark edilmeyen tüm bu sosyokültürel faktörler, kuruluşların etkinliği açısından çok önemlidir.

Testin amacı organizasyon yapısının incelenmesidir.

Konu örgüt kültürünün normları ve değerleridir.

Testin amacı organizasyon kültürünün normlarını ve değerlerini incelemektir.

Hedeften yola çıkarak çalışmanın ana hedefleri şunlardır:

1. Keşfetmek teorik temel"örgüt kültürü" kavramı
2. Organizasyon yapısının önemini keşfedin
3. Organizasyon kültürünün normlarını ve değerlerini keşfedin

Araştırmanın bilgi tabanını ders kitapları ve internet kaynakları oluşturmuştur.

Test bir giriş, iki bölüm, dört bölüm, bir sonuç ve kullanılan kaynakların bir listesini içerir.

Birinci bölümde “örgüt kültürü” terimi için bilim insanlarının ve danışmanların tanımları verilmektedir. Örgüt kültürünün önemi ortaya çıkar.

İkinci bölüm, örgüt kültürünün norm ve değerlerinin özünü ortaya koymaktadır.

Sonuç olarak, şu sonuçlara varılmaktadır: deneme çalışması.

1. BÖLÜM: ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN ÖZÜ VE ROLÜ

1.1 “Örgüt kültürü” kavramı

Modern literatürde örgüt kültürü kavramının pek çok tanımı bulunmaktadır. Örgüt ve yönetim disiplinlerindeki diğer birçok kavram gibi örgüt kültürü kavramının da evrensel bir tanımı yoktur. Bir kültürel alanın yalnızca her seferinde çalışmanın belirli hedeflerine bağlı olarak formüle edilen çeşitli işlevsel tanımları mümkündür, ancak genel kabul görmüş bütünsel - temel - bir kültür tanımı yoktur.

Geçtiğimiz yüzyılın ortalarına gelindiğinde, çeşitli bilim adamları ve danışmanlar, yorulmak bilmez araştırmacılar Kroeber ve Kluckhohn (1952) tarafından hesaplandığı üzere, yüz elliden fazla tanım önermişti. O zamandan beri birkaç düzine yenisi ortaya çıktı. Bunlardan bazılarına bakalım.

E.Jacus (1952): İşletme kültürü, işletmenin tüm çalışanları tarafından az ya da çok paylaşılan, öğrenilmesi ve en azından kısmen kabul edilmesi gereken, böylece ekibin yeni üyelerinin kendilerine dönüşmesi gereken alışılmış, geleneksel bir düşünce ve davranış biçimidir. sahip olmak. .

D. Eldridge ve A. Crombie (1974): Bir kuruluşun kültürü, grupların ve bireylerin bir kuruluşta hedeflerine ulaşmak için birleşme şeklini belirleyen benzersiz bir dizi norm, değer, inanç, davranış modeli vb. olarak anlaşılmalıdır.

K. Altın (1982): Kurumsal kültür, bir organizasyonun algılanan özelliklerinin benzersiz özellikleridir ve onu sektördeki diğerlerinden ayıran şeydir.

M. Pakanovsky ve N.O. Donnell-Trujillo (1982): Örgüt kültürü sorunun sadece bir parçası değil, bir bütün olarak sorunun kendisidir. Bize göre kültür, bir örgütün sahip olduğu şey değil, ne olduğudur.

V. Sathe (1982): Kültür, bir toplumun üyeleri tarafından paylaşılan (çoğunlukla dile getirilmeyen) bir dizi önemli tutumdur.

E. Schein (1985): Örgüt kültürü, bir grup tarafından dış adaptasyon ve iç entegrasyon sorunlarıyla baş etmeyi öğrenmek için icat edilen, keşfedilen veya geliştirilen bir dizi temel varsayımdır. Bu kompleksin uzun süre işlemesi, geçerliliğinin teyit edilmesi ve dolayısıyla söz konusu sorunlara ilişkin doğru düşünme ve hissetme biçiminin örgüte yeni katılanlara aktarılması gerekmektedir.

G. Morgan (1986): Kültür Mecazi anlamda bu, dil, folklor, gelenekler ve işletmenin faaliyetlerini doğru yönde yönlendiren temel değerleri, inançları ve ideolojileri aktarmanın diğer yollarını kullanarak örgütsel faaliyetleri yürütmenin yollarından biridir.

K. Scholz (1987): Kurumsal kültür, insanların davranışlarını yöneten ve dolayısıyla kendisi de onların davranışları tarafından şekillendirilen bir organizasyonun örtülü, görünmez ve resmi olmayan bilincidir.

D. Drennan (1992): Bir organizasyonun kültürü, ikincisi için tipik olan her şeydir: karakter özellikleri, hakim tutumlar, kabul edilen davranış normlarının kalıplarını oluşturdu.

P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993): Kültür, bir kuruluş içinde var olan paylaşılan ve nispeten istikrarlı inançlar, tutumlar ve değerlerdir.

E. Brown (1995): Örgüt kültürü, örgütün yaşamı boyunca oluşan ve kendilerini çeşitli maddi biçimlerde ve örgüt üyelerinin davranışlarında gösterme eğiliminde olan bir dizi inanç, değer ve gerçek dünya sorunlarını çözmenin öğrenilmiş yollarıdır.

Aşağıdakiler son 10-15 yılda örgüt kültürünün başarılı tanımları olarak kabul edilmelidir:

Higgins-McAllister: Bir kuruluşu diğerinden ayıran bir dizi ortak değer, norm ve uygulama. (Higgins, McAllister, 2006)

Shane: Belirli bir organizasyondaki insanların nasıl çalışması ve davranması gerektiğini belirleyen yazılı olmayan kurallar olan inançlar, davranış normları, tutumlar ve değerler. (Schein, 1996)

Cameron-Quinn: Bir organizasyonu bir arada tutan sosyal yapıştırıcı, "burada işleri yapma şeklimizdir." (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) Son resmi olmayan tanım, çalışmaları haklı olarak geniş çapta bilinen modern Amerikalı araştırmacılara aittir (1999 tarihli “Diagnostics and Change in Organizasyonel Kültür” adlı kitaplarının Rusça çevirisi vardır, Peter, 2001).

Birçok tanımda ortak olan şeyleri kullanarak örgüt kültürünü şu şekilde anlayabiliriz.

Örgüt kültürü, bir örgütün üyeleri tarafından kabul edilen ve insanlara davranışları ve eylemleri için rehberlik sağlayan, örgütün belirtilen değerlerinde ifade edilen en önemli varsayımlar dizisidir. Bu değer yönelimleri birey tarafından aktarılır. simgesel manevi ve maddi organizasyon içi ortam anlamına gelir.

1.2 Organizasyon kültürünün önemi

Sosyal yönetim ve organizasyon kültürü birbiriyle bağlantılı ve birbirine bağımlıdır. Aynı zamanda yönetim, örgütün kültürüne tekabül edip ona son derece bağımlı olmakla kalmaz, aynı zamanda yeni strateji için kültürün oluşumuna da etki eder. Bu nedenle yöneticilerin örgütlerinin kültürünü yönetebilmeleri gerekir. Örgüt kültürü, yönetim bilimleri dizisinin bir parçası olan yeni bir bilgi alanıdır. Karşılaştırmalı olarak da öne çıktı yeni alan bilgi - büyük ve karmaşık sistemlerin yönetiminde genel yaklaşımları, yasaları ve kalıpları inceleyen organizasyonel yönetim.

Bir olgu olarak örgüt kültürünün temel amacı, insanların örgütlerdeki görevlerini daha verimli bir şekilde yerine getirmelerine ve bundan daha fazla tatmin almalarına yardımcı olmaktır. Ve bu da bir bütün olarak kuruluşun ekonomik verimliliğinde bir iyileşmeye yol açacaktır. Sonuçta, tek bir hedef doğrultusunda hareket eden ve iyi yağlanmış bir saat mekanizması gibi çalışan birleşik bir ekip, örneğin "kafa karışıklığı ve kararsızlıklarla dolu bir topluluktan" çok daha fazla fayda sağlayacaktır. Ve bir kuruluşun işinin verimliliği en önemli gösterge Hiç şüphe yok ki örgüt kültürünün bunda etkisi büyüktür.

Gelişmiş ekonomik ülkelerde girişimcilik faaliyetinin uygulanmasında tek bir olgudan kaynaklanan organizasyon kültürü yaygınlaşmakta, iyi koordine edilmiş ve öncelikli bir faaliyet stratejisinin özelliklerini kazanmakta ve üretim kapasitesi, teknoloji, personel vb. faktörlerle birlikte giderek daha önemli hale gelmektedir. . Örgüt kültürünün oluşturulması ve sürdürülmesi konularına büyük önem veren işletmeler, örgüt kültürü konularına gereken önemi vermeyenlere göre orantısız bir şekilde daha fazla başarı elde etmektedir (karlılık açısından da dahil).

Pek çok Batılı ve Rus girişimci, bir şirketin refahının, ekibin uyum düzeyine, maddi refahlarının büyük ölçüde bağlı olduğu ortak başarıya olan ilgisine bağlı olduğu sonucuna varmıştır. İyi gelişmiş bir organizasyon kültürüne sahip olmak istemeyen bir şirket bulmak belki de zordur. Yalnızca böyle bir kültür, şirketin en yüksek üretkenliğini, başarısını ve çalışanlarının ona bağlılığını sağlayacak "sosyo-ekonomik alanı" yaratabilir.

Artık Rusya'da, yalnızca bilim adamlarının ve araştırmacıların değil, aynı zamanda zamanımızın olumlu anlarından biri olarak görülmesi gereken iş kurucuları ve şirket yöneticilerinin de organizasyon kültürü konularına olan ilgisinde önemli bir artış var. Ancak yine de Rusya'da örgüt kültürünün oluşumuna Batı ülkeleri ile karşılaştırıldığında bilinçli olarak yaklaşan yönetici sayısı hala azdır. Şirketlerimizde bilinçli ve bilinçsiz oluşturulan kültürün oranı yaklaşık %20 ila %80, Batılı şirketlerde %70 ila %30, Doğulu şirketlerde ise %90 ila %10'dur. Bu bir yandan Rus iş dünyasının göreceli gençliğinden kaynaklanıyor olabilir, diğer yandan Rus örgütlerinin liderlerinin karşılaştığı nesnel zorluklar var.

İleriyi düşünen liderler, organizasyon kültürünü, işletmenin tüm departmanlarını ve bireysel çalışanlarını ortak hedef ve değerlere yönlendirmelerine, ekip inisiyatifini harekete geçirmelerine, bağlılığı sağlamalarına, iletişimi kolaylaştırmalarına ve karşılıklı anlayışı sağlamalarına olanak tanıyan güçlü bir faktör ve araç olarak görürler. İşletme yapılarının temel görevi işletmenin başarısını en üst düzeye çıkaracak organizasyon kültürünü oluşturmaktır.

Kültür, şirket içindeki tüm faaliyetleri ve tüm ilişkileri birleştirerek ekibi uyumlu ve üretken kılar. Kuruluşun dış imajını yaratır, imajını şekillendirir, tedarikçiler, müşteriler ve ortaklarla ilişkilerin doğasını belirler. Kültür, çabaların şirketin ana amacına - misyonuna uygun olarak belirlenen ana stratejik yönlere yoğunlaştırılmasına yardımcı olur.

Kültür kavramı, örgütsel yaşamın bize gizemli ve kafa karıştırıcı görünen yönlerini daha iyi anlamamıza olanak sağladığında özellikle yararlı olacaktır.

Günümüzde örgüt kültürü, bir kuruluşun verimliliğinde pratik bir artış sağlamanın ana mekanizması olarak kabul edilmektedir. Herhangi bir kuruluş için önemlidir, çünkü onu yöneterek şunları etkileyebilirsiniz:

• çalışan motivasyonu;
• Personel değişimine yansıyan şirketin bir işveren olarak çekiciliği;
• her çalışanın ahlakı, ticari itibarı;
• işin verimliliği ve verimliliği;
• çalışanların işinin kalitesi;
• organizasyondaki kişisel ve endüstriyel ilişkilerin doğası;
• çalışanların işe karşı tutumları;
• çalışanların yaratıcı potansiyeli.

Ancak arzu tek başına yeterli değildir. Kültürün, bir şirketin faaliyetlerinin diğer yönleri kadar ciddiye alınması gerekir. Aynı zamanda kültürü yetkin bir şekilde teşhis edebilmek, hareketinin yönünü belirleyebilmek, üzerinde en büyük etkiye sahip olan faktörleri analiz edebilmek, kültürün belirli unsurlarını ve parametrelerini ayarlayabilmek gerekir. Astlarının davranış kültürünü bir şekilde değiştirmeye çalışan yöneticiler, çoğu zaman bu değişikliklere karşı son derece inatçı bir dirençle karşı karşıya kalır ve bu, makul nedenlerle açıklanamaz. Bu durumda organizasyonun bireysel bölümleri arasında çatışmalar meydana gelir, hem bireysel çalışanlar arasında hem de organizasyon içindeki farklı gruplar arasında iletişim sorunları ortaya çıkar. Bu nedenle kültür oluşumu sürecine ustaca ve yetkin bir şekilde yaklaşmak gerekir.

Örgüt kültürü ne sağlar? Örgüt kültürünün gerekliliği ve önemi, bir yandan örgüt kültürünü kabul etmiş (çalışmış ve kabul etmiş) bir kişinin durumu yönlendirmesinin, ilişkiler kurmasının ve bununla bağlantılı olarak beklentiler oluşturmasının daha kolay olması gerçeğiyle belirlenir. faaliyetleriyle. Öte yandan, yüksek düzeyde bir örgüt kültürü, insanların faaliyetlerini doğrudan etkilemekten ziyade değerler, gelenekler, inançlar aracılığıyla yönlendirmeyi mümkün kılar. Güçlü bir kültür, hızlı karar vermenize olanak tanır, işletmenin amaç ve hedeflerini anlamanıza yardımcı olur, kalite standartlarını belirler, değerlendirme ve öz değerlendirme faaliyetleri için kriterleri tanımlar ve iş ve yapıcı ilişkiler kurmaya katkıda bulunur. Zayıf kültürler açıkça ifade edilen değerlerden ve başarıya neyin yol açtığına dair anlayıştan yoksundur.

Bir yönetim aracı olarak organizasyon kültürü, yani yöneticilerin yardımıyla daha fazlasını yaratma fırsatına sahip olduğu bir şey etkili organizasyon. Bu yaklaşım açısından bakıldığında, bir örgütün kültürü, grupların ve bireylerin bir örgütte hedeflerine ulaşmak için bir araya gelme biçimini belirleyen, benzersiz bir dizi norm, değer, inanç, davranış kalıpları vb. olarak anlaşılmalıdır. . Bu yaklaşım, kültürün çeşitli yönlerini (değer yönelimleri, inançlar, normlar, teknolojiler, tüketicilerle ilişkiler) yöneterek bir kuruluşun verimliliğinin nasıl artırılabileceğine odaklanır.

Sonuç: Örgüt kültürü, en etkili sosyal yönetimin uygulanması ve tüm örgütün başarılı bir şekilde çalışması için insanlara kuruluştaki davranış ve eylemlerine ilişkin rehberlik sağlayan en önemli normlar, değerler ve inançlar dizisidir.

2.1 Değerler

Örgüt kültürünün özü şüphesiz, kuruluştaki normların ve davranış biçimlerinin geliştirildiği değerlerdir. Çoğu zaman çalışanların uyumunun bağlı olduğu, görüş ve eylem birliğinin oluşturulduğu ve sonuç olarak hedeflenen hedeflere ulaşılan temel halka haline gelen, kuruluşun kurucuları ve en yetkili üyeleri tarafından paylaşılan ve beyan edilen değerlerdir. Organizasyonun hedefleri garanti altına alınır.

Değerler, sistemin varlığı ve gelişimi için belirli maddi ve manevi faydaların özel önemini ifade etmesinden dolayı, sosyal sistemin (örgütün) bütünlüğünün korunmasını sağlar. Bir kuruluşun personel yönetimi açısından bakıldığında, hem kuruluşun varlığının stratejik hedeflerini yansıtan değerler-hedefler hem de değerler-araçlar, yani belirli bir kuruluş için personelin değerli nitelikleri (örneğin, disiplin, dürüstlük, inisiyatif) ) ve değer hedefine ulaşmanızı sağlayan iç ortamın özellikleri (örneğin takım ruhu).

Değerler ve hedefler örgütün misyonunda ifade edilir ve örgüt kültürünün en önemli unsurudur. Kural olarak, yöneticinin doğrudan etkisi altında (doğrudan yönetici tarafından, yetenekleri, yeterlilik düzeyi, liderlik tarzı ve hatta karakteri dikkate alınarak) bir organizasyonun oluşumunun ilk aşamasında oluşturulurlar. Bir değer hedefi olarak misyon, dış çevrenin konularına kuruluşun ne olduğu, ne için çabaladığı, faaliyetlerinde hangi araçları kullanmaya hazır olduğu, felsefesinin ne olduğu hakkında genel bir fikir verir ve bu da katkıda bulunur. kuruluşun belirli bir imajının oluşumu veya sağlamlaştırılması. Değerler ve hedefler, organizasyon içinde birliğin oluşmasına ve kurumsal ruhun oluşmasına katkıda bulunur. Çalışanların bilincine kazandırılan değerler ve hedefler, belirsiz bir durumda onlara rehberlik eder, hedefler dizisinin tutarlılığını sağladığından ve çalışanın faaliyetlerini zenginleştirdiğinden örgütün daha etkin yönetilmesine fırsat yaratır.

Değerler-araçlar (örgütün hedeflerine ulaşmasını sağlayan değerler, örneğin personelin nitelikleri, kuruluşun çalışma ilkeleri) kuruluşa bilinçli olarak dahil edilebilir veya deneyime dayanarak kendiliğinden oluşturulabilir (oluşturulabilir). işgücünün ya da tesadüfen, tesadüfen. Değerlerin-araçların içeriği ve bunların örgüt üyeleri tarafından kabul edilmesi ve kabul edilmemesi, örgütün hedeflerine ulaşmasını önemli ölçüde etkileyebilir. Yani hedef değerlerin ortalama değerlerle tutarlı olması gerekir.

Bazı işletmelerde, genellikle misyona yansıyan, tüm kuruluş için önemli olan değerler ve hedefler tamamen yoktur; bazılarında ise yalnızca üst yönetim tarafından bilinir. Bu işletmeler ya yönetimi zenginleştirme gibi dar hedeflere ulaşıyor ya da yöneticiler, personeli faaliyetin stratejik yönü hakkında bilgilendirmeyerek ne kadar güçlü bir birleştirici gücü ihmal ettiklerini anlamıyorlar.

Modern Rus işletmelerinin kültürleri göz önüne alındığında, yakın zamana kadar stratejik hedefleri - misyonları yansıtan ortak bir yol gösterici fikre sahip olmadıkları belirtilebilir. Fikirler havada olabilir ve resmi belgelerde resmileştirilmemiş olabilir, ancak gelişen işletmelerde, sıradan işçilerle yönetimi birleştiren ortak ve önemli bir şeyin farkındalığı yavaş yavaş ortaya çıkar. Bu fikirler genellikle hem yöneticiler hem de sıradan çalışanlar tarafından birbirinden bağımsız olarak farklı düzeylerde ifade edilir ve birleştirici bir işlev görür. Böyle bir değer hedefi, diğer unsurlarla birlikte geliştirilip çalışanların bilincine tanıtılırsa, işletmenin organizasyon kültürünün temeli haline gelir.

Rus işletmelerinin personeli arasında da yavaş yavaş araç-değerler oluşuyor; örneğin, daha önce işletmeden bir şey almak kötü bir davranış olarak görülmüyordu, ancak şimdi bu sıkı bir şekilde izleniyor ve cezalandırılıyor; işten çıkarılma. Elbette işçilerin bilinci hemen değiştirilemez ama asıl önemli olan bu yönde adımların atılmasıdır. Disiplini, dürüstlüğü, işini yaparken sorumlu bir tutumu teşvik etmek, soğukkanlılığı teşvik etmek ve kötülüklerin tezahürlerini cezalandırmak gerekir. olumsuz yönler doğa, örneğin tembellik, saldırganlık (çatışmaların ortaya çıkmasına katkıda bulunur ve grup uyumunu bozar, olumsuz duygular ve çağrışımlar ortaya çıkar, işe gelme arzusu kaybolur ve gergin bir ortam normal çalışma ritmini bozar).

Değerler, neyin doğru neyin yanlış olduğunu tanımlayan ve insanların genel tercihlerini belirleyen nispeten genel inançlardır. Değerler, insanları kuruluşun stratejik hedeflerine ulaşmasını destekleyen davranış kalıplarına yönlendiren olumlu olabileceği gibi, bir bütün olarak kuruluşun etkinliğini olumsuz yönde etkileyen olumsuz da olabilir.

Bir işletmenin kültüründen bahsettiklerinde, genellikle işletmenin işleyişine ve gelişmesine katkıda bulunan değerlerinin olumlu yönelimini kastederler. Değerler (yönetim için) ne kadar olumlu olursa ve kuruluşun çalışanları onlara ne kadar güçlü bağlanırsa, kültürün işletmenin üretim ve ekonomik faaliyetleri üzerinde o kadar olumlu etkisi olacaktır.

Aşağıdaki ifadelerle ifade edilen pozitif değerler:

İş mükemmel bir şekilde yapılabilir;

Anlaşmazlıkta gerçek doğar;

Tüketicinin çıkarları her şeyden önce gelir;

Şirketin başarısı benim başarımdır;

Meslektaşlarla karşılıklı yardımlaşma ve iyi ilişkiler sürdürme tutumu;

Rekabet değil, ortak bir hedefe yönelik çalışma konusunda işbirliği.

Aşağıdaki ifadelerle ifade edilen negatif değerler:

Patronlarınıza güvenemezsiniz, yalnızca arkadaşlarınıza güvenebilirsiniz;

Sen patronsun - ben bir aptalım, ben patronum - sen bir aptalsın;

Başını aşağıda tut;

İyi çalışmak hayattaki en önemli şey değildir;

Alıcılar (müşteriler) rastgele insanlardır ve yalnızca rahatsızlık verir ve işimize müdahale ederler;

Tüm işi yeniden yapamazsınız.

Değerler aynı zamanda bireysel ve örgütsel olarak da ayrılabilir, ancak birçok yönden örtüşürler, ancak aynı zamanda yalnızca bir grupla veya diğeriyle ilgili olanlar da vardır. Örneğin “refah”, “güvenlik”, “inisiyatif”, “kalite”, “bağımsızlık” gibi kavramlar her iki grubu da ilgilendirebilirken, “aile”, “öngörülebilirlik”, “iş”, “otorite” gibi ifadeler her iki grubu da ilgilendirebilir. Bireye atıfta bulunur ve “değiştirilebilirlik”, “esneklik”, “değişim” organizasyonla ilişkilendirilir. Herkes bir değer adına kendi anlamını koyar. Aşağıda bazı değerlerin yorumu bulunmaktadır.

Güvenlik - ticari sırları koruma arzusunda, kuruluşun korunmasına yönelik endişede ve zararlı ve tehlikesiz çalışma koşullarının sağlanmasında ifade edilebilir.

Refah, kişinin, ailesinin ve içinde yaşadığı toplumun ihtiyaçlarını karşılamanın bir koşulu olarak maddi refaha odaklanmaktır.

Güç - güce sahip olmak, kendi ve organizasyonel hedeflerinize ulaşmanıza olanak tanır, başkalarının gözünde önemi artırır, sizi diğer insanlardan üstün kılar, belirli duyguları hissetmenize, insanları etkilemenize, onları amaçlı faaliyetlere teşvik etmenize, bir kişiye belirli yetenekler kazandırmanıza olanak tanır. kontrolü altındaki kişilerin faaliyetlerinin sonuçlarına ilişkin haklar ve sorumluluk yükler.

Değiştirilebilirlik, bir kuruluşun çevredeki beklenmedik değişikliklere ve kuruluşun kendisindeki acil durumlara esnek bir şekilde yanıt vermesine olanak tanıyan bir değerdir.

Uyum, bir organizasyonun yaşamının çeşitli yönlerinin ve yönlerinin yazışmasına yönelik bir yönelimdir, bu fenomenlerin etkili olup olmadığına bakılmaksızın, asıl mesele ilişkilerin dengesini ve uyumunu bozmamaktır.

Esneklik - esnekliğe odaklanmak, çalışanları etkili bir şekilde etkileşime girmeye, ortaklaşa bir soruna en uygun çözümü aramaya, çeşitli hizmetlerin temsilcileri tarafından kabul edilebilir hedeflere ulaşmanın yollarını aramaya ve çevresel değişikliklere (özellikle istikrarsız bir dış ortamda ilgili) zamanında yanıt vermeye teşvik eder.

Disiplin - kuruluştaki çalışanların davranışlarını düzenleyen normlara uyuma odaklanır, kuruluşun hedeflerine ulaşmasına, çalışma sürecinin net bir şekilde organize edilmesine ve çeşitli departmanların faaliyetlerinin koordinasyonuna katkıda bulunur.

Yasallık: Hem yöneticilerin hem de astların yasallığa yönelme eksikliği onları bağımlı, savunmasız bir konuma sokar, ilişkileri karmaşıklaştırır ve durumu daha belirsiz hale getirir.

Değişim - çalışanlarda değişime odaklanmayı geliştirmek, bazı olumsuz olaylardan (değişime direnç, belirsizlik korkusu, karar vermede muhafazakarlık, riskten kaçınma) kaçınmanıza olanak tanır ve ayrıca çalışanları yenilik yapmaya, becerilerini ve eğitimlerini geliştirmeye teşvik eder, hızlanmaya yardımcı olur işgücüne uyum süreci, yeni teknolojilere ve ekipmanlara hakim olma.

Girişim - bu değerin tanıtılması, çalışanın aktif bir yaşam pozisyonunu oluşturur, kuruluşun gelişimine katkıda bulunur, olumlu bir sosyo-psikolojik iklime işaret eder.

Kariyer - bu değer, nitelikleri geliştirme ve inisiyatif gösterme arzusunu teşvik eder; kendini farklı kılmak, öne çıkmak için fırsatlar aramak; ahlaki kurallarla birleştirildiğinde örgütün gelişimine katkıda bulunur.

Bir değer olarak ekip, çalışanın bu ekibe olan bağlılığını, ekibin refahı ve üyeliği için birçok şeyi feda etmeye istekli olmasını karakterize eder. Çalışan kendini korunmuş ve kendine güvenen hisseder, ekibin faaliyetlerine katılır, onun dışında kalmaktan korkar. Kolektif yönelim, bir kişinin kendisini belirli, genellikle birbirine sıkı sıkıya bağlı bir grupla özdeşleştirdiğini gösterir.

Ancak bir çalışan tarafından tanınan ve hatta kabul edilen tüm kurumsal değerler aslında onun kişisel değerleri haline gelmez. Belirli bir değerin farkındalığı ve ona karşı olumlu bir tutum açıkça yeterli değildir. Üstelik her zaman gerekli bile değildir. Bu dönüşümün gerçekten gerekli bir koşulu, çalışanın bu değeri gerçekleştirmeye yönelik organizasyon faaliyetlerine pratik olarak dahil edilmesidir.

Bir çalışan, ancak günlük olarak kurumsal değerlere uygun hareket ederek, yerleşik norm ve davranış kurallarına uyarak, grup içi sosyal beklentileri ve gereksinimleri karşılayan şirketin temsilcisi olabilir.

Bir organizasyonun tüm değerleri hiyerarşik bir sistemi temsil eder, yani bunlar sadece birbirine karşılık gelen bir değerler dizisi değildir, aynı zamanda aralarında temel ve eşlik eden değerler de ayırt edilebilir. Örgüt kültürünün içeriği, örgüt kültürünün temelini oluşturan değerler tarafından belirlenir. Belirli bir dizi birbirine bağlı değerler, belirli bir kuruluşun kültürlerinin karakteristiğidir ve liderlik tarzına, organizasyon yapısına, stratejiye ve kontrol sistemine karşılık gelir.

Amerikalı sosyologlar Thomas Peters ve Robert Waterman, “Etkili Yönetim Arayışında” kitabının yazarları. (Deneyim en iyi şirketler IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel ve diğerleri gibi şirketlerin anketlerine dayanan )", başarılı şirketlerin değerlere güçlü bir yönelimle ayırt edildiği sonucuna vardı.

organizasyon kültürü değer normu

Örgüt kültürü normları, belirli bir kuruluşta kabul edilebilir olarak tanınan, üyelerinin etkileşimi sonucu zaman içinde geliştirilen, genel kabul görmüş bireysel ve grup davranış standartlarıdır. Normlar, kuruluş için önemli olan olgulara karşı tutumu ve genel olarak işe karşı tutumu belirler. Örgüt kültürünün normlarını anlamak, paylaşılan tutumlar, değerler ve beklentilerle şekillenir. Bir kişi belirli bir kuruluşa ait olmasına ne kadar değer verirse davranışı o kadar fazla normlarla örtüşecektir. Çoğu durumda, örgüt kültürünün normları kuruluş tarafından hiçbir şekilde ilan edilmez veya düzenlenmez, ancak bir şekilde tüm üyeler tarafından bilinir hale gelir. Sözlü olarak veya daha az yaygın olarak yazılı olarak iletilebilirler.

Grup üyelerinin örgüt kültürü normlarına ilişkin algıları genellikle eşit değildir. Bu durum etkileşim ve iletişimde tutarsızlıklara yol açabilir. Standartlar tüm çalışanlar için veya yalnızca belirli kişiler için farklı olabilir (çoğunlukla öyledir). Kuruluşun üyelerine kendilerinden ne tür davranış ve ne tür bir iş beklendiğini anlatmak için tasarlanmıştır. Grup tarafından benimsenen normlar, bireyin davranışı ve grubun çalışacağı yön üzerinde güçlü bir etkiye sahiptir: örgütün hedeflerine ulaşmak veya onlara karşı çıkmak.

Örgüt kültürünün normları. olumlu ya da olumsuz olabilir. Olumlu örgüt kültürü normları, örgütün amaç ve hedeflerini destekleyen ve bu hedeflere ulaşmayı amaçlayan davranışları teşvik eden normlardır. Bunlar çalışanların gayretini, organizasyona olan bağlılığını, ürün kalitesine olan ilgisini veya müşteri memnuniyetine olan ilgisini ödüllendiren standartlardır. Negatif örgüt kültürü normları ise tam tersi bir etkiye sahiptir: örgütün hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunmayan davranışları teşvik ederler. Organizasyon kültürünün olumsuz normlarına bir örnek, şirketin yapıcı olmayan eleştirisini, rüşveti, gaspı, hediyeleri, çeşitli hediyeleri, kişisel çıkarlara dayalı çatışmaları, şirket sırlarının ifşa edilmesini, hırsızlığı, devamsızlığı, düşük işgücü verimliliğini vb. teşvik eden normlardır.

Davranış standartları, toplumun üyelerinden oluşturduğu ve bunların yardımıyla toplumun onların davranışlarını düzenlediği, yönlendirdiği, kontrol ettiği ve değerlendirdiği gereksinimlerdir. Kişi, davranışlarında bunlarla ilişkili belirli bir norm ve değerler sistemini kabul ederek ve uygulayarak, kendisini bu değerler sistemini paylaşan, kabul eden ve uygulayan bir grup insan içinde bulur. Örneğin örgütte şikayet ve düşüncelerini doğrudan ifade etmesi kabul edilmiyor; çalışanlar cezadan (muhtemelen örtülü, dolaylı) korkuyor. Bu davranışın bir sonucu olarak yönetim, işlerin gerçek durumunu, personelin ruh halini, kuruluşun ana çalışanlarının ihtiyaçlarını ve sorunlarını bilemez.

Bizim için en büyük ilgi, örgüt üyeleri tarafından tanınan ve bir dereceye kadar onların etkisine açık olan normlardır. Bu kurallar, belirli kuralların takip edildiği durum veya koşulları tanımlar. İnsanların belirli bir durumda ne düşündüğü, hissettiği veya yaptığına ilişkin beklentileri içerirler. Örgütsel davranışı düzenleyen normların çoğu, yönetim veya örgütün diğer üyeleri tarafından uygulanan yaptırımlar ve/veya kuralların içselleştirilmesi (içsel asimilasyon, kabul) yoluyla uygulanır.

Normların işlevleri: Normlar, kişinin kendi davranışını ve başkalarının davranışlarını düzenler, her seferinde karar verme ihtiyacını ortadan kaldırır. tipik görev ve birinin diğerinin davranışını tahmin etmesine izin vererek ortak eylemlerin koordinasyonunu kolaylaştırır. Normlara uygunluk, belirli bir durum için tipik hatalar yapmaktan kaçınmanızı sağlar. Ve son olarak kural koyucu ve buna bağlı olarak motive edici unsurlar içerirler.

Değerlerin ve normların asimilasyonunun ana mekanizması, bunların kuruluşun üst yönetimi tarafından önemlerinin gösterilmesi, çeşitli biçimlerde resmileştirilmesidir. düzenleyici belgeler Personel politikası ilkelerinin kabul edilen ve istenilen değer ve normlarla tutarlılığı. Örgüt kültürünün tanıtılmasına yönelik ilkelerin, unsurların ve önlemlerin geliştirilmesi, istenen örgüt kültürünün temel özelliklerini belirlemesi gereken işletmenin yönetimi ile ortaklaşa yürütülmelidir. Rus işletmelerinde bu süreç daha yeni başlıyor ve bununla ilgilenmesi gereken departmanlar ve hizmetler genellikle belirlenmiyor (genellikle organizasyon kültürünün incelenmesi, oluşturulması ve geliştirilmesi, personel hizmetinin bir işlevi haline gelir).

ÇÖZÜM

Ders çalışması, örgüt kültürünün özünün çeşitli bilim adamları tarafından yorumlanmasını kapsıyordu. Farklı aşamalar sosyal yaşamın gelişimi. Örgüt kültürünün bir işletmede oynadığı önem ve faaliyetlerin etkinliğini nasıl etkilediği de kanıtlanmakta ve örgüt kültürünün bileşenlerinin içeriği ortaya çıkarılmaya çalışılmaktadır. Örnek olarak, dünya çapındaki başarılı faaliyetlerinin ana faktörlerinden biri olan, etkili ve güçlü bir organizasyon kültürüne sahip olan İsveç şirketi IKEA ele alınmaktadır.

Çalışanları, gerekli beceri ve yeteneklere ek olarak, bir dizi yazılı ve yazılı olmayan kurallara, belirli bir şirketin yaşam yasalarına sahip değilse ve işlerine karşı belirli bir tutum seçmezlerse, bir şirket işleyemez; şirketlerine, meslektaşlarına ve müşterilerine karşı. Bu beceriler, yetenekler, tutumlar, davranış normları, organizasyon kuralları hep birlikte şirketin kurum kültürünü oluşturur. Belirli bir şirketin organizasyon kültürünü belirleyen faktörlerin başında üst yönetimin belirttiği değerleri içerir. Bu, müşterilere, devlet kuruluşlarına karşı tutumu, dünya standartlarına duyulan arzuyu ve hizmetlerinin genişletilmesini, eğitim sistemlerini, davranış normlarını ve bir dizi diğer değeri ifade eder.

Bir firmanın başarısı diğer birçok organizasyonel faktörden çok organizasyonel kültürün gücüne bağlı olabilir. Güçlü kültürler iletişimi ve karar almayı kolaylaştırır ve güvene dayalı işbirliğini kolaylaştırır. Bir organizasyonun son derece karmaşık bir boyutu olan organizasyon kültürü, organizasyonel etkililik üzerinde en büyük etkiye sahiptir; dolayısıyla maksimum etkililiğe ulaşmanın yolu, yöneticiler açısından organizasyonel kültürü anlamak ve yönetmektir.

Ders çalışmasının konusunu inceledikten sonra aşağıdaki sonuçlar çıkarılabilir:

• Örgüt kültürü sorunları ve bunun bir işletmenin verimliliği üzerindeki etkisine ilişkin çok çeşitli araştırma alanlarına rağmen, bilim dünyası örgüt kültürünün oluşumu ve gelişimi süreçlerinin yönetimi, metodolojik yaklaşımlar ve metodolojik araçlar için birleşik bir kavram geliştirmemiştir. bu sorunların çözümü tam olarak geliştirilmemiştir;
• ancak hiç şüphe yok ki örgüt kültürü, bir örgütün etkililiğini sağlayan ve başarılı yönetime olanak sağlayan en önemli faktörlerden biridir. Bir örgüt liderinin kişisel inançları, değerleri ve davranış tarzı büyük ölçüde örgütün kültürünü belirler. İçeriğinin ve bireysel parametrelerin oluşumu dış ve iç çevre faktörlerinden etkilenir.
• Bir kuruluşta kültürü sürdürmek için aşağıdakiler de dahil olmak üzere çeşitli yöntemler kullanırım: sloganlar; hikayeler, efsaneler, mitler ve ritüeller; harici ve durum sembolleri; yönetim davranışı; personel politikası vb.;
• Örgüt kültürü oldukça tartışmalı bir kavram olup, en güçlü katalizör olup, başarısızlık durumlarında yönetimin geliştirdiği stratejik planların uygulanmasının önündeki en büyük engeldir.

Sonuç olarak, şu anda çok az kuruluşun, çalışanların görevlerini yerine getirirken eylemlerini ve davranışlarını yönetmek için ilerici araçlardan biri olarak örgüt kültürünü kullanma olasılığını dikkate aldığı ve en önemlisi, hepsinin bu şekilde olmadığı belirtilmelidir. Örgüt kültürünün dikkate alınan bileşenlerinden biri, çeşitli kuruluşların yönetimi tarafından kullanılabilir. Kullanım olasılıkları kuruluş kültürünün gelişme derecesine bağlıdır; bu da şirketin faaliyet gösterdiği sektöre, kullanılan üretim teknolojisine ve dış ortamın dinamizmine bağlıdır. Ancak bir şirketin organizasyon kültürünün etkili sosyal yönetimin önemli faktörlerinden biri olduğu bilimsel olarak kanıtlanmış ve uygulamayla doğrulanmıştır, bu nedenle "hayatta kalabilmek" için kültür oluşturma ve şekillendirme sürecine yetkin bir şekilde yaklaşmak gerekir ve Böylesine karmaşık ve rekabetçi bir dış ortamda başarıyla gelişiyoruz.

KULLANILAN KAYNAKLARIN LİSTESİ

1. Borisova E.A. Modern yöneticiler için personel yönetimi. - St.Petersburg: Peter, 2004.
2. Veselova N.G. Sosyal yönetim ve kültürünün unsurları. / Ed. V.A. Traineva. - M .: Dashkov, 2002.
3. Vesnin V.R. Pratik personel yönetimi: personel çalışmasına ilişkin bir el kitabı. - M.: Avukat, 2001.
4. Groşev I.V. Organizasyon kültürü. - M.: Birlik, 2004.
5. Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Örgütsel davranış. - M.: Ekonomist, 2006.
6. Kapitonov E.A. Kurum kültürü ve halkla ilişkiler Yayınevi: MarT, 2003.
7. Kapitonov E.A. Kurumsal kültür: Teori ve pratik Yayın tarihi: Alfa-press, 2005.
8. Karpov A.V., Skityaeva I.M., Volkova N.V. Örgüt kültürü: kavram ve gerçeklik. - M.: Psikoloji Enstitüsü RAS, 2002.
9. Kevin M. Thomson, Kurumsal Kültür için Tarifler. Alışkanlık davranışı nasıl değiştirilir? - Denge İşletme Kitapları, 2005
10. Kozlov V.V. Organizasyon kültürünü yönetmek. - M .: Infra-M, 2001.
11. Kozlov V.D., Kozlova A.A. Kurumsal kültür: başarılı bir işletmenin “kıyafeti”. - 2000.
12. Mogutnova N.N. Kurum kültürü: kavram, yaklaşımlar. - M.: Sotsis, 2005
13. Prigozhin A.I. Örgüt kültürü ve dönüşümü // Sosyal Bilimler ve Modernite, 2003, Sayı. 5, s. 12-23.
14. Yayın. İyi yönetim için bir araç olarak organizasyon kültürü (Herbert Wolpert ile röportaj) // AKR, Aralık 2008
15. Solomanidina T.O. Şirketin organizasyon kültürü. - M.: Personel Yönetimi, 2003.
16. Fedorova A. A. Bir kuruluşun yönetim sisteminde kurum kültürü: Dis. Doktora ekon. Bilimler, Moskova, 2005
17. Shane E. Organizasyon kültürü ve liderlik. / Başına. İngilizce'den, 3. baskı. Ed. V.A. Spivak. - St.Petersburg: Peter, 2008.

özel ders

Bir konuyu incelemek için yardıma mı ihtiyacınız var?

Uzmanlarımız ilginizi çeken konularda tavsiyelerde bulunacak veya özel ders hizmetleri sağlayacaktır.
Başvurunuzu gönderin Konsültasyon alma olasılığını öğrenmek için hemen konuyu belirtin.

Organizasyonel değerler

Parametre adı	Anlam
Makale konusu:	Organizasyonel değerler
Değerlendirme listesi (tematik kategori)	Psikoloji

Değerler örgüt kültürünün bir göstergesidir ve başarıyı, iş tatminini ve mesleki prestiji belirleyen anahtar bir kategoridir. Değerler, personeli örgütün ana amaçlarına, hedeflerine, araçlarına, sembollerine ve prestij işaretlerine bağlar.

Herhangi bir organizasyonun oluşumu tanımla başlar temel, başlangıç ​​değerleri. Kuruluşun kurucularının fikirlerini çalışanların bireysel ilgi ve ihtiyaçları ile birleştirmek için tasarlanmıştır. Çoğu kuruluşun deneyimi, aşağıdaki değerlerin bunlara hakim olduğunu göstermektedir:

1. Maksimum müşteri memnuniyeti.

2. İşinizde en iyi olma arzusu.

3. Mükemmel kalite.

4. Zorluklara karşı zafer.

5. Müşterilere, şirkete, meslektaşlara ve çalışanlara karşı dürüstlük.

6. İşinize karşı bilinçli tutum.

7. Değişim ve sürekli gelişme yeteneği ve arzusu.

8. Şirketin finansal başarısına duyulan ilgi (yüksek gelir, düşük maliyetler).

9. Başarının tanınması ve teşvik edilmesi, her çalışanın ve departmanın başarısına katkı sağlanması.

10. Çalışanlara karmaşık bir makinenin dişlileri olarak değil, birey olarak davranmak.

11. Ekip çalışması ortaklıkların ve dostlukların geliştirilmesi ve güçlendirilmesi.

Amerikan şirketlerinin değerleri şunları içerir:: Uyumluluk, nezaket, dikkat, inisiyatif, doğruluk, mantık, atılganlık, ihtiyat, açıklık, nezaket, çalışkanlık, çalışkanlık, bağımsızlık, soğukkanlılık, gelişme, işbirliği, sosyal eşitlik, yaratıcılık, dürüstlük, açık fikirlilik, ekonomi, mizah.

Kuruluş çalışanlarının önde gelen bireysel değerleri arasında ayrıca şunlar yer almaktadır: Meslektaşlara saygı, iş tatmini, sıkı çalışma, duyarlılık, adalet, alçakgönüllülük, hoşgörü, inisiyatif, rekabetçilik, mesleki gurur ve mesleki onur . Bireysel mesleklerin de kendilerine özgü değerleri vardır. Örneğin tıpta şefkat, tıbbi gizliliğin korunması; içtihatta – dürüstlük ve yasalara bağlılık; askeri bir organizasyonda - vatanseverlik, görev, onur, söze bağlılık; Gazetecilikte gerçeğin arayışı ve bunun kamuya açıklanması. Çalışan değerlerinin sıralaması modern şirket Tablo 11'den görülebilir.

Tablo 11 – Şirketin kurumsal değerlerinin sıralaması

Değer	Sıralamada yer
İlginç ve çeşitli aktiviteler
Kişisel yetenekleri kullanma fırsatı
Stratejik faaliyetler
Yaratıcı çalışma fırsatı
İş yerinde bağımsızlık
Kendini ifade etme fırsatı
Sosyal bağlantılar, insanlarla çalışma
Daha fazla liderlik etme arzusu
Liderlik faaliyetlerinden memnuniyet
Meslektaşlarının faaliyetleri üzerinde daha fazla etki
Kariyer gelişimi
Daha fazla gelir
İletişim imkanı
Risk olasılığı
Kuruluştaki durum
Aile durumu

Farklı kültürler farklı değerlere öncelik verir. Bu, M. S. Kagan'ın verilerine göre I. V. Andreeva tarafından derlenen Tablo 12'de verilen parçadan görülebilir.

Tablo 12 – Büyük önem taşıyan değerlerin yapısı farklı kültürler

Batı kültürleri	Doğu kültürleri (Rusya dahil)	Müslüman kültürleri
Bireysellik	Annelik (kadınlık)	Güç yapısındaki seviye
Güç yapısındaki seviye	Güç yapısındaki seviye	Erkeklik
Erkeklik	Erkeklik
Para (zenginlik)	Devlet gücü	Büyüklere saygı
Dakiklik	Dünya	Vatanseverlik
Şampiyona	Tevazu	Din
Kurtarma, yardım	Karma	Otoriterlik
Etkinlik, kalıcılık	Toplu sorumluluk
Gençliğe saygı	Büyüklere saygı
Ten rengi (milliyet)	Misafirperverlik
Kadınların eşitliği	Çevrenin korunması
İnsan onuru	Ten rengi (milliyet)
Verimlilik, kalite	Ekilebilir toprakların kutsallığı
Din	Vatanseverlik
Eğitim	Otoriterlik
Aciliyet

TM'de DERS 3 (blok 3 OP)

2.1.3.İşgücü davranışı, işe yönelik tutum göstergeleri (sorumluluk derecesi, vicdanlılık, disiplin, inisiyatif, çalışkanlık, memnuniyet). Örgütsel faaliyetin ana kriteri ve bireyin önemi: "Ne kadar getirdin - ne kadar aldın" dengesi.

2.1.4.Ekonomik davranış formülleri: 1) Maksimum çaba karşılığında maksimum gelir; 2) minimum çabayla minimum gelir; 3) minimum çabayla maksimum gelir vb. Bir yöneticinin çalışanlara ilişkin ekonomik davranışı için formül.

2.1.5. Sekiz emek davranışı biçimi (Moskova Devlet Üniversitesi tipolojisi): işlevsel, hedefe yönelik ekonomik, örgütsel olarak düzenlenmiş, hedefe yönelik, tabakalaşma, yenilikçi, uyarlanabilir, törensel itaat, karakterolojik

2.1.6 İşçi türleri (aşırı, standart, standart altı, standart dışı), sayıları ve emek davranışı biçimleri. Kısıtlamacılık ve kısıtlamacılık (kendi kendine çalışma için).

Organizasyonel değerler - kavram ve türleri. "Kurumsal Değerler" kategorisinin sınıflandırılması ve özellikleri 2017, 2018.

Kurumsal değerler: kuruluşun değer sistemi.

Şirketiniz kurumsal değerleri formüle etme ve uygulama konusunda ciddi olarak düşündü mü? Yarattığınız değerlerin çalışanlarınız tarafından benimsenmesini ve işlerinde kullanılmasını mı istiyorsunuz? Vizyon Eğitimleri, kurumun kurum kültüründeki değerlerin oluşturulması, formüle edilmesi ve uygulanması konusunda tam danışmanlık desteği sağlar.

Organizasyonlarda kurumsal değerler ne kadar gereklidir? Kurum kültürü nereden geliyor? Hızlı büyüme aşamasında olan birçok genç şirket, herhangi bir takımın resmi olmayan değerlerinde olduğu gibi, ya kurum kültürünün oluşumunu kendi ellerine aldıkları ya da kültürün kendi kendine oluştuğu gerçeğiyle karşı karşıyadır. herkesin bağlı kaldığı ortaya çıkar.

Kurumsal değerler nelerdir?

“Kurumsal değerler” kavramının şu tanımı bulunmaktadır: Kuruluş çalışanlarının hem kendi aralarında hem de dış çevreyle (müşterileri, tedarikçileri, ortaklar, medya ve devlet). Kurumsal değerler, kuruluşun Stratejik Vizyonu temelinde yaratılır ve şirketin ve personelinin tüm çabalarını amacını gerçekleştirme ve Misyonunu uygulamaya yoğunlaştırmasına yardımcı olmayı amaçlar.

Bir şirketin kurumsal değerleri temel ve değişmezdir (uzun bir süre boyunca yaratılmıştır) ve doğası gereği kuruluşun stratejisinden veya organizasyon yapısından daha kalıcıdır. Elbette hayatta her şey değişebilir. Ancak bir şirket Misyonunu ve kurumsal değerlerini terk ederse, bu çoğu zaman kuruluşun ortadan kalkması veya tamamen dönüşümü anlamına gelir. (“Yanlış Misyonu seçtiğimizi fark ettik...” veya “Artık farklı kurumsal değerleri paylaşıyoruz” - organizasyonun bu tür temel özellikleri bir gecede değiştirilemez). Yöneticiler daha fazlasını bulursa kuruluşun stratejisi çok daha sık ayarlanabilir ve revize edilebilir. en iyi yol kuruluşun stratejik hedeflerine ulaşmak (örneğin, aynı şeyi ancak farklı bir şekilde başarmak).

Kurumsal değerler nasıl çalışır?

Bir şirketin geleceği için tüm yöneticiler ve çalışanlar tarafından paylaşılan net bir Stratejik Vizyonu varsa, komşu departmanların bazı konularda meşgul olduğu bir durumda bile ortak bir amaca odaklanabilme ihtiyacı vardır. bilinmeyen görevler. Organizasyondaki her departman Stratejik Vizyonu gerçeğe dönüştürmeye yaptığı katkılardan sorumludur.

Bazı çalışanların tam bir özveriyle çalıştığını, bazılarının ise yalnızca yerel hedeflerinin peşinde koştuğunu düşünün. Bu tür iç sabotajlara genellikle düşük düzeyde kurumsal kültüre sahip şirketlerde rastlanır. Ancak işinizi en yüksek kalitede yaptığınıza, başka bir departmandan da aynı sonuca güvenebileceğinize kesin olarak ikna olmak istiyorsanız, o zaman çıkarlarınızı birleştirmenize yardımcı olacak bir tür ortak değer olmadan yapamazsınız. Bazı şirketlerde böyle bir kurumsal değer Güvendir!

Bu değeri paylaşan şirket çalışanları, genel kabul görmüş kurumsal değerlere aykırı bir davranışta bulunan çalışanların eylemlerini asla örtbas etmeyecektir. Öte yandan, Güven'i kurumsal bir değer olarak kabul ederek, bilgiyi açıkça paylaşacak ve meslektaşlarına gerekli tüm desteği sağlayacaklardır çünkü "hepimizin aynı gemide olduğumuzu" anlıyor ve bunun farkına varıyorlar. Kurumsal değerler kabul edilmesi gereken yerde ve zamanda çalışır önemli kararlar, şirket kaynaklarını dağıtın, çalışanları işe alın veya işten çıkarın, müşteriler ve tedarikçilerle olan anlaşmazlıkları çözün.

Tüm durumlar dahil edilemez iş tanımları ve bölümler arasındaki etkileşime ilişkin hükümlerde. Dolayısıyla belirli bir karara esas alınabilecek ölçü kurumsal değerlerdir. Alacağınız karar şirketinizin kurumsal değerleriyle tutarlıysa, kuruluşunuzu Stratejik Vizyon'a yaklaştırıyorsa doğru bir şey yapıyorsunuz demektir. Aksi takdirde kurumsal değerlere aykırı kararlar er ya da geç diğer tüm çalışanların çalışmalarını etkileyen olumsuz sonuçlara yol açacaktır.

“İnsanları düzene sokan değerlerdir,

ve onları birlikte hareket etmeye teşvik etmek,

ortak çıkarlar adına"

K. Blanchard. "Değer yönetimi"

Bir dizi kurumsal değer, kuruluşun kültürünü ve karakterini belirler. Ve bir şirketin Vizyon ve Misyonu nasıl benzersizse, şirketlerin kurumsal değerleri de aynı olamaz. Yerleşik kurum kültürü, kendisine uygun çalışanların, benzer düşünen coşkulu insanlardan oluşan bir grup içinde kendilerini hemen evlerinde, "rahat" hissetmelerine olanak tanır. Tam tersine, bir çalışan ne kadar değerli bir uzman olursa olsun, eğer şirketin mevcut değer ve ilkelerine yakın değilse veya beğenmiyorsa, o zaman iç çelişkilerden dolayı eziyet çekecek ve farkına varamayacaktır. bu organizasyondaki yeteneği %100.

Geleceğin organizasyonları bugün piyasalarda var olan şirketlerden kökten farklı olacak. Tıpkı İngiltere'deki çelik endüstrisinin, örneğin Google'ın İngiltere temsilciliğinden farklı olması gibi. İnsanlara karşı tutum fonksiyonel sorumluluklar, işler, liderlik ilkeleri, tüm bunlar yeni teknolojiler ve modern yönetimin yeni yaklaşımları sayesinde dönüşüyor.

Doğrusal yapılar ayrılarak yok olacak ve bunların yerini matris ekipleri, mobil ofisler, proje ekipleri ve ortak çıkarlar ve ortak kurumsal değerler etrafında birleşen insan toplulukları alacak. Değerler ve ideoloji zaten ön plana çıkıyor! Çalışanlar sadece para istemiyor, aynı zamanda Harika bir şeyin yaratılmasına katkıda bulunmak istiyorlar! Ve aynı zamanda kendilerininmiş gibi abone olmaya hazır oldukları kurumsal değerleri ile kendilerini cezbedecek bir organizasyonda çalışmak istiyorlar! Bir kuruluş ya insanlara değerli kurumsal değerler sunar ya da kendisini düşüş, en iyi personelin işten ayrılması ve sonuçta ölümle karşı karşıya bulur! Bu geleceğin dünyası olacak! Bunun işaretleri şimdiden görünmeye başlıyor ve Vizyon Eğitimlerinin Misyonu bunun hızlı bir şekilde başlamasına katkıda bulunmak! Bizimle olun!

Kurumsal değerlerin teşhisi

Müşterilerimizin çoğu şu soruları soruyor: "Şirketimizde resmi kurumsal değerlerimiz varsa ancak kimse bunları takip etmiyorsa ne yapmalıyız?", "Kurumsal değerlerimiz yoksa ve hiçbir zaman formüle etmemişsek ne yapmalıyız?", “Mevcut kurumsal değerleri değiştirebilir miyiz? Bu görevlerin her biri ayrı bir yaklaşım gerektirir. Sonuçta, bir şirketin kurumsal değerleri yalnızca kağıt üzerinde mevcut olsa bile, aslında her gün birçok çalışanın, ortak bir sonuca ulaşmak için ortak çabaları birleştirmeye yardımcı olan bazı ilkelere rehberlik etmesi gerekiyor. Bir kuruluşun iki tür kurumsal değeri vardır: resmi ve gayri resmi.

Resmi kurumsal değerler çalışanların çoğunluğu tarafından kabul edilmiyorsa (örneğin: Proaktiflik, Açık İlişkiler, Karşılıklı Saygı gibi değerler), resmi olmayan kurumsal değerler ön plana çıkar (örneğin Görünürlük gibi) iş yoğunluğu, Yakınlık, Şirket içi mücadele, Kaynaklar için rekabet).

Çoğu zaman, bir kuruluşta resmi olmayan değerlerin varlığı, şirketin üst yönetimi için büyük bir açıklamadır. Sonuçta, bir kuruluşa üst düzeyden bakıldığında, orta düzey yönetime ve hatta sıradan çalışanlara hangi değer ve ilkelerin rehberlik ettiği genellikle açık değildir. Bu tür boşlukları tespit etmek için, bir kuruluşun kurumsal değerlerinin stratejik teşhisine yönelik, çalışanların gerçekte hangi ilkelere göre yönlendirildiğini anlamaya ve ana kalıplarını belirlemeye yardımcı olan özel araçlar vardır. Mevcut durum son derece netleştikten ve yönetim, gerçek kurumsal değerlerin tam bir resmine sahip olduktan sonra, işin bir sonraki aşamasına, yani şirketinizin yeni kurumsal değerlerinin oluşturulmasına (güncellenmesine) ve formüle edilmesine geçebilirsiniz.

Kurumsal değerler yaratma algoritması

İçin etkili yaratım kuruluşun kurumsal değerleri, aşağıdaki çalışma aşamalarını (kendi başınıza veya iş danışmanlarının yardımıyla) tamamlamanız gerekir ve ancak kurumsal değerleri oluşturmak için algoritmanın tüm noktalarını geçtikten sonra, Şirketin yeni değerlerinin işe yarayacağına ve iki hafta içinde unutulmayacağına kesinlikle inanıyorum.

Aşama 1. Mevcut kurumsal değerlerin teşhisi

Aşama 2. Şirketin stratejik vizyon ve misyonunun analizi

Aşama 3. Şirketin stratejik hedeflerinin analizi

Aşama 4. Şirketin temel yetkinliklerinin analizi ve değerlendirilmesi

Aşama 5. Şirketin Vizyon, Misyon, Stratejik Hedefleri ve Temel Yetkinliklerine dayalı olarak olası kurumsal değerlerin genişletilmiş bir listesinin oluşturulması.

Aşama 6. Personelin çekilmesi farklı seviyeler olası değerlerin bir listesiyle çalışmak için.

Aşama 7. Kurumsal değerlerin nihai listesinin formüle edilmesine yönelik stratejik oturum.

Aşama 8. Her bir kurumsal değerin davranış düzeyine dönüştürülmesi (Örneğin “Müşteri odaklı” olmak için tam olarak ne yapılması gerekiyor? İşinizde proaktif olmak için ne gibi aksiyonlar almanız gerekiyor? vb.)

Aşama 9. Davranış düzeyine ayrıştırılmış kurumsal değerlerin nihai listesinin onaylanması.

Aşama 10. En uzun ve en zor - Şirket personelinin organizasyonun kurumsal değerlerinin farkındalığı, kabulü ve bağlılığına dahil edilmesi. Köklenmesi en zor şey, dışarıdan insanlara sunulanlardır. Küçük bir organizasyonunuz varsa, mümkün olduğu kadar çok çalışanı kurumsal değerler üzerinde çalışmaya dahil etmek daha iyidir. Kuruluşun ölçeği 50-100 kişiden fazla ise kuruluşun her kademesinden temsilciler bu çalışmaya dahil edilmeli ve meslektaşları için “fikir lideri” olan en deneyimli çalışanlara güvenilmelidir.

Vizyon Eğitimleri, kurumsal değerlerin oluşturulmasına yönelik algoritmanın hem bir bütün olarak hem de bir parçası olarak uygulanmasına yönelik hizmetler sunmaktadır. bireysel aşamalar. Üst yönetim temsilcilerinin arzu etmesi halinde, personel servisindeki uzmanların desteğiyle bu aşamaların çoğu bağımsız olarak gerçekleştirilebilir ve danışmanlardan ancak kurumsal değerler listesi tamamlanırken yararlanılabilir.

Kurumsal değerlerin iş hayatında uygulanması

Önce ne gelir: hedefler mi yoksa değerler mi? Şirketin hedefleri ön plandaysa, ne pahasına olursa olsun onlara ulaşmaya değer mi? Yoksa sizin için hedeflerinize ulaşmaktan daha önemli olan değerler mi var? Bir milyon dolar kazanmak, müşterileri daha memnun bırakmaktan daha mı önemli? Her şirket bu soruyu kendisi yanıtlıyor.

Bazı insanlar güzel değerleri ilan eder ve çıkarları uğruna bunları kolaylıkla feda ederler. Bu tür şirketler uzun vadede batmaya mahkumdur. Unutmayın, tüketiciler intikamcıdır! Diğerleri kârın bir kısmını feda etmeyi tercih eder, ancak müşterilerle tartışmalı durumlarda kendi değerlerine dayalı bir karar vereceklerdir. Ve müşteriler bu tür organizasyonlara tekrar tekrar döneceklerdir.

Bu nedenle kurumsal değerlerin kurumsal hedeflere uygun olması gerektiği söylenemez çünkü değerler şirketin Vizyon ve Misyonu ile stratejisi arasındaki bağlantıdır. Şirketin misyonu tüketicileri kandırmaksa zaten takip etmeyecekleri her türlü güzel değer listesi onlara yeter. Elbette tek bir kuruluş "Misyonumuz ve varlık sebebimiz tüketicileri en sofistike yöntemlerle kandırmak ve bu temel yetkinliği geliştirmektir" diye yazmayacaktır ama aslında bu tür pek çok şirket var ve eylemleriyle tüketicilere yönelik, özellikle de hizmet şartlarıyla, yaptıklarının bu olduğunu gösteriyorlar.

Kurumsal değerleri geliştirirken, bunların hem organizasyonun içine hem de dışına yönlendirilmesi gerektiğini hatırlamak önemlidir (içeride olanı ve dışarıda olanı etkilemelidirler), yani: şirketin değerleri, çalışma prensipleri ortaklarıyla, müşterileri ve personeliyle olan ilişkileri, gelişim ilkeleri. Bu nedenle kurumsal değerler listesi üzerinde çalışırken bize farklı açılardan bakmak, organizasyonun belirli yönetici ve çalışanlarının pozisyonlarını denemek ve ayrıca sorular sormak gerekir:

Bu değerlere neden ve hangi amaçla uymalıyız?

Bir çalışan olarak bu değerlere uymak neden bana fayda sağlıyor?

Bu değerlere uymazsanız ne olur?

Karar verirken şu veya bu değer nasıl dikkate alınacak?

Şu veya bu değere uygun olarak nasıl davranmalısınız?

Pek çok şirkette çalışanlar yalnızca sonuçlara (satış hacmi, iş hacmi, işlenen sipariş sayısı) ulaşmak için finansal ve maddi olmayan motivasyona sahiptir. Bir kurumsal değerler sistemi getirilmesi durumunda, davranışlarıyla şirketin kurumsal değerlerinden herhangi birine bağlılık gösteren çalışanlara (örneğin, müşteri için olduğundan daha fazlasını yaptılar) motivasyon yöntemlerinin uygulanması da gereklidir. olası bir çatışmayı önlemeliydiler, kritik bir durumda görev üstlendiler.) Sorumluluğu alıp çözüm bulmaları vb.)

Çalışanlara işlerinde değer yönelimini nasıl kullanacaklarını öğretmek en iyi şekilde yapılır. parlak örnekler kurumsal değerlerin tezahürleri. Bu tür örneklerin hayattan bulunması ve çeşitli durumları, çatışmaları veya tam tersini çözme, zaferler elde etme ve sonuçların ötesinde deneyim kazanma (bunun hangi değerler sayesinde mümkün olduğunu bulun). Kurumsal değerlerinizin uygulanabilirliğini karşılaştırmak için size, tanınmış kuruluşlarda değerlerin nasıl dile getirildiğine dair örnekler sunuyoruz.

Ve unutmayın, kurumsal değerlerin çalışanların zihnine yerleştirilmesi ve davranış düzeyinde pekiştirilmesi ancak bir katılım mekanizmasıyla, grup çalışmasıyla ya da şirketimizden sipariş edebileceğiniz kurumsal değerlere ilişkin eğitimlerle mümkündür.

Hala kurumsal değerlerle ilgili sorularınız mı var? Şirketinizin kurumsal değerleriyle çalışmak ister misiniz? Bize bir soru sorun veya uzmanlarımızla iletişime geçin!

Değerler hakkında sorularınız mı var?

Örnek 1: Adidas kurumsal değerleri:

Adidas Şirketi Misyonu: Misyonumuz küresel spor markaları arasında lider olmaktır. Vizyonumuz aracılığıyla liderliğe ulaşıyoruz; spora olan tutkumuz dünyayı daha iyi bir yer haline getiriyor. Tüm çalışmalarımız, bizi harekete geçiren, kendimizi geliştirmemizi ve geliştirmemizi sağlayan spor tutkusundan ilham alıyor. Dünya. Değerlerimiz, şirketin her çalışanının çalıştığı ve yaşadığı ilkelerdir.

Adidas'ın kurumsal değerleri:

1) Açık olun

Düşüncelerimizi açıkça ifade ederiz ve başkalarının görüşlerini dinleriz. Hoşgeldiniz standart dışı fikirler ve yeni olan her şeye yaklaşır ve açıktır.

2) Gerçeklere güvenin

Karar verirken veya eyleme geçerken yalnızca güvenilir bilgileri kullanırız ve gerçeklere güveniriz.

3) Siyasi oyunlar oynamayın

Dürüst ve açık davranırız ve çalışmalarımızda her zaman şirketin çıkarlarını ve kurumsal etik ilkelerini rehber ediniriz.

4) Etkileşim

Tek bir ekip olarak çalışırız, ortaklık gösteririz ve meslektaşlarımızı desteklemeye her zaman hazırız.

5) Verimli olun

Ulaşmak için elimizden geleni yapıyoruz maksimum sonuçlar. Başarılarımıza güvenmiyoruz ve her zaman daha fazlası için çalışıyoruz.

Örnek 2: ZAPPOS Kurumsal Değerleri

ZAPPOS Misyonu: "ile yaşa" VAY ”-hissetmek ve bunu müşterilere sunmak.

Şirket olarak büyüdükçe Zappos'un kültürümüze, markamıza ve iş stratejimize yön veren temel değerlerini açıkça tanımlamak giderek daha önemli hale geliyor. Şirket büyüdükçe ve daha fazla yeni çalışan katıldıkça, hepsinin Zappos'un ne olması gerektiğine dair vizyonumuza uygun, aynı fikirde insanlar olduğundan emin olmamız gerekiyor.

Zamanla çalışanların performansını, büyük ölçüde kararlarının Zappos'un temel değerleriyle uyumluluğuna dayalı olacak şekilde değerlendireceğiz.

Bu temel değerlerin pek çok yönü olmakla birlikte, bizim için en önemli olanları aşağıdaki on noktada özetledik.

1. "Vay canına!" -Hizmetimiz ile hissediyorum.

2. Değişimi kabul edin ve teşvik edin.

3. Eğlenceli ve biraz sıra dışı bir atmosfer yaratın.

4. Macerayı sevin, yaratıcı ve kalıpların dışında düşünün.

5. Büyümeyi ve öğrenmeyi kutlayın.

6. Bilgi paylaşımı yoluyla açık ve dürüst ilişkiler kurun.

7. Olumlu bir takım ruhu ve aile ortamı yaratın.

8. Daha azıyla daha fazlasını yapın.

9. Tutkulu ve kararlı olun.

10. Mütevazı olun.

İdeal olarak, birbirimizle, müşterilerle, tedarikçilerle ve iş ortaklarıyla olan etkileşimlerimiz dahil, yaptığımız her şeye on temel değerin tamamının yansımasını istiyoruz. Önümüzde yapacak çok işimiz var ve bu on değerin düşünme, hareket etme ve iletişim kurma biçimimizde gerçekten belirgin hale gelmesi biraz zaman alacak. Büyüdükçe prosedürler ve stratejiler değişebilir ama biz değerlerimizi aynı tutmak istiyoruz. Bunlar her zaman tüm kararlarımızı belirleyen çerçeve olmalıdır.

Örnek 3:

RZD (Rus Demiryolları) şirketinin kurumsal değerleri

Rus Demiryolları (RZD) şirketinin misyonu, ulaştırmaya yönelik pazar talebini karşılamak, operasyonel verimliliği, hizmet kalitesini artırmak ve Avrasya ulaştırma sistemine derin entegrasyonu sağlamaktır. Rus Demiryolları marka misyonu: İnsanların, malların ve teknolojilerin küresel hareket sisteminin en önemli parçasıyız. Müşterilerimiz için çalışıyoruz, halkların birleşmesine katkıda bulunuyoruz ve Rusya'yı tek bir ekonomik alana entegre ediyoruz. Çözümlerimiz benzersiz bir altyapıya, üst düzey profesyonellerden oluşan bir ekibin becerisine ve yenilikçi teknolojilere dayanmaktadır.

Rus Demiryolları marka değerleri:

Zanaatkarlık - geleneklerin sürekliliği bilgimizi nesilden nesile aktarmamızı sağlar. Yaptığımız her şeyde doğruluk, güvenlik ve güvenilirlik, becerilerimizi sürekli geliştirmenin ve iyileştirmenin sonucudur. Adanmışlığımız bilgi ve deneyimi gerçek mükemmelliğe dönüştürür.

Dürüstlük - kişinin rolünü anlaması ve ortak bir görevi takip etmesi, aktif bir yaşam pozisyonu ve daha iyi bir gelecek için çalışmak her zaman desteğimiz olmuştur. Ortak hedeflerin rehberliğinde, çalışmalarımızın sonuçlarının ve aldığımız kararların tek sorumluluğunu taşıyoruz.

Güncelleme - en gelişmiş çözümlerin ve teknolojilerin sürekli aranması ve günlük uygulamaya uygulanması - liderliğimizin ve mükemmelliğe olan bağlılığımızın anahtarıdır. Sürekli değişen dünyada yaşamayı biliyor, fırsatlara açığız ve uyguluyoruz.

JSC Rus Demiryolları'nın etik ilkeleri, JSC Rus Demiryolları çalışanlarının kurumsal yeterlilik gerekliliklerini pratikte uyguladığı bir dizi günlük kuraldır.

Rus Demiryollarının on temel etik ilkesi:

1. Bilinçli bir şekilde çalışın.

2. JSC Rus Demiryolları çalışanı unvanından gurur duyun.

3. Beceriye güvenin.

4. Sonuçlara odaklanın.

5. Bilinçli kararlar verin.

6. Kendinizi bütünün parçası olarak algılayın.

7. İnsanları ilk sıraya koyun.

8. JSC Rus Demiryolları'nın ticari çıkarlarına saygı gösterin.

9. Lider olun.

10. Yeni bir şey için çabalayın.

Örnek 4: Sakhalin Enerji'nin kurumsal değerleri

Misyon: “Sakhalin Energy, küresel pazarda enerji kaynaklarının lider üreticisi olmayı hedeflemektedir. Faaliyetlerimizi verimli, güvenilir ve emniyetli üretim ile sosyal ve çevresel konulara karşı sorumlu bir tutum üzerine inşa ediyoruz.”

Vizyon: "Asya-Pasifik bölgesinin lider enerji kaynağı olmak."

Ekibin çalışmasının temel ilkelerinin güven, açıklık, profesyonellik, ekip ruhu ve işinden gurur duyması gerektiğine inanıyoruz.

Sakhalin Enerji personeli şirketin temel değerlerini paylaşıyor:

1) Dürüstlük ve doğruluk;

2) İnsanlara saygı ve özen;

3) Takım desteği ile bireysel sorumluluk;

4) Profesyonellik ve sürekli iyileştirme.

Bu değerler aşağıdaki Sakhalin Enerji standartlarına ve yönergelerine yansıtılmıştır:

· Genel faaliyet esaslarına ilişkin düzenlemeler;

· İş Etiği Kuralları;

· Sürdürülebilir kalkınma politikası;

· İnsan Hakları Politikası;

· Şikayetler/ihbar prosedürü;

· Çıkar çatışmalarını çözme prosedürü;

· Rüşvet ve yolsuzlukla mücadele mevzuatına uyum prosedürü.

Uzun bir geçmişe sahip tanınmış şirketlerin (iki yabancı ve iki Rus şirketi) kurumsal değerlerini anlatan dört örneği sizlerle birlikte inceledik. Onların ortak noktaları ne? Değerlerine yakından bakarsanız pek çok ortak nokta bulacaksınız, diğer yandan kurumsal değer örneklerinin her biri, her şirketin benzersizliğini ve taklit edilemez karakterini gösterir.

Şirketinizin kurumsal değerleri üzerinde çalışmaya bugün başlayın ve çalışanlarınızın yeni kurumsal değerleri takip etme konusunda ilham almalarının sonuçlarının gelmesi uzun sürmeyecek!

Bu konuda size yardımcı olmaktan mutluluk duyarız!

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

İyi iş siteye">

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

http://www.allbest.ru/ adresinde yayınlandı

giriiş

Aksiyoloji (değerlerin incelenmesi) açısından bakıldığında değerler, bir bireyin veya grubun belirli ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik sosyal bir nesnenin özellikleridir. Özne gerçek bir ihtiyacı karşılamanın sorunlu doğasını kendisi keşfedene kadar değer ilişkileri ortaya çıkmaz.

Herhangi bir kuruluşun kültürünün özü, şüphesiz, kuruluştaki normların ve davranış biçimlerinin geliştirildiği değerlerdir. Çoğu zaman çalışanların uyumunun bağlı olduğu, görüş ve eylem birliğinin oluşturulduğu ve sonuç olarak hedeflenen hedeflere ulaşılan temel halka haline gelen, kuruluşun kurucuları ve en yetkili üyeleri tarafından paylaşılan ve beyan edilen değerlerdir. Kuruluşun stratejik hedefleri sağlanır.

Bir kuruluşla ilgili olarak değerler, hedef ve arzu edilen bir olay olarak tanımlanabilir, çünkü kişi her zaman kendisini çevreleyen dış ortamın tüm unsurlarıyla ilgili olarak bir değerlendirme pozisyonu alır. Bu durumda değerler, her türlü etkileşim için gerekli bir koşul olan bir teşvik görevi görür.

Hem toplumda hem de herhangi bir kuruluşta var olan sosyal eşitsizlik nedeniyle değerler insanlar arasında eşitsiz bir şekilde dağılmaktadır. Güç ve tabiiyet ilişkileri, her türlü ekonomik ilişki, dostluk ilişkileri, ortaklık vb. değerlerin eşitsiz dağılımı üzerine kuruludur. Sosyologlar, bir sosyal gruptaki değerlerin dağılımını, örneğin şirket çalışanları arasında, belirli bir grubun veya kuruluşun değer imajı olarak adlandırırlar. Bireysel olarak çalışan ise örgüt içerisinde genel değer imajı çerçevesinde her biri bireysel bir değer konumuna sahiptir. Değer imgeleri ve konumları kişiler arası etkileşim ve değer alışverişi sürecinde değişir.

Bu ders çalışmasının amacı bir organizasyondaki değerler (değer yönelimleri) kavramını analiz etmektir.

Çalışmanın amaçları aşağıdaki gibidir:

1. Örgütsel değer kavramını ve türlerini tanımlayabilecek,

2. organizasyondaki değer yönetimi mekanizmasını karakterize edecek,

3. Örgütsel değerlerin oluşum sürecini tanımlayabilecektir.

Çalışmanın amacı bir organizasyonda değerlerin gelişim sürecidir.

Çalışmanın konusu örgütün değer yönelimleri veya değerleridir.

Ortak değerlere sahip olmak insanların birbirlerini anlamalarına, işbirliği yapmalarına, yardım ve destek sağlamalarına yardımcı olur. Ortak değerlerin bulunmaması (nesnel ya da öznel) ya da değerlerin çelişkisi insanları kamplara bölerek onları rakip, rakip ve düşman haline getiriyor. Bu yüzden modern teori ve yönetim uygulamaları değer yönetimi konularına büyük önem vermektedir ve bu konunun bu kadar alakalı olmasının nedeni budur.

Hem yerli hem de yabancı yazarların büyük miktarda literatürü örgütsel değerlerin araştırılmasına ve geliştirilmesine ayrılmıştır. Bunlar arasında E.H. Shein, S.V. Shcherbina, G. Hofstede, K. Cameron, R. Quinn, E.S. Yakhontova.

1. Organizasyonel gelişim

değer veren kurumsal yönetim çalışanı

Kendi hedeflerini gerçekleştirirken diğer insanları etkili bir şekilde yönetme arzusu, organizasyonlar yaratma ve yönetme arzusu en eski ve görünüşe göre ebedi olanlardan biridir.

Dahası, insanları yönetmeye olan ilgi asla azalmakla kalmadı, aynı zamanda insan gelişiminin yeni bir aşamasında her seferinde yeni teşvikler kazandı, güçlendi ve giderek daha önemli göründü.

İnsanların neden yönetilmesi gerektiğine, hedeflerin neler olduğuna ve buna bağlı olarak yönetimin yol ve yöntemlerine, yönetimin gerçek özünün ve içeriğinin ne olduğuna dair fikirler sürekli değişiyordu.

Bir zamanlar insanlar tek başlarına hayatta kalamayacakları için örgütlenmeye ve dolayısıyla yönetim sorunlarını bir şekilde çözmeye zorlandılar. Daha sonra askeri ve siyasi sorunların çözümü için örgütlenme ve yönetimin gerekli olduğu ortaya çıktı.

Pahalı teknolojinin ortaya çıkışıyla birlikte insanlar onu yok etmemek için onu kontrol etmeyi öğrenmek zorunda kaldı.

Ancak bir bilim olarak yönetim, özellikle yirminci yüzyılda yoğun bir şekilde gelişmeye başladı. Ve burada öncelikle teknolojinin ve mühendisliğin gelişmesi suçlanıyor. Bir hatanın maliyeti yeterince yükseldiğinde, karmaşık, iyi işleyen teknik sistemlerde arızanın en yaygın nedeninin ve en büyük tehlikeyi oluşturan kişinin kişi olduğu netleştiğinde, bunu ciddiye almamız gerekiyordu.

Ekipman oluşturma ve yönetme tecrübesine sahip, teknik sistemler Bilimin her şeye kadir olduğuna ikna olmuşlardı, bu nedenle insanların yönetimini rasyonellik ve nesnel uygunluk açısından geliştirmeye çalıştılar.

Eğer matematik bilimi ve teknolojiyi bu kadar ilerlettiyse, o zaman onu insanları yönetmede uygulamaya çalışabilir ve sonunda bu süreci optimize edebiliriz. Çok sayıda optimal organizasyon modeli ortaya çıkıyor.

Buna paralel olarak, sosyal psikoloji gelişti - gruplardaki, topluluklardaki, organizasyonlardaki insanların bilimi, ancak pratik yönetim üzerinde çok az etkisi vardı, en iyi ihtimalle güzel bir eklenti veya teknolojik sorunları çözmenin bir yolu olarak hizmet etti: insanları uygun şekilde seçmek verilen gereksinimler, psikolojik iklimin iyileştirilmesi, verimliliği artırmaya yönelik manipülasyonlar vb.

İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra yönetimdeki durum, gerçekleri yansıtacak şekilde değişmeye başlar: yeni amaç ve hedefler, yeni bir yönetim anlayışı, organizasyonlarda insanın yeni yeri ve önemi.

Organizasyonel gelişim (OD), modern bir işletmede üretim ve yönetim süreçlerini kolaylaştırmayı amaçlayan özel bir faaliyet türüdür.

Örgütsel gelişim kavramı, sorunların çözümünde kullanılan psikoloji, sosyoloji ve antropoloji alanlarındaki çeşitli teknikler temel alınarak oluşturulmuştur. pratik problemlerşirketlerin ve firmaların faaliyetleri yavaş yavaş. "Organizasyonel gelişim" terimi, Robert Blake, Herb Shepard ve Jane Mouton tarafından 1950'lerin sonlarında ESSO Corporation'daki (şimdi Exxon) çalışmaları sırasında icat edildi. Zamanla OR, bir işletmenin (piyasa sektörü) insan kaynaklarının incelendiği, tanımlandığı, üretime dahil edildiği ve geliştirildiği tek bir amaç doğrultusunda koordine edilen bir dizi çaba olarak anlaşılmaya başlandı ve bu şekilde ve ekonomik kuruluşların yalnızca genel organizasyon düzeyini değil, aynı zamanda faaliyetlerini bağımsız olarak planlama ve bunlar sırasında ortaya çıkan sorunları çözme yeteneklerini de artıran yöntemler.

OR ile işletmelerin personeli ve yöneticileri ile diğer çalışma türleri ve biçimleri arasındaki temel fark, organizasyonun şu şekilde değerlendirilmesidir: tüm sistem etkileşimli ve birbiriyle ilişkili unsurlar. OR, bir organizasyondaki işlevsel, yapısal, teknik ve kişisel ilişkilere sistematik bir yaklaşımın tutarlı bir şekilde uygulanmasıdır. ÖG programları, kuruluşun sorunlarının ve yönetiminin işletmeyi değiştirme ihtiyaçlarının sistematik bir analizine dayanmaktadır. Bu tür programların amacı, ÖG tekniklerini kullanarak organizasyonel etkinliği arttırmaktır. OR kavramının temel fikri, bir işletmenin sürdürülebilir pozitif büyümesine ulaşmanın yalnızca bireysel dürtüler, "dürtüler" yoluyla sağlanamayacağıdır. Aksine, kuruluşlar, kural olarak, dış çabaların (en iyi geliştirme deneyimini, bilimsel başarıları, davet edilen danışmanları ve uzmanları kullanarak) ve işletmenin iç kaynaklarının birleşimine dayalı olarak oluşturulması ve uygulanması gereken bağımsız bir sistematik stratejiye ihtiyaç duyarlar.

Ameliyathane profesyonellerinin çabaları tam olarak neyi amaçlıyor? Her şeyden önce, kısa vadeli sonuçlar (ürün sayısı ve satışları, işgücü verimliliği, işletmenin karlılığı) ile uzun vadeli (uzun vadeli) gelişim beklentileriyle ilişkili değerler arasında bir denge sağlamak işletmenin (ekip uyumu, çalışanların işten memnuniyeti, pazardaki değişikliklere hazırlıklı olma ve iş geliştirme). Buna göre OR uzmanlarının faaliyetlerinin sonuçları şunlardır: işletmenin organizasyonel-fonksiyonel ve organizasyonel-yönetim yapılarının optimizasyonu, değişime ve gelişime hazırlığının arttırılması, insanların davranışlarının birbirlerine karşı daha olumlu bir tutuma doğru değiştirilmesi, bireysel ve işletme personelinin grup özsaygısı, işletmelerin liderlerinin ekip çabalarını birleştirerek genel iş tatmininin sağlanması. Ek olarak, son derece pragmatik yöneticiler ve girişimciler bile OR'de daha başka, daha "somut" sonuçlar görüyorlar: ürün kalitesinin iyileştirilmesi, üretim verimliliğinin arttırılması, işletmenin pazardaki konumunun güçlendirilmesi, personel değişiminin azaltılması, iş karlılığının arttırılması vb.

Organizasyonel gelişim programlarının ana aşamaları.

VEYA, bir organizasyonun birkaç aşamadan oluşan sürekli bir iyileştirme sürecidir. Bu aşamalar duruma göre büyük ölçüde değişebilir. çeşitli kuruluşlar ve çeşitli uzmanların faaliyetlerinde, ancak büyük ölçüde değişmeden kalıyor.

Aşama 1. Değişim ihtiyacının farkındalığı.

Bir değişim programının uygulanabilmesinden önce, değişim ihtiyacının anlaşılması ve organizasyonda az çok açıkça ifade edilmesi gerekir. Böyle bir ihtiyaç genellikle örgütün yaşamında ortaya çıkan zorluklardan kaynaklanır. Ayrıca yöneticilerinin ve çalışanlarının mevcut durumu değiştirme isteğinin olması da önemlidir. daha iyi taraf. Bazen bir kuruluşun çalışanları arasındaki genel rahatsızlık hissini daha spesifik sonuç ve niyetlerle ifade etmek zordur. Bir ameliyathane uzmanı da onlara bu konuda yardımcı olabilir.

Aşama 2. Bir değişim temsilcisinin organizasyonuna giriş.

Değişim ajanı, organizasyonun değişim ve gelişim ihtiyacını fark etmesi (tanıması) durumunda organizasyonu iyileştirmeye yönelik çalışmalara dahil edilir. Değişim temsilcisi, kuruluşun bir yöneticisi veya çalışanı olabilir, bu durumda dahili bir değişim temsilcisi olarak hareket edecek ve davet edilen bir uzman veya danışman olması durumunda, harici bir değişim temsilcisi olarak hareket edecektir. Değişim temsilcisi, müşteri kuruluşun sistemine nasıl dahil edileceğini ve rolünün ne olacağını belirlemelidir. Örneğin, bir değişim temsilcisi, şirketin üst yönetiminin doğrudan onayı olsun ya da olmasın, yalnızca kuruluş çalışanlarının genel onayı ve desteğiyle çalışmaya başlayabilir.

Bu aşamada organizasyon yönetiminin ve çalışanlarının değişim temsilcisine ve yaptığı işe yönelik tutumu doğru belirlemesi önemlidir.

Aşama 3. Değişim temsilcisi için bir çalışma ilişkileri sistemi oluşturmak.

Bir organizasyonda değişim ihtiyacı belirlendikten ve değişim temsilcisi "işe alındıktan" sonra, onunla müşteri organizasyon arasında iş ilişkileri gelişmeye başlar. Bu ilişkilerin gelişimi, bir ÖG programının nihai başarısında veya başarısızlığında önemli bir faktördür. Bu aşamada değişim temsilcisinin kuruluşun çalışanlarıyla açık, güvene dayalı ilişkiler kurmasına ve kuruluşta devam eden değişiklikleri sahiplenme atmosferi yaratmasına yardımcı olmak önemlidir.

Aşama 4. Bilgi toplama aşaması.

Değişim temsilcisi kuruluşa "girdikten" ve müşteriyle bir çalışma ilişkisi kurduktan sonra, işletmenin (firmanın) durumu hakkında bilgi toplamaya başlamak gerekir. Bu, mevcut durumu daha iyi anlamak amacıyla bir değişim temsilcisinin rehberliği ve yöntemleri altında gerçekleştirilen önemli bir faaliyettir.

Her ne kadar çoğu firma günlük operasyonlarında çok büyük miktarda üretim bilgisini kullanabilse de, bu bilgiler çoğu zaman organizasyonun sağlığına ilişkin kapsamlı bir resim sağlayamayabilir. Gerekli bilginin kapsamı veya derinliği görüşmeler veya özel anketler yoluyla değiştirilebilir. Özellikle önemli olan en akut ve en acil durumlar hakkında tam bilgidir. Güncel problemler kuruluşlar. Bu nedenle yöneticilerin ve sıradan çalışanların, değişim temsilcilerini, farkındalığının herhangi bir fayda sağlaması muhtemel olmayan bir tür “müfettişler” olarak görmemeleri önemlidir.

Aşama 5. Teşhis aşaması.

Değişim temsilcisi ve müşteri, kuruluşun sorunlu durumuyla ilgili bilgilere aşina olduktan sonra materyali birlikte analiz eder ve durum hakkında sonuçlar çıkarır. Teşhis aşaması daha sonra tipik olarak ele alınması gereken sorunları tanımlamak ve durumu etkileyen faktörleri belirlemek için kullanılır. Bir "teşhisin" konulması ve üzerinde anlaşmaya varılması, müşteri kuruluşunun yönetimi ile ameliyathane uzmanları arasındaki yakın etkileşim içinde gerçekleştirilmelidir.

Aşama 6. Bunların uygulanmasına yönelik eylem planlarının, stratejilerin ve tekniklerin geliştirilmesi.

Teşhis aşaması, sorunları çözmeyi ve organizasyonel etkinliği arttırmayı amaçlayan eylem veya programların doğrudan uygulanmasına geçmenizi sağlar. Bu programlar, grup eğitimi, yönetim eğitimi programları, ekip oluşturma, gruplar arası gelişim, çatışma çözümü ve daha fazlası gibi belirli ÖG tekniklerini kullanır. Bu çalışma biçimlerinin kullanılması belirli bir süre gerektirir, ancak uygulamanın gösterdiği gibi, sonuçta fayda sağlayan firmalar, bunları tamamen isteğe bağlı hale getirmeyen, ancak çalışma sürelerinin en azından bir kısmını bunların uygulanmasına ayıran firmalardır.

Aşama 7. Eylem programlarının izlenmesi, ayarlanması ve stabilizasyonu.

Bir değişim programı başlatıldığında, sonuçlarının izlenmesi ve istenen değişikliklerin istikrara kavuşturulması önemlidir. Organizasyon çalışanlarının devam eden organizasyonel değişim çabalarına tepkileri hakkında geri bildirim almak için ÖG programının her aşamasının izlenmesi gerekir. Organizasyon çalışanlarının gelecekteki davranış tarzlarını belirlemek için değişikliklerin sonuçlarını bilmeleri gerekir. Değişiklikler yapıldığında, kuruluşun konumu istikrara kavuştuğunda, kuruluşta oluşan yeni faaliyet modellerini pekiştirmeye yönelik önlemlerin belirlenmesi için izleme yapılması gerekir. Bu yapılmazsa sistem eski rejime veya varoluş biçimine gerileme eğilimine girer. Müşteri organizasyonunun sonuçta sürekli dış destek olmadan yeniliği sürdürme becerisini kazanması gerekir.

Önceki davranış kalıplarına geri dönebilecek çalışanların değişimlerini ve davranışlarını stabilize etme sorunu, birçok şirkette ÖG programlarının uygulanmasında gerçek ve çok önemli bir sorundur.

Aşama 8. OP programının tamamlanması.

Son aşama ameliyathane programının doğru şekilde tamamlanmasıdır. Organizasyon sistemi gerçekten değiştiyse ve yeni kalitesinde istikrar kazandıysa, o zaman değişim temsilcisine olan ihtiyaç ortadan kalkar. Müşteri kuruluş bağımsızlık yönünde hareket ediyorsa, kendi kendini yenileme yeteneğini kazanıyorsa (ve bu her şeyden önce kuruluşun çıkarınaysa), o zaman değişim temsilcisinin faaliyetinin kademeli olarak tamamlanması görünür. doğaldır ve kolaylıkla yapılabilir. Ancak müşteri organizasyonunun değişim temsilcisine aşırı bağımlı hale gelmesi de mümkündür. O zaman ilişkilerinin sonu oldukça karmaşık ve belirsiz bir şekilde çözülmüş bir sorun haline gelebilir. Bu nedenle müşteri organizasyonunun yöneticileri, ÖG programının ne zaman ve hangi biçimde tamamlanacağına önceden kendileri karar vermelidir.

Rusya'da, ameliyathanede uzman mesleği olmasına rağmen ameliyathanenin kullanım kapsamı giderek genişlemektedir. organizasyonel Gelişim Sosyal bir kurum olarak henüz yeni ortaya çıkıyor. Organizasyonel gelişim alanında uzmanlar yetiştiren birkaç eğitim merkezi ve şirket vardır: Yönetim Danışmanları Okulu (yönetici A.I. Prigozhin), "Step" Danışmanlık Merkezi (başkan E.N. Emelyanov). Haziran 1996'da, Moskova O.D.Network girişim grubu, 50'den fazla uzmanı çeşitli işbirliklerinde birleştirerek, OR fikirlerini şu veya bu şekilde uygulayarak çalışmalarına başladı. Rus uzmanların yabancı eğitim kurumları ve danışmanlık firmalarıyla profesyonel bağlantıları güçlendiriliyor. Telekomünikasyon kaynakları, Rusya ve ABD'den uzmanların hızlı bir şekilde etkileşime girmesine olanak tanıyan İnternet ve diğer bilgisayar ağları temelinde oluşturulmaktadır.

2. Organizasyonel gelişimin konusu olarak değerler

Değer, bir birey için özel önem taşıyan ve diğer insanların tecavüzüne ve yıkımına karşı korumaya ve korumaya hazır olduğu bir şey olarak adlandırılabilir. Her insanın kendine ait kişisel değerleri vardır. Bu değerler arasında, yalnızca belirli bir bireye özgü olan benzersiz değerler ve onu belirli bir insan kategorisiyle birleştiren değerler vardır. Örneğin, yaratıcılık özgürlüğü, yenilikçi fikirler, fikri mülkiyet haklarına saygı, yaratıcı insanların karakteristik özellikleridir.

Araştırmacılar kişisel değerleri temel ve araçsal olarak ayırıyor. Temel değerler, bir kişi için kendi başına önemli olan değerleri içerir. Örnekler arasında başarı, huzur ve uyum, güvenlik ve özgürlük, sağduyu ve ruhun kurtuluşu sayılabilir. Araçsal değerler, cesaret ve cömertlik, yetenek ve bakış açısı, yardım ve bağımsızlık gibi hedeflere ulaşmanın bir yolu veya yolu olarak önemli olanları içerir.

Kişisel değerlerin insan davranışı üzerindeki etkisi, bunların açıklık ve tutarlılık derecesine bağlıdır. Değerlerin bulanıklaşması eylemlerde tutarsızlığa neden olur, çünkü böyle bir kişiyi etkilemek, açık ve şüphesiz değerleri olan bir kişiden daha kolaydır. Kişiliğin gücü doğrudan kişisel değerlerin kristalleşme derecesine bağlıdır: bunların bir kişi için netlik derecesi ve farklı değerler arasında çelişkilerin bulunmaması. Açık ve tutarlı değerler, aktif bir yaşam pozisyonunda, kişinin kendisine ve etrafındaki duruma karşı sorumluluğunda, hedeflere ulaşmak için risk alma isteğinde, inisiyatif ve yaratıcılıkta kendini gösterir. Kişisel değerlerin netliğine ilişkin kriterler şunlardır:

Neyin önemli, neyin önemsiz, iyi ve kötü olduğuna dair düzenli düşünme;

· yaşamın anlamının netliği;

· kişinin değerlerini sorgulama yeteneği;

· bilincin yeni deneyimlere açıklığı;

· başkalarının görüş ve pozisyonlarını anlama arzusu;

· kişinin görüşlerini açıkça ifade etmesi ve tartışmaya istekli olması;

· davranışın tutarlılığı, sözler ve eylemler arasındaki uygunluk;

· değerlerle ilgili konularda ciddi tutum;

· Temel konularda kararlılık ve kararlılık gösterilmesi;

· sorumluluk ve aktivite.

Barış, özgürlük, sevdiklerinin refahı, saygı ve sevgi gibi tüm insanlar için önemli ve evrensel öneme sahip değerler vardır. İnsanların fiziksel ve zihinsel aktivitelerini sürdürmek için gerekli bir koşul olan değerler olarak anlaşılan refah değerleri vardır. Ünlü sosyolog S.S. Frolov onlara şu değerleri atfeder: refah (sağlık ve güvenliği içerir), zenginlik (çeşitli maddi mal ve hizmetlere sahip olma), beceri (belirli faaliyet türlerinde profesyonellik), eğitim (bilgi, bilgi potansiyeli ve kültürel bağlantılar) ), saygı (statü, prestij, şöhret ve itibarı içerir).

Ahlaki değerler grubu nezaket, adalet, erdem ve diğer ahlaki nitelikleri içerir. Güç gibi bir değer, başka bir değer elde etmenize izin verdiği için en evrensel ve önemli değerlerden biri olarak kabul edilir.

Yönetim ve organizasyon kültürü danışmanlarının bakış açısından kurumsal değerler ve normlar, örneğin aşağıdakileri içerebilir:

1. kuruluşun amacı ve “yüzü” (yüksek teknoloji seviyesi; en yüksek kalite; sektöründeki liderlik; mesleğin ruhuna bağlılık; yenilikçilik ve diğerleri);

2. kıdem ve yetki (bir pozisyon veya kişinin doğasında bulunan yetkiler; kıdem ve yetkiye saygı; yetki kriteri olarak kıdem vb.);

3. çeşitli liderlik pozisyonları ve fonksiyonlarının önemi (liderlik pozisyonlarının önemi, departmanların ve hizmetin rolleri ve yetkileri);

4. insanlara muamele (insanlara ve onların ihtiyaçlarına ilgi; tarafsız muamele ve adam kayırma; ayrıcalıklar; bireysel haklara saygı; eğitim ve gelişim fırsatları; kariyer; ücrette adalet; insanları motive etmek);

5. Liderlik ve denetleyici pozisyonlar için seçim kriterleri (kıdem veya performans; iç seçimde öncelikler; resmi olmayan ilişkilerin ve grupların etkisi, vb.);

6. iş organizasyonu ve disiplini (gönüllü veya zorunlu disiplin; değişen rollerde esneklik; yeni iş organizasyonu biçimlerinin kullanılması, vb.);

7. liderlik ve yönetim tarzı (otoriter, istişari veya işbirlikçi tarzlar; hedef grupların kullanımı; kişisel örnek; esneklik ve uyum sağlama yeteneği);

8. karar verme süreçleri (kararı kim veriyor, kiminle istişarede bulunuluyor; bireysel veya kolektif karar alma; rıza ihtiyacı, uzlaşma olasılığı vb.);

9. Bilginin yayılması ve değişimi (çalışanların farkındalığı; bilgi alışverişinin kolaylığı);

10. Temasların niteliği (kişisel veya yazılı temas tercihi; yerleşik resmi iletişim kanallarının kullanımında katılık veya esneklik; resmi hususlara verilen önem; üst düzey yönetimle temas olasılığı; toplantıların kullanımı; kimin davet edildiği ve hangi toplantılara, toplantılar sırasındaki davranış normlarına);

11. sosyalleşmenin doğası (iş sırasında ve sonrasında kimin kiminle iletişim kurduğu; mevcut engeller; özel iletişim koşulları);

12. Çatışmaları çözme yolları (çatışma ve uzlaşmadan kaçınma arzusu; resmi veya resmi olmayan yolları kullanma tercihi; çatışma durumlarının çözümünde üst yönetimin katılımı vb.);

13. İşin etkinliğinin değerlendirilmesi (gerçek veya resmi; gizli veya açık; kimin tarafından yürütüldüğü; sonuçların nasıl kullanıldığı).

Organizasyonel değerlere bazen “kurumsal DNA” denir çünkü değerler tanımlar ayırt edici özellikleri Belirli bir şirketin özel iç yaşam tarzı ve şirketin tanınabilir imajında ​​​​kendini gösterir. Şirketin değerleri, yönetim tarafından beyan edilen ve geliştirilen ve ayrıca personelin çoğunluğu tarafından desteklenen bir dizi değerdir. Bu bütünlük, çalışanların çoğunluğu için ortak olan değerlerin kendiliğinden harekete geçmesinin ve aynı zamanda yönetimin bilinçli çabalarının sonucudur.

Dolayısıyla örgütsel değerlerin önemi, örgüt üyelerinin istikrarsız bir ortamda ve belirsizlikte gezinmelerine olanak tanıması ve faaliyetleri için belirli yönergeler belirlemesidir. Değerler, belirli kilit durumlarda çalışanların davranışlarını düzenler ve yeni katılımcılara kuruluşta genel kabul görmüş davranış kalıplarını öğretir.

3. Organizasyonel değerlerin oluşumu

Kurumsal değerlerin genelleştirilmiş bir listesini sunmak pek mümkün değildir; çünkü örgüt kültürü neredeyse her zaman belirli bir kuruluşa özgü değerlerin, tutumların, normların, alışkanlıkların, geleneklerin, davranışların ve ritüellerin orijinal bir karışımıdır. Ortak değerlerin peşinde koşmak insanları gruplar halinde birleştirebilir ve hedeflerine ulaşmada güçlü bir güç yaratabilir. Değerlerin bu yönü örgüt kültüründe yaygın olarak kullanılmaktadır çünkü insanların faaliyetlerini hedeflerine ulaşmaya yönlendirmelerine olanak sağlar.

S. Handy'ye göre, tek bir organizasyonda, evrim sürecinde her türlü kültürün izi sürülebilir. Böylece başlangıç ​​aşamasında güç kültürü hakim olur, büyüme aşamasında rol kültürü, gelişme aşamasında ise görev kültürü veya kişilik kültürü oluşabilir. Çürüme aşamasında dört ürün türünden herhangi biri kullanılabilir.

Tipik olarak organizasyonlarda var olan kurum kültürü, ekibin tüm üyeleri tarafından kanıt olmadan kabul edilen ve davranışın genel çerçevesini belirleyen karmaşık bir varsayımlar dizisidir.

E. Schein, kültürün üç düzeyde incelenmesi gerektiğine inanıyor: eserler, ilan edilen değerler ve temel fikirler. Bu düzeyler örgüt kültürüne yönelik araştırmanın derinliğini karakterize eder.

Artefaktlar görünür organizasyon yapıları ve süreçleridir. Eserler görülebilir, duyulabilir, dokunulabilir. Sonuç olarak bu seviyedeki nesneler kolaylıkla tanımlanabilir. Artefaktlar örgütün kıyafetlerini, konuşma kalıplarını, mimarisini ve bina düzenini, sembollerini, ayinlerini ve ritüellerini içerir. Eserler genellikle birdenbire ortaya çıkmaz. Kültürün daha derin düzeylerinden kaynaklanırlar ve kuruluşun oluşumu sırasında kuruluşta oluşturulan, kurucu ve sonraki yöneticiler ve çalışanlar tarafından tanıtılan değerlerin bir ifadesidirler.

Bir bireyin sahip olabileceği değerler (veya değer yönelimleri), yazarlar tarafından örgüt kültürü tanımına dahil edilen ikinci genel kategoridir. Değerler bireye hangi davranışın kabul edilebilir veya kabul edilemez olarak değerlendirilmesi gerektiği konusunda rehberlik eder. Bu nedenle, bazı kuruluşlarda "müşteri her zaman haklıdır" düşüncesine inanılmaktadır, bu nedenle kuruluş üyelerinin başarısızlığından dolayı müşteriyi suçlamak kabul edilemez. Diğerlerinde ise durum tam tersi olabilir. Ancak her iki durumda da kabul edilen değer, bireyin belirli bir durumda nasıl davranması gerektiğini anlamasına yardımcı olur.

İlan edilen değerler, örgüt üyelerinin ortak değer ve inançlarını yansıtan beyan ve eylemlerini ifade eder. İlan edilen değerler, bir stratejinin parçası olarak veya başka bir nedenle şirket yönetimi tarafından belirlenir. Çalışanlar bu değerlerin farkındadır ve bu değerleri kabul etme, rol yapma ve duruma uyum sağlama ya da reddetme seçimini kendileri yaparlar. Yönetim belirli değerleri onaylama arayışında yeterince ısrarcıysa, bu değerlerin kuruluş için önemini yansıtan eserler ortaya çıkarsa değerler test edilir. Belli bir süre sonra ilan edilen değerlere bağlılığın iş dünyasında zafere mi yoksa yenilgiye mi yol açtığı ortaya çıkıyor.

İlk seçenekte eğer örgüt başarıya ulaşamazsa liderini değiştirecek ya da önceki lider strateji ve politikalarını yeniden gözden geçirecektir. Sonra ilan edilen değerler ortadan kalkacak ve değişecek. İkinci seçenekte ise organizasyon hedeflerine ulaşırsa çalışanlar doğru yolda olduklarına dair güven kazanacaktır. Buna göre şirketin ilan ettiği değerlere yönelik tutum farklılaşacaktır. Bu değerler daha derin bir düzeye, temel fikirlerin düzeyine taşınacaktır.

Temel inançlar, bir organizasyonun kültürünün temelidir ve üyeleri bunu fark etmeyebilir ve değişmez olarak kabul edebilir. Organizasyondaki insanların davranışlarını ve belirli kararların alınmasını belirleyen bu temeldir.

Temel kavramlar aşağıdakilerle ilgilidir: temel hususlar varoluşlar şunlar olabilir: zaman ve mekanın doğası; insanın doğası ve insan faaliyeti; gerçeğin doğası ve onu elde etmenin yolları; birey ve grup arasındaki doğru ilişkiler; işin, ailenin ve kişisel gelişimin göreceli önemi; erkekler ve kadınlar gerçek rollerini ve ailenin doğasını buluyorlar. Yeni grubun her üyesi, önceki gruplarda edindiği kendi kültürel “bagajını” getiriyor; Yeni bir grup kendi tarihini geliştirdiğinde, deneyiminin en önemli alanlarıyla ilgili bu fikirlerin bir kısmını veya tamamını değiştirebilir. Bu özel grubun kültürü bu yeni fikirlerden oluşuyor.

Temel ilkelere uymayan çalışanlar, er ya da geç kendilerini “rezil” bulacaklar çünkü meslektaşlarıyla aralarında “kültürel bir engel” oluşacak.

Her kuruluş, çalışanları için vazgeçilmez olan değerler doğrultusunda faaliyet gösterir. Örgüt kültürü oluşturulurken ülkenin sosyal idealleri ve kültürel geleneklerinin dikkate alınması gerekir. Ayrıca değerlerin kurum çalışanları tarafından daha eksiksiz anlaşılması ve özümsenmesi için kurumsal değerlerin kurum içerisinde çeşitli tezahürlerinin sağlanması önemlidir. Bu değerlerin örgüt üyeleri tarafından kademeli olarak kabul edilmesi, örgütün gelişiminde istikrar ve büyük başarı elde etmelerine olanak sağlayacaktır. Sonuçta günümüzde insanlar sadece finansal açıdan başarılı olmayı beklemiyor, aynı zamanda kültürel değerleri kişisel değer yönelimlerine karşılık gelen bir organizasyonda psikolojik olarak da rahat hissetmeyi tercih ediyor.

Şirket değerlerinin oluşumu, organizasyon geliştirme sürecinde kendiliğinden gerçekleşir:

Çalışanlar arasındaki etkileşim deneyimine dayalı ortak değerlerin kademeli olarak kristalleşmesi;

Gayri resmi liderlerin ve yetkililerin değerlerinin kuruluş üyeleri tarafından kabulü;

Başkalarının etkileyici davranış kalıplarını kopyalamak;

İlişkilerdeki, motivasyondaki ve yaşam beklentilerindeki değişikliklerin bir sonucu olarak değerlerde neredeyse fark edilmeyen bir değişiklik.

Şirket değerlerinin oluşumu, aşağıdakileri içeren iyi düşünülmüş bir yönetim politikası sayesinde bilinçli olarak gerçekleşir:

Stratejik açıdan önemli organizasyonel değerlerin geliştirilmesi;

Kişisel ve grup değerlerine aykırı olmayan söz ve eylemler kullanarak bu değerleri teşvik etmek;

Değer taşıyanlara destek sağlanması;

Kurumsal değerlerle tutarlı davranışların kopyalanmasını ve çoğaltılmasını teşvik etmek.

Şirketin değerleri, çalışanların davranışlarını katı veya yumuşak bir şekilde düzenleyen organizasyonel kurallar, normlar ve geleneklerle ifade edilir:

İş görev ve görevlerini yerine getirme davranışı;

İş etkileşiminin yürütülmesi;

Çalışanların kişilerarası iletişim davranışları.

Yönetim, personelin verimli çalışmasına katkıda bulunan kural ve düzenlemeleri geliştirerek ve sürekli iyileştirerek, aynı zamanda belirli şirket değerlerini de geliştirir. Bu nedenle, bazı şirketlerde disiplin ve kişisel sorumluluğun değerini destekleyen kurallar (örneğin, istisnasız tüm çalışan kategorileri için geçerli olan iç düzenlemelerin ihlaline ilişkin ceza kuralı) ve yapıcı sözlü iletişimi düzenleyen normlar bulunmaktadır. çalışanlar ve müşterilere saygı temelinde çalışanlar arasında (örneğin, "Beni anlamadın" yerine "Tam olarak söylemedim" ifadesinin kullanılması).

Değer yönetimi birbiriyle ilişkili üç sorunun çözülmesini içerir:

Kuruluşun başarısı için temel faktörler konusunda tam bir netliğe ulaşmak.

Kurumun ortak değerlerinin belirlenmesi, bunların çalışanlar tarafından tam olarak anlaşılması ve tanınmasının sağlanması.

Başarılı olmak için her çalışanın günlük olarak ne yapması gerektiği konusunda anlaşmaya varmak ve netlik sağlamak.

Kurum kültürünün oluşumu değerler ve organizasyon normları temelinde gerçekleştirilir. Normlar, örgütsel hedeflerin gerçekleştirilmesine yol açan, çalışan davranışını yöneten genelleştirilmiş kurallar olarak anlaşılmaktadır. Kurumsal değerler sistemi oluşturmak şu soruların cevabıdır:

Biz ne yapıyoruz?

Biz ne işe yararız?

Neler yapabiliriz?

Yaşam tutumlarımız nelerdir?

Planımız nedir?

İşimizin müşterilerimiz, şirket çalışanlarımız ve ortaklarımız açısından faydası nedir?

Şahsen benim yerim neresi? genel anlamda gelişim?

Değerler, insanların yaptıkları işin belirli bir işin, belirli bir işin, belirli bir iş arkadaşının ve belirli bir maaşın ötesinde bir değere sahip olduğuna dair güvence alma ihtiyacına yanıt vermelidir.

Gerekli kurum kültürünü sürdürmenin zorluğu, yeni işe alınan çalışanların mesleki sorunların çözümüne yönelik yeni fikirler ve bireysel yaklaşımların yanı sıra kendi değerlerini, görüşlerini ve inançlarını da beraberlerinde getirmelerinde yatmaktadır. Çalışanların bireysel kişisel değerleri, organizasyon içerisinde yerleşik kültürel değerleri önemli ölçüde sarsabilmektedir. Kuruluşun mevcut kültürel değerler sistemini korumak için, çalışanların değer yönelimlerinin oluşumunu, onları kuruluşun değerlerine mümkün olduğunca yaklaştıracak şekilde sürekli olarak etkilemek gerekir.

Genel olarak personel politikası, belirli bir personel yönetimi tarzını, iç iletişim yöntemlerini, ödül ve ceza yaklaşımlarını ve kriterlerini, ayrıca personelin işe alınması, seçilmesi ve terfi ettirilmesini belirler ve bu da uygun işletme değerlerinin oluşmasına yol açar. belirli bir şirkette.

4. Değerlerin hedeflere ulaşmadaki etkisi

Şirket hedeflerine ve insan kaynaklarına ulaşmayı yönetmenin bir unsuru olarak değer yönetimi, bir yandan şirketin stratejisine karşılık gelen, diğer yandan da şirketin stratejisine karşılık gelen değerlerin tanımlanmasını, oluşturulmasını ve geliştirilmesini içerir. Seçilen stratejinin uygulanmasına yönelik insan kaynağını temsil eder. Değer yönetimi şirketin dış ortamına ve iç ortamına odaklanır.

Modern bir organizasyon, hayatta kalmanın ve gelişmenin anahtarı siyasi, yasal, sosyo-ekonomik ve teknik koşullardaki sürekli değişikliklere başarılı bir şekilde uyum sağlama yeteneği olan açık bir sistemdir. Yönetimin, müşteriler ve tüketiciler, müşteriler ve tedarikçiler, ortaklar ve yatırımcılarla etkileşimde bulunurken uyum sağlama yeteneklerini artıran ve bir şirketin rekabet avantajı yaratan evrensel insani değerlerini belirleme ve kullanma yeteneği. Bu, diyalog bağlamında yönetimin, ortak çıkarlara dayalı olumlu bir işbirliği atmosferinin yaratılmasını belirleyen ortak değerlere başvurmasına olanak tanır. Böylece, Rus bira şirketlerinden birinin Rus milli futbol takımını destekleme çağrısı, milyonlarca futbol taraftarı ordusundan samimi bir yanıt buluyor ve bu, şiddetli rekabet koşullarında ürünlerini pazarlarda tanıtmasına yardımcı oluyor.

Yönetim, personel yönetiminde ortak kurumsal değerleri kullanırken daha da fazla fayda elde eder. İnsan kaynakları politikalarında ortak değerlerin geliştirilmesi ve kullanılması, şirketin stratejisine, kurallarına ve düzenlemelerine bağlılık temelinde tüm çalışan kategorilerinin entegrasyonunu teşvik eder.

İnsanlar kendilerine yakın ve anlayışlı olanlarla birleşme eğiliminde olduğundan, her şirket benzer beklentilere, yaşam ilkelerine ve alışılmış davranış normlarına dayanan bir personel entegrasyonu süreci ile karakterize edilir. Bu entegrasyon kendiliğinden gelişen, kimsenin bilmediği bir yere yönlendirilen bir süreç olabileceği gibi kontrollü bir süreç de olabilir. İkinci durumda yönetim, personelin şirket stratejisinin uygulanması ile çalışanlar tarafından paylaşılan değerlerin onaylanması arasında bağlantı kurmasına yardımcı olur. Bazı durumlarda bu paylaşılan değerlerin yalnızca tanımlanması ve çalışanlara bunların öneminin hatırlatılması gerekir. Diğer durumlarda yönetimin, mevcut olanın önemini artırmak için ciddi çalışmalar yapması gerekir. integral faktörü Stratejinin başarısı, ancak çalışanların iç kültüründe mevcut değildir.

Ortak değerlerin geliştirilmesi ve bunların kurumsal faaliyetin etkili düzenleyicilerine dönüştürülmesi, tüm çalışan kategorilerinin çabalarının entegrasyonuna ve pekiştirilmesine, insan kaynaklarının kullanımının optimizasyonuna yol açar ve aynı zamanda şirketin önemli bir rekabet avantajı yaratmasını sağlar. çalışanların şirketlerine bağlılıkları.

Bağlılık, kişinin ve örgütünün çıkarlarının mümkün olduğu kadar örtüştüğü, tutarlı bir insan davranışı çizgisinde ifade edilen özverili bir tutumdur. Bağlılık bir yaşam biçimine, örgüte bağlılık ise yaşayan bir ilkeye dönüşür. Personel bağlılığı, düşünceli ve özenli çalışmanın sonucudur. profesyonel iş yönetim, kuruluşun tüm yönetim sistemlerinin eylemleri (yönetim, kontrol, sosyal, politik, teknik). Çalışanların kuruluşa bağlılığı doğal olarak şu yollarla ifade edilir:

İşgücü verimliliği, çalışma süresinin ve diğer kaynakların verimli kullanımı da dahil olmak üzere organizasyonel faaliyetlerin verimliliğinin artırılması;

Çalışanların çalışma koşulları ve sonuçlarına ilişkin memnuniyetini artırmak;

Değerleri destekleyen kural ve düzenlemeler aracılığıyla organizasyonu tek bir organizma olarak yönetebilme becerisi;

Yönetim ve personel arasında optimum düzeyde güven ve karşılıklı anlayış oluşturmak;

Yetenekleri organizasyona çekmek ve elde tutmak, profesyonellik düzeyi yüksek, çalışma yerini ve koşullarını seçme fırsatına sahip çalışanları.

Bir çalışanın bir şirkete bağlılığı, onun stratejik hedeflere ve politikalara, değerlere ve yönetim tarzlarına ve şirketin yöneticilerine karşı tutumuyla ortaya çıkar. Yönetim psikolojisinin temsilcileri, insanların bir şeye karşı tutumlarının, davranıştaki anlama, tanıma ve uygulama derecesine göre farklılık gösterdiğini ortaya çıkarmıştır. Bir şeye karşı kişisel tutum, çıkarların tatmin edilmesi olasılığıyla doğrudan ilgilidir. Şirketin hedefleri ve politikaları çalışanın çıkarlarıyla çatışıyorsa, çalışan direnme eğiliminde olacak ve aktif katılımdan kaçınacaktır. Şirketin hedef ve politikaları çalışanın çıkarlarıyla çelişmiyorsa sadık olacaktır. Bir çalışan, şirketin hedef ve politikalarının kendi çıkarlarıyla uyumlu olduğunu anlarsa, şirkete sadık kalacağına güvenilebilir.

Bir çalışanın şirkete olan bağlılığı, geleceğe dair iyimser bir değerlendirme, öz kontrol, iş faaliyeti için iç motivasyon ve şirkete ait olmanın gururu ile kendini gösterir.

Kişisel değerlerin kişinin motivasyonu ve davranışı üzerinde güçlü bir etkisi vardır. Böylece farklı değerlere sahip insanlar seçim yapar. çeşitli yollar benzer motivasyonların uygulanması. Örneğin, bilinçli olarak yerine getirme arzusu iş sorumlulukları alışılmadık bir durumda, bir çalışanı yöneticiden net emirler beklemeye, diğerini ise inisiyatif ve girişim göstermeye teşvik edecektir.

Değerler yaşamın yol gösterici ilkeleridir çünkü insanlar onları gerçekten neyin önemli ve önemli olduğunu ve neyin önemsiz olduğunu ölçmek için kullanırlar. Dolayısıyla, ailenin değeri, eğer aile üyeleri mesleki tutkuların önceliğini onaylamadıklarını ifade ederse, bazı kadınları düzensiz çalışma programlarını ve iş gezilerini içeren bir kariyerden vazgeçmeye sevk eder.

Çalışanların kişisel değerlerini netleştirmelerine ve kuruluş için anlamlı değerleri geliştirmelerine yardımcı olmak ve desteklemek, profesyonel yöneticilerin günlük görevi haline gelir. Kişisel değerlerin açıklığa kavuşturulması şunları içerir:

1. Mevcut değerlerin incelenmesi, değerlendirilmesi ve eleştirel olarak yansıtılması.

2. Çalışanın kişisel değerlerinin şirket değerleriyle karşılaştırılması.

3. Çalışanın daha önce göz ardı ettiği konulardaki pozisyonunu belirlemek.

Çalışanların şirketin stratejik hedefleriyle uyumlu kişisel değerleri netleştirmesine ve geliştirmesine yardımcı olmanın başarısı, yöneticilerin duyarlı olmasına ve çalışan değerlerine gerçek anlamda saygı göstermesine bağlıdır.

Örgütsel değerler belirsiz ve çok genel olarak formüle edilirse, kural olarak yönetimin hedefleri için "işe yaramayacaktır". Örneğin birçok şirket “çalışanlarımız bizim değerimizdir”, “müşteriler bizim değerimizdir”, “biz işimize değer veririz” vb. değerleri beyan etmektedir. Bu tür formülasyonlar çoğu insan tarafından resmi ve tamamen bildirim amaçlı olarak algılanır. Herkesin neyi veya kimin yönetiminin değerini ve nedenini anlayabilmesi için değerleri formüle etmek gerekir; Bu şirkette nelerin korunduğu ve desteklendiği. Bu nedenle personelin kurumun değeri olduğunu belirtmek yeterli değildir. Örgütsel faaliyetlerin verimliliğini artırmak amacıyla bu değerin “kazanılması” için yöneticilerin hangi çalışanların değerli olduğuna, şirketin kimlere özel önem verdiğine karar vermesi gerekir.

Yalnızca kuruluşun stratejik hedeflerinin net bir şekilde anlaşılması, yönetimin öncelikli değerleri belirlemesine ve bunları personeli uygun önlemleri almaya teşvik edecek şekilde formüle etmesine olanak tanır. Örneğin, bir şirketin personel entegrasyonu ve gelişimine yönelik stratejisinde, ekip çalışması, personelin değeri şu şekilde formüle edilebilir: "Takım oyuncularına değer veririz", "Meslektaşlarımıza yardım ve desteğe değer veririz", "Kendimizi geliştiren çalışanlara değer veririz" onların becerileri." Şirketin işleyişinin istikrarına stratejik bir odaklanma ile personelin değeri şu şekilde formüle edilebilir: “Disiplinli ve sorumlu çalışanlara değer veririz”, “İstikrarlı performans sergileyenlere değer veririz”, “Mentorluğa değer veririz.”

Şirketin stratejik yönelimi yeni pazarlara girmekse, yenilikçi çalışanlar, girişimciler, yaratıcılar ve benzersiz, yüksek teknoloji yetkinliğine sahip olanlar değerli hale gelir. Maliyetleri düşürmeye ve pazar payını genişletmeye stratejik odaklanma - stratejik vizyon, bağlılık ve etkililik özelliklerine sahip çalışanlar işe yarar hale gelir. Böylece stratejik öncelikler, yönetimin başarı için kritik olan değerlere odaklanmasını belirler ve karşıt değerlerin yıkıcı etkisinin en aza indirilmesine olanak tanır.

Çözüm

Çalışmada gerçekleştirilen analiz şu sonuca varmamızı sağlıyor: değerler, bireysel ve grup davranışlarının güçlü bir düzenleyicisidir. Yalnızca hedefleri değil, aynı zamanda kişinin hedeflerine ulaşma yolları seçimini de belirleyen yaşam ilkelerini temsil ederler. Bireysel değerlerin netlik ve tutarlılık derecesi, bireyin yaşam pozisyonunun gücünde, faaliyetinde, inisiyatifinde, yaratıcılığında ve başarıya yönelik iç motivasyonunda kendini gösterir. Bu nedenle, yönetimin çalışanların kişisel değerlerine dikkat etmesi, örgütsel faaliyetlerin iyileştirilmesi açısından tavsiye edilir.

Yönetim profesyonelliği, şirketin değerlerini yönetme becerisinde yatmaktadır. Bu yönetim, şirketin faaliyetleri üzerinde avantaj veya kısıtlama yaratan performans faktörleri olan çeşitli çalışan kategorilerinin ortak değerlerinin belirlenmesini içerir. Değerler yönetimi aynı zamanda şirketin stratejisi için en uygun olan ortak değerlerin oluşturulmasını ve geliştirilmesini de içerir.

Şirketin değerleri kurallar, normlar ve geleneklerle korunur. Etkin değer yönetimi, beyan edilen ve gerçek değerler arasında ve ayrıca değerler ile şirketin kuralları ve düzenlemeleri arasında çelişkilerin bulunmadığını varsayar. Şirket değerlerinin etkin yönetimi, yönetimin çalışan değerlerine karşı özenli ve saygılı tutumunu içerir.

Örgütsel değerlerin oluşumu, çalışanların sosyo-psikolojik atmosferini ve davranışlarını yapıcı bir şekilde etkileme girişimidir. Örgüt kültürü içerisinde örgüt personeli arasında belirli tutumların, bir değer sisteminin ya da bir “dünya modelinin” oluşturulmasıyla istenilen davranışın öngörülmesi, planlanması ve teşvik edilmesi mümkündür. Ancak belirli bir organizasyonda kendiliğinden oluşan kurum kültürünü her zaman dikkate almak gerekir. Genellikle iş ortamında yöneticiler, ilerici değer ve normları ilan ettikleri ve arzularına ve yatırımlarına uymayan sonuçlar aldıkları işletmelerinin felsefesini formüle etmeye çalışırlar.

Bunun nedeni kısmen yapay olarak getirilen örgütsel normların ve değerlerin gerçekte var olanlarla çatışması ve dolayısıyla örgüt üyelerinin çoğunluğu tarafından aktif olarak reddedilmesidir.

Örgüt kültürünün oluşumu genellikle personelin mesleki adaptasyonu sürecinde gerçekleştirilir.

Edebiyat

1. Abramova S.G., Kostenchuk I.A. “Kurum kültürü” kavramı hakkında. - M., 1999. - S.45-46.

2. Bogatyrev M. R. Örgüt kültürü: Yönetim sistemindeki öz ve rol: Doktora tezi. N. - Moskova Devlet Üniversitesi, 2005.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Yönetim: Ders Kitabı.-3. baskı-M.: Gardariki, 2008. - s. 420-467.

4. Pan-Avrupa alanının yaratılmasında örgütsel kültürlerin diyaloğu Yüksek öğretim: Rusya S.V.'nin katılımıyla Bologna süreci ilkelerinin uluslararası eğitim programlarında uygulanması. Lukov (lider), B.N. Gaidin, V.A. Gnevasheva, K.N. Kislitsyn, E.K. Pogorsky; Moskova hümanist Üniversite, Temel Bilgiler Enstitüsü. ve popo. araştırma; Uluslararası akad. Fen Bilimleri Bölümü hümanist Bilimler Rus. bölümler - M .: Yayınevi Mosk. hümanist Üniversite, 2010. -- 260 s.

5. İstomin E.P. Organizasyon kültürü ve güven oluşturmak

6. Cameron K., Quinn R. Örgüt kültürünün teşhisi ve değişimi. İngilizceden çeviri - St. Petersburg: Peter, 2001. - 100 s.

7. Lukov S.V. Örgütsel kültürlerin aynasındaki adam Elektronik dergi “Bilgi. Anlamak. Yetenek". -- 2010. -- No. 7 - Biyoetik ve kapsamlı insan araştırması.

8. Spivak V.A. Kurum kültürü: teori ve pratik. - St.Petersburg: Peter, 2001 - 135 s.

9. Maksimenko A.A. Örgüt kültürü: sistemik psikolojik açıklamalar: Proc. kılavuz - Kostroma: KSU'nun adı. ÜZERİNDE. Nekrasova, 2003.- 168 s.

Allbest.ru'da yayınlandı

Benzer belgeler

İnsan kaynakları yönetimi çalışmalarının etkinliğinin sağlanması. İşgücü kaynaklarının oluşumu ve geliştirilmesi. Personelin çalışma yaşam kalitesinin iyileştirilmesi. KAMAZ otomobil fabrikasında insan kaynakları yönetimine modern bir yaklaşım.

kurs çalışması, eklendi 12/03/2008


Yöneticilerin değer yönelimlerinin yönleri ve bunların iş faaliyetleri üzerindeki etkisi. Değerlerin oluşumu ve sınıflandırılması. M. Rokeach'ın yöntemine göre değer yönelimlerinin belirlenmesi. Birinci şahıs imajının oluşumunun bir unsuru olarak değer yönelimlerinin analizi.

kurs çalışması, eklendi 03/05/2011


Modern bir organizasyonda organizasyon kültürünün değiştirilmesi. İşletmedeki insan kaynakları yönetim sisteminin ekonomik verimliliğinin değerlendirilmesi. Çekim ve tutma en iyi uzmanlarşirket ve işgücü yönetimindeki avantajlar sayesinde.

test, 19.04.2015 eklendi


İnsan kaynakları yönetiminin temel fonksiyonları. Kuruluşun ihtiyaç duyduğu personelin seçimi ve tutulması. Profesyonel eğitim ve gelişim. Her çalışanın faaliyetlerinin kuruluşun hedeflerine ulaşma açısından değerlendirilmesi. Ödül.

test, 25.01.2009 eklendi


Piyasa koşullarında insan kaynakları yönetiminin görevleri. Rusya RAO UES'in insan kaynakları yönetimi konseptinin ilkeleri. İnsan kaynakları yönetimi hizmetinin organizasyonu ve yapılanması: personel hizmetinin işlevleri ve yapısı.

özet, 27.08.2009 eklendi


İnsan kaynakları yönetimi (İKY) kavramı. İKY sistemlerinin özellikleri. CR yönetiminin aşamaları. "World of Books" LLC şirketinin genel özellikleri. İşletmedeki stratejik planlama sistemi ve insan kaynakları yönetim sisteminin analizi.

kurs çalışması, eklendi 20.04.2017


İnsan kaynakları kavramı ve yapısı, yönetimin ana konularının tanımı. İnsan kaynakları yönetiminin özü ve önemi, farklı bakış açılarından araştırma yönleri. İşletmedeki yönetim işlevleri ve Rusya'daki mekanizmaları.

sunum, 03/12/2014 eklendi


Örgütsel davranışın temel sorunları ve bileşenleri: birey, grup, örgüt. Personel yönetiminin etkinliği modern koşullar. Şirketin hedeflerine çalışanları aracılığıyla ulaşmak bir yöneticinin temel işlevidir.

sunum, 24.12.2010 eklendi


İnsan kaynaklarının özü ve özellikleri. Bir organizasyonda insan kaynakları yönetimi kavramı. Rusya Federasyonu'nda insan kaynakları yönetimi mekanizmasının gelişimi, mevcut durumu, özellikleri ve iyileştirme yolları.

tez, 06/09/2010 eklendi


İnsan kaynakları yönetimi kavramı. Personel yönetiminde ana trend olarak dijitalleşme. İnsan kaynakları yönetiminde büyük veri ve insan analitiği araçlarının kullanım alanları. ABD'li ve Rus çalışanların kültürel profilleri.

1. Değerler bir şirketin operasyonel yönetimi için bir araçtır.Şaşırmış? Yine de bu doğrudur. Değerlerin neden sıklıkla "sadece gösteri amaçlı stratejiye ücretsiz bir ek" olarak anıldığının nedenini yargılamayı düşünmüyorum. Ancak bu, stratejinin uygulanmasında güçlü bir yardımcıdır! Başlangıç ​​olarak, değerlerle ilgili olarak düzenli olarak duyduğumuz en popüler yanılgıları sıralayalım:

• Strateji için değerlere ihtiyaç vardır çünkü yönetim kitaplarında öyle yazıyor.
• Değerlerin geliştirilmesi harici danışmanlara (İK direktörü, pazarlama departmanı vb.) emanet edilebilir. Şaka yapmıyorum, bunlar gerçek örnekler
• Standart değerler listesi mevcuttur, firmamıza uygun olanları seçebilirsiniz.
• Beş değer olmalı
• Değerlerin bir şirketi yönetmeyle hiçbir ilgisi yoktur
• Değeri geliştirdikten sonra bunu tüm çalışanlarınıza posta yoluyla gönderebilirsiniz.
• Tek yapmanız gereken değerleri yazıp web sitesinde yayınlamak

Liste uzar gider ama işte onlarca kez duyduğumuz şeyler. Bütün bu yanılgıları ortadan kaldırmanın önemli olduğunu düşünüyorum. Bunu yapmak için şununla başlayalım genel tanım değerler. Değerler(değer, yol gösterici ilkeler) bir organizasyonda operasyonel yönetimin nasıl yürütüleceğine temel oluşturan genel direktiflerdir.

Basitçe söylemek gerekirse değerler, belirsizlik durumlarında nasıl davranılacağını belirlemeye, yön sağlamaya ve hareketi koordine etmeye yardımcı olur. Değerler, bir şirkette "kavramlara göre yönetim"i yaratan şeydir, yani "değerlere göre yönetim".

Bir kuruluşun bunları somutlaştıran güçlü değerlere ve açık kurallara (veya ilkelere) sahip olması neden önemlidir? Yıllardır aynı değerleri koruyan istikrarlı şirketlerin pek çok hikayesi var. Güçlü bir kurum kültürüne sahip şirketlerde değerler, şirketlerin kriz zamanlarında hayatta kalmasına ve güçlü bir kurum kültürünü sürdürmesine yardımcı olan "oyunun temel kuralları" haline gelir. Bu tür temel kurallar hakkında daha fazla bilgiyi Jim Collins ve Morten Hanchen'in (MYTH, 2013) "Great by Choice" kitabından okuyabilirsiniz. Collins onlara "SMaK" diyor: " SMaK kuralları bir strateji değil, bir kültür değil, bir değer sistemi değil, bir amaç ya da araç değil... SMaK tarifi aynı zamanda yasakları da içeriyor - yapılmaması gerekenler"Apple (Steve Jobs liderliğinde), Intel, Microsoft, Southwest Airlines gibi şirketler, temel ilkelerini geri adım atmadan veya değiştirmeden sıkı bir şekilde takip ettiler. Bu, onların zor anları hızlı bir şekilde aşmalarına, bu ilkelere uygun çalışanları seçmelerine ve zorlukların üstesinden gelmelerine olanak sağladı. hatalara ve gaflara rağmen pazar. Southwest Airlines CMaC tarifi örneği:

"1. Kısa mesafe taşıyıcısı olmaya devam ediyoruz; uçuşlarımız iki saatten fazla sürmüyor

2. Önümüzdeki 10-12 yıl boyunca ana uçağımız Boeing 737 olacak.

3. Yüksek seviyede uçak operasyonu sürdürüyoruz ve uçuşlar arasında kısa duraklamalar sağlıyoruz, çoğu durumda 10 dakika yeterli oluyor

4. Ana ürünümüz binektir. Düşük maliyetli ve yüksek karlılığa sahip küçük koliler hariç kargo ve postayı reddediyoruz

5. Bilet fiyatlarını düşük, uçuşları sık tutuyoruz

6. Gemide yemek servisi yapmıyoruz.

7. Bilet, tarife ve bilgisayar satışı konusunda işbirliği yapmayı reddediyoruz; benzersiz havalimanlarımız diğer uçuşları kabul etmiyor

8. Teksas bizim ana bölgemiz olmaya devam ediyor; eyaletin dışına yalnızca sık ve kısa mesafeli uçuşların uygun olduğu yerlerde çıkıyoruz

9. Şirketin aile ortamını koruruz ve şakayı asla bırakmayız. Çalışanlarımızla gurur duyuyoruz

10. Basit tutun. Biletlerinizi gişeden saklayın..."

Öte yandan üst yönetimin şirket çalışanlarını değer geliştirme sürecine dahil ettiği şirketler de var. Örneğin Enter'da (enter.ru) yaptıkları şey buydu:

"Şirketin manevi bileşenine kendi yaklaşımımız var. Misyon ve değerleri kendimiz yazdık. Her çalışan onlarla doğrudan ilişkilidir. Bizim için bu, duvarda yazılı pirinç bir levha değil, bizim için bunlar birbirimizle ve ortaklarımızla günlük iletişim ve çalışmanın ilkeleridir.

Degerlerimiz

Sonuç EVET!

Hedeflerim var, zamanla sınırlılar ve net parametrelere sahipler. Harekete geçtiğimde ve kararlar verdiğimde bunların beni hedeflerime yaklaştırmasını sağlarım. Ticari bir organizasyonda her şey ölçülebilir, sonuç açık ve net bir şeydir. Bu nedenle “Bitti mi?” sorusuna her zaman gururlu bir “Evet!” ile cevap vermek istiyorum. Takımda üstlendiğim rol ne olursa olsun, takımın ve şirketin hedeflerini kendiminmiş gibi algılarım. İşine önem veren bir girişimci gibi düşünüyorum.

YaTeamDA

Kendimi ekibin bir parçası gibi hissediyorum ve duygusal olarak ona bağlıyım. Benim için işin içinde olmak önemli, hem baş döndürücü başarıları hem de hataların sonuçlarını takımla paylaşmak önemli. Ekip liderlerini destekliyorum, diğer katılımcıların girişimlerine dikkat ediyorum, ekipteki rolümü anlıyorum ve bunu elimden gelen en iyi şekilde yerine getirmeye hazırım.

"Süreçten sorumlu" birinin karar vermesini ve ekibi yönlendirmesini beklemek yerine inisiyatifi kendim almaya hazırım. Kendimi olup bitenlerin yazarı olarak görüyorum ve tüm dış engelleri görevin koşulları olarak görüyorum. Resmi durumum ne olursa olsun, yeteneklerinden şüphe edenlere, çözüm sunanlara ve lider olmaya hazırım.

Tazelik

Sorunları kanıtlanmış yöntemlerle çözmek benim için genellikle daha kolaydır, ancak dünya hızla değişiyor ve seçilen alışkanlıklar artık sonuç vermiyor. Bu nedenle, özellikle bu görüşler benimkilerle uyuşmuyorsa, alternatif görüşleri duymaya açığım. Farklı şeyler yapmaya ve tazelik getirmeye hazırım. Kendinizi yeni olan her şeye kapatırsanız, çok hızlı bir şekilde geçmişe dönüşebilirsiniz. Amacım gelecek olmaktır. Ben yeni fikirlerin kaynağıyım, süreçleri aktif olarak iyileştiren biriyim. öneririm taze çözümler meslektaşlarınıza ve ortaklarınıza. Benim için yeni fikir ve yöntem arayışı işimin önemli ve sürekli bir parçası. Değişimi durdurmanın, büyümenizi ve şirketinizin gelişimini durdurmak anlamına geldiğini anlıyorum.

Sevinç - EVET!

Kendi küçük başarılarımdan ve meslektaşlarımın başarılarından bile ilham alıyorum, benzer düşünen insanlarla, bana ruhen yakın olan insanlarla etkileşimde bulunmaktan keyif almaya çalışıyorum. Yaptığım işten keyif almak benim için önemli.

Koşullar ne olursa olsun neşe kaynağı olmayı seçiyorum. İş hayatındaki zorluklar, umutsuzluğa kapılmanın bir nedeni olarak görülebilir ve etrafınızda bir gerileme ve gerginlik atmosferi yaratabilir. Ama benim seçimim olumlu davranış. Engellerle karşılaştığımda çözüm ararım. Sevinç yaratmak benim için daha etkili olmanın ve hayattan daha fazla keyif almanın bir yoludur.

Hız – EVET!

Ortaklarımın önerdiği tempoyu sürdürmeye hazırım. Genel hızımızın bölgemdeki sonuçlara bağlı olduğunu anlıyorum. Yükümlülüklerimi kararlaştırılan süre içerisinde yerine getirmek benim için önemlidir. İddialı son tarihler öneriyorum ve sorunları çözme hızını artırmanın yollarını arıyorum.

Bütün bunlar Felsefemizin temelini oluşturdu EVET!

Değerler, BENİM tezahürlerimi değerlendirmek için onları kullandığımda anlam kazanır. Değerlerle ilgili en yararsız şey, başkalarının kendilerini onlarda nasıl gösterdiğini izlemektir. Şirketin değerlerine ne kadar uyduğumu, kendimin ne kadar takım oyuncusu olduğumu anlamam önemli.

Değerlerimizin tezahürünün önemli bir kısmı geri bildirimdir. Esasen bu, insanların benim eylemlerime ve benim de çevremdeki insanların eylemlerine gösterdiği tepkidir. Veriyorum ve alıyorum. Geri bildirim verdiğimde bunun olumlu, destekleyici bir atmosferde ve geri bildirimi verdiğim kişinin rızasıyla yapılmasını sağlamak önemlidir. Geri bildirimlere nasıl yanıt verdiğim de ekip için önemli: dinleme ve kabul etme isteği."

Açık, değere dayalı mesajlar olmadan güçlü bir kurumsal kültür ve benzer düşüncelere sahip insanlardan oluşan bir ekip oluşturmak zordur. Bir organizasyonu bir bina olarak hayal ederseniz, o zaman değerler temeldir. Bir kuruluş avantajlarını açıkça anladığında ve temel kurallarÖrgütün karakterini ifade ederek böyle bir örgüte kimin uygun olup kimin olmadığı, belirli bir durumda nasıl davranılacağı netleşir.

Değerlere neden ihtiyaç duyulur?

1. Değerler kurum kültürünün temel unsurlarıdır
2. Değerler, potansiyel adaylar karşısında şirketin çekiciliğini arttırır (kurum kültürüne uygun olarak)
3. Değerler, sürekli "manuel kontrol" ve yüksek düzenleme gerektirmeyen bir yönetim sistemi kurmayı mümkün kılar
4. Değerler, çalışanların "düşünmeye" başladıkları ve kararlarına rehberlik edecek ilke ve kuralları kullandıkları bir kültür yaratılmasına yardımcı olur.
5. Değerler stratejinin uygulanmasına yardımcı olur

2. Farklı alanlardan değer örnekleri

Örneklere bakalım. Michael Wilkinson'a (grup çalışması ve stratejik yönetim alanında tanınmış bir uzman) göre, “İnanıyoruz… (değer). Bu nedenle, biz ... (davranış stili)”, değerleri ve kuralları (ilkeleri) birleştirmek için standart bir formattır. (Michael Wilkinson. Daha kolay stratejiye yönelik yönetici kılavuzu). Bu ilkelerin farklı şekillerde yapılandırıldığına, bir değerin nasıl ifade edildiğine ve bu değeri destekleyen davranışlara dikkat edin.

Sürekli gelişim

Sürekli gelişim için çabalıyoruz. Bu nedenle aynı hataları tekrarlamamaya çalışacağız. Bir hata yapılırsa sadece düzeltmekle kalmayacak, aynı zamanda hatanın neden oluştuğunu ve gelecekte tekrarlanmasını önlemek için ne yapmamız gerektiğini de anlamaya çalışacağız.

İşimizi sosyal sorumluluk bilinciyle ve etik bir şekilde yürütüyoruz. Hukuka saygı duyarız, evrensel insan haklarını destekleriz, koruruz çevre ve faaliyet gösterdiğimiz topluluklara geri vermek.

Sosyal sorumluluk sahibi şirket

Topluluğumuza katılarak dünyayı daha iyi bir yer haline getirmeye kararlıyız.

Müşteri servisi

Müşterilerimize değer verdiğimiz için:

• Müşterilerimize öncelik veriyoruz;
• Müşterilerimizin ihtiyaçlarını karşılamak için mümkün olan her şeyi yapıyoruz;
• Benzersiz müşteri hizmetleri sunuyoruz;
• Müşterilerimize saygı ve itibarla davranırız;
• Bir iş ilişkisi kurduktan sonra bile müşterilerimizle sürekli olarak "buluşmaya" devam ediyoruz;
• Müşterilerimize karşı nazik davranırız;
• müşterilerimizi dinleriz;
• Müşterilerimize zamanında cevap veriyoruz.

Müşteri servisi

Müşterilerimizin yöneticilerimiz olduğunu ve bize maaşlarımızı ödediklerini unutmuyoruz. Hızlı tepki veririz, nazik davranırız, nitelikliyiz ve dakik davranırız.

Müşteri servisi

Düzen ve detay konusunda fanatik bir bakış açısıyla benzersiz bir hizmet sunuyoruz.

Özveri

Rakiplerimizden daha fazla ve daha enerjik çalışarak elimizden geleni yaparız.

Kuruluşumuzun başarıya ulaşmasına yardımcı olun.

Heves

Her gün mümkün olan tüm tutku ve enerjiyle çalışmalarımızı yürütüyoruz.

Bunu sonuna kadar götürmek

Yapmaya karar verdiğimiz şeyi yapıyoruz. İşi bitirmek ve uygulamada ustalaşmak hedefimizdir.

Endüstri liderleri

Sektör liderlerinin etkililiğinin yenilikçi fikirlere yatırım yapılmasına bağlı olduğuna inanıyoruz. Bu nedenle şunları yapacağız:

• Değişen ihtiyaçlarını anlamak ve bunlara yanıt vermek için müşterilerimizle etkileşime geçmek;
• yeni fırsatlar arayın;
• ortaklıklar oluşturmak ve sürdürmek;
• Sektörde ön sıralarda yer almaya çalışıyoruz.

Dürüstlük

Kimse bizi izlemese bile her şeyi doğru yaparız. Müşterilerimizle ve ekibimiz içindeki ilişkilerimizde yüksek düzeyde dürüstlük ve tutarlılık sağlamaya çalışıyoruz. Dürüstlük eksikliği kabul edilemez.

Dürüstlük

Etik ve dürüstlük, müşterilerle, ekip üyeleriyle, tedarikçilerle ve şirketimizle ilişkilerde davranışlarımıza yön verir.

Liderlik

Biz ilerici liderliğe, yani işlerinin çalışanlarının performansını artırmak olduğunu anlayan liderlere inanıyoruz. Bu nedenle şunları yapacağız:

• lider olarak oyunlarının zirvesinde;
• yönetim kararlarını bir listeye göre almak (örneğin, etik, fizibilite, yasallık, etki);
• karar verme sürecinde tutarlı;
• hem insani hem de finansal kaynaklarımızı artırmak;
• Çalışanların çalışmalarını, faaliyetlerinin sonuçlarına göre değerlendirmek.

İhtiyaçlara odaklanmak

Müşterilerimizin sadece ihtiyaçlarını karşılamak için değil ihtiyaçlarını da dikkate alıyoruz. Gerçekten işe yarayan çözümler sunduğumuzdan emin olmak için müşterilerimizin en derin ihtiyaçlarını anlamaya çalışıyoruz.

Açıklık

Başkalarının fikirlerini dinleriz ve açık diyaloğu teşvik ederiz.

Sahibinin zihniyeti

Sahibinin zihniyetine inanıyoruz. Şirketin parasını kendi paramızmış gibi kullanıyoruz. Zamanımızı yalnızca şirkete gelir getiren faaliyetlere ayırıyoruz.

Performans standartları

Değer veriyoruz yüksek standartlar işi yapmak. Bu nedenle şunları yapacağız:

• olağanüstü performans için çalışanları ödüllendirin;
• işinizi yapmaktan sorumlu olun;
• yeniliği ve yaratıcılığı hoş karşılayın;
• uygun maliyetli;
• Her zaman profesyonel davranışlar sergileyin (örn. uygun giyinin, dakik olun).

Kişisel sorumluluk

Kişisel sorumluluk alıyoruz. Bir sorunumuz varsa, onu çözme sorumluluğunu üstleniriz (başkalarına şikayet etmek veya reddetmek yerine). Hata yaparsak, onların sorumluluğunu kabul ederiz.

Profesyonel etik

Mesleki etiğin işimizin her alanında önemli olduğuna inanıyoruz. Bu yüzden biz:

• kibar ve dürüst;
• etik standartları paylaşır ve bunlara uyarız;
• Kayırmacılık veya ayrımcılık yapmayız.

Yetenek seviyesi

Kişisel ve mesleki eğitim kullanarak yüksek düzeyde nitelikler elde etmeye ve işimizin her alanında yeterlilik geliştirmeye çalışıyoruz. Bilgiyi ararız.

Kalite

Yaptığımız her şey bir işaret taşıyor en yüksek kalite. İyi planlıyoruz; faaliyetlerimiz, çalışanlarımız ve teknolojimiz yüksek kalitede. Hazır olduğundan emin olana kadar işi teslim etmeyiz.

Emniyet

Tehlikeleri, riskleri ve yaralanmaları en aza indiren çalışma koşullarını sürdürüyoruz.

Takım

Takım içinde olumlu bir tutum sürdürüyoruz. Sadece kendimizi düşünmek ve işyerine negatif enerji getirmek yerine, birbirimizle destek, bilgi ve tavsiye paylaşarak olumlu iletişim kurarız. Karamsarlığa hayır.

Takım

Ekip çalışmasının değerine inanıyoruz. Bu nedenle aşağıdakileri teşvik eden çalışma koşullarını destekliyoruz:

• kuruluş genelinde yapıcı ve etkili iletişim;
• görüş çeşitliliğine saygı;
• iş ve işbirliğine katılım;
• yenilik;
• işin tamamlanması için son tarihlere sıkı sıkıya bağlı kalmak.

3. Değer geliştirmek için adım adım algoritma

Aşama 1. Kavramlar üzerinde anlaşmaya varın. Değerlerin ne olduğu ve şirketin ve ekip üyelerinizin her birinin bunlara neden ihtiyaç duyduğu hakkında konuşun.

Adım 2. Şirketinizde tercih edilen davranış tarzını belirleyin.Çalışanlara, kuruluşta değerleri ve kültürü temsil eden birini hayal edecekleri bir senaryo verin. Sahip olduğu özellikleri, ne yaptığını, ne yapmadığını yazın.

Aşama 3. İstenmeyen davranışı açıklayın. Artık tercih ettiğiniz davranış tarzını belirlediğinize göre, bir sonraki adım istenmeyen davranış tarzınızı belirlemektir. Ekip üyelerinin yeni bir çalışanın ekibe uyum sağlamasına yardımcı olduğu bir senaryoyu açıklayın. Yeni ekip üyesine, organizasyonda hangi davranışların ödüllendirilmediğini, kabul edilmediğini, beğenilmediğini ve hatta kovulabileceklerini söylemelerini isteyin.

Adım 4. Değerlerinizi belirtin. Olumlu özellikleri ve kabul edilemez davranışları mantıksal kategorilere ayırmalarını isteyin. Bu kategoriler genellikle kuruluşun değerlerini temsil eder ve temel ilkeler için bir başlangıç ​​noktası görevi görür.

Adım 5. Temel ilkeleri (kuralları) vurgulayın. Temel ilkeleri vurgulamak için her kategoriyi alın ve “İnanıyoruz... (değer)” formatını kullanarak temel ilkeler oluşturun. Bu nedenle model olarak ... (davranış stili) kullanacağız. Zamandan tasarruf etmek için ilk prensibi bir grup olarak izole edebilir ve ardından geri kalan kısmı geliştirmek için ayrı gruplar kullanabilirsiniz.

Adım 6. İfadelerin netliği ve basitliği, eksiksizliği ve doğruluğu açısından değerleri ve kuralları (ilkeleri) kontrol edin.Şirketinizin değerleri onu rakiplerinden ve pazardaki diğer şirketlerden farklılaştırıyor mu? Eylemler değerlerle tutarlı mı? Tüm formülasyonlar basit ve anlaşılır mı?

Önemli bir şeyi unutmamak için basit bir kontrol listesi kullanabilirsiniz:

• Müşteriler için değerler
• Sahip/hissedarlar için değerler
• Şirket çalışanları için değerler
• Toplum için değerler

"Sberbank"

Adım 7 Bir eylem planı geliştirin. Temel ilkeler sürecinin son adımı, sizin ve ekibinizin temel ilkeleri kağıttan hayata geçirmek için kullanacağı stratejileri belirlemektir. Diğer kuruluşların kullandığı stratejileri gözden geçirerek başlayın. Daha sonra kullanılabilecek stratejiler üzerine beyin fırtınası yapın ve kullanacağınız stratejileri seçin.

Her ekip üyesinin bir sonraki adımı üzerinde anlaşın.

4. Liderin rolü

Şirket çalışanlarının katılımıyla değerlerin geliştirilmesi, çalışanların değerlerin aktarımına kendilerinin katkıda bulunabileceği bir ortam yaratmanıza olanak tanır. Ancak değerleri kağıttan hayata aktarmak için bu yeterli değil. Kuruluşun lideri olarak değerlerin geliştirilmesi ve iletilmesi sürecine liderlik etmeniz önemlidir.

En çok basit yollar Değerleri günlük yaşamın bir parçası haline getirin:

• Değerleri daha hızlı ve daha iyi hatırlamanıza yardımcı olacak bir kısaltma bulun
• Değerli eşyalarınızı şirket ofis(ler)inde görünür bir yere asın
• her kişi için değerli eşyaların sürekli kullanılabilecek şekilde ayrı birer kopyasını çıkarmak
• aday seçim aşamasında değerlere uygunluğu dahil edin
• Yeni gelenlerle bireysel değer görüşmeleri yapın
• Şirketteki herkese, her bir değerin kişisel olarak sizin için ne anlama geldiğini ve neden önemli olduklarını açıklayan kişisel bir mektup yazın
• Günün (ay) değerini girin ve dahili kaynakta bunun hakkında konuşun
• Müşterileriniz arasında bu değerlere yönelik tutum hakkında bir anket yapın

Davranışlarınız, sözleriniz ve tutumunuzla değerlere uygunluğu kendiniz göstermeniz önemlidir. En fazla 10 değere sahip olmak daha iyidir.Böyle bir grup çalışmasından sonra geliştirilen tüm değerleri okuyun ve önemli bir şeyin eksik olup olmadığını düşünün. Tüm değerler kişisel olarak sizde yankı uyandırıyor mu?