Durumsal Liderlik. Direktif yönetim tarzı çalışanların inisiyatifini öldürür

Liderlik tarzı- Liderin astlarını etkilemek ve örgütün hedeflerine ulaşmasını teşvik etmek için onlara karşı davranışı.

Likert teorisine göre dört liderlik tarzı vardır:

Sömürücü-otoriter: Lider bir otokratın belirgin özelliklerine sahiptir, astlarına güvenmez, onları nadiren işlerine dahil eder. karar verme ve görevleri kendisi oluşturur. Ana teşvik korku ve ceza tehdididir, ödüller rastgeledir, etkileşim karşılıklı güvensizliğe dayanmaktadır. Resmi Ve gayri resmi organizasyonçatışma içindeler.

Paternalist-otoriter: Lider, astlarının karar alma sürecine sınırlı katılımına olumlu bir şekilde izin verir. Ödül gerçektir ve ceza potansiyeldir ve her ikisi de çalışanları motive etmek için kullanılır. Gayri resmi organizasyon resmi yapıya kısmen karşıdır.

Danışma: Lider stratejik kararlar alır ve güven göstererek taktiksel kararları astlarına devreder. Çalışanların karar alma sürecine sınırlı katılımı motivasyon amacıyla kullanılmaktadır. Gayri resmi organizasyon resmi yapıdan yalnızca kısmen farklıdır.

Demokratik Liderlik tarzı tam güven ile karakterize edilir ve personelin organizasyonun yönetimine yaygın katılımına dayanır. Karar verme süreci entegre olmasına rağmen tüm düzeylere dağılmıştır. İletişim akışı yalnızca dikey yönde değil aynı zamanda yatay yönde de ilerlemektedir. Resmi ve gayri resmi kuruluşlar yapıcı bir şekilde etkileşime girer.

50 Demokratik yönetim tarzı (meslektaşlara dayalı)

Demokratik tarz Yönetim, yönetici ile yardımcıları, yönetici ve astları arasındaki yetki, inisiyatif ve sorumluluk dağılımı ile karakterize edilir. Demokratik tarza sahip bir lider, her zaman önemli üretim konularında ekibin fikrini öğrenir ve ortak kararlar alır. Ekip üyeleri kendileri için önemli olan konularda düzenli ve zamanında bilgilendirilmektedir. Astlarla iletişim, kaliteli ve verimli çalışma için istekler, dilekler, tavsiyeler, tavsiyeler, ödüller şeklinde, dostane ve kibar bir şekilde gerçekleşir; emirler gerektiği gibi uygulanır. Lider, takımda olumlu bir psikolojik iklimi teşvik eder ve astların çıkarlarını savunur.

Demokratik yönetim tarzı, yöneticinin, çalışanların oluşturduğu genel kurul veya yetkili kişilerden oluşan bir çevre tarafından geliştirilen önerilere dayanarak direktif, emir ve emirler geliştirdiği bir liderlik tarzıdır.

DEMOKRATİK: DANIŞMACI VE KATILIMCI

Demokratik liderlik ilkesinin hakim olduğu örgütler, yüksek derecede yetkilerin merkezileştirilmesi, çalışanların karar alma süreçlerine aktif katılımı ve resmi görevlerin yerine getirilmesinin kendileri için cazip olduğu koşulların yaratılmasıyla karakterize edilir ve başarı bir zorunluluktur. ödül.

Gerçek bir demokratik lider, astlarının sorumluluklarını daha çekici hale getirmeye çalışır, kendi iradesini onlara empoze etmekten kaçınır, onları karar alma süreçlerine dahil eder ve örgütün fikirlerine dayanarak kendi hedeflerini oluşturma özgürlüğü sağlar.

İçinde "tavsiye" Yönetici, astlarının görüşleriyle ilgilenir, onlara danışır ve onların sunduklarını en iyi şekilde kullanmaya çalışır. Teşvik tedbirleri arasında teşvik ağır basmaktadır; Ceza sadece istisnai durumlarda kullanılır. Çalışanlar, çoğu kararın aslında kendilerine yukarıdan verilmesine rağmen, genel olarak bu yönetim sisteminden memnunlar ve genellikle gerekli durumlarda patronlarına mümkün olan her türlü yardımı ve manevi desteği sağlamaya çalışıyorlar.

"Katılımcı" Demokratik bir yönetim biçimi, yöneticinin astlarına her konuda tamamen güvendiğini (ve daha sonra astlarının da aynı şekilde karşılık verdiğini), onları her zaman dinlediğini ve tüm yapıcı önerileri kullandığını, çalışanları hedefleri belirleme ve bunların uygulanmasını izlemeye dahil etmesini varsayar. Aynı zamanda sonuçların sorumluluğu alınan kararlar astlara devredilmez. Bütün bunlar ekibi bir araya getiriyor.

Tipik olarak, demokratik yönetim tarzı, icracıların iyi olduğu, bazen yöneticiden daha iyi olduğu, işin inceliklerini anladığı ve ona çok fazla yenilik ve yaratıcılık getirebildiği durumlarda kullanılır. Demokratik bir lider, gerekirse astının mantığı ikna ediciyse uzlaşabilir veya karardan tamamen vazgeçebilir. Bir otokratın emir ve baskıyla hareket ettiği yerde, bir demokrat, sorunu çözmenin fizibilitesini ve çalışanların alabileceği faydaları ikna etmeye ve kanıtlamaya çalışır.

Aynı zamanda astların görevlerini gerçekleştirme fırsatından aldıkları iç tatmin Yaratıcı beceriler. Astlar, detaylara fazla dikkat etmeden, kendilerine verilen yetkiler çerçevesinde bağımsız olarak kararlar alabilir ve bunları uygulamanın yollarını arayabilirler.

Kural olarak, demokratik bir liderin yarattığı ortam aynı zamanda eğitici niteliktedir ve kişinin hedeflere düşük maliyetle ulaşmasını sağlar. Gücün olumlu bir yankısı vardır: Pozisyonun otoritesi kişisel otorite tarafından güçlendirilir. Yönetim, çalışanların yeteneklerine güvenerek, onların onuruna, deneyimlerine ve becerilerine saygı göstererek, sert bir baskı olmadan gerçekleşir. Bu, takımda olumlu bir ahlaki ve psikolojik iklim yaratır.

Araştırmalar, otoriter bir tarzda, demokratik bir tarzda olduğundan yaklaşık iki kat daha fazla iş yapabileceğinizi göstermiştir. Ancak kalitesi, özgünlüğü, yeniliği ve yaratıcı unsurların varlığı aynı derecede daha düşük olacaktır. Buradan, niceliksel sonuçlara odaklanan daha basit faaliyet türleri için otoriter tarzın, kalitenin önce geldiği karmaşık faaliyetler için ise demokratik tarzın tercih edildiği sonucuna varabiliriz.

Daha sonraki gelişmeler, birçok açıdan otoriter ve demokratik olana yakın iki yeni tarzın meşrulaştırılmasına yol açtı.

Yöneticinin kendisine verilen görevi çözmeye odaklandığı stil (görevleri astlar arasında dağıtır, planlar, çalışma programları hazırlar, bunların uygulanmasına yönelik yaklaşımlar geliştirir, gerekli her şeyi sağlar vb.) denir. görev yönelimli(enstrümantal). Liderin uygun bir ahlaki ve psikolojik iklim yarattığı, takım çalışmasını düzenlediği, karşılıklı yardımlaşmayı vurguladığı, icracıların karar alma sürecine mümkün olduğunca katılmasına izin verdiği, mesleki gelişimi teşvik ettiği vb. bir tarz. adı aldım odaklanmakastlar (insan ilişkileri).

Ast odaklı Demokrasiye yakın bir liderlik tarzı, insanların yaratıcılığına alan sağladığı ve memnuniyetlerini arttırdığı için verimliliğin artmasına yardımcı olur. Kullanımı devamsızlığı azaltır, daha yüksek moral yaratır, ekip ilişkilerini ve astların yönetime karşı tutumunu geliştirir.

Potansiyel faydalar görev yönelimli Liderlik tarzı birçok yönden otoriter olana benzer. Karar verme ve eylem yapma hızından ve astların çalışmaları üzerinde sıkı kontrolden oluşurlar. Ancak icracıları bağımlı bir konuma sokar, pasiflik yaratır ve bu da sonuçta iş verimliliğinin düşmesine yol açar.

Buradaki yönetici esas olarak astlarını sorumlulukları ve görevleri hakkında bilgilendirir, bunların nasıl çözülmesi gerektiğini belirler, sorumlulukları dağıtır, planları onaylar, standartları belirler ve kontrolleri yapar.

Tipik olarak yöneticiler ya demokratik bir tarz kullanırlar ki, insan ilişkileri veya otoriter - iş odaklı.

LİBERAL YÖNETİM TARZI(BÜROKRATİK)

Liberal tarz yönetim, yöneticinin ekibin yönetimine aktif katılımının olmaması ile karakterize edilir. Böyle bir lider "akışa göre hareket eder", yukarıdan gelen talimatları bekler veya gerektirir ya da ekibin etkisi altına girer. Risk almamayı tercih eder, “başını eğerek”, acil çatışmaları çözmekten kaçınır ve kişisel sorumluluğunu azaltmaya çalışır. İşinin kendi yolunda gitmesine izin verir ve nadiren kontrol eder. Bu liderlik tarzı, çalışanların bağımsız ve yaratıcı olduğu yaratıcı ekiplerde tercih edilir.

Liberal yönetim tarzı, yöneticinin, astlarının görüşlerini dikkate alarak, yöneticiye bağlı kişiler tarafından sıkı bir şekilde uygulanmasına tabi olan direktif, emir ve emirleri kendi görüşüne dayanarak geliştirdiği bir liderlik tarzıdır.

BÜROKRATİK DAHİL LİBERAL

Aynı yerde Hakkında konuşuyoruz sanatçıların çalışmalarına yaratıcı yaklaşımını teşvik etme ihtiyacı hakkında, en çok tercih edilen liberal tarzyönetmek.Özü, yöneticinin astları için bir görev belirlemesi, iş için gerekli organizasyonel koşulları yaratması, kurallarını tanımlaması ve çözümün sınırlarını belirlemesi, kendisinin ise danışman, hakem, uzman işlevlerini saklı tutarak arka planda kaybolmasıdır. Elde edilen sonuçları değerlendiren ve sanatçılar arasında şüphe ve anlaşmazlık olması durumunda nihai kararı veren kişidir. Ayrıca çalışanlara bilgi, teşvik ve eğitim sağlar.

Müdahaleci kontrolden kurtulan astlar, verilen yetkiler çerçevesinde bağımsız olarak gerekli kararları alır ve bunları uygulamanın yollarını arar. Bu tür çalışmalar onların kendilerini ifade etmelerine olanak tanır, memnuniyet getirir ve ekipte olumlu bir ahlaki ve psikolojik iklim yaratır, insanlar arasında güven yaratır ve artan yükümlülüklerin gönüllü olarak üstlenilmesini teşvik eder.

Bu tarzın kullanımı, yüksek nitelikli uzmanlar tarafından yürütülen artan bilimsel araştırma ve geliştirme ölçeği nedeniyle giderek yaygınlaşmaktadır. Komuta, zorlayıcı baskı, küçük denetim vb. kabul etmezler.

Önde gelen şirketlerde zorlama yerini iknaya, sıkı kontrole güvene ve boyun eğme yerini işbirliğine bırakır. Departmanların "yönetilen özerkliğini" yaratmayı amaçlayan bu tür yumuşak yönetim, özellikle inovasyon yaratırken önemli olan yeni yönetim yöntemlerinin doğal olarak uygulanmasını kolaylaştırır.

Aynı zamanda bu tarz kolaylıkla başka bir şeye dönüştürülebilir. bürokratik Yönetici işlerden tamamen çekildiğinde, onları "terfi edenlerin" eline devreder. İkincisi, giderek daha otoriter yöntemler kullanarak ekibi onun adına yönetiyor. Aynı zamanda kendisi de gücün kendi elinde olduğunu iddia ediyor, ancak gerçekte gönüllü asistanlarına giderek daha bağımlı hale geliyor. Bunun üzücü bir örneği ordunun bezdirilmesidir.

Gerçek hayatta "saf" bir liderlik tarzı yoktur, bu nedenle listelenenlerin her biri bir dereceye kadar diğerlerinin unsurlarını içerir.

Hem otokratik yaklaşımın hem de insan ilişkileri yaklaşımının neden bu kadar çok taraftar kazandığını anlamak mümkün. Ancak artık her iki destekçinin de abartılar yaptığı, gerçeklerle tam olarak desteklenmeyen sonuçlara vardığı açık. Yardımsever-otokratik tarzın çok etkili olduğu kanıtlanmış birçok iyi belgelenmiş durum vardır.

Demokratik tarzın kendine has çekici yanları, başarıları ve dezavantajları vardır. Elbette, gelişmiş insan ilişkileri ve çalışanların karar alma süreçlerine katılımı her zaman daha fazla memnuniyet ve daha yüksek üretkenliğe yol açsaydı birçok organizasyonel sorun çözülebilirdi. Ne yazık ki bu olmuyor. Bilim insanları, çalışanların karar alma süreçlerine katıldığı ancak buna rağmen memnuniyet derecesinin düşük olduğu durumların yanı sıra memnuniyetin yüksek ve verimliliğin düşük olduğu durumlarla da karşılaştı.

Liderlik tarzı, memnuniyet ve performans arasındaki ilişkinin ancak uzun vadeli ve kapsamlı ampirik araştırmalarla belirlenebileceği açıktır.

“Kötü” veya “iyi” yönetim tarzı yoktur. Özel durum, faaliyet türü, astların kişisel özellikleri ve diğer faktörler, her bir stilin ve hakim liderlik tarzının optimal dengesini belirler. Lider kuruluşların uygulamaları üzerine yapılan bir araştırma, etkili bir liderin çalışmalarında üç liderlik stilinden her birinin değişen derecelerde mevcut olduğunu göstermektedir.

Popüler stereotiplerin aksine, hakim liderlik tarzı büyük ölçüde cinsiyetten bağımsızdır. Kadın liderlerin daha yumuşak olduğu ve öncelikle kadın liderleri desteklemeye odaklandıkları yönünde bir yanlış kanı var. iyi ilişkiler iş ortaklarıyla daha çok iletişim kurarken, erkek yöneticiler daha agresif ve sonuç odaklıdır. Liderlik stillerinin ayrılmasının nedenleri cinsiyet özelliklerinden ziyade kişilik özellikleri ve mizaçtan kaynaklanabilmektedir. Başarılı üst düzey yöneticiler - hem erkek hem de kadın - tek bir tarza bağlı kalmazlar. Kural olarak, farklı liderlik stratejilerini sezgisel veya bilinçli olarak birleştirirler.

Uyarlanabilir stil, yani dış çevre, astların yetenekleri, çözülen problemin özellikleri, kuruluşun kaynakları ve yetenekleri tarafından belirlenen belirli bir gerçekliğe odaklanan bir stil.

Dört uyarlanabilir kontrol şeması

Proje kapsam yönetimi. Çözümler kullanıcı spesifikasyonlarından, kullanıcı spesifikasyonları ise önerilen çözümlerden gelişir (şema karşıtı: gereksinimler önceden tam ve eksiksiz olarak tanımlanır).

Sürecin düzenliliği. Sürecin ve kontrollerin düzenlenmesi zayıftan güçlüye doğru değişir (anti-program: proje boyunca düzenlemenin derecesi değişmeden kalır).

İlerlemenin kalitesi. Başarılı projeler, birbirini takip eden ilerleme ve geri çekilmelerle karakterize edilir (anti-program: önceden çizilmiş bir plan körü körüne uygulandığından, tahsis edilen fonların %90'ı gözle görülür sapmalar olmadan harcanır).

Kalite kontrol. Proje üzerindeki tüm çalışma boyunca ara versiyonlar kapsamlı bir şekilde test edilir (anti-şema: test ikincil öneme sahip bir şey olarak kabul edilir ve son aşamalara ertelenir).

54 . Lider ile yönetici arasındaki fark

Tipik olarak yönetici, bir kişinin süreç üzerinde kontrol sahibi olduğu resmi bir pozisyondur. Astlarının iyi işleyen süreci bozacak hatalar yapmamasını sağlar.

Liderlik psikolojik fenomen. Liderlik teknolojidir. Resmi bir lider olmak imkansızdır. Liderler atanmıyor. Ancak bir yönetici lider olabilir.

Blake-Mouton yönetim ağı(İngilizce) Blake ve Mouton liderlik tablosu) - Ohio Eyalet Üniversitesi'nde geliştirilen bir kavram, 5 temel liderlik stilini içeren bir tablo (diyagram) oluşturan Blake ve Mouton tarafından değiştirildi ve popüler hale getirildi (Şekil 1).

Pirinç. 1. Blake-Mouton Yönetim Tablosu (liderlik stilleri matrisi)

Bu diyagramın dikey ekseni "insana ilgi"yi 1'den 9'a kadar bir ölçekte sıralamaktadır. Yatay eksen ise "üretim kaygısı"nı yine 1'den 9'a kadar bir ölçekte sıralamaktadır. Liderlik tarzı bu kriterlerin her ikisi tarafından belirlenmektedir. Toplamda 81 konum (9x9) alıyoruz, yani. 81 yönetim tarzı seçeneği. Bir şirketi yönetirken davranışsal seçeneklerin her biri, bu matristeki diğerleriyle karşılaştırılabilir. Elbette belirli bir liderlik tipinin matrisin hangi çeyreğine ait olduğunu açıkça belirlemek imkansızdır. Gerçekte bunu yapmak gerekli değildir çünkü çeyrek sayıdan belirli bir anlam çıkarmak imkansızdır. Blake ve Mouton matrisin beş uç ve en karakteristik konumunu tanımladılar.

1.1 - yoksulluk korkusu (ilkel liderlik). İşten çıkarılmayı önleyecek iş kalitesine ulaşmak için yöneticinin yalnızca minimum düzeyde çaba göstermesi gerekir.

Bu pozisyon, hem astlarına hem de üretim sürecinin kendisine karşı oldukça soğuk bir tavır sergileyen bir yönetici tipini karakterize eder. Bir yöneticinin her zaman dışarıdan bir uzmanın veya uzmanın yardımına başvurabileceğine inanıyor. Bu tür iş yönetimi, çatışma ve sıkıntıların önlenmesine yardımcı olacak, yöneticinin çalışması için uygun koşullar yaratacak ve ayrıca üretimde yer alan yeni fikir yelpazesini genişletecektir. Kural olarak böyle bir yöneticiye lider, yol gösterici denemez. O daha ziyade “evrak çantasının ve sandalyesinin koruyucusu”dur. Ancak bu durumun uzun sürmesi mümkün değil. Er ya da geç, en ciddi zorluklar sizi ya liderlik tarzınızı yeniden gözden geçirmeye ya da liderin kendisini değiştirmeye zorlayacaktır.

1.9 - Tatil evi (sosyal liderlik). Lider iyi ve sıcak insan ilişkilerine odaklanır ancak görevleri tamamlamanın verimliliğine pek önem vermez. Bu pozisyon kendini adamış yöneticileri karakterize eder. Özel dikkat astlarının üretim süreciyle ilgili söylenemeyen ihtiyaç ve gereksinimleri. Bu tür yöneticiler, başarının temelinin takımda güven ve karşılıklı anlayış atmosferinin sürdürülmesinde yattığına inanırlar. Böyle bir lider, kural olarak, astları tarafından sevilir; onlar da astları tarafından sevilmeye hazırdırlar. Zor zaman Liderinizi destekleyin. Bu yönetim tarzına sahip işletmelerde personel devir hızı çok düşük olduğu gibi devamsızlık sayısı da çok düşük olup, iş tatmini düzeyi çok yüksektir. Ne yazık ki, astlara aşırı güven çoğu zaman gönülsüz, kötü düşünülmüş kararların alınmasına yol açar ve bunun sonucunda üretim zarar görür. Verimli astlar çoğu zaman güvenlerini kötüye kullanırlar ve hatta yumuşak gövdeli bir liderin yerini almaya çalışırlar.

9.1 - yetki - itaat. Yönetici, yapılan işin verimliliğine çok önem verir, ancak astlarının moraline çok az önem verir. Bu pozisyon, üretime öncelik veren ve pratikte herhangi bir sosyal faaliyet yürütmeyen yöneticiler için tipiktir. Bu tür faaliyetlerin yumuşaklığın bir tezahürü olduğuna ve vasat sonuçlara yol açtığına inanıyorlar. Ayrıca, yönetim kararlarının kalitesinin, astların bu kararların benimsenmesine katılım derecesine bağlı olmadığına inanıyorlar. Bu tür yöneticilerin olumlu özellikleri yüksek düzeyde sorumluluk, çalışma yeteneği, organizasyonel yetenek ve zekadır. Bununla birlikte, böyle bir lider ile astları arasında sürekli bir mesafe korunur, çoğu zaman doğrudan bir bağlantı ve karşılıklı anlayış yoktur ve yalnızca tatmin edici düzeyde bir grup disiplini korunur.

5.5 - organizasyon (üretim ve sosyal yönetim). Yönetici, verimlilik ve iyi moral arasında bir denge kurarak kabul edilebilir kalitede görev performansına ulaşır. Bu pozisyon, insanlarla ilgilenmeyi üretimle ilgilenmeyle ustalıkla birleştiren lider tipini karakterize eder. Böyle bir yönetici her durumda uzlaşmanın gerekli olduğuna inanır. En iyi karar etkili yönetimin temelidir. Kararlar yönetici tarafından alınmalı ancak astlarla tartışılmalı ve ayarlanmalıdır. Karar alma süreci üzerindeki kontrol, bir bakıma, üretim sürecindeki faaliyetleri üzerinde kontrol sahibi olan işçilere ödenen bir tazminattır. Bu tür liderlerin olumlu özellikleri istikrar, çabalarının başarısına ilgi, yenilikçi düşünme ve ilerici görüşlerdir. Ancak ne yazık ki görüşlerin ilericiliği doğrudan yönetim tarzına uzanmıyor ve bu da tüm üretimin gelişmesine ve ilerlemesine katkıda bulunmuyor. Bu yönetim tarzına sahip firmaların rekabet gücü bazen arzu edilenin çok altında kalıyor. Aslında ekibin iç yaşamının bazı yönleri de öyle.

9.9 - takım. Astlara olan ilginin ve verimliliğin artmasıyla lider, astlarının örgütün hedeflerine bilinçli olarak katılmasını sağlar. Bu hem yüksek moral hem de yüksek verimlilik sağlar. Bu pozisyon, hem insanlara hem de yönettiği üretime eşit özen gösteren bu tip lideri karakterize eder. Başarının anahtarının uzlaşma olduğuna inanan pozisyon yöneticisinin (5.5) aksine, bu tip yönetici yarı yolda durmaz. Hem sosyal politika alanında hem de üretim alanında her türlü çabayı göstermeye çalışıyor. Ayrıca, astların karar alma sürecine aktif katılımını verimliliği artırmanın ve ürün ve hizmetlerin kalitesini iyileştirmenin en iyi yolu olarak görüyorlar. Bu, tüm çalışanların iş memnuniyetini artırmamıza ve üretim sürecinin verimliliğini etkileyen en ufak nüansları dikkate almamıza olanak tanır.

Blake ve Mouton, en etkili liderlik tarzının (en uygun tarzın) 9,9'luk lider olduğunu varsaydı. Onlara göre böyle bir lider, astlarına yüksek derecede ilgi gösterirken, üretkenliğe de aynı ilgiyi birleştirir. Ayrıca, bir liderlik stilini net bir şekilde tanımlamanın zor olduğu pek çok faaliyet olduğunun da farkına vardılar, ancak mesleki eğitimin ve hedeflere karşı bilinçli bir tutumun, tüm yöneticilerin 9.9 stiline yaklaşmasına ve dolayısıyla etkinliklerinin artmasına olanak sağladığına inandılar.

Liderlik stili matrisi şüphesiz liderlik stillerini incelemede en popüler yaklaşımdır. O sadece iyi bir kombinasyon Bu konuyla ilgili diğer çalışmalar, aynı zamanda yöneticilere kendi konumlarını değerlendirmeleri ve yönetim tarzlarını iyileştirme yönünde ilerlemeye başlamaları için özel bir fırsat sunmaktadır.

Toplumun yapılanma şekli, liderlerin ve astların bulunmasıdır. Aynı zamanda her kişinin hem astı olması hem de diğerlerini yönetmesi gerekiyor. Ancak liderliğin ve astların nasıl olacağı seçilen liderlik tarzına bağlıdır.

Liderlik tarzı nedir?

Liderlik tarzı, bir yöneticinin astlarıyla etkileşimde bulunurken kullandığı bir yöntem ve yöntemler sistemi olarak anlaşılmaktadır. Liderlik tarzı, organizasyonun ne kadar etkili çalışacağını ve çalışanların ve ekibin bir bütün olarak potansiyellerini gerçekleştirip gerçekleştiremeyeceğini belirler.

Üç liderlik stili

Bir liderlik tarzı seçmek o kadar da zor değil çünkü yalnızca üç liderlik tarzı var. Araştırmacılar şunları vurguluyor:

• direktif veya otoriter tarz;
• demokratik veya meslektaşlar arası tarz;
• liberal, anarşik veya laissez-faire tarzı.

Direktif liderlik tarzı

Bu liderlik tarzı, yönetimin merkezileştirilmesiyle karakterize edilir. Patron astlarına hükmeder: Lider bağımsız olarak karar verir ve her konuya müdahil olur. Takımın görüşü onun için önemli değil.

Yönetici öncelikle aşağıdaki gibi yönetim yöntemlerini kullanır:

• cezalar,
• emirler,
• yorumlar,
• kınamalar,
• ikramiyelerden ve çeşitli avantajlardan yoksunluk.

Aynı zamanda patron, astlarını inisiyatiften tamamen mahrum bırakan ayrıntılı ve sıkı bir kontrol uygular. Yönetici sorunun çözüleceğinden emin daha yüksek değer insanlardan daha. Kabalık ve sertlik otoriter bir patronun iletişiminin temel özellikleridir.

Bu liderlik tarzının ekip üzerinde olumsuz etkisi vardır: çalışanların inisiyatifi, sorumluluğu ve öz kontrolü azalır.

Demokratik liderlik tarzı

Bu tarz, organizasyonun tüm çalışanları arasında yetki, sorumluluk ve inisiyatifin dağılımını içerir. Yönetici, önemli üretim konularında ekibin görüşlerini her zaman dikkate alır; tüm kararlar kolektif olarak alınır.

Ekip üyeleri en önemli iş konularında derhal ve düzenli olarak bilgilendirilmektedir. Ekipteki iletişim, hızlı ve kaliteli çalışma için tavsiyeler, tavsiyeler, istekler, dilekler ve teşvikler şeklinde inşa edilir. Gerektiğinde emirler kullanılır. Lider, takımda olumlu bir psikolojik iklim yaratır ve çıkarlarını savunur.

Liberal liderlik tarzı

Liberal bir liderlik tarzına sahip yönetici, "akışa ayak uyduruyor" gibi görünüyor ve ekibi yönetme sürecinde aktif rol almıyor. Üst yönetimin talimatlarına ihtiyacı var veya ekibin liderliğini takip ediyor. Böyle bir lider, acil çatışmaları çözmeye çalışmaz, risk almaz, “başını öne eğir” ve sorumluluğunu minimumda tutmaya çalışır. Çalışma denetlenmiyor.

Bu liderlik tarzı, çalışanların yaratıcı bireyselliklerini ifade etmek için bağımsız olarak çalışabilecekleri yaratıcı ekipler için en uygun olanıdır.

Hangi liderlik tarzı en iyisidir?

İyi ya da kötü liderlik tarzı yoktur. Her şey kuruluşun faaliyet türüne bağlıdır, özel durum, Kişisel özelliklerçalışanlar ve diğer birçok faktör. Ayrıca liderlik tarzlarının her biri saf haliyle kullanılmamaktadır. Kural olarak, bilge bir lider her üç stili de birleştirir.

Liderlik tarzı- bir yöntem, bir liderin astları üzerindeki etki yöntemleri sistemi. Bir organizasyonun etkin işleyişinin en önemli faktörlerinden biri, kişilerin ve ekiplerin potansiyel yeteneklerinin tam olarak gerçekleştirilmesidir. Çoğu araştırmacı aşağıdaki liderlik stillerini tanımlar:

Yönlendirici tarz (otoriter); Demokratik tarz (meslektaşlar arası); Liberal tarz (müsamahakar veya anarşik). Direktif yönetim tarzı Liderliğin yüksek merkezileşmesi ve komuta birliğinin hakimiyeti ile karakterize edilir. Yönetici tüm konuların kendisine bildirilmesini ister ve kararları tek başına alır veya iptal eder. Takımın fikrini dinlemiyor, takım adına her şeye kendisi karar veriyor. Baskın olan yönetim yöntemleri; emir, ceza, açıklama, azar ve çeşitli menfaatlerden mahrum bırakmadır. Kontrol çok katı, ayrıntılı ve astları inisiyatiften mahrum bırakıyor. İşletmenin çıkarları, insanların çıkarlarının çok üzerinde yer alıyor, iletişimde sertlik ve kabalık hakim. Otoriter bir liderlik tarzı, ahlaki ve psikolojik iklimi olumsuz etkiler ve çalışanların inisiyatifinde, öz kontrolünde ve sorumluluğunda önemli bir azalmaya yol açar. Demokratik yönetim tarzı Yönetici ile yardımcıları, yönetici ve astları arasındaki yetki, inisiyatif ve sorumluluk dağılımı ile karakterize edilir. Demokratik tarza sahip bir lider, her zaman önemli üretim konularında ekibin fikrini öğrenir ve ortak kararlar alır. Ekip üyeleri kendileri için önemli olan konularda düzenli ve zamanında bilgilendirilmektedir. Astlarla iletişim, kaliteli ve verimli çalışma için istekler, dilekler, tavsiyeler, tavsiyeler, ödüller şeklinde, dostane ve kibar bir şekilde gerçekleşir; emirler gerektiği gibi uygulanır. Lider, takımda olumlu bir psikolojik iklimi teşvik eder ve astların çıkarlarını savunur. Liberal yönetim tarzı yöneticinin ekip yönetimine aktif katılımının olmaması ile karakterize edilir. Böyle bir lider "akışa göre hareket eder", yukarıdan gelen talimatları bekler veya gerektirir ya da ekibin etkisi altına girer. Risk almamayı tercih eder, “başını eğerek”, acil çatışmaları çözmekten kaçınır ve kişisel sorumluluğunu azaltmaya çalışır. İşinin kendi yolunda gitmesine izin verir ve nadiren kontrol eder. Bu liderlik tarzı, çalışanların bağımsız ve yaratıcı olduğu yaratıcı ekiplerde tercih edilir. “Kötü” veya “iyi” yönetim tarzı yoktur. Özel durum, faaliyet türü, astların kişisel özellikleri ve diğer faktörler, her bir stilin ve hakim liderlik tarzının optimal dengesini belirler. Lider kuruluşların uygulamaları üzerine yapılan bir araştırma, etkili bir liderin çalışmalarında üç liderlik stilinden her birinin değişen derecelerde mevcut olduğunu göstermektedir.

Popüler stereotiplerin aksine, hakim liderlik tarzı büyük ölçüde cinsiyetten bağımsızdır. (Kadın yöneticilerin daha yumuşak ve öncelikle iş ortaklarıyla iyi ilişkiler sürdürmeye odaklandıkları, erkek yöneticilerin ise daha agresif ve sonuç odaklı olduklarına dair yanlış bir kanı var). Liderlik stillerinin ayrılmasının nedenleri cinsiyet özelliklerinden ziyade kişilik özellikleri ve mizaçtan kaynaklanabilmektedir. Başarılı üst düzey yöneticiler - hem erkek hem de kadın - tek bir tarzı takip etmezler. Kural olarak, farklı liderlik stratejilerini sezgisel veya bilinçli olarak birleştirirler.

29Yöneticileri sınıflandırmak için birçok seçenek vardır. Belki de en ayrıntılı olanı (beş ana ve üç ek) İngiliz bilim adamları R. Blake ve D. Mouton tarafından verilmiştir. Artık onu tanımamız lazım.

İlk tip: Üretim kaygısını insanlara karşı ilgisizlikle birleştiren bir lider. Genellikle böyle bir kişi, hedefine nasıl ulaşacağını önceden bilen ve bunu ne pahasına olursa olsun başaran, tüm faaliyetlerini ve astlarının gücünü buna yönlendiren, bilgiçlik taslayan bir profesyoneldir. Sanatçılar üzerindeki otoritesini ve nüfuzunu kaybetme korkusunu sürekli yaşıyor, bu nedenle tüm yetkileri kendi elinde topluyor, körü körüne itaat talep ediyor ve diğer insanların bakış açılarını tanımıyor; takıntılar

iradesini astlarına gösterir, tavsiyelerini reddeder, en ufak konuda talimat verir, bağımsız kararlar alır ve asla değiştirmez.

Böyle bir lider, suçluları kabaca cezalandırmak amacıyla astlarının çalışmalarına sürekli müdahale eder, hata ve ihlal arar, böylece aralarında bir "mahkum-gardiyan" ilişkisi gelişir. Düşük rütbeli yöneticileri sıradan oyuncularla aynı şekilde görmezden geliyor, onları bir kart destesi gibi "karıyor" ve akranlarına üstünlüğünü kanıtlamaya çalışıyor.

Bu tür liderler, kararlar hakkında düşünmeye zamanın olmadığı kritik durumlarda çalışmak için etkilidir. Kısa vadede bu belli bir etki yaratır, ancak uzun vadede bir krize yol açabilir, çünkü baskıcı yöntemlere odaklanmak astlar arasında protestolara, pasifliğe, örtülü sabotajlara yol açar ve ahlaki ve psikolojik iklimi kötüleştirir. Ancak bu her zaman astların sempatisi veya direnişe enerji harcama konusundaki isteksizlik, ondan bir şeyler alma arzusu veya kendisini her türlü sorumluluktan kurtarma nedeniyle gerçekleşmez.

Bu tür yöneticilerin kariyer gelişimi genellikle ortalama bir hızla karakterize edilir, ancak diğerlerinin çoğundan daha başarılıdır.

Diğer tip ise mümkün olduğu kadar insanı, üretimi ise minimum düzeyde önemseyen liderdir. Kişisel sempati temelinde seçtiği çalışanların ihtiyaçlarını karşılamak için tüm koşulları yaratır, onları destekler ve yardım eder, onları isteyerek teşvik eder, herkesle dostça ilişkiler kurmaya çalışır, üst yönetimin baskısını yumuşatır ve olumlu bir iş ortamı yaratır. Ahlaki ve psikolojik iklim. Alışılmış yaşam biçimindeki kesintilerden veya dönüşümlerden hoşlanmaz, bu nedenle ağırlıklı olarak durumun olumlu yönlerini algılar, sorunları ve çatışmaları yumuşatır (ki bu her zaman makul değildir). Bu, astların olumlu bir tutum kazanmasını sağlar. Başkalarının arzularını ve beklentilerini, düşünme tarzlarını belirlemeye çalışır, bu nedenle aktif olarak başkalarına danışır, sonsuz tartışmalar yürütür, diğer insanların görüşlerini dinler ve buna dayanarak mümkünse herkese uygun kararlar verir. nadiren kontrol eder.

Böyle bir yönetici, kendi görüşüne sahip olmasına rağmen başkalarına meydan okumaz ve diğer pozisyonlarla aynı fikirde olur. Belirleyici eylemlerden korkar ve inisiyatif almak için acelesi yoktur, ancak başkalarının inisiyatif eylemlerine hızla yanıt verir ve isteklerini coşkuyla yerine getirir.

Bir ekipte böylesi bir liderliğin sonucunda daha az katı normlar ve kurallar oluşturulur, herkese fikirlerini ifade etme ve uygulama fırsatı verilmesine rağmen insanlar soğukkanlı çalışmaya, rahatlık için çabalamaya, yeniliklerden kaçınmaya başlar. Sonuç olarak, astların üretkenliği ve ahlaki tatmini düşüktür ve kariyer ancak yönetimin gereksinimlerinin düşük olması durumunda mümkündür.

Üçüncü tip ise hiçbir şeye yönelmeyen liderdir.

Hareketsizdir, kayıtsızdır, çatışmalardan kaçınır, tartışmalı konularda fren yapar, dışarıdan gözlemci pozisyonunu alır ve hiçbir şeye müdahale etmez. Bu lider, aktif eylemler hakkında bağımsız kararlar vermekten kaçınır, her şeyin kendi kendine çözüleceğini veya talimatların yukarıdan geleceğini ve bunu icracılara sadakatle ileteceğini bekler. İkincisine özgürlük verilir, biraz inisiyatif gösterme fırsatı verilir (eğer bunun sorumluluğunu üstlenmeleri gerekmiyorsa) ve doğru gördükleri şekilde işi kendileri yaparlar. Herhangi bir sanatçıyı alır ve çalışmalarını resmi olarak kontrol eder.

Bütün bunlar, emekliliğe "ulaşan" veya işinde hayal kırıklığına uğrayan bir kişi için tipiktir. O sadece hayatta kalmaya ve kişisel kazanç uğruna organizasyondaki yerini korumaya çalışır ve bu nedenle yapılması gerekenlerin yalnızca minimumunu yapar. fonksiyonel sorumluluklar, dikkati kendine çekmez. Bu nedenle kariyer gelişimi yavaştır. Genellikle böyle bir yönetici şirket için ağırlıktır.

R. Blake ve D. Mouton'un sınıflandırmasına göre dördüncü tip lider orta düzeydedir. Sorunları uzlaşma temelinde çözer, başkaları üzerinde iyi bir izlenim bırakmak, ancak kalabalığın arasından sıyrılmamak için istikrar, denge ve aşırılıklardan kaçınmaya çalışır.

Bu nedenle mevcut durumu korumaya çalışır, kabul edilen düzen ve gelenekleri gözlemler, çelişkileri gizler, açık çatışmalardan kaçınır ve astlarından da aynısını talep eder, bu da sonuçta bürokratikleşmeye yol açar.

Böyle bir lider, ekibe uyum ilkesine göre seçilen kişilere komuta etmez, ancak bilgi vererek, talimat vererek, görev belirleyerek, ikna ederek, yetki devrederek işlerini yönlendirir. Ayrıca tek bir bakış açısını savunmadan, davanın çıkarları uğruna inançlarından ödün vermeden, herkese yakışan kararlar almaya çalışır.

İzleme sırasında eksiklikleri aramaz, ancak işi iyileştirmeye yönelik fikirleri destekler, kuruluşun nabzını tutmak için herkesle resmi olmayan tartışmaları ve kişisel temasları tercih eder. Bütün bunlar onun ılımlı bir kariyer başarısı elde etmesine yardımcı oluyor. Ancak resmi görüşün yokluğunda kendini kısıtlanmış hissediyor.

Beşinci tip yönetici öncelikleri sentezler. Kurumun hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunmak isteyen stratejik düşünceye sahip çalışanları kendine çeker, kişisel çıkarlarını dikkate alarak onları sorun çözmeye bağlar, yeteneklerini keşfetmelerine yardımcı olur, geniş bir bilgi ve görüş alışverişi gerçekleştirir. Bu, öncelikle kolektif yaratıcılık çerçevesinde sanatçıların yeteneklerini ortaya çıkararak yüksek aktivite sağlar ve iş doyumlarını artırır.

Böyle bir lider samimi, direkt, enerjik, kendine güvenen, kararlıdır, dikkatini gerçek sorunlara yoğunlaştırır, sürekli araştırma sürecindedir, ekip içinde anlaşma ve karşılıklı anlayış için çaba gösterir. Bir liderin özellikleri

Lider özellikleri, etkili liderliğe katkıda bulunan içsel, kişisel niteliklerdir. Geniş aralık Bu özellikler bir değer sistemi, karakter, güdüler, alışkanlıklar, özellikler, tarz, davranış ve becerileri içerir.

Sonuç odaklı liderlik

Liderlik yayınlarının ve ders kitaplarının çoğunun bir eksikliği, sonuçlara çok az önem verilmesidir. Tipik olarak vurgu, organizasyonel yetenekler (temel olarak uyarlanabilirlik, çeviklik, amaç veya değer sistemi) veya liderlik yetkinlikleri (öngörü, itibar, sorumluluk) ve diğer tipik özellikler, yetkinlikler ve yetenekler üzerinedir. Bunların hepsi iyi ve güzel, ancak ciddi bir ihmal var: bu önemli yeteneklerin sonuçlarla bağlantısının olmaması 1 . Sonuç odaklı liderliğin temeli de bu bağlantıdır: Bir liderin kurumsal yetenekleri ve yeterlilikleri, istenen sonuçların elde edilmesine nasıl yardımcı olur.

Mentor olmak en önemli liderlik yeteneğidir

Yeni nesil liderler, otokrasinin artık işe yaramadığını ve yalnızca çalışanları güçlendirmenin yeterli olmadığını fark ediyor. Mentorluk yakın zamanda en yenilikçi organizasyon ve ekiplerden bazıları tarafından yeniden keşfedildi. Destekçileriniz olmadan lider olamazsınız ve bu nedenle yetkinizi uygun şekilde devretmelisiniz. Bir yönetici olarak verimliliği artırmak için ne yapmanız gerektiğini ve her çalışanın ne kadar yetkin olduğunu daha iyi bilirsiniz. Mentorluğun amacı çalışanların yetkinliğini geliştirmektir. "Bu, geri bildirim sağlamanın yanı sıra teşvikler, etkili sorgulama ve yönetim tarzının öğrencinin belirli bir görevin sorumluluğunu üstlenmeye hazır olma durumuna uyacak şekilde bilinçli olarak ayarlanması gibi diğer teknikleri de içerir" 10 ... Devamını oku

Aşırı liderlik: Kendi kendilerine liderlik etmeleri için başkalarına liderlik etmek

Süper Lider, takipçilerinin her birinin, onları gerekli bilgilerle donatarak ve uygun davranışlar konusunda eğiterek etkili kişisel liderler haline gelmelerine yardımcı olur. “Süper liderler çalışanlarda, ekiplerde ve daha büyük organizasyon yapılarında değerler belirler, model oluşturur, teşvik eder, ödüllendirir ve diğer birçok yolla iç lideri geliştirir 5.”

Bir liderin kişisel başarısının önemli bir göstergesi, kendisi gibi düşünen insanların başarısıdır. Bir liderin gücü, çalışanlar arasında öz liderliği teşvik etme yeteneğiyle ölçülür. Bu hedefe doğru ilk belirleyici adım kendinizden başlamaktır. Başkasına liderlik etmek için önce kendinizi yönetebilmeniz gerekir.

30 Sözde "mesleki etik" ve özellikle "iş etiği" var. Bir girişimcinin davranış normlarından, kültürel bir toplumun çalışma tarzına dayattığı gereksinimlerden, iletişimin doğasından bahsediyoruz. insanlar ve sosyal görünüm.İş etiği, bir işadamının pratik ihtiyaçlarına, temel etik kavramlar hakkındaki bilgilere, çalışma tarzına ilişkin ahlaki gerekliliklere ve bir iş adamının görünümüne uyarlanmıştır.İş etiği, her şeyden önce, iş etiğidir. ortaklarla müzakere etmek; kayıt tutma etiği; Etik rekabet yöntemlerinin kullanılması. Belirli bir ülkenin geleneklerinin ve belirli hakim tarihsel koşullarının etkisi altında oluşan iş görgü kuralları vardır.İş görgü kuralları, çalışma tarzını, şirketler arasındaki iletişim biçimini, iş adamlarının görünümünü, sırasını ve tarzını düzenleyen belirli normlardır. müzakereler vb. Amerikalı sosyolog L. Hosmer'in çalışması, yüzyıllarca süren teori ve pratik testlerinden geçen dünya felsefi düşüncesinin aksiyomlarına dayanarak, iş davranışının modern etik ilkelerini formüle etti.

Bu tür on ilke ve buna göre aksiyomlar vardır:

Asla sizin veya şirketinizin uzun vadeli çıkarlarına uymayan hiçbir şey yapmayın (ilke, eski Yunan filozoflarının (özellikle Demokritos'un) kişisel çıkar ile diğer insanların çıkarlarının birleşimi ve uzun vadeli çıkarlar arasındaki fark hakkındaki öğretilerine dayanmaktadır). vadeli ve kısa vadeli çıkarlar).

Basında ve televizyonda tüm ülkeye gururla duyurulabilecek, gerçekten dürüst, açık ve doğru olduğu söylenemeyen hiçbir şeyi asla yapmayın (ilke, Aristoteles ve Platon'un kişisel erdemler - dürüstlük, açıklık hakkındaki görüşlerine dayanmaktadır) , ılımlılık vb.).

Asla yoldaşlık duygusunun oluşmasına katkıda bulunmayan hiçbir şey yapmayın, çünkü hepimiz tek bir ortak hedef doğrultusunda çalışıyoruz (ilke, dünya dinlerinin (St. Augustine) nezaket ve şefkat çağrısına dayanan emirlerine dayanmaktadır).

Asla yasayı ihlal eden hiçbir şey yapmayın, çünkü yasa toplumun temel ahlaki normlarını temsil eder (ilke, T. Hobbes ve J. Locke'un, insanlar arasındaki iyilik için rekabette devletin hakem rolü hakkındaki öğretilerine dayanmaktadır) ).

Asla iyiliğe yol açmayan ve yaşadığınız topluma zarar vermeyen hiçbir şey yapmayın (ilke, I. Bentham ve J. S. Mill tarafından geliştirilen faydacılık etiğine (ahlaki davranışın pratik faydaları) dayanmaktadır).

Kendilerini benzer durumda bulan başkalarına yapılmasını tavsiye etmeyeceğiniz hiçbir şeyi asla yapmayın (ilke, I. Kant'ın evrensel, evrensel bir norm hakkındaki meşhur kuralını ilan eden kategorik zorunluluğuna dayanmaktadır).

Asla başkalarının yerleşik haklarını ihlal eden hiçbir şey yapmayın (ilke, J. J. Rousseau ve T. Jefferson'un bireysel haklara ilişkin görüşlerine dayanmaktadır).

Her zaman yasaların sınırları, piyasa gereklilikleri ve maliyetlerin tam olarak dikkate alınması çerçevesinde kârı maksimuma çıkaracak şekilde hareket etmek. Bu koşullara bağlı olarak maksimum kar, en yüksek üretim verimliliğini gösterir (prensip şuna dayanmaktadır: ekonomik teori A. Smith ve V. Pareto'nun optimal işlem hakkındaki öğretileri).

Asla toplumdaki en zayıflara zarar verebilecek hiçbir şey yapmayın (ilke, C. Rhodes'un dağıtım adaleti kuralına dayanmaktadır).

Asla başka bir kişinin kendini geliştirme ve kendini gerçekleştirme hakkına müdahale edecek hiçbir şey yapmayın (ilke, A. Nozick'in toplumun gelişimi için gerekli bireysel özgürlük derecesini genişletme teorisine dayanmaktadır).

31. Personel rezervi, daha fazla terfi için özel olarak seçilmiş şirket çalışanlarıdır (çoğunlukla dikey, daha az sıklıkla yatay rotasyonlar için). Personelle çalışmaya yönelik bu yaklaşım, Sovyetler Birliği ve gelişmiş ülkeler için tipik değildir.

Personel rezervi oluşturmak için çeşitli modeller vardır. 1. Organizasyon ve personel yapısında beklenen değişikliklerin tahmininin hazırlanması. Rezerv oluşumu, boş pozisyonların belirli bir süre için doldurulması ihtiyacına uygun olarak gerçekleşir. Çoğu zaman planlama süresi 1-3 yıldır. 2. Şirketteki kilit pozisyonların belirlenmesi ve bunları işgal eden çalışanların değiştirilmesinin planlanıp planlanmadığına bakılmaksızın tüm yönetim pozisyonları için yedek oluşturulması. Seçenek seçimi, öncelikli görevlerin yanı sıra mali ve zaman kaynaklarına göre yapılır. İlk seçenek uygulama süresi açısından daha ucuz ve daha hızlıdır, ikinci seçenek ise daha güvenilir ve bütünseldir. Aynı zamanda, ikinci seçeneğin seçilmesi olası değişikliklerin tahmin edilmesini engellemez - bu prosedür, personel rezervi oluşturma sürecine bir aşama olarak dahil edilebilir.

Personel rezervinin çeşitli tipolojileri ayırt edilebilir (faaliyet türüne, pozisyon doldurma hızına, hazırlık düzeyine vb. Göre), personel çalışmasının hedeflerine bağlı olarak, bir veya başka bir tipolojiyi kullanabilirsiniz. 1. Faaliyet türüne göre: geliştirme rezervi - yeni yönlerde çalışmaya hazırlanan bir grup uzman ve yönetici (üretimin çeşitlendirilmesi, yeni ürün ve teknolojilerin geliştirilmesi ile). İki kariyer yolundan birini seçebilirler: profesyonel veya yönetimsel; işleyen yedek - gelecekte kuruluşun etkin işleyişini sağlaması gereken bir grup uzman ve yönetici. Bu çalışanlar liderlik kariyerine odaklanmıştır. 2. Atanma zamanına göre: A Grubu - şu anda daha yüksek pozisyonlara aday gösterilebilecek adaylar; Grup B – aday gösterilmesi önümüzdeki bir ila üç yıl içinde planlanan adaylar. Personel rezervinin oluşum ilkeleri ve kaynakları. Personel rezervinin oluşumu aşağıdaki ilkelere dayanmaktadır: - rezervin uygunluğu - pozisyonları doldurma ihtiyacı gerçek olmalıdır. - adayın pozisyona ve yedek türüne uygunluğu - belirli bir pozisyonda çalışırken adayın niteliklerine ilişkin gereklilikler; - adayın beklentileri - mesleki gelişime yönelim, eğitim gereksinimleri, yaş sınırı, pozisyondaki hizmet süresi ve genel olarak kariyer dinamizmi, sağlık durumu. Belirli pozisyonlar için rezerv için aday seçerken, sadece dikkate alınması gerekir. Genel Gereksinimler aynı zamanda belirli bir bölüm, hizmet, atölye, tesis vb. başkanı tarafından karşılanması gereken mesleki gereksinimlerin yanı sıra bölümdeki durumun analizine dayalı olarak adayın kişiliğine yönelik özel gereksinimler, tür organizasyon kültürü vb.

Yönetim pozisyonları için personel rezervinin kaynakları şunlar olabilir: - aparatın üst düzey çalışanları, bağlı anonim şirketler ve işletmeler; - baş ve önde gelen uzmanlar; - uygun eğitime sahip ve üretim faaliyetlerinde kendilerini kanıtlamış uzmanlar; - stajı başarıyla tamamlayan genç uzmanlar. Personel rezervinin ilk seviyesi işletmenin tüm uzmanlarından oluşur, bir sonraki seviye ise çeşitli kademelerdeki yönetici yardımcılarıdır. Ana yedek, çeşitli kademelerdeki yöneticilerden oluşur.

Kural olarak, personel rezerviyle çalışma programları aşağıdaki aşamaları içerir:

Personel rezervi ihtiyacının analizi

Yedek personel gereksinimlerinin belirlenmesi

Personel yedek adaylarının belirlenmesi ve değerlendirilmesi

Personel rezervinin bileşiminin onaylanması

Yedek eğitim

Yedeklerin atanması

32. Kariyer - kariyer basamaklarını yükseltmek, hayatta başarı.

Kişi kariyerini örgüt içi ve örgüt dışı gerçekliğin özelliklerine ve en önemlisi kendi hedeflerine, arzularına ve tutumlarına uygun olarak kendisi inşa eder.

Bir kişinin bir meslek veya kuruluş içindeki hareketinin, farklı kariyer türlerine yol açacak birkaç temel yörüngesi vardır.

Profesyonel kariyer - bilgi, beceri ve yeteneklerin büyümesi. Profesyonel bir kariyer, uzmanlaşma veya profesyonelleşme çizgisini takip edebilir

Organizasyon içi katman - bir kişinin organizasyon içindeki hareketinin yörüngesiyle ilişkilidir. Şu şekilde ilerleyebilir:

dikey kariyer - iş büyümesi;

yatay kariyer - organizasyon içinde terfi, örneğin aynı hiyerarşi seviyesindeki farklı departmanlarda çalışmak;

merkezcil kariyer - organizasyonun çekirdeğine, kontrol merkezine ilerleme, karar alma süreçlerine giderek daha derin katılım.

Şuna dair bir görüş var kariyer Peter ilkesi olarak adlandırılan, insani veya mesleki yetersizliğin bir başarısı olarak.

İş kariyer yönetimi Kuruluşun ve çalışanın hedeflerine, ihtiyaçlarına ve yeteneklerine dayanarak, bir çalışanın kariyer gelişimini planlamak, motive etmek ve kontrol etmek için bir kuruluşun personel servisi tarafından gerçekleştirilen bir dizi faaliyettir.

İş kariyer yönetimi faaliyetleri, çalışanın kurumun çıkarlarına olan bağlılığını arttırır; emek verimliliğini artırmak; personel değişimini azaltır ve kişinin yeteneklerini daha iyi ortaya çıkarır.

Kariyer yönetimi mekanizması personel - bir kuruluştaki personelin mesleki deneyiminin yönetimini ve kariyer stratejisinin uygulanmasını sağlayan bir dizi etki aracı ve personel teknolojisi.

Bir iş kariyerinin planlanması ve kontrolü, bir çalışanın kuruluşa kabul edildiği andan itibaren ve beklenen işten çıkarılma ile biten, pozisyonlar veya işler sistemi aracılığıyla sistematik bir yatay ve dikey ilerlemenin organize edilmesinin gerekli olmasıdır. Bir çalışanın yalnızca kısa ve uzun vadeli beklentilerini değil, aynı zamanda terfiye güvenmek için hangi göstergeleri elde etmesi gerektiğini de bilmesi gerekir. Kariyer planlamasının bir biçimi Japonya'da yaygın olan ömür boyu istihdam sistemidir. Bu sistem İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra ortaya çıktı ve uygulanabilirliğini ve etkinliğini kanıtladı. Sistemin özü, eğitim alan kişinin bir şirkette çalışmaya başlaması ve emekli olana kadar orada çalışmasıdır. Bu süre zarfında bir çalışan aynı şirket içinde birden fazla yer değiştirebilir, faaliyet alanını değiştirebilir, kariyerinde ilerleyebilir.

Japonlar, bir yöneticinin şirketin herhangi bir bölümünde çalışabilen ve ayrı bir işlevi yerine getiremeyen bir uzman olması gerektiği görüşündedir. Kurumsal merdiveni tırmanırken kişi şirkete bir açıdan bakabilmelidir. farklı taraflar, üç yıldan fazla bir süre aynı pozisyonda kalmamak. Pek çok Japon yönetici kariyerlerinin ilk yıllarını sendikalarda geçirdi. Bu politikanın bir sonucu olarak Japon yönetici, her halükarda beş yıl içinde değerini kaybedecek olan çok daha az miktarda uzmanlık bilgisine sahiptir ve aynı zamanda kişisel deneyimle desteklenen bütünsel bir organizasyon görüşüne sahiptir.

33. Organizasyon içi kariyer Kariyer gelişiminin tüm aşamalarının (eğitim, istihdam, mesleki gelişim, bireysel mesleki yeteneklerin desteklenmesi ve geliştirilmesi, emeklilik) tek bir organizasyon içerisinde gerçekleştirilmesini içerir. Bu kariyer uzmanlaşmış veya uzmanlaşmamış olabilir.

organizasyonlar arası Kariyer, çalışanın kariyer gelişiminin tüm aşamalarından geçtiğini varsayar. farklı organizasyonlar. Uzmanlaşmış veya uzmanlaşmamış olabilir.

Uzmanlaşmış Kariyerçalışanın farklı aşamalara sahip olması nedeniyle farklılık gösterir profesyonel aktivite bir meslek bünyesinde gerçekleşir. Organizasyon aynı kalabilir veya değişebilir.

Uzmanlık dışı kariyer bunu varsayar Farklı aşamalarçalışan mesleki yolundan geçer uzman olarak farklı meslek ve uzmanlıklara sahip. Organizasyon değişebilir ya da aynı kalabilir.

Uzmanlık dışı kariyerler Japonya'da yaygın olarak geliştirilmiştir. Japonlar, bir yöneticinin belirli bir fonksiyonda değil, şirketin herhangi bir bölümünde çalışabilecek bir uzman olması gerektiği görüşündedir. Kurumsal merdiveni tırmanırken kişi, üç yıldan fazla aynı pozisyonda kalmadan şirkete farklı açılardan bakabilmelidir. Dolayısıyla satış departmanı başkanının satın alma departmanı başkanıyla yer değiştirmesi oldukça normal karşılanıyor. Birçok Japon yönetici kariyerlerinin başlarında sendikalarda çalıştı. Bu politikanın bir sonucu olarak, Japon yönetici önemli ölçüde daha az miktarda uzmanlık bilgisine (her halükarda beş yıl içinde değerini kaybedecek) sahiptir ve aynı zamanda kişisel deneyimle desteklenen bütünsel bir organizasyon görüşüne sahiptir. Bir çalışan bu kariyerinin aşamalarını bir kuruluşta ya da farklı kuruluşlarda geçebilir.

Dikey kariyer yapısal hiyerarşinin bir seviyesinden diğerine yükselmeyi içerir. Ücretlerdeki artışın eşlik ettiği pozisyonda bir terfi var.

Yatay kariyer- kariyer türü. Bu, maaş artışıyla birlikte başka bir işlevsel alana geçmeyi, görevleri genişletmeyi ve karmaşıklaştırmayı veya yapısal hiyerarşinin bir düzeyinde bir iş rolünü değiştirmeyi içerir.

Adımlı kariyer- kariyer türü - dikey ve yatay kariyerin unsurlarını birleştirir. Kademeli kariyerler oldukça yaygındır ve hem organizasyon içi hem de organizasyonlar arası formlarda olabilir.

Gizli (merkezcil) kariyer- Başkaları için en az belirgin olan ve örgütün liderliğine doğru çekirdeğe doğru ilerlemeyi öneren kariyer türü. Gizli kariyer, genellikle kuruluş dışında kapsamlı iş bağlantıları olan sınırlı sayıda çalışana açıktır. Örneğin, bir çalışanı diğer çalışanların erişemeyeceği toplantılara davet etmek, hem resmi hem de gayri resmi nitelikteki toplantılar, bir çalışanın resmi olmayan bilgi kaynaklarına erişim sağlaması, gizli talepler, yönetimin bireysel, önemli talimatları. Böyle bir çalışan, kuruluşun bölümlerinden birinde olağan bir pozisyonda bulunabilir. Bununla birlikte, işinin ücreti, pozisyonundaki işin ücretini önemli ölçüde aşmaktadır.

34.Kariyer planlaması- Bir kuruluştaki personelin çalışma alanlarından biri, uzmanların geliştirilmesi ve terfisi için strateji ve aşamaların belirlenmesine odaklanmıştır. Bu, bir kişinin potansiyel yeteneklerini, yeteneklerini ve hedeflerini, mesleki ve mesleki gelişim için bir programın hazırlanmasında ifade edilen organizasyonun gereksinimleri, stratejisi ve gelişim planlarıyla karşılaştırma sürecidir. Bir profesyonelin organizasyonda belirli bir pozisyonu işgal etmesi için en uygun gelişimini kaydeden organizasyondaki (ve onun dışındaki) profesyonel ve iş pozisyonlarının listesi, bir uzmanın hangi yolu izlemesi gerektiğine dair resmileştirilmiş bir fikir olan bir kariyer şemasıdır. Belirli bir yerde etkili çalışma için gerekli bilgiyi edinmek ve gerekli becerilere hakim olmak. Bir kuruluşta kariyer planlaması, İK yöneticisi, çalışanın kendisi veya onun birinci amiri (bölüm müdürü) tarafından yapılabilir. Farklı planlama konularına özel başlıca kariyer planlama faaliyetleri aşağıda sunulmaktadır:

Ders planlama

Olaylar kariyer planlaması konusunda

Çalışan

Temel yönelim ve meslek seçimi Bir organizasyon ve pozisyon seçimi Organizasyonda oryantasyon Beklentilerin değerlendirilmesi ve büyümenin tasarlanması Büyümenin gerçekleştirilmesi

İK Yöneticisi

İşe alımda değerlendirme İşyerinin belirlenmesi Çalışanların çalışmalarının ve potansiyelinin değerlendirilmesi Yedek için seçim Yedek eğitimler Yedek ile çalışmaya yönelik programlar Terfi Yeni planlama döngüsü

Acil amir (bölüm müdürü)

İş sonuçlarının değerlendirilmesi Motivasyonun değerlendirilmesi Mesleki gelişimin düzenlenmesi Teşvik önerileri Büyüme önerileri

35. Özgeçmiş, genellikle bir kişiyi işe almak için değerlendirirken gerekli olan beceriler, iş deneyimi, eğitim ve diğer ilgili bilgiler hakkında bilgi içeren bir belgedir.

Kronolojik. En yaygın ve iyi bilinen format: pozisyonların ve sorumlulukların kronolojik sıraya göre basit bir listesi. Çoğu çalışan için uygundur.

Fonksiyonel. Çalışanın uzmanlaştığı işlevleri ve becerileri listeler, ancak tutulan pozisyonların kronolojisini göstermez. Bir şeyi saklamanın veya bir şey hakkında sessiz kalmanın iyi bir yolu, ancak bu format, işveren arasında şüphe uyandırabileceği için bazı risklerle ilişkilidir.

Hibrit. Hem ana işlevleri hem de kronolojiyi listeleyen bir özet. İşlevsel bir özgeçmişin birçok avantajını ortak bir kronolojik formatla birleştirir.

Hedeflenen yönetici özgeçmişi. Belirli bir açık pozisyon için tasarlanmış bir özgeçmiş. Format, kapsamlı iş tecrübesine sahip deneyimli yöneticiler için uygundur.

Metin biçiminde devam edin. Basitleştirilmiş metin, genellikle gönderilmek üzere tasarlanmıştır. e-posta mektubun "gövdesinde".

Geçici (sözleşmeli) bir işçi için özgeçmiş. Aynı anda birden fazla işveren için sözleşmeli çalışma süreleri olan başvuru sahipleri için bir seçenek.

Genişletilmiş yönetici özeti. Çok üst düzey yöneticiler için uygundur ve özgeçmiş için standart 2 sayfayı aşar.

Liderlik, yönetimin özel bir durumudur; üstler ve astlar, öğretmen ve öğrenci arasındaki bir dizi ilişki sürecidir. Ana görev, çalışanları (çocukları) teşvik etmektir. aktif eylemler kolektif ve Verimliliği etkileyen bu süreç Kural olarak liderlik tarzına bağlıdır. Ayrıca her insanın insanlarla iletişim kurma konusunda doğal bir eğilimi veya gelişmiş becerileri olduğunu da hesaba katmak gerekir. Bu kriter yönetim tarzının oluşumunu önemli ölçüde etkilemektedir. Bu konuya daha detaylı bakalım.

Liderlik tarzı kavramı

Yönetim tarzı - bir yöneticinin astlarla ilgili davranış ve iletişim özellikleri. Yönetici bunu doğru kullanarak çalışanları etkileyebilecek ve onları o anda gerekli olanı yapmaya zorlayabilecektir. İÇİNDE modern bilim Yönetim tarzlarının oluşumu ve uygulanmasının temellerini dikkate alan çeşitli kavramlar ortaya çıkmıştır. İşleyişleri, daha sonra ele alacağımız belirli koşullar ve koşullardan etkilenir. Geleneksel olarak otoriter, demokratik ve liberal liderlik tarzları birbirinden ayrılır.

Bununla birlikte, uygulamanın gösterdiği gibi, insan davranışı etkilendiğinden, nadiren saf formda işlev görürler. çok sayıda faktörler (hem dış hem de iç).

Liderlik tarzlarını karıştırmanın tezahürlerinin ve biçimlerinin özellikleri

İlk olarak yönetici, eğitim ve kültür düzeyleri, dünya görüşleri, kişisel ve duygusal yapıları bakımından farklılık gösteren astlarla çalışır. En çok bilinen kalıplardan birini not edelim. Bir çalışanın nitelikleri ve kültür düzeyi ne kadar düşükse, otoriter bir liderlik tarzını o kadar kolay kabul edecektir. Tam tersine doğası gereği demokratik, duygusal ve açık davranışlı bir ast, sert bir yönetim tarzını ve sorgusuz sualsiz teslimiyeti tercih eden bir liderle iyi çalışmayacaktır.

İkinci olarak yönetim tarzı, mevcut spesifik koşullardan, ekibin olgunluk derecesinden ve bütünlüğünden etkilenir. Bu nedenle, kritik bir durumda demokratik bir yönetici, çalışanları yönetmek için sıklıkla sert yöntemler kullanmaya zorlanacaktır. Aynı zamanda sakin bir ortamda liberal bir liderlik tarzını kullanarak her şeyi yapabilir.

Üçüncüsü, kullanılabilirlik pratik tecrübe Yöneticinin kültürel düzeyi ve kültürel düzeyi, yönetimin ana alanlarının seçiminde çoğunlukla belirleyici olmaktadır. Otoriter bir lider çoğu zaman dostane ve açık davranabilir. Aksine demokratik bir kişi, yetersiz yetiştirilmesinden veya bir takımda doğru davranamamasından dolayı astlarına saygısızlık etme yeteneğine sahiptir. Çoğu zaman kararsız yöneticiler davranışlarında pasiflik ve liberal liderlik tarzı örnekleri gösterirler. Bu şekilde hareket ederek şirket faaliyetlerinin sonuçlarına ilişkin sorumluluktan kurtulurlar.

Bir organizasyonda otoriter (yönlendirici) liderlik tarzı

• yönetimin yüksek merkezileşmesi;
• karar verirken, hedefleri ve onlara ulaşmanın yollarını seçerken komuta birliği;
• yöneticinin şirket faaliyetlerinin sonuçlarından sorumlu olması, astlarına güvenmemesi ve onların görüş veya tavsiyelerini sormaması;
• Çalışanları uyarmanın ana biçimi talimatlar ve cezalardır;
• her astın faaliyetleri üzerinde sıkı kontrol;
• çalışanların çıkarlarını dikkate alma konusundaki yetersizlik ve isteksizlik;
• İletişim sürecinde sertlik, düşmanca bir ton, düşüncesizlik ve çoğu zaman kabalık hakimdir.

Yönlendirici bir yönetim tarzı kullanmanın açık avantajları şunlardır: her tür kaynağın maksimum konsantrasyonu, düzenin varlığı ve zor bir durumda bile nihai sonucu tahmin etme yeteneği. Ancak bireysel inisiyatifin kontrol altına alınması ve emir akışının yukarıdan aşağıya tek yönlü hareketi, Geri bildirim astları ile yok. Bu durum çoğu zaman şirket çalışanlarında pasif ve ilgisiz davranışların oluşmasına yol açmaktadır.

Organizasyonda demokratik (meslektaşlara dayalı) liderlik tarzı

Karakteristik özellikleri şunlardır:

• yöneticinin çalışanlar ve milletvekilleri ile üzerinde mutabakata varılan kararları geliştirme arzusu;
• astlar arasında sorumluluk ve yetki dağılımı;
• çalışanların inisiyatifini teşvik etmek;
• ekibin tüm önemli konularda düzenli ve zamanında bilgilendirilmesi;
• dost canlısı ve kibar iletişim;
• takımda olumlu bir psikolojik iklimin varlığı;
• Çalışanlara yönelik ödül, şirketin olumlu bir sonuca ulaşmasıdır.

Yönetici her zaman yapıcı önerileri dinler ve kullanır, geniş bir bilgi alışverişi düzenler, astları organizasyonun tüm konularına dahil eder. Ancak alınan kararların sorumluluğu çalışanlara devredilmeyecektir. Demokratik liderin yarattığı ortam, yöneticinin otoritesinin kişisel otoritesi tarafından desteklenmesine katkı sağlar.

Liberal liderlik tarzı: artıları ve eksileri

Bu tür, seçimi birçok faktöre bağlı olan çeşitli formlarla ayırt edilir. Öncelikle özelliklerine bakalım. Liberal liderlik tarzı aşağıdaki özelliklerle karakterize edilir.

İlk olarak, yöneticinin ekibi yönetme sürecine katılımı minimum düzeydedir. Astların özgürlüğü vardır, kendi hallerine bırakılırlar. Çalışanların çalışmaları nadiren izlenir. Liberal liderlik tarzının şirketin sorunlarından uzaklaşma gibi bu özelliği çoğu zaman yönetsel işlevlerin kaybına ve gerçek durumun göz ardı edilmesine yol açmaktadır.

İkincisi, sorunlar ve sorunlar yalnızca ekip tarafından çözümlenir ve ekibin görüşü yazılı olmayan bir yasa olarak kabul edilir. Liberal bir liderlik tarzına sahip olan yönetici, diğer çalışanlar gibi genellikle onu takip eder.

Üçüncüsü, astlarla iletişim yalnızca gizli olarak yapılır, yönetici ikna, ikna kullanır ve kişisel temas kurmaya çalışır.

Liberal liderlik tarzı tesadüfen seçilmez. Genellikle belirli durumlarda ve takımın belirli özellikleriyle optimal hale gelir. Bazı karışık biçimleri vurgulayalım.

Organizasyonda liberal demokratik yönetim

Liberal demokratik liderlik tarzı, yöneticinin astlarına tamamen güvendiğini ima etmektedir. Üstelik böyle bir durumun şirketin yönetim eksikliğine yol açabileceği ancak ilk bakışta görülüyor.

Bu karma liberal liderlik tarzı, performans sergileyenlerin büyük olasılıkla patrondan daha iyi mesleki faaliyetin tüm inceliklerini anlayın. Genellikle çalışanların bağımsızlığa ve kendini ifade etmeye ihtiyaç duyduğu yaratıcı ekiplerde popülerdir.

Bir organizasyonda otoriter-liberal liderlik tarzı

Kabul ederken belirli bir kararsızlıkla karakterize edilir. Bir yandan yönetici, çalışanlarına üretim sorunlarını çözmede maksimum özgürlük sağlar. Ancak aynı zamanda sorunlara girmeden ve sorumluluk almadan olumlu sonuçlar talep eder.

Bu tür bir liderlik çoğu zaman vekillerinin çalışanlara karşı kendi iradesine ve anarşik davranışlarına yol açar.

öğretim faaliyetlerinde

Bunu öğrencilerle iletişim halinde gösteren öğretmen, öğrencilerin gelişimine odaklıdır. Her öğrenciyi ortak bir göreve dahil eder. Bu tarz en çok kullanılanlardan biridir. etkili yollar okul çocukları ve öğretmenler arasındaki etkileşimleri düzenlemek. Öğretmen sınıfın inisiyatifine güvenir.

Öğretim faaliyetlerinde otoriter yönetim tarzı

Öğretmen genellikle sınıf ekibinin hayatındaki kararları verir ve sorunları ortadan kaldırır. Öğretmen, fikirlerine dayanarak belirli hedefleri belirlemenin gerekli olduğunu düşünüyor. Herhangi bir görevi tamamlama sürecini çok sıkı bir şekilde kontrol eder ve elde edilen sonuçları öznel olarak değerlendirir. Bu tarz vesayet ve diktatörlük taktiğinin uygulanmasıdır. Eğer okul çocukları muhalif bir pozisyon alırsa öğretmen çatışmaya başlar.

Öğretim faaliyetlerinde liberal yönetim tarzı

Genellikle hoşgörülü ve anarşik olarak tanımlanır. Pedagojik liderliğin liberal tarzı, öğretmenin nadiren sorumluluk almasıyla karakterize edilir. Genellikle görevlerini resmi olarak yerine getirir, sınıf ekibini yönetme sürecinden çekilir, mentorluk ve eğitimden kaçınır, kendisini yalnızca öğretme işlevlerini yerine getirmekle sınırlar.

Liberal liderlik tarzı, müdahale etmeme taktiklerini uygular ve okul topluluğunun sorunlarına kayıtsızlık ve ilgisizlik gösterir. Doğal olarak böyle bir yaklaşım sonuçsuz kalamaz. Liberal liderlik tarzı, öğrencilere saygının ve onlar üzerindeki kontrolün kaybolması ve disiplinin bozulmasıyla karakterizedir. Böyle bir öğretmen olumlu etki yapamaz kişisel Gelişim okul çocukları.

Sonsöz

Her insan kendi görüşlerine, karakterine ve bireysel psikolojik özelliklerine bağlı olarak kendi yönetim tarzını geliştirir. Etkili bir yönün seçimi çeşitli faktörlere göre belirlenir:

• Organizasyonda bir liderlik krizi ortaya çıktığında ve durum kontrolden çıktığında otoriter tarzın kullanılması tavsiye edilir;
• demokratik - ne zaman optimaldir çalışma Grubu yeterince olgun, düzenli çalışıyor, disiplin ve düzen var;
• Çalışma grubunun kendi başına etkili bir şekilde çalışması için liberal bir liderlik tarzı gereklidir.

Otoriter (yönetici) yönetim tarzı, oldukça merkezi liderlik ve komuta birliğinin hakimiyeti ile karakterize edilir. Yönetici her şeyin kendisine bildirilmesini ister, kararları tek başına verir veya iptal eder. Takımın fikrini dinlemiyor, takım adına her şeye kendisi karar veriyor. Baskın olan yönetim yöntemleri; emir, ceza, açıklama, azar ve çeşitli menfaatlerden mahrum bırakmadır. Kontrol çok katı, ayrıntılı ve astları inisiyatiften mahrum bırakıyor. İşletmenin çıkarları, insanların çıkarlarının çok üzerinde yer alıyor, iletişimde sertlik ve kabalık hakim. Bunu kullanan lider, ilişkinin resmi niteliğini tercih eder ve kendisi ile astları arasında ihlal etme hakkına sahip olmayan bir mesafeyi korur. Bu liderlik tarzı ahlaki ve psikolojik iklimi olumsuz etkilemekte ve çalışanların inisiyatif, öz kontrol ve sorumluluklarının önemli ölçüde azalmasına yol açmaktadır.

Otoriter yönetim tarzı, yöneticinin amaç ve politikaları bir bütün olarak tanımladığı, sorumlulukları dağıttığı ve çoğunlukla uygun prosedürleri belirlediği, yapılan işi yönettiği, kontrol ettiği, değerlendirdiği ve düzelttiği bir liderlik tarzıdır. Otoriter yönetim yöntemlerinin kullanımının yalnızca istisnai durumlarda haklı olduğuna inanılmaktadır:

1) içinde aşırı koşullar(kriz, acil durumlar vb.) hızlı ve kararlı eylemin gerekli olduğu, zaman kısıtlamalarının toplantı ve tartışmalara izin vermediği durumlarda;

2) belirli bir organizasyonda önceki koşullar ve nedenlerden dolayı anarşik duyguların hakim olması durumunda, yönetim düzeyi ve iş disiplini

Tarihsel olarak, ilki ve şimdiye kadar pratikte en yaygın olanı, evrensel kabul edilen otoriter tarzdır.

Uzmanlar iki tür otoriter tarzı birbirinden ayırıyor. “Sömürü”, yöneticinin tüm sorunların çözümünü tamamen kendi elinde yoğunlaştırdığını, astlarına güvenmediğini, onların fikirleriyle ilgilenmediğini, her şeyin sorumluluğunu aldığını, sadece icracılara talimat verdiğini varsayar. Cezalandırmayı, tehditleri ve baskıyı ana uyarım biçimi olarak kullanıyor.

Bir yönetici tek başına bir karar verir ve bunu astlarına iletirse, o zaman astları bu kararı dışarıdan empoze edilmiş olarak algılar ve gerçekten başarılı olsa bile eleştirel bir şekilde tartışırlar. Bu karar çekincelerle ve kayıtsızca uygulanıyor. Çalışanlar, kural olarak, yöneticinin yaptığı herhangi bir hataya sevinirler ve bunda onun hakkındaki olumsuz görüşlerinin onayını bulurlar. Sonuç olarak astlar, başka birinin iradesinin uygulayıcısı olmaya alışırlar ve zihinlerinde "bizim işimiz küçüktür" stereotipini sürdürürler. Yönetici için tüm bunlar da kayıpsız geçmez, çünkü kendisini suçlu konumunda bulur, tüm hatalardan sorumlu olur, nerede ve nasıl yapıldığını görmez ve bilmez. Astları çok şey bilmelerine ve fark etmelerine rağmen ya bundan manevi tatmin aldıkları için ya da onun zaten yeniden eğitilemeyeceğine inandıkları için sessiz kalıyorlar. Yönetici mevcut durumu anlıyor, ancak astları kararın geliştirilmesine katılmadığı için yapılan hatalardan dolayı başkalarını suçlama gücü yok. Bu, er ya da geç bir kuruluşta veya departmanda olumsuz bir ahlaki ve psikolojik iklimin gelişmesine yol açan ve çatışmalara zemin hazırlayan bir tür kısır döngü yaratır. Sonuç olarak, sömürücü-otoriter liderlik tarzında hataların bedeli iki kat fazladır: Bir yanda ekonomik kayıplar, diğer yanda psikolojik travma. Otoriter tarzın daha yumuşak, “iyiliksever” bir versiyonu. Yönetici, astlarına babacan bir tavırla, küçümseyici davranır ve bazen onların görüşleriyle ilgilenir. Ancak ifade edilen görüş haklı olsa bile, kendi yolunda hareket edebilir, bunu çoğu zaman gösterişli bir şekilde yapabilir ve bu da takımdaki ahlaki ve psikolojik iklimi önemli ölçüde kötüleştirir. Karar verirken, çalışanların bireysel görüşlerini dikkate alabilir ve belirli bir bağımsızlık verebilir, ancak şirketin genel politikasına sıkı bir şekilde uyulması ve tüm gereklilik ve talimatlara sıkı bir şekilde uyulması durumunda sıkı kontrol altındadır. Ceza tehditleri mevcut olmasına rağmen geçerli değildir.

Otoriter bir liderin her konuda yetkin olduğu iddiası kaos yaratır ve sonuçta iş verimliliğini etkiler. Böyle bir patron, aparatının çalışmasını felç eder. Sadece kaybetmekle kalmıyor en iyi işçiler ama aynı zamanda kendi etrafında onu tehdit eden düşmanca bir atmosfer yaratır. Astları ona bağlı ama kendisi de birçok açıdan onlara bağlı. Memnun olmayan astlar onu hayal kırıklığına uğratabilir veya yanlış bilgilendirebilir. Özel araştırmalar, otoriter bir yönetim tarzı koşullarında demokratik koşullara göre niceliksel olarak daha fazla iş yapmak mümkün olmasına rağmen, işin kalitesi, özgünlük, yenilik ve yaratıcılık unsurlarının varlığının aynı düzende olacağını göstermiştir. büyüklükte daha düşüktür. Liderlik için otoriter tarz tercih edilir basit türler niceliksel sonuçlara odaklanan faaliyetler. Dolayısıyla otoriter tarzın temeli, tüm güç ve sorumluluğun liderin elinde toplanmasıdır, bu da ona hedefleri belirlemede ve onlara ulaşmak için gerekli araçları seçmede avantaj sağlar. İkinci durum, verimliliğe ulaşma olasılığında ikili bir rol oynar. Bir yandan otoriter yönetim tarzı, bir görevi tamamlamanın sırası, aciliyeti ve her türlü kaynağın maksimum konsantrasyon koşullarında sonucu tahmin etme yeteneğinde kendini gösterir. Öte yandan bireysel inisiyatifi ve bilgi akışının yukarıdan aşağıya tek yönlü hareketini kısıtlama yönünde eğilimler oluşuyor ve gerekli geri bildirimler sağlanamıyor.

Otoriter bir tarzın kullanılması, yüksek emek verimliliği sağlasa da, icracıların etkili çalışmaya içsel ilgisini yaratmaz. Aşırı disiplin tedbirleri kişide korku ve öfkeye sebep olur ve çalışma motivasyonunu yok eder. Bu tarz, astların tamamen liderin yetkisinde olduğu durumlarda uygulanabilir; örneğin askeri servis ya da oyuncuların bir yönetmene güvendiği ya da sporcuların bir antrenöre güvendiği gibi onlar da ona sonsuz güveniyorlar; ve kendi başlarına doğru şekilde hareket edemeyeceklerinden emindir.