Sztárhírek
Diagnosztikai org. kultúra. Szervezeti kultúra diagnosztikája egy szervezet példáján
Iskolája értékelésének kitöltésévelezzel az eszközzel képet kaphogyan működik az iskolája és mitértékek jellemzik. A feltett kérdésekre nincs jó vagy rossz válasz, ahogy nincs jó vagy rosszvilnai kultúra. Valószínűleg minden iskolacsak rá jellemző válaszokat fog adni.
Letöltés:
Előnézet:
AZ ISKOLAI SZERVEZETI KULTÚRA DIAGNOSZTIKAI MÓDSZERTANA
Utasítás. Ha ezzel az eszközzel értékeli iskoláját, képet kap arról, hogyan működik iskolája és milyen értékeket képvisel. Ezekre a kérdésekre nincsenek jó vagy rossz válaszok, ahogyan nincs jó vagy rossz kultúra sem. Valószínűleg minden iskola egyedi válaszokat ad. Annak érdekében, hogy az iskola szervezeti kultúrájával kapcsolatos diagnózisa a lehető legpontosabb legyen, próbáljon meg a kérdésekre pontosan és a lehető legobjektívebben válaszolni.
A módszertanban szereplő hat kérdés mindegyike négy válaszalternatívát kínál. Oszd el a 100 pontos értékelés pontjait e négy lehetőség között a legnagyobb súlyarányban nagyobb mértékben megfelel az iskoládnak. Legnagyobb mennyiség Pontozzon arra a válaszlehetőségre, amelyik leginkább megfelel az Ön iskolájának!
Például, ha az első kérdésre válaszolva úgy gondolja, hogy az A lehetőség nagyon hasonlít az Ön iskolájához, a B és C lehetőség bizonyos szempontból egyformán jellemző rá, és a D lehetőség egyáltalán nem jellemző az Ön iskolájára, akkor adjon 55 pontot az A lehetőségre, 20 pontot a B és C opcióra, és csak 5 pontot a D opcióra.Ügyeljen arra, hogy mind a hat kérdés megválaszolásakor az Ön által adott pontok összege 100 legyen. Az űrlapon a „Most” oszlopba pontokat ír, vagyis úgy értékeli az iskoláját, ahogyan az megjelenik. neked jelen időben. A pontszámok ezután a „Preferált” oszlopba kerülnek, ami azt jelenti, hogy Ön szerint értékeli, hogy Ön szerint milyennek kell lennie az iskolának öt év múlva, hogy még sikeresebb legyen.
A kapott adatok feldolgozása
1. Először össze kell adnia az összes A válasz pontszámát a „Most” oszlopban, majd a kapott összeget el kell osztani 6-tal, azaz ki kell számítani az A lehetőség átlagos pontszámát. Ugyanezt a számítást kell elvégezni a B lehetőségnél is. , C, D.
Adja meg az egyes opciók (A, B, C és D) átlagos osztályzatait az „Iskolai szervezeti profil űrlap” „Most” oszlopában.
3. Az A lehetőség képviseli család (klán) kultúra. Jelölje be a megfelelő értéket átlós vonal, felmegy a mátrix bal felső negyedébe. Tegye ugyanezt a többi opcióval is, figyelembe véve, hogy a B opciót képviseliújító kultúra, C lehetőség - hatékony (piaci) kultúra és D lehetőség - szerepjáték (hierarchikus) kultúra.
4. Csatlakoztassa az átlós vonalakon megjelölt pontokat.
5. Tegye meg ugyanezt a „Preferált” oszlopban található értékelésekkel is. Kösd össze a pontokat más színű vonalakkal.
6. Ugyanazok az analitikai műveletek külön-külön is elvégezhetők a módszertan hat kérdésére kapott becslésekhez.
A tantestület szervezeti kultúrájának tanulmányozása. Névtelenül
Cél: meghatározza a Progimnázium szervezeti kultúrájának profilját, azaz. meghatározza, milyen értékek jellemzik a Progimnáziumot és hogyan működik. Utasítás: A feltett kérdésekre nincs jó vagy rossz válasz. Mint ahogy nincs jó vagy rossz iskolai kultúra. Próbálj meg a kérdésekre pontosan és a lehető legobjektívebben válaszolni. Mind a hat kérdésnek 4 alternatív válasza van. Oszd el a 100 pontos értékelés pontjait a négy lehetőség között, mivel szerinted ez megfelel a Pro-Gimnáziumnak.
1. Fontos jellemzők | Most | Lehetőleg |
|
Az iskola számos egyedi tulajdonsággal rendelkezik. Ő olyan nagy család. Az iskola dolgozóiban sok a közös Az iskola nagyon dinamikusan fejlődik, és áthatja az innováció szelleme. Az alkalmazottak készek különféle áldozatokat hozni és kockázatot vállalni az üzlet érdekében Az iskola elsősorban a magas oktatási eredményekre koncentrál. A legfontosabb az adminisztráció által meghatározott feladatok teljesítése. Az alkalmazottak arra koncentrálnak, hogy versenyezzenek egymással céljaik elérésében Az iskolát szigorúan az adminisztráció ellenőrzi. Az alkalmazottak intézkedéseit egyértelműen ellenőrzik és formális eljárások határozzák meg Teljes | |||
2. Általános stílus vezetés | Most | ||
Az iskolában a vezetési stílus az állandóságon alapul Visszacsatolás, amelyet a segíteni vagy tanítani vágyás határozza meg Az iskolai vezetési stílus a kísérletezéshez, az innovációhoz és a kockázatvállaláshoz kapcsolódik Az iskolai vezetési stílust a hatékonyság, az egyértelműség és a tevékenységek végső eredményeire való összpontosítás jellemzi. Az iskolai vezetési stílust a cselekvések összehangolása, a tevékenységek világos megszervezése jellemzi, és a stabilitásra összpontosít Teljes | |||
3. A tantestület irányítása | Most | ||
Az iskola vezetési stílusát a tanárok közötti együttműködésre ösztönző csoportmunka, a kollektív döntéshozatal és az egyhangúság jellemzi. Az iskolavezetési stílust az innováció ösztönzése, a szabadság és az eredetiség, valamint az egyéni kockázat jellemzi Az iskola vezetési stílusát a magas követelmények, a célok elérésére való erős vágy és a magas eredményekre való ösztönzés jellemzi az alkalmazottak részéről Az iskolavezetési stílust a kiszámíthatóság és a kapcsolatok stabilitása, a formális alárendeltség igénye jellemzi, és az elért eredmények megtartására irányul. Teljes | |||
4. Az iskola összekötő lényege | Most | ||
Az iskolát a közös ügy iránti elhivatottság köti össze és kölcsönös bizalom. Az alkalmazottak és az adminisztráció elkötelezettsége magas szintű Az iskolát az innováció és a fejlesztés iránti elkötelezettség köti össze. Hangsúlyozza, hogy az élvonalban kell lenni Az iskolát a célok elérésének és a kijelölt feladatok elvégzésének hangsúlyozása, valamint a végső sikerre való összpontosítás egyesíti. Az iskolát a formális szabályok és a hivatalos oktatáspolitika, a gördülékeny ügymenet vágya köti össze Teljes | |||
5. Stratégiai célok | Most | ||
Az iskola a humanista értékek fejlesztésére összpontosít a csapatban. A nagy bizalom, nyitottság és részvétel kitartóan megmarad Az iskola új források felkutatására és új célok kitűzésére összpontosít. A kísérletezés, az új dolgok kipróbálása és a problémák megoldásának innovatív módjainak megtalálása értékes Az iskola a dolgozók egyéni teljesítményére összpontosít. Az erők céltudatos feszültsége dominál, a felbukkanó nehézségek legyőzésének vágya Az iskola középpontjában a hagyományok stabilitása és változhatatlansága áll. A tevékenységekben a legfontosabb a világosság és az ellenőrzés Teljes | |||
6. Sikerkritériumok | Most | ||
Az iskola a sikert az emberi erőforrások fejlesztésén, a csapatmunkán, a tanárok szenvedélyén és az egyes alkalmazottakkal való törődésen alapul Az iskola a sikert az egyedi, élvonalbeli módszerek birtoklása és oktatási technológiák. Ez az iskola arra törekszik, hogy vezető és újító legyen Az iskola a sikert az alapján határozza meg, hogy az oktatási piacon felülmúlja a többi iskolát Az iskola a sikert a stabilitáson, az elkerülésen alapul lehetséges problémákat Teljes | |||
Példa: Az A lehetőség nagyon emlékeztet a Progimnáziumra, a B és C lehetőség bizonyos szempontból egyformán jellemző rá, a D lehetőség pedig aligha jellemző a Progimnáziumra. A pontok az alábbiak szerint oszthatók el. Válasz A - 55 pont, B és C - 20 pont, B - 5 pont. Összesen -100 pont. | |||
A szervezeti kultúra vizsgálatának két fő megközelítése képviselői közötti különbségek többek között a szervezeti kultúra diagnosztizálásának és fenntartásának módszertani támogatásának kérdésében merültek fel.
Igen képviselők fenomenológiai megközelítés (A. Pettigrew, M. Louis, S. Robbins) a résztvevő megfigyelés módszeréhez közel álló, úgynevezett „etnográfiai” megközelítést javasolják a szervezeti kultúra tanulmányozásának fő módszereként.
Ez a módszer egy szervezet megfigyelhetőségén és reprezentálhatóságán, valamint tagjai viselkedésének valamilyen viszonylag állandó logikától való függésén alapul. A megközelítésre jellemző, hogy a viselkedési cselekményeket elsődlegesnek tekintik megértésükkel kapcsolatban, vagyis ennek a megközelítésnek a híveit elsősorban a megfigyelt viselkedés tényei érdeklik, hogy a vizsgált szervezeti kultúrák sajátos és tipikus jegyeit feltárják.
Módszertani szempontból az etnográfiai megközelítés hosszú és szigorú vizsgálatot követel meg a kutatótól megfigyelések. A kutató valójában a vizsgált szervezeten belül él, és megfigyelve tagjainak mindennapi viselkedését, viselkedését nem szokványos helyzetekben, megpróbálja meghatározni a mögötte rejlő jelentéseket, értékeket. Ennek a sajátos követelménynek való megfelelés a fenomenológiai szemlélet képviselői szerint hozzásegítheti a kutatót a szervezet, mint élő jelenség valóságának átéléséhez.
képviselői racionalistaútmutatások (E. Shein, I. Ansoff, T. Peters, R. Waterman) kiemelik a „ szervezeti fejlesztés", amely a szervezeti kultúra állapotát megváltoztató folyamatokra fókuszál. A vizsgálat tárgya tehát nem annyira a kulturális sajátosságok azonosítása, mint inkább annak lehetséges fejlesztése, már a diagnosztikai szakaszban vagy azt követően.
Ennek a megközelítésnek a keretein belül vetődik fel a szervezeti kultúra változásának, fejlődésének és kialakításának kérdése, ami fő különbsége az etnográfiai megközelítéstől, amely feltárja a vállalkozás működésének logikáját, és segít a különböző vezetési problémák megoldásában. a szervezet sajátosságainak meglévő megértése alapján.
A „szervezeti fejlesztés” irányának alapelveit E. Shein dolgozta ki. Számára az etnográfiai és az általa támogatott megközelítések közötti különbség az etnográfiai és a klinikai megközelítések közötti különbség formájában jelentkezik. Az első esetben a kutató konkrét adatokat gyűjt a kultúra megértéséhez, saját tudományos érdeklődésének kielégítése érdekében, ezt a jelenséget az elméletek és értelmezési modellek prizmáján keresztül érzékeli. A klinikai megközelítés pontosan a klienssel való interakcióban tárul fel. Az ügyfél az, aki szakértőktől kér segítséget, a tanácsadók kezében lévő modellek, elvek pedig egy adott szervezet vagy személy megsegítését szolgálják.
E. Schein szerint a szervezeti kultúra több szinten is megnyilvánulhat. Az első, a kutató számára leginkább hozzáférhető, látható kulturális műtermékek, amelyek olyan megnyilvánulásokat foglalnak magukban, mint a használt technológia és építészet, a tér- és időhasználat, a szervezet tagjainak fenntartható viselkedési módjai, nyelvezet, szlogenek stb. , vagyis mindaz, ami az ismert öt emberi érzékszervön keresztül érezhető és érzékelhető. A szervezeti kultúra mindezen megnyilvánulásai könnyen észlelhetők, többé-kevésbé hozzáférhetők megfigyelésekÉs leírások.
Sokkal nehezebb válaszolni arra a kérdésre, hogy egy adott szervezetben miért vették fel ezt a formát. A válasz erre a kérdésre az elemzés második szintjén – a szervezeti értékek szintjén – rejlik.
A kulturális műalkotásokkal ellentétben az értékeket nem közvetlenül a kutatónak adják át: felfedezésük elég komoly kutatómunka. Az észlelésük módszereként Shane ezt javasolja mélyinterjút a szervezeti mag képviselőivel, tartalom vizsgálat szervezeten belüli dokumentáció stb.
Jelenleg nagyon sokféle módszer létezik a szervezeti kultúra tanulmányozására, amelyek közül a következők:
* interjú;
* közvetett módszerek;
* felmérés;
* szóbeli folklór tanulmányozása;
* dokumentumok tanulmányozása;
* a szervezetben kialakított szabályok, hagyományok, szertartások és rituálék tanulmányozása;
* a meglévő vezetési gyakorlatok tanulmányozása.
A szervezeti kultúra hazai és külföldi kutatóinak munkáinak tanulmányozása lehetővé teszi, hogy önálló módszercsoportokat azonosítsunk a szervezeti kultúra diagnosztizálására, fenntartására és megváltoztatására.
Az egyik lehetőség a szervezeti kultúra diagnosztizálásának és fejlesztésének módszerei fejlesztette ki M.N. Pavlova G. Hofstede, valamint D. Bollinger francia vezetési tanácsadó kutatási eredményei alapján.
Ennek a technikának a főbb rendelkezései a következők. Alapján "individualizmus - kollektivizmus" felmérik az egyének csoportokba való integrálódásának mértékét. A kollektivista közösség nagy érzelmi függőséget követel meg az embertől a szervezettől, és ennek megfelelően a szervezet nagy felelősségét az alkalmazottaiért. Mert "kollektivista" kultúra a következő jellemző:
1) a munkavállalók elvárják, hogy a szervezet intézze személyes ügyeiket (mint a családban), és védje érdekeiket, ezért a szervezet élete nagyban befolyásolja tagjainak jólétét;
2) a szervezetben való interakció kötelességtudaton alapul
és hűség;
3) az előléptetés a szolgálati időnek megfelelően történik;
4) a vezetők ragaszkodnak a hagyományos nézetekhez a beosztottak tevékenységének fenntartásának formáiról;
5) a szervezeten belüli társadalmi kapcsolatokat kohézió jellemzi;
6) az adminisztráció és az alkalmazottak közötti kapcsolatok általában erkölcsi alapon, személyes kapcsolatokon alapulnak (azaz magát a személyiséget értékelik).
Mert „individualista” kultúra jellemző, hogy:
1) az alkalmazottak nem akarják, hogy a szervezet beavatkozzon személyes életükbe, és elkerülje annak gyámságát; csak magukra hagyatkoznak, érdekeiket védik;
2) a szervezet csekély befolyással van dolgozóinak jólétére, működése minden tag egyéni kezdeményezését elvárva történik;
3) a promóció a szervezeten belül vagy kívül történik az egyén kompetenciája és „piaci értéke” alapján;
4) a vezetés tisztában van a legújabb ötletekkel és módszerekkel, igyekszik azokat a gyakorlatba átültetni, serkenti a beosztott alkalmazottak, csoportok tevékenységét;
5) a szervezeten belüli társadalmi kapcsolatokat bizonyos távolság jellemzi;
6) az adminisztráció és a munkavállalók közötti kapcsolatok általában a munkavállaló személyes közreműködésének figyelembevételén alapulnak (azaz az egyén tevékenységét értékelik).
Következésképpen, ha egy szervezet kollektivista kultúrája magában foglalja a személyes kapcsolatok alapján történő döntéshozatalt, akkor az individualista kultúra a formális üzleti elvre helyezi a fő hangsúlyt.
Alapján "hatalmi távolság" a vezetési stílus demokratizálódásának (autoritarizálódásának) szintjét jellemzi. Bemutatjuk az alacsony vagy nagy teljesítményű távolságindex fogalmát, amely mély különbségeket jellemez a szervezet vezetési struktúrájában, a szerepek elosztási rendszerében stb. Minden szervezetnek megvan a maga mértéke az alkalmazotti státusz társadalmilag elfogadott egyenlőtlenségének (8. táblázat).
8. táblázat
A „hatalmi távolság” elvén alapuló szervezetek jellemzői
A táblázat tartalmának elemzése. 8. Megállapíthatjuk, hogy a magas hatalmi távolságindex annak felismerését jelenti, hogy a hierarchia természetes egyenlőtlenség, a parancsokat nem vitatják meg, a hatalom felülkerekedik a jogon, a felső vezetés elérhetetlen, az alkalmazottak félnek véleményt nyilvánítani, nem értenek egyet, és nem. túlságosan bíznak egymásban.
Az alacsony index viszont azt jelenti, hogy a szerepek egyenlőtlensége meglehetősen egyértelműen meghatározott a szervezetben, és a hierarchikus vezetés olyan vezetési stílusra összpontosul, amely az alkalmazottak számára kényelmes, a jog elsőbbséget élvez a hatalom felett, a felső vezetők elérhetőek, újraelosztás. a hatalom elegendő a meglévő hierarchia megváltoztatásához; A vezetők és a beosztottak között rejtett harmónia, a hétköznapi alkalmazottak között pedig szolidaritás uralkodik.
Mint már említettük, a szervezeti kultúra egyik fontos jellemzője az bizonytalanságkerülő tendencia. G. Hofstede és D. Bollinger kutatásai azt mutatják, hogy egy olyan szervezetben, ahol magas a bizonytalanságkerülési mutató, a vezetőket általában jobban foglalkoztatják a magánügyek és részletek, feladatorientáltak és többé-kevésbé állandó a vezetés. stílus, nem szeret kockázatos döntéseket hozni és felelősséget vállalni; Az alacsony fluktuáció normálisnak és pozitívnak tekinthető. Azokban a szervezetekben, ahol ez az index alacsony, a vezetők előszeretettel foglalkoznak stratégiai kérdésekkel, emberközpontúak és rugalmas vezetési stílust követnek, készek kockázatos döntésekre és teljes felelősséget vállalni magukra; A magas fluktuáció normális és pozitív jelenség. Jellemzők különböző jelentések A „Bizonytalanság elkerülésének vágya” indexet a táblázat tartalmazza. 9
Példa a szervezeti kultúra diagnosztizálására
© I.N. MaltsevaA vállalati kultúra diagnosztizálása
A vállalati kultúramenedzsment rendszer bevezetésének első szakasza a diagnózis. A HR-szakértők által 2004 elején végzett kísérleti tanulmány a vállalati kultúráról Kim Cameron és Robert Quinn versengő értékek és szervezeti hatékonyság modelljén alapult. Ez a technika lehetővé teszi a vállalati kultúra meglévő és kívánt típusának meghatározását, azaz profiljának kialakítását és a vállalkozás fejlődési irányának meghatározását.
1. Klán (család). A kultúrát áthatja a közös értékek és cél, kohézió, tulajdonjog és a szervezet „mi” érzése. Fő nézetek:
- a külső problémákkal a legjobb csapatmunka szervezésével és az alkalmazottak készségeinek fejlesztésével foglalkozni;
- a fogyasztók partnerek;
- humánus külső környezet kialakítása szükséges egy csapattag számára;
- A vezetők fő feladata a beosztottak hatáskörének átruházása, az üzleti életben való részvétel feltételeinek elősegítése, valamint az üzlet és a szervezet iránti elkötelezettség bizonyítása.
2. Adhokrácia. A kultúra a dinamikusan fejlődő vállalatra jellemző, amely az új technológiák és a vállalkozói képességek megnyilvánulásának figyelembevételével előállítja a termékeket és szolgáltatásokat nyújt. Fontosnak tartják a változásra, kísérletezésre és innovációra való hajlandóságot. Hosszú távon a szervezet arra összpontosít gyors növekedésés új erőforrások beszerzése.
3. Bürokrácia (hierarchikus kultúra). A szervezeti kultúra formalizált és strukturált. A cég hosszú távú tervei között szerepel a stabilitás, a kiszámíthatóság és a jövedelmezőség biztosítása. Az emberek cselekedeteit formális szabályok és hivatalos politikák szabályozzák. A siker kulcsértékei a döntési jogkörök egyértelmű elosztása, a szabványos eljárások, az ellenőrzési és elszámolási mechanizmusok.
4. Piac. Az ilyen típusú kultúrával rendelkező cégben végzett munka eredményorientált (célok elérése). A sikert a piaci részesedés és az új piacokra való behatolás határozza meg. Alapvető értékek: versenyképesség és termelékenység. A menedzserek fő feladata a szervezet termelékenységének növelése, eredményre, nyereségre vezetése.
Ez a modell magyarázza bizonyos értékcsoportok hatását a szervezeti kultúrára. A modell készítői a szervezeti hatékonyság 39 mutatóját vizsgálták, statisztikai elemzésnek vetették alá, és meghatározták azokat a dimenziókat, amelyek alapján ezeket a mutatókat négy csoportba osztották.
1. Integráció - differenciálás - olyan mérés, amely tükrözi a munka tervezését és a vállalat egészének működését. Az ellenőrzés mértékét (a stabilitás, a rend és a kiszámíthatóság előnyben részesítése) vagy a rugalmasságot (az innováció, az alkalmazkodás és a változás hangsúlyozása) jelzi.
2. Belső fókusz - külső fókusz - olyan dimenzió, amely tükrözi a vállalat iránti érdeklődés túlsúlyát akár belső ügyeinek megszervezésében (munka és munkavállalói elégedettség összehangolása), akár a vállalat egészének külső környezetben elfoglalt pozíciójának megerősítésében. .
3. Eszközök/eszközök – eredmények/indikátorok – olyan mérés, amely egyrészt a folyamatokon és eljárásokon (tervezés, célmeghatározás stb.), másrészt a végeredmény mutatóin (termelékenység, hatékonyság stb.).
Ezek a dimenziók a szervezeti hatékonysági modellek létrehozásának négy megközelítéséhez vezetnek.
Vállalati kultúra profil készítése egy vállalkozás számára
A kirovi OCM üzem meglévő és kívánt vállalati kultúrájának meghatározására felmérést végeztek, amelyben három vezetési szintről 70 vezető vett részt:
- felső vezetők;
- funkcionális vezetők;
- közép- és alsó szintű vonalvezetők.
A minta kizárólag a vezetők közül készült, hiszen az ő értékeiket tekintik a vállalatnál a vállalkozás vállalati kultúrájának meghatározó alapjainak.
A vezetőket kérdőív kitöltésére kértük (lásd a mellékletet). Két részből áll: az első a szervezetről a vezetők fejében kialakult kép azonosítását célozza; a második lehetővé teszi a vállalat kívánt arculatának diagnosztizálását. Minden rész pedig hat részre oszlik, amelyek jellemzik a vállalati kultúra uralkodó típusát:
- vezetői stílus;
- vezetoi stilus;
- a szervezet összekötő lényege (a munkavállalókat összefogó tényezők);
- stratégiai célok;
- a siker feltételei.
A jellemző minden egyes részéhez négy állítást javasolunk a vállalati kultúra típusainak megfelelően: A – klán, B – adhokratikus, C – piac, D – bürokratikus. A vezetők ezeket az állításokat értékelték, és a legtöbbet választották megfelelő lehetőség válasz:
- 1 – egyáltalán nem értek egyet;
- 2 – részben egyetértek;
- 3 – inkább egyetértek, mint nem;
- 4 – egyetértek;
- 5 – teljesen egyetértek.
A HR vezetők feldolgozták a kérdőíveket, és meghatározták az egyes típusok átlagpontszámát. A kapott adatok alapján összeállították a vállalkozás vállalati kultúrájának meglévő és kívánt profilját (lásd ábra).
Emellett a vállalati kultúra profiljai épültek fel, amelyek megfeleltek a vezetők felfogásának különböző szinteken menedzsment: felsővezetők, funkcionális és közvetlen vezetők. A kérdőívek feldolgozásának eredményei alapján kiderült, hogy a vállalati kultúra jövőképe nem függ a vezetők életkorától és nemétől.
A kirovi OCM üzem vállalati kultúrájának profilja
A szervezeti kultúra általános profiljának, valamint az egyes vezetési szintek profiljainak elemzése alapján számos következtetést vontunk le:
1. A létező kultúra domináns típusa hierarchikus (érték 3,18), a leggyengébb kifejezés a klántípus (2,51).
Minél alacsonyabb a menedzsment szintje, annál hangsúlyosabb a kultúra hierarchikus típusa, és annál kevésbé hangsúlyos a klán és az adhokrácia típusa.
2. A kívánt vállalati kultúra domináns típusa a piaci (érték 3,97). A bürokratikus (hierarchikus) vállalati kultúra gyengén kifejeződik (3,24). Minél alacsonyabb a vezetési szint, annál kevésbé hangsúlyos az igény az ilyen típusú kultúra iránt; Minél magasabb a menedzserek hivatalos státusza, annál hangsúlyosabb az igény egy klántípusra.
3. A szervezet jövőképének elképzelése jelentősen eltér a különböző hivatalos státuszú vezetők fejében, mert ellentmondás van véleményükben a vállalati kultúra olyan jellemzőiről, mint a vezetési stílus, a stratégiai célok, a sikerkritériumok.
4. A menedzserek minden szinten a klán, adhokrácia és a piaci típusú vállalati kultúrát részesítik előnyben, ami a csapat kohéziójának hiányára, a személyzet csekély kezdeményezésére és a végeredményre való gyenge összpontosításra utal.
44. A szervezeti kultúra diagnosztikája: alapelvek, szakaszok, módszerek, eszközök.
Szervezeti kultúra (OK) – egy szervezet alkalmazottai gondolatainak kollektív programozása, amely megkülönbözteti az egyik szervezet alkalmazottainak gondolatait a másiktól. Diagnosztikai feladatok:állapot leírása , a helyzet előrejelzése , keresik a jelenlegi és lehetséges problémák megoldásának módjait
Szakasz szervezeti diagnosztika (Diagnosztikai modell kidolgozása, információk gyűjtése a szervezet aktuális állapotáról ( interjúk, kérdőívek , személyiségtesztek , megfigyelés , dokumentumelemzés , adatelemzés ) kiváltó tényezők azonosítása, diagnosztikai eredmények bemutatása)Szervezeti diagnosztikai eszközök:Benchmarking- mások tapasztalatainak elemzése, a legjobb gyakorlatok megvalósításával , Szakértői vélemény, Retrospektív elemzés, Kockázatfigyelés, A szervezet problématerületének strukturálása. Mód: 1) a fenomenologizálás és a konceptualizálás módszerei; lehetővé teszi számunkra, hogy előzetes munkát végezzünk a számunkra érdekes problémák azonosítása érdekében 2) kutatási és diagnosztikai módszerek; megfigyelés, felmérés, kísérlet, elemzés. 3) feldolgozási és értelmezési módszerek számok és minták fogalmakká és ítéletekké történő fordítása. 4) korrekciós és terápiás módszerek; lehetővé teszi az emberek készségeinek, képességeinek és viselkedésének fejlesztését 5 ) motivációs és irányítási módszerek; 6) képzési és fejlesztési módszerek; 7) tervezési és kreativitási módszerek. lehetővé teszi a csoportos interakcióban rejlő lehetőségek kihasználását a megoldásra konfliktushelyzet, fejlesztés műszaki eszköz, tanítási módok
45.Szervezeti kultúra irányítása: formálás, fenntartás, változás.
A szervezeti kultúra (OC) egy szervezet alkalmazottai gondolatainak kollektív programozása, amely megkülönbözteti az egyik szervezet alkalmazottainak gondolatait a másiktól. A szervezet összetett organizmus, melynek életpotenciáljának alapja a szervezeti kultúra A szervezeti kultúra kialakulása a szervezet fejlődésének külső és belső tényezőitől függ, létrejöhet spontán vagy céltudatosan. Az org. a kultúrát a társadalmi és üzleti környezet, a nemzeti-állami és etnikai tényezők befolyásolják. Kialakulása:1.a szervezet küldetésének és célkitűzéseinek meghatározása;2. prémium rendszer bevezetése a vállalkozás alkalmazottai számára.3. munkaidő ívek elkészítése.4. az újoncok számára speciális brosúrát dolgoznak ki, amely ismerteti a vállalat történetét, a szervezet küldetését és célkitűzéseit, minőségi szabványt, belső szabályzatokat, szociális csomagot, részlegekre vonatkozó információkat.5. Heti tervezési értekezleteket kell tartani.6. Fejlesztő órák vezetése (képzés részeként) munkaügyi kérdésekben.7. információs standok létrehozása minden vállalati létesítményben. A vállalati kultúra sikeres kialakításának fő tényezője a vállalati vezetők közvetlen részvétele a folyamatban lévő változásokban. A szervezeti kultúra fenntartásának módszerei: 1. A vezetők általi figyelem, értékelés, ellenőrzés tárgyai és alanyai; 2. Vezetői válasz kritikus helyzetekre és szervezeti válságokra;3. Példaképalkotás, oktatás és képzés;4. A díjazás és a státusz megállapításának kritériumai;5. Felvételi, előléptetési és elbocsátási kritériumok 6. Szervezeti szimbólumok és rituálék. A szervezeti kultúra megváltoztatásának módszerei: a figyelem tárgyainak és alanyainak változása a vezető részéről; - válság- vagy konfliktuskezelési stílus változása; - szerepek újratervezése és fókuszváltás a képzési programokban; - az ösztönzési kritériumok megváltozása; - a személyzeti politika hangsúlyának változása; - a szervezeti szimbólumok és rituálék változása. A változtatások előkészítő szakasza a következőket tartalmazza: a változtatás szükségességének tudatosítása - a változások megtörténtének szintjének meghatározása: egyéni, csoportos, osztályos, szervezeti - és az összetettség valószínű foka, amellyel a változás végrehajtása összefüggésbe hozható; - a elősegítő és korlátozó erők meghatározása szervezeti változás, - az ellenállás valószínű mértékének meghatározása, lehetséges okok az ellenállás és a leküzdés módjai - megfelelő változási stratégia kiválasztása, amelyen belül a változás hatékonyan kezelhető Az előkészítő szakaszon túllépve továbbléphet a változási folyamatra - a változási programra - és értékelheti, mennyire sikeres ez a folyamat végeztük .
Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot
Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.
közzétett http://www.allbest.ru/
BEVEZETÉS
A SZERVEZETI KULTÚRA DIAGNOSZTIKAI MÓDSZEREI
3. Lehetőségek és korlátok különféle módokon szervezeti kultúra elemzése
4. Többszintű módszer a szervezeti kultúrák tanulmányozására
KÖVETKEZTETÉS
kultúra szervezeti érték versenyképes
BEVEZETÉS
Minden létező szervezet abban különbözik egymástól, hogy mindegyiknek megvan a sajátja saját történet, filozófia, szervezeti felépítés, kommunikációtípusok, problémák felállításának és megoldásának rendszerei és eljárásai, bizonyos rituálék, hagyományok és mítoszok. Ezért minden szervezetnek megvan a maga, sajátos szervezeti kultúrája, és ez a szervezeten belüli emberek közötti kapcsolatokban nyilvánul meg. A legtöbb szervezési problémákkal foglalkozó kutató tisztában van a kultúra termelési tevékenység eredményeire és a vállalkozások eredményességére gyakorolt hatásával. Emellett a szervezeti kultúra hatással van az egyénekre, azok erkölcsi tulajdonságok, elhivatottság, fizikai egészségés érzelmi állapot.
A szervezeti kultúra diagnosztizálásának és tanulmányozásának problémája jelenleg meglehetősen aktuális, mert javítani kell a munkaerő működésének különböző szempontjait, optimalizálni munkafolyamatés a különböző veszteségek minimalizálása.
A szervezeti kultúra diagnosztizálásának fő célja az átvételhez szükséges eszközök és alapok megteremtése vezetői döntések az aktuális üzleti feladatok, a stratégiai feladatok területén, valamint a vállalat potenciáljának előrejelzésére változási helyzetben. A vállalati kultúra diagnosztikája átfogóan értékeli az üzleti folyamatok szerveződését és az azokban való munkavállalói interakció hatékonyságát. A kultúra diagnosztizálása is szükséges, mielőtt magában a kultúrában változtatásokat terveznénk.
A szervezeti kultúra diagnosztizálásának lépésről lépésre történő terve a következő lépéseket tartalmazza:
1. A diagnosztika tárgyának meghatározása: vezetési feladat meghatározása és a vizsgálat céljainak meghatározása.
2. A diagnosztikai objektum meghatározása: a szervezeti kultúra vizsgálandó szempontjainak megválasztása.
3. Mérési stratégia kiválasztása. Módszertani és gyakorlati eszközök fejlesztése.
4. Mérések készítése.
5. A szervezeti kultúra kapott jellemzőinek elemzése, típusának meghatározása (ha a módszertan ezt lehetővé teszi).
6. Előrejelzés és vezetői döntések alapja. Intézkedéscsomag kidolgozása (konkrét ajánlások). Lehetséges problémák előrejelzése a személyzeti menedzsment területén és általában a vállalkozás munkájában.
Hagyományosan három fő stratégia létezik a szervezeti kultúra tanulmányozására, amelyek mindegyike magában foglalja a saját kutatási és elemzési módszereit:
A holisztikus stratégia magában foglalja mély merülést a kultúra és a benne zajló cselekvés kutatója mélyen érintett megfigyelőként, tanácsadóként vagy akár a csapat tagjaként. Ezek az ún terepi módszerek tanulmányozza a helyzetet úgy, hogy ténylegesen elmerül benne. A kutató fő célja, hogy „bennfentessé” váljon, majd a megfigyelési és információszerzési eszközök teljes arzenálját használja.
· A metaforikus (nyelvi) stratégia a meglévő normatív és módszertani dokumentumok mintáinak tanulmányozásából áll; a szervezet különböző részei közötti kapcsolatrendszert és információcserét szabályozó dokumentumok; tudósítások, valamint e dokumentumok, mesék és legendák, történetek és mítoszok, anekdoták és viccek, kommunikációs sztereotípiák, szleng, himnuszok és vállalati mottók nyelvezetének sajátosságai.
· A kvantitatív stratégia magában foglalja a felmérések, kérdőívek, interjúk, fókuszcsoportok és más hasonló, főként szociológiából kölcsönzött módszerek, valamint modellelemzési módszerek alkalmazását. A kérdőívek előnye, hogy rövid idő alatt lefedheti a szervezet minden rétegét, és objektív képet kaphat az emberek értékeiről és attitűdjeiről. A kvantitatív kultúradiagnosztikai stratégia részeként az egyik legnépszerűbb diagnosztikai módszer K. Cameron és R. Quinn módszere.
Tovább Ebben a pillanatban pszichológusok és szociológusok meglehetősen sok módszert dolgoztak ki a szervezeti kultúra diagnosztizálására és tanulmányozására, amelyeknek megvannak a maga előnyei és hátrányai. Tekintsük a fő diagnosztikai módszereket.
A SZERVEZETI KULTÚRA DIAGNOSZTIKAI MÓDSZEREI
1. K. Cameron, R. Quinn módszertana a versengő értékek keretrendszerének koncepciója alapján
A Szervezeti Kultúra Értékelési Eszköz (OCAI) a versengő értékek keretrendszerének elméleti modelljén alapul. Az eszköz célja, hogy felmérje a szervezeti kultúra hatékonyságát és azonosítsa azokat a szempontjait, amelyeken a vállalat változtatni szeretne, valamint megvizsgálja azokat a szempontokat, amelyek meghatározzák a szervezeti kultúra megalapozását.
Az OCAI eszköz használata során a szervezeti kultúra diagnosztizálásának három szakasza van:
1. Munka a kérdőívvel.
Az alkalmazottaknak egy hat kérdést tartalmazó kérdőívet ajánlanak fel, négy válaszlehetőséget kínálva. A 100 pontos értékelés pontjait e négy alternatíva között szükséges elosztani. Az összegnek szükségszerűen 100-nak kell lennie. Tekintettel arra, hogy a szerzők koncepciójukat nem csak diagnosztizálásra, hanem a vállalati kultúra megváltoztatásának módjainak meghatározására is javasolták, nem csak a jelenkori szervezet értékeléséhez javasoltak pontozást (a „most” oszlop), hanem a szervezet jövőbeni kívánt állapotának felmérése (a „preferált” oszlop). A kérdőív kitöltése után a „most” oszlopban szereplő összes A válasz pontszámát összeadjuk, az így kapott összeget elosztjuk 6-tal, és megkapjuk az A alternatíva átlagpontszámát Ugyanezt a számítást megismételjük a B, C alternatívánál, D. A „preferált” oszlopot ugyanúgy kell feldolgozni.
2. Profil rajzolása.
Profil létrehozásához a következőket kell tennie:
· ábrázolja az egyes alternatívák átlagos értékelését diagram formájában, amelyet „szervezeti profilnak” neveznek;
· kössük össze az alakzat egyes kvadránsaiban megjelölt pontokat, hogy négyszöget alkossanak;
· tegye ugyanezt minden kérdésnél külön-külön.
Ennek eredményeként 7 diagramot kapunk - „szervezeti profilokat”. Ugyanezzel a módszerrel a „preferált” oszlopból becsléseket alkalmazunk rájuk, csak szaggatott vonallal (a szervezet kívánt és tényleges állapota közötti különbségek azonosítására).
3. Kulturális profilok értelmezése.
Ha már rendelkezik egy képpel egy szervezet általános kulturális profiljáról, valamint mind a hat attribútum profiljáról, értelmezheti azokat különböző nézőpontokból.
Cameron és Quinn azt javasolják, hogy nézzenek meg hat szabványos nézetet egy szervezetben:
· a szervezeti kultúra napjainkban uralkodó típusa szerint;
· a jelenlegi és a preferált jövőkultúra különbségével;
· erővel domináns típus kultúra;
· a különböző kulturális tulajdonságok profiljainak konzisztenciája és ezeknek a tulajdonságoknak a szervezet tagjai általi eltérő egyéni értékelése alapján;
· a szervezeti kultúraprofil és az átlagos kultúraprofil összehasonlításának eredményei alapján;
· a szervezeti trendek kompatibilitása az OCAI eszköz alkalmazása során azonosított számos általános trenddel.
Típus. A legmagasabb pontszámot elért kvadránsok jelzik azokat a kultúrákat, amelyeket a szervezet leginkább hangsúlyoz.
Különbségek. Az előnyben részesített jövő és jelenlegi kultúra szempontjából a szervezeti profilokban a legnagyobb eltérésekkel rendelkező területek elemzése lehetővé teszi a változási pályák egyfajta térképének felvázolását. Speciális figyelem Koncentráljon azokra a diagramokra, amelyek tíz pontnál nagyobb eltéréseket mutatnak. Határozza meg, mit kell változtatni a különbségek tartományának csökkentése érdekében.
Kényszerítés. A szervezeti kultúra erősségét az adott kultúratípusra adott értékelési pontok száma határozza meg. Minél magasabb a pontszám, annál erősebb a típus és annál dominánsabb az adott kultúra a szervezetben.
Következetesség. A kulturális koherencia egy szervezet kultúrájának különböző aspektusai közötti egyensúlyra utal. Vagyis be Különböző részek a szervezetek ugyanazokat a kultúratípusokat hangsúlyozzák.
Összehasonlítás átlagolt profilokkal. A saját szervezet profiljának összehasonlítása az ágazat általános profiljával és az OCAI értékelő eszköz egyes kérdéseinek átlagos profiljaival segíthet megalapozottabb perspektívát adni a szervezeti teljesítményt javító kulturális változások megvalósíthatóságáról. Ha egy cég kulturális profilja eltér az Ön iparágának átlagától, ez például azt jelentheti, hogy az Ön szervezete egyedi versenyelőnnyel rendelkezik, de az is előfordulhat, hogy van némi eltérés. környezet a terület, ahol dolgozik.
A megfigyelési folyamat során a következő tendenciákat azonosították:
1. A felsővezetők arra törekszenek, hogy növeljék a klánok besorolását. Magasabb minősítést adnak a szervezet kultúrájának klánkomponensére, mint a hierarchia alacsonyabb szintjein elhelyezkedő menedzserek.
2. Az adhokrácia komponens általában a legalacsonyabb minősítést kapja. Nemcsak az átlagos adhokrácia pontszám valamivel alacsonyabb a többinél, de nagyon kevés egyéni cégnél az adhokrácia kultúra domináns a másik három kultúratípus közül legalább egyhez képest.
3. Az idő előrehaladtával a vállalatokban az a tendencia, hogy egyre határozottabban hangsúlyozzák a kultúra hierarchikus és piaci típusai felé való hajlamot. Úgy tűnik, hogy amint kulturális profiljukat ez az alsó két kvadráns kezdi uralni, egyre nehezebb lesz a felső két kvadráns hangsúlyozása. Ez nagyon hasonlít a gravitáció hatása alá kerüléshez. Az alsó kvadránsok általában hosszú ideig dominánsak maradnak.
Az OCAI eszköz fő előnyei a következők:
· Gyakorlati orientáció. Lefedi azokat a kulcsfontosságú kulturális változásokat, amelyekről már megállapították, hogy felelősek a szervezet sikeréért;
· Időszerűség – a diagnózis és a változási stratégiák kidolgozásának folyamata ésszerű időn belül végrehajtható;
· Széles körű bevonódás – a szervezet bármely tagját bevonhatja, mivel a kérdőív nagyon egyszerű és érthető;
· Kvantitatív és minőségi értékelés – a folyamat mennyiségi és minőségi értékelésen is alapul.
· Menedzsment elérhetőség - a diagnosztikát saját csapatunk is elvégezheti.
2. A szervezeti kultúra diagnosztikája Schein E. szerint. Adatgyűjtési módszerek a szervezeti kultúra tanulmányozása során
Schein szerint a szervezeti kultúra vizsgálatának módszerei különböznek a kutatónak a szervezetben való részvételének mértékében és a szervezeti tagok bevonásának mértékében az adatgyűjtési folyamatban. Shane megközelítését etnikai tanulmányoknak is nevezik. Nézzük a legfontosabb módszereit:
1.Demográfiai statisztikák. Módszerek: külső megjelenés fotózása, elérhető információk tanulmányozása, szervezet megfigyelése, inkognitó megjelenés, megbeszéléseken való részvétel.
2.Megfigyelés. A szakértők fő tanácsa ennek a módszernek a használatához, hogy „figyeljünk meg mindent a szervezeti kultúra diagnosztizálásának teljes időszakában”.
3. A szóbeli folklór tanulmányozása. Minden szervezetnek megvan a maga folklórja, amelyet nem írnak le sehova, és szájról szájra adják tovább. Ebben tükröződnek a meglévő szervezeti kultúra főbb jellemzői. Azok az értékek és attitűdök, amelyek döntően befolyásolják a szervezet alkalmazottainak viselkedését, nem kerülnek átadásra írásos utasítások, utasítások vagy utasítások útján.
4.Dokumentumok elemzése. A szervezet kultúrája dokumentumokban (tervek, programok, utasítások, utasítások, szabályzatok) tükröződik. A dokumentációban található információk elemzése segíthet azonosítani a vezetés főbb – valós, nem deklarált – elképzeléseit az irányítási folyamattal kapcsolatban.
5. A szervezetben kialakult szabályok, hagyományok tanulmányozása. Minden szervezet élete egy bizonyos formális és informális szabályrendszernek van alávetve. A kialakult formális szabályokra példa a Belső Munkaügyi Szabályzat. Az informális szabályok a kollégákkal való kommunikációra, a beosztott-vezető kapcsolatokra, a ruházatra, a szakmai zsargonra stb.
6. Meglévő vezetési gyakorlatok tanulmányozása. A szervezet vezetési gyakorlata is fontos információforrás az uralkodó szervezeti kultúráról. Mennyire érvényesül a vállalatnál az autoriter vezetés, hogyan születnek a döntések (szűk körben, vagy megengedett-e a munkavállalók szélesebb körű részvétele a képzésben? fontosabb döntéseket), az uralkodó kontrollrendszerek, az alkalmazottak tájékozottságának foka a szervezet helyzetével kapcsolatban – mindezek a vezetői gyakorlat legfontosabb jellemzői, amelyek befolyásolják a szervezeti kultúra fő összetevőit.
7. Interjú. A kultúra tanulmányozásának egyik módja a szervezetben lévő emberek felmérése. Kezdheti azzal a kérdéssel: „Le tudná írni a szervezetében létező kultúrát?”
A szervezeti kultúra részletesebb megértéséhez fontos, hogy a következő kérdésekre is választ kapjunk:
· Kulcsfontosságú stratégiai értékek: Milyen elképzelések állnak a szervezet jelenlegi vezetési gyakorlatának hátterében? Mi a legfontosabb ebben a kérdésben? Hogyan nyilvánul meg ez a cég munkájában?
· Szervezeti szimbólumok: Vannak-e olyan speciális fogalmak, kifejezések, szavak, amelyek csak az Ön szervezetének tagjai számára érthetők?
· Szervezeti „hősök”: Milyen típusú emberek csinálnak nagy valószínűséggel gyors karriert az Ön szervezetében? Mi különbözteti meg azokat az embereket, akik a legsikeresebbek az Ön szervezetében?
· Szabályok és hagyományok: Milyen szabályokhoz és hagyományokhoz ragaszkodnak a szervezet tagjai munka- és szabadidős tevékenységeik során? Milyen eseményeket ünnepelnek az Ön szervezetében?
· Szervezeti értékek: Mit értékelnek az emberek? Mi okozza az általános elítélést vagy rosszallást? Milyen munkaszervezési és attitűdbeli változásokat látnának szívesen a dolgozók?
8. Kérdőív. Egy adott vállalat szervezeti kultúrájának tanulmányozásakor fontos a kapott információk megbízhatóságának biztosítása. Ezt a módszerek egész sora segíti elő, ahol a szervezet alkalmazottainak felmérése létfontosságú szerepet tölthet be.
Az „etnográfiai” megközelítés az OK tanulmányozásának fő módszere. A kutató lényegében belül él, szervezeteket tanulmányoz, és tagjainak mindennapi viselkedését, szokatlan helyzetekben való viselkedését figyelve igyekszik meghatározni a mögötte meghúzódó értékeket. Úgy tűnik, hogy ez a megközelítés valóban lehetővé teszi nem triviális adatok megszerzését, de ezek elemzése sok időt és erős elméleti alapot igényel. Emellett kellően nagy számú szervezetet kell figyelemmel kísérni. A módszer a legegyszerűbb és „legolcsóbb”, de egyben a legszubjektívebb is. Ennek a módszernek a fő hátránya a szubjektivitás. Ezért nem használható egyetlen módszerként a vállalati kultúra diagnosztizálására.
3. A vállalati kultúra dimenziói Schein E. szerint. Klinikai vizsgálat
E. Shane szerint az „etnográfiai kutatás” hosszú és munkaigényes folyamat, míg vannak előnyösebb és racionálisabb megközelítések: a kísérleti megközelítés és a klinikai kutatás.
Az E. Schein által klinikai kutatásnak vagy „integratív klinikai interjúnak” nevezett megközelítés lényege: „… kapcsolatfelvételek és közös feltárások sorozata, amelyet a kutató és az érdeklődő személyek végeznek, akik információval rendelkeznek, tagjai a szervezetnek és megtestesítik. kultúrájának bizonyos aspektusai.”
Shane megközelítésének lényege, hogy mivel az OC kollektív eszmék rendszere, csak a csoporttal végzett munka során nyert adatok lehetnek igazak és megbízhatóak. Javasolta egy szervezet kultúrájának tanulmányozását maguk a kultúrahordozók csoportos megbeszélésen keresztül. A csoport összetételét a vezetőség határozza meg, amely kiválasztja az embereket megbízhatóés nyitottságról híres. A kultúra tanulmányozása (megfejtése) három szinten történik. A szervezeti kultúra felszínes szintje műtermékeken keresztül látható a külső szemlélő számára. A műtárgyak alatt Shane konkrét kulturális termékeket ért (szóbeli, írásbeli, tárgyak). Ezen a szinten a dolgok, jelenségek könnyen észlelhetők, de nem mindig lehet megfejteni és szervezeti kultúra szempontjából értelmezni. A felszín alatti szint normákat, viselkedési szabályokat és értékeket tartalmaz. Ugyanakkor a vállalatnak vannak normái és értékei, amelyek láthatóak. Ezek deklarált normák és értékek. Egy cégnél azonban nagyon sokszor létezik a „kettős mérce”, azok a szabályok, amelyekről sehol nem beszélnek, de mindenki tudja, mit lehet tenni és mit nem. Ezek látensek, pl. a külső szemlélő számára rejtett normák, amelyek kívülről már nem láthatók. A kulturális műalkotásokkal ellentétben az értékeket nem közvetlenül a kutató kapja meg: felfedezésük komoly kutatómunkát igényel. Ezek kimutatásának és leírásának módszereként Shane mélyinterjúk készítését javasolja a szervezeti mag képviselőivel, a szervezeten belüli dokumentációk tartalomelemzését stb. Ezen a szinten azonban csak azokat az értékeket kapjuk meg, amelyeket többé-kevésbé maguk a szervezet tagjai is elismernek, vagy amelyeket a szervezet vezetése ösztönöz.
De a kultúrát nem a deklarált értékek határozzák meg, hanem általában a tudattalan „alapgondolatok”, amelyek a szervezeti kultúra harmadik vagy mély szintjét alkotják. Ezek az alapvető hiedelmek határozzák meg, hogy a csoport tagjai hogyan érzékelik környezetüket, mit gondolnak, tesznek és éreznek.
A Schein szerinti alapgondolatok összessége alkotja a szervezet úgynevezett „kulturális paradigmáját”. Strukturáltak, többé-kevésbé teljes képet alkotnak. Ezt az asszimilációs és strukturálódási folyamatot bizonyos eszmék tudatában Schein szerint az egyén azon vágya okozza, hogy elkerülje a bizonytalanságot, hogy bizonyosságot szerezzen. Mindennapi élet. A „kulturális (szervezeti) paradigma” általános jelentőségéből adódóan (egy adott szervezet keretein belül) segít elkerülni ezt a bizonytalanságot, és meghatározza az egyén hozzáállását a körülötte lévő világhoz, a természetről, az emberről és a természetről alkotott elképzeléseket. tevékenységét. Öt alapgondolat köré épül fel, és az határozza meg, hogy a szervezet tagjai milyen álláspontot képviselnek a következő alapfeltevésekkel:
1. A természethez való viszonyulás: hogyan látják a szervezet tagjai a szervezet viszonyát a környezetéhez - dominánsnak, alárendeltnek, harmonikusnak, vagy feladata a megfelelő niche megtalálása?
2. A valóság és az igazság természete: azok a nyelvi és viselkedési szabályok, amelyek meghatározzák, hogy mi a valódi és mi nem, mi a „tény”, és hogyan határozzák meg végső soron az igazságot? Kiderült az igazság? Mik az idő és a tér alapvető fogalmai?
3. Emberi természet: mit jelent embernek lenni, és mit tekintünk belsőnek vagy alapvetőnek? Az ember természeténél fogva jó, gonosz vagy semleges? Az emberi lét tökéletes? Ezek a gondolatok ahhoz a kérdéshez kapcsolódnak, hogy mi az ember, hogyan viszonyul a munkájához és a felelősségéhez, milyen megközelítést illik alkalmazni rá (például X vagy Y elmélet), végül mire számíthatunk amikor a személyzet fejlesztésébe fektet be.
4. Az emberi tevékenység természete: mit jelent az, hogy az ember valamit jól csinál? Ez azt jelenti, hogy aktív, passzív, önfejlesztő, fatalista?
5. Az emberi kapcsolatok természete: mi számít „helyesnek” az emberek közötti kapcsolatokban? Az élet az együttműködés vagy a versengés szférája – egyéni csoport vagy közösségi? Mire épülnek ezek a kapcsolatok - hagyományos lineáris tekintély vagy karizma?
Shane szerint a kísérleti megközelítés és a klinikai kutatás előnye a viszonylag gyors vizsgálati ütem és a aktív módszerek adatgyűjtés. E. Schein fő feltételezése az, hogy mind az első, mind a második esetben csak a vizsgált szervezetben résztvevők és harmadik felek közös munkája révén lehetséges a jelentős kulturális elképzelések megfejtése és egymásrautaltságuk megértése. A közös munka egyrészt kiküszöböli a szervezet alkalmazottainak szubjektivitásából adódó hibákat, másrészt leküzdi azt a gátat, amely megakadályozza őket abban, hogy megértsék a szervezet lényegét.
4. Többszintű módszer a szervezeti kultúra tanulmányozására
A szervezeti kultúrák kutatói között a legnagyobb vitát a kvantitatív megközelítés okozza. A tudósok számára az a fő kérdés, hogy van-e érvényessége, vagy a szervezeti kultúra értékelésének csak kvalitatív módszerei megbízhatóak, megbízhatóak, érvényesek, és ezért a kultúra felfedezésének és leírásának egyetlen módja.
David Matsumoto szerint az ilyen értékelési módszerek korlátja, hogy mindegyik csak az egyes alkalmazottak szintjén vizsgálja a kultúrát, anélkül, hogy figyelembe venné a nemzeti kultúra és a szerkezeti egységek szervezeti kultúrájának hatását. A kutató szerint a közelmúltig nem léteztek olyan módszerek, amelyek a szervezeti kultúra mindhárom szintjét (egyéni, szervezeten belüli és szervezetközi) lefedték volna.
K. Colvin és D. Matsumoto új többszintű kutatási módszert (MLRM) dolgozott ki, amely lehetővé tette az összes korábbi kutatás korlátainak leküzdését.
Alapján modern kutatás az üzleti, menedzsment és ipari/szervezeti pszichológia területén ezek a tanulmányok ötféle szervezeti besorolás legszembetűnőbb jellemzőit azonosították: start-up cégek, bürokráciák, teljes minőségirányítási vállalatok, tanuló szervezetek és világszínvonalú szervezetek. Meg tudták azonosítani az egyes szervezettípusokra és a vállalati kultúra minden szintjére jellemző jellemzőket, öt fő zónába csoportosítva: kulturális tényezők (egyéni zóna), humán erőforrás, végrehajtás és szervezeti struktúra(szervezeten belüli zóna), környezeti tényezők (szervezetközi zóna). Minden zóna körülbelül 20 elemből áll, amelyek tükrözik a hozzájuk tartozó értékeket, attitűdöket, normákat és gyakorlatokat.
A többszintű kultúraértékelés előnye, hogy hasznos eszközt biztosít a kutatók és a gyakorlati szakemberek számára a szervezeti kultúra, mint szervezett és integrált rendszer megértéséhez, amely makro- és mikroszintű tényezőket is magában foglal. Ez a megközelítés lehetővé teszi az egyének tanulmányozását egy nagyobb társadalmi rendszeren belül, figyelembe véve mind a szisztematikus, mind az egyéni különbségeket.
KÖVETKEZTETÉS
A szervezeti kultúra menedzselésének kérdései napjainkban különösen aktuálisak és jelentőségteljesek, hiszen nemcsak az egyik szervezetet megkülönbözteti a másiktól, hanem hosszú távon meghatározza a vállalat sikerességét is.
A szervezeti diagnosztika során egyedülálló lehetőséget kaphat a cég jövőjének befolyásolására.
A HASZNÁLT HIVATKOZÁSOK JEGYZÉKE
1. Cameron K., Quinn R. Diagnózis és változás a szervezeti kultúrában / Ford. angolról szerkesztette I.V. Andreeva. - Szentpétervár: Péter, 2009. -320 p.
2. Solomanidina T. O. A vállalat szervezeti kultúrája. Tankönyv/T. O. Solomanidina. - M.: Infra-M, 2010. - 186 p.
3. Trufanov A.V. Alapvető megközelítések a szervezeti kultúra diagnosztizálásához [Szöveg] // Közgazdaságtan, menedzsment, pénzügy: a III. International anyagai. tudományos konf. (Perm, 2014. február). - Perm: Mercury, 2014. - 153-156.
Közzétéve az Allbest.ru oldalon
...Hasonló dokumentumok
Bevezetés a szervezeti kultúra változásának problémájába. A szervezeti kultúra jellemzői. A szervezeti kultúra fejlesztése. A keretrendszer használata a szervezeti kultúra diagnosztizálására és megváltoztatására.
tanfolyami munka, hozzáadva 2007.05.27
A szervezeti kultúra fogalma és paraméterei. A „vállalati” és a „civil” kultúra kapcsolata. A szervezeti kultúra versengő értékeken alapuló tipológiája. A szervezeti kultúra típusai M. Burke szerint. Erős és gyenge kultúra, kapcsolatuk.
tanfolyami munka, hozzáadva 2009.08.15
A Finance-Partner LLC szervezet általános jellemzői. A Cameron-Quinn kérdőív kitöltése. A vállalat szervezeti kultúrájának típusának meghatározása, grafikus profiljának kialakítása. A vállalatnál meglévő szervezeti kultúra leírása.
teszt, hozzáadva 2014.12.02
A szervezeti kultúra, értékek és normák fogalma. A szervezeti kultúra vizsgálatának megközelítései. A szervezeti kultúra kialakításának módszerei. A szervezeti kultúra ideológiájának kialakítása ágazati megközelítés alapján a FermaStroyKomplekt LLC-ben.
szakdolgozat, hozzáadva: 2012.02.05
A szervezeti kultúra fogalma, elemei. A szervezeti kultúra objektív és szubjektív vonatkozásai. A vezetés és a szervezeti kultúra közötti interakció lehetőségei. A Kommunenergo OJSC szervezeti kultúrájának elemzése és javaslatok fejlesztésére.
tanfolyami munka, hozzáadva 2013.11.07
A szervezeti kultúra, mint a vezetési folyamat fontos összetevője: lényeg, jelentés, tipológia. A szervezeti kultúra elemzése az OJSC "UNR KEU" példáján: fejlesztésének feltételei, a diagnózis és a változás keretrendszerének alkalmazása.
tanfolyami munka, hozzáadva 2012.07.27
Mi az a szervezet? A szervezeti kultúra elemző megközelítése. A szervezeti kultúra felépítése és tartalma. A szervezeti kultúra kialakítása. A kultúra hatása a szervezeti hatékonyságra. Változó szervezeti kultúra.
tanfolyami munka, hozzáadva 2006.10.09
A szervezeti kultúra jelensége, kutatása a tudományban. A szervezeti kultúra vizsgálatának megközelítései. A szervezeti kultúra fogalma. A szervezeti kultúra összetevői. A szervezeti kultúra fenntartása, fejlesztése. Szervezeti működés.
absztrakt, hozzáadva: 2008.01.18
A fogalom jellemzői, az elemek vizsgálata, a tényezők leírása és a szervezeti kultúra lényegének feltárása. Az egyéni vállalkozók szervezeti kultúrája szintjének meghatározása és elemzése Reshetnikov N.F. Útmutató a vállalkozások szervezeti kultúrájának optimalizálásához.
szakdolgozat, hozzáadva: 2012.08.29
A szervezeti kultúra felépítése, jellemzői, funkciói és típusai, hatása a szervezetre és a munkavállalói magatartásra. A szervezeti kultúra kialakítása, irányítása, átadásának módszerei. A változtatás okai és a szervezeti kultúra fejlesztésének eszközei.
