ព័ត៌មានតារា
សាលាទំនាក់ទំនងមនុស្ស និងទិសដៅសំខាន់ៗរបស់វា។ គោលការណ៍ជាមូលដ្ឋាននៃសាលាទំនាក់ទំនងមនុស្ស
ការគ្រប់គ្រងជា "ការងារដែលធ្វើដោយជំនួយពីអ្នកដទៃ"។
Mayo បានបង្កើតកិត្តិនាម និងកេរ្តិ៍ឈ្មោះរបស់គាត់តាមរយៈការពិសោធន៍ដែលធ្វើឡើងនៅក្នុងរោងម៉ាស៊ីនវាយនភណ្ឌនៅទីក្រុង Philadelphia ក្នុងឆ្នាំ 1923-1924 ។ ចំណូលកម្លាំងពលកម្មនៅក្នុងផ្នែកបង្វិលនៃរោងម៉ាស៊ីននេះឈានដល់ 250% ខណៈពេលដែលផ្នែកផ្សេងទៀតវាមានត្រឹមតែ 5 - 6% ប៉ុណ្ណោះ។ មធ្យោបាយសម្ភារៈដើម្បីជំរុញការផលិត ដែលស្នើឡើងដោយអ្នកជំនាញប្រសិទ្ធភាព មិនអាចប៉ះពាល់ដល់ចំណូល និងផលិតភាពទាបនៃគេហទំព័រនោះទេ ដូច្នេះហើយប្រធានក្រុមហ៊ុនបានងាកទៅរក Mayo និងសមមិត្តរបស់គាត់ ដើម្បីសុំជំនួយ។
បន្ទាប់ពីការពិចារណាយ៉ាងម៉ត់ចត់អំពីស្ថានភាព Mayo បានកំណត់ថាលក្ខខណ្ឌការងាររបស់អ្នកបង្វិលបានផ្តល់ឱកាសតិចតួចសម្រាប់ការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នាទៅវិញទៅមក ហើយថាមានការគោរពតិចតួចចំពោះការងាររបស់ពួកគេ។ Mayo មានអារម្មណ៍ថា ដំណោះស្រាយក្នុងការកាត់បន្ថយចំណូលកម្លាំងពលកម្ម ស្ថិតនៅក្នុងការផ្លាស់ប្តូរលក្ខខណ្ឌការងារ ជាជាងការបង្កើនប្រាក់ឈ្នួល។ ដោយមានការអនុញ្ញាតពីរដ្ឋបាល ជាការពិសោធន៍ គាត់បានបង្កើតការសម្រាករយៈពេល 10 នាទីចំនួនពីរសម្រាប់អ្នកបង្វិល។ លទ្ធផលភ្លាមៗ និងគួរឲ្យចាប់អារម្មណ៍។ ចំណូលការងារធ្លាក់ចុះយ៉ាងខ្លាំង សីលធម៌កម្មករមានភាពប្រសើរឡើង ហើយទិន្នផលកើនឡើងយ៉ាងខ្លាំង។ នៅពេលដែលអធិការបានសម្រេចចិត្តលុបចោលការសម្រាកទាំងនេះជាបន្តបន្ទាប់ ស្ថានភាពបានត្រលប់ទៅសភាពមុនវិញ ដូច្នេះហើយទើបបង្ហាញថាវាគឺជាការច្នៃប្រឌិតរបស់ Mayo ដែលធ្វើអោយស្ថានភាពកិច្ចការនៅលើគេហទំព័រមានភាពប្រសើរឡើង។
ការពិសោធន៍ spinner បានពង្រឹងជំនឿរបស់ Mayo ថាវាមានសារៈសំខាន់សម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងក្នុងការគិតគូរពីចិត្តវិទ្យារបស់កម្មករ ជាពិសេសផ្នែកខ្លះនៃ "ភាពផ្ទុយគ្នា" របស់វា។ គាត់បានឈានដល់ការសន្និដ្ឋានដូចខាងក្រោមៈ "រហូតមកដល់ពេលនេះនៅក្នុងការស្រាវជ្រាវសង្គមនិងការស្រាវជ្រាវឧស្សាហកម្មវានៅតែដឹងមិនគ្រប់គ្រាន់ថាភាពមិនសមហេតុផលតូចៗបែបនេះនៅក្នុងគំនិតរបស់មនុស្ស "ធម្មតា" ប្រមូលផ្តុំនៅក្នុងសកម្មភាពរបស់គាត់។ ប្រហែលជាពួកគេនឹងមិននាំទៅរក "ការបែកបាក់" នៅក្នុងខ្លួនគាត់ទេ ប៉ុន្តែពួកគេនឹងបង្កឱ្យមាន "ការបែកបាក់" នៅក្នុងខ្លួនគាត់ សកម្មភាពការងារ».
- សួស្តីសិស្ស! ធុញទ្រាន់នឹងការស្វែងរកព័ត៌មាន?)
- វគ្គសិក្សានិស្សិត / សញ្ញាប័ត្រ / អត្ថបទយ៉ាងឆាប់រហ័ស។
ការពិសោធន៍ Hawthorne មានបីដំណាក់កាល៖
ដំណាក់កាលដំបូងការពិសោធន៍ Hawthorne បានចាប់ផ្តើមជាមួយនឹងការពិសោធជាមួយនឹងការបំភ្លឺនៅក្នុងបន្ទប់ពិសេស "សាកល្បង" ដែលមានបំណងកំណត់ទំនាក់ទំនងរវាងការផ្លាស់ប្តូរនៃអាំងតង់ស៊ីតេនៃពន្លឺ និងផលិតភាពការងារ។
លទ្ធផលគឺមិននឹកស្មានដល់៖ ជាមួយនឹងការកើនឡើងនៃពន្លឺ ទិន្នផលរបស់កម្មករបានកើនឡើងមិនត្រឹមតែនៅក្នុង "បន្ទប់សាកល្បង" ប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏មាននៅក្នុងក្រុមត្រួតពិនិត្យផងដែរ ដែលការបំភ្លឺនៅតែមិនផ្លាស់ប្តូរ។ នៅពេលដែលការបំភ្លឺចាប់ផ្តើមត្រូវបានកាត់បន្ថយ ផលិតកម្មនៅតែបន្តកើនឡើងទាំងក្នុងក្រុមពិសោធន៍ និងក្រុមត្រួតពិនិត្យ។ នៅដំណាក់កាលនេះការសន្និដ្ឋានសំខាន់ពីរត្រូវបានធ្វើឡើង: មិនមានការតភ្ជាប់មេកានិចដោយផ្ទាល់រវាងអថេរមួយនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌការងារនិងផលិតភាព; កត្តាសំខាន់ជាងនេះដែលកំណត់ឥរិយាបថការងារគួរតែត្រូវបានស្វែងរក។
ដល់ទីបញ្ចប់នេះ ការពិសោធន៍មានលក្ខណៈស៊ីជម្រៅ អថេររួមមានសីតុណ្ហភាពក្នុងបន្ទប់ សំណើម។ល។ ប៉ុន្តែក៏មាន (ដោយឯករាជ្យ) បន្សំផ្សេងៗនៃម៉ោងធ្វើការ និងរយៈពេលសម្រាក។ វាក៏មានការភ្ញាក់ផ្អើលនៅទីនេះផងដែរ៖ ផលិតកម្មបានកើនឡើងជាលំដាប់ក្នុងរយៈពេល 2 ឆ្នាំកន្លះដំបូងដោយមិនមានទំនាក់ទំនងណាមួយជាមួយនឹងការផ្លាស់ប្តូរពិសោធន៍ដែលបានណែនាំ ហើយបានកើនឡើងជាង 30% មានស្ថេរភាពក្នុងរយៈពេលជាបន្តបន្ទាប់។ ដូចដែលកម្មករខ្លួនឯងបានផ្តល់សក្ខីកម្ម ស្ថានភាពកាយសម្បទា និងសុខភាពរបស់ពួកគេក៏ប្រសើរឡើងផងដែរ ដែលត្រូវបានបញ្ជាក់ដោយការថយចុះនៃការរំលោភបំពាន (ភាពយឺតយ៉ាវ អវត្តមាន។ល។)។ បន្ទាប់មក បាតុភូតទាំងនេះត្រូវបានពន្យល់ដោយការថយចុះនៃភាពអស់កម្លាំង ភាពឯកោ ការកើនឡើងនៃការលើកទឹកចិត្តផ្នែកសម្ភារៈ និងការផ្លាស់ប្តូរវិធីសាស្រ្តនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំ។ ប៉ុន្តែកត្តាចម្បងដែលបានរកឃើញគឺអ្វីដែលគេហៅថា "ស្មារតីក្រុម" ដែលបង្កើតឡើងក្នុងចំណោមកម្មករនៅក្នុង "បន្ទប់សាកល្បង" ដោយសារប្រព័ន្ធនៃការឈប់សម្រាក។ ការពង្រឹង "ស្មារតីក្រុម" ត្រូវបានបង្ហាញក្នុងការជួយបុគ្គលិកឈឺ រក្សាទំនាក់ទំនងជិតស្និទ្ធក្រៅម៉ោងធ្វើការ។ល។ ជាលទ្ធផល វាច្បាស់ណាស់ថា ជាដំបូង លក្ខខណ្ឌការងារមិនប៉ះពាល់ដល់ឥរិយាបថការងាររបស់បុគ្គលផ្ទាល់ទេ ប៉ុន្តែត្រូវបានកំណត់តាមរយៈអារម្មណ៍ ការយល់ឃើញ អាកប្បកិរិយា។ល។ ហើយទីពីរ ទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គលនៅក្នុងការកំណត់ផលិតកម្មមានឥទ្ធិពលជាប្រយោជន៍ដល់ការអនុវត្តការងារ។
ដំណាក់កាលទីពីរការពិសោធន៍ Hawthorne គឺជាការសិក្សាមួយរួចទៅហើយលើប្រធានបទនៃអាកប្បកិរិយារបស់កម្មកររោងចក្រចំពោះការងារ លក្ខខណ្ឌការងារ ការគ្រប់គ្រងជាដើម។ សម្រាប់គោលបំណងនេះ មនុស្ស 21 ពាន់នាក់ត្រូវបានសម្ភាសន៍។ ផ្អែកលើទិន្នន័យដែលទទួលបាន វាត្រូវបានសន្និដ្ឋានថា មានតែក្នុងករណីកម្រប៉ុណ្ណោះ ដែលការមិនពេញចិត្តរបស់កម្មករត្រូវបានកំណត់ជាវត្ថុបំណង។ មូលហេតុចម្បងនេះត្រូវបានគេមើលឃើញនៅក្នុងទំនាក់ទំនងបុគ្គល; ក្រោយមកទៀតគឺបណ្តាលមកពីបទពិសោធន៍ពីមុនរបស់បុគ្គល ទំនាក់ទំនងរបស់គាត់ជាមួយបុគ្គលិក ក្នុងគ្រួសារ។ល។ នេះមានន័យថាគ្រាន់តែផ្លាស់ប្តូរធាតុណាមួយនៃបរិយាកាសខាងក្រៅប្រហែលជាមិននាំមកនូវលទ្ធផលដែលចង់បាននោះទេ។
នៅដំណាក់កាលទីបីការពិសោធ Hawthorne អ្នកស្រាវជ្រាវបានត្រលប់ទៅវិធីសាស្ត្រ "បន្ទប់សាកល្បង" ទោះបីជាយ៉ាងណាក៏ដោយ កំណត់កិច្ចការមួយទៀត ពោលគឺត្រូវទៅហួសពីវិធីសាស្រ្តចិត្តសាស្ត្របុគ្គល និងពិចារណាអំពីអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលដោយគិតពីទំនាក់ទំនង ទំនាក់ទំនង និងអន្តរកម្មជាមួយសមាជិកដទៃទៀត។ នៃក្រុម។ លទ្ធផលនៃការសិក្សា (តាមរយៈការរួមបញ្ចូលគ្នានៃការសង្កេត និងការសម្ភាស) បានបង្ហាញថា ក្រុមការងារមានអង្គការសង្គមដ៏ស្មុគស្មាញមួយ ជាមួយនឹងបទដ្ឋានផ្ទាល់ខ្លួននៃអាកប្បកិរិយា ការវាយតម្លៃគ្នាទៅវិញទៅមក និងទំនាក់ទំនងផ្សេងៗដែលមានបន្ថែមលើអង្គការផ្លូវការដែលបង្កើតឡើងដោយអង្គការផ្លូវការ។ ជាពិសេស បទដ្ឋានដែលមិនត្រូវបានចេញវេជ្ជបញ្ជាទាំងនេះគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម ទំនាក់ទំនងជាមួយការគ្រប់គ្រង "អ្នកខាងក្រៅ" និងទិដ្ឋភាពផ្សេងទៀតនៃជីវិតផ្ទៃក្នុង។ សមាជិកម្នាក់ៗនៃក្រុមការងារបានកាន់កាប់មុខតំណែងមួយ ឬមួយផ្សេងទៀត ស្របតាមកម្រិតនៃការទទួលស្គាល់ និងកិត្យានុភាពដែលបរិស្ថានម៉ាក្រូ បានផ្តល់ឲ្យគាត់។ ក្នុងចំណោមកម្មករនិយោជិតនៅក្នុង "បន្ទប់សាកល្បង" ក្រុមតូចៗត្រូវបានគេកំណត់អត្តសញ្ញាណ (ពួកគេត្រូវបានគេហៅថា "មិនផ្លូវការ" ដោយផ្អែកលើសហគមន៍សង្គម-ផ្លូវចិត្តនៃសមាជិករបស់ពួកគេ)។ យោងតាមអ្នកស្រាវជ្រាវ ក្រុមទាំងនេះមានឥទ្ធិពលសម្រេចចិត្តលើការលើកទឹកចិត្តការងាររបស់កម្មករ។ ហើយនេះមានន័យថាជាចម្លើយចំពោះសំណួរដើមដំបូងអំពីកត្តាចម្បងនៃផលិតភាពការងារ។
ដូច្នេះលទ្ធផលចម្បងនៃការពិសោធន៍ Hawthorne គឺ:
1) ពិចារណាឡើងវិញនូវតួនាទីនៃកត្តាមនុស្សក្នុងផលិតកម្ម ផ្លាស់ប្តូរឆ្ងាយពីគោលគំនិតរបស់កម្មករជា "មនុស្សសេដ្ឋកិច្ច" នាំមកនូវទិដ្ឋភាពផ្លូវចិត្ត និងសង្គម-ផ្លូវចិត្តនៃអាកប្បកិរិយាការងារ។
2) ការរកឃើញនៃបាតុភូតនៃអង្គការក្រៅផ្លូវការដែលបង្ហាញពីទិដ្ឋភាពជាច្រើននៃជីវិតសង្គមដ៏ស្មុគស្មាញរបស់ក្រុមផលិតកម្ម។
E. Mayo បានរកឃើញតាមរយៈការពិសោធន៍ដែលរៀបចំយ៉ាងច្បាស់លាស់នូវប្រតិបត្តិការការងារ និងប្រាក់ឈ្នួលខ្ពស់មិនតែងតែនាំទៅរកការបង្កើនផលិតភាព ដូចដែលអ្នកតំណាងសាលាគ្រប់គ្រងវិទ្យាសាស្ត្របានជឿ។ កម្លាំងដែលកើតឡើងក្នុងដំណើរការអន្តរកម្មរវាងមនុស្សលើសពីការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់អ្នកដឹកនាំ។ ជារឿយៗ និយោជិតមានប្រតិកម្មខ្លាំងចំពោះសម្ពាធពីសហសេវិកជាក្រុម ជាជាងការចង់បានពីការគ្រប់គ្រង និងការលើកទឹកចិត្តផ្នែកសម្ភារៈ។
គោលលទ្ធិនៃ "ទំនាក់ទំនងមនុស្ស" ផ្តោតការយកចិត្តទុកដាក់លើកត្តាទាំងនោះដែល Taylor បានគិតតិចតួច៖ អារម្មណ៍របស់កម្មករ អាកប្បកិរិយា អារម្មណ៍។ល។ តម្រូវការសង្គម និងផ្លូវចិត្តជាក់លាក់។
ធាតុសំខាន់បំផុតប្រព័ន្ធនៃ “ទំនាក់ទំនងមនុស្ស” គឺ៖ ប្រព័ន្ធនៃទំនាក់ទំនង និងព័ត៌មានទៅវិញទៅមក ប្រព័ន្ធនៃការសន្ទនាសារភាពជាមួយកម្មករ ការចូលរួមក្នុងការសម្រេចចិត្ត ការរៀបចំក្រុមក្រៅផ្លូវការ និងការគ្រប់គ្រងរបស់ពួកគេ។
E. Mayo បានបង្កើតគោលការណ៍នៃការគ្រប់គ្រងបែបវិទ្យាសាស្ត្រដូចខាងក្រោមៈ
សកម្មភាពរបស់មនុស្សត្រូវបានលើកទឹកចិត្តជាចម្បងដោយបទដ្ឋានក្រុមដែលបានបង្កើតឡើង។
ឋានានុក្រមដ៏តឹងរឹងរបស់អង្គការ ដែលធ្វើឡើងដោយអនុលោមតាមគោលការណ៍របស់ Taylor នៃការគ្រប់គ្រងវិទ្យាសាស្ត្រ គឺមិនត្រូវគ្នានឹងធម្មជាតិរបស់មនុស្ស និងសេរីភាពរបស់គាត់ទេ។
អ្នកដឹកនាំត្រូវផ្តោតលើមនុស្សជាមុនសិន។
ការឆ្លុះបញ្ចាំងតែមួយគត់នៃទ្រឹស្តីនៃ "ទំនាក់ទំនងមនុស្ស" នៅក្នុងប្រទេសជប៉ុនគឺការចូលរួមជាសកលរបស់កម្មករក្នុងការគ្រប់គ្រងគុណភាព។ ការងារបន្ទាប់ពីម៉ោងក្នុងរង្វង់គុណភាពបានក្លាយជារឿងធម្មតាសម្រាប់កម្មករ និងនិយោជិតនៃក្រុមហ៊ុនជប៉ុនធំៗ ដែលមួយផ្នែកដោយសារតែអ្នកគ្រប់គ្រងជប៉ុនបានគ្រប់គ្រងបញ្ចូលគ្នានូវចិត្តវិទ្យាសហគមន៍របស់ជនជាតិជប៉ុនជាមួយនឹងបដិវត្តន៍វិទ្យាសាស្ត្រ និងបច្ចេកវិទ្យាទំនើប។ តាមវិធីជាច្រើន ការចូលរួមយ៉ាងច្រើនក្នុងការងារគ្រប់គ្រងគុណភាពត្រូវបានធានាដោយក្តីបារម្ភពីរដ្ឋបាលក្រុមហ៊ុនសម្រាប់តម្រូវការរបស់កម្មករ ក៏ដូចជាការប្រើប្រាស់គំនិតជាមូលដ្ឋាននៃសាសនា Shinto និងព្រះពុទ្ធសាសនាក្នុងការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយភាពប៉ិនប្រសប់។ ដូច្នេះ ការវាស់វែងសម្រស់ Shinto បានក្លាយជាកត្តាជំរុញដ៏សំខាន់មួយរបស់បុគ្គលិកជប៉ុនដែលធ្វើការនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន ហើយគោលការណ៍នៃ Yugen ដែលជារង្វាស់នៃភាពស្រស់ស្អាតនៅក្នុងព្រះពុទ្ធសាសនា រួមជាមួយនឹងការអត់ធ្មត់ក្នុងការងារ វិធីសាស្រ្តដ៏ឆ្លាតវៃ និងហ្មត់ចត់ក្នុងការធ្វើការងារ។ រាល់ព័ត៌មានលម្អិត ទីបំផុតធានាបាននូវឧត្តមភាពនៃផលិតផលរបស់ប្រទេសជប៉ុននៅក្នុងទីផ្សារពិភពលោក។ ទីផ្សារទាំងផ្នែកគុណភាព និងសោភ័ណភាព។
ការវិភាគបទពិសោធន៍របស់ជនជាតិជប៉ុន អ្នកគ្រប់គ្រងជនជាតិអាមេរិកផ្តោតលើប្រភពទឹក "សម្ងាត់" ពីរដែលផ្តល់ឱ្យក្រុមហ៊ុនជប៉ុននូវការបង្កើនល្បឿនចាំបាច់។
ទីមួយគឺការវិវឌ្ឍន៍នៃបច្ចេកវិជ្ជាបែបនេះ និងការរៀបចំផលិតកម្មដូចជាការផលិតណាមួយ សូម្បីតែផលិតផលដែលស្មុគស្មាញបំផុត ដោយផ្អែកលើសំណុំប្រតិបត្តិការស្តង់ដារ សាមញ្ញ និងងាយស្រួលគ្រប់គ្រងបានធ្វើឡើងនៅលើកុំព្យូទ័រដែលអាចបត់បែនបានជាសកល។ ជួរធំទូលាយឧបករណ៍ដែលអាចកំណត់រចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញបាន។
និទាឃរដូវ "សម្ងាត់" ទីពីរនៃយុទ្ធសាស្រ្តថ្មីគឺការបង្កើតលក្ខខណ្ឌនៃការរៀបចំ និងការគ្រប់គ្រង ដូច្នេះការបង្រ្កាបទាំងអស់ ឬភាគច្រើនត្រូវបានរកឃើញ និងគ្រប់គ្រងដោយផ្ទាល់ដោយបុគ្គលិកផលិតកម្មនៅកម្រិត។ កន្លែងធ្វើការតំបន់ សិក្ខាសាលា។
ស្ថាបនិកសាលាទំនាក់ទំនងមនុស្ស៖ Mary Parker Follett (1868-1933), Elton Mayo (1880-1949), Douglas McGregor (1906-1964) និងសាលាវិទ្យាសាស្ត្រអាកប្បកិរិយា៖ Jacob L. Moreno, Kurt Lewin (1890-1947), លោក Abraham Maslow(Maslov, 1908 - 1970) ។
សាលាទំនាក់ទំនងមនុស្ស (1930-1950) និងវិទ្យាសាស្ត្រអាកប្បកិរិយា (1930-បច្ចុប្បន្ន)។ នៅវេននៃទសវត្សរ៍ទី 30 លក្ខខណ្ឌជាមុនបានចាប់ផ្តើមបង្កើតឡើងនៅក្នុងសហរដ្ឋអាមេរិកដែលក្រោយមកបាននាំឱ្យមានស្ថានភាពខុសគ្នាក្នុងការគ្រប់គ្រង។ នៅក្នុងបរិបទនៃការផ្លាស់ប្តូរពីវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងយ៉ាងទូលំទូលាយទៅយ៉ាងស៊ីជម្រៅ ចាំបាច់ត្រូវស្វែងរកទម្រង់នៃការគ្រប់គ្រងថ្មី ដែលមានលក្ខណៈរសើបជាងទៅនឹងកត្តាមនុស្ស។ របកគំហើញជាក់លាក់មួយនៅក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រងត្រូវបានធ្វើឡើងនៅវេននៃទសវត្សរ៍ទី 30 ដែលត្រូវបានសម្គាល់ដោយការលេចឡើងនៃសាលាទំនាក់ទំនងមនុស្ស។ វាត្រូវបានផ្អែកលើសមិទ្ធិផលនៃចិត្តវិទ្យានិងសង្គមវិទ្យា (វិទ្យាសាស្រ្តនៃឥរិយាបទរបស់មនុស្ស) ។
| ផ្លាស់ប្តូរ |
| សន្លឹក |
| ឯកសារលេខ |
| ហត្ថលេខា |
| កាលបរិច្ឆេទ |
| សន្លឹក |
| ប្រាក់រៀល 15.02.07 09 00 00 PZ |
អ្នកស្រាវជ្រាវនៃសាលានេះជឿថា ប្រសិនបើអ្នកគ្រប់គ្រងបង្ហាញការព្រួយបារម្ភកាន់តែច្រើនសម្រាប់បុគ្គលិករបស់ខ្លួន នោះកម្រិតនៃការពេញចិត្តក្នុងចំណោមបុគ្គលិកកើនឡើង ដែលនាំទៅរកការបង្កើនផលិតភាព។
គោលដៅរបស់អ្នកគាំទ្រសាលានេះគឺដើម្បីព្យាយាមគ្រប់គ្រងដោយឥទ្ធិពលលើប្រព័ន្ធនៃកត្តាសង្គម-ផ្លូវចិត្ត។ សាលាទំនាក់ទំនងមនុស្សគឺជាការប៉ុនប៉ងមួយដោយអ្នកគ្រប់គ្រងដើម្បីចាត់ទុកគ្រប់ស្ថាប័នជាប្រព័ន្ធសង្គមមួយ។
ស្ថាបនិកសាលានេះ លោក Elton Mayo ជឿថា អង្គការមានតែមួយ រចនាសម្ព័ន្ធសង្គម. ហើយភារកិច្ចនៃការគ្រប់គ្រងគឺបន្ថែមលើភាពអាស្រ័យជាផ្លូវការរវាងសមាជិកនៃអង្គការ បង្កើតទំនាក់ទំនងក្រៅផ្លូវការប្រកបដោយផ្លែផ្កា ដែលមានឥទ្ធិពលយ៉ាងខ្លាំងលើលទ្ធផលនៃប្រតិបត្តិការ។ ដូច្នេះ អង្គការផ្លូវការនឹងត្រូវបានបំពេញបន្ថែមដោយរចនាសម្ព័ន្ធក្រៅផ្លូវការ ដែលត្រូវបានចាត់ទុកថាជាធាតុផ្សំចាំបាច់ និងចាំបាច់នៃដំណើរការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពរបស់អង្គការ។
អង្គការនេះត្រូវបានប្រៀបធៀបទៅនឹងផ្ទាំងទឹកកកមួយនៅក្នុងផ្នែកក្រោមទឹកដែលមានធាតុផ្សេងៗនៃប្រព័ន្ធក្រៅផ្លូវការហើយនៅផ្នែកខាងលើ - ទិដ្ឋភាពផ្លូវការរបស់អង្គការ។ នេះសង្កត់ធ្ងន់លើអាទិភាពនៃប្រព័ន្ធនេះលើទំនាក់ទំនងដែលបានបង្កើតឡើងជាផ្លូវការនៅក្នុងអង្គការ ការកំណត់កាន់តែស៊ីជម្រៅនៃលក្ខណៈសង្គម-ផ្លូវចិត្តនៅក្នុងអង្គការ។
ការសម្រេចបានរបស់ Mayo និងអ្នកដើរតាមរបស់គាត់ក្នុងការវិភាគរចនាសម្ព័ន្ធក្រៅផ្លូវការគឺដើម្បីបង្ហាញពីតម្រូវការក្នុងការពង្រីកព្រំដែន។ ការវិភាគអង្គការលើសពីរចនាសម្ព័ន្ធការងារ។ Kabushkin N.I. មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃការគ្រប់គ្រង៖ សៀវភៅសិក្សា។ ប្រាក់ឧបត្ថម្ភ។ - អិមៈ ចំណេះដឹងថ្មី ២០០២។
| ផ្លាស់ប្តូរ |
| សន្លឹក |
| ឯកសារលេខ |
| ហត្ថលេខា |
| កាលបរិច្ឆេទ |
| សន្លឹក |
| ប្រាក់រៀល 15.02.07 09 00 00 PZ |
និន្នាការថ្មីនៃវិទ្យាសាស្រ្តគ្រប់គ្រងត្រូវបានចាប់ផ្តើមដោយ C. Barnard ។ គាត់បានលះបង់ការងារដំបូងរបស់គាត់ចំពោះបញ្ហានៃកិច្ចសហប្រតិបត្តិការក្នុងសកម្មភាពមនុស្ស។ Barnard បានចាប់ផ្តើមការសាងសង់គំរូទ្រឹស្តីនៃប្រព័ន្ធសហករណ៍ជាមួយបុគ្គលម្នាក់ជាបុគ្គលផ្តាច់មុខ។ ទន្ទឹមនឹងនេះ បុគ្គលម្នាក់ៗមិនធ្វើសកម្មភាពតែម្នាក់ឯងក្រៅពីកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ និងទំនាក់ទំនងជាមួយមនុស្សផ្សេងទៀត។ បុគ្គលមានលក្ខណៈពិសេស ឯករាជ្យ និងដាច់ដោយឡែក ខណៈពេលដែលអង្គការមានកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ។ ក្នុងនាមជាបុគ្គលឯករាជ្យ មនុស្សអាចជ្រើសរើសថាតើត្រូវចូលរួមក្នុងប្រព័ន្ធសហករណ៍ពិសេសឬអត់។
ការរក្សាកិច្ចសហប្រតិបត្តិការអាស្រ័យលើលក្ខខណ្ឌពីរ៖ លើប្រសិទ្ធភាពរបស់វា និងលើប្រសិទ្ធភាពរបស់វា។ ប្រសិទ្ធភាពកំណត់លក្ខណៈដល់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅសហប្រតិបត្តិការ និងជាលក្ខណៈសង្គម ចំណែកប្រសិទ្ធភាពសំដៅទៅលើការពេញចិត្តនៃការជម្រុញបុគ្គល និងមានលក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួន។ មុខងាររបស់អ្នកគ្រប់គ្រងគឺច្បាស់លាស់ដើម្បីធានាបាននូវភាពចៃដន្យនៃសហករណ៍ និងសមាសធាតុបុគ្គលរបស់អង្គការ។
លោក Barnard ក៏បានសិក្សាពីធម្មជាតិនៃអង្គការក្រៅផ្លូវការ ដែលគាត់ចាត់ទុកថាជាប្រភេទនៃការការពារខ្លួនរបស់បុគ្គលប្រឆាំងនឹងការពង្រីកនៃអង្គការផ្លូវការ៖ “ដោយអង្គការក្រៅផ្លូវការ ខ្ញុំមានន័យថាចំនួនទំនាក់ទំនង និងអន្តរកម្មផ្ទាល់ខ្លួន ក៏ដូចជាក្រុមមនុស្សពាក់ព័ន្ធ។ ” អង្គការក្រៅផ្លូវការមានភាពមិនច្បាស់លាស់ និងស្ទើរតែគ្មានរចនាសម្ព័ន្ធ។ មុខងារចម្បងរបស់វារួមមាន: ការទំនាក់ទំនង; រក្សាភាពស្អិតរមួត; ការពង្រឹងអារម្មណ៍នៃអត្តសញ្ញាណផ្ទាល់ខ្លួន ការគោរពខ្លួនឯង ឯករាជ្យនៃជម្រើស។
Barnard ជឿជាក់ថា "បុគ្គលតែងតែជាកត្តាយុទ្ធសាស្ត្រ" ។ វាគឺជាកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងដែលធ្វើឡើងដោយមនុស្សដែលបង្កើតជាថាមពលនៃអង្គការសង្គម ប៉ុន្តែពួកគេធ្វើសកម្មភាពបានតែដោយការលើកទឹកចិត្តប៉ុណ្ណោះ។
យោងតាមលោក Barnard តួនាទីស្នូលនៅក្នុងប្រព័ន្ធសហករណ៍ជាកម្មសិទ្ធិរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង ដែលមុខងាររបស់ពួកគេរួមមានការអភិវឌ្ឍន៍សិល្បៈនៃការសម្រេចចិត្ត ការគិតតាមរយៈប្រព័ន្ធទំនាក់ទំនង រួមទាំងតារាងអង្គការ និងរចនាសម្ព័ន្ធរបស់បុគ្គលិកគ្រប់គ្រង។
អ្នកស្រាវជ្រាវមកពីសាលាវិទ្យាសាស្ត្រអាកប្បកិរិយាបានផ្តល់ជាលើកដំបូង មូលដ្ឋានវិទ្យាសាស្ត្រតួនាទីនៃការជម្រុញ និងតម្រូវការរបស់មនុស្សនៅក្នុងសកម្មភាពការងាររបស់គាត់។ ពួកគេបានចាត់ទុកការជម្រុញជាសូចនាករសំខាន់នៃអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សចំពោះការងារ។ រចនាសម្ព័ន្ធនៃការជម្រុញដើរតួជាលក្ខណៈផ្ទៃក្នុងនៃការងារ។ ការលើកទឹកចិត្តវិជ្ជមាន* គឺជាកត្តាចម្បងក្នុងភាពជោគជ័យនៃការងារ។ នៅក្នុងទ្រឹស្ដីគ្រប់គ្រង ការសិក្សាអំពីការលើកទឹកចិត្តគឺជាតំបន់ពិសេសមួយ។ ការរួមចំណែកដ៏សំខាន់ចំពោះតំបន់នេះត្រូវបានធ្វើឡើងដោយ A. Maslow, F. Herzberg និង Douglas McGregor ។
Abraham Maslow បានបង្កើតទ្រឹស្តីនៃតម្រូវការដែលគេស្គាល់ថាជា "ពីរ៉ាមីតនៃតម្រូវការ" ។ អនុលោមតាមការបង្រៀនរបស់ Maslow មនុស្សម្នាក់មានរចនាសម្ព័ន្ធស្មុគស្មាញនៃតំរូវការតាមឋានានុក្រម ហើយការគ្រប់គ្រងដោយអនុលោមតាមចំណុចនេះគួរតែត្រូវបានអនុវត្តដោយឈរលើមូលដ្ឋាននៃការកំណត់អត្តសញ្ញាណតម្រូវការរបស់កម្មករនិយោជិត និងប្រើប្រាស់វិធីសាស្ត្រលើកទឹកចិត្តសមស្រប។
ទោះបីជាជោគជ័យនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងដែលស្នើឡើងដោយ F. Taylor និងអ្នកដើរតាមរបស់គាត់ក៏ដោយ វាក៏មានគុណវិបត្តិសំខាន់ៗរបស់វាផងដែរ។ ជាពិសេស Taylorism តម្រូវឱ្យកម្មករមានទំនាក់ទំនងជិតស្និទ្ធជាមួយម៉ាស៊ីន ជាសំខាន់ធ្វើឱ្យមនុស្សរងឥទ្ធិពលអវិជ្ជមានលើស្ថានភាពផ្លូវចិត្តរបស់គាត់។
ការត្អូញត្អែរចម្បងរបស់កម្មករគឺថាការងារយោងទៅតាមប្រព័ន្ធរបស់ Taylor និងអ្នកដើរតាមរបស់គាត់តម្រូវឱ្យពួកគេប្រកាន់ខ្ជាប់យ៉ាងតឹងរឹងនូវបទប្បញ្ញត្តិ ស្វ័យប្រវត្តិកម្ម និងពេលវេលានៅពេលអនុវត្តចលនាការងារ។ នេះត្រូវបានបង្ហាញឱ្យឃើញជាពិសេសនៅក្នុង ផលិតកម្មដ៏ធំដែលជាកន្លែងដែលមានការងារឯកកោភាគច្រើន។ ទន្ទឹមនឹងនេះ តួនាទី និងគុណវុឌ្ឍិរបស់បុគ្គលិកម្នាក់ៗមិនមានសារៈសំខាន់ជាពិសេសនោះទេ។ បន្តិចម្ដងៗ អារម្មណ៍មួយបានផុសឡើងថា លទ្ធភាពនៃបច្ចេកវិទ្យា និងបច្ចេកវិទ្យាមិនមានដែនកំណត់នោះទេ។ មានតម្រូវការសម្រាប់ការវាយតម្លៃឱ្យបានគ្រប់គ្រាន់បន្ថែមទៀតនៃ "កត្តាមនុស្ស" ។
ចិត្តវិទូជនជាតិអាមេរិក Mary Parker Follett បានរួមចំណែកយ៉ាងសំខាន់ចំពោះទ្រឹស្តី និងការអនុវត្តការគ្រប់គ្រង។ នៅទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1920 នាងបានប្រកាសពីគំនិតនៃភាពសុខដុមរមនារវាងកម្លាំងពលកម្ម និងដើមទុន (ក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃការលើកទឹកចិត្តប្រកបដោយហេតុផល និងការសម្របសម្រួលផលប្រយោជន៍នៃភាគីដែលចាប់អារម្មណ៍ទាំងអស់) បានសង្កត់ធ្ងន់លើសារៈសំខាន់នៃការសិក្សាប្រព័ន្ធទំនាក់ទំនងមនុស្ស គំនិតគ្រប់គ្រងដែលបានអភិវឌ្ឍដូច។ ប្រពៃណីសម្រាប់ពេលនោះមិនអនុលោមតាមវេជ្ជបញ្ជាជាផ្លូវការនិងការយកទៅក្នុងគណនី ស្ថានភាពជាក់លាក់. អនុលោមតាមទម្រង់នៃ M. Follett អំណាចគឺជាសមត្ថភាពក្នុងការសម្រេចបាននូវគោលដៅជាក់លាក់ ដើម្បីជាបុព្វហេតុរបស់ពួកគេ និងដើម្បីបង្កើតការផ្លាស់ប្តូរ។ តាមគំនិតរបស់នាង សិទ្ធិអំណាចគឺការកាន់កាប់អំណាច សិទ្ធិបង្កើត និងប្រើប្រាស់អំណាច។
វាគឺជា M. Follett ដែលជាអ្នកដំបូងគេដែលកំណត់ការគ្រប់គ្រងថា "ធានាថាការងារត្រូវបានសម្រេចដោយជំនួយពីមនុស្សផ្សេងទៀត"។ នេះគឺទាក់ទងដោយផ្ទាល់ទៅនឹងប្រតិភូ ដែលមានន័យថាផ្ទេរភារកិច្ច និងសិទ្ធិអំណាចទៅឱ្យបុគ្គលិកដែលទទួលខុសត្រូវចំពោះការអនុវត្តរបស់ពួកគេ។ យោងទៅតាម Follett អ្នកគ្រប់គ្រងខ្លួនឯងមិនអាចអនុវត្តមុខងារទាំងអស់ដែលបានប្រគល់ឱ្យអង្គភាពដែលគាត់ដឹកនាំនោះទេ។ ដូច្នេះ គាត់ទុកផ្នែកនៃការងារសម្រាប់ខ្លួនគាត់ ហើយចែកចាយនៅសល់ក្នុងចំណោមបុគ្គលិកនៃនាយកដ្ឋានរបស់គាត់។ វាគឺជាការចែកចាយជំនាញនៃការងារដែលជាសិល្បៈចម្បងរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង។ ដូចដែល Follett បានកត់សម្គាល់ ភារកិច្ចរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងគឺសមត្ថភាពក្នុងការ "ធ្វើឱ្យអ្នកដទៃធ្វើការងារ" មិនមែនតាមរយៈកម្លាំងរដ្ឋបាលទេ ប៉ុន្តែការគិតគូរពីផលប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមករបស់និយោជក និងនិយោជិត។
លើសពីនេះ លោក M. Follett បានបង្កើតគំនិតថា តាមរយៈការទំនាក់ទំនង ការពិភាក្សា និងសកម្មភាពរួមគ្នា មនុស្សអាចជៀសវាងការលេចចេញនូវគំនិតលាក់កំបាំងនៅក្នុងពួកគេម្នាក់ៗ ហើយរស់នៅដោយបើកចំហរ ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរួម។ ដោយជឿថាស្ថានភាពចិត្តសាស្ត្រនីមួយៗមានចរិតពិសេស ខុសពីលក្ខណៈដាច់ខាតនៃផ្នែកសមាសធាតុរបស់វា ពោលគឺទាំងមូលគឺលើសពីផលបូកនៃផ្នែកនីមួយៗរបស់វា Follett បានអះអាងថា ដោយមានជំនួយពីក្រុមមួយ បុគ្គលម្នាក់ៗអាចសម្រេចបាននូវ តំណាងពេញលេញនៃខ្លួនឯង លទ្ធភាពច្នៃប្រឌិត. ការរួមផ្សំគ្នាតាមបែបវិទ្យាសាស្ត្រនៃបុគ្គល និងមនុស្សទូទៅគឺជាជំនឿនៅក្នុងទ្រឹស្តីរបស់ Follett ។
គោលដៅនៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងជាក្រុមគឺដើម្បីស្វែងរកការបង្រួបបង្រួមទាំងមូលដែលធំជាងផ្នែកធាតុផ្សំរបស់វា។ M. Follett បានព្យាយាមឆ្លើយសំណួរអំពីជម្លោះក្នុងក្រុម។ លោកស្រីបានលើកឡើងថា ទំនាស់ផលប្រយោជន៍ណាមួយអាចត្រូវបានដោះស្រាយតាមបីវិធី៖
- ការត្រួតត្រា (ជ័យជំនះរបស់ភាគីជម្លោះមួយលើភាគីម្ខាងទៀត);
- ការសម្របសម្រួល (កិច្ចព្រមព្រៀងតាមរយៈសម្បទានទៅវិញទៅមក);
- សមាហរណកម្ម (បំបែកគំនិត និងផលប្រយោជន៍របស់ភាគីទាំងពីរចូលទៅក្នុងផ្នែកសមាសភាគរបស់ពួកគេ ដើម្បីទទួលយកច្រើនបំផុត វិធីសមហេតុផលដំណោះស្រាយជម្លោះ) ។
Mary Follett បានប្រឆាំងនឹងការបញ្ចប់ជម្លោះតាមរយៈការប្រើប្រាស់កម្លាំង។ ការសម្របសម្រួលគឺជាបាតុភូតមួយ ព្រោះវាផ្លាស់ប្តូរខ្លឹមសារនៃបញ្ហា និងដោយសារតែ "ភាគីទាំងពីរមិនអាចមានការពិត"។ សមាហរណកម្មគឺជាការស្វែងរកដំណោះស្រាយដែលបំពេញចិត្តភាគីទាំងសងខាងដោយមិនមានការសម្របសម្រួលឬការត្រួតត្រា។ មូលដ្ឋាននៃការធ្វើសមាហរណកម្មគឺជាអ្វីដែល Follett ហៅថា "មតិត្រឡប់" - ដំណើរការផ្អែកលើសមត្ថភាពរបស់ភាគីនីមួយៗក្នុងការជះឥទ្ធិពលដល់គ្នាទៅវិញទៅមកតាមរយៈអន្តរកម្មបើកចំហ បង្កើតស្មារតីនៃកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ។ ក្នុងកំឡុងឆ្នាំ 1920 Follett បានគាំទ្រយ៉ាងសកម្មនូវតំណាងកម្មករ។ ខ្លឹមសារនៃការិយាល័យតំណាងគឺកម្មករនិយោជិតជ្រើសរើសតំណាងនៃសិក្ខាសាលា ឬក្រុមប្រឹក្សាការងារ។ បន្ទាប់មកអ្នកតំណាងបានចូលរួមក្នុងការអនុម័ត ការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រង. ដូច្នេះ កម្មករទាំងអស់មានឱកាសគ្រប់គ្រង។
Follett បាននិយាយថាអ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវយល់ថាអាជីវកម្មអាចដំណើរការបានប្រសើរជាងមុនដោយអនុញ្ញាតឱ្យកម្មករធ្វើជាដៃគូក្នុងអាជីវកម្ម។ គោលបំណងនៃការតំណាងនិយោជិតមិនមែនដើម្បីចែករំលែកអំណាចនោះទេ ប៉ុន្តែដើម្បីបង្កើនវា។ តំណាងកម្មករមិនគួរក្លាយជាការប្រយុទ្ធដើម្បីប្រាក់ចំណូលរបស់នរណាម្នាក់នោះទេ ប៉ុន្តែគួរតែជាជំហានឆ្ពោះទៅរកការរួមបញ្ចូល។ ដូចនេះ M. Follett បានដាក់ចេញនូវគំនិតនៃការចូលរួមរបស់កម្មករក្នុងការគ្រប់គ្រង។ នាងបានប្រកែកជាមូលដ្ឋានថា ដូចជាមិនមានបន្ទាត់បែងចែកច្បាស់លាស់រវាងការធ្វើផែនការ និងការប្រតិបត្តិ ដូច្នេះភាពខុសគ្នារវាងអ្នកដែលគ្រប់គ្រង និងអ្នកដែលគ្រប់គ្រងគឺមានភាពព្រិលៗ។ Follett ជឿជាក់យ៉ាងជ្រាលជ្រៅថា កម្មករជៀសមិនរួចចូលរួមក្នុងការគ្រប់គ្រងនៅពេលដែលពួកគេ។ តាមឆន្ទៈសម្រេចចិត្តយ៉ាងជាក់លាក់អំពីរបៀបអនុវត្តការបញ្ជាទិញ។ ដូច្នេះ ការគ្រប់គ្រងរីកចម្រើនត្រូវតែអភិវឌ្ឍនៅក្នុងអារម្មណ៍របស់កម្មករមិនត្រឹមតែបុគ្គលប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែសំខាន់បំផុតផងដែរគឺការទទួលខុសត្រូវ "ប្រមូលផ្តុំ" (គំនិតនេះត្រូវបានណែនាំដោយ Follett) ។ នាងបានអំពាវនាវឱ្យមានការបង្កើតបរិយាកាសនៃ "សហគមន៍ផលប្រយោជន៍ពិតប្រាកដ" នៅក្នុងសហគ្រាសដោយផ្អែកលើមូលដ្ឋានដែលយោងទៅតាម Follett វាអាចទៅរួចដើម្បីធានាបាននូវការរួមចំណែកអតិបរមារបស់បុគ្គលិកទាំងអស់ចំពោះសកម្មភាពរបស់អង្គការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។
សក្ដានុពលរបស់បុគ្គលនឹងនៅតែមានសក្តានុពលតែប៉ុណ្ណោះ ប្រសិនបើវាមិនត្រូវបានគេដឹងជាក្រុម។ មនុស្សម្នាក់អាចទទួលបានសេរីភាពពិតតាមរយៈក្រុមមួយ។ សំខាន់គោលការណ៍ក្រុមត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីប្រឆាំងនឹងគំនិតដែលមនុស្សគិត មានអារម្មណ៍ និងធ្វើសកម្មភាពដោយឯករាជ្យ។ តាមទស្សនៈរបស់ Follett ក្រុមមនុស្សរស់នៅជាអង្គភាពតែមួយ ជាជាងជា egos ដាច់ដោយឡែក។ នាងជឿថាបុគ្គលត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយអន្តរកម្មសង្គម។ ដោយប្រើការបញ្ចេញមតិដូចជា "ការរួបរួមខាងវិញ្ញាណ" "ការគិតជាក្រុម" និង "ឆន្ទៈសមូហភាព" Follett បានស្វែងរកសង្គមថ្មីមួយដោយផ្អែកលើគោលការណ៍ក្រុមជាជាងបុគ្គលនិយម។ មានតែនៅក្នុងក្រុមទេដែលមនុស្សម្នាក់អាចរកឃើញ "ខ្លួនឯងពិត" របស់គាត់។ ដោយអនុវត្តតាមគោលការណ៍ក្រុម លោក Follett បានសន្និដ្ឋានថា "ខ្លួនពិតរបស់បុគ្គលម្នាក់ គឺជាខ្លួនរបស់គាត់នៅក្នុងក្រុម" ហើយថា "មនុស្សម្នាក់មិនអាចមានសិទ្ធិក្រៅពី ឯករាជ្យ ឬប្រឆាំងនឹងសង្គម" ។
Mary Follett បានចូលរួមចំណែកយ៉ាងសំខាន់ក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍សាលាចិត្តវិទ្យាទំនាក់ទំនងមនុស្ស។ នាងគឺជាមនុស្សដំបូងគេដែលបង្កើតគំនិតដែលថា ឥទ្ធិពលសម្រេចចិត្តលើការរីកលូតលាស់នៃផលិតភាពរបស់កម្មករមិនមែនជាសម្ភារៈទេ ប៉ុន្តែភាគច្រើនគឺផ្លូវចិត្ត និង កត្តាសង្គម. ការស្រាវជ្រាវរបស់ M. Follett បានជំរុញការគ្រប់គ្រងដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហានៃការកែលម្អទំនាក់ទំនងមនុស្សនៅក្នុងវិស័យផលិតកម្ម។
E. Mayo និងការពិសោធន៍ Hawthorne
E. Mayo ការរិះគន់វិធីសាស្រ្តបុរាណចំពោះការគ្រប់គ្រងសម្រាប់ទិដ្ឋភាពសាមញ្ញនៃធម្មជាតិនៃអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សនៅក្នុងអង្គការ បំណងប្រាថ្នាដើម្បីកាត់បន្ថយតួនាទីនៃ "កត្តាមនុស្ស" ផ្តោតលើអាទិភាពនៃទំនាក់ទំនងផ្លូវការ និងរចនាសម្ព័ន្ធឋានានុក្រមនៃអង្គការ បានចោទសួរពីប្រសិទ្ធភាពនៃទម្រង់ការិយាធិបតេយ្យនៃការគ្រប់គ្រង និងបានដាក់ចេញនូវភារកិច្ចនៃការណែនាំអំពីវិធីសាស្រ្តនៃការទំនាក់ទំនងជាមួយកម្មករជា "សង្គម-ផ្លូវចិត្ត" ។
E. Mayo ទទួលបានកិត្តិនាមដ៏អស្ចារ្យបំផុតរបស់គាត់បន្ទាប់ពីការពិសោធន៍សង្គមជាទ្រង់ទ្រាយធំ និងរយៈពេលវែងនៅសហគ្រាសមួយនៃក្រុមហ៊ុនវិស្វកម្មអគ្គិសនី Western Electric (នៅជិតទីក្រុង Chicago នៅរោងចក្រឧបករណ៍ទូរស័ព្ទ Hawthorne ដែលមានកម្មករប្រហែល 30 ពាន់នាក់ធ្វើការ) នៅឆ្នាំ 1927-1932 ។ ការសិក្សាទាំងនេះនៅក្នុងការគ្រប់គ្រងវិទ្យាសាស្ត្រត្រូវបានគេហៅថាឥទ្ធិពល Hawthorne ឬទ្រឹស្តីនៃទំនាក់ទំនងរបស់មនុស្ស។
ចំណាំថានៅដើមទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1920 ។ អ្វីៗដំណើរការទៅដោយភាពមិនពេញចិត្តនៅសហគ្រាស ដោយសារផលិតភាពការងារទាប ការមិនពេញចិត្តរបស់កម្មករ ការកំណត់ទិន្នផលដោយចេតនារបស់ពួកគេ និងប្រាក់ចំណូលខ្ពស់ក្នុងចំណោមកម្មករជំនាញ ហើយរដ្ឋបាលរោងចក្របានចាប់ផ្តើមធ្វើការពិសោធន៍ដើម្បីអនុវត្តគំនិតរបស់ F. Taylor ។ ក្នុងស្ថានភាពនេះ ការស្រាវជ្រាវដោយក្រុមរបស់ E. Mayo បានចាប់ផ្តើម។ វាត្រូវបានគេសម្រេចចិត្តធ្វើពិសោធន៍ជាលើកដំបូងដើម្បីកំណត់កម្រិតល្អបំផុតនៃភ្លើងបំភ្លឺឧស្សាហកម្ម។ នេះអាចត្រូវបានពន្យល់ដោយការពិតដែលថានៅដើមសតវត្សទី 20 ។ ឧស្សាហកម្មបានចាប់ផ្តើមបញ្ឈប់ការប្រើប្រាស់ចង្កៀងកាបូនដែលមិនមានប្រសិទ្ធភាពក្នុងការពេញចិត្តនៃចង្កៀង tungsten និងឧបករណ៍ប្រើប្រាស់អគ្គិសនី ដោយបារម្ភថានិន្នាការសន្សំថាមពលឧស្សាហកម្មនឹងគំរាមកំហែងដល់ប្រាក់ចំណេញរបស់ពួកគេ បានចាប់ផ្តើមយុទ្ធនាការដ៏ខ្លាំងក្លាមួយដើម្បីបង្កើនកម្រិតនៃភ្លើងបំភ្លឺឧស្សាហកម្ម។
អ្នកស្រាវជ្រាវត្រូវសិក្សាជាឧទាហរណ៍ តើភ្លើងប្រភេទណានៅក្នុងសហគ្រាសដែលត្រូវការដើម្បីទទួលបានផលិតភាពអតិបរមា។ លក្ខខណ្ឌពិសោធន៍ត្រូវបានរចនាឡើងតាមស្តង់ដារដ៏ល្អបំផុតនៃពេលនោះ។ អ្នករៀបចំការស្រាវជ្រាវបានបំពាក់បន្ទប់ពិសោធន៍ និងត្រួតពិនិត្យ ការផ្លាស់ប្តូរត្រូវបានអនុវត្តម្តងមួយៗ ជាមួយនឹងការគ្រប់គ្រងយ៉ាងតឹងរ៉ឹងលើប៉ារ៉ាម៉ែត្រផ្សេងទៀតទាំងអស់។ លទ្ធផលគឺគួរឱ្យភ្ញាក់ផ្អើល: ជាមួយនឹងពន្លឺដែលប្រសើរឡើងនៅក្នុងបន្ទប់ពិសោធន៍ ផលិតភាពបានកើនឡើង ប៉ុន្តែវាក៏កើនឡើងនៅក្នុងបន្ទប់ត្រួតពិនិត្យផងដែរ។ ផ្ទុយទៅវិញ ការថយចុះនៃពន្លឺពីដប់ទៅបីទៀននៅក្នុងបន្ទប់ពិសោធន៍ក៏បានផ្តល់នូវការកើនឡើងនៃផលិតភាព ដែលបានកើតឡើងក្នុងពេលដំណាលគ្នានៅក្នុងបន្ទប់ត្រួតពិនិត្យខណៈពេលដែលរក្សាកម្រិតពន្លឺដូចគ្នា។
ដូច្នេះទំនាក់ទំនងផ្ទាល់ដែលរំពឹងទុករវាងលក្ខខណ្ឌការងាររាងកាយ និងផលិតភាពការងារមិនត្រូវបានបញ្ជាក់ទេ។ ក្នុងការពន្យល់ពីលទ្ធផលដែលមើលទៅហាក់បីដូចជាផ្ទុយស្រឡះ កត្តានៃអាកប្បកិរិយារបស់កម្មករចំពោះសហគ្រាស និងការពិសោធន៍ត្រូវបានយកមកលេង។ ចាប់ពីពេលនោះមក ឥទ្ធិពលនៃអាកប្បកិរិយារបស់ប្រធានបទចំពោះការចូលរួមក្នុងការពិសោធន៍លើលទ្ធផលនៃការសិក្សាបានចាប់ផ្តើមត្រូវបានគេហៅថាឥទ្ធិពល Hawthorne ។
ក្នុងអំឡុងពេលនៃការពិសោធន៍រយៈពេលប្រាំឆ្នាំនេះ ក្រុមស្រាវជ្រាវដែលដឹកនាំដោយ E. Mayo បានបង្ហាញថាផលិតភាពការងារត្រូវបានជះឥទ្ធិពលមិនត្រឹមតែដោយបច្ចេកទេស និងសេដ្ឋកិច្ចប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែវាក៏ដោយសារកត្តាសង្គម និងផ្លូវចិត្តផងដែរ (ភាពស្អិតរមួតជាក្រុម ទំនាក់ទំនងជាមួយការគ្រប់គ្រង បរិយាកាសអំណោយផលនៅកន្លែងធ្វើការ។ ការពេញចិត្តការងារ។ល។ .P.). ការពិសោធន៍សរុបចំនួនប្រាំមួយត្រូវបានធ្វើឡើងជាផ្នែកមួយនៃការសិក្សា Hawthorne ។ ជាធម្មតា អក្សរសិល្ប៍នៅលើ Hawthorne ពិពណ៌នាអំពីបីដែលវែងបំផុត និងសំខាន់បំផុត៖ ក្រុមដំឡើងបញ្ជូនត ក្រុមដំឡើងបន្ទះទូរស័ព្ទ និងកម្មវិធីសម្ភាសន៍។
កត្តាផ្សេងៗទាំងអស់ធ្វើសកម្មភាពលើផលិតភាពការងារតាមពីរវិធី ពោលគឺបង្កើនផលិតភាព ឬបន្ថយវា។ ឧទាហរណ៍ នៅក្នុងការពិសោធន៍ជាមួយក្រុមស្ត្រី ការជំនួសមេដឹកនាំផ្តាច់ការជាមួយនឹងលទ្ធិប្រជាធិបតេយ្យបាននាំឱ្យមានការកើនឡើងនៃផលិតភាពការងារ ប៉ុន្តែនៅក្នុងការពិសោធន៍ជាមួយក្រុមបុរស អ្នកវិទ្យាសាស្ត្រមិនអាចសម្រេចបានអ្វីទាំងអស់៖ ការពិតគឺថាមិនផ្លូវការ។ បទដ្ឋានដែលកំណត់កម្រិតទាបនៃផលិតភាពការងារបានប្រែក្លាយទៅជាឧបសគ្គដែលមិនអាចគ្រប់គ្រងបាន។ គួរកត់សម្គាល់ថា ក្រុមអ្នកវិទ្យាសាស្ត្រដែលដឹកនាំដោយ E. Mayo ជឿថា លទ្ធផលស្រាវជ្រាវទាំងវិជ្ជមាន និងអវិជ្ជមាន មិនអាចប្រកែកបាននូវទ្រឹស្តីរបស់ពួកគេ។
អ្នកគាំទ្រនៃគោលលទ្ធិនៃទំនាក់ទំនងមនុស្សបានបង្ហាញថាប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងត្រូវបានកំណត់ដោយរចនាសម្ព័ន្ធក្រៅផ្លូវការ ហើយលើសពីនេះទៅទៀត ក្រុមតូចមួយ អន្តរកម្មរបស់មនុស្ស និងការគ្រប់គ្រងទូទៅ វិន័យលើខ្លួនឯង និងឱកាសសម្រាប់ការលូតលាស់ប្រកបដោយការច្នៃប្រឌិត រង្វាន់សមូហភាព ការបដិសេធ។ ទៅ ឯកទេសតូចចង្អៀតនិងឯកភាពនៃការបញ្ជា រចនាប័ទ្មដឹកនាំតាមបែបប្រជាធិបតេយ្យ ការអនុលោមតាមរចនាសម្ព័ន្ធជាមួយមនុស្ស និងមិនផ្ទុយមកវិញ។ ការពិតគឺថាដំណើរការនៃការយល់ដឹងរបស់កម្មករអំពីភាពជាកម្មសិទ្ធិរបស់ "ក្រុម" ឬសមូហភាពដែលធ្វើការក្នុងលក្ខខណ្ឌប្រសើរឡើង ឬលក្ខខណ្ឌនៃ "ការឧបត្ថម្ភ" ពីរដ្ឋបាលសហគ្រាសបង្កើនផលិតភាពការងាររបស់គាត់យ៉ាងខ្លាំង។
ក្រោយមកនៅក្នុងទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1950 ការរកឃើញនៃក្រុមរបស់ E. Mayo នេះបានចាប់ផ្តើមប្រើប្រាស់ដោយជោគជ័យនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុននៅពេលបង្កើត "រង្វង់គុណភាព" ដែលពាក់ព័ន្ធនឹងការចូលរួមយ៉ាងសកម្មរបស់កម្មករក្នុងការពិភាក្សាអំពីបញ្ហាផលិតកម្ម ក៏ដូចជាគ្រប់ទីកន្លែងក្នុងការអនុវត្តគោលគំនិតនៃ កន្លែងធ្វើការដោយស្វ័យប្រវត្តិ។
នៅក្នុងវគ្គសិក្សានៃការស្រាវជ្រាវ ក្រុមរបស់ E. Mayo បានស្នើឡើងនូវមធ្យោបាយថ្មីនៃការបង្កើនផលិតភាពការងារ៖
- ការអប់រំបុគ្គលិក;
- ការសម្រេចចិត្តក្រុម;
- ការគ្រប់គ្រងភាពស្មើគ្នា។ល។
យោងតាមលោក E. Mayo ភារកិច្ចនៃការគ្រប់គ្រងគឺកំណត់ពីរចនាសម្ព័ន្ធផ្លូវការដ៏ធំ - បិសាចការិយាធិបតេយ្យដេញតាមប្រសិទ្ធភាពសម្ភារៈ ហើយដូចម្ដេចបានរារាំងពួកគេជាមួយអង្គការក្រៅផ្លូវការដែលបង្កើតឡើងដោយគោលការណ៍នៃសាមគ្គីភាព និងមនុស្សជាតិ។
គោលការណ៍នៃសាលា E. Mayo នៃទំនាក់ទំនងមនុស្ស
- បុរសគឺជា "សត្វសង្គម" ដែលអាចរីករាយ និងសេរីភាពក្នុងក្រុម។
- ប្រសិនបើការងាររបស់បុគ្គលម្នាក់គួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ និងមានអត្ថន័យ នោះវាអាចនាំឱ្យគាត់មានអារម្មណ៍រីករាយដូចគ្នាទៅនឹងហ្គេមមួយ។
- មនុស្សជាមធ្យមខិតខំទទួលខុសត្រូវ ហើយគុណភាពទាំងនេះត្រូវតែប្រើក្នុងបរិយាកាសផលិតកម្ម។
- តួនាទីនៃទម្រង់សេដ្ឋកិច្ចនៃការជំរុញកម្លាំងពលកម្មមានកម្រិត ពួកគេមិនមែនជាមនុស្សតែមួយទេ មានលក្ខណៈសកលតិចជាង។
- អង្គការផលិតកម្មគឺនៅពេលជាមួយគ្នានូវវិស័យនៃការបំពេញតម្រូវការសង្គមរបស់មនុស្ស ការដោះស្រាយបញ្ហាសង្គមរបស់សង្គម។
- ដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃអង្គការមួយ ចាំបាច់ត្រូវបោះបង់ចោលគោលការណ៍គ្រប់គ្រងដោយផ្អែកលើ postulates នៃទំនាក់ទំនងថាមពល ឋានានុក្រម កម្មវិធីរឹង និងឯកទេសនៃកម្លាំងពលកម្ម។
គោលបំណងនៃទ្រឹស្តីនៃទំនាក់ទំនងមនុស្សគឺដើម្បីកែលម្អការយល់ដឹងរបស់យើងអំពីលក្ខខណ្ឌដែលត្រូវតែបំពេញដោយសហគ្រាសដើម្បីទទួលបានផលចំណេញអតិបរមាលើដើមទុនដែលបានវិនិយោគពោលគឺឧ។ ប្រាក់ចំណេញអតិបរមាដែលអាចធ្វើបាន។ E. Mayo អះអាងថា ការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់សហគ្រាស អាស្រ័យទៅលើកត្តាបីយ៉ាង៖
- សមត្ថភាពរបស់សហគ្រាសដើម្បីទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ពីបច្ចេកវិទ្យាទំនើប;
- ការរៀបចំការងារជាប្រព័ន្ធ;
- ការរៀបចំប្រព័ន្ធសង្គមរបស់សហគ្រាសឱ្យបានគ្រប់គ្រាន់ ពោលគឺទំនាក់ទំនងរវាងកម្មករនិយោជិតគ្នាទៅវិញទៅមក និងរដ្ឋបាល។
ការជំទាស់របស់ E. Mayo ចំពោះទ្រឹស្តីបុរាណរបស់ F. Taylor គឺថា Taylor បានគិតតែពីកត្តាពីរដំបូងដែលបានកត់សម្គាល់ខាងលើប៉ុណ្ណោះ។ ដោយការព្រងើយកន្តើយចំពោះការរៀបចំប្រព័ន្ធសង្គម សហគ្រាសនឹងមិនសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ខ្លួនឡើយ។ គោលការណ៍សំខាន់នៃទ្រឹស្តី Mayo គឺថាទំនាក់ទំនងផ្ទាល់រវាងលក្ខខណ្ឌការងារសមស្រប និងផលិតភាពត្រូវបានបដិសេធ ដូច្នេះគ្រប់កាលៈទេសៈ និងព្រឹត្តិការណ៍ដែលកើតឡើងនៅកន្លែងធ្វើការក្លាយជាវត្ថុនៃអារម្មណ៍របស់កម្មករ។
ការកើនឡើងនៃភាពតានតឹងក្នុងសង្គមរួមជាមួយនឹងសហគ្រាសឧស្សាហកម្មធំ ៗ ក្នុងអំឡុងវិបត្តិសេដ្ឋកិច្ចដ៏ធំបានផ្តល់កម្លាំងរុញច្រានដល់ការលេចចេញនូវទិសដៅថ្មីមួយនៅក្នុងវិទ្យាសាស្ត្រគ្រប់គ្រង។ ក្រៅពីសុទ្ធ ហេតុផលសេដ្ឋកិច្ច ជម្លោះសង្គមត្រូវបានបង្កហេតុមួយផ្នែកដោយចរិតរឹងរូស និងមិនផ្ទាល់ខ្លួន គោលការណ៍ទូទៅការគ្រប់គ្រងដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយ "បុរាណ" និងត្រូវបានប្រើប្រាស់យ៉ាងទូលំទូលាយនៅក្នុងផលិតកម្ម។
ក្នុងទសវត្សរ៍ទី 30-50 ។ នៅសតវត្សទី 20 សាលា "neoclassical" ដែលក្រោកឡើងប្រឆាំងនឹងទិសដៅបុរាណបានរីករាលដាលនៅភាគខាងលិច។ វាត្រូវបានគេហៅថាសាលានៃទំនាក់ទំនងមនុស្សព្រោះវាបានស្វែងរកការបំពេញបន្ថែមទំនាក់ទំនង depersonalized ដែលបានបង្កើតឡើងនៅលើទ្រឹស្តីនៃការគ្រប់គ្រងវិទ្យាសាស្រ្តក៏ដូចជាការអនុលោមតាមគំរូការិយាធិបតេយ្យនៃសាលាបុរាណដែលជាគំនិតនៃកិច្ចសហប្រតិបត្តិការរវាងកម្មករនិងសហគ្រិន។ សាលាទំនាក់ទំនងមនុស្សផ្តោតលើភាពស្មុគស្មាញនៃបញ្ហាកត្តាមនុស្ស ការដោះស្រាយដែលជាភារកិច្ចចម្បងនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ ទិសដៅគឺផ្អែកលើសមិទ្ធិផលនៃចិត្តវិទ្យា និងសង្គមវិទ្យា ដែលជាមូលហេតុដែលបញ្ហានៃការបង្កើនផលិតភាពការងារត្រូវបានដោះស្រាយដោយការសិក្សាអំពីអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សនៅក្នុង ដំណើរការការងារ. អ្នកវិទ្យាសាស្ត្របានដឹងថាតាមរយៈការផ្តោតការយកចិត្តទុកដាក់របស់ពួកគេទៅលើបុគ្គលនោះ ពួកគេអាចផ្តល់នូវវិធីសាស្រ្តសម្រាប់ការជំរុញការងារប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។ R. Owen គឺជាមនុស្សដំបូងគេដែលទាក់ទាញចំណាប់អារម្មណ៍របស់មនុស្ស។ លោកបានអះអាងថា ក្រុមហ៊ុនចំណាយពេលច្រើនលើការថែទាំឧបករណ៍ (ប្រេងរំអិល ជួសជុលជាដើម) ហើយមិនខ្វល់ពីមនុស្សប៉ុន្មានទេ។ ដូច្នេះវាសមហេតុផលណាស់ក្នុងការចំណាយពេលវេលាដូចគ្នាលើ "ការថែទាំ" សម្រាប់មនុស្ស ("ម៉ាស៊ីនរស់នៅ") បន្ទាប់មកទំនងជានឹងមិនចាំបាច់ "ជួសជុល" មនុស្សទេ។
ទិសដៅវិទ្យាសាស្ត្រនៅក្នុងទ្រឹស្ដីគ្រប់គ្រងនេះបានកើតឡើងបន្ទាប់ពីគេបានរកឃើញថាប្រតិបត្តិការការងារដែលបានរចនាយ៉ាងច្បាស់លាស់ និងប្រាក់ឈ្នួលល្អមិនតែងតែនាំទៅរកការបង្កើនផលិតភាព ដូចដែលអ្នកតំណាងសាលាគ្រប់គ្រងវិទ្យាសាស្ត្របានជឿ។ ពេលខ្លះបុគ្គលិកមានប្រតិកម្មខ្លាំងជាងទៅនឹងសម្ពាធពីសហសេវិកជាជាងចំពោះបំណងប្រាថ្នានៃការគ្រប់គ្រង និងការលើកទឹកចិត្តខាងសម្ភារៈ។ ហេតុផលសម្រាប់សកម្មភាពរបស់មនុស្ស ដូចដែលវាត្រូវបានបង្កើតឡើង មិនត្រឹមតែជាកត្តាសេដ្ឋកិច្ចប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏មានតម្រូវការផ្សេងៗដែលអាចពេញចិត្តបានតែផ្នែកខ្លះ និងដោយប្រយោលជាមួយនឹងជំនួយពីលុយ។
ដោយផ្អែកលើលទ្ធផលទាំងនេះ វាត្រូវបានសន្និដ្ឋានថា ប្រសិនបើអ្នកគ្រប់គ្រងបង្ហាញការព្រួយបារម្ភកាន់តែខ្លាំងចំពោះបុគ្គលិករបស់ខ្លួន នោះកម្រិតនៃការពេញចិត្តគួរតែកើនឡើង។ នេះនឹងនាំទៅរកការបង្កើនផលិតភាព។ សាលានេះណែនាំអំពីការប្រើប្រាស់បច្ចេកទេសគ្រប់គ្រងទំនាក់ទំនងមនុស្ស ដែលរួមបញ្ចូលការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពជាងមុនដោយអ្នកគ្រប់គ្រង ការប្រឹក្សាជាមួយបុគ្គលិក និងផ្តល់ឱ្យពួកគេនូវឱកាសកាន់តែច្រើនសម្រាប់ការទំនាក់ទំនងនៅកន្លែងធ្វើការ។
ក្នុងកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងដើម្បីយកឈ្នះលើចំណុចខ្វះខាតជាច្រើននៃទ្រឹស្តីបុរាណ អ្នកគាំទ្រនៃសាលា neoclassical (ឬសាលាទំនាក់ទំនងមនុស្ស) បានផ្តោតការយកចិត្តទុកដាក់របស់ពួកគេលើការសិក្សាអំពីទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គលនៅក្នុងដំណើរការផលិតកម្ម ដោយផ្លាស់ប្តូរការសង្កត់ធ្ងន់ពីគោលការណ៍ទូទៅ និងសកលនៃការគ្រប់គ្រងទៅជា ការអភិវឌ្ឍន៍គោលការណ៍នៃទំនាក់ទំនងរវាងមនុស្ស និងការវាយតម្លៃនៃភាពអាស្រ័យគ្នាទៅវិញទៅមក និងប្រសិទ្ធភាពរបស់អង្គការ។ សាលា neoclassical បានទទួលការអភិវឌ្ឍន៍ដ៏អស្ចារ្យបំផុតនៅក្នុងទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1930-50 នៅក្នុងស្នាដៃរបស់អ្នកវិទ្យាសាស្ត្រ និងអ្នកស្រាវជ្រាវដូចជា E. Mayo, D. McGregor, F. Herzberg, A. Maslow, M. Follett, P. Drucker និងអ្នកដទៃ។
E. Mayo ត្រូវបានចាត់ទុកថាជាស្ថាបនិកនៃសាលាទំនាក់ទំនងមនុស្ស។ លោកជឿជាក់ថា វិធីសាស្ត្រគ្រប់គ្រងពីមុនមានគោលបំណងទាំងស្រុងក្នុងការសម្រេចបាននូវប្រសិទ្ធភាពសម្ភារៈ មិនមែនដើម្បីបង្កើតកិច្ចសហប្រតិបត្តិការនោះទេ ខណៈពេលដែលការយកចិត្តទុកដាក់លើមនុស្សមានផលប៉ះពាល់យ៉ាងខ្លាំងដល់ផលិតភាពការងារ។ ក្នុងចំណោមអ្នកវិទ្យាសាស្ត្រផ្សេងទៀតនៅក្នុងតំបន់នេះ មនុស្សម្នាក់អាចរំលេច M. Follett ដែលបានចូលរួមចំណែកយ៉ាងធំធេងចំពោះទ្រឹស្តីនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំ។ គុណសម្បត្តិចម្បងរបស់នាងគឺនៅក្នុងការពិតដែលថានាងបានព្យាយាមបញ្ចូលគ្នានូវសាលា 3 នៃការគ្រប់គ្រងទៅជាទាំងមូលតែមួយ: ការគ្រប់គ្រងវិទ្យាសាស្រ្ត, រដ្ឋបាលនិងសាលាទំនាក់ទំនងមនុស្ស។ វាគឺជា Follett ដែលបានកំណត់ការគ្រប់គ្រងថាជា "ការទទួលបានការងារដោយជំនួយពីអ្នកដទៃ"។ សាលាទំនាក់ទំនងមនុស្សផ្តោតលើភាពស្មុគស្មាញនៃបញ្ហាកត្តាមនុស្ស ការដោះស្រាយដែលជាភារកិច្ចចម្បងនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ ដូច្នេះការគ្រប់គ្រងបានខិតទៅជិតសង្គមវិទ្យា ហើយវិទ្យាសាស្ត្រទាំងពីរដែលអភិវឌ្ឍដោយឯករាជ្យ មានមូលដ្ឋានរួមគ្នា។
កន្លែងពិសេសមួយក្នុងការបង្កើតទ្រឹស្ដីនៃទំនាក់ទំនងមនុស្សជាកម្មសិទ្ធិរបស់ Elton Mayo (1880-1949) ដែលជាប្រធាននាយកដ្ឋានស្រាវជ្រាវឧស្សាហកម្មនៅសាកលវិទ្យាល័យ Harvard ដែលបានធ្វើការពិសោធន៍ជាបន្តបន្ទាប់ហៅថា "ការពិសោធន៍ Hawthorne" ។ នៅចុងទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1920 និងដើមទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1930 ការពិសោធន៍ជាបន្តបន្ទាប់ត្រូវបានធ្វើឡើងនៅរោងចក្រ Hawthorne របស់ Western Electric ក្នុងរដ្ឋ Illinois សហរដ្ឋអាមេរិក ដើម្បីកំណត់ពីផលប៉ះពាល់នៃលក្ខខណ្ឌការងារលើផលិតភាព។ អ្នកស្រាវជ្រាវជឿថា ការកែលម្អភ្លើងបំភ្លឺនៅកន្លែងធ្វើការ ការណែនាំពេលសម្រាក អាហារទៀងទាត់។ល។ គួរតែលើកទឹកចិត្តកម្មករ ដើម្បីបង្កើនផលិតភាព។ សម្រាប់ការពិសោធន៍ កម្មករពីរក្រុមត្រូវបានជ្រើសរើស (ខ្លឹមសារនៃការពិសោធន៍មិនត្រូវបានពន្យល់ដល់កម្មករទេ) មួយក្រុមធ្វើការក្នុងលក្ខខណ្ឌថ្មី និងមួយទៀតនៅក្នុងក្រុមចាស់។ លទ្ធផលនៃការពិសោធន៍គឺមិននឹកស្មានដល់សម្រាប់អ្នកស្រាវជ្រាវ - ផលិតភាពការងារបានកើនឡើងនៅក្នុងក្រុមទាំងពីរប្រហែលស្មើគ្នា។ អ្នកចិត្តសាស្រ្តបានផ្តល់ការពន្យល់សម្រាប់បាតុភូតនេះ។ ការពិតដែលក្រុមទាំងពីរស្ថិតនៅចំកណ្តាលនៃការយកចិត្តទុកដាក់ ការយល់ដឹងរបស់កម្មករថាពួកគេកំពុងធ្វើអ្វីមួយដែលមានសារៈសំខាន់ក្នុងសង្គម ជំរុញមនុស្សឱ្យធ្វើការកាន់តែប្រសើរឡើង និងនាំឱ្យមានការកើនឡើងនៃផលិតភាព។ បាតុភូតនេះត្រូវបានគេហៅថា "ឥទ្ធិពល Hawthorne" នៅក្នុងវិទ្យាសាស្ត្រគ្រប់គ្រង។ វាគួរតែត្រូវបានកត់សម្គាល់ថាការពិសោធន៍ទាំងនេះគឺជាការសិក្សាសង្គមវិទ្យាដែលជាស្នូលរបស់ពួកគេ។ ដោយសិក្សាពីឥទ្ធិពលនៃកត្តាផ្សេងៗ (លក្ខខណ្ឌការងារ និងអង្គការ។ ប្រាក់ឈ្នួល, ទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គល និងរចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំ) ដើម្បីបង្កើនផលិតភាពដោយ សហគ្រាសឧស្សាហកម្ម, Mayo សន្និដ្ឋានថាកត្តាមនុស្សដើរតួនាទីពិសេសក្នុងផលិតកម្ម។ ការធ្វើទូទៅនៃទិន្នន័យជាក់ស្តែងបានអនុញ្ញាតឱ្យគាត់បង្កើតទស្សនវិជ្ជាសង្គមនៃការគ្រប់គ្រង (ប្រព័ន្ធនៃ "ទំនាក់ទំនងមនុស្ស") ។ ស្នាដៃរបស់ E. Mayo ក៏បានសង្កត់ធ្ងន់លើភាពធ្ងន់ធ្ងរនៃជម្លោះរវាងរចនាសម្ព័ន្ធផ្លូវការរបស់អង្គការ និងក្រុមក្រៅផ្លូវការរបស់ខ្លួន។
ដូច្នេះ "ការពិសោធន៍ Hawthorne" បានដាក់មូលដ្ឋានគ្រឹះសម្រាប់ការសិក្សាជាច្រើននៃទំនាក់ទំនងនៅក្នុងអង្គការដោយគិតគូរពីបាតុភូតផ្លូវចិត្តជាក្រុម កំណត់ការលើកទឹកចិត្តដើម្បីធ្វើការក្នុងទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គល។ បានសង្កត់ធ្ងន់លើតួនាទីរបស់បុគ្គល និងក្រុមតូចនៅក្នុងអង្គការ ការចាប់ផ្តើមនៃការប្រើប្រាស់សង្គមវិទ្យា និងការស្រាវជ្រាវសង្គមវិទ្យានៅក្នុងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកត្រូវបានដាក់។
អ្នកតំណាងនៃសាលាទំនាក់ទំនងមនុស្សបានព្យាយាមពិចារណាអង្គការនីមួយៗថាជា "ប្រព័ន្ធសង្គម" ជាក់លាក់ ដែលជាជំហានថ្មីមួយក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ទ្រឹស្តីគ្រប់គ្រង។
ចំណុចចាប់ផ្តើមនៃទ្រឹស្តីទំនាក់ទំនងមនុស្សរួមមាន:
មនុស្សត្រូវបានលើកទឹកចិត្តជាចម្បងដោយតម្រូវការសង្គម និងទទួលបានអារម្មណ៍នៃអត្តសញ្ញាណតាមរយៈទំនាក់ទំនងរបស់ពួកគេជាមួយមនុស្សផ្សេងទៀត;
ជាលទ្ធផលនៃបដិវត្តន៍ឧស្សាហកម្ម និងសនិទានកម្មនៃដំណើរការនេះ ការងារខ្លួនឯងបានបាត់បង់ភាពទាក់ទាញរបស់វាយ៉ាងច្រើន ដូច្នេះមនុស្សម្នាក់ស្វែងរកការពេញចិត្តក្នុងទំនាក់ទំនងជាមួយមនុស្សផ្សេងទៀត។
មនុស្សកាន់តែមានប្រតិកម្ម ឥទ្ធិពលសង្គមក្រុមនៃមិត្តភក្ដិជាងដោយការជំរុញតាមរយៈការគ្រប់គ្រងដែលចេញពីការគ្រប់គ្រង;
និយោជិតឆ្លើយតបទៅនឹងការដាស់តឿនរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង ប្រសិនបើអ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវបានបុគ្គលិកមើលឃើញថាជាមធ្យោបាយនៃការបំពេញតម្រូវការរបស់គាត់។
ភារកិច្ចនៃការគ្រប់គ្រងនៅដំណាក់កាលនេះគឺដើម្បីធានាថា បន្ថែមពីលើទំនាក់ទំនងផ្លូវការ (ការបង្គាប់បញ្ជា - អ្នកក្រោមបង្គាប់) ទំនាក់ទំនងក្រៅផ្លូវការប្រកបដោយផ្លែផ្កាអភិវឌ្ឍរវាងសមាជិកនៃក្រុម (ក្រុម) ។ ទំនាក់ទំនងក្រៅផ្លូវការនៅក្នុងដំណើរការនៃការងាររួមគ្នាត្រូវបានទទួលស្គាល់ថាជាកម្លាំងអង្គការដ៏សំខាន់ដែលរួមចំណែកដល់/រារាំងដល់ការអនុវត្តគោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ដូច្នេះទំនាក់ទំនងក្រៅផ្លូវការគួរតែត្រូវបានគ្រប់គ្រង។ ប្រសិនបើអ្នកគ្រប់គ្រងយកចិត្តទុកដាក់លើបុគ្គលិករបស់ខ្លួន នោះកម្រិតនៃការពេញចិត្តគួរតែកើនឡើង ដែលនាំទៅដល់ការបង្កើនផលិតភាព។ គោលបំណងសំខាន់នៃសាលានេះគឺដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃអង្គការតាមរយៈ ការប្រើប្រាស់ល្អបំផុតធនធានមនុស្ស។ តំណាងសាលានេះបានធ្វើការស្រាវជ្រាវ និងពិសោធន៍ជាច្រើនលើបញ្ហានៃការលើកទឹកចិត្តរបស់មនុស្ស ធម្មជាតិនៃអំណាច ភាពជាអ្នកដឹកនាំ គុណភាពនៃជីវិតការងារ។ល។ ជាលទ្ធផល វាត្រូវបានសន្និដ្ឋានថា ប្រព័ន្ធទំនាក់ទំនងមនុស្សមានឥទ្ធិពលលើផលិតភាពការងារមិនតិចជាងសនិទានកម្មនៃកម្លាំងពលកម្មនោះទេ។
ដូច្នេះដោយបានពិចារណាលើសំណួរនៃបទប្បញ្ញត្តិសំខាន់ៗនៃសាលាទំនាក់ទំនងមនុស្សយើងឈានដល់ការសន្និដ្ឋានថាសាលាទំនាក់ទំនងមនុស្សផ្តោតលើកត្តាមនុស្សដោយផ្ទាល់ដោយមើលឃើញត្រឹមត្រូវនៅក្នុងធាតុសំខាន់។ ការងារជោគជ័យអង្គការ។ មិនដូចសាលាគ្រប់គ្រងវិទ្យាសាស្ត្រទេ វាព្យាយាមជះឥទ្ធិពលលើចិត្តរបស់បុគ្គលិក មិនមែនតាមរយៈការលើកទឹកចិត្តផ្នែកសម្ភារៈទេ ប៉ុន្តែតាមរយៈ ទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គលបរិយាកាសក្រៅផ្លូវការ និងការជឿទុកចិត្តលើបុគ្គលិកពីអង្គការ (ផ្ទេរទៅឱ្យពួកគេនូវមុខងារគ្រប់គ្រង និងការគ្រប់គ្រងមួយចំនួន)។ សាលាពិនិត្យយ៉ាងដិតដល់នូវផ្នែកផ្លូវចិត្តនៃកត្តាមនុស្សពីមុំនៃឥទ្ធិពលដ៏មានប្រសិទ្ធភាពលើវា។ នេះគឺជាមុំថ្មីនៃចក្ខុវិស័យអ្នកគ្រប់គ្រង ដោយសង្កត់ធ្ងន់លើមុខតំណែងពិតរបស់បុគ្គលិកក្នុងស្ថាប័នថាជាមធ្យោបាយផលិតប្រកបដោយមនោសញ្ចេតនា និងជំរុញខ្លួនឯង។ "ទំនាក់ទំនងមនុស្ស" ផ្តោតលើការយកចិត្តទុកដាក់នៃវិទ្យាសាស្ត្រគ្រប់គ្រងលើការជម្រុញនៃសកម្មភាពនិងសកម្មភាពរបស់កម្មករនៅពេលធ្វើអន្តរកម្មគ្នាទៅវិញទៅមកនិងជាមួយប្រព័ន្ធរងបច្ចេកទេសនៃប្រព័ន្ធផលិតកម្ម។ ការគ្រប់គ្រងតាមទស្សនៈនៃចិត្តវិទ្យា និងទំនាក់ទំនងមនុស្ស គឺជាការរួមចំណែកនៃវិទ្យាសាស្រ្តក្នុងការប្រមូលផ្ដុំនៃវិធីសាស្រ្តសម្រាប់ការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក និងជាជំហានជាក់ស្តែងនៃការគ្រប់គ្រងឆ្ពោះទៅរកការរៀបចំធនធានមនុស្សប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពក្នុងការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ។
សាលាគ្រប់គ្រងបុរាណ
សាលាគ្រប់គ្រងដំបូងគឺ សាលាវិទ្យាសាស្ត្របុរាណបង្កើតឡើងក្នុងកំឡុងទសវត្សរ៍ទី 90 នៃសតវត្សទី 19 ។ តាមរយៈទសវត្សរ៍ទី 20 សតវត្សទី 20 អ្នកតំណាងសំខាន់នៃសាលានេះគឺ Frederick Taylor, Frank Gilbert, Henri Fayol និង Max Weber ។
M. Weber- អ្នកបង្កើតគំនិតនៃការិយាធិបតេយ្យគ្រប់គ្រងសមហេតុផល (ការិយាល័យ - តារាង, ក្រិត - កម្លាំង, អំណាច) ។
មិនដូចសាលាគ្រប់គ្រងវិទ្យាសាស្ត្រដែលដោះស្រាយបញ្ហានៃការរៀបចំសនិទានភាពនៃការងាររបស់កម្មករនិយោជិតម្នាក់ៗទេ អ្នកតំណាងសាលាបុរាណបានបង្កើតវិធីសាស្រ្តដើម្បីកែលម្អការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការទាំងមូល។
គោលបំណងនៃសាលាបុរាណគឺដើម្បីបង្កើតគោលការណ៍គ្រប់គ្រងជាសាកល ដែលនឹងនាំឱ្យអង្គការទទួលបានជោគជ័យ។
មានទិសដៅសំខាន់នៃសាលាបុរាណនៃការគ្រប់គ្រង: ការគ្រប់គ្រងវិទ្យាសាស្រ្ត; វិធីសាស្រ្តរដ្ឋបាល; ការវិភាគនៃការិយាធិបតេយ្យ។
គោលគំនិតនៃការគ្រប់គ្រងទាំងអស់ដែលបង្កើតបានជាសាលាបុរាណ គឺជាគំនិតដែលលោក Adam Smith បានដាក់ចេញ យោងទៅតាមការផ្តល់រង្វាន់ផ្នែកសេដ្ឋកិច្ចដែលជំរុញមនុស្សឱ្យធ្វើការ៖ ដើម្បីទទួលបានមនុស្សធ្វើការ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែបំពេញតម្រូវការប្រាក់របស់ពួកគេ។
គោលការណ៍ជាមូលដ្ឋាននៃសាលាបុរាណ៖
ប្រជាជនត្រូវបានជំរុញដោយសេដ្ឋកិច្ច។
បុគ្គលគ្រាន់តែជាសម្ភារៈអកម្មសម្រាប់ឧបាយកលដោយអង្គការដែលគ្រប់គ្រង និងជំរុញអាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេ។ អារម្មណ៍មិនស៊ីគ្នានឹងសនិទានសេដ្ឋកិច្ច។
អង្គការត្រូវតែមានវិធីដើម្បីគ្រប់គ្រងអារម្មណ៍របស់បុគ្គលិក និងអាកប្បកិរិយាដែលមិនអាចទាយទុកជាមុនបាន។
ស្ថាបនិកនៃទិសដៅដូចជា "ការគ្រប់គ្រងវិទ្យាសាស្ត្រ" គឺ Frederick Taylor ដែលជាវិស្វករជនជាតិអាមេរិក។ Taylor ជឿថាការដោះស្រាយបញ្ហាផលិតកម្មទាមទារឱ្យមានការសម្រួលដល់ប្រតិបត្តិការការងារ។ Taylor ជឿជាក់ថាអ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែគិត ហើយកម្មករត្រូវតែធ្វើការ។ គាត់បានរៀបរាប់ពីគំនិតសំខាន់ៗនៃប្រព័ន្ធរបស់គាត់នៅក្នុង "មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃការគ្រប់គ្រងវិទ្យាសាស្ត្រ" (1911) ។
គាត់បានយល់ពីភារកិច្ចចម្បងនៃការគ្រប់គ្រងបែបវិទ្យាសាស្ត្រថាជា "ការបង្កើនភាពរុងរឿងជាអតិបរមារបស់និយោជក រួមជាមួយនឹងភាពរុងរឿងអតិបរមានៃកម្មករនិយោជិតម្នាក់ៗ" ។ សម្រាប់និយោជក “វិបុលភាពអតិបរិមា” រួមបញ្ចូលមិនត្រឹមតែប្រាក់ចំណេញអតិបរមាក្នុងរយៈពេលដ៏ខ្លីប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែការអភិវឌ្ឍន៍គ្រប់វិស័យនៃសកម្មភាពរបស់សហគ្រាសទៅកាន់ស្ថានភាពនៃភាពរុងរឿងឥតឈប់ឈរ។ សម្រាប់បុគ្គលិក “វិបុលភាពអតិបរិមា” មិនត្រឹមតែមានន័យថា ប្រាក់ខែខ្ពស់ដោយផ្ទាល់ប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏ជាឱកាសសម្រាប់ការរីកចម្រើនផងដែរ ដើម្បីឱ្យពួកគេអាចអនុវត្តការងារប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៅកម្រិតខ្ពស់បំផុតនៃការងារដែលត្រូវនឹងសមត្ថភាពផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ។
ការពឹងផ្អែកទៅវិញទៅមកនៃអ្នកគ្រប់គ្រង និងកម្មករ និងតម្រូវការសម្រាប់ពួកគេដើម្បីធ្វើការរួមគ្នាឆ្ពោះទៅរកគោលដៅរួមនៃការបង្កើនភាពចម្រុងចម្រើននៃមនុស្សទាំងអស់គឺច្បាស់ណាស់សម្រាប់ Taylor ។ ប៉ុន្តែហេតុអ្វីបានជាមានភាពគ្មានប្រសិទ្ធភាពច្រើននៅទីនេះ? លោកលើកឡើងពីហេតុផលបីយ៉ាង៖
· ជំនឿខុសឆ្គងរបស់កម្មករថា ការកើនឡើងនៃផលិតភាពការងារនឹងនាំទៅរកភាពអត់ការងារធ្វើដោយជៀសមិនរួច។
· ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងមិនល្អដែលបង្ខំកម្មករឱ្យកំណត់ផលិតភាព ដើម្បីការពារផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេ ("ការបិទផ្លូវជាប្រព័ន្ធ");
· គ្មានប្រសិទ្ធភាព ប្រើកម្លាំងពលកម្ម វិធីសាស្រ្តសិល្បៈនៃការធ្វើការដោយផ្អែកលើ "សុភវិនិច្ឆ័យ" ។
Taylor សន្និដ្ឋានថា គោលដៅនៃ "ការគ្រប់គ្រងបែបវិទ្យាសាស្ត្រ" គួរតែជាការជំនះឧបសគ្គទាំងនេះ។ នេះអាចសម្រេចបានដោយការសិក្សាការងារជាប្រព័ន្ធ ដើម្បីស្វែងរកវិធីសាស្រ្តដែលមានប្រសិទ្ធភាពបំផុតក្នុងការធ្វើវា និងសិក្សាពីវិធីកែលម្អការណែនាំពីការគ្រប់គ្រង ដើម្បីស្វែងរកវិធីដែលមានប្រសិទ្ធភាពជាងក្នុងការគ្រប់គ្រងកម្មករ។ ដូច្នេះ ការគ្រប់គ្រងបែបវិទ្យាសាស្ត្រគួរតែធានាបាននូវការកើនឡើងគួរឱ្យកត់សម្គាល់នៃប្រសិទ្ធភាពការងារ ហើយទន្ទឹមនឹងនោះ ភាពរុងរឿងរបស់អង្គការ ដែលគួរតែរួមចំណែកដល់ការបង្កើនការងារ និងប្រាក់ខែខ្ពស់សម្រាប់បុគ្គលិក។
ដើម្បីសម្រេចបាននូវចំណុចនេះ Taylor បានបង្កើត "គោលការណ៍គ្រឹះដ៏អស្ចារ្យនៃការគ្រប់គ្រង" ចំនួនបួន:
អភិវឌ្ឍវិទ្យាសាស្ត្រពិតនៃការងារ។ Taylor ចង្អុលបង្ហាញថាយើងពិតជាមិនដឹងថាអ្វីដែលការងារប្រចាំថ្ងៃមាន; អ្នកគ្រប់គ្រងមានឱកាសគ្មានដែនកំណត់ក្នុងការត្អូញត្អែរអំពីភាពមិនគ្រប់គ្រាន់របស់កម្មករ ហើយកម្មករពិតជាមិនដែលដឹងពីអ្វីដែលពួកគេរំពឹងទុកនោះទេ។ នេះអាចត្រូវបានកែដំរូវដោយការបង្កើត "កិច្ចការធំនៃថ្ងៃ" ពោលគឺចំនួនការងារដែលជាមធ្យម បុគ្គលិកដែលបានទទួលការបណ្តុះបណ្តាលល្អគួរធ្វើក្រោមលក្ខខណ្ឌដ៏ល្អប្រសើរ។ ចំពោះបញ្ហានេះ កម្មករនិយោជិតគួរតែទទួលបានប្រាក់កម្រៃខ្ពស់ជាងការបង់ប្រាក់សម្រាប់ការងារស្រដៀងគ្នានៅសហគ្រាសដែលវិធីសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបែបវិទ្យាសាស្ត្រមិនត្រូវបានគេណែនាំ។ ប្រាក់ចំណូលរបស់កម្មករត្រូវតែធ្លាក់ចុះ ប្រសិនបើពួកគេមិនឈានដល់កម្រិតផលិតភាពតាមបែបវិទ្យាសាស្ត្រ។
ការជ្រើសរើសបែបវិទ្យាសាស្ត្រ និងការអភិវឌ្ឍន៍រីកចម្រើនរបស់កម្មករ។ដើម្បីទទួលបានប្រាក់ឈ្នួលខ្ពស់បែបនេះ កម្មករត្រូវតែត្រូវបានជ្រើសរើសជាប្រព័ន្ធ ដើម្បីធានាថាពួកគេមានគុណភាពរាងកាយ និងផ្លូវចិត្តដែលអាចឱ្យពួកគេសម្រេចបាននូវផលិតភាពបែបនេះ។ បន្ទាប់មកពួកគេគួរតែត្រូវបានបណ្តុះបណ្តាលដល់កម្រិតទីមួយ។ Taylor ជឿជាក់ថាបុគ្គលិកណាក៏អាចពូកែក្នុងការងារពិសេសដែរ។ វាជាទំនួលខុសត្រូវនៃការគ្រប់គ្រងដើម្បីអភិវឌ្ឍកម្មករ ដោយបង្ហាញពួកគេនូវឱកាសសម្រាប់ភាពជឿនលឿន ដែលអាចឱ្យពួកគេអាចអនុវត្តការងារដែលសមស្របនឹងការបង្កើនគុណវុឌ្ឍិរបស់ពួកគេ និងផ្តល់នូវប្រាក់ចំណូលកាន់តែច្រើន។
កិច្ចសហប្រតិបត្តិការជាប់លាប់ និងជិតស្និទ្ធរវាងអ្នកគ្រប់គ្រង និងកម្មករ។មានការចែកចាយទំនួលខុសត្រូវស្ទើរតែស្មើគ្នារវាងអ្នកគ្រប់គ្រង និងកម្មករ។ Taylor បានបង្ហាញថាវាពិបាកក្នុងការស្វែងរកសកម្មភាពណាមួយរបស់កម្មករដែលមិនត្រូវបានមុនដោយសកម្មភាពមួយចំនួនដោយអ្នកគ្រប់គ្រង។ ជាមួយនឹងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការជិតស្និទ្ធបែបនេះ ឱកាសសម្រាប់ជម្លោះត្រូវបានលុបចោលស្ទើរតែទាំងស្រុង ចាប់តាំងពីការអនុវត្តអំណាចមិនត្រូវបានអនុវត្តតាមអំពើចិត្ត។ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែបង្ហាញជាបន្តបន្ទាប់ថាការសម្រេចចិត្តរបស់ពួកគេគឺស្ថិតនៅក្រោមវិន័យដូចគ្នានឹងសកម្មភាពរបស់កម្មករពោលគឺការសិក្សាបែបវិទ្យាសាស្ត្រនៃការងារ។
ប្រព័ន្ធថ្មីនៃអង្គការការងារដែលស្នើឡើងដោយ Taylor ទាមទារនិយមន័យនៃតម្រូវការថ្មីសម្រាប់បុគ្គលិកគ្រប់គ្រង និងការអភិវឌ្ឍន៍ (ជាលើកដំបូងក្នុងប្រវត្តិសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រង) នៃបញ្ជីនៃ "គុណភាពភាពជាអ្នកដឹកនាំ" រួមទាំង "គុណភាពផ្លូវចិត្ត និងខាងវិញ្ញាណដែលចាំបាច់សម្រាប់ បំពេញតួនាទីទាំងអស់ដែលបានប្រគល់ឲ្យមនុស្សទាំងនេះ»។ សរុបមក លោកបានកំណត់នូវគោលការណ៍ចំនួន៩យ៉ាង៖
· ការអប់រំ។
· ចំណេះដឹងពិសេស ឬបច្ចេកទេស; ភាពរហ័សរហួននិងកម្លាំងរាងកាយ។
·ថាមពល។
· ការកំណត់។
· ភាពស្មោះត្រង់។
· ការវិនិច្ឆ័យ និងសុភវិនិច្ឆ័យ។
· សុខភាពល្អ។
ជាការពិតណាស់ បញ្ជីរបស់ Taylor បានគូររូបភាពនៃអ្នកដឹកនាំ-អ្នកគ្រប់គ្រងដ៏ល្អម្នាក់ ដែលអ្នកនិពន្ធខ្លួនឯងបានយល់ ដោយកត់សម្គាល់ថា "មនុស្សដែលមានគុណសម្បត្ដិប្រាំមួយ ឬប្រាំបីគឺស្ទើរតែមិនអាចទទួលបាន" ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាដែលមិនអាចរំលាយបានក្នុងការស្វែងរកអ្នកដឹកនាំដែលមានគុណសម្បត្តិខាងលើនៃអ្នកដឹកនាំ Taylor ស្នើឱ្យបោះបង់ចោលប្រភេទនៃអង្គភាពយោធា៖ "ពេញមួយជួរនៃការគ្រប់គ្រង ប្រភេទយោធាត្រូវតែត្រូវបានលុបចោល ហើយជំនួសដោយអ្វីដែលយើង ហៅ "ប្រភេទមុខងារ" ។ ការគ្រប់គ្រងមុខងារមានការបែងចែកការងារគ្រប់គ្រងតាមរបៀបដែលបុគ្គលិកម្នាក់ៗចាប់ពីជំនួយការនាយករហូតដល់មុខតំណែងទាបត្រូវបំពេញមុខងារតិចតួចតាមតែអាចធ្វើទៅបាន។
គោលការណ៍ជាមូលដ្ឋាននៃការគ្រប់គ្រងវិទ្យាសាស្ត្រដោយ F. Taylorមានដូចខាងក្រោម៖
· ការអភិវឌ្ឍនៃវិធីសាស្រ្តដ៏ល្អប្រសើរសម្រាប់ការអនុវត្តការងារនៅលើមូលដ្ឋាននៃការសិក្សាវិទ្យាសាស្រ្តនៃការចំណាយនៃពេលវេលា, ចលនា, ការខិតខំប្រឹងប្រែង, ល។
· ការប្រកាន់ខ្ជាប់ដាច់ខាតទៅនឹងស្តង់ដារអភិវឌ្ឍន៍;
· ការជ្រើសរើស ការបណ្តុះបណ្តាល និងការដាក់កម្មករនៅក្នុងការងារ និងភារកិច្ចទាំងនោះ ដែលពួកគេអាចផ្តល់ឱ្យ អត្ថប្រយោជន៍ដ៏អស្ចារ្យបំផុត។;
· ការទូទាត់ដោយផ្អែកលើលទ្ធផលការងារ (លទ្ធផលតិច - ប្រាក់ខែតិច លទ្ធផលកាន់តែច្រើន - ប្រាក់ខែច្រើន);
· ការប្រើប្រាស់អ្នកគ្រប់គ្រងមុខងារដែលអនុវត្តការគ្រប់គ្រងក្នុងតំបន់ឯកទេស;
· រក្សាទំនាក់ទំនងមិត្តភាពរវាងកម្មករ និងអ្នកគ្រប់គ្រង ដើម្បីអាចអនុវត្តការគ្រប់គ្រងបែបវិទ្យាសាស្ត្រ។
ធម្មតានៃសាលាបុរាណគឺជាឧទាហរណ៍នៃការស្រាវជ្រាវដោយ Frank និង Lillian Gilbert ដែលប្រើនាឡិកាពិសេស - microchronometers និងកាមេរ៉ាភាពយន្តបានកំណត់អត្តសញ្ញាណនិងពណ៌នាអំពីចលនាបឋមមូលដ្ឋានចំនួន 17 នៃដៃដែលបានណែនាំជាបន្តបន្ទាប់សម្រាប់អង្គការសមហេតុផលនៃកម្លាំងពលកម្ម។
ទិសដៅទីពីរនៃសាលាបុរាណនៃការគ្រប់គ្រងបានបង្កើតបញ្ហាទាក់ទងនឹងការងាររបស់អង្គការទាំងមូល និងជាពិសេសផងដែរ គំនិតទាក់ទងនឹងគុណភាពភាពជាអ្នកដឹកនាំរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងដែលបានទទួលការបណ្តុះបណ្តាលយ៉ាងល្អ។ អ្នកតំណាងនៃទិសដៅនេះបានព្យាយាមឆ្លើយសំណួរថា "តើធ្វើដូចម្តេចដើម្បីឱ្យមនុស្សធ្វើការ មធ្យោបាយល្អបំផុតនៅក្នុងផលប្រយោជន៍របស់អង្គការ? ការរួមចំណែកដ៏សំខាន់បំផុតក្នុងការអភិវឌ្ឍគំនិតរដ្ឋបាលត្រូវបានធ្វើឡើងដោយ Henri Fayol ។ ស្នាដៃដ៏ល្បីល្បាញបំផុតរបស់គាត់គឺ "ការគ្រប់គ្រងទូទៅ និងឧស្សាហកម្ម" បានបង្ហាញខ្លួននៅឆ្នាំ 1916 ។
គោលគំនិតរបស់ Fayol គឺផ្អែកលើសំណើដែលថានៅក្នុងសហគ្រាសនីមួយៗមានសារពាង្គកាយពីរគឺ៖ សម្ភារៈ និងសង្គម។ ទីមួយរួមបញ្ចូលទាំងកម្លាំងពលកម្មខ្លួនឯង មធ្យោបាយនៃកម្លាំងពលកម្ម និងវត្ថុនៃកម្លាំងពលកម្មសរុបរបស់ពួកគេ; ដោយទីពីរគាត់មានន័យថាទំនាក់ទំនងរបស់មនុស្សនៅក្នុងដំណើរការការងារ។ ទំនាក់ទំនងទាំងនេះបានក្លាយជាប្រធានបទនៃការស្រាវជ្រាវរបស់ Fayol ពោលគឺឧ។ គាត់បានកំណត់វិសាលភាពនៃការស្រាវជ្រាវរបស់គាត់ដោយចេតនា។
ដើម្បីគ្រប់គ្រង Fayol បានប្រកែក មានន័យថាដឹកនាំសហគ្រាសឆ្ពោះទៅរកគោលដៅរបស់ខ្លួន ដោយទាញយកឱកាសពីធនធានដែលមានទាំងអស់។
យោងតាមលោក Fayol ការគ្រប់គ្រងគឺជាផ្នែកមួយនៃការគ្រប់គ្រង - ដំណើរការជាសកលជាបន្តបន្ទាប់ដែលរួមមានក្រុមសំខាន់ៗចំនួនប្រាំមួយនៃប្រតិបត្តិការគ្រប់គ្រង៖
1. បច្ចេកទេស និងបច្ចេកវិជ្ជា (ផលិតកម្ម ការផលិត ការកែច្នៃ);
2. ពាណិជ្ជកម្ម (ការទិញ, ការលក់, ការផ្លាស់ប្តូរ);
3. ហិរញ្ញវត្ថុ (ការបង្កើនដើមទុន គណនេយ្យ និងការចំណាយសមហេតុផលនៃមូលនិធិ);
៤.សន្តិសុខ (សកម្មភាពការពារទ្រព្យសម្បត្តិ និងអាយុជីវិតមនុស្ស);
5. គណនេយ្យ (ការវិភាគទិន្នន័យស្ថិតិ សារពើភ័ណ្ឌ តារាងតុល្យការ ថ្លៃដើមផលិតកម្ម);
6. រដ្ឋបាល (អង្គការ ការធ្វើផែនការ ការគ្រប់គ្រង ការសម្របសម្រួល និងការគ្រប់គ្រង)។
Fayol បានកត់សម្គាល់ថានៅក្នុងភាពជាសហគ្រិននៃសកម្មភាពទាំងប្រាំមួយក្រុមនេះឬមុខងារសំខាន់ៗរបស់ពួកគេតែងតែមានវត្តមាន។ ក្រុមនីមួយៗនៃប្រតិបត្តិការ ឬមុខងារសំខាន់ៗត្រូវគ្នាទៅនឹង "ការដំឡើង" ពិសេស។ "អាកប្បកិរិយា" ខុសគ្នា៖ បច្ចេកទេស ពាណិជ្ជកម្ម ហិរញ្ញវត្ថុ រដ្ឋបាល។ល។ អាកប្បកិរិយាទាំងនេះកំណត់គុណភាព ឬជំនាញរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងដែលទាក់ទងយ៉ាងជិតស្និទ្ធទៅនឹងទំនួលខុសត្រូវភាពជាអ្នកដឹកនាំរបស់ពួកគេ។
"អាកប្បកិរិយា" នីមួយៗទាំងនេះស្ថិតនៅលើសំណុំនៃគុណភាព និងចំណេះដឹង ដែលអាចកាត់បន្ថយទៅជាក្បាលប្រាំមួយខាងក្រោម៖
§ គុណភាពរាងកាយ៖សុខភាព, កម្លាំង, ភាពរហ័សរហួន;
§ គុណភាពផ្លូវចិត្ត៖ភាពវៃឆ្លាត ការរួមផ្សំងាយស្រួល ការប្រុងប្រយ័ត្ន កម្លាំងនិងភាពបត់បែននៃចិត្ត;
§ គុណសម្បត្តិសីលធម៌៖ថាមពល, កម្លាំង, ស្មារតីនៃការទទួលខុសត្រូវ, គំនិតផ្តួចផ្តើម, អារម្មណ៍នៃកាតព្វកិច្ច, កលល្បិច, អារម្មណ៍នៃសេចក្តីថ្លៃថ្នូរ;
§ ការអភិវឌ្ឍន៍ទូទៅ៖ភាគហ៊ុននៃគំនិតផ្សេងៗដែលមិនទាក់ទងទាំងស្រុងទៅនឹងតំបន់នៃមុខងារដែលបានអនុវត្ត;
§ ចំណេះដឹងពិសេស៖ទាក់ទងទាំងស្រុងទៅនឹងមុខងារខាងក្រោមណាមួយ - វាជាបច្ចេកទេស ពាណិជ្ជកម្ម ហិរញ្ញវត្ថុ ។ល។
§ បទពិសោធន៍៖ចំណេះដឹងដែលកើតចេញពីការអនុវត្ត; អនុស្សាវរីយ៍នៃមេរៀនដែលបានរៀនដោយផ្ទាល់ពីការពិតរបស់ពួកគេ។
គុណសម្បត្តិរបស់ Fayol ស្ថិតនៅលើការពិតដែលថាគាត់បានបែងចែកមុខងារគ្រប់គ្រងទាំងអស់ទៅជាមុខងារទូទៅ ទាក់ទងទៅនឹងវិស័យនៃសកម្មភាពណាមួយ និងជាក់លាក់ណាមួយដែលទាក់ទងដោយផ្ទាល់ទៅនឹងការគ្រប់គ្រងសហគ្រាសឧស្សាហកម្ម។ គាត់ជឿថាសកម្មភាពគ្រប់គ្រងខ្លួនឯងគួរតែក្លាយជាវត្ថុពិសេសនៃការសិក្សា។ Fayol បានកំណត់ថា សកម្មភាពគ្រប់គ្រងរួមមានមុខងារទូទៅចាំបាច់ចំនួនប្រាំគឺ៖ ការមើលឃើញទុកជាមុន (ការធ្វើផែនការ) អង្គការ ការគ្រប់គ្រង ការសម្របសម្រួល និងការគ្រប់គ្រង។ គាត់បានបង្កើតច្បាប់ និងបច្ចេកទេសសម្រាប់ការអនុវត្តរបស់ពួកគេ។
ការគិតទុកជាមុន (ការធ្វើផែនការ) ។វាត្រូវបានបញ្ជាក់នៅក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍កម្មវិធីសកម្មភាពសហគ្រាសសម្រាប់ប្រតិបត្តិការបច្ចេកទេស ហិរញ្ញវត្ថុ ពាណិជ្ជកម្ម និងផ្សេងទៀតសម្រាប់អនាគត និងសម្រាប់រយៈពេលបច្ចុប្បន្ន។
Fayol បានភ្ជាប់សារៈសំខាន់ជាពិសេសចំពោះការមើលឃើញទុកជាមុន។ តាមគំនិតរបស់គាត់ ការមើលឃើញជាមុនគឺជាផ្នែកសំខាន់បំផុតនៃការគ្រប់គ្រង។
កន្លែងសំខាន់ក្នុងការទស្សន៍ទាយគឺត្រូវបានផ្តល់ទៅឱ្យការអភិវឌ្ឍន៍កម្មវិធីសកម្មភាព ដោយគាត់បានយល់ពី "គោលដៅចុងក្រោយ បន្ទាត់ណែនាំនៃអាកប្បកិរិយា ដំណាក់កាលនៃផ្លូវដែលនឹងមកដល់ និងមធ្យោបាយដែលនឹងត្រូវបានដាក់ឱ្យដំណើរការ" ។ រូបភាពនៃអនាគតប្រហែលជាមិនតែងតែត្រូវបានបង្ហាញឱ្យច្បាស់នោះទេ ប៉ុន្តែព្រឹត្តិការណ៍នាពេលខាងមុខអាចត្រូវបានអនុវត្តយ៉ាងលម្អិតគ្រប់គ្រាន់។
អង្គការ។តាមរយៈការរៀបចំការងាររបស់សហគ្រាស Fayol មានន័យថាផ្តល់ឱ្យវានូវអ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលចាំបាច់សម្រាប់ការងារ។ Fayol បែងចែករវាងសម្ភារៈ និងអង្គការសង្គម។ អង្គការសម្ភារៈរួមមានការផ្តល់សហគ្រាសនូវសម្ភារៈចាំបាច់ ដើមទុន ឧបករណ៍ អង្គការសង្គម - ការផ្តល់សហគ្រាសជាមួយមនុស្ស។ សារពាង្គកាយសង្គមត្រូវតែមានសមត្ថភាពធ្វើប្រតិបត្តិការទាំងអស់ដែលចាំបាច់ដើម្បីអនុវត្តដំណើរការផលិតកម្ម។
ការតាំងចិត្ត។គោលបំណងនៃការគ្រប់គ្រងគឺដើម្បីទាញយកអត្ថប្រយោជន៍ច្រើនបំផុតពីបុគ្គលិកក្រោមបង្គាប់ទៅអ្នកគ្រប់គ្រងដើម្បីផលប្រយោជន៍របស់សហគ្រាសទាំងមូល។ អ្នកគ្រប់គ្រងដែលអនុវត្តមុខងារគ្រប់គ្រងត្រូវប្រកាន់ខ្ជាប់នូវច្បាប់ខាងក្រោម៖
· ស្គាល់បុគ្គលិកក្រោមបង្គាប់គាត់យ៉ាងល្អឥតខ្ចោះ។
· បណ្តេញបុគ្គលិកដែលមិនមានសមត្ថភាព;
· មានចំណេះដឹងល្អអំពីលក្ខខណ្ឌនៃការតភ្ជាប់សហគ្រាស និងនិយោជិត។
· ធ្វើជាគំរូវិជ្ជមាន;
· អនុវត្តការត្រួតពិនិត្យតាមកាលកំណត់នៃស្ថាប័នសង្គមរបស់សហគ្រាស។
· រៀបចំកិច្ចប្រជុំជាមួយនិយោជិតឈានមុខគេ ដើម្បីយល់ព្រមលើការរួបរួមនៃទិសដៅ និងកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែង។
· ខិតខំដើម្បីធានាថាសកម្មភាព និងការលះបង់មាននៅក្នុងចំណោមបុគ្គលិករបស់ក្រុមហ៊ុន។
· កុំយកចិត្តទុកដាក់ច្រើនចំពោះរឿងតូចតាច ដល់ការរំខានដល់ការដោះស្រាយបញ្ហាសំខាន់បំផុត។
ការសម្របសម្រួល។គោលដៅចម្បងរបស់វាគឺដើម្បីសម្រេចបាននូវការអនុលោមភាពនិងភាពស៊ីសង្វាក់គ្នារវាងផ្នែកផ្សេងៗនៃសហគ្រាសដោយបង្កើតទំនាក់ទំនងសមហេតុផលក្នុងផលិតកម្ម។ ការតភ្ជាប់ទាំងនេះមានលក្ខណៈចម្រុះណាស់៖ នៅក្នុងខ្លឹមសារពួកគេអាចជាបច្ចេកទេស សេដ្ឋកិច្ច អង្គការ។ នៅលើមូលដ្ឋានឋានានុក្រម - ការតភ្ជាប់រវាងដំណាក់កាលផ្សេងគ្នានៃវត្ថុដែលបានគ្រប់គ្រង។ លើសពីនេះ នេះរួមបញ្ចូលទាំងការភ្ជាប់ទំនាក់ទំនងរវាងការផលិតដោយខ្លួនឯង ម្ខាង និងការចែកចាយ ការផ្លាស់ប្តូរ និងអ្នកប្រើប្រាស់ និងម្ខាងទៀត។
ការគ្រប់គ្រងសហគ្រាសតាមរយៈមុខងារសំរបសំរួលត្រូវបានរចនាឡើងដើម្បីរៀបចំការតភ្ជាប់ទាំងនេះដោយសមហេតុផលដោយផ្អែកលើការសិក្សា និងការកែលម្អរបស់ពួកគេ។
គ្រប់គ្រង។ភារកិច្ចនៃការត្រួតពិនិត្យគឺដើម្បីពិនិត្យមើលការប្រតិបត្តិស្របតាមកម្មវិធីដែលបានអនុម័ត។ ការត្រួតពិនិត្យត្រូវតែធ្វើឡើងទាន់ពេលវេលា និងមានផលវិបាកជាក់លាក់។
Fayol បានចាត់ទុកសហគ្រាសថាជាប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបិទជិត។ គាត់បានផ្តោតលើកាលានុវត្តភាពផ្ទៃក្នុងដើម្បីលើកកម្ពស់ប្រសិទ្ធភាពនៃសហគ្រាសដោយធ្វើអោយប្រសើរឡើងនូវដំណើរការគ្រប់គ្រង។ Fayol បានបង្កើតគោលការណ៍ (ច្បាប់) ដែលតាមគំនិតរបស់គាត់អនុវត្តចំពោះសកម្មភាពរដ្ឋបាលណាមួយ។ ទន្ទឹមនឹងនោះ លោកបានកត់សម្គាល់ថា គោលការណ៍ទាំងនេះគឺអាចបត់បែនបាន និងចល័ត ហើយកម្មវិធីរបស់ពួកគេអាស្រ័យទៅលើការផ្លាស់ប្តូរកាលៈទេសៈ។
Fayol បានបង្កើតគោលការណ៍ចំនួន 14 នៃការគ្រប់គ្រង៖
1. ការបែងចែកការងារ. គោលដៅនៃកម្លាំងពលកម្មគឺដើម្បីអនុវត្តការងារដែលមានទំហំធំជាង និងមានគុណភាពកាន់តែប្រសើរ ដោយមានការខិតខំប្រឹងប្រែងដូចគ្នា។ នេះត្រូវបានសម្រេចដោយការកាត់បន្ថយចំនួនគោលដៅដែលផ្តោតការយកចិត្តទុកដាក់ និងការខិតខំប្រឹងប្រែង។ Fayol ជឿជាក់លើប្រសិទ្ធភាពនៃការបែងចែកកម្លាំងពលកម្ម ប៉ុន្តែមានតែនៅក្នុងដែនកំណត់ជាក់លាក់ប៉ុណ្ណោះ ដែលលើសពីនេះ តាមគំនិតរបស់គាត់ វាអាចនាំឱ្យមានការថយចុះនៃប្រសិទ្ធភាពផលិតកម្ម។
2. អាជ្ញាធរ. អំណាចផ្លូវការត្រូវតែគាំទ្រដោយអាជ្ញាធរផ្ទាល់ខ្លួន និងបំពេញបន្ថែមដោយការទទួលខុសត្រូវ។
3. វិន័យ. ភាគច្រើនទាក់ទងនឹងការអនុលោមតាមកិច្ចព្រមព្រៀង និងច្បាប់។ សន្មត់ថាគោរពប្រតិបត្តិ ការគោរពចំពោះកិច្ចព្រមព្រៀងដែលសម្រេចបាន ទណ្ឌកម្មដែលរំពឹងទុកដោយយុត្តិធម៌។ល។
4. ឯកភាពនៃបញ្ជា. និយោជិតត្រូវតែទទួលបានការបញ្ជាទិញ និងការណែនាំពីអ្នកគ្រប់គ្រងជាបន្ទាន់របស់គាត់។
5. ឯកភាពនៃទិសដៅ. ក្រុមនីមួយៗដែលប្រតិបត្តិការក្នុងគោលដៅដូចគ្នាត្រូវតែមានផែនការ និងអ្នកដឹកនាំម្នាក់។ Fayol បានសង្កត់ធ្ងន់ថា: "អ្នកដឹកនាំម្នាក់ និងផែនការមួយសម្រាប់ប្រតិបត្តិការមួយដែលមានគោលដៅរួម" ។
6. ការអនុលោមតាមផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួនទៅនឹងផលប្រយោជន៍រួម. ផលប្រយោជន៍របស់និយោជិតគួរតែសំដៅបំពេញផលប្រយោជន៍របស់សហគ្រាសទាំងមូល ហើយមិនគួរមានសិទ្ធិលើពួកគេឡើយ។
7. រង្វាន់, i.e. តម្លៃនៃសេវាកម្មដែលបានផ្តល់។ ប្រាក់ឈ្នួលត្រូវមានភាពយុត្តិធម៌ និងគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីជំរុញការងារ។ នេះអនុវត្តស្មើៗគ្នាចំពោះកម្មករ និងអ្នកគ្រប់គ្រង។
8. មជ្ឈិម. សហគ្រាសត្រូវតែសម្រេចបាននូវការឆ្លើយឆ្លងជាក់លាក់មួយរវាងមជ្ឈការ និងវិមជ្ឈការ (រូបភាពទី 2) ដែលអាស្រ័យលើទំហំ និងលក្ខខណ្ឌប្រតិបត្តិការជាក់លាក់របស់វា។ Centralization គឺជាចំនួននៃអំណាច និងសិទ្ធិអំណាចដែលអ្នកគ្រប់គ្រងមាននៅកម្រិតណាមួយ (ចំនួននៃការសម្រេចចិត្តដែលគាត់អាចធ្វើបានដោយគ្មានការយល់ព្រមពីអ្នកគ្រប់គ្រង) ។ Fayol ជឿជាក់ថាសម្រាប់ប្រភេទនៃការសម្រេចចិត្តនីមួយៗគួរតែមានកម្រិតសមស្របមួយ។
9. ខ្សែសង្វាក់ Scalar (ឋានានុក្រម). បុគ្គលិកទាំងអស់ត្រូវតែត្រូវបានចែកចាយយ៉ាងតឹងរ៉ឹងតាមរចនាសម្ព័ន្ធឋានានុក្រម។ ខ្សែសង្វាក់មាត្រដ្ឋានកំណត់ការចុះក្រោមរបស់កម្មករ។ ខ្សែសង្វាក់មាត្រដ្ឋានគឺជាស៊េរីនៃបុគ្គលនៅក្នុងមុខតំណែងជាអ្នកដឹកនាំ ចាប់ពីបុគ្គលដែលកាន់កាប់តំណែងខ្ពស់បំផុតរហូតដល់អ្នកគ្រប់គ្រងកម្រិតទាបបំផុត។ វាជាកំហុសមួយក្នុងការបដិសេធ និងគាំទ្រឋានានុក្រមនេះ ដែលធ្វើឲ្យប៉ះពាល់ដល់ផលប្រយោជន៍អាជីវកម្ម។ មានអង្គការបញ្ឈរនិងផ្ដេក - បណ្តុំនៃស្រទាប់ ឬកម្រិតនៃការគ្រប់គ្រងបង្កើតជាឋានានុក្រម។ ចំនួននៃកម្រិតត្រួតពិនិត្យអាស្រ័យលើបរិមាណនៃការគ្រប់គ្រង។ ពីរភាគបីនៃអង្គការទាំងអស់មានពី 5 ទៅ 8 កម្រិតនៃការគ្រប់គ្រង។ (វិហាររ៉ូម៉ាំងកាតូលិកមានរដ្ឋាភិបាល 5 កម្រិត - បូជាចារ្យ ប៊ីស្សព អាចារ្យ ខា និងប៉ុប)
10. បញ្ជាទិញ. Fayol បានបែងចែកលំដាប់ទៅជា "សម្ភារៈ" និង "សង្គម" ។ និយោជិតម្នាក់ៗត្រូវតែមានកន្លែងធ្វើការផ្ទាល់ខ្លួន ដោយផ្តល់អ្វីៗគ្រប់យ៉ាងចាំបាច់។ ដោយសង្ខេប គោលការណ៍នេះអាចត្រូវបានបង្កើតដូចខាងក្រោម៖ «កន្លែងសម្រាប់អ្វីៗគ្រប់យ៉ាង និងអ្វីៗទាំងអស់នៅកន្លែងរបស់វា»។
11. ភាពមិនលំអៀង. អ្នកគ្រប់គ្រងគ្រប់កម្រិតនៃការគ្រប់គ្រងត្រូវតែប្រព្រឹត្តចំពោះបុគ្គលិករបស់ពួកគេដោយយុត្តិធម៌។ និយោជិតដែលទទួលការរាប់អានដោយយុត្តិធម៌ មានអារម្មណ៍ស្មោះត្រង់ចំពោះក្រុមហ៊ុន ហើយព្យាយាមធ្វើការដោយមានការលះបង់ពេញលេញ។
12. ស្ថេរភាពបុគ្គលិក. អត្ថន័យ ការចំណាយខ្ពស់។ដើម្បីបណ្តុះបណ្តាលអ្នកគ្រប់គ្រងដែលស្គាល់អង្គការ និងធ្វើការនៅក្នុងនោះ។ ចំណូលបុគ្គលិកខ្ពស់កាត់បន្ថយប្រសិទ្ធភាពរបស់អង្គការ។ Fayol ជឿជាក់ថា វាជាការប្រសើរសម្រាប់ស្ថាប័នមួយ ដែលមានអ្នកគ្រប់គ្រងមធ្យមដែលចង់ស្នាក់នៅជាជាងអ្នកគ្រប់គ្រងឆ្នើមដែលហៀបនឹងចាកចេញ។
13. គំនិតផ្តួចផ្តើម. ការចេញផ្សាយគំនិតផ្តួចផ្តើមត្រូវបានចាត់ទុកថាជាមធ្យោបាយនៃការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក; អ្នកគ្រប់គ្រងគួរតែលើកទឹកចិត្តដល់ដំណើរការនេះ ទោះបីជាវាធ្វើឱ្យប៉ះពាល់ដល់មោទនភាពរបស់គាត់ក៏ដោយ។ វាផ្តល់កម្លាំង និងថាមពលដល់អង្គភាព។
14. ស្មារតីសាជីវកម្ម. សហជីពគឺជាកម្លាំងដែលជាលទ្ធផលនៃភាពសុខដុមរមនារវាងបុគ្គលិក និងការគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ភាពខ្លាំងនៃសហគ្រាសស្ថិតនៅក្នុង "ការរួបរួម" របស់និយោជិតទាំងអស់នៃសហគ្រាស។ Fayol បានចង្អុលបង្ហាញពីភាពមិនអាចទទួលយកបាននៃការប្រើប្រាស់គោលការណ៍ "បែងចែក និងយកឈ្នះ" ក្នុងការគ្រប់គ្រង។ គាត់ជឿថាមេដឹកនាំគួរតែលើកទឹកចិត្តដល់សមូហភាពនិយមក្នុងគ្រប់ទម្រង់ និងការបង្ហាញរបស់វា។
អត្ថប្រយោជន៍នៃការធ្វើសមាហរណកម្ម និងវិមជ្ឈការ
|
មជ្ឈិម |
វិមជ្ឈការ | |
|
ការគ្រប់គ្រង |
ភាពរហ័សរហួន | |
|
ភាពជាប់លាប់ |
ភាពបត់បែន | |
|
ការសម្របសម្រួល |
ទំនួលខុសត្រូវ | |
|
គណនេយ្យភាព |
ភាពគ្រប់គ្រាន់ | |
|
សន្សំកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែង |
ការលើកទឹកចិត្ត | |
ការចាត់ថ្នាក់នៃគោលការណ៍គ្រប់គ្រងដែលស្នើឡើងដោយ Fayol បានរួមចំណែកដល់ការសម្រួលដំណើរការគ្រប់គ្រង។ Fayol ជឿថាប្រព័ន្ធគោលការណ៍ដែលគាត់បានស្នើឡើងមិនអាចបង្កើតជាចុងក្រោយបានទេ។ វាត្រូវតែនៅតែបើកចំហចំពោះការបន្ថែម និងការផ្លាស់ប្តូរដោយផ្អែកលើបទពិសោធន៍ថ្មី ការវិភាគ និងលក្ខណៈទូទៅរបស់វា។
គុណសម្បត្តិចម្បងរបស់ Fayol គឺថាគាត់បានកំណត់នូវអ្វីដែលជាការគ្រប់គ្រង និងអ្វីដែលជាកន្លែងអ្នកគ្រប់គ្រងដែលមានគុណសម្បត្តិភាពជាអ្នកដឹកនាំកាន់កាប់នៅក្នុងដំណើរការគ្រប់គ្រង។ គាត់គឺជាអ្នកស្រាវជ្រាវដំបូងគេដែលគេស្គាល់ថាផ្តល់នូវការវិភាគទ្រឹស្តីនៃសកម្មភាពអ្នកគ្រប់គ្រង - ការវិភាគដែលទប់ទល់នឹងការពិភាក្សាសំខាន់ៗពាក់កណ្តាលសតវត្ស។
មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃទិសដៅដែលហៅថា "ការវិភាគការិយាធិបតេយ្យ" ត្រូវបានដាក់ដោយទស្សនវិទូ និងសង្គមវិទូអាល្លឺម៉ង់ Max Weber (1864-1920) ។ វិសាលភាពនៃចំណាប់អារម្មណ៍ផ្នែកវិទ្យាសាស្ត្ររបស់គាត់គឺធំទូលាយ ប៉ុន្តែការរួមចំណែកសំខាន់របស់គាត់ចំពោះទ្រឹស្តីគ្រប់គ្រងគឺការអភិវឌ្ឍន៍នៃគំនិតនៃអង្គការការិយាធិបតេយ្យ និងប្រភេទនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំរបស់អង្គការ។
អង្គការការិយាធិបតេយ្យ គឺជាអង្គការដែលមិនគិតពីបុគ្គល លក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួនរបស់បុគ្គលិក ហើយមិនជំរុញការងារប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិត និងសកម្ម។
ការងារទ្រឹស្តីរបស់ Taylor ត្រូវបានបញ្ជាក់ដោយសង្គមវិទូជនជាតិអាឡឺម៉ង់ Max Weber ដែលបានដាក់ចេញនូវកន្លែងដែលមានសណ្តាប់ធ្នាប់តឹងរ៉ឹង គាំទ្រដោយច្បាប់សមស្រប (បង្កើតឡើងដោយ Taylor) គឺជាវិធីសាស្រ្តការងារដ៏មានប្រសិទ្ធភាពបំផុត។
ការបែងចែកការងារដែលបានអនុវត្តទៅជាធាតុផ្សំនីមួយៗ - ចលនាយោងទៅតាមទ្រឹស្ដី Taylor-Weber ត្រូវតែស្ថិតនៅក្រោមបទប្បញ្ញត្តិ និងការគ្រប់គ្រងយ៉ាងតឹងរ៉ឹង។
លោក Weber ជឿថា អង្គការដែលមានមុខងារមួយអាចត្រូវបាន "បំបែក" ទៅក្នុងផ្នែកសមាសភាគរបស់វា ហើយការងាររបស់ពួកវានីមួយៗអាចត្រូវបាន "ធ្វើឱ្យមានលក្ខណៈធម្មតា" ។ ការបែងចែកការងារនេះមានឯកទេសលើបុគ្គលិក ហើយតាមនោះ បង្កើតអង្គការតាមមូលដ្ឋានលីនេអ៊ែរ (ពោលគឺមនុស្សគ្រប់រូបទទួលខុសត្រូវចំពោះសកម្មភាពរបស់ពួកគេចំពោះតែថ្នាក់លើរបស់ពួកគេប៉ុណ្ណោះ)។ លើសពីនេះ លោក Weber បានស្នើ និងផ្តល់ហេតុផលដល់គំនិតផ្សេងទៀត លើការកសាងប្រព័ន្ធការិយាធិបតេយ្យ។ ជាពិសេស គាត់ជឿថា វាអាចគ្រប់គ្រងបានទាំងមុខងារ និងចំនួនអ្នកគ្រប់គ្រង។
Weber បានដាក់ចេញនូវគំនិតនៃអំណាចបីប្រភេទ - ប្រពៃណី ហេតុផល និងមន្តស្នេហ៍។ គាត់ហៅថាមពលទាំងបីប្រភេទនេះថា "ប្រភេទឧត្តមគតិ"។
ប្រភេទប្រពៃណីគឺផ្អែកលើប្រពៃណីទំនៀមទម្លាប់សង្គមហើយផ្អែកលើសកម្មភាពប្រពៃណី "ដូចដែលវាត្រូវបានអនុវត្តដោយបុព្វបុរសនិងបុព្វបុរសនៃប្រភេទចាស់" ។ យោងតាមលោក R. Aron នៅក្នុងសង្គមបែបនេះ “ប្រធានបទធ្វើសកម្មភាពតាមទំនៀមទម្លាប់ គាត់មិនចាំបាច់កំណត់គោលដៅ ឬកំណត់តម្លៃ ឬបទពិសោធន៍នៃការរំជើបរំជួលផ្លូវចិត្តនោះទេ គាត់គ្រាន់តែធ្វើតាមការឆ្លុះបញ្ចាំងដែលបង្កប់នៅក្នុងគាត់ជាយូរមកហើយ។ រយៈពេលនៃការអនុវត្ត” ។ សង្គមបែបនេះគឺជាលក្ខណៈនៃសម័យមុនឧស្សាហកម្ម។
Weber កំណត់លក្ខណៈនៃអំណាចផ្នែកច្បាប់ដែលសមហេតុផលថាជា "ការត្រួតត្រាដោយគុណធម៌នៃ "ភាពស្របច្បាប់" ដោយសារជំនឿលើលក្ខណៈជាកាតព្វកិច្ចនៃការគ្រប់គ្រងផ្លូវច្បាប់ និង "សមត្ថកិច្ច" អាជីវកម្ម ដែលរាប់ជាសុចរិតដោយច្បាប់ដែលបានបង្កើតដោយសមហេតុផល នោះគឺជាការតំរង់ទិសឆ្ពោះទៅរកការចុះចូល។ នៅក្នុងការអនុវត្តច្បាប់ដែលបានបង្កើតឡើង - ការត្រួតត្រាក្នុងទម្រង់ដែលវាត្រូវបានអនុវត្តដោយ "មន្ត្រីរាជការ" សម័យទំនើបនិងអ្នកកាន់អំណាចទាំងអស់ដែលស្រដៀងនឹងគាត់ក្នុងរឿងនេះ។ ដូច្នេះអំណាចត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងរដ្ឋឧស្សាហកម្មទំនើបដែលមនុស្សនៅក្នុងអង្គការធ្វើសកម្មភាពស្របតាមច្បាប់និងច្បាប់ដែលបានបង្កើតឡើង។
គួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍បំផុតគឺប្រភេទទីបីឬប្រភេទនៃ "ការត្រួតត្រា" ដែលកំណត់ដោយ Weber - អំណាចមន្តស្នេហ៍។
"Charisma" ស្របតាមទំនៀមទម្លាប់របស់គ្រិស្តបរិស័ទសម័យដើម គឺជាគោលគំនិតមួយដើម្បីបង្ហាញពីសមត្ថភាពពិសេស ដែលព្រះប្រទានឱ្យ ដែលបែងចែក និងលើកកំពស់មនុស្សម្នាក់ឱ្យខ្ពស់ជាងមនុស្សផ្សេងទៀត។ និរុត្តិសាស្ត្រ "ធម៌" មានន័យថាអំណោយដ៏ទេវភាព។
លោក Weber កំណត់លក្ខណៈសប្បុរសធម៌ដូចខាងក្រោម៖ “សិទ្ធិអំណាចលើសពីអំណោយទានធម្មតា (សប្បុរសធម៌) ការលះបង់ផ្ទាល់ខ្លួនពេញលេញ និងការជឿទុកចិត្តផ្ទាល់ខ្លួន ដែលបណ្តាលមកពីវត្តមាននៃគុណសម្បត្តិនៃអ្នកដឹកនាំក្នុងមនុស្សម្នាក់ៗ៖ វិវរណៈ វីរភាព។ល។ ព្យាការី ឬ - នៅក្នុងវិស័យអ្នកនយោបាយ - ព្រះអង្គម្ចាស់យោធាជាប់ឆ្នោត ឬអ្នកគ្រប់គ្រងពេញអង្គ ដែលជាអ្នកតំណាងរាស្រ្តឆ្នើម និងជាមេដឹកនាំគណបក្សនយោបាយ។ អ្នកដើរតាមមេដឹកនាំដែលមានចិត្តសប្បុរស ដាក់ចូលដោយសេរី ឆន្ទៈ និងសាទរចំពោះការដឹកនាំផ្តាច់ការរបស់គាត់។ អ្នកដឹកនាំដែលមានមន្តស្នេហ៍អំពាវនាវឱ្យសម្រេចបាននូវអ្វីដែលថ្មីនិងមិនធម្មតា។
Weber អនុលោមតាមប្រពៃណីនៃសាលាបុរាណបានជឿថាភាពជាអ្នកដឹកនាំត្រូវបានកំណត់ដោយវត្តមាននៃគុណសម្បត្តិពិសេសនៅក្នុងសមាជិកនៃអង្គការដែលច្រើនឬតិចអាចត្រូវបានចាត់ទុកថាជា "សប្បុរសធម៌" ។ ទោះបីជាគាត់មិនផ្តល់បញ្ជីពេញលេញនៃគុណសម្បត្តិរបស់អ្នកដឹកនាំដែលផ្តល់ឱ្យគាត់នូវលក្ខណៈ "សប្បុរសធម៌" ក៏ដោយ ពីបរិបទនៃការងាររបស់គាត់ វាកើតឡើងថាលក្ខណៈទាំងនេះរួមមានឆន្ទៈ ការប្តេជ្ញាចិត្ត ភាពច្បាស់លាស់នៃគោលដៅ ជំនាញភាពជាអ្នកដឹកនាំ សមត្ថភាពក្នុងការ " បញ្ឆេះ” មនុស្ស ដាស់ភាពសាទររបស់អ្នកដើរតាម និងដោយភាពអត់ធ្មត់ និងការតស៊ូ ពឹងផ្អែកលើអ្នកដើរតាម រៀបចំពួកគេ ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅ។
លោក Weber ស្ទើរតែសង្ស័យថា តើថាមពលដ៏អាក្រក់មួយណាដែលអណ្តូងរ៉ែត្រូវបានដាក់នៅក្នុងគ្រឹះនៃការសាងសង់ទាំងមូលនេះ។ ប្រព័ន្ធការិយាធិបតេយ្យ ដូចដែលវាបានប្រែក្លាយ មានលក្ខណៈពិសេសគួរឱ្យកត់សម្គាល់ - "ចំនួនបុគ្គលិក និងចំនួនការងារគឺមិនទាក់ទងគ្នាទាំងស្រុង" ។
ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ វាក៏មានគុណសម្បត្តិផងដែរ - ភាពត្រឹមត្រូវ ល្បឿន ភាពមិនច្បាស់លាស់ ការចុះសម្រុងគ្នា ការកាត់បន្ថយការកកិត ការចំណាយ សម្ភារៈ និងធនធានមនុស្ស ឋានានុក្រមនៃអំណាច ការគ្រប់គ្រង។
ជាលទ្ធផលនៃការស្រាវជ្រាវទាំងអស់ គំរូនៃអង្គការបុរាណមួយត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយផ្អែកលើគោលការណ៍ចំនួនបួន៖
·ការបែងចែកមុខងារច្បាស់លាស់នៃការងារ;
· ការបញ្ជូនពាក្យបញ្ជានិងការបញ្ជាទិញតាម "ខ្សែសង្វាក់មាត្រដ្ឋាន" ពីកំពូលទៅបាត។
· ការរួបរួមរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង;
· ការអនុលោមតាម "ជួរនៃការគ្រប់គ្រង" ។
គោលការណ៍ទាំងអស់ខាងលើសម្រាប់ការកសាងអង្គការក៏មានសុពលភាពនៅថ្ងៃនេះដែរ។
បញ្ជីអក្សរសិល្ប៍ដែលបានប្រើ
1. ការគ្រប់គ្រង៖ សៀវភៅសិក្សា។ សៀវភៅណែនាំសម្រាប់និស្សិតសាកលវិទ្យាល័យដែលកំពុងសិក្សាឯកទេស 351300 Commerce និង 061500 Marketing / Ed ។ V.V. Lukashevich, N.I. Astakhova ។ - M. : UNITY-DANA, 2005 - 255 ទំ។ - (ស៊េរី "ការអប់រំវិជ្ជាជីវៈខ្ពស់៖ ការគ្រប់គ្រង") ។
2. មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃការគ្រប់គ្រង៖ សៀវភៅសិក្សា។ សម្រាប់សាកលវិទ្យាល័យ / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova និងអ្នកដទៃ; អេដ។ D.D. វ៉ាឈូហ្គោវ៉ា។ - លើកទី 2 ។ បានដំណើរការឡើងវិញ និងបន្ថែម - អិមៈ បញ្ចប់ការសិក្សានៅវិទ្យាល័យ, 2003. - 376 ទំ។ : ill ។
3. ការគ្រប់គ្រងអង្គការ៖ សៀវភៅសិក្សា / ed ។ A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantsev, N.A. សូឡូម៉ាទីណា។ -- បោះពុម្ពលើកទី ២ កែប្រែ។ និងបន្ថែម - M.: INFRA-N, 1998;
4. ការគ្រប់គ្រង, ទី 3 ed ។ O.S. Vikhansky, A.I. ណៅម៉ូវ។ M.: 2002;
5. A.T. Zub, S.G. Smirnov ។ ភាពជាអ្នកដឹកនាំក្នុងការគ្រប់គ្រង។ អ្នកបោះពុម្ពផ្សាយ៖ ការរស់ឡើងវិញ, JSC "បោះពុម្ព - Atelier", ទីក្រុងម៉ូស្គូ / ឆ្នាំ 1999
6. "ការគ្រប់គ្រងនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ីនិងនៅបរទេស", 5"2002. "ការវិវត្តនៃវិធីសាស្រ្តចំពោះបញ្ហានៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកសហគ្រាស។ " Gutgar R.D.
សាលារដ្ឋបាល (បុរាណ) នៃការគ្រប់គ្រង
|
បំរែបំរួលនៃសាលាគ្រប់គ្រងបុរាណគឺសាលារដ្ឋបាល។ នាងកំពុងសិក្សាពីតួនាទី និងមុខងាររបស់អ្នកគ្រប់គ្រង។ វាត្រូវបានគេជឿថានៅពេលដែលខ្លឹមសារនៃការងាររបស់អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវបានកំណត់ វាងាយស្រួលក្នុងការកំណត់អត្តសញ្ញាណច្រើនបំផុត វិធីសាស្រ្តមានប្រសិទ្ធភាពសៀវភៅដៃ។ ស្ថាបនិកម្នាក់នៃគំនិតនេះគឺ A. Fayol (1841-1925) ។ គាត់បានបែងចែកដំណើរការគ្រប់គ្រងទាំងមូលជាមុខងារសំខាន់ៗចំនួនប្រាំដែលយើងនៅតែប្រើក្នុងការគ្រប់គ្រងអង្គការមួយគឺ ការរៀបចំផែនការ ការរៀបចំការជ្រើសរើស និងការដាក់បុគ្គលិក ភាពជាអ្នកដឹកនាំ (ការលើកទឹកចិត្ត) និងការគ្រប់គ្រង។ ដោយផ្អែកលើការបង្រៀនរបស់ A. Fayol ក្នុងទសវត្សរ៍ទី 20 គំនិតនេះត្រូវបានបង្កើតឡើង រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការក្រុមហ៊ុន, ធាតុដែលតំណាងឱ្យប្រព័ន្ធនៃទំនាក់ទំនង, ស៊េរីនៃសកម្មភាពជាប់ទាក់ទងគ្នាជាបន្តបន្ទាប់ - មុខងារគ្រប់គ្រង។ គោលការណ៍គ្រប់គ្រងដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយ A. Fayol គួរតែត្រូវបានទទួលស្គាល់ថាជាលទ្ធផលឯករាជ្យនៃវិទ្យាសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រង និងការគ្រប់គ្រង (ហេតុដូច្នេះហើយបានជាឈ្មោះ "សាលារដ្ឋបាល")។ វាមិនមែនជារឿងចៃដន្យទេដែលជនជាតិអាមេរិកហៅជនជាតិបារាំង A. Fayol ថាជាបិតានៃការគ្រប់គ្រង។ ខ្លឹមសារនៃគោលការណ៍គ្រប់គ្រងដែលគាត់បានបង្កើតឡើងមានដូចខាងក្រោម៖ ការបែងចែកកម្លាំងពលកម្ម; សិទ្ធិអំណាច និងការទទួលខុសត្រូវរបស់រដ្ឋាភិបាល; វិន័យ; ឯកភាពនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំ; ឯកភាពនៃការគ្រប់គ្រង; អនុបាតផលប្រយោជន៍ឯកជនទៅផលប្រយោជន៍ទូទៅ; ប្រាក់ឈ្នួលសម្រាប់ការងារ; តុល្យភាពរវាងមជ្ឈការ និងវិមជ្ឈការ; ការសម្របសម្រួលនៃអ្នកគ្រប់គ្រងកម្រិតដូចគ្នា; លំដាប់; យុត្តិធម៌; សេចក្តីសប្បុរសនិងភាពសមរម្យ; ភាពធន់របស់បុគ្គលិក; គំនិតផ្តួចផ្តើម។ អ្នកតំណាងផ្សេងទៀតនៃសាលារដ្ឋបាលរួមមាន M. Bloomfield ដែលបានបង្កើតគំនិតនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ឬការគ្រប់គ្រងកម្លាំងការងារ (1917) និង M. Weber ដែលបានស្នើគំនិតនៃការិយាធិបតេយ្យសមហេតុផល (1921) ។ គាត់បានកំណត់ប្រភេទនៃការត្រួតត្រាតាមឧត្ដមគតិ ហើយបានដាក់ចេញនូវមុខតំណែងថា ការិយាធិបតេយ្យ គឺជាលំដាប់ដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយច្បាប់ និងជាទម្រង់ដ៏មានប្រសិទ្ធភាពបំផុតនៃអង្គការមនុស្ស។ លក្ខណៈពិសេសចម្បងនៃសាលាបុរាណគឺថាមានវិធីតែមួយគត់ដើម្បីសម្រេចបាននូវប្រសិទ្ធភាពផលិតកម្ម។ ក្នុងន័យនេះ គោលដៅរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង "បុរាណ" គឺស្វែងរកវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងដ៏ល្អឥតខ្ចោះ និងតែមួយគត់ដែលអាចទទួលយកបាន។ សាលាបុរាណគឺជាថ្មដំបូងបង្អស់មួយនៅក្នុងមូលដ្ឋានគ្រឹះនៃវិទ្យាសាស្ត្រគ្រប់គ្រងពិភពលោក។ ដូច្នេះហើយ សាលាបុរាណបានបង្កើតគោលការណ៍នៃការគ្រប់គ្រងអង្គការ និងបញ្ជាក់ពីតម្រូវការសម្រាប់គំរូគ្រប់គ្រងការិយាធិបតេយ្យ។ ដោយទទួលស្គាល់សារៈសំខាន់នៃកត្តាមនុស្ស សាលាបុរាណមិនបានកំណត់ខ្លួនឯងនូវគោលដៅនៃការដោះស្រាយបញ្ហានៃការលើកទឹកចិត្តកម្លាំងពលកម្មប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនោះទេ។ គម្លាតនេះគឺក្នុងកម្រិតជាក់លាក់មួយដែលត្រូវបានយកមកពិចារណាដោយអ្នកដើរតាមសាលាទំនាក់ទំនងមនុស្ស។ |
សាលារដ្ឋបាល ឬសាលាបុរាណ
ពិចារណាលើបញ្ហានៃការកែលម្អអង្គភាពទាំងមូល ផ្ទុយពីសាលាគ្រប់គ្រងវិទ្យាសាស្ត្រ ដែលបានសិក្សាប្រតិបត្តិការផលិតកម្មបុគ្គល។ ភាពខុសគ្នានេះត្រូវបានកំណត់យ៉ាងទូលំទូលាយដោយបុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់អ្នកអភិវឌ្ឍន៍សាលា។ ថេល័រ បានចាប់ផ្តើមអាជីពរបស់គាត់ជាកម្មករ។ Henri Fayol (Fayol H . ) ដែលឈ្មោះរបស់វាត្រូវបានភ្ជាប់ជាមួយនឹងការកើតឡើងនៃសាលារដ្ឋបាលនៃការគ្រប់គ្រងនិងដែលត្រូវបានគេហៅថាបិតានៃការគ្រប់គ្រងបានដឹកនាំ ក្រុមហ៊ុនធំសម្រាប់ការជីកយករ៉ែធ្យូងថ្ម។ គោលបំណងនៃសាលារដ្ឋបាល (បុរាណ) គឺដើម្បីបង្កើតគោលការណ៍គ្រប់គ្រងជាសកល។
ស្ទើរតែគ្រប់ផ្នែកវិទ្យាសាស្ត្រនៃការគ្រប់គ្រងត្រូវបានចូលរួមនៅក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍គោលការណ៍ទូទៅនៃការគ្រប់គ្រង។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយការអភិវឌ្ឍន៍គោលការណ៍គ្រប់គ្រងនៃសាលាគ្រប់គ្រងរដ្ឋបាល (បុរាណ) បានក្លាយជាការរីករាលដាលបំផុត។ គោលការណ៍ទាំង ១៤ នៃការគ្រប់គ្រងដែលបង្កើតឡើងដោយ Henri Fayol មានខ្លឹមសារដូចខាងក្រោម៖
1. ការបែងចែកការងារ - ឯកទេសនៃការងារចាំបាច់សម្រាប់ការប្រើប្រាស់កម្លាំងពលកម្មប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។ 2. សិទ្ធិអំណាច និងទំនួលខុសត្រូវ - កម្មករនិយោជិតម្នាក់ៗត្រូវមានសិទ្ធិផ្ទេរសិទ្ធិគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីទទួលខុសត្រូវលើការងារដែលបានអនុវត្ត។ 3. វិន័យ - កម្មករត្រូវគោរពតាមលក្ខខណ្ឌនៃកិច្ចព្រមព្រៀងរវាងពួកគេ និងអ្នកគ្រប់គ្រង អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែអនុវត្តទណ្ឌកម្មដោយយុត្តិធម៌ចំពោះអ្នកបំពានបទបញ្ជា។ 4. ឯកភាពនៃពាក្យបញ្ជា - និយោជិតទទួលបានការបញ្ជាទិញនិងរាយការណ៍តែទៅថ្នាក់លើភ្លាមៗ។ 5. ការរួបរួមនៃសកម្មភាព - រាល់សកម្មភាពដែលមានគោលដៅដូចគ្នាត្រូវតែបញ្ចូលគ្នាជាក្រុម ហើយអនុវត្តទៅតាមផែនការតែមួយ។ 6. ការអនុលោមតាមផលប្រយោជន៍ - ផលប្រយោជន៍របស់អង្គការមានអាទិភាពលើផលប្រយោជន៍របស់បុគ្គលិកម្នាក់ៗ។ 7. ប្រាក់ឈ្នួលបុគ្គលិក - និយោជិតទទួលបានប្រាក់កម្រៃសមរម្យសម្រាប់ការងាររបស់ពួកគេ។
8. មជ្ឈិមកម្មគឺជាសណ្តាប់ធ្នាប់ធម្មជាតិនៅក្នុងអង្គការដែលមានមជ្ឈមណ្ឌលគ្រប់គ្រង។ លទ្ធផលល្អបំផុតគឺសម្រេចបានជាមួយនឹងសមាមាត្រត្រឹមត្រូវរវាងមជ្ឈការ និងវិមជ្ឈការ។ អាជ្ញាធរ (អំណាច) ត្រូវតែប្រគល់ឱ្យតាមសមាមាត្រទៅនឹងការទទួលខុសត្រូវ។ 9. ខ្សែសង្វាក់ Scalar - ខ្សែសង្វាក់នៃពាក្យបញ្ជាដែលមិនមានការបែកបាក់ដែលតាមរយៈការបញ្ជាទិញទាំងអស់ត្រូវបានបញ្ជូន និងការទំនាក់ទំនងត្រូវបានអនុវត្តរវាងគ្រប់កម្រិតនៃឋានានុក្រម ("ខ្សែសង្វាក់នៃថ្នាក់លើ")។ 10. លំដាប់ - កន្លែងធ្វើការសម្រាប់និយោជិតម្នាក់ៗនិងនិយោជិតម្នាក់ៗនៅកន្លែងធ្វើការរបស់គាត់។ 11. យុត្តិធម៌ - ច្បាប់ និងកិច្ចព្រមព្រៀងដែលបានបង្កើតឡើងត្រូវតែអនុវត្តដោយស្មើភាពនៅគ្រប់កម្រិតនៃខ្សែសង្វាក់មាត្រដ្ឋាន។ 12. ស្ថេរភាពនៃបុគ្គលិក - ការកំណត់បុគ្គលិកឱ្យស្មោះត្រង់នឹងអង្គការ និងការងាររយៈពេលវែង ចាប់តាំងពីការផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិកខ្ពស់កាត់បន្ថយប្រសិទ្ធភាពនៃអង្គភាព។ 13. គំនិតផ្តួចផ្តើម - ការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកឱ្យអភិវឌ្ឍមុខងារឯករាជ្យនៅក្នុងព្រំដែននៃអំណាចដែលបានប្រគល់ឱ្យពួកគេនិងការងារដែលបានអនុវត្ត។ 14. ស្មារតីសាជីវកម្ម - ភាពសុខដុមរមនានៃផលប្រយោជន៍របស់បុគ្គលិកនិងអង្គការធានាឱ្យមានឯកភាពនៃការខិតខំប្រឹងប្រែង (នៅក្នុងការរួបរួមមានកម្លាំង) ។
គោលការណ៍ទាំងនេះគ្របដណ្តប់ទិដ្ឋភាពសំខាន់ពីរ។ មួយក្នុងចំនោមពួកគេគឺការអភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធសនិទានភាពសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងអង្គការ ជាពិសេសការកំណត់វិធីល្អបំផុតក្នុងការបែងចែកអង្គភាពទៅជានាយកដ្ឋាន ឬក្រុមការងារ។ ការចូលរួមចំណែកចម្បងរបស់សាលារដ្ឋបាលចំពោះទ្រឹស្ដីគ្រប់គ្រងគឺថា វាបានចាត់ទុកការគ្រប់គ្រងជាដំណើរការសកលដែលមានមុខងារទាក់ទងគ្នាជាច្រើនដូចជាការធ្វើផែនការ និងការរៀបចំ។ ប្រភេទទីពីរនៃគោលការណ៍បុរាណទាក់ទងនឹងការសាងសង់រចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការ និងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ ឧទាហរណ៍មួយគឺគោលការណ៍នៃការរួបរួមនៃការបញ្ជា ដែលមនុស្សម្នាក់ត្រូវទទួលបញ្ជាពីថ្នាក់លើតែម្នាក់ ហើយគោរពតាមតែគាត់តែម្នាក់ឯង។
រៀងរាល់សប្តាហ៍ Look At Me ពិនិត្យមើលការយល់ខុសជាទូទៅ ហើយព្យាយាមចុះទៅខាងក្រោមថាហេតុអ្វីបានជាវាទាក់ទាញមនុស្សភាគច្រើនដែលការពារវា ហើយទីបំផុតហេតុអ្វីបានជាវាមិនពិត។ នៅក្នុងបញ្ហាថ្មីយើងនិយាយអំពីការពិតដែលថាតាមពិតបន្ទាត់ដំឡើងមិនត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយ Henry Ford ទេ។
សេចក្តីថ្លែងការណ៍៖
Henry Ford បានបង្កើតខ្សែដំឡើង។
នាមត្រកូលរបស់ Henry Ford ត្រូវបានបញ្ចូលជារៀងរហូតក្នុងប្រវត្តិសាស្ត្រមនុស្សជាតិ។ ជាដំបូង អរគុណចំពោះម៉ាកយីហោដែលមានឈ្មោះដូចគ្នា៖ ក្រុមហ៊ុន Ford មានភាពល្បីល្បាញដោយសារបំណងប្រាថ្នារបស់ខ្លួនក្នុងការផលិតរថយន្តដែលមានតំលៃថោកដែលអាចប្រើប្រាស់បានសម្រាប់មហាជន ដែលវាពិតជាសម្រេចបាន។ ដូចគ្នានេះផងដែរឈ្មោះរបស់គាត់បានធ្លាក់ចុះនៅក្នុងប្រវត្តិសាស្រ្តក្នុងទម្រង់នៃពាក្យសេដ្ឋកិច្ច "Fordism" ។ ខ្លឹមសារនៃ Fordism គឺ អង្គការថ្មី។ការផលិតជាបន្តបន្ទាប់ដែលអាចធ្វើទៅបានដោយខ្សែការជួបប្រជុំគ្នា។ ដូច្នេះប្រវត្តិសាស្ត្របានរួមបញ្ចូលខ្សែក្រវ៉ាត់ conveyor ខ្លួនវាក្នុងចំណោមការច្នៃប្រឌិតរបស់ក្រុមហ៊ុន Ford ។
ហេតុអ្វីនេះមិនពិត៖
ក្រុមហ៊ុន Ford មិនបានបង្កើតខ្សែសង្វាក់ដំឡើងទេ ប៉ុន្តែជាអ្នកដំបូងដែលរៀបចំការផលិតជាបន្តបន្ទាប់។
មុននេះ Ford បានដំឡើងឡានដំបូងរបស់គាត់រួចហើយ ប៉ុន្តែគាត់បានធ្វើវាដោយដៃ ដូចជាក្រុមហ៊ុនផលិតរថយន្តទាំងអស់នៅសម័យនោះ។ នោះហើយជាមូលហេតុដែលរថយន្តគឺជាទំនិញមួយដុំ ហើយមានតម្លៃថ្លៃបំផុត ហើយការជួសជុលរថយន្តបានប្រែក្លាយទៅជាល្បែងផ្គុំរូបបច្ចេកទេស។ ឧស្សាហកម្មរថយន្តត្រូវបាននាំមកក្រោមស្តង់ដារឯកសណ្ឋាន។
ជំហានដំបូងឆ្ពោះទៅរកការផលិត conveyor គឺខ្សែដំឡើងដែលបានបង្ហាញខ្លួននៅឆ្នាំ 1901 នៅក្រុមហ៊ុន Oldsmobile ដែលបង្កើតឡើងដោយ Ransom Olds ដែលអាចត្រូវបានគេហៅថាជាអ្នកបង្កើត conveyor ក្នុងន័យទំនើប។ ផ្នែក និងធាតុផ្សំនៃរថយន្តនាពេលអនាគតត្រូវបានផ្លាស់ប្តូរនៅលើរទេះពិសេសពីកន្លែងធ្វើការមួយទៅកន្លែងមួយទៀត។ គំរូដើមនៃ conveyor បានបង្កើនការផលិតរថយន្តពី 400 ទៅ 5,000 គ្រឿងក្នុងមួយឆ្នាំ។ Henry Ford បានយល់ពីសក្តានុពលនៃការច្នៃប្រឌិតរបស់ Olds ហើយបានដាក់ធនធានទាំងអស់របស់គាត់ដើម្បីធ្វើការជុំវិញវា សម្របខ្លួន និងកែលម្អប្រព័ន្ធដែលគាត់បានបង្កើត។
នៅឆ្នាំ 1903 ក្រុមហ៊ុន Ford ខណៈពេលដែលកំពុងសិក្សាបច្ចេកវិទ្យាផលិតកម្មលំហូរ បានទៅមើលរោងចក្រនេះ ដែលជាកន្លែងដែលគាត់បានសង្កេតមើលពីរបៀបដែលគ្រោងឆ្អឹងសត្វដែលផ្លាស់ទីក្រោមឥទ្ធិពលនៃទំនាញផែនដីបានធ្លាក់នៅក្រោមកាំបិតរបស់អ្នកកាប់។ ដោយការបន្ថែមខ្សែក្រវាត់ទៅខ្សែដំឡើង ក្រុមហ៊ុន Ford បានណែនាំបច្ចេកវិទ្យាដែលប្រសើរឡើងទៅក្នុងរោងចក្ររបស់ខ្លួន។ ដូច្នេះហើយ ក្រុមហ៊ុន Ford ដែលឈ្លក់វង្វេងនឹងគំនិតនៃការធ្វើឱ្យរថយន្តរបស់គាត់អាចប្រើប្រាស់បាននោះ បានប្រើប្រាស់បទពិសោធន៍ដែលប្រមូលបានមុនគាត់ដោយជោគជ័យ។ ជាលទ្ធផល Ford Model T មានតម្លៃប្រហែល ៤០០ ដុល្លារ ហើយត្រូវបានផលិតក្នុងរយៈពេលតិចជាង ២ ម៉ោង។ នេះបានធ្វើឱ្យ Henry Ford ក្លាយជាមហាសេដ្ឋី និងជាទេពកោសល្យវិស្វកម្មដែលត្រូវបានទទួលស្គាល់នៃសតវត្សទី 20 ប៉ុន្តែគាត់មិនបានបង្កើតខ្សែដំឡើងដោយខ្លួនឯងនោះទេ។
សាលាទំនាក់ទំនងមនុស្ស សាលា "ទំនាក់ទំនងមនុស្ស" (1930-1950s)
សាលានេះបានផ្តោតការយកចិត្តទុកដាក់របស់ខ្លួនទៅលើមនុស្សម្នាក់៖ អំពីរបៀបដែលគាត់ប្រាស្រ័យទាក់ទងជាមួយអ្នកដទៃ របៀបដែលគាត់មានប្រតិកម្មចំពោះស្ថានភាពផ្សេងៗ ការចង់បំពេញតម្រូវការរបស់គាត់។ សាលានៃ "ទំនាក់ទំនងមនុស្ស" បានស្វែងរកការបង្កើតគំរូនៃអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សពីរបៀបដែលវាខុសគ្នាពីបុរាណដែលទាក់ទងនឹងគំរូនៃអង្គការ។
ទិសដៅវិទ្យាសាស្ត្រនៅក្នុងទ្រឹស្ដីគ្រប់គ្រងនេះបានកើតឡើងបន្ទាប់ពីគេបានរកឃើញថាបទប្បញ្ញត្តិការងារ និងប្រាក់ឈ្នួលខ្ពស់មិនចាំបាច់នាំទៅរកការបង្កើនផលិតភាព ដូចដែលអ្នកតំណាងសាលាគ្រប់គ្រងវិទ្យាសាស្ត្របានជឿ។
ការរួមចំណែកយ៉ាងសំខាន់ក្នុងការអភិវឌ្ឍសាលា "ទំនាក់ទំនងមនុស្ស" ត្រូវបានធ្វើឡើងនៅក្នុងទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1940-1960 ។ អ្នកវិទ្យាសាស្ត្រខាងអាកប្បកិរិយា (មកពីឥរិយាបទភាសាអង់គ្លេស) ដែលបានបង្កើតទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្ត ជាពិសេសទ្រឹស្តីឋានានុក្រមនៃតម្រូវការ (A. Maslow) និងទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្តអាស្រ័យលើការពេញចិត្ត ឬមិនពេញចិត្តការងារ (F. Herzberg)។
Elton Mayo(1880-1949) ដែលជាស្ថាបនិកនៃសាលា "ទំនាក់ទំនងមនុស្ស" បានធ្វើ "ការពិសោធន៍ Hawthorne" ដែលបង្ហាញថាអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សម្នាក់នៅក្នុងអង្គការនិងលទ្ធផលនៃការងាររបស់គាត់ពឹងផ្អែកទាំងស្រុងទៅលើស្ថានភាពសង្គមដែលបុគ្គលនេះស្ថិតនៅ។ នៅក្នុងអង្គការ និងលើទំនាក់ទំនងដែលបានអភិវឌ្ឍរវាងកម្មករ និងរវាងកម្មករ និងអ្នកគ្រប់គ្រង។
ការពិសោធន៍ Hawthorne បានអនុញ្ញាតឱ្យយើងធ្វើការសន្និដ្ឋានដូចខាងក្រោម:
បទដ្ឋានសង្គមនៃអាកប្បកិរិយាមានឥទ្ធិពលលើផលិតភាពការងារ;
ការលើកទឹកចិត្តសង្គមប៉ះពាល់យ៉ាងខ្លាំងដល់អាកប្បកិរិយារបស់សមាជិកអង្គការ។ ដូច្នេះក្នុងអំឡុងពេលពិសោធន៍ ករណីត្រូវបានកត់ត្រានៅពេលដែលការលើកទឹកចិត្តសង្គមបានរារាំងទាំងស្រុងនូវឥទ្ធិពលនៃការលើកទឹកចិត្តផ្នែកសេដ្ឋកិច្ច។
កត្តាក្រុមនៃអាកប្បកិរិយាគ្រប់គ្រងលើបុគ្គលផ្ទាល់ខ្លួន;
ការដឹកនាំក្រៅផ្លូវការមានសារៈសំខាន់សម្រាប់សកម្មភាពរបស់ក្រុមទាំងមូល។
វាបានប្រែក្លាយថាពីពេលមួយទៅពេលមួយកម្មករមានប្រតិកម្មខ្លាំងជាងទៅនឹងសម្ពាធរបស់សហសេវិកក្នុងក្រុមការងារជាជាងបំណងប្រាថ្នានៃការគ្រប់គ្រងឬការលើកទឹកចិត្តរូបិយវត្ថុ។ ការលើកទឹកចិត្តរបស់ពួកគេមិនត្រឹមតែផ្អែកលើកត្តាសេដ្ឋកិច្ចប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏មានតម្រូវការជាច្រើនប្រភេទផងដែរ ដែលប្រាក់អាចបំពេញបានតែផ្នែកខ្លះ និងដោយប្រយោលប៉ុណ្ណោះ។ នេះមានន័យថា ប្រសិនបើអ្នកគ្រប់គ្រងថែរក្សាអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់គាត់ កម្រិតនៃការពេញចិត្តរបស់ពួកគេនឹងកើនឡើង ដែលនឹងនាំឱ្យមានការកើនឡើងនៃផលិតភាពការងារ។
សាលានៃ "ទំនាក់ទំនងមនុស្ស" កំណត់ការគ្រប់គ្រងថាជាការធានាថាការងារត្រូវបានធ្វើដោយជំនួយពីមនុស្សផ្សេងទៀត និងបានផ្តល់អនុសាសន៍ដោយប្រើវិធីសាស្រ្តការងារប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃអ្នកគ្រប់គ្រងភ្លាមៗ ការពិគ្រោះយោបល់ជាមួយនិយោជិត និងផ្តល់ឱ្យពួកគេនូវឱកាសក្នុងការទំនាក់ទំនងនៅកន្លែងធ្វើការដើម្បីគ្រប់គ្រងទំនាក់ទំនងមនុស្ស។
Mayo បានសន្និដ្ឋានថាផលិតភាពនៃអង្គការមួយមិនត្រឹមតែអាស្រ័យទៅលើលក្ខខណ្ឌការងារ វត្តមាននៃការលើកទឹកចិត្តសម្ភារៈ និងការគ្រប់គ្រងប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏អាស្រ័យលើបរិយាកាសសង្គម និងផ្លូវចិត្តនៅក្នុងបរិយាកាសការងារផងដែរ។ ស្ថាបនិកនៃសាលា "ទំនាក់ទំនងមនុស្ស" បានផ្តល់អនុសាសន៍ថាអ្នកគ្រប់គ្រងកំណត់ទំនាក់ទំនងដែលបានបង្កើតឡើងក្នុងក្រុមមិនផ្លូវការតូចៗ កំណត់អត្តសញ្ញាណអ្នកដឹកនាំរបស់ពួកគេ ហើយបន្ទាប់មកប្រើលក្ខណៈនៃក្រុមទាំងនោះ (ផ្លូវចិត្ត និងសង្គម) ដើម្បីកែលម្អទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គល និងបង្កើនការពេញចិត្តរបស់កម្មករ។ ជាមួយនឹងការងាររបស់ពួកគេ។
បទប្បញ្ញត្តិសំខាន់ៗនៃសាលា "ទំនាក់ទំនងមនុស្ស" មានដូចខាងក្រោម៖
សមូហភាពការងារគឺជាក្រុមសង្គមពិសេស។
ទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គលដើរតួជាកត្តាមួយក្នុងការបង្កើនប្រសិទ្ធភាព និងសក្តានុពលរបស់បុគ្គលិកនីមួយៗ។
ឋានានុក្រមតឹងរឹងនៃថ្នាក់ក្រោមគឺមិនស៊ីគ្នានឹងធម្មជាតិរបស់មនុស្ស និងសេរីភាពរបស់គាត់;
អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែផ្តោតលើមនុស្សច្រើនជាងផលិតផលដែលផលិតដោយអង្គការ។
នៅក្នុងសៀវភៅសំខាន់របស់គាត់ " បញ្ហាសង្គមវប្បធម៌ឧស្សាហកម្ម” Mayo បានអះអាងថា លទ្ធផលនៃការអនុវត្តទ្រឹស្តីរបស់គាត់ក្នុងការអនុវត្ត នឹងត្រូវបានបង្កើនកិត្យានុភាព និងភាពស្មោះត្រង់របស់អ្នកក្រោមបង្គាប់។ តាមគំនិតរបស់គាត់ វាពិតជាអាចទៅរួចក្នុងការសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលចង់បាននៅក្នុងស្ថាប័នមួយយ៉ាងជាក់លាក់ ដោយបំពេញតម្រូវការរបស់បុគ្គលិក។ ដូច្នេះសិល្បៈនៃការទំនាក់ទំនងគួរតែក្លាយជាលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យដ៏សំខាន់បំផុតសម្រាប់ការជ្រើសរើសអ្នកគ្រប់គ្រង ដោយចាប់ផ្តើមពីប្រធានហាង។
អ្នកតំណាងសាលា "ទំនាក់ទំនងមនុស្ស" បានសម្តែងការមិនយល់ស្របនឹងសេចក្តីថ្លែងការណ៍មួយចំនួនរបស់សាលាបុរាណ។ ដូច្នេះ ការបែងចែកការងារពេញលេញនាំទៅរកភាពក្រីក្រនៃខ្លឹមសារនៃកម្លាំងពលកម្មខ្លួនឯង។ ឋានានុក្រមនៃអំណាចដែលមានតែពីលើចុះក្រោមមិនមានប្រសិទ្ធភាពទេ។ ដូច្នេះ Mayo និងសហការីរបស់គាត់បានស្នើឱ្យបង្កើតគណៈកម្មការមួយដើម្បីគ្រប់គ្រងផលិតកម្មដែលនឹងធានាឱ្យមានការទំនាក់ទំនងកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាពនៅក្នុងអង្គការ និងការយល់ដឹងអំពីគំនិតដែលនឹងអនុញ្ញាតឱ្យគោលនយោបាយទាំងមូលរបស់អង្គការត្រូវបានយល់ឃើញ និងអនុវត្តកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព។
មនុស្ស "មនុស្ស" បានចាត់ទុកប្រតិភូនៃការទទួលខុសត្រូវជាដំណើរការពីរផ្លូវ៖ មុខងារនៃការគ្រប់គ្រង និងការសម្របសម្រួលសកម្មភាពត្រូវបានផ្ទេរពីខាងក្រោម ហើយសិទ្ធិក្នុងការសម្រេចចិត្តក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃមុខងារផលិតកម្មរបស់ពួកគេត្រូវបានផ្ទេរពីខាងលើ។
Mayo និងអ្នកគាំទ្ររបស់គាត់បានប្រើវិធីសាស្រ្តពីចិត្តវិទ្យា និងសង្គមវិទ្យាក្នុងការងាររបស់ពួកគេ។ ដូច្នេះ ពួកគេគឺជាមនុស្សដំបូងគេដែលប្រើការធ្វើតេស្ត និងទម្រង់ពិសេសនៃការសម្ភាសន៍នៅពេលជួលបុគ្គលិក។ សាលាគ្រប់គ្រងនៃ "ទំនាក់ទំនងមនុស្ស" បានពង្រឹងចិត្តវិទ្យាជាមួយនឹងទិន្នន័យស្តីពីទំនាក់ទំនងរវាងចិត្តមនុស្ស និងសកម្មភាពការងាររបស់គាត់។
