Kas gali būti blogiau už nesibaigiantį susitikimą – jis užsitęsia ir tęsiasi! Kaip vadovas privalote užtikrinti, kad niekas per daug nenukryptų nuo temos ir nevilkintų pristatymo. Ir kaip galite padėti žmonėms sutelkti dėmesį, netapdami užduočių vadovu ar neužgniauždami iniciatyvos?

Ką sako ekspertai

Vienas dalykas yra gražus: moderavimo taisyklių vis dar nėra aukštoji matematika, ir greičiausiai jau žinote, kaip elgtis. Tačiau čia yra problema: norint, kad susitikimas nenukristų nuo bėgių, reikia disciplinos, o tik nedaugelis nori dėti reikiamas pastangas. „Kai kurie žmonės negalvoja, kaip vesti susitikimą, kai kurie nebuvo mokomi, o kai kurie net neturėjo laiko pasiruošti“, – sako Robertas Posenas, Harvardo verslo mokyklos vyresnysis dėstytojas, Brookings instituto bendradarbis. , ir knygos „Galimybių viršūnėje. Profesionalų efektyvumo taisyklės“. „Šiais laikais įmonėse darbo tempas spartėja didžiuliu tempu, o vadovai tiesiog neturi laiko iš anksto galvoti, kaip bus organizuojamas tas ar kitas susitikimas“, – patvirtina organizacijų psichologas ir knygos autorius Rogeris Schwartzas. „Protingi lyderiai, protingesnės komandos“. Bet jei šiandien laimite minutes, rytoj prarasite valandas. Taigi pasiruoškite savaitinei komandos diskusijai arba išplėstiniam visos organizacijos susitikimui, kad aptartumėte departamento ar įmonės strategiją. Štai keletas būdų, kaip kitą susitikimą padaryti produktyvesnį nei visus ankstesnius.

Būkite aiškus dėl savo tikslo

Daugelio problemų galima išvengti, jei iš karto nustatysite susitikimo tikslą. Schwartzas prisimena užrašą „Intel“ konferencijų salėje: „Nepradėkite susitikimo, nebent žinote, kam jis skirtas“. Garsus patarimas. Iš anksto išsiųskite darbotvarkės medžiagą, kad dalyviai žinotų, apie ką bus kalbama. Jei reikia, sudarykite sąrašą temų, kurių nediskutuosite. Schwartzas rekomenduoja jį rašyti klausimų forma, ty ne „Aptarkite tvarkaraštį pagal vaizdo įrašus“, o „Kada vaizdo įrašai bus paruošti? - taip iš karto nustatydami reikiamą rezultatą. Prie kiekvieno punkto prasminga nurodyti susitikimo dalyvių vaidmenis – iš ko tikitės informacijos, iš ko šviežių idėjų kas priima sprendimus.

Kontroliuokite dydį

Susirinkimas gali tapti nekontroliuojamas, jei susirenka per daug žmonių. „Tikėtina, kad dalyviai bus nedėmesingi ir niekas nenorės prisiimti atsakomybės už tai, kas vyksta“, – sako Posenas. Tačiau nepakankamas dalyvių skaičius taip pat nesuteiks reikiamos nuomonių įvairovės. Kvieskite tik tuos, kurie tikrai bus naudingi. „Nereikia kviesti visų, kurie turi ką nors bendro su tema“, – pataria Posenas. „Jei bijote ką nors įžeisti, nusiųskite tam asmeniui rezoliuciją ir kitą susitikimo medžiagą, kad jis žinotų.

Nustatykite tinkamą toną

Nuo vadovo priklauso, kaip laisvai žmonės išsako savo nuomonę. „Turėsite sujungti visas idėjas susitikime“, – įspėja Schwartzas. Turime paruošti žmones taip, kad jie norėtų mokyti ir mokytis. Negaiškite laiko bandydami priversti visus su jumis sutikti, bet atidžiai įsiklausykite į priešingas nuomones ir vertinimus. Pripažinkite, kad jūs neturite visų atsakymų, kaip ir niekas iš dalyvaujančiųjų. Nebijokite klysti. Schwartzas teigia, kad būtina, kad „dalyviai susitikimą suvoktų kaip galvosūkį ar mozaiką – kiekvienas dėlioja savo kūrinį ir visi dėlioja bendrą vaizdą“.

Pažabokite šnekėjus

„Žmonės dažnai kalba, o ne klausia“, – primena Posenas. Kalbėją pažaboti sunku, bet kitos išeities kartais nėra. Schwartzas siūlo tokią formulę: „Gerai, Bobai, tu šimtu procentų teisus, ir mums prasminga tai aptarti atskirai“. Bobas turės sutikti ir tą dieną nebandys kartoti tos pačios kalbos kita proga. Ir jei yra komandos narių, kurie mėgsta pasakyti gerą žodį, prieš tai arba per pertrauką pasikalbėkite su jais ir paprašykite, kad jų pastabos būtų kuo mažesnės, kad kiti turėtų galimybę pasisakyti.

Nukreipkite pokalbį tinkama linkme

Kartais bėda ta, kad kažkas kalba, nors ir ne per ilgai, bet ne visai apie tai. „Jei du ar trys iškels susijusius, bet tiesiogiai nesusijusius klausimus, diskusija išsigims“, – perspėja Posenas. Turime juos grąžinti prie pagrindinės temos. Kartais sąmoningai imamasi atitraukiančio manevro: galbūt kalbėtojas nepatenkintas jūsų pokalbio kryptimi, arba nenori niekam atsisakyti teisės priimti sprendimą. Negaudyk tokio žmogaus, kuris bando sutrukdyti susitikimui, bet paklausk, kas vyksta. Posenas siūlo tokią formulę: „Tai ne pirmas kartas, kai nukrypstate nuo dienotvarkės. Ar jus kažkas trikdo?" Turime nedelsiant spręsti šią problemą, užkirsti kelią skilimui ir grįžti prie pagrindinės susitikimo temos.

Statyti tiltus

„Paprastai vedėjas pereina prie kitos temos, kai jam atrodo tinkama, – sako Schwartzas, – tačiau pašnekovai negali su juo neatsilikti ir įstringa ties ankstesniais klausimais. Prieš pereidami prie kito klausimo, paklauskite, ar visi viską suprato iš ankstesnio klausimo. „Duokite žmonėms laiko pasikalbėti“, – pataria Posenas. Dėl to pokalbis tampa labiau koncentruotas.

Žinokite, kaip teisingai užbaigti

Produktyvus susitikimas turi baigtis teisinga nata, kad būtų galima tęsti tikrą produktyvų darbą. Posenas siūlo paklausti dalyvių: „Kokių žingsnių imsimės toliau? Kokį įgyvendinimo grafiką nustatysime? Užsirašykite atsakymus ir nusiųskite juos el paštu kad visi žinotų. Tai skatina atsakomybę: „Niekas negali remtis nežinojimu“, - sako Posenas.

Prisiminkite pagrindinius principus

• Aiškiai nurodykite susirinkimo tikslą ir iš anksto išsiųskite darbotvarkės medžiagą.
• Iš anksto pasikalbėkite su tais, kurie linkę į daugžodžius, ir paprašykite jų kalbėti kuo trumpiau.
• Išsiųsti po susitikimo laiškus su neatidėliotinų veiksmų sąrašu, už kiekvieną įgyvendinimo grafiko punktą atsakingi atlikėjai.

Nedaryk to:

• Pakvieskite per daug dalyvių – kvieskite tik tuos, kurių tikrai reikia.
• Pereikite prie kitos temos, kol visi dar nekalbėjo.
• Atitraukite dėmesį nuo susijusių temų. Pasiūlykite nedideles įdomias problemas aptarti kitu metu.

1 pavyzdys: klausykite visų

„American Airlines“ techninės priežiūros, remonto ir operacijų viceprezidentui Billui Collinsui buvo pavesta gerinti santykius su sąjungos nariais. Dideliam pokalbiui Billas organizavo masinius susirinkimus, pakviesdamas savo 6500 narių. Šie susibūrimai nebuvo sėkmingi: „Jau penkiolika metų nevyksta masiniai renginiai, susikaupę susierzinimo, kiekvienas iš jų norėjo pasisakyti. Jie būtų noriai mane sukaustę“, – prisiminė Collins. Valandai suplanuoti susitikimai užsitęsė du ar daugiau.

Billas nusprendė kažką pakeisti. Visų pirma, aš pradėjau organizuoti susitikimus pagal veiklos rūšį ir pamainą, kad kiekvieną kartą vienoje patalpoje būtų ne daugiau kaip 250 žmonių. „Jie vis tiek norėjo mane pakarti, bet bent jau, užsimezgė pokalbis“, – sako jis. Be to, jis pakeitė susitikimo eigą, pačioje pradžioje pristatydamas temą ir paprašydamas visų atvirai kalbėti apie savo problemas. "Aš pasakiau: "Mes norime aptarti šį bei tą. Ką jūs norite aptarti?" Ir jei kas nors pabandytų kalbėti visai kita tema, tada Bilas atsakytų: „Išsamiai aptarsime tai, kai pasieksime klausimus ir atsakymus. Ar tai gerai? .

Kai Collinsas apibūdino savo naujas metodas, daugelis abejojo, ar susitikimai užsitęs ilgiau nei anksčiau, nes dabar visi turi teisę pasisakyti. Tačiau Billas buvo įsitikinęs, kad viskas susitvarkys. „Darbuotojai paprastai nepasitiki vadovybe, ir šis procesas mus suartino. Po pirmojo susitikimo, įvykusio val naujas būdas, jis gavo reikalingą įrodymą: „Niekas nerėkė. Visi kalbėjosi ramiai ir nuoširdžiai. Ir galiausiai susitikimą baigėme teigiamai. Profesinių sąjungų vadovai sakė, kad tai buvo geriausias susitikimas, kokį jie kada nors matė.

Pavyzdys Nr. 2. Aktyviai suvaržykite trukdančius žmones

Kai Betsy Loucks pradėjo eiti „HealthRight“ generalinės direktorės pareigas, ne pelno siekianti organizacija, dirbdama sveikatos priežiūros klausimais Rodo saloje, jai tenka nauja pareiga – kas mėnesį rengti susitikimus su dvidešimties įvairių su sveikatos apsauga susijusių institucijų atstovų – nuo ​​profesinių sąjungų, ligoninių, draudimo kompanijų iki pacientų advokatų. Jiems reikėjo išspręsti susikaupusias problemas ir ieškoti kompromisų. Prieš atvykstant Betsy Loucks, kiekvienas susitikimas buvo skirtas konkrečiai temai, tačiau nebuvo aiškios jo vedimo struktūros ir buvo neįmanoma priimti galutinio sprendimo. Dėl to viskas klostėsi ne taip. „Kiekvienas turėjo savų problemų – ir tik apie jas kalbėjo“, – sako Betsy.

Ji nusprendė šiuos susitikimus vesti kitaip – ​​iškart pradėjo kelti tikslą. Tai padėjo sutelkti diskusiją. Betsy taip pat bandė užmegzti santykius su žmonėmis, kurie buvo linkę perimti pokalbį. „Sveikatos apsaugos reforma apima daug labai opių klausimų. Kiekvienas iš dalyvių nerimauja tik dėl savo problemos, o kai kurie gali be galo kalbėti apie tą patį, nes jaučiasi, kad niekas jų neklauso“, – aiškina Luksas. Su šiais žmonėmis ji susitikdavo prieš mėnesinį visuotinį susirinkimą, išklausydavo juos asmeniškai ir patikrindavo, ar teisingai suprato jų požiūrį. Tada, jau val visuotinis susirinkimas, tokiam dalyviui leidus, savo poziciją išsakė viešai, bet trumpiau.

Ji paskyrė „stebėtoją“ žmonėms, su kuriais buvo sunku bendrauti. „Turėjome vyrą, kuris visada kartojo tą pačią kalbą“, - prisimena Betsy. Ji paprašė prezidiumo nario atsisėsti prie šio plepio ir sustabdyti jį, kai tik jis išsiskirstys. Kiekvieną kartą jos padėjėjas pagarbiai sakydavo: „Taip, tai nuostabi idėja“ ir kartojo, bet trumpai. Pašnekovas jautėsi gerbiamas, o Betsė ramiai tęsė susitikimą. „Aš atsikračiau eismo reguliuotojo vaidmens, bet tuo pat metu nesipykau su nuobodu“, – apibendrino ji.

Betsy naudojo tuos pačius metodus mažesniuose renginiuose. „Kai yra daugiau nei vienas pašnekovas, taikau tokią taktiką. Jei pakviesi tinkami žmonės, išsiųskite aiškų planą ir iš anksto neutralizuokite sunkius dalyvius, viskas eisis kaip iš sviesto.

Praneškite, kad susirinkimas prasidės 14.00 val., o prasidės tik 14.10 val. Suplanuokite susitikimą 10:13 ir darbuotojai jus supras pažodžiui.

Cyril Northcote Parkinson

Šioje apžvalgoje: kaip surengti efektyvų susirinkimą, kokie yra susitikimų efektyvumo kriterijai. Taip pat bus aptarti pagrindiniai etapai ir taisyklės, kurios padės kokybiškai pravesti susitikimą ir pasiekti užsibrėžtų tikslų.

Norėdami nustatyti susitikimų efektyvumą, atlikite eksperimentą. Atidžiai surašykite visus klausimus, su kuriais kreipiasi pavaldiniai (individualiai, el. paštu). Suskaičiuokite užklausų skaičių. Pagalvokite, kurią iš šių problemų galima išspręsti vieną kartą susitikimo metu ir apskaičiuokite, kiek laiko sutaupysite.

Tobulėjant susitikimo technikai tokių „blaškančių“ skambučių tikrai sumažės.

Daugelyje organizacijų susirinkimai nėra laikomi darbo priemone kasdienėms užduotims atlikti. Iš esmės susirinkimai vyksta chaotiškai, karts nuo karto, jiems nepasiruošiama, o vadovas nemoka jiems vadovauti. Todėl daugelis susirinkimo dalyvių informaciją suvokia neteisingai („negirdėjo“, „nesuprato“, „pamiršo“), būtinus sprendimus nepriimami (atidedami į šalį ir pakabinami), o jei ir priimami, dažnai neįgyvendinami.

Statistika sako taip: „Kai vadovai pradeda rengti susitikimus su savo pavaldiniais, iš pradžių jiems neduoda didelės svarbos ir nesitikėk iš jų daug. Tačiau kuo ilgiau jie rengia susitikimus, tuo naudingesni tampa. Pirma, jie taip „atstumia“ 90% rutinos. Vadovams nereikia taip griežtai kontroliuoti darbuotojų – rezultatai kalba patys už save, o tai yra puiki paskata personalui. Susitikimai padeda efektyvinti Bendrovės darbą ir iškart tampa aišku, ką reikia daryti toliau.

Tačiau norint, kad susitikimai tikrai pavyktų, turite atsižvelgti į daugybę jo elgesio subtilybių.

Patyręs vadovas žino, kad susitikimai sukuria organizaciją. Jų pagalba galite palaikyti ryšius Įmonės viduje ir įgyvendinti priimtus sprendimus, patikrinti pažangos laipsnį siekiant tikslų ir sugriauti barjerus tarp darbuotojų. Jei nerengsite susitikimų su savo pavaldiniais, kils gandų problema, dėl kurios darbuotojai atsiras nesutarimų ir netikrumo dėl ateities, o vėliau - kontrolės praradimą.

Gerai organizuotas ir pravestas susitikimas leidžia:

• operatyviai spręsti esamas problemas komandoje;
• motyvuoti darbuotojus įgyvendinti planą;
• rinkti nuomones ir išbandyti planuojamus pakeitimus;
• iš grupės suformuoti komandą;
• kuo greičiau ir minimaliomis sąnaudomis pajudinti Bendrovę į priekį;

Deja, universitetai nemoko, kaip teisingai vesti susirinkimus...

Šioje apžvalgoje supažindinsime su keletu dažniausiai pasitaikančių klaidų per susitikimus ir kaip jas ištaisyti.

Rengiant susitikimus reikia atsižvelgti į 3 pagrindinius dalykus:

• PER
• ir PO susitikimo.

Ką reikia padaryti PRIEŠ susitikimą?

1. Nurodykite kelis susitikimų tipus, kuriuos rengsite reguliariai. Nustatykite jų taisykles ir vykdykite jas pagal grafiką. Kol reguliariai nesusitiksite, jūsų komanda nesivystys.

2. Iš anksto nepranešti susitikimai sukelia nereikalingus administratorių pokalbius, nerimą, o kartais ir baimę. Organizuokite tokius susitikimus itin retai, tik „gaisro“ atveju. Neatidėliotinuose posėdžiuose spręskite tik vieną klausimą. Neatidėliotini susitikimai turėtų būti trumpi (stenkitės, kad jie truktų ne ilgiau kaip 45 minutes, net jei jums reikia išspręsti sudėtingą ir sudėtingą problemą). Iš anksto aiškiai suformuluokite ir bendraukite: susitikimo tikslas, dalyviai, laikas nuo ... iki ..., vieta. Tegul darbuotojai nesirenka be reikalo, o ramiai eina į pagrindinį savo reikalą – užsidirbti pinigų.

3. Kiekvienam susitikimui pasiruošti be galo sunku. Kur galiu rasti tam laiko? Todėl geriausia tai padaryti vieną kartą Susirinkimų nuostatai, kuriame viską surašote svarbius aspektus: susirinkimo dažnumas (kas mėnesį/savaitę), susirinkimo laikas ir vieta, dalyviai, klausimai susirinkimui. Dabar reikia ruošti ne susitikimą, o tik informaciją kiekvienu klausimu.

4. Informacijos dubliavimas skirtinguose susitikimuose sukelia bendrą administratorių nepasitenkinimą – kiekvienas vertina savo laiką. Apsvarstykite tik neatidėliotinus klausimus. Nesikartok – daryk apibendrinimus ir nuorodas. Viską, ką galite, sudėkite ant lentos vaizdine forma – lenteles, grafikus. Tada jums nereikės jo perskaityti, galite iškart pereiti prie analizės. (Be to, remiantis kai kuriais skaičiavimais, iki 55% žmonių yra vizualiai besimokantys ir suvokiantys nauja informacija blogai – ne daugiau kaip 7% visos informacijos).

5. Sukurkite ataskaitos formą, apie kurią visi praneš.
Pirma, kiekvienas tiksliai žinos, ką turi pasakyti, ir iš anksto paruoš skaičius.
Antra, šią ataskaitą galėsite pamatyti iš anksto, o tai reiškia, kad galėsite pasiruošti susitikimui ir analizuoti informaciją, daryti išvadas, apgalvoti sprendimus.
Trečia, informacija liks istorijai/statistikai, kuri verslui neįkainojama.
Klausimams, kurie nėra įprasti, paruoškite informaciją atskirai.

6. Gerai pagalvokite, ko norite pasiekti kiekvienu klausimu ir kaip tiksliai tai padarysite. Jei įmanoma, pasakykite tekstą sau arba kam nors kitam. Pašalinkite nereikalingus žodžius. Kalbėkite aiškiai ir paprastai. Būkite pasiruošę kiekvieną kartą – taip sutaupysite jūsų ir jūsų darbuotojų laiko.

Ką reikia padaryti susirinkimo metu?

1. Jei kas nors nedalyvauja posėdyje, pasirūpinkite, kad jie galėtų sužinoti, kokie sprendimai buvo priimti. Susitikimo pradžioje paskirkite asmenį, atsakingą už pagrindinių punktų ir užduočių užrašymą.

2. Išmokite savidisciplinos, susikurkite susitikimų taisykles ir nepasiduokite pagundoms bei „kūrybiniams impulsams“. Susitikimų geriau nepraleisti: jei savaitinis susirinkimas sutampa su švente, perkelkite jį kitai dienai ir informuokite apie tai ankstesniame susitikime.
Visada pradėkite laiku! Niekada nieko nelauk – „laivas išplaukia tiksliai pagal tvarkaraštį“. Tik taip galite išmokyti visus burtis tiksliai pagal Taisykles.
Jei laikas keisti Taisykles, atlikite pakeitimus raštu, praneškite apie tai visiems ir vėl laikykitės Taisyklių.

3. Neleiskite kalbėtojui nukrypti nuo taisyklių. Nedelsdami pertraukite: „Jūsų laikas baigėsi. Nukrypote nuo temos“. Posėdyje vadovaukitės tokia tvarka: klausimas buvo iškeltas, visi pranešė, problema nustatyta, visi kalbėjo. Vadovė apibendrino ir paklausė: „Ar yra dar klausimų ir nuomonių šiuo klausimu? Nr. Eikime toliau“. Dalyviai taip pat turi būti mokomi, kaip kompetentingai dalyvauti susirinkimuose.
Pirmiausia reikia paaiškinti žaidimo taisykles, o paskui jų laikytis: pertraukti pašnekovus, trumpai ir glaustai įvertinti informaciją ir dalykus.

4. Jei susitikime susidaro skausminga ir nuobodi atmosfera, tai galbūt aptariami neaktualūs klausimai - svarbius klausimusįtraukti visus. Arba jūsų pavaldiniai yra uždari, jumis nepasitiki, bijo išsakyti savo nuomonę. O gal visi tiesiog pavargę.
Visada stebėkite susirinkusiųjų nuotaiką. Greitai reaguokite į situaciją. Pabandykite sušvelninti situaciją juokaudami. Leiskite dalyviams šypsotis – ir problemos išsispręs greičiau.

5. Kiekvienas dalyvis turi kalbėti. Vadovas pradeda ir baigia susitikimą – išnaudokite visas šias akimirkas. Kiekvienas turėtų turėti „pasisakyti“ tiek dabartiniais, tiek vystymosi klausimais. Vieno kalbėtojo atsakymas neturėtų viršyti 3–5 minučių. Įskaitant lyderį.
Dėl to visi yra įtraukti ir aktyviai dalyvauja sprendžiant problemas.

6. Leiskite kiekvienam darbuotojui savarankiškai pranešti apie savo rezultatus.

7. Tegul visi kalba pirmi, įtraukite juos į diskusiją, klauskite visų nuomonės.

8. Vadovas turi žinoti, kada ir kaip teisingai pagirti ir barti, padrąsinti ir bausti, o susitikimas yra labiausiai tinkama vieta už tai. Prieš susitikimą gaukite informaciją ir paruoškite savo nuomonę, o prireikus tai padės greitai reaguoti į faktus ir iš karto turėti norimą poveikį komandai. Kartais iš anksto pasiruošti nepavyksta, bet reikia greitai reaguoti, atidėti klausimą į šalį ir pasakyti: „Pagalvosiu“ – neįmanoma. Lengviausias būdas technologiškai išspręsti šią problemą – palyginti praėjusio laikotarpio skaičius su naujausiais rezultatais. Turėtų būti tik augimas. Kas yra aukštas, yra puikus vaikinas. Neturintiems ūgio duodamas raudonas signalas. Galite šokti pagal planą: „Ar mes tai pasiekiame? Kaip galime padidinti savo našumą?"

9. Jei staiga susirinkime iškils poreikis aptarti neparengtą klausimą ir pačiame susirinkime skubotai priimti sprendimą, tuomet diskusiją ir tuo labiau sprendimo priėmimą atidėsite. Daugiausia, ką galite padaryti, tai išklausyti kitų dalyvių nuomones, jei tai jiems taip pat aktualu. Užsirašykite klausimą, kad nepamirštumėte. Po susitikimo grįžkite į jį ir nuspręskite, ką su juo daryti.

10. Vykdymo įrankį naudokite labai atsargiai - Jo galia labai didelė, galite ją nukreipti prieš save. Jei negalite nebarti, duok stipriausiam. Likusieji viską supras patys. Niekada nebarkite visų iš karto, kad netaptumėte opozicija komandai. Daug veiksmingiau „apklausas“ vesti pagal schemą: „Mes padarėme klaidą, padarėme taip, ir tai privedė prie to. Kaip ištaisysime situaciją ir kaip neleisime, kad taip nutiktų kitą kartą?

11. Kiekvieno susitikimo rezultatas turėtų būti veiksmai, konkretūs poelgiai, kitaip nėra prasmės rinkti. Susitikimo pabaigoje kiekvienas turėtų žinoti, ką ir kaip turėtų daryti, kad įgyvendintų priimtus sprendimus. Vadovo užduotis – patikrinti, ar atsakingi asmenys iš tikrųjų prisiėmė atsakomybę ir yra pasirengę vykdyti pavestas užduotis. Norėdami tai padaryti, atlikite rizikos vertinimą, paklauskite kiekvieno dalyvio: „Kas gali trukdyti jums pasiekti savo tikslus? Kokias rizikas matote? Jei šio susirinkimo metu sprendimo priimti neįmanoma, pasakykite, kur ir kada jis bus priimtas ir kas už tai atsakingas.

Ką daryti PO susitikimo?

1. Išeidami iš susirinkimo dalyviai turi aiškiai suprasti, kokia yra Bendrovės padėtis ir ką kiekvienas turi daryti, kad judėtų bendro ir asmeninio tikslo link. Po susirinkimo palikite dokumentinius pėdsakus: paskirkite asmenį, atsakingą už susirinkimo protokolavimą, leiskite jam surašyti priimtus sprendimus.

2. Priimti sprendimai turi būti kontroliuojamas vadovo, patikrinta, įgyvendinta. Jeigu jūs bent kartą leidote sau „sulėtinti“ savo bendrųjų sprendimų įgyvendinimą, tai kodėl kitą kartą kas nors įgyvendins kitus susirinkimo sprendimus? Nerengkite kito susirinkimo, atleiskite žmones – eikite įgyvendinti priimtus sprendimus.

3. Vadovas po susirinkimo turi išanalizuoti savo klaidas. Dar kartą peržiūrėkite susitikimo planą. Pakartokite savo galvoje, kaip tai padarėte. Parašykite rekomendacijas sau

Kaip dažnai reikia rengti susitikimus su savo darbuotojais? Kaip tu manai? Nuo ko tai priklauso?

„Atsisakyti“ apie tipines problemas visai tikslinga kasmėnesiniuose susirinkimuose, jeigu tokių yra, jeigu jums reikia skubiai perteikti darbuotojams informaciją, susijusią su pasikeitimais Įmonėje, šiuos pokyčius galite perteikti elektroniniu būdu.

Yra ir kitas įdomus būdas Geriausias būdas patikrinti susitikimų kokybę – išsiaiškinti, kaip apie tai jaučiasi nedalyvaujantys asmenys. Kodėl jie nedalyvavo susirinkime? Jie buvo nusiminę, kad praleido susitikimą, ir kruopščiai klausinėjo susirinkusiųjų, kas jiems praėjo. O gal jie turėjo svarbesnių reikalų? Padarykite atitinkamas išvadas.

Atminkite, kad susirinkimų taisyklės taip pat turi būti reguliariai keičiamos. Tai taikoma ir sprendžiamiems klausimams, ir susitikimų dažnumui. Jūsų pavaldiniai auga, mokosi dirbti: ir praneškite, ir spręskite problemas. Palaipsniui sumažinkite laiką, skirtą esamos situacijos peržiūrai. Padidinkite laiką problemoms spręsti ir, žinoma, jų plėtrai. Savaitės ritmas leis atlikti užduotis laiku iki susitikimo. Jie užtrunka, bet niekas neatšaukė dabartinių darbų.

Vadovo darbo knygelė Nikolajus Doroščiukas

16 skyrius: Kaip efektyviai surengti susirinkimą?

Ši tema yra labai daugialypė ir reikalauja kruopštaus aprėpties. Netolimoje ateityje tai pabrėšiu kaip atskirą tyrimą, kuriame svarstysime šiuos klausimus:

Kaip panaudoti protų šturmą susitikime?

1. Kaip laikytis susitikimo temos?

2. Kaip elgtis su „kritikais“ susitikimo metu?

3. Kaip padaryti susitikimus įdomius savo darbuotojams?

4. Kaip panaudoti susitikimus komandos formavimui?

Dabar noriu pasilikti prie pagrindinių susitikimo punktų.

1. Nustatykite susitikimo tikslą

Kiekvienas žmogus, einantis į susitikimą, nori žinoti, kas ten vyks. Neplanuoti susitikimai be temos visada sukelia darbuotojų baimę. Prisiminkite laiką, kai jūsų viršininkas paprašė visų šiandien 17:00 susirinkti. Ką patyrėte? Ar tai ne baimė? Greičiausiai pradėjote prisiminti, ką padarėte ne taip ar ką pamiršote padaryti, kokius klausimus pradėjote užduoti kolegoms: „Kas renkasi viršininkas? Kokiu klausimu? Nežinia sukelia baimę, kuri trukdo dirbti produktyviai. Apie nieką kitą negalvoji, tik apie tai, kodėl viršininkas visus buria, ir ieškai klaidų, už kurias gali būti nubaustas. Ar ne taip?

Tas pats vyksta su jūsų darbuotojais. Jei nenorite, kad jūsų darbuotojai visą dieną dirbtų neproduktyviai, atlikite šiuos veiksmus. Ryte praneškite vienam iš komandos narių, kad šį vakarą vyks susirinkimas ir visi turi dalyvauti. Tai viskas. Norėdami padidinti baimę vidury dienos, puslapio darbuotojai arba atsiųskite SMS žinutę: „Šiąnakt visi skubiai būti susirinkime. Dalyvavimas būtinas“.

ATIDŽIAI SKAITYKITE TAI!

Blogiausias susitikimas yra tas, kuris neturi jokio tikslo. Dažnai vadovai organizuoja susirinkimus, kad dar kartą „sumažintų“ personalą ir viešai nubaustų „blogus“ darbuotojus. Lyderis mano, kad taip elgdamasis moko kitus, ko nedaryti. Tai pats neprofesionaliausias lyderio veiksmas. Kuo daugiau susitikimų surengsite, tuo labiau prarasite darbuotojų pasitikėjimą.

Kai pranešate apie susitikimo tikslą, gaunate daug privalumų:

1. Jūs suteikiate darbuotojams tikrumą numalšinti baimę taip išlaikant jo efektyvumą.

2. Jūs įgalinate darbuotojus ruoštis susitikimui, taip padidindamas paties susitikimo efektyvumą.

3. Jūs nustatote ribas susitikimai, o tai taip pat padidina jos įgyvendinimo efektyvumą. Nustatykite susitikimo tikslą ir praneškite apie tai darbuotojams. Susitikimo tikslas gali būti:

Sumuojant savaitės, mėnesio, pusės metų darbo rezultatus.

Personalo pasikeitimai organizacijoje.

Kainų politikos pakeitimai.

Darbo su tiekėjais pokyčiai.

Susitikimo tikslas turėtų būti svarbu ir dėvėti bendras charakteris. Susitikime nesakykite nieko, ką būtų galima pranešti skelbimų lentoje. Geriausias susitikimas yra tas, kurį galima atšaukti.

Informuokite darbuotojus apie susitikimą iš anksto skelbimų lentoje. Pavyzdžiui, čia yra skelbimas, kurį galite įdėti į skelbimų lentą:

Pardavimų atstovų dėmesiui!

Susitikimas vyks rytoj 19 val.

Dienotvarkė:

1. Preliminarių naujo produkto „Ripe Peach“ pardavimo rezultatų apibendrinimas.

2. Nauja darbo su klientais schema.

3. Organizacijos struktūriniai pokyčiai.

Jei atidžiai perskaitėte tai, kas buvo aptarta aukščiau, greičiausiai išbrauksite pirmąjį punktą iš posėdžio darbotvarkės. Norėdami tai padaryti, galite naudoti skelbimų lentą, kurioje galite paskelbti duomenis, grafikus ir savo nedidelį komentarą.

O gal manote, kad geriau atsimenate tai, kas pasakyta garsiai? Žmogus klausos (klausos) kanalu atsimena tik 7% informacijos, o vizualiai (vizualiai) – 55%.

Jei susitikimo tikslas yra aiškiai ir aiškiai nurodytas, jei jis yra reikšmingas konkretiems susitikimo dalyviams, tuomet galite būti tikri, kad darbuotojai į jūsų susitikimą ateis su noru.

2. Išsiaiškinkite, ko nori susitikimo dalyviai

Turėtumėte reaguoti į susitikime dalyvaujančių žmonių lūkesčius ir pasiūlymus. Užduokite klausimą: „Kokią informaciją norėtumėte gauti iš šio susitikimo? Kai žinosite, ko jie nori, pabandykite įtraukti tai į susitikimo darbotvarkę. Tai leis jums žinoti:

susirinkimo dalyvių nuotaika;

aktualiais klausimais, kurie šiuo metu rūpi jūsų darbuotojams.

Pasiūlykite pasirinkimą susitikimo dalyviams. Pavyzdžiui, pirmiausia aptarkite vertinimo kriterijus arba kriterijus darbo užmokesčio. Jei įmanoma, pasiūlykite susitikimo klausimų sąrašą.

Žmonės nori klausytis, kas jiems kelia nerimą Šis momentas. Tačiau nepamirškite pagrindinio susitikimo tikslo (daugiau apie tai skaitykite skyriuose „Kaip išlaikyti susitikimą aktualia tema?“ ir „Kaip padaryti, kad susitikimas būtų įdomus jūsų darbuotojams?“).

3. Įvertinkite darbuotojų įgūdžius ir žinias

Apie tai, kas jau žinoma, kalbėti nereikia – tegul apie tai kalba patys darbuotojai. Suteikite darbuotojams galimybę išreikšti savo idėjas ir dalytis informacija. Kai žmogus jaučiasi vertinamas, jam atsiranda papildoma paskata susirinkti. Praktikoje dažnai matau, kaip vadovai monotoniškai kartoja tą patį kiekviename susitikime. Ar kada nors girdėjote tai iš savo vadovybės? Tuo pat metu jūs galvojate: „Dieve, kiek kartų galiu apie tai kalbėti?

Susitikimo pavyzdys

"Labas vakaras. Kaip teigiama pranešime, šiandien nagrinėsime du klausimus. Kas gali tiksliai pasakyti, kokie klausimai buvo parašyti skelbimų lentoje? Tuo pačiu laukite atsiliepimų. Leiskite savo darbuotojams pasakyti Kodėl jie susirinko šiandien. Kai gausite patvirtinimą, tęskite: „Gerai. Nuo kokio klausimo galime pradėti? Ką pirmiausia norėtumėte sužinoti? Vėlgi, laukite atsiliepimų. „Gerai, pradėkime nuo informacijos apie nauja schema darbas su klientais“. Jei norite priminti esamą darbo schemą, jokiu būdu nesakykite to patys – paklauskite apie tai susirinkimo dalyvių: „Priminkite, kokią darbo schemą turime su savo klientais“. Klausyk Ir užsirašyti Ant stalo. Tada paklauskite: „Kokių įžvelgiate tokio darbo trūkumų? Ir vėl – klausyk ir įrašyk. Ką tai tau duos?

Į susitikimo procesą įtrauksite visus dalyvius ir taip sukursite pasitikėjimo atmosferą.

Sužinosite, kaip jūsų darbuotojai supranta šiandieninę situaciją.

Galėsite sužinoti papildomos informacijos, kuri padės susitikti.

Jei anksčiau neįtraukėte savo darbuotojų į susitikimo procesą, greičiausiai jie tylės bet kokiu jūsų užduotu klausimu. Tai reiškia, kad jie jumis dar nepasitiki ir bet koks jūsų užduotas klausimas bus vertinamas kaip manipuliavimo jais metodas. Esant situacijai, kai jūsų darbuotojai tyli, darykite pauzę, pažiūrėkite į visus ir laukti atsakyti. Iš pradžių jums atrodys, kad pauzė per ilga, bet vis tiek palaukite ir atidžiai pažiūrėkite į kiekvieną susitikimo dalyvį. Niekada neieškokite "aukos"(„Petrovai, pasakykite mums, kokią darbo su klientais schemą turime“).

Jei negaunate atsakymo per 30–40 sekundžių, pasakykite savo darbuotojams: „Aš kalbėjau, o jūs manęs klausėtės. Šie susitikimai buvo nuobodūs ir visi laukėte, kol baigsiu. Nuo šiandien noriu su jumis bendrauti, o mūsų susitikimo efektyvumas priklauso nuo to, kaip su jumis kalbamės. Todėl kviečiu kiekvieną iš jūsų būti aktyvius“. Niekada daugiau neklauskite to paties klausimo. Po šių žodžių tęskite susitikimą.

Baigę diskusiją, paskelbkite darbuotojų padarytas išvadas; Visais įmanomais būdais akcentuokite grupinės veiklos rezultatus.

4. Pasirūpinkite, kad jūsų darbuotojai jus pamėgtų!

Taip, ponai, vadovai, tik prašome savo darbuotojų. Jei jums pasiseks, jie mieliau jūsų klausys ir gers iš jūsų, nes būsite jiems komandos pavyzdys. Pagrindinis mokymosi būdas yra kitų žmonių elgesio kopijavimas. Stengiamės kopijuoti tų, kurie mums patinka, elgesį. Šypsokis! Stenkitės nesukurti įtemptos atmosferos išreikšdami nepasitenkinimą vieno iš darbuotojų elgesiu, pavyzdžiui, jei jie vėluoja.

Dauguma žmonių mėgsta pramogauti. Priverskite juos nusišypsoti ir jūs su jais susisieksite. Sudarykite anekdotų sąrašą skirtingų atvejų. Anekdotai ir anekdotai turi būti susiję su tema ir turi būti pasakojami be įžangos. Tokios frazės kaip „Dabar aš jums papasakosiu istoriją...“, „Yra pokštas apie...“ perspėja ruoštis humorui. (Siekis bent kelias šypsenas, o ne garsų juoką.

Priminimas vadovui, kaip efektyviai surengti susitikimą:

1. Nustatykite susitikimo tikslą.

2. Sužinokite, ko nori susitikimo dalyviai.

3. Įvertinkite darbuotojų įgūdžius ir žinias.

4. Padarykite savo darbuotojus tokius kaip jūs!

Iš knygos Nugalėk finansų rinką: kaip užsidirbti pinigų kiekvieną ketvirtį. „Trumpos“ investavimo strategijos autorius Apeliacinis Džeraldas

8 skyrius. Lobis šiukšlių krūvoje – kaip efektyviai investuoti į didelio pajamingumo obligacijas Kas vieno žmogaus šiukšlės, tas kito žmogaus lobis. – Autorius nežinomas 9 skyriuje „Galutinis portfelio sudarymas – visuma geriau nei dalių suma“ pamatysime, kad

Iš knygos Kur dingsta pinigai? Kaip protingai valdyti šeimos biudžetas autorius Sacharovskaja Julija

2 skyrius. Pradėti efektyviai valdyti pinigus Taigi, ankstesniame skyriuje mes kalbėjome apie tipines klaidas, tai darydami prarandame pinigus. Kaip galima sutaupyti pinigų? Man nelabai patinka žodis „taupymas“. Ir, kaip rodo praktika, aš ne vienas. Šiame žodyje yra kažkas... paslėpta

Iš knygos PROvocateur. Ar mes autorius Smirnovas Sergejus

Iš knygos Nėra motyvo – nėra darbo. Motyvacija mums ir jiems autorius Snežinskajos Marina

5 skyrius. Bausmė ne tokia efektyvi Darbo drausmė organizacijoje palaikoma abiem skatinimo priemonėmis, kurios užfiksuotos antroje dalyje darbo knyga(Informacija apie apdovanojimus) ir paraiška drausmines nuobaudas. Motyvacija yra ne tik paskatinimas,

Iš knygos „Pasidaryk pats“ verslas. Kaip hobį paversti pajamų šaltiniu autorius Bykovskaja Ada A.

Kaip surengti idėjos vakarėlį 1. Pirmiausia nustatykite, kokią problemą turite išspręsti. Pasirinkite idėją (svajonę), kurią norite įgyvendinti. Idėja gali būti susijusi su jūsų darbu (įeiti į rinką, išplėsti projektą, pradėti naują verslo kryptį ar naują formatą). Bet

autorius Doroščiukas Nikolajus

4 skyrius: Kaip pateikti veiksmingą atsiliepimą? Pirma, nustatykime, kad neigiamas grįžtamasis ryšys yra ne pavaldinio „nukalimas“, o pavestų užduočių atlikimo rezultatų apibendrinimas. Yra keletas atsiliepimų tipų: visiškas neatitikimas, kai

Iš knygos „Prižiūrėtojo darbo knyga“. autorius Doroščiukas Nikolajus

13 skyrius: Kaip veiksmingai pakeisti pardavimo atstovą? 1. Darbas kuriant pardavimo sistemą Aš dažnai užduodu prižiūrėtojams ir pardavimų lyderiams klausimą: „Kuris norėtumėte būti situacijoje, kai stipri lyderystė yra orientuota į sistemos kūrimą

Iš knygos „Prižiūrėtojo darbo knyga“. autorius Doroščiukas Nikolajus

17 skyrius: Kaip naudoti susirinkimus komandos formavimui? Versle rezultatai yra vertingi.Pirmiausia noriu išreikšti savo supratimą apie komandos svarbą. Nesu iš tų vadovų, kurie labiau orientuojasi į įmonės dvasios kūrimą, o ne į konkretaus tikslo siekimą,

Iš knygos „Prižiūrėtojo darbo knyga“. autorius Doroščiukas Nikolajus

18 skyrius: Kaip efektyviai mokyti darbuotojus? Bet kokį mokymą galima suskirstyti į dvi dalis: 1. Jūsų mokymų „turinys“, t.y. pati medžiaga ir jos sudėtis.2. „Procesas“, kuriuo perteikiate medžiagą, t. y. sąveika tarp jūsų ir

Iš knygos „Prižiūrėtojo darbo knyga“. autorius Doroščiukas Nikolajus

28 skyrius: Kaip greitai ir efektyviai patekti į vadovo pareigas? Norėdami tai padaryti, pirmiausia turite pakeisti mąstymą – pakilti į aukštesnį lygį.1. Pamirškite, kad esate pardavimo atstovas. Jūs jau esate tiesioginis vadovas, kuris valdo pardavimą padedamas kitų

Iš knygos „Prižiūrėtojo darbo knyga“. autorius Doroščiukas Nikolajus

29 skyrius: Kaip efektyviai nusistatyti tikslą? Tikslo nustatymas yra pagrindinis bet kokių pastangų žingsnis. Jei nežinai, kur eini, niekur neatsidursi. Jei eini su srove, vadinasi, niekur nevažiuoji. Jei nenustatysite kelionės tikslo, turėsite daug laiko

Iš knygos „Prižiūrėtojo darbo knyga“. autorius Doroščiukas Nikolajus

30 skyrius: Kaip efektyviai valdyti savo laiką? Pagrindinis laiko valdymo principas suformuluotas taip: arba išnaudojame laiką, arba jį prarandame. Ir čia dera išsiugdyti savidrausmės įprotį.Norint išsiugdyti šį įprotį, reikia kurti pačiam

Iš knygos Verslo planas 100%. Strategija ir taktika efektyvus verslas pateikė Rhonda Abrams

Kaip atlikti rinkos tyrimą Kai kurios svarbiausios informacijos nerasite jokiame paskelbtame šaltinyje. Tai reiškia informaciją apie jūsų rinką arba naują produktą. Norėdami gauti šiuos duomenis, turėsite atlikti savo veiksmus

Nors daugelis susitikimų yra laiko švaistymas, tai nebūtinai turi būti taip. Žemiau pateikiamos kelios gairės, kaip organizuoti veiksmingą susitikimą.

• Sukurkite darbotvarkę. Darbotvarkė yra jūsų susitikimo vadovas, parodantis jums ir kitiems dalyviams, ką turite aptarti. Darbotvarkės turėjimas labai pagerina susitikimo efektyvumą, nes kiti dalyviai gali jam pasiruošti iš anksto.
• Pradėkite laiku ir baigkite laiku (ar net anksčiau). Būkite pagarbūs susitikimo dalyviams ir pradėkite bei baigkite laiku. Išimtis yra tada, kai visi susirinkimo dalyviai reikalauja jį pratęsti.
• Renkite susitikimus rečiau, bet efektyviau. Renkite susirinkimus tik tada, kai tai būtina. Venkite „fiksuotų“ susitikimų, tokių kaip: „Susirinksime kiekvieną antradienį antrą valandą“. Šie susitikimai dėl susitikimų neturės aiškiai apibrėžto tikslo. Tačiau kai organizuojate susitikimą, iš anksto paruoškite darbotvarkę ir išsiųskite ją būsimiems dalyviams. Jei visi klausimai buvo išspręsti prieš susitikimą, atšaukite jį. Patikėkite, būsite už tai dėkingi!
• Pagalvokite apie tai, ką įtraukti, o ne ką išskirti.Į susirinkimą kvieskite ne visus darbuotojus, o tik tuos, kurie tikrai yra aktualūs nagrinėjamam klausimui. Tada įsitikinkite, kad visi pakviesti žino, kodėl jie turėtų atvykti ir ko iš jų tikimasi susitikime. Tai padės jiems atitinkamai pasiruošti ir surinkti reikiamą informaciją.
• Nebūkite sutrikę. Neleiskite susitikimo dalyviams nukrypti nuo numatytos temos, net jei jie siūlo aptarti tikrai įdomius klausimus. Taip pat laikykitės kiekvienam darbotvarkės klausimui nustatyto laiko tarpo. Nukrypti nuo numatyto plano tik gavus visos grupės leidimą ir sutikimą.
• Užsirašykite, ką reikia padaryti. Susitikimui įsibėgėjus, nustatykite, ką reikia padaryti, ir nedelsdami susitarkite, kas tai padarys. Be to, po kurio laiko turėsite įsitikinti, kad šis darbas iš tikrųjų yra atliktas.
• Gaukite atsiliepimų. Atsiliepimas– tai čempiono pusryčiai. Jame nurodoma ne tik tai, ką padarėte gerai, bet ir ką padarėte neteisingai, ir kaip galite padaryti tolesnius susitikimus veiksmingesnius. Paprašykite susitikimo dalyvių pateikti jums nuoširdų atsiliepimą žodžiu arba raštu, tada išanalizuokite juos ir pasimokykite iš jų ateičiai.

Realus pasaulis

Kaip kažkada pažymėjo Peteris Druckeris: „Galite arba dirbti, arba surengti susitikimą, bet ne abu“ (Peter Drucker, The Effective Executive (Niujorkas: HarperCollins, 1993)). Norėdami gauti kuo daugiau naudos iš susitikimo, kuriame dalyvaujate, imkitės aktyvaus vaidmens. Jei kiti dalyviai nėra itin entuziastingi, perimkite iniciatyvą į savo rankas. Apibendrinkite nuosprendį ir pasiūlykite kitą žingsnį: "Atrodo, kad mes jau aptarėme šį klausimą ir išreiškėme savo nuomonę. Gal apsispręskime?" arba „Sally, manau, kad Džonas sutinka su tuo, ką tu sakai, bet tik nori išsiaiškinti, kaip galėtume išvengti panašios situacijos ateityje“. Jei išsakysite, ką galvoja kiti dalyviai, bet nesiryžta pasakyti, užimsite lyderio poziciją, o kiti, kaip taisyklė, bus jums dėkingi. Kai diskusija baigsis, pasakykite, kad jei nebus prieštaravimų, visi grįšite prie savo darbo. Pagarba grupei ir jos laikui prasideda nuo pagarbos sau ir savo laikui. Pasiruošk. Pasiruošimas būsimam susitikimui neužims daug laiko, tačiau jis bus daug produktyvesnis. Sukurkite įžanginį pareiškimą, kuriame trumpai apibūdinkite susitikimo priežastį ir sprendimus ar veiksmus, kurie turėtų būti po to.

Stebina tai, kad kartais prireikia fotografo, pasiruošusio savo svetainėje paskelbti „Smurto teorijos kritiką“. Rusijos žemė yra turtinga.
Filosofas Igoris Čubarovas apie prievartos pridėtinę vertę, persekiojimą už melą ir prievartą tiesą. Smurto kritikos teorija nuo smurto teorijos skiriasi pirmiausia tuo, kad nepateisina smurto, nesistengia jo paaiškinti kokio nors konkretaus, specialaus mokslo požiūriu... http://color-foto.com /kategorija/paskaita/

Produktai Aliuminio radiatoriai Čeliabinske. Įrangos parinkimas privatiems ir daugiabučiams namams. Visada reikalingi statybiniai varžtai su veržlėmis ir poveržlėmis pagal GOST R 53643-2006 Parker rankenos Kambarys nauju būdu – įstiklinta lodžija Asinchroniniai elektros varikliai Kaip auginama kava Šiuolaikinės dujotiekių apsaugos ir balastavimo technologijos, naudojant uolienų lakštus ir minkštą jėgą diržas

Pavadinimas kalba pats už save. Šiuose susitikimuose komandos nariai vertina pažangą, lygindami individualias užduotis ir pasiektus rezultatus su planuotais. Antras svarbus susitikimų tikslas – planuoti darbo užduotis ateinančiam laikotarpiui.

Dabartinės padėties analizė yra viena iš svarbiausių valdymo strategijų, siekiant didinti atsakomybę ir gerinti komandos narių darbo kokybę.

Susitikimai naudingi, nes:

• turėti teigiamą grupės įtaką visiems komandos nariams. Kiekvienas įsipareigoja atlikti tam tikrą darbą ir pranešti apie rezultatus kitame susitikime. Niekas negali išsisukti nuo savo pareigų ir po to sėdėti galerijoje susirinkimo metu, todėl visi komandos nariai žino, kas iš tikrųjų dirba, o kas tik apsirengia. Tuo pačiu metu susitikimai leidžia jums, kaip lyderiui, žinoti, kuo tikrai galite pasikliauti;
• neleis jums žinoti, nepriversdamas mikrovaldymo. Susitikimai leidžia vadovui stebėti holistinį kolektyvinio ir individualaus darbo vaizdą, nesiimant daug laiko reikalaujančių individualių pokalbių ir patikrinimų. Taip pat sužinosite, kuriems komandos nariams reikia jūsų asmeninės pagalbos;
• ugdyti planavimo įgūdžius. Šiuose susitikimuose komandos nariai mokosi planuoti ir realiai įvertinti savo galimybes. Dalyvavęs keliuose susitikimuose, jie pradeda geriau suprasti savo tikruosius gebėjimus ir tuo pačiu išmoksta neapsiriboti šiandiena, o planuoti ateitį, o tai labai svarbu efektyvus darbas komandos;
• suteikti dėmesio. Prisiminkite ryžto principą – vieną iš kertinių komandos formavimo akmenų. Kiekvienas komandos narys turi komandos ir individualaus darbo plano kopiją, todėl visi žino, kas konkrečiai atsakingas už konkrečios užduoties atlikimą. Ves žino savo darbo tikslus ir prioritetus, nes patys padėjo juos nustatyti;
• nustatyti tikrosios problemos, reikalaujantys sprendimų. Susitikimai padeda nustatyti ir išspręsti sudėtingas situacijas, kad komandos nariams nereikėtų vieniems kovoti su problemomis. Dėl operatyvaus problemų sprendimo komanda greičiau pasiekia gerų rezultatų;
• didinti atsakomybės jausmą, kuris neabejotinai yra sėkmės pagrindas.

Kad būtų veiksmingi, būsenos peržiūros susitikimai turėtų būti rengiami reguliariai, kartą per vieną ar dvi savaites, atsižvelgiant į verslo poreikius ir komandos narių poreikius. Susitikimas paprastai vyksta trimis etapais. Pirmajame etape komanda atsiskaito apie esamą situaciją, antrajame – aptaria ir sprendžia esamas problemas, trečiame – planuoja artimiausio trumpo laikotarpio darbus. Kituose trijuose straipsniuose pateiksiu veiksmingo būsenos peržiūros susitikimo planą.

Ar jums reikia pažangos ataskaitos?

Žemiau pateikiamas pirmojo būsenos peržiūros susitikimo etapo planas. Kiekvienas komandos narys pasakoja, ką padarė (ar nepadarė) atlikdamas tą ar kitą komandos užduoties tašką. Ataskaitų suvestinės įvedamos stulpelyje „Dabartinė būsena“. Po susirinkimo šis rašytinis planas naudojamas kaip kolektyvinių ir individualių užduočių atlikimo ataskaitų protokolas.

Jūsų, kaip lyderio, vaidmuo yra palengvinti susitikimą. Jums nereikia atlikti kelių užduočių, todėl paprašykite komandos nario užimti sekretoriaus pareigas ir užpildyti ataskaitos formą, tada paruoškite oficialų susitikimo protokolą. Atsakomybių paskirstymas tarp komandos narių yra naudingas siekiant padidinti kolektyvo sanglaudą ir atsakomybę.

Dabartinių problemų aptarimas.

Atskirose ataskaitose dažnai atskleidžiamos problemos, kurias galima nedelsiant aptarti. Jei problemų nėra, susitikimas vyksta kaip įprasta; Kartais problemos yra tokios reikšmingos, kad jas aptarti ir išspręsti reikia atskiro susitikimo.

Dažnai problemos kyla dėl to, kad komandos nariai neatlieka užduočių. Tokiose situacijose tereikia užduoti tokius klausimus, kaip nurodyta toliau.

Ką ketinate daryti, kad atliktumėte šią užduotį?

Kokios pagalbos jums reikia iš kitų komandos narių, kad atliktumėte užduotį?

Kokių veiksmų reikia imtis norint įveikti iškilusius iššūkius?

Spręsdamas problemas, komandos treneris turėtų daugiau paklausti, ką komandos nariai ketina daryti, o ne pasakyti, ką daryti. Nereikia būti išmanančiu, kuris duoda patarimų, tiesiog turi įsitikinti, kad susidūrus su problemine situacija komanda susitvarkys.

Kito laikotarpio užduočių planavimas.

Trečiame etape planuojamos kito laikotarpio užduotys. Pirmiausia nustatykite kito susitikimo datą, o tada paprašykite komandos narių nurodyti rezultatus, kuriuos jie tikisi pasiekti iki to laiko. Planavimo etape galite padėti jiems sutelkti dėmesį į užduotis ir įvertinti savo gebėjimą atlikti užduotis.

Vadovo vaidmuo susitikimuose analizuojant esamą padėtį susiaurėja iki klausimo apie atliktas ir neatliktas užduotis. Neplaikstykite viešai, jei darbas neatliktas, nes komandos nariai supranta situaciją ir dažnai problemas išsprendžia iki kito susitikimo. Būtinas individualus pokalbis su darbuotojais, kurie chroniškai neatlieka savo darbo.

Kad susitikimai būtų kuo veiksmingesni.

Kadangi susitikimai yra produktyvios komandos veiklos pagrindas, komandos turi būti atsakingos už efektyvių susitikimų surengimą.

Kokie yra efektyvių susitikimų bruožai?

Viename iš pirmųjų susitikimų jūsų vadovaujami komandos nariai turėtų apibrėžti efektyvaus susitikimo kriterijus. Produktyviam darbo susitikimui svarbūs keli veiksniai:

• susirinkimas prasideda ir baigiasi laiku;
• komandos nariai aktyviai ir konstruktyviai dalyvauja susirinkime;
• susirinkimas turi turėti aiškiai apibrėžtą prasmę ir tikslą;
• susirinkimo darbotvarkė turi būti parengta iš anksto ir išplatinta komandos nariams;
• komandos nariai į susitikimus ateina pasiruošę;
• posėdžiuose svarstomi tik tie klausimai, kurie įtraukti į darbotvarkę;
• susitikimas turi būti produktyvus;
• Posėdis įrašomas, protokolas yra prieinamas visiems dalyviams.

Po kelių pirmųjų susitikimų ir periodiškai vėliau paprašykite komandos narių įvertinti susitikimų efektyvumą. Taip pat posėdžio protokole įrašyti vertinimo ir diskusijos rezultatus.

Jei susitikimai tam tikrais klausimais reguliariai būna neveiksmingi, aptarkite tai ir priimkite sprendimą specialiame posėdyje.

Vadovybė ir kiti organizacijos darbuotojai dažnai užduoda klausimą: „Ką veikia ši komanda? Yra dvi strategijos, kaip atsakyti į šį klausimą: parašyti trumpą pranešimą ir pateikti pristatymą. Pirma, jie padidina komandos narių atsakomybės jausmą, antra, patenkina suinteresuotųjų šalių smalsumą.

Trumpo pranešimo rašymas

Suvestinė ataskaita yra rašytinė komandos pasiekimų analizė ir skirta ne tik vidiniam naudojimui, bet ir suinteresuotų asmenų informavimui apie komandos pažangą. Paprastai tokios ataskaitos rengiamos kartą per mėnesį ar ketvirtį.

Gerai parengtoje ataskaitoje suinteresuotoms šalims pateikiamas bendras pasiekimų vaizdas, todėl nesileiskite per daug detalių, tiesiog pabrėžkite pagrindinius faktus. Štai apytikslis ataskaitos turinys:

• svarbių gamybos užduočių būklės analizė;
• jei reikia, pasiekimų palyginimas su pagrindiniais komandos darbo kokybės rodikliais ir kriterijais;
• visų reikšmingų komandos rezultatų peržiūra;
• kito laikotarpio planai;
• kita aktuali informacija, susijusi su darbu ir personalu.

Kadangi trumpoje ataskaitoje aprašoma visos komandos veikla, ją rengiant turi dalyvauti visi nariai. Negalite leisti, kad ataskaitos rengimas ir rašymas nuolat kristų tik ant jūsų pečių. Vadovo vaidmuo – peržiūrėti galutinę ataskaitą. Ataskaitų rengimą paverskite neatsiejama komandos darbo dalimi, kai kiekvienas komandos narys parengia savo dalį, o vienas ar du darbuotojai visą informaciją sujungia į vieną visumą.

Jei kiekvienas darbuotojas atsiskaito savo vadovams už komandos pasiekimus, jis stengsis savo darbą atlikti kuo efektyviau.