Yıldız haberleri
Yönetmen için bir yönetim raporu nasıl yazılır? Bir perakende zincirinin başkanı için altı zorunlu rapor
Bir perakende zincirinin başkanı, öncelikle hissedarlar tarafından kendisi için belirlenen hedeflerin yerine getirilmesini izlemelidir. Gerekli tüm bilgileri elde etmek için dengeli raporlama paketlerine ihtiyaç vardır. Ayrıca kurulmalı istikrarlı çalışma Bunlarda yer alan verilerin toplanması ve işlenmesi hakkında. Yönetici için temel raporların nasıl hazırlanacağına daha yakından bakalım.
Sadık olanları kabul etmek yönetim kararları Yöneticiye sunulacak raporlar aşağıdaki bilgileri içermelidir:
- şirketin hedeflerine ulaşmak için fonların yeterliliği;
- gerekli stokların mevcudiyeti;
- iş birimlerinin verimliliği (yönetim nesneleri);
- şirket bütçelerinin yürütülmesi;
- pazarlama faaliyeti ve pazarlama etkinliği;
- Şirketin önemli projeleri (özel projeler).
Şirket departmanlarının çalışmalarına ilişkin raporların yanı sıra bir geliştirme raporu (organizasyonun oluşumu ve büyümesi aşamasıyla ilgili). Bu rapor paketi, yöneticinin daha önce nasıl çalıştığını analiz etmesine olanak tanıyan bilgi biçiminde şirket faaliyetlerine genel bir bakış sağlar. alınan kararlar ve hissedarların hedeflerine ulaşamama riskleri.
Sonuçta herhangi bir şirket hedefi parayla ifade edilebildiğinden, tüm raporların şirketin finans departmanının ve CFO'nun şahsen veya bizzat kendisinin sorumluluğunda olması çok önemlidir. en azından Raporlar yöneticiye sunulmadan önce finansörler tarafından kontrol edilecektir.
Raporlar zamanında, doğru, anlaşılır olmalı ve yönetim hedeflerini dikkate almalıdır. Genel olarak bir perakende zincirinin başkanına yönelik bilgilerin altı zorunlu rapor içermesi gerekir.
KİŞİSEL DENEYİM
Bir perakende zincirinin başkanı için ana raporlar mağazaların ve satış ofislerinin raporlarıdır. Hem hazırlık hem de analiz için harcanan süreyi optimize etmek için raporları son teslim tarihlerine göre gruplara doğru şekilde dağıtmak önemlidir.
Nakit akış tablosu
Bir dizi destekleyici raporla birlikte bir nakit akışı tahmini, şirketin kısa vadedeki hedeflerini karşılamak için fonların yeterliliğini değerlendirmek üzere tasarlanmıştır. Nakit başarısızlıklarının zamanında nerede bekleneceği veya beklenmeyeceği, ek finansman çekmenin gerekli olup olmadığı hakkında bilgi sağlar.
Paket şunları içerir: satış raporu (günlük), alacak hesapları tahsilat raporu (dağıtım şirketleri için), nakit makbuz raporu ve giderleri içeren satın alma raporu.
Periyodiklik: Haftada en az iki kez.
Sunum formu: seçilen göstergeler için plan/gerçekleşen/tahmin (daha fazla ayrıntı için bkz. Şekil 1).
KİŞİSEL DENEYİM
Marina Lazareva, Ekonomi Direktörü, Landgut Şirketler Grubu
Bir şirketin haftada iki ödeme günü varsa, haftada iki kez bir dizi destekleyici raporla nakit akışı tahmini hazırlamak oldukça haklıdır.
Belirlenmiş ödeme günleri yoksa ve nakit yönetimi her gün yapılıyorsa, böyle bir raporun "gerçek plan" formatında tutulması daha tavsiye edilir (nakit akışı bütçesinin fiili uygulaması önceki gün girilir, ve planlanan göstergeler kalan hücrelerde kalır) günlük olarak veya haftada iki kez rapor hazırlar ve günlük ödeme takvimi tutar. Ödeme takvimi yalnızca belirli karşı taraflar için giriş ve çıkışları değil, aynı zamanda geri ödeme tarihlerini içeren borç miktarını ve bu borcun geri ödenmesine ilişkin koşulları (hem borçlulardan hem de alacaklılardan) içermelidir, bu durumda mali direktöre izin verilir. (veya sayman) şirketteki nakit pozisyonunun resmini tam olarak görebilir. Rapor formatına gelince, fon bakiyesini dönemin başına ilk satır olarak eklemek daha iyidir (prensipte bu gerekli değildir - istediğiniz gibi yapın). Ancak kendi uygulamalarımdan bunların önemsiz değerler olabileceğini biliyorum, ancak rapor formatının bu versiyonu sunulan bilgilerin doğruluğunu artırıyor.
Natalya Evdoshenko, Quality Finance LLC Genel Müdürü, FILANCO Şirketler Grubu'nun eski mali direktörü
Nakit akışı tablolarının yanı sıra envanter bakiyelerine ilişkin raporlar (hem mağaza hem de depo bazında) günlük olarak sunulmalıdır. Basit ve bilgilendirici olmalıdırlar. Geçen yılın aynı dönemiyle karşılaştırmalı olarak haftalık DDS raporlaması yapılması tavsiye edilir. perakende satış Mevsimselliğin etkisi büyüktür.
Daha önce çalıştığım Starik Hottabych perakende zincirinin başkanı için nakit akışı tablosu pek ilgi çekici değildi. Tipik olarak bu şirkette nakit yönetimi, finans direktörünün göreviydi ve ciddi sorunların olmadığı durumlarda işletme sermayesi ve bütçeden ciddi sapmalar olması durumunda ayda bir kez genel müdüre nakit akış tablosu sunulması yeterliydi.
Kurumsal performansı değerlendirmeye yönelik raporlar
Bu rapor paketi, işletme başkanının şubelerin/mağazaların/müşterilerin iş birimleri olarak faaliyetlerinin etkinliğini bağlam içinde görmesine ve örneğin müşterinin/mağazanın ürün portföyüne neyin eklenmesinin anlamlı olduğunu veya neyin ekleneceğinin anlaşılmasına olanak tanır. Verimliliği artırmak için odaklanılması gereken ürün (ürün grubu).
Periyodiklik: aylık.
Gönderim formu Tablo 1 ve Tablo 2'de bulunabilir.
Ürün gruplarının ABC analizinin pratik uygulamasına bir örnek, envanter.
Bu rapor, bir ticari işletmenin ürün portföyünü güncellemek, ondan çekilmek veya ABCD envanter analizine uygun olarak C ve D gruplarındaki envanteri en aza indirmek, hangi malların gerekli olup olmadığına karar vermek ve ayrıca aşağıdakilere dayanarak gereklidir: satış dinamikleri, adetler ve paylar brüt gelir, şirkete getirildi.
Bu sayede işletmenin ürün yelpazesinin analizi yapılarak stok kalemlerinin verimliliği ve ciroları değerlendirilmektedir.
Periyodiklik: Envanter raporu aylık olarak sunulur.
KİŞİSEL DENEYİM
Sergey Kuzmin, Starik Hottabych LLC'nin eski mali direktörü, Enerji Sistemleri ve Teknolojileri CJSC'nin mali direktörü
Starik Hottabych LLC'de en popüler raporlardan biri ürün yelpazesine göre marj ve brüt kâr raporuydu. Haftalık olarak oluşturuldu ve değerliydi çünkü işletmenin her ürün grubunun brüt kârının ve marjının dinamiklerini bütçeyle ve bir önceki yılla karşılaştırmalı olarak görmemize olanak sağladı. Bunun için düşünüyorum Ticaret şirketi Böyle bir rapor aracılığıyla marjı/brüt karı yönetmek çok önemli bir görevdir, çünkü marj seviyesi bir etkiye sahiptir önemli etki faaliyet kaldıracı miktarına ve bunun sonucunda şirketin net kâr açısından kârlılığına bağlıdır.
Gerekli olanlar listesine ekleyeceğim bir rapor da fiziksel (adet/paket/ton/metreküp vb.) satışların raporudur. Bu rapor, bir ticari işletmenin başkanına satış dinamiklerinin net bir resmini verir ve karşılaştırmaya olanak tanır farklı dönemler, etki hariç fiyatlandırma politikası. Satışları sadece parasal olarak analiz etmek bence yeterli değil.
Bütçe yürütme raporu, tahmin
Bu raporun amacı işletmenin bütçesinden/operasyon planından sapmaları tespit etmektir. Onun yardımıyla sapmaları tespit edebilir ve nedenlerini daha da tanımlayabilirsiniz. Daha sonra trendlere dayalı olarak başka bir tahmin oluşturulur.
Aynı zamanda, PL kalemlerini (kar ve zarar tablosu) itici güçlerin değerlerine (doğal göstergeler) göre detaylandırmak önemlidir, o zaman sapmaların gerçek nedenlerini hemen anlayacaksınız.
Mesela ay sonunda elektrik kalemine göre perakende zincir mağazalarından birinde 5.000 ruble tasarruf olduğunu varsayalım. Belirlenen tasarrufların nedenlerini doğru bir şekilde anlamak önemlidir: bu aslında enerji tasarruflu cihazların kullanımından kaynaklanan tasarruflar olabilir veya belki de mağaza elektrik eksikliği nedeniyle birkaç gün çalışmamıştır.
Bütçe uygulama tahmini, gelecek dönemlerde bütçe hedeflerine ulaşılmasının izlenmesi için gereklidir.
Periyodiklik: aylık.
Sunum formu: Her bir kalem için analizler ve yorumlarla birlikte bütçe kalemine göre (daha fazla ayrıntı için bkz. Şekil 3).
KİŞİSEL DENEYİM
Natalya Evdoshenko, Quality Finance LLC Genel Müdürü, FILANCO şirketler grubunun eski mali direktörü
Raporların CFO tarafından okunmasını kolaylaştırmak için mağazaların ABC/XYZ analizine göre gruplar halinde sunulması en doğrusudur. Ayrıca planlananlardan yüzde 20'den fazla sapan göstergelerin vurgulanmasını da öneriyorum. Tecrübelerime göre böyle bir sapma zaten kritiktir.
Özet PL'ler (kar ve zarar tabloları), tüm ticari şirket veya şirketler grubu için aylık olarak hazırlanır. Bu raporlarda tüm departmanların maliyetleri ayrıntılı olarak dikkate alınır.
Yulia Murina, ABK LLC'nin mali direktörü
Bir ticaret şirketinin başkanı için, işletmenin faaliyetlerinin çeşitli yönlerini yansıttığı ve perakende satış noktalarında meydana gelen süreçlerin tam bir resmini elde etmesine izin verdiği için tüm raporlar şüphesiz gereklidir.
Bir finansçı olarak elbette DDS ve bütçe bana daha yakın. Ticaret ağımızda fon harcamalarının bütçe kalemlerine göre günlük takibi yapılmakta ve aylık nihai raporlar genel müdür masasına gönderilmektedir.
Pazarlama faaliyet raporları (Akış Şeması)
Pazarlama faaliyetlerine ilişkin bir harita raporu (takvim) ve gerçekleştirilen promosyonların etkinliğine ilişkin bir rapordan oluşur. Bu rapor seti, belirli bir hisse senedinin ne kadar ek gelir ve brüt gelir ürettiğine dair fikir sağlar.
Periyodiklik: aylık.
Özel projelere ilişkin durum raporu
Yöneticinin, en önemli projelerin mevcut durumunu ve yöneticinin doğrudan katılımının ima edildiği projeleri anlaması gerekir. Bunlar, ara aşamalara bölünmüş hem kısa vadeli hem de uzun vadeli projeler olabilir.
Periyodiklik: aylık.
Sunum formu: Rapor, aşamalara ayrılmış ve aşamanın uygulama dönemleriyle bağlantılı bir proje listesi şeklinde oluşturulmuştur. Her raporun karşısında işaretler yapılır: yeşil, sarı, kırmızı. Buna göre yönetici sarı ve kırmızı projelere çok dikkat etmeli, yeşil projeler ise bilgilendirici olmalıdır (daha fazla ayrıntı için bkz. Şekil 4).
Diğer raporlar
Bir şirketi yönetmek birçok değişkeni olan ancak sonsuz olmayan bir denklem olduğundan, raporlamada belirli bir denge önemlidir. Aynı zamanda, her yönetici, yönetim raporları paketindeki denge düzeyini, sunum biçimlerini ve karşılaştığı amaç ve hedeflere göre sıklığını kendisi belirler.
Bu makale, ticari bir işletmenin başkanı için minimum rapor setini listelemektedir. Ve işte birkaç tane daha - bunlar açıklayıcı niteliktedir veya yöneticinin talebi üzerine sunulur.
Şirket departmanlarının çalışmaları hakkında raporlar. Genel olarak, bu raporlar yöneticiye daha fazlasını sağlar detaylı bilgi Her departmanın çalışmaları hakkında. Kompozisyon aşağıdaki gibi raporları içerebilir:
- KPI performans raporu;
- şirketin İK personel düzeylerine ilişkin rapor;
- iç kontrol sistemi başkanı için iç kontrol sistemi (iç kontrol sistemi) hakkında rapor;
- Satın alma hizmeti vb. için perakende zincirinin satın alma faaliyetlerinin etkinliği hakkında rapor vermek.
Geliştirme raporu. Bu rapor, bir perakende zincirinin aktif olarak geliştiği, yeni perakende satış noktaları açtığı ve bölgesel genişleme programını uyguladığı durumlarda büyük önem taşımaktadır. Bu durumda CapEx geliştirme raporuna dikkat etmenizi öneririm.
Diğer bilgi raporları. Adından da anlaşılacağı gibi, bu raporlar yalnızca bilgilendirici niteliktedir: bu, bir perakende zincirinde muhasebe ve raporlamaya ilişkin kontrol ve denetim departmanından gelen bir sonuç, pazar paylarının bir analizi, yıllık bir denetim raporu vb. olabilir.
Ve elbette en önemlilerinden biri hissedarlara yönelik yıllık rapordur. Farklı şekillerde servis edebilirsiniz. Tam olarak nasıl ayrı bir makale konusu.
Ekli dosyalar
Yalnızca abonelere açıktır
- Work_AnalizOtchetnost.zip
DERS ÇALIŞMASI
KONU tarafından
"Yönetim Muhasebesi"
"İÇ YÖNETİM RAPORLAMASI"
giriiş
1.1 Raporlama kavramı ve türleri
1.3 Kullanıcılar yönetim raporlaması ve sunum dönemleri
Bölüm 2. Cherek LLC örneğini kullanarak yönetim raporlamasının kullanımı
2.1 Operasyonel yönetim sisteminde geri bildirim
2.2 Dahili raporlama formları
2.3 Analitik hesaplamalar
Çözüm
Raporlama, muhasebe sürecinin son aşaması olduğundan, mevcut muhasebe verilerinin uygun şekilde işlenmesi kullanılarak raporlama dönemi sonunda elde edilen genelleştirilmiş nihai göstergelerden oluşur. Raporlama hem parasal hem de fiziksel anlamda hem niceliksel hem de niteliksel göstergeler içerebilir. Dolayısıyla raporlama, analiz ve karar verme için bir bilgi kaynağıdır.
Ders çalışmasının amacı yönetim raporlamasını incelemektir.
Bu ders çalışmasının amaçları şunlardır:
yönetim raporlaması oluşturmanın amaçlarını incelemek;
yönetim raporlama türlerinin incelenmesi;
yönetim raporlaması gerekliliklerinin incelenmesi;
Yönetim bilgilerinin analizi.
Çalışmanın konusu organizasyonun yönetim raporlamasıdır.
Metodolojik ve metodolojik temel ders yazma Federal yasalar Rusya Federasyonu, muhasebe düzenlemeleri (PBU), eğitim ve referans literatürü.
Bölüm 1. İç yönetim raporlaması
1.1 Raporlama kavramı ve türleri
Uygulamada kullanılan raporlama üç ana özelliğe göre çeşitli türlere ayrılabilir:
1) raporda sunulan bilgi miktarı;
2) derlemenin amacı;
3) raporlama dönemi.
Bilginin hacmine bağlı olarak özel ve genel raporlama arasında bir ayrım yapılır. Özel raporlama, işletmenin herhangi bir yapısal biriminin faaliyetlerinin sonuçları veya bireysel faaliyet alanları veya belirli coğrafi bölgelerdeki (şubelerdeki) faaliyetlerin sonuçları hakkında bilgi içerir. Genel raporlama, işletmenin sonuçlarını bir bütün olarak karakterize eder.
Hazırlanma amacına bağlı olarak şişme dış veya iç olabilir. Dış raporlama, işletmenin faaliyetinin niteliği, kârlılığı ve mülkiyet durumuyla ilgilenen kullanıcıları bilgilendirmenin bir aracı olarak hizmet eder. İç raporlamaların hazırlanması şirket içi yönetim ihtiyacından kaynaklanmaktadır.
Raporlamanın kapsadığı döneme bağlı olarak periyodik ve yıllık raporlama arasında ayrım yapılmaktadır. Periyodik raporlama, belirli aralıklarla (gün, hafta, on yıl, ay, çeyrek, altı ay) derlenen raporlamadır. Yıllık raporlar, Rusya Federasyonu'nun mevcut düzenlemeleri tarafından düzenlenen süreler içerisinde hazırlanmaktadır.
Yönetim raporlaması - dahili raporlama, yani. işletmenin yapısal bölümlerinin faaliyetlerinin koşulları ve sonuçları, bireysel faaliyet alanları ve bölgelere göre faaliyet sonuçları hakkında raporlama.
Yönetim raporlamasının hazırlanmasının amacı, işletmenin yapısal bölümlerinin (bireysel alanları) faaliyetlerini değerlendirmeyi ve kontrol etmeyi, tahmin etmeyi ve planlamayı mümkün kılan maliyet ve doğal göstergeler sağlayarak şirket içi yönetimin bilgi ihtiyaçlarını karşılamaktır. faaliyet) ve belirli yöneticilerin yanı sıra.
İç raporlamanın derlenmesinin amacı, bir dizi göstergenin yanı sıra sıklığını ve biçimlerini de belirler. Sağlanan verilerin doğruluğu ve hacmi organizasyonel, teknolojik ve ekonomik özellikler işletmenin doğasında var olan ve belirli bir yönetim muhasebesi nesnesi, bu muhasebe nesnesine ilişkin yönetim hedefleri. Bu bakımdan iç raporlamanın geliştirilmesi işletmenin temel görevidir. Bu raporların ve kullanıcıların sunulmasına ilişkin içerik, formlar, son tarihler ve yükümlülükler, belirli bir işletmenin iş koşullarına bağlıdır.
1.2 Yönetim raporlama sistemi
Yönetim raporlama sistemi en karmaşık ve önemli unsurlar bir yandan işletmenin yönetiminin, icracılardan gerekli bilgileri edinme yeteneklerinin sınırlarını, ayrıca bilgi ve teknik hizmetlerin yeteneklerini anlamasını ve diğer yandan da almasını sağlayan yönetim muhasebesi bu bilgiler uygun şekilde biçimlendirilmiştir; Yönetim kararları almak için kullanılmaya uygun biçimde.
Ayrıca yönetim raporlama sistemi, herhangi bir yönetim muhasebesi sisteminin faaliyetinin sonucudur veya başka bir deyişle faaliyetinin ürünü, işletmede oluşturulduğu amaçtır.
Yönetim raporlama sistemi oluşturulurken aşağıdakiler gereklidir:
raporun formunu, son teslim tarihini ve raporun hazırlanmasından sorumlu kişiyi belirlemek;
yönetim raporları oluşturmak için bir plan hazırlamak, kaynak bilgilerin sahiplerini belirlemek;
Sorumlu kişiye bir koordinatörün yetkilerini verin; idari olarak sahiplerinden bilgi almasına izin vermek;
Bilginin kullanıcılarını ve onlara ne şekilde sunulacağını belirler.
Bir projeyi başarıyla yürütmek için bir dizi eylem gerçekleştirmeniz gerekir.
Adım 1: Bir proje yönetim komitesi oluşturun
Böyle bir komitenin görevleri şunlardır:
1) yukarıdaki standartların onaylanmasına ilişkin kararlar almak;
2) çalışma sürecinde operasyonel kararlar almak;
3) grupların faaliyetlerini sahadaki değerlendirin ve gerekirse sonuçlar çıkarın.
Bir yönetim raporlama sisteminin uygulanması süreci, örneğin prosedürlerin ve referans kitaplarının standardizasyonu, maksimum yetkiye sahip bir hızlı müdahale ekibinin varlığını gerektiren proje finansmanı gibi karar vermenin gerekli olduğu çok sayıda durumun ortaya çıkmasını içerir. olası güçler. Prensip olarak bir süreç analizi tek bir kişi tarafından yapılabilir ancak alınan kararların yüksek kritikliği ve şirketin en önemli iş süreçleriyle olan derin ilişkileri, paydaşların maksimum sayıda temsilcisinin katılımıyla bilinçli kararların alınmasını gerektirir. .
2. Aşama. Merkezde ve sahada (veya varsa şubelerde) çalışma (proje) grubu oluşturulması
Bir yönetim raporlama sistemi oluşturma sürecinde böyle bir grup aşağıdaki görevleri çözer:
1) sistemi uygulamak;
2) sistemi ve uygulamaları yönetmek;
3) belirli bir dal için seçenekleri yapılandırın (varsa);
4) süreci bir bütün olarak yönetmek ve kontrol etmek;
5) yönetim komitesinin onayına sunulacak konuları hazırlamak;
6) tedarikçiyle doğrudan temas kurun.
Şirketin karmaşık bir yapısı varsa, işletmenin muhasebe ve yönetim standartlarının geliştirilmesini ve sürdürülmesini sağlamak için, muhtemelen ekonomik bölümlerin bir parçası (muhasebe, planlama departmanı) veya bağımsız bir bölüm olarak ek personel bulundurmak gerekir.
Aşama 3. Kurumsal standartların oluşturulması
Aşağıdaki standartlar oluşturulmaktadır:
1) finansal muhasebe (hesap planı, muhasebe politikaları, analitik muhasebe kodları);
2) malzeme muhasebesi (rehber - malzeme kodlayıcı, emtia akışlarının muhasebesine ilişkin standartlar, mali belgeler, muhasebe kayıtları, eşlik eden belgeler, malzemeler bağlamında envanter yönetimi ilkeleri);
3) üretim muhasebesi (maliyet hesaplama ilkeleri, maliyet tahsisi ilkeleri, yardımcı ve yan ürünler için muhasebe ilkeleri).
Yukarıdaki kurumsal standartlar listesi yaklaşıktır ve büyük ölçüde şirketin faaliyet türüne ve mevcut durumuna (büyüklüğü, şubelerin varlığı veya yokluğu vb.) bağlıdır.
Kurumsal standartların ayrıntı düzeyi, ana kuruluşun ve bölümlerinin mali süreçlerinin entegrasyon derecesine bağlıdır.
Yönetim raporlaması nedir? Konuşuyorum basit bir dille, yönetim raporlaması- yöneticilerin kullandığı bilgiler ve bunu kullanmak için birinden bunu isterler. Örneğin bir muhasebeciden yönetim raporlaması isteyebilirsiniz. Veya banka ekstrelerinde ve muhasebe yazılımlarında buna kendileri bakıyorlar. Ve sonra, öyle oluyor ki, yönetim raporlarını not defterlerine kopyalıyorlar ve hesap makinesinde yeniden hesaplıyorlar.
İlk başta böyle bir bilgi seti (gelecekteki yönetim raporlaması), yani yönetim raporlaması kendiliğinden ortaya çıkar: ihtiyacınız varsa sorarsınız. Daha sonra yönetici, raporlama için sabit bir form oluşturmanın gerekli olduğunu fark eder ve bu formun belirli bir sıklıkta doldurulmuş biçimde sorulması gerekir. Sonra bir form yeterli olmuyor, birkaçı çıkıyor ve onları dolduruyor farklı insanlar. Daha sonra yönetici, örneğin bölgeye göre satışlarla ilgili aynı verilerin yazıldığı otuz farklı tabloda "dolaşmaya" başlar. farklı sırayla ve bazı nedenlerden dolayı Farklı anlamlar, her şeyi sepete atar ve muhasebeciye seslenir: "Bana bir form yap, ama net olsun!" Ve yönetim raporlaması yaratmanın peri masalı yeniden başlıyor.
İç yönetim raporlaması nasıl kullanışlı, ilgili ve güvenilir hale getirilir? Sadece bunun kolay olduğunu düşünmeyin. Yönetim raporlamasının geliştirilmesi ekonomik değil organizasyonel bir görevdir ve sistematik bir yaklaşım gerektirir.
Adım adım yönetim raporlaması
Yönetim raporlamasını yetkin bir şekilde hazırlamak için yapmanız gerekenler aşağıda açıklanmıştır.
1. Yönetim raporlamasını kullanması gereken kişilerin bir listesini yapın.
Örneğin: genel müdür, ticari direktör, satış müdürleri, OMTS başkanı - hepsinin bir noktada yönetim raporlamasına ihtiyacı olacak.
2. Mevcut yönetim raporlarını olduğu gibi toplayın. Mali tablolar yönetim amacıyla kullanılıyorsa (yönetici ciro konusunda oldukça bilgilidir), onları da sete dahil edin.
Çeşitli raporlara örnek olarak, şubelere göre satış raporu, alt konjonktüre göre hesap 10 analizi, cari ödemeler raporu (bir ekonomist tarafından Excel'de hazırlanmıştır), alacak hesapları raporu (muhasebeci yardımcısı tarafından hazırlanmıştır) ele alalım. , vesaire.
3. Yönetim raporlaması için bir matris oluşturun: kullanıcıları / rapor türlerini rapor edin, kesişme noktasında her kullanıcının raporda tam olarak neye baktığını yazın (kelimenin tam anlamıyla nereye baktığını, hangi hücreye, hangi sonuca - gereksiz bilgileri tespit etmek için) veya raporun kullanıcısı hesap makinesinde başka bir şeyi yeniden hesapladığında uygunsuz bir biçimde bilgi). Ayrıca raporlamamız için "istekleri" de toplamamız gerekiyor: sorular sorun ve mevcut raporlamada insanların neyi kaçırdığını yazın. İşletmenin hedef ve kontrol göstergeleri olarak kullanılan göstergeleri varsa; Çalışanların nasıl değerlendirildiği ve sahibinin genel müdürü kontrol ettiği durumlarda, değerlerinin alındığı raporların hücrelerindeki tabloya dahil edilmesi zorunludur. Yönetim raporlamasını hazırlarken bu nokta önemlidir.
Örneğin:
Bu aşamada, "olduğu gibi" bir resim elde edersiniz; rasyonel olan her şeyin bundan çıkarılması gerekir, böylece daha önce kullanılan her şey yeni yönetim raporlamasına dahil edilecektir.
4. Gelir ve giderlerin (BDR), nakit akışlarının (CBDS), yatırım bütçesinin ve bilanço kalemleri arasındaki ciroyu hesaba katacak kalemlerin yönetim sınıflandırıcısını derleyin. Örnek bir sınıflandırıcıyı burada bulabilirsiniz.
5. Daha sonra, yönetim raporlaması oluşturmak amacıyla, yönetim raporlamasını hazırlamak için başka hangi analitik referans kitaplarının gerekli olduğuna karar vermeniz gerekir. Örneğin, yukarıdaki tabloya baktığınızda, raporlamanın geliştirilmesinin bölümler (şubeler), bölgeler, ürün grupları, satış yöneticileri ve muhtemelen maliyet kalemleri ve yüklenicilerin dizinlerini gerektireceğini hemen söyleyebilirsiniz. Nakit raporları (nakit yönetimi raporları) için genellikle fonların depolandığı yerler hakkında analizlere ihtiyacınız vardır: cari hesaplar, kasalar, raporlama hesapları. Bu dizinler ya mevcut veritabanlarından alınmalı (örneğin, karşı tarafların bir dizini bir muhasebe veri tabanından alınabilir) ya da kendimiz tarafından derlenmeli ve böyle bir dizin bağlamında raporlamayı kullanan herkesle mutabakata varılmalıdır. Yönetim raporlaması hazırlanırken bu noktaya da dikkat edilmesi önerilir.
6. Daha sonra yönetim raporlaması oluşturmak için ana raporlama formlarını oluşturmanız gerekir: BDR, BDDS, Bilanço. Raporlamanın yöneticilerin daha önce kullandığı bilgileri içerdiğinden emin olun. Bu formları gerçek verileri kullanarak oluşturun. Yönetim raporlama formları Excel'de yapılıyorsa, bu forma derhal gerekli analizleri ekleyin, örneğin bölgeleri veya ürün gruplarını ciro kalemine göre görüntüleyin ve aylara göre sütunlar yapın. “İş Planlama” programında yönetim raporlama formları yapılmışsa, “Bütçe Formları” referans kitabını doldurmak ve raporun gerekli tüm analitiklerin bir dökümünü içerdiğini kontrol etmek yeterlidir. Rapor örnekleri (yönetim raporlaması) burada görüntülenebilir.
7. Ciro makalelerine ve analitik referans kitaplarına dayanarak başka yönetim raporlama biçimleri oluşturun. Öncelikle yönetim raporlaması oluşturmak için işletmede halihazırda kullanılanlara benzer formlar yapın. Daha sonra benzer kuruluşların materyallerine bakın, kullanıcıların toplanan "istek listelerine" bakın ve ek yönetim raporlama biçimleri sunun.
8. Oluşturulan raporlara formüller ve hesaplanan değerler ekleyin. Bu adımda, yönetim raporlamamız halihazırda yönetim raporlaması için uygun biçimi almaya başlıyor.
9. Aynı aya ait gerçek verilerle yönetim raporlama formları oluşturun (veya doldurun). Ortaya çıkan doldurulmuş formları, daha önce yönetim raporlamasını derleyen icracılarla koordine edin.
10. Madde 1'deki listeye göre tamamlanan raporlamayı kullanıcılarla koordine edin. Süreç yinelemeli olabilir; Yönetim raporlamasının yorumlara dayalı olarak tamamlanması gerekecektir.
Yönetim raporlaması, çıktı nedir?
İnsanların uygun formlara ne kadar çabuk alıştığına şaşıracaksınız; bir hafta sonra kimse daha önce nasıl olduğunu hatırlamıyor. Ama eğer rahat oldukları ortaya çıkarsa durum budur. Yönetici hala not defterinde bir şey sayıyorsa veya arayıp belirli bir satırın ne anlama geldiğini soruyorsa veya farklı tablolardan yinelenen bilgileri karşılaştırıyorsa, devam edin, yönetim raporlama sistemi henüz işe yaramamıştır.
Böylece yönetim raporlaması aşamalar halinde hazırlanır. Yönetim raporlaması hazırlanırken raporlamanın her aşamada doğru şekilde tamamlanması önemlidir. Tüm "görevler" dikkatlice tamamlanırsa yönetim raporlaması doğru şekilde hazırlanacaktır.
Yönetim raporlamasının oluşumu ve hazırlanması aşamaları
Yönetim raporlamasını hazırlarken önemli hususlar: formlar ve örnekler. Yönetim raporlaması, bir dizi finansal, satış, pazarlama, üretim ve diğer göstergelere dayanarak şirketin performansı hakkında bilgi edinmenin en önemli kaynaklarından biridir.
Yönetim raporlamasındaki bilgiler ekonomik açıdan ilgi çekici olmalı ve yöneticiler, kurucular ve işletme sahipleri tarafından aktif olarak kullanılmalıdır. Yönetim raporlamasında açıklanan veriler tüm faaliyetlerin analizi için gereklidir. Bu, iş stratejisi tarafından belirlenen parametrelerden olası sapmaların nedenlerinin zamanında belirlenmesine ve şirket tarafından o zamana kadar kullanılmayan rezervlerin (mali, malzeme, işçilik vb.) Gösterilmesine yardımcı olur.
Aşağıda yönetim raporlamasının oluşturulması ve hazırlanmasının 7 aşaması bulunmaktadır.
Adım 1. Şirketteki mevcut yönetim sisteminin teşhisi
Bu aşama şirketin organizasyon yapısını analiz etmek için gereklidir; süreç modellemenin formatı belirlenir. Şirketin iş süreci diyagramları ve açıklamaları varsa bu belgeler analiz edilir ve ana olanlar belirlenir. sorunlu alanlar optimizasyon gerektirir.
| Teşhis hedefleri | Yönetim raporlamasının verimliliğini artırmak için sistematik yaklaşımlar arayın |
|---|---|
| Sınıflandırma ve analiz mevcut formlar raporlama |
|
| Kalitenin iyileştirilmesi ve kalite yönetimi kararlarının alınması için gerekli çıktı analitik bilgilerinin elde edilmesi için gereken sürenin azaltılması. | Analitik raporlar, elde edilebildiğinde yüksek değere sahiptir. kısa zaman bilgileri bu rapora dayanarak karar veren çalışanın ihtiyaçlarını en iyi karşılayacak biçimde içerir. |
| Saklanan bilgilerin güvenilirliğini arttırmak. | Karar vermek için yalnızca güvenilir bilgilere güvenmelisiniz. Raporlarda sunulan bilgilerin ne kadar güvenilir olduğunu anlamak her zaman mümkün olmuyor; Buna bağlı olarak kalitesiz kararlar alma riski de artıyor. Öte yandan, eğer bir çalışan girilen bilgilerin doğruluğu konusunda resmi sorumluluk taşımıyorsa, o zaman çok yüksek bir olasılıkla bilgilere gereken özeni göstermeyecektir. |
| Bilginin analitik değerini arttırmak. | Bilgi girme ve saklama konusunda sistematik olmayan bir yaklaşım, veri tabanına büyük miktarda bilgi girilmesine rağmen bu bilgilerin rapor halinde sunulmasının neredeyse imkansız olmasına yol açmaktadır. Buradaki sistematik olmama, çalışanların gelişme olmaksızın bilgi girişi anlamına gelir Genel kurallar bu da aynı bilginin farklı çalışanlara birbirinden farklı biçimde sunulması gibi bir duruma yol açmaktadır. |
| Tutarsızlık ve bilgi tutarsızlığının ortadan kaldırılması | Çalışanlar arasında bilgi girme konusundaki sorumluluk ve hakların paylaşımı konusunda net olmayan bir netlik varsa, aynı bilgiler genellikle şirketin farklı departmanlarına birden çok kez girilir. Sistematik olmayan bir yaklaşımla birlikte, bilgilerin kopyalanması gerçeğinin belirlenmesi imkansız bile olabilir. Bu tür bir çoğaltma, girilen bilgilere dayanarak tam bir rapor elde edilmesini imkansız hale getirir. |
| Belirli bir sonucun elde edilmesinin öngörülebilirliğini arttırmak | Karar verme neredeyse her zaman geçmiş dönemlerden gelen bilgilerin değerlendirilmesine dayanır. Ancak çoğu zaman gerekli bilgilerin hiç girilmediği de olur. Çoğu durumda, eğer birileri bir gün bu bilgilere ihtiyaç duyulacağını önceden varsaysaydı, eksik bilgileri depolamak zor olmazdı. |
| Sonuç | Teşhis ve alınan kararlara dayanarak, iş tanımları, mevcut iş süreçleri yeniden yapılandırılıyor, veri analizi için bilgi sağlamayan raporlama formları ortadan kaldırılıyor, KPI göstergeleri getiriliyor, muhasebe sistemleri gerçek verileri elde edecek şekilde uyarlanıyor, yönetim raporlamasının bileşimi ve zamanlaması sabitleniyor. |
Adım 2. Yönetim raporlama metodolojisinin oluşturulması
Bu aşama, işletme bütçelerinin hazırlanması ve belirli mali sorumluluk merkezlerinin (FRC) belirli mali sorumluluk merkezlerinin (FRC) sorumluluklarının belirlenmesi açısından yetki devri yapılması için gereklidir. bütçe planları(yönetim raporlama bölümleri).
Şekil 1. Yönetim raporlama metodolojisinin oluşturulmasındaki aşamaların sırası.
Şirkette yönetim raporlamasının uygulanması sonucunda çözülen amaç ve hedefler:
- Belirli temel performans göstergelerinin (KPI'lar) oluşturulması ve elde edilmesi;
- Şirketin organizasyon yapısındaki “zayıf” bağlantıların belirlenmesi;
- Performans izleme sisteminin arttırılması;
- Nakit akışlarının şeffaflığının sağlanması;
- Ödeme disiplininin güçlendirilmesi;
- Çalışan motivasyon sisteminin geliştirilmesi;
- Değişikliklere anında yanıt verilmesi: piyasa koşulları, satış kanalları vb.;
- Şirketin iç kaynaklarının belirlenmesi;
- Risk değerlendirmesi vb.
Yönetim raporlarının bileşimiöncelikle şirketin faaliyetlerinin niteliğine bağlıdır. Uygulamada görüldüğü gibi, yönetim raporlamasının (ana rapor) bileşimi genellikle şunları içerir:
- Nakit akış tablosu (doğrudan yöntem);
- Nakit akış tablosu (dolaylı yöntem);
- Kazanç ve kayıp raporu;
Şekil 2. Yönetim raporlama yapısına örnek.
Şekil 3. Yönetim raporlarının sınıflandırıcısı ile yönetim muhasebesi nesneleri arasındaki ilişki.
Bütçelerin konsolidasyonu
Konsolide yönetim raporlamasının hazırlanması oldukça emek yoğun bir süreçtir. Konsolide mali yönetim raporlaması, birbiriyle ilişkili kuruluşlar grubunu tek bir bütün olarak ele alır. Varlıklar, yükümlülükler, gelir ve giderler birleştirilir ortak sistem yönetim raporları. Bu tür raporlama, raporlama tarihi itibarıyla tüm şirketler grubunun mülkünü ve mali durumunu ve ayrıca raporlama dönemindeki faaliyetlerinin mali sonuçlarını karakterize eder. Holding, operasyonel düzeyde birbiriyle bağlantısı olmayan şirketlerden oluşuyorsa, yönetim raporlamasını konsolide etme görevi oldukça basit bir şekilde çözülür. Holding şirketleri arasında ticari işlemler gerçekleştiriliyorsa, bu durumda her şey o kadar açık değildir, çünkü holdingin gelir ve giderleri, varlık ve yükümlülüklerine ilişkin verileri bozmamak için karşılıklı işlemlerin hariç tutulması gerekecektir. konsolide tablolardaki seviye. Şirketin bütçe politikasının, VGO'ları ortadan kaldırmaya yönelik kural ve ilkeleri birleştirmesi gerekiyor.
Bu nedenle bilgi sistemlerini kullanmak daha uygundur. Bu amaçlar için “WA: Financier” sistemini kullanabilirsiniz. Sistem, birincil belgelerin işlenmesi düzeyinde şirket içi ciroyu ortadan kaldırmanıza ve doğru bilgileri hızlı bir şekilde elde etmenize olanak tanır; bu, yönetim raporlaması oluşturma sürecini basitleştirir ve hızlandırır ve insan faktörüyle ilgili hataları en aza indirir. Aynı zamanda grup içi cironun mutabakatı, bunların ortadan kaldırılması, düzeltici girişlerin yapılması ve diğer işlemler otomatik olarak gerçekleştirilir.
Yönetim raporlamasına örnek: A Şirketi, B Şirketinin %100'üne sahiptir. A Şirketi 1.500 ruble tutarında mal sattı. Bu ürünün satın alınması A şirketine 1000 rubleye mal oldu. B Şirketi teslim edilen malların tamamını ödedi. Raporlama dönemi sonu itibarıyla B Şirketi ürünü satmamıştır ve raporlamasına dahil edilmiştir.
Konsolidasyon sonucunda şirketin henüz elde etmediği karı (500 ruble) ortadan kaldırmak ve stok maliyetini (500 ruble) azaltmak gerekiyor.
B Şirketinin henüz kazanmadığı VGO'ları ve karları hariç tutmak. Ayarlamaların yapılması gerekiyor.
Yönetim raporlaması konsolidasyonunun sonucu
Şekil 4. Tahmin dengesi (yönetim dengesi).
Anahtar performans göstergelerinin belirlenmesi (KPI – Anahtar performans göstergeleri)
Temel kontrol göstergelerinin tanıtılması, kabul edilen göstergelerin limitlerini, standart değerlerini veya maksimum sınırlarını belirleyerek finansal sorumluluk merkezlerini yönetmenize olanak tanır. Bireysel merkezi finans bölgelerinin performans göstergeleri seti, bu sorumluluk merkezinin yönetim sistemindeki rolüne ve gerçekleştirilen işlevlere önemli ölçüde bağlıdır. Gösterge değerleri şirketin stratejik planları ve bireysel iş alanlarının gelişimi dikkate alınarak belirlenir. Göstergeler sistemi, hem şirketin tamamı için hem de her mali sorumluluk merkezine kadar ayrıntılı olarak hiyerarşik bir yapıya bürünebilir. Üst düzey KPI'ları detaylandırdıktan ve bunları Merkezi Federal Bölge ve çalışanlar seviyelerine aktardıktan sonra, personel ücretleri vb. bunlara bağlanabilir.
Şekil 5. Temel şirket göstergelerinin kullanımına örnek.
Yönetim raporlaması ve yürütmesinin kontrolü ve analizi
Yönetim raporlamasında yer alan bütçelerin uygulanması için üç kontrol alanı ayırt edilebilir:
- ön hazırlık;
- akım (operasyonel);
- final.
Hedef ön kontrol- Bu, olası bütçe ihlallerinin önlenmesi, yani makul olmayan harcamaların önlenmesidir. Ticari işlemler yapılmadan önce gerçekleştirilir. Bu tür kontrolün en yaygın şekli, taleplerin onaylanmasıdır (örneğin, malların bir depodan ödenmesi veya gönderilmesi için).
Akım kontrolü Bütçenin uygulanması, gerçek performans göstergelerinin planlananlardan sapmalarını belirlemek için mali sorumluluk merkezlerinin faaliyetlerinin düzenli olarak izlenmesini içerir. Operasyonel raporlamaya dayalı olarak günlük veya haftalık olarak gerçekleştirilir.
Son kontrol bütçenin uygulanması, dönemin kapanışından sonra planların uygulanmasının bir analizinden, bir bütün olarak şirketin mali ve ekonomik faaliyetlerinin ve yönetim muhasebesi nesnelerinin değerlendirilmesinden başka bir şey değildir.
Bütçelerin uygulanması sürecinde sapmaların en erken aşamalarda tespit edilmesi önemlidir. Şirkette hangi ön ve cari bütçe kontrol yöntemlerinin kullanılabileceğini belirleyin. Örneğin, ödeme taleplerinin onaylanmasına veya malzemelerin depodan serbest bırakılmasına yönelik prosedürleri tanıtın. Bu, gereksiz harcamalardan kaçınmanıza, bütçe aksaklıklarının önüne geçmenize ve önceden harekete geçmenize olanak sağlayacaktır. Kontrol prosedürlerini düzenlediğinizden emin olun. Ayrı bir bütçe kontrol düzenlemesi oluşturun. Denetimlerin türlerini ve aşamalarını, bunların sıklığını, bütçeleri revize etme prosedürünü, temel göstergeleri ve sapma aralıklarını burada açıklayın. Bu, kontrol sürecini şeffaf ve anlaşılır hale getirecek ve şirketteki yönetim disiplinini artıracaktır.
Şekil 6. Planlanan yönetim raporlama göstergelerinin uygulanmasının izlenmesi.
Adım 3. Şirketin mali yapısının tasarlanması ve onaylanması
Bu aşama bütçe sınıflandırıcılarının oluşturulması ve bütçe kalemleri, bir dizi işletme bütçesi geliştirmek, öğeleri planlamak ve bunların birbirleriyle ilişkileri, şirketin yönetim yapısının organizasyon birimlerine bütçe türlerinin empoze edilmesi.
Şirketin organizasyon yapısına göre bir mali yapı geliştirilir. Bu çalışmanın bir parçası olarak, organizasyonel birimlerden (bölümlerden) mali sorumluluk merkezleri (FRC'ler) oluşturulmakta ve mali yapının bir modeli oluşturulmaktadır. Bir işletmenin mali yapısını oluşturmanın asıl görevi, işletmede kimin hangi bütçeleri hazırlaması gerektiği sorusuna cevap bulmaktır. Bir işletmenin doğru şekilde oluşturulmuş mali yapısı, kârların oluşturulacağı, dikkate alınacağı ve büyük olasılıkla yeniden dağıtılacağı "anahtar noktaları" görmenin yanı sıra şirketin giderleri ve geliri üzerinde kontrol sağlar.
Mali Sorumluluk Merkezi (FRC)– şirketin mali yapısının tüm mali sonuçlardan sorumlu olan nesnesi: gelir, kar (zarar), maliyetler. Herhangi bir merkezi finans kuruluşunun nihai hedefi karı maksimize etmektir. Her merkezi finans bölgesi için üç ana bütçenin tümü hazırlanır: bir gelir ve gider bütçesi, bir nakit akışı bütçesi ve bir tahmin dengesi (yönetim bilançosu).Kural olarak, bireysel kuruluşlar merkezi finans bölgeleri olarak hareket eder; holdinglerin bağlı ortaklıkları; ayrı birimler, temsilcilikler ve şubeler büyük şirketler; Çok sektörlü şirketlerin bölgesel veya teknolojik olarak izole edilmiş faaliyet türleri (işletmeleri).
Finansal Muhasebe Merkezi (FAC)– şirketin mali yapısının yalnızca bazı mali göstergelerden (örneğin gelir ve maliyetlerin bir kısmı) sorumlu olan bir nesnesi. DFS için gelir ve gider bütçesi veya bazı özel ve fonksiyonel bütçeler (işgücü bütçesi, satış bütçesi) hazırlanır.DFS, sıralı veya sürekli olan işletmelerde birleşik teknoloji zincirlerine katılan ana üretim atölyeleri olabilir. teknolojik döngü; üretim (montaj) atölyeleri; satış hizmetleri ve bölümleri. Finansal muhasebe merkezlerinin dar bir odağı olabilir:
- marjinal kar merkezi (kar merkezi)- faaliyetleri doğrudan şirketin bir veya daha fazla ticari projesinin uygulanmasıyla ilgili olan, kârın alınmasını ve muhasebeleştirilmesini sağlayan yapısal bir birim veya birimler grubu;
- gelir merkezi- faaliyetleri gelir elde etmeyi amaçlayan ve kâr muhasebesini içermeyen bir yapısal birim veya birimler grubu (örneğin, bir satış hizmeti);
- yatırım merkezi (girişim merkezi)- Gelecekte kar elde edilmesi beklenen yeni iş projelerinin organizasyonuyla doğrudan ilgili olan yapısal bir birim veya birimler grubu.
- ödeme merkezi- işletmenin mali yapısının bir nesnesi; yalnızca masraflardan sorumludur. Ve tüm harcamalar için değil, Merkez Bankası yönetiminin harcamaları ve tasarrufları kontrol edebildiği, düzenlenmiş harcamalar olarak adlandırılan harcamalar için. Bunlar ana iş süreçlerine hizmet eden departmanlardır. Merkezi planlama için yalnızca bazı yardımcı bütçeler hazırlanır. İşletmenin yardımcı hizmetleri (kat hizmetleri departmanı, güvenlik hizmeti, idare) merkezi koruma merkezi görevi görebilir. Ödeme merkezi ayrıca çağrılabilir Maliyet merkezi (maliyet merkezi).
Şekil 7. Şirketin mali yapısının tasarımı.
Adım 4. Bütçe modelinin oluşturulması
İç yönetim raporlaması sınıflandırıcısının geliştirilmesine yönelik katı gereksinimler yoktur. Nasıl ki hiçbir şirket tam olarak aynı değilse, hiçbir bütçe yapısı da tam olarak aynı değildir. Resmileştirilmiş mali tabloların (kar ve zarar tablosu veya bilanço) aksine, yönetim raporlamasının kesinlikle uyulması gereken standart bir formu yoktur. İç yönetim raporlamasının yapısı, şirketin özelliklerine, şirket tarafından benimsenen bütçe politikasına, yönetimin analize yönelik makalelerin ayrıntı düzeyine ilişkin isteklerine vb. bağlıdır. Sadece verebilirsin Genel öneriler nasıl bestelenir optimal yapı yönetim raporlaması.
Şekil 8. En basit bütçe modeli örneğini kullanarak bütçe formlarının etkileşim şeması.
Nakit Akış Tablosu örneğini kullanarak kalemlerin sınıflandırılması
Şekil 9. Nakit akışı bütçesinin yürütülmesi (CF (BDDS))
Adım 5. Bütçe politikasının onaylanması ve düzenlemelerin geliştirilmesi
Bütçe politikası, bu kalemlere ilişkin göstergelerin oluşturulması ve konsolidasyonuna ilişkin ilkelerin ve bunların değerlendirilmesine yönelik yöntemlerin geliştirilmesi ve pekiştirilmesi amacıyla oluşturulmuştur. Bu şunları içerir: Sürenin belirlenmesi, planlama prosedürleri, bütçe formatları, süreçteki her bir katılımcının eylem programı. Bütçe modelini geliştirdikten sonra bütçe sürecini düzenlemeye geçmek gerekir.
Şirkette hangi bütçelerin hangi sırayla oluştuğunu belirlemek gerekir. Her bütçe için, hazırlıktan sorumlu bir kişinin (belirli bir çalışan, bir merkezi federal bölge) ve bütçenin yürütülmesinden sorumlu bir kişinin (bir daire başkanı, bir merkezi federal bölge başkanı) tanımlanması gerekir ve merkezi bir federal bölgenin performans göstergeleri için sınırlar, standart değerler veya maksimum sınırlar belirleyin. Bir bütçe komitesi oluşturmak zorunludur - bu, bütçe sürecini yönetmek, uygulanmasını izlemek ve karar vermek amacıyla oluşturulmuş bir organdır.
Şekil 10. Kurumsal bütçeleme planlama aşamaları.
Adım 6. Muhasebe sistemlerinin denetimi
Şirketin yönetim raporlamasının kompozisyonunun geliştirilmesi ve onaylanması aşamasında, bütçe kalemlerinin sınıflandırılmasının size şirketin gelir ve giderleri hakkında yararlı bilgiler sağlayacak kadar ayrıntılı olması gerektiği de dikkate alınmalıdır. Aynı zamanda, ne kadar fazla ayrıntı düzeyi tahsis edilirse, yönetim raporlamasını, bütçeleri ve raporları derlemek için o kadar fazla zaman ve işçilik maliyeti gerekeceğini ancak daha ayrıntılı analizlerin elde edilebileceğini de anlamalısınız.
Yönetim raporlama metodolojisinin geliştirilmesi sonucunda muhasebe sistemlerinin uyarlanmasının gerekli olabileceği de dikkate alınmalıdır, çünkü Bütçe uygulamasını analiz etmek için planlanan göstergelerin mevcut gerçek bilgilerle karşılaştırılması gerekecektir.
Adım 7. Otomasyon
Bu aşama, bir yazılım ürününün seçilmesi, oluşturulması, başvuru şartları, sistemin uygulanması ve bakımı.
Excel elektronik tablo sistemleri
kullanışlı analizlerle
İlk (yönetim) muhasebesinin kurulması, işletmedeki gerçek durum hakkında bilgi elde etmek için araçların oluşturulmasıdır. Çoğu zaman bu, Excel'de bunlara dayalı bir tablo ve rapor sistemidir. Gerçek kar ve zararlar, nakit akışı, ödenmemiş maaşlar, tedarikçilerle veya müşterilerle yapılan ödemeler, maliyetler vb. hakkında kullanışlı günlük analizleri yansıtırlar. Deneyimler, 4-6 doldurulması kolay tablodan oluşan bir sistemin küçük bir işletme için yeterli olduğunu göstermektedir.
Nasıl çalışır
My Financial Director şirketinin uzmanları, işletmenizin ayrıntılarını araştırır ve en mevcut programlara (genellikle Excel ve 1C) dayalı olarak en uygun yönetim muhasebesi, raporlama, planlama ve ekonomik hesaplamalar sistemini oluşturur.
İşin kendisi, ilk verilerin tablolara girilmesinden ibarettir ve günde 1-2 saatten fazla sürmez. Bunu gerçekleştirmek için mevcut tam zamanlı, muhasebe becerisi olmayan 1-2 uzmanınız yeterlidir.
Bilgiye erişimin bölünmesiyle bir tablo sistemi düzenlenebilir. Yalnızca işletmenin yöneticisi (sahibi) genel resmi ve verilerin gizli kısmını görecektir ve icracıların her biri kendi kısmını görecektir.
Ortaya çıkan otomatik raporlar gerekli düzeyde ayrıntıya sahip bir resim sağlar: ürün yelpazesine göre ayrı ayrı maliyet ve karlılık, gider gruplarına göre maliyet özetleri, kar ve zarar tablosu, nakit akış tablosu, yönetim bilançosu vb. Doğru ve operasyonel yönetim bilgileri.
Sorular ve Cevaplar bölümünde nakit akışı planı ve nakit akışı muhasebe sistemi örneklerini beraberindeki raporlarla bulacaksınız.
ÖNEMLİ! Sıradan bir ekonomist oranında deneyimli bir mali direktör seviyesinde hizmet alırsınız.
Öğretme veya yürütme
Çalışanlarınızı mutlaka eğitiyoruz bağımsız iş tablolarla. Bu işi emanet edecek kimseniz yoksa, muhasebenizi dışarıdan sağlamaya hazırız. Bu, bir kişiyi işe almak ve sürdürmekten 2-3 kat daha ucuzdur.
Garantili destek ve 7/24 destek
Yapılan iş garanti kapsamındadır. Başlangıçtaki muhasebe sistemi, kullandığınız sürece çalışır durumda kalır. İstenirse gerekli tüm istişareleri ve açıklamaları alırsınız.
Bir şeyi değiştirmek veya eklemek isterseniz, hizmetin ne kadar zaman önce verildiğine bakılmaksızın uzmanlarımız gerekli değişiklikleri yapacaktır. Bize ulaşın, destek hizmeti 7/24 mevcuttur.
Nereden başlamalı
Arama +7 950 222 29 59
Herhangi bir soru sormak ve ek bilgi almak için.
Analizleri ve raporları Excel formatında indirin
Uygulamaya ilişkin site makaleleri için örnek dosyaların arşivi çeşitli görevler Excel'de: analizler, raporlar, belge formları, formüller ve hesaplamalar içeren tablolar, grafikler ve çizelgeler.
Analiz ve rapor örneklerini indirin
Telefon rehberi şablonu.
İş için etkileşimli iletişim rehberi şablonu. Büyük bir iletişim veritabanının rahat yönetimi.
Stok muhasebesi excel ücretsiz indir.
Depo muhasebe programı yalnızca işlevler ve standart araçlar kullanılarak oluşturulur. Makro veya programlama gerekmez.
Özsermaye getirisi formülü "ROE".
Finansal gösterge “ROE”nin ekonomik anlamını gösteren bir formül.
Bir kuruluşta yönetim muhasebesi - Excel tablo örnekleri
Bir işletmenin yatırım çekiciliğini değerlendirmek için etkili bir araç.
Arz ve talep çizelgesi.
İki ana finansal büyüklük arasındaki ilişkiyi gösteren bir grafik: arz ve talep. Arz ve talebin esnekliğini bulma formüllerinin yanı sıra.
Yatırım projesini tamamlayın.
Yatırım projesinin tüm yönlerini içeren hazır ayrıntılı bir analizi: finansal model, ekonomik verimliliğin hesaplanması, geri ödeme süreleri, yatırım getirisi, risk modelleme.
Kısaltılmış yatırım projesi.
Analiz için yalnızca ana göstergeleri içeren temel bir yatırım projesi: geri ödeme süreleri, yatırım getirisi, riskler.
Yatırım projesinin analizi.
Riskleri modelleme yeteneği ile bir yatırım projesinin karlılığının tam hesaplanması ve analizi.
Gordon'un formül grafiği.
Temettülerden elde edilen yatırım getirilerini analiz etmek için Gordon modelini kullanarak üstel trend çizgisine sahip bir grafik çizmek.
Bertrand model diyagramı.
Duopol piyasalarında fiyat düşüşü koşulları altında arz ve talebin bağımlılığını analiz etmek için kullanılabilecek Bertrand modelinin bir grafiğini oluşturmak için hazır bir çözüm.
TIN kodunu çözmek için algoritma.
Rusya, Ukrayna ve Beyaz Rusya için Vergi Gösterge Numarasını deşifre etmeye yönelik formül.
Bireyler ve kişiler için her türlü vergi numarası (10 ve 12 haneli sayılar) tüzel kişiler ve ayrıca kişisel numara.
Varyansların faktör analizi.
Göstergeleri dikkate alarak bir işletmenin marjinal gelirindeki sapmaların faktör analizi: malzeme maliyetleri, gelir, marjinal gelir, fiyat faktörü.
Zaman planı.
Tabloyu otomatik olarak doldurmak + çalışma kolaylığı için referans kitaplarını korumak için formüller içeren bir Excel zaman çizelgesini indirin.
Mevsimsellik dikkate alınarak satış tahmini.
Bir önceki yılın satış rakamları baz alınarak, mevsimsellik dikkate alınarak gelecek yıla ilişkin hazır satış tahmini. Tahmin ve mevsimsellik tabloları ektedir.
Kurumsal performans göstergelerinin tahmini.
Bir işletmenin faaliyetlerini formüller ve göstergelerle tahmin etme formu: gelir, malzeme maliyetleri, marjinal gelir, genel giderler, kar, satış getirisi (ROS)%.
Çalışma süresi dengesi.
İşletme çalışanlarının çalışma sürelerinin “takvim zamanı”, “zaman”, “mümkün olan maksimum”, “devam”, “gerçek” gibi zaman göstergelerine göre planlanmasına ilişkin rapor.
Yatırım projesinin hassasiyeti.
Anahtar parametrelerdeki değişikliklerle ilgili olarak sonuçlardaki değişikliklerin dinamiklerinin analizi, yatırım projesinin hassasiyetidir.
Mağazanın başabaş noktasının hesaplanması.
Bir mağaza veya başka türdeki bir perakende satış noktası için başabaş için zaman aralığının hesaplanmasına ilişkin pratik bir örnek.
Tutma masası finansal analiz.
Yazılım aracı Excel'de yapılmıştır ve işletmelerin finansal analizlerini gerçekleştirmek için tasarlanmıştır.
Kurumsal analiz sistemi.
Bir işletmenin bilgilendirici bir mali analizi, ekonomi ve finans alanındaki profesyonel uzmanların analitik sistemi kullanılarak kolayca gerçekleştirilebilir.
İşletme karlılığının finansal analizine bir örnek.
İşletmenin mali göstergelerine göre iş karlılığını analiz etmek için formüller ve işlevler içeren bir tablo.
Excel'de yönetim muhasebesinin nasıl sürdürüleceğine bir örnek
Yönetim muhasebesi, işletmedeki fiili durumu temsil etmeyi ve buna göre bu verilere dayanarak yönetim kararları vermeyi amaçlamaktadır. Bu, nakit akışı, kar ve zararlar, tedarikçiler ve müşterilerle yapılan anlaşmalar, ürün maliyetleri vb. konularda günlük kullanışlı analizler içeren bir tablo ve rapor sistemidir.
Her şirket, yönetim muhasebesini ve analitik için gerekli verileri sürdürmek için kendi yöntemini seçer. Çoğu zaman tablolar Excel'de derlenir.
Excel'de yönetim muhasebesi örnekleri
İşletmenin ana mali belgeleri nakit akış tablosu ve bilançodur. Birincisi, belirli bir süre boyunca satış düzeyini, üretim maliyetlerini ve malların satışını gösterir. İkincisi ise şirketin varlık ve yükümlülükleri, yani özsermayedir. Yönetici bu raporları karşılaştırarak olumlu ve olumsuz eğilimleri fark eder ve yönetim kararlarını verir.
Dizinler
Bir kafede işin muhasebesini anlatalım. Şirket kendi ürünlerini satıyor ve satın aldığı malları satıyor. Faaliyet dışı gelir ve giderler bulunmaktadır.
Veri girişini otomatikleştirmek için bir Excel yönetim muhasebesi elektronik tablosu kullanılır. Referans kitaplarının ve dergilerinin başlangıç değerleri ile derlenmesi de tavsiye edilir.
Bir ekonomist (muhasebeci, analist) geliri kalemlere göre listelemeyi planlıyorsa, onlar için aynı dizin oluşturulabilir.
Kullanışlı ve anlaşılır raporlar
Kafenin çalışmalarına ilişkin tüm rakamların tek bir raporda yer almasına gerek yok.
Bunlar ayrı tablolar olsun. Ve her biri bir sayfa kaplıyor. “Açılır listeler” ve “Gruplandırma” gibi araçların yaygın olarak kullanılması önerilir. Excel'deki bir restoran-kafe için yönetim muhasebesi tablolarının bir örneğine bakalım.
Gelir muhasebesi
Hadi daha yakından bakalım.
Excel'de muhasebe, raporlar ve planlama
Ortaya çıkan göstergeler formüller kullanılarak bulundu (normal matematiksel operatörler kullanıldı). Tablonun doldurulması, açılır listeler kullanılarak otomatikleştirilir.
Liste oluştururken (Veri – Veri Doğrulama) gelir amaçlı oluşturulan Dizini kastediyoruz.
Gider muhasebesi
Raporu doldurmak için aynı teknikler kullanıldı.
Kazanç ve kayıp raporu
Çoğu zaman, yönetim muhasebesi amacıyla, ayrı gelir ve gider tabloları yerine gelir tablosu kullanılır. Bu hüküm standart değildir. Bu nedenle her işletme bağımsız olarak seçim yapar.
Oluşturulan rapor, sonuçları hesaplamak için formüller, açılır listeler (Dizinlere bağlantılar) kullanılarak makalelerin otomatik olarak tamamlanması ve veri gruplaması kullanır.
Kafe mülk yapısının analizi
Analiz için bilgi kaynağı Bilanço varlığıdır (bölüm 1 ve 2).
Bilgiyi daha iyi algılamak için bir diyagram yapalım:
Tablo ve şekilde görüldüğü gibi, analiz edilen kafenin mülkiyet yapısındaki ana pay, duran varlıklar tarafından işgal edilmektedir.
Excel'de yönetim muhasebesi örneğini indirin
Bilanço yükümlülüğü de aynı prensip kullanılarak analiz edilmektedir. Bunlar kafenin faaliyet gösterdiği kaynak kaynaklarıdır.
Maliyet kalemleri
Bu yüzden maliyet kalemlerinden oluşan bir proje bütçesine ihtiyacımız var. Öncelikle Micfosoft Project 2016’da aynı maliyet kalemlerinin bir listesini oluşturalım.
Bunun için özel alanlar kullanacağız. Kaynaklar tablosu için Metin türünün özel bir alanı için bir ikame tablosu oluşturuyoruz, örneğin bu şekildeki gibi (elbette kendi maliyet kalemleriniz olacak, bu liste sadece bir örnek):
Pirinç. 1. Maliyet kalemleri listesinin oluşturulması
Özel alanlarla çalışma, Microsoft Project 2016 Proje Yönetimi Eğitimi'nde ele alınmıştır (bkz. bölüm 5.1.2 Kilometre Taşı). Kolaylık olması açısından alan, Maliyet Kalemleri olarak yeniden adlandırılabilir. Maliyet kalemlerinin bir listesini oluşturduktan sonra bunların kaynaklara atanması gerekir. Bunu yapmak için Maliyet Kalemleri alanını Kaynaklar görünümüne ekleyin ve her kaynağa kendi maliyet kalemini atayın (bkz.
Bir kuruluşta yönetim muhasebesi: Excel tablosu örneği
Pirinç. 2. Maliyet kalemlerinin kaynaklara atanması
Microsoft Project 2016 özellikleri, kaynak başına yalnızca bir maliyet kalemi atamanıza olanak tanır. Maliyet kalemlerinin bir listesini oluştururken bu dikkate alınmalıdır. Örneğin, iki maliyet kalemi oluşturursanız (1. Maaş, 2. Sosyal güvenlik katkıları), bunlar bir çalışana atanamaz. Bu nedenle maliyet kalemlerinin, bir kalemin bir kaynağa atanabileceği şekilde gruplanması önerilir. Örneğimizde, bir maliyet kalemi (maaş bordrosu) oluşturabilirsiniz.
Bütçeyi maliyet kalemleri ve zaman dilimleri açısından görselleştirmek için Kaynak Kullanımı görünümü çok uygundur ve bunun aşağıdaki gibi biraz değiştirilmesi gerekir:
1. Maliyet kalemine göre bir gruplandırma oluşturun (bkz. Microsoft Project 2016 Proje Yönetimi Eğitimi, Bölüm 2.5 Gruplandırmaları Kullanma)
Pirinç. 3. Maliyet Kalemlerinin gruplandırılmasının oluşturulması
2. Görünümün sol tarafında İşçilik Maliyetleri alanı yerine Maliyetler alanını görüntüleyin.
3. Görünümün sağ kısmında, İşçilik Maliyetleri alanı yerine Maliyetler alanını görüntüleyin (farenin sağ tarafına tıklayarak):
Pirinç. 4. Kaynak Kullanımı görünümünün sağ tarafındaki alanları seçin
4. Sağ taraf için örneğin aya göre uygun bir ölçek ayarlayın. Bunu yapmak için sağ taraftaki tablo başlığına sağ tıklayın.
5. Proje bütçesi örneği
Bu basit adımların sonucunda Microsoft Project 2016'da belirlenen maliyet kalemleri ve zaman dilimleri kapsamında proje bütçesini elde ediyoruz. Gerekirse Kaynak Adı alanının sol tarafındaki üçgene tıklayarak her bir maliyet kalemini belirli kaynaklara ve görevlere göre detaylandırabilirsiniz.
Pirinç. 6. Proje maliyetlerinin ayrıntıları
Proje S eğrisi
Maliyetlerdeki zaman içindeki değişiklikleri grafiksel olarak görüntülemek için proje maliyet eğrisinin kullanılması yaygındır. Maliyet eğrisinin şekli çoğu proje için tipiktir ve S harfine benzer, bu nedenle buna projenin S eğrisi de denir.
S eğrisi, maliyet miktarının projenin zamanlamasına bağımlılığını gösterir. Yani, iş "Mümkün olduğu kadar erken" başlarsa, S-eğrisi projenin başlangıcına kayar ve buna göre iş "Mümkün olduğu kadar geç" başlarsa projenin sonuna doğru kayar.
Pirinç. 7. Görev son tarihlerine bağlı olarak proje maliyet eğrisi
Görevleri "Mümkün olduğunca erken" zamanlayarak (bu, projenin başlangıcından itibaren planlama yaparken Microsoft Project 2016'da otomatik olarak ayarlanır), son teslim tarihlerini kaçırma riskini azaltırız, ancak aynı zamanda projenin finansman programını anlamak da gereklidir. Aksi halde projede nakit açığı oluşabilir. Onlar. Görevlerimizin maliyetleri mevcut finansal kaynakları aşacak ve bu da projedeki çalışmaların durdurulması riskini doğuracaktır.
Görevleri "Mümkün olduğu kadar geç" zamanlayarak (bu, projenin sonundan itibaren planlama yaparken Microsoft Project 2016'da otomatik olarak ayarlanır), projeyi son teslim tarihlerinin kaçırılması gibi daha büyük risklere maruz bırakırız.
Buna dayanarak, yöneticinin bir "altın ortalama" bulması, diğer bir deyişle son teslim tarihlerini kaçırma riski ile projenin nakit açığı riskleri arasında belirli bir denge bulması gerekir.
Pirinç. 8. MS-Project'ten bilgi indirerek MS-Excel'deki proje maliyet eğrisi
İndirimleri dikkate alarak Excel'de kurumsal bütçe hazırlamak
Gelecek yılın bütçesi, işletmenin işleyişi dikkate alınarak oluşturulur: satış, satın alma, üretim, depolama, muhasebe vb. Bütçe planlaması uzun ve zor süreçÇünkü kuruluşların çalışma ortamının çoğunu kapsıyor.
İçin açık örnek Bir dağıtım şirketini düşünelim ve Excel'deki bir örnekle onun için basit bir işletme bütçesi hazırlayalım (örnek bütçe, yazının altındaki bağlantıdan indirilebilir).
Excel tablolarını kullanan bir kuruluşta yönetim muhasebesi
Bütçenizde müşterilere yönelik bonus indirimleri için harcamaları planlayabilirsiniz. Çeşitli sadakat programlarını modellemenize ve aynı zamanda maliyetleri kontrol etmenize olanak tanır.
Gelir ve giderlerin bütçelenmesine ilişkin veriler
Firmamız yaklaşık 80 müşteriye hizmet vermektedir. Fiyat listesindeki ürün yelpazesi yaklaşık 120 öğedir. Mallara maliyetinin %15'i kadar kar marjı uygulayarak satış fiyatını belirliyor. Bu kadar düşük bir kâr marjı ekonomik olarak yoğun rekabetle ve büyük ciroyla (diğer birçok dağıtım kuruluşunda olduğu gibi) gerekçelendirilmektedir.
Müşterilere bonus ödül sistemi sunulmaktadır. Büyük müşteriler ve bayiler için satın almalarda indirim yüzdesi.
Bonus sisteminin koşulları ve faiz oranı iki parametre tarafından belirlenir:
- Nicel sınır. Müşteriye belirli bir indirim alma fırsatı veren, satın alınan belirli bir ürünün miktarı.
- Yüzde indirimi. İndirimin boyutu, müşterinin niceliksel sınırı (bar) aştığında satın aldığı tutardan hesaplanan bir yüzdedir. İndirimin boyutu niceliksel limitin büyüklüğüne bağlıdır. Ne kadar çok ürün satın alınırsa indirim o kadar büyük olur.
Yıllık bütçede ikramiyeler “satış planlama” bölümüne aittir, dolayısıyla önemli gösterge firmalar - marj (toplam gelirin yüzdesi olarak kâr göstergesi). Bu nedenle, önemli bir görev, satış seviyelerinde farklı sınırlara sahip çeşitli bonus seçeneklerini ve karşılık gelen bonus yüzdelerini belirleme yeteneğidir. Marjın belirli sınırlar içinde tutulması gerekiyor (örneğin %7 veya %8'den az olmamak üzere, çünkü bu şirketin kârıdır). Müşteriler bonus indirimleri için çeşitli seçenekler seçebilecek.
Bonuslu bütçe modelimiz oldukça basit ama etkili olacak. Ancak önce, belirli bir müşteriye indirim yapmanın mümkün olup olmadığını belirlemek için fonların hareketi hakkında bir rapor hazırlayalım. Excel'de indirim yüzdesini hesaplamadan önce başka bir sayfaya referans veren formüllere dikkat edin.
Bağlılığı dikkate alarak kurumsal bütçelerin Excel'de hazırlanması
Excel'deki bütçe projesi iki sayfadan oluşur:
- Satışlar – belirli bir müşteri için geçen yıldaki fon hareketinin geçmişini içerir.
- Sonuçlar – ikramiye tahakkuk etme koşullarını ve müşterinin şirket için çekicilik göstergelerinin tahminini belirleyen distribütörün performansının basit bir hesabını içerir.
Müşterilere göre nakit akışı
“Satış” sayfasındaki “Müşteriye göre 2015 yılı satışları:” tablosunun yapısı:
Kurumsal bütçe modeli
İkinci sayfada bonuslara ulaşmanın sınırlarını ve karşılık gelen indirim yüzdelerini belirliyoruz.
Aşağıdaki tablo, firmanın bir yıllık döneme ilişkin genel mali performansını gösteren Excel'deki gelir ve gider bütçesinin temel biçimidir.
“Sonuçlar” sayfasındaki “Bonus sisteminin koşulları” tablosunun yapısı:
- Bonus çubuğu sınırı 1. Sınır çubuğunun seviyesini miktara göre ayarlamak için yerleştirin.
- Bonus % 1. İlk sınırı geçerken indirim uygulayabileceğiniz yer. İlk sınır indirimi nasıl hesaplanır? “Satış” sayfasında açıkça görülebilir. Fonksiyonun kullanılması =EĞER(Miktar > 1 bonus bar sınırı[miktar]; Satış hacmi * 1 bonus indiriminin yüzdesi; 0).
- Bonus çubuğu limiti 2. Önceki limite göre daha yüksek bir limit olup, daha büyük bir indirim elde edilmesini mümkün kılar.
- Bonus % 2 – ikinci kenarlık için indirim. =EĞER(Miktar > bonus çubuğunun limiti 2 [miktar]; Satış hacmi * 2 bonus indiriminin yüzdesi; 0) fonksiyonu kullanılarak hesaplanır.
“Sonuçlar” sayfasındaki “Şirketin cirosu hakkında genel rapor” tablosunun yapısı:
Excel'de hazır kurumsal bütçe şablonu
Ve böylece elimizde bitmiş model Dinamik olan Excel'deki kurumsal bütçe. Bonus limiti 200 seviyesinde ise bonus indirimi %3’tür. Bu, müşterinin geçen yıl 200 ürün satın aldığı anlamına geliyor. Ve yıl sonunda maliyetin %3'ü oranında bonus indirim alacaktır. Ve eğer bir müşteri belirli bir üründen 400 adet satın aldıysa, bu onun ikinci bonus limitini aştığı ve şimdiden %6 indirim aldığı anlamına gelir.
Bu koşullar altında “Marj 2” göstergesi, yani distribütörün net karı değişecektir!
Bir dağıtım şirketinin başkanının görevi, müşterilere indirim sağlamak için en uygun sınır şerit seviyelerini seçmektir. “Margin 2” göstergesinin en az %7 -%8 aralığında olmasını seçmelisiniz.
Kurumsal bütçe bonusunu indirin (Excel'deki örnek).
Rastgele en iyi çözümü aramamak ve hata yapmamak için aşağıdaki makaleyi okumanızı öneririz. Excel'de basit ve etkili bir aracın nasıl oluşturulacağını açıklar: Excel'deki veri tablosu ve sayı matrisi. “Veri tablosunu” kullanarak en çok şeyi otomatik olarak görselleştirebilirsiniz. optimal koşullar müşteri ve distribütör için.
