Yıldız haberleri
Dikey entegrasyon stratejisi
İşletmenizi genişletmek ve geliştirmek için belirli bir plan ve karar ve eylem dizisine bağlı kalmalısınız. Aksi takdirde, rastgele, düşüncesizce ve aniden hareket ederseniz, hem hiçbir yere ilerleyemezsiniz, hem de kazandıklarınızı kaybedebilirsiniz. Ve sonuçta, savaşlar, en kalabalık ve iyi donanımlı ordunun komutanlarından çok, iyi stratejistler tarafından kazanılır.
İÇİNDE modern sistemİşletmede dört ana (referans) iş geliştirme stratejisi vardır: konsantre büyüme stratejisi, entegre büyüme stratejisi, çeşitlendirilmiş büyüme stratejisi ve azaltma stratejisi. Bu sistemlerin her biri kendi durumuna uygulanabilir ve bir dizi spesifik sorunu çözer.
Stratejiler saf haliyle kullanılabilir veya örneğin entegre büyüme ve çeşitlendirme stratejilerinin aynı anda kullanılmasıyla birleştirilebilir ve birleştirilebilir.
Entegre Büyüme Stratejileri
Pazarına iyi hakim olmuş ve pazarda kendine yer edinmiş istikrarlı bir kuruluş, entegre büyüme stratejilerini uygulamaya çalışabilir. Özetle, yeni işletmelerin ve endüstrilerin satın alınması veya iç yapıların arttırılması yoluyla faaliyetlerin genişletilmesidir.
Buna karşılık, entegre büyüme stratejileri geriye doğru dikey entegrasyon ve ileri dikey entegrasyon yaklaşımına bölünmüştür.
Tersine dikey entegrasyon stratejisi
Bir işletme yeni tedarik ve satın alma departmanları düzenlerse, hammadde tedarikinde yer alan şirketleri satın alırsa, ana ürünü değil, örneğin yedek parçaları veya hammaddeleri üreten yeni ofisler açarsa, bunların hepsine kullanım denir. tersine dikey entegrasyon stratejisi.
Bu yaklaşım, satın alma maliyetlerini azaltmanıza ve piyasadaki hammaddelerle durumun nabzını tutmanıza olanak tanır.
İleri Dikey Entegrasyon Stratejisi
İleriye doğru dikey entegrasyon, işletmenin kendisi ile son tüketici arasındaki aracıların sayısında bir azalma anlamına gelir. Bu stratejiyi kullanarak başka yapılara ürün satmak yerine aracı şirketleri satın alabilir, aracılık faaliyetinde bulunacak yeni çalışanları işe alabilir, hatta kendi markalı mağazalarınızı açabilirsiniz.
Çeşitlendirilmiş Büyüme Stratejileri
Er ya da geç herkes büyük işletmeÖyle bir zaman gelir ki, endüstri pazarı tamamen gelişmiş olur ve düşünülebilecek tüm değişiklikler zaten üründe yapılmıştır. Ama yine de yenilik ve gelişme istiyorum. O zaman çeşitlendirilmiş büyüme stratejilerini uygulamanın zamanı geldi.
Buna karşılık, bu referans iş geliştirme stratejisi üç yaklaşım seçeneğine ayrılmıştır:
- yatay çeşitlendirme stratejisi;
- merkezli çeşitlendirme stratejisi;
- holding (konglomera) çeşitlendirme stratejisi.
Yatay çeşitlendirme stratejisi
Herhangi bir ürünü üreten hemen hemen her işletme, ürününü uygulayabileceği yeni bir endüstri bulabilir. Örneğin, bir ilaç üreticisi mevcut bir eczaneyi satın alabilir, bir tahıl işleme işletmesi bir şekerleme fabrikasını satın alabilir vb.
Yatay çeşitlendirme yaklaşımı (stratejisi) budur: Mevcut hammadde ve personel ile çalışmaya devam edersiniz, ancak aynı zamanda ufkunuzu da genişletirsiniz.
Merkezi Çeşitlendirme Stratejisi
Merkezi çeşitlendirme stratejisi, tamamen yeni bir ürünün piyasaya sürülmesini içerir. yeni teknoloji, ancak aynı tüketiciyi hedefliyor. Bir yandan bu, yönetimin yeni bir bilgi alanına ve muhtemelen yeni bir yönetim yaklaşımına hakim olmasını gerektiren karmaşık bir süreçtir; herkes buna hazır olmayabilir ve bununla başa çıkamayabilir. Öte yandan plan başarıyla uygulanırsa şirket başarılı bir şekilde fon yatırımı yapacak ve aynı anda birden fazla pazardaki konumunu sağlamlaştıracak.
Bu strateji, örneğin yüksek sınıfı ve hizmet düzeyiyle tanınan bir marka olan Hilton otel zincirinin yönetimi tarafından takip edilmektedir. Şimdi yönetim, çok daha düşük fiyatlara ve daha küçük alanlara sahip, ancak aynı hizmet düzeyini koruyan ve odaların konforunu ve modernliğini koruyan bir banliyö otelleri zinciri inşa ediyor.
Holding çeşitlendirme stratejisi
p>Konglomera (konglomera) çeşitlendirmesi, tamamen yeni bir pazarın ve mevcut ürün ve endüstriyle hiçbir şekilde ilgisi olmayan yeni bir ürünün geliştirilmesini içerir. Hesaplama bu durumda Tüketici tanıma üzerine kuruludur marka. Elbette yalnızca büyük ve başarılı bir etkinlik böyle bir riski karşılayabilir, ancak başarılı olursa başka bir karlı iş alma şansı da vardır.
Örneğin, Ukrayna'nın büyük metalurji tesisi Zaporizhstal, birkaç yıldır sosis ürünleri üretiyor. Yüksek kalite Tüketici tarafından tanınabilir ve sevilebilir.
Entegrasyon - birleşmek tüm. Gelişim sürecindeki parçalar veya unsurlar (bilimsel).
Yeni yapılar ekleyerek bir firmayı genişletmeyi içeren iş stratejileri entegre büyüme stratejileri olarak adlandırılmaktadır. Tipik olarak bir firma güçlü bir işte çalışıyorsa, konsantre büyüme stratejileri izleyemiyorsa ve aynı zamanda entegre büyüme uzun vadeli hedefleriyle çelişmiyorsa bu tür stratejilere başvurabilir. Bir firma, sahiplik alarak ya da içeriden genişleyerek entegre büyümeyi sürdürebilir. Her iki durumda da firmanın sektör içindeki konumu değişir.
Entegrasyon büyüme stratejisi, daha önce de belirtildiği gibi, endüstrinin pazarlama sisteminin diğer unsurlarıyla birleşme olanaklarıyla ilişkilidir. Şirketin bu yöndeki gelişiminin temel amacı, endüstriyel teknoloji zinciri içinde büyümedir.
Bu tür bir strateji, baz pazarla ilgili olarak istikrarın sağlanmasından (endüstri yaşam döngüsünün olgunluk aşaması, pazarın bölünmüş olması vb.) kaynaklanabilecek bir büyüme olasılığı olmadığında haklı çıkar.
İki ana tür entegre büyüme stratejisi vardır:
Dikey entegrasyon stratejisi Hammadde, malzeme ve yarı mamul tedarik şirketlerinin (tersine dikey entegrasyon stratejisi) veya satış şirketlerinin (doğrudan entegrasyon stratejisi) satın alınması yoluyla şirketin faaliyetlerini genişletmeyi amaçlamaktadır. Bu stratejilerin her ikisi de aynı anda uygulandığında, dikey olarak entegre bir sistem yaratma konusu ortaya çıkar.
Ayırt edildikleri yöne bağlı olarak düz (aşamalı)) Ve ters (gerici) dikey entegrasyon(Şekil 6.3).
1. Ters dikey entegrasyon stratejisi (gerileyen), tedarikçilerin satın alınması veya kontrolün güçlendirilmesi yoluyla şirketin büyümesini amaçlamaktadır.
Gerileyen entegrasyon esasen “yap ya da satın al?” sorusunun cevabıdır. Ana faaliyete teknolojik bir zincirin eklenmesinden yana. Bu entegrasyon biçimi öncelikle stratejik açıdan önemli bir tedarik kaynağını istikrara kavuşturmak veya korumak ve böylece firmanın tedarikçilere bağımlılığını azaltmak için kullanılır. Örneğin Baltika bira şirketi kuruldu kendi üretimi Nihai ürünün üretimi için ana hammadde olan malt. Bu, arz istikrarsızlığı ve enerjiye bağımlılıkla başa çıkmanın bu tür yolları kullanıldığında haklı çıkar. büyük tedarikçiler Stokların artması, sabit fiyatlı sözleşmeler, çok sayıda tedarikçiyle çalışma, standart malların ikame mallarla değiştirilmesi gibi durumlar firmaya cazip gelmemektedir. Bazen tedarikçilerin gerekli kalitede girdi kaynakları sağlayamaması nedeniyle bu tür bir entegrasyona başvurulur.
Şirketin endüstri teknolojik zincirinin diğer bölümlerindeki kendi eylemleriyle regresif entegrasyon, aşağıdaki durumlarda önemli stratejik avantajlar sağlar:
Tedarik edilen bileşenler bir firmanın nihai ürününün maliyetinin büyük kısmını oluşturur;
Gerekli teknoloji becerilerinin öğrenilmesi kolaydır;
Değer zincirinin daha fazla parçasına entegrasyon, firmaya, ürüne alıcı açısından değerini artıran özellikler ekleyerek farklılaşma fırsatı verir;
Gerekli üretim hacmi o kadar büyüktür ki tedarikçilerle aynı ölçek ekonomisini sağlar.
2. İleriye dönük dikey entegrasyon stratejisi (aşamalı), şirket ile son tüketici arasında bulunan yapılar, yani dağıtım ve satış sistemleri üzerindeki kontrolün satın alınması veya güçlendirilmesi yoluyla şirketin büyümesinde ifade edilir.
Aşamalı entegrasyon, kendi ürün dağıtım ağlarını oluşturarak, dağıtım kanalları üzerinde kontrol sağlama hedefi doğrultusunda gerçekleştirilmektedir. Böyle bir kontrolün olmaması birikime yol açabilir envanterÜretim kapasitesinin sıklıkla yetersiz kullanılması, sonuçta üretim istikrarsızlığına ve ek tasarruf elde edilememesine yol açar. Bu tür bir entegrasyon, aracılık hizmetlerinin çok genişlediği durumlarda veya şirketin yüksek kalitede iş yapan aracılar bulamadığında çok faydalıdır.
43 Dikey kontrol oluşturma yöntemleri
Dikey ilişkiler zincirindeki firmalar arasındaki dikey sözleşmelerin ana yöntemleri aşağıdakileri içerir:
Doğrusal fiyatlandırma, tekelci şirketin yeniden satış fiyatını kendisinin belirlediği ve ara ürün satın alma hacmi seçiminin müşteri şirkete ait olduğu bir durumdur.
İki parçalı tarife şeklinde doğrusal olmayan fiyatlandırma. Bu durumda, dikey zincirdeki ilk firma, ikinci firmaya bir imtiyaz karşılığında ürünlerine ilişkin münhasır haklar verir - pazara erişim için sabit bir "fidye" tutarı ve buna bir ara ürünün birim fiyatı eklenir iyi.
Perakende fiyat seviyelerinin kontrolü. Tekelci bir şirket, tüccarlar için önerilen bir fiyat belirleyebilir. Bu, maksimum veya minimum yeniden satış fiyatı olabilir. Perakende fiyatlarının seviyesini kontrol etmek, nihai talebi ve dolayısıyla üreticinin kârını etkilemenize olanak tanır.
Satış hacmi düzenlemesi. Bu durumda imalatçı, dikey sözleşmenin yürürlükte kalacağı minimum veya maksimum satış hacimlerini perakendeciye belirtir. Bu şartların yerine getirilmemesi halinde sözleşme feshedilir.
Münhasır bölge hakkı. Gereksiz rekabeti ortadan kaldırmak için birden fazla perakendeciye hizmet verebilir. Ayrıcalıklı bölge, hem mekansal farklılaşmayı (farklı tüccarlar mallarını mekansal olarak farklı pazarlarda satarlar) hem de alıcı türüne göre pazar bölümlendirmesini ifade eder.
Özel sözleşmeler veya bağlayıcı. Münhasır sözleşmeler, bir ürünün yalnızca bir alıcıya satılmasını veya bir ürünün yalnızca belirli bir satıcıdan satın alınmasını sağlar. Buna göre münhasır satın alma sözleşmeleri ve münhasır satış sözleşmelerini ayırt edebiliriz. Bağlama, tekelci olan ve olmayan tedarikçiler arasında ara malların ikame etkisini ortadan kaldırmak için kullanılır. Tekelci bir tedarikçi malları daha yüksek bir fiyata sağladığından, tüccar her zaman tekel olmayan bir tedarikçinin ürünlerine geçme konusunda her zaman bir teşvike sahiptir ve bu da açıkça daha düşük bir fiyata sahip olacaktır. Mümkünse olay budur. Bu durumu önlemek için münhasır sözleşmelerden yararlanılır.
Tüccar sayısını sınırlamak. Ayrıca, aşırı rekabeti ve yıkıcı bir “fiyat savaşı” tehlikesini ortadan kaldırmak, aşırı ürün farklılaştırmasını (aynı üreticinin mağazalarının birbirine çok yakın olması) veya bayiler arasında yetersiz koordinasyonun olduğu durumlarda, ürün fiyatlarında zorunlu bir sınırlama getirilmesi gerekmektedir. Aynı üreticinin bayi sayısı uygulanan üreticiye uygulanır.
İçin Rus ekonomisiözel bir dikey yarı entegrasyon türü ile karakterize edilir - ara ürün tedarikçisinin nihai ürüne ilişkin mülkiyet haklarının, bu tedarikçiye katma değer ödenmesine tabi olarak muhafaza edilmesini sağlayan bir ortaklık ilişkisi. Bu yarı entegrasyonun nedenleri şunlardır:
Üreticilerin düşük ödeme gücü;
Takas kullanımı, nakit ödemeler, kambiyo senetleri, vergi muafiyetleri.
Nakit dışı uzlaşmalar iflas sorununu azaltır ve vergi kaçakçılığına olanak tanır.
Aynı zamanda, bu tür hesaplamalar firmalar için ürün dağıtım kanalı seçimini sınırlandırmakta ve takasın kullanılması, cironun düşük olması nedeniyle işletmenin bankalar açısından çekiciliğini azaltmaktadır. Ürünlerin nakliye, depolama ve satış maliyetleri artıyor.
Müşteri tarafından sağlanan hammaddelerin %60-80'lik bir paya sahip olması mevcut hedeflerin değişmesine ve rekabet gücünün azalmasına yol açmaktadır.
Rusya'dan farklı olarak Gelişmiş ülkelerÜretim maliyetlerini azaltmak için dikey entegrasyonlar oluşturulur.
Sovyet döneminde, yönetim merkezileştirildiği için ekonominin dikey entegrasyonu düşük derecedeydi. İşletmelerin serbestleştirildiği yıllarda Farklı aşamalar teknolojik üretim zinciri resmi bağımsızlığa kavuştu. İdari sistemin yıkılmasına sanayideki ekonomik sözleşmelerin sona ermesi eşlik etti. Bu durum aynı zamanda yöneticilerin kısa vadeli performans kriterlerine yönelmesinden de kaynaklanmaktadır. Bunun sonucunda üretim hacimlerinde azalma yaşandı.
Üreticilerin uzmanlaşmasının yüksek olduğu reformların ilk yıllarında, yeni alıcı ve tedarikçi bulmak için gerekli bilgi altyapısı yoktu. Sonuç olarak üreticiler eski işletmelerle, alıcılarla ve tedarikçilerle iş bağlarını sürdürmek zorunda kalıyor.
Bu onlara önemli bir pazar gücü kazandırdı. Dolayısıyla kârın üreticiden “geri alınması” sorunu. Bu gibi durumlarda, dış işlemlerin yerini içsel işlemler (çeşitlendirme ve dikey entegrasyon) alır. Çoğu endüstride dikey entegrasyon süreçleri üzerinde hükümetin kısıtlamalarının varlığı göz önüne alındığında, işletmeler iş grupları halinde gruplaşmaya ve takas ödemelerini kullanmaya başladı.
90'lı yılların başında gruplar halinde birleşmenin ana teşviki, yönetimin bireysel çıkarlarıydı - varlıkların geri çekilmesi ve işletmelerin kar amacıyla iflas etmesi.
45 Sanayi pazarının gelişimi için dikey entegrasyonun sonuçları
Üretim maliyetlerinin azaltılmasına yardımcı olan dikey entegrasyon (özellikle firmaların piyasa koordinasyonu, fırsatçılık riski ve asimetrik bilgi ile ilişkili işlem maliyetlerinin azaltılması), şirketin rekabetçi konumunu güçlendirir.
Dikey entegrasyonun derinleştirilmesi, finans, ticaret ve entelektüel sermaye arasındaki etkileşimin sinerjik bir etkisini yaratır; üretim verimliliğindeki artışı teşvik eder; yatırım faaliyetinin etkinleştirilmesine katkıda bulunur ve sonuç olarak Rus ekonomisinin inovasyonu ve modernizasyonu için koşullar ve teşvikler yaratır.
Tek bir teknolojik zincirin ardışık aşamalarının birleşimi ve bunlar üzerinde bir şirketin kontrolünün kurulması olarak dikey olarak entegre iş organizasyonu biçimlerinin yapısı, inovasyonu ve teknoloji transferini, teknolojik zincirdeki bağlantılar arasında stratejik bilgi alışverişini teşvik eder. ve sonuç olarak inovasyonun verimliliğinin artmasına yardımcı olur.
Ancak dikey gelişme entegrasyon süreçleri nesnel olarak tekelci (oligopolistik) bir karakter kazandırır Pazar ekonomisi, bir karşı ağırlık Mükemmel rekabet bu da dikey olarak bütünleşmiş kurumsal yapılarla ilgili olarak doğru ve etkili devlet ekonomi politikasını gerektirir.
Dikey olarak entegre yapılar genellikle yerel küçük ve orta ölçekli işletmelerle işbirliği yapmayan, aksine onları bastıran bölgesel tekeller yaratır. Vergi gelirlerinin büyük bir kısmı, doğrudan operasyon bölgesi dışındaki merkez ofislerinin tescil edildiği yere aktarılıyor ve bu da bölgenin mali yeteneklerini sınırlıyor.
Dikey olarak bütünleşmiş ve her şeyden önce yüksek düzeyde uzmanlaşmış firmaların bürokratikleşme, stratejik kısıtlama, hareketlilik kaybı gibi olumsuz sonuçları da vardır. Bu sonuçları etkisiz hale getirmek için firmalar, özellikle çeşitlendirme yoluyla çeşitli stratejik ve organizasyonel önlemlere başvuruyorlar. ekonomik aktivite Sıkı kaynak kısıtlamalarının ve zayıf manevra kabiliyetinin üstesinden gelmek için.
46 Üretimin çeşitlendirilmesi: türleri ve nedenleri
İlgili çeşitlendirme, şirketin ana faaliyet alanıyla ilgili ürün veya pazarların geliştirilmesi anlamına gelir. İlgili çeşitlendirmenin üç biçimi vardır:
– tedarik çeşitliliği, şirkete girdi akışı sağlayan faaliyetlerin geliştirilmesi anlamına gelir (örneğin, iş parçalarının, ekipmanın üretimi vb.);
– promosyona yönelik çeşitlendirme, çıktı akışlarıyla ilgili faaliyetlerin geliştirilmesini ifade eder (örneğin, nakliye, teslimat, onarım, bakım);
- İkame ürünlerin veya hâlihazırda üretilmiş ürün yelpazesini tamamlayan ürünlerin geliştirilmesini içeren yatay çeşitlendirme.
İlişkisiz çeşitlendirme, şirketin ana faaliyet alanıyla ilgisi olmayan ürün veya pazarların geliştirilmesi anlamına gelir ve aşağıdaki faydaları sağlar: fazla nakit veya gelirin kullanılması; atıl kapasitenin ve diğer kaynakların kullanımı; mevcut bir işletmenin elden çıkarılması; risk dağılımı.
Kapsamın genişliğine bağlı olarak bölgeler ayırt edilir:
– ulusal sosyo-ekonomik sistem içerisinde gerçekleştirilen dar çeşitlilik;
– Uluslararası üretim sistemlerine nüfuzun eşlik ettiği geniş çeşitlilik.
Doğrudan ve dolaylı çeşitlendirme vardır. Dolaylı çeşitlendirme finansal ve yönetimsel kısıtlamalar altında gelişirken, doğrudan çeşitlendirme üretimin genişletilmesi için ek koşulların varlığı altında gelişir.
Entegrasyon, gelişme sürecindeki bazı parçaların veya unsurların bir bütün halinde birleştirilmesidir.
Bir firmayı yeni yapılar ekleyerek genişletmeyi içeren iş stratejilerine entegre büyüme stratejileri denir. Tipik olarak bir firma güçlü bir işte çalışıyorsa, konsantre büyüme stratejileri izleyemiyorsa ve aynı zamanda entegre büyüme uzun vadeli hedefleriyle çelişmiyorsa bu tür stratejilere başvurabilir.
Bir firma, sahiplik alarak ya da içeriden genişleyerek entegre büyümeyi sürdürebilir. Her iki durumda da firmanın sektör içindeki konumu değişir.
İki ana tür entegre büyüme stratejisi vardır:
Dikey entegrasyon stratejisi hammadde, malzeme ve yarı mamul tedarik eden şirketleri (tersine dikey entegrasyon stratejisi) veya satış şirketlerini (doğrudan entegrasyon stratejisi) satın alarak şirketin faaliyetlerini genişletmeyi amaçlamaktadır. Bu stratejilerin her ikisi de aynı anda uygulandığında, dikey olarak entegre bir sistem yaratma konusu ortaya çıkar.
Dikey entegrasyon, üretim ve satış zincirindeki stratejik açıdan önemli bağlantılar üzerinde kontrol kurarak bir şirketin rekabet gücünü güçlendirme hedefini izler (Şekil 5.2). Dikey entegrasyon stratejisi, üretim zincirini artırarak şirketin faaliyet kapsamını genişletmeyi içerir. Bir firmanın sanayi üretim döngüsüne katılım derecesine bağlı olarak tam ve kısmi entegrasyon arasında bir ayrım yapılır.
Şekil 5.2 - Teknolojik zincirin aşamaları ve dikey entegrasyonun yönleri
Yönlerine göre doğrudan (ilerleyen) ve ters (gerileyen) dikey entegrasyon arasında ayrım yaparlar (Şekil 5.2).
1. Tersine dikey entegrasyon stratejisi (gerileyen) Tedarikçileri satın alarak veya tedarikçiler üzerindeki kontrolü güçlendirerek şirketi büyütmeyi hedefliyoruz.
2. İleri dikey entegrasyon stratejisi (aşamalı)Şirket ile son tüketici arasında yer alan yapılar, yani dağıtım ve satış sistemleri üzerindeki kontrolün satın alınması veya güçlendirilmesi yoluyla şirketin büyümesinde ifade edilir.
Aşamalı entegrasyon, kendi ürün dağıtım ağlarını oluşturarak, dağıtım kanalları üzerinde kontrol sağlama hedefi doğrultusunda gerçekleştirilmektedir. Bu tür bir kontrolün olmaması, envanter birikmesine, üretim kapasitesinin sıklıkla yetersiz kullanılmasına yol açabilir, bu da sonuçta üretimde istikrarsızlığa ve ek tasarruf elde edilememesine yol açabilir.
Bu tür bir entegrasyon, aracılık hizmetlerinin çok genişlediği durumlarda veya şirketin yüksek kalitede iş yapan aracılar bulamadığında çok faydalıdır.
Yatay entegrasyon satın alma veya benzer kuruluşlarla birleşme yoluyla şirketin konumunu güçlendirmeyi, stratejik avantajlar yaratmayı amaçlamaktadır.
3.2.2. Çeşitlendirme büyüme stratejisi
Çeşitlendirme yoluyla büyüme stratejisi, entegrasyon büyümesinin aksine, şirketin geleneksel faaliyet alanı dışında, yani endüstri dışında açılan fırsatları kullanarak endüstri teknolojik zincirinin ötesine geçmeyi içerir. Şirketin yer aldığı üretim zincirinin büyüme veya kârlılık için çok az fırsat sunması durumunda bu gelişme doğrultulu olabilir.
Günümüzde bir şirketin faaliyetlerinin çeşitlendirilmesi, organizasyonların büyüme ve gelişmesinin en yaygın ve umut verici alanlarından biridir ve bazı durumlarda bir şirketin hayatta kalmasının tek yoludur. Faaliyetlerine son derece uzmanlaşmış işletmeler olarak başlayan çok sayıda firma, zamanla faaliyetlerini çeşitlendirme kararı alma ihtiyacıyla karşı karşıya kalmaktadır.
Üç tür çeşitlendirme stratejisi vardır:
Yatay,
eşmerkezli
Konglomera.
Yatay çeşitlendirme stratejisiŞirketin mevcut ürün veya hizmet yelpazesinin, mevcut ürün yelpazesiyle ilgili olmayan ancak tüketicilerin ilgisini çeken yeni ürün veya hizmetlerle genişletilmesini sağlar.
Eşmerkezli (sinerjik, bağlantılı) stratejiÇeşitlendirme, bir şirketin endüstriyel zincirinin ötesine geçmesi durumunda, mevcut faaliyetler ile yeni iş alanları arasında teknolojik ve/veya ticari açıdan stratejik eşleşmelerin varlığını içerir. Burada asıl amaç potansiyel pazarı genişletmek ve sinerji etkileri elde etmektir.
Konglomera (saf, ilgisiz) çeşitlendirme stratejisi- Şirketin, mevcut işiyle stratejik uyumu zayıf olan, sanayi üretim zinciri dışında yeni faaliyet türleri geliştirmesi. Amaç, daha fazla kar elde etmek ve şirketin bireysel faaliyetlerinin birbirine bağlılığı ve birbirine bağımlılığından kaynaklanabilecek riski azaltmak için iş portföyünü güncellemektir.
IV. Kombine strateji. Değerlendirilen stratejik alternatiflerin herhangi bir kombinasyonunu temsil eder. Bu strateji genellikle çeşitli sektörlerde faaliyet gösteren büyük işletmeler tarafından takip edilmektedir.
Soru:Rekabet avantajı yaratma stratejileri. Temel iş stratejileri.
Müdahale Planı:
Stratejik yönetim kavramı sadece tüketicilerin ihtiyaçlarının karşılanmasını değil, aynı zamanda onları rakiplerden daha iyi tatmin etmeyi de içermektedir. Bunu yapabilmek için şirketin rekabet avantajına sahip olması gerekir. Bir şirketin ayrı bir stratejik iş biriminin yönetim planı olarak ele aldığımız iş stratejisi şu temel soruyu yanıtlamalıdır: Sürdürülebilir rekabet avantajı nasıl elde edilir?
Rekabet Avantajı Altında Rekabet edebilirlik ve rekabet potansiyeli açısından değer bütünlüğünü anlayacağız.
Rekabet Gücü (KS)- bu, şirketin işleyiş verimliliğinin bir sonucudur. kısa vadeliİlgili iş alanındaki istatistiksel ortalamanın altında olmayan, yatırılan sermaye üzerinden getiri sağlama yeteneği ile belirlenir.
Rekabet Potansiyeli (CP)- bu, bir şirketin gelecekte rekabet gücünü koruma veya artırma konusundaki potansiyel yeteneğidir.
Basitleştirilmiş bir şekilde, rekabet avantajı ilave bir fonksiyon olarak temsil edilebilir.
Rekabet avantajı = α KS + β CP,
burada α, β, her faktörün göreceli önemini gösteren ve toplamı 1,0 olan ağırlıklandırma katsayılarıdır. Bu oranlar, kriterlerin firma açısından göreceli çekiciliğini göstermektedir.
Rekabet avantajı yaratan faktörlerin çeşitliliği, yarattıkları avantajlara göre iç ve dış olmak üzere iki geniş kategoride gruplandırılabilir.
İç rekabet avantajı firmanın rakiplerinden daha düşük maliyetlere ulaşmasını sağlayan maliyet üstünlüğüne dayanmaktadır.
Ürünün endüstri ortalama kalite standardını karşılaması durumunda düşük maliyetin şirkete avantaj sağlayacağı unutulmamalıdır. Aksi halde kalitesiz bir ürün ancak fiyatının düşürülmesiyle satılabilir, bu da kar payını azaltır. Buna göre bu uygulamada maliyet avantajı fayda sağlamamaktadır.
İç rekabet avantajı, yüksek üretkenlik ve etkin maliyet yönetiminden kaynaklanır. Nispeten düşük maliyetler:
Şirkete daha fazla kârlılık kazandırmak ve piyasa veya rekabetin dayattığı düşük satış fiyatlarına karşı direnç sağlamak;
Pazar payını artırmak amacıyla gerekirse fiyat rekabeti yapılmasına, daha düşük fiyatlar belirlenmesine izin verilmesi;
Bunlar, ürün kalitesini iyileştirmek veya diğer ürün farklılaştırma biçimlerini geliştirmek için üretime yeniden yatırılabilecek veya diğer iş alanlarını desteklemek için kullanılabilecek bir kâr kaynağıdır;
Yaratmak etkili koruma Beş rekabetçi güce karşı.
Dış rekabet avantajı Bir ürün veya hizmetin, alıcı için rakiplerin benzer ürünlerinden daha fazla "müşteri değeri" yaratan ayırt edici özelliklerine dayalıdır. Bu, ilgili ayırt edici kaliteyi sağlamayan rakiplerden daha yüksek satış fiyatları belirlemenize olanak tanır.
Bir firma dış rekabet avantajı yaratmaya odaklandığında, mevcut ürün veya hizmetlerden memnun olmayan müşterilerin beklentilerini belirleyip tatmin ederek üstünlük sağlanabilir.
Bir firmanın stratejik yöneliminin merkezinde, belirli bir iş alanı için temel bir rekabet stratejisinin seçimi vardır. Esasen, piyasada sürdürülebilir bir rekabet avantajı yaratan rekabetçi davranışın seçilmesidir.
Rekabetçi bir strateji iki temel koşula dayanmalıdır.
Öncelikle firmanın belirli bir ürün/hizmet için stratejik hedefinin rekabet kapsamı açısından belirlenmesi gerekmektedir.
İkinci olarak rekabet avantajının türü seçilir.
Şirketin stratejik hedefi, hedef pazarı ve buna bağlı olarak tüm pazarı veya ayrı bir pazar bölümünü hedeflemeyi içeren rekabetin ölçeğini tanımlar.
Temel rekabet stratejileri, hangi avantaja güvendiklerine bağlı olarak değişir.
Burada aşağıdaki soruları cevaplamanız gerekiyor:
1. Ne tür bir rekabet avantajı tercih edilmelidir - maliyet avantajlarına dayalı olarak dahili veya ürünün benzersizliğine dayalı olarak harici;
2. Belirli bir pazarda hangi avantajın savunulması daha kolaydır?
M. Porter, rekabetin ölçeği ile rekabet avantajı türü arasındaki ilişkiye dayanarak üç temel rekabet stratejisi belirledi (Şekil 6.1):
Maliyet liderliği stratejisi;
Farklılaşma stratejisi;
Maliyet odaklılık veya farklılaştırma stratejisi.
Şekil 6.1 – M. Porter'a göre temel iş stratejileri
Entegre büyüme stratejisi - Yeni yapılar ekleyerek şirketi genişletmeyi içerir. İki ana tür entegre büyüme stratejisi vardır:
· Tedarikçilerin satın alınması veya kontrolün güçlendirilmesi ve ayrıca tedariki gerçekleştiren yan kuruluşların oluşturulması yoluyla şirketi büyütmeyi amaçlayan ters bir dikey entegrasyon stratejisi
· Şirket ile son tüketici arasında yer alan yapılar üzerindeki kontrolün kazanılması veya güçlendirilmesi yoluyla şirketin büyümesinde ifade edilen ileriye dönük dikey entegrasyon stratejisi; dağıtım ve satış sistemleri üzerinden
Çeşitlendirilmiş büyüme stratejisi
Çeşitlendirilmiş büyüme stratejisi - Bu tür stratejiler şunlardır:
· Mevcut işletmelerde mahkumların aranması ve kullanılmasına dayanan merkezli bir çeşitlendirme stratejisi Ek özellikler yeni ürünlerin üretimi için
· mevcut pazardaki büyüme fırsatlarının araştırılmasını içeren yatay çeşitlendirme stratejisi yeni ürünler kullanılandan farklı yeni teknoloji gerektiren
· şirketin yeni pazarlarda satılan, hali hazırda üretilmiş ürünlerle teknolojik olarak ilgisi olmayan yeni ürünlerin üretimi yoluyla genişlemesinden oluşan holding çeşitlendirme stratejisi
Yanıt stratejisi
Yanıt stratejisi– bir şirketin stratejisi, yapısı ve kültürü arasında sürekli bir iletişim eksikliği olduğunu gösterir. Çoğu durumda baskıya ve değişime tepkileri etkisizdir çevre genellikle stratejide kademeli bir değişikliği içerir. 21
GENEL VE REKABET ORTAMI ARASINDAKİ İLİŞKİ
Genel ve rekabetçi ortamlar birbirine bağlıdır ve sürekli değişmektedir. Temel olarak, genel çevrenin rekabet ortamı üzerindeki etkisi daha büyük, rekabet ortamının genel ortam üzerindeki etkisi ise tam tersidir. Örneğin, faiz oranlarındaki değişiklikler ve döviz dalgalanmaları talep üzerinde ve dolayısıyla birçok endüstrinin kârı üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilir. Ancak aynı sektördeki şirketlerin bireysel veya ortak eylemleri nadiren makroekonomik göstergeleri etkileyebilir. 22
BİLGİ ORTAMI
Bir kuruluşun genel ve rekabet ortamının bileşenlerinin durumunu etkin bir şekilde inceleyebilmesi için özel bir takip sistemi oluşturulmalıdır. dış ortam. Bu sistem hem bazı özel olaylarla ilgili özel gözlemleri hem de kuruluş için önemli olan durumların düzenli (genellikle yılda bir kez) gözlemlerini gerçekleştirmelidir. dış faktörler. Gözlemler birçok yolla gerçekleştirilebilir çeşitli şekillerde. En yaygın izleme yöntemleri şunlardır:
ü Profesyonel konferanslara katılım;
ü Kuruluşun deneyiminin analizi;
ü Kuruluş çalışanlarının görüşlerinin incelenmesi;
ü Kurum içi toplantı ve tartışmaların yürütülmesi. 23
Dış çevrenin bileşenlerinin incelenmesi, yalnızca bunların daha önce bulundukları durumun veya şu anda hangi durumda olduklarının ifade edilmesiyle bitmemelidir. şu an zaman. Bireysel önemli faktörlerin durumundaki değişikliklerin karakteristiği olan eğilimleri belirlemek ve bu faktörlerin gelişim yönünü tahmin etmeye çalışmak da gereklidir. Bu, kuruluşu hangi tehditlerin ve fırsatların bekleyebileceğinin tahmin edilmesine yardımcı olacaktır. 24
TAHMİN
Genel ve rekabet ortamının bileşenleri hakkında iç kaynaklardan bilgi toplanması, hem dış çevreyle herhangi bir teması olan işletme bölümlerinin çeşitli belgeleri ve materyalleri incelenerek hem de çalışanlarına yönelik uzman anketleri yapılarak gerçekleştirilmelidir. Harici "ikincil" bilgileri toplarken çeşitli gazeteleri, dergileri, resmi yayınları, referans kitaplarını, koleksiyonları, katalogları, diğer basılı reklamları, referans ve hukuk sistemlerini ve İnternet'i kullanmak gerekir.
İşletmenin mikro ortamıyla ilgili tüketiciler, rakipler ve diğer pazar varlıkları hakkında kapsamlı bilgi elde etmek için, gözlem yöntemleri, anketler ve deneyler kullanılarak "birincil" bilgilerin de toplanması gerekir. Stratejik sorunların çözümü için dış çevreye ilişkin bilgilerin toplanmasına paralel olarak dış çevrenin izlenmesi de yapılmalıdır. 25
Bir şirket için stratejinin tanımı temel olarak şirketin kendisini içinde bulduğu özel duruma bağlıdır. Özellikle bu, firma yönetiminin çeşitli pazar fırsatlarını nasıl algıladığı, firmanın potansiyelinin hangi güçlü yönlerini kullanmayı amaçladığı, firmada stratejik kararlar alanında hangi geleneklerin mevcut olduğu vb. ile ilgilidir. Aslında ne kadar çok firma varsa, bir o kadar da spesifik stratejinin olduğunu söyleyebiliriz. Ancak bu, bazı yönetim stratejileri tipolojisinin uygulanmasının imkansız olduğu anlamına gelmez. Strateji seçme pratiğinin analizi, stratejiyi formüle etmeye yönelik ortak yaklaşımların ve stratejilerin uyacağı genel bir çerçevenin olduğunu göstermektedir.
Daha önce de söylendiği gibi, Genel görünüm Strateji, bir kuruluşun eyleminin genel yönüdür ve buna bağlı kalınması uzun vadede onu hedefine yönlendirecektir. Bu strateji anlayışı ancak bir organizasyonun en üst düzey yönetimi açısından ele alındığında geçerlidir. Organizasyon hiyerarşisinde daha düşük bir seviye için üst seviye strateji bir hedef haline gelir, ancak daha fazlası için yüksek seviye o bir araçtı. Dolayısıyla, örneğin bir bütün olarak şirket için geliştirilen pazar davranışı stratejileri, bu şirketin pazarlama hizmeti için hedef görevi görür. Stratejilerin yorumlanmasında belirsizliği önlemek için, bu bölümün ilerleyen kısımlarında, bireysel birimlerin değil, yalnızca bir bütün olarak organizasyonun stratejileri dikkate alınacaktır.
Bir şirketin stratejisini belirlerken yönetim, şirketin pazardaki konumuyla ilgili üç ana sorunla karşı karşıya kalır:
Hangi işi durdurmalı;
Hangi işe devam edilecek;
Hangi işe girmeli?
Aynı zamanda dikkat şu noktalara odaklanmıştır:
Kuruluşun yaptığı ve yapmadığı;
Kuruluşun yürüttüğü faaliyetlerde neyin daha önemli, neyin daha az önemli olduğu.
Strateji geliştirme yaklaşımları
Stratejik yönetim alanının önde gelen teorisyenlerinden ve uzmanlarından biri olan M. Porter'a göre, bir şirketin pazardaki davranışına yönelik bir strateji geliştirmenin üç ana yaklaşımı vardır ( Porter, bölüm 2).
İlk yaklaşım şu konuyla ilgilidir: Maliyet minimizasyonunda liderlik. üretme. Bu tür bir strateji, şirketin ürünlerinin en düşük üretim ve satış maliyetlerini elde etmesiyle ilişkilidir. Sonuç olarak benzer ürünler için daha düşük fiyatlar yoluyla daha büyük bir pazar payı elde edilebilir. Bu tür stratejiyi uygulayan firmaların sahip olması gerekenler iyi organizasyonüretim ve tedarik, iyi teknoloji ve mühendislik ve tasarım tabanının yanı sıra iyi sistemürün dağıtımı. En düşük maliyetleri elde etmek için, üretim maliyeti ve azaltılması ile ilgili her şeyin yüksek düzeyde yürütülmesi gerekir. Bu stratejiyle pazarlamanın mutlaka çok gelişmiş olması gerekmez.
Strateji geliştirmeye yönelik ikinci yaklaşım, üretimde uzmanlaşma. Bu durumda firmanın kendi alanında lider olabilmesi için son derece uzmanlaşmış üretim ve kaliteli pazarlama yapması gerekmektedir. Bu da fiyatı oldukça yüksek olsa bile alıcıların bu firmanın ürünlerini tercih etmelerine yol açıyor. Bu tür stratejiyi uygulayan firmaların yüksek Ar-Ge kapasitesine, mükemmel tasarımcılara, yüksek kaliteli ürünler sağlayacak mükemmel bir sisteme ve gelişmiş bir pazarlama sistemine sahip olmaları gerekmektedir.
Üçüncü yaklaşım şu anlama gelir: Belirli bir pazar segmentinin sabitlenmesi ve çabaların yoğunlaşması Seçilen pazar segmentindeki firmalar. Bu durumda şirket, belirli bir pazar segmentinin belirli bir ürün türü için ihtiyaçlarını ayrıntılı olarak belirler. Bu durumda firma maliyetleri düşürmeye çalışabilir veya ürünün üretiminde uzmanlaşma politikası izleyebilir. Bu iki yaklaşımı birleştirmek de mümkündür. Ancak üçüncü tür bir stratejinin uygulanmasında mutlaka zorunlu olan, şirketin faaliyetlerini öncelikle belirli bir pazar segmentindeki müşterilerin ihtiyaçlarının analizine dayandırmasıdır. Yani, niyetini genel olarak piyasanın ihtiyaçlarına göre değil, çok özel ve hatta spesifik müşterilerin ihtiyaçlarına dayandırmalıdır.
Uygulamayla doğrulanan ve literatürde yaygın olarak ele alınan en yaygın iş geliştirme stratejilerinden bazılarına bakalım (örneğin bkz. Kotler, b. 58-59). Bu stratejilere genellikle denir temel, veya referans. Bir şirketin büyümesine yönelik dört farklı yaklaşımı yansıtırlar ve bir veya daha fazla unsurun durumundaki değişiklikle ilişkilendirilirler: 1) ürün; 2) pazar; 3) endüstri; 4) şirketin sektördeki konumu; 5) teknoloji. Bu beş unsurun her biri iki durumdan birinde olabilir: mevcut bir durum veya yeni bir durum. Örneğin bir ürün için bu, aynı ürünü üretme kararı ya da yeni bir ürün üretme kararı olabilir.
Konsantre Büyüme Stratejileri
Standart stratejilerin ilk grubu, sözde stratejilerden oluşur. konsantre büyüme stratejileri. Bu, üründeki ve/veya pazardaki değişikliklerle ilişkili olan ve diğer üç unsuru etkilemeyen stratejileri içerir. Bir firma bu stratejileri izlerken, sektörünü değiştirmeden ürününü geliştirmeye veya yeni bir ürün üretmeye çalışır. Pazara gelince, şirket mevcut pazardaki konumunu iyileştirme veya yeni bir pazara geçme fırsatlarını arıyor.
Birinci grubun spesifik strateji türleri şunlardır:
Pazar konumunu güçlendirme stratejisiŞirketin belirli bir pazarda belirli bir ürünle en iyi konumu kazanmak için her şeyi yaptığı. Bu tür bir stratejinin uygulanması çok fazla pazarlama çabası gerektirir. Şirketin rakipleri üzerinde kontrol kurmaya çalıştığı sözde yatay entegrasyonun uygulanmasına yönelik girişimler de olabilir;
pazar geliştirme stratejisi halihazırda üretilmiş bir ürün için yeni pazarlar aramayı içeren;
ürün geliştirme stratejisiŞirketin halihazırda geliştirdiği bir pazarda satılacak yeni bir ürünün üretimi yoluyla büyüme sorununu çözmeyi içerir.
İş uygulamalarında
Alkolsüz içecek üretiminde dünya lideri olan Coca-Cola, devasa boyutuna rağmen yoğun bir şekilde gelişmeye devam ediyor ve potansiyelini genişletmek için büyük miktarda yatırım yapıyor. 1996 yılında G . Şirket şu miktarda yatırım yaptı: 1,5 milyar dolar… Yüz yılı aşan tarihinde hiç bu kadar büyük yatırım yapmamıştı. Bu yatırımların önemli bir kısmı, Coca-Cola'nın 70'li yılların başından bu yana Rusya'da faaliyet gösteren Pepsico ile kıyasıya rekabet içinde olduğu potansiyel pazar için Rusya'ya yapıldı.
Rusya'ya PepsiCo'dan çok daha geç gelen Coca-Cola, rakibine göre biraz daha kötü durumda olduğunu fark ederek bir üretim üssü oluşturmak için yoğun çalışmalara başladı. Nisan 1994'te G . Moskova'da inşaatı kendisine mal olan bir şişeleme tesisi işletmeye aldı 65 milyon dolar Bunu takiben Aralık 1995'te G . St.Petersburg yakınlarındaki Pulkovo'da inşaatı maliyetli bir tesis işletmeye alındı. 40 milyon dolar Rusya'nın en büyük şehirleri bölgesinde bir üretim üssü elde eden Coca-Cola, dikkatini Rusya'nın diğer bölgelerine çevirdi. Coca-Cola, 1998 yılına kadar Rusya'daki toplam yatırımını 500 milyon dolara çıkarmayı planlıyor.
Coca-Cola, Sibirya'yı iş geliştirme açısından en çekici alanlardan biri olarak görüyor. 1995'te G . ortak faaliyetlere başlamak için Sibirya'nın en büyük içecek üreticisi Novosibirsk şirketi VINAP'ın onayını almaya çalıştı. Ancak VINAP'ın stratejik ortağı olan PepsiCo kaybetti. Ancak bu Coca-Cola şirketini durdurmadı. Krasnoyarsk'ta bir fabrika inşaatına başladı. Coca-Cola ayrıca fabrikalarını Sibirya'nın diğer şehirlerinde de kurmayı planlıyor.
Coca-Cola şirketi, Krasnoyarsk'ta bir fabrikanın inşasıyla birlikte Sibirya'da bir dağıtım ağı - birçok şehirde dağıtım merkezleri - oluşturmaya başladı. Ayrıca bölgenin özelliklerini dikkate alacak içecek taşıma sisteminin oluşturulması da planlanıyor. Özellikle, malların teslimi için nehir taşımacılığı gibi özel bir taşıma türü kullanılacaktır.
Entegre Büyüme Stratejileri
İkinci standart strateji grubu, yeni yapılar ekleyerek şirketin genişlemesiyle ilişkili iş stratejilerini içerir. Bu stratejilere denir entegre büyüme stratejileri. Tipik olarak bir firma güçlü bir işte çalışıyorsa, konsantre büyüme stratejileri izleyemiyorsa ve aynı zamanda entegre büyüme uzun vadeli hedefleriyle çelişmiyorsa bu tür stratejilere başvurabilir. Bir firma, sahiplik alarak ya da içeriden genişleyerek entegre büyümeyi sürdürebilir. Her iki durumda da firmanın sektör içindeki konumu değişir.
İki ana tür entegre büyüme stratejisi vardır:
ters dikey entegrasyon stratejisi Tedarikçileri satın alarak veya tedarikçiler üzerindeki kontrolü güçlendirerek şirketi büyütmeyi hedefliyoruz. Şirket, tedarik gerçekleştiren yan kuruluşlar kurabilir veya halihazırda tedarik gerçekleştiren şirketleri satın alabilir. Ters dikey entegrasyon stratejisinin uygulanması, bir şirketin bileşen fiyatlarındaki ve tedarikçi taleplerindeki dalgalanmalara olan bağımlılığını azaltacağından çok olumlu sonuçlar verebilir. Üstelik bir şirket için maliyet merkezi olan tedarikler, ters dikey entegrasyon durumunda gelir merkezine dönüşebilir;
ileri dikey entegrasyon stratejisiŞirket ile son tüketici arasında yer alan yapılar, yani dağıtım ve satış sistemleri üzerindeki kontrolün satın alınması veya güçlendirilmesi yoluyla şirketin büyümesinde ifade edilir. Bu tür bir entegrasyon, aracılık hizmetlerinin çok genişlediği durumlarda veya şirketin yüksek kalitede iş yapan aracılar bulamadığında çok faydalıdır.
İş uygulamalarında
Yerli et ürünleri için Moskova pazarında çok zorlu bir rekabet var. Pazarın neredeyse tamamı altı et işleme tesisi arasında bölünmüş durumda ve satışlarda herhangi bir artış ancak rakiplerden pazar payı kazanılarak gerçekleşebilir. 1997 yılının başında et ürünleri pazarında lider, Moskova'nın en büyük et işleme tesisi Mikoms'du. Pazarın yüzde 30'unu oluşturuyordu. Ancak 10 ay içerisinde bu pay %17'ye düştü. Sonuç olarak Mikoms, Cherkizovsky MPK (%28 pazar payı) ve Tsaritsynsky MPK'nın (%24 pazar payı) ardından üçüncü sırada yer aldı.
Mikoms'un Moskova pazarındaki konumunda böylesine keskin bir bozulma, olumsuz koşulların birleşiminden kaynaklandı. Özellikle canlı hayvan sayısının azalması ve ithal ete geçilmesi sonucunda hayvan kesim kapasitelerinin kullanımı önemli ölçüde azalmıştır. Bu kapasitelerin yeterince kullanılmaması olumsuz etki yarattı. ekonomik göstergeler bitkinin çalışması. Tesisin faaliyetleri de müşterilerin büyük borcundan olumsuz etkilendi. Fabrikadaki durum o kadar zorlaştı ki kontrol hisselerinin satışıyla ilgili soru ortaya çıktı. tesisin yönetimi tarafından yönetilmektedir.
Yeni genel müdür, tesisi altı ay içinde krizden çıkarma hedefi koydu. Ana ve çoğu etkili önlemÖnerilen tesisin geliştirilmesi için genel müdür, fabrika ile toptancılar arasındaki aracı olan Mikoms Merkez Üssü'nün terk edilerek biri et satışı yapacak, diğeri küçük ölçekli toptan ticaret yapacak iki pazarın inşa edilmesidir. Aracının tesis zincirinden ve nihai tüketiciden dışlanması nedeniyle bu tedbirlerin tesis ürünlerinin perakende fiyatında düşüşe yol açması bekleniyor.
Çeşitlendirilmiş Büyüme Stratejileri
Üçüncü grup standart iş geliştirme stratejileri şunlardır: çeşitlendirilmiş büyüme stratejileri. Bu stratejiler, şirketin belirli bir sektördeki belirli bir ürünle belirli bir pazarda daha fazla gelişemediği durumlarda uygulanır. Çeşitlendirilmiş bir büyüme stratejisinin seçimini belirleyen ana faktörler formüle edilmiştir ( Gluck, b. 211):
Yürütülen işe ilişkin pazarlar, ürünün ölme aşamasında olması nedeniyle doyuma ulaşmış durumda veya ürüne olan talepte azalma yaşanmakta;
Mevcut iş, işin diğer alanlarına karlı bir şekilde yatırım yapılabilecek, ihtiyaçları aşan bir para akışı sağlıyor;
Yeni iş sinerji yaratabilir; en iyi kullanım ekipman, bileşenler, ham maddeler vb.;
Tekel karşıtı düzenleme, bu sektördeki işlerin daha da genişlemesine izin vermiyor;
Vergi kayıpları azaltılabilir;
Küresel pazarlara erişim kolaylaştırılabilir;
Yeni nitelikli çalışanlar çekilebilir veya mevcut yöneticilerin potansiyeli daha iyi kullanılabilir.
Çeşitlendirilmiş büyüme için ana stratejiler şunlardır:
merkezli çeşitlendirme stratejisi mevcut işletmede yer alan yeni ürünlerin üretimi için ek fırsatların araştırılmasına ve kullanılmasına dayanmaktadır. Yani mevcut üretim işin merkezinde kalır ve gelişmiş pazardaki fırsatlara, kullanılan teknolojiye veya şirketin işleyişinin diğer güçlü yönlerine bağlı olarak yeni şeyler ortaya çıkar. Bu yetenekler, örneğin, kullanılan özel dağıtım sisteminin yetenekleri olabilir;
İş uygulamalarında
Hilton otel zinciri, dünyada yüksek sınıf otelleriyle tanınmaktadır. merkezi bölgeler Büyük şehirler. Büyük konferans ve ziyafet salonları, büyük salonlar, üniformalı kapıcılar vb. Hilton otellerinin lüks olarak sınıflandırılmasını sağlayan özelliklerdir. Hilton zincirinin yönetimi, adlarında "iş oteli" (iş adamları için otel) veya "Han" (han) ön ekini taşıyan ucuz, orta sınıf otellerin inşası ve işletilmesine hiçbir zaman ilgi göstermedi.
Yönetimin Hilton otellerinin pahalı ve lüks imajını korumaya yönelik kararlılığı, otel alanı büyümesinin fiilen durmasına yol açtı. Bunun nedeni, bu sınıf otel hizmetlerine yönelik pazarın doymuş olması ve genişlememesiydi. Mevcut çıkmazı aşmak ve otel alanının hacmini genişletmek için (bu milenyumun sonuna kadar alanın %50 oranında büyümesi planlanıyor), yönetim orta düzey iş adamlarının yanı sıra aile konaklamaları için 100 ucuz otelin inşaatına başlamaya karar verdi. . Yeni oteller, bu sınıftaki oteller için tipik olan büyük şehirlerin banliyölerinde bulunmalıdır. Yeni Hilton Garden Inn zincirindeki bir otelde bir odanın maliyeti 50 - 80 dolar aralığında olacak, aynı zamanda piyasada hem yüksek talep hem de ucuz ürünler için büyük rekabet olduğu göz önüne alındığında Bu tür otellerde Hilton şirketi, nispeten yüksek seviyedeki müşteri hizmetleri nedeniyle bazı rekabet avantajları elde etmeyi planlıyor. Özellikle her odada bir telefaks ve bir yazıcı bulunacaktır. Ayrıca her odada mikrodalga fırın içeren bir mutfak bulunacaktır.
yatay çeşitlendirme stratejisiŞu anda kullanımda olandan farklı yeni teknoloji gerektiren yeni ürünler aracılığıyla mevcut bir pazarda büyüme fırsatları aramayı içerir. Bu stratejiyle şirket, örneğin tedarik alanında, şirketin mevcut yeteneklerini kullanacak, teknolojik açıdan ilgisiz ürünlerin üretimine odaklanmalıdır. Yeni ürünün ana ürünün tüketicisine odaklanması gerektiğinden, niteliklerinin halihazırda üretilmiş ürünü tamamlayıcı nitelikte olması gerekir. Bu stratejinin uygulanmasının önemli bir koşulu, şirketin yeni bir ürünün üretiminde kendi yeterliliğine ilişkin bir ön değerlendirme yapmasıdır;
İş uygulamalarında
Yerli lastik endüstrisinin ana hammadde tedarikçisi (tüm lastik üretiminin% 35'i bu hammaddelerden yapılıyor) Neftehimprom finans ve sanayi grubu, Ukraynalı Dneproshina işletmesinin kontrol hissesini satın aldı. Bu satın alma, Neftehimprom FIG'in yeni bir iş kolu olan lastik üretimine girişini işaret ediyordu. Daha önce grup yalnızca kimyasal üretim (birincil hammaddelerin işlenmesi ve üretim) ile uğraşan işletmeleri içeriyordu. kimyasal malzemeler): "Orgsintez", Novokuibyshevsk Petrokimya Tesisi, "Sintez Kauchuk", "Khimvolokno", "Nipromtex". Neftekhimrpom FIG, petrolün rafine edilmesi ve sentetik malzemelerin oluşturulmasının yanı sıra, sipariş üzerine kendi hammaddelerinden üretilen lastiklerin de satışını gerçekleştirdi. kendi satış ağımız aracılığıyla. Neftehimprom gelecekte küçük yerel lastik fabrikalarını gruba dahil ederek lastik işini genişletmeyi planlıyor.
holding çeşitlendirme stratejisiŞirketin, yeni pazarlarda satılan ve hâlihazırda üretilmiş ürünlerle teknolojik açıdan ilgisi olmayan yeni ürünlerin üretimi yoluyla genişlemesinden ibarettir. Bu, uygulanması en zor kalkınma stratejilerinden biridir, çünkü başarılı bir şekilde uygulanması birçok faktöre, özellikle mevcut personelin ve özellikle yöneticilerin yetkinliğine, piyasa hayatındaki mevsimselliğe, gerekli miktarda paranın mevcudiyetine, vesaire.
İş uygulamalarında
Birçok kişinin zihninde Mercedes otomobili üreten bir firmanın son derece başarılı bir firma olması gerekir. Daimler-Benz endişesinin bu fikri uzun süre şüphe götürmedi. Ancak 1996'nın başlangıcı bir sansasyonla işaretlendi. Daimler-Benz endişesinin başkanı endişenin 1995'teki kayıplarını açıkladı G . birkaç milyar dolara ulaştı ve endişe içinde ciddi bir yeniden yapılanma yaklaşıyordu.
1926'da düzenlendi G . 80'lerin ortalarında otomobil endişesi Daimler-Benz. Faaliyetlerini çeşitlendirerek çarpıcı bir genişleme rotası belirledi. Orijinal fikir, Daimler-Benz'i çeşitlendirilmiş bir teknoloji şirketine dönüştürmekti. Endişenin ana genişleme alanı olarak uçak imalatı seçildi. İÇİNDE 1985 . Daimler-Benz, uçak motorları üreten Motor und Turbinen Union şirketini satın aldı. Aynı yıl Dornier uçak imalat şirketinin çoğunluk hissesini satın aldı. 1988 . tamamını satın aldı. Daimler-Benz, uçak imalat endüstrisine girmenin yanı sıra elektrik mühendisliği üretimine de girdi. İÇİNDE 1985 . edinilen endişe 25% elektrik mühendisliği şirketi AEG'nin hisseleri. 1986'da G . AEG'nin sermayesindeki payını artırdı 56%, ve 1988'de G . -%80'e kadar.
Üretim faaliyetlerinin çeşitlendirilmesi endişenin yapısal dönüşümünü gerektirdi. 1989'da G . Daimler-Benz endişesi, dört bölümü birleştiren bir holding şirketine dönüştü: Mercedes-Benz'in otomobil bölümü, Deutsche Aerospace'in uçak üretim bölümü (Dasa olarak kısaltılır), AEG'nin elektrik bölümü ve Daimler-Benz Interservices bölümü. . .
Daimler-Benz'in geliştirme programı burada bitmedi. Faaliyetlerin küreselleşmesine yönelik gidişat, 1993 yılında endişenin hisselerinin New York Menkul Kıymetler Borsası'nın listesine dahil edilmesine yol açtı.
Havacılık ve uzay işindeki varlığını genişletmek amacıyla Dasa, G . Hollandalı uçak üretim şirketi Fokker ile hisselerinin satın alınması konusunda görüşmeler sürüyor. Fokker şirketinin çok yüksek kar elde ettiği yıl müzakereler başladı. Bu görüşmeler Das'ın satın alınmasıyla sona erdi. 1993 %51 Fokker paylaşıyor. Ancak ertesi yıl Fokker büyük kayıplara uğradı. Felaketli durumu kurtarmaya çalışan Dasa, Fokker'e 600 milyon doların üzerinde yatırım yaptı ancak 1995'te G . Fokker yine kayıplara uğradı, Daimler-Benz, Fokker'e yardım sağlamanın artık mümkün olmadığına karar verdi. Bu, onu terk etmek ve milyarlarca kayıp anlamına geliyordu. Aynı zamanda Daimler-Benz, Dornier'deki çoğunluk hissesinden de ayrılmaya karar verdi.
Ancak Das havacılık departmanının faaliyetleriyle ilgili kayıplar Daimler-Benz için tek kayıp değildi. Turboprop ve jet uçakları pazarındaki kârsız faaliyet, tamamen Soğuk Savaş'ın sona ermesi nedeniyle bu ürünlere olan talebin azalmasıyla açıklandı. Ancak Daimler-Benz, AEG'nin elektrik mühendisliği bölümünün faaliyetlerinden de önemli kayıplara uğradı. Bu, endişeyi bu departmanın bağımsız varlığını sona erdirmeye zorladı. Aslında bu onun büyük kayıplara uğraması anlamına geliyordu. Daimler-Benz, asıl faaliyet alanı olan otomotiv endüstrisinde yaratılan sermayeye etkili yatırımlar yapmak amacıyla, başlangıçta bulunmadığı ve girdiği sektörlerden çıkmak için bir rota belirledi.
Azaltma Stratejileri
Dördüncü MT ve standart iş geliştirme stratejileri şunlardır: azaltma stratejileri. Bir şirketin uzun bir büyüme döneminden sonra güçlerini yeniden gruplandırması gerektiğinde veya verimliliği artırma ihtiyacı nedeniyle, ekonomide durgunluklar ve dramatik değişiklikler (örneğin yapısal uyum vb.) olduğunda uygulanırlar. Bu durumlarda firmalar hedefli ve planlı üretim azaltma stratejilerine başvurmaktadır. Bu stratejilerin uygulanması genellikle şirket için sorunsuz değildir. Ancak bunların, tartışılan büyüme stratejileriyle aynı firma geliştirme stratejileri olduğu ve belirli koşullar altında bunlardan kaçınılamayacağı açıkça anlaşılmalıdır. Üstelik, çoğu durumda yenileme ve büyüme birbirini dışlayan iş geliştirme süreçleri olduğundan, bazen iş yenileme için mümkün olan tek strateji bunlardır.
İş uygulamalarında
Rusya'nın güney kesimindeki en büyük kağıt hamuru ve kağıt ürünleri üreticisi JSC Astrakhanbumprom'dur (1992'deki özelleştirmeden önce) G . Astrahan kağıt hamuru ve karton fabrikası) 1995 . iflasın eşiğindeydi. 60'ların sonlarında yaratıldı. Tesis, ürünlerini yalnızca Rusya'nın güney bölgelerinde değil, Azerbaycan, Kazakistan ve hatta Çin'deki tüketicilere tedarik etme konusunda oldukça başarılı oldu. Tesisin kapasitesi yaklaşık olarak üretim yapmasına olanak sağladı. 250 milyon m2 ambalaj kartonu, 80 bin tonun üzerinde selüloz ve bir o kadar da kağıt bulunuyor.
Tesis, Sibirya'dan ve Rusya'nın kuzeybatı kesiminden gelen ithal hammaddeler üzerinde çalışıyordu. Düşük demiryolu tarifeleri, tesisin bu kadar uzaktaki hammadde üreticilerinin hizmetlerinden yararlanmasına izin verdi. Ancak demiryolu taşımacılığı tarifelerindeki keskin artış, Astrakhanbumprom JSC'nin yönetimini Haziran 1995'te görevden almaya zorladı. G . üretimi durdurmak için. Bölge yönetimi şirket için iflas işlemlerinin başlatılmasına karar verdi.
İflası önlemek için Astrakhanbumprom JSC'nin yönetimi bir dizi radikal değişiklik yapmaya karar verdi. Öncelikle şirketin faaliyetlerinin yeniden yapılandırılmasına karar verildi. Bölge idaresinden alınan imtiyazlı hedef kredi kullanılarak tıbbi ve gıda alkolü üretimine yönelik ekipman satın alındı. Uygun koşullar oluşuncaya kadar kağıt ve karton üretiminin dondurulmasına karar verildi.
İkinci olarak şirketin mali durumunu iyileştirecek önlemler alındı. Özellikle şirketin personeli üçte ikiden fazla azaldı. Bazı ekipmanlar satıldı (bazı ekipmanlar hurdaya satıldı). Nihayet 1995 yılı sonunda G . şirket tüm sosyal ve kültürel tesisleri şehrin bilançosuna aktardı.
Dört tür hedefli iş azaltma stratejisi vardır:
eleme stratejisi küçülme stratejisinin uç bir örneğini temsil eder ve firmanın daha fazla iş yapamayacağı durumlarda gerçekleştirilir;
hasat stratejisi Kısa vadede geliri en üst düzeye çıkarmak adına uzun vadeli iş bakış açısını terk etmeyi içerir. Bu strateji, kârlı bir şekilde satılamayan ancak hasat zamanında gelir getirebilecek çıkmaz bir işletmeye uygulanır. Bu strateji, satın alma maliyetlerini, işçilik maliyetlerini azaltmayı ve mevcut ürünün satışından ve düşmeye devam eden üretimden elde edilen geliri en üst düzeye çıkarmayı içerir. "Hasat" stratejisi, belirli bir işi kademeli olarak sıfıra indirerek, azaltma döneminde maksimum toplam gelire ulaşılmasını sağlamak için tasarlanmıştır;
azaltma stratejisi Bir firmanın iş sınırlarında uzun vadeli bir değişiklik yapmak amacıyla bölümlerinden veya işletmelerinden birini kapatması veya satmasından oluşur. Genellikle bu strateji, endüstrilerden birinin diğerleriyle iyi uyum sağlamadığı durumlarda çeşitlendirilmiş firmalar tarafından uygulanır. Bu strateji aynı zamanda daha umut verici işlerin geliştirilmesi veya şirketin uzun vadeli hedefleriyle daha tutarlı yeni işlerin başlatılması için fon elde edilmesi gerektiğinde de uygulanır. Azaltma stratejisi gerektiren başka durumlar da vardır;
maliyet düşürme stratejisi Ana fikri, maliyetleri düşürme fırsatlarını araştırmak ve maliyetleri azaltmak için uygun önlemleri almak olduğundan, azaltma stratejisine oldukça yakındır. Bununla birlikte, bu stratejinin belirli ayırt edici özellikleri vardır; bunlar, oldukça küçük maliyet kaynaklarının ortadan kaldırılmasına daha fazla odaklanılması ve ayrıca uygulamasının geçici veya kısa vadeli önlemler niteliğinde olmasıdır. Bu stratejinin uygulanması, üretim maliyetlerinin azaltılması, verimliliğin artırılması, personelin işe alınmasının ve hatta işten çıkarılmasının azaltılması, kârsız malların üretiminin durdurulması ve kârsız tesislerin kapatılmasıyla ilişkilidir. Bölümlerin veya sabit kıymetlerin yeterince büyük miktarlarda satılmaya başlanmasıyla maliyet düşürme stratejisinin azaltma stratejisine dönüştüğü düşünülebilir.
Gerçek uygulamada bir şirket aynı anda birden fazla stratejiyi uygulayabilir. Bu özellikle birçok endüstri şirketi arasında yaygındır. Şirket stratejilerin uygulanmasında da belirli bir sıra izleyebilir. Birinci ve ikinci vakalarla ilgili olarak şirketin birleşik bir strateji uyguladığını söylüyorlar.
