Problemet med udvikling af menneskelige ressourcer. Udvikling af moderne europæiske teknologier til personaleledelse: markedsføring af organisationens personale Motiverende ledelse er opbygningen af ​​et ledelsessystem baseret på motivationsprioriteter, baseret på

1.3. Principper for personalemarkedsføring

I en bestemt organisation er personalemarkedsføring rettet mod at identificere og dække personalebehov. På det seneste er iværksættermarkedstilgangen blevet fremherskende i arbejdet med personale, hvor arbejdskraft, dets vilkår og job betragtes som markedsføringsprodukter. Ved fastlæggelse af sammensætning og indhold af personalemarkedsføringsopgaver i dag anvendes to grundlæggende principper.

Første princip forudsætter, at personalemarkedsføring forstås som en markedsfilosofi, der definerer den strategiske ledelse af menneskelige ressourcer (bred forstand). Formålet med en sådan markedsføring er den optimale udnyttelse af menneskelige ressourcer ved at skabe de mest gunstige arbejdsforhold; aktivering af den menneskelige faktor; udvikling hos hver medarbejder af "et sæt af forskellige kvaliteter, der bestemmer deres evne til at arbejde for at producere materielle og åndelige goder" og et partnerskab, loyal holdning til virksomheden. Dette princip om personalemarkedsføring i sin brede fortolkning retfærdiggør filosofien om at tænke på menneskelig ressourcestyring.

Andet princip går ud på at fortolke personalemarkedsføring i snævrere forstand - som en særlig funktion af personaleledelsestjenesten. Denne funktion har til formål at identificere og dække virksomhedens behov for menneskelige ressourcer. Hovedforskellen mellem ovenstående principper er som følger.

Derfor er markedsføringsbegrebet personaleledelse det udsagn, ifølge hvilket en af ​​de vigtigste betingelser for at nå organisationens mål er en klar definition af kravene til personalet, deres sociale behov i processen med professionel aktivitet og at sikre, at disse krav og behov opfyldes på mere effektive måder end konkurrenternes. 3

En bred fortolkning af personalemarkedsføring indebærer, at den tilskrives et af elementerne i organisationens personalepolitik, implementeret gennem løsning af et sæt opgaver for personaleledelsestjenesten (udvikling af et målsystem, efterspørgselsplanlægning, forretningsvurdering, karrierestyring, motivation, etc.). I snæver forstand forstås personalemarkedsføring som en specifik, isoleret aktivitet af personaleledelsestjenester.

Personalekrav udvikles på baggrund af organisationens udviklingsstrategi, bemandingsplan, nuværende og fremtidige analyser af krav til stillinger og job.

De forventede omkostninger ved at anskaffe og bruge personale består af:

1) eksterne omkostninger

betaling for kontraktlige forbindelser med uddannelsesinstitutioner, kommercielle strukturer til udvælgelse og uddannelse af personale, uddannelsescentre under beskæftigelsesregulerende myndigheder;

omkostninger til forskning og operationelt arbejde inden for MP (indsamling og analyse af information, reklameomkostninger, underholdningsudgifter, forretningsrejser for marketingservicemedarbejdere osv.);

2) interne omkostninger

kapitalinvesteringer i at udstyre nye arbejdspladser og genoprette eksisterende, investere i yderligere byggeri og udstyre sociale infrastrukturfaciliteter, uddannelsesenheder osv.;

udgifter til aflønning af nye medarbejdere eller arbejdstagere med nye kvalifikationer, herunder diverse sociale ydelser mv.

Personalemarkedsføringsfunktioner

2.1. Informationsfunktion af personalemarkedsføring.

Personalemarkedsføringens informationsfunktion er at skabe en informationsbase, som danner grundlag for planlægning inden for markedssegmentering og kommunikation efter målgrupper (markedssegmenter). Det kan opdeles i mere specifikke funktioner: at studere kravene til stillinger og job; forskning i organisationens eksterne og interne miljø; arbejdsmarkedsforskning; studerer organisationens image som arbejdsgiver.

Et marketinginformationssystem i personaleledelse er et informationsudvekslingssystem, der giver personalemarketingspecialister mulighed for at analysere, planlægge og implementere marketingaktiviteter. Grundlaget for informationssystemet for personalemarkedsføring er kilderne til denne information, nemlig:

uddannelsesprogrammer og planer for dimitterende specialister i uddannelsesinstitutioner;

uddannelsesprogrammer for yderligere træning i kommercielle træningscentre og til omskolingskurser ved arbejdsudvekslinger;

analytiske materialer udgivet af statslige arbejds- og beskæftigelsesmyndigheder (sådanne materialer kan udarbejdes efter anmodning fra organisationer);

informationsmeddelelser fra arbejdsformidlinger (arbejdsudveksling);

samtaler mellem HR-marketingspecialister og potentielle medarbejdere i organisationen, med eksterne partnere, med medarbejdere i deres organisation mv.

2.1.1. At studere kravene til stillinger og job.

Analyse af kravene til arbejdspladser danner et system af krav, som ansættelsesorganisationen stiller til personale, der søger visse ledige stillinger. Krav til personale udtrykkes som regel i grupper af parametre og bestemmes af arten af ​​arbejdet i en bestemt stilling eller på en bestemt arbejdsplads.

Evner: modtaget uddannelsesniveau; nødvendig viden (grundlæggende og yderligere); praktiske færdigheder inden for et bestemt fagområde; erfaring i visse stillinger; evner til samarbejde og gensidig bistand.

Ejendomme: personlige egenskaber, der er nødvendige for en bestemt type aktivitet; evne til at opfatte professionel stress; evne til at koncentrere hukommelse, opmærksomhed, indsats mv.

Motiverende installationer:ønsket om selvudfoldelse og selvrealisering; indlæringsevne; interesse i at arbejde for en bestemt stilling, sikkerhed for faglige udsigter. 4

Det specifikke udtryk for kravene til stillingen skal findes i interne organisatoriske reguleringsdokumenter:

beskrivelse af jobbet eller stillingen (jobbeskrivelse), herunder stillingens organisatoriske status, faglige ansvar, rettigheder, forhold til stillingen eller arbejdspladsen;

jobspecifikation, der afspejler de personlige egenskaber, der kræves for jobbet;

kvalifikationskort, herunder oplysninger om almen og specialundervisning, arbejdsevner;

et kompetencekort ("profil" af en ideel medarbejder), der beskriver personlige egenskaber, evner til at udføre bestemte funktioner, typer af adfærd og sociale roller mv.

2.1.2. Arbejdsmarkedsundersøgelser.

Emnet for undersøgelse af arbejdsmarkedet er hele potentialet i arbejdsstyrken beregnet til brug. Dette potentiale dækker både det eksterne arbejdsmarked og den eksisterende arbejdsstyrke, dvs. indre arbejdsmarked.

De væsentlige analyseområder for det eksterne arbejdsmarked præsenteres nedenfor: arbejdsmarkedets struktur, herunder sektorbestemt, regionalt, alder, kvalifikation; arbejdskraftens mobilitet; kilder til dækning af personalebehov; måder at dække personalebehov på; konkurrenters adfærd på arbejdsmarkedet: lønomkostninger. Analyse af disse områder giver os mulighed for at fastslå den kvantitative og kvalitative tilstand af sådanne arbejdsmarkedsparametre som efterspørgsel efter personale og udbud på personaleområdet.

Arbejdsmarkedsundersøgelser danner et system af moderne og fremtidige relationer mellem organisationen og forskellige kilder (både eksterne og interne) for at dække personalebehov. Analyse på forskellige områder, der kendetegner det eksterne og indre arbejdsmarked, lægger grundlaget for udviklingen af ​​tiltag for organisationens kommunikationsrelationer på arbejdsmarkedet.

2.1.3 Undersøgelse af organisationens image som arbejdsgiver.

Emnet for at studere billedet af en organisation er dens image på det interne og eksterne arbejdsmarked. Denne undersøgelse skal give udgangspunkter for aktiviteter, der kan forbedre arbejdsgiverens image, så det fremstår som fordelagtigt i forhold til konkurrenter set fra både potentielle og eksisterende medarbejdere i organisationen.

Organisationens image dannes af eksterne påvirkninger fra erhvervsmiljøet samt individuelle holdninger og præferencer. Grundlæggende eksisterer image som et subjektivt billede af præferencer og fordele ved en organisation, der optræder som arbejdsgiver.

Billedforskningsværktøjer omfatter:

at gennemføre en undersøgelse af holdningerne hos organisationens medarbejdere, dens partnere, forbrugere og andre grupper af mennesker;

analyse af rekrutteringsvirksomheder, især mislykkede rekrutteringsarrangementer, samt rekrutteringsarrangementer fra medarbejdernes inderkreds;

at studere de krav, der er udtrykt af medarbejdere i processen med forretningsvurdering, tilpasning eller inden for rammerne af et særligt organiseret system til behandling af krav;

målrettet analyse af arbejdsmarkedsforskningsdata. 5

Ved hjælp af informationsfunktionen i personalemarkedsføring er det muligt at identificere de områder, der kan komplicere den langsigtede levering af menneskelige ressourcer. Disse områder omfatter for eksempel den spændte tilstand på arbejdsmarkedet, tilbagestående systematisering af professioner og stillinger eller et negativt billede af organisationen.

2.2. Kommunikationsfunktion af personalemarkedsføring.

Formålet med alle kommunikationsaktiviteter inden for rammerne af personalemarkedsføring er at etablere og implementere måder at dække behovet for personale, samt præsentere fordelene ved organisationen som arbejdsgiver. Objekterne for kommunikationsfunktionen er:

medarbejdere i organisationen, der fungerer som deltagere på det indre arbejdsmarked og også fungerer som bærere af organisationens image;

det eksterne arbejdsmarked som en omfattende kilde til potentielle ansøgere;

åbenhed i ledelsessystemet (især dets informationskomponent) som den vigtigste faktor, der påvirker dannelsen af ​​domme om organisationen.

2.2.1 Segmentering af arbejdsmarkedet.

En forudsætning for en effektiv implementering af kommunikationsfunktionen er segmenteringen af ​​arbejdsmarkedet. Segmentering er processen med at adskille efterspørgslen efter personale og dets udbud. Disse elementer repræsenterer de målgrupper, som arbejdsgiveren har fokus på i forholdet til arbejdsmarkedet. De dannede målgrupper skal være så homogene som muligt i deres indre indhold, men heterogene i deres ydre sammensætning.

De vigtigste metoder til at segmentere arbejdsmarkedet er faktorielle Og klyngeanalyser. Faktoranalyse identificerer kriterier for dannelse af målgrupper. De typer af segmenteringskriterier, der accepteres i verdens praksis med personalemarkedsføring, er geografiske, demografiske, økonomiske, psykografiske og adfærdsmæssige. Klyngeanalyse identificerer bærere af visse karakteristika, der adskiller sig i homogenitet (efter alder, køn, ægteskabelig og geografisk status, uddannelsesniveau osv.). 6

Effektiv segmentering giver dig mulighed for tydeligere at definere hovedemnet for arbejdsgiverens forhold til arbejdsmarkedet - etablering og praktisk brug af kilder og måder at dække behovet for personale.

2.2.2 Kilder og måder at dække personalebehov på.

Kilder til dækning af personalebehov kan være eksterne og interne i forhold til den ansættende organisation

Eksterne kilder er professionelle infrastrukturfaciliteter, der dækker organisationens personalebehov. Interne kilder er organisationens evne til selvforsyning med personalebehov.

Når man bestemmer måder at dække yderligere personalebehov, afhængigt af graden af ​​organisationens deltagelse i processen med at anskaffe medarbejdere, skelnes der normalt mellem to typer: aktiv og passiv.

Aktive måder at dække personalebehov på:

1. organisationen rekrutterer personale direkte fra uddannelsesinstitutioner gennem indgåelse af bilaterale aftaler, både med denne uddannelsesinstitution og med uddannelsesdeltageren;

2. organisationen indsender ansøgninger om ledige stillinger til lokale eller interregionale arbejdsformidlinger (arbejdsudvekslinger);

3. organisationen benytter sig af personalekonsulenter og kan også udføre formidlingsfunktioner i forbindelse med udvælgelse af kandidater) og tjenester fra specialiserede formidlende rekrutteringsfirmaer;

4. Organisationen rekrutterer nyt personale gennem sine medarbejdere. Dette sker hovedsageligt i tre retninger: rekruttering af kandidater fra familiekredsen af ​​medarbejdere; rekruttering af kandidater fra andre organisationer; rekruttering i uddannelsesinstitutioner;

5. organisationen indgår leasingaftaler med andre arbejdsgivere på visse betingelser for tilvejebringelse af menneskelige ressourcer.

Passive måder at dække personalebehov på:

1. organisationen annoncerer sine ledige stillinger gennem annoncer i medierne og særlige publikationer;

2. Organisationen forventer ansøgere efter at have gennemført en lokal annoncekampagne. 7

Essensen af ​​marketingarbejde med at vælge måder at dække personalebehov på kommer således ned til følgende hovedfaser:

1. etablering af kilder til dækning af behov;

2. identificere måder at tiltrække personale på;

3. analyse af kilder og måder ud fra deres overensstemmelse med kravene til de kvalitative og kvantitative parametre for potentielle medarbejdere, samt omkostningerne forbundet med brugen af ​​en bestemt kilde og måde at tiltrække personale på.

2.2.3 Intra-organisatorisk kommunikation i personalemarkedsføring.

En af manifestationerne af kommunikationsfunktionen i personalemarkedsføring er implementeringen af ​​intra-organisatoriske forbindelser. Hovedopgaven for disse forbindelser er at fremhæve de uformelle elementer af relationer i organisationen, som dannes inden for rammerne af den formelle struktur. Således udvikler medarbejdere i organisationen et positivt billede af deres arbejdsgiver. Dette image kan påvirke konsolideringen af ​​menneskelige ressourcer i organisationen og kan også arbejde for at forbedre arbejdsgiverens image uden for organisationen, da dens egne medarbejdere betragtes som bærere af billedet. I personalemarkedsføring er der to hovedområder for kommunikation: kommunikation i produktionsprocessen; sociale behov uafhængigt af produktionsprocessen.

Mulige foranstaltninger til støtte for kommunikation inden for rammerne af udførelse af produktionsopgaver:

udvikling af en ledelsesstil, der sikrer medarbejderinddragelse i beslutningsprocesser;

fuldstændighed og objektivitet af personalevurdering;

et effektivt internt organisatorisk system til at modtage og behandle medarbejderforslag mv. 8

Tilfredsstillelse af sociale behov uden for produktionsprocessen kan for eksempel sikres gennem følgende aktiviteter:

rådgivning af medarbejdere om personlige problemer;

dannelse af fritidsgrupper;

organisering af sportsbegivenheder;

udgivelse af et internt magasin;

tilrettelæggelse af interne firmaferier mv.

Konklusion

Personalemarkedsføring er ved at blive en af ​​de vigtigste faktorer for virksomheders overlevelse under markedsforhold. Nogle gange tillader minimale investeringer og maksimal brug af "menneskelige ressourcer" en virksomhed at vinde konkurrencen.

Målet med personalemarkedsføring er at kontrollere situationen på arbejdsmarkedet, sikre at behovet for personale er dækket, og at danne en ideologi for udvikling af de kvantitative og kvalitative karakteristika ved organisationens menneskelige ressourcer. Markedsføringsaktiviteter kan præsenteres i form af sekventielt implementerede regulatoriske faser (plan, program, personalemarkedsføringsprojekt), hvor teknologien til implementering af markedsideologi i træning, uddannelse og personaleudvikling er fastlagt.

Hovedområderne for personalemarkedsføring er strategisk forbundet med generel ("produktion") markedsføring:

Udvikling af personalekrav;

Fastlæggelse af personalebehov;

Beregning af omkostninger til anskaffelse og videre brug (reproduktion) af personale;

Valg af muligheder for at dække personalebehov og træffe personalebeslutninger.

Personalemarkedsføring som værktøj til målrettet og effektivt arbejde med personale er en integreret del af strategien og taktikken for en virksomheds overlevelse og udvikling i markedsrelationer. I takt med at medarbejderens personlighed udvikler sig, er det i stigende grad nødvendigt at koordinere markedsforholdene og virksomhedens medarbejderes interesser. Udviklingen af ​​produktionen kræver i stigende grad planlægning af bemandingen.

Forud for den effektive brug af "menneskelige ressourcer" udvælges og udvælges virksomhedens personale. Dette spørgsmål er normalt givet den største opmærksomhed i arbejdet i personaleledelsescentre. En fejl i udvælgelsen af ​​personale medfører en kæde af uforudsete komplikationer i virksomhedens arbejde i forbindelse med eventuel flytning og nogle gange afskedigelse af en medarbejder.

Specialister i personaleledelse skal have et omfattende system af viden inden for områderne sociologi, psykologi og jura. Kun under disse forhold kan en leder gå fra en simpel statistiker til rang af leder i ordets egentlige forstand.

Bibliografi

1. Alekseeva M.M. Planlægning af en virksomheds aktiviteter: Pædagogisk og metodisk manual. – M.: UNITY, 2000. – 248 s.

2. Belov V.I. Marketing: grundlæggende teori og praksis - M.: KRONUS, 2009. - 672 s.

3. Boydachenko P.G. Personaleledelsestjeneste. – M.: Økonomi, 1999.

4. Bogdanova E.L. Marketing koncept for organisationen af ​​personaleledelse og konkurrencedygtig arbejdsstyrke. M.: Fremskridt - Akademiet, 2003.

5. Genkin B.M. Arbejdsøkonomi og arbejdssociologi: Lærebog for universiteter. – M.: INFRA-M, 2000.

6. Kibanov A.Ya. Fedorova N.V. Personaleledelse. – M.: Finstatinform, 2005.

7. Kotler F., Keller K. L. Marketingledelse. 12. udg. - St. Petersborg: Peter, 2009. - 816 s.

Markedsføring personale hos virksomheden Abstrakt >> Stat og lov

Virksomhedens opgaver. Dermed, markedsføring personale V organisationer designet til at tiltrække medarbejdere, ... D. Personaleledelse i moderne organisationer/ D. Kold. - M.: Vershina, 2004. - 324 s. Martynenko, O. Markedsføring personale// Markedsføring.- 2007.- N 3. - ...

Formulering af problemet. I forbindelse med overgangen til en markedsøkonomi bliver anvendelsen af ​​markedsføringskonceptet rettet mod at tilfredsstille forbrugernes krav stadig vigtigere i organisationers aktiviteter. Markedsføringstilgangen er af særlig relevans i servicesektorens aktiviteter. Servicebranchen, som omfatter sanatorie-resortskomplekset, er et højkontaktområde, og kvaliteten af ​​de ydelser, der leveres, afhænger i høj grad af organisationens personale, da servicen skabes gennem direkte kontakt mellem køber (ferieholder) og medarbejderen . Her er den primære drivkraft for virksomhedens arbejdsresultater kvaliteten af ​​kundeservice leveret af organisationens personale.

Men under de nuværende forhold i resortsektoren er der utilstrækkelig opmærksomhed på dette spørgsmål. Det er indikativt, at ifølge resultaterne af forskning udført af Center for Marketing Research (Simferopol), foretrækker mere end 70% af de feriegæster, der ankommer til Krim, at blive og tilbringe tid uden for feriestedet og det rekreative kompleks. Ledere af resortindustrivirksomheder, der sigter mod at tjene penge, glemmer meget ofte, at et bestemt resultat kun kan opnås ved at finde ud af, hvad forbrugeren ønsker og tilfredsstille hans behov. Og den ferierende ønsker at modtage det passende serviceniveau samt omsorg og opmærksomhed fra personalet. Servicekvalitet er således den vigtigste kilde til profit for servicevirksomheder. Denne kendsgerning tvinger os til at være opmærksomme på personale som den vigtigste ressource for resortvirksomheder.

Det er dette problem, der behandles i det transnationale projekt Tempus-tacis N°CD-JET-22044-2001/UKR management des organisations et gestion des ressources humaines en crimee 15. april 2002 - 14. april 2005 "Ledelse af organisationer og mennesker ressourcestyring på Krim."

Analyse af den seneste forskning og publikationer. Problemet med at bestemme personalets rolle i markedsføringskonceptet for resortvirksomheder er i øjeblikket utilstrækkeligt undersøgt, og forsøg på at løse det findes kun sporadisk.

Blandt de værker, der har ydet et væsentligt bidrag til udviklingen af ​​konceptet om markedsføring af servicesektoren i almindelighed, og gæstfrihed i særdeleshed, kan man fremhæve undersøgelser af sådanne udenlandske videnskabsmænd som J. Bowen, J. Makens, F. Kotler, osv. Sidstnævnte lagde stor vægt på hensynet til spørgsmål relateret til kvaliteten af ​​kundeservice og personalets rolle i serviceprocessen.

Hertil kommer udenlandske forskere P. Voima, K. Grönroos, L. Barry, P. Ahmed og indenlandske videnskabsmænd I.V. Kireev, E.V. Novatorov, V.P. Bugakov, V.V. Boyko, som ydede et væsentligt bidrag til fremkomsten og udviklingen af ​​begrebet intern markedsføring som et koncept rettet mod ledelse af organisationens personale.

Som et eksempel på en af ​​publikationerne i denne retning i forhold til resortsektoren kan man citere en artikel af den russiske videnskabsmand A.M. Vetitnev. "Teoretisk grundlag for anvendelsen af ​​begrebet markedsføring i resortpraksis", hvori forfatteren undersøgte betingelserne for effektiviteten af ​​brugen af ​​markedsføring i ledelsen af ​​sanatorier og resortorganisationer og definerede sanatorie- og resortmarkedsføring, og præsenterede det som en ledelsessystem for sanatorier og feriesteder, som består i en omfattende undersøgelse af kundernes behov inden for behandling og rekreation af feriesteder til deres fulde tilfredshed gennem omfattende bestræbelser på at producere, sælge og fremme et rekreativt produkt baseret på etablering, opretholdelse og forbedring af gensidigt fordelagtige relationer med forbrugerne , personale og andre enheder for at nå målene for alle parter involveret i denne proces. Derudover kan vi fremhæve en række artikler af samme forfatter, der er viet til spørgsmål om intern markedsføring i forvaltningen af ​​sanatorier og feriesteder.

Men alle disse undersøgelser og publikationer er kendetegnet ved manglen på definition af en samlet position for organisationens personale i marketingmixet og i den generelle markedsføringstilgang. I denne forbindelse er der behov for en klarere redegørelse for personalets rolle i resortvirksomhedernes markedsføringskoncept.

Formålet med denne artikel: skabe et klarere formål og bestemme stedet for menneskelige ressourcer i produktionsprocessen for feriestedsinstitutioner ved hjælp af en markedsføringstilgang. For at gøre dette er det nødvendigt at studere processen med at levere tjenester fra feriestedsinstitutioner, fremhæve dens funktioner og nærme sig hensynet til personale som en del af markedsføringskomplekset af feriestedsvirksomheder.

Hovedindhold. Processen med at levere tjenester fra en feriestedsinstitution er en vis sekvens af stadier, som et resultat af, at forbrugeren (ferien) får mulighed for at tilfredsstille sine behov for rekreation, behandling, ernæring osv. Alle funktioner i produktionsprocessen for feriestedsinstitutionerne stammer fra funktionerne i tjenesten som et produkt (immaterbarhed, ikke-lagring, kontinuitet i produktion og forbrug osv.)

Hovedtræk ved processen med at levere tjenester af en feriestedsvirksomhed, som er vigtig for at bestemme personalets rolle i markedsføringskonceptet, er, at det produceres og forbruges direkte interaktion mellem sælger og køber.

Mange videnskabsmænd er enige i dette og påpeger i deres værker servicesektorens unikke karakter (uanset hvilken slags sektor det er: resortservicesektoren eller enhver anden) i den forstand, at ansatte og personale i en virksomhed er en del af produktet . Resorter bør prioritere kundeinteraktion. Men for at denne interaktion skal være effektiv, er det nødvendigt at sikre, at alt personale i organisationen forstår virksomhedens generelle mål.

Personale under de nuværende forhold i feriestedets industri, med den uddannelse og de kvalifikationer, de modtager, er endnu ikke i stand til at tilfredsstille de stadigt stigende krav fra forbrugere til feriestedstjenester. Det er denne omstændighed, der kan forklare det faktum, at flertallet af feriegæster, der ankommer til Krim, foretrækker uorganiserede ferier i den private sektor (mere end 50 %) eller med venner og familie (20 %) frem for resortindustrien. I dag står en feriegæst, der bor på et sanatorium, som regel over for et lavt serviceniveau. Dette er en konsekvens af det faktum, at feriestedsinstitutioner ikke har en klar organisationskultur, systemet med at ansætte medarbejdere er ikke veletableret, der er intet system med priser og incitamenter - sanatorieansatte betragtes ikke som en kilde til stigende overskud. Der er med andre ord ingen markedsføringstilgang til personaleledelse, hvilket er en alvorlig udeladelse fra ledelsen af ​​feriestedsinstitutionerne.

Alt dette tvinger os til at være opmærksomme på personalet som den vigtigste ressource, som et feriested har og fremhæve det som et yderligere element i marketingmixet for servicevirksomheder - den såkaldte femte "pi".

Det er almindeligt accepteret, at under marketing mix("4P"-konceptet) forstås som et sæt kontrollerbare parametre, variabler for en organisations marketingaktiviteter, ved at manipulere, hvilke den forsøger bedst at imødekomme målmarkedernes behov. Med andre ord refererer marketingmixet til "et sæt kontrollerbare marketingvariabler...". Ifølge dette koncept består marketingmixet af fire elementer, som hver på engelsk begynder med bogstavet "p": produkt, pris, at bringe produktet til forbrugeren, til stedet, promovering af produktet. Dette koncept blev først foreslået i 1960 af E. J. McCarthy. I overensstemmelse med dette koncept udvikler og implementerer organisationer, som en del af marketingaktiviteter, produkt- (vare-), pris-, salgs- og kommunikationspolitikker. En organisation kan variere parametrene for marketingmixet for mest effektivt at påvirke markedet, forbrugerne inden for rammerne af tilgængelige kapaciteter og dens forståelse af marketings rolle. Disse værktøjer blev udskilt fra mange andre, primært fordi deres brug havde en direkte indflydelse på efterspørgslen og kunne stimulere forbrugerne til at foretage indkøb.

Udvælgelsen af ​​personale som et ekstra element i markedsføringsmixet (den femte "pi") for resortvirksomheder forekommer ret berettiget i betragtning af, at kvaliteten af ​​de leverede tjenester og det endelige resultat af virksomhedens aktiviteter (virksomheder, sanatorier, osv.) afhænger af virksomhedens personale osv.).

I markedsføringslitteraturen er der også en bredere fortolkning af dette element som "mennesker", dvs. generelt alle personer, der er forbundet med markedsføringen af ​​dette produkt, inklusive repræsentanter for forskellige kontaktmålgrupper. Men ifølge en række forfattere (Saginova O.V., Paliy V.F., etc.) synes denne erklæring at være ulovlig, da den går ud over markedsføringsprocessens rammer og også henviser til dem, som denne proces og markedsføringsindsats er rettet mod. . Ved at begrænse betydningen af ​​den femte "pi" til udpegelsen af ​​personale involveret i produktion og salg af resortprodukter (tjenester), er det muligt at supplere markedsføringsmixet væsentligt uden at gå ud over den målrettede proces med at tilfredsstille et specifikt behov og krav af forbrugeren.

Nogle forskere (Paliy V.F., Kotler F., etc.) hævder, at det udvidede indhold af marketingmixet ophører med at tilfredsstille definitionen af ​​dette begreb. Den traditionelle marketingmix-struktur er blevet overtaget af verdens førende marketingfolk. De tilføjede elementer kendetegner ikke marketingmixet, men de faktorer, der påvirker marketingaktiviteterne, som skal tages i betragtning ved udvikling af marketingmixet. Men fra dette synspunkt virker det ganske berettiget at tilføje personale som det femte "pi" for virksomheder i servicesektoren, og især ferie- og rekreationssektoren, i lyset af det faktum, at en virksomheds personale karakteriserer markedsføringskomplekset og er en fuldstændig overskuelig parameter for marketingaktiviteter, med den hjælp, som feriestedets institution forsøger at tilfredsstille feriegæsternes behov. Med andre ord er udtalelsen om den grundløse udvidelse af marketingmixet til "5P" (på bekostning af "personlig") kun sand i tilfælde af industriel produktion, fordi de ikke giver en særlig rolle for personalet i en resort-virksomhed i gang med at sælge et resort-produkt.

På samme tid, når man forsøger at bestemme rollen og stedet for en virksomheds menneskelige ressourcer i processen med at levere tjenester af en feriestedsinstitution, kan man ikke begrænse sig til kun at identificere personale som den femte "pi" i marketingmixet. Dette skyldes det faktum, at hvert element i det komplekse behovsstyring. Det er på mode at fremhæve intern markedsføring som det vigtigste værktøj designet til at sikre styring af det femte "pi" af marketingkomplekset. Formålet med ledelsen i dette tilfælde vil være organisationens personale.

Internt marketing koncept opstod i slutningen af ​​1970'erne og begyndelsen af ​​1980'erne. inden for rammerne af udenlandsk forskning om services marketing. Intern markedsføring opfattes forskelligt af forskellige forskere.

F. Kotler er en generelt anerkendt autoritet inden for marketing og betragter intern markedsføring som marketingorienteret inde i virksomheden, over for dens medarbejdere, og selve den interne marketingproces som en sekvens af to faser: dannelsen af ​​en servicekultur og udviklingen af en markedsføringstilgang til personaleledelse.

Vetitnev A.M., professor ved Sochi University of Tourism and Resort Business, i et praktisk aspekt betyder intern markedsføring anvendelsen af ​​marketingfilosofi, dens værktøjer og tilgange til organisationens personale.

Begge forfattere tilslutter sig konceptet skabt af indsatsen fra de skandinaviske og amerikanske marketingskoler, ifølge hvilket al markedsføring i servicesektoren kan repræsenteres som service trekant(Fig. 1).

Fig.1. Service trekant

En af siderne af trekanten er intern markedsføring, som sikrer inddragelse af personalet i at nå organisationens mål (deltidsmarkedsførere). Den anden side af trekanten er interaktiv markedsføring, som opstår i processen med direkte kontakt mellem klienten og servicepersonalet. Tredjeparten er virksomhedsmarkedsføring, det vil sige feriestedets samlede rekreative tilbud.

Pavey Voima og Christian Grönroos ser intern markedsføring som en ledelsesstrategi, der fokuserer på, hvordan man udvikler medarbejdernes holdninger til kunder, med stor vægt på udsigten til at udvikle partnerskaber.

Efter at have studeret eksisterende tilgange til at definere intern markedsføring, kan vi beskrive muligheden for dens anvendelse i resortvirksomhedernes praktiske aktiviteter som følger. Resortets personale er hovedforbrugeren, for hvem hovedelementerne i marketingmixet er udviklet. I forhold til begrebet intern markedsføring har disse elementer følgende indhold:

Produkt - arbejde, beskæftigelsesmulighed;
- pris - løn, ydelser;
- at bringe produktet til forbrugeren - placering af sanatorium, feriested, transport, parkering osv.;
- forfremmelse - jobbets prestige, udsigter til avancement op ad karrierestigen.

Det følger heraf, at for at opnå de ønskede resultater af aktiviteten (øge antallet af feriegæster, opnå overskud), skal ledelsen af ​​sanatoriet skabe betingelser for personalet. Når betingelserne for arbejdet for personalet på feriestedets virksomhed er blevet skabt og målrettet arbejde er blevet udført for at forbedre tilstanden af ​​hvert af de overvejede elementer i markedsføringskomplekset, kan man forvente "afkast" fra medarbejderne, hvilket vil bestå ikke kun i det faktum, at personalet vil dele virksomhedens værdisystem, men også at han vil have mulighed og lyst til at tjene feriegæster. I dette tilfælde er viden om personalets behov, forbedring af forståelsen af ​​deres behov, lige så nødvendig som forskning i ferierejsendes behov.

Konklusioner. I øjeblikket, for at opnå visse konkurrencefordele og "overleve" under moderne betingelser for overgangen til et markedsøkonomisk system, skal resortvirksomheder være særlig opmærksomme på kvaliteten af ​​servicen for feriegæster, som i vid udstrækning bestemmes af forholdets karakter. mellem feriestedets personale og forbrugeren (feriegæster). I denne henseende er der behov for at allokere organisationens personale som et ekstra element (den femte "pi") i markedsføringskomplekset af feriestedsinstitutioner. På den ene side er personale et middel til at tilfredsstille ferierejsendes behov (i samspil), da de er en del af produktet (resortprodukt), og på den anden side skal de ligesom den femte "pi" være styret ved hjælp af begrebet markedsføring (intern markedsføring).

Således kan personalet på en feriestedsinstitution betragtes som et objekt for ledelse (den femte "pi") fra et markedsføringssynspunkt og intern markedsføring som et værktøj, ved hjælp af hvilket det krævede kvalitetsniveau af de tilbudte tjenester opnås, og som følge heraf opnås overskud.

Kilder og litteratur

1. Vetitnev A.M. Teoretisk grundlag for anvendelsen af ​​markedsføringskonceptet i resortpraksis // Resort Gazette - 2002. - Nr. 6 (12).
2. Vetitnev A.M. Intern markedsføring som et ledelsesværktøj for en sanatorie- og resortorganisation // Resort Gazette - 2004. - Nr. 3.
3. Dolbunov A.A. Marketingkoncept for virksomhedsledelse // Marketing i Rusland og i udlandet. - 2004.
4. Kotler F., Armstrong G. Fundamentals of Marketing / Transl. fra engelsk - M.: Williams Publishing House, 2003. - 1200 s.
5. Kotler F., Bowen J., Makens J. Marketing. Gæstfrihed og turisme: Lærebog for universiteter / Overs. fra engelsk Ed. R.B. Nozdrevoy. - M.: UNITY, 1998. - 787 s.
6. Marketing: encyklopædi / red. M. Bager. - St. Petersborg: Peter, 2002. - 1200 s.
7. Novatorov E. Grundlæggende og specifikationer for marketingkommunikation i servicesektoren // Marketing- og marketingforskning i Rusland - 2001. - Nr. 6 (37). - S.43.
8. Paliy V.F. Endnu en gang om marketingmixet, eller skal vi endelig lade "4P"-konceptet være i fred? // Regnskab. - 2004.
9. Resort markedsundersøgelse. - Simferopol: Center for Marketingforskning, 2003. - 56 s.

Historie

disciplin: Human Resource Management

Emne: Human resource marketing management i en organisation

Chelyabinsk

2013

Introduktion……………………………………………………………………………….…3

1 Resultatbaseret ledelse………………………………………………………………………… ……6

2 Ledelse gennem motivation………………………………………..….. .…7

3 Rammestyring……………………………………………………….…………………8

4 Deltagende ledelse………… ………………………………………….……11

5 Entreprenøriel ledelse………………………………………………………………………. .12

Konklusion………………………………………………………………………………..13

Liste over referencer……………………………………………………………….14

Introduktion

De radikale økonomiske transformationer, der finder sted i Rusland, dynamiske innovative processer inden for alle områder af økonomisk og produktionsaktivitet, såvel som intensiveringen af ​​markedskonkurrencen og globaliseringen af ​​økonomien vækker dyb interesse for indenlandsk videnskab og ledelsespraksis i verden erfaring med at forbedre menneskelig faktor for at opnå effektivitet og konkurrenceevne i organisationer.

Succeserne for førende virksomheder i udviklede lande er forbundet med skabelsen af ​​yderst effektive menneskelige ressourcestyringsmekanismer på organisatorisk niveau, hvis dannelse er baseret på en integreret, strategisk tilgang til brug og udvikling af arbejdskraftpotentiale.

Efter den økonomiske krise i 1970'erne. Hos virksomheder i USA, Vesteuropa og Japan er modsætningen mellem det bureaukratiske ledelsessystem og accelerationen af ​​videnskabelige og teknologiske fremskridt intensiveret. I denne periode intensiveredes revisionen af ​​de grundlæggende principper for traditionel teknokratisk ledelse, hvilket i 1980'erne. endte med dannelsen af ​​et videnskabeligt koncept for menneskelig ressourcestyring, som berigede ledelsespraksis med progressive metoder og teknologier til at styre mennesker i et komplekst innovativt miljø. Prioriteterne var fleksible former for brug af arbejdskraft, løbende forbedring af kvaliteten af ​​menneskelige ressourcer, nye tilgange til at organisere og stimulere arbejdet og adressering af kulturelle og etiske faktorer for produktivitet og arbejdslivskvalitet. De mest succesrige virksomheder i dag, uanset nationalitet eller branche, har fælles karakteristika. De giver jobsikkerhed, fremadrettede karriereudviklingssystemer og intern personaleudvikling i stedet for globale rekrutteringskampagner. De skaber usædvanligt brede muligheder for deltagelse i forretningsbeslutninger. De behandler deres medarbejdere ikke som medarbejdere, men som medlemmer af et fælles virksomhedsnetværk. De udvikler et system af fælles værdier. Baseret på den kritiske betydning af virksomhedens langsigtede sundhed, viser deres ledere ægte dedikation til virksomheden i stedet for kun at jagte økonomiske resultater.

Generelt er tendenser inden for forvaltning af menneskelige ressourcer af globale karakter og afspejler søgen efter førende virksomheder til at skabe yderst effektive systemer til at realisere kreativt og produktivt potentiale. Den grundlæggende teoretiske position for det nye koncept er anerkendelsen af ​​den økonomiske nytte og sociale værdi af menneskelige ressourcer, hvis udvikling og udvikling kræver investeringer ligesom andre typer økonomiske ressourcer. Dette er ikke en terminologisk, men en grundlæggende forskel mellem begrebet personaleledelse og begrebet personaleledelse.

I det seneste århundrede er der i ledelsens teori og praksis sket en ændring i begreberne personaleledelse på grund af ændringer i samfundets økonomiske, sociale og tekniske udvikling. I den evolutionære vej til udvikling af ledelsestanken kan man skelne fra teknokratisk ledelsestrin, som var karakteriseret ved indførelse af rationelle personaleledelsesprocedurer, styrkelse af ekstern kontrol og indførelse af et ligelønssystem. Specifikke værktøjer til implementering af teknokratisk ledelse blev foreslået af skolen for videnskabelig ledelse, hvis grundlægger er F. Taylor. Det Tayloristiske koncept mente, at arbejde først og fremmest er en individuel aktivitet, og derfor er kollektivets påvirkning på arbejderen destruktiv og gør arbejderens arbejde mindre produktivt. Arbejderen var ikke forpligtet til at have hverken høje kvalifikationer eller vise initiativ eller kreativitet på arbejdspladsen. Arbejdere blev set som et middel til at nå organisatoriske mål, såsom maskiner, udstyr og råmaterialer. Derfor er der på dette stadium dannet et personaleledelsessystem, hvor i stedet for en person som individ kun hans funktion betragtes - arbejdskraft, målt gennem udgifterne til arbejdstid. Personaleydelser udførte hovedsageligt regnskabs-, kontrol- og administrative funktioner.

Siden 1950-60, hvor den teknokratiske tilgang til ledelse gav efter, blev begrebet personaleledelse erstattet af et nyt begreb om personaleledelse. Introduktionen af ​​nyt udstyr og teknologi krævede en radikal omstrukturering af organisationen og ledelsen af ​​arbejdskraften: mekanismen for arbejdsmotivation blev mere kompleks med dens reorientering mod kreativitet og avanceret uddannelse; et system med løbende faglig uddannelse er ved at blive oprettet; sociale partnerskaber udvikler sig, organisationskulturens rolle er stigende; Ansættelsesprincipperne revideres med vægt på fleksible og individuelle arbejdsformer. Personalestyringssystemet dækker under disse forhold en bred vifte af ledelsesproblemer: udvælgelse og faglig tilpasning af nye medarbejdere, udvikling af sociale programmer, involvering af medarbejdere i virksomhedsledelse, udvikling af et system til at stimulere produktivt og kreativt arbejde. I dette koncept betragtes en person ikke blot som en udfører af en arbejdsfunktion, men som et element i organisationen, et emne for arbejdsforhold.

Lad os overveje de vigtigste typer ledelse, der er blevet udbredt i virksomheder i udviklede lande, som afspejler de grundlæggende principper i det moderne koncept for menneskelig ressourcestyring.

1 Resultatbaseret ledelse

Dette er et ledelsessystem, der har til opgave at resultater i en decentraliseret ledelsesorganisation (corporate profit centers). Opgaver delegeres til arbejdsgrupper, og opnåelsen af ​​specifikke resultater bestemmes. Et sådant system har forskellige stadier af indstilling af resultater, stadier af måleresultater og stadier af overvågning af resultater. Opgaver uddelegeret fra centret styres ud fra deres sammenligning med de opnåede resultater.

Resultatbaseret ledelse er et system med ikke kun ledelse, men også organisationsmedlemmers tænkning og adfærd. Forfatterne af dette koncept, T. Santalainen, E. Voutilainen, P. Porenne og J. Nissinen, mener, at nøglen til succes med virksomhedsstrategier er medarbejdernes ønske om at opnå bestemte resultater. Derfor lægger målledelsen hovedvægten på at motivere menneskelige ressourcer, sikre samarbejde mellem alle medlemmer af arbejdsstyrken, udvikle medarbejdere og konstant berige arbejdskraften.

Resultatbaseret ledelse kan således defineres som en proces, der sigter mod at nå mål og resultater, hvor:

• gennem planlægningsprocessen fastlægges organisationens og dens medlemmers forhåbninger (med andre ord præstationskrav og forventede resultater) med forskellige tidsintervaller;
• vedvarende implementering af planer understøttes af bevidst daglig ledelse af anliggender, mennesker og miljø;
• resultaterne evalueres for at træffe beslutninger, der fører til opfølgende aktiviteter.

2 Ledelse gennem motivation

Denne model er baseret på undersøgelsen af ​​medarbejdernes behov, interesser, stemninger, personlige mål samt muligheden for at integrere motivation med virksomhedens produktionskrav og mål. Personalepolitik under denne model er fokuseret på udvikling af menneskelige ressourcer, styrkelse af det moralske og psykologiske klima og implementering af sociale programmer.

I bogen "The Concept of Management" definerer E. M. Korotkov motivationsledelse som "en type ledelse, der prioriterer motivation af forretningsadfærd, aktivitet og relationer frem for administration og stram kontrol", det vil sige at skabe betingelser for interesse. i de endelige resultater.

Motivationsledelse er opbygningen af ​​et ledelsessystem baseret på motivationsprioriteter, baseret på valget af en effektiv motivationsmodel.

Som det er kendt, er der udviklet forskellige motivationsmodeller inden for ledelsesvidenskab, som har fundet bred praktisk anvendelse i succesrige virksomheder i udviklede lande. Blandt dem er de mest traditionelle:

• en rationel motivationsmodel baseret på brugen af ​​materielle incitamenter, det vil sige gennem belønninger eller sanktioner baseret på arbejdsresultater;
• motivationsmodel for selvrealisering, hvis essens er at aktivere en persons indre motiver, muligheder for selvudfoldelse, kreativitet i arbejdet, anerkendelse af fortjeneste, udvidelse af uafhængighed og ansvar, karrieremuligheder og professionel vækst;
• motivationsmodel for involvering (deltagelse) gennem udvikling af samarbejde, partnerskab, deltagelse i ledelse, ejerskab, delegering af beføjelser.

3 Rammestyring

Denne model antager, at medarbejderne kan træffe deres egne beslutninger inden for forudbestemte rammer (rammer). Rammerne kan sættes af processens betydning, dens uforudsigelighed og normer, der ikke kan overtrædes. Rammestyringsteknologi involverer følgende sekvens af handlinger: definere en opgave, modtage den af ​​en medarbejder, skabe et passende informationssystem, bestemme grænserne for uafhængighed og metoder til intervention fra en leder.

Rammeledelse skaber forudsætninger for udvikling af initiativ, ansvar og selvstændighed hos medarbejderne, øger organisations- og kommunikationsniveauet i organisationen, fremmer øget arbejdsglæde og udvikler en virksomhedslederstil.

Et mere avanceret personaleledelsessystem er ledelse gennem delegering, hvor medarbejderne får kompetence og ansvar for selvstændigt at træffe beslutninger og implementere dem. Ledelse ved delegation

Delegation af myndighed har længe været brugt i ledelsen, hvilket indebærer overførsel til en underordnet af funktioner, der er tildelt direkte til hans leder, det vil sige, det er overførsel af opgaver til et lavere niveau. Ledelse baseret på uddelegering af beføjelser og ansvar er fundamentalt anderledes end ovenstående. Denne ledelsesmodel kaldes ofte Bad Harzburg-modellen (grundlagt af professor R. Hen, som arbejdede i den tyske by Bad Harzburg), hvis essens er at kombinere tre handlinger:

• klar beskrivelse af problemet
• klar definition af beslutningsrammen
• klar afgrænsning af ansvar for handlinger og resultater.

Designet er denne model rettet mod at ændre medarbejdernes adfærd gennem "ledelse i enhed med medarbejderne." Udviklingen af ​​denne model var dikteret af overbevisningen om, at den traditionelle autoritære ledelsesstil ikke længere svarer til en demokratisk samfundsorden, især til den moderne højtuddannede og selvstændigt tænkende arbejders krav og evner. Harzburg-modellen blev designet til at aktivere medarbejdernes uudnyttede potentiale og transformere almindelige kunstnere til at tænke og agere som iværksættere. Harzburg-modellen er baseret på følgende principper:

• produktionsbeslutninger skal træffes på de niveauer, hvor behovet for dem opstår, og hvor de gennemføres;
• produktionsbeslutninger bør ikke træffes af individuelle top- eller mellemledere i det officielle hierarki, men af ​​mange medarbejdere;
• i stedet for individuelle instruktioner bør hver medarbejder have et klart defineret aktivitetsområde, inden for hvilket han kan træffe beslutninger selvstændigt,
• Ansvaret bør ikke kun koncentreres blandt den øverste ledelse, det bør ofte delegeres til afdelinger og medarbejdere, der beskæftiger sig med disse problemer;
• fordelingen af ​​opgaver bør ikke følge fra top til bund, men fra bund til top, ifølge princippet om kun at overføre til højeste niveau de beslutninger, der ikke kan træffes kompetent på det lavere niveau;
• principperne for forholdet mellem ledere og medarbejdere skal være klart defineret og formaliseret i et særligt dokument om virksomhedens ledelse. Det er obligatorisk for alle at følge disse principper.

Den største fordel ved Harzburg-modellen for menneskelig ressourcestyring er udviklingen af ​​medarbejderinitiativ, uafhængighed og arbejdsmotivation, hvilket generelt øger effektiviteten af ​​organisationen og dens konkurrencemæssige fordele.

4 Deltagende ledelse

Denne model er baseret på præmissen: Hvis en medarbejder tager del i virksomhedens anliggender, er involveret i ledelsen og får tilfredsstillelse heraf, så arbejder han mere interesseret og produktivt 6. Deltagende ledelse kan implementeres på baggrund af følgende lokaliteter:

Kort beskrivelse

De radikale økonomiske transformationer, der finder sted i Rusland, dynamiske innovative processer inden for alle områder af økonomisk og produktionsaktivitet, såvel som intensiveringen af ​​markedskonkurrencen og globaliseringen af ​​økonomien vækker dyb interesse for indenlandsk videnskab og ledelsespraksis i verden erfaring med at forbedre menneskelig faktor for at opnå effektivitet og konkurrenceevne i organisationer.
Succeserne for førende virksomheder i udviklede lande er forbundet med skabelsen af ​​yderst effektive menneskelige ressourcestyringsmekanismer på organisatorisk niveau, hvis dannelse er baseret på en integreret, strategisk tilgang til brug og udvikling af arbejdskraftpotentiale.

Indhold

Introduktion……………………………………………………………………………………………………….…3
1 Resultatbaseret ledelse…………………………………………………………………………………6
2 Ledelse gennem motivation………………………………………..…...7
3 Rammestyring……………………………………………….…………………8
4 Deltagende ledelse………………………………………………………….……11
5 Entreprenøriel ledelse………………………………………………………..12
Konklusion………………………………………………………………………………………………..13
Liste over referencer……………………………………………………………….14

Personalemarkedsføring er en manifestation af filosofien om optimal udnyttelse af menneskelige ressourcer ved at skabe de mest gunstige ansættelsesvilkår i virksomheden for at kunne positionere ledige stillinger på arbejdsmarkedet, samt øge arbejdseffektiviteten. Den er baseret på en iværksættermarkedstilgang til ledelse og adskiller sig fra administration, der ignorerer spørgsmål om økonomisk effektivitet. Arbejdsforhold i en virksomhed i en markedsføringstilgang betragtes som et konkurrencedygtigt produkt skabt af virksomheden og udbudt på arbejdsmarkedet. Ledelsen gør en indsats for at sikre, at job bliver et rentabelt tilbud på det indenlandske og udenlandske jobmarked, så vi kan tiltrække det mest konkurrencedygtige personale.

Personalemarkedsføring er et system af handlinger til at studere de kvantitative og kvalitative egenskaber ved de menneskelige ressourcer i ens organisation og andre virksomheder, der opererer på et givet marked, samt personale ansat i andre områder af økonomien for at tiltrække dem til denne organisation.

Personalemarkedsføring omfatter følgende aktiviteter:

· arbejdsmarkedsforskning;

· forskning i kandidaternes kvaliteter, deres krav og evner;

· indflydelse på kandidaternes subjektive opfattelse af fordelene ved en arbejdsplads i organisationen (annonceringsstillinger);

· segmentering af arbejdsmarkedet og valg af måder at tiltrække det på;

· dannelse af potentielle kandidater til reserven i organisationen.

Udførelse af personalemarkedsføringsfunktionen involverer oprettelse og vedligeholdelse af omfattende informationsdatabaser om menneskelige ressourcer. Hovedelementerne i sådanne databaser er:

· det samlede antal ansatte ansat i virksomheden og i andre virksomheder på dette marked;

· segmentering af menneskelige ressourcer efter aktivitetstype;

· resultater af vurdering af fagligt niveau og kompetence;

· overvågning af medarbejderindkomst;

· data om uddannelsesinstitutioner, der uddanner specialister;

· personlige optegnelser over medarbejdere;

For at organisere virksomhedens markedsføringsaktiviteter på arbejdsmarkedet skal ledere sikre:

1) søgning og udvælgelse af informationskilder til markedsføringsaktiviteter;

2) analyse af eksterne og interne faktorer, der påvirker organisationens levering af menneskelige ressourcer;

3) udvikling af marketingaktiviteter, dannelse af personalemarkedsføringsplaner;

4) implementering af marketingaktiviteter.

For at udvikle marketingaktiviteter bruger HR-afdelinger i virksomheder forskellige informationskilder: analytiske anmeldelser af offentlige arbejds- og arbejdsformidlingsbureauer; data fra beskæftigelsescentre, konsulentfirmaer og rekrutteringsbureauer

Interne personalemarkedsføringsfaktorer dannes af linjestyringsapparatet og personaleservicen. Disse omfatter:

· organisationens mission og dens strategiske mål, der bestemmer personalepolitikken;

· tilgængelige mængder af finansiering til markedsføringsaktiviteter;

· virksomhedens personalepotentiale, i at give personale de nødvendige kvalifikationer;

· virksomhedens image på arbejdsmarkedet (lønniveau, socialpakke, prestige for at arbejde i organisationen,).

Personaleplanlægning er en fortsættelse af personalepolitikken og tager udgangspunkt i organisationens udviklingsstrategi. Formålet med personaleplanlægning er at bestemme dens kvantitative og kvalitative sammensætning på kort, mellemlang og lang sigt, hvilket sikrer ikke kun virksomhedens udvikling, men også dens økonomiske vækst.

Inputdata til personaleplanlægning er:

· organisationsstrategi;

· organisatorisk struktur og funktioner i forretningsprocessen;

· forholdet mellem antallet af ansatte i kampagnens sælgende og ikke-sælgende afdelinger;

· data om arbejdsproduktivitet, niveau af arbejdsautomatisering;

· omkostninger pr. medarbejder;

· virksomhedens budget for året.

Personaleplanlægningsprocessen omfatter følgende trin:

1. undersøgelse af organisationens ydre miljø

2. prognose for menneskelige ressourcer (prognose efterspørgsel, interne personalereserver, eksterne personalekilder);

3. programmering af menneskelige ressourcer (på dette stadium udarbejdes planer og programmer for ansættelse og afskedigelse på kort og mellemlang sigt);

4. at vurdere effektiviteten af ​​planer, resultater, identificere problemer og justere planer

Et af elementerne i ledelsesaktivitet er markedsføring. Vi bør dog ikke glemme de menneskelige ressourcers rolle i at nå organisationens strategiske mål. Forsøg på at kombinere marketing og personaleledelse i et enkelt ledelsessystem har ført videnskabsmænd til forskellige resultater. Nogle forfattere fokuserer således på studiet af intern markedsføring, mens andre studerer indholdet af personalemarkedsføring.

Markedsføring er en form for menneskelig aktivitet rettet mod at tilfredsstille behov og ønsker gennem udveksling.

Personaleledelse er en type aktivitet til ledelse af mennesker, rettet mod at nå målene for en organisation eller virksomhed ved at bruge disse menneskers arbejdskraft, erfaring og talent under hensyntagen til deres tilfredshed med arbejdet.

Markedsføring er således rettet mod forbrugeren (køber, klient), omfanget af markedsføring er organisationens ydre miljø; personaleledelse involverer at påvirke medarbejderen, som er en del af organisationens interne miljø. Forbindelsen mellem disse to typer aktiviteter skaber nye tilgange til organisatorisk ledelse. En af dem er personalemarkedsføring (fig. 1).

Figur 1 – Sammenhæng mellem marketing og personaleledelse

Personalemarkedsføring studerer medarbejderen som en vigtig strategisk ressource i organisationen. Lad os dvæle mere detaljeret ved indholdet af dette udtryk.

Personalemarkedsføring er en form for ledelsesaktivitet rettet mod langsigtet forsyning af en organisation med menneskelige ressourcer. Disse ressourcer udgør et strategisk potentiale, ved hjælp af hvilket det er muligt at løse konkrete målproblemer.

I eksisterende tilgange til at bestemme sammensætningen af ​​indholdet og målene for personalemarkedsføring skelnes der mellem to hovedaspekter:

1. Personale betragtes som eksterne og interne kunder i organisationen. Målet med en sådan markedsføring er den optimale udnyttelse af menneskelige ressourcer ved at skabe de mest gunstige arbejdsforhold, der hjælper med at øge dens effektivitet og udvikle et partnerskab og loyal holdning til organisationen hos hver medarbejder. Dette er i bund og grund at "sælge" virksomheden til sine egne medarbejdere.

2. En særlig funktion i personaleledelsestjenesten, rettet mod at identificere og dække virksomhedens behov for menneskelige ressourcer.

Personalemarkedsføring behandler arbejdspladsen som et produkt, der sælges på arbejdsmarkedet. Fra dette synspunkt kan de konceptuelle elementer i personalemarkedsføring præsenteres som følger:

Det fungerer som retning for strategisk og operationel personaleplanlægning;

Skaber en informationsbase for at arbejde med personale ved hjælp af forskningsmetoder på det eksterne og indre arbejdsmarked;

Sigter mod at opnå arbejdsgiverattraktion gennem kommunikation til målgrupper (markedssegmenter).

Det er sædvanligt at fremhæve udviklingen af ​​personalekrav som hovedområderne for personalemarkedsføring; fastlæggelse af behovet og beregning af omkostningerne til anskaffelse og videre brug af personale; valg af måder at dække personalebehov mv. .

Markedsføringsbegrebet personaleledelse er således kendetegnet ved den position, hvorefter en af ​​de vigtigste betingelser for at nå organisationens mål er en klar definition af kravene til personalet, deres sociale behov i processen med professionel aktivitet og at sikre, at disse krav og behov opfyldes på mere effektive måder end konkurrenternes.

Personalemarkedsføringens stigende rolle skyldes behovet for interaktion mellem markederne for job, arbejdskraftkøbere og arbejdsstyrken selv; behovet for intern personaleregulering og rationel udnyttelse af de menneskelige ressourcers potentiale.

Det menes, at personalemarkedsføring er passende til at løse de strategiske problemer i store organisationer.

At studere essensen af ​​personalemarkedsføring gjorde det muligt at bestemme dets funktioner (tabel 1).

Tabel 1 – Funktioner af personalemarkedsføring*

	Personalemarkedsføring
Definition	En form for ledelsesaktivitet rettet mod at identificere og tilfredsstille organisationens personalebehov
Oprindelsen af ​​konceptet	70'erne XX århundrede inden for rammerne af begrebet personaleledelse
	Søg efter personale, der opfylder organisationens strategiske mål og målsætninger
	Rationel udnyttelse af menneskelige ressourcer
Aktivitetens emne	Seniorledelse, HR-service
Genstand for aktivitet	Arbejdsstyrke, arbejdsplads
Strategisk rolle	Element af organisationens langsigtede personalepolitik
Ledelsestilgang	Udvidelse af marketingfunktionen til området for human resource management
Hovedanvendelsesområde	Store organisationer

Som et resultat af analysen af ​​teoretiske kilder blev det konkluderet, at personalets rolle i personalemarkedsføring er nøglen. Det er dog umuligt at undvære værktøjerne til selve markedsføringen (forskning, segmentering, incitamentskommunikation og intern annoncering, marketingmix osv.).

Et element i det nye begreb for personaleledelse er således personalemarkedsføring.

Litteratur:

1. Kotler F. Fundamentals of Marketing. Oversættelse fra engelsk V.B. Bobrova / F. Kotler. - M.: Fremskridt. – 1991.- 567 s.

2. Kibanov A., Durakova I. Organisation af personalemarkedsføring / A. Kibanov, I. Durakova // Personalechef. Personaleledelse. - 2008. - Nr. 11. – S.23-25.

3. Belov V.I. Marketing: grundlæggende teori og praksis / V.I.Belov. – M.: Kronus. - 2009. – 672 s.

4. Gaposhina L.G. HR marketing: lærebog / L.G. Gaposhina. - M. – 2002. – 344 s.

5. Genkin B.M. Arbejdsøkonomi og arbejdssociologi: lærebog for universiteter / B.M. Genkin. – M.: INFRA-M. – 2000. – 458 s.