Sztárhírek
Vertikális integrációs stratégia
Vállalkozásának bővítése és fejlesztése érdekében be kell tartania egy konkrét tervet és a döntések és cselekvések sorrendjét. Ellenkező esetben, ha véletlenül, meggondolatlanul és hirtelen cselekszel, nemcsak hogy nem haladsz előre sehova, hanem elveszítheted azt is, amit már megszerzett. És végül is a csatákat inkább a jó stratégák nyerik meg, mint a legtöbb és legjobban felszerelt hadsereg parancsnokai.
BAN BEN modern rendszer Az üzleti életben négy fő (referencia) üzletfejlesztési stratégia létezik: egy koncentrált növekedési stratégia, egy integrált növekedési stratégia, egy diverzifikált növekedési stratégia és egy csökkentési stratégia. Ezen rendszerek mindegyike alkalmazható a saját helyzetében, és számos konkrét kérdést megold.
A stratégiák használhatók tiszta formájukban, vagy kombinálhatók és kombinálhatók, például az integrált növekedési és diverzifikációs stratégiák módszereinek egyidejű alkalmazásával.
Integrált növekedési stratégiák
Egy stabil vállalkozás, amely jól elsajátította a piacát és megvetette a lábát, megpróbálhatja integrált növekedési stratégiákat alkalmazni. Dióhéjban ez a tevékenységek bővítése új vállalkozások és iparágak megszerzésével vagy a belső struktúrák bővítésével.
Az integrált növekedési stratégiák viszont a visszafelé irányuló vertikális integráció és az előre irányuló vertikális integráció megközelítésére oszlanak.
Fordított vertikális integrációs stratégia
Ha egy vállalkozás új beszállítói és beszerzési részlegeket szervez, nyersanyagellátásban részt vevő cégeket vásárol fel, új irodákat nyit, amelyek nem a főterméket, hanem például alkatrészt vagy alapanyagot állítanak elő hozzá - ezt hívják a felhasználásnak. fordított vertikális integrációs stratégia.
Ezzel a megközelítéssel csökkentheti a beszerzési költségeket, és folyamatosan figyelemmel kísérheti a piacon lévő nyersanyagokkal kapcsolatos helyzetet.
Előre vertikális integrációs stratégia
Az előre irányuló vertikális integráció magában foglalja a közvetítők számának csökkentését maga a vállalkozás és a végfelhasználó között. Ezzel a stratégiával kivásárolhat közvetítő cégeket, új alkalmazottakat vehet fel, akik közvetítői tevékenységet folytatnak, vagy akár saját márkás üzleteket nyithat, ahelyett, hogy más struktúráknak értékesítene termékeket.
Változatos növekedési stratégiák
Előbb-utóbb mindenki nagyvállalat eljön az idő, amikor az ipari piac teljesen kiépült, és már minden elképzelhető változtatás megtörtént a terméken. Ennek ellenére innovációt és fejlődést akarok. Akkor itt az ideje diverzifikált növekedési stratégiák megvalósításának.
Ez a referencia vállalkozásfejlesztési stratégia viszont három megközelítési lehetőségre oszlik:
- horizontális diverzifikációs stratégia;
- központú diverzifikációs stratégia;
- konglomerátum (konglomerátum) diverzifikációs stratégiája.
Horizontális diverzifikációs stratégia
Szinte minden terméket előállító vállalkozás találhat új iparágat, amelyben termékét alkalmazni tudja. Például egy gyógyszergyártó megvásárolhat egy meglévő gyógyszertárat, egy gabonafeldolgozó vállalkozás édességgyárat, és így tovább.
Ez a horizontális diverzifikáció megközelítése (stratégiája): folytatja a munkát a meglévő nyersanyagokkal és személyzettel, ugyanakkor bővíti látókörét.
Középpontos diverzifikációs stratégia
A központosított diverzifikáció stratégiája egy új termék kiadását foglalja magában, teljes felhasználással új technológia, de ugyanazt a fogyasztót célozzák meg. Egyrészt ez egy összetett folyamat, amely egy új tudásterület elsajátítását, esetleg a menedzsment új megközelítését igényli a menedzsmenttől, nem biztos, hogy mindenki kész erre és megbirkózik vele. Másrészt, ha a terv sikeresen megvalósul, a vállalat sikeresen fektet be forrásokat, és egyszerre több piacon is megszilárdítja pozícióját.
Ezt a stratégiát követi például a Hilton szállodalánc vezetése, amely márka magas színvonaláról és szolgáltatási színvonaláról ismert. A vezetőség most egy külvárosi szállodaláncot épít, jóval alacsonyabb árakkal, kisebb terekkel, de változatlan szolgáltatási színvonalon, a szobák kényelmének és modernségének megőrzésével.
Konglomerátum diverzifikációs stratégia
p>A konglomerátum (konglomerátum) diverzifikáció egy teljesen új piac és egy olyan új termék kialakítását jelenti, amely semmilyen módon nem kapcsolódik a meglévő termékekhez és iparághoz. Beszámítás ebben az esetben a fogyasztói elismerésre épül védjegy. Természetesen csak egy nagy és sikeres rendezvény engedhet meg magának ekkora kockázatot, de ha sikeres, akkor van esély egy újabb nyereséges vállalkozásra.
Például a nagy ukrán kohászati üzem, a Zaporizhstal több éve gyárt kolbásztermékeket. Jó minőség, a fogyasztó által felismerhető és kedvelt.
Integráció - beolvadni egész. részek vagy elemek a fejlesztés folyamatában (tudományos).
Üzleti stratégiák, amelyek magukban foglalják a cég bővítését új struktúrák hozzáadásával integrált növekedési stratégiáknak nevezzük. Jellemzően egy cég folyamodhat ilyen stratégiákhoz, ha erős üzletágban működik, nem tud koncentrált növekedési stratégiákat követni, ugyanakkor az integrált növekedés nem ütközik hosszú távú céljaival. Egy cég integrált növekedést követhet akár tulajdonszerzéssel, akár belülről történő terjeszkedéssel. Mindkét esetben megváltozik a cég pozíciója az iparágon belül.
Az integrációs növekedési stratégia, mint már említettük, az iparág marketingrendszerének más elemeivel való kombinálási lehetőségekkel függ össze. A vállalat ezen fejlesztési irányának fő célja az ipari technológiai láncon belüli növekedés.
Az ilyen típusú stratégia akkor indokolt, ha az alappiachoz képest nincs növekedési lehetőség, ami annak stabilizálódásának (az iparág életciklusának érettségi szakasza, a piac megosztottsága stb.) tudható be.
Az integrált növekedési stratégiáknak két fő típusa van:
Vertikális integrációs stratégia célja a vállalat tevékenységének bővítése nyersanyag-, anyag- és félkésztermék-ellátó vállalatok (fordított vertikális integrációs stratégia), vagy értékesítő cégek (közvetlen integrációs stratégia) megvásárlásával. Ha mindkét stratégiát egyidejűleg hajtják végre, a beszélgetés egy vertikálisan integrált rendszer létrehozásáról szól.
Az iránytól függően megkülönböztetik őket egyenes (progresszív)) És fordított (regresszív) vertikális integráció(6.3. ábra).
1. A fordított vertikális integráció (regresszív) stratégiája a vállalat növekedését célozza a beszállítók feletti akvizícióval vagy a kontroll megerősítésével.
A regresszív integráció lényegében a válasz arra a kérdésre, hogy „készítsen vagy vásároljon?” technológiai lánc hozzáadásával a fő tevékenységhez. Az integráció ezen formáját elsősorban egy stratégiailag fontos beszerzési forrás stabilizálására vagy védelmére használják, és ezáltal csökkentik a cég beszállítói függőségét. Például a Baltika sörgyártó cég létrehozta saját termelés maláta, amely a végtermék előállításának fő nyersanyaga. Ez akkor indokolt, ha az ellátási instabilitás és a függőség kezelésének ilyen módjai fő beszállítók, mint például a készletek növelése, a fix áras szerződések, a nagyszámú beszállítóval való együttműködés, a szabványos áruk helyettesítése helyettesítő árukkal, nem vonzóak a vállalat számára. Néha azért alkalmazzák ezt az integrációt, mert a beszállítók nem tudják biztosítani a szükséges minőségű bemeneti erőforrásokat.
A vállalat saját tevékenységével az ipari technológiai lánc más részein a regresszív integráció jelentős stratégiai előnyökkel jár, ha:
A szállított alkatrészek teszik ki a vállalat végtermékének költségének nagy részét;
A szükséges technológiai készségek könnyen elsajátíthatóak;
Az értéklánc több részébe való integráció lehetőséget ad a cégnek arra, hogy megkülönböztetést tegyen a termékhez olyan jellemzők hozzáadásával, amelyek növelik annak értékét a vevő számára;
A szükséges termelési mennyiség olyan nagy, hogy ugyanolyan méretgazdaságosságot biztosít, mint a beszállítók.
2. Az előremutató vertikális integráció (progresszív) stratégiája a vállalat növekedésében fejeződik ki a vállalat és a végfelhasználó között elhelyezkedő struktúrák, nevezetesen az elosztási és értékesítési rendszerek feletti ellenőrzés megszerzésén vagy megerősítésén keresztül.
A progresszív integráció saját termékelosztó hálózatok kialakításával valósul meg, ezzel is törekedve az értékesítési csatornák ellenőrzésének biztosítására. Az ilyen kontroll hiánya felhalmozódáshoz vezethet leltár, a termelési kapacitás gyakori kihasználatlansága, ami végső soron a termelés instabilitásához és a további megtakarítások képtelenségéhez vezet. Ez a fajta integráció nagyon előnyös, ha a közvetítői szolgáltatások nagymértékben bővülnek, vagy ha a vállalat nem talál magas színvonalú közvetítőt.
43 A vertikális szabályozás kialakításának módszerei
A vertikális kapcsolati láncban lévő cégek közötti vertikális szerződések fő módszerei a következők:
A lineáris árképzés olyan helyzet, amikor a monopolista vállalat maga határozza meg a viszonteladási árat, és a köztes termékek beszerzési volumenének megválasztása az ügyfél cégnél marad.
Nemlineáris árképzés kétrészes tarifa formájában. Ebben az esetben a vertikális lánc első cége kizárólagos jogokat ad a második cégnek termékeire egy franchise-ért cserébe - állandó „váltságdíjat” a piacra jutásért, amelyhez hozzáadódik a köztes termék egységének ára. jó.
A kiskereskedelmi árszint szabályozása. A monopolista cég úgynevezett ajánlott árat határozhat meg a kereskedők számára. Ez lehet maximális vagy minimális viszonteladási ár. A kiskereskedelmi árak szintjének szabályozása lehetővé teszi a végső kereslet és ezáltal a gyártó profitjának befolyásolását.
Az értékesítési mennyiség szabályozása. Ebben az esetben a gyártó megadja a kiskereskedőnek azt a minimális vagy maximális értékesítési mennyiséget, amelynél a vertikális szerződés érvényben marad. Ha ezek a feltételek nem teljesülnek, a szerződés megszűnik.
Kizárólagos terület joga. Több kiskereskedő számára is biztosítható a szükségtelen verseny megszüntetése érdekében. Az exkluzív terület egyaránt vonatkozik a térbeli differenciálásra – a különböző kereskedők térbelileg eltérő piacokon adják el áruikat – és a vevő típusa szerinti piacszegmentációra.
Kizárólagos szerződések vagy kötelező érvényűek. A kizárólagos szerződések egy termék eladását csak egy vevőnek, vagy csak egy adott eladótól vásárolják meg. Ennek megfelelően megkülönböztethetünk kizárólagos adásvételi szerződéseket és kizárólagos adásvételi szerződéseket. Az árukapcsolást a köztes termékek helyettesítő hatásának kiküszöbölésére használják a monopólium és a nem monopólium szállítók között. Mivel egy monopol beszállító magasabb áron szállítja az árut, a kereskedőt mindig ösztönzik arra, hogy áttérjen egy nem monopol beszállító termékeire, aminek nyilvánvalóan alacsonyabb lesz az ára. Ha lehetséges, akkor ez történik. Ennek elkerülésére kizárólagos szerződéseket alkalmaznak.
A kereskedők számának korlátozása. Ezen túlmenően a túlzott verseny és a pusztító „árháború” veszélyének kiküszöbölése, valamint a túlzott termékdifferenciálódás (azonos gyártó túl közeli üzletei), illetve a kereskedők elégtelen koordinációja esetén kötelező korlátozni a ugyanazon gyártó kereskedőinek száma az alkalmazott gyártó.
Mert orosz gazdaság a vertikális kvázi-integráció egy speciális típusa jellemzi - olyan partnerségi kapcsolat, amely biztosítja a köztes termékek szállítójának a végtermékre vonatkozó tulajdonjogának megőrzését, feltéve, hogy hozzáadott értéket fizet a szállítónak. Ennek a kvázi-integrációnak az okai a következők:
A termelők alacsony fizetőképessége;
Barter igénybevétele, készpénzes fizetések, váltók, adómentességek.
A készpénz nélküli elszámolások enyhítik a fizetésképtelenség problémáját, és lehetővé teszik az adóelkerülést.
Ugyanakkor az ilyen számítások korlátozzák a cégek termékelosztási csatornáinak megválasztását, a barter alkalmazása pedig az alacsony forgalom miatt csökkenti a vállalkozás vonzerejét a bankok számára. A termékek szállítási, tárolási és értékesítési költségei nőnek.
A vevők által szállított nyersanyagok 60-80%-os részesedése a jelenlegi célok változásához és a versenyképesség csökkenéséhez vezet.
Ellentétben Oroszországgal fejlett országok vertikális integrációkat hoznak létre a termelési költségek csökkentése érdekében.
A szovjet időszakban a gazdaság vertikális integrációja alacsony volt, mivel az irányítás centralizált volt. A vállalati liberalizáció éveiben különböző szakaszaiban a technológiai termelési lánc formális függetlenséget szerzett. A közigazgatási rendszer tönkretétele az iparban a gazdasági szerződések megszűnésével járt. Ez annak is köszönhető, hogy a vezetők a rövid távú teljesítménykritériumok felé orientálódnak. Ennek eredményeként csökkent a termelési mennyiség.
A reformok első éveiben, a gyártók magas specializációja mellett, nem volt szükséges információs infrastruktúra az új vevők és beszállítók felkutatásához. Ennek eredményeként a gyártók kénytelenek üzleti kapcsolatokat fenntartani a régi vállalkozásokkal, vevőkkel és beszállítókkal.
Ez jelentős piaci erőt biztosított számukra. Innen ered a gyártó profitjának „elvételének” problémája. Ilyen körülmények között a külső tranzakciókat belsők váltják fel (diverzifikáció és vertikális integráció). Tekintettel arra, hogy a legtöbb iparágban kormányzati korlátozások vonatkoznak a vertikális integráció folyamataira, a vállalkozások üzleti csoportokba kezdtek csoportosulni, és barter fizetéseket alkalmaztak.
A 90-es évek elején a csoportokba való beolvadás fő ösztönzője a menedzsment egyéni érdeke volt - a vagyonkivonás és a vállalkozások nyereségszerzési csődje.
45 A vertikális integráció következményei az iparági piac fejlődésére
A vertikális integráció, amely segít csökkenteni a termelési költségeket (különösen a cégek piaci koordinációjával járó tranzakciós költségek, az opportunizmus kockázata, az aszimmetrikus információ csökkentése), erősíti a vállalat versenypozícióját.
A vertikális integráció elmélyülése a pénzügyi, a kereskedelem és a szellemi tőke közötti interakció szinergikus hatását hozza létre; serkenti a termelési hatékonyság növekedését; hozzájárul a befektetési tevékenység aktiválásához, és ennek eredményeként feltételeket és ösztönzőket teremt az innovációhoz és az orosz gazdaság modernizációjához.
A vertikálisan integrált vállalkozásszervezési formáknak maga a felépítése, mint egyetlen technológiai lánc egymást követő szakaszainak kombinációja és egy vállalat feletti ellenőrzés létrehozása, serkenti az innovációt és a technológiatranszfert, a stratégiai információk cseréjét a technológiai lánc láncszemei között. és ennek eredményeként segíti az innováció hatékonyságának növelését.
Azonban a fejlődés a vertikális integrációs folyamatok objektíven monopolisztikus (oligopolisztikus) jelleget kölcsönöz piacgazdaság, ellensúly tökéletes verseny, ami viszont a vertikálisan integrált vállalati struktúrákkal kapcsolatban helyes és hatékony állami gazdaságpolitikát igényel.
A vertikálisan integrált struktúrák gyakran regionális monopóliumokat hoznak létre, amelyek nem működnek együtt a helyi kis- és középvállalkozásokkal, hanem elnyomják azokat. Az adóbevételek nagy része a közvetlen működési régión kívüli központi irodáik bejegyzési helyére utalódik át, korlátozva a régió pénzügyi lehetőségeit.
A vertikálisan integrált, és mindenekelőtt a magasan specializálódott cégeknek olyan negatív következményei is vannak, mint: bürokratizálódás, stratégiai kényszer, mobilitás elvesztése. E következmények semlegesítésére a cégek különféle stratégiai és szervezeti intézkedésekhez folyamodnak, különösen a diverzifikáció révén gazdasági aktivitás a szűkös erőforrás-korlátok és a rossz manőverezőképesség leküzdése érdekében.
46 A termelés diverzifikációja: típusok és motívumok
A kapcsolódó diverzifikáció a vállalat alaptevékenységéhez kapcsolódó termékek vagy piacok fejlesztését jelenti. A kapcsolódó diverzifikációnak három formája van:
– az ellátás diverzifikációja olyan tevékenységek fejlesztését jelenti, amelyek input áramlást biztosítanak a vállalat számára (például munkadarabok, berendezések gyártása stb.);
– diverzifikáció promócióvá, az output streamekkel kapcsolatos tevékenységek fejlesztésére utal (például szállítás, szállítás, javítás, karbantartás);
– horizontális diverzifikáció, amely helyettesítő vagy a már gyártott választékot kiegészítő termékek kifejlesztésével jár.
A független diverzifikáció a vállalat alaptevékenységéhez nem kapcsolódó termékek vagy piacok fejlesztésére utal, és a következő előnyöket nyújtja: többlet készpénz vagy bevétel felhasználása; üres kapacitás és egyéb erőforrások felhasználása; meglévő vállalkozás elidegenítése; kockázateloszlás.
A lefedettség szélességétől függően a területeket megkülönböztetik:
– a nemzeti társadalmi-gazdasági rendszeren belül végrehajtott szűk körű diverzifikáció;
– széles körű diverzifikáció, amelyet a nemzetközi termelési rendszerekbe való behatolás kísér.
Közvetlen és közvetett diverzifikáció létezik. A közvetett diverzifikáció pénzügyi és vezetési megszorítások mellett alakul ki, míg a közvetlen diverzifikáció a termelésbővítés további feltételeinek fennállása esetén.
Az integráció egyes részek vagy elemek egyesítését jelenti a fejlődés folyamatában.
Azokat az üzleti stratégiákat, amelyek egy vállalat új struktúrák hozzáadásával történő bővítését foglalják magukban, integrált növekedési stratégiáknak nevezzük. Jellemzően egy cég folyamodhat ilyen stratégiákhoz, ha erős üzletágban működik, nem tud koncentrált növekedési stratégiákat követni, ugyanakkor az integrált növekedés nem ütközik hosszú távú céljaival.
Egy cég integrált növekedést követhet akár tulajdonszerzéssel, akár belülről történő terjeszkedéssel. Mindkét esetben megváltozik a cég pozíciója az iparágon belül.
Az integrált növekedési stratégiáknak két fő típusa van:
Vertikális integrációs stratégia célja a társaság tevékenységének bővítése nyersanyagokat, anyagokat és félkész termékeket szállító cégek felvásárlásával (fordított vertikális integrációs stratégia), vagy értékesítő cégek felvásárlásával (közvetlen integrációs stratégia). Ha mindkét stratégiát egyidejűleg hajtják végre, a beszélgetés egy vertikálisan integrált rendszer létrehozásáról szól.
A vertikális integráció célja a vállalat versenyképességének erősítése a termelési és értékesítési lánc stratégiailag fontos láncszemei feletti ellenőrzés megteremtésével (5.2. ábra). A vertikális integrációs stratégia magában foglalja a vállalat tevékenységi körének kiterjesztését a termelési lánc növelésével. A vállalat ipari termelési ciklusban való részvételének mértéke alapján megkülönböztetünk teljes és részleges integrációt.
5.2. ábra – A technológiai lánc szakaszai és a vertikális integráció irányai
Irányuk alapján megkülönböztetnek direkt (progresszív) és fordított (regresszív) vertikális integrációt (5.2. ábra).
1. Fordított vertikális integrációs stratégia (regresszív) célja a vállalat növekedése felvásárlással vagy a beszállítók feletti ellenőrzés megerősítésével.
2. Az előrehaladó vertikális integráció stratégiája (progresszív) a vállalat növekedésében fejeződik ki a vállalat és a végfogyasztó között elhelyezkedő struktúrák, nevezetesen a disztribúciós és értékesítési rendszerek feletti ellenőrzés megszerzése vagy megerősítése révén.
A progresszív integráció saját termékelosztó hálózatok kialakításával valósul meg, ezzel is törekedve az értékesítési csatornák ellenőrzésének biztosítására. Az ilyen ellenőrzés hiánya a készletek felhalmozódásához, a termelési kapacitás gyakori kihasználatlanságához vezethet, ami végső soron a termelés instabilitásához és további megtakarítások képtelenségéhez vezet.
Ez a fajta integráció nagyon előnyös, ha a közvetítői szolgáltatások nagymértékben bővülnek, vagy ha a vállalat nem talál magas színvonalú közvetítőt.
Horizontális integráció Célja, hogy akvizícióval vagy hasonló szervezetekkel való egyesüléssel erősítse a vállalat pozícióját, stratégiai előnyöket teremtve.
3.2.2. Diverzifikációs növekedési stratégia
A diverzifikáción keresztüli növekedési stratégia az integrációs növekedéssel ellentétben magában foglalja az iparági technológiai láncon túlmutató, a vállalat hagyományos tevékenységi körén kívül, azaz az iparágon kívül megnyíló lehetőségek kihasználását. Ez a fejlesztési irány akkor indokolt, ha az a termelési lánc, amelyben a vállalat található, kevés lehetőséget kínál a növekedésre vagy a jövedelmezőségre.
Napjainkban a vállalatok tevékenységének diverzifikálása az egyik leggyakoribb és legígéretesebb terület a szervezetek növekedésében és fejlődésében, és bizonyos esetekben ez az egyetlen módja a vállalat fennmaradásának. Számos vállalkozás, amely magasan specializált vállalkozásként kezdte meg tevékenységét, idővel szembesült azzal, hogy el kell döntenie, hogy diverzifikálja tevékenységét.
Háromféle diverzifikációs stratégia létezik:
Vízszintes,
Körkörös
Konglomerátum.
Horizontális diverzifikációs stratégia biztosítja a vállalat meglévő termék- vagy szolgáltatáskörének bővítését olyan új árukkal vagy szolgáltatásokkal, amelyek nem kapcsolódnak a jelenlegi kínálathoz, de érdeklik a fogyasztókat.
Koncentrikus (szinergikus, összefüggő) stratégia A diverzifikáció magában foglalja, amikor egy vállalat túllép ipari láncán, technológiai és/vagy kereskedelmi szempontból stratégiai egyezések jelenléte a meglévő tevékenységek és az új üzleti területek között. Itt a fő cél a potenciális piac bővítése és a szinergiahatások elérése.
Konglomerátum (tiszta, nem kapcsolódó) diverzifikációs stratégia- a vállalat új típusú tevékenységeinek fejlesztése az ipari termelési láncon kívül, amelyek stratégiailag gyengén illeszkednek a meglévő üzletághoz. A cél az üzleti portfólió frissítése a nagyobb nyereség elérése és a kockázat csökkentése érdekében, amelyet a vállalat egyes tevékenységeinek összekapcsolódása és egymásra utaltsága okozhat.
IV. Kombinált stratégia. A megfontolt stratégiai alternatívák tetszőleges kombinációját képviseli. Ezt a stratégiát általában több iparágban működő nagyvállalatok követik.
Kérdés:Stratégiák a versenyelőny megteremtésére. Alapvető üzleti stratégiák.
Választerv:
A stratégiai menedzsment koncepciója nemcsak a fogyasztói igények kielégítését jelenti, hanem a versenytársaknál jobb kielégítését is. Ehhez a vállalatnak versenyelőnyökkel kell rendelkeznie. Az üzleti stratégiának, amelyet egy vállalat különálló stratégiai üzletágának irányítási tervének tekintettünk, erre az alapvető kérdésre kell választ adnia - hogyan lehet fenntartható versenyelőnyt elérni?
Versenyelőny alatt meg fogjuk érteni az értékintegrált a versenyképesség és a versenypotenciál tekintetében.
Versenyképesség (KS)- ez a vállalati működés hatékonyságának következménye rövid időszak, amelyet az határoz meg, hogy a befektetett tőkén képes-e az adott üzletág statisztikai átlagánál nem alacsonyabb megtérülést elérni.
Versenyképesség (CP)- ez egy vállalat potenciális képessége a versenyképesség megőrzésére vagy növelésére a jövőben.
Leegyszerűsítve a versenyelőny additív függvényként ábrázolható.
Versenyelőny = α KS + β CP,
ahol α, β olyan súlyozási együtthatók, amelyek az egyes tényezők relatív fontosságát jelzik, és összegük 1,0. Ezek az arányok jelzik a referenciamutatók relatív vonzerejét a vállalat számára.
A versenyelőnyt létrehozó tényezők sokfélesége két nagy kategóriába sorolható, amelyek az általuk létrehozott előnyök alapján lehetnek belső és külső.
Belső versenyelőny a cég költségbeli fölényén alapul, ami lehetővé teszi számára, hogy versenytársainál alacsonyabb költségeket érjen el.
Nem szabad megfeledkezni arról, hogy az alacsonyabb költség előnyhöz juttatja a vállalatot, ha a termék megfelel az iparági átlagos minőségi szabványnak. Ellenkező esetben a gyengébb minőségű terméket csak árcsökkentéssel lehet értékesíteni, ami csökkenti a haszon arányát. Ennek megfelelően ebben a kiviteli alakban a költségelőny nem jelent előnyt.
A belső versenyelőny a magas termelékenységnek és a hatékony költséggazdálkodásnak köszönhető. Viszonylag alacsony költségek:
A vállalat számára nagyobb nyereségességet és ellenállást biztosít a piac vagy a verseny által kiszabott alacsonyabb eladási árakkal szemben;
Szükség esetén lehetővé teszi az árverseny lebonyolítását, alacsonyabb árak meghatározását a piaci részesedés növelése érdekében;
Profitforrást jelentenek, amelyet újra be lehet fektetni a termelésbe a termékminőség javítása, a termékdifferenciálás egyéb formái érdekében, vagy felhasználhatók más üzleti területek támogatására;
Teremt hatékony védelmetöt versenyerővel szemben.
Külső versenyelőny egy termék vagy szolgáltatás megkülönböztető tulajdonságain alapul, amelyek nagyobb „vásárlói értéket” teremtenek a vevő számára, mint a versenytársak hasonló termékei. Ez lehetővé teszi, hogy magasabb eladási árakat állítson be, mint a versenytársak, amelyek nem biztosítják a megfelelő megkülönböztető minőséget.
Ha egy cég a külső versenyelőny megteremtésére koncentrál, akkor a felsőbbrendűség a meglévő termékekkel vagy szolgáltatásokkal elégedetlen ügyfelek elvárásainak azonosításával és kielégítésével érhető el.
A vállalat stratégiai orientációjának központi eleme az alapvető versenystratégia kiválasztása egy adott üzleti területre. Lényegében a piaci versenyszerű magatartás megválasztása teremt fenntartható versenyelőnyt.
A versenystratégiának két alapvető feltételen kell alapulnia.
Először is meg kell határozni a cég stratégiai célját egy adott termékre/szolgáltatásra vonatkozóan a verseny hatókörében.
Másodsorban a versenyelőny típusát kell kiválasztani.
A vállalat stratégiai célja meghatározza a célpiacot és ennek megfelelően a verseny mértékét, ami a teljes piac vagy egy külön piaci szegmens megcélzását jelenti.
Az alapvető versenystratégiák attól függően változnak, hogy milyen előnyre támaszkodnak.
Itt a következő kérdésekre kell válaszolnia:
1. Milyen típusú versenyelőnyt kell előnyben részesíteni - belső, költségelőnyök alapján, vagy külső, a termék egyedisége alapján;
2. Melyik előnyt könnyebb megvédeni egy adott piacon?
M. Porter a verseny mértéke és a versenyelőny típusa közötti kapcsolat alapján három alapvető versenystratégiát azonosított (6.1. ábra):
Költségvezetési stratégia;
Differenciálási stratégia;
Költségfókusz vagy differenciálási stratégia.
6.1. ábra – Alapvető üzleti stratégiák M. Porter szerint
Integrált növekedési stratégia - magában foglalja a vállalat bővítését új struktúrák hozzáadásával. Az integrált növekedési stratégiáknak két fő típusa van:
· fordított vertikális integrációs stratégia, amelynek célja a vállalat növekedése a beszállítók feletti ellenőrzés megszerzésével vagy megerősítésével, valamint ellátást végző leányvállalatok létrehozásával
· az előremutató vertikális integráció stratégiája, amely a vállalat növekedésében fejeződik ki a vállalat és a végfelhasználó között elhelyezkedő struktúrák feletti irányítás megszerzése vagy megerősítése révén, i. elosztó és értékesítési rendszerek felett
Diverzifikált növekedési stratégia
Diverzifikált növekedési stratégia - Az ilyen típusú stratégiák a következők:
· a központosított diverzifikáció stratégiája, amely a foglyok felkutatásán és a meglévő vállalkozásokban történő felhasználásán alapul további jellemzőkúj termékek előállításához
· horizontális diverzifikációs stratégia, amely magában foglalja a növekedési lehetőségek felkutatását a meglévő piacon keresztül új termékek a használttól eltérő új technológiát igényel
· konglomerátum diverzifikációs stratégia, amely abból áll, hogy a vállalat olyan új termékek gyártásával terjeszkedik, amelyek technológiailag nem kapcsolódnak a már gyártott termékekhez, amelyeket új piacokon értékesítenek
Válaszstratégia
Válaszstratégia– arra utal, hogy hiányzik a folyamatos kommunikáció a vállalati stratégia, struktúra és kultúra között. A legtöbb esetben hatástalan válaszaik a nyomásra és a változásokra környezetáltalában a stratégia fokozatos megváltoztatásával járnak. 21
AZ ÁLTALÁNOS ÉS A VERSENYKÖRNYEZET KAPCSOLATA
Az általános és a versenykörnyezet összefügg, és folyamatosan változik. Alapvetően az általános környezet nagyobb hatással van a versenykörnyezetre, ellentétes a versenykörnyezet az általánosra. Például a kamatlábak változása és az árfolyam-ingadozások jelentős hatással lehetnek a keresletre, így számos iparág profitjára is. Az azonos iparágban működő vállalatok egyéni vagy közös intézkedései azonban ritkán befolyásolhatják a makrogazdasági mutatókat. 22
INFORMÁCIÓS KÖRNYEZET
Ahhoz, hogy egy szervezet hatékonyan tanulmányozza az általános és a versenykörnyezet összetevőinek állapotát, speciális nyomkövető rendszert kell létrehozni. külső környezet. Ennek a rendszernek el kell végeznie az egyes különleges eseményekhez kapcsolódó speciális megfigyeléseket és a szervezet számára fontos állapotok rendszeres (általában évente egyszeri) megfigyelését. külső tényezők. A megfigyeléseket sokféleképpen lehet elvégezni különféle módokon. A leggyakoribb megfigyelési módszerek a következők:
ü Szakmai konferenciákon való részvétel;
ü A szervezet tapasztalatainak elemzése;
ü A szervezet alkalmazottai véleményének tanulmányozása;
ü Szervezeten belüli értekezletek, megbeszélések lebonyolítása. 23
A külső környezet összetevőinek tanulmányozása nem érhet véget csupán annak megállapításával, hogy milyen állapotban voltak korábban, vagy milyen állapotban vannak jelenleg. Ebben a pillanatban idő. Meg kell határozni azokat a trendeket is, amelyek az egyes fontos tényezők állapotának változásaira jellemzőek, és meg kell próbálni előre jelezni e tényezők fejlődési irányát. Ez segít előre jelezni, hogy milyen veszélyek és lehetőségek várhatnak a szervezetre. 24
ELŐREJELZÉS
Az általános és versenykörnyezet összetevőire vonatkozó információk belső forrásból történő gyűjtését mind a külső környezettel kapcsolatban álló vállalati részlegek különféle dokumentumainak, anyagainak tanulmányozásával, mind alkalmazottaik szakértői felmérésével kell elvégezni. Külső „másodlagos” információk gyűjtése során különböző újságok, folyóiratok, hivatalos kiadványok, kézikönyvek, gyűjtemények, katalógusok, egyéb nyomtatott reklámok, referencia- és jogrendszerek, valamint az Internet használata szükséges.
A fogyasztókról, versenytársakról és a vállalkozás mikrokörnyezetével kapcsolatos egyéb piaci szereplőkről átfogó információk megszerzéséhez megfigyelési módszerekkel, felmérésekkel és kísérletekkel is „elsődleges” információkat kell gyűjteni. A stratégiai problémák megoldása érdekében a külső környezetre vonatkozó információgyűjtéssel párhuzamosan a külső környezet monitorozását is el kell végezni. 25
Egy vállalat stratégiájának meghatározása alapvetően attól függ, hogy milyen konkrét helyzetbe került. Ez elsősorban arra vonatkozik, hogy a cég vezetése hogyan érzékeli a különböző piaci lehetőségeket, milyen erősségeit kívánja a cég kihasználni, milyen hagyományok vannak a stratégiai döntések terén a cégnél stb. Valójában azt mondhatjuk, hogy ahány cég létezik, annyi konkrét stratégia is létezik. Ez azonban nem jelenti azt, hogy lehetetlen a vezetési stratégiák bizonyos tipológiáinak megvalósítása. A stratégiák kiválasztásának gyakorlatának elemzése azt mutatja, hogy vannak közös megközelítések a stratégia megfogalmazására és egy általános keret, amelybe a stratégiák illeszkednek.
Ahogy korábban elhangzott, be Általános nézet A stratégia a szervezet cselekvésének általános iránya, amelynek betartása hosszú távon elvezeti a célhoz. A stratégia e felfogása csak akkor érvényes, ha a szervezet legfelső vezetési szintjén vizsgáljuk. A szervezeti hierarchia alacsonyabb szintjén a legfelső szintű stratégia válik céllá, bár több számára magas szint eszköz volt. Így például a vállalat egészére kidolgozott piaci magatartási stratégiák a vállalat marketingszolgáltatásának célpontjai. A stratégiák értelmezésében a félreértések elkerülése végett ebben a fejezetben a későbbiekben csak a szervezet egészének stratégiáit vesszük figyelembe, az egyes egységeinek nem.
A vállalati stratégia meghatározásakor a menedzsment három fő kérdéssel szembesül a vállalat piaci pozíciójával kapcsolatban:
Melyik üzletet kell abbahagyni;
Milyen üzletet kell folytatni;
Melyik üzletbe menjünk?
Ugyanakkor a figyelem a következőkre irányul:
Mit tesz és mit nem tesz a szervezet;
Mi a fontosabb és mi a kevésbé fontos a szervezet által végzett tevékenységekben.
A stratégia kidolgozásának megközelítései
A stratégiai menedzsment egyik vezető teoretikusa és szakértője, M. Porter szerint három fő megközelítés létezik a vállalat piaci magatartására vonatkozó stratégia kidolgozására ( Porter, 2. fejezet).
Az első megközelítés ehhez kapcsolódik vezető szerepet tölt be a költségminimalizálás terén. Termelés. Ez a fajta stratégia összefügg azzal a ténnyel, hogy a vállalat a legalacsonyabb költségeket éri el termékei előállítása és értékesítése során. Ennek eredményeként a hasonló termékek alacsonyabb árai révén nagyobb piaci részesedést érhet el. Az ilyen típusú stratégiát megvalósító cégeknek rendelkezniük kell jó szervezés termelés és ellátás, jó technológiaés mérnöki és tervezőbázis, valamint jó rendszer termékforgalmazás. A legalacsonyabb költségek elérése érdekében mindent, ami az előállítási költséggel és annak csökkentésével kapcsolatos, magas kivitelezési szinten kell végrehajtani. Az ezzel a stratégiával folytatott marketingnek nem kell feltétlenül nagyon fejlettnek lennie.
A stratégiafejlesztés második megközelítése a termelésre specializálódott. Ebben az esetben a vállalatnak magasan specializált termelést és minőségi marketinget kell végeznie ahhoz, hogy piacvezetővé váljon. Ez ahhoz a tényhez vezet, hogy a vásárlók ennek a cégnek a termékeit választják, még akkor is, ha az ár meglehetősen magas. Az ilyen típusú stratégiát megvalósító cégeknek magas K+F kapacitással, kiváló tervezőkkel, kiváló termékminőséget biztosító rendszerrel és fejlett marketing rendszerrel kell rendelkezniük.
A harmadik megközelítés arra utal egy bizonyos piaci szegmens rögzítése és az erőfeszítések koncentrálása cégek a kiválasztott piaci szegmensben. Ebben az esetben a vállalat alaposan meghatározza egy bizonyos piaci szegmens igényeit egy bizonyos típusú termék iránt. Ebben az esetben a vállalat törekedhet a költségek csökkentésére, vagy szakosodási politikát folytathat a termék előállításában. Lehetőség van e két megközelítés kombinálására is. A harmadik típusú stratégia megvalósításához azonban feltétlenül kötelező, hogy a vállalatnak tevékenységét elsősorban az adott piaci szegmensben lévő ügyfelek igényeinek elemzésére kell alapoznia. Vagyis nem a piac általános igényeire kell alapoznia szándékait, hanem nagyon konkrét vagy akár konkrét ügyfelek igényeire.
Nézzünk meg néhányat a gyakorlat által igazolt és a szakirodalomban széles körben lefedett leggyakoribb üzletfejlesztési stratégiák közül (lásd pl. Kotler, szül. 58-59). Ezeket a stratégiákat általában ún alapvető, vagy referencia. A vállalat növekedésének négy különböző megközelítését tükrözik, és egy vagy több elem állapotának megváltozásához kapcsolódnak: 1) termék; 2) piac; 3) ipar; 4) a vállalat helyzete az iparágon belül; 5) technológia. Ezen öt elem mindegyike két állapot egyikében lehet: egy meglévő vagy egy új állapot. Például egy termék esetében ez lehet egy olyan döntés, hogy ugyanazt a terméket állítják elő, vagy elköltöznek egy új termék előállítására.
Koncentrált növekedési stratégiák
A standard stratégiák első csoportját az ún koncentrált növekedési stratégiák. Ide tartoznak azok a stratégiák, amelyek a termék és (vagy) piac változásaihoz kapcsolódnak, és nem érintik a másik három elemet. Amikor ezeket a stratégiákat követi, egy cég megpróbálja javítani termékét, vagy újat kezdeni anélkül, hogy iparágát megváltoztatná. Ami a piacot illeti, a cég keresi a lehetőségeket, hogy javítsa pozícióját a meglévő piacon, vagy új piacra költözzön.
Az első csoport stratégiáinak konkrét típusai a következők:
stratégia a piaci pozíció megerősítésére, amelyben a cég mindent megtesz azért, hogy adott termékkel a legjobb pozíciót nyerje el egy adott piacon. Az ilyen típusú stratégia megvalósítása sok marketing erőfeszítést igényel. Kísérletek történhetnek az úgynevezett horizontális integráció megvalósítására is, amelyben a vállalat igyekszik kontrollt teremteni versenytársai felett;
piacfejlesztési stratégia, amely egy már gyártott termék új piacának felkutatásából áll;
termékfejlesztési stratégia, amely magában foglalja a növekedés problémájának megoldását egy új termék előállításával, amelyet a vállalat által már kifejlesztett piacon értékesítenek.
Az üzleti gyakorlatban
Az üdítőitalok gyártásában világelső, a Coca-Cola gigantikus mérete ellenére továbbra is intenzíven fejlődik, hatalmas összegeket fektet be lehetőségei bővítésére. 1996-ban G . összegben fektetett be a társaság 1,5 A teljes több mint száz éves története során soha nem hajtott végre ekkora beruházásokat. E befektetések jelentős része Oroszországban valósult meg, amelynek potenciális piacáért a Coca-Cola éles versenyben áll a 70-es évek eleje óta Oroszországban működő Pepsicóval.
Miután a PepsiCo-nál jóval később érkezett Oroszországba, a Coca-Cola, felismerve, hogy versenytársához képest valamivel rosszabb helyzetben van, intenzív erőfeszítésekbe kezdett egy gyártóbázis létrehozására. 1994 áprilisában G . üzembe helyezett egy palackozó üzemet Moszkvában, aminek az építése került neki 65 Ezt követően 1995 decemberében G . üzembe helyeztek egy üzemet a Szentpétervár melletti Pulkovóban, melynek felépítése költséges 40 Miután megszerezte a gyártóbázist a legnagyobb orosz városok környékén, a Coca-Cola figyelmét Oroszország más régióira fordította. 1998-ra a Coca-Cola 500 millió dollárra kívánja növelni teljes oroszországi befektetését.
A Coca-Cola Szibériát az egyik legvonzóbb üzletfejlesztési területnek tartja. 1995-ben G . megpróbálta megszerezni Szibéria legnagyobb italgyártójának, a novoszibirszki VINAP cégnek a hozzájárulását a közös tevékenységek megkezdéséhez. A VINAP stratégiai partnerévé vált PepsiCo azonban veszített. Ez azonban nem állította meg a Coca-Cola céget. Krasznojarszkban megkezdte egy üzem építését. Ezenkívül a Coca-Cola azt tervezi, hogy Szibéria más városaiban építi fel gyárait.
A krasznojarszki üzem felépítésével párhuzamosan a Coca-Cola cég elosztóhálózatot kezdett létrehozni Szibériában - számos városban elosztó központokat. A tervek között szerepel egy olyan italszállítási rendszer kialakítása is, amely figyelembe veszi a régió adottságait. Az áruk szállítására különösen egy olyan speciális szállítási módot alkalmaznak, mint a folyami szállítás.
Integrált növekedési stratégiák
A standard stratégiák második csoportjába azok az üzleti stratégiák tartoznak, amelyek a vállalat új struktúrák hozzáadásával történő bővítéséhez kapcsolódnak. Ezeket a stratégiákat ún integrált növekedési stratégiák. Jellemzően egy cég folyamodhat ilyen stratégiákhoz, ha erős üzletágban működik, nem tud koncentrált növekedési stratégiákat követni, ugyanakkor az integrált növekedés nem ütközik hosszú távú céljaival. Egy cég integrált növekedést követhet akár tulajdonszerzéssel, akár belülről történő terjeszkedéssel. Mindkét esetben megváltozik a cég pozíciója az iparágon belül.
Az integrált növekedési stratégiáknak két fő típusa van:
fordított vertikális integrációs stratégia célja a vállalat növekedése felvásárlással vagy a beszállítók feletti ellenőrzés megerősítésével. A vállalat vagy leányvállalatokat hozhat létre, amelyek ellátást végeznek, vagy felvásárolhat olyan cégeket, amelyek már szállítanak. A fordított vertikális integrációs stratégia megvalósítása nagyon kedvező eredményeket hozhat egy vállalatnak, mivel csökkenni fog az alkatrészárak ingadozásaitól és a beszállítói igényektől való függése. Sőt, az árubeszerzések, mint egy vállalat költséghelye, a fordított vertikális integráció esetén bevételi központtá alakulhatnak;
stratégia a vertikális integráció előrehaladására a vállalat növekedésében fejeződik ki a vállalat és a végfogyasztó között elhelyezkedő struktúrák, nevezetesen a disztribúciós és értékesítési rendszerek feletti ellenőrzés megszerzése vagy megerősítése révén. Ez a fajta integráció nagyon előnyös, ha a közvetítői szolgáltatások nagymértékben bővülnek, vagy ha a vállalat nem talál magas színvonalú közvetítőt.
Az üzleti gyakorlatban
Nagyon kemény verseny van a moszkvai piacon a hazai húskészítményekért. A piac szinte teljesen fel van osztva hat húsfeldolgozó üzem között, és az eladások növekedése csak a versenytársak piaci részesedésének megszerzésével lehetséges. 1997 elejére a húsipari termékek piacán a legnagyobb moszkvai húsfeldolgozó üzem, a Mikoms volt a vezető. A piac 30%-át tette ki. 10 hónap alatt azonban ez az arány 17%-ra csökkent. ennek eredményeként a Mikoms a harmadik helyen találta magát, a Cherkizovsky MPK (piaci részesedése 28%) és a Tsaritsynsky MPK (piaci részesedése 24%) mögött.
A Mikoms pozíciójának ilyen meredek romlását a moszkvai piacon a kedvezőtlen körülmények kombinációja okozta. Elsősorban az állatállomány csökkenése és az importhúsra való átállás következtében jelentősen csökkent az állatvágó kapacitások kihasználtsága. E kapacitások kihasználatlansága negatív hatással volt a gazdasági mutatók az üzem munkája. Az üzem tevékenységét a vevők hatalmas adóssága is negatívan érintette. A helyzet az üzemben annyira megnehezedett, hogy felmerült a kérdés az ellenőrző részesedés eladásával kapcsolatban. amelyet az üzem vezetése irányít.
Az új vezérigazgató célul tűzte ki, hogy hat hónapon belül kihozza az üzemet a válságból. A fő és a legtöbb hatékony intézkedés a javasolt üzem fejlesztéséhez főigazgató, az üzem és a nagykereskedők közötti közvetítő, a Mikoms Központi Bázis feladása, valamint két saját piac kialakítása, amelyek közül az egyik húst, a másik kiskereskedelmi nagykereskedelmet fog végezni. Ezek az intézkedések várhatóan az üzem termékeinek kiskereskedelmi árának csökkenéséhez vezetnek, mivel a közvetítő kikerül az üzem láncából és a végső fogyasztóból.
Változatos növekedési stratégiák
A standard üzletfejlesztési stratégiák harmadik csoportja az diverzifikált növekedési stratégiák. Ezek a stratégiák abban az esetben valósulnak meg, ha egy adott piacon egy adott iparágon belül adott termékkel a vállalat nem tud tovább fejlődni. Megfogalmazzák a diverzifikált növekedési stratégia kiválasztását meghatározó főbb tényezőket ( Glueck, szül. 211):
A végrehajtott vállalkozás piacai telítettségben vagy a termék iránti kereslet csökkenésében találják magukat, amiatt, hogy a termék haldokló állapotban van;
A jelenlegi üzletág a szükségleteket meghaladó pénzbeáramlást biztosít, amelyet az üzlet más területeire is nyereségesen be lehet fektetni;
Az új üzletág szinergiákat teremthet, pl. legjobb felhasználás berendezések, alkatrészek, alapanyagok stb.;
A monopóliumellenes szabályozás nem teszi lehetővé az üzletág további bővítését ezen az ágazaton belül;
Az adóveszteség csökkenthető;
A globális piacokhoz való hozzáférés megkönnyíthető;
Új, képzett munkavállalók vonzhatók, vagy a meglévő vezetőkben rejlő lehetőségek jobban kihasználhatók.
A diverzifikált növekedés főbb stratégiái a következők:
központú diverzifikációs stratégia a meglévő üzletágban szereplő új termékek előállítására szolgáló további lehetőségek felkutatásán és felhasználásán alapul. Azaz meglévő termelés továbbra is az üzlet középpontjában áll, és új dolgok születnek a fejlett piacon, az alkalmazott technológiában vagy a cég működésének egyéb erősségeiben rejlő lehetőségek alapján. Ilyen képességek lehetnek például az alkalmazott speciális elosztórendszer képességei;
Az üzleti gyakorlatban
A Hilton szállodalánc a világon széles körben ismert a ben található magas színvonalú szállodáiról központi régiók nagy városok. Hatalmas konferencia- és banketttermek, nagy termek, ajtónállók festésben stb. Ezek a Hilton-szállodák azon jellemzői, amelyek lehetővé teszik, hogy luxusnak minősítsék. A Hilton lánc vezetése soha nem mutatott érdeklődést olyan olcsó, középkategóriás szállodák építése és üzemeltetése iránt, amelyek nevükhöz a „business hotel” (üzleti szálloda) vagy a „Inn” (fogadó) előtag tartozik.
A vezetőség elkötelezettsége a Hilton szállodák drága és előkelő imázsának megőrzése mellett oda vezetett, hogy a szállodaterületek növekedése gyakorlatilag megállt. Ez annak volt köszönhető, hogy a szállodai szolgáltatások ezen osztályának piaca telítettnek bizonyult, és nem bővült. A jelenlegi zsákutcából való kitörés és a szállodaterületek mennyiségének bővítése érdekében (ez évezred végére 50%-os területnövekedést terveznek) a vezetőség úgy döntött, hogy 100 olcsó szálloda építését kezdi meg középszintű üzletemberek, valamint családi szállások számára. . Az új szállodákat a nagyvárosok külvárosaiban kell elhelyezni, ami jellemző az ebbe az osztályba tartozó szállodákra. Az új Hilton Garden Inn lánc szállodáiban egy szoba ára 50-80 dollár között mozog majd, ugyanakkor figyelembe véve azt a tényt, hogy az olcsó árakért nagy a kereslet és a verseny is. Az ilyen típusú szállodák esetében a Hilton vállalat versenyelőnyöket kíván elérni a viszonylag magas szintű ügyfélszolgálatnak köszönhetően. Minden szobában lesz telefax és nyomtató. Ezen kívül minden szobához mikrohullámú sütővel felszerelt konyha tartozik.
horizontális diverzifikációs stratégia magában foglalja a növekedési lehetőségek keresését egy meglévő piacon olyan új termékek révén, amelyek a jelenleg használttól eltérő új technológiát igényelnek. Ezzel a stratégiával a vállalatnak olyan technológiailag nem kapcsolódó termékek gyártására kell összpontosítania, amelyek kihasználnák a vállalat meglévő képességeit, például az ellátás területén. Mivel az új terméknek a fő termék fogyasztójára kell irányulnia, minőségének ki kell egészítenie a már előállított terméket. E stratégia megvalósításának fontos feltétele, hogy a vállalat előzetesen felmérje saját kompetenciáját egy új termék előállításában;
Az üzleti gyakorlatban
A hazai gumiabroncsipar fő alapanyag-beszállítója (a teljes abroncsgyártás 35%-a ezekből a nyersanyagokból készül), a Neftehimprom pénzügyi és ipari csoport ellenőrző részesedést vásárolt az ukrán Dneproshina vállalatban. Ez a vásárlás jelentette a Neftehimprom FIG új üzletbe való belépését, a gumiabroncsgyártást. Korábban a csoportba kizárólag vegyi előállítással (primer nyersanyag-feldolgozás és termelés) foglalkozó vállalkozások tartoztak vegyi anyagok): "Orgsintez", Novokuybyshevsk Petrolkémiai üzem, "Sintez Kauchuk", "Khimvolokno", "Nipromtex". Az olajfinomítás és a szintetikus anyagok létrehozása mellett a Neftekhimrpom FIG megrendelésére az alapanyagaiból gyártott gumiabroncsokat értékesítette. saját értékesítési hálózatunkon keresztül. A jövőben a Neftehimprom bővíteni kívánja gumiabroncs-üzletágát kis, helyi gumiabroncsgyárak bevonásával a csoportba.
konglomerátum diverzifikációs stratégiája abból áll, hogy a vállalat olyan új termékek gyártásával terjeszkedik, amelyek technológiailag nem kapcsolódnak a már gyártottakhoz, és amelyeket új piacokon értékesítenek. Ez az egyik legnehezebben megvalósítható fejlesztési stratégia, hiszen sikeres megvalósítása számos tényezőtől függ, különös tekintettel a meglévő személyzet és különösen a vezetők kompetenciájára, a piac életében tapasztalható szezonalitásra, a szükséges pénzmennyiségek elérhetőségére, stb.
Az üzleti gyakorlatban
Sokak fejében egy Mercedes autót gyártó cégnek rendkívül sikeres vállalatnak kell lennie. A Daimler-Benz konszernnek ez az elképzelése sokáig nem volt kétséges. 1996 elejét azonban egy szenzáció jellemezte. A Daimler-Benz konszern vezetője bejelentette, hogy a konszern veszteségei 1995-ben G . több milliárd dollárt tett ki, és a konszern belül komoly szerkezetátalakítások következtek.
Létrehozva 1926-ban G . Daimler-Benz autóipari konszern a 80-as évek közepén. tevékenységeinek diverzifikációja révén drámai terjeszkedés irányába állított. Az eredeti elképzelés az volt, hogy a Daimler-Benz-t egy szerteágazó technológiai konszernné alakítsák. A repülőgépgyártást választották a konszern fő terjeszkedési területéül. BAN BEN 1985 . A Daimler-Benz felvásárolta a Motor und Turbinen Union céget, amely repülőgép-hajtóműveket gyárt. Ugyanebben az évben megszerezte a Dornier repülőgépgyártó vállalat irányító részesedését, amely 1988 . teljes egészében megvette. A repülőgépgyártó iparba való belépéssel a Daimler-Benz az elektrotechnikai gyártásba is belépett. BAN BEN 1985 . szerzett a konszern 25% az AEG villamosmérnöki társaság részvényei. 1986-ban G . ra emelte részesedését az AEG alaptőkéjében 56%, és 1988-ban G . - akár 80%.
A termelési tevékenységek diverzifikálása a konszern szerkezeti átalakítását követelte meg. 1989-ben G . A Daimler-Benz konszern holdinggá alakult, amely négy részleget egyesített: a Mercedes-Benz autóipari részlegét, a Deutsche Aerospace (röviden: Dasa) repülőgépgyártó részlegét, az AEG elektromos részlegét és a Daimler-Benz Interservices részlegét. .
A Daimler-Benz fejlesztési programja ezzel nem ért véget. A tevékenységek globalizációja felé haladva 1993-ban a konszern részvényei felkerültek a New York-i tőzsde tőzsdére.
A Dasa a repülőgépiparban való jelenlétének kiterjesztésére törekszik G . tárgyalásokat folytat a holland Fokker repülőgépgyártó céggel annak részvényeinek megvásárlásáról. A tárgyalások abban az évben kezdődtek, amikor a Fokker cég igen magas nyereséget ért el. Ezek a tárgyalások a Das in megvásárlásával zárultak 1993 51% Fokker részvényei. A következő évben azonban a Fokker hatalmas veszteségeket szenvedett el. A katasztrofális helyzet megmentésére törekvő Dasa több mint 600 millió dollárt fektetett be a Fokkerbe, de 1995-ben G . A Fokker ismét veszteségeket szenvedett, a Daimler-Benz úgy döntött, hogy már nem lehet segítséget nyújtani a Fokkernek. Ez azt jelentette, hogy ki kell hagyni, és több milliárdos veszteséget okozott. Ezzel egy időben a Daimler-Benz is úgy döntött, hogy megvál a Dornier irányító részesedésétől.
A Das repülőgépipari részleg tevékenységével összefüggő veszteségek azonban nem voltak az egyetlenek a Daimler-Benz számára. A turbólégcsavarok és a sugárhajtású repülőgépek piacán tapasztalható veszteséges tevékenység teljes mértékben az e termékek iránti keresletnek a hidegháború vége miatti visszaesésével magyarázható. De a Daimler-Benz is jelentős veszteségeket szenvedett el az AEG elektrotechnikai részlegének tevékenységéből. Ez arra kényszerítette a konszernt, hogy szüntesse meg az osztály önálló létezését. Valójában ez azt jelentette, hogy hatalmas veszteségeket szenvedett el. A Daimler-Benz elindult azon iparágakból való kilépés felé, amelyekbe eredetileg nem tartozott, és amelyekbe belépett, és hatékony befektetéseket akart végrehajtani a fő tevékenységi területén - az autóiparban - létrehozott tőkébe.
Csökkentési stratégiák
A negyedik MT és standard üzletfejlesztési stratégiák azok csökkentési stratégiák. Ezeket akkor alkalmazzák, amikor a vállalatnak át kell csoportosítania az erőit hosszú növekedési időszak után, vagy a hatékonyság növelésének igénye miatt, amikor recessziók és drámai változások vannak a gazdaságban, mint például strukturális alkalmazkodás stb. Ezekben az esetekben a cégek célzott és tervezett termeléscsökkentési stratégiákhoz folyamodnak. E stratégiák megvalósítása gyakran nem fájdalommentes a vállalat számára. Azonban világosan meg kell érteni, hogy ezek ugyanazok a cégfejlesztési stratégiák, mint a tárgyalt növekedési stratégiák, és bizonyos körülmények között nem kerülhetők el. Sőt, néha ezek az egyetlen lehetséges stratégiák az üzlet megújítására, hiszen a megújulás és a növekedés az esetek túlnyomó többségében egymást kizáró üzletfejlesztési folyamatok.
Az üzleti gyakorlatban
Oroszország déli részén a cellulóz- és papírtermékek legnagyobb gyártója a JSC Astrakhanbumprom (az 1992-es privatizáció előtt G . Asztrahán cellulóz- és kartongyár) in 1995 . a csőd szélén állt. A 60-as évek végén készült. Az üzem meglehetősen sikeresen látta el termékeit nemcsak Oroszország déli régióiban, hanem Azerbajdzsánban, Kazahsztánban és még Kínában is. Az üzem kapacitása lehetővé tette, hogy kb 250 millió m 2 csomagolókarton, több mint 80 ezer tonna cellulóz és megközelítőleg ugyanennyi papír.
Az üzem import nyersanyagokkal dolgozott, amelyek Szibériából és Oroszország északnyugati részéből származtak. Az alacsony vasúti tarifák lehetővé tették az üzem számára, hogy igénybe vegye az ilyen távoli nyersanyagtermelők szolgáltatásait. A vasúti szállítás tarifáinak meredek emelése azonban 1995 júniusában az Astrakhanbumprom JSC vezetőségét távozásra kényszerítette. G . leállítani a termelést. A regionális közigazgatás úgy döntött, hogy megindítja a cég csődeljárását.
A csőd elkerülése érdekében az Astrakhanbumprom JSC vezetése számos radikális változtatás mellett döntött. Először is úgy döntöttek, hogy átalakítják a vállalat tevékenységét. A területi önkormányzattól kapott kedvezményes célhitel felhasználásával gyógy- és élelmiszerszesz gyártására szolgáló berendezéseket vásároltak. Úgy döntöttek, hogy a papír- és kartongyártást lefagyasztják, amíg a megfelelő feltételek kialakulnak.
Másodszor, intézkedéseket hoztak a vállalat pénzügyi helyzetének javítására. Különösen a cég létszámát csökkentették több mint kétharmaddal. Néhány berendezést eladtak (néhány berendezést ócskavasnak adtak el). Végül 1995 végén G . a társaság az összes szociális és kulturális létesítményt átvezette a város mérlegébe.
Négyféle célzott vállalkozáscsökkentési stratégia létezik:
eliminációs stratégia a leépítési stratégia szélsőséges esetét képviseli, és akkor hajtják végre, ha a cég nem tud további üzleti tevékenységet folytatni;
betakarítási stratégia magában foglalja a hosszú távú üzleti szemlélet feladását a rövid távú bevétel maximalizálása érdekében. Ezt a stratégiát olyan zsákutcában lévő vállalkozásokra alkalmazzák, amelyeket nem lehet nyereségesen eladni, de a betakarítás idején bevételre tehet szert. Ez a stratégia magában foglalja a beszerzési költségek, a munkaerőköltségek csökkentését, valamint a meglévő termék és a folyamatosan csökkenő termelés értékesítéséből származó bevétel maximalizálását. A „betakarítási” stratégia célja, hogy egy adott üzletág fokozatos nullára redukálásával maximális összbevételt érjünk el a csökkentés időszaka alatt;
csökkentési stratégia abból áll, hogy egy cég bezárja vagy eladja egyik részlegét vagy üzletágát, hogy hosszú távon megváltoztassa az üzleti határokat. Ezt a stratégiát gyakran diverzifikált cégek hajtják végre, amikor az egyik iparág nem illeszkedik jól a többihez. Ezt a stratégiát akkor is megvalósítják, ha a vállalat hosszú távú céljaival jobban összeegyeztethető, ígéretesebb vállalkozások fejlesztéséhez vagy újak indításához szükséges forrásokat szerezni. Vannak más helyzetek is, amelyek csökkentési stratégiát igényelnek;
költségcsökkentési stratégia meglehetősen közel áll a csökkentési stratégiához, mivel fő gondolata a költségek csökkentésének lehetőségeinek felkutatása és a költségek csökkentésére irányuló megfelelő intézkedések megtétele. Ennek a stratégiának azonban megvannak a sajátosságai, mégpedig az, hogy inkább a meglehetősen kis költségforrások kiküszöbölésére irányul, valamint az is, hogy megvalósítása átmeneti vagy rövid távú intézkedések jellegű. Ennek a stratégiának a megvalósítása a termelési költségek csökkentésével, a termelékenység növelésével, a munkaerő-felvétel csökkentésével, sőt elbocsátásával, a veszteséges áruk gyártásának leállításával és a veszteséges létesítmények bezárásával jár. Úgy tekinthetjük, hogy a költségcsökkentési stratégia akkor válik csökkentési stratégiává, amikor a divíziókat vagy az állóeszközöket kellően nagy mennyiségben értékesítik.
A gyakorlatban egy vállalat egyszerre több stratégiát is megvalósíthat. Ez különösen gyakori számos iparági vállalatnál. A vállalat a stratégiák megvalósításában is követhet egy bizonyos sorrendet. Az első és a második eset kapcsán azt mondják, hogy a cég kombinált stratégiát valósít meg.
