Yıldız haberleri
Bu nedir - ölçüm göstergeleri ve bu ölçümlere neden ihtiyaç duyulmaktadır?
Yukarıdakilerin anlamı tek bir cümlede yatıyor: “Ölçemediğiniz şeyi yönetemezsiniz.”
İşte ölçümlerle ilgili en önemli noktalar. "Ölçtüğüm şey, elde ettiğim şeydir." Bu, kural olarak, izleme ve ölçümlerin yapıldığı çalışma alanlarına öncelikli olarak dikkat edildiği ve bunlar için kaynak arandığı anlamına gelir; “Ölçümler davranışı belirler.” Bu, ölçüm almanın sıklıkla sistemde değişikliklere ve sistemin yeni yönergelere uyarlanmasına yol açtığı anlamına gelir.
Daha önce şirketlerin genellikle fonksiyonel departmanlara bölündüğü belirtilmişti. İzleme göstergelerinin baskın yönü, kural olarak doğrudan kaynaklardan alınan mali parametrelerin değerlendirilmesidir. mali tablolar. Sorun, bu tür izleme yöntemlerinin sıklıkla iyileştirme süreciyle doğrudan çatışması ve uygun faaliyetlerin uygulanmasına müdahale etmesidir. Gerçek şu ki, birçok iyileştirme çabasının geleneksel yatırım analizini kullanarak yeterince değerlendirilmesi çok zor olabilir. Kural olarak, hem eğitim hem de projenin fiili uygulaması için maliyetlere ihtiyaç vardır. Ancak iyileştirmenin sonuçları doğası gereği büyük ölçüde işlevseldir. Örneğin, bu zamandaki bir azalma, kusur yüzdesindeki bir azalma vb. Bu tür iyileştirmelerin sonucu hemen ortaya çıkmadığı, ancak bir süre sonra ortaya çıktığı için bu göstergeleri finansal açıdan değerlendirmek çok zor olabilir. gelecekte. Bu nedenle iyileştirme projeleri için kaynak ve zaman sağlamak zor olabilir.
Son yıllardaki gelişmeler, daha duyarlı performans ölçüm sistemlerinin oluşturulmasına yöneliktir. Fakat Genel Konular göstergelerin ölçülmesi ve bu süreçlerin yoğunlaştırılması bu kitabın kapsamı dışındadır. Bu kitapta tartışılan iyileştirme yaklaşımını desteklemek için aşağıdaki özelliklere sahip bir sistem oluşturmanız gerekir: aşağıdaki unsurlar: Temel iş süreçlerinin ilgili performans yönlerinin sürekli ölçümü, yaklaşık 15-30 süreç. “İlgili yönler” ile ne kastedildiği bu bölümün ilerleyen kısımlarında ele alınacaktır. Bu ölçülebilir göstergelerin tümü, göstergelerin sürekli izlenmesi için kullanılabilecek eksiksiz ve uyumlu bir gösterge tablosu oluşturmalıdır. Finans departmanının kırmızı ışığı uzun bir gecikmeyle açıp kapatarak kar veya zarar konusunda uyarı veren tufan öncesi "anahtarından" farklı olarak, yeni gösterge paneli karmaşık bir sistem içerecek. ölçüm aletleri gerçek durumu değerlendirebileceğiniz (bkz. Şekil 4.1). Bu kontrol paneli, ortaya çıkan olumsuz eğilimleri vurgulayacak, zaman içindeki gelişmeleri gösterecek ve belirli iyileştirme çabaları için ön koşulların belirlenmesine yardımcı olacaktır.
Ancak ölçüleri abartmamaya dikkat etmeniz gerekiyor.
Pirinç. 4.1. Çeşitli ölçüm sistemleri
Örnek.
Her biri kendi ülkesinde olan Xerox (ABD) ve Avrupa'daki Rank Xerox, gerçek zamanlı performans ölçüm sistemlerinin geliştirilmesinde ön sıralarda yer aldı. Ancak çabaları o kadar büyüktü ki, bu şirketlerin şakası bile vardı: "Bir şey hareket ediyorsa ölçün!" Bu elbette ilgi çekici olmadığı için değil, inceleyecek zaman olmadığı için kimsenin kullanmadığı bir bilgi fazlalığına yol açtı. Bu nedenle, gerçekten önemli bilgiler bile olsa, her türlü bilgiye küçümsemeyle yaklaşılmaya başlandı. Göstergeleri ölçmeye yönelik tüm önlemler geçerliliğini kaybetmiştir.
Bu bölümü sonuçlandırmak için ölçüm almayla ilgili birkaç "ortak amatör kural" vermek istiyorum: Ölçüm uzun süre iyi değildir, özellikle Taylor döneminden beri zamanlama ve hareketler üzerine yaptığı çalışmalarla ölçümler genellikle izleme amaçlıydı. çalışanlar. Bu kitapta önerilen ölçüm yöntemleri tamamen farklı bir odağa sahiptir. Günah keçisi aramak için değil, süreçlerin ne kadar iyi çalıştığını anlamak için yapılıyor. Ölçme ile buna göre yapılan değerlendirmeyi birbirinden ayırmak çok önemlidir. Ölçümün kendisi asla kimseye zarar vermedi. Bu yalnızca ölçüm sonuçlarının yorumlanmasıdır ve kullanılması olumsuz sonuçlar doğurabilir. Ne kadar kesin olursa o kadar iyi1. Ölçüm doğruluğundaki olası her artış aşağıdakiler için geçerli olabilir: teknik sistemler veya muhasebe raporlaması için, ancak performansı ölçmek için değil. Çoğu zaman performans ölçümünün amacı, performansın kesin düzeyini belirlemekten ziyade, iyileştirmenin sağlanıp sağlanmadığını belirlemektir. Aşırı hassas ölçüm sistemlerinin geliştirilmesine yoğun yatırım yapmak aslında bu sistemlerin pratikte uygulanmasını yavaşlatabilir ve engelleyebilir. Bu nedenle daha pratik bir yaklaşıma ihtiyaç var.
Her şeye yalnızca para karar verir1. Çevredeki dünyanın para prizması aracılığıyla geleneksel olarak değerlendirilmesi, yalnızca paranın her şeyin güvenilir bir göstergesi olduğu iddiası, ölçüm sistemlerinde "daha yumuşak" yönlerin geliştirilmesinin önündeki ana engel olduğu ortaya çıktı. Çalışma durumunun kalitesi, ürünün alıcının ihtiyaçlarını karşılama yeteneği vb. gibi göstergeler. aynı zamanda değerli bilgiler de sağlar. Bunlara karşılık gelen parasal eşdeğer olmadığı için atılmamalıdırlar. Her şey kesinlikle standartlara uygun olmalı! Tam tersi. Standartlar genellikle performansın üst sınırı olarak görülür. İyi bir standart, onunla çalıştığınız sürece gelişmenize gerek olmadığı anlamına gelir.
Kullanıcı sadakatini ölçmek oldukça zordur. Analytics verileri bu konuda her zaman yardımcı olamaz. Cevap vermiyorlar ana soru: Rakamlar neden böyle? Kullanıcılar tam olarak neyi sevmiyor ve bunu nasıl değiştirebiliriz?
Bununla baş etmek zor olabilir. Gerçek şu ki sitenin algısı, ürün ve hizmete yönelik tutum oldukça özneldir. Her kullanıcı siteyle çalışırken kendi deneyimini yaşar: Bazıları arka plandaki melodinin ideal olduğunu söylerken, diğerleri müziğin rahatsız edici olduğunu söyler.
Memnuniyetten bahsettiğimizde kullanıcı duygularından bahsediyoruz. Onlar hakkında nasıl bilgi edinebilirsiniz? En kolay yol kullanıcılara kendilerine sormaktır. Ancak anketin doğru tasarlanması ve ardından bilgilerin doğru yorumlanması çok önemlidir.
Başarılı bir anketin kuralları
Mevcut tüm müşteri sadakati ölçümleri anketlere dayanmaktadır. Ancak çalışmanın doğru sonuçlar üretebilmesi için anket hazırlanırken bazı kuralların dikkate alınması gerekir.
Cevaplayıcıların doğru seçimi
Hazırlık aşamasında anketin hedef kitlesinin belirlenmesi zorunludur. Bu, hedef kitlenin belirli bir bölümü olmalıdır: şu anda tam olarak ilginizi çeken bölüm. Kimin fikriyle ilgileniyorsunuz - potansiyel toptan satış müşterileri mi yoksa perakende olarak mal satın alan alıcılar mı?
Örnek: Toptan müşteriler nakitsiz ödemeyi tercih ediyor. Perakende alıcılar teslim alma hizmetini tercih ediyor ve kurye teslimatı nakit ödeme ile.
Tanım
Tüm sorular spesifik olmalıdır. Soyut formülasyonlar yararlı bilgiler sağlamaz.
- Yanlış soru "Ne ölçüde?" iyi ürünler sunuyoruz?"
- Doğru soru “Ürünlerimizin kalitesini ve tasarımını beğendiniz mi?”
İfadelerin açıklığı
Tüm sorular açık ve anlaşılır olmalıdır. Aksi takdirde ya ölçülemeyecek kadar çok fikir alırsınız ya da müşteriyle olan ilişkinizi bozarsınız çünkü onun çaba harcaması ve ne istediğinizi tahmin etmesi pek olası değildir.
- Yanlış soru - “Geçmişte web sitemizi, telefon sistemimizi veya yardım sistemimizi kullandıysanız e-posta, müşteri hizmetleri temsilcimiz sizinle zamanında iletişime geçti mi?”
Doğru soru "Şirketimiz ne kadar duyarlı?"
Tarafsızlık
Yönlendirici sorulardan kaçınmak çok önemlidir çünkü anketin amacı, yanıtlayanın gerçek fikrini bulmaktır, ne istediğinizi duymak değil. Sorular görüşülen kişinin fikrini etkilememeli veya kafasını karıştırmamalıdır.
- Yanlış soru "Güleryüzlü müşteri hizmetleri temsilcilerimiz hakkında ne düşünüyorsunuz?"
Doğru soru şu: “Şirketimizin müşteri hizmetleri temsilcileri size ne kadar hızlı yardımcı oldu?”
Anketi yaptıktan sonraki adım, sadakat değerlendirme yöntemini seçmektir. Bunlardan birkaç tane var ve her yöntemin kendi yetenekleri ve sınırlamaları var. Doğal olarak hiçbiri finansal performansı anında artırmanın ve tekrarlanan satışları artırmanın sırrını açığa çıkarmayacak, ancak hizmetin iyileştirilmesine yardımcı oluyorlar ve durumu bir bütün olarak izlemek için çok kullanışlılar. Tüm metrikler anketlere dayalı olmasına rağmen her biri karar vermenize olanak tanır. Özel görev. Çalışmanın hedeflerine göre bir metodoloji seçin.
Bireysel site özelliklerini değerlendirin
Yöntem: ölçeklendirme
Bu en çok biri basit yöntemler memnuniyet derecelendirmeleri. Hizmet kalitesini veya örneğin yeni bir web sitesi tasarımına ilişkin algıyı değerlendirmek için idealdir.
Müşteriden bir şeyi 5 veya 10 puanlık bir ölçekte (“yetersiz”den “mükemmel”e) derecelendirmesi istenir. Bu yöntem uzmanlarımız tarafından niceliksel kullanılabilirlik testi için kullanılır.
Çalışmada dört göstergeyi ölçmek için sorular kullanılıyor:
- sitenin kullanım kolaylığı (“Bu siteyi kullanmak sizin için ne kadar kolay” ifadesini 1'den 10'a kadar derecelendirin);
güven (“Bu sitede aldığınız bilgilere ne kadar güveniyorsunuz” ifadesini 1'den 10'a kadar derecelendirin);
görsel çekicilik (“Bu sitenin tasarımı ne kadar basit ve anlaşılır” ifadesini 1'den 10'a kadar derecelendirin);
müşteri sadakati (“Bu siteyi tekrar kullanma olasılığınız nedir?” ifadesini 1'den 10'a kadar derecelendirin).
Genellikle, Özel dikkat Bu tür anketlerin sonuçları yorumlanırken uç noktalardaki göstergelere dikkat ediliyor: Siteye 5 puan veren müşterilerin tekrar satın alma olasılıkları daha yüksek, puan verenler ise çevrimiçi mağazayı bir daha asla ziyaret etmeyecek.
Sitenizi rakiplerle karşılaştırın
Yöntem: anlamsal diferansiyel
Bu yöntem, yalnızca müşterilerin web siteniz hakkında ne düşündüğünü öğrenmenize değil, aynı zamanda onu rakiplerle ve ideal hizmetle karşılaştırmanıza da olanak tanır.
Böyle bir analizi gerçekleştirmek için şunlara ihtiyacınız vardır:
- bir karşılaştırma tabanı, yani ana rakibin web sitesini seçin;
bunun ve sitenizin düzenini renkli olarak yazdırın;
hizmetlerin tüketici özelliklerini belirlemek, yani. web sitesi tasarımının ilişkilendirilmesi gereken sıfatların ve bunların zıt anlamlılarının bir listesini belirlemek;
seçilen özelliklere göre form ölçekleri (modern - klasik, güzel - çirkin vb.);
kullanıcılardan kullanıcı özelliklerini 10 üzerinden derecelendirmelerini isteyin;
sonucu işleyin.
Anket verilerine dayanarak, incelenen sitelerin tüketici özelliklerine ilişkin öznel algıyı yansıtan üç eğrinin ortalama profilleri oluşturulmuştur.
Düzgün oluşturulmuş grafikler, bir hizmetin avantajlarını ve dezavantajlarını açıkça göstermenize, onu ana rakibinizle karşılaştırmanıza ve müşterileriniz için ideal hizmete yakınlığını değerlendirmenize olanak tanır.
Şampuanı değerlendirmek için yöntemin kullanımına bir örnek
Müşterilerin şirketin ürünlerine karşı tutumunu öğrenin
Yöntem: Müşteri Memnuniyeti Endeksi (CSI)
Bu yöntem, müşteri memnuniyetini etkileyen faktörleri kapsamlı bir şekilde değerlendirmenize olanak tanır.
- şirket için en önemli parametreleri seçin - fiyat, kalite, marka ve diğerleri;
Müşterilerden belirlenen faktörlerin her birini 10 puanlık bir ölçekte derecelendirmelerini isteyin;
Temel olarak CSI, müşteri memnuniyetine katkıda bulunan tüm bileşenlerin ortalamasıdır. CSI endeksinin en az% 95 olması gerektiğine inanılıyor.
CSI, pazarlamacıların ve işletme sahiplerinin beklentileri her zaman müşterilerin görüşleriyle örtüşmediğinden tüketicilerin bir şirkette neye değer verdiğini anlamaya yardımcı olur. Örneğin, kullanıcıların ürün seçimine ve fiyatlarına önem verdiklerini, kullanıcıların ise operatörlerin hızına daha çok ilgi duyduklarını düşünebilirsiniz.
Yeni müşteri memnuniyeti anketleri düzenli olarak ör. Apple şirketi. Steve Jobs CSI değerlendirmesinin yeni bir ürünün piyasaya sürülmesinden sonraki yılın ilk yarısında aylık olarak yapılması konusunda ısrar etti. Bu, almayı mümkün kıldı geri bildirim Müşterilerden gelen ve ilk güncellemede zaten olan kusurları derhal düzelten.
Yöntem: Net Tavsiye Puanı (NPS)
Müşteri sadakatini ölçmek için müşterilere şu soruyu sormanız gerekir: "Şirketi arkadaşlarınıza tavsiye etme olasılığınız nedir?"
Cevap 10 puanlık bir ölçek kullanıyor. Sonuç olarak katılımcılar 3 gruba ayrılıyor:
- ürün destekçileri veya destekçileri (9-10 puan);
nötr tüketiciler (7-8 puan);
eleştirmenler (0-6 puan).
NPS endeksi aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanır:
Böyle bir anketin standart anketlere göre avantajı çok yönlülüğüdür. Bir müşteri, şirketiniz veya ürününüz hakkında ne düşündüğünü tek bir derecelendirmeyle size söyleyebilir.
Ancak elde edilen sonuçları açıklığa kavuşturmak için ek sorular sormak daha iyidir: "Neden bu özel derecelendirmeyi verdiniz?" Bu, yalnızca durumu bir bütün olarak analiz etmeye yardımcı olmakla kalmayacak, aynı zamanda kullanıcıların bir ürünü, markayı veya hizmeti hangi kriterlere göre değerlendirdiğini anlamanıza da yardımcı olacaktır.
NPS göstergesini değerlendirmek mevcut sorunları tanımlamanıza olanak tanır. Bu nedenle VimpelCom düzenli olarak müşteri memnuniyeti anketleri yürütmektedir. Mobil operatörün bu teknolojiyi tanıttığı 2013 yılında Beeline %1'lik bir endeks kaydetti. Bu, iletişimin kalitesini artırmak için önlemler alınması gerektiğinin bir sinyali oldu. Sonuç olarak 2014 yılında açıklanan müşteri odaklı strateji sayesinde şirket bu rakamı %48'e çıkarmayı başardı.
Kullanıcı memnuniyetini analiz etme yöntemleri yukarıda verilenlerle sınırlı değildir. Bunlardan çok daha fazlası var ve hangisini seçeceğiniz tam olarak ne bilmek istediğinize bağlıdır. Önemli olan memnuniyet göstergelerini düzenli olarak ölçmektir, çünkü bu veriler olmadan bir ürün veya hizmette neyin iyileştirilmesi gerektiğini anlamak zordur. Sadık bir müşteriyi elde tutmanın yeni bir müşteri çekmekten çok daha kolay ve ucuz olduğunu unutmayın.
Anna Akulova tarafından hazırlanan materyal
Bu makale size NPS sadakat puanının kullanımının neden sakıncalı olduğunu anlatacak, müşterilerden şirket hakkındaki görüşlerini öğrenmek için aslında ne sormanız gerektiğini açıklayacak ve personeli çalışma şekillerini değiştirmeye nasıl ikna edebileceğinizi anlatacak.
Müşteri sadakatini ölçmek için şirketler sıklıkla NPS 1 yöntemini kullanıyor. Müşterilere markayı arkadaşlarına ve tanıdıklarına tavsiye etmek isteyip istemedikleri sorulur. Ancak bu soruya verilen yanıtlardan tüketiciyi neyin cezbettiğini veya sinirlendirdiğini anlamak zor. Bu nedenle, negatif NPS'ye veya %15-20 aralığında puana sahip markaların, memnun olmayan müşterilerin rakiplerine ayrılmasını önlemek için nelerin düzeltilmesi gerektiğini anlamaları pek mümkün değildir. Hizmet kalitesini daha doğru bir şekilde değerlendirmek ve şirketin gelişmesi gereken belirli alanları belirlemek için, CSI endeksi.
1 NPS (net destekçi puanı) - müşteri sadakatinin bir göstergesi. Hesaplama formülü aşağıdaki gibidir. Şirketler tüketicilerden bir markayı arkadaşlarına ve tanıdıklarına tavsiye etme olasılıklarını birden ona kadar bir ölçekte derecelendirmelerini istiyor. Dokuz ve on puan verenler “taraftar”, yedi ve sekiz puan verenler “tarafsız”, altı puan ve altı puan verenler ise “eleştiren” olarak değerlendiriliyor. Sadakat endeksi, “destekleyen” ve “eleştirmen” sayısı arasındaki fark olarak hesaplanıyor.
CSI endeksi nedir ve nasıl hesaplanır?
Müşteri Memnuniyeti Endeksi- Müşterilerin şirketin ürün ve hizmetlerinden ne kadar memnun olduklarını gösteren müşteri memnuniyeti endeksi. CSI endeksindeki %1-2'lik artışla gelirin %20 artabileceğine inanılıyor. Bu gösterge için iyi bir değer %95'ten düşük değildir. Endeks b2c ve b2b alanlarında kullanılır.
Hesaplama algoritması.İlk aşama: Şirket için önemli olduğunu düşündüğünüz sayıda parametreyi seçin. En yaygın değerlendirmeler arasında müşterinin bir ürün veya hizmete yönelik tutumları, hizmet, çalışma standartları, reklamın çekiciliği ve rakiplere göre ürün fiyatları yer alır.
İkinci aşama: Birkaç müşteriden şirketi beş puanlık bir ölçekte derecelendirmelerini isteyin; burada bir puan, şirketle çalışmaktan tam bir hayal kırıklığı, beş puan ise mutluluk anlamına gelir. Alıcılardan bu veya bu parametrenin onlar için ne kadar önemli olduğunu öğrenin - ayrıca beş puanlık bir ölçekte. Bu, tüketicilerin bir şirkette neye değer verdiğini anlamanıza yardımcı olacaktır. Örneğin, en önemli şeyin çeşit ve fiyatlar olduğunu düşünüyorsunuz, ancak müşteriler personelin hızına dikkat ettiklerini söyleyecektir. Tüketicilere telefonla, satın almanın hemen ardından mağazada, web sitesinde, e-postayla vb. anket yapın.
Üçüncü sahne: Alınan müşteri yanıtlarını analiz edin. Örneğin “Hizmet” parametresi için CSI müşteri memnuniyeti endeksini hesapladınız ve sonuçları aldınız:
- Yanıt verenlerin %20'si bir puan verdi (hiç memnun değildi);
- %15 - iki puan (memnun değilim);
- %20 - üç puan (nötr);
- %35 - dört puan (memnunum);
- %10 - beş puan (çok memnunum).
“Nötr” bir derecelendirme şu anlama gelir: Müşteriler mutsuzdur ancak düşük puan vermek istemezler (utanırlar). Bu nedenle bu tür tüketicilerin hayal kırıklığına uğrayacağını düşünün. Bu örnekte müşterilerin %55'i şirketin hizmetinden memnun değil; bu çok kötü bir gösterge.
Aynı zamanda müşteriler hizmetin önemini ortalama beş puanla derecelendirdiler. Bu nedenle şirketin görevi hizmet kalitesini arttırmaktır. Aksi takdirde müşteriler rakiplere yönelecektir.
Müşteri şikâyetlerini 3 kat azaltacak belge
Anket için hangi parametrelerin seçileceği
Tavsiye.Ürünün kalitesi ve hizmet düzeyi ile markayla çalışmanın genel izlenimi (hizmet hızı, müşterinin satın alma için harcadığı çaba miktarı) ile ilgili tüketici memnuniyetine dikkat edin. Diğer parametreler şirketin özelliklerine bağlıdır.
Hedef kitleniz için hangi hususların önemli olduğunu belirlemek amacıyla, CSI Müşteri Memnuniyeti Endeksi'ni hesaplamadan önce müşterilere anket yapın. Hizmet siparişi verirken veya ürün alırken nelere dikkat ettiklerini öğrenin. İnsanların anket sorularını yanıtlamaya daha istekli olmasını sağlamak için indirim veya hediye teklif edin. Cevaplarınızı aldıktan sonra bu seçenekleri keşfedin. Önemli: Şirketle ilk iletişime geçtiğinizde müşterilerin beğenisini kazanmak daha iyidir.
Kaç soru sormalısınız?
Ankete çok fazla soru dahil etmeyin: Cevaplar danışanın en fazla beş dakikasını almalıdır. Soru sayısı ürün veya hizmetin karmaşıklığına bağlıdır. B2c segmentinde gıda ürünleri satıyorsanız yedi ila on soru yeterli olacaktır. B2b satışlarında sayıları 15'e kadar çıkabilmektedir.
Ankete katılmayı ertelemeyin. Bir web sitesinde anket yaparsanız bilgilerin güvenilirliğini ve doğruluğunu doğrulamanız zordur. Bu nedenle şirket çalışanlarıyla iletişim kurduktan hemen sonra müşterilerle görüşün. Aksi takdirde müşteri kendi izlenimlerini unutacak ve yanlış veriler sağlayacaktır. Örneğin araç sahipleri ayda birkaç kez oto merkeze geliyor. Şirketin bir kuralı var: Her ziyaretten sonra arayın ve hizmet hakkındaki düşüncelerinizi öğrenin. Uzun görüşmelerle müşteri memnuniyetsizliğine yol açmamak için çalışanlar belirli bir parametre hakkında beşten fazla soru sormadı. Bu şekilde müşteriler cevap vermekten yorulmuyor ve yöneticiler müdahaleci görünmüyordu.
Sorular periyodik olarak değiştirildi. İlk ziyaretten sonra sorunun çözülüp çözülmediğini, ne kadar çabuk çözüldüğünü ve hizmet kalitesinin ne olduğunu sordular. İkinci ziyaretten sonra, tamirciler arabayı tamir ederken vb. salonda beklemenin rahat olup olmadığını öğrendiler. Müşteriler bu tür geri bildirimleri takdir etti çünkü anketlerden sonra durumun daha iyiye doğru değiştiğini gördüler.
Pratikte.Şirkete katıldığımda yöneticiler iki aydır müşterileri arıyor ve şirketin ana parametreleri olan hizmet ve hizmetlerin kalitesi hakkında görüşlerini alıyorlardı. Tüketici şikayetleri ve yorumlarına ilişkin istatistikler bu şekilde birikmiştir. CSI sonunda %70'e ulaştı. Şirket, endeksi %95'e çıkarma göreviyle karşı karşıya kaldı. Müşterilerden aldığım bilgileri analiz ettim ve vurguladım sorunlu alanlar. Onlar üzerinde çalışmak iki aşamada inşa edildi.
Aşama 1. Organizasyonel problemlerle uğraşmak
Tavsiye. Sorunlu alanlarla etkili bir şekilde başa çıkmak için görevlerinizi birkaç bloğa bölün. Bunların sayısı, CSI müşteri memnuniyeti endeksi hesaplamasını kullanarak başlangıçta kaç parametreyi değerlendirdiğinize bağlıdır. Müşterilerin anket sırasında ilk sıraladığı iki veya üç parametreyle başlayın. Böylece tüketicileri diğerlerinden daha fazla rahatsız eden eksiklikleri ortadan kaldıracaksınız.
Pratikte.Şirketin çözümüne etki edebileceği yirmi sorunun listesini derledik. Bunlar arasında: numara çevirmede yaşanan zorluklar, işteki dikkatsizlik, resepsiyon görevlileri ile müşteriler arasındaki karşılıklı anlayış eksikliği vb. Müşteriler, salonda çok fazla zaman geçirdiklerinden ve beklemenin neden bu kadar uzun sürdüğünü anlamadıklarından şikayetçiydi.
Sorunlar iki gruba ayrıldı. Birincisi, yönetimin ortadan kaldırabileceği organizasyoneldir. İkincisi ise çözümü çalışanlarla dikkatli çalışmayı gerektiren ve daha fazla zaman alan hizmet sorunlarıdır. Bu sipariş bilerek seçilmiştir. Öncelikle çözümü yöneticilere bağlı olan sorunları ortadan kaldırırsak, müşterilerimize onların fikirlerini dinlediğimizi ve değişime hazır olduğumuzu göstermiş oluruz. Bundan sonra daha fazla zaman alan görevlere geçeceğiz. Aksi takdirde müşteriler değişimi beklemekten yorulacak ve hayal kırıklığına uğrayacaktır.
Örnek
Müşteriler arabayı tamir alanında görmedikleri için tamircilere güvenmediler. Bu sorunu tespit ettikten sonra rekreasyon alanına monitör astık, onarım alanına da kamera bağladık. Resepsiyonistlerin iş yerlerine, infografikler kullanılarak bekleme süresinin nelerden oluştuğunu açıklayan tabelalar yerleştirildi.
Müşteriler, 3-4 saat süren onarım sırasında oto merkezinin şehrin eteklerinde yer alması nedeniyle bekleyecek ve yemek yiyecek yer olmadığından şikayetçi oldu. Altı ay içinde tesise bir kafe kurduk ve sonrasında hiçbir olumsuz yorum almadık.
Aşama 2. Hizmet sorunlarının çözülmesi
Tavsiye. Birçok yönetici, müşterinin şirketle çalışma deneyiminden yöneticilerin ve sekreterlerin sorumlu olduğuna inanır. Ancak şunu unutmayın: Alıcı ile firma arasındaki her temas önemlidir. Bu nedenle etkileşimin tüm aşamalarına dikkat edin. Sorunlu alanları kendiniz belirlemek için müşteri yolculuğunu gözden geçirin ve tüketici olarak ürün ve hizmetin kalitesinden memnun olup olmadığınızı görün. Ayrıca herhangi bir yanlış davranışın müşteriyi uzaklaştıracağı ve sadakati olumsuz etkileyeceği mesajını tüm çalışanlara iletin.
Pratikte. Müşteri yanıtlarını analiz ettikten sonra katılımcıların %80'inin şikayet ettiği ana hizmet sorununu belirledik. Müşteriler, kabul teknisyenleri arızanın nedenlerini, teşhis veya onarım ayrıntılarını vb. açıklarken anlamadılar. Sonuç olarak, müşteriler durumu tam olarak anlayamadan memnuniyetsiz ayrıldılar ve oto merkezinin çalışmaları hakkında olumsuz konuştular. Ayrıca tüketicilerin %20'sini rahatsız eden başka sıkıntılı noktalar da (çevirme zorlukları vb.) belirledik. Bu eksiklikleri gidermek için şirket çalışanlarıyla üç adımda çalıştık.
Sorunların tartışılması. Yönetimi ve hizmet sorunlarından etkilenen çalışanları - resepsiyon görevlileri, sekreterler, tamirciler - bir araya getirdim. Daha sonra şirkette bu tür toplantılar aylık olarak yapıldı. Tespit edilen zorluklardan bahsetti, bunların önemini vurguladı ve şirketin itibarına yönelik olumsuz sonuçların altını çizdi. Daha sonra her sorunu birlikte tartıştık. Tamircilerin tamirin detaylarını net bir şekilde anlatmadıklarının farkında olmadıkları ve bu durumun müşterilerin hizmet hakkındaki olumsuz görüşlerini belirlediği ortaya çıktı.
Bu adımı iki nedenden dolayı öneriyorum. Birincisi: Çalışanlar neyi yanlış yaptıklarını anlayamayabilirler. Bu nedenle müşterilerin neden şikayetçi olduklarını ayrıntılı olarak açıklayın. İkincisi: Astlara yaptıkları işin müşteri sadakatini ve işletme gelirini nasıl etkilediğini açıklamak önemlidir. Bu yapılmazsa çalışanlar yönetimin talimatlarına kayıtsız kalacak ve müşterilerle iletişim şekillerini değiştirmeyeceklerdir.
Personel için açıklamalar.Çalışanlara hizmet standartlarındaki değişiklikleri anlatırsanız, anlamadıkları bir yönetim kararına dahili olarak direneceklerdir. Göreviniz astlarınıza müşterilerle neden bu şekilde iletişim kurmanız gerektiğini, başka türlü değil, iletmektir. Toplantıda çalışanları uygulamak istediğiniz çözümü önermeye teşvik edin. Bunu yapmak için, meslektaşlarınızın doğru yanıt vermesini sağlamak amacıyla önceden bir dizi soru oluşturun.
Resepsiyon görevlilerine sordum: “Sizce müşteri şu veya bu durumda bir şeyi anlamazsa tekrar soracak mı?” Çalışanlar, araç sahibinin mutlaka ek bir soru soracağına dair güvence verdi. Sonra sordum: "Peki böyle bir durumda bir şeyi anlamıyorsanız tekrar sorar mısınız?" Esnaf, eğer müşteri olsalardı firma yetkilisini sorgulamayacaklarını söylediler. Sonra dedim ki: “Mesela mağazadan hangi bebek mamasını alacağınız konusunda şüpheniz varsa ne yapacaksınız?” Çalışanlar satıcıya değil, güvendikleri bir kişiye danışacaklarını söylediler.
Zanaatkarları, bir dahaki sefere kararsız bir müşterinin tavsiye almak için otomobil merkezine gelmeyeceği, başka bir şirketi tavsiye edecek bir arkadaşına başvuracağı fikrine yönlendirdim. Çalışanlar yaklaşımın değiştirilmesi gerektiğini fark etti ve benim görüşlerim doğrultusunda bir karara vardılar: Müşterilere onarımın özelliklerini net bir şekilde açıklayın, soruları basitçe yanıtlayın, onlara teknisyenin arabayı ne, nasıl ve neden yapacağını anlatın.
Yarışma. Hizmet standartlarını değiştirdikten sonra, personelin çalışmalarına ilişkin yorum ve incelemelere dayanarak her çalışan için CSI memnuniyet endeksini hesapladık. Resepsiyonist için en düşük gösterge %50 idi. Endeksin dinamiklerini izlemek için müşterilere her ziyaretten sonra anket uygulandı. Ustaların kaliteyi takip edebilmesi için her ay tüm çalışanların sonuçları ofis standına asıldı. kendi işi ve meslektaşların çalışmaları yaklaşımı değiştirebilir.
Örnek
Bir çalışan, geçen ay müşterilerin otomobil merkezinde geçirdikleri süreden %75 memnun olduklarını, ancak bu ay sadece %60 memnun olduklarını görüyor. Sonuç: Teknisyen müşterilere neyin uzun bir beklemeye yol açtığını yeterince ayrıntılı ve net bir şekilde açıklamadı veya araç servis süresini yanlış tahmin etti.
Müşteri sadakatini değerlendirmeye yönelik bu sistem, sorunlu alanların belirlenmesine, her çalışanla bireysel çalışma yapılmasına ve hizmet seviyesinin artırılmasına olanak sağladı. Düzenli araştırmalar ve temel sorunların ortadan kaldırılması sayesinde CSI'ın müşteri memnuniyeti endeksi dokuz ayda %70'ten %98'e çıktı.
Nosikova Olga Olegovna Mezun öğrenci Devlet Üniversitesi – Yüksek Lisansİktisat, Şirket Pazarlama Bölümü
Ülkemizde hizmet sektörünün gelişmesi, şirketin müşteri departmanlarının satış ve hizmet sürecindeki çalışmalarının müşteri memnuniyetini sağlamada önemli, hatta bazen anahtar faktör olduğunun anlaşılmasını sağlamıştır. Şirketler arasında artan rekabet bağlamında, müşteri hizmetleri alanındaki fiyat dışı göstergeler, özellikle hizmet sektöründe faaliyet gösteren şirketler olmak üzere ekonominin belirli sektörleri için önem kazanmaktadır.
Ancak bugün Rusya'da, hizmet sektöründeki tüketicilerin görüşlerini ölçmek için bir sistem henüz oluşturulmamıştır; bu, yalnızca memnuniyet düzeylerinin ölçülmesine değil, aynı zamanda şirketin çalışmaları hakkındaki görüşlerini değiştirmek için gerçek adımlar atılmasına da olanak tanımaktadır. Batı'da bu konuda aktif olarak kullanılan yöntemler, Rusya'nın koşullarının özellikleri nedeniyle Rusya'da değişmeden uygulanamaz. Bu nedenle yazar, Rus hizmet şirketlerinde tüketici memnuniyetini araştırmaya yönelik metodolojinin gerekliliklerini formüle etti. Yani bu teknik aşağıdakilere olanak sağlamalıdır:
- düşük maliyetli araştırmaların sistematik olarak yürütülmesi;
- Geniş bir müşteri kitlesi için külfetli olmayan ve olumsuz etkişirketlere karşı tutumları;
- şirketin mali performansıyla ilişkiler;
- endüstriler, şirketler, bölümler, iş kolları arasındaki karşılaştırmalar;
- Sonuçların çalışan teşvik sisteminde kullanılması da dahil olmak üzere iş süreçlerine dahil edilmesi.
Yazar, tüketici memnuniyetini ve diğer parametreleri incelemeye yönelik metodolojinin formüle edilmiş gereksinimlerine dayanarak, iki rakip endeksin karşılaştırmalı bir analizini gerçekleştirdi: 1989 yılında Stockholm Ekonomi Okulu uzmanları tarafından geliştirilen ulusal Müşteri Memnuniyeti endeksi (CSi). ve büyük bir uluslararası danışmanlık şirketi Bain and Company'nin bilimsel topluluğunun eski başkanı ve mevcut üyesi olan F. Reichheld tarafından 2003 yılında oluşturulan saf destekçi endeksi (Net Tavsiye Skoru, NPS). Bu yöntemlerin genel amacı, tüketicilerin firmanın hizmetlerine yönelik tutumlarını ölçmektir.
CSI metodolojisi, müşteri memnuniyetini etkileyen çok çeşitli faktörlerin kapsamlı bir değerlendirmesine olanak tanır, bir memnuniyet modeli oluşturma fırsatı sağlar, müşteri beklentileri, algılanan kalite ve tüketici için değer ile müşteri memnuniyeti düzeyi arasındaki ilişkinin çok boyutlu analizini sağlar, ve birçok durumda endeksin güçlü bir korelasyonunu sağlar. ekonomik göstergelerşirketler. Metodolojinin dezavantajları, anketteki çok sayıda soru nedeniyle araştırma yürütmenin yüksek maliyetleri ve katılımcılara memnuniyet değerlendirme faktörlerinin dayatılması nedeniyle değerlendirmelerdeki önyargıdır. Anket sorularının katı biçimde biçimlendirilmiş doğası, tüketici memnuniyetsizliğinin ana alanlarının niceliksel olarak karşılaştırılmasını mümkün kılsa da, bu memnuniyetsizliğe neden olan temel nedenlerin belirlenmesini mümkün kılmamaktadır.
NPS metodolojisi, memnuniyetin yalnızca bir yönünün analizine dayanmaktadır - müşterinin şirketi arkadaşlarına ve tanıdıklarına tavsiye etme istekliliği, bu da müşteriler için düşük maliyetli ve kolay araştırma yapılmasına olanak tanır. Ankette 11 puanlık bir ölçekte böyle bir öneride bulunulma olasılığına ilişkin bir soru ve bir soru yer almaktadır. açık soru değerlendirmenin gerekçelendirilmesi talebiyle. 9 veya 10 puan veren katılımcılar şirketin taraftarları (destekleyicileri) olarak kabul edilir; 7 veya 8 puan - pasif istemciler (nötrler); 0'dan 6'ya kadar puan - memnun olmayan müşteriler (rakipler). Net destekçi endeksi NPS, destekçilerin ve rakiplerin payları arasındaki fark olarak hesaplanır. toplam sayısı müşterilerle anket yaptı. NPS endeksi müşteri memnuniyetinin pek çok yönünü dikkate almasa da sonuçlara dayanmaktadır. yabancı araştırma Oldukça güçlü ve bazı iş alanları için CSI endeksinden bile daha güçlü olan bu oran, şirketlerin ekonomik göstergeleriyle ilişkilidir (Tablo 1).
Tablo 1.İki endeksin (NPS ve CSI) üç yıllık dinamiğinin şirket kârlarının dinamikleriyle eşleştirilmiş korelasyon katsayıları*
Tablo 2 yazarın çalışmasının sonuçlarını göstermektedir. Karşılaştırmalı analiz iki yöntem.
Tablo 2. Müşteri memnuniyeti yöntemlerinin karşılaştırılması (NPS ve CSI)
Yazarın geliştirdiği gereksinimleri karşılamaya en yakın şey NPS yöntemidir. Benzer bir metodoloji Rus şirketlerinde de uygulanabilseydi bu uyum tamamlanmış olurdu. Basitliği ve etkinliği nedeniyle, ilk aşamada bu teknik, müşterilerin şirket hakkındaki görüşlerini düzenli olarak inceleme ihtiyacının anlaşılmasını güçlendirecektir. Ve eğer finansal fırsatlar varsa, NPS metodolojisine yeni unsurlar ekleyerek, örneğin metodolojinin melezlerini oluşturarak bir sonraki adıma geçmek mümkün olacaktır. Bu durumda, genişletilmiş NPS metodolojisi, örneğin bugün CSI metodolojisi tarafından gerçekleştirilen bazı işlevler gibi yeni işlevleri yerine getirebilecektir. Bu nedenle NPS metodolojisi, müşteri memnuniyetini ölçme alanında yeni bir pazarlama araştırması kompleksinin "binasının" inşası için sözde "temel" görevi görür.
Günümüzde NPS metodolojisinin hiçbir özelliği olmamasına rağmen bilimsel gerekçe Bazı Rus şirketleri tarafından kopyalanıp kullanılan bu belgenin uygulanabilirliği ve yardımıyla elde edilen sonuçların yeterliliği tartışma konusu olmaya devam etti. Sonuçta gelişmiş ülkelerde oluşturulan tekniklerin doğrudan kopyalandığı biliniyor. Pazar ekonomisi ve olgun tüketici davranışı, Rusya koşullarında sıklıkla hatalara yol açmaktadır. NPS metodolojisinin doğrudan Rusya topraklarına aktarılmasının önündeki engelleri anlatalım.
İlk önce, Rus tüketicilerin, anketin tavsiye vermeye hazır olma konusundaki ana sorusunu nasıl algılayacakları belli değil: sorunun özünü anlayacaklar mı, cevaplayacaklar mı, soru onları rahatsız edecek mi? Belki de zihniyetin özellikleri nedeniyle Rus vatandaşları, şirketin hizmetlerinden tamamen memnun olsalar bile kimseye bir şey tavsiye etmenin etik olmadığını düşünüyor olabilir mi?
İkincisi,“Okul” 5 puanlık derecelendirme sistemine alışkın olan Rusların şirkete karşı tutumlarını 11 puanlık bir ölçekte değerlendirememe ihtimali var. Rusların bu ölçekteki şu veya bu derecelendirmeye ne gibi anlamlı bir anlam yükleyeceği belli değil. Rusya'daki ölçek derecelendirme algısının Batı'dakinden farklı olduğu ortaya çıkarsa, belirli bir müşteriyi destekçi, tarafsız veya rakip olarak sınıflandırma kriterlerini değiştirmek gerekecektir.
Üçüncü,şirket çalışanlarının buna nasıl tepki vereceği belli değil yeni sistem belirli bir NPS göstergesini elde etmelerine dayalı teşvikler: işlerinin kalitesini artırmayı daha mı çok önemseyecekler, yoksa bu sistem onların sadece şirketlerine karşı öfke duymasına mı neden olacak?
Dördüncüsü, Rusya'da NPS metodolojisinden önemli ekonomik getiriler beklenip beklenmeyeceği açık değil: müşteri memnuniyeti göstergesinin şirketin kâr büyüme oranıyla ilişkili olup olmayacağı.
Böylece, hizmet sektöründe tüketici memnuniyetini incelemek için bir Rus metodolojisi oluşturmayı amaçlayan bilimsel araştırma yapma ihtiyacı ortaya çıktı. Ve bu metodolojinin uygulanmasının sonuçlarının Batı'da NPS metodolojisinin kullanılmasının sonuçlarıyla mümkün olduğunca karşılaştırılabilir olması gerektiğinden, NPS metodolojisini yalnızca Rusya koşullarına uyarlamak için değiştirmenin mümkün olması arzu edilir.
NPS metodolojisinin Rus hizmet şirketlerinde (sigorta endüstrisi örneğini kullanarak) uygulanabilirliğini test etmek için, 2007-2008 yılları arasında yazarın liderliğinde büyük ölçekli ampirik araştırmalar yürütüldü ve bunlara dayanarak aşağıdaki ana sonuçlar elde edildi. elde edildi.
Pirinç. NPS ile sigorta şirketlerinin ekonomik büyümesi arasındaki ilişki (OSAGO iş kolu örneğini kullanarak, 2007–2008)
Kaynaklar. Kendi sonuçları ampirik araştırma; FSSN.
Böylece ilk kez NPS'ye benzer bir metodolojinin Rusya hizmet sektöründe uygulanabilirliği bilimsel olarak kanıtlandı. Sonuç olarak yazar, araştırmayı ve sonuçta müşteri memnuniyetini artırmayı amaçlayan, Rusya koşullarına uyarlanmış yeni bir metodoloji oluşturdu.
Bu metodoloji, özellikle sigorta endüstrisinde ve genel olarak hizmet sektöründe geniş dağıtımının fizibilitesini doğrulayan Rus sigortacıların uygulamasına tanıtıldı. Özel olarak geliştirilmiş organizasyonel ve metodolojik mekanizmalar inşa etmeyi mümkün kıldı etkili sistemŞirketin müşterileriyle birlikte çalışın, hizmetlerinin kalitesine ilişkin sorumluluk oluşturun. Esas olarak şirketin ekonomik büyümesini sağlamaya odaklanırlar ve müşteri memnuniyeti düzeyinin hizmet sektörü üzerindeki ekonomik etkisinin değerlendirilmesine olanak tanırlar.
Yani geleneksel müşteri memnuniyeti anketlerinin sınırlarını genişleterek ve NPS dalgalanmalarını yakından takip ederek, nakit akışları Müşterilerin şirket hakkındaki görüşlerini geliştirerek.
Bakınız: Fornell C., Johnson M.D., Anderson E.W., Cha J., Bryant B. Amerikan Müşteri Memnuniyeti Endeksi: Doğa, Amaç ve Bulgular // Journal of Marketing. - 1996. - Cilt. 60 (Ekim). - S.7-18; Fornell C., Van Amburg D., Morgeson F., Anderson E.W., Bryant B.E., Johnson M.D. 10 Yıllık Amerikan Müşteri Memnuniyeti Endeksi. Bulguların özeti: Ekonomiye, Hisse Senedi Getirilerine ve Yönetime Etkileri. - Ann Arbor, MI: Stephen M. Ross İşletme Okulu, 2005. - 140 ruble.
Reichheld F.F. Büyümeniz Gereken Tek Numara // Harvard Business Review. - 2003. - (Aralık). - S.46-56.
Anket, sigorta şirketinin bulunduğu tüm bölgelerden rastgele seçilen 500 katılımcı arasında gerçekleştirildi.
Örneğin Almanya'da cevap vermekte zorlananların oranı yüzde biri geçmiyor. Ankette “cevaplaması zor” seçeneği yer almamakta olup, talimatlara göre görüşmeciler bu tür cevapları 5 puan olarak kodlamaktadır. Metodolojik pilot uygulamamız, Batı metodolojisini tamamen takip ettiğimiz takdirde, herhangi bir değerlendirme yapmayı zor bulan Rus katılımcıların önemli bir kısmının, rakiplerin cevaplarının oranının olduğundan fazla tahmin edilmesine ve dolayısıyla değerlendirmelerde yanlılığa yol açabileceğini gösterdi. .
Çalışma, CATI yöntemi kullanılarak Moskova nüfusuna yönelik toplu telefon anketi kullanılarak gerçekleştirildi. Yazar, en az 100 yanıt toplayan her sigorta şirketinin NPS'sini hesapladı. Şekil 1'deki her dairenin alanı, şirketin 2008 yılında OSAGO segmentindeki müşterilerden elde ettiği gelirle orantılıdır.
Ölçümler en çok kullanılanlardan biridir. önemli konular sistemi bir bütün olarak ve bireysel süreçlerini yönetirken. Ölçümler yalnızca süreçleri kontrol altında tutmak ve kuruluşun beklentileri karşıladığını kanıtlamak için gerekli değildir. düzenleme gereksinimleri ve tüketicilere ve diğer ilgili taraflara karşı yükümlülükleri. İÇİNDE modern koşullar Arzın talebi aşması ve rekabetin artmasıyla birlikte süreçlerin verimlilik, tüketici taleplerindeki değişikliklere cevap verme ve beklentilerini aşma yeteneği açısından değerlendirilmesi son derece önemli hale geliyor. Kuruluşlar üç soruyla karşı karşıyadır: ne ölçülmeli, nasıl ölçülmeli ve hangileri. pratik çıkarımlarölçüm sonuçlarına göre yapın.
Ölçülen göstergelerin seçimi, belirlenen hedeflere ve bunların başarısını etkileyen faktörlere bağlıdır. Etkileyen faktörlerin önem derecelerine göre sıralanması tavsiye edilir. Ancak bundan sonra, hedeflere ulaşılmasını sağlamak için ölçülen göstergeler ve seviyeleri belirlenebilir. . Bazı ölçüm sonuçlarının uygun teknikler kullanılarak bilgiye dönüştürülmesi gerekir.
Örneğin, bir ürünün (hizmetin) rekabetçiliğine ulaşmayı hedefliyorsak, o zaman ürünün kalitesi, maliyeti, teslimat süresi ve diğerleri gibi ilgili etkileyici faktörleri vurgulamak gerekir. Ölçülebilir ürün kalite özellikleri ve seviyeleri, kalite fonksiyon tasarımı (QFD) yöntemi ve kıyaslama kullanılarak müşteri gereksinimlerinin analizine dayalı olarak belirlenebilir. Maliyet ve teslimat süresi sürecin verimliliğine bağlıdır; bu da maliyetler, döngü süresi ve taleplere (şikayetler dahil) yanıt verme süresine göre belirlenir. Bu göstergelerin her biri için bir ölçüm ölçüsü oluşturulmuştur.
İş hedeflerini belirlemek. Ölçme yöntemlerinin belirlenmesi. Ölçüm sonuçlarına yanıt vermek için bir prosedür oluşturmak.
Ölçüm bir bütün olarak kuruluşun ürün, süreç ve faaliyetlerinin göstergelerinin ve özelliklerinin niceliksel bir değerlendirmesidir. Bir kuruluşun performansı, iş performansı ve müşterilerin ve diğer paydaş gruplarının memnuniyeti ile ölçülür. Bu tür ölçümler, seçilen hedef ve stratejilerin doğruluğunu teyit eder ve organizasyonun stratejik ve operasyonel yönetimini sağlar.
Ürünler her aşamada ölçülür yaşam döngüsü durumunu ve hem kuruluş içinde hem de dış (devlet ve endüstri) ve teknik ve yasal yasalarla belirlenen tüketici beklentilerine ve çeşitli standartlara uygunluk derecesini değerlendirmek için. Ürün performansının üretimi sırasında ölçülmesi, kusurların önlenmesini (kalitenin yönetilmesini) ve uygun olmayan ürünlerin tüketiciye ulaşmasını engellemeyi mümkün kılar.
Süreçler, verimlilik ve esneklik seviyelerini değerlendirmek ve kontrollü bir durumda tutmak için ölçülür. İlk durumda, sürecin sonuçları değerlendirilir, ikincisinde ise çeşitli aşamalardaki durumunun göstergeleri.
Genellikle aşağıdaki ölçüm yöntemleri kullanılır:
doğrudan performans ölçümleri mutlak veya göreceli göstergeler(örneğin iş sonuçlarının, kalite göstergelerinin ölçülmesi);
ölçülemeyen özelliklerin değerlendirilmesi, İlgili kişi gruplarının, doğrudan anket yaparak kuruluşun faaliyet sonuçlarına ilişkin tutumları ile ilgili (örneğin, tüketicilerin ve personelin memnuniyetinin değerlendirilmesi). Bu tür değerlendirmeler aynı zamanda doğrudan ölçümler olarak da sınıflandırılabilir, çünkü bunlar doğrudan sonuçların alıcılarından ve süreçlere katılanlardan gerçekleştirilen işin düzeyine ilişkin bir değerlendirmeyi bulmayı mümkün kılar;
dolaylı ölçümler, uzman değerlendirmelerini içerir.
Doğrudan ölçüm aynı zamanda iş göstergelerini (örneğin finansal) veya bireysel süreçlerin ve aşamalarının etkinliğini değerlendirmek için de kullanılabilir. Bu tür göstergeler, belirli bir süre boyunca (örneğin, birim zaman başına üretim hacmi) muhasebe (sayma) değişiklikleri veya özellik göstergelerinin birikmesi temelinde belirlenir. Çoğu zaman bu tür özellikler bazı temel göstergelerle ilişkilidir. Başka bir deyişle, pratikte, örneğin kârın sermayeye oranı, sermaye getirisi (göreceli kâr) gibi göreceli (ilişkili) göstergeler sıklıkla kullanılır.
Ölçülemez özellikler, ölçüm sistemleri kullanılarak değerlendirilemeyenleri içerir. İlgili insan gruplarının memnuniyetinin yanı sıra, ölçülemeyen göstergeler aynı zamanda kuruluşun yönetim düzeyi ve sözde yumuşak özellikler yönetim süreçlerinin herhangi bir kategorisi veya sonucu, örneğin kültür, ortak bir hedefe ulaşmada personelin katılımı, liderlik tarzı. Bu tür göstergelerin ölçüm sonuçları genellikle puan cinsinden veya gerçek durumun ideal duruma oranının yüzdesi olarak sunulur. İdeal durum, tam (yüzde yüz) müşteri memnuniyeti, en güçlü rakiplerin veya liderlerin sonuçlarıyla karşılaştırılabilir veya onlardan daha üstün sonuçların elde edilmesinin yanı sıra yönetim modelinde benimsenen diğer göstergeler olarak alınabilir.
Ölçülemez özellikler genellikle uzman değerlendirmesine (bireylerle veya birey gruplarıyla görüşme dahil) ve dolaylı göstergelerin analizine dayalı olarak ilgili insan gruplarıyla yapılan doğrudan anketler kullanılarak değerlendirilir. Böylece müşteri sadakati, kaybedilen müşteri sayısına göre değerlendirilebilir. Bu dolaylı bir ölçüm olacaktır.
Yönetimin etkinliği büyük ölçüde süreç ölçümlerinin organizasyonel performans ölçümleriyle tutarlılığına bağlıdır.
Süreçler, ürün kalitesi, verimlilik ve etkililik düzeyini ölçmek için standartlaştırılmış kriterlere sahip olmalıdır. Bu göstergelerin yetersiz olması durumunda ulaşılan seviyenin değerlendirilmesi ve sürekli iyileştirmenin sağlanması mümkün değildir. Bu gibi durumlarda kolektif çalışma yöntemleri kullanılarak güçlü yönlerin belirlenmesi ve zayıf taraflar süreçleri, kaliteyi etkileyen faktörleri ve buna karşılık gelen sayısal ölçüm göstergelerini oluşturur. Bu amaçla, kalite fonksiyonunun yapılandırılmasında daha önce bahsedilen yöntem çok faydalı olabilir.
Bir ölçüm sistemi genellikle bir ürün veya sürecin tasarım aşamasında geliştirilir, daha sonra genişletilir ve iyileştirilir. Sistemin sürekli olarak iyileştirilmesi gereklidir, ancak mevcut süreçlerin iyileştirilmesi planlandığında uygun ölçüm göstergelerine duyulan ihtiyaç özellikle şiddetlidir.
Bu göstergelerin kime yönelik olduğuna bağlı olarak dış ve iç olarak ikiye ayrılabilirler. Bir ürünün durumunu, yaratımının ara aşamalarında ölçmenin imkansız olduğu durumlarda dış göstergeler ana göstergeler haline gelir.
Amaca ve önem derecesine bağlı olarak aşağıdaki ölçülen ürün ve süreç göstergeleri grupları ayırt edilebilir.
