Kurs: Organizasyondaki çatışmaların çözümünde yöneticinin rolü. Çatışma Çözümünde Liderin Beş Rolü

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

İyi iş siteye">

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

giriiş

Uyumlu ve olumlu olmanın yolu iş ilişkileri herhangi bir dahilinde işçi örgütüçoğu zaman zor ve uzun vadelidir. Bunun zorluğu dikenli yol belirli sayıda insan etkileşime girdiğinde her zaman çatışmalar olduğu, olacağı ve olacağı gerçeğinde yatmaktadır.

Çatışmalar Genel görünüm hem bireyler düzeyinde hem de tüm insan grupları düzeyinde konumların, bakış açılarının ve çıkarların çatışması olarak anlaşılabilir.

Çatışmayı önleme, bir çatışma durumunu açık çatışmaya dönüşmeden önce çözme sürecini yönetme becerisini gerektirir. Çatışma yönetimi, bir liderin bir çatışma durumunu görme, onu anlama ve onu çözmek için yol gösterici eylemlerde bulunma yeteneğidir.

Bu çalışmanın amacı, bir takımdaki çatışma durumunda liderin rolünü ortaya koymaktır. Çatışma çözümünde liderin rolünü anlayın.

Bu konunun önemi, bir liderin her zaman bir çatışma durumunu doğru şekilde etkileyememesi ve belirli bir çatışmanın çözümüne katkıda bulunamaması gerçeğinde yatmaktadır.

çatışma işçi yöneticisi

1. Organizasyondaki çatışma

Kriz durumları arasında örgütlerdeki çatışmalar özel bir yer tutmaktadır. Bir organizasyon, insanların ve üretim araçlarının basit bir üretimi ve teknolojik bağlantısı değildir. Aynı zamanda üretimi geliştirmek için çaba ve yeteneklerini birleştiren, sosyo-ekonomik sorunların çözümünde aktif rol alan çalışanlardan oluşan bir ekiptir. Bir organizasyon basit bir bireylerin toplamı değil, bireylerin belirli bağlantı ve ilişkilerle birleştiği bir insan topluluğudur.

Bir organizasyondaki çatışma, üretim ve kişisel sorunları çözerken insanlar ve grupları arasındaki etkileşim sürecinde ortaya çıkan çıkar çelişkilerinin açık bir varoluş biçimidir.

Elbette, çeşitli türden çatışmaların tamamen yokluğuyla ayırt edilebilecek hiçbir örgütün veya çalışma kolektifinin bulunmadığını belirtmekte fayda var. Üstelik çalışanın hangi alanda çalıştığı ve ne iş yaptığı hiç önemli değil. doğrudan aktivite- ister bir inşaat ekibinin çalışanı olsun, ister bir yüksek okuldaki bilimsel topluluğun bir üyesi, ister büyük bir sanayi kuruluşunun sıradan bir çalışanı, ister küçük bir ticari şirketin kurucular kurulu üyesi olsun - her durumda, çeşitli türlerde Düzenli etkileşimler meydana gelecek ve bunun sonucunda yanlış anlaşılmalar ve çatışmalar ortaya çıkacaktır. Üstelik iş faaliyeti ne kadar sorumlu, yoğun ve dinamik olursa, örgütte çatışmaların ortaya çıkma olasılığı da o kadar artar.

Çatışmalar herhangi bir organizasyonun gelişiminde kaçınılmaz ve tamamen doğal bir faktördür. Ancak çatışmaların olumlu yönde çözülmesi ve gelişme ve ilerlemenin bir sonraki aşaması olarak hareket etmesi için, her kuruluşun çatışmayı barışçıl bir yöne yönlendirmeye katkıda bulunan faktörleri belirlemesi önemlidir. Elbette her örgüt için bu faktörler farklılık gösterebilir ancak en genel ifadeyle her örgüt için çatışma çözmedeki başarının, çatışmaları önleme becerisine sahip olacak şekilde organize olmuş bir çalışma ekibine eşlik edeceğini söyleyebiliriz. çatışmanın “tutku ve duyguların ateşine” dönüşmesini önlüyor.

Elbette iş kolektifini, bağımsız olarak, duygu ve tutkuları dahil etmeden, mevcut herhangi bir çatışmadan bir çıkış yolu bulabilecek şekilde organize etmek yöneticinin görevidir. Ayrıca bu açıdan liderin sorumlulukları ve işlevleri arasında çatışmaları önlemek için koşullar yaratmak, çatışmaların kökenlerini ve nedenlerini anlamak, çatışmaların gelişim vektörlerini barışçıl bir yöne yönlendirmek, ekibe en uygun davranış modelini göstermek de yer alır. Belirli bir çatışmayı çözerken.

Çatışmanın nedenleri

Çatışma, türü ne olursa olsun, farklı gerekçelerle ortaya çıkabilir.

I. Yöneticiye bağlı nedenler (bu çalışma çerçevesinde bunlar çok ilgi çekicidir)

1) Yetersiz profesyonellik, üretim konularında beceriksizlik, üretim sürecinin organize edilememesi. Örneğin matbaa işletmelerinde bunun nedeni karmaşık modern ekipman ve teknolojilerin yanı sıra personelin emek faaliyetinin özellikleri.

Örnek. Yeni oluşturulan matbaanın başkanı, seçim kampanyası sırasında bir dizi poster basılması yönünde acil bir emri kabul etti. Mağaza yöneticileri, siparişin ayrıntılarını tartışırken işi bu kadar kısa sürede tamamlamanın imkansız olduğunu fark etti: yalnızca kalıp üretimi daha fazla zaman gerektirecekti. Yönetmen, "O halde formsuz yazdırın" diye yanıtlayarak herkesi hafif bir şoka soktu. İş zamanında tamamlandı, ancak yürütme kalitesi arzulanan çok şey bıraktı. Sebepleri öğrenilirken, birbirlerini suçlayan matbaa ve kalıphane çalışanları arasında tartışma çıktı.

1) Yetersiz iletişim becerileri, insanlarla çalışamama. Böyle bir durum, ekipteki psikolojik iklim üzerinde zararlı bir etkiye sahip olabilir, değer yönelimi birliğinin ihlaline yol açabilir, bu da emeğin ekonomik sonuçlarını kesinlikle etkileyecektir; çalışanlar tam işleyiş için eksiksiz, güvenilir bilgiye sahip olmayacaktır.

2) Yöneticinin zayıf psikolojik ve pedagojik eğitimi. Bir lider, bir çatışmanın semptomlarına dikkat etmeyebilir, böylece çatışmanın yayılmasına ve daha fazla insanı çatışmanın içine çekmesine izin verebilir.

Örnek. Takımda anlaşmazlık başladığında ve gergin bir atmosfer ortaya çıktığında yönetici, herhangi bir insan topluluğunda zaman zaman çatışmaların meydana geldiğine ve her şeyin kendi kendine yoluna gireceğine inanarak buna hiç önem vermedi. Daha sonra iki çalışan bir veya daha fazla pozisyona başvuruyor. yüksek pozisyon, meslektaşları arasında destek aramaya başladı ve böylece ekibi iki karşıt kampa böldü.

3) Liderlik tarzı ile astın özel durumu veya kişiliği arasındaki tutarsızlık. Örneğin, bir yöneticinin sorumsuz, pasif, inisiyatiften yoksun ve sorumsuz bir ekip için liberal bir yönetim tarzını seçmesi, olumlu performans sonuçlarının alınamamasına, motivasyonun azalmasına, çalışanlar arasında iş sonuçlarından memnuniyetsizliğe ve iş sonuçlarından tatminsizliğe yol açmaktadır. sonuçta çatışmalara.

4) Ahlaki eğitim eksikliği. Bir şirketin kârını ne pahasına olursa olsun maksimize etmesi gerektiğine inanan bir yönetici (örneğin stratejisini, kalitesi şüpheli, pahalı ithal malları halka satmaya dayandırarak), yalnızca etik standartları ihlal etmekle kalmaz, aynı zamanda etik olmayan kurumsal davranışlar sergileyerek sosyal sorumluluktan da vazgeçer. Böyle bir şirkette, kural olarak, çalışanlar için de pek çok etik ikilem vardır; kişisel çatışmalar vardır.

5) Zorba ve esneklik eksikliği. Liderin gücü çok güçlü olmamalıdır çünkü aşırı güç, astların kendilerini yoksun hissetmelerine ve sonrasında protesto etmelerine neden olur.

6) Muamelenin sertleşmesine yol açan aşırı belirsizlik. Yönetici, kişiyi değil eylemleri eleştirmeli, otoritesini kaybetmemek için duygularını dizginlemeli, gücü sadece zorlamaya dayanmamalıdır.

II. Astlara bağlı nedenler:

1) Resmi görevlerin yerine getirilmesinde bilinçli disiplin eksikliği.

2) Ekipte sosyal olarak zararlı unsurların ve olumsuz liderlerin varlığı.

3) Çalışma tarzında katılık ve atalet, yeniliğe direnç.

4) Bencil arzular.

III. İnsanların psikolojik uyumsuzluğuna ilişkin nedenler, yani. hem yöneticilere hem de astlara bağımlı

Kaynaklar üzerinde kontrol. Alan, para, mülk, güç, prestij, yiyecek vb. kaynaklar bölünmez sayılabilir.

Tercihler ve hoşlanmadıkları. Çoğu çatışma, bir kişinin veya grubun faaliyet veya tercihlerinin diğerlerinin faaliyet ve tercihleriyle kesişmesini veya bunlara müdahale edilmesini içerir. Bu tür çatışmalar basit mesafelendirmeyle kolayca çözülebilir.

Değerler. Çoğu çatışma "işlerin nasıl olması gerektiği" ile ilgilidir. Ancak çatışmaya yol açan şey görüş farklılığı değildir; taraflardan birinin kendi değerlerini, onlarla aynı fikirde olmayanlar için bile baskın ve bağlayıcı olarak tesis etme arzusudur.

2. Çatışmada liderin rolü

2.1 Çatışma öznesi olarak lider

Yönetici, toplumsal konumu, diğer insanlara karşı görev, hak ve yetkileri nedeniyle, personele karşı sadakatin (doğruluk, iyilikseverlik) temsilcisidir. Her şeyden önce, büyük veya küçük bir ekipte, bireye özgürlük ve saygıyı teşvik eden bir ortamın yaratılmasını, inisiyatifin tezahürünü, iş için adil ücretlendirmeyi ve herhangi bir çatışmanın, özellikle de çatışmaların olumsuz sonuçlarının önlenmesini belirler. çalışma koşullarından ve iletişimden duyulan memnuniyetsizlikten kaynaklanmaktadır.

Yöneticinin astlarının görev bilincine sahip ve gerçekten ortak bir amaca bağlı olduğunu görme yönündeki doğal arzusu, çalışanların patronlarının aktif muhalifleri olmalarını engelleyemez. Blaise Pascal, 17. yüzyılın Fransız düşünürüdür. - "Sadece direnç sunan şeylere güvenebileceğinizi" savundu.

Ve bu sadece fiziksel değil aynı zamanda sosyal olguları anlamak için de geçerlidir. Patrondan farklı görüşe sahip astların yokluğu, bir çatışmada bağımsız bir bakış açısını savunma korkusu, konformizme doğrudan giden yoldur.

Bir yönetici için asıl önemli olan çalışanlara ilham vermek, onların koordineli etkileşimini sağlamak, onları kaçınılmaz olarak anlaşmazlığa yol açacak haksız şikâyetlerden korumak, onları bencillikten ve sağlıksız rekabetten uzaklaştırmaktır. Karşıt taraflardan biri olarak hareket etmesine rağmen, kişilerarası çıkarların ortak zeminini nasıl bulacağını ve grup içi ve gruplararası konumları nasıl bir araya getireceğini bilen ve çabalayan patron, işlevsiz çatışmanın büyümesini önleyecektir.

Çalışanları adil bir şekilde yargılamak ve yöneticinin kullanabileceği hem maddi hem de manevi ödül ve ceza araçlarını kullanırken makul derecede dikkatli olmak çok önemlidir. Adalet ilkelerini takip etmek neredeyse her zaman diyalektik bir yaklaşımı gerektirir. Hem bir takım genel kurallara uyma iradesiyle, hem de herkesi her konuda eşitleme hoşgörüsüzlüğüyle sağlanır. Bu nedenle, örneğin gelir vergisi oranlarının farklılaştırılması, çocukların, yaşlıların ve engellilerin öncelikli sosyal korunması, çalışan kadınlara ve gençlere sosyal yardım sağlanması, sağlıksız koşullarda çalışanlara maddi tazminat verilmesi sosyal açıdan adildir.

Öncelikle astların gerçek başarılarını tereddüt etmeden veya herhangi bir çekince olmadan kutlamak ve samimi övgüden mahrum kalmamak adildir. İkincisi, cömertçe hediye edilen "favoriler" üretmemek, hak edilmiş bir iltifatı ucuz iltifattan ayıran çizgiyi aşmamak için tedbire uymak gerekir. Uzun zamandır belirtildiği gibi, "aşağılık ve zararlı" olmasına rağmen esnek bir kalpte "her zaman bir köşe bulacak" sıradan pohpohlamaya çok yakındır.

Dolayısıyla, liderin çatışmanın doğrudan katılımcısı olduğu durumlar ortaya çıktığında, onun çatışma yüzleşmesinin gidişatını etkileme ve anlaşmazlıkların çözümünü yönetme yeteneği tercih edilir olmaya devam ediyor. Önemli olan böyle bir durumda bile çatışma davranışının sonuçlarından ve sonuçlarından daha fazla sorumlu olacak şekilde hareket etmesidir.

2.2 Lider çatışmada arabulucudur

Arabulucu, çatışmanın tipolojisi ve dinamikleri ile gelişim aşamasına uygun olarak, genellikle rakiplerin etkileşiminde bir bağlantı halkası görevi görür. Müzakere temaslarının amacının formüle edilmesinde yardım, tarafların sabırsızlığını dizginlemek, çıkmazların oluşmasını önlemek, karşıt rakiplerin sorununu tartışmak için kabul edilebilir yön ve prosedürleri seçmek için tasarlanmış tavsiyelerin yanı sıra alternatif önerilerin değerlendirilmesi ve yapılması konusunda tavsiyeler ondan gelir. uzlaşma kararları.

Çoğu zaman yönetici arabuluculuk yapar. Ve bu anlaşılabilir bir durumdur, çünkü normal koşullar altında çatışan taraflarca yetkili, aynı zamanda otoriteye sahip, organizasyonda veya departmanda olup bitenlere şu veya bu şekilde kayıtsız olmayan ve konuyla ilgilenen yetkili bir kişi olarak algılanır. Kendisine emanet edilen resmi faaliyet alanındaki çatışma yüzleşmesinin başarılı sonucu.

Lider, konumu ve rol konumu gereği çözüm bekleyen, aynı zamanda hararetli tartışmalara, çelişkilere ve tutarsızlıklara neden olan gerçek sorunlardan kaçınamaz. Mümkün olan her şekilde yardım etmek, farklı görüşlerin doğru şekilde karşılaştırılmasını, görüşlerin karşılaştırılmasını, farklı çıkarların ve hedeflerin açıklığa kavuşturulmasını aktif olarak teşvik etmek ve onlara işlevsel, yapıcı, yaratıcı bir yön vermeye çalışmakla yükümlüdür.

Personel yönetimi, genel olarak yönetim gibi, belirli sayıda kişinin koordineli çalışmasını sağlayan bir dizi araç ve tekniktir. Psikofiziksel, teknik, ekonomik, sosyal, yasal ve ahlaki ve etik faktörlerin birbiriyle ilişkili etkisini dikkate alan bir dizi önlemdir. Böyle bir kompleks mutlaka çatışma çözümünü de içerir.

Arabulucu-yönetici, sosyal çevrenin çatışma ilişkilerinin oluşumu ve rakiplerin davranışları üzerindeki etkisini, tanıkların çatışmaya bir veya başka bir sonuca olan ilgisini ve ayrıca tutkuları alevlendiren veya alevlendiren koşulları hesaba katmada başarısız olamaz. tam tersine caydırıcıdır. Aynı zamanda çatışma durumuna ilişkin algısı subjektif değerlendirmelerden ve özellikle çarpık fikirlerden arınmış olmalıdır. Bu çatışmanın önemini ne küçümsemek ne de abartmak yararlı olacaktır; gerçekte olduğu gibi anlaşılmalıdır.

Arabuluculuk, insanların aynı olmadığı, her kişinin mevcut durumu kendi zekası ve ahlaki tercihleriyle açıklamasının sınırlı olduğu ve sosyal olarak yüksek veya tam tersine kişisel olarak bencil bir düzenin kendi güdüleriyle hareket etmeye teşvik edildiği gerçeğini dikkate almalıdır. . Çatışmaya yol açan çelişki ve anlaşmazlıkların, rakiplerin baypas edilmeme ve mağlup edilmeme arzusuna yol açtığı unutulmamalıdır. Dolayısıyla onları eşitsiz koşullara sokmak, birilerine patronluk taslamak, “birini köşeye sıkıştırmak”, böylece karşılıklı taviz ve uzlaşmanın yolunu kesmek kabul edilemez.

Çatışma yönetimi, işveren (girişimci) ile çalışanlar arasındaki iş ilişkilerinin karmaşıklığını ve çok boyutluluğunu her açıdan dikkate almalıdır; işletmenin (şirketin) idaresi ile sendika komitesi, işçi kolektifi konseyi arasında; patron ve astları arasında; bireysel işçiler ile birbiriyle ilişkili iş operasyonlarını gerçekleştiren alt yüklenici grupları arasında. Çalışma ilişkileri, sosyal çevre ve işlevsel etkileşim faktörlerinin etkisi altında gelişir, yasal normlara ve çalışma pozisyonlarına bağlıdır ve temel olarak hizmet eder. yapıcı izin iş sırasında ortaya çıkan çatışmalar.

Uyuşmazlık çözümünü de içeren personel yönetimi, emir vermek ve insanlara emir vermekle sınırlı değildir; hem kuruluşun hem de her bir çalışanın çıkarları açısından insan kaynaklarının rasyonel kullanımına yönelik bir kaygıdır. Ayrıca yönetici, işletmenin kurucularının (sahiplerinin) çıkarlarını dikkate almalıdır, çalışanlarÜretilen mal ve hizmetlerin tüketicileri, farklı kesimlerin olası çıkar farklılıklarını sürekli olarak görmektedir. sosyal gruplar ve onların temsilcileri - çoğu zaman çözülmesi zor sorunların kaynağı ve çatışmaların nedeni haline gelen bir tutarsızlık.

Bir yönetici, özellikle de üst düzey bir yönetici, organizasyonun yapısal bölümleri (şubeler, atölyeler, departmanlar vb.) arasında, orta ve alt düzey yöneticiler ile onlara bağlı çalışanlar arasında ve kurumsal hizmetler arasında da dahil olmak üzere birçok çatışmayla uğraşmak zorundadır. , tedarikçilerin kaynak malzemelerinin temsilcileri ve üretilen ürünlerin tüketicilerinin temsilcileri. Atanan sorumlulukların kapsamına göre, etkili yönetimin aktif bir destekçisi, işyerinde üretim, teknoloji, emek, mali, yasal disiplin ve açık düzenin sıkı bir koruyucusu, ortaklarla normal, dostane ilişkilerin aktif bir koruyucusu olması gerekir. . Bunu yapmak için kendisine yetki verilir, teşvik ve kontrol araçlarına sahiptir ve işteki başarısızlıklar için cezanın ölçüsünü ve şeklini belirleyebilir.

Aynı zamanda yöneticinin kendisine verilen sorumluluklar ölçüsünde “kişi odaklı” olması, insanların ruh hallerine ve çeşitli ihtiyaçlarının karşılanmasına azami özen göstermesi gerekmektedir. Astlarını ve ortaklarını tanıması, onların ilgi alanları ve tercihleri ​​hakkında fikir sahibi olması ve mümkünse bunların farkında olması onun için önemlidir. aile koşulları ve yaşam zorluklarının yanı sıra diğer özellikler, ortak bir sebeple bağlantılı insanlar arasında iş coşkusunu daha anlamlı bir şekilde desteklemek, onlara başarıya güven aşılamak ve yalnızca asıl şeyi karartan önemsiz, küçük önemsiz şeyler tarafından dikkatlerinin dağılmasını önlemek için .

Personelin etkileşim halindeki bireylerden oluşan bir birlik olduğu gerçeğinden yola çıkmalıyız. Ama insanlar meleklerden uzaktır, hiçbir zaman olmadılar ve olmayacaklar. Herkesi olduğu gibi kabul etmemiz gerekiyor. şu an- içindeki tüm iyi ve kötü şeylerle birlikte.

Yönetim sanatı, tam olarak, bir çatışma durumunda bile ana ilkeleri gözden kaçırmamaktan ibarettir; bunlara dayanarak uygun çözümlerin seçimini yapın; sağduyulu, dikkatli, ancak her zaman tutarlı ve ısrarcı bir şekilde hareket edin; gerekirse alarmı çalın. Çatışma, karşıt tarafların vazgeçilmez katılımı, aktif seferberlik ve kendi yeteneklerinin koordinasyonu ile birlikte çözülmeli, çözülmelidir. Bu nedenle, kendisini çatışan tarafların istediği arabulucu veya hakem rolünde bulan bir liderin emirlerine aşağıdaki basit kurallar oldukça uygundur:

· çatışmaları insan iletişiminin doğal bir tezahürü, sosyal etkileşimin normal bir yolu ve ortak faaliyetlerde bulunan insanlar arasındaki ilişkiler olarak algılamak;

· Çatışma durumlarını analiz edebilme, ortaya çıkan çatışmaların gerçek nedenlerini, savaşan tarafların hedeflerini ve davranışsal özelliklerini belirleyebilme;

· çatışma koşullarında personeli yapıcı bir şekilde etkilemek için bir çatışma yönetim mekanizmasına, bir dizi uygun teknik ve prosedüre ve becerilere sahip olmalıdır; Çatışmaları mümkün olduğunca işlevsel olarak olumlu bir yöne yönlendirmek ve olumsuz sonuçlarını en aza indirmek; Devam eden çatışmanın nihai sonucunu, önemini ve bireyler, işçi grupları ve bir bütün olarak ekip üzerindeki etkisini kapsamlı bir şekilde değerlendirin.

Liderin tarzı ekibin gelişim düzeyine uygun olmalıdır. Takımdaki normal bir durum için liderin resmi konumunun grubun resmi olmayan yapısındaki konumuyla çelişmemesi gerekir. Faaliyetleri ekip üyelerinin kendisine yüklediği gereksinimleri karşılamalıdır.

Hiçbir şeyin nazik bir söz kadar ucuz ve değerli olmadığını unutmamak önemlidir. Eleştirel açıklamalar ve bunların ifade şekli, ast çalışanın kişisel özellikleri dikkate alınarak seçilmelidir.

Yönetici iseniz:

· ilk açıklama özel olarak yapılır; bu, gururunuzu incitmemek için diğer çalışanların katılımı olmadan ortadan kaldırılabilecek nedenleri bulmanızı sağlar;

· Rakibin bakış açısını hemen ve sert bir şekilde reddetmeden anlamaya çalışmak gerekir;

· Hatalar ve gergin adımlar hızlı ve kararlı bir şekilde fark edilmelidir.

Lider, normalin yaratılmasında en etkili ve yetkili kişidir. kişilerarası ilişkiler. Bir yönetici astlarının farkına varmazsa ve onların görüşlerini dikkate almazsa çatışma ortaya çıkabilir.

2.3 Çatışmaların ve stresin üstesinden gelme konusunda bir liderin kişisel örneği

Bir liderin genel olarak aşağıdaki gibi karakterize edilebilecek niteliklere sahip olması gerekir:

· emek sürecinin organizatörü;

· Görevlendirilen birimin sorunlarını çözme konusunda yetkin bir uzman;

· Yüksek davranış kültürüne sahip, iş ilişkileri etiği alanında bilgi ve beceriye sahip kişi.

Belirli bir birimin istenmeyen çatışmalar olmadan sistematik çalışmasının anahtarı, yöneticinin görevi yerine getirme yeteneği ve arzusudur. genel işlevler yönetmek. Bunlar planlama, organizasyon, düzenleme ve kontrolü içerir.

Ekipte olumlu bir sosyo-psikolojik iklimi sürdürmek için yöneticinin iş ilişkileriyle ilgili hukuki bilgiyi kullanması gerekir. Temellerini öğrenin, ilgili referans kitapları veya uzman danışmanlarla derhal iletişime geçin - önemli durum Bir liderin etkili kişisel örneği.

Yukarıda sıralanan nitelikler, yöneticiyi emek sürecinin iyi bir organizatörü ve alanında yetkin bir uzman olarak karakterize eder.

Ayrıca her liderin belli ölçüde psikolog olması gerektiğine de şüphe yoktur. Bu, yöneticinin astlarla ilgili davranış becerilerinin dayandığı belirli miktarda bilgiyi gerektirir. Bu tür bilgi genellikle yönetim faaliyetleri sürecinde kendini gösteren kişilerarası ilişkilerin temel kalıpları hakkındaki fikirleri içerir.

Yönetici bunu bilmeli ve anlamalıdır. farklı insanlar- ister bir kişi ister bir grup olsun - farklı zamanlarda talimatlar, emirler, talepler, talimatlar vb. yoluyla ifade edilen aynı etkilere tamamen farklı tepkiler verebilirler. Bunun nedeni genellikle yöneticinin çalışanları etkilemek için onların yetenekleri, motivasyonları ve özellikleriyle tutarlı olmayan bir yol seçebilmesi ve astların da koruma aracı olarak kendi onurlarını ve özsaygılarını koruyabilecek her türlü yöntemi seçmeleridir.

Bir kişinin öz saygısının, öz saygısının ve kişisel statüsünün ihlalinin, çatışmalara ve strese giden doğrudan bir yol olduğunu vurgulamakta fayda var.

Lider, herhangi bir kişinin sosyal bağlantılar ve ilişkiler sistemine dahil olduğunu ve dolayısıyla onun ifadesi ve yansıması olduğunu bilmeli ve sürekli hatırlamalıdır. Katılımcı herhangi bir zamanda üretim süreci açık olabilir farklı seviyeler entelektüel, duygusal, fiziksel, motivasyonel ve sosyal durum ve gelişim. Herhangi bir kişi gelişim aşamasında olduğundan, yeteneklerinin ve özelliklerinin tezahürlerini değiştirdiğinden, yönetici tarafından çalışanların performans sonuçları, mesleki davranışları ve kişisel niteliklerine ilişkin hiçbir değerlendirme nihai olamaz. Bir kişinin bir kişiyi bir kişi tarafından tasvir etmesinin psikolojik yetersizliğini göz ardı eden bir yöneticinin değerlendirmelerinin kesinliği ve kalıplaşmış olması, kural olarak çatışma durumlarına ve strese yol açar.

Bir liderin mesleki davranış kültürü, genel zeka düzeyi, geniş bilgi birikimi, ilgi alanlarının genişliği, genel eğitim ve yetiştirilme düzeyi ile belirlenir. Evrensel insan normları ve davranış kuralları, etiğin ve ahlakın evrensel temelleri, yaşamın hem endüstriyel hem de gündelik alanlarında işler ve tezahürlerini bulur. Bununla birlikte, bir yöneticinin profesyonel davranışı, onun bazı özel bilgi ve becerilere sahip olmasını gerektirir; bu da birçok durumda çatışma veya çatışmanın ortaya çıkmasını önlemeyi mümkün kılar. stresli durum alt çalışanlarla ilişkilerde.

Çözüm

Yöneticinin bir konuşma sırasında samimi ve yapıcı bir atmosfer yaratma yeteneği, ast çalışanların sorunlarını gizlemelerine değil, yöneticileriyle birlikte çözmeye çabalamalarına yardımcı olan bir niteliktir. Ayrıca yönetici, çalışanların bu tür isteklerini teşvik etmelidir. Bir çatışma durumu belirtileri ortaya çıkarsa veya ekip üyelerinden herhangi biri strese özgü davranışsal özellikler sergilerse, yönetici bir konuşma yoluyla duruma kişisel olarak müdahale edebilir ve belirli koşullar altında buna mecburdur.

Açıkçası, bir liderin çalışanlar için son derece profesyonel bir davranış örneği olup olamayacağı veya tam tersine nasıl liderlik edilmeyeceğine dair açık bir kanıt olarak hizmet edip edemeyeceği, liderin sahip olduğu niteliklere bağlıdır. Bir liderin çatışmaları ve stresi yönetmeye hem fiilen, profesyonel eylemleriyle hem de sözde tüm görünümü, otoritesi, davranış kültürü ve kişisel "manyetizmi" ile katıldığı da aynı derecede inkar edilemez.

Herhangi bir insan topluluğunda, özellikle de çatışmanın kaçınılmaz ve tamamen doğal bir süreç olduğunu hatırlamakta fayda var. işçi organizasyonu. Her yeni çatışmanın, her çalışanın kişisel gelişimi, ekipte karşılıklı anlayış ve hoşgörünün sağlanması ve organizasyonun bir bütün olarak gelişimi için başka bir itici güç haline gelmesi önemlidir. Bunun için de liderin, her zaman çatışmayı barışçıl bir şekilde çözmeyi amaçlayan bir danışman, asistan, akıl hocası pozisyonunu alması gerekir.

Kullanılan kaynakların listesi

1. Antsupov A.Ya., Baklanovsky S.V. Şemalarda ve yorumlarda çatışma bilimi - Petersburg Yayınevi, 2009. - 304 s.

2. Grishina N.V. Ben ve diğerleri: çalışma ekibinde iletişim. - L., Lenizdat, 1990. - 174 s.

3. Çatışma Bilimi: Ders Kitabı / Ed. VE BEN. Kibanova.- 2. baskı revize edildi. Ve ek - M.: INFRA - M, 2006.-302 s.

4. Çatışmabilim: üniversite öğrencileri için bir ders kitabı, prof. Başkan Yardımcısı Ratnikova.- 2. baskı, revize edildi. ve ek - M.: BİRLİK - DANA, 2005. - 511 s.

5. İşgücündeki sosyal süreçlerin gelişimindeki sosyolojik analiz ve tahmin eğilimleri yöntemleri. - Harkov, 1990.

6. Parygin B.D. İşgücünün sosyo-psikolojik ikliminin düzenlenmesi. - L., "Bilim" yayınevi. Leningrad şubesi, 1986. - 240 s.

7. Pugachev V.P. Kuruluşun personelinin yönetimi. - M.: Aspect Press, 2000.

8. Sheinov V.P. . Hayatımızdaki çatışmalar ve çözümleri / İÇİNDE . P . Sheinov . - Mn.: Amalthea , 1997. - 288'ler .

9. Shcherbak V.E. EKO işletmesindeki çatışma durumları.1999 No. 11

Allbest.ru'da yayınlandı

Benzer belgeler

Çatışmaların nedenleri, bunların çözümünde liderin rolü. Kişilerarası çatışmaların analizi ve bunları yol elektromekanik atölyelerinde çözme yolları: Çatışma davranışı tarzlarının bireyin nöropsikotik durumuyla korelasyonu.

tez, 29.10.2013 eklendi


Bir çatışma durumunun özü, nedenleri, gelişim modeli. Çatışmaların tipolojisi, R. Dahrendorf. Bir takımda ortaya çıkmalarının özellikleri, ana aşamaları, işlevleri ve sonuçları. Yöneticinin astları arasındaki gerilimleri çözmeye yönelik eylemleri.

sunum, 20.10.2013 eklendi


Psikolojide çatışma durumu kavramı. Küçük bir takımda çatışma etkileşiminin özellikleri. Bir liderin kişiliğinin çatışma davranışına ilişkin stratejiler ve taktikler. Küçük bir ekipte lider olarak çatışmaları çözmek için pratik öneriler.

kurs çalışması, 20.11.2010 eklendi


Kavram, öz ve ana çatışma türleri. Bir çalışma ekibinde çatışmanın gelişim aşamalarının özellikleri. Çatışma yönetiminin yapısal yöntemleri, liderin rolü. Kişilerarası çatışmaların özellikleri. Kişilerarası yönetim stillerinin gözden geçirilmesi.

kurs çalışması, eklendi 01/18/2015


Organizasyondaki çatışma durumlarının özellikleri. Liderin organizasyondaki rolü. Başarılı çatışma yönetiminin koşulları. Takımdaki psikolojik iklimin durumunun analizi. Bir çatışma sırasında lider davranışı için bir strateji geliştirmek.

kurs çalışması, eklendi 28.01.2013


Organizasyon ekibindeki çatışmanın kavramı ve özü. Yöneticinin kişiliğinin ve yönetim tarzının çatışma çözümündeki rolü. Yöneticilerin ve personelin karşılıklı güveni, karşılıklı anlayış ve anlaşmanın temeli, başarı için motivasyon kaynağıdır.

kurs çalışması, eklendi 22.01.2015


İşgücündeki çatışma durumunun doğası ve kuruluşun mali durumuyla ilişkisi. Bir organizasyonda çatışma yönetiminin aşamaları - bunları çözme stratejileri ve sonuçları. İş kolektiflerindeki çatışmaları çözme yolları.

tez, eklendi: 08/04/2008


Takımdaki çatışmaların tipolojisi, nedenlerinin ve mekanizmalarının analizi. Bir çatışma durumunun gelişim aşamalarının özellikleri. Ayırt edici özellikleri Küçük bir gruptaki insanların etkileşimi ve iletişimi, çatışmaya eğilimli işçi türleri. Çatışma çözme stilleri.

test, 21.08.2011 eklendi


Çatışmaların özü, türleri ve aşamaları. Bir işletmedeki çatışma durumunun nedenlerinin analizi, katılımcılarının özellikleri. Çatışmadaki strateji türleri, gelişiminin öngörücü bir modeli. İşgücündeki çatışmaların çözümüne yönelik öneriler.

kurs çalışması, eklendi 11/03/2013


Tarafların çatışan pozisyonlarını içeren bir durum, herhangi bir çatışmanın merkezinde yer alır. Çatışmaların sınıflandırılması ve tipolojisinin temel ilkeleri, ortaya çıkma nedenleri (kaynakları). Bir çalışma ekibindeki çatışmayı çözmeye yönelik davranış çizgilerinin özellikleri.

Bir liderin faaliyetleri, durumu analiz etmeyi ve çatışmayı çözmeyi içerir. Çözüm süreci, çatışma çözme yönteminin seçilmesini, arabuluculuk türünün seçilmesini, seçilen yöntemin uygulanmasını, bilgilerin ve alınan kararların netleştirilmesini, rakipler ilişkilerinde çatışma sonrası gerilimin hafifletilmesini ve çatışma çözümü deneyiminin analiz edilmesini içerir.

Yöneticinin çatışma çözme yöntemini seçmesi, çözümlemenin etkinliğini büyük ölçüde etkiler. Astlarına karşı yetkiye sahip olan yönetici, yukarıdaki arabuluculuk türlerinden herhangi birini (tahkim mahkemesi, hakem, arabulucu, yardımcı ve gözlemci) uygulayabilir. Bir liderin çatışma çözümündeki rolünü anlamak için iki yaklaşım vardır.

Yönetici aşağıdaki durumlarda çatışma çözümünde arabulucu olarak hareket etmelidir: çatışmanın taraflarının resmi statülerinin eşitliği; taraflar arasındaki uzun, düşmanca, karmaşık ilişkiler; Rakiplerin iyi iletişim becerileri ve davranışları var; Sorunun çözümü için net kriterlerin bulunmaması.

Rakiplerin rızasıyla yönetici, sorunu bir ekip toplantısına veya uzmanların katıldığı bir toplantıya taşıyabilir veya rakiplerin resmi olmayan liderlerini veya arkadaşlarını arabuluculuğa dahil edebilir.

Bir kuruluşta özel bir yönetim biçimi olarak çatışmanın önlenmesi

Çatışmanın önlenmesi veya önlenmesi, çatışma yönetimi biçimlerinden biridir ve belki de en zorlarından biridir. Önlemeçatışmalar her şeyden önce stratejilerini gerektirir tahmin. Olası bir çatışma durumuna ilişkin makul bir tahmin olmadan, bu durumun ortaya çıkmasını önlemek mümkün değildir. Tahmin, potansiyel bir çatışmanın nedenlerini, paydaşlarını, konusunu, nesnesini, ayrıca ortaya çıkan çatışmaların gelişme eğilimlerini ve olası sonuçlarını belirlemeyi içerir.

Çalışma ekiplerinde çatışma durumlarını tahmin etme yöntemleri

1. Sosyometrik yöntem

Her çalışan için elde edilen ampirik verilere dayanarak sosyometrik durumu ve duygusal genişleme katsayısı hesaplanır. Elde edilen katsayılar sosyogramda elde edilen verilerle karşılaştırılır. Bir sosyogram, belirli bir ekibin çalışanlarına sorulan basit bir soru kullanılarak derlenir: "Çalışanlarınızdan hangisini gelecekteki bir şirketin başkanı olarak görmek istersiniz?" Siz de dahil olmak üzere yalnızca bir aday olmalıdır. Katılımcı, ekibinde yeni oluşturulan şirketin başkanlığı için potansiyel bir aday görmüyorsa, sayfa boş bırakılır. Bir sosyogram, bir grubun, ekibin uyum düzeyini belirlemenize, ayrıca liderliği, potansiyel çatışma yaratan faktörlerin varlığını ve çatışma ortamlarını belirlemenize olanak tanır.

2. Haber bülteni ölçeği .

Newstetter, ilişki gelişimini değerlendirmek için samimiyetten düşmanlığa kadar dokuz puanlık bir ölçek sunuyor:

1. Sevginin fiziksel ifadesi (dokunma, okşama vb.);

2. Hayırsever anlamda özel iyilik işaretleri (vermek, ödünç vermek, davet etmek, korumak);

3. Dostluk belirtileri (şakacı yaygara, fısıldama, kahkaha, gülümsemeler, ortak çalışma);

4. Rastgele konuşmalar (isteğe bağlı konuşmalar, selamlaşmalar);

5. Neredeyse tarafsız ama yine de biraz olumlu eğilim (sorular, anlaşma, onay, övgü, nezaket, iyilik, küçük isteklerin yerine getirilmesi);

6. Başkasının haklarına, taleplerine veya ricalarına kayıtsızlık işaretleri (bir soruyu veya talebi görmezden gelmek, tartışmadan önde olmaya veya hükmetmeye çalışmak, hafif eleştiri);

7. Başkalarının hakları, talepleri veya arzuları ile gizlenmemiş, açık bir çatışmanın işaretleri (anlaşmazlık, kurallara itirazlar, başkalarının öncelik normları);

8. Hakların, taleplerin veya arzuların doğrudan ihlali olmaksızın kişisel türden öfke veya küçümseme belirtileri (eleştiri, ironi, suçlamalar);

9. Öfke veya kasıtlı hakaret belirtileri (dikkatsizlik, direnme, küfretme, tehdit etme, meydan okuma, vurma).

W. Neuttetter'a göre samimiyetten düşmanlığa ilişkilerin değerlendirilmesi. (çatışma bölgesi (potansiyel düşmanlık), tarafsız bölge (çatışma eşiği), uyum bölgesi) Elde edilen verilerin analizi, sosyometrik ve Newstetter olmak üzere iki ölçeğin karşılaştırılmasıdır. Bu, ekipteki işler arasındaki ilişkilerin nicel değerlendirmesinden nitel değerlendirmesine geçmemizi sağlar. İlişkileri ölçmenin niteliksel tarafı sonuçta şunları belirlememize olanak sağlar:

a) çatışmaojenlerin varlığı;

b) bir bütün olarak takımdaki genel gerilim düzeyi;

c) çatışan taraflar arasındaki bağlantılar;

d) tarafsız ekip üyelerinin desteğinin derecesi;

e) çatışan tarafların her birinin hırsı, tehlike derecesi, gücü;

c) potansiyel ve mevcut çatışmaların yönetilmesinde yönetimin rolü;

g) bu çatışmaların gelişimindeki olası eğilimler.

Sonraki görev, potansiyel ve gerçek çatışma genlerinin belirlenmiş özelliklerine dayanarak en çok seçim yapmayı amaçlamalıdır. etkili yollar Belirli bir ekipte çatışma durumlarının önlenmesi ve çözülmesi.

3. Anket yöntemi (işçi tazminatı tahminleri ve kuruluşların gelir dağılımı örneğini kullanarak.

Ücretler ve iş çatışmaları arasındaki ilişki hakkında ampirik bilgi edinmenin bir yöntemi olarak bir anket araştırması yapılmaktadır. Ankette yer alan tüm sorular 5 bloğa ayrılmıştır:

1. “Maddi menfaat” - ücret sistemlerinin bir değerlendirmesini, gerçek ve istenen kazanç miktarının bir değerlendirmesini ve çalışanın çeşitli gelir türlerini elde etme yeteneklerinin bir değerlendirmesini içerir;

2. “Adillik ve memnuniyet” - çalışanların işlerine ilişkin ücret değerlendirmelerini ve kuruluşun gelir dağılımını “adalet” ve “memnuniyet” kriterlerine göre belirlemenizi sağlar;

3. Örgütsel ve yasal mülkiyet ilkelerinin çalışanların ücret düzeyi ve belirli bir kuruluşun gelir dağılımı üzerindeki etkisini değerlendirmeye yönelik projektif sorulardan oluşan “Mülkiyet ilişkileri”;

4. “Farkındalık” - çalışanların, kendi kuruluşlarında ve diğer kuruluşlarda çeşitli işler yapan diğer çalışanların yanı sıra diğer mesleklerdeki çalışanların ücretleri hakkındaki farkındalığını değerlendirir; çalışanların kuruluşun gelir dağılımı konusunda farkındalığı;

Zamanla her takımda belirli değişiklikler yapma ihtiyacı artıyor. Herhangi bir çözümün uygulanması, özellikle Hakkında konuşuyoruzÖrgütün hedeflerinin değiştirilmesine çalışanların direnişi eşlik ediyor. Ekip üyeleri arasında bu konuda tam ve güvenilir bilginin bulunmamasından dolayı değişime direnç ortaya çıkmaktadır. Faaliyetteki belirsizlik genellikle stresli bir etkiye sahiptir. Yenilik, her bir grubun kritik kitlesinden daha küçük bir çalışan grubunun çıkarlarıyla çelişiyorsa, o zaman çatışma meydana gelmeyecektir. Gruplardan en az biri, kritik kitlenin izin verdiğinden daha fazla örgüt üyesinin çıkarlarını etkiliyorsa, o zaman çatışma kaçınılmazdır. Yukarıda bahsedildiği gibi çatışmalı teşhisin bir başka bileşeni de ekipteki sosyal gerilimin derecesinin (sosyo-psikolojik iklim) belirlenmesidir.

Gelişmekte olan bir çatışmanın işaretleri şunlardır: işgücü verimliliğinde ve üretim hacimlerinde azalma; devamsızlıkta artış; toplu işten çıkarmalar kendi isteğiyle; yöneticinin talimat ve emirlerinden kaçınma gerçekleri; depresyon, depresyon, anksiyetenin ortaya çıkışı; başkaları hakkında söylentilerin ve olumsuz yargıların yayılması; resmi olmayan liderlerin aktif faaliyetleri, kendiliğinden mini toplantılar; sözlü ve fiziksel hakaretler vb. Sosyometrik yöntemler, bir ekipteki resmi olmayan liderlerin yanı sıra, ekip üyelerinin birbirlerinden hoşlanıp hoşlanmadıklarını belirlemeye odaklanır. İş faaliyeti ve kişilerarası ilişkilerin analizine dayanan iklim çemberi yöntemini kullanarak, belirli bir ekibin dört türden hangisine ait olduğunu belirlemek mümkündür. En uygun seçenek, yüksek iş faaliyeti ve sıcak ilişkilere sahip olanıdır. Bir takımdaki çatışmanın derecesi, takımın oluşum aşamasından ve bir bütün olarak organizasyonun gelişim aşamasından büyük ölçüde etkilenir. Gerçekten var olan bir çelişkiyi teşhis edip fark ettikten sonra, çatışmayı önlemek için şu veya bu taktiği kullanmaya başlamanız gerekir.

Strateji çatışma önleme nesneler arasındaki çelişkili ilişkilerden oluşan belirli bir süreci yönetmek için bir faaliyetler sistemi, bir dizi aşama ve yöntem içerir. Çatışmaların önlenmesi için çeşitli araç ve yöntemler vardır:

1. Sosyal ortaklık sistemi

2. Sistem sosyal kontrol

3. Sosyal koruma sistemi

4. Sosyal ve psikolojik yöntemler

5. Organizasyon ve yönetim yöntemleri

Sosyal ortaklık sistemi

İş çatışmalarını önlemenin ana aracı sosyal ortaklık sistemidir. Buna göre yasa, çalışanlar, işverenler ve yetkililer arasında bir ilişkiler sistemi sağlıyor Devlet gücüİşçi ve işverenlerin çalışma ilişkilerinin ve bunlarla doğrudan ilgili diğer ilişkilerin düzenlenmesi konularında çıkarlarının koordinasyonunu sağlamayı amaçlayan yerel yönetim organları ( İş Kanunu RF, madde 23). Rusya'daki sosyal ortaklık sistemi çok düzeylidir. Rusya Federasyonu İş Kanunu bu tür beş seviyeyi beyan etmektedir:

1. Federal düzey - Rusya Federasyonu'ndaki çalışma ilişkilerini düzenlemenin temeli oluşturulmuştur;

2. Bölgesel düzey - Rusya Federasyonu'nun kurucu bir kuruluşunda çalışma ilişkilerini düzenlemenin temeli oluşturulmuştur;

3. Endüstri düzeyi - endüstrideki çalışma ilişkilerini düzenlemenin temeli oluşturulmuştur;

4. Bölgesel düzey - belediyede iş ilişkilerini düzenlemenin temeli oluşturulmuştur;

5. Örgütsel düzeyde - çalışanlar ve işveren arasında çalışma alanında belirli karşılıklı yükümlülükler belirlenir.

Konuların federal ve endüstri düzeyindeki etkileşimi, sosyal ortaklık adı verilen bir sistemi oluşturur. üçlü yapı. Bölgesel ve bölgesel düzeylerde - tetrapartizm, Rusya Federasyonu Hükümeti temsilcilerinin, işçilerin ve işverenlerin yanı sıra bölgesel ve bölgesel idare temsilcilerini de içeren . İki partililik- İşçi ve işveren temsilcilerinin katıldığı örgütsel düzeyde bir sosyal ortaklık sistemi. Sosyal ortaklık sisteminin yasal düzenlemesi aşağıdakilere dayanmaktadır: Federal düzenlemeler, sektör düzenlemeleri, bölgesel ve bölgesel düzenlemeler, organizasyonel düzenlemeler. Sosyal ortaklığın yasal biçimleri şunları içerir:

a) taslak toplu sözleşmelerin, anlaşmaların hazırlanması ve bunların sonuçlandırılması için toplu müzakereler;

b) çalışma ilişkilerinin düzenlenmesi, işçilerin çalışma haklarının garanti altına alınması ve çalışma mevzuatının iyileştirilmesi konularında müzakereler, karşılıklı istişareler;

c) çalışanların ve temsilcilerinin kuruluşun yönetimine katılımı;

d) işçi ve işverenlerin ve onların temsilcilerinin iş uyuşmazlıklarının duruşma öncesi çözümüne katılımı.

Sosyal ortaklık sistemi aynı zamanda iş çatışmalarının önlenmesine yönelik başka unsurları da içermektedir. Bunlar arasında sosyo-ekonomik öz-örgütlenme sistemi vurgulanmalıdır. Sosyo-ekonomik öz-örgütlenmeçalışanların planlama, organizasyon, koordinasyon, motivasyon ve kontrol süreçlerine doğrudan dahil oldukları ve işin genel sonuçlarından bir dereceye kadar sorumlu oldukları bir organizasyon içindeki sistemdir. Bir kuruluştaki ana SES türleri şunlardır:

1. Özyönetim. Organizasyonlarda seçilmiş organ-meclisler aracılığıyla gerçekleştirilir ve koordinasyon organı konseydir (Hissedarlar Konseyi, Akademik Konsey);

2. Ortak yönetim. Ortak yönetim organları, kararları her iki tarafça alınan stratejik ve güncel görevleri yönetimle koordine eder. Örgütlerde ortak yönetimin klasik biçimi, sendika komitesi ve onun başkanı tarafından temsil edilen sendika örgütüdür.

3. Komisyonlar.İşçilerin belirli üretim ve yönetim konularına katılımını sağlarlar. Kabul edildikten sonra yönetim kararları Yönetim bu komisyonlarda alınan kararlara göre yönlendirilir.

SES organlarının herhangi bir düzeyde örgütlenmesi, yürütülmesi ve işleyişine ilişkin prosedür, Rusya Federasyonu Cumhurbaşkanı kararnameleri, Federal ve bölgesel yasalar, Rusya Federasyonu Hükümeti kararnameleri, işgücü toplantısı kararları, toplu iş sözleşmesi, iç çalışma düzenlemeleri. Sosyal ortaklık sistemi iş çatışmalarını önlemenin tek yolu değildir.

Sosyal kontrol sistemi

Hayırsız etkili bir şekildeÖrgütlerde çatışmaları önlemek için bir sosyal kontrol sistemi vardır. Sosyal kontrol, bir topluluğun birliğini ve bütünlüğünü sağlayarak düzenleme ve öz düzenleme yoludur.

Organizasyonlarda sosyal kontrolün konuları şunlardır: yönetim, sendika organizasyonu, fonksiyonel yapılar (kalite kontrol departmanı, güvenlik, güvenlik hizmeti vb. dahil olmak üzere fonksiyonel kontrolü uygulayan tüm bölümler), ekip (aracılığıyla) organizasyon kültürü: kuruluşun gelenekleri, değerleri, gelenekleri), kuruluşun bireysel üyeleri, çalışanın kendisi - öz kontrol. Sosyal kontrol sistemi, eğer etkili bir şekilde çalışıyorsa, organizasyonel olanların yanı sıra organizasyon dışı çatışma yaratan faktörlerin de önlenmesini mümkün kılar.

Sosyal koruma sistemi

Kuruluşlar, iş çatışmalarının önlenmesi için başka bir yararlı araç kullanabilirler - sosyal koruma sistemi. Bir kuruluşta sosyal koruma, çalışanların istihdamını sağlamak, yaşamsal işlevlerini sürdürmek ve işlerinin yüksek verimliliğini sağlamak, ayrıca bireyin kuruluştaki uyumlu gelişimini sağlamak için kapsamlı bir önlemler sistemidir. Kuruluşta sosyal korumanın ana yönleri: kuruluşun gelişiminde istikrarın maksimum sağlanması; personelin mesleki, ekonomik, sosyo-psikolojik ve sosyal uyumuna yönelik önlemler; asgari geçim seviyesinin sağlanması; için program sosyal koruma desteğe ihtiyacı olan işçiler: anaokullarında, sağlık kurumlarında yer sağlanması, sevdiklerinin kaybı durumunda ekonomik yardım; kuruluşta çalışmaya devam eden emeklilerin korunması; Üç veya daha fazla çocuğu olan çalışanlara destek.

Sosyal-psikolojik yöntemler

Genel öneri, yöneticilerin her çalışan için kesin çalışma kuralları geliştirmelerini ve böylece "kuralsız oyunların" mümkün olduğu alanı mümkün olduğu kadar daraltmalarını önermeye dayanmaktadır. Bu temel tavsiye, bir organizasyondaki düşük düzeydeki ilişkilerin nedenlerinin analizinden kaynaklanmaktadır; bu, genellikle tüm farklılıklarına rağmen, çeşitli kuruluşlar Bütün bu nedenler, öyle ya da böyle, aşağıdakilere özetlenebilir:

1) çalışanların sorumluluklarını belirleyen, grup çalışmasındaki her kişinin rolünü açıkça tanımlayan açık iş tanımlarının bulunmaması. Bu, her çalışanın resmi görevlerini yerine getirme performansının doğru ve objektif bir şekilde değerlendirilmesini zorlaştırır ve bu da çatışma durumlarının koşullarını yaratır;

2) bununla bağlantılı olarak, çalışanın kendisine verilen pozisyonu, kendisine yüklenen gereksinimleri ve ruh halindeki belirsizlik ve kaygı duygularının baskınlığını tam olarak anlamaması;

3) çoğu zaman çalışanın gerçekleştirmek zorunda kaldığı birçok işlevden ve bazen bunlar için çok fazla çaba harcamasından kaynaklanan çelişkili, genellikle abartılı ödül beklentileri.

Elbette, düşük düzeydeki ilişkilerin bu ve benzeri olumsuz tezahürleri, ancak açık "oyun kurallarına" aykırı oldukları takdirde başarılı bir şekilde aşılacaktır. Üstelik bu kurallar dışarıdan getirilmemeli, bizzat çalışanların çabalarıyla yerinde geliştirilmelidir.

Bu konuda vazgeçilmez bir rol, çalışanlar arasında sorumluluk dağılımına ilişkin acil konular da dahil olmak üzere tartışmalı konuların tartışıldığı şirket içi tartışmalar, "yuvarlak masalar" tarafından oynanır. Giderek daha popüler Son zamanlarda Bir iş oyunu olarak böyle bir aktif sosyo-psikolojik eğitim yöntemi de kazanır. Diğer formlardan farklı, gerçeğe en yakın olması iş iletişimi büyük ölçüde duygusal doygunluk, bir iş oyunu, katılımcıları arasında daha yoğun iletişimi teşvik eder, ortaya çıkan sorunların daha derin bir analizine ve bunları çözme yollarına fırsat sağlar.

Organizasyon ve yönetim yöntemleri

Organizasyon ve yönetim yöntemleri çeşitli ilkelere dayanmaktadır:

1. Uzun vadeli hedefler ilkesi kuruluşun hedeflerinin anlık değil, uzun vadeli, kapsamlı, 10-15 yıl için tasarlanmış olması gerektiğini öne sürüyor. Bunlar hedef alınmalı kapsamlı gelişmeÜretim ve üretici, üretimin modernizasyonunu, çalışanların eğitimini, ürün veya hizmet kalitesinin sürekli iyileştirilmesini içerir. Bugün modern bir liderin en değerli niteliği olarak kabul edilen, örgütün istikrarının ve çatışmalara dayanma yeteneğinin büyük ölçüde bağlı olduğu, yöneticinin uzun vadeli stratejik planlama yeteneğidir.

2. Risk toleransı ilkesi Hata yapmaktan en çok korkan itaatkar bir çalışana değil, artan hata olasılığına rağmen hesaplanmış riskler alabilen insanlara güvenmeyi içerir. Modern bir yönetici, görevini, grupta sosyal ve psikolojik bir atmosfer yaratmak, bu atmosferin hata olasılığına izin verirken aynı zamanda organizasyonun dinamik gelişimini ve hızlı büyümesini sağlamak olarak görmektedir. Deneyimli bir yönetici, akıllıca risk almayı bilen çalışanları destekleyerek, doğal insani ihtiyacın riskli bir oyun için şirket yararına kullanılması için uygun koşullar yaratır ve böylece riskli çatışmalar sırasında tatmin olasılığını engeller.

3. Yeni fikirleri tanıma ilkesi herhangi bir işletmenin ana değeri olarak. Bu prensibi hayata geçirmenin yolları inovasyon yönetiminin içeriğini oluşturdu. Bu prensibe uygun olarak şirketler, yeniliği teşvik etmek için özgür, resmi olmayan bir atmosfer ve herhangi bir yeni işte olası başarısızlıklara karşı hoşgörü ile karakterize edilen bir ortam yaratır. Bazı firmalar yenilikçilere, yeniliklerden elde edilen kârın bir kısmını ödüyor. Yeniliklerin getirilmesi, insanların yaratıcı gerilimi için koşullar yaratır ve psikolojik stres olasılığını önemli ölçüde azaltır. negatif karakterÇatışma durumlarıyla ilişkili olan. Elbette yeni fikirler aynı zamanda sözde fikirlerin kaynağı da olabilir. yenilik çatışması ancak ustaca taktiklerle bu tür çatışmalar yapıcı bir şekilde çözülebilir.

4. Etkililik ilkesi İşletmelerin amacının yeni fikir üretmek değil, kaliteli mal ve hizmet üretmek ve bundan yüksek kar elde etmek olduğu gerçeğine yöneticilerin dikkatini odaklıyor. Bundan, yenilikçi fikirlere ilişkin herhangi bir tartışmanın, elbette, bu fikirler varoluşun evrensel temelleriyle ilgili olmadığı sürece, mutlaka belirli eylemlere ilişkin bir kararla sona ermesi gerektiği sonucu çıkar. Genellikle bir karar ancak tüm anlaşmazlıkların üstesinden gelindiğinde ve dolayısıyla doğruluğu genel olarak kabul edildiğinde kabul edilmiş sayılır. Bir grup çözümünü bu kadar değerli kılan şey, mümkün olan en iyi şekildeçalışanların koordineli eylemleri, potansiyel yeteneklerinin en iyi şekilde açıklanması.

5. Basitleştirme ilkesi üretimin ve diğer toplumsal yapıların karmaşıklaşmasına yönelik istikrarlı bir eğilimin sistematik olarak engellenmesini içerir. Bu eğilim, her biri potansiyel olarak çatışma olasılığını içeren personel ve yönetim seviyelerinin şişmesine yol açmaktadır. Bu prensibin uygulanması, kural olarak, çalışanlardan aşağıdaki soruları yanıtlayarak işlerini basitleştirme sorunu hakkında düşünmelerini istemekle başlar: Çalışmamın sonuçları nelerdir? Bunları nasıl başarırım? Gereksiz olan ne yapıyorum? Sadeleştirme ilkesi, ek maliyet gerektirmeden, üretim verimliliğinde önemli bir artış sağlayabilir ve organizasyondaki psikolojik iklimi iyileştirebilir.

6. Etkin profesyonel çalışanların seçilmesi ve yetiştirilmesi ilkesi yönetim işinin böyle bir formülasyonunu gerektirir; sıradan insanlar olağanüstü sonuçlar sağlar. Uygulanması, her şeyden önce bu işi yapabilecek uzmanların seçimini içerir, çünkü bunu yapamayanlar istenen sonucu alamayacaktır. Ancak yetenekli bir çalışan, yalnızca işle ilgileniyorsa gerçek bir profesyonel haline gelecektir; bu, faaliyetin önemli bir hedefi varsa, çalışanın başarısına bireysel katkısını değerlendirmek için açık bir sistem varsa ve tabii ki bu katkı varsa elde edilir. ücrete layıktır. Elbette buna ek olarak yönetici, çalışanların mesleki gelişimi ve gelişmesiyle de ilgilenmeli, onlardan hem belirlenen hedefi hem de ona ulaşmanın yollarını sürekli düşünmelerini ve ayarlamalarını talep etmelidir.

7. İşbirliği ilkesi Etkili çatışma yönetimi için önceki tüm yönergeleri özetler, içeriğine entegre eder ve yalnızca bunların tam olarak uygulanması temelinde uygulanır. Yukarıda belirtildiği gibi bir şirketin faaliyetlerinde bu evrensel sonuca ulaşmak hem psikolojik hem de organizasyonel ve yönetsel yöntemlerle sağlanır. Organizasyonel ve yönetimsel düzeyde özellikle önemli olan, ekiplerde çalışanlar arasındaki iletişimi ve yakın etkileşimi teşvik eden bir ortamın yaratılmasıdır.

Bunlar liderin eylemleridir. Lider çatışmaya müdahale etmeli ve kenara çekilmemelidir. Aynı zamanda hukuki ve manevi haklarını da açıkça bilmeli ve birbirinden ayırmalıdır.

Bir çatışmayı çözmek için bir liderin şunları yapabilmesi gerekir:

1) mevcut durumu objektif olarak değerlendirin ve bu doğruysa bir çatışmanın varlığını kabul edin. Bir çatışmanın varlığının kabul edilmesi, suskunluk, çalışanlar arasındaki ihmaller, perde arkası eylemler gibi pek çok olumsuz yönü ortadan kaldıracak ve sorunu çözüme yaklaştıracaktır;

2) çatışmanın nedenini, konusundan - çoğu zaman nesnel veya öznel olarak maskelenen doğrudan nedenden - ayırmak;

3) çatışmanın türünü, aşamasını belirlemek, çatışmanın konusunu, çatışmanın ana katılımcılarının hedeflerini belirlemek;

4) anlaşmazlık konusunun ne ölçüde üretim, emek ve yönetim organizasyonuyla ve ne ölçüde - çatışan tarafların iş ve kişisel ilişkilerinin özellikleriyle ilgili olduğunu belirlemek;

5) çatışmaya giren insanların öznel nedenlerini öğrenin.

Bunu yapmak için astlarınızı, onların yaşamlarını, görüşlerini, çıkarlarını iyi bilmeniz gerekir; bu, çatışmanın sonucunu öngörmenize ve çatışmayı etkilemenin en etkili yollarını seçmenize olanak tanır.

Bir çatışma durumunu çözmek için öncelikle anlaşmazlıkların nedenlerini ortadan kaldırmak ve çatışmanın taraflarının olumsuz duygularını ortadan kaldırmak gerekir. Harekete geçmeden önce olası çözümleri analiz etmeniz önerilir.

Çatışmaları çözerken liderin eylemleri

Çatışma nedenlerini incelemek

Çatışmaya katılanların sayısını sınırlamak

Çatışma çözümü

Bir yönetici, bir çatışmayı analiz etme sürecinde onun doğasını ve kaynağını anlayamıyorsa, bu amaçla yetkin kişileri (uzmanları) sürece dahil edebilir. Uzmanların görüşleri çoğu zaman doğrudan amirin görüşlerinden daha ikna edicidir. Ancak bu durumda çatışan taraflardan her biri, yönetici-hakemin belirli koşullar altında veya bazı subjektif nedenlerle rakibinin tarafını tutabileceğinden şüphelenebilir. Ve böyle bir durumda, "gücenen" tarafın yöneticiye karşı savaşması gerektiğinden, çatışma azalmaz, ancak yoğunlaşır.

Çatışmaya ilişkin üç bakış açısı vardır:

Yönetici çatışmanın gereksiz olduğuna ve yalnızca örgüte zarar vereceğine inanır. Bu durumda onu her ne şekilde olursa olsun ortadan kaldırmak yöneticinin görevidir;

İkinci yaklaşımın savunucuları, çatışmanın bir organizasyonun istenmeyen ama oldukça yaygın bir yan ürünü olduğuna ve yöneticinin onu ortaya çıktığı her yerde ortadan kaldırması gerektiğine inanır;

Üçüncü görüşü benimseyen yöneticiler çatışmanın sadece kaçınılmaz değil aynı zamanda gerekli ve potansiyel olarak faydalı olduğuna inanırlar. Örneğin, gerçeğin doğduğu bir iş anlaşmazlığı olabilir. Bir kuruluş ne kadar büyük olursa olsun, ne kadar iyi yönetilirse yönetilsin, çatışmaların her zaman ortaya çıkacağına ve bunun tamamen normal bir olgu olduğuna inanıyorlar.

Yöneticinin bu bakış açılarından hangisine bağlı kaldığına bağlı olarak, çatışmanın üstesinden gelme prosedürü bağlı olacaktır. Bu bağlamda çatışma yönetimi yöntemleri iki gruba ayrılır: pedagojik ve idari.

Sonuç: Bildiğiniz gibi çatışma, iki veya daha fazla taraf (katılımcılar, rakipler) arasında anlaşma eksikliğidir. Aynı zamanda her bir taraf, uyuşmazlığın konusuna ilişkin kendi bakış açısını oluşturmaya ve karşı tarafın iddiasını engellemeye çalışır. Çatışmanın konusu onun kaynağı, özüdür; Çatışmaların konusu çıkarlar, konumlar, değerler, görüşlerdir.

Yönetici, rolüne göre, genellikle örgütün liderlik ettiği kısmındaki çatışmanın merkezinde yer alır, bu nedenle çatışmaları kendisine sunulan araçlarla çözer.

Çatışmalar oldukça sık meydana gelir ve yöneticiler ortalama olarak çalışma sürelerinin yaklaşık %20'sini çeşitli türdeki çatışmaları çözmeye harcarlar.

Bu nedenle çatışma yönetimi bir liderin işlevlerinden biridir.

Bir lider, kişilerarası çatışmanın üstesinden gelmek için çeşitli tarzları kullanabilir:

Çatışmayı güç kullanarak çözmek (çoğunlukla daha sonra yeni çatışmalara yol açar), çatışmadan kaçınmak (ki bu aynı zamanda daha fazla çatışmaya neden olur), çatışmayı başkalarıyla işbirliği yapma arzusuna dayanarak, ancak kendi güçlü çıkarlarınızı getirmeden işbirliği yoluyla çözmek işbirliğine - uzlaşma yoluyla “diğer tarafla girin”.

bir çatışmanın varlığını ve rakipler arasında karşıt amaç ve yöntemlerin varlığını tanımak, çatışmanın nesnesini ve konusunu belirlemek;

Müzakere olasılığını ve fizibilitesini belirlemek, müzakere yürütme olasılığı üzerinde anlaşmaya varmak ve ne tür müzakerelerin gerekli olduğunu netleştirmek: arabuluculu veya arabulucusuz ve her iki tarafa da eşit şekilde uygun olan arabulucunun kim olabileceği (genellikle yöneticinin kendisi arabulucudur, ancak bu durumda her iki tarafın da rızası gereklidir);

Müzakere prosedürü üzerinde anlaşmaya varmak, müzakerelerin nerede, ne zaman ve nasıl başlayacağını belirlemek, yani zamanlamayı, yeri, müzakere prosedürünü ve ortak faaliyetlerin başlama zamanını belirlemek;

Yaygın olarak kullanılan terimlerle çatışmanın konusunu oluşturan konuların kapsamını belirlemek (çatışmanın konusu nedir ve ne değildir), soruna yönelik ön ortak yaklaşımlar geliştirmek, tarafların pozisyonlarını belirlemek, en büyük noktaları belirlemek anlaşmazlıklar ve konumların olası yakınlaşması noktaları;

çözümler geliştirin. Taraflar, birlikte çalışırken, olası sonuçları dikkate alarak, her biri için maliyetlerin hesaplanmasıyla birlikte çeşitli çözüm seçenekleri sunar;

mutabakata varılmış bir karar vermek. Bir dizi olası seçeneği değerlendirdikten sonra, karşılıklı görüşme sırasında ve tarafların anlaşmaya varması koşuluyla, bu genel kararın yazılı olarak sunulması tavsiye edilir: bir tebliğ, karar, işbirliği anlaşması vb.;

Kararı pratikte uygulayın. Ortak eylem süreci ancak iyi geliştirilmiş ve üzerinde mutabakata varılmış bir kararın alınmasıyla sona eriyorsa ve sonrasında hiçbir şey olmuyor ya da değişmiyorsa, bu durum başka, daha güçlü ve daha uzun süreli çatışmaların ateşleyicisi olabilir. İlk çatışmaya neden olan nedenler ortadan kalkmamış, yerine getirilmeyen vaatlerle daha da güçlenmiştir. Tekrarlanan müzakereler çok daha zor olacaktır.

Bir liderin çatışma durumunda davranışına yönelik en doğru ve uygun strateji, arabulucu rolünü seçmektir. Liderin otoritesi ve resmi statüsü, çatışmanın daha sakin bir şekilde çözülmesine katkıda bulunur.

Satışları artırmanın yollarını tartışan bir toplantıda çoğu kişi bunun fiyatı düşürerek başarılabileceğine inanacaktır.

Ve tek başına biri, bu tür taktiklerin kârda düşüşe yol açacağına ikna olacak. Gruptan farklı görüşlere sahip olan bu kişi, her ne kadar şirketin çıkarlarını düşünse de, grubun görüşüne aykırı hareket etmesi nedeniyle yine de bir çatışma kaynağı olarak görülebilmekte;

4) gruplar arası çatışma. Organizasyonlar birçok resmi ve gayri resmi gruptan oluşur. En iyi organizasyonlarda bile bu tür gruplar arasında çatışmalar çıkabilmektedir. Liderin kendilerine adaletsiz davrandığına inanan resmi olmayan gruplar daha fazla birleşebilir ve verimliliği azaltarak onunla "ödeşmeye" çalışabilir. Gruplararası çatışmanın çarpıcı bir örneği sendika ile yönetim arasındaki çatışmadır.

Geçiş şekline bağlı olarak:

açık çatışmalar Rakiplerin açıkça ifade edilen çatışması (kavgalar, anlaşmazlıklar) ile karakterize edilir;

gizli çatışmalar Çatışan taraflar arasında herhangi bir dış saldırgan eylem yoktur, ancak dolaylı etki yöntemleri kullanılmaktadır. Bu, çatışma etkileşimindeki katılımcılardan birinin diğerinden korkması veya açık bir mücadele için yeterli güce ve kuvvete sahip olmaması durumunda gerçekleşir.

Rakiplerin sahip olduğu güç miktarına bağlı olarak:

1) dikey çatışmalar. Yukarıdan aşağıya doğru dikey bir güç dağılımı varsayıyorlar;

2) yatay çatışmalar. Kullanılabilir güç veya hiyerarşik düzey açısından öznelerin etkileşimi eşit.

İkincisi, işyerindeki çatışmalar, insanların işin ikincil hedeflerine (yeterince yüksek kazanç, uygun çalışma ve boş zaman koşulları) ulaşmasını engelleyen faktörlerden kaynaklanmaktadır. Bu faktör grubu şunları içerir:

bir kişinin hedeflerine ulaşmasının ekibin diğer üyelerine bağlı olduğu insanlar arasındaki ilişki;

örgütsel yatayda yer alan insanlar arasındaki ilişkilerin kötüleşmesine neden olabilecek bir dizi örgütsel sorunun dikey olarak (yani yönetim tarafından) çözülemezliği;

“Liderlik-tabiiyet” sisteminde hem liderin hem de astın kişisel hedeflere ulaşmasını engelleyen 3 işlevsel ihlal.

Üçüncüsü, iş faaliyetinin uygulanması sırasında ortaya çıkan çatışmalar genellikle bir kişinin eylemlerinin ekibinde kabul edilen normlar, yaşam değerleri ve geleneklerle tutarsızlığından kaynaklanır. Son neden Bunun başlıca nedeni, birçok kurumumuzda personelin iş fonksiyonlarının yetersiz tanımlanmasıdır. Bunun sonucunda insanlar bireysel işlevler, yetkiler ve sorumluluklar konusunda yanılgılar geliştirirler.

İş faaliyetleri de dahil olmak üzere çatışmalara neden olan nedenlerin kapsamlı bir listesi yoktur. Az önce bahsedilen nedenlere, örgütsel uygulamalardan kaynaklanan daha pek çok neden eklenebilir. Ayrıca organizasyonel süreçte sıklıkla karşılaşılan ve güçlü “iklim bozukluklarına” neden olan her türlü iletişim engelinden ve engelinden de bahsetmekte fayda var.

Oldukça ünlü bir Amerikan filmi huzurlu bir sahneyle başlar: Bölüm başkanı iki kağıt fincan kahveyle resepsiyon alanına girer. Bunlardan birini sekreterine vererek, oğlu için yazdığı bir çocuk şarkısının sözlerini hatırlamasını ister. Ve ardından çekimler başlıyor. Bu korkunç şekilde, çözülemeyen bir anlaşmazlık nedeniyle işten atılan bir çalışan, daha önce kendisiyle çalışan herkesten intikam almaya karar verdi...

İşyerinde şiddete yol açan çatışmalar artıyor. İstatistiklere göre Amerika Birleşik Devletleri'nde yılda yaklaşık bin kişi iş yerinde öldürülüyor. Ne yazık ki, nedenleri ciddi iş anlaşmazlıkları olan kalp krizi, sinir bozuklukları ve diğer hastalıklardan kaç kişinin öldüğü hesaplanmadı. Mevcut durumu abartmak istemem ama işyerindeki çatışmaların, özellikle de çözümlenmemiş ve uzun süren çatışmaların, yalnızca şirketlerin ekonomisini değil, daha da önemlisi çalışanların sağlığını ve hatta yaşamlarını tehdit ettiğini rahatlıkla söyleyebiliriz.

Latince'den tercüme edilen kelime çelişkili"çarpışma" anlamına gelir. Çatışma, örgütteki ilişkilerde kesinlikle gerginliğe yol açan güçlerin çatışmasıdır. Bir anlaşmazlık, birbirini dışlayan hedefleri ve çıkarları takip eden iki (veya daha fazla) tarafı içerir. İle en azından yani çelişkili görünüyor. Her iki taraf da pozisyonunun doğru olduğunu düşünüyor ve bunu sonuna kadar savunmaya hazır.

Çatışmaların ilerlemeyi sağladığına dair bir görüş var. Elbette anlaşmazlıklar çalışanları iyi durumda tutar, rahatlamalarına izin vermez ve onları canlandırır. emek süreci. Tarihte bu tür çatışmaların pek çok örneği vardır. En azından Lyon dokumacılarının meşhur ayaklanmasını hatırlayalım; bizim zamanımızda bunun bir benzeri, işyerlerinin bilgisayarlaştırılmasıydı ve gerçek sabotaja neden oldu. Doğru, işten atılan çalışanlar bilgisayarları yok etmedi. Birkaç yetkisiz komutun girilmesi yeterliydi ve sistem çöküyordu...

Modern bir lider, tarafların hiçbirinin önemli ölçüde zarar görmemesi için bir çatışma durumunu çözmek için bir algoritma oluşturma göreviyle karşı karşıyadır. Bunu yapmak için, her bir tarafın gizli çıkarlarını keşfetmeye yardımcı olacak anlaşmazlıkların gerçek nedenini bulmak ve analiz etmek gerekir. İlgi, bir çatışma durumunu çözmenin anahtarıdır!

Konu çok ileri gittiyse ve normal iletişim mümkün değilse, taraflardan her birini argümanlarını yazılı olarak sunmaya davet edin. Menajerinizin hakkını kullanarak her rakiple ayrı ayrı konuşun. Hiçbir durumda çatışmayı “dondurmamalı” veya tersine alevlendirmemelisiniz. Kararınız size doğru ve kabul edilebilir tek karar gibi görünse bile taraflardan birini cezalandırmamalısınız. Bu sadece durumu daha da kötüleştirecek ve çatışmayı çözmeyecektir.

Yüzleşmenin nedeni hem nesnel hem de öznel olabilir. Amaç genellikle üretim sorunlarıyla, öznel ise belirli bireylerle ilişkilendirilir. Bildiğiniz gibi bir takımdaki insanlar her zaman psikolojik olarak uyumlu olmayabilirler ama birlikte çalışarak birbirlerine uyum sağlamaları gerekir. Sübjektif bir neden sıklıkla nesnel bir nedene yol açabilir ve bunun tersi de geçerlidir. Çatışmanın başlatıcısına karşı adil ve tarafsız olun, içinizde ortaya çıkan duyguları kontrol edin.

Satış müdürü Valentina, Kanada'da staj yaptıktan sonra yeni bir şirkette iş buldu. Kelimenin tam anlamıyla hemen departmanın çalışmalarını iyileştirmek için birkaç ilginç öneride bulundu. Ancak bölüm başkanı onun yorumlarını görmezden geldi: yeni çalışan onun üzerinde bir izlenim bırakmadı. Üstelik Valentina ile dalga geçmeye başladı. Patronu memnun etmek için çalışanlardan biri bir şiir besteledi: "İhtiyacın olan ve olmayan her şeyi sunacak, çünkü Valentina Kanada'da üretiliyor." Daha sonra Valentina tekliflerini şu adrese gönderdi: e-posta CEO'ya ekonomik faydalarını haklı çıkarıyorlar. General, Valentina'nın patronunu "halının üzerinde" olarak nitelendirdi ve bu, çatışmanın gelişmesinin itici gücü oldu.

Anlaşmazlığın nedenine göre hareket etmek, ancak genellikle olduğu gibi yeni katılımcıları çekmemek gerekir. Görüş alışverişinden sonra çatışan taraflara uzlaşmacı bir çözüm bulmalarını teklif etmek en iyisidir. Patron, savaşan tarafları uzlaşmaya teşvik etmeli ve mümkün olan her şekilde itmelidir. Bu karşılıklı anlayışa yönelik ilk adım olsun, asıl önemli olan bunu atmaktır. Taraflardan birinin suçu açıksa, temsilcileriyle birebir görüşme sırasında onlara suçlarını kabul etmelerini tavsiye ederek diğer tarafı silahsızlandırmaya değer. Sonuçta düşman yüzleşmeye ve saldırıya hazırlanıyor ama teslim olmaya değil.

Bazı durumlarda bir liderin savaşta olanlardan tavsiye ve yardım istemesi ve böylece diğer şeylerin yanı sıra gerçekleştirilen görev ve işlevlerin öneminin yanlış anlaşılmasından kaynaklanan gerilimi hafifletmesi yararlı olabilir. Bunun nedeni genellikle durumun, söylentilerin ve entrikaların basit cehaletidir. Bu tür tutarsızlıklar ticaret sektörü ile idare, işletme ile yönetim, tedarikçi ile üretim arasında yanlış anlamalara yol açmaktadır; liste uzayıp gidiyor. Liderin, bir çatışma durumunun doğası gereği öncelikle psikolojik olduğunu ve ancak o zaman tarihsel, yasal veya başka herhangi bir durum olduğunu hatırlaması gerekir.

Teorik olarak çatışmayı çözmek için çeşitli davranış biçimleri vardır. Eğer bir taraf kararlı ve sadece kazanmaya kararlıysa, diğer taraf pes etmek istemiyorsa o zaman rekabetten bahsetmeliyiz. Akıllıca bir uzlaşma, kural olarak, taraflar nispeten eşit olduğunda ortaya çıkar. Bir çatışma durumunun tartışılması sırasında açık bir avantaj varsa, daha fazlası Zayıf taraf uyum sağlamaya başlar: ilk başta kabul eder, sonra teslim olur ve sonunda hoşgörüyle karşılanır ve daha güçlü olanı, kazananı pohpohlamaya başlar. Ve aynı zamanda oluyor: Bir taraf, çatışmanın hiçbir değeri olmadığına veya şu anda onu çözmenin kârsız olduğuna inanıyor ve bu nedenle, herhangi bir tartışmadan mümkün olan her şekilde kaçınmaya çalışıyor.

İşbirliği, bir çatışma durumundan çıkmanın en etkili ve güvenilir yoludur. İlk etapta, korunması önemli olan savaşan kamplar arasındaki ilişkiler var. daha fazla çalışma. İnsanların dediği gibi, kopmuş bir ipliği bağlarsanız düğüm yine de kalır. Bu nedenle, bu durumda yöneticinin düğümü tamamen görünmez, zar zor farkedilir hale getirmesi gerekir. Bunu yapmak için, tutkuların olumsuz yoğunluğunu etkisiz hale getirmeli ve rakiplerin kişiliklerine değil, işletmenin, şirketin, firmanın çıkarlarına odaklanmalıdır.

Bir çatışmada hakem olmak nankör bir roldür. Yönetimin en yüksek akrobasi derecesi, her iki tarafın da faydalanmasını sağlayacak şekilde "durumu çözebilmektir". Bazılarına sempati duyarsanız, diğerleri kendilerini küçümsenmiş hissedebilir, kin besleyebilir ve yenilenmiş bir güçle tartışmaya başlayabilir. Ve bu hiçbir şekilde yöneticinin çatışmayı çözme planlarına dahil edilmez. Duyguları bir kenara bırakarak birçok çözüm seçeneğini göz önünde bulundurmanız ve en iyisini bulmanız gerekir. Yönetici, çatışma çözümünün sonucunun doğrudan kendi eylemlerine bağlı olduğunu aklında tutmalıdır.

Otel çalışanları arasında sürekli ve oldukça ciddi kavgalar çıkıyordu. İşletme sahibi, üst düzey yöneticiden durumu incelemesini istedi; yönetici, bilgi toplama sürecinde görevdeki yöneticinin insanları birbirine düşürdüğünü fark etti. Kıdemli onu azarladı, ancak ast, doğrudan görevlerini yerine getirmek yerine söylentileri ve dedikoduları toplamaya ve entrikalar örmeye devam etti. Daha sonra sahibi "tutkuları kışkırtmayı" ateşlemeye karar verdi ve çatışmalar sona erdi.

Bazen, yukarıdaki durumda olduğu gibi, tarafların rahatsız olduğu nesneyi ortadan kaldırmak yararlı olabilir: yangın veya başka bir departmana transfer. Bildiğiniz gibi kara koyun bütün sürüyü bozar. Bazı durumlarda tarafların tartışma sırasında savundukları pozisyonların değiştirilmesi yeterli olabilir. Çoğu zaman, eğer rakipler yeniden yönlendirilirse ve çelişkilerin nedeni veya nedeni ortadan kaldırılırsa, bir çatışma kendi kendine sona erebilir. Böylece, bir şirkette ticaret sektörünün yöneticileri ve eğitim merkezi çalışanları toplantı odasında uzun süre tartıştı. Sonuç olarak, bina yeni bir departmana dönüştürüldü ve anlaşmazlık çözüldü.

Bir çatışma bir diğerinin ortaya çıkmasına neden olabilir veya iki kat daha güçlü bir şekilde alevlenebilir. Buna hiçbir durumda izin verilmemelidir. Yönetici, bir çatışma durumunu çözmenin sonuçlarını öngörmek ve çözüm kriterlerini belirlemekle yükümlüdür. Bu nedenle tartışmanın verimli olması, alternatiflerin doğru bir şekilde ortaya konması (bir tarafın çıkarlarını önemli ölçüde ihlal etmeden) ve karşılıklı yarar sağlayan bir uzlaşma için etkili argümanların seçilmesi gerekir. Bulunduktan sonra yöneticinin bu sözlerin yerine getirilip getirilmediğini izlemesi ve hataların tekrarını önlemek için sonuçları analiz etmesi gerekir. Çatışma sonrasında ilişkileri normalleştirmeyi, rahatsızlıkları ortadan kaldırmayı ve kayıpları en aza indirmeyi unutmamalıyız.

Çatışmaları çözme yeteneği eski çağlardan beri değerlidir.

Tarih böyle bir durumu biliyor: Bir zamanlar Olonets şehrine gelen Çar Peter I, valinin dilekçe belgelerine bakmak istedi. Ve kralın ayaklarının dibine düşerek yapacak hiçbir şeyi olmadığını söyledi. "Nasıl değil?" - Peter öfkeliydim.Olonets valisi, meseleleri ofise getirmeden dilekçe sahiplerini uzlaştırdığını söyledi. Kral memnun ayrıldı. Bir süre sonra, Amirallik'te Bay Chernyshev ile Kreutz arasında bir kavga olduğunu duyan Çar, Olonets valisini kararnameyle acilen St. Petersburg'a çağırdı...

Bir yönetici ile bir ast arasında (Valentina'da olduğu gibi) bir çatışma ortaya çıkabilir. Bir ast bazen patrondan daha akıllıysa ne yapmalı? Öncelikle takımda böyle bir uzmanın olmasından gurur duymalı ve onun potansiyelini yüzde yüz kullanmalısınız. Bilge bir lider, defnelerin yine de kendisine gideceğini bilir. Zamanla çatışmaya dönüşme tehlikesi taşıyan girişim hiçbir durumda söndürülmemelidir. Resmi konumunuzu kötüye kullanmak da zararlıdır.

Bir yönetici olarak haklı olduğunuzdan eminseniz, o zaman astınıza sakin ve makul bir şekilde konumunuzu açıklamalı veya onun dudaklarından eleştiriyi dinlemelisiniz. Büyük William Shakespeare bir keresinde şöyle demişti: "Kendisine karşı bir iftira duyduğunda, bunu düzeltmek için kullanabilen kişiye ne mutlu."

Astlarla yanlış anlaşılmaları önlemek için yönetici, kendisine verilen görevin uygulanması üzerinde kontrol sahibi olmalıdır. Hiçbir takımda boş dolaşan, başkalarının işine karışan, daha kötüsü entrika ve dedikodu yapan kişiler olmamalıdır. Astlarınızın ihtiyaç ve önerilerine dikkat edin. Yukarıdaki durumda Valentina'da olduğu gibi komuta birliğini ihlal etmemelerini ve "başınızın üzerinden atlamaya" zorlanmamalarını sağlamaya çalışın. Psikologların dediği gibi maymunlar gibi olmayın, tutamayacağınızı biliyorsanız söz vermeyin. Kendi faaliyetlerinizin sonuçlarını ayık bir şekilde değerlendirin, hatalarınızı kabul etmekten korkmayın (hiçbir şey yapmayan hata yapmaz) ve o zaman herhangi bir çatışma elinizin altında olacaktır.

Elena İşutina
“İş ve Maaş”taki materyallere dayanmaktadır