Vertikal integrationsstrategi

I et forsøg på at udvide og udvikle din virksomhed, skal du overholde en specifik plan og rækkefølge af beslutninger og handlinger. Ellers, hvis du handler tilfældigt, tankeløst og pludseligt, kan du ikke blot ikke avancere nogen steder, men også miste det, du allerede har erhvervet. Og når alt kommer til alt, vindes kampe mere sandsynligt af gode strateger end af cheferne for den mest talrige og veludrustede hær.

I moderne system erhvervslivet er der fire primære (reference) forretningsudviklingsstrategier: en koncentreret vækststrategi, en integreret vækststrategi, en diversificeret vækststrategi og en reduktionsstrategi. Hvert af disse systemer er anvendeligt i sin egen situation og løser en række specifikke problemer.

Strategier kan bruges i deres rene form, eller de kan kombineres og kombineres, for eksempel ved at bruge metoderne med integrerede vækst- og diversificeringsstrategier samtidigt.

Integrerede vækststrategier

En stabil virksomhed, der har mestret sit marked godt og fået fodfæste på det, kan forsøge at anvende integrerede vækststrategier. I en nøddeskal er dette udvidelse af aktiviteter gennem opkøb af nye virksomheder og industrier eller ved at øge interne strukturer.

Til gengæld er integrerede vækststrategier opdelt i tilgangen bagud vertikal integration og fremad vertikal integration.

Omvendt vertikal integrationsstrategi

Hvis en virksomhed organiserer nye forsynings- og indkøbsafdelinger, opkøber virksomheder, der er involveret i levering af råvarer, åbner nye kontorer, der ikke producerer hovedproduktet, men for eksempel reservedele eller råmaterialer til det - alt dette kaldes brugen af en omvendt vertikal integrationsstrategi.

Denne tilgang giver dig mulighed for at reducere indkøbsomkostninger og holde fingeren på pulsen i situationen med råvarer på markedet.

Fremadrettet vertikal integrationsstrategi

Fremadrettet vertikal integration indebærer en reduktion i antallet af mellemled mellem virksomheden selv og slutforbrugeren. Ved at bruge denne strategi kan du købe formidlingsvirksomheder ud, ansætte nye medarbejdere, der vil engagere sig i formidlingsaktiviteter, eller endda åbne dine egne mærkevarebutikker i stedet for at sælge produkter til andre strukturer.

Diversificerede vækststrategier

Før eller siden alle sammen stor virksomhed der kommer et tidspunkt, hvor industrimarkedet er fuldt udviklet, og alle de ændringer, der kunne tænkes, er allerede foretaget på produktet. Ikke desto mindre ønsker jeg innovation og udvikling. Så er det tid til at implementere diversificerede vækststrategier.

Til gengæld er denne referencestrategi for forretningsudvikling opdelt i tre tilgangsmuligheder:

• horisontal diversificeringsstrategi;
• centreret diversificeringsstrategi;
• diversificeringsstrategi for konglomerat (konglomerat).

Horisontal diversificeringsstrategi

Næsten enhver virksomhed, der producerer ethvert produkt, kan finde en ny industri, hvor den kan anvende sit produkt. For eksempel kan en medicinalproducent erhverve et eksisterende apotek, en kornforarbejdningsvirksomhed kan erhverve en konfekturefabrik og så videre.

Dette er tilgangen (strategien) for horisontal diversificering: du fortsætter med at arbejde med eksisterende råvarer og personale, men udvider samtidig din horisont.

Centreret diversificeringsstrategi

Strategien med centreret diversificering involverer frigivelsen af ​​et nyt produkt, ved at bruge fuldstændigt ny teknologi, men rettet mod samme forbruger. På den ene side er dette en kompleks proces, der kræver, at ledelsen mestrer et nyt vidensområde og muligvis en ny tilgang til ledelsen, som måske ikke er alle klar til dette og klare det. På den anden side, hvis planen gennemføres med succes, vil virksomheden med succes investere midler og konsolidere sin position på flere markeder på én gang.

Denne strategi forfølges for eksempel af ledelsen af ​​Hilton-hotelkæden, et brand kendt for sin høje klasse og serviceniveau. Nu bygger ledelsen en kæde af forstadshoteller, med meget lavere priser og mindre pladser, men fastholder det samme serviceniveau og opretholder værelsernes komfort og modernitet.

Konglomerat diversificeringsstrategi

p>Konglomerat (konglomerat) diversificering involverer udviklingen af ​​et helt nyt marked og et nyt produkt, der på ingen måde er relateret til eksisterende produkter og industri. Beregning i I dette tilfælde bygger på forbrugeranerkendelse varemærke. Selvfølgelig er det kun et stort og vellykket arrangement, der har råd til en sådan risiko, men hvis det lykkes, er der en chance for at få en anden rentabel forretning.

For eksempel har det store ukrainske metallurgiske anlæg Zaporizhstal produceret pølseprodukter i flere år. Høj kvalitet, genkendelig og elsket af forbrugeren.

Integration - fusionere til hel. dele eller elementer i udviklingsprocessen (videnskabelig).

Forretningsstrategier, der involverer udvidelse af en virksomhed ved at tilføje nye strukturer kaldes integrerede vækststrategier. Typisk kan en virksomhed ty til sådanne strategier, hvis den er i en stærk virksomhed, ikke kan forfølge koncentrerede vækststrategier, og samtidig er integreret vækst ikke i konflikt med dens langsigtede mål. En virksomhed kan forfølge integreret vækst enten ved at erhverve ejerskab eller ved at ekspandere indefra. I begge tilfælde ændres virksomhedens position i branchen.

Integrationsvækststrategien er som allerede nævnt forbundet med mulighederne for at kombinere med andre elementer i branchens marketingsystem. Hovedmålet med denne udviklingsretning af virksomheden er vækst inden for den industrielle teknologiske kæde.

En strategi af denne type er berettiget, når der ikke er mulighed for vækst i forhold til basismarkedet, hvilket kan skyldes dets stabilisering (modenhedsfase i industriens livscyklus, markedet er opdelt osv.).

Der er to hovedtyper af integrerede vækststrategier:

Vertikal integrationsstrategi er rettet mod at udvide virksomhedens aktiviteter gennem opkøb af enten forsyningsvirksomheder af råvarer, materialer og halvfabrikata (omvendt vertikal integrationsstrategi), eller salgsselskaber (direkte integrationsstrategi). Når begge disse strategier implementeres samtidigt, handler samtalen om at skabe et vertikalt integreret system.

Afhængigt af retningen skelnes de lige (progressiv)) Og omvendt (regressiv) vertikal integration(Fig. 6.3).

1. Strategien med omvendt vertikal integration (regressiv) er rettet mod virksomhedens vækst gennem opkøb eller styrkelse af kontrollen over leverandører.

Regressiv integration er i bund og grund svaret på spørgsmålet "lav eller køb?" til fordel for at tilføje en teknologisk kæde til hovedaktiviteten. Denne form for integration bruges primært til at stabilisere eller beskytte en strategisk vigtig forsyningskilde og derved reducere virksomhedens afhængighed af leverandører. For eksempel oprettede bryggeriet Baltika egen produktion malt, som er hovedråstoffet til fremstillingen af ​​det endelige produkt. Dette er berettiget, når sådanne måder at håndtere forsyningsstabilitet og afhængighed af store leverandører, såsom stigende varebeholdninger, kontrakter med faste priser, samarbejde med et stort antal leverandører, udskiftning af standardvarer med erstatningsvarer, er ikke attraktive for virksomheden. Nogle gange bruges en sådan integration, fordi leverandører ikke kan levere den nødvendige kvalitet af inputressourcer.

Med virksomhedens egne handlinger i andre dele af industriens teknologiske kæde giver regressiv integration betydelige strategiske fordele, når:

Leverede komponenter tegner sig for hovedparten af ​​omkostningerne ved en virksomheds slutprodukt;

De nødvendige teknologiske færdigheder er nemme at lære;

Integration i flere dele af værdikæden giver virksomheden mulighed for at differentiere sig ved at tilføje egenskaber til produktet, der øger dets værdi for køberen;

Den nødvendige produktionsvolumen er så stor, at den giver samme stordriftsfordele som leverandører.

2. Strategien med fremadrettet vertikal integration (progressiv) kommer til udtryk i virksomhedens vækst gennem erhvervelse eller styrkelse af kontrol over de strukturer, der ligger mellem virksomheden og slutforbrugeren, nemlig distributions- og salgssystemer.

Progressiv integration udføres ved at danne egne produktdistributionsnetværk, hvorved målet om at sikre kontrol over distributionskanaler forfølges. Manglende sådan kontrol kan føre til akkumulering beholdning, hyppig underudnyttelse af produktionskapaciteten, hvilket i sidste ende fører til produktionsustabilitet og manglende evne til at opnå yderligere besparelser. Denne form for integration er meget fordelagtig, når formidlingsydelser udvides kraftigt, eller når virksomheden ikke kan finde formidlere med et højt kvalitetsniveau i arbejdet.

43 Metoder til etablering af vertikal kontrol

De vigtigste metoder til vertikale kontrakter mellem virksomheder i en vertikal kæde af relationer omfatter følgende:

Lineær prissætning er en situation, hvor monopolistvirksomheden selv fastsætter videresalgsprisen, og valget af mængden af ​​indkøb af mellemprodukter forbliver hos kundevirksomheden.

Ikke-lineær prisfastsættelse i form af en todelt tarif. I dette tilfælde giver det første firma i en vertikal kæde den anden virksomhed eksklusive rettigheder til sine produkter i bytte for en franchise - et konstant "løsesum" for adgang til markedet, hvortil kommer prisen på en enhed af mellemproduktet. godt.

Kontrol med detailprisniveauer. En monopolistisk virksomhed kan fastsætte en såkaldt vejledende pris for erhvervsdrivende. Dette kan enten være en maksimal eller minimum videresalgspris. Kontrol af niveauet af detailpriser giver dig mulighed for at påvirke den endelige efterspørgsel og dermed producentens fortjeneste.

regulering af salgsvolumen. I dette tilfælde specificerer producenten for detailhandleren de mindste eller maksimale salgsmængder, ved hvilke den vertikale kontrakt forbliver i kraft. Hvis disse betingelser ikke er opfyldt, opsiges kontrakten.

Ret til eksklusivt territorium. Kan levere til flere detailhandlere for at eliminere unødvendig konkurrence. Eksklusivt territorium refererer til både rumlig differentiering - forskellige forhandlere sælger deres varer på rumligt forskellige markeder - og markedssegmentering efter type køber.

Eksklusive kontrakter, eller bindende. Eksklusive kontrakter omfatter salg af et produkt til kun én køber eller kun køb af et produkt fra en given sælger. Derfor kan vi skelne mellem eksklusive købskontrakter og eksklusive salgskontrakter. Binding bruges til at eliminere substitutionseffekten af ​​mellemprodukter mellem monopol- og ikke-monopolleverandører. Da en monopolleverandør leverer varer til en højere pris, har den handlende altid et incitament til at skifte til produkter fra en ikke-monopolleverandør, som naturligvis vil have en lavere pris. Hvis det er muligt, så er det, hvad der sker. For at forhindre denne situation anvendes eksklusive kontrakter.

Begrænsning af antallet af handlende. For at eliminere overdreven konkurrence og faren for en destruktiv "priskrig" samt for at forhindre overdreven produktdifferentiering (for tæt beliggende butikker fra samme producent) eller når der er utilstrækkelig koordinering af forhandlere, er en obligatorisk begrænsning af antal forhandlere af samme producent er anvendt producent.

Til russisk økonomi kendetegnet ved en særlig form for vertikal kvasi-integration - et partnerskabsforhold, som giver mulighed for bevarelse af ejendomsretten for leverandøren af ​​mellemprodukter til det endelige produkt, med forbehold for betaling af merværdi til denne leverandør. Årsagerne til denne kvasi-integration er:

Lav solvens hos producenter;

Brug af byttehandel, kontant betaling, veksler, skattefritagelser.

Ikke-kontante forlig afbøder problemet med insolvens og tillader skatteunddragelse.

Samtidig begrænser sådanne beregninger valget af produktdistributionskanaler for virksomheder, og brugen af ​​byttehandel reducerer virksomhedens attraktivitet for banker på grund af lav omsætning. Omkostningerne til transport, opbevaring og salg af produkter er stigende.

En andel på 60%-80% af kundeleverede råvarer fører til en ændring af de nuværende mål og et fald i konkurrenceevnen.

I modsætning til Rusland i udviklede lande vertikale integrationer skabes for at reducere produktionsomkostningerne.

I den sovjetiske periode havde økonomien en lav grad af vertikal integration, da ledelsen var centraliseret. I årene med liberalisering af virksomheder forskellige stadier teknologisk produktionskæde opnået formel uafhængighed. Ødelæggelsen af ​​det administrative system blev ledsaget af opsigelsen af ​​økonomiske kontrakter i industrien. Dette skyldes også ledernes orientering mod kortsigtede præstationskriterier. Som følge heraf var der en reduktion i produktionsmængderne.

I de første år med reformer, med producenternes høje specialisering, var der ingen informationsinfrastruktur nødvendig for at finde nye købere og leverandører. Som et resultat er producenterne tvunget til at opretholde forretningsforbindelser med gamle virksomheder, købere og leverandører.

Dette gav dem en betydelig markedsstyrke. Derfor problemet med at "tage væk" overskud fra producenten. Under sådanne forhold erstattes eksterne transaktioner med interne (diversificering og vertikal integration). I betragtning af tilstedeværelsen af ​​regeringsrestriktioner på processerne for vertikal integration i de fleste industrier, begyndte virksomheder at gruppere sig i forretningsgrupper og bruge byttebetalinger.

Det vigtigste incitament til at fusionere i grupper i begyndelsen af ​​90'erne var ledelsens individuelle interesser - tilbagetrækning af aktiver og virksomheders konkurs for profit.

45 Konsekvenser af vertikal integration for udviklingen af ​​industrimarkedet

Vertikal integration, der hjælper med at reducere produktionsomkostningerne (især reduktion af transaktionsomkostninger forbundet med markedskoordinering af virksomheder, risikoen for opportunisme og asymmetrisk information), styrker virksomhedens konkurrencemæssige position.

Uddybning af vertikal integration skaber en synergistisk effekt af interaktion mellem finansiel, handel og intellektuel kapital; stimulerer væksten i produktionseffektiviteten; bidrager til aktivering af investeringsaktivitet og skaber som et resultat betingelser og incitamenter for innovation og modernisering af den russiske økonomi.

Selve strukturen af ​​vertikalt integrerede former for virksomhedsorganisation, som kombinationen af ​​på hinanden følgende stadier af en enkelt teknologisk kæde og etableringen af ​​kontrol af én virksomhed over dem, stimulerer innovation og teknologioverførsel, udveksling af strategisk information mellem led i den teknologiske kæde og er som følge heraf med til at øge effektiviteten af ​​innovation.

Men udviklingen af ​​vertikale integrationsprocesser objektivt bibringer en monopolistisk (oligopolistisk) karakter Markedsøkonomi, en modvægt perfekt konkurrence, hvilket igen kræver korrekt og effektiv statsøkonomisk politik i forhold til vertikalt integrerede virksomhedsstrukturer.

Vertikalt integrerede strukturer skaber ofte regionale monopoler, der ikke samarbejder med lokale små og mellemstore virksomheder, men snarere undertrykker dem. Hovedparten af ​​skatteindtægterne overføres til registreringsstedet for deres hovedkontorer uden for den direkte operationsregion, hvilket begrænser regionens økonomiske muligheder.

Vertikalt integrerede, og først og fremmest højt specialiserede virksomheder, har også sådanne negative konsekvenser som: bureaukratisering, strategiske begrænsninger, tab af mobilitet. For at neutralisere disse konsekvenser tyr virksomheder til en række strategiske og organisatoriske foranstaltninger, især gennem diversificering økonomisk aktivitet for at overvinde stramme ressourcebegrænsninger og dårlig manøvredygtighed.

46 Diversificering af produktionen: typer og motiver

Relateret diversificering betyder udvikling af produkter eller markeder relateret til virksomhedens kerneforretning. Der er tre former for relateret diversificering:

– diversificering af forsyninger betyder udvikling af aktiviteter, der giver input-strømme til virksomheden (f.eks. produktion af emner, udstyr osv.);

– diversificering til fremme, henviser til udvikling af aktiviteter relateret til outputstrømme (f.eks. transport, levering, reparation, vedligeholdelse);

– horisontal diversificering, som indebærer udvikling af erstatningsprodukter eller produkter, der supplerer det allerede producerede sortiment.

Ikke-relateret diversificering henviser til udviklingen af ​​produkter eller markeder, der ikke er relateret til virksomhedens kerneforretning og giver følgende fordele: brugen af ​​overskydende kontanter eller indkomst; brug af ledig kapacitet og andre ressourcer; bortskaffelse af en eksisterende virksomhed; risikofordeling.

Afhængigt af dækningens bredde skelnes der mellem territorier:

– snæver diversificering inden for det nationale socioøkonomiske system;

– bred diversificering, ledsaget af indtrængen i internationale produktionssystemer.

Der er direkte og indirekte diversificering. Indirekte diversificering udvikler sig under økonomiske og ledelsesmæssige begrænsninger, mens direkte diversificering udvikler sig, når der er yderligere betingelser for udvidelse af produktionen.

Integration er foreningen i en helhed af nogle dele eller elementer i udviklingsprocessen.

Forretningsstrategier, der involverer udvidelse af en virksomhed ved at tilføje nye strukturer, kaldes integrerede vækststrategier. Typisk kan en virksomhed ty til sådanne strategier, hvis den er i en stærk virksomhed, ikke kan forfølge koncentrerede vækststrategier, og samtidig er integreret vækst ikke i konflikt med dens langsigtede mål.

En virksomhed kan forfølge integreret vækst enten ved at erhverve ejerskab eller ved at ekspandere indefra. I begge tilfælde ændres virksomhedens position i branchen.

Der er to hovedtyper af integrerede vækststrategier:

Vertikal integrationsstrategi sigter mod at udvide virksomhedens aktiviteter gennem opkøb af enten virksomheder, der leverer råvarer, materialer og halvfabrikata (omvendt vertikal integrationsstrategi), eller salgsselskaber (direkte integrationsstrategi). Når begge disse strategier implementeres samtidigt, handler samtalen om at skabe et vertikalt integreret system.

Vertikal integration forfølger målet om at styrke en virksomheds konkurrenceevne ved at etablere kontrol over strategisk vigtige led i produktions- og salgskæden (fig. 5.2). Den vertikale integrationsstrategi indebærer at udvide omfanget af virksomhedens aktiviteter ved at øge dens produktionskæde. Ud fra graden af ​​en virksomheds deltagelse i industriens produktionscyklus skelnes der mellem fuldstændig og delvis integration.

Figur 5.2 – Stadier af den teknologiske kæde og retninger for vertikal integration

Ud fra deres retning skelner de mellem direkte (progressiv) og omvendt (regressiv) vertikal integration (fig. 5.2).

1. Omvendt vertikal integrationsstrategi (regressiv) rettet mod at vækste virksomheden gennem opkøb eller styrkelse af kontrollen med leverandører.

2. Strategi for fremadrettet vertikal integration (progressiv) udtrykt i virksomhedens vækst gennem erhvervelse eller styrkelse af kontrol over de strukturer, der ligger mellem virksomheden og slutforbrugeren, nemlig distributions- og salgssystemer.

Progressiv integration udføres ved at danne egne produktdistributionsnetværk, hvorved målet om at sikre kontrol over distributionskanaler forfølges. Manglen på sådan kontrol kan føre til ophobning af lagerbeholdning, hyppig underudnyttelse af produktionskapaciteten, hvilket i sidste ende fører til ustabilitet i produktionen og manglende evne til at opnå yderligere besparelser.

Denne form for integration er meget fordelagtig, når formidlingsydelser udvides kraftigt, eller når virksomheden ikke kan finde formidlere med et højt kvalitetsniveau i arbejdet.

Horisontal integration forfølger målet om at styrke virksomhedens position gennem opkøb eller fusion med lignende organisationer, hvilket skaber strategiske fordele.

3.2.2. Vækststrategi for diversificering

Vækststrategien gennem diversificering indebærer i modsætning til integrationsvækst at gå ud over industriens teknologiske kæde ved at bruge muligheder, der åbner sig uden for virksomhedens traditionelle aktiviteter, dvs. uden for branchen. Denne udviklingsretning er berettiget, hvis produktionskæden, som virksomheden er placeret i, ikke giver mulighed for vækst eller rentabilitet.

I dag er diversificering af en virksomheds aktiviteter et af de mest almindelige og lovende områder for vækst og udvikling af organisationer, og i nogle tilfælde er det den eneste måde for en virksomhed at overleve på. Et stort antal virksomheder, der begyndte deres aktiviteter som højt specialiserede virksomheder, står over tid over for behovet for at beslutte at diversificere deres aktiviteter.

Der er tre typer diversificeringsstrategier:

Vandret,

Koncentrisk

konglomerat.

Horisontal diversificeringsstrategi giver mulighed for udvidelse af virksomhedens eksisterende sortiment af produkter eller ydelser med nye varer eller ydelser, der ikke er relateret til det nuværende sortiment, men er af interesse for forbrugerne.

Koncentrisk (synergistisk, forbundet) strategi Diversificering involverer, når en virksomhed bevæger sig ud over sin industrielle kæde, tilstedeværelsen af ​​strategiske match i teknologisk og/eller kommerciel henseende mellem eksisterende aktiviteter og nye forretningsområder. Her er hovedmålet at udvide det potentielle marked og opnå synergieffekter.

Konglomerat (ren, ikke-relateret) diversificeringsstrategi- virksomhedens udvikling af nye typer aktiviteter uden for industriens produktionskæde, som har svag strategisk overensstemmelse med dens eksisterende forretning. Målet er at opdatere forretningsporteføljen for at opnå større overskud og reducere risikoen, som kan være forårsaget af den indbyrdes forbundne og indbyrdes afhængighed af individuelle aktiviteter i virksomheden.

IV. Kombineret strategi. Repræsenterer enhver kombination af de overvejede strategiske alternativer. Denne strategi følges normalt af store virksomheder, der opererer i flere brancher.

Spørgsmål:Strategier til at skabe konkurrencefordele. Grundlæggende forretningsstrategier.

Svarplan:

Begrebet strategisk ledelse indebærer ikke blot at opfylde forbrugernes behov, men at tilfredsstille dem bedre end konkurrenterne. For at gøre dette skal virksomheden have konkurrencemæssige fordele. Forretningsstrategi, som vi betragtede som en ledelsesplan for en separat strategisk forretningsenhed i en virksomhed, bør besvare dette grundlæggende spørgsmål - hvordan opnår man en bæredygtig konkurrencefordel?

Under konkurrencefordel vi vil forstå værdiintegralet med hensyn til konkurrenceevne og konkurrenceevne.

Konkurrenceevne (KS)- dette er en konsekvens af effektiviteten af ​​virksomhedens funktion i kort sigt, som er bestemt af dens evne til at generere et afkast af den investerede kapital, der ikke er lavere end det statistiske gennemsnit inden for det relevante forretningsområde.

Konkurrencepotentiale (CP)- dette er en virksomheds potentielle evne til at bevare eller øge konkurrenceevnen i fremtiden.

På en forenklet måde kan konkurrencefordele repræsenteres som en additiv funktion.

Konkurrencefordel = α KS + β CP,

hvor α, β er vægtningskoefficienter, der angiver den relative betydning af hver faktor og summerer til 1,0. Disse forhold angiver benchmarks relative attraktivitet for virksomheden.

De mange forskellige faktorer, der skaber konkurrencefordele, kan grupperes i to brede kategorier, som baseret på de fordele, de skaber, kan være interne og eksterne.

Intern konkurrencefordel er baseret på virksomhedens overlegenhed med hensyn til omkostninger, hvilket gør det muligt at opnå lavere omkostninger end sine konkurrenter.

Man skal huske på, at lavere omkostninger giver virksomheden en fordel, hvis produktet opfylder branchens gennemsnitlige kvalitetsstandard. Ellers kan et produkt af dårligere kvalitet kun sælges gennem en reduktion i prisen, hvilket reducerer andelen af ​​profit. I denne udførelsesform giver omkostningsfordelen følgelig ikke fordele.

Intern konkurrencefordel er resultatet af høj produktivitet og effektiv omkostningsstyring. Relativt lave omkostninger:

Give virksomheden større rentabilitet og modstand mod lavere salgspriser pålagt af markedet eller konkurrencen;

Tillad om nødvendigt at gennemføre priskonkurrence ved at fastsætte lavere priser for at øge markedsandelen;

De er en kilde til profit, der kan geninvesteres i produktionen for at forbedre produktkvaliteten, andre former for produktdifferentiering eller bruges til at understøtte andre forretningsområder;

skab effektiv beskyttelse mod fem konkurrencekræfter.

Ekstern konkurrencefordel baseret på de karakteristiske egenskaber ved et produkt eller en tjeneste, der skaber større "kundeværdi" for køberen end tilsvarende produkter fra konkurrenter. Dette giver dig mulighed for at opkræve højere salgspriser end konkurrenter, der ikke leverer den samme karakteristiske kvalitet.

Når en virksomhed er fokuseret på at skabe en ekstern konkurrencefordel, kan overlegenhed opnås ved at identificere og tilfredsstille forventningerne hos kunder, der er utilfredse med eksisterende produkter eller tjenester.

Centralt for en virksomheds strategiske orientering er valget af en grundlæggende konkurrencestrategi for et specifikt forretningsområde. I bund og grund er det at vælge konkurrencedygtig adfærd på markedet, der skaber en bæredygtig konkurrencefordel.

En konkurrencestrategi skal baseres på to væsentlige betingelser.

For det første skal virksomhedens strategiske mål for et givent produkt/service fastlægges i forhold til konkurrencens omfang.

For det andet vælges typen af ​​konkurrencefordel.

Virksomhedens strategiske mål identificerer målmarkedet og dermed omfanget af konkurrencen, hvilket involverer målretning mod hele markedet eller et separat markedssegment.

Grundlæggende konkurrencestrategier varierer afhængigt af, hvilken fordel de er afhængig af.

Her skal du besvare følgende spørgsmål:

1. Hvilken type konkurrencefordel bør foretrækkes - intern, baseret på omkostningsfordele, eller ekstern, baseret på produktets unikke karakter;

2. Hvilken fordel er lettere at forsvare på et bestemt marked?

M. Porter, baseret på forholdet mellem konkurrencens omfang og typen af ​​konkurrencefordel, identificerede tre grundlæggende konkurrencestrategier (fig. 6.1):

Omkostningsledelsesstrategi;

Differentieringsstrategi;

Omkostningsfokus eller differentieringsstrategi.

Figur 6.1 – Grundlæggende forretningsstrategier ifølge M. Porter

Integreret vækststrategi - indebærer at udvide virksomheden ved at tilføje nye strukturer. Der er to hovedtyper af integrerede vækststrategier:

· en omvendt vertikal integrationsstrategi, der sigter mod at vækste virksomheden gennem erhvervelse eller styrkelse af kontrol over leverandører, samt gennem oprettelse af datterselskaber, der udfører levering

· en strategi for fremadrettet vertikal integration, udtrykt i virksomhedens vækst gennem erhvervelse eller styrkelse af kontrol over de strukturer, der ligger mellem virksomheden og slutforbrugeren, dvs. over distributions- og salgssystemer

Diversificeret vækststrategi

Diversificeret vækststrategi - Strategier af denne type er følgende:

· en strategi for centreret diversificering baseret på eftersøgning og brug af fanger i eksisterende virksomheder yderligere funktioner til produktion af nye produkter

· horisontal diversificeringsstrategi, som involverer at søge efter vækstmuligheder på det eksisterende marked gennem Nye produkter kræver ny teknologi, der er forskellig fra den, der bruges

· konglomerat diversificeringsstrategi, som består i, at virksomheden ekspanderer gennem produktion af nye produkter, der er teknologisk uafhængige af de allerede producerede, som sælges på nye markeder

Responsstrategi

Responsstrategi– tyder på manglende løbende kommunikation mellem en virksomheds strategi, struktur og kultur. Deres, i de fleste tilfælde ineffektive, reaktioner på pres og forandringer miljø indebærer generelt en gradvis ændring af strategien. 21

FORHOLDET MELLEM DET GENERELT OG KONKURRENCEMILJØ

De generelle og konkurrenceprægede miljøer hænger sammen og ændrer sig konstant. Grundlæggende har det generelle miljø en større indflydelse på konkurrencemiljøet, den modsatte effekt af konkurrencemiljøet på det generelle. For eksempel kan ændringer i renter og valutaudsving have en betydelig indvirkning på efterspørgslen og derfor mange industriers overskud. Individuelle eller fælles handlinger fra virksomheder i samme branche kan dog sjældent påvirke makroøkonomiske indikatorer. 22

INFORMATIONSMILJØ

For at en organisation effektivt kan studere tilstanden af ​​komponenterne i det generelle og konkurrencemæssige miljø, skal der oprettes et særligt sporingssystem ydre miljø. Dette system bør udføre både særlige observationer i forbindelse med nogle særlige begivenheder og regelmæssige (normalt en gang om året) observationer af den tilstand, der er vigtig for organisationen eksterne faktorer. Observationer kan udføres på mange måder på forskellige måder. De mest almindelige overvågningsmetoder er:

ü Deltagelse i faglige konferencer;

ü Analyse af organisationens erfaringer;

ü At studere holdninger fra organisationens medarbejdere;

ü Afholdelse af interne møder og diskussioner. 23

Studiet af komponenterne i det ydre miljø bør ikke kun ende med en erklæring om den tilstand, hvori de tidligere var, eller i hvilken tilstand de er i øjeblikket. dette øjeblik tid. Det er også nødvendigt at identificere de tendenser, der er karakteristiske for ændringer i tilstanden af ​​individuelle vigtige faktorer, og forsøge at forudsige retningen for udviklingen af ​​disse faktorer. Dette vil hjælpe med at forudse, hvilke trusler og muligheder der kan afvente organisationen. 24

PROGNOSE

Indsamlingen af ​​oplysninger om komponenterne i det generelle og konkurrencemæssige miljø fra interne kilder bør udføres både ved at studere forskellige dokumenter og materialer fra virksomhedsafdelinger, der har nogen kontakt med det eksterne miljø, og ved at udføre ekspertundersøgelser af deres medarbejdere. Ved indsamling af ekstern "sekundær" information er det nødvendigt at bruge forskellige aviser, magasiner, officielle publikationer, opslagsværker, samlinger, kataloger, anden trykt reklame, reference- og juridiske systemer og internettet.

For at opnå omfattende information om forbrugere, konkurrenter og andre markedsenheder relateret til virksomhedens mikromiljø, bør "primær" information også indsamles ved hjælp af observationsmetoder, undersøgelser og eksperimenter. Parallelt med indsamlingen af ​​information om det ydre miljø til løsning af strategiske problemer bør der udføres overvågning af det ydre miljø. 25

Definitionen af ​​strategi for en virksomhed afhænger grundlæggende af den specifikke situation, den befinder sig i. Det drejer sig især om, hvordan virksomhedens ledelse opfatter forskellige markedsmuligheder, hvilke styrker af sit potentiale virksomheden agter at bruge, hvilke traditioner inden for strategiske beslutninger, der findes i virksomheden mv. Faktisk kan vi sige, at så mange virksomheder der findes, er der lige så mange specifikke strategier. Det betyder dog ikke, at det er umuligt at udføre en eller anden typologi af ledelsesstrategier. En analyse af praksis for valg af strategier viser, at der er fælles tilgange til at formulere strategi og en generel ramme, som strategier passer ind i.

Som det blev sagt tidligere, i generel opfattelse Strategi er den generelle retning for en organisations handling, den tilslutning, som på lang sigt skal føre den til sit mål. Denne forståelse af strategi er kun gyldig, når den overvejes på øverste ledelsesniveau i en organisation. For et niveau lavere i organisationshierarkiet bliver strategien på øverste niveau et mål, dog for flere højt niveau hun var et middel. Så for eksempel fungerer markedsadfærdsstrategier udviklet for virksomheden som helhed som mål for denne virksomheds marketingservice. For at undgå tvetydighed i fortolkningen af ​​strategier vil der senere i dette kapitel kun blive taget stilling til strategierne for organisationen som helhed, og ikke dens individuelle enheder.

Ved fastlæggelsen af ​​en virksomheds strategi står ledelsen over for tre hovedspørgsmål relateret til virksomhedens position på markedet:

Hvilken virksomhed skal stoppe;

Hvilken virksomhed skal fortsætte;

Hvilken virksomhed skal man gå ind i?

Samtidig er der fokus på:

Hvad organisationen gør og ikke gør;

Hvad er vigtigere, og hvad er mindre vigtigt i de aktiviteter, som organisationen udfører.

Tilgange til strategiudvikling

Ifølge en af ​​de førende teoretikere og specialister inden for strategisk ledelse, M. Porter, er der tre hovedtilgange til at udvikle en strategi for en virksomheds adfærd på markedet ( Porter, kapitel 2).

Den første tilgang er relateret til lederskab inden for omkostningsminimering. produktion. Denne type strategi er forbundet med, at virksomheden opnår de laveste omkostninger ved produktion og salg af sine produkter. Som følge heraf kan den opnå en større markedsandel gennem lavere priser på lignende produkter. Virksomheder, der implementerer denne type strategi skal have god organisation produktion og levering, god teknologi og ingeniør- og designbase, samt godt system produkt distribution. For at opnå de laveste omkostninger skal alt relateret til produktionsomkostningerne og dets reduktion udføres på et højt niveau af udførelse. Marketing med denne strategi behøver ikke nødvendigvis at være højt udviklet.

Den anden tilgang til strategiudvikling er relateret til specialisering i produktion. I dette tilfælde skal virksomheden udføre højt specialiseret produktion og kvalitetsmarkedsføring for at blive førende inden for sit felt. Dette fører til det faktum, at købere vælger produkterne fra dette firma, selvom prisen er ret høj. Virksomheder, der implementerer denne type strategi, skal have en høj F&U-kapacitet, fremragende designere, et fremragende system til at sikre produkter af høj kvalitet og et udviklet marketingsystem.

Den tredje tilgang refererer til fiksering af et bestemt markedssegment og koncentration af indsatsen virksomheder i det valgte markedssegment. I dette tilfælde bestemmer virksomheden grundigt et bestemt markedssegments behov for en bestemt type produkt. I dette tilfælde kan virksomheden stræbe efter at reducere omkostningerne eller forfølge en politik med specialisering i produktionen af ​​produktet. Det er også muligt at kombinere disse to tilgange. Det, der dog er absolut obligatorisk for at gennemføre en strategi af den tredje type, er, at virksomheden primært skal basere sine aktiviteter på en analyse af kundernes behov i et bestemt markedssegment. Det vil sige, at det ikke bør basere sine intentioner på markedets behov generelt, men på behovene hos meget specifikke eller endda specifikke kunder.

Lad os se på nogle af de mest almindelige forretningsudviklingsstrategier, verificeret af praksis og bredt dækket i litteraturen (se f.eks. Kotler, f. 58-59). Disse strategier kaldes normalt grundlæggende, eller reference. De afspejler fire forskellige tilgange til en virksomheds vækst og er forbundet med en ændring i tilstanden af ​​et eller flere elementer: 1) produkt; 2) marked; 3) industri; 4) virksomhedens stilling inden for branchen; 5) teknologi. Hvert af disse fem elementer kan være i en af ​​to tilstande: en eksisterende tilstand eller en ny. For et produkt kan dette for eksempel enten være en beslutning om at producere det samme produkt eller at flytte for at producere et nyt produkt.

Koncentrerede vækststrategier

Den første gruppe af standardstrategier består af de såkaldte koncentrerede vækststrategier. Dette inkluderer de strategier, der er forbundet med ændringer i produktet og (eller) markedet og ikke påvirker de tre andre elementer. Når man følger disse strategier, forsøger en virksomhed at forbedre sit produkt eller begynde at producere et nyt uden at ændre sin branche. Med hensyn til markedet søger virksomheden muligheder for at forbedre sin position på det eksisterende marked eller flytte til et nyt marked.

De specifikke typer strategier i den første gruppe er følgende:

strategi for at styrke markedspositionen, hvor virksomheden gør alt for at vinde den bedste position med et givent produkt på et givent marked. Denne type strategi kræver en masse markedsføringsindsats at implementere. Der kan også være forsøg på at implementere såkaldt horisontal integration, hvor virksomheden forsøger at etablere kontrol over sine konkurrenter;

markedsudviklingsstrategi, som består i at søge efter nye markeder for et allerede produceret produkt;

produktudviklingsstrategi, som går ud på at løse problemet med vækst gennem produktion af et nyt produkt, der skal sælges på et marked, som virksomheden allerede har udviklet.

I forretningspraksis

Verdens førende inden for produktion af læskedrikke, Coca-Cola, på trods af sin gigantiske størrelse, fortsætter med at udvikle sig intensivt og investerer enorme mængder penge i at udvide sit potentiale. I 1996 G . Selskabet har investeret i et beløb på 1,5 milliarder dollars. Det har aldrig foretaget så store investeringer i hele sin mere end hundrede år lange historie. En væsentlig del af disse investeringer blev foretaget i Rusland, for det potentielle marked, hvor Coca-Cola er i hård konkurrence med Pepsico, som har været aktiv i Rusland siden begyndelsen af ​​70'erne.

Efter at have ankommet til Rusland betydeligt senere end PepsiCo, indså Coca-Cola, at det havde en lidt dårligere position i forhold til sin konkurrent, og begyndte intensive bestræbelser på at skabe en produktionsbase. I april 1994 G . hun bestilte et aftapningsanlæg i Moskva, hvis opførelse kostede hende 65 millioner dollars efter dette i december 1995 G . et anlæg blev sat i drift i Pulkovo nær St. Petersborg, hvis opførelse kostede 40 millioner dollars efter at have sikret sig en produktionsbase i området af de største russiske byer, vendte Coca-Cola sin opmærksomhed mod andre regioner i Rusland. I 1998 planlægger Coca-Cola at øge sin samlede investering i Rusland til 500 millioner dollars.

Coca-Cola betragter Sibirien som et af de mest attraktive områder for forretningsudvikling. I 1995 G . hun forsøgte at indhente samtykke fra den største drikkevareproducent i Sibirien, Novosibirsk-virksomheden VINAP, til at påbegynde fælles aktiviteter. Men PepsiCo, som blev en strategisk partner til VINAP, tabte. Dette stoppede dog ikke Coca-Cola-virksomheden. Hun begyndte at bygge en fabrik i Krasnoyarsk. Derudover planlægger Coca-Cola at bygge sine fabrikker i andre byer i Sibirien.

Sammen med opførelsen af ​​en fabrik i Krasnoyarsk begyndte Coca-Cola-virksomheden at skabe et distributionsnetværk i Sibirien - distributionscentre i en række byer. Det er også planlagt at skabe et drikkevaretransportsystem, der vil tage hensyn til regionens karakteristika. Især en så specifik type transport som flodtransport vil blive brugt til at levere varer.

Integrerede vækststrategier

Den anden gruppe af standardstrategier omfatter de forretningsstrategier, der er forbundet med virksomhedens udvidelse ved at tilføje nye strukturer. Disse strategier kaldes integrerede vækststrategier. Typisk kan en virksomhed ty til sådanne strategier, hvis den er i en stærk virksomhed, ikke kan forfølge koncentrerede vækststrategier, og samtidig er integreret vækst ikke i konflikt med dens langsigtede mål. En virksomhed kan forfølge integreret vækst enten ved at erhverve ejerskab eller ved at ekspandere indefra. I begge tilfælde ændres virksomhedens position i branchen.

Der er to hovedtyper af integrerede vækststrategier:

omvendt vertikal integrationsstrategi rettet mod at vækste virksomheden gennem opkøb eller styrkelse af kontrollen med leverandører. Virksomheden kan enten oprette datterselskaber, der udfører forsyning, eller erhverve selskaber, der allerede udfører forsyning. Implementering af en omvendt vertikal integrationsstrategi kan give en virksomhed meget gunstige resultater på grund af det faktum, at dens afhængighed af udsving i komponentpriser og leverandørefterspørgsel vil mindskes. Ydermere kan leverancer som omkostningscenter for en virksomhed blive til et indtægtscenter i tilfælde af omvendt vertikal integration;

strategi for fremadrettet vertikal integration udtrykt i virksomhedens vækst gennem erhvervelse eller styrkelse af kontrol over de strukturer, der ligger mellem virksomheden og slutforbrugeren, nemlig distributions- og salgssystemer. Denne form for integration er meget fordelagtig, når formidlingsydelser udvides kraftigt, eller når virksomheden ikke kan finde formidlere med et højt kvalitetsniveau i arbejdet.

I forretningspraksis

Der er meget hård konkurrence på Moskva-markedet for indenlandske kødprodukter. Markedet er næsten fuldstændigt opdelt mellem seks kødforarbejdningsanlæg, og en eventuel stigning i salget kan kun ske ved at vinde markedsandele fra konkurrenterne. I begyndelsen af ​​1997 var lederen på kødproduktmarkedet det største kødforarbejdningsanlæg i Moskva, Mikoms. Det tegnede sig for 30% af markedet. Men over 10 måneder faldt denne andel til 17 %. som følge heraf befandt Mikoms sig på en tredjeplads bag Cherkizovsky MPK (28 % markedsandel) og Tsaritsynsky MPK (24 % markedsandel).

En sådan kraftig forringelse af Mikoms position på Moskva-markedet var forårsaget af en kombination af ugunstige omstændigheder. Især som følge af reduktionen i antallet af husdyr og overgangen til importeret kød er udnyttelsen af ​​husdyrslagtekapaciteten faldet betydeligt. Underudnyttelse af disse kapaciteter havde en negativ indvirkning på økonomiske indikatorer anlæggets arbejde. Anlæggets aktiviteter var også negativt påvirket af kundernes store gæld. Situationen på fabrikken blev så vanskelig, at spørgsmålet opstod om at sælge en kontrollerende andel. som ledes af anlæggets ledelse.

Den nye generaldirektør satte et mål om at bringe anlægget ud af krisen inden for seks måneder. Det vigtigste og mest effektiv foranstaltning til udvikling af det foreslåede anlæg generaldirektør, er opgivelsen af ​​mellemleddet mellem fabrikken og grossisterne, som er Mikoms Centralbase, og opbygningen af ​​to egne markeder, hvoraf det ene skal sælge kød, og det andet skal drive engroshandel i mindre målestok. Det forventes, at disse tiltag vil føre til en reduktion i detailprisen på anlæggets produkter, da formidleren vil blive udelukket fra anlæggets kæde og den endelige forbruger.

Diversificerede vækststrategier

Den tredje gruppe af standard forretningsudviklingsstrategier er diversificerede vækststrategier. Disse strategier implementeres i det tilfælde, hvor virksomheden ikke kan videreudvikle sig på et givet marked med et givet produkt inden for en given branche. De vigtigste faktorer, der bestemmer valget af en diversificeret vækststrategi, er formuleret ( Glueck, f. 211):

Markeder for den virksomhed, der udføres, befinder sig i en tilstand af mætning eller en reduktion i efterspørgslen efter produktet på grund af det faktum, at produktet er på uddøende stadium;

Den nuværende forretning giver en tilstrømning af penge, der overstiger behovene, som med fordel kan investeres i andre områder af virksomheden;

Den nye forretning kan skabe synergier, f.eks. bedste brug udstyr, komponenter, råvarer og så videre;

Antimonopolregulering tillader ikke yderligere udvidelse af forretningen inden for denne industri;

Skattetab kan reduceres;

Adgang til globale markeder kan lettes;

Nye kvalificerede medarbejdere kan tiltrækkes, eller eksisterende lederes potentiale kan udnyttes bedre.

De vigtigste strategier for diversificeret vækst er følgende:

centreret diversificeringsstrategi er baseret på søgning og brug af yderligere muligheder for produktion af nye produkter, der er indeholdt i den eksisterende forretning. Det er eksisterende produktion forbliver i centrum af forretningen, og nye ting opstår baseret på de muligheder, der ligger i det udviklede marked, den anvendte teknologi eller i andre styrker ved virksomhedens funktion. Sådanne kapaciteter kan f.eks. være kapaciteterne i det anvendte specialiserede distributionssystem;

I forretningspraksis

Hilton hotelkæden er kendt i verden for sine højklasses hoteller beliggende i centrale regioner store byer. Kæmpe konference- og festsale, store sale, dørmænd i malerier mv. er de funktioner ved Hilton-hoteller, der gør det muligt for dem at blive klassificeret som luksuriøse. Ledelsen af ​​Hilton-kæden har aldrig vist nogen interesse i opførelsen og driften af ​​billige middelklassehoteller, der har præfikset "business hotel" (hotel for forretningsmænd) eller "Inn" (kro) i deres navn.

Ledelsens forpligtelse til at bevare Hilton-hotellernes image som dyre og eksklusive har ført til, at væksten i hotelplads praktisk talt er stoppet. Dette skyldtes det faktum, at markedet for denne klasse af hoteltjenester viste sig at være mættet og ikke udvidede sig. For at bryde det nuværende dødvande og udvide mængden af ​​hotelplads (ved udgangen af ​​dette årtusinde er pladsvækst planlagt med 50%), besluttede ledelsen at påbegynde byggeriet af 100 billige hoteller til mellemstore forretningsmænd såvel som til familieindkvartering . Nye hoteller bør placeres i forstæderne til store byer, hvilket er typisk for hoteller af denne klasse. Prisen for et værelse på et hotel i den nye Hilton Garden Inn-kæde vil ligge i størrelsesordenen 50 - 80 dollars. Samtidig tager man i betragtning, at der er både stor efterspørgsel og stor konkurrence på markedet for billige hoteller af denne type, planlægger Hilton-selskabet at opnå nogle konkurrencemæssige fordele på grund af et relativt højt niveau af kundeservice. Hvert værelse vil især have en telefax og en printer. Derudover vil hvert værelse have et køkken med mikroovn.

horisontal diversificeringsstrategi indebærer at søge vækstmuligheder på et eksisterende marked gennem nye produkter, der kræver ny teknologi forskellig fra den, der er i brug i øjeblikket. Med denne strategi bør virksomheden fokusere på produktion af teknologisk ikke-relaterede produkter, der vil bruge virksomhedens eksisterende muligheder, for eksempel inden for forsyningsområdet. Da det nye produkt skal være fokuseret på forbrugeren af ​​hovedproduktet, skal dets kvaliteter være komplementære til det allerede producerede produkt. En vigtig betingelse for implementeringen af ​​denne strategi er en foreløbig vurdering fra virksomhedens side af sin egen kompetence i produktionen af ​​et nyt produkt;

I forretningspraksis

Hovedleverandøren af ​​råmaterialer til den indenlandske dækindustri (35% af al dækproduktion er lavet af disse råmaterialer), finans- og industrikoncernen Neftehimprom, købte en kontrollerende aktiepost i den ukrainske virksomhed Dneproshina. Dette køb markerede Neftehimprom FIG's indtræden i en ny forretning for det - dækproduktion. Tidligere omfattede gruppen virksomheder, der kun beskæftiger sig med kemisk produktion (forarbejdning af primære råvarer og produktion kemiske materialer): "Orgsintez", Novokuibyshevsk Petrochemical Plant, "Sintez Kauchuk", "Khimvolokno", "Nipromtex". Ud over olieraffinering og fremstilling af syntetiske materialer solgte Neftekhimrpom FIG dæk fremstillet af dets råmaterialer på sin ordre. gennem vores eget salgsnetværk. I fremtiden har Neftehimprom til hensigt at udvide sin dækforretning ved at inkludere små, lokale dækfabrikker i koncernen.

konglomerat diversificeringsstrategi består i, at virksomheden ekspanderer gennem produktion af nye produkter, der er teknologisk uafhængige af de allerede producerede, som sælges på nye markeder. Dette er en af ​​de vanskeligste udviklingsstrategier at implementere, da dens succesfulde implementering afhænger af mange faktorer, især af kompetencen hos eksisterende personale og især ledere, sæsonbestemt i markedets liv, tilgængeligheden af ​​de nødvendige pengebeløb, etc.

I forretningspraksis

I manges bevidsthed burde en virksomhed, der producerer en Mercedes-bil, være en yderst succesfuld virksomhed. I lang tid var denne idé om Daimler-Benz-koncernen ikke i tvivl. Begyndelsen af ​​1996 var dog præget af en sensation. Lederen af ​​Daimler-Benz-koncernen meddelte, at virksomhedens tab i 1995 G . beløb sig til adskillige milliarder dollars, og at alvorlige omstruktureringer i koncernen var på vej.

Oprettet i 1926 G . bilkoncern Daimler-Benz i midten af ​​80'erne. sætte kursen mod dramatisk ekspansion gennem diversificering af sine aktiviteter. Den oprindelige idé var at gøre Daimler-Benz til en diversificeret teknologisk virksomhed. Flyfremstilling blev valgt som det vigtigste udvidelsesområde for virksomheden. I 1985 . Daimler-Benz købte virksomheden Motor und Turbinen Union, der producerer flymotorer. Samme år erhvervede han en kontrollerende aktiepost i flyfabrikanten Dornier, som 1988 . han købte den fuldt ud. Ud over at gå ind i flyindustrien gik Daimler-Benz også ind i produktionen af ​​elektroteknik. I 1985 . den erhvervede bekymring 25% aktier i el-ingeniørvirksomheden AEG. I 1986 G . han forhøjede sin andel af aktiekapitalen i AEG til 56%, og i 1988 G .-

op til 80 %. G . Daimler-Benz-koncernen blev omdannet til et holdingselskab, der forenede fire divisioner: Mercedes-Benz' bildivision, Deutsche Aerospace's flyproduktionsafdeling (forkortet Dasa), den elektriske afdeling af AEG og divisionen af ​​Daimler-Benz Interservices. .

Daimler-Benz udviklingsprogram sluttede ikke der. Kurset mod globalisering af aktiviteter førte til, at koncernens aktier i 1993 blev optaget på børsnoteringen i New York.

I et forsøg på at udvide sin tilstedeværelse i rumfartsbranchen begyndte Dasa G . forhandlinger med den hollandske flyfabrikant Fokker om køb af dets aktier. Forhandlingerne begyndte i det år, hvor Fokker-virksomheden fik meget høje overskud. Disse forhandlinger endte med købet af Das in 1993 51 % Fokker aktier. Allerede det næste år led Fokker dog store tab. Dasa, der forsøgte at redde den katastrofale situation, investerede over 600 millioner dollars i Fokker Men i 1995 G . Fokker led igen tab, Daimler-Benz besluttede, at det ikke længere var muligt at yde assistance til Fokker. Det betød at forlade det og milliarder i tab. Samtidig besluttede Daimler-Benz også at skille sig af med en kontrollerende aktiepost i Dornier.

Tabene i forbindelse med aktiviteterne i Das luftfartsafdeling var dog ikke de eneste for Daimler-Benz. Urentabel aktivitet på markedet for turboprops og jetfly skyldtes udelukkende faldet i efterspørgslen efter disse produkter som følge af afslutningen på den kolde krig. Men Daimler-Benz led også betydelige tab fra aktiviteterne i AEG's elektrotekniske afdeling. Dette tvang bekymringen til at bringe denne afdelings uafhængige eksistens til ophør. Det betød faktisk, at han led store tab. Daimler-Benz satte en kurs for at forlade de industrier, som det ikke oprindeligt var involveret i, og som det gik ind i, og forsøgte at foretage effektive investeringer i den kapital, der blev skabt i dets kerneaktivitetsområde - bilindustrien.

Reduktionsstrategier

Den fjerde MT og standard forretningsudviklingsstrategier er reduktionsstrategier. De implementeres, når en virksomhed skal omgruppere kræfterne efter en længere periode med vækst eller på grund af behovet for at øge effektiviteten, når der er recessioner og dramatiske ændringer i økonomien, som fx strukturtilpasning mv. I disse tilfælde tyr virksomhederne til målrettede og planlagte produktionsreduktionsstrategier. Implementeringen af ​​disse strategier er ofte ikke smertefri for virksomheden. Det skal dog klart forstås, at disse er de samme faste udviklingsstrategier som de diskuterede vækststrategier, og under visse omstændigheder kan de ikke undgås. Desuden er disse nogle gange de eneste mulige strategier for forretningsfornyelse, da fornyelse og vækst i langt de fleste tilfælde er gensidigt udelukkende forretningsudviklingsprocesser.

I forretningspraksis

Den største producent af papirmasse- og papirprodukter i den sydlige del af Rusland er JSC Astrakhanbumprom (før privatiseringen i 1992) G . Astrakhan pulp- og papmølle) i 1995 . var på randen af ​​konkurs. Oprettet i slutningen af ​​60'erne. Fabrikken havde ret succes med at levere sine produkter til forbrugere ikke kun i de sydlige regioner af Rusland, men også i Aserbajdsjan, Kasakhstan og endda Kina. Anlæggets kapacitet gjorde det muligt at producere ca 250 millioner m 2 emballagepap, over 80 tusinde tons cellulose og omtrent samme mængde papir.

Fabrikken arbejdede på importerede råvarer, som kom fra Sibirien og den nordvestlige del af Rusland. Lave jernbanetariffer gjorde det muligt for anlægget at bruge tjenester fra sådanne fjerne producenter af råvarer. Men en kraftig stigning i taksterne for jernbanetransport tvang ledelsen af ​​Astrakhanbumprom JSC til at gå i juni 1995 G . at stoppe produktionen. Regionsforvaltningen besluttede at indlede konkursbehandling for selskabet.

For at undgå konkurs besluttede ledelsen af ​​Astrakhanbumprom JSC at gennemføre en række radikale ændringer. For det første blev det besluttet at omstrukturere virksomhedens aktiviteter. Ved hjælp af et præferencemålrettet lån modtaget fra den regionale administration blev der købt udstyr til fremstilling af medicin og fødevarealkohol. Det blev besluttet at fryse produktionen af ​​papir og pap, indtil passende forhold udviklede sig.

For det andet blev der truffet foranstaltninger til at forbedre virksomhedens finansielle stilling. Især virksomhedens personale blev reduceret med mere end to tredjedele. Noget af udstyret blev solgt (noget udstyr blev solgt til skrot). Endelig i slutningen af ​​1995 G . selskabet overførte alle sociale og kulturelle faciliteter til byens balance.

Der er fire typer målrettede forretningsreduktionsstrategier:

elimineringsstrategi repræsenterer et ekstremt tilfælde af en nedskæringsstrategi og udføres, når virksomheden ikke kan drive yderligere forretning;

høststrategi indebærer at opgive et langsigtet syn på erhvervslivet til fordel for at maksimere indkomsten på kort sigt. Denne strategi anvendes på en blindgydevirksomhed, der ikke kan sælges rentabelt, men som kan generere indkomst på høsttidspunktet. Denne strategi indebærer at reducere indkøbsomkostninger, lønomkostninger og maksimere indkomsten fra salg af eksisterende produkter og produktion, der fortsætter med at falde. "Høst"-strategien er designet til at sikre, at ved gradvist at reducere en given virksomhed til nul, opnås maksimal samlet indkomst i reduktionsperioden;

reduktionsstrategi består i, at en virksomhed lukker eller sælger en af ​​sine divisioner eller forretninger for at gennemføre en langsigtet ændring af forretningsgrænser. Ofte implementeres denne strategi af diversificerede virksomheder, når en af ​​brancherne ikke passer godt sammen med andre. Denne strategi implementeres også, når det er nødvendigt at skaffe midler til udvikling af mere lovende virksomheder eller opstart af nye, der er mere i overensstemmelse med virksomhedens langsigtede mål. Der er andre situationer, der kræver en reduktionsstrategi;

omkostningsbesparende strategi er ret tæt på en reduktionsstrategi, da dens hovedidé er at søge efter muligheder for at reducere omkostningerne og gennemføre passende tiltag for at reducere omkostningerne. Denne strategi har dog visse særpræg, som er, at den er mere fokuseret på at eliminere ret små omkostningskilder, og også at dens gennemførelse har karakter af midlertidige eller kortsigtede foranstaltninger. Implementeringen af ​​denne strategi er forbundet med at reducere produktionsomkostningerne, øge produktiviteten, reducere ansættelser og endda afskedige personale, standse produktionen af ​​urentable varer og lukke urentable faciliteter. Det kan anses for, at omkostningsreduktionsstrategien bliver til en reduktionsstrategi, når afdelinger eller anlægsaktiver begynder at blive solgt i et tilstrækkeligt stort volumen.

I praksis kan en virksomhed implementere flere strategier samtidigt. Dette er især almindeligt blandt mange industrivirksomheder. Virksomheden kan også forfølge en vis rækkefølge i implementeringen af ​​strategier. Med hensyn til første og anden case siger de, at virksomheden implementerer en kombineret strategi.

Navigation

« »