Az értékek a szervezeti kultúra alapját képezik. A szervezeti kultúra értékei és normái, mint a személyzeti magatartás kritériumalapja

Bevezetés

1. fejezet Lényeg és szerep szervezeti kultúra

1.1 A „szervezeti kultúra” fogalma

1.2 A szervezeti kultúra jelentősége

1 Értékek

Következtetés

A felhasznált források listája

BEVEZETÉS

A vezetők és menedzserek előtt álló egyik fő kihívás modern szervezet, az összes személyzet integrációja a fő célok és célkitűzések köré. A gyakorlatban a szervezeti kultúra megnyilvánul: a szervezetben rejlő értékrendben; az üzleti magatartás általános elveiben; a szervezet hagyományaiban és életének sajátosságaiban; az interperszonális kapcsolatok és a személyzeti politika sajátos normáiban; a vállalat hivatalos hitvallásában és az alkalmazottak informális meggyőződésében; a kommunikációs rendszerben, sőt a szervezetben elterjedt „folklórban”. Mindezek a szociokulturális tényezők, amelyek közül sok kívülről nem nagyon észrevehető, nagyon jelentősek a szervezetek hatékonysága szempontjából.

A teszt tárgya a szervezeti struktúra vizsgálata.

A téma a szervezeti kultúra normái és értékei.

A teszt célja a szervezeti kultúra normáinak és értékeinek tanulmányozása.

A cél alapján a munka fő célkitűzései a következők:

1. Fedezd fel elméleti alapja a "szervezeti kultúra" fogalma
2. Fedezze fel a szervezeti struktúra fontosságát
3. Fedezze fel a szervezeti kultúra normáit és értékeit

A tanulmány információs bázisa tankönyvekből és internetes forrásokból állt.

A teszt tartalmaz egy bevezetést, két fejezetet, négy részt, egy következtetést és a felhasznált források listáját.

Az első fejezet a tudósok és tanácsadók definícióit tartalmazza a „szervezeti kultúra” kifejezésre vonatkozóan. Feltárul a szervezeti kultúra fontossága.

A második fejezet a szervezeti kultúra normáinak és értékeinek lényegét tárja fel.

Összegzésként a következtetéseket levonjuk próba munka.

1. FEJEZET A SZERVEZETI KULTÚRA LÉNYEGE ÉS SZEREPE

1.1 A „szervezeti kultúra” fogalma

A modern irodalomban jó néhány definíció létezik a szervezeti kultúra fogalmára. A szervezeti és vezetési diszciplínák sok más fogalmához hasonlóan a szervezeti kultúra fogalmának sincs univerzális meghatározása. Egy-egy kulturális területről csak különféle funkcionális leírások lehetségesek, amelyek minden alkalommal a vizsgálat konkrét céljaitól függően fogalmazódnak meg, de nincs általánosan elfogadottá vált holisztikus - lényegi - kultúradefiníció.

A múlt század közepére különböző tudósok és tanácsadók több mint százötven definíciót javasoltak, a fáradhatatlan kutatók Kroeber és Kluckhohn (1952) számításai szerint. Azóta több tucat új jelent meg. Nézzünk meg néhányat közülük.

E. Jacus (1952): A vállalati kultúra egy megszokott, hagyományos gondolkodásmód és cselekvésmód, amelyet kisebb-nagyobb mértékben a vállalkozás minden alkalmazottja osztozik, és amelyet az újonnan érkezőknek el kell tanulniuk, és legalább részben el kell fogadniuk ahhoz, hogy a csapat új tagjai váljanak saját magukévá. saját. .

D. Eldridge és A. Crombie (1974): A szervezet kultúráján olyan egyedi normák, értékek, hiedelmek, viselkedési minták stb. összességét kell érteni, amelyek meghatározzák azt a módot, ahogyan csoportok és egyének egyesülnek egy szervezetben a céljainak elérése érdekében.

K. Gold (1982): A vállalati kultúra a szervezet észlelt jellemzőinek egyedi jellemzői, amelyek megkülönböztetik az iparág többi szereplőjétől.

M. Pakanovsky és N.O. Donnell-Trujillo (1982): A szervezeti kultúra nem csak egy része a problémának, hanem maga a probléma egésze. Véleményünk szerint a kultúra nem az, amivel egy szervezet rendelkezik, hanem az, ami.

V. Sathe (1982): A kultúra fontos (gyakran artikulálatlan) attitűdök összessége, amelyet a társadalom tagjai osztanak.

E. Schein (1985): A szervezeti kultúra olyan alapvető feltevések összessége, amelyeket egy csoport talált ki, fedezett fel vagy fejlesztett ki annak érdekében, hogy megtanuljon megbirkózni a külső alkalmazkodás és a belső integráció problémáival. Szükséges, hogy ez a komplexum hosszú ideig működjön, megerősítse érvényességét, ezért az említett problémákkal kapcsolatban helyes gondolkodás- és érzésmódként kell átadni a szervezet új tagjainak.

G. Morgan (1986): Kultúra metaforikus értelemben ez az egyik módja annak, hogy a szervezet tevékenységét a nyelv, a folklór, a hagyományok és az alapvető értékek, hiedelmek és ideológiák közvetítésének egyéb eszközei segítségével hajtsák végre, amelyek a vállalkozás tevékenységét a megfelelő irányba tereli.

K. Scholz (1987): A vállalati kultúra egy olyan szervezet implicit, láthatatlan és informális tudata, amely irányítja az emberek viselkedését, és magát az emberek viselkedését alakítja.

D. Drennan (1992): Egy szervezet kultúrája minden, ami az utóbbira jellemző: annak jellemvonások, uralkodó attitűdök, elfogadott viselkedési normák kialakult mintái.

P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993): A kultúra a szervezeten belüli közös és viszonylag stabil hiedelmek, attitűdök és értékek.

E. Brown (1995): A szervezeti kultúra a hiedelmek, értékek és a valós életből fakadó problémák megoldásának tanult módjainak összessége, amelyek a szervezet élete során alakultak ki, és hajlamosak különféle anyagi formákban és a szervezet tagjainak viselkedésében megnyilvánulni.

A következőket kell elismerni a szervezeti kultúra sikeres definícióinak az elmúlt 10-15 évben:

Higgins-McAllister: Megosztott értékek, normák és gyakorlatok összessége, amely megkülönbözteti az egyik szervezetet a másiktól. (Higgins, McAllister, 2006)

Shane: Hiedelmek, viselkedési normák, attitűdök és értékek, amelyek azok az íratlan szabályok, amelyek meghatározzák, hogyan kell az adott szervezetben az embereknek dolgozniuk és viselkedniük. (Schein, 1996)

Cameron-Quinn: A társadalmi ragasztó, amely egy szervezetet összetart, az „ahogyan csináljuk a dolgokat errefelé”. (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) Az utolsó informális definíció a modern amerikai kutatóké, akiknek munkája méltán vált széles körben ismertté (1999-ben megjelent „Diagnosztika és változás a szervezeti kultúrában” című könyvüknek van orosz fordítása, Peter, 2001).

A sok definícióra jellemzőt felhasználva a következőképpen érthetjük meg a szervezeti kultúrát.

A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által elfogadott és a szervezet kinyilvánított értékeiben kifejezett legfontosabb feltételezések összessége, amelyek iránymutatást adnak az emberek viselkedéséhez és cselekedeteihez. Ezeket az értékorientációkat az egyén közvetíti szimbolikus a szellemi és anyagi szervezeten belüli környezet eszközei.

1.2 A szervezeti kultúra jelentősége

A társadalmi menedzsment és a szervezeti kultúra összefügg és kölcsönösen függenek egymástól. Ugyanakkor a menedzsment nemcsak megfelel a szervezet kultúrájának, és attól nagymértékben függ, hanem az új stratégia kultúrájának kialakítását is befolyásolja. Ezért a vezetőknek képesnek kell lenniük szervezetük kultúrájának irányítására. A szervezeti kultúra egy új tudásterület, amely a menedzsmenttudományok sorozatának része. Összehasonlításból is kiemelkedett új terület tudás - szervezetirányítás, amely a nagy és összetett rendszerek kezelésének általános megközelítéseit, törvényszerűségeit és mintáit vizsgálja.

A szervezeti kultúra, mint jelenség fő célja, hogy segítse az embereket abban, hogy a szervezetben vállalt feladataikat eredményesebben lássák el, és ezáltal nagyobb elégedettséget kapjanak. Ez pedig a szervezet egészének gazdasági hatékonyságának javulásához vezet. Hiszen egy egységes csapat, amelyet egyetlen cél vezérel, és úgy működik, mint egy jól beolajozott óramű, sokkal több hasznot hoz, mint például a „zűrzavar és ingadozás soraiból álló közösség”. A szervezet üzleti tevékenységének hatékonysága pedig az a legfontosabb mutató Kétségtelen, hogy a szervezeti kultúra óriási hatással van rá.

A szervezeti kultúra a fejlett gazdasági országokban egyetlen jelenségből a vállalkozói tevékenység gyakorlatában elterjed, elsajátítja a jól koordinált és kiemelt tevékenységi stratégia jegyeit, és egyre fontosabbá válik olyan tényezőkkel együtt, mint a termelési kapacitás, technológia, személyzet stb. . Azok a vállalkozások, amelyek jelentős figyelmet fordítanak a szervezeti kultúra kialakításának és fenntartásának kérdéseire, aránytalanul többet érnek el (ideértve a jövedelmezőséget is), mint azok, amelyek nem tulajdonítanak kellő jelentőséget a szervezeti kultúra kérdéseinek.

Sok nyugati és orosz vállalkozó arra a következtetésre jutott, hogy egy vállalat boldogulása a csapat kohéziós szintjén, a közös sikerben való érdekeltségén múlik, amelyen nagyban függ anyagi jólétük. Talán nehéz olyan céget találni, amelyik ne szeretne egy jól fejlett szervezeti kultúrát. Csak egy ilyen kultúra képes megteremteni azt a „társadalmi-gazdasági mezőt”, amely biztosítja a vállalat legmagasabb termelékenységét, sikerét és az alkalmazottak elkötelezettségét.

Most Oroszországban jelentősen megnőtt az érdeklődés a szervezeti kultúra kérdései iránt nemcsak a tudósok és kutatók, hanem az üzleti alapítók és a vállalatvezetők körében is, amit korunk egyik pozitív pillanatának kell tekinteni. Ennek ellenére Oroszországban még mindig kevés azoknak a menedzsereknek a száma, akik tudatosan közelítenek a szervezeti kultúra kialakításához a nyugati országokhoz képest. A tudatosan és tudattalanul kialakított kultúra aránya cégeinknél hozzávetőlegesen 20-80%, a nyugati cégeknél - 70-30%, a keletieknél - 90-10%. Ez egyrészt az orosz üzleti élet viszonylagos fiatalságának köszönhető, másrészt az orosz szervezetek vezetőinek objektív nehézségei vannak.

Az előrelátó vezetők a szervezeti kultúrát olyan erős tényezőnek és eszköznek tekintik, amely lehetővé teszi számukra, hogy a vállalat minden részlegét és egyes alkalmazottait közös célok és értékek felé irányítsák, mozgósítsák a csapat kezdeményezését, biztosítsák az elhivatottságot, elősegítsék a kommunikációt és a kölcsönös megértést. Az üzleti struktúrák fő feladata olyan szervezeti kultúra kialakítása, amely maximalizálja a vállalkozás sikerét.

A kultúra egyesíti a vállalaton belüli összes tevékenységet és kapcsolatot, összetartóvá és eredményessé téve a csapatot. Megalkotja a szervezet külső arculatát, alakítja arculatát, meghatározza a beszállítókkal, ügyfelekkel, partnerekkel való kapcsolatok jellegét. A kultúra segít az erőfeszítéseket a fő stratégiai irányokra összpontosítani, amelyeket a vállalat fő céljával - küldetésével összhangban határoznak meg.

A kultúra fogalma különösen akkor lesz hasznos, ha lehetővé teszi számunkra, hogy jobban megértsük a szervezeti élet azon aspektusait, amelyek számunkra titokzatosnak és zavarónak tűnnek.

Jelenleg a szervezeti kultúrát tekintik a szervezet hatékonyságának gyakorlati növelésének fő mechanizmusának. Minden szervezet számára fontos, mert irányításával befolyásolhatja:

• alkalmazottak motivációja;
• a vállalat mint munkáltató vonzereje, ami a személyzet fluktuációjában is megmutatkozik;
• az egyes alkalmazottak erkölcsisége, üzleti hírneve;
• a munka termelékenysége és hatékonysága;
• a munkavállalói munka minősége;
• a személyes és munkaügyi kapcsolatok jellege a szervezetben;
• a munkavállalók munkához való hozzáállása;
• az alkalmazottak kreatív potenciálja.

De a vágy önmagában nem elég. A kultúrát ugyanolyan komolyan kell venni, mint a vállalati tevékenység egyéb vonatkozásait. Ugyanakkor képesnek kell lenni a tenyészet kompetens diagnosztizálására, mozgási irányának meghatározására, a rá leginkább ható tényezők elemzésére, a tenyésztés egyes elemeinek, paramétereinek beállítására. Azok a vezetők, akik megpróbálják valahogy megváltoztatni beosztottaik viselkedési kultúráját, gyakran rendkívül makacs ellenállással szembesülnek ezekkel a változásokkal szemben, ami ésszerű okokkal nem magyarázható. Ilyenkor a szervezet egyes részlegei között összeütközések lépnek fel, kommunikációs problémák merülnek fel mind az egyes dolgozók, mind a szervezeten belüli különböző csoportok között. Ezért ügyesen és hozzáértően kell megközelíteni a kultúra kialakulásának folyamatát.

Mit ad a szervezeti kultúra? A szervezeti kultúra szükségességét és fontosságát meghatározza, hogy egyrészt a szervezeti kultúrát elfogadó (tanulmányozott és megállapodott) könnyebben eligazodhat a helyzetben, kapcsolatokat építhet, ezzel kapcsolatban elvárásokat formálhat. tevékenységével. Másrészt a szervezeti kultúra magas szintje lehetővé teszi, hogy az emberek tevékenységét nagyobb mértékben irányítsák az értékeken, hagyományokon, hiedelmeken keresztül, mint a rájuk gyakorolt ​​közvetlen befolyással. Az erős kultúra lehetővé teszi a gyors döntéshozatalt, segít megérteni a vállalkozás céljait és célkitűzéseit, minőségi szabványokat határoz meg, kritériumokat határoz meg a tevékenységek értékeléséhez és önértékeléséhez, valamint hozzájárul az üzleti és konstruktív kapcsolatok kiépítéséhez. A gyenge kultúrákból hiányoznak az egyértelműen kifejezett értékek, és hiányzik annak megértése, hogy mi vezet a sikerhez.

A szervezeti kultúra, mint vezetési eszköz, vagyis amelynek segítségével a vezetőknek lehetőségük van többet alkotni hatékony szervezés. Ebből a megközelítésből a szervezet kultúráján olyan egyedi normák, értékek, hiedelmek, viselkedési minták stb. összességét kell érteni, amelyek meghatározzák azt a módot, ahogyan csoportok és egyének egyesülnek egy szervezetté a céljainak elérése érdekében. . Ez a megközelítés arra összpontosít, hogy a kultúra különböző aspektusainak (értékorientációk, hiedelmek, normák, technológiák, fogyasztókkal való kapcsolatok) kezelésével hogyan lehet javítani egy szervezet hatékonyságát.

Következtetés: a szervezeti kultúra a legfontosabb normák, értékek, hiedelmek összessége, amelyek iránymutatást adnak az embereknek a szervezeten belüli magatartásukhoz és cselekvéseikhez a leghatékonyabb társadalmi menedzsment megvalósítása és az egész szervezet sikeres működése érdekében.

2.1 Értékek

A szervezeti kultúra magja kétségtelenül azok az értékek, amelyek alapján a szervezetben kialakulnak a normák és viselkedési formák. A szervezet alapítói és legmeghatározóbb tagjai által közösen vallott és kinyilvánított értékek gyakran kulcsfontosságú láncszemekké válnak, amelyeken múlik a munkavállalók kohéziója, kialakul a nézetek és cselekvések egysége, és ebből következően a szervezet céljainak elérése. a szervezet céljai biztosítva vannak.

Az értékek biztosítják a társadalmi rendszer (szervezet) integritásának megőrzését, mivel az értékek bizonyos anyagi és szellemi előnyök különleges jelentőségét fejezik ki a rendszer léte és fejlődése szempontjából. Egy szervezet személyzeti menedzsmentje szempontjából mind a szervezet létének stratégiai céljait tükröző értékek-célok, mind pedig az értékek-eszközök, vagyis a személyzetnek az adott szervezet számára értékes tulajdonságai (például fegyelem, őszinteség, kezdeményezőkészség) ) és a belső környezet jellemzői (például csapatszellem), amelyek lehetővé teszik az érték-cél elérését.

Az értékek és célok a szervezet küldetésében fejeződnek ki, és a szervezeti kultúra legfontosabb elemei. Általában a szervezet megalakításának kezdeti szakaszában alakulnak ki a vezető közvetlen befolyása alatt (közvetlenül a vezető által, figyelembe véve képességeit, kompetencia szintjét, vezetési stílusát és még karakterét is). A küldetés, mint értékcél általános képet ad a külső környezet alanyainak arról, hogy mi a szervezet, mire törekszik, milyen eszközöket kész felhasználni tevékenységében, mi a filozófiája, ami hozzájárul a szervezetről alkotott bizonyos kép kialakítása vagy megszilárdítása. Az értékek és célok hozzájárulnak a szervezeten belüli egység kialakításához és a vállalati szellem megteremtéséhez. A munkavállalók tudatába hozott értékek, célok vezetik őket egy bizonytalan helyzetben, lehetőséget teremtenek a szervezet hatékonyabb irányítására, hiszen biztosítják a célrendszer összhangját, gazdagítják a munkavállaló tevékenységét.

Az értékek-eszközök (azok az értékek, amelyek lehetővé teszik a szervezet céljainak elérését, például a személyzet minősége, a szervezet munkájának alapelvei) vagy célirányosan bevezethetők a szervezetbe, vagy spontán módon alakíthatók ki (formálhatók) a munkaerő tapasztalata alapján vagy véletlenül, véletlenül. Az értékek-eszközök tartalma, valamint azok elfogadása és el nem fogadása a szervezet tagjai által jelentősen befolyásolhatja a szervezet céljainak elérését. Vagyis a célértékeknek összhangban kell lenniük az eszközök értékeivel.

Egyes vállalkozásoknál az egész szervezet számára fontos értékek és célok, amelyek általában a küldetésben is megjelennek, teljesen hiányoznak, másoknál ezeket csak a felső vezetés ismeri. Ezek a vállalkozások vagy szűk célokat érnek el a menedzsment gazdagításában, vagy a vezetők nem értik, milyen erős egyesítő erőt hagynak figyelmen kívül azzal, hogy nem tájékoztatják a munkatársakat a tevékenység stratégiai irányáról.

Figyelembe véve a modern orosz vállalkozások kultúráját, megjegyezhető, hogy egészen a közelmúltig nem volt közös, stratégiai célokat tükröző vezérgondolatuk - küldetés. Lehet, hogy az ötletek a levegőben vannak, és nincsenek hivatalos dokumentumokban formalizálva, de fokozatosan, a fejlődő vállalkozásokban tudatosul valami közös és fontos, ami egyesíti a hétköznapi dolgozókat és a menedzsmentet. Ezeket az elképzeléseket általában különböző szinteken fejezik ki mind a vezetők, mind a hétköznapi dolgozók egymástól függetlenül, és egyesítő funkciót töltenek be. Egy ilyen értékcél akkor válik a vállalkozás szervezeti kultúrájának alapjává, ha más elemekkel együtt fejlesztik és bevezetik a munkavállalók tudatába.

Fokozatosan formálódnak az eszközértékek is az orosz vállalatok személyzetében, korábban például nem tartották rossznak, ha valamit elvennek a vállalkozástól, mostanra ezt szigorúan ellenőrzik és büntetik, bezárólag; elbocsátás. A dolgozók tudatán persze nem lehet azonnal változtatni, de a lényeg az, hogy ebbe az irányba tegyünk lépéseket. Bátorítani kell a fegyelmet, az őszinteséget, a munkavégzés iránti felelősségteljes hozzáállást, a higgadtságot és a büntetés megnyilvánulásait. negatív szempontok jellem, például lustaság, agresszivitás (hozzájárul a konfliktusok kialakulásához és megzavarja a csoportkohéziót, negatív érzelmek és asszociációk keletkeznek, megszűnik a munkába járás vágya, az ideges környezet megzavarja a normál munkaritmust).

Az értékek viszonylag általános hiedelmek, amelyek meghatározzák, mi a helyes és mi a helytelen, és meghatározzák az emberek általános preferenciáit. Az értékek lehetnek pozitívak, olyan magatartási minták felé terelve az embereket, amelyek támogatják a szervezet stratégiai céljainak elérését, de lehetnek negatívak is, amelyek negatívan befolyásolják a szervezet egészének hatékonyságát.

Amikor egy vállalkozás kultúrájáról beszélnek, általában az értékeinek pozitív orientációját jelentik, amelyek hozzájárulnak a vállalkozás működéséhez, fejlődéséhez. Minél több pozitív érték van (a vezetés számára), és minél erősebben elkötelezettek ezek iránt a szervezet alkalmazottai, annál pozitívabb lesz a kultúra a vállalkozás termelési és gazdasági tevékenységére.

A következő állításokkal kifejezett pozitív értékek:

A munka tökéletesen elvégezhető;

A vitában igazság születik;

A fogyasztó érdeke az első;

A cég sikere az én sikerem;

Kölcsönös segítő hozzáállás és jó kapcsolatok fenntartása a kollégákkal;

Nem versengés, hanem együttműködés a közös cél érdekében.

A következő állításokkal kifejezett negatív értékek:

Nem bízhatsz a főnökeidben, csak a barátaidban;

Te vagy a főnök – én bolond vagyok, én vagyok a főnök –, te bolond vagy;

Tartsd a fejed Lent;

Nem a jó munka a legfontosabb az életben;

A vásárlók (ügyfelek) véletlenszerű emberek, és csak növelik a kényelmetlenséget és zavarják a munkánkat;

Nem lehet minden munkát újra elvégezni.

Az értékek feloszthatók egyéni és szervezeti értékekre is, azonban sok szempontból átfedik egymást, de vannak olyanok is, amelyek kizárólag az egyik vagy a másik csoportra vonatkoznak. Például a „jólét”, „biztonság”, „kezdeményezés”, „minőség”, „függetlenség” mindkét csoportra vonatkozhat, és például „család”, „kiszámíthatóság”, „munka”, „tekintély” egyénre utalnak, a „felcserélhetőség”, „rugalmasság”, „változás” pedig a szervezethez kapcsolódnak. Mindenki a saját jelentését helyezi egy érték nevébe. Az alábbiakban néhány érték értelmezése olvasható.

Biztonság - kifejezhető az üzleti titkok megőrzésének vágyában, valamint a szervezet megőrzése iránti aggodalomban, valamint a nem ártalmas és nem veszélyes munkakörülmények biztosításában.

A jólét az anyagi jólétre való összpontosítás, amely az ember, családja és a közösség szükségleteinek kielégítésének feltétele.

Hatalom - a hatalom birtoklása lehetővé teszi saját és szervezeti céljai elérését, növeli a jelentőségét mások szemében, mások fölé emel, lehetővé teszi bizonyos érzések átélését, befolyásolja az embereket, ösztönzi őket céltudatos tevékenységekre, felruházza az embert bizonyos képességekkel. jogait, és felelősséget ró az irányítása alá tartozó személyek tevékenységének eredményeiért.

A felcserélhetőség olyan érték, amely lehetővé teszi a szervezet számára, hogy rugalmasan reagáljon a környezet váratlan változásaira és magában a szervezetben a vészhelyzetekre.

A harmónia egy szervezet életének különböző aspektusainak és vonatkozásainak megfeleltetésére való orientáció, függetlenül attól, hogy ezek a jelenségek hatékonyak-e vagy sem, a lényeg az, hogy ne zavarják meg a kapcsolatok egyensúlyát és harmóniáját.

Rugalmasság - a rugalmasságra való összpontosítás arra ösztönzi a munkavállalókat, hogy hatékonyan interakcióba lépjenek, közösen keressenek optimális megoldást egy problémára, a különböző szolgáltatások képviselői számára elfogadható célok elérésének módjait, és időben reagáljanak a környezeti változásokra (különösen instabil külső környezetben).

Fegyelem - a szervezetben a munkavállalók magatartását szabályozó normák betartására összpontosít, hozzájárul a szervezet céljainak eléréséhez, a munkafolyamat egyértelmű megszervezéséhez, a különböző részlegek tevékenységének összehangolásához.

Legalitás - a jogszerűség irányultságának hiánya mind a vezetők, mind a beosztottak részéről függő, kiszolgáltatott helyzetbe hozza őket, bonyolítja a kapcsolatokat, bizonytalanabbá teszi a helyzetet.

Változás – a változásra való összpontosítás az alkalmazottakban lehetővé teszi bizonyos negatív jelenségek elkerülését (változással szembeni ellenállás, bizonytalanságtól való félelem, konzervativizmus a döntéshozatalban, kockázatkerülés), valamint ösztönzi a munkavállalókat az innovációra, készségeik és képzéseik fejlesztésére, segíti a gyorsulást. a munkaerő-adaptáció folyamata, az új technológiák és berendezések elsajátítása.

Kezdeményezés - ennek az értéknek a bevezetése a munkavállaló aktív élethelyzetét alakítja ki, hozzájárul a szervezet fejlődéséhez, és kedvező szociálpszichológiai légkört jelez.

Karrier - ez az érték elősegíti a képesítések javítására és a kezdeményezésre való törekvést; lehetőségek keresése a megkülönböztetésre, a kitűnésre; ha erkölcsi irányelvekkel kombinálják, hozzájárul a szervezet fejlődéséhez.

A csapat, mint érték jellemzi a munkavállaló elkötelezettségét e csapat iránt, hajlandó sokat áldozni a csapat boldogulásáért és a tagságért. A munkavállaló védettnek, magabiztosnak érzi magát, részt vesz a csapat tevékenységében, fél attól, hogy azon kívül marad. A kollektív orientáció azt jelzi, hogy egy személy egy adott, általában szorosan összetartozó csoporttal azonosítja magát.

Azonban nem minden szervezeti érték, amelyet a munkavállaló elismer, sőt elfogad, mint olyan, valójában az ő személyes értékévé válik. Egy bizonyos érték tudatosítása és az ehhez való pozitív hozzáállás nyilvánvalóan nem elég. Ráadásul nem is mindig szükséges. Ennek az átalakulásnak valóban szükséges feltétele a munkavállaló gyakorlati bevonása a szervezet ezen érték megvalósítását célzó tevékenységébe.

Csak a szervezeti értékeknek megfelelő napi cselekvéssel, a kialakult normák és magatartási szabályok betartásával válhat a munkavállaló a vállalat csoporton belüli társadalmi elvárásoknak és követelményeknek megfelelő képviselőjévé.

A szervezet minden értéke egy hierarchikus rendszert képvisel, vagyis nem csupán egymásnak megfelelő értékrendet jelent, hanem megkülönböztethetünk köztük alap- és kísérőértékeket. A szervezeti kultúra tartalmát azok az értékek határozzák meg, amelyek a szervezeti kultúra alapját képezik. Az egymással összefüggő értékek bizonyos halmaza jellemző egy adott szervezet kultúrájára, és megfelel a vezetési stílusnak, szervezeti felépítésnek, stratégiának és ellenőrzési rendszernek.

Thomas Peters és Robert Waterman amerikai szociológusok, az „In Search of Effective Management. (Tapasztalat legjobb cégek)", olyan vállalatok körében végzett felmérések alapján, mint az IBM, a Boeing, a Dana, a McDonald's, a Behtel és mások, arra a következtetésre jutott, hogy a sikeres vállalatokat az erős értékorientáció jellemzi.

szervezeti kultúra értéknorma

A szervezeti kultúra normái az egyén és a csoport viselkedésének általánosan elfogadott, egy adott szervezetben elfogadott standardjai, amelyek az idő múlásával a tagok interakciója eredményeként alakulnak ki. A normák határozzák meg a szervezet számára fontos jelenségekhez való viszonyulást és általában a munkához való viszonyulást. A szervezeti kultúra normáinak megértését a közös attitűdök, értékek és elvárások alakítják. Minél jobban értékeli az ember egy adott szervezethez való tartozását, annál inkább egybeesik a viselkedése annak normáival. A szervezeti kultúra normáit sok esetben egyáltalán nem deklarálja vagy szabályozza a szervezet, hanem valamilyen módon minden tagja számára ismertté válnak. Közölni lehet szóban, vagy ritkábban írásban.

A csoport tagjai gyakran eltérően érzékelik a szervezeti kultúra normáit. Ez az interakció és a kommunikáció következetlenségéhez vezethet. A szabványok eltérőek lehetnek (leggyakrabban azok) minden alkalmazottra, vagy csak bizonyos egyénekre. Úgy tervezték, hogy elmondják a szervezet tagjainak, milyen magatartást és milyen munkát várnak el tőlük. A csoport által elfogadott normák erős befolyást gyakorolnak az egyén viselkedésére és arra, hogy a csoport milyen irányban fog működni: a szervezet céljainak elérésére vagy azokkal való szembehelyezkedésre.

A szervezeti kultúra normái. lehet pozitív vagy negatív. A szervezeti kultúra pozitív normái azok, amelyek támogatják a szervezet céljait és célkitűzéseit, és ösztönzik az e célok elérését célzó magatartást. Ezek azok a szabványok, amelyek jutalmazzák az alkalmazottak szorgalmát, a szervezet iránti elkötelezettségét, a termékminőséggel kapcsolatos törődést vagy a vevői elégedettség iránti aggodalmat. A negatív szervezeti kultúra normái éppen ellenkező hatást fejtenek ki: olyan magatartásra ösztönöznek, amely nem járul hozzá a szervezet céljainak eléréséhez. A szervezeti kultúra negatív normáira példaként említhetők azok, amelyek ösztönzik a cég konstruktív kritikáját, kenőpénzt, zsarolást, ajándékozást, különféle ajándékokat, személyes érdekeken alapuló konfliktusokat, vállalati titkok felfedését, lopást, távollétet, alacsony munkatermelékenységet stb.

A viselkedési normák azok a követelmények, amelyeket a társadalom támaszt tagjaival szemben, és amelyek segítségével a társadalom szabályozza, irányítja, ellenőrzi és értékeli viselkedésüket. Azáltal, hogy az ember egy bizonyos norma- és értékrendszert elfogad és alkalmaz viselkedésében, egy olyan embercsoportba kerül, amely osztja, elfogadja és megvalósítja ezt az értékrendszert. Például a szervezetben nem fogadják el, hogy közvetlenül kinyilvánítsák panaszaikat, gondolataikat az alkalmazottak félnek a büntetéstől (esetleg implicit, közvetett). E magatartás eredményeként a vezetés nem ismeri a dolgok valós állapotát, a személyzet hangulatát, a szervezet főbb alkalmazottainak igényeit és problémáit.

Számunkra a legnagyobb érdeklődés a szervezet tagjai által elismert normák iránt van, amelyek bizonyos mértékig érzékenyek a befolyásukra. Ezek a szabályok azt a helyzetet vagy körülményeket írják le, amelyekben bizonyos szabályokat betartanak. Elvárásokat foglalnak magukban azzal kapcsolatban, hogy az emberek mit gondolnak, éreznek vagy tesznek egy adott helyzetben. A szervezeti magatartást szabályozó normák többsége a vezetés vagy a szervezet más tagjai által alkalmazott szankciókkal és/vagy a szabályok internalizálásával (belső asszimilációja, elfogadása) valósul meg.

A normák funkciói: a normák szabályozzák az ember saját és mások viselkedését, kiküszöbölve a döntés szükségességét minden alkalommal tipikus feladatés lehetővé téve a másik viselkedésének előrejelzését, megkönnyítve a közös cselekvések összehangolását. A normák betartása lehetővé teszi, hogy elkerülje az adott helyzetre jellemző hibákat. Végül pedig előíró és ennek megfelelően motiváló elemeket tartalmaznak.

Az értékek és normák asszimilációjának fő mechanizmusa az, hogy a szervezet felső vezetése demonstrálja jelentőségüket, formalizálja azokat a különböző szabályozó dokumentumokat, a személyzeti politika elveinek összhangja az elfogadott és kívánt értékekkel és normákkal. A szervezeti kultúra bevezetését szolgáló elvek, elemek, intézkedések kidolgozását a vállalkozás vezetésével közösen kell elvégezni, amelynek meg kell határoznia a kívánt szervezeti kultúra főbb jellemzőit. Ez a folyamat az orosz vállalkozásoknál még csak most kezdődik, és gyakran nem azonosítják azokat a részlegeket és szolgálatokat, amelyek ezzel foglalkozniuk kellene (általában a szervezeti kultúra tanulmányozása, formálása és fejlesztése válik a személyzeti szolgálat funkciójává).

KÖVETKEZTETÉS

A kurzus a szervezeti kultúra lényegének különböző tudósok általi értelmezésére terjedt ki különböző szakaszaiban a társadalmi élet fejlődése. Szintén alátámasztásra kerül, hogy a szervezeti kultúra milyen fontos szerepet játszik egy vállalkozásban, és hogyan befolyásolja tevékenységének eredményességét, és megkísérlik feltárni a szervezeti kultúra összetevőinek tartalmát. Példaként említjük a svéd IKEA céget, amely hatékony és erős szervezeti kultúrával rendelkezik, amely világszerte sikeres tevékenységének egyik fő tényezője.

Nem tud működni egy cég, ha alkalmazottai a szükséges készségek és képességek együttese mellett nem rendelkeznek írott és íratlan szabályokkal, az adott cég életének törvényeivel, és nem választanak bizonyos attitűdöt a munkájukhoz, cégük, kollégáik és ügyfeleik felé. Ezek a készségek, képességek, attitűdök, viselkedési normák, a szervezet szabályai együtt alkotják meg a vállalat vállalati kultúráját. Egy adott vállalat szervezeti kultúráját meghatározó vezető tényezők közé tartoznak a felső vezetés által megjelölt értékek. Ez az ügyfelekkel, a kormányzati szervezetekkel szembeni attitűdre, a világszínvonal iránti vágyra és szolgáltatásaik, képzési rendszereikre, viselkedési normáikra és számos egyéb értékre vonatkozik.

Egy cég sikere jobban múlhat a szervezeti kultúra erősségén, mint sok más szervezeti tényezőn. Az erős kultúrák megkönnyítik a kommunikációt és a döntéshozatalt, valamint megkönnyítik a bizalomra épülő együttműködést. A szervezeti kultúra, a szervezet rendkívül összetett dimenziója a legnagyobb hatással van a szervezeti hatékonyságra, így a maximális hatékonyság elérésének eszköze a szervezeti kultúra vezetői részéről történő megértése és kezelése.

A kurzusmunka témájának tanulmányozása után a következő következtetések vonhatók le:

• annak ellenére, hogy a szervezeti kultúra problémáit és a vállalati hatékonyságra gyakorolt ​​hatását számos kutatási terület kutatja, a tudományos világ nem dolgozott ki egységes koncepciót a szervezeti kultúra kialakításának és fejlesztésének folyamatainak kezelésére, módszertani megközelítéseit és módszertani eszközeit. e problémák megoldása még nem alakult ki teljesen;
• kétségtelen azonban, hogy a szervezeti kultúra a szervezet eredményességének egyik legfontosabb tényezője, amely lehetővé teszi a sikeres irányítást. Egy szervezet vezetőjének személyes meggyőződése, értékei és viselkedési stílusa nagymértékben meghatározza a szervezet kultúráját. Tartalmának és egyedi paramétereinek kialakulását a külső és belső környezet tényezői befolyásolják.
• A kultúra fenntartására egy szervezetben számos módszert alkalmazok, többek között: szlogenek; történetek, legendák, mítoszok és rituálék; külső és állapotszimbólumok; vezetői magatartás; személyzeti politika stb.;
• A szervezeti kultúra nagyon vitatott fogalom, a legerősebb katalizátor, kudarc esetén a legnagyobb gátja a menedzsment által kidolgozott stratégiai tervek megvalósításának.

Összegzésképpen meg kell jegyezni, hogy jelenleg kevés szervezet veszi figyelembe annak lehetőségét, hogy a szervezeti kultúrát az alkalmazottak tevékenységének és viselkedésének irányításának egyik progresszív eszközeként használja feladataik ellátása során, és ami a legfontosabb, hogy nem minden szervezet a szervezeti kultúra figyelembe vett összetevőit a különböző szervezetek vezetése használhatja. Felhasználásuk lehetősége a szervezeti kultúra fejlettségi fokától függ, ami viszont függ az iparágtól, amelyben a vállalat működik, az alkalmazott gyártástechnológiától és a külső környezet dinamizmusától. Tudományosan igazolt és gyakorlattal igazolt azonban, hogy a vállalat szervezeti kultúrája a hatékony társadalmi menedzsment egyik fontos tényezője, ezért szükséges a kultúrateremtés és -alakítás folyamatának hozzáértő megközelítése a „túléléshez”, sikeresen fejlődni egy ilyen összetett és versenyképes külső környezetben.

A HASZNÁLT FORRÁSOK LISTÁJA

1. Borisova E.A. Személyzeti menedzsment modern vezetők számára. - Szentpétervár: Péter, 2004.
2. Veselova N.G. Társadalmi menedzsment és kultúrájának elemei. / Szerk. V.A. Traineva. - M.: Dashkov, 2002.
3. Vesnin V.R. Gyakorlati személyzeti menedzsment: a személyzeti munkáról szóló kézikönyv. - M.: Ügyvéd, 2001.
4. Groshev I.V. Szervezeti kultúra. - M.: Egység, 2004.
5. Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Szervezeti viselkedés. - M.: Közgazdász, 2006.
6. Kapitonov E.A. Vállalati kultúra és PR Kiadó: MarT, 2003.
7. Kapitonov E.A. Vállalati kultúra: Elmélet és gyakorlat Megjelent: Alfa-press, 2005.
8. Karpov A.V., Skityaeva I.M., Volkova N.V. Szervezeti kultúra: koncepció és valóság. - M.: RAS Pszichológiai Intézet, 2002.
9. Kevin M. Thomson, Receptek a vállalati kultúrához. Hogyan lehet megváltoztatni a megszokott viselkedést. - Balance Business Books, 2005
10. Kozlov V.V. A szervezeti kultúra irányítása. - M.: Infra-M, 2001.
11. Kozlov V.D., Kozlova A.A. Vállalati kultúra: a sikeres vállalkozás „öltönyje”. - 2000.
12. Mogutnova N.N. Vállalati kultúra: koncepció, megközelítések. - M.: Szocik, 2005
13. Prigozhin A.I. Szervezeti kultúra és átalakulása // Társadalomtudományok és modernitás, 2003, 5. sz., p. 12-23.
14. Kiadvány. A szervezeti kultúra mint a finommenedzsment eszköze (Interjú Herbert Wolperttel) // AKR, 2008. december
15. Solomanidina T.O. A vállalat szervezeti kultúrája. - M.: Személyzeti menedzsment, 2003.
16. Fedorova A. A. Vállalati kultúra egy szervezet irányítási rendszerében: Dis. Ph.D. közgazdász. Tudományok, Moszkva, 2005
17. Shane E. Szervezeti kultúra és vezetés. / Per. angolból, 3. kiadás. Szerk. V.A. Spivak. - Szentpétervár: Péter, 2008.

Korrepetálás

Segítségre van szüksége egy téma tanulmányozásához?

Szakértőink tanácsot adnak vagy oktatói szolgáltatásokat nyújtanak az Önt érdeklő témákban.
Nyújtsa be jelentkezését a téma megjelölésével, hogy tájékozódjon a konzultáció lehetőségéről.

Szervezeti értékek

Paraméter neve	Jelentése
Cikk témája:	Szervezeti értékek
Rubrika (tematikus kategória)	Pszichológia

Az értékek a szervezeti kultúra indikátorai és kulcskategória, amely meghatározza a sikert, a munkával való elégedettséget és a szakmai presztízst. Az értékek a szervezet fő céljaihoz, célkitűzéseihez, eszközeihez, szimbólumaihoz és presztízsjeleihez kötik a személyzetet.

Minden szervezet kialakítása a meghatározással kezdődik alapvető, kezdeti értékek. Úgy tervezték, hogy ötvözzék a szervezet alapítóinak elképzeléseit a munkavállalók egyéni érdeklődési körével és igényeivel. A legtöbb szervezet tapasztalata azt mutatja, hogy a következő értékek uralják őket:

1. Maximális vevői elégedettség.

2. A vágy, hogy a legjobb legyél a vállalkozásodban.

3. Kiváló minőség.

4. Győzelem a nehézségeken.

5. Integritás az ügyfelekkel, a céggel, a kollégákkal és a munkavállalókkal szemben.

6. Lelkiismeretes hozzáállás a munkádhoz.

7. Változásra, folyamatos fejlődésre való képesség és vágy.

8. Aggodalom a vállalat pénzügyi sikeréért (magas jövedelem, alacsony költségek).

9. Az egyes alkalmazottak és részlegek sikerének és a sikerhez való hozzájárulásának elismerése és ösztönzése.

10. Az alkalmazottak kezelése egyénekként, nem pedig egy bonyolult gépezet fogaskerekeiként.

11. Csapatmunka – partner- és baráti kapcsolatok fejlesztése, erősítése.

Az amerikai cégek értékei közé tartozik: alkalmazkodóképesség, udvariasság, figyelem, kezdeményezőkészség, korrektség, logika, érvényesülés, óvatosság, nyitottság, tisztesség, szorgalom, szorgalom, önállóság, higgadtság, fejlődés, együttműködés, társadalmi egyenlőség, kreativitás, őszinteség, nyitottság, gazdaságosság, humor.

A szervezet alkalmazottainak vezető egyéni értékei közé tartozik még: kollégák tisztelete, munkával való elégedettség, kemény munka, válaszkészség, tisztesség, szerénység, tolerancia, kezdeményezőkészség, versenyképesség, szakmai büszkeség és szakmai becsület . Az egyes szakmáknak is megvannak a maguk sajátos értékei. Például az orvostudományban – együttérzés, orvosi titoktartás; a jogtudományban – feddhetetlenség és törvényhűség; katonai szervezetben - hazaszeretet, kötelesség, becsület, hűség a szóhoz; az újságírásban – az igazságra való törekvés és annak nyilvános feltárása. A munkavállalói értékek rangsorai modern cég a 11. táblázatból láthatók.

11. táblázat – A vállalat vállalati értékeinek rangsorai

Érték	Hely a rangsorban
Érdekes és változatos tevékenységek
Lehetőség a személyes képességek használatára
Stratégiai tevékenységek
Lehetőség kreatív munkavégzésre
Függetlenség a munkahelyen
Lehetőség az önkifejezésre
Társadalmi kapcsolatok, emberekkel való munka
Több vezetés vágya
A vezetői tevékenységgel kapcsolatos elégedettség
Nagyobb befolyás a kollégák tevékenységére
Karrierépítés
Több bevétel
Kommunikációs lehetőség
A kockázat lehetősége
Státusz a szervezetben
Családi állapot

A különböző kultúrák más-más értékeket helyeznek előtérbe. Ez látható a 12. táblázatban szereplő töredékből, amelyet I. V. Andreeva állított össze M. S. Kagan adatai alapján.

12. táblázat – A kiemelt jelentőségű értékek szerkezete különböző kultúrák

nyugati kultúrák	Keleti kultúrák (beleértve Oroszországot is)	muszlim kultúrák
Egyéniség	Anyaság (nőiesség)	Szint a hatalmi struktúrában
Szint a hatalmi struktúrában	Szint a hatalmi struktúrában	Férfiasság
Férfiasság	Férfiasság
Pénz (vagyon)	Államhatalom	Tisztelet az idősek iránt
Pontosság	Világ	Hazaszeretet
Bajnokság	Szerénység	Vallás
Mentés, segítség	Karma	Autoritarizmus
Aktivitás, kitartás	Kollektív felelősség
Tisztelet a fiataloknak	Tisztelet az idősek iránt
Bőrszín (állampolgárság)	Vendégszeretet
A női egyenjogúság	A környezet megőrzése
Emberi méltóság	Bőrszín (állampolgárság)
Hatékonyság, minőség	A termőföld szentsége
Vallás	Hazaszeretet
Oktatás	Autoritarizmus
Közvetlenség

3. ELŐADÁS a TM-ről (3. blokk OP)

2.1.3 Munkaügyi magatartás, a munkához való hozzáállás mutatói (felelősség foka, lelkiismeretesség, fegyelem, kezdeményezőkészség, szorgalom, elégedettség). A szervezeti tevékenység fő kritériuma és az egyén fontossága: egyensúly "mennyit hozott - mennyit vitt be."

2.1.4.A gazdasági magatartás képletei: 1) maximális jövedelem maximális erőfeszítés árán; 2) minimális jövedelem minimális erőfeszítéssel; 3) maximális jövedelem minimális erőfeszítéssel stb. A vezető gazdasági magatartásának képlete a munkavállalókkal szemben.

2.1.5. Nyolc munkaügyi magatartásforma (Moszkvai Állami Egyetem tipológia): funkcionális, célorientált gazdasági, szervezetileg szabályozott, célorientált, rétegződésű, innovatív, alkalmazkodó, szertartásos-alárendeltségi, karakterológiai.

2.1.6. A munkavállalók típusai (túlzott, szabványos, nem szabványos, nem szabványos), létszámuk és munkavégzési magatartási formák. Restrikcionizmus és restrikcionizmus (önálló tanuláshoz).

Szervezeti értékek - fogalmak és típusok. A "Szervezeti értékek" kategória besorolása és jellemzői 2017, 2018.

Vállalati értékek: a szervezet értékrendszere.

Vállalata komolyan gondolkodott a vállalati értékek megfogalmazásán és megvalósításán? Szeretné, ha az Ön által létrehozott értékeket elfogadnák alkalmazottai, és felhasználnák munkájuk során? A Vision Trainings teljes körű tanácsadási támogatást nyújt a szervezet vállalati kultúrájában az értékek megteremtésében, megfogalmazásában és megvalósításában.

Mennyire szükségesek a vállalati értékek a szervezetekben? Honnan származik a vállalati kultúra? Sok fiatal cég a gyors növekedés szakaszában szembesül azzal a ténnyel, hogy vagy saját kezébe veszi a vállalati kultúra formálásának irányítását, vagy a kultúra magától formálódik, mint minden csapat informális értékrendjében. felmerül, amit mindenki betart.

Mik azok a vállalati értékek?

A „Vállalati értékek” fogalmának a következő definíciója van: ezek azok a szabályok és elvek, amelyeket a szervezet minden tagja elfogad és oszt, amelyek meghatározzák a szervezet alkalmazottainak egymás közötti és a külső környezettel (ügyfelekkel, beszállítókkal, beszállítókkal) való kapcsolatát. partnerek, a média és az állam). A vállalati értékek a szervezet Stratégiai Víziója alapján jönnek létre, és célja, hogy segítse a vállalatot és munkatársait, hogy minden erőfeszítést célja megvalósítására és küldetésének megvalósítására összpontosítsanak.

Egy vállalat vállalati értékei alapvetőek és változhatatlanok (hosszú időre jönnek létre), és tartósabbak, mint a szervezet stratégiája vagy szervezeti felépítése. Persze az életben minden változhat. De ha egy cég feladja küldetését és vállalati értékeit, akkor ez legtöbbször a szervezet megszűnését vagy teljes átalakulását jelenti. („Rájöttünk, hogy rossz Küldetést választottunk...” vagy „Most különböző vállalati értékeket osztunk meg” – a szervezet ilyen alapvető jellemzőit nem lehet egyik napról a másikra megváltoztatni). Míg a szervezet stratégiáját sokkal gyakrabban lehet módosítani, felülvizsgálni, ha a vezetők többet találtak a legjobb mód a szervezet stratégiai céljainak elérése (például ugyanazon dolog elérése, de más módon).

Hogyan működnek a vállalati értékek?

Ha egy vállalatnak világos stratégiai elképzelése van a jövőjéről, amelyet minden vezető és alkalmazott osztozik, akkor szükség van arra, hogy egy közös ügyre tudjunk összpontosítani, még olyan helyzetben is, amikor úgy tűnik, hogy a szomszédos részlegek valamilyen tevékenységet folytatnak. ismeretlen feladatok. A szervezet minden osztálya felelős azért, hogy hozzájárult a Stratégiai Vízió megvalósításához.

Képzelje el, hogy egyes alkalmazottak teljes odaadással dolgoznak, míg mások csak helyi céljaikat követik. Ilyen belső szabotázs gyakran előfordul alacsony szintű vállalati kultúrával rendelkező vállalatoknál. De ha szilárdan meg akar győződni arról, hogy munkáját a legmagasabb minőségben végezve egy másik osztálytól is ugyanarra az eredményre számíthat, akkor nem nélkülözheti valamiféle közös értéket, amely segíti az Ön érdekeit. Ilyen vállalati érték egyes cégeknél a Trust!

A vállalat alkalmazottai, akik osztják ezt az értéket, soha nem fogják elfedni azon alkalmazottak tetteit, akik az általánosan elfogadott vállalati értékekkel ellentétes dolgot tettek. Másrészt a bizalomra, mint vállalati értékre támaszkodva nyíltan megosztják az információkat, és minden szükséges támogatást megadnak kollégáiknak, mert megértik és felismerik, hogy „mindannyian egy csónakban vagyunk”. A vállalati értékek ott és akkor működnek, amikor és amikor elfogadni kell fontos döntéseket, vállalati erőforrások szétosztása, alkalmazottak felvétele vagy elbocsátása, az ügyfelekkel és beszállítókkal fennálló viták megoldása.

Nem lehet minden helyzetet belefoglalni munkaköri leírások, valamint a részlegek közötti interakcióra vonatkozó rendelkezésekben. Ezért a vállalati értékek azok a mércék, amelyek egy adott döntés alapjául szolgálhatnak. Ha a meghozandó döntés összhangban van vállalata vállalati értékeivel, ha ez közelebb viszi szervezetét stratégiai jövőképének megvalósításához, akkor valamit jól csinál. Ellenkező esetben a vállalati értékekkel ellentétes döntések előbb-utóbb negatív eredményekhez vezetnek, amelyek az összes többi alkalmazott munkáját érintik.

„Az értékek rendezik az embereket,

és közös cselekvésre ösztönözze őket,

a közös érdekek nevében"

K. Blanchard. "Értékkezelés"

A vállalati értékrend meghatározza magának a szervezetnek a kultúráját és jellegét. És ahogy egy cég víziója és küldetése is egyedi, a vállalatok vállalati értékei sem lehetnek azonosak. A kialakult vállalati kultúra lehetővé teszi, hogy az erre alkalmas munkatársak azonnal otthon, „nyugodtan” érezzék magukat a lelkes, hasonló gondolkodású emberek csoportjában. És éppen ellenkezőleg, bármennyire is értékes szakember egy alkalmazott, ha nem közel áll hozzá, vagy nem szereti a vállalat meglévő értékeit és alapelveit, akkor belső ellentmondások gyötrik, és nem lesz képes felismerni. tehetsége ebben a szervezetben 100%.

A jövő szervezetei gyökeresen különbözni fognak a piacokon jelenleg létező cégektől. Ahogy az angliai acélipar is különbözik például a Google brit képviseletétől. Hozzáállás az emberekhez funkcionális felelősségek, munkahelyek, vezetési elvek, mindez átalakul az új technológiáknak és a modern menedzsment új megközelítéseinek köszönhetően.

A lineáris struktúrák szétválnak és eltűnnek, helyükre mátrix csapatok, mobil irodák, projektcsapatok és közösségek jönnek létre, amelyeket közös érdekek és közös vállalati értékek egyesítenek. Máris előtérbe kerülnek az értékek és az ideológia! Az alkalmazottak nem csak pénzt akarnak, hanem részt akarnak venni valami nagyszerű létrehozásában! És egyúttal olyan szervezetben szeretnének dolgozni, amely vállalati értékeivel vonzza őket, amelyekre készek sajátjukként feliratkozni! Egy szervezet vagy méltó vállalati értékeket kínál az embereknek, vagy hanyatlásban, a legjobb személyzet fluktuációjában és végül a halálban találja magát! Ez lesz a jövő világa! A jelei már most kezdenek megjelenni, és a Vision Training küldetése, hogy hozzájáruljon a gyors megjelenéséhez! Legyen velünk!

Vállalati értékek diagnosztizálása

Sok ügyfelünk tesz fel kérdéseket: „Mit tegyünk, ha cégünkben vannak formális vállalati értékek, de senki sem követi azokat?”, „Mit tegyünk, ha nincsenek és nem is voltak megfogalmazott vállalati értékeink?”, „Meg tudjuk változtatni a meglévő vállalati értékeket? Ezen feladatok mindegyike külön megközelítést igényel. Hiszen még akkor is, ha egy vállalat vállalati értékei csak papíron léteznek, valójában nap mint nap sok alkalmazottat kell vezérelnie néhány olyan elvnek, amely segít egyesíteni a közös erőfeszítéseket a közös eredmény elérése érdekében. A szervezetben kétféle vállalati érték létezik: formális és informális.

Ha a formális vállalati értékeket a munkavállalók többsége nem fogadja el (például olyan értékeket, mint: Proaktivitás, Nyílt Kapcsolatok, Kölcsönös Tisztelet), akkor az informális vállalati értékek kerülnek előtérbe (pl. Láthatóság). munka, bezártság, belső vállalati harc, verseny az erőforrásokért).

Nagyon gyakran az informális értékek jelenléte egy szervezetben nagy kinyilatkoztatás a vállalat felső vezetése számára. Végtére is, ha egy szervezetet a legfelső szintről nézünk, gyakran egyszerűen nem világos, hogy milyen értékek és elvek vezérlik a középvezetést, és különösen a hétköznapi alkalmazottakat. Az ilyen hiányosságok felderítésére speciális eszközök állnak rendelkezésre a szervezet vállalati értékeinek stratégiai diagnosztikájához, amelyek segítenek megérteni, hogy az alkalmazottak valójában milyen elvek szerint vezérelnek, és meghatározzák fő mintáikat. Miután a jelenlegi helyzet rendkívül világossá válik, és a vezetés teljes képet kap a tényleges vállalati értékekről, továbbléphet a munka következő szakaszába, nevezetesen a cége új vállalati értékeinek megteremtésére (frissítésére) és megfogalmazására.

Algoritmus vállalati értékek létrehozására

Mert hatékony alkotás A szervezet vállalati értékeinek figyelembevételével a következő munkaszakaszokat kell elvégezni (önállóan vagy üzleti tanácsadók segítségével), és csak a vállalati értékek létrehozására szolgáló algoritmus összes pontjának végighaladása után lehet szilárdan meg van győződve arról, hogy a cég új értékei működni fognak, és két hét múlva sem maradnak elfeledve.

1. szakasz. Aktuális vállalati értékek diagnosztikája

2. szakasz. A vállalat stratégiai jövőképének és küldetésének elemzése

3. szakasz. A vállalat stratégiai céljainak elemzése

4. szakasz. A vállalat kulcskompetenciáinak elemzése és értékelése

5. szakasz. A lehetséges vállalati értékek kibővített listájának elkészítése a vállalat jövőképe, küldetése, stratégiai céljai és kulcskompetenciái alapján.

6. szakasz. Személyzet vonzása innen különböző szinteken a lehetséges értékek listájával dolgozni.

7. szakasz. Stratégiai ülés a vállalati értékek végleges listájának megfogalmazására.

8. szakasz: Az egyes vállalati értékek lefordítása a viselkedés szintjére (Mit kell pontosan tenni, hogy például „ügyfélközpontú” legyen? Milyen lépéseket kell tennie, hogy proaktív legyen a munkájában? És így tovább)

9. szakasz. A vállalati értékek végleges listájának jóváhagyása, magatartási szintre bontva.

10. szakasz. A leghosszabb és legnehezebb - A vállalat személyzetének bevonása a szervezet vállalati értékeinek megértésében, elfogadásában és követésében. A legnehezebb gyökeret ereszteni, amit kívülről mutatnak be az embereknek. Ha kicsi a szervezete, akkor jobb, ha minél több alkalmazottat von be a vállalati értékeken való munkába. Ha a szervezet létszáma 50-100 fő felett van, akkor ebbe a munkába a szervezet minden szintjének képviselőit be kell vonni, és a legtapasztaltabb munkatársakra kell támaszkodni, akik „véleményvezérek” kollégáik számára.

A Vision Trainings szolgáltatásokat nyújt a vállalati értékek létrehozására szolgáló algoritmus alkalmazásához, mind egészében, mind azon belül. egyes szakaszok. Ha a felső vezetés képviselőinek van kedvük, és a személyzeti szolgálat szakértőinek támogatásával, ezek közül a szakaszok közül sok önállóan is elvégezhető, tanácsadókat csak a vállalati értéklista véglegesítésekor lehet bevonni.

Vállalati értékek alkalmazása az üzleti életben

Mi jön előbb: célok vagy értékek? Ha a cég céljai az élen járnak, akkor megéri ezeket bármi áron elérni? Vagy vannak olyan értékek, amelyek fontosabbak számodra, mint a céljaid elérése? Fontosabb egy millió dollár bevétele, mint elégedettebbé tenni az ügyfeleket? Erre a kérdésre minden cég maga válaszol.

Vannak, akik gyönyörű értékeket hirdetnek, és könnyen feláldozzák őket nyereségük érdekében. Az ilyen cégek hosszú távon kudarcra vannak ítélve. Ne feledje, a fogyasztók bosszúállóak! Mások inkább feláldoznák a profit egy részét, de az ügyfelekkel vitás helyzetekben az értékrendjük alapján döntenek. És az ügyfelek újra és újra visszatérnek az ilyen szervezetekhez.

Ezért nem mondható el, hogy a vállalati értékeknek meg kell felelniük a vállalati céloknak, mert az értékek a kapcsot a cég jövőképe és küldetése, valamint stratégiája között. Ha a cég küldetése a fogyasztók megtévesztése, akkor elég számukra azoknak a szép értékeknek a listája, amelyeket egyébként sem követnek. Természetesen egyetlen szervezet sem fogja azt írni, hogy „Küldetésünk és létezésünk oka a fogyasztók legkifinomultabb megtévesztése és ennek a kulcskompetenciának a fejlesztése”, de valójában nagyon sok ilyen cég van, és tevékenységükkel. a fogyasztók felé, különösen a szolgáltatási feltételeikkel – megmutatják, hogy ezt teszik.

A vállalati értékek kialakításánál fontos észben tartani, hogy ezeknek a szervezeten belül és kívül egyaránt irányulniuk kell (hatással kell lenniük arra, ami belül és mi van kívül), nevezetesen: magának a vállalatnak az értékeit, működésének alapelveit. partnerekkel, az ügyfelekkel és munkatársakkal való kapcsolatáról, fejlesztési elveiről. Ezért, amikor a vállalati értékek listáján dolgozunk, különböző szemszögekből kell nézni minket, kipróbálva a szervezet egyes vezetőinek és alkalmazottainak pozícióit, és kérdéseket is fel kell tenni:

Miért és milyen célból érdemes követnünk ezeket az értékeket?

Miért előnyös nekem, mint alkalmazottnak, hogy kövessem ezeket az értékeket?

Mi történik, ha nem tartja be ezeket az értékeket?

Hogyan fogják ezt vagy azt az értéket figyelembe venni a döntések meghozatalakor?

Hogyan kell ennek vagy annak az értéknek megfelelően viselkedni?

Sok vállalatnál a munkavállalókat anyagilag és nem anyagilag is csak az eredmények elérése motiválja (értékesítési volumen, munka mennyisége, feldolgozott megrendelések száma). Vállalati értékrendszer bevezetése esetén motivációs módszereket kell alkalmazni azon munkavállalók esetében is, akik magatartásukkal bebizonyították, hogy ragaszkodnak a vállalat bármely vállalati értékéhez (például többet tettek az ügyfélért, mint meg kellett volna akadályozniuk az esetleges konfliktust, kritikus helyzet esetén felelősséget vállaltak és megoldást találtak stb.)

A munkavállalók megtanítása arra, hogyan használják az értékorientációt munkájuk során, a legjobban a legtöbben keresztül valósítható meg fényes példák a vállalati értékek megnyilvánulásai. Ilyen példákat kell találni az életből, és tapasztalatot kell szerezni a különféle helyzetek, konfliktusok megoldásában, vagy fordítva, győzelmek és eredményeken túl (keresse meg, milyen értékeknek köszönhetően volt ez lehetséges). Vállalati értékei életképességének összehasonlításához példákat mutatunk be arra, hogyan írják le az értékeket a jól ismert szervezetekben.

És ne feledje, a vállalati értékek megismertetése az alkalmazottak tudatában és a viselkedés szintjén történő megszilárdítása csak bevonási mechanizmussal, csoportmunkával vagy vállalati értékekkel kapcsolatos tréningen keresztül lehetséges, amelyet cégünktől megrendelhet.

Van még kérdése a vállalati értékekkel kapcsolatban? Szeretne a cége vállalati értékeivel dolgozni? Tegye fel kérdését, vagy forduljon szakembereinkhez!

Kérdése van az értékekről?

1. példa: Adidas vállalati értékei:

Adidas vállalati küldetés: Küldetésünk, hogy vezető szerepet töltsünk be a globális sportmárkák között. Elképzelésünk alapján vezető szerepet töltünk be – a sport iránti szenvedélyünk jobb hellyé teszi a világot. Minden munkánkat a sport iránti szenvedély ihlette, amely vezérel bennünket, lehetővé téve önmagunk fejlesztését és a világ. Értékeink azok az alapelvek, amelyek szerint a cég minden dolgozója dolgozik és él.

Az Adidas vállalati értékei:

1) Légy nyitott

Nyíltan elmondjuk véleményünket és meghallgatjuk mások véleményét. Üdvözöljük nem szabványos ötletekés közeledik és nyitottak minden új iránt.

2) Támaszkodj a tényekre

Kizárólag megbízható információkat használunk, és tényekre támaszkodunk, amikor döntést hozunk vagy intézkedünk.

3) Ne játssz politikai játékokat

Őszintén és nyíltan cselekszünk, és munkánk során mindig a vállalat érdekei és a vállalati etika alapelvei vezérelnek bennünket.

4) Interakció

Egy csapatként dolgozunk, partnerséget mutatunk, és mindig készen állunk kollégáink támogatására.

5) Legyen hatékony

Mindent megteszünk annak érdekében, hogy elérjük maximális eredményeket. Nem nyugszunk bele a babérjainkra, és mindig többre törekszünk.

2. példa: ZAPPOS vállalati értékek

A ZAPPOS küldetése: Élj vele AZTA ”-feeling és eljuttatni az ügyfelekhez.

Vállalatunk növekedésével egyre fontosabbá válik, hogy egyértelműen meghatározzuk a Zappos azon alapvető értékeit, amelyek kultúránkat, márkánkat és üzleti stratégiánkat vezérlik. Ahogy a vállalat növekszik, és egyre több új alkalmazott csatlakozik hozzánk, meg kell győződnünk arról, hogy mindannyian hasonló gondolkodású emberek, akik megfelelnek a Zapposról alkotott elképzelésünknek.

Idővel értékelni fogjuk az alkalmazottak teljesítményét, hogy az nagyrészt azon alapuljon, hogy döntéseiket a Zappos alapértékeihez igazítják.

Noha ezeknek az alapvető értékeknek számos vonatkozása van, a következő tíz pontban összefoglaltuk a számunkra legfontosabbakat.

1. Idézd fel a „Wow!” - érzés a szolgáltatásunkkal.

2. Fogadd el és bátorítsd a változást.

3. Teremtsen vidám és kissé szokatlan hangulatot.

4. Szeresd a kalandot, gondolkodj kreatívan és a kereteken kívül.

5. Üdvözöljük a növekedést és a tanulást.

6. Építsen nyílt és őszinte kapcsolatokat információmegosztással.

7. Pozitív csapatszellem és családias légkör kialakítása.

8. Csinálj többet kevesebbel.

9. Legyen szenvedélyes és határozott.

10. Légy szerény.

Ideális esetben azt szeretnénk, ha mind a tíz alapérték tükröződne minden tevékenységünkben, beleértve az egymással, az ügyfelekkel, a beszállítókkal és az üzleti partnerekkel folytatott interakcióinkat is. Rengeteg munka vár ránk, és eltart egy ideig, amíg ez a tíz érték valóban nyilvánvalóvá válik gondolkodásunkban, cselekvésünkben és kommunikációnkban. Ahogy növekedünk, változhatnak az eljárások és a stratégia, de értékeink változatlanok maradnak. Mindig ezek legyenek a keretek, amelyek minden döntésünket meghatározzák.

3. példa:

Az RZD (Russian Railways) vállalat vállalati értékei

Az Orosz Vasutak (RZD) küldetése a piaci fuvarozási igények kielégítése, a működési hatékonyság és a szolgáltatások minőségének növelése, valamint az euro-ázsiai közlekedési rendszerbe való mély integráció. Az orosz vasút márka küldetése: Mi vagyunk az emberek, áruk és technológiák globális mozgási rendszerének legfontosabb részei. Ügyfeleinkért dolgozunk, hozzájárulunk a népek egyesítéséhez, és Oroszországot egyetlen gazdasági térbe integráljuk. Megoldásaink egyedülálló infrastruktúrán, magas szintű szakemberekből álló csapat készségén és innovatív technológiákon alapulnak.

Az Orosz Vasutak márka értékei:

A kézművesség – a hagyományok folytonossága lehetővé teszi tudásunk generációról generációra való továbbadását. A pontosság, a biztonság és a megbízhatóság minden tevékenységünkben készségeink folyamatos fejlesztésének és fejlesztésének eredménye. Elkötelezettségünk a tudást és a tapasztalatot valódi kiválósággá változtatja.

Feddhetetlenség – a szerep megértése és a közös kötelesség követése, az aktív élethelyzet és a szebb jövő érdekében végzett munka mindenkor támaszunk volt. Közös célok vezérelve, kizárólagos felelősséggel tartozunk munkánk eredményéért és meghozott döntéseinkért.

Frissítés – a legfejlettebb megoldások és technológiák folyamatos keresése és bevezetése a napi gyakorlatba – a kulcsa vezető szerepünknek és a kiválóság iránti elkötelezettségünknek. Tudunk élni egy folyamatosan változó világban, nyitottak vagyunk a lehetőségekre és megvalósítjuk azokat.

A JSC Russian Railways etikai alapelvei mindennapi szabályok összessége, amelyek betartásával a JSC Russian Railways alkalmazottai a gyakorlatban valósítják meg a vállalati kompetenciák követelményeit.

Az orosz vasutak tíz alapvető etikai elve:

1. Dolgozz lelkiismeretesen.

2. Legyen büszke a JSC Russian Railways alkalmazotti címére.

3. Bízzon a készségekben.

4. Összpontosítson az eredményekre.

5. Hozz megalapozott döntéseket.

6. Az egész részeként érzékelje magát.

7. Tedd az embereket az első helyre.

8. Tartsa tiszteletben a JSC Russian Railways kereskedelmi érdekeit.

9. Legyen vezető.

10. Törekedj valami újra.

4. példa: A Sakhalin Energy vállalati értékei

Küldetés: „A Sakhalin Energy arra törekszik, hogy az energiaforrások vezető gyártója legyen a globális piacon. Tevékenységünket a hatékony, megbízható és biztonságos termelésre, valamint a társadalmi és környezeti kérdésekhez való felelősségteljes hozzáállásra építjük.”

Jövőkép: "Az ázsiai-csendes-óceáni térség vezető energiaforrásává válni."

Meggyőződésünk, hogy a csapat munkájának alapelvei a bizalom, a nyitottság, a professzionalizmus, a csapatszellem és a munkájuk iránti büszkeség kell, hogy legyenek.

A Sakhalin Energy személyzete osztja a vállalat alapvető értékeit:

1) Őszinteség és tisztesség;

2) Az emberek tisztelete és törődése;

3) Egyéni felelősségvállalás csapattámogatás mellett;

4) Professzionalizmus és folyamatos fejlesztés.

Ezeket az értékeket a következő Szahalin Energia szabványok és irányelvek tükrözik:

· Általános tevékenységi elvekről szóló szabályzat;

· Üzleti etikai kódex;

· Fenntartható fejlődési politika;

· Emberi jogi politika;

· Panasz-/bejelentési eljárás;

· Az összeférhetetlenség feloldásának eljárása;

· Eljárás a jogszabályok betartására a vesztegetés és a korrupció elleni küzdelem területén.

Négy példát tekintettünk át Önnel a nagy múltú, jól ismert cégek (két külföldi és két orosz cég) vállalati értékeinek leírására. Mi bennük a kozos? Ha figyelmesen megvizsgálja értékeiket, sok közös vonást talál, másrészt a vállalati értékek mindegyik példája megmutatja az egyes cégek egyediségét és utánozhatatlan karakterét.

Kezdjen el dolgozni vállalata vállalati értékein még ma, és annak az eredménye, hogy munkatársai inspirációt kapnak az új vállalati értékek követésére, nem várat magára!

Ebben szívesen segítünk!

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Jó munka az oldalra">

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

Bevezetés

Az axiológia (az értékek tanulmányozása) szempontjából az értékek egy társadalmi objektum azon tulajdonságai, amelyek egy egyén vagy csoport bizonyos szükségleteit kielégítik. Az értékviszonyok mindaddig nem jönnek létre, amíg a szubjektum fel nem fedezte magában a tényleges szükséglet kielégítésének problematikus természetét.

Minden szervezet kultúrájának magja kétségtelenül azok az értékek, amelyek alapján a szervezetben kialakulnak a normák és viselkedési formák. A szervezet alapítói és legmeghatározóbb tagjai által közösen vallott és kinyilvánított értékek gyakran kulcsfontosságú láncszemekké válnak, amelyeken múlik a munkavállalók kohéziója, kialakul a nézetek és cselekvések egysége, és ebből következően a szervezet céljainak elérése. a szervezet stratégiai céljainak megvalósítása biztosított.

Egy szervezettel kapcsolatban az értékeket cél és kívánatos eseményként lehet meghatározni, mivel az ember mindig értékelő pozíciót foglal el az őt körülvevő külső környezet minden elemével kapcsolatban. Az értékek ebben az esetben ösztönzőként szolgálnak, mindenfajta interakció szükséges feltétele.

A társadalomban és bármely szervezetben fennálló társadalmi egyenlőtlenség miatt az értékek egyenlőtlenül oszlanak meg az emberek között. Az értékek egyenlőtlen eloszlásán épülnek fel a hatalmi és alá-fölérendeltségi viszonyok, a gazdasági kapcsolatok minden fajtája, a baráti, partnerségi viszonyok stb. Az értékek megoszlását egy társadalmi csoportban, például a vállalati alkalmazottak között a szociológusok egy adott csoport vagy szervezet értékképének nevezik. Ami az egyes munkavállalókat illeti, a szervezeten belül, az általános értékkép keretein belül mindegyikük egyéni értékpozíciót foglal el. Az értékképek és -pozíciók az interperszonális interakció és az értékcsere folyamatában változnak.

Ennek a kurzusnak a célja az értékek (értékorientációk) fogalmának elemzése egy szervezetben.

A tanulmány céljai a következők:

1. meghatározza a szervezeti értékek fogalmát és típusait,

2. jellemezze az értékmenedzsment mechanizmusát a szervezetben,

3. írja le a szervezeti értékek kialakulásának folyamatát.

A tanulmány tárgya az értékek fejlesztésének folyamata a szervezetben.

A vizsgálat tárgya a szervezet értékorientációi vagy értékei.

A közös értékek segítik az embereket abban, hogy megértsék egymást, együttműködjenek, segítséget és támogatást nyújtsanak. A közös értékek (objektív vagy szubjektív) hiánya vagy az értékek ellentmondása táborokba osztja az embereket, ellenfelekké, riválisokká és ellenfelekké alakítva őket. Ezért modern elméletés a vezetési gyakorlat nagy figyelmet fordít az értékmenedzsment kérdéseire, ezért is olyan aktuális ez a téma.

Hazai és külföldi szerzőktől egyaránt nagy mennyiségű irodalmat szentelnek a szervezeti értékek tanulmányozásának és fejlesztésének. Közülük E.H., S.V. Shcherbina, G. Hofstede, K. Cameron, R. Quinn, E.S. Yakhontova.

1. Szervezetfejlesztés

érték vállalatvezetői alkalmazott

Az egyik legősibb és látszólag örökkévalóbb a vágy, hogy más embereket hatékonyan irányítsunk, miközben az ember saját céljait megvalósítva, szervezeteket hozzon létre és irányítson.

Ráadásul az emberek irányítása iránti érdeklődés nemhogy nem halványult el, hanem az emberi fejlődés új szakaszában minden alkalommal új ösztönzőket kapott, erősödött, és egyre fontosabbnak tűnt.

Folyamatosan változtak az elképzelések arról, hogy miért kell az embereket irányítani, mik a célok, és ebből következően a vezetés módjai és módszerei, mi a menedzsment lényege és tartalma.

Réges-régen az emberek kénytelenek voltak szervezkedni, tehát valahogy megoldani az irányítási problémákat, mert egyedül nem tudtak túlélni. Később kiderült, hogy a katonai és politikai problémák megoldásához a szervezés és irányítás szükséges.

A drága technológia megjelenésével az embereknek meg kellett tanulniuk irányítani azt, nehogy elpusztítsák.

De a menedzsment, mint tudomány, a huszadik században kezdett különösen intenzíven fejlődni. És itt elsősorban a technológia és a mérnöki fejlődés okolható. Amikor egy hiba költsége eléggé megnőtt, amikor kiderült, hogy az összetett, jól működő műszaki rendszerekben az ember a leggyakoribb meghibásodási okozója és a legnagyobb veszélyt is jelenti, komolyan kellett venni.

Berendezések létrehozásában és kezelésében szerzett tapasztalat és műszaki rendszerek meggyõzõdve a tudomány mindenhatóságáról, ezért az emberek irányítását a racionalitás, az objektív célszerûség szemszögébõl igyekeztek fejleszteni.

Ha a matematika olyan sokat fejlődött a tudományban és a technológiában, akkor megpróbálhatjuk alkalmazni az emberek kezelésében, és végül optimalizálni ezt a folyamatot. Az optimális szervezetek nagyszámú modellje van kialakulóban.

Ezzel párhuzamosan fejlődött a szociálpszichológia - az emberek tudománya csoportokban, közösségekben, szervezetekben, de a gyakorlati irányításra kevéssé volt hatással, legjobb esetben is szép kiegészítésként vagy eszközként szolgált a technológiai problémák megoldásához: az emberek kiválasztásához a szabályoknak megfelelően. adott követelmények, a pszichológiai klíma javítása, a termelékenység növelését célzó manipulációk stb.

A második világháború után a menedzsment helyzete megváltozik, tükrözve a valóságot: új célok és célkitűzések, a menedzsment új felfogása, az emberek új helye és jelentősége a szervezetekben.

A szervezetfejlesztés (OD) egy speciális tevékenység, amelynek célja a termelési és irányítási folyamatok racionalizálása egy modern vállalkozásban.

A szervezetfejlesztés fogalma a pszichológia, a szociológia és az antropológia területéről származó különféle technikák alapján alakult ki, amelyek megoldására használtak. gyakorlati problémák a vállalatok és cégek tevékenysége, fokozatosan. A "szervezeti fejlesztés" kifejezést Robert Blake, Herb Shepard és Jane Mouton alkotta meg az ESSO Corporationnél (ma Exxon) az 1950-es évek végén. Idővel az OR-t olyan, egyetlen cél által összehangolt erőfeszítések összességeként kezdték érteni, amelyek segítségével egy vállalkozás (piaci szektor) humán erőforrásait tanulmányozzák, azonosítják, bevonják a termelésbe és fejlesztik, és olyan módon, ill. olyan módszerek, amelyek nemcsak a gazdálkodó szervezetek általános szervezettségi szintjét növelik, hanem azt is, hogy képesek legyenek önállóan megtervezni tevékenységeiket és megoldani a közben felmerülő problémákat.

A fő különbség az OR és a személyzettel és a vállalkozások vezetőivel végzett munka más típusai és formái között az, hogy a szervezetet egész rendszer kölcsönható és egymáshoz kapcsolódó elemek. VAGY egy szisztematikus megközelítés következetes alkalmazása a szervezet funkcionális, strukturális, technikai és személyes kapcsolataira vonatkozóan. Az OD-programok a szervezet problémáinak szisztematikus elemzésén alapulnak, és a menedzsmentnek a vállalkozás megváltoztatása iránti igényeit. Az ilyen típusú programok célja a szervezeti hatékonyság növelése az OD technikák használatával. Az OR koncepció alapgondolata, hogy egy vállalkozás fenntartható pozitív növekedése nem érhető el csak egyéni impulzusok, „bökések” révén. Éppen ellenkezőleg, a szervezeteknek rendszerint önálló szisztematikus stratégiára van szükségük, amelyet külső erőfeszítések (legjobb fejlesztési tapasztalatok, tudományos eredmények felhasználásával, tanácsadók és szakemberek meghívása) és a vállalat belső erőforrásainak kombinációja alapján kell felépíteni és megvalósítani.

Pontosan mire irányulnak az OR szakemberek erőfeszítései? Mindenekelőtt egyensúlyt kell teremteni a rövid távú eredmények (termékek száma és értékesítése, a munkatermelékenység, a vállalkozás jövedelmezősége) és a hosszú távú (hosszú távú) fejlesztési elvárásokhoz kapcsolódó értékek között. a vállalkozás kohéziója (csapatkohézió, munkavállalói elégedettség a munkával, felkészültség a piaci változásokra és az üzletfejlesztés). Ennek megfelelően az OR-szakemberek tevékenységének eredménye: a vállalkozás szervezeti-funkcionális és szervezeti-vezetési struktúráinak optimalizálása, változásra, fejlődésre való készségének növelése, az emberek magatartásának módosítása az egymás iránti pozitívabb attitűd felé, az egyéni ill. a vállalati személyzet csoportos önbecsülése, egyesíti a vállalkozások vezetőinek csapatmunkáját, az általános munkával való elégedettséget. Emellett még a rendkívül pragmatikus vezetők és vállalkozók is más, „konkrétabb” eredményeket látnak a OR-ban: a termékminőség javítása, a termelési termelékenység növelése, a vállalkozás piaci pozíciójának erősödése, a fluktuáció csökkentése, az üzleti jövedelmezőség növelése stb.

A szervezetfejlesztési programok főbb szakaszai.

A VAGY egy szervezet fejlesztésének folyamatos folyamata, amely több szakaszból áll. Ezek a szakaszok nagyban változhatnak attól függően különféle szervezetekés a különböző szakemberek tevékenységében, de nagyjából változatlanok maradnak.

1. szakasz. A változás szükségességének tudatosítása.

A változási program végrehajtása előtt fel kell ismerni a változtatás szükségességét, és többé-kevésbé egyértelműen kifejezni kell a szervezetben. Ilyen igényt általában a szervezet életében felmerült nehézségek okoznak. Emellett fontos, hogy vezetőiben és alkalmazottaiban legyen vágy a helyzet megváltoztatására jobb oldala. Néha a szervezet alkalmazottai közötti általános kényelmetlenség érzését nehéz konkrétabb következtetésekben és szándékokban kifejezni. Egy VAGY szakember is segíthet nekik ebben.

2. szakasz. Belépés egy változásügynök szervezetébe.

A változási ágens akkor kerül be a szervezetfejlesztési munkába, ha felismeri (felismeri) a változás, a szervezet fejlesztésének szükségességét. A változásügynök lehet a szervezet vezetője vagy alkalmazottja, majd belső változási ügynökként, illetve abban az esetben, ha meghívott szakértő vagy tanácsadó, külső változási ügynökként tevékenykedik. A változási ügynöknek meg kell határoznia, hogyan épül be az ügyfélszervezet rendszerébe, és mi lesz a szerepe. Például egy változásügynök megkezdheti munkáját a vállalat felső vezetésének közvetlen jóváhagyásával vagy anélkül, csak a szervezet alkalmazottainak általános jóváhagyásával és támogatásával.

Ebben a szakaszban fontos, hogy a szervezet vezetése és alkalmazottai helyesen határozzák meg a változásügynökhöz és munkájához való hozzáállást.

3. szakasz. Munkakapcsolati rendszer létrehozása a változásügynök számára.

Miután egy szervezetben felismerték a változtatás szükségességét, és a változásügynököt „felvették”, üzleti kapcsolatok kezdenek kialakulni közte és az ügyfélszervezet között. Ezeknek a kapcsolatoknak a kialakulása fontos tényező egy OD program esetleges sikerében vagy kudarcában. Ebben a szakaszban fontos, hogy segítsük a változási ügynököt nyitott, bizalmi kapcsolatok kialakításában a szervezet alkalmazottaival, és a szervezetben zajló változások iránti tulajdonosi légkör megteremtésében.

4. szakasz. Információgyűjtési szakasz.

Miután a változásügynök „belépett” a szervezetbe, és munkakapcsolatot létesített az ügyféllel, el kell kezdeni az információgyűjtést a vállalkozás (cég) állapotáról. Ez egy fontos tevékenység, amelyet egy változási ügynök irányításával és módszereivel végeznek a jelenlegi helyzet jobb megértése érdekében.

Bár a legtöbb cég nagy mennyiségű termelési információt képes felhasználni mindennapi működése során, gyakran előfordulhat, hogy nem nyújt átfogó képet a szervezet egészségi állapotáról. A szükséges információk köre vagy mélysége interjúk vagy speciális kérdőívek segítségével módosítható. Különösen fontos a teljes körű információ a legakutabb és aktuális problémákat szervezetek. Ezért fontos, hogy a vezetők és a hétköznapi alkalmazottak ne tekintsék a változásügynököket valamiféle „ellenőröknek”, akiknek a tudatossága valószínűleg nem jár hasznukkal.

5. szakasz. Diagnosztikai fázis.

A szervezet problémahelyzetével kapcsolatos információk megismerése után a változásügynök és az ügyfél közösen elemzi az anyagot, és következtetéseket von le a helyzetről. A diagnosztikai szakaszt általában a kezelendő problémák azonosítására és a helyzetet befolyásoló tényezők azonosítására használják. A „diagnózis” felállítását és egyeztetését az ügyfélvállalkozás vezetése és az OR-szakemberek közötti szoros együttműködésben kell végrehajtani.

6. szakasz. Cselekvési tervek, stratégiák és végrehajtásukhoz szükséges technikák kidolgozása.

A diagnosztikai szakasz lehetővé teszi, hogy közvetlenül a problémák megoldására és a szervezeti hatékonyság növelésére irányuló intézkedések vagy programok végrehajtására lépjen. Ezek a programok speciális OD technikákat alkalmaznak, mint például csoportos tréning, vezetői képzési programok, csapatépítés, csoportközi fejlesztés, konfliktusmegoldás stb. Ezeknek a munkaformáknak a használata bizonyos időigényes, de a gyakorlat azt mutatja, hogy azok a cégek profitálnak végső soron, amelyek nem teszik ezeket teljesen opcionálissá, de munkaidejük legalább egy részét a megvalósításukra fordítják.

7. szakasz. A cselekvési programok nyomon követése, kiigazítása és stabilizálása.

A változtatási program elindítása után fontos nyomon követni annak eredményeit és stabilizálni a kívánt változtatásokat. Az OD program minden szakaszát figyelemmel kell kísérni, hogy visszajelzést kapjunk a szervezet alkalmazottainak a folyamatban lévő szervezeti változtatási erőfeszítésekre adott reakcióiról. A szervezet alkalmazottainak ismerniük kell a változások eredményeit, hogy meghatározzák jövőbeni magatartásukat. Amikor változások történtek, a szervezet helyzete stabilizálódott, monitorozás szükséges a szervezetben kialakult új tevékenységi minták megszilárdítására irányuló intézkedések meghatározásához. Ha ez nem történik meg, a rendszer hajlamos az előző rezsimhez vagy létmódhoz való visszalépéshez. A kliens szervezetnek végső soron meg kell szereznie azt a képességet, hogy folyamatos külső támogatás nélkül fenntartsa az innovációt.

Az alkalmazottak változásainak és viselkedésének stabilizálásának problémája, akik visszatérhetnek korábbi viselkedési mintáikhoz, valós és nagyon fontos probléma az OD programok megvalósításában sok vállalatnál.

8. szakasz. Az OP program befejezése.

Az utolsó szakasz a VAGY program helyes befejezése. Ha a szervezeti rendszer valóban megváltozott és új minőségében stabilizálódott, akkor megszűnik a változási ágens iránti igény. Ha a kliens szervezet a függetlenség irányába mozdul el, megszerzi saját önmegújító képességét (és ez elsősorban magának a szervezetnek az érdeke), akkor a változási ügynök tevékenységének fokozatos kiteljesedése látszik. természetes és könnyen megvalósítható. Előfordulhat azonban az is, hogy az ügyfélszervezet túlságosan függővé válik a változásügynöktől. Akkor kapcsolatuk vége meglehetősen összetett és kétértelműen megoldott kérdéssé válhat. Ezért az ügyfélszervezet vezetőinek előzetesen maguknak kell eldönteniük, hogy mikor és milyen formában készül el az OD program.

Oroszországban az OR felhasználási köre folyamatosan bővül, bár a szakember szakma szervezeti fejlesztés Szociális intézményként még csak kialakulóban van. Számos képzési központ és vállalat képezi a szervezetfejlesztési szakembereket: Vezetési Tanácsadók Iskolája (igazgató A.I. Prigozhin), „Step” tanácsadó központ (E.N. Emelyanov elnök). 1996 júniusában kezdte meg munkáját a Moszkvai O.D.Network kezdeményezési csoport, amely több mint 50 szakembert egyesített különböző együttműködésekben, és ilyen vagy olyan formában valósította meg a VAGY ötleteket. Erősödnek az orosz szakemberek szakmai kapcsolatai a külföldi oktatási intézményekkel és tanácsadó cégekkel. Az internet és más számítógépes hálózatok alapján távközlési erőforrásokat hoznak létre, amelyek lehetővé teszik az orosz és az USA szakemberei számára a gyors interakciót.

2. Az értékek, mint a szervezetfejlesztés tárgya

Értéket nevezhetünk olyasvalaminek, ami különösen fontos az egyén számára, és olyasvalaminek, amit kész megvédeni és megóvni más emberek behatolásától és pusztításától. Minden embernek megvannak a saját személyes értékei. Ezen értékek között vannak egyediek, amelyek csak egy adott egyénre jellemzőek, és olyan értékek, amelyek egyesítik őt egy bizonyos emberkategóriával. Például a kreativitás szabadsága, az innovatív ötletek, a szellemi tulajdon tisztelete jellemző a kreatív emberekre.

A kutatók a személyes értékeket alapvetőre és instrumentálisra osztják. Az alapvető értékek magukban foglalják azokat, amelyek önmagukban jelentősek az ember számára. Ilyen például a siker, a béke és a harmónia, a biztonság és a szabadság, a józan ész és a lélek üdvössége. Az instrumentális értékek közé tartoznak azok, amelyek a célok elérésének eszközeként vagy módjaként számítanak, mint például a bátorság és a nagylelkűség, a képesség és a kilátás, a segítség és a függetlenség.

A személyes értékek befolyása az emberi viselkedésre világosságuk és következetességük mértékétől függ. Az értékek összemosása következetlenséget okoz a cselekvésekben, mivel egy ilyen személyt könnyebb befolyásolni, mint egy világos és kétségtelen értékekkel rendelkező személyt. A személyiség ereje közvetlenül függ a személyes értékek kristályosodásának mértékétől: az egyén számára egyértelműségük mértékétől és a különböző értékek közötti ellentmondások hiányától. A világos és következetes értékek megnyilvánulnak az aktív élethelyzetben, az ember felelősségében önmagáért és a körülötte lévő helyzetért, kockázatvállalási hajlandóságban a célok elérése érdekében, kezdeményezőkészségben és kreativitásban. A személyes értékek tisztázásának kritériumai a következők:

Rendszeres elmélkedés arról, hogy mi a fontos és mi a lényegtelen, jó és rossz;

· az élet értelmének tisztázása;

· az értékek megkérdőjelezésének képessége;

· a tudat nyitottsága az új tapasztalatokra;

· vágy, hogy megértse mások nézeteit és álláspontját;

· véleményének nyílt kifejezése és vitakészsége;

· magatartás következetessége, szavak és tettek megfeleltetése;

· komoly hozzáállás az értékrendhez;

· határozottság és kitartás demonstrálása alapvető kérdésekben;

· felelősség és tevékenység.

Vannak olyan értékek, amelyek minden ember számára fontosak és egyetemes jelentőséggel bírnak, mint a béke, a szabadság, a szeretteink jóléte, a tisztelet és a szeretet. Vannak jóléti értékek, amelyek alatt azokat az értékeket értjük, amelyek az emberek fizikai és szellemi aktivitásának fenntartásához szükséges feltételek. A híres szociológus S.S. Frolov a következő értékeket foglalja magában: jólét (beleértve az egészséget és a biztonságot), gazdagság (különféle anyagi javak és szolgáltatások birtoklása), készség (bizonyos típusú tevékenységekben való professzionalizmus), képzettség (tudás, információs potenciál és kulturális kapcsolatok), tisztelet ( magában foglalja a státuszt, a presztízst, a hírnevet és a hírnevet).

Az erkölcsi értékek csoportjába tartozik a kedvesség, az igazságosság, az erény és más erkölcsi tulajdonságok. Az ilyen érték, mint a hatalom, az egyik legegyetemesebb és legjelentősebb, mivel lehetővé teszi bármilyen más érték megszerzését.

A vállalati értékek és normák a vezetési és szervezeti kulturális tanácsadók szemszögéből a következőket foglalhatják magukban:

1. a szervezet célja és „arca” (magas technológiai szint; legmagasabb minőség; vezető szerep az iparágban; elkötelezettség a szakma szelleme iránt; innováció és egyebek);

2. szolgálati idő és tekintély (a beosztásban vagy személyben rejlő jogkörök; a rangidő és a tekintély tiszteletben tartása; a rangidő, mint a tekintély kritériuma stb.);

3. a különböző vezetői pozíciók és funkciók fontossága (a vezetői pozíciók, az osztályok és a szolgálat szerepei, hatáskörei);

4. bánásmód az emberekkel (az emberekkel és szükségleteikkel való törődés; pártatlan bánásmód és előnyben részesítés; kiváltságok; az egyéni jogok tiszteletben tartása; képzési és fejlődési lehetőségek; karrier; méltányos fizetés; emberek motiválása);

5. a vezetői és felügyelői pozíciókra vonatkozó kiválasztási kritériumok (beosztás vagy teljesítmény; prioritások a belső kiválasztásban; informális kapcsolatok és csoportok befolyása stb.);

6. munkaszervezés és fegyelem (önkéntes vagy kényszerű fegyelem; rugalmasság a szerepváltásban; új munkaszervezési formák alkalmazása stb.);

7. vezetési és vezetési stílus (tekintélyelvű, konzultatív vagy kollaboratív stílus; célcsoportok használata; személyes példamutatás; rugalmasság és alkalmazkodási képesség);

8. döntéshozatali folyamatok (ki dönt, kivel tartanak konzultációt; egyéni vagy kollektív döntéshozatal; egyetértés szükségessége, kompromisszum lehetősége stb.);

9. információk terjesztése és cseréje (munkavállalói tudatosság; az információcsere egyszerűsége);

10. a kapcsolatok jellege (a személyes vagy írásbeli kapcsolattartás előnyben részesítése; a hivatalos kommunikáció kialakított csatornáinak használatának merevsége vagy rugalmassága; a formális szempontoknak tulajdonított fontosság; a felső vezetéssel való kapcsolatfelvétel lehetősége; találkozók igénybevétele; kit hívnak meg és mely ülések viselkedési normái;

11. a szocializáció jellege (ki kivel kommunikál munka közben és után; meglévő akadályok; speciális kommunikációs feltételek);

12. a konfliktusok megoldásának módjai (a konfliktusok és a kompromisszumok elkerülésének vágya; a hivatalos vagy nem hivatalos módszerek előnyben részesítése; a felső vezetés részvétele a konfliktushelyzetek megoldásában stb.);

13. a munka hatékonyságának értékelése (valós vagy formális; rejtett vagy nyílt; ki végzi el; hogyan használják fel az eredményeket).

A szervezeti értékeket néha „vállalati DNS-nek” is nevezik, mivel az értékek határozzák meg megkülönböztető jellegzetességek az adott cég sajátos belső életstílusa, és a felismerhető vállalatimázsban nyilvánulnak meg. A cég értékei olyan értékek, amelyeket a menedzsment deklarál és ápol, és amelyet a munkatársak többsége is támogat. Ez a teljesség a munkavállalók többségében közös értékrend spontán cselekvésének és egyben a menedzsment tudatos erőfeszítéseinek eredménye.

A szervezeti értékek jelentősége tehát az, hogy lehetővé teszik a szervezet tagjai számára, hogy eligazodjanak az instabil környezetben, bizonytalanságban, meghatározott tevékenységi irányvonalakat szabva meg. Az értékek szabályozzák az alkalmazottak viselkedését bizonyos kulcshelyzetekben, és hozzászoktatják az új résztvevőket a szervezet általánosan elfogadott viselkedési mintáihoz.

3. Szervezeti értékek kialakítása

A vállalati értékek általánosított felsorolása aligha lehetséges, hiszen a szervezeti kultúra szinte mindig az adott szervezetre jellemző értékek, attitűdök, normák, szokások, hagyományok, magatartások és rituálék eredeti keveréke. A közös értékekre való törekvés csoportokba egyesítheti az embereket, hatalmas erőt hozva létre céljaik elérésében. Az értékek ezen aspektusát széles körben alkalmazzák a szervezeti kultúrában, mert lehetővé teszi az emberek számára, hogy tevékenységeiket céljaik elérése felé irányítsák.

S. Handy szerint mindenféle kultúra nyomon követhető egy szervezetben annak fejlődési folyamatában. Így a kezdeti szakaszban a hatalom kultúrája dominál, a növekedés szakaszában a szerepkultúra, a fejlesztési szakaszban feladatkultúra vagy személyiségkultúra alakulhat ki. A pusztulási szakaszban a négyféle növény bármelyike ​​használható.

A szervezetekben létező vállalati kultúra jellemzően olyan összetett feltételezések halmaza, amelyeket a csapat minden tagja bizonyíték nélkül elfogad, és meghatározza a viselkedés általános kereteit.

E. Schein úgy véli, hogy a kultúrát három szinten kell tanulmányozni: műalkotások, hirdetett értékek és alapgondolatok. Ezek a szintek jellemzik a szervezeti kultúra kutatásának mélységét.

A műtermékek látható szervezeti struktúrák és folyamatok. A tárgyak láthatók, hallhatók, megtapinthatók. Ennek következtében az ezen a szinten lévő objektumok könnyen leírhatók. A műtárgyak közé tartoznak a ruházat, a beszédminták, az építészet és az épület elrendezése, a szimbólumok, a szervezet rítusai és rituáléi. A műtermékek általában nem a semmiből jelennek meg. A kultúra mélyebb szintjeiből fakadnak, és kifejezik azokat az értékeket, amelyek a szervezetben kialakulása során kialakultak, és amelyet az alapító és a későbbi vezetők, alkalmazottak vezettek be.

Az egyén által birtokolt értékek (vagy értékorientációk) a második általános kategória a szerzők által a szervezeti kultúra definíciójában. Az értékek irányítják az egyént abban, hogy milyen viselkedést kell elfogadhatónak vagy elfogadhatatlannak tekinteni. Így egyes szervezetekben úgy tartják, hogy „mindig az ügyfélnek van igaza”, ezért elfogadhatatlan, hogy az ügyfelet okolják a szervezet tagjainak kudarcáért. Másoknál fordítva lehet. Az elfogadott érték azonban mindkét esetben segít az egyénnek megérteni, hogyan kell egy adott helyzetben cselekednie.

A hirdetett értékek a szervezeti tagok nyilatkozataira és cselekedeteire utalnak, amelyek tükrözik a közös értékeket és meggyőződéseket. A hirdetett értékeket a vállalatvezetés határozza meg egy stratégia részeként vagy más okból. A munkavállalók tisztában vannak ezekkel az értékekkel, és ők maguk döntenek úgy, hogy elfogadják ezeket az értékeket, úgy tesznek, mintha alkalmazkodnak a helyzethez, vagy elutasítják őket. Ha a vezetés elég kitartó a törekvésében, hogy megerősítsen bizonyos értékeket, ha olyan műtermékek jelennek meg, amelyek tükrözik ezen értékek jelentőségét a szervezet számára, akkor az értékeket tesztelik. Egy bizonyos idő elteltével világossá válik, hogy a meghirdetett értékek betartása győzelemhez vagy vereséghez vezet-e az üzleti életben.

Az első lehetőség szerint, ha a szervezet nem ér el sikert, akkor vezetőt vált, vagy az előző vezető újragondolja stratégiáját és politikáját. És akkor a hirdetett értékek eltűnnek és megváltoznak. A második lehetőség, ha a szervezet eléri céljait, az alkalmazottak önbizalmat kapnak, hogy jó úton járnak. Ennek megfelelően a vállalat által meghirdetett értékekhez való hozzáállás is más lesz. Ezek az értékek egy mélyebb szintre kerülnek - az alapötletek szintjére.

Az alapvető hiedelmek jelentik a szervezet kultúrájának alapját, amelyet tagjai nem ismernek fel és nem tartanak megváltoztathatatlannak. Ez az alap határozza meg az emberek viselkedését a szervezetben és bizonyos döntések meghozatalát.

Az alapfogalmak ehhez kapcsolódnak alapvető szempontok létezések, amelyek lehetnek: az idő és a tér természete; az ember természete és az emberi tevékenység; az igazság természete és megszerzésének módjai; helyes kapcsolatok az egyén és a csoport között; a munka, a család és az önfejlesztés relatív fontossága; a férfiak és a nők megtalálják valódi szerepüket és a család természetét. Az új csoport minden tagja hozza a saját kulturális „poggyászát”, amelyet a korábbi csoportokban szerzett; Amikor egy új csoport kialakítja saját történetét, megváltoztathatja a tapasztalatának legfontosabb területeihez kapcsolódó gondolatok egy részét vagy mindegyikét. Ezekből az új elképzelésekből alakul ki ennek a bizonyos csoportnak a kultúrája.

Az alapelveket nem követő alkalmazottak előbb-utóbb „szégyenbe” kerülnek, mert „kulturális akadály” keletkezik közöttük és kollégáik között.

Minden szervezet azon értékek szerint működik, amelyek az alkalmazottai számára elengedhetetlenek. A szervezeti kultúrák kialakításakor figyelembe kell venni az ország társadalmi eszményeit, kulturális hagyományait. Ezenkívül az értékek teljesebb megértéséhez és asszimilációjához a szervezet alkalmazottai számára fontos biztosítani a vállalati értékek különféle megnyilvánulásait a szervezeten belül. Ezen értékek fokozatos elfogadása a szervezet tagjai által lehetővé teszi számukra, hogy stabilitást és nagy sikereket érjenek el a szervezet fejlődésében. Hiszen manapság az emberek nemcsak anyagi sikereket várnak el, hanem pszichológiailag is jól érzik magukat egy olyan szervezetben, amelynek kulturális értékei megfelelnek személyes értékorientációjuknak.

A vállalati értékek kialakulása spontán módon történik a szervezet fejlődési folyamatában:

A közös értékek fokozatos kikristályosítása az alkalmazottak közötti interakció tapasztalatai alapján;

Az informális vezetők és hatóságok értékeinek a szervezet tagjai általi elfogadása;

Más emberek lenyűgöző viselkedési mintáinak másolása;

Szinte észrevehetetlen értékváltozás a kapcsolatok, a motiváció és az életkilátások változásának következményeként.

A vállalati értékek formálása tudatosan történik egy átgondolt irányítási politikának köszönhetően, amely magában foglalja:

Stratégiailag fontos szervezeti értékek fejlesztése;

Ezen értékek népszerűsítése olyan szavak és tettek használatával, amelyek nem mondanak ellent a személyes és csoportos értékeknek;

Támogatás nyújtása értékhordozóknak;

A szervezeti értékekkel összhangban lévő viselkedés másolásának és replikációjának ösztönzése.

A vállalat értékei olyan szervezeti szabályokban, normákban és hagyományokban fejeződnek ki, amelyek szigorúan vagy lágyan szabályozzák az alkalmazottak viselkedését:

Magatartás a munkaköri feladatok és feladatok ellátása során;

Üzleti interakció lebonyolítása;

Az alkalmazottak interperszonális kommunikációs viselkedése.

A személyzet eredményes munkájához hozzájáruló szabályok és előírások kidolgozásával és folyamatos javításával a vezetés egyidejűleg ápol bizonyos vállalati értékeket. Így számos cégben léteznek a fegyelem és a személyes felelősségvállalás értékét hirdető szabályok (például a belső szabályzatok megszegésének szankcionálásának szabálya, amely kivétel nélkül minden munkavállalói kategóriára vonatkozik), illetve a konstruktív verbális kommunikációt szabályozó normák. az alkalmazottak között az alkalmazottak és az ügyfelek tisztelete alapján (például a „nem mondtam pontosan” kifejezés használata a „nem értettél meg” helyett).

Az értékmenedzsment három egymással összefüggő probléma megoldását foglalja magában:

Teljes egyértelműség elérése a szervezet sikerének kulcstényezőit illetően.

A szervezet közös értékeinek azonosítása, azok teljes megértésének és elismerésének elérése a munkavállalók részéről.

Megállapodás és egyértelműség elérése arról, hogy az egyes alkalmazottaknak napi szinten mit kell tenniük a siker érdekében.

A vállalati kultúra kialakítása az értékek és a szervezeti normák alapján történik. A normák alatt az alkalmazottak viselkedését szabályozó általános szabályokat értjük, amelyek a szervezeti célok eléréséhez vezetnek. A vállalati értékrendszer kialakítása a válasz a következő kérdésekre:

Mit csinálunk?

Mire vagyunk jók?

Mire vagyunk képesek?

Milyen életszemléletünk van?

Mi a tervünk?

Mi érdeke üzletünk ügyfeleinknek, vállalati alkalmazottainknak és partnereinknek?

Hol van a helyem személy szerint? általánosságban fejlesztés?

Az értékeknek meg kell felelniük az emberek azon igényének, hogy megnyugodjanak arról, hogy amit csinálnak, annak egy adott vállalkozáson, egy meghatározott munkán, egy adott munkatárson és egy meghatározott fizetésen túl is van értéke.

A szükséges vállalati kultúra fenntartásának nehézsége abban rejlik, hogy az újonnan felvett munkatársak nemcsak új ötleteket, egyéni megközelítéseket hoznak magukkal a szakmai problémák megoldásához, hanem saját értékrendjüket, nézeteiket, meggyőződésüket is. Az alkalmazottak egyéni személyes értékei jelentősen megingathatják a szervezeten belül kialakult kulturális értékeket. A szervezet meglévő kulturális értékrendszerének fenntartása érdekében folyamatosan befolyásolni kell a munkavállalók értékorientációinak kialakítását, hogy a lehető legközelebb hozzuk őket magának a szervezetnek az értékeihez.

Általánosságban elmondható, hogy a személyzeti politika meghatározza a személyzeti menedzsment egy bizonyos stílusát, a belső kommunikáció módszereit, a jutalmazás és büntetés megközelítéseit és kritériumait, valamint a személyzet toborzását, kiválasztását és előléptetését, amelyek viszont megfelelő működési értékek kialakulásához vezetnek. egy adott társaságban.

4. Az értékek befolyása a célok elérésére

Az értékmenedzsment, mint a vállalati célok és az emberi erőforrások elérésének menedzselésének egyik eleme magában foglalja azoknak az értékeknek az azonosítását, kialakítását és ápolását, amelyek egyrészt megfelelnek a vállalati stratégiának, másrészt osztják azokat, akik képviselik a kiválasztott stratégia megvalósításához szükséges emberi erőforrást. Az értékmenedzsment a külső környezetre és a vállalat belső környezetére összpontosít.

A modern szervezet egy nyitott rendszer, amelynek fennmaradásának és fejlődésének kulcsa a politikai, jogi, társadalmi-gazdasági és technikai feltételek állandó változásaihoz való sikeres alkalmazkodás képessége. A menedzsment azon képessége, hogy azonosítsa és használja azokat az univerzális emberi értékeket, amelyek növelik az alkalmazkodóképességet, és versenyelőnyöket teremtenek a vállalatnak az ügyfelekkel és fogyasztókkal, ügyfelekkel és beszállítókkal, partnerekkel és befektetőkkel való interakció során. Ez lehetővé teszi, hogy a menedzsment a párbeszéd keretében a közös értékekre apelláljon, ami meghatározza a közös érdekeken alapuló együttműködés kedvező légkörének kialakítását. Így az egyik orosz sörgyártó cég felhívása, hogy támogassa az orosz labdarúgó-válogatottat, őszinte választ talál a futballszurkolók több milliós seregében, ami segíti termékeit a kiélezett verseny körülményei között a piacokon népszerűsíteni.

A vezetés még több előnyhöz jut, ha a személyzeti menedzsmentben a közös, szervezeti értékeket alkalmazza. A közös értékek ápolása és alkalmazása a humánpolitikai politikákban elősegíti a munkavállalók minden kategóriájának integrációját a vállalat stratégiájának, szabályainak és előírásainak betartása alapján.

Mivel az emberek hajlamosak a hozzájuk közel állókkal és a hozzájuk érthetőkkel egyesülni, ezért minden vállalatra jellemző a hasonló elvárásokon, életelveken és megszokott viselkedési normákon alapuló személyi integrációs folyamat. Ez az integráció lehet spontán, senki nem tudja hova irányított, vagy irányított folyamat. Ez utóbbi esetben a menedzsment segít abban, hogy a munkatársak összekapcsolják a vállalati stratégia megvalósítását a munkatársak által közösen vallott értékek megerősítésével. Bizonyos esetekben csak azonosítani kell ezeket a közös értékeket, és emlékeztetni kell az alkalmazottakat ezek fontosságára. Más esetekben a menedzsmentnek komoly munkát kell végeznie, hogy növelje annak fontosságát, ami van integrált tényező a stratégia sikere, de nem velejárója az alkalmazottak belső kultúrájának.

A közös értékek ápolása és a szervezeti tevékenység hatékony szabályozóivá alakítása a munkavállalók minden kategóriája erőfeszítéseinek integrálásához és konszolidációjához, az emberi erőforrások felhasználásának optimalizálásához vezet, és olyan fontos versenyelőnyt teremt a vállalat számára, mint a az alkalmazottak elkötelezettsége cégük iránt.

Az elkötelezettség olyan odaadó hozzáállás, amely az emberi magatartás következetes vonalában fejeződik ki, amelyben a személy és szervezete érdekei a lehető legnagyobb mértékben egybeesnek. Az elkötelezettség életformává, a szervezet iránti lojalitás pedig élő elvvé válik. A személyzet elkötelezettsége átgondolt és professzionális munka menedzsment, a szervezet összes irányítási rendszerének (irányítási, ellenőrzési, társadalmi, politikai, technikai) cselekvései. Az alkalmazottak szervezet iránti elkötelezettsége természetesen a következőkben nyilvánul meg:

A szervezeti tevékenységek hatékonyságának javítása, beleértve a munkatermelékenységet, a munkaidő és egyéb erőforrások hatékony felhasználását;

A munkavállalók elégedettségének növelése a munkakörülményekkel és eredményekkel;

Képes a szervezetet egyetlen szervezetként irányítani az értékeket támogató szabályokon és előírásokon keresztül;

A bizalom és a kölcsönös megértés optimális szintjének megteremtése a vezetés és a személyzet között;

Tehetségek bevonása és megtartása a szervezetben, magas szintű szakmai felkészültséggel rendelkező munkatársak, akiknek lehetőségük van megválasztani munkájuk helyét és feltételeit.

A munkavállaló vállalat iránti elkötelezettségét mutatja a stratégiai célokhoz és politikákhoz, értékekhez és vezetési stílusokhoz, valamint a vállalat vezetőihez való hozzáállása. A menedzsmentpszichológia képviselői feltárták, hogy az emberek valamihez való hozzáállása különbözik a megértés, a felismerés és a viselkedésben való megvalósítás mértékében. A valamihez való személyes hozzáállás közvetlenül összefügg az érdekek kielégítésének lehetőségével. Ha a vállalat céljai és irányelvei ütköznek a munkavállaló érdekeivel, hajlamos lesz ellenállni és kerülni az aktív részvételt. Ha a vállalat céljai és politikája nem mond ellent a munkavállaló érdekeinek, akkor lojális lesz. Ha egy alkalmazott megérti, hogy a vállalat céljai és politikái összhangban vannak az érdekeivel, akkor számíthatunk rá, hogy lojális a vállalathoz.

A munkavállaló vállalat iránti elkötelezettsége a jövő optimista megítélésében, önkontrollban, a munkavégzés belső motivációjában és a vállalathoz tartozásra való büszkeségben nyilvánul meg.

A személyes értékek erősen befolyásolják az ember motivációját és viselkedését. Így a különböző értékrendű emberek választanak különböző módokon hasonló motívumok megvalósítása. Például a lelkiismeretes teljesítési vágy munkaköri kötelezettségek szokatlan helyzetben az egyik alkalmazottat arra ösztönzi, hogy várja meg a vezető egyértelmű utasításait, egy másikat pedig kezdeményezőkészségre és vállalkozásra.

Az értékek az élet vezérelvei, mert az emberek ezek alapján mérik fel, mi az igazán fontos és jelentős és mi nem. Így a család értéke néhány nőt arra késztet, hogy felhagyjon a rendszertelen munkaidővel és üzleti utakkal járó karrierrel, ha a családtagok rosszallását fejezik ki a szakmai ambíciók elsőbbségével kapcsolatban.

A munkatársak segítése és támogatása személyes értékrendjük tisztázásában, a szervezet számára jelentőségteljes értékek ápolásában a szakmai vezetők napi feladatává válik. A személyes értékek tisztázása a következőket tartalmazza:

1. A meglévő értékek tanulmányozása, értékelése és kritikai tükrözése.

2. A munkavállaló személyes értékeinek összehasonlítása a vállalat értékeivel.

3. A munkavállaló álláspontjának azonosítása olyan kérdésekben, amelyeket korábban figyelmen kívül hagyott.

A vállalat stratégiai céljaihoz igazodó személyes értékek tisztázásában és fejlesztésében az alkalmazottaknak való segítségnyújtás sikere attól függ, hogy a vezetők érzékenyek-e és őszinte tiszteletet tanúsítanak-e az alkalmazottak értékei iránt.

Ha a szervezeti értékek homályosan és túl általánosan vannak megfogalmazva, akkor általában nem „dolgoznak” a menedzsment céljaiért. Például sok vállalat deklarál olyan értékeket, mint „az embereink a mi értékünk”, „az ügyfelek a mi értékünk”, „értékeljük a vállalkozásunkat” és így tovább. Az ilyen megfogalmazásokat a legtöbb ember formálisnak és tisztán deklaratívnak tekinti. Értékeket kell megfogalmazni, hogy mindenki megértse, mit vagy kit és miért értékel a vezetés; mit védenek és támogatnak ebben a cégben. Így nem elég megjegyezni, hogy a személyzet a szervezet értéke. Ahhoz, hogy ez az érték „keresődjön” a szervezeti tevékenység hatékonyságának növelése érdekében, a vezetőknek el kell dönteniük, hogy mely alkalmazottak értékesek, kikre a vállalat különös gondot fordít.

Csak a szervezet stratégiai céljainak világos megértése teszi lehetővé a vezetés számára, hogy meghatározza a prioritási értékeket, és úgy fogalmazza meg azokat, hogy azok megfelelő lépésekre ösztönözzék a személyzetet. Például egy vállalatnak a személyzet integrációját és fejlesztését, a csapatmunkát célzó stratégiájával a személyzet értéke a következőképpen fogalmazható meg: „Nagyra értékeljük a csapatjátékosokat”, „Nagyra értékeljük a kollégák segítségét és támogatását”, „Nagyra értékeljük azokat az alkalmazottakat, akik fejlődnek. képességeiket." A vállalat működésének stabilitásának stratégiai fókuszában a személyzet értéke a következőképpen fogalmazható meg: „Nagyra értékeljük a fegyelmezett és felelősségteljes munkatársakat”, „Nagyra értékeljük azokat, akik stabil teljesítményt mutatnak”, „Nagyra értékeljük a mentorálást.”

Ha a vállalat stratégiai irányultsága az új piacokra lépés, akkor az innovatív munkavállalók, vállalkozók, alkotók, egyedi, high-tech kompetenciával rendelkezők válnak értékessé. Stratégiai fókusz a költségek csökkentésére és a piaci részesedés növelésére – a stratégiai jövőkép, az elhivatottság és a hatékonyság jellemzőivel rendelkező alkalmazottak relevánssá válnak. Így a stratégiai prioritások meghatározzák a vezetés fókuszát azokra az értékekre, amelyek kritikusak a sikerhez, és lehetővé teszik az ellentétes értékek romboló hatásának minimalizálását.

Következtetés

A munka során elvégzett elemzés arra enged következtetni, hogy az értékek az egyéni és csoportos viselkedés erőteljes szabályozói. Olyan életelveket képviselnek, amelyek nemcsak a célokat határozzák meg, hanem azt is, hogy az ember hogyan választja meg céljait. Az egyéni értékek tisztaságának és következetességének mértéke az egyén élethelyzetének erősségében, aktivitásában, kezdeményezőkészségében, kreativitésében és a teljesítmény belső motivációjában nyilvánul meg. Ezért a szervezeti tevékenység fejlesztése szempontjából tanácsos a vezetés figyelme az alkalmazottak személyes értékeire.

A vezetői professzionalizmus abban rejlik, hogy képesek vagyunk kezelni a vállalat értékeit. Ez az irányítás magában foglalja a munkavállalók különböző kategóriáinak közös értékeinek azonosítását, amelyek olyan teljesítménytényezők, amelyek előnyöket vagy korlátozásokat hoznak létre a vállalat tevékenységében. Az értékmenedzsment magában foglalja a közös értékek kialakítását és ápolását is, amelyek optimálisak a vállalat stratégiája szempontjából.

A társaság értékeit szabályok, normák és hagyományok tartják fenn. A hatékony értékmenedzsment feltételezi egyrészt a deklarált és a tényleges értékek, másrészt az értékek, másrészt a vállalat szabályai és előírásai közötti ellentmondások hiányát. A vállalati értékek hatékony kezelése magában foglalja a vezetőség figyelmes és tiszteletteljes hozzáállását a munkavállalói értékekhez.

A szervezeti értékek kialakítása kísérlet a munkavállalók szociálpszichológiai légkörének és viselkedésének konstruktív befolyásolására. A szervezeti kultúrán belül a szervezet munkatársai között bizonyos attitűdök, értékrend vagy „világmodell” kialakításával lehetővé válik a kívánt magatartás előrejelzése, megtervezése és ösztönzése. Az adott szervezetben azonban mindig figyelembe kell venni a spontán módon kialakult vállalati kultúrát. Gyakran az üzleti környezetben a menedzserek megpróbálják megfogalmazni vállalkozásuk filozófiáját, ahol progresszív értékeket és normákat hirdetnek, és olyan eredményeket kapnak, amelyek nem felelnek meg vágyaiknak és befektetéseiknek.

Ez részben azért történik, mert a mesterségesen bevezetett szervezeti normák és értékek összeütközésbe kerülnek a valóban létezőkkel, ezért a szervezeti tagok többsége aktívan elutasítja azokat.

A szervezeti kultúra kialakítása általában a személyzet szakmai adaptációja során történik.

Irodalom

1. Abramova S.G., Kostenchuk I.A. A „vállalati kultúra” fogalmáról. - M., 1999. - P.45-46.

2. Bogatyrev M. R. Szervezeti kultúra: Lényeg és szerep az irányítási rendszerben: Ph.D. értekezés. n. - Moszkvai Állami Egyetem, 2005.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment: Tankönyv.-3. kiadás-M.: Gardariki, 2008. - p. 420-467.

4. Szervezeti kultúrák párbeszéde egy összeurópai tér kialakításában felsőoktatás: A bolognai folyamat elveinek megvalósítása nemzetközi oktatási programokban Oroszország S.V. részvételével. Lukov (vezető), B.N. Gaidin, V.A. Gnevasheva, K.N. Kislitsyn, E.K. Pogorszkij; Moszkva humanista Egyetem, Alapvető Intézet. és a fenekét. kutatás; Intl. akad. Tudományok, Tanszék humanista Tudományok Rus. rovatai - M.: Kiadó Mosk. humanista Egyetem, 2010. -- 260 p.

5. Istomin E.P. Szervezeti kultúra és bizalom építése

6. Cameron K., Quinn R. A szervezeti kultúra diagnózisa és változása. Fordítás angolból - Szentpétervár: Péter, 2001. - 100 p.

7. Lukov S.V. Ember a szervezeti kultúrák tükrében Elektronikus folyóirat „Knowledge. Megértés. Ügyesség". -- 2010. -- 7. szám - Bioetika és átfogó humánkutatás.

8. Spivak V.A. Vállalati kultúra: elmélet és gyakorlat. - Szentpétervár: Péter, 2001 - 135 p.

9. Maksimenko A.A. Szervezeti kultúra: rendszerpszichológiai leírások: Proc. kézikönyv - Kostroma: KSU névadója. ON A. Nekrasova, 2003.- 168 p.

Közzétéve az Allbest.ru oldalon

Hasonló dokumentumok

A humánerőforrás-gazdálkodási munka eredményességének biztosítása. Munkaerőforrások kialakítása, fejlesztése. A munkatársak életminőségének javítása. A humánerőforrás-menedzsment modern megközelítése a KAMAZ autógyárban.

tanfolyami munka, hozzáadva 2008.12.03


A vezetők értékorientációinak szempontjai és hatása a munkatevékenységre. Az értékek kialakulása és osztályozása. Értékorientációk meghatározása M. Rokeach módszere szerint. Az értékorientációk elemzése, mint az első személyről alkotott kép kialakításának eleme.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.03.05


Változó szervezeti kultúra egy modern szervezetben. A vállalkozás humán erőforrás menedzsment rendszerének gazdasági hatékonyságának felmérése. Vonzás és megtartás a legjobb szakemberek a vállalati és munkaerő-gazdálkodási előnyök révén.

teszt, hozzáadva 2015.04.19


Az emberi erőforrás menedzsment alapfunkciói. A szervezet által igényelt személyzet kiválasztása és megtartása. Szakmai oktatásés a fejlődés. Az egyes alkalmazottak tevékenységének értékelése a szervezet céljainak elérése szempontjából. Jutalom.

teszt, hozzáadva 2009.01.25


Az emberi erőforrás menedzsment feladatai piaci viszonyok között. Az oroszországi RAO UES humánerőforrás-gazdálkodási koncepciójának elvei. A humánerőforrás-menedzsment szolgáltatás szervezete és felépítése: a személyzeti szolgálat funkciói, felépítése.

absztrakt, hozzáadva: 2009.08.27


Emberi erőforrás menedzsment (HRM) koncepció. Az EEM-rendszerek jellemzői. A CR menedzsment szakaszai. A "World of Books" LLC társaság általános jellemzői. A stratégiai tervezési rendszer és az emberi erőforrás menedzsment rendszer elemzése a vállalkozásnál.

tanfolyami munka, hozzáadva 2017.04.20


A humán erőforrás fogalma, szerkezete, fő gazdálkodási tárgyainak meghatározása. Az emberi erőforrás menedzsment lényege, jelentősége, kutatásának irányai különböző nézőpontokból. Vezetési funkciók a vállalatnál és annak mechanizmusai Oroszországban.

bemutató, hozzáadva: 2014.12.03


A szervezeti magatartás főbb problémái és összetevői: egyén, csoport, szervezet. A személyzeti menedzsment hatékonysága a modern körülmények között. A vállalat céljainak elérése a munkatársakon keresztül a vezető alapvető funkciója.

bemutató, hozzáadva 2010.12.24


A humán erőforrás lényege, jellemzői. Az emberi erőforrás menedzsment fogalma egy szervezetben. Az Orosz Föderáció humánerőforrás-gazdálkodási mechanizmusának fejlődése, jelenlegi állapota, jellemzői és módjai.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.09.06


Az emberi erőforrás menedzsment fogalma. A digitalizáció, mint a személyzeti menedzsment fő irányzata. A big data és az emberelemző eszközök felhasználási területei az emberi erőforrás menedzsmentben. Az amerikai és orosz alkalmazottak kulturális profilja.

1. Az értékek egy vállalat operatív irányításának eszközei. Meglepődött? Ennek ellenére ez igaz. Nem hiszem, hogy megítélném az okot, amiért az értékeket gyakran úgy emlegetik, mint „a stratégia ingyenes kiegészítése, csak a látványosság”. De ez egy hatalmas asszisztens a stratégia végrehajtásában! Először is itt vannak a legnépszerűbb tévhitek az értékekről, amelyeket rendszeresen hallunk:

• A stratégiához értékekre van szükség, mert ezt írják a menedzsment könyvek.
• Az értékek kialakítását külső tanácsadókra (HR igazgató, marketing osztály stb.) lehet bízni. Nem viccelek, ezek valós példák
• Van egy lista az alapértékekről, kiválaszthatja azokat, amelyek megfelelnek cégünknek
• Öt értéknek kell lennie
• Az értékeknek semmi közük a cégvezetéshez
• Az érték kialakítása után egyszerűen elküldheti minden alkalmazottnak postai úton
• Csak annyit kell tennie, hogy megírja az értékeket, és közzéteszi a weboldalon

A lista folytatódik, de íme, amit már tucatszor hallottunk. Fontosnak tartom, hogy eloszlassuk ezeket a tévhiteket. Ehhez kezdjük azzal általános meghatározásértékeket. Értékek(érték, gaiding alapelvek) általános irányelvek, amelyek megalapozzák a működési irányítás végrehajtását egy szervezetben.

Egyszerűen fogalmazva, az értékek segítenek meghatározni, hogyan viselkedjünk bizonytalan helyzetekben, irányt adnak és koordinálják a mozgást. Az értékek az, ami létrehozza a „koncepciók szerinti vezetést” egy vállalatban, ami „értékek szerinti vezetést” jelent.

Miért fontos, hogy egy szervezetnek erős értékek és világos szabályok (vagy alapelvek) legyenek, amelyek konkrétakká teszik? Sok történet létezik stabil vállalatokról, amelyek évek óta ugyanazokat az értékeket tartják fenn. Az erős vállalati kultúrával rendelkező vállalatoknál az értékek „alapvető játékszabályokká” válnak, amelyek segítenek a vállalatoknak túlélni a válság idején és fenntartani az erős vállalati kultúrát. Az ilyen alapvető szabályokról Jim Collins és Morten Hanchen „Great by Choice” című könyvében olvashat bővebben (MÍTH, 2013). Collins "SMaK"-nak nevezi őket: " Az SMaK szabályok nem stratégia, nem kultúra, nem értékrendszer, nem cél vagy eszköz... Az SMaK receptje tiltásokat is tartalmaz - mit ne tegyünk"Az olyan vállalatok, mint az Apple (Steve Jobs vezetése alatt), az Intel, a Microsoft, a Southwest Airlines szigorúan követték alapelveikat anélkül, hogy visszavonták volna vagy megváltoztatták volna azokat. Ez lehetővé tette számukra, hogy gyorsan eligazodjanak a nehéz pillanatokban, kiválaszthassák az ezen elveknek megfelelő alkalmazottakat, és meghódítsák a a hibák és a kudarcok ellenére egy példa a Southwest Airlines CMaK receptjére:

"1. Továbbra is a rövid távú fuvarozók vagyunk, a járatok legfeljebb két órán át tartanak

2. A következő 10-12 évben fő repülőgépünk a Boeing 737 lesz.

3. Fenntartjuk a repülőgépek magas szintű üzemeltetését és a repülések közötti rövid szüneteket, a legtöbb esetben 10 perc elegendő

4. Fő termékünk az utas. A rakományt és a postai küldeményt megtagadjuk, kivéve az alacsony költségű és magas jövedelmezőségű kis csomagokat

5. Alacsonyan tartjuk a jegyárakat, és gyakori a járatok

6. A fedélzeten nem szolgálunk fel ételt.

7. Megtagadjuk az együttműködést a jegyek, tarifák és számítógépek értékesítésében egyedi repülőtereink nem fogadnak más járatokat

8. Texas továbbra is a fő területünk, csak ott megyünk az államon kívülre, ahol gyakori és rövid távú járatok állnak rendelkezésünkre

9. Fenntartjuk a társaság családias légkörét, és soha nem hagyjuk abba a viccelődést. Büszkék vagyunk munkatársainkra

10. Legyen egyszerű. Mentsd meg jegyed a pénztárnál..."

Másrészt vannak olyan cégek, amelyekben a felső vezetés bevonja a vállalat alkalmazottait az értékek kialakításába. Ezt tették például az Enternél (enter.ru):

"Megvan a saját megközelítésünk a vállalat spirituális összetevőihez. A küldetést és az értékeket mi magunk írtuk. Minden alkalmazott közvetlenül kapcsolódik hozzájuk. Számunkra ez nem egy sárgaréz tábla a falon, ezek az egymással és a partnerekkel való napi kommunikáció és munka alapelvei.

Az értékeink

Az eredmény IGEN!

Vannak céljaim, időhöz kötöttek és világos paraméterekkel rendelkeznek. Amikor cselekedek és döntéseket hozok, gondoskodom arról, hogy ezek közelebb vigyenek a céljaimhoz. Egy kereskedelmi szervezeten belül minden mérhető, az eredmény egyértelmű és kézenfekvő dolog. Ezért a „Kész?” kérdésre mindig büszke „Igen”-nel akarok válaszolni. A csapat és a cég céljait a magaménak tekintem, függetlenül attól, hogy milyen szerepet töltök be a csapatban. Úgy gondolom, mint egy vállalkozó, aki törődik a vállalkozásával.

YaTeamDA

A csapat részének érzem magam, és érzelmileg is kötődöm hozzá. Fontos számomra, hogy részt vegyek, fontos, hogy megosszam a csapattal a szédítő sikereket és a hibák következményeit egyaránt. Támogatom a csapatvezetőket, figyelmes vagyok a többi résztvevő kezdeményezésére, megértem a csapatban betöltött szerepemet, és készen állok a legjobb tudásom szerint teljesíteni.

Ahelyett, hogy megvárnám, hogy valaki „felelős a folyamatért” döntsön és irányítsa a csapatot, hajlandó vagyok magam kezdeményezni. A történések szerzőjének magamat tekintem, és minden külső akadályt a feladat feltételének tekintek. Készen állok támogatni azokat, akik kételkednek a képességeikben, megoldásokat kínálnak, vezetőnek lenni, formális státuszomtól függetlenül.

Frissesség

Általában könnyebben megoldom a problémákat bevált módszerekkel, de a világ gyorsan változik, és a választott szokások már nem hoznak eredményt. Ezért nyitott vagyok alternatív vélemények meghallgatására, különösen, ha ezek a vélemények nem egyeznek az enyémmel. Készen állok arra, hogy másképp csináljam a dolgokat, és frissességet hozzak. Ha elzárkózol minden új elől, nagyon gyorsan múlttá válhatsz. Az a célom, hogy a jövő legyek. Új ötletek forrása vagyok, olyan ember, aki aktívan javítja a folyamatokat. ajánlom friss megoldások kollégáinak és partnereinek. Számomra az új ötletek, módszerek keresése fontos és állandó része a munkámnak. Megértem, hogy a változás abbahagyása azt jelenti, hogy megállítja a növekedését és a vállalata fejlődését.

Öröm – IGEN!

Kis sikereimben és kollégáim sikereiben is ihletet keresek, igyekszem élvezni a hasonló gondolkodású, hozzám közel álló emberekkel való érintkezést. Fontos számomra, hogy örömet szerezzek abban, amit csinálok.

A körülményektől függetlenül úgy döntök, hogy örömforrás leszek. A munkahelyi nehézségek okként tekinthetők arra, hogy elkeseredjenek, és hanyatlás és feszültség légkörét keltsék maga körül. De az én választásom az pozitív hozzáállás. Amikor akadályokba ütközöm, megoldásokat keresek. Az öröm megteremtése egy módja annak, hogy hatékonyabb legyek és jobban élvezzem az életet.

Sebesség – IGEN!

Készen állok fenntartani a partnereim által javasolt tempót. Megértem, hogy az általános sebességünk a területemen elért eredményektől függ. Fontos számomra, hogy a vállalt határidőn belül teljesítsem kötelezettségeimet. Ambiciózus határidőket javaslok, és keresem a lehetőségeket a problémamegoldás felgyorsítására.

Mindezek képezték filozófiánk alapját IGEN!

Az értékeknek akkor van értelme, amikor az ÉN megnyilvánulásaim értékelésére használom őket. Az értékekben az a leghaszontalanabb, ha figyeljük, hogyan nyilvánulnak meg bennük mások. Fontos, ha magam is megértem, mennyire felelek meg a cég értékeinek, mennyire vagyok csapatjátékos.

Értékeink megnyilvánulásának jelentős része a visszacsatolás. Lényegében ez az emberek bármilyen reakciója a tetteimre, és az én reakcióm a körülöttem lévő emberek cselekedeteire. adok és kapok. Amikor visszajelzést adok, fontos, hogy az pozitív, támogató légkörben és annak a személynek a beleegyezésével történjen, akinek adok. A csapat számára az is fontos, hogy hogyan reagálok a visszajelzésekre: hajlandó vagyok meghallgatni és elfogadni."

Világos, értékalapú üzenetek nélkül nehéz erős vállalati kultúrát és hasonló gondolkodású emberekből álló csapatot felépíteni. Ha egy szervezetet épületként képzel el, akkor az értékek az alapok. Amikor egy szervezet egyértelműen megérti előnyeit és alapszabályok, kifejezve a szervezet jellegét, világossá válik, hogy ki alkalmas egy ilyen szervezetre és ki nem, hogyan viselkedjen egy adott helyzetben.

Miért van szükség értékekre?

1. Az értékek a vállalati kultúra alapvető elemei
2. Az értékek növelik a vállalat vonzerejét a potenciális jelöltekkel szemben (a vállalati kultúrának megfelelően)
3. Az értékek lehetővé teszik egy olyan irányítási rendszer felépítését, amely nem igényel állandó „kézi vezérlést” és magas szabályozást
4. Az értékek segítenek egy olyan kultúra kialakításában, amelyben az alkalmazottak elkezdenek „gondolkodni”, és elveket vagy szabályokat használnak döntéseik irányítására.
5. Az értékek segítenek a stratégia megvalósításában

2. Példák különböző területek értékeire

Nézzünk példákat. Michael Wilkinson (a csoportmunka és a stratégiai menedzsment elismert szakértője) szerint a képlet „Hiszünk... (érték). Ezért fogunk ... (viselkedési stílus)” egy szabványos formátum az értékek és szabályok (elvek) kombinálására. (Michael Wilkinson. Vezetői útmutató a könnyebb stratégiához). Figyelje meg, hogy ezek az alapelvek milyen különböző módon épülnek fel, hogyan fejeződnek ki egy érték, és milyen viselkedésmód támogatja ezt az értéket.

Folyamatos fejlesztés

Folyamatos fejlődésre törekszünk. Ezért megpróbáljuk nem megismételni ugyanazokat a hibákat. Ha hibát követünk el, nem csak kijavítjuk, hanem megpróbáljuk megérteni, miért történt a hiba, és mit kell tennünk, hogy a jövőben ne fordulhasson elő.

Vállalkozásunkat társadalmilag felelős és etikus módon végezzük. Tiszteletben tartjuk a törvényt, támogatjuk az egyetemes emberi jogokat, védjük környezetés visszaadjuk azoknak a közösségeknek, amelyekben működünk.

Társadalmilag felelős cég

Elkötelezettek vagyunk amellett, hogy közösségünkben való részvétellel jobb hellyé tegyük a világot.

Vevőszolgálat

Mivel nagyra értékeljük ügyfeleinket, ezért:

• Ügyfeleinket helyezzük előtérbe;
• Mindent megteszünk annak érdekében, hogy ügyfeleink igényeit kielégítsük;
• Egyedi ügyfélszolgálatot biztosítunk;
• Tisztelettel és méltósággal kezeljük ügyfeleinket;
• Ügyfeleinkkel az üzleti kapcsolat létrejöttét követően is folyamatosan „randevúzunk”;
• Udvariasan viselkedünk ügyfeleinkkel;
• meghallgatjuk ügyfeleinket;
• Ügyfeleinknek kellő időben válaszolunk.

Vevőszolgálat

Nem felejtjük el, hogy ügyfeleink a menedzsereink, és ők fizetik nekünk a fizetésünket. Gyorsak, udvariasak, szakképzettek és pontosak vagyunk.

Vevőszolgálat

Páratlan szolgáltatást nyújtunk fanatikus szemmel a rendre és a részletekre.

Odaadás

Mindent beleadunk, keményebben és energikusabban dolgozunk, mint versenytársaink

segítse szervezetünket a siker elérésében.

Lelkesedés

Minden nap minden lehetséges szenvedéllyel és energiával végezzük munkánkat.

A végére érni

Azt tesszük, amit elhatároztunk. Célunk a dolgok befejezése és a végrehajtás elsajátítása.

Iparági vezetők

Hiszünk abban, hogy az iparági vezetők hatékonysága az innovatív ötletekbe való befektetéstől függ. Ezért a következőket fogjuk tenni:

• interakcióba lépnek ügyfeleinkkel, hogy megértsék változó igényeiket és reagáljanak rájuk;
• keressen új lehetőségeket;
• partnerkapcsolatok létrehozása és fenntartása;
• törekedni kell az iparág élvonalába kerülni.

Őszinteség

Mindent jól csinálunk, még akkor is, ha senki nem figyel ránk. Arra törekszünk, hogy ügyfeleinkkel és csapatunkon belüli kapcsolatainkban magas szintű integritást és következetességet tartsunk fenn. Az integritás hiánya elfogadhatatlan.

Őszinteség

Az etika és a feddhetetlenség irányítja magatartásunkat az ügyfelekkel, csapattagokkal, beszállítókkal és cégünkkel való kapcsolattartás során.

Vezetés

Hiszünk a progresszív vezetésben – olyan vezetőkben, akik megértik, hogy feladatuk embereik teljesítményének javítása. Ezért a következőket fogjuk tenni:

• játékuk csúcsán vezetőként;
• lista szerint hozza meg a vezetői döntéseket (pl. etika, megvalósíthatóság, jogszerűség, hatás);
• következetes a döntéshozatali folyamatban;
• növeljük emberi és pénzügyi erőforrásainkat;
• értékelje a munkavállalók munkáját tevékenységük eredményei alapján.

Fókuszban az igényekre

Ügyfeleink igényeit nem csak azért vesszük figyelembe, hogy igényeiket kielégítsük. Arra törekszünk, hogy megértsük ügyfeleink legmélyebb igényeit, hogy valóban működő megoldásokat kínálhassunk.

Nyitottság

Meghallgatjuk mások gondolatait, és ösztönözzük a nyílt párbeszédet.

A tulajdonos gondolkodásmódja

Hiszünk a tulajdonos gondolkodásmódjában. A cég pénzét úgy használjuk, mintha a sajátunk lenne. Időnket takarékosan csak olyan tevékenységekkel töltjük, amelyek bevételt termelnek a cég számára.

Teljesítményszabványok

Értékeljük magas színvonalú a munka elvégzése. Ezért a következőket fogjuk tenni:

• jutalmazza a dolgozókat a kivételes teljesítményért;
• legyen felelős a munkája elvégzéséért;
• üdvözlöm az innovációt és a kreativitást;
• költséghatékony;
• Mindig mutasson professzionális magatartást (például öltözzön megfelelően, legyen pontos).

Személyes felelősség

Személyes felelősséget vállalunk. Ha problémánk van, vállaljuk a felelősséget annak megoldásáért (ahelyett, hogy panaszkodnánk másoknak vagy elutasítanánk). Ha hibázunk, elismerjük a felelősségünket értük.

Szakmai etika

Hiszünk abban, hogy a szakmai etika fontos üzleti tevékenységünk minden területén. Ezért mi:

• udvarias és őszinte;
• megosztjuk és betartjuk az etikai normákat;
• Nem mutatunk favoritizmust vagy diszkriminációt.

Képességszint

Magas szintű képesítésre törekszünk és munkánk minden területén fejlesztjük a kompetenciát személyes és szakmai képzések segítségével. Tudást keresünk.

Minőség

Minden, amit teszünk, jelet hordoz legmagasabb minőség. Jól tervezünk – tevékenységünk, embereink és technológiánk magas színvonalú. Addig nem adjuk át a munkát, amíg nem biztos, hogy készen van.

Biztonság

Olyan munkakörülményeket tartunk fenn, amelyek minimálisra csökkentik a veszélyeket, kockázatokat és sérüléseket.

Csapat

Pozitív hozzáállást tartunk fenn a csapatban. Pozitívan kommunikálunk, támogatást, információkat és tanácsokat osztunk meg egymással, ahelyett, hogy csak magunkra gondolnánk és negatív energiákat viszünk be a munkahelyünkre. Nem a pesszimizmusra.

Csapat

Hiszünk a csapatmunka értékében. Ezért olyan munkakörülményeket támogatunk, amelyek elősegítik:

• konstruktív és hatékony kommunikáció az egész szervezeten belül;
• a vélemények sokszínűségének tiszteletben tartása;
• üzleti életben és együttműködésben való részvétel;
• innováció;
• a munkavégzési határidők szigorú betartása.

3. Lépésről-lépésre értékek kialakításának algoritmusa

1. lépés. Egyezzen meg a fogalmakban. Beszéljen arról, hogy mik az értékek, és miért van szüksége ezekre a vállalatnak és a csapat minden tagjának.

2. lépés. Határozza meg az előnyben részesített viselkedési stílust a társaságában. Adjon az alkalmazottaknak egy olyan forgatókönyvet, amelyben elképzelnek valakit a szervezetben, aki megtestesíti annak értékeit és kultúráját. Írja le, milyen jellemzői vannak, mit csinál, mit nem.

3. lépés Ismertesse a nem kívánt viselkedést. Most, hogy kialakította a preferált viselkedési stílusát, a következő lépés a nemkívánatos viselkedési stílus azonosítása. Írjon le egy forgatókönyvet, amelyben a csapattagok segítenek egy új alkalmazottnak alkalmazkodni a csapathoz. Kérd meg őket, hogy mondják el az új csapattagnak, hogy a szervezetben milyen magatartást nem jutalmaznak, nem fogadnak el, nem szeretik, és amiért akár el is bocsáthatják.

4. lépés. Mondja el értékeit. Kérje meg őket, hogy logikai kategóriákba sorolják a pozitív jellemzőket és az elfogadhatatlan viselkedéseket. Ezek a kategóriák jellemzően a szervezet értékeit képviselik, és kiindulópontként szolgálnak az alapelvekhez.

5. lépés. Emelje ki az alapelveket (szabályokat). Az alapelvek kiemeléséhez vegye figyelembe az egyes kategóriákat, és hozzon létre alapelveket a „Hiszünk... (érték)” formátum használatával. Ezért a ... (viselkedési stílus)” mintát fogjuk használni. Időmegtakarítás érdekében elkülönítheti az első elvet egy teljes csoportként, majd külön csoportok segítségével fejlesztheti a fennmaradó részt.

6. lépés. Ellenőrizze az értékeket és szabályokat (elvek) a megfogalmazás egyértelműsége és egyszerűsége, teljessége és pontossága érdekében. Vállalata értékei megkülönböztetik a versenytársaktól és a piacon lévő többi vállalattól? Egyértelműek a tettek az értékekkel összhangban? Minden megfogalmazás egyszerű és világos?

Hogy ne felejtsen el valami fontosat, használhat egy egyszerű ellenőrzőlistát:

• Értékek az ügyfelek számára
• Értékek a tulajdonos/részvényesek számára
• Értékek a cég alkalmazottai számára
• Értékek a társadalom számára

"Sberbank"

7. lépés Készítsen cselekvési tervet. Az alapelvek folyamatának utolsó lépése az, hogy meghatározzuk azokat a stratégiákat, amelyeket Ön és csapata használni fog az alapelvek papírról életre keltésére. Kezdje a más szervezetek által használt stratégiák áttekintésével. Ezután gondolja át a használható stratégiákat, majd válassza ki azokat, amelyeket használni fog.

Egyezzen meg minden csapattag következő lépésében.

4. A vezető szerepe

Az értékek fejlesztése a vállalati alkalmazottak bevonásával lehetővé teszi olyan környezet kialakítását, amelyben az alkalmazottak maguk is hozzájárulnak az értékek közvetítéséhez. De ez nem elég ahhoz, hogy az értékeket a papírról az életre vigyük át. Fontos, hogy Ön, mint a szervezet vezetője vezesse az értékek kialakításának és közlésének folyamatát.

A legtöbb egyszerű módokon az értékeket a mindennapi élet részévé tenni:

• dolgozzon ki egy rövidítést, amely segít gyorsabban és jobban emlékezni az értékekre
• akassz ki értékeket a cég irodáiban látható helyre
• az értéktárgyakról személyenként készítsen egyedi másolatot úgy, hogy az folyamatosan használható legyen
• a jelöltkiválasztási szakaszban az értékeknek való megfelelést is tartalmaznia kell
• Készítsen egyéni értékinterjúkat az újoncokkal
• Írj egy személyes levelet a cég minden tagjának, amelyben leírod, mit jelentenek az egyes értékek az Ön számára, és miért fontosak
• írja be a nap (hónap) értékét, és beszéljen róla a belső erőforráson
• készítsen felmérést ügyfelei körében ezekhez az értékekhez való hozzáállásáról

Fontos, hogy viselkedéseddel, szavaiddal és hozzáállásoddal magad is bizonyítsd az értékeknek való megfelelést. Jobb, ha legfeljebb 10 érték van az ilyen csoportmunka után, olvassa el az összes kidolgozott értéket, és gondolja át, nem hiányzik-e valami fontos. Minden érték visszhangzik Önben?