Toyota vállalati kultúra. Gyakorlati tapasztalat a vállalati kultúra kialakításában a TOYOTA vállalkozás példáján. Az országhatárokon átívelő kulturális transzfer problémái

03.02.2022

Nézzünk egy példát a Toyota sikeresen kialakított vállalati kultúrájára.

A Toyota sikere nem a konkrét módszereken múlik, hanem a vállalat vezetési kultúrájának jellemzőitől: a kifogástalan minőségre való összpontosítás ésszerű költségek mellett, a vezetőség és az alkalmazottak közötti kölcsönös bizalom, a vezetők közvetlen és látható részvétele a termelési problémák megoldásában és a személyzet fejlesztésében.

Az autóipari cégek világszerte bevezetik a Toyota Production System elemeit, de az eredmények a legtöbb esetben nem váltják be a hozzá fűzött reményeket. A Toyota lenyűgöző sikereitől vezérelve – amelyet piaci kapitalizációja is tükröz, amely 2005 márciusában közel kétszerese volt a Fordnak, a GM-nek és a DaimlerChryslernek együttvéve – sok gyártó lemásolta gyártási rendszerének leglátványosabb elemeit. Mindazonáltal kevesen értek el következetesen a Toyotával azonos működési hatékonyságot (lásd 1. táblázat). Miért? A fő ok talán az, hogy a vállalatok eltúlozzák a Toyota különféle eszközeinek és technikáinak jelentőségét – bár fontosak, ezek csak egy mód a konkrét problémák megoldására. Koncentráljunk a Toyota sikerének valódi forrására, nevezetesen egyedülálló vezetési kultúrájára.

Öt kulcstényező a Toyota vállalati kultúrájában

Ha a Toyota Termelési Rendszer külső jellemzőinek megvalósítását nem támogatja a szükséges irányítási infrastruktúra, vezetési stílus és kultúra, akkor a karcsú termelésre való átállás nagy valószínűséggel kudarccal végződik. Ezek a „kulturális” tényezők, amelyek minden Toyota vállalatra jellemzőek (lásd a 2. táblázatot), amelyek megkülönböztetik a vállalatot a többi autógyártótól.

1. Hosszú távú összpontosítás a kifogástalan minőség ésszerű költségek melletti elérésére, valamint a kölcsönös tisztelet légkörének megteremtésére a vezetők és az alkalmazottak között. A Toyota alapítói és jelenlegi vezetése nagy figyelmet fordít a környezetvédelemre és a vállalat társadalomban betöltött szerepére.
2 A vezetők akkor találják meg a legjobb megoldást egy problémára, ha személyesen, a helyszínen tanulmányozzák azt. Ezáltal tanuló szervezetet hoznak létre. A menedzsereknek tanároknak, mentoroknak, példaképeknek, bátorítóknak kell lenniük, és mindig magasra kell tenniük a mércét. A vezetőknek arra kell ösztönözniük a frontvonalbeli alkalmazottakat, hogy bizonyos üzleti feladatokat jól végezzenek. Az ambiciózus célokat részletezik és a szervezet legfelső szintjeitől az alsóbb szintig ereszkedik le, a célok eléréséhez szükséges támogatás és kezdeményezések alulról, a hétköznapi alkalmazottaktól származnak.

A szabványosításnak köszönhetően a további fejlesztések könnyebben megvalósíthatók.

A vezetők részletes, szabványosított eljárások állnak rendelkezésükre. A fejlesztésekről konszenzusos döntéseket hoznak: a megbeszéléseket az A3 lapon elkészített jelentések alapján bonyolítják le, amelyen minden fejlesztési javaslatot rögzítenek.

A vezetési kultúra ezen öt összetevőjének összességének legátfogóbb meghatározása a „Toyota-módszer”.

A Toyota Way-hez való ragaszkodás – nem számos problémamegoldó eszköz és technika – segítette a vállalatot a világ második legnagyobb autóeladójává válni. Ráadásul a Toyota vezetése egyáltalán nem tekinti ezeket az eszközöket vagy technikákat a cég gyártási rendszerének alapvetően fontos elemeinek. Konkrét problémákra adott átmeneti válasznak tekintik őket, ezért inkább ellenintézkedésnek tekintik őket, mert segítségükkel lehetetlen végleges megoldást találni.

Ahhoz, hogy a Toyota vállalati kultúrájáról a lehető legteljesebb képet kapjuk, mind az öt alapvető elemet részletesen meg kell vizsgálni.

„Ez egy másik könyv, amit olvastam, bár nem igazán a marketingről szól, hanem általában a vállalkozás felépítéséről. Egy könyv a világ legnagyobb autógyártó vállalatának felépítéséről és működéséről – egy könyv a Toyotáról.”

A „Toyota vállalati kultúra” című könyvet meglehetősen nehéz megérteni. Legalábbis én így gondoltam. Sokáig olvastam. 350 oldalhoz körülbelül 3 hétig tartott napi két óra olvasás. Ugyanakkor többször is újra kellett olvasnom ezt vagy azt a fejezetet, oldalt, hogy valóban megértsem az elhangzottak jelentését. Nagyon sok az érthetetlen és speciális szó. És mire megérted, miről beszélünk, belefáradsz. Bár ez az én személyes véleményem, amely nem állítja magát axiómának, valakinek éppen ellenkezőleg, egyszerűnek és érthetőnek találhatja a könyvet.

Miért döntöttem úgy, hogy elolvasom D. Liker és M. Joseus Toyota Corporate Culture című könyvét?

Annak ellenére, hogy a könyv nem éppen a marketingről szól, a választás nem volt véletlen. Már nagyon régóta el akartam olvasni. Ennek több oka is van:

Először is, ez a világ üzleti tapasztalata, szinte minden titkával és titkával.
Másodszor, a Toyota az egyik legjobb vállalkozás, amely jól bevált folyamatokkal rendelkezik.
Harmadszor, a Toyota egy japán cég, nagyon eltérő vállalati kultúrával. Japánnak más a gondolkodásmódja, amely a világ egyetlen országában sem található meg.

Általánosságban elmondható, hogy a könyv utolsó oldalának elolvasása után nem könnyítettem meg, hogy végre vége. Nagyon sok hasznos pont van. Nehéz megmondani, hogy lehetséges-e alkalmazni őket orosz üzleti körülmények között. Bár semmi sem lehetetlen - vedd és tedd meg.

Hasznos pontok a „Toyota Corporate Culture” című könyvből.

Mit találtál valójában a könyvben? És sikerült azonosítani a vállalkozás fő elveit. Tizenöten vannak, és szívesen hangot adok nekik.

Hibát követtél el – ismerd be.
A vállalati alkalmazott a vállalkozás teljes belső kultúrájának alapja (ráadásul a beosztása nem számít, legyen az összeszerelő, művezető vagy szakács).
A cég és dolgozói célja a hosszú távú közös jólét.
Az emberek az egyetlen olyan vagyontárgya egy vállalatnak, amelynek értéke csak a felvásárlástól kezdve nő.
A Toyota alkalmazottait egy életre alkalmazzák.
Nagyon szigorú, többlépcsős személyzeti kiválasztási rendszer.
Hatékony rendszer alkalmazottai adaptálására és képzésére.
A személyzet figyelme és támogatása a munkahelyen és azon kívül egyaránt biztosított.
A Toyota szervezeti felépítésének kulcsegysége a csoport. A vállalati munka csapatjáték. Nem létezhet egyéniség.
A társaság tevékenységének alapja a munkavállalók munkahelyi biztonsága.
Kommunikáció és még több kommunikáció. Osztályon belül, csoportok között, csoport és menedzsment között. Sőt, a kommunikáció egyszerre kimenő (amikor a vezető hangot ad a feladatoknak) és bejövő (amikor az alkalmazott jelent és követel valamit).
Egy menedzser és egy vezető két különböző dolog. A Toyotánál olyan vezetőket vesznek fel és fejlesztenek ki, akikből menedzserek lesznek.
A vezetők karriernövekedése lassan megy végbe, de a belső alkalmazottak rovására, és nem kívülről vonzzák őket.
A Toyota karcsú gyártási kultúrája áll a középpontjában. Pontosan ez az évtizedek óta bevezetett és alkalmazott kultúra. Valójában ez a cég és vezetőinek filozófiája.
Folyamatos fejlesztés. Nem számít, milyen eredményeket érünk el, nem állhatunk meg.

Ezek az elvek működnek a Toyota autógyártó üzemben. Akár ránk vonatkoznak, minden lehetséges. A Toyotánál dolgoznak, és meglehetősen sikeresek.

Valószínűleg itt fejezem be a „Toyota vállalati kultúra” című könyvről szóló rövid ismertetőmet. Olvass, fejleszd magad és sok sikert mindenkinek.

7. Toyota vállalati kultúra

Nézzünk egy példát a Toyota sikeresen kialakított vállalati kultúrájára.

Öt kulcstényező a Toyota vállalati kultúrájában

1. Hosszú távú összpontosítás a kifogástalan minőség ésszerű költségek melletti elérésére, valamint a kölcsönös tisztelet légkörének megteremtésére a vezetők és az alkalmazottak között. A Toyota alapítói és jelenlegi vezetése nagy figyelmet fordít a környezetvédelemre és a vállalat társadalomban betöltött szerepére.

3. 2 A vezetők akkor találják meg a legjobb megoldást egy problémára, ha személyesen, a helyszínen tanulmányozzák azt. Ezáltal tanuló szervezetet hoznak létre. A menedzsereknek tanároknak, mentoroknak, példaképeknek, bátorítóknak kell lenniük, és mindig magasra kell tenniük a mércét. A vezetőknek arra kell ösztönözniük a frontvonalbeli alkalmazottakat, hogy bizonyos üzleti feladatokat jól végezzenek. Az ambiciózus célokat részletezik és a szervezet legfelső szintjeitől az alsóbb szintig ereszkedik le, a célok eléréséhez szükséges támogatás és kezdeményezések alulról, a hétköznapi alkalmazottaktól származnak. A szabványosításnak köszönhetően a további fejlesztések könnyebben megvalósíthatók. A vezetők részletes, szabványosított eljárások állnak rendelkezésükre. A fejlesztésekről konszenzusos döntéseket hoznak: a megbeszéléseket az A3 lapon elkészített jelentések alapján bonyolítják le, amelyen minden fejlesztési javaslatot rögzítenek.

A vezetési kultúra ezen öt összetevőjének összességének legátfogóbb meghatározása a „Toyota-módszer”. A Toyota Way iránti elkötelezettség – nem a számos problémamegoldó eszköz és technika – segítette a vállalatot a világ második legnagyobb autóeladójává válni. Ráadásul a Toyota vezetése egyáltalán nem tekinti ezeket az eszközöket vagy technikákat a cég gyártási rendszerének alapvetően fontos elemeinek. Konkrét problémákra adott átmeneti válasznak tekintik őket, ezért inkább ellenintézkedésnek tekintik őket, mert segítségükkel lehetetlen végleges megoldást találni. Ahhoz, hogy a Toyota vállalati kultúrájáról a lehető legteljesebb képet kapjuk, mind az öt alapvető elemet részletesen meg kell vizsgálni.

7.1 Társadalmi felelősségvállalás, minőség iránti elkötelezettség

Ez egy alapelv, a fő kritérium, amelyhez a vállalat vezetésének minden fontos döntését összehasonlítják. A Toyota társadalmi felelősségvállalását tükrözi az iránti elkötelezettsége, hogy jó minőségű termékeket kínáljon elfogadható áron. A cég észak-amerikai részlege például arra törekszik, hogy hozzájáruljon az Egyesült Államok gazdaságának növekedéséhez, a vállalat működésében résztvevők (beleértve a beszállítókat is) stabilitásához és jólétéhez, valamint a Toyota általános növekedéséhez.

Hasonló nyelvezet található a legtöbb multinacionális vállalat politikai dokumentumaiban, de a Toyota következetesebben ragaszkodik ezekhez az elvekhez, mint mások. Sok példa van erre. Tegyük fel, hogy a cég vezetése hivatalosan azt követelte a Lexus szedán fejlesztőitől, hogy új ötletüknek semmi köze az Egyesült Államokban megemelt adóköteles „gázzabálókhoz”. Még mindig nem minden Toyota versenytárs tud erős, de „tiszta” autót létrehozni. A cég emellett az elsők között az iparágban, amely új, környezetbarát, benzines-elektromos hibrid motorral szerelt járművet alkotott. A Toyota jelentős összegeket fektet be más zöld járműtechnológiák fejlesztésébe, beleértve a hidrogén üzemanyagcellákat, valamint a közvetlen befecskendezéses dízel- és benzinmotorokat. A fanatizmussal határos Toyota elkötelezettsége a megbízható, biztonságos, tartós és gazdaságos „tiszta” autók gyártása mellett a vállalati felelősség erős tudatából is fakad, amely megfelel mind az ügyfelek (az alacsony üzemeltetési költségek és a magas viszonteladási értékek miatt), mind a társadalom igényeinek. általános (mivel a cég ezzel a tiszta levegővel, energiamegtakarítással stb. kapcsolatos társadalmi problémákat oldja meg).

Ezen elvek iránti elkötelezettség tükröződik a Toyota beszállítóival való együttműködésében. Egyszer például a Toyota gyár a költségek csökkentése érdekében felajánlotta, hogy megtagadja két kulcsfontosságú alkatrész szállítójának szolgáltatásait, és házon belül állítja be a termelést. Az ötlet nagyon vonzó volt, mert gyors megtérülést, valamint további előnyöket ígért a minőség és a készletgazdálkodás terén. A vezetés azonban elutasította ezt az ötletet: a cég nemcsak hogy nem hagyott fel a kiszervezéssel, hanem a beszállítót is megismertette kutatásának eredményeivel, amely a költségcsökkentési lehetőségek feltárására irányult. Ennek eredményeként a szállító nem veszítette el munkáját, és csökkentette a költségeket. Sőt, a Toyota hamarosan szerződést írt alá vele egy másik modell alkatrészeinek szállítására. Így a vállalat megerősítette elkötelezettségét amellett, hogy olyan megoldást találjon, amely minden érdekelt fél számára kölcsönösen előnyös. Valójában a Toyota volt az első, aki megosztotta saját szakértelmét a beszállítókkal, hogy segítsen nekik javítani a termelékenységet és csökkenteni a költségeket. Például az Egyesült Államokban a Toyota olyan struktúrát hozott létre, amely technikai támogatást nyújt a beszállítóknak. Ily módon a Toyota megerősíti az együttműködés és a bizalom szellemét, amelyet az elmúlt évtizedekben ápolt. Ezt bizonyítja különösen, hogy a beszállítók folyamatosan az egyik legjobb üzleti partnernek nevezik a céget.

7.2 „Lásd a saját szemeddel”: a vezetők állnak az élvonalban

A Toyota egyik vezetési koncepciója nagyjából úgy fordítható oroszra, hogy „lásd a saját szemeddel”. Eszerint a vezetőknek közvetlenül a helyszínen kell megismerkedniük a valós helyzettel. A nagyvállalatoknál a döntéseket gyakran „távolról” hozzák meg, de a Toyota úgy véli, hogy lehetetlen valós képet alkotni a problémáról anélkül, hogy mindent a saját szemünkkel látnánk (lásd a 3. táblázatot). A helyszínre érve a menedzser csapatmunkára ösztönzi a helyszínen dolgozókat, tanácsokkal segíti, példájával inspirálja őket. Ez erősíti a vállalat folyamatos tanulási kultúráját, hiszen már a vezető jelenléte biztosítja, hogy a hétköznapi alkalmazottak aktívan részt vegyenek a probléma megoldásában, rátérjenek a probléma mélyére, és mindent megtegyenek a probléma megoldásáért.

Ennek a koncepciónak a gyakorlati alkalmazásának példái bizonyítják annak hatékonyságát, ha egy vezető áll az élen. Az egyik európai összeszerelő üzemben a kormányoszlop rögzítésekor leszakadtak a csavarok menetei. Eleinte egyszerűen kicserélték a csavarokat, a hibát a szállítás közbeni sérüléssel magyarázták.

Azonban ugyanazon a futószalagon újra és újra előfordultak hibák. Több autón is találtak hasonló sérülésű csavarokat. De azoknál a japán vállalatoknál, ahol ugyanazokat az autókat szerelték össze, semmi ilyesmi nem történt, ami azt jelenti, hogy a cég úgy döntött, hogy minden összeszerelési műveletről szól.

A problémát azonban minden erőfeszítés ellenére sem sikerült megoldani. A menedzser több mint egy órát töltött a futószalagon, személyesen húzta meg a csavarokat és figyelte a munkások tevékenységét. Ennek eredményeként rájött, hogy a probléma gyökere a méretlánc megsértése, ami azért merült fel, mert Európában és Japánban eltérő bélyegzési formákat alkalmaztak, pl. A tervezés volt a hibás, nem az építési minőség.

A vezetőség eleinte a másodkézből származó információkra támaszkodva arra kényszerítette a dolgozókat, hogy az összeszerelésre koncentráljanak. A menedzser azonban már a helyszínen meg volt győződve arról, hogy a távollét diagnózisa téves, és jó irányba terelte a csapat erőfeszítéseit.

Ennek eredményeként a probléma megoldódott. Ennek az incidensnek köszönhetően az üzemvezetők meg voltak győződve arról, hogy amikor meghibásodások fordulnak elő a vonalon, először mindent a saját szemükkel kell látniuk, és csak ezután kell megoldást keresniük a problémára.

Toyota kultúra

A Toyota Way szíve és lelke

Jeffrey K. Liker

New York Chicago San Francisco Lisszabon London

Madrid Mexico Citi Milánó Újdelhi San Juan Szöul

Szingapúr Sydney Toronto

Megjelent az Orgprom Center közreműködésével

Fordítás M. Samsonova

Tudományos szerkesztő E. Bashkardin

Üzembe helyezési szerkesztő S. Turco

Projekt menedzser A. Polovnikova

Műszaki szerkesztő N. Lisitsyna

Korrigáló E. Aksenova

Számítógépes elrendezés M. Potaskin, A. Fominov

Előszó az orosz kiadáshoz

Kedves barátaim, kollégáim, elvtársak és fegyveres testvérek! Egy régóta várt művet tartasz a kezedben, amely egy kevéssé tanulmányozott és gyakorlatilag kivilágítatlan tudásterületre világít rá. A Hold túloldalához hasonlóan, amelynek létezésére sokan nem gondoltak, bár feltételezték, hogy létezik, a karcsúsított menedzsment vagy a lean gyártás olyan rosszul alátámasztott jelenségekre utal, amelyek természete sokáig feltáratlan maradt, vagy az ún. a sámánizmus szintje. Véleményem szerint Jeffrey Liker és Michael Hoseus kutatásai a modern tudományos menedzsment szemszögéből egyenértékűek Galilei, Newton, Einstein, Ciolkovszkij forradalmi felfedezéseivel...

Számos tanulmány szerint a hazai vállalkozások egy része (akár 8-10%-a) valamilyen mértékben lean termelést folytat. Ugyanakkor a vezetők több mint fele (60%) nem tudja, vagy nagyon homályos elképzelése van arról, hogy mi az. Igaz, a fennmaradók mintegy fele úgy gondolja, hogy mindent vagy szinte mindent tud erről, de tudását még semmilyen módon nem bizonyította. Valójában tehát az orosz üzleti vezetők legalább 80%-a, sőt 90-95%-a nem érti teljesen a karcsú gyártás lényegét, és nem fogadja el ennek az áttörést jelentő koncepciónak a kulcsfontosságú tételeit. És ha kijelentik, hogy ragaszkodnak ehhez a módszerhez, az csak azért van így, mert manapság divat erről a „Holdról” beszélni, tanulmányozni, lerajzolni, írni stb., stb. Velünk ellentétben a fejlett gazdaságokban a cég több fele a vezetők (60%-tól) nemcsak ismerik a lean gyártást, hanem aktívan alkalmazzák is ezt a módszert. Nem meglepő tehát, hogy a munkatermelékenység tekintetében lemaradunk ezektől a gazdaságoktól - és megközelítőleg ugyanannyival, mint amennyivel nálunk ritkábban fordul elő ez a fajta gazdálkodás. Minden okunk megvan arra, hogy a karcsú gyártás elveinek tudatlanságát vagy félreértését az orosz vezetők oktatásának hibájának tekintsük.

Sajnos néha dicsekszünk az iskolázatlanságunkkal: „Miféle szekta ez – Lin, mindenfélét kitaláltak! Jól és felelősségteljesen kell dolgozni, és nincs értelme idegen szavakkal ijesztgetni. Nem a japánok repültek az űrbe. De itt van...” Rossz, hogy ezt (vagy valami hasonlót) a cégvezetők 5-20%-a hallja.

Itt meg kell állapodnunk a feltételekben. Lean - az angol Lean szóból - fitt, karcsú, karcsú, méreganyagok nélkül, zsír nélkül. A Lean módszertan célja és alapjai, hogy a tulajdonosok, a menedzsment és a munkavállalók kölcsönös tiszteletén alapuló emberi potenciál hatékony fejlesztése és maximális kihasználása révén minden munkatársat bevonjanak a folyamatok fejlesztésébe, azok folyamatos fejlesztése és a hatékonyság növelése érdekében.

A kifejezést több mint negyedszázaddal ezelőtt vezették be az USA-ban a menedzsment innovatív fogalmának meghatározásakor, és ebben a formában került be a legtöbb nyelvre, beleértve az európaiakat is. Lean Thinking – Lean gondolkodás, karcsú menedzsment. Vezető hazai szakértők szerint hasznosabb ezt a kifejezést közvetlenül átírással kölcsönözni, mivel nem jegyeztek fel sikeres fordítási kísérletet. A „lean production” fordítási lehetőség véleményünk szerint nem tükrözi a fogalom teljességét, sőt asszociatív szinten gyakran tisztán haszonelvű cselekvésként érzékelik, távol a Toyotánál benne rejlő jelentéstől. Vegyük például a fejlesztési tevékenységek egyik résztvevőjének azt a javaslatát, hogy „takarékoskodjon” a készletekkel, spóroljon a vásárlásokon – keressen rozsdás anyákat és csavarokat a fűben: „Nagyon sok van itt, szóval tegyük őket használni."

Összehasonlításképpen próbáld meg lefordítani oroszra az „innováció”, „modernizáció”, „klaszter”, „autó”, „számítógép” szavakat... Egyetlen orosz anyanyelvű szó sincs, minden kölcsön van, de senkit sem érdekel, hogy mit kölcsönöztek. - a szavak meghonosodtak bennünk . Szóval, azt hiszem, ez így lesz a Lean és a Kaizen esetében is – most már folyamatban van a kifejezések bevezetése a menedzsment mindennapi használatába.

Azoknak, kedves olvasóknak, akik az elmúlt nyolc év során belekóstoltak a „lean gyártás megvalósításába” vagy a „lean megvalósításába”, akik tudják, hogy itt a kulcs az első szó, hogy a „megvalósítás” folyamata egy „áttörni a térdét” vagy valami hasonlót, ez a könyv segít végre megérteni, mi okozta a nem kielégítő eredményeket, számos „Potyomkin falut” és néha teljes kudarcot. Azok számára, akik még nem jártak ezen a tüskés úton, a könyv megmutatja, hogyan ne ismételjék meg elődeik számos hibáját.

Hogyan lehet legyőzni a személyzet ellenállását? Csak egy út van - meg kell értenünk ennek az ellenállásnak a természetét és meg kell akadályoznunk kiváltó okát: nyomás nélkül nincs ellenállás, nem lesz „megvalósítás” – nem lesz elutasítás. Hogyan alakítsuk át az ellenállás potenciális energiáját a változás kinetikus energiájává, kezdetben a vektort a megfelelő irányba fordítva? Ez tényleg lehetséges? Lehet, hogy a „megvalósítás” szó helyett inkább az „építés”, „átalakítás”, „fejlesztés” kifejezéseket használjuk? Csak felváltotta a szót – és máris érzed a különbséget? És fontos, hogy tetteid ne mondják ellent szavaidnak, hanem megfelelő tartalommal töltsék meg azokat.

Megszoktuk, hogy gyönyörű szlogenek az emberi potenciál értékéről, de ritkán gondolunk arra, hogy mi van mögötte. Itt, az üzem bejáratánál csodálatos szavak vannak, hogy „az alkalmazottak a legértékesebb vagyon”. Olvasunk és örülünk - minden helyes. Megyünk a műhelybe, és - istenem! – hány megsértése van ennek a csodálatos szlogennek! Itt a munkahely biztonsági megsértésekkel van kialakítva. Egy alkalmazott hibázott, és addig rejtegeti a sérült részt, amíg a felettesei meg nem látják. Itt van egy ügyfél, aki egy biztosítási esemény miatt próbál kártérítést kapni, és a biztosító ügyvezetője rutinszerűen „dinamitja”. Miert van az? Lehet, hogy a boltvezető ellenséges kém vagy a versenytársak pártfogója? Vagy a biztosítási menedzser ravasz valami saját cél elérésében? Minden sokkal mélyebb. A szovjet idők óta szinte minden vállalkozás vezetése ragaszkodott a dualizmus kultúrájához: egyet írunk, a másodikat gondoljuk, és a harmadikat csináljuk. Túl kevés olyan vállalkozás van, ahol a fentiek mindegyike egybeesik.

Liker emlékeztet bennünket arra, hogy a látottakat össze kell kapcsolni a történésekkel, össze kell hangolni az emberek viselkedését és az eltérésekre és problémákra adott reakcióit azzal, amit erről gondolnak. A Toyotánál a fő mottó az összes szlogen szigorú betartása: a vezetőség és a személyzet kölcsönös tisztelete, közös munka a problémákon és hibákon, az okokra való összpontosítás és a bűnösök keresésének megtagadása. Itt a problémák keresése és megoldása a tudományos kutatás oka, hipotézisekkel, kísérletekkel, tévedési joggal és garantált védelemmel.

Az eredmények elérése érdekében túl gyakran vezetünk be darabmunkát (nem a legjobb emberi tulajdonságokat serkentve), tudatosan elhatároljuk magunkat a problémáktól, megoldásukat és megelőzését a felelősök megtalálására és megbüntetésére redukáljuk. Valamiféle barlangi rend! És nem meglepő, hogy néha az ilyen vállalkozások vezetői azt állítják, hogy már megvalósították a „lean termelést”. Mit kell leküzdeniük? A lépés a „Nem akarom tudni, ez nem kell nekünk”-től a „Tudom, hogy erre van szükség, és hallottam róla valamit, megpróbálom megvalósítani”-ig – már megtették. A következő lépés az, hogy felismerjük a szakadékot „tudom” és „értem”, majd az „értem” és a „tudom” között, majd a „tudom” és a „tudom” között, és végül el kell lépni Megteszem a tőlem telhető legjobbat, és amikor van időm” a „Ezzel élek, és a legkisebb eltérést sem engedem meg.”

A Toyota kezdettől fogva úgy gondolta, hogy a humántőkébe való befektetés a siker kulcsa. A Toyota Production System jelentése elsősorban a vállalati kultúrára vonatkozik – az emberek gondolkodására és viselkedésére, és ez mélyen gyökerezik a vállalat filozófiájában és elveiben. A hangsúly az emberek tiszteletén és a folyamatos fejlődésen van.

Amikor a Toyota termelést indít egy új országban, alaposan tanulmányozza a helyi viszonyokat, és azt, hogy miként tudja ezekhez igazítani vállalati kultúráját. Ez különösen a Kentucky állambeli Georgetownban lévő Toyota gyárban tartott tizenöt évig. Sok vállalat csalódott, hogy a kaizen blitze és a Six Sigma projektek csak rövid távú és instabil eredményeket hoznak. Megpróbálják megtalálni, amit kihagytak, ezért ez a könyv a Toyota gyártási rendszerének DNS-ét írja le és tárja fel.

MI A VÁLLALATI KULTÚRA (AMI VAN A FEJÜNKBEN)

Az emberek általában nagyon eltérően értelmezik a vállalati kultúrát. És nem könnyű megérteni, mi jár az emberek fejében. A kutatók a vállalati kultúra három szintjét azonosítják (2. ábra).

1) Műtermékek és viselkedés. Ezek felszíni szinten megfigyelhető dolgok - tárgyak, a munkahely fizikai elrendezése, az emberek viselkedése különböző helyzetekben, írásos dokumentumok. De ez csak a jéghegy csúcsa.

Rizs. 2.

Normák és értékek. A normák általánosan elfogadott viselkedési szabályok. Az értékek azok az elvek, amelyek alapján az emberek cselekszenek. Például a Toyota egyik alapértéke a problémák folyamatos azonosítása és a rendszer fejlesztése. Alapvető hitek. Mit gondolunk valójában a szervezetek természetéről és a bennük betöltött szerepünkről? Hiszünk abban, hogy a munkavállaló szerepe az, hogy a lehető legnagyobb mértékben hozzájáruljon szervezete sikeréhez? Azt gondoljuk, hogy a vezetésnek vannak olyan érdekei, amelyek ellentétesek a mieinkkel, és ezért nap mint nap meg kell küzdenünk a jogainkért? Hiszünk abban, hogy a munka csak egy módja annak, hogy pénzt keressünk a megélhetéshez, vagy a társadalom jólétéhez való hozzájárulás? Hiedelmeink nagyon gyakran a tudatalattiban vannak, és nehezen fogalmazhatók meg. Néhányról nem is gyanakodunk, és azt mondjuk: „Ilyen az emberi természet”. Évente több ezer ember keresi fel a Toyota gyárait, és figyeli a munkát a műtermékek és az alkalmazottak viselkedésének szintjén. Íme egy minta azokból a kérdésekből, amelyeket a látogatók feltesznek az egyesült államokbeli Georgetown-i Toyota gyárban: Milyen pénzjutalomban részesülnek az alkalmazottak a kiváló minőségű termékek gyártásáért? Hogyan határozza meg a munkaeredményeket, és milyen mutatókat használ? Mennyi a hiányzási arány?

Kifogásolják-e az alkalmazottak a túlórákat, különösen, ha nem figyelmeztetik őket előre?

Hogyan tud a Toyota ennyi javaslatot kapni az alkalmazottaktól?

Bár a hivatalos jutalmazási és büntetés rendszere kétségtelenül érdekes, a kérdéseknek csak egy részére ad választ. A látogatók által feltett kérdések többet árulnak el a gyártási kultúráról alkotott felfogásukról, mint a Toyotáról! Felismertük, hogy a látogatóknak megvolt a saját meggyőződésük, hogy az alkalmazottak kívánt viselkedésének elérésének egyetlen módja a formális jutalmazási és büntetési rendszer. Nehezen képzelik el, hogy valaki megtehet valamit, ha azt semmilyen módon nem rögzítik, és nincs pénzjutalom vagy legalább plusz pont az egyéni bizonyítványért. A Toyotánál a személyzet szintjén kisebb jutalmakat és potenciálisan nagyobb előnyöket alkalmaznak, amelyeket mindenki megkap, ha az üzem vagy a vállalat egésze jól teljesít. Ez azt jelenti, hogy a Toyota arra törekszik, hogy az alkalmazottak körében magas szintű tulajdonosi viszonyt alakítson ki, és megértse, hogy sorsuk a vállalat sikerén múlik. A Toyotánál a személyes értékek és a termelési problémákkal kapcsolatos attitűdök közötti kongruencia mértéke sokkal magasabb, mint más vállalatoknál. A Toyota gyártási kultúrája azt feltételezi, hogy a menedzserek vezetők, és ez utóbbi feladata a személyzet képzése. Ez nem látszik a vállalkozás látogatása során, pedig éppen ez a legfontosabb része a menedzser munkájának. A Toyota kivételével a világ egyetlen vállalatánál sem tapasztaltunk ilyen fokú következetességet az alkalmazottak képzésében és ipari szocializációjában, valamint a képzés területén végzett hatalmas munkamennyiséget.

AZ EMBEREK A TOYOTA VÁLLALATI KULTÚRÁNAK LELKE ÉS SZÍVE

A vállalati kultúra többszintű jelenség, amely mély és nem mindig tudatos hiedelmekben gyökerezik. Ez a kulturális alap országról országra változik, és növelheti vagy csökkentheti a vállalat azon képességét, hogy tanuljon a Toyota példájából. A japán kultúra a hosszú távú gondolkodáson és a kollektivizmuson alapul, ahol az egyén alá van rendelve a csoportnak, míg a nyugati kultúrákban ennek az ellenkezője igaz, vagyis ott a szituációs gondolkodás és az individualizmus érvényesül. Ez azonban nem jelenti azt, hogy a japán vállalati kultúra ne lenne megfelelő a nyugati országok számára, csupán eltér a nyugati kultúrától, és sajátosságai vannak. Gyakran felteszik a kérdést: Tanulhat-e valamit egy Japánon kívüli vállalat a Toyotától, mivel a Toyota vállalati kultúrája olyan mélyen gyökerezik a japán kultúrában? A Toyota fennállásának nagy részében csak Japánban működött, és nem dokumentálta írásban működési gyakorlatát. Az emberek egyszerűen dolgoztak és szocializálódtak egy bizonyos módon, és az új munkavállalók fokozatosan szocializálódtak az új munkakultúrába a munkatevékenységük és képzésük révén. Az alapító atyáktól eredő hagyományokat, attitűdöket, módszereket szóban adták át, írásos működési szabályzat, kézikönyv nem készült. A vállalat növekedésével azonban szükségessé vált, hogy szervezeti módszereit ne csak más japán gyárakra, beszállítóira és vásárlóira, hanem más országok Toyota gyáraira is kiterjessze. Ehhez a Toyota rendszert írásban kellett ismertetni. Majdnem tíz évbe telt egy ilyen dokumentum elkészítése a Toyota akkori elnöke, Fujio Cho vezetésével. Ez a "The Toyota Way 2001" névre keresztelt dokumentum heves vita gyümölcse volt, mintegy húsz változat született, mígnem az utolsó mellett döntöttek; Felismerték, hogy ez a verzió csak a 2001-es állapotot rögzíti, de maga a rendszer tovább fejlődik. Ez a dokumentum 13 oldalból áll, és elmagyarázza a 3. ábrán bemutatott elveket.

A Toyota a következőképpen magyarázza ezeket az elveket.

Hívás. Hosszú távú jövőképet alkotunk, és bátran és kreativitással oldjuk meg a problémákat, hogy megvalósítsuk álmainkat.

Kaizen. Folyamatosan fejlesztjük működési folyamatainkat, folyamatosan törekszünk az innovációra és a fejlődésre.

Genchi genbutsu. Meggyőződésünk, hogy amikor problémák merülnek fel, személyesen kell megvizsgálnia az előfordulás helyét, és ezt a lehető leggyorsabban meg kell tennie.

Tisztelet. Tiszteljük másokat, mindent megteszünk annak érdekében, hogy megértsük egymást, felelősséget vállalunk és a kölcsönös bizalom rendszerét építsük ki. Csapatmunka. Ösztönözzük a személyes és szakmai fejlődést, megosztjuk a meglévő fejlődési lehetőségeket, és maximalizáljuk az egyéni és kollektív teljesítményeredményeket. Mind az öt alapelv alatt részletes fogalmak találhatók, például a „kaizen” elve három alkategóriát különböztet meg: a folyamatos fejlesztés és az innovatív gondolkodás iránti elkötelezettség, a karcsú rendszerek és struktúra építése, valamint a szervezeti tanulás ösztönzése.

Rizs. 3.

MÉLYKULTURÁLIS ELEMZÉS

Évtizedek óta foglalkoztatja a teoretikusokat és üzletembereket az a kérdés, hogy mely világszínvonalú japán vezetési módszereket lehet más országokba exportálni. A Remade in America című könyv erre a kérdésre a következőképpen válaszol: az Egyesült Államokban a japánból kialakult hibrid vállalati kultúra nem egy japán cég kultúrájának pontos mása, bár nagyon hatékony lehet.

Valójában az embereket bevonó rendszerek nagyon összetettek, és egy információs vagy kommunikációs rendszer önmagában nem tudja megváltoztatni a teljes folyamatot. Ahhoz, hogy változás történjen a folyamatban, az embereknek meg kell változniuk, és az ember hiedelmei és értékei a kultúrájában gyökereznek.

Még ugyanaz az eszköz vagy módszer is nagyon eltérő jelentéssel bírhat különböző kulturális kontextusokban. Nézzük meg, mit jelenthet ez azoknak a vezetőknek, akik szeretnének tanulni a Toyotától, hogyan győzzék le a versenytársakat. Talán tanácsadókat fogadnak fel, és ellátogatnak a Toyota gyáraiba, ahol sok érdekességet fognak látni. Tiszta, jól szervezett produkciót láthatnak, ahol minden anyag és eszköz szépen a helyére kerül, és minimális a mozgási veszteség; a dolgozók egyértelműen megértik felelősségüket, és hibátlanul betartják a fegyelmet. De vajon átültethető-e mindez egyszerűen a saját termelésünkbe, más termelési kultúrával? El fogja-e tapasztalni a rendszer kilökődését, mint amikor valaki más szerveit átültetik egy személybe? Ahelyett, hogy a fejlesztés hatékony eszköze lenne, az új megközelítés több lehetőséget biztosít a vezetés számára az alkalmazottak megrovására és megbüntetésére. Ilyen esetekben a lean termelési rendszer kezd csak irritációt okozni. A Toyotának sem sikerült átvinnie az eredeti japán kultúrát más országok gyáraiba. Az eredmény mindig egy új kultúra volt, valamiféle keverék, bár a Toyota mindig ragaszkodott ahhoz, hogy sikerült megőriznie vállalati kultúrája alapelveit.

Az országhatárok átlépésekor a vállalati kultúra további szintjei jelennek meg - egy adott település, szervezet, divízió és egyéni kultúra kultúrája. Ezeket a szinteket a 4. ábra mutatja be.

4. ábra.

Egy konkrét vállalkozás létezik mind a vállalati vállalati kultúra, mind a helyi és nemzeti kultúra kontextusában. A Toyota termelési rendszere a Georgetown, Kentucky államban némileg eltér majd a Princetonban, Indiana államban. Különbözőek a termelési kultúrán nyomot hagyó vállalkozás helyszínei, története, emberei, korábbi és jelenlegi vezetői.

A Toyota vállalat részeként az amerikai és japán vállalkozások saját kultúrával rendelkeznek, amely eltér a többi vállalattól, legyen szó Kentuckyban vagy Indianában. A Toyota ezt a kultúrát Toyota szervezeti kultúrának nevezi. Az emberek neveltetése, hiedelmei és értékrendje változó, de a Toyotának nem kell mindenkit rákényszerítenie, hogy ugyanazt gondolja. A Toyota számára fontos, hogy legyen néhány alapvető érték és meggyőződés, amelyek a munkához és a Toyotához kapcsolódnak, és minden alkalmazott osztja ezeket.

Hiba lenne azt sugallni, hogy a Toyotának egyetlen vállalaton belül is sikerült egységes gyártási kultúrát kialakítania. A szubkultúrák természetesen kialakulnak egy vállalkozásban. Például a bolti szintű vezetők szubkultúrája eltér a személyzeti osztályok alkalmazottainak szubkultúrájától. A menedzserek szubkultúrája más, mint a dolgozók stb.

A Toyota sokat tesz a közös gyártási kultúra kialakításáért, még a műhely és az adminisztratív szolgáltatások között is. Például a HR-alkalmazottak egy ideig általában üzletvezetőként dolgoznak. A Toyotára nem jellemző, hogy idejük nagy részét számítógépen töltik, ezzel elszigetelve őket a cég értéknövelő alkalmazottaitól.

A vállalati kultúra különböző szintjei közötti összhang elérése nehéz folyamat, és mindig is kihívást jelentett a Toyota számára, amikor külföldre terjeszkedett. Ez éveket vesz igénybe. Amikor Gary Convis a Toyota Manufacturing elnöke volt Kentuckyban, megkérdezték tőle, mennyi időbe telt, mire egy külső menedzserből igazi Toyota menedzser válhat. Azt mondta: "Körülbelül 10 éve." Viszonylag könnyű megtanulni a munkaköri feladatait, a műszaki követelményeket, a minőségi és folyamatkövetelményeket és a mondanivalót, de az már teljesen más kérdés, hogy folyamatosan helyesen viselkedjen. Különösen stresszes helyzetekben az emberek hajlamosak belesimulni abba a viselkedési mintába, amit korábban megtanultak – torkon ragadják a dolgokat, ahogy mondják, vagy „mikromenedzselést” gyakorolnak. A Toyota nem próbál robotokat felnevelni; Arra törekszik, hogy olyan alkalmazottakat fejlesszen ki, akik képesek napi szinten megoldani a problémákat, optimalizálni a műhelyben végzett munkát, részt venni a kaizenben és előmozdítani az innovációt – mindezt a folyamatos fejlesztés és az emberek iránti tisztelet vállalati kultúráján belül.

A TOYOTA IS EMBEREKBŐL KÉSZÜLT – ÉS AZ EMBEREK TÖKÉLETTELENEK

A Toyota mindennapi munkája során arra törekszik, hogy vállalati kultúrájának pozitív elemei mindennapi valósággá váljanak. És nagyon jól csinálja. A felsővezetők igyekeznek a vállalati elveknek megfelelő termelési kultúrát kialakítani. Megértik, hogy ez évtizedekig tart, nem hónapokig.

Sajnos a világ tökéletlen és nehezen kezelhető. Mindig lesznek eltérések a rendszertől, különösen, ha emberi rendszerről van szó. Ez történik a Toyotánál, de érdekes látni, hogyan kezeli az elvektől való eltéréseket.

Azok a cégek élnek a legtovább, amelyek megértették, mi az az egyedülálló, amit a világnak adhatnak, amelyek nem a növekedéssel vagy a pénzzel foglalkoznak, hanem a kiválósággal, az emberek tiszteletével és azzal, hogy képesek örömet okozni az embereknek. Ezeket a tulajdonságokat néha léleknek is nevezik.

HOGYAN MEGMENTETT A TOYOTA A CSŐDTŐL?

Sok vállalat most, amikor válság jön, a karcsú termelés felé fordul. A gyorsan változó globális piac megköveteli a szervezetektől, hogy gyorsan reagáljanak, hogy a görbe előtt maradjanak. Csak azok maradnak életben, akik gyorsan és ügyesen reagálnak. De mi köze ehhez a Toyotának? Egyesek szerint a Toyota számára könnyebb volt, mert a második világháború után folyamatosan növekedett, és folyamatosan nyereséges volt. Képes lenne a Toyota ragaszkodni magasztos nagy elveihez, ha csőd előtt állna?

De a Toyota valójában válságon ment át az 1940-es évek végén, röviddel a cég alapítása után. A japán gazdaság lehangolt, az emberek nem vettek autót, a Toyotának nagyon nehéz időszaka volt, pénzügyi tartalékokat kellett találni a cég életben tartásához. A bankok a költségek csökkentését követelték alkalmazottak elbocsátásával, ellenkező esetben a cég bezárásával fenyegetőztek. Kiichiro Toyoda, az autógyártó cég alapítója azonban a Toyota szellemében jött ki a helyzetből.

Először összegyűjtötte az alkalmazottakat, elmagyarázta a Toyota pénzügyi helyzetét, és elmondta nekik, hogy a vállalatnak 1500 fővel csökkentenie kell a létszámát a túlélés érdekében. Toyoda úr megkérdezte az alkalmazottakat, hogy van-e valaki, aki önként távozhat, és kényszer-elbocsátás nélkül összegyűjtötte a szükséges számú érdeklődőt. Ezután személyes felelősséget vállalt a cég vagyonáért (noha a részvények csak egy részének alapítójaként és tulajdonosaként nem volt befolyása a helyzetre), és önként lemondott. Az ő szemszögéből a céget és az embereket megbuktatta; Hogyan irányíthatta ezután a céget és hogyan használhatná fel a pénzeszközeit?

A válság tetőpontján Toyoda úr megbeszélést tartott a felső vezetéssel, hogy megvitassák a vállalat jövőjét, és olyan döntéseket hozzanak, amelyek megalapozzák munkakultúráját. Együtt elkötelezték magukat a következő elvek mellett.

A Toyota nem adja fel az üzleti tevékenységet, és mindent megtesz, hogy virágzó autóipari vállalattá váljon, és továbbra is hozzájáruljon a japán gazdaság fejlődéséhez.

A menedzsment és a vállalat munkatársai közötti kapcsolat a kölcsönös bizalomra épül majd.

A csapatok és a menedzsment együttműködik a termelékenység, valamint egymás jólétének és munkakörülményeinek javítása érdekében.

Kiichiro Toyoda minden további lépése megerősítette a vállalati kultúra kialakítására irányuló szándékának komolyságát. A Toyota alapelvei között szerepel alapítása óta az az elv, hogy a Toyotánál dolgozni nem csak pénzkereseti eszköz. Ez egy kölcsönös befektetés a vállalat és a munkavállaló részéről egy hosszú távú partnerségben, melynek célja a folyamat mindkét oldalának fejlesztése. A Toyota egy tanuló szervezet, és mélyreható tanulságokat vont le ebből a katasztrófából. Amikor Kiichiro Toyoda nyugdíjba vonult, unokatestvére, Eiji Toyoda vette át a helyét, és a megmaradt vezetők két jövőbeli kötelezettségvállalásban állapodtak meg.

Nem engednek meg olyan helyzetet, amelyben ismét el kell bocsátaniuk az alkalmazottakat. Ez a kötelezettségvállalás magában foglalta a megelőző intézkedések meghozatalának szükségességét, például készpénztartalék létrehozását (mintegy 30 milliárd dollár) nehéz idők esetére.

Nagyon óvatosak lesznek a teljes munkaidős munkavállalók alkalmazásakor, hogy elkerüljék az elbocsátásokat, ha az üzlet rosszul megy.

Ez szükségessé tette a nagyon körültekintő személyzeti politikát és az ideiglenes alkalmazottak széles körű alkalmazását a piaci ingadozások során fellépő csúcsok kiegyenlítése érdekében. Nagyon gyakran a lean gyártás alatt csak a folyamatok során keletkező hulladékok kiküszöbölését értjük. De a veszteségeket az emberek szüntetik meg, és maguk az emberek nem veszteségek. A Toyota ezt nagyon világosan megértette.

KÉT FONTOS ÉRTÉKÁRAM: TERMÉK ÉS EMBEREK

A Toyota vállalati kultúrájának magja nem sérülhet.

A Toyota vállalati kultúrája fontos része a vállalat DNS-ének, lehetővé téve számára, hogy több országban is fenntarthatóan terjessze ki tevékenységét, miközben elkerüli az alapelvei eróziójából eredő potenciális veszélyeket. Ennek a modellnek a középpontjában az alkalmazottak értékárama áll, és ezt meg kell érteni, ha megértjük a Toyota példátlan sikerének okait. Ezt a sikert véleményünk szerint annak köszönheti, hogy a Toyota alkalmazottaival szembeni megközelítést alkalmaz, nem csak a munkahelyi képzésben, hanem a problémák mélyreható elemzésében, valamint a Toyota vállalati értékei iránti elkötelezettségben is.

Ha nincs alkalmazotti értékfolyam

Az értékáram koncepció már sok szervezet számára a leggyakrabban használt eszközzé vált, mivel lehetővé teszi az összes veszteség feltárását és a kiküszöbölésük módjainak felvázolását.

Ez a módszertan fogalmi szinten használható a munkavállaló értékfolyamának megértéséhez. Általában kiderül, hogy amikor egy terméket előállítanak, az idő nagy része a mozgatással vagy a feldolgozásra való sorbanállással telik el. Mi lenne, ha feltérképezhetnénk egy személy teljes munkatörténetét, kezdve a céghez érkezésével? Célunknál azt feltételezzük, hogy egy alkalmazott növeli értékét, ha tanul vagy megoldja a problémákat. Ezeket az időszakokat „átdolgozó” cellákkal lehet kijelölni, és mindazokat az órákat, amikor az ember nem tanul, tartalék háromszögekkel, pl. ez "veszteség". A személy végezhet termelési feladatokat, de a munkavállaló értékfolyamának dokumentálása céljából, ha az illető valamilyen módon nem tanul, nem fejlődik, az az idő pazarlásnak minősül. Feltételezhető, hogy az idő nagy részét veszteségként jelölik meg. Valójában a legtöbben sok időt töltünk rutinmunkával, szünetekre pazaroljuk, és eredménytelen üléseken ülünk. Valószínűleg ugyanez igaz a Toyotára is, de úgy gondoljuk, hogy a Toyota sokkal több időt fordít értéknövelő tanulásra és fejlesztésre, mint más cégek. Még a műhelyben is, ahol a dolgozók rutin termelési munkát végeznek, sok időt töltenek a kapcsolódó készségek vagy bonyolultabb műveletek elsajátításával. Olyan új készségeket sajátítanak el, mint a problémamegoldás és a csapatmunka, és lehetőségük van ezeket a készségeket rendszeresen a gyakorlatba is átültetni. Sokat tanulnak a biztonságról is, és lehetőségük van művezetővé válni.

A Toyotánál elég gyakran használják a "rendszer" kifejezést, a termék értékáram és az emberi értékáram szorosan összefonódik, és egy olyan rendszert alkot, amely a Toyota vállalati rendszerének DNS-ét képviseli.

A problémamegoldó módszertan két értékáramot integrál

Nehéz túlbecsülni a problémamegoldó technikák jelentőségét a Toyota vállalati kultúrájában. Ellátja azt a kritikus funkciót, hogy összekapcsolja a termék és a munkavállalói értékfolyamot. Gyakorlati, folyamatos problémamegoldó folyamat nélkül bármely vállalat karcsúsított átalakulásában rés lesz.

A siker kulcsa a problémákat azonosító termelési rendszer és a problémák azonosítására és megoldására törekvő embereket fejlesztő emberi rendszer (lásd 5. ábra). Ehhez olyan emberekre van szükség, akik tudnak a csapat érdekében gondolkodni, akik nem csak a problémák felismerésében és megoldásában kompetensek és képzettek, hanem megbíznak a csoportvezetőkben, nem félnek azonosítani a problémákat és motiváltak a megoldásukra.

Az 5. ábrán a kölcsönös bizalom áll a középpontban, mert elengedhetetlen egy olyan környezet kialakításához, amely ösztönzi a problémamegoldást és motiválja az embereket erre. A Toyota Philosophy 2001-ben van egy „A tanulás lehetővé tétele a szervezetben” című rész, ahol ez áll: A hibákat tanulási lehetőségként tekintjük. A személy hibáztatása helyett korrekciós lépéseket teszünk, és mindenkit tájékoztatunk a helyzetről, akinek szüksége lehet rá. A képzés egy folyamatos folyamat a cég egészében, amelyben a vezetők motiválják és képezik a beosztottakat.

5. ábra.

A rendszermodell szerint minden szervezetnek világos céllátással kell rendelkeznie, a Toyota e tekintetben a világos céllátás példája lehet, és ezt a jövőképet a vállalat vezetése is osztja. A Toyota különböző üzleti egységei küldetésnyilatkozatokkal rendelkeznek, amelyek időről időre változnak, de mindegyik megőrzi a következő alapvető elemeket:

további értéket teremteni az ügyfelek és a társadalom számára;

hozzájárulnak a terület és az ország gazdasági növekedéséhez

a csapattagok stabilitásának és jólétének erősítése;

hozzájárul a Toyota mint vállalat növekedéséhez.

Nyilvánvaló, hogy egy kereskedelmi szervezet nyereségre törekszik, és minél nagyobb a profit, annál jobb. A profit beáramlásának biztosítása azonban nem akadályozza meg a Toyota feladatait. A Toyota hosszú távon gondolkodik, amelyben a profit a hosszú távú megosztott jólét garanciája minden iránta érdeklődő számára, i.e. mind a vállalat, mind a közösség, amelyben a vállalkozás működik, de azt is elismeri, hogy a profit a versenyelőny eredménye. Versenyelőnyről akkor beszélünk, ha egy vállalat kiemelkedően teljesít a társadalom számára hozzáadott érték létrehozásában, és ennek eléréséhez az emberi értékáramnak olyan képzett embereket kell előállítania, akik alacsony költséggel és időben jó minőségű termékeket állítanak elő.

A Toyota vállalati kultúra forrásai a következők:

általános elvek rendszere;

értékek;

partnerségek;

termelési rendszer alapelvei;

Szakmai Képesítések;

megfelelő emberi erőforrásokat.

A Toyota soha nem bízik a HR részlegében saját alkalmazottak felvételében és képzésében. A személyzet kiválasztása és képzése nagymértékben függ a vállalat szélesebb körű vállalati kultúrájától.

Emberi folyamatok és napi vezetési gyakorlatok

Számos rendszer létezik a Toyota eszméi iránt elkötelezett alkalmazottak fejlesztésére. Ez pedig nem csak a HR osztály feladata, amely a tanulmányi tervek elkészítésével foglalkozik. Ezzel szemben a Toyotánál hagyománya van a tapasztalt mentorok által végzett munkahelyi képzésnek. Az újonnan felvett alkalmazottak elmerülnek a meglévő termelési rendszerben, tiszta és biztonságos környezetben vesznek részt csoportos tevékenységekben, intenzív kommunikációt folytatnak olyan vezetők irányítása mellett, akik segítik és tanítják:

csoportban dolgozni a problémák megoldásán;

a munkahelyi rend fenntartása és a biztonsági óvintézkedések betartása;

kétirányú kommunikációs és vizuális menedzsment módszerek;

a vezetés, mint az értékteremtők feltételeinek megteremtése.

Szervezeti folyamatok és a HR osztály szerepe

Miután feltérképezte az értékfolyam jövőbeli állapotát, meg kell határoznia, hogy mely szervezeti rendszerek támogatják ezt az adatfolyamot. Az ilyen rendszerek szervezése nagyrészt a HR osztály hatáskörébe tartozik.

A Toyotánál a humánerőforrás részleg a személyzeti adatbázis és a személyzeti szabályzatok karbantartása mellett sokkal többért felelős, és a vállalat egyik legbefolyásosabb osztályaként szolgál. A HR-menedzserek jellemzően a gyártási részlegek rotációjával lépnek be ezekbe a pozíciókba, így értik az értéknövelő folyamatokat. A HR osztály minden osztályon felmerülő probléma érdekelt, a brigádszinttől kezdve. Senki sem kaphat előléptetést a HR-szakértők jóváhagyása nélkül. A HR osztály nemcsak a pályázati útmutatók felhasználását biztosítja, hanem közvetlenül is részt vesz minden dolgozó karriertervezésében.

A HR osztály olyan szervezeti folyamatokat koordinál, mint:

a munkavállalói elkötelezettség biztosítása a vállalati értékek iránt és a munkahelymegtartó eszközök alkalmazása;

tisztességes és következetes HR-politikák és gyakorlatok biztosítása;

vezetők fejlesztése és a csapatmunka jutalmazása;

hoshin kanri (politikai telepítés).

EZ A MODELL NEM VARÁZSAPÁC – EZ A TOYOTA MINDENNAPI GYAKORLATA

A Toyota híres gyártási rendszeréről, és a vállalatok világszerte igyekeznek ilyen rendszert bevezetni szervezeteikbe. Az eredmények többnyire meglehetősen tisztességesek bizonyos területeken, de összességében kiábrándítóak. A vállalkozások kimaradnak az úgynevezett erős „emberi rendszerből”, amely a Toyota számára kulcsfontosságú tényező a versenyképesség elérésében. A 6. ábrán látható Emberi Rendszer Modell, bár nem varázspálca, leírja, hogy minden tényező hogyan kölcsönhatásba lép a Toyota vállalati kultúrájának kialakításában.

6. ábra.

Hozzáértő és alkalmas munkatársak kialakítása.

Az alkalmazottak felvételének hagyományos megközelítésétől eltérően a Toyota megközelítése az, hogy egy alkalmazottat egy életre felvesznek. Ezért a munkaerő-felvételhez való hozzáállás rendkívül komoly. A HR-részleg szerepe nagyon magas, csak az tudja jóváhagyni egy alkalmazott felvételét. A megüresedett állásra történő felvétel megtörténik, de mivel a munkavállalót életfogytiglanra veszik fel, a kiindulási pozíció nem játszik döntő szerepet. Mérnökök felvételekor a Toyota a vállalat növekedési kilátásai és a megüresedett állások betöltése alapján határozza meg, hogy hány különböző szakterületű mérnökre lesz szükség. Például 50 villamosmérnök, 60 gépészmérnök és 20 vegyészmérnök felvételéről döntenek. Megkeresik a legjobb egyetemeket, és kiválasztják a legjobb diplomásokat, akik megfelelnek a Toyota vállalati kultúrájának kritériumainak. Ezt követően a mérnökök több évig dolgoznak és tanulnak általános műszaki mérnöki pozíciókban (például CAD-tervezés), mielőtt szűk szakterületet választanak. Vagyis a Toyota nem vesz fel mérnököket egy adott pozícióra – felvesz egy mérnököt a jövőre, majd befektet a képzésébe, új mérnököt alakít, és eldönti, hogy pontosan hol fog dolgozni.

"TÚLYÁS" FELVÉTELI MODELL - SOK JELÖLT, KEVESEN ELFOGADVA

Mivel a Toyota nagyon válogatós, ez a megközelítés logikusnak tűnik. A felvételi folyamat elején nagyszámú jelentkező vonzását elősegítő tényező a cég jó hírneve, fizetési szintje és juttatási csomagja, amelyek talán a legjobbak az autóiparban, és ez a helyzet az elmúlt 20 évben fennáll. Jellemző a Toyota hozzáállása alkalmazottaihoz, amely a következő mondatban fejeződik ki: "Az emberek az egyetlen vagyontárgy, amelynek értéke csak a beszerzés pillanatától nő. Minden egyéb eszköz a vásárlás pillanatától kezd leértékelődni."

VÁLASZTÁS A PERSPEKTIVÁBAN

A fő ok, amiért más cégek tanulnak a Toyotától, az az, hogy vállalati kultúrája maximalizálja az emberi potenciált. A kihívás az, hogy miként értékeljük a jelölteket két fronton: a korábbi munkatapasztalat és a Toyota vállalati kultúrájához való illeszkedés, valamint az, hogy képesek-e tapasztalataikat és készségeiket a valós munkahelyi helyzetekben hasznosítani.

Például a csapattag, a művezető (gyártás) és a csoportvezetői pozíciókba a jelölteket a következő kritériumok szerint vették figyelembe:

1) csapatban való munkavégzés képessége;

2) kezdeményezőkészség;

3) szóbeli kommunikáció képessége;

4) a problémák azonosításának képessége;

5) problémamegoldó képesség;

6) tanulási képesség;

7) a szükséges munkasebesség fenntartásának képessége;

8) alkalmazkodóképesség a különféle körülményekhez;

9) mechanikai képességek - az alapvető mechanikai munka elvégzésének képessége.

Természetesen nehéz olyan embert találni, aki mindezen tulajdonságokkal rendelkezik, ezért nagy figyelmet fordítanak az új bányászok képzésére, szocializációjára, képességeik fejlesztésére.

Például, amikor a TMMK egyesült államokbeli létesítményében alkalmazottakat vettek fel, több mint 100 000 ember jelentkezett, 25 000-en mentek keresztül a kiválasztási folyamaton, és hozzávetőleg 3 000 főt vettek fel csapatvezetőnek, művezetőnek és személyzeti tagnak.

Óramunkások kezdeti kiválasztási és felvételi folyamata a Toyota Georgetown-i üzemében, az Egyesült Államokban.

Példa az 1987-1990 közötti időszakra.

A jelölt érdeklődést mutat a munka iránt

A Toyota az új Toyota-gyárba dolgozókat toborzó sajtóhirdetéseken és az állami munkaügyi hivatal helyi kirendeltségén keresztül a jelentkezők nagy csoportját érte el. 142 000 pályázat érkezett be.

2. fázis: bevezetés és tesztelés

A jelölt előzetes megismerkedést tart a munkakörrel

A cél az, hogy a jelöltet megismertesse a céggel és az új munkahely légkörével, hogy ő maga dönthessen arról, hogy elvállalja-e a pozíciót. Az ismerkedés a vállalkozásról és a tervezett munkahelyről készült videó bemutatásával történik. A film hangvétele pozitív, de valósághű.

A jelentkező kitölti a jelentkezési lapot

A kérdőív célja, hogy információkat gyűjtsön a jelölt korábbi munkájáról, alkalmasságának későbbi értékeléséhez. Különös figyelmet fordítanak a sikerek és eredmények kérdésére (kérjen konkrét példákat).

Pszichofiziológiai képességek tesztje

Az írásbeli teszt célja a jelentkezők tanulási képességei, észlelési képességeik és pszichomotoros készségeik alapján történő kiszűrése; Erre a célra a szabványos általános alkalmassági teszt akkumulátort használtuk.

A jelölt kitölt egy kérdőívet a preferenciáiról

A cél annak felmérése, hogy a Toyotánál végzett munka milyen mértékben felel meg a jelölt preferenciáinak. Két részből álló kérdőívet kínálnak neki: számos állítást tartalmaznak, amelyeket a jelölt ötfokú skálán értékel. Példanyilatkozat: „Szívesebben dolgozom egyénileg, mint csoportban.” Ez nemcsak azt méri, hogy a jelölt mennyire felel meg a Toyota követelményeinek, hanem vágyait és motivációját is.

Döntés születik arról, hogy a jelöltet elfogadják-e

Az eddig összegyűjtött információk alapján döntés születik a jelölt felvételéről a következő szakaszokra. Ebben az esetben a jelöltek 42%-a teljesítette a 2. fázisú teszteket, ami körülbelül 60 000 embert jelent. Ügyeiket felülvizsgálták, és körülbelül 40 000 esetet engedélyeztek további felülvizsgálatra. Ebből a 40 000-ből néhányan más szervezeteknél sikerült elhelyezkedniük, volt, aki elköltözött, és 28 ezren maradtak, akiket felvettek a minősítés következő szakaszába.

3. fázis: Validation Center gyakorlatok

A vizsgázó fél naponként kétszer vizsgázik

Ezek a tesztek a Tanúsítási Központban zajlanak, és lehetőséget adnak a jelöltnek arra, hogy bemutassa az adott vállalkozásban való munkavégzéshez szükséges magatartást és kompetenciákat. Az értékelés meghatározott szempontrendszer szerint történik. Például a „kezdeményezés” kritériuma szerint a jelölt következő tulajdonságait ellenőrzik:

a munkavégzéshez szükséges információk keresésének képessége;

a cselekvés képessége, nem pedig a várakozás, hogy megmondják, mit kell tenni;

az ehhez a pozícióhoz szükséges tulajdonosi érzés;

a saját/a csapat munkájáért való felelősségvállalás képessége;

Hajlandóság segíteni más csapattagoknak, és szükség esetén együttműködni egy másik csapattaggal.

Első nap – csapatmunka készségek:

Csoportos vitagyakorlat, amely felméri a jelölt azon képességét, hogy hatékonyan tud-e dolgozni strukturálatlan csoport- vagy csapathelyzetekben.

Csapatproblémamegoldó gyakorlat: Mérje fel a vizsgázó azon képességét, hogy megfelelő kérdések feltevésével gyűjtsön össze egy helyzetre vonatkozó releváns adatokat, tud-e logikus következtetésre vagy megoldásra jutni, megoldást javasolni és megvédeni, valamint ellenérveket felhozni.

Performance Skills Gyakorlat – döntéshozatal a termelékenységről és a hatékony munkavégzés csoporthelyzetekben.

Második nap – szakmai készségek: egy gyakorlat

Gyakorlat annak felmérésére, hogy a jelölt képes-e minőségi munkát végezni meghatározott ütemben, idő- és anyagpazarlás nélkül.

Döntéshozatal

A 28 000 jelölt közül 12 000-et standard kritériumok alapján választottak ki.

4. fázis: végső kiválasztás

A TMMK az önéletrajzok és referenciák teljesen hagyományos ellenőrzését is elvégezte. Ez az ellenőrzési eljárás általában körülbelül egy órát vesz igénybe. A referenciák ellenőrzésekor a szokásos „dolgozott Önnél egy ilyen személy, mennyi ideig, milyen beosztásban” kérdés mellett? azt is megkérdezték: „Ez a személy kezdeményezte a fejlesztéseket az Ön szervezetében?” E szakasz után körülbelül 10 000 ember maradt.

A jelölt strukturált interjún vesz részt

Az interjú célja a jelöltek kiválasztása hat hónapos próbaidőre. A kiválasztási kritériumok közé tartozik a szóbeli kommunikációs képesség, a rugalmasság, a kezdeményezőkészség, a munkára való alkalmasság/motiváció és a mechanikai készségek. Az interjúk után 8000 jelölt maradt.

5. fázis: orvosi vizsgálat

A cél a jelölt általános egészségi állapotának meghatározása. Ellenőrzik, hogy vannak-e ellenjavallatok az ebben a pozícióban végzett hatékony és kemény munkához. Ennek eredményeként 6000 jelöltet vettek fel a 6. fázisba.

6. szakasz: próbaidő

A próbaidő alatt a jelöltet a munkahelyen megfigyelik

A TMMK-t példálózva azt látjuk, hogy a megfigyelések eredményeként az összes jelölt közül az első százat a csoportvezetői, a következő 500 jelöltet a munkavezetői posztra, a többit pedig a csapattag pozíciója.

7. fázis: Végleges felvételi döntés

A próbaidő eredményétől függően döntenek arról, hogy ki folytatja a munkát és ki nem. A Toyota kultúrájával foglalkozó workshop egyik résztvevője így nyilatkozott a kiválasztási folyamatról: „Cégünknél különböző követelményeket támasztanak a vásárolt anyagokkal szemben, megköveteljük az előírások betartását és a szállítási eljárásaink betartását. Ez egy hosszú és meglehetősen költséges folyamat. a beszállítókkal való együttműködésről, amit nagyon körültekintően közelítünk meg.” „Komolyan. De ugyanakkor, amikor felveszünk, nem vagyunk olyan komolyak, és felveszünk bárkit, majd panaszkodunk a forgalomra.”

A TOYOTA ALKALMAZOTTAIT ÚGY KÉPZI MŰKÖDÉSRE, MINT A SEBÉSZEKET

A Toyotánál felvett összes új alkalmazott jó folyamaton megy keresztül

a munkakör megismerésének és a munkahelyükre érkezésének kidolgozott folyamata, ahol intenzíven elsajátítják mindazokat a készségeket és képességeket, amelyek a releváns műveletek elvégzéséhez szükségesek. Teljes értékű munkavállalóként kell csatlakozniuk a csapathoz, akik ügyesen és határidőre tudják elvégezni a munkájukat. Ez azt jelenti, hogy minden műveletet pontosan a kidolgozott szabvány szerint kell végrehajtaniuk, és időben be kell illeszkedniük. A vezető számára ez azt jelenti, hogy a feladatok elvégzése során helyesen értékeli a helyzetet, koordinálja a cselekvéseket, és jelentős számú alkalmazott között elosztja a felelősséget és az információkat, és gondoskodik arról, hogy a feladatokat az ütemtervnek megfelelően végezzék. A Toyotánál nem létezik a "képzetlen munkaerő" fogalma. Azok, akik ezt a kifejezést használják, egyszerűen nem foglalkoztak azzal, hogy kutassák a folyamatban résztvevő műveleteket, és nem határozták meg, hogyan kell ezeket a műveleteket magas szakmai színvonalon végrehajtani. Egyszerűen arra ítélik az embereket, hogy rosszul megtervezett és instabil folyamatokban dolgozzanak.

KEZDÉS: A MŰ BEMUTATÁSA

A HR osztály öthetes betanítási időszakot szervez a dolgozónak, ezt követően kerül át az osztályára. A orientációs program célja, hogy az új munkatársat a Toyota légkörébe és munkakultúrájába szocializálja. Ha megnézzük ennek a folyamatnak a menetrendjét, látni fogjuk, hogy mindössze három nap áll rendelkezésre az alapelvekkel való megismerkedésre. Mind az öt hét óránkénti ütemezésű, hogy az alkalmazottak idejét hatékonyan használják fel, és az újonnan érkező megértse, hogy ő és az ő ideje értékes a vállalat számára. A gyártásban az ismerkedés egyben a három hónapos próbaidő kezdeti szakasza is. Az ütemtervet minden dolgozó megkapja, ennek végrehajtásáról naponta be kell számolnia. A dátumozási folyamat a következő összetevőket tartalmazza.

Fizikai felkészülés a munkakörülményekre - a dolgozók modern fitneszközpontba látogatnak, ahol tapasztalt oktatók irányításával olyan gyakorlatokat végeznek, amelyek segítségével gyorsan alkalmazkodnak a termelési feladatok elvégzéséhez szükséges állóképességet és ügyességet fejlesztő terhelésekhez.

Bevezetés a vállalati irányelvekbe és az alapvető működési eljárásokba – A felső vezetés személyesen fogadja az új alkalmazottakat, és elmagyarázza nekik, hogy az egyes személyek mennyire fontosak a vállalat sikeréhez.

Gyártás -- Egy tájékozódási időszak után a Human Resources áthelyezi az alkalmazottat a termelésbe, ahol speciális műveletekre képezik ki.

GYÁRTÁSI MŰVELETEK KÉPZÉS

A képzést a munkavezető és a csoportvezető végzi. A Toyota azonban különböző megközelítéseket alkalmaz különböző típusú képzésekkel, különböző célokra, minden megközelítés gondosan kidolgozott és a 7. ábrán látható.

7. ábra.

A Toyota természetesen nem oktatási intézmény, miért helyez ekkora hangsúlyt a képzésre? A Toyota munkakultúrájának ezen aspektusát a következő tényezők befolyásolják.

A Toyota alapítói mezőgazdasági közösségből származnak. A gazdálkodók tudják, hogy jövőjük attól függ, mennyire tanítják meg a mesterséget a következő generációnak.

Hagyományosan a tanulás értéke magas a japán társadalomban. Egy kis szigeten elhelyezkedő, erőforrásokban szegény ország természetesen nagy jelentőséget tulajdonít az emberi erőforrások fejlesztésének.

A japánok mindig is törekedtek bármilyen mesterség vagy készség fejlesztésére. Elég csak a Japánban készült babák tökéletességére, a japánkert tervezésénél vagy a szállodai szoba előkészítésénél végzett gondosságra nézni, hogy értékeljük a japán kultúra ezen aspektusát.

A monozukuri gyakorlata az előállítás (gyártás) művészete. A kifejezést gyakran áhítattal használják a Toyotánál, hangsúlyozva, hogy a monozukuri a vállalat magja. Így Japánban népszerűek az országos szakmai versenyek.

Munkautasítási módszer

Az alkalmazottak munkahelyi fejlesztése a csapattagok alapműveletekre való betanításával kezdődik. A módszer a Toyotánál az Egyesült Államokban alkalmazott Training Within Industry (TWI) módszertanból származik.

Ezt a folyamatot most "Ipari képzés a Toyotánál" hívják. Két fő elemen – az oktatási anyagokon és az oktatási módszeren – alapul. Mindkét elemet Edwards Deming híres PDCA ciklusával tervezték. Ezeket röviden az alábbiak szerint lehet bemutatni (8. ábra).

8. ábra.

KÉPZÉS KÜLÖNBÖZŐ SZINTEKEN

Fentebb tárgyaltuk a vonali személyzet képzését, de szó lesz a közép- és felsővezetők képzésének kérdéseiről is. A hierarchiában felfelé haladva a munkaköri kötelezettségek kevésbé egyértelműen meghatározottak és kevésbé ismétlődnek, de a Toyota munkaképzési módszertanának alapjai ugyanazok maradnak.

A Toyota alkalmazottak képzési és fejlesztési stratégiájának megértéséhez különbséget kell tenni a szervezet egyes szintjei szerepei és funkciói között. Négy ilyen szint létezik: csapattag, munkavezető/csoportvezető, menedzser, vezérigazgató/alelnök (9. ábra). A vezetők minden szinten saját eszközkészletüket használják, és erre a szintre meghatározott munkatartalommal rendelkeznek, de a problémamegoldási folyamat minden szintet összekapcsol.

Művezetők és csoportvezetők képzése

Az egész szervezet alapja a szabványos működés minden szinten, minden ember és minden folyamat számára. Ha eltérések fordulnak elő a szabványos műveletektől, a munkavezetőnek vagy a csoportvezetőnek be kell avatkoznia, és mint minden alkalmazottnak, problémamegoldó készségével vissza kell állítania a folyamatot a szabványon belülre. Ezt a megközelítést figyelembe véve a hétköznapi munkások, művezetők és csoportvezetők képzése a munkahelyi szervezetre, az üzemeltetési előírások betartására, a Toyota munkaoktatási módszerére helyezve a hangsúlyt; a problémák megoldása és újra a problémák megoldása.

9. ábra. Képzési és fejlesztési stratégia a Toyotánál: szerepek, hangsúlyok, eszközök.

Ha az egyes szintek és alkalmazottak szerepei és felelősségei meg vannak határozva, akkor a Toyota nagyon egyszerűen először betanítja az alkalmazottat a szerepére, majd egy szinttel feljebb lép, és így tovább. Ugyanakkor meghatározásra kerülnek a készségek és ismeretek, a szükséges tapasztalatok, projektek, amelyeket a munkavállalónak el kell végeznie, stb. hogy a következő szintre léphessen.

Menedzser szintű képzés

A legtöbb esetben a Toyota legjobb menedzserei a csapatvezetők közül kerülnek ki. Például egy Georgetown-i (USA) gyárban a menedzserek minden személyhez kijelöltek egy állandó koordinátort Japánból több évre, aki mentorként megtanította mentoráltjának, hogyan kell vállalkozást vezetni a Toyota alapelvei szerint. A koordinátor szó szerint a menedzser nyomában volt, folyamatosan kérdezgette, hogy a menedzser mit gondol erről vagy arról az ügyről, tanított és követelte, hogy másképp lássa a helyzetet, mint ahogy megszokta.

Ez a Georgetown-i üzem előnye volt új üzemként. Ahol régóta kialakult struktúrával és szervezettel van dolgunk, ott a lean gyártásra való átálláskor a rossz munkavégzési szokásokkal kell szembenéznünk. Ez kihívást jelentett a Toyota számára, mivel gyorsan terjeszkedett más országokba.

Vezérigazgatói és alelnöki képzés

A felsővezetők képzése ugyanazon elvek szerint zajlik, mint a többi vezető képzése.

A SZERVEZETI FELÉPÍTÉS ALAPVETŐ EGYSÉGEI A BRIGÁDOK ÉS A MUNKACSOPORTOK.

A Toyota arról híres, hogy képes csapatokkal együttműködni, a legénységtől és minőségi köröktől kezdve a termékfejlesztést szolgáló „moduláris fejlesztőcsapatokig”.

Célszerű figyelembe venni a csapatok által betölthető két fő szerepet. Az egyik az emberek támogatása munkájuk elvégzésében, a másik pedig a problémák megoldása a folyamatok javítása érdekében.

A munkacsoportok napi munkát végeznek, és ennek során keresik a lehetőségeket a munkavégzés folyamatos javítására.

A problémamegoldó csapatok gyakran ideiglenes jelleggel jönnek létre, és általában nem jelennek meg a vállalat szervezeti ábrájában. Ezek speciális problémák megoldására létrehozott speciális csoportok.

A TOYOTA SZERVEZETI FELÉPÍTÉSE: LAPOS SZERKEZET ÉS OPTIMÁLIS IRÁNYÍTÁSI RENDSZER

Amikor szervezeti felépítésről beszélünk, gyakran elképzelünk egy hierarchiát és egy olyan rendszert, amely a munkavállalókat mozgósítja, hogy a kívánt termelési mutatókat a legalacsonyabb költséggel érjék el. A Toyotánál a csapatmunka a problémák vízszintes csatlakozások segítségével történő megoldását jelenti. A Toyota számára az ideális szervezeti struktúra kialakítása a következőket jelenti:

annak biztosítása, hogy minden alkalmazott, elsősorban a vezetők teljes mértékben megértsék a szervezet céljait;

a különböző részlegek, osztályok, csoportok stb. közötti integrációs funkciók biztosítása;

a funkcionális szakemberek együttműködésének megszervezése úgy, hogy azok elmélyíthessék szaktudásukat, javítsák szakterületük színvonalát;

gyors döntéshozatal és akadálytalan információáramlás biztosítása;

közép- és hosszú távú üzleti célok elérésének biztosítása.

A Toyota egy viszonylag lapos szervezeti struktúra kialakítására törekszik, miközben megtartja a csapatlétszámot, amely lehetővé teszi a hatékony problémamegoldást. Veszteségnek minősül, ha a csoport kénytelen egy vagy két szinttel feljebb lépni, vagy karbantartó vagy mérnöki szolgáltatásokat kérni olyan ügyekben, amelyekben maguk is kellő kompetenciával rendelkeznek. Ez egyértelmű előnye a lapos szervezeti felépítésnek. További előnye az információáramlás. Minél kevesebb szinten halad át az információ, annál gyorsabban érkezik meg (10. ábra).

10. ábra.

A tipikus vállalati részlegeknek, mint például a humánerőforrás-, minőségbiztosítási és tervezési osztályoknak is mélyen be kell mélyülniük a csapatok munkájába, és folyamatosan segíteniük kell őket abban, hogy értéket teremtsenek az ügyfél számára. Számos rendszer létezik erre a célra. Érdekes módon számos különbség van e struktúra és a legtöbb szervezet struktúrái között:

a Toyota művezetőjének szerepe sehol máshol nem látható;

A támogatási szolgáltatások csak a vállalati irányelveket kommunikálják az alkalmazottakkal, nem pedig napi rendszerességgel segítik az osztályokat, ahogyan azt a Toyotánál látjuk;

Az alacsony szintű vezetők más szervezetekben megoldják a sürgető problémákat, fenntartják a fegyelmet, és a vezetés akaratát testesítik meg, nem pedig a vezetés akaratát.

A Toyota számára fontos, hogy olyan irányítási struktúrával rendelkezzen, amely biztosítja a szükséges bizalmat és coachingot, ugyanakkor lehetővé teszi a gyors döntéshozatalt és a gyors információátadást. Ez a Toyota három funkciójával érhető el:

1) mátrix szervezeti struktúra alkalmazása;

2) világos szabványokon alapuló döntéshozatali rendszer;

3) A Toyota szabvány szerint a munkavezetőknek idejük 50%-át a vonalon kell tölteniük, részt kell venniük a folyamatban, a fennmaradó 50%-ot pedig a csapattagok segítésében.

11. ábra.

NINCS SZOCIÁLIS KÜLÖNBSÉG

A Toyota kultúrájának kulcseleme, és a HR csapatmunka egy másik példája a társadalmi különbségek minimalizálása, vagyis a vállalat filozófiája az, hogy mindenki ugyanannak a csapatnak a tagja, és nincs különbség az alkalmazottak és a vezetők között, csak az elfoglalt pozíciójuk. vállalat. A cég célja, hogy olyan légkört és attitűdöt teremtsen az emberek felé, amelyet a „mi” fogalma fejezne ki, nem pedig a „mi ellenük”. A Toyota számos módon ülteti át elveit a gyakorlatban, például:

mindenki számára azonos öltözködési kód;

parkolóhelyek és vezetői területek hiánya: a mindenkinél korábban érkezők az irodához legközelebb eső parkolóhelyeket foglalják el;

speciális WC-k hiánya a vezetők számára;

étkezők vagy vezetői étkezdék hiánya; mindenki egy helyen étkezik (kivéve a más cégek különleges vendégei számára kialakított étkezőket);

speciális vezetői irodák hiánya: minden íróasztal nyitott irodahelyiségben van;

ugyanazok az alapprémiumok minden alkalmazott számára;

* speciális irodák használata, például a gyönyörű elnöki iroda, elsősorban vendégek fogadására, ritkán vezetői munkára.

Mindezek a látható megnyilvánulások a kultúra háromszintű modelljének legmagasabb, felületes szintjéhez tartoznak. Ezeket a funkciókat lemásolhatja, és nem érhet el igazi csapatmunkát. De a szervezeti felépítéssel és a Toyota vezetőinek napi következetes üzeneteivel kiegészítve ezek a látható szervezeti jellemzők azt az üzenetet közvetítik, hogy „Mindannyian ugyanannak a csapatnak a részei vagyunk”. Együtt étkezni, vállvetve dolgozni „nyitott irodákban”, a menedzserek a műhelyben vezetni – mindez nem csak szimbólumként értékes, hanem számos lehetőséget biztosít a kötetlen kommunikációra is. Ez javítja a kommunikáció minőségét és lehetőséget ad a bizalom kiépítésére. A „nyitott ajtó” politika jó, de ha az ajtó létezik, a „beosztott” akkor is tudatában lesz annak, hogy „felettes” irodájába lép be. A nyitott iroda azt jelenti, hogy nincsenek küszöbök.

FIZIKAI BIZTONSÁGOS FOLYAMATOK

A Toyota kultúrájának kulcseleme a biztonság. Ha egy csapattag munkája bizonytalan, előfordulhat, hogy a vállalat megfeledkezik a bizalom és tisztelet környezetének megteremtéséről.

Ezt könnyebb mondani, mint megtenni egy autógyárban, ahol sok a kézi munka, és nagy teljesítményű berendezések és gépek, amelyek súlyos sérüléseket vagy akár halált is okozhatnak. A veszélyek közé tartoznak a vegyszerek (például festék), a hegesztési szikrák, a többtonnás prések, az olvadt műanyagok stb. A kíméletesebb kézi összeszerelési műveleteknél is folyamatosan bonyolult mozdulatokat kell végrehajtani, amelyek napi ismétlődése esetén frusztrációhoz vezethet.

PSZICHOLÓGIAI BIZTONSÁG AZ ÜZEMBEN

A biztonság nemcsak tisztán fizikai, hanem pszichológiai összetevőt is jelent. Ez a tisztelet környezetével kezdődik, ahol a csapattagok nem félnek a lelki sérülésektől. A túlzott munkahelyi stressz elleni védekezéssel is foglalkozik.A Toyota nehéz feladatokat ad a dolgozóknak, de van különbség a nehéz feladat és a pszichés stressz között. A Toyota kultúrája fenntartja, hogy a berendezések megbízhatósága és a csapattagok biztonsága a legfontosabb.

Biztonság és tisztelet környezete

A csapattagnak nyugodtan kell felvetnie egy problémát, és tudnia kell, hogy a cég vagy a főnök nem fogja megbüntetni ezért. Ugyanez a fogalom kiterjed a tágabb kulturális kontextusra is. Mike Hoseus felidézi, hogyan kezdett a TMMK-nál dolgozni: Emlékszem, hogy a Georgetown-i üzem legelején belénk, vezetőként beleoltották, hogy ne tűrjünk el semmilyen tiszteletlen cselekedetet, kijelentést vagy jelképet, amely bármely személyre vagy csoportra irányul. emberek . Azt mondták nekem, hogy gondoljak az üzemre, különösen a csapatomra, és tegyek úgy, mintha anyám vagy lányom dolgozna ott. Ez a fajta hozzáállás volt a mérce. Ennek megfelelően a gyárban vagy az öltözőkben nem lett volna szabad falinaptár lányokkal vagy obszcén fényképekkel. Az üzlethelyiségen, a vezetőségi értekezleten vagy bárhol máshol folytatott beszélgetések során tilos volt a káromkodás. Azt hiszem, az ilyen tiszteletlen viselkedés ma már ritkábban fordul elő a munkahelyeken, de 20 évvel ezelőtt a Toyota megtörte a gyári kultúra minden sztereotípiáját ilyen igényekkel. Emlékszem, Cheryl Jones, a Georgetown gyár jelenlegi gyártási alelnöke válaszolt egy látogató kérdésére, hogy mi lepte meg a legjobban a Toyotánál végzett munkája során. Elmondta, hogy miközben ott dolgozott, nőként mindig biztonságban érezte magát, és nagyra értékeli a tisztelet és bizalom kultúráját, amely tükröződik a nyelv hiányában, a sértő nőképekben és a nőknek a karrier létrán való feljebb lépésében. Felkészült az üzem „kemény” környezetére, de a Toyotánál minden másképp alakult. Férfiként nem gondoltam volna ilyesmire, de amikor egy nőt hallottam erről, értékeltem a kulturális hozzáállást, és megértettem, hogy ez a Toyota dolga, és nem általános gyakorlat.

Az érzékelés leegyszerűsítése: nehézség, de nem stressz

A Toyota kultúrája az a koncepció, hogy a munkának kihívást kell jelentenie, anélkül, hogy stresszes lenne; mindenkinek követnie kell a szabványokat, javítania kell folyamatait és meg kell oldania a problémákat. Ez a fejlesztési folyamat lehetővé teszi a csapattagok számára, hogy kihasználják kreativitásukat, és szabadjára engedjék képzeletükben rejlő lehetőségeket. Ha azonban egy személy stresszes, lehetőségei korlátozottak. Az Iskolafejlesztési Kiválósági Központban végzett munkánk során láthattuk a legújabb agykutatást, amely kimutatta, hogy amikor egy diák stresszes otthon vagy az iskolában, az agy „harcolj vagy menekülj” része aktiválódik; zóna blokkolja a többieket. az agy részei, beleértve a kreatív gondolkodásért felelős frontális zónát is.

A Georgetown-i üzem korai időszakában a munkavezetőket kiképezték, hogy biztosítsák a folyamat stresszmentességét, és hogy a csapat tagjainak gondolkodási időt hagyjanak. Egy japán edző ezt filozófiailag „engedjük, hogy a zen megtörténjen”. Elmondta, hogy ha a csapattagok elméje le van foglalva, nincs helye a kreatív gondolkodásnak. Az elöljáróknak gondoskodniuk kellett arról, hogy a csapattagok szabadon gondolkodhassanak. Az edző azt is észrevette, hogy a fordított helyzet ugyanahhoz a problémához vezet. Ha a folyamat túl könnyű, és egyáltalán nincsenek érdekes feladatok, a csapattagok valószínűleg mindenre gondolnak, kivéve a munka javítását. A legfontosabb az egyensúly megtalálása.

Ez az egyszerűsítési folyamat a Toyota kultúrájában azzal kezdődik, hogy a csapat tagjait szakértőként kezelik. És mivel ők végzik az egyetlen értéknövelő munkát a cégben, vigyázni kell rájuk. Az egyik japán edző azt mondta Mike Joseusnak, hogy egy csapattagra úgy kell tekinteni, mint egy műtétet végző sebészre. Az anyagszállító feladata, hogy támogatást nyújtson a technikusnak, és pontosan akkor adja meg a szükséges eszközöket, kellékeket, amikor szükség van rájuk, hogy a csapattagoknak ne kelljen ezen gondolkodniuk, és az autóval való munka fontos feladatára tudjanak koncentrálni.

Biztonsági kultúra

A Toyota számos kulcsfontosságú rendszeren keresztül képes volt jelentősen csökkenteni a bejelentett incidensek arányát az üzemben: korai reagálás a tünetekre, vezetői támogatás a bejelentéshez, valamint biztonsági kultúra kialakítása.

CSAPATTAG GONDOZÁSA -- SZEMÉLYES EGÉSZSÉG ÉS BIZTONSÁG

Bár a cég törekszik a nulla sérülésre, bármi megtörténhet. A munkahelyen történik és nem a munkahelyen. Továbbra is szükség van a csapattagokról való gondoskodásra.

A munkahelyi sérülések problémájának megoldása

Mi a teendő, ha egy csapattag megsérül a munka során? A hagyományos válasz az, hogy hazaküldjük. Kiderült, hogy valójában egy ilyen intézkedés korántsem ideális sem a cég, sem a sérült munkavállaló számára.

Egészségügyi létesítmények a helyszínen

A Toyota a kezdetektől fogva orvosi rendelőket szervezett a TMMK telephelyén, amelyekben orvosok és nővérek dolgoztak szerződés alapján, hogy a gyártásnál egészségügyi ellátást nyújtsanak. Két jelentős fejlesztéssel bővült ez a szolgáltatás. Először is, a fenti biztonsági fejlesztések mindegyike hozzájárult a klinika szolgáltatásait igénylő dolgozók számának csökkenéséhez. Másodszor, maga a klinika munkáját javították: a Toyota vezetői segítettek a „Toyota Philosophy 2001” elveit alkalmazni a klinikán zajló folyamatokban.

Kaizen rendezvényeket bonyolítottunk le a veszteségek kiküszöbölésére. Yamatsumi kártyákat (időmérleg-kártyákat) tettünk ki a klinika minden alkalmazottja számára, hogy segítsünk nekik nyomon követni, hogyan töltötték az idejüket a nap folyamán. A csapat olyan fejlesztéseket hajtott végre, amelyek növelték a személyzet és a csapattagok szolgáltatási hatékonyságát, valamint javították a minőséget.

Egyetlen 10 fős klinikán a csapat 2,6 fővel tudta csökkenteni a humánerőforrás-szükségletet. A Toyota Way-nek megfelelően nem akartuk, hogy a fejlesztések következtében bárki elveszítse az állását. Várhattuk volna a munkaerő természetes lemorzsolódását, de tágabb távlatban a cég úgy döntött, hogy a felszabaduló dolgozókat a csapattagok nem munkával összefüggő betegségeinek – megfázás, influenza stb. – kezelésére használja fel. Így kényelmesebb a csapat számára. tagok - nem kell kiegészítő befizetést fizetniük külső klinikán; ez csökkenti a társaságnak a nem munkával összefüggő betegségek kezelésére szolgáló egyéb betegszabadság kifizetését.

A KOMMUNIKÁCIÓ TÖRÉNYE

El lehet-e képzelni valami tökéletlenebbet a kommunikációnál? A tökéletlenség alatt azt értjük, hogy a kommunikáció nagyon könnyen (és gyakran) nem úgy megy, ahogy szeretnénk. Átgondoljuk, hogy mit akarunk közölni, szavakba öntjük, remélve, hogy azok tükrözik azt, amit mondani akarunk, a hallgatónak jól kell hallania az üzenetet, majd helyesen dekódolnia, majd a saját nézőpontja alapján gondolatokká alakítani. . Minden szakaszban számos lehetőség van a kommunikáció megzavarására.

Úgy tűnik, a kommunikációval kapcsolatos legnagyobb problémák akkor merülnek fel, ha teljesen biztosak vagyunk abban, hogy olyan világosan beszélünk, hogy bárkinek meg kell értenie, mit akarunk közölni. Ahogy Robert Sommer mondja a Mind's Eye-ben: „Félreértés történhet, ha az emberek automatikusan azt feltételezik, hogy mások ugyanúgy gondolkodnak, mint ők.”

Milyen gyakran feltételezzük, hogy mások értik, amit mondunk? És ha ezt nem értik, akkor szűk látókörű embereknek kell lenniük, vagy szándékosan elferdítik a szavainkat. A hatékony kommunikáció megköveteli, hogy az ember valóban higgyen a kommunikáció tökéletlenségében. Az egy-egy kommunikáció már elég nehéz. Egy személy és sok ember közötti kommunikáció még nehezebb. Adja hozzá a nyelvi és kulturális különbségeket, és máris megvan a receptje a magas hibaarányra.

A Toyota kultúrában a kommunikáció a motor kenőanyaga. Hatékony kommunikációs eszközök nélkül lehetetlen elérni a kölcsönös bizalmat egy kapcsolatban, függetlenül attól, hogy két ember vagy 7400 TMMK alkalmazott kommunikál egymással. A kommunikáció a bizalom alapja, a bizalom pedig a nyílt kommunikáció alapja. Gyakran azt gondoljuk, hogy a jó kommunikáció azt jelenti, hogy jól beszélünk, de a bizalomépítés egyik legjobb módja a problémák meghallgatása és megbeszélése.

A Toyotánál a kommunikációt és a kommunikációs rendszereket három szempontból nézik (12. ábra).

Formális kommunikáció, függőleges és vízszintes egyaránt. Ez magában foglalja az információ átadását a vállalattól (vagy a vezetéstől) az alkalmazottakhoz, az alkalmazottaktól a vezetőséghez, valamint a munkavállalók közötti információcserét. A HR osztály tevékenysége a nyitott és hatékony kommunikációs csatornák fenntartását célozta.

A kommunikáció megkönnyítését és javítását célzó informális tevékenységek.

12. ábra.

A kommunikáció a Toyota kultúrájának fontos eleme. Ugyanakkor ez egy olyan fogalom, amely a Toyota kultúrájában sok más fogalommal keresztezi és összekapcsolódik. Természetesen mondhatjuk, hogy a kommunikáció része a képzett munkaerő létrehozásának folyamatának. A kommunikáció szerves része az orientációnak, a tréningnek, a coachingnak és a munkahelyi fejlesztésnek, a munkavállalásnak és a problémamegoldásnak, a csapatmunkának, a vezetésnek stb. További hangsúlyt kapnak a formális és informális kommunikációs rendszerek.

FORMÁLIS KOMMUNIKÁCIÓS CSATORNÁK

Felülről lefelé irányuló kommunikáció

A partnerség gondolata a Toyota kultúrájának középpontjában áll. Minden alkalmazott, sőt más cégek, például beszállítók is partnerek az üzletben, és közös céljaik kell, hogy legyenek. A vállalat alkalmazottaival és más vállalkozásaival való partneri kapcsolatok fenntartása érdekében a felső vezetésnek mindenkit be kell vonnia az üzletbe, tájékoztatnia kell őket az üzlet helyzetéről, és el kell magyaráznia az autóipar árnyalatait, például a verseny természetét és a ciklikusságot. termékértékesítés.

A Toyota kommunikációs rendszere rendkívül fejlett.

Minden rekreációs területen és irodahelyiségben a televízió folyamatosan be van kapcsolva. Általános információkat közölnek, például mennyi túlórát kell teljesítenie a havi terv teljesítéséhez, biztonsági tanácsokat adnak, tájékoztatják a következő önkéntes véradás időpontjáról, juttatásokról és még sok másról. Ennek a rendszernek az igazi célja az egyidejű kommunikáció biztosítása mind a 7400 alkalmazottal (vagy legalább a műszak felével).

Egy másik kommunikációs rendszer az önkiszolgáló számítógépes terminálok. Az üzem legzsúfoltabb területein helyezkednek el, főként az étkezdékben. Sok napi HR-információs tevékenységet ma már maguk a csapattagok bonyolítanak le, így nincs szükség megnövekedett papírmunkára vagy a HR-adminisztrátorokhoz való beutalásra. Ilyen műveletek közé tartozik a juttatások/juttatások megváltoztatása, a megüresedett állások megnyitására vonatkozó kérelmek és jelentkezések küldése.

A Toyotának egy teljes adminisztratív egysége van a belső vállalati kommunikációra: minden üzemben és minden nagyobb üzleti egységben van egy, például a központi irodában, a Toyota Műszaki Központban és a Toyota Motor Finance-ben. Ezek az egységek felelősek a szervezet belső kommunikációjáért. A TMMK-ban használt kommunikációs eszközök listáját az 1. számú melléklet tartalmazza.

Találkozók, értekezletek, értekezletek

A Toyota kultúrájában a személyes kommunikációt részesítik előnyben. A Toyota arra törekszik, hogy a lehető legtöbb lehetőséget biztosítson a vezetőségnek és a csapattagoknak a nyílt és őszinte kommunikációra. Bár ezeknek az üléseknek fenn kell tartaniuk a kötetlen légkört, az értekezletek nagyon strukturált módon zajlanak, és az általános irányítási rendszer és stratégia részét képezik. A napi kommunikációs rendszer jó példa arra, hogy a HR és a termelés hogyan működik együtt az információk eljuttatása érdekében az emberekhez. Az ülések típusait és azok szokásos gyakoriságát a 2. számú melléklet tartalmazza.

Alulról felfelé irányuló kommunikáció

a HR osztály segítségével

Amint arról korábban szó esett, a Toyota HR részlege számos fontos funkciót lát el, beleértve a tisztességes és pozitív környezet megteremtését minden alkalmazott számára. A vezetőség meghallgatása egy dolog, de az alkalmazottaknak is hangot kell adniuk véleményüknek. A szakszervezeti társaságokban a szakszervezet tölti be ezt a szerepet: a csapattagok véleményét közli a vezetőséggel. Azokban a Toyota gyárakban, ahol nincs szakszervezet, ezt a funkciót a humánerőforrás osztály látja el.

Az egyik ilyen kommunikációs rendszer az úgynevezett „Hotline”: a csapat bármely tagja névtelenül hívhat közvetlenül egy felvevőkészülékkel ellátott telefont. A HR osztály ezeket az üzeneteket dokumentálja, naplózza, majd felveszi a kapcsolatot a kérdésért felelős osztály vezetésével. A HR osztály és az illetékes osztály vezetése közösen oldja meg ezt a problémát. A humánerőforrás-problémákat ugyanúgy oldják meg, mint a gyártási problémákat, ugyanazokat a lépéseket követve. Vagyis a problémát összetevőire bontják, meghatározzák a kiváltó okot, rövid távú ellenintézkedéseket hajtanak végre a probléma enyhítésére, hosszú távú ellenintézkedéseket pedig az újbóli előfordulásának megakadályozására.

Egy másik rendszer, amely kötélként működik, és lehetővé teszi a csapattagoknak, hogy hangot adjanak a problémáknak és megoldják azokat, az úgynevezett Concern Resolution Process, amely lehetővé teszi, hogy a csapattagok közöljék elégedetlenségüket egy adott helyzettel kapcsolatban, ha nem értenek egyet valamilyen vállalati szabállyal, vagy konfliktusuk van a vezetővel. A HR osztály rögzíti a problémát, majd nyomon követi azt a HR és termelésirányítás különböző szintjein keresztül. A csapattag személyesen találkozik a vezetőkkel, hogy elmondja problémáját és javaslatait annak megoldására. Ha az értekezlet végén nem elégedett a kapott válasszal, fellebbezéssel fordulhat a következő szint vezetőihez; ez a kérdés egy szervezetben elérheti az alelnöki szintet.

A Toyota HR részlegének további eszköze az alkalmazottak véleményének és vállalati szellemiségének kutatása. A kérdőívet minden csapattagnak 18-24 havonta egyszer kiosztják, hogy megértsék az alkalmazottak állapotát. A felmérés nagyon átfogó, több mint száz kérdést tartalmaz, amelyek a csapattagok, vezetőik és a vállalat közötti kommunikáció és bizalom szintjét mérik fel.

A felmérésben való részvétel önkéntes a csapattagok számára, és külön fizetendő. A felmérés eleinte túlórák alatt készült, de mint láttuk, a csapattagok nem mindig szeretik csökkenteni a személyes idejüket, még plusz fizetésért sem. A vállalat azt találta, hogy a részvételi arány nőtt, ha a vonalat leállították, és a csapattagoknak időt adtak a felmérések kitöltésére a műszak alatt. A csapattagok számára ez a rendezvény továbbra is önkéntes – ha akarnak, maradhatnak a csapatukban és más munkát végezhetnek. A felmérésben a munkavállalók több mint 90%-a vesz részt, a kapott információ felbecsülhetetlen. Példák a kérdésekre a 3. mellékletben találhatók.

INFORMÁLIS KOMMUNIKÁCIÓS CSATORNÁK

A Toyota kultúrájának egyik eleme, hogy célirányosan minél több interakciós lehetőséget teremtsen a munkahelyi és nem munkahelyi környezetben a vezetőség és a csapattagok számára. Néhány ilyen típusú interakcióról a csapatmunkáról szóló 8. fejezetben beszéltünk. Ugyanezen típusú interakciók, mint például a nappali üzemi kikapcsolódás és szórakozás, a sportesemények és a céges piknikek, lehetőséget adnak a csapattagoknak és a vezetőknek, hogy nem munkahelyi környezetben szocializálódjanak egymással, lebontva a pozíció és a hierarchia korlátait.

Munkaidőben is ösztönzik az informális kommunikációt. A jól ismert gondolat, hogy a vezetést munka közben kell végezni, hasonló a Toyota genchi genbutsu, vagyis „menj és nézd meg” elvéhez: menj a forráshoz, és tudd meg magad. A Genchi genbutsut a problémamegoldásban gyakorolják más céllal - a helyzet tisztázása és a probléma mély megértése érdekében.

A VEZETŐK KULTÚRÁT FEJLESZTENEK

Mit jelent vezetőnek lenni? Nyilvánvaló, hogy egy vezetőnek vannak követői. Az emberek azért követnek egy vezetőt, mert a vezető vonzza őket. Nem szabad azonban elfelejteni, hogy a menedzserek nem feltétlenül vezetők. A vezetőknek meghatározott feladatokat kell végrehajtaniuk, amelyeket határidők, költségvetések és előírások korlátoznak. Biztosítaniuk kell, hogy ezeket a feladatokat időben, a szükséges módon és a költségvetés túllépése nélkül végezzék el. A vezetés és a vezetés közötti különbség a következőképpen írható le: az alkalmazottak nem feltétlenül akarják követni a vezetőt. Úgy érezhetik, hogy menedzsere nem inspirál, és szabályai megterhelőek. A dolgozók azt gondolhatják, hogy tudják, hogyan kell jobban csinálni a dolgokat, de a vezető a felelős, ezért betartják a szabályokat.

A Toyota vezetőinek nemcsak a vállalat filozófiáját kell megérteniük, ha fenn akarják tartani és tovább akarják fejleszteni a Toyota kultúráját; e filozófia szerint kell élniük és meg kell tanítaniuk másoknak. Ahhoz, hogy a Toyota kultúra a DNS részévé váljon, a vállalaton belül kell felnőniük, és maguknak kell megtapasztalniuk a kultúrát. A Toyota tehát nem csak vezetőket alkalmazhat; A vállalatnak bizonyos természetes vezetői képességekkel rendelkező embereket kell felvennie, és úgy kell fejlesztenie, hogy a Toyota filozófiája szerint gondolkodjanak és cselekedjenek minden nap – ez a folyamat tíz vagy több évig is eltarthat.

Ideális esetben a Toyota vezetőinek képesnek kell lenniük a termékérték- és az alkalmazotti értékfolyamok integrálására, az alapvető kompetenciák azonosítására, a legjobbak felvételére, a teljesítménynormák teljesítésére való képzésre, valamint a probléma azonosítási és problémamegoldási technikákra. A Toyota vezetői egy csapat részei, modellezik azt a viselkedést, amelyet az embereikben látni szeretnének, „első a biztonság” mentalitással cselekszenek, és nem csak jól beszélnek, hanem aktívan hallgatnak is. A lényeg az, hogy a Toyota vezetői úgy végzik munkájukat a legjobban, hogy fejlesztik másokban az értékeket, a meggyőződést és a személyes felelősségvállalás képességét. Felhatalmazást, felelősséget és elszámoltathatóságot ruháznak át másokra tetteikért.

A 2001-es Toyota filozófia a „gondoskodó vezetőket” írja le, akik definíció szerint „megvan a képességük, hogy energiával töltsenek fel másokat, reális célokat és lehetőségeket tűzzenek ki a fejlődésre, és sikerélményt keltsenek másokban.” A gondoskodó vezetők figyelemmel kísérik a személy és a csapat teljesítményét. és ösztönözze az alkalmazottakat, hogy vállaljanak felelősséget tetteikért." A gondoskodó vezetők nem feltételezik, hogy a megfelelő jutalom és büntetés automatikusan a beosztottak kívánt viselkedéséhez vezet. beosztottak; a gondoskodó vezetők nagyobb valószínűséggel alakítanak ki egy olyan kultúrát, amely lehetővé teszi számukra a hatékony delegálást, és bíznak abban, hogy csapattagjaik kiváló eredményeket érnek el, feltéve, hogy olyan kultúrában dolgoznak, ahol a csapattagok a megfelelő értékeket és meggyőződéseket vallják, és jól képzettek. a munkát, hogy a vezetők vészhelyzet esetén a problémák megoldására összpontosíthassanak. Ezt a 2001-es Toyota Filozófia szolgai vezetés elve tartalmazza.

Fejlesztés hatáskör átruházásával. Bízunk csapatunkban, és hiszünk abban, hogy képesek ötleteket generálni, lehetőségeket teremteni és megoldásokat találni. Értékeljük azt az időt és erőfeszítést megtakarító megtakarítást, amelyet mások felhatalmazása és felelősségvállalása eredményez.

A 2001-es Toyota Filozófia megjelenése előtt a Toyota vezetői elveit szóban adták át nemzedékről nemzedékre. Az egyik kulcsfontosságú szempont, amellyel a Georgetown-i üzem amerikai vezetői a japán vezetőkön keresztül megismerkedtek, a „szolgavezetés” fogalma volt. Ezek az ötletek hangot adtak, és a gyakorlat révén bekerültek a Toyota vezetőinek elméjébe és szívébe. A fogalom olyan kijelentéseket tartalmaz, mint:

„A csapattag szakértő”;

„A problémára koncentrálj, ne a személyre”;

„A hibák nem szörnyűek, ha az emberek tanulnak belőlük”;

„Vigyáznunk kell az autókat gyártó emberekre”;

– A csapattagjaidért dolgozol.

TERVEZÉS A KERESLET INGADULÁSAI SZERINT

A létszámtervek a kereslet jelentős vagy folyamatos változásán alapulnak. A személyzeti tervezés két szakaszban történik - először egy közép- vagy hosszú távú terv (általában 1-3 évre), majd rövid távú tervek (havi vagy negyedévente). Ezt a két lépést egy egyszerű egyenlet segítségével kombináljuk.

A Toyota a problémát a szabvány és a tény közötti eltérésként határozza meg. Ugyanez a fogalom vonatkozik a személyzetre is. A problémát egyszerűen úgy határozzák meg, hogy „kell – egyél”. A Toyota a várható keresletet rövid és hosszú távú szempontokból veszi figyelembe. Figyelembe veszi a rendelkezésre álló erőforrásokat és a tervezett igényeket, majd megteszi a szükséges intézkedéseket az eltérés megszüntetésére. A 4. ábra azt mutatja be, hogy a hosszú távú, a rövid távú és a szükséges HR tervezés hogyan épül fel egyetlen folyamatba. A hároméves terv az értékesítés és a termelés között egyeztetett előrejelzésen alapul. Az új Toyota-vállalkozások építését 5-10 éves tömbökre tervezik, de kissé durva előrejelzéseken alapul.; A hároméves tervezés célja a szakemberek és a kapacitások továbbképzésének biztosítása. A vállalat konzervatív álláspontot képvisel a mennyiségek előrejelzésekor, ezért a legrosszabb és a legjobb forgatókönyvet is figyelembe veszi.

Rövid távú tervezés

Az üzemi szintű erőforrások rövid távú tervezését és kiegyensúlyozását folyamatosan kell végezni. A felső és középvezetők hosszú távú terveket dolgoznak ki, az alsó csoportvezetők, a szakemberek pedig rövid távú terveken dolgoznak és végzik napi munkájukat. A hároméves terv elkészítése után a gyárak elkészíthetik az éves terveket.

Ettől kezdve a munka elkezd egyensúlyozni a szükséges és a rendelkezésre álló között, elkerülve a túl sok alkalmazottat, ami túl drága. Ha létszámhiány van, az negatív hatással lesz az egységnyi termelésre jutó munkaórák számára (elvégre csökken a műveleti sebesség), valamint magukra a munkavállalókra is, mert nő a munkaterhelés .

A termelésirányítási, humánerőforrás-gazdálkodási osztályok, valamennyi termelési osztály HR-koordinátorokat nevez ki, és a saját területükön dolgoznak, rögzítik az igényeket és a tényleges létszámot, és ezek a számok naponta változnak. Folyamatosan kapcsolatban állnak a csoportvezetőkkel, hogy kiderítsék, kik hiányoznak rövid ideig, például:

katonai szolgálat;

családi körülmények;

rövid távú betegszabadság;

hosszú betegszabadság;

A következő információkat is gyűjtik:

a munkavezető a vonalon töltött idő aránya;

egységenkénti munkaórák száma;

kaizen tervek a közeljövőben;

jelenlegi túlóra szintje.

Mindezeket az információkat tervezőlapokba gyűjtik össze, és hetente egyszer egy team értekezleten vitatják meg azzal a céllal, hogy a csoporton belüli rövid távú szükségletek egyensúlyba kerüljenek az ideiglenes munkaerő igényével. Ennek a cselekvési módnak a szemléltetésére az 5. függelék, egy példa egy új modell bevezetésének teljes folyamatára.

MI AZ IGAZSÁGOSSÁG?

Úgy tűnik, hogy az igazságosság fogalma nagyon egyszerű. Mindannyian azt szeretnénk, hogy úgy bánjanak velünk, mint másokkal, legyen szó családról, közösségi szervezetről, sportcsapatról, mindenki azt akarja, hogy tisztességesen bánjanak vele. Még egy elmélet is létezik, amely alátámasztja az ilyen vágyat. John Adams ezt "az egyenlőség elméletének" nevezte. Néha egyenlet formájában kifejezve, hogy tudományosabbnak tűnjön, úgy működik, hogy az Ön eredményei (jutalom) osztva az Ön hozzájárulásaival (teljesítményével) egyenlőnek kell lenniük a jutalmak és a környezetében azonos pozícióban lévők teljesítményének arányával. .

Más szóval, ha úgy gondolja, hogy Ön többet tett a cégért, mint társa, és ugyanannyi vagy kevesebb ellentételezést kap, akkor igazságtalannak tartja a folyamatot, és csökken a motivációja. Az élet persze ennél bonyolultabb. Például nem teljesen világos, hogy kihez hasonlítjuk magunkat. Adams ezt "összehasonlítható piaci adatoknak" nevezi. Ha a dolgozóknak, valamint a hasonló munkáért más alkalmazottaknak megélhetési bért fizetnek, az igazságosnak tekinthető annak ellenére, hogy a vezérigazgató milliós bónuszt kap? Adams elmélete szerint a dolgozóknak nem szabad magukat a vezérigazgatóhoz hasonlítani. De tudjuk, mennyire felháborodnak a dolgozók, amikor a cégnél kialakult nehéz helyzet miatt csökkentik a fizetésüket, ugyanakkor a felső vezetés több millió dolláros bónuszt kap. Az olyan vállalatok, mint a Toyota, a napi interakciók révén bizalmat építenek ki az alkalmazottakkal. Együttműködési kultúrát hoznak létre, amelyben úgy érzik, hogy egy család vagy partnerség részei, nem pedig egy cég vagy gyártási művelet részei. A cégeknél kétféle interakció létezik. Az első, legjellemzőbb, az „én ezt adom, te pedig azt” típusú interakció; ez az a mentalitás, hogy bizonyos számú órát dolgozunk, és pénzt kapunk érte. A második típus az „ajándék” kapcsolatok, amikor a csere nem közvetlen ellentételezéssel történik, hanem bizalmon és partnerségen alapul.

A bizalomra épülő interakció feltételezi, hogy mindkét fél biztos abban, hogy szükség esetén a partner teljesíti kötelezettségeinek részét. Ha a bizalom elveszik, akkor az évekig tartó tisztességes kapcsolat azzal a személlyel, aki úgy érezte, hogy megbántott, kárba vész. A Toyotánál van egy speciális testület, amely a bizalom gazdaságának fenntartásáért felelős – ez az emberi erőforrások osztálya.

2. táblázat

Piaci interakciók	A bizalom kölcsönhatásai
Egytől egyig csere	A tisztességes csere hosszú távon eredményeket hoz
Alacsony kockázatú	Nagy kockázat
A cserehibák könnyen javíthatók	A bizalom elárulását nehéz korrigálni.
A kapcsolatot minden csere után újra formalizálni kell	Nyílt végű kapcsolatok
A feltételeket mindenkivel közöljük	A feltételek erősen egyéniek
Mindkét fél a legnagyobb hasznot a másik fél kárára szerzi ki	Mindkét fél feláldoz valamit a közös cél érdekében
A cél az egyéni haszon	A cél a kölcsönös növekedés
Valuta – pénz	A valuta bizalom

MÉNTESSÉG ÉS KÖVETKEZTETÉS -- AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MEGJEGYZÉSE

A méltányosság és a következetesség olyan kategóriák, amelyekről könnyű beszélni, de sokkal nehezebb hatékonyan megvalósítani. Nagyon könnyű azt mondani: „Állíts fel egy mércét, és következetesen ragaszkodj hozzá mindenkihez”, és bánj mindenkivel minden alkalommal ugyanúgy, hogy soha senki ne érezze úgy, hogy igazságtalanul bánnak vele. Ez szinte lehetetlen, de ez az ideális kép, amelyre a Toyota törekszik az alkalmazottakkal való kapcsolatában.

A Toyota alapelvei, hogy törekedjünk az értékeken alapuló gazdálkodásra, és törekedjünk arra, hogy a szervezet minden tagja megélje ezeket az értékeket életében. Ez a megközelítés eltér sok más vállalat megközelítésétől, amelyek olyan kézikönyveket dolgoztak ki, amelyek részletesen leírják az eljárásokat, amelyeket kevesen olvasnak. A Toyota csapattagok kézikönyve egy kis könyv, amely a vállalati szabályzatok főbb rendelkezéseit írja le, például a szabadságokra és a betegszabadságra vonatkozóan. A TMMK alkalmazottaitól elvárt viselkedés röviden és egyszerűen leírható:

Minden csapattag fontos a cég számára, és jelentős szerepet tölt be a TMMK-ban. A TMMK hisz abban, hogy az alkalmazottak őszinték a munkájukhoz, és felelősségteljesen járnak el, ha felelősséget kapnak, elegendő információval és minőségi képzéssel. Az alkalmazottaktól elvárják, hogy részt vegyenek új műveletvégzési módszerek kidolgozásában, és folyamatosan javítsák az elvégzett munka minőségét és a termelékenységet, valamint az előállított termék minőségét. A folyamat során a csapattagok megtanulnak hatékonyan csapatként dolgozni és segíteni egymást.

A csapat tagjaitól elvárás, hogy időben megjelenjenek a munkában, meghatározott mennyiségű, jó minőségű terméket állítsanak elő, a területükön rendet tartsanak fenn, a folyamatok folytonosságát fenntartsák, és biztonságosan dolgozzanak.

Azt szeretnénk, ha a csapat tagjai a következőket tegyék:

* legyen jó "TMMK állampolgár" - tartózkodjon minden olyan cselekedettől, amely negatív hatással lehet a csapat többi tagjára vagy a vállalkozás hatékony működésére;

ne ugorj, ne késs;

tartsa be a biztonsági óvintézkedéseket - mindig a szabályok szerint dolgozzon;

legyen jó dolgozó - biztosítsa a szükséges minőségi és termelékenységi szintet;

Tartsa be és tartsa be a TMMK-ban előírt eljárásokat.

A Toyotánál a tisztesség és következetesség hivatalos őre a Humán Erőforrás (HR) osztály. Az osztály felépítése megfelel a vezetőséggel és a csapattagokkal való együttműködés feladatainak, mindkét csoport érdekeinek figyelembe vétele érdekében. A szervezeti felépítés alig tér el más nagyvállalatokétól, és a következő funkciókat foglalja magában:

bérek és juttatások (kompenzáció);

képzés és fejlesztés (humán erőforrás fejlesztés);

biztonsági intézkedések;

stratégiai tervezés;

kapcsolatokat az alkalmazottakkal.

A Toyota sajátossága az, ami ezekben a részlegekben történik. A munkavállalói kapcsolatok osztály feladata például, hogy „hidakat építsen” a szervezet vezetése és a hétköznapi alkalmazottak között. Ezen a csoporton belül vannak olyan pozíciók, amelyeket humán erőforrás képviselőként ismert szakemberek töltenek be. Feladatuk a csapattagok védelme. A műhelyben kell lenniük, hogy bármely dolgozó kapcsolatba tudjon lépni velük, meghallgassa problémáit és összehangolja megoldásukat.

A humánerőforrás-képviselő szerepét a Toyota úgy határozza meg, mint „az Emberi Erőforrások Osztálya által kinevezett személy, aki figyelemmel kíséri a munkahelyi helyzeteket, és megoldja a személyzeti és vezetési problémákat minden munkahelyen”. Elsődleges feladataik közé tartozik:

információnyújtás vezetők számára és tanácsadás velük;

javaslattétel a menedzserek és a csapattagok közötti kommunikáció módszereire, találkozók és helyszíneik szervezése;

az intézkedések végrehajtásának és a személyzetirányítási osztály követelményeinek feltétel nélküli betartásának biztosítása;

a munkavállalók véleményének, aggályainak összegyűjtése és közlése a vezetőséggel, valamint a vezetőkkel együttműködve a panaszok kezelése.

Feladataik ellátásához a HR képviselőknek szoros kapcsolatot kell fenntartaniuk a vezetőkkel, az alkalmazottakkal és a szakszervezeti képviselőkkel (ahol vannak), megmutatva, hogy megbízhatnak bennük, mindig elérhetőek és készek az együttműködésre. Tanulmányoznia kell az embereket és ismernie kell mindegyikük jellemzőit, ismernie kell a személyzeti osztály és a vállalat által megállapított szabályokat és eljárásokat, pontosan meg kell értenie a vállalati és a termelési feltételeket, a minőséget és a munkához való hozzáállást.

A HR-képviselő pozíciója és szerepe nagyon fontos a Toyota vállalati kultúrája szempontjából. A személyzetirányítás a genchi genbutsu típusú rendszerekhez sorolható - alkalmazottai a műhelyben, csapattagokkal dolgoznak, és képesek gyorsan azonosítani és megoldani a munkatársakkal való kapcsolati problémákat.

A Toyota elkötelezett amellett, hogy tisztességesen és következetesen bánjon alkalmazottaival.

A Toyota nem hiszi, hogy minden menedzsernek ugyanazok a kritériumai lesznek az előléptetésről, a kompenzációról és a fegyelmi eljárásról, ezért ez a felelősség a HR-osztályt terheli.

A HR részleg sokkal jelentősebb szerepet tölt be a Toyotánál, mint azt más cégeknél látni szoktuk. Ez magában foglalja az összes előléptetés végleges jóváhagyását, még a felső vezetés szintjén is.

A Toyotánál a HR osztály részt vesz a gyakorlati munkában, ahol az egész szervezetben képviseltetik magukat, közelről ismerik meg az embereket, és aktívan meghallgatják panaszaikat.

A Toyota a méltányosságot a kapcsolati perspektívából szemléli, a tisztán szerződéses kapcsolatokon túl egyénibb szintre lépve, és a partnerségen alapuló, hosszú távú eszmecserét támogatja.

A Toyota kultúrája a „megbízható interakciókon” alapul, amelyek azt feltételezik, hogy a tisztességes csere az idő múlásával alakul ki, szemben az „árutőzsdével”, vagyis csak akkor teszem ezt meg Ön helyett, ha cserébe tesz valamit.

Az árutőzsdéknél mindkét fél a nyereség maximalizálására törekszik a másik fél rovására, míg a bizalomtőzsdéknél a közös növekedés és jólét a cél.

A Toyota arra törekszik, hogy megteremtse a kölcsönös bizalom légkörét, és a HR-t az igazságszolgáltatás „rendőrségének” tekinti, csökkentve a munkavállalók érdekeit védő harmadik fél szükségességét.

« Hogyan szerezz erőt és nyújtsd be a válókeresetet?

Mi a teendő, ha egy srác nem akar megbocsátani Mit tegyen, ha nem akar megbocsátani »

2023 cavk.ru - A javításokról. Végső. Festékek fajtái. Vakolat. Felszerelés. Tervezés és dekoráció

Visszacsatolás

Sztárhírek

Toyota vállalati kultúra. Gyakorlati tapasztalat a vállalati kultúra kialakításában a TOYOTA vállalkozás példáján. Az országhatárokon átívelő kulturális transzfer problémái

Miért döntöttem úgy, hogy elolvasom D. Liker és M. Joseus Toyota Corporate Culture című könyvét?

Webhelykeresés

A legjobb az oldalon

Új az oldalon