Sztárhírek
Javaslatok az irányítási struktúra javítására. Folyamatos fejlesztés
A motiváció javítja az alapvető munkavégzést. Egy erősen motivált alkalmazott valójában jobban teljesít. Azok a szervezetek, amelyek alkalmazottai jól teljesítenek, általában jobban teljesítenek, és a munkavállalók munkához való hozzáállásának megváltozása növeli a vállalat jövedelmezőségét. Számos, a gyakorlatban is bevált módszert kínálunk Önnek a munkavállalók motivációjának növelésére és munkaminőségének javítására.
1. Ismerje fel, hogy a beosztottakat olyasmi is motiválhatja, amely nem kapcsolódik közvetlenül a munkájukhoz. A jelentős növekedési potenciállal rendelkező, dinamikus alkalmazottak általában szenvedélyesen rajonganak a sportért, a hobbikért vagy más, nem munkával kapcsolatos tevékenységekért. Ezek a külső érdekek nem ütközhetnek a munkával. Használhatja alkalmazottai elérési vágyát magas eredményeket egy olyan területen, ahol szenvedélyesen törekszenek növekedésük és motivációjuk elősegítésére a munkahelyen.
Ismerje fel, hogy élő emberek, akiknek saját érdekeik vannak. Tudja meg, mi okozza őket. Segítse munkatársait tevékenységeikben, és érdeklődjön eredményeik iránt. A tiéd pozitív hozzáállás egy beosztott hobbijaira mindenképpen hatással lesz a munkájára. A menedzsment támogatásának köszönhetően ez a helyzet duplán előnyösebbé válik: minél több sikert ér el egy alkalmazott az életben, annál magasabb a munkája minősége és termelékenysége.
2. Tanítsa meg beosztottjait az elvégzett munka sikerességének mértékére. Azok az alkalmazottak, akik folyamatosan figyelemmel kísérik teljesítményüket, képesek észrevenni és dokumentálni saját növekedésüket. Értékelési táblázatokat készítenek maguknak, és jobban megjelölik győzelmeiket és vereségeiket, mint maga a vezető.
Hogyan lehet ezt elérni? Bármely teljesítménycél mérhető egy egyszerű értékelési rendszerben. Ha a feladat nem foglalja magában az eredmény számszerű kifejezését, készítsen skálát a munkatermelékenység értékelésére.
3. Kövesse nyomon motivációs szintjét. A legtöbb szervezetben a vezetőknek fogalmuk sincs beosztottaik tényleges motivációs szintjéről. A munkavállalók munkával való elégedettségét vizsgáló vállalati felmérések nem tartalmaznak motivációs felméréseket. Ha elkezdi mérni a motivációját, valószínűleg hamarosan megtanulja kezelni azt. A motivációs szintre vonatkozó adatok nélkül soha nem fogja tudni javítani ezt a mutatót.
Rendszeresen mérje fel a munkavállalók motivációját. A junior menedzserek is rendszeresen kísérjék figyelemmel beosztottaik motivációs szintjének változásait.
4. Tudja meg beosztottaitól, hogy mit szeretnének. A különböző alkalmazottaknak más-más céljaik és vágyaik vannak, ami azt jelenti, hogy más-más lehetőséget kell számukra biztosítani a munkához és a szakmai fejlődéshez. Konkrét embereket nem lehet általános programokkal motiválni. A motiváció növelése érdekében minden beosztotthoz egyéni megközelítést kell találni.
Ennek egyik módja, hogy a fejlesztés során hatásköröket, célokat és feladatokat ruházunk át minden dolgozóra. általános terv vagy projekt. Egy másik lehetőség, hogy lehetőséget adunk a beosztottaknak saját stratégiai céljaik és terveik önálló kidolgozására.
5. Kérdezd meg az alkalmazottakat munkájuk eredményéről. Minél több információ, annál nagyobb a motiváció. Ez az oka annak, hogy egy jó vezető arra törekszik, hogy növelje a szervezeten belüli kommunikációt. Próbálj meg kevesebbet beszélni magadról, és kérdezz többet másoktól a munkájukról.
Tegye fel beosztottjának kérdéseit, hogy elgondolkozzon az elvégzett munkáján, és beszámoljon konkrét eredményekről. Kérdések „Milyen eredményeket ért el a csapata tegnap?” vagy „Hány hívást tudott kezelni az elmúlt órában?” serkentik a munkavállaló öninformációs szintjének növekedését. Az információ birtoklása pedig elősegíti a belső motivációt.
6. Magyarázza el beosztottainak az Ön által elfogadott jutalmazási rendszert. Az ösztönzők és jutalmak önkénye cinizmushoz vezet, nem pedig fokozott motivációhoz. Ha egy új programot a levegőből vesznek, az alkalmazottak kezdik úgy érezni, hogy a vezetők nem tisztelik őket. Mutasson tiszteletet az alkalmazottak iránt, és ha szükséges, világosan magyarázza el az alkalmazottaknak annak természetét új programösztönzők; céljait és célkitűzéseit. Adjon egyértelmű válaszokat a beosztottak azon kérdéseire, hogy ez a jutalmazási rendszer hogyan befolyásolhatja jelenlegi tevékenységeiket.
7. Növelje az interakciót. Sok szervezetben a vezetők és beosztottjaik túl elfoglaltak, ezért ritkán látják egymást. Szinte nincs lehetőségük kommunikálni. A szervezet vezetése és munkatársai közötti kapcsolattartás intenzitásának növelése érdekében például összeállíthat egy tervet a megbeszélésekre és rendezvényekre, hogy a vezetők egy időben és egy helyen legyenek beosztottaikkal. Szervezze meg a munkát az irodában úgy, hogy a vezetők gyakrabban érintkezzenek hétköznapi alkalmazottakkal. Nem tudja növelni annak a motivációját, akit ritkán lát.
8. Hozzon létre egy ötletbankot. Mit gondolnak a beosztottai? Lehetnek jó ötleteik, de a legtöbb alkalmazott úgy gondolja, hogy senkit sem érdekelnek az ötleteik. Ugyanakkor a legtöbb vezető azt szeretné, ha beosztottjai megosztanák velük ötleteiket, friss gondolataikat, csak a vezetők rosszul kérdeznek. Leggyakrabban félbeszakítják a beosztottat, vagy azonnal elutasítják javaslatait. Az ilyen vezetők azonnal megfosztják az alkalmazottakat az önbizalomtól, és maguk sem tudják elérni céljaikat.
Lehetséges ezt elkerülni? Ezt a problémát úgy lehet legegyszerűbben megoldani, ha létrehozunk egy speciális jegyzettömböt, mappát, fájlt, postafiókot a falon stb. és beosztottak ötleteket vigyenek bele. Azok a vezetők, akik azt a feladatot tűzték ki maguk elé, hogy naponta legalább egy oldalt kitöltsenek egy ilyen jegyzetfüzetből vagy fájlból, nagyon gyorsan fejlesztik azt a képességet, hogy figyelmesen meghallgatják azokat az alkalmazottakat, akiknek „hirtelen” sok ötlete támad.
9. Tudással motiválni. A professzionalizmus elérése érdekében a munkavállalónak arra kell törekednie, hogy szakterülete legjobbja legyen. Az a személy, aki szenvedélyesen szereti a tanulást, határozottan fejlődni fog a pozíciójában, és további készségeket fejleszt. Ezért a tudást és a tanulást jutalomként és motiváló tényezőként használhatja.
Mi a legjobb módja ennek? Számos módja van. Kiegészítő képzésre, konferenciára, továbbképzésre küldje be azokat a munkatársakat, akik munkájuk során jelentős eredményeket értek el, sikereiket kollégáik is elismerték. Tegye a további ismereteket előnyökké, hogy az alkalmazottakat a tanulás folytatására ösztönözze. Hívja meg beosztottját, hogy válasszon magának képzési tanfolyamés ingyenes képzést biztosítson neki. A tudás erőteljes motiváló tényező; a valódi árához képest meglepően olcsó!
10. Jutalmazzon egyéneket a csoport kollektív közreműködéséért. A csapatmunka korszakában az emberek gyakran úgy érzik, hogy egyéni hozzájárulásukat nem ismerik el. A vállalatok szívesebben ismerik el a csoport egészének sikereit. A menedzsernek azonban egyéni szinten is bátorítania kell a csapat tagjait. Csak így tudja növelni személyes motivációjukat.
Ezt például úgy lehet elérni, hogy felkérjük a menedzsereket vagy a csoportvezetőket, hogy heti rendszerességgel számoljanak be az egyes tagok legfontosabb eredményeiről. Az ilyen jelentések segítségével a jelentési időszak végén összegezni tudja az eredményeket. Törekedni kell arra, hogy a közvetlen vezetők és kollégák elismerjék az egyes alkalmazottak hozzájárulását a közös ügyhöz.
11. Pozitív kommunikáció ösztönzése a beosztottak között. Az alkalmazottak teljesítményének személyes pozitív értékelése hatékony motiváló tényező. Az a vállalati kultúra, amely támogatja azt a vágyat, hogy pozitív visszajelzést adjunk egymásnak az egyes elvégzett feladatok eredményeiről, növeli a motiváció szintjét és a termelékenységet.
Hogyan érhető el ez a gyakorlatban? Először is a beosztottak közötti kölcsönös elismerés kultúráját alakíthatja ki, ha olyan jutalmazási programot dolgoz ki, amely a munkatársak körében végzett felmérés eredményei alapján jutalmazza az alkalmazottakat. Amikor az alkalmazottak elkezdik elismerni és jutalmazni egymást sikereikért, motivációs szintjük jelentősen megnő.
12. Állapítsa meg, hogy a beosztott alkalmas-e a munkájára. Nem fog sikerülni, ha megpróbáljuk motiválni azt az alkalmazottat, aki nem szereti a munkáját. Amikor azonban a beosztottak motivációjának hiányával szembesülnek, sok vezető az általa végzett munkára összpontosít, nem pedig magukra az emberekre. A dolgozók munkaparamétereinek megváltoztatása jelentős motivációnövekedést eredményezhet.
Mindenekelőtt ügyeljen arra, hogy a feladatok megfeleljenek a munkavállaló képzettségének. Ellenkező esetben bontsa fel a munkát apró, de értelmes feladatok sorozatára, vagy fordítson több időt a magyarázatra és a támogatásra. Ha javítani szeretné a motivációt és a termelékenységet, módosítania kell az alkalmazottaira ruházott feladatok többségén.
13. Keressen olyan embereket, akik belsőleg motiváltak. Amikor a vállalatok munkavállalókat vesznek fel, leggyakrabban a kompetenciájuk érdekli őket, nem pedig a munkamoráljuk. Az attitűd azonban meghatározza a motivációt, ami viszont nagyban befolyásolja a munkavállaló tanulási és jó teljesítményének vágyát. Miért nem kezd el olyan alkalmazottakat toborozni, akik belsőleg erősen motiváltak? Sokkal könnyebb egy motivált munkatársat képezni, mint egy képzett szakembert.
Olyan embereket alkalmazzon, akik korábban magas szintű optimizmusról, lelkesedésről, munkamotivációról és növekedési vágyról tettek tanúbizonyságot. Az ilyen attitűdök azonosításához használhat egy interjút vagy egy korábbi munkahelyi referenciát.
14. Jutalmazd a beosztottakat kisebb összegben, de gyakrabban. A legtöbb vállalatnál bevett gyakorlat, hogy értékes jutalmakat adnak az alkalmazottaknak, és nagy bónuszokat fizetnek egy projekt, negyedév vagy év befejezése alapján. A legjobb alkalmazottak díjátadó ünnepségei ritkák, és a vállalat összes alkalmazottjának figyelmét felkeltik. De általában kevésbé hatnak a motivációra, mint a kisebb, gyakoribb jutalmak.
Tervezze meg kiadásait a díjakra és ösztönzőkre, hogy gyakrabban jutalmazhassa beosztottait. Ennek eredményeként a munka és az eredmények közötti kapcsolat nyilvánvalóbbá válik számukra. Az alkalmazottak nagyobb valószínűséggel érzik majd a sikert. Ha nagy jutalmakat használ, előzze meg őket egy sor kisebb jutalommal. Ez lehetővé teszi, hogy a személyzet figyelmét a munka minőségének fokozatos javítására összpontosítsa, nem pedig magára a jutalomra.
15. Motiváció ellenőrzéssel. A vezetők meg vannak győződve arról, hogy az ellenőrzés az ő kiváltságuk. De a valóságban az irányításnak motiváló hatása van. Ennek a módszernek az a fő gondolata, hogy lehetőséget biztosítson az alkalmazottaknak arra, hogy önállóan döntsenek minden olyan kérdésben, amely nem igényel központi irányítást.
Lehetővé teszi a személyzetnek, hogy önállóan módosítsa munkakörnyezetük bármely olyan aspektusát, amely nem jelent veszélyt a szervezet biztonságára és imázsára. Például az Amazon.com kézbesítői munka közben fejhallgatót viselhetnek, és szabadon választott zenét hallgathatnak. Sok cég lehetővé teszi a díszítést munkahelyen. Ha nagyobb függetlenséget biztosít alkalmazottának (ésszerű határokon belül), akkor nagyobb motivációt érhet el.
16. Tegyen fel kérdéseket, amelyekre részletes választ kell adni. A felmérések és kutatások során a leggyakrabban igennel vagy nemmel válaszolható kérdések. A vizsgálat számszerű eredményeinek megszerzése érdekében dolgozza fel az ilyen kérdéseket. Egy normál beszélgetés során azonban a meghatározott számú választ igénylő kérdések durvának tűnnek, és azt jelzik, hogy szeretné irányítani a beszélgetőpartnert. Jelzik, hogy nem érdekli a másik válasza vagy véleménye. Ugyanakkor a vezetők folyamatosan olyan kérdéseket használnak fel a beosztottakkal folytatott beszélgetésekben, amelyek egyértelmű pozitív vagy negatív választ igényelnek. Gyakrabban tegyél fel nyílt végű kérdéseket, és a beosztottaid érezni fogják, hogy tisztelettel bánsz velük. Ennek eredményeként a motivációjuk jelentősen megnő.
Próbáljon meg olyan kérdéseket feltenni, amelyek úgy kezdődnek, hogy „Miért?”, „Hogyan?”, „Mesélnél nekem...”, „Mire gondoltál, amikor...”. És ne felejtsd el meghallgatni a választ.
17. Tegye világosabbá a feladatokat. A beosztottnak tisztában kell lennie azzal, hogy mit csinál, miért csinálja, és mennyire jól végzi a munkáját. A kutatások kimutatták, hogy a feladat egyértelműsége nagyobb hatással van az értékesítők motivációjára, mint a tapasztalat vagy a jutalék nagysága. Ez az elv más szakterületekre is vonatkozik. Nagyobb eredményeket érhet el, ha segíti az alkalmazottakat abban, hogy személyes hozzájárulásukat lássák a közjó érdekében, és ha az alkalmazottak biztosak abban, hogy munkájukat rendszeresen, gyorsan és pontosan értékelik.
A Központi Kerületi Igazgatóság tudományos munkaszervezeteinek elemzése alapján a következő javító intézkedéseket feltételezhetjük.
Szabályozott szünetek bevezetése az adminisztrációs dolgozók munkájában (2 óránként 5-10 perces időtartamban), vagy óránként 5 percben.
Az ilyen szabályozott szüneteknek segíteniük kell az adminisztrációs alkalmazottak terheinek csökkentését. A szüneteket szabályozni kell, mert hatékonyabbak, mint a saját munkavállalók által szervezett szünetek.
Helykiosztás a személyzeti pihenő számára.
Az alkalmazottaknak lehetőségük lesz jobban kikapcsolódni a szünetben, ami új energiát ad a munka folytatásához.
A pihenőhelyiség követelményei
Az SNiP 2.09.04-87 „Adminisztratív és háztartási épületek", a rekreációs szoba területe munkaidő 0,9 négyzetméteres norma alapján számítva. m fejenként. De figyelembe véve, hogy az adminisztráció 84 főt foglalkoztat, a terület 84 négyzetméter. m nem biztosítható, akkor javasoljuk egy 30 négyzetméteres helyiség kialakítását. m, figyelembe véve azt a tényt, hogy az alkalmazottak nem egyszerre érkeznek oda.
A kanapéknak és a foteleknek jelen kell lenniük
Ha a szervezeteknek lehetőségük van rá, sporteszközöket (például szobabiciklit vagy asztalitenisz) telepíthetnek;
A helyiségnek világosnak kell lennie, az ember akkor érez örömet, ha a világítás legalább 2500 lux (mint napsütéses napon), de azoknak a munkavállalóknak, akik 5-10 perc alatt tudnak aludni, sötét függönyt kell akasztani.
Maga a helyiség kialakítása és színe különbözik a szervezet irodáinak színeitől és kialakításától.
A pihenőhelyiségek levegőjének hőmérsékletét legalább 22ºС-on kell tartani hideg időszakév) az SNiP 2.09.04-87 előírásai szerint
Beáramlás friss levegőóránként személyenként legalább 30 köbméternek kell lennie.
A csend jelenléte.
1 autó kiosztása az adminisztrációnak - hogy az alkalmazottak hivatalos ügyeikben utazhassanak anélkül, hogy buszra szállnának, vagy időt vesztegetnének az autóra várva
A munkakörülmények további javítása
A munkakörülmények javítása nagy szerepet játszik a szervezet presztízsének növelésében. Az anyagi érdek nem mindig kerül előtérbe, ha a munkavállaló kényelmetlenséget tapasztal a munkahelyén, megpróbál munkahelyet váltani. A munkavállalót érdekli a munkanap, hét hossza, a munkaszünetek lehetősége. Étkezés ebédszünetben.
Elég sokat fontos szerepet szerepet játszik a vezetés hozzáállásában a munkahely javítására irányuló javaslatokhoz. A munkakörülmények a szervezet presztízsén túl nagy hatással vannak a dolgozók feladataikhoz való hozzáállására, a termelékenységre és az elvégzett munka minőségére.
Az irodák és munkahelyek összhangba hozása az állami munkavédelmi normákkal.
Újabb és erősebb klímaberendezések beszerelése, hiszen nyáron egyes klímaberendezések egyszerűen nem tudnak megbirkózni a rájuk rendelt funkciókkal.
Telepítés műanyag dupla üvegezésű ablakok, jobban megtakarítják a hőt és sokkal könnyebben kezelhetők. Nem kell őket lezárni, és többféle szellőztető funkcióval rendelkeznek.
Irodák átrendezése vagy irodacsere a dolgozók között a létszám és az iroda területe alapján, mivel minden modern munkagéppel rendelkező dolgozónak legalább 4,5 m² területtel kell rendelkeznie, és az asztalok közötti távolsággal a telepített monitorok nem lehetnek kisebbek, mint 2 m. A monitorok szélei közötti oldalirányú távolság legalább 1,2 m. A szemek és a monitor felülete közötti minimális távolság 0,5 m ügyintézés).
A szervezet iránti lojalitás növelése - ez a javaslat a tesztelés során kapott eredmények figyelembevételével készült.
Az odaadás szilárdan köti az embert bizonyos elképzelésekhez vagy bizonyos cselekedetekhez. A munkavállaló elkötelezett lehet az emberek, a célok, a szervezete, egy feladat, egy munka, vagy valamilyen eszmény vagy érték iránt. A munkavállaló lojalitása lehet erős vagy gyenge, feltételhez kötött vagy feltétlen.
Az odaadás növelésének módjai lehetnek anyagiak vagy nem anyagiak. Koncentráljunk a nem anyagiakra.
A módszerek nevében szereplő „megfoghatatlan” szó nem lehet félrevezető. Az alábbiakban tárgyalt módszerek közül sok (és jelentős) költségeket igényel. Megfoghatatlanságuk lényege, hogy a munkavállaló közvetlenül nem részesül anyagi juttatásokban, vagy a siker és az eredmény jelképeként kapja.
Vállalkozásfejlesztési menedzsment a TK Liga LLC példájával
Bevezetés A mai piaci környezetben a versenyfeltételek változásának üteme jelentősen felgyorsult, ami gyorsabb reagálást igényel a cégvezetőktől. Körülbelül...
Az orosz belügyminisztérium személyzetének megtartása Cserepovec város számára a szervezeti változások idején
Bevezetés A szervezeti változásmenedzsment problémája ma az egyik leggyakrabban tárgyalt téma a menedzsment tudományos és gyakorlati irodalomban. Mind a tudósok, mind a...
Bevezetés
Az orosz gazdaság társadalmi-gazdasági fejlődésének felgyorsításának legfontosabb feltétele a humán erőforrások ésszerű kialakítása és hatékony felhasználása egy vállalkozás által, amely biztosítja számára a rábízott termelési és szervezési feladatok megoldására, valamint a megfelelő munkavégzésre képes személyzetet. döntéseket rendkívül összetett, instabil és gyorsan változó gazdasági helyzetekben.
Egy vállalkozás (szervezet, cég) sikerét az ott foglalkoztatott munkavállalók biztosítják. Éppen ezért a vállalatirányítás modern koncepciója magában foglalja a vezetési tevékenység nagyszámú funkcionális területétől azt, amely a termelés személyi összetevőjének kezeléséhez kapcsolódik - a vállalat személyzetét.
Csak a folyamatos fejlesztésre összpontosító személyzet lesz képes alkalmazkodni a jelenlegi piaci körülmények változásaihoz. Ez a körülmény megnöveli a vállalatoknál a személyzeti munkával szemben támasztott követelményeket. Minél magasabb a humán erőforrás szintje szakmai tudásának, képességeinek, készségeinek és munkamotivációinak összességét tekintve, annál hatékonyabban működik a vállalkozás.
A külső környezet, mint ismeretes, bizonyos nyomást gyakorol a vállalkozásra. Természetesen egy ilyen erős tényező külső környezet a globális pénzügyi válsághoz hasonlóan a hazai gazdasági társaságokat is érintheti, különösen azokat, amelyek szorosan együttműködnek az orosz partnerekkel. A vállalkozások a gazdasági instabilitás zónájába kerültek, ami különféle problémákat hoz a tevékenységeikbe: például az árbevétel visszaesése, a szállítói tartozás növekedése, a saját tőke hiánya. működőtőke stb. Ebben a helyzetben beszélhetünk bizonyos válságellenes intézkedések bevezetésének szükségességéről a vállalkozásoknál.
A HR osztálynak is részt kell vennie a vállalat válságellenes stratégiájának kidolgozásában. A HR osztálynak is aktívan hozzá kell járulnia a válságellenes stratégia megvalósításához, keretein belül speciális személyi intézkedések kidolgozásával és végrehajtásával.
Modern körülmények között a vállalkozások HR menedzsment szolgáltatásainak a munkaerőpiac tanulmányozására kell összpontosítaniuk; különböző konfliktusok megelőzése a munkaközösségekben; munkamotiváció; a humán erőforrás felmérése, fejlesztési stratégiájának kidolgozása és végrehajtása; valódi személyi tartalék kialakítása és a dolgozók karrier- és szakmai előmenetele.
A humánerőforrás-fejlesztés stratégiai céljainak meg kell felelniük a vállalati stratégiának, ahol a vezető szerepet a munkavállalók egyéni fejlesztése kapja.
A munkaerő-gazdaságtan piaci viszonyok körülményei között az emberi erőforrások kialakításának és fejlesztésének mechanizmusai az egyes vállalkozások munkájával összefüggésben javításra szorulnak, mivel a személyzeti szolgáltatások gyakorlati munkájához szükséges humánerőforrás-fejlesztési stratégia problémája elég összetett. Egy vállalkozás személyi potenciáljának racionális kialakítása, hatékony felhasználása és megbízható felmérése modern körülmények között nehézséget jelent az ezen a területen végzett módszertani fejlesztések hiánya miatt.
Ez határozza meg a dolgozat választott témájának relevanciáját.
Ebben a munkában a kutatás tárgya a „14. számú Területi Termelő Társaság” (JSC „TGC-14”) munkatársai.
A tanulmány tárgya az OJSC "TGC-14" személyzeti irányítási rendszere, mint egy speciális irányítási terület, szabályok, elvek és technológiák összessége.
A végső minősítő munka célja javaslatok kidolgozása az OJSC TGC-14 személyzeti irányítási rendszerének fejlesztésére.
E cél elérése érdekében ebben a munkában a következő feladatokat oldjuk meg:
Ї a vállalati személyzeti menedzsment elméleti alapjainak mérlegelése;
Ї a "TGC-14" OJSC személyzeti irányítási rendszerének elemzése;
Ї javaslatok kidolgozása az OJSC TGC-14 személyzeti irányítási rendszerének javítására.
1. A vállalati személyzetirányítási rendszer elméleti alapjai
1 Irányítási rendszer: szerep és jelentősége, a személyi állomány tervezése és kialakítása és a struktúra, a fejlesztés elvei és módszerei
A menedzsment tevékenység a piacgazdaságban a szervezetek működésének és fejlődésének egyik legfontosabb tényezője. Ezt a tevékenységet folyamatosan fejlesztik az áruk és szolgáltatások előállításának és értékesítésének objektív követelményeinek, a gazdasági kapcsolatok bonyolításának stb.
A meglévő irányítási rendszer változását az objektív szükségszerűség és a piacgazdasági rendszer törvényszerűségei generálják, elsősorban az egyéni szükségletek kielégítésével, a dolgozók minél magasabb végeredményhez fűződő érdekének biztosításával, valamint a piacgazdasági rendszer törvényszerűségeivel. legújabb technológiák.
A valóság, a logika és a társadalmi-gazdasági folyamatok törvényszerűségei objektív követelményeinek megfelelő modern irányítási rendszernek rugalmasnak és hatékonynak kell lennie.
Meg kell jegyezni, hogy egészen a közelmúltig a „személyzeti menedzsment” fogalma hiányzott az orosz vezetési gyakorlatból. A társadalomban általában és különösen a vezetői tevékenységben bekövetkezett változások azonban nem kerülték meg a vezetői munka ezen alkalmazási területét.
A személyzeti menedzsment manapság különösen fontos, mivel lehetővé teszi számunkra, hogy az egyén külső körülményekhez való alkalmazkodásának számos kérdését megvalósítsuk és azonosítsuk, figyelembe véve a szervezet személyzeti irányítási rendszerének felépítésében a személyes tényezőt.
A személyzeti menedzserek független típusú professzionális szakemberek - vezetők, akiknek fő célja a kreatív teljesítmény és a személyzet aktivitásának növelése, a vezetői alkalmazottak számának csökkentésére összpontosítva, a személyzet kiválasztására és elhelyezésére vonatkozó politika kidolgozása és végrehajtása, valamint a személyzet képzésével és szakmai fejlődésével kapcsolatos kérdések megoldása.
A vezetők feladatai közé tartozik: a munkatársak közös cselekvésre alkalmassá tétele, valamint erőfeszítéseik hatékonnyá és eredményessé tétele.
A modern körülmények között a személyzeti menedzsment motivációja jelentős változásokon ment keresztül: a személyzeti menedzsment társadalmi-gazdasági és szociálpszichológiai módszerei túlsúlyba kerültek az adminisztratív módszerekkel szemben, a vezetés ma már a személyzet és az adminisztráció közötti együttműködés megvalósítására irányul a kitűzött célok elérése érdekében, és kialakult a vezetésben a kollegialitás elve.
A személyzeti menedzsment célja az volt, hogy ösztönözze az alkalmazottakat képességeik fejlesztésére az intenzívebb és eredményesebb munkavégzés érdekében.
A személyzeti menedzsment hatékonyságának növelése olyan tényezők alkalmazásával érhető el, mint például:
Ї jó szervezés munkahelyek,
Ї racionális használat termelési területek,
Ї az alkalmazottak szisztematikus átképzése és továbbképzése,
Ї a foglalkoztatás stabilitásának biztosítása,
Ї különféle társadalmi-gazdasági programok kidolgozása és megvalósítása.
A személyzetirányítási rendszer fő céljai a jelenlegi szakaszban:
Ї munkaerő-forrás biztosítása,
Ї hatékony felhasználásuk, szakmai és társadalmi fejlődésük megszervezése.
A modern személyzeti menedzsment koncepciók a munkavállaló személyiségének növekvő szerepének felismerésén, motivációs attitűdjeinek ismeretén, azok kialakításának és irányításának képességén alapulnak, a szervezet előtt álló feladatoknak megfelelően.
A piaci viszonyok kialakítása a hierarchikus irányítás elveitől való eltéréssel, az adminisztratív befolyás merev rendszerével, új szervezeti kultúra kialakításával, sajátos értékrendek megjelenésével járt együtt. A nyugati vállalatoknál a személyzeti politika mindig is a menedzsment szempontjai közé tartozott, és ma is az egyik vezetői prioritás. A személyzetirányítási rendszer fő célja a hatékony motiváció megteremtése, a vállalat magas színvonalú személyi állományának biztosítása, produktív felhasználása, szakmai és társadalmi fejlődése.
A szervezet személyi állományának hatékony menedzseléséhez a vállalatnak világos céllal és jól átgondolt fejlesztési stratégiával kell rendelkeznie. A vezető külföldi cégek (például General Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony stb.) nagy figyelmet fordítanak a stratégiai tervezésre. A választott céloktól függően stratégiát dolgoznak ki - egy cselekvési programot, amely meghatározza a szervezet fejlődését (a fő termékek gyártásának kiterjesztése és továbbfejlesztése a már fejlett piacokra; új termékek fejlesztése és értékesítése ugyanazokon a piacokon). termelési és értékesítési tevékenységek diverzifikációja stb.) és a megfelelő irányítási modell.
A stratégiát hagyományosan többdimenziós folyamatnak tekintették, amely elsősorban a külső tevékenységi szférához kapcsolódik. A 80-as évek végétől ennek a fogalomnak az értelmezése is megváltozott: a modern vállalat vezetési filozófiáját tükröző stratégia a külső és belső tényezők egyenértékűségének felismerésén alapul.
Ma általánosan elfogadott, hogy megvalósítása nagymértékben függ a személyi komponenstől. A vállalat hosszú távú céljai szempontjából optimális személyzeti politika, a személyi állomány kiválasztása és motiválása olyan döntések meghozatalának feltételeit teremti meg, amelyek mind a vállalkozás vezetését, mind a dolgozóit kielégítik. Sőt, ha a taktikai lépések (sőt elég gyakran) érdekütközéshez vezethetnek a vezetőség és a rendfokozat között (osztalékfizetés, társadalmi kérdések megoldása), akkor a stratégiai tervek éppen ellenkezőleg, egyesítik őket.
A munkaerő-gazdálkodási folyamat három részre osztható:
Ї személyzet vonzása;
Ї személyzet elhelyezése;
Ї alkalmazottak motivációjának kezelése.
A személyzet toborzása a következő tevékenységeket foglalja magában:
Ї a személyi szükségletek meghatározása;
Ї személyzet toborzása és kiválasztása;
Ї képzés és átképzés;
Ї kiadás.
A munkaerőigény meghatározásának irányítása változatos eszközökkel történik, többek között tervezéssel, az igények különböző időszakokra történő differenciálásával és a munkaerő állapotának a piaci feltételekhez való igazításával.
A személyzet toborzását és kiválasztását maga a vállalkozás vagy a vállalkozás által megbízott speciális szervezetek végzik. E folyamatok irányítása azon az elven alapul, hogy nem ember a munkahelyért, hanem munkahely az emberért. A toborzás és a kiválasztás célja, hogy a vállalkozás a szükséges mennyiségben és minőségben, a munkavállaló pedig képzettségét, képességeit és hajlamait, végül képességeit figyelembe véve munkát biztosítson.
A személyi kiválasztás és a toborzás menedzsment egy gondosan átgondolt folyamat, amelyet a kiválasztott vállalati stratégia és az azt megvalósító intézkedések alapján hajtanak végre.
A munkaerő vonzására tett erőfeszítések során fontos helyet kap a munkavállalók képzése és átképzése, beleértve a kategóriákat is. A képzés történhet a helyszínen és azon kívül is.
A személyzet felszabadítása a többletmunka mennyiségi, minőségi vagy területi csökkenése.
A munkaerő-elhelyezés, mint a munkaerő-gazdálkodás egyik összetevője, magában foglalja:
Ї alkalmazottak megoszlása;
Ї kontrolling és személyi fejlesztés;
Ї rotációs és munkagazdagító intézkedések;
Ї karriertervezés;
Ї teljesítményértékelés;
Ї alkalmazottak irányítása;
Ї figyelembe véve a munkamotiváció kezelését szolgáló intézkedések hatását.
A munkavállalók munkakörök közötti megoszlása a munkaköri funkcióknak való megfelelés alapján történik, figyelembe véve a során azonosított és tanulmányozott érdeklődési köröket. próbaidő vagy más módszerekkel, valamint a külső működési feltételek figyelembe vételével.
A személyzeti kontrolling a személyzeti menedzsment modern fogalma. Ez magában foglalja: egyrészt hipotézis kidolgozását a munkaerő-gazdálkodás gazdasági és társadalmi hatékonyságának elérésére; másodszor, a vállalat személyzeti politikájának különféle intézkedéseinek összehangolása a politikákkal, például a műszaki modernizáció terén; harmadszor, információk előkészítése a megalapozott döntések meghozatalához.
A rotáció, vagy a munkahelyi alkalmazott tervezett műszaka elkerüli a munka egyhangúságát.
A munkavállalói karriertervezés egy adott munkavállaló vállalatnál végzett munkája során történő fejlődésének előre történő megtervezése, beleértve az általa betöltött pozíciók sorrendjének meghatározását. személyzeti asztal.
Az alkalmazottak teljesítményértékelését mind a rájuk gyakorolt szervezeti befolyásolásra, mind pedig az anyagi jutalmazásra használják.
A munkavállalók munkaügyi irányítása a megcélzott attitűdök és magatartás befolyásolásával történik a munkavállaló munkavégzésének javítása érdekében, beleértve a nem tervezett helyzeteket is.
A munkaerő-gazdálkodás folyamatában figyelmet fordítanak a személyzet alárendeltségi hierarchiájára; biztosítják a menedzsment központosítását és decentralizálását, meghatározzák az osztályok, a szolgálatok és az egyes alkalmazottak kompetenciáját.
A személyzetirányítási módszerek az elfogadott stratégiától függően feltételesen a következők szerint csoportosíthatók:
Ї adminisztratív (az emberi viselkedés bizonyos motívumaira összpontosítva - a munkatevékenység és a munkafegyelem szükségességének tudatosítása, a kötelességtudat, a munkakultúra stb., amelyek közvetlenül befolyásolják a személyzetet normákon, utasításokon, szabályozó aktusokon keresztül, amelyek kötelező végrehajtása) ;
Ї gazdasági (közvetve befolyásoló, anyagi ösztönzők alapján a csapatok és az egyéni dolgozók számára);
Ї szociálpszichológiai, a „motivációs formális tényezők – az egyén, a csoport, a csapat érdekei, szükségletei” felhasználásán alapul.
A személyzeti politika a humán erőforrás megőrzését, erősítését és fejlesztését célzó célok és célkitűzések kialakításának mechanizmusa, egy felelősségteljes, rendkívül produktív, összetartó csapat létrehozása, amely képes megfelelően reagálni a piaci – sikeres, összetett természetű nyugati vállalatok – folyamatosan változó igényeire. és számos területet foglal magában. Ez azt jelenti: új munkahelyek szervezése a fejlett technológiák bevezetésének figyelembevételével; olyan személyzeti fejlesztési programok készítése, amelyek nemcsak a mai, hanem a jövőbeli kihívások megoldását is biztosítják a szervezet számára a képzési rendszerek fejlesztésével és a munkavállalók szakmai előmenetelével; motivációs mechanizmusok kialakítása a munkával kapcsolatos érdeklődés és elégedettség növelésére; Teremtés modern rendszerek személyzet kiválasztása; személyzeti marketing lebonyolítása; foglalkoztatási programok kidolgozása, szociális programok stb.
A tervezés kiemelt helyet foglal el a személyzeti politikában. Feladatai közé tartozik:
Ї a szükséges alkalmazottak mennyiségi és képzettségi összetételének meghatározása, bevonzásuk módszerei és a létszámfelesleg csökkentésének lehetősége;
Ї a személyzeti tudás fenntartása a szervezet követelményeinek megfelelően és a személyzet fejlesztésének biztosítása;
Ї a tervezett személyi tevékenységek pénzügyi költségeinek kiszámítása stb.;
Ї a termelékenység növelése és a munkával való elégedettség feltételeinek megteremtése.
A humánerőforrás-menedzsment sikere közvetlenül függ a szolgálatban foglalkoztatott személyzet képzettségi szintjétől. A hazai gyakorlat azt mutatja, hogy az állami vállalatoknál a személyzeti tisztek képzettsége, szakmai felkészültsége és kompetenciája nem elég magas, a korösszetétel kedvezőtlen, a bérek szintje alacsony. A részvény- és magántulajdonra való átállás javuláshoz vezetett minőségi összetétel a személyzeti menedzsment szolgálatok munkatársai, a személyi struktúra fiatalítása, az iskolai végzettség, a professzionalizmus, az új ötletek érzékelése, ennek megfelelően változtak a személyzettel való munkavégzés módszerei, nőtt az érdeklődés a munka eredményei iránt.
A szervezet személyzeti irányítása a szervezet vezetői csoportjának, a személyzeti irányítási rendszer vezetőinek és részlegeinek szakembereinek céltudatos tevékenysége, beleértve a személyzeti politika koncepciójának és stratégiájának, a szervezet személyzeti irányításának elveinek és módszereinek kidolgozását. A személyzeti menedzsment a személyzetirányítási rendszer kialakítása; a személyzeti munka tervezése, a személyzettel való munka operatív tervének kidolgozása; személyzeti marketing lebonyolítása; a szervezet személyi potenciáljának és személyi szükségleteinek meghatározása. Egy szervezet humánerőforrás-menedzsmentje a funkciók széles skáláját öleli fel a személyzet felvételétől az elbocsátásig:
Ї személyzet toborzása, kiválasztása és fogadása;
Ї a személyzet üzleti értékelése a felvétel, minősítés, kiválasztás során;
Ї pályaválasztási tanácsadás és munkaügyi adaptáció;
Ї a személyzeti munkatevékenység motivációja és felhasználása;
Ї munkaszervezés és az üzleti etika betartása;
Ї konfliktus- és stresszkezelés; a személyzet biztonságának biztosítása;
Ї innovációk menedzselése a személyzeti munkában;
Ї a személyzet képzése, továbbképzése és átképzése;
Ї üzleti karrier és karrier és szakmai előmenetel irányítása;
Ї a személyzeti magatartás irányítása a szervezetben;
Ї társadalmi fejlődés irányítása;
Ї a személyzet felszabadítása.
A szervezet személyzeti menedzsmentje információs, technikai, normatív, módszertani, jogi és dokumentációs támogatást nyújt a személyzetirányítási rendszerhez. A szervezet személyzeti irányítási rendszerébe tartozó részlegek vezetői és alkalmazottai megoldják a vezetők és a vezetési szakemberek teljesítményének értékelésével, a szervezet irányítási rendszere részlegeinek tevékenységének értékelésével, a személyzeti menedzsment fejlesztésének gazdasági és társadalmi hatékonyságának felmérésével, valamint a személyi audittal kapcsolatos kérdéseket.
A modern menedzsmentben a hangsúly eltolódott az elsősorban a szervezet céljainak elérésére koncentráló adminisztratív és szabályozási módszerekről a rugalmasabb, a szervezetben lévő személyre fókuszáló, legmagasabb szükségleteit kielégítő módszerek felé.
A személyzeti menedzsment iránymutatásainak ez a változása hosszú múltra tekint vissza a szervezet általános irányításában. A személyzeti menedzsment egyik első koncepciója a „tudományos menedzsment iskola” posztulátumain alapul, amelyben az egyik fő elv a bérmunka-befektetések minimalizálása. A 70-es években megjelent az „emberi erőforrás menedzsment” fogalma, amely az „emberi kapcsolatok” és a „viselkedéstudományok” iskoláinak szintézise eredményeként jött létre, és lehetővé tette a munkaerő-befektetés gazdasági megvalósíthatóságának felismerését. Ezzel a megközelítéssel a jövedelem nagyságának közvetlen függése a munkavállaló egyéni termelékenységétől, az övétől kreatív megközelítésés az önmegvalósítás.
Az „emberi erőforrás” fogalmának alkalmazása megköveteli a személyzeti és oktatási politikák megvalósítását vállalati és állami szinten. A vállalat egy szociotechnikai rendszer. Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy egy vállalatot két rendszer kombinációjaként képzeljünk el: műszaki és társadalmi, amelyek alapvetően eltérő funkcionális tevékenységeket végeznek.
Egy technikai rendszer cselekvései előre jelezhetők és ellenőrizhetők, mivel a vezérlő objektum reakcióját jelentik a vezérlő szervtől kapott parancsra.
A társadalmi (személyes, emberi) alrendszer az emberek vezetési parancsokra adott cselekvéseihez és reakcióihoz kapcsolódik, amelyek nem lehetnek egyértelműek és kiszámíthatók. Ennek az alrendszernek a hatékonysága kezdetben a személyi állomány kiválasztásával függ össze, i.e. személyzeti politika.
Ї egyértelmű eljárásrend és szabályzat kialakítása a célok meghatározására, valamint a főosztály egészére, valamint az egyes funkcionális vezető testületekre és strukturális láncszemekre vonatkozó hosszú távú és aktuális feladatok folyamatos pontosítására;
Ї a vezetés szervezeti felépítésének kialakítása és folyamatos fejlesztése, amely a részlegek és a funkcionális irányító testületek számának, a tevékenységeket szabályozó előírásoknak, a jogi aktusok által szabályozott formális kapcsolatoknak a pontosításával, munkaköri leírások és munkaköri modellek kialakításával jár együtt;
Ї a munkavállalók munkaszervezési szintjét meghatározó feltételek folyamatos javítása (a felelősség mértékének növelése, a munka gazdagítása, a munkaszervezés és a munkahelyek karbantartásának javítása stb.);
Ї folyamatos fejlesztés gazdasági tevékenység részlegek, a legkedvezőbb feltételek megteremtése a kollektív, egyéni érdekek és a szervezeti érdekek optimális összekapcsolásához, a rendszerek és az ösztönzési szabványok folyamatos frissítésével;
Ї olyan személyi szükségletek előrejelzése, tervezése, akinek a képzettsége és üzleti kvalitásai megfelelnek a követelményeknek, és a közszolgáltatás biztosításának módjai.
A felsorolt területek mindegyike meghatározott irányító testületek funkcionális feladatkörébe tartozik, de a személyzetirányítási szolgálat koordinálja és irányítja a munkájukat.
A személyzeti menedzsment globális célja a szervezet humánerőforrás-potenciáljának kialakítása, fejlesztése és megvalósítása a legnagyobb hatékonysággal. Ez azt jelenti, hogy minden munkavállaló teljesítményét úgy kell javítani, hogy optimálisan növelje és használja ki munka- és kreatív potenciálját, és ezáltal hozzájáruljon egy közös cél eléréséhez, valamint a többi munkatárs ez irányú tevékenységének támogatását.
1.2 Humán erőforrás: koncepció, összetétel, szerkezet, célok
Az Oroszországban végrehajtott gazdasági reformok kapcsán az ipari vállalkozás hatékonyságának növelésének egyik kulcstényezője a vállalat személyzetéhez való hozzáállás. Annak érdekében, hogy egy ipari vállalkozás magját magasan kvalifikált szakemberek képezzék, és ösztönözzék őket a hatékony munkavégzésre, a vezetők kénytelenek humán erőforrás menedzsment rendszert alkalmazni.
A személyzeti politika sürgős elmélyítésének szükségességével összefüggésben, amely nélkül nem lehetséges a termelés társadalmi-gazdasági válságából való kiút, sürgető problémává válik a humánerőforrás-gazdálkodási program kialakításának kérdése. Egy vállalkozás személyi potenciálja véleményünk szerint a szó tágabb értelmében a munkavállalók azon készségeit és képességeit jelenti, amelyek segítségével a termelés különböző területein növelhető a hatékonysága, bevétel (profit) vagy a termelés elérése érdekében. társadalmi hatás.
A személyi potenciál szűkebb értelemben is felfogható - átmenetileg szabad vagy tartalék munkaköröknek, amelyeket fejlesztésük, képzésük eredményeként potenciálisan szakemberek foglalhatnak el. A humánerőforrás-gazdálkodásnak elő kell segítenie az egyszerűsítést, a minőségi sajátosságok fenntartását, a személyzet javítását és fejlesztését. A menedzsment program kidolgozásakor figyelembe kell venni a „hosszú távú humán erőforrás potenciál” fogalmának kiemelését.
A hosszú távú személyzeti potenciál magában foglalja azokat a munkavállalókat, akik meg tudják oldani a termelésfejlesztési problémákat. Ebben az esetben a hosszú távú személyi potenciál két fő összetevője különböztethető meg: a jelenlegi és a célfelhalmozás. A jelenlegi személyzeti potenciál azokat a személyzetet jelenti, akikről az adminisztráció kezdetben kizárólag alapvető termelési műveleteket végez. A megcélzott akkumulációs humánerőforrás-potenciál célja a stratégiai fejlesztési problémák megoldása, a termelés bővítése, versenyképességének növelése. Ez egy tartalék, amelyhez saját irányítási rendszerre van szükség. Nem mindennapi feladatok megoldására tervezték.
A kialakulás és felhasználás folyamata szempontjából lehetőség nyílik a hosszú távú potenciál jellemzőinek bővítésére. Egyrészt ez a múltban részben már kialakított humán erőforrás potenciál, amely objektíve szükséges a folyamatos jelenlegi termelési folyamathoz. Másodszor, ez a teljes humánerőforrás-potenciál növekedése, amely egy bizonyos időszak alatt történt. Bizonyos fokú konvenció mellett feltételezhetjük, hogy a humánerőforrás-növekedés még nem valósult meg teljesen, és ez a legígéretesebb rész. teljes potenciál. Az emberi erőforrások ezen jellemzői fontos szerepet játszanak a humán erőforrás menedzsment program kidolgozásában. Ez mindenekelőtt a szakmai fejlődéssel és a személyzet képzésével kapcsolatos kérdéseket érinti.
A humánerőforrás-gazdálkodási program főbb rendelkezései a következők:
Célok és célkitűzések meghatározása az emberi erőforrás menedzsment számára. A fő cél a vállalkozás sikeres piacgazdasági működésének biztosítása. A humánerőforrás nagyságát és hatékony felhasználását befolyásoló alábbi feladatok tűzhetők ki:
Ї szakképzett személyzet fejlesztése;
Ї képzett szakemberek vonzása
Ї optimális feltételek megteremtése a személyzet hatékony munkájához.
Az emberi erőforrás menedzsment tartalmának és résztvevőinek meghatározása. A vezetési problémák megoldásának szükséges feltétele a magasan képzett, új ismeretek elsajátítására kész személyzet jelenléte. Ennek kapcsán növekszik a humánerőforrás-gazdálkodás, mint speciális tevékenységtípus szerepe, ezen belül: a személyi szükséglet meghatározása; személyzet bevonása és kiválasztása; személyzet elhelyezése; képzés, átképzés, továbbképzés; motiváció a személyzet fejlesztésére; a menedzsment hatékonyságának értékelése.
A humánerőforrás-gazdálkodási folyamat alanyai: vállalkozásvezetők, strukturális részlegek vezetői, személyzeti szolgáltatások, jogi szolgáltatások, pénzügyi menedzsment (osztály), személyzeti képzési osztály.
Az emberi erőforrás menedzsment rendszer ilyen felépítése megköveteli, hogy az irányítási folyamat minden résztvevője meghatározott funkciókat hajtson végre. Így a vállalatvezetők és a közvetlen vezetők részt vesznek a munkavállalók szakmai karrierjének tervezésében, számukra motiváló feltételek megteremtésében, a pénzügyi osztály (menedzsment) meghatározza a munkaügyi normákat, politikákat alakít ki a javadalmazás és a szociális juttatások terén. A személyzeti képzési osztály a vállalat jelenlegi tevékenységi területein a személyzet képzését, továbbképzését és átképzését szervezi.
A személyzeti szolgáltatások tevékenységének fő tartalma hagyományosan a személyzeti tervezés és a szakmai fejlődés, valamint a társadalmi problémák feltárása és megoldása. Ugyanakkor kiderül, hogy a felsorolt entitások mindegyikének tevékenysége szétszórt, skolasztikus és epizodikus jellegű. A humánerőforrás-gazdálkodási program keretében a vállalkozás valamennyi résztvevőjének munkájának összehangolása megfelel a célnak - a vállalkozás sikeres piacgazdasági működésének biztosítása.
A humánerőforrás-gazdálkodás hatékonyságának növelésének feltételei. Az irányítási folyamatban részt vevők által kezelt kérdések hatalmas száma szükségessé teszi annak optimalizálását. Ezért a humánerőforrás-gazdálkodás hatékonyságának javítása érdekében:
Folyamatos részvétel nemcsak a személyzeti szolgáltatások, hanem a szerkezeti részlegek vezetőinek irányításában is;
Ї a funkciók világosabb elosztása a személyzeti irányítás valamennyi résztvevője között és tevékenységeik összehangolása;
Ї megfelelő szabályozási és módszertani keret létrehozása, amely az irányítási folyamat minden résztvevőjének tevékenységét szabályozza;
Prioritások meghatározása az emberi erőforrásokkal való munka során.
A vállalkozás hatékonysága közvetlenül függ az emberi erőforrás menedzsment megszervezésétől, ami befolyásolja az egyes alkalmazottak sikerességét. Így az emberi erőforrás menedzsment legfontosabb feladata a személyi állomány megtartása, fejlesztése. Ez a feladat a következőket tartalmazza:
A munkaköri feladatok ésszerű elosztása;
A munkavállalók szakmai és munkaköri előmozdítása, figyelembe véve tevékenységük és egyéni jellemzőik értékelésének eredményeit;
Szakemberek rendszeres szakmai továbbképzése;
Ї egyéb olyan feltételek megteremtése, amelyek hatékonyabb munkavégzésre ösztönzik a munkavállalókat;
Karriertervezés.
Ezért a humánerőforrás-gazdálkodási politikának három tényezőn kell alapulnia:
Ї magasan képzett szakemberek alkalmazása;
Ї a szakmai fejlődést elősegítő feltételek megteremtése és a legképzettebb, legtapasztaltabb dolgozók megtartása a vállalkozásnál vagy intézménynél;
A vezetői szervezet fejlesztése.
A jövőben sürgetővé válik a humán erőforrás menedzsment feladata a fejlett technológiai eljárások bevezetésével: a személyzet felmérése és a megalapozott vezetői döntések meghozatalához szükséges információs bázis kialakítása.
Személyzeti felmérés. Kutatások kimutatták, hogy a humánerőforrás-gazdálkodás leghatékonyabb módszere, ha azt olyan paraméterek szerint értékeljük, amelyek a munkavállaló szakmai sikerességét jellemzik. Az értékelés az alábbi területeken alkalmazható: a személyzet kiválasztása és elhelyezése, a szakemberek tevékenységének tervezése és támogatása, a munkavállalók képzése és továbbképzése, tartalék képzése és felkészítése a vezetői pozícióba való előléptetéshez, a juttatási rendszer javítása. , munkakörülmények stb.
A humánerőforrás-menedzsment program nem annyira a személyi állomány előmeneteléhez, mint inkább annak fejlesztéséhez, a szakmai továbbképzési tevékenység hatékonyságának növeléséhez járul hozzá. Ami viszont a vállalkozás személyzeti menedzsment szolgáltatásának elsődleges feladata.
A vállalat személyzeti potenciálja (a latin potentia szóból - lehetőség, hatalom, erő) a személyzet általános (mennyiségi és minőségi) jellemzője, mint a rábízott funkciók ellátásához és a teljesítmény eléréséhez kapcsolódó erőforrások egyik fajtája. a vállalkozás hosszú távú fejlesztésének céljait; Ezek a dolgozók, mint integrált rendszer (csapat) meglévő és potenciális képességei, amelyeket egy adott időpontban használnak és használhatnak. A személyi potenciál a vállalat munkaerő-potenciáljának szerves része. A legtöbb közgazdasági forrásban ezeket a kifejezéseket szinonimaként használják.
A potenciál fogalma ebben az esetben egy rejtett lehetőség, képesség, erő értelmében használva, amely bizonyos feltételek mellett megnyilvánulhat.
A személyzeti potenciál az alkalmazottak azon képességeinek és képességeinek mértéke, hogy tudásukat és készségeiket megvalósítsák a vállalat életképességének és fejlődésének biztosítása érdekében. A személyi potenciált az emberi élet olyan pillanatainak és aspektusainak, mint személyes tulajdonságoknak az integrációja és dinamikája alakítja ki; általános teljesítmény; szakképzettség ismeretek, készségek, tapasztalatok; az egyén kreatív hajlamai, képességei és orientációja. Az emberi erőforrások újratermelése, növekedése, valamint az ennek megfelelő munkahatékonyság mértéke nem annyira egy-egy elemtől, hanem integrációjuktól, illetve egyensúlyuktól függ egyén és munkavállalói csoportok számára egyaránt.
Hagyományosan a vállalat személyzeti politikája a személyzeti tartalék előmozdításán és képzésén alapul, amelyet rögzíteni kell a vezetői személyzet újratermelésének megszervezésére vonatkozó vállalati szabványban. Erre irányul a posztgraduális vezetői és szakemberképzési rendszer is. Ma ez nem elég. A javasolt személyzeti nézet alapvetően fontos kiegészítése a meglévő gyakorlatnak, és a vállalat és a személyzeti szolgálat főmérnökének szól.
A személyzeti tartalék és a potenciál, mint a személyzet jellemzői összefüggenek. Egyértelmű, hogy a tartalék és a potenciál közötti különbség produktív, a hangsúly a vállalat termelési bázisának dinamikáján van, hogy biztosítsa a piaci körülmények között szükséges gazdálkodás rugalmasságát és megbízhatóságát.
A személyi tartaléknak, mint ismeretes, a beosztásukban foglalkoztatott és már felkészült (vagy felkészülés alatt álló) szakemberek száma, hogy kompetenciájuk megfeleljen más, általában felelősségteljesebb munkakörök követelményeinek. A tartalékot célirányosan képezik egy adott pozíciókészletre. Feladata mindenekelőtt a vezérlőrendszer megbízhatóságának biztosítása.
A személyi rotáció a tartalék intézményen keresztül történő személyi állomány frissítésének kötelező és természetes eljárása. A stabil létszámot szolgálja.
A termelési dinamika megköveteli a létszámlekötést: tartalékot kell biztosítani a személyi állomány szakmai és képzettségi szerkezetének változásaira. És minél dinamikusabb a termelési rendszer, annál nagyobb szükség van a képességek, kompetenciák, kreativitás munkavállalók, alkalmazkodóképességük az új, előre nem látható termelési körülményekhez. Ez a személyzet potenciáljára való felhívás.
A szakemberben rejlő potenciál az emberben rejlő személyes képességeit tükrözi, amelyek a változó termelési helyzetben kihasználható bővülésük elvárásával. És akkor a vállalat személyi potenciálja a cég személyzete rendelkezésére álló személyes képességek, amelyek a gyakorlat által megkívánt reprodukálhatók, aktiválhatók, és e sajátos gyakorlat új követelményeinek megfelelően növekedhetnek.
A személyzeti potenciál kiterjesztett újratermelésének politikájának átirányításának szükségessége a személyi tartalék rotációhoz való egyszerű újratermelése mellett a kezdeményezőkészség, a vállalkozói készség és az új megoldások keresésének képességének éles megugrásával jár együtt bonyolult, instabil körülmények között. gazdasági feltételek.
Ha ezt a pozíciót tekintjük kezdeti pozíciónak, akkor a személyzeti mechanizmusnak tartalmaznia kell a vállalat egészének személyi és személyi potenciáljára hangolt elemeket. Ez az alapja a személyzeti politika megváltoztatásának.
Logikus, hogy a termelés szervezési és műszaki alapjainak korszerűsítésével egyidejűleg, a vállalat stratégiájának megfelelően személyi rendszert építsenek ki.
A személyi potenciál a vállalatirányítási rendszer szerves eleme. Szintje a munkaerő kialakítását, elosztását, újraelosztását célzó, egymással összefüggő szervezeti, gazdasági és társadalmi intézkedésektől függ a vállalati szinten, valamint az egyes munkavállalók munkaerő-potenciáljának felhasználásához és fejlesztéséhez szükséges feltételek megteremtésétől. A személyi potenciált az állam és a vállalat vezetése alakítja ki, és az összes vezetési funkcióra képzett személyzet formájában nyilvánul meg. A fentiek alapján szükség van a vállalkozás személyi potenciáljának fejlesztésére, amely lehet külső és belső is.
A besorolási kritérium itt az lehet, hogy a személyi állomány kialakítása során a humánerőforrás a vállalkozás saját személyi állománya felé vagy a külső környezet felé irányul.
A külső személyzeti potenciálra jellemző, hogy a potenciális munkatársaknak minden szinten látható feladataik és fejlődési kilátásai vannak. A munkát akár a legalacsonyabb pozícióból, akár a felsővezetői pozícióból kezdheti el. A cég készen áll képzett szakember felvételére, ha fel kívánja mutatni potenciálját és munkatapasztalatát a kapcsolódó szervezetekben. Ilyen humánerőforrásra van szükség a fejlődő szervezetek számára, amelyek fő célja a piac meghódítása, a gyors növekedésre összpontosítva, és arra törekednek, hogy iparágukban vezető szerepet töltsenek be.
A belső munkaerőpotenciálra jellemző, hogy a szervezet csak a legalacsonyabb munkaköri szintről fókuszál az új munkatársak felvételére, a tartalék pótlása pedig a szervezet alkalmazottai közül történik. Az ilyen szintű személyi potenciál azoknál a vállalkozásoknál alkalmazható, amelyek egy bizonyos vállalati kultúra kialakítására, a felelősségvállalás fejlesztésére és az üzletfejlesztésbe való bekapcsolódásra koncentrálnak. Ebből következően a személyzeti potenciál nemcsak a személyzet képzettsége, hanem szociálpszichológiai irányultsága is.
Ezt a körülményt a szakirodalom jelzi, „a termelés innovatív jellege, magas tudásintenzitása, a termékminőségi kérdések prioritása megváltoztatta a munkavállalókkal szemben támasztott követelményeket, megnövelte a kreatív munkához való hozzáállás és a magas professzionalizmus fontosságát. Ez jelentős változásokhoz vezetett a személyzeti menedzsment elveiben, módszereiben és szociálpszichológiai kérdéseiben.”
Valójában a humán erőforrás egyetlen rendszer, ahol a személyzeti menedzsment külső és belső részeit egyensúlyban kell tartani. Ebben az esetben szükség van a munkaerő-felvételhez, képzéshez és az alkalmazottak tehetségének feltárásához kapcsolódó tőkebefektetések gazdasági megvalósíthatóságára.
Ezzel kapcsolatban a következő alapelveket javasoljuk a humánerőforrás-gazdálkodáshoz:
Ї tisztelet a munkavállalónak, az övének szakmai jellemzők, erkölcsi és vezetői tulajdonságok;
Ї minden alkalmazott felelőssége, vagyis személyesen kell elképzelnie, hogy pontosan mit kell tennie a cégben;
Ї parancsegység a szervezetben, azaz tudni kell, hogy a munkavállaló kinek számol be, milyen felelősségi intézkedések alkalmazhatók rá;
Ї a munka minősége, míg a szankcióknak nem szabad megalázniuk a munkavállaló személyes méltóságát, hanem meg kell mutatniuk helytelen cselekedeteinek kárát és következményeit;
Ї motiváció, amikor kivétel nélkül minden alkalmazottat erkölcsileg és anyagilag meg kell jutalmazni az elért eredményeiért.
A kis- és középvállalkozások számára a kiélezett piaci verseny körülményei között a legfontosabb a szervezeti változtatások végrehajtása, amikor a piaci kereslet csökken vagy nő. Ebben az esetben a munkavállalók kiválasztásánál és felvételénél a vállalkozás által igényelt személyzet felmérését a következők figyelembevételével kell elvégezni:
Ї vezetői tulajdonságaik;
Ї az innovációk nemcsak megvalósításának, hanem tervezésének képessége is;
Ї vágy, hogy dolgozzon ki kritériumokat a legtöbb ígéretes üzlet;
Ї ossza el potenciálját a kiemelt területek között.
Így a toborzás egy olyan személyi tartalék létrehozásából áll, amely készen áll az irányítási rendszer bármilyen változására.
Ez a fajta toborzási mód kényelmesebb, mivel hozzájárul a korrektebb értékeléshez, növeli a munkával való elégedettséget, és a munkavállaló helyesen érzékeli a szervezeti változtatások szükségességét. Az alkalmazottak előléptetése és horizontális mozgása kevesebbe kerül a munkáltatónak. A munkavállalók készségek fejlesztésére való ösztönzése többé nem szükséges, mivel a munkavállaló új projektekben való részvétellel fejleszti önmagát. A belső toborzási módszerek változatosak. Ezt adminisztratív módszerekkel lehet megtenni. Ezenkívül tájékoztathatja az összes osztályt a vállalaton belüli megüresedett állásokról, így minden alkalmazotthoz eljuttatja az információkat. Ajánlja fel valamelyik kollégáját más típusú munkára, és egyben adjon neki ajánlást. Ez akkor tanácsos, ha a vállalat a személyzet megtartása iránt érdeklődik.
Ha egy vállalkozásnak fel kell gyorsítania fejlődését és új munkaerőre van szüksége, akkor a külső környezetből történő toborzást alkalmazzák. Ideiglenes és jól fizetett munkákhoz személyi lízinget vehet igénybe. Megállapodást kötnek bérmunkások biztosításáról, amely a munkavállalók meghatározott időre történő foglalkoztatásán alapul. Az ilyen munkavállaló szerződést köt a vállalkozással, és egy bizonyos időszakra üzleti útra küldi, hogy kielégítse az adott profilú munkaerő ideiglenes szükségletét.
A humánerőforrás-potenciál piaci viszonyok között történő felmérése szükséges egy vállalkozás tevékenységének elemzéséhez és megfelelő fejlesztési programok kidolgozásához. Ugyanakkor nem érthetünk egyet azzal, hogy a tevékenységek eredményének meghatározásához ne legyen szükség mesterséges módszerekre, indikátorokra (tiszta és feltételesen tiszta termékek, standard feldolgozási költségek stb.). Kell, hogy legyenek, de a potenciál felmérését ki kell egészíteni a szervezet szervezeti kultúrájával. A munka hatékonysága nemcsak magán az egyénen múlik, hanem a vállalaton belüli legösszetettebb csoportkapcsolatokon is. Amint azt V.A. Spivak szerint a szervezeti kultúra „a környezet, a légkör, amelyben vagyunk, minden, ami körülvesz bennünket, kivel (és kikkel) foglalkozunk a munkánkban”.
Az utóbbi időben egyre több szó esik a vállalati kultúráról, mint a humán erőforrás hatékonyságának növelésének fontos eszközéről. Itt nagy szerepe van az értékrendnek, a hagyományoknak és a stílusnak.
az alkalmazottak, a beosztottak és a felettesek közötti kapcsolatok. Az emberek munkaköri viselkedésének megfelelő sztereotípiája lehetővé teszi az emberi erőforrások jobb felhasználását.
A személyzeti potenciál a szervezeti kultúrával kombinálva kifejezi a munkaerő integrációs szintjét és szakmai érettségét a vállalkozás küldetésének és céljainak megvalósítása során. Ennek az az oka, hogy a képességek és a kultúra ezen kombinációja nem merev, mint például egy vállalkozás szervezeti felépítése vagy költségvetése. Ez a gyakorlati cselekvés szintézise.
A magas személyzeti potenciállal és szervezeti kultúrával rendelkező vállalkozás olyan jellemzőkkel rendelkezik, mint a versenyképesség, a dinamizmus, a munkavállalói fejlődés kultusza, a vezetők kis létszáma és az alkalmazottak barátságossága.
Az emberi erőforrások kialakításának szervezeti megközelítése lehetővé teszi a megoldást következő problémákat vállalkozások:
A vállalkozásoknál a személyi tartalék nagyon gyakran nincs jogilag és semmilyen módon nem dokumentálva. Következésképpen a karrier növekedése ismeretlen a munkavállalók számára, ami csökkenti a munkamotivációt.
A jelenlegi munkaerő-kiválasztási és -felvételi rendszer felvételi vizsgán vagy korábbi személyi bizonyítványon alapul. Ez egy meglehetősen szubjektív megközelítés.
Az új alkalmazottak adaptációs rendszerének rendelkeznie kell az általuk végzett műveletek sajátosságaival. Modern körülmények között a vállalkozásoknak vagy nincs, vagy van szabványos.
A vállalkozások HR szolgálata rosszul végez marketingkutatást a piac humánerőforrás-potenciáljára vonatkozóan. Ez vagy bizonyos képzettségű személyzet hiányához, vagy a munkavállalók magas fluktuációjához vezet.
A vállalat személyzeti politikájának normatív konszolidációja rosszul valósul meg. A vállalkozás helyi jogi aktusai nincsenek egyetlen dokumentumba foglalva, ami megnehezíti a rendszer egészének működését.
E problémák megoldásához egy vállalkozás személyi potenciálját nemcsak funkcionális, hanem szervezeti alapon is meg kell alakítani. Gondoskodik a vállalkozás személyügyi szolgálati funkcióinak újratervezéséről, a személyi tartalék törvényi nyilvántartásáról, a szervezeti kultúra kialakításáról, valamint a vállalkozás személyi potenciáljának stratégiai fejlesztését szolgáló egységes program kidolgozásáról.
2. A "TGC-14" OJSC személyzeti irányítási rendszerének elemzése
.1 A „TGC-14” OJSC általános jellemzői
Az OJSC "14. sz. Területi Termelő Vállalat" (rövidítése TGK-14, teljes név - Nyílt Részvénytársaság "14. Területi Termelő Vállalat") egy termelő társaság, amelyet 2004. december 7-én hoztak létre az OJSC termelőeszközei alapján. Chitaenergo és OJSC Buryatenergo , amelyek egyesülése a két régió egymáshoz való földrajzi közelségének köszönhető Orosz Föderáció. Az OJSC "TGC-14" hő- és elektromos energiát biztosít a fogyasztók számára a Transzbajkál Területen és a Burját Köztársaságban.
Az OJSC "TGC-14" a villamosenergia-ipar reformjára vonatkozó állami politika fő irányvonalaival és a reformprojekttel összhangban jött létre a RAO "UES of Russia" igazgatótanácsának határozata alapján (szeptemberi 176. sz. jegyzőkönyv). 3, 2004), a RAO "UES of Russia" igazgatóságának végzése (2004. december 3-i 147. sz.).
2004 decemberében megtörtént az OJSC TGC-14 állami bejegyzése, és 2005. február 1-jén a Társaság megkezdte működését. 2005. február 1-jén a beépített teljesítmény 646 MW volt.
2006 szeptemberében az Oroszországi Szövetségi Adószolgálat 2. számú kerületközi felügyelősége Chita városa számára végrehajtotta a Vállalat átszervezésének állami nyilvántartásba vételét a Chita Generating Company OJSC és a Buryatgeneratsiya OJSC egyesülése formájában.
Az OJSC "TGC-14" a kapcsolt vállalkozások jogutódja minden jog és kötelezettség tekintetében.
Az OJSC "TGC-14" hat ágat foglal magában:
Ї "Chita Generation" (szerkezeti részlegek: Chita CHPP-1 és CHPP-2, Sherlovogorskaya CHPP, Priargunskaya CHPP);
Ї "Generation of Buryatia" (szerkezeti részlegek: Ulan-Ude CHPP-1 és CHPP-2, Timlyuyskaya CHPP);
Ї "Chita Energy Complex" (szerkezeti felosztás: önkormányzati kazánházak, fűtési hálózatok);
Ї „Ulan-Ude Energy Complex” (szerkezeti felosztások: önkormányzati kazánházak, fűtési hálózatok);
Ї "Chita Teploenergosbyt" (szerkezeti felosztások: Chita ág, Sherlovogorsk ág, Priargunsky ág);
Ї "Teploenergosbyt of Buryatia" (strukturális felosztások: Ulan-Ude ág, Timlyuy ág).
A 14. számú területi termelő társaság létrehozásának fő célja az hatékony munkavégzés a versenyen alapuló nagykereskedelmi villamosenergia-piacon és a fogyasztók hőellátása terén a Transzbajkál Területen és a Burját Köztársaságban. A társaság a TGC-k közül elsőként kezdte meg működését. 2006-ban lezárult a Társaság teljes jogú termelő társasággá alakítása.
Az OJSC "TGC-14" a fő termelő vállalat a Transzbajkál Területen és a Burját Köztársaságban. Az OJSC "TGC-14" arra törekszik, hogy megtartsa és bővítse a vállalat pozícióját a hő- és elektromos energia, a fogyasztók megbízható és zavartalan energiaellátásának biztosítása, a pénzügyi stabilitás növelésével és eszközei piaci értékének növelésével a társaság befektetési vonzerejének fejlesztésének feltételei megteremtése, valamint a fejlett technológiák bevezetésére és az üzletviteli rendszerek fejlesztésére koncentráló társaság kialakítása, a Transzbajkál Terület és a Burját Köztársaság társadalmi-gazdasági fejlődésének elősegítése megbízható és zavartalan hő- és villamosenergia-ellátás révén.
Stratégiai célok
Ї Magas szintű fenntartható fejlődés elérése, miközben biztosítja a rendszer megbízhatóságát és a termelés biztonságát.
Ї A társaság befektetési vonzerejének és kapitalizációjának növelése.
Ї A Társaság hatékony befektetési politikájának kialakítása.
Kiemelt feladatok
A főbb feladatok, amelyek megoldása a Társaság hatékony fejlődéséhez szükséges:
Ї a hő- és villamosenergia-termelés és -értékesítés növekedése;
Ї a Társaság jövedelmezőségének növelése a működési hatékonyság növelésével, különös tekintettel a technológiai és üzleti folyamatok hatékonyságának növelésére, a vezetői számviteli és beszámolási rendszerek fejlesztésére, az eszközök korszerűsítésére és a költségek csökkentésére, valamint a Társaság vezetése és személyzete megfelelő motivációs rendszerének bevezetésére;
Ї az értékesítési tevékenység hatékonyságának növelése a hő- és villamosenergia-piacon;
Ї aktív interakció a végrehajtó hatóságokkal tarifapolitikai kérdésekben, olyan megoldások népszerűsítése, amelyek biztosítják a Társaság és a jelenléti régiók gazdasági érdekeit;
Ї a vállalatirányítás minőségének javítása.
Jegyzett tőke Az OJSC "TGC-14" 2009. december 31-én 1 357 945 609 rubel 11 kopecka.
A Társaság tevékenységének fő célja a profitszerzés. Ebből a célból az OJSC "TGC-14" jogosult bármilyen típusú tevékenységet folytatni, amelyet törvény nem tilt, beleértve:
Ї villamos és hőenergia ellátása (értékesítése) meghatározott tarifákon az elektromos és termikus terhelések szállítási ütemtervének megfelelően;
Ї elektromos és hőenergia előállítása;
Ї elektromos és hőenergia átvitele;
Ї kiszállítás ellenőrzése és energiatakarékossági és energiafogyasztási módok betartása;
Ї az energetikai berendezések mindenkori szabályozási követelményeknek megfelelő működésének biztosítása, az energetikai létesítmények időben történő és minőségi javításainak, műszaki pótlásának, rekonstrukciójának elvégzése, valamint az energetikai rendszer fejlesztése;
Ї olyan energetikai létesítmények üzemeltetése, amelyek nem szerepelnek a Társaság mérlegében, ezen energetikai létesítmények tulajdonosaival kötött megállapodások alapján;
Ї kazánok és nyomástartó edények üzemeltetése, telepítése, javítása;
Ї szolgáltatások nyújtása energia értékesítésére energiatakarékos szervezetek számára;
Ї szolgáltatások nyújtása a lakosságtól a lakosságnak nyújtott közüzemi szolgáltatások pénzének beszedésére;
Ї elektromos és fűtési hálózatok működőképességének biztosítása;
Ї elektromos és hőhálózatok üzemeltetésére irányuló tevékenységek;
Ї robbanásveszélyes és tűzveszélyes termelő létesítmények üzemeltetése;
Ї biztonsági tevékenység kizárólag a saját biztonsága érdekében a Társaság által létrehozott Biztonsági Szolgálat keretében;
Ї a mozgósítás előkészítésével, a polgári védelemmel, a vészhelyzetekkel és az államtitkot képező információk védelmével kapcsolatos védelmi tevékenységek megszervezése és lebonyolítása, az Orosz Föderáció jogszabályaival összhangban;
Ї egyéb típusú tevékenységek, amelyeket az Orosz Föderáció jogszabályai nem tiltanak.
2.2 Munkaerő-elemzés
Az OJSC TGC-14 munkaerő-kínálatának elemzése
A szakképzett személyzet szükséges feltétele a zavartalan gyártási folyamatnak, amely biztosítja az összehangolt és hatékony, a vonatközlekedés biztonságát garantáló munkát. A termelési volumen növelése és a termelés hatékonyságának növelése szempontjából nagy jelentősége van a vállalkozás megfelelő munkaerő-forrásokkal való ellátásának, ésszerű felhasználásának, valamint a magas szintű munkatermelékenységnek.
A munkaerő-felhasználás elemzésének fő céljai a következők:
a vállalkozás és strukturális részlegeinek munkaerő-forrásokkal való ellátásának tanulmányozása és értékelése általában, valamint kategóriánként és szakmánként;
a fluktuáció mutatóinak meghatározása és tanulmányozása;
munkaerő-erőforrás tartalékok azonosítása, teljesebb és hatékonyabb felhasználása.
Egy vállalkozás munkaerő-forrásokkal való ellátását úgy határozzák meg, hogy a tényleges létszám kategóriánként és szakmánként összehasonlítják a tervezett szükséglettel. Különös figyelmet fordítanak a vállalati munkaerő-utánpótlás elemzésére a legfontosabb szakmákban és azok minőségi összetételére.
Elemezzük a Társaság munkaerő-ellátottságát a 2007-2009 közötti időszakra vonatkozóan. a dolgozók kategóriái szerint a kapott eredményeket a 2.1. táblázat mutatja be.
2.1. táblázat – A „TGC-14” JSC munkaerő-forrásokkal való ellátása 2007-2009 között
Alkalmazottak kategóriái 2007 2008 2009 Eltérés % terv tény 2009 jelentés 2008 2007 fő % fő % fő % Összes kontingens, beleértve 4912504757105577-13397.7-53090.25-5308888 197,1-29692,8-40290, 2AUR , beleértve:1230125915051493-1299,2-23484,3-26382,4Vezetők616621693687-699,1-6690,4-7189,7Szakértők555578752746-691,7-691, 960606001000100-198.3
A 2.1. táblázat alapján jól látható, hogy 2009-ben a Társaság tényleges létszáma 530 fővel, 11%-kal nőtt, ebből 296 fő termelő és 234 fő AUR volt. Ennek eredményeként a vállalkozás létszáma 7%-kal nőtt, és a tárgyév végén 98%-ot tett ki. Pozitívum, hogy az AUR összetételét 99,2%-ban biztosítja, a létszámhiány pedig mindössze 12 fő, azaz 0,8%. Negatív mutató a termelői létszám hiánya 121 fős, azaz 2,9%-os létszámban.
A társaság létszáma 439 fővel, 8%-kal nőtt. A növekedés oka a Chita Generation fióktelepeinek számának növekedése (a Pervomaiskaya CHPP LLC személyzetének átadása a bérleti szerződés megkötésével összefüggésben), a Chita Energy Complex, a Chita Teploenergosbyt és a burjátiai Teploenergosbyt. A létszámbővítés másik oka a 2009. évi kintlévőség csökkentését célzó munkaprogram végrehajtása volt.
2.2 táblázat – A munkaerő-erőforrások elemzése alkalmazotti kategóriák szerint a TGC-14 esetében
Alkalmazottak kategóriája 2008.01.01-i állapot szerint 2009.01.01-i állapot szerint 2010.01.01-i állapot szerint létszám. fajsúly, % fő, részesedés, % fő, részesedés, % Vezetők61612,562112,368712,3 Szakemberek55511,357811,4574613,4 Alkalmazottak591,2601,2601,1Munkások368275,035,50481554881 0471005577100
A 2.2. táblázat adataiból jól látható, hogy 2008-hoz képest 296 fővel, 8%-kal nőtt a dolgozói létszám. A termelési kontingens 4084 főből áll és 73,2%-ot tesz ki, az AUR átlagos létszáma 1493 fő, azaz 26,8%, ebből: 687 fő - vezetőség, 746 - szakember, 60 fő - alkalmazott, 2009 végi tervvel. 1505 Ember. A tárgyévben a létszámnövekedés az irodai dolgozók kivételével minden alkalmazotti kategóriában következett be. Ez annak köszönhető, hogy ezt a kategóriát 100%-os személyzettel. A szakemberlétszám 168 fős, a menedzsment 66 fős változása 1,8%-kal növelte az A&R részesedését a vállalkozás szerkezetében 2008-hoz képest.
Munkaerőforrások elemzése korcsoportok és nemek szerint
A Társaság életkori szerkezetét egy bizonyos életkorú munkavállalói csoportok kialakítása határozza meg. A vállalkozás hét fő munkavállalói korcsoportot tud megkülönböztetni:
30 év alatti fiatalok;
31 és 35 év közötti személyek;
36 és 40 év közötti személyek;
41 és 45 év közötti munkavállalók;
46 és 50 év közötti személyek;
nyugdíjas korú (50 év feletti) személyek.
Kvalitatív elemzést végzünk a személyi összetételről korcsoportok és nemek szerint az elemzés adatait a 2.3. táblázat tartalmazza.
2.3. táblázat – A személyzet elemzése korcsoportok és nemek szerint
Korosztály 2008. 01. 01. állapot 2009. 01. 01. 2010. 01. 01. létszám részesedés, % fő részesedés, % fő részesedés, % 30 év alatti férfiak 705148051610001831-35 év 4953940 Folytatás 2.3123456736-40 év 36373868451841-45 ÉV 4239419846846-50 ÉV 5271151104951-55 év 30 év2315265316631-35 év 5577
A vállalkozás személyi összetételét életkor szerint elemezve megállapítható, hogy a fő kontingens a fiatalok, akik gyorsan elsajátíthatják az új berendezéseket és új technológiákat. A fiatalok száma 246 fővel, 3%-kal nőtt. A 30 év alatti fiatalok aránya: férfiak - 18%, nők - 6%. Következésképpen a vállalat nagy fejlődési potenciállal rendelkezik. A legkisebb arányt a 31-45 év közötti nők teszik ki. A létszám változásának dinamikája életkori kategóriák szerint a férfiak arányának mindössze 1%-os növekedésében érzékelhető, beleértve a férfiak arányát. a 30 év alatti férfiak 2%-kal, a 35 év alattiak 1%-kal.
Munkaerőforrások elemzése iskolai végzettség szerint
A személyzet képzettségi szint szerinti minőségi összetételének elemzését a 2.4. táblázat mutatja be.
2.4. táblázat – A személyzet összetétele iskolai végzettség szerint
Összes alkalmazott 2008. 01. 01. 2009. 01. 01. 2010. 01. 01. létszám arány, % fő részesedés, % fő részarány, % 491210050471005577100 Felsőfokú végzettséggel1278261296453458 ists4319452960611munkavállalók2512301583munkások390838682715Középfokú szakképzéssel141329143428140625beleértve vezetők153315132474szakember41 dolgozó 15844225045256046
A „TGC-14” OJSC személyzetének képzettségi szintjét elemezve arra a következtetésre jutottunk, hogy 2009-ben 2007-hez képest a felsőfokú végzettségűek aránya 1%-kal, a középfokú végzettségűek aránya pedig 2%-kal nőtt. .
A vállalkozás munkaerő-kínálatának elemzésének legfontosabb szakasza a mozgásának vizsgálata. A következő lépés az OJSC TGC-14 személyzetének 2009-es mozgására vonatkozó adatok elemzése.
A bérszámfejtők mozgására jellemző a bérszámfejtés különböző okokból történő felvétel és nyugdíjazás miatt. A munkaerő statisztikai vizsgálata során a mozgás összvolumenét, illetve az azt befolyásoló tényezőket határozzák meg. Ehhez abszolút és relatív mutatók a személyzet fluktuációja.
Munkaerő-áramlási mutatók elemzése
Mutassuk be a csapatok mozgásának adatait a 2007-2009 közötti időszakra vonatkozóan. a „TGC-14” OJSC esetében a 2.5. táblázatban.
2.5. táblázat - Személyi mozgás a 2007-2009-es időszakra
Mozgalom kategória200720082009Total alkalmazottak491250475577, amely, a munkavállalók 30208Managers397286 Összesen elutasítva: 882993848OF, a Workers685772645 AMPORNEES261067Specialisták10210187Managers6911049Dismissed, a Turnover631751685OF Amelyek közül 252 -et közszolgálati okokból elutasítottak, összesen 3 214,16,335, ebből a munkavállalók 2 22 302 260 alkalmazott 16 611 szakember 494 956 vezető 345 936 szabálysértés miatt elbocsátott összesen 1 101 44 138 munkavállaló, 107 139 123 alkalmazott 001 szakember 227 vezető 137
Elemezzük a személyi fluktuáció intenzitását a következő együtthatók segítségével:
teljes forgalmi együttható - a felvett és nyugdíjba vonult (elbocsátott) alkalmazottak számának aránya a jelentési időszakban minden okból az átlagos létszámhoz viszonyítva;
felvételi fluktuáció aránya - egy időszak alatt felvett alkalmazottak számának az átlagos alkalmazotti létszámhoz viszonyított aránya;
nyugdíjba vonulási forgalom aránya - az időszak alatt nyugdíjba vonult alkalmazottak számának aránya az átlagos létszámhoz viszonyítva;
fluktuáció - a saját kérésükre, a munkafegyelem megsértése miatt, bírósági végzéssel stb. elbocsátott alkalmazottak számának aránya az átlagos létszámhoz viszonyítva;
helyettesítési ráta - a felvételi és a nyugdíjazás aránya.
A 2007-2009. évi személyi mozgási mutatók számítási eredményei. Foglaljuk össze a 2.6. táblázatban.
2.6. táblázat - A fluktuáció intenzitása és a személyzet fluktuációja
Mutatók megnevezése 2007 2008 2009 Összes forgalmi együttható K kb.arról 0.360.420.40 K fogadási forgalmi együttható ob.pr. 0.180.220.25 Selejtezési forgalom aránya K ob.v. 0.180.200.15 A személyzet fluktuációja K tech 0,130,150,12 Rövidzárlati helyettesítési tényező 1,001,101,67
Az elemzés eredményeként arra a következtetésre jutottunk, hogy 2009 végén a „TGC-14” OJSC volt a legalacsonyabb fluktuáció az elmúlt 3 évben. A tárgyévben ez az arány 12,28% volt, ami 2,6%-kal kevesebb, mint 2008-ban.
A felvett alkalmazottak száma jelentősen meghaladja az elbocsátottak számát, ami a termelés bővülése miatti létszámnövekedést jelez.
Az értékesítések forgalmi aránya csökkenő tendenciát mutat, ami pozitív tényező. Ha 2008-ban 0,2, akkor 2009-ben 0,15 volt.
A toborzási fluktuáció intenzitási együtthatója a 2008-as 0,22-ről 2009-re 0,25-re növekszik, ami megerősíti azt a tényt, hogy az OJSC TGC-14 létszáma növekszik.
A helyettesítési ráta értékének állandó emelkedése 1,10-ről 1,67-re azt jelzi, hogy a felvett létszám meghaladja a távozók számát. Ebből következően a felvettek egy része kompenzálja az elbocsátás miatti munkaerő-erőforrás-csökkenést, a felvettek egy része pedig újonnan létrehozott pozíciókban kerül felhasználásra.
Bérszámfejtés elemzése
A 2.3.1. táblázat a 2007-2009 közötti időszakra vonatkozó adatokat tartalmazza a béralap elemzéséhez. Ez a táblázat a kontingens dinamikáját, a havi átlagot tükrözi bérekés béralap.
2.3.1. táblázat - Mutatók a béralap elemzéséhez a 2007-2009 közötti időszakra.
MutatókMértékegységek módosított Beszámoló 2007 Jelentés 2008 Jelentés 2009 Eltérés, % 2008/2007 2009/2008 Fő 4912504755772.710,5 Béralap ezer. 10350601159320139509812.020.3 RUB Átlagos havi fizetés 1756019142208469.08.9 RUB
A táblázat azt mutatja, hogy 2009 végén a Társaság egészének átlagos havi fizetése 8,9%-kal nőtt, és 20 846 rubelt tett ki. A 2007-2009 közötti időszakban az átlagos havi fizetés 3286 rubellel nőtt. A Társaság egészének béralapja a 2007-es 1 035 060 ezer rubelről 2009-ben 1 395 098 ezer rubelre nőtt, i.e. 360 038 ezer rubel, ami 34,8%.
Munkatermelékenység elemzése
A munkatermelékenység a legfontosabb gazdasági mutató, amely a munkatevékenység eredményességének (termelékenységének) meghatározására szolgál, mind az egyéni munkavállaló, mind a vállalati csapat esetében.
A termelési mennyiség mértékegységeitől függően három módszer létezik a kibocsátás meghatározására: természetes, költség és munkaerő.
A természetes módszer a legegyszerűbb és legmegbízhatóbb módszer, amikor az előállított termékek mennyiségét fizikai értelemben számítják ki.
A módszer előnye a munkatermelékenységi mutatók közvetlen összehasonlíthatósága.
A költségmódszer az, hogy a munkatermelékenységi mutatót az előállított termékek pénzegységben kifejezett aránya a munkaidő költségéhez viszonyítva.
A munkamódszer tudományosan megalapozott standardokkal pontosan jellemzi a munkatermelékenység dinamikáját. Munkahelyeken, csapatokban, termelési telephelyeken és műhelyekben különféle befejezetlen termékek előállítása során a munkatermelékenységet szabványórákban határozzák meg.
A munkatermelékenység a megtermelt termékek és az elvégzett munka mennyiségének és a munkavégzés során foglalkoztatott munkavállalók számának aránya.
2.4.1. táblázat - A kibocsátás volumenének, az alkalmazottak számának és munkatermelékenységének dinamikája
Szám Mutatók 2008-as kiindulási adatok 2009-es eltérések 2009-2008%-os növekedés 1 Gyártási mennyiség, ezer rubel 339459935235941289953,82 Átlagos létszám, fő 504755753010,82 fő 504755753010 fő 5047557753010 fő, 8 fő 747 8 fő.538 az összlétszám, % 75.073.2-1.8- 2.45 Átlagos éves termelés, ezer rubel/fő 1 dolgozónként 672.60631.81-40.79-6.1/1 dolgozó896.15862.78-33.37-3.7
A 2.4.1. táblázat szerint elmondható, hogy a termelési mennyiség 128 995 ezer rubelrel nőtt. létszámbővülés miatt 530 fővel, 10,5%-kal. Negatív tényező, hogy a termelékenységi mutatók 2009-ben 1 alkalmazottra vetítve 6,1%-kal, 1 termelőnként pedig 3,7%-kal alacsonyabbak, mint 2008-ban.
Számítsuk ki a helyettesítéseket:
PT2009=3523594/5577=631,81 ezer rubel/fő.
PT2008=3394599/5047=672,60 ezer rubel/fő.
PT =Q2009/H2008=3523594/5047=698,16 ezer rubel/fő.
ezer rubel/fő
Következtetés: 25,56 ezer rubel/fő. A munkatermelékenység a termelési volumen növekedése miatt nőtt.
ezer rubel/fő
Következtetés: 66,35 ezer rubel/fő. A munkatermelékenység a munkaerő 530 fős növekedése miatt csökkent.
Végezzünk egyenlegellenőrzést
ezer rubel/fő
2.3 A személyzet képzésének elemzése
Az OJSC "TGC-14" személyzetének képzésének és fejlesztésének célja a személyzetfejlesztés kompetenciájának megőrzése az üzleti célok eléréséhez szükséges szinten, beleértve a magas eredmények elérését a termékminőség terén.
A személyzet képzésével kapcsolatos munka a következő hét fő szakaszt azonosítja:
Ї tanulási célok kitűzése;
Ї képzési igények meghatározása;
Ї a képzés tartalmának, formáinak és módszereinek, valamint a szükséges források meghatározása;
Ї egy sor előkészítő intézkedés végrehajtása, ideértve a különböző kategóriájú személyzet képzési vagy továbbképzési folyamatát szabályozó szabályzatok és utasítások elkészítését, valamint a felelős személyek kijelölését, képzési csoportok kialakítását;
Ї képzés lebonyolítása. Jelenlegi vezérlés a jelenlét figyelemmel kísérése, a tanterv zavartalan végrehajtásának biztosítása és a tanulók minden szükséges ellátása;
Ї a képzés hatékonyságának értékelése.
A Társaság személyzetének képzése és fejlesztése két fő területen valósul meg:
Ї potenciális tartalék (leendő fiatal szakemberek) célzott képzése;
Ї személyzet képzése
Az első irányban folytatódik az együttműködés fejlesztése az egyetemekkel és mindenekelőtt a Chita Energy Institute-tal Állami Egyetemés Kelet-Szibériai Műszaki Egyetem:
A hallgatók kiválasztását a Társaság vállalkozásaiban való későbbi munkára végzik:
Ї hallgatói gyakorlatot végeznek a Társaság vállalkozásainál.
2008-ban az OJSC TGC-14 vállalkozásainál 62 fő egyetemista, 9 fő középfokú oktatási intézményből, 37 fő szakiskolai hallgató végzett gyakorlatot.
Felsőfokú végzettségű fiatal szakembereket vettek fel - 41 fő, középfokú szakirányú végzettséggel - 3 főt.
A személyzetpolitika második irányában a következő tevékenységek valósultak meg: képzés, átképzés, második szakma képzése, minősítés, dolgozók átminősítése a következő szakterületeken történt:
Ї kazánberendezés kezelője;
Ї turbina berendezés kezelője;
Ї kazánkezelő, turbinakezelő, villanyszerelő kábelvezetékek javításához és szereléséhez;
Ї slinger;
Ї működő bölcsők;
Ї felső- és portáldaru kezelő;
Ї kazánház kezelő (tűzoltó), gépkocsivezető.
A képzés speciális képzési központokban zajlott, mint például a nonprofit intézmény kiegészítő oktatás„UTs Perspektiva”, Chita, Chita régió képzési és tanfolyami központjai, Ulan-Ude, „Svarog” tanúsítási központ, Ulan-Ude, FGNU „NII IN”, Tomszk, Az ASMS Novoszibirszki fiókja, Novoszibirszk.
A menedzserek és a szakemberek szakmai képzését az „UTs Perspektiva” Oktatási Központ oktatási intézményeiben végezték Chitában, a „Számviteli és Számítógépes” Oktatási Központban Chitában, az ICC „Energis” civil szervezetben Ulan-Ude-ban, a NOU „Modern Közlekedési Technológiák Intézetében”. " Irkutszkban, Kelet-Szibériai Állami Műszaki Egyetem, Ulan-Ude, a Fehérorosz Köztársaság Egészségügyi Minisztériumának Módszertani Központja, Ulan-Ude, TC "Irkutskenergo", Irkutszk, RP Sibirenergotekhnadzor, Kemerovo, JSC "SibKOT ES", Novoszibirszk , NF ASMS , Novoszibirszk, TC "Energetik", Kirov, PEIPK, Szentpétervár.
A Vállalaton kívüli képzés csak akkor ad maximális hatást, ha annak tartalma szorosan kapcsolódik a szervezet céljaihoz, stratégiájához, ha eredményeire igény van. A külső képzések viszonylag magas költsége miatt a vállalkozások elsősorban csak közép- és felsővezetők képzésére vesznek igénybe külső képzést. Sok esetben nagyon hatékony szakembereket küldeni konferenciákra, kongresszusokra, szimpóziumokra, ahol a vállalkozás tevékenységét érintő problémákat vitatják meg.
A képzés lebonyolításához két lehetőség közül kell választani: „oldalon” keresnek tanárokat, vagy saját tanárokat vonnak be a személyzet képzésébe.
A vállalati alkalmazottak képzésére nem folyamatosan, hanem időnként és kis létszámban van szükség, így megengedheti magának, hogy megrendelje ezt a képzést az üzleti oktatás területén dolgozó szakosodott szervezetektől. Ha nagy létszámú alkalmazottak rendszeres képzése a feladat, akkor saját pedagógusok képzését szervezzük meg, vagy megfelelő szakembereket (tanárokat, oktatókat, oktatókat) hívunk meg állandó jelleggel.
A foglalkozások helyét, idejét és időtartamát az osztályvezető határozza meg. A személyzet képzésének tervezése, megszervezése és fejlesztése a személyzeti osztály vezetőjét terheli. A képzési igény megállapítása a szerkezeti egységek vezetőit terheli.
A vezetők minden évben személyzeti elemzést végeznek:
Ї szükséges és megállapított szám;
Ї képesítések;
Ї technológiai, technológiai, munkaszervezési és termelési változásokon alapuló képzési igények.
Igény szerint a vezetők az évre vonatkozó szakmai továbbképzési terveket a személyzeti osztálynak, a továbbiakban ORP-nek adják át, ahol a vállalkozás évre vonatkozó összevont tervet készítenek, amelyet a vállalkozás igazgatója hagy jóvá.
A továbbképzés a fő módszer annak biztosítására, hogy a munkavállalók képzettsége megfeleljen a tudomány, a technológia és a közgazdaságtan modern fejlettségi szintjének.
A vezetők és szakemberek képzése és fejlesztése a következő képzési típusokkal történik:
Ї előkészítés;
Ї átképzés;
Ї haladó képzés
A képzés, átképzés és továbbképzés célja a szakmai ismeretek elsajátítása, folyamatos frissítése, az üzleti és személyi kvalitások fejlesztése a munkaköri követelményeknek megfelelően.
A szakemberek felső- és középfokú szakképzésben részesülnek oktatási intézményekben a munkavállaló személyes kezdeményezésére vagy az OJSC TGC-14 és az oktatási intézmények közötti szerződéses alapon.
Az átképzések és továbbképzések szakmai kiegészítő képzési programokon keresztül valósulnak meg.
A szakemberek átképzésre történő beutalása az OJSC TGC-14 szerkezeti részlegvezetőinek javaslatára történik.
A szakemberek továbbképzése a szakterületük ismereteinek bővítésére, az új berendezések és innovatív technológiák elsajátítására, a munkaautomatizálásra, valamint a minőségbiztosítási és munkavédelmi rendszer működésének biztosítására irányul.
A továbbképzés a következő típusú képzéseket tartalmazza:
Ї új berendezések tanulmányozása, technológiai folyamatok, problémák a termékminőség, a minőségirányítási rendszer, a közgazdaságtan, a munkahelyi egészségügyi és biztonsági követelmények, a Rostekhnadzor szabályok, a modern irányítási módszerek és a szakmai tevékenység profiljával kapcsolatos egyéb kérdések területén;
Ї szakmai gyakorlat az Orosz Föderáció vezető vállalatainál, oktatási intézményeiben és tanácsadó cégeinél az elméleti képzés eredményeként megszerzett ismeretek, készségek és képességek formálása és gyakorlati megszilárdítása, valamint a legjobb gyakorlatok tanulmányozása, szakmai tudás megszerzése céljából. és szervezési készségek a munkaköri vagy több feladat ellátásához magas pozíciót;
Ї önképzés a képzettségi szint megőrzése érdekében új dokumentációk, szakirodalom menedzserek és szakemberek általi tanulmányozásával, vezető szakértőkkel előadásokon és konzultációkon való részvétellel, konferenciákon, kerekasztalokon stb.
A dolgozók szakmai képzésének célja az ETKS és a munkahelyek követelményeinek megfelelő munkavégzéshez szükséges ismeretek, készségek és képességek elsajátítása.
A szakképzés minden elérhető munkaszakmában biztosított. A szakképzés elméleti képzésből és gyakorlati képzésből áll.
A tanulók szakképzésre való beiratkozása a vállalkozás vezetése megbízásából történik, az elméleti képzés időpontjának, helyének, valamint elméleti felkészítő tanár és gyakorlati oktató kijelölésével.
Az elméleti oktatók, ipari képzési oktatók kiválasztásáért és a szakképzés megszervezéséért a szerkezeti egységek vezetői és a PIU vezetője felelősek.
A dolgozók szakmai képzése a következő képzési típusokkal történik:
Ї új dolgozók képzése;
Ї átképzés.
Az új dolgozók képzése olyan emberek képzését jelenti, akiknek nincs szakmájuk. Az új munkavállalóknak a szakképesítési követelményeknek megfelelő (ETKS szerinti) szakmai képzésben kell részt venniük.
Figyelembe véve az OJSC TGC-14 személyzeti képzési rendszerét, megjegyzendő, hogy az egyes képzési típusokat nem különítik el egymástól, mert a szakképzett személyzet célzott képzése szoros kapcsolatot és koordinációt igényel a képzés valamennyi típusa között.
A szakképzett személyzet képzési igényeit differenciáltnak tekintjük, i.e. célcsoportonként vagy célszemélyenként annak érdekében, hogy egy adott munkavállaló számára magas színvonalú szakképzési programot hozzon létre. A fő feladatokat az egyes célcsoportok számára határozzák meg.
A „TGC-14” OJSC komoly problémája a képzésben részt vevő alkalmazottak megtartása. Azáltal, hogy egy vállalkozás pénzt fektet be a személyzet képzésébe, növeli legfontosabb tőkéjének, az embereknek az értékét. A gyakran felmerülő probléma azonban az, hogy miután sok pénzt költött a képzésre, egy idő után előfordulhat, hogy a betanított dolgozók jelentős része már nem lesz – más szervezetek elcsábítják őket. A személyzet képzésén megtakarítva ezek a cégek hajlandók magasabb béreket fizetni, szélesebb juttatásokat, jobb munkakörülményeket, vagy nagyobb szakmai fejlődési és előrelépési lehetőséget biztosítanak az alkalmazottaknak. Kiderült, hogy a Társaság személyzetet képez másoknak, és pénzt dob ki a csatornába. Leggyakrabban azonban nem a versenyzőket kell hibáztatni, akik elcsábították a képzett személyzetet, hanem önmagukat azért, hogy az edzési eredményekre nem volt igény, amiért a képzett személyzetet nem ösztönözték magasabb szintű képzettség elérésére. .
A szervezet alkalmazottainak képzési és továbbképzési rendszere csak akkor lesz hatékony, ha szorosan kapcsolódik a személyzeti menedzsment legfontosabb területeihez:
Ї munkaerő-motivációs rendszer (bérek, prémiumok, juttatások, erkölcsi ösztönzők stb.);
Ї tartalékkal dolgozni vezetői pozíciókra, személyzeti fejlesztési programokra, valamint a legújabb képzési és személyi fejlesztési módszerek alkalmazására.
2009-ben az OJSC TGC-14 896 alkalmazottja, vagyis a személyzet 16%-a emelt képesítést, a képzési terv 807 fő volt. A képzési költségek 6 955,5 ezer rubelt tettek ki. 2008-hoz képest 2009-ben 454-ről 896-ra, 1,97-szeresére nőtt a képzésben részt vevő alkalmazottak száma, a képzési költségek pedig 2500 ezer rubelről emelkedtek. legfeljebb 6 955,5 ezer rubel. vagy 2,78-szor.
2009 során 6 oktatási szemináriumot és tréninget tartottak a Társaság alkalmazottai számára, amelyeken 152 fő vett részt, a költség 1.681 ezer rubelt tett ki.
5145 dolgozó vett részt termelési és gazdasági képzésen, 279 dolgozó pedig a munkakörben szerzett képesítést.
Ezen túlmenően a „TGC-14” OJSC, valamint a Bajkál-túli Terület és a Burját Köztársaság Állami Foglalkoztatási Központjai között létrejött „Együttműködésről” szóló megállapodások alapján az aktív foglalkoztatáspolitikai alap terhére 49 fő javította a helyzetét. képesítések, a visszatérített költségek összege 599,99 ezer rubel . A Társaság kérésének megfelelően az Állami Munkaügyi Központok 35 főt képeztek ki kékgalléros foglalkozásokra az Állami Munkaügyi Központok pénzeszközeiből 118 ezer rubel értékben. Az OJSC TGC-14 és az Állami Munkaügyi Központok költségén összesen 980 embert képeztek ki és fejlesztettek képesítésüket.
2.4 A személyzet motivációjának elemzése
Nézzük meg, milyen motivációs elemek vannak jelen az OJSC TGC-14-ben.
A vállalati munkavállaló munkatevékenységének ösztönzésének alapja a bér, amely a fizetés állandó részéből (tarifakulcs) és egy változó részből áll, amely anyagi és erkölcsi ösztönzőket tartalmaz.
A fizetés mindenkinek fontos. Versenyképesnek kell lennie azzal, amit a munkavállaló máshol kaphat.
A fizetés csak az első szakaszban ösztönöz a produktív munkára, az ember megszokja, és már nincs serkentő hatása.
Az alkalmazottak motiválását célzó program kidolgozásakor a vezetés feltette magának a kérdést, hogy milyen tényezők befolyásolják azt, hogy egy alkalmazott milyen teljesítményt szab meg magának, illetve milyen intenzitású erőfeszítéseket tesz a rábízott feladatok elvégzésére. És arra a következtetésre jutottak, hogy az előadóművészek szakmai lelkesedése elsősorban négy ponton múlik.
Először is, ez a munkavállaló bizalma (vagy bizonytalansága), hogy tevékenysége a tervezett munkaeredményhez vezet - megnövekedett értékesítési volumen, javult az ügyfélszolgálat minősége stb.
Másodszor, mennyire bízik abban, hogy az általa elért sikerek nem maradnak észrevétlenül, hanem a vezetőség értékeli és jutalmazza.
Harmadszor, ez az érték a munkavállaló szemében a leginkább elvárt jutalom.
Negyedszer, a pozitív eredmény, ha összehasonlítja saját és kollégái bátorítását.
Ennek megfelelően a munkavállalók „hanyagul” fognak dolgozni, amennyiben bizonytalannak érzik magukat az adott eredmények elérésében, kételkednek abban, hogy eredményességüket elismerik és jutalmazzák, végül alacsonyra értékelik a várható „díj” vonzerejét.
Jelentős szerepet játszik a helyzet feletti személyes kontroll mértékének és a külső ellenőrizhetetlen beavatkozás hiányának felmérése is.
E tanulmányok alapján a vezetőség arra a következtetésre jutott, hogy:
- Az alkalmazottak motiválására irányuló munkát attól a pillanattól kell kezdeni, amikor belépnek a szervezetbe. Az újonnan felvett szakemberekkel való bemutatkozó beszélgetések során tájékozódnak a termelékenységükkel kapcsolatos elvárásaikról, attitűdöt alakítva magas eredményeket mint a társasági élet elengedhetetlen normája. A munkaerő-felvétel pillanatától kezdve a felvett szakemberekkel egyértelműen megvitatják egyik vagy másik előnyük „költségét”, figyelembe véve a vállalat prioritásait. Az osztályvezető a jövőben is rendszeresen figyelemmel kíséri beosztottjainak véleményét az általuk kapott javadalmazás és a befizetett hozzájárulás súlyának megfelelőségéről.
- Minden vezetőnek a magabiztosság és a lelkesedés példaképének kell lennie a körülötte lévők számára. Ha a csúcs nem hisz a megfogalmazott stratégia sikerében vagy a tervezett projekt megvalósíthatóságában, akkor nem kell meglepődni a csapatán belüli defetista hangulaton.
- A meglévő nehézségekről és akadályokról szóló kommunikációt mindig konkrét javaslatoknak kell kísérniük ezek leküzdésére. A vállalkozás „tabukat” vezetett be az olyan kijelentésekkel szemben, mint „Nem fogjuk tudni befolyásolni az események menetét”.
- Mivel minden csapat különböző vérmérsékletű emberekből áll, ezért a vállalat igyekszik nem jelentős kockázattal és bizonytalansággal járó feladatokat adni ideges munkatársaknak. Ezek az emberek több mint igazolják jelenlétüket a cégben azzal, hogy szorgalmasan végzik a rutinmunkát, amit magabiztosabb és ambiciózusabb kollégáik tagadnak.
A Társaság vezetése úgy véli, hogy minél több aktuális információt kap a munkavállaló a cég tevékenységéről és bizonyos vezetői döntések meghozatalának okairól, annál több nagyobb mértékben az ellenőrzés igényét elégíti ki, tevékenysége annál tartalmasabbá válik.
Nagyon fontos, hogy a vezetők megértsék, miért viselkednek úgy a beosztottak, ahogyan, ez értékes információkat ad számukra arról, hogy munkájuk során milyen igényeket szeretnének kielégíteni.
A munkavállalók motiválásának egyik fontos pontja a vállalat stabilitása. Ez a stabilitás minden körülmények között fontos szerepet játszik. Most ezek az alkalmazottak készen állnak arra, hogy „éjjel-nappal” dolgozzanak a vállalatnál, amely a nehéz időkben támogatta őket.
A vállalatnál alkalmazott morális ösztönzés egyik kiemelt területe a vállalati kultúra.
A vállalati kultúra hiedelmek, viselkedési normák, attitűdök és értékek rendszere, amelyek azok az íratlan szabályok, amelyek meghatározzák, hogy az adott szervezetben az emberek hogyan dolgozzanak és viselkedjenek. Olyan meggyőződésekről és értékekről beszélünk, amelyeket kisebb-nagyobb mértékben a szervezet tagjainak túlnyomó többsége oszt.
A vállalati kultúra alapját képező kapcsolatrendszer azok a legfontosabb kapcsolatok, amelyek alakítják és meghatározzák a szervezet tagjainak magatartási normáit és munkamagatartását. Ilyen például a vezetés viszonya az alkalmazottakhoz, az alkalmazottak viszonya a vezetőséghez, a munkatársak munkához való viszonya, a munkavállalók viszonya az ügyfelekhez stb.
A vállalati stíluselemek teljes komplexumának jelenléte a munkavállalók számára a vállalathoz való tartozás érzését és a cég iránti büszkeség érzését kelti. Különböző emberekből az alkalmazottak egyetlen csapattá alakulnak, saját törvényeikkel, jogaikkal és kötelezettségeikkel.
A vállalati szociálpolitika, mint a vállalati kultúra eleme, olyan tevékenységek és programok kidolgozását és végrehajtását jelenti, amelyek biztosítják a vállalati munkavállaló szociális biztonságát és magas társadalmi státuszát. Meghatározza a munkakörülményeket, a vállalati ünnepeket, a márkás munkaruházatot és a védelmet.
A hatékony munkavégzés motivációjának fejlesztése érdekében 2009-ben az OJSC TGC-14 bónuszrendszert dolgozott ki a Chitinsky Teploenergosbyt és a Teploenergosbyt Buryatia fióktelepek személyzete számára az egyes pozíciókra vonatkozó kulcsmutatókon alapuló, a személyzeti ütemtervnek megfelelően. E tekintetben kiigazításra került az OJSC TGC-14 személyzetének bónuszairól szóló szabályzat - a 2010-es kollektív szerződés melléklete. Az átlagos havi díj 2009-ben 41%, 2008-ban 40% volt.
A társaság minden fiókhoz fix havi bónuszalapot oszt ki az adott részleg béralapjának bizonyos százaléka formájában, amelyet teljes egészében a fiókon belül kell felhasználni. Ideális esetben minden alkalmazottnak bónuszt kell kapnia a hónap végén. Ez akkor lehetséges, ha a részleg valamennyi dolgozója a tőlük elvárt keretek között sikeresen dolgozott. Ha az egyik csoporttag lényegesen jobban dolgozott, mint a többi, akkor a többiek kifizetésének csökkentésével többet kap. Ellenkező esetben, ha az osztály egyik tagja az elvárt szint alatti magatartást tanúsít, akkor a fizetését csökkentő összeget szétosztják a többiek között. Ezeket a döntéseket a kirendeltség vezetője hozza meg a munkavállalók időszakra vonatkozó magatartásának értékelése alapján, a kompenzációs rendszer kialakításának szakaszában meghatározott kritériumok szerint, mint például a késés, a megbízások teljesítésének elmulasztása. , a munkaidő felhasználása személyes problémák megoldására stb. Ez egyrészt a „helyes” magatartás fogalmának bővülését ösztönzi a munkavállalók közötti verseny megjelenése miatt. Másodszor, elkerüli a visszaéléseket és a túlzott kifizetéseket.
A személyzet erkölcsi ösztönzéseként a következőket biztosítják:
Ї portré hozzáadása a Honor Boardhoz;
Ї oklevelek átadása különböző versenyeken;
Ї állami kitüntetések odaítélése szakmai ünnep;
Ї előléptetés magasabb pozícióba
A következő szociális juttatások járnak:
Ї fizetett szabadság 36 naptári nap összegben;
Ї további szabadságnapok veszélyes munkakörülmények és több műszakos munka esetén;
Ї szülési szabadság;
Ї szülői szabadság;
Ї szabadság a Tudás Napján szeptember 1-jén, gyermek születése, a munkavállaló házasságkötése, a munkavállaló gyermekeinek esküvője, családtag halála esetén és egyéb szabadság esetén;
Ї fizetett betegszabadság igazolások;
Ї egyszeri juttatás gyermek születése esetén;
Ї gyermekgondozási segély másfél éves korig;
Ї gyermekgondozási segély a másfél és három év közötti gyermekek után;
Ї gyermek születésével, esküvőjével, nyugdíjazásával, rokonok és barátok halálával kapcsolatos egyszeri kifizetések;
Ї elbocsátás a hadseregbe való belépés miatt stb.;
Ї 50% fizetés az elfogyasztott hő- és elektromos energia költségére;
Ї kompenzáció a szanatóriumi kezelésre szóló utalvány költségére 9 ezer rubelig;
Ї százalékos bónusz a bérekhez azon alkalmazottak számára, akik tiszteletbeli címmel rendelkeznek minden szinten: ipari, megyei, Bajkál-menti terület és Burját Köztársaság, OJSC "TGC-14";
Ї regionális együttható és százalékos bónusz a munkatapasztalat béréhez a Transzbajkál Területen, a Burját Köztársaságban.
A kollektív szerződésben végrehajtott változtatások eredményeként a 2009. évi munkaeredmény alapján, a szolgálati idő után járó díjazás és a évi munkaeredményen alapuló díjazás figyelembevétele nélkül, a kollektív szerződésben meghatározott kifizetések 14 802 ezer rubelrel nőtt. vagy 27%-kal. A növekedés szinte minden kifizetési típusnál két okból következett be: a Társaság létszámbővülése és az alábbi szociális juttatások összegének 2009. évi növekedése miatt:
Ї a munkavállaló halálához kapcsolódó átalányösszeg 2008-hoz képest 6000 rubelről 9000-re emelkedett;
Ї a „JSC Chitaenergo energetikai veteránja”, „a burját energiarendszer veteránja”, „a JSC TGC-14 energetikai veteránja” megtisztelő címmel rendelkező nem dolgozó nyugdíjasok havi kifizetése 300 rubelre emelkedett (korábban 200 rubel) ;
Ї 2000 rubel (1000 rubel) összegű kompenzáció az alkalmazottaknak az óvodai intézetekben fogyatékkal élő gyermekek eltartásáért és az egészségügyi táborokba való utalványok vásárlásáért 2009-ben;
Ї A 2009-es Kollektív Szerződésben a három vagy több kiskorú gyermeket nevelő családok önkormányzati óvodai intézményekben való eltartásának költségeinek kompenzációja 1000 rubel, 2007-2008 között. - 800 rubel;
Ї havi kompenzációs kifizetések az 1,5 és 3 év közötti szülői szabadságon lévő munkavállalók számára 2009-ben 1500 rubel, 2008-ban 500 rubel összegben;
A gyermekek újévi ajándékait 2009-ben 350 rubel, 2007-ben 250 rubel, 2008-ban 300 rubel értékben vásárolták.
2009-ben 103 dolgozót tettek egészségesebbé, a költségek egy részének kompenzálására 927 ezer rubelt utaltak ki.
3. Javaslatok az irányítási rendszer fejlesztésére
.1 Javaslatok a személyzet képzésének javítására
Az OJSC "TGC-14" személyzeti képzésének elemzése a következő hiányosságokat tárta fel:
Ї a motiváció hiánya miatt képzést végzett alkalmazottak megtartásának problémája;
Ї a képzési programok elégtelen finanszírozása;
Ї elégtelen edzési gyakoriság.
A feltárt hiányosságok kiküszöbölése érdekében javasolt:
Ї a személyzet képzési költségeinek növelése;
Ї megállapodást kötni a munkahelyen kívüli képzésről egy nagyobb tapasztalattal és képzettebb személyzettel rendelkező céggel;
Ї megfelelő jutalmazási rendszer kidolgozása az eredményekért, vagy ha a megszerzett tudás és készségek megtalálhatók gyakorlati alkalmazása. Ebben a tekintetben tanácsos különböző szakaszokban kialakítani és folyamatosan módosítani a modern szakember modelljét, képzettségének és kompetenciájának szintjét;
Ї fordítson kiemelt figyelmet a középvezetők számára kidolgozott új képzési programok kidolgozására és megvalósítására, és növelje részesedésüket az összes hallgatói létszámban.
Ї növelni kell a szakemberek képzésének gyakoriságát a vállalkozás igényei szerint úgy, hogy a különböző munkavállalói kategóriákba tartozó termelési személyzet éves képzési lefedettsége az egyes szakmacsoportokba tartozó személyzet legalább 30%-a legyen.
A szakképzés sok vállalkozásnál nem a valódi szakmai tudás és készségek feltöltését célozza, hanem csak a következő tarifakategória, az egyszerűsített formális tanúsítási eljárások után emeli a tarifa mértékét. Ugyanakkor alulbecsülik a valós képzettségi szintet, amelytől a munka minősége és a munkavállalók szociális védelme függ. A személyi állomány funkcionális analfabéta kialakulásának tendenciája figyelhető meg, míg a piaci viszonyok között a magasan képzett munkaerőre koncentráló munkaerő-piaci kereslet tendenciája és alakulása várható.
Gyakran hallani azt a véleményt, hogy „miért képezni az alkalmazottakat, ha később másik céghez mennek”? Ha az embereket érdekli a munka, ha úgy érzik, hogy a cég vezetése törődik velük, ha látják, hogy a cég érdekelt iskolai végzettségük javításában, akkor ez csak érvként szolgál a munkavállaló számára, ellenkezőleg, nem csak maradni, de a munka iránt érdeklődni is. Mert megérti: a cég pénzt költ a képzésére, de az oktatás az, ami az emberrel egy életre megmarad.
Ha a cég alkalmazottai nem érdeklődnek a munkájuk iránt, és nem szeretik azt, akkor függetlenül attól, hogy milyen fizetést kapnak, akkor is elhagyják a céget. És fordítva, ha egy vezető azt akarja, hogy cége minden mai követelménynek megfeleljen, akkor az alkalmazottai ne beosztottak legyenek, hanem partnerei. De csak jól képzett és képzett emberek válhatnak partnerekké.
Tehát a személyzet képzésének megkezdéséhez a következő problémákat kell megoldani:
Ї a képzés szükségessége (mennyire van szüksége a vállalatnak az alkalmazottak képzésére, milyen célokat követ a vállalat és ezek elérésének lehetősége a munkavállalók képzésével);
Ї mit tanítsunk (azaz milyen képzési témák a legrelevánsabbak);
Ї kit képezzenek (a témában való képzésre legalkalmasabb alkalmazott kiválasztása).
A sok képzési lehetőség közül a szervezet mindegyikhez kiválasztja a legoptimálisabb megoldást konkrét eset. Ez azt jelenti, hogy egészen más módszereket lehet választani az alkalmazottak képzésére. A legdrágább edzésmódszer a legkevésbé sikeres.
Válság idején a HR-nek is át kell gondolnia a munkavállalói képzés finanszírozási politikáját. A hosszú távú személyi képzésbe történő beruházást célszerű „jobb időkre” halasztani (kivételt képezhetnek a vállalkozás számára különösen értékes személyzet). Ez a költségtétel csökkenthető saját oktatók bérbeadásával, valamint belső képzések lebonyolításával saját, kellő gyakorlattal és oktatói képességekkel rendelkező munkatársak által, különösen a vállalatnál rendszeresen megtartott szokásos tréningek és szemináriumok esetében.
3.2 Javaslatok a személyzet motivációjának javítására
Az OJSC "TGC-14" személyzeti motivációjának elemzése a következő hiányosságokat tárta fel - hiányzik egy olyan elemzés, amely figyelembe venné a vállalati életminőség mutatóit és a személyzet elégedettségének nyomon követését.
A feltárt hiányosságok kiküszöbölése érdekében javasolt egy „Munkaéletminőség Kérdőív” bevezetése a Társaság munkavállalói számára, E melléklet.
Ez a kérdőív a munkával töltött élet minőségének mutatóit elemzi, amelyek meglehetősen kiterjedtek, és gyakran a vállalkozás filozófiájától és gazdasági jólététől függenek:
Ї pozitív hatás a személyes életre;
Ї a személyzet hűsége a szervezethez;
Ї a munka és a magánélet iránti apátia hiánya;
Ї a személyzet fejlesztése és hatékony felhasználása;
Ї az alkalmazottak részvétele a vállalkozás ügyeiben;
Ї érdemeken alapuló előléptetés;
Ї előrelépés a karrier elérésében;
Ї jó kapcsolat a főnökkel;
Ї pozitív szociálpszichológiai kapcsolatok a csoportban;
Ї a személy személyiségének tisztelete;
Ї bizalom a vezetőkben;
Ї jó munkakörülmények;
Ї a munkavállalók gazdasági jóléte;
Ї pozitív gondolati hozzáállás, kreativitás ösztönzése;
Ї túlzott stressz hiánya a munkahelyen stb.
A felmérés elemzése szerint az OJSC "TGC-14" vezetése folyamatosan figyelemmel kísérheti majd a munkavállalók elégedettségét a szervezeti munkakörülmények minőségével.
A helyzetet a cég dolgozóinak motivációjával és ösztönzésével elemezve elmondható, hogy a vállalat vezetése összességében sokat tesz azért, hogy a vállalat dolgozói érezzék, hogy a cégnek szüksége van rájuk.
Számos fontos szempont van, ezeket vegyük figyelembe.
Pénzügyi ösztönzők:
Ї a javadalmazási rendszer javítása a munkavállaló személyes hozzájárulásának differenciálásával, a bónuszalap elosztásának kiegyenlítésének megszüntetése, a munka minőségének korszerű kezelési módszereinek bevezetése (a munkavállaló munkaerőköltségeinek és egyéb szakmai eredményeinek megfelelően).
Ї Felhalmozáskor különféle típusok a kompenzációk, ösztönzők és a társadalombiztosítás nem a fizetést, hanem a fizetés és a prémium összegét veszik figyelembe, ezzel is növelve az összkereset ösztönző összetevőjének jelentőségét.
Ї Lehetővé teszi, hogy a személyzet részt vegyen a vállalkozás nyereségében.
Ї Ki kell dolgozni egy objektív ösztönző rendszert a költségcsökkentés érdekében.
Ї Fejlesszen ki egy rendszert pénzügyi ösztönzők valamint a válság sikeres leküzdése esetén a vezetők számára minden szinten elérhető nagy bónuszokat.
Ї Ki kell dolgozni egy objektív ösztönző rendszert a munkavállalók számára a munkakörülményekért.
Ї Objektív ösztönző rendszer kidolgozása a magasabb végzettségű munkát végző munkavállalók számára.
Ї Az anyagi ösztönzők rendszere magában foglalhatja a munkavállalók prémiumait is az elfogadott és végrehajtott racionalizálási javaslatokért, amelyek fő feladata a munkavállalók bevonása a vállalkozás szerkezetátalakításába. Ehhez a HR osztálynak ki kell dolgoznia a fejlesztési javaslatok felülvizsgálati eljárását, a megvalósítás elfogadásának kritériumait, a díjazás kritériumait és összegeit (például a fejlesztési javaslat megvalósítása eredményeként elért megtakarítás százalékos arányában). ), stb.
A munkaerő minőségének javítása
Ї Tartalék képzési rendszer kidolgozása és bevezetése minden szinten.
Ї Személyzeti képzési rendszer kidolgozása és bevezetése a munkaerő-felvétel során.
Munkaszervezet fejlesztése
Ї Tervezze meg és szervezze meg a munkát a munkahelyek szervezésének javítása érdekében minden szinten
Ї Célok kitűzése azok elérésére összpontosítva.
Ї Egy alkalmazott által végzett munkaügyi funkciók bővítése.
Ї A személy olyan munkavégzés lehetőségeinek bővítése, amely lehetőséget adna a növekedésre, a kreativitásra, a felelősségvállalásra, ideértve a munkakörében a tervezési és ellenőrzési funkciókat is.
Ї A termelési rotációs módszerek bevezetése, amely a munkatípusok és a termelési műveletek váltakozását foglalja magában.
Ї Az alkalmazotti kultúra és az üzleti etikett fejlesztése
Nem anyagi ösztönzők
Ї A személyzet részvételének bővítése a vállalatirányításban, szavazati jog biztosítása számos probléma megoldásában.
Ї A személyzet és az adminisztráció közötti együttműködés fejlesztése.
Ї A foglalkoztatás stabilitása és hivatalos álláspont, hosszú távú munkaerő-gazdálkodási programok elfogadása.
Ї A kölcsönös tisztelet és bizalom légkörének megteremtése.
Ї Olyan feltételek megteremtése, amelyek mellett az emberek szakmai büszkeséget érezhetnek munkájukra.
Nyilvánvaló, hogy minden rendszert, beleértve a motivációs rendszert is, a szervezet átfogó stratégiájával összhangban alakítják ki és hajtják végre. Emlékeztetni kell arra, hogy magát a stratégiát meghatározott munkahelyeken hajtják végre. Egyensúlyra van szükség a szervezet egésze és az egyes alkalmazottak érdekei között. A motivációs rendszert a közvetlen vezetőknek ki kell igazítaniuk, és minden munkavállaló figyelmét fel kell hívniuk. Az, hogy a javasolt rendszer motiváló tényezővé válik-e, nagyban függ a közvetlen vezető hozzáállásától.
Minden vezetőnek, aki törődik a személyzetével, mindig emlékeznie kell:
Ї nem létezhet olyan ösztönző rendszer, amely minden munkavállalót egyformán motivál;
Ї konkrét ösztönző rendszert kell kidolgozni egy adott személy vagy hasonló domináns szükségletekkel rendelkező emberek meghatározott csoportja számára (vagy az általános rendszert kell egyénre szabni);
Ї a domináns szükségletek és a személyzet motivációjának figyelemmel kísérése a vállalkozás tevékenységének szükséges része.
Minden ösztönző rendszernek megvannak a saját befolyásának korlátai a személyzetre, és ez a „korlátozó határ” a motivációjuk.
3.3 Javaslatok a HR osztály tevékenységére
A személyi költségek csökkentését célzó intézkedések szisztematikus megközelítést igényelnek a HR részlegtől, és figyelembe veszik ezen intézkedések végrehajtásának összesített hatását rövid és hosszú távon is, mivel a meggondolatlan rövid távú megtakarítások a jövőben nagy veszteségekhez vezethetnek. .
A személyi költségek csökkentésének alapvető lépései a személyi költségek összes tételének szabványosítása és a megállapított szabványok végrehajtásának szigorú ellenőrzése.
Csökkenteni lehet a munkahelyek fenntartási költségeit például a kommunikáció (távolsági, nemzetközi és mobilhálózatok hívásai, internethasználat), a céges járművek használatának stb. költségeinek korlátozásával; valamint az egyéb vállalati erőforrások hivatalos célú felhasználásának ellenőrzése (például fénymásolók, nyomtatók, irodaszerek stb.). A gyakorlat azt mutatja, hogy az a tény, hogy a vállalati erőforrások rendeltetésszerű felhasználását ellenőrizni kell, jelentősen csökkenti ezeket a költségeket.
Erősíteni kell a működési ellenőrzést és fegyelmet a dolgozói tevékenység rendszeres ellenőrzésének bevezetésével és a termelési fegyelem szigorításával. A nem megfelelő munkaidő-felhasználás is beazonosítható (például információs technológia segítségével az egyik vállalkozásnál kiderült, hogy az egyik strukturális részleg alkalmazottai munkaidejük körülbelül egyharmadát az Odnoklassniki honlapján töltik) .
Ez az intézkedés azonban elsősorban az alacsonyabb beosztású munkavállalók és a munkához nem lelkiismeretes hozzáállású munkavállalók számára alkalmas, bár a jövőben célszerűbb a vállalkozásnak megszabadulni az ilyen személyektől, mintsem az erőforrásait elpazarolni. tevékenységük ellenőrzéséről.
A vállalkozás instabil körülményei között a munkavállalók elvesztik a jövőbe vetett bizalmukat, különösen akkor, ha a bérek jelentik számukra és családjaik fő bevételi forrását. Az emberek félnek az ismeretlentől és attól, amit nem értenek, ezért a személyzeti szolgálatnak, hogy minimálisra csökkentse a munkavállalók bevonását a vállalatnál zajló események különféle értelmezéseinek megbeszélésébe, a személyzeti szolgálatnak gondos, célzott tájékoztatási munkát kell végeznie. csapat. Ebben az esetben elkerülhető lesz a pletykák negatív hatása, amelyek rontják a termelési légkört és tömeges elbocsátásokat okozhatnak. Az őszinte tájékoztatás a vállalkozás jelenlegi helyzetéről, valamint a munkavállalók tájékoztatása a válságból való kilábalási tervekről akár a termelékenység növeléséhez is hozzájárulhat. Az, hogy a munkavállalók tisztában vannak a vállalkozás ügyeivel és a válságból való kilábalásban betöltött szerepükkel, hozzájárul a munkavállalók vezetésbe vetett bizalmának növekedéséhez, és ennek következtében a válságellenes intézkedések nagyobb támogatásához.
Az alkalmazottakat az alábbi elérhetőségeken lehet értesíteni:
Ї értekezletek/megbeszélések (terv szerinti és rendkívüli);
Ї beszélgetések a vállalat igazgatójával, vonali és funkcionális vezetőkkel, kulcsfontosságú szakemberekkel és a válságellenes bizottságok alkalmazottaival;
Ї belső vállalati média (újságok, magazinok, weboldal, e-mailes hírlevelek formájában, vállalati újságon keresztül, információs lapok és plakátok stb.). Ez a csatorna inkább kisegítő jellegű, mint a fő, hiszen csak egyirányú kommunikációt biztosít rajta keresztül a dolgozók előzetes tájékoztatásának eszközeként, így kérdéseket, javaslatokat készíthetnek a soron következő megbeszélésre.
Az alkalmazottakkal való megbeszélések és személyes kommunikáció során visszajelzést kaphat tőlük, amely segít jobban megérteni a csapat hangulatát, és gyorsan megoldani a legfontosabb, ill. aktuális problémákat.
A magyarázó munka mellett a csapat érzelmi komponensével is együtt kell dolgozni - kialakítani és fenntartani a munkavállalókban a nehézségek átmeneti jellegébe vetett hitet és azok sikeres leküzdésének lehetőségét. Ennek érdekében az információs üzenetek példákat adhatnak arra, hogy a vállalkozás sikeresen leküzdötte a nehézségeket, szinte minden szervezet történetében megtalálhatók. Ha a vállalkozás tevékenységében nincsenek sikeres példák, akkor beszélhetünk más vállalkozások sikeres nehézségeinek leküzdésének eseteiről. Szintén fontos bemutatni a hétköznapi alkalmazottaknak, hogy a vállalkozás vezetése kész megosztani velük a fennálló nehézségeket, és ezt nem szavakkal, hanem tettekkel kell megtenni (például a vezetésnek a kiadásaiban is megtakarítást kell mutatnia, pl. , nem üzleti, hanem turista osztályon utazik).
A képzett szakemberek megtartása érdekében a vállalkozás vezetésének meg kell mutatnia számukra, hogy a válság leküzdése során ők számítanak rájuk. A szakmájukban meghonosodott munkavállalók általában fontosnak tartják az egyéni megközelítést, egyediségük felismerését a vállalkozás számára, a munkaügyi kapcsolatok pénzügyi oldala pedig másodlagos számukra (ez azonban csak rövid- és középtávon működik, de nem folyamatosan). Az értékes alkalmazottak megtartásának fő módja a bizalmon, az információk nyitottságán alapuló partnerségek kiépítése, valamint a karrier és a szakmai fejlődés új lehetőségeinek megteremtése. Rendszeresen találkozni és beszélni kell a kulcsfontosságú alkalmazottakkal, azonosítani kell szükségleteiket, és meg kell tenni a szükséges intézkedéseket annak érdekében, hogy a vállalatnál maradjanak.
A HR szolgálatnak emlékeznie kell arra, hogy a vállalkozás válságból való kilábalása azon múlik, hogy mennyire aktívan, átgondoltan és céltudatosan cselekszik.
A munkaidő-felhasználás tanulmányozása - értékének és a veszteségek okainak meghatározása az egyik legfontosabb kritérium a munkaerő-erőforrás-felhasználás hatékonyságának értékeléséhez egy vállalkozásban.
3.1. táblázat – A „TGC-14” OJSC ipari és termelési dolgozóinak naptári időkészletének felhasználása
Mutatók 2007 2008 2009 Eltérés (+,-) 2009-ben a 2007-es szinttől a 2008-as szinttől Dolgozók által ledolgozott munkanapok száma 6447398717461080093+435354+208347 Munkavégzés száma 5-685 nap összesen 1 fő-6921 43+37358 +32781beleértve: éves szabadság 106778109852138856+32078+29004tanulmányi szabadság479210375-104+165pótszabadság -----betegség 160301949127498+11468+8007egyéb törvény 4329377+329357+329353 az adminisztráció 309883072325018-5970-5705hiányzás14171212943-474-269Munkaórák száma463545867681608224655+3589197 +1456495
Egy munkavállaló által ténylegesen ledolgozott munkaidő 2009-ben 265 nap volt, i.e. 123,9%-a az előző évi alaphoz. Ugyanebben az időszakban a hiányzások és a kiesett munkaidő 196 343 napot, a ledolgozott idő 18,2%-át tette ki. 2008-ban a ledolgozott idő 18,8%-át tette ki, ami a munkaidő-felhasználás romlását jelzi. A törvény által megengedett távolmaradások aránya a beszámolási időszakban a ledolgozott idő 13,2%-át tette ki, és 0,3%-kal nőtt az előző évhez képest. A kiesett munkaórák száma 1,0%-kal csökkent 2008-hoz képest, 2009-ben pedig 4,9%-ot tett ki.
A kieső munkaidő legnagyobb hányada az éves szabadságokkal jár - 2009-ben 70,7%. A beszámolási évben ez a veszteség 138 856 munkanapot tett ki, ami munkavállalónként 34 munkanapot jelent. A betegség miatt kiesett munkaidő 27 498 munkanapot, 14,0%-ot tett ki, i.e. Minden dolgozó évente 6,7 napot volt beteg. Az előző évhez képest a betegségből eredő károk mértéke nem változott, 6,7 nap. A hiányzások száma 2008-hoz képest 269 százalékkal, 22,2%-kal csökkent. A hiányzások jelenléte a munkaidő felhasználásának hatékonyságát jelzi, számuk csökkenése pedig a munkafegyelem emelkedését jelzi.
A munkaidő-felhasználás javítása nagy tartalékokat tartalmaz a munkatermelékenység növelésére - ez a vállalkozás hatékonyságának egyik legfontosabb mutatója.
A munkaerõforrások felhasználásának javítása érdekében át kell tekinteni szerkezetüket, és intézkedéseket kell kidolgozni a munkaidõ-felhasználás javítására. Különös figyelmet kell fordítani a következőkre:
a rövid távú, fizetés nélküli adminisztratív szabadságok ésszerűsítése, mivel ezeket a szabadságokat gyakran komoly szándék nélkül adják ki;
a munkafegyelem megsértésének minden esetének tanulmányozása annak megerősítése érdekében, nemcsak adminisztratív intézkedésekkel, hanem a megsértőire gyakorolt erkölcsi és anyagi befolyás formáival is;
alapos tanulmányozás (a keresőképtelenségi bizonyítványok alapján) a megbetegedések természetéről bizonyos munkavállalói csoportokban, és ennek alapján a megelőző intézkedések kidolgozása (például a munkahelyi egészség és biztonság javítása, szervezés diétás táplálkozás stb.), biztosítva a morbiditás csökkenését.
Különös figyelmet kell fordítani a termelés és a munkaerő megszervezésére, mivel a termelési folyamat ésszerű megszervezésének elveinek betartása a legkedvezőbb gazdasági mutatókkal rendelkező pénzügyi és gazdasági tevékenységek normális lebonyolításának alapja. A termelés és a munka racionális szervezésének főbb intézkedései a következők: munkamegosztás és a dolgozók elhelyezése a termelésben; munkahelyek szervezése és karbantartása; racionális bevezetése munkafolyamatok; kedvező munkakörnyezet kialakítása; bérek és anyagi ösztönzők szervezése; ipari képzés szervezése; munkahelyi egészség és biztonság.
A vállalkozásnak intézkedéseket kell tennie a termelési kultúra javítása érdekében (rend és tisztaság fenntartása, orvosi ellátás megszervezése, virágágyások, pázsit a területen stb.). Ezek az intézkedések nemcsak megkönnyítik az emberi munkát, hanem jelentősen befolyásolják a gazdasági mutatókat is. Például a színkörnyezet és a világítás ügyes megszervezése 15-25%-kal növelheti a termelékenységet. És fordítva, sok szoba tompa, szürke színe elnyeli az oroszlánrész könnyű (80-85%). A színes tervezés sokkal kevesebbe kerül, mint az ipari sérülésekből és a munkanap vége miatti csökkent teljesítményből származó veszteségek. A megfelelő, tudományosan megalapozott szellőztetőrendszer kialakítása hozzávetőlegesen 15-10%-kal növeli a munka termelékenységét.
Mivel a munkatermelékenység az egyik fő mutató, a munkaidő-kiesés csökkentésének a változására gyakorolt hatását számoljuk ki. Tételezzük fel, hogy a fizetés nélküli szabadságok rendszerének racionalizálásával ezek 25 018-ról 12 235 főre csökkennek. A hiányzások megszüntetése 943 munkanappal csökkenti a kieső munkaidőt, a megelőző intézkedések végrehajtása pedig feltételezhetően 6940 munkanappal csökkenti a betegséggel járó veszteségeket. Így a ledolgozott munkanapok száma feltehetően 20791 munkanappal (12783 + 943 + 7065) nő, az egy dolgozó által ledolgozott munkanapok száma pedig évente 270 lesz ((1080093+ +20791): 4084) .
Mivel a munkatermelékenység növekedésének előrejelzése főszabály szerint a létszámmegtakarításon keresztül történik, ezért a számviteli és elemzési módszertan egységesítése érdekében szükséges a munkatermelékenység változásainak felmérése a létszámmegtakarítással összefüggésben minden tényezőt és azok hatását a munka termelékenységére.
Elemezzük a fenti tényezők hatását a munkatermelékenység növekedésére a képlet segítségével. Foglaljuk össze táblázatban a kapott eredményeket.
ahol P a munka termelékenységének növekedése, %;
E - munkaerő-megtakarítás, emberek;
H - tényleges létszám, fő.
A munkaidő-kiesés csökkentésére javasolt intézkedések összessége összesen 2,0%-kal járul hozzá a munkatermelékenység növekedéséhez a vállalkozásnál.
Következtetés
A dolgozat eredményeként elemeztem az OJSC "TGC-14" személyzeti irányítási rendszerét, és javaslatokat tettek annak javítására.
A dolgozat első része a szervezeti személyzeti menedzsment rendszer elméleti alapjait vizsgálta.
A második részben a hozzárendelt problémák megoldása érdekében a vállalatirányítási rendszer elemzésére került sor, különösen:
elvégezték a munkaerő-kínálat elemzését;
a munkaerő-erőforrások mozgásának mutatóit számították ki és elemezték;
a béralapot és a munkatermelékenységet elemezték;
a személyzet képzési és motivációs rendszereit veszik figyelembe.
A személyzetirányítási rendszer elemzése és értékelése eredményeként számos hiányosság került megállapításra:
A probléma a motiváció hiánya miatt képzésen átesett alkalmazottak megtartása;
a képzési programok elégtelen finanszírozása;
az edzések elégtelen gyakorisága;
hiányzik az elemzés, amely figyelembe venné a vállalati életminőség mutatóit és a személyzet elégedettségét.
E hiányosságok kiküszöbölése és a személyzetirányítási rendszer fejlesztése érdekében a munka harmadik részében a következő intézkedéseket javasoltuk:
A személyzet képzési költségeinek növelése;
Kössön megállapodást a munkahelyen kívüli képzésről egy nagyobb tapasztalattal és képzettebb személyzettel rendelkező céggel;
Megfelelő jutalmazási rendszer kidolgozása az elért eredményekért, vagy ha a megszerzett tudás és készségek gyakorlati alkalmazásra találnak;
4. fordítson kiemelt figyelmet a középvezetők új képzési programjainak kidolgozására és megvalósítására, és növelje részarányukat az összes hallgatói létszámon belül;
Növelje a szakemberképzés gyakoriságát a vállalkozás igényei szerint úgy, hogy a különböző munkavállalói kategóriákba tartozó termelőszemélyzet éves képzési lefedettsége az egyes szakmacsoportokba tartozó személyzet legalább 30%-a legyen;
„Munkaéletminőség-kérdőív” bevezetése a Vállalat alkalmazottai elégedettségének nyomon követésére;
7. a munkavállalók anyagi és erkölcsi ösztönzési rendszerének fejlesztése;
A munkaerő és a munkaszervezés minőségének javítása;
Tartalék képzési rendszer kidolgozása és megvalósítása minden szinten;
A munkahelyek szervezettségének javítását célzó munka tervezése és megszervezése;
A HR osztálynak ki kell dolgoznia és végre kell hajtania egy programot a személyi költségek csökkentésére és a vállalati szellemiség növelésére válság idején.
A dolgozat e részében a személyzeti menedzsment hatékonyságának értékelésének egyik kritériumaként az ipari termelőszemélyzet naptári munkaidő-alap felhasználását elemeztem.
Az elemzés eredményeként javaslatok születtek a munkaidő-felhasználás javítására:
a rövid távú, fizetés nélküli adminisztratív szabadság kiadásának gyakorlatának racionalizálása;
a munkafegyelem megsértésének minden esetének tanulmányozása annak megerősítése és a hiányzások miatti munkaidő-kiesés megszüntetése érdekében;
az egyes munkavállalói csoportok megbetegedésének alapos vizsgálata (a keresőképtelenségi igazolások felhasználásával), és ennek alapján a megbetegedések csökkentését biztosító megelőző intézkedések kidolgozása.
Az egyes tényezők munkaidő-kiesést csökkentő hatásának meghatározása után arra a következtetésre jutottunk, hogy a munkaidő-kiesés csökkentésére javasolt intézkedések összessége hozzájárul a munkatermelékenység 2,0%-os növekedéséhez a vállalkozásnál.
A fentiek alapján tehát azt a következtetést vonhatjuk le, hogy a hatékony munkaerő-gazdálkodás a vállalkozás gazdasági és társadalmi szférájában egyaránt változásokat eredményezhet.
A felhasznált források listája
vezetői személyzet motivációs tréningje
1 Goremykin, V.A. Ingatlangazdaságtan: tankönyv / V.A. Goremykin. -
M.: Felsőoktatás, 2008. - 808 s.
2 Podoynitsyna, G.V. Gépek, berendezések, járművek értékelése: tankönyv. pótlék / G.V. Podoynyicin. - Chita: ChitGU, 2008. - 108 p.
Sycheva, G.I., Kolbacsov, E.B., Sychev, V.A. Egy vállalkozás (vállalkozás) értékének becslése: „Felsőoktatás” sorozat / G.I. Sycheva, E.B. Kolbacsov, V.A. Sychev. - Rostov n/d: „Phoenix”, 2004. - 384 p.
4 Tepman, L.N. Ingatlanértékelés: tankönyv. kézikönyv közgazdasági és menedzsment szakos egyetemisták számára / L.N. Tepman. - M.: EGYSÉG - DANA, 2008. - 463 p.
Korrepetálás
Segítségre van szüksége egy téma tanulmányozásához?
Szakértőink tanácsot adnak vagy oktatói szolgáltatásokat nyújtanak az Önt érdeklő témákban.
Nyújtsa be jelentkezését a téma megjelölésével, hogy tájékozódjon a konzultáció lehetőségéről.
A Központi Kerületi Igazgatóság tudományos munkaszervezeteinek elemzése alapján a következő javító intézkedéseket feltételezhetjük.
Szabályozott szünetek bevezetése az adminisztrációs dolgozók munkájában (2 óránként 5-10 perces időtartamban), vagy óránként 5 percben.
Az ilyen szabályozott szüneteknek segíteniük kell az adminisztrációs alkalmazottak terheinek csökkentését. A szüneteket szabályozni kell, mert hatékonyabbak, mint a saját munkavállalók által szervezett szünetek.
Helykiosztás a személyzeti pihenő számára.
Az alkalmazottaknak lehetőségük lesz jobban kikapcsolódni a szünetben, ami új energiát ad a munka folytatásához.
A pihenőhelyiség követelményei
Az SNiP 2.09.04-87 „Adminisztratív és háztartási épületek” szerint a munkaidő alatti pihenőhelyiség területét a 0,9 négyzetméteres norma alapján számítják ki. m fejenként. De figyelembe véve, hogy az adminisztráció 84 főt foglalkoztat, a terület 84 négyzetméter. m nem biztosítható, akkor javasoljuk egy 30 négyzetméteres helyiség kialakítását. m, figyelembe véve azt a tényt, hogy az alkalmazottak nem egyszerre érkeznek oda.
A kanapéknak és a foteleknek jelen kell lenniük
Ha a szervezeteknek lehetőségük van rá, sporteszközöket (például szobabiciklit vagy asztalitenisz) telepíthetnek;
A helyiségnek világosnak kell lennie, az ember akkor érez örömet, ha a világítás legalább 2500 lux (mint napsütéses napon), de azoknak a munkavállalóknak, akik 5-10 perc alatt tudnak aludni, sötét függönyt kell akasztani.
Maga a helyiség kialakítása és színe különbözik a szervezet irodáinak színeitől és kialakításától.
A pihenőhelyiségek levegőjének hőmérsékletét legalább 22ºС-on kell tartani (a hideg évszakban), az SNiP 2.09.04-87 előírásai szerint
Az óránkénti friss levegő áramlása személyenként legalább 30 köbméter legyen.
A csend jelenléte.
1 autó kiosztása az adminisztrációnak - hogy az alkalmazottak hivatalos ügyeikben utazhassanak anélkül, hogy buszra szállnának, vagy időt vesztegetnének az autóra várva
A munkakörülmények további javítása
A munkakörülmények javítása nagy szerepet játszik a szervezet presztízsének növelésében. Az anyagi érdek nem mindig kerül előtérbe, ha a munkavállaló kényelmetlenséget tapasztal a munkahelyén, megpróbál munkahelyet váltani. A munkavállalót érdekli a munkanap, hét hossza, a munkaszünetek lehetősége. Étkezés ebédszünetben.
Fontos szerepet játszik a vezetőség hozzáállása a munkahely javítására irányuló javaslatokhoz. A munkakörülmények a szervezet presztízsén túl nagy hatással vannak a dolgozók feladataikhoz való hozzáállására, a termelékenységre és az elvégzett munka minőségére.
Az irodák és munkahelyek összhangba hozása az állami munkavédelmi normákkal.
Újabb és erősebb klímaberendezések beszerelése, hiszen nyáron egyes klímaberendezések egyszerűen nem tudnak megbirkózni a rájuk rendelt funkciókkal.
Műanyag dupla üvegezésű ablakok beszerelése, jobban megtakarítják a hőt és sokkal könnyebben kezelhetők. Nem kell őket lezárni, és többféle szellőztető funkcióval rendelkeznek.
Irodák átrendezése vagy irodacsere a dolgozók között a létszám és az iroda területe alapján, mivel minden modern munkagéppel rendelkező dolgozónak legalább 4,5 m² területtel kell rendelkeznie, és az asztalok közötti távolsággal a telepített monitorok nem lehetnek kisebbek, mint 2 m. A monitorok szélei közötti oldalirányú távolság legalább 1,2 m. A szemek és a monitor felülete közötti minimális távolság 0,5 m ügyintézés).
Lásd még
Vállalati információs rendszerek fejlesztése
Bevezetés A modern körülmények között minden szervezet vezető pozícióját elsősorban az információhoz való hozzáférés, tárolás és minőségi feldolgozás képességei határozzák meg. Ennek eredményeként...
Amerikai és japán vezetési modellek összehasonlító elemzése
BEVEZETÉS Az elmúlt évtizedekben ezen országok világgazdasági vezető pozícióját meghatározó amerikai és japán vállalatirányítási rendszerek összehasonlító elemzése...
Meleg üzlet kiszámítása vendéglátó egységek számára
Bevezetés A közétkeztetési szektor egyre fontosabb szerepet tölt be a modern társadalom és minden ember életében. Ezt elsősorban a feldolgozási technológiák változásai biztosítják...
Egy több fős cégnél rendszerint különböző részlegek működnek - értékesítés, marketing, könyvelés stb. A szolgáltatások által megoldott feladatok nagyon eltérőek, és eltérő a szervezeti és működési elveik is. Lehetőség van azonban egy univerzális algoritmus leírására, amellyel bármely részleg optimalizálható, függetlenül annak céljától és szervezeti felépítésétől. Most ezt fogjuk tenni.
Mi az optimalizálás?
A működési optimalizálás olyan intézkedések összessége, amelyek célja egy osztály (vagy egy vállalat egésze) hatékonyságának növelése. Ezeknek az eseményeknek a lényegét a jól ismert mottó fejezheti ki: „Magasabban, tovább, jobban!” Vagyis a megtett intézkedések eredményeként a divízió elkezdi mutatni a termelékenység növekedését, a költségek csökkenését stb.
Tehát kezdjük. Feladatunk egy egység tevékenységeinek optimalizálásának univerzális szakaszainak ismertetése.
Megjelenik egy optimalizálási kérelem
Formális optimalizálási kérés érkezhet akár a vállalat vezetésétől, akár egy osztályvezetőtől, „mit javítsunk itt”. Ennek megfelelően a második esetben a kérés általában meglehetősen általános, a rendszer általános fejlesztését célozza, az elsőben pedig konkrétabb, amelyet az osztály konkrét mutatóival való elégedetlenség okoz. Például egy cég vezetője csökkenteni szeretné egy adott szolgáltatás költségeit. Azt mondják, túl sokat fogyaszt. Ez a vágy különösen gyakran merül fel olyan részlegekkel kapcsolatban, amelyek közvetlenül nem befolyásolják a vállalat gazdasági eredményeit. Példa erre a személyzeti osztály, különösen, ha funkciói a toborzásra korlátozódnak.
A költségek csökkentésének vágya azonban korántsem a változás egyetlen indítéka. Leggyakrabban arról van szó, hogy az osztály jelenlegi formájában nem tud elég hatékonyan megbirkózni a feladataival.
A kérés megfogalmazása kiváltó elemként szolgál, itt kezdődik minden. Ennek az akciónak az első szakasza „Az egység küldetésének és gazdasági funkciójának meghatározása”
Az egység küldetésének és gazdasági funkciójának meghatározása
Valószínűleg ez a pont okozza a legnagyobb meglepetést. Úgy tűnik, mit kell meghatározni? Az értékesítési osztály értékesít, a futárszolgálat szállít, a reklámosztály hirdet. És így tovább. Azonban egyáltalán nem minden ilyen egyszerű.
Kezdjük azzal, hogy a mai orosz üzleti életben a fogalmi apparátus többé-kevésbé kialakult, de munkaköri kötelezettségek egy pozíción belül még nagyon messze van az egységesítéstől. Az azonos beosztású pozíciót betöltő emberek különböző cégeknél teljesen eltérő dolgokat végezhetnek. A legbeszédesebb példa a marketingesek. A rájuk bízható feladatok köre az üzletfejlesztési koncepció megírásától a személyes értékesítésig terjed. Így van ez a HR vezetőkkel is. Egyesek számára képzés, motiváció, vállalati kultúra, míg másoknak krónikus reménytelen toborzás. És ilyen terjedés a legtöbb cégnél megtalálható.
Éppen ezért, mielőtt valamit javítana, meg kell határoznia, hogy ez a valami milyen helyet foglal el a vállalat általános épületében.
Ennek megfelelően a kérdésre adott válasz a következőket tartalmazza:
1. Az egység szintjén megoldott konkrét feladatok leírása
2. A divízió helye a társaság általános tevékenységében
3. A társaság általános tevékenységében való gazdasági részvétel meghatározása
Amikor ezekre a kérdésekre válaszol, törekedjen a megfogalmazás maximális egyértelműségére és konkrétságára. Ennek ellenére ez nem „kimutatásból” történik, ezért az olyan megfogalmazások, mint „Minden lehetséges módon hozzájárulni a vállalat jólétének növekedéséhez”, itt nem megfelelőek.
Teljesítménykritériumok meghatározása
Ez a pont kulcsfontosságú. Attól függően, hogy mit választanak a hatékonyság kritériumának, minden további munka alapja lesz. A kritériumokat általában az előző bekezdésben meghatározott feladatok alapján választják ki. Azaz az elemzés alapja az egység „törvényi céljainak” teljesülése. Például a „céges vagyonlopás megelőzése” feladat a biztonsági szolgálatnál van meghatározva, ami azt jelenti, hogy a lopások száma lesz ennek a feladatnak a kritériuma.
Így a korábban megfogalmazott feladatok lehetőséget adnak az egység tevékenységének hatékonyságának felmérésére.
Ha az értékelés lehetetlenségével szembesülünk, az azt jelenti, hogy a feladatok rosszul lettek megfogalmazva, közben homályos, értelmetlen megfogalmazások születtek, és egy pontot vissza kell térni. Mosás van a karón, kezdje elölről.
De most - a kritériumok meghatározásra kerültek, és a következő lépésünk "Az egység hatékonyságának felmérése" lesz.
Az egység teljesítményének értékelése
Itt minden világos. A kiválasztott teljesítménykritériumokat vesszük, és mindegyik szerint értékeljük a helyzetet. Vannak dolgok, amelyek számszerűsíthetők, mások a „kielégítő/nem kielégítő” elv alapján. Ennek eredményeként egy általános jelentést kapunk az osztályról, amely egyértelműen bemutatja a helyzetet a rábízott feladatok mindegyikénél. És alaposan áttekintve ezt a jelentést, áttérünk a következő szakaszra – „Optimalizálási problémák beállítása”
Optimalizálási problémák beállítása
Nyilvánvalóan ez a szakasz sem különösebben nehéz. Optimalizálni kell azokat a pontokat, amelyek a legjobban „megereszkedtek” az értékelés során. Az optimalizálási problémákat pozitívan kell megfogalmazni, pl. a kívánt eredményt jelölje meg célként, és ne a nemkívánatos hiányát. Egyszerűen fogalmazva, a feladat az, hogy „csökkentsük átlagos kifejezés akár másfél hétig dolgozni egy üresedésért” – ez a megfelelő feladat.
És most, amikor az összes feladatot kitűzték, kezdődik a móka. Nevezetesen – „Optimalizálási intézkedések”
Optimalizálási intézkedések
És furcsa módon szinte ugyanazzal kezdjük ezeket az eseményeket, mint fél oldallal ezelőtt. Vagyis elemzésből. De ez egy másik elemzés, amelynek célja a belső tartalékok azonosítása. És ezzel kezdődik: „A részlegen belüli funkciók általános listájának összeállítása”
Az osztályon belüli feladatok általános listájának összeállítása
Ez a lista áll a legközelebb a részletes munkaköri leíráshoz, azzal a különbséggel, hogy a teljes osztály egészére vonatkozik. De az egyszerűség kedvéért az egyes pozíciók szerint kell lebontani. Így részletes listát kapunk az osztály dolgozói által ellátott feladatokról. És továbbmegyünk.
A funkciók ellátásának sikerességének értékelése
Itt ismét értékelést végzünk. De nem általában, mint korábban, hanem az egyes funkciókra. És világos képet kapunk arról, hogy pontosan mely funkciók sántítanak, és hogyan oszlanak meg az alkalmazottak között.
A legegyszerűbb esetben kiderül, hogy az összes hiba egy személyben fordul elő, és a helyes döntés ennek a személynek a cseréje. De ez a helyzet a leghihetetlenebb, hiszen ez a szabotőr minden kutatás nélkül is látható lett volna. Ezért nagy valószínűséggel a „megereszkedett” funkciók egyenletesen oszlanak el az osztály alkalmazottai között.
Ha világossá válik, hogy a funkciók teljesítményét nem lehet értékelni, érdemes komolyan elgondolkodni a meglévő irányítási rendszeren, és hogy egyáltalán létezik-e.
A funkciók sikeres ellátásának szubjektív tényezőktől való függésének meghatározása
Ebben a szakaszban határozzuk meg, hogy a teljesítményproblémák milyen mértékben kapcsolódnak a munkavállalók személyes jellemzőihez. Például valaki nagyon laza az életben, és állandó problémái vannak a kijelölt feladatok teljesítésének határidejével. Ennek megfelelően az lenne a megoldás, ha a feladatait olyanok javára változtatná meg, amelyek nem igényelnek gyors reakciót.
Az osztályon belüli tényezőktől való függőség meghatározása
A teljesítményt leginkább befolyásoló belső tényező az osztályon uralkodó munkahelyi légkör. Ráadásul a középtől való mindkét eltérés - pozitív és negatív egyaránt - szomorú következményekkel jár. Ha az osztályon széthúzás, konfrontáció és agresszió légköre uralkodik, akkor nyilván megakad a munka azon a részen, amelyik interperszonális interakciót igényel. Viszont ha „meleg” a csapat, akkor a munkaidő nagy részét nyugodt teázás és „életről szóló” beszélgetések tölthetik el.
További negatív belső tényezők:
1. A folyamat nem megfelelő automatizálása (például dokumentumok kézi kitöltése, papíralapú adatbázisok karbantartása stb.)
2. Az alkalmazotti funkciók megkettőzése
3. A munkaköri kötelezettségek nem egyértelmű meghatározása
4. Kettős beosztottsággal rendelkező alkalmazottak rendelkezésre állása
A funkciók sikeres ellátásának osztályon kívüli tényezőktől való függésének meghatározása
A fentieken túl a külső tényezők nyomon követésére is szükség van. A kapcsolódó részlegek tevékenységei gyakran negatív hatással vannak egy egység teljesítményére. Például a beszerzési részleg lassúsága annak tudható be, hogy a számviteli osztály milyen gyorsan fizeti ki a számlákat. Nyilvánvaló, hogy ebben a helyzetben nincs sok értelme bármit is módosítani a beszerzéseken.
Egyéb példák - a munkavállalók toborzásának vagy a marketingterv elkészítésének határidejének elmulasztásáért nem a személyzeti és marketing osztályok a felelősek, hanem a vezetők, akiknek a feladatai közé tartozott a benyújtott jelöltek és anyagok jóváhagyása (egyes vezetők nagyon szeretik pár hét gondolkodási idő”).
„Tempográfiai feltérképezés” - térkép készítése a leírt funkciók megvalósítására fordított időről (megfigyelés)
Ássunk tovább. Most fel kell vérteznünk magunkat ceruzával, jegyzetfüzettel és stopperórával, és több napra le kell telepednünk az osztályon. Ennek az ülésnek köszönhetően képet kapunk az osztály munkaidő felhasználásáról - ki mennyit és mire költ. Néha furcsa dolgokra derül fény. Előfordulhat például, hogy a munkaidőben dolgozók többsége a folyosóra megy az ott telepített megosztott hálózati nyomtatóhoz, majd más részlegeken keresi a dokumentumait (ahol véletlenül ellopták őket az általános kupacból).
A kapott adatok mindenesetre értékesek. Rögtön kiderül belőlük, hogy hova mennek életünk évei.
Tempográfiai leképezés (felmérés)
Közvetlenül a megfigyelési esemény után hasonló célú felmérést végzünk. Felkérjük az alkalmazottakat, hogy beszéljenek arról, hol töltik idejük nagy részét. Az állításokat táblázatban foglaljuk össze, és összehasonlítjuk a táblázatot a megfigyelési adatokkal.
Javítási javaslatok megfogalmazása (felmérés)
Egy újabb demokratikus esemény. Meghívjuk a munkatársakat, hogy beszéljenek a „Mi zavarja Önt az osztály munkájában, és miben lehet javítani?” témában. Az eredmények nem feltétlenül ámulatba ejtik az elemzés mélységét (van, akit csak a szappan hiánya idegesít a WC-ben), de mindenesetre érdemes meghallgatni a „nép” véleményét.
Keressen lehetőségeket hasonló funkciók konszolidálására
Az elemzési szakasz befejezettnek tekinthető, és most közvetlenül a fejlesztések felé haladunk. Ezek közül az első a „Lehetőségek keresése hasonló funkciók konszolidálására” lesz. Ennek az eseménynek az a lényege, hogy a hasonló funkciókat, amelyek különböző munkatársaktól vesznek el, külön alkalmazotthoz rendelik. Sok példa van az ilyen megoldásokra. Ez egy üzenetrögzítő, vagy az irodába vezető titkárnő, amelyre a beszélgetés végén átkapcsolják az előfizetőt. Ez egy PC-kezelő is, aki a könyvelési osztályon felelős az elsődleges dokumentumok beviteléért, mentesítve a képzettebb szakembereket ettől a rutintól. Ezek „telemarketingesek” – hívók az értékesítési osztályokon és kutatók a munkaerő-közvetítő ügynökségeknél. És sok más lehetőség is van.
A funkciók összevonása lehetővé teszi a költséges szakemberek időmegtakarítását és az osztály általános termelékenységének növelését.
Automatizálási lehetőségek keresése
Az automatizálás a modern üzlet erőssége. Valójában egy tipikus szervezet üzleti folyamatában sok „csomópont” van, amelyeket digitális formátumba kell konvertálni. Ennek megfelelően ezeket a csomópontokat azonosítani kell, és ki kell találni, hogyan lehet az automatizálást az emberek szolgálatába állítani. Az automatizálás egy részlegen történő bevezetése akár 100%-kal növelheti a munka termelékenységét azáltal, hogy megszabadítja az alkalmazottakat a rutinmunkától, és csökkenti a kommunikációra és a szükséges dokumentumok keresésére fordított időt.
Amikor automatizálási lehetőségeket keres, a vállalat általános igényeire kell összpontosítania. Ha a cég egységes üzleti folyamatirányítási rendszer beszerzését tervezi, akkor talán ez megoldja a részleg problémáit. Ha nem tervezi az általános CRM bevezetését, akkor érdemes lehet megvásárolni vagy létrehozni valamilyen standard megoldás osztály szintű. És mindenesetre megmarad a lehetőség az egyes funkciók automatizálására „házi írott” programokkal, anélkül, hogy a „100%-ban digitális részlegkezelést” céloznánk meg.
Képzési lehetőségek felkutatása
Ezt a pontot utoljára helyeztük el, annak ellenére, hogy sok személyzeti osztályon a „képzés” a prioritások első sorában szerepel. A tanulás megtanulása azonban más. És mivel esetünkben a tanulás nem öncél, hanem a fejlődés eszköze, megjegyezzük a következő pontokat:
1. A munkavégzés optimalizálása a személyzeti képzés eredményeként nem mindig lehetséges, mivel nagyon sok olyan tényező van, amelyet nem vesznek figyelembe előre. Ide tartozik az alacsony alkalmazotti motiváció, a különböző alkalmazottak eltérő tanulási képessége, az oktató nem megfelelő képzettsége, a képzési kurzus nem kellően igazítása a vállalat követelményeihez stb.
2. Az emberek, sajnos, nem túl ellenálló anyag. Ezért a képzésbe való befektetés csak azzal a feltétellel indokolt, ha a képzett munkavállaló elegendő ideig dolgozik a vállalatnál ahhoz, hogy „visszatérítse” a befektetett pénzeszközöket. Ez azonban nem mindig van így.
Ha azonban a kutatás képzési igényt állapított meg, akkor képzést kell végezni. A fő feltétel ebben az esetben az edzés eredményességének nyomon követése, hogy ténylegesen mennyit változott az egység hatékonysága.
Az optimalizálás kilátásainak gazdasági értékelése
Tehát az optimalizálási lehetőségek kiválasztása után a legkellemetlenebb pillanathoz érkezünk. Nevezetesen meg kell becsülni e tevékenységek végzésének költségeit, és össze kell vetni azokat a várható gazdasági hatással. Miért nevezzük ezt a szakaszt a legkellemetlenebbnek? Igen, mert itt derülhet ki a költségek és a megszerzett haszon összehasonlíthatatlan léptéke. Abban az értelemben, hogy a költségek magasak, de az előnyök sajnos. Mindazonáltal pontosan ez a szakasz határozza meg, hogy mely átalakulásoknak kell „kezdeni az életet”. És bármennyire is keserű, érdemes kíméletlenül megtagadni a „javítások érdekében végzett fejlesztéseket” - olyan átalakulásokat, amelyek nem térülnek meg. Mert az ilyen „újítások” hosszú távon csak csalódáshoz vezetnek.
És tulajdonképpen ennyi. Szinte mindent. Mert a kiválasztott megoldások megvalósítása után értékelni kell azok hatékonyságát. De ez már visszatérés történetünk legelejéhez - „Egy egység hatékonyságának felmérése”.
Sikeres optimalizálást Önnek!
