Kuruluşun mali politikası. Test: Uzun Vadeli Mali Politika Sınavına Yönelik Testler

Boyama
09.10.2019

BEN.

Bir işletmenin ana mali politikası türleri

Bir işletmenin mali politikası, uygulamasının zaman özelliklerine bağlı olarak ikiye ayrılır. tür: uzun vadeli ve kısa vadeli.

Uzun vadeli maliye politikası, işletmenin stratejik hedeflerine ulaşmak için finansmanın amaçlı oluşumu, organizasyonu ve kullanımına yönelik bir dizi uzun vadeli önlemdir.

Kısa vadeli mali politika, işletmenin genel gelişim stratejisine bağlı olarak, işletmenin taktiksel hedeflerine ulaşmak için finansın amaca yönelik oluşumu, organizasyonu ve kullanımına yönelik bir dizi kısa vadeli önlemdir.

Uzun vadeli mali politika, bir işletmenin faaliyetlerini uzun bir süre boyunca, genellikle bir yıldan fazla etkileyecek kararların alınması için tasarlanmıştır. Kısa vadeli - bir yıla kadar bir süre için veya 12 aydan fazla ise işletme döngüsü boyunca mevcut kararların alınmasını amaçlamaktadır.

Uzun vadeli maliye politikası, şirketin gelecekteki değişimleri ve büyümesi için yönergeler belirler ve işletmenin sermaye yönetimine ilişkin mali politikasını, temettü ve yatırım politikalarını içerir.

Kısa vadeli maliye politikası esas olarak fiyatları, maliyetleri, dönen varlıkları yönetme politikası ve işletmenin cari faaliyetlerini yönetmeye yönelik kapsamlı bir maliye politikası ile ilgilidir.

Bir işletmenin mali politikası, sahipleri ve mali yöneticileri tarafından belirlenir.

1. Stratejik gelişme yönlerinin belirlenmesi;

2. Planlama: stratejik, operasyonel, bütçesel;

3. Ana tesislerin yönetimi için en uygun konseptin geliştirilmesi:

§ başkent;

§ temettüler;

§ varlıklar;

§ nakit akışları;

§ Fiyat:% s;

§ maliyetler;

4.Kontrol: Planların uygulanmasının kontrol edilmesi, karşılaştırmalı analiz, denetimler, denetim, mali izleme.

Mali politikaların geliştirilmesi ve uygulanması sürekli takip edilmelidir. Kontrol aşamasını şu veya bu tür mali politikaya bağlamak zordur. Kontrol, uzun vadeli ve kısa vadeli politikaları bir araya getirmeli ve bunları işletmenin genel mali stratejisine tabi kılmalıdır.

Bir işletme, özellikle potansiyel yatırımcılara, alacaklılara ve yetkililere karşı açık bir bilgilendirme politikası izlemelidir. Yatırımcılarla düzenli ve güvenilir bilgi alışverişiyle desteklenmeyen mali politikalar işletmenin piyasa değerini olumsuz yönde etkilemektedir.

Yani mali politika bir belgedir! Ne yapılacağı açık ama nasıl yapılacağı sorusunun cevabını veren bilgiler ticari sırdır!!!

Mali politikanın konuları ve nesneleri

Mali politika, bir işletmenin mali yönetim sürecinin temelidir. Ana yönleri işletmenin kurucuları, sahipleri ve hissedarları tarafından belirlenir. Ancak maliye politikasının uygulanması ancak mali kararları hazırlayan ve doğrudan uygulayan kişi ve hizmetlerden oluşan organizasyonel alt sistem aracılığıyla mümkündür.

Yönetimin konuları kural olarak yönetici ve muhasebe, finansal veya ekonomik planlama hizmetidir.

Ana yönetim nesneleri aşağıdaki talimatlara sahiptir:

1. Sermaye yönetimi:

toplam sermaye gereksinimlerinin belirlenmesi;

sermaye yapısının optimizasyonu;

sermaye maliyetini en aza indirmek;

Sermayenin verimli kullanımının sağlanması.

2. İşletmenin temettü politikası:

cari kâr tüketimi ile kapitalizasyonu arasındaki optimal oranların belirlenmesi.

3. Varlık yönetimi:

varlık ihtiyaçlarının belirlenmesi;

varlıkların bileşiminin etkin kullanım açısından optimizasyonu;

Likiditenin sağlanması ve varlık devir hızının hızlandırılması;

nakit akışlarının oluşumu ve senkronizasyonu;

verimli kullanım geçici olarak kullanılabilir fonların bakiyesi.

4.Mevcut maliyetlerin yönetimi:

mevcut varlıkların finansmanı için etkili formların ve kaynakların seçimi;

maliyet minimizasyonu;

maliyet tayınlaması;

sabit ve değişken maliyetler oranının optimizasyonu.

5.Fiyat yönetimi:

işletmedeki fiyatların optimizasyonu;

Malların piyasada tanıtımına yönelik tekniklerin geliştirilmesi.

Bu nedenle, bu nedenle başarılı uygulamaİşletmenin mali politikası, yönetimin şunları yapması gerekir:

hakkında güvenilir bilgiye sahip olmak dış ortam ve olası değişikliklerini tahmin edin;

iç mali durumun mevcut parametreleri hakkında bilgi sahibi olmak;

sonuçları sistematik olarak analiz etmek ekonomik aktivite hem statik hem de dinamik olarak.

Mali politikanın özü ve bir işletmenin gelişimindeki önemi

Son 3-5 yılda Rusya ekonomisinin istikrara kavuşmasında gözle görülür eğilimler ortaya çıktı. Enflasyon oranındaki yavaşlama, ruble döviz kurunda keskin dalgalanmaların olmaması, faiz oranındaki düşüş, nüfusun satın alma gücündeki artış vb. dış ekonomik ortamın iyileşmesine katkıda bulunur. işletmeler. Bu nedenle, dış koşullar daha öngörülebilir hale geldiğinde, işletmenin başarılı bir şekilde büyümesi için, hem uzun hem de kısa vadede gelişim yönlerini açıkça tanımlamak ve hedeflerine daha etkili bir şekilde ulaşmaya katkıda bulunacak iç rezervleri bulmak gerekir. İşletmenin gelişim yönlerinin birbiriyle ilişkisi ve bu hedeflere finansal kaynakların yardımıyla ulaşmaya yönelik bir mekanizmanın inşası, mali politika aracılığıyla gerçekleştirilir.

İşletmenin mali politikası- İşletmenin hedeflerine ulaşmak için finansmanın amaçlı olarak oluşturulması, düzenlenmesi ve kullanılması için bir dizi önlem.

1998'den önce ayrı faaliyet gösteren bir işletme için bir mali politika geliştirme ihtiyacı. yasama düzeyinde düzenlenmemiştir.

01.10.1997. Rusya Federasyonu Ekonomi Bakanlığı 118 No'lu Kararı yayınladı " Yönergelerİşletmelerin (kuruluşların) reformu hakkında", aşağıdaki bölümleri içerir:

BEN. Standart (yaklaşık) kurumsal reform programı;

Dolayısıyla mali politika, bir işletmenin yatırım, yenilik, üretim, personel, pazarlama vb. dahil olmak üzere genel kalkınma politikasının en önemli bileşenidir. Ancak yalnızca işletmede mali politikanın geliştirilmesi ve uygulanması, gelişiminin ana yönlerini daha net bir şekilde belirlemeyi mümkün kılacaktır.

Mali politikanın temeli, işletmenin hem uzun hem de kısa vadede gelişimi için birleşik bir kavramın açık bir tanımı, belirlenen hedeflere ulaşmak için çeşitli mekanizmalar arasından en uygun olanların seçilmesi ve ayrıca etkili kontrol mekanizmaları.

Mali politika şu sorulara yanıt verir:

Bir işletmenin finansal gelişiminin stratejik hedefleri en iyi şekilde nasıl birleştirilir?

Belirli finansal ve ekonomik koşullarda hedeflerinize nasıl ulaşabilirsiniz?

Hedeflerinize ulaşmak için en uygun mekanizmalar hangileridir?

Finansal araçları kullanarak bir işletmenin finansal yapısını değiştirmeye değer mi?

Hedeflerinize ulaşmayı nasıl izlersiniz?

Yalnızca gelişmiş Finans politikası Hedeflerinize en düşük maliyetle ve en kısa sürede ulaşabilirsiniz.

Herhangi bir organizasyon, amaçlı bir faaliyet sistemidir. Tüm organizasyon biçimleri, bir kişinin veya bir grup insanın, amaçlı faaliyetleri sırasında kendileri için belirledikleri çeşitli görevlere benzersiz yanıtlar olarak ortaya çıkar ve gelişir. Organizasyonların oluşturulması ve işleyişi sürecine, etkili organizasyonel sistemlerin tasarlanmasını mümkün kılan bir mühendislik yaklaşımı uygulanabilir.

... hedefin amacı ve ona ulaşmak için kullanılacak araçların seçimi anlamı oluşturur

sistemleri incelemek. Sistem teorisinin varlığı haklıdır

onun yardımıyla istediğinizi elde etme fırsatı

sistem durumu.

<В.Д. Могилевский>

1. Amaçlı faaliyet sistemleri olarak organizasyonlar

Bir organizasyon, başlangıçtaki bazı nesneler (özellikle insanlar ve/veya insan grupları) arasında belirli bir süre boyunca istikrarlı olan, oluşturulan veya dönüştürülen sistemin bazı özelliklerini güncelleyen veya sınırlayan doğal ilişkiler ortaya çıktığında ortaya çıkar.

Kuruluşların oluşturulması ve işleyişi, amaca yönelik bir faaliyet sisteminin varyantlarıdır ve kuruluşların kendileri (işletmeler, şirketler, kaygılar, topluluklar, kulüpler vb.) aslında hedeflerine ulaşmada araç görevi görür. Aynı zamanda, beyan edilen belirli hedefler dizisi, maddi çıkarların elde edilmesinden siyasi, sosyal, ahlaki ve etik veya diğer çelişkilerin çözülmesine kadar çok geniş sınırlar dahilinde değişiklik gösterebilir. Böylece, tüm organizasyon biçimleri, bir kişinin veya bir grup insanın, amaçlı faaliyetleri sırasında kendileri için belirledikleri çok sayıda göreve benzersiz yanıtlar olarak ortaya çıkar ve gelişir.

Örnek 1. Organizasyon iş başında.

Sorun: Diyelim ki bir ağaç korusunun tamamını kesmek istiyorsunuz. Elbette bu Z olayının (tüm ağaçların yere düşmesi) kendiliğinden gerçekleşmesini bekleyebilirsiniz. Mesela “Made in USA” damgasını taşıyan bir ziyaret kasırgası bizi ziyarete gelecek. Ancak Rusya'dan bahsediyorsak bu pek olası değil. Kısaca olasılık p kendiliğinden geçiş Z olayına göre sıfırdan hemen hemen hiçbir farkı yoktur.

Ancak bir koruyu kesme görevine farklı şekilde yaklaşılabilir - bilerek, yani, bilerek Odunculardan oluşan bir ekip görevlendirin, onlara ekipman sağlayın ve p'den çok daha büyük yeni bir P olasılığıyla bize Z durumunu (tüm ağaçlar yerde yatıyor) sağlayacak bir kesim programı belirleyin.

Farkı hissettiniz mi? Organizasyonların özü budur.

Kabaca, organizasyon yaratmanın iki ana yolu ayırt edilebilir: (1) sezgisel, kendiliğinden; (2) hedefe yönelik, bilimsel temelli. İlk durumda, rastgele bir gelişme sürecinden ve/veya belirli bir faaliyet sisteminin ortaya çıkmasından (yani, belirli bir faaliyet sisteminin kendi kendini organize etmesinden) ve ikincisinde ise, belirli bir faaliyet sisteminin kendi kendini organize etmesinden söz edebiliriz. öz-örgütlenme süreciyle birlikte gerçekleşebilecek bir faaliyet sistemi oluşturmak. Aynı zamanda, yeni bir organizasyon biriminin oluşturulması veya değiştirilmesi süreci niteliksel olarak evrimsel, uyarlanabilir, gerileme vb. olarak karakterize edilebilir. Bu kavramların çoğunun kesin bir yorumu yoktur ve sıklıkla oldukça keyfi bir şekilde kullanılır. Dolayısıyla, örneğin evrim, bir sistemin çevresel koşullara uyarlanabilirliğini (belirli parametrelerin optimizasyonunu) artırma yönünde yapılan bir değişikliktir. Gelişimi diğer dinamik süreçlerden, örneğin büyüme sürecinden ayıran ana özellik, sistemin durumunu karakterize eden parametrelerde zaman içinde meydana gelen niteliksel değişimdir (büyüme süreci yalnızca parametrelerdeki niceliksel bir değişiklik ile karakterize edilir) ve bu değişiklik ani olur ve çoğu zaman geri döndürülemez. Amaçlı eylem, öncelikle sistemin mevcut durumdan belirli bir belirli duruma geçiş olasılığını arttırması bakımından kendiliğinden eylemden farklıdır. Açıkçası, yönetimin anlamı tam olarak bu tür değişiklikleri başlatmaktır.

Bir dizi resmi gösterim ve kısaltmayı tanıtalım:

CD- amaçlı eylem(Q);

R- kaynaklar hedeflenen faaliyetlerin uygulanması için harcanan (maddi ve teknik, mali, emek, bilgi);

S- çevresel koşullar (dış çevre, makro çevre) Q eyleminin gerçekleştiği;

Z- hedef eylemler (hedef olay);

W-“ yan ürün”, Z hedefi olayının uygulanmasına eşlik ediyor ;

Merkezi kilit - hedef bağlantı- belirli bir amaca yönelik eylemin S + R + Z + W kombinasyonu karakteristiği;

p, Z'ye eşdeğer bir olayın kendiliğinden ortaya çıkma olasılığıdır;

P, amaçlı eylemin olasılığıdır.

Kural olarak P > p³ 0.

Q'nun amaçlı eylemi bu nedenle " köprü" Mevcut kaynaklara (R, S) sahip bir durumdan yeni bir Z durumuna geçiş için (araç, mekanizma, yöntem, aktarım vb.) ve kural olarak geçişe W yan ürünlerinin salınması eşlik eder ve uygulanma olasılığı, olayın kendiliğinden ortaya çıkma olasılığından daha yüksektir Z'ye eşdeğerdir. Resmileştirilmiş biçimde, amaçlı eylemin genel şeması (Q):

Q(P>p): [ R,S] ® [ Z,W] (1)

Bir amaçlı eylemin (Q) veya amaçlı bir eylem operatörü Q'nun, belirli bir işi gerçekleştirmek için var olan ve/veya oluşturulan herhangi bir süreç, mekanizma, eylem dizisi (işlemler) olarak anlaşıldığını vurgulayalım.

Örnek 2. CD operatörlerinin rolü:

Ayırmak teknik cihazlar (örneğin, fosil yakıt enerjisinin hedefli kullanımını ve araçlarını işletenler):

- İnsanlar(yüksek olasılıkla P ile belirli koşullarda belirli eylemleri gerçekleştirecek operatörler olarak uzmanlar);

- ikili sistemler“kişi” + “kişi”, “kişi” + “teknik cihaz” (böyle bir kombinasyonun örneği, hem uzmanları (örneğin satış yöneticileri) hem de teknik cihazları içeren bir mağaza - mal satışı için hedeflenen bir sistemdir ( yazıcılar, pullar, hesap makineleri, oda aydınlatma cihazları vb.), bunların birleşik kullanımı ideal olarak satış eyleminin P olasılığını artırmalıdır).

Örnek 3. Hedeflenen faaliyetlerin operatörlerinin özel durumları olarak iş süreçleri ve tedarik zincirleri.

Bir ticari girişimdir Kompleks sistemİçinde eksiksiz bir dinamik süreç kümesinin uygulandığı. Örgütsel yönetim teorisinde ve uygulamasında, bu süreçlerin ana sınıfını belirtmek için genelleştirilmiş "iş süreci" kavramını kullanmak gelenekseldir. İş süreci- Bu, bir veya daha fazla kaynak türünün "girdi" kullanıldığı ve bu faaliyetin "çıktı" sonucunda tüketici için değerli bir ürünün yaratıldığı bir dizi farklı faaliyet türüdür (Hammer, Champy, 1999).

Lojistik paradigmasında iş süreçleri çerçevesinde ayrı operasyonlar, bunlara karşılık gelen kaynaklar ve sanatçılar. Bir iş sürecinin yürütülmesi olaylar (durumlar) tarafından başlatılır ve iş sürecinin kendisi, dış veya iç ortamların parametrelerindeki değişikliklere yanıt verme biçimlerinden biridir. Özellikle hizmetlerin maliyet ve müşteri memnuniyeti açısından en verimli şekilde sağlanması için gerekli lojistik faaliyetlerin koordine edilmesi süreci olarak tanımlanan “hizmet yanıt lojistiği” (SRL) kavramı kullanılmaktadır (Ballou, 1993). Böylece işletme çok seviyeli bir hizmet sistemi olarak ele alınır. ve kurumsal yönetim - iş süreçlerinin parametrelerini veya tedarik zincirlerinin parametrelerini düzenlemek olarak.

Bu sitede her türlü organizasyonu, yukarıdaki anlamda amaca yönelik faaliyetin karmaşık operatörleri olarak görüyoruz. Belirli benzer operatör gruplarının kullanılması, temel "hedef (görev) - organizasyonel karar" zincirinin uygulanmasını mümkün kılar.

İşin özü, amaçlı faaliyeti yürütenlerin bilinçli ve haklı birleşiminde yatmaktadır. organizasyonel ve sosyal yapı.

2. Organizasyonların tipolojisi

Her bilimsel disiplin, kendi konu alanına karşılık gelen kuruluşların sınıflandırılmasına ilişkin kendi yaklaşımını sunar. Kanaatimizce tüm bu tanımlar, formüle edildikleri bağlamlar itibarıyla kendi açılarından doğrudur.

Bu makalenin amaçları doğrultusunda, bu sınıflandırmaları tartışmayı gerekli görmüyoruz. Bir kuruluşun, ana çıkar grupları (öncelikle sahipler, üst yönetim, personel, tüketiciler, toplum vb.) tarafından oluşturulan bir dizi hedefe ulaşmaya yönelik bir araç olduğu gerçeği üzerinde duralım. Bu tanım esas niteliğindedir ve belirli bir ekonomik birimin organizasyonel ve yasal biçimiyle hiçbir ilişkisi yoktur.

Bir organizasyonun nasıl tanımlandığına bakılmaksızın, aşağıdaki varsayıma dayanıyoruz:

  • şema (1)'e göre çalışır, yani. amaçlı bir faaliyet sistemidir;
  • varlığının yönlendirildiği belirli bir dizi hedef (görev) temelinde yaratılır ve geliştirilir.

Böylece organizasyon, sosyal sorunları ve çelişkileri çözmenin sosyal bir şeklidir. Görev derken, istenen (hedef) ve gerçek durumlar arasındaki kesin olarak formüle edilmiş bir çelişkiyi kast ettiğimizi unutmayın.

Örnek 4. Sosyal görevler ve çelişkiler:

4.1. Ünlü devrimci çelişki “liderler yapamazlar<компетентно управлять>ama alt sınıflar istemiyor<жить по старому>"Her biri bu çelişkiyi kendi yöntemiyle çözen çok sayıda örgüt ortaya çıktı. Bunların en ünlüsü muhtemelen parlamento gibi bir örgüt ve terör örgütleridir.

4.2. Bir kişinin ürünleri hakkında bilgi yayma görevi (satışları artırmanın alt görevi), bir anda bir reklam ajansı figürünü ve ardından reklam ajansı gibi bir organizasyonu doğurdu.

Üstelik kuruluşların beyan ettiği tüm hedeflerin sonuçta sosyo-psikolojik bir niteliği vardır.

Örnek 5. 2001'de Lucent Technologies ve Alcatel'in birleşmesi başarısız oldu, 1999'da - Texaco Inc. ve Chevron Corp, 1998'de - Monsanto Co. American Home Products Corp. ile Kuşkusuz tüm bu birleşmeler, birleşen şirketlerin servetini artıracaktır. Müzakerelerin her durumda başarısızlıkla sonuçlanmasının nedenleri, iki üst düzey yöneticinin, birleşen şirketi hangisinin yöneteceği konusunda anlaşamamasıdır; şirketin refahını kişisel sosyal ve mesleki statüleriyle değiştirmeyi tercih ettiler.

Kuruluşların yaratılmasının ve işleyişinin yalnızca hedefe yönelik doğası, amaca göre gruplandırılmış temel bir kuruluş tipolojisi önermemize olanak sağlar.

Bizim görüşümüze göre, giriş (1)'de tanıttığımız amaçlı eylemin bileşenleri, bir organizasyon tipolojisinin taslağını çıkarmak için yeterlidir. Hemen hemen her organizasyon, amaçlı eylem modeli olarak tanımlanabilir (1). Bunu yapmak için kendimize şu soruyu soralım: İnsanlar ve/veya insan grupları hangi amaçla birleşiyor? Yani bazı örgütler hangi amaçla yaratılıyor? Ve (1)'e dayanarak, kişilerin ve/veya insan gruplarının bir organizasyon oluşturduğu yanıtını veriyoruz (bkz. Tablo 1.1):

1. Kaynakların sosyalleştirilmesi/paylaşımı için R

Bu amaçla oluşturulmuş bir organizasyona örnek:

Konsorsiyum, bir katılımcının mali kaynaklarının yetersiz kalması durumunda ortaklaşa kredi vermek veya bir sermaye projesinin sermaye yoğun aşamasını uygulamak amacıyla birkaç banka veya sanayi şirketi arasında geçici bir ortaklık olan bir organizasyon biçimidir.

2. Yan ürünleri çıkarmak/geri dönüştürmek için W

Organizasyon örneği:

M. Foucault'ya göre akıl hastanesi, topluma karşı davranışları yıkıcı olan bireylerin “imha edilmesi” için oluşturulmuş bir organizasyondur.

3. Ortak ve/veya tamamlayıcı hedefler etrafında Z(1) … Z(n)

Organizasyon örneği:

Bir şirket mağazası, hedefleri ortak olmayan aktivite alt sistemlerinden oluşur. Dolayısıyla bir mağazadaki satış departmanı, mal satışını sağlayan operatörler oluşturma konusunda uzmanlaşmış bir veri merkezi sistemidir. Buradaki operatörler, sözlüden sözlüye kadar satış yöntemleri ve raporların ve işlemlerin hazırlanmasını hızlandıran, malların ve sergi ekipmanlarının avantajlı bir şekilde sunulmasını sağlayan ekipmanlardır. Bu departmanın çalışanları maksimum satış hacimleriyle ilgilenmektedir. Öte yandan, komşu departman - mal satın alma ve depolama departmanı - şirketin tüm nakit ve gayri nakdi fonlarının mallara mümkün olan en hızlı şekilde aktarılmasını sağlama hedefini sürdürmektedir. Bu alt sistemlerin hedefleri arasında bariz bir çelişki var: Satıcılar daha fazla satmak istiyor ancak satın alma departmanı onlara sınırsız miktarda mal sağlayamıyor. Bununla birlikte, finans departmanı ve reklam departmanı gibi alt sistemlerle tamamlandığında, bir şirket mağazasının en basit amaca yönelik sistemi olan uygulanabilir bir faaliyet IS oluşturulur.

4. S durumunun çatışmasız ve/veya karşılıklı yarara dayalı kullanımı için

Organizasyon örneği:

Kartel - sosyal dernek siyasi partilerÖnemli bir konuda üzerinde mutabakata varılan ortak bir programın yürütülmesi amacıyla oluşturulmuştur.

5. Yeni işletmecilerin toplumsallaştırılması/bölünmesi amacıyla

Bölüm (bir fabrikada, bir araştırma enstitüsünde) - uzmanların faaliyetlerini entegre etmek, yeni teknikler oluşturmak ve araç tabanının yeteneklerini genişletmek için oluşturulmuştur.

6. Paragrafların birleşimine dayanan çeşitli karışık çağrışım biçimleri. 15

Kumarhane - duygularla para alışverişi sorununu çözer.

Kabile topluluğu - R kaynaklarının (arazi) ve operatörlerin (üretim araçları, insanlar - topluluk üyeleri) etkin ortak kullanımı sorunu çözüldü.

Tablo 1.1

Organizasyonların tipolojisi

Organizasyon türleri (hedef özelliğe göre gruplandırma)

Hedef grupları

Kaynakların genelleştirilmesi/paylaşılması

Yan ürünün çıkarılması/işlenmesi

Ortak/tamamlayıcı hedeflerin uygulanması

Durumun çatışmasız ve/veya karşılıklı yarara dayalı kullanımı

Faaliyet operatörlerinin genelleştirilmesi / bölünmesi / oluşturulması

Önceki hedeflerin çeşitli kombinasyonları

Kuruluş örnekleri

Ticari işletme, konsorsiyum

Psikiyatri hastanesi, endüstriyel atıkların "mezarlığı"

Dernekler, birlikler, süpermarketler

Karteller, parlamento grupları

Fonksiyonel bölümler, tugaylar, ekipler

Kumarhane, kabile topluluğu

Önerilen tipoloji çerçevesinde (Tablo 1.1), örneğin organizasyonun ticari olup olmadığı esasen önemsiz hale gelmektedir. Vurgu, her kuruluşun bir sorunu çözdüğü ve bu görevin mutlaka kar elde etmekle ilgili olmayabileceği gerçeğidir. Tipolojimizin herhangi bir organizasyonun tüm özelliklerini kapsadığını iddia etmiyoruz. Ancak kullanımı, şu veya bu organizasyon biçiminin gelişimini engelleyen temel sorunları hızlı bir şekilde tanımlamanıza ve ortaya çıkan çelişkiyi çözmenize olanak tanıyan yeni formlar arayışına geçmenize olanak tanır.

3. Örgütsel ve sosyal mühendislik nedir?

Yukarıda organizasyonun sosyal sorunları ve çelişkileri çözmenin sosyal bir biçimi olduğunu belirtmiştik. Bu yaklaşım bize tipik bir sosyolojik konuyu - sosyal birlikteliği - ele alma olanağı tanır ( sosyal etkileşim) - mühendislik açısından. Gerçekten de, herhangi bir şeyi yaratan ve/veya iyileştiren bir mühendis, teknik sistem, arzu edilen (Z) ile meydana gelen (S) arasındaki teknik çelişkiyi formüle ederek işine başlar. Daha sonra sözde envanter gerçekleşir. kendisine sunulan malzeme alanı kaynakları (R). Ve ancak o zaman amaçlı bir eylem operatörü oluşturulur ve bu sayede (1) geçişi mümkün olur:

Q(P > p): ® .

Organizasyonel sistemlerin doğası (özellikle işleyişin amacı) ve tipolojileri hakkında söylediklerimizin ışığında, yukarıda açıklanan mühendislik prosedürünün organizasyon yaratma sorununa uygulanması konusunda hiçbir temel kısıtlama yoktur.

Metindeki not

Ne yazık ki liderlerimiz ve sosyal hizmet uzmanlarımız arasındaki sosyal çelişkileri fark etme becerileri ya sezgi ve içgüdüye indirgenmiş durumda ya da yok. Bu arada, profesyonel olarak gelişmek isteyen herhangi bir yöneticinin, her gün sosyal ve organizasyonel çelişkileri belirleme pratiği yapması gerekir. Ortaya çıkan sosyal çelişkileri hissetmeye başlamak, her şeyde olduğu gibi gereklidir. yaratıcı aktivite, karar vermek ilgili görevler. Bu nedenle web sitemizde kendi sorunlarınızı sıralayabileceğiniz, kendi deneyimlerinizden "çektiğiniz" veya kitaplardan çizebileceğiniz ve/veya bildiğimiz sorunları tanıyabileceğiniz, deneyebileceğiniz bir "Toplumsal Yapı Sorunları Kitabı" bölümü oluşturduk. bunları bizden veya bu sorunların yazarlarından farklı bir şekilde çözmek. Unutulmamalıdır ki hayatta her sorunun birden fazla çözümü vardır.

“Mühendislik paradigması”nın teoride ve pratikte kullanımının önemini vurguluyoruz. organizasyonel Gelişim temelde yeni bir şey değil. Evrensel şemalar sistemi olarak genel organizasyon fikri, 20. yüzyılın 20'li yıllarında A.A.'nın çalışmalarında formüle edildi. Evrensel bir organizasyon bilimi (tektoloji) yaratma ihtiyacını kanıtlayan Bogdanov. I.S.'nin eserlerinde. Ladenko'nun kendisini "akıllı sistemlere" adamasıyla, şema-esnek bir varlık olarak etkinlik sorunu gündeme getirildi; etkinlik, düşünme, öğrenme ve yönetim arasındaki ilişkinin genel sorunları evrensel modeller. Hiyerarşik bir organizasyonun bir dizi koordineli karar olarak uygulamaya yönelik bir model tanımı M. Mesaroviç tarafından geliştirildi. Mühendislik (veya "mühendislik") yaklaşımı, genel kabul görmüş iş modelleme standartlarının (örneğin, IDEF metodolojisi) ve fonksiyonel maliyetin temeli olan yapısal analiz ve tasarım metodolojisinin (Yapısal Analiz ve Tasarım Tekniği, SADT) temelidir. analizi (Faaliyet Tabanlı Maliyetleme, ABC) ve geniş bir yelpazede uygulanması yazılım sistemleri(ARIS, IDEF/ Design, Rational Rose, SAP R/3, “Galaktika”, “Parus”, “Etalon” vb.).

Mühendislik yöntemlerini sosyal maddeye kullanma olasılığı, son yıllardaki bir dizi metodolojik çalışmada kanıtlanmıştır (Zlotin B.N., Zusman A.V., 1989; Radshun R.V., 1997; Korogodin V.I., Sosnin E.A., Poizner B.N., 2000). Özellikle, tüm amaçlı faaliyet sistemlerinin aynı kalıplara göre geliştiği ve bu nedenle, yeni teknik nesnelerin yaratılması gibi bu tür amaçlı faaliyetleri geliştirme deneyiminin (çekincelerle) sosyal ve örgütsel tasarım alanına aktarılabileceği gösterilmiştir.

Dolayısıyla, organizasyonel tasarımdan, zaman içinde uygulanan ve belirli bir amaca yönelik faaliyet sisteminin (organizasyon) oluşmasına izin veren bir dizi prosedürü anlıyoruz. Her prosedür, olayların yerleşik veya rastgele gidişatına müdahale ederek hedef sonucun P olasılığını artırır.

Tasarım sürecinin temeli, ana paydaş gruplarının hedeflerini karşılayan organizasyonun resmi bir mantıksal modelinin geliştirilmesidir. Mühendislik tasarımında olduğu gibi (örneğin bakınız, Ilyichev A.V., 1991), ilk aşamada, verilen hedefe ve kaynaklara karşılık gelen sistemin görünümü seçilir, dikkate alınır. alternatif seçenekler Belirli bir hedefe ulaşmak ve en iyisini seçmek. Aşama, bir sosyal sistemin geliştirilmesi için taktik ve teknik spesifikasyonların geliştirilmesiyle tamamlanır; bu, örneğin şunları içerir: 1) hedeflenen faaliyetin bir dizi operatörünün belirlenmesi (Q) (örneğin, gerekli uzmanların işe alınması, makine parkının oluşturulması, metodolojik destek); 2) Kaynak tedariği için olası seçeneklerin belirlenmesi (R) ( örneğin, hammadde ve enerji tedariki için sözleşmelerin imzalanması, internete bağlanma); 3) kuruluşun dış çevre ile etkileşim modeli ( örneğin dağıtım kanallarının düzenlenmesi, kayıt düzenleyici belgeler, banka hesabı açmak); 4) kuruluşun örgütsel ve yasal varoluş biçimleri için olası seçenekler ( örneğin bir şirketin tescili tüzel kişilik ) vesaire..

Sonuç olarak, aşağıdakileri içeren bir belge (proje) hazırlanmalıdır: 1) önerilen çözümlerin gerekçesi; 2) bir bütün olarak organizasyonun süreç modeli; 3) ana süreçlerin parametreleri (hedeflenen eylemler); 4) kuruluşun personeli için gereksinimler; 5) ayrıntılı teknik, ekonomik, sosyo-psikolojik, çevresel ve diğer tasarım görevleri.

Daha sonra projeye dayalı olarak sosyal sistemin montajı/yeniden modellenmesi ve ardından işletilmesi gerçekleştirilir.

Çalışmalarda gösterildiği gibi (Zlotin B.N., Zusman A.V., 1989; Korogodin V.I., Sosnin E.A., Poizner B.N., 2000), bir organizasyonun projesi (amaçlı bir faaliyet sistemi olarak) standart prosedürler üzerine inşa edilmiştir ve sadece bu tür prosedürlerden birkaçı. Farklı yazarlar onları farklı şekilde adlandırır. Memetikte (Dawkins, 1993) bunlara denir. Mizah, sosyoergonide (Korogodin V.I., Sosnin E.A., Poizner B.N., 2000) toplumsal çelişkileri çözmeye yönelik standartlar. Bunların tamamı, sosyal çelişkilerin üstesinden gelmenin bir yolu olarak bir sosyal sistemin inşa edilebileceği veya modernleştirilebileceği bir tür teknik yapıcı oluşturur. Dolayısıyla bir organizasyonun tasarlanması, veri merkezi operatörünün belirli standartlara göre inşa edilmesi süreci olarak düşünülebilir.

Eser, Rusya Vakfı'nın bir projesinin uygulanması sırasında elde edilen malzemeleri içermektedir. basit Araştırma № 00-06-80195.

Edebiyat

  1. Ballou R. H. İşletme Lojistik Yönetimi. 3. baskı. - N.Y.: Prentice Hall International, Inc., 1993.
  2. Dawkins, R. 1993. Viruses of the Mind, Dahlbom B.'de (ed.) Dennett ve Eleştirmenleri: Aklın gizemini açığa çıkarmak. Oxford: Blackwell, s. 13-27.
  3. Bogdanov A.A. Genel organizasyon bilimi (tektoloji). - M. - L.: 1929. - 153 s.
  4. Zlotin B.L., Zusman A.V. Yaratıcı için modeller. // TRIZ Dergisi. - 1994. - No. 1(9). - S.82-91.
  5. Ilyichev A.V. Tasarlanan ekipmanın verimliliği: Analizin temelleri. - M.: Makine Mühendisliği, 1991. - 336 s.
  6. Korogodin V.I., Sosnin E.A., Poizner B.N. Sosyal Yapı Çalışma Kitabı (Disiplinlerarası Proje). Bölüm 1. - Tomsk: Yayınevi Tom. Üniversite, 2000. - 152 s.
  7. Mintzberg G., Ahlstrand B., Lampel J. Strateji okulları. - St. Petersburg: "Peter" Yayınevi, 2000. - 336 s.
  8. Nikanorov S.P. Sistem analizi ve sistem yaklaşımı. İçinde: Sistem Araştırması-71. M., Nauka, 1972.
  9. Nikanorov S.P. Organizasyonel yönetim sistemlerinin (CP SOU) kavramsal tasarımının özellikleri ve kapsamı. Oturdu. bilimsel çalışmalar “Kurumsal yönetim sistemlerinin (KP SOU) kavramsal tasarımı ve sermaye inşasında uygulanması.” TsNIIEUS Gosstroy SSCB. M., 1989, s. 8 - 29.
  10. Nikolaev V.I., Brook V.M. Sistem mühendisliği: yöntemler ve uygulamalar. - L.: Makine Mühendisliği, Leningrad. bölüm, 1985. - 1999 s., hasta.
  11. Radshun R.V. ZRTS'yi her türlü sisteme genişletmek neden haklı? // TRIZ Journal. - 1997. - No.1(14). - S.44-45.
  12. Sorokin P.A. Sosyoloji sistemi. T.1. Sosyal analiz: En basit (genel) sosyal olgunun yapısının incelenmesi. - M .: Nauka, 1993. - 447 s.
  13. Hammer M., Champi D. Şirketin Yeniden Yapılanması: İş Dünyasında Devrim Manifestosu. Başına. İngilizceden - St. Petersburg: St. Petersburg Üniversitesi Yayınevi, 1997. - 332 s.

İşletmenin mali politikasıişletmenin hedeflerine ulaşmak için finansmanın amaçlı oluşumu, organizasyonu ve kullanımına yönelik bir dizi önlem.

Geliştirilen mali politika, özellikle kullanılmayan pazarlar, kıt ürünler, boş nişler gibi en belirgin büyüme rezervleri tükendiğinde, işletmenin gelişim hızını yavaşlatmamasına olanak tanır. Böyle bir anda öncelikle stratejisini doğru belirleyebilen, ikinci olarak da stratejik hedeflerine ulaşmak için tüm kaynaklarını seferber edebilen şirketler rekabette öne çıkıyor.

Maliye politikası en önemli bileşengenel kurumsal gelişim politikasıyatırım politikalarını, inovasyonu, üretimi, personeli, pazarlamayı ve diğerlerini de içerir.“Politika” terimini daha geniş olarak ele alırsak, o zaman bir hedefe ulaşmayı amaçlayan eylemlerdir. Bu nedenle, bir işletmenin karşı karşıya olduğu herhangi bir görevin başarılması, bir dereceye kadar mutlaka finansla bağlantılıdır: maliyetler, gelir, nakit akışları ve herhangi bir kararın uygulanması, her şeyden önce finansal destek gerektirir. Dolayısıyla mali politika, piyasa analizi, sözleşmelerin kabulü ve onaylanması için prosedürlerin geliştirilmesi, üretim süreçleri üzerindeki kontrolün organize edilmesi gibi yerel, izole sorunların çözülmesiyle sınırlı değildir, aynı zamanda kapsamlıdır.

Mali politika nispeten yeni bir disiplindir. İşin özüne çalışmıyor mali ilişkiler geliri, giderleri düzenlemek ve optimize etmek için mekanizmalar veya yöntemler bile geliştirmez, nakit akışları ancak finansal yönetim dersinde tartışılan mevcut olanları kullanır. Ancak rolü ve önemi azalmıyor. Finansal kaynakları oluşturmanın, dağıtmanın ve kullanmanın, sonuçta işletmenin gelişmesine olanak sağlayacak birçok yolu vardır. Ama sadeceİşletmede mali politikanın geliştirilmesi ve uygulanması, gelişimin ana yönlerini daha net bir şekilde tanımlamayı mümkün kılacaktır..

Şu anda pek çok işletmenin ya stratejik hedefleri yok ya da bu hedeflere ulaşmaya yönelik kriterler ve son tarihler açıkça tanımlanmamış. Finansal yönetimin ana kaynakları, farklı yönetim seviyelerindeki çatışan görevlerin ve isteklerin koordine edilmesine yöneliktir. Bu bakımdan bir sonraki aşama imkansızdır -seçenek optimal mekanizmalar Hedeflerinize mümkün olan en kısa sürede ve en düşük maliyetle ulaşmanızı sağlar.

Belirlenmiş maliyet göstergelerinin ve bunların başarılmasından sorumlu mali sorumluluk merkezlerinin bulunmaması sonucunda uygulanması mümkün değildir.kontrol fonksiyonu - gerçek ve planlanan parametrelerin karşılaştırılması.

Mali Politika Çerçevesiişletmenin hem uzun hem de kısa vadede gelişimi için birleşik bir konseptin açık bir tanımı, belirlenen hedeflere ulaşmak için çeşitli mekanizmalar arasından en uygun olanların seçimi ve etkili kontrol mekanizmalarının geliştirilmesi.

Mali politika şu sorulara yanıt verir:

Bir işletmenin finansal gelişiminin stratejik hedefleri en iyi şekilde nasıl birleştirilir?

Belirli finansal ve ekonomik koşullarda hedeflerinize nasıl ulaşabilirsiniz?

Hedeflerinize ulaşmak için en uygun mekanizmalar hangileridir?

Finansal araçların kullanımı yoluyla bir işletmenin mali yapısını değiştirmeye değer mi?

Hedeflerinize ulaşmayı nasıl ve hangi kriterlere göre takip edebilirsiniz?

Ancak gelişmiş bir maliye politikasının yardımıyla hedeflerinize en düşük maliyetle ve mümkün olan en kısa sürede ulaşabilirsiniz. Bu nedenle, bir eylem algoritması olarak “mali politika”, işletme yönetiminin pratik alanında giderek daha fazla kullanılmaktadır. Ticari kuruluşların yöneticileri uzun süredir uygulamada etkili bir vergi politikası oluşturmaya çalışıyorlar. fiyatlandırma politikası, kredi politikasını, para birimini vb. düzenler. Finansal akışlarla ilgili olarak “kara kutu” yönteminden kaçınmak için. Ancak bunlar, bir işletmenin kapsamlı bir şekilde ve birleşik stratejik yönler çerçevesinde geliştirilmesi gereken genel mali politikasının yalnızca özel durumlarıdır.

1.2. Mali politikanın oluşumunda amaç, hedef ve yönler

Uzun vadeli maliye politikasını düzenlerken çözülmesi gereken çeşitli görevleri sıralayabiliriz:

Mali zorluklardan ve iflastan kaçının;

Şirketin rekabetçi bir ortamda hayatta kalması;

Satış hacmini ve pazar sektörünü en üst düzeye çıkarın;

Maliyetleri en aza indirin;

Kârı en üst düzeye çıkarın.

Şirketin piyasa değerini en üst düzeye çıkarmak

Belirli bir hedefin önceliği, mevcut iş organizasyonu teorileri çerçevesinde farklı şekilde açıklanmaktadır.

En yaygın ifade, bir şirketin sahiplerine maksimum gelir sağlayacak şekilde faaliyet göstermesi gerektiğidir.. Genellikle karlı operasyonlar, artan karlar ve azalan maliyetlerle ilişkilendirilir.

Geleneksel neoklasik ekonomik model, her firmanın karı maksimize etmek için var olduğunu varsayar. Ancak bu yılın kârını mı kastediyoruz? Eğer cari yılın kârını kastediyorsak evet, geleceğe yönelik tasarruf gibi eylemler Bakım Stokların kademeli olarak azaltılmasına ve diğer kısa vadeli maliyet düşürücü önlemlere müdahale edilmemesi, şu anda kârın artmasına yol açacaktır, ancak bu tür faaliyetler mutlaka arzu edilir değildir.

Kâr maksimizasyonu hedefi “nihai” veya “ortalama” kâr anlamına gelebilir, ancak bunun ne anlama geldiği hala açık değildir. Öncelikle net gelirin mi yoksa hisse başına kazancın mı muhasebeleştirilmesini kastediyoruz? İkincisi, “nihai” derken neyi kastediyoruz?

“Normal” kâr kavramından sıklıkla bahsedilir; bu işin sahiplerine uygun kar. Aslında, farklı üretim türlerinin karlılığı önemli ölçüde farklılık gösterebilir, ancak bu, tüm iş adamlarının aynı anda işlerini daha karlı bir şekilde değiştirme arzusuna neden olmaz. Bu yaklaşım aynı zamanda üretilen ürünler için çok yaygın bir fiyatlandırma sistemine dayanmaktadır: "maliyet artı üreticiye uygun bir miktar prim."

Diğer araştırmacılar firmaların ve yönetimlerinin faaliyetlerinin üretim ve satış hacimlerini artırma arzusuna dayandığını ileri sürmektedir. Bu, birçok yöneticinin konumlarını kişileştirmesiyle haklı çıkar ( maaş, statü, toplumdaki konum) şirketin büyüklüğü ile karlılığından daha büyük ölçüde ilişkilidir.

Bu teori çerçevesinde, özellikle belirli bir şirketin bir bütün olarak verimliliğini değerlendirmek için başka resmi kriterler de kullanılır; "hisse başına gelir" göstergesi çok yaygındır; yatırımların etkinliğini değerlendirmek için “yatırım getirisi” göstergesi ( yatırım getirisi ). Ancak bu ve benzeri göstergelere dayanarak karar vermek her zaman açık değildir.

Örnek

Belirli bir şirketin göstergenin değerine ulaştığını varsayalım. yatırım getirisi = %30. Bu, sermaye yerleştirme fırsatı anlamına mı geliyor? yatırım getirisi - %25 ama çok daha az riskli bir girişim kayıtsız şartsız reddedilmeli mi? Seçim göründüğü kadar basit değil. Özellikle yeni bir yatırım yapılması gerekiyor.

(a) Finansman kaynağı bulma maliyetinin %25'ten az olması;

(b) Şirketin geçici olarak serbest sermayesi vardır ve bunu aynı risk derecesine sahip bir işletmeye daha kârlı bir şekilde yerleştiremez.

Örnek

A şirketinin finans yöneticisinin iki alternatif yatırım projesi P1 ve P2 arasında bir seçim yaptığını varsayalım:

Yatırılan sermayenin beklenen getirisi (RUB)

Proje

Yıl 1

2. Yıl

3. Yıl

Sadece 3 yıl içinde

Toplam sermaye getirisini maksimuma çıkarma kriterine göre P2 projesi tercih edilmelidir. Ancak bu sonuç kusursuz mudur? Açıkçası bu durumda paranın zaman değeri dikkate alınmaz. İkincisi dikkate alınırsa, ilk proje daha çekici olabilir çünkü ilk yılda önemli ölçüde daha yüksek nakit akışı sağlar; bu fonlar yeniden yatırıma dönüştürülebilir ve ek gelir elde edilebilir.

Yukarıda listelenen hedefler farklıdır, ancak genellikle D iki sınıfa yalan söylemek.

Birincisi kârlılıkla ilgilidir.. Bu hedef, en azından potansiyel olarak aşağıdakilerle ilgili olan satış hacmini, pazar sektörünü ve maliyet kontrolünü içerir: çeşitli şekillerde pr alma veya arttırma ve öyleydiler.

İflasın önlenmesi, istikrar ve güvenliğin de dahil olduğu ikinci grup, bir şekilderisk kontrolü.

Ne yazık ki, bu iki tür hedef biraz çelişkilidir. Kâr arayışı genellikle bir miktar risk unsuru içerir, dolayısıyla aynı anda maksimize etmek neredeyse imkansızdır. e yani güvenlik ve kâr. Bu nedenle her iki faktörü aynı anda içeren bir hedefe ihtiyacımız var.

Son yıllarda en yaygın olanı “Hissedar Zenginliğini Maksimuma Çıkarma Teorisi”dir. Bu teoriyi geliştirirken, mevcut kriterlerin hiçbirinin (kar, karlılık, üretim hacmi vb.) Alınan finansal kararların etkinliğine ilişkin genel bir kriter olarak değerlendirilemez. Bu kriter:

a) şirket sahiplerinin gelir tahminine dayanmalıdır;

b) makul, açık ve kesin olmalıdır;

c) fon kaynaklarının araştırılması, yatırımın kendisi ve gelir dağıtımı (temettüler) dahil olmak üzere yönetimin karar verme sürecinin tüm yönleri için kabul edilebilir olmalıdır.

Bu koşulların en iyi şekilde özsermayeyi maksimize etme kriteri ile karşılanacağına inanılmaktadır. şirketin piyasa değeri. Şirket sahiplerinin servetinin artması, mevcut kârların artmasından çok, mülklerinin piyasa fiyatının artmasında yatmaktadır. Bu nedenle, hisselerin değerinin gelecekte artmasını sağlayacak her türlü mali kararın, hissedarlar ve/veya yönetim personeli tarafından verilmesi gerekmektedir.

Maliye politikasının temel amacı, işletme sahiplerinin mevcut ve gelecek dönemlerde refahının en üst düzeye çıkarılmasını sağlamaktır.

Genellikle bu hedef hükümde somut ifade alırişletmenin piyasa değerini en üst düzeye çıkarmak

Bu kriterin pratikte uygulanması da her zaman açık değildir.

Birincisi, gelecekteki gelirlerin, giderlerin, nakit akışlarının ve bunlarla ilişkili risklerin olasılıksal tahminlerine dayanmaktadır.

İkincisi, her firmanın finansal analistler tarafından açıkça anlaşılan bir piyasa değeri yoktur; özellikle bir şirket hisselerini borsaya kote etmiyorsa piyasa değerini belirlemek zordur.

Üçüncüsü, bu kriter bazı durumlarda işe yaramayabilir. Özellikle tek sahibi olan ya da sınırlı sayıda sahibi olan bir şirkette, uzun vadede şans ya da süper temettü alma umuduyla riskli bir yatırım yapmaya karar verebilen bir şirkette bu durum söz konusu olabilir. Bu tür firmaların aldığı aksiyonlar, yatırım faaliyetlerindeki riskin derecesine bağlı olarak hisselerinin fiyatını bir dereceye kadar düşürebilir.

Dördüncüsü, şirkete, sahipleri için maksimum kâr elde etmekten başka hedefler verilmişse bu kriter geçerli değildir. Örneğin hayır kurumlarına ve diğer sosyal amaçlara öncelik verilir.

Bir şirketin piyasa değerini maksimize etme kriteri uygulanamıyorsa, mutlak ve göreceli kâr ve karlılık göstergelerinin kullanılması tavsiye edilir. Sadece “kar maksimizasyonu” kriterinin ana dezavantajlarını ve bu kritere dayanarak türetilen göstergeleri hatırlamanız yeterli. En çok vurgulanan haliyle aşağıdaki gibi formüle edilebilirler:

var olmak Farklı türde“kâr” göstergesi (temel faaliyetlerden elde edilen kâr, bilanço, brüt, vergi öncesi, vergilendirilebilir, net vb.), dolayısıyla finansal kararların etkinliğini değerlendirmek için özel göstergeler geliştirilirken bu belirsizlik ortadan kaldırılmalıdır;

iki alternatifin öngörülen gelirin büyüklüğü ve bunların oluşma zamanı açısından farklı olması durumunda bu kriter işe yaramaz;

kriter, beklenen gelirin kalitesini, bunların alınmasıyla ilgili belirsizliği ve riski hesaba katmaz.

Finans yöneticilerine özel bir rol verilmiştir. A Tipik olarak şirketin hissedarları adına kararlar alırlar. O zaman finans yöneticisinin olası hedeflerini sıralamak yerine aslında daha temel bir soruyu yanıtlamamız gerekiyor: İyi bir finans yöneticisinin kararı nedir? N hissedarlar açısından baykuş yönetimi?

Hissedarların finansal kazanç için hisse satın aldığını varsayarsak cevap açıktır: İyi kararlar hissenin değerini artırır, kötü kararlar ise azaltır.

Bu ifade, finans yöneticisinin, hisselerin değerini artıran kararlar alarak hissedarların çıkarlarına en uygun şekilde hareket ettiğini ima etmektedir. Finans yöneticisi için buna karşılık gelen hedef daha sonra oldukça basit bir şekilde formüle edilebilir: Mali yönetimin amacı, mevcut sermayenin hisse başına mevcut değerini maksimuma çıkarmaktır.

Yukarıdaki hedefe dayanarak (hisse fiyatını maksimuma çıkarmak), bariz bir soru ortaya çıkıyor: Eğer firmanın işlem gören hisseleri yoksa uygun hedef ne olabilir? Şirketler kesinlikle tek iş türü değildir ve birçok şirkette hisseler nadiren el değiştirir, bu da herhangi bir zamanda bir hissenin değerinin belirlenmesini zorlaştırır.

Bir işletme yaratmanın temel amacıişletme sahiplerinin mevcut dönemde ve gelecekte refahının en üst düzeye çıkarılmasını sağlamaktır.Bu amaç, finansal kaynakların etkin kullanımı olmadan ve hem işletmenin kendi içinde hem de karşı taraflarla ve devletle en uygun mali ilişkilerin kurulması olmadan mümkün olmayan, işletmenin piyasa değerinin en üst düzeye çıkarılmasının sağlanmasında somut bir ifade almaktadır.

Mali politika çerçevesinde ana hedefe ulaşmak için, stratejik hedefler arasında en uygun dengeyi sağlamak için sürekli bir araştırma yürütülür; bunların başlıcaları:

kar maksimizasyonu;

finansal istikrarın sağlanması.

İlk stratejik yönün geliştirilmesi, sahiplerinin yatırılan sermaye üzerinden gelir elde etmesine olanak tanır, ikinci yön ise işletmeye istikrar ve güvenlik sağlar ve bir şekilde risk kontrolüyle ilgilidir.

Bir finansal strateji geliştirmek belirli aşamaları içerir:

önceki mali stratejinin eleştirel analizi;

stratejik hedeflerin gerekçelendirilmesi (ayarlanması);

finansal stratejinin zamanlamasının belirlenmesi;

stratejik hedeflerin ve bunların uygulanmasına yönelik dönemlerin belirlenmesi;

Stratejik hedeflere ulaşmak için sorumluluk dağılımı.

Stratejik hedeflere ulaşmak için bir işletmenin bir takım taktiksel sorunları çözmesi gerekir.

Finansal taktikler – Bunlar, cari dönemde finansal stratejinin bir veya başka aşamasına ulaşmayı amaçlayan operasyonel eylemlerdir.

Bu nedenle, finansal stratejinin aksine, finansal taktikler yerel işletme yönetimi görevlerinin uygulanmasıyla ilişkilidir.

Kar maksimizasyonu sağlamak için aşağıdaki sorunların çözülmesi gerekir:

satış hacmini artırmak;

karlılık yaratma sürecini etkin bir şekilde yönetmek;

Üretime kesintisiz finansal kaynak sağlamak;

Harcamalar üzerinde kontrol uygulamak,

Üretim döngüsü süresini en aza indirmek,

envanter seviyelerini optimize etmek vb.

İkinci stratejik yön aşağıdaki gibi sorunların çözülmesini içerir:

finansal risklerin en aza indirilmesi;

nakit akışı senkronizasyonu;

karşı tarafların kapsamlı analizi;

gerekli nakit bakiyesinin mevcudiyeti;

finansal izleme vb.

Bu iki stratejik yön bir bakıma çelişkilidir. Kâr arayışı genellikle artan riski içerir ve borç alınan sermayeyi kullanmayı reddetmek, önemli miktarda nakit bakiyesi tutmak ve finansal istikrarı sağlamaya yönelik diğer önlemler üretimin kârlılığını azaltır. Dolayısıyla hem güvenliği hem de karı maksimuma çıkarmak mümkün değildir.

Maliye politikasının sistemsel hale gelebilmesi için stratejik hedeflerin ağırlıklandırılarak sıralanması gerekmektedir. Bu nedenle, sermaye yapısını optimize ederken, mevcut varlıkları veya herhangi bir nakit akışını yönetirken, hem işletmenin finansal istikrar derecesi hem de kâr düzeyi buna bağlı olduğundan, kalkınma önceliklerini seçmek önemlidir.

Denge kavramı çok önemli bir anlam taşımakta olup, eşit faktörlerin denge etkisinin sağlandığı, daha önemli olana çok önem verilen yönetim sistemini "dengeli" olarak tanımlamaktadır. Mali politika ise iş vizyonuna dengeli bir yaklaşımın uygulanmasını önerir.

Stratejik hedeflerin önceliği hem bir işletme içinde hem de işletmeden işletmeye periyodik olarak değişmektedir. Belirli bir stratejik hedefin önemini birçok faktör etkiler ve bunlar birlikte iki geniş kategoriye ayrılabilir: iç ve dış.

Ana sayfaya iç faktörlerşunlara atfedilebilir:

kurumsal ölçek;

işletmenin kendisinin gelişim aşaması;

İşletme yönetiminin ve sahiplerinin öznel faktörü.

Kurumsal ölçekönemli bir rol oynar. Küçük ve orta ölçekli işletmelerde asıl vurgu, genellikle baskın bir yer tutan özerklik (bağımsızlık) üzerindedir. Büyük işletmelerde stratejik yöne kar oranı hakimdir ve en büyük vurgu ekonomik büyümeye yapılır.

Kurumsal gelişim aşamasıayrıca sağlar önemli etki Stratejik hedeflerini sıralamak. Yaşam döngüsü kavramı tanımlamamıza olanak tanır çeşitli problemler Bir işletme için tüm gelişim süreci boyunca ortaya çıkan sorunlar ve bunların başarılı bir şekilde çözülmesine olanak sağlayacak çeşitli finansal çözüm kombinasyonlarını açıklığa kavuşturmak.

Çocukluk döneminde,bir işletmenin cirosu küçük olduğunda, işletme esas olarak finans sektöründe fon sıkıntısı şeklinde ortaya çıkan hayatta kalma sorunlarıyla karşı karşıya kalır; Sadece iş masraflarını karşılamak için değil, aynı zamanda gelecekteki gelişimi için gerekli yatırımları yapmak için de fon bulması gerekiyor. Burada en önemli rolü finansal istikrar oynuyor.

Gençliğim sırasında Artan satış hacimleri ve ilk karlar şirketin nakit akışı sorunlarını çözmesine olanak tanıyor ve yöneticiler hedeflerini kademeli olarak finansal istikrardan ekonomik büyümeye kaydırabiliyor.

Olgunluk döneminde,Bir işletme pazardaki nişini zaten işgal ettiğinde ve kendi kendini finanse etme yeteneği oldukça önemli olduğunda, işletme hacminin yanı sıra teknik ve ticari potansiyelinin sağladığı tüm fırsatlardan maksimum kâr elde etmeye çalışır.

Yaşlılık dönemindeCiro büyümesi yavaşladığında, işletmenin stratejik gelişim vektörü tekrar finansal istikrara doğru hareket eder.

Ek olarak, işletmenin stratejik gelişim vektörü şunlara bağlıdır:öznel faktör. Kural olarak, ana hedefler işletmenin sahipleri tarafından oluşturulur. Açık büyük işletmelerçok sayıda sahip olduğunda, örneğin büyük Anonim Şirket, ana stratejik yönler yönetim kurulu veya genel müdür tarafından oluşturulabilir, ancak sahiplerin çıkarları doğrultusunda. Aslında, hissedarlar özellikle günlük bazda iş karar alma süreçlerine doğrudan dahil olmasalar da, çıkarlarına hizmet edildiği sürece kuruluşa sadık kalırlar.

Dış faktörler ayrıca işletmenin bir veya başka stratejik hedefinin önceliğini de etkiler. Özellikle finansal piyasanın durumu, devletin vergi, gümrük, bütçe ve para politikaları, mevzuat çerçevesi işletmenin işleyişinin ana parametrelerini etkilemektedir.

Böylece, Finans politikasıher zaman bir denge arayışı, çeşitli gelişim alanları arasındaki mevcut optimal ilişki ve bunları başarmak için en etkili yöntem ve mekanizmaların seçimidir..

Geliştirilen maliye politikası kesin olarak tanımlanamaz ve sarsılamaz. Son yıllar iş koşullarındaki değişikliklerin ne kadar temel değişiklikler olabileceğini gösterdi. Ayrıca günümüzde finansal piyasalarda, hükümet düzenlemelerinden ve kurumsal yönetim uygulamalarında hızlı değişimler devam etmektedir. Bu nedenle, maliye politikası esnek olmalı ve onu etkileyen tüm çıkarlar ve faktörlerdeki değişiklikleri dikkate almalıdır.

Bu bağlamda, maliye politikasının temel ilkelerinden biri, fiili duruma değil, değişiklik tahminlerine dayandırılması gerektiğidir. Maliye politikası ancak öngörü temelinde sürdürülebilir hale gelir.

1.3. İşletmenin mali politikasının ana aşamaları

Bir işletmenin mali politikası, işletmenin ana amacına ulaşmak için birbirini takip eden aşamalardan oluşan ve aşağıdakileri içeren belirli bir eylem algoritması olarak da karakterize edilebilir: çeşitli aletler ve mekanizmalar.

Stratejik gelişim yönlerinin belirlenmesi

Planlama

stratejik Planlama;

operasyonel planlama

bütçe planlaması.

Optimum kontrol konseptinin geliştirilmesi

sermaye yönetimi;

varlık Yönetimi;

nakit akış yönetimi;

fiyat yönetimi;

maliyet yönetimi;

Kontrol

planların uygulanmasının kontrol edilmesi;

Karşılaştırmalı analiz;

denetimler;

denetim.

Maliye politikasının aşamaları uzun vadeli ve kısa vadeli olarak ikiye ayrılmıştır. En önemli fark nakit akışlarının zamanlamasıdır. Uzun vadeli mali politika, bir işletmenin faaliyetlerini uzun bir süre boyunca, genellikle bir yıldan fazla etkileyen kararların alınmasıyla ilgilidir. Örneğin, stratejik planlama, birkaç yıl boyunca finansal sonuçları etkileyecek ekipmanın satın alınmasına ilişkin kararları içerir. Bunun aksine, kısa vadeli bir politikada kararlar, bir yıla kadar bir süre için veya 12 aydan fazla ise işletme döngüsünün süresi boyunca mevcut kararların alınmasını amaçlamaktadır. Yani kısa vadeli finansal kararlar bir şirket sipariş verdiğinde alınır. üretken rezervler, bitmiş ürünlerin satışını öder ve planlar, nakit akışlarını senkronize eder vb.

Mali politika, amaçlanan hedeflere ulaşmak ve verilen görevleri yerine getirmek için mali yönetimin çok faktörlü, çok bileşenli ve çok değişkenli doğasını dikkate alacak şekilde tasarlanmıştır. Dolayısıyla, uzun vadeli maliye politikası, firmanın değişimi ve büyümesi için yönergeler belirler ve bu politikanın bireysel bileşenlerini ayrıntılı olarak incelemeden, olayların genel resmine odaklanır. Kısa vadeli mali politika öncelikle mevcut varlıkları ve kısa vadeli borçları etkileyen konuların analiziyle ilgilidir.

Mali politikaların geliştirilmesi ve uygulanması sürekli takip edilmelidir. Bu bakımdan kontrol aşamasını şu veya bu mali politika türüne bağlamak çok zordur. Kontrol, bu iki türü firmanın genel finansal stratejisine entegre etmelidir.

1.4. Mali politikanın konuları ve nesneleri

Mali politika, bir işletmenin mali yönetim sürecinin temelini oluşturur. Sonuç olarak subjektif ve hacimsel anlamına gelir.İle maliye politikasının uygulanması sürecinde yaratıcı bir başlangıç.

İşletmenin mali politikası kurucular tarafından belirlenir, mülkiyet N Nicks, çünkü sonuçta finansal yönetimi uyguluyorlar. Bununla birlikte, mali politikanın uygulanması yalnızca bir dizi departmandan oluşan aygıt veya organizasyonel alt sistem aracılığıyla mümkündür. B Finansal kararları hazırlayan ve uygulayan kişi ve hizmetler e nia.

İşletmelerde maliye politikasının uygulanması farklı şekillerde gerçekleştirilmektedir. Bu, ticari işletmenin organizasyonel ve yasal biçimine, faaliyet kapsamına ve işletmenin ölçeğine bağlıdır.

Yönetici ve muhasebeci, küçük işletmelerde yönetimin konuları olarak hareket edebilir, çünkü küçük işletmeler, yönetim fonksiyonlarının derin bir bölümünü ima etmez. Bazen geliştirme yönlerini ayarlamak için dışarıdan uzmanlar ve danışmanlar getirilir.

Orta ölçekli işletmelerde mevcut finansal faaliyetler diğer departmanlarda (muhasebe, yönetim vb.) yoğunlaşırken, ciddi finansal kararlar (yatırım, finansman, uzun vadeli ve orta vadeli kâr dağıtımı) işletmenin genel yönetimi tarafından verilmektedir. şirket.

Büyük şirketlerde organizasyon yapısını, personel kompozisyonunu genişletmek ve aşağıdakiler arasında yetki ve sorumlulukları açıkça ayırmak mümkündür:

bilgi kuruluşları: hukuk, vergi, muhasebe ve diğer hizmetler;

mali yetkililer: mali departman, hazine departmanı, menkul kıymetler yönetimi departmanı, bütçeleme departmanı vb.;

Kontrol organları: iç denetim, denetim.

Kural olarak, mali direktör, mali sorunları ortaya koymaktan ve bunları çözmek için bir veya başka bir yöntemi seçmenin fizibilitesini analiz etmekten sorumludur. Ancak, alınan karar işletme açısından önemli ise yalnızca üst düzey yönetim personeline danışmanlık yapar.

Büyük işletmelerde mali politikaların geliştirilmesi ve uygulanmasına yönelik yapı merkezi veya merkezi olmayan bir yapıya sahip olabilir. Ancak merkezi olmayan bir yapıda bile finansal faaliyetler kesinlikle stratejik gelişim yönleri çerçevesinde kalır.

Ana yönetim nesneleri aşağıdaki alanları içerir:

Sermaye yönetimi

toplam sermaye gereksinimlerinin belirlenmesi;

sermaye yapısının optimizasyonu;

sermaye maliyetini en aza indirmek;

sermayenin verimli kullanımının sağlanması;

Temettü politikası:

cari kâr tüketimi ile kapitalizasyonu arasındaki optimal oranların belirlenmesi;

Varlık Yönetimi:

varlık ihtiyaçlarının belirlenmesi;

varlıkların bileşiminin etkin kullanım açısından optimizasyonu;

varlık likiditesinin sağlanması;

varlık devir döngüsünün hızlandırılması;

Varlık finansmanının etkili biçimlerinin ve kaynaklarının seçimi.

Mevcut maliyetleri yönetmek.

VP analizi ile;

maliyet minimizasyonu;

maliyet tayınlaması;

sabit ve değişken maliyetler oranının optimizasyonu.

Nakit akışı yönetimi (işletme, yatırım ve finansal faaliyetler için).

gelen ve giden nakit akışlarının oluşumu, bunların hacim ve zaman açısından senkronizasyonu;

Geçici olarak mevcut fon dengesinin verimli kullanımı.

1.5. Mali politika için bilgi desteğinin organizasyonu

Mali politikayı geliştirirken ve uygularken, işletme yönetimi sürekli olarak birçok alternatif yönden yönetim kararları almak zorunda kalır. En karlı çözümü seçmek için hayati rol Zamanında ve doğru bilgi önemlidir.

Modern ekonomik durumda, ticari kuruluşlar, özellikle de büyük şirketler, mali politikalarının bilgi bileşenini sürekli olarak sağlamak için çok fazla para ve zaman harcıyorlar. Bilginin maliyeti yalnızca oluşumu veya geliştirilmesi, sistemleştirilmesi, analiz edilmesi ve depolanması için harcanan canlı ve maddi emek miktarı ile belirlenmez, aynı zamanda güvenilirliği, zamanında teslim edilmesi ve münhasırlığından da etkilenir. Bu bakımdan bilginin piyasa değeri, yalnızca finansal piyasalarda doğrudan para karşılığında satın alınması olarak algılanmamalıdır. Bu tür bilgilerin eksikliği, bir kuruluşa büyük miktarlarda doğrudan kayıplara, kar kaybına ve taktiksel ve stratejik açıdan yanlış yönetim kararlarına mal olabilir.

Bir işletmenin mali politikasına yönelik bilgi desteği iki büyük kategoriye ayrılabilir: dış kaynaklardan oluşturulanlar ve dahili olanlar.

Bir işletmenin dış kaynaklardan oluşturulan mali politikasına yönelik bilgi desteği göstergeleri sistemi:

Ülkenin genel ekonomik gelişimini karakterize eden göstergeler.Bunlar şunları içerir:

gayri safi yurtiçi hasıla ve milli gelirin büyüme hızı;

incelenen dönemde para emisyonunun hacmi;

nüfusun nakit geliri;

bankalardaki hane halkı mevduatları;

enflasyon endeksi;

merkez bankası indirim oranı.

Bu tip bilgilendirici göstergeler, finansal faaliyetler alanında stratejik kararlar alırken (varlıklarının ve sermayesinin geliştirilmesine yönelik stratejiler, yatırım faaliyetlerinin uygulanması, bir sistemin oluşturulması) işletmenin işleyişinin dış ortamının koşullarını analiz etmek ve tahmin etmek için temel oluşturur. hedef geliştirme alanları). Bu grup için bir göstergeler sisteminin oluşturulması, yayınlanmış devlet istatistiklerine dayanmaktadır.

Finansal piyasa koşullarını karakterize eden göstergeler.Bu, aşağıdaki gibi bilgileri içerir:

borsada ve tezgah üstü borsalarda işlem gören ana hisse senedi araçlarının türleri (hisse senetleri, tahviller, türevler vb.);

ana hisse senedi türlerinin kote edilmiş arz ve talep fiyatları;

bireysel ticari bankaların finansal kredi koşullarına göre farklılaştırılan kredi verme oranı;

bireysel ticari bankaların vadesiz mevduat ve vadeli mevduatlara göre farklılaştırılmış mevduat oranı;

bireysel para birimlerinin resmi döviz kurları;

Bu grubun normatif göstergeleri sistemi, uzun vadeli finansal yatırım portföyü oluşturma, kısa vadeli finansal yatırımlar yapma, ücretsiz fon yerleştirme seçenekleri vb. alanında yönetim kararları almaya hizmet eder. Bu gruba yönelik göstergeler sisteminin oluşturulmasında merkez bankasının periyodik yayınları, ticari yayınlar, borsa ve borsalar ile resmi istatistik yayınları temel alınmaktadır.

Karşı tarafların ve rakiplerin faaliyetlerini karakterize eden göstergeler.

Bu grubun bilgilendirici göstergeler sistemi, esas olarak finansal kaynakların oluşumu ve kullanımının belirli yönlerine ilişkin operasyonel yönetim kararları almak için kullanılır. Bu göstergeler genellikle şu bloklar bağlamında oluşturulmaktadır: “Bankalar”; "Sigorta şirketleri"; "Ürün Tedarikçileri"; "Ürün Alıcıları"; "Rakipler". Bu grup için göstergelerin oluşumunun kaynağı, basında raporlama materyallerinin yayınlanması (belirli ticari kuruluşlar için bu tür yayınlar zorunludur), ana performans göstergelerine karşılık gelen derecelendirmeler (bankalar, sigorta şirketleri için) ve ayrıca Bireysel bilgi şirketleri tarafından sağlanan ücretli iş referansları.

Düzenleyici göstergeler.

Bu göstergelerin sistemi, işletmelerin mali faaliyetlerine ilişkin devlet düzenlemesinin özelliklerine ilişkin mali kararların hazırlanması sürecinde dikkate alınır. Bu grubun göstergelerinin oluşumunun kaynağı çeşitli devlet kurumları tarafından kabul edilen düzenlemelerdir.

İç kaynaklardan oluşturulan finansal yönetim için bilgi desteği göstergeleri sistemi iki gruba ayrılmıştır:

Birincil bilgiler:

formlar mali tablolar(bilanço, kar ve zarar tablosu; sermaye değişim tablosu; nakit akış tablosu; bilanço eki; alınan fonların kullanım amacına ilişkin rapor),uluslararası standartlara uygun olarak oluşturulan raporlamaların yanı sıra;

operasyonel finansal muhasebe.

Bu grubun bilgilendirici göstergeler sistemi hem dış hem de iç kullanıcılar tarafından yaygın olarak kullanılmaktadır. Finansal analiz, planlama, finansal strateji ve finansal faaliyetin ana yönlerine ilişkin politika geliştirme sürecinde kullanılır ve işletmenin finansal faaliyet sonuçlarının en toplu resmini verir.

Mali analiz sürecinde elde edilen bilgiler:

yatay analiz (finansal göstergelerin önceki dönemle ve birkaç önceki dönemle karşılaştırılması);

dikey analiz (varlıkların, yükümlülüklerin ve nakit akışlarının yapısal analizi);

karşılaştırmalı analiz (sektör ortalama mali göstergeleri, rakip göstergeleri, raporlama ve planlanan göstergeler ile);

finansal oranların analizi (finansal istikrar, ödeme gücü, ciro, karlılık);

entegre finansal analiz (Dupont entegre analiz sistemi, entegre portföy analizi sistemi, vb.).

Bu nedenle, bir işletmenin mali politikasının başarılı bir şekilde uygulanması için yönetimin şunları yapması gerekir:

öncelikle dış çevre hakkında güvenilir bilgiye sahip olmak ve özellikle onun olası değişikliklerini bilmek,

ikinci olarak, iç mali durumun mevcut raporlama parametreleri hakkında bilgi sahibi olmak ve,

üçüncüsü, finansal faaliyetlerin sonuçlarının hem statik hem de dinamik olarak bireysel yönleri bağlamında niceliksel bir değerlendirmesini elde etmeye olanak tanıyan en doğru finansal analize sahip olmak.

Ayrıca işletmenin özellikle potansiyel yatırımcılara, alacaklılara ve yetkililere karşı açık bir bilgilendirme politikası izlemesi gerekmektedir. Bir işletmenin, dış yatırımcıların düzenli, güvenilir bilgi temini ile desteklenmeyen mali politikası, şüpheyi artırdığı ve tamamen doğru ve güvenilir olmayan bilgilerin bağımsız olarak toplanması riskini arttırdığı için işletmenin piyasa değeri üzerinde olumsuz bir etkiye sahiptir.

1.6. Mali politika ve diğer fonksiyonel disiplinler

Maliye politikasının geliştirilmesi ve uygulanması aynı anda mali, yönetimsel, ekonomik, hukuki ve hatta teknik yönler bu konuda disiplinler arası bir yaklaşımı gerektirmektedir. Gerçekte, varlıklar, işletme sermayesi, maliyetler, fiyatlar gibi kavramların yanı sıra bütçeleme yöntemleri, işletme sermayesinin karneye bağlanması ve diğerleri “mali politika” konusuna ait değildir ve çeşitli pratik ve bilimsel disiplinler. Ancak metodolojik açıdan bakıldığında bu, kurumsal gelişim hedefini, bu hedefe ulaşmanın mekanizmasını ve aşamalarını tek bir bütün halinde oluşturan bir kavşak disiplinidir.

Muhasebe, mali yönetim, ekonomi, hukuk, istatistik, matematik, bilgisayar bilimi ve diğer işlevsel disiplinler, herhangi bir işletmenin mali politikasının pratik uygulamasına katkıda bulunur.

Mali politika ve finans.Maliye politikası, özü “finans” disiplininde ortaya çıkan terimlere dayanmasına rağmen doğrudan mali ilişkilerin içeriğini ve kompozisyonunu incelemez, hedeflerine ulaşmak için finansı temel bir araç olarak kullanır. ve hedefler. Mali politika, mali kaynakların yardımıyla belirlenen hedeflere nasıl ulaşılacağının daha net bir şekilde belirlenmesine yardımcı olur.

Mali politika ve mali yönetim. Mali politika, kurumsal gelişimin genel konseptini belirler. Ancak maliye politikası, mali yönetim yöntemleri kullanılarak uygulanmaktadır. Mali yönetim daha çok eylem, analiz ve kararların hazırlanmasıyla ilgilenir ve mali politika, mevcut yöntemleri kendi amaçlarına, yönlerine ve hedeflerine uygun olarak uyarlar.

Mali Politika ve Muhasebe. Tüm mali politika kararları muhasebeyle yakından ilişkilidir. Aslında muhasebe, mali politikaların uygulanması için gerekli olan temel bilgileri sağlar. Ayrıca muhasebe konusundan çok sayıda terim, kavram ve kavram ortaya çıkmıştır.

Mali Politika ve Hukuk. Hukukun mali politikanın uygulanması üzerindeki etkisi dolaylı olarak medeni hukuk, iş hukuku, idare hukuku ve usul hukuku unsurları aracılığıyla yansıtılmaktadır.

Maliye politikası ve vergilendirme.Maliye politikası çerçevesinde belirlenen belirli bir stratejik hedefe ulaşılması, çok sayıda mali akıştan etkilenir ve bunlar da mevcut vergilendirme sisteminden önemli ölçüde etkilenir. Ayrıca mevcut vergi Kanunu genellikle şu veya bu mali eyleme zorlama görevi görür.

Mali politika ve matematiksel ve istatistiksel disiplinler. Finansal hedefler genellikle resmileştirmeyi içerirken istatistik ve matematik doğrudan analiz ve modelleme için araçlar sağlar. Bu araçlar özellikle yönetim kararlarında risk ve belirsizlik dikkate alındığında gereklidir. Matematiğin kullanımının önemli ölçüde yaygınlaştığını belirtmek gerekir. Matematik uzun zamandır finansal yönetimde kullanılmaktadır. Finansal matematik uzun süredir kredi verip vermemeye veya artırmaya karar vermek veya sermaye maliyetini hesaplamak için kullanılıyor.

Mali politika ve bilgisayar bilimi.Bilgisayar biliminin söz konusu disiplin üzerinde neredeyse hiçbir etkisi yoktur, ancak yönetimin diğer alanlarında olduğu gibi uygulanması, pratik çözümlerin etkinliğini önemli ölçüde artırır. Finansal modellemeyi hemen hemen her işletme için erişilebilir kılan çok sayıda bilgisayar tabanlı finansal program vardır; Özellikle tablo işlemcilerini, finansal modelleme sistemlerini ve uzman sistemleri sayalım.

Mali yönetim ve...Bir işletmenin sorumlu finansörüne birçok bilimsel ve pratik disiplin de yardımcı olmaktadır; örneğin, nakit yönetiminde sistem analizi kullanılmaya başlanmıştır; Bazı büyük şirketler, hissedarların yapısını öğrenmek ve temettü politikalarını daha iyi yönetmek için beşeri bilimler anket tekniklerini kullanıyor. Çeşitli disiplinlerin metodolojisini kullanmanın başka örnekleri de vardır.

Böylece bu disiplin, birincil hedefin tanımlanmasından, stratejik yönlendirmelerden, belirli kararların uygulanmasına kadar her türlü unsuru örgütsel olarak tek bir bütün halinde birleştirir ve işletme yönetiminde pratik ihtiyaçları karşılar.

Kendini kontrol etmeye yönelik sorular:

İşletmenin mali politikasını tanımlayın.

Mali politika aracılığıyla hangi stratejik hedefler belirlenmektedir?

“Finansal strateji” ve “finansal taktikler” terimleri ne anlama geliyor?

Mali politika geliştirmenin ana yönlerini ortaya çıkarın.

Bir işletmenin mali politikasını geliştirmenin ana yönlerini kim belirler?

Maliye politikasının uygulanması sırasında çözülen temel taktiksel görevleri listeleyin.

İşletmenin mali politikasının ana aşamalarını listeleyin.

Maliye politikasının stratejik hedeflerinin önceliğini etkileyen temel faktörleri verir.

İşletmenin mali politikası için ana bilgi desteği kaynaklarını belirtin.

Bir işletmenin mali politikasının yönetiminin konusu ve amacı nedir?

"Arşivi indir" butonuna tıklayarak ihtiyacınız olan dosyayı tamamen ücretsiz olarak indireceksiniz.
İndirmeden önce bu dosya Bilgisayarınızda talep edilmeden duran güzel özetleri, testleri, dönem ödevlerini, tezleri, makaleleri ve diğer belgeleri düşünün. Bu sizin işiniz, toplumun kalkınmasına katılmalı, insanlara fayda sağlamalı. Bu çalışmaları bulun ve bilgi tabanına gönderin.
Bizler ve bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan tüm öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size minnettar olacağız.

Belge içeren bir arşivi indirmek için aşağıdaki alana beş haneli bir sayı girin ve "Arşivi indir" butonuna tıklayın

_______ ___ _____ ___ ______
(__) /) / ___ \ /) / ____ \
| () | / /) | ((___)) / /) | ((\/
| | | | / (_) (_ \ / / (_) (_ | (____
| | | |(____ _) / ___ \ (____ _)| ___ \
| (__) | | | ((___)) | | ((___))
(_______) (_) \_____/ (_) \_____/

Yukarıda gösterilen numarayı girin:

Benzer belgeler

    İşletme finansmanını organize etmenin temelleri. Finansal planlama. Mali yönetim ve değerlendirme ekonomik verimüretim Yönetimi. Genel İlkeler Bir finansal sistem olarak finansal yönetim ve küçük işletmeler.

    tez, 09/13/2006 eklendi

    Modern bir işletmenin uzun vadeli politikasının kavramları ve hedefleri. Ana sermaye kaynaklarının maliyeti, belirlenmesine ilişkin yöntem ve esaslar. Temettü politikası: kavram ve içerik, ayrıntılar ve etkileyen faktörler. Finansal planlama yöntem ve modelleri.

    kurs çalışması, eklendi 04/17/2014

    Genel özellikleri stratejik kurumsal yönetim. Bir sistem olarak stratejik yönetim. Dış ve İç ortam işletmeler. İşletmenin misyon ve hedeflerini tanımlamak. Kurumsal stratejinin geliştirilmesi ve seçimi.

    bilimsel çalışma, eklendi 05/10/2007

    İşletme faaliyetlerinin stratejik planlamasının teorik ve metodolojik temelleri, özü, yöntemleri ve modelleri. Organizasyonel yönetim hedeflerini ve bunlara ulaşmanın yollarını seçme süreci. Stratejik bir plan geliştirmek için metodolojik öneriler.

    kurs çalışması, eklendi 20.09.2011

    Finansal strateji kavramı, geliştirilmesi ve uygulanması. Stratejik finansal analiz ve uygulanmasına yönelik yöntemler. Stratejik finansal kararların oluşturulması ve benimsenmesi. Finansal stratejinin uygulanmasının yönetimi ve uygulanmasının kontrolü.

    kurs çalışması, 30.10.2010 eklendi

    Kalkınma stratejisi ve stratejik planlama. İş geliştirme için referans stratejileri, strateji uygulamasının yönetimi. İşletme planlarının yapısı, stratejik planlama. Kurumsal gelişim stratejisinin ve stratejik yönetimin geliştirilmesi.

    kurs çalışması, eklendi 09/02/2013

    Modern şirketlerde personel yönetim sistemini denetleme metodolojisi: Şirketin etkin çalışmasını sağlayan benzersiz bir yaklaşım. Tahıl alan bir işletmenin kâr ve karlılık göstergeleri. İşletmenin mali ve organizasyonel faaliyetleri.

    ders çalışması, eklendi 07/04/2017

Yönetimi organize etmenin en önemli sorunlarından biri, sisteminin amacını belirlemektir, yani. Şirketin varlığının ana (genel) amacını belirlemek.

Amaç sistemin arzu edilen durumudur. İki tür hedef vardır: geliştirme ve istikrar.

Şirketin genel amacını oluşturan hedeflerin bir takım özelliklere sahip olması gerekir: yönetim planlama kontrol

  • *özgüllük (kesin sonuç);
  • *görünürlük (kısa vadeli, uzun vadeli);
  • *gerçeklik (ulaşılabilirlik);
  • * birbirine bağlılık (diğer hedeflerle tutarlılık);
  • *verimlilik (etkinlik ve karlılık).

Önemli olan şirketin çıkarlarını karşılayan hedeflerin belirlenmesi ve dolayısıyla bu hedefleri uygulayan yönetim fonksiyonlarının belirlenmesidir.

Hedefler yönetim fonksiyonları aracılığıyla gerçekleştirilir. Her fonksiyonun uygulanması, yönetim sisteminin yapısal bir unsuru olan ilgili yönetim birimi tarafından sağlanır. Yönetim sistemindeki yapısal birimlerin varlığının geçerliliği her zaman işlevlerine göre belirlenir. Buna karşılık, her birimin verimliliği, unsurları (gruplar ve bireysel çalışanlar) bu fonksiyonları oluşturan operasyonlar tarafından belirlenen iç yapısına bağlıdır.

Yönetim fonksiyonları, doğası gereği homojen olan kümülatif etki unsurlarını ve ara hedeflerin ortaklığını birleştiren iş bölümü tarafından oluşturulur; Bireysel yönetim çalışması. Yönetim fonksiyonlarını adlandırmak için, hedeflerin homojenliği ve ortaklığının işaretlerini, hedeflenen etkinin unsurlarını belirlemek gerekir. Hiçbir fonksiyon tek başına veya fonksiyonların basit bir toplamı kontrol fikri sağlamaz. Yalnızca ayrılmaz birlik ve etkileşim içinde tek bir yönetim döngüsü oluştururlar.

Herhangi Yönetim fonksiyonu beş tür yönetim faaliyetinden oluşur göreceli bağımsızlıkla:

  • 1. planlama;
  • 2. kuruluşlar;
  • 3. koordinasyon;
  • 4. aktivasyon;
  • 5. kontrol.

Bu işlev tam olarak gerçekleşene kadar, önceki her faaliyet türü bir sonraki faaliyet için gerekli bir önkoşuldur. Bu, yönetim fonksiyonunun uygulanmasının tamlık derecesinin yönetim faaliyetlerinin karmaşıklığına bağlı olduğu anlamına gelir.

Her bir yönetim fonksiyonunun içeriğini anlamak için, onu birbiriyle ilişkili bu beş ana yönetim eylemi türünün bir kümesi olarak sunmak gerekir. Açıklık sağlamak için, bunu belirli bir plan geliştirirken planlama işleviyle örnekleyelim. Bu çalışma önemli bir çalışan grubu tarafından yürütülmektedir. Hedefe ulaşmak için (bir plan geliştirmek), faaliyetlerinin planlanması, organize edilmesi, koordine edilmesi, etkinleştirilmesi ve kontrol edilmesi gerekir. Bu örnekte, bir yönetim fonksiyonu olarak “planlama” ile bu fonksiyonun beş yönetim eyleminden biri olan bileşeni olarak “planlama” kavramları arasındaki farkı görebilirsiniz. Aynı şekilde bir grup çalışan, şirket çalışanlarını ödüllendirmek için bir sistem geliştiriyorsa, bu durumda onların çalışmalarının planlanması, organize edilmesi, koordine edilmesi, etkinleştirilmesi (teşvik edilmesi) ve kontrol edilmesi gerekir. Yani, “aktivasyon” yönetimi işlevini gerçekleştirirken çalışanların etkinleştirilmesi gerekir.

Şimdi yönetim eylemi türlerini ele alalım.

  • 1. İlk tür planlamadır, yani. Verilen zaman ve kaynak kısıtlamaları altında en uygun sonucun belirlenmesi. herhangi bir şekilde Yönetim kararı, soruların her zaman cevapları vardır: Kim neyi, ne kadar ve ne zaman yapmalı?
  • 2. Bunun nasıl yapılacağı sorusu, ikinci tür yönetim faaliyeti - organizasyon, yani. hedefe ulaşmanın yollarının, yöntemlerinin ve araçlarının belirlenmesi. İşlevlerin uygulanmasını analiz ederken, kuruluşun stratejisinin hangi hiyerarşik yönetim düzeyinde uygulandığını ve hangi taktiklerin uygulandığını ciddi şekilde kontrol etmek gerekir.
  • 3. Üçüncü tür koordinasyon veya uyumlaştırmadır, yani. Planlanan süreçte katılımcıların ortak çalışmalarında uyumun sağlanması. Bu tür faaliyetler için fonksiyonları analiz ederken uygulama süresine dikkat etmek gerekir. Kural olarak, pratikte bu tür yönetim faaliyeti, üretim süreci ve başlamadan önce değil. Çoğu zaman birkaç saat süren, beş dakikalık denilen çok sayıda toplantının nedeni budur. Bu nedenle, fonksiyonları analiz ederken, çeşitli toplantıların tutanaklarına dikkat edilmesi tavsiye edilir. hızla Koordinasyon sorunları çözüldü.
  • 4. Dördüncü tip aktivasyon veya uyarımdır, yani. Her çalışanın en yüksek verimle çalışabileceği çalışma koşullarının yaratılması.
  • 5. Beşinci tür yönetim faaliyeti - kontrol - özellikle dikkatli bir şekilde gerçekleştirilmelidir. Uygulamada ne yazık ki kontrol ve muhasebenin birbirine karıştırılması söz konusudur. Çoğu zaman işin ilerleyişini tahmin etmek yerine, zamanın önemli bir kısmı görevlerin başarısızlığının nedenlerini belirlemek için harcanır. Kontrol, her şeyden önce sapmaların öngörülmesi ve bunların zamanında önlenmesidir. Sapmaların önlenmesi mükemmel bir yönetim sisteminin temel görevidir.

Yönetim, yönetim fonksiyonlarının uygulanmasında karmaşıklığı gerektirir. Etkili yönetim için aşağıdakileri dikkate almak gerekir:

  • * Yönetimin içeriğini oluşturan ve bu toplamın bu özel yönetim sisteminin karşı karşıya olduğu amaç ve hedeflere uygunluk derecesini belirleyen işlevlerin tamamı;
  • *faaliyet türüne göre her bir fonksiyonun uygulanmasının karmaşıklığı, farklı icracılar tarafından uygulandığında fonksiyonun paylarının koordinasyonu ve eşit emek yoğunluğunu dikkate alarak fonksiyonun gerçekleştirilmesinin karmaşıklığı;
  • *Uygulamaya yönelik teknolojiyi basitleştirmek ve geliştirmek amacıyla her bir fonksiyonun uygulanmasına yönelik prosedürler.

Fonksiyonun uygulanmasının etkinliğinin analizi aynı zamanda yönetim aygıtı çalışanlarının sorumluluklarını ve haklarını daha net tanımlamayı ve bu temelde daha fazla tasarım yapmayı mümkün kılacaktır. rasyonel sistem yönetmek.

Fonksiyonlar yönetimin temelidir. Yönetim aygıtının bir bütün olarak bileşimi ve sayısı ile bölümlerinin çalışanlarının bileşimi ve sayısı, yönetim işlevleri ve bunları oluşturan işlemler tarafından belirlenir. Yönetilen sistem üzerindeki herhangi bir etki ancak kontrol fonksiyonları aracılığıyla gerçekleştirilebilir.

Yönetim aygıtının faaliyetleri, genel yönetim işi akışında, nispeten ayrı, ancak ayrılmaz bir şekilde bağlantılı yönetim işlevlerinin tamamını birleştirmeyi amaçlamaktadır. Bu yüzden önemli Fonksiyonel yönetim aparatının bir analizine sahiptir.

Yönetim fonksiyonlarının analizi, gelişimin dinamikleri, hızı ve yönleri hakkındaki bilgilerin sistematik hale getirilmesini mümkün kılar, nedensel bağlantılar ve işlevlerin karşılıklı ilişkileri, organizasyonlarını geliştirmeye yönelik rezervler. Yönetim fonksiyonlarının analizi, yönetimin bir bileşenidir ve analizin sonuçları, mevcut yönetim sisteminin iyileştirilmesinin temelini oluşturur.

Analiz nesnesinin seçimi, uygulama hedeflerine bağlıdır. Birbiriyle yakından ilişkili olan ve aynı zamanda tek bir yönetim fonksiyonunu temsil eden iş türlerini belirlemek, sistem genelindeki bilgileri gerekçelendirmek, yönetim sistemindeki hak ve sorumlulukların dağılımını sağlamak mümkündür. Analizin nesnesi olarak tüm sistemin fonksiyonları alınır, ardından genel bir sistem analizi gerçekleştirilir. Belirli bilgilerin doğrulanması gerekiyorsa, bu çalışma aralığını içeren alt işlev (işlevsel alt sistem) analizin nesnesi olarak alınır.

İşyerindeki bireysel operasyonların analizi, yönetim personelinin eşit niteliklerini gerektiren işleri vurgulamanın gerekli olduğu durumlarda gerçekleştirilir.

Analizin çok yönlülüğü, her bir işlevi yerine getirirken yönetimin tüm seviyelerinde yedek arama ihtiyacı, bunun gerçekleştirilmesinde tüm bağlantılar arasında sıkı bir sorumluluk dağılımı gerektirir. analitik çalışma. Tüm departmanlar ve hizmetler mevcut, operasyonel analiz yapmalı ve işlev veya alt işlev, operasyon bazında iş çalışmasına katılmalıdır. Kapsamlı bir analizin uygulanması, yönetim aparatının çalışmalarını amaç ve hedeflerine uygun işlevlere göre koordine etmesi gereken belirli hizmetlere (yönetim organizasyonu bölümleri) atanır.

Analiz için ilk veriler şunlar olabilir: bir anketin veya görüşmenin sonuçları; yönetimin ilerlemesinin izlenmesi (iş gününün fotoğrafları, fonksiyonel bir departmanın çalışmalarının uzun süreli gözlemlenmesi vb.); belge akışı analizi; düzenleyici ve öğretici materyallerin incelenmesi, iş performansına ilişkin raporlar, komisyon sonuçları, toplantı tutanakları, toplantılar vb.

Yönetim fonksiyonlarını analiz etme sürecinde aşağıdakiler incelenir:

  • * yönetilen nesnenin hedeflerinin yönetim fonksiyonları üzerindeki çalışmanın içeriğiyle uyumu;
  • *Yönetim seviyelerindeki her fonksiyonun çalışma içeriği;
  • *yönetim fonksiyonlarının departmanlar arasında dağılımı;
  • *yönetim aygıtının çalışanları arasında hak ve sorumlulukların dağılımı;
  • *kontrol fonksiyonlarının bağlantısı.

Bütün bunlar yönetim fonksiyonlarının analizinin ana yönleridir. Amacı, yöntemleri ve uygulama yönleri ne olursa olsun, katı bir sırayla gerçekleştirilmelidir: bir analiz programı hazırlanır, ilk veriler seçilir ve incelenir, analiz sonuçları özetlenir ve uygun öneriler verilir.

Kontrol fonksiyonlarının analizinin sonuçları şu şekilde ifade edilebilir:

  • *yönetim fonksiyonları ile belirli icracılar arasındaki ilişkiyi yansıtan fonksiyonel (ekonomik-organizasyonel) yönetim modeli;
  • *statik bölümlerin birbirine nasıl bağlandığını gösteren fonksiyonogram (fonksiyonel diyagram);
  • * işin yürütülmesinin dinamiklerini ve aralarındaki ilişkiyi yansıtan çalışma programı (ağ veya takvim).

Analizin sonucu aşağıdakileri amaçlayan faaliyetler olabilir:

  • *Yardımcı ve Rutin Yerleşim İşleri Dairesi Başkanlığı;
  • * çalışanlar ve sanatçılar arasındaki iletişimin rasyonelleştirilmesi;
  • *vurgu genel işler sonuçları tüm departmanlar tarafından kullanılan bir bütün olarak yönetim sistemi için;
  • *çapraz fonksiyonel çalışmaların koordinasyonunun tahsisi.

Bu nedenle, yönetim fonksiyonlarının analizinin ana yönleri, yönetimin içeriğini oluşturan tüm toplamlarının incelenmesi, yönetim nesnesinin karşı karşıya olduğu amaç ve hedeflere uygunluk derecesinin belirlenmesi ve organizasyonunun iyileştirilmesidir.

Sapmaları ortadan kaldırmak için şirket kontrolü kullanır.

Kontrolörgütün hedeflerine ulaşmasını sağlayan bir süreçtir. Ortaya çıkan sorunları çok ciddileşmeden önce tespit edip çözmek gerekir ve aynı zamanda başarılı performansı teşvik etmek için de kullanılabilir.

Kontrol süreci, standartların belirlenmesi, elde edilen gerçek sonuçların değiştirilmesi ve elde edilen sonuçların belirlenen standartlardan önemli ölçüde farklı olması durumunda düzeltmeler yapılmasından oluşur.

Yöneticiler amaç ve hedefleri belirledikleri ve organizasyonu oluşturdukları andan itibaren kontrol fonksiyonunu uygulamaya başlarlar. Bir organizasyonun başarılı bir şekilde çalışabilmesi için kontrol çok önemlidir.

Kontrol fonksiyonu- bu, sorunları tanımlamanıza ve bu sorunlar bir krize dönüşmeden önce kuruluşun faaliyetlerini buna göre ayarlamanıza olanak tanıyan bir yönetim özelliğidir.

Kontrol ihtiyacının en önemli nedenlerinden biri elbette ki her kuruluşun, hatalarını zamanında kaydedebilme ve bunları şirketin hedeflerine ulaşmasına zarar vermeden düzeltebilme yeteneğine sahip olması gerektiğidir.

Şirketin faaliyetlerinde başarılı olan her şeyin tam olarak desteklenmesinden oluşan kontrolün olumlu tarafı da aynı derecede önemlidir. Başka bir deyişle, biri önemli yönler Kontrol, şirket faaliyetlerinin hangi alanlarının en etkili olduğunu belirlemektir. Şirketin başarı ve başarısızlıklarını ve bunların nedenlerini tespit ederek, organizasyonu dış ortamın dinamik gereksinimlerine hızlı bir şekilde adapte edebiliyoruz.

Kontrol yalnızca sorunlara izin vermekle kalmaz ve onlara başarıya ulaşacak şekilde yanıt verir.

Şirketimizin faaliyetlerindeki değişiklikler. Kontrol kritiktir ve karmaşık fonksiyon yönetmek. Kontrolün öncelikle dikkate alınması gereken en önemli özelliklerinden biri kontrolün kapsamlı olması gerektiğidir. Rütbesi ne olursa olsun her yönetici, hiç kimse ona bu görevi özellikle vermemiş olsa bile, iş sorumluluklarının ayrılmaz bir parçası olarak kontrolü uygulamalıdır.

Kontrol, yönetim sürecinin temel bir unsurudur. Ne planlama, ne organizasyonel yapıların oluşturulması, ne de motivasyon, kontrolden tamamen ayrı düşünülemez. Aslında bunların neredeyse tamamı ayrılmaz parçalardır. ortak sistem Bu organizasyonda kontrol. Üç ana kontrol türü vardır: ön, güncel ve nihai. Uygulama şekli açısından, tüm bu kontrol türleri benzerdir çünkü aynı amaca sahiptirler: elde edilen gerçek sonuçların gerekli olanlara mümkün olduğunca yakın olmasını sağlamak. Yalnızca uygulama sırasında farklılık gösterirler.