Stratégiai térkép táblázatminta példában. Miért van szükség a célokra? Belső komponens: belső üzleti folyamatok - értékteremtő eszköz

A stratégiai célok azonosításának és kiválasztásának szakasza után át kell térni a célok közötti összefüggések meghatározására - a stratégiai térkép felépítésére. Milyen gyakorlati előnyei vannak a stratégiai térkép elkészítésének:

• kapcsolatokat határoz meg a különböző célok között, fontos szempont az, hogy meghatározzuk ezeknek a kapcsolatoknak az erősségét.
• elmagyarázza az adott rendszerben végbemenő változásokat, más célokra gyakorolt ​​kölcsönös hatást.
• elősegíti a stratégiai térkép elemei közötti összefüggések jobb észlelését és megértését.

Javasoljuk egy stratégiai térkép elkészítését a következő módszertan alkalmazásával:

• összefüggések meghatározása
• stratégiailag fontos összefüggések kiemelése, a befolyás erősségének meghatározása
• A kapcsolatok dokumentálása és a CIS-be való bevitele.

A munka megkezdése előtt javaslom, hogy figyeljen a következő pontokra: A stratégiai térkép egy rendszer.
A „rendszer” kifejezést olyan esetekben használják, amikor a vizsgált vagy tervezett objektumot úgy akarják jellemezni, mint valami egészet (egyetlen), összetettet, amelyről nem lehet azonnal képet adni a bemutatással, grafikus ábrázolással vagy leírással. egy matematikai kifejezés (képlet, egyenlet stb.), és szeretné hangsúlyozni, hogy ez valami nagy, összetett és egyben egész, egységes. A rendszer fogalma a rendezettséget, az integritást és bizonyos minták jelenlétét hangsúlyozza. Ennek a fogalomnak több tucat definíciója létezik.

[Rendszerelmélet és rendszerelemzés a szervezetek menedzsmentjében: Címtár: Tankönyv. pótlék / Szerk. V.N. Volkova és A.A. Emelyanova. – M.: Pénzügy és Statisztika, 2006. – 848 p.]

A rendszer egymással összefüggő objektumok halmaza, amelyeket kapcsolatok szerveznek egyetlen egésszé. [Wikipédia]

Chernyak Yu.I. kiegészíti a definíciót a megfigyelő fogalmával: „A rendszer az alany (kutató, megfigyelő) tudatában a tárgyak tulajdonságainak és kapcsolatainak reflexiója a kutatás és a megismerés problémájának megoldásában.”

Javasoljuk, hogy a kapcsolatokat az „ok-okozat” módszerrel határozzák meg, ehhez létre kell hoznia egy űrlapot:

Minden célhoz egy űrlapot töltenek ki, és ennek eredményeként egy olyan matematikai modellt kapunk, amelyben egy elem megváltozásakor a rendszer megváltozik.

Kétféleképpen lehet az űrlapot bemutatni a találkozón, és a megbeszélés előrehaladtával kitölteni. Vagy osszon ki űrlapokat minden résztvevőnek, majd a feldolgozási folyamat során emelje ki az egyes célok átlagos értékeit. Mert ezt a módszert „agymenésnek” nevezhetjük – „ szakértői értékelések» több szakértő bevonása is lehetséges.

Kétségtelenül ez a módszer a legteljesebb és legösszetettebb, a szubjektivitás hibája van. Leegyszerűsítheti a módszert, ha arra vonatkozó megjegyzésekre korlátozódik, hogy az egyik cél megváltoztatása a másikhoz képest pozitív vagy negatív hatással lesz-e. Használhatja a Probst Gomez modellt:

Ez a modell meghatározza a kapcsolatok időbeli jellegét is.

Mert még benne klasszikus modell egy kereskedelmi szervezetnél Norton és Kaplan a legmagasabb hierarchikus szinten határozza meg a pénzügyi perspektívát, kívülről is meg lehet határozni az összefüggéseket, hogy egy adott cél hogyan hat a pénzügyi célokra.

Mindegy azonban, hogy milyen úton haladsz, az eredmény egy sok összefüggést tartalmazó célok térképe lesz.

A kimenet egy térkép sok ok-okozati összefüggéssel.Természetesen egy ilyen térképet meg kell hagyni, de nem szabad használni, a sok kapcsolat jelenléte elvonja a figyelmet a stratégiailag fontosabbakról, és a résztvevők nem érzékelik, különösen operatív szinten.

Következő lépésként csak a legfontosabb stratégiai jellegű összefüggéseket hagyjuk meg.Ha befolyási együtthatós formával dolgoztunk, akkor a feladat leegyszerűsödik, csak azokat a célokat érdemes hagyni, amelyek stratégiai jellegűek és a legerősebb hatást fejtik ki. más célokra.

Azt is meg kell említeni, hogy a célok és összefüggéseik közötti összefüggés meghatározása meglehetősen szubjektív kérdés, ha minden vezetőnek adunk egy kezdeti térképet, akkor sok esetben más lesz a fontosabb kapcsolatok kiválasztása, minden vezető a saját területére koncentrál. a felelősségről. Ennél a lépésnél a fő dolog az összes résztvevő közötti konszenzus és a kapcsolatok egyensúlya.

Hadd mondjak egy példát a Crown Castle cég stratégiai térképére. A Crown Castle International a vezeték nélküli kommunikációs és műsorszórási infrastruktúra vezető globális szolgáltatója. A cég tornyokat bérel, antennákat bérel, és képességeit ismert információs és kommunikációs szolgáltatók és műsorszolgáltatók – köztük a British Telecom, a Verizon, a Cingular, a Vodafone, a T Mobile (Deutsche Telecom) és a BBC – rendelkezésére bocsátja, amelyek számára teljes körű szolgáltatást nyújt. televíziós műsorszórási szolgáltatások köre. A Crown Castle az Egyesült Államok piacának több mint kétharmadát, valamint az Egyesült Királyság és Ausztrália lakosságának 90%-át szolgálja ki. A vállalat bevétele 2009-ben 1685 millió dollár volt.

2003-ban a járási hivatalok részvételével felülvizsgálták a stratégiai térképet, a társaság minden erőfeszítést a működési kiválóság elérésére, a gazdálkodás decentralizálására irányított. A stratégiai térkép némileg módosult, hogy jobban szemléltesse a legfontosabb tevékenységi területeket. Az eredmény egy stratégiai térkép, amely jobban hozzáférhető az alkalmazottak számára, és útmutatóul szolgál a stratégia végrehajtásához.

Például a cég új célt vezetett be; „Az eszközhasznosítási potenciál ismerete bővítése” Frissebb információk birtokában a tornyokról (rendelkezésre álló hely és Műszaki adatok) a vállalat maximalizálhatja hatékonyságát és javíthatja az ügyfélszolgálatot. Mivel az ügyfelek fontosnak tartják az állásidő és a kimaradások minimálisra csökkentését, az „alapvető képességek kiépítése és fejlesztése, valamint a folyamatok támogatása a hatékonyság maximalizálása érdekében” egyértelműbbé válik, csakúgy, mint a „NOTAM-ok (hibajelentések) időben történő teljesítése” cél. [Arany lapok. A legjobb példák kiegyensúlyozott eredménymutató megvalósítása: cikkgyűjtemény, M. Gorsky A. Gershun, 2008, M Olymp-business]

Mert A vállalat bevétele 900 millió dollárról nőtt. 2003-ban 1685 millió dollárra. 2009-ben a növekedés közel 90%-os volt, megállapíthatjuk, hogy a cég stratégiája megfelelően valósul meg.

Egy másik példa a Wendy's stratégiai térképére

Ez a térkép a cég felső vezetői és 18 éves alkalmazottai számára egyaránt érthető. A BSC bevezetése után a fluktuáció 170-ről 118%-ra csökkent. átlagos iparági szinten 250%. Mindezek a változtatások lehetővé tették a cég bevételének növekedését a 2005-ös 328 millió dollárról. 1822 millió dollárig. 2008-ban 455%-os növekedés

A stratégiai térképek két változata használható, az egyik a felső vezetés számára, a vizuálisabb pedig az alacsonyabb szintű vezetés számára. A lényeg az, hogy a térkép minden résztvevő számára világos legyen.

A kimenet maga a stratégiai térkép, a stratégiai térkép diagramja az ok-okozati összefüggésekkel, a cél ok-okozati összefüggéseinek útlevele. Ideális esetben egy interaktív modellt kap, ahol forgatókönyv-megközelítést használhat.

A stratégiai térkép elkészítése után a következő lépés az indikátorok és azok célértékeinek meghatározása, amelyek alapján maguk a célok megvalósulásának mértéke meghatározható. A szerző a projekt résztvevőivel találkozók-szemináriumok alkalmazását javasolja, és a folyamatba felelős szakembereket is be kell vonni, akik közvetlenül részt vesznek a számításokban és az ellenőrzésben, hogy maga a projekt megvalósítása során ne merüljön fel probléma az adatok meghatározásában. . Természetesen az indikátorok kiválasztásánál a különböző részlegek, pénzügyi - pénzügyi szektor, ügyfelek - marketing stb. szakembereit jobban be kell vonni az egyes szempontokba. Milyen problémák merülhetnek fel ebben a szakaszban?

– Probléma a célok mérhetőségével.

Ez a probléma két szinten rejlik: sok vezető úgy gondolja, hogy bizonyos célokat nem lehet mérni. Főleg a nem anyagiakat. Másodszor pedig, ahogy Michael Hammer állítja, egyes vállalatok azt mérik, amit könnyű mérni.

Például, hogy milyen mutatók szükségesek a cél értékeléséhez: „A munkavállalók képzettségének emelése” meglehetősen egyszerűnek bizonyul, a személyzeti osztály félévente teszteli az alkalmazottakat, ez alapján a képzett munkavállalók százalékos aránya mutatót meglehetősen egyszerűen kiszámítják. De ne felejtsük el, milyen erőforrásokat használnak fel e cél eléréséhez, a „személyzet képzési költségei”

– Nem szabad olyan mutatókat használni, amelyek kétségeket vetnek fel, például „piaci részesedés”, nem minden magánügynökség tudja megfelelően felmérni ezt a mutatót, egyes iparágakban ez gyakorlatilag lehetetlen önállóan, szinte minden iparágban vannak mérvadó elemzők. ügynökségek, például a Nielsen, ezek az adatok megbízhatóak.

Fel kell tenni a kérdést: "Milyen mutatók alapján fogjuk megérteni, hogy a célt elértük?"

A munka eredményei alapján meg kell határozni az egyes célokra vonatkozó mutatókat, lásd az ábrát.

Cél neve:

Mérési mutatók

Mutatók útlevele

Fejlesztés modern cégek jelentős számú üzleti folyamattal összhangban fut. A menedzser előtt nehéz feladat e folyamatok egészének menedzselése és hatékonyságuk felmérése, miközben figyelembe veszi mindegyikük egyediségét és az egész vállalat fejlődésében betöltött szerepét. A vállalat irányításához hagyományosan különféle stratégiákat alkalmaznak, amelyeket a menedzserek az erőforrások és a felelősségek ésszerű elosztására használnak a vállalaton belül.

A stratégia meghatározza a vállalat fejlesztésének általános irányait és prioritásait. Nem csupán formális terveket kell tartalmaznia, hanem magában kell foglalnia rendelkezéseinek gyakorlati végrehajtását a vállalati alkalmazottak által a hierarchia minden szintjén. Sajnos a gyakorlatban gyakran tapasztalható olyan helyzet, amikor a kidolgozott stratégia a felső vezetés kiváltsága marad, és a vállalat többi dolgozója nem érti és nem használja. A hétköznapi alkalmazottak és a közvetlen vezetők nem is ismerik az alapvető rendelkezéseket, olyan rutin műveleteket végeznek, amelyeket korábban megtanultak. Szintén negatív tényező a vállalat stratégiai alternatíváival kapcsolatos kölcsönös félreértés a felső vezetési szintek között, aminek különböző okai vannak. Ilyen ok lehet például az, hogy az igazgatósági tagok a funkcionális területeikre összpontosítanak, és csak ezek fejlesztésére vágynak. Ez a helyzet a köztük lévő kommunikáció megszakadásához, a szinergikus hatás elvesztéséhez és szisztematikus konfliktusok kialakulásához vezet, amelyek során mindegyik résztvevő saját pozícióját igyekszik előmozdítani.

A második jelentős probléma az üzleti folyamatok hatékonyságának felmérése, amely lehetővé teszi, hogy azonosítsuk azok optimalizálásának szükségességét és lehetőségeit a vállalat céljainak megfelelően. A több évtizede alkalmazott hagyományos megközelítés szerint erre a célra pénzügyi teljesítménymutatókat alkalmaznak. A pénzügyi mutatók használatakor a vállalat pénzügyi vagy elemzési osztályának szakemberei arra törekszenek, hogy tevékenységének összes eredményét olyan mennyiségi mutatókra fordítsák, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy azonosítsanak egy adott pénzügyi eredményt az egyes üzleti folyamatokból. Ez a megközelítés nem tökéletes a valós eredmények szempontjából. Mint ismeretes, az egyes cégek tevékenységének van mennyiségi és minőségi dimenziója is. A minőségi mutatók közé tartoznak azok, amelyek nem közvetlenül pénzügyileg mérhetők: a személyzet szellemi fejlettsége, a termékminőség szintje, a vásárlói hűség stb. A kizárólag pénzügyi mutatókra támaszkodó hagyományos megközelítés kritikusai rámutatnak, hogy az ilyen próbálkozások gyakran pontatlanságokhoz és jelentős torzításokhoz vezetnek a vállalati teljesítmény értékelésében.

Ez a feladat egészen 1990-ig megoldhatatlannak tűnt, amikor is D. Norton és R. Kaplan amerikai tudósok kutatásokat végeztek a vállalatok hatékonyságának felmérése terén. Ennek eredményeként egy egyedülálló rendszert alakítottak ki a stratégia cselekvési és eljárási sorozatokká történő átalakítására, amelyek a vállalat minden dolgozója számára érthetőek, és egy minőségileg új rendszer alakult ki a hatékonyság értékelésére. A szerzők nevezték el Balanced Scorecard (BSS). A rendszer fejlesztésének fő célja a fent tárgyalt két probléma megoldása:

• a vállalat vállalati stratégiájának átalakítása stratégiai tervekké, amelyek konkrétak és egyértelműek a vezetés minden szintje számára;
• a teljesítményértékelési mutatók kiegyensúlyozott rendszerének kialakítása, beleértve a vállalat tevékenységének mennyiségi és minőségi eredményeinek értékelését.

Nézzük ezeket az ágakat.

Ügyfelek – az a piaci szegmens, amelyben a vállalkozás működik, vagy az ügyfélkör (a választott terminológiától függően). Ez a cég munkájának fontos része, amelytől függ a vásárlói lojalitás szintje, a fogyasztói elégedettség, valamint a külső környezetből érkező új ügyfelek beáramlása. Ez az ágazat feltételezi, hogy a munka fő iránya a vállalat piaci részesedésének (vevőkörének) növelése. A menedzserek fókuszában itt az ügyfelek elvárásai és a vállalat kielégítési képessége áll

Rizs. 2.9.

a meglévő gazdasági és technológiai lehetőségeket figyelembe véve kielégíti azokat.

Belső üzleti folyamatok – itt a vállalat azon belső folyamatainak fejlesztésének eredményességét értjük, amelyek elősegítik ügyfelei számának növelését, piaci befolyásának növelését, pl. végső soron a vállalat növekedését célozzák. A BSC készítői külön kiemelik, hogy ebben az esetben nemcsak a meglévő üzleti folyamatokról beszélünk, hanem a felmerülő feladatoknak megfelelően új folyamatok létrehozásának lehetőségéről is. A második különbség a BSC által deklarált megközelítés között az innovatív üzleti folyamatok kötelező jelenléte a vállalkozásnál, amelyek a piaci versenyképesség alapját képezik, és lehetővé teszik a hozzáadott értéklánc növelését.

Pénzügyi mutatók – a vállalat pénzügyi teljesítményének különböző mutatói, például jövedelmezőségi szintje, likviditása stb.

Képzés és karrierfejlesztés – e terület fejlesztésének célja a személyi állomány hatékonyságának növelése, mint a vállalkozás versenyképességének legfontosabb eleme, amelynek fejlődésétől tevékenysége minden területe függ. A globális piacokon zajló verseny megköveteli a gyártóktól, hogy figyelembe vegyék és felhasználják az összes rendelkezésükre álló erőforrást, beleértve az emberi erőforrásokat is. Az alkalmazottak szakmai, intellektuális és kreatív potenciálja nagymértékben meghatározza személyes hatékonyságukat, és befolyásolja az egész vállalkozás társadalmi-gazdasági hatékonyságának általános szintjét.

Ezen ágazatok mindegyikére a vállalat felső vezetése szakértőkkel együtt egyedi mutatócsoportokat alkot, amelyeket „kulcsteljesítmény-mutatóknak” (angolul. kulcs teljesítménymutatók - KRG ). A KPI-k mindegyike lehetővé teszi, hogy átfogóan és egyértelműen értékelje a vállalat és alkalmazottai fejlődésének egy-egy paraméterét a felsorolt ​​fejlesztési ágakon belül. Ugyanakkor nincs univerzális KPI-készlet „minden alkalomra”, ezek kidolgozása minden olyan vállalat feladata, amelyik bevezeti a BSC-t gyakorlatába. A probléma megoldására a legtöbb cég olyan tanácsadókat hív meg, akik a BSC megvalósítására szakosodtak, és széleskörű ismeretekkel rendelkeznek az üzleti folyamatok újratervezése terén.

A BSC megalkotói szerint ennek a rendszernek nemcsak a meglévő folyamatok fejlesztését kell elősegítenie, hanem újakat is kell képeznie, összhangban a vállalkozás jelenlegi teljesítménymutatói és a célkitűzések eléréséhez szükséges szint közötti eltérésekkel. stratégia. A vállalat üzleti folyamatrendszerének fejlesztése az egyik kiemelt területek SSP. A rendszer ebben az értelemben serkenti a vállalkozás különböző tevékenységi területeinek fejlődését, amelynek végső célja stratégiai céljainak elérése.

A BSC minden ága tartalmaz egy mátrixot (Célok, Indikátorok, Feladatok, Kezdeményezések), amely tükrözi a sorrendet. szükséges intézkedéseket, melynek eredményeként a BSC telepítésre kerül a vállalatnál. Az alábbiakban ezeknek az elemeknek a leírása található.

• Célok - a vezetésnek világosan meg kell fogalmaznia a vállalat vagy vállalkozás stratégiáját, és azt konkrét feladatokká kell lefordítania, amelyeket közölni lehet az osztályvezetőkkel.
• Indikátorok – ezt követően kapcsolat jön létre az előző szakaszban meghatározott célok és az indikátorok között, amelyek segítségével felmérhető a megvalósítás mértéke. Ezeket a mutatókat a vállalkozás vagy vállalat osztályvezetőivel is közöljük.
• Feladatok – a felső és a vonalvezetés közötti feladatok megosztása osztályaik és területeik fejlesztési céljainak meghatározása érdekében.
• Kezdeményezések – kidolgozott mechanizmus kialakítása Visszacsatolás a vállalat vagy vállalkozás közvetlen vezetésétől és személyzetétől annak érdekében, hogy információkat gyűjtsenek lehetséges irányok a szervezeti struktúra teljesítményének javítása.

A BSC keretein belül alkalmazott egyik fő munkaeszköz az stratégiai kártyák. Ezek a térképek olyan grafikus diagramokat jelenítenek meg, amelyek vizuálisan tükrözik a vállalkozás stratégiai céljait a fent felsorolt ​​négy ág mentén, összekapcsolva azokat a meglévő üzleti folyamatokkal, valamint olyan mutatókkal, amelyek segítenek azonosítani a megvalósítás mértékét. A stratégiai térkép lehetővé teszi a vezetők számára, hogy az összetett és elvont célokat konkrét és világosan megjelenített feladatokká alakítsák, amelyek az üzleti folyamatok minden résztvevője számára érthetők. Egy ilyen térképre egy példa látható az ábrán. 2.10.

Rizs. 2.10.

A bemutatott diagram a BSC mind a négy ágát tükröző stratégiai térképet mutat be. A stratégiai térképek készítésekor használt terminológiában ezeket az ágakat vetületeknek nevezik. A „Képzés és fejlesztés komponense” vetítés egy vállalkozás fejlődésének alapjait tartalmazza: a versenyképességének alapját képező immateriális javakat. Ezek tartalmazzák emberi tőke, információs tőke (szabadalmak, know-how, innovatív fejlesztésekhez való jogok stb.) és szervezeti tőke (vállalati hírnév vagy goodwill). E térkép keretein belül ennek a vetületnek a fejlesztése az szükséges feltétel a következő vetület (szint) „Belső folyamatok komponense” hatékony fejlesztéséhez. A belső folyamatok a következő csoportokat tartalmazzák:

• műveletek irányítása;
• ügyfélkezelés (marketing mix);
• innováció menedzsment;
• szabályozási és társadalmi folyamatok menedzselése.

Mint már említettük, mind a négy folyamatcsoportot egyértelműen meghatározott célokkal kell kialakítani egy vállalat vagy vállalkozás kapitalizációjának növelésére, piaci részesedésének és az általa elfoglalt szegmensek számának növelésére. Következik a „Customer Component” vetítés, amely a szervezet termékeinek vagy szolgáltatásainak értékének növelését célzó célokat és teljesítménymutatókat tartalmaz a végfelhasználók számára: ár, minőség, elérhetőség, funkcionalitás, választék, kiegészítő szolgáltatások stb. Külön tétel a márka, amely a vállalkozás teljes immateriális értékét egyesíti a piaci szereplők megítélésében.

A negyedik vetület a „Pénzügyi komponens”, amely a következő célokat tartalmazza:

• a költségstruktúra javítása;
• a felhasználói eszközök javítása;
• a bevételi lehetőségek bővítése;
• érték növelése az ügyfelek számára.

A pénzügyi célok ennek a legmagasabb szintjét jelentik

térképek, amelyek az előző három előrejelzést foglalják össze bármely vállalkozás átfogó stratégiai céljával: kapitalizációjának és profitjának növelésével.

A vizsgált diagram a stratégiai térképek egyszerűsített példája, amely lehetővé teszi az elkészítést alapgondolat felépítésükről és alapelemeikről. A stratégiai térképek nemcsak a felső vezetés tervezési eszközeiként hatékonyak. A vállalati hierarchia bármely szintjére létrehozhatók, hogy fejlesztésükbe vonják be a vonalvezetőket és a vállalati szakembereket. Ezeket az intézkedéseket magában foglalja a fentebb, ebben a bekezdésben tárgyalt visszacsatolás elve, amelynek célja, hogy felébressze a hierarchia különböző szintjein lévő képviselők személyes kezdeményezését.

A folyamatok kulcsszerepet játszanak Kaplan és Norton stratégiatérkép-módszerében, mert lehetővé teszik a szervezet számára céljainak elérését, és alapot adnak a tervezéshez, cselekvéshez, a teljesítmény méréséhez és felülvizsgálatához.

• Kuzmin A.M."Stratégiai térképek" módszer. URL inventech.ru/pub/methods/metod-0032/

Stratégiai kártyák– stratégiai és stratégiai célok megfogalmazása a vállalatvezetés minden szintjén. Stratégia megvalósítására és ellenőrzésére, stratégiai célok beállítására szolgál (Cél meghatározása).

Az angol kifejezés az stratégiai térkép.

A stratégiai térkép egy diagram vagy rajz, amely a stratégiát stratégiai célok halmazaként és a köztük lévő ok-okozati összefüggésekként írja le (vö. üzleti modellekkel). Nem reménykedhetsz egy stratégia megvalósításában, ha az nem írható le egyszerűen és hozzáférhető módon. A stratégiai térkép keretet ad a stratégia logikus és érthető bemutatásához és magyarázatához, egy ritkán használt, poros mappában elrejtett dokumentumból akciótervvé alakítva azt.

Miért van szükség stratégiai térképekre?

A stratégiai térképek azért hasznosak, mert kiküszöbölik a tevékenységek fő ellentmondásait modern szervezetek, nevezetesen a köztük lévő eltérések

rövid és hosszú távú célok.
A rövid távú célok elsősorban az üzleti folyamatokra, a termelésre vonatkoznak pénzügyi tevékenységek a beszállítókkal, a fogyasztókkal és a versenytársakkal fenntartott kapcsolatok. A hosszú távú célok általában nem ennyire konkrétak és meghatározottak, de mindenképpen a jövőbeni bevételt hivatottak teremteni.
A stratégiai térképek olyan eszközök, amelyek segítségével a rövid távú célok összekapcsolhatók a szervezet tevékenységeivel, küldetésével és hosszú távú stratégiájával.

Sőt, érdemes megjegyezni, hogy a hosszú távú kilátások fogalma időben nagyon térbeli jelenség. "Mert az az erőfeszítés, amelyet egy vállalat ma tesz, hogy holnap javítsa pénzügyi helyzetét, csak holnapután hozhat nyilvánvaló eredményeket." Ez a szemléltető kifejezés, amelyet Robert Kaplan és Norton David „Strategic Maps” című könyvéből vettek át, csak megerősíti, hogy a stratégiai térképek három idődimenziót tükröznek: múltat, jelent és jövőt.
A stratégiai térképek segítségével megmutathatja, hogy a szervezetek vezetői miért felelősek, valamint konkrét méréseket kínálhat a szervezet teljesítményére vonatkozóan.
A stratégiai térképek használatának eredményeként bővül a cégvezetés látóköre, ami lehetővé teszi az ellenőrzött mutatók számának növelését.

A stratégiai térképek szerepe az indikátorok egyensúlyának elérésében

A stratégiai térképek a szervezet tevékenységének négy fő aspektusát egyesítik, nevezetesen: stratégiai célok, ösztönzők, indikátorok, rövid távú célok és célkitűzések, amelyek bemutatják:
1) Fogyasztói kapcsolatok szempontjai: milyen imázst kell kialakítania a vállalatnak jelenleg a fogyasztók szemében ahhoz, hogy küldetését megvalósítsa?
2) A pénzügyi tevékenységek szempontja, nevezetesen az elmúlt időszakok elemzése és összegzése.
3) A belső üzleti folyamatok megszervezésének szempontja: milyen kiemelt üzleti tevékenységet kell a vállalatnak fejlesztenie a fejlődés ezen szakaszában, hogy fogyasztói és részvényesei elégedettek legyenek?
4) Képzési és fejlesztési szempont: hogyan alkalmazkodjon a vállalat a jövőben a változó körülményekhez, és javítsa működését?

Összeállítási módszer

A vezetési gyakorlatban az egyik legelterjedtebb módszer a stratégiai üzleti térképek készítésére Robert Kaplan és David Norton amerikai közgazdászoké.

Módszer - összeállítási algoritmus az SSP szerint ez:

Az 1. lépés a stratégiai szándékok meghatározása, valamint a vezetői csapat és a szervezet mozgósítása a változásra.

2. lépés – a stratégia lefordítása működési nyelvre, azaz stratégiai térkép formátumba, BSC, célmutatók rendszerébe, stratégiai kezdeményezések portfóliójába, felelősség kijelölése.

3. lépés – a stratégia bevezetése az SBU és a funkcionális egységek szintjére.

4. lépés – a stratégia közvetítése és ismertetése a szervezetben, az alkalmazottak személyes céljainak és mutatóinak összekapcsolása a szervezet stratégiájával, motivációs rendszer kialakítása.

5. lépés – az összes erőforrás és folyamat stratégiai összehangolása, olyan feltételek megteremtése, amelyek mellett a stratégia és annak megvalósítása folyamatos folyamat volt.

Stratégiakártya-mechanizmus

Mivel a stratégiai térképek konkrét, sőt kézzelfogható dolog, figyelembe kell venni, hogy elkészítési folyamatuk bizonyos időt igényel. Ha ezekről a kártyákról, mint a vállalat anyagi javairól beszélünk, akkor ezek a szellemi tulajdont, bizonyos információk gyűjtését és strukturálását jelentik, leggyakrabban számítógépes program formájában, amelyet a későbbiekben a cég alkalmazottai fognak használni.
A stratégiai térképek elkészítéséhez természetesen a következő kérdésekre van szükség válaszokra és megoldásokra:

• Milyen célokat kell kitűzni, ezek hogyan kapcsolódnak egymáshoz, mire kell először figyelni? Speciális figyelem?
• A szükséges analitikai vizsgálatok elvégzése,
• Használat különféle hangszerek stratégiai elemzés.
• Vizualizációs módszerek fejlesztése. A kiváló minőségű stratégiai térképeknek kompakt megjelenésűnek kell lenniük, információs túlterhelés nélkül, világos színsémával, meg kell felelniük a logika, a trendek és a súlyozási együtthatók követelményeinek, intuitív jelkészlettel.

STRATÉGIAI TÉRKÉPEK

A stratégia leírja, hogy a szervezet hogyan kíván fenntartható (hosszú távú) értéket teremteni részvényesei számára. Az 1. fejezetben dokumentáltuk, hogy a szervezetek manapság hogyan használják az immateriális javakat az értékteremtés hatékony eszközeként. Egyrészt az immateriális javakból, másrészt a tárgyi és pénzügyi értékteremtés folyamatai komolyan különböznek egymástól.

1. Értékteremtésközvetett természetű. Az immateriális javaknak, például a tudásnak és a technológiának ritkán van közvetlen hatása a pénzügyi eredményekre, például a bevétel növekedésére, a költségcsökkentésre és a profitnövekedésre. Az immateriális javak fejlesztése az ok-okozati láncon keresztül befolyásolja a pénzügyi eredményeket. Például a teljes körű minőségirányítás (TQM) és a Six Sigma területén alkalmazott képzések közvetlenül befolyásolják a minőségfejlesztést, ami viszont hozzájárul a vevői elégedettséghez, és ennek következtében erősíti lojalitását. Végső soron a vásárlói hűség az árbevétel és a profit növelésének feltétele, vagyis a hosszú távú ügyfélkapcsolatok eredménye.
2. A költség kontextusfüggő. Az immateriális javak értéke attól függ, hogy igazodnak-e a vállalat stratégiájához. Így a Total Quality Management és a Six Sigma képzés nagyobb értéket képvisel a költségcsökkentési stratégiára összpontosító szervezetek számára, mint azoknak, akik termékvezetői és innovációs stratégiát folytatnak.
3. A költség potenciális. Az immateriális javakba történő befektetés költségei alapján nagyon nehéz felmérni azok értékét a vállalat számára. A lényeg az, hogy az immateriális javakba történő befektetés, mint például a statisztikai minőség-ellenőrzési képzés vagy a kiváltó okok elemzése, potenciális értéket jelent a szervezet számára, de piaci értéket nem. A belső folyamatok, mint például a tervezés, a gyártás, a szállítás és az ügyfélszolgálat szükségesek ahhoz, hogy az immateriális javak potenciális értékét tárgyi értékké alakítsák. Ha a belső folyamatok nem a vevői érték felkínálására vagy a pénzügyi fejlesztésekre irányulnak, akkor a munkavállalói képességek és az immateriális javak potenciális értéke nem realizálódik.
4. Az eszközök összekapcsolása. Az immateriális javak önmagukban ritkán teremtenek értéket. A szervezettől és annak stratégiájától elszigetelve nincs értékük. Az immateriális javak értéke akkor keletkezik, ha azokat hatékonyan kombinálják más immateriális javakkal és tárgyi eszközökkel. Például a minőségirányítási képzés értéke mérhetetlenül megnő, ha az alkalmazottak időben hozzáférnek az üzleti folyamatokat kiszolgáló információs rendszerek adatbázisaihoz. Maximális érték akkor jön létre, ha minden immateriális java szoros összhangban van egymással, a tárgyi eszközökkel és a vállalat stratégiájával.

A Balanced Scorecard stratégiai térkép (lásd 2.1. ábra) egy olyan modell, amely bemutatja, hogy a stratégia hogyan integrálja az immateriális javakat és az értékteremtési folyamatokat. A pénzügyi komponens egy stratégia megvalósításának lényeges eredményeit írja le a hagyományos pénzügyi koncepciók segítségével. Az olyan mutatók, mint a megtérülés, a részvényesi érték, a jövedelmezőség, a bevételnövekedés és az egységköltségek, olyan késleltetett mutatók, amelyek a vállalati stratégia sikerét vagy kudarcát jelzik. Az ügyfél dimenzió határozza meg a vevő értékajánlatát a megcélzott ügyfelek számára. A fogyasztói kínálat ebben az esetben az a feltétel, amely mellett az immateriális javak értéket teremtenek. Ha az ügyfelek a folyamatosan magas minőséget és az időben történő szállítást értékelik, akkor a minőségi termékeket és szolgáltatásokat előállító és szállító alkalmazottak kompetenciái és készségei, rendszerei és folyamatai nagy értéket képviselnek a szervezet számára. Ha az ügyfél az innovációt és a magas teljesítményt helyezi előtérbe, akkor felértékelődnek azok a készségek, rendszerek és folyamatok, amelyek új piacvezető termékeket és szolgáltatásokat hoznak létre. A cselekvések és képességek következetes összehangolása az ügyfeleknek nyújtott értékkel elengedhetetlen a stratégia életre keltéséhez.

A pénzügyi és ügyfélkomponensek a stratégia kívánt eredményeit írják le. Mindkettőnek sok késleltetett mutatója van. Hogyan éri el a szervezet a tervezett eredményeit? A belső folyamatok komponens vagy belső komponens több olyan kritikus folyamatot határoz meg, amelyek kritikusak a stratégia megvalósításában. Például egy szervezet növelheti az új termékek és gyártástechnológiák fejlesztésébe és marketingjébe való befektetést, hogy ennek eredményeként az ügyfelek csúcstechnológiás új terméket kapjanak. Egy másik, hogy hasonló értékajánlatot próbáljon nyújtani az ügyfeleknek, úgy dönt, hogy vegyes vállalatokon és partnerségeken keresztül új termékeket fejleszt ki.

A képzési és fejlesztési komponens azokat az immateriális javakat tükrözi, amelyek a stratégia szempontjából a legfontosabbak. Ennek a komponensnek a céljai megteremtik az értékteremtési folyamatok támogatásához szükséges tevékenységeket (humán tőke), rendszereket (információs tőke) és erkölcsi klímát (szervezeti tőke). Mindegyiknek össze kell kapcsolnia, és meg kell felelnie a fő belső folyamatoknak.

A négy komponens céljai ok-okozati összefüggéseken keresztül kapcsolódnak egymáshoz. Minden azzal a hipotézissel kezdődik, hogy pénzügyi eredményeket csak akkor lehet elérni, ha a megcélzott vásárlói csoport elégedett. A vásárlói értékajánlat leírja, hogyan lehet növelni az eladásokat és elnyerni a megcélzott ügyfelek lojalitását. A belső folyamatok hozzák létre és biztosítják ezt az ajánlatot az ügyfélnek. Végül a belső folyamatok megvalósítását támogató immateriális javak adják a stratégia alapját. A stratégiai összhangba hozott összes komponens célja az értékteremtés fő eszköze, így a fókuszált és következetes stratégia.

Ez az ok-okozati architektúra, amely összekapcsolja a BSC négy összetevőjét, az a struktúra, amely köré a stratégiai térkép épül. Ez a folyamat arra kényszeríti a szervezetet, hogy egyértelműen meghatározza, mi az értékteremtés logikája, és kinek jön létre. Ebben a fejezetben a stratégiai térkép készítésének alapelveiről lesz szó.

2.1. ábra. Balanced Scorecard modell

A STRATÉGIA MINT LÉPÉS A FOLYAMATBAN

A stratégia nem elszigetelt irányítási folyamat; ez csak egy lépés egy logikus lépéssorozatban, amely meghatározza a szervezet útját a csúcstól - a küldetéstől - a végrehajtókra ruházott konkrét stratégiai feladatokig. A 2.2. ábra egy diagramot mutat be, amely véleményünk szerint nagyon hasznos a gyakorlatban.

A csúcs – a szervezet küldetése – egy bizonyos kiindulópont, amely meghatározza a vállalat létezésének célját vagy az üzleti egység helyét a teljes vállalati architektúrában. A küldetés és az azt kísérő alapvető értékek mindvégig meglehetősen stabilak. A szervezet víziója, vagy víziója képet fest a jövőről, egyértelműen meghatározza a szervezet irányát, és segít a munkatársaknak megérteni, miért és hogyan kell részt venniük a stratégia megvalósításában. Emellett a koncepció elindítja a szervezet mozgását – a küldetés és az alapértékek stabilitásától a stratégia dinamikájáig – a kontinuum következő lépéseként. A stratégiát idővel fejlesztik és fejlesztik, hogy megfeleljenek a változó külső környezeti feltételeknek és belső képességeknek.

A legtöbb szervezet már megfogalmazta küldetését és ennek megfelelő jövőképét. Természetesen mindegyik különbözik a tevékenység típusától és a céloktól függően, de van néhány Általános rendelkezések amelyek ezeket a fogalmakat jellemzik:

Küldetés. Rövid, világosan megfogalmazott belső dokumentum, amely elmagyarázza a szervezet célját, céljait és azokat az alapvető értékeket, amelyek a vállalat és minden alkalmazottja irányvonalát vezérlik. A küldetésnek azt is meg kell határoznia, hogy a vevői értékajánlat hogyan jön létre és jut el az ügyfelekhez. A küldetés belső irányultságú. Az alábbiakban két teljesen különböző szervezet küldetését mutatjuk be.

Ben és Jerry küldetése

A Ben & Jerry víziója egy új vállalati jövőkép kidolgozása és megvalósítása a jólét érdekében. Küldetésünk három, egymással összefüggő részből áll.

Termék. A cég természetes, kiváló minőségű fagylaltok széles választékát állítja elő, forgalmazza és forgalmazza vermonti tejtermék-alapanyagok felhasználásával.

Gazdaság. A Társaság a jövedelmezőség növelése, a részvényesi érték növelése, a karrierlehetőségek megteremtése és az alkalmazottak anyagi jutalmazása erős pénzügyi alapjain működik.

Közösség. A vállalat elismeri az üzleti élet központi szerepét a társadalom szövetében, úttörő úttörő utakat hozva a közösségek életminőségének javítására – helyi, nemzeti és nemzetközi szinten.

Charlotte városi misszió

Charlotte városának küldetése, hogy minőségi közszolgáltatásokat nyújtson, amelyek javítják lakói biztonságát, egészségét és életminőségét. A város azonosítja a közösség igényeit, és igyekszik megfelelni nekik:

• hatékony partnerségek létrehozása és fenntartása;
• professzionális, motivált munkatársak vonzása és megtartása;
• stratégiai üzleti tervezés segítségével.

Látomás. Rövid, világosan megfogalmazott belső dokumentum, amely meghatározza a szervezet közép- és hosszú távú (három-tíz éves) céljait. A vízió külsőre orientált, és piacközpontúnak kell lennie. Képletesen és „érthetően” válaszol arra a kérdésre: hogyan akarja a szervezet látni magát a környező világ szemével.

Charlotte városának víziója

Charlotte városa a kiválóság modellje lesz, amely a város lakosságát helyezi érdeklődésének középpontjába. Magasan képzett és motivált szakemberek mindenféle szolgáltatást és értéket biztosítanak. Mi leszünk a létfontosságú alapja gazdasági aktivitás, amely versenyelőnyt biztosít a városnak a piacon. Együtt fogunk dolgozni a polgárokkal és a vállalkozásokkal, hogy Charlotte-ot példaértékű várossá tegyük az élethez, a munkához és a játékhoz.

Egy pénzügyi szolgáltató cég jövőképe

A pénzügyi szolgáltatások tekintélyes vezetőjévé válunk, amelynek középpontjában az ügyfélkapcsolatok kiválósága, az ügyfél-elégedettség és a pénzügyi eredmények állnak, amelyek az iparág négy legjobb vállalata közé helyeznek bennünket.

A küldetés és a jövőkép határozza meg a szervezet általános céljait és irányvonalát. Ez segít a részvényeseknek, az ügyfeleknek és az alkalmazottaknak megérteni, miről szól a cégük, és mit kíván elérni. Ezek az állítások azonban nem elég világosak és határozottak ahhoz, hogy a mindennapi tevékenységek során irányítsák őket, és operatív döntéseket hozzanak az erőforrások elosztásáról. A küldetés és koncepció csak akkor válik cselekvési útmutatóvá, ha a vállalat stratégiát dolgoz ki a célok elérésére és a benne megfogalmazott problémák megoldására.

Stratégia. A téma szakirodalma igen változatos. A teoretikusok és a gyakorlati szakemberek nemcsak saját stratégiafejlesztési modelljüket kínálják, de még mindig nem jutottak konszenzusra annak meghatározásában. Mivel a stratégiai térképek és a kiegyensúlyozott eredménymutató univerzális a stratégia bármely értelmezéséhez, Michael Porter, a stratégia alapítója és jeles úttörője által javasolt megközelítésre építünk. Porter azt állítja, hogy a stratégia azon tevékenységek kiválasztása, amelyek során a szervezet kiválóságot ér el, fenntartható versenyelőnyt teremtve a piacon. Ez lehet olyan vevői ajánlat biztosítása az ügyfelek számára, amely értékesebb, mint a versenytárs, vagy összehasonlítható értékkel, de alacsonyabb költséggel. Azt mondja: „A megkülönböztetés mind a tevékenység megválasztásából, mind az elért eredményekből fakad.” Konkrét példákat mutatunk be az ilyen stratégiákra, amikor a vevői ajánlatokat tárgyaljuk, mint a vállalat döntését, amelyet az ügyfeleknek kínálni kíván.

Tehát a legmagasabb szintű irányok – küldetés, jövőkép és stratégia – rövid leírásával elkezdhetjük egy olyan stratégiai térkép kidolgozását, amely a stratégiai célokat és célkitűzéseket, valamint azok elérésének és megoldásának módjait világossá és minden munkavállaló számára elérhetővé teszi. a szervezettől. Kezdjük a stratégiai térkép pénzügyi komponensével, majd lépésről lépésre tekintsük át az ügyfél, a belső és a képzési és fejlesztési komponenseket.

2.2. ábra. A Balanced Scorecard egy lépés a kontinuumon, amely leírja, hogy mi az érték és hogyan jön létre.

Pénzügyi komponens: a stratégia kiegyensúlyozza az ellentétes erőket - hosszú vagy rövid távú eredményeket

A Balanced Scorecard a pénzügyi teljesítményt a lehető legmagasabb profit elérésének végső céljaként mutatja be a vállalatok számára. A pénzügyi teljesítménymutatók bizonyítékot szolgáltatnak arra, hogy a vállalat stratégiája hogyan járul hozzá az eredmény javításához. A pénzügyi célok általában a jövedelmezőség növelésére vonatkoznak, amelyet például a működési bevétellel és a ROI-val mérnek. Lényegében a pénzügyi stratégiák egyszerűek: a vállalat úgy tud pénzt keresni, ha először többet ad el, másodszor pedig kevesebbet költ. Minden más „zenei háttér”. Bármely program – vásárlói bizalom, Six Sigma minőség, tudásmenedzsment, fejlett technológia, pontos termékszállítás – csak akkor teremt értéket, ha az eladások növekedéséhez vagy a költségek csökkenéséhez vezet. Így a vállalat pénzügyi eredményei két fő tényezőn – a jövedelemnövekedésen és a termelékenységen – keresztül javulnak (lásd 2.3. ábra).

Egy vállalat bevételnövekedést érhet el, ha megerősíti kapcsolatait a meglévő ügyfelekkel. Ez lehetővé teszi, hogy növelje a meglévő termékek és szolgáltatások értékesítését vagy azok további választékát. Például egy bank megpróbálhatja rávenni csekkkönyvi ügyfeleit, hogy banki hitelkártyákat is használjanak, vagy vegyenek fel hitelt ház vagy autó vásárlásához.

Ugyanez a cél - a bevétel növelése - teljesen új termékek értékesítésével érhető el. Az Amazon.com például ma már a könyvek mellett CD-ket és elektronikai berendezéseket is árul, a Mobil pedig a gyorséttermi benzinkútjain kínál kapcsolódó termékeket az autósoknak. Egy másik lehetőség a termékek értékesítése új piaci szegmensekben. Így a Staples kisvállalkozásoknak, kiskereskedelmi fogyasztókkal együtt értékesíti termékeit – vagy bővíti a piacot – a hazairól a nemzetközire.

A termelékenység növekedése, a pénzügyi komponens második tényezője, szintén két módon érhető el. Először is, ez a költségcsökkentés az alacsonyabb közvetlen és közvetett költségek révén lehetővé teszi a vállalat számára, hogy azonos mennyiségű terméket állítson elő alacsonyabb munkaerő-, anyag-, villamosenergia- és beszerzési költségek mellett. Másodszor, a vállalkozás pénzügyi és tárgyi eszközeinek hatékonyabb felhasználásával csökkenti az adott üzleti szint fenntartásához szükséges forgótőkét és állótőkét. Például a „just-in-time” megközelítés alkalmazásával a vállalat túlzott áru- és anyagkészletek nélkül tudja fenntartani a szükséges értékesítési szintet, a nem tervezett leállások csökkentésével pedig növelheti a termelékenységet anélkül, hogy növelné az eszközberuházást.

A stratégia és a BSC pénzügyi komponense közötti kapcsolat akkor jön létre, ha a szervezet bizonyos egyensúlyt teremt két gyakran egymásnak ellentmondó tényező - a növekedés és a termelékenység - között. Általában lényegesen tovább tart a bevételnövekedés elérése, és ezáltal az értékteremtés, mint a termelékenység javítása. Napi nyomás alatt, hogy a részvényesek pénzügyi eredményeit mutassák be, egyértelmű tendencia volt, hogy a rövid távú eredményeket részesítsék előnyben a hosszú távú eredményekkel szemben. A stratégiai térkép kidolgozásakor a szervezet elkerülhetetlenül szembesül egy ilyen konfliktussal. Az elsődleges pénzügyi cél a részvényesi érték fenntartható növekedése legyen. Éppen ezért a stratégia pénzügyi komponensének rendelkeznie kell hosszú távú (növekedés) és rövid távú (termelékenység) mutatókkal is. Ezen ellentétes erők azonnali kiegyensúlyozása a stratégiai térkép szervezeti modellje.

2.3. ábra. Pénzügyi komponens - az érték lényeges meghatározása

Vevői komponens: a stratégia alapja a vevői érték differenciált felajánlása

A bevételnövekedési stratégia konkrét vevői javaslatot igényel. Az ügyfél dimenzióban ez arra utal, hogy a szervezet hogyan kíván differenciált, fenntartható értéket teremteni a megcélzott vevőpiaci szegmensek számára. A stratégiai térkép ügyfélkomponensének megfogalmazásakor a vezetők azonosítják azokat a fogyasztói célpiaci szegmenseket, amelyekben egy adott üzletág versenyez, és teljesítményének teljesítménymutatóit a vevők szempontjából. A kliens komponens jellemzően bizonyos általános kritériumokat tartalmaz a sikeres tevékenységhez a helyesen megfogalmazott és megvalósított stratégia következményeként (lásd 2.4. ábra):

2.4. ábra. Vevői komponens: fenntartható, differenciált értékajánlat létrehozása a stratégia alapja

Ezek az átfogó ügyfélkimutatás mértékei maguk is értelmezhetők az ok-okozati összefüggések összefüggésében. Például a vevői elégedettség jellemzően a vevőkör fenntartását és bővítését eredményezi az információk fogyasztótól fogyasztóig történő átvitelén keresztül. Egy ügyfél megtartásával a vállalatnak lehetősége nyílik arra, hogy növelje részesedését az üzletében, ahogy ez a hűséges ügyfelek csoportjával történik. A vevőkör megsokszorozásának és a meglévő ügyfelekkel való üzletnövelésnek a kombinálásával a vállalatnak következetesen növelnie kell piaci részesedését a megcélzott ügyfelek körében. Ennek eredményeként az ügyfélkör fenntartása elkerülhetetlenül az ügyfelek jövedelmezőségének növekedéséhez vezet, mivel a megtartása lényegesen olcsóbb, mint új ügyfelek megszerzése vagy régiek cseréje.

Lényegében minden szervezet igyekszik javítani ezen az általános ügyfélteljesítményen, de egyszerűen az ügyfelek kielégítésére és megtartására irányuló törekvés aligha stratégia. A stratégiának meg kell határoznia a fogyasztói piac azon szegmenseit, amelyeket a vállalat bővíteni és jövedelmezőbbé kíván tenni. Például a Southwest Airlines alacsony árakat kínál, hogy kielégítse és megtartsa ügyfeleit, akiknek az ár sokat számít. fontos. A Neiman Marcus divatáruházláncok ugyanakkor a magas rendelkezésre álló jövedelemmel rendelkező vásárlókat célozzák meg, akik hajlandóak fizetni a kiváló minőségű termékekért és szolgáltatásokért. Fel kell mérni az elégedettséget, az ügyfelek megtartását és a megcélzott fogyasztói piac részesedését. Természetesen az alacsony jövedelmű vásárlók valószínűleg elégedetlenek a Neiman Marcus üzletben való vásárlással, az üzleti osztályú utazók pedig valószínűleg nem repülnek a Southwest Airlines légitársasággal, amelynek hosszú útvonalai és korlátozott az első osztályú ülőhelyek száma.

Amint egy vállalat elkezdi megérteni, hogy ki a megcélzott ügyfele, célokat és mérőszámokat fogalmazhat meg a tervezett vásárlói értékajánlathoz. Ez a javaslat meghatározza a vállalat ügyfélstratégiáját azáltal, hogy leírja azt az egyedi termékmixet, árat, szolgáltatást, kapcsolatokat és imázst, amelyet a vállalat a megcélzott vevőcsoportnak kíván szállítani. Világos információkat kell közölnie arról, hogy a vállalat mit fog jobban vagy másképp csinálni versenytársaihoz képest. Például az olyan sokszínű vállalatok, mint a Southwest Airlines, a Dell, a Wall Mart, a McDonald's és a Toyota, rendkívül jól jártak azzal, hogy „jó vásárlásra” vagy „egy adott termék- vagy szolgáltatáskategóriában a legalacsonyabb árat kapják” az ügyfeleket. A Vevői ajánlat „legalacsonyabb ár” részében az ár vonzerejét, az állandó kiváló minőséget, a kézbesítés gyorsaságát, a vásárlás egyszerűségét és a jó választékot hangsúlyozzák (lásd a 2.5. ábra felső sorát).

A vásárlói értékajánlatok egy másik típusa, például a Sony, a Mercedes és az Intel, az innovációt és a termékvezető szerepkört hangsúlyozza. Az e cégek által gyártott termékek többsége magas árat követel, mert rendkívül funkcionálisak. Egy ilyen ajánlat célja, hogy rávilágítson egy olyan termék sajátosságaira és jellemzőire, amely különösen népszerű a kifinomult fogyasztók körében, és amelyért az utóbbi habozás nélkül hajlandó fizetni. Mutatók ebben az esetben a sebesség, a méret, a pontosság, az energiafogyasztás és egyéb funkcionális jellemzők lehetnek, amelyeknek köszönhetően a termék jobb, mint a versenytársak hasonló termékei, ezért a fogyasztó különösen értékeli. Az innováció és a termékvezetés koncepciójára épülő stratégiával foglalkozó vállalatoknak egy másik nagyon fontos célja van: „elsőként vezetni be a piacra az új termékjellemzőket és funkciókat” (lásd a 2.5. ábra második sorát).

A vevői ajánlatok harmadik típusa a teljes vevői megoldás biztosítása. Jó példa erre az IBM és a Goldman Sachs. Ebben az esetben a vásárlók úgy érzik, hogy a vállalat megérti igényeiket, és személyre szabott, azaz a vevői igényeknek megfelelő termékeket és szolgáltatásokat tud számukra biztosítani. A számítástechnikai iparban betöltött vezető szerepe alatt az IBM nem a legalacsonyabb árat kínálta, és nem gyakran lépett piacra új termékkel. Ráadásul a cég termékei sem technológiában, sem teljesítményben, sem sebességben nem voltak fejlettek. Célügyfelei – informatikai vezetők – számára azonban az IBM teljes körű ügyfélmegoldást nyújtott – hardvert, szoftvert, telepítést, karbantartást, képzést, személyzeti képzést és tanácsadást, mindezt az egyes szervezetek sajátosságainak és igényeinek megfelelően. Az ilyen javaslatot tevő cégek fő célnak a teljes körű ügyfélmegoldást (termék- és szolgáltatáscsomag értékesítése), a kivételes értékesítés előtti és utáni szolgáltatást, valamint az ügyfélkapcsolatok minőségét tekintik fő célnak (lásd a harmadik sort). a 2.5. ábrán).

Az általános stratégia negyedik típusát lock innek nevezik. Arra az ideális helyzetre utal, amikor egy cég tulajdonában lévő termék, például egy számítógép operációs rendszer vagy konfiguráció, iparági szabvánnyá válik. Ebben az esetben mind a vevők, mind az eladók arra törekszenek, hogy termékeiket a már megállapított szabványokra építsék, hogy a fogyasztók a lehető legnagyobb hasznot húzzák. Ilyen helyzetben a cégek magas árat számítanak fel a rendszerhez való csatlakozásért. A sikeres bezárási stratégia másik példája egy nagy árutőzsde, mint például az eBay vagy a Yellow Pages. A vevők kiválasztják, hogy hol képviseltetik magukat a legteljesebb mértékben az eladók, áruk és szolgáltatások, az eladóknak pedig lehetőségük van ugyanazon a tőzsdén belül, hogy áruikat és szolgáltatásaikat egyidejűleg a potenciális vásárlók széles körének kínálják. Ilyen helyzetben egy-két beszállító cég hajlamos uralni a tőzsdét, megakadályozza a többi szolgáltató részvételét, és magas árat kínál a vevőknek és eladóknak a hálózathoz való csatlakozásért (lásd a 2.5. ábra alsó sorát).

Egy adott fogyasztói kínálat céljai és mutatói határozzák meg a szervezet stratégiáját. Konkrét célok és mutatók meghatározásával a vállalkozás a stratégiáját olyan kézzelfogható indikátorokká alakítja át, amelyek minden munkavállaló számára egyértelműek, és amelyekre az erőfeszítéseik irányulnak.

2.5. ábra. Ügyfélélmény-célok: Differenciált vásárlói értékajánlat

Belső komponens: belső üzleti folyamatok - értékteremtő eszköz

Az ügyfélcélok a stratégiát írják le (megcélzott ügyfelek és vevői javaslat), míg a pénzügyi célok a sikeres stratégia gazdasági eredményeit (bevétel- és profitnövekedés, valamint termelékenység). A másik két komponens – a belső üzleti folyamatok, valamint a képzés és fejlesztés – célkitűzései fogalmazzák meg, hogyan kell a választott stratégiát megvalósítani. A szervezet úgy irányítja belső folyamatait, valamint humán, információs és szervezeti tőkéjének fejlesztését, hogy az ezt a stratégiát tükröző, differenciált ügyfélkínálatot biztosítson. Kiváló eredmények ez a két összetevő hajtóerő stratégiákat.

A belső komponens a stratégia két létfontosságú összetevőjéért felelős: 1) az értékajánlat kidolgozása és eljuttatása az ügyfélhez, valamint 2) a folyamatfejlesztés és a költségcsökkentés, mint a pénzügyi teljesítmény növelésének eszköze. Négy csoportba soroltuk a számtalan lehetséges belső folyamatot (lásd 2.6. ábra):

1. termelésirányítási folyamat;
2. ügyfélkezelési folyamat;
3. innovációs folyamatok;
4. jogalkotási és társadalmi folyamatok.

Gyártásirányítási folyamat

A termelésirányítási folyamat az az alapvető napi folyamat, amelynek során a vállalatok előállítják termékeiket és szolgáltatásaikat, és eljuttatják azokat az ügyfelekhez. Műveletek menedzsmentje gyártó cégek magába foglalja:

• nyersanyagok beszerzése beszállítóktól;
• nyersanyagok átalakítása késztermékekké;
• a késztermék elosztása az ügyfelek számára (elosztás);
• Kockázatok kezelése.

A szolgáltató cégek működési folyamatai a szolgáltatások előállítása és eljuttatása a fogyasztókhoz.

Ügyfélkezelési folyamat

Az ügyfélkezelési folyamat kiszélesíti és elmélyíti a megcélzott ügyfelekkel való kapcsolatokat. Ennek a folyamatnak négy összetevőjét azonosítottuk:

• cél ügyfél kiválasztása;
• a cél ügyfél megnyerése;
• az ügyfélkör fenntartása;
• az ügyfelekkel folytatott üzletfejlesztés és -bővítés.

Az ügyfelek kiválasztása magában foglalja azt a célcsoportot, amely számára a vállalat értékajánlata a legjobb. A kiválasztási folyamat leírja az ügyfél azon tulajdonságait, amelyek vonzóvá teszik a vállalat számára. Az egyéni fogyasztókkal foglalkozó cégek számára jövedelmük, vagyonuk, életkoruk, családméretük és életmódjuk érdekes. A fogyasztói piac üzleti szegmensét különös árérzékenység, innováció iránti érdeklődés és műszakilag fejlett szegmens jellemzi. Az ügyfél megnyerése aktív proaktív fellépést jelent az új potenciális vásárlókkal kapcsolatban, jó választás elsődleges termékek, árképzés és az értékesítés megszüntetése. Az ügyfélkör fenntartása a kiváló kiszolgálás és az ügyfelek kéréseire adott gyors reagálás eredménye. Az időszerű és szakszerű kiszolgálás a fogyasztói hűség legfontosabb tényezője. Az ügyfél vállalati részesedésének növelése a kapcsolatok hatékony menedzselésének, a különféle termékek és szolgáltatások keresztértékesítésének, valamint a vállalat megbízható tanácsadóként és beszállítóként való hírnevének építésének eredménye.

Innovációs folyamatok

Az innováció új termékek, folyamatok és szolgáltatások fejlesztését és fejlesztését foglalja magában, gyakran segítve a vállalatot új piacokra való behatolásban és a fogyasztói piac új szegmenseinek meghódításában. Az innovációmenedzsment a következő:

• új termék- és szolgáltatási lehetőségek azonosítása;
• portfóliókezelés új termékek és szolgáltatások fejlesztéséhez és promóciójához;
• új termékek és szolgáltatások fejlesztése és promóciója a piacokon;
• új termékek és szolgáltatások bevezetése és promóciója a piacon.

A termékfejlesztők és menedzserek a meglévő termékek és szolgáltatások képességeinek bővítésével, új technológiák és felfedezések alkalmazásával, valamint a vásárlói javaslatok és kívánságok figyelembe vételével új ötleteket generálnak. Az új termékre vagy szolgáltatásra vonatkozó ötlet megfogalmazása után a menedzsereknek el kell dönteniük, hogy mely projektek kapnak finanszírozást, melyeket belsőleg fizetik ki, melyek kivitelezhetők egy másik céggel közösen vagy licencelhetők, és melyeket kell teljes egészében harmadik félre kiszervezni. . A terméktervezés és -fejlesztés – a fejlesztési folyamat szíve – teljesen új koncepciókat hoz a piacra. Egy folyamat akkor tekinthető sikeresnek, ha eredménye egy működőképes, a célpiaci szegmens számára vonzó termék, amely egyenletes minőségben és megfelelő haszonnal állítható elő. A termékfejlesztési és fejlesztési ciklus utolsó szakasza a projekt csapat általi bemutatása a piacon. Egy adott projekt innovációs folyamata akkor fejeződik be, amikor a vállalat eléri tervezett értékesítési és termelési volumenét a funkcionalitás, minőség és költség megállapított szintjén.

Jogalkotási és társadalmi folyamatok

A törvényhozási és társadalmi folyamatok lehetővé teszik egy vállalat számára, hogy folyamatosan megszerezze létjogosultságát abban a közösségben és országban, ahol termékeit és szolgáltatásait gyártja és értékesíti. Az állami és helyi törvények - környezetvédelmi, egészségügyi, biztonsági, foglalkoztatási - bizonyos kötelezettségeket írnak elő az adott régióban elfogadott szabályok és előírások betartására. Sok vállalat azonban nemcsak a minimális jogi követelmények betartására törekszik, hanem tevékenységével arra is törekszik, hogy a közösségben a választott munkáltató hírnevét szerezze meg.

A cégek tevékenységüket az alábbi kritériumok szerint szervezik:

• környezet;
• biztonság és egészség;
• foglalkoztatás;
• befektetés a közösségfejlesztésbe.

Természetesen a biztonsági befektetések környezet, az egészség, a biztonság, a foglalkoztatás és a közösségfejlesztés nem csak önzetlen természetű. Egy szervezet kifogástalan hírneve a közösség szabályainak és előírásainak való megfelelésben segíti a legjobb tehetségek vonzását és megtartását, ezáltal hatékonyabbá teszi humánerőforrás-folyamatait. Ezenkívül a környezetszennyezés előfordulásának csökkentése, a biztonság javítása és a szervezet személyzetének egészségi állapotának javítása növeli a termelékenységet és csökkenti a gyártási költségek. Végül a kiváló hírnévvel rendelkező vállalatokat általában az ügyfelek és a befektetők kedvelik. Mindezek a tényezők – képzett személyzet, belső, ügyfél- és pénzügyi komponensekkel kapcsolatos folyamatok – mutatják, hogyan hatékony irányítás a jogalkotási és társadalmi folyamatok a részvényesek számára hosszú távú sikeres értékteremtés tényezőjévé válnak.

2.6. ábra. A belső folyamatok értéket teremtenek az ügyfelek és a részvényesek számára

A STRATÉGIA EGY IDEJben FEJLŐDIK KÖLCSÖNÖSEN KIEGÉSZÍTŐ IRÁNYOKBAN

A stratégiai térkép belső komponensének kialakításával a vezetők meghatározzák a legfontosabb folyamatokat. A stratégiájukat a termékvezetésre építő cégek kiemelt figyelmet fordítanak az innovatív folyamatok fejlesztésére; azoknak, akik az összköltségek csökkentésére összpontosítanak, a kiválóságra kell törekedniük termelési folyamatok; és a teljes ügyfél-ajánlati stratégiát megvalósító szervezetek az ügyfélkezelési folyamatokra összpontosítanak.

Azonban még akkor is, ha a belső komponens négy területe közül valamelyikre fókuszálunk, „kiegyensúlyozott” stratégiai irányt kell követni, és mindegyikbe be kell fektetni. Jellemzően a folyamatfejlesztés pénzügyi haszna különböző időszakokon keresztül válik láthatóvá (lásd 2.7. ábra). A jobb működési folyamatoknak köszönhetően a költségek csökkentése adja a leggyorsabb eredményt (hat és tizenkét hónap között). Az ügyfélkapcsolatok javulásával járó bevételnövekedés középtávon (12-24 hónap) következik be. Az innovációs folyamatokból származó bevételek és profitok növelése általában 24-48 hónapot vesz igénybe, és az azon közösségek törvényeinek és rendeleteinek való megfelelés előnyei, amelyekben a vállalat működik, megteremti és megerősíti a jogkövető tagjáról és munkáltatójáról szóló imázst. választás, még tovább tart.

Egy szervezetben szó szerint több száz folyamat zajlik egyszerre, amelyek így vagy úgy értéket teremtenek. A stratégia művészete az, hogy azonosítsa és finomítsa azokat a néhányat, amelyek a legfontosabbak az ügyfél értékajánlatában. Természetesen minden folyamatot hatékonyan kell irányítani, de több stratégiai is kiemelt figyelmet és erőkoncentrációt igényel, hiszen differenciálódást hoz létre. Az ilyen folyamatokat mind a négy irányban kell kiválasztani. Minden stratégiának meg kell határoznia egy vagy több folyamatot a termelésirányítás, az ügyfélmenedzsment, az innováció, valamint a jogi és társadalmi szempontok keretein belül. Ezáltal az értékteremtés folyamata kiegyensúlyozottá válik a rövid- és hosszú távú periódusok viszonylatában, ami fenntartható és folyamatos értéknövekedést biztosít a részvényesek számára.

Számos kritikus stratégiai folyamatot gyakran stratégiai irányokba szerveznek, lehetővé téve a szervezet számára, hogy összpontosítsa tevékenységét és jelentési struktúrát hozzon létre. A stratégiai irányok a stratégia megvalósításának építőkövei.

2.7. ábra. Belső folyamatok: értékszállítás különböző időszakokban

A 2-8. ábra hét stratégiai irányt mutat egy high-tech gyártó vállalat számára. Stratégiája az ügyfelek kínálatának bővítése: a magas színvonalú termék kínálatának szűk fókuszáról a teljes vevői megoldás felé való elmozdulás. Ennek a stratégiának a középpontjában az ügyfélkezelés két összetevője állt: az értékesítési javaslatok és a kapcsolatkezelés. Ezek képezték az alapját egy új partnerségnek az ügyféllel. Az operatív irányítás két területe – az „éppen időben” és a rugalmas gyártás – biztosította a termék módosításának lehetőségét és annak időben történő szállítását. rövid idő az ügyfelek igényei szerint. Az innovációs folyamat két összetevője – a belső termékfejlesztés és a technológiai partnerségek – a kiegyensúlyozott know-how forrásává vált, amely ahhoz szükséges, hogy piacvezetők maradjanak. A stratégia jogszabályi és társadalmi elemei – a közösségépítés – tükrözték a vállalatnak, mint elsődleges munkaadónak azon törekvését, hogy segítse az alkalmazottak életminőségét befolyásoló intézmények megerősítését. Ezzel a vállalat leegyszerűsítette stratégiájának összetett felépítését, hétre csökkentve a stratégiai irányok számát, amelyek mindegyike logikusan kapcsolódik az ügyfélajánlat elkészítéséhez és a kiváló pénzügyi eredmények eléréséhez.

2.8. ábra. Stratégia: értékteremtő folyamatokon alapuló irányok

2.9. ábra. Az immateriális javakat stratégiailag össze kell hangolni, hogy hozzájáruljanak az értékteremtéshez

Tanulás és fejlesztés: Az immateriális javak stratégiai összehangolása

A BSC stratégiai térképének negyedik komponense - a képzési és fejlesztési komponens - a szervezeti immateriális javakat és azok stratégiai szerepét írja le (lásd 2.9. ábra).

Emberi tőke: a stratégia támogatásához szükséges készségekkel, tehetséggel és know-how-val.

Információs tőke: a stratégia támogatásához szükséges információs rendszerek és infrastrukturális hálózatok elérhetősége.

Szervezeti tőke: a vállalkozás azon képessége, hogy mozgósítsa és támogassa a stratégia megvalósításához szükséges változási folyamatot.

Minden szervezet arra törekszik, hogy fejlessze embereit, technológiáját és kultúráját, de a legtöbb nem igazítja stratégiailag immateriális javait. Ennek az összehangolásnak a kulcsa a „szemcsésség” vagy a granularitás – vagyis nem az olyan tág kijelentésekre kell összpontosítani, mint „embereink fejlesztése” vagy „alapértékeink megőrzése”, hanem a kritikus belső stratégiai fontosságú, specifikus tényezőkre való összpontosítás. folyamatokat. A Balanced Scorecard stratégiai térkép lehetővé teszi a vezetők számára, hogy kifejezetten kiemeljék azokat a konkrét emberi, információs és szervezeti erőforrásokat, amelyek a stratégia megvalósításához szükségesek.

EGYENSÚLYOZOTT Scorecard: KRITÉRIUMOK, CÉLOK ÉS KEZDEMÉNYEZÉSEK A STRATÉGIÁT CSELEKVÉSRE VÁLTOZTAK

A stratégiai térkép leírja a stratégia logikáját, világosan megmutatja az értéket létrehozó kritikus belső folyamatokat, és azonosítja a támogatásukhoz szükséges immateriális javakat. A kiegyensúlyozott eredménymutató a stratégiai térkép céljait indikátorokká és konkrét célkitűzésekké fordítja le. De a célok és célkitűzések nem érhetők el csak azok meghatározásával - a szervezetnek egy egész programcsomagot kell elindítania, amelyek segítségével minden kitűzött mutató megvalósul. Minden ilyen programhoz a cég köteles elegendő forrást – embert, finanszírozást, kapacitást – biztosítani. Ezeket a programokat stratégiai kezdeményezéseknek nevezzük. A vezetőknek minden egyes kiegyensúlyozott rendszerintézkedés esetében meg kell határozniuk a célok eléréséhez szükséges stratégiai kezdeményezéseket. A kezdeményezések eredményeket hoznak. Ezért a stratégia megvalósítása kezdeményezések megvalósításán keresztül valósul meg.

A stratégiai kezdeményezéseket azonosító és forrásokat adó cselekvési tervet a stratégiai irányokhoz kell igazítani, és integrált beruházások halmazának kell tekinteni, nem pedig elszigetelt projektek listájának. Minden stratégiai irány egy adott üzleti helyzetet tükröz.

A 2.10. ábra egy turistaosztályú légitársaság „földi üzemi ciklusának optimalizálásának” cselekvési tervét és üzleti helyzetét mutatja be. Ez a fókusz egy alacsony költségű ügyfélajánlat alapja lett, amelynek célja a pontos érkezések és távozások megőrzése, ami hozzájárul az ügyfelek elégedettségéhez, és ezáltal a jövőbeli bevételnövekedéshez. A versenytársainál kevesebb repülőgép és kevesebb személyzet használatával a vállalat csökkentheti a költségeit, ami viszont elérhetővé teszi a repülőjegyeket az alacsony árú utazók számára, miközben a tőkebevonás költségeit meghaladó nyereséget és megtérülést termel.

Az ábrán láthatók a stratégia megvalósításához szükséges immateriális javak is: új készségek a repülõtéri kiszolgálók számára, továbbfejlesztett információs rendszerek, valamint a földi személyzet stratégiai összehangolása. Az ábra közepén a stratégiai térkép mutatóinak és céljainak kiegyensúlyozott rendszere látható. A jobb oldalon a BSC-ben meghatározott célok eléréséhez szükséges stratégiai kezdeményezések és költségek láthatók. A társaság nyolc kezdeményezést fogalmazott meg, amelyek mindegyike egy-két célnak felel meg. Mindezek a kezdeményezések elengedhetetlenek a stratégia sikeres végrehajtásához. Ha legalább egyet kizár közülük, a kezdeményezéshez kapcsolódó legfontosabb cél eltűnik, és ezért ok-okozatilag megsemmisül. nyomozati kapcsolatok. Például kiképezheti a földi személyzetet és bemutathatja új rendszerütemterv, de ha a csapattagok nem értik a mögöttes indokokat, vagy nem motiváltak teljesítményük javítására (pl. Munkavállalói részvénytulajdonosi terv, ESOP), a stratégia kudarcra van ítélve.

2.10. ábra. A stratégiai irányok meghatározzák a stratégia szakasz megvalósításához szükséges folyamatokat, immateriális javakat, célokat és kezdeményezéseket.

EGY EGÉSZ – STRATÉGIAI TÉRKÉP

A kiegyensúlyozott eredménymutató szisztematikus megközelítést kínál a stratégiát leíró célok és mérőszámok meghatározásához. A stratégiatérkép (lásd 1.3. ábra) a stratégia egyfajta vizuális ábrázolása, amely egy oldalon elmondja, hogy a négy komponens integrált és kombinált céljai hogyan alkotnak egyetlen stratégiát. Minden vállalat sajátos problémáinak megoldására alkalmazza a stratégiai térkép modelljét.

Jellemzően 20-30 BSC mutató szükséges a stratégiai térkép négy komponensének céljainak eléréséhez. A kiegyensúlyozott rendszer egyes kritikusai úgy vélik, hogy lehetetlen 25 különböző mutatóra koncentrálni. Ez valóban igaz, ha a BSC-t elszigetelt mutatók halmazának tekintjük. De a rendszernek ez a megközelítése alapvetően rossz. A stratégiai térkép megmutatja, hogy egy megfelelően összeállított BSC hány különböző paramétere válik egyetlen stratégia eszközévé. A vállalatok két-három tucat mérőszámból álló integrált rendszer segítségével fogalmazhatják meg és kommunikálhatják hosszú távú terveiket, amelyek meghatározzák az ok-okozati összefüggéseket olyan változók között, mint a vezető és lemaradt mutatók vagy a stratégia pályáját bemutató visszacsatolási hurkok.

A következő fejezetekben részletesebben szólunk a képzés és fejlesztés belső komponensének, komponensének céljairól, mutatóiról. A belső folyamatok értékajánlatokat hoznak létre és nyújtanak be az ügyfeleknek, növelik a részvényesi értéket, és kiváló teljesítményt mutatnak a közösség számára. A stratégia megvalósítása érdekében a vállalatnak ezeket a funkciókat a legmagasabb szinten kell ellátnia. A képzési és fejlesztési komponens céljai azt írják le, hogy a vállalat hogyan mozgósítja immateriális javait az értékteremtés maximális kihasználása érdekében. Azok a szervezetek, amelyek képesek mozgósítani és fenntartani immateriális javaikat, az iparág vezetői közé kerülnek.

KÖVETKEZTETÉS

A stratégiai térkép egy vizuális modell a szervezet céljainak a kiegyensúlyozott eredménymutató négy dimenziójába történő integrálására. Egyrészt szemlélteti az ok-okozati összefüggést a vevő és a pénzügyi komponensek kívánt eredményei, valamint a főbb belső folyamatokban - termelésirányítás, ügyfélkezelés, innováció és jogalkotási, ill. társadalmi folyamatok. Ezek a kritikus folyamatok hozzák létre a vevői ajánlatot, és eljuttatják azt a megcélzott ügyfelekhez, ami szintén hozzájárul a pénzügyi teljesítmény céljához. Ezen túlmenően a stratégiai térkép meghatározza a szervezet immateriális javainak - humán, információs és szervezeti tőke - sajátos képességeit, amelyek annyira szükségesek a belső komponens problémáinak megoldásához.

Ebben a fejezetben a gyakorlati helyzetekben a Szentpétervár stratégiai térképét tárgyaljuk. Mary's Duluth Clinics (SMDC), egy regionális egészségügyi rendszer része. A klinika egy olyan szervezet példája, amely sokféle ügyfelet szolgál ki. Ezek a betegek, orvosok, fizetők (orvosi szolgáltatások vásárlói). Stratégiája a differenciált ellátás biztosítása. fogyasztói ajánlatok mindegyik csoport számára, nevezetesen: bizalmi kapcsolatok a betegekkel, vezetői szolgáltatások az orvosok számára és alacsony összköltség az egészségügyi szolgáltatások vásárlói számára.

MEGJEGYZÉSEK

1. A nonprofit és kormányzati szervezetek stratégiái célja, hogy fenntartható értéket teremtsenek tagjaik és közösségeik számára.
2. Lásd például Henry Mintzberget, Bruce Ahlstrandot és Joseph Lampelt. Strategy Safari: Vezetett túra a stratégiai menedzsment vadvilágában. New York: Simon és Schuster, 1998; P. Ghemat. Verseny és üzleti stratégia történelmi perspektívában // Üzlettörténeti Szemle, 2002, tavasz, p. 37-74
3. Michael Porter. Mi a Stratégia? // Harvard Business Review, 1996, november/december, p. 61-78.
4. A nonprofit és kormányzati szervezetek elsődleges célja, hogy értéket teremtsenek a közösség polgárai számára, de nem tagjaik és alkalmazottaik számára. Az ilyen szervezetek stratégiai térképének jellemzőit tárgyaltuk a „Stratégiai kiegyensúlyozott eredménymutatók nonprofit és egészségügyi szervezetekben” című 5. fejezetében, a „A stratégia-központú szervezet. Hogyan sikeresek a kiegyensúlyozott eredménymutatót használó szervezetek az új üzleti környezetben? ” M.: „ Olympus Business”, 2004, p. 142-170.
5. A piaci részesedés a vállalat eladásainak mértéke az adott iparág teljes értékesítésének százalékában. Az ügyfél eladási volumenéből való részesedést az ügyfél vásárlási volumene jellemzi ebben a kategóriában. Például egy kiskereskedelmi ruhaüzlet a vásárolt ruházati vásárlók átlagosan 13%-át szállítja; a gyorséttermi kávézók pedig a család vásárlásainak 40%-át, vagyis a teljes élelmiszervásárlás 2%-át teszik ki.
6. Carl Shapiro, Hal R. Varian. Tájékoztatási szabályok: Stratégiai útmutató a hálózati gazdasághoz. Boston: Harvard Business School Press, 1998; Arnoldo C. Hax, Dean L. Wilde. A Delta Projekt: Új jövedelmezőségi források felfedezése a hálózatos gazdaságban. New York: Palgrave Macmillan, 2001.

GYAKORLATI HELYZET (ESETTANULMÁNY)

Klinika hálózata St. Duluth Mária

Sztori

Klinika hálózata St. A duluthi Mary's vezető szerepet tölt be az egészségügy legújabb fejlesztéseinek terjesztésében Minnesota és Wisconsin északkeleti részén. 20 klinikával, egy 350 ágyas egészségügyi központtal, két városi kórházzal és egy speciális diagnosztikai központtal rendelkezik. Az SMCD csapata 380 orvosból és 200 további egészségügyi intézményből áll, magasan képzett, 6000 egészségügyi szakemberből álló személyzettel, akik egészségügyi ellátást és speciális szolgáltatásokat nyújtanak közösségeik polgárai számára. Az SMDC éves bevétele 650 millió dollár.

Az SMDC célja, hogy az egészségügyi szolgáltatások széles skáláját, a betegek otthonához lehető legközelebb nyújtsa. Küldetésüket a következőképpen határozták meg: „Az SMDC egy regionális egészségügyi rendszer, amely elkötelezett lakói egészségének javítása mellett:

• a betegek egészségével és általános jólétével kapcsolatos aggodalom;
• az együttérzésen, gondoskodáson és innováción alapuló minőségi egészségügyi ellátás biztosítása;
• értéket teremtünk pácienseink és ügyfeleink számára csapatmunkával és folyamatos fejlesztéssel;
• vezető szerep bemutatása az orvosi oktatásban és kutatásban;
• minden emberrel méltósággal és tisztelettel bánni."

Helyzet

1997 januárjában a St. Mary egy nagy klinikával, amely széleskörű specializációval rendelkezik Duluth városában. Ekkor a kórháznak és a klinikának is volt istállója pénzügyi helyzete. Az összevonástól gazdasági stabilitást és az anyagi bázis erősödését várták, ami lehetővé teszi, hogy az új intézmény sikeresen versenyezzen a kínált szolgáltatások kínálatában és minőségében. Azonban az Egyesült Államok állami támogatási politikájában bekövetkezett változások (1997-es szövetségi törvény a kiegyensúlyozott költségvetésről, 1997, az Egyesült Államok kiegyensúlyozott költségvetési törvénye) szintén váratlanok. pénzügyi nehézségek Az egyesüléshez kapcsolódó kapcsolatok nehéz helyzetbe hozták az SMDC-t.

Stratégiai térkép

Ennek felismerése régi stratégia nem működik, az SMDC vezetése „megérett” a probléma új megközelítésére. Amikor Peter Person elnök elolvasta a The Balanced Scorecard című könyvünket, tudta, hogy új koncepciót talált, amely segít megoldani két legnagyobb kihívását: az SMDC nyereségének növelését és a betegek élményének javítását. A következő igazgatósági ülésen bejelentette, hogy kiegyensúlyozott eredménytáblát kíván megvalósítani.

A BSC fejlesztési folyamata, és különösen a stratégiai térkép elkészítése segítette az SMDC-t abban, hogy üzleti vállalkozásként jelenjen meg. A felső vezetés olyan növekedési területeket azonosított, amelyek hozzájárulnak a nonprofit tevékenységi területek fejlesztéséhez. A kereszttámogatási rendszer lehetővé tette az SMDC számára, hogy megtartsa a betegek által igényelt, de a klinika számára kevésbé jövedelmező szolgáltatásokat. A Balanced Scorecard három különálló ügyfélcsoport azonosításában is segített, és mindegyikhez megfelelő vevőajánlatot alkotott.

A kórházi stratégiai térkép – a legtöbb egészségügyi szervezethez hasonlóan – egy világosan megfogalmazott vízióval és küldetéssel kezdődik, és közvetlen kapcsolatot von a szervezet végső céljai és a kézzelfoghatóbb pénzügyi eredmények – a növekedés és a hatékonyság – között, amelyekre a szervezet törekszik (lásd 2.11. ábra). .

Az SMDC stratégiai térkép mindhárom ügyfélcsoport értékeit megfogalmazza. Három vásárlói javaslat meghatározása világossá és érthetővé teszi a stratégiát. Például az elsődleges betegek esetében „megbízható kapcsolat az ügyfelekkel” stratégiára van szükség. "Ezeknek a betegeknek tudniuk kell, hogy nem kell minden alkalommal megismételniük történetüket, amikor felhívnak vagy meglátogatnak minket" - mondja Mary Johnson, az SMDC ügyvezető igazgatója. Egyrészt a speciális ellátást igénylő betegek, másrészt a "szolgáltatók" és az orvosok ugyanabba a csoportba tartoznak, mert a "szolgáltatók" gyakran az SMDC-hez utalják betegeiket. „Ez a csoport különösen nagyra értékeli a kiváló létesítményeket, a fejlett orvosi technológiát és a professzionalizmust” – folytatja Johnson. Ezért dolgozták ki ennek a csoportnak a „termékvezetői” stratégiáját.

Végül az ügyfelek utolsó csoportját a vevők alkotják, vagyis azok, akik az SMDC-től vásárolnak szolgáltatásokat. Ennek az üzleti csoportnak alacsony árakra és innovatív orvosi programokra van szüksége. Ezek a fogyasztók azt akarják, hogy a legalacsonyabb áron a legtöbb értéket kínálhassák alkalmazottaiknak és ügyfeleiknek. Ez összhangban van az „alacsony összköltség” stratégiával.

A klinika belső komponense olyan belső folyamatokat fogalmaz meg, amelyek minden ügyfélcsoport számára megfelelő fogyasztói ajánlatot biztosítanak. Az SMDC olyan folyamatokra összpontosít, amelyek „kivételes ügyfélszolgálatot kínálnak” az elsődleges betegek számára; „folyamatosan fejleszteni innovatív klinikai szolgáltatásokat” a speciális ellátást igénylő betegek és orvosaik számára; „működési kiválóságra való törekvés” a szolgáltatást vásárlók számára. Például, mivel az SMDC jelenleg Duluth legnagyobb egészségügyi szolgáltatója, belső alapellátási komponense a rendszer minden közösségi klinikáján barátságos és barátságos környezet kialakítására összpontosít. A helyi közösség ugyanakkor érzi a méretarány minden előnyét – az orvosokhoz való szabadabb hozzáférést és a betegek fogadásának új technológiáját. Ami a speciális ellátásra szoruló betegeket és orvosaikat illeti, az SMDC olyan új technológiákra összpontosít, amelyek egyrészt versenyelőnyt teremtenek, másrészt a legjobb orvosokat vonzzák. Végül, ami a „működési kiválóságot” hajtó belső folyamatokat illeti, a klinika erőfeszítéseit az adminisztrációs folyamatok optimalizálására összpontosítja, például a személyzet ütemezési vagy számlázási eljárásainak javítására, ezáltal csökkentve az ügyfelek (egészségügyi vásárlók/munkaadók) általános költségeit.

Rizs. 2.11 Szentpétervár hálózatának stratégiai térképe. Mary Duluthban van

Végül pedig az SMDC kiemelt figyelmet fordít a képzési és fejlesztési komponens azon céljaira, amelyek a személyzet és a szervezet egészének minden képességét mozgósítják a belső folyamatok javítása és javítása érdekében. Az SMDC kétoldalú „megállapodást” vár el az alkalmazottakkal: minden támogatást megad nekik, cserébe hűséget és magas eredményeket vár el. A szervezet szilárdan hisz abban, hogy csak a stratégiáról és az egyes alkalmazottak annak végrehajtásában betöltött szerepéről szóló világos és időben közölt információk segítik ambiciózus céljaikat. A képzési és fejlesztési komponens céljai folyamatosan emlékeztetnek arra, hogy mire van szükség egy ilyen erős, kétirányú kommunikáció kialakításához a szervezet és az alkalmazottak között. A stratégiai térkép összes többi feladata csak akkor valósítható meg, ha megfelelő befektetéseket eszközölünk a személyzet képzésébe és fejlesztésébe.

eredmények

A Balanced Scorecard és a stratégiai feltérképezés kifejlesztését és bevezetését követően az SMDC a Balanced Scorecard-ot az egész szervezeten belül továbbította, így az összes szolgáltatást, városi klinikát és kulcsfontosságú támogatási egységet stratégiai összhangba hozta. A BSC implementációs csapata tájékoztató kampányt folytatott az egész rendszerben. A stratégia összekapcsolódott a költségvetési folyamattal, és a BSC-t használták a havi értekezletek fő témájaként. Elkezdődött az SSP életének harmadik éve az SMDC-nél.

A költségvetési időszak során minden évben az SMDC felülvizsgálja és módosítja a következő év stratégiai térképét, gondosan ellenőrizve, hogy a célkitűzések, kezdeményezések és mutatók összhangban vannak-e az adott időszakra vonatkozó tervekkel.

Három évvel a Balanced Scorecard kidolgozása és bevezetése után az SMDC lenyűgöző eredményeket mutatott fel. Így a 2001-es pénzügyi évben:

• a jövedelmezőség 23 millió dollárral nőtt, ezen belül a BSC bevezetésének első évében a forgalom 18 millió dollárt tett ki;
• a nem tervezett kórházi kezelés költségei stabilizálódtak, annak ellenére, hogy emelkedtek a gyógyszerárak és emelkedtek az orvosi fizetések;
• A szolgáltatások fizetési feltételei csökkentek: klinikák - legfeljebb 10 nap, kórházak - legfeljebb 8 nap;
• az alapbetegek rendelési tervének javulása 13% volt;
• a kórházakban a teljes betegelégedettség javulási aránya 15% volt;
• ugyanez a szám a klinikákon 11% volt.

Dr. Peter Person, az SMDC vezérigazgatója szerint:

A stratégiai térkép fordulópontot jelentett abban, hogy a vezetői csapat felismerte, hogy szervezetünk egy üzlet, betegeink és orvosaink az ügyfeleink, és azonnal azonosítanunk kell ezen ügyfelek csoportjait, és világos, a sikerre összpontosító stratégiát kell megfogalmaznunk. A kiegyensúlyozott eredménymutató menedzsment eszközzé vált. Számomra, vezetőként felbecsülhetetlen értékűek a havi megbeszélések a BSC elemzésére, ami lehetővé teszi, hogy gyorsan áttekintsük az elért eredményeket és azokhoz igazítsuk a tanfolyamot. Most ezeken a találkozókon az idő nagy részét nem a napi operatív feladatok áttekintésével töltjük, hanem a stratégia megbeszélésével és a stratégiai döntések meghozatalával.

Utca. A Mary's Duluth Clinic Health System tagja a Balanced Scorecard Hírességek Csarnokának.

Ezt a példát Ann Nevius és Judith Ross, a Balanced Scorecard Collaborative és Barbara Possin, az SMDC munkatársai készítették. Köszönjük Dr. Person Péternek és munkatársainak a tájékoztatást.

* A világ legnagyobb online tőzsdéje, ahol szinte mindent lehet vásárolni, eladni, cserélni – ahonnan levélbélyeg ingatlanokhoz. - Jegyzet. fordító

Az "üzleti modell" kifejezést széles körre használják

formális és informális leírások köre kulcselemeiüzleti. Ezt a kifejezést a következő értelemben használjuk: " Üzleti modell a vállalat határozza meg, hogyan termel profitot – hogyan szólítja meg piacát, hogyan mutatja be kínálatát és fejleszti üzleti kapcsolatait.”

Ügyfelek

Ajánlat (termék vagy szolgáltatás)

Szükséges infrastruktúra

Pénzügyi életképesség.

Az üzleti modell egy vázlat arra vonatkozóan, hogy a vállalat stratégiáját hogyan kell megvalósítani belső struktúráiban, folyamataiban és rendszereiben.

Az üzleti modell fő célja- holisztikus képet adni a szervezet tevékenységéről, összehangolni a különböző szempontokat a folyamatosan fejlődő és változó üzletágról. Az üzleti modell értékét az határozza meg, hogy milyen mértékben segít megválaszolni a szervezet előtt álló sürgető problémákat, és hogyan érinti ténylegesen a szervezet egyes alkalmazottait.

Feltételezzük, hogy az üzleti modell leírása lehetővé teszi a szervezet egészének lefedését, a fő dolgokra való koncentrálást, olyan szűk keresztmetszetek és kölcsönös függőségek, ellentmondások és alternatívák felfedezését, amelyeket a vállalkozás tevékenységeinek normál átvizsgálása során vagy nem észlelnek, vagy többé-kevésbé jelentősnek tűnnek, mint amilyenek valójában. Egy vállalati modellel való munka elméletileg lehetőséget ad a tevékenysége hatékonyságának jelentős növelésére.

Bármely üzleti modell három tényező jelenlétét feltételezi: a haszon vagy haszon tényezője (milyen hasznot hoz a vállalat (ügyfelek, partnerek)); a költségtényező és a profittényező (hogyan fog megkeresni a pénzt).

Minden üzleti modellnek három kulcskérdésre kell válaszolnia:

1.hogyan teremt értéket a vállalat a külső ügyfelek számára;

2.hogyan keres pénzt a cég;

3.hogyan biztosítja a vállalat az értékláncok feletti stratégiai ellenőrzést

Az üzleti modell bemutatásának formájának meg kell felelnie a következő követelményeknek:

1.lefedi a vállalat teljes üzleti tevékenységét;

2.írja le a cég üzleti tevékenységét alkotó főbb „blokkokat”, és szükség esetén a köztük lévő kapcsolatokat;

3. legyen kompakt és könnyen érthető

5.Mi az a stratégiai térkép, és miért használják az üzleti modellezési feladatokban.

Stratégiai térkép egy diagram, amely egy szervezet vagy egy szervezet vezetése számára kitűzött fő stratégiai célok dokumentálására szolgál.

A szervezet stratégiai térképének elkészítése a kiegyensúlyozott eredménymutató módszertanának első kulcsfontosságú lépése. Bevezeti az üzleti stratégia világos meghatározását, és általában egy intenzív ötletbörze után rögzíthető, amelybe be kell vonni a szervezet összes kulcsfontosságú funkciójáért és folyamatáért felelős vezetőket.

Egy koherens és reális stratégiai térkép létrehozásához elengedhetetlen az alkalmazott perspektívák közötti hierarchikus belső kapcsolatok valódi megértése. Mindegyik perspektíva egy vagy több stratégiai célt tartalmaz, amelyek egy vagy több teljesítménymutatóhoz és azok célértékeihez kapcsolódnak. A stratégiai célok helyét a stratégiai térképen nem véletlenszerűen választottuk meg, és a kiválasztott perspektívacímek közötti kapcsolatok vizuális megjelenítésére szolgál.

Stratégiai kártyák:

1. tisztázza a jövőképet és a célokat oly módon, hogy az emberek

megértette a szervezet prioritásait és a rájuk osztott szerepkört

2. engedje meg az embereknek, hogy koncentráljanak

elérendő fontos célok

3. azonosítani a hozzájárulást a stratégia végrehajtási folyamatához, amikor

speciális mérőeszközök segítségével

4. struktúrát biztosít a csapat számára

vezető feladatok ellátásához szükséges erőforrások

a stratégiai sikerhez

5. felismerni a szellemi tőke fontos szerepét és

immateriális javak az értékteremtésben

A stratégiai térképek a szervezet tevékenységének négy fő aspektusát egyesítik, nevezetesen: stratégiai célok, ösztönzők, indikátorok, rövid távú célok és célkitűzések, amelyek bemutatják:

1) Fogyasztói kapcsolatok szempontjai: milyen imázst kell kialakítania a vállalatnak jelenleg a fogyasztók szemében ahhoz, hogy küldetését megvalósítsa?

2) A pénzügyi tevékenységek szempontja, nevezetesen az elmúlt időszakok elemzése és összegzése.

3) A belső üzleti folyamatok megszervezésének szempontja: milyen kiemelt üzleti tevékenységet kell a vállalatnak fejlesztenie a fejlődés ezen szakaszában, hogy fogyasztói és részvényesei elégedettek legyenek?

4) Képzési és fejlesztési szempont: hogyan alkalmazkodjon a vállalat a jövőben a változó körülményekhez, és javítsa működését?