Humántőke-menedzsment (HCM), M. Armstrong szerint magában foglalja olyan adatok beszerzése, elemzése és jelentése, amelyek irányítják az értéknövelő embermenedzsmentet, a stratégiai befektetéseket és az operatív döntéseket vállalati és vonalvezetési szinten.

Az EEM meghatározó jellemzője az olyan paraméterek használata, amelyek meghatározzák a munkavállalók menedzselésének azt a megközelítését, amely szerint cég vagyonaés hangsúlyozta, hogy a versenyelőny révén valósul meg stratégiai befektetések ezekbe az eszközökbe az alkalmazottak toborzása és megtartása, tehetséggondozás, valamint képzési és fejlesztési programok révén.

Egyes amerikai szerzők megértik emberi tőke a munkaerő felhalmozott tudásának, készségeinek, tapasztalatainak, kreativitásának és egyéb tulajdonságainak összegeként, és azzal érvelnek, hogy a humántőke-menedzsment magában foglalja e tulajdonságok értékének mérésére szolgáló mennyiségi mutatók bevezetését, valamint a tudás felhasználását a szervezet hatékony irányításához.

Kearns (2005) a HCM-et a következőképpen határozza meg: „Az emberi potenciál átfogó fejlesztése, amelyet szervezeti érték" Amellett érvel, hogy „a HCM az emberek általi értékteremtésről szól”, és ez „az emberek fejlődésének filozófiája, de csak a fejlődés számít, ami értékké válik”.

R. Grant (1991) a következőket sorolja fel az emberi erőforrások főbb jellemzői abban Általános besorolás a cég potenciális erőforrásai:

A dolgozók képzettsége és tapasztalata határozza meg a cég rendelkezésére álló készségeket;

Az alkalmazottak alkalmazkodóképessége meghatározza a cég stratégiai rugalmasságát;

Az alkalmazottak elkötelezettsége és lojalitása meghatározza a cég azon képességét, hogy megőrizze versenyelőnyét.

Az EEM a munkaerő-menedzsment olyan megközelítése, amely a munkaerőt értékes eszköznek tekinti, nem pedig változó költségek forrásának, és ennek megfelelően támogatja a munkaerőbe történő befektetést képzésen, fejlesztésen és az elkötelezett munkaerő vonzását és megtartását célzó intézkedéseken keresztül (Storey, 1989).

Az EEM a foglalkoztatásmenedzsment egy különálló megközelítése, amelynek célja a versenyelőny elérése az elkötelezett és alkalmas alkalmazottak stratégiai elhelyezésével, valamint a kultúra, a struktúra és az emberek terén egymással összefüggő gyakorlatok széles körének alkalmazásával (Story, 1995).

A HRM azzal érvel, hogy az embereket... nem költségforrásnak tekintik, hanem olyan eszköznek, amelybe be kell fektetni, hogy növelje a benne rejlő értéket.

Természetesen ezek a szerzők az EEM-ről, mint elvek rendszeréről írnak, és nem arról, hogyan működik a gyakorlatban. Az, hogy a „személyzeti menedzsment” kifejezést szinte általánosan lecserélték a HR-re vagy az EEM-re, nem jelenti azt, hogy mindenki az EEM filozófiára alapozza munkáját, aki HR igazgatói vagy vezetői pozíciót tölt be.

K. Hok és Moon (2001) vizsgálata jelentős különbségeket tudott azonosítani a HR-szakértőknek tulajdonított és a HR-szakértők által végzett tevékenységek között. Például a munkahelyi szintű stratégiai terveket gyakrabban hangsúlyozták a HR-szakértők, nem pedig a HR-esek; A HR-szakértők nagyobb valószínűséggel vettek részt a stratégiai tervek kidolgozásában, mint a HR-szakemberek.

Mind a HRM a legtisztább formájában, mind a HCM a fent meghatározott értelemben az embereket a szervezet javára tekinti. Mindazonáltal mind a HRM, mind a HCM többnek tekinti az embereket, mint a szervezet eszközeit. Mindkét tudományág az elfogadás fontosságát hangsúlyozza integrált és stratégiai megközelítés az embergazdálkodásban, ami a szervezet minden befolyási csoportját aggasztja, nem csak a vezetőket.

A HCM koncepciója kiegészíti és megerősíti az EEM fogalmát. Nem tolja ki. Mind a HCM, mind a HRM az emberirányítási folyamat létfontosságú elemeinek tekinthető.

Az emberek tudást és készségeket (humán tőkét) generálnak, megtartanak és használnak, valamint szellemi tőkét hoznak létre. Tudásuk a másokkal való interakciók révén bővül (társadalmi tőke), és asszimilált tudást generál, amely a szervezethez tartozik (szervezeti tőke). Az alábbiak értelmezések az emberi, a szellemi, a társadalmi és a szervezeti tőke fogalmai.

A " kifejezés emberi tőke Schultz (1961) javasolta, aki 1981-ben a következőképpen terjesztette ki elméletét: „Vegyél fontolóra mindent emberi képességek akár veleszületett, akár szerzett. Azok az attribútumok... amelyek értékesek és megfelelő befektetéssel fejleszthetők, az emberi tőke lesz.”

Emberi tőke képviseli az emberi tényezőt a szervezetben; Ez kombinált intelligencia, készségek és speciális ismeretek, amelyek megadják a szervezet megkülönböztető jellegét. Az emberek a szervezet azon elemei, akik képesek a tanulásra, változásra, innovációra és a kreativitás szellemének megteremtésére, és akik megfelelő motivációval hosszú életet biztosíthatnak a szervezetnek.

Az emberek veleszületett képességekkel, viselkedéssel és személyes energiával rendelkeznek, és ezek az elemek alkotják azt a humán tőkét, amelyet a munkavállalók munkájukhoz hoznak. A munkavállalók, nem pedig a munkaadóik, akik birtokolják ezt a tőkét, és eldöntik, hogy mikor, hogyan és hová fektetik be. Más szóval, választhatnak. A munka kétirányú értékcsere, nem pedig egy vagyontárgy tulajdonos általi egyirányú felhasználása.

Ez magában foglalja annak eldöntését, hogy milyen körültekintő magatartást kell tanúsítaniuk szerepük ellátása során (amikor körültekintő magatartásról beszélünk, azt értjük, hogyan végzik az emberek a munkájukat, és mennyi erőfeszítést, fókuszt, innovációt és produktív magatartást fektetnek bele). Azt is el kell dönteniük, hogy maradnak vagy kilépnek a szervezetből.

Szellemi tőke tartalmazza a szervezéshez hasznos tudáskészlet és mozgás. Ez a tudás immateriális erőforrásnak tekinthető, amely az anyagi erőforrásokkal (pénz és vagyon) együtt alkotja a vállalkozás piacát vagy összértékét. N. Bontis (1996; 1998) definíciója szerint „az immateriális erőforrások a pénzügyi és tárgyi eszközök mellett olyan tényezők, amelyek hozzájárulnak egy vállalat értékének kialakulásához és ellenőrzése alatt állnak”.

Társadalmi tőke- a szellemi tőke egy másik eleme. Ebből áll a szervezeten belüli és kívüli kapcsolati hálón keresztül megszerzett tudás. R. Putnam (1996) a társadalmi tőke fogalmát úgy definiálja, mint „a társadalmi élet azon jellemzőit – az interakciót, a normákat és a bizalmat –, amelyek lehetővé teszik a résztvevők számára, hogy hatékonyabban cselekedjenek együtt a közös célok elérése érdekében”.

A társadalmi tőke arra utal társadalmi intézmények, kapcsolatok és normák, amelyek egy társadalomban az emberek közötti interakciók minőségét és mennyiségét alakítják... A társadalmi tőke nemcsak ezeknek az intézményeknek az összessége, amelyek a társadalom alapját képezik, hanem a ragasztó, amely összetartja őket.

Fontos az egyéni tudás hasznosítása a tudásmenedzsment folyamatokon keresztül, de ugyanilyen fontos a társadalmi tőke, vagyis a tudás fejlesztése az emberek közötti interakciók során. Bontis és munkatársai (1999) hangsúlyozzák, hogy áramlásként és készletként létezik. A szellemi tőke idővel és ebben a folyamatban változik és fejlődik fontos szerep az emberek közös tevékenysége játszik szerepet.

Szervezeti tőke- Ezt a szervezet által birtokolt asszimilált tudás, adatbázisok, kézikönyvek formájában tárolva stb. (Jundt, 2000). Gyakran hívják strukturális tőke(Edvinson és Malone, 1997), de Yundt szívesebben beszél a szervezeti tőkéről, mert – mint állítja – ez a kifejezés azt hangsúlyozza, hogy egy szervezet az a tudás. birtokolja Valójában.

A krízisszervezet személyzeti irányítása magában foglalja:

1) a személyzet felmérése válságdinamikában;

2) hosszú távú személyzeti struktúra tervezése (válság és válság után);

3) alkalmazottak felvétele és elbocsátása;

4) általános képzés és képzés az extrém körülmények között végzett munkához;

5) konfliktusmegelőzés.

A válságkezelés e funkciói egymásra épülnek: a vállalat személyi állományának rövid és hosszú távú tervezése a válságdinamikában a személyzet felmérésének eredményeire épül (mint az események alakulásának extrapolálására); az újak felvétele és az elbocsátottak elbocsátása a tervezett struktúra alapján történik; az általános szakmai képzés, valamint az extrém körülmények között végzett munkára való képzés a tervezett célok elérésének eszköze; A konfliktusmegelőzés alapja a társadalmi és anyagi veszteségek megelőzésének, egyesíti és javítja a szervezet személyzetének általános vezetői minőségét.

A személyzeti menedzsment alapelvei lényegében azokat az alapvető normákat és szabályokat jelentik, amelyeket a vezetőnek vezetési tevékenysége során alkalmaznia kell. A trendeket, a gazdasági törvényeket és a gazdálkodási előírásokat tükrözik.

A személyzetirányításnak jó néhány alapelve van. A kutatók a következő csoportokat azonosítják:

1) alap;

2) magán;

3) konkrét.

Az alapelvek általában a kormányzati szervek szintjén működnek, ezek közé tartozik a törvényesség, a demokrácia, a tudományosság és a folytonosság. Konkrét elveket alkalmaznak a gazdálkodó szervezetek személyzeti menedzsmentjében: a szervezet személyzetének optimalizálása; a vezetői szerepek megosztása a szervezetben; személyzeti potenciál kiépítése.

Ezek közé tartoznak a személyzet munkájával kapcsolatos elvek: keresés, elosztás, képzés, kiegészítő oktatás.

A válságkezelésben a fentieken túlmenően van egy bizonyos alapelv, amelyek alkalmazása lehetővé teszi a személyzet szakszerű irányítását válsághelyzetben és annak leküzdésének időszakában, valamint segít megelőzni a válságokat:

1. A következetesség elve - keretein belül a vezetőket, a szakembereket és a szervezet valamennyi dolgozóját integrált dinamikus rendszernek tekintjük, amely szorosan összefügg külső környezetüzleti. Ez magában foglalja a szervezet személyi összetételének és személyi cseréjének összes folyamatának teljes összehangolását.

2. A csapatmunka elve - a legtöbb vezető igyekszik egy csapatot létrehozni szervezetében - speciálisan kiválasztott alkalmazottakat és szakembereket, akik különféle funkciókat látnak el, de közös célok és célkitűzések egyesítik őket. Ez az elv különösen fontos a vállalkozások számára válság idején, mivel egy probléma megoldása gyakran univerzális egységesítést és interakciót igényel. Ez az elv azonban nem csak a krízishelyzetekre terjed ki – sok vezető a kezdetektől szoros együttműködésre irányítja a csapatot, ami lehetővé teszi számukra a feladatok és problémák sikeresebb megoldását.

3. Az esélyegyenlőség elve - minden munkavállalónak osztályra, nemzetiségre és nemre való tekintet nélkül egyenlő jogok és esélyek biztosítása. Sajnos ez az elv a múltbeli konvenciók miatt nem olyan elterjedt, mint mások. Azonban éppen ez az, ami lehetővé teszi a munkavállalók közötti belső konfliktusok elkerülését.

4. A horizontális együttműködés elve - sok modern szervezet problémája egy olyan jelenség jelenléte, mint a feladatok és felelősségek áthelyezése az alárendelt osztályokra. Általában ezeknek az osztályoknak a munkavégzése rosszul ellenőrzött, ami negatív eredményekhez vezet. Ezért olyan horizontális kapcsolatokat kell létrehozni, amelyek biztosítják a szükséges szintű információt és ellenőrzést.

5. A jogi és szociális biztonság elve - alapja az Orosz Föderáció alkotmányának, a különféle jogi aktusoknak és kódexeknek való szigorú és szigorú betartásában rejlik.

Emellett azt is jelenti, hogy egy modern vezetőnek ismernie és alkalmaznia kell a munkaügyi, közigazgatási, polgári és egyéb törvénykönyveket és jogágakat. Ellenkező esetben a vezető elégtelen képzése vezethet konfliktushelyzetek különféle, például a munkaügyi kapcsolatokat illetően.

6. Az egyéni megközelítés elve minden alkalmazotthoz - a modern körülmények között egyre nagyobb figyelmet fordítanak a munkavállaló személyes tulajdonságaira, készségeire és képességeire. Ez az elv lehetővé teszi számunkra, hogy a legjobb feltételeket teremtsük az alkalmazottak üzleti tehetségének hasznosításához.

Ezenkívül ez az elv azokra az esetekre is vonatkozik, amikor az esetleges problémákat tisztázzák.

Így a krízishelyzetben a személyzeti menedzsment egy körültekintő és leggyakrabban előre átgondolt folyamat, amely menet közben módosítható, változtatható. Meg kell jegyezni, hogy ennek a kérdésnek a figyelmen kívül hagyása meglehetősen súlyos következményekkel járhat, mivel nagyon fontos a személyzet munkájának összehangolása még egy normál vállalkozásban is, nem beszélve a válságról.

Válságkezelési szakember.

Egészen a közelmúltig azt hitték, hogy a válságkezelési szakember csak a krízishelyzetekkel és a szervezet fizetésképtelenségével kapcsolatos szolgáltatásokat nyújtó speciális szervezetekben dolgozik. De ez egy meglehetősen szűk megközelítés. Jelenleg szinte minden szervezetnek szüksége van ilyen szakemberekre.

Viselkedésének stratégiája számos tényezőtől függ: a személyes tulajdonságoktól, az adott helyzet körülményeitől, a professzionalizmus szintjétől stb. Általánosságban meg kell jegyezni, hogy az anti-válságmenedzsernek elméleti és gyakorlati szempontból is nagyon jól fel kell készülnie. nézetből.

A viselkedési stratégia nagyszámú összetevőből áll. Az anti-válságmenedzser tevékenysége csak bizonyos feltételek fennállása esetén lesz eredményes.

1. A vezetés lehetősége - valójában a válságellenes menedzser irányítja a szervezetet, meghatározza annak stratégiáját, alapvető módszereit és a válság leküzdésének módjait. Nemcsak a különféle alternatívák kiválasztásával kell foglalkoznia, hanem konkrét feladatokat is kitűz.

2. Vezető pozíció a szervezetben - a válságellenes menedzsernek csak akkor van lehetősége elérni célját, ha az alkalmazottak elismerik vezetőként és készek engedelmeskedni. A pszichológiai szempont itt nagy szerepet játszik.

3. Tanácsadás – a krízismenedzser gyakran olyan készségekkel rendelkezik, amelyeket más alkalmazottak nem ismernek. Nemcsak el kell osztania, hanem el is kell magyaráznia a kiosztott feladatokat.

A viselkedési stratégia kialakításához a vezetőnek világosan meg kell értenie a helyzetet, és meg kell határoznia az időkeretet. Ezenkívül ismernie kell az összes rendelkezésre álló eszközt, amely készen áll a helyzet leküzdésére.

Nagyon gyakran a válságmenedzser első dolga az, hogy létrehozza a saját csapatát, amely együtt dolgozik a helyzeten. Általában különféle szakembereket foglal magában - közgazdászokat, jogászokat, marketingeseket stb.

A kezdeti szakaszban felmérik a jelenlegi helyzetet, és azonosítják előfordulásának okait. Ez lehetővé teszi a válság mértékének felmérését és hozzávetőleges cselekvési tervet.

A választott stratégia nem mindig sikeres. Sikeressége nemcsak a kapott adatok megbízhatóságán és az alternatíva helyes megválasztásán múlik, hanem a krízismenedzsernek a szervezet többi dolgozójával való kapcsolatán és alkalmazkodásán is.

A válságellenes menedzser viselkedési stratégiája nagymértékben tartalmaz pszichológiai tényezőt. A különböző szakemberek ugyanabban a helyzetben más-más taktikát választhatnak. A stratégia lehet kemény vagy meglehetősen puha – attól függ, hogy a személyzet hogyan reagál a bekövetkező változásokra. Ezenkívül sok múlik a menedzser egyéni jellemzőitől.

Azt kell mondani, hogy a viselkedési stratégia a munka kezdeti szakasza. Meghatározza a vállalkozás elemzésének és diagnosztizálásának folyamatát, a munkatársakkal való kommunikáció módszereit stb. A gyorsabb alkalmazkodás érdekében az első pillanattól kezdve egyértelműen meg kell határozni a pozícióját az összes többi alkalmazott számára.

Sok válságkezelő szakembernek van sajátos viselkedési stratégiája, de előfordulhat, hogy ennek folyamatos alkalmazása valamikor nem működik. A kemény intézkedések nem mindig hoznak jó eredményeket, a hosszú előkészületek pedig határidők elmulasztását okozhatják.

Ezért minden viselkedési stratégia meghatározó tényezője a helyzet értékelése. Sőt, fontos, hogy rövid időn belül maximális adatot szerezzünk be, amire csak magasan képzett szakemberek képesek.

6. Munkaügyi kapcsolatok szabályozása a válságkezelési folyamatokban

A Munka Törvénykönyve szerint Orosz Föderáció 2001. december 21-én elfogadott (a 2006. decemberi és 2007. áprilisi módosítással) a munkaviszony a munkáltató és a munkavállaló között létrejött, a munkavállaló által meghatározott díj ellenében teljesített személyes teljesítményről szóló megállapodáson alapuló jogviszony. munkafunkció. Ezen túlmenően rendelkezik a munkavállaló belső szabályoknak való alárendeltségéről, amikor a munkáltató a munkajog, a megállapodások és a különböző típusú szerződések által figyelembe vett munkafeltételeket biztosít.

Az emberi tőke elmélete lehetővé teszi a személyes jövedelem eloszlásának szerkezetének, a keresetek életkorral összefüggő dinamikájának, a férfi és női munkaerő fizetésbeli egyenlőtlenségének, a migráció okainak stb. magyarázatát. Ennek az elméletnek köszönhetően az oktatási beruházások elkezdődtek a gazdasági növekedés forrásának tekintendő, amely nem kevésbé fontos, mint a szokásos befektetések.

Ebben az esetben fontos szerepet játszik az a tény, hogy a kapott oktatás nemcsak hatékonyabb dolgozóvá, hanem eredményesebb tanulóvá is teszi az embert. Ráadásul minél tehetségesebb az ember, annál kevesebb erőfeszítést fordít az új ismeretek megszerzésére, pl. minél alacsonyabbak a költségei, és annál nagyobb az oktatás iránti igény.

A humán tőke a legjövedelmezőbb befektetési tárgy. Ez az irányzat pedig egyre nagyobb lendületet vesz, és a divatból ma már abszolút racionális, sokféle szerkezetű pragmatikus politikává válik. Egyszerre nehéz és egyszerű bármilyen tevékenység sajátosságairól beszélni. A gyakorló pszichológusok túlnyomó többségéhez hasonlóan mi is a „ne ártsunk a kliensnek” elve alapján járunk el. A megközelítés sajátossága a következő elvek betartása. Először is kollégáimmal a szervezet egészét nézzük. Ebben az értelemben az első számú elv a szervezeti integritás elve. Másodszor, a szervezetet fejlődő entitásnak tekintjük. Számunkra nagyon fontos a szervezet fejlődési ciklusainak és szakaszainak diagnosztizálása, hiszen sok általunk vizsgált jelenséget és sok olyan problémát, amelyet gyakorlatilag megoldunk, pontosan ezek az okok határozzák meg. Ezért a második számú alapelv a fejlesztés elve. Harmadszor, a szervezetnek, amellyel foglalkozunk, általában nem mindegy, hogy milyen tudományoknak van alávetve: pszichológia, ergonómia, jogtudomány stb. Ezért a harmadik alapelv az interdiszciplinaritás és az „ügyfélközpontúság”. És végül a negyedik alapelv a szervezet emberi dimenziójával való munka technológiai megközelítésének szükségessége. Ez azt jelenti, hogy nem az a lényeg, hogy milyen kutatási vagy befolyásolási módszereket alkalmazunk. Az a tény, hogy maguk a módszerek legtöbbször változatlanok. Minden alkalommal, amikor olyan speciális helyzetekkel foglalkozunk, amelyekbe ez vagy az a szervezet kerül. Tehát képesnek kell lenned megtalálni és fejleszteni ezeket a különleges helyzeteket. Tudni kell adaptálni a megfelelő módszerkészleteket, amelyeket én technológiáknak nevezek (vagyis bizonyos módszerkészleteket) egy bizonyos mintával, ami valójában meghatározza az adott szervezettel való munka sajátosságait, azokkal a problémákkal, létezik ebben a szervezetben.

A közgazdászok a képzés és az oktatás költségeit befektetési formának tekintik. Ebből a szempontból szinte ugyanaz, mint egy teherautó vásárlásával könyvelőnek lenni, és elkezdeni kavicsszállítást. Az ember jelenleg mindkét esetben kiadásokat hajt végre azért, hogy a jövőben olyasmit kapjon, amivel több bevételre tehet szert. A fő különbség az ebben az esetben az, hogy a kamionsofőr egy személygépkocsi formájában szerez tőkét, a könyvelő pedig humántőkét - szellemi képességek formájában. Vannak, akik bizonyos képességekkel születnek, vagy legalábbis szokatlan lehetőségeket fejlődésük érdekében. A hivatásos sportolók, kiváló operaénekesek és más szupersztárok hatalmas fizetése ezeknek a lehetőségeknek a közvetlen következménye. De az emberek született képességei csak a siker felét jelentik. A képzés és oktatás legalább olyan fontos, mint a természetes képesség sok szakmában, az ügyvédektől és könyvelőktől kezdve az üvegfúvókig és fodrászokig. A személyi kérdések megoldása a piaci viszonyok és a munkaerőpiac körülményei között különösen fontossá válik, hiszen megváltozik a munkavállaló társadalmi helyzete, munkához való viszonyának jellege, a munkaerő értékesítésének feltételei. Ilyen körülmények között a vállalkozás vezetőjének (munkaadónak) döntéseiben abból kell kiindulnia, hogy az emberi potenciál a munkavállaló számára kedvező feltételek mellett nyilvánul meg, és a munkavégzésben és a problémák megoldásában, beleértve a problémásakat is, számos minőségi tényezőtől függ. olyan mutatók, amelyek személyiségként és szakemberként jellemzik. A humánerőforrás-gazdálkodási rendszernek átfogónak kell lennie, és arra a koncepcióra kell épülnie, hogy a munkaerőt nem megújuló erőforrásnak vagy humán tőkének tekintik. Az egyik fontos faj A menedzserek tevékenysége az emberi erőforrás menedzsmentben a munkaerő-felvétel. A munkaerő-vonzás feladata a nettó munkaerő-szükséglet minőségi és mennyiségi fedezete, hely és idő figyelembevételével, valamint a vállalkozás által megoldandó feladatok természetének hatékony összekapcsolása a vállalkozás emberi természetével. az ezt a feladatot ellátó dolgozókat. Bár sok vezetőt a felvételkor elsősorban az vezérel, hogy az illető hol dolgozott korábban, gyakran személyes beszélgetésből, ill. munkakönyv, vannak bizonyos személyzeti kiválasztási technológiák, amelyeket sikeresen alkalmaznak a világgyakorlatban. Ezek két különböző tevékenységet foglalnak magukban: a toborzást és a kiválasztást. Mielőtt egy szervezet munkát kínálna bárkinek, meg kell találnia azokat, akiknek ez tetszik. Erről szól a toborzás – minden pozícióra megteremtjük a szükséges jelöltek tartalékát, amelyből aztán kiválasztják a legalkalmasabb dolgozókat. Vagyis a személyi kiválasztás fő feladata a toborzás során keletkezett tartalékból a legalkalmasabb jelöltek kiválasztása. Ebben az esetben a kiválasztás számos formáját és módszerét alkalmazzák, amelyek segítségével a cégek, szervezetek kiválasztják a számukra legmegfelelőbb személyeket. A személyi kiválasztás fontos a humánerőforrás-gazdálkodásban, hiszen ezen nagyban múlik a szervezetek további tevékenysége, hiszen csak szakképzett személyzettel tudják elérni a legjobb eredményt és a rábízott feladatokat.

A teljes munkaerő strukturális változásai, a gazdasági növekedés tényezői iránti érdeklődés és a gazdasági dinamika volt az oka a humán tőke elméletének megjelenésének és fejlődésének. A legtöbb közgazdász a humántőke szerkezetét a költségelv szerint alakítja ki, különféle típusú humántőke-befektetések alapján. A társadalmi-gazdasági státusz szintjének felmérése és összehasonlítása különböző országokban A humán fejlettségi indexet (HDI) használják.

A humántőkébe történő befektetés várható megtérülése a magasabb keresetszint, a választott munkakörrel való nagyobb elégedettség és a nem piaci tevékenységek magasabb felértékelődése.

Az anti-válságmenedzser funkciói specifikusak, meglehetősen munkaigényesek, és különféle tudásterületeken való kompetenciát igényelnek. Egyre fontosabbá kell válnia a hazai vállalkozói élet új vezetői rétegét képviselő válságellenes menedzserek hírnevének és imázsának. A gazdasági fejlődés stabilizálása szempontjából meghatározó a válságellenes intézkedések végrehajtásában tanúsított professzionalizmusuk.

A lényeg persze az, hogy a vezető tisztességes legyen alkalmazottaival szemben. Méltányosság nélkül nincs bizalom, és ezért nincs társadalmi tőke. Ezenkívül a vezetőnek fülfüggőnek kell lennie, és meg kell tudnia hallgatni az alkalmazottait. Ha az alkalmazottak megértik, hogy vezetőjük valóban képes meghallgatni és elfogadni más nézőpontokat, akkor magabiztosabban fejezik ki gondolataikat és vesznek részt a szabad eszmecserében. A vezetőnek nyitottnak és toleránsnak kell lennie az ellenvéleményekkel szemben.

M. Bauer szerint négy kulcsfontosságú alapelv van, amelyeknek minden szinten vezérelniük kell a vezetőt:

Tiszteletteljes hozzáállás az alkalmazottakhoz - a vezetőnek képesnek kell lennie meghallgatni, értékelni mások eredményeit, és figyelembe kell vennie érdekeiket;

A munkavállalók önbizalmának és önbecsülésének, önmaguk és munkájuk pozitív megítélésének fejlesztése; a nem vezetés-orientált főnökök durva és nem építő kritikával gyakorlatilag lerombolhatják az alkalmazottak önbizalmát és önbecsülését, gyakran mások jelenlétében;

Követők felkeltése - ki kell alakítani a munkavállalókban a bizalmat, hogy a vállalat tevékenységének eredménye valóban tőlük függ; minden alkalmazottat segíteni kell személyes tulajdonságaik fejlesztésében;

Elkötelezett amellett, hogy minden alkalmazottat partnerré tesz.

2. Válságellenes személyzetirányítási rendszer

A vállalat személyzete mély és összetett struktúra, amely szilárd és rendezett irányítási rendszert igényel.

Maga a személyzeti menedzsment folyamat a vezetői tevékenységek összessége, amely magában foglalja a személyzet kiválasztását és elosztását; a dolgozók munkájának tervezése és szervezése; személyzeti diagnosztika; mozgásának elszámolása; szakmai fejlesztési programok; a munka motiválása és ösztönzése, és természetesen a kedvező és biztonságos munkakörülmények biztosítása.

A válságkezelés a fenti intézkedéseken túlmenően a munkavállalói tevékenységekhez további programok meglétét feltételezi, és szociálpszichológiai tényezőket is magában foglal.

Modern körülmények között, amikor a stabil állapot legtöbbször rövid távú jelenség, fizetni kell Speciális figyelem a munkavállalók változó körülményekhez való gyors alkalmazkodásának kérdései, motivációjuk és garanciák biztosítása.

Az új feltételek, tényezők megjelenésével a régi programok keretein belüli problémamegoldás eredménytelenné válik, a környezeti feltételeknek megfelelő újakat kell kidolgozni.

BAN BEN Általános nézet A válságellenes személyzetirányítási rendszer az általános és a vonalvezetési alrendszerek, valamint az egyes feladatok végrehajtásáért felelős funkcionális alrendszerek komplexuma.

Az általános és vonalvezetési alrendszert a felső vezetés, a felső- és középvezetők képviselik. Ők végzik az átfogó irányítási folyamatot.

A funkcionális alrendszereket a következő feladatok elvégzésére tervezték:

1) a személyzet kiválasztásának és elosztásának irányítása;

2) az alkalmazottak munkafolyamatának tervezése;

3) a motivációs rendszer irányítása;

4) munkaügyi kapcsolatok kezelése;

5) személyzetfejlesztési menedzsment;

6) a társadalmi és jogi keretek kezelése;

7) a személyzetirányítási rendszer információs támogatása.

Az irányítási rendszer felépítése általában magának a vállalkozásnak a jellemzőitől függ: méretétől, tevékenységének jellegétől, területi elhelyezkedésétől, üzleti területétől stb. Általában a nagy szervezetekben a személyzetirányítási rendszer meglehetősen összetett és kiterjedt, míg a közepes és kis szervezeteknél csak egy alrendszer tud egyszerre több funkciót ellátni.

A válságellenes személyzeti menedzsment megfelelő szintjének biztosítása érdekében a vezetőknek figyelmet kell fordítaniuk a személyzeti stratégiák tervezésére és kidolgozására, amikor azzal dolgoznak. A fő intézkedések itt találhatók:

1) új alkalmazottak és szakemberek bevonása;

2) az alkalmazottak átképzése új programok és technológiák alkalmazásával kapcsolatban;

3) garanciarendszer kialakítása (szociális, jogi stb.);

4) a munkavállalók foglalkoztatási rendszerének megszervezése a vállalkozás újrahasznosítása során.

Az utóbbi időben a válságellenes személyzeti menedzsment területén nagy figyelmet fordítottak a személyzeti marketingre. Ez egy olyan intézkedéscsomag, amely a munkavállalók képzettségi szintjének emelését és a személyzet fejlesztését célozza.

A személyzeti marketing főbb módszerei az oktatási intézmények létrehozása egy adott vállalkozáson belül, speciális szakemberek képzésére; egyetemi és posztgraduális hallgatók bevonása szakmai gyakorlatra és gyakorlatra; együttműködés különböző foglalkoztatási szolgálatokkal; képzési rendszer kialakítása a meglévő munkavállalók számára szakmai színvonaluk javítása érdekében; személyi lízing igénybevétele.

Még egy fontos irány a válságellenes személyzeti menedzsmentben az úgynevezett professiogramok használata - ez a munkavállalói tulajdonságok sora, amelyek szükségesek és előnyösek egy adott pozícióhoz. A professionogramok nagy jelentőséggel bírnak a munkavállaló egy bizonyos szintjére (képzettségére) vonatkozó lehetséges igények tervezése és előrejelzése szempontjából a vállalkozás működésének egy bizonyos szakaszában. Egyetlen vállalkozás sem nélkülözheti szervezeti kultúráját, ez a létezésének része. Ráadásul a hatékony irányítást nem lehet statikus alapokra építeni, használni kell legújabb fejlesztés a vállalkozás szervezeti és kulturális bázisa terén.

Bevezetés

1. fejezet A humán tőke lényege egy szervezetben

1.1 A humán tőke mint kutatási tárgy

Következtetés

A felhasznált források listája

Ma a világon van nagyszámú az emberi tőke osztályozásai. Közülük megkülönböztethető a humán tőke fogyasztói és termelői felosztása. A fogyasztói tőke azt jelenti, hogy az ilyen humántőkét a közvetlenül elfogyasztott szolgáltatások áramlása hozza létre. A vállalkozásnál immateriális alapként vannak megjelölve, különféle kreatív és kreatív formákat képviselnek oktatási tevékenységek. A termelő tőke magában foglalja a termelési eszközök és termelési tárgyak, valamint a termelési folyamat során felhasznált technológiák és erőforrások előállítását.

A humán tőkének külön formái is vannak, amelyek tükrözik annak lényegét és főbb jellemzőit:

Élő tőke. A szervezet által használt készségek, tapasztalatok és készségek összességét reprezentálja.

Élettelen tőke. Az emberi tudást a természetes formájában ábrázolja.

Intézményi tőke. Az emberi tőke hatékony felhasználásának fejlesztésében részt vevő illetékes közigazgatási és igazgatási hatóságok.

A szervezet humántőke-felhasználásának hatékonyságának meghatározásához számos olyan mutatót szokás használni, amelyek tükrözik a szervezet humántőke minőségi és mennyiségi értékelését.

Az ilyen mutatókat integrált, gazdasági (költségmutatók), társadalmi (embernapok, munkaórák, amelyek tükröződnek a vállalkozás számviteli nyilvántartásában), valamint magánjellegű mutatókra osztják.

A humántőke felvételének értékelését és jövedelmezőségét mikro- és makroszinten egyaránt értékelik.

A mikroszint tükrözi a vállalat humántőke-használati költségeinek költségeit, ami azt jelenti:

a már felvett alkalmazottak képzettségének javítása;

orvosi vizsgálat;

keresőképtelenség miatti betegszabadság kifizetése;

munkavédelmi költségek;

a társaság által fizetett önkéntes egészségbiztosítás;

orvosi és egyéb költségek kifizetése szociális szolgáltatások a cég alkalmazottja számára;

karitatív segítség szociális intézményeknek stb. A cégek motivációja az, hogy ebben az esetben a kapott bevétel magasabb lesz, mint a felmerülő költségek.

A makroszint a munkavállalóknak természetben és készpénzben folyósított különféle szociális transzfereket foglal magában, a célzott állami kiadások által biztosított kedvezményes adózással is. Ezek a költségek a humán tőke megőrzésére és helyreállítására fordított háztartási kiadásokra vonatkoznak.

A közgazdászok azonban egy másik definíciót adnak a humán tőkére: az emberi tőke mennyiségét redukálják ebben a pillanatban, a diszkontálás révén az összes várható munkajövedelem összege.

Halperin a tőke közgazdasági értékelését alkalmazza, felhasználva képességeinek jellemzőit.

Az emberi tőke a család, az állam, a család bizonyos kiadásait jelenti, amelyek célja:

Az egészség felmérése és megőrzése;

Munkavállaló át- és továbbképzése;

Munkakeresés;

termelési szakképzéshez és átképzéshez;

személytől függő és független okok miatt migrálni;

gyermekek születésére és nevelésére;

elfogadható információkat keresni az árakról és a bevételekről stb.

Általánosan elfogadott, hogy a humántőkébe történő befektetések gazdasági hatékonyságának kiszámításához figyelembe kell venni az ország (régió) társadalmi-gazdasági helyzetét jellemző létfontosságú mutatókat. Ez a mutató az ország egészére vonatkozó GDP vagy a régió GRP-je.

A „humán tőke” fogalmának teljes körű jellemzésére olyan mutatókat használnak, amelyek figyelembe veszik a következő jellemzőket.

1. A humán tőke az egyik legnagyobb fontos tényezők az állam gazdasági növekedése.

2. Az emberi erőforrások fejlődése nemcsak a személyes jellemzők függvénye, hanem a társadalom egészének fejlődése is.

3. Ahogy az egyén készségekre, tapasztalatokra és képességekre tesz szert, felhalmozódik a humán tőke, mind önmaga, mind a szervezet számára, ami együtt jár közérzetének javulásával.

4. a humán tőke értéke nem csak fizikailag, hanem erkölcsileg is elhasználódik a használat során. Ugyanakkor tudása elavulttá válik, ami végső soron ahhoz vezet, hogy elveszíti gazdasági értékét.

5. Annak ellenére, hogy a humántőkébe történő befektetések nagy kockázatot jelentenek, legtöbbször hosszú távon nagyon jó megtérülést hoznak.

6. A humántőkébe történő befektetések meglehetősen hosszú távúak. És ha az oktatás humántőkébe történő befektetések időtartama 12-20 év, akkor az ember a teljes időtartam alatt fektet be az egészségügyi tőkébe.

7. A humán tőke likviditási szempontból különbözik a fizikai tőkétől. Az emberi tőke elválaszthatatlan hordozójától – egy élő emberi személyiségtől.

8. A személy által kapott közvetlen jövedelmet ő irányítja, függetlenül a befektetés forrásától.

9. Az emberi tőke működése az ember döntésétől, akaratnyilvánításától függ. Az emberi tőke felhasználásából származó megtérülés mértéke az ember egyéni érdekeitől, preferenciáitól, anyagi és erkölcsi érdeklődésétől, világnézetétől, valamint kultúrájának általános szintjétől függ.

A humántőkét mennyiségileg értékelik: az összlétszám, az aktív népesség száma, a hallgatók száma stb. Minőségi jellemzők: készség, képzettség és az is, ami befolyásolja az ember teljesítményét és segíti a munka termelékenységének növelését.

1.2 Hazai és nemzetközi humántőke-menedzsment tapasztalat

A nagy ipari cégek személyzeti menedzsmentjének szerkezete különböző tényezők hatására alakul ki. Egyrészt ezeket a követelményeket a termelés növekedésének mértéke és a termékek növekvő összetettsége támasztja. Másrészt magán viseli a konkrét cégek megalakulásának történeti jellemzőinek lenyomatát. Ezt közvetlenül befolyásolja, hogy bizonyos esetekben a hagyományosan alapított társasági típusok túlsúlyban vannak; irányadó jogszabályok különbségei gazdasági aktivitás cégek stb. Bár e tényezők mindegyikének megvan a maga jelentősége, ezek kombinációja határozza meg a személyzeti menedzsment struktúrájának jellemzőit, mind egy adott vállalatnál, mind pedig az egyes országok vállalatainál. Ezért, bár a nagyvállalatok vezetési struktúrájában sok közös vonás rejlik, mégis fontos figyelembe venni és tanulmányozni az adott körülmények között kialakult sajátosságokat. BAN BEN a legnagyobb mértékben Ezeket a jellemzőket kialakulásának és fejlődésének történelmi körülményei határozzák meg, és a vállalat fejlődésének bizonyos szakaszaiban kialakult vállalkozástípus lenyomatát viselik. Vegyük például az USA-t.

Sok szerző megjegyzi, hogy a 80-as években jelentős változások mentek végbe az amerikai vezetésben, ami új vezetési struktúrákra való átálláshoz és a prioritások újraelosztásához vezetett a vezetői döntések meghozatalakor, beleértve a személyzeti menedzsmenttel kapcsolatos döntéseket is. A legnagyobb vállalatoknál mostanra előtérbe kerülnek a hosszú távú célok megvalósításának kitűzésére épülő stratégiai tervezés feladatai. Ennek ellenére az amerikai vállalatok személyzeti politikája, amint azt irodalmi forrásokból követhettük, többé-kevésbé azonos elveken alapul a következő területeken.

1. Személyzet kiválasztása. A személyzet kiválasztásának általános kritériumai: végzettség, gyakorlati munkatapasztalat, pszichológiai kompatibilitás, csapatmunka képessége. A vállalat vezetői állományát nevezik ki. Különösen nehéz a szakképzett munkaerő biztosítása olyan szakmákban, mint a beállító, a szerszámkészítő és a javító személyzet.

Hiány mutatkozik a szakképzett junior vezetőkből - művezetőkből és telephelyvezetőkből. Ez M.V. szerint. Grachev, - a magas követelmények és a felelősség miatt; elégtelen erkölcsi és anyagi ösztönzés; a szakmunkások vonakodása a munkavezetői állások eltöltésétől; a technológia és az emberi tényezõk terén növekvõ igények támasztják ezt a munkát.

2. Munkakörülmények. Az amortizáció bevezetése a termelésben jelentős változásokat hozott a személyzet munkakörülményein: a merev szakmalisták és munkaköri leírások felcserélése szélesebb, elfogadhatóbb és a munkavállalók számára kényelmesebbre; a munka mennyiségének csökkentése a központi szolgáltatásokban és az adminisztratív apparátus csökkentése; átállás rugalmas bérekre; mérnökök, tudósok és termelési munkások egyesítése végpontokig (a tervezéstől a termékgyártásig) csapatokba - tervezés - célcsoportokba.

Az automatizálás bevezetése a termelésbe fenntarthatóságot és stabilitást teremt. Bár a számítógépek kevesektől igényelnek kreativitást, sok dolgozó számára a munka szabványosítását jelentik.

Most térjünk Japánra. Először azonban jegyezzük meg, hogy az amerikai vezetési stílus jelentősen eltér a japánokétól. Így az amerikai vállalatoknál minden munkavállaló felelőssége egyértelműen meghatározott, és minden vezető személyes felelősséget visel a direktíva tervezés feltételei között meghatározott mutatók megvalósításáért, míg a japán vállalatoknál kollektív felelősséget biztosítanak a döntések kidolgozásáért, elfogadásáért és végrehajtásáért. . További jellemző, hogy az amerikai vállalatok külföldi fióktelepei szabadabban használják fel az anyavállalat tőkéjét, technológiáját és vezetői tapasztalatait. Jogilag az amerikai TNC-k külföldi cégeinek túlnyomó többsége a helyi törvények hatálya alá tartozó leányvállalat, míg a japán TNC-ket olyan fióktelepek uralják, amelyek 100%-ban japán tőkével rendelkeznek, és tevékenységüket az anyavállalat teljes mértékben ellenőrzi. A japán vállalatok vezetésszervezésének sajátossága, hogy kiemelt jelentőséget tulajdonítanak a vezetés stílusának és módszereinek fejlesztésének. A japán vállalatok általában centralizáltabbak, mint az amerikaiak és a nyugat-európaiak. A magas centralizáció keretein belül azonban elterjedt az egyetértés, a cselekvések összehangolása, a fejlesztés és a döntéshozatal alapos előzetes megvitatása és végrehajtói szint jóváhagyása utáni elve. Úgy gondolják, hogy a csoportos döntéshozatalon alapuló japán vezetési stílus hatékonyabb, mert magában foglalja:

1. A középvezetés részvétele a döntések kidolgozásában a határozattervezetek egyeztetésével és megvitatásával nemcsak a vezetőkkel, hanem az illetékes osztályok munkatársaival is;

2. Az egyhangúság elvének betartása a döntéshozatal során;

3. Speciális személyzeti irányítási rendszer alkalmazása, amely elsősorban a munkavállalók élethosszig tartó foglalkoztatását, előléptetését és a szolgálati idő bérének emelését, az időskori és betegségbiztosítást;

4. A menedzsment művészetének folyamatos fejlesztése, beleértve a személyzeti menedzsmentet is.

Japánnak megvannak a maga sajátosságai a személyzeti menedzsmentben, amely azon alapul a következő funkciókat: a munkavállalók élethosszig tartó foglalkoztatása vagy hosszú távú foglalkoztatás; fizetésemelés a szolgálati idővel; a munkavállalók részvétele a vállalaton belül létrehozott szakszervezetekben (és nem az iparágon belül, mint az USA-ban).

A japán típusú menedzsmentnek a következő alapelvei különböztethetők meg:

1. Vállalatok és munkavállalók érdekeinek, életterületeinek összefonódása: a munkavállaló nagymértékben függősége a cégétől, jelentős speciális garanciák és előnyök nyújtása számára a vállalat iránti lojalitásért és érdekvédelmi hajlandóságért cserébe;

2. A kollektív elv elsőbbsége az individualizmussal szemben, az emberek vállalaton belüli, különböző kiscsoportokon belüli együttműködésének ösztönzése, a munkavállalók közötti egyenlőség légköre, beosztásuktól függetlenül;

3. A vállalat működését biztosító három fő erő – vezetők, egyéb alkalmazottak és befektetők – befolyásának és érdekeinek egyensúlyának fenntartása;

4. Vállalatok - üzleti partnerek közötti kapcsolatok kialakításának módszere, beleértve a beszállítókat és a vevőket is.

Így Japán humánerőforrás-menedzsment rendszere magában foglalja a munkahelyek biztonságát; új munkavállalók bevonása és képzése; szolgálati időtől függő díjazás; rugalmas bérezési rendszer.

A garantált foglalkoztatást Japánban bizonyos mértékig az élethosszig tartó foglalkoztatás rendszere biztosítja, amely 55-60 éves korukig vonatkozik a munkavállalókra. Ez a rendszer a nagy cégeknél foglalkoztatott japán munkavállalók körülbelül 25-30%-át fedi le. A pénzügyi helyzet meredek romlása esetén azonban a japán cégek továbbra is elbocsátásokat hajtanak végre; Nincsenek hivatalos dokumentumok a munkahelyi garanciákra vonatkozóan. Mindazonáltal úgy gondolják, hogy a japán cégek által alkalmazottaiknak nyújtott munkahelyi biztonság mögött a termelékenység és a termékminőség növelése, valamint a munkavállalók cégük iránti lojalitása terén el nem ért sikerek állnak.

Egy japán cégnél az első helyen a személyzet áll. V.A. Pronnikov és I.D. Ladanov „Esszéiben” egyöntetűen megjegyzi, hogy van valami közös, ami egyesíti az összes japán cég vezetőjét. Először is, ezek olyan tevékenységek, amelyek célja, hogy megismerkedjünk az összes részleg helyzetével, az összes szolgálat működésével. Alapelvük: "Amikor 100 ember van a parancsnokság alatt, akkor közéjük kell kerülnie. Ha 1000 van, elfoglalhat egy helyet a központban, de ha 10 000 embert irányít, akkor legyen távol, de ahol mindent láthatsz." A japán stílus második jellemzője a cég alkalmazottainak kitartó vágya, hogy szakmai tudásukat javítsák. Amint azt a Matsushito cég elnökének tapasztalata is tanúsítja, az alkalmazottaival folytatott minden kommunikációt annak a célnak rendelte alá, hogy „kiváló képességeket fejlesszen ki a hétköznapi emberekben”. Ezt a célt követve a japán néppedagógia elvei vezérelték, amely azt hirdeti, hogy „a kitartás és az önmagunkon végzett intenzív munka mindig sikerhez vezet”. A japán stílus harmadik jellemzője a kezdeményezőkészség energikus ösztönzése. A kezdeményezés lényege a japánok szerint az, hogy modern körülmények között lehetetlen bármit is vezetni. Gondoskodnak arról, hogy egy vitában mindig minél több konvergenciapontot lehessen találni.

De meg kell jegyezni, hogy a japánoknak sajátos filozófiája van a spirituális értékek beültetésére alkalmazottaikba, ami lényegében nemcsak az egész országra vonatkozik, hanem a külföldi kirendeltségeikre is. Ez a filozófia mélyen nemzeti és nacionalista szellemiség hatja át. Olyan gondolatokat tartalmaz, amelyek a japánokat arra ösztönzik, hogy felismerjék nemzeti érdekeikben való részvételüket, de belső arroganciát szül más nemzetekkel szemben, amit azonban soha nem mutatnak ki, de soha nem engedi, hogy belsőleg közelebb hozzák magukhoz más népek képviselőit. . Egy külföldi Japánban soha nem lesz teljesen „a sajátja”, különösen, ha ez külföldön történik. Ez a világkép nemcsak a munkavállalókhoz való hozzáállásban, hanem a javadalmazásában is megmutatkozik. Úgy gondolják, hogy a külföldiek soha nem lesznek annyira elkötelezettek cégeik iránt, mint ők. Számukra pedig a cég iránti teljes odaadás a siker kulcsa. Számukra lelki értékek:

1. a nemzet szolgálata a társaság szolgálatával;

2. őszinteség;

3. harmónia és együttműködés;

4. harc a minőségért;

5. méltóság és engedelmesség;

6. azonosítás a céggel;

7. hála a társaságnak.

Egy olyan cég alkalmazottja, aki őszintén elfogadta ezeket az elképzeléseket, a japánok szerint maximális termelékenységre és céltudatos kezdeményezésre képes anélkül, hogy megvárná a felülről jövő utasításokat.

Egy japán cégnél az elvégzett funkciók minősége az első, nem a rövid távú profit. A fő személy a fogyasztó, vagyis mindig a végfelhasználó nézőpontját kell figyelembe venni. A legelső dolog a munkában, hogy tisztelje saját alkalmazottait, és lehetőséget adjon nekik, hogy saját véleményt alkossanak, elkerülve az esetleges megaláztatásukat. És tovább. A funkcionális vezetésnek a juniornak a szeniornak való megkérdőjelezhetetlen alárendeltségére kell épülnie, egyszerre keltve az ellenőrzés és az önuralom szükségességének érzését.

Emlékeztetni kell arra Japán módszer a vezetés teljes egyhangúságot feltételez. Ez nem többségi döntés. A japánok utálják a többség zsarnokságát. Ha nincs teljes egyhangúság, a döntés nem születik meg. Úgy gondolják, hogy az egész csapatot meg kell győzni, hiszen egymásra utal, és csak együtt érhetjük el hatékonyan a célt.

A közelmúltban az „adaptáció” kifejezés: ami a latin adapro fordításban azt jelenti, hogy adaptálom, széles körben elterjedt a külföldi országok gazdasági tapasztalatainak tanulmányozása során, amely a posztszocialista államok piaci kapcsolatokra való átmenetéhez kapcsolódik.

Külföldi cégek, vállalkozások, társaságok stb. személyzeti rendszerének irányításával kapcsolatos tapasztalatok adaptálásának folyamata. orosz viszonyainkhoz most már eléggé folyamatosan megtörténik. Ezért ez a folyamat Nem lehet bármilyen időkeretbe beletenni, hiszen a piaci viszonyok és a piacnak a személyzetirányítási rendszerre és a munkaerőpiac egészére gyakorolt ​​hatása generálja. Lehet, hogy nem elég aktív, de észrevették, hogy a legnagyobb sikereket elérő vezető vállalkozások bizonyos külföldi üzleti elveket alkalmaznak. személyzeti politika. A legtöbb elemzése sikeres példák az orosz vállalkozások és szervezetek piaci alkalmazkodása azt mutatja, hogy bizonyos pozitív változások mennek végbe a gazdasági tevékenységek szervezésében és a személyzeti irányításban. Például a módszerek felgyorsított fejlesztése és a munkaerő-potenciál teljesebb kihasználása egy adott vállalkozás speciális követelményeihez. A külső piacra való orientáció elkerülhetetlenül arra kényszerít bennünket, hogy újragondoljuk a személyi kiválasztás, majd ezt követően a menedzsment minőségi kritériumait.

Hadd tartsunk egy olyan problémát, mint az innovációmenedzsment; sikeres megvalósítása a sikeres személyválasztáson múlik. Itt pedig a külföldi tapasztalatokat lehet alkalmazni. Mi a lényege? Ma olyan helyzetben vagyunk, hogy számos területen jelentős mennyiségű tudományosan megalapozott fejlesztés halmozódott fel nemzetgazdaság, de aktiválni kell a leglényegesebb karokat, amelyek az egész innovációs rendszert mozgásba lendítik. Az innováció mindig is a haladás alapvető összetevője volt. Vannak azonban olyan tényezők, amelyek lassítják az innovációs folyamatot, különösen a megvalósítás szakaszában. A vezető konzervativizmusára gondolunk, amely az előadók elképzelései iránti megvetésben nyilvánul meg. A jó vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy figyelembe vegye az előadók véleményét és meghallgatja őket, még akkor is, ha tévednek. Végül minden menedzsernek érdekeltnek kell lennie abban, hogy folyamatosan javítsa előadói professzionalizmusát és képzettségi szintjét. A feladatok nagy csoportja létezik a személyzeti politikában. Nem titok, hogy Oroszországnak nagy agyelszívási problémája van. Az innovációmenedzsment kihívása annak biztosítása, hogy „agyunk” velünk maradjon. Olyan ösztönzőrendszert kell kidolgozni, amely minden progresszívet, minden újat támogat, tekintet nélkül a felhasználásra vonatkozó előrejelzésekre, ahogyan azt például magas szinten teszik. fejlett országok. A hagyományos gazdálkodás keretein belül ez a probléma gyakorlatilag nem megoldott. Ez a feladatcsoport magában foglalja a vállalati részlegek közötti információs akadályok felszámolását. Ennek a feladatnak a végrehajtására különböző módszerek léteznek. Választásuk a vezetőtől függ. A szervezetben létre kell hozni egy „hasonló gondolkodású emberek szellemét”. Csak egyetlen „csapatban” lehet elérni, hogy minden osztály megbízhatóan tájékozódjon a szervezet problémáiról. Azt is szem előtt kell tartanunk pszichológiai akadályok, ami különösen gyakori a mi helyzetünkben, hazánkban, amely éppen új gazdasági viszonyok közé költözött, és az innovációs tevékenység felerősödése nem érzékelhető egyértelműen. Vagyis a konzervatív alkalmazottak körültekintő pszichológiai prevenciója szükséges, különösen azoké, akik vezetői döntéseket hoznak. Tanulmányok azt mutatják, hogy a sikertelen innovációs kísérletek több mint 65%-a sikertelen az elégtelen pszichológiai felkészítés felfogásukra.

Nagyon fontos, meg vagyunk győződve erről, hogy egy modern vezető megértse a végtelen bürokratikus eljárások céltalanságát, amelyek negatív örökségként szálltak ránk. Jobb egy olyan „kérdések és válaszok” rendszerét kidolgozni, amely lehetővé teszi, hogy időben azonosítsák, hol van valódi hiányosság az innovációval kapcsolatban, és hol van különleges ellenállás az innovációs folyamattal szemben. A vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy előre jelezze a kudarcok előfordulását, és képesnek kell lennie a tolerancia környezetének kialakítására a szervezetben. Hiba lenne rákényszeríteni az embereket, hogy vakon kövessék az utasításait, és ne beszéljenek az ötlet megvalósításának állítólagos kudarcairól.

A modern innovációs menedzsernek még számos feladatot kell megoldania ahhoz, hogy sikeresen megvalósítsa a vállalat innovációs politikáját. Egy innovatív projekt sikerének kulcsa lehet a vezető és a személyzeti menedzsment megfelelően meghatározott funkciói.

Tehát ahhoz, hogy egy szervezet túlélje a mai környezetben, alkalmazkodnia kell a változó környezethez, és folyamatosan alkalmazkodnia kell ahhoz. A munkát úgy kell megszervezni, hogy követni lehessen a külvilág állandó változásait. Ahogy Hugh Graham írja a "Human Resources Management" című népszerű könyvében: "Egy vállalat nem lehet stabil, folyamatosan változnia kell, hogy megfeleljen az ügyfelek igényeinek, és ne maradjon felül az éles versenyben; javítania kell személyzeti politikáján és valós célokat tűzz ki, kreatív cselekvési szabadságot biztosítva azok eléréséhez."

2. fejezet Egy szervezet humántőke-gazdálkodásának hatékonyságának növelésének formái, módjai és módszerei

2.1 Fejlesztési keret

A közvélekedéssel ellentétben, hogy a humántőke-gazdálkodási rendszer fejlesztésének megvalósítási folyamata az i.e. szokásos, rutin tevékenységek az elfogadott hosszú távú terv végrehajtása érdekében. Ez egy olyan hiba, amely a gyakorlatban megfelelő hibás műveletekhez vezet.

A hibák oka az, hogy valójában a hosszú távú terv végrehajtásának szokásos folyamata és a stratégia megvalósításának folyamata jelentősen eltér egymástól.

A modern stratégiafejlesztési folyamat eleve valami eredeti, valamiféle innováció bevezetését igényli, hiszen egy szervezet humántőke-koordinációs és -gazdálkodási rendszere funkcionális kapcsolatok és kölcsönös függőségek bonyolult hierarchikus rendszere.

Ugyanakkor a stratégiai változtatások helyességének egyetlen kritériuma van - a szervezet sikere és megvalósításának végső eredményessége.

Így az első lényeges különbség a stratégia megvalósításának folyamata és a humánerőforrás-gazdálkodási folyamat fejlesztését célzó hosszú távú terv végrehajtásának folyamata között, amely rendszerelemzés, ill. Visszacsatolás.

A második lényeges különbség, hogy a stratégia megvalósításának szakaszában minden feltétel megteremtődik a szervezet megfelelő működéséhez, ez a szervezet humántőke-rendszerének trendjeinek, jellemzőinek figyelembe vételében és a rendszer későbbi fejlesztésében rejlik.

A harmadik lényeges különbség a stratégia megvalósításának folyamata és a hosszú távú terv végrehajtása között a következő. Normális körülmények között a terv végrehajtása csak bizonyos mértékig megbízható, elszámoltatható, de mindenképpen egyszerűen a már meghozott döntések végrehajtása, a vállalkozás által meghatározott pontos keretek között. Sok cég ragaszkodik a hierarchikus irányítási stratégiához, ahol a döntéshozatal céljának kérdése a felső vezetéstől átkerül az alsóbbakba, ahol a felelősség megoszlik.

A stratégiával teljesen más a helyzet. A stratégia megvalósításának korszerű folyamata a megvalósítás legelső szakaszától kezdve nem csupán egy már elfogadott stratégia megvalósításának kezdete, hanem egyben a következő létrehozásának folyamata is, azaz a kezdete. a szervezet jövőbeli stratégiája.

A stratégia egy szervezet stratégiai irányításának fő eleme, eszköze. A "stratégiai menedzsment" kifejezést a 60-70-es években vezették be. XX század annak érdekében, hogy megkülönböztessük az üzleti egységek szintjén végzett napi irányítást a legmagasabb szintű vezetéstől. Kialakulásának folyamatában a gazdálkodás, mint gyakorlati tevékenység az 1980-as években. új szakaszba lépett, melynek sajátossága a felső vezetés figyelmének a külső környezet felé történő eltolódása, amely lehetővé teszi a benne bekövetkező változások időben történő és megfelelő reagálását, és előnyöket biztosít a szervezet számára a versenytársakkal szemben.

Az emberi erőforrás menedzsment stratégia olyan tervek, cselekvési irányok, meghozott döntések sorrendje és módszerek, amelyek lehetővé teszik az értékelést, elemzést és fejlesztést. hatékony rendszer befolyást gyakorol a személyzetre a szervezet fejlesztési stratégiájának megvalósítása érdekében.

A személyzeti menedzsment stratégiát a szervezet vezetésének és a személyzet érdekeinek figyelembevételével alakítják ki. A lényege a következő:

a személyzeti menedzsment céljainak meghatározása, azaz. a személyzeti menedzsment területén hozott döntések során mind a gazdasági szempontokat (az elfogadott személyzeti menedzsment stratégia), mind a munkavállalók igényeit és érdekeit (tisztességes bérezés, kielégítő munkakörülmények, a munkavállalók képességeinek fejlesztésének és megvalósításának lehetőségei stb.) figyelembe kell venni. figyelembe kell venni;

a személyzeti munka ideológiájának és elveinek kialakítása, i.e. a személyi munka ideológiáját dokumentum formájában kell tükröznie, és a mindennapi munkában meg kell valósítania a szervezet minden strukturális részlegének vezetőjének, a szervezet vezetőjétől kezdve. Ennek a dokumentumnak olyan etikai normákat kell képviselnie, amelyeket nem lehet megsérteni a szervezet személyzetével végzett munka során. A szervezet fejlődésével és a szervezet személyi munkájának külső feltételeinek változásával tisztázható;

a szervezetben a munkaerő-források felhasználásának gazdasági és társadalmi hatékonysága közötti egyensúly biztosításának feltételeinek meghatározása. A gazdasági hatékonyság biztosítása a személyzeti menedzsment területén a személyi állomány optimális felhasználását jelenti a szervezet üzleti tevékenységének céljainak elérése érdekében (például a termelési volumen növelése), a szervezetnek megfelelő korlátozott munkaerő-erőforrás mellett. A társadalmi hatékonyságot a szervezet dolgozóinak társadalmi-gazdasági elvárásainak, igényeinek és érdekeinek kielégítését célzó intézkedésrendszer megvalósítása biztosítja.

Olyan személyzeti irányítási rendszer létrehozása és működtetése, amely biztosítja a szervezet humánerőforrásainak hatékony és rugalmas kezelését az ilyen típusú erőforrások kezelésének modern tudományos megközelítései alapján;

hogy a vezetők minden szinten mélyen megértsék a személyzet döntő szerepét a szervezet jólétének biztosításában, megértsék a humánerőforrás-gazdálkodási tevékenységek társadalmi lényegét és társadalmi felelősségét;

a szervezet személyzeti menedzsmentjének társadalmi orientációjának megvalósítása a külső hatások figyelembevételén alapuló társadalmi tényezők, a munkavállalók szociális szükségleteinek olyan szintű kielégítése, amely biztosítja a valódi társadalmi státusz, életciklusukhoz való tájékozódás;

a szervezet egységes, a munkatársak által megosztott szervezeti kultúrájának kialakítása, amely kollektív megközelítést biztosít a szervezetek előtt álló feladatok végrehajtásához, mind a szervezet léptékében, mind az egyes strukturális felosztások léptékében;

a szervezet által a személyzet, mint erőforrás fejlesztésére elkülönített pénzeszközök magas hatékonyságának elérése. A meglévő emberi erőforrások nem megfelelő felhasználása és a szervezet többletmunkaerőforrásai által okozott költségek csökkentése;

a személyzeti menedzsment érdemi prioritásainak fokozatos változása: az egyszerű működési problémamegoldástól az emberek jövőbeli szükségleteinek meghatározásáig és lehetőségeik fejlesztéséig. Ez az úgynevezett proaktív menedzsment, amely az innovatív vezetésen és az emberi erőforrás menedzsment funkciók integrációján alapul.

A szervezet személyzeti stratégiája alapján kialakított személyzeti politikájának fő irányai a következők:

marketing tevékenységek végzése a személyzet területén;

a szervezet személyi szükségleteinek tervezése;

új munkahelyek teremtésének előrejelzése az új technológiák bevezetésének figyelembevételével;

a személyzet vonzásának, kiválasztásának, értékelésének és minősítésének szervezése, pályaválasztási tanácsadás és a személyzet munkaügyi adaptációja;

személyzet kiválasztása és elhelyezése;

ösztönző rendszerek és motivációs mechanizmusok fejlesztése a munkával és a javadalmazással kapcsolatos érdeklődés és elégedettség növelése érdekében;

a szervezet személyi költségeinek racionalizálása;

személyzetfejlesztési programok kidolgozása a szervezet nem csak a mai, hanem a jövőbeli problémáinak megoldása érdekében a képzési rendszerek fejlesztése, a munkavállalók szakmai előmenetelének és a vezetői pozícióba való előléptetéshez szükséges tartalék képzése alapján;

munkaszervezés és munkahelyek;

foglalkoztatási és szociális programok kidolgozása;

a szervezetben foglalkoztatott munkavállalók hatékony elosztása, felhasználása, létszámuk optimalizálása;

innovációk menedzselése a személyzeti munkában;

a személyzet biztonságának és egészségének biztosítása;

a személyzet felszabadításának okainak elemzése és a legracionálisabb lehetőségek kiválasztása;

a munka, a szakmai élet és a munkaeredmények magas színvonalának biztosítása;

projektek kidolgozása a szervezet személyzeti irányításának javítását, valamint a társadalmi és gazdasági hatékonyság értékelését.

Az ilyen személyzeti politika végrehajtása magában foglalja a szervezet személyzeti menedzsment szolgálata munkájának átalakítását. A személyzeti menedzsment szolgáltatás fő célja, hogy a szervezetet olyan személyzettel, azok hatékony felhasználásával, szakmai és társadalmi fejlődésével, valamint a szervezet problémáit piaci körülmények között hatékonyan megoldani képes személyzettel lássa el.

A személyzeti menedzsment stratégia a személyzetpolitikai stratégiától függ. Ezenkívül a személyzetpolitikai stratégia meghatározza a szervezet személyzeti menedzsment stratégiáját.

Jelenleg a személyzetpolitikai stratégia három koncepciója létezik.

Az első koncepció azt feltételezi, hogy a HR stratégiát a szervezet stratégiája határozza meg. A személyzeti menedzsment szolgáltatási funkciót lát el, amely a szervezethez szükséges személyi állomány teljesítményének biztosítása és fenntartása.

A második koncepció azon alapul, hogy a személyzeti menedzsment stratégia központi, független és független a szervezet stratégiájától. A szervezetben foglalkoztatott munkavállalók önálló erőforrásnak minősülnek, amelynek segítségével minőségüktől és képességeiktől függően lehetőség nyílik a körülmények között felmerülő különféle problémák megoldására. piacgazdaság. Ebben az esetben a személyzetpolitikai stratégia a meglévő vagy potenciális emberi erőforrásoktól függ.

A harmadik fogalom az előző kettő szintézise. A szervezet stratégiáját a meglévő és potenciális humán erőforrásokkal összevetve meghatározható, hogy a szervezet megfelel-e a személyzetpolitikai stratégia irányvonalainak. Egy ilyen összehasonlítás eredményeként az egész szervezet stratégiája, személyzeti politikája változhat.

A személyzetirányítási stratégia kidolgozása és megvalósítása során a szervezetek a közelmúltban elkezdték használni a kompetencia menedzsment technológiákat.

A kompetenciamenedzsment az a folyamat, amelynek során összehasonlítják a szervezet személyzeti igényeit a rendelkezésre álló munkaerő-erőforrásokkal, és kiválasztják a befolyási formákat, hogy azok összhangba kerüljenek a termelési követelményekkel.

Ebben az esetben a szervezet igénye alatt a szükséges mennyiségi ill kiváló minőségű kompozíció fejlesztési stratégiájával összhangban meghatározott személyi állomány. Az erőforrások a szervezet azon alkalmazottait jelentik, akiknek a kompetenciája, vágyai, motivációja és törekvései elért szintje. A szükségletek és az erőforrások összehasonlításának eredménye a rotációval, előléptetéssel, felvétellel és személyzetfejlesztéssel kapcsolatos vezetői döntések.

A kompetenciamenedzsment technológia integrálja a célok szerinti irányítás, a termelési követelmények meghatározására szolgáló technológiákat, és gondoskodik arról, hogy a szervezet személyzete megfeleljen ezeknek a követelményeknek.

A kompetenciák a sikeres tevékenységekhez szükséges személyzet jellemzői: ismeretek, készségek, képességek, erőfeszítések és viselkedésminták összessége.

A tudáskészlet magában foglalja a munka elvégzéséhez szükséges információk birtoklását. A tudás meghatározza az ember intellektuális potenciálját.

A készségek bizonyos feladatok elvégzéséhez szükséges eszközök és módszerek elsajátítása. A készségek a fizikai erőtől és ügyességtől a speciális edzésig terjednek. A készségek sajátossága a közös.

A képességeket a veleszületett hajlam határozza meg egy bizonyos típusú tevékenység elvégzésére. A képesség a tehetség durva szinonimájának is tekinthető.

Az ezzel járó erőfeszítés a szellemi és fizikai erőforrások egy bizonyos irányú tudatos alkalmazásához kapcsolódik. Az erőfeszítés a munkamorál alapja. Tehetség vagy átlagos képesség hiányát bárkinek meg lehet bocsátani, de erőfeszítés hiányát soha. Erőfeszítés nélkül az ember mozdony nélküli kocsikhoz hasonlít, amelyek szintén tele vannak „képességekkel”, de élettelenül állnak a síneken.

A viselkedés sztereotípiái bizonyos munkák elvégzése érdekében tett cselekvések látható formái. A viselkedés magában foglalja a helyzetekre és szituációs ingerekre adott öröklött és tanult válaszokat. Viselkedésünk felfedi értékeinket, etikánkat, hiedelmeinket és reakcióinkat a minket körülvevő világra. Amikor egy személy önbizalmat mutat, csapatot alkot a kollégái között, vagy cselekvésre hajlamos, viselkedése megfelel a szervezet követelményeinek.

A kompetenciák kifejeződési szintjein keresztül jellemezhetők (2. melléklet).

A kompetencia részletes, a szervezet munkatársai számára érthető leírással rendelkezik, ami nagyban megkönnyíti a diagnózis lehetőségét.

Például itt van leírva a munkavállalóban rejlő „rugalmasság” kompetencia:

Gyorsan alkalmazkodik a különféle helyzetekben való munkához, különböző emberekkel és csoportokkal.

A szervezeten belüli és kívüli változásokkal összhangban megváltoztatja a munkához való hozzáállását.

Megérti és értékeli a problémamegoldás többféle megközelítésének előnyeit.

Választás után is optimális terv igyekszik megőrizni az alternatív megoldásokhoz való visszatérés lehetőségét.

Megőrzi a produktív munkavégzés képességét olyan esetekben is, amikor az eredetileg választott úthoz fűződő remények nem voltak indokoltak.

A stratégiai menedzsment öt egymással összefüggő irányítási folyamat dinamikus halmazaként fogható fel. Ezek a folyamatok logikusan követik (vagy követik) egymást. Van azonban egy stabil visszacsatolás, és ennek megfelelően az egyes folyamatok fordított hatása a többire és azok egészére. Ez a stratégiai irányítási rendszer fontos jellemzője. A stratégiai menedzsment felépítését vázlatosan a 2. számú melléklet mutatja be.

2.2 A humán tőke kiválasztásának és szakmai fejlesztésének javítása

Az egyik legérdekesebb és legismertebb kísérlet az emberi tőke elméletének vállalati szintű alkalmazására a „Human Resources Accounting” (HRA) koncepciója, amelyet Eric Flamholz javasolt még a hatvanas évek elején.

Az AHR megjelenése összefügg azzal, hogy a személyzet, mint a szervezet fontos erőforrása iránti érdeklődés megnyilvánul, amelynek felhasználásában jelentős tartalékok rejtőznek. Bármely erőforrás jellemző gazdasági hatékonyság a használatát. Ezért olyan eszközöket kellett kidolgozni, amelyek lehetővé teszik a vezetők számára, hogy hatékonyabban használják fel a személyzetet, értékeljék ezt a hatékonyságot, és más típusú erőforrásokkal közös pénzbeli értékre hozzák. Az akkori és ma létező számviteli rendszer nem teszi lehetővé, hogy a személyzetet befektetés tárgyának tekintsük. Így egy közönséges számítógép párezer dolláros vásárlása a vállalat vagyonának növekedésének számít, és több tízezer dollár magasan képzett szakember megtalálására költése egyszeri kiadásnak minősül, amely csökkenti a profitot. a jelentési időszak.

E. Flamholz első munkáiban az AFR három fő feladatát jelölte meg:

a HR döntések meghozatalához szükséges információkat a HR vezetők és a felső vezetés számára egyaránt;

módszereket biztosít a vezetők számára a konkrét döntések meghozatalához szükséges humán erőforrás költség számszerű mérésére;

motiválja a vezetőket, hogy az emberekről ne úgy tekintsenek, mint a minimálisra csökkentendő költségekre, hanem inkább optimalizálandó eszközökre.

Tehát azt mondhatjuk, hogy a HRA az a folyamat, amely során azonosítják, mérik és információt szolgáltatnak a humán erőforrásokról a döntéshozók számára a szervezetben. Ha a személyzeti menedzsment tevékenységet bizonyos funkciók összességének tekintjük, akkor a HR képességei az egyes funkciók keretein belül a következők szerint mutathatók be.

A személyzet kiválasztása során a HRA javítani fogja a személyi szükségletek tervezésének folyamatát, a humánerőforrás-beszerzés költségvetésének megtervezését, és a jelöltek gazdasági értékének felmérésére szolgáló rendszer biztosításával lehetővé teszi, hogy a kiválasztást végző vezető kiválaszthassa azt, aki nagy hasznot hozhat a cégnek.

A HRA megkönnyítheti a személyi fejlesztési források elosztásával kapcsolatos döntéseket azáltal, hogy segít a dolgozói képzési programok költségvetésében, és meghatározza a képzési befektetések várható megtérülési szintjét (mondhatnánk, hogy a képzésbe való befektetés ma már csak a hasznosságába vetett hiten alapul ).

A HRA segíthet a vezetőnek a személyzeti politika kiválasztásában, pl. értékelje a külső szakértők toborzásának előnyeit és hátrányait, valamint az alkalmazottak szervezeten belüli előléptetését. A döntés hasonló lesz a gyártásban a „készítsd vagy vásárolj” döntéshez.

A személyzet elhelyezése az a folyamat, amikor különböző szervezeti szerepköröket és feladatokat ruháznak az emberekre. Ideális esetben a személyzeti összetételnek három változót kell figyelembe vennie: a termelékenységet (a legképzettebb személy kijelölése a munkára), a fejlődést (lehetővé teszi, hogy más munkavállalók új feladatok elsajátításával fejlesszék készségeiket) és maguk a munkavállalók egyéni elégedettsége. Az AFR segíthet meghatározni e három tényező értékét, és lecsökkenteni őket egy közös nevezőre - a pénz formájára. Következő módszerek lineáris programozás könnyen lehetővé teszi az értékek optimalizálását, megkönnyítve ezzel a személyzeti elhelyezkedéssel kapcsolatos döntéshozatalt.

A személyzet megtartásának problémája egy szervezetben közvetlenül kapcsolódik a humántőke fenntartásának és növelésének problémájához. Az értékes emberek távozása csökkenti a szervezet humánvagyonát. Hiszen a dolgozókkal együtt a beléjük fektetett befektetések is elszállnak a megtalálásukra, vonzásukra, képzésükre stb. Egy szervezet humánerőforrás-gazdálkodásának hatékonysá tételét segítheti a humántőke szintjét monitorozó rendszer, amelyet a HRD eszközök segítségével hoztak létre. A humántőke megőrzésének problémája azonban nemcsak a forgalomból eredő beruházási veszteségekkel jár, hanem a munkavállalók szakmai képzettségének megőrzésével és fejlesztésével is.

A gyakorlatban az emberi erőforrások biztonságának szintjét a személyzet fluktuációján keresztül értékelik. Ennek a mutatónak azonban jelentős hátrányai vannak:

A forgalom olyan megtörtént eseményeket tükröz, amelyeket a vezetés már nem tud befolyásolni. Ezért nem használható a probléma korai diagnosztizálására;

A fluktuáció nem tükrözi az értékes alkalmazottak elvesztésének gazdasági hatását, amelyet pénzben kell kifejezni.

A HRA korai diagnózist biztosíthat a fluktuációval kapcsolatos problémákkal, ha méri a szervezet embereinek egészségi állapotára vonatkozó bizonyos mutatókat, így a vezetők felmérhetik a trendeket és döntéseket hozhatnak, mielőtt az emberek elhagynák a szervezetet.

Értékelési és jutalmazási rendszerek - a személyi értékelés folyamata lényegében egy helyettesítő módja annak, hogy lemérjük az egyes munkavállalók egyéni hozzájárulását (kérdőívek, rangsorolás stb.) a teljes szervezet összeredményéhez, azaz. egy alkalmazott értéke vagy költsége a szervezet számára. A HRA-nak pontos, pénzegységben kifejezett egyéni értékadatokat kell a menedzser rendelkezésére bocsátania, és befolyásolnia kell a javadalmazási politikát is, mivel gyakran megpróbálnak összekapcsolni bérekés minden alkalmazott személyes hozzájárulása.

A személyzet felhasználása az a folyamat, amikor az alkalmazottak munkáját felhasználják a szervezet céljainak eléréséhez. A HRA közös referenciakeretet hozhatna létre az emberi erőforrások valamennyi aspektusának hatékonyságának értékeléséhez: a szervezet humán eszközeinek értékének optimalizálásához. A személyzeti menedzserek különböző tevékenységi területeinek ilyen értékelésének kritériuma, mint például a kiválasztás, elhelyezés, fejlesztés, értékelés stb., a szervezet humánerőforrás-értékének mérhető növekedése lehet.

Egyelőre a fentiek mindegyike egyfajta kiáltványnak, kutatási programnak tekinthető. Egyes területeken bizonyos sikereket értek el, más területeken ez még várat magára. Nézzünk meg néhány konkrét eszközt, amelyet a HRA keretében fejlesztettek ki.

Az emberi erőforrások (HR) költségeinek mérésének egyik legelterjedtebb megközelítése (főleg egyszerűsége miatt) a költségelemzés. A továbbiakban az emberi erőforrások költségének fogalma alatt nemcsak a megszerzésük árát fogjuk érteni (vannak ilyen értelmezések), hanem többet - a szervezet értékét vagy a jövőbeni hasznot hozó képességüket. A közgazdaságtan különböző ágaiban sokféle költségfogalom létezik, de általában a költségek úgy definiálhatók, hogy mit kell feláldozni bizonyos erőforrások vagy előnyök birtoklása érdekében. Bármely költség tartalmazhat egy költségkomponenst (a költségek elfogyasztott részét) és egy aktív komponenst (ami jövőbeli hasznot - bevételt hozhat). A humán erőforrás elemzésekor általában a kezdeti és a pótlási költségek fogalmát használják.

A kezdeti személyi költségek magukban foglalják az alkalmazottak felkutatásának, beszerzésének és előképzésének költségeit. Ez a koncepció hasonló a fizikai tőke, például egy gyár vagy egy összeszerelő sor kezdeti költségének fogalmához. A kezdeti költségek legáltalánosabb elemenkénti összetételét a 4.1. ábra szemlélteti Fontos megjegyezni, hogy összetételük függ konkrét eset, a számítás céljai, és végül az adatok elérhetősége.

A menedzsmentben az emberi összetevő a legterhelőbb az összes eszköz közül. Az emberek szinte korlátlan sokfélesége és kiszámíthatatlansága hihetetlenül megnehezíti az értékelésüket, sokkal nehezebb, mint bármely elektromechanikus szerkezet, amely előírt gyakorlati specifikációkkal érkezik. Az ember azonban az egyetlen elem, amely képes értéket termelni. Az összes többi változó – a pénz és a hozzá tartozó "hitelezés", nyersanyagok, gyárak, berendezések és energia - csak inert potenciálokat kínálhat. Természetükből adódóan nem adnak hozzá semmit, és nem is tudnak hozzátenni addig, amíg egy személy, legyen az a legalacsonyabb képzettségű munkás, a legügyesebb szakember vagy a legmagasabb szintű menedzser, nem használja ki ezt a potenciált azzal, hogy működőképessé teszi.

A legkényelmesebb munkakörülményeket megteremtő szervezet sikeresen fejlődik, megtartja a legproduktívabb alkalmazottakat, és a leghűségesebb vásárlókkal rendelkezik.

Az egyik fő vezető erők a munka elvégzésében – tudás. Az, hogy tudjuk, mennyire vagyunk sikeresek, közvetlenül összefügg az elvégzett munkával való elégedettséggel.

Az oroszországi gazdasági átalakulások során az orosz oktatási rendszerben és az orosz gazdasági rendszerben a gazdasági tevékenység folyamatában megszerzett tudás, tapasztalat és készségek fontosságának megértése elveszett. A munkaerőpiac minden évben új követelményeket támaszt a munkaerő minőségével szemben.

Jelenleg a humántőke fejlesztésében és az oroszokkal való gazdálkodás alapjaiban különféle típusok bizonyos alapokat forrásokból – az államtól, a munkaadóktól és a háztartásoktól – fektetnek be. Az ilyen befektetések legismertebb formája az oktatás.

2008. április 21-22-én a VTsIOM egy össz-oroszországi felmérést végzett az Orosz Föderáció 46 tagjának 153 településén. A 18 és 60 év közötti 1260 megkérdezett közül 858 fő (68,1%) dolgozott tartósan vagy ideiglenesen. vonatkozó kérdésekre adott válaszaik megoszlásának elemzése munkaügyi tevékenység, szolgált a jelentés alapjául.

A formális oktatás, elsősorban a felsőoktatás, a humántőkébe történő befektetés fő formája. Sőt, ennek a tőkének a valódi nagyságát nem annyira a megfelelő diploma megléte, hanem a megszerzett tudás, készségek, képességek, társadalmi kapcsolatok határozzák meg.

Gary Becker kezdetben a felsőoktatás gazdasági hatékonyságát tanulmányozta. Koncepciója szerint egy bizonyos képzettségi szinttel rendelkező munkavállaló bére két fő részből állóként ábrázolható. Az első az, hogy mit kapna, ha „nulla” iskolai végzettsége lenne. A második az „oktatási beruházások” bevétele, amely a képzés közvetlen költségeiből és a „kiesett keresetből” áll, azaz. a hallgató által tanulmányai során nem kapott bevétel. Például, miután az oktatásba fordított befektetések megtérülését a bevétel és a költségek arányaként határozta meg, Becker átlagosan az Egyesült Államokban az éves nyereség 12-14%-át kapta.

Kiderül, hogy a képzés valódi értéke leendő és jelenlegi befogadója, illetve a társadalom egésze számára abban nyilvánul meg, hogy egy magasabb iskolai végzettségű munkavállaló magasabb jövedelmű.

Sok közgazdász és szociológus szerint hazánkban 15-20 évvel ezelőtt az egyetemi diploma megléte alig befolyásolta tulajdonosának anyagi helyzetét.

A dolgozó válaszadókat arra kértük, hogy (+/-) 100 pontossággal tüntessék fel az előző hónapban (azaz 2008 márciusában) szerzett keresetük összegét, főállásukból származó jövedelmüket, beleértve a prémiumokat, szabadságdíjat és egyéb kifizetéseket, adózás után. rubel

A 18 és 60 év közötti dolgozó válaszadók csoportjában ezek a jövedelmek átlagosan 9800 rubelt tettek ki. A felsőfokú végzettségűek jövedelme körülbelül 1,3-szor magasabb a csoport átlagánál - átlagosan 13 500 rubel, a nem teljes felsőfokú végzettségűek pedig 1,1-szer - 10 900 rubel. A középfokú és középfokú szakirányú végzettséggel rendelkező válaszadók jövedelme 8100, illetve 9600 rubel volt.

Anyagi jólétük szintjét értékelve a felsőfokú végzettségű válaszadók az átlagosnál szignifikánsan nagyobb valószínűséggel minősítették magukat „jómódúnak” - 21,0% (12,0%), valamivel gyakrabban "átlagjövedelemnek" - 49,3% (46,2%) , ritkábban a „szegények” és a „nagyon szegények” között - 23,5%, illetve 3,7% (30,3% és 9,3%).

Emellett a felsőfokú végzettségűek a csoport átlagánál gyakrabban jegyezték meg, hogy „általában elégedettek” a fizetésük nagyságával, 54,8% (átlagosan 38,7%), és ritkábban, hogy „általában elégedetlenek” 54,1% (59,6%) ).

Így tehát vitatható, hogy Oroszországban az egyetemi végzettség bizonyos keresetnövekedést jelent - kutatásunk szerint átlagosan körülbelül 1/3-ával. Érdemes megjegyezni, hogy a fejlett országokban a „felsőoktatási prémium” általában 50 és 100% között mozog.

A „humán tőke birtoklása” nemcsak a magasabb kereset, hanem a munkavállalás esélyét is növeli. Lehet-e hasonló hatásról beszélni az orosz munkaerőpiac kapcsán?

Amint a vizsgálat eredményeiből az következik, az oroszok iskolai végzettsége és foglalkoztatása közvetlenül összefügg egymással.

A legnagyobb gazdasági aktivitású – 22 és 55 év közötti – 1060 válaszadó közül 791 fő dolgozik tartósan vagy ideiglenesen, a mintában átlagosan 74,6%. Beleértve a felsőfokú végzettségűek 82,9%-a dolgozik ebben a csoportban, szakközépfokú végzettség 76,0%, középfokú végzettség 71,2%.

A meghatározott korú megkérdezett férfiak 82,2%-a, a nők 67,6%-a tartósan vagy ideiglenesen dolgozik; ezen belül a felsőfokú végzettségűek - 93,0% és 76,4%, a középfokú szakirányú - 81,9% és 71,0%, a középfokú - 81,3% és 59,4%, a nem teljes felsőfokú végzettségűek - 67, 4% és 47,5%.

Így az oktatás és a munkavállalás közötti közvetlen kapcsolat különösen igaz a nőkre. Valószínűleg sok nő, aki az iskola befejezése után nem folytatta tanulmányait, gondoskodik a házimunkáról és a gyerekekről. Itt nehéz megmondani, hogy mi az ok és mi az okozat.

A 18 és 60 év közötti felsőfokú végzettségűek között van a legkevesebb a regisztrált munkanélküli: számuk mindössze 1,8%-át teszik ki, míg a minta átlaga 2,7%, a középfokú végzettségűek körében - 3,8%, a középfokú speciális - 2,7%.

Ez a tendencia a nagyvárosokra és a régiókra egyaránt jellemző. Adataink azt mutatják, hogy minél kevésbé helység, annál alacsonyabb a foglalkoztatási szintje. A felsőfokú végzettségűek munkanélkülisége azonban általánosan alacsonyabb a minta átlagánál.

Moszkvában és Szentpéterváron a 18 és 60 év közötti válaszadók 78,0%-a dolgozik, ebből 79,2%-uk felsőfokú végzettségű; a 100-500 ezer lakosú városokban - 70,6%, illetve 75,0%; legfeljebb 50 ezer lakosú városokban - 63,9% és 73,7%; falvakban - 54,5% és 76,2%.

Az orosz viszonyok között tehát a magasabb iskolai végzettség valójában jelentősen erősíti a munkavállalók munkaerő-piaci versenyhelyzetét.

A humántőke kiválasztási eljárás lebonyolítását a vállalkozás méretétől függően az igazgató, a humánerőforrás osztály, vagy a szervezeti egység vezetője végezheti.

Ha a vállalkozás nem rendelkezik szakemberrel az illetékes személyzet kiválasztásában, akkor a következő szabályokat kell betartani a munkaerő-felvétel megszervezéséhez:

1. Vevői igények ismerete, Általános jellemzők vállalkozás, szervezeti felépítése, kultúrája.

2. A megüresedett pozíció jellemzőinek és követelményeinek ismerete.

A munkaerő-kiválasztás megszervezésének fő követelménye, hogy ezen eljárásokban résztvevők pontos és elegendő információval rendelkezzenek az üres álláshelyek elérhetőségéről. Az ilyen információknak rendszerezniük kell az értékelők elképzeléseit a vállalkozáshoz szükséges munkaerő jellemzőiről, valamint a munkavállalókkal szemben támasztott követelményekről, valamint pszichológiai és mentális jellemzőikről.

Ma azonban az információs rész számos tényező miatt bonyolult. Például gyenge funkcionális kapcsolatok a szerkezeti felosztások között. A külföldi gyakorlatban a pénzügyi osztályok feladata a felvett személyzettel kapcsolatos információszolgáltatás. Azon hasznosság alapján, amelyet az egyes bérelt egységek hoznak a ráfordított költségekhez képest, beleértve a fizetéseket, képzési programokat stb.

A hazai gyakorlatban a HR osztály felel a munkaerő-felvételért, a munkaügyi és bérosztály pedig, amely legtöbbször nem része a HR osztálynak, szervezi az elszámolási műveleteket.

Éppen ezért egy vállalkozásnál a munkaerő-felvétel minden megszervezése a vállalkozásnál végzett munkáról szóló teljes jelentéssel kezdődik, amely közvetlenül kapcsolódik ahhoz a pozícióhoz, amelyre a munkavállalót felvették.

A munkakör leírása az a szakasz, amely szinte a legfontosabb helyet foglalja el a teljes személyzeti kiválasztási rendszerben, amely magában foglalja a javasolt állások teljes listájának összeállítását, az alkalmazottak felvételének jövedelmezőségének meghatározását, valamint a munkavállalók vállalaton belüli újraelosztásának módszereit.

A vállalat személyzetének kiválasztásához egységes tarifa- és képesítési címtárat használnak. Tartalmazza azokat a főbb szempontokat, amelyeket figyelembe kell venni a vállalat személyzetének kiválasztásakor. Ez a kézikönyv segít meghatározni olyan mutatókat, mint az egy dolgozóra jutó termelési arány és a munkanaponkénti termelési ráta.

A szakmai kiválasztás nagyon fontos állomása, hogy a megüresedett pozícióra jelöltek felkutatása után.

A teljes kiválasztási folyamat többlépcsős és hosszadalmas, a kiválasztott személyzet hatékonyságának növelése érdekében.

Tehát az első szakasz egy előzetes interjú. Képzettség és szakma alapján történő értékelés.

Ezt követően kerülnek kiértékelésre a kérdőívek, amelyek a vállalkozás számára legszükségesebb információkat tartalmazzák. A HR osztály listát készít ezekről a kérdésekről.

A jelentkezőkkel folytatott interjúk is nagy jelentőséggel bírnak. Lehetővé teszi a vezetés számára, hogy részletesen megismerkedjen az egyes pályázókkal, értékelje külső és pszichológiai jellemzőit, megértse a szervezet, a munkahely kiválasztásának indítékait, és elmagyarázza a jelöltnek, hogy mi vár rá a kinevezés után.

2.3 A humántőke-gazdálkodás stílusának és motivációjának fejlesztése

A motiváció, mint a vezetés függvénye, a munkavállalók ösztönzésének folyamatát jelenti, amelynek célja a szervezet fejlesztése érdekében meghatározott innovatív célok elérése. Egy innováció-orientált szervezetben az alkalmazottak magatartásának egyéni vagy kollektív motívumai meglehetősen összetettek, és nem korlátozódnak csak az anyagi érdekekre. Az innovációs tevékenységek egyszerű pragmatikus motivációs megoldásai nem hozzák meg a várt eredményeket. A kreatív munkások ösztönzésére szolgáló hatékony mechanizmus kialakításához figyelembe kell venni a legújabb elméleti fejleményeket, amelyek általában tükrözik a motiváció természetét, és különösen a kreatív tevékenységet. Az innovációmenedzsment motivációs problémáinak konkrét megoldása a vállalatnál elfogadott koncepciótól, a munkafolyamat innovációs résztvevőinek viselkedési mintáitól, a munkaerő-ösztönzés formáitól és számos egyéb tényezőtől függ.

Ahhoz, hogy a gyakorlatban hatékonyan tudja ellátni a motiváció funkcióját, az innováció-orientált szervezet vezetőjének elsajátítania kell modern elméletek motiváció, figyelembe véve az emberi viselkedést és az adott cselekvés motivációs mechanizmusait.

A motiváció elméleteit általában két csoportra osztják:

procedurális motivációs elméletek - elsősorban az emberek viselkedésén alapulnak, figyelembe véve a nevelést és a megismerést (ez V. Vroom elváráselmélete, az igazságosság elmélete és a Porter-Lawler motivációs modell).

Ezek az elméletek, bár számos kérdésben különböznek egymástól, nem zárják ki egymást.

A motivációnak azonban még nem létezik elfogadott átfogó elmélete. Ezért nagyon fontos a munkamotiváció különféle elméleteinek tanulmányozása.

A szubsztanciális elméletek kidolgozóit az emberek szükségletei és prioritásai érdeklik. Az elmélet, amelyet Abraham Maslow pszichológus javasolt a 40-es években, kimondja, hogy a szükségletek öt alapvető típusa egy hierarchikus struktúrát alkot, amely nagymértékben meghatározza az emberi viselkedést.A. Maslow a szükségleteket elsődleges (fiziológiai, védelmi szükségletekre) és másodlagos (társadalmi szükségletekre, megbecsülési szükségletekre, valamint önkifejezési és fejlesztési szükségletekre) osztotta fel. Elmélete szerint amíg az elsődleges szükségletek rétege kielégítetlen, addig a középfokú szükségletek nem válnak aktívvá.A. Maslow öt szükségletcsoportot azonosít:

1) élettani szükségletek (éhség, szomjúság, alvás stb.);

2) a biztonság és a jövőbe vetett bizalom igénye (ez az élet és egészség megőrzése, a jövőbe vetett bizalom, a nyugdíjbiztosítás stb.

3) szociális szükségletek (csapathoz tartozás, támogatás a csapatban, emberek barátságos hozzáállása stb.);

4) a tisztelet iránti igény (ez az önértékelés és a vállalkozás iránti igény, mások tiszteletének, magas társadalmi státuszának szükségessége);

5) az önkifejezés igénye (ez a képességek felfedezésének és az önfejlesztés, a kreativitás és a fejlődés vágya). A legtöbb tanulmány eredményei azt mutatják, hogy Maslow ötletei nem jelentik a végső választ a munkamotivációval kapcsolatos minden kérdésre. Ez az elmélet azonban jelentős mértékben hozzájárult a tudományhoz, és a vezetők megértették az emberek különböző szükségleteit a munkakörnyezetben.

Érdekesek a hazai pszichológusok L.S. által kidolgozott motivációs koncepciói. Vigotszkij, A.N. Leontyev, B.F. Lomov módszereit nem használják széles körben a vezetési gyakorlatban.

Az L.S. iskola kutatása szerint Vigotszkij szerint a szükségletek és a kielégítési mechanizmusok párhuzamosan működnek, ezért az egyik szint szükségleteinek kielégítése egy másik eszközeivel lehetetlen. Ez az egyik fontos következtetés, amely meghatározza, hogy nagyobb figyelmet kell fordítani a munkaerő nem anyagi ösztönzésére a másodlagos emberi szükségletek kielégítése és fejlesztése, és ennek következtében a munkával való elégedettség növelése érdekében.

D. McClelland kiegészítette A. Maslow sémáját azzal, hogy bevezette a hatalom, a siker és a részvétel szükségleteinek fogalmait. Így ez az elmélet a magasabb szintű igényeket hangsúlyozza.

Herzberg az elégedettséget okozó tényezőket motiváló tényezőknek, az elégedetlenségi tényezőket pedig higiéniai tényezőknek nevezte. A motivátorok és a higiéniai tényezők együttesen alkották Herzberg kéttényezős motivációs elméletének alapját.

Alderfer az alapvető szükségletek három csoportját azonosította: létezés, kapcsolat és növekedés.

A létezési szükségletek a túlélésre vonatkoznak (fiziológiai jóllét). A kapcsolódási igények hangsúlyozzák az interperszonális, társas kapcsolatok fontosságát. A növekedési igények összefüggenek belső vágy az emberi fejlődés. A folyamatelméletek keretein belül azt elemzik, hogy egy személy hogyan osztja meg erőfeszítéseit meghatározott célok elérése érdekében, és hogyan választ egy adott viselkedéstípust. A folyamatelméletek nem vitatják a szükségletek meglétét, hanem úgy vélik, hogy az emberek viselkedését nemcsak ezek határozzák meg, hanem az adott helyzettel kapcsolatos felfogások és elvárások, valamint az egyén által választott viselkedéstípus lehetséges következményei is. A motiváció leghíresebb procedurális elméletei a következők: elváráselmélet; az igazságosság elmélete; Porter-Lawler modell. Victor Vroom elváráselméletének fő gondolata a következő: az ember azt reméli, hogy az általa választott viselkedéstípus kielégíti azt, amit akar. Az elvárás egy személy értékelése egy bizonyos esemény valószínűségéről. Motiváció ( M) az egyén elvárásaitól függ, és egy képlettel ábrázolható három elvárás szorzata formájában - az az elvárás, hogy az erőfeszítések meghozzák a kívánt eredményt ( Vagy), elvárások, hogy az eredmény a megígért jutalom (R) megérkezéséhez vezet, valamint a jutalom várható értéke ( Ots):

M = Vagy Ov Ots

Ezért a leghatékonyabb motiváció akkor érhető el, ha az emberek azt hiszik, hogy erőfeszítéseik biztosan lehetővé teszik számukra a cél elérését és jutalmakat.

A méltányosság elmélet azon alapul, hogy az emberek szubjektív módon határozzák meg a kapott jutalom és a ráfordított erőfeszítés arányát, majd ezt korrelálják más feladatokat ellátó emberek jutalmával. hasonló munka. Ez az elmélet a következő képlettel fejezhető ki:

M = (Sun / Us) / (Vd/Ud)

Ahol Nap, Vd - saját és mások díjazása ennek megfelelően;

Mi, Ud - saját és mások erőfeszítései, ill.

A tisztességtelen jutalmak pszichés stresszhez vezetnek. Ha valaki alulértékeltnek tartja a munkáját, csökkenti a ráfordított erőfeszítést. Mivel a k észlelése és a méltányosság megítélése szubjektív, a gyakorlatban a vezetőnek kell elmondania és megmagyaráznia, hogy miért van különbség a javadalmazásban.

A létező motivációs elméletek alapján levezethető néhány alapelv, amelyek irányítják őket az innováció-orientált vállalatok irányítási folyamatában.

Egy innovatív szervezetben az egyik legfontosabb alapelv a világos célok és célkitűzések meghatározása. Ez az első feltétele a hatékony motivációnak, hiszen a munkavállalók céljaik és a szervezet céljainak ismerete egyetlen folyamatban egyesíti az innovációk létrehozására irányuló erőfeszítéseiket. Bármennyire is hatékonyak a motivációs formák, nem hozzák meg a várt gyümölcsöt, ha az ember nem tudja, milyen eredményeket kell elérnie, milyen feladatokat kell teljesítenie.

Ezért szükséges konkrét, világos és reális (megvalósítható) célokat kitűzni munkatársai elé. A munkavállalónak világosan meg kell értenie és meg kell értenie, hogy mit várnak el tőle. Célszerű, hogy a beosztottak maguk vegyenek részt a célok kitűzésében, akkor jobban megértik az elvégzett munka szükségességét, megvalósíthatóságát.

Minden szervezetben fontos a célok és jutalmak összekapcsolásának elve, valamint az értékelési szempontok meghatározása. Az alkalmazottaknak tudniuk kell, milyen jutalmat kapnak bizonyos teljesítményeredményekért.

A kreatív szakmákban dolgozók különösen érzékenyek az erkölcsi ösztönzőkre. Ezért az innováció motivációjának fontos alapelve az átláthatóság és a visszacsatolás. A munka eredményhirdetése önmagában is motiváló tényező. Az egyes alkalmazottak teljesítményének kommunikálása a versenyszellem megteremtésével serkentheti a munkavégzést.

A teljes csapat munkájának eredményeinek kommunikálása (feltéve, hogy a csapatban egészséges légkör van) tulajdonosi és felelősségtudatot ébreszt a dolgozókban. A teljesítményalapú jutalmak kommunikálása és az összegükben fennálló objektív különbségek magyarázata segít elkerülni egyes alkalmazottak haragjának és igazságtalanságának érzését.

Figyelembe kell venni továbbá a hatékony alkotómunkához kedvező feltételek megteremtésének elvének fontosságát.

Jelenleg nagy figyelmet fordítanak az anyagi ösztönzésre, és ez nem véletlen, hiszen a pénz és az anyagi javak biztosítják az ember létét. Az üzleti életben a pénz a siker szimbóluma. Nem szabad azonban alábecsülni az erkölcsi ösztönzők szerepét, különösen az innovációban. Talán a fő elv, különösen az innováció-orientált szervezet szakemberei és műszaki dolgozói számára, az erkölcsi és anyagi ösztönzési módszerek egysége. A bónuszoknál gyakran nagyobb eredményt hozhat a munkavállaló érdemeinek elismerése, a felelősségteljes feladatba vetett bizalom, vagy akár az egyszerű dicséret is. Ezért fontos az erkölcsi és az anyagi ösztönzés összekapcsolása, egymás kiegészítése.

Az észlelés karaktere, képességek, értékrendek és egyéb jellemzők konkrét személy határozza meg azokat a motivációs tényezőket, amelyek a legnagyobb hatással lehetnek egy kreatív személyiségre, ezért egy innováció-orientált szervezetben a motivációs mechanizmus kialakításánál fontos a munkavállalók személyes tulajdonságainak figyelembevétele.

Az alkotómunka sajátos jellege miatt, amely nem mindig hoz kézzelfogható, a ráfordított erőfeszítéshez képest időben késleltetett eredményt, nagyon fontos betartani a túlnyomórészt pozitív ösztönzők alkalmazásának elvét. A pénzbírságok, a felettesek panaszai és egyéb negatív ösztönzők túlsúlya feszült légkör kialakulásához vezethet a csapatban, az alkalmazottak félelméhez, hogy felelősséget vállaljanak bármilyen döntésért vagy cselekedetért, információk eltitkolásához, esetenként értékes munkatársak elvesztéséhez, ami elfogadhatatlan. innovatív szervezet..

Természetesen a gyakorlatban egy innováció-orientált vállalkozás motivációs politikáját a munkavállalók javadalmazásának minden lehetséges módjának integrálása, valamint az egyéni és kollektív ösztönzési formák kombinációja alapján kell kialakítani. A 2. motivációs rendszer egy innováció-orientált vállalkozásnál rendszerint a szervezeti felépítésének megfelelő hierarchikus felépítésű. A hierarchiaszintek között elosztva a vezetés minden szintjén a feladatok és a hatáskörök saját motivációs mechanizmussal rendelkeznek, létrehozva az egyéni és kollektív ösztönzők összekapcsolt hálózatát. A motivációs rendszerben a kollektív ösztönzők általában az innovációs tevékenységekkel kapcsolatos gazdasági célokra összpontosulnak, és kifejeződnek gazdasági kritériumok osztályok teljesítményének és az innováció-orientált vállalkozás egészének értékelése. A kollektív ösztönzési formák fő értékelési mutatói közé tartoznak az elvégzett munka mennyiségének és mennyiségének mutatói, a fejlesztések tudományos és műszaki színvonalának minőségi jellemzői, az innovációs tevékenységek pénzügyi eredményei, valamint a csapat tudományos és műszaki potenciáljának értékelése.

A javadalmazás motivációja, nagysága és formája közvetlenül függ attól, hogy a munkavállaló hogyan értékeli az eredményeket. A HR-menedzser, akárcsak a vezető, mindig kétféle értékeléssel foglalkozik, amelyektől a javadalmazás függ: belső és külső. A belső értékelések magától az alanytól, mint önbecsülésétől származnak. Ebben az esetben a díjazást maga a munka, a tartalom, a kivitelezés feltételei, valamint az alany egyéni szerepe a kollektív munkában biztosítja.

Az innovációs szektorban dolgozó munkavállaló belső értékelése és az ehhez kapcsolódó javadalmazása nagymértékben függ a vezető megfelelő működési feltételek megteremtésére irányuló erőfeszítéseitől, a szervezet arculatától, valamint az innovációk végrehajtása során alkalmazott munkamegosztás formájától. Az innovációban a külső értékeléseket a vezető végzi, ezek díjazása a munkavállaló számára bérek, kiegészítő bónuszok és az innováció-orientált vállalkozástól származó szociális szolgáltatások, promóció, valamint különféle megkülönböztetések és ösztönzők formájában nyilvánul meg. A motivációs rendszer kiépítésénél fontos a külső és belső értékelések, jutalmazások betartása, mint a munkatársak harmonikus és eredményes munkájának feltétele.

A motiváció egy innováció-orientált vállalkozásban egy folyamatosan ismétlődő folyamat, amely három fő szakaszból áll: a motiváció tárgyának kiválasztása és jellemzése, alternatív motivációs lehetőségek felépítése és motivációs döntés meghozatala,

A motiváció tárgyának jellemzőinek fel kell fedniük az értékrend meghatározásához kapcsolódó motivációs mechanizmus lényeges aspektusait. Ebben az esetben a tevékenység két aspektusát kell kiemelni: a munkavállaló munkavégzésének egyéni, személyes indítékait és a vállalkozás által az innovációk végrehajtása során biztosított munkakörülményeket. A munkaügyi szempontoknak tükrözniük kell a kiosztott feladatok jellegét, a munkavállaló alárendeltségét, a munkavégzés módját és térbeli feltételeit. Ha a munkavállaló tevékenységének munkaügyi és személyes vonatkozásaiban ellentmondásokat fedeznek fel, intézkedéseket kell tenni ezek kombinálására. Ellenkező esetben a jövőben nem lehet harmonikus motivációs mechanizmust kialakítani.

A munkaerő-motiváció alternatíváinak kialakítása magában foglalja az alternatív megoldások azonosítását három elemre: a motiváció általános fogalmára (tartalmi, eljárási vagy vegyes), az objektum tevékenységeinek eredményeinek külső és belső értékelésére vonatkozó kritériumok összetételére és módszereire. a javadalmazása. A vezetés az egyes elemekre több lehetséges megoldást is felvázolhat a motivációs objektum azonosított sajátosságainak megfelelően. A motiváció elemeire vonatkozó konkrét döntések halmaza az elfogadható döntések mátrixát hozza létre.

A tervezett lehetőségek felmérése csak innovációs tevékenység során végzett kísérleti tesztelés alapján történhet. Az innovatív struktúrákban alkalmazott motivációs rendszer hatékonyságának kvantitatív értékelése az innováció-orientált vállalkozás minőségi és mennyiségi végső mutatóiban, tudományos és műszaki potenciáljának növekedésében nyilvánul meg.

A hazai és külföldi kutatók publikációiból származó anyagok elemzése és szintézise a motivációs kérdések elégtelen fejlődését jelzi az innováció-orientált vállalkozásokkal kapcsolatban. Természetesen meg kell jegyezni, hogy a munkamotiváció problémái széles körben megjelennek a tudományos publikációkban, de az innovációs folyamatok sajátosságait nem veszik kellőképpen figyelembe.

Következtetés

A tanulmányozott anyag alapján ben szerzett személyzeti vezetői tapasztalat történelmi fejlődésés az orosz technológiákat a nyugatiakkal összehasonlítva a következő következtetések vonhatók le:

A humán tőke értéke a munkából származó összes várható jövedelem összege egy adott pillanatra, diszkontálás révén csökkentve. Ugyanakkor a humán tőkének számos osztályozása és meghatározása létezik, összhangban az elméleti felfogással és az empirikus jelentőségével.

A mai környezetben való túlélés érdekében a szervezetnek alkalmazkodnia kell a változó környezethez, és folyamatosan alkalmazkodnia kell ahhoz. A munkát úgy kell megszervezni, hogy követni lehessen a külvilág állandó változásait.

Külföldi cégek, vállalkozások, társaságok stb. személyzeti rendszerének irányításával kapcsolatos tapasztalatok adaptálásának folyamata. orosz viszonyainkhoz most már eléggé folyamatosan megtörténik. Ez a folyamat tehát nem korlátozható semmilyen időkeretre, hiszen a piaci viszonyok és a piacnak a személyzetirányítási rendszerre és a munkaerőpiac egészére gyakorolt ​​hatása generálja.

A humántőke kiválasztási folyamat megszervezésének maradéktalanul meg kell felelnie a céloknak, valamint meg kell felelnie a hatályos munkaügyi jogszabályoknak, figyelembe kell vennie a határidőket és a paramétereket, valamint figyelembe kell vennie a költségvetést és a felelősséget is a munkaerő-felvétel során.

A HRA az emberi erőforrások azonosításának, mérésének és a szervezet döntéshozóinak tájékoztatásának folyamata.

A szubsztanciális elméletek kidolgozóit az emberek szükségletei és prioritásai érdeklik. Az Abraham Maslow pszichológus által az 1940-es években javasolt elmélet szerint a szükségletek öt alapvető típusa egy hierarchikus struktúrát alkot, amely nagymértékben meghatározza az emberi viselkedést.

A hazai és külföldi kutatók publikációiból származó anyagok elemzése és szintézise a motivációs kérdések elégtelen fejlődését jelzi az innováció-orientált vállalkozásokkal kapcsolatban.

1. Bazarov T. Személyzeti menedzsment. M.: Moszkva. - 1999.

2. Barker A. Hogyan lehet még jobban irányítani az embereket. / Alan Barker. - Per. angolból V. Kasnyikova. - M.: FAIR PRESS, 2008.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment: Tankönyv. - 3. kiadás - M.: Gardariki, 2000.

4. Volgina O.N. Pénzügyi és hitelintézetek személyzetének munkamotivációja. / Szerk. d.e. n. prof. Yu.T. Odegova. - M.: "Exam" kiadó, 2002.

5. Gracsev M.V. Szuper felvételek. Személyzeti menedzsment egy nemzetközi vállalatnál. M., Delo., 1993

6. Dobrynin A.I., Dyatlov S.A., Tsyrenova. E.D. Humán tőke egy tranzitív gazdaságban: kialakulás, értékelés, felhasználás hatékonysága. SPb.: Tudomány. - 1999.

7. Iljinszkij I.V. Befektetések a jövőbe: oktatás az innovatív újratermelésre. SPb.: Könyvkiadó. SPbUEF. 1996.

8. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Személyzetgazdálkodás: Tankönyv. - M.: Pénzügy és Statisztika, 2005.

9. Krasovsky Yu.D. Szervezeti viselkedés: Proc. kézikönyv egyetemek számára. - 2. kiadás, átdolgozva. és további - M.: UNITY-DANA, 2004.

10. Lyskov A.F. Humán tőke: fogalom és kapcsolat más kategóriákkal. / Menedzsment Oroszországban és külföldön / 2008. 6. sz.

11. Marenkov N.L., Alimarina E.A. Humán erőforrás menedzsment. "Felsőoktatás" sorozat. - M. - Moszkvai Gazdasági Intézet. Rosztov - Donon: Phoenix Kiadó, - 2004

12. Maslov E. Vállalati személyzeti menedzsment. M.: INFRA-M. - 1999. - 64. o

13. Maslow A. Maslow a menedzsmentről / Ford. angolról - Szentpétervár: Péter, 2003

14. Menedzsmentlélektan: Tankönyv egyetemeknek / Szerk.: G.S. Nikiforova. - 2. kiadás add hozzá. és feldolgozva - Szentpétervár: Péter, 2004.

15. Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Személyzeti menedzsment Japánban. Esszék. M.: Nauka, 1989

16. Stroganov R. A humán tőke felhalmozásának jellemzői in modern Oroszország. // Személyzeti menedzsment. - 5. sz. - 2008.

17. Utkin E.A. Motivációs menedzsment. - M.: Szerzők és Kiadók Egyesülete "GANDEM". EKSMO Kiadó, 1999.

18. Fedoseev V.N., Kapustin S.N. Egy szervezet személyzeti menedzsmentje: Tankönyv / V.N. Fedoseev, S.N. Kapustin. - M.: "Exam" kiadó, 2004.

19. Fitzenz Jak. Személyi befektetések megtérülése: a személyzet gazdasági értékének mérése / Ford. angolról M.: Vershina, 2006.

20. Tsypkin Yu.A. Személyzetgazdálkodás: tankönyv. Kézikönyv egyetemeknek. - M.: UNITY-DANA, 2001.

21. Sharkova A. Az emberi tőke mint a gazdasági növekedés tényezője. M.: Tudomány. - 2003.

22. Graham H. Humánerőforrás-menedzsment. - USA, 1996

Alkalmazások

1. függelék Az oroszországi munkaerőpiac szerkezete

2. függelék. Kompetenciaszintek

Szintnév	Szintjellemzők
Negyedik	Vezetői szint (kiegészíti az alap- és erős szintet) - a menedzser mércét állít fel a csapat számára, amikor nemcsak ő, hanem mások is bizonyítani kezdik ezt a kompetenciát; a menedzser segít másoknak bemutatni a szükséges készségeket.
Harmadik	Erős szint (kiegészíti az alapszintet) - a kompetencia a munkafolyamatokban és az összetett problémák megoldásában mutatható ki.
Második	Alapszint - a kompetencia normálisan fejlődik; A menedzser megmutatja a munkához szükséges tulajdonságokat.
Első	Megértés szintje - a menedzser megérti, hogy szükség van ezekre a kompetenciákra, megpróbálja bemutatni őket, de ez nem mindig működik.

Melléklet 3. A válaszadók átlagkeresetének dinamikájának alakulása életkoruktól és végzettségüktől függően

4. melléklet A válaszadók foglalkoztatási dinamikájának tendenciái életkoruktól és végzettségüktől függően

A " kifejezés emberi tőke" először Theodor Schultz műveiben jelent meg ( Theodore Schultz) a fejletlen országok sorsa iránt érdeklődő közgazdász. Schultz kijelentette, hogy a szegény emberek jólétének javítása nem a földön, a technológián vagy az erőfeszítéseiken múlik, hanem inkább a tudáson.

Üzleti szempontból a humántőke a következő tényezők kombinációjaként írható le.

Azok a tulajdonságok, amelyeket az ember a munkájába visz: intelligencia, energia, pozitivitás, megbízhatóság, elhivatottság.

Az ember tanulási képessége: tehetség, képzelőerő, kreatív személyiség, találékonyság („hogyan kell csinálni a dolgokat”).

Az információ- és tudásmegosztás emberi motivációi: csapatszellem és célorientáltság.

A menedzsmentben az emberi összetevő a legterhelőbb az összes eszköz közül. Az emberek szinte korlátlan sokfélesége és kiszámíthatatlansága hihetetlenül megnehezíti az értékelésüket, sokkal nehezebb, mint bármely elektromechanikus szerkezet, amely előírt gyakorlati specifikációkkal érkezik.

I.V. Iljinszkij az emberi tőkében a következő összetevőket azonosítja: egy személy oktatásának költsége, egészségügyi tőkéje és a kultúra szintje.

Az egészségügyi tőke egy szervezet azon költségei, amelyek szükségesek ahhoz, hogy egy személyt egy bizonyos fizikai formában tartsanak fenn annak érdekében, hogy egészségi állapotának javításán keresztül teljesítményét növelje. Az egészségügyi tőke az ember teljes tőkéjének legfontosabb összetevője. Az emberi egészségbe fektetett beruházások létfontosságú funkcióinak védelmét, biztonságát, morbiditása és mortalitása csökkentésének módszereinek kidolgozását, valamint munkaképes korának meghosszabbítását is jelentik.

A nagy ipari cégek személyzeti menedzsmentjének szerkezete különböző tényezők hatására alakul ki. Egyrészt ezeket a követelményeket a termelés növekedésének mértéke és a termékek növekvő összetettsége támasztja. Másrészt magán viseli a konkrét cégek megalakulásának történeti jellemzőinek lenyomatát. Ezt közvetlenül befolyásolja, hogy bizonyos esetekben a hagyományosan alapított társasági típusok túlsúlyban vannak; a cégek gazdasági tevékenységét szabályozó jogszabályok eltérései stb. Bár e tényezők mindegyikének megvan a maga jelentősége, ezek kombinációja határozza meg a személyzeti menedzsment struktúrájának jellemzőit, mind egy adott vállalatnál, mind pedig az egyes országok vállalatainál. Ezért, bár a nagyvállalatok vezetési struktúrájában sok közös vonás rejlik, mégis fontos figyelembe venni és tanulmányozni az adott körülmények között kialakult sajátosságokat. Ezeket a jellemzőket legnagyobb mértékben kialakulásának és fejlődésének történelmi körülményei határozzák meg, és a vállalat fejlődésének bizonyos szakaszaiban kialakult vállalkozástípus lenyomatát viselik.

A stratégiai menedzsment szükségességét orosz viszonyok között a következő okok magyarázzák. Először is, az elmúlt tíz évben gyökeresen megváltozott a hazai vállalkozások működési környezete. Sok szervezet instabil gazdasági helyzete annak tudható be, hogy a legtöbb menedzser nem rendelkezik mélyreható gazdasági ismeretekkel, vezetői készségekkel és a versenykörnyezetben való munkavégzéshez szükséges tapasztalattal, és a szervezeteket a folyamatosan változó környezeti feltételekhez kell igazítani.

Másodszor, a szervezetek tevékenységének központosított tervezésétől való eltérés, a privatizáció és az oroszországi gazdasági átalakulások teljes folyamata megköveteli a vezetőktől, hogy képesek legyenek előre látni, kialakítani stratégiájukat, meghatározni erősségeiket és versenyelőnyeiket, megelőzni a stratégiai fenyegetéseket és veszélyeket, pl. minden stratégiai menedzsment eszközt használni.

Harmadszor, a stratégiai menedzsment gondolatainak és elveinek alkalmazása, az irányítási rendszer változásai nemcsak a nagyvállalatok számára relevánsak, amelyekhez a stratégiai menedzsment megjelenése társult, hanem a közép-, sőt a kisvállalkozások számára is. Ez azzal magyarázható, hogy a fejlesztési stratégia ismerete, a változó helyzetekre való reagálás, a kidolgozott politika aktív végrehajtása, a hasonló gondolkodású emberekből álló csapat kialakítása egyaránt fontos egy műterem, kávézó, mosoda, ill. kocsiépítő üzem számára.

Iljinszkij I.V. Befektetések a jövőbe: oktatás az innovatív újratermelésre. SPb.: Könyvkiadó. SPbUEF. 1996. 30. o.

Lyskov A.F. Humán tőke: koncepció és kapcsolat más kategóriákkal / Menedzsment Oroszországban és külföldön / 2008. 6. sz.

Maslow A. Maslow a menedzsmentről / Trans. angolról - Szentpétervár: Péter, 2003

Utkin E.A. Motivációs menedzsment. - M.: Szerzők és Kiadók Egyesülete „GANDEM”. EKSMO Kiadó, 1999.

Barker A. Hogyan kezeljük még jobban az embereket. / Alan Barker. - Per. angolról V. Kasnyikova. - M.: FAIR PRESS, 2008.

Tsypkin Yu.A. Személyzetgazdálkodás: tankönyv. Kézikönyv egyetemeknek. - M.: UNITY-DANA, 2001.

AZ EMBERI TŐKEGAZDÁLKODÁS MÓDSZEREI

Noskova Kristina Albertovna
A. G. és N. G. Stoletovról elnevezett Vlagyimir Állami Egyetem
végzős diák

annotáció
Minden vállalkozás értéke az alkalmazottak tapasztalata, készségei, tudása és innovatív tevékenysége. Minden vállalat gazdasági sikere azon múlik, hogy képes-e megérteni, hogy a humán tőke hogyan hat a termelékenységre. A vállalatok versenyképessége a legjobban teljesítő tehetségek vonzására, felvételére, menedzselésére, fejlesztésére és megtartására irányuló stratégiáiktól és gyakorlataiktól függ. A humántőke-kezelési módszerek egy vállalkozás üzleti céljainak elérésére szolgáló eszközök.

AZ EMBERI TŐKEGAZDÁLKODÁS MÓDSZEREI

Noskova Christina Albertovna
Alexander és Nikolay Stoletovsról elnevezett Vlagyimir Állami Egyetem
végzős diák

Absztrakt
Minden vállalat értéke a tapasztalat, a készségek, a tudás, az innovációs dolgozók. Egy vállalat gazdasági sikere azon múlik, hogy képes-e megérteni, hogy a humán tőke hogyan befolyásolja a teljesítményt. A vállalatok versenyképessége a leghatékonyabb tehetségek toborzásának, felvételének, menedzselésének, fejlesztésének és megtartásának stratégiájától és módszerétől függ. A humántőke-menedzsment módszerei a vállalat üzleti céljainak elérésének eszközei.

Bevezetés

A tudásintenzív és globális tudásgazdaságban a humántőke-menedzsment (a szervezet alkalmazottainak készségei, tehetsége, ismerete) talán az egyetlen fenntartható versenyelőny forrása egy szervezet számára. A szervezetek igyekeznek rugalmasabban reagálni a piaci változásokra.
A világgazdaság lényege egy termék vagy szolgáltatás gyors és olcsó fejlesztése és előállítása. Egy termék és szolgáltatás gyorsan és olcsón sokszorosítható vagy másolható, de az innovációt és a tudást nehéz utánozni, és sokkal nehezebb eszközként megszerezni. A humántőke-vagyonkezelés fogalma abból ered, hogy a munkaerő „humán tőkéjét” termelési eszközként vagy módként használják fel.
A humántőke-menedzsment egyesíti modern technológiák fejlett módszertannal a humán tőke kialakítására, kezelésére és fejlesztésére a versenyelőnyök elérése és fenntartása érdekében. A „humántőke-menedzsment” a HR szolgáltatásokat, a személyzet kiválasztását, a humántőke felmérést, a szolgáltatás auditot, a tehetséggondozást, a személyzetmenedzsmentet, az outsourcingot, a humántőke-menedzsment megoldási szoftvereket jelenti. A „humántőke-menedzsment” azokra a gyakorlatokra, folyamatokra és rendszerekre vonatkozik, amelyeket a szervezet embereinek („vagyonának”) irányítására és fejlesztésére használnak. A menedzsmentben egyrészt az emberi összetevő a legterhelőbb az összes eszköz közül, másrészt az ember az egyetlen olyan elem, amely képes a termék értékét előállítani. Egy szervezet humán tőkéjének termelékenysége nem mindig kiszámítható, és a munkáltató ellenőrzése alatt áll. A humántőke-menedzsment gyakorlata azon a meggyőződésen alapul, hogy a munkaerő a vállalat tőkéjének része, csakúgy, mint más eszközök, mint például a föld, épületek és berendezések. A sikeres humántőke-menedzsment általában a munkaerő megtalálásának és felvételének folyamatával kezdődik.
A humántőke-menedzsment fogalma abban különbözik a hagyományos személyzeti menedzsment koncepciótól, hogy a személyzeti menedzsment a toborzásra, a bérszámfejtésre, a juttatásokra stb. alapvető szempontok munkaügyi kapcsolatok. A dinamikusan fejlődő szervezetekben felismerik a hagyományos személyzeti menedzsment és humánerőforrás-funkciók átalakításának szükségességét, és olyan környezetet teremtenek a szervezet humántőke kezeléséhez, amely a munkaerőt és a humántőkét a verseny eszközeként használná fel. A dinamikus szervezetek maximalizálják a humán tőkébe való befektetéseiket, a munkaerőt értéknek tekintik, és megkövetelik az egyénektől, hogy legyenek proaktívak és erős üzleti érzékkel rendelkezzenek. Az ilyen szervezetekben a humántőke-gazdálkodás hatékonyságának javítása nemcsak a piac fejlődését és a termelési folyamatok javítását ösztönzi, hanem lehetővé teszi számukra, hogy folyamatosan felülmúlják a versenytársakat. A versenyelőnyre törekvő szervezetek túllépnek komfortzónájukon, és új régiókban, piacokon és iparágakban bővítik jelenlétüket. A kis szervezetek számára elfogadható humántőke-menedzsment módszerek nem birkózik meg a dinamikusan növekvő vállalatok feladataival.
Elméleti szempontból a humántőke-menedzsment koncepciója a munkavállalót a szó tágabb értelmében vett „emberi eszköznek” tekinti a szervezet átfogó céljainak stratégiai keretei között. A humántőke-menedzsment koncepciója fejleszti az egyéni munkavállaló képességeit, azonosítja erősségeit és gyenge oldalai azzal a céllal, hogy segítse a munkavállalót nagyobb mértékben hozzájárulni a szervezet sikeréhez. Az alkalmazottak idővel felhalmozott tapasztalata növeli a szervezet humántőke-készletét. Az emberi erőforrások, mint más erőforrások, nem végtelenek. Verseny folyik az üzleti szereplők között az okos, tehetséges alkalmazottakért.

A humántőke-gazdálkodás alapelvei

A humántőke-menedzsment alapelvei az innovációhoz kapcsolódnak.
Az erős humán tőke kiépítése megköveteli a vállalattól, hogy rendelkezzen tényekből, intézkedésekből és folyamatokból álló stratégiával, hogy többet hozzon ki alkalmazottaiból.
Az új technológiai megoldások alkalmazása katalizátora a humántőke-menedzsment új megközelítéseinek és módszereinek megjelenésének.
A vállalkozás üzleti modelljének és a humántőke-stratégiának egybe kell esnie.
A humán tőkére úgy kell tekinteni, mint egy eszköz értékére, nem pedig olyan kiadásra, amelyet optimalizálni kell.

A humán tőke menedzsment módszerei és technológiái

A humán tőke mérése és kezelése művészetté, egy tudomány részévé válik. A humántőke-menedzsment olyan csapatokból áll, amelyek az emberek vonzására, fejlesztésére, megtartására és menedzselésére összpontosítanak.
A humántőke-kezelési módszerek a vállalati környezetben a következők:
- célok szerinti irányítás,
- minden alkalmazott személyes fejlődésének elősegítése a csapatmunka javítása érdekében,
- az egyes alkalmazottak céljainak ötvözése a szervezet céljaival.
A humántőke-menedzsment főbb módszerei és technológiái a következők:
- a személyzeti menedzsment fogalmi kérdései;
- a tehetséggondozás, a tehetség az egyetlen fenntartható előny a globális tudásgazdaságban, a tehetséggondozás átfogó stratégiájában és gyakorlatában;
- a személyzet motiválása és értékelése;
- a munkaügyi kapcsolatok jogi vonatkozásai;
- képzés, személyi fejlesztés;
- személyzet kiválasztása, felvétele, adaptálása;
- HR stratégiák.

A humántőke-menedzsment megoldások főbb jellemzői

A felhőalapú humántőke-menedzsment megoldások hatékony, funkciókban gazdag informatikai technológiai alkalmazásokat kínálnak, amelyek segítik a szervezeteket a munkaügyi kapcsolatok és az emberi erőforrások kezelésében.
A humántőke-menedzsment legfontosabb funkciói a következők:
a) globális munkaerő-menedzsment
Számos szervezet bővíti tevékenységét szerte a világon. A munkaerő fejlődését a kulturális korlátok, a kulturális környezet, a különféle szabályozási követelmények és egyéb tényezők befolyásolják. A humántőke-menedzsment rendszerekkel a globális vállalatok valós időben hatékonyabban tudják koordinálni az alkalmazottak tevékenységét több helyszínen, több kontinensre kiterjedően.
b) felvétel
A megfelelő jelölt megtalálása minden nyitott pozícióra kritikus fontosságú bármely vállalkozás sikeréhez. A humántőke-kezelési megoldások segítenek a vállalatoknak az önéletrajzok alaposabb áttekintésében és a jelöltek értékelésében, javítják a munkaköri leírások elkészítésének és karbantartásának módját, és jobban kiválasztják a megfelelő készségekkel és tapasztalattal rendelkező jelölteket. A fő készség, amellyel egy sikeres szakembernek most rendelkeznie kell, az a képesség, hogy gyorsan változzon és hatékonyan tudjon dolgozni az állandó változások környezetében.
c) képzés és oktatás
A humántőke-menedzsment informatikai alkalmazások az interneten elérhető különféle képzési anyagokon keresztül segítik a vállalatokat az új munkatársak bevonásának és képzésének felgyorsításában. A képzési anyagok a meglévő munkatársak készségeinek bővítésére, illetve ismeretek elsajátítására is használhatók.
A dolgozók képzettségének növelése lehet:
- rövid távú (képzések, mesterkurzusok, műhelyek);
- középtávú (tanfolyamok, beleértve a nyelvtanfolyamokat is);
- hosszú távú (kiegészítő, MBA);
- távoli (e-learning).
A képzésen és az oktatáson keresztül nyomon követik a képzési programok munkatermelékenységre gyakorolt ​​hatásának megváltoztatását.
d) bérszámfejtés
Számos humántőke-kezelési megoldás automatizálása kapcsolódik a bérszámfejtési funkcióhoz, beleértve az órabér, betegszabadság, szabadságszámítást és a hivatalos idő felhasználását.
e) szolgálati idő elszámolása
f) teljesítménymenedzsment
g) bónuszok és jutalmak kezelése

A humántőke-kezelés előnyei

A humántőke-menedzsment egyik legnagyobb előnye ennek a területnek a virtualizációja. Az információs technológia térnyerésével a vállalatok fejlettebb módszereket találtak munkaerő-gazdálkodásra. A humántőke-menedzsment innovatív megoldása a humántőke-menedzsment szolgáltatások bevezetése a felhőszoftver-struktúrába. A felhő alapú humántőke-menedzsment elméleti alapja, hogy egy szervezet alkalmazottai különböző igényekkel és célokkal rendelkező egyének, ezért nem kezelhetők tipikus üzleti eszközként, például berendezések vagy létesítményekként. A munkatermelékenység növelésének fő problémája a munkavállalók részéről a tudás hiánya, az elégtelen képzettség, valamint a munkavállaló humántőke-gazdálkodásának kudarcai.
A felhőalapú humántőke-menedzsment megoldások kulcsfontosságú előnyöket biztosítanak a vállalatok számára azáltal, hogy biztosítják a munkaerő-gazdálkodás hatékonyságának javításához, valamint motivált és lojális alkalmazottak létrehozásához szükséges eszközöket és technológiákat. A legjobb gyakorlatok (felhőszolgáltatások) alkalmazása a humántőke-kezelési gyakorlatokban a szervezeti teljesítmény javulását eredményezi. A legjobb humántőke-kezelési gyakorlatok közé tartozik a munkahely biztonsága, a szelektív munkaerő-felvétel, a továbbképzés, az átfogó képzés, az információmegosztás, az önmenedzselő csapatok, a szervezeti teljesítmény alapján magasabb fizetés, és végső soron a szervezet számára nyújtott előnyök.
A humántőke-menedzsment módszerek a legjobb munkatársak kiválasztásában, a dolgozók hatékonyságának növelése nélkülözhetetlen erőforrássá teszik őket a szervezet számára.
A humántőke-menedzsment szabad információáramlást teremt a felettesek és a beosztottak között, biztosítja az interperszonális kommunikációs készségek és a munkatársak személyiségfejlesztésének fontosságát.

Következtetés

A humántőke-kezelési gyakorlatok a legfontosabb HR-prioritásokra összpontosítanak a munkaerő termelékenységének javítása érdekében.

A humántőke-gazdálkodás hatékonyságának növelését célzó főbb eszközök és módszerek a következők.

1). Beruházások a humán tőke minőségébe és fejlesztésébe, hozzájárulva a technológiafejlesztési beruházások magas hatékonyságához és a munka termelékenységének növeléséhez.

2). Motiváció azon emberi tulajdonságok kialakulására és megnyilvánulására, amelyek az emberi tőke jeleit jellemzik. Ez a motiváció a menedzsment hatékonyságának növekedéséhez, a csapatban a kedvező szociálpszichológiai légkör megteremtéséhez, a tevékenységekben az alkotó szellemhez vezet.

3). A tevékenység motiválása és a személyes fejlődés, a felhalmozott pozitív munkatapasztalat elveinek megfelelő javadalmazási rendszer.

4). Az irányítási folyamatokban használt értékek.

5). Olyan végzettségek és kompetenciák, amelyek növelik a szakmaiság szintjét, fejlesztik a hatékony működéshez szükséges készségeket és képességeket.

6). Információs tevékenységi kör. Az új ismeretek kritériumairól, a tevékenység funkcionális tartalmáról, a munkavállaló iskolai végzettségéről és képzettségi szintjéről való tájékoztatás tükrözi a kompetencia tényezőt.

7). Kultúra - általános, szervezeti, vállalati, módszertani stb.

8). Olyan tevékenységek szervezése, amelyek lehetőséget nyitnak a kreativitás előtt, vagy gátolják azt, motiválják az oktatást, vagy figyelmen kívül hagyják annak az egyén és a csapat egészének fejlődésében betöltött szerepét.

Mindezek az eszközök és módszerek szorosan összefüggenek egymással, és csak szisztematikus alkalmazásuk teszi lehetővé a humán tőke valódi hatásának elérését.

„Emberi erőforrás elemzés” koncepció

Az egyik legérdekesebb és legismertebb kísérlet az emberi tőke elméletének vállalati szintű alkalmazására a „Human Resources Accounting” (HRA) koncepciója, amelyet Eric Flamholz javasolt még a hatvanas évek elején.

Az AHR megjelenése összefügg azzal, hogy a személyzet, mint a szervezet fontos erőforrása iránti érdeklődés megnyilvánul, amelynek felhasználásában jelentős tartalékok rejtőznek. Minden erőforrást felhasználásának gazdaságossága jellemez. Ezért olyan eszközöket kellett kidolgozni, amelyek lehetővé teszik a vezetők számára, hogy hatékonyabban használják fel a személyzetet, értékeljék ezt a hatékonyságot, és más típusú erőforrásokkal közös pénzbeli értékre hozzák. Az akkori és ma létező számviteli rendszer nem teszi lehetővé, hogy a személyzetet befektetés tárgyának tekintsük. Így egy közönséges számítógép párezer dolláros vásárlása a vállalat vagyonának növekedésének számít, és több tízezer dollár magasan képzett szakember megtalálására költése egyszeri kiadásnak minősül, amely csökkenti a profitot. a jelentési időszak.

E. Flamholz első munkáiban az AFR három fő feladatát jelölte meg:

A HR döntések meghozatalához szükséges információk biztosítása mind a HR vezetők, mind a felső vezetés számára;

A vezetők számára módszereket kell biztosítani a konkrét döntések meghozatalához szükséges humánerőforrás-költség számszerű mérésére;

Motiválja a vezetőket, hogy az emberekről ne úgy tekintsenek, mint a minimálisra csökkentendő költségekre, hanem inkább optimalizálandó eszközökre.

Tehát azt mondhatjuk, hogy a HRA az a folyamat, amely során azonosítják, mérik és információt szolgáltatnak a humán erőforrásokról a döntéshozók számára a szervezetben. Ha a személyzeti menedzsment tevékenységet bizonyos funkciók összességének tekintjük, akkor a HR képességei az egyes funkciók keretein belül a következők szerint mutathatók be.

Munka a személyzettel

A személyzet kiválasztása során a HRA javítani fogja a személyi szükségletek tervezésének folyamatát, a humánerőforrás-beszerzés költségvetésének megtervezését, és a jelöltek gazdasági értékének felmérésére szolgáló rendszer biztosításával lehetővé teszi, hogy a kiválasztást végző vezető kiválaszthassa azt, aki nagy hasznot hozhat a cégnek.

A HRA megkönnyítheti a személyi fejlesztési források elosztásával kapcsolatos döntéseket azáltal, hogy segít a dolgozói képzési programok költségvetésében, és meghatározza a képzési befektetések várható megtérülési szintjét (mondhatnánk, hogy a képzésbe való befektetés ma már csak a hasznosságába vetett hiten alapul ).

A HRA segíthet a vezetőnek a személyzeti politika kiválasztásában, azaz felmérheti a külső szakértők toborzásának előnyeit és hátrányait, valamint a szervezeten belüli alkalmazottak előléptetését. A döntés hasonló lesz a gyártásban a „készítsd vagy vásárolj” döntéshez.

A személyzet elhelyezése az a folyamat, amikor különböző szervezeti szerepköröket és feladatokat ruháznak az emberekre. Ideális esetben a személyzeti összetételnek három változót kell figyelembe vennie: a termelékenységet (a legképzettebb személy kijelölése a munkára), a fejlődést (lehetővé teszi, hogy más munkavállalók új feladatok elsajátításával fejlesszék készségeiket) és maguk a munkavállalók egyéni elégedettsége. Az AFR segíthet meghatározni e három tényező értékét, és lecsökkenteni őket egy közös nevezőre - a pénz formájára. Ezenkívül a lineáris programozási módszerek könnyen lehetővé teszik az értékek optimalizálását, megkönnyítve ezzel a személyzet elhelyezésével kapcsolatos döntéshozatalt.

A személyzet megtartásának problémája egy szervezetben közvetlenül kapcsolódik a humántőke fenntartásának és növelésének problémájához. Az értékes emberek távozása csökkenti a szervezet humánvagyonát. Hiszen a dolgozókkal együtt a beléjük fektetett befektetések is elszállnak a megtalálásukra, vonzásukra, képzésükre stb. Egy szervezet humánerőforrás-gazdálkodásának hatékonysá tételét segítheti a humántőke szintjét monitorozó rendszer, amelyet a HRD eszközök segítségével hoztak létre. A humántőke megőrzésének problémája azonban nemcsak a forgalomból eredő beruházási veszteségekkel jár, hanem a munkavállalók szakmai képzettségének megőrzésével és fejlesztésével is.

A gyakorlatban az emberi erőforrások biztonságának szintjét a személyzet fluktuációján keresztül értékelik. Ennek a mutatónak azonban jelentős hátrányai vannak:

A forgalom olyan megtörtént eseményeket tükröz, amelyeket a vezetés már nem tud befolyásolni. Ezért nem használható a probléma korai diagnosztizálására;

A fluktuáció nem tükrözi az értékes alkalmazottak elvesztésének gazdasági hatását, amelyet pénzben kell kifejezni.

A HRA korai diagnózist biztosíthat a fluktuációval kapcsolatos problémákkal, ha méri a szervezet embereinek egészségi állapotára vonatkozó bizonyos mutatókat, így a vezetők felmérhetik a trendeket és döntéseket hozhatnak, mielőtt az emberek elhagynák a szervezetet.

Értékelési és jutalmazási rendszerek – a személyzeti értékelés folyamata lényegében egy helyettesítő módszer annak mérésére, hogy az egyes alkalmazottak egyéni hozzájárulása (kérdőívek, rangsorolás stb.) a teljes szervezet eredményéhez, azaz a munkavállaló értékéhez vagy költségéhez mennyit tesz. a szervezet. A HRA-nak pontos, pénzegységben kifejezett egyéni értékadatokkal kell ellátnia a vezetőt, és befolyásolnia kell a javadalmazási politikát is, mivel gyakran igyekeznek összekapcsolni a béreket és az egyes alkalmazottak személyes hozzájárulását.

A személyzet felhasználása az a folyamat, amikor az alkalmazottak munkáját felhasználják a szervezet céljainak eléréséhez. A HRA közös referenciakeretet hozhatna létre az emberi erőforrások valamennyi aspektusának hatékonyságának értékeléséhez: a szervezet humán eszközeinek értékének optimalizálásához. A személyzeti menedzserek különböző tevékenységi területeinek ilyen értékelésének kritériuma, mint például a kiválasztás, elhelyezés, fejlesztés, értékelés stb., a szervezet humánerőforrás-értékének mérhető növekedése lehet.

Egyelőre a fentiek mindegyike egyfajta kiáltványnak, kutatási programnak tekinthető. Egyes területeken bizonyos sikereket értek el, más területeken ez még várat magára. Nézzünk meg néhány konkrét eszközt, amelyet a HRA keretében fejlesztettek ki.

A költségek meghatározása

Az emberi erőforrások (HR) költségeinek mérésének egyik legelterjedtebb megközelítése (főleg egyszerűsége miatt) a költségelemzés. A továbbiakban az emberi erőforrások költségének fogalma alatt nemcsak a megszerzésük árát fogjuk érteni (vannak ilyen értelmezések), hanem többet - a szervezet értékét vagy a jövőbeni hasznot hozó képességüket. A közgazdaságtan különböző ágaiban sokféle költségfogalom létezik, de általában a költségek úgy definiálhatók, hogy mit kell feláldozni bizonyos erőforrások vagy előnyök birtoklása érdekében. Bármely költség tartalmazhat egy költségkomponenst (a költségek elfogyasztott részét) és egy aktív komponenst (ami jövőbeli hasznot - bevételt hozhat). A humán erőforrás elemzésekor általában a kezdeti és a pótlási költségek fogalmát használják.

A kezdeti személyi költségek magukban foglalják az alkalmazottak felkutatásának, beszerzésének és előképzésének költségeit. Ez a koncepció hasonló a fizikai tőke, például egy gyár vagy egy összeszerelő sor kezdeti költségének fogalmához.

A kezdeti személyi költségek összetétele.

A toborzási és kiválasztási költségek egy sikeres jelöltre hárulnak. Tehát, ha a tíz meghallgatott jelöltből csak kettőt fogadnak el, akkor a kiválasztási költségek megegyeznek mind a tíz interjú költségével, osztva a felvettek számával. A munkahely biztosításának költségei az új munkavállaló munkahelyének előkészítésének és megszervezésének költségei.

Tájékoztatási és formális képzési költségek. A tájékozódás és a formális képzés a munkavállalást megelőző eljárásokra vonatkozik, szemben a munkahelyi képzéssel.

A képzés közvetett költségei közé tartozik az oktatói és/vagy a témavezetői munkaidő alternatív költsége, amely a munkakezdéskor maga az újonc és a vele technológiailag kapcsolatban álló kollégái termelékenységi színvonalához képest alacsony.

A helyettesítési költségek (helyettesítési költségek) azok a folyó költségek, amelyek ahhoz szükségesek, hogy egy jelenleg foglalkoztatott munkavállalót ugyanazon feladatokat ellátni képes másik munkavállalóval helyettesítsenek. Tartalmazza az új szakember megszerzésének, képzésének (orientációjának) költségeit, valamint a munkavállaló távozásával járó költségeket. A távozás költségei magukban foglalhatják a felmondó munkavállalónak fizetett közvetlen kifizetéseket, valamint a helyettesítés keresése során a munkahelyen eltöltött állásidővel, a munkavállaló és kollégáinak az elbocsátási döntés óta bekövetkezett csökkenésével kapcsolatos közvetett költségeket.

A személyi helyettesítési költségek összetétele.

Az objektumtól függően a helyreállítási költségek két típusra oszthatók. Ha a vezető az elbocsátott munkavállaló helyébe ugyanolyan szakmai kvalitású, azaz ugyanazt a munkát egy helyen jól ellátó személlyel kívánja helyettesíteni, akkor ezek a költségek nem a munkavállaló személyiségére, hanem a munkahelyére vonatkoznak, pozíciót a szervezetben. Ezeket pozicionálisnak nevezik. De egy bizonyos személyes és szakmai tulajdonságokkal rendelkező távozó alkalmazott más pozíciókban is hasznos lehet a vállalat számára. Ezért ha arra törekszünk, hogy ne azt, amit az ember egy adott helyen csinált, hanem az összes személyes képességét, vagyis azt a hasznot, amit hozhat, minden olyan helyen, ahol általában a szervezetben dolgozhatott, akkor a költségek az ilyen csere nem a helyre, hanem a személyre vonatkozik, és személyes helyreállítási költségnek nevezzük. Rendkívül nehéz azonosítani őket. Ezért általában a pozíciós helyettesítési költségeket alkalmazzák.