A hatékony irányítás versenyképes vállalkozás. A hatékony gazdálkodás legfontosabb szempontjai

A hatékony menedzser figyelmet fordít a szervezeten belüli menedzsment, vezetés és képzés számos aspektusára. Így nehéz megérteni a menedzsment sikerképletét és megmondani, hogy mely pontok a legfontosabbak a sikerhez. Cikkek és könyvek milliói adnak különböző válaszokat. Sok közülük ugyanahhoz a témához kapcsolódik. Mások új tulajdonságokat vagy készségeket adnak hozzá.

Van azonban hét vezetői készség, amelyek nélkül nem leszel sikeres menedzser.

Ezek olyan kulcsfontosságú és kritikus készségek, amelyek segítenek vezetni csapatát, és arra ösztönzik az alkalmazottakat, hogy kövessenek. És amikor az alkalmazottak követni akarják Önt, Ön elérte a munkavállalói menedzsment kulcsfontosságú elemét.

A sikeres vezetők tudják, hogy mely alkalmazottaknak kell hatékonyan dolgozniuk, produktívnak kell maradniuk, hozzájárulniuk az ügyfélszolgálathoz, valamint harmonikusnak kell maradniuk a munkahelyükön.

A sikerre vágyó menedzserek is megértik, hogy ők a legtöbbek fontos tényező hogy a munkavállalók érdekeltek-e feladataik minőségi ellátásában. A rossz vezetés gyakran a fő oka annak, hogy az alkalmazottak felmondanak a munkahelyükön.

A menedzsment sikerének legfontosabb kérdése azonban az, hogy mások kihez akarnak ragaszkodni. Szervezeti karrierje során minden tevékenysége segít meghatározni, hogy az emberek valaha is követni akarják-e Önt.

Hét kulcsfontosságú vezetési készség

Egy sikeres menedzser, akit mások hatékonyan szeretnének követni, a következőket teszi:

1. Hatékony és rugalmas személyek közötti kapcsolatok. Az alkalmazottak, a kollégák és a vezetők tiszteletben tartják azt a képességet, hogy törődést, együttműködést, tiszteletet, bizalmat és figyelmet tanúsítanak. Ettől a vezetőtől függenek, hogy méltósággal és tisztelettel bánjanak kollégáikkal, betartsák szavát, feddhetetlenek legyenek, megbízhatóságról és jellemről tanúskodjanak még a legnehezebb eseményekkel és kihívásokkal szemben is.
2. Hatékonyan kommunikál személyesen, írásban, sms-ben vagy e-mailben. A meghallgatás és a kétirányú visszacsatolás jellemzi a másokkal való interakciót. A menedzsernek nyitottnak kell lennie arra, hogy visszajelzést kapjon társaitól és alkalmazottaitól. Kerülnie kell a védekező válaszokat, és hajlandó változtatni a viselkedésén, ha a visszajelzés azt jelzi. De elsősorban a hatékony interakció kialakítását szolgálja.
3. Csapatot épít, és lehetővé teszi a többi alkalmazott számára, hogy hatékonyabban működjenek együtt egymással. Az emberek hatékonyabbnak, kreatívabbnak, produktívabbnak érzik magukat – egy csapatvezető jelenlétében. Hajlandóak leülni és megoldani egy problémát, ha a csapatmunka vagy a csapatfeladatok nem a cél elérésére irányulnak, és nem működnek hatékonyan. Képesnek kell lenniük arra, hogy a problémákat közvetlenül és őszintén közöljék az alkalmazottakkal, ha azok akadályozzák a fejlődést.
4. Megérti a vállalkozás pénzügyi vonatkozásait, és célokat és kritériumokat határoz meg ezek mérésére, valamint a munkatársak előrehaladására és sikerére. Ez lehetővé teszi a csapat számára, hogy érezze a fejlődést, elérje a célokat és túlszárnyalja az elvárásokat. Az emberek tudni akarják, hogyan teljesítik túl az elvárásokat a munkahelyükön. Ezt a pénzügyi és egyéb célok lehetővé teszik számukra. Az alkalmazottak által jóváhagyott kép létrehozása hatékony az előrehaladás mérésére, ha nem léteznek számszerű célok. A jó menedzserek megértik ezt a képet, és megfelelő szerepet játszanak abban, Visszacsatolásés a kommunikáció.
5. Tudja, hogyan lehet olyan környezetet teremteni, ahol az emberek pozitív morálban és elismerésben részesülnek, és az alkalmazottak motiváltak a vállalkozás sikeréért való munkára. Megérti, hogy a menedzsment a legfontosabb tényező abban, hogy az alkalmazottak elégedettek-e a munkájukkal. Az alkalmazottakkal való napi interakció megadja a munkahely alaphangját.
6. Példát mutat, és az elvárások és a viselkedés felépített rendszerén keresztül határozza meg a tempót. A vezetőség olyan elismerési rendszert fejleszt ki, amely minden munkavállaló számára igazságos. Az alkalmazottaknak tudniuk kell, hogy a vezetés valódi, mert a szavak párosulnak a tettekkel.
7. Külső és munkahelyi képzésen keresztül segíti az embereket készségeik és képességeik fejlesztésében. A karrier és a személyzet fejlesztését kiemelten kezeli a munkahelyen. Az alkalmazottak úgy érzik, hogy a vezető törődik karrierjükkel és fejlődésükkel. Ez az egyik legjelentősebb tényező, amelyet a munkavállalóktól megkövetelnek a hatékony teljesítményhez.

1. A vezetési hatékonyság fogalma és lényege

2. A menedzsment hatékonyságának kritériumai és mutatói

3. Az irányítás hatékonyságának javítása

1. A vezetési hatékonyság fogalma és lényege

A menedzsment eredményessége a vezetési tevékenységek eredményessége.

A menedzsment sajátossága, hogy a vezetői munka nem közvetlenül hoz létre anyagi értékeket, hanem más személyek munkájának megszervezésén keresztül vesz részt azok létrehozásában, ezért a vezetők munkájának eredményei az általuk kezelt csapatok munkájának eredményeiben öltenek testet. vezető és a szervezet egésze.

A szervezet célja a termelési tevékenység maximális eredményének elérése minimális költségek mellett. Ebből következően a szervezet menedzsmentjének eredményessége a termelés hatékonyságában nyilvánul meg. A menedzsment eredményessége azt mutatja meg, hogy a vezetők milyen mértékben valósítják meg a szervezet céljait, magas termelési eredményeket érnek-e el minimális költségek mellett.

Hogy. menedzsment hatékonyságát- a vállalati tevékenységek menedzselése minimális költségekkel és maximális eredménnyel.

A menedzsment hatékonyságának értékelésekor 2 kérdésre kell válaszolni:

1. Milyen eredményeket értek el az irányítási folyamatban? (Mit csinált a felügyelt rendszer?)

2. Hogyan érte el az irányítási rendszer ezeket az eredményeket? (Milyen áron sikerült elérni az eredményeket)

Ebben a tekintetben különbséget kell tenni a külső és belső irányítási hatékonyság között.

Külső hatékonyság teljesítményeredmények határozzák meg:

A szervezet céljainak elérésének mértéke

A szervezet követelményeinek való megfelelése külső környezet

A külső környezet adta lehetőségek kihasználásának mértéke

Belső irányítási hatékonyság – ez a hatékonyság, i.e. a rendelkezésre álló erőforrások lehető legjobb (optimális) felhasználásának képessége a kitűzött célok elérése érdekében. Ez a fajta hatékonyság azt tükrözi, hogy milyen mértékben használják a szervezet belső környezetének összetevőit, beleértve a termelési, pénzügyi, személyzeti és egyéb képességeket.

A menedzsment hatékonysága több elemből áll:

1. Gazdasági hatékonyság - mennyiségi formában kifejezve és költségben vagy természetes mértékekben mérve - az elköltött pénzeszközök (termelőeszköz és élőmunka) egységére jutó maximális termelés.

2. A menedzsment társadalmi hatékonysága – a munkavállalói igények kielégítésének növelése.

A szervezet a környező világ eleme, és a gazdasági célok elérése mellett társadalmi felelősséget is kell viselnie a társadalom felé. Egy vállalkozás gazdasági hatékonyságának a társadalmi környezetre gyakorolt ​​legszembetűnőbb hatása a városalakító vállalkozásoknál tapasztalható. Törekedni kell a gazdálkodás nemcsak gazdasági, hanem társadalmi hatékonyságának növelésére is. BAN BEN gyakorlati tevékenységek ez a két elem nagyon szorosan összefügg egymással.

3. Társadalmi-gazdasági hatékonyság – összetett természetű a gazdasági előnyök és a társadalmi eredmények ötvözése. Így a szervezet gazdasági helyzetének javulásával a társadalmi elégedettség is javul, és fordítva, ha a társadalmi elégedettség nő, akkor a gazdasági hatékonyság nő. Például egy vállalkozás jövedelmezőségének növekedése növekedéshez vezet bérekés ennek eredményeként a munkavállalók elégedettsége. A növekvő társadalmi elégedettség pedig hozzájárul a termelékenység növekedéséhez és a munka minőségének javulásához, és ennek eredményeként növeli a jövedelmezőséget stb.

HOGY. a menedzsmentnek biztosítania kell a társadalmi-gazdasági hatékonyság növekedését.

A menedzsment egyik legfontosabb feladata, hogy a rábízott humán erőforrást termelékenysé tegye. A modern menedzsmentben nagyon népszerű az ember nézete a szervezett tevékenységre vonatkozó képességei szempontjából. Douglas McGregor „Emberi tényezők a termelésben” című munkájában arra a következtetésre jutott, hogy a személyzeti menedzsment gyakorlatában két megközelítés létezik: az X elmélet és az Y elmélet (lásd az 1. táblázatot), amelyek az ember és a munka közötti természetes ellentmondásos viszonyt tükrözik. . A hatékony menedzsment feladata, hogy olyan feltételeket teremtsen, amelyek mellett a személyzetben rejlő potenciál kiaknázásra kerül a legjobb mód. A valóság az, hogy az X elmélet (azaz a „répa és bot” módszere) a civilizált országokban még a fizikai dolgozók esetében sem működik: a „bot” ma már nem áll a menedzser rendelkezésére, a „répa” pedig megszűnt a a lelkiismeretes munka egyetlen ösztönzője. Ezért minden virágzó amerikai vállalat ragaszkodik az U-szemlélethez, amely szerint a hatékony menedzser fő felelőssége, hogy elérje a munkavállalók munka iránti érdeklődését és munkája eredményességét. Douglas McGregor amerikai vállalatok megfigyelésével alkotta meg elméletét, a japán William Ouchi pedig az ő elméletére alapozva dolgozta ki a személyzeti menedzsment megközelítését, és Z elméletnek nevezte el (lásd 1. táblázat).

Asztal 1.

D. MC GREGOR X ÉS Y ELMÉLETE ÉS W. OUCHI Z ELMÉLETE, MEGHATÁROZÁSA

KÜLÖNBÖZŐ MEGKÖZELÍTÉSEK A SZEMÉLYZETRE

_____________________________________________________________

| elmélet X | elmélet Y | elmélet Z |

|hagyományos szemlélet| modern megközelítések |

|____________________|______________________________________|

|1.Legtöbb száz- |1.Munka van |1.Szükséges a- |

|nem szereti az aknákat |fájdalomra vágyott- |bot mindenkiről |

|dolgozik és próbálkozik |a legtöbb alkalmazott |a cég alkalmazottja |

|ha lehet | |általában (törődve|

|kerülni | | életminőség) |

|2.A legtöbb száz- |2.Alkalmazottak útja-|2.Vonzás |

|a bányáknak szükségük van arra, hogy céltudatosak legyünk- |alkalmazottak, hogy |

|teljesítésre kényszeríteni|önkontroll és |csoportos teljesítmény |

|munka, ad- |lu biztosításával, képesek önelfogadási folyamat |

|adminisztratív, öko- |hatékonyan meghatározza |vezetői |

|nomikus és pszicho-|stratégiák a|megoldások elérésére |

|logikai nyomás |célok | |

|3.Legtöbb száz- |3.Kamat |3.Időszakos |

|bányák érdeke-|alkalmazottak függ a |rotáció a személyzet és |

|kizárólag kisteherautók nélkül-|a javadalmazási rendszerből-|élettartam ga- |

|veszélyek |elvárások a végén |bizalom |

| |eredmény |foglalkoztatás |

|4.A legtöbb száz- |4.Személyzeti alkalmazottak | |

|a bányászok inkább felelősek | |

|nem kell előadó-|függetlenség-| |

|mi és elkerüli a megtorlást-|határozottan elfogadja fel-| |

|tulajdon |egyenlő döntések| |

|5.Szinte az összes alkalmazott- |5.Sok alkalmazott | |

|niki nem rendelkezik kreativitással |fejlett képzelőerővel rendelkezik | |

| mentális képességek | kifejezési, kreatív | |

és kezdeményezések | képességek, találmányok | |

| | |

|____________________|____________________|_________________|

A sikeres gazdálkodáshoz az is fontos, hogy a vállalatnál milyen formában születnek a vezetői döntések. A vezetői döntéseknek a következő formái vannak:

Az A1 merev tekintélyelvű forma. Ugyanakkor a vezető célt tűz ki beosztottjai elé, a vezetőt nem érdeklik a munkavállaló elképzelései, miért szükséges a cél elérése, a munkavállaló nem tudja, és csak a vezető viseli az összes kockázatot a megfelelőségért az eredményekről.

A tekintélyelvű formák a patriarchális vezetési stílus velejárói, hazánkban egészen a közelmúltig egyedüliek voltak, ebben az esetben a munkavállaló csak fellépő, alulról jövő információ nem jut el a vezetőhöz.

A K1 az első tanácsadó forma. Egyéni szinten a vezető meghívja a beosztottat, megbeszéli vele a problémát, kideríti a véleményét, de a döntést önállóan hozza meg, amiről a munkavállaló nem tudhat. Ez az űrlap megfelel a „konzultáltunk, és eldöntöttem” kifejezésnek.

A K2 a második tanácsadó forma. Ebben az esetben a vezető utasítja a csoportot, hogy készítsen egyeztetett megoldást a problémára, megismerkedik a szakembercsoport véleményével, de fenntartja a jogot a végső döntés meghozatalára.

D - teljes hatáskör-átruházás. Ebben az esetben a vezető teljes mértékben átruházza az adott irányú döntések meghozatalának jogait és felelősségét a vállalat egyik alkalmazottjára. Nye a delegáció fogalmát Jack Stockman kaliforniai professzor határozta meg pontosabban (lásd 1. ábra).

1. ábra D. STOCKMAN DELEGÁCIÓS FOGALMA

1. lépés, több időt kell töltenie

munkás nem munkás

2. lépés a munka egyszerűsítése

Bizonyos típusú munkák lemondása - hatékony intézkedések -

Prioritás (fejlesztési területek)

feleség, tudok, jó lenne)

3. lépés elemzés a delegálás előtt

Mit csinálok

Miért csinálom ezt

Aki most megteheti

Kit lehet erre megtanítani?

4. lépés delegálása

magadnak másoknak

G - csoportos vezetői döntéshozatali forma. Ezt az űrlapot japán vállalkozók használják. Előnye a felső vezetés és az alkalmazottak közötti őszinte információ- és ötletcserében rejlik. A felsővezetők mindaddig nem hoznak döntéseket a vállalkozás stratégiai fejlesztéséről, amíg a középvezetők és az alkalmazottak nem értik meg a probléma lényegét és nem adják meg javaslataikat.

Az A1, A2, K1, K2 vezetői döntéseket gyorsan előkészítik és elfogadják, de ezek végrehajtása sok időt vesz igénybe, mivel nem minden dolgozó érti a vezetés céljait. Ez a megközelítés csak akkor megfelelő helyzetkezelés(különféle taktikákat alkalmazva). A stratégiai célok meghatározására sokkal hatékonyabb a csoportos döntéshozatali forma, annak ellenére, hogy a felkészülés sok időt vesz igénybe. A nagy időbefektetést a vállalat kohéziója indokolja a hosszú távú eredmények elérésében (lásd 2. ábra).

AZ ELFOGADÁS KÜLÖNBÖZŐ MEGKÖZELÍTÉSÉNEK HATÉKONYSÁGA

VEZETÉSI DÖNTÉSEK

| t alatt t igazi

|______________|________|

| t alatt t igazi

|_________|________________________|

|____________________________________________________ idő

t alatt - előkészítő időszak

t valós - végrehajtási időszak

A virágzó cégek felsővezetői kiemelt figyelmet fordítanak az emberi erőforrások felhasználásának problémájára. Ebben a tekintetben számos kísérlet történt egy ideális vezetői modell kidolgozására, és az egyik legsikeresebb – számomra úgy tűnik – az ideális vezetői modell volt, amelynek célja „segíteni az alkalmazottakat a munka elvégzésében”, amelyet Chase fejlesztett ki. Manhattan Bank (lásd 3. ábra).

3. ábra IDEÁLIS VEZETŐ MODELL

1. Humánus bánásmód az alkalmazottakkal - 100%

2. Barátságos kapcsolatok az alkalmazottakkal - 75%

3. Önreprezentáció (a vágy, hogy

embereknek tetszik) - 30%

4. Munkavállalók felhasználása saját érdekekre - 40%

5. Valamitől való függőség - 20%

6. Kerülje a döntések meghozatalát - 40%

7. Ne fogadjon el alternatív megoldásokat - 20%

8. Adminisztratív nyomás alkalmazása - 25%

9. Törekvés a célra, bármi legyen is - 30%

10. Elégedetlenség az elért eredménnyel - 60%

11. Elhivatottság – 100%

12. Szerezzen elégedettséget a munkájával - 100%

Modell megjegyzések:

K 2. - a baráti kapcsolatok nem jelentenek összeszokottságot

3. -hoz - egy vezető nem nélkülözheti az önreprezentációt, de a cég minden szakemberének a legfontosabb az önmegerősítés konkrét eredmények elérésén keresztül. Társadalmunkban egyébként sokáig az önreprezentáció (az önmagunk jó bemutatásának képessége) volt a szabály a hierarchikus ranglétrán felfelé haladáshoz, nem pedig az önmegerősítés (konkrét eredmények elérése). Nem meglepő, hogy az idő múlásával, az önigazolás erős alapja nélkül, sok vezető gyorsan lezuhant parancsoló magasságából, vagy a „mancstól” függött karrierje fenntartásához (lásd 4. ábra).

4. ábra AZ ÖNMEGHATÁROZÁS ÉS AZ ÖNREPREZENTÁCIÓ KAPCSOLATA A VEZETŐI TEVÉKENYSÉGBEN

Teljes összpontosítás az eredmények elérésére anélkül, hogy el tudná magyarázni az eredményeket másoknak

ÖNMEGHATÁROZÁS ~100% ÖNREPREZENTÁCIÓ ~0%

Teljesen önmagadra összpontosítva azzal a céllal, hogy feljebb lépjen a karrierlétrán

ÖNMEGHATÁROZÁS ~0% ÖNREPREZENTÁCIÓ ~100%

A hatékony személyzeti menedzsment optimális aránya:

ÖNBEÁLLÍTÁS ~70% ÖNREPREZENTÁCIÓ ~30%

4.-hez - emlékezni kell arra, hogy a főnök problémáinak egytizedét sem fogja senki megoldani, amíg a saját problémáival van elfoglalva; a vezető képességének mutatója az a képesség, hogy segítse a beosztottakat problémáik megoldásában, és ezáltal a célok elérésére törekedjen.

K 6. - ez a tulajdonság negatív egy amerikai menedzsernél, de pozitív a japán menedzsernél, aki csoportos döntéshozatali formát használ

7.-re - önmagában ez a tulajdonság negatív, de mivel az amerikai menedzserek számára a legértékesebb az idő, elfogadható, ha 20%-kal nem fogadják el azt, ami nyilvánvalóan nem megfelelő

K 10.-a vezető lehet belsőleg elégedetlen, de nem szabad megmutatnia: az eredmények jutalmazásával jelentősebb célok elérésére motiválja a beosztottakat

Hazánk gazdag humánerőforrással rendelkezik, hatékony felhasználás esetén óriási lesz a gazdasági sikerünk, de ennek eléréséhez minden vezetőnknek változtatnia kell a gazdálkodáshoz való hozzáállásán, és az elosztási rendszert jutalmazási rendszerre kell váltani. Michel LeBoeuf amerikai professzor felfedezte a menedzsment alapelvét, amely egyszerű és kézenfekvő, de amelyet a legtöbb vállalkozásunk még mindig figyelmen kívül hagy: „MI TÖRTÉNIK”.

JUTALMAZOTT." A legtöbb orosz vezetőt jutalmazzák azok a vállalkozások, ahol dolgoznak a rövid távú célok elérése érdekében (például negyedéves tervek), a maximális profit elérése érdekében. Ennek eredményeként a felsővezetők kevés pénzt fektetnek az alkalmazottak fejlesztésébe, műszaki fejlesztésébe. - berendezéseket, és a vállalkozás természetesen olyan stagnáló állapotba kerül, amely jelenleg sok gyártónkra jellemző.A legjobb amerikai cégek, mint az IBM, a Digital Equipment Corp. stb., évente 25-40 napot fordítanak fejlesztésre. Japánban a cégek 1,5-2 évente váltják a személyzetet, igyekeznek minden alkalmazottat átfogóan fejleszteni, pénzt „fektetni” belé, új szakmára képezni és horizontális növekedést biztosítani. Jelenleg azonban nem csak az orosz , de az amerikai menedzsereknek is gondjaik vannak a javadalmazási rendszerrel Nagyon gyakran nem jutalmazzuk azt, ami a társadalom hasznára válik, és a konkrét eredmények hiányát díjazzuk. Az amerikai vezetők csodálkoznak, hogy alkalmazottaik miért nem annyira elkötelezettek a munkájuk iránt, mint a japánok. A válasz egyértelmű, ha összehasonlítjuk az amerikai és a japán jutalmazási rendszert. Jellemzően a japán munkavállalók egész életen át tartó munkahelyi biztonsággal rendelkeznek, és fizetésük több mint 30%-a a vállalat nyereségétől függ. Ezért a japán munkás minden technikai újításban látja jövőbeli sikerét. Az amerikai munkavállalók nem rendelkeznek munkahelyi biztonsággal, és ha egy cég rosszul megy, akkor a dolgozókat fogják elbocsátani elsőként. Ezért az amerikai minden technikai újításban veszélyt jelent önmagára és kollégáira nézve. Ráadásul a legtöbb amerikai dolgozó nem a végeredményért, hanem a ledolgozott időért kap fizetést (ami egyébként jellemző Oroszországra). Ennek eredményeként in Utóbbi időben Az amerikai vállalatok berendezéseinek élettartama csaknem megduplázódott a japán vállalatokhoz képest, és lényegesen kevesebb a bevezetett innovációk száma.

A hatékony irányítási stratégiák többek között segítenek meghatározni, hogy mit kell jutalmazni az emberi erőforrások lehető legjobb felhasználása érdekében.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Jó munka az oldalra">

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

TANFOLYAM MUNKA

A hatékony gazdálkodás legfontosabb szempontjai

Bevezetés

1.A hatékony menedzsment tanulmányozásának elméleti vonatkozásai

1.1 A hatékony gazdálkodás fogalma és lényege

1.2 A hatékony gazdálkodás elvei

2. A vezetési hatékonyság értékelésének fogalma

2.1 Az irányítás hatékonyságát értékelő tényezők

2.2 Az irányítás hatékonyságának kritériumai és mutatói

3. Az irányítás hatékonyságának javításának módjai

3.1 Hatékony gazdálkodás orosz körülmények között

3.2 Az irányítás hatékonyságának javításának módjai

Következtetés

Felhasznált irodalom jegyzéke

Bevezetés

A hatékonyság kérdése a vezetés kezdete óta foglalkoztatja a vezetőket.

Magát a menedzsment tudományt nevezhetjük a hatékonyság tudományának, minden beruházás eredményessége, termelés, innováció stb. A menedzser feladata pedig maga az, hogy hatékony legyen. Bármit is csinál - üzletet vagy vállalkozásnál dolgozik - köteles a feladatokat helyesen elvégezni, azaz hatékonyságot kell mutatnia.

BAN BEN modern körülmények között A vállalkozások és cégek sikerének kulcsa a rugalmasság, a változó, nem szabványos helyzetekhez való alkalmazkodóképesség, valamint az a képesség, hogy alapvető változtatásokat hajtsanak végre a szervezeti és gazdasági magatartásban. A legfontosabb feltétel a termelés hatékonyságának és a vállalkozás termékeinek versenyképességének elérése az átállás egy új típusú munkaerő-gazdálkodásra.

A modern gazdálkodás sajátossága, hogy a szűkös erőforrások mellett a gazdaság hatékony irányítására, a termelés adminisztratív módszerekkel történő fokozatos csökkentésére és a termelés intenzifikálására összpontosít.

A választott téma relevanciája abban rejlik, hogy modern körülmények között a szervezet egészének eredményessége, a szervezet fejlődésének képességei és dinamikája, valamint befektetési vonzereje a szervezet hatékony irányításától függ.

A kurzusmunka fő célja a hatékony menedzsment elveinek tanulmányozása.

Ehhez a célhoz kapcsolódóan a következő feladatokat oldjuk meg ebben a munkában:

A hatékony gazdálkodás fogalmának és lényegének meghatározása;

A hatékony gazdálkodás alapelveinek figyelembevétele;

A vezetői teljesítményértékelés fogalmának tanulmányozása.

1.A hatékony menedzsment tanulmányozásának elméleti vonatkozásai

1.1 A hatékony fogalma és lényegemenedzsment

A modern piacgazdaságban a menedzsment a vállalkozás sikeres működésének egyik fő eleme.

A menedzsment a vezetési és gazdasági tevékenység olyan területe, amelynek célja a szervezet céljainak elérése racionális használat anyagi és munkaerõforrások.

A szervezet irányítása egy bizonyos típusú, egymással összefüggő cselekvések végrehajtásának folyamataként jelenik meg a szervezet erőforrásainak kialakítása és céljainak elérése érdekében történő felhasználása érdekében.

A menedzsment nem egyenértékű a szervezetnek a végső célok elérése érdekében végzett összes tevékenységével, hanem csak azokat a funkciókat és cselekvéseket foglalja magában, amelyek a szervezeten belüli koordinációhoz és interakció kialakításához kapcsolódnak, termelési és egyéb tevékenységek végzésére való motivációval, célorientáltsággal. különféle típusok tevékenységek stb.

A szervezet céljainak elérése megköveteli a szervezet alkalmazottainak bizonyos termelési és irányítási tevékenységeit, azaz cselekvések összességét, aktív magatartását.

Ha egy tevékenység teljes egészében vagy részben céljainak eléréséhez vezet, az irányítási szempontból eredményesnek tekinthető. A hatékonyság mértékét az határozza meg, hogy a meghatározott célokat milyen mértékben sikerült elérni.

A célok elérését célzó cselekvéseket a hatékonyság mellett a jövedelmezőség és a hatékonyság jellemzi. Az első egy bizonyos pozitív eredmény elérése, például nyereség; a második azt mutatja, hogy ennek az eredménynek egy egységére mennyit költenek. Minél jobban meghaladja ezeket az eredmény, annál gazdaságosabb a tevékenység.

A hatékony tevékenységet olyan jellemzők jellemzik, mint a technológia és a szervezés hatékonysága, egyszerűsége és racionalitása, pontosság, minden elem (berendezések, anyagok és dolgozók) megbízhatósága, jó minőség folyamatok és eredményeik, a szervezet céljainak való megfelelés stb.

A vezetői tevékenység szükséges hatékonyságának eléréséhez előre meg kell teremteni a szükséges feltételeket bizonyos területeken előnyben részesített pozíciók formájában, megelőzve a jelenlegi és a jövőbeni kedvezőtlen körülmények befolyását, különösen azokat, amelyek következményei. visszafordíthatatlan lehet.

A hatékonyan működő vállalkozás megköveteli a vezetés minden szakaszának és területének egyidejű működését, pl. kapcsolatuk időben és térben.

A jövedelmezőség, így a vállalkozás valamennyi részlegének hatékonyságának biztosítása a menedzsment fő feladata. Magában foglalja a gyártási folyamat ésszerű megszervezését, a műszaki és technológiai bázis fejlesztését, hatékony használatélőmunka (személyzet), a dolgozók alkotó tevékenységének biztosítása.

Bármilyen is legyen a gazdasági tevékenység, ha haszonszerzésre vagy üzleti bevételre irányul, akkor azt mondhatjuk, hogy menedzsment segítségével végzik.

Egy vállalat jövedelmezőségi szintjét nagyban meghatározza a piac, de függ a termelési erőforrások ésszerű felhasználásától és a gazdálkodás hatékonyságától is. A profit a kulcsa a vállalkozás stabil működésének. Minden vállalkozást befolyásol a piacon kialakuló helyzet: a versengő cégek helyzete, a finanszírozás feltételei és formái, a kereslet és a kínálat viszonya.

Mindez meghatározza a kockázat arányát, amelyet a profit ellensúlyoz. A menedzsment célja, hogy ne csak a jelenben, hanem a jövőben is csökkentse a kockázatok arányát, ezért a vezetők függetlenek a döntéshozatalhoz a változó környezetben.

A vezetési hatékonyság problémájának különféle megközelítései léteznek, amelyeket a vezetési gondolati iskolák dolgoztak ki.

Például a tudományos menedzsment iskola szerzői (F. Taylor, G. Gantn, G. Emerson, F. és L. Gilbert stb.) a menedzsment hatékonyságának növelését vizsgálták a termelés szintjén. Speciális figyelem ennek a problémának a tanulmányozását G. Emersonnak szentelték, aki megadta fontosösszefüggések a vezetési hatékonyság és a vállalkozás szervezeti felépítése között. A közigazgatási (klasszikus) menedzsment iskola képviselői (A. Fayol, L. Urwick, D. Mooney stb.) a menedzsment eredményességét tágabb értelemben vették – a teljes szervezet munkájához viszonyítva. Céljuk olyan univerzális irányítási elvek megalkotása volt, amelyek szükségszerűen sikerre vezetik a szervezetet (Henri Fayol 14 vezetési alapelve). Az emberi kapcsolatok iskola szerzői (G. Münsterberg, M. Follett, R. Likert, A. Maslow) az emberi tényezőt tekintették a vezetési hatékonyság fő elemének, és különféle elméleteket dolgoztak ki az emberi erőforrások felhasználásának hatékonyságának növelésével kapcsolatban. .

A menedzsment hatékonyságának problémája a menedzsment-gazdaságtan szerves része, amely magában foglalja a következők figyelembe vételét:

Menedzsment potenciál, vagyis minden erőforrás összessége, amellyel az irányítási rendszer rendelkezik és felhasznál;

Az irányítás költségei és kiadásai, amelyeket a vonatkozó irányítási funkciók megvalósításához szükséges munka tartalma, szervezettsége, technológiája és mennyisége határoz meg;

A munkaerő-gazdálkodás természete;

Menedzsment hatékonyság, vagyis az emberek cselekvéseinek eredményessége a szervezet tevékenysége, az érdekek megvalósítása és bizonyos célok elérése során.

Az irányítási folyamat emberi, anyagi, információs és pénzügyi erőforrásokat használ fel, és attól függően, hogy milyen ügyesen és célirányosan használják fel, egy-egy eredményt érnek el. A menedzsment eredményessége a rendszer és az irányítási folyamat működésének eredményessége, mint az irányított és kontrollrendszer kölcsönhatása, vagyis a vezetési komponensek interakciójának integrált eredménye.

Leegyszerűsített változatban ezt a definíciót a következőképpen lehet bemutatni: a gazdálkodás hatékonysága az elhasznált erőforrások összehasonlítása a kapott eredménnyel.

A menedzsment eredményességének értékelése során a legnehezebb az eredmény meghatározása. Egyes termelési és gazdasági eredményeket gyakran gazdálkodási eredménynek tekintenek: a munkatermelékenység növekedési ütemét, a minőséget, a munka ritmusát stb., amelyek nem tekinthetők vitathatatlannak. Természetesen ezen eredmények mindegyike magában foglalja a vezetők anyagi munkáját. A vezetői munka azonban ezekben a mutatókban nem közvetlenül, hanem közvetve, a termelő munkát közvetlenül végzőkre gyakorolt ​​megfelelő hatások formájában nyilvánul meg. Sőt, a vezetők ilyen befolyása parancsok, utasítások, utasítások formájában sok esetben számos vezetési szinten halad át fentről lefelé. Ennek eredményeként az alacsonyabb szintű vezetők munkaereje hozzáadódik a legmagasabb vezetési szinten elhelyezett vezetők munkájához, pl. a gazdálkodás végeredményét és eredményességét az összességgel éri el vezetői munka.

A vezetői munka eredménye és eredményessége végső soron számos feltételtől és előfeltételtől függ. Ezek közé tartozik a munkavállaló potenciálja, képessége egy bizonyos munka elvégzésére; termelési eszközök; társadalmi szempontok a személyzet és a csapat egészének tevékenysége; szervezeti kultúra. Ezek nagymértékben függnek magának a vezetőnek a személyiségétől: tekintélyétől, munkastílusától stb. Ezért ezek a tényezők együttesen, integrációs egységben hatnak.

A kontroll végeredményét gyakran kontrollhatásnak nevezik. A hatás a termelés, az üzlet és a szervezet egészének javítását célzó intézkedések eredménye.

A kontroll hatás három összetevőből áll:

A gazdasági hatás olyan hatástípus, amelynek közvetlen költségformája van, azaz pénzben vagy természetben mérhető;

Társadalmi-gazdasági hatás - összetett természetű a gazdasági előnyök és a társadalmi stabilitás és nyugalom ötvözése, például javítja a munkakörülményeket, csökkenti a foglalkozási megbetegedések szintjét (bizonyos feltételek mellett rendszeres gazdasági hatásra is lefordítható);

A társadalmi hatás olyan hatástípus, amely alapvetően nem konvertálható gazdaságivá, például a társadalmi konfliktusok megelőzése.

A menedzsment hatékonyságának sok fajtája létezik. Tekintsük a főbbeket:

Befolyás útján - cél, stratégiai és taktikai, tervezett, előrejelzés, program, koncepcionális, motiváló és ösztönző, erőforrás és potenciál;

A hatás megnyilvánulási szintje szerint - nemzetgazdasági, regionális, ágazati, külgazdasági;

A hatékonyság formái szerint - a menedzser tevékenysége, a vezetői apparátus, az irányítási folyamat, az irányítási rendszer, a vezetési innovációk;

Irányítási rendszerek típusa szerint - marketing, innováció, termelés, pénzügyi.

1.2 A hatékony gazdálkodás alapelvei

Henri Fayol, aki a menedzsment egyik alapítója, összeállította a hatékony menedzsment elveinek listáját. A mai napig használatosak, és Fayol 14 alapelveként ismertek. Egyes alapelveket, amelyek már jóval Fayol előtt is léteztek, csak általánosítottak, másokat pedig először fogalmaztak meg. Ezen alapelvek megfogalmazásakor Fayol az adminisztratív iskola fő feladatára összpontosított, nevezetesen a sikeres menedzsment univerzális receptjének kidolgozására, amelynek az iskola képviselői szerint mindenképpen léteznie kell. Ezek az elvek:

1. Munkamegosztás: elég néhány egyszerű eljárást végrehajtani az egyes műveletek alkalmazottakra való átruházására, és a munkatermelékenység meredeken növekszik, mivel a személyzetnek több lehetősége lesz összpontosítani a figyelmét.

2. Hatóság és felelősség: Ahol felhatalmazást kapsz, ott felelősséget is kell kapnod. A parancsadás jogának mindig egyensúlyban kell lennie a parancsok következményeiért való felelősséggel.

3. Fegyelem: a szervezeten belüli kapcsolatokat kialakított szabályokkal kell formalizálni, és mindenesetre nem szabad megfeledkezni arról, hogy a méltányosság elve legyen minden szabály alapja.

4.Igazságosság mindenben: igazságosság = kedvesség + igazságosság, ahogy Fayol maga fogalmazta meg. Tudnia kell magát egy beosztott helyébe helyezni, az ő szemével nézni a helyzetet, ugyanakkor pártatlan döntést hoznia.

5. Jutalom: Az igazságszolgáltatást megfelelő anyagi eszközökkel kell támogatni, amelyek megjutalmazzák a munkavállaló erőfeszítéseit.

6. A parancs egysége: A szervezet minden tagjának csak egy vezetője legyen, és csak az ő parancsait kapja meg.

7. A cél egysége – az erőfeszítés egysége: Egy alkalmazottnak vagy alkalmazottak csoportjának egyszerre csak egy terven kell dolgoznia, amelynek célja egy cél elérése.

8. Helyzet szerinti központosítás: a szervezetben a folyamatokat természetesen központosítani kell, de ez az elv nem dogma, ezért a központosítás mértéke a helyes esettől függ.

9. Skaláris lánc elve: a hierarchiát soha nem szabad megsérteni; a legalacsonyabb szinttől a felső vezetésig minden vezetőnek egyetlen vertikumot kell alkotnia - egy „skaláris láncot”, Fayol terminológiája szerint.

10. A közös érdekek dominálnak a személyes érdekeknél: Egy adott személy érdekei soha nem haladhatják meg az egész szervezet érdekeit.

11. Rendelés: Mindennek van helye és mindennek helye.

12. A személyzet stabilitása: a munkavállalói fluktuáció gyengíti a szervezetet, ezért hasonló jelenségek elfogadhatatlan egy sikeres szervezet számára.

13. Vállalati szellem: a munkavállalói kohézió egy másik elengedhetetlen feltétele a szervezet céljainak elérésének.

14. Kezdeményezés: az alkalmazottak nem lehetnek gépek a menedzser terveinek végrehajtására, a kezdeményezésnek ésszerű határokon belül kell jelen lennie.

Az, hogy léteznek-e univerzális irányítási elvek, és hogyan kapcsolódnak ezek a fenti Fayol-elvekhez, vitatható kérdés, és valószínűleg egyáltalán nem lesz megoldható. Az azonban tagadhatatlan, hogy a közel száz éve megfogalmazott egyszerű szabályok még ma is nagyban megkönnyíthetik a menedzser életét, mint ahogy Henri Fayol szerepe is tagadhatatlan a menedzsment, mint olyan fejlődésében.

A modern tudomány három alapelvcsoportot azonosít, amelyek meghatározzák a menedzsment hatékonyságát.

A főbbek a következők:

1. az emberi tényező prioritásai - motivált tevékenység, professzionalizmus;

2. kritikus tényezők alapelvei - az időtényező figyelembevétele, az információs technológia fejlődése, a korporativizmus, mint a hatékony együttműködés és partnerség formája;

3. orientáció alapelvei - a menedzsment tevékenységek közé tartozik a célok, küldetések és vezetési stratégiák kialakítása, minőségbiztosítás, a kreativitás feltételeinek megteremtése (a „gondolkozz magadban” rendszer) stb.

2. Vezetési teljesítményértékelési koncepció

2.1 A menedzsment hatékonyságát értékelő tényezők

Az irányítás hatékonyságának biztosítása érdekében figyelembe kell venni annak minden tényezőjét. De ez csak akkor lehetséges, ha ezeket a tényezőket rendszerezzük, és azonosítjuk a főbb és meghatározó tényezőket.

Mi az a tényező, milyen szempontok alapján sorolhatók be?

A faktor egy mozzanat, egy jelentős körülmény valamilyen folyamatban vagy jelenségben A menedzsment eredményessége számos tényező hatására alakul ki, amelyek a következő szempontok szerint osztályozhatók:

1) a befolyás időtartama szerint;

2) a befolyás természete szerint;

3) a formalizáltság mértéke szerint;

4) a befolyás mértékétől függően;

6) a befolyás formája szerint;

Tekintsük részletesebben a gazdálkodás hatékonyságát befolyásoló főbb tényezőket.

A hatás időtartama szerint megkülönböztetik azokat a tényezőket, amelyek hatása hosszú ideig hat (a termelés technikai szintje, vezetési stílusa stb.), és amelyek rövid ideig hatnak (hiányzás, állásidő, munkafegyelem megsértése stb.). ).

A hatás jellege alapján megkülönböztetünk intenzív és extenzív tényezőket. Előbbi a belső erőforrások mozgósításával, a vezetői munkaszervezés és a munkakörülmények javításával, valamint a vezetők képzésével biztosítja a vezetési hatékonyság növelését. A második magában foglalja a további források vonzását - a vezetők számának növelését, bővítését technikai felszerelés a menedzserek munkája minőségileg változatlan alapon stb.

A formalizáltság mértéke szerint megkülönböztetünk mennyiségileg mérhető és mennyiségileg mérhetetlen tényezőket. A hatás mértékétől függően a tényezők feloszthatók: nemzetgazdasági, ágazati, szervezetek szintjén, divíziók szintjén.

Tudományos és műszaki (gépesítés és munkaautomatizálás szintje),

Szervezeti (a vezetői apparátus racionális felépítése, személyzet elhelyezése, dokumentumáramlás, munkafegyelem),

Gazdasági (anyagi ösztönző rendszer és pénzügyi felelősség),

Szociális és pszichológiai (munkamotiváció, interperszonális kapcsolatok),

Műszaki,

Fiziológiai (egészségügyi és higiéniai munkakörülmények) stb.

A befolyásolás formája alapján megkülönböztetünk közvetlen tényezőket (személyi képzettség, felszerelés állapota) és közvetett tényezőket (pszichológiai klíma, csoportdinamika). Az előbbi közvetlenül befolyásolja a vezetői munka hatékonyságát, az utóbbi - közvetetten.

Ezen tényezők mindegyike befolyásolhatja a vezérlőrendszert önmagában, külön-külön vagy másokkal kombinálva. Közös pozitív hatással jelentős mértékben növelik a menedzsment hatékonyságát (szinergikus hatás miatt), negatív hatással pedig csökkentik. A menedzserek szerepe ezen tényezők szisztematikus befolyásolása. A hatékonyság növelésének az állandó irányítási tevékenység tárgyává kell válnia a szervezet minden szintjén.

2.2 A menedzsment hatékonyságának kritériumai és mutatói

A menedzsment értékelésének legnagyobb nehézsége az eredmények megértése. Meg lehet becsülni az erőforrásokat, könnyű mérni az időt, nehéz értékelni az eredményt.

Létezik olyan végeredmény, amelyben az irányítás csak közvetetten nyilvánul meg, és nevezhetjük közvetlen eredménynek, amely minden emberi tevékenység velejárója.

A gazdálkodás azonnali eredménye kritériumok és teljesítménymutatók összességével jellemezhető.

Mi a menedzsment hatékonyságának kritériuma és mutatója?

A teljesítménykritérium olyan jel, amely alapján valamit értékelnek, meghatároznak vagy minősítenek; ítélet, értékelés mértéke.

A vezetési hatékonyság kritériumát nemcsak az irányítási objektum optimális működése határozza meg, hanem a személyzeti munka minősége és a társadalmi hatékonyság is (amelyet a későbbi kérdések tanulmányozásakor figyelembe veszünk).

Először nézzük meg a vezérlőobjektumhoz kapcsolódó hatékonysági kritériumokat. A modern tudomány meghatározza a menedzsment hatékonyságának általános, helyi és minőségi kritériumait.

Az általános kritérium a kezelt alrendszer egészének tevékenységének gazdasági eredményei, azaz. küldetésének egy vállalkozás (vagy szervezet) általi megvalósítása a legalacsonyabb költséggel.

Konkrétabb helyi kritériumok csoportja:

A termékek előállításához vagy a szolgáltatások nyújtásához szükséges megélhetési költségek;

Anyagi erőforrások költségei;

Pénzügyi források költségei;

A befektetett termelési eszközök felhasználásának mutatói;

A forgalom felgyorsítása működő tőke;

A tőkebefektetések megtérülési idejének csökkentése.

Minőségi kritériumok csoportja:

A legmagasabb minőségi kategóriába tartozó termékek arányának növelése;

A környezet tisztaságának biztosítása;

A társadalom számára szükséges termékek előállítása;

A munkavállalók munka- és életkörülményeinek javítása;

Erőforrás- és energiatakarékosság stb.

Ezenkívül bizonyos feltételek mellett a menedzsment hatékonyságának kritériuma lehet a termékek maximális kibocsátása vagy a szolgáltatások maximális száma.

Mindezeknek a kritériumoknak tükröződniük kell a gazdasági hatékonysági mutatók egy bizonyos rendszerében, amelyet a második kérdésben fogunk megvizsgálni.

A hatékonysági mutató a vállalkozás teljesítményének olyan mennyiségi jellemzője, amely közvetetten jellemzi a gazdálkodás hatékonyságát.

Az olyan hatékonysági mutatók, mint a munkatermelékenység, az anyagintenzitás, a befektetett termelési eszközök tőketermelékenysége, a forgóeszköz-forgalom, a beruházás megtérülése, feltételesen összevonhatók a magán- vagy helyi mutatók csoportjába.

Ezen kívül általános mutatókat azonosítanak: jövedelmezőség és likviditás. A gazdasági tevékenység és a gazdálkodás egészének eredményét tükrözik, de nem jellemzik teljes mértékben a munkafolyamatok, a termelési eszközök és az anyagi erőforrások kezelésének hatékonyságát és minőségét.

A vezetői apparátus munkáját jellemző mutatók a menedzsment stratégiai hatékonysága, valamint a vezetői döntések meghozatalának és végrehajtásának időszerűsége.

A menedzsment eredményességének értékelése során az általános és specifikus mutatók teljes rendszerének átfogó alkalmazása szükséges. A vezetési tevékenységek eredményessége a menedzsment tárgykörében kvantitatív (gazdasági hatás) és minőségi mutatókkal (társadalmi hatékonyság) jellemezhető, amelyeket a második, illetve a harmadik kérdésben fogunk megvizsgálni.

3. Az irányítás hatékonyságának javításának módjai

3.1 Hatékony gazdálkodás az orosz valóság körülményei között

BAN BEN utóbbi évek Oroszországban olyan cégek jelentek meg, amelyek fokozatosan vezetik be a hatékony irányítási rendszereket. Egy részük a külpiac jelentős alanyaivá vált. A dinamikusan fejlődő vállalkozások világranglistáján már találkozhatunk oroszokkal.

De ha az a cél, hogy a lakosság nagy része a következő 10 éven belül elérje az átlagos európai életszínvonalat, akkor az egész országban és a legtöbb vállalkozásban hatékony irányítási rendszernek kell működnie. A jogalkotás, valamint a politikai és gazdasági fejlődés egyes jelenlegi trendjei azonban megnehezítik általában a gazdaság és különösen a gazdálkodás hatékonyságának javítását.

A nehéz körülmények ellenére Oroszországban sok üzleti vezetőnek még mindig sikerül hatékony irányítási rendszereket létrehoznia. Általános tulajdon az ilyen vállalatok hierarchikus irányítási struktúrák helyébe a „lapos vagy alacsony” (“Lean Management”) lép. Egy ilyen irányítási rendszer magában foglalja az információk gyors továbbítását az ügyfelektől a beszállítókhoz, különösen kiküszöböli azt a gyakorlatot, amelyben a két vagy több részleggel kapcsolatos kérdéseket csak a vezetőik oldják meg. Ennek a gyakorlatnak a megszakításához a vezetőknek bátorságra lesz szükségük a delegálásra, és képesnek kell lenniük a külső jelzések észlelésére. De még nagyobb bátorságra van szükség a vezetőktől és a többi alkalmazotttól, hiszen ebben a helyzetben felelősséget kell vállalniuk döntéseikért és tetteikért.

De még mindig a fő probléma orosz gazdaság nem műszaki, sőt infrastrukturális, hanem társadalmi-gazdasági - az életszínvonal elmaradása attól fejlett országok. Különböző források szerint az oroszok átlagkeresete az OECD-tagországok értékének mindössze 10-20%-a. Ugyanez az arány vonatkozik a munka termelékenységére is. Úgy tűnik, hogy az orosz vállalkozásoknak az átlagos európai termelékenység eléréséhez megfelelő javadalmazást kell fizetniük a munkáért. A termelékenység és a bérek növelése érdekében jelentős beruházások szükségesek az infrastruktúra kiépítéséhez, új berendezések kiépítéséhez és az emberek átképzéséhez. Nyilvánvaló, hogy az egész orosz léptékű problémák megoldása lehetetlen az állam részvétele nélkül (például nagy tőkebefektetések vonzásában). Ez különösen igaz a munkanélküliség hatékony kezelésére szolgáló rendszer kialakítására és a különféle szociális programokra.

A szabad tőke fő forrásai a mai világban az amerikai, japán és európai befektetési alapokban, többnyire nyugdíjalapokban összpontosulnak. Ez utóbbiak általában konzervatív és óvatos befektetési politikát folytatnak. Ahhoz, hogy forrásaikat Oroszországba vonzzák, számos intézményi változtatásra van szükség. Közülük a legfontosabb a WTO-csatlakozás, melynek feltétele az importvámok csökkentése, a különböző technikai és bürokratikus versenykorlátozások felszámolása, valamint a kereskedelem liberalizálása (beleértve a villamos energiát is).

A WTO-csatlakozás kétségtelenül fokozza a versenyt az orosz piacon. Így sokkal bonyolultabb lesz a helyzet a cellulóz- és papíriparban, valamint az autóiparban, a szolgáltató szektorban és a gépiparban. Ugyanakkor ennek és a többinek a megadásának megtagadása nemzetközi szervezetekés a társadalom véleményünk szerint rosszabb fejlesztési lehetőségekkel néz szembe. Ebben a helyzetben a legvalószínűbb forgatókönyv a zárt gazdasági rendszerhez való visszatérés. Lehetséges az államkapitalizmus is, amely számos ázsiai országban közös jellemzőkkel rendelkezik, vagy a latin-amerikai típusú kapitalizmus számos ellentétével.

Valószínűleg a szó tágabb értelmében vett európai fejlesztési modell alkalmasabb Oroszország számára. Fő jellemzője az állam, a vállalkozások (és tulajdonosaik), a szakszervezetek és mások érdekeinek bizonyos egyensúlya állami szervezetek. Emellett az európai modell (mint az amerikai és a japán) magas béreket és munkatermelékenységet foglal magában. De az amerikaival ellentétben itt magasabb a lakosság szociális biztonsága, a japánban pedig átlátható versenykörnyezet. Végül pedig a hatékony irányítási rendszer jellemzi az egész társadalomban, nem csak az egyes vállalkozásoknál. Az utolsó pont véleményünk szerint különösen érdekes.

Egy ilyen rendszer kialakítása először is azt jelenti , hogy a vállalkozásokon belül a funkcionális és bürokratikus szervezeti struktúrákat a vállalaton belüli vállalkozói csapatok váltják fel. Másodszor , nagy cégek számos funkció és terület szétválasztását („társaságosítását”) hajtsa végre, ugyanakkor ösztönözze a kisvállalkozások létrehozását a gazdaság minden területén, így az egészségügyben és a társadalombiztosításban is. Harmadik , különböző ellenőrzési és számviteli funkciók, vállalkozások közötti kapcsolatok automatizálása történik (elsősorban az állami, regionális és önkormányzati szerveknél).

Oroszországban a hatékony irányítási rendszer alkalmazása garantálja a fejlődést a legvonzóbb forgatókönyv szerint, és lehetővé teszi a munkatermelékenység többszörös növekedését. Emiatt erősödik a verseny a hazai piacon, ami arra kényszeríti a cégeket, hogy csak azokat tartsák meg, akik termelő munkát, új értékteremtést végeznek. Ezzel nemcsak az országon belül, hanem külföldön is nő a versenyképességük. Ilyen körülmények között a nemzetközi befektetési alapok számára nyereséges lesz orosz vállalkozásokba fektetni, a nemzetközi vállalatok számára pedig az import helyett áruk és szolgáltatások termelését szervezik Oroszországban. Ráadásul mindez a háztartások jövedelmének és ennek megfelelően az áruk és szolgáltatások iránti kereslet növekedéséhez vezet. Az ország vonzereje befektetési célpontként Kínáéhoz hasonló ütemben fog növekedni.

Az objektivitás kedvéért emlékezzünk arra, hogy ez növeli a munkanélküliséget és fokozza a versenyt a hazai piacon, ennek minden társadalmi-gazdasági következményével együtt. De az események ilyen menete, amint azt a fejlett országok tapasztalata mutatja, nem katasztrófa. A magas gazdasági növekedés lehetővé teszi több adó beszedését és a hatékony társadalombiztosítási és foglalkoztatási rendszerek létrehozásának finanszírozását, valamint az ezekhez szükséges szakemberek képzését.

Finnország 1980 után kiváló bizonyítéka annak, hogy a fejlődés iránya megváltoztatható, ha az ország megérti a világgazdaság követelményeit. Porter szerint minden országnak le kell vonnia a leckét a finn tapasztalatokból, és a hangsúlyt a hatékony kormányzásra kell helyezni.

Természetesen Oroszországban lehetetlen lemásolni a finn tapasztalatokat anélkül, hogy figyelembe vennénk belső jellemzők(legalábbis tucatnyi tevékenységi területet tudunk felsorolni, ahol egyáltalán nem alkalmazható).

A hatékony interakció lehetetlen csúcstechnológia, fejlett makrogazdasági környezet és kiszámítható, stabil állami szabályozás nélkül. Ehhez hozzáértő és erősen motivált emberekre is szükség van, valamint arra, hogy az erőforrásokból minden lehetséges eredményt kivonjanak az ember és a természet érdekében.

3.2 Utak menténaz irányítás hatékonyságának növelése

Az irányítás hatékonyságának javítása minden vállalkozás sikeres működésének elengedhetetlen eleme.

Jelenleg számos módszer létezik a menedzsment hatékonyságának javítására, amelyek mindegyike vagy magát a vezetőt, személyes és professzionális minőség, vagy a vezetői tevékenység bármely elemére.

A vezetési hatékonyság javítására irányuló munka bármely elemmel kezdődhet, azzal, amelynek fejlesztése a szervezet számára a legfontosabb. Csak az elemek egymáshoz való viszonyát fontos szem előtt tartani.

Tekintsük a menedzsment hatékonyságának javításának leggyakoribb módjait:

1. Az irányítási struktúra fejlesztése , maximális egyszerűsítése, a legtöbb funkció decentralizálása, a vezetői jogosítványok meghatározása a végzettség és a személyes tulajdonságok figyelembevételével.

2. Erősségeinek és gyengeségeinek elemzésén alapuló fejlesztési stratégia kidolgozása a szervezet számára, a szervezet filozófiájának és politikájának kialakítása, minden funkcionális területére kiterjedően.

3. Fejlesztés tájékoztatási rendszer olyan szervezet, amely hatékony kommunikációt biztosít az alkalmazottak és a részlegek között.

4. Döntéshozatali rendszer, gazdálkodási szabályok és eljárások, ösztönzési rendszer kialakítása.

5. A munkavállalók folyamatos szakmai továbbképzésének rendszere, amely képzésen, átképzésen, kezdeményezőkészség és kreativitás fejlesztésén alapul.

6. A vezetői személyzet kiválasztásának, képzésének, értékelésének és áthelyezésének rendszerének kialakítása, vezetői karriertervezés, vezetési stílus alkalmazása , megfelelő belső és külső tényezők befolyásolja a szervezetet.

7. A személyi kiválasztás, személyértékelés leghatékonyabb módszereinek alkalmazása, hatékony, összeegyeztethető munkaerő kialakítása, a legkedvezőbb szociálpszichológiai klíma megteremtése.

8. Dolgozzon a szervezet kultúrájának kialakításán, dolgozzon ki közös értékeket, amelyeket az alkalmazottak elismernek és jóváhagynak.

Nézzünk meg közelebbről néhány módszert a menedzsment hatékonyságának javítására.

A modern piaci viszonyok között az irányítási folyamat eredményessége érdekében az szükséges, hogy minden vezető ne csak mély és sokoldalú tudással rendelkezzen, hanem eredményességgel és eredményességgel is kitűnjön, legyen érzéke az újhoz, és folyamatosan kezdeményezőkészséget tanúsítson.

Befolyásolható a munkavállaló munkatevékenységének hatékonyságának alakulása, beleértve a menedzsmentet is. A vezető alkalmazottak képzettségének növekedéséhez és kezdeményezőkészségének fejlesztéséhez fontos ösztönző a szisztematikus szakmai előmenetel. A menedzsernek határozottan tisztában kell lennie azzal, hogy előléptetésének kérdése időszakonként kötelező felülvizsgálaton esik át. Ez az előléptetés azonban nagyban függ attól, hogyan fejleszti üzleti készségeit, és mennyire aktív a munkájában.

A menedzsment hatékonyságának növekedését a termeléstől elválasztott és anélküli továbbképzési rendszer segíti elő. A továbbképzés célja a munkavállaló ismereteinek, készségeinek és képességeinek fejlesztése és elmélyítése egy adott tevékenységtípusban.

A vezetői alkalmazottak munkahatékonyságának növelésében ösztönző szerepet játszik az időszakos minősítés. A minősítés fő célja annak meghatározása, hogy egy adott alkalmazott mire képes és mit érdemel. De ugyanakkor megjelenik a második oldala is. A közelgő minősítés előtti felelősségtudat arra ösztönzi a vezetőt, hogy képességei teljesebb kihasználására és munkája során jobb eredményeket érjen el.

A vezetési hatékonyság javításának egyik legfontosabb módja a szervezet innovációjának aktív támogatása. A kreatív felfedezés légkörének megteremtése és fenntartása a cégvezetők közvetlen feladata.

Innovációt támogató tényezőknek minősülnek: az innovációk fejlesztéséhez szükséges szabadság biztosítása, az innovátorok számára a szükséges erőforrások és eszközök biztosítása, felső vezetés támogatása; eszmecserét célzó megbeszélések vezetése; hatékony kommunikáció fenntartása a kollégákkal, más tanszékekkel, egyetemekkel és külső tudományos szervezetekkel; a munkavállalók közötti kölcsönös megértés elmélyítése.

A menedzsment hatékonyságának javításának egyik leghatékonyabb módja a motiváció.

A motiváció tevékenységre való ösztönzés, önmagunk és mások munkára ösztönzésének folyamata, az emberi viselkedés befolyásolása személyes, kollektív és társadalmi célok elérése érdekében.

A munkának van egy bizonyos motívumrendszere. Motívumokat tartalmaz: a munka értelmessége, társadalmi hasznossága; státusz, amely a munka eredményességének nyilvános elismeréséhez kapcsolódik; anyagi juttatásokban részesül; egy bizonyos intenzitású munkára összpontosít.

A vezető egyik fő feladata a vezetési hatékonyság javítása érdekében, hogy meghatározza az egyes alkalmazottak tevékenységének indítékait, és összehangolja ezeket a motivációkat a vállalkozás céljaival.

A hatékony irányítás biztosításában fontos szerepet játszik a delegálás, ami a végrehajtás megbízását jelenti bizonyos feladatokat beosztottak. A delegálás előnyei a következők:

A vezető felszabadítása a legfontosabb munka elvégzésére;

A szervezet által ellátott feladatkör bővítése;

A kezdeményezőkészség, készségek és szakmai kompetencia fejlesztése a beosztottak körében;

A döntéshozatal szintjének bővítése.

Az optimális szervezeti struktúra megválasztása (a vállalkozás tevékenységének jellemzőitől és sajátosságaitól függően) jelentősen növelheti az irányítás hatékonyságát és általában a működési eredményeket.

A vállalat tevékenységében fontos szerepet játszanak az információs rendszerek, amelyek kommunikációs kapcsolatokat biztosítanak az alkalmazottak és az osztályok között.

Számos mód létezik a kommunikáció hatékonyságának biztosítására egy vállalaton belül, például:

Egységes számítógépes hálózat kialakítása a vállalkozásban;

Az alkalmazottak hozzáférése információs adatbázisokhoz, jelentésekhez és egyéb anyagokhoz, amelyek a vállalat tevékenységeivel kapcsolatosak különböző területeken, beleértve az innovációt is;

Speciális konferenciák rendszeres szervezése a különböző szintű személyzet számára;

A cég szakembereinek látogatása haladó részlegeknél tapasztalatcsere céljából stb.

Hatékony információs rendszer létrehozásához egy vállalkozásban különféle módszereket használhat, de fontos megérteni, hogy csak az információcsere szisztematikus megközelítése teszi lehetővé a vállalat munkájának rugalmas irányítását.

Így számos mód és módszer létezik az irányítás hatékonyságának javítására, amelyek mindegyike a vállalkozás egy adott tevékenységi területéhez kapcsolódik.

Az irányítás hatékonysága a felhasználással is javítható különféle módszerek közvetlenül a menedzsernek, például képesítésének emelésére, kiegészítő oktatásra stb.

Minden vállalkozás önállóan dönt az irányítási hatékonyság javításának módjairól, tevékenységének sajátosságaitól és a már kialakított irányítási rendszer jellemzőitől függően.

Fontos azonban, hogy minden vezető felismerje, hogy a vezetési tevékenységek legnagyobb hatékonysága akkor érhető el, ha különböző módszereket kombinálunk, miközben a vállalat céljaira és fejlesztési stratégiáira összpontosít.

Következtetés

Összegzésképpen néhány következtetést le lehet vonni.

A vezetési hatékonyság egy adott irányítási rendszer teljesítménye, amely különböző mutatókban tükröződik, mind a vezetési objektumban, mind pedig magában a vezetési tevékenységben (a vezetés alanyában), és ezeknek a mutatóknak mind mennyiségi, mind minőségi jellemzői vannak.

A teljesítményértékelési módszerek az üzleti termelékenység elemzésének egyik fő eszköze.

A szervezet irányítási rendszerének hatékonyságának növelése magában foglalja a legjobb szervezeti formák, módszerek és technológiák megtalálását egy adott objektum menedzselésére annak érdekében, hogy az irányított rendszer bizonyos műszaki-gazdasági eredményeket érjen el egy adott kritériumnak vagy a menedzsment hatékonysági kritériumrendszerének megfelelően. .

Nagyon fontos, hogy Oroszország végre átadja a külföldi kampányok hatékony irányításának tapasztalatait, természetesen figyelembe véve az orosz viszonyokat (gazdaságtan, mentalitás stb.). Alkalmazások a legújabb módszereket a hatékony gazdálkodás pozitív szerepet fog játszani az orosz gazdaság számára.

Felhasznált irodalom jegyzéke

1. Ivanov A.P. Menedzsment. Tankönyv - Szentpétervár: Mikhailov V.A. Kiadó, 2002

2. Korotkov E.M. Az orosz menedzsment koncepciója. - M.: LLC Publishing and Consulting Enterprise "DeKA", 2004.

3. Menedzsment tanfolyam. Tankönyv egyetemeknek / Utkin E.A. - M.: "Zerkalo" kiadó, 2001.

4. Menedzsment: Előadási jegyzetek/Auth. - ösz. V.M. Gavrilenko. - M.: Prior.-izd., 2004.

5. Menedzsment: Proc. kézikönyv egyetemeknek / Szerző. ezredes: E.M. Korotkov, A.A. Beljajev, M.B. Zhernakova et al.: szerk. EM. Korotkova. - M.: INFRA - M., 2003.

6. Általános és speciális menedzsment: Tankönyv / Általános. szerk. A.L. Gaponenko, A.P. Pankrukhin. - M.: RAGS Kiadó, 2000.

7. A menedzsment alapjai: Tankönyv. egyetemeknek / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyanova és mások; Szerk. D.D. Vachugova. -M.: elvégezni az iskolát, 2001.

8. Rumyantseva Z.P. A szervezet általános irányítása. Elmélet és gyakorlat: Tankönyv. -M.: INFRA-M, 2004.

9. Litvinov F.I. Vállalati vezetési struktúrák modellezése // Menedzsment Oroszországban és külföldön. - 2. sz.- 2008

10. Rubanik Yu.T. Az orosz vállalatok pályát választanak szervezeti fejlesztés// Üzleti oktatás. - 6. szám - 2004

Hasonló dokumentumok

A szervezetirányítási folyamat jellemzői. A vállalkozás szerkezeti felépítésének típusa és módja. A szervezet befektetett, működő és pénzügyi eszközei. E. Altman többtényezős modelljének jellemzői. A menedzsment hatékonyságának értékelésére szolgáló kulcsmutatók.

tanfolyami munka, hozzáadva 2014.10.14


Vezetési elvek, mint a menedzsment legfontosabb kategóriái. A menedzsment szerepe a piacgazdaságban a szervezet gazdasági szabadságának megszerzése és eredményeiért való teljes felelősségvállalás eredményeként. A hatékony gazdálkodás mutatói és tényezői.

bemutató, hozzáadva 2014.12.24


absztrakt, hozzáadva: 2010.10.05


tanfolyami munka, hozzáadva 2008.10.31


A menedzsment hatékonyságának értékelésének fogalma. A menedzsment hatékonyságát értékelő tényezők. A menedzsment hatékonyságának kritériumai és mutatói. A hatékonyság gazdasági értékelése. Gazdasági hatékonysági mutatók. Az irányítás hatékonyságának javítása.

absztrakt, hozzáadva: 2008.07.26


A menedzsment tevékenységek fogalma. A menedzsment hatékonyságának vizsgálatának elméleti vonatkozásai. A menedzsment hatékonyságának fogalma, társadalmi-gazdasági lényege. A menedzsment hatékonyságának értékelésének kritériumai és módszerei. Az irányítás hatékonyságának javításának módjai.

tanfolyami munka, hozzáadva 2008.12.21


A menedzsment alapfogalmai és definíciói. A menedzsment eredetének története, tudományként kialakulása. Vezetési modellek összehasonlító jellemzői in modern világés azok jellemzőit. Az orosz irányítási modell alapelvei és fejlesztési irányai.

bemutató, hozzáadva 2017.02.19


A menedzsment fogalma, céljai és célkitűzései, modern paradigmái. Vezetési koncepciók és alapelvek, tudományos megközelítések. A menedzsment és a menedzsment lényegének, szerepének meghatározása a piacgazdaságban. A profitmenedzsment összetevői, szempontjai és céljai.

absztrakt, hozzáadva: 2009.09.29


A menedzsment hatékonyságának értékelésére szolgáló jelek és módszerek. Pszichológiai vonatkozások személyiségkezelés, kiscsoportok. A csapatalakítás szakaszai. Konfliktushelyzetekés megoldásuk módjai. A személyzet karrierjének és szakmai előmenetelének irányítása.

gyakorlati jelentés, hozzáadva: 2011.07.12


A "menedzsment hatékonyság" fogalmának lényege. A szervezet teljesítményének kritériumai. A hatékony gazdálkodás jelei Peters és Waterman szerint. A szervezet irányítási hatékonyságának javításának módjai. A szervezeti változás hatékonysága.

Különbséget kell tenni a „menedzsment hatékonysága” és a „gazdálkodás gazdasági hatékonysága” fogalmak között. A „gazdálkodási hatékonyság” tágabb, mint a „gazdasági hatékonyság”, kiegészítik a vállalkozás gazdasági tevékenységének állapotát mennyiségileg jellemző nem gazdasági mutatókkal. Ezzel szemben a gazdálkodás gazdasági hatékonyságát egy olyan mutató vagy mutatórendszer fejezi ki, amely gazdasági jelentéssel bír.

A közgazdasági gyakorlatban többféle megközelítést alkalmaznak a gazdálkodás hatékonyságának felmérésére. A főbbek a következők.

Először is ezt a kitűzött célok megvalósulásának mértéke alapján történő értékelés- egy adott program megvalósítása a konkrét feladatok megoldásától, a tervezett megvalósításától függően gazdasági mutatók, prediktív tervek.

Másodszor, a vállalkozás elért állapotának értékelése, az ő helye az üzleti életben. Lényegében a vállalkozás sikeréről beszélünk. Ezt a főbb gazdasági mutatók több évre vonatkozó dinamikája alapján lehet megítélni, az előző évhez, az előző negyedévhez, hónaphoz viszonyítva. A standard értékekhez képest gyakran tisztázzák a vállalkozás állapotát. Nagyon informatív az átlagos iparági és regionális mutatókkal való összehasonlítás, a tevékenységi területen és léptékben hasonló legjobb vállalkozások, valamint a külföldi vállalkozások mutatóival.

Harmadszor, nagyon gyakori a gazdálkodás hatékonyságának értékelése az erőforrás-felhasználás mértékétől függően- mind magával a menedzsmenttel kapcsolatos, mind a termékek előállításához felhasznált, valamint a termelésben részt vevő összes erőforrás.

Negyedszer, elterjedt a különféle integrált megközelítés, amely így vagy úgy ötvözi a korábbiakat.

A vállalkozás kereskedelmi és termelési tevékenységének eredménytelenségének egyik jelentős tényezője a vállalatvezetők által meghozott vezetői döntések alacsony minősége, valamint a tulajdonosok (részvényesek) gyenge befolyása ezekre a döntésekre. Alacsony a vállalatvezetők felelőssége a tulajdonosok felé a meghozott döntések következményeiért, a vállalkozás vagyonának biztonságáért és hatékony használatáért, valamint a vállalkozás tevékenységének pénzügyi és gazdasági eredményeiért.

Annak ellenére, hogy a jogalkotási és egyéb jogi aktusokban számos olyan rendelkezés található, amelyek lehetővé teszik a részvényesek számára a tevékenységek ellenőrzését végrehajtó szervek A vállalatirányítás hatékony mechanizmusa a funkciók, hatáskörök és felelősségek elhatárolására a tulajdonosok és a vezetők között még nem jött létre.

Mindezek a gazdálkodási hiányosságok a termelés és a gazdasági tevékenységek alacsony eredményeiben fejeződnek ki - a keresetlen, nem versenyképes termékek kibocsátásában, a magas költségekben és árakban, az alacsony termelési jövedelmezőségben, a szükségtelen és rosszul megterhelt berendezések jelenlétében és a munkavállalók túlzott számában. Emellett gyakran nagy mozgósítási kapacitásokat és tartalékokat tartanak meg, valamint a polgári védelmi és környezetvédelmi tevékenység igényeinek kielégítéséhez kapcsolódó létesítményeket.

A gazdálkodás eredményességének a vállalkozások gazdasági helyzete szempontjából történő értékeléséhez többféle megközelítést javasolnak. Az ezzel kapcsolatos gazdag anyag felhasználható a pénzügyi elemzés módszereire, a minősítési jellemzőkre, a statisztikai felmérésekre és a vállalatvezetők körében végzett felmérésekre hivatkozva. Kormányzati Gazdaságkutató Központ Orosz Föderáció a gazdasági helyzet és az üzleti tevékenység felmérésére ipari vállalkozások szisztematikus felméréseket végez, amelyek során a vállalatvezetők véleményét vizsgálják a létszám várható változásairól, a termékkeresletről, a fő termékfajtának fizikai értelemben vett kibocsátásáról, az alapanyag-, anyagkészletekről, ill. elkészült termékek, saját pénzügyi források biztonsága, a nyereség nagysága, az eladott termékek árai.

Megismerni jelen állapot a fejlett országok menedzsment hatékonyságának értékelésének elmélete és gyakorlata piacgazdaság Lehetővé teszi, hogy következtetéseket vonjunk le a különféle integrált mutatók aktív használatáról, valamint olyan mutatórendszerekről, amelyek figyelembe veszik az egyes gazdasági tevékenységi területek és egyes irányítási feladatok jellemzőit. Ezek a mutatók, amelyek a külföldi szerzők menedzsmenttel kapcsolatos munkáiban megtalálhatók, többnyire nem alkalmazhatók orosz körülmények között a szükséges adaptáció nélkül.

A vezetői munka az egyik legtöbb összetett típusok emberi tevékenység, és annak értékelése nem mindig történhet közvetlenül a formalizált eredmények és az egyes elvégzett munkatípusok mennyiségi értékelésének hiánya miatt. Ezért gyakran használnak közvetett módszereket a hatékonyság mérésére.

Vezérlő rendszer A menedzsmentben a kutatók – közgazdászok és az üzleti élet különböző területeinek szakemberei – évtizedek óta nagy érdeklődés övezi. Számos monográfia, tankönyv és cikk született ebben a témában, amelyek szerzői egyszerre tudósok és gazdasági szakemberek, valamint maguk a menedzserek. A menedzsment elméletével és gyakorlatával kapcsolatos probléma széleskörű kifejlődését találjuk mind az alapítók, mind a fejlesztők munkáiban, valamint a téma számos modern kutatójában.

Ez teljes mértékben vonatkozik a menedzsment hatékonyságára és annak értékelési módszereire. Így már a tizenhetedik század második felében V. Petty angol közgazdász felhívta a figyelmet a menedzsmenttevékenység javításának szükségességére. Ezt írta: „A beosztások számának növekedésével egyre kevésbé munkaigényesek, ami oda vezet, hogy azokat a pozíciókat, amelyeket alapításuk idején csak a legtehetségesebb emberek töltöttek be, a rendelkezésre álló idő a helyetteseik... - a leghétköznapibb emberek, gépiesen dolgoznak. Míg a fizetéseket eredetileg olyan magasra határozták meg, hogy kompenzálják az adminisztrátorok szakértelmét, ezek a magas fizetések a mai napig fennmaradtak. Sőt, amikor már észreveszik az ilyen pozíciók megterhelőségét és haszontalanságát, akkor sem szüntetik meg őket."

A XIX-XX század fordulóján. A tudományos menedzsment megalapítói, majd követőik nagyban hozzájárultak a társadalmi termelés és gazdálkodás hatékonyságának vizsgálatához. A menedzsment modern tudományos koncepciója a Taylor, Ford, Emerson és Fayol által kidolgozott menedzsment és termelékenység elvein alapul.

Hazánkban az irányítási rendszer hosszú ideig a szigorú centralizáció, a direktíva tervezés és a parancs-adminisztratív befolyásolási intézkedések elve alapján létezett a termelés és elosztás minden szintjén. Természetesen ilyen körülmények között nem tudta figyelembe venni az egyes régiók, régiók, iparágak működésének minden sajátosságát, a vállalkozások által képviselt egyéni termelőcsapatok, egyesületek stb. Gyakran alábecsülik vagy akár teljesen figyelmen kívül hagyják termelési tényező, az erkölcsi, anyagi és szakmai ösztönző tényező, elnyomta sok csapat, egyéni dolgozó és vezető kezdeményezését és vállalkozói kedvét minden szinten.

Mindazonáltal hazánk jelentős elméleti és gyakorlati tapasztalatokat halmozott fel a gazdálkodási hatékonyság problémájának vizsgálatával kapcsolatban. Olyan tudósok munkáiban halmozódott fel, mint: L.I. Abalkin, A.G. Aganbegyan, R.A. Belousov, P.G. Bunich, O.A. Deineko, N.G. Kalinin, S.E. Kamenitser, O.V. Kozlova, I.N. Kuznyecov, V. Oligin-Neszterov, A.M. Szmarov, G.Kh. Popov, F.M. Rusinov, E.K. Smirnitsky - és még sokan mások.

A szervezeti döntések irányítási ciklusának időtartama az elmúlt években jelentősen lecsökkent, jelenleg átlagosan két év alatti. Ahhoz, hogy ilyen nehéz körülmények között is sikereket érjenek el, a vállalkozások kénytelenek hatékony irányítási módszereket keresni. Ezért hatékony irányítás, amely a vállalkozások és szervezetek fő termelési tevékenysége, folyamatosan tartalmazzon módszereket és gyakorlati eszközöket a szervezeti változtatáshoz.

Mindeközben több olyan tényező is megnevezhető, amely a vállalkozások és szervezetek irányítási rendszerének eredménytelenségét jelzi fejlődésük jelenlegi szakaszában. Először is, a legtöbb vállalkozásnál hiányzik a stratégiai tervezés, a rövid távú célokra való összpontosítás, ami megfosztja ezeket a vállalkozásokat a szükséges rugalmasságtól és alkalmazkodóképességtől. A vezetési struktúrák saját belső problémáik megoldásának útján fejlődnek, miközben kevés figyelmet fordítanak a külső környezet változásaira való megfelelő reagálás szükségességére. Másodszor, a piac jelenlegi és jövőbeli állapotát meghatározó speciális szolgáltatások (marketing, informatika stb.) hiánya természetesen nem hoz semmi jót az ilyen vállalkozások számára sem a jelen időszakban, sem a jövőben, hiszen ebben ha kiderül, hogy zárt rendszerek, ami a piaci viszonyok között abszolút elfogadhatatlan. Egy másik szempont a személyzet alacsony képzettségéhez kapcsolódik, amely a legtöbb esetben nem felel meg modern követelményeknek termelés, a munkások és a mérnöki szakmák presztízsének csökkenése, az állóeszközök és technológiák elöregedése. Emellett kevés figyelmet fordítanak a pénzügyi gazdálkodás és az erőforrások ésszerű felhasználásának kérdéseire. A vállalkozások és szervezetek termelési és kereskedelmi tevékenységének eredménytelenségének egyik jelentős tényezője a meghozott vezetői döntések alacsony minősége, valamint a tulajdonosok (részvényesek) gyenge befolyása ezekre a döntésekre. Komoly probléma az is, hogy a vezetők nem tudnak megbirkózni az egyre növekvő információáramlással, ami jelentősen csökkenti munkájuk hatékonyságát.

Egy másik jelentős hátrány a felső vezetés hiánya modern szervezetek szisztematikus elképzelés a menedzsmentről általában, és különösen a szervezet céljairól. BAN BEN alapító okiratok A legtöbb vállalkozó a profitszerzést jelölte meg céljaként.

A kizárólag a profitra való összpontosítás, mint a leggyakrabban meghatározott cél nem tükrözi teljes mértékben a vállalkozói cselekvések indítékait. Ennek az egyetlen célnak a megválasztása több szempontból is helytelen. Tehát, ha egy szervezet tevékenysége során hosszú távú perspektívából indul ki (tehát ez a vállalkozói tevékenység), akkor jelentős forrásokat kell fordítania a tudományos kutatásba, a termelésbe és a személyzet fejlesztésébe. Mindezek a tevékenységek növelik a termelési költségeket és csökkentik a nyereséget.

Ezt a célt nagyon gyakran nem lehet rövid távon kitűzni. Például, ha egy szervezet behatol egy új piacra, akkor először előfordulhat, hogy nem termel nyereséget, és gyakran veszteséget szenved. Ráadásul a sok országban bevezetett progresszív jövedelemadó veszteségessé teszi a vállalkozás számára a tervezett összeget meghaladó nyereséget.

Különbséget kell tenni a jelenlegi és a hosszú távú jövedelmezőség között is. A vállalkozások és szervezetek csapatainak a jelenlegi bevétel maximalizálására való összpontosítása megfosztja őket attól, hogy új technológiákat vezessenek be, javítsák a meglévő berendezések minőségét és új, a piac igényeit kielégítő termékeket állítsanak elő. Így a szervezet elveszíti fejlődési kilátásait, és ennek megfelelően a fenntartható, hosszú távú profitszerzés lehetőségét.

„Csak az ésszerű – nem túl magas és nem túl alacsony – nyereségrész megszerzésével tudja egy vállalkozás bővíteni tevékenységét.”

Nyugaton azt a vállalkozást tekintik hatékonynak, amelyik a forgalomból 3%-os nyereséget ér el.

Négy-hat célnak kell lennie a szervezetnek. Ez az összeg normának tekinthető. A főbb alapvető célok a japán cégek tapasztalatai alapján a következők:

• értékesítés volumene;
• növekedési ütem (értékesítés vagy nyereség);
• hatékonyság (amely kifejezhető bruttó nyereség, a nyereség árbevételhez vagy alaptőkéhez viszonyított aránya, egy részvényre jutó eredmény stb. formájában);
• piaci részesedés;
• tőkeszerkezet.

Az utolsó két cél a vállalat fenntarthatóságát jellemzi. Az amerikai vállalatok jellemző céljai a következők: értékesítési volumen (értékben és fizikai értelemben); értékesítés növekedése; hatékonyság (bruttó nyereség, értékesítési volumenből származó nyereség); az erőforrások felhasználása (befektetett tőke nyeresége, összköltség nyeresége); alaptőke felhasználása (osztalék, egy részvényre jutó eredmény); versenyképesség (ár, minőség, megbízhatóság a versenytársakhoz képest).

A meglévő irányítási struktúrák és irányítási módszerek hiányosságainak hatása a vállalkozásokban és szervezetekben versenyképességük csökkenéséhez, a termelés alacsony jövedelmezőségéhez, szükségtelen és rosszul megterhelt berendezések jelenlétéhez, valamint a munkavállalók túlzott számához vezet. Ez pedig azt jelenti, hogy képtelen tevékenységét kiterjeszteni, a piac új területeire behatolni és a külső környezetet a maga javára megváltoztatni, a termelés és az irányítás hatékonyságának alapjainak elvesztését.

Így az irányítási rendszer hatékonyságának felmérése és utólagos javítása érdekében végzett jól végzett munka a szervezet túlélésének és versenyképességének kulcsa.

A vezetéstudományban még nincs egységes értelmezése a „vezetési hatékonyság” fogalmának. Szinte minden tudományos iskolának megvan a maga véleménye a problémáról. Ebből következik, hogy a tanulmány számos vonatkozásában, és elsősorban módszertanilag (a fogalmi apparátushoz, kritériumokhoz és indikátorokhoz, az eredményesség értékelésének módszereihez képest) nem kellően fejlett. Ez nagyrészt annak tudható be, hogy a „menedzsment hatékonysága” fogalmának alkotóelemeit nem értjük egységesen.

Különböző szerzők eltérően értelmezik a „hatékonyság” fogalmát. A hatékonyságot leggyakrabban egy vállalat, projekt, technológia eredményessége és eredményessége jelenti a gazdasági pozíciók szempontjából.

A „hatás” és a „hatékonyság” különböző fogalmak. A gazdasági hatás az anyagi javak előállítása során végzett emberi munka eredménye (telephelyen, gyárban előállított termékek mennyisége, az újonnan létrehozott érték növekedése a nemzetgazdaságban).

De a hatás önmagában nem jellemzi kellőképpen az emberi tevékenységet. A teljesebb jellemzéshez fontos tudni, hogy milyen áron sikerült elérni ezt a hatást, és mennyibe került az eredmény. Ugyanaz a munkaerőköltség különböző hatásokat válthat ki, és fordítva, ugyanaz a hatás érhető el különböző munkaerőköltségekkel. A társadalmi termelés célja a megszerzés nagyobb hatást a legkisebb munka-, anyag- és pénzköltséggel. Ezért össze kell hasonlítani a kapott eredményt azokkal a költségekkel, amelyekkel azt megszerezték, összehasonlítani az egyik abszolút értéket - a hatást - egy másikkal. abszolút érték- költségek. Ez az összehasonlítás relatív értéket ad – a hatékonyságot.

Latinul az Effectus szó szerint „cselekvést”, az Effectivus pedig „hatékony, produktív, a kívánt eredményt adó” szót jelent. Az orosz nyelv magyarázó szótárának meghatározása szerint „a hatás egy tevékenység eredménye, bizonyos okok következménye”, a „hatékonyság pedig egy objektum (alany) olyan tulajdonsága, amely biztosítja a kívánt eredmény elérését, ” ez „egy tárgy (alany) hatékonysága”. Így a „hatékonyságot” leggyakrabban úgy értelmezik, hogy a legalacsonyabb költséggel elérjük a kívánt maximális eredményt. Ez egy olyan lényeges szempont, amely alaptalanná teszi a „hatékonyság” és a „hatékonyság” fogalmak gyakori azonosítását. Az első esetben egy eredmény megszerzését (cél elérését) mint olyant értjük, elvileg egy bizonyos cselekvés végrehajtásának termékeként. A „hatékony” azonban nem azt jelenti, hogy „hatékony”. A hatékonyság összefüggést jelent a kapott és a költött összeg között, és minél magasabb ez az arány, annál jobb. Más szóval, a hatékonyság általában a hatékonyság (cselekvés) szintjét (fokát) jelenti a felmerült költségekhez viszonyítva. Az elv a következő: „Csináld a megfelelő dolgokat jól”. A hatásról a ben kapott eredmény értékelésekor beszélünk természetbeni, abszolút mérték, szemben a hatékonysággal, amely relatív mérték.

Az irányítási szervezet eredményessége az, hogy a termelési csapat számára kedvező feltételeket teremtenek céljainak a lehető legrövidebb időn belüli eléréséhez, a legmagasabb minőségi és mennyiségi mutatókkal és a legkisebb erőforrás-ráfordítással.

A hatékonyságnak többféle típusa van, attól függően, hogy milyen kritérium szerint osztályozzák. Így a becsült hatás jellege, valamint a bevételek és kiadások összetétele alapján gazdasági és társadalmi hatékonyságról beszélhetünk. A megfelelő eredmények megszerzésének szintje szerint megkülönböztetik a társadalmi (vagy általános gazdasági) hatékonyságot (ország, régió, iparág), költségvetési (minden szintű költségvetés esetén) és kereskedelmi (egyéni vállalkozás, projekt esetében). A teljesítményértékelés szintjének növekedésével ennek a koncepciónak a kapacitása növekszik. Így az általános gazdasági hatás részeként a tisztán gazdasági eredmények mellett ki kell emelni a nem gazdasági hatást, az ágazatközi hatást stb. A hatékonyság felosztható az irányítási rendszer összetevőire (termelési hatékonyság és irányítási hatékonyság), a termelési folyamat és az irányítási folyamat szakaszaira, termelési és irányítási funkciókra stb.

Az irányítási hatékonyság kategóriájának figyelembevétele lehetetlen a rendszer termelési összetevőitől, és különösen a termelési hatékonyságtól elkülönítve. A termelési hatékonyság a gazdálkodási hatékonyság kritériumaként is szolgál, ez utóbbi növekedése pedig a termelési hatékonyság növekedésének egyik meghatározó tényezője és tartaléka. És így, hatékony irányítás ceteris paribus, magasabb szintű termelési hatékonyságot biztosít. Mindez igazolja, hogy a szakirodalomban a „menedzsment hatékonysága” és a „vezetési rendszer eredményessége” fogalmak gyakran egyenlőségjelet tesznek.

A menedzsment hatékonysága egy sajátos kategória, amely tükrözi a menedzsment fejlődésének szintjét és dinamikáját, ennek a folyamatnak a minőségi és mennyiségi oldalát.

A gazdálkodás hatékonyságával kapcsolatban ugyanazok az osztályozási kritériumok érvényesek, mint általában a hatékonyságra. Tartalmilag megkülönböztethető a gazdálkodás gazdasági és társadalmi hatékonysága; a megnyilvánulási kör és szint szerint - nyilvános és kereskedelmi; számítási módszer szerint - abszolút (egy adott irányítási rendszerre) és relatív (más hasonló irányítási rendszerekkel összehasonlítva) stb. A szervezet hatékonyságát, az irányítási rendszer működését és fejlesztését aggregáltan vizsgáljuk.

A vezérlőrendszer, mint már említettük, egy összetett képződmény, amelyre jellemző egy nagy szám folyamatok szempontjai, tulajdonságai, jellemzői, amelyeknek köszönhetően a menedzsment hatékonysága megnyilvánulhat különféle formákés számos paraméter határozza meg. Ennek kifejezésére számos speciális fogalmat használnak, nevezetesen:

• a vezetők munkaerő-hatékonysága;
• a vezetői apparátus vagy egyes szervei, részlegei irányítási tevékenységének eredményessége;
• az irányítási folyamat hatékonysága (konkrét vezetői döntés kidolgozásában és végrehajtásában);
• az irányítási rendszer hatékonysága (az irányítási hierarchia figyelembevételével);
• az irányítási mechanizmus hatékonysága (módszerek, eszközök, ösztönzők);
• a menedzsment hatékonyságának javítása.

Egy leegyszerűsített megközelítés a vezetési hatékonyságot három összetevő kombinációjának tekinti: 1) a vezetőség alkalmazottainak eredményessége; 2) a vezetői egységek (szervek) tevékenységének hatékonysága; 3) az irányítási rendszer egészének hatékonysága.

Az egyes fogalmak mindegyike kiegészíti és felfedi a többit, egyfajta hierarchiát képviselve. Ezért az irányítási hatékonyság szintjének megbízható meghatározásához figyelembe kell venni annak összes összetevőjét.

A menedzsment fejlesztése az értékelő munka utolsó szakasza, és közvetlenül a teljesítményértékelés eredményein alapul. A fejlesztés célja jelenlegi rendszer A vezetésnek egy sor intézkedéssel növelnie kell működésének hatékonyságát, ideértve a gazdasági mechanizmus, a szervezeti formák és az irányítási struktúrák javítását, a modern információs technológiák, az irodai berendezések és a kommunikáció használatát, a képzési rendszer javítását és a vezetői továbbképzést. személyzet, vezetési stílus és módszerek stb.