Žmogiškasis kapitalas ir socialinių ekonominių procesų valdymas. Reikia atsiminti, kad japonų vadovavimo metodas reiškia visišką vieningumą. Tai nėra daugumos sprendimas. Japonai bjaurisi daugumos tironija. Jei nėra visiško vieningumo, p

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Paskelbta http://www.allbest.ru/

Įvadas

valdymo žmogiškojo kapitalo motyvacija

Temos aktualumą lemia poreikis dabartinėmis perėjimo prie rinkos santykių sąlygomis rasti geriausią valdymo sprendimai, gerinant valdymą organizacijose. Žmogiškojo kapitalo kokybės analizės būdų ir kelių sekimo svarstymu siekiama didinti paslaugų lygį ir gamybos efektyvumą organizacijose. Rinkos santykių plėtra sąlygoja naujų užduočių atsiradimą, todėl būtina tobulinti organizacijos personalo valdymą. Įmonių vadovams svarbu suprasti būtinybę nuolat tobulinti žmogiškojo kapitalo valdymą, atkreipti dėmesį į jo plėtrą, patalpų rekonstrukciją, įgyvendinimą. naujausias technologijas ir tt

Šio darbo tikslas – nustatyti metodus, kaip pagerinti žmogiškojo kapitalo valdymo efektyvumą.

Atsižvelgiant į tikslą, pagrindiniai šio darbo tikslai yra:

Pateikite žmogiškojo kapitalo sąvoką organizacijoje.

Atlikti lyginamąją žmogiškojo kapitalo valdymo analizę Rusijoje ir pasaulyje.

Sukurti žmogiškojo kapitalo valdymo kokybės gerinimo struktūrą.

Apibūdinkite žmogiškojo kapitalo tobulinimo būdus.

Sukurti organizacijos personalo motyvavimo sistemą.

Parengti pasiūlymus, kaip tobulinti organizacijos personalą.

Įvertinti siūlomų priemonių efektyvumą.

Darbo tyrimo objektas – žmogiškasis kapitalas organizacijoje. Tyrimo objektas – personalo valdymo metodų kūrimas.

Šio tyrimo teorinis ir metodologinis pagrindas buvo klasikiniuose ir šiuolaikiniuose šalies ir užsienio ekonomistų darbuose pateiktos ir pagrįstos sąvokos ir hipotezės, diegiančios rinkodaros ir vadybos metodus žmogiškojo kapitalo analizei.

Reguliavimo sistemą sudarė Rusijos Federacijos įstatymai, Rusijos prezidento ir vyriausybės įstatyminiai ir norminiai aktai, taip pat kiti oficialūs dokumentai ir medžiaga, jų kritiškai suprantama.

Empirinis tyrimo pagrindas buvo knygos, pagrindinių vadybos sprendimų priėmimo tendencijų tyrimas monografinių darbų medžiagoje, dabartinėse publikacijose ir periodinėje spaudoje.

Instrumentinis ir metodinis tyrimo aparatas. Nagrinėjant ir apibendrinant praktinę ir teorinę medžiagą buvo naudojami palyginimo, struktūrinės ir funkcinės analizės, statistiniai metodai.

Darbą sudaro įvadas, trys skyriai, išvados ir naudotų šaltinių sąrašas.

Įvade pagrindžiamas šios temos aktualumas ir apibrėžiamas tyrimo tikslas bei pagrindiniai uždaviniai.

Naudojamų šaltinių sąraše yra 21 pavadinimas.

1 . Žmogiškojo kapitalo esmė organizacijoje

1.1 Žmogiškasis kapitalas kaip tyrimo objektas

Sąvoka „žmogiškasis kapitalas“ pirmą kartą pasirodė Theodore'o Schultzo, ekonomisto, besidominčio neišsivysčiusių šalių padėtimi, darbuose. Schultzas teigė, kad neturtingų žmonių gerovės gerinimas priklauso ne nuo žemės, technologijų ar jų pastangų, o nuo žinių. Šį kokybinį ekonomikos aspektą jis pavadino „žmogiškuoju kapitalu“. 1979 metais Nobelio premiją gavęs Schultzas pasiūlė tokį apibrėžimą: „Visi žmogaus gebėjimai yra arba įgimti, arba įgyti. Kiekvienas žmogus gimsta turėdamas individualų genų rinkinį, kuris lemia jo įgimtus gebėjimus. Žmogiškuoju kapitalu vadiname žmogaus įgytas vertingas savybes, kurias galima sustiprinti atitinkamomis investicijomis.

Verslo požiūriu žmogiškąjį kapitalą galima apibūdinti kaip šių veiksnių derinį.

Savybės, kurias žmogus įneša į savo darbą: sumanumas, energija, pozityvumas, patikimumas, atsidavimas.

Žmogaus gebėjimas mokytis: talentas, vaizduotė, kūrybinga asmenybė, išradingumas („kaip daryti dalykus“).

Žmogaus motyvai dalytis informacija ir žiniomis: komandinė dvasia ir orientacija į tikslą.

Valdymo srityje žmogiškasis komponentas yra pati didžiausia našta. Dėl beveik neribotos žmonių įvairovės ir nenuspėjamumo juos neįtikėtinai sunku įvertinti, daug sunkiau nei bet kokį elektromechaninį mazgą, kuriam pateikiamos nustatytos praktinės specifikacijos. Tačiau žmonės yra vienintelis elementas, galintis sukurti vertę. Visi kiti kintamieji – pinigai ir jų „santykinis“ kreditas, žaliavos, gamyklos, įranga ir energija – gali pasiūlyti tik inertiškus potencialus. Pagal savo prigimtį jie nieko neprideda ir negali pridėti tol, kol žmogus, nesvarbu, ar tai būtų žemiausios kvalifikacijos darbuotojas, įgudęs specialistas ar aukščiausio lygio vadovas, neišnaudoja šio potencialo priversdamas jį veikti.

Turime aiškių ir gausių įrodymų, kad kuo geresnę darbo aplinką kurianti organizacija sėkmingai augs, išlaikys produktyviausius darbuotojus ir turės lojaliausius klientus.

Viena iš pagrindinių varomųjų jėgų norint atlikti darbą yra žinios. Žinojimas, kaip mums sekasi, yra tiesiogiai susijęs su pasitenkinimu atliekamu darbu. Vienintelis dalykas, kuris mums teikia daugiau malonumo nei savo pasiekimų apmąstymas, kai viršininkas mato mūsų darbo rezultatus ir pagiria už gerai atliktą darbą.

Kad išlaikytų konkurencinę poziciją XXI amžiaus rinkoje, vadovybė turės rasti metodus, kaip padidinti savo sąmoningumą apie žmones. Pats ekonomiškiausias ir ilgalaikis talentų trūkumo sprendimas – padėti kiekvienam žmogui tapti produktyvesniam. Tai įpareigoja vadovybę išsiaiškinti, kaip investuoti į žmogaus veiklos potencialą. Pramonės eroje gamybos įrankiai veikia žaliavas. Postindustrinėje pramonėje gamybos įrankiai daro įtaką informacijai, kuri savo ruožtu nurodo, kaip ir kada reikia keisti atitinkamą informaciją ir paslaugas. Elektroninių technologijų naudojimas naudingiems duomenims gaminti ir greitai jais manipuliuoti tik prasideda. Gamybos ciklas pradeda užsidaryti, kai žmonės tiksliai sužino, kokios informacijos jiems reikia, kur, kada, kokia forma ir iš ko. Kai žmonės sužino, ką ši informacija reiškia, ratas baigiamas ir produktyvumas didėja. Gebėjimas analizuoti ir interpretuoti duomenis paverčia informacija, o kartais ir sąmoningumu. Tai vienintelis tikras būdas išspręsti talentų trūkumo problemą. Tada, prieš dešimtmečius, Schultzas buvo teisus.

IN pastaraisiais metais XX amžiaus vadovybė manė, kad žmonės, o ne pinigai, pastatai ar technologijos yra lemiami skiriamasis ženklas sėkminga įmonė. Kai pereiname į naują tūkstantmetį ir gyvename žiniomis grįstoje ekonomikoje, tampa neįmanoma neigti, kad žmonės yra pelno šaltinis. Bet koks organizacijų turtas, išskyrus žmones, yra neaktyvus; tai yra pasyvūs ištekliai, kuriems reikia žmogaus įsikišimo, kad būtų sukurta vertė.

Raktas siekiant išlaikyti įmonės pelningumą ar sveiką ekonomiką yra darbo jėgos produktyvumas, žmogiškasis kapitalas. Amerikos ekonomikai, kur daugiau nei pusė BVP gaunama iš informacinio sektoriaus, akivaizdu, kad išmanantys žmonės yra varomoji jėga.

Akcijų rinka pripažino žmogaus žinių svertą, t.y. įmonės žmogiškojo kapitalo vertės ir nuosavų lėšų santykį, paslaugų ir technologijų rinkos vertės padidėjimu apdovanojant įmones, kurios daug kartų viršija savo buhalterinę vertę. Svertas – tai tam tikro ilgalaikio turto naudojimas siekiant padidinti investicijų grąžą ar pardavimus.

Norint suprasti žmogiškojo kapitalo esmę organizacijoje, iš pradžių reikia apibrėžti žmogiškąjį kapitalą jo teoriniu supratimu.

Ekonomikoje žmogiškasis kapitalas – tai žmonių gebėjimas dalyvauti gamybos procese.

Žmogiškąjį kapitalą galima suskirstyti į keletą tipų:

Žmogaus psichinių ir fizinių savybių visuma, kurią galima panaudoti įvairiuose darbuose, įvairiose pramonės šakose, įvairiose įmonėse, vadinama visuminiu žmogiškuoju kapitalu.

Tie įgūdžiai ir žinios, kuriuos žmogus gali pritaikyti tik vienoje darbovietėje ir tik vienoje organizacijoje, kuri specializuojasi tam tikrų produktų gamyboje, vadinami specifiniais žmogaus įgūdžiais.

Intelektualiniu žmogiškuoju kapitalu vadinama visuma tokių žmogaus savybių kaip jo profesionalumas, kvalifikacijos lygis, išsilavinimo lygis, patirtis.

Taigi žmogiškasis kapitalas paprastai suprantamas kaip visas žmogaus įgūdžių, patirties ir gebėjimų rinkinys, kurį jis naudoja materialinėms gėrybėms gaminti ir pelnui gauti. Tačiau plačiau suprantant žmogiškojo kapitalo terminą, reikia atsižvelgti į tai, kad jis apima daug daugiau veiksnių:

Realūs turimi įgūdžiai, kuriuos žmogus turi ir naudoja gamybos procese;

Kurioje srityje šie įgūdžiai turėtų būti naudojami, kad gamybos procesas būtų efektyviausias ir padėtų didinti našumą?

Šių įgūdžių panaudojimas gali lemti darbo užmokesčio padidėjimą dabartiniu laikotarpiu, taip pat atsisakymą nuo dabartinio vartojimo būsimuoju laikotarpiu.

Didelę įtaką investicijoms į žmogiškąjį kapitalą turi tai, kad kuo didesnis darbuotojų atlyginimas, tuo didesnės paskatos dirbti efektyviau.

Kiekvienas žmogus turi žinių, patirties ir įgūdžių, kuriuos galima pritaikyti vienoje ar kitoje pramonės šakoje.

Personalo motyvavimo sistema yra būtina sąlyga formuojant žmogiškojo kapitalo kaupimą ir panaudojimą galutiniam gamybos proceso etapui įforminti.

Verta suprasti, kad žmogiškasis kapitalas nėra savarankiškas vienetas, o dalis viso organizacijos kapitalo, kuris susidaro mokant personalą, taip pat per jo judėjimą įmonės viduje. Žmogiškasis kapitalas klasifikuojamas pagal išlaidas, pagal investicijų rūšis ir rūšis, pagal mokymo ir perkvalifikavimo išlaidas.

I.V. Iljinskis išskiria šiuos žmogiškojo kapitalo komponentus: asmens išsilavinimo kaina, jo sveikatos kapitalas ir kultūros lygis.

Jis sudarė formulę, leidžiančią apskaičiuoti žmogiškojo kapitalo kiekį organizacijoje.

CHK = Kz + Kk + Ko,

kur CHK yra žmogiškasis kapitalas;

Ko – švietimo sostinė;

Kz – sveikatos kapitalas;

Kk – kultūros sostinė.

Sveikatos kapitalas – tai organizacijos išlaidos, reikalingos žmogui išlaikyti tam tikrą fizinę formą, siekiant pagerinti jo veiklą gerinant sveikatą. Sveikatos kapitalas yra svarbiausia viso asmens kapitalo dalis.

Investicijos į žmonių sveikatą taip pat reiškia jo gyvybinių funkcijų apsaugą, saugumą, būdų, kaip sumažinti sergamumą ir mirtingumą, kūrimą bei darbingo amžiaus ilginimą. Kitas sveikatos kapitalo bruožas ir ypatybė yra tai, kad jis yra paveldimas. Tai yra, kiekviena liga palieka savo pėdsaką vėlesnėms kartoms. Be paveldimų sveikatos savybių, yra ir įgytų dėl gyvenimo žmogaus veikla, taip pat nuo visuomenės jam daromos įtakos. Taigi per žmogaus gyvenimą atsiranda žmogiškojo kapitalo „nusidėvėjimas“. Tačiau investicijos ir kompetentingas žmogaus gyvenimo lygio ir darbo sąlygų apskaičiavimas gali sulėtinti šį procesą. Tačiau neteisingai parinktos investicijos į žmogaus sveikatą gali išprovokuoti nereikalingas išlaidas ir neatnešti naudos žmogiškajam kapitalui, būtina pasirinkti tinkamas ir ekonomiškas. Iš viso sveikatos kapitalas yra tautinio paveldo dalis.

Iljinskis išskiria pagrindinį ir įgytą sveikatos kapitalą. Pagrindinis – žmogaus fizinių savybių rinkinys, kurį galima panaudoti gaminant prekes ir teikiant paslaugas. Šį lygį pats žmogus gali „modifikuoti“ savo gyvenimo procese, tačiau jis yra nustatytas iš anksto.

Įsigyjamas kapitalas formuojamas gamyboje panaudojant žmogaus fizines savybes, kurios įmonei atneša tam tikrą pelną. Naujovių diegimo įmonėje sąlygomis iš žmogaus reikia papildomų gebėjimų, tokių kaip reakcijos greitis, informacijos apdorojimo greitis ir kt.

Šiandien pasaulyje yra daugybė žmogiškojo kapitalo klasifikacijų. Tarp jų išskiriamas žmogiškojo kapitalo skirstymas į vartotojišką ir gamybinį. Vartojimo kapitalas reiškia, kad tokį žmogiškąjį kapitalą sukuria tiesiogiai vartojamų paslaugų srautas. Įmonėje jos priskiriamos nematerialioms lėšoms ir atstovauja įvairiai kūrybinei bei edukacinei veiklai. Gamybinis kapitalas reiškia gamybos priemonių ir gamybos objektų gamybą, taip pat gamybos procese naudojamas technologijas ir išteklius.

Taip pat yra atskirų žmogiškojo kapitalo formų, atspindinčių jo esmę ir pagrindines savybes:

Gyvas kapitalas. Atstovauja organizacijos naudojamų įgūdžių, patirties ir įgūdžių visumą.

Negyvas kapitalas. Reiškia žmogaus žinias natūralia forma.

Institucinis kapitalas. Atitinkamos administracinės ir valdymo institucijos, dalyvaujančios plėtojant veiksmingą žmogiškojo kapitalo panaudojimą.

Žmogiškojo kapitalo panaudojimo organizacijoje efektyvumui nustatyti įprasta naudoti daugybę rodiklių, kurie atspindi kokybinį ir kiekybinį žmogiškojo kapitalo vertinimą organizacijoje.

Tokie rodikliai skirstomi į vientisuosius, ekonominius (išlaidų rodikliai), socialinius (žmogaus darbo dienos, darbo valandos, atsispindi įmonės buhalterinėje apskaitoje), taip pat privačius.

Žmogiškojo kapitalo samdymo vertinimas ir pelningumas vertinamas tiek mikro, tiek makro lygiu.

Mikrolygis atspindi įmonės žmogiškojo kapitalo naudojimo sąnaudas, o tai reiškia:

jau priimtų darbuotojų kvalifikacijos tobulinimas;

Medicininė apžiūra;

nedarbingumo atostogų nedarbingumo apmokėjimas;

darbo apsaugos išlaidos;

savanoriškas sveikatos draudimas, kurį apmoka įmonė;

apmokėjimas už medicinos ir kitas socialines paslaugas įmonės darbuotojams;

labdaringa pagalba socialinėms institucijoms ir kt. Firmų motyvacija yra ta, kad gautos pajamos tokiu atveju bus didesnės nei patirtos išlaidos.

Makro lygmuo apima įvairias socialines išmokas, mokamas darbuotojams natūra ir pinigais, taip pat taikant lengvatinį apmokestinimą, kurį suteikia tikslinės valstybės išlaidos. Tokios išlaidos yra susijusios su namų ūkio išlaidomis žmogiškojo kapitalo išsaugojimui ir atkūrimui.

Tačiau ekonomistai pateikia kitą žmogiškojo kapitalo apibrėžimą: žmogiškojo kapitalo dydis yra visų numatomų pajamų iš darbo suma, sumažinta iki tam tikro momento diskontuojant.

Halperinas taiko ekonominį kapitalo vertinimą, naudodamasis jo gebėjimų ypatybėmis.

Žmogiškasis kapitalas reiškia tam tikras šeimos, valstybės, šeimos išlaidas, kuriomis siekiama:

Įvertinti ir palaikyti sveikatą;

Darbuotojo perkvalifikavimas ir kvalifikacijos kėlimas;

Darbo paieška;

už profesinį mokymą ir perkvalifikavimą gamybos srityje;

migruoti dėl nuo asmens priklausančių ir nepriklausomų priežasčių;

už vaikų gimimą ir auklėjimą;

ieškoti priimtinos informacijos apie kainas ir uždarbį ir pan.

Visuotinai priimta, kad norint apskaičiuoti investicijų į žmogiškąjį kapitalą ekonominį efektyvumą, būtina atsižvelgti į gyvybiškai svarbius šalies (regiono) socialinę-ekonominę situaciją apibūdinančius rodiklius. Šis rodiklis yra visos šalies BVP arba regiono GRP.

Norint visiškai apibūdinti „žmogiškojo kapitalo“ sąvoką, naudojami rodikliai, kuriuose atsižvelgiama į šias savybes.

1. Žmogiškasis kapitalas yra vienas iš svarbiausių valstybės ekonomikos augimo veiksnių.

2. Žmogiškieji ištekliai vystosi priklausomai ne tik nuo asmeninių savybių, bet ir nuo visos visuomenės raidos.

3. Individui įgyjant įgūdžių, patirties ir gebėjimų, kaupiasi žmogiškasis kapitalas tiek jam pačiam, tiek organizacijai, kuris lydi jo gerovės gerinimą.

4. žmogiškojo kapitalo vertė naudojimo metu susidėvi ne tik fiziškai, bet ir morališkai. Tuo pačiu metu jo žinios pasensta, o tai galiausiai lemia tai, kad jis praranda ekonominę vertę.

5. Nepaisant to, kad investicijos į žmogiškąjį kapitalą yra didelė rizika, dažniausiai jos ilgainiui atneša labai gerą grąžą.

6. Investicijos į žmogiškąjį kapitalą yra gana ilgalaikės. Ir jei investicijos į švietimo žmogiškąjį kapitalą yra 12-20 metų, tai žmogus į sveikatos kapitalą investuoja per visą laikotarpį.

7. Žmogiškasis kapitalas nuo fizinio skiriasi likvidumu. Žmogiškasis kapitalas neatsiejamas nuo jo nešėjo – gyvos žmogaus asmenybės.

8. Tiesiogines asmens gaunamas pajamas jis kontroliuoja nepriklausomai nuo investicijų šaltinio.

9. Žmogiškojo kapitalo funkcionavimas priklauso nuo žmogaus apsisprendimo, nuo jo valios išraiškos. Žmogiškojo kapitalo panaudojimo grąžos laipsnis priklauso nuo individualių žmogaus interesų, nuo jo pageidavimų, nuo jo materialinio ir moralinio intereso, pasaulėžiūros ir nuo bendro jo kultūros lygio.

Žmogiškasis kapitalas vertinamas kiekybiškai: bendras žmonių skaičius, aktyvių gyventojų skaičius, studentų skaičius ir kt. Kokybinės savybės: įgūdžiai, išsilavinimas ir tai, kas daro įtaką žmogaus veiklai ir padeda didinti darbo našumą.

1.2 Vidaus ir tarptautinio valdymo patirtisžmogiškasis kapitalas

Personalo valdymo struktūra didelėse pramonės įmonėse formuojasi veikiant įvairiems veiksniams. Viena vertus, tai yra reikalavimai, kuriuos kelia gamybos augimo mastai ir didėjantis jos gaminių sudėtingumas. Kita vertus, jis turi istorinių specifinių įmonių formavimosi ypatybių įspaudą. Tam tiesioginės įtakos kai kuriais atvejais vyrauja tradiciškai įsitvirtinusių įmonių tipai; firmų ūkinę veiklą reglamentuojančių teisės aktų skirtumai ir kt. Nors kiekvienas iš šių veiksnių turi savo reikšmę, tačiau būtent jų derinys nulemia personalo valdymo struktūros ypatybes – tiek konkrečios įmonės, tiek atskirų šalių įmonių. Todėl, nors didelių įmonių valdymo struktūrai būdinga daug bendrų bruožų, vis dėlto svarbu atsižvelgti ir ištirti specifinius bruožus, susiformavusius konkrečiomis sąlygomis. Nai didesniu mastuŠiuos bruožus lemia istorinės jų formavimosi ir raidos sąlygos ir jos turi įmonės tipo, susiformavusio tam tikrais įmonės vystymosi etapais, įspaudą. Paimkime, pavyzdžiui, JAV.

Daugelis autorių pažymi, kad devintajame dešimtmetyje Amerikos vadyboje įvyko reikšmingų pokyčių, dėl kurių buvo pereita prie naujų valdymo struktūrų ir perskirstomi prioritetai priimant valdymo sprendimus, įskaitant susijusius su personalo valdymu. Didžiausiose įmonėse dabar iškyla strateginio planavimo užduotys, pagrįstos ilgalaikių tikslų įgyvendinimo nustatymu. Nepaisant to, personalo politika Amerikos įmonėse, kaip galėjome atsekti iš literatūros šaltinių, yra pagrįsta daugiau ar mažiau tais pačiais principais šiose srityse.

1. Personalo atranka. Bendrieji personalo atrankos kriterijai yra: išsilavinimas, praktinio darbo patirtis, psichologinis suderinamumas, gebėjimas dirbti komandoje. Įmonėje skiriami vadovaujantys darbuotojai. Ypač sunku aprūpinti kvalifikuotus tokių profesijų darbuotojus kaip derintojai, įrankių gamintojai ir remonto personalas.

Trūksta kvalifikuotų jaunesniojo vadovaujančio personalo – meistrų ir objektų vadovų. Tai, pasak M. V. Gračiovas, - dėl aukštų reikalavimų ir atsakomybės; nepakankama moralinė ir materialinė stimuliacija; kvalifikuotų darbuotojų nenoras eiti meistrų pareigas; didėjantys šio darbo reikalavimai technologijų ir žmogiškųjų veiksnių srityje.

2. Darbo sąlygos. Nusidėvėjimo įvedimas gamyboje iš esmės pakeitė personalo darbo sąlygas: buvo pakeisti griežti profesijų sąrašai ir pareigybių aprašymai platesnis, priimtinesnis ir patogesnis darbuotojams; mažinti darbo apimtis centrinėse tarnybose ir mažinti administracinį aparatą; perėjimas prie lankstaus darbo užmokesčio; jungia inžinierius, mokslininkus ir gamybos darbuotojus į galutinę (nuo projektavimo iki gaminio gamybos) komandas – dizaino – tikslines grupes.

Automatizavimo įdiegimas į gamybą sukuria tvarumą ir stabilumą. Nors kompiuteriai reikalauja kūrybiškumo iš kelių, daugeliui darbuotojų jie reiškia darbo standartizavimą.

Dabar pasukkime į Japoniją. Tačiau pirmiausia atkreipkime dėmesį, kad amerikietiškas valdymo stilius gerokai skiriasi nuo japoniško. Taigi Amerikos įmonėse aiškiai apibrėžta kiekvieno darbuotojo atsakomybė ir kiekvienas vadovas prisiima asmeninę atsakomybę už nustatytų rodiklių įgyvendinimą direktyvinio planavimo sąlygomis, o Japonijos įmonėse už sprendimų rengimą, priėmimą ir vykdymą numatyta kolektyvinė atsakomybė. . Kitas bruožas – Amerikos korporacijų užsienio filialai laisviau naudojasi patronuojančios įmonės kapitalu, technologijomis ir valdymo patirtimi. Teisiškai didžioji dauguma Amerikos TNC užsienio firmų yra dukterinės įmonės, kurioms taikomi vietiniai įstatymai, o Japonijos TNC dominuoja filialai, kuriuose 100% dalyvauja Japonijos kapitalas, o pagrindinė įmonė visiškai kontroliuoja jų veiklą. Japonijos įmonių valdymo organizavimo ypatumas yra tas, kad jos teikia itin didelę reikšmę valdymo stiliaus ir metodų tobulinimui. Japonijos įmonės yra labiau centralizuotos nei Amerikos ir Vakarų Europos įmonės. Tačiau didelės centralizacijos rėmuose susitarimo, veiksmų koordinavimo, plėtros ir sprendimų priėmimo principai, juos išsamiai iš anksto aptarus ir patvirtinus vykdomosios valdžios lygmeniu, yra plačiai paplitę. Manoma, kad japonų valdymo stilius, pagrįstas grupės sprendimų priėmimu, yra efektyvesnis, nes apima:

1. Vidurinės grandies vadovų dalyvavimas rengiant sprendimus, derinant ir aptariant sprendimų projektus ne tik su vadovais, bet ir su atitinkamų padalinių personalu;

2. Vienbalsiškumo principo laikymasis priimant sprendimus;

3. Specialios personalo valdymo sistemos, kuri daugiausia numato darbuotojų įdarbinimą visą gyvenimą, paaukštinimą ir darbo užmokesčio už stažą didinimą, socialinę apsaugą senatvės ir ligos atveju, naudojimas;

4. Nuolatinis vadybos meno, įskaitant personalo valdymą, tobulinimas.

Japonija turi savo personalo valdymo specifiką, kuri remiasi šiais bruožais: darbuotojų samdymas visam gyvenimui arba ilgalaikis samdymas; atlyginimas didinamas su stažu; darbuotojų dalyvavimas profesinėse sąjungose, kurios kuriamos įmonės viduje (o ne pramonės viduje, kaip JAV).

Galima išskirti šiuos pagrindinius japoniško valdymo tipo principus:

1. Įmonių ir darbuotojų interesų ir gyvenimo sferų susipynimas: didelė darbuotojo priklausomybė nuo savo įmonės, reikšmingų specialių garantijų ir lengvatų suteikimas jam mainais už lojalumą įmonei ir norą ginti jos interesus;

2. Kolektyvinio principo prioritetas prieš individualizmą, žmonių bendradarbiavimo įmonės viduje, įvairiose mažose grupėse skatinimas, lygybės atmosfera tarp darbuotojų, nepaisant jų pareigų;

3. Trijų pagrindinių įmonės funkcionavimą užtikrinančių jėgų – vadovų, kitų darbuotojų ir investuotojų – įtakos ir interesų pusiausvyros išlaikymas;

4. Ryšių tarp firmų – verslo partnerių, taip pat tarp tiekėjų ir produkcijos pirkėjų, formavimo būdas.

Taigi, žmogiškųjų išteklių valdymo sistema Japonijoje apima darbo saugumą; naujų darbuotojų pritraukimas ir mokymas; atlyginimą, priklausantį nuo darbo stažo; lanksti atlyginimų sistema.

Garantuotą užimtumą Japonijoje tam tikru mastu užtikrina įdarbinimo visą gyvenimą sistema, kuri taikoma darbuotojams iki jiems sukaks 55–60 metų. Ši sistema apima maždaug 25–30 % Japonijos darbuotojų, dirbančių didelėse įmonėse. Tačiau smarkiai pablogėjus finansinė situacija Japonijos įmonės vis dar atleidžia iš darbo; Oficialių dokumentų dėl darbo garantijų nėra. Tačiau manoma, kad Japonijos firmų savo darbuotojams suteikiamas darbo saugumas yra sėkmių, kurios nebuvo pasiektos didinant produktyvumą ir gaminių kokybę bei užtikrinant darbuotojų lojalumą savo įmonei, pagrindas.

Pirmoji vieta Japonijos įmonėje – personalas. V.A. Pronnikovas ir I.D. Ladanovas savo „Esė“ vieningai pažymi, kad yra kažkas bendro, jungiančio visų Japonijos įmonių vadovus. Pirma, tai veikla, skirta susipažinti su visų padalinių padėtimi, su visų tarnybų veikimu. Jų principas: „Kai tau vadovauja 100 žmonių, turi būti tarp jų. Kai yra 1000, gali užimti vietą centre, bet jei pirmauja 10 000, būk tam tikru atstumu, bet kur viską matai. Antrasis japoniško stiliaus bruožas – nuolatinis noras, kad įmonės darbuotojai tobulintų savo profesinius įgūdžius. Kaip liudija bendrovės „Matsushito“ prezidento patirtis, visą bendravimą su savo darbuotojais jis pajungė tikslui „ugdyti išskirtinius paprastų žmonių gebėjimus“. Siekdamas šio tikslo, jis vadovavosi japonų liaudies pedagogikos principais, skelbiančiais, kad „atkaklumas ir intensyvus darbas su savimi visada veda į sėkmę“. Trečias japoniško stiliaus bruožas – energingas iniciatyvos skatinimas. Iniciatyvos esmė, japonų nuomone, yra ta, kad šiuolaikinėmis sąlygomis neįmanoma nieko vadovauti. Jie pasirūpina, kad ginče visada būtų galima rasti kuo daugiau konvergencijos taškų.

Tačiau reikia pažymėti, kad japonai turi specifinę dvasinių vertybių diegimo savo darbuotojams filosofiją, kuri iš esmės galioja ne tik visoje šalyje, bet ir jų filialams užsienyje. Ši filosofija yra giliai tautinė ir persmelkta nacionalistinės dvasios. Jame yra idėjų, skatinančių japonus suvokti savo įsitraukimą į nacionalinius interesus, tačiau tai sukelia vidinę aroganciją kitų tautų atžvilgiu, kurios jos niekad nerodo, bet ir neleidžiančios viduje priartinti prie savęs kitų tautų atstovų. . Užsienietis Japonijoje niekada netaps „vienu iš savo“, ypač jei tai atsitiks užsienyje. Tokia pasaulėžiūra atsispindi ne tik požiūryje į darbuotojus, bet ir jų atlyginime. Jie tiki, kad užsieniečiai niekada nebus tokie įsipareigoję savo įmonėms, kaip jie. O jiems visiškas atsidavimas įmonei yra raktas į sėkmę. Jiems dvasinės vertybės:

1. tarnauti tautai tarnaujant kompanijai;

2. sąžiningumas;

3. harmonija ir bendradarbiavimas;

4. kova dėl kokybės;

5. orumas ir paklusnumas;

6. identifikavimas su įmone;

7. padėka įmonei.

Įmonės darbuotojas, nuoširdžiai priėmęs šias idėjas, geba, anot japonų, maksimaliai produktyviai ir nelaukdamas nurodymų iš aukščiau, rodyti kryptingą iniciatyvą.

Japonijos įmonėje pirmoje vietoje yra atliekamų funkcijų kokybė, o ne trumpalaikis pelnas. Pagrindinis asmuo yra vartotojas, tai yra, visada reikia atsižvelgti į galutinio vartotojo požiūrį. Pats pirmas dalykas darbe yra gerbti savų darbuotojų ir suteikti jiems galimybę turėti savo nuomonę, vengiant bet kokio galimo jų pažeminimo. Ir toliau. Funkcinis valdymas turėtų būti grindžiamas neabejotinu jaunesniojo pavaldumu vyresniajam, kartu sukeldamas kontrolės ir savikontrolės poreikio jausmą.

Reikia atsiminti, kad japonų vadovavimo metodas reiškia visišką vieningumą. Tai nėra daugumos sprendimas. Japonai bjaurisi daugumos tironija. Jei nėra visiško vieningumo, sprendimas nepriimamas. Manoma, kad reikia įtikinti visą komandą, nes ji yra viena nuo kitos priklausoma ir tik kartu galime efektyviai pasiekti tikslą.

Pastaruoju metu terminas „adaptacija“: kuris išvertus iš lotynų kalbos reiškia „adapro“ reiškia, prisitaikau, plačiai vartojamas tiriant užsienio šalių ekonominę patirtį, kuri siejama su postsocialistinių valstybių perėjimu prie rinkos santykių.

Užsienio firmų, įmonių, korporacijų ir kt. personalo sistemos valdymo patirties pritaikymo procesas. prie mūsų Rusijos sąlygų dabar vyksta gana nuolat. Todėl šis procesas negali būti apribotas jokiais laiko tarpais, nes jį lemia rinkos santykiai ir rinkos įtaka personalo valdymo sistemai bei visai darbo rinkai. Galbūt ji nėra pakankamai aktyvi, tačiau pastebėta, kad didžiausią pasisekimą turinčios lyderiaujančios įmonės perima tam tikrus užsienio personalo politikos principus. Sėkmingiausių Rusijos įmonių ir organizacijų prisitaikymo prie rinkos pavyzdžių analizė rodo, kad ūkinės veiklos organizavime ir personalo valdyme vyksta tam tikri teigiami pokyčiai. Pavyzdžiui, paspartintas metodų kūrimas ir pilnesnis darbo potencialo panaudojimas specifiniams konkrečios įmonės reikalavimams. Orientacija į išorinę rinką neišvengiamai verčia persvarstyti personalo atrankos kriterijus, o po to – ir valdymo kokybės kriterijus.

Apsigyvenkime ties tokia problema kaip inovacijų valdymas; sėkmingas jos įgyvendinimas priklauso nuo sėkmingos personalo atrankos. Ir čia Užsienio patirtis gali būti taikomos. Kokia jo esmė? Šiandien atsidūrėme tokioje situacijoje, kai daugelyje šalies ūkio sričių sukaupta nemažai moksliškai pagrįstų pokyčių, tačiau būtina suaktyvinti svarbiausius svertus, kurie pajudins visą inovacijų sistemą. Inovacijos visada buvo pagrindinė pažangos sudedamoji dalis. Tačiau yra veiksnių, kurie lėtina inovacijų procesą, ypač įgyvendinimo etape. Turime omenyje lyderio konservatyvumą, išreikštą panieka atlikėjų idėjoms. Geras vadovas turi mokėti atsižvelgti į atlikėjų nuomonę ir į ją įsiklausyti, net kai jos klysta. Galiausiai, bet kuris vadovas turėtų būti suinteresuotas nuolat tobulinti savo atlikėjų profesionalumą ir išsilavinimo lygį. Personalo politikoje yra daug užduočių. Nėra jokios paslapties, kurią Rusija turi didelė problema"protų nutekėjimas" Inovacijų valdymo uždavinys – užtikrinti, kad mūsų „protai“ liktų su mumis. Būtina sukurti paskatų sistemą, kuri paremtų viską, kas progresyvu, viskas nauja, nepaisant jų panaudojimo prognozių, kaip daroma, pavyzdžiui, labai išsivysčiusiose šalyse. Tradicinio valdymo rėmuose ši problema praktiškai nėra išspręsta. Ši užduočių grupė apima informacinės barjero tarp įmonės padalinių pašalinimą. Yra įvairių būdų, kaip atlikti šią užduotį. Jų pasirinkimas priklauso nuo vadovo. Organizacijoje būtina sukurti „bendraminčių dvasią“. Tik vienoje „komandoje“ galima pasiekti patikimą visų skyrių supratimą apie organizacijos problemas. Taip pat turime turėti omenyje psichologines kliūtis, kas ypač būdinga mūsų situacijoje, mūsų šalyje, kuri ką tik perėjo į naujas ekonomines sąlygas, o inovacinės veiklos suaktyvėjimas nėra suvokiamas vienareikšmiškai. Tai yra, būtina kruopšti psichologinė konservatyvių darbuotojų, ypač priimančių valdymo sprendimus, prevencija. Tyrimai rodo, kad daugiau nei 65% nesėkmingų inovacijų eksperimentų žlunga dėl nepakankamo psichologinis pasiruošimas jų suvokimui.

Labai svarbu, esame tuo įsitikinę, kad šiuolaikinis vadovas suprastų begalinių biurokratinių procedūrų, kurios mums perduotos kaip neigiamas palikimas, netikslingumą. Geriau sukurti „klausimų ir atsakymų“ sistemą, kuri leistų laiku nustatyti, kur tikrai trūksta supratimo apie inovaciją, o kur yra ypatingas pasipriešinimas inovacijų procesui. Lyderis turi mokėti numatyti nesėkmes ir sugebėti sukurti tolerancijos aplinką organizacijoje. Būtų klaida versti žmones aklai vykdyti jo nurodymus ir nekalbėti apie menamas nesėkmes idėjos įgyvendinimo procese.

Vis dar yra daug užduočių, kurias turi išspręsti šiuolaikinis inovacijų vadovas, norėdamas sėkmingai įgyvendinti įmonės inovacijų politiką. Teisingai apibrėžtos vadovo ir jo personalo valdymo funkcijos gali būti raktas į inovatyvaus projekto sėkmę.

Taigi, norėdama išgyventi šiandieninėje aplinkoje, organizacija turi prisitaikyti ir nuolat prisitaikyti prie besikeičiančios aplinkos. Darbas turi būti organizuojamas taip, kad būtų galima sekti nuolatinius išorinio pasaulio pokyčius. Kaip savo populiarioje knygoje „Žmogiškųjų išteklių valdymas“ rašo Hughas Grahamas: „Įmonė negali būti stabili, ji turi nuolat keistis, kad patenkintų vartotojų poreikius, o aršios konkurencijos aplinkoje nepasiduoti varžovui; ji turi tobulinti savo personalo politiką ir nustatyti realius tikslus savo darbuotojams, suteikdama kūrybinę veiksmų laisvę jiems pasiekti“.

2 . Žmogiškųjų išteklių valdymo efektyvumo didinimo formos, būdai ir metodai Europos organizacijos sostinė

2.1 SU tobulinimo struktūra

Priešingai visuomenės nuomonei, kad žmogiškojo kapitalo valdymo sistemos tobulinimo įgyvendinimo procesas yra, t.y. įprastą, įprastinę veiklą, įgyvendinant priimtą ilgalaikį planą. Tai yra klaida, dėl kurios praktiškai atliekami atitinkami klaidingi veiksmai.

Klaidų priežastis ta, kad iš tikrųjų įprastas ilgalaikio plano vykdymo procesas ir strategijos įgyvendinimo procesas labai skiriasi.

Šiuolaikinis strategijos tobulinimo procesas iš esmės yra kažkas originalaus, reikalaujantis tam tikrų naujovių diegimo, nes organizacijos žmogiškojo kapitalo koordinavimo ir valdymo sistema yra sudėtinga hierarchinė funkcinių santykių ir tarpusavio priklausomybių sistema.

Tuo pačiu metu bet kokiems strateginiams pokyčiams yra tik vienas teisingumo kriterijus – organizacijos sėkmė ir galutinis jos pasiekimo efektyvumas.

Taigi pirmasis reikšmingas skirtumas tarp strategijos įgyvendinimo proceso ir ilgalaikio plano tobulinti žmogiškųjų išteklių valdymo procesą vykdymo proceso, kuris vykdomas naudojant sistemos analizę ir grįžtamąjį ryšį.

Antras reikšmingas skirtumas yra tas, kad strategijos įgyvendinimo etape sudaromos visokios sąlygos tinkamam organizacijos funkcionavimui, tai yra atsižvelgiant į organizacijos žmogiškojo kapitalo sistemos tendencijas ir ypatybes bei tolimesnį šios sistemos tobulinimą.

Trečias reikšmingas skirtumas tarp strategijos įgyvendinimo proceso ir ilgalaikio plano vykdymo proceso yra toks. Įprastomis sąlygomis plano įgyvendinimas yra tik vienokiu ar kitokiu mastu patikimas, atskaitingas, bet bet kuriuo atveju tiesiog jau priimtų sprendimų įgyvendinimas, duotas tiksliai įmonės nustatytose ribose. Daugelis firmų laikosi hierarchinės valdymo strategijos, kai sprendimų priėmimo tikslo klausimas iš aukštesnės vadovybės perkeliamas į žemesnes, kur paskirstoma atsakomybė.

Su strategija situacija yra visiškai kitokia. Šiuolaikinis strategijos įgyvendinimo procesas nuo pat pirmojo jos įgyvendinimo etapo yra ne tik jau priimtos strategijos įgyvendinimo pradžia, bet ir kitos kūrimo proceso pradžia, t.y. ateities organizacijos strategija.

Strategija yra pagrindinis elementas, organizacijos strateginio valdymo įrankis. Terminas „strateginis valdymas“ buvo pradėtas naudoti 60–70 m. XX amžiuje siekiant atskirti kasdienį verslo padalinių lygmeniu vykdomą valdymą nuo aukščiausio lygio valdymo. Kurdamas savo veiklą, vadyba kaip praktinė veikla 1980 m. įžengė į naują etapą, kurio išskirtinis bruožas – aukščiausios vadovybės dėmesio perkėlimas į išorinę aplinką, leidžiantis laiku ir adekvačiai reaguoti į joje vykstančius pokyčius ir suteikti organizacijai pranašumų prieš konkurentus.

Aiškinamas strateginio valdymo poreikis Rusijos sąlygomis dėl šių priežasčių. Pirma, per pastaruosius dešimt metų aplinka, kurioje veikia šalies įmonės, iš esmės pasikeitė. Daugelio organizacijų nestabili ekonominė padėtis nulemta gilių ekonominių žinių, vadybinių įgūdžių ir patirties dirbant konkurencinėje aplinkoje tarp daugumos vadovų stokos, poreikio pritaikyti organizacijas prie nuolat kintančių aplinkos sąlygų.

Antra, nukrypimas nuo centralizuoto organizacijų veiklos planavimo, privatizavimo ir visos ekonominių pertvarkų eigos Rusijoje reikalauja, kad vadovai gebėtų numatyti, suformuluoti savo strategiją, nustatyti savo stipriąsias ir konkurencinius pranašumus, užkirsti kelią strateginėms grėsmėms ir pavojams, t.y. naudoti visas strateginio valdymo priemones.

Trečia, strateginio valdymo idėjų ir principų taikymas bei valdymo sistemos pokyčiai aktualūs ne tik didelės įmonės, su kuriuo buvo siejamas strateginio valdymo atsiradimas, bet ir vidutinėms ir net mažoms įmonėms. Tai paaiškinama tuo, kad savo plėtros strategijos išmanymas, gebėjimas reaguoti į besikeičiančias situacijas, aktyviai įgyvendinti sukurtą politiką, sukurti bendraminčių komandą yra svarbūs tiek ateljei, tiek kavinei, skalbyklai, vežimų statybos gamyklai.

Personalo valdymo strategija – tai planai, veiksmų kryptys, priimamų sprendimų seka ir metodai, leidžiantys įvertinti, analizuoti ir sukurti efektyvią įtakos personalui sistemą įgyvendinti organizacijos plėtros strategiją.

Personalo valdymo strategija kuriama atsižvelgiant tiek į organizacijos vadovybės, tiek į jos personalo interesus. Jo esmė yra tokia:

nustatant personalo valdymo tikslus, t.y. priimant sprendimus personalo valdymo srityje turi būti atsižvelgiama tiek į ekonominius aspektus (priimta personalo valdymo strategija), tiek į darbuotojų poreikius ir interesus (orus darbo užmokestis, patenkinamos darbo sąlygos, darbuotojų gebėjimų ugdymo ir įgyvendinimo galimybės ir kt.). būti atsižvelgta;

ideologijos ir personalo darbo principų formavimas, t.y. personalo darbo ideologiją dokumento forma turi atspindėti ir kasdieniame darbe diegti visi organizacijos struktūrinių padalinių vadovai, pradedant organizacijos vadovu. Šis dokumentas turėtų atspindėti etikos standartų rinkinį, kuris negali būti pažeistas dirbant su organizacijos personalu. Organizacijai tobulėjant ir keičiantis išorinėms organizacijos personalo darbo sąlygoms, galima išsiaiškinti;

sąlygų, užtikrinančių ekonominio ir socialinio darbo išteklių panaudojimo organizacijoje efektyvumo pusiausvyrą, nustatymas. Personalo valdymo ekonomiškumo užtikrinimas reiškia optimalų personalo panaudojimą tikslams pasiekti verslumo veikla organizacija (pavyzdžiui, didinant gamybos apimtis), turint ribotus organizacijai tinkamus darbo išteklius. Socialinis efektyvumas užtikrinamas įgyvendinant priemonių sistemą, skirtą organizacijos darbuotojų socialiniams ekonominiams lūkesčiams, poreikiams ir interesams tenkinti.

Sukurti ir eksploatuoti personalo valdymo sistemą, kuri užtikrina efektyvų ir lankstų organizacijos žmogiškųjų išteklių valdymą, pagrįstą šiuolaikinių mokslinių šio tipo išteklių valdymo metodų įgyvendinimu;

pasiekti, kad visų lygių vadovai giliai suprastų lemiamą personalo vaidmenį užtikrinant organizacijos klestėjimą, suprastų žmogiškųjų išteklių valdymo veiksmų socialinę esmę ir socialinę atsakomybę;

organizacijos personalo valdymo socialinės orientacijos įgyvendinimas, pagrįstas atsižvelgimu į išorinių socialinių veiksnių įtaką, darbuotojų socialinių poreikių tenkinimu tokiu lygiu, kuris užtikrina jų realų socialinį statusą, orientuojantis į jų gyvenimo ciklą;

formuoti vieningą organizacijos organizacinę kultūrą, kuria dalijasi darbuotojai ir kuri suteikia kolektyvinį požiūrį į organizacijoms tenkančių užduočių įgyvendinimą tiek organizacijos mastu, tiek atskirų jos struktūrinių padalinių mastu;

pasiekti aukštą organizacijos skiriamų lėšų personalo kaip resurso plėtrai efektyvumą. Sumažinti išlaidas, atsiradusias dėl neefektyvaus esamų žmogiškųjų išteklių naudojimo ir perteklinių organizacijos darbo išteklių;

laipsniškai keičiasi esminiai personalo valdymo prioritetai: nuo paprasto veiklos problemų sprendimo iki būsimų žmonių poreikių nustatymo ir jų potencialo ugdymo. Tai vadinamasis proaktyvus valdymas, pagrįstas novatoriška lyderyste ir žmogiškųjų išteklių valdymo funkcijų integravimu.

Pagrindinės organizacijos personalo politikos kryptys, parengtos remiantis personalo valdymo strategija, yra šios:

rinkodaros veiklos vykdymas personalo srityje;

organizacijos personalo poreikių planavimas;

naujų darbo vietų kūrimo prognozavimas, atsižvelgiant į naujų technologijų diegimą;

personalo pritraukimo, atrankos, vertinimo ir atestavimo, profesinio orientavimo ir personalo pritaikymo darbui organizavimas;

personalo atranka ir įdarbinimas;

skatinimo sistemų ir motyvacinių mechanizmų kūrimas, siekiant padidinti susidomėjimą ir pasitenkinimą darbu bei atlygį;

organizacijos personalo išlaidų racionalizavimas;

personalo tobulinimo programų kūrimas, siekiant spręsti ne tik šiandienines, bet ir ateities organizacijos problemas, pagrįstas mokymo sistemų tobulėjimu, darbuotojų kilimu karjeroje ir rezervo kėlimui į vadovaujančias pareigas rengimu;

darbo ir darbo vietų organizavimas;

užimtumo ir socialinių programų kūrimas;

efektyvus organizacijoje dirbančių darbuotojų paskirstymas ir panaudojimas, jų skaičiaus optimizavimas;

inovacijų personalo darbe valdymas;

personalo saugos ir sveikatos užtikrinimas;

personalo atleidimo priežasčių analizė ir racionaliausių variantų parinkimas;

aukšto darbo kokybės, darbinio gyvenimo ir darbo rezultatų lygio užtikrinimas;

projektų, skirtų tobulinti organizacijos personalo valdymą ir socialinio bei ekonominio efektyvumo vertinimą, rengimas.

Tokios personalo politikos įgyvendinimas apima organizacijos personalo valdymo tarnybos darbo pertvarką. Pagrindinis personalo valdymo paslaugos tikslas – aprūpinti organizaciją personalu, efektyviu jų panaudojimu, profesiniu ir socialiniu tobulėjimu bei personalu, gebančiu efektyviai spręsti organizacijos problemas rinkos sąlygomis.

Personalo valdymo strategija priklauso nuo personalo politikos strategijos. Be to, personalo politikos strategija lemia organizacijos personalo valdymo strategiją.

Šiuo metu yra trys personalo politikos strategijos sampratos.

Pirmoji koncepcija daro prielaidą, kad žmogiškųjų išteklių strategiją lemia organizacijos strategija. Personalo valdymas atlieka aptarnavimo funkciją, kuri yra aprūpinti ir palaikyti organizacijai reikalingo personalo veiklą.

Antroji koncepcija grindžiama tuo, kad personalo valdymo strategija yra centrinė, nepriklausoma ir nepriklausoma nuo organizacijos strategijos. Organizacijoje įdarbinti darbuotojai yra laikomi savarankiškais ištekliais, kurių pagalba, priklausomai nuo jų kokybės ir gebėjimų, galima spręsti įvairias sąlygomis iškylančias problemas. rinkos ekonomika. IN tokiu atveju HR strategija priklauso nuo esamų ar potencialių žmogiškųjų išteklių.

Trečioji koncepcija yra ankstesnių dviejų sintezė. Lyginant organizacijos strategiją su esamais ir potencialiais žmogiškaisiais ištekliais, nustatoma jos atitiktis personalo politikos strategijos kryptims. Dėl tokio palyginimo galima keisti visos organizacijos strategiją ir jos personalo politiką.

Kurdamos ir įgyvendindamos personalo valdymo strategiją, organizacijos pastaruoju metu pradėjo naudoti kompetencijų valdymo technologijas.

Kompetencijos valdymas – tai procesas, kai lyginami organizacijos personalo poreikiai su turimais darbo ištekliais ir parenkamos įtakos formos, kad jos atitiktų gamybos reikalavimus.

Šiuo atveju organizacijos poreikis suprantamas kaip būtinas kiekybinis ir aukštos kokybės kompozicija personalo, nustatyto pagal jos plėtros strategiją. Ištekliai – organizacijos darbuotojai, turintys pasiektą kompetencijos lygį, norus, motyvaciją ir siekius. Poreikių ir išteklių palyginimo rezultatas – valdymo sprendimai dėl rotacijos, paaukštinimo, įdarbinimo ir personalo tobulinimo.

Kompetencijos valdymo technologija integruoja valdymo pagal tikslus, gamybos reikalavimų nustatymo technologijas ir užtikrina, kad organizacijos personalas atitiktų šiuos reikalavimus.

Kompetencijos – tai sėkmingai veiklai būtinos personalo savybės: žinių, įgūdžių, gebėjimų, pastangų ir elgesio modelių visuma.

Žinių rinkinys apima informacijos, reikalingos darbui atlikti, turėjimą. Žinios lemia žmogaus intelektualinį potencialą.

Įgūdžiai – tai tam tikrų užduočių atlikimo priemonių ir metodų įvaldymas. Įgūdžiai svyruoja nuo fizinės jėgos ir miklumo iki specializuoto mokymo. Bendri gebėjimai yra jų specifiškumas.

Gebėjimus lemia įgimtas polinkis atlikti tam tikros rūšies veiklą. Gebėjimas taip pat gali būti laikomas grubiu gabumo sinonimu.

Įdėtos pastangos yra susijusios su sąmoningu psichinių ir fizinių išteklių panaudojimu tam tikra kryptimi. Pastangos yra darbo etikos pagrindas. Kiekvienas gali būti atleistas už talento ar vidutinių gebėjimų trūkumą, bet niekada negalima atleisti už pastangų trūkumą. Be pastangų žmogus primena vagonus be lokomotyvo, kurie irgi pilni „gebėjimų“, bet negyvai stovi ant bėgių.

Elgesio stereotipai yra matomos veiksmų formos, atliekamos tam tikriems darbams atlikti. Elgesys apima paveldėtas ir išmoktas reakcijas į situacijas ir situacinius dirgiklius. Mūsų elgesys atskleidžia mūsų vertybes, etiką, įsitikinimus ir reakciją į mus supantį pasaulį. Kai žmogus demonstruoja pasitikėjimą savimi, formuoja komandą tarp kolegų ar rodo polinkį veikti, jo elgesys atitinka organizacijos reikalavimus.

Kompetencijas galima apibūdinti pagal jų išraiškos lygius (2 priedas).

Kompetencija turi išsamų ir organizacijos darbuotojams suprantamą aprašymą, kuris labai palengvina galimybę ją diagnozuoti.

Pavyzdžiui, štai kaip apibūdinama darbuotojui būdinga „lankstumo“ kompetencija:

Greitai prisitaiko dirbti įvairiose situacijose, su skirtingais žmonėmis ir grupėmis.

Keičia savo požiūrį į darbą, atsižvelgiant į pokyčius organizacijoje ir už jos ribų.

Supranta ir vertina kelių problemos sprendimo būdų privalumus.

Net ir pasirinkus optimalų planą, stengiamasi išlaikyti galimybę grįžti prie alternatyvių sprendimų.

Išlaiko gebėjimą produktyviai dirbti net tais atvejais, kai viltys dėl iš pradžių pasirinkto kelio nepasiteisino.

Į strateginį valdymą galima žiūrėti kaip į dinamišką penkių tarpusavyje susijusių valdymo procesų rinkinį. Šie procesai logiškai seka (arba seka) vienas po kito. Tačiau yra stabilus grįžtamasis ryšys ir atitinkamai atvirkštinė kiekvieno proceso įtaka kitiems ir jų visumai. Tai svarbus strateginio valdymo sistemos bruožas. Strateginio valdymo struktūra schematiškai parodyta 2 priede.

2.2 SU atrankos tobulinimas ir profesionalumas profesionalus žmogaus raida dangus kapitalo

Vienas iš įdomiausių ir žinomiausių bandymų panaudoti žmogiškojo kapitalo teoriją įmonės lygmeniu yra „žmogiškųjų išteklių apskaitos“ (HRA) koncepcija, kurią dar septintojo dešimtmečio pradžioje pasiūlė Ericas Flamholzas.

AHR atsiradimas siejamas su susidomėjimu personalu, kaip svarbiu organizacijos ištekliu, kurio panaudojime slepiami nemaži rezervai. Bet kuris išteklius pasižymi ekonominiu jo naudojimo efektyvumu. Todėl reikėjo sukurti įrankius, kurie leistų vadovams efektyviau panaudoti savo personalą, įvertinti šį efektyvumą ir padidinti jį iki kitoms išteklių rūšims būdingos piniginės vertės. Buhalterinės apskaitos sistema, kuri egzistavo tada ir egzistuoja dabar, neleidžia personalo laikyti investicijų objektu. Taigi paprasto kompiuterio įsigijimas už porą tūkstančių dolerių bus vertinamas kaip įmonės turto padidėjimas, o kelių dešimčių tūkstančių dolerių išleidimas ieškant aukštos kvalifikacijos specialisto – kaip vienkartinės išlaidos, mažinančios pelną ataskaitinis laikotarpis.

Pirmuosiuose savo darbuose E. Flamholzas nurodė tris pagrindines AFR užduotis:

teikti informaciją, reikalingą HR sprendimams priimti tiek personalo vadovams, tiek vyresniajai vadovybei;

suteikti vadovams metodus, leidžiančius skaičiais išmatuoti žmogiškųjų išteklių, reikalingų konkretiems sprendimams priimti, sąnaudas;

motyvuoti vadovus galvoti apie žmones ne kaip apie išlaidas, kurias reikia sumažinti, o kaip apie turtą, kurį reikia optimizuoti.

Panašūs dokumentai

Žmogiškasis kapitalas organizacijoje. Vidaus ir tarptautinė patirtis žmogiškojo kapitalo valdymo srityje. Organizacijos žmogiškojo kapitalo valdymo efektyvumo didinimo formos, būdai, metodai. Žmogiškojo kapitalo įdarbinimas ir kvalifikacijos kėlimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2010-11-16


Žmogiškojo kapitalo esmė. Įmonės OJSC Neftekamskshina finansinės ir ekonominės veiklos charakteristikos. Vidinių mokymų įvertinimas. Žmogiškojo kapitalo valdymo tobulinimo būdai remiantis „žinių valdymo“ koncepcija.

baigiamasis darbas, pridėtas 2010-11-17


„Žmogiškojo kapitalo“ sąvokos apibrėžimas. Investicijų į žmogiškąjį kapitalą klasifikavimo svarstymas. Žmogiškojo kapitalo plėtros padėties Rusijos Federacijoje ir užsienyje nustatymas. Šios srities problemų ir jų įveikimo metodų tyrimas.

kursinis darbas, pridėtas 2015-02-02


Žmogiškojo kapitalo samprata ir esmė, jo valdymo principai ir organizavimas. Tyrimai žmogiškųjų išteklių valdymo organizavimo srityje tiriamoje įmonėje, plėtra ir šio proceso tobulinimo priemonių perspektyvos.

kursinis darbas, pridėtas 2013-06-26


Žmogiškasis kapitalas ir jo vieta ekonominėje sistemoje, formavimo požiūriai ir pagrindinės investicijų rūšys. Investavimo į žmogiškąjį kapitalą lyginamoji analizė: vidaus ir užsienio patirtis, tyrimai ir efektyvumo didinimo kryptys.

kursinis darbas, pridėtas 2013-12-12


Žmogiškojo kapitalo esmė, rūšys ir savybės, vieta ir reikšmė ekonominėje sistemoje. Žmogiškojo kapitalo formavimo šiuolaikinėje įmonėje požiūriai, vertinimo metodai. Investicijų į žmogiškąjį kapitalą rūšys ir jų efektyvumo analizė.

kursinis darbas, pridėtas 2010-05-29


Žmogiškojo kapitalo teorijos esmė ir samprata, pagrindinis turinys ir atsiradimas. Organizacijos personalo valdymo proceso dėsningumai. Žmogiškojo kapitalo plėtros Rusijoje tendencijos ir tolesnės perspektyvos, naudojami metodai ir metodai.

kursinis darbas, pridėtas 2015-11-05


XIX ir XX amžių ekonomistų diskusijų dėl žmogiškojo kapitalo analizės teorinių požiūrių apžvalga. Darbuotojų motyvavimo ir stimuliavimo vaidmuo, esmė ir užduotys. Personalo valdymo sistemos tobulinimo priemonių parengimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2010-07-26


Ekonominė kapitalo kaupimo esmė ir procesas. Kapitalas kaip gamybos išteklius ir jo apyvarta Kapitalo struktūra. Kapitalo klasifikacija. Sostinės Kaina. Kapitalo valdymas. Nuosavo kapitalo valdymas. Skolinio kapitalo valdymas.

kursinis darbas, pridėtas 2008.09.09


Žmogiškųjų išteklių plėtros samprata ir kryptys: planavimas, formavimas, vertinimas. Žmogiškojo kapitalo esmė ir rūšys. Personalo tobulinimo technologija, pagrindinės darbo motyvavimo funkcijos. Investicijų į žmogiškąjį kapitalą ypatybių analizė.

ŽMOGIŠKIO KAPITALO VALDYMAS

Žmogiškojo kapitalo valdymas: efektyvumas,

verslo reputacija, kūrybinis potencialas

Atsižvelgiama į valdymo personalizavimą, įskaitant žmogiškąjį kapitalą sudarančias savybes. Analizuojami veiksniai, įtakojantys šio kapitalo valdymo efektyvumo augimą.

· Žmogiškojo kapitalo valdymas reiškia žmogaus žinias, įgūdžius ir gebėjimus

· Žmogiškojo kapitalo formavimuisi įtakos turi aukštų veiklos rezultatų motyvavimo sistema, gamybinė patirtis, išsilavinimo lygis, kvalifikacija, asmens sveikatos būklė.

· Šių požymių pasireiškimas tiesiogiai priklauso nuo valdymo

· Šiuolaikinio valdymo efektyvumą daugiausia lemia žmogiškojo kapitalo prioritetas. Svarbi to pasekmė – organizacijos dalykinė reputacija ir vadovybės kūrybinio potencialo didėjimas.

Žmogiškasis valdymo faktorius ryškiausiai pasireiškia personalo valdymo problemoje. Pagrindinis „personalo“ sąvokos turinys – sutelkti dėmesį į žmogaus vaidmenį valdymo procesuose. Žodis „personalas“ kilęs iš žodžio „asmuo“, ir žmogus visada yra ne kažkas beasmenio, o kažkas, kas turi individualumo, kažkuo bruožų. Sąvoka „asmuo“ atspindi vadybos požiūrį į žmones apskaitos, vizijos ir pagarbos jų individualumui, asmenybei požiūriu. Ir tai labiau atitinka idėją didinti žmogiškojo faktoriaus vaidmenį šiuolaikiniame valdyme, nei naudoti tokias sąvokas kaip personalas ar žmogiškieji ištekliai.

Darbo su personalu sistema visame jo savybių komplekse turėtų būti skirta ugdyti ypatingas žmogaus savybes ir jo veiklą grupėje. „Žmogiškojo kapitalo“ sąvoka atitinka tolesnį valdymo ir jo žmogiškojo faktoriaus personalizavimo idėjos vystymą.

Sąvoka „kapitalas“ reiškia pagrindinį, pagrindinį kapitalą bet kuriuose socialinės raidos procesuose. Kapitalas yra ypatinga žmonių santykių rūšis, kuri lemia jų bendro sėkmę ekonominė veikla. Žmogus gali būti laikomas darbu, bet gali būti vertinamas ir kaip kapitalas. Asmuo, kuris atlieka funkcijas ir pavedimus (o reikiamas tokių žmonių skaičius realiai egzistuoja), yra darbo jėga. Bet tam tikros individualybės, intelekto, psichologijos žmogus, organiškai į grupę įsiliejantis žmogus yra kažkas daugiau nei darbo jėga, tai kapitalas. Valdyme žmogus gali veikti arba kaip darbo jėga, t.y. bedvasis valdymo objektas arba kapitalas. Viskas priklauso nuo to, koks požiūris į žmogų valdyme, kaip sutvarkytas personalo valdymo darbas, kokios jo savybės.

Apibendrintai ir supaprastintai, žmogiškasis kapitalas reiškia žmogaus žinias, įgūdžius ir gebėjimus, kurie prisideda prie jo gamybinės galios augimo. Žmogiškasis kapitalas taip pat apima motyvaciją ir energiją, kuria žmonės yra apdovanoti ir kuriuos galima sumaniai panaudoti valdyme, siekiant organizuoti sėkmingą darbo atlikimą.

Intensyvų žmogiškojo kapitalo idėjos vystymą Vakarų ekonomikos teorijoje XX amžiaus šeštojo dešimtmečio pabaigoje lėmė objektyvios priežastys, įskaitant norą atsižvelgti į realius socialinius ir ekonominius pokyčius, kuriuos sukėlė mokslo ir technologijų revoliucija. Didėjantis krizių valdymo poreikis taip pat turėjo įtakos.

Vienas iškilių ekonomistų, Čikagos universiteto ekonomikos ir sociologijos profesorius Gary S. Beckeris 1992 metais gavo Nobelio premiją už žmogiškojo kapitalo idėjų plėtojimą. Didelį indėlį plėtojant žmogiškojo kapitalo teoriją įnešė Gary'io Beckerio kolega iš Čikagos universiteto Theodore'as Schultzas, kuris taip pat buvo apdovanotas Nobelio premija.

ŽMOGAUS KAPITALO SAMPRATOS TURINYS

Visuomenės turtas kaip visuma gali būti vertinamas kaip žmogiškojo kapitalo ir materialinio (fizinio) kapitalo, tiesiogiai nesusijusio su žmonėmis, derinys. Ekspertų teigimu, žmogiškasis kapitalas sudaro iki 50% viso JAV turto.

Taigi, žmogiškojo kapitalo sampratą apibendrinta ir susisteminta forma galima apibūdinti šiais bruožais.

1. Asmens išsilavinimas ir jo gebėjimas nuolat tobulinti savo išsilavinimo lygį.

2. Profesinių žinių, įgūdžių ir gebėjimų sistema jų tobulinimo ir papildymo dinamikoje.

3. Kompetencijos lygis, pasirengimas profesinės veiklos funkcijoms ir vaidmenų struktūra.

4. Individualių gebėjimų, mobilumo, motyvacijos, orumo ir sveikatos ugdymas.

5. Kūrybinis potencialas kaip ugdymo ir gebėjimų ugdymo pasekmė, motyvacija tobulėti ir tobulėti.

6. Socialiniai ir psichologiniai santykiai organizacijoje, apibūdinantys veiklos kultūrą.

7. Vertybių sistemos komponentai.

Žmogiškojo kapitalo supratimas grindžiamas suvokimu, kad darbuotojų potencialas vis labiau tampa kritiniu vystymosi veiksniu ir daugeliu atvejų paaiškėja, kad neužtenka tiesiog žmogiškųjų išteklių, nepakanka žmogiškojo kapitalo, t.y. tokius specialistus, kurie gebėtų dirbti itin efektyviai ir būtų suinteresuoti kūrybine produkcija. Iš žmogiškojo kapitalo idėjos išauga ne tik socialinės partnerystės, bet ir šiuolaikinio asmeninio bendradarbiavimo idėja.

Fizinio kapitalo formavimas ir žmogiškojo kapitalo formavimas turi tam tikrą panašumą: abu reikalauja didelių lėšų nukreipimo dabartinio vartojimo nenaudai, nuo abiejų priklauso ekonomikos išsivystymo lygis ateityje, o abi investicijos suteikia ilgą laiką. -terminas produktyvus poveikis.

Tačiau žmogiškojo kapitalo formavimas kartais reikalauja didelių investicijų, visų pirma:

· tiesioginės investicijos, įskaitant mokymo ir mokymosi išlaidas, gyvenamosios ir darbo vietos keitimą, sudarant būtinas sąlygas energetiniam potencialui ir kūrybiniams gebėjimams grąžinti;

· investicijos į sveikatos išsaugojimą ir sveikos gyvensenos motyvavimą;

· negautas pajamas, kurios yra alternatyviųjų kaštų dalis, nes išsilavinimas ar darbas gali būti susijęs su pajamų praradimu;

· moralinė žala, nes, pavyzdžiui, įgyti išsilavinimą yra sunki ir ne visada maloni veikla, tai kelia stresą nervų sistema, o persikėlimas veda prie senų draugų ir pažįstamų praradimo.

Svarbiausiomis investicijų į žmogų rūšimis paprastai laikomas švietimas, pramoninis mokymas, medicinos tarnyba, įvairios motyvacijos rūšys. Išsilavinimas ir mokymas darbo vietoje didina žmogaus žinių lygį, t.y. padidinti žmogiškojo kapitalo apimtį ir keisti kokybę. Sveikatos apsauga, mažindama sergamumą ir mirtingumą, prailgina žmogaus gyvenimą, taip pat padidina jo vartojimo intensyvumą. Motyvacija padeda pagerinti žmogaus veiklą.

Žmogiškojo kapitalo formavimuisi įtakos turi daug įvairių veiksnių. Bet pagrindinis vaidmuo ją formuojant tenka vadovybei, jeigu ji turi sąmoningo, nuoseklaus ir kryptingo žmogiškojo kapitalo formavimo mechanizmus, jeigu prie šių procesų prisideda organizacijos tikslas ir misija, jos kultūra.

Žmogiškojo kapitalo vaidmuo šiuolaikinėje vadyboje yra nepaprastai svarbus. Tai pasireiškia šiais veiksniais.

Pirma, tai krizinių situacijų prevencija. Žmogiškojo kapitalo kokybė turi įtakos klaidų skaičiui ir pobūdžiui priimant sprendimus, savalaikį ciklinių raidos signalų suvokimą, objektyvų situacijų vertinimą ir antikrizinės veiklos planavimą. Juk personalas žmogiškuoju kapitalu tampa tik tada, kai lemia jų profesionalumas, motyvacija ir požiūris į organizaciją aukštos kokybės veikla. Esant žmogiškajam kapitalui, sumažėja gilios ir destruktyvios krizės tikimybė.

Antra, per krizę žmogiškasis kapitalas veikia kaip stabilizuojantis veiksnys. Išsilavinę žmonės giliau suvokia supančios tikrovės įvykius, todėl į juos reaguoja mažiau panikos, atsipalaidavimo ir nedrausmingumo elementų. Daugelis mano, kad tai lemia individo prigimtis, jo charakteris. Iš dalies su tuo sutinkant, negalima nematyti, kad daugelis asmenybės bruožų, ypač pasitikėjimas, santūrumas, efektyvumas, formuojasi profesionalumo įgijimo, išsilavinimo įgyvendinimo, korporacinės kultūros pasireiškimo procesuose, t.y. viskas, kas atspindi žmogiškojo kapitalo sampratą ir tikrovę.

Trečias, išbristi iš krizės, žmogiškasis kapitalas vaidina svarbų vaidmenį pagreitinant šį procesą. Čia didelę reikšmę pasižymi tokiomis savybėmis kaip profesionalumas, entuziazmas, perspektyvus mąstymas, kurį suteikia bendras išsilavinimas, ir inovacinis potencialas. Antikriziniame valdyme ypač svarbi žmogiškojo kapitalo, kaip objekto ir kaip valdymo priemonės, dermė. Siekiant sušvelninti krizę arba ją išspręsti organizacijos plėtros naudai, reikėtų skatinti žmogiškojo kapitalo plėtrą. Investuoti į išsilavinimą, sveiką gyvenimo būdą ir kt., motyvuoti kūrybiškumą darbe, kurti palankias socialines-psichologines sąlygas, formuoti tradicijas ir vertybes, skatinti patirties kaupimą, gerinti įmonės kultūros lygį. Žmogiškasis kapitalas veikia kaip priemonė arba kaip valdymo mechanizmo elementas, kai, remiantis jo realybe ir ypatumu, sprendžiamos krizės įveikimo, gamybos modernizavimo, įvairių inovacijų projektavimo ir panaudojimo, technologijų atnaujinimo ir kt.

Ketvirta, Žmogiškojo kapitalo idėjos įgyvendinimą labai palengvina šiuolaikinio valdymo humaniškumas ir socialumas. Tai apima žmogaus vertybių ir interesų matymą ir į juos atsižvelgti, skatina darbo intelektualizavimą ir apibrėžimą. daug žadančios kryptys mokslo ir technologijų pažanga.

Penkta, žmogiškasis kapitalas orientuotas į darnų vystymąsi, kuri neneigia savo cikliškumo, tačiau išlygina ciklinius nukrypimus nuo bendros plėtros tendencijos.

Šeštoje, žmogiškasis kapitalas yra organizacijos verslo reputacijos veiksnys, nuo kurių priklauso jos santykių su partneriais sėkmė ir konkurenciniai pranašumai.

Septinta, žmogiškasis kapitalas prisideda prie organizacijos kūrybinio potencialo didinimo kaip auklėjimo ir motyvavimo procesų rezultatas.

Žinoma, galimas spontaniškas žmogiškojo kapitalo formavimasis. Bet jis nesusiformuos visu savo teigiamų savybių spektru, jei šis procesas nebus sąmoningai ir kryptingai valdomas. Viena iš pasaulinių vadybos teorijos ir praktikos raidos tendencijų yra perėjimas nuo žmogiškųjų išteklių valdymo (personalo valdymo) paradigmos prie žmogiškojo kapitalo plėtros valdymo, kuris turėtų tapti svarbiausiu prioritetu.

Būtent šiuo prioritetu pradedamas formuoti žmogiškasis kapitalas. Tačiau vien prioriteto neužtenka. Reikalingas kitas mechanizmas – ištekliai, interesų išmanymas, vertybių sistema, socialinė atsakomybė ir tt Norint valdyti žmogiškąjį kapitalą, būtina turėti visą jo savybių rinkinį. Tačiau reikia pripažinti, kad žmogiškojo kapitalo savybės yra tokios, kad sunku tiksliai jas įvertinti „visą“.

ŽMOGIŠKIO KAPITALO VALDYMO EFEKTYVUMAS

Motyvacijos siekiant aukštų veiklos rezultatų, gamybinės patirties, gebėjimų ir išsilavinimo lygio, kvalifikacijos, sveikatos būklės sistema – visa tai vienaip ar kitaip turėtų atsispindėti atlyginimo dydžiu ir darbu formuojant žmogiškąjį kapitalą valdymo procesuose. .

Tačiau tuo pat metu atlieka pagrindinį vaidmenį išsilavinimas. Naudinga pagalvoti, ar švietimas apskritai yra kapitalas, ar kapitalo samprata remiasi ugdymo pobūdžiu ir specifika, atitinkančia praktinės ir profesinės veiklos rūšį. Iš tiesų, esant tam tikro tipo veiklos organizavimui, galima situacija, kai švietimas yra „antikapitalinis“, trukdantis profesinei veiklai arba sukeliantis „profesinį kretinizmą“.

Sveikatos būklė kiekvienas žmogus žmogiškojo kapitalo sampratoje aiškinamas kaip sveikatos kapitalas, kurio viena dalis yra paveldima, o kita – įgyta. Investicijos, susijusios su sveikatos apsauga, gali padidinti žmogaus našumą ir našumą. Taip sveikatos fondo teikiamų paslaugų srautas sumažinamas iki „laiko be ligų“. Pastebėta, kad žmonės, turintys geresnį išsilavinimą, efektyviau gamina ir naudoja savo „sveikatos kapitalą“: gyvena sveikiau, renkasi vidutiniškai mažiau kenksmingas ir pavojingas profesijas, išmintingiau naudojasi medicinos paslaugomis ir kt.

Tuo pačiu metu aukštas išsilavinimas ir gera sveikata gali būti nepriklausomos kokios nors bendros priežasties pasekmės. Pavyzdžiui, kuo žemesnė žmogaus vadinamoji subjektyvioji laiko pirmenybės norma (t. y. jo pirmenybės dabartinėms gėrybėms laipsnis, palyginti su ateities gėrybėmis), tuo aktyviau jis šiandien rūpinasi savo rytojumi. Tiek švietimas, tiek su sveikata susijusi veikla yra susijusi su dabartinėmis būsimos naudos išlaidomis. Asmenys ir apskritai organizacijos skiriasi savo noru investuoti tokias į ateitį nukreiptas investicijas.

Racionalus naudojimas natūralūs sugebėjimai taip pat yra žmogiškojo kapitalo valdymo funkcija. Galima nubrėžti analogiją – prigimtiniai žmogaus gebėjimai tam tikra prasme yra palyginami su pirminėmis žemės savybėmis, kurios generuoja nuomą. Svarbiausias veiksnys valdant žmogiškąjį kapitalą yra investicijos į jo didinimą ir kokybę.

Žmogiškasis kapitalas yra ne tik valdymo objektas, bet ir daugelio įmonės plėtros problemų sprendimo priemonė, todėl ir valdymo priemonė. Tikslingas tam tikros rūšies žmogiškojo kapitalo formavimas ir plėtra praturtina valdymo mechanizmą ir taip leidžia sėkmingai išspręsti daugelį problemų, susijusių su įmonės konkurencingumo didinimu, naujų modernių technologijų panaudojimu, gamybos efektyvumo ir našumo didinimu.

Pagrindinės priemonės ir metodai, kuriais siekiama didinti žmogiškojo kapitalo valdymo efektyvumą, yra šie.

1. Investicijos į kokybę ir žmogiškojo kapitalo plėtrą , prisidedant prie didelio investicijų į technologijų plėtrą efektyvumo ir darbo našumo didinimo.

2. Motyvacija formuotis ir pasireikšti tų žmogiškųjų savybių, kurios charakterizuoja žmogiškojo kapitalo požymius . Ši motyvacija skatina didinti valdymo efektyvumą, sukurti palankią socialinę-psichologinę atmosferą kolektyve, kūrybinę dvasią veikloje.

3. Atlyginimo sistema , atitinkantį veiklos motyvavimo ir asmeninio tobulėjimo principus, sukauptą teigiamą darbo patirtį.

4. Vertybės , kurie naudojami valdymo procesuose.

5. Kvalifikacija ir kompetencija , profesionalumo lygio didinimas, efektyvios veiklos įgūdžių ir gebėjimų ugdymas.

6. Informacinė veiklos sritis . Informacijos teikimas apie naujų žinių kriterijus, funkcinį veiklos turinį, darbuotojo išsilavinimą ir kvalifikacijos lygį atspindi kompetencijos veiksnį.

7. Kultūra – bendrieji, organizaciniai, korporatyviniai, metodiniai ir kt.

8. Veiklos organizavimas , kuris gali atverti kūrybiško požiūrio galimybes arba jas suvaržyti, motyvuoti ugdymą arba ignoruoti jo vaidmenį individo ir visos komandos raidoje.

Visos šios priemonės ir metodai yra glaudžiai tarpusavyje susiję ir tik sistemingas jų naudojimas leidžia pasiekti realų žmogiškojo kapitalo poveikį. Praktiškai tai nėra lengva užduotis, tačiau įmanoma, jei yra žmogiškojo kapitalo stebėjimo sistema pagal valdymo prioritetus ir jo būklės vertinimo metodus. Paprasčiausias vertinimo metodas yra tiesioginių personalo išlaidų apskaičiavimo metodas. Tai apima ekonomines išlaidas darbo užmokesčio personalas, mokesčiai, saugumas ir darbo sąlygų gerinimas, mokymo ir kvalifikacijos kėlimo išlaidos. Bet toks vertinimas neatspindi tikrosios žmogiškojo kapitalo vertės, nes neatsižvelgia į motyvacinį kūrybiškumo ir saviugdos aspektą.

Šio metodo alternatyva yra metodas konkurencinis žmogiškojo kapitalo vertės vertinimas. Tai apima geresnių sąlygų savo personalui sukūrimą nei darbuotojų darbo sąlygos konkuruojančioje organizacijoje. Tai padeda pritraukti žmogiškąjį kapitalą ir jį perkelti iš konkuruojančių įmonių. Bet čia reikia įvertinti ne tik išlaidas, bet ir galimą žalą įmonei galimo jos darbuotojo išvykimo atveju. Šį metodą galima pavadinti personalo kaitos reguliavimo metodu. Krizinėse situacijose ji tampa labai svarbi. Išeinant iš krizės visada reikia išlaikyti arba dar geriau didinti žmogiškąjį kapitalą. Tuo pačiu metu žmogiškojo kapitalo didinimas visai nesusijęs su tiesiog darbuotojų augimu.

Taip pat yra žmogiškojo kapitalo vertės perspektyvinio vertinimo metodas, atsižvelgiant į žmogiškojo kapitalo vertės dinamiką ateityje 5, 10, 20 metų. Šis būdas ne tik pasirodo labai efektyvus, bet kartais tiesiog būtinas dideliems, ilgalaikiams inovacijų projektams. Pasiekus svarbiausius ir reikšmingiausius rezultatus, kai kurių darbuotojų vertė gali keistis, o galimas jų pasitraukimas siejamas su dideliais ekonominiais nuostoliais, į kuriuos taip pat reikia atsižvelgti.

Norint suprasti žmogiškąjį kapitalą, reikia galvoti apie jį ne tik kaip apie individų savybių kompleksą. Būtinas apibendrintas atskirų personalo grupių ir viso organizacijos personalo aprašymas. Ši savybė gali būti vadinama „integruotu organizacijos kapitalu“. Ši charakteristika yra rodiklių rinkinys, atspindintis grupės ir komandos savybes pagal tokias charakteristikas kaip bendras kūrybinis potencialas, bendras personalo išsilavinimo lygis, darbuotojų struktūra pagal socialines charakteristikas (patirtis, amžius, darbo trukmė organizacijoje). , šeimyninė padėtis ir kt.), verslo veikla, sveikatos būklė ir kt.

Tikslingai keičiant šias charakteristikas, galima valdyti žmogiškąjį kapitalą, formuoti ir keisti jo kokybę. Šiuo atveju žmogiškasis kapitalas veikia kaip valdymo objektas. Bet kartu tai ir priemonė siekiant tikslų, t.y. valdymo mechanizmo elementas. Formuodamas žmogiškąjį kapitalą, vadovas įtakoja organizacijos plėtros procesą, jį spartina, pagal poreikį keičia kryptį, šalina arba susilpnina neigiamus organizacijos funkcionavimo veiksnius. Kiekviena žmogiškojo kapitalo ypatybė tampa priemone, savotišku svertu.

VERSLO REPUTACIJA

Viena iš svarbiausių vadovo, atskiro darbuotojo ir visos organizacijos savybių yra dalykinė reputacija. Jame atsispindi ne tik darbo rezultatai, bet ir žmogiškajam kapitalui būdingos savybės. Štai kodėl verslo reputacijos valdymas kai kuriais atvejais tampa opiu, bet bet kuriuo atžvilgiu svarbiu klausimu.

Finansiniai verslo reputacijos aspektai vadinami prestižu. . Prestižos egzistavimas tiesiogiai priklauso nuo to, ar organizacija turi tam tikrą pranašumą, suteikiantį jai pelną, viršijantį pramonės vidurkį. Žmogiškojo kapitalo vaidmuo siekiant tokių pranašumų yra labai didelis.

Prestižas, kaip dalykinės reputacijos elementas ir įmonės finansinės padėties rinkos rodiklis, gali būti teigiama arba neigiama reikšmė. Teigiama prestižo vertė reiškia, kad finansų analitikas (arba rinka) mano, kad įmonės vertė yra didesnė už jos nuosavo kapitalo (grynojo turto) vertę, neigiama reiškia, kad įmonės vertė yra mažesnė už bendrą šios įmonės turto ir įsipareigojimų vertės. Nulinė reputacija dažniausiai būdinga įmonėms, kurios neseniai atėjo į rinką ir nespėjo susidaryti nuomonės apie save.

Geros valios vertinimas gali būti naudojamas kaip nepriklausomas ir efektyvus organizacijos finansinio stabilumo kriterijus. Taip yra dėl poreikio apskaičiuoti įmonės kapitalizaciją ir jos ekonominę pridėtinę vertę. Neigiamos vertybės geranoriškumas gali būti laikomas signalu apie galimą pavojų įmonės egzistavimui (bankrotas, priešiški perėmimai). Teigiama verslo reputacija tampa svarbia priemone organizacijos pozicijoms stiprinti, nes leidžia turėti tam tikrų konkurencinių pranašumų darbo, kapitalo, išteklių, vertybinių popierių rinkose ir taip gauti papildomų pajamų. Teigiama reputacija ne tik palengvina įmonės prieigą prie įvairių išteklių (kreditų, materialinių, finansinių ir kt.), bet ir užtikrina patikimą įmonės interesų apsaugą išorinėje aplinkoje bei turi įtakos valdymo sprendimų pagrįstumui.

Išskirtinis verslo reputacijos bruožas yra tas, kad ji neegzistuoja už ryšio su konkrečiu juridiniu asmeniu ar konkrečia organizacija ribų. Ji negali būti atimta, disponuojama ar apskaitoma atskirai nuo įmonės.

Verslo reputacija turi didelę įtaką organizacijos funkcionavimo ir plėtros tvarumui. Organizacijos plėtros tvarumas suprantamas kaip jos gebėjimas išlaikyti teigiamas kaitos tendencijas išorinės aplinkos nestabilumo, didėjančios konkurencijos ir situacijos neapibrėžtumo sąlygomis. Šį gebėjimą lemia visas kompleksas veiksnių (žr. pav.).

KŪRYBINIS VALDYMAS

Šiuolaikinė vadybos raida, ypač žmogiškojo kapitalo ir didėjančio nematerialiojo turto aspektais, patvirtina, kad šiandien neįmanoma išspręsti sudėtingų vadybos problemų, pasikliaujant tik elementariais žiniomis, esančiomis rekomenduojamuose ir patikrintuose metoduose. Gyvenime vyksta tokie greiti pokyčiai, kad vis sunkiau atsižvelgti į jų ypatybes. Pasikeičia problemos, su kuriomis susiduria vadovas. Keičiasi žmogus, kuriam vadovauja vadovas, peržiūrima jo vertybių sistema ir kt. Šie pokyčiai labai specifiniu būdu reikalauja pakeisti valdymo tipą: nuo administracinio-organizacinio prie socialinio-psichologinio (su prioritetu žmogiškajam faktoriui) ir po to prie kūrybinio, kuris labiausiai apibūdina žmogiškojo kapitalo vaidmenį.

Šiuolaikinėje vadyboje pastebimos intelekto vaidmens stiprėjimo tendencijos, valdymas vis labiau priklauso nuo tiek vadovų, tiek darbuotojų intelektinės veiklos technikų gilinimo ir įsisavinimo. Šiuolaikinio valdymo sudėtingėjimo procesai padidina klaidų kainą ir padidina žvalgybos vaidmenį mokslinis požiūris, įsisavinti naujas technologijas ir jas tobulinti. Tačiau intelektas gali būti skirtingas. Ypatinga jos rūšis – kūrybiškumo ir kūrybinės sąveikos tarp žmonių įgyvendinimas. Tai atsispindi kūrybinis valdymas, kuri yra tokia valdymo rūšis, kuri remiasi personalo kūrybiškumu ir apima kūrybišką vadovo požiūrį į bet kokių problemų sprendimą. Kartu kūryba priskiriama nepaprastų, nestandartinių požiūrių paieškai, intelektualinės vaizduotės emancipacijai, siekiui matyti ateitį, individualumui realizuoti norą ir galimybę. Be to, kūrybiškumas yra ne tik ir ne tiek įžvalga (eureka), bet ir remiasi situacijų, problemų, tendencijų, veiksnių ir pan.

Bet kurios organizacijos valdymas gali būti vertinamas iš jos kūrybinio potencialo dydžio ir lygio – vienos iš svarbiausių valdymo savybių.

Sąvoka „potencialas“ plačiai vartojama apibūdinant žmogaus veiklą. Tai reiškia galimybę panaudoti įvairius išteklius jų visuma ir sisteminiu ryšiu. Pagrindiniai iš jų yra žinių, informacijos, patirties, laiko, techninėmis priemonėmis tt Ši sąvoka apima ekonominius, įskaitant finansinius, išteklius, taip pat socialinius išteklius (pasitikėjimo, pagarbos ir paramos išteklius) ir organizacinius (tam tikrų tipų organizacijų įrodyta patirtis). Žmogaus intelektualiniai ir kūrybiniai gebėjimai taip pat yra jo sėkmingos veiklos šaltinis. O galimybė panaudoti šį išteklį atspindi „kūrybinio potencialo“ sąvoką. Investicijos į žmogiškąjį kapitalą.

Potencialas ir išteklius dažnai laikomi identiškomis sąvokomis. Tačiau prasminga juos atskirti. Potencialas apibūdina įvairių išteklių kombinuoto naudojimo galimybes. O tai priklauso nuo jų struktūros, nuo vadovo įgūdžių ir išsilavinimo, patirties, veiklos organizavimo sistemos. Potencialas yra ne tik išteklių pasiūla, bet ir požiūris į juos.

Šiuolaikiniam valdymui, atspindinčiam gamybos ir visuomenės, technologijų ir paties žmogaus raidos ypatybes ir sąlygas, vis labiau reikia mokslinio požiūrio. Tai skatina vadybos dinamiškumą ir perspektyvumą, kūrybinio potencialo augimą ir profesionalumo augimą priimant valdymo sprendimus bei mokslinį vadybos pobūdį.

Studijuoti yra žmogaus veiklos rūšis, kurios tikslas:

· atpažinti problemas ir situacijas;

· nustatyti jų kilmę;

· nustatyti savybes, turinį, elgesio ir vystymosi modelius;

· nustatyti šių problemų ir situacijų vietas sukauptų žinių sistemoje;

· rasti būdų, priemonių ir galimybių panaudoti naujas idėjas ar žinias apie tam tikrą problemą jos sprendimo praktikoje.

Tyrimai turi turtingesnį turinį ir apima platesnį metodų spektrą nei, pavyzdžiui, analizė, projektavimas ar diagnostika. Tai apima stebėjimą, vertinimą, eksperimento atlikimą, klasifikavimą, rodiklių kūrimą ir daug daugiau. Tyrimai tikrai apima analizę, bet tuo neapsiriboja. Taigi moksliniai tyrimai reprezentuoja aukštesnį žmogaus kūrybinės veiklos lygį.

Vadybos tobulinimo procesuose atsiranda naujos realijos ir nauji poreikiai, kurie tam tikru būdu atsispindi jos turinyje. Šiandien viena iš pagrindinių vadybos funkcijų yra tyrimo funkcija. Tai didėjančio valdymo dinamiškumo ir diversifikavimo, svarbaus antikrizinio valdymo veiksnio ir didėjančio profesionalumo vaidmens valdyme, pasekmė.

Šiuolaikinėje vadyboje tiriamoji veikla turėtų sudaryti ne mažiau kaip 30% vadovo darbo laiko (arba pastangų). Jei jam sekasi, jis turi suprasti, kodėl jis tai pasiekia ir kaip gali ją įtvirtinti. Jei vadovo sprendimai yra nesėkmingi, reikia pamatyti tikrąsias šios nesėkmės priežastis. Šiuo atveju reikia pasikliauti ne tik intuicija, bet ir metodologiniu tyrimo aparatu.

Ateityje mokslinės veiklos dalis, matyt, didės. Tai natūrali vadybos raidos tendencija, nes šiandien vadyboje, kaip taisyklė, nėra paprastų sprendimų. Būtina tirti situacijas, problemas, sąlygas, žmogaus veiklos efektyvumo veiksnius, reikia pagrįsto sprendimų pasirinkimo iš didėjančios jų pasirinkimų įvairovės ir skaičiaus.

Organizacija nuolat tobulėja. Dėl to kyla daug problemų, kurias reikia spręsti ir laiku išspręsti. Daugelis situacijų ir problemų iškyla netikėtai, pasireiškia aštriai ir neleidžia laiko pagalvoti. Jų sprendimo atidėliojimas ar vilkinimas gresia krize, o gal net ir katastrofa. Savalaikis problemų sprendimas yra vienas iš kūrybinio valdymo uždavinių.

Šiuolaikinėje vadyboje vis svarbesnis vaidmuo tenka numatymas, numatymas. Šiandien neįmanoma įsivaizduoti prognozių, pagrįstų vien intuicija arba paprastu dabartinių įvykių ekstrapoliavimu į ateitį. Ir čia vėl prieiname prie minties apie mokslinių tyrimų, kaip valdymo funkcijos, naudą prognozuojant krizes, staigius pokyčius, ruošiantis ateities paradoksams, įvertinti sėkmės galimybes, kurių nevalia praleisti, įvertinti, ir suprato. Į ateitį galite matyti tik giliai suvokdami visas dabarties tendencijas – mažas ir dideles. Sėkmingas ir patikimas prognozavimas negali įvykti be tyrimų. Vadybos tyrimai daro patį valdymą tiriamąjį, todėl efektyvų, tvarų, gyvybingą ir prisitaikantį prie bet kokių pokyčių.

Tyrimas yra ne tik šiuolaikinio valdymo funkcija, bet ir visos valdymo sistemos funkcionavimo stilius, tam tikras personalo veiklos organizavimo tipas (reikalavimai, atsakomybė, motyvacija, standartai).

Atkreipkite dėmesį, kad naujoviško valdymo ir kūrybinio valdymo sąvokos yra labai artimos. Tačiau tarp jų nėra absoliučios tapatybės. Inovacijos ne visada pagrįstos tyrimais ir prognozėmis. Juos galima pristatyti remiantis patirtimi, o kartais ir sveiku protu. Kūrybinis valdymas grindžiamas tyrimo požiūriu, tendencijų tyrinėjimu, kūrybine veikla, iš esmės naujų inovacijų paieška, o kartais net visuotinai priimtos ir visuotinai priimtos patirties neigimu. Geriausias variantas valdymas yra novatoriškų ir kūrybingų požiūrių derinys.

Valdymas turi būti ne tik kūrybiškas ir tiriamasis, bet ir visuose racionalizavimuose, modernizavimuose ir patobulinimuose turi būti veikiamas tiriamojo požiūrio. Kitaip tariant, reikia tirti ne tik valdymo objekto procesus, bet ir paties valdymo funkcionavimo bei plėtros procesus. Čia yra konkretumo tiek tiriamų problemų pobūdžio, tiek jų tyrimo metodų, tiek rezultatų panaudojimo atžvilgiu.

Vadybos tyrimuose studijų objektas gali būti valdymo organizavimas, neformalus valdymas, personalo profesionalumas, motyvavimo mechanizmai, laiko taupymas, kompiuterinių technologijų naudojimas ir kt., taip pat įvairių problemų deriniai. Studijų dalyko pasirinkimas ir tiek savo, tiek personalo dėmesio sutelkimas yra vadybos menas. Žinoma, šiuolaikinis vadovas neturėtų būti mokslininkas visa to žodžio prasme, tačiau jis turi įvaldyti pagrindines technikas tiriamasis darbas ir sugebėti jį organizuoti ieškant naujų veiksnių, gerinančių valdymo efektyvumą.

Taigi šiandien moksliniai tyrimai veikia kaip viena pagrindinių vadybos funkcijų, kaip požiūris į vadybą, užtikrinantis valdymo sprendimų kokybę, kaip vadybos tobulinimo priemonė (profesionalumas, inovacijos, motyvacija) ir kaip žmogiškojo kapitalo formavimo veiksnys. ir valdyti jos plėtrą.

Šiuolaikinio valdymo formulė yra „valdyti tobulinant ir tobulinant“. Tik vadybos tyrimai leis realizuoti šią formulę. Taigi moksliniai tyrimai yra pagrindinis sėkmės veiksnys, didinantis valdymo efektyvumą.

Profesionalumo ugdymas įvairiose veiklos srityse leidžia suprasti mokslinį tyrimą kaip logišką ir natūralų jo praktinio efektyvumo elementą. Daugelis šiuolaikinių tendencijų reikalauja didinti žmogiškojo kapitalo valdymo efektyvumą. Žmogiškojo kapitalo valdymo ekonominis ir socialinis efektyvumas, jo panaudojimas ir įgyvendinimas priklauso nuo „įtempimo laukai“. Jie nustatomi pagal valdymo sistemos ypatybes ir yra tokie.

1. Valdymo centralizacijos ir decentralizavimo derinys. Tai lemia kūrybiškumo ir iniciatyvos laisvę, laisvę reikšti žmogiškąsias savybes ir tikimybę jas pamatyti, taip pat atitinkamą įvertinimą skirtingi lygiai valdymas. Kartais žmogui kyla jausmas, kad vadovas nesuvokia jo galimybių, galimybių ir interesų. Individualumas dažnai išnyksta kolektyvinėse ataskaitose, bendruosiuose sprendimuose, pažymose, ataskaitose, apžvalgose. Dingsta plėtros perspektyvos, blėsta entuziazmas. Geriausiu atveju žmogus virsta sąžiningu, geru atlikėju. Žmogiškojo kapitalo formavimo galimybės prastėja.

2. Veiklų integravimas ir diferencijavimas. Integracija yra svarbiausias sėkmingo valdymo veiksnys, tačiau ji turi būti kuriama taip, kad nesunaikintų individualumo, o skatintų jos pasireiškimą, patvirtinimą ir vystymąsi. Tai įmanoma, jei darbo su personalu sistemoje yra atitinkama nuostata, jei personalo tyrimai yra orientuoti į tokių darbo su juo priemonių ir sąlygų suradimą, kurios nepaverstų integracijos į mechaninę asociaciją, naikinančią bet kokią individualumo apraišką.

3. Kolektyvizmo ir individualizmo derinys. Kiekvienas žmogus turi individualių ir asmeninių interesų, tačiau kiekvienam jie yra savaip derinami pagal prioritetus, vaidmenį elgesyje, požiūrį į žmones, raidos požymius. Pasitaiko atvejų, kai kolektyvizmas praktiškai sugriauna bet kokį individualių savybių pasireiškimą, sukelia skaudžią teisingumo idėją, varžo ir apriboja individualumo ugdymo galimybes. Galimos ir priešingos situacijos, kai individualizmas išbraukia kolektyvistinius interesus ir pajungia juos išskirtinai individualiems interesams. Abu kraštutinumai apibūdina „įtampos lauką“. Formuojant žmogiškąjį kapitalą būtina išspręsti šią įtampą.

4. Ekonomikos ir personalo ekologijos prieštaravimai. Ši įtampa priklauso nuo personalo valdymo sistemos ir yra vienas iš žmogiškojo kapitalo valdymo veiksnių. Personalo taupymas – tai noras iš jų gauti grąžą, atspindinčią jų galimybes ir potencialą. Jis reikalingas įmonei ir apibūdina realias valdymo organizavimo sąlygas. Personalo ekologija – rūpestingas elgesys su jais, apsauga nuo galimų perkrovų ar stresinės situacijos, parama teigiamiems pokyčiams. Juk motyvaciją galima kurti įvairiais būdais: galite skirti priedą prie atlyginimo už sveiką gyvenseną, padidindami savo išsilavinimą, tačiau galite apriboti premijų terminus tik iki gamybos sėkmės, neatsižvelgdami į pastangų, sveikatos ir sveikatos kaštus. laikas.

5. Išoriniai ir vidaus politika. Politika yra strategijos ir valdymo taktikos derinys. Tačiau politika visada glaudžiai susijusi su ekonomika, tarp jų gali būti harmonijos ar aštrių prieštaravimų. Žmogus visada yra šių prieštaravimų lauke, ekonomikos ir politikos sąveikos įtampoje. Ir tai negali turėti įtakos jo veiklai, jo individualių savybių pasireiškimui ir požiūriui į darbą, į žmones ir į visą organizaciją. Tik politikos ir ekonomikos santykius harmonizuojantis valdymas padeda atrakinti žmogaus asmenybės potencialą ir paversti jį kapitalu.

Šiuolaikinės vadybos idėjos turėtų atspindėti realius organizacijų valdymo tobulinimo poreikius ir problemas, ypač žmogiškojo kapitalo problemas. Tačiau šios problemos pakankamai išsamiai pateiktos vadybos literatūroje. Vadybos mokslas turėtų praturtinti praktiką naujais požiūriais ir metodais, įžvelgti ne tik dabarties, bet ir ateities uždavinius. Su žmogiškojo kapitalo plėtra susijusių klausimų suvokimo dar nepakanka. Daugeliu atžvilgių tai yra ateities problemos, tačiau šia kryptimi būtina dirbti jau šiandien.

LITERATŪRA

1. Bukovich U., Williams R. Žinių valdymas: veiksmų vadovas / Vertimas. iš anglų kalbos – M.: INFRA-M, 2002 m.

2. Daft R.L. Organizacijos teorija / Vertimas. iš anglų kalbos – M.: VIENYBĖ-DANA, 2006 m.

3. Korotkovas E.M. Rusijos vadybos samprata. – M.: DeKA, 2004 m.

4. Kreiner S. Pagrindinės vadybos idėjos / Vert. iš anglų kalbos – M.: INFRA-M, 2002 m.

5. Černyševas V.N., Dvininas A.P. Asmuo ir personalas valdant. – Sankt Peterburgas: „Energoatomizdat“, 1997 m.

Žmogiškojo kapitalo teorija. Žmogiškojo kapitalo samprata

Žmogiškojo kapitalo teorijos formavimasis tradiciškai siejamas su T. Schultzo ir G. Becker vardais. T. Schultzas pirmasis pasiūlė atskirti nagrinėjamą žmogiškųjų žinių sritį tinkamu pavadinimu, taip pat išleido pirmąjį žmogiškojo kapitalo teorijos vadovėlį. G. Beckeris aktyviai plėtojo socialinių tyrimų metodų panaudojimą investicijų į švietimą pelningumui įvertinti, kuris vėliau sulaukė gilios plėtros.

1 pastaba

Žmogiškojo kapitalo teorija veikė kaip atsakas į praktikos poreikius: mokslo ir technologijų pažanga objektyviai reikalavo formuoti naujus valdymo metodus, kurie galėtų kokybiškai pagerinti organizacijų efektyvumą plėtojant darbuotojų, aptarnaujančių „naują“ ekonomiką, potencialą.

T. Schultzas pasiūlė tokį žmogiškojo kapitalo apibrėžimą: tai įgimti individo gebėjimai, įgyti per mokymus ir praktinę patirtį, kurie yra vertingi ir gali būti ugdomi pritraukiant investicijas.

Šiandien žmogiškasis kapitalas aiškinamas plačiau: šis reiškinys apibūdinamas kaip ne tik įgimtų žinių, įgūdžių ir gebėjimų, įgytų mokymosi ir praktinės veiklos metu, visuma, bet ir kaip asmens sveikata, jo asmeninės savybės, naudojamos konkrečią darbo sritį, užtikrinant darbo našumo ir gamybos efektyvumo didėjimą bei darbuotojų gerovę.

Žmogiškojo kapitalo, kaip organizacijos efektyvumo didinimo šaltinio, ypatybės yra šios:

• nagrinėjamos gėrybės neatskiriamumas nuo jos šaltinio – individo. Tai specifinis bruožas, išskiriantis žmogiškuosius išteklius nuo materialinių, finansinių ir kitų: žmogiškasis kapitalas gali veikti tik kaip samdymo objektas. Kitaip tariant, asmuo perduoda turimus išteklius, kad juos naudotų organizacija. Toks naudojimas bus laikomas efektyviu tik tuo atveju, jei bus abipusė nauda: organizacijos produktyvumo ir pelno augimą užtikrina darbuotojai, patenkinti gyvenimo sąlygomis (savo ir šeimos) bei darbo užmokesčiu;
• naudojimo trukmė;
• reikalauja investicijų tiek „priežiūrai“, tiek plėtrai;
• vertę lemia pasiūlos ir paklausos santykis rinkoje, taip pat priklauso nuo kitų gamybos veiksnių, kuriuos ji papildo.

Žmogiškojo kapitalo valdymo samprata ir prasmė

Bendriausia forma valdymas yra organizuotos sistemos valdymas, siekiant užtikrinti efektyvų jos organizavimą ir funkcionavimą bei tokio veikimo tikslų pasiekimą.

Užrašas 2

Žmogiškąjį kapitalą kaip sistemą veikia įvairūs išoriniai ir vidiniai veiksniai.

Kai kurie iš jų turi atsitiktinį, netikslinį poveikį, o kiti, priešingai, turi ypatingą poveikį, veikdami kaip valdymo subjektai. Vidaus ūkio sąlygomis įtaka tokių išorinis veiksnys kaip valstybės politika.

Valstybė šiandien kartu su darbdaviu ir darbuotoju veikia kaip žmogiškojo kapitalo valdymo subjektas. Toks valdymas apima tiek tiesioginę įtaką per teisinį darbo veiklos reguliavimą, minimalių garantijų darbuotojo teisių užtikrinimui nustatymą, tiek netiesiogiai – nustatant ūkio plėtros kryptis, mokesčių politiką, sąveiką su kitomis valstybėmis ir panašiai. Kitaip tariant, valstybė, atstovaujama jos vyriausybines agentūras o pareigūnai atsako už socialines-ekonomines ir politines gyventojų gyvenimo sąlygas.

Bet jeigu valstybė veikia kaip visų visuomenės gyvenimo sričių reguliuotoja, vykdanti bendrąjį valdymą, specialieji žmogiškojo kapitalo valdymo subjektai yra darbdavys (valstybės įstaigos ir institucijos, verslo organizacijos, individualūs verslininkai) ir darbuotojas.

Asmens požiūriu žmogiškojo kapitalo valdymo procesas yra investavimas į savo išsilavinimą, sveikatą ir pan. Tai nuosavų lėšų investavimas vėlesniam pelnui: pagal žmogaus lūkesčius, jo pastangos (ne tik finansinės, bet ir protinės, fizinės, psichologinės ir kt.) ateityje turėtų „atsipirkti“, o tai atsispindės Socialinis statusas, gyvenimo sąlygos, atlyginimai ir panašiai. Pagrindinės investicijos čia apima įsigijimo išlaidas Specialusis ugdymas, papildomas išsilavinimas ir gamybinis mokymas, nes būtent tokios išlaidos iš tikrųjų leidžia užtikrinti profesinių žinių, įgūdžių ir gebėjimų formavimąsi. Tokios išlaidos apima:

• prisidėjo už profesinis išsilavinimas mokėti;
• išlaidos, kurias asmuo patyrė dėl nedarbingumo mokymosi metu.

Be to, galime kalbėti apie papildomas išlaidas:

• sveikatos priežiūros ar gydymo išlaidos;
• išlaidos, susijusios su persikėlimu į darbo vietą ir kt.

Darbdavio požiūriu žmogiškojo kapitalo valdymas – tai priemonių sistema, skirta rinkti ir įvertinti informaciją apie organizacijos žmogiškojo kapitalo „kokybę“, nustatyti jo plėtros tikslus, uždavinius ir išteklius, parengti ir įgyvendinti plėtros planą, įvertinti vertę. žmogiškojo kapitalo ir jo svarbos organizacijos efektyvumui.

Žmogiškojo kapitalo valdymas šiuolaikinės organizacijos turėtų būti grindžiama moksliškai pagrįsta ir praktiškai patikrinta strategija, nuolat transformuojama atsižvelgiant į organizacijos tikslų ir uždavinių pokyčius konkrečiame jos funkcionavimo etape. Tai leis organizacijai padidinti pelną, produktyvumą, pakeisti ar išlaikyti padėtį rinkoje ir pan.

Žmogiškojo kapitalo valdymas darbdavio požiūriu apjungia šias įtakos darbuotojui sritis:

• darbuotojų profesinio pasirengimo lygio valdymas, ieškant darbuotojų, juos mokant, tobulinant kvalifikaciją;
• darbuotojų skatinimas lavintis;
• palankių darbo sąlygų ir gyvenimo veiklos kūrimas darbuotojui apskritai, įskaitant padoraus darbo užmokesčio užtikrinimą;
• ieškoti išteklių valdymui užtikrinti.

Krizių organizacijos personalo valdymas apima:

1) personalo krizės dinamikos įvertinimas;

2) ilgalaikės personalo struktūros planavimas (krizinis ir pokrizinis);

3) darbuotojų priėmimas į darbą ir atleidimas;

4) bendrasis mokymas ir mokymas dirbti ekstremaliomis sąlygomis;

5) konfliktų prevencija.

Šios krizių valdymo funkcijos yra tarpusavyje susijusios: planuojant įmonės personalą artimiausiam ir ilgalaikiam laikotarpiui, remiamasi personalo įvertinimo jos krizių dinamikoje rezultatais (kaip įvykių raidos ekstrapoliavimo pagrindas); naujų darbuotojų priėmimas į darbą ir atleidusieji iš darbo vyksta pagal planinę struktūrą; bendrasis profesinis mokymas, taip pat mokymas dirbti ekstremaliomis sąlygomis yra priemonė siekiant suplanuotų tikslų; Konfliktų prevencija yra pagrindas užkirsti kelią socialiniams ir materialiniams nuostoliams, suvienyti ir gerinti bendrą organizacijos personalo valdymo kokybę.

Personalo valdymo principai iš esmės reprezentuoja pagrindines normas ir taisykles, kuriomis vadovas privalo vadovautis savo valdymo veikloje. Jie atspindi tendencijas, ekonomikos įstatymus ir valdymo reglamentus.

Personalo valdymo principų yra nemažai. Tyrėjai išskiria šias grupes:

1) pagrindinis;

2) privatus;

3) specifinis.

Pagrindiniai principai, kaip taisyklė, veikia valdžios organų lygmeniu, tai yra teisėtumas, demokratija, moksliškumas ir tęstinumas. Personalo valdyme verslo organizacijose taikomi specifiniai principai: organizacijos personalo optimizavimas; valdymo vaidmenų pasiskirstymas organizacijoje; personalo potencialo didinimas.

Konkretūs principai, susiję su personalo darbu: paieška, paskirstymas, mokymas, papildomas ugdymas.

Krizių valdyme, be to, kas išdėstyta pirmiau, egzistuoja tam tikri principai, kurių naudojimas leidžia kompetentingai valdyti personalą krizinėje situacijoje ir jos įveikimo laikotarpiu, taip pat padeda išvengti krizių:

1. Nuoseklumo principas – jo rėmuose vadovai, specialistai ir visi organizacijos darbuotojai laikomi vientisa dinamine sistema, glaudžiai susijusia su išorine verslo aplinka. Tai reiškia visišką visų organizacijos personalo formavimo ir kaitos procesų koordinavimą.

2. Komandinio darbo principas – dauguma vadovų stengiasi savo organizacijoje sukurti komandą – specialiai atrinktus darbuotojus ir specialistus, kurie atlieka įvairias funkcijas, tačiau juos vienija bendri tikslai ir uždaviniai. Šis principas ypač svarbus įmonėms krizės metu, nes norint išspręsti problemą, dažnai reikia visuotinio susivienijimo ir sąveikos. Tačiau šis principas galioja ne tik krizinėms situacijoms – daugelis vadovų nuo pat pradžių nukreipia komandą glaudžiai bendradarbiauti, o tai leidžia sėkmingiau spręsti užduotis ir problemas.

3. Lygių galimybių principas – lygių teisių ir galimybių suteikimas visiems darbuotojams, nepaisant jų klasės, tautybės ar lyties. Deja, šis principas nėra toks plačiai paplitęs kaip kiti dėl praeities konvencijų. Tačiau kaip tik tai leidžia išvengti vidinių konfliktų tarp darbuotojų.

4. Horizontalaus bendradarbiavimo principas – daugelio šiuolaikinių organizacijų problema yra tokio reiškinio buvimas kaip užduočių ir atsakomybės perkėlimas į pavaldžius padalinius. Paprastai šių skyrių darbas yra blogai kontroliuojamas, o tai lemia neigiamus rezultatus. Todėl būtina sukurti horizontalius ryšius, kurie užtikrintų reikiamą informacijos ir kontrolės lygį.

5. Teisinės ir socialinės apsaugos principas – jo pagrindas yra griežtas ir griežtas Rusijos Federacijos Konstitucijos, įvairių teisės aktų ir kodeksų laikymasis.

Be to, tai reiškia, kad šiuolaikinis vadovas turi žinoti ir naudoti darbo, administracinius, civilinius ir kitus kodeksus bei teisės šakas. Priešingu atveju dėl nepakankamo vadovo pasirengimo gali kilti įvairių konfliktinių situacijų, pavyzdžiui, dėl darbo santykių.

6. Individualaus požiūrio į kiekvieną darbuotoją principas – šiuolaikinėmis sąlygomis vis daugiau dėmesio skiriama darbuotojo asmeninėms savybėms, jo įgūdžiams ir galimybėms. Šis principas leidžia sudaryti geriausias sąlygas panaudoti darbuotojų verslo talentą.

Be to, šis principas galioja ir tais atvejais, kai išsiaiškinamos kokios nors problemos.

Taigi personalo valdymas krizinėje situacijoje yra kruopštus ir dažniausiai iš anksto apgalvotas procesas, kurį pakeliui galima koreguoti ir keisti. Pažymėtina, kad šio klausimo ignoravimas gali sukelti gana rimtų pasekmių, nes labai svarbu koordinuoti personalo darbą net ir įprastoje įmonėje, jau nekalbant apie krizę.

Krizių valdymo specialistas.

Dar visai neseniai buvo manoma, kad krizių valdymo specialistas dirba tik specialiose organizacijose, teikiančiose paslaugas krizinių situacijų ir organizacijos nemokumo klausimais. Tačiau tai gana siauras požiūris. Šiuo metu beveik kiekviena organizacija reikalauja tokių specialistų.

Jo elgesio strategija priklauso nuo daugelio faktorių: asmeninių savybių, konkrečios situacijos sąlygų, profesionalumo lygio ir kt. Apskritai reikia pažymėti, kad antikrizinis vadovas turi būti labai gerai pasiruošęs tiek teoriniu, tiek praktiniu požiūriu. požiūrio.

Elgesio strategija susideda iš daugybės komponentų. Antikrizinio vadovo veikla bus efektyvi tik esant tam tikroms sąlygoms.

1. Lyderystės galimybė – iš tikrųjų antikrizinis vadovas vadovauja organizacijai, nustato jos strategiją, pagrindinius krizės įveikimo metodus ir būdus. Jam ne tik tenka užsiimti įvairių alternatyvų parinkimu, bet ir išsikelti konkrečias užduotis.

2. Vadovo pozicija organizacijoje – antikrizinis vadovas turi galimybę pasiekti savo tikslą tik tuo atveju, jei darbuotojai pripažįsta jį kaip lyderį ir yra pasirengę paklusti. Psichologinis aspektas čia vaidina didelį vaidmenį.

3. Konsultavimas – krizių vadybininkas dažnai turi kitiems darbuotojams nežinomų įgūdžių. Jis turi ne tik paskirstyti, bet ir paaiškinti skirtas užduotis.

Siekdamas sukurti elgesio strategiją, vadovas turi aiškiai suprasti situaciją ir nustatyti laiko tarpą. Be to, jis turi turėti žinių apie visas turimas priemones, parengtas panaudoti situacijai įveikti.

Labai dažnai pirmas dalykas, kurį krizių vadybininkas daro, yra sukurti savo komandą, kuri kartu spręstų situaciją. Paprastai į ją įeina įvairūs specialistai – ekonomistai, teisininkai, rinkodaros specialistai ir kt.

Pradiniame etape įvertinama esama situacija ir nustatomos jos atsiradimo priežastys. Tai leidžia įvertinti krizės mastą ir apytikslį veiksmų planą.

Pasirinkta strategija ne visada būna sėkminga. Jo sėkmė priklauso ne tik nuo gautų duomenų patikimumo ir teisingo alternatyvos pasirinkimo, bet ir nuo krizių vadybininko santykių su kitais organizacijos darbuotojais bei jo prisitaikymo.

Antikrizinio vadovo elgesio strategija didžiąja dalimi turi psichologinį veiksnį. Skirtingi specialistai toje pačioje situacijoje gali pasirinkti skirtingą taktiką. Strategija gali būti kieta arba gana minkšta – tai priklauso nuo to, kaip personalas reaguoja į vykstančius pokyčius. Be to, daug kas priklauso nuo individualių vadovo savybių.

Reikia pasakyti, kad elgesio strategija yra pradinis darbo etapas. Tai lemia įmonės analizės ir diagnostikos procesą, bendravimo su personalu būdus ir kt. Būtina nuo pat pirmųjų akimirkų aiškiai apibrėžti savo poziciją visiems kitiems darbuotojams, kad jie greičiau prisitaikytų.

Daugelis krizių valdymo specialistų turi specifinę elgesio strategiją, tačiau nuolatinis jos naudojimas tam tikru momentu gali nepasiteisinti. Griežtos priemonės ne visada duoda gerų rezultatų, o dėl ilgo pasiruošimo gali būti praleisti terminai.

Todėl bet kokią elgesio strategiją lemiantis veiksnys yra situacijos įvertinimas. Be to, svarbu per trumpą laiką gauti maksimalius duomenis, kuriuos gali padaryti tik aukštos kvalifikacijos specialistai.

6. Darbo santykių reguliavimas antikrizinio valdymo procesuose

Pagal Darbo kodeksas Rusijos Federacija, priimta 2001 m. gruodžio 21 d. (su pakeitimais, padarytais 2006 m. gruodžio mėn. ir 2007 m. balandžio mėn.), darbo santykiai yra santykiai, pagrįsti darbdavio ir darbuotojo susitarimu dėl darbuotojo asmeninio darbo už tam tikrą darbo funkcijos atlygį. Be to, numato darbuotojo pavaldumą vidaus taisyklėms, kai darbdavys nustato darbo teisės aktuose, susitarimuose, įvairių rūšių sutartyse numatytas darbo sąlygas.

Žmogiškojo kapitalo teorija leidžia paaiškinti asmeninių pajamų pasiskirstymo struktūrą, su amžiumi susijusią darbo užmokesčio dinamiką, vyrų ir moterų darbo užmokesčio nelygybę, migracijos priežastis ir kt. Šios teorijos dėka buvo pradėtos investuoti į švietimą. būti laikomas ekonomikos augimo šaltiniu, ne mažiau svarbiu nei įprastos investicijos.

Šiuo atveju svarbų vaidmenį vaidina tai, kad įgytas išsilavinimas padaro žmogų ne tik efektyvesniu darbuotoju, bet ir efektyvesniu studentu. Be to, kuo žmogus gabesnis, tuo mažiau pastangų jis skiria naujų žinių įgijimui, t.y. kuo mažesnes jo patiriamas išlaidas ir tuo didesnė švietimo paklausa.

Žmogiškasis kapitalas yra pats pelningiausias investicijų objektas. Ir ši tendencija vis labiau įsibėgėja ir iš mados šiandien virsta absoliučiai racionalia, pragmatiška daugelio struktūrų politika. Kalbėti apie bet kokios veiklos specifiką ir sunku, ir paprasta. Kaip ir dauguma praktikuojančių psichologų, vadovaujamės principu „nedaryti žalos klientui“. Metodo ypatumas yra šių principų laikymasis. Pirma, aš ir mano kolegos žiūrime į organizaciją kaip į visumą. Šia prasme principas numeris vienas yra organizacijos vientisumo principas. Antra, į organizaciją žiūrime kaip į besivystančią būtybę. Mums labai svarbu diagnozuoti organizacijos raidos ciklus ir etapus, nes daugelį mūsų tiriamų reiškinių ir daugelį praktiškai sprendžiamų problemų lemia būtent šios priežastys. Todėl antrasis principas yra vystymosi principas. Trečia, organizacijai, su kuria turime reikalų, apskritai nesvarbu, kokiam mokslui ji priklauso: psichologijai, ergonomikai, jurisprudencijai ir pan. Todėl trečiasis principas – tarpdiscipliniškumas ir „dėmesys į klientą“. Ir galiausiai ketvirtas principas – technologinio požiūrio į darbą su organizacijos žmogiškąja dimensija poreikis. Tai reiškia, kad esmė ne tai, kokius tyrimo ar įtakos metodus naudojame. Faktas yra tas, kad patys metodai dažniausiai yra nekintami. Kiekvieną kartą susiduriame su ypatingomis situacijomis, kuriose atsiduria ta ar kita organizacija. Taigi, jūs turite sugebėti rasti ir plėtoti šias ypatingas situacijas. Turite mokėti pritaikyti atitinkamus metodų rinkinius, kuriuos aš vadinu technologijomis (tai yra tam tikrus metodų rinkinius), su tam tikru modeliu, kuris iš tikrųjų nustato darbo su tam tikra organizacija specifiką, su problemomis, kurios egzistuoja šioje organizacijoje.

Ekonomistai mokymo ir švietimo išlaidas vertina kaip investicijų formą. Pradėti pamokas, norint tapti buhalteriu, šiuo požiūriu yra beveik tas pats, kas pirkti sunkvežimį, kad būtų galima pradėti vežti žvyrą. Abiem atvejais žmogus šiuo metu daro išlaidas tam, kad ateityje gautų ką nors, kas suteiktų galimybę užsidirbti daugiau. Pagrindinis skirtumas čia tas, kad sunkvežimio vairuotojas įgyja kapitalą automobilio pavidalu, o buhalteris gauna žmogiškąjį kapitalą – kapitalą protinių gebėjimų pavidalu. Kai kurie žmonės gimsta turėdami tam tikrus sugebėjimus arba, atsižvelgiant į bent jau , su neįprastomis jų vystymosi galimybėmis. Didžiuliai profesionalių sportininkų, aukščiausios klasės operos dainininkų ir kitų superžvaigždžių atlyginimai yra tiesioginis šių galimybių rezultatas. Tačiau gebėjimai, su kuriais žmonės gimsta, yra tik pusė sėkmės. Mokymas ir išsilavinimas yra ne mažiau svarbūs, kaip ir natūralūs gebėjimai daugelyje profesijų – nuo ​​teisininkų ir buhalterių iki stiklo pūtėjų ir kirpėjų. Personalo klausimų sprendimas rinkos santykių ir darbo rinkos sąlygomis tampa ypač svarbus, nes keičiasi darbuotojo socialinė padėtis, jo santykių su darbu pobūdis, darbo pardavimo sąlygos. Tokiomis sąlygomis įmonės vadovas (darbdavys) priimdamas sprendimus turi vadovautis tuo, kad žmogiškasis potencialas pasireiškia darbuotojui palankiomis sąlygomis, o jo gebėjimai atlikti darbą ir spręsti problemas, įskaitant problemines, priklauso nuo daugelio kokybinių savybių. rodikliai, apibūdinantys jį kaip asmenybę ir specialistą. Žmogiškųjų išteklių valdymo sistema turi būti visapusiška ir paremta koncepcija, kad į darbo jėgą žiūrima kaip į neatsinaujinančius išteklius arba žmogiškąjį kapitalą. Viena iš svarbių vadovų veiklų žmogiškųjų išteklių valdyme yra samdymas. Personalo pritraukimo užduotis – užtikrinti, kad grynasis personalo poreikis būtų patenkintas kokybiniu ir kiekybiniu požiūriu, atsižvelgiant į vietą ir laiką, taip pat efektyviai susieti įmonės sprendžiamų užduočių pobūdį su žmogiškąja prigimtimi. šią užduotį atliekančių darbuotojų. Nors daugelis vadovų, priimdami į darbą, pirmiausia orientuojasi į tai, kur žmogus anksčiau dirbo, dažnai šią informaciją gaudami iš asmeninio pokalbio ar darbo įrašo, yra tam tikros personalo atrankos technologijos, kurios sėkmingai naudojamos pasaulinėje praktikoje. Jos apima dvi skirtingas veiklas: įdarbinimą ir atranką. Kad organizacija kam nors pasiūlytų darbą, ji turi rasti žmonių, kuriems tai patiktų. Tai ir yra įdarbinimas – reikiamo kandidatų rezervo į visas pareigas sukūrimas, iš kurio vėliau bus atrenkami tinkamiausi darbuotojai. Tai yra, todėl pagrindinis personalo atrankos uždavinys yra atrinkti tinkamiausius kandidatus iš įdarbinimo metu sukurto rezervo. Šiuo atveju naudojama daugybė atrankos formų ir metodų, kurių pagalba įmonės ir organizacijos atrenka joms tinkamiausius žmones. Personalo atranka yra svarbi žmogiškųjų išteklių valdyme, nes nuo to labai priklauso tolesnė organizacijų veikla, nes tik su kvalifikuotu personalu bus galima pasiekti geriausių rezultatų ir pavestas užduotis.

Struktūriniai bendros darbo jėgos pokyčiai, domėjimasis ekonomikos augimo veiksniais ir ekonomikos dinamika lėmė žmogiškojo kapitalo teorijos atsiradimą ir plėtrą. Dauguma ekonomistų žmogiškojo kapitalo struktūrą formuoja pagal kaštų principą, remdamiesi įvairių tipų investicijos į žmogiškąjį kapitalą. Įvertinti ir palyginti socialinės ir ekonominės padėties lygį įvairios šalys Naudojamas žmogaus raidos indeksas (HDI).

Tikėtina investicijų į žmogiškąjį kapitalą grąža – aukštesnis uždarbio lygis, didesnis pasitenkinimas pasirinktu darbu, didesnis ne rinkos veiklos įvertinimas.

Antikrizinio vadovo funkcijos yra specifinės, gana daug darbo reikalaujančios ir reikalaujančios įvairių žinių sričių kompetencijos. Visi didesnę vertę turi įgyti antikrizinių vadybininkų, atstovaujančių naujam vidaus verslumo vadybiniam sluoksniui, reputaciją ir įvaizdį. Jų profesionalumo lygis vykdant antikrizines priemones yra lemiamas siekiant ekonomikos plėtros stabilizavimo.

Svarbiausia, žinoma, kad vadovas turi būti sąžiningas savo darbuotojų atžvilgiu. Be sąžiningumo nėra pasitikėjimo, taigi ir socialinio kapitalo. Be to, vadovas turi būti auskaras ir mokėti išklausyti savo darbuotojus. Kai darbuotojai supras, kad jų vadovas tikrai geba įsiklausyti ir priimti kitus požiūrius, jie drąsiau reikš savo mintis ir dalyvaus laisvuose idėjų mainuose. Lyderis turi būti atviras ir tolerantiškas nesutarimams.

Pasak M. Bauerio, yra keturi pagrindiniai principai, kuris turėtų vadovauti bet kurio lygio lyderiui:

Pagarbus požiūris į darbuotojus – vadovas turi mokėti išklausyti, vertinti kitų pasiekimus ir atsižvelgti į jų interesus;

Ugdykite darbuotojų pasitikėjimą savimi ir savigarbą, teigiamą savęs ir savo darbo suvokimą; viršininkai, kurie nėra orientuoti į lyderystę, gali iš esmės sugriauti darbuotojų pasitikėjimą ir savigarbą grubi ir nekonstruktyvi kritika, dažnai kitų akivaizdoje;

Sekėjų auginimas - būtina ugdyti darbuotojų pasitikėjimą, kad nuo jų tikrai priklauso įmonės veiklos rezultatas, visiems darbuotojams turi būti padedama ugdyti asmenines savybes;

Įsipareigoję visus darbuotojus paversti partneriais.

2. Antikrizinė personalo valdymo sistema

Įmonės personalas yra gili ir sudėtinga struktūra, kuriai reikalinga tvirta ir tvarkinga valdymo sistema.

Pats personalo valdymo procesas – tai visuma valdymo veiksmų, kurie apima personalo atranką ir paskirstymą; planuoti ir organizuoti darbuotojų darbą; personalo diagnostika; jos judėjimo apskaita; kvalifikacijos tobulinimo programos; darbo motyvaciją ir stimuliavimą bei, žinoma, teikiant palankias ir saugias sąlygas darbo.

Krizių valdymas, be visų minėtų priemonių, suponuoja buvimą papildomos programos darbuotojų veikla, taip pat apima socialinius-psichologinius veiksnius.

Šiuolaikinėmis sąlygomis, kai stabili būsena dažniausiai yra trumpalaikis reiškinys, ypač daug dėmesio būtina skirti greito darbuotojų prisitaikymo prie kintančių sąlygų, motyvavimo ir garantijų suteikimo klausimams.

Atsiradus naujoms sąlygoms ir veiksniams, problemų sprendimas pagal senas programas tampa neefektyvus, todėl reikia kurti naujas, atitinkančias aplinkos sąlygas.

Apskritai antikrizinė personalo valdymo sistema yra bendrojo ir linijinio valdymo posistemių, taip pat atskirų funkcinių posistemių, atsakingų už įgyvendinimą. tam tikras užduotis.

Bendrojo ir tiesioginio valdymo posistemiui atstovauja aukščiausioji vadovybė, vyresnieji ir viduriniosios grandies vadovai. Jie atlieka bendrą valdymo procesą.

Funkcinės posistemės yra skirtos atlikti šias užduotis:

1) personalo atrankos ir paskirstymo valdymas;

2) darbuotojų darbo proceso planavimas;

3) motyvacijos sistemos valdymas;

4) darbo santykių tvarkymas;

5) personalo tobulinimo valdymas;

6) socialinės ir teisinės bazės valdymas;

7) personalo valdymo sistemos informacinis palaikymas.

Valdymo sistemos struktūra dažniausiai priklauso nuo pačios įmonės ypatybių: jos masto, veiklos pobūdžio, teritorinės padėties, verslo srities ir kt. Paprastai didelėse organizacijose personalo valdymo sistema yra gana sudėtinga ir plati, o vidutinėse ir mažose organizacijose yra tik viena posistemė, galinti vienu metu atlikti kelias funkcijas.

Siekiant užtikrinti tinkamą antikrizinio personalo valdymo lygį, vadovai, dirbdami su juo, turi atkreipti dėmesį į personalo strategijų planavimą ir kūrimą. Pagrindinės priemonės yra čia:

1) naujų darbuotojų ir specialistų pritraukimas;

2) darbuotojų perkvalifikavimas, susijęs su naujų programų ir technologijų naudojimu;

3) garantijų sistemos (socialinių, teisinių ir kt.) sukūrimas;

4) darbuotojų įdarbinimo sistemos pertvarkymo metu organizavimas.

Pastaruoju metu didelis dėmesys antikrizinio personalo valdymo srityje skiriamas personalo rinkodarai. Tai priemonių visuma, skirta darbuotojų kvalifikacijos kėlimui ir personalo tobulėjimui.

Pagrindiniai personalo rinkodaros metodai yra mokymo įstaigų kūrimas tam tikroje įmonėje specializuotiems specialistams rengti; bakalauro ir magistrantūros studentų pritraukimas stažuotėms ir praktikai; bendradarbiavimas su įvairiomis įdarbinimo tarnybomis; esamų darbuotojų mokymo sistemos kūrimas, siekiant kelti jų profesinį lygį; personalo nuomos naudojimas.

Kita svarbi antikrizinio personalo valdymo sritis yra vadinamųjų professiogramų naudojimas - tai darbuotojo savybių, kurios yra būtinos ir pageidaujamos tam tikroms pareigoms, eilutė. Profesionogramos turi didelę reikšmę planuojant ir prognozuojant galimus tam tikro lygio darbuotojo poreikius (jo kvalifikaciją) tam tikrame įmonės veiklos etape. Jokia įmonė neapsieina be savo organizacinės kultūros, tai yra jos egzistavimo dalis. Be to, efektyvus valdymas negali būti kuriamas statiniu pagrindu, jį reikia naudoti naujausia plėtraįmonės organizacinės ir kultūrinės bazės srityje.

Bibliografinis aprašymas:

Nesterovas A.K. Žmogiškojo kapitalo valdymas [Elektroninis išteklius] // Švietimo enciklopedijos svetainė

Be žmogiškojo kapitalo negali egzistuoti jokia įmonė, todėl tai yra vienas iš svarbiausių įmonės funkcionavimo teorijos ir praktikos aspektų.

Žmogiškojo kapitalo valdymo strategija

Problemų, susijusių su organizacijos žmogiškojo kapitalo valdymu, visuma yra vienas reikšmingiausių įmonės ekonominės veiklos aspektų šiuolaikinėmis sąlygomis.

Bet kurios pramonės šakos ir veiklos srities įmonių ekonominės veiklos efektyvumas priklauso nuo žmogiškojo kapitalo valdymo ir panaudojimo efektyvumo.

Todėl įmonės neišvengiamai susiduria su klausimu, kaip valdyti žmogiškąjį kapitalą, kad būtų galima imtis veiksmų remiantis analizės rezultatais. veiksmingų priemonių pagerinti jo naudojimo efektyvumą.

Integruotas požiūris į žmogiškojo kapitalo valdymą turėtų būti pagrįstas jo potencialo vertinimo rezultatų panaudojimu. Vidinio turinio požiūriu būtina nustatyti žmogiškojo kapitalo valdymo tikslus.

1 pav. Žmogiškojo kapitalo valdymas

Žmogiškojo kapitalo valdymo strategija turėtų būti pagrįsta trimis pagrindiniais principais:

1. aukštos kvalifikacijos specialistų samdymas arba mūsų pačių aukštos kvalifikacijos specialistų rengimas reikiamose srityse;
2. sudaryti palankias sąlygas profesiniam tobulėjimui ir išlaikyti organizacijoje labiausiai kvalifikuotus, patyrusius darbuotojus, kurie taip pat turi reikiamas moralines savybes ir įgūdžius efektyviai dirbti komandoje;
3. tobulinti visos žmogiškojo potencialo valdymo sistemos organizavimą.

Ateityje žmogiškojo kapitalo valdymo uždavinys tampa aktualus, įvedant organizacijose pažangesnes personalo vertinimo procedūras ir plėtojant žmogiškojo kapitalo vertinimą.

Veiksmingas žmogiškojo kapitalo valdymo strategijos įgyvendinimas leidžia padidinti darbo našumą intensyvinant verslo veiklą, pritraukiant tam turimą personalo potencialą. Žmogiškojo kapitalo valdymas, pagrįstas jo vertinimo rezultatais, leidžia įmonei pagerinti savo ekonominės veiklos rezultatus.

Žmogiškojo kapitalo valdymo sistema

Pažymėtina, kad yra objektyvių prielaidų formuoti žmogiškojo kapitalo valdymo sistemą.

Žmogiškojo kapitalo kaupimo ypatumai slypi tuo, kad rinka kelia naujus reikalavimus darbo jėgos kokybei. Įjungta Rusijos rinka Darbo reikalavimai išsilavinimui ir profesinei patirčiai nuolat auga, todėl žmogiškojo kapitalo kaupimas turi vykti nuolat. Neturėtų būti leistini radikalūs žmogiškojo kapitalo struktūros pokyčiai organizacijoje, žmonių įgytų žinių, patirties ir įgūdžių nuvertėjimas švietimo sistemoje ir gamybinės veiklos procese, taip pat kvalifikacijos kėlimo metu.

Į žmogiškojo kapitalo valdymo sistemą visuose lygiuose investuojamos didelės lėšos. Valstybiniu lygiu švietimo, sveikatos priežiūros ir kt. Įmonės lygmeniu – darbuotojų mokymo ir profesinio tobulėjimo forma. Žmogiškojo kapitalo savininkų lygmenyje, t.y. Asmuo tiesiogiai įgyja papildomą išsilavinimą, savarankiškai kelia kvalifikaciją, įgyja profesinių įgūdžių. Visos šios investicijos galiausiai padidina darbuotojo žmogiškąjį kapitalą.

Žmogiškojo kapitalo valdymo sistemos rėmuose pagrindinė investicijų į ją forma yra formalusis švietimas, pirmiausia aukštasis mokslas. Žmogiškojo kapitalo valdymui itin svarbi įgytų žinių, įgūdžių ir socialinių ryšių kokybė. Išsilavinimo ir užimtumo lygis yra tiesiogiai tarpusavyje susiję. Aukštesnis išsilavinimo lygis yra svarbesnis žmogiškojo kapitalo valdymo sistemoje.

Kitas elementas – profesinė patirtis, t.y. sukauptą praktinės gamybos patirties bagažą. Pagal apimtį profesinės patirties lygis lyginamas su formaliojo išsilavinimo apimtimi individualaus darbuotojo žmogiškojo kapitalo struktūroje. Šiuo atveju reikėtų atsižvelgti ir į skirtumą tarp specialaus ir bendrojo profesinio mokymo, kuris daugelyje įmonių yra labai svarbus žmogiškojo kapitalo valdymui. Šiuolaikinėmis sąlygomis du žmogiškojo kapitalo didinimo būdai yra maždaug vienodai populiarūs:

1. Specialus profesinis mokymas vyksta įmonės lėšomis, tokius įgūdžius galima pritaikyti būtent šioje įmonėje.
2. Bendrasis profesinis mokymas – tai gebėjimai ir gebėjimai, kuriuos galima panaudoti įvairiose įmonėse, tokį mokymą dažniausiai žmogus vykdo savarankiškai.

Objektyvų įmonės suinteresuotumą formuoti žmogiškojo kapitalo valdymo sistemą lemia jos šiuolaikinis vaidmuo einamajai įmonės ūkinei veiklai. Visų pirma žmogiškasis kapitalas lemia ekonominės veiklos efektyvumą ir efektyvumą, inovacinės veiklos įgyvendinimą, taip pat prisideda prie darbo našumo didinimo.

Taigi įmonėms aktualu suformuoti žmogiškojo kapitalo valdymo ir personalo gebėjimų vertinimo sistemą, kuri leistų nustatyti organizacijos darbuotojų gamybinių jėgų panaudojimo efektyvumą. Reikėtų atsižvelgti į tai, kad žmogiškasis kapitalas yra pagrindinis veiksnys sėkmingam įmonės funkcionavimui šiuolaikinėmis sąlygomis. Tikslinga teigti, kad „organizacijos žmogiškasis kapitalas yra pagrindinis reikšmingo ir tvaraus konkurencinio pranašumo šaltinis“. Kuriame svarbus aspektas vadovybė geba įvertinti tiesioginį žmogiškojo kapitalo panaudojimo poveikį. Šiuo požiūriu žmogiškojo kapitalo vertinimo valdymo tikslais sistemos sukūrimas atitinka šiuolaikines įmonės valdymo ir visos nacionalinės ekonominės sistemos raidos sąlygas.

Žmogiškojo kapitalo valdymą įtakojantys veiksniai

		Poveikio pobūdis
	Metinė gamybos apimtis	Didžiausias nuostolis dėl atskiro darbuotojo netekties yra jo indėlio į organizacijos pardavimus ir pelno praradimas. Todėl vienas iš objektyvių veiksnių matuojant bendrą žmogiškojo kapitalo vertę yra kiekvieno darbuotojo finansinio indėlio į metines pajamas ir pelną įvertinimas. Visų darbuotojų įnašų į įmonės pajamas derinys atspindi žmogiškojo kapitalo vertę gamybinei organizacijai.
	Organizacijos darbuotojų amžiaus ribos	Darbuotojų amžius atspindi žmogiškąjį kapitalą matuojantį veiksnį toje jo dalyje, dėl kurio didėja bendra gamybos apimtis organizacijoje. Didėjant darbuotojo amžiui, didėja darbo jėgos vertė, o tai lemia profesinių įgūdžių ir gebėjimų įgijimas su amžiumi. Tuo pačiu metu, artėjant pensiniam amžiui, atskiro organizacijos darbuotojo žmogiškojo kapitalo vertė mažėja, o išėjus į pensiją jo žmogiškasis kapitalas linkęs į nulį.
	Įgytos patirties kokybė ir kiekybė	Įgyta patirtis gali būti vertinama kaip darbuotojų mokymo rezultatai, kurie yra vienas iš esminių veiksnių vertinant individualaus darbuotojo žmogiškojo kapitalo vertę. Jei darbuotojas palieka organizaciją, ji praranda lėšas, skirtas jo mokymui, kvalifikacijos kėlimui ir profesinių žinių įgijimui finansuoti.
	Naujų darbuotojų samdymo išlaidos	Tiesioginiai darbuotojo praradimai dėl jo pasitraukimo iš organizacijos taip pat atsispindi išlaidose, susijusiose su darbuotojo paieškos išlaidomis. Tiesą sakant, darbuotojų pakeitimo išlaidas galima objektyviai įtraukti į žmogiškojo kapitalo vertės vertinimą, pagrįstą faktinėmis personalo įdarbinimo ir atrankos išlaidomis.

Šiuo atžvilgiu žmogiškojo kapitalo valdymas turi atsižvelgti tiek į tiesiogines žinias ir gebėjimus, kurios formuoja kapitalą, tiek į jo kapitalizacijos galimybes, t.y. kaupimas siekiant padidinti produktyvumą. Kartu būtina atsižvelgti ir į pajamas iš tiesioginio organizacijos žmogiškojo kapitalo panaudojimo. Tačiau žmogiškojo kapitalo vertinimas, kuris yra individualus dėl to, kad kiekvienas darbuotojas yra unikalus, daugiausia yra ekspertinės veiklos rezultatas, nes reikia atsižvelgti į konkrečiam darbuotojui būdingas savybes. Todėl, pasitelkdama žmogiškojo kapitalo valdymo ir vertinimo sistemą, organizacija gali nustatyti savo gebėjimą kurti vertę, neskaitant jos finansinio ir fizinio turto.

Tuo pačiu žmogiškojo kapitalo valdymo efektyvumas, jo plėtra, taip pat jo panaudojimas organizacijoje, siekiant pagerinti savo verslo veiklos efektyvumą, priklauso nuo darbuotojo ambicijų ir motyvacijos.

Atsižvelgiant į tai, įmonės žmogiškojo kapitalo valdymas gali būti grindžiamas darbuotojų motyvacijos ir įmonės ekonominės veiklos rezultatų ciklinės tarpusavio priklausomybės modeliu.

2 pav. Įmonės žmogiškojo kapitalo valdymas

Žmogiškojo kapitalo valdymas grindžiamas objektyvia pozicija, kad žmogiškasis kapitalas nėra organizacijos nuosavybė, todėl efektyviam jo panaudojimui būtina skatinti jo savininką aktyvinti veiklą, siekiant užtikrinti darbo našumo didėjimą. Kadangi pagrindinis šio turto bruožas yra jo neatskiriamumas nuo paties vežėjo, žmogiškojo kapitalo valdymas turi atsižvelgti į tai. Vadinasi, žmogiškojo kapitalo vertinimas kiekybine prasme leidžia nustatyti galimas pajamas iš jo panaudojimo pačios organizacijos interesais, o tai yra pagrindinis vadybos uždavinys.

Taigi žmogiškojo kapitalo valdymo sistemos formavimas pagal šį modelį leidžia, remiantis jo panaudojimo rezultatais, atlikti faktinį žmogiškojo kapitalo vertinimą, siekiant nustatyti organizacijos ekonominį efektyvumą. Be to, pagal šį valdymo modelį žmogiškojo kapitalo vertinimas grindžiamas darbuotojo kompetencijų vertinimu. Todėl, norint įvertinti žmogiškąjį kapitalą valdymo tikslais kaip specialų organizacijos disponuojamą turtą, jis turi būti išskaidytas į komponentinius elementus, kuriuos būtų galima fiksuotai įvertinti. Kartu žmogiškasis kapitalas yra nuolatinis darbo pajamų srautas, kuris objektyviai laikui bėgant kinta didėjimo arba mažėjimo kryptimi. Šiuo atveju reikėtų manyti, kad individualaus darbuotojo žmogiškajame kapitale dominuojantis elementas yra specialusis arba aukštasis išsilavinimas, likusieji elementai siejami su įgytomis ir numanomomis žiniomis, įgūdžiais ir gebėjimais.

Žmogiškojo kapitalo valdymo perspektyvos

Pažymėtina, kad priemonių, skirtų žmogiškojo kapitalo valdymo efektyvumui didinti, įgyvendinimą, itin dominančių daugelio pramonės šakų ir veiklos sričių įmones, įvairiais požiūriais nagrinėjo daugelis ekonomistų.

1. Vadybos mokslo rėmuose pagrindinis žmogiškojo kapitalo valdymo ir vertinimo sistemos formavimo aspektas yra gebėjimas optimizuoti jo panaudojimą, didinti darbo laiko potencialą, gerinti įmonės darbuotojų darbo ir profesinį potencialą.
2. Žmogiškojo kapitalo valdymo ir vertinimo klausimų reguliavimas vadybiniu ir organizaciniu aspektu bei vėlesnis jų formalizavimas pagal esamą įmonės politiką leidžia darbuotojams efektyviau vykdyti savo darbo ir profesines pareigas.
3. Atliekant socialinius-psichologinius tyrimus nustatyta darbinės veiklos efektyvumo priklausomybė nuo darbuotojo kvalifikacijos lygio ir atsakomybės už savo veiklos rezultatus laipsnio. Taigi, atsižvelgiant į šią priklausomybę, įmonės galės gauti nuolatinį teigiamą poveikį valdant žmogiškąjį kapitalą.

Taigi turėtume daryti išvadą:

Žmogiškojo kapitalo valdymo sistemos formavimas leidžia pagerinti esamą būklę, susijusią su šio įmonės turto vertinimu, ir padidinti darbo našumą įmonėje, o tai tiesiogiai paveiks įmonės finansinius rezultatus.

Įmonės žmogiškojo kapitalo valdymo modelis tampa efektyvus, jei atsižvelgiama į specifinės savybės organizacija, darbo jėga apskritai ir ypač pavieniai darbuotojai, todėl įmonė gauna teigiamą ekonominį efektą padidinto darbo našumo forma. Galiausiai tai reiškia galutinio finansinio rezultato padidėjimą.

Taigi galime kalbėti apie žmogiškojo kapitalo valdymo sistemos sukūrimo galimybę įmonėje, atsižvelgiant į šiuolaikines ekonomines realijas.

Taip pat pažymėtina, kad formuojant žmogiškojo kapitalo valdymo sistemą reikėtų remtis tikrais duomenimis ir atsižvelgti į ekonominę situaciją įmonėje, regione ir visoje šalyje, tai padidins darbo našumą, o tai lems padidinti įmonės pajamas ir pelną. Tiesioginis žmogiškojo kapitalo valdymo įgyvendinimas leidžia pagerinti įmonių darbo išteklių panaudojimo kokybinius ir kiekybinius rodiklius.

Ateityje žmogiškojo kapitalo valdymas leidžia organizacijai objektyviai įvertinti savo personalo potencialo kiekybinius rodiklius, remiantis esamais vertinimo metodais ir kriterijais pagrįstu turimo žmogiškojo kapitalo nustatymo metodu.

Taip pat pristatysime kelis užsienio žmogiškojo kapitalo valdymo modelius.

Užsienio žmogiškojo kapitalo valdymo modeliai

Sears Roebuck modelis apibūdina grandinę darbuotojas-klientas-pelno, pagal kurią darbuotojų elgesys veikia klientų požiūrį ir pardavimų apimtis, ko pasekoje didėja įmonės pelnas. Šis žmogiškojo kapitalo valdymo modelis daro prielaidą, kad jei įmonėje yra puikios darbo sąlygos, darbuotojai bus patenkinti darbo sąlygomis, o tai prisideda prie jų išlaikymo. Kuriant naudingą ir parduodamą vertę, lengviau išlaikyti patenkintus vartotojus, kurie, remdamiesi savo patirtimi, rekomenduoja įmonę kaip puikią vietą apsipirkti. Savo ruožtu tokia padėtis neišvengiamai reiškia įmonės pelningumo padidėjimą, pelno padidėjimą, t.y. sukurti puikią vietą investuoti. Sears Roebuck valdymo modelis parodytas 3 paveiksle. Modelis remiasi kolektyvinių grupių požiūrių nustatymu, siekiant įvertinti įsipareigojimą darbui ir pasitenkinimą. Kuo didesnis darbuotojų įsipareigojimas, tuo labiau patenkinti klientai.

3 pav. Sears Roebuck darbuotojo-kliento-pelno modelis

Subalansuoto žmogiškojo kapitalo valdymo modelio tikslas – atremti įmonių tendenciją orientuotis į trumpalaikius finansinius rezultatus. Šis modelis grafiškai parodytas 4 pav.

4 pav. Žmogiškojo kapitalo valdymo modelis, pagrįstas subalansuoto rodiklio kortele

„Subalansuota rezultatų kortelė pabrėžia strategiją ir viziją, o ne kontrolę. Todėl šis modelis gali padėti derinti individualų darbuotojų darbą su bendra įmonės plėtros strategija.

Vidinio turinio požiūriu šiuo modeliu pagrįsta žmogiškojo kapitalo valdymo sistema yra tiesioginių ir netiesioginių finansinių ir nefinansinių rodiklių visuma, kuri pagal šią koncepciją turėtų pateikti tikrą vaizdą apie organizacijos veiklos rezultatus. turimą žmogiškąjį kapitalą. Šio požiūrio privalumas yra tas, kad kiekviena įmonė, kurdama vertinimo sistemą, gali savarankiškai nustatyti tuos rodiklius ir kriterijus, kurie lemia žmogiškojo kapitalo vertę.

Europos kokybės vadybos fondo (EFQM) žmogiškojo kapitalo valdymo modelis grafiškai pavaizduotas 5 pav.

5 pav. EFQM kokybės modelis

EFQM kokybės modelis apima klientų pasitenkinimo, darbuotojų pasitenkinimo ir socialinio poveikio matus, kuriuos pasiekia vadovybė.

Literatūra

1. Alaverdovas A.A. Organizacinis žmogiškųjų išteklių valdymas. – M.: Sinergija, 2012 m.
2. Armstrongas M. Žmogiškųjų išteklių valdymo praktika. – Sankt Peterburgas: Petras, 2012 m.
3. Golovanova E.N. Investicijos į įmonės žmogiškąjį kapitalą. – M.: Infra-M, 2011 m.
4. Russell J. Human capital [Tekstas] / J. Russell. – M.: Infra-M, 2012 m.
5. Hugheslid M. Kaip valdyti žmogiškąjį kapitalą siekiant įgyvendinti strategiją. – Sankt Peterburgas: Petras, 2012 m.