Strateginis žemėlapis lentelės pavyzdyje. Kodėl reikalingi tikslai? Vidinis komponentas: vidiniai verslo procesai – vertės kūrimo įrankis

Pasibaigus strateginių tikslų nustatymo ir atrankos etapui, reikėtų pereiti prie ryšių tarp tikslų nustatymo – strateginio žemėlapio sudarymo. Kokia praktinė strateginio žemėlapio kūrimo nauda:

• apibrėžia ryšius tarp skirtingų tikslų, svarbus aspektas yra nustatyti šių jungčių stiprumą.
• paaiškina tam tikroje sistemoje vykstančius pokyčius ir abipusę įtaką kitiems tikslams.
• skatina geresnį strateginio žemėlapio elementų sąsajų suvokimą ir supratimą.

Strateginį žemėlapį siūloma sudaryti pagal šią metodiką:

• apibrėžiant ryšius
• strategiškai svarbių ryšių išryškinimas, įtakos stiprumo nustatymas
• Ryšių dokumentavimas ir įvedimas į MIS.

Prieš pradedant darbą siūlau atkreipti dėmesį į šiuos dalykus: Strateginis žemėlapis – tai sistema.
Terminas „sistema“ vartojamas tais atvejais, kai tiriamą ar projektuojamą objektą norima apibūdinti kaip kažką vientiso (vieno), sudėtingo, apie kurį neįmanoma iš karto susidaryti idėjos jį parodant, pavaizduojant grafiškai ar aprašant. matematinė išraiška (formulė, lygtis ir kt. ), ir norisi pabrėžti, kad tai yra kažkas didelio, sudėtingo ir kartu vientiso, vieningo. Sistemos samprata pabrėžia tvarkingumą, vientisumą ir tam tikrų modelių buvimą. Yra kelios dešimtys šios sąvokos apibrėžimų.

[Sistemų teorija ir sistemų analizė organizacijų valdyme: Katalogas: Vadovėlis. pašalpa / Red. V.N. Volkova ir A.A. Emelyanova. – M.: Finansai ir statistika, 2006. – 848 p.]

Sistema yra tarpusavyje susijusių objektų rinkinys, jungtimis suskirstytas į vieną visumą. [Wikipedia]

Černyak Yu.I. apibrėžimą papildo stebėtojo sąvoka: „Sistema – tai objektų savybių ir jų santykių atspindys subjekto (tyrėjo, stebėtojo) sąmonėje sprendžiant tyrimo ir pažinimo problemą“.

Siūloma ryšius nustatyti naudojant „priežasties-pasekmės“ metodą, tam reikia sukurti formą:

Kiekvienam tikslui užpildoma forma, o to rezultatas gaunamas matematinis modelis, kuriame pasikeitus vienam elementui, keičiasi ir sistema.

Yra du būdai pateikti formą susirinkime ir užpildyti diskusijos eigoje. Arba paskirstykite formas kiekvienam dalyviui, o apdorojimo metu paryškinkite vidutines kiekvieno tikslo vertes. Nes šį metodą galima apibūdinti kaip „protų šturmą“ – „ ekspertų vertinimai» galima įtraukti daugiau ekspertų.

Neabejotinai šis metodas Išsamiausia ir sudėtingiausia, yra subjektyvumo klaida. Metodą galite supaprastinti apsiribodami pastabomis apie tai, ar vieno tikslo pakeitimas, palyginti su kitu, turės teigiamą ar neigiamą poveikį. Galite naudoti Probst Gomez modelį:

Šis modelis taip pat apibrėžia ryšių laikinumą.

Nes netgi klasikinis modelis komercinei organizacijai Nortonas ir Kaplanas finansinę perspektyvą apibrėžia aukščiausiu hierarchiniu lygiu, galima nustatyti sąsajas iš išorės, kaip tam tikras tikslas veikia finansinius tikslus.

Tačiau, kad ir kokiu keliu eitumėte, rezultatas bus tikslų žemėlapis su daugybe sąsajų.

Išeiga yra žemėlapis su daug priežasties-pasekmės ryšių.Žinoma, tokį žemėlapį reikia palikti, bet juo naudotis nereikėtų, daug sąsajų atitraukia nuo strategiškai svarbesnių, o dalyvių nesuvokia, ypač veiklos lygmeniu.

Kitas žingsnis – palikti tik svarbiausius strateginio pobūdžio ryšius.Jei dirbote su forma su įtakos koeficientais, tada užduotis supaprastinama, reikia palikti tik tuos tikslus, kurie yra labiau strateginio pobūdžio ir turi didžiausią įtaką dėl kitų tikslų.

Taip pat reikia paminėti, kad koreliacijos tarp tikslų ir jų sąsajų nustatymas yra gana subjektyvus klausimas, jei kiekvienam vadovui duosite pradinį žemėlapį, tai daugeliu atvejų svarbesnių santykių pasirinkimas bus skirtingas, kiekvienas vadovas koncentruojasi į savo sritį. nuo atsakomybės. Šiame žingsnyje pagrindinis dalykas yra sutarimas tarp visų dalyvių ir santykių pusiausvyra.

Pateiksiu įmonės „Crown Castle“ strateginio žemėlapio pavyzdį. „Crown Castle International“ yra pirmaujanti pasaulinė belaidžio ryšio ir transliavimo infrastruktūros tiekėja. Bendrovė nuomoja bokštus, nuomoja antenas ir suteikia savo galimybes žinomiems informacijos ir ryšių paslaugų teikėjams bei transliuotojams, įskaitant British Telecom, Verizon, Cingular, Vodafone, T Mobile (Deutsche Telecom) ir BBC, kuriems teikia visas paslaugas. televizijos transliavimo paslaugų spektrą. Crown Castle aptarnauja daugiau nei du trečdalius JAV rinkos ir 90% JK ir Australijos gyventojų. 2009 metų korporacijos pajamos siekė 1,685 mln.

2003 m., dalyvaujant rajonų biurams, buvo patikslintas strateginis žemėlapis, įmonė visas pastangas nukreipė į veiklos tobulumą ir decentralizuoti valdymą. Strateginis žemėlapis šiek tiek pakeistas, kad būtų aiškiau parodytos svarbiausios veiklos sritys. Rezultatas yra strategijos žemėlapis, kuris yra labiau prieinamas darbuotojams ir yra jų strategijos įgyvendinimo vadovas.

Pavyzdžiui, įmonė pristatė naują tikslą; „Padidinkite žinias apie turto panaudojimo potencialą“ Turėkite daugiau atnaujintos informacijos apie bokštus (laisva vieta ir Techninės specifikacijos) įmonė gali maksimaliai padidinti savo efektyvumą ir pagerinti klientų aptarnavimą. Kadangi klientai vertina kuo mažiau prastovų ir gedimų, tikslas „kurti ir tobulinti pagrindines galimybes bei palaikyti procesus siekiant maksimaliai padidinti efektyvumą“ tampa aiškesnis, kaip ir tikslas „Laiku įvykdyti NOTAM (gedimų ataskaitas). [Auksiniai puslapiai. Geriausi pavyzdžiai subalansuotos rezultatų kortelės įgyvendinimas: straipsnių rinkinys, M. Gorsky A. Gershun, 2008, M Olymp-verslas]

Nes Korporacijos pajamos išaugo nuo 900 mln. 2003 metais iki 1685 milijonų dolerių. 2009 metais augimas siekė beveik 90%, galime daryti išvadą, kad įmonės strategija įgyvendinama teisingai.

Kitas Wendy's strategijos žemėlapio pavyzdys

Šis žemėlapis suprantamas tiek aukščiausio lygio vadovams, tiek 18-mečiams įmonės darbuotojams. Įdiegus BSC, darbuotojų kaitos rodiklis sumažėjo nuo 170 iki 118 proc. vidutinis pramonės mastu 250 proc. Visi šie pokyčiai leido bendrovės pajamas padidinti nuo 328 mln. USD 2005 m. iki 1822 milijonų dolerių. 2008 m.

Galima naudoti dvi strateginių žemėlapių versijas – vieną aukščiausiajai vadovybei, o vizualesnę – žemesnio lygio vadovams. Svarbiausia, kad žemėlapis būtų aiškus visiems dalyviams.

Rezultatas turėtų būti pats strateginis žemėlapis, strateginio žemėlapio diagrama su priežasties ir pasekmės ryšiais, tikslo priežasties ir pasekmės ryšių pasai. Idealiu atveju gausite interaktyvų modelį, kuriame galėsite naudoti scenarijų.

Kitas žingsnis po strateginio žemėlapio sudarymo – nustatyti rodiklius ir jų tikslines reikšmes, pagal kurias bus nustatomas pačių tikslų pasiekimo laipsnis. Autorius siūlo naudoti susitikimus-seminarus su projekto dalyviais, taip pat į procesą turėtų būti įtraukti atsakingi specialistai, kurie bus tiesiogiai įtraukti į skaičiavimus ir kontrolę, kad įgyvendinant patį projektą nekiltų problemų nustatant kokius nors duomenis. . Žinoma, renkantis rodiklius, į kiekvieną individualią perspektyvą reikėtų labiau įtraukti įvairių padalinių, finansų – finansų sektoriaus, klientų – rinkodaros ir kt. specialistus. Kokios problemos gali kilti šiame etape?

– Problema, susijusi su tikslų išmatavimu.

Ši problema yra dviejų lygių: daugelis vadovų mano, kad kai kurių tikslų neįmanoma išmatuoti. Ypač nefinansinės. Antra, kaip teigia Michaelas Hammeris, kai kurios įmonės matuoja tai, ką lengva išmatuoti.

Pavyzdžiui, kokių rodiklių reikia norint įvertinti tikslą: „Darbuotojų kvalifikacijos kėlimas“ pasirodo gana paprasta, personalo skyrius kas pusmetį testuoja darbuotojus, pagal tai gana nesunkiai apskaičiuojamas rodiklis Kvalifikuotų darbuotojų procentas. Tačiau nepamirškite, kokie ištekliai bus naudojami šiam tikslui pasiekti, „personalo mokymo išlaidos“

– Nereikėtų naudoti rodiklių, kurie kelia abejonių, pavyzdžiui, „rinkos dalis“, ne visos privačios agentūros gali tinkamai įvertinti šį rodiklį, kai kuriose pramonės šakose tai praktiškai neįmanoma padaryti savarankiškai, beveik kiekvienoje pramonės šakoje yra autoritetingų analitinių agentūrų, pavyzdžiui, Nielsen, šiais duomenimis galima pasitikėti.

Reikėtų užduoti klausimą: „Remiantis kokiais rodikliais suprasime, kad tikslas pasiektas?

Remiantis darbo rezultatais, turėtų būti nustatyti kiekvieno tikslo rodikliai, žr.

Tikslinis pavadinimas:

Matavimo rodikliai

Rodiklių pasas

Plėtra šiuolaikinės įmonės veikia kartu su daugybe verslo procesų. Vadovui tenka nelengva užduotis valdyti šiuos procesus kaip visumą ir įvertinti jų efektyvumą, kartu atsižvelgiant į kiekvieno iš jų išskirtinumą ir vaidmenį visos įmonės plėtroje. Įmonei valdyti tradiciškai naudojamos įvairios strategijos, kuriomis vadovaujasi racionaliai paskirstydami išteklius ir pareigas įmonėje.

Strategija nustato bendrąsias įmonės plėtros kryptis ir prioritetus. Jame turėtų būti ne tik formalūs planai, bet ir įmonės darbuotojai visais hierarchijos lygiais praktiškai įgyvendina jo nuostatas. Deja, praktikoje dažnai galima pastebėti situaciją, kai sukurta strategija lieka aukščiausios vadovybės prerogatyva ir nesuprantama bei nenaudojama likusių įmonės darbuotojų. Paprasti darbuotojai ir tiesioginiai vadovai gali net nežinoti pagrindinių jos nuostatų, atlikdami įprastas operacijas, kurių anksčiau išmoko. Taip pat neigiamas veiksnys yra abipusis nesusipratimas apie įmonės strategines alternatyvas tarp aukščiausio lygio vadovų, siejamas su įvairiomis priežastimis. Pavyzdžiui, tokia priežastis gali būti valdybos narių dėmesys savo funkcinėms sritims ir noras vystyti tik jas. Dėl šios situacijos nutrūksta jų tarpusavio bendravimas, prarandamas sinerginis poveikis ir atsiranda sistemingų konfliktų, kurių metu kiekvienas iš dalyvių siekia propaguoti savo poziciją.

Antra reikšminga problema – verslo procesų efektyvumo vertinimo užduotis, leidžianti nustatyti jų optimizavimo poreikį ir galimybes pagal įmonės tikslus. Tradicinis kelias dešimtmečius taikomas metodas apima finansinės veiklos rodiklių naudojimą šiuo tikslu. Naudodami finansinius rodiklius, įmonės finansų ar analitinio skyriaus specialistai stengiasi visus veiklos rezultatus paversti kiekybiniais rodikliais, leidžiančiais identifikuoti konkretų finansinį rezultatą iš kiekvieno verslo proceso. Šis metodas yra netobulas realių rezultatų atžvilgiu. Kaip žinia, kiekvienos įmonės veikla turi ir kiekybinius, ir kokybinius matmenis. Kokybiniams rodikliams priskiriami tie, kurie nėra tiesiogiai matuojami finansine prasme: personalo intelektualinio išsivystymo lygis, gaminių kokybės lygis, klientų lojalumas ir kt. Tradicinio požiūrio, kuris remiasi vien finansiniais rodikliais, kritikai atkreipia dėmesį, kad tokie bandymai dažnai lemia netikslumus ir didelį šališkumą vertinant įmonės veiklą.

Ši užduotis atrodė neišsprendžiama iki 1990 m., kai amerikiečių mokslininkai D. Nortonas ir R. Kaplanas atliko tyrimus įmonių efektyvumo vertinimo srityje. To dėka buvo sukurta unikali strategijos transformavimo į visiems įmonės darbuotojams suprantamas veiksmų ir procedūrų sekas bei suformuota kokybiškai nauja jos efektyvumo vertinimo sistema. Autoriai jį pavadino Balanced Scorecard (BSS). Pagrindinis šios sistemos kūrimo tikslas yra išspręsti dvi aukščiau aptartas problemas:

• įmonės įmonės strategijos transformavimas į strateginius planus, kurie yra konkretūs ir aiškūs visiems valdymo lygiams;
• subalansuotos veiklos vertinimo rodiklių sistemos formavimas, įskaitant kiekybinių ir kokybinių įmonės veiklos rezultatų vertinimą.

Pažvelkime į šias šakas.

Klientai – rinkos segmentas, kuriame veikia įmonė, arba klientų bazė (priklausomai nuo pasirinktos terminijos). Tai svarbi įmonės darbo dalis, nuo kurios priklauso klientų lojalumo lygis, vartotojų pasitenkinimas, taip pat naujų klientų antplūdis iš išorinės aplinkos. Ši šaka daro prielaidą, kad pagrindinė darbo kryptis yra įmonės rinkos dalies (klientų bazės) didinimas. Čia vadovų dėmesys sutelkiamas į klientų lūkesčius ir įmonės gebėjimą juos patenkinti

Ryžiai. 2.9.

jas patenkinti, atsižvelgiant į esamas ekonomines ir technologines galimybes.

Vidiniai verslo procesai – čia turime omenyje tų įmonės vidinių procesų plėtros efektyvumą, kurie padės didinti jos klientų skaičių, padidinti įtaką rinkoje, t.y. galiausiai skirtas įmonės augimui. BSC kūrėjai ypač pažymi, kad šiuo atveju kalbama ne tik apie esamus verslo procesus, bet ir apie galimybę kurti naujus procesus pagal iškylančias užduotis. Antras skirtumas tarp BSC deklaruojamo požiūrio yra tai, kad įmonėje privalomi inovatyvūs verslo procesai, kurie sudaro jos konkurencingumo rinkoje pagrindą ir leidžia padidinti pridėtinės vertės grandinę.

Finansiniai rodikliai – įvairūs įmonės finansinės veiklos rodikliai, pavyzdžiui, jos pelningumo lygis, likvidumas ir kt.

Mokymai ir karjeros tobulinimas – šios srities plėtros tikslas – didinti personalo, kaip svarbiausio įmonės konkurencingumo komponento, efektyvumą, nuo kurio plėtros priklauso visos jos veiklos sritys. Konkurencija pasaulinėse rinkose reikalauja, kad gamintojai atsižvelgtų ir naudotų visus jiems prieinamus išteklius, įskaitant žmogiškuosius. Darbuotojų profesinis, intelektinis ir kūrybinis potencialas daugiausia lemia jų asmeninį efektyvumą ir įtakoja bendrą visos įmonės socialinio ir ekonominio efektyvumo lygį.

Kiekvienai iš šių šakų aukščiausioji įmonės vadovybė kartu su specialistais sudaro unikalių rodiklių grupes, kurios vadinamos „pagrindiniais veiklos rodikliais“ (iš angl. Raktas veiklos rodikliai – KRG ). Kiekvienas iš KPI leidžia kompleksiškai ir aiškiai įvertinti atskirą įmonės ir jos darbuotojų plėtros parametrą išvardytose plėtros šakose. Tuo pačiu metu nėra universalaus KPI rinkinio „visoms progoms“, jų kūrimas yra kiekvienos įmonės, įdiegiančios BSC į savo praktiką, užduotis. Šiai problemai spręsti dauguma įmonių kviečiasi konsultantus, kurie specializuojasi BSC diegime ir turi daug žinių verslo procesų pertvarkymo srityje.

Anot BSC kūrėjų, ši sistema turėtų ne tik padėti tobulinti esamus procesus, bet ir formuoti naujus, atsižvelgiant į nustatytus atotrūkius tarp esamų įmonės veiklos rodiklių ir lygio, kuris yra būtinas, kad būtų pasiekti BSC keliami tikslai. strategija. Įmonės verslo procesų sistemos tobulinimas yra vienas iš prioritetines sritis SSP. Sistema šia prasme skatina įvairių įmonės veiklos sričių evoliuciją, kurios galutinis tikslas yra pasiekti savo strateginius tikslus.

Kiekvienoje BSC šakoje yra matrica (tikslai, rodikliai, užduotys, iniciatyvos), kuri atspindi seką. būtinus veiksmus, dėl ko įmonėje dislokuojamas BSC. Žemiau pateikiamas šių elementų aprašymas.

• Tikslai – vadovybė turi aiškiai suformuluoti įmonės ar įmonės strategiją ir paversti ją konkrečiomis užduotimis, kurias būtų galima perduoti padalinių vadovams.
• Rodikliai – toliau nustatomas ryšys tarp ankstesniame etape nustatytų tikslų ir rodiklių, kurių pagalba galima įvertinti jų pasiekimo laipsnį. Su šiais rodikliais taip pat pranešama įmonės ar įmonės padalinių vadovams.
• Užduotys – užduočių paskirstymas tarp aukščiausios ir tiesioginės vadovybės, siekiant nustatyti savo padalinių ir sričių plėtros tikslus.
• Iniciatyvos – išvystyto mechanizmo formavimas Atsiliepimas iš įmonės ar įmonės tiesioginės vadovybės ir personalo, siekiant surinkti informaciją apie galimos kryptys gerinant organizacinės struktūros veiklą.

Viena iš pagrindinių darbo priemonių, naudojamų BSC sistemoje, yra strateginės kortelės. Šie žemėlapiai vaizduoja grafines diagramas, kurios vizualiai atspindi strateginius įmonės tikslus išilgai keturių aukščiau išvardytų šakų, susiejant juos su esamais verslo procesais, taip pat su rodikliais, padedančiais nustatyti jų pasiekimo laipsnį. Strateginis žemėlapis leidžia vadovams sudėtingus ir abstrakčius tikslus paversti konkrečiomis ir aiškiai vizualizuotomis užduotimis, kurios yra suprantamos visiems verslo procesų dalyviams. Tokio žemėlapio pavyzdys parodytas fig. 2.10.

Ryžiai. 2.10.

Pateiktoje diagramoje parodytas strateginis žemėlapis, atspindintis visas keturias BSC šakas. Pagal terminologiją, naudojamą kuriant strateginius žemėlapius, šios šakos vadinamos projekcijomis. Projekcijoje „Mokymo ir plėtros komponentas“ pateikiamas pagrindinis įmonės plėtros pagrindas – nematerialusis turtas, kuris sudaro jos konkurencingumo pagrindą. Jie apima žmogiškasis kapitalas, informacinis kapitalas (patentai, know-how, teisės į naujoves ir kt.) ir organizacinis kapitalas (įmonės reputacija arba prestižas). Šio žemėlapio rėmuose šios projekcijos plėtra yra būtina sąlyga efektyviam kitos projekcijos (lygmens) „Vidinių procesų komponentas“ kūrimui. Vidiniai procesai apima šias grupes:

• operacijų valdymas;
• klientų valdymas (rinkodaros kompleksas);
• inovacijų valdymas;
• reguliavimo ir socialinių procesų valdymas.

Kaip jau minėjome, visos šios keturios procesų grupės turi būti kuriamos turint aiškiai apibrėžtus tikslus didinti įmonės ar įmonės kapitalizaciją, didinti jos rinkos dalį ir užimamų segmentų skaičių. Toliau pateikiama „Customer Component“ projekcija, kurioje pateikiami tikslai ir veiklos rodikliai, skirti padidinti organizacijos produktų ar paslaugų vertę galutiniams vartotojams: kaina, kokybė, prieinamumas, funkcionalumas, pasirinkimas, papildomos paslaugos ir kt. Atskiras elementas yra prekės ženklas, kuris rinkos dalyvių suvokimu sujungia bendrą įmonės nematerialią vertę.

Ketvirtoji projekcija yra „Finansinė sudedamoji dalis“, kurią sudaro šie tikslai:

• kaštų struktūros tobulinimas;
• vartotojo turto tobulinimas;
• išplėsti uždarbio galimybes;
• didinti vertę klientams.

Finansiniai tikslai yra aukščiausias to lygis

žemėlapiai, apibendrinantys tris ankstesnes prognozes, atsižvelgiant į bet kurios įmonės bendrą strateginį tikslą: padidinti jos kapitalizaciją ir pelną.

Nagrinėjama diagrama yra supaprastintas strateginių žemėlapių pavyzdys, leidžiantis sudaryti bendra idėja apie jų struktūrą ir pagrindinius elementus. Strateginiai žemėlapiai yra ne tik efektyvus vyresniosios vadovybės planavimo įrankis. Jie gali būti sukurti bet kuriam įmonės hierarchijos lygiui, kad į jų kūrimą būtų įtraukti tiesioginiai vadovai ir įmonės specialistai. Šias priemones suponuoja aukščiau šioje pastraipoje aptartas grįžtamojo ryšio principas, skirtas sužadinti įvairių hierarchijos lygių atstovų asmeninę iniciatyvą.

Procesai vaidina pagrindinį vaidmenį Kaplan ir Norton strategijos žemėlapio metodu, nes jie leidžia organizacijai pasiekti savo tikslus ir yra pagrindas planuoti, veikti, matuoti ir peržiūrėti veiklą.

• Kuzminas A.M. Metodas „Strateginiai žemėlapiai“. URL inventech.ru/ pub/methods/metod-0032/

Strateginės kortelės– strategijos ir strateginių tikslų pareiškimas kiekviename įmonės valdymo lygyje. Naudojamas strategijai įgyvendinti ir kontroliuoti, strateginiams tikslams koreguoti (Tikslų nustatymas).

Terminas anglų kalba yra strategijos žemėlapis.

Strategijos žemėlapis – tai diagrama arba brėžinys, apibūdinantis strategiją kaip strateginių tikslų rinkinį ir priežasties-pasekmės ryšius tarp jų (plg. verslo modelius). Negalite tikėtis įgyvendinti strategiją, jei jos negalima apibūdinti paprastai ir prieinamai. Strategijos žemėlapis suteikia pagrindą logiškai ir aiškiai pristatyti ir paaiškinti strategiją, paverčiant ją iš retai naudojamo dokumento, saugomo dulkėtame aplanke, paslėptame į veiksmų planą.

Kodėl reikalingi strateginiai žemėlapiai?

Strateginiai žemėlapiai naudingi, nes pašalina pagrindinius veiklos prieštaravimus šiuolaikinės organizacijos, būtent neatitikimus tarp jų

trumpalaikiai ir ilgalaikiai tikslai.
Trumpalaikiai tikslai daugiausia susiję su verslo procesais, gamyba finansinė veiklaįmonė, santykiai su tiekėjais, vartotojais ir konkurentais. Ilgalaikiai tikslai dažniausiai nėra tokie konkretūs ir apibrėžti, tačiau bet kuriuo atveju jie skirti tam, kad ateityje būtų gautos pajamos.
Strategijos žemėlapiai – tai įrankis, kuriuo galima susieti trumpalaikius tikslus su organizacijos veikla, misija ir ilgalaike strategija.

Be to, verta paminėti, kad ilgalaikių perspektyvų samprata yra labai erdvinis laike reiškinys. „Kadangi šiandien įmonės pastangos pagerinti savo finansinę padėtį rytoj gali duoti akivaizdžių rezultatų tik poryt. Ši iliustratyvi frazė, paimta iš Roberto Kaplano ir Nortono Davido knygos „Strateginiai žemėlapiai“, tik patvirtina, kad strateginiai žemėlapiai atspindi tris laiko dimensijas: praeitį, dabartį ir ateitį.
Strateginių žemėlapių pagalba galite parodyti, už ką atsakingi organizacijų vadovai, taip pat pasiūlyti konkrečius organizacijos veiklos rodiklius.
Dėl strateginių žemėlapių naudojimo plečiasi įmonės vadovybės matymo laukas, o tai leidžia padidinti kontroliuojamų rodiklių skaičių.

Strateginių žemėlapių vaidmuo siekiant rodiklių balanso

Strateginiai žemėlapiai apjungia keturis pagrindinius organizacijos veiklos aspektus, būtent: strateginius tikslus, paskatas, rodiklius, trumpalaikius tikslus ir uždavinius, kurie parodo:
1) Santykių su vartotojais aspektai: kokį įvaizdį šiuo metu vartotojų akyse turėtų turėti įmonė, kad ji įgyvendintų savo misiją?
2) Finansinės veiklos aspektas, ty praėjusių laikotarpių analizė ir apibendrinimas.
3) Vidaus verslo procesų organizavimo aspektas: kokias prioritetines verslo operacijas įmonė turėtų tobulinti šiame vystymosi etape, kad patenkintų savo vartotojus ir akcininkus?
4) Mokymo ir tobulėjimo aspektas: kaip įmonė turėtų prisitaikyti prie besikeičiančių aplinkybių ateityje ir tobulinti savo veiklą?

Kompiliavimo metodas

Vienas iš vadybos praktikoje labiausiai paplitusių strateginių verslo žemėlapių sudarymo metodų priklauso amerikiečių ekonomistams Robertui Kaplanui ir Davidui Nortonui.

Metodas – kompiliavimo algoritmas pagal SSP tai yra:

1 žingsnis – nustatyti strateginius ketinimus ir sutelkti vykdomąją komandą bei organizaciją pokyčiams.

2 žingsnis – strategijos vertimas į veiklos kalbą, tai yra į strateginio žemėlapio formatą, BSC, tikslinių rodiklių sistemą, strateginių iniciatyvų portfelį, atsakomybės priskyrimą.

3 žingsnis – strategijos diegimas iki SBU ir funkcinių padalinių lygio.

4 žingsnis – strategijos transliavimas ir paaiškinimas organizacijoje, darbuotojų asmeninių tikslų ir rodiklių susiejimas su organizacijos strategija, motyvacijos sistemos formavimas.

5 žingsnis – visų išteklių ir procesų suderinimas su strateginiu deriniu, sudarant sąlygas, kurioms esant darbas prie strategijos ir jos įgyvendinimo būtų nenutrūkstamas procesas.

Strategijos kortelės mechanizmas

Kadangi strateginiai žemėlapiai yra konkretus, netgi apčiuopiamas dalykas, reikia atsižvelgti į tai, kad jų kūrimo procesas reikalauja tam tikro laiko. Jei kalbėsime apie šias korteles kaip apie materialųjį įmonės turtą, tai jos reprezentuoja intelektinę nuosavybę, tam tikros informacijos rinkimą ir struktūrizavimą, dažniausiai kompiuterinės programos pavidalu, kuria vėliau naudosis įmonės darbuotojai.
Natūralu, kad strateginiams žemėlapiams sukurti reikalingi atsakymai ir sprendimai į šiuos klausimus:

• Kokius tikslus reikėtų išsikelti, kaip jie susiję vienas su kitu, į ką pirmiausia atkreipti dėmesį? Ypatingas dėmesys?
• Atlikti reikiamus analitinius tyrimus,
• Naudojimas įvairių instrumentų strateginė analizė.
• Vizualizacijos metodų kūrimas. Aukštos kokybės strateginiai žemėlapiai turėtų būti kompaktiškos išvaizdos, be informacijos pertekliaus, su aiškia spalvų schema, atitikti logikos, tendencijų buvimo ir svorio koeficientų reikalavimus, su intuityviu signalų rinkiniu.

STRATEGINIAI ŽEMĖLAPIAI

Strategija apibūdina, kaip organizacija ketina sukurti tvarią (ilgalaikę) vertę savo akcininkams. 1 skyriuje aprašėme, kaip organizacijos šiandien naudoja nematerialųjį turtą kaip galingą svertą vertei kurti. Vertės kūrimo iš nematerialaus turto ir iš materialaus bei finansinio, kita vertus, procesai labai skiriasi vienas nuo kito.

1. Kurti vertęturi netiesioginį pobūdį. Nematerialusis turtas, pavyzdžiui, žinios ir technologijos, retai turi tiesioginės įtakos finansiniams rezultatams, tokiems kaip pajamų augimas, sąnaudų mažinimas ir pelno didinimas. Nematerialiojo turto gerinimas turi įtakos finansiniams rezultatams per priežasties ir pasekmės grandinę. Pavyzdžiui, darbuotojų mokymas Visuotinės kokybės vadybos (TQM) ir Six Sigma srityse tiesiogiai veikia kokybės gerinimą, o tai savo ruožtu prisideda prie klientų pasitenkinimo ir atitinkamai stiprina jų lojalumą. Galiausiai klientų lojalumas yra pardavimų ir pelno didinimo sąlyga, tai yra ilgalaikių santykių su klientais rezultatas.
2. Kaina priklauso nuo konteksto. Nematerialiojo turto vertė priklauso nuo jo atitikimo įmonės strategijai. Taigi, visuotinės kokybės vadybos ir šešių sigmų mokymai yra vertingesni organizacijoms, kurios orientuojasi į sąnaudų mažinimo strategiją, nei toms, kurios siekia produkto lyderystės ir inovacijų strategijos.
3. Kaina yra potenciali. Remiantis investavimo į nematerialųjį turtą kaštais, labai sunku įvertinti jo vertę įmonei. Esmė ta, kad investicijos į nematerialųjį turtą, pavyzdžiui, statistinės kokybės kontrolės mokymas ar pagrindinių priežasčių analizė, turi potencialią vertę organizacijai, bet ne rinkos vertę. Vidiniai procesai, tokie kaip projektavimas, gamyba, pristatymas ir klientų aptarnavimas, yra būtini norint transformuoti potencialią nematerialiojo turto vertę į materialią vertę. Jei vidiniai procesai nėra orientuoti į vertės teikimą klientui ar finansinius patobulinimus, potenciali darbuotojų galimybių ir nematerialaus turto vertė nebus realizuota.
4. Turto tarpusavio ryšys. Nematerialus turtas pats savaime retai sukuria vertę. Atskirti nuo organizacijos ir jos strategijos jie neturi jokios vertės. Nematerialiojo turto vertė atsiranda, kai jis veiksmingai sujungiamas su kitu nematerialiuoju ir materialiuoju turtu. Pavyzdžiui, kokybės vadybos mokymų vertė tampa nepamatuojamai didesnė, jei darbuotojai laiku pasiekia verslo procesus aptarnaujančių informacinių sistemų duomenų bazes. Maksimali vertė sukuriama tada, kai visas nematerialusis turtas griežtai dera vienas su kitu, su materialiuoju turtu ir su įmonės strategija.

Subalansuotos rezultatų kortelės strategijos žemėlapis (žr. 2.1 pav.) yra modelis, parodantis, kaip strategija integruoja nematerialųjį turtą ir vertės kūrimo procesus. Finansinis komponentas apibūdina esminius strategijos įgyvendinimo rezultatus naudojant tradicines finansines sąvokas. Tokie rodikliai kaip IG, akcininkų vertė, pelningumas, pajamų augimas ir vieneto kaštai yra vėluojantys rodikliai, rodantys įmonės strategijos sėkmę ar nesėkmę. Kliento dimensija apibrėžia kliento vertės pasiūlymą tiksliniams klientams. Vartotojų pasiūla šiuo atveju yra sąlyga, kuriai esant nematerialusis turtas sukuria vertę. Jei klientai vertina nuolat aukštą kokybę ir pristatymą laiku, tai darbuotojų kompetencijos ir įgūdžiai, sistemos ir procesai, gaminantys ir teikiantys kokybiškus produktus ir paslaugas, yra labai vertingi organizacijai. Jei klientas pirmenybę teikia naujovėms ir aukštam našumui, tai įgūdžiai, sistemos ir procesai, sukuriantys naujus rinkoje pirmaujančius produktus ir paslaugas, tampa vertingesni. Siekiant įgyvendinti strategiją, labai svarbu nuosekliai derinti veiksmus ir galimybes su vertės teikimu klientams.

Finansiniai ir klientų komponentai apibūdina norimus strategijos rezultatus. Abu turi daug vėluojančių rodiklių. Kaip organizacija pasiekia suplanuotų rezultatų? Vidaus procesų komponentas arba vidinis komponentas apibrėžia keletą kritinių procesų, kurie yra labai svarbūs įgyvendinant strategiją. Pavyzdžiui, viena organizacija gali padidinti investicijas į naujų produktų ir gamybos technologijų kūrimą ir rinkodarą, kad klientai gautų aukštųjų technologijų naują produktą. Kitas, bandydamas klientams pateikti panašų vertės pasiūlymą, nusprendžia kurti naujus produktus per bendras įmones ir partnerystes.

Mokymo ir tobulinimo komponentas atspindi tą nematerialųjį turtą, kuris yra svarbiausias strategijai. Šio komponento tikslai nustato veiklas (žmogiškąjį kapitalą), sistemas (informacinį kapitalą) ir moralinį klimatą (organizacinį kapitalą), reikalingą vertės kūrimo procesams palaikyti. Visi jie turi būti tarpusavyje susiję ir atitikti pagrindinius vidinius procesus.

Keturių komponentų tikslai yra susiję vienas su kitu per priežasties ir pasekmės ryšius. Viskas prasideda nuo hipotezės, kad finansinių rezultatų galima pasiekti tik tada, kai tikslinė klientų grupė yra patenkinta. Kliento vertės pasiūlymas aprašo, kaip padidinti pardavimus ir laimėti tikslinių klientų lojalumą. Vidiniai procesai sukuria ir pateikia klientui šį pasiūlymą. Galiausiai nematerialusis turtas, padedantis įgyvendinti vidinius procesus, yra strategijos pagrindas. Visų į strateginį derinimą įtrauktų komponentų tikslai yra pagrindinė vertės kūrimo priemonė, taigi ir kryptinga ir nuosekli strategija.

Ši priežasties ir pasekmės architektūra, jungianti keturis BSC komponentus, yra struktūra, aplink kurią sudaromas strategijos žemėlapis. Šis procesas verčia organizaciją aiškiai apibrėžti, kokia yra vertės kūrimo logika ir kam ji kuriama. Šiame skyriuje kalbėsime apie strateginio žemėlapio sudarymo principus.

2.1 pav. Subalansuotos rezultatų kortelės modelis

STRATEGIJA KAIP ŽINGSNIS KONTINUUME

Strategija nėra izoliuotas valdymo procesas; tai tik žingsnis loginėje žingsnių sekoje, kuri nulemia organizacijos kelią nuo viršaus – misijos – iki konkrečių strateginių užduočių, pavestų atlikėjams. 2.2 paveiksle pateikta diagrama, kuri, mūsų nuomone, yra labai naudinga praktikoje.

Viršutinė – organizacijos misija – yra tam tikras atspirties taškas, nulemiantis įmonės egzistavimo tikslą arba verslo padalinio vietą bendroje įmonės architektūroje. Misija ir pagrindinės ją lydinčios vertybės išlieka gana stabilios. Organizacijos vizija, arba vizija, piešia ateities paveikslą, aiškiai apibrėžia organizacijos kryptį ir padeda darbuotojams suprasti, kodėl ir kaip jie turėtų dalyvauti įgyvendinant strategiją. Be to, koncepcija pradeda organizacijos judėjimą – nuo ​​misijos stabilumo ir pagrindinių vertybių iki strategijos dinamikos – sekančio kontinuumo žingsnio. Strategija kuriama ir tobulinama laikui bėgant, kad atitiktų kintančias išorines aplinkos sąlygas ir vidines galimybes.

Dauguma organizacijų jau yra suformulavusios savo misiją ir atitinkamą viziją. Žinoma, jie visi skiriasi priklausomai nuo veiklos rūšies ir tikslų, tačiau yra ir tokių Bendrosios nuostatos kurios apibūdina šias sąvokas:

Misija. Trumpas, aiškiai suformuluotas vidinis dokumentas, paaiškinantis organizacijos tikslą, tikslus ir pagrindines vertybes, kuriomis vadovaujamasi įmonės ir kiekvieno jos darbuotojo kryptis. Misija taip pat turėtų apibrėžti, kaip kuriamas ir klientams pateikiamas kliento vertės pasiūlymas. Misija orientuota į vidų. Žemiau pristatome dviejų visiškai skirtingų organizacijų misijas.

Beno ir Džerio misija

Ben & Jerry vizija yra sukurti ir įgyvendinti naują įmonės klestėjimo viziją. Mūsų misija susideda iš trijų tarpusavyje susijusių dalių.

Produktas.Įmonė gamina, platina ir parduoda platų asortimentą natūralių, aukštos kokybės ledų iš Vermonto pieno ingredientų.

Ekonomika. Bendrovė veikia remdamasi tvirtu finansiniu pagrindu auginant pelningumą, didinant akcininkų vertę, kuriant karjeros galimybes ir finansinį atlygį darbuotojams.

bendruomenė. Bendrovė pripažįsta pagrindinį verslo vaidmenį visuomenės struktūroje, ieškodama naujų būdų gerinti bendruomenių gyvenimo kokybę – vietos, nacionaliniu ir tarptautiniu mastu.

Šarlotės miesto misija

Šarlotės miesto misija – teikti kokybiškas viešąsias paslaugas, gerinančias miesto gyventojų saugumą, sveikatą ir gyvenimo kokybę. Miestas identifikuoja bendruomenės poreikius ir stengiasi juos tenkinti:

• veiksmingų partnerysčių kūrimas ir palaikymas;
• profesionalių, motyvuotų darbuotojų pritraukimas ir išlaikymas;
• naudojant strateginį verslo planavimą.

Vizija. Trumpas, aiškiai suformuluotas vidinis dokumentas, apibrėžiantis vidutinės trukmės ir ilgalaikius (nuo trijų iki dešimties metų) organizacijos tikslus. Vizija yra orientuota į išorę ir turi būti orientuota į rinką. Jis perkeltine prasme ir „suprantamai“ atsako į klausimą: kaip organizacija nori matyti save supančio pasaulio akimis.

Šarlotės miesto vizija

Šarlotės miestas bus meistriškumo pavyzdys, kurio interesų centre yra miesto žmonės. Aukštos kvalifikacijos ir motyvuoti specialistai teikia visų rūšių paslaugas ir vertę. Mes tapsime gyvybingumo pagrindu ekonominė veikla, kuri suteiks miestui konkurencinį pranašumą rinkoje. Dirbsime su piliečiais ir įmonėmis, kad Šarlotė taptų pavyzdiniu miestu gyventi, dirbti ir žaisti.

Finansinių paslaugų įmonės vizija

Tapsime gerbiamu finansinių paslaugų lyderiu, orientuotu į santykių su klientais kokybę, klientų pasitenkinimą ir finansinius rezultatus, dėl kurių esame tarp keturių geriausių šios pramonės įmonių.

Misija ir vizija nustato bendrus organizacijos tikslus ir kryptį. Tai padeda akcininkams, klientams ir darbuotojams suprasti, kokia yra jų įmonė ir ką ji ketina pasiekti. Tačiau šie teiginiai nėra pakankamai aiškūs ir tikslūs, kad būtų galima vadovautis kasdienėje veikloje ir priimti operatyvinius sprendimus dėl išteklių paskirstymo. Misija ir koncepcija tampa veiksmų vadovu tik tada, kai įmonė parengia tikslų siekimo ir juose iškeltų problemų sprendimo strategiją.

Strategija. Literatūra šia tema yra labai įvairi. Teoretikai ir praktikai ne tik siūlo savo strategijos kūrimo modelį, bet vis dar nepasiekė bendro sutarimo dėl jo apibrėžimo. Kadangi strategijos žemėlapiai ir subalansuotų rezultatų lentelė yra universalūs bet kokiai strategijos interpretacijai, mes remiamės Michaelo Porterio, įkūrėjo ir žinomo strategijos pradininko, pasiūlytu požiūriu. Porteris teigia, kad strategija yra tų veiklų, kuriose organizacija pasieks meistriškumo, atranka, sukurdama tvarų konkurencinį pranašumą rinkoje. Tai gali būti pasiūlymas klientams, kurie yra vertingesni nei konkurentai, arba panašios vertės, bet mažesnėmis sąnaudomis. Jis sako: „Diferencijavimas kyla ir iš veiklos pasirinkimo, ir iš gautų rezultatų“. Mes pateiksime konkrečius tokių strategijų pavyzdžius, kai aptarsime klientų pasiūlymus kaip įmonės pasirinkimą teikti klientams.

Taigi, trumpai apibūdinę aukščiausio lygio kryptis – misiją, viziją ir strategiją – galime pradėti kurti strateginį žemėlapį, kuriame strateginiai tikslai ir uždaviniai bei jų pasiekimo ir sprendimo būdai bus aiškūs ir susieti kiekvienam darbuotojui. organizacijos. Pradėkime nuo finansinio strateginio žemėlapio komponento, o tada žingsnis po žingsnio apsvarstykite kliento, vidaus ir mokymo bei plėtros komponentus.

2.2 pav. Balanced Scorecard yra tęstinumo žingsnis, apibūdinantis, kas yra vertė ir kaip ji sukuriama.

Finansinis komponentas: strategija subalansuoja priešingas jėgas – ilgalaikius ar trumpalaikius rezultatus

Balanced Scorecard pateikia finansinius rezultatus kaip galutinį įmonių tikslą siekti kuo didesnio pelno. Finansinės veiklos rodikliai rodo, kaip įmonės strategija prisideda prie jos pelningumo gerinimo. Finansiniai tikslai paprastai reiškia pelningumo didinimą, matuojant, pavyzdžiui, veiklos pajamomis ir IG. Iš esmės finansinės strategijos yra paprastos: įmonė gali užsidirbti pinigų iš pradžių parduodant daugiau, o antra išleisdama mažiau. Visa kita yra „muzikinis fonas“. Bet kuri programa – klientų pasitikėjimas, „Six Sigma“ kokybė, žinių valdymas, pažangios technologijos, prekių pristatymas laiku – kuria vertę tik tuo atveju, jei tai padidina pardavimus arba sumažina išlaidas. Taigi įmonės finansiniai rezultatai gerėja dėl dviejų pagrindinių veiksnių – pajamų augimo ir produktyvumo (žr. 2.3 pav.).

Įmonė gali pasiekti pajamų augimą stiprindama santykius su esamais klientais. Tai leidžia padidinti esamų produktų ir paslaugų pardavimą arba papildomą jų asortimentą. Pavyzdžiui, bankas gali bandyti įtikinti savo čekių knygelės klientus taip pat naudotis banko išduotomis kredito kortelėmis arba imti paskolą būstui ar automobiliui įsigyti.

Tą patį tikslą – didinti pajamas – galima pasiekti parduodant visiškai naujus produktus. Pavyzdžiui, „Amazon.com“ dabar, be knygų, parduoda kompaktinius diskus ir elektroninę įrangą, o „Mobil“ savo degalinėse greitojo maisto parduotuvėse vairuotojams siūlo susijusius produktus. Kitas būdas – parduoti produktus naujuose rinkos segmentuose. Taigi „Staples“ parduoda savo produktus mažoms įmonėms kartu su mažmeniniais vartotojais arba plečia rinką nuo vietinės iki tarptautinės.

Produktyvumo augimas, antrasis finansinio komponento veiksnys, taip pat pasiekiamas dviem būdais. Pirma, toks sąnaudų sumažinimas dėl mažesnių tiesioginių ir netiesioginių išlaidų leidžia įmonei pagaminti tą patį produkto kiekį mažesnėmis darbo, medžiagų, elektros ir tiekimo sąnaudomis. Antra, efektyviau naudodama savo finansinį ir fizinį turtą, įmonė sumažina apyvartinį ir pagrindinį kapitalą, reikalingą tam tikram verslo lygiui palaikyti. Pavyzdžiui, taikydama „just-in-time“ metodą, įmonė gali išlaikyti reikiamą pardavimų lygį be perteklinių prekių ir medžiagų atsargų, o sumažinusi neplanuotas prastovos laiką, padidinti našumą nedidindama investicijų į įrangą.

Ryšys tarp strategijos ir BSC finansinio komponento atsiranda, jei organizacija nustato tam tikrą pusiausvyrą tarp dviejų dažnai prieštaringų veiksnių – augimo ir našumo. Paprastai pajamų augimas, taigi ir vertės kūrimas, užtrunka žymiai ilgiau nei produktyvumui pagerinti. Esant kasdieniam spaudimui pademonstruoti akcininkams finansinius pasiekimus, akivaizdi tendencija teikti pirmenybę trumpalaikiams, o ne ilgalaikiams rezultatams. Kurdama strateginį žemėlapį, organizacija neišvengiamai susiduria su tokiu konfliktu. Pagrindinis finansinis tikslas turėtų būti tvarus akcininkų vertės augimas. Būtent todėl strategijos finansinis komponentas turi turėti ir ilgalaikius (augimo), ir trumpalaikius (produktyvumo) rodiklius. Momentinis šių priešingų jėgų subalansavimas yra strateginio žemėlapio organizacinis modelis.

2.3 pav. Finansinis komponentas – materialus vertės apibrėžimas

Kliento komponentas: strategijos pagrindas yra diferencijuotas pirkėjo vertės pasiūlymas

Pajamų augimo strategija reikalauja konkretaus kliento pasiūlymo. Kliento dimensijoje tai reiškia, kaip organizacija ketina sukurti diferencijuotą, tvarią vertę tiksliniams klientų rinkos segmentams. Formuluodami strateginio žemėlapio klientų komponentą, vadovai nustato tikslinius vartotojų rinkos segmentus, kuriuose konkuruoja konkretus verslo padalinys, ir jo veiklos efektyvumo rodiklius klientų požiūriu. Paprastai kliento komponentas apima tam tikrus bendrus sėkmingos veiklos kriterijus kaip teisingai suformuluotos ir įgyvendintos strategijos pasekmę (žr. 2.4 pav.):

2.4 pav. Kliento komponentas: tvaraus diferencijuotos vertės pasiūlymo kūrimas yra strategijos pagrindas

Šios bendros kliento rezultatų priemonės gali būti interpretuojamos priežasties ir pasekmės santykių kontekste. Pavyzdžiui, klientų pasitenkinimas paprastai lemia klientų bazės išlaikymą ir išplėtimą perduodant informaciją iš vartotojo vartotojui. Išlaikydama klientą, įmonė turi galimybę padidinti jo dalį savo versle, kaip tai atsitinka su grupe lojalių klientų. Derindama klientų bazės gausinimo ir verslo su esamais klientais didinimo procesą, įmonė turėtų nuosekliai didinti savo tikslinių klientų rinkos dalį. Dėl to klientų bazės išlaikymas neišvengiamai padidins klientų pelningumą, nes išlaikyti yra žymiai pigiau nei įgyti naujų ar pakeisti senus.

Iš esmės visos organizacijos stengiasi pagerinti šiuos bendrus klientų rezultatus, tačiau vargu ar yra strategija, kai bandoma patenkinti ir išlaikyti klientus. Strategija turi nustatyti konkrečius vartotojų rinkos segmentus, kuriuos įmonė ketina plėsti ir padaryti pelningesnius. Pavyzdžiui, „Southwest Airlines“ siūlo žemas kainas, kad patenkintų ir išlaikytų klientus, kuriems kaina yra labai svarbi. svarbu. Tuo pačiu metu „Neiman Marcus“ mados tinklo parduotuvės orientuojasi į dideles disponuojamas pajamas turinčius klientus, kurie nori mokėti už puikios kokybės produktus ir paslaugas. Reikėtų įvertinti pasitenkinimą, klientų išlaikymą ir tikslinės vartotojų rinkos dalį. Natūralu, kad mažas pajamas gaunantys pirkėjai greičiausiai bus nepatenkinti apsipirkimu „Neiman Marcus“ parduotuvėje, o verslo klasės keliautojai greičiausiai neskris „Southwest Airlines“, kurios maršrutai yra ilgi ir pirmos klasės vietų skaičius ribotas.

Kai įmonė pradeda suprasti, kas yra jos tikslinis klientas, ji gali suformuluoti savo numatomo kliento vertės pasiūlymo tikslus ir metrikas. Šis pasiūlymas apibrėžia įmonės klientų strategiją, aprašydamas unikalų produktų asortimentą, kainą, paslaugą, santykius ir įvaizdį, kurį įmonė ketina pateikti tikslinei klientų grupei. Ji turėtų perteikti aiškią informaciją apie tai, ką įmonė ketina daryti geriau ar kitaip nei konkurentai. Pavyzdžiui, tokioms įvairioms įmonėms kaip Southwest Airlines, Dell, Wall Mart, McDonald's ir Toyota sekėsi labai gerai, prašydamos klientų „gerai nusipirkti“ arba „gauti mažiausią kainą tam tikroje produkto ar paslaugos kategorijoje“. Kliento pasiūlyme „mažiausia kaina“ akcentuojamas kainos patrauklumas, nuolatinė puiki kokybė, pristatymo greitis, pirkimo patogumas ir geras pasirinkimas (žr. 2.5 pav. viršutinę eilutę).

Kitas klientų vertės pasiūlymo tipas, pavyzdžiui, sukurtas „Sony“, „Mercedes“ ir „Intel“, pabrėžia inovacijas ir produkto lyderystę. Daugumos šių įmonių gaminių kainos yra didelės, nes jie yra labai funkcionalūs. Tokio pasiūlymo tikslas – pabrėžti gaminio, kurį ypač mėgsta įmantri vartotojas ir už kurį pastarasis nedvejodamas nori mokėti, ypatybes ir savybes. Rodikliai šiuo atveju gali būti greitis, dydis, tikslumas, energijos sąnaudos ir kitos funkcinės charakteristikos, dėl kurių produktas pranašesnis už analogiškus konkurentų gaminius, todėl yra ypač vertinamas vartotojo. Įmonės, kurių strategija grindžiama inovacijų ir produkto lyderystės samprata, turi dar vieną labai svarbų tikslą: „pirmoms rinkai pristatyti naujas produkto savybes ir funkcijas“ (žr. 2.5 pav. antrąją eilutę).

Trečias klientų pasiūlymų tipas yra visapusiško kliento sprendimo teikimas. Geras pavyzdys yra IBM ir Goldman Sachs. Tokiu atveju klientai jaučia, kad įmonė supranta jų poreikius ir gali pateikti jiems pritaikytus produktus ir paslaugas, tai yra tokius, kurie atitinka specifinius klientų reikalavimus. Per savo lyderystę kompiuterių pramonėje IBM siūlė ne mažiausią kainą ir nedažnai į rinką įžengdavo su nauju produktu. Be to, bendrovės produktai nebuvo pažangūs nei technologija, nei galia, nei greičiu. Tačiau tiksliniams klientams – informacinių technologijų vadovams – IBM suteikė pilną klientų sprendimą – techninę, programinę įrangą, diegimą, priežiūrą, mokymus, personalo mokymus ir konsultacijas, visa tai pagal kiekvienos konkrečios organizacijos specifiką ir poreikius. Tokius pasiūlymus teikiančios įmonės pagrindiniu tikslu laiko pilno kliento sprendimo suteikimą (prekių ir paslaugų komplekto pardavimą), išskirtinį išankstinį ir garantinį aptarnavimą, taip pat santykių su klientais kokybę (žr. trečią eilutę). 2.5 paveiksle).

Ketvirtasis bendrosios strategijos tipas vadinamas „lock in“. Tai reiškia idealią situaciją, kai įmonei priklausantis produktas, pvz., kompiuteris Operacinė sistema arba konfigūracija, tampa pramonės standartu. Šiuo atveju tiek pirkėjai, tiek pardavėjai stengiasi kurti savo gaminius pagal jau nustatytus standartus, kad vartotojai gautų maksimalią naudą iš jų naudojimo. Esant tokiai situacijai, įmonės taiko dideles prisijungimo prie sistemos kainas. Kitas sėkmingos „užrakinimo“ strategijos pavyzdys yra didelė prekių birža, pvz., „eBay“ ar „Yellow Pages“. Pirkėjai renkasi, kur yra pilnai atstovaujami pardavėjai, prekės ir paslaugos, o pardavėjai, savo ruožtu, turi galimybę toje pačioje biržoje vienu metu siūlyti savo prekes ir paslaugas įvairiems potencialiems pirkėjams. Esant tokiai situacijai, viena ar dvi tiekimo įmonės yra linkusios dominuoti biržoje, trukdo dalyvauti kitiems tiekėjams, o pirkėjams ir pardavėjams siūlo didelę kainą už prisijungimą prie tinklo (žr. 2.5 pav. apatinę eilutę).

Konkretaus vartotojo pasiūlos tikslai ir rodikliai lemia organizacijos strategiją. Iškeldama konkrečius tikslus ir rodiklius, įmonė savo strategiją paverčia apčiuopiamais, visiems darbuotojams aiškūs ir į kuriuos nukreiptos pastangos, rodikliai.

2.5 pav. Klientų patirties tikslai: diferencijuotas klientų vertės pasiūlymas

Vidinis komponentas: vidiniai verslo procesai – vertės kūrimo įrankis

Kliento tikslai apibūdina strategiją (tiksliniai klientai ir klientų pasiūlymas), o finansiniai tikslai apibūdina sėkmingos strategijos ekonominius rezultatus (pajamų ir pelno augimą, taip pat produktyvumą). Kitų dviejų komponentų – vidinių verslo procesų ir mokymo bei tobulinimo – tikslai suformuluoja, kaip turėtų būti įgyvendinta pasirinkta strategija. Organizacija valdo savo vidinius procesus ir žmogiškojo, informacinio bei organizacinio kapitalo plėtrą, siekdama teikti diferencijuotą klientų pasiūlymą, atspindintį šią strategiją. Puikūs rezultataišie du komponentai yra varomoji jėga strategijos.

Vidinis komponentas yra atsakingas už du gyvybiškai svarbius strategijos komponentus: 1) vertės pasiūlymo kūrimą ir pateikimą klientui ir 2) procesų tobulinimą ir sąnaudų mažinimą, kaip finansinių rezultatų didinimo priemonę. Suskirstėme daugybę galimų vidinių procesų į keturias grupes (žr. 2.6 pav.):

1. gamybos valdymo procesas;
2. klientų valdymo procesas;
3. inovaciniai procesai;
4. teisėkūros ir socialiniai procesai.

Gamybos valdymo procesas

Gamybos valdymo procesas yra pagrindinis kasdienis procesas, kurio metu įmonės gamina savo produktus ir paslaugas bei pristato juos klientams. Operacijų valdymas gamybos įmonės apima:

• žaliavų pirkimas iš tiekėjų;
• žaliavų pavertimas gatavais produktais;
• gatavos produkcijos paskirstymas klientams (paskirstymas);
• Rizikos valdymas.

Paslaugų įmonių veiklos procesai – tai paslaugų gamyba ir pristatymas vartotojams.

Klientų valdymo procesas

Klientų valdymo procesas plečia ir pagilina ryšius su tiksliniais klientais. Mes nustatėme keturis šio proceso komponentus:

• tikslinio kliento parinkimas;
• laimėti tikslinį klientą;
• klientų bazės išlaikymas;
• verslo plėtra ir plėtra su klientais.

Klientų atranka apima tikslinės populiacijos, kuriai įmonės vertės pasiūlymas yra geriausias, nustatymą. Atrankos procesas apibūdina kliento savybes, kurios daro jį patrauklų įmonei. Įmones, dirbančias su individualiais vartotojais, domina jų pajamos, turtas, amžius, šeimos dydis ir gyvenimo būdas. Vartotojų rinkos verslo segmentas pasižymi ypatingu jautrumu kainai, susidomėjimu naujovėmis ir yra techniškai pažangus. Kliento laimėjimas apima aktyvius aktyvius veiksmus, susijusius su naujais potencialiais pirkėjais, teisingas pasirinkimas pirminiai produktai, kainodara ir pardavimo nutraukimas. Klientų bazės išlaikymas yra puikaus aptarnavimo ir greito reagavimo į klientų pageidavimus rezultatas. Savalaikis ir profesionalus aptarnavimas yra svarbiausias vartotojų lojalumo veiksnys. Kliento verslo dalies didinimas įmonėje yra efektyvaus santykių valdymo, įvairių produktų ir paslaugų kryžminio pardavimo bei įmonės, kaip patikimo konsultanto ir tiekėjo, reputacijos kūrimo rezultatas.

Inovacijų procesai

Inovacijos apima naujų produktų, procesų ir paslaugų kūrimą ir plėtrą, dažnai padedančią įmonei prasiskverbti į naujas rinkas ir užkariauti naujus vartotojų rinkos segmentus. Inovacijų valdymas yra toks:

• naujų produktų ir paslaugų galimybių nustatymas;
• Portfelio valdymas, skirtas naujų produktų ir paslaugų kūrimui ir reklamai;
• naujų produktų ir paslaugų kūrimas ir skatinimas rinkoms;
• naujų produktų ir paslaugų įvedimas ir skatinimas rinkai.

Produktų kūrėjai ir vadybininkai naujas idėjas generuoja plėsdami esamų produktų ir paslaugų galimybes, taikydami naujas technologijas ir atradimus bei atsižvelgdami į klientų pasiūlymus ir pageidavimus. Suformulavus naujo produkto ar paslaugos idėją, vadovai turi nuspręsti, kurie projektai gaus finansavimą, kurie bus apmokėti viduje, kurie gali būti atliekami kartu su kita įmone arba licencijuojami, o kurie turėtų būti visiškai perduoti trečiajai šaliai. . Produkto dizainas ir kūrimas – kūrimo proceso esmė – į rinką pristato visiškai naujas koncepcijas. Procesas gali būti laikomas sėkmingu, kai jo rezultatas yra funkcionalus produktas, patrauklus tikslinės rinkos segmentui, kurį galima pagaminti pastovios kokybės ir deramu pelnu. Paskutinis produkto kūrimo ir kūrimo ciklo etapas yra projekto komandos pristatymas rinkai. Konkretaus projekto inovacijų procesas baigiamas, kai įmonė pasiekia numatytą pardavimų ir gamybos apimtis nustatytu funkcionalumo, kokybės ir savikainos lygiu.

Teisėkūros ir socialiniai procesai

Teisės aktų leidybos ir socialiniai procesai leidžia įmonei nuolat užsitarnauti teisę egzistuoti toje bendruomenėje ir šalyje, kurioje ji gamina ir parduoda savo produktus bei paslaugas. Valstybės ir vietos įstatymai – aplinkos, sveikatos, saugos, užimtumo – nustato tam tikrus įsipareigojimus laikytis tam tikrame regione priimtų taisyklių ir nuostatų. Tačiau daugelis įmonių siekia ne tik laikytis minimalių teisinių reikalavimų, bet ir savo veiksmais siekia užsitarnauti bendruomenėje pasirinkto darbdavio reputaciją.

Įmonės savo veiklą organizuoja vadovaudamosi šiais kriterijais:

• aplinka;
• sauga ir sveikata;
• užimtumas;
• investicijos į bendruomenės plėtrą.

Žinoma, investicijos į saugumą aplinką, sveikata, sauga, užimtumas ir bendruomenės plėtra turėtų būti ne tik altruistinio pobūdžio. Nepriekaištinga organizacijos reputacija, nes ji laikosi savo bendruomenės taisyklių ir nuostatų, padės pritraukti ir išlaikyti geriausius talentus, todėl žmogiškųjų išteklių procesai bus efektyvesni. Be to, sumažinus aplinkos taršą, gerinant saugą ir gerinant organizacijos personalo sveikatą, didėja našumas ir sumažėja gamybos sąnaudas. Galiausiai, įmonės, turinčios puikią reputaciją, dažniausiai yra mėgstamos klientų ir investuotojų. Visi šie veiksniai – kvalifikuotas personalas, procesai, susiję su vidiniais, klientų ir finansiniais komponentais – parodo, kaip efektyvus valdymas teisėkūros ir socialiniai procesai tampa sėkmingos ilgalaikės vertės akcininkams kūrimo veiksniu.

2.6 pav. Vidiniai procesai kuria vertę klientams ir akcininkams

STRATEGIJA PLĖTOJA VIENU LAIKĄ ABIUS PAPILDOMOS KRYPTYS

Kurdami vidinį strateginio žemėlapio komponentą, vadovai nustato svarbiausius procesus. Įmonės, kuriančios savo strategiją ant produktų lyderystės, ypatingą dėmesį skiria inovatyvių procesų tobulinimui; tie, kurie orientuoti į bendrų išlaidų mažinimą, turi siekti tobulumo gamybos procesai; ir organizacijos, įgyvendinančios bendrą klientų pasiūlymų strategiją, daugiausia dėmesio skiria klientų valdymo procesams.

Tačiau net ir sutelkiant dėmesį į vieną iš keturių vidinio komponento sričių, būtina siekti „subalansuoto“ strateginio kurso ir investuoti į kiekvieną iš jų. Paprastai finansinė proceso tobulinimo nauda tampa matoma per skirtingą laikotarpį (žr. 2.7 pav.). Sąnaudų mažinimas dėl patobulintų veiklos procesų duoda greičiausius rezultatus (nuo šešių iki dvylikos mėnesių). Pajamų augimas, susijęs su geresniais santykiais su klientais, vyksta vidutiniu laikotarpiu (nuo 12 iki 24 mėnesių). Pajamų ir pelno didinimas iš inovacijų procesų paprastai užtrunka, tarkime, nuo 24 iki 48 mėnesių, o bendruomenių, kuriose veikia įmonė, įstatymų ir kitų teisės aktų laikymosi nauda, ​​sukuriant ir sustiprinant savo įstatymus gerbiančio nario ir darbdavio įvaizdį. pasirinkimas, užtruks dar ilgiau.

Vienu metu organizacijoje vyksta šimtai procesų, kurie vienaip ar kitaip kuria vertę. Strategijos menas yra nustatyti ir patobulinti keletą svarbiausių kliento vertės pasiūlymo. Žinoma, būtina efektyviai valdyti visus procesus, tačiau keli strateginiai reikalauja ypatingo dėmesio ir jėgų sutelkimo, nes sukuria diferenciaciją. Tokie procesai turėtų būti parinkti kiekviena iš keturių krypčių. Bet kuri strategija turi apibrėžti vieną ar daugiau procesų gamybos valdymo, klientų valdymo, inovacijų rėmuose, taip pat teisiniais ir socialiniais aspektais. Tokiu būdu vertės kūrimo procesas subalansuojamas trumpalaikių ir ilgalaikių laikotarpių atžvilgiu, o tai užtikrina tvarų ir nenutrūkstamą vertės augimą akcininkams.

Keletas svarbių strateginių procesų dažnai suskirstomi į strategines kryptis, leidžiančias organizacijai sutelkti savo veiklą ir sukurti atskaitomybės struktūrą. Strateginės kryptys yra pagrindas, kuriuo remiantis įgyvendinama strategija.

2.7 pav. Vidiniai procesai: vertės pristatymas skirtingais laikotarpiais

2-8 paveiksle pavaizduotos septynios aukštųjų technologijų gamybos įmonės strateginės kryptys. Jos strategija yra išplėsti savo klientų pasiūlą: pereiti nuo siauro dėmesio į aukštos kokybės produkto tiekimą prie pilno kliento sprendimo. Šios strategijos pagrindas buvo du klientų valdymo komponentai – pardavimo pasiūlymas ir santykių valdymas. Jie sudarė naujos partnerystės su klientu pagrindą. Dvi veiklos valdymo sritys – „laiku“ ir lanksti gamyba – užtikrino gaminio modifikavimo galimybę ir savalaikį jo pristatymą į daugiau. trumpą laiką pagal kliento reikalavimus. Du inovacijų proceso komponentai – vidinė produktų kūrimas ir technologijų partnerystė – tapo subalansuotais žinių šaltiniais, kurių reikia norint išlikti rinkos lyderiais. Strategijos įstatyminiai ir socialiniai komponentai – bendruomenės kūrimas – atspindėjo įmonės, kaip pagrindinio pasirinkto darbdavio, norą padėti stiprinti institucijas, turinčias įtakos darbuotojų gyvenimo kokybei. Tai darydama, bendrovė supaprastino sudėtingą strategijos struktūrą, sumažindama strateginių krypčių skaičių iki septynių, kurių kiekviena yra logiškai susijusi su kliento pasiūlymo kūrimu ir geresnių finansinių rezultatų pasiekimu.

2.8 pav. Strategija: kryptys, pagrįstos vertės kūrimo procesais

2.9 pav. Nematerialusis turtas turi būti strategiškai suderintas, kad prisidėtų prie vertės kūrimo

Mokymasis ir tobulėjimas: strateginis nematerialaus turto derinimas

Ketvirtasis BSC strateginio žemėlapio komponentas – mokymo ir plėtros komponentas – apibūdina organizacijos nematerialųjį turtą ir jo strateginį vaidmenį (žr. 2.9 pav.).

Žmogiškasis kapitalas: turėti įgūdžių, talentų ir žinių, reikalingų strategijai palaikyti.

Informacinis kapitalas: strategijai palaikyti būtinų informacinių sistemų ir infrastruktūros tinklų prieinamumas.

Organizacinis kapitalas:įmonės gebėjimas sutelkti ir palaikyti pokyčių procesą, būtiną strategijai įgyvendinti.

Visos organizacijos siekia plėtoti savo žmones, technologijas ir kultūrą, tačiau dauguma jų strategiškai nesuderina savo nematerialaus turto. Raktas kuriant šį derinimą yra „detalizuotumas“ arba detalumas, tai yra, sutelkiant dėmesį ne į tokius plačius teiginius kaip „plėtokime savo žmones“ arba „išsaugokime pagrindines vertybes“, o sutelkiant dėmesį į konkrečius, specifinius veiksnius, reikalingus svarbiai vidinei strateginei veiklai. procesus. Balanced Scorecard strateginis žemėlapis leidžia vadovams konkrečiai išryškinti tuos konkrečius žmogiškuosius, informacinius ir organizacinius išteklius, kurie yra būtini strategijai įgyvendinti.

Subalansuota rezultatų suvestinė: KRITERIJAI, TIKSLAI IR INICIATYVOS PAVERS STRATEGIJĄ VEIKSMAIS

Strategijos žemėlapis apibūdina strategijos logiką, aiškiai parodydamas svarbiausius vidinius procesus, kuriančius vertę, ir identifikuodamas jiems palaikyti reikalingą nematerialųjį turtą. Subalansuotų rezultatų kortelė paverčia strategijos žemėlapio tikslus rodikliais ir konkrečiais tikslais. Bet tikslų ir uždavinių negalima pasiekti tik juos apibrėžiant – organizacija turi paleisti visą kompleksą programų, kurių pagalba bus pasiekti visi numatyti rodikliai. Kiekvienai tokiai programai įmonė yra įpareigota skirti pakankamai išteklių – žmonių, finansavimo, pajėgumų. Šias programas vadiname strateginėmis iniciatyvomis. Kiekvienai subalansuotos sistemos priemonei vadovai turi nustatyti strategines iniciatyvas, reikalingas tikslams pasiekti. Iniciatyvos duoda rezultatų. Todėl strategijos įgyvendinimas pasiekiamas įgyvendinant iniciatyvas.

Veiksmų planas, kuriame nustatomos ir išnaudojamos strateginės iniciatyvos, turėtų būti derinamas su strateginėmis kryptimis ir vertinamas kaip integruotų investicijų rinkinys, o ne atskirų projektų sąrašas. Kiekviena strateginė kryptis atspindi konkrečią verslo situaciją.

2.10 paveiksle parodytas ekonominės klasės oro linijų bendrovės „antžeminio skrydžių ciklo optimizavimo“ veiksmų planas ir verslo situacija. Šis dėmesys tapo pigių klientų pasiūlymo pagrindu, kuriuo siekiama užtikrinti, kad atvykimas ir išvykimas būtų laiku, o tai prisideda prie klientų pasitenkinimo, taigi ir būsimų pajamų augimo. Naudodama mažiau orlaivių ir mažiau įgulų nei jos konkurentai, bendrovė galės sumažinti išlaidas, o tai savo ruožtu leis pigių keliautojų įsigyti lėktuvų bilietus, tuo pačiu generuojant pelną ir investicijų grąžą, viršijančią kapitalo pritraukimo išlaidas.

Paveiksle taip pat parodytas strategijai įgyvendinti reikalingas nematerialusis turtas: nauji aerodromo palydovų įgūdžiai, patobulintos informacinės sistemos, strateginis antžeminės įgulos derinimas. Paveikslo viduryje – subalansuota strateginio žemėlapio rodiklių ir tikslų sistema. Dešinėje – strateginės iniciatyvos ir sąnaudos, reikalingos BSC apibrėžtiems tikslams pasiekti. Bendrovė suformulavo aštuonias iniciatyvas, kurių kiekviena atitinka vieną ar du tikslus. Visos šios iniciatyvos yra būtinos sėkmingam strategijos įgyvendinimui. Jei pašalinsite bent vieną iš jų, svarbiausias su šia iniciatyva susijęs tikslas išnyks ir bus priežastingai sunaikintas. tiriamieji ryšiai. Pavyzdžiui, galite apmokyti antžeminę įgulą ir pristatyti nauja sistema grafiką, tačiau jei komandos nariai nesupranta jo pagrindimo arba nėra motyvuoti gerinti savo veiklos rezultatus (pvz., Darbuotojų akcijų nuosavybės planas, ESOP), strategija pasmerkta žlugti.

2.10 pav. Strateginės kryptys apibrėžia procesus, nematerialųjį turtą, tikslus ir iniciatyvas, reikalingus strategijos skyriui įgyvendinti.

VIENAS VISAS – STRATEGINIS ŽEMĖLAPIS

Subalansuotų rezultatų kortelė siūlo sistemingą požiūrį į strategiją apibūdinančių tikslų ir metrikų apibrėžimą. Strategijos žemėlapis (žr. 1.3 pav.) yra tam tikras vizualinis strategijos vaizdas, kuriame viename puslapyje nurodoma, kaip integruoti ir sujungti keturių komponentų tikslai sudaro vieną strategiją. Kiekviena įmonė pritaiko strategijos žemėlapio modelį, kad išspręstų savo specifines problemas.

Paprastai keturių strategijos žemėlapio komponentų tikslams pasiekti reikia nuo 20 iki 30 BSC rodiklių. Kai kurie subalansuotos sistemos kritikai mano, kad neįmanoma susikoncentruoti ties 25 skirtingais rodikliais. Tai iš tikrųjų tiesa, jei BSC laikysime izoliuotų rodiklių rinkiniu. Tačiau toks požiūris į sistemą iš esmės neteisingas. Strateginis žemėlapis parodo, kiek skirtingų tinkamai sudaryto BSC parametrų virsta vienos strategijos instrumentu. Įmonės gali suformuluoti ir perduoti savo ilgalaikius planus naudodamos integruotą dviejų ar trijų dešimčių metrikų sistemą, kuri apibrėžia priežasties ir pasekmės ryšius tarp kintamųjų, tokių kaip pirmaujantys ir vėluojantys rodikliai arba grįžtamojo ryšio kilpos, parodančios strategijos trajektoriją.

Tolesniuose skyriuose plačiau kalbėsime apie mokymo ir tobulėjimo vidinio komponento bei komponento tikslus ir rodiklius. Vidiniai procesai kuria ir teikia klientams vertės pasiūlymus, didina akcininkų vertę ir demonstruoja puikų našumą bendruomenei. Siekdama įgyvendinti strategiją, įmonė šias funkcijas turi atlikti aukščiausiu lygiu. Mokymo ir tobulinimo komponento tikslai apibūdina, kaip įmonė sutelkia savo nematerialųjį turtą maksimaliam naudojimui kuriant vertę. Organizacijos, kurios sugebės sutelkti ir išlaikyti savo nematerialųjį turtą, bus vienos pramonės lyderių.

IŠVADA

Strategijos žemėlapis yra vizualinis modelis, skirtas integruoti organizacijos tikslus į keturias subalansuotos rezultatų kortelės dimensijas. Tai iliustruoja priežasties ir pasekmės ryšį tarp norimų kliento ir finansinių komponentų rezultatų, viena vertus, ir išskirtinių rezultatų, gautų vykdant pagrindinius vidinius procesus – gamybos valdymą, klientų valdymą, inovacijas ir įstatymų leidybos bei socialinius procesus. Šie kritiniai procesai sukuria klientų pasiūlymą ir pristato jį tiksliniams klientams, o tai taip pat prisideda prie finansinės veiklos tikslo. Be to, strateginis žemėlapis nustato specifines organizacijos nematerialiojo turto – žmogiškojo, informacinio ir organizacinio kapitalo – galimybes, kurios taip reikalingos sprendžiant vidinio komponento problemas.

Praktinėse šio skyriaus situacijose aptarsime strateginį Šv. Mary's Duluth Clinics (SMDC), regioninės sveikatos priežiūros sistemos dalis. Klinika yra organizacijos, aptarnaujančios daug įvairių klientų, pavyzdys. Tai pacientai, gydytojai, mokėtojai (medicinos paslaugų pirkėjai). Jos strategija – teikti diferencijuotą vartotojų pasiūlymai kiekvienai grupei, būtent: pasitikintys santykiai su pacientais, vadovavimo paslaugos gydytojams ir mažos bendros medicinos paslaugų pirkėjų išlaidos.

PASTABOS

1. Ne pelno ir vyriausybinių organizacijų strategijos yra skirtos kurti tvarią vertę savo nariams ir bendruomenėms.
2. Žr., pavyzdžiui, Henry Mintzberg, Bruce'ą Ahlstrandą ir Josephą Lampelį. Strateginis safaris: kelionė su gidu per strateginio valdymo laukinius. Niujorkas: Simon & Schuster, 1998; P. Ghemat. Konkurencija ir verslo strategija istoriniu požiūriu // Verslo istorijos apžvalga, 2002, pavasaris, p. 37-74
3. Maiklas Porteris. Kas yra Strategija? // Harvard Business Review, 1996, lapkritis/gruodis, p. 61-78.
4. Pirminė ne pelno ir vyriausybinių organizacijų paskirtis – kurti vertę bendruomenės piliečiams, bet ne savo nariams ir darbuotojams. Tokių organizacijų strateginio žemėlapio ypatybes aptarėme knygos „Į strategiją orientuota organizacija. Kaip organizacijoms, naudojančioms subalansuotą rezultatų kortelę, sekasi naujoje verslo aplinkoje, 5 skyriuje „Strateginės subalansuotos rezultatų kortelės ne pelno ir sveikatos priežiūros organizacijose“, ” M.: „ Olympus Business“, 2004, p. 142-170.
5. Rinkos dalis yra įmonės pardavimų matas procentais nuo bendro pardavimo tam tikroje pramonės šakoje. Dalis kliento pardavimų apimtyje apibūdinama kliento pirkimo apimtimi šioje kategorijoje. Pavyzdžiui, mažmeninė drabužių parduotuvė tiekia vidutiniškai 13 % pirkėjų perkamų drabužių; o greito maisto kavinės sudaro 40 % šeimos pirkinių arba 2 % visų maisto produktų pirkimo.
6. Carlas Shapiro, Halas R. Varianas. Informacinės taisyklės: strateginis tinklo ekonomikos vadovas. Bostonas: Harvard Business School Press, 1998; Arnoldo C. Haxas, dekanas L. Wilde'as. „Delta“ projektas: naujų pelningumo šaltinių atradimas tinklinėje ekonomikoje. Niujorkas: Palgrave Macmillan, 2001 m.

PRAKTINĖ SITUACIJA (ATVEJO ANALIZĖ)

Klinikų tinklas Šv. Marija iš Duluto

Istorija

Klinikų tinklas Šv. Mary's Duluth yra lyderė, teikianti naujausius sveikatos priežiūros pasiekimus Minesotos ir Viskonsino šiaurės rytuose. Jame yra 20 klinikų, medicinos centras su 350 lovų, dvi miesto ligoninės ir specializuotas diagnostikos centras. SMCD komandą sudaro 380 gydytojų ir 200 papildomų medicinos įstaigų, kuriose dirba aukštos kvalifikacijos 6000 sveikatos priežiūros specialistų, teikiančių medicininę priežiūrą ir specializuotas paslaugas savo bendruomenių piliečiams. SMDC metinės pajamos siekia 650 mln.

SMDC tikslas – teikti platų sveikatos priežiūros paslaugų spektrą ir kuo arčiau pacientų namų. Jie apibrėžė savo misiją taip: „SMDC yra regioninė sveikatos priežiūros sistema, kuri yra įsipareigojusi gerinti savo gyventojų sveikatą:

• susirūpinimas pacientų sveikata ir bendra gerove;
• kokybiškos sveikatos priežiūros teikimas, pagrįstas atjauta, rūpesčiu ir naujovėmis;
• kurdami vertę savo pacientams ir klientams per komandinį darbą ir nuolatinį tobulėjimą;
• lyderystės demonstravimas medicinos švietimo ir tyrimų srityje;
• su kiekvienu žmogumi elgiantis oriai ir pagarbiai“.

Situacija

1997 metų sausį susijungus Šv. Marija su didele klinika su plačia specializacija Duluto mieste. Šiuo metu ir ligoninėje, ir klinikoje buvo arklidė Financinė padėtis. Iš susijungimo jie tikėjosi ekonominio stabilumo ir materialinės bazės stiprinimo, kas leistų naujai institucijai sėkmingai konkuruoti siūlomų paslaugų asortimentu ir kokybe. Tačiau pokyčiai JAV vyriausybės subsidijų politikoje (1997 m. federalinis įstatymas dėl subalansuoto biudžeto, 1997 m. JAV subalansuoto biudžeto įstatymas) taip pat yra netikėti. finansinių sunkumų su susijungimu susiję ryšiai SMDC atsidūrė sunkioje padėtyje.

Strateginis žemėlapis

Suprasdamas tai sena strategija neveikia, SMDC vadovybė yra „brendusi“ naujam požiūriui į problemą. Kai pirmininkas Peteris Personas perskaitė mūsų knygą „The Balanced Scorecard“, jis žinojo, kad rado naują koncepciją, kuri padėtų išspręsti du didžiausius jo iššūkius: padidinti SMDC pelną ir pagerinti pacientų patirtį. Kitoje direktorių taryboje jis paskelbė apie savo ketinimą įgyvendinti subalansuotą rezultatų kortelę.

BSC kūrimo procesas, o ypač strategijos žemėlapio sukūrimas, padėjo SMDC prisistatyti kaip verslo įmonei. Aukščiausios vadovybės komanda nustatė augimo sritis, kurios prisidės prie ne pelno veiklos sričių plėtros. Kryžminio subsidijavimo sistema leido SMDC išlaikyti paslaugas, reikalingas pacientams, bet mažiau pelningas klinikai. Balanced Scorecard taip pat padėjo nustatyti tris skirtingas klientų grupes ir kiekvienai sukurti tinkamą klientų pasiūlymą.

Ligoninės strateginis žemėlapis, kaip ir dauguma sveikatos priežiūros organizacijų, prasideda aiškiai išdėstyta vizija ir misija ir nubrėžia tiesioginį ryšį tarp galutinių organizacijos tikslų ir labiau apčiuopiamų finansinių rezultatų – augimo ir efektyvumo, kurių organizacija siekia (žr. 2.11 pav.). .

SMDC strategijos žemėlapyje pateikiamos kiekvienos iš trijų klientų grupių vertės. Apibrėžus tris klientų pasiūlymus, strategija tampa aiški ir suprantama. Pavyzdžiui, pirminiams pacientams reikalinga „pasitikėjimo santykių su klientais“ strategija. „Šie pacientai turi žinoti, kad jiems nereikia kartoti savo istorijos kiekvieną kartą, kai skambina ar ateina pas mus“, – sako Mary Johnson, SMDC vykdomoji direktorė. Viena vertus, pacientai, kuriems reikalinga specializuota priežiūra, ir „teikėjai“ bei gydytojai, kita vertus, yra toje pačioje grupėje, nes „teikėjai“ dažnai nukreipia savo pacientus į SMDC. „Ši grupė ypač vertina puikias patalpas, pažangias medicinos technologijas ir profesionalumą“, – tęsia Johnsonas. Būtent todėl šiai grupei buvo sukurta „produkto lyderystės“ strategija.

Galiausiai, paskutinė klientų grupė yra pirkėjai, ty tie, kurie perka paslaugas iš SMDC. Šiai verslo grupei reikia žemų kainų ir novatoriškų medicinos programų. Šie vartotojai nori savo darbuotojams ir klientams pasiūlyti didžiausią vertę už mažiausią kainą. Tai atitinka „mažų bendrųjų išlaidų“ strategiją.

Vidinis klinikos komponentas suformuluoja vidinius procesus, kurie kiekvienai klientų grupei pateikia atitinkamą vartotojų pasiūlymą. SMDC daugiausia dėmesio skiria procesams, kurie „siūlo išskirtinį klientų aptarnavimą“ pirminiams pacientams; „nuolat plėtoti naujoviškas klinikines paslaugas“ pacientams, kuriems reikalinga specializuota priežiūra, ir jų gydytojams; „veiklos tobulumo siekimas“ paslaugų pirkėjams. Pavyzdžiui, kadangi SMDC dabar yra didžiausia sveikatos priežiūros paslaugų teikėja Dulute, jos vidinis pirminės sveikatos priežiūros komponentas daugiausia dėmesio skiria svetingos ir svetingos aplinkos kūrimui kiekvienoje sistemos bendruomenės klinikoje. Tuo pačiu vietos bendruomenė jaučia visus masto privalumus – laisvesnę prieigą prie gydytojų ir naujas technologijas pacientų priėmimui. Kalbant apie pacientus, kuriems reikalinga specializuota priežiūra, ir jų gydytojus, SMDC orientuojasi į naujas technologijas, kurios, viena vertus, sukurs konkurencinį pranašumą ir, kita vertus, pritrauks geriausius gydytojus. Galiausiai, kalbant apie vidinius procesus, skatinančius „veiklos tobulumą“, klinika sutelkia pastangas optimizuoti administracinius procesus, pavyzdžiui, tobulinti personalo planavimo ar atsiskaitymo procedūras, taip sumažindama bendras klientų (sveikatos priežiūros pirkėjų / darbdavių) išlaidas.

Ryžiai. 2.11 Strateginis tinklo žemėlapis Šv. Marija yra Dulute

Ir galiausiai, SMDC ypatingą dėmesį skiria tiems mokymo ir tobulinimo komponento tikslams, kurie sutelkia visas personalo ir visos organizacijos galimybes tobulinti ir tobulinti vidinius procesus. SMDC tikisi dvipusio „susitarimo“ su darbuotojais: suteikia jiems visą įmanomą pagalbą, o mainais tikisi lojalumo ir aukštų rezultatų. Organizacija tvirtai tiki, kad tik laiku perduota aiški informacija apie strategiją ir kiekvieno darbuotojo vaidmenį ją įgyvendinant padės pasiekti ambicingų tikslų. Mokymo ir tobulinimo komponento tikslai yra nuolatinis priminimas, ko reikia, kad būtų sukurtas toks stiprus dvipusis organizacijos ir darbuotojų bendravimas. Visos kitos strateginio žemėlapio užduotys gali būti įgyvendintos tik tinkamai investavus į personalo mokymą ir tobulėjimą.

rezultatus

Sukūrus ir įdiegus Balanced Scorecard ir strateginį žemėlapių sudarymą, SMDC perkėlė Balanced Scorecard visoje organizacijoje, suderindama visas paslaugas, miesto klinikas ir pagrindinius pagalbos padalinius. BSC diegimo komanda surengė informacinę kampaniją visoje sistemoje. Strategija buvo susieta su biudžeto sudarymo procesu, o BSC buvo naudojama kaip pagrindinė diskusijų tema mėnesiniuose posėdžiuose. Prasidėjo treji SSP gyvavimo metai SMDC.

Kiekvienais metais per biudžetinį laikotarpį SMDC peržiūri ir koreguoja kitų metų strategijos žemėlapį, atidžiai tikrindama, ar tikslai, iniciatyvos ir rodikliai atitiks to laikotarpio planus.

Praėjus trejiems metams po Balanced Scorecard sukūrimo ir įdiegimo, SMDC parodė įspūdingus rezultatus. Taigi 2001 finansiniais metais:

• pelningumas padidėjo 23 mln. USD, tame tarpe pirmaisiais BSC diegimo metais apyvarta siekė 18 mln.
• neplanuoto hospitalizavimo išlaidos stabilizavosi, nepaisant didėjančių vaistų kainų ir didėjančių medikų atlyginimų;
• sumažinti paslaugų apmokėjimo terminai: klinikose - iki 10 d., ligoninėse - iki 8 dienų;
• planuojant pirminių pacientų priėmimą pagerėjo 13 proc.;
• bendras pacientų pasitenkinimas ligoninėse pagerėjo 15 %;
• toks pat skaičius klinikose buvo 11 proc.

Pasak SMDC vykdomojo direktoriaus dr. Peterio Persono:

Strategijos žemėlapis buvo lūžis vadovų komandos pripažinimui, kad mūsų organizacija yra verslas, kad mūsų pacientai ir gydytojai yra mūsų klientai, todėl reikia nedelsiant nustatyti tų klientų grupes ir suformuluoti aiškią strategiją, orientuotą į sėkmę. Subalansuota rezultatų kortelė tapo valdymo įrankiu. Man, kaip vadovui, neįkainojami kasmėnesiniai susitikimai analizuojant BSC, leidžiantys greitai peržiūrėti pasiektus rezultatus ir koreguoti eigą priklausomai nuo jų. Dabar šiuose susitikimuose didžiąją laiko dalį skiriame ne kasdieninių veiklos užduočių peržiūrai, o strategijos aptarimui ir strateginių sprendimų priėmimui.

Šv. Mary's Duluth klinikos sveikatos sistema yra Balanced Scorecard šlovės muziejaus narė.

Šį pavyzdį parengė Ann Nevius ir Judith Ross iš „Balanced Scorecard Collaborative“ ir Barbara Possin iš SMDC. Dėkojame daktarui Peteriui Personui ir jo kolegoms už suteiktą informaciją.

* Didžiausia pasaulyje internetinė birža, kurioje galima pirkti, parduoti, keistis beveik viską – nuo pašto ženklasį nekilnojamąjį turtą. - Pastaba. vertėjas

Sąvoka „verslo modelis“ vartojama plačiai

formalių ir neformalių aprašymų spektras pagrindiniai elementai verslui. Šį terminą vartojame šia prasme: " Verslo modelisįmonė nustato, kaip ji gauna pelną – kaip ji kreipiasi į savo rinką, pristato savo pasiūlymus ir plėtoja verslo santykius.

Klientai

Pasiūlymas (prekė ar paslauga)

Reikalinga infrastruktūra

Finansinis gyvybingumas.

Verslo modelis – tai planas, kaip įmonės strategija turėtų būti įgyvendinama jos vidinėse struktūrose, procesuose ir sistemose.

Pagrindinis verslo modelio tikslas- sudaryti holistinį organizacijos veiklos vaizdą, derinti skirtingus požiūrius į nuolat besivystantį ir besikeičiantį verslą. Verslo modelio vertę lemia tai, kiek jis padeda atsakyti į neatidėliotinas organizacijai kylančias problemas ir kaip jis iš tikrųjų veikia kiekvieną organizacijos darbuotoją.

Daroma prielaida, kad verslo modelio aprašymas leidžia aprėpti visą organizaciją, susikoncentruoti ties pagrindiniais dalykais, atrasti kliūtis ir tarpusavio priklausomybes, prieštaravimus ir alternatyvas, kurių įprasto įmonės veiklos skenavimo metu arba neaptinkama, arba atrodo daugiau ar mažiau reikšmingi, nei yra iš tikrųjų. Darbas su įmonės modeliu teoriškai suteikia galimybę žymiai padidinti jos veiklos efektyvumą.

Bet koks verslo modelis suponuoja trijų faktorių buvimą: naudos arba naudos faktorius (kokią naudą duoda įmonė (klientams, partneriams)); kaštų faktorius ir pelno faktorius (kaip bus uždirbami pinigai).

Bet koks verslo modelis turi atsakyti į tris pagrindinius klausimus:

1.kaip įmonė kuria vertę išorės klientams;

2.kaip įmonė uždirba pinigus;

3.kaip įmonė užtikrina strateginę vertės grandinių kontrolę

Verslo modelio pateikimo forma turi atitikti šiuos reikalavimus:

1.apimti visą įmonės veiklą;

2.apibūdinti pagrindinius „blokus“, sudarančius įmonės veiklą, ir, jei reikia, santykius tarp jų;

3.būk kompaktiškas ir lengvai suprantamas

5.Kas yra strategijos žemėlapis ir kodėl jis naudojamas verslo modeliavimo užduotyse.

Strateginis žemėlapis yra diagrama, naudojama dokumentuoti pagrindinius strateginius organizacijos ar organizacijos valdymo tikslus.

Organizacijos strateginio žemėlapio sukūrimas yra pirmas pagrindinis subalansuotos rezultatų kortelės metodikos žingsnis. Jame pateikiamas aiškus verslo strategijos apibrėžimas ir paprastai jį galima nustatyti po intensyvių minčių šturmo seansų, kuriuose turėtų dalyvauti lyderiai, atsakingi už visas pagrindines organizacijos funkcijas ir procesus.

Norint sukurti nuoseklų ir tikrovišką strategijos žemėlapį, būtina iš tikrųjų suprasti hierarchinius vidinius santykius tarp naudojamų perspektyvų. Kiekvienoje perspektyvoje yra vienas ar keli strateginiai tikslai, kurie savo ruožtu yra susieti su vienu ar keliais veiklos rodikliais ir jų tikslinėmis reikšmėmis. Strateginių tikslų vieta strateginiame žemėlapyje pasirinkta neatsitiktinai ir padeda vizualiai atvaizduoti ryšius tarp pasirinktų perspektyvinių antraščių.

Strateginės kortelės:

1.išsiaiškinti viziją ir tikslus taip, kad žmonės

suprato organizacijos prioritetus ir jiems priskirtą vaidmenį

2. leisti žmonėms susikaupti

svarbius tikslus, kuriuos reikia pasiekti

3. nustatyti indėlį į strategijos įgyvendinimo procesą, kada

naudojant specialias matavimo priemones

4. numatyti struktūrą, kurią reikia pateikti komandai

reikalingų išteklių užduotims, vadovaujančioms, atlikti

į strateginę sėkmę

5. pripažinti svarbų intelektinio kapitalo vaidmenį ir

nematerialusis turtas kuriant vertę

Strateginiai žemėlapiai apjungia keturis pagrindinius organizacijos veiklos aspektus, būtent: strateginius tikslus, paskatas, rodiklius, trumpalaikius tikslus ir uždavinius, kurie parodo:

1) Santykių su vartotojais aspektai: kokį įvaizdį šiuo metu vartotojų akyse turėtų turėti įmonė, kad ji įgyvendintų savo misiją?

2) Finansinės veiklos aspektas, ty praėjusių laikotarpių analizė ir apibendrinimas.

3) Vidaus verslo procesų organizavimo aspektas: kokias prioritetines verslo operacijas įmonė turėtų tobulinti šiame vystymosi etape, kad patenkintų savo vartotojus ir akcininkus?

4) Mokymo ir tobulėjimo aspektas: kaip įmonė turėtų prisitaikyti prie besikeičiančių aplinkybių ateityje ir tobulinti savo veiklą?