Nilai adalah asas budaya organisasi. Nilai dan norma budaya organisasi sebagai asas kriteria untuk tingkah laku kakitangan

pengenalan

Bab 1. Intipati dan peranan budaya organisasi

1.1 Konsep "budaya organisasi"

1.2 Kepentingan budaya organisasi

1 Nilai

Kesimpulan

Senarai sumber yang digunakan

PENGENALAN

Salah satu cabaran utama yang dihadapi oleh pemimpin dan pengurus organisasi moden, ialah penyepaduan semua kakitangan di sekeliling matlamat dan objektif utamanya. Dalam amalan, budaya organisasi ditunjukkan: dalam sistem nilai yang wujud dalam organisasi; dalam prinsip am kelakuan perniagaan; dalam tradisi organisasi dan keanehan hidupnya; dalam norma khusus perhubungan interpersonal dan dasar kakitangan; dalam kepercayaan rasmi syarikat dan kepercayaan tidak rasmi pekerjanya; dalam sistem komunikasi dan juga dalam "cerita rakyat" yang meluas dalam organisasi. Kesemua faktor sosiobudaya ini, kesan yang kebanyakannya tidak begitu ketara secara zahirnya, adalah sangat penting untuk keberkesanan organisasi.

Objek ujian ialah kajian struktur organisasi.

Subjek adalah norma dan nilai budaya organisasi.

Tujuan ujian adalah untuk mengkaji norma dan nilai budaya organisasi.

Berdasarkan matlamat, objektif utama kerja adalah seperti berikut:

1. Meneroka asas teori konsep "budaya organisasi"
2. Terokai kepentingan struktur organisasi
3. Terokai norma dan nilai budaya organisasi

Pangkalan maklumat kajian terdiri daripada buku teks dan sumber Internet.

Ujian ini merangkumi pengenalan, dua bab, empat bahagian, kesimpulan, dan senarai sumber yang digunakan.

Bab pertama memberikan definisi saintis dan perunding untuk istilah "budaya organisasi." Kepentingan budaya organisasi didedahkan.

Bab kedua mendedahkan intipati norma dan nilai budaya organisasi.

Kesimpulannya, kesimpulan dibuat kerja ujian.

BAB 1. Intipati DAN PERANAN BUDAYA ORGANISASI

1.1 Konsep "budaya organisasi"

Dalam kesusasteraan moden, terdapat beberapa definisi tentang konsep budaya organisasi. Seperti banyak konsep disiplin organisasi dan pengurusan yang lain, konsep budaya organisasi tidak mempunyai definisi universal. Hanya pelbagai huraian fungsi kawasan budaya yang mungkin, yang setiap kali dirumus bergantung pada matlamat khusus kajian, tetapi tidak ada definisi holistik - penting - budaya yang telah diterima umum.

Menjelang pertengahan abad yang lalu, pelbagai saintis dan perunding telah mencadangkan lebih daripada seratus lima puluh definisinya, seperti yang dikira oleh penyelidik tanpa jemu Kroeber dan Kluckhohn (1952). Sejak itu, beberapa dozen yang baru telah muncul. Mari lihat sebahagian daripada mereka.

E. Jacus (1952): Budaya perusahaan adalah kebiasaan, cara berfikir dan cara bertindak tradisional yang dikongsi pada tahap yang lebih besar atau lebih kecil oleh semua pekerja perusahaan dan yang mesti dipelajari dan sekurang-kurangnya sebahagiannya diterima oleh pendatang baru supaya ahli pasukan baru menjadi mereka. sendiri. .

D. Eldridge dan A. Crombie (1974): Budaya organisasi harus difahami sebagai satu set unik norma, nilai, kepercayaan, corak tingkah laku, dan lain-lain, yang menentukan cara kumpulan dan individu bersatu dalam organisasi untuk mencapai matlamatnya.

K. Gold (1982): Budaya korporat ialah ciri-ciri unik ciri-ciri yang dirasakan organisasi, yang membezakannya daripada semua yang lain dalam industri.

M. Pakanovsky dan N.O. Donnell-Trujillo (1982): Budaya organisasi bukan hanya sebahagian daripada masalah, ia adalah masalah itu sendiri secara keseluruhan. Pada pandangan kami, budaya bukanlah apa yang dimiliki oleh organisasi, tetapi apa itu.

V. Sathe (1982): Budaya ialah satu set sikap penting (selalunya tidak dinyatakan) yang dikongsi oleh anggota masyarakat.

E. Schein (1985): Budaya organisasi ialah satu set andaian asas yang dicipta, ditemui, atau dibangunkan oleh kumpulan untuk belajar mengatasi masalah penyesuaian luaran dan integrasi dalaman. Kompleks ini perlu berfungsi untuk masa yang lama, untuk mengesahkan kesahihannya, dan oleh itu ia mesti diserahkan kepada ahli baru organisasi sebagai cara berfikir dan perasaan yang betul mengenai masalah yang disebutkan.

G. Morgan (1986): budaya dalam erti kata metafora, ini adalah salah satu cara untuk menjalankan aktiviti organisasi melalui penggunaan bahasa, cerita rakyat, tradisi dan cara lain untuk menghantar nilai teras, kepercayaan dan ideologi yang membimbing aktiviti perusahaan ke arah yang betul.

K. Scholz (1987): Budaya korporat ialah kesedaran tersirat, tidak kelihatan dan tidak formal bagi sesebuah organisasi yang mengawal tingkah laku manusia dan, seterusnya, ia sendiri dibentuk oleh tingkah laku mereka.

D. Drennan (1992): Budaya sesebuah organisasi adalah segala-galanya yang tipikal bagi organisasi tersebut: budayanya sifat perwatakan, sikap yang berlaku, membentuk corak norma tingkah laku yang diterima.

P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993): Budaya ialah kepercayaan, sikap dan nilai yang dikongsi bersama dan agak stabil yang wujud dalam sesebuah organisasi.

E. Brown (1995): Budaya organisasi ialah satu set kepercayaan, nilai, dan cara yang dipelajari untuk menyelesaikan masalah dunia sebenar yang telah dibentuk sepanjang hayat organisasi dan cenderung untuk menampakkan diri dalam pelbagai bentuk material dan dalam tingkah laku ahli organisasi.

Perkara berikut harus diiktiraf sebagai definisi budaya organisasi yang berjaya dalam tempoh 10-15 tahun yang lalu:

Higgins-McAllister: Satu set nilai bersama, norma dan amalan yang membezakan satu organisasi daripada organisasi yang lain. (Higgins, McAllister, 2006)

Shane: Kepercayaan, norma tingkah laku, sikap dan nilai, yang merupakan peraturan tidak bertulis yang menentukan cara orang dalam organisasi tertentu harus bekerja dan berkelakuan. (Schein, 1996)

Cameron-Quinn: Perekat sosial yang menyatukan organisasi ialah "cara kami melakukan sesuatu di sekitar sini." (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) Takrifan tidak rasmi yang terakhir adalah milik penyelidik Amerika moden, yang kerja mereka sepatutnya menjadi terkenal (terdapat terjemahan Rusia untuk buku 1999 mereka, "Diagnostik dan Perubahan dalam Budaya Organisasi", Peter, 2001).

Menggunakan apa yang biasa kepada banyak definisi, kita boleh memahami budaya organisasi seperti berikut.

Budaya organisasi ialah satu set andaian paling penting yang diterima oleh ahli organisasi dan dinyatakan dalam nilai yang dinyatakan organisasi yang memberi garis panduan kepada orang untuk tingkah laku dan tindakan mereka. Orientasi nilai ini dihantar oleh individu melalui simbolik cara persekitaran intra-organisasi rohani dan material.

1.2 Kepentingan budaya organisasi

Pengurusan sosial dan budaya organisasi adalah saling berkaitan dan saling bergantung. Pada masa yang sama, pengurusan bukan sahaja sepadan dengan budaya organisasi dan sangat bergantung kepadanya, tetapi juga mempengaruhi pembentukan budaya untuk strategi baru. Oleh itu, pengurus mesti boleh menguruskan budaya organisasi mereka. Budaya organisasi ialah satu bidang ilmu baharu yang merupakan sebahagian daripada siri sains pengurusan. Dia juga menonjol dari segi perbandingan kawasan baru pengetahuan - pengurusan organisasi, yang mengkaji pendekatan umum, undang-undang dan corak dalam pengurusan sistem yang besar dan kompleks.

Matlamat utama budaya organisasi sebagai fenomena adalah untuk membantu orang ramai melaksanakan tugas mereka dalam organisasi dengan lebih produktif dan menerima kepuasan yang lebih besar daripadanya. Dan ini seterusnya akan membawa kepada peningkatan dalam kecekapan ekonomi organisasi secara keseluruhan. Lagipun, pasukan bersatu, didorong oleh satu matlamat, bekerja seperti mekanisme kerja jam yang baik, akan membawa lebih banyak manfaat daripada "komuniti barisan kekeliruan dan goyah," contohnya. Dan kecekapan perniagaan sesebuah organisasi adalah penunjuk yang paling penting Tidak dinafikan bahawa pengaruh budaya organisasi ke atasnya sangat besar.

Budaya organisasi di negara ekonomi maju daripada satu fenomena dalam amalan aktiviti keusahawanan menjadi meluas, memperoleh ciri-ciri strategi aktiviti yang diselaraskan dengan baik dan keutamaan, dan menjadi semakin penting bersama dengan faktor-faktor seperti kapasiti pengeluaran, teknologi, kakitangan, dll. . Perusahaan yang memberi perhatian penting kepada isu membentuk dan mengekalkan budaya organisasi mencapai lebih banyak (termasuk dari segi keuntungan) daripada yang tidak mementingkan isu budaya organisasi.

Ramai usahawan Barat dan Rusia telah membuat kesimpulan bahawa kemakmuran syarikat bergantung pada tahap kesepaduan pasukan, minatnya terhadap kejayaan bersama, yang mana kesejahteraan material mereka sangat bergantung. Mungkin sukar untuk mencari syarikat yang tidak mahu mempunyai budaya organisasi yang maju. Hanya budaya sedemikian yang mampu mewujudkan "bidang sosio-ekonomi" yang akan memastikan produktiviti tertinggi, kejayaan syarikat dan komitmen pekerjanya terhadapnya.

Sekarang di Rusia terdapat peningkatan yang ketara dalam minat dalam isu budaya organisasi bukan sahaja dari saintis dan penyelidik, tetapi juga dari pengasas perniagaan dan pengurus syarikat, yang harus dianggap sebagai salah satu momen positif zaman kita. Tetapi masih, bilangan pengurus yang secara sedar mendekati pembentukan budaya organisasi berbanding dengan negara-negara Barat masih kecil di Rusia. Nisbah budaya yang terbentuk secara sedar dan tidak sedar dalam syarikat kami adalah kira-kira 20% hingga 80%, dalam syarikat Barat - 70% hingga 30%, dalam syarikat Timur - 90% hingga 10%. Di satu pihak, ini mungkin disebabkan oleh belia relatif perniagaan Rusia di sisi lain, terdapat kesukaran objektif yang dihadapi oleh pemimpin organisasi Rusia.

Pemimpin yang berfikiran ke hadapan melihat budaya organisasi sebagai faktor dan alat yang berkuasa yang membolehkan mereka mengorientasikan semua jabatan dan pekerja individu perusahaan ke arah matlamat dan nilai bersama, menggerakkan inisiatif pasukan, memastikan dedikasi, memudahkan komunikasi dan mencapai persefahaman bersama. Tugas utama struktur perniagaan adalah untuk mewujudkan budaya organisasi yang akan memaksimumkan kejayaan perusahaan.

Budaya menyatukan semua aktiviti dan semua hubungan dalam syarikat, menjadikan pasukan bersatu dan produktif. Ia mewujudkan imej luaran organisasi, membentuk imejnya, menentukan sifat perhubungan dengan pembekal, pelanggan dan rakan kongsi. Budaya membantu untuk menumpukan usaha pada hala tuju strategik utama, ditentukan mengikut tujuan utama syarikat - misinya.

Konsep budaya akan berguna terutamanya jika ia membolehkan kita lebih memahami aspek kehidupan organisasi yang kelihatan misteri dan mengelirukan kita.

Pada masa ini, budaya organisasi dianggap sebagai mekanisme utama untuk memastikan peningkatan praktikal dalam kecekapan sesebuah organisasi. Ia penting untuk mana-mana organisasi, kerana dengan mengurusnya anda boleh mempengaruhi:

• motivasi pekerja;
• daya tarikan syarikat sebagai majikan, yang ditunjukkan dalam pusing ganti kakitangan;
• moral setiap pekerja, reputasi perniagaannya;
• produktiviti dan kecekapan kerja;
• kualiti kerja pekerja;
• sifat perhubungan peribadi dan perindustrian dalam organisasi;
• sikap pekerja terhadap kerja;
• potensi kreatif pekerja.

Tetapi keinginan sahaja tidak mencukupi. Budaya perlu dipandang serius seperti aspek lain dalam aktiviti syarikat. Pada masa yang sama, adalah perlu untuk dapat mendiagnosis budaya dengan cekap, menentukan arah pergerakannya, menganalisis faktor-faktor yang mempunyai kesan terbesar ke atasnya, dan menyesuaikan elemen dan parameter budaya tertentu. Pengurus yang cuba entah bagaimana mengubah budaya tingkah laku orang bawahan mereka sering berhadapan dengan rintangan yang sangat degil terhadap perubahan ini, yang tidak dapat dijelaskan dengan alasan yang munasabah. Dalam kes ini, pertembungan berlaku antara jabatan individu dalam organisasi, masalah komunikasi timbul di antara pekerja individu dan antara kumpulan yang berbeza dalam organisasi. Oleh itu, adalah perlu untuk mendekati proses pembentukan budaya dengan mahir dan cekap.

Apakah yang disediakan oleh budaya organisasi? Keperluan dan kepentingan budaya organisasi ditentukan oleh fakta bahawa, di satu pihak, lebih mudah bagi seseorang yang telah menerima (telah mengkaji dan bersetuju) budaya organisasi untuk menavigasi situasi, membina hubungan, dan membentuk jangkaan berkaitan. dengan aktivitinya. Sebaliknya, tahap budaya organisasi yang tinggi memungkinkan untuk mengarahkan aktiviti orang, ke tahap yang lebih besar, melalui nilai, tradisi, kepercayaan, daripada melalui pengaruh langsung ke atas mereka. Budaya yang kukuh membolehkan anda membuat keputusan dengan cepat, membantu anda memahami matlamat dan objektif perusahaan, menetapkan piawaian kualiti, mentakrifkan kriteria untuk menilai dan aktiviti menilai sendiri, dan menyumbang kepada membina hubungan perniagaan dan membina. Budaya yang lemah tidak mempunyai nilai yang dinyatakan dengan jelas dan pemahaman tentang perkara yang membawa kepada kejayaan.

Budaya organisasi sebagai alat pengurusan, iaitu sesuatu dengan bantuan yang mana pengurus mempunyai peluang untuk mencipta lebih banyak lagi organisasi yang berkesan. Dari sudut pandangan pendekatan ini, budaya organisasi harus difahami sebagai satu set unik norma, nilai, kepercayaan, corak tingkah laku dan lain-lain, yang menentukan cara kumpulan dan individu bersatu dalam organisasi untuk mencapai matlamatnya. . Pendekatan ini memberi tumpuan kepada bagaimana dengan menguruskan pelbagai aspek budaya (orientasi nilai, kepercayaan, norma, teknologi, hubungan dengan pengguna), seseorang boleh meningkatkan kecekapan sesebuah organisasi.

Kesimpulan: budaya organisasi adalah satu set norma, nilai, kepercayaan yang paling penting yang memberi orang garis panduan untuk tingkah laku dan tindakan mereka dalam organisasi untuk pelaksanaan pengurusan sosial yang paling berkesan dan kejayaan operasi keseluruhan organisasi.

2.1 Nilai

Teras budaya organisasi tidak diragukan lagi adalah nilai berdasarkan norma dan bentuk tingkah laku dalam organisasi dibangunkan. Ia adalah nilai yang dikongsi dan diisytiharkan oleh pengasas dan ahli organisasi yang paling berwibawa yang sering menjadi pautan utama di mana perpaduan pekerja bergantung, perpaduan pandangan dan tindakan dibentuk, dan, akibatnya, pencapaian matlamat organisasi dipastikan.

Nilai memastikan pemeliharaan integriti sistem sosial (organisasi), disebabkan oleh fakta bahawa nilai menyatakan kepentingan istimewa faedah material dan rohani tertentu untuk kewujudan dan pembangunan sistem. Dari sudut pandangan pengurusan kakitangan organisasi, kedua-dua nilai-matlamat, mencerminkan matlamat strategik kewujudan organisasi, dan nilai-maksud, iaitu kualiti kakitangan yang berharga untuk organisasi tertentu (contohnya, disiplin, kejujuran, inisiatif ) dan ciri-ciri persekitaran dalaman (contohnya, semangat berpasukan), yang membolehkan anda mencapai matlamat nilai.

Nilai dan matlamat dinyatakan dalam misi organisasi dan merupakan elemen terpenting dalam budaya organisasi. Mereka dibentuk, sebagai peraturan, pada peringkat awal pembentukan organisasi di bawah pengaruh langsung pengurus (secara langsung oleh pengurus, dengan mengambil kira kebolehannya, tahap kecekapan, gaya kepimpinan dan juga wataknya). Misi sebagai matlamat nilai memberi subjek persekitaran luaran idea umum tentang apa organisasi itu, apa yang diusahakannya, apa maksudnya ia sedia untuk digunakan dalam aktivitinya, apakah falsafahnya, yang seterusnya menyumbang kepada pembentukan atau penyatuan imej tertentu organisasi. Nilai dan matlamat menyumbang kepada pembentukan perpaduan dalam organisasi dan penciptaan semangat korporat. Nilai dan matlamat yang dibawa kepada kesedaran pekerja membimbing mereka dalam situasi yang tidak menentu, mewujudkan peluang untuk pengurusan organisasi yang lebih berkesan, kerana ia memastikan ketekalan set matlamat dan memperkayakan aktiviti pekerja.

Nilai-maksud (nilai yang membolehkan mencapai matlamat organisasi, contohnya, kualiti kakitangan, prinsip kerja organisasi) boleh sama ada sengaja diperkenalkan ke dalam organisasi atau dibentuk (dibentuk) secara spontan - berdasarkan pengalaman tenaga kerja atau secara kebetulan, secara kebetulan. Kandungan nilai-bermakna, serta penerimaan dan ketidakterimaan mereka oleh ahli organisasi boleh mempengaruhi pencapaian matlamat organisasi dengan ketara. Iaitu, nilai matlamat mesti konsisten dengan nilai min.

Di sesetengah perusahaan, nilai dan matlamat yang penting untuk keseluruhan organisasi, yang biasanya dicerminkan dalam misi, tidak hadir sepenuhnya pada yang lain, ia hanya diketahui oleh pengurusan atasan. Perusahaan ini sama ada mencapai matlamat sempit untuk memperkayakan pengurusan, atau pengurus tidak memahami apa kuasa penyatuan yang mereka abaikan dengan tidak memaklumkan kakitangan tentang hala tuju strategik aktiviti tersebut.

Memandangkan budaya perusahaan Rusia moden, dapat diperhatikan bahawa sehingga baru-baru ini mereka tidak mempunyai idea panduan yang sama yang mencerminkan matlamat strategik - misi. Idea mungkin ada di udara dan tidak diformalkan dalam dokumen rasmi, tetapi secara beransur-ansur, dalam membangunkan perusahaan, terdapat kesedaran tentang sesuatu yang biasa dan penting yang menyatukan pekerja dan pengurusan biasa. Idea ini biasanya dinyatakan pada tahap yang berbeza oleh kedua-dua pengurus dan pekerja biasa secara bebas antara satu sama lain, dan mereka melaksanakan fungsi penyatuan. Matlamat nilai sedemikian menjadi asas budaya organisasi sesebuah perusahaan jika ia dibangunkan dan diperkenalkan ke dalam kesedaran pekerja dalam kombinasi dengan elemen lain.

Nilai-nilai juga secara beransur-ansur dibentuk di kalangan kakitangan perusahaan Rusia, sebagai contoh, sebelum ini tidak dianggap sebagai tindakan buruk untuk mengambil sesuatu dari perusahaan, tetapi sekarang ini telah dipantau dan dihukum dengan ketat, sehingga dan termasuk; pemecatan. Sudah tentu, kesedaran pekerja tidak boleh diubah serta-merta, tetapi perkara utama adalah mengambil langkah ke arah ini. Adalah perlu untuk menggalakkan disiplin, kejujuran, sikap bertanggungjawab terhadap melakukan kerja, ketenangan dan menghukum manifestasi aspek negatif alam semula jadi, sebagai contoh, kemalasan, agresif (ia menyumbang kepada kemunculan konflik dan mengganggu perpaduan kumpulan, emosi negatif dan persatuan timbul, keinginan untuk datang bekerja hilang, dan persekitaran yang saraf mengganggu irama kerja biasa).

Nilai adalah kepercayaan yang agak umum yang menentukan apa yang betul dan salah dan menetapkan keutamaan umum orang. Nilai boleh menjadi positif, membimbing orang ke arah corak tingkah laku yang menyokong pencapaian matlamat strategik organisasi, tetapi mereka juga boleh menjadi negatif, yang memberi kesan negatif terhadap keberkesanan organisasi secara keseluruhan.

Apabila mereka bercakap tentang budaya perusahaan, mereka biasanya bermaksud orientasi positif nilainya, yang menyumbang kepada fungsi dan pembangunan perusahaan. Lebih banyak nilai positif (untuk pengurusan) dan lebih kuat pekerja organisasi komited kepada mereka, lebih positif budaya akan mempunyai aktiviti pengeluaran dan ekonomi perusahaan.

Nilai positif dinyatakan oleh pernyataan berikut:

Kerja boleh dilakukan dengan sempurna;

Dalam pertikaian, kebenaran lahir;

Kepentingan pengguna diutamakan;

Kejayaan syarikat adalah kejayaan saya;

Sikap saling membantu dan mengekalkan hubungan baik dengan rakan sekerja;

Bukan persaingan, tetapi kerjasama dalam bekerja ke arah matlamat bersama.

Nilai negatif yang dinyatakan oleh pernyataan berikut:

Anda tidak boleh mempercayai bos anda, anda hanya boleh mempercayai rakan anda;

Anda adalah bos - saya bodoh, saya bos - anda bodoh;

Teruskan kepala anda ke bawah;

Bekerja dengan baik bukanlah perkara yang paling penting dalam hidup;

Pembeli (pelanggan) adalah orang rawak, dan mereka hanya menambah kesulitan dan mengganggu kerja kami;

Anda tidak boleh membuat semula semua kerja.

Nilai juga boleh dibahagikan kepada individu dan organisasi, bagaimanapun, ia bertindih dalam banyak cara, tetapi ada juga yang berkaitan secara eksklusif dengan sama ada satu kumpulan atau yang lain. Contohnya, seperti "kesejahteraan", "keselamatan", "inisiatif", "kualiti", "kemerdekaan" boleh dikaitkan dengan kedua-dua kumpulan, dan seperti "keluarga", "kebolehramalan", "kerja", "pihak berkuasa" merujuk kepada individu , dan "kebolehtukaran", "fleksibiliti", "perubahan" dikaitkan dengan organisasi. Setiap orang meletakkan makna mereka sendiri ke dalam nama nilai. Di bawah ialah tafsiran beberapa nilai.

Keselamatan - boleh dinyatakan dalam keinginan untuk memelihara rahsia perdagangan, dan prihatin terhadap pemeliharaan organisasi, dan dalam memastikan keadaan kerja yang tidak berbahaya dan tidak berbahaya.

Kesejahteraan adalah tumpuan kepada kesejahteraan material, sebagai syarat untuk memenuhi keperluan seseorang, keluarganya, dan masyarakat di mana dia tinggal.

Kuasa - pemilikan kuasa membolehkan anda mencapai matlamat anda sendiri dan organisasi, meningkatkan kepentingan di mata orang lain, mengangkat anda melebihi orang lain, membolehkan anda merasakan perasaan tertentu, mempengaruhi orang, menggalakkan mereka melakukan aktiviti yang bertujuan, memberikan seseorang dengan tertentu. hak dan mengenakan tanggungjawab atas hasil aktiviti mereka di bawah kawalannya.

Kebolehtukaran ialah nilai yang membolehkan organisasi bertindak balas secara fleksibel terhadap perubahan yang tidak dijangka dalam persekitaran dan situasi kecemasan dalam organisasi itu sendiri.

Keharmonian adalah orientasi ke arah kesepadanan pelbagai aspek dan aspek kehidupan organisasi, tidak kira sama ada fenomena ini berkesan atau tidak, perkara utama adalah tidak mengganggu keseimbangan dan keharmonian hubungan.

Fleksibiliti - tumpuan pada fleksibiliti menggalakkan pekerja berinteraksi secara berkesan, bersama-sama mencari penyelesaian optimum kepada masalah, cara mencapai matlamat yang boleh diterima oleh wakil pelbagai perkhidmatan, dan tindak balas yang tepat pada masanya terhadap perubahan persekitaran (terutamanya relevan dalam persekitaran luaran yang tidak stabil).

Disiplin - memberi tumpuan kepada pematuhan dengan norma yang mengawal tingkah laku pekerja dalam organisasi, menyumbang kepada pencapaian matlamat organisasi, organisasi proses buruh yang jelas, dan penyelarasan aktiviti pelbagai jabatan.

Legaliti - kekurangan orientasi terhadap kesahan di pihak kedua-dua pengurus dan orang bawahan meletakkan mereka dalam kedudukan yang bergantung, terdedah, merumitkan hubungan, dan menjadikan keadaan lebih tidak menentu.

Perubahan - memupuk tumpuan kepada perubahan dalam pekerja membolehkan anda mengelakkan beberapa fenomena negatif (penentangan terhadap perubahan, ketakutan terhadap ketidakpastian, konservatisme dalam membuat keputusan, mengelakkan risiko), serta menggalakkan pekerja untuk berinovasi, meningkatkan kemahiran dan latihan mereka, membantu mempercepatkan proses penyesuaian buruh, menguasai teknologi dan peralatan baharu.

Inisiatif - pengenalan nilai ini membentuk kedudukan hidup aktif pekerja, menyumbang kepada pembangunan organisasi, dan menunjukkan iklim sosio-psikologi yang menggalakkan.

Kerjaya - nilai ini menggalakkan keinginan untuk meningkatkan kelayakan dan menunjukkan inisiatif; mencari peluang untuk membezakan diri, untuk menonjol; jika digabungkan dengan garis panduan moral, ia menyumbang kepada pembangunan organisasi.

Pasukan sebagai nilai mencirikan komitmen pekerja terhadap pasukan ini, kesanggupan untuk berkorban banyak demi kemakmuran pasukan dan keahlian di dalamnya. Pekerja berasa dilindungi dan yakin diri, mengambil bahagian dalam aktiviti pasukan, dia takut berada di luarnya. Orientasi kolektif menunjukkan bahawa seseorang mengenal pasti dirinya dengan kumpulan tertentu, biasanya rapat.

Walau bagaimanapun, tidak semua nilai organisasi yang diiktiraf malah diterima oleh pekerja sebegitu sebenarnya menjadi nilai peribadinya. Kesedaran tentang nilai tertentu dan sikap positif terhadapnya jelas tidak mencukupi. Lebih-lebih lagi, ia tidak selalu diperlukan. Syarat yang benar-benar diperlukan untuk transformasi ini ialah kemasukan praktikal pekerja dalam aktiviti organisasi yang bertujuan untuk merealisasikan nilai ini.

Hanya dengan bertindak setiap hari mengikut nilai organisasi, memerhatikan norma dan peraturan tingkah laku yang ditetapkan, pekerja boleh menjadi wakil syarikat yang memenuhi jangkaan dan keperluan sosial intrakumpulan.

Semua nilai organisasi mewakili sistem hierarki, iaitu, ia bukan hanya satu set nilai yang sepadan antara satu sama lain, tetapi di antaranya seseorang boleh membezakan nilai asas dan nilai yang disertakan. Kandungan budaya organisasi ditentukan oleh nilai-nilai yang membentuk asas budaya organisasi. Satu set nilai yang saling berkaitan adalah ciri budaya organisasi tertentu dan sepadan dengan gaya kepimpinan, struktur organisasi, strategi, dan sistem kawalan.

Ahli sosiologi Amerika Thomas Peters dan Robert Waterman, pengarang buku “In Search of Effective Management. (Pengalaman syarikat terbaik)", berdasarkan tinjauan syarikat seperti IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel dan lain-lain, membuat kesimpulan bahawa syarikat yang berjaya dibezakan oleh orientasi yang kukuh kepada nilai.

norma nilai budaya organisasi

Norma budaya organisasi adalah piawaian tingkah laku individu dan kumpulan yang diterima umum, diiktiraf sebagai boleh diterima dalam organisasi tertentu, dibangunkan dari semasa ke semasa hasil daripada interaksi ahli-ahlinya. Norma menentukan sikap terhadap fenomena yang penting kepada organisasi dan sikap terhadap kerja secara umum. Memahami norma budaya organisasi dibentuk oleh sikap, nilai dan harapan yang dikongsi bersama. Semakin seseorang menghargai kepunyaannya dalam organisasi tertentu, semakin banyak tingkah lakunya akan bertepatan dengan normanya. Dalam banyak kes, norma budaya organisasi tidak diisytiharkan atau dikawal oleh organisasi sama sekali, tetapi entah bagaimana menjadi diketahui oleh semua ahlinya. Mereka boleh dikomunikasikan secara lisan atau, kurang biasa, secara bertulis.

Persepsi ahli kumpulan terhadap norma budaya organisasi selalunya tidak sama rata. Ini boleh menyebabkan ketidakkonsistenan dalam interaksi dan komunikasi. Piawaian mungkin berbeza (selalunya ia) untuk semua pekerja atau hanya untuk individu tertentu. Mereka direka untuk memberitahu ahli organisasi tentang tingkah laku dan jenis kerja yang diharapkan daripada mereka. Norma yang diterima pakai oleh kumpulan mempunyai pengaruh yang kuat ke atas tingkah laku individu dan arah ke mana kumpulan akan bekerja: untuk mencapai matlamat organisasi atau menentangnya.

Norma budaya organisasi. boleh positif atau negatif. Norma positif budaya organisasi adalah yang menyokong matlamat dan objektif organisasi dan menggalakkan tingkah laku yang bertujuan untuk mencapai matlamat ini. Ini adalah norma yang memberi ganjaran kepada ketekunan pekerja, dedikasi kepada organisasi, keprihatinan terhadap kualiti produk, atau kebimbangan terhadap kepuasan pelanggan. Norma budaya organisasi negatif mempunyai kesan sebaliknya: ia menggalakkan tingkah laku yang tidak menyumbang kepada pencapaian matlamat organisasi. Contoh norma negatif budaya organisasi ialah yang menggalakkan kritikan yang tidak membina terhadap syarikat, rasuah, peras ugut, hadiah, pelbagai hadiah, konflik berdasarkan kepentingan peribadi, pendedahan rahsia syarikat, kecurian, ketidakhadiran, tahap produktiviti buruh yang rendah, dsb.

Piawaian tingkah laku ialah keperluan yang dibuat oleh masyarakat terhadap ahlinya, dan dengan bantuannya masyarakat mengawal selia, serta mengarah, mengawal dan menilai tingkah laku mereka. Dengan menerima dan melaksanakan dalam tingkah lakunya sistem norma dan nilai tertentu yang dikaitkan dengannya, seseorang mendapati dirinya termasuk dalam kumpulan orang yang berkongsi, menerima dan melaksanakan sistem nilai ini. Sebagai contoh, tidak diterima dalam organisasi untuk menyatakan aduan dan pemikiran mereka secara langsung; Akibat daripada tingkah laku ini, pihak pengurusan tidak mengetahui keadaan sebenar, mood kakitangan, keperluan dan masalah pekerja utama organisasi.

Bagi kami, kepentingan terbesar adalah pada norma-norma yang diiktiraf oleh ahli-ahli organisasi, yang sedikit sebanyak boleh menerima pengaruh mereka. Peraturan ini menerangkan situasi atau keadaan di mana peraturan tertentu dipatuhi. Mereka melibatkan jangkaan tentang apa yang orang fikir, rasa, atau lakukan dalam situasi tertentu. Kebanyakan norma yang mengawal selia tingkah laku organisasi dilaksanakan melalui sekatan yang dikenakan oleh pengurusan atau ahli organisasi yang lain, dan/atau melalui penghayatan (asimilasi dalaman, penerimaan) peraturan.

Fungsi norma: norma mengawal tingkah laku seseorang sendiri dan tingkah laku orang lain, menghapuskan keperluan untuk membuat keputusan setiap masa tugas biasa dan, membenarkan seseorang meramalkan tingkah laku orang lain, memudahkan penyelarasan tindakan bersama. Pematuhan dengan norma membolehkan anda mengelak daripada membuat kesilapan biasa untuk situasi tertentu. Dan akhirnya, ia mengandungi unsur preskriptif dan, dengan itu, motivasi.

Mekanisme utama untuk asimilasi nilai dan norma adalah demonstrasi kepentingannya oleh pengurusan atasan organisasi, pemformalan mereka dalam pelbagai dokumen peraturan, ketekalan prinsip dasar kakitangan dengan nilai dan norma yang diterima dan dikehendaki. Pembangunan prinsip, elemen dan langkah-langkah untuk pengenalan budaya organisasi mesti dijalankan bersama-sama dengan pengurusan perusahaan, yang mesti menentukan ciri-ciri utama budaya organisasi yang dikehendaki. Proses di perusahaan Rusia ini baru bermula dan jabatan dan perkhidmatan yang sepatutnya menangani perkara ini sering tidak dikenal pasti (biasanya kajian, pembentukan dan pembangunan budaya organisasi menjadi fungsi perkhidmatan kakitangan).

KESIMPULAN

Kerja kursus merangkumi tafsiran intipati budaya organisasi oleh pelbagai saintis pada peringkat yang berbeza perkembangan kehidupan sosial. Kepentingan budaya organisasi dalam sesebuah perusahaan dan bagaimana ia mempengaruhi keberkesanan aktivitinya juga dibuktikan, dan percubaan dibuat untuk mendedahkan kandungan komponen budaya organisasi. Sebagai contoh, syarikat Sweden IKEA dianggap, yang mempunyai budaya organisasi yang berkesan dan kuat, yang merupakan salah satu faktor utama aktivitinya yang berjaya di seluruh dunia.

Sebuah syarikat tidak boleh berfungsi jika pekerjanya tidak memiliki, sebagai tambahan kepada satu set kemahiran dan kebolehan yang diperlukan, satu set peraturan bertulis dan tidak bertulis, undang-undang kehidupan syarikat tertentu, dan tidak memilih sikap tertentu terhadap kerja mereka, terhadap syarikat, rakan sekerja dan pelanggan mereka. Bersama-sama kemahiran, kebolehan, sikap, norma tingkah laku, peraturan organisasi ini mewujudkan budaya korporat syarikat. Faktor utama yang menentukan budaya organisasi syarikat tertentu termasuk nilai yang ditunjukkan oleh pengurusan atasan. Ini merujuk kepada sikap terhadap pelanggan, organisasi kerajaan, keinginan untuk standard dunia dan pengembangan perkhidmatan mereka, sistem latihan, norma tingkah laku dan beberapa nilai lain.

Kejayaan firma mungkin lebih bergantung kepada kekuatan budaya organisasi berbanding banyak faktor organisasi lain. Budaya yang kukuh memudahkan komunikasi dan membuat keputusan, serta memudahkan kerjasama berdasarkan kepercayaan. Budaya organisasi, dimensi organisasi yang sangat kompleks, mempunyai kesan yang paling besar terhadap keberkesanan organisasi, jadi cara untuk mencapai keberkesanan maksimum ialah memahami dan mengurus budaya organisasi di pihak pengurus.

Setelah mempelajari topik kerja kursus, kesimpulan berikut boleh dibuat:

• walaupun terdapat pelbagai bidang penyelidikan terhadap masalah budaya organisasi dan impaknya terhadap kecekapan perusahaan, dunia saintifik tidak membangunkan konsep bersatu untuk menguruskan proses pembentukan dan pembangunan budaya organisasi, pendekatan metodologi dan alat metodologi untuk menyelesaikan masalah ini belum dibangunkan sepenuhnya;
• namun, tidak dapat dinafikan bahawa budaya organisasi adalah salah satu faktor terpenting dalam keberkesanan sesebuah organisasi, yang membolehkan pengurusan berjaya. Kepercayaan peribadi, nilai dan gaya tingkah laku pemimpin sesebuah organisasi sebahagian besarnya menentukan budaya organisasi. Pembentukan kandungannya dan parameter individu dipengaruhi oleh faktor persekitaran luaran dan dalaman.
• Untuk mengekalkan budaya dalam sesebuah organisasi, saya menggunakan beberapa kaedah, termasuk: slogan; cerita, legenda, mitos dan ritual; simbol luaran dan status; tingkah laku pengurusan; polisi kakitangan, dsb.;
• budaya organisasi adalah konsep yang sangat kontroversi, menjadi pemangkin yang paling berkuasa, dalam kes kegagalan, ia adalah perencat terbesar dalam pelaksanaan pelan strategik yang dibangunkan oleh pengurusan.

Kesimpulannya, perlu diingatkan bahawa pada masa ini, beberapa organisasi mengambil kira kemungkinan menggunakan budaya organisasi sebagai salah satu alat progresif untuk menguruskan tindakan dan tingkah laku pekerja dalam melaksanakan tugas mereka dan, yang paling penting, bukan semua daripada komponen budaya organisasi yang dipertimbangkan boleh digunakan oleh pengurusan pelbagai organisasi. Kemungkinan penggunaannya bergantung pada tahap perkembangan budaya organisasi, yang seterusnya bergantung pada industri di mana syarikat beroperasi, teknologi pengeluaran yang digunakan dan kedinamikan persekitaran luaran. Walau bagaimanapun, ia telah dibuktikan secara saintifik dan disahkan melalui amalan bahawa budaya organisasi syarikat adalah salah satu faktor penting pengurusan sosial yang berkesan, oleh itu adalah perlu untuk mendekati proses penciptaan dan pembentukan budaya secara cekap untuk "bertahan" dan berjaya membangun dalam persekitaran luaran yang kompleks dan kompetitif.

SENARAI SUMBER YANG DIGUNAKAN

1. Borisova E.A. Pengurusan kakitangan untuk pengurus moden. - St. Petersburg: Peter, 2004.
2. Veselova N.G. Pengurusan sosial dan unsur-unsur budayanya. / Ed. V.A. Traineva. - M.: Dashkov, 2002.
3. Vesnin V.R. Pengurusan kakitangan praktikal: manual kerja kakitangan. - M.: Peguam, 2001.
4. Groshev I.V. Budaya organisasi. - M.: Perpaduan, 2004.
5. Zaitsev L.A., Sokolova M.I. - M.: Ahli Ekonomi, 2006.
6. Kapitonov E.A. Budaya korporat dan Rumah Penerbitan PR: MarT, 2003.
7. Kapitonov E.A. Budaya korporat: Teori dan amalan Terbitan: Alfa-press, 2005.
8. Karpov A.V., Skityaeva I.M., Volkova N.V. Budaya organisasi: konsep dan realiti. - M.: Institut Psikologi RAS, 2002.
9. Kevin M. Thomson, Resipi untuk Budaya Korporat. Bagaimana untuk mengubah tingkah laku biasa. - Buku Perniagaan Imbangan, 2005
10. Kozlov V.V. Mengurus budaya organisasi. - M.: Infra-M, 2001.
11. Kozlov V.D., Kozlova A.A. Budaya korporat: "saman" perniagaan yang berjaya. - 2000.
12. Mogutnova N.N. Budaya korporat: konsep, pendekatan. - M.: Sotsis, 2005
13. Prigozhin A.I. Budaya organisasi dan transformasinya // Sains Sosial dan Kemodenan, 2003, No. 5, hlm. 12-23.
14. Penerbitan. Budaya organisasi sebagai alat untuk pengurusan yang baik (Temu bual dengan Herbert Wolpert) // AKR, Disember 2008
15. Solomanidina T.O. Budaya organisasi syarikat. - M.: Pengurusan Personel, 2003.
16. Fedorova A. A. Budaya korporat dalam sistem pengurusan organisasi: Dis. Ph.D. ekon. Sains, Moscow, 2005
17. Shane E. Budaya organisasi dan kepimpinan. / Per. daripada bahasa Inggeris, edisi ke-3. Ed. V.A. Spivak. - St. Petersburg: Peter, 2008.

Bimbingan

Perlukan bantuan mempelajari topik?

Pakar kami akan menasihati atau menyediakan perkhidmatan tunjuk ajar mengenai topik yang menarik minat anda.
Hantar permohonan anda menunjukkan topik sekarang untuk mengetahui tentang kemungkinan mendapatkan perundingan.

Nilai organisasi

Nama parameter	Maknanya
Topik artikel:	Nilai organisasi
Rubrik (kategori tematik)	Psikologi

Nilai adalah penunjuk budaya organisasi dan kategori utama yang menentukan kejayaan, kepuasan kerja dan prestij profesional. Nilai melampirkan kakitangan kepada matlamat, objektif, cara, simbol dan tanda prestij utama organisasi.

Pembentukan mana-mana organisasi bermula dengan definisi asas, nilai awal. Mereka direka untuk menggabungkan idea pengasas organisasi dengan kepentingan dan keperluan individu pekerja. Pengalaman kebanyakan organisasi menunjukkan bahawa mereka didominasi oleh nilai berikut:

1. Kepuasan pelanggan maksimum.

2. Keinginan untuk menjadi yang terbaik dalam perniagaan anda.

3. Kualiti yang sangat baik.

4. Kemenangan atas kesukaran.

5. Integriti terhadap pelanggan, syarikat, rakan sekerja dan pekerja.

6. Sikap teliti terhadap kerja anda.

7. Keupayaan dan keinginan untuk perubahan dan pembangunan berterusan.

8. Mementingkan kejayaan kewangan syarikat (pendapatan tinggi, kos rendah).

9. Pengiktirafan dan galakan kejayaan serta sumbangan kepada kejayaan setiap pekerja dan jabatan.

10. Melayan pekerja sebagai individu, dan bukan sebagai roda dalam mesin yang kompleks.

11. Kerja berpasukan͵ pembangunan dan pengukuhan perkongsian dan persahabatan.

Nilai-nilai syarikat Amerika termasuk: kebolehsuaian, kesopanan, perhatian, inisiatif, ketepatan, logik, ketegasan, berhati-hati, keterbukaan, kesopanan, ketekunan, ketekunan, kemerdekaan, ketenangan, penambahbaikan, kerjasama, kesaksamaan sosial, kreativiti, kejujuran, pemikiran terbuka, ekonomi, humor.

Antara nilai individu terkemuka pekerja organisasi juga adalah: menghormati rakan sekerja, kepuasan kerja, kerja keras, responsif, adil, kesederhanaan, toleransi, inisiatif, daya saing, kebanggaan profesional dan penghormatan profesional . Profesion individu juga mempunyai nilai tertentu yang tersendiri. Contohnya, dalam bidang perubatan – belas kasihan, menjaga kerahsiaan perubatan; dalam perundangan – integriti dan kesetiaan kepada undang-undang; dalam organisasi ketenteraan - patriotisme, tugas, kehormatan, kesetiaan kepada perkataan; dalam kewartawanan - mengejar kebenaran dan pendedahan awamnya. Peringkat nilai pekerja syarikat moden boleh dilihat dari jadual 11.

Jadual 11 – Kedudukan nilai korporat syarikat

Nilai	Tempat dalam ranking
Aktiviti yang menarik dan pelbagai
Peluang menggunakan kebolehan peribadi
Aktiviti strategik
Peluang untuk bekerja secara kreatif
Kemerdekaan di tempat kerja
Peluang untuk ekspresi diri
Hubungan sosial, bekerja dengan orang ramai
Keinginan untuk memimpin lebih banyak
Kepuasan daripada aktiviti kepimpinan
Pengaruh yang lebih besar terhadap aktiviti rakan sekerja
Kemajuan kerjaya
Lebih banyak pendapatan
Kemungkinan komunikasi
Kemungkinan risiko
Status dalam organisasi
Status keluarga

Budaya yang berbeza mengutamakan nilai yang berbeza. Ini dapat dilihat dari serpihan yang diberikan dalam Jadual 12, disusun oleh I. V. Andreeva mengikut data dari M. S. Kagan.

Jadual 12 – Struktur nilai yang amat penting dalam budaya yang berbeza

budaya Barat	Budaya Timur (termasuk Rusia)	budaya Islam
Keperibadian	Keibuan (kewanitaan)	Tahap dalam struktur kuasa
Tahap dalam struktur kuasa	Tahap dalam struktur kuasa	Kejantanan
Kejantanan	Kejantanan
Wang (kekayaan)	Kuasa negara	Menghormati orang yang lebih tua
Ketepatan masa	dunia	Patriotisme
Kejohanan	Kesederhanaan	agama
Menyelamat, membantu	Karma	autoritarianisme
Aktiviti, kegigihan	Tanggungjawab kolektif
Menghormati remaja	Menghormati orang yang lebih tua
Warna kulit (kewarganegaraan)	Keramahan
Kesaksamaan wanita	Pemeliharaan alam sekitar
Maruah manusia	Warna kulit (kewarganegaraan)
Kecekapan, kualiti	Kesucian tanah pertanian
agama	Patriotisme
Pendidikan	autoritarianisme
Kedekatan

KULIAH 3 tentang TM (blok 3 OP)

2.1.3. Tingkah laku buruh, penunjuk sikap terhadap kerja (tahap tanggungjawab, ketelitian, disiplin, inisiatif, ketekunan, kepuasan). Kriteria utama aktiviti organisasi dan kepentingan individu: seimbangkan "berapa banyak yang anda bawa masuk - berapa banyak yang anda ambil".

2.1.4.Formula tingkah laku ekonomi: 1) pendapatan maksimum dengan kos usaha maksimum; 2) pendapatan minimum dengan usaha minimum; 3) pendapatan maksimum dengan usaha yang minimum, dsb. Formula untuk tingkah laku ekonomi pengurus berhubung dengan pekerja.

2.1.5. Lapan bentuk tingkah laku buruh (tipologi Universiti Negeri Moscow): berfungsi, ekonomi berorientasikan matlamat, dikawal oleh organisasi, berorientasikan matlamat, stratifikasi, inovatif, adaptif, subordinasi upacara, perwatakan

2.1.6 Jenis pekerja (berlebihan, standard, substandard, tidak standard), bilangan dan bentuk tingkah laku buruh mereka. Sekatan dan sekatan (untuk belajar sendiri).

Nilai organisasi - konsep dan jenis. Klasifikasi dan ciri kategori "Nilai Organisasi" 2017, 2018.

Nilai korporat: sistem nilai organisasi.

Adakah syarikat anda serius memikirkan tentang merumus dan melaksanakan nilai korporat? Adakah anda mahu nilai yang anda cipta diterima oleh pekerja anda dan digunakan oleh mereka dalam kerja mereka? Latihan Visi menyediakan sokongan perundingan penuh dalam penciptaan, perumusan dan pelaksanaan nilai dalam budaya korporat organisasi.

Sejauh manakah nilai korporat dalam organisasi? Dari mana datangnya budaya korporat? Banyak syarikat muda, pada peringkat pertumbuhan pesat mereka, berhadapan dengan hakikat bahawa sama ada mereka mengawal pembentukan budaya korporat ke tangan mereka sendiri, atau budaya itu terbentuk dengan sendirinya, sama seperti dalam mana-mana nilai tidak formal pasukan timbul yang semua orang patuh.

Apakah nilai korporat?

Terdapat takrifan konsep "Nilai korporat" berikut: ini adalah peraturan dan prinsip yang diterima dan dikongsi oleh semua ahli organisasi yang menentukan hubungan pekerja organisasi di antara mereka sendiri dan dengan persekitaran luaran (pelanggannya, pembekal, rakan kongsi, media dan negara). Nilai korporat diwujudkan berdasarkan Visi Strategik organisasi, dan bertujuan untuk membantu syarikat dan kakitangannya menumpukan segala usaha untuk merealisasikan tujuannya dan melaksanakan Misinya.

Nilai korporat syarikat adalah asas dan tidak berubah (dicipta untuk jangka masa yang panjang), dan bersifat lebih kekal daripada strategi organisasi atau struktur organisasinya. Sudah tentu, segala-galanya boleh berubah dalam hidup. Tetapi jika syarikat meninggalkan Misi dan nilai korporatnya, maka selalunya ini bermakna kehilangan atau transformasi lengkap organisasi. (“Kami menyedari bahawa kami telah memilih Misi yang salah...” atau “Kami kini berkongsi nilai korporat yang berbeza” - ciri asas organisasi sedemikian tidak boleh diubah dalam sekelip mata). Walaupun strategi organisasi boleh diselaraskan dan disemak dengan lebih kerap, jika pengurus telah menemui lebih banyak lagi cara yang paling baik mencapai matlamat strategik organisasi (contohnya, mencapai perkara yang sama, tetapi dengan cara yang berbeza).

Bagaimanakah nilai korporat berfungsi?

Apabila syarikat mempunyai Visi Strategik yang jelas untuk masa depannya, yang dikongsi oleh semua pengurus dan pekerja, maka terdapat keperluan untuk dapat memberi tumpuan kepada tujuan yang sama, walaupun dalam keadaan apabila jabatan jiran kelihatan terlibat dalam beberapa tugas yang tidak diketahui. Setiap jabatan dalam organisasi bertanggungjawab atas sumbangannya untuk menjadikan Wawasan Strategik satu realiti.

Bayangkan bahawa sesetengah pekerja bekerja dengan penuh dedikasi, manakala yang lain hanya mengejar matlamat tempatan mereka. Sabotaj dalaman seperti ini selalunya boleh didapati dalam syarikat yang mempunyai budaya korporat tahap rendah. Tetapi apabila anda ingin yakin dengan teguh bahawa setelah melakukan kerja anda dengan kualiti tertinggi, anda boleh mengharapkan hasil yang sama dari jabatan lain, maka anda tidak boleh melakukannya tanpa beberapa jenis nilai bersama yang akan membantu anda menyatukan minat anda. Nilai korporat sedemikian dalam sesetengah syarikat ialah Amanah!

Kakitangan syarikat yang berkongsi nilai ini tidak akan sekali-kali menutup tindakan pekerja tersebut yang melakukan sesuatu yang bertentangan dengan nilai korporat yang diterima umum. Dan sebaliknya, bergantung pada Kepercayaan sebagai nilai korporat, mereka akan berkongsi maklumat secara terbuka dan menyediakan rakan sekerja dengan semua sokongan yang diperlukan, kerana mereka memahami dan menyedari bahawa "kita semua berada dalam keadaan yang sama." Nilai korporat berfungsi di mana dan bila perlu diterima keputusan penting, mengagihkan sumber syarikat, mengupah atau memecat pekerja, menyelesaikan pertikaian dengan pelanggan dan pembekal.

Semua situasi tidak boleh dimasukkan ke dalam Penerangan mengenai pekerjaan, dan dalam peruntukan mengenai interaksi antara jabatan. Oleh itu, nilai korporatlah yang menjadi ukuran yang boleh diambil sebagai asas untuk keputusan tertentu. Jika keputusan yang akan anda buat adalah konsisten dengan nilai korporat syarikat anda, jika keputusan itu mendekatkan organisasi anda untuk mencapai Wawasan Strategiknya, maka anda melakukan sesuatu yang betul. Jika tidak, keputusan yang bertentangan dengan nilai korporat lambat laun akan membawa kepada keputusan negatif yang menjejaskan kerja semua pekerja lain.

“Nilailah yang memerintahkan manusia,

dan menggalakkan mereka untuk bertindak bersama-sama,

atas nama kepentingan bersama"

K. Blanchard. "Pengurusan nilai"

Satu set nilai korporat menentukan budaya dan watak organisasi itu sendiri. Dan sebagaimana Visi dan Misi syarikat adalah unik, nilai korporat syarikat tidak boleh sama. Budaya korporat yang mantap membolehkan pekerja yang sesuai untuknya segera berasa seperti di rumah, "tenang", dalam sekumpulan orang yang bersemangat sama. Dan sebaliknya, tidak kira betapa berharganya seorang pakar, jika dia tidak rapat atau tidak menyukai nilai dan prinsip syarikat yang sedia ada, maka dia akan diseksa oleh percanggahan dalaman dan tidak akan dapat menyedari. bakatnya dalam organisasi ini 100%.

Organisasi masa depan akan berbeza secara radikal daripada syarikat yang wujud di pasaran hari ini. Sama seperti industri keluli di England berbeza daripada, sebagai contoh, pejabat perwakilan British Google. Sikap terhadap orang tanggungjawab fungsional, pekerjaan, prinsip kepimpinan, semua ini sedang diubah terima kasih kepada teknologi baharu dan pendekatan baharu pengurusan moden.

Struktur linear akan terpisah dan hilang, dan ia akan digantikan oleh pasukan matriks, pejabat mudah alih, pasukan projek dan komuniti orang yang disatukan oleh kepentingan bersama dan nilai korporat yang sama. Nilai dan ideologi sudah mula diketengahkan! Pekerja bukan hanya mahukan wang, mereka mahu mengambil bahagian dalam mencipta sesuatu yang Hebat! Dan pada masa yang sama, mereka mahu bekerja dalam organisasi yang akan menarik mereka dengan nilai korporatnya, yang mereka sedia untuk melanggan sebagai milik mereka! Sama ada organisasi menawarkan orang nilai korporat yang layak, atau ia mendapati dirinya merosot, pusing ganti kakitangan terbaik, dan akhirnya kematian! Ini akan menjadi dunia masa depan! Tanda-tandanya sudah mula kelihatan sekarang, dan Misi Latihan Visi adalah untuk menyumbang kepada permulaan yang cepat! Bersama kami!

Diagnosis nilai korporat

Ramai pelanggan kami bertanya soalan: "Apa yang perlu dilakukan jika kami mempunyai nilai korporat rasmi dalam syarikat kami, tetapi tiada siapa yang mengikutinya?", "Apa yang perlu dilakukan jika kami tidak mempunyai dan tidak pernah merumuskan nilai korporat?", “Bolehkah kita mengubah nilai korporat sedia ada? Setiap tugas ini memerlukan pendekatan yang berasingan. Lagipun, walaupun nilai korporat syarikat hanya wujud di atas kertas, sebenarnya, setiap hari ramai pekerja perlu dipandu oleh beberapa prinsip yang membantu menyatukan usaha bersama untuk mencapai hasil yang sama. Terdapat dua jenis nilai korporat sesebuah organisasi: formal dan tidak formal.

Jika nilai korporat formal tidak diterima oleh majoriti pekerja (contohnya, nilai seperti: Proaktiviti, Hubungan Terbuka, Saling Menghormati), maka nilai korporat tidak formal menjadi keutamaan (contohnya, seperti Visibility). kerja, Keakraban, Perjuangan korporat dalaman, Persaingan untuk sumber).

Selalunya, kehadiran nilai tidak formal dalam organisasi adalah pendedahan besar bagi pengurusan tertinggi syarikat. Lagipun, melihat organisasi dari peringkat atasan, selalunya tidak jelas nilai dan prinsip apa yang membimbing pengurusan pertengahan, dan lebih-lebih lagi pekerja biasa. Untuk mengesan jurang tersebut, terdapat alat khas untuk diagnostik strategik nilai korporat organisasi, yang membantu memahami prinsip yang sebenarnya dipandu oleh pekerja dan mengenal pasti corak utama mereka. Selepas keadaan semasa menjadi sangat jelas dan pengurusan mempunyai gambaran lengkap tentang nilai korporat sebenar, anda boleh meneruskan ke peringkat kerja seterusnya, iaitu penciptaan (pengemaskinian) dan perumusan nilai korporat baharu syarikat anda.

Algoritma untuk mencipta nilai korporat

Untuk penciptaan yang berkesan nilai korporat organisasi, adalah perlu untuk menyelesaikan peringkat kerja berikut (sendiri atau dengan bantuan perunding perniagaan), dan hanya selepas melalui semua mata algoritma untuk mencipta nilai korporat, anda boleh yakin bahawa nilai baru syarikat akan berfungsi dan tidak akan dilupakan dalam masa dua minggu.

Peringkat 1. Diagnostik nilai korporat semasa

Peringkat 2. Analisis visi dan misi strategik syarikat

Peringkat 3. Analisis matlamat strategik syarikat

Peringkat 4. Analisis dan penilaian kecekapan utama syarikat

Peringkat 5. Penciptaan senarai diperluaskan kemungkinan nilai korporat berdasarkan Visi, Misi, Matlamat Strategik dan Kecekapan Utama syarikat.

Peringkat 6. Menarik kakitangan dari tahap yang berbeza untuk bekerja dengan senarai nilai yang mungkin.

Peringkat 7. Sesi strategik untuk merumus senarai akhir nilai korporat.

Peringkat 8. Terjemahan setiap nilai korporat kepada tahap tingkah laku (Apakah sebenarnya yang perlu dilakukan untuk menjadi, sebagai contoh, "Berorientasikan pelanggan"? Apakah tindakan yang perlu diambil untuk menjadi proaktif dalam kerja anda? Dan seterusnya)

Peringkat 9. Kelulusan senarai akhir nilai korporat, diuraikan kepada tahap tingkah laku.

Peringkat 10. Yang paling lama dan paling sukar - Melibatkan kakitangan syarikat dalam kesedaran, penerimaan dan pematuhan kepada nilai korporat organisasi. Perkara yang paling sukar untuk berakar adalah apa yang disampaikan kepada orang dari luar. Jika anda mempunyai organisasi yang kecil, maka adalah lebih baik untuk melibatkan seramai mungkin pekerja dalam mengusahakan nilai korporat. Jika skala organisasi adalah lebih daripada 50-100 orang, wakil semua peringkat organisasi harus terlibat dalam kerja ini, dan bergantung pada pekerja paling berpengalaman yang merupakan "pemimpin pendapat" untuk rakan sekerja mereka.

Latihan Visi menyediakan perkhidmatan untuk aplikasi algoritma untuk mencipta nilai korporat, secara keseluruhan dan sebagai sebahagian daripada peringkat individu. Jika wakil pengurusan atasan mempunyai keinginan, dan dengan sokongan pakar dari perkhidmatan kakitangan, banyak peringkat ini boleh dilakukan secara bebas, dan perunding boleh terlibat hanya apabila memuktamadkan senarai nilai korporat.

Penerapan nilai korporat dalam perniagaan

Apa yang didahulukan: matlamat atau nilai? Jika matlamat syarikat berada di barisan hadapan, adakah ia berbaloi untuk dicapai pada sebarang kos? Atau adakah nilai yang lebih penting bagi anda daripada mencapai matlamat anda? Adakah membuat satu juta dolar lebih penting daripada membuat pelanggan lebih berpuas hati? Setiap syarikat menjawab soalan ini sendiri.

Sesetengah orang mengisytiharkan nilai yang indah dan mudah mengorbankannya demi keuntungan mereka. Syarikat sebegini akan musnah dalam jangka masa panjang. Ingat, pengguna berdendam! Orang lain lebih suka mengorbankan sebahagian daripada keuntungan, tetapi dalam situasi kontroversi dengan pelanggan, mereka akan membuat keputusan berdasarkan nilai mereka. Dan pelanggan akan kembali ke organisasi sedemikian berulang kali.

Oleh itu, tidak boleh dikatakan bahawa nilai korporat mesti sesuai dengan matlamat korporat, kerana nilai adalah penghubung antara Visi dan Misi syarikat, dan strateginya. Jika misi syarikat adalah untuk menipu pengguna, maka apa-apa senarai nilai-nilai indah yang mereka tidak akan mengikuti pun sudah cukup untuk mereka. Sudah tentu, tiada satu organisasi pun akan menulis bahawa "Misi kami dan sebab kewujudan kami adalah untuk menipu pengguna dengan cara yang paling canggih dan meningkatkan kecekapan utama ini," tetapi sebenarnya terdapat banyak syarikat sedemikian, dan dengan tindakan mereka. terhadap pengguna, terutamanya dengan syarat perkhidmatan mereka - mereka menunjukkan bahawa ini adalah perkara yang mereka lakukan.

Apabila membangunkan nilai korporat, penting untuk diingat bahawa mereka harus diarahkan di dalam organisasi dan di luar (mereka harus mempengaruhi apa yang ada di dalam dan di luar), iaitu: nilai syarikat itu sendiri, prinsip kerjanya. dengan rakan kongsi, hubungannya dengan pelanggan dan kakitangan, prinsip pembangunannya. Oleh itu, apabila bekerja pada senarai nilai korporat, adalah perlu untuk melihat kami dari sudut yang berbeza, mencuba jawatan pengurus dan pekerja organisasi tertentu, dan juga bertanya soalan:

Mengapa dan untuk tujuan apa kita harus mengikuti nilai-nilai ini?

Mengapakah saya sebagai pekerja berfaedah untuk mengikuti nilai-nilai ini?

Apakah yang berlaku jika anda tidak mengikut nilai ini?

Bagaimanakah nilai ini atau itu akan diambil kira semasa membuat keputusan?

Bagaimanakah anda harus berkelakuan mengikut nilai ini atau itu?

Dalam banyak syarikat, pekerja bermotivasi dari segi kewangan dan bukan material hanya untuk mencapai hasil (jumlah jualan, jumlah kerja, bilangan pesanan yang diproses). Dalam hal memperkenalkan sistem nilai korporat, kaedah motivasi juga perlu diterapkan kepada pekerja yang, dengan tingkah laku mereka, menunjukkan kepatuhan kepada mana-mana nilai korporat syarikat (contohnya, mereka melakukan lebih banyak untuk pelanggan daripada mereka sepatutnya, menghalang kemungkinan konflik, sekiranya berlaku situasi kritikal, mereka mengambil tanggungjawab dan mencari penyelesaian, dsb.)

Mengajar pekerja cara menggunakan orientasi nilai dalam kerja mereka adalah sebaik-baiknya dilakukan contoh yang terang manifestasi nilai korporat. Contoh-contoh sedemikian perlu ditemui dari kehidupan, dan untuk mendapatkan pengalaman dalam menyelesaikan pelbagai situasi, konflik, atau sebaliknya, mencapai kemenangan dan di luar keputusan (cari terima kasih kepada nilai apa yang mungkin berlaku). Untuk membandingkan daya maju nilai korporat anda, kami memberikan anda contoh cara nilai dinyatakan dalam organisasi terkenal.

Dan ingat, memperkenalkan nilai korporat ke dalam minda pekerja dan menyatukannya pada tahap tingkah laku hanya boleh dilakukan melalui mekanisme penglibatan, melalui kerja kumpulan atau melalui latihan mengenai nilai korporat, yang boleh anda pesan daripada syarikat kami.

Masih ada soalan tentang nilai korporat? Adakah anda mahu bekerja dengan nilai korporat syarikat anda? Tanya kami soalan atau hubungi pakar kami!

Ada soalan tentang Nilai?

Contoh 1: Nilai korporat Adidas:

Misi Syarikat Adidas: Misi kami adalah untuk menjadi peneraju dalam kalangan jenama sukan global. Kami mencapai kepimpinan berdasarkan visi kami - semangat kami untuk sukan menjadikan dunia tempat yang lebih baik. Semua kerja kami diilhamkan oleh semangat untuk sukan yang mendorong kami, membolehkan kami memperbaiki diri dan dunia. Nilai kami adalah prinsip yang digunakan oleh setiap pekerja syarikat bekerja dan hidup.

Nilai korporat Adidas:

1) Bersikap terbuka

Kami secara terbuka menyatakan pendapat kami dan mendengar pendapat orang lain. Kami mengalu-alukan idea yang tidak standard dan pendekatan dan terbuka kepada segala yang baru.

2) Bergantung pada fakta

Kami hanya menggunakan maklumat yang boleh dipercayai dan bergantung pada fakta apabila membuat keputusan atau mengambil tindakan.

3) Jangan main politik

Kami bertindak jujur ​​dan terbuka serta sentiasa dipandu oleh kepentingan syarikat dan prinsip etika korporat dalam kerja kami.

4) Berinteraksi

Kami bekerja sebagai satu pasukan, menunjukkan perkongsian dan sentiasa bersedia untuk menyokong rakan sekerja kami.

5) Jadi cekap

Kami melakukan yang terbaik untuk mencapainya hasil yang maksimum. Kami tidak berpuas hati dan sentiasa berusaha untuk lebih.

Contoh 2: Nilai Korporat ZAPPOS

Misi ZAPPOS: Hidup dengan " WOW ”-merasa dan menyampaikannya kepada pelanggan.

Semasa kami berkembang sebagai sebuah syarikat, menjadi semakin penting untuk menentukan dengan jelas nilai teras Zappos yang membimbing budaya, jenama dan strategi perniagaan kami. Apabila syarikat berkembang dan lebih ramai pekerja baharu menyertai, kami perlu memastikan mereka semua adalah orang yang berfikiran sama yang memenuhi visi kami tentang Zappos yang sepatutnya.

Dari masa ke masa, kami akan menilai prestasi pekerja supaya sebahagian besarnya berdasarkan penjajaran keputusan mereka dengan nilai teras Zappos.

Walaupun terdapat banyak aspek kepada nilai teras ini, kami telah meringkaskan aspek yang paling penting kepada kami dalam sepuluh perkara berikut.

1. Timbulkan “Wah!” -perasaan dengan perkhidmatan kami.

2. Terima dan galakkan perubahan.

3. Wujudkan suasana yang menyeronokkan dan sedikit luar biasa.

4. Suka pengembaraan, berfikir secara kreatif dan di luar kotak.

5. Raikan pertumbuhan dan pembelajaran.

6. Membina hubungan terbuka dan jujur ​​melalui perkongsian maklumat.

7. Wujudkan semangat berpasukan dan persekitaran keluarga yang positif.

8. Lakukan lebih banyak dengan kurang.

9. Bersemangat dan berazam.

10. Bersederhana.

Sebaik-baiknya, kami mahu kesemua sepuluh nilai teras dicerminkan dalam semua yang kami lakukan, termasuk interaksi kami antara satu sama lain, dengan pelanggan, dengan pembekal dan rakan kongsi perniagaan. Kita mempunyai banyak kerja di hadapan kita, dan ia akan mengambil sedikit masa sebelum sepuluh nilai ini benar-benar menjadi jelas dalam cara kita berfikir, bertindak, dan berkomunikasi. Semasa kami berkembang, prosedur dan strategi mungkin berubah, tetapi kami mahu mengekalkan nilai kami yang sama. Mereka harus sentiasa menjadi rangka kerja yang menentukan semua keputusan kita.

Contoh 3:

Nilai korporat syarikat RZD (Russian Railways)

Misi syarikat Kereta Api Rusia (RZD) adalah untuk memenuhi permintaan pasaran untuk pengangkutan, meningkatkan kecekapan operasi, kualiti perkhidmatan dan integrasi mendalam ke dalam sistem pengangkutan Euro-Asia. Misi jenama Russian Railways: Kami adalah bahagian terpenting dalam sistem global pergerakan manusia, barangan dan teknologi. Kami bekerja untuk pelanggan, menyumbang kepada penyatuan rakyat, dan mengintegrasikan Rusia ke dalam satu ruang ekonomi. Penyelesaian kami adalah berdasarkan infrastruktur yang unik, kemahiran pasukan profesional peringkat tinggi dan teknologi inovatif.

Nilai jenama Russian Railways:

Kerajinan - kesinambungan tradisi membolehkan kita mewariskan pengetahuan kita dari generasi ke generasi. Ketepatan, keselamatan dan kebolehpercayaan dalam semua yang kami lakukan adalah hasil daripada pembangunan berterusan dan peningkatan kemahiran kami. Dedikasi kami mengubah pengetahuan dan pengalaman menjadi kecemerlangan sebenar.

Integriti - memahami peranan seseorang dan mengikuti tugas bersama, kedudukan hidup yang aktif dan bekerja untuk manfaat masa depan yang lebih baik telah menjadi sokongan kami pada setiap masa. Berpandukan matlamat bersama, kami bertanggungjawab sepenuhnya untuk hasil kerja kami dan keputusan yang kami buat.

Kemas kini - carian berterusan dan pelaksanaan penyelesaian dan teknologi yang paling maju ke dalam amalan harian - adalah kunci kepada kepimpinan dan komitmen kami terhadap kecemerlangan. Kami tahu cara hidup dalam dunia yang sentiasa berubah, kami terbuka kepada peluang dan melaksanakannya.

Prinsip etika JSC Russian Railways ialah satu set peraturan harian, mengikut mana pekerja JSC Russian Railways melaksanakan keperluan kecekapan korporat dalam amalan.

Sepuluh prinsip etika asas Keretapi Rusia:

1. Bekerja dengan bersungguh-sungguh.

2. Berbangga dengan gelaran pekerja JSC Russian Railways.

3. Bergantung kepada kemahiran.

4. Fokus pada keputusan.

5. Buat keputusan termaklum.

6. Anggap diri anda sebagai sebahagian daripada keseluruhan.

7. Utamakan orang.

8. Menghormati kepentingan komersial JSC Russian Railways.

9. Menjadi pemimpin.

10. Berusaha untuk sesuatu yang baru.

Contoh 4: Nilai korporat Tenaga Sakhalin

Misi: “Sakhalin Energy berusaha untuk menjadi pengeluar sumber tenaga terkemuka di pasaran dunia. Kami membina aktiviti kami berdasarkan pengeluaran yang cekap, boleh dipercayai dan selamat, dan sikap bertanggungjawab terhadap isu sosial dan alam sekitar.”

Visi: "Menjadi sumber tenaga utama bagi rantau Asia-Pasifik."

Kami yakin bahawa prinsip utama kerja pasukan hendaklah amanah, keterbukaan, profesionalisme, semangat berpasukan dan kebanggaan dalam kerja mereka.

Kakitangan Sakhalin Energy berkongsi nilai teras syarikat:

1) Kejujuran dan integriti;

2) Menghormati dan menjaga orang;

3) Tanggungjawab individu dengan sokongan pasukan;

4) Profesionalisme dan peningkatan berterusan.

Nilai-nilai ini ditunjukkan dalam piawaian dan garis panduan Sakhalin Energy berikut:

· Peraturan mengenai prinsip umum aktiviti;

· Kod Etika Perniagaan;

· Dasar pembangunan mampan;

· Dasar Hak Asasi Manusia;

· Prosedur aduan/whistleblowing;

· Prosedur untuk menyelesaikan konflik kepentingan;

· Prosedur untuk mematuhi undang-undang anti-rasuah dan rasuah.

Kami telah menyemak bersama anda empat contoh menerangkan nilai korporat syarikat terkenal dengan sejarah yang panjang (dua syarikat asing dan dua syarikat Rusia). Apa persamaan mereka? Jika anda melihat dengan teliti nilai mereka, anda akan mendapati banyak persamaan, dan sebaliknya, setiap contoh nilai korporat menunjukkan keunikan dan watak yang tidak dapat ditiru setiap syarikat.

Mula bekerja pada nilai korporat syarikat anda hari ini, dan hasil daripada fakta bahawa pekerja anda akan mendapat inspirasi untuk mengikuti nilai korporat baharu tidak akan lama lagi!

Kami akan gembira untuk membantu anda dengan ini!

Hantar kerja baik anda di pangkalan pengetahuan adalah mudah. Gunakan borang di bawah

Kerja yang bagus ke tapak">

Pelajar, pelajar siswazah, saintis muda yang menggunakan asas pengetahuan dalam pengajian dan kerja mereka akan sangat berterima kasih kepada anda.

Disiarkan di http://www.allbest.ru/

pengenalan

Dari sudut aksiologi (kajian nilai), nilai adalah sifat-sifat objek sosial untuk memenuhi keperluan tertentu individu atau kumpulan. Hubungan nilai tidak timbul sehingga subjek telah menemui sendiri sifat bermasalah untuk memenuhi keperluan sebenar.

Teras budaya mana-mana organisasi tidak diragukan lagi adalah nilai-nilai yang berdasarkan mana norma dan bentuk tingkah laku dalam organisasi dibangunkan. Ia adalah nilai yang dikongsi dan diisytiharkan oleh pengasas dan ahli organisasi yang paling berwibawa yang sering menjadi pautan utama di mana perpaduan pekerja bergantung, perpaduan pandangan dan tindakan dibentuk, dan, akibatnya, pencapaian matlamat strategik organisasi dipastikan.

Berhubung dengan organisasi, nilai boleh ditakrifkan sebagai sasaran dan peristiwa yang diingini, kerana seseorang sentiasa mengambil kedudukan penilaian berhubung dengan semua elemen persekitaran luaran yang mengelilinginya. Nilai dalam kes ini berfungsi sebagai insentif, syarat yang diperlukan untuk sebarang jenis interaksi.

Disebabkan ketidaksamaan sosial yang wujud dalam masyarakat dan dalam mana-mana organisasi, nilai diagihkan secara tidak sekata di kalangan orang. Atas pengagihan nilai yang tidak sama rata, hubungan kuasa dan subordinasi, semua jenis hubungan ekonomi, hubungan persahabatan, perkongsian, dll. dibina. Ahli sosiologi memanggil pengagihan nilai dalam kumpulan sosial, contohnya, di kalangan pekerja syarikat, imej nilai kumpulan atau organisasi tertentu. Bagi pekerja individu, dalam organisasi, dalam rangka imej nilai umum, setiap daripada mereka menduduki kedudukan nilai individu. Imej nilai dan kedudukan berubah dalam proses interaksi interpersonal dan pertukaran nilai.

Tujuan kerja kursus ini adalah untuk menganalisis konsep nilai (orientasi nilai) dalam sesebuah organisasi.

Objektif kajian adalah seperti berikut:

1. mentakrifkan konsep dan jenis nilai organisasi,

2. mencirikan mekanisme pengurusan nilai dalam organisasi,

3. menghuraikan proses pembentukan nilai organisasi.

Objek kajian ialah proses pembangunan nilai dalam sesebuah organisasi.

Subjek kajian ialah orientasi nilai, atau nilai organisasi.

Mempunyai nilai bersama membantu orang memahami antara satu sama lain, bekerjasama dan memberikan bantuan dan sokongan. Kekurangan nilai bersama (objektif atau subjektif) atau percanggahan nilai membahagikan orang ke dalam kem, mengubahnya menjadi lawan, saingan dan musuh. sebab tu teori moden dan amalan pengurusan memberi perhatian yang besar kepada isu pengurusan nilai, dan itulah sebabnya topik ini sangat relevan.

Sejumlah besar kesusasteraan dari kedua-dua pengarang dalam dan luar negara ditumpukan kepada kajian dan pembangunan nilai organisasi. Antaranya ialah karya E.H Shein, S.V Shcherbina, G. Hofstede, K. Cameron, R. Quinn, E.S. Yakhontova.

1. Pembangunan organisasi

menghargai pekerja pengurusan korporat

Keinginan untuk mengurus orang lain dengan berkesan, sambil merealisasikan matlamat sendiri, untuk mencipta dan mengurus organisasi adalah salah satu yang paling kuno dan, nampaknya, kekal.

Lebih-lebih lagi, minat dalam mengurus orang bukan sahaja tidak pernah pudar, tetapi setiap kali pada peringkat baru pembangunan manusia ia memperoleh insentif baru, menjadi lebih kuat, dan kelihatan semakin penting.

Idea tentang mengapa orang perlu diurus, apakah matlamat, dan, akibatnya, cara dan kaedah pengurusan, apakah intipati dan kandungan pengurusan yang sebenar - sentiasa berubah.

Pada suatu masa dahulu, orang terpaksa mengatur, dan, oleh itu, entah bagaimana menyelesaikan masalah pengurusan, kerana mereka tidak dapat bertahan sendirian. Kemudian, organisasi dan pengurusan ternyata perlu untuk menyelesaikan masalah ketenteraan dan politik.

Dengan kemunculan teknologi yang mahal, orang ramai terpaksa belajar mengawalnya supaya mereka tidak memusnahkannya.

Tetapi pengurusan, sebagai sains, mula berkembang terutamanya secara intensif pada abad kedua puluh. Dan pembangunan teknologi dan kejuruteraan adalah terutamanya untuk dipersalahkan di sini. Apabila kos ralat menjadi cukup tinggi, apabila menjadi jelas bahawa dalam sistem teknikal yang kompleks dan berfungsi dengan baik, adalah orang yang menjadi punca kegagalan yang paling biasa dan menimbulkan bahaya yang paling besar, kami terpaksa mengambilnya dengan serius.

Pengalaman dalam mencipta dan mengurus peralatan dan sistem teknikal yakin dengan kemahakuasaan sains, oleh itu mereka cuba mengembangkan pengurusan manusia dari sudut pandangan rasional, kesesuaian objektif.

Jika matematik mempunyai sains dan teknologi yang sangat maju, maka kita boleh cuba mengaplikasikannya dalam mengurus manusia dan akhirnya mengoptimumkan proses ini. Sebilangan besar model organisasi optimum sedang muncul.

Secara selari, psikologi sosial berkembang - sains orang dalam kumpulan, dalam komuniti, dalam organisasi, tetapi ia mempunyai sedikit pengaruh terhadap pengurusan praktikal, paling baik ia berfungsi sebagai tambahan yang indah atau cara menyelesaikan masalah teknologi: memilih orang mengikut keperluan yang diberikan, memperbaiki iklim psikologi, manipulasi untuk meningkatkan produktiviti, dsb.

Selepas Perang Dunia Kedua, keadaan dalam pengurusan mula berubah, mencerminkan realiti: matlamat dan objektif baharu, pemahaman baharu tentang pengurusan, tempat baharu dan kepentingan orang dalam organisasi.

Pembangunan organisasi (OD) ialah jenis aktiviti khas yang bertujuan untuk menyelaraskan proses pengeluaran dan pengurusan dalam perusahaan moden.

Konsep pembangunan organisasi dibentuk berdasarkan pelbagai teknik dari bidang psikologi, sosiologi dan antropologi, digunakan untuk menyelesaikan masalah praktikal aktiviti syarikat dan firma, secara beransur-ansur. Istilah "pembangunan organisasi" telah dicipta oleh Robert Blake, Herb Shepard dan Jane Mouton semasa mereka bekerja di ESSO Corporation (kini Exxon) pada akhir 1950-an. Dari masa ke masa, OR mula difahami sebagai satu set usaha yang diselaraskan oleh satu matlamat, dengan bantuan sumber manusia sesebuah perusahaan (sektor pasaran) dikaji, dikenal pasti, terlibat dalam pengeluaran dan dibangunkan, dan dengan cara dan cara sedemikian. kaedah yang meningkatkan bukan sahaja tahap umum organisasi entiti ekonomi, tetapi juga keupayaan mereka untuk merancang aktiviti mereka secara bebas dan menyelesaikan masalah yang timbul semasa mereka.

Perbezaan utama antara ATAU dan jenis dan bentuk kerja lain dengan kakitangan dan pengurus perusahaan ialah pertimbangan organisasi sebagai keseluruhan sistem unsur-unsur yang berinteraksi dan saling berkaitan. ATAU ialah aplikasi konsisten pendekatan sistematik terhadap fungsi, struktur, teknikal dan hubungan peribadi dalam organisasi. Program OD adalah berdasarkan analisis sistematik masalah organisasi dan keperluan pengurusannya untuk mengubah perusahaannya. Matlamat jenis program ini adalah untuk meningkatkan keberkesanan organisasi melalui penggunaan teknik OD. Idea asas konsep OR adalah bahawa mencapai pertumbuhan positif yang mampan bagi perusahaan tidak boleh dicapai hanya melalui dorongan individu, "dorongan". Sebaliknya, organisasi, sebagai peraturan, memerlukan strategi sistematik bebas, yang harus dibina dan dilaksanakan berdasarkan gabungan usaha luaran (menggunakan pengalaman pembangunan terbaik, pencapaian saintifik, perunding dan pakar yang menjemput) dan sumber dalaman perusahaan.

Apakah sebenarnya usaha OR profesional bertujuan? Pertama sekali, untuk mencapai keseimbangan antara hasil jangka pendek (bilangan produk dan jualannya, produktiviti buruh, keuntungan perniagaan) dan nilai yang dikaitkan dengan jangkaan jangka panjang (jangka panjang) untuk pembangunan. perusahaan (kesepaduan pasukan, kepuasan pekerja daripada kerja, kesediaan untuk perubahan dalam pasaran dan pembangunan perniagaan). Sehubungan itu, hasil aktiviti pakar ATAU adalah: pengoptimuman struktur organisasi-fungsional dan pengurusan organisasi perusahaan, meningkatkan kesediaannya untuk perubahan dan pembangunan, mengubah suai tingkah laku orang ke arah sikap yang lebih positif terhadap satu sama lain, memastikan individu dan harga diri kumpulan kakitangan perusahaan, menyatukan usaha pasukan pemimpin perusahaan, mencapai kepuasan kerja keseluruhan. Di samping itu, walaupun pengurus dan usahawan yang sangat pragmatik melihat hasil lain yang lebih "konkrit" dalam ATAU: meningkatkan kualiti produk, meningkatkan produktiviti pengeluaran, mengukuhkan kedudukan perusahaan dalam pasaran, mengurangkan pusing ganti kakitangan, meningkatkan keuntungan perniagaan, dsb.

Peringkat utama program pembangunan organisasi.

ATAU ialah proses berterusan untuk menambah baik sesebuah organisasi, yang terdiri daripada beberapa peringkat. Peringkat ini boleh berbeza-beza bergantung kepada pelbagai organisasi dan dalam aktiviti pelbagai pakar, tetapi sebahagian besarnya kekal tidak berubah.

Peringkat 1. Kesedaran tentang keperluan perubahan.

Sebelum sesuatu program perubahan boleh dilaksanakan, keperluan untuk perubahan mesti diiktiraf dan lebih kurang jelas dinyatakan dalam organisasi. Keperluan sedemikian biasanya disebabkan oleh kesulitan yang timbul dalam kehidupan organisasi. Di samping itu, adalah penting bahawa pengurus dan pekerjanya mempunyai keinginan untuk mengubah keadaan sisi yang lebih baik. Kadangkala perasaan tidak selesa umum di kalangan pekerja sesebuah organisasi sukar untuk dinyatakan dalam sebarang kesimpulan dan niat yang lebih khusus. Pakar ATAU juga boleh membantu mereka dalam hal ini.

Peringkat 2. Kemasukan ke dalam organisasi agen perubahan.

Agen perubahan termasuk dalam kerja untuk menambah baik organisasi jika dia menyedari (mengiktiraf) keperluan untuk perubahan dan pembangunan organisasi. Ejen perubahan boleh menjadi pengurus atau pekerja organisasi, kemudian dia akan bertindak sebagai agen perubahan dalaman, dan dalam kes di mana dia adalah pakar atau perunding yang dijemput, dia akan bertindak sebagai agen perubahan luaran. Agen perubahan mesti menentukan bagaimana ia akan dimasukkan ke dalam sistem organisasi pelanggan dan apakah peranannya. Sebagai contoh, ejen perubahan boleh memulakan kerjanya dengan atau tanpa kelulusan langsung pihak pengurusan kanan syarikat, dengan hanya kelulusan am dan sokongan pekerja organisasi.

Pada peringkat ini, adalah penting bagi pengurusan dan pekerja organisasi untuk menentukan dengan betul sikap terhadap agen perubahan dan kerjanya.

Peringkat 3. Mewujudkan sistem perhubungan kerja untuk agen perubahan.

Sebaik sahaja keperluan untuk perubahan dikenal pasti dalam organisasi dan ejen perubahan "diupah," hubungan perniagaan mula berkembang antara dia dan organisasi pelanggan. Perkembangan perhubungan ini merupakan faktor penting dalam kejayaan atau kegagalan program OD. Pada peringkat ini, adalah penting untuk membantu ejen perubahan mewujudkan hubungan yang terbuka, mempercayai dengan pekerja organisasi dan mewujudkan suasana pemilikan terhadap perubahan yang berterusan dalam organisasi.

Peringkat 4. Peringkat pengumpulan maklumat.

Selepas ejen perubahan telah "memasuki" organisasi dan mewujudkan hubungan kerja dengan pelanggan, adalah perlu untuk mula mengumpul maklumat tentang keadaan perusahaan (firma). Ini adalah satu aktiviti penting yang dijalankan di bawah bimbingan dan kaedah agen perubahan demi kepentingan lebih memahami keadaan sedia ada.

Walaupun kebanyakan firma boleh menggunakan sejumlah besar maklumat pengeluaran dalam operasi harian mereka, ia selalunya mungkin tidak memberikan gambaran menyeluruh tentang kesihatan organisasi. Skop atau kedalaman maklumat yang diperlukan boleh diubah melalui temu bual atau soal selidik khas. Terutama penting ialah maklumat lengkap tentang yang paling akut dan masalah semasa organisasi. Oleh itu, adalah penting bahawa pengurus dan pekerja biasa tidak melihat ejen perubahan sebagai sejenis "pemeriksa" yang kesedarannya tidak mungkin memberi apa-apa faedah.

Peringkat 5. Fasa diagnostik.

Selepas membiasakan diri dengan maklumat yang berkaitan dengan situasi masalah organisasi, ejen perubahan dan pelanggan bersama-sama menganalisis bahan dan membuat kesimpulan tentang situasi tersebut. Fasa diagnostik kemudiannya biasanya digunakan untuk mengenal pasti masalah yang perlu ditangani dan untuk mengenal pasti faktor yang mempengaruhi keadaan. Membuat dan menyetujui "diagnosis" harus dilakukan dalam interaksi rapat antara pengurusan perusahaan pelanggan dan pakar ATAU.

Peringkat 6. Pembangunan pelan tindakan, strategi dan teknik untuk pelaksanaannya.

Fasa diagnostik membolehkan anda bergerak terus ke pelaksanaan tindakan atau program yang bertujuan untuk menyelesaikan masalah dan meningkatkan keberkesanan organisasi. Program ini menggunakan teknik OD khusus seperti latihan kumpulan, program latihan pengurusan, pembinaan pasukan, pembangunan antara kumpulan, penyelesaian konflik dan banyak lagi. Penggunaan bentuk kerja ini memerlukan sedikit masa, tetapi, seperti yang ditunjukkan oleh amalan, pada akhirnya, firma yang tidak menjadikannya pilihan sepenuhnya, tetapi menumpukan sekurang-kurangnya sebahagian daripada masa kerja mereka untuk pelaksanaannya, menang.

Peringkat 7. Pemantauan, pelarasan dan penstabilan program tindakan.

Sebaik sahaja program perubahan telah dilancarkan, adalah penting untuk memantau keputusannya dan menstabilkan perubahan yang diingini. Setiap peringkat program OD perlu dipantau untuk mendapatkan maklum balas mengenai reaksi pekerja organisasi terhadap usaha perubahan organisasi yang sedang dijalankan. Kakitangan organisasi perlu mengetahui keputusan perubahan untuk menentukan tingkah laku masa depan mereka. Apabila perubahan telah dibuat, kedudukan organisasi telah stabil, pemantauan adalah perlu untuk menentukan langkah-langkah untuk menyatukan corak aktiviti baru yang telah terbentuk dalam organisasi. Jika ini tidak dilakukan, sistem cenderung untuk mundur kepada rejim atau cara kewujudan sebelumnya. Organisasi pelanggan akhirnya mesti memperoleh keupayaan untuk mengekalkan inovasi tanpa sokongan luaran yang berterusan.

Masalah menstabilkan perubahan dan tingkah laku pekerja, yang mungkin kembali kepada corak tingkah laku mereka sebelum ini, adalah masalah sebenar dan sangat penting dalam pelaksanaan program OD di banyak syarikat.

Peringkat 8. Pengisian program OP.

Peringkat akhir ialah penyiapan program OR yang betul. Jika sistem organisasi telah benar-benar berubah dan stabil dalam kualiti barunya, maka keperluan untuk agen perubahan hilang. Sekiranya organisasi pelanggan bergerak ke arah kebebasan, memperoleh keupayaannya sendiri untuk pembaharuan diri (dan ini, pertama sekali, adalah untuk kepentingan organisasi itu sendiri), maka penyelesaian secara beransur-ansur aktiviti ejen perubahan kelihatan semula jadi dan mudah dicapai. Walau bagaimanapun, mungkin juga berlaku bahawa organisasi pelanggan menjadi terlalu bergantung kepada agen perubahan. Kemudian pengakhiran hubungan mereka boleh menjadi isu yang agak rumit dan diselesaikan secara samar-samar. Oleh itu, pengurus organisasi pelanggan mesti membuat keputusan terlebih dahulu untuk diri mereka sendiri bila dan dalam bentuk apa program OD akan diselesaikan.

Di Rusia, skop penggunaan OR semakin berkembang, walaupun profesion pakar dalam pembangunan organisasi Ia masih baru muncul sebagai institusi sosial. Terdapat beberapa pusat latihan dan syarikat yang melatih pakar dalam pembangunan organisasi: Sekolah Perunding Pengurusan (pengarah A.I. Prigozhin), Pusat Perundingan "Langkah" (presiden E.N. Emelyanov). Pada Jun 1996, kumpulan inisiatif Moscow O.D.Network memulakan kerjanya, menyatukan lebih daripada 50 pakar dalam pelbagai kerjasama, melaksanakan idea OR dalam satu bentuk atau yang lain. Hubungan profesional pakar Rusia dengan institusi pendidikan asing dan firma perunding sedang diperkukuh. Sumber telekomunikasi dicipta berdasarkan Internet dan rangkaian komputer lain, yang membolehkan pakar dari Rusia dan Amerika Syarikat berinteraksi dengan cepat.

2. Nilai sebagai subjek pembangunan organisasi

Nilai boleh dipanggil sesuatu yang mempunyai kepentingan khusus kepada seseorang individu, dan sesuatu yang dia sedia untuk melindungi dan melindungi daripada pencerobohan dan pemusnahan oleh orang lain. Setiap orang mempunyai nilai peribadi mereka sendiri. Di antara nilai-nilai ini ada yang unik, ciri-ciri individu tertentu sahaja, dan nilai-nilai yang menyatukannya dengan kategori orang tertentu. Sebagai contoh, kebebasan kreativiti, idea inovatif, menghormati harta intelek adalah ciri orang kreatif.

Penyelidik membahagikan nilai peribadi kepada asas dan instrumental. Nilai asas termasuk nilai yang penting bagi seseorang itu sendiri. Contohnya termasuk kejayaan, keamanan dan keharmonian, keselamatan dan kebebasan, akal sehat dan keselamatan jiwa. Nilai instrumental termasuk yang penting sebagai cara atau cara untuk mencapai matlamat, seperti keberanian dan kemurahan hati, kebolehan dan pandangan, bantuan dan kebebasan.

Pengaruh nilai peribadi terhadap tingkah laku manusia bergantung pada tahap kejelasan dan konsistensi mereka. Kekaburan nilai menyebabkan ketidakkonsistenan dalam tindakan, kerana lebih mudah untuk mempengaruhi orang sedemikian daripada orang yang mempunyai nilai yang jelas dan tidak diragui. Kekuatan personaliti secara langsung bergantung pada tahap penghabluran nilai peribadi: tahap kejelasan mereka untuk seseorang dan ketiadaan percanggahan antara nilai yang berbeza. Nilai yang jelas dan konsisten ditunjukkan dalam kedudukan hidup yang aktif, tanggungjawab seseorang untuk dirinya sendiri dan keadaan di sekelilingnya, kesediaan untuk mengambil risiko untuk mencapai matlamat, inisiatif dan kreativiti. Kriteria untuk kejelasan nilai peribadi adalah:

Refleksi tetap tentang apa yang penting dan tidak penting, baik dan buruk;

· kejelasan erti kehidupan;

· keupayaan untuk mempersoalkan nilai-nilai seseorang;

· keterbukaan kesedaran kepada pengalaman baru;

· keinginan untuk memahami pandangan dan pendirian orang lain;

· luahan terbuka pandangan dan kesediaan untuk berbincang;

· ketekalan tingkah laku, kesesuaian antara perkataan dan perbuatan;

· sikap serius terhadap isu nilai;

· menunjukkan ketegasan dan ketabahan dalam isu-isu asas;

· tanggungjawab dan aktiviti.

Terdapat nilai-nilai yang penting kepada semua orang dan mempunyai kepentingan sejagat, seperti keamanan, kebebasan, kesejahteraan orang tersayang, rasa hormat dan kasih sayang. Terdapat nilai-nilai kesejahteraan, yang difahami sebagai nilai-nilai yang merupakan syarat yang diperlukan untuk mengekalkan aktiviti fizikal dan mental manusia. Ahli sosiologi terkenal S.S. Frolov mengaitkan nilai berikut kepada mereka: kesejahteraan (termasuk kesihatan dan keselamatan), kekayaan (memiliki pelbagai barangan dan perkhidmatan material), kemahiran (profesionalisme dalam jenis aktiviti tertentu), pendidikan (pengetahuan, potensi maklumat dan hubungan budaya ), rasa hormat (termasuk termasuk status, prestij, kemasyhuran dan reputasi).

Kumpulan nilai moral merangkumi kebaikan, keadilan, kebajikan dan kualiti moral yang lain. Nilai seperti kuasa dianggap sebagai salah satu yang paling universal dan penting, kerana ia membolehkan anda memperoleh sebarang nilai lain.

Nilai dan norma korporat, dari perspektif perunding budaya pengurusan dan organisasi, mungkin termasuk, sebagai contoh, perkara berikut:

1. tujuan organisasi dan "wajah"nya (tahap tinggi teknologi; kualiti tertinggi; kepimpinan dalam industrinya; dedikasi kepada semangat profesion; inovasi dan lain-lain);

2. kekananan dan kuasa (kuasa yang wujud dalam sesuatu jawatan atau orang; menghormati kekananan dan kuasa; kekananan sebagai kriteria kuasa, dsb.);

3. kepentingan pelbagai jawatan dan fungsi kepimpinan (kepentingan jawatan kepimpinan, peranan dan kuasa jabatan dan perkhidmatan);

4. layanan terhadap orang (keprihatinan terhadap orang dan keperluan mereka; layanan yang saksama dan pilih kasih; keistimewaan; menghormati hak individu; peluang latihan dan pembangunan; kerjaya; keadilan dalam gaji; memotivasikan orang ramai);

5. kriteria pemilihan untuk jawatan kepimpinan dan penyeliaan (kekananan atau prestasi; keutamaan dalam pemilihan dalaman; pengaruh perhubungan dan kumpulan tidak formal, dsb.);

6. organisasi kerja dan disiplin (disiplin sukarela atau paksa; fleksibiliti dalam menukar peranan; penggunaan bentuk organisasi kerja baharu, dsb.);

7. gaya kepimpinan dan pengurusan (gaya autoritarian, perundingan atau kolaboratif; penggunaan kumpulan sasaran; contoh peribadi; fleksibiliti dan keupayaan untuk menyesuaikan diri);

8. proses membuat keputusan (siapa yang membuat keputusan, dengan siapa perundingan diadakan; individu atau kolektif membuat keputusan; keperluan untuk persetujuan, kemungkinan kompromi, dsb.);

9. penyebaran dan pertukaran maklumat (kesedaran pekerja; kemudahan pertukaran maklumat);

10. sifat hubungan (keutamaan untuk hubungan peribadi atau bertulis; ketegaran atau fleksibiliti dalam penggunaan saluran komunikasi rasmi yang ditetapkan; kepentingan yang dilampirkan pada aspek formal; kemungkinan hubungan dengan pengurusan kanan; penggunaan mesyuarat; siapa yang dijemput dan ke mana-mana mesyuarat;

11. sifat sosialisasi (yang berkomunikasi dengan siapa semasa dan selepas kerja; halangan sedia ada; syarat komunikasi khas);

12. cara menyelesaikan konflik (keinginan untuk mengelakkan konflik dan kompromi; keutamaan untuk menggunakan cara rasmi atau tidak rasmi; penyertaan pengurusan atasan dalam menyelesaikan situasi konflik, dsb.);

13. penilaian keberkesanan kerja (sebenar atau formal; tersembunyi atau terbuka; oleh siapa ia dijalankan; bagaimana keputusan digunakan).

Nilai organisasi kadangkala dipanggil "DNA korporat" kerana nilai menentukan ciri tersendiri syarikat tertentu, gaya kehidupan dalaman yang istimewa dan ditunjukkan dalam imej syarikat yang dikenali. Nilai syarikat adalah satu set nilai yang diisytiharkan dan ditanam oleh pengurusan, dan juga disokong oleh majoriti kakitangan. Keseluruhan ini adalah hasil daripada tindakan spontan nilai-nilai biasa kepada majoriti pekerja dan pada masa yang sama hasil usaha sedar pihak pengurusan.

Oleh itu, kepentingan nilai organisasi ialah mereka membenarkan ahli organisasi menavigasi persekitaran yang tidak stabil dan ketidakpastian, menetapkan garis panduan tertentu untuk aktiviti mereka. Nilai mengawal tingkah laku pekerja dalam situasi penting tertentu dan membiasakan peserta baru dengan corak tingkah laku yang diterima umum dalam organisasi.

3. Pembentukan nilai organisasi

Tidak mungkin untuk menyediakan sebarang senarai umum nilai korporat, kerana budaya organisasi hampir selalu merupakan campuran asal nilai, sikap, norma, tabiat, tradisi, tingkah laku dan ritual yang unik kepada organisasi tertentu. Mengejar nilai-nilai bersama boleh menyatukan orang ke dalam kumpulan, mewujudkan kuasa yang kuat dalam mencapai matlamat mereka. Aspek nilai ini digunakan secara meluas dalam budaya organisasi kerana ia membolehkan orang ramai mengarahkan aktiviti mereka ke arah mencapai matlamat mereka.

Menurut S. Handy, semua jenis budaya boleh dikesan dalam satu organisasi dalam proses evolusinya. Oleh itu, pada peringkat permulaan, budaya kuasa mendominasi, pada peringkat pertumbuhan - budaya peranan, pada peringkat pembangunan budaya tugas atau budaya personaliti boleh dibentuk. Semasa peringkat pereputan, mana-mana daripada empat jenis tanaman boleh digunakan.

Lazimnya, budaya korporat yang wujud dalam organisasi ialah satu set andaian kompleks yang diterima tanpa bukti oleh semua ahli pasukan dan menetapkan rangka kerja umum untuk tingkah laku.

E. Schein percaya bahawa budaya perlu dikaji pada tiga peringkat: artifak, nilai yang diisytiharkan dan idea asas. Tahap ini mencirikan kedalaman penyelidikan ke dalam budaya organisasi.

Artifak ialah struktur dan proses organisasi yang boleh dilihat. Artifak boleh dilihat, didengar, disentuh. Akibatnya, objek pada tahap ini boleh digambarkan dengan mudah. Artifak termasuk pakaian, corak pertuturan, seni bina dan susun atur bangunan, simbol, upacara dan ritual organisasi. Artifak biasanya tidak muncul entah dari mana. Ia timbul daripada tahap budaya yang lebih mendalam dan merupakan ungkapan nilai-nilai yang telah ditubuhkan dalam organisasi semasa pembentukannya, yang diperkenalkan oleh pengasas dan pengurus dan pekerja seterusnya.

Nilai (atau orientasi nilai) yang mungkin dipegang oleh seseorang individu adalah kategori umum kedua yang dimasukkan oleh pengarang dalam definisi budaya organisasi. Nilai membimbing individu dalam tingkah laku yang harus dianggap boleh diterima atau tidak boleh diterima. Oleh itu, dalam sesetengah organisasi dipercayai bahawa "pelanggan sentiasa betul", jadi tidak boleh diterima untuk menyalahkan pelanggan atas kegagalan ahli organisasi. Pada orang lain, ia mungkin sebaliknya. Walau bagaimanapun, dalam kedua-dua kes, nilai yang diterima membantu individu memahami bagaimana dia harus bertindak dalam situasi tertentu.

Nilai yang diisytiharkan merujuk kepada kenyataan dan tindakan ahli organisasi yang mencerminkan nilai dan kepercayaan bersama. Nilai yang diisytiharkan ditetapkan oleh pengurusan syarikat sebagai sebahagian daripada strategi atau atas sebab lain. Pekerja menyedari nilai ini, dan mereka sendiri membuat pilihan untuk menerima nilai ini, berpura-pura dan menyesuaikan diri dengan situasi, atau menolaknya. Sekiranya pengurusan cukup gigih dalam usahanya untuk mengesahkan nilai-nilai tertentu, jika artifak muncul yang mencerminkan kepentingan nilai-nilai ini kepada organisasi, maka nilai-nilai itu diuji. Selepas tempoh masa tertentu, menjadi jelas sama ada pematuhan kepada nilai yang diisytiharkan membawa kepada kemenangan atau kekalahan dalam perniagaan.

Dalam pilihan pertama, jika organisasi tidak mencapai kejayaan, ia akan menukar pemimpinnya atau pemimpin terdahulu akan mempertimbangkan semula strategi dan polisinya. Dan kemudian nilai yang diisytiharkan akan hilang dan akan diubah. Dalam pilihan kedua, jika organisasi mencapai matlamatnya, pekerja akan mendapat keyakinan bahawa mereka berada di jalan yang betul. Sehubungan itu, sikap terhadap nilai yang diisytiharkan oleh syarikat akan menjadi berbeza. Nilai-nilai ini akan bergerak ke tahap yang lebih mendalam - tahap idea asas.

Kepercayaan teras adalah asas budaya organisasi, yang ahlinya mungkin tidak menyedari dan menganggap tidak boleh berubah. Asas inilah yang menentukan tingkah laku orang dalam organisasi dan penerimaan keputusan tertentu.

Konsep asas berkaitan dengan aspek asas kewujudan, yang mungkin: sifat masa dan ruang; sifat manusia dan aktiviti manusia; sifat kebenaran dan cara mendapatkannya; perhubungan yang betul antara individu dan kumpulan; kepentingan relatif kerja, keluarga dan pembangunan diri; lelaki dan wanita mencari peranan sebenar mereka dan sifat keluarga. Setiap ahli kumpulan baru membawa "bagasi" budaya sendiri yang diperolehnya dalam kumpulan sebelumnya; apabila kumpulan baharu mengembangkan sejarahnya sendiri, ia boleh mengubah sebahagian atau semua idea ini yang dikaitkan dengan bidang paling penting dalam pengalamannya. Dari idea-idea baru inilah budaya kumpulan tertentu ini terbentuk.

Pekerja yang tidak mengikut prinsip asas lambat laun akan mendapati diri mereka "dalam kehinaan" kerana "penghalang budaya" akan timbul antara mereka dan rakan sekerja mereka.

Setiap organisasi beroperasi mengikut nilai-nilai yang penting kepada pekerjanya. Apabila mencipta budaya organisasi, adalah perlu untuk mengambil kira cita-cita sosial dan tradisi budaya negara. Di samping itu, untuk pemahaman yang lebih lengkap dan asimilasi nilai oleh pekerja organisasi, adalah penting untuk memastikan pelbagai manifestasi nilai korporat dalam organisasi. Penerimaan secara beransur-ansur nilai-nilai ini oleh ahli organisasi akan membolehkan mereka mencapai kestabilan dan kejayaan besar dalam pembangunan organisasi. Lagipun, hari ini orang bukan sahaja mengharapkan untuk berjaya dari segi kewangan, tetapi juga lebih suka berasa selesa secara psikologi dalam organisasi yang nilai budayanya sepadan dengan orientasi nilai peribadi mereka.

Pembentukan nilai syarikat berlaku secara spontan dalam proses pembangunan organisasi melalui:

Penghabluran nilai biasa secara beransur-ansur berdasarkan pengalaman interaksi antara pekerja;

Penerimaan oleh ahli organisasi nilai-nilai pemimpin dan pihak berkuasa tidak rasmi;

Menyalin corak tingkah laku yang mengagumkan orang lain;

Perubahan nilai yang hampir tidak dapat dilihat sebagai akibat daripada perubahan dalam hubungan, motivasi, dan prospek kehidupan.

Pembentukan nilai syarikat berlaku secara sedar terima kasih kepada dasar pengurusan yang difikirkan dengan baik, yang merangkumi:

Pembangunan nilai organisasi yang penting secara strategik;

Mempromosikan nilai-nilai ini menggunakan perkataan dan tindakan yang tidak bercanggah dengan nilai peribadi dan kumpulan;

Memberi sokongan kepada pemegang nilai;

Merangsang penyalinan dan replikasi tingkah laku yang konsisten dengan nilai organisasi.

Nilai syarikat dinyatakan dalam peraturan, norma dan tradisi organisasi yang secara ketat atau lembut mengawal tingkah laku pekerja:

Tingkah laku dalam melaksanakan tugas dan tugas pekerjaan;

Pengendalian interaksi perniagaan;

Tingkah laku komunikasi interpersonal pekerja.

Dengan membangunkan dan sentiasa menambah baik peraturan dan peraturan yang menyumbang kepada kerja produktif kakitangan, pengurusan secara serentak memupuk nilai syarikat tertentu. Oleh itu, dalam beberapa syarikat terdapat peraturan yang menggalakkan nilai disiplin dan tanggungjawab peribadi (contohnya, peraturan penalti untuk pelanggaran peraturan dalaman, yang terpakai kepada semua kategori pekerja tanpa pengecualian), dan norma yang mengawal selia komunikasi lisan yang membina antara pekerja berdasarkan rasa hormat terhadap pekerja dan pelanggan (contohnya, menggunakan frasa "Saya tidak mengatakan dengan tepat" dan bukannya "Anda tidak memahami saya").

Pengurusan nilai melibatkan penyelesaian tiga masalah yang saling berkaitan:

Mencapai kejelasan lengkap mengenai faktor utama kejayaan organisasi.

Pengenalpastian nilai bersama organisasi, mencapai pemahaman dan pengiktirafan penuh mereka oleh pekerja.

Mencapai persetujuan dan kejelasan tentang perkara yang perlu dilakukan oleh setiap pekerja setiap hari untuk berjaya.

Pembentukan budaya korporat dijalankan berdasarkan nilai dan norma organisasi. Norma difahami sebagai peraturan umum yang mengawal tingkah laku pekerja yang membawa kepada pencapaian matlamat organisasi. Mewujudkan sistem nilai korporat adalah jawapan kepada soalan:

Apa yang kita buat?

Untuk apa kita baik?

Apa yang kita mampu?

Apakah sikap hidup kita?

Apa rancangan kita?

Apakah kepentingan perniagaan kami untuk pelanggan, pekerja syarikat dan rakan kongsi kami?

Di manakah tempat saya secara peribadi? secara umum pembangunan?

Nilai mesti bertindak balas kepada keperluan orang ramai untuk diyakinkan bahawa apa yang mereka lakukan mempunyai nilai melebihi perniagaan tertentu, pekerjaan tertentu, rakan sekerja tertentu dan gaji tertentu.

Kesukaran untuk mengekalkan tahap budaya korporat yang diperlukan terletak pada hakikat bahawa pekerja yang baru diambil bekerja membawa bersama mereka bukan sahaja idea baharu dan pendekatan individu untuk menyelesaikan masalah profesional, tetapi juga nilai, pandangan dan kepercayaan mereka sendiri. Nilai peribadi individu pekerja boleh menggoncang nilai budaya yang telah ditetapkan dalam organisasi dengan ketara. Untuk mengekalkan sistem nilai budaya organisasi yang sedia ada, adalah perlu untuk sentiasa mempengaruhi pembentukan orientasi nilai pekerja untuk membawa mereka sedekat mungkin dengan nilai organisasi itu sendiri.

Secara amnya, dasar kakitangan menentukan gaya tertentu pengurusan kakitangan, kaedah komunikasi dalaman, pendekatan dan kriteria untuk ganjaran dan hukuman, serta pengambilan, pemilihan dan kenaikan pangkat kakitangan, yang seterusnya membawa kepada pembentukan nilai-nilai operasi yang sesuai. dalam syarikat tertentu.

4. Pengaruh nilai terhadap pencapaian matlamat

Pengurusan nilai sebagai elemen pengurusan pencapaian matlamat syarikat dan sumber manusia termasuk pengenalpastian, pembentukan dan penanaman nilai-nilai yang, di satu pihak, sesuai dengan strategi syarikat, dan di sisi lain, dikongsi oleh mereka yang mewakili sumber manusia untuk melaksanakan strategi yang dipilih. Pengurusan nilai tertumpu kepada persekitaran luaran dan persekitaran dalaman syarikat.

Organisasi moden adalah sistem terbuka, kunci kepada kelangsungan hidup dan pembangunannya adalah keupayaan untuk berjaya menyesuaikan diri dengan perubahan berterusan dalam keadaan politik, undang-undang, sosio-ekonomi dan teknikal. Keupayaan pengurusan untuk mengenal pasti dan menggunakan nilai kemanusiaan sejagat yang meningkatkan kebolehan penyesuaian dan mencipta kelebihan daya saing syarikat apabila berinteraksi dengan pelanggan dan pengguna, pelanggan dan pembekal, rakan kongsi dan pelabur. Ini membolehkan pihak pengurusan, dalam konteks dialog, merayu kepada nilai bersama, yang menentukan penciptaan suasana kerjasama yang menggalakkan berdasarkan kepentingan bersama. Oleh itu, gesaan salah satu syarikat pembuatan bir Rusia untuk menyokong pasukan bola sepak kebangsaan Rusia mendapat sambutan ikhlas daripada tentera berjuta-juta peminat bola sepak, yang membantunya mempromosikan produknya di pasaran dalam keadaan persaingan yang sengit.

Pengurusan menerima lebih banyak faedah apabila menggunakan nilai organisasi biasa dalam pengurusan kakitangan. Memupuk dan menggunakan nilai bersama dalam dasar sumber manusia menggalakkan integrasi semua kategori pekerja berdasarkan pematuhan kepada strategi, peraturan dan peraturan syarikat.

Memandangkan orang ramai cenderung untuk bersatu dengan mereka yang rapat dan boleh difahami dengan mereka, setiap syarikat dicirikan oleh proses integrasi kakitangan berdasarkan jangkaan yang sama, prinsip kehidupan, dan norma tingkah laku yang biasa. Penyepaduan ini boleh menjadi proses spontan, ditujukan kepada tiada siapa yang tahu di mana, atau proses terkawal. Dalam kes kedua, pengurusan membantu kakitangan menghubungkan pelaksanaan strategi syarikat dengan penegasan nilai-nilai yang dikongsi oleh pekerja. Dalam sesetengah kes, nilai bersama ini hanya perlu dikenal pasti dan pekerja diingatkan tentang kepentingannya. Dalam kes lain, pihak pengurusan perlu melakukan kerja yang serius untuk meningkatkan kepentingan apa yang ada faktor integral kejayaan strategi, tetapi tidak wujud dalam budaya dalaman pekerja.

Memupuk nilai bersama dan menterjemahkannya kepada pengawal selia yang berkesan dalam aktiviti organisasi membawa kepada penyepaduan dan penyatuan usaha semua kategori pekerja, pengoptimuman penggunaan sumber manusia, dan juga mewujudkan kelebihan daya saing yang penting bagi syarikat sebagai komitmen pekerja terhadap syarikat mereka.

Komitmen adalah sikap yang setia, dinyatakan dalam garis tingkah laku manusia yang konsisten, di mana kepentingan orang dan organisasinya bertepatan sebanyak mungkin. Komitmen menjadi cara hidup, dan kesetiaan kepada organisasi menjadi prinsip hidup. Komitmen kakitangan adalah hasil daripada bertimbang rasa dan kerja profesional pengurusan, tindakan semua sistem pengurusan organisasi (pengurusan, kawalan, sosial, politik, teknikal). Komitmen pekerja terhadap organisasi secara semulajadi dinyatakan melalui:

Meningkatkan kecekapan aktiviti organisasi, termasuk produktiviti buruh, penggunaan masa kerja yang cekap dan sumber lain;

Meningkatkan kepuasan pekerja dengan keadaan dan hasil kerja;

Keupayaan untuk mengurus organisasi sebagai organisma tunggal melalui peraturan dan peraturan yang menyokong nilai;

Mewujudkan tahap kepercayaan yang optimum dan persefahaman antara pengurusan dan kakitangan;

Menarik dan mengekalkan bakat dalam organisasi, pekerja yang mempunyai tahap profesionalisme yang tinggi, yang mempunyai peluang untuk memilih tempat dan keadaan kerja mereka.

Komitmen pekerja terhadap syarikat ditunjukkan melalui sikapnya terhadap matlamat dan dasar strategik, nilai dan gaya pengurusan, dan pengurus syarikat. Wakil-wakil psikologi pengurusan telah mendedahkan bahawa sikap orang terhadap sesuatu berbeza dalam tahap pemahaman, pengiktirafan dan pelaksanaan dalam tingkah laku. Sikap peribadi terhadap sesuatu secara langsung berkaitan dengan kemungkinan kepuasan minat. Jika matlamat dan dasar syarikat bercanggah dengan kepentingan pekerja, dia akan cenderung untuk menentang dan mengelakkan penyertaan aktif. Jika matlamat dan dasar syarikat tidak bercanggah dengan kepentingan pekerja, dia akan setia. Jika pekerja memahami bahawa matlamat dan dasar syarikat adalah selaras dengan minatnya, dia boleh dikira setia kepada syarikat.

Komitmen pekerja terhadap syarikat ditunjukkan dalam penilaian masa depan yang optimistik, kawalan diri, motivasi dalaman untuk aktiviti kerja dan rasa bangga menjadi milik syarikat.

Nilai peribadi mempunyai pengaruh yang kuat terhadap motivasi dan tingkah laku seseorang. Oleh itu, orang yang mempunyai nilai yang berbeza memilih pelbagai cara pelaksanaan motif yang serupa. Sebagai contoh, keinginan untuk memenuhi dengan teliti tanggungjawab kerja dalam situasi luar biasa, ia akan menggalakkan seorang pekerja menunggu pesanan jelas daripada pengurus, dan seorang lagi menunjukkan inisiatif dan perusahaan.

Nilai adalah prinsip panduan hidup kerana orang menggunakannya untuk mengukur apa yang benar-benar penting dan penting dan apa yang tidak penting. Justeru, nilai kekeluargaan mendorong sesetengah wanita meninggalkan kerjaya yang melibatkan jadual kerja dan perjalanan perniagaan yang tidak teratur jika ahli keluarga menyatakan ketidaksetujuan terhadap keutamaan cita-cita profesional.

Membantu dan menyokong pekerja dalam menjelaskan nilai peribadi mereka dan memupuk nilai yang bermakna kepada organisasi menjadi tugas harian bagi pengurus profesional. Menjelaskan nilai peribadi termasuk:

1. Kajian, penilaian dan refleksi kritis terhadap nilai sedia ada.

2. Perbandingan nilai peribadi pekerja dengan nilai syarikat.

3. Mengenal pasti pendirian pekerja terhadap isu-isu yang sebelum ini diabaikan olehnya.

Kejayaan membantu pekerja menjelaskan dan membangunkan nilai peribadi yang sejajar dengan matlamat strategik syarikat bergantung kepada pengurus yang peka dan menunjukkan penghormatan yang tulen terhadap nilai pekerja.

Jika nilai organisasi dirumuskan secara samar-samar dan terlalu umum, maka, sebagai peraturan, mereka tidak akan "berfungsi" untuk matlamat pengurusan. Sebagai contoh, banyak syarikat mengisytiharkan nilai seperti "orang kami adalah nilai kami", "pelanggan adalah nilai kami", "kami menghargai perniagaan kami" dan sebagainya. Rumusan sedemikian dianggap oleh kebanyakan orang sebagai formal dan deklaratif semata-mata. Adalah perlu untuk merumuskan nilai supaya semua orang dapat memahami apa atau siapa nilai pengurusan dan mengapa; apa yang dilindungi dan disokong dalam syarikat ini. Oleh itu, tidak cukup untuk mengambil perhatian bahawa kakitangan adalah nilai organisasi. Agar nilai ini "mendapat" untuk meningkatkan kecekapan aktiviti organisasi, pengurus harus memutuskan pekerja mana yang berharga, tentang siapa syarikat mengambil perhatian khusus.

Hanya pemahaman yang jelas tentang matlamat strategik organisasi membolehkan pengurusan menentukan nilai keutamaan dan merumuskannya dengan cara yang menggalakkan kakitangan mengambil tindakan yang sewajarnya. Sebagai contoh, dengan strategi syarikat untuk penyepaduan dan pembangunan kakitangan, kerja berpasukan, nilai kakitangan boleh dirumuskan seperti berikut: "Kami menghargai pemain pasukan," "Kami menghargai bantuan dan sokongan untuk rakan sekerja," "Kami menghargai pekerja yang meningkatkan kemahiran mereka.” Dengan tumpuan strategik terhadap kestabilan fungsi syarikat, nilai kakitangan boleh dirumuskan seperti berikut: "Kami menghargai pekerja yang berdisiplin dan bertanggungjawab," "Kami menghargai mereka yang menunjukkan prestasi yang stabil," "Kami menghargai bimbingan."

Jika orientasi strategik syarikat adalah untuk memasuki pasaran baharu, maka pekerja inovatif, usahawan, pencipta dan mereka yang mempunyai kecekapan teknologi tinggi yang unik menjadi berharga. Tumpuan strategik untuk mengurangkan kos dan mengembangkan bahagian pasaran - pekerja yang memiliki ciri visi strategik, dedikasi dan keberkesanan menjadi relevan. Oleh itu, keutamaan strategik menentukan fokus pengurusan pada nilai-nilai yang penting untuk kejayaan dan membolehkan meminimumkan pengaruh merosakkan nilai-nilai yang bertentangan.

Kesimpulan

Analisis yang dijalankan dalam kerja membolehkan kita membuat kesimpulan: nilai adalah pengawal selia yang kuat terhadap tingkah laku individu dan kumpulan. Mereka mewakili prinsip kehidupan yang menentukan bukan sahaja matlamat, tetapi juga pilihan cara seseorang untuk mencapai matlamat mereka. Tahap kejelasan dan konsistensi nilai individu ditunjukkan dalam kekuatan kedudukan hidup individu, aktiviti, inisiatif, kreativiti dan motivasi dalaman untuk pencapaian. Oleh itu, perhatian pengurusan terhadap nilai peribadi pekerja adalah dinasihatkan dari sudut pandangan menambah baik aktiviti organisasi.

Profesionalisme pengurusan terletak pada keupayaan untuk mengurus nilai syarikat. Pengurusan ini melibatkan mengenal pasti nilai umum pelbagai kategori pekerja, yang merupakan faktor prestasi yang mewujudkan kelebihan atau batasan untuk aktiviti syarikat. Pengurusan nilai juga merangkumi pembentukan dan penanaman nilai bersama yang optimum untuk strategi syarikat.

Nilai syarikat dikekalkan melalui peraturan, norma dan tradisi. Pengurusan nilai yang berkesan mengandaikan ketiadaan percanggahan antara nilai yang diisytiharkan dan sebenar, serta antara nilai, di satu pihak, dan peraturan dan peraturan syarikat, di pihak yang lain. Pengurusan nilai syarikat yang berkesan termasuk sikap pengurusan yang prihatin dan menghormati nilai pekerja.

Pembentukan nilai organisasi adalah percubaan untuk mempengaruhi secara konstruktif suasana sosio-psikologi dan tingkah laku pekerja. Dengan membentuk sikap tertentu, sistem nilai atau "model dunia" di kalangan kakitangan organisasi dalam budaya organisasi, adalah mungkin untuk meramal, merancang dan merangsang tingkah laku yang diingini. Walau bagaimanapun, budaya korporat yang terbentuk secara spontan dalam organisasi tertentu perlu diambil kira. Selalunya dalam persekitaran perniagaan, pengurus cuba merumuskan falsafah perusahaan mereka, di mana mereka mengisytiharkan nilai dan norma progresif, dan menerima hasil yang tidak sesuai dengan keinginan dan pelaburan mereka.

Ini berlaku sebahagiannya kerana norma dan nilai organisasi yang diperkenalkan secara buatan bercanggah dengan yang benar-benar sedia ada dan oleh itu secara aktif ditolak oleh majoriti ahli organisasi.

Pembentukan budaya organisasi biasanya dijalankan dalam proses penyesuaian profesional kakitangan.

kesusasteraan

1. Abramova S.G., Kostenchuk I.A. Mengenai konsep "budaya korporat". - M., 1999. - P.45-46.

2. Bogatyrev M. R. Budaya organisasi: Intipati dan peranan dalam sistem pengurusan: Disertasi Ph.D. n. - Universiti Negeri Moscow, 2005.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Pengurusan: Buku Teks.-3rd ed.-M.: Gardariki, 2008. - hlm. 420-467.

4. Dialog budaya organisasi dalam penciptaan ruang pan-Eropah pendidikan tinggi: Pelaksanaan prinsip proses Bologna dalam program pendidikan antarabangsa dengan penyertaan Rusia S.V. Lukov (pemimpin), B.N. Gaidin, V.A. Gnevasheva, K.N. Kislitsyn, E.K. Pogorsky; Moscow kemanusiaan Universiti, Institut Asas. dan punggung. penyelidikan; Antarabangsa. acad. Sains, Jabatan. kemanusiaan Sains Rus. bahagian - M.: Rumah penerbitan Mosk. kemanusiaan Universiti, 2010. -- 260 p.

5. Istomin E.P. Membina budaya organisasi dan kepercayaan

6. Cameron K., Quinn R. Diagnosis dan perubahan budaya organisasi. Terjemahan daripada bahasa Inggeris - St. Petersburg: Peter, 2001. - 100 p.

7. Lukov S.V. Manusia dalam cermin budaya organisasi Jurnal elektronik "Pengetahuan. Kefahaman. Kemahiran". -- 2010. -- No. 7 - Bioetika dan penyelidikan manusia yang komprehensif.

8. Spivak V.A. Budaya korporat: teori dan amalan. - St. Petersburg: Peter, 2001 - 135 p.

9. Maksimenko A.A. Budaya organisasi: penerangan psikologi sistemik: Proc. manual. - Kostroma: KSU dinamakan selepas. PADA. Nekrasova, 2003.- 168 p.

Disiarkan di Allbest.ru

Dokumen yang serupa

Memastikan keberkesanan kerja pengurusan sumber manusia. Pembentukan dan pembangunan sumber buruh. Meningkatkan kualiti kehidupan kerja kakitangan. Pendekatan moden kepada pengurusan sumber manusia di kilang kereta KAMAZ.

kerja kursus, ditambah 12/03/2008


Aspek orientasi nilai pengurus dan kesannya terhadap aktiviti kerja. Pembentukan nilai dan klasifikasinya. Penentuan orientasi nilai mengikut kaedah M. Rokeach. Analisis orientasi nilai sebagai elemen pembentukan imej orang pertama.

kerja kursus, ditambah 03/05/2011


Mengubah budaya organisasi dalam organisasi moden. Penilaian kecekapan ekonomi sistem pengurusan sumber manusia di perusahaan. Tarikan dan pengekalan pakar terbaik melalui kelebihan dalam pengurusan syarikat dan buruh.

ujian, ditambah 04/19/2015


Fungsi asas pengurusan sumber manusia. Pemilihan dan pengekalan kakitangan yang diperlukan oleh organisasi. Pendidikan profesional dan pembangunan. Penilaian aktiviti setiap pekerja dari sudut pencapaian matlamat organisasi. Ganjaran.

ujian, ditambah 01/25/2009


Tugas pengurusan sumber manusia dalam keadaan pasaran. Prinsip konsep pengurusan sumber manusia RAO UES Rusia. Organisasi dan penstrukturan perkhidmatan pengurusan sumber manusia: fungsi dan struktur perkhidmatan kakitangan.

abstrak, ditambah 08/27/2009


Konsep pengurusan sumber manusia (HRM). Ciri-ciri sistem HRM. Peringkat pengurusan CR. Ciri-ciri umum syarikat "World of Books" LLC. Analisis sistem perancangan strategik dan sistem pengurusan sumber manusia di perusahaan.

kerja kursus, ditambah 04/20/2017


Konsep dan struktur sumber manusia, definisi subjek utama pengurusan mereka. Intipati dan kepentingan pengurusan sumber manusia, hala tuju penyelidikannya dari sudut pandangan yang berbeza. Fungsi pengurusan di perusahaan dan mekanismenya di Rusia.

pembentangan, ditambah 03/12/2014


Masalah utama tingkah laku organisasi dan komponennya: individu, kumpulan, organisasi. Keberkesanan pengurusan personel dalam keadaan moden. Mencapai matlamat syarikat melalui pekerjanya adalah fungsi asas seorang pengurus.

pembentangan, ditambah 24/12/2010


Intipati dan ciri-ciri sumber manusia. Konsep pengurusan sumber manusia dalam sesebuah organisasi. Evolusi, keadaan semasa, ciri dan cara untuk menambah baik mekanisme pengurusan sumber manusia di Persekutuan Rusia.

tesis, ditambah 06/09/2010


Konsep pengurusan sumber manusia. Pendigitalan sebagai trend utama dalam pengurusan kakitangan. Bidang penggunaan data besar dan alat analitik orang dalam pengurusan sumber manusia. Profil budaya pekerja AS dan Rusia.

1. Nilai adalah alat untuk pengurusan operasi sesebuah syarikat. Terkejut? Namun begitu, ia adalah benar. Saya tidak menganggap untuk menilai sebab mengapa nilai sering dirujuk sebagai "tambahan percuma kepada strategi, hanya untuk pertunjukan." Tetapi ini adalah pembantu yang berkuasa dalam melaksanakan strategi! Sebagai permulaan, berikut adalah salah tanggapan yang paling popular tentang nilai yang selalu kita dengar:

• Nilai diperlukan untuk strategi, kerana itulah yang dikatakan dalam buku pengurusan.
• Pembangunan nilai boleh diamanahkan kepada perunding luar (pengarah HR, jabatan pemasaran, dll.). Saya tidak bergurau, ini adalah contoh sebenar
• Terdapat senarai nilai standard, anda boleh memilih yang sesuai dengan syarikat kami
• Mesti ada lima nilai
• Nilai tidak ada kena mengena dengan pengurusan syarikat
• Selepas membangunkan nilai, anda hanya boleh menghantarnya kepada semua pekerja melalui pos
• Apa yang anda perlu lakukan ialah menulis nilai dan menyiarkannya di laman web

Senarai itu diteruskan, tetapi inilah yang telah kita dengar berpuluh-puluh kali. Saya fikir adalah penting untuk menghapuskan semua salah tanggapan ini. Untuk melakukan ini, mari kita mulakan dengan definisi umum nilai. Nilai(nilai, prinsip gaiding) adalah arahan umum yang mewujudkan asas bagaimana pengurusan operasi dijalankan dalam organisasi.

Ringkasnya, nilai membantu menentukan cara berkelakuan dalam situasi yang tidak menentu, memberikan hala tuju, dan menyelaraskan pergerakan. Nilai ialah apa yang mewujudkan "pengurusan mengikut konsep" dalam syarikat, iaitu "pengurusan mengikut nilai."

Mengapakah penting bagi sesebuah organisasi untuk mempunyai nilai yang kukuh dan peraturan (atau prinsip) yang jelas yang menjadikannya konkrit? Terdapat banyak kisah syarikat yang stabil yang telah mengekalkan nilai yang sama selama bertahun-tahun. Dalam syarikat yang mempunyai budaya korporat yang kukuh, nilai menjadi "peraturan teras permainan" yang membantu syarikat bertahan dalam masa krisis dan mengekalkan budaya korporat yang kukuh. Anda boleh membaca lebih lanjut tentang peraturan teras tersebut dalam buku "Great by Choice" oleh Jim Collins dan Morten Hanchen (MYTH, 2013). Collins memanggil mereka "SMaK": " Peraturan SMAK bukan strategi, bukan budaya, bukan sistem nilai, bukan matlamat atau cara... Resipi SMAK juga termasuk larangan - apa yang tidak patut dilakukan"Syarikat seperti Apple (di bawah pimpinan Steve Jobs), Intel, Microsoft, Southwest Airlines mematuhi prinsip teras mereka dengan ketat tanpa berundur atau mengubahnya. Ini membolehkan mereka mengharungi detik sukar dengan cepat, memilih pekerja yang sesuai dengan prinsip ini dan menakluki pasaran walaupun terdapat kesilapan dan kegagalan Contoh resipi CMaK Southwest Airlines:

"1. Kami kekal sebagai syarikat penerbangan jarak dekat, penerbangan yang berlangsung tidak lebih daripada dua jam

2. Untuk 10-12 tahun akan datang, pesawat utama kami ialah Boeing 737.

3. Kami mengekalkan tahap operasi pesawat yang tinggi dan jeda pendek antara penerbangan, dalam kebanyakan kes 10 minit sudah memadai

4. Produk utama kami ialah penumpang. Kami menolak kargo dan mel dengan pengecualian bungkusan kecil dengan kos rendah dan keuntungan yang tinggi

5. Kami memastikan harga tiket rendah dan penerbangan kerap

6. Kami tidak menghidangkan makanan di atas kapal.

7. Kami enggan bekerjasama dalam penjualan tiket, tarif dan komputer lapangan terbang unik kami tidak menerima penerbangan lain

8. Texas kekal sebagai wilayah utama kami; kami pergi ke luar negeri hanya di mana terdapat niche penerbangan kerap dan jarak dekat yang tersedia untuk kami

9. Kami mengekalkan suasana kekeluargaan syarikat dan tidak pernah berhenti bergurau. Kami berbangga dengan pekerja kami

10. Pastikan ia mudah. Simpan tiket anda melalui box office..."

Sebaliknya, terdapat syarikat di mana pengurusan atasan melibatkan pekerja syarikat dalam membangunkan nilai. Inilah yang mereka lakukan, sebagai contoh, di Enter (enter.ru):

"Kami mempunyai pendekatan kami sendiri terhadap komponen rohani syarikat. Kami menulis misi dan menghargai diri kami sendiri. Setiap pekerja mempunyai kaitan langsung dengan mereka. Bagi kami, ini bukan plak tembaga dengan perkataan di dinding, bagi kami ini adalah prinsip komunikasi harian dan bekerjasama antara satu sama lain dan dengan rakan kongsi.

Nilai kami

Hasilnya YA!

Saya mempunyai matlamat, ia terikat pada masa dan mempunyai parameter yang jelas. Apabila saya mengambil tindakan dan membuat keputusan, saya memastikan ia membawa saya lebih dekat kepada matlamat saya. Dalam organisasi komersial, semuanya boleh diukur, hasilnya adalah perkara yang jelas dan jelas. Oleh itu, saya ingin sentiasa menjawab soalan "Selesai?" dengan bangga "Ya!" Saya menganggap matlamat pasukan dan syarikat sebagai matlamat saya sendiri, tanpa mengira peranan yang saya pegang dalam pasukan. Saya berfikir seperti seorang usahawan yang mengambil berat tentang perniagaannya.

YaTeamDA

Saya berasa sebahagian daripada pasukan dan secara emosi berhubung dengannya. Adalah penting bagi saya untuk terlibat, adalah penting untuk berkongsi dengan pasukan kedua-dua kejayaan yang memeningkan dan akibat kesilapan. Saya menyokong ketua pasukan, prihatin terhadap inisiatif peserta lain, memahami peranan saya dalam pasukan dan bersedia untuk melaksanakannya dengan sebaik mungkin.

Daripada menunggu seseorang "yang bertanggungjawab dalam proses" untuk membuat keputusan dan mengarahkan pasukan, saya bersedia untuk mengambil inisiatif sendiri. Saya menganggap diri saya pengarang apa yang sedang berlaku, dan saya menganggap semua halangan luaran sebagai syarat tugas. Saya bersedia untuk menyokong mereka yang meragui kebolehan mereka, menawarkan penyelesaian, dan menjadi pemimpin, tanpa mengira status formal saya.

Kesegaran

Biasanya lebih mudah bagi saya untuk menyelesaikan masalah menggunakan kaedah yang terbukti, tetapi dunia berubah dengan cepat, dan tabiat yang dipilih tidak lagi menghasilkan hasil. Oleh itu, saya terbuka untuk mendengar pendapat alternatif, terutamanya jika pendapat ini tidak bersetuju dengan pendapat saya. Saya bersedia untuk melakukan perkara yang berbeza dan membawa kesegaran. Jika anda menutup diri anda daripada segala yang baharu, anda boleh menjadi masa lalu dengan cepat. Matlamat saya adalah untuk menjadi masa depan. Saya adalah sumber idea baharu, seorang yang aktif meningkatkan proses. saya mencadangkan penyelesaian segar kepada rakan sekerja dan rakan kongsi anda. Bagi saya, pencarian idea dan kaedah baharu adalah bahagian penting dan berterusan dalam kerja saya. Saya faham bahawa berhenti berubah bermakna menghentikan pertumbuhan dan pembangunan syarikat anda.

Joy - YA!

Saya mencari inspirasi walaupun dalam kejayaan kecil saya dan kejayaan rakan sekerja saya, saya berusaha untuk menikmati berinteraksi dengan orang yang berfikiran sama, orang yang rapat dengan saya dalam semangat. Adalah penting bagi saya untuk merasai kegembiraan dalam apa yang saya lakukan.

Saya memilih untuk menjadi sumber kegembiraan tidak kira keadaan. Kesukaran dalam kerja boleh dilihat sebagai sebab untuk menjadi putus asa dan mewujudkan suasana kemerosotan dan ketegangan di sekeliling anda. Tetapi pilihan saya adalah sikap positif. Apabila berhadapan dengan halangan, saya mencari penyelesaian. Mencipta kegembiraan adalah cara untuk saya menjadi lebih berkesan dan lebih menikmati kehidupan.

Kelajuan - YA!

Saya bersedia untuk mengekalkan rentak yang dicadangkan oleh rakan kongsi saya. Saya faham bahawa kelajuan keseluruhan kami bergantung pada keputusan di kawasan saya. Adalah penting bagi saya untuk memenuhi kewajipan saya dalam tempoh masa yang dipersetujui. Saya mencadangkan tarikh akhir yang bercita-cita tinggi dan mencari cara untuk meningkatkan kelajuan menyelesaikan masalah.

Semua ini membentuk asas Falsafah kami YA!

Nilai masuk akal apabila SAYA menggunakannya untuk menilai manifestasi SAYA. Perkara yang paling tidak berguna tentang nilai ialah melihat bagaimana orang lain menampakkan diri mereka di dalamnya. Ia adalah penting apabila saya sendiri memahami sejauh mana saya sepadan dengan nilai syarikat, sejauh mana saya adalah pemain pasukan sendiri.

Sebahagian penting daripada manifestasi nilai kita ialah maklum balas. Pada asasnya, ini adalah sebarang reaksi orang terhadap tindakan saya dan reaksi saya terhadap tindakan orang di sekeliling saya. Saya berikan dan saya terima. Apabila saya memberi maklum balas, adalah penting untuk memastikan bahawa ia dilakukan dalam suasana yang positif, menyokong dan dengan persetujuan orang yang saya berikan. Apa yang juga penting kepada pasukan ialah cara saya bertindak balas terhadap maklum balas: kesediaan untuk mendengar dan menerima."

Tanpa mesej berasaskan nilai yang jelas, sukar untuk membina budaya korporat yang kukuh dan pasukan orang yang berfikiran sama. Jika anda membayangkan organisasi sebagai sebuah bangunan, maka nilai adalah asasnya. Apabila sesebuah organisasi memahami dengan jelas kelebihannya dan peraturan asas, menyatakan watak organisasi, menjadi jelas siapa yang sesuai untuk organisasi sedemikian dan siapa yang tidak, bagaimana untuk berkelakuan dalam situasi tertentu.

Mengapakah nilai diperlukan?

1. Nilai adalah elemen asas budaya korporat
2. Nilai meningkatkan daya tarikan syarikat dalam menghadapi calon yang berpotensi (bersesuaian dengan budaya korporat)
3. Nilai memungkinkan untuk membina sistem pengurusan yang tidak memerlukan "kawalan manual" yang berterusan dan peraturan yang tinggi
4. Nilai membantu mewujudkan budaya di mana pekerja mula "berfikir" dan menggunakan prinsip atau peraturan untuk membimbing keputusan mereka.
5. Nilai membantu melaksanakan strategi

2. Contoh nilai dari kawasan yang berbeza

Mari lihat contoh. Menurut Michael Wilkinson (pakar yang diiktiraf dalam kerja kumpulan dan pengurusan strategik), formula “Kami percaya ... (nilai). Oleh itu, kami akan ... (gaya tingkah laku)” ialah format standard untuk menggabungkan nilai dan peraturan (prinsip). (Michael Wilkinson. Panduan Eksekutif untuk strategi yang lebih mudah). Perhatikan cara berbeza prinsip ini distrukturkan, cara nilai dinyatakan dan tingkah laku yang menyokong nilai tersebut.

Pembangunan berterusan

Kami berusaha untuk pembangunan berterusan. Oleh itu, kami akan cuba untuk tidak mengulangi kesilapan yang sama. Jika kesilapan dilakukan, kita bukan sahaja akan membetulkannya, tetapi kita juga akan cuba memahami mengapa kesilapan itu berlaku dan apa yang perlu kita lakukan untuk mengelakkannya daripada berulang pada masa hadapan.

Kami menjalankan perniagaan kami dengan cara yang bertanggungjawab secara sosial dan beretika. Kami menghormati undang-undang, menyokong hak asasi manusia sejagat, melindungi persekitaran dan memberi kembali kepada komuniti tempat kami beroperasi.

Syarikat yang bertanggungjawab secara sosial

Kami komited untuk menjadikan dunia ini tempat yang lebih baik dengan mengambil bahagian dalam komuniti kami.

Khidmat Pelanggan

Kerana kami menghargai pelanggan kami, kami:

• Kami mengutamakan pelanggan kami;
• Kami melakukan segala yang mungkin untuk memenuhi keperluan pelanggan kami;
• Kami menyediakan perkhidmatan pelanggan yang unik;
• Kami melayan pelanggan kami dengan hormat dan bermaruah;
• Kami terus "bertemu" dengan pelanggan kami secara berterusan walaupun selepas menjalin hubungan perniagaan;
• Kami berkelakuan sopan dengan pelanggan kami;
• kami mendengar pelanggan kami;
• Kami bertindak balas kepada pelanggan kami tepat pada masanya.

Khidmat Pelanggan

Kami tidak lupa bahawa pelanggan kami adalah pengurus kami dan mereka membayar gaji kami. Kami responsif, sopan, berkelayakan dan menepati masa.

Khidmat Pelanggan

Kami menyediakan perkhidmatan yang tiada tandingan dengan mata fanatik untuk pesanan dan perincian.

berbakti

Kami memberikan yang terbaik, bekerja lebih keras dan lebih bertenaga daripada pesaing kami

membantu organisasi kita mencapai kejayaan.

Semangat

Setiap hari kami menjalankan kerja kami dengan semua semangat dan tenaga yang mungkin.

Mendapatkannya hingga ke penghujungnya

Kami melakukan apa yang kami tetapkan. Menyelesaikan sesuatu sehingga selesai dan menguasai pelaksanaan adalah matlamat kami.

Pemimpin industri

Kami percaya bahawa keberkesanan peneraju industri bergantung pada pelaburan dalam idea inovatif. Oleh itu kami akan:

• berinteraksi dengan pelanggan kami untuk memahami dan bertindak balas terhadap perubahan keperluan mereka;
• cari peluang baru;
• mewujudkan dan mengekalkan perkongsian;
• berusaha untuk berada di barisan hadapan dalam industri.

Kejujuran

Kami melakukan segala-galanya dengan betul, walaupun tiada siapa yang memerhati kami. Kami berusaha untuk mengekalkan tahap integriti dan konsistensi yang tinggi dalam hubungan kami dengan pelanggan dan dalam pasukan kami. Kurang integriti tidak boleh diterima.

Kejujuran

Etika dan integriti membimbing tingkah laku kita dalam berurusan dengan pelanggan, ahli pasukan, pembekal dan syarikat kita.

Kepimpinan

Kami percaya pada kepimpinan progresif—pemimpin yang memahami bahawa tugas mereka adalah untuk meningkatkan prestasi kakitangan mereka. Oleh itu kami akan:

• di puncak permainan mereka sebagai pemimpin;
• membuat keputusan pengurusan mengikut senarai (cth, etika, kebolehlaksanaan, kesahihan, kesan);
• konsisten dalam proses membuat keputusan;
• meningkatkan sumber kita, manusia dan kewangan;
• menilai kerja pekerja berdasarkan hasil aktiviti mereka.

Fokus pada keperluan

Kami mengambil kira keperluan pelanggan kami bukan hanya untuk memenuhi keperluan mereka. Kami berusaha untuk memahami keperluan terdalam pelanggan kami untuk memastikan kami menawarkan penyelesaian yang benar-benar berkesan.

Keterbukaan

Kami mendengar idea orang lain dan menggalakkan dialog terbuka.

Pemikiran pemilik

Kami percaya pada pemikiran pemilik. Kami menggunakan wang syarikat seolah-olah ia adalah wang kami sendiri. Kami menghabiskan masa dengan berhemat hanya untuk aktiviti yang menjana pendapatan syarikat.

Standard Prestasi

Kami nilai piawaian tinggi melakukan kerja. Oleh itu kami akan:

• memberi ganjaran kepada pekerja untuk prestasi yang luar biasa;
• bertanggungjawab untuk melakukan tugas anda;
• mengalu-alukan inovasi dan kreativiti;
• kos efektif;
• Tunjukkan tingkah laku profesional pada setiap masa (cth., berpakaian sesuai, menepati masa).

Tanggungjawab sendiri

Kami mengambil tanggungjawab peribadi. Jika kita mempunyai masalah, kita bertanggungjawab untuk menyelesaikannya (daripada mengadu kepada orang lain atau menolak). Jika kita melakukan kesilapan, kita mengakui tanggungjawab kita terhadap mereka.

Etika profesional

Kami percaya bahawa etika profesional adalah penting dalam semua aspek perniagaan kami. Itulah sebabnya kami:

• sopan dan jujur;
• kami berkongsi dan mematuhi piawaian etika;
• Kami tidak menunjukkan pilih kasih atau diskriminasi.

Tahap kemahiran

Kami berusaha untuk mendapatkan tahap kelayakan yang tinggi dan membangunkan kecekapan dalam semua aspek kerja kami menggunakan latihan peribadi dan profesional. Kita mencari ilmu.

Kualiti

Setiap apa yang kita lakukan ada tanda kualiti terbaik. Kami merancang dengan baik – aktiviti, manusia dan teknologi kami adalah berkualiti tinggi. Kami tidak menyerahkan kerja sehingga kami yakin ia siap.

Keselamatan

Kami mengekalkan keadaan kerja yang meminimumkan bahaya, risiko dan kecederaan.

Pasukan

Kami mengekalkan sikap positif dalam pasukan. Kami berkomunikasi secara positif, berkongsi sokongan, maklumat dan nasihat antara satu sama lain, daripada hanya memikirkan tentang diri sendiri dan membawa tenaga negatif ke tempat kerja. Tidak kepada pesimisme.

Pasukan

Kami percaya pada nilai kerja berpasukan. Oleh itu, kami menyokong keadaan kerja yang menggalakkan:

• komunikasi yang membina dan berkesan di seluruh organisasi;
• menghormati kepelbagaian pendapat;
• penyertaan dalam perniagaan dan kerjasama;
• inovasi;
• pematuhan ketat kepada tarikh akhir untuk menyiapkan kerja.

3. Algoritma langkah demi langkah untuk membangunkan nilai

Langkah 1. Setuju dengan konsep. Bercakap tentang apakah nilai dan sebab syarikat dan setiap ahli pasukan anda memerlukannya.

Langkah 2. Tentukan gaya tingkah laku pilihan dalam syarikat anda. Beri pekerja senario di mana mereka membayangkan seseorang dalam organisasi yang merangkumi nilai dan budayanya. Tuliskan ciri-ciri yang dimilikinya, apa yang dilakukannya, apa yang tidak dilakukannya.

Langkah 3. Terangkan tingkah laku yang tidak diingini. Memandangkan anda telah menetapkan gaya tingkah laku pilihan anda, langkah seterusnya ialah mengenal pasti gaya tingkah laku anda yang tidak diingini. Terangkan senario di mana ahli pasukan membantu pekerja baharu menyesuaikan diri dengan pasukan. Minta mereka memberitahu ahli pasukan baharu apakah tingkah laku dalam organisasi yang tidak diberi ganjaran, tidak diterima, tidak disukai, dan yang mana mereka boleh dipecat.

Langkah 4. Nyatakan nilai anda. Minta mereka mengkategorikan ciri-ciri positif dan tingkah laku yang tidak boleh diterima ke dalam kategori logik. Kategori ini biasanya mewakili nilai organisasi dan berfungsi sebagai titik permulaan untuk prinsip teras.

Langkah 5. Serlahkan prinsip asas (peraturan). Untuk menyerlahkan prinsip teras, ambil setiap kategori dan cipta prinsip teras menggunakan format "Kami Percaya... (nilai)". Oleh itu, kami akan menggunakan ... (gaya tingkah laku)” sebagai model. Untuk menjimatkan masa, anda boleh mengasingkan prinsip pertama sebagai keseluruhan kumpulan, dan kemudian menggunakan kumpulan berasingan untuk membangunkan bahagian yang tinggal.

Langkah 6. Semak nilai dan peraturan (prinsip) untuk kejelasan dan kesederhanaan perkataan, kesempurnaan dan ketepatan. Adakah nilai syarikat anda membezakannya daripada pesaing dan syarikat lain dalam pasaran? Adakah tindakan yang konsisten dengan nilai jelas? Adakah semua formulasi mudah dan jelas?

Untuk mengelakkan terlupa sesuatu yang penting, anda boleh menggunakan senarai semak mudah:

• Nilai untuk pelanggan
• Nilai untuk pemilik/pemegang saham
• Nilai untuk pekerja syarikat
• Nilai untuk masyarakat

"Sberbank"

Langkah 7 Membangunkan pelan tindakan. Langkah terakhir dalam proses prinsip teras ialah mengenal pasti strategi yang anda dan pasukan anda akan gunakan untuk mengambil prinsip teras daripada kertas kepada kehidupan. Mulakan dengan menyemak strategi yang digunakan oleh organisasi lain. Kemudian sumbang saran strategi yang boleh digunakan, dan kemudian pilih strategi yang akan anda gunakan.

Setuju pada langkah seterusnya setiap ahli pasukan.

4. Peranan pemimpin

Membangunkan nilai dengan penglibatan pekerja syarikat membolehkan anda mewujudkan persekitaran di mana pekerja sendiri menyumbang kepada penghantaran nilai. Tetapi ini tidak mencukupi untuk memindahkan nilai dari kertas kepada kehidupan. Adalah penting bahawa anda, sebagai pemimpin organisasi, memimpin proses pembangunan dan penyampaian nilai.

Paling banyak cara mudah jadikan nilai sebagai sebahagian daripada kehidupan seharian:

• tampilkan akronim yang akan membantu anda mengingati nilai dengan lebih cepat dan lebih baik
• menggantung barang berharga di tempat yang boleh dilihat di pejabat syarikat
• buat salinan individu barang berharga untuk setiap orang dengan cara yang boleh digunakan secara berterusan
• termasuk pematuhan nilai dalam peringkat pemilihan calon
• Menjalankan temu bual nilai individu dengan pendatang baru
• Tulis surat peribadi kepada semua orang dalam syarikat yang menerangkan maksud setiap nilai kepada anda secara peribadi dan mengapa ia penting
• masukkan nilai hari (bulan) dan bercakap mengenainya pada sumber dalaman
• jalankan tinjauan tentang sikap terhadap nilai-nilai ini di kalangan pelanggan anda

Adalah penting untuk anda sendiri menunjukkan pematuhan nilai melalui tingkah laku, perkataan dan sikap anda. Adalah lebih baik untuk mempunyai tidak lebih daripada 10 nilai Selepas kerja kumpulan sedemikian, baca semua nilai yang dibangunkan dan fikirkan sama ada sesuatu yang penting hilang. Adakah semua nilai bergema dengan anda secara peribadi?