Klasifikasi dan kaedah untuk mendiagnosis budaya organisasi. Diagnosis budaya organisasi

Contoh mendiagnosis budaya organisasi

© I.N. MaltsevaDiagnosis budaya korporat
Peringkat pertama untuk melaksanakan sistem pengurusan budaya korporat ialah diagnosisnya. Kajian rintis tentang budaya perusahaan, yang dijalankan oleh pakar HR pada awal tahun 2004, adalah berdasarkan model Nilai Bersaing dan Keberkesanan Organisasi Kim Cameron dan Robert Quinn. Teknik ini membolehkan anda menentukan jenis budaya korporat yang sedia ada dan dikehendaki, iaitu, mencipta profilnya dan menetapkan hala tuju pembangunan perusahaan.

1. Klan (keluarga). Budaya disemai dengan nilai dan tujuan bersama, perpaduan, pemilikan dan rasa organisasi sebagai "kita". Pandangan utama:

• Dengan masalah luaran adalah yang terbaik untuk mengatasinya dengan mengatur kerja berpasukan dan menjaga meningkatkan kemahiran pekerja;
• pengguna adalah rakan kongsi;
• adalah perlu untuk mewujudkan persekitaran luaran yang berperikemanusiaan untuk ahli pasukan;
• Tugas utama pengurus adalah untuk mewakilkan kuasa kepada orang bawahan, memudahkan syarat untuk penyertaan mereka dalam perniagaan, dan menunjukkan dedikasi kepada perniagaan dan organisasi.

2. Adhocracy. Budaya adalah ciri syarikat yang sedang membangun secara dinamik, yang menekankan keperluan untuk menghasilkan produk dan menyediakan perkhidmatan dengan mengambil kira teknologi baharu dan manifestasi kebolehan keusahawanan. Kesediaan untuk berubah, mencuba dan berinovasi dianggap penting. Dalam jangka panjang, organisasi memberi tumpuan kepada pertumbuhan yang cepat dan pemerolehan sumber baharu.

3. Birokrasi (budaya hierarki). Budaya organisasi diformalkan dan berstruktur. Rancangan jangka panjang syarikat adalah untuk memastikan kestabilan, kebolehramalan dan keuntungan. Tindakan rakyat dikawal oleh peraturan rasmi dan dasar rasmi. Nilai utama kejayaan ialah pengagihan jelas kuasa membuat keputusan, prosedur standard, kawalan dan mekanisme perakaunan.

4. Pasaran. Bekerja di syarikat dengan budaya jenis ini adalah berorientasikan hasil (mencapai matlamat). Kejayaan ditentukan oleh bahagian pasaran dan penembusan ke dalam pasaran baharu. Nilai teras: daya saing dan produktiviti. Tugas utama pengurus adalah untuk meningkatkan produktiviti organisasi dan membawanya kepada hasil dan keuntungan.

Model ini menerangkan pengaruh kumpulan nilai tertentu terhadap budaya organisasi. Pengarang model meneliti 39 penunjuk keberkesanan organisasi, tertakluk kepada analisis statistik dan mengenal pasti dimensi mengikut mana penunjuk ini diagihkan kepada empat kumpulan.

1. Integrasi - pembezaan - ukuran yang mencerminkan reka bentuk kerja dan fungsi syarikat secara keseluruhan. Menunjukkan tahap kawalan (keutamaan untuk kestabilan, susunan dan kebolehramalan) atau fleksibiliti (penekanan pada inovasi, penyesuaian dan perubahan).

2. Tumpuan dalaman - fokus luaran - dimensi yang mencerminkan keutamaan kepentingan dalam syarikat sama ada dalam organisasi hal ehwal dalamannya (penyelarasan kerja dan kepuasan pekerja), atau dalam mengukuhkan kedudukan syarikat secara keseluruhan dalam persekitaran luaran .

3. Cara/instrumen – keputusan/penunjuk – pengukuran yang menunjukkan perbezaan kepekatan perhatian, di satu pihak, pada proses dan prosedur (perancangan, penetapan matlamat, dsb.), di pihak lain, pada penunjuk keputusan akhir (produktiviti , kecekapan, dsb.).

Dimensi ini membawa kepada empat pendekatan untuk mencipta model keberkesanan organisasi.

Mencipta profil budaya korporat untuk perusahaan

Untuk menentukan jenis budaya korporat yang sedia ada dan dikehendaki bagi kilang MOM Kirov, satu tinjauan telah dijalankan di mana 70 pengurus daripada tiga peringkat pengurusan mengambil bahagian:

• pengurus atasan;
• pengurus berfungsi;
• pengurus barisan peringkat pertengahan dan bawahan.

Sampel dibuat hanya dari kalangan pengurus, kerana nilai mereka yang dianggap dalam syarikat sebagai asas penentu budaya korporat perusahaan.

Pengurus diminta mengisi soal selidik (lihat Lampiran). Ia terdiri daripada dua bahagian: yang pertama bertujuan untuk mengenal pasti imej organisasi yang sedia ada dalam fikiran pengurus; yang kedua membolehkan anda mendiagnosis imej yang dikehendaki syarikat. Setiap bahagian, seterusnya, dibahagikan kepada enam bahagian-ciri yang mencirikan jenis budaya korporat yang lazim:

• gaya kepimpinan;
• gaya pengurusan;
• intipati penghubung organisasi (faktor yang menyatukan pekerja);
• matlamat strategik;
• kriteria kejayaan.

Untuk setiap bahagian*ciri, empat pernyataan dicadangkan sepadan dengan jenis budaya korporat: A – klan, B – adokrasi, C – pasaran, D – birokratik. Pengurus menilai kenyataan ini dengan memilih jawapan yang paling sesuai:

• 1 – sangat tidak bersetuju;
• 2 - sebahagiannya bersetuju;
• 3 – lebih bersetuju daripada tidak;
• 4 – bersetuju;
• 5 - bersetuju sepenuhnya.

Pengurus HR memproses soal selidik dan menentukan skor purata bagi setiap jenis. Berdasarkan data yang diperoleh, profil budaya korporat perusahaan yang sedia ada dan dikehendaki telah disusun (lihat Rajah).

Selain itu, profil budaya korporat telah dibina yang sepadan dengan persepsi pengurus di peringkat pengurusan yang berbeza: pengurus atasan, pengurus fungsian dan barisan. Berdasarkan hasil pemprosesan soal selidik, ternyata visi budaya korporat tidak bergantung kepada umur dan jantina pengurus.

Profil budaya korporat kilang MOM Kirov

Berdasarkan analisis profil umum budaya organisasi, serta profil untuk setiap peringkat pengurusan, beberapa kesimpulan telah dibuat:

1. Jenis budaya sedia ada yang dominan adalah hierarki (nilai 3.18), yang paling lemah dinyatakan ialah jenis klan (2.51).

Semakin rendah tahap pengurusan, semakin jelas jenis budaya hierarki dan semakin kurang jelas jenis clan dan adhocracy.

2. Jenis dominan budaya korporat yang dikehendaki ialah pasaran (nilai 3.97). Budaya korporat yang birokratik (hierarki) dinyatakan dengan lemah (3.24). Semakin rendah tahap pengurusan, semakin kurang ketara keperluan untuk jenis budaya ini; Semakin tinggi status rasmi pengurus, semakin ketara keperluan untuk jenis klan.

3. Idea imej masa depan organisasi berbeza dengan ketara dalam fikiran pengurus dengan status rasmi yang berbeza, kerana terdapat ketidakselarasan pendapat mereka tentang ciri-ciri budaya korporat seperti gaya pengurusan, matlamat strategik, kriteria kejayaan.

4. Pengurus di semua peringkat lebih suka budaya korporat jenis klan, adhocracy dan pasaran, yang menunjukkan kekurangan kesepaduan dalam pasukan, inisiatif kakitangan yang rendah dan tumpuan yang lemah terhadap keputusan akhir.

Hantar kerja baik anda di pangkalan pengetahuan adalah mudah. Gunakan borang di bawah

Kerja yang bagus ke tapak">

Pelajar, pelajar siswazah, saintis muda yang menggunakan pangkalan pengetahuan dalam pengajian dan kerja mereka akan sangat berterima kasih kepada anda.

Disiarkan pada http://www.allbest.ru/

PENGENALAN

KAEDAH DIAGNOSIS BUDAYA ORGANISASI

3. Peluang dan had dalam pelbagai cara analisis budaya organisasi

4. Kaedah pelbagai peringkat untuk mengkaji budaya organisasi

KESIMPULAN

budaya nilai organisasi berdaya saing

PENGENALAN

Semua organisasi sedia ada berbeza antara satu sama lain kerana masing-masing mempunyai sejarah, falsafah, struktur organisasi, jenis komunikasi, sistem dan prosedur untuk menetapkan dan menyelesaikan masalah, ritual, tradisi dan mitos tertentu. Oleh itu, setiap organisasi mempunyai budaya organisasi yang tersendiri, dan ia menunjukkan dirinya dalam hubungan antara orang dalam organisasi. Kebanyakan penyelidik yang terlibat dalam masalah organisasi menyedari pengaruh budaya terhadap hasil aktiviti pengeluaran dan keberkesanan perusahaan. Selain itu, budaya organisasi mempunyai kesan kepada individu, mereka kualiti moral, dedikasi, kesihatan fizikal dan keadaan emosi.

Masalah mendiagnosis dan mengkaji budaya organisasi pada masa ini agak relevan, kerana terdapat keperluan untuk menambah baik pelbagai aspek fungsi tenaga kerja, mengoptimumkan proses buruh dan meminimumkan pelbagai kerugian.

Matlamat utama untuk mendiagnosis budaya organisasi adalah untuk mencipta alat dan asas untuk membuat keputusan pengurusan dalam bidang tugas perniagaan semasa, dalam bidang tugas strategik, serta untuk meramalkan potensi syarikat dalam situasi perubahan. Diagnosis budaya korporat secara komprehensif menilai organisasi proses perniagaan dan keberkesanan interaksi pekerja di dalamnya. Mendiagnosis budaya juga perlu sebelum merancang perubahan dalam budaya itu sendiri.

Pelan langkah demi langkah untuk mendiagnosis budaya organisasi termasuk langkah berikut:

1. Definisi subjek diagnostik: menetapkan tugas pengurusan dan menentukan matlamat kajian.

2. Definisi objek diagnostik: pemilihan aspek budaya organisasi yang dikaji.

3. Memilih strategi pengukuran. Pembangunan alat metodologi dan praktikal.

4. Mengambil ukuran.

5. Analisis ciri-ciri budaya organisasi yang diperolehi, penentuan jenisnya (jika diperuntukkan oleh metodologi).

6. Asas untuk meramal dan membuat keputusan pengurusan. Pembangunan satu set langkah (cadangan khusus). Meramalkan kemungkinan masalah dalam bidang pengurusan kakitangan dan dalam kerja perusahaan secara umum.

Secara tradisinya, terdapat tiga strategi utama untuk mengkaji budaya organisasi, setiap satunya termasuk kaedah penyelidikan dan analisisnya sendiri:

Strategi holistik melibatkan menyelam dalam penyelidik ke dalam budaya dan tindakan di dalamnya sebagai pemerhati, perunding atau ahli pasukan yang terlibat secara mendalam. Inilah yang dipanggil kaedah lapangan mengkaji keadaan dengan benar-benar melibatkan diri di dalamnya. Matlamat utama penyelidik adalah untuk menjadi "orang dalam" dan kemudian menggunakan seluruh senjata cara pemerhatian dan mendapatkan maklumat.

· Strategi metafora (linguistik) terdiri daripada mengkaji sampel dokumen normatif dan metodologi sedia ada; dokumen yang mengawal selia sistem perhubungan dan pertukaran maklumat antara pelbagai bahagian organisasi; pelaporan, serta keistimewaan bahasa dokumen ini, kisah dan legenda, cerita dan mitos, anekdot dan jenaka, stereotaip komunikasi, slanga, lagu kebangsaan dan moto syarikat.

· Strategi kuantitatif melibatkan penggunaan tinjauan, soal selidik, temu bual, kumpulan fokus dan kaedah lain yang serupa, yang dipinjam terutamanya daripada sosiologi, serta kaedah analisis model. Kelebihan soal selidik ialah ia membolehkan anda merangkumi semua lapisan organisasi dalam masa yang singkat dan mendapatkan gambaran objektif tentang nilai dan sikap orang. Sebagai sebahagian daripada strategi diagnostik budaya kuantitatif, salah satu kaedah diagnostik yang paling popular ialah kaedah K. Cameron dan R. Quinn.

Pada masa ini, ahli psikologi dan ahli sosiologi telah membangunkan sejumlah besar kaedah untuk mendiagnosis dan mengkaji budaya organisasi, yang mempunyai kelebihan dan kekurangan mereka sendiri. Mari kita pertimbangkan kaedah diagnostik utama.

KAEDAH DIAGNOSIS BUDAYA ORGANISASI

1. Metodologi K. Cameron, R. Quinn berdasarkan konsep reka bentuk rangka kerja nilai bersaing

Instrumen Penilaian Budaya Organisasi (OCAI) adalah berdasarkan model teori Rangka Nilai Bersaing. Alat ini direka bentuk untuk menilai keberkesanan budaya organisasi dan mengenal pasti aspek-aspek itu yang ingin diubah oleh syarikat, dan juga mengkaji aspek-aspek yang menentukan asas budaya organisasi.

Terdapat tiga peringkat dalam mendiagnosis budaya organisasi apabila menggunakan alat OCAI:

1. Bekerja dengan soal selidik.

Pekerja ditawarkan soal selidik yang mengandungi enam soalan dengan empat alternatif jawapan. Adalah perlu untuk mengagihkan mata penilaian 100 mata antara empat alternatif ini. Jumlahnya mestilah sama dengan 100. Disebabkan oleh fakta bahawa pengarang mencadangkan konsep mereka bukan sahaja untuk diagnosis, tetapi juga untuk menentukan cara untuk mengubah budaya korporat, mereka mengesyorkan memberikan mata untuk menilai organisasi bukan sahaja dalam masa semasa (the lajur “sekarang”), tetapi dan untuk menilai keadaan masa depan organisasi yang dikehendaki (lajur “pilihan”). Selepas mengisi soal selidik, markah semua jawapan A dalam lajur “sekarang” disimpulkan, jumlah yang terhasil dibahagikan dengan 6 dan skor purata untuk alternatif A diperolehi Pengiraan yang sama diulang untuk alternatif B, C, D. Lajur "pilihan" hendaklah diproses dengan cara yang sama.

2. Melukis profil.

Untuk membina profil anda harus:

· plot penilaian purata untuk setiap alternatif dalam bentuk gambar rajah, yang dipanggil "profil organisasi";

· sambungkan titik yang ditanda dalam setiap sukuan bentuk untuk membentuk segi empat;

· lakukan perkara yang sama untuk setiap soalan secara berasingan.

Akibatnya, kami mendapat 7 rajah - "profil organisasi". Menggunakan kaedah yang sama, kami menggunakan penilaian daripada lajur "pilihan" kepada mereka, hanya dengan garis putus-putus (untuk mengenal pasti perbezaan antara keadaan yang dikehendaki dan keadaan sebenar organisasi).

3. Tafsiran profil budaya.

Mempunyai peta profil budaya keseluruhan organisasi, serta profil setiap enam atribut, boleh ditafsirkan dari perspektif yang berbeza.

Cameron dan Quinn mencadangkan melihat enam pandangan standard dalam organisasi:

· mengikut jenis budaya organisasi yang dominan hari ini;

· dengan perbezaan antara budaya masa depan semasa dan pilihan masa depan;

· dengan kekuatan jenis budaya yang dominan;

· mengikut ketekalan profil ciri-ciri budaya yang berbeza dan penilaian individu yang berbeza terhadap sifat-sifat ini oleh ahli organisasi;

· berdasarkan keputusan membandingkan profil budaya organisasi dengan profil budaya purata;

· keserasian arah aliran organisasi dengan beberapa aliran umum yang dikenal pasti semasa penggunaan alat OCAI.

taip. Kuadran skor tertinggi menunjukkan jenis budaya yang paling cenderung ditekankan oleh organisasi.

Perbezaan. Analisis bidang perbezaan terbesar dalam profil organisasi untuk masa depan yang diutamakan dan budaya semasa memungkinkan untuk menggariskan sejenis peta laluan perubahan. Beri perhatian khusus kepada carta yang menunjukkan perbezaan lebih daripada sepuluh mata. Tentukan perkara yang perlu diubah untuk mengurangkan julat perbezaan.

Paksa. Kekuatan budaya organisasi ditentukan oleh bilangan mata penilaian yang diberikan kepada mana-mana jenis budaya tertentu. Semakin tinggi skor, semakin kuat jenis dan semakin dominan budaya tertentu dalam organisasi.

Konsisten. Kesepaduan budaya merujuk kepada keseimbangan antara pelbagai aspek budaya organisasi. Iaitu, bahagian organisasi yang berbeza menekankan jenis budaya yang sama.

Perbandingan dengan profil purata. Membandingkan profil organisasi sendiri dengan profil keseluruhan industri seseorang dan profil puratanya untuk setiap soalan pada alat penilaian OCAI boleh membantu memberikan perspektif yang lebih termaklum tentang kemungkinan perubahan budaya yang boleh meningkatkan prestasi organisasi. Jika profil budaya firma berbeza daripada purata untuk industri anda, ini mungkin, sebagai contoh, bermakna organisasi anda mempunyai beberapa kelebihan daya saing yang unik, tetapi mungkin juga terdapat beberapa ketidakpadanan dengan keperluan persekitaran industri di mana ia beroperasi. .

Semasa proses pemerhatian, trend berikut telah dikenalpasti:

1. Pengurus atasan berusaha untuk meningkatkan penilaian klan. Mereka memberikan penarafan yang lebih tinggi bagi komponen klan budaya organisasi berbanding pengurus yang terletak pada tahap hierarki yang lebih rendah.

2. Komponen adhocracy biasanya menerima rating yang paling rendah. Bukan sahaja purata skor adhocracy sedikit lebih rendah daripada yang lain, tetapi dalam sangat sedikit firma individu budaya adhocracy adalah dominan berbanding sekurang-kurangnya satu daripada tiga jenis budaya yang lain.

3. Dari masa ke masa, terdapat kecenderungan dalam syarikat untuk lebih dan lebih jelas menekankan kecenderungan ke arah hierarki dan jenis budaya pasaran. Nampaknya apabila profil budaya mereka mula dikuasai oleh dua kuadran bawah ini, ia menjadi semakin sukar untuk menekankan dua kuadran atas. Ini sangat mirip dengan jatuh di bawah pengaruh graviti. Kuadran bawah cenderung kekal dominan untuk jangka masa yang panjang.

Kelebihan utama alat OCAI ialah:

· Orientasi praktikal. Ia meliputi perubahan budaya utama yang telah dikenal pasti sebagai bertanggungjawab untuk kejayaan organisasi;

· Ketepatan masa - proses mendiagnosis dan membina strategi perubahan boleh dijalankan dalam masa yang munasabah;

· Keluasan penglibatan - anda boleh melibatkan mana-mana ahli organisasi, kerana soal selidik adalah sangat mudah dan boleh difahami;

· Penilaian kuantitatif dan kualitatif - prosesnya bergantung pada penilaian kuantitatif dan juga kualitatif.

· Ketersediaan untuk pengurusan - diagnostik boleh dijalankan oleh pasukan kami sendiri.

2. Diagnostik budaya organisasi mengikut E. Schein. Kaedah pengumpulan data untuk mengkaji budaya organisasi

Menurut Schein, kaedah untuk mengkaji budaya organisasi berbeza dalam tahap penglibatan penyelidik dalam organisasi dan tahap penglibatan ahli organisasi dalam proses pengumpulan data. Pendekatan Shane juga dipanggil kajian etnik. Mari lihat kaedah utamanya:

1. Perangkaan demografi. Kaedah: mengambil gambar penampilan luaran, mengkaji maklumat yang ada, memerhati organisasi, kelihatan inkognito, menghadiri mesyuarat.

2.Pemerhatian. Nasihat utama yang pakar berikan untuk menggunakan kaedah ini adalah untuk "memerhatikan segala-galanya sepanjang tempoh mendiagnosis budaya organisasi."

3. Kajian cerita rakyat lisan. Setiap organisasi mempunyai cerita rakyat sendiri, yang tidak ditulis di mana-mana dan disampaikan dari mulut ke mulut. Di dalamnya tercermin ciri-ciri utama budaya organisasi yang sedia ada. Nilai dan sikap yang mempunyai pengaruh yang menentukan terhadap tingkah laku pekerja organisasi tidak disebarkan melaluinya arahan bertulis, pesanan atau arahan.

4.Analisis dokumen. Budaya organisasi dicerminkan dalam dokumen (rancangan, program, perintah, arahan, peraturan). Analisis maklumat yang terkandung dalam dokumentasi boleh membantu mengenal pasti idea utama pengurusan - nyata, tidak diisytiharkan - mengenai proses pengurusan.

5. Kajian tentang peraturan dan tradisi yang ditetapkan dalam organisasi. Kehidupan mana-mana organisasi tertakluk kepada sistem peraturan formal dan tidak formal tertentu. Contoh peraturan formal yang ditetapkan ialah Peraturan Buruh Dalaman. Peraturan tidak formal berkaitan dengan komunikasi dengan rakan sekerja, hubungan bawahan-pengurus, pakaian, jargon profesional, dsb.

6. Kajian amalan pengurusan sedia ada. Amalan pengurusan organisasi juga merupakan sumber maklumat penting tentang budaya organisasi yang lazim. Sejauh mana pengurusan autoritarian mendominasi dalam syarikat, bagaimana keputusan dibuat (oleh kalangan sempit orang atau penyertaan pekerja yang lebih luas dalam penyediaan keputusan yang paling penting dibenarkan), sistem kawalan yang berlaku, tahap kesedaran pekerja tentang keadaan dalam organisasi - semua ini adalah ciri paling penting dalam amalan pengurusan yang mempengaruhi budaya organisasi komponen utama.

7.Temu bual. Satu cara untuk mula mempelajari budaya adalah dengan meninjau orang dalam organisasi. Anda boleh mulakan dengan bertanya, "Bolehkah anda menerangkan budaya yang wujud dalam organisasi anda?"

Untuk mendapatkan pemahaman yang lebih terperinci tentang budaya organisasi, adalah penting juga untuk mendapatkan jawapan kepada soalan berikut:

· Nilai strategik utama: Apakah idea yang mendasari amalan pengurusan semasa organisasi? Apakah perkara yang paling penting dalam perkara ini? Bagaimanakah ini menunjukkan dirinya dalam kerja syarikat?

· Simbol organisasi: Adakah terdapat sebarang konsep, istilah, perkataan khas yang hanya boleh difahami oleh ahli organisasi anda?

· “Wira” Organisasi: Apakah jenis orang yang paling berkemungkinan membuat kerjaya pantas dalam organisasi anda? Apakah yang membezakan orang yang paling berjaya dalam organisasi anda?

· Peraturan dan tradisi: Apakah peraturan dan tradisi yang dipatuhi oleh ahli organisasi dalam aktiviti kerja dan masa lapang mereka? Apakah acara yang diraikan dalam organisasi anda?

· Nilai organisasi: Apakah yang orang nilai? Apakah yang menyebabkan kutukan atau penolakan umum? Apakah perubahan dalam organisasi kerja dan sikap yang ingin dilihat oleh pekerja?

8. Soal Selidik. Apabila mengkaji budaya organisasi syarikat tertentu, adalah penting untuk memastikan kebolehpercayaan maklumat yang diterima. Ini difasilitasi oleh penggunaan pelbagai kaedah, di mana tinjauan pekerja organisasi boleh memainkan peranan penting.

Pendekatan "etnografi" adalah kaedah utama untuk mengkaji OK. Penyelidik pada dasarnya tinggal di dalam, mengkaji organisasi dan, dengan memerhatikan tingkah laku harian ahli-ahlinya dan tingkah laku mereka dalam situasi luar biasa, cuba menentukan nilai-nilai yang ada di belakangnya. Nampaknya pendekatan ini benar-benar memungkinkan untuk mendapatkan data yang tidak remeh, tetapi analisis mereka memerlukan banyak masa dan asas teori yang kukuh. Di samping itu, bilangan organisasi yang cukup besar mesti dipantau. Kaedahnya adalah yang paling mudah dan "paling murah", tetapi juga paling subjektif. Dalam subjektiviti terletak kelemahan utama kaedah ini. Oleh itu, ia tidak boleh digunakan sebagai satu-satunya kaedah untuk mendiagnosis budaya korporat.

3. Dimensi budaya korporat mengikut E. Schein. Kajian klinikal

Menurut E. Shane, "penyelidikan etnografi" adalah proses yang panjang dan intensif buruh, sementara terdapat pendekatan yang lebih baik dan rasional: pendekatan eksperimen dan penyelidikan klinikal.

Pendekatan yang dipanggil penyelidikan klinikal atau "temuduga klinikal integratif" oleh E. Schein, bermuara kepada "... satu siri hubungan dan penerokaan bersama yang dijalankan oleh penyelidik dan orang yang berminat yang mempunyai maklumat, adalah ahli organisasi dan merangkumi aspek tertentu dari budayanya.”

Intipati pendekatan Shane ialah, memandangkan OC ialah sistem idea kolektif, hanya data yang diperoleh apabila bekerja dengan kumpulan boleh benar dan boleh dipercayai. Beliau mencadangkan untuk mengkaji budaya sesebuah organisasi melalui perbincangan kumpulan oleh pembawa budaya itu sendiri. Komposisi kumpulan ditentukan oleh pihak pengurusan, yang memilih orang yang membangkitkan kepercayaan dan mempunyai reputasi untuk keterbukaan. Kajian (mentafsir) budaya berlaku pada tiga peringkat. Tahap cetek budaya organisasi dapat dilihat oleh pemerhati luar melalui artifak. Dengan artifak, Shane bermaksud produk budaya tertentu (lisan, bertulis, objek). Pada peringkat ini, perkara dan fenomena mudah dikesan, tetapi tidak boleh selalu dihuraikan dan ditafsir dari segi budaya organisasi. Tahap bawah permukaan mengandungi norma, peraturan tingkah laku dan nilai. Pada masa yang sama, syarikat mempunyai norma dan nilai yang boleh dilihat. Ini adalah norma dan nilai yang diisytiharkan. Walau bagaimanapun, dalam syarikat sering terdapat "standard berganda", peraturan yang tidak dibincangkan di mana-mana, tetapi semua orang tahu apa yang boleh dilakukan dan apa yang tidak boleh dilakukan. Ini adalah terpendam, i.e. norma tersembunyi untuk pemerhati luar, yang tidak lagi kelihatan dari luar. Tidak seperti artifak budaya, nilai tidak diberikan secara langsung kepada penyelidik: penemuan mereka memerlukan agak serius kerja penyelidikan. Sebagai kaedah untuk mengesan dan menerangkannya, Shane mencadangkan untuk menjalankan temu bual mendalam dengan wakil teras organisasi, analisis kandungan dokumentasi dalam organisasi, dsb. Walau bagaimanapun, pada tahap ini kita hanya menerima nilai-nilai yang lebih kurang diiktiraf oleh ahli organisasi itu sendiri atau digalakkan oleh kepimpinannya.

Tetapi budaya ditentukan bukan oleh nilai yang diisytiharkan, tetapi, sebagai peraturan, oleh "idea asas" tidak sedarkan diri yang membentuk tahap ketiga atau mendalam budaya organisasi. Kepercayaan asas ini menentukan cara ahli kumpulan melihat persekitaran mereka, apa yang mereka fikir, lakukan dan rasa.

Set idea asas mengikut Schein membentuk apa yang dipanggil "paradigma budaya" organisasi. Mereka berstruktur, mencipta imej yang lebih kurang lengkap. Proses asimilasi dan penstrukturan dalam minda idea-idea tertentu, menurut Schein, adalah disebabkan oleh keinginan individu untuk mengelakkan ketidakpastian dan mencapai kepastian dalam kehidupan seharian. "Paradigma budaya (organisasi)," kerana kepentingan umumnya (dalam rangka kerja organisasi tertentu), membantu mengelakkan ketidakpastian ini dan menentukan sikap individu terhadap dunia di sekelilingnya, idea tentang alam semula jadi, manusia, dan makna aktivitinya. Ia dibentuk sekitar lima idea asas dan ditentukan oleh kedudukan yang diambil oleh ahli organisasi berdasarkan andaian asas berikut:

1. Sikap terhadap alam semula jadi: bagaimanakah ahli organisasi melihat hubungan organisasi dengan persekitarannya - sebagai dominan, subordinat, harmoni, atau adakah tugasnya untuk mencari niche yang sesuai?

2. Sifat realiti dan kebenaran: peraturan linguistik dan tingkah laku yang menentukan apa yang sebenar dan apa yang tidak, apakah itu "fakta," dan bagaimana kebenaran akhirnya ditentukan? Adakah kebenaran ditemui? Apakah konsep asas masa dan ruang?

3. Sifat manusia: apakah erti menjadi manusia dan apa yang dilihat sebagai intrinsik atau asas? Adakah manusia secara fitrahnya baik, jahat atau neutral? Adakah kewujudan manusia sempurna? Idea-idea ini dikaitkan dengan jawapan kepada soalan tentang siapa seseorang itu, bagaimana dia berkaitan dengan kerja dan tanggungjawabnya, pendekatan apa yang sesuai untuk diterapkan kepadanya (contohnya, teori X atau Y), apakah yang akhirnya boleh diandalkan. apabila melabur dalam pembangunan kakitangan.

4. Sifat aktiviti manusia: apakah maksud seseorang melakukan sesuatu dengan betul? Adakah ini bermakna menjadi aktif, pasif, mengembangkan diri, fatalistik?

5. Sifat hubungan manusia: apa yang dianggap "betul" dalam hubungan antara manusia? Adakah kehidupan adalah sfera kerjasama atau persaingan - kumpulan individu atau komunal? Apakah hubungan berdasarkan - autoriti linear tradisional atau karisma?

Menurut Shane, kelebihan pendekatan eksperimen dan penyelidikan klinikal adalah kadar pemeriksaan dan penggunaan yang agak pesat kaedah aktif pengumpulan data. Andaian utama E. Schein ialah dalam kedua-dua kes pertama dan kedua, adalah mungkin untuk menguraikan idea budaya yang penting dan memahami saling bergantung mereka hanya melalui kerja bersama peserta dalam organisasi yang dikaji dan pihak ketiga. Di satu pihak, kerja bersama akan menghapuskan kesilapan yang disebabkan oleh subjektiviti pekerja organisasi, dan di sisi lain, mengatasi halangan yang menghalang mereka daripada memahami intipati organisasi.

4. Kaedah pelbagai peringkat untuk mengkaji budaya organisasi

Kontroversi terbesar di kalangan penyelidik budaya organisasi adalah disebabkan oleh pendekatan kuantitatif. Persoalan utama yang diminati sarjana ialah sama ada ia mempunyai kesahihan, atau sama ada hanya kaedah kualitatif menilai budaya organisasi boleh dipercayai, boleh dipercayai, sah dan, oleh itu, satu-satunya cara untuk menemui dan menggambarkan budaya.

Menurut David Matsumoto, batasan kaedah penilaian tersebut ialah mereka semua mempelajari budaya hanya pada peringkat pekerja individu, tanpa mengambil kira pengaruh budaya kebangsaan dan budaya organisasi unit struktur. Menurut pengkaji, sehingga kebelakangan ini tiada kaedah yang akan merangkumi ketiga-tiga peringkat budaya organisasi (individu, intra-organisasi dan antara organisasi).

K. Colvin dan D. Matsumoto membangunkan kaedah penyelidikan pelbagai peringkat (MLRM) baharu, yang memungkinkan untuk mengatasi batasan semua penyelidikan terdahulu.

Berdasarkan penyelidikan moden dalam bidang perniagaan, pengurusan dan psikologi perindustrian/organisasi, kajian ini telah mengenal pasti ciri yang paling menonjol bagi lima jenis klasifikasi organisasi: syarikat permulaan, birokrasi, syarikat pengurusan kualiti menyeluruh, organisasi pembelajaran dan organisasi bertaraf dunia. Mereka dapat mengenal pasti ciri-ciri bagi setiap jenis organisasi dan bagi setiap tahap budaya korporat, mengumpulkannya kepada lima zon utama: faktor budaya (zon individu), sumber manusia, prestasi dan struktur organisasi (zon intraorganisasi), dan faktor persekitaran (antara organisasi). Kawasan). Setiap zon mengandungi kira-kira 20 item yang mencerminkan nilai, sikap, norma dan amalan yang sepadan.

Kelebihan penilaian budaya pelbagai peringkat ialah ia memberi penyelidik dan orang yang terlibat dalam aspek yang diterapkan dalam isu ini alat yang berguna untuk memahami budaya organisasi sebagai sistem tersusun dan bersepadu yang merangkumi faktor peringkat makro dan mikro. Pendekatan ini membolehkan kajian individu dalam sistem sosial yang lebih besar, dengan mengambil kira perbezaan sistematik dan individu.

KESIMPULAN

Isu pengurusan budaya organisasi menjadi sangat relevan dan penting pada hari ini, kerana ia bukan sahaja membezakan satu organisasi dengan yang lain, tetapi juga menentukan kejayaan syarikat dalam jangka panjang.

Semasa diagnostik organisasi, anda boleh mendapat peluang unik untuk mempengaruhi masa depan syarikat.

SENARAI RUJUKAN YANG DIGUNAKAN

1. Cameron K., Quinn R. Diagnosis dan perubahan dalam budaya organisasi / Transl. dari bahasa Inggeris diedit oleh I.V. Andreeva. - St. Petersburg: Peter, 2009. -320 p.

2. Solomanidina T. O. Budaya organisasi syarikat. Buku teks/T. O. Solomanidina. - M.: Infra-M, 2010. - 186 p.

3. Trufanov A.V. Pendekatan asas untuk mendiagnosis budaya organisasi [Teks] // Ekonomi, pengurusan, kewangan: bahan III Antarabangsa. saintifik conf. (Perm, Februari 2014). - Perm: Mercury, 2014. - ms 153-156.

Disiarkan di Allbest.ru

...

Dokumen yang serupa

Pengenalan kepada masalah perubahan budaya organisasi. Ciri-ciri budaya organisasi. Meningkatkan budaya organisasi. Menggunakan rangka kerja untuk mendiagnosis dan mengubah budaya organisasi.

kerja kursus, ditambah 05/27/2007


Konsep dan parameter budaya organisasi. Hubungan antara budaya "korporat" dan "sivil". Tipologi budaya organisasi berdasarkan nilai bersaing. Jenis budaya organisasi menurut M. Burke. Budaya kuat dan lemah, hubungan mereka.

kerja kursus, ditambah 08/15/2009


ciri umum organisasi LLC "Rakan Kongsi Kewangan". Mengisi Soal Selidik Cameron-Quinn. Menentukan jenis budaya organisasi syarikat, membina profil grafiknya. Penerangan tentang budaya organisasi sedia ada di perusahaan.

ujian, ditambah 12/02/2014


Konsep budaya organisasi, nilai dan norma. Pendekatan kepada kajian budaya organisasi. Kaedah untuk membentuk budaya organisasi. Pembentukan ideologi budaya organisasi berdasarkan pendekatan sektoral dalam FermaStroyKomplekt LLC.

tesis, ditambah 02/05/2012


Konsep budaya organisasi, unsur-unsurnya. Aspek objektif dan subjektif budaya organisasi. Pilihan untuk interaksi antara pengurusan dan budaya organisasi. Analisis budaya organisasi di Kommunenergo OJSC dan cadangan untuk pembangunannya.

kerja kursus, ditambah 11/07/2013


Budaya organisasi sebagai komponen penting dalam proses pengurusan: intipati, makna, tipologi. Analisis budaya organisasi menggunakan contoh JSC "UNR KEU": syarat untuk penambahbaikannya, penggunaan rangka kerja untuk diagnosis dan perubahan.

kerja kursus, tambah 27/07/2012


Apakah organisasi? Pendekatan analitikal terhadap budaya organisasi. Struktur dan kandungan budaya organisasi. Pembentukan budaya organisasi. Pengaruh budaya terhadap keberkesanan organisasi. Mengubah budaya organisasi.

kerja kursus, ditambah 10/09/2006


Fenomena budaya organisasi, penyelidikannya dalam sains. Pendekatan kepada kajian budaya organisasi. Konsep budaya organisasi. Komponen budaya organisasi. Mengekalkan dan membangunkan budaya organisasi. Tingkah laku organisasi.

abstrak, ditambah 01/18/2008


Ciri-ciri konsep, kajian elemen, penerangan faktor dan pendedahan intipati budaya organisasi. Penentuan tahap dan analisis unsur budaya organisasi usahawan individu Reshetnikov N.F. Arahan untuk mengoptimumkan budaya organisasi perusahaan.

tesis, ditambah 08/29/2012


Struktur, ciri, fungsi dan jenis budaya organisasi, kesannya terhadap organisasi dan tingkah laku pekerja. Pembentukan, pengurusan dan kaedah pemindahan budaya organisasi. Sebab perubahan dan alat untuk meningkatkan budaya organisasi.

Setiap orthnization mempunyai budaya tersendiri, hanya wujud padanya, tetapi untuk kemudahan dan sistematisasi, budaya yang paling hampir dan paling serupa biasanya digabungkan ke dalam kumpulan atau jenis.

Dalam amalan dunia dan domestik, terdapat pendekatan yang berbeza untuk tipologi budaya organisasi (Jadual 16).

Pendekatan saintis terhadap tipologi budaya organisasi

Jadual 16

	Kriteria TNPO.YUGI-	Ciri-ciri budaya organisasi
R. Ruettnger	"Kelemahan"	Budaya "kuat" dicirikan sebagai tidak kontroversi (nilai dan tingkah laku bertepatan); Budaya "lemah" tidak boleh dipertikaikan (kekurangan nilai yang jelas dan matlamat jangka panjang);
	Peraturan perhubungan dan perhubungan	Mereka berbeza: -budaya pasaran (penguasaan hubungan nilai); -budaya birokrasi (penguasaan peraturan, arahan, kecekapan); -budaya klan (sistem nilai tidak formal);
	Pengagihan kuasa	-budaya kuasa (sumber kuasa ialah sumber yang ada pada pemimpin); -budaya peranan (sumber kuasa - kedudukan yang diduduki dalam struktur hierarki); -budaya tugas (sumber kuasa adalah profesionalisme dan pemilikan sumber maklumat); -budaya peribadi (sumber kuasa - berdekatan dengan sumber, profesionalisme dan keupayaan untuk berunding);
F. Trompenaars. C. Hampden-Turner	Orientasi	- "Inkubator" (berorientasikan personaliti dan delegasi yang tinggi); - "Misil berpandu" (sangat formal, berorientasikan tugas, tetapi dengan delegasi yang tinggi); - "Menara Eiffel" (organisasi berpusat, formal, dengan tahap delegasi yang rendah); - "Keluarga" (berpusat, tetapi berorientasikan individu).
S. Belyaev	pengurusan	-organik (jenis kolektif); -keusahawanan (jenis pasaran); -birokratik (jenis birokrasi); -partisipatif (demokratik, jenis berasaskan pengetahuan);
O. Vikhansky	pengurusan	-pentadbiran (birokratik, formal, berpusat); -keusahawanan (demokratik, desentralisasi).

Ahli sosiologi Amerika C. Handy mencadangkan klasifikasi jenis budaya organisasinya, yang berdasarkan sistem pengagihan kuasa, autoriti dan tanggungjawab. Terdapat beberapa jenis kuasa yang beroperasi dalam organisasi - kuasa kedudukan, kuasa sumber, kuasa pengetahuan dan kuasa personaliti. Bergantung kepada kuasa mana yang mempunyai pengaruh utama dalam organisasi, satu ideologi hubungan tertentu antara bahagian konstituen dan ahli organisasi dan budaya organisasi yang sepadan dengan hubungan ini dibentuk dan dibangunkan.

Berdasarkan kajian parameter ini, Charles Handy mengenal pasti 4 jenis budaya organisasi.

1. "Budaya kuasa" ("budaya Zeus") - peranan khas dimainkan oleh pemimpin, kualiti peribadi dan kebolehannya. Sumber yang ada pada pengurus dianggap sebagai sumber kuasa. Organisasi biasanya mempunyai struktur hierarki yang tegar. Terdapat satu pusat membuat keputusan yang jelas. Kawalan sentiasa dijalankan dari pusat, selektif, rawak, dan dijalankan mengikut kriteria individu, yang ditentukan secara subjektif dan tidak pernah dituturkan dengan lantang oleh pihak pengurusan.

Firma dicirikan oleh struktur kuasa tidak formal (sesiapa yang "lebih dekat dengan badan" adalah lebih kuat), sebilangan kecil peraturan dan prosedur yang memformalkan aktiviti. Budaya jenis ini membolehkan organisasi bertindak balas dengan cepat terhadap situasi yang berubah, dengan cepat membuat keputusan dan mengatur pelaksanaannya. Ia adalah tipikal untuk organisasi yang diketuai oleh pemimpin berkarisma (mazhab, beberapa parti politik), perusahaan di mana pemiliknya juga merupakan pemimpin utama, dan organisasi individu yang sangat khusus (tentera, institusi separa tentera).

Budaya ini menjadi amat tidak stabil apabila pemimpin menghadapi masalah. Organisasi itu mula berasa demam jika seorang pemimpin yang berkarisma tidak mampu menangani masalah yang timbul di hadapannya, atau pemimpin sesebuah organisasi (unit) kerajaan tidak disenangi oleh pihak atasan.

Biasanya dalam syarikat sebegini lebih masa digalakkan, dan kerja berpasukan tidak dipandang tinggi semua komunikasi dalam syarikat dibina atas kepercayaan dan komunikasi peribadi. Di sini kita tidak suka tanggungjawab bersama. Pekerja biasanya boleh bekerja secara bebas dan berkesan. Tempat kerja boleh diwujudkan untuk seseorang yang disukai oleh pihak pengurusan.

Pengambilan kakitangan dan kenaikan pangkat melalui tangga hierarki dijalankan agak kerap mengikut kriteria kesetiaan peribadi atau persamaan cara pemikiran calon dengan pengarah. Syarikat dengan budaya Zeus paling sesuai untuk pekerja yang mempunyai ciri-ciri berikut: keinginan untuk risiko; berkembang maju dalam persekitaran yang mempunyai tahap ketidakpastian yang tinggi; ketajaman politik dan orientasi kuasa.

2. "Budaya peranan" ("budaya Apollo") - dicirikan oleh pengagihan fungsi yang ketat peranan dan pengkhususan kawasan. Jenis organisasi ini beroperasi berdasarkan sistem peraturan, prosedur dan piawaian prestasi, pematuhan yang mesti menjamin keberkesanannya. Terdapat pengkhususan yang jelas, fungsi individu yang dilakukan oleh pekerja dan kumpulan dalam organisasi ditakrifkan dengan baik. Interaksi antara jabatan dikawal oleh prosedur peranan dan komunikasi, peraturan untuk mengadakan mesyuarat, persidangan, dan mesyuarat kumpulan kerja. Sumber kuasa utama bukanlah kualiti peribadi, tetapi kedudukan yang diduduki dalam struktur hierarki.

Organisasi sedemikian mampu beroperasi dengan jayanya dalam persekitaran yang stabil. Ego adalah budaya yang paling meluas. Ia mempunyai pelbagai jenis. Ini adalah struktur birokrasi perindustrian besar (perusahaan pengeluaran besar-besaran), beberapa birokrasi profesional (hospital besar, universiti), dll. Memandangkan hak untuk membuat keputusan diedarkan secara meluas di seluruh organisasi, budaya ini agak stabil dan konservatif; Sukar untuk berinovasi di dalamnya.

Peranan (fungsi, kedudukan, kedudukan, tempat kerja) adalah lebih penting daripada orang yang bermain (melaksanakan, menggantikan)nya. Dalam organisasi sedemikian, prosedur peranan diterangkan dengan jelas, cth. Penerangan mengenai pekerjaan dan prosedur komunikasi. Pemilihan kakitangan dijalankan berdasarkan prinsip bahawa kualiti calon sepadan dengan keperluan jawatan, oleh itu terdapat syarat yang ketat untuk kakitangan.

Jenis organisasi ini menawarkan keselamatan dan kebolehramalan orang ramai. Oleh itu, apabila memilih kakitangan di peringkat bawahan hierarki, anda perlu mencari calon yang mempunyai ciri peribadi berikut: ketekunan; kebimbangan: keinginan untuk kestabilan. Perhatian harus diberikan kepada fakta bahawa orang yang berorientasikan kuasa, bercita-cita tinggi dan berminat dengan keputusan lebih daripada cara akan dapat bekerja dalam budaya peranan hanya dalam pengurusan atasan.

3. "Budaya tugas" ("Budaya Athena") - berdasarkan pemilikan pengetahuan khusus dan direka untuk menyelesaikan masalah tertentu. Ia berkembang dalam kes di mana aktiviti utama sesebuah organisasi atau jabatan berkaitan dengan keperluan untuk menyelesaikan masalah yang hanya boleh dikendalikan oleh profesional yang berkelayakan dengan pengetahuan yang sesuai. Budaya ini khas untuk organisasi reka bentuk, syarikat yang memberi tumpuan kepada reka bentuk dan pengeluaran produk dan produk baharu, kumpulan kerja akan diwujudkan untuk setiap tugas. Keberkesanan organisasi dengan budaya sedemikian sebahagian besarnya ditentukan oleh profesionalisme pekerja yang tinggi dan kesan kumpulan koperasi.

Kuasa yang lebih besar dalam organisasi sedemikian adalah milik orang yang kini pakar dalam bidang aktiviti terkemuka dan mempunyai bilangan maksimum maklumat.

Dalam budaya tugas, struktur pengurusan matriks digunakan, kumpulan kerja digunakan, pengurusan projek digunakan, dan komunikasi mendatar digunakan secara meluas. Pakar boleh bergerak dari satu kumpulan ke kumpulan lain dan mengerjakan beberapa projek secara serentak.

Dalam syarikat sedemikian, kerja dinilai berdasarkan hasil penyelesaian masalah. Apabila memilih kakitangan, anda perlu mengambil kira bahawa orang yang paling berkesan yang bekerja di sini adalah mereka yang bermotivasi diri, berorientasikan kerja yang pelbagai, dan tidak terdedah kepada rutin.

4. "Budaya keperibadian" ("budaya Dionysus") - organisasi dengan budaya jenis ini menyatukan orang untuk tidak menyelesaikan beberapa masalah, tetapi supaya mereka dapat mencapai matlamat mereka sendiri. Kuasa adalah berdasarkan kedekatan dengan sumber, profesionalisme, kekuatan kualiti peribadi, kebolehan dan bakat, dan keupayaan untuk berunding. Kuasa dan kawalan bersifat penyelarasan. Budaya ini wujud dalam organisasi yang terdiri daripada persatuan individu yang masing-masing berdikari dan mempunyai keperibadian dan pengaruh tersendiri. Dalam budaya personaliti, individu mengejar matlamat mereka sendiri; Mereka meletakkan kepentingan dan nilai mereka sendiri daripada kepentingan biasa.

Jika peranan salah seorang individu mula jauh melebihi peranan orang lain, maka karisma tertentu mungkin mula terbentuk di mata orang yang rapat dengan mereka. Kemudian personaliti ini secara beransur-ansur memerah pesaing keluar dari organisasi, dan budaya organisasi merosot menjadi budaya kuasa.

Budaya personaliti adalah ciri beberapa organisasi profesional, seperti firma guaman, persatuan penulis dan artis, dan jabatan universiti, tetapi corak ini diamalkan oleh pelbagai perunding yang bekerja di bawah nama jenama syarikat perunding.

Kakitangan organisasi sedemikian mempunyai keperluan yang sangat tinggi untuk kebebasan, sementara mereka cenderung untuk bersatu untuk sokongan imej dan mencari pelanggan korporat. Apabila memilih kakitangan, sebagai tambahan kepada kecekapan profesional, adalah perlu untuk mengambil kira kecenderungan orang untuk bekerja sebagai "artis bebas".

Budaya personaliti bercanggah dan tidak stabil. Ia jarang berlaku dalam bentuk eksplisit. Sekiranya syarikat itu tidak hancur akibat konflik dan percanggahan, maka, sebagai peraturan, dalam organisasi kecil budaya ini diubah menjadi budaya kuasa, dalam organisasi sederhana dan besar - menjadi budaya peranan. Menurut C. Handy, semua jenis budaya boleh dikesan dalam satu organisasi dalam proses evolusinya. Oleh itu, pada peringkat permulaan, budaya kuasa mendominasi, pada peringkat pertumbuhan - budaya peranan, pada peringkat pembangunan budaya tugas atau budaya personaliti boleh dibentuk. Semasa peringkat pereputan, mana-mana daripada empat jenis tanaman boleh digunakan. Pengetahuan tentang jenis budaya utama sesebuah negara dan organisasi membolehkan kita menilai keserasian budaya pelbagai negara dunia, meramalkan perkembangan interaksi mereka, mengawal selia isu kontroversi, dan membuat keputusan pengurusan dengan berkesan. Apabila memilih kakitangan, sangat penting untuk memberi perhatian khusus bukan sahaja kepada kesesuaian profesional calon, tetapi juga kepada kesesuaiannya. ciri-ciri peribadi jenis budaya organisasi syarikat yang mana pekerja itu dipilih. Bergantung pada jenis budaya dalam syarikat tertentu, keperluan untuk calon akan berubah.

Satu lagi klasifikasi jenis budaya organisasi ialah soal selidik OCAI (Organization Culture Assessment Instrument) oleh K. Cameron dan R. Quinn, dibina berdasarkan rangka kerja nilai bersaing. Klasifikasi mereka adalah berdasarkan 2 parameter:

• 1) kestabilan, kawalan/fleksibiliti dan kreativiti;
• 2) tumpuan luaran/fokus dalaman (Rajah 17).

nasi. 17. Reka bentuk rangka kerja nilai bersaing (menurut K. Cameron, R. Quinn)

Dimensi nilai organisasi di atas membentuk empat kuadran pada satah, sepadan dengan empat set penunjuk keberkesanan organisasi. Setiap kuadran yang terhasil berkorelasi dengan jenis budaya organisasi.

Mari kita lihat penerangan ringkas tentang setiap jenis budaya organisasi (Jadual 17).

Tipologi budaya ini menunjukkan bagaimana jenis budaya ini dinyatakan dalam organisasi. Adalah penting untuk ambil perhatian bahawa jenis ini mungkin berubah pada tahap yang berbeza dalam kitaran hayat organisasi, tetapi seseorang akan sentiasa menjadi pemimpin.

Untuk menentukan jenis budaya organisasi, adalah perlu untuk mendiagnosisnya.

Istilah "diagnosis" berasal dari bahasa Yunani "diagnostikos", yang bermaksud "dapat membezakan". Dalam pengertian yang hampir dengan moden, ia mula diperkenalkan ke dalam peredaran dalam perubatan, di mana ia secara tradisinya dikaitkan dengan proses dan kaedah menentukan penyakit (membuat diagnosis) berdasarkan pemeriksaan pesakit. Seterusnya dipinjam oleh sains lain dan digunakan secara meluas dalam teknologi, geologi, biologi, agronomi, sains komputer, ekonomi, dan psikologi. Dalam sains ini, istilah ini telah mengalami perubahan tertentu dan wujud dalam pelbagai pengubahsuaian.

Walaupun pendekatan yang berbeza untuk memahami diagnostik dalam pelbagai sains, terdapat definisi umum yang diberikan oleh V.V Shcherbina, yang mendedahkan asas penggunaannya dalam mana-mana cabang sains dan amalan.

Diagnostik ialah proses aktiviti khusus, yang dijalankan di persimpangan sains dan amalan dan dikaitkan dengan menentukan keadaan objek untuk menjalankan tindakan pembetulan seterusnya dan mengubah keadaan atau cara operasinya.

Jadual 17

Ciri-ciri jenis budaya organisasi (tetapi K. Cameron, R. Quinn)

Budaya klan (persegi L)	Budaya adhokratik (kuadran B)
Organisasi adalah seperti sebuah keluarga, pemimpin yang dianggap sebagai pendidik (ibu bapa). Ia memberi tumpuan kepada faedah jangka panjang peningkatan peribadi dan kesepaduan pasukan dan iklim dan tradisi moral adalah penting. Organisasi menggalakkan kerja berpasukan, penyertaan orang ramai dalam perniagaan dan keharmonian.	Tempat yang dinamik, keusahawanan dan kreatif untuk bekerja. Pemimpin dilihat sebagai inovator dan pengambil risiko. Asas organisasi adalah dedikasi kepada eksperimen dan inovasi. Dalam jangka panjang, organisasi memberi tumpuan kepada pertumbuhan dan memperoleh sumber baharu. Organisasi menggalakkan inisiatif peribadi dan kebebasan du-
Budaya hierarki (kuadran D)	Budaya pasaran (kuadran C)
Tempat kerja yang formal dan teratur. Sebuah organisasi disatukan oleh peraturan formal dan dasar rasmi. Kebimbangan jangka panjang organisasi ialah kestabilan dan penunjuk prestasi. Kejayaan ditakrifkan dari segi kebolehpercayaan bekalan, jadual yang dirancang dan kos rendah. Pengurusan pekerja mengambil berat tentang keselamatan kerja dan kebolehramalan jangka panjang.	Sebuah organisasi berorientasikan hasil yang kebimbangan utamanya ialah menyelesaikan kerja. Orang ramai berorientasikan matlamat dan berdaya saing. Pemimpin adalah pengurus yang sukar dan pesaing yang sukar. Reputasi dan kejayaan adalah kebimbangan bersama. Tumpuan perspektif ditetapkan pada tindakan kompetitif, menyelesaikan masalah yang diberikan dan mencapai matlamat yang boleh diukur. Kejayaan ditentukan dengan menakluki pasaran baharu dan meningkatkan bahagian pasaran.

Diagnosis budaya organisasi mengikut C. Klasifikasi Handy dijalankan menggunakan kaedah soal selidik. Soal selidik terdiri daripada 15 bahagian, setiap satunya mengandungi 4 pernyataan yang mencirikan jenis budaya tertentu. Responden menyusun pilihan jawapan berdasarkan tahap kedekatan ciri ini dengan organisasi yang dikaji. Soal selidik membolehkan anda mengambil kira dan membandingkan kedua-dua pendapat organisasi dan pendapat peribadi pekerja individu. Keputusan dikira dengan menjumlahkan mata yang diberikan untuk pernyataan dengan nombor yang sama dalam semua bahagian, tetapi secara berasingan dalam lajur "pendapat organisasi" dan "pendapat peribadi." Jumlah terkecil akan mencirikan jenis budaya yang dominan.

Alat untuk menilai budaya organisasi oleh K. Cameron dan R. Quinn adalah berdasarkan model teori yang dipanggil Rangka Kerja Nilai Bersaing. Pengarangnya menganggap model tersebut sebagai bantuan untuk mengatur dan mentafsir pelbagai jenis fenomena organisasi. Instrumen ini direka untuk menilai enam dimensi utama budaya organisasi. Tidak ada jawapan yang betul atau salah untuk soalan-soalan ini, sama seperti tidak ada budaya yang betul atau salah. Setiap organisasi berkemungkinan besar akan memberikan satu set jawapan yang unik. Setiap satu daripada enam soalan yang disertakan dalam Alat Penilaian Budaya Organisasi mempunyai empat jawapan alternatif. Adalah perlu untuk mengagihkan mata penilaian 100 mata di antara empat alternatif ini dalam nisbah berat yang paling sesuai dengan organisasi. Bilangan mata tertinggi boleh diberikan kepada alternatif yang paling hampir menyerupai organisasi yang dikaji. Dalam versi pertama alat, organisasi dinilai seperti pada masa semasa (tajuk "Sekarang"). Dalam versi kedua teknik yang sama, lajur mempunyai tajuk "Diutamakan".

Untuk mengira gred, anda perlu menambah markah semua jawapan "A" dalam lajur "Sekarang", dan kemudian bahagikan jumlah yang terhasil dengan 6, i.e. kirakan gred purata bagi alternatif “A”. Pengiraan yang sama diulang untuk alternatif "B", "C" dan "D". Langkah kedua ialah menjumlahkan semua jawapan "A" dalam lajur "Diutamakan" dan bahagikan jumlahnya dengan 6, i.e. skor purata sekali lagi dikira untuk alternatif "A", tetapi untuk lajur "Diutamakan". Seterusnya, markah semua jawapan “B” ditambah dan jumlahnya dibahagikan dengan 6. Pengiraan yang sama diulang untuk alternatif “C” dan “D”.

Data yang diperoleh membolehkan kami membina profil budaya organisasi (Rajah 18).

nasi. 18.

Apabila mendiagnosis budaya organisasi, perlu diingat bahawa kajian ini bersifat subjektif, oleh itu, untuk mendapatkan data objektif, beberapa kaedah diagnostik harus digunakan.

Diagnostik motivasi kerja kakitangan

Setiap pekerja mempunyai keperluan, nilai dan motif yang unik yang mesti diambil kira semasa membangunkan sistem motivasi organisasi. Untuk mengesan mereka, organisasi menjalankan diagnostik motivasi buruh kakitangan.

Hasil daripada diagnosis, nisbah jenis motivasi asas ditentukan untuk setiap pekerja. Akibatnya, semua kakitangan boleh dibahagikan kepada kategori tertentu, yang jelas menunjukkan perbezaan dalam motivasi pekerja.

Pengetahuan tentang struktur motivasi kerja akan membolehkan pengurus menyelesaikan masalah sukar pengurusan sumber manusia, seperti

Pembentukan kakitangan;

Pembangunan jenis dan bentuk insentif, termasuk pengoptimuman imbuhan kakitangan;

Latihan pekerja;

Pertubuhan Buruh;

Komunikasi dalaman.

Matlamat utama untuk mendiagnosis motivasi kerja:

1. Meningkatkan kebolehkawalan dan daya saing organisasi.

2. Pembentukan dan pembangunan kecekapan utama untuk memastikan pencapaian matlamat organisasi.

3. Mewujudkan syarat untuk pelaksanaan strategi organisasi.

4. Peningkatan produktiviti dan kecekapan organisasi.

5. Meningkatkan kesetiaan dan kepuasan kakitangan.

Peringkat mendiagnosis motivasi kerja:

1. Menyoal pengurus dan pekerja.

2. Pemprosesan data.

4. Penyediaan dan pembentangan laporan.

Budaya organisasi- satu set nilai, simbol, kepercayaan, corak tingkah laku ahli organisasi yang dikongsi secara kolektif. Menyatukan budaya pelbagai jabatan, kumpulan, dan kawasan aktiviti menjadi satu keseluruhan. Menjalankan fungsi keselamatan, menyepadukan, mengawal selia, menyesuaikan diri, mengorientasikan, memotivasikan, dan juga membentuk imej organisasi. Budaya organisasi terdapat dalam mana-mana organisasi dan menentukan keunikan dan keasliannya.

Matlamat mendiagnosis budaya organisasi:

1. Mengkaji ciri-ciri budaya organisasi.

2. Pengenalpastian nilai korporat, peraturan dan norma tingkah laku.

3. Menilai "jurang" budaya, menganalisis kesesuaian antara budaya dan strategi syarikat.

Peringkat mendiagnosis budaya organisasi:

1. Analisis matlamat strategik dan operasi organisasi.

2. Diagnostik nilai individu kakitangan.

3. Diagnostik nilai organisasi syarikat.

4. Membina profil budaya organisasi.

5. Penyediaan laporan dan pembentangan keputusan diagnostik kepada pengurus syarikat.

Kaedah diagnostik:

1. Temu bual mendalam.

2. Tinjauan kakitangan.

3. Diagnosis kendiri kolektif.

4. Pemerhatian diagnostik.

Soalan kawalan:

1. Takrifkan diagnostik organisasi. Kandungan diagnostik organisasi.

2. Senaraikan matlamat diagnostik organisasi.

3. Kaedah diagnostik organisasi.

4. Keputusan diagnostik organisasi.

5. Apakah teknologi Pusat Penilaian?

6. Senaraikan prosedur utama untuk diagnostik organisasi.

LAMPIRAN 1

TEMPLAT PERATURAN BAHAGIAN

SAYA LULUSKAN

Timbalan Ketua Pengarah

NAMA PENUH.

Perkaitan penyelidikan. Perkaitan topik yang dipilih untuk penyelidikan dikaitkan dengan persaingan yang tinggi dan keperluan pelanggan yang sentiasa berkembang. Budaya organisasi adalah salah satu faktor yang mungkin untuk meningkatkan kos kempen dan permodalannya. Dalam sektor perkhidmatan, ia adalah potensi tambahan untuk pembangunan mana-mana perusahaan, yang penggunaannya dapat meningkatkan kecekapan ekonomi dan sosialnya dengan ketara. Ini memerlukan penggunaan meluas teknologi analisis dan perubahan dalam budaya organisasi ke arah tertentu. Dalam hal ini, pengurus perusahaan semakin mementingkan kaedah membentuk budaya organisasi.

Penyelidikan moden telah menunjukkan bahawa terdapat pengaruh bersama yang stabil antara perubahan organisasi dan budaya korporat syarikat, yang penggunaannya membuka pendekatan baharu untuk menguruskan aktiviti perniagaan. Interaksi perubahan dan budaya organisasi yang bertujuan memberikan kesan sinergistik daripada pengaruh pengurusan yang kompleks. Pada masa ini, masalah hubungan antara perubahan dalam organisasi dan pengenalan inovasi dan budaya organisasi dalam aktiviti keusahawanan adalah salah satu yang paling kurang dikaji, jadi kajiannya mempunyai kepentingan teori dan praktikal yang penting.

Aspek-aspek ini mencirikan perkaitan tinggi topik ini agar organisasi perniagaan mencapai kecekapan ekonomi yang paling besar.

Tahap pembangunan topik. Isu budaya organisasi dikaji ilmu ekonomi, psikologi, sains politik dan sosiologi, dsb. Arah utama mempelajari budaya organisasi ialah kajian tentang fungsi dan kandungannya, diagnostik, keadaan pembentukan dan kemungkinan perubahan dalam parameter yang diberikan. Daripada pengarang tempatan, tema ini paling banyak dicerminkan oleh A.V. Kezin, R.L. Krichevsky, V.L. Mikhelson-Tkach, E.G. Moll, A.I. Prigozhin, T.O. Solomanidin, V.A. Spivak et al.

Di kalangan penyelidik asing, K. Cameron, R. Quinn, V. Ouchi, V. Sathe, G. Hofsteede, C. Handy, E. Shane dan lain-lain menonjol.

Walaupun terdapat sejumlah besar karya saintis dalam dan luar negara dalam bidang mengkaji budaya organisasi, corak yang dikaitkan dengan pengaruh bersama mereka terhadap perubahan dan budaya organisasi masih belum dikenal pasti, mekanisme pengaruh budaya organisasi terhadap pelaksanaan. strategi perusahaan dan, sebaliknya, pengaruh strategi ke atas pembentukan dan perubahan budaya organisasi, unsur-unsur mekanisme sedemikian dan kaitannya tidak didedahkan, kemungkinan penggunaannya dalam amalan pengurusan tidak ditubuhkan, bidang-bidang kebanyakan penggunaan rasional tidak ditentukan.

Tujuan dan objektif kajian. Tujuan penyelidikan tesis adalah untuk mengkaji diagnosis budaya korporat dan kaedah mempengaruhinya semasa melakukan perubahan organisasi.

Untuk mencapai matlamat ini, perkara berikut telah ditetapkan dan diselesaikan: tugasan:

Objek kajian– budaya korporat perusahaan.

Subjek kajian– budaya korporat perusahaan dalam keadaan perubahan organisasi.

Teori, asas metodologi dan empirikal kajian berfungsi sebagai analisis sistem, kerja saintifik asas dan gunaan dalam bidang budaya organisasi.

Tesis ini berdasarkan pencapaian saintis dalam dan luar negara dalam bidang mengkaji budaya korporat dalam sesebuah organisasi.

Dalam proses menjalankan penyelidikan, kaedah dan teknik seperti induksi dan deduksi, analisis dan sintesis, analogi dan perbandingan, kaedah untuk mendiagnosis budaya organisasi, perubahan organisasi dan lain-lain telah digunakan.

Metodologi untuk mengkaji budaya korporat adalah berdasarkan kaedah OCAI yang dibangunkan oleh K. Cameron dan R. Quinn.

Kebaharuan saintifik penyelidikan tesis adalah untuk membangunkan konsep inovatif untuk pengurusan strategik budaya organisasi entiti perniagaan yang mengkhusus dalam sektor perkhidmatan, menyumbang kepada peningkatan kecekapan sistem pengurusan korporat sebagai faktor dalam memastikan daya saing perniagaan.

Kepentingan teori dan praktikal penyelidikan tesis terletak pada sifat topikal dan analitikal dalam jumlah besar penyelidikan teori dan empirikal. Kesimpulan teori dan kesimpulan yang terkandung dalam tesis mungkin dapat digunakan dalam karya ilmiah menumpukan kepada masalah hubungan antara perubahan dalam organisasi dan budaya perusahaan.

Struktur tesis ditentukan oleh objektif yang ditetapkan dalam kajian dan dicerminkan dalam kandungannya. Kerja ini terdiri daripada pengenalan, tiga bab, kesimpulan, dan senarai rujukan.

ciri, tipologi, kaedah penyelidikan

1.1. Pendekatan sistematik dan kesahan penggunaannya dalam pengurusan

Pendekatan sistem ialah pendekatan di mana mana-mana sistem (objek) dianggap sebagai satu set elemen yang mempunyai output (matlamat), input (sumber), sambungan dengan persekitaran luaran dan maklum balas. Ini adalah pendekatan yang paling sukar di luar sana. Sistematik dalam kajian dan pemahaman perkara dan fenomena telah menjadi prinsip metodologi utama penyelidikan untuk semua pembinaan teori dan falsafah saintifik. Pendekatan sistematik tertumpu kepada kajian kestabilan dan kemampanan dalam pembangunan semua fenomena realiti.

Sistem ialah integriti tersusun secara dalaman di mana semua elemen berada dalam hubungan yang rapat antara satu sama lain sehingga ia bertindak berhubung dengan keadaan sekeliling dan sistem lain secara keseluruhan. Elemen sistem ialah unit minimum dalam keseluruhan tertentu yang melaksanakan fungsi tertentu di dalamnya.

Tetapi di dunia terdapat kompleks dan agregat di mana interkoneksi dan hubungan antara bahagian adalah luaran, rawak dan tidak teratur. Oleh itu, sistem bukan sahaja satu set objek dan hubungan antara mereka, tetapi struktur yang teratur, objek tunggal, kompleks.

Sifat sambungan yang wujud antara unsur-unsur sistem ditakrifkan dalam konsep "struktur". Struktur ialah satu set elemen yang berkaitan dalam sistem; ia menentukan kekhususan kualitatif dan fungsi sistem. Fungsi ialah peranan yang dimainkan oleh elemen individu dalam sistem, fungsi elemen sentiasa berkaitan dengan struktur dalaman dan ubah bentuk struktur membawa kepada herotan fungsi sistem.

Pendekatan sistem mencerminkan semua aspek proses pembangunan. Setiap sistem berada dalam proses pergerakan dan pembangunan yang berterusan, sama ada atas sebab dalaman atau luaran. Bercakap tentang sistem, perlu mempertimbangkan secara terperinci sifat asasnya.

1. Integriti.

Dalam teori sistem, titik permulaan ialah andaian bahawa sistem itu wujud secara keseluruhan yang boleh dibahagikan kepada komponen. Komponen ini wujud hanya berdasarkan keseluruhannya. Selain itu, postulat utama teori sistem adalah keutamaan keseluruhan. Dalam sistem holistik, bahagian individu berfungsi bersama, secara kolektif membentuk proses berfungsi satu keseluruhan.

Lebih-lebih lagi, apabila mengkaji sistem, adalah perlu untuk mempertimbangkan proses secara keseluruhan, sifat dan hubungannya dengan persekitaran luaran, dan hanya bahagian individunya.

Walau bagaimanapun, fungsi sistem tidak boleh dikurangkan hanya kepada fungsi komponen individunya. Fungsi gabungan unsur-unsur yang saling berkait heterogen menimbulkan sifat fungsian baharu secara kualitatif bagi keseluruhannya, yang tidak mempunyai analog dalam sifat komponennya. Daripada ini mengikuti aspek kedua integriti sistem - bukan aditiviti. Sifat keutuhan sistem ini bermaksud ketakterulangan asas sifat sistem kepada jumlah sifat komponennya dan ketakterturunan sifat keseluruhan sistem daripada sifat komponennya.

Dalam kes ini, adalah perlu untuk memberi tumpuan kepada kesan sinergi yang muncul. Pengurusan berkesan jika 2+2=5, di mana unit tambahan diperoleh kerana interaksi komponen yang lancar dalam sistem. Keadaan sebaliknya berlaku apabila 2+2=3, iaitu vektor usaha tidak bertepatan dan keberkesanan pengurusan adalah negatif.

Satu lagi aspek integriti sistem ialah perpaduan kepelbagaian bentuk, aspek aktiviti, struktur organisasi, dan lain-lain, dalam kehidupan material dan rohani masyarakat.

2. Struktur.

Seperti yang telah disebutkan, struktur difahami sebagai satu set komponen sistem dan sambungannya yang menentukan struktur dalaman dan organisasi objek sebagai sistem integral. Struktur optimum mesti mempunyai bilangan komponen yang diperlukan minimum, tetapi pada masa yang sama, mereka mesti melaksanakan sepenuhnya fungsi yang diberikan.

Struktur mestilah mudah alih, iaitu mudah menyesuaikan diri dengan keperluan dan matlamat yang berubah-ubah. Proses pembangunan sistem mencerminkan evolusi strukturnya dari segi kandungan dalam ruang dan masa.

3. Saling bergantung dan interaksi sistem dan persekitaran luaran.

Sifat sistem ini dijelaskan oleh fakta bahawa sistem itu terbentuk dan mempamerkan sifatnya hanya dalam proses interaksi dengan persekitaran luaran. Sistem bertindak balas terhadap pengaruh persekitaran luaran, sambil mengekalkan kepastian dan sifat kualitatif, memastikan kestabilan relatif dan kebolehsuaian fungsi sistem.

Tanpa interaksi dengan persekitaran luaran, tiada perusahaan boleh berfungsi, namun, semakin kurang gangguan dalam persekitaran luaran, semakin stabil perusahaan akan berfungsi.

4. Hierarki.

Ini bermakna setiap komponen sistem boleh dianggap sebagai subsistem sistem global yang lebih besar.

5. Penerangan berbilang sistem.

Oleh kerana kerumitan dan kemustahilan untuk mengetahui semua parameter dan sifat sistem, adalah perlu untuk mengkaji aspek individunya.

6. Kesinambungan fungsi dan evolusi.

Sistem ini wujud selagi ia berfungsi. Semua proses dalam sistem adalah berterusan dan saling bergantung. Fungsi komponennya menentukan sifat fungsi sistem dan sebaliknya. Pada masa yang sama, sistem tersebut mestilah berkemampuan untuk pembelajaran dan pembangunan (self-development). Perusahaan yang tidak menganalisis dan meramalkan sumber luaran dan dalaman pembangunan diri mengalami muflis.

Sumber-sumber evolusi sistem sosio-ekonomi, khususnya, boleh:

a) percanggahan antara sfera aktiviti yang berbeza;

b) persaingan;

c) pelbagai bentuk dan kaedah berfungsi;

d) dialektik pembangunan dan perjuangan yang bertentangan dan lain-lain.

Di samping itu, terdapat sifat-sifat lain sistem, seperti tujuan, keinginan untuk keadaan keseimbangan yang stabil, cara alternatif untuk berfungsi dan pembangunan, keturunan, keutamaan kualiti, keutamaan kepentingan sistem berbanding kepentingannya. komponen, kebolehpercayaan, dan lain-lain.

Oleh itu, organisasi penyayang adalah satu sistem. Budaya korporat adalah sebahagian, elemen sistem ini. Dan itulah sebabnya pendekatan yang betul untuk menguruskan elemen ini adalah penting untuk berfungsi dengan berkesan syarikat dan, akibatnya, memperoleh keuntungan maksimum.

Pengurusan moden melihat budaya organisasi sebagai alat strategik yang berkuasa yang membolehkan semua jabatan dan pekerja berorientasikan matlamat bersama.

Dalam kesusasteraan moden, terdapat beberapa definisi konsep "budaya organisasi". Seperti banyak konsep disiplin organisasi dan pengurusan yang lain, konsep budaya organisasi tidak mempunyai definisi universal. Hanya pelbagai huraian fungsi kawasan budaya yang mungkin, yang setiap kali dirumuskan bergantung pada matlamat khusus kajian, tetapi tidak ada definisi holistik dan penting bagi budaya yang telah diterima umum.

Kebanyakan pengarang bersetuju bahawa budaya organisasi adalah komposisi kompleks andaian penting (selalunya sukar untuk dirumuskan), diterima dan dikongsi oleh ahli pasukan tanpa bukti. Selalunya, budaya organisasi ditafsirkan sebagai falsafah dan ideologi pengurusan yang diterima oleh majoriti organisasi, andaian, orientasi nilai, kepercayaan, jangkaan, kecenderungan dan norma yang mendasari hubungan dan interaksi baik di dalam organisasi mahupun di luarnya.

Terdapat beberapa definisi budaya organisasi (korporat):

nilai dan idea yang menentukan kandungan perhubungan organisasi dengan persekitaran

sistem nilai, idea, adat kebiasaan dalam sesebuah organisasi, yang, berinteraksi dengan struktur formal, membentuk norma tingkah laku

Abramova S.G.,

satu set nilai, norma dan prinsip, yang dikongsi oleh semua pekerja organisasi, membolehkan anda mengenal pasti organisasi dalam persekitaran luaran dan mencapai integrasi dalamannya

Milkhenson-Tkach V.L., Sklyar E.N.

sistem tidak formal yang terbentuk secara spontan melalui interaksi nilai-nilai pekerja itu sendiri

satu set idea tentang kaedah aktiviti, norma tingkah laku, satu set tabiat, peraturan bertulis dan tidak bertulis, larangan, nilai, jangkaan, idea tentang masa depan dan masa kini, dsb., secara sedar atau tidak sedar dikongsi oleh majoriti ahli organisasi

satu set tradisi, nilai, dasar, kepercayaan dan sikap yang menyediakan konteks keseluruhan untuk semua yang kita pelajari atau lakukan dalam organisasi

satu set andaian, kepercayaan, nilai dan norma yang dikongsi oleh semua ahli organisasi

Ouchi W., Kilman R.,

falsafah yang dikongsi oleh ahli organisasi

satu set konsep asas yang telah dicipta, ditemui atau dicapai oleh kumpulan tertentu hasil daripada percubaan untuk menyesuaikan diri dengan persekitaran luaran atau menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan memastikan integrasi dalaman. Idea yang diberikan telah "berfungsi dengan baik" dalam situasi tertentu untuk dianggap sesuai oleh kumpulan itu dan oleh itu layak untuk disampaikan kepada ahli baru... Cara yang betul persepsi dan pemahaman tentang realiti dan bagaimana cara yang betul untuk menyelesaikan masalah tersebut

sistem integral yang wujud untuk memberi makna kepada kedua-dua hasil dan proses aktiviti, mencipta bentuk interaksi dan pelaksanaannya, sentiasa dicipta dan dicipta semula melalui interaksi ini

kaedah, proses dan hasil pengaturcaraan sistem perhubungan yang penting untuk ahli organisasi, membolehkan untuk memastikan daya maju organisasi melalui penciptaan dan pelaksanaan model kognitif dan tingkah laku yang sesuai

tingkah laku organisasi

persekitaran, suasana di mana kita mendapati diri kita; semua yang mengelilingi kita, dengan apa (dan siapa) yang kita hadapi di tempat kerja

cara bertindak yang mantap dan lazim dan cara berfikir yang dipatuhi oleh semua pekerja organisasi pada tahap tertentu dan yang diasimilasikan oleh pendatang baru dan sekurang-kurangnya diterima sebahagiannya, supaya ahli pasukan yang baru dilantik menjadi "seorang daripada mereka sendiri"

asas unik nilai, norma, corak tingkah laku, kepercayaan, dsb., menentukan cara menyatukan individu dan kumpulan ke dalam organisasi untuk mencapai tugas yang diberikan kepada mereka

bertindak sebagai satu set jangkaan dan kepercayaan yang dikongsi oleh semua ahli organisasi. Dengan bantuan kepercayaan dan jangkaan ini, norma terbentuk yang sebahagian besarnya menentukan tingkah laku dalam organisasi kumpulan individu dan individu.

ciri unik persepsi terhadap ciri-ciri organisasi yang membezakannya daripada organisasi lain dalam industri

apa itu organisasi, bukan apa yang dimiliki oleh organisasi

satu set sikap penting (kadangkala sukar untuk dirumuskan) yang dikongsi oleh ahli organisasi tertentu

satu set hipotesis asas yang ditemui, dicipta atau dibangunkan dalam organisasi untuk mengajar penyelesaian kepada masalah integrasi dalaman dan penyesuaian luaran. Kompleks ini perlu berfungsi untuk masa yang agak lama, mengesahkan kesahihannya, dan oleh itu ia mesti diserahkan kepada ahli baru organisasi sebagai cara berfikir dan perasaan yang betul mengenai masalah yang disebutkan.

salah satu cara untuk merealisasikan aktiviti organisasi melalui penggunaan bahasa, tradisi, cerita rakyat dan cara lain untuk menyampaikan ideologi, kepercayaan, nilai asas yang membimbing aktiviti organisasi ke arah yang diperlukan

kesedaran tersirat, tidak kelihatan dan tidak formal organisasi yang mengawal tingkah laku orang dan dipengaruhi oleh tingkah laku mereka

segala-galanya yang biasa bagi sesebuah organisasi: perhubungannya yang lazim, ciri ciri, piawaian norma tingkah laku yang diterima

pandangan, nilai dan sikap yang biasa dan agak tetap yang wujud di tengah-tengah organisasi

satu set pandangan, nilai dan kaedah untuk menyelesaikan masalah sebenar yang telah dibentuk semasa aktiviti organisasi dan mempunyai orientasi manifestasi dalam pelbagai bentuk material.

suasana atau iklim dalam sesebuah organisasi. Budaya organisasi mencerminkan renungan, adat resam dan adat yang berlaku dalam organisasi

satu set simbol, tingkah laku, mitos dan ritual yang sesuai dengan nilai bersama yang wujud dalam organisasi dan dihantar kepada setiap pekerja sebagai pengalaman hidup melalui mulut ke mulut

sistem perhubungan, artifak dan tindakan yang tahan ujian masa dan membentuk dalam ahli organisasi tertentu psikologi bersama yang agak jarang berlaku untuk mereka

satu set peraturan untuk tingkah laku dan menyelesaikan masalah integrasi dalaman dan pekerja luaran, peraturan yang telah membenarkan diri mereka pada masa lalu dan mengesahkan kaitannya

satu set nilai, idea, corak dan simbol tingkah laku yang dikongsi oleh semua ahli organisasi

Sudah tentu, ini jauh dari senarai penuh definisi budaya organisasi, walau bagaimanapun, merujuk kepadanya memberikan beberapa sebab untuk mempercayai bahawa dalam kebanyakan kes, budaya organisasi dilihat dari perspektif fungsional atau rasionalistik. Pada masa yang sama, tempat utama di antara banyak definisi yang berbeza diduduki oleh kategori "nilai" dan "norma tingkah laku". Seterusnya, dalam susunan menurun, ialah "sikap," "kepercayaan," "pengetahuan," dll.

Sebahagian besarnya berkongsi pandangan Kilman R., Shane E., Cameron K. dan penyelidik lain mengenai fenomena budaya organisasi sebagai sistem nilai dan sikap, kami percaya bahawa budaya organisasi adalah satu set andaian asas, nilai, keutamaan. dan norma yang menentukan tingkah laku buruh pekerja, memastikan interaksi yang membina dalam pasukan dan menyumbang kepada kejayaan berfungsi organisasi dalam litar luaran.

Terdapat banyak pendekatan untuk mengenal pasti pelbagai atribut yang mencirikan dan mengenal pasti budaya tertentu pada kedua-dua peringkat makro dan mikro. Oleh itu, F. Harris dan R. Moran (1991) mencadangkan untuk mempertimbangkan budaya organisasi tertentu berdasarkan sepuluh ciri-ciri:

kesedaran tentang diri dan tempat dalam organisasi(sesetengah budaya menghargai penyembunyian perasaan dalamannya oleh pekerja, yang lain menggalakkan manifestasi luaran mereka; dalam beberapa kes, kebebasan dan kreativiti ditunjukkan melalui kerjasama, dan yang lain melalui individualisme);

sistem komunikasi dan bahasa komunikasi(penggunaan komunikasi lisan, bertulis, bukan lisan, "hak telefon" dan keterbukaan komunikasi berbeza dari kumpulan ke kumpulan, dari organisasi ke organisasi; jargon, singkatan, gerak isyarat berbeza-beza bergantung pada industri, gabungan fungsian dan wilayah organisasi) ;

penampilan, pakaian dan persembahan diri di tempat kerja(pelbagai pakaian seragam dan pakaian kerja, gaya perniagaan, kekemasan, kosmetik, gaya rambut, dll. mengesahkan kehadiran banyak budaya mikro);

apa dan bagaimana orang makan, tabiat dan tradisi di kawasan ini(penganjuran makanan untuk pekerja, termasuk kehadiran atau ketiadaan tempat sedemikian di perusahaan; orang ramai membawa makanan bersama mereka atau melawat kafeteria di dalam atau di luar organisasi; subsidi makanan; kekerapan dan tempoh makan; adakah pekerja dari pelbagai peringkat makan bersama-sama atau secara berasingan, dsb.);

kesedaran tentang masa, sikap terhadapnya dan penggunaannya(tahap ketepatan dan relativiti masa di kalangan pekerja; pematuhan dengan jadual masa dan galakan untuk ini; penggunaan masa monokronik atau polikronik);

hubungan antara manusia(mengikut umur dan jantina, status dan kuasa, kebijaksanaan dan kecerdasan, pengalaman dan pengetahuan, pangkat dan protokol, agama dan kewarganegaraan, dsb.; tahap pemformalkan perhubungan, sokongan yang diterima, cara menyelesaikan konflik);

nilai(sebagai satu set garis panduan untuk apa itu baiklah dan apa yang teruk) Dan norma(sebagai satu set andaian dan jangkaan mengenai jenis tingkah laku tertentu) - perkara yang dihargai oleh orang dalam kehidupan organisasi mereka (kedudukan, jawatan atau pekerjaan itu sendiri, dll.) dan bagaimana nilai ini dikekalkan;

kepercayaan terhadap sesuatu dan sikap atau kecenderungan terhadap sesuatu(kepercayaan pada kepimpinan, kejayaan, kekuatan diri sendiri, bantuan bersama, tingkah laku beretika, keadilan, dll.; sikap terhadap rakan sekerja, terhadap pelanggan dan pesaing, terhadap kejahatan dan keganasan, pencerobohan, dll.; pengaruh agama dan akhlak);

proses pembangunan dan latihan pekerja(prestasi kerja yang tidak berfikiran atau sedar; bergantung pada kecerdasan atau kekuatan; prosedur untuk memaklumkan pekerja; pengiktirafan atau penolakan keutamaan logik dalam penaakulan dan tindakan; abstraksi dan konseptualisasi dalam pemikiran atau hafalan; pendekatan untuk menjelaskan sebab);

etika dan motivasi kerja(sikap terhadap kerja dan tanggungjawab untuk kerja; pembahagian dan penggantian kerja; kebersihan tempat kerja; kualiti kerja; tabiat kerja; penilaian dan ganjaran kerja; hubungan manusia-mesin; kerja individu atau kumpulan; kenaikan pangkat di tempat kerja).

Ciri-ciri budaya sesebuah organisasi di atas, diambil bersama, mencerminkan dan memberi makna kepada konsep budaya organisasi. Bantuan dalam memahami konsep ini boleh disediakan oleh model hubungan antara kandungan budaya organisasi, manifestasinya, dan persepsi dan tafsiran budaya ini oleh pekerja.

Ahli organisasi, berkongsi kepercayaan dan harapan, mewujudkan persekitaran fizikal mereka, membangunkan bahasa komunikasi, melakukan tindakan yang cukup dirasakan oleh orang lain, dan meluahkan perasaan dan emosi yang boleh difahami oleh semua orang. Semua ini, apabila dilihat oleh pekerja, membantu mereka memahami dan mentafsir budaya organisasi, i.e. berikan makna anda kepada peristiwa dan tindakan dan jadikan persekitaran kerja anda bermakna. Tingkah laku individu dan kumpulan dalam organisasi sangat terikat dengan norma yang diperoleh daripada kepercayaan, jangkaan dan tindakan bersama ini.

Kandungan budaya organisasi mempengaruhi arah tingkah laku dan tidak ditentukan oleh jumlah andaian yang mudah, tetapi oleh bagaimana ia saling berkaitan dan bagaimana ia membentuk corak tingkah laku tertentu. Apa yang tersendiri tentang budaya ialah susunan relatif di mana andaian asas yang membentuknya disusun, menunjukkan dasar dan prinsip mana yang harus diguna pakai apabila konflik timbul antara set andaian yang berbeza. Oleh itu, dua syarikat boleh sama-sama mengisytiharkan sebagai salah satu nilai mereka pembangunan kerjasama dan persaingan dalaman dalam kerja mereka. Walau bagaimanapun, dalam satu syarikat, kerjasama akan lebih berkaitan dengan proses membuat keputusan, dan persaingan dalaman akan lebih berkaitan dengan perancangan kerjaya. Di syarikat lain, penekanan boleh diletakkan dalam susunan terbalik. Budaya kedua-dua organisasi akan agak berbeza dalam kandungan, walaupun pada hakikatnya set andaian pada dasarnya adalah sama.

Perkara di atas sekali lagi jelas menunjukkan bahawa tidak perlu bercakap tentang budaya organisasi sebagai fenomena monolitik. Cuma satu budaya setiap organisasi. Walau bagaimanapun, adalah perlu untuk memahami bahawa mungkin terdapat banyak budaya "tempatan" dalam satu organisasi. Ini merujuk kepada satu budaya yang berlaku di seluruh organisasi dan budaya bahagiannya (peringkat; bahagian; profesional, wilayah, kebangsaan, umur, jantina dan kumpulan lain). Pelbagai ini subbudaya boleh wujud bersama di bawah bumbung satu budaya yang sama.

Satu atau lebih subbudaya dalam organisasi mungkin, mengikut sifatnya, berada dalam dimensi yang sama dengan budaya dominan dalam organisasi, atau mewujudkan, seolah-olah, dimensi kedua di dalamnya. Dalam kes pertama, ia akan menjadi enklaf di mana pematuhan kepada nilai teras budaya dominan lebih ketara daripada di bahagian lain organisasi. Ini biasanya berlaku dengan subbudaya radas pusat sesebuah organisasi atau sistem badan pentadbir. Dalam kes kedua, nilai-nilai utama budaya dominan dalam organisasi diterima oleh ahli-ahli salah satu kumpulannya secara serentak dengan set berasingan nilai-nilai lain, selalunya tidak bercanggah untuk diri mereka sendiri. Ini boleh diperhatikan di pinggir organisasi atau di badan kerajaan wilayah. Dengan cara ini, penyesuaian kepada spesifik aktiviti (perkhidmatan berfungsi) atau keadaan tempatan (pejabat wilayah) boleh dicapai.

Sama seperti apa yang berlaku dalam masyarakat, mungkin terdapat jenis subbudaya ketiga dalam organisasi yang agak gigih menolak apa yang ingin dicapai oleh organisasi secara keseluruhan. Antara organisasi ini budaya balas Jenis berikut boleh dibezakan:

(2) penentangan terhadap struktur kuasa dalam budaya dominan organisasi;

(3) penentangan terhadap corak perhubungan dan interaksi yang dikekalkan oleh budaya dominan.

Countercultures biasanya muncul dalam organisasi apabila individu atau kumpulan mendapati diri mereka dalam keadaan yang mereka rasa tidak dapat memberikan mereka kepuasan yang mereka biasa atau inginkan. Dalam erti kata lain, budaya balas organisasi adalah panggilan untuk bantuan semasa tekanan atau krisis, i.e. apabila sistem sokongan sedia ada telah runtuh dan orang ramai cuba mendapatkan semula kawalan ke atas kehidupan mereka dalam organisasi. Sesetengah kumpulan "lawan budaya" boleh menjadi agak berpengaruh semasa transformasi berskala besar yang dikaitkan dengan perubahan ketara dalam sifat, reka bentuk dan watak organisasi. Contoh yang baik bagi kumpulan sedemikian ialah majlis kolektif buruh yang pernah berkuasa, yang kini muncul semasa penswastaan ​​kumpulan pemilik kepentingan mengawal dalam perusahaan dan bahagian komersial organisasi belanjawan.

Jadi, analisis pendekatan teori dan metodologi utama untuk kajian budaya organisasi menunjukkan bahawa definisi konsep ini dalam kesusasteraan saintifik moden sangat berubah-ubah. Dalam kerja ini, budaya organisasi difahami sebagai satu set kepercayaan, nilai, norma dan peraturan tingkah laku, perhubungan, sifat luaran yang diterima dan dikongsi oleh pekerja organisasi, menetapkan garis panduan untuk tingkah laku yang melaluinya organisasi bergerak ke arah kejayaan.
Budaya menyatukan semua aktiviti dan semua hubungan di dalam dan di luar organisasi, ia mewujudkan imej organisasi, membantu menumpukan usaha pada hala tuju strategik utama, mewujudkan "bidang sosio-ekonomi" yang memastikan produktiviti tinggi, kesetiaan dan komitmen pekerja/ ahli, dan akhirnya menyumbang kepada kejayaan organisasi. Orang ramai menjadikan organisasi, produk dan perkhidmatannya unik. Salah satu perkara utama ialah menggunakan rizab tersembunyi seseorang, mencari kualiti unik setiap pekerja dan menggunakannya untuk kepentingan organisasi.

4. Mengambil ukuran.

5. Analisis ciri-ciri budaya organisasi yang diperolehi, penentuan jenisnya (jika diperuntukkan oleh metodologi).

6. Asas untuk meramal dan membuat keputusan pengurusan. Pembangunan satu set langkah (cadangan khusus). Meramalkan kemungkinan masalah dalam bidang pengurusan kakitangan dan secara umum dalam kerja perusahaan.

Strategi holistik melibatkan penyelidik yang mendalami budaya dan bertindak di dalamnya sebagai pemerhati, perunding, atau ahli pasukan yang terlibat secara mendalam. Ini adalah kaedah medan yang dipanggil untuk mengkaji situasi melalui rendaman sebenar di dalamnya. Matlamat utama penyelidik adalah untuk menjadi "orang dalam" dan kemudian menggunakan seluruh senjata cara pemerhatian dan mendapatkan maklumat. Alat untuk analisis sedemikian: masa, penyimpanan diari, kaedah pemerhatian empirikal, berhenti latihan, pengalaman pengakuan, dsb. Perunding moden juga menggunakan bentuk kerja seperti kumpulan kerja yang terdiri daripada perunding dan pekerja syarikat, seminar dan perbincangan dengan pegawai utama syarikat.

Strategi metafora (linguistik) terdiri daripada mengkaji sampel dokumen normatif dan metodologi sedia ada; dokumen yang mengawal selia sistem perhubungan dan pertukaran maklumat antara pelbagai bahagian organisasi; pelaporan, serta keistimewaan bahasa dokumen ini, kisah dan legenda, cerita dan mitos, anekdot dan jenaka, stereotaip komunikasi, slanga, lagu kebangsaan dan moto syarikat. Sebagai contoh, sebagai salah satu kaedah untuk menemui dan menerangkan nilai, E. Schein menawarkan analisis kandungan dokumentasi dalam organisasi.

Strategi kuantitatif melibatkan penggunaan tinjauan, soal selidik, temu bual, kumpulan fokus dan kaedah lain yang serupa yang dipinjam terutamanya daripada sosiologi, serta kaedah analisis model. Kelebihan soal selidik ialah ia membolehkan anda merangkumi semua lapisan organisasi dalam masa yang singkat dan mendapatkan gambaran objektif tentang nilai dan sikap orang. Agar kaedah ini benar-benar berkesan, adalah perlu untuk membina soalan dalam cara yang mencerminkan sistem nilai asas pekerja (iaitu, budaya itu sendiri), dan bukan sikap sekunder terhadap intipati fenomena (untuk contoh, iklim sosial dalam pasukan).

Oleh itu, K. Cameron dan R. Quinn mengkaji petunjuk prestasi syarikat besar sepanjang dua dimensi. Dalam dimensi pertama, sesetengah syarikat menganggap diri mereka berkesan jika mereka stabil, boleh diramal dan konsisten secara mekanikal, yang lain - jika mereka terdedah kepada perubahan, menyesuaikan diri dan sentiasa bergerak ke hadapan. Dimensi kedua melihat kriteria prestasi sebagai sama ada orientasi dalaman, integrasi dan perpaduan, atau orientasi luaran, pembezaan dan persaingan. Kedua-dua dimensi ini membentuk empat kuadran, setiap satunya sepadan dengan jenis budaya organisasi yang berbeza. Tipologi ini mewakili nilai praktikal, kerana ia merangkumi ciri utama tanaman, termasuk. dalam bidang pengurusan kakitangan, membolehkan anda mendapatkan penilaian kualitatif dan kuantitatif mereka dan mendiagnosis perubahan dalam budaya perusahaan. Alat untuk menilai budaya semasa dan keadaan pilihannya ialah soal selidik yang dibangunkan oleh pengarang tipologi. Metodologi untuk membina profil budaya organisasi (OCAI) agak terkenal dan popular di kalangan perunding Barat dan domestik.

Banyak kajian yang dijalankan di perusahaan Rusia menunjukkan bahawa kebanyakan syarikat dicirikan oleh keinginan kakitangan untuk berkembang ke arah budaya klan, terutamanya dalam hal gaya kepimpinan, yang sebenarnya, benang penghubung antara organisasi dan pekerjanya. Oleh itu, untuk moden pemimpin Rusia Pembangunan kemahiran dan kecekapan klan nampaknya sangat menjanjikan dan perlu untuk menjadi penggalak aktif budaya organisasi di kalangan pekerja.

Jadi, diagnostik organisasi memberikan gambaran tentang kekuatan dan kelemahan organisasi, sumbernya, keupayaan potensi, dan menunjukkan elemen sistem pengurusan yang diabaikan, terlepas atau dipandang rendah. Di samping itu, mendiagnosis organisasi adalah sangat penting kerja yang berguna untuk membangunkan pemikiran pengurusan dan meningkatkan kemahiran pengurusan pengurus syarikat itu sendiri. Ini adalah sumber paling berharga yang memerlukan "makanan" berterusan dan pembangunan berterusan.

Semasa diagnostik organisasi, anda boleh mendapat peluang unik untuk mempengaruhi masa depan syarikat. Semasa menjalankan diagnostik, sebarang pendapat, pertimbangan dan penilaian diambil kira. Semua maklumat yang dikumpul yang diperoleh semasa aktiviti diagnostik, sambil mengekalkan kerahsiaan dan kerahsiaan lengkap, diberikan kepada pengurus organisasi untuk kegunaan seterusnya demi kepentingan perniagaan.

Oleh itu, mendiagnosis budaya korporat adalah menarik semasa analisis masalah penyelidikan tesis.

Pengelasan budaya organisasi adalah perlu untuk menentukan dan menganalisis jenis utamanya untuk mengenal pasti ciri khusus budaya setiap organisasi tertentu, serta untuk membangunkan kaedah yang mencukupi untuk penambahbaikannya.

Sejenis budaya organisasi difahami sebagai kumpulan budaya tertentu yang disatukan oleh ciri umum yang paling ketara yang membezakan jenis ini daripada yang lain.

Kehadiran banyak cara untuk mengklasifikasikan budaya menunjukkan bahawa pada masa ini penyelidik telah mencadangkan pelbagai pendekatan kepada tipologi budaya organisasi, oleh itu sistematisasi adalah sangat penting, yang direka untuk meningkatkan kecekapan menggunakan pelbagai tipologi. Kerja ini mensistemkan tipologi budaya organisasi untuk membandingkan keupayaan analitikal dan gunaan pendekatan sedia ada dan menentukan skop penggunaannya.

Oleh itu, tipologi budaya organisasi boleh dikelaskan mengikut bilangan kriteria yang digunakan (yang paling biasa ialah tipologi dua dimensi, yang digambarkan dalam bentuk matriks atau sistem koordinat), serta dengan bilangan jenis yang dibezakan ( selalunya, empat jenis dibezakan). Walau bagaimanapun, pendekatan ini tidak membenarkan kami membuat kesimpulan yang bermakna atau membandingkan keupayaan instrumental. Kepelbagaian tipologi boleh disempitkan dengan ketara jika sistematisasi dijalankan berdasarkan prinsip metodologi yang tertanam di dalamnya. Saya membahagikan semua tipologi kepada empat kumpulan, bergantung pada asas kriteria umum mana tipologi itu berdasarkan (lihat Jadual). Perbezaan etnometrik (rentas budaya) dipilih sebagai kriteria sedemikian; nilai, sikap, kualiti peribadi dan ciri tingkah laku; sistem pengagihan kuasa, kuasa dan tanggungjawab; parameter organisasi dan fungsian dan ciri interaksi dengan persekitaran luaran.

jadual 2

Kriteria umum
Perbezaan silang budaya	G. Hofstede; G. Mintzberg; F. Trompenaars dan C. Hampden-Turner; F. Kluckhohn dan F.L. Strotbeck, G. Lane, J. Distefano, dan N. Adler; S. Schwartz
Nilai, sikap, kualiti peribadi dan ciri-ciri tingkah laku	Manfred F. R., Ke de Vries dan D. Miller; S. Medoc dan D. Parkin; R. R. Blake dan D. S. Mouton; S.G. Abramova, I.A. Kostenchuk; tipologi budaya Rusia
Sistem pengagihan kuasa, kuasa dan tanggungjawab	C. Berguna; R. Ackoff; D. Cole; T.Yu. Bazarov; Ya
Parameter organisasi dan fungsian dan ciri interaksi dengan persekitaran luaran	M. Burke; T. Deal dan A. Kennedy; K. Cameron dan R. Quinn; D. Sonenfeld; L. Konstantin; R. Goffey dan G. Jones; L. Nelson dan F. Burns; L.I. Umansky

Oleh kerana sifat khusus penyelidikan tesis, tipologi budaya mengikut kaedah K. Cameron dan R. Quinn nampaknya relevan.

Cameron dan Quinn membangunkan empat profil budaya organisasi:

Puak,

Adhocratik,

berhierarki

Dan budaya pasaran.

nasi. 2. Empat profil budaya organisasi (Cameron dan Quinn)

Budaya klan

Tempat kerja yang sangat mesra, di mana orang ramai mempunyai banyak persamaan.
Organisasi adalah seperti keluarga besar. atau ketua organisasi dianggap sebagai pendidik dan mungkin juga sebagai ibu bapa.
Organisasi ini diadakan bersama dengan dedikasi dan tradisi. Komitmen organisasi adalah tinggi. Ia menekankan faedah jangka panjang pembangunan peribadi dan menekankan tahap perpaduan pasukan dan iklim moral yang tinggi. Kejayaan ditakrifkan dari segi perasaan baik tentang pelanggan dan mengambil berat tentang orang. Organisasi menggalakkan kerja berpasukan, penyertaan orang ramai dalam perniagaan dan keharmonian.

Budaya berhierarki

Tempat yang sangat formal dan tersusun untuk bekerja. Apa yang orang lakukan dikawal oleh prosedur. Pemimpin bangga menjadi fasilitator dan penganjur yang rasional.

Mengekalkan adalah kritikal berjalan lancar aktiviti organisasi. Sebuah organisasi disatukan oleh peraturan formal dan dasar rasmi. Kebimbangan jangka panjang sesebuah organisasi adalah untuk memastikan kestabilan dan kelancaran operasi dengan cara yang kos efektif. Kejayaan ditakrifkan dari segi penghantaran, lancar, mengikut jadual dan kos rendah. Pengurusan pekerja mengambil berat tentang keselamatan kerja dan kebolehramalan jangka panjang.

Budaya adhokratik

Tempat yang dinamik, keusahawanan dan kreatif untuk bekerja. Orang ramai sanggup meletakkan leher mereka sendiri pada barisan dan mengambil risiko. Pemimpin dilihat sebagai inovator dan pengambil risiko. Intipati penyatuan organisasi ialah dedikasinya terhadap eksperimen dan inovasi. Keperluan untuk bertindak di barisan hadapan ditekankan. Dalam jangka panjang, organisasi memberi tumpuan kepada pertumbuhan dan memperoleh sumber baharu. Kejayaan bermaksud menghasilkan/menyediakan produk dan/atau perkhidmatan yang unik dan baharu. Adalah penting untuk menjadi peneraju dalam pasaran produk dan perkhidmatan. Organisasi menggalakkan inisiatif peribadi dan kebebasan.

Budaya pasaran

Sebuah organisasi berorientasikan hasil yang kebimbangan utamanya ialah menyelesaikan kerja. Orang ramai berorientasikan matlamat dan berdaya saing. Pemimpin adalah pemimpin yang sukar dan pesaing yang sukar. Mereka tidak goyah dan menuntut. Apa yang mengikat organisasi bersama-sama ialah penekanan kepada kemenangan. Reputasi dan kejayaan adalah kebimbangan bersama. Fokus strategi jangka panjang adalah pada tindakan tertentu, menyelesaikan tugas yang diberikan dan mencapai matlamat yang boleh diukur. Kejayaan ditakrifkan dari segi penembusan pasaran dan peningkatan bahagian pasaran. Harga yang kompetitif di pasaran adalah penting. Gaya organisasi adalah garis tegar ke arah persaingan.

Jadi, kerja memfokuskan kepada kepelbagaian jenis budaya organisasi. Walau bagaimanapun, budaya dikelaskan kepada jenis berikut:

Puak,

Adhocratik,

berhierarki

Dan budaya pasaran.

Klasifikasi ini adalah relevan kerana fakta bahawa tipologi ini memenuhi syarat pasaran moden untuk kewujudan organisasi.

dengan budaya organisasi

2.1. Prasyarat untuk perubahan organisasi

Dalam pengurusan moden, isu pengurusan perubahan dalam organisasi menduduki tempat yang penting. Penyelidikan teori ke arah ini bermula pada separuh kedua abad ke-20, apabila, disebabkan oleh pecutan kemajuan saintifik dan teknologi, persekitaran perniagaan syarikat menjadi lebih mudah alih, dan pengurus merasakan kekurangan pengetahuan dan kemahiran yang akan membolehkan mereka melaksanakan perubahan organisasi tepat pada masanya dan berjaya.

Perkembangan selanjutnya teori pengurusan perubahan adalah disebabkan oleh faktor-faktor berikut:

Individualisasi dan dinamisme tingkah laku pengguna,

Mempercepatkan kadar kemajuan saintifik, teknikal dan sosial,

Mengurangkan kitaran hayat barangan,

Globalisasi perniagaan,

Peningkatan persaingan

Pembangunan rangkaian maklumat,

Mengubah peranan sumber manusia, dsb.

Masalah mengurus perubahan organisasi termasuk banyak aspek yang berbeza penyelidikan mereka dijalankan dalam rangka kerja banyak bidang pengetahuan saintifik. Ini termasuk teori organisasi, teori sistem, tingkah laku organisasi, inovasi dan pengurusan strategik. Teori organisasi mengkaji isu perubahan yang berkaitan dengan hubungan organisasi antara keseluruhan entiti dan komponen strukturnya. Teori sistem mengkaji transformasi dalam organisasi daripada pendekatan sistem. Tingkah laku organisasi memberi tumpuan kepada faktor sosial-psikologi dan kaedah perubahan dalam syarikat moden. Dari sudut pengurusan inovasi, pengurusan perubahan dikaji sebagai faktor kejayaan pelaksanaan inovasi. Dalam pengurusan strategik, pengurusan perubahan dianggap sebagai proses yang memastikan pelaksanaan strategi yang dipilih.

Sumbangan penting kepada perkembangan teori pengurusan perubahan telah dibuat oleh saintis asing I. Ansoff, F. Hughes, W. French, S. Bell, M. Hammer, J. Champi, K. Levin, E. Shane, F. J. Guillard , D. N. Kelly, J. P. Cotter, D. S. Cohen dan lain-lain.

I. Ansoff membezakan jenis tingkah laku keusahawanan dengan tingkah laku tambahan.

Pada masa yang sama, jenis tingkah laku sesebuah organisasi dicirikan sebagai tambahan apabila pembangunannya melibatkan perubahan minimum berbanding dengan tingkah laku tradisional, dan sebagai jenis keusahawanan - keinginan bertujuan untuk perubahan yang memastikan kemenangan dalam persaingan dan keuntungan maksimum. Keputusan akhir pengurusan strategik pertama kali diisytiharkan sebagai kualiti baru dan tahap pertumbuhan potensi sistem untuk mencapai matlamat organisasi pada masa hadapan, dan selepas ini - struktur baru yang memastikan penyesuaian pantas organisasi kepada perubahan yang menjanjikan dalam persekitaran luaran . I. Ansoff mengenal pasti empat pendekatan untuk menguruskan rintangan dalam proses transformasi: paksaan, penyesuaian, krisis dan terurus.

F. Hughes, W. French, S. Bell mencadangkan konsep pembangunan organisasi, yang menurutnya pembangunan organisasi adalah proses yang bertujuan untuk memperbaiki tingkah laku organisasi melalui perubahan dalam budaya organisasi dan dalam proses organisasi dengan bantuan teknologi, penyelidikan dan teori. sains tingkah laku.

M. Hammer dan J. Champi merumuskan konsep kejuruteraan semula perniagaan. Pada pendapat mereka, kejuruteraan semula ekonomi ialah pemikiran semula asas dan reka bentuk semula radikal sesebuah perusahaan dan proses terpentingnya. Hasilnya ialah peningkatan dramatik (mengikut urutan magnitud) dalam penunjuk kos, kualiti, perkhidmatan dan tarikh akhir yang boleh diukur yang paling penting.

K. Levin membentangkan transformasi yang sedang dijalankan dalam syarikat dalam bentuk tiga peringkat berturut-turut: unfreezing, pergerakan, pembekuan. Beliau juga mencadangkan model medan daya berdasarkan konsep kestabilan. Faktor-faktor yang "mendorong" untuk perubahan dan kuasa yang bertujuan untuk mengekalkan kestabilan membawa kepada penubuhan dan pengekalan keseimbangan. Menurut K. Levin, seorang pengurus yang ingin "mendorong" proses perubahan organisasi harus membuat usaha utama untuk mengurangkan pengaruh kuasa yang mengehadkan, yang membantu mengurangkan ketegangan, sementara meningkatkan daya motivasi hanya meningkatkan rintangan.

F. J. Guillard dan D. N. Kelly mencadangkan untuk menganggap organisasi sebagai organisma hidup - "perbadanan biologi", dan mengenal pasti empat aspek fungsinya: kesedaran, organisma, hubungan organisma dengan alam sekitar, semangat. Mereka membangunkan cadangan untuk pelaksanaan serentak perubahan organisasi dalam semua aspek ini.

J.P. Kotter membangunkan metodologi langkah demi langkah untuk melaksanakan perubahan organisasi dan mencadangkan alat yang sesuai.

Para saintis Rusia juga mengusahakan masalah pengurusan perubahan: N. P. Maslennikova, L. A. Malysheva, A. N. Morozov, N. Yu, L. G. Zaitsev, M. I. Sokolova dan lain-lain. Walau bagaimanapun, walaupun penyelidikan aktif dalam bidang ini, banyak isu pengurusan perubahan masih terbuka bagi sesetengah pihak, tiada pendapat yang jelas dalam komuniti saintifik.

Konsep penting dalam teori pengurusan perubahan ialah kemampanan organisasi. Dalam hal ini, satu perkara penting ialah budaya organisasi, yang bertindak sebagai sejenis konservatif.

Untuk membentangkan model projek perubahan organisasi biasa, adalah perlu untuk menjalankan analisis teori tentang konsep "projek".

Oleh itu, jika anda beralih kepada Kamus Ensiklopedia Besar, anda boleh menemui tiga definisi konsep "projek":

Projek (dari bahasa Latin projectus, secara literal - dilemparkan ke hadapan),

1) satu set dokumen (pengiraan, lukisan, dll.) untuk penciptaan sebarang struktur atau produk.

2) Teks awal dokumen.

3) Konsep, rancangan.

Pilihan definisi yang dibentangkan menggambarkan kepelbagaian pandangan mengenai projek sebagai konsep. Walau bagaimanapun, semua definisi istilah boleh dikumpulkan kepada dua arah: tafsiran konsep yang sempit dan luas.

Projek, yang difahami dalam erti kata sempit, hanyalah dokumentasi reka bentuk, i.e. satu set dokumentasi teknikal, ekonomi, organisasi yang diperlukan untuk pelaksanaan rancangan projek, idea projek. Dalam pengertian ini, projek adalah hasil daripada pembangunan dokumentasi projek, i.e. satu set lengkap dokumen reka bentuk, termasuk lukisan, pengiraan, justifikasi, rancangan kerja untuk pelaksanaan projek.

Projek, yang difahami dalam erti kata yang luas, merangkumi keseluruhan set dokumen, langkah dan tindakan untuk melaksanakan rancangan projek menjadi realiti, sehingga siap sepenuhnya dan pencapaian hasil akhir.

Pilihan definisi yang dibentangkan menggambarkan kepelbagaian pandangan mengenai projek sebagai konsep. Ia boleh dikatakan bahawa setiap pakar, yang menyebut perkataan projek, mempunyai idea sendiri tentang kandungan konsep ini. Tanpa kriteria untuk memilih satu definisi atau yang lain, penulis terpaksa merumuskan sendiri.

Oleh itu, adalah perlu untuk membangunkan konsep "projek" anda sendiri, yang akan digunakan dalam tesis semasa menyelidik persekitaran dalaman projek.

Jadi, projek ialah satu set langkah yang saling berkaitan untuk mencipta atau menukar objek (set objek) yang bertujuan untuk mencapai matlamat yang telah ditetapkan dalam tempoh masa tertentu, dengan bajet yang ditetapkan dan kualiti tertentu.

Projek ialah perubahan terhad masa, bertujuan untuk sistem yang berasingan dengan keperluan yang ditetapkan untuk kualiti hasil, rangka kerja yang mungkin untuk membelanjakan dana dan organisasi tertentu. Oleh itu, kami menggunakan pendekatan yang sistematik untuk pelaksanaan aktiviti projek. Dalam kes ini, projek itu muncul sebagai subsistem yang berasingan, menggunakan prinsip pendekatan sistematik untuk pengurusan projek, iaitu, sebagai sistem sosio-ekonomi tertentu. Sistem sosio-ekonomi mempunyai beberapa ciri yang membezakannya daripada sistem teknikal.

Projek perubahan organisasi sebagai sejenis sistem sosio-ekonomi mempunyai semua ciri yang wujud dalam sistem, tetapi mempunyai beberapa sifat khusus yang tidak wujud dalam sistem lain seperti ini.

Projek perubahan organisasi diklasifikasikan sebagai sistem terbuka kerana:

· ia terbuka kepada pertukaran maklumat, dan pertukaran sedemikian menjadikannya berdaya maju;

· parameter input boleh dinyatakan dalam bentuk tersirat dan terdapat pilihan yang mungkin untuk cara ia dilihat oleh projek sebagai sistem;

· pada akhir projek, hasil yang diingini boleh diperolehi dengan tahap kebarangkalian yang berbeza-beza;

· proses yang berlaku dalam projek sebagai satu sistem tidak sekali-kali diberikan hala tuju dan intensitinya boleh berubah demi kepentingan mencapai matlamat projek.

Jadi, projek itu bukanlah koleksi yang berbeza dari pelbagai komponen (matlamat, sumber, aktiviti, dll.). Bergantung pada kaedah organisasi yang dipilih, projek boleh dicirikan oleh pelbagai sifat, termasuk yang penting. Sebagai contoh, urutan aktiviti yang tidak berkesan boleh menyebabkan peningkatan dalam masa penyiapan projek, i.e. untuk mengubah salah satu ciri yang paling penting.

Ciri-ciri penting projek, termasuk projek perubahan organisasi:

1. Tujuan projek perubahan organisasi;

2. Jangka masa untuk menyiapkan projek perubahan organisasi;

3. Sumber terhad;

4. Kekhususan organisasi dan penyelarasan projek perubahan organisasi.

1. Tujuan projek perubahan organisasi.

Matlamat sebagai ciri penting konsep "projek" mencirikannya dari segi hasil yang sepatutnya diperoleh pada akhir projek perubahan organisasi. Matlamat projek perubahan organisasi ialah hasil yang diinginkan daripada aktiviti yang dicapai dalam selang masa tertentu.

Tujuan projek perubahan organisasi sebahagian besarnya menentukan mekanisme pelaksanaannya, serta aktiviti yang dijalankan dalam rangka kerjanya. Mekanisme ini mesti dikonfigurasikan secara optimum untuk mencapai hasil yang diperlukan, dengan mengambil kira sumber yang ada dan kesan persekitaran makro dan mikro. Jika tidak, projek perubahan organisasi tidak akan berkesan kerana kerugian tambahan masa dan wang. Oleh itu, penulis percaya bahawa matlamat projek perubahan organisasi adalah salah satu ciri pentingnya dan kriteria klasifikasi yang penting.

2. Jangka masa untuk menyiapkan projek perubahan organisasi

Projek perubahan organisasi sememangnya merupakan proses akhir yang mempunyai parameter awal yang jelas (sumber, keadaan awal objek) dan matlamat akhir. Ia tidak boleh dicirikan oleh parameter seperti tempoh kitaran pengeluaran, tempoh pusing ganti, dsb., ciri proses kitaran yang berpotensi tidak berkesudahan. Menurut penulis, ciri masa projek perubahan organisasi adalah tarikh akhir pelaksanaannya.

Menjelang tarikh akhir untuk menyiapkan projek perubahan organisasi, penulis memahami selang masa yang disediakan oleh syarat dan parameter projek perubahan organisasi, yang diperlukan untuk mencapai semua matlamat, dengan mengambil kira tahap risiko yang wujud dalam projek perubahan organisasi.

Definisi di atas mencirikan tempoh kawal selia projek perubahan organisasi, dianggap oleh pengarang sebagai tempoh yang ditentukan oleh dokumentasi projek. Berbeza dengan normatif, tempoh sebenar projek perubahan organisasi dibezakan - tempoh masa yang sebenarnya dibelanjakan untuk pelaksanaannya.

Tempoh projek perubahan organisasi adalah salah satu ciri yang paling penting dan kriteria pengelasan yang penting. Ini disahkan, khususnya, oleh fakta bahawa salah satu petunjuk terpenting yang dinilai oleh Kementerian Pembangunan Ekonomi Persekutuan Rusia semasa pemilihan projek pelaburan yang kompetitif adalah tempoh bayaran balik mereka.

3. Sumber terhad

Sumber projek perubahan organisasi ialah satu set sumber kewangan dan material, organisasi, kakitangan, teknologi, teknikal dan keupayaan lain yang diperlukan untuk pelaksanaan projek perubahan organisasi ini. Sumber projek perubahan organisasi dikenal pasti sebagai ciri pentingnya.

Pangkalan sumber projek perubahan organisasi (berbanding dengan matlamat) tertakluk kepada pengaruh ketidakpastian. Dalam pengertian ini, adalah dinasihatkan untuk bercakap hanya tentang satu set kemungkinan keadaan asas sumber secara keseluruhan dan elemen individunya, setiap satunya mempunyai kebarangkalian pelaksanaannya sendiri. Ini menentukan keperluan untuk membangunkan projek pelbagai varian yang menyediakan kebolehterimaan tindakan pembetulan.

Daripada perkara di atas, ia menunjukkan bahawa projek perubahan organisasi bukanlah fenomena statik, sekali dan untuk semua ditentukan dan dikondisikan oleh asas sumber. Pada masa yang sama, walaupun perubahan dalam asas sumber mencetuskan pengaruh pembetulan, intipati projek perubahan organisasi kekal tidak berubah. Pengecualian mungkin adalah kes-kes apabila kedalaman perubahan dalam pangkalan sumber menjadikannya pada asasnya mustahil untuk melaksanakan projek perubahan organisasi tanpa pelarasan yang ketara kepada parameter utamanya.

4. Kekhususan organisasi dan penyelarasan projek perubahan organisasi

Penyelarasan projek perubahan organisasi melibatkan penyelarasan dan penyelarasan sumber, matlamat dan tindakan yang dijalankan dalam rangka kerja projek perubahan organisasi. Penganjuran dan penyelarasan projek perubahan organisasi bertujuan untuk memastikan bahawa tugasan yang diberikan telah disiapkan dan sumber terhad yang ada digunakan dalam tempoh masa yang ditetapkan dengan cara yang paling rasional dan berkesan.

Projek perubahan organisasi bukanlah koleksi berbeza dari pelbagai komponen (matlamat, sumber, aktiviti, dll.). Bergantung pada kaedah organisasi yang dipilih, projek perubahan organisasi boleh dicirikan oleh pelbagai sifat, termasuk yang penting. Sebagai contoh, urutan aktiviti yang tidak berkesan boleh membawa kepada peningkatan dalam tempoh projek perubahan organisasi, i.e. untuk mengubah salah satu ciri yang paling penting.

Untuk mengklasifikasikan projek, kriteria pengelasan berikut digunakan:

1. Skala projek perubahan organisasi;

2. Tempoh projek perubahan organisasi;

3. Komposisi dan struktur projek perubahan organisasi dan bidang subjeknya;

4. Bidang aktiviti di mana projek sedang dilaksanakan;

6. Sifat bidang subjek projek perubahan organisasi;

7. Kerumitan projek perubahan organisasi.

Projek perubahan organisasi melibatkan peserta dalam projek perubahan organisasi yang bertanggungjawab terhadap kualiti pelaksanaannya.

Peserta dalam projek perubahan organisasi ialah individu atau organisasi yang sama ada terlibat secara aktif dalam projek perubahan organisasi atau kepentingan mereka mungkin terjejas oleh hasil pelaksanaan atau penyiapan projek perubahan organisasi. Peserta juga boleh mempengaruhi matlamat dan hasil projek perubahan organisasi. Pasukan pengurusan projek perubahan organisasi mesti mengenal pasti peserta dalam projek perubahan organisasi, menentukan keperluan dan jangkaan mereka, dan, setakat yang mungkin, menguruskan pengaruh mereka mengenai keperluan untuk memastikan kejayaan menyiapkan projek perubahan organisasi. Dalam Rajah. 3. menunjukkan hubungan antara peserta projek perubahan organisasi dan pasukan projek perubahan organisasi.

Rajah 3. Hubungan antara peserta projek perubahan organisasi dan projek perubahan organisasi

Peserta projek perubahan organisasi mempunyai tahap tanggungjawab dan kuasa yang berbeza apabila mengambil bahagian dalam projek perubahan organisasi, dan tanggungjawab serta kuasa mungkin berubah pada peringkat yang berbeza dalam kitaran hayat projek perubahan organisasi. Tanggungjawab dan kuasa mereka terdiri daripada penyertaan sekali-sekala dalam semakan dan kumpulan fokus kepada memenuhi sepenuhnya keperluan projek perubahan organisasi, termasuk sokongan kewangan dan politik. Peserta dalam projek perubahan organisasi yang mengabaikan tanggungjawab mereka boleh menyebabkan akibat yang tidak boleh diperbaiki kepada matlamat projek perubahan organisasi. Begitu juga, pengurus projek perubahan organisasi yang mengabaikan pihak berkepentingan projek perubahan organisasi harus mengharapkan akibat buruk untuk hasil projek perubahan organisasi.

Kadangkala agak sukar untuk mengenal pasti peserta dalam projek perubahan organisasi. Sebagai contoh, pekerja barisan pemasangan yang pertumbuhan profesionalnya dalam perusahaan bergantung pada hasil projek perubahan organisasi untuk membangunkan produk baharu juga merupakan peserta dalam projek perubahan organisasi. Kejahilan peserta utama dalam projek perubahan organisasi boleh membawa kepada kesukaran besar dalam melaksanakan projek perubahan organisasi.

Peserta boleh memberi kesan positif atau negatif terhadap projek. Peserta pengaruh positif biasanya mereka yang mendapat manfaat daripada kejayaan menyiapkan projek perubahan organisasi, manakala peserta pengaruh negatif menganggap kejayaan menyiapkan projek perubahan organisasi sebagai tidak diingini. Sebagai contoh, komuniti perniagaan masyarakat yang akan mendapat manfaat daripada projek perubahan organisasi pembangunan industri mungkin merupakan pengaruh yang positif kerana mereka melihat manfaat ekonomi daripada projek perubahan organisasi yang berjaya kepada masyarakat. Sebaliknya, kumpulan alam sekitar mungkin menjadi aktor negatif jika mereka percaya bahawa projek perubahan organisasi berbahaya kepada alam sekitar. Adalah menjadi kepentingan terbaik pihak yang berpengaruh positif untuk membantu dalam pelaksanaan projek perubahan organisasi, contohnya dalam mendapatkan permit yang diperlukan. Tindakan pengaruh negatif mungkin menghalang pelaksanaan projek perubahan organisasi dengan menuntut pemeriksaan alam sekitar yang lebih teliti. Pasukan projek perubahan organisasi selalunya tidak memberi perhatian kepada pengaruh negatif, dengan itu mempertaruhkan kegagalan projek.

Peserta utama dalam mana-mana projek perubahan organisasi termasuk:

· Pengurus Projek Perubahan Organisasi - orang yang bertanggungjawab untuk menguruskan projek perubahan organisasi.

· Pelanggan/pengguna - orang atau organisasi yang akan menggunakan produk projek perubahan organisasi. Mungkin terdapat banyak peringkat pelanggan. Sebagai contoh, pelanggan ubat farmaseutikal baharu mungkin termasuk doktor yang menetapkan ubat, pesakit yang mengambilnya dan penanggung insurans yang membayarnya. Dalam sesetengah kawasan aplikasi, pelanggan dan pengguna adalah sama, manakala dalam yang lain, pelanggan merujuk kepada entiti yang menerima produk projek perubahan organisasi, dan pengguna merujuk kepada mereka yang akan menggunakan produk projek perubahan organisasi secara langsung.

· Organisasi pelaksana - perusahaan yang pekerjanya terlibat secara langsung dalam pelaksanaan projek perubahan organisasi.

· Ahli pasukan projek perubahan organisasi - kumpulan yang menjalankan kerja projek.

· Pasukan pengurusan projek perubahan organisasi - ahli pasukan projek perubahan organisasi yang terlibat secara langsung dalam menguruskan operasinya.

· Penaja - seseorang atau sekumpulan orang yang menyediakan sumber kewangan—wang tunai atau barangan—untuk projek perubahan organisasi.

· Sumber pengaruh - orang atau kumpulan yang tidak terlibat secara langsung dalam penerimaan atau penggunaan produk projek perubahan organisasi, tetapi yang, disebabkan kedudukan mereka dalam pelanggan atau organisasi yang berprestasi, boleh mempengaruhi secara positif atau negatif kemajuan projek perubahan organisasi.

· Pejabat Pengurusan Projek Perubahan Organisasi (PMO). Jika organisasi berprestasi mempunyai pejabat ini, ia mungkin menjadi peserta dalam projek perubahan organisasi jika ia bertanggungjawab secara langsung atau tidak langsung terhadap hasil projek perubahan organisasi.

Sebagai tambahan kepada peserta projek perubahan organisasi utama yang disenaraikan di atas, terdapat banyak nama dan kategori peserta projek perubahan organisasi yang berbeza, termasuk dalaman dan luaran, pemilik dan pelabur, vendor dan kontraktor, ahli pasukan dan keluarga mereka, agensi kerajaan dan media, warganegara individu, organisasi pelobi sementara atau tetap dan masyarakat secara amnya.

Apabila mengkaji projek perubahan organisasi sebagai satu sistem, adalah perlu untuk mempertimbangkan dinamik pembangunan aktiviti projek bergantung kepada kitaran hayat projek perubahan organisasi.

Kitaran Hayat Projek Perubahan Organisasi(tempoh masa antara saat kemunculan, permulaan projek perubahan organisasi dan saat pembubarannya, siap) adalah konsep awal untuk mengkaji masalah membiayai kerja projek dan membuat keputusan yang sesuai.

Kitaran hayat projek perubahan organisasi mentakrifkan fasa yang menghubungkan permulaan projek perubahan organisasi kepada penyiapannya. Peralihan dari satu fasa ke fasa yang lain dalam kitaran hayat projek perubahan organisasi biasanya melibatkan penghantaran hasil, dan ini selalunya yang menunjukkan peralihan dari fasa ke fasa. Keputusan satu fasa biasanya disemak untuk kesempurnaan dan ketepatan dan diluluskan sebelum kerja pada fasa seterusnya bermula.

Tidak ada satu pun cara yang paling baik Tentukan kitaran hayat ideal bagi projek perubahan organisasi.

Banyak kitaran hayat projek mempunyai beberapa ciri umum:

· Fasa biasanya berjalan secara berurutan dan terhad kepada pemindahan maklumat teknikal atau penyampaian elemen teknikal.

· Kos dan kakitangan yang terlibat adalah rendah pada permulaannya, meningkat apabila projek perubahan organisasi berjalan, dan jatuh dengan cepat pada akhir projek perubahan organisasi.

Perubahan ini ditunjukkan dalam Rajah. 4.

Rajah 4. Contoh biasa perubahan dalam tahap kos dan bilangan kakitangan yang terlibat semasa kitaran hayat projek perubahan organisasi

· Tahap ketidakpastian, dan oleh itu risiko untuk tidak mencapai matlamat, adalah paling besar pada permulaan projek perubahan organisasi. Keyakinan dalam menyelesaikan projek perubahan organisasi biasanya meningkat apabila projek perubahan organisasi berjalan.

· Keupayaan peserta projek perubahan organisasi untuk mempengaruhi ciri akhir produk projek perubahan organisasi dan kos akhir projek perubahan organisasi adalah paling besar pada permulaan projek perubahan organisasi dan berkurangan apabila projek perubahan organisasi berjalan. Ini ditunjukkan dalam Rajah. 5. Sebab utama untuk ini ialah kos membuat perubahan pada projek perubahan organisasi dan membetulkan kesilapan secara amnya meningkat apabila projek perubahan organisasi berjalan.

Rajah 5. Pengaruh peserta projek perubahan organisasi semasa projek perubahan organisasi

Beberapa kitaran hayat projek adalah sama antara satu sama lain, walaupun dalam kebanyakan kes kitaran hayat projek termasuk fasa dengan nama yang serupa.

Rajah 6. Urutan fasa biasa dalam kitaran hayat projek perubahan organisasi

Jadi, mengakhiri bahagian tesis ini, mari kita ringkaskan.

Projek perubahan organisasi ialah satu set bertujuan langkah-langkah yang saling berkaitan untuk mencipta atau menukar objek (set objek) yang bertujuan untuk mencapai matlamat yang telah ditetapkan dalam tempoh masa tertentu, dengan bajet yang ditetapkan dan kualiti tertentu.

Projek perubahan organisasi ialah sistem terbuka yang meliputi subsistem dalaman dan luaran yang mempengaruhi kemajuan projek perubahan organisasi. Akibatnya, projek perubahan organisasi semestinya mempengaruhi persekitaran budaya organisasi.

Hari ini, organisasi untuk terus bertahan dalam pasaran dan kekal berdaya saing mesti sentiasa berubah dan membuat perubahan dalam aktiviti mereka.

Apabila mempertimbangkan isu tentangan budaya organisasi terhadap inovasi, budaya dianggap sebagai halangan atau halangan yang mesti diatasi.

Apabila mempertahankan diri, budaya organisasi adalah sistem kawal selia kendiri yang menggerakkan semua kuasanya.

Sistem ini berada dalam keseimbangan relatif sehingga terdapat kesan ketara daripada persekitaran luaran. Kesannya menyebabkan maklum balas negatif, yang memastikan sistem seimbang dan menghalang pergerakan ke arah matlamat yang dimaksudkan. memanggil keadaan seakan-akan stabil, disebabkan oleh tindakan banyak kuasa yang berlawanan arah. Oleh itu, sistem hanya kelihatan tidak bergerak dan pasif sebenarnya, sistem penentangan adalah segumpal tenaga. Dengan kata lain, semua jenis rintangan mewakili penggemblengan tenaga, bukan kekurangannya. Dan kemudian timbul persoalan bagaimana untuk mengalihkan tenaga rintangan yang sedia ada ke arah yang betul, ke arah pembangunan organisasi, atau keadaan persekitaran luaran dan dalaman yang diperlukan untuk kemunculan maklum balas positif. Memahami rintangan sebagai penggemblengan tenaga memungkinkan untuk melihat rintangan sebagai fenomena positif.

nasi. 7. Ilustrasi konseptual tentang pelbagai dimensi budaya organisasi apabila dipengaruhi oleh perubahan

Sebab budaya untuk penentangan terhadap perubahan dikaitkan dengan perubahan dalam orientasi nilai dan norma sosial yang beroperasi dalam organisasi. Sebab-sebab tersebut termasuk yang berikut:

1. Pengaruh nilai terdahulu.

Memandangkan setiap ahli organisasi memberi tumpuan kepada matriks nilai peribadinya sendiri, sebarang campur tangan luar boleh membawa kepada penolakan nilai baharu secara eksplisit atau tersirat, dan kekuatan inersia komitmen adalah sangat hebat. Jadi, jika dalam organisasi di mana pekerja tertumpu dalam tindakan mereka hanya pada pendapat pengurus, dan dalam keadaan baru mereka perlu bergantung pada pendapat mereka atau pendapat rakan sekerja mereka, maka ini dengan ketara mengubah orientasi nilai mereka. Walau bagaimanapun, ahli organisasi tidak boleh segera mengubah orientasi mereka dan menjadi tidak berdaya dalam menghadapi ketidakpastian teknikal, mengakibatkan penentangan terhadap perubahan.

2. Kembali kepada tradisi.

Dalam mana-mana komuniti sosial anda boleh mendengar pendapat bahawa pada zaman dahulu kehidupan adalah lebih baik. Ini adalah fenomena biasa, berdasarkan tabiat dan stereotaip yang memudahkan orang ramai menavigasi persekitaran sosial mereka. Walau bagaimanapun, tabiat dan adat yang sangat berguna kepada orang ramai mungkin menjadi tidak perlu dan berbahaya apabila menguasai situasi baharu. Oleh itu, kekuatan tabiat dan adat dalam budaya organisasi mempunyai kesan yang besar terhadap penerimaan dan pelaksanaan perubahan sosial.

Walaupun atas sebab kecil sedemikian, penentangan terhadap perubahan mungkin timbul, didorong oleh kenangan indah tentang pesta teh percuma.

3. Kesan kawalan kawal selia.

Seperti yang anda ketahui, norma kehidupan organisasi diterima oleh pekerja dan dihayati dengan cara yang paling mudah dan biasa. Pematuhan kepada norma dipantau melalui kawalan tidak formal, dan secara psikologi sukar bagi ahli organisasi untuk tidak mematuhi norma prestasi sedia ada. Selaras dengan peraturan kawalan tidak formal, sebarang norma baru dalam bidang aktiviti tertentu dianggap sebagai penyelewengan, yang terhadapnya sekatan kawalan sosial diarahkan. Pada masa ini rintangan terhadap inovasi timbul.

Justeru, apabila melaksanakan perubahan, budaya memainkan peranan penting dalam pelaksanaan aktiviti projek. Walau bagaimanapun, peranan budaya berbeza-beza bergantung pada peringkat kitaran projek.

Oleh itu, pada peringkat pertama kitaran hayat projek perubahan organisasi, budaya "menguatkan" organisasi dan menyatukannya. Pembawa dan konduktor utama budaya di sini ialah pengasas dan ketua organisasi. Pada peringkat pertengahan, budaya menentukan dasar dalam bidang pengurusan kakitangan, ciri-ciri hubungan dengan persekitaran luaran, dan memastikan "fleksibiliti tingkah laku organisasi." Pada peringkat akhir, budaya sering menjadi "batu di leher" organisasi. Keadaan ini diburukkan oleh fakta bahawa ia terlalu biasa dan biasa untuk diubah atau diubah.

Pemimpin mesti mengenal pasti elemen fungsi dan tidak berfungsi budaya sedia ada dan melaksanakan "revolusi budaya" (jika "evolusi budaya" belum berfungsi), melaksanakan model budaya yang akan membolehkan organisasi bertahan dalam keadaan baharu. Memahami budaya adalah penting untuk semua pekerja, tetapi yang paling penting untuk pengurus jika mereka benar-benar mahu menjadi satu.

Jadi, persoalan tahap pengaruh budaya organisasi terhadap kejayaan syarikat dan proses inovatifnya adalah relevan. Walau bagaimanapun, jelas bahawa hubungan antara budaya dan prestasi organisasi, dan antara budaya dan perubahan reka bentuk dalam organisasi, sebahagian besarnya bergantung pada kandungan nilai yang diperakui oleh budaya tertentu dalam organisasi.

3.1. Ciri-ciri umum syarikat

Syarikat Liabiliti Terhad "MATRIX" telah diwujudkan dengan penubuhan pada 20 Januari 2005. Syarikat menjalankan aktivitinya berdasarkan Piagam dan perundangan Persekutuan Rusia. Piagam ini menggambarkan semua jenis aktiviti yang boleh dilakukan oleh organisasi, mencerminkan matlamatnya, status undang-undang, tanggungjawab, hak pemegang saham, dsb.

Syarikat itu diwujudkan dengan tujuan untuk memenuhi keperluan orang ramai untuk produk, kerja, perkhidmatan dan jualannya berdasarkan keuntungan yang diterima daripada kepentingan sosial dan ekonomi peserta dan pekerjanya.

LLC "MATRIX" - francais syarikat "1C", aktiviti utama organisasi ialah pembangunan, pelaksanaan dan penyelenggaraan perisian; aktiviti untuk mencipta dan menggunakan pangkalan data dan sumber maklumat; perkhidmatan perundingan untuk syarikat kewangan dan insurans berdasarkan program 1C:Enterprise yang kompleks.

Syarikat MATRIX LLC diiktiraf sebagai mematuhi piawaian sistem pengurusan kualiti ISO 9001:2000. Sijil ini sah untuk senarai perkhidmatan berikut: "Penyediaan perkhidmatan automasi komprehensif untuk perakaunan dan kerja pejabat berdasarkan produk perisian 1C: bantuan dalam memilih perisian, pembangunan produk perisian, jualan, penghantaran, pemasangan, konfigurasi, pelaksanaan, selepas- perkhidmatan jualan.”

Syarikat itu adalah peneraju yang diiktiraf dalam kalangan pembangun perisian industri berdasarkan « 1C: Enterprise" untuk syarikat kewangan dan insurans. Penyelesaian diperakui oleh 1C, yang menjamin kualiti tinggi produk perisian yang dibekalkan, dan pendekatan profesional yang tinggi terhadap pelaksanaan sistem disahkan oleh sijil daripada pakar.

Oleh itu, perkara berikut boleh dinyatakan:

· Mengikut sifat aktivitinya, syarikat itu adalah syarikat penyelidikan dan pengeluaran, bertindak sebagai pengilang dan penyedia perkhidmatan tahap intelektual yang tinggi;

· Dari segi sokongan teknikal, syarikat berada pada tahap teknologi maklumat moden;

· Perkembangan sedia ada syarikat dalam bidang pengaturcaraan memenuhi sepenuhnya keperluan perisian moden dan bersesuaian dengan tahap tugasan yang dihadapi syarikat.

Mari kita lihat struktur (Rajah 4) mengurus organisasi dengan meja kakitangan bagi tempoh 2006 – 2009.

Dalam rangka kerja struktur, proses pengurusan berlaku, antara peserta yang mana fungsi dan tugas pengurusan diagihkan. Dari kedudukan ini, struktur organisasi adalah satu bentuk pemisahan dan kerjasama aktiviti pengurusan, di mana proses pengurusan berlaku, bertujuan untuk mencapai matlamat organisasi.

· Ketua Pegawai Eksekutif– ialah ketua organisasi, secara kontrak. Menyelaras kerja semua jabatan syarikat. Mengikut kontrak dan Piagam organisasi, pengarah menjalankan pengurusan semasa aktiviti organisasi; mengeluarkan perintah dan memberi arahan mandatori untuk semua pekerja organisasi; secara bebas menentukan struktur pentadbiran, peralatan pengurusan, berangka, berkelayakan dan kakitangannya; mengupah (melantik) dan memecat pekerja organisasi; membuka akaun semasa dan akaun lain. Membuat keputusan mengenai pelaksanaan pembangunan komersial dan promosi perkhidmatan yang disediakan oleh organisasi.

nasi. 8. Gambar rajah struktur pengurusan MATRIX LLC

· Timbalan Ketua Pengarah mengambil bahagian dalam pembangunan dokumen undang-undang; mengambil bahagian dalam penyediaan jawapan yang berasas apabila tuntutan ditolak; mengambil bahagian dalam pembangunan dan pelaksanaan langkah-langkah untuk mengukuhkan perakaunan ekonomi, kontrak, kewangan dan disiplin buruh, dan memastikan keselamatan harta organisasi.

· Peguam– menjalankan pengurusan metodologi kerja undang-undang untuk organisasi; menyediakan bantuan guaman kepada unit struktur; menganalisis dan meringkaskan keputusan pertimbangan tuntutan, mahkamah dan kes timbang tara, dan juga mengkaji amalan memuktamadkan dan melaksanakan kontrak untuk membangunkan cadangan yang sesuai untuk menghapuskan kekurangan yang dikenal pasti dan menambah baik aktiviti organisasi; mengambil bahagian dalam kerja memuktamadkan kontrak, menyediakan pendapat tentang kesahihan undang-undangnya, mempertimbangkan isu penghutang dan pemiutang; mengawal ketepatan masa penyerahan sijil, pengiraan, penjelasan dan bahan lain untuk menyediakan respons kepada tuntutan.

· Penasihat– mengambil bahagian dalam penyediaan kesimpulan mengenai isu undang-undang isu yang timbul dalam aktiviti organisasi, draf peraturan yang dikemukakan untuk semakan, serta dalam pembangunan cadangan untuk menambah baik aktiviti organisasi; menjalankan kerja untuk membiasakan pegawai organisasi dengan peraturan yang berkaitan dengan aktiviti mereka dan perubahan dalam perundangan semasa; menyediakan maklumat dan nasihat kepada pekerja organisasi mengenai perundangan semasa, dan juga membuat kesimpulan tentang isu-isu organisasi, undang-undang dan undang-undang lain, membantu dalam penyediaan dokumen dan tindakan yang bersifat harta dan undang-undang.

· Pengarah Kewangan– mengatur pengurusan pergerakan sumber kewangan organisasi dan peraturan perhubungan kewangan untuk menggunakan semua jenis sumber secara paling berkesan dalam proses menjual perkhidmatan dan mendapatkan keuntungan maksimum; menentukan sumber pembiayaan untuk aktiviti ekonomi organisasi (pembiayaan belanjawan, pinjaman jangka pendek dan panjang, terbitan dan pembelian sekuriti, pembiayaan pajakan, peminjaman dan penggunaan dana sendiri); kerja koordinat untuk menganalisis keadaan kewangan dan ekonomi organisasi (analisis penyata kewangan, analisis mendatar dan menegak, analisis trend, pengiraan nisbah kewangan); memastikan pembangunan dasar perakaunan organisasi; menentukan dasar dividen organisasi; menganjurkan kerja pembangunan bahagian rancangan perniagaan (bahagian penunjuk utama keadaan kewangan dan ekonomi organisasi; bahagian untuk menilai risiko kewangan dan kaedah menginsuranskannya; bahagian untuk meramalkan keuntungan dan kerugian, meramalkan pergerakan (aliran). ) wang tunai); memastikan pembangunan dasar cukai organisasi; penentuan mekanisme untuk menggunakan faedah cukai, dsb.); menganjurkan penyediaan laporan untuk ketua organisasi (mesyuarat agung pengasas (pemegang saham)) mengenai isu kewangan; memikul tanggungjawab untuk hal-hal kewangan secara sama rata dengan ketua organisasi dan mempunyai hak tandatangan kedua.

· Pengurus Sumber Manusia– menjalankan kawalan ke atas pelaksanaan pesanan kakitangan tepat pada masanya; menyimpan rekod kakitangan organisasi dan bahagiannya mengikut bentuk dokumentasi utama yang bersatu; memformalkan pengambilan, pemindahan dan pemecatan pekerja mengikut undang-undang buruh, peraturan dan perintah ketua organisasi, serta dokumentasi kakitangan lain yang ditetapkan; menganjurkan pencarian dan pemilihan kakitangan untuk jawatan kosong; Menjalankan temuduga dengan calon untuk jawatan terbuka.

· Pengurus pejabat– menjalankan kerja mengenai sokongan organisasi dan teknikal untuk aktiviti pentadbiran dan pentadbiran alat pentadbiran; menerima surat-menyurat yang diterima untuk pertimbangan oleh pengurus, menghantarnya mengikut dengan keputusan kepada unit struktur atau kontraktor khusus untuk digunakan dalam proses kerja atau penyediaan jawapan; menjalankan kerja pejabat, melaksanakan pelbagai operasi menggunakan teknologi komputer yang direka bentuk untuk mengumpul, memproses dan mempersembahkan maklumat semasa menyediakan dan membuat keputusan; menerima dokumen dan penyata peribadi untuk tandatangan pengurus; menyediakan dokumen dan bahan yang diperlukan untuk kerja pengurus; memantau semakan dan penyerahan tepat pada masanya oleh unit struktur dan pelaksana khusus dokumen yang diserahkan kepada pengurus untuk ditandatangani, memastikan penyuntingan berkualiti tinggi mereka; menganjurkan perbualan telefon, merekodkan maklumat yang diterima semasa ketiadaan dan membawa kandungannya kepada perhatian, menghantar dan menerima maklumat melalui interkom, serta mesej telefon, dengan segera menyampaikan maklumat yang diterima melalui saluran komunikasi kepada kakitangan jabatan pentadbiran; bagi pihak draf surat, permintaan, dokumen lain, menyediakan jawapan kepada pengarang surat; menjalankan kerja menyediakan mesyuarat dan mesyuarat (mengumpul bahan yang diperlukan, memberitahu peserta tentang masa dan tempat mesyuarat, agenda, pendaftaran mereka), menyelenggara dan merangka minit mesyuarat dan mesyuarat; menjalankan kawalan ke atas pelaksanaan perintah dan arahan yang dikeluarkan oleh pekerja organisasi, serta pematuhan dengan tarikh akhir untuk memenuhi arahan dan arahan pengurus, yang diambil di bawah kawalan; mengatur penerimaan pelawat, memudahkan pertimbangan segera permintaan dan cadangan daripada pekerja; membentuk fail mengikut tatanama yang diluluskan, memastikan keselamatannya dan menyerahkannya kepada arkib dalam tempoh masa yang ditetapkan.

· Bahagian Kewangan– menjalankan organisasi perakaunan aktiviti ekonomi dan kewangan organisasi dan kawalan ke atas penggunaan ekonomi bahan, buruh dan sumber kewangan, keselamatan harta organisasi. Mengetuai kerja mengenai: penyediaan dan penggunaan carta kerja akaun, bentuk dokumen perakaunan utama yang digunakan untuk merasmikan urus niaga perniagaan yang tidak ada bentuk piawai dokumen perakaunan dalaman; memastikan prosedur untuk menjalankan inventori; kawalan ke atas pengendalian transaksi perniagaan, pematuhan kepada teknologi pemprosesan maklumat perakaunan dan prosedur aliran dokumen.

· Jabatan Penyelesaian Industri– menyediakan syarikat kewangan dan insurans, serta organisasi lain dengan perakaunan khusus industri yang berbeza, rangkaian penuh perkhidmatan yang diperlukan untuk pelaksanaan dan sokongan sistem automatik: pemeriksaan, pembangunan spesifikasi teknikal, konfigurasi dan penyesuaian, serta sokongan sistem automatik menggunakan penyelesaian industri siap pakai. D tambahan Bidang aktiviti jabatan penyelesaian industri ialah: pelaksanaan sistem pelaporan pengurusan mengikut piawaian IFRS; pelaksanaan sistem belanjawan; di pengurusan projek mengenai pelaksanaan 1C:Enterprise, pengawasan penulis mengikut projek; R pembangunan spesifikasi teknikal untuk pengaturcaraan dalam sistem perisian 1C:Enterprise; Kepada perundingan perakaunan dalam industri insurans dan kewangan; menyediakan sokongan teknikal dan perundingan.

· Jabatan penyelesaian standard– menjalankan pelbagai kerja mengenai pelaksanaan dan penyelenggaraan konfigurasi standard sistem 1C:Enterprise: penyampaian, pelaksanaan dan sokongan.

· Pusat pendidikan – menjalankan seminar pengenalan dan perundingan mengenai isu semasa perakaunan dan perakaunan cukai dengan penglibatan pakar terkemuka dari Jabatan Kementerian Kewangan Persekutuan Rusia dan juruaudit, serta seminar latihan mengenai penggunaan program dan persidangan Internet. Menjalankan latihan dan penyediaan pekerja organisasi untuk menjalani pensijilan di syarikat 1C.

· Jabatan jualan perisian– memenuhi rancangan jualan; menganalisis dan mensistemkan pangkalan pelanggan; mengawal status akaun belum terima dan belum bayar pelanggan; menyelesaikan situasi konflik "pengurus pelanggan"; mengambil bahagian dalam menganjurkan dan mengadakan pameran dan persembahan produk perisian baharu; menyelesaikan isu aduan mengenai perkhidmatan dengan pelanggan, menyediakan dokumentasi yang diperlukan; menetapkan dan mengawal harga jualan, membangunkan dasar penentuan harga. Menganjurkan kerja untuk mengkaji faktor utama yang mempengaruhi dinamik permintaan pengguna terhadap perkhidmatan. Berdasarkan hasil penyelidikan pemasaran, membangunkan strategi pemasaran perdagangan umum untuk organisasi; membangunkan belanjawan pemasaran, menguruskan sumber kewangan yang diperuntukkan kepada jabatan pemasaran perdagangan. Menjalankan pengkategorian dan mengenal pasti kumpulan keutamaan bakal pengguna untuk membangunkan aktiviti yang menyumbang kepada meluaskan pasaran jualan bagi barangan.

Oleh itu, dalam MATRIX LLC ketua pengurus ialah Ketua Pengarah. Beliau mengatur kerja dan interaksi berkesan bahagian syarikat, dan mengawal penunjuk akhir. Ini disebabkan oleh fakta bahawa pada awal aktivitinya pada tahun 2005. Kakitangan syarikat tidak melebihi 35 orang, dan tidak ada keperluan untuk delegasi kuasa dan pengagihan fungsi pengurusan, tetapi dengan perkembangan syarikat dan pengembangan aktiviti komersial, kakitangan hampir meningkat tiga kali ganda, dan pada tahun 2009. Mengikut jadual kakitangan, terdapat 120 orang.

Oleh itu, untuk menyelesaikan isu semasa dan membuat keputusan operasi dan pengurusan yang bermaklumat untuk semua bahagian syarikat, ketua pengarah kini memerlukan masa tiga kali ganda sebagai hasilnya, tidak semua isu diselesaikan, tetapi hanya penting secara subjektif penyelesaian isu semasa kebanyakannya ditangguhkan.

Mari kita pertimbangkan penunjuk ekonomi yang akan membolehkan kita membuat kesimpulan tentang kecekapan operasi syarikat MATRIX LLC.

Selalunya, untuk menilai keberkesanan organisasi, penunjuk kecekapan kos buruh digunakan, khususnya, penunjuk produktiviti buruh. Ia berfungsi untuk menentukan keberkesanan (produktiviti) aktiviti buruh pasukan organisasi:

di manakah jumlah perkhidmatan yang dijual dalam tempoh kalendar tertentu (juta rubel);

T – kos buruh (purata bilangan pekerja).

Jadual 3

Pengiraan penunjuk produktiviti buruh dari 2006 hingga 2009.

Daripada data yang diperolehi (Jadual 3), dalam tempoh yang dianalisis, volum tahunan jualan perkhidmatan meningkat: pada tahun 2008. berbanding tahun 2007 angka ini meningkat sebanyak 104.1 juta rubel. atau sebanyak 23%; pada tahun 2009 berbanding tahun 2008 – sebanyak 121.7 juta rubel. atau sebanyak 21.86%; pada tahun 2009 Terdapat kecenderungan ke arah peningkatan dalam jumlah jualan perkhidmatan.

Purata bilangan pekerja pada tahun 2008 berbanding tahun 2007 meningkat sebanyak 15 orang atau 18.07%; pada tahun 2009 berbanding tahun 2008 – oleh 13 orang atau sebanyak 13.27%; pada tahun 2009 sebanyak 9 bulan, terdapat juga peningkatan nombor purata pekerja.

Oleh itu, penunjuk produktiviti buruh di MATRIX LLC pada tahun 2008 ialah berbanding tahun 2007 meningkat sebanyak 0.23 juta rubel. (4.17%); pada tahun 2009 berhubung tahun 2008 meningkat sebanyak 0.43 juta rubel. (7.59%); pada tahun 2009 Terdapat trend ke arah meningkatkan produktiviti buruh.

Pertumbuhan penunjuk menunjukkan bahawa produktiviti kakitangan semakin meningkat mengikut kadar pertumbuhan dalam jumlah perkhidmatan yang disediakan dalam tempoh yang dianalisis, yang dikaitkan dengan peningkatan permintaan syarikat kewangan dan insurans untuk automasi pengurusan , aktiviti perakaunan dan pengurusan.

Salah satu perkara utama perbelanjaan kakitangan mana-mana organisasi ialah dana gaji, dan yang paling penting sebahagian imbuhan (saiz, bentuk, dll.). Ia juga merupakan alat yang relevan (semasa) untuk merangsang motivasi pekerja untuk bekerja.

MATRIX LLC telah mewujudkan bentuk imbuhan berasaskan masa menggunakan gaji tarif bulanan mengikut jadual kakitangan yang diluluskan. Setiap tahun, dengan semakan jadual kakitangan, ketua pengarah meningkatkan gaji sebanyak purata 20%, tanpa melakukan pengiraan ekonomi kebolehlaksanaan kenaikan mereka, dan tanpa mengira kecekapan ekonomi langkah-langkah ini. Bonus dan faktor insentif material lain tidak digunakan dalam organisasi, kerana Berdasarkan temu bual dengan pengurusan syarikat, pengarah besar percaya bahawa bahagian terjamin yang tinggi dalam struktur pendapatan memotivasikan pekerja lebih daripada pergantungannya pada pengiraan dan analisis tetap merit buruh mereka.

Oleh itu, hampir tiada alat yang tinggal untuk meningkatkan motivasi kerja dengan bantuan insentif ekonomi dalam pasukan. Organisasi tidak mengambil kira merit individu pekerja, yang dengan ketara mengurangkan motivasi peribadi mereka untuk bekerja dengan lebih produktif.

Mari kita pertimbangkan kos kos buruh organisasi (3). Dalam organisasi yang berbeza, kos seunit buruh tidak sama, kerana jumlah kos buruh adalah berbeza:

Jadual 4

Pengiraan kos seunit buruh

Dalam tempoh kajian (Jadual 4), kedua-dua purata bilangan pekerja dan kos kos buruh organisasi semakin meningkat. Kos unit buruh pada tahun 2008 berhubung tahun 2007 menurun sebanyak RUB 35,594.00. ini disebabkan oleh pengembangan kakitangan organisasi yang dirancang dengan menambah bilangan jawatan kakitangan pakar, dan pengisian sebenar jawatan baharu berlaku secara beransur-ansur; pada tahun 2009 berbanding tahun 2008 kenaikan ini berjumlah RUB 86,075.00; pada tahun 2009 Penunjuk ini juga menunjukkan arah aliran menaik dan menghampiri data 2009. Pertumbuhan ini dikaitkan dengan pengembangan aktiviti organisasi, menarik pelanggan baru, yang memerlukan pekerja tambahan, oleh itu, peningkatan dalam jumlah perkhidmatan adalah berkadar dengan peningkatan perbelanjaan syarikat ke atas gaji pekerja.

Dengan analogi dengan penunjuk keamatan modal produk, kita boleh mengira penunjuk yang mewakili "keamatan kos khusus perkhidmatan", di mana kos organisasi untuk mengekalkan tenaga kerja diambil sebagai kos:

Oleh itu, menurut data (Jadual 3) MATRIX LLC pada tahun 2006 - 2009. Penunjuk kapasiti stok adalah stabil dan purata 0.07 rubel. untuk 1 gosok. pendapatan. Dan pada tahun 2009 ia juga perlu untuk membelanjakan 0.07 rubel. untuk buruh mendapat 1 gosok. pendapatan.

Jadual 5

Pengiraan intensiti kos khusus MATRIX LLC 2006 – 2009.

Penunjuk ini ditakrifkan sebagai hasil bagi membahagikan jumlah kontrak yang dimuktamadkan dalam terma nilai dengan jumlah kos buruh:

Jadual 6

Pengiraan peningkatan dalam jumlah perkhidmatan MATRIX LLC 2006 - 2009.

Daripada (Jadual 6) kita boleh membuat kesimpulan bahawa dengan peningkatan dalam jumlah tahunan jualan perkhidmatan di MATRIX LLC dan peningkatan dalam kos buruh, peningkatan dalam jumlah perkhidmatan setiap 1 gosok. kos buruh meningkat pada tahun 2008 berbanding tahun 2006 sebanyak 2.15 rubel, dan pada tahun 2009 berbanding tahun 2008 menurun - sebanyak 2.30 rubel pada tahun 2009. Kami juga melihat trend ke arah peningkatan dalam jumlah perkhidmatan.

Dalam tempoh yang dianalisis, peningkatan dalam volum perkhidmatan cenderung stabil, tetapi turun naiknya menunjukkan agak penggunaan rasional mengatur potensi buruh pekerjanya.

Secara umum, merumuskan maklumat yang diterima, kita boleh bercakap tentang peningkatan kos kakitangan yang berkaitan dengan peningkatan bilangannya. Pada masa yang sama, dalam tempoh yang dikaji, kadar jualan tahunan perkhidmatan semakin meningkat, yang dikaitkan dengan pengenalan perkembangan baru syarikat ke pasaran.

Perluasan tenaga kerja adalah disebabkan oleh peningkatan dalam jumlah jualan perkhidmatan, dan oleh itu pekerja tambahan diperlukan untuk dapat menyiapkan projek tepat pada masanya. Oleh itu, ada kemungkinan bahawa dari masa ke masa, dengan pertumbuhan berterusan dalam jumlah pesanan dan pasukan kerja yang ditubuhkan, kos kakitangan akan berkurangan secara beransur-ansur dan produktiviti buruh akan meningkat.

Memandangkan perubahan yang berterusan dalam organisasi, kami berminat dengan budaya korporat MATRIX LLC, ciri kualitatif dan arah aliran perubahannya. Oleh itu, dalam perenggan seterusnya tesis kami akan menganalisis perkembangan budaya organisasi syarikat.

Untuk menganalisis perkembangan budaya organisasi syarikat, adalah perlu untuk mendiagnosis budayanya. Memandangkan diagnostik organisasi adalah sejenis audit sistem pengurusan sedia ada syarikat, ia adalah kajian yang dijalankan dengan tujuan mendapatkan maklumat berharga baharu tentang keadaan organisasi, mengenal pasti masalahnya dan hubungan antara mereka.

Untuk mendiagnosis budaya korporat MATRIX LLC, metodologi penyelidikan budaya organisasi OCAI yang popular pada masa ini, yang dibangunkan oleh K. Cameron dan R. Quinn, telah dipilih.

Metodologi untuk menjalankan penyelidikan budaya korporat OCAI

taip. Kuadran pemarkahan tertinggi menunjukkan jenis budaya yang organisasi cenderung untuk menekankan. Aliran ini mengenal pasti andaian asas, gaya dan nilai yang lazim. Apabila mempertimbangkan masa depan jangka panjang firma, profil organisasi akan berguna dalam mengenal pasti jenis sifat kepimpinan yang mungkin paling berharga, tingkah laku yang paling mungkin dianggap sesuai dan diberi ganjaran, dan jenis gaya pengurusan yang akan digunakan. digemari.

Perbezaan. Analisis bidang "perbezaan dalam profil organisasi" terbesar untuk masa depan pilihan dan budaya semasa memungkinkan untuk menggariskan sejenis peta laluan perubahan. Perhatian khusus harus diberikan kepada carta yang menunjukkan perbezaan lebih daripada sepuluh mata.

Paksa. Kekuatan budaya organisasi ditentukan oleh bilangan mata penilaian yang diberikan kepada jenis budaya tertentu. Semakin tinggi skor, semakin kuat jenis ini dan semakin dominan budaya ini dalam organisasi. Penyelidikan menunjukkan bahawa budaya yang kukuh dikaitkan dengan keseragaman usaha, kejelasan fokus organisasi, dan prestasi yang agak lebih baik dalam persekitaran yang memerlukan perpaduan organisasi dan visi bersama.

Konsisten. Kesepaduan budaya merujuk kepada keseimbangan antara pelbagai aspek budaya organisasi. Iaitu, bahagian organisasi yang berbeza menekankan jenis budaya yang sama. Sebagai contoh, strategi, gaya kepimpinan, sistem ganjaran, pendekatan pengurusan pekerja, dan ciri dominan budaya koheren cenderung untuk menekankan set nilai budaya yang sama.
Penjajaran budaya, walaupun ia tidak menjamin kejayaan, adalah lebih biasa dalam organisasi berprestasi tinggi daripada salah jajaran. Lagipun, kehadiran salah jajaran budaya sering mendorong organisasi untuk menyedari keperluan untuk perubahan.

Tetapi, seperti yang dinyatakan Cameron dan Quinn dengan betul, apabila menganalisis ketidakkonsistenan budaya, adalah penting untuk tidak melupakan unit mana yang sedang dipertimbangkan. Contohnya, jika individu daripada bahagian yang berbeza organisasi memberikan penilaian penarafan kepada unit yang mereka miliki, profil budaya mungkin berbeza.

Perhatian khusus juga harus diberikan kepada percanggahan lebih daripada sepuluh mata penilaian. Kehadiran mereka mungkin menunjukkan ketidakpedulian, kekurangan pemahaman yang jelas tentang budaya di kalangan responden, atau fakta bahawa kerumitan persekitaran luaran secara objektif memerlukan kekaburan ciri budaya dalam elemen organisasi yang berbeza.

Jadi, metodologi ini dipilih untuk menganalisis kajian budaya korporat di MATRIX LLC atas sebab-sebab berikut:

Orientasi praktikal - ia merangkumi perubahan budaya utama yang telah dikenal pasti sebagai bertanggungjawab untuk kejayaan organisasi.

Ketepatan masa - proses mendiagnosis dan membina strategi perubahan boleh dijalankan dalam masa yang munasabah;

Keluasan penglibatan - anda boleh melibatkan mana-mana ahli organisasi, kerana soal selidik adalah sangat mudah dan boleh difahami. Tetapi amat penting ialah penglibatan mereka yang bertanggungjawab untuk menetapkan hala tuju, menyokong nilai, dan memimpin perubahan asas.

Penilaian kuantitatif dan kualitatif - prosesnya bergantung pada penilaian kuantitatif dan juga penilaian kualitatif.

Ketersediaan untuk pengurusan – diagnostik boleh dijalankan oleh pasukan kami sendiri.

Jadi, di MATRIX LLC, analisis budaya korporat telah dijalankan dengan meninjau pekerja. Penyelidikan itu berterusan. Kaedah pemprosesan maklumat adalah elektronik. Tempoh masa untuk menjalankan tinjauan: 3 bulan: Ogos – Oktober 2009.

Dalam bentuk elektronik, soal selidik kelihatan seperti ini:

Program ini merekodkan jawapan kepada soalan daripada setiap pekerja.

Ini adalah tindak balas individu daripada pekerja V.I.

Hasil tinjauan terhadap pekerja MATRIX LLC, gambaran akhir budaya korporat syarikat diperoleh:

Jadi, berdasarkan data yang diperolehi dalam perenggan seterusnya tesis, kami akan menyediakan cara untuk meningkatkan budaya organisasi MATRIX LLC.
Keperluan untuk menyiasat situasi yang berkembang dalam syarikat adalah disebabkan oleh perkara berikut: - pengurusan syarikat menganggap sumber manusia sebagai kunci kepada pembangunan organisasi dan mencapai kejayaan jangka panjang; -pada masa itu, syarikat tidak dapat menyediakan pekerjanya pendapatan yang boleh bersaing dengan apa yang ditawarkan oleh syarikat asing atau lebih besar; - pihak pengurusan merancang untuk mengekalkan pekerja dengan bergantung pada hubungan "rapat/mesra", yang, seperti yang kelihatan pada masa itu, telah berkembang dalam pasukan, pada jenis budaya korporat keluarga, untuk mempromosikan idea "kerja adalah rumah kedua." Kajian itu sepatutnya membolehkan kami menilai budaya korporat sebenar dan menunjukkan sejauh mana rancangan pengurusan yang berasas untuk bekerja dengan kakitangan. Jadi, pada masa ini, budaya korporat jenis klan adalah dominan untuk organisasi.

Dari sudut pandangan pekerja, nilai budaya adhokratik dalam syarikat harus menguasai pada masa hadapan. Pandangan dunia pekerja yang berbeza tidak bertepatan: - Pasukan pengurusan mempunyai idea yang bercanggah tentang organisasi pada masa ini. Ia adalah lebih sebulat suara dalam menentukan jenis organisasi yang sepatutnya... Pada masa hadapan, perbezaan dalam penilaian keadaan sebenar hal ehwal boleh membawa kepada ketidakkonsistenan dalam membuat keputusan, pilihan cara dan cara untuk menyelesaikan masalah. - Kebanyakan pekerja tidak mempunyai pendapat yang jelas sama ada tentang bagaimana syarikat itu di pasaran, atau tentang bagaimana syarikat itu dari dalam (apa yang ia nilai dalam pekerja, prospek apa yang mungkin untuk pekerja). Pada masa yang sama, penilaian situasi oleh pengurus dan pekerja biasa kadangkala bertentangan. Mereka melihat syarikat secara berbeza sekarang dan menilai prospeknya secara berbeza mereka mempunyai penilaian yang bercanggah terhadap pelbagai aspek aktiviti organisasi.
Ini adalah had yang ketara untuk pelaksanaan strategi pembangunan berorientasikan pasaran syarikat, dan untuk pembangunan pekerja dan penggunaan potensi mereka secara berkesan. Terdapat "suasana beg pakaian" dalam syarikat. - Bekerja di syarikat dianggap oleh ramai profesional muda sebagai landasan untuk kemajuan kerjaya selanjutnya. Orang ramai tidak mengaitkan rancangan jangka panjang mereka dengan syarikat itu; mereka hanya berminat dengan prospek syarikat dalam jangka pendek.
Keadaan ini tidak konsisten dengan idea "kerja adalah rumah kedua." Pada hakikatnya, bagi kebanyakan pekerja, kerja lebih kepada "tempat perlindungan sementara". Keputusan diagnostik budaya korporat Selepas membiasakan diri dengan hasil kajian, Ketua Pengarah membangkitkan persoalan kajian semula segera sistem kerja dengan kakitangan yang telah dibangunkan dalam syarikat. Pertama sekali, kerja maklumat dengan pekerja di semua peringkat diperkukuh. Beberapa mesyuarat strategik telah diadakan dengan pengurus kanan dan pertengahan, dan mesyuarat tematik pekerja biasa dengan pengurusan tertinggi syarikat telah diadakan. Skim untuk menarik, melatih dan mempromosikan pakar muda telah dibangunkan. Sebuah syarikat yang memainkan peranan sebagai "tempa HR" di pasaran mempunyai kelebihannya sendiri, perkara utama adalah untuk mempelajari cara menggunakannya.
Sistem motivasi kewangan untuk pekerja yang berkelayakan tinggi telah dibangunkan.

Semasa proses pemerhatian, trend berikut telah dikenalpasti:

Pengurus atasan berusaha untuk mempunyai penilaian klan yang lebih tinggi. Mereka memberikan penarafan yang lebih tinggi bagi komponen klan budaya daripada pengurus yang terletak di peringkat rendah hierarkinya.

Komponen pasaran menerima penarafan terendah.

Dari masa ke masa, syarikat cenderung untuk semakin menekankan jenis puak dan hierarki budaya. Mengubah budaya ke arah pasaran dan/atau jenis adhocracy memerlukan usaha yang besar dan kepimpinan yang luar biasa.

Pada akhir kerja, mari kita ringkaskan.

Dalam penyelidikan tesis, budaya organisasi (korporat) difahami sebagai satu set andaian asas, nilai, keutamaan dan norma yang menentukan tingkah laku kerja pekerja, memastikan interaksi yang membina dalam pasukan dan menyumbang kepada kejayaan fungsi organisasi di luar. litar. Penulisan definisi ini adalah milik Kilman R., Shane E., Cameron K. dan penyelidik lain fenomena ini.

Matlamat utama untuk mendiagnosis budaya organisasi adalah untuk mencipta alat dan asas untuk membuat keputusan pengurusan dalam bidang tugas perniagaan semasa, dalam bidang tugas strategik, serta untuk meramalkan potensi syarikat dalam situasi perubahan. Diagnosis budaya korporat secara komprehensif menilai organisasi proses perniagaan dan keberkesanan interaksi pekerja di dalamnya. Mendiagnosis budaya juga perlu sebelum merancang perubahan dalam budaya itu sendiri.

Pelan langkah demi langkah untuk mendiagnosis budaya organisasi termasuk langkah berikut:

1. Definisi subjek diagnostik: menetapkan tugas pengurusan dan menentukan matlamat kajian.

2. Definisi objek diagnostik: pemilihan aspek budaya organisasi yang dikaji.

3. Memilih strategi pengukuran. Pembangunan alat metodologi dan praktikal.

4. Mengambil ukuran.

5. Analisis ciri-ciri budaya organisasi yang diperolehi, penentuan jenisnya (jika diperuntukkan oleh metodologi).

6. Asas untuk meramal dan membuat keputusan pengurusan. Pembangunan satu set langkah (cadangan khusus). Meramalkan kemungkinan masalah dalam bidang pengurusan kakitangan dan dalam kerja perusahaan secara umum.

Secara tradisinya, terdapat tiga strategi utama untuk mengkaji budaya organisasi, setiap satunya termasuk kaedah penyelidikan dan analisisnya sendiri:

Strategi holistik melibatkan penyelidik yang mendalami budaya dan bertindak di dalamnya sebagai pemerhati, perunding, atau ahli pasukan yang terlibat secara mendalam.

Strategi metafora (linguistik) terdiri daripada mengkaji sampel dokumen normatif dan metodologi sedia ada; dokumen yang mengawal selia sistem perhubungan dan pertukaran maklumat antara pelbagai bahagian organisasi; pelaporan, serta keistimewaan bahasa dokumen ini, kisah dan legenda, cerita dan mitos, anekdot dan jenaka, stereotaip komunikasi, slanga, lagu kebangsaan dan moto syarikat.

Strategi kuantitatif melibatkan penggunaan tinjauan, soal selidik, temu bual, kumpulan fokus dan kaedah lain yang serupa yang dipinjam terutamanya daripada sosiologi, serta kaedah analisis model.

Sebagai sebahagian daripada strategi diagnostik budaya kuantitatif, salah satu kaedah diagnostik yang paling popular ialah kaedah K. Cameron dan R. Quinn. Penulis mencadangkan menggunakan kaedah ini sebagai “prosedur analisis senario di mana respons responden mencerminkan sejauh mana senario bertulis itu penting kepada budaya organisasi mereka sendiri...Responden mungkin tidak menyedari sifat budaya kritikal sehingga mereka berhadapan dengan isyarat, disertakan dalam skrip soal selidik.”

Subjek kajian ialah budaya korporat MATRIX LLC.

Syarikat Liabiliti Terhad "MATRIX" telah diwujudkan dengan penubuhan pada 20 Januari 2005. LLC "MATRIX" - francais syarikat "1C", aktiviti utama organisasi ialah pembangunan, pelaksanaan dan penyelenggaraan perisian; aktiviti untuk mencipta dan menggunakan pangkalan data dan sumber maklumat; perkhidmatan perundingan untuk syarikat kewangan dan insurans berdasarkan program 1C:Enterprise yang kompleks.

Keperluan untuk mengkaji budaya organisasi dalam syarikat adalah disebabkan oleh perkara berikut: - pengurusan syarikat menganggap sumber manusia sebagai kunci kepada pembangunan organisasi dan mencapai kejayaan jangka panjang; -pada masa itu, syarikat tidak dapat menyediakan pekerjanya pendapatan yang boleh bersaing dengan apa yang ditawarkan oleh syarikat asing atau lebih besar; - pihak pengurusan merancang untuk mengekalkan pekerja dengan bergantung pada hubungan "rapat/mesra", yang, seperti yang kelihatan pada masa itu, telah berkembang dalam pasukan, pada jenis budaya korporat keluarga, untuk mempromosikan idea "kerja adalah rumah kedua." Jadi, pada masa ini, budaya korporat jenis klan adalah dominan untuk organisasi.

Dalam syarikat, pekerja melakukan kerja reka bentuk mengenai pelaksanaan produk perisian. Akibatnya, iklim moral yang menggalakkan adalah penting dan dibangunkan dalam kerja. Organisasi menggalakkan kerja berpasukan, penyertaan orang ramai dalam perniagaan dan keharmonian.

Dari sudut pandangan pekerja, nilai budaya adhokratik dalam syarikat harus menguasai pada masa hadapan.

1. Ansoff I. Pengurusan strategik. Per. dari bahasa Inggeris - M.: Ekonomi, 2009

2. Anisimov D.P. Budaya organisasi. Belgorod, 2008, 168 hlm.

3. Akhmadova Yu.A. Budaya organisasi. Moscow: Liberea-Bibinform, 2008, 135 p.

4. Antopolskaya T.A. Budaya organisasi. Kursk: Kursk State Publishing House. Univ., 2007, 227 hlm.

5. Akhmadova Yu.A. Budaya organisasi. Krasnodar, 2007, 299 hlm.

6. Burmistrov A., Trifiltseva N., Orlov V. Untuk memaksa atau meyakinkan? Bagaimana perusahaan St. Petersburg mengatasi rintangan terhadap perubahan organisasi // Pengurus Teratas, 2002, No. 20

7. Burns T.F., Stalker G.M. Budaya pengurusan. - M.: INFRA-M, 2009.

8. Beer S. Sains Pengurusan (terjemahan daripada bahasa Inggeris). - M.: Tenaga, 2001. - 112 p.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Pengurusan: orang, strategi, organisasi, proses: Buku teks. - M.: Moscow State University Publishing House, 2009 - 416 p.

10. Drucker P. F. Masalah pengurusan pada abad XXI / Transl. daripada bahasa Inggeris: Uch. kampung - M.: Williams Publishing House, 2000. - 272 p.

11. Danilov P. Tempat dan peranan budaya organisasi // #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> Mesarovich M., Mako D., Tahakara N. Teori sistem pelbagai peringkat hierarki: Trans. dari bahasa Inggeris - M.: Mir, 2003. H. 78

Dracheva E.L. Pengurusan: Proc. bantuan untuk pelajar institusi prof. pendidikan / E.L. Dracheva, L.I. Yulikov. – ed. ke-3, dipadamkan. – M.: Rumah penerbitan. Pusat "Akademi", 2003. P. 65

Nikanorov S.P. Ciri-ciri dan skop reka bentuk konsep sistem pengurusan organisasi (CP SOU). Pada hari Sabtu. karya saintifik "Reka bentuk konsep sistem pengurusan organisasi (KP SOU) dan aplikasinya dalam pembinaan modal." TsNIIEUS. - M., 2009, hlm. 8.

Savchenko L.S. Mengurus budaya organisasi dalam struktur keusahawanan: dis. Doktor Sains Ekonomi. St. Petersburg, 2008